1

Bài thuyết trình chuỗi cung ứng tôm thẻ chân trắng
Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Thùy Linh
Thành viên nhóm:
Nguyễn Thị Diễm Quỳnh
Đặng Thế Sinh
Nguyễn Tất Tài
Nguyễn Văn Quang
Nguyễn Đức Quang

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Sau hơn 20 năm đổi mới, ngành thuỷ sản nước ta đã có những đóng góp quan
trọng cho nền kinh tế quốc dân, tạo công ăn việc làm cho hàng triệu người lao động
nông thôn. Theo tổ chức Nông Lương Liên Hiệp Quốc (FAO), suốt giai đoạn 1990 -
2000, thuỷ sản Việt Nam luôn đứng thứ 11 trên thế giới về xuất khẩu thuỷ sản, đến
năm 2007 Việt Nam đã vươn lên đứng thứ 6 về xuất khẩu thuỷ sản trên thế giới, đứng
thứ 5 về sản lượng nuôi trồng thuỷ sản (sau Trung Quốc, Ấn Độ, In-đô-nê-xi-a, Phi-
lip-pin), và đứng thứ 12 về sản lượng k hai thác hải sản trên thế giới, được xác định là
một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước [3]. Năm 2009 cả nước đã xuất
khẩu được 1,15 triệu tấn sản phẩm thủy sản, đạt giá trị 4,04 tỷ USD chiếm 7,4% tổng
kim ngạch xuất khẩu của cả nước. Trong đó, tôm và cá tra, cá basa vẫn là sản phẩm
thủy sản xuất khẩu chủ lực của Việt Nam với giá trị tôm là 1,59 tỷ USD chiếm 39,26%
và cá tra, cá ba sa là 1,28 tỷ USD chiếm 31,65% [10].
Đối với công ty CP Nha Trang Seafoods F17, một công ty đã có hơn 30 năm
hoạt động trong lĩnh vực chế biến xuất khẩu thủy sản, đứng vị trí thứ 11 trong bảng
xếp hạng các doanh nghiệp xuất khẩu tôm đông lạnh Việt Nam [9], với sản phẩm chủ
yếu là tôm thẻ đông lạnh, chiếm 80-90% tổng sản lượng xuất khẩu của công ty, tương
ứng hơn 90% giá trị xuất khẩu giai đoạn 2005-2009. Thị trường xuất khẩu chủ yếu là
Mỹ, EU, Nhật, Hàn Quốc. Đặc biệt, trong năm 2008-2009, sản lượng tôm thẻ đông
 2

lạnh xuất khẩu của công ty chiếm trên 50% tổng sản lượng tôm thẻ Việt Nam xuất
khẩu vào thị trường Mỹ, và chiếm 20% tổng sản lượng tôm thẻ Việt Nam xuất khẩu
vào thị trường thế giới [10].
Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới hiện nay, cạnh tranh ngày càng
trở nên khốc liệt, mục tiêu củng cố và phát triển thị trường của công ty trở nên khó
thực hiện. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn về VSATTP, trách nhiệm xã hội, nhãn mác
sinh thái, quy định IUU về truy xuất nguồn gốc, tiêu chuẩn Global GAP, BRC của EU
ngày càng chặt chẽ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải sản xuất được những sản phẩm
đảm bảo “sạch từ trang trại tới bàn ăn”. Trong khi đó, nghề nuôi tôm của nước ta hiện
nay chỉ là mô hình sản xuất nhỏ, manh mún, sản xuất theo kiểu tự cung tự cấp, trình độ
học vấn có hạn, thiếu vốn, thiếu tư liệu sản xuất, thiếu kiến thức, thiếu kỹ thuật. Các
cơ quan quản lý Nhà nước chưa thực hiện tốt vấn đề quy hoạch và giám sát chất lượng
vùng nuôi. Điều đó, dẫn đến nguồn nguyên liệu đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp
chưa được kiểm soát chặt chẽ cả số lượng và chất lượng, gây nên nhiều thiệt hại cho
doanh nghiệp xuất khẩu. Theo thông báo số 402/CLTY-CL ngày 09 tháng 02 năm
2007 của Cục quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh và thú y thủy sản, trong tháng 01 và
tháng 02 năm 2007 Việt Nam đã có 15 lô hàng của 13 doanh nghiệp bị cơ quan thẩm
quyền của Nhật Bản cảnh báo do phát hiện dư lượng kháng sinh cấm trong sản phẩm
thủy sản. Trong đó, công ty NTSF đã phải nhận lại 2 lô hàng bị trả về từ thị trường
Nhật Bản do nhiễm kháng sinh và vi sinh, đồng thời Nhật Bản ra lệnh cấm nhập khẩu
hàng hóa của công ty trong giai đoạn đó. Sự việc này đã gây thiệt hại về kinh tế, ảnh
hưởng đến uy tín hàng thuỷ sản của công ty và của cả ngành tôm Việt Nam trên thị
trường quốc tế.
Trước thực trạng đó cho thấy vấn đề quản lý chất lượng, VSATTP là một trong
những vấn đề quan trọng nhất trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp xuất khẩu thuỷ sản. Tuy nhiên, chất lượng VSATTP được quyết định bởi toàn
bộ các đối tượng trong chuỗi chứ không dừng lại ở phạm vi công ty. Do đó, việc
nghiên cứu, phân tích những hoạt động liên quan đến vấn đề quản lý chất lượng con
tôm thẻ phải bắt đầu từ khâu nuôi trồng đến khâu chế biến thành sản phẩm cung cấp
cho người tiêu dùng, bao gồm: nhà cung cấp nguyên liệu, đại lý trung gian và công ty
NTSF. Vì vậy, việc lựa chọn đề tài “Nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ
chân trắng đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods - F17 ” là một vấn
 3

đề hết sức cần thiết, nhằm tìm ra những bất cập trong vấn đề quản lý chất lượng mặt
hàng tôm thẻ đông lạnh của toàn chuỗi, từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục.
2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
Liên quan đến đề tài nghiên cứu chuỗi cung ứng, hiên nay đã có rất nhiều đề tài
đi sâu vào lĩnh vực này, như: chuỗi cung ứng hạt điều, chuỗi cung ứng rau sạch, chuỗi
cung ứng hàng dệt may, chuỗi cung ứng hàng nội thất cao cấp. Tuy nhiên, về lĩnh vực
hàng thủy sản nói chung và mặt hàng tôm thẻ nói riêng thì chưa có một đề tài nào
nghiên cứu về chuỗi cung ứng. Do đó, đề tài nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm
thẻ là một đề tài hoàn toàn mới. Trong quá trình nghiên cứu về đề tài này, tác giả đã
tham khảo một số đề tài có liên quan đến lĩnh vực thủy sản như sau:
- “Phân tích cấu trúc thị trường và kênh marketing: trường hợp cá tra, cá
ba sa tại Đồng Bằng Sông Cửu Long” của tác giả Thái Văn Đại, Lưu Tiến Thuận,
Lưu Thanh Đức Hải trong tác phẩm “Cơ sở cho phát triển doanh nghiệp vừa & nhỏ và
nông hộ ở Đồng Bằng Sông Cửu Long”, năm 2008, tr126 – 141[8]. Đề tài nghiên cứu,
phân tích về cách thức phân phối cá tra, cá basa từ người sản xuất đến người tiêu dùng
và đánh giá giá giá trị tăng thêm của các tác nhân tham gia trong kênh marketing.
- “Tăng cường mối quan hệ nông dân – doanh nhân ở Việt Nam hiện nay”
của TH.S Vũ Tiến Dũng, năm 2009 [37]. Đề tài nghiên cứu về mối quan hệ qua lại
giữa người nông dân và doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây về nhu cầu và
mục tiêu của mỗi bên. Từ đó, tìm ra sự bất đồng và đề xuất những giải pháp nhằm gắn
kết mối quan hệ giữa nhà nông và nhà doanh nghiệp.
- “Công nghiệp hóa ngành nuôi và chế biến cá tra, ba sa ở ĐBSCL – Xu
hướng tất yếu” của tác giả Huỳnh Văn [38]. Đề tài này đã phân tích thực trạng sản
xuất và tiêu thụ cá tra, cá ba sa hiện nay tại Đồng Bằng Sông Cửu Long và yêu cầu của
thị trường xuất khẩu. Đề tài này cho thấy vấn đề công nghiệp hóa ngành nuôi và chế
biến cá tra, cá ba sa ở Đồng Bằng Sông Cửu Long là thực sự cần thiết và cấp bách hiện
nay đối với ngành cá tra, cá ba sa của Việt Nam.
- “Người nuôi trồng nông thủy sản mong được hỗ trợ vốn” của tác giả Ngọc
Hùng [39]. Tác giả đã phân tích tình hình thực tế của người nông dân nuôi trồng thủy
sản về điều kiện sản xuất khó khăn do luôn phải đối mặt với những thay đổi bất
thường của thời tiết, nguồn vốn hạn hẹp và những chính sách của cơ quan nhà nước về
 4

hỗ trợ vốn cho người nông dân nuôi trồng thủy sản chưa giúp họ được nhiều trong quá
trình sản xuất như đối với các hộ nông dân nuôi gia cầm, gia súc.
Như vậy, đề tài nghiên cứu về chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng
đông lạnh của tác giả đi sâu vào nghiên cứu và phân tích vấn đề quản lý chất lượng
VSATTP, mối quan hệ giữa các đối tượng trong toàn bộ chuỗi cung ứng là không bị
trùng lắp với các đề tài khác.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Hệ thống hóa luận cơ bản về vấn đề cạnh tranh và chuỗi cung ứng.
- Phân tích các tác nhân trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại
công ty NTSF.
- Đánh giá tình hình quản lý của các cơ quan hữu quan trong việc thúc đẩy thực
hiện chuỗi cung ứng.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng mặt
hàng tôm thẻ đông lạnh tại công ty NTSF.
- Đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại
công ty NTSF.
4. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
- Đề tài nghiên cứu giúp công ty NTSF nắm rõ hơn về các tác nhân trong chuỗi
cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh. Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức và đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông
lạnh tại công ty NTSF.
- Đề tài nghiên cứu giúp ngành nuôi trồng và chế biến tôm đông lạnh của Việt
Nam có cái nhìn tổng thể về chuỗi cung ứng và sự cần thiết tạo lập mối liên kết giữa
người nuôi, thương lái, doanh nghiệp và khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh cho ngành.
5. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: người nuôi tôm, đại lý trung gian, nhà sản
xuất và nhà nhập khẩu trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty
cổ phần Nha Trang Seafoods F17.
- Phạm vi nghiên cứu: phân tích, đánh giá các vấn đề liên quan đến VSATTP của
mỗi đối tượng trong chuỗi cung ứng tôm thẻ đông lạnh giai đoạn 2005-2009
6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 5

- Phương pháp mô tả: mô tả hoạt động hiện tại của công ty NTSF, hộ nuôi tôm,
đại lý trung gian và nhà nhập khẩu.
- Phương pháp thống kê, phân tích: phân tích chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ
đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức trong chuỗi cung ứng .
- Phương pháp điều tra: điều tra hộ nuôi, đại lý thu mua, nhà sản xuất về các vấn
đề quản lý chất lượng, chi phí – lợi ích kinh tế, phương thức mua bán trong quá trình
sản xuất, chế biến thông qua các bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp, gián tiếp qua
điện thoại.

7. BỐ CỤC LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, tài liệu tham khảo, mục lục và phụ
lục, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chuỗi cung ứng
 Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh
của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17.
 Chương 3: Giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng
đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17.
 6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
Trong lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia được đề xuất bởi M.Porter (1990)
[6], Ông cho rằng: “sự gia tăng mức sống và sự thịnh vượng của quốc gia phụ thuộc
chủ yếu vào khả năng đổi mới, khả năng tiếp cận nguồn vốn và hiệu ứng lan truyền
công nghệ của nền kinh tế”. Nói tổng quát hơn, sức cạnh tranh cuả một quốc gia phụ
thuộc vào sức cạnh tranh của các ngành trong nền kinh tế. Sức cạnh tranh của một
ngành lại xuất phát từ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành: khả
năng đổi mới công nghệ, sản phẩm, cung cách quản lý và môi trường kinh doanh.
Nguồn gốc của mức sống tăng lên phụ thuộc vào giá trị sản phẩm (liên quan
đến chất lượng và sự khác biệt sản phẩm) và hiệu quả hoạt động sản xuất. Năng suất
của một quốc gia không phải chỉ thể hiện ở các doanh nghiệp tham gia xuất khẩu mà
quan trọng hơn nó còn được thể hiện trong tất cả các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm
thị trường trong nước.
Và Michael Porter chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi
hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động
của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa”. [6]
Như vậy, có thể thấy trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, vấn đề
tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên các mối liên kết dọc trong một doanh nghiệp, một
ngành hay còn gọi là sự liên kết các đối tượng trong chuỗi cung ứng đóng một vai trò
cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.2 Mô hình 5 tác lực của Michael Porter (Porter’s Five Forces)
Tại sao các doanh nghiệp, các quốc gia đều nhất định phải tìm ra lợi thế cạnh
tranh? Có nhiều công trình khoa học đã ra đời nhằm phân tích các nhân tố môi trường
ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của DN. Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu
về nâng cao năng lực cạnh tranh của M.Porter vẫn là công trình nổi tiếng và được sử
dụng rộng rãi nhất. Ở đây, xin áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của ông để
phân tích các nhân tố cạnh tranh trong ngành thủy sản (Hình 1.1). Qua đó cho thấy,
doanh nghiệp cần phải tăng cường lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
 7

Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter [1]
Theo M.Porter, các nhân tố cạnh tranh thuộc môi trường ngành gồm:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty cũng đang hoạt động trong lĩnh
vực xuất khẩu thủy sản. Mọi động thái, hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh
đều làm thay đổi tương quan trên thị trường, có thể làm suy yếu hoặc tăng năng lực
cạnh tranh của công ty.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Các đối thủ tiềm năng là những DN sẽ tham gia vào thị trường hoặc lĩnh vực
hoạt động của công ty. Đối với thị trường sản xuất và xuất khẩu thủy sản đầy tiềm
năng như hiện nay, khi mà các rào cản thương mại và pháp luật đang dần được xóa bỏ,
sẽ là cơ hội lớn để các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gia nhập vào thị trường. Điều này
khiến sức ép cạnh tranh ngày càng tăng lên, đòi hỏi công ty phải thực hiện những
chiến lược đủ mạnh đề nắm giữ thị trường của mình.
- Sản phẩm và dịch vụ thay thế:
Trong ngành xuất khẩu tôm đông lạnh thì sản phẩm thay thế rất nhiều. Khách
hàng có thể chọn lựa giữa mặt hàng tôm, cá, mực, ghẹ… hay là sự kết hợp giữa chúng.
 8

Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng có thể thông thạo và bao trùm tất cả các loại
sản phẩm ấy, do đó cường độ cạnh tranh ở lực lượng này cũng không hề nhỏ.
- Khách hàng
Khách hàng của các công ty xuất khẩu tôm đông lạnh cũng đặc biệt hơn so với
các công ty sản xuất thông thường. Với đặc thù khách hàng tập thể và tình hình thị
trường đang bùng nổ như hiện nay thì sức ép từ phía khách hàng với công ty cũng là
điều không thể bỏ qua. Khách hàng tác động đến công ty thông qua sức mạnh mặc cả
mua của mình, từ đó tạo ra sức ép cạnh tranh về giá cho công ty.
- Nhà cung ứng
Nhà cung ứng của các công ty xuất khẩu TTĐL chính là các đại lý thu mua và
hộ nông dân nuôi tôm. Có được mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nhằm tận
dụng lợi thế kiểm soát số lượng, chất lượng nguyên liệu là một yếu tố tác động đến lợi
thế cạnh tranh của công ty. Hiện nay, vấn đề nhà cung ứng đang là trở ngại rất lớn của
các công ty xuất khẩu thủy sản Việt Nam.
Tóm lại, trong môi trường cạnh tranh gay gắt của ngành xuất khẩu thủy sản như
hiện nay, thì buộc các công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản phải không ngừng nâng
cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Mặc dù, các chiến
lược về giá, marketing, chiêu thị… vẫn là những lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công
ty. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thực hiện được các lợi thế này. Do
đó, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh đặc biệt, mang lại hiệu quả chắc chắn mà khó có
đối thủ nào có thể thực hiện được, đó chính là: xây dựng được “chuỗi cung ứng phù
hợp” có sự liên kết bền vững giữa các đối tượng trong toàn chuỗi.
1.2 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.2.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Khái niệm về chuỗi cung ứng hiện nay đối với các nhà quản trị Việt Nam vẫn
còn khá mơ hồ và hầu như chưa được quan tâm đúng với tầm quan trọng của nó.
Ngược lại, trên thế giới thì “chuỗi cung ứng là một tài sản chiến lược” [18]. Các công
ty dẫn đầu như Wal-Mart và Dell hiểu rằng chuỗi cung ứng có thể là một sự khác biệt
mang tính sống còn. Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị và mở rộng
các ranh giới của hiệu quả hoạt động. Và họ luôn phải sàng lọc chuỗi cung ứng của
mình để có thể luôn đi trước một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh
tranh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối thủ vào ngày mai.
 9

Vậy, chuỗi cung ứng là gì? Tại sao các tập đoàn trên thế giới lại coi trọng nó
như vậy? Ta có thể thấy rõ hơn qua sơ đồ 1.1 như sau:

Sơ đồ 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình [5]

Trong sơ đồ 1-1, ta thấy có rất nhiều tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng như:
nhà cung cấp nguyên vật liệu chính, nhà vận chuyển, nhà sản xuất trung gian, nhà sản
xuất chính, nhà phân phối và khách hàng. Như vậy, với một chuỗi cung ứng cụ thể cho
một ngành hàng, ta có thể chia ra thành 3 đối tượng chính đó là: nhà cung cấp, nhà sản
xuất và khách hàng. Nguồn tạo ra lợi nhuận cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối
cùng. Do đó, mục tiêu thỏa mãn khách hàng cuối cùng là mục tiêu chung của một
chuỗi cung ứng liên kết.
Hiện nay, đã có rất nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng được nhắc đến như:
Chopra Sunil và Pter Meindl [5], “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có
liên quan trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung
ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người
bán lẻ và bản thân khách hàng”.
Ganeshan & Harrison [18], “Chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến trình bắt
đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng
cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương
tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung
gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng”.
 10

Lee & Billington [5], “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá
nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông
qua hệ thống phân phối”.
M.Porter (1990) [6], “Chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển đổi từ nguyên
vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới
tay khách hàng cuối cùng”
Từ các khái niệm trên có thể thấy hầu hết các nhà kinh tế đều cho rằng chuỗi
cung ứng là bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan trong việc sản xuất
ra sản phẩm cung cấp đến tay khách hàng cuối cùng. Như vậy, ta có thể hiểu chuỗi
cung ứng của một mặt hàng như sau:
Chuỗi cung ứng là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo
thành sản phẩm cuối cùng và được phân phối tới tay người tiêu dùng.
1.2.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Micheal Porter- người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên
1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính
và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích
hợp. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật
lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng.

Hình 1.2: Chuỗi giá trị [5]

 11

Như được minh họa ở hình 1.2 thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành
tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho
khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty. Việc tích hợp
một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng là
một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ
các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng
như hỗ trợ các tiến trình chính.
Chuỗi cung ứng được xem như một hệ thống xuyên suốt dòng sản
phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp
xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng
hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối
cùng. Chúng ta có thể xem chi tiết hơn ở hình 1.3.

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng tổng quát [5]

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy chuỗi cung ứng như là tập hợp con của
chuỗi giá trị. Các hoạt động chính của chuỗi giá trị chính là những điều ám chỉ đến
chuỗi cung ứng. Chuỗi giá trị rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt
động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ.
1.2.3 Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Trước hết, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thành tố của chuỗi; những tác
động của chúng đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu
cầu khách hàng. Như vậy, mục tiêu trong phân tích chuỗi cung ứng như sau:
- Thứ nhất: tạo mối liên kết với nhà cung cấp của các nhà cung ứng và khách
hàng của khách hàng vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
- Thứ hai: hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống. Nói cách khác, mục tiêu của
mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống.
1.2.4 Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế
 Vai trò của SCM đối với nền kinh tế
- Hỗ trợ các luồng giao dịch trong nền kinh tế.
- Tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung.
 12

- Tăng cường khả năng hội nhập của nền kinh tế .

- Giúp cho nền kinh tế sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có của mình.
- Góp phần hình thành một văn hoá hợp tác toàn diện trong kinh doanh.
- Góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng; đưa người tiêu dùng nói chung thành
trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh…
Tóm lại, xét dưới góc độ nền kinh tế, SCM mang đến một môi trường kinh
doanh lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn
lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên… do vậy hiệu quả của nền kinh
tế nhìn chung cũng được nâng lên.
 Vai trò của SCM đối với doanh nghiệp
SCM có ý nghĩa vô cùng to lớn trong họat động của doanh nghiệp, bởi nó
xuyên suốt hầu như mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ việc mua nguyên vật liệu
nào?, từ ai?, sản xuất như thế nào?, sản xuất ở đâu?, phân phối ra sao?... Tối ưu hoá
từng quá trình này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh
tranh, một yêu cầu sống còn đối với mọi doanh nghiệp hoạt động SXKD.
Mặt khác, trong SCM, việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên
liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống
thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng,
cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong việc truy xuất nguồn gốc sản
phẩm khi phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì … để có thể đề ra những
phương án khắc phục, điều chỉnh kịp thời.
1.2.5 Các xu hướng hiện tại trong chuỗi cung ứng
 Đổi mới công nghệ
Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều sử dụng công nghệ vào quá trình sản
xuất kinh doanh. Chẳng hạn như việc nhận diện điện tử các kiện hàng thông qua hệ
thống mã vạch, hệ thống vệ tinh định vị và kiểm tra sự di chuyển của các xe tải và hệ
thống hướng dẫn tự động, nhưng tác động lớn nhất đó chính là truyền thông.
Đến thập niên 1990, với sự phát triển của Internet, kỹ thuật chuyển đổi dữ liệu
điện tử EDI (Electronic Data Interchange), hệ thống ERP (Enterprise Resouce
Planning) được đưa vào áp dụng đã cải tạo vượt bực cho truyền thông. Điều này cho
phép các máy tính từ xa có thể trao đổi dữ liệu mà không cần phải qua một phương
tiện trung gian nào.
 13

Tiếp nối cho sự ra đời của EDI là mã hóa chi tiết (item coding), mà ở đó mỗi
bưu kiện nguyên vật liệu di chuyển đều đi kèm với một thẻ nhận diện. Thẻ này thông
thường là mã vạch hoặc sọc từ có thể đọc thông tin một cách tự động khi kiện hàng
hoặc nguyên liệu dịch chuyển theo lịch trình. Nhờ đó mà hệ thống hậu cần sẽ biết
chính xác quá trình di chuyển của hàng hóa ở bất kỳ thời điểm nào, tạo thuận lợi cho
việc quản lý, dịch chuyển, phân loại, củng cố, đóng gói và phân phối nguyên vật liệu.
Xu hướng này mang tên gọi là chuỗi cung cấp nhỏ gọn [5], xuất phát từ ý
tưởng của sản xuất nhỏ gọn và cố gắng loại bỏ tất cả những tác nhân gây lãng phí ra
khỏi chuỗi cung cấp.
 Thỏa mãn khách hàng
Thông thường, hầu hết mọi người đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí chuỗi
cung ứng đến mức thấp nhất có thể. Nhà quản trị phụ trách chuỗi cung cấp muốn chi
phí thấp để duy trì vị thế cạnh tranh, còn người sử dụng muốn mua hàng với mức giá
thấp nhất có thể.
Xu hướng này làm cho chuỗi linh họat và phản ứng nhanh hơn. Với chuỗi này
sẽ tạo ra những sản phẩm chuyên biệt theo nhu cầu khách hàng và phản ứng nhanh
nhạy với sự thay đổi của nhu cầu. Cách tiếp cận này có tên gọi là chuỗi cung cấp
nhanh nhạy [5] với trọng tâm vào sự hài lòng của khách hàng.
 Các xu hướng khác
Bên cạnh áp lực từ xu hướng đổi mới công nghệ và nhấn mạnh đến sự thỏa mãn
của khách hàng còn có những xu hướng quan trọng trong quản trị chuỗi cung cấp. Xu
hướng này bao gồm các điều sau:
- Toàn cầu hóa. Hiệu quả trong truyền thông từ áp dụng công nghệ và vận tải tốt
hơn. Nghĩa là khoảng cách địa lý trở nên ít có ý nghĩa. Các tổ chức có thể trở nên toàn
cầu ở cách nhìn nhận, việc mua sắm, lưu trữ, sản xuất, dịch chuyển và phân phối
nguyên vật liệu đến một thị trường duy nhất và mang tính toàn cầu.
- Giảm số lượng các nhà cung cấp. Trong quá khứ, đa số các doanh nghiệp sử
dụng một số lượng lớn nhà cung cấp cho hoạt động kinh doanh. Điều này khuyến
khích sự cạnh tranh và đảm bảo cho doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên, để
đảm bảo gia tăng hiệu quả và chất lượng trong họat động cung ứng thì xu hướng hiện
nay là các doanh nghiệp cắt giảm số lượng nhà cung cấp và xây dựng mối quan hệ dài
hạn với những nhà cung cấp tốt nhất.
 14

- Gia tăng quan tâm về môi trường. Công chúng, chính phủ và các giới hữu
quan ngày càng quan tâm hơn đến những vấn đề về môi trường như ô nhiễm không
khí, ô nhiễm nước, sử dụng năng lượng, đô thị hóa và xử lý rác thải.
- Gia tăng sự hợp tác dọc theo chuỗi cung cấp. Các tổ chức trong chuỗi cung
cấp nhận thức rõ hơn rằng họ có cùng những mục tiêu - đó chính là thỏa mãn khách
hàng cuối cùng. Vì thế họ không nên cạnh tranh với nhau mà nên hợp tác để thỏa mãn
khách hàng cuối cùng. Christopher [5], tóm tắt điều này thông qua phát biểu rằng “các
chuỗi cung cấp cạnh tranh với nhau chứ không phải là các doanh nghiệp”.
Xu hướng này tập trung vào việc tích hợp của chuỗi cung cấp. Các tổ chức
không thể họat động một mình, mà phải hợp tác với các doanh nghiệp khác trong
chuỗi để đạt được mục tiêu lớn hơn.
1.2.6 Tích hợp dọc chuỗi cung ứng
Để thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ toàn bộ là khó khăn
bởi vì giữa các đối tượng trong chuỗi thường có mục tiêu khác biệt và xung đột nhau.
Tuy nhiên, tích hợp các thành phần trong chuỗi sẽ mang lại hiệu quả cao cho toàn
chuỗi. Christopher khuyên các doanh nghiệp nên vận dụng điều này và ông phát biểu
rằng” Tất cả những cơ hội để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị nằm ở mối tương tác
giữa các thành tố của chuỗi cung cấp [5]”.
 Các cấp độ tích hợp của chuỗi cung ứng

Hình 1.4: Các cấp độ của tích hợp chuỗi cung ứng [5]
 15

Việc tích hợp một cách hiệu quả thể hiện trên ba cấp độ. Trước tiên chuỗi cung
cấp chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại của tổ chức bao gồm những hoạt động tách rời
nhau; giai đoạn hai là tích hợp những hoạt động nội bộ này vào trong một bộ phận
chức năng; giai đoạn thứ ba là tích hợp bên ngoài.
 Lợi ích của việc tích hợp
Ngày nay nhiều tổ chức đã dịch chuyển sang tích hợp bên ngoài [22], theo khảo
sát của công ty tư vấn P-E tiến hành vào năm 1997 phát hiện ra rằng 57% các doanh
nghiệp sử dụng một vài hình thức tích hợp chuỗi cung cấp. Hơn 90% các công ty
mong muốn tích hợp sâu hơn và ¼ trong số đó muốn có một hệ thống tích hợp hoàn
toàn. Nguyên nhân của xu hướng tích hợp này bắt nguồn từ những lợi ích mà nó mang
lại, chẳng hạn:
- Sự cộng tác đích thực giữa tất cả các thực thể của chuỗi cung cấp, với việc chia
sẻ thông tin và nguồn lực.
- Cải thiện thành tích - trên cơ sở dự báo chính xác, hoạch định tốt hơn, sử dụng
hiệu suất các nguồn lực, sự ưu tiên một cách hợp lý.
- Cải thiện dòng dịch chuyển nguyên vật liệu - sự hợp tác giúp cho nguyên vật
liệu dịch chuyển nhanh hơn và độ tin cậy cao hơn từ đó làm cho dịch vụ khách hàng
tốt hơn, thời gian đặt hàng tốt hơn, vận chuyển nhanh hơn và đáp ứng yêu cầu của
khách hàng cao hơn.
- Gia tăng độ tin cậy của chất lượng và ít phải kiểm tra hơn thông qua các
chương trình quản trị chất lượng tích hợp.
Như vậy, việc tích hợp chuỗi cung ứng sẽ là xu hướng tất yếu trong cạnh tranh
toàn cầu như hiện nay.
1.3 TÍCH HỢP DỌC CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP CB &
XKTS VIỆT NAM VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
1.3.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng của công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản
Không có một định nghĩa chính thức nào về chuỗi cung ứng của công ty CB &
XKTS, nhưng qua một vài cơ sở lý luận, có thể hiểu khái quát về chuỗi cung ứng của
doanh nghiệp CB & XKTS như sau:
« Chuỗi cung ứng cuả một doanh nghiệp CB & XKTS là một quá trình bắt đầu
từ nguyên liệu sống, thông qua các hoạt động nuôi trồng, đánh bắt, bảo quản, vận
chuyển, chế biến tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh và được phân phối tới khách hàng”.
 16

Khái niệm này tuy không phải là một khái niệm chính thống, nhưng qua đó, ta
có thể hiểu được phần nào về chuỗi cung ứng và các hoạt động mà công ty CB &
XKTS thường thực hiện để cung cấp cho thị trường những sản phẩm hoàn chỉnh.
 Mô hình chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản xuất khẩu

Nuôi trồng/
Đánh bắt Khách
hàng

Nuôi trồng/ Thu mua/ Sản xuất/ Phân phối/ Khách

Bán lẻ
Đánh bắt Gom hàng Chế biến Xuất khẩu hàng

Khách
hàng
Nuôi trồng/ Thu mua/
Đánh bắt Gom hàng

Thông tin

Sơ đồ 1.2: Chuỗi cung cấp sản phẩm thuỷ sản [16]

Từ sơ đồ 1.2 cho thấy, quy trình của một mặt hàng thủy sản xuất khẩu thông
thường trải qua 4 giai đoạn để phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng. Như vậy, để
có được một sản phẩm chất lượng, đảm bảo VSATP thì vai trò của tất cả các đối tượng
trong chuỗi đều quan trọng như nhau, chỉ cần một khâu trong chuỗi không đảm bảo
chất lượng thì sản phẩm tới tay người tiêu dùng sẽ không đạt yêu cầu và tác động xấu
đến toàn chuỗi cung ứng.
1.3.2 Các đối tượng trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS
Trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS thông thường gồm 4 giai đoạn
và cũng tượng trưng cho 4 nhóm đối tượng trong chuỗi như sau :
1.3.2.1 Người nuôi tôm
Người nuôi tôm là những hộ gia đình nông dân đào ao, đìa để nuôi tôm. Thông
thường những hộ nông dân này tự tìm hiểm kỹ thuật và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau
chứ không được đào tạo qua trường lớp chính quy. Mô hình nuôi chủ yếu theo mô
hình thâm canh, một năm có 2 mùa chính và 1 mùa phụ. Để vụ nuôi thu hoạch được
hiệu quả, đòi hỏi hộ nông dân cần tuân thủ chặt chẽ các yếu tố kỹ thuật theo tiêu chuẩn
của ngành, sử dụng hợp lý các chi phí trong quá trình nuôi để mang lại lợi ích kinh tế.
1.3.2.2 Đại lý thu mua
Đại lý thu mua đóng vai trò trung gian giữa công ty chế biến và người nuôi tôm.
Họ có chức năng đánh bắt, bảo quản và vận chuyển tôm thương phẩm tới nhà máy chế
 17

biến và thanh toán tiền trực tiếp cho người nuôi sau khi bắt tôm lên khỏi ao. Trong một
số trường hợp, đại lý có thể ứng tiền cho hộ nuôi tôm nếu họ có nhu cầu. Lợi ích họ
nhận được là phần chênh lệch giữa số tiền bỏ ra và thu lại khi bán tôm.
1.3.2.3 Công ty chế biến
Đây là đối tượng chính trong chuỗi cung ứng, chịu trách nhiệm toàn bộ về vấn
đề chất lượng sản phẩm đối với thị trường và người tiêu dùng. Nguyên liệu sau khi
được tiếp nhận sẽ được xử lý và chế biến thành sản phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu
của khách hàng và xuất đi đến các thị trường trên thế giới. Với các yêu cầu ngày càng
cao về chất lượng VSATTP, đòi hỏi DN CB & XKTS phải kiểm soát, giám sát được
chất lượng ngay từ khâu nguyên liệu, các công đoạn trong quy trình sản xuất cho tới
sản phẩm cuối cùng được sự chấp thuận của các cơ quan chức năng và khách hàng.
1.3.2.4 Nhà nhập khẩu
Nhà nhập khẩu là những tổ chức, doanh nghiệp nước ngoài có nhu cầu mua sản
phẩm thủy sản của Việt Nam. Sau khi tìm hiểu, lựa chọn nhà cung cấp thông qua các
hợp đồng mua bán quốc tế để nhập khẩu vào thị trường trong nước, sau đó phân phối
tới các cửa hàng bán lẻ, siêu thị. Để nhập khẩu được những sản phẩm đạt chất lượng
quốc tế, nhà nhập khẩu căn cứ vào quá trình phát triển của công ty, các chứng chỉ,
chứng nhận quốc tế về chất lượng sản phẩm và mức giá thỏa thuận giữa hai bên.
1.3.3 Sự cần thiết phải tích hợp dọc chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản
Như đã phân tích ở trên, chất lượng VSATTP của mặt hàng thủy sản chịu tác
động của tất cả các đối tượng trong toàn chuỗi cung ứng, chứ không phải ở phạm vi
công ty chế biến. Do đó, chỉ cần một khâu trong chuỗi cung ứng thực hiện không tốt
chức năng quản lý chất lượng sẽ tạo ra những sản phẩm không đạt chất lượng, tác
động xấu đến toàn chuỗi cũng như cộng đồng xã hội. Chẳng hạn, trong các năm gần
đây, hàng loạt các vụ việc liên quan đến vấn đề VSATTP đã xảy ra như : bệnh bò điên
(BSE), bệnh lở mồm long móng, nhiễm độc đi-ô-xin trong thịt gà, dư lượng kháng
sinh trong tôm đông lạnh, cá tra, cá basa của Việt nam…, càng làm người ta ít tin
tưởng hơn vào các biện pháp kiểm tra an toàn thực phẩm cổ điển và đòi hỏi khả năng
truy xuất nguồn gốc thực phẩm ngày càng cao hơn [12]. Nguyên nhân chủ yếu của các
vụ việc trên là do các sản phẩm cung cấp ra thị trường không được kiểm soát một cách
triệt để trong quá trình sản xuất chế biến.
 18

1.3.3.1 Yêu cầu về truy xuất nguồn gốc sản phẩm thủy sản xuất khẩu
Trước thực trạng nguy cơ sản phẩm thủy sản cung cấp cho con người không
đảm bảo chất lượng, EU đã đưa ra quy định IUU về truy xuất nguồn gốc của sản phẩm
và áp dụng bắt buộc từ ngày 01/01/2010 đối với các doanh nghiệp xuất khẩu vào thị
trường này. Do đó, tất cả những đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng thủy sản từ
nuôi trồng đến chế biến phải thiết lập hệ thống truy xuất nguồn gốc nhằm đảm bảo xác
định được nguyên nhân nếu sản phẩm gặp vấn đề về chất lượng và có hướng khắc
phục. Ta có thể thấy rõ hơn qua sơ đồ sau:
Cơ
sở
bán
lẻ

Mã hóa
Truy xuất
- Thức ăn
- Hóa chất, chế
phẩm sinh học Cơ
sở
Truy xuất phân
phối

Truy xuất

Mã hóa
Truy xuất Truy xuất Truy xuất Truy xuất Truy xuất
Cơ sở Cơ sở Cơ sở Đại lý Cơ sở Cơ sở
sản ương nuôi nguyên chế đóng gói,
xuất giống thủy liệu biến bảo quản
giống sản

Mã hóa Mã hóa Mã hóa Mã hóa Mã hóa

Mã hóa

Chú thích:

Dòng thông tin trao đổi giữa các cơ sở

Dòng thông tin truy xuất

Sơ đồ 1.3: Quá trình cung cấp và truy xuất thông tin theo chuỗi cho sản phẩm thủy
sản nuôi. [28]
Với hệ thống TXNG, yếu tố cốt lõi là thông tin về xuất xứ của sản phẩm (như
địa điểm trại nuôi, môi trường nuôi, con giống,...); thông tin về tác động (như kỹ thuật
nuôi, thu hoạch, vận chuyển, chế biến, bảo quản...) và thông tin tiêu thụ (như nhà phân
phối, khách hàng,...). Kết nối thông tin từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng sẽ tạo
thành hệ thống TXNG sản phẩm hoàn chỉnh. Những thông tin đó được xử lý và lưu trữ
khác nhau tuỳ theo yêu cầu và trình độ công nghệ của mỗi doanh nghiệp.
 19

Việc truy tìm thông tin sản phẩm có thể diễn ra theo cả 2 chiều với mục đích
khác nhau. Người tiêu dùng muốn biết cả quá trình hình thành sản phẩm mà họ tiêu
thụ, như đó là loài cá, tôm gì, nuôi hay khai thác tự nhiên, sản xuất có thân thiện môi
trường không, v.v...; còn nhà sản xuất hoặc quản lý lại muốn xác định điểm đến của
sản phẩm nhằm nghiên cứu sức tiêu thụ, hoặc ra lệnh thu hồi khi phát hiện có sai lỗi,
đe doạ gây ra ngộ độc.
Như vậy, bản thân quy trình TXNG không phải là các điều kiện về chất lượng
và VSATTP, nhưng nó quan hệ rất mật thiết với việc quản lý trong suốt chuỗi giá trị
sản phẩm và phản ánh đầy đủ các chương trình và tiêu chuẩn như HACCP, MSC,
Global G.A.P, ASC, v.v... Mặt khác, nó cũng cho biết trình độ và thái độ trách nhiệm
của người sản xuất ra sản phẩm. Nhờ vậy, khi có hệ thống TXNG hoàn hảo, người sản
xuất sẽ có điều kiện tốt hơn để kiểm soát chất lượng, VSATTP của sản phẩm, nâng
cao uy tín, sản phẩm có sức cạnh tranh cao hơn, dễ vượt qua các rào cản kỹ thuật hơn,
và từ đó thu được lợi nhuận.
1.3.3.2 Yêu cầu về tiêu chuẩn Global GAP đối với lĩnh vực nông nghiệp
Hiện nay, việc áp dụng tiêu chuẩn Global GAP đang được các thị trường thế
giới khuyến khích. Tuy nhiên, trong tương lại, tiêu chuẩn này dần dần sẽ trở thành quy
định tương tự như quy định về truy xuất nguồn gốc. Vì lợi ích thiết thực mà nó mang
lại cho xã hội, cho môi trường. Tiêu chuẩn Global GAP được hiểu như sau [24]:
- Là một tiêu chuẩn tự nguyện để chứng nhận trên toàn cầu trong lãnh vực Nông
nghiệp.
- Tổ chức phi lợi nhuận FoodPLUS là đại diện pháp nhân cho ban hành chính
GLOBALGAP.
- GLOBALGAP cung cấp tiêu chuẩn và khuôn khổ cho chứng nhận bên thứ ba.
- GLOBALGAP là tiêu chuẩn đảm bảo cho trang trại tổng hợp.
- GLOBALGAP là công cụ giữa các DN, không trực tiếp tới người tiêu dùng.
- Sử dụng thương hiệu và logo của GLOBALGAP theo qui định.
 20

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG TÔM THẺ CHÂN
TRẮNG ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CP NHA TRANG
SEAFOODS - F17
2.1 Giới thiệu về công ty CP Nha Trang Seafoods – F17 :

 Tên Công ty : Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17

 Vốn điều lệ : 33.300.000.000 đồng
 Địa chỉ : 58B Đường Hai Tháng Tư, Vĩnh Hải, Nha Trang, Khánh Hoà
 Điện thoại : (058) 831041, 831493, 831033, 831043
 Fax : (058) 831034
 E-mail : ntsf@dng.vnn.vn/ nhatrangseafoods@vnn.vn
 Logo :

Giấy CNĐKKD : số 3703000107 do Phòng đăng ký kinh doanh của Sở Kế hoạch và

Đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp lần đầu ngày 06 tháng 08 năm 2004, đăng ký thay đổi lần
thứ 1 ngày 01 tháng 02 năm 2005, đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày 10 tháng 07 năm
2006 và đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 16 tháng 4 năm 2007.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu :
- Đánh bắt, nuôi trồng, chế biến thủy sản; Chế biến thực phẩm.
- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng.
- Sản xuất, gia công, lắp đặt máy, thiết bị công nghiệp và thiết bị lạnh.
- Mua bán máy móc thiết bị và vật tư.
 21

2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 nguyên là một nhà máy chế biến
hàng đông lạnh của một tư nhân người Hàn Quốc tại địa chỉ 51-55 Lý Thánh Tôn, Nha
Trang, được Nhà nước tiếp quản từ sau 30/04/1975 và thành lập mới Xí nghiệp Đông
lạnh Nha Trang từ ngày 10/11/1976. Năm 1978, được Uỷ ban nhân dân Tỉnh Khánh
Hoà đầu tư mới nhà máy chế biến đông lạnh tại địa điểm 58B Đường Hai Tháng Tư,
Vĩnh Hải, Nha Trang. Kể từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp ngày
càng phát triển. Tháng 12/1993, Xí nghiệp Đông lạnh được đổi tên thành Công ty Chế
biến thuỷ sản xuất khẩu, được cấp giấy phép xuất khẩu trực tiếp và đến tháng 08/2004,
chuyển đổi thành Công ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ phần Nha Trang Seafoods –
F17 với vốn sở hữu tư nhân 100%.
- Trong quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đã vinh dự được Nhà nước
tặng thưởng một Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 1996), hai Huân chương Lao
động hạng Nhì (năm 1985, 1994) và một Huân chương Lao động hạng Ba (năm 1981).
- Năm 2006, Công ty được Bộ Thương mại tặng danh hiệu đơn vị xuất khẩu uy
tín ba năm liên tục 2004-2005-2006.
- Công ty có ba nhà máy chế biến thuỷ sản đặt tại thành phố Nha Trang (trong đó
hai nhà máy F.17 và F.90 đã được cấp code DL17 và DL90 xuất khẩu vào thị trường
Châu Âu, Hàn Quốc và một nhà máy đạt tiêu chuẩn ngành đang xin cấp giấy chứng
nhận vào Châu Âu, Hàn Quốc), hai siêu thị bán các mặt hàng thực phẩm thuỷ sản nội
địa, một cửa hàng mua bán thiết bị vật tư thuỷ sản và một nhà hàng Nha Trang
Seafoods.
- Doanh số xuất khẩu 40 triệu USD với sản lượng 8.000 tấn mỗi năm.
- Công suất cấp đông 70 tấn/ngày, công suất kho lạnh 5.700 tấn.
- Hệ thống quản lý chất lượng : HACCP, ISO 9001:2000, BRC và ACC.
- Thị trường xuất khẩu chính: Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Bỉ, Đức, Nga, Pháp, Ý, Tây
Ban Nha, Úc, Canada, Đài Loan, ..
- Sản phẩm xuất khẩu chính : Các loại tôm, mực, cá, ghẹ đông lạnh; các loại hải
sản khô và tẩm gia vị.
 22

2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty

Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội
đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Giám đốc Công ty, các phòng ban chức năng, các
nhà máy chế biến thủy sản, hai siêu thị thực phẩm thủy sản, một cửa hàng vật tư thủy
sản và một nhà hàng thủy sản. (xem sơ đồ 2.1)
- Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả cổ đông của Công ty, là cơ quan có thẩm
quyền quyết định cao nhất của Công ty, có các quyền và nhiệm vụ theo quy định tại
điều 13 Điều lệ Công ty, trong đó có quyền bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm thành viên
Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.
- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty giữa hai kỳ Đại
hội đồng cổ đông, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên
quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của
Đại hội đồng cổ đông.
 23

ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG BAN KIỂM

QUẢN TRỊ SOÁT

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM
ĐỐC

Phòng tổ chức
Nhà máy chế Phòng kinh Trung tâm
LĐTL
biến thuỷ sản doanh XNK KCS-KTĐL
17
Phòng tài vụ-
kế toán

Nhà máy
CBTS 90 Nhà máy Phòng KCS
chế biến

Nhà máy
CBTS 394
Nhà máy thuỷ Phòng KTĐL
Nhà hàng đặc sản
NTSF

Cửa hàng vật

tư thuỷ sản
Phân xưởng
cơ điện
Trung tâm đầu
tư phát triển

Siêu thị thực

phẩm thuỷ sản

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty CP Nha Trang Seafoods - F17

 24

Các thành viên Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra sẽ họp bỏ
phiếu bầu Chủ tịch Hội đồng quản trị, người đại diện pháp luật của Công ty. Hội đồng
quản trị có quyền bổ nhiệm hoặc cách chức Giám đốc, Phó Giám đốc và Kế toán
trưởng của Công ty.
- Ban kiểm soát: là những người thay mặt cho các cổ đông kiểm soát toàn bộ các
hoạt động của Công ty.
Các thành viên Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có các quyền và
nhiệm vụ quy định tại khoản 3, điều 30 Điều lệ Công ty, đồng thời phải chịu trách
nhiệm cá nhân trước pháp luật và Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm gây thiệt
hại cho Công ty trong khi thực hiện nhiệm vụ như điều 91 Luật doanh nghiệp đã quy
định.
- Ban giám đốc và Kế toán trưởng Công ty: Gồm Giám đốc, Phó giám đốc và
Kế toán trưởng Công ty.
Giám đốc Công ty là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty; trực
tiếp chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc tổ chức, quản lý điều hành các
hoạt động tác nghiệp hàng ngày của Công ty và thi hành các nghị quyết, quyết định
của Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị theo nhiệm vụ và quyền hạn được giao.
Phó Giám đốc và Kế toán trưởng do Giám đốc kiến nghị và Hội đồng quản trị
bổ nhiệm; là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám đốc phân công và ủy nhiệm
quản lý, điều hành một hoặc một số lĩnh vực của Công ty; chịu trách nhiệm trực tiếp
trước Giám đốc, cùng chịu trách nhiệm liên đới với Giám đốc trước Hội đồng quản trị,
cổ đông và pháp luật về các phần việc được phân công và ủy nhiệm.
- Các phòng, ban chức năng: gồm phòng Tổ chức – Lao động tiền lương, phòng
Tài vụ kế toán, Kinh doanh xuất nhập khẩu và Trung tâm KCS - Kỹ thuật điện lạnh.
- Phòng Tổ chức – Lao động tiền lương Công ty: có nhiệm vụ xây dựng và
thực hiện các chính sách liên quan đến việc quản lý nhân sự của Công ty như công tác
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán
bộ, điều chuyển nhân viên; công tác giải quyết chính sách chế độ và các hoạt động
phúc lợi khác phục vụ cho người lao động.
- Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu: có nhiệm vụ tìm kiếm và phát triển thị
trường; giao dịch với khách hàng; lập hợp đồng và tham mưu cho Giám đốc việc ký
kết các hợp đồng mua bán; lập các chứng từ thủ tục hải quan để xuất hàng; kinh
 25

doanh, quản lý và điều hành các phương tiện đáp ứng nhu cầu bảo quản và vận chuyển
hàng hóa như kho lạnh, xe tải lạnh.
- Phòng Tài vụ kế toán: có nhiệm vụ quản lý điều hành công tác thu chi, quyết
toán tài chính toàn Công ty theo đúng Luật Kế toán Việt Nam; tập hợp chứng từ của
các nhà máy và hạch toán lãi lỗ định kỳ hàng tháng, quý, năm theo quy định chung;
thực hiện các công tác quản lý tài chính khác theo yêu cầu của Giám đốc Công ty.
- Trung tâm KCS-Kỹ thuật Điện lạnh: gồm một phân xưởng Cơ điện lạnh và
hai phòng là phòng KCS và phòng Kỹ thuật Điện lạnh; có nhiệm vụ điều hành hệ
thống quản lý chất lượng sản phẩm; xây dựng và kiểm tra việc thực hiện các quy trình
sản xuất sản phẩm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng đề ra; quản lý công tác vận
hành, bảo trì, bảo dưỡng hệ thống máy móc thiết bị phục vụ việc sản xuất sản phẩm.
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005-2009
Dựa vào kết quả hoạt động SXKD , ta chưa thể đánh giá được hiệu quả hoạt
động của công ty NTSF. Tuy nhiên, nó cũng cho ta thấy được tổng quan về tình hình
hoạt động SXKD của công ty trong những năm vừa qua. (Xem bảng 2.1)
Từ bảng báo cáo kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2005-2009 cho thấy công
ty hoạt động tương đối hiệu quả trong thời gian qua. Điển hình là năm 2008 doanh thu
tăng 60,58% so với năm 2007, năm 2009 tăng 10,67% so với năm 2008. Đây là một
điều đặc biệt. Vì năm 2008, 2009 là năm khủng hoảng kinh tế toàn cầu, hầu như tất cả
các doanh nghiệp kinh doanh đều giảm sút, nhất là đối với các doanh nghiệp xuất
khẩu. Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh của Công ty đã phản ứng rất tốt đối với
điều kiện của môi trường vĩ mô.
Tương ứng với doanh thu là phần lợi nhuận, công ty đã thu được những kết quả
đáng khích lệ. Năm 2008 lợi nhuận của công ty tăng lên là 63 tỷ tương đương tăng
76,72% so với năm 2007. Năm 2009 là 122 tỷ tăng 90,9% so với năm 2008 và tăng
gần gấp 4 lần so với những năm 2005-2007.
Với kết quả hoạt động như trên, cho thấy chiến lược kinh doanh công ty đang
hoạt động một cách có hiệu quả. Công ty đã và dần tạo cho mình một thương hiệu có
uy tín trên thị trường trong và ngoài nước.
 28

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005 – 2009
(ĐVT: tr.đ)
Năm So sánh (%)
Chỉ tiêu
2005 2006 2007 2008 2009 2006/2005 2007/2006 2008/2007 2009/2008
Doanh thu bán hàng 461.685 499.315 472.460 758.681 839.596 8,15 (5.38) 60,58 10,67
(91,29
Các khoản giảm trừ 1.418 1.961 14.260 1.242 759 38,29 627,10 ) (38,85)
Doanh thu thuần 460.266 497.354 458.201 757.439 838.836 8,06 (7,87) 65,31 10,75
Giá vốn hàng bán 391.348 416.154 378.915 624.039 655.403 6,34 (8,95) 64,69 5,03
Lợi nhuận gộp 68.918 81.199 79.286 133.400 183.433 17,82 (2,36) 68,25 37,51
Thu nhập từ hoạt động tài chính 23 68 147 7.238 13.650 200,07 117,33 4.829,82 88,59
Chi phí tài chính 5.918 10.973 12.146 21.690 16.671 85,41 10,70 78,57 (23,14)
Chi phí bán hàng 21.033 30.935 26.092 52.109 52.137 47,08 (15,65) 99,71 0,06
Chi phí quản lý DN 5.741 11.471 7.408 10.444 16.623 99,81 (35,42) 40,99 59,16
Lợi nhuận thuần từ hd kinh doanh 36.248 27.888 33.786 56.394 111.651 (23,06) 21,15 66,91 97,98
Các khoản thu nhập khác 810 496 2.378 9.285 12.265 (38,79) 379,93 290,38 32,10
Chi phí khác 402 625 4 1.776 1.927 55,35 (99,31) 41.340,89 8,52
Lợi nhuận khác 407 (130) 2.374 7.509 10.338 (131,86) (1.930,61) 216,27 37,68
Lợi nhuận trước thuế 36.656 27.758 36.160 63.903 121.988 (24,27) 30,27 76,72 90,90
Thuế thu nhập DN 0 1.832 2.323 4.126 11.199 26,77 77,63 171,46
Lợi nhuận sau thuế 36.656 25.926 33.838 59.777 110.789 (29,27) 30,52 76,66 85,34

(Nguồn: P.Kế Toán- CTY CP Nha Trang Seafoods F17)

 29

(Nguồn: P.Kế toán – CTY CP Nha Trang seafoods F17)

Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty NTSF năm 2005 - 2009
2.2 Tổng quan về tình hình sản xuất và xuất khẩu tôm đông lạnh

 Phân loại:
Tôm thẻ chân trắng (Tên tiếng Anh: White Leg shrimp ) được định loại là:
- Ngành: Arthropoda
- Lớp: Crustacea
 30

- Bộ: Decapoda
- Họ chung: Penaeidea
- Họ: Penaeus Fabricius
- Giống: Penaeus
- Loài: Penaeus vannamei
 Phân bố: Châu Mỹ La Tinh, Hawaii, hiện nay được nuôi ở rất nhiều nước trên
thế giới như: Đài Loan, Trung Quốc, Việt Nam...
- Cấu tạo và điều kiện sinh thái: cũng như các loài tôm cùng họ Penaeid, tôm
chân trắng cái ký thác hoặc rải trứng ra thay vì mang trứng tới khi trứng nở. Chủy tôm
này có 2 răng cưa ở bụng và 8-9 răng cưa ở lưng. Tôm nhỏ lúc thay vỏ cần vài giờ để
vỏ cứng nhưng khi tôm đã lớn thì cần khoảng 1-2 ngày.
Tôm chân trắng không cần đồ ăn có lượng protein cao như tôm sú, 35% protein
được coi như là thích hợp hơn cả, đồ ăn có thêm mực tươi rất được tôm ưa chuộng.
Trong thiên nhiên, tôm trưởng thành, giao hợp, sinh đẻ trong những vùng biển
có độ sâu 70 mét với nhiệt độ 26-28 độ C, độ mặn khá cao (35 phần ngàn). Trứng nở
ra ấu trùng và vẫn loan quanh ở khu vực sâu này. Tới giai đoạn Potlarvae, chúng bơi
vào gần bờ và sinh sống ở đáy những vùng cửa sông cạn. Nơi đây điều kiện môi
trường rất khác biệt: đồ ăn nhiều hơn, độ mặn thấp hơn, nhiệt độ cao hơn ... Sau 1 vài
tháng, tôm con trưởng thành, chúng bơi ngược ra biển và tiếp diễn cuộc sống giao hợp,
sinh sản làm chọn chu kỳ.
Tôm chân trắng lớn rất nhanh trong giai đoạn đầu, mỗi tuần có thể tăng trưởng
3g với mật độ 100con/m2 tại Hawai không kém gì tôm sú, sau khi đã đạt được 20g
tôm bắt đầu lớn chậm lại, khoảng 1g/tuần, tôm cái thường lớn nhanh hơn tôm đực.
Nếu nuôi tôm mẹ thì nên tạo nhiệt độ nước ít thay đổi (27 độ C), nước cần phải
lọc bằng than nhằm mục đích loại bỏ tất cả những chất hữu cơ hòa tan trong nước.
Tôm sinh đẻ nên chọn những con nặng ít nhất 40gr. Những tôm đực mà nơi bộ phận
mang tinh trùng bị xám đen thì nên tránh.
 Kỹ thuật nuôi tôm thẻ chân trắng
Để vụ nuôi tôm thẻ thành công, có sản lượng thu hoạch cao, đảm bảo các yếu
tố môi trường được bền vững thì các hộ nuôi cần phải tuân thủ đúng kỹ thuật nuôi
theo mô hình thâm canh từ khâu chuẩn bị ao, đìa, chọn giống đến kỹ thuật chăm sóc
tôm cho tới khi thu hoạch. (Xem phụ lục 1)[29]
 31

2.2.1 Tình hình sản xuất và xuất khẩu tôm trên thế giới [13]
 Sản xuất
Theo bản tin dự báo quý 4 năm 2009 của Bộ NN & PTNN, châu Á dẫn đầu thế
giới về sản lượng tôm nuôi, chiếm 86% tổng sản lượng tôm nuôi trên thế giới, các
nước tiêu biểu là Thái Lan, Trung Quốc và Việt Nam đã và đang có nhiều nỗ lực cải
tiến quản lý sản xuất để tăng độ tin cậy cho sản phẩm tôm xuất khẩu. Do tôm chân
trắng có khả năng kháng bệnh cao, hiệu quả nuôi lớn hơn tôm sú nên những năm gần
đây, đối tượng này phát triển mạnh ở châu Á, đưa khu vực này trở thành nơi sản xuất
chính tôm chân trắng, trong đó Trung Quốc là nước dẫn đầu. Một số nước khác cũng
có mức cung về tôm lớn như Mê-xi-cô, Cộng hòa Ai-xơ-len (sản lượng tăng tới gấp
hơn 2 lần so với năm 2008), Ác-hen-ti-na (sản lượng tăng khoảng 10% so với năm
trước).
 Xuất khẩu

Biểu đồ 2.2: Thị phần của các nước xuất khẩu tôm vào thị trường Mỹ [13]
Xuất khẩu thuỷ sản thế giới đang tăng với tốc độ 7% - 9% mỗi năm. Kim ngạch
xuất khẩu thuỷ sản toàn cầu được FAO dự đoán là sẽ đạt 74 tỷ USD vào năm 2010.
Nhập khẩu thủy sản của toàn cầu được dự đoán là sẽ đạt 80,2 tỷ USD vào năm 2010,
chủ yếu là được nhập khẩu bởi các nước phát triển, chiếm 80% tổng kim ngạch nhập
khẩu thủy sản trên toàn thế giới.
Thị hiếu sử dụng cũng sẽ chuyển hướng sang tiêu thụ hàng thủy sản tươi sống,
đặc biệt là sản phẩm có giá trị cao và bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm.
Mỹ là một thị trường nhập khẩu tôm lớn của thế giới, trong đó 25% là tôm nhập
khẩu từ các nước Mỹ Latinh, 61% là tôm của các nước Đông Nam Á. Hiện tại, tôm
 32

của Thái chiếm tỷ trọng gần 34% tổng khối lượng tôm mà Mỹ đã nhập khẩu từ 62
quốc gia.
Bảng 2.2 : Nhập khẩu tôm vào Mỹ, 10 tháng đầu năm 2009 [13]
2008 2009 So 2008 2009
Sản phẩm So sánh
Sản lượng (tấn) sánh Giá trị (1000 USD)
HLSO 203.751 182.160 -10,6% 1.481 1.215 -18,0%
PUD 147.971 151.186 2,2% 1.098 1.061 -3,3%
Tôm đóng hộp 71.288 76.437 7,2% 539 571 5,9%
Tôm tẩm bột 32.355 30.441 -5,9% 162 160 -1,2%
Tổng cộng 455.365 440.224 -3,3% 3.280 3.007 -8,3%
(Nguồn: NMFS - Bộ NN & PTNT)
2.2.2 Tình hình sản xuất và xuất khẩu tôm tại Việt Nam
 Sản xuất
 Nuôi trồng thủy sản nói chung

Biểu đồ 2.3: Sản lượng nuôi trồng thuỷ sản 2008-2009 [13]
Năm 2009, sản xuất gặp nhiều khó khăn do tình hình thời tiết không thuận lợi,
một số nơi bị mưa, bão lũ, một số địa phương khác lại gặp nạn hạn hán, thiếu nước…
làm ảnh hưởng đến sản xuất nông nghiệp nói chung và nuôi trồng thuỷ sản nói riêng.
Tuy nhiên, kết quả sản xuất năm 2009 vẫn tăng nhẹ so với cùng kỳ 2008 nhưng ở mức
thấp. (xem biểu đồ 2.3)
 33

 Nuôi trồng tôm thẻ chân trắng:

- Về diện tích ao nuôi

Tính đến cuối năm 2008, tổng diện tích nuôi tôm thẻ chân trắng trên địa bàn các
tỉnh trong khu vực Duyên hải Nam Trung bộ được thống kê là 4.227 ha. Và đến tháng
9/2009, diện tích nuôi tôm TCT trong vùng đã tăng đến 9.131 ha, hơn gấp đôi. [31]
Nguyên nhân chính dẫn đến chuyện tăng nhanh diện tích nuôi tôm TCT tại các
tỉnh trong vùng Duyên hải Nam Trung bộ là vì năng suất của nó quá hấp dẫn người
nuôi. Theo đánh giá của Viện Nghiên cứu nuôi trồng Thủy sản III, từ năm 2007 đến
nay, năng suất của tôm TCT trong vùng đạt trung bình 13 tấn/ha/vụ. Đây là mức năng
suất rất cao so với các vùng nuôi ở miền Bắc và miền Nam. Thậm chí có nhiều vùng
nuôi đầu tư kỹ thuật thâm canh cao, năng suất có thể đạt từ 20 tấn đến 25 tấn/ha.
Khánh Hòa là địa phương có tốc độ tăng diện tích nuôi tôm TCT rất nhanh.
Năm 2008, DT nuôi tôm TCT ở đây chỉ có 900 ha thì sang năm 2009 đã tăng đến
3.100 ha. Ở TP Đà Nẵng, diện tích nuôi tôm TCT của năm 2008 chỉ có 25 ha đã tăng
vụt đến 151 ha trong năm 2009. Sự ồ ạt này đã phá vỡ mọi quy hoạch, thậm chí có
những diện tích đã được ngành chức năng khuyến cáo là không thuận lợi cho việc nuôi
loại tôm này vẫn được hộ nuôi “nhắm mắt” nuôi. [25]
Tại tỉnh Quảng Trị hiện có 461ha nuôi tôm, trong đó vùng cát ven biển là
201ha. Năm 2009, tổng sản lượng tôm toàn tỉnh đạt 3.400 tấn (giá từ 60.000-130.000
đồng/kg tùy thời điểm), năng suất đạt 10 tấn/ha/vụ, doanh thu 1 tỷ đồng/ha/vụ. Theo
Sở Nông nghiệp & PTNT, trong năm 2010, diện tích nuôi tôm ven biển sẽ tiếp tục tăng
mạnh do giá tôm tăng cao, chỉ tính từ đầu năm 2010 đến hiện tại người dân đã đào
thêm 30 ha mặt nước nuôi tôm. [26]
Tỉnh Quảng Nam, đến nay diện tích nuôi tôm thẻ chân trắng chiếm 70% diện
tích nuôi tôm toàn tỉnh (1.350ha/1.700ha), năng suất bình quân 4,5 tấn/ha, doanh thu
 34

202,5 triệu đồng/ha, lãi bình quân 81 triệu đồng/ha và nuôi ở vùng cát ven biển bằng
cách lót bạt chống thấm (khoảng 30ha), năng suất bình quân 12 tấn/ha, doanh thu 540
triệu đồng/ha, lãi bình quân 162 triệu đồng/ha. Qua thời gian nuôi 2,5 - 3 tháng là có
thể tiến hành thu hoạch, lúc đó tôm đạt cỡ 100 con/kg. [27]
Năm 2009, Hội An đã tập trung phát triển mô hình nuôi tôm thẻ chân trắng. Từ
4.000m2 ở phường Cửa Đại (năm 2006), đến nay toàn thành phố đã có 82,6ha diện tích
nuôi tôm TCT. Trong năm, với 2 vụ nuôi, sản lượng tôm thẻ chân trắng toàn thành phố
đạt 260 tấn; hơn 70% hộ nuôi có lãi, mức bình quân 30 – 50 triệu đồng/ha/vụ. [28]
Sự gia tăng diện tích nuôi tôm TCT một cách ồ ạt, tự phát của người dân mà
không theo quy hoạch đã dẫn đến tình trạnh dịch bệnh tràn lan, làm ô nhiễm
môi trường, ô nhiễm nguồn nước ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến môi trường
sinh thái. Ta có thể thấy tác động xấu đến môi trường qua một số hình ảnh
sau:

Rừng phòng hộ ở Phong Hải trơ gốc; Nước thải hồ tôm ở Phong Hải đang xả thẳng ra biển -
Theo số liệu thống kê của các địa phương, diện tích nuôi tôm bị thiệt hại trong
9 tháng đầu năm 2009 tại 8 tỉnh Duyên hải miền Trung (từ Đà Nẵng vào đến Bình
Thuận) đến khoảng 2.036 ha, trong đó có 1.790 ha là tôm TCT. [25]
- Sản lượng thu hoạch
Nhìn biểu đồ sản lượng thu hoạch tôm từ năm 2000-2008 cho thấy, tình hình
nuôi tôm phát triển rất nhanh, đặc biệt từ năm 2003 cho tới nay. Sản lượng năm 2008
gấp 4.15 lần so với năm 2000. Điều này cho thấy tình hình nuôi tôm hiện nay đang có
xu hướng phát triển rất mạnh và nhanh, nhất là từ năm 2007 cho tới nay.
 35

Sản lượng tôm sản xuất năm 2000 - 2008

500,0
384,5 388,4
400,0 327,2 354,5
281,8
300,0 237,9
200,0 154,9 186,2
93,5
100,0
0,0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Biểu đồ 2.4: Sản lượng sản xuất tôm nguyên liệu từ năm 2000-2008 [21]
 Xuất khẩu
Trong năm 2009, tôm là mặt hàng tăng trưởng duy nhất với khối lượng xuất
khẩu đạt 210 nghìn tấn và kim ngạch đạt trên 1,67 tỉ USD, tăng 9,4% về khối lượng và
3% về giá trị [11].
Bảng 2.3 : Cơ cấu các mặt hàng tôm của Việt Nam xuất khẩu năm 2009 [11]
Tỷ trọng (%)
STT Diễn giải KL (tấn) GT(USD)
KL GT
81.04
1 Tôm sú 7 727.398.948 40,72 45,84
40.99
2 Tôm đông lạnh các loại 9 337.135.534 20,60 21,24
Tôm thẻ chân trắng đông 39.48
3 lạnh 5 233.420.466 19,84 14,71
13.04
4 Tôm sú CB 9 127.043.017 6,56 8,01
16.91
5 Tôm bao bột 2 114.551.256 8,50 7,22
2.91
6 Tôm sắt 6 16.393.563 1,46 1,03
2.10
7 Tôm chân trắng 9 11.515.544 1,06 0,73
1.33
8 Tôm càng 1 10.848.786 0,67 0,68
1.02
9 Tôm chì 1 6.159.504 0,51 0,39
17
10 Tôm hùm 3 2.442.665 0,09 0,15

11 Tôm tít sống 9 56.960 0,005 0,00

199.05
1 1.586.966.243 100,00 100,00

(Nguồn: VASEP- Bản tin thương mại số 3- tháng 01- 2010)

 36

Về cơ cấu sản phẩm, tôm sú vẫn là mặt hàng chủ lực chiếm trên 75% giá trị
xuất khẩu. Tuy nhiên, tôm thẻ chân trắng ngày càng chiếm tỷ trọng cao, đạt xấp xỉ
50.000 tấn với kim ngạch cả năm ước đạt gần 300 triệu USD [11], chiếm 14,71% tổng
sản lượng tôm xuất khẩu của Việt Nam, đứng sau tôm sú. Điều này cho thấy tôm thẻ
đông lạnh hiện nay đã có vị trí lớn trong như cầu của người tiêu dùng thế giới.
- Thị trường xuất khẩu chủ yếu vẫn là các nước Nhật Bản, Mỹ, Hàn Quốc, Đài
Loan, Đức, Trung Quốc, Úc, Canađa, Anh và Bỉ, chiếm hơn 80% cả về khối lượng lẫn
giá trị. Ta có thể thấy rõ hơn qua biểu đồ sau:

(Nguồn: Bản tin Thương mại Thủy sản số 01/2010, VASEP)[11]

Biểu đồ 2.5: Thị trường xuất khẩu tôm theo giá trị năm 2009
Kết luận: Khác với nuôi tôm sú trước đây, hiện tại tôm thẻ chân trắng có nhiều ưu
điểm hơn. Chẳng hạn, nguồn sản xuất giống không như tôm sú chủ yếu khai thác trong
môi trường tự nhiên, giống tôm thẻ chân trắng được các Công ty TNHH cổ phần Thái
Lan, công ty CP Việt Nam, Công ty Việt - Úc chủ động tạo nguồn giống đạt chất
lượng cao về kháng bệnh và sự tăng trưởng. Về cơ bản, nuôi tôm thẻ chân trắng cũng
giống tôm sú ở điểm chủ yếu là hình thức nuôi bán thâm canh, thâm canh theo quy
trình ít thay nước, nhưng một số ưu điểm khác nuôi tôm sú là trong quá trình nuôi,
phần lớn sử dụng các loại men vi sinh, vôi, khoáng chất để quản lý môi trường ao,
không sử dụng các loại thuốc, hóa chất độc hại trong quá trình phòng bệnh, nên môi
trường khá ổn định. Chi phí thức ăn của tôm thẻ chân trắng thấp hơn so với tôm sú,
thời gian nuôi ngắn hơn so với tôm sú, nhưng năng suất cao, mang lại lợi nhuận đáng
kể cho người nuôi.
Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm vẫn còn nhiều thách thức đối với người
nuôi. Cũng giống như nuôi tôm sú trước đây, đa số hộ nuôi tôm thẻ chân trắng không
 37

đầu tư ao chứa lắng và xử lý nước trước khi thải ra môi trường chung, gây nguy cơ ô
nhiễm môi trường, ô nhiễm nguồn nước, tạo điều kiện cho nhiều loại dịch bệnh phát
triển và lan rộng. Hơn nữa, vẫn còn tình trạng bất chấp lời cảnh báo của ngành chủ
quản, không tuân thủ theo lịch thời vụ, mật độ nuôi không phù hợp, việc cải tạo ao
nuôi không đảm bảo nên dễ làm dịch bệnh phát sinh.
Ngoài ra, trình độ kỹ thuật, quản lý hoạt động nuôi trồng thủy sản của người
nuôi tôm thẻ chân trắng chưa đồng đều, nên khả năng tiếp cận, cập nhất kiến thức
chuyên môn hạn chế. Bên cạnh đó là vấn đề con giống. Thực tế nhu cầu con giống rất
lớn, nhưng các cơ sở sản xuất giống chỉ đáp ứng được một phần rất nhỏ dẫn đến tình
trạng người dân thả nuôi con giống không rõ nguồn gốc, không được kiểm dịch nên
người nuôi tôm gặp rủi ro là điều không thể tránh khỏi.
Hơn nữa, kết cấu hạ tầng không đảm bảo, quy trình nuôi không tuân thủ..., nên
công tác quản lý, ngăn chặn bệnh dịch đang là trở ngại lớn cho ngành thủy sản Việt
Nam.
2.3 Tình hình xuất khẩu mặt hàng TTCTĐL của công ty NTSF
2.3.1 Doanh thu mặt hàng TTCTĐL của công ty NTSF
Mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty chủ yếu được xuất vào các thị trường
Mỹ, EU, Nhật và Hàn Quốc. Trong đó thị trường Mỹ là chính, chiếm trên 80% tổng
lượng tôm xuất khẩu. (Xem bảng 2.4)
Bảng 2.4: Doanh thu theo thị trường của mặt hàng TTCTĐL
Năm 2007 2008 2009
Thị trường Slượng Giá trị Slượng Giá trị Slượng Giá trị
(tấn) (1000USD) (tấn) (1000USD) (tấn) (1000USD)
Mỹ
3.115,09 18.208,75 5.318,01 33.165,68 5.336,45 27.926,48
Nhật Bản
36,04 1.930,90
EU
236,48 1.530,99 297,33 2.067,97 523,54 2.737,06
Hàn Quốc
102,44 523,65 593,27 3.348,95
Canada
49,73 250,09 5,18 40,62
Úc
2,80 28,68
Khác
33,30 165,06 0,96 5,29
Tổng Cộng 3.805,44 22.114,47 5.722,96 35.797,92 6.454,21 34.017,78

(Nguồn : Phòng KD -XNK –Công ty CP Nha Trang Seafoods F17)

 38

Sản lượng xuất khẩu đi các thị trường năm 2007-2009

Hàn Quốc
Nhật EU 4% Khác
2% 7% 1%

Mỹ
86%

(Nguồn: P.Kế toán – CTY CP Nha Trang seafoods F17)

Biểu đồ 2.6: Sản lượng TTCTĐL xuất khẩu sang các thị trường năm 2007 -
2009Từ năm 2007 đến 2009 cho thấy: năm 2008 công ty đã mất hẳn thị phần trên thị
trường Nhật Bản. Nguyên nhân là cuối năm 2007, Nhật ra quy định khắt khe hơn về
dư lượng kháng sinh trong thực phẩm đông lạnh và kiểm tra toàn bộ các lô hàng được
nhập khẩu vào Nhật Bản. Do đó, khi có một lô hàng của công ty NTSF bị nhiễm lượng
kháng sinh trên mức cho phép, lập tức Nhật trả toàn bộ các lô hàng nhập vào thời điểm
đó và ra lệnh cấm nhập khẩu hàng của Công ty. Điều này cho thấy công tác quản lý
chất lượng của công ty còn nhiều tồn tại.
Về cơ cấu, sản phẩm tôm thẻ chân trắng đông lạnh xuất khẩu của công ty gồm 2
dạng sơ chế và tinh chế, trong đó dạng sơ chế chiếm trên 80% về khối lượng và tinh
chế dưới 20% (xem bảng 2.5).
Từ bảng cơ cấu các sản phẩm xuất khẩu cho thấy: năm 2005 công ty chỉ sản
xuất 4 mặt hàng, năm 2006 tăng lên 6, năm 2007 tăng lên 8, năm 2008 không tăng
thêm được mặt hàng nào. Tuy nhiên, sang năm 2009 danh mục mặt hàng xuất khẩu đã
tăng lên, trong đó điển hình là các mặt hàng tinh chế và giá trị gia tăng thêm 3 loại đó
là NB, SB và BB. Mặc dù, sản lượng xuất khẩu của các mặt hàng này chưa cao (dưới
1% ). Điều này cho thấy xu hướng của công ty trong thời gian tới sẽ đi sâu vào phát
triển sản phẩm có giá trị gia tăng, nâng cao vị thế cạnh tranh và tiến tới mục tiêu phát
triển bền vững.
 39

Bảng 2.5: Cơ cấu sản phẩm TTCTĐL xuất khẩu 2005 – 2009
(ĐVT: tấn)
Naêm
2005 2006 2007 2008 2009
Sản phẩm
I. Tôm Sơ chế 418,02 848,83 2.625,34 3.980,66 6.670,47
1. HOSO - - 1,99
2. HLSO 19,36 7,77 2,08 8,68
3. PD 123,83 2.236,30 3.312,53 5.963,17
4. XQ - 115,92 220,03 214,27
5. Red Lobster 418,02 705,65 137,41 414,15 308,38
6. Nobashi - - - 173,98
7. EZ - 127,94 31,87 -
I. Tôm tinh chế 667,81 1.006,87 696,34 960,27 1.334,61
8. PTO-cooked 121,59 153,31 454,87 741,38 913,23
9. PD-cooked 76,55 47,23 188,86 196,25 346,75
10. SC 469,67 806,34 52,61 22,64 13,46
11. NB - - - 13,50
12. SS - - - 18,01
13. BB - - - 29,66
Tổng Cộng 1.085,83 1.855,70 3.321,68 4.940,93 8.005,08
(Nguồn: P.Kế Toán – Công ty CP Nha Trang Seafoods F17)
2.3.2 Tình hình cạnh tranh trong ngành xuất khẩu tôm thẻ chân trắng ở Việt Nam
2.3.2.1 Nhà cung ứng nguyên liệu
Mặt hàng TTCTĐL của công ty đều có nguồn cung cấp trên toàn bộ các tỉnh
miền Trung. Đây là vùng được đánh giá là có điều kiện thuận lợi, phù hợp với việc
nuôi trồng tôm thẻ chân trắng. Bên cạnh đó, công ty là một đơn vị thu mua với số
lượng nguyên liệu tôm thẻ chân trắng lớn nhất trên cả nước, cơ cấu đa dạng và đặc biệt
là thanh toán nhanh. Như vậy, có thể nói hiện tại nguồn nguyên liệu cho mặt hàng tôm
thẻ đông lạnh của công ty khá ổn định.
Về mặt chất lượng, công ty chỉ thu mua trên các vùng có kiểm soát chất lượng
của tổ chức NAFIQAVED. Công ty và nhà cung cấp có hợp đồng cam kết về chất
lượng nguyên liệu trong suốt thời gian nuôi trồng, định kỳ công ty có bộ phận kiểm tra
xuống các cơ sở để kiểm tra. Do đó nguồn nguyên liệu được cung cấp cho công ty
 40

giảm thiểu được rủi ro về chất lượng.

Tuy nhiên, đây là mặt hàng phụ thuộc nhiều vào điều kiện tự nhiên, vào thời
điểm không phải là mùa vụ thì rất khan hiếm nguồn nguyên liệu, giá bán tăng. Đôi khi
bị dịch bệnh, mưa bão, thì nguyên liệu lại càng khan hiếm hơn nữa. Đây là một nguy
cơ lớn cho tất cả các nhà sản xuất mặt hàng này, lúc đó cạnh tranh trở nên gay gắt.
2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh
Theo thống kê thương mại mặt hàng tôm của VASEP, hiện nay Việt Nam có
hơn 100 doanh nghiệp xuất khẩu mặt hàng tôm vào thị trường thế giới. Trong đó Công
ty CP Nha Trang Seafoods – F17 đứng vị trí số 11 về sản lượng xuất khẩu tôm các loại
trên cả nước [10]. Như vậy, sự cạnh tranh của các công ty chế biến cực kỳ khốc liệt, kể
từ khâu thu mua nguyên liệu đầu vào đến khâu phân phối vào các thị trường thế giới.
Năm 2009 tổng sản lượng tôm thẻ đông lạnh Việt Nam xuất khẩu vào thi
trường thế giới là 39.485 tấn chiếm 19.84% tổng lượng tôm xuất khẩu. Trong đó có 2
công ty đứng đầu là Công ty NTSF xuất khẩu 6.454 tấn tương đương 16.35% chiếm vị
trí số 1, sau đó là Thuận Phước Corp khoảng 5000 tấn tương đương 12.66%. Còn lại là
các công ty với sản lượng chiếm dưới 10%. (xem bảng 2.6)
Bảng 2.6: Sản lượng xuất khẩu TTCTĐL của các công ty năm 2009
Tỷ trọng (%)
STT Tên công ty SL (tấn) GT (USD)
SL GT
1 CTY CP Nha Trang Seafoods F17 6.454 34.017.778 16,35 14,57
2 Thuận Phước Corp (Đà Nẵng) 5.000 35.000.000 12,66 14,99
3 CTY CP Hải Sản Nha Trang (F115) 1.842 11.687.284 4,67 5,01
4 Cam Ranh Seafoods 2.000 11.500.000 5,07 4,93
5 Khác 24.189 141.215.404 61,26 60,50
Tổng cộng 39.485 233.420.466 100 100
(Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu)
2.3.2.3 Những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Sự cạnh tranh trong tương lai sẽ gay gắt khi có sự tham gia của nhiều đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ tiềm ẩn này lâu nay chuyên sản xuất kinh doanh sản
phẩm tôm sú, hiện nay đang có xu hướng mở rộng kinh doanh các mặt hàng TTCTĐL,
họ có tiềm lực về mặt tài chính, kinh nghiệm trên thị trường, trong đó đáng chú ý là
các công ty ở miền Tây như: Minh Phú Seafood, Camimex, Phương Nam… Tuy
nhiên, các đối thủ bị rào cản ngăn chặn sự xâm nhập thị trường là lòng trung thành của
 41

khách hàng đối với mặt hàng TTCTĐL và nguồn nguyên liệu.
2.3.2.4 Khách hàng
Hiện nay, khách hàng của công ty là các nhà nhập khẩu ở các thị trường Mỹ,
EU và Hàn Quốc. Công ty vẫn chưa bán được sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Khách hàng của công ty được hưởng mức chiết khấu và bán hàng theo hình
thức trả chậm được định ra dựa vào uy tín và mức độ tiêu thụ của từng khách hàng.
Điều này sẽ được thỏa thuận trong quá trình ký kết hợp đồng và tùy theo mức doanh
thu để xác định mức chiết khấu và thời hạn trả chậm khác nhau. Do đó, sức cạnh tranh
để giữ và thu hút khách hàng cũng rất gay gắt.
2.3.2.5 Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế là những sản phẩm hải sản các loại khác như: cá, mực,
ghẹ, sò, nghêu,…. Các sản phẩm này với điểm mạnh là những mặt hàng truyền thống,
quen thuộc với thị hiếu của người tiêu dùng, hàm lượng chất dinh dưỡng và hương vị
da dạng, phong phú. Do đó, sức cạnh tranh của sản phẩm thay thế tương đối cao.
2.4 Thực trạng chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của công
NGƯỜI NUÔI TÔM

ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17

NUÔI THU MUA CHẾ PHÂN PHỐI
TRỒNG BIẾN

10-15% Công ty
trung gian

NGƯỜI TIÊU DÙNG

70%
Đại Đại lý Công
BÁN LẺ

lý cấp 2 Nhà nhập

ty
cấp 1 85-90% khẩu
F17

30% Siêu thị

0.001% (Việt
Nam)

Sơ đồ 2.2: Chuỗi cung ứng mặt hàng TTCTĐL của Công ty NTSF

Đặc điểm chung: So với chuỗi cung ứng của các công ty thủy sản khác thì
chuỗi cung ứng mặt hàng TTCTĐL của công ty NTSF cũng không có gì khác biệt.
Nguyên liệu là tôm thương phẩm được mua từ các đại lý và hộ nông dân nuôi tôm .
Cán bộ chuyên trách về chất lượng kiểm tra chất lượng thông qua hình thức cảm quan
cộng với sự cam kết về chất lượng của nhà cung cấp (xem phụ lục 2). Sau đó, tôm
nguyên liệu được đưa vào phân xưởng xử lý và chế biến theo quy trình, công nghệ đặc
 42

trưng cho từng sản phẩm. Sản phẩm hoàn chỉnh sẽ được bảo quản trong kho lạnh và
phân phối tới nhà nhập khẩu. Công ty hoàn toàn chịu trách nhiệm về chất lượng sản
phẩm. Nếu sản phẩm xuất khẩu được phát hiện không đạt chất lượng, nhà nhập khẩu
có quyền trả lại hàng và công ty phải chịu mọi phí tổn liên quan đến vấn đề đó. Các
đại lý thu mua và người nuôi không chịu bất kỳ một trách nhiệm nào sau khi giao hàng
cho công ty. Đây chính là một vấn đề cần xem xét trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm
thẻ của công ty.
2.4.1 Người nuôi tôm
Như đã trình bày ở chương 1, người nuôi tôm hay còn gọi là hộ nông dân đào
các ao, đìa nuôi tôm, một năm nuôi được 2 vụ chính. Mô hình nuôi được các hộ áp
dụng là nuôi thâm canh theo quy trình, kỹ thuật kết hợp với kinh nghiệm dân gian của
nghề nuôi tôm. Tôm sau thu hoạch sẽ được bán cho trực tiếp cho công ty chế biến và
các đại lý thu mua, hoặc tùy theo mỗi hộ nuôi.
Nhà trung
Con giống gian (Đại lý)

Người Nhà máy chế

nuôi tôm biến
Nhà cung
cấp thức ăn, Thị trường
thuốc bán lẻ

Sơ đồ 2.3: Nông dân và các mối quan hệ trực tiếp

 Để hiểu rõ hơn về công tác nuôi trồng của các hộ nuôi tôm, tác giả đã tiến hành
điều tra thông qua bảng câu hỏi (xem phụ lục 3) 10 hộ nuôi cung cấp tôm thương
phẩm cho công ty từ năm 2009 - 2010. Kết quả điều tra cho thấy:
(1) Quy trình nuôi tôm.

Làm sạch ao nuôi  Xử lý nước  Thả tôm giống  Chăm sóc  Thu hoạch.

Hầu như các hộ nuôi tôm rất quan tâm đến vấn đề về chất lượng vùng nuôi.
Phần lớn các hộ nuôi đều thực hiện nuôi tôm theo đúng kỹ thuật nuôi do các trung tâm
khuyến nông khuyến ngư và hiệp hội các doanh nghiệp cung cấp và phổ biến, như:
 Làm sạch ao nuôi: bằng các hóa chất xử lý cho phép của ngành như: vôi,
chlorine, chất diệt tạp. Ao nuôi được phơi khoảng một tháng trước khi thả con giống.
Ở một số vùng nuôi, hộ nuôi còn dùng bạt lót dưới đáy ao nhằm ngăn chặn những vi
 43

khuẩn, sinh vật lạ vào ao nuôi, đảm bảo chất lượng môi trường sống cho con tôm.
 Xử lý nước: nguồn nước đưa vào ao nuôi luôn được lấy từ ao đã qua xử lý hay
còn gọi là ao lắng. Sau đó theo dõi sự biến động của môi trường ao nuôi như: mầu
nước, thời tiết… nhằm biết được đặc tính của môi trường sống của tôm, theo dõi tình
hình phát triển của con giống và phát hiện ra bệnh dịch để xử lý kịp thời.
 Thả tôm giống: tôm giống (2,5 – 3cm) được các hộ nuôi tôm mua từ các công
ty chuyên cung cấp giống như Công ty cổ phần Thái Lan, công ty CP Việt Nam, Công
ty Việt – Úc (khoảng 20%) và phần lớn được mua từ các trại giống tư nhân (khoảng
80%). Mật độ bình quân được các hộ nuôi ở các tỉnh miền Trung áp dụng là 100-120
con/m2 thả trong các ao có diện tích từ 3.000 - 10.000m2. Thông thường 1 hộ nuôi tôm
thường nuôi từ 3 - 10 ao, trong đó có ao lắng để đưa nước vào các ao nuôi khi cần và
rút nước khi trời mưa gió.
 Chăm sóc tôm: theo các hộ nuôi tôm: để nuôi được một 1kg tôm thương phẩm
thì phải cung cấp 1,1kg thức ăn. Thuốc và hóa chất xử lý được hộ nuôi mua từ các cơ
sở uy tín như: Công ty TNHH thương mại và dịch vụ K&H, Công ty liên doanh Bio –
Pharmachemie, Công ty TNHH thú y Nam Long, Công ty TNHH Long Sinh… đem
vào sử dụng trong vụ nuôi. Tuy nhiên, việc ghi chép nhật ký nuôi tôm được các hộ
nuôi thực hiện rất sơ sài, gây khó khăn cho công tác TXNG của sản phẩm.
(2) Vụ nuôi
Thông thường, một năm có 2 mùa nuôi tôm chính thức: từ đầu tháng 1 đến cuối
tháng 3 và từ tháng 4,5 đến tháng 7,8. Đây là những lúc thời tiết khô ráo thuận lợi cho
việc nuôi tôm. Thời gian nuôi trung bình từ 2,5 - 3 tháng/vụ nuôi, tôm đạt khoảng
100c/kg. Bên cạnh đó còn có vụ nuôi phụ vào cuối vụ nuôi thứ 2 và kết thúc vào đầu
vụ nuôi thứ 1 của năm sau. Vụ mùa này chỉ phù hợp cho một số ít các ao nuôi có vị trí
ở các vùng cao ráo, thu hoạch trong mùa trái vụ này thì sẽ mang lại lợi nhuận lớn do
phần chênh lệch về giá bán cao. Tuy nhiên, phần lớn mùa vụ này không thành công
nhiều, do thời tiết thường không ổn định, hay thay đổi. Vì vậy, hộ nuôi thường thất bại
nhiều hơn thành công. Hậu quả của việc thất bại này còn kéo theo nhiều hệ lụy khác về
dịch bệnh và ô nhiễm môi trường cho mùa vụ chính thức.

(3) Tình hình tiêu thụ và hợp đồng mua bán

 Tình hình tiêu thụ
 44

Sau khi con tôm đạt đến kích cỡ mà thị trường chấp nhận, tôm sẽ được bán cho
công ty chế biến và các đại lý thu mua. Qua điều tra thực tế, kết hợp với số liệu thu
mua ở công ty NTSF, cũng như thông tin trên các tạp chí thủy sản cho thấy, hiện nay
phần lớn các hộ nuôi tôm chọn hình thức bán qua đại lý trung gian chiếm khoảng
70% và bán trực tiếp cho công ty khoảng 30%.
 Đối với hình thức bán cho đại lý
- Thuận lợi: thanh toán ngay khi tôm được bắt lên khỏi ao; không phải chuẩn bị
khâu đánh bắt, vận chuyển, bảo quản…
- Khó khăn: giá bán thấp hơn so với thị trường; mất đi khoản lợi ích từ việc tăng
trọng lượng tôm sau khi bảo quản.
 Đối với hình thức bán trực tiếp cho công ty chế biến
- Thuận lợi: giá bán tôm theo giá thị trường; thu thêm lợi ích từ việc tăng trọng
lượng tôm trong quá trình bảo quản. Đây là phần lợi ích lớn mà các đại lý mong đợi.
- Khó khăn: phương thức thanh toán chậm (sau khi bắt tôm từ 5-7 ngày); không
đáp ứng được phương thức thu mua của DN chế biến về những điều kiện sau:
 Đội ngũ nhân lực và phương tiện đánh bắt
 Phương tiện vận chuyển, dụng cụ bảo quản để phục vụ công tác mua bán tôm
với đối tác.
 Kỹ thuật bảo quản tôm và mối quan hệ với các cơ sở cung cấp đá.
Tóm lại, nguyên nhân các hộ nuôi chủ yếu bán cho các đại lý trung gian là do
hộ nuôi cần lấy tiền ngay để thanh toán cho những chủ nợ cung cấp thức ăn trong quá
trình nuôi tôm. Hơn nữa, việc bán trực tiếp cho công ty chế biến không phải hộ nuôi
nào cũng có được những điều kiện như đã nêu ở trên. Do đó, hình thức bán qua đại lý
trung gian là phổ biến trong nghề tôm Việt Nam hiện nay.
 Hợp đồng mua bán
Hiện nay, việc ký hết hợp đồng mua bán giữa công ty và người nuôi chỉ là hợp
đồng mua bán trao ngay, nhấn mạnh về giá bán, phương thức thanh toán, thời gian
giao hàng, số lượng mua bán… mà không phải là hợp đồng bao tiêu sản phẩm. Trong
thực tế tại công ty NTSF, hợp đồng này được lập ngay khi mua hàng, thậm chí sau khi
mua hàng. Với công ty chế biến thì hợp đồng này có tính chất bắt buộc trong hoạt
động mua bán kinh doanh theo quy định của nhà nước. Còn đối với nhà cung cấp thì
hợp đồng này đảm bảo tính thanh khoản.
 45

(4) Các yếu tố quyết định giá bán tôm thương phẩm
Giá bán tôm thương phẩm sẽ được thỏa thuận giữa người nuôi tôm và đại lý hay
công ty chế biến. Tuy nhiên, trước khi bán tôm người nuôi thường thu thập thông tin
giá cả từ những hộ nuôi trong vùng, hoặc phương tiện thông tin đại chúng như: báo
chí, tivi, radio hoặc bản tin thị trường của hiệp hội VASEP. Do phần lớn lượng tôm
nuôi đều được tiêu thụ qua thị trường xuất khẩu nên giá bán được quyết định bởi các
yếu tố trên thị trường như:
- Giá xuất khẩu trên thị trường thế giới: phần lớn giá tôm thương phẩm được
quyết định bởi giá xuất khẩu của các doanh nghiệp chế biến. Sau khi xem xét giá xuất
khẩu mà thị nước nhập khẩu chấp nhận, DN sẽ lập một bảng kê các chi phí và mức lãi
nhất định từ đó đưa ra được một mức giá nguyên liệu cần mua. Trong một số trường
hợp, người nuôi cần tiền và cần bán gấp tôm thì họ sẽ phải bán với giá thấp, đôi khi
hòa vốn hoặc lỗ.
- Mùa vụ: đây cũng là một yếu tố quan trọng quyết định giá tôm nguyên liệu cao
hay thấp. Thông thường, nếu tôm thu hoạch vào chính vụ thì giá không cao so với trái
vụ. Nguyên nhân vào chính vụ sản lượng tôm nguyên liệu cung cấp lúc nào cũng
nhiều, do đó, thường rơi vào trường hợp cung vượt cầu nên người dân hay bị doanh
nghiệp ép giá. Ngược lại, vào thời điểm trái vụ hay vụ thu hoạch chính bị thiên tai,
dịch bệnh, sản lượng tôm cung cấp ít, các doanh nghiệp thiếu tôm sản xuất, dẫn đến
cạnh tranh gay gắt bằng hình thức nâng mức giá thu mua. Lúc này người dân được
hưởng lợi từ việc thu hoạch được giá cao, tuy nhiên con số này không nhiều.
(5) Các yếu tố rủi ro của nghề nuôi tôm
Nghề nuôi tôm là một nghề phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tự nhiên, môi
trường. Do đó, mỗi khi thời tiết thay đổi hay có sự tác động từ môi trường sẽ ảnh
hưởng đến lợi ích của người nuôi, chẳng hạn:
- Nếu vụ thu hoạch tôm được mùa, giá bán sẽ thấp do cung vượt cầu và ngược lại
nếu mất mùa, giá bán cao. Để hạn chế được rủi ro này thì việc ký kết hợp đồng mua
bán trong giao dịch là điều cần thiết.
Đặc tính sinh trưởng và phát triển của con tôm lại phụ thuộc rất lớn vào thời
tiết, chỉ cần thời tiết thay đổi là thể bị bệnh. Hơn nữa, nếu môi trường bị ô nhiễm, tôm
sẽ nguy cơ lây bệnh hàng loạt và chết rất nhanh mà người nuôi không thể xử lý kịp.
 46

Như vậy, nghề nuôi tôm mặc dù mang lại lợi ích cao cho người nông dân. Tuy
nhiên, nó cũng chứa đựng nhiều rủi ro khiến người nông dân có thể mất trắng. Do vậy,
để hạn chế được rủi ro người nông dân phải hết sức cận thận, tuân thủ nghiêm ngặt
các yếu tố kỹ thuật kết hợp với kinh nghiệm dân gian và kiến thức thị trường.
(6) Vấn đề quản lý chất lượng vùng nuôi của hộ nông dân
Qua tìm hiểu từ các hộ nuôi tôm cho thấy phần lớn các hộ nông dân đều hiểu
biết và rất ý thức về vấn đề chất lượng vùng nuôi, rất ham học hỏi (thường xuyên tham
gia các lớp tập huấn về chất lượng của các hiệp hội, các tổ chức khuyến nông khuyến
ngư). Tuy nhiên, sự hiểu biết và thực hành lại mâu thuẫn nhau, cụ thể:
 Ao nuôi: mặc dù các hộ nuôi tôm đều tuân thủ quy trình làm sạch ao trước khi
thả con giống, nhưng chỉ một số hộ nuôi tôm chuyên nghiệp thực hiện đúng tiêu
chuẩn. Hiện nay, với sự phát triển mạnh mẽ của ngành tôm thẻ Việt Nam, lợi ích của
nghề nuôi tôm mang lại khá cao và thời gian nuôi ngắn nên đã thu hút được nhiều hộ
đầu tư vào nuôi tôm. Họ tự do đào ao nuôi tôm mà không quan tâm tới những quy
định, quy hoạch vùng nuôi của nhà nước. Dẫn đến hậu quả một số ao nằm trong vùng
không thuận lợi cho nuôi tôm, chất lượng ao không đạt tiêu chuẩn làm cho vụ nuôi
không thành công, gây thiệt hại cho bản thân hộ nuôi và cho cả xã hội do những hệ lụy
mà nó gây ra cho môi trường.
 Vấn đề con giống: ai cũng biết con giống khỏe, sạch bệnh là con giống tốt được
sinh ra bởi con tôm bố mẹ khỏe và chỉ có các công ty uy tín, có thương hiệu mới bảo
đảm chất lượng như: công ty cổ phần Thái Lan, công ty CP Việt Nam và Công ty Việt
– Úc. Tuy nhiên, giá tôm giống tương đối cao (gấp 2 lần so với các trại giống tư nhân).
Còn những trại giống tư nhân, con giống của họ không được chọn lọc kỹ, trà trộn nên
giá bán thấp hơn so với các tổ chức uy tín. Hơn nữa, trại giống tư nhân rất nhiều, ở đâu
có vùng nuôi là ở đó có họ. Do đó, các hộ nuôi nhỏ lẻ thường chọn mua con giống của
trại giống tư nhân với mức giá rẻ chỉ bằng ½ giá của cá công ty uy tín. Vì tính tiện lợi
và giá rẻ của các trại giống tư nhân đã thu hút được sự lựa chọn của người nuôi. Điều
này góp phần làm tăng tính rủi ro cao về bệnh tật và mất mùa cho người nuôi.
 Thuốc sử dụng: vì lợi ích cá nhân mà một số hộ nuôi đã sử dụng những loại
thuốc kháng sinh cấm và sử dụng không tuân thủ theo chỉ dẫn của ngành. Điển hình
vào thời điểm gần đến vụ thu hoạch mà tôm bị bệnh, các hộ nông dân thường dùng
thuốc để ngăn chặn và thu hoạch ngay mà không chờ thời gian giải thuốc nhằm hạn
 47

chế thiệt hại. Đây chính là nguyên nhân làm cho một số lô hàng của công ty bị nhiễm
dư lượng kháng sinh vượt mức cho phép của các thị trường thế giới.
 Sự phân bố ao nuôi và công cụ dụng cụ phục vụ công tác nuôi tôm: theo tiêu
chuẩn vùng nuôi của Global GAP, các ao nuôi phải có khoảng cách khá rộng và mỗi
ao phải có các dụng cụ chuyên dùng và ngay cả công nhân cũng phải chuyên biệt để
đảm bảo chất lượng nuôi cũng như ngăn chặn sự lây nhiễm bệnh dịnh. Tuy nhiên, trên
thực tế, tại các vùng nuôi tôm của nông dân Việt Nam thì rất ít vùng nuôi tôm đảm bảo
được điều kiện này. Do đó, việc ngăn chặn sự lây nhiễm bệnh dịch cho các ao của hộ
nuôi hiện nay là chưa thực hiện được.
 Hệ thống xử lý nước thải: hiện nay, phần lớn quy mô nuôi tôm của các hộ
nông dân còn nhỏ lẻ. Thông thường mỗi hộ nuôi từ 3 - 4 ao, thậm chí có hộ nuôi 1- 2
ao. Do vậy, việc đầu tư hệ thống xử lý nước thải chỉ được các trang trại lớn của các tổ
chức, hộ nông dân có quy mô lớn đầu tư (khoảng 25%), còn lại, các hộ nuôi nhỏ
thường xả nước thải trực tiếp ra môi trường, ra biển (khoảng 75%). Chính sự thiếu ý
thức này đã góp phần làm ô nhiễm môi trường, ô nhiễm nguồn nước dẫn đến dịch
bệnh xuất hiện liên tục trong thời gian gần đây.
 Phương thức ghi nhật ký nuôi: hầu như tất cả các hộ nuôi đều có sổ sách ghi
chép theo dõi các chi phí và số lượng thức ăn, thuốc sử dụng trong vụ nuôi. Tuy nhiên,
lại không ghi chép theo từng ao riêng biệt. Dó đó thông tin cung cấp không được chính
xác, gây khó khăn cho công tác truy xuất nguồn gốc.
Tóm lại: vấn đề quản lý chất lượng ao nuôi của người nông dân còn rất nhiều
tồn tại. Đặc biệt, là sự hiểu biết về vấn đề kiểm soát dịch bệnh, đảm bảo nuôi an toàn
còn kém, chỉ mang tính khẩu hiệu. Cụ thể, đó là sự liều lĩnh mạo hiểm trong việc nuôi
tôm trái vụ. Một số hộ nuôi do muốn thu hoạch được tôm trái vụ có giá cao nên đã
không ngại vấn đề thời tiết mà tiến hành thả con giống ngay sau khi thu hoạch vụ 2
năm 2009, họ tính toán đầu năm 2010 sẽ thu hoạch được giá cao, nhưng họ đã không
lường hết được sự diễn biến thất thường của thời tiết, hậu quả là nhiều hộ nuôi tôm
đầu năm 2010 đã bị mất trắng. Dẫn đến sự mất cân đối trên thị trường nguyên liệu đầu
năm 2010: nông dân mất mùa, doanh nghiệp dự báo sai, thiếu nguyên liệu sản xuất
hoặc chấp nhận sản xuất lỗ vì đã ký hợp đồng với đối tác. Bên cạnh đó, các cơ quan
chức năng chưa thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, người dân vẫn nuôi tôm một cách ào
ạt, không kiểm soát được chất lượng môi trường, xả nước thải không qua hệ thống xử
 48

lý một cách công khai, không tạo được mối liên kết chặt chẽ giữa người nuôi tôm với
các doanh nghiệp chế biến để đảm bảo đầu ra cho hộ nông dân.
2.4.2 Đại lý thu mua

Hộ nuôi tôm Đại lý thu

90%
mua cấp 2
Đại lý thu
mua cấp 1
10%
Cơ sở sản Nhà máy chế
xuất đá biến

Sơ đồ 2.4: Đại lý thu mua và các mối quan hệ trực tiếp

Đặc điểm chung: thông thường trong nghề thu mua tôm thì có hai dạng đại lý
tồn tại và phân làm đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2. Công việc của các đại lý là thu mua
tôm của các hộ nuôi sau đó phân phối cho các nhà máy chế biến sản xuất.
Đại lý thu mua cấp 1 có văn phòng giao dịch, phương tiện đánh bắt, vận chuyển
và bảo quản tôm cùng với một lực lượng nhân công đông đảo. Họ có kiến thức, kinh
nghiệm về kỹ thuật đánh bắt, bảo quản, nhận biết, phán đoán chất lượng tôm.
Đại lý thu mua cấp 2 đòi hỏi có nguồn tiền mặt lớn, sẵn sàng chi trả, ứng trước
cho các hộ nuôi nếu có yêu cầu.
2.4.2.1 Đại lý cấp 1
Trong thực tế, đại lý cấp 1 thường được hiểu là những nhà đánh bắt. Hầu hết
các chủ ao nuôi khi đến kỳ thu hoạch đều tìm đến các đại lý này để liên hệ bán tôm tại
ao. Để tiến hành thu mua tôm của hộ nông dân, các đại lý cấp 1 thường cần sự hỗ trợ
nguồn vốn từ đại lý cấp 2.
(1) Quy trình thực hiện
 Kiểm tra chất lượng và kích cỡ tôm trước khi đánh bắt: khi đại lý cấp 1 nhận
được yêu cầu bán tôm của chủ ao thì họ tiến hành việc kiểm tra ao nuôi, nếu con tôm
đạt cỡ bán cho các nhà máy chế biến thì tiến hành đánh bắt ngay. Ngược lại nếu con
tôm còn nhỏ thì sẽ hẹn lại chủ ao nuôi theo số ngày cần thiết.
 Đánh bắt: đại lý cấp 1 luôn luôn có một đội ngũ nhân công chuyên nghiệp để
đánh bắt tôm. Công việc này đòi hỏi phải có sức khỏe và kỹ thuật. Trước khi bắt tôm,
nước ở trong ao được tháo ra chuyển đến ao khác ở mức vừa đủ cho con tôm sống. Sau
đó, đội quân đánh bắt sẽ dùng những phương tiện, dụng cụ để bắt tôm.
 49

 Bảo quản: tôm sau khi được bắt lên bờ sẽ được cho vào các thùng cách nhiệt có
sẵn đá và nước đá giúp con tôm chết một cách từ từ và giữ được độ tươi của thịt, độ
cứng của vỏ cho đến khi giao hàng. Đá dùng để bảo quản tôm gồm 2 loại là đá cây và
đá vảy, được mua từ các cơ sở sản xuất đá trên địa bàn. Đây là một khâu quan trọng
nhất trong quy trình của đại lý cấp 1. Khâu này quyết định sự lãi lỗ của đại lý thông
qua việc ngâm tôm trong nước đá khoảng một ngày một đêm, tôm sẽ tăng trọng được
khoảng 5- 10 %, và đây chính là mức mà đại lý mong đợi.
 Vận chuyển: tôm được vận chuyển bằng xe chuyên dùng trong lĩnh vực vận
chuyển hàng thủy sản tươi sống. Tùy số lượng nhiều hay ít mà đại lý điều xe lớn hay
nhỏ phù hợp với trọng tải của lô hàng. Trong quá trình vận chuyển, đại lý chịu trách
nhiệm hoàn toàn cho đến khi giao hàng tại nhà máy.
(2) Phương thức thanh toán và hợp đồng mua tôm
 Phương thức thanh toán
Thanh toán bằng tiền mặt ngay khi tôm được bắt lên khỏi ao là phổ biến nhất
trong các cuộc mua bán giữa đại lý cấp 1 với hộ nuôi. Thậm chí, một số hộ nuôi cần
tiền trước có thể ứng trước khoảng 10 - 50% tùy theo tình hình thực tế và thỏa thuận
giữa hai bên. Điều này vừa giúp hộ nuôi có tiền, đồng thời giúp đại lý có nguồn hàng
chắc chắn để chào bán.
 Hợp đồng mua tôm
Hiện nay, việc mua bán trao đổi giữa hộ nông dân và đại lý trong ngành tôm
thường chỉ là những thỏa thuận miệng, không có hợp đồng mua bán. Do đó, cũng
mang lại nhiều bất lợi cho cả hai bên khi một trong hai không có thiện chí trong giao
dịch. Chẳng hạn, hộ nuôi có thể bị ép giá khi vào chính vụ, số lượng nguyên liệu cung
cấp trên thị trường vượt cầu, hay đại lý có thể bị chiếm dụng tiền mặt khi ứng trước
cho người nuôi, nhưng khi đến lúc thu hoạch, người nuôi lại bán cho một đại lý khác.
Tóm lại, tất cả các công đoạn trong quy trình đều được đại lý cấp 1 thực hiện
một cách cẩn thận, an toàn trong đánh bắt, trong bảo quản và vận chuyển tới nơi giao
hàng. Đảm bảo nguyên liệu cung cấp cho nhà máy phải đạt độ tươi sống, không biến
màu, không nhiễm kháng sinh, kim loại, không tăng trọng quá mức khiến con tôm bị
trương, phù... Việc này đòi hỏi đại lý cấp 1 phải có trình độ nhất định. Có như vậy, họ
mới thu lời được từ lô hàng đánh bắt.
(3) Thông tin tiêu thụ và hợp đồng bán tôm
 50

 Thông tin tiêu thụ

Như đã trình bày ở trên, đại lý cấp một sau khi mua tôm của hộ nông dân sẽ
giao hàng trực tiếp cho nhà máy chế biến của công ty NTSF. Tuy nhiên, người đứng ra
thanh toán, giao dịch với công ty NTSF lại là đại lý cấp 2. Lúc này, đại lý cấp 1 chỉ
đóng vai trò là người giao hàng. Trong một số ít trường hợp là đại lý cấp 1 có đủ
nguồn vốn để trả cho người nuôi thì lúc đó đại lý cấp 1 sẽ liên hệ vào giao dịch trực
tiếp với công ty NTSF. Theo tìm hiểu của tác giả từ công ty, trong các giao dịch trực
tiếp giữa đại lý cấp 1 với công ty chỉ chiếm khoảng 10%, còn lại 90% là của đại lý cấp
2 với công ty. Nguyên nhân chủ yếu là do đại lý cấp 1 không có được nguồn vốn lớn
đủ để cung cấp trong mua bán.
 Hợp đồng bán tôm
Giữa đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2, đại lý cấp 1 với công ty chủ yếu mua bán bằng
thỏa thuận miệng. Không ký hợp đồng bằng văn bản pháp lý. Nguyên nhân chủ yếu là
do các đại lý với nông dân cũng không có một giấy tờ gì cam kết về nguồn hàng. Do
đó, việc mua bán chủ yếu dựa trên tình hình thị trường.
Đây là một điểm yếu trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm của công ty NTSF.
Nó hạn chế việc dự báo thông tin về nguồn hàng và có thể đưa đến thông tin sai lệch,
tác động xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
(4) Vấn đề quản lý chất lượng của đại lý cấp 1
Trong quy trình thu mua của đại lý cấp 1 có ba khâu chính: đánh bắt, bảo quản
và vận chuyển. Qua tìm hiểu thực tế cho thấy hầu như các công đoạn đều được thực
hiện theo kinh nghiệm dân gian mà không dựa theo một tiêu chuẩn quốc tế nào, cụ thể:
 Đánh bắt: Khâu này được thực hiện theo quy trình như tháo nước từ từ và bắt
tôm bằng các dụng cụ chuyên dùng. Đảm bảo con tôm được bắt lên vẫn tươi sống,
khỏe mạnh. Nhìn chung, khâu này được thực hiện tương đối tốt, ít có tác động đến
chất lượng con tôm nguyên liệu.
 Bảo quản: Đây là khâu tác động nhiều nhất tới chất lượng con tôm nguyên liệu.
Để bảo quản được chất lượng tôm nguyên liệu, cần một số yêu cầu như sau:
- Người công nhân phải đeo găng tay trong quá trình đưa tôm vào thùng bảo
quản, tránh lây nhiễm vi sinh vật và hóa chất cấm.
- Dụng cụ rổ hay sóng nhựa đựng tôm, thùng cách nhiệt được vệ sinh sạch,
không có tạp khuẩn và hóa chất cấm.
 51

- Đá lạnh phải được sản xuất từ nguồn nước sạch.

Tuy nhiên, theo tìm hiểu của tác giả thì phần lớn các yêu cầu trên chưa được
các đại lý thực hiện một cách chặt chẽ, cụ thể là:
 Người lao động không dùng găng tay đổ tôm. Điều này sẽ rất nguy hiểm khi tay
người công nhân bị lở loét, phải bôi các thuốc kháng sinh, và như vậy nguy cơ lây
nhiễm chất kháng sinh vào con tôm nguyên liệu là rất cao.
 Nguồn đá dùng để bảo quản tôm không phải lúc nào cũng mua được từ các cơ
sở uy tín. Tùy theo tình hình, nếu các cơ sở uy tín hết đá, đại lý phải đi thu mua ở khắp
nơi về để bảo quản tôm. Điều này tiềm ẩn nguy cơ lây tạp khuẩn từ nguồn nước không
được kiểm soát.
 Phương pháp bảo quản của đại lý: các đại lý thường ngâm tôm lâu hơn thời gian
quy định để tôm ngấm nước, tăng trọng được nhiều và đương nhiên là lợi nhuận theo
đó tăng lên. Phương pháp này làm cho cơ thịt của con tôm nguyên liệu bị mềm, không
còn độ săn chắc, vì vậy chất lượng tôm không được tốt. Ngoài ra, một số đại lý còn bỏ
thêm hóa chất không rõ nguồn gốc để tôm tăng trọng cao nhưng vẫn giữa được độ
tươi, cứng. Việc làm này rất nguy nhiểm, tác động trực tiếp tới chất lượng của nguyên
liệu mà phương pháp kiểm tra cảm quan khó phát hiện ra được.
 Vận chuyển: Sau khi tôm đã được bảo quản trong các thùng nhựa đậy kín và
đưa lên xe ô tô để vận chuyển đến nhà máy chế biến. Khâu này cũng đóng vai trò quan
trọng đến chất lượng nguyên liệu. Nếu đường vận chuyển tốt, xe chạy thuận lợi, đến
điểm giao hàng đúng thời gian thì chất lượng tôm được đảm bảo. Ngược lại, tôm sẽ
kém chất lượng và nguy cơ thua lỗ của đại lý rất cao khi công ty từ chối mua lô hàng.
(5) Các rủi ro của của nghề thu mua
- Công việc mua bán của đại lý cấp 1 chỉ kết thúc khi được công ty chế biến chấp
nhận mua tôm. Do đó, khi công ty kiểm tra thấy tôm không đạt chất lượng, công ty sẽ
không mua và như vậy đại lý cấp 1 khó có thể tiêu thụ được lượng tôm đó và cũng
không thể trả lại cho người nuôi.
- Phần lớn kiến thức về bảo quản tôm thương phẩm của các đại lý là do kinh
nghiệm truyền nhau mà có. Vì vậy, những đại lý có ít kinh nghiệm trong lĩnh vực này,
rất khó thu về lợi nhuận cao, mà ngược lại có thể bị thua lỗ. Chẳng hạn, tôm không đạt
mức tăng trọng mong muốn, đại lý sẽ bị lỗ do chênh lệch về giá hay tăng trọng quá
mức làm cho con tôm trở thành kém chất lượng và không được nhà máy mua.
 52

- Đối với các sản phẩm khác thì việc giao hàng chậm một buổi thậm chí là một
vài ngày cũng không nguy hiểm lắm. Nhưng với sản phẩm thủy sản tươi sống thì rất
nguy hiểm, chỉ cần chậm nửa ngày theo tính toán của đại lý thôi là cũng có thể làm
cho chất lượng tôm xấu đi và có thể hư hỏng. Bởi vậy, các đại lý rất lo sợ khâu này,
vận chuyển an toàn đến nơi giao hàng đúng hẹn là một điều hạnh phúc của đại lý.
Như vậy, có thể thấy nghề thu mua tôm của các đại lý cấp 1 cũng tồn tại nhiều
rủi ro và các rủi ro này rất dễ xảy ra mà họ không thể kiểm soát hết được. Để hạn chế
các rủi ro này các đại lý cần phải có kiến thức về kỹ thuật khoa học đảm bảo khâu
nhận biết chất lượng con tôm ngay tại ao và kỹ thuật bảo quản tôm, cũng như thực
hiện mua bán bằng hợp đồng kinh tế để xác định nhiệm vụ, trách nhiệm của mỗi bên.
Kết luận: Phương pháp quản lý và thực hiện chất lượng tôm nguyên liệu của
đại lý cấp 1 còn tồn tại nhiều vấn đề. Hầu như đại lý chỉ chú ý tới việc làm sao đó để
mang lại lợi ích cho họ là cao nhất, chứ không phải chất lượng tuyệt đối của sản phẩm.
Đại lý không phải chịu trách nhiệm gì về chất lượng lô hàng sau khi đã giao.
2.4.2.2Đại lý cấp 2
(1) Đặc điểm chung
Đại lý cấp 2 là những người có nguồn tiền mặt lớn và có mối quan hệ với công
ty chế biến. Công việc của đại lý cấp 2 có thể hiểu đơn giản là thay mặt công ty trả tiền
ngay cho người bán tôm và hưởng chênh lệch 500đ/kg tôm.
 Vốn kinh doanh: thông thường một đại lý thu mua nguyên liệu của một vùng
phải có được nguồn vốn lưu động lớn để có thể cung cấp cho các đại lý cấp 1 tạm ứng
trước cho các hộ nuôi tôm và thanh toán 100% sau khi bắt tôm. Đại lý cấp 2 càng
nhiều vốn, càng có nhiều lợi nhuận và nâng cao uy tín với các công ty chế biến do luôn
cung cấp sản lượng cao và chất lượng tốt.
 Mối quan hệ với các công ty chế biến: để có được mối quan hệ với công ty chế
biến, trước hết là có quan hệ với ban lãnh đạo công ty, với bộ phận thu mua của công
ty. Khi trở thành nhà cung cấp chính của công ty, đại lý được hưởng ưu đãi trong vấn
đề mua hàng. Theo quy định của các công ty chế biến hiện nay là ưu tiên mua hàng
của các đại lý lớn trước, sau đó đến các đại lý nhỏ và cuối cùng là hộ nông dân. Thông
qua công ty chế biến, các đại lý kiếm được lợi nhuận từ sự chia sẻ của hộ nuôi tôm.
(2) Quy trình thu mua
 53

Công việc của các đại lý thu mua chủ yếu là giao dịch qua điện thoại, khi các
đại lý cấp 1 thông báo có ao tôm và yêu cầu về tiền mặt thì đại lý cấp 2 sẽ liên lạc với
các công ty chế biến. Sau khi thỏa thuận với nhà chế biến, đại lý cấp 2 sẽ chuyển tiền
ngay cho đại lý cấp 1 để hưởng chênh lệch 500đ/kg tôm nguyên liệu khi bán cho DN.
(3) Thông tin tiêu thụ và hợp đồng mua bán
Hầu như các đại lý cấp 2 đều chọn cho mình một vài công ty để tiêu thụ. Công
ty cũng muốn tạo lập mối quan hệ với những đại lý. Đây là mối quan hệ hữu cơ với
nhau. Mặc dù, việc mua bán này không hề được ký kết bằng hợp đồng kinh tế, nhưng
để tồn tại trong nghề, các đại lý và công ty phải làm ăn uy tín và có thiện chí với nhau.
(4) Rủi ro trong nghề của đại lý cấp 2
Công việc của đại lý cấp 2 chủ yếu là cấp vốn cho đại lý cấp 1. Do đó, rủi ro
về chiếm dụng vốn là điều có thể. Chẳng hạn, người nông dân sau khi ứng tiền của đại
lý cấp 1, nhưng đến ngày bán tôm thì lại bán cho đối tượng khác; hoặc chính đại lý cấp
1 lại giao tôm cho đối tượng khác mà không phải nhà máy chế biến như đã thỏa thuận
với đại lý cấp 2,… Điều này làm cho đại lý cấp 2 bị mất uy tín với công ty chế biến.
Đây chính là thiệt hại lớn của đại lý cấp 2 cũng như của công ty chế biến. Nguyên
nhân các bên chưa sử dụng hợp đồng kinh tế trong mua bán.
Kết luận: Đại lý cấp 2 là một đối tượng quan trọng trong chuỗi cung ứng mặt
hàng tôm thẻ chân trắng của công ty NTSF. Họ đóng vai trò cầu nối giữa người nuôi
và công ty. Họ thay mặt công ty tìm nguồn hàng và trả tiền cho người nuôi để sau đó
nhận được khoản chênh lệch giá trong giao dịch. Họ không phải chịu bất kỳ trách
nhiệm gì liên quan đến chất lượng nguồn hàng. Ngược lại, khi nguồn hàng không đảm
bảo chất lượng, thì gián tiếp họ cũng bị thiệt hại vì nguồn vốn đã chi ra trước đó.
2.4.3 Công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17
Công ty NTSF nhập mua tôm thẻ chân trắng nguyên liệu chủ yếu là để sản xuất
ra những sản phẩm xuất khẩu. Do đó, việc thu mua nguyên liệu hoàn toàn căn cứ vào
nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trên thị trường thế giới. Từ hợp đồng đã ký với khách hàng,
bộ phận thu mua tiến hành mua nguyên liệu phục vụ sản xuất sản phẩm.
(1) Quản lý mua nguyên liệu đầu vào
Bảng 2.7: Danh sách nhà cung cấp nguyên liệu của công ty NTSF

STT Mã khách Tên khách hàng Địa chỉ

 54

hàng
1 2B2PHUOG Nguyễn Thị Đông Phương P. Vạn Thạnh - TP Nha Trang - KH

2 2C2TUAN Lê Hữu Tuấn Phước Long - TP Nha Trang - KH

3 2D2SAC Đoàn Văn Sắc Tân Hải - Ninh Hải - Ninh Thuận

4 2DPHONG Phan Hoàng Duy Phong 110/8 LHP- Phước Hải- Nha Trang- KH

5 2F2HOA Nguyễn Thị Hồng Điệp Ninh Nộc- Ninh Hòa - Khánh Hòa

6 2FF2DU Trần Văn Dụ Phước Tân- Nha Trang- Khánh Hòa

7 2I2XIM Lê Xim Ninh Hà- Ninh Hòa- Khánh Hòa

8 2K2THAO Nguyễn Thị Thảo Tuy Phong- Bình Thuận

9 2KVLai Khách vãng lai Thuộc các tỉnh duyên hải miền trung

10 2NN2HA Bùi Bảo Hạ Tam Quan Nam- H.Hoài Nhơn- BĐ

(Nguồn: P.Kế Toán- CTY CP Nha Trang Seafoods F17)

Bảng 2.8: Sản lượng tôm thẻ nguyên liệu của các nhà cung cấp năm 2005 – 2009
(ĐVT: tấn)
Năm
STT 2005 2006 2007 2008 2009
Nhà cung cấp
1 2AA2NGUY 27,28 24,45 142,32 99,45
2 2B2PHUOG 418,95 1.062,12 1.450,86 5.527,35
3 2C2TUAN 297,33 406,35 378,83 1.035,59
4 2D2SAC 8,50 98,48 201,31 152,22
5 2DPHONG - - - - 491,23
6 2F2HOA 0,11 81,67 379,23 673,18 452,08
7 2FF2DU 27,28 77,44 83,23 117,11
8 2GG2MINH 47,90 2,78 118,64 -
9 2I2XIM 171,10 610,44 1.340,55 2.045,72
10 2NN2HA 144,75 138,91 415,75
11 2KVLai 1.519,11 2.147,77 1.817,05 2.878,75 1.242,81
Tổng Cộng 1.519,22 3.227,78 4.623,10 7.406,58 11.579,30

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty CP Nha Trang Seafoods F17)

 55

Sản lượng nguyên liệu nhập của các đại lý năm 2009 (SL)

2KVLai 2NN2HA
2K2THAO12% 4%
0%
2I2XIM 2B2PHUOG
18% 47%

2FF2DU
1%
2F2HOA
4% 2C2TUAN
2DPHONG 9%
2D2SAC
4%
1%

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty CP Nha Trang Seafoods F17)

Biểu đồ 2.7: Sản lượng nguyên liệu mua của các đại lý năm 2009
Căn cứ vào bảng kế hoạch kinh doanh, hợp đồng bán hàng đã ký, bộ phận thu
mua lập kế hoạch thu mua nguyên liệu. Hiện tại, công ty đã thiết lập quan hệ khoảng
10 đại lý cung cấp thường xuyên từ các tỉnh Quảng Nam đến Bình Thuận. Trong đó có
3 đại lý lớn cung cấp trên 80 % sản lượng nguyên liệu đầu vào cho công ty.
Để đảm bảo chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào, công ty lập bảng cam kết
với người nuôi về những quy định trong quá trình nuôi, đảm bảo chất lượng tốt cho
con tôm sau thu hoạch (xem phụ lục 2). Trong đó, yêu cầu người nuôi phải tuyệt đối
tuân thủ theo QĐ 15/TT-BNN về việc cấm sử dụng các hóa chất, thuốc kháng sinh và
thức ăn không được trong nuôi trồng thủy sản. Mạng lưới các đại lý cung cấp nguyên
liệu cho công ty chủ yếu thuộc các tỉnh Duyên hải miền Trung. (xem bảng 2.7)
(2) Quản lý sản xuất

Tiếp nhận Sơ chế Chế biến Cấp đông Nhập

nguyên liệu kho lạnh

Sơ đồ 2.5: Quy trình chung sản xuất các mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh
- Tiếp nhận nguyên liệu: công ty chỉ chấp nhận mua nguyên liệu sau khi KCS
kiểm tra thấy đạt chất lượng. Thông thường việc kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu
vào tại công ty chủ yếu bằng cảm quan. Khi có nguyên liệu về đến công ty, KCS
chuyên về chất lượng nguyên liệu đánh giá sơ bộ về tình trạng của con tôm bằng mắt
thường và cảm nhận bằng tay. Đặc thù của sản phẩm thủy sản không thể chờ được kết
quả lấy mẫu chính thức từ các máy đo điện tử của công ty cũng như các tổ chức quản
lý chất lượng (phải mất từ 3 – 5 ngày). Nếu đạt, lô tôm đó sẽ được đưa vào sản xuất.
 56

Trước khi đưa vào sản xuất, bộ phận chất lượng lấy mẫu của mỗi lô hàng đi kiểm tra
vi sinh và kháng sinh bằng máy đo điện tử của công ty, sau đó đưa đi kiểm tra tại trung
tâm NAFIQAVED để lấy kết quả chính thức cũng như giấy chứng nhận chất lượng
của cơ quan thứ ba, phục vụ cho vấn đề về chất lượng và TXNG xuất xứ của sản
phẩm. Tất cả các lô tôm nguyên liệu đều được bộ phận thống kê của công ty đặt tên
theo bộ mã quy định của trung tâm chất lượng và theo dõi chặt chẽ từng lô nguyên liệu
đó cho đến khi ra sản phẩm cuối cùng.
- Sơ chế: ngay khi lô tôm nguyên liệu đạt chất lượng được đưa vào phòng sơ chế,
bộ phận sản xuất trong xưởng sẽ tách từng lô riêng biệt để tiến hàng xử lý. Theo từng
công đoạn: vặt đầu, lột vỏ, lột PTO, xẻ lưng, chích tim, ngâm hoá chất. Trong từng
công đoạn đều có đội ngũ KCS kiểm tra chặt chẽ như: trước khi vào ca, tất cả các đối
tượng liên quan đến quá trình sản xuất từ nhà xưởng đến các dụng cụ phục vụ sản xuất
đều được tẩy trùng bằng nước Chlorine với nồng độ cho phép. Đối với công nhân và
cán bộ làm việc trong xưởng đều phải tuân thủ tuyệt đối các quy định trong phân
xưởng như: không đeo nữ trang, mặc bảo hộ lao động, đội mũ trùm đầu, đeo khẩu
trang và bao tay, đi ủng đã được khử trùng trước đó. Để vào khu vực sản xuất, họ phải
bước qua một hồ nước chlorine và rửa tay thêm một lần nữa trước khi chính thức tiếp
xúc với con tôm. Tất cả các khâu trong quá trình sản xuất đều được cán bộ KCS kiểm
tra, đánh giá và ghi lại nhật ký trong ngày nhằm mục đích theo dõi, giám sát lô hàng
sản xuất (xem phụ lục 5).
- Lên hàng: sau khi tôm nguyên liệu được sơ chế sẽ được phân loại theo chất
lượng, khối lượng để đi vào sản xuất các sản phẩm chính thức như: tôm HLSO, PD,
PTO, NO sống hay các mặt hàng tinh chế: PD cooked, PTO cooked, SC cooked, NB,
SS, BB. Với các mặt hàng tôm chín, do yêu cầu về chất lượng rất cao nên sẽ được
chuyển đến phòng chuyên biệt để luộc, trụng theo yêu cầu của từng khách hàng nhằm
ngăn chặn nguy cơ nhiễm vi sinh trong quá trình chế biến.
- Cấp đông, bao gói, đóng thùng, bảo quản: các sản phẩm sơ chế đóng block sau
khi đã được phân loại, xếp khuân sẽ được đem đi cấp đông bằng tủ đông trong thời
gian từ 6 – 8 giờ, tùy thuộc đặc thù của mỗi sản phẩm. Đối với các sản phẩm IQF và
các sản phẩm tinh chế dạng chín được đem đi chạy máy IQF trong thời gian từ 5 –10
phút, sau đó sẽ được cân và bỏ bị, dán nhãn và đóng thùng, riêng mặt hàng SC sẽ được
xếp vào khay tròn và chế sốt, bao gói, hút chân không, đóng thùng và chuyển vào kho
 57

lạnh bảo quản. Nhiệt độ ở kho lạnh luôn là – 20oC để bảo quản sản phẩm đông lạnh.
Sản phẩm được đưa vào kho lạnh cũng phải tuân thủ theo quy định như xếp cao bao
nhiêu mét, khoảng cách giữa các cây hàng… tùy theo từng mặt hàng và theo sơ đồ
phân loại trong kho để thuận lợi cho công tác xuất hàng, tránh tình trạng hàng bị hư
hại và thất lạc.
- Nhãn hiệu: hiện tại, công ty NTSF có nhãn hiệu của mình. Tuy nhiên, hầu hết
thành phẩm của công ty khi xuất sang thị trường nước ngoài thường ‘bị’ dán nhãn
hàng hóa của công ty nhập khẩu nước đó. Trên nhãn mác, bao bì được đóng ngày sản
xuất và hạn sử dụng, các thông số kỹ thuật và tên mã lô nguyên liệu nhằm thể hiện
nguồn gốc của sản phẩm.
(3) Vận chuyển - Giao hàng
Phần lớn các hợp đồng của công ty là giao hàng tại cảng đến. Do đó công tác
giao hàng luôn được phòng Kinh doanh - xuất nhập khẩu quản lý rất chặt chẽ. Khi đến
thời hạn giao hàng theo hợp đồng, bộ phận Kinh doanh - xuất nhập khẩu sẽ tiến hàng
làm thủ tục hải quan, và các thủ tục khác liên quan đến công tác xuất hàng: chuẩn bị
phương tiện vận tải trong nước, thuê bãi, tầu chở hàng đến cảng đến.
Phòng kỹ thuật chất lượng sẽ thông báo với trung tâm kiểm tra chất lượng là
NAFIQAVED để gửi mẫu kiểm tra sản phẩm xuất khẩu và chuẩn bị các hồ sơ chất
lượng của lô hàng. Bên cạnh đó, bộ phận kiểm tra chất lượng của khách hàng cũng tiến
hành kiểm tra chất lượng, số lượng của mặt hàng xuất khẩu tại công ty.
Bộ phận kho và phòng kỹ thuật tiến hàng thủ tục kiểm tra số lượng và chất
lượng của các sản phẩm sau thời gian bảo quản tại kho lạnh. Khi nhận được lệnh xuất
hàng từ phòng KD - XNK, bộ phận kho tiến hành xuất hàng lên xe lạnh, hoặc
container thông qua các băng truyền và bấm siêu. Để bảo quản được chất lượng cho
sản phẩm nhiệt độ trên xe lạnh luôn ở mức (-18 đến -20oC).
Sau khi các thủ tục hoàn tất, xe lạnh hoặc xe container sẽ đưa hàng đến cảng đi,
nhập cảng và lên tàu sang cảng đến. Khi hàng đến cảng nước nhập khẩu, hàng sẽ được
nước nhập khẩu kiểm tra. Nếu hàng đạt chất lượng theo tiêu chuẩn của nước nhập
khẩu, hàng của công ty mới chính thức được nhập khẩu và tiến hành thủ tục thanh toán
với đối tác theo các điều kiện đã ký trong hợp đồng. Nếu hàng không đạt chất lượng và
không được nhập khẩu, công ty phải chịu hoàn toàn trách nhiệm và nhận hàng về.
 58

Tóm lại, quá trình SXKD sản phẩm đông lạnh của công ty chỉ kết thúc khi sản
phẩm đến được được nước nhập khẩu và được họ chấp nhận. Còn lại trong quá trình
sản xuất, vận chuyển và lưu thông trên thị trường thì công ty phải chịu tất cả các rủi ro
nếu xảy ra các vấn đề về chất lượng. Do đó công tác quản lý quá trình SXKD được
công ty thực hiện rất chặt chẽ nhằm đảm bảo hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất có thể.
(4) Khách hàng và hợp đồng mua bán
 Khách hàng
Công ty xuất khẩu trực tiếp cho nhà nhập khẩu và bán cho doanh nghiệp trong
nước (hình thức xuất khẩu qua trung gian). Năm 2009 Công ty xuất khẩu trực tiếp là
80.56% và xuất qua trung gian là 19.43 %. Xuất khẩu trực tiếp mang lại lợi ích cho
công ty nhiều hơn so với xuất khẩu gián tiếp.
Bảng 2.9: Giá bán sang thị trường Hàn Quốc mặt hàng Nobashi tháng 11/2009
XK trung XK trực Phí xuất Chênh lệch (Trực
Sản phẩm gian tiếp hàng tiếp – gián tiếp)
ĐG (USD) ĐG (USD) USD USD/KG VNĐ/KG
OTNOWRTSK132030 6,69 6,95 0,124 0,136 2.516
OTNOWRTSK132040 6,24 6,6 0,124 0,236 4.366
(Nguồn: Phòng kế toán - Công ty CP Nha Trang Seafoods F17 )
Bảng 2.10: Giá bán sang thị trường Mỹ của mặt hàng PD sống tháng 11-2009
XK trung XK trực Phí xuất Chênh lệch (Trực
Sản phẩm gian tiếp hàng tiếp – gián tiếp)
ĐG (USD) ĐG (USD) USD USD/KG VNĐ/KG
OTPDWRBSU20I051 5,57 6,12 0,325 0,225 4.162
OTPDWRBSU20I061 5,21 5,75 0,325 0,215 3.977
(Nguồn: Phòng kế toán - Công ty CP Nha Trang Seafoods F17 )
Từ bảng 2.9 & 2.10 cho thấy, cùng một loại sản phẩm Nobashi size 30 và 40
xuất vào thị trường Hàn Quốc nhưng lợi nhuận lại khác nhau, nếu xuất khẩu trực tiếp,
công ty có được khoản lợi nhuận cao hơn là 2.516đ/kg với size 30 và 4.366đ/kg với
size 40. Tương tự, với mặt hàng PD sống size 51/60 và 61/70.
Như vậy, khi xuất khẩu trung gian, công ty đã chia sẽ một phần lợi nhuận.
Ngoài thiệt hại về kinh tế, công ty còn phải chịu một thiệt hại khác đó là không được
 59

thể hiện thương hiệu của mình trên bao bì sản phẩm. Do đó, người tiêu dùng sẽ không
biết được bản thân họ đang dùng sản phẩm của Công ty NTSF.
 Hợp đồng mua bán
Tất cả các hoạt động bán hàng cho khách của công ty đều được ký kết hợp đồng
theo quy định của luật thương mại Việt Nam và quốc tế. Trong hợp đồng quy định rất
rõ ràng về chất lượng, quy cách, mẫu mã sản phẩm, phương thức thanh toán. Thời gian
giao hàng đến lúc thanh toán là khoảng 30 - 60 ngày, tùy theo thỏa thuận của hai bên.
(5) Hàng trả về
Trong suốt thời gian SXKD mặt hàng TTCTĐL từ năm 2005 đến nay, Công ty
cũng đã bị trả lại hàng do không đạt về chất lượng sản phẩm như dư lượng kháng sinh
quá mức cho phép, nhiễm vi sinh trong quá trình bảo quản, chế biến.( Xem bảng 2.11)
Từ bảng 2.11 cho thấy trong các năm từ 2006 - 2009 công ty đều bị khách hàng
trả lại. Điển hình là năm 2007, lượng hàng trả về là 122,33 tấn tương đương 697.154,3
USD. Nguyên nhân trong các lô xuất khẩu vào thị trường Nhật Bản có một lô bị
nhiễm kháng sinh trên mức cho phép nên thị trường Nhật đã trả lại toàn bộ số lượng
tôm xuất khẩu của công ty trong giai đoạn đó. Đồng thời ra lệnh cấm nhập khẩu tôm
đông lạnh của công ty NTSF. Đây cũng chính là nguyên nhân làm cho công ty mất đi
thị trường Nhật trong những năm qua.
Bảng 2.11: Số lượng hàng trả về từ năm 2006 - 2009
2006 2007 2008 2009
Thị trường
KL GT KL GT KL GT KL GT
trả về
(tấn) (USD) (tấn) (USD) (tấn) (USD) (tấn) (USD)
Mỹ 14,06 99.510
EU 10,26 87.261,3 33,12 215.280,0 2,00 20.022
Nhật 89,21 481.874,3
Tổng cộng 10,26 87.261,3 122,33 697.154,3 - - 16.06 119.532
(Nguồn: Phòng kế toán - Công ty CP Nha Trang Seafoods F17 )
(6) Hệ thống quản lý chất lượng của công ty NTSF
 Chính sách chất lượng:
Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định mọi hoạt động của công ty NTSF.
Công ty luôn cam kết thực hiện đúng theo yêu cầu của tiêu chuẩn BRC và cải
tiến liên tục Hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2000, đặc biệt quan tâm phòng
ngừa hơn giải quyết sự việc đã xảy ra.
 60

Công ty cũng cam kết tuân thủ các luật lệ về an toàn thực phẩm của Việt Nam
và của mọi khách hàng, cung cấp những sản phẩm an toàn cho người sử dụng, có trách
nhiệm thỏa mãn khách hàng về chất lượng, số lượng, giá cả, thời hạn giao hàng và
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
 Hệ thống quản lý chất lượng:
- Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát các điểm kiểm soát tới hạn HACCP.
- Hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn thực phẩm toàn cầu BRC
- Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2000.
- Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn IFS.
- Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ACC, chứng nhận cơ sở chế biến
sạch.
Công ty đã thiết lập Trung tâm KT - KCS có trách nhiệm điều hành hệ thống
quản lý chất lượng, xây dựng và tổ chức giám sát chất lượng sản phẩm trong quá trình
sản xuất, giám sát về mẫu mã, về quy cách, kiểm tra vi sinh, và giám sát việc thực hiện
các hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng. Đây cũng chính là yếu tố hết sức cơ
bản để công ty giữ vững được uy tín sản phẩm, thương hiệu của mình
Tuy nhiên, trong quá trình kiểm tra, giám sát chất lượng cũng còn tồn tại một số
nhược điểm dẫn đến một số lô hàng không đạt chất lượng, bị nhiễm kháng sing và vi
sinh vẫn được sản xuất và xuất khẩu. Kết quả là các lô hàng đó đã bị nước nhập khẩu
phát hiện và trả về. Điều này đã tác động xấu đến hình ảnh chất lượng của công ty. Có
hai nguyên nhân chủ yếu gây nên đó là:
 Khâu tiếp nhận nguyên liệu đầu vào
Đây là khâu quan trọng nhất trong quy trình quản lý chất lượng của công ty. Vì
tôm nguyên liệu trước đó không được công ty quản lý, kiểm tra giám sát trực tiếp. Tuy
nhiên, việc kiểm tra nguyên liệu đầu vào của công ty còn khá thô sơ, chưa áp dụng
công nghệ cao vào quá trình kiểm tra mà phụ thuộc hoàn toàn vào trình độ, kinh
nghiệm của KCS. Công tác này được kiểm tra cảm quan bằng mắt thường và sự cảm
nhận của KCS, nên nguy cơ tôm nguyên liệu không đảm bảo về chất lượng mà, mắt
thường không thể nhìn thấy vẫn được KCS chấp nhận và cho vào sản xuất là rất cao.
 Khâu chế biến, cấp đông, bao gói và bảo quản
Mặc dù, tất cả các công đoạn trong quy trình sản xuất từ khâu chuẩn bị về con
người, dụng cụ, trang thiết bị phục vụ công tác sản xuất, quá trình chế biến từ khâu vặt
 61

đầu, lột vỏ, ngâm hóa chất, xếp khuân, mạ băng, cấp đông, bao gói, bảo quản đều được
thực hiện theo tiêu chuẩn quốc tế dưới sự kiểm tra, giám sát của đội ngũ KCS. Tuy
nhiên, các công việc này phần lớn được thực hiện trực tiếp của con người, chưa có sự
hỗ trợ về máy móc thiết bị, công nghệ cao. Đặc biệt là, hệ thống quản lý các mã lô
hàng được ghi chép bằng tay và lưu bởi hệ thống sổ sách chứ chưa được áp dụng công
nghệ mã vạch, thẻ từ. Điều này cho thấy trình độ quản lý hệ thống truy xuất nguồn gốc
của công ty chưa cao. Việc ghi chép bằng tay có điểm yếu là không chính xác, gây khó
khăn cho vấn đề truy xuất nguồn gốc lô sản phẩm khi có vấn đề xảy ra.
Kết luận: Vấn đề chất lượng là một yếu tố đóng vai trò quyết định sự thành
công hay thất bại của công ty trên thị trường thực phẩm. Nhưng thực tế công ty chưa
có sự đầu tư đúng mức với tầm quan trọng của nó. Hiện tại, công tác quản lý chất
lượng của công ty là tương đối tốt, nhưng với chiến lược phát triển, mở rộng quy mô
sản xuất trong thời gian tới cho thấy sản lượng sản xuất sẽ tăng rất nhanh, việc kiểm
tra chất lượng phụ thuộc vào con người quá nhiều sẽ dẫn đến nguy cơ sai sót lớn. Hơn
nữa, với hệ thống ghi chép số liệu bằng tay cũng gây khó khăn nhiều cho vấn đề quản
lý chất lượng và hệ thống truy xuất nguồn gốc. Trong khi đó vấn đề TXNG hiện nay
đang là “điểm nóng” của thị trường thế giới, đặc biệt là thị trường EU.
2.4.4 Nhà nhập khẩu

Các DN của Nhà nhập Hệ thống phân Người tiêu

nước xuất khẩu khẩu phối bán lẻ dùng

Sơ đồ 2.6: Mối quan hệ của nhà nhập khẩu

Nhà nhập khẩu là các công ty thương mại quốc tế, chuyên nhập khẩu hàng hóa
để phân phối vào hệ thống bán lẻ như các hệ thống siêu thị, nhà hàng,.... Nhà nhập
khẩu cũng chính là khách hàng của các nước xuất khẩu, do đó họ có tính chủ động rất
cao trong vấn đề mua hàng.
Với vai trò là nhà tiêu thụ trung gian, nhà nhập khẩu mua hàng về để bán lại cho
các tổ chức. Do đó, vấn đề về lợi nhuận luôn đặt lên hàng đầu. Nhà nhập khẩu cũng
phải căn cứ vào nhu cầu thực tế của người tiêu dùng cuối cùng để đưa ra những điều
khoản cần thiết đối với nhà xuất khẩu, như thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp xuất
khẩu trên thị trường thế giới, giá bán, chất lượng sản phẩm, cơ cấu sản phẩm.
 62

Kết luận: Để thỏa mãn yêu cầu của nhà nhập khẩu, công ty NTSF cần phải đáp
ứng được nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng về VSATTP theo tiêu chuẩn quốc tế
và tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh quốc tế.
2.4.5 Đánh giá chi phí - lợi ích kinh tế trên toàn chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ
chân trắng đông lạnh của công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17
Căn cứ vào kết quả điều tra của các đối tượng trong chuỗi cung ứng năm 2009,
ta có thể tổng quát tình hình chi – thu của các đối tượng như sau:
(1) Chi phí - Lợi ích kinh tế của người nuôi tôm
Để tính được lợi nhuận bình quân trong quá trình nuôi, các hộ nuôi cho rằng rủi
ro của nghề nuôi tôm thường là 30/70, tức là nuôi 10 vụ thì 3 vụ là thất bại. Do đó tác
giả lấy hệ số rủi ro là 0.3 để tính ra lợi nhuận thực có của các hộ nuôi.
Bảng 2.12 : Chi phí - lợi nhuận bình quân trên một ao nuôi tôm thẻ 5000m2
Thành Sản Giá Giá
Đơn giá Lợi
Tiền lượng thành bán Hệ số
nhuận
STT CHI PHÍ ĐVT Số lượng thu
(VNĐ/ (VNĐ/ rủi (VNĐ
(VNĐ) (1000đ) hoạch
KG) KG) ro /KG)
(kg)
1 Con giống con 500.000 30 15.000
2 Thức ăn kg 4.950 20.000 99.000
3 Lương người 2 9.000.000 18.000
4 KH MMTB - 6.000
Nhiên liệu,
5 điện - 8.000

Bạt lót đáy

6 ao cái 1 5.000.000 5.000
7 CP thuê đất vụ 1 5.000.000 5.000
Hóa chất xử
8 lý - 13.500
- Clorine kg 150.00 30.000 4.500
- Vôi, men kg 2.000.00 1.500 3.000
vi sinh, thuốc
diệt khuẩn - 6.000
9 CP khác - 5.000

74.500 4.500 38.778 45.000 0,30 4.355

(Theo số liệu điều tra các hộ nuôi tôm cung cấp cho Công ty NTSF- năm 2009)
Theo số liệu điều tra của 10 hộ nuôi tôm từ các tỉnh Khánh Hòa, Bình Định,
Phú yên, Quảng Nam cho thấy, sau khi trừ đi các chi phí, bình quân một vụ tôm (từ
 63

2,5- 3 tháng) người nuôi tôm được lời khoảng 4.355đ/kg x 4.500kg = 19.599.300đ/ ao
5000m2.
(2) Chi phí - Lợi ích kinh tế của đại lý trung gian
Trong quá trình đánh bắt cho đến khi giao hàng, đại lý trung gian cũng chịu một
khoản chi phí nhất định (xem bảng 2.13). Chí phí bình quân cho một kg tôm của đại lý
là 2000đ, và sau khi kết thúc việc mua bán thì họ lãi bình quân từ 1500 đến 2000đ/kg
tôm, thậm chí có ao họ lãi tới 3000đ tùy thuộc chất lượng từng ao đánh bắt.
Như vậy, đây là một nghề khó, đòi hỏi cao về yếu tố kỹ thuật và kết hợp kinh
nghiệm dân gian. Tuy nhiên, nghề này cũng đem về lợi nhuận không hề nhỏ cho đại
lý. Do đó, nó cũng thu hút được nhiều người tham gia.
Bảng 2.13 : Chí phí- lợi ích bình quân/kg tôm thương phẩm của đại lý
Chi phí Giá thu
STT Diễn giải (đ/kg) mua Giá bán Lợi nhuận
1 Chi phí vận chuyển 400
2 Chi phí lương 300
3 Chi phí khấu hao 350
4 Chi phí đá, điện 300
5 Chi phí vốn, khác 650
Tổng cộng 2.000 45.000 49.000 2.000
(Nguồn: tổng hợp từ nguồn số liệu điều tra)
(3) Chi phí - Lợi ích kinh tế của công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17
Để sản xuất ra một thành phẩm hoàn chỉnh bày bán trên thị trường, công ty phải
tốn một khoản chi phí nhất định (Xem bảng số 2.14).
Các chi phí cho 1kg tôm thành phẩm bao gồm: nguyên vật liệu chính, vật tư bao
bì, hoá chất, điện, nước, khấu hao máy móc thiết bị, chi phí nhân công; chi phí vốn, chi
phí bán hàng, chi phí quản lý. Để tính toán được chính xác các khoản chi phí trong 1kg
sản phẩm, công ty đã tiến hành xây dựng định mức chi tiết cho từng mặt hàng, từng
công đoạn, từng chi phí cụ thể. Từ đó tính được chi phí phải bỏ ra trong một kg sản
phẩm, giúp bộ phận bán hàng có thể quyết định được giá bán với nhà nhập khẩu.
Qua bảng tính giá thành của 3 sản phẩm ta thấy công ty có được lợi nhuận từ 12.000 –
16.000 đ/kg tôm tương ứng lãi 10 – 13%.
Bảng 2.14 : Chi phí - lợi nhuận của sản phẩm tôm thẻ chân trắng đông lạnh
 64

(Tỷ giá 18.500)

PTO PTO
cooke cook
d ed PTO
41/50 41/5 SC
(Hàn 0 51/60
STT Diễn giải Quốc) (Mỹ) (Mỹ)

4,597 4,422 6,795

- Nguyên liệu chính 78.200 4,227 74.970 4,052 74.970 4,052
- Bao bì 5.364 0,290 5.364 0,290 17.270 0,934
- Hóa chất 1.185 0,064 1.185 0,064 1.185 0,064
- Phụ gia, chất đốt 290 0,016 290 0,016 32.290 1,745
2 Chi phí nhân công 3.754 0,203 3.754 0,203 3.850 0,208
3 Chi phí sản xuất chung 4.338 0,234 4.338 0,234 4.338 0,234
Giá thành phân xưởng 93.131 5,030 89.910 4,860 133.903 7,240
4 Chi phí lãi vay (3 tháng) 0,069 1.236 0,067 0,100
5 Chi phí bán hàng 0,251 8.344 0,451 0,451
- Phí tầu (CIF) 0,125 0,325 0,325
- Cước vận chuyển (NT-SG) 0,026 0,026 0,026
- Hoa hồng môi giới 0,050 0,050 0,050
- khác 0,050 0,050 0,050
6 Chi phí quản lý DN 0,551 9.981 0,538 0,814
Giá thành toàn bộ (USD/kg) 5,910 5,915 8,600
8 Giá xuất khẩu (CIF) 6,570 6,700 9,500
Lợi nhuận trước thuế 12.294 0,660 14.522 0,785 16.650 0,900

(Nguồn: Phòng kế toán- công ty CP Nha Trang Seafoods F17 )

(4) Tổng hợp chi phí – lợi ích của các tác nhân trong chuỗi cung ứng
Để có cái nhìn tổng quát về chi phí - lợi nhuận của toàn chuỗi cung ứng, ta tính
giá thành cho một mặt hàng cụ thể là mặt hàng tôm thẻ PTO luộc size 41- 50 được
xuất sang thị trường Mỹ trong năm 2009 (xem bảng 2.15). Như vậy, đối với mặt hàng
tôm PTO cooked cỡ 41 – 50 xuất sang thị trường Mỹ, thì cứ 1kg tôm thành phẩm sẽ
tạo ra được 22.744 đồng lợi nhuận cho toàn chuỗi. Trong đó người nuôi được nhận
6.222 đồng tương ứng 27,36% lợi nhuận của toàn chuỗi và tương tự đại lý trung gian
nhận được 2.000 đồng tương ứng 8,79% và công ty NTSF nhận được 14.522 đồng
tương đương 63,85%. Tuy nhiên, đây là mức lợi nhuận chưa tính đến yếu tố rủi ro của
 65

người nuôi. Khi đưa yếu tố rủi ro vào thì lợi nhuận của người nuôi sẽ giảm xuống một
nửa. Qua đó cho thấy, người nuôi là đối tượng có lợi nhuận thấp trong chuỗi.
Bảng 2.15: Chi phí – lợi ích toàn chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng
đông lạnh của Công ty CP Nha Trang Seafoods F17 (mặt hàng PTO cooked 41-50)
Tác nhân ĐVT (đ/kg) Tỷ trọng LN (%)
1. NGƯỜI NUÔI TÔM
a. Tổng chi phí 38.778
- Con giống 3.333
- Thức ăn 22.000
- Lương công nhân 4.000
- Khấu hao MMTB 1.333
- Nhiên liệu 1.778
- Thuê đất 1.111
- Hoá chất xử lý 3.000
- Khác 2.222
b. Giá bán 45.000
c. Lợi nhuận 6.222 27,36
2. ĐẠI LÝ TRUNG GIAN
a. Tổng chi phí 47.000
- Nguyên liệu 45.000
- vận chuyển 400
- Lương công nhân 300
- Khấu hao MMTB 350
- Đá, điện 300
- Chí phí vốn, khác 650
b. Giá bán 49.000
c. Lợi nhuận 2.000 8,79
3. CÔNG TY CP NHA TRANG SEAFOODS F17
a. Tổng chi phí 109.428
- Tôm Nguyên liệu (ĐM 1.53NL=1kg TP) 74.970
- Bao bì 5.364
- Hoá chất, phụ gia 1.185
- Nhiên liệu, chất đốt 290
- Lương nhân công 3.754
- Chi phí sản xuất chung 4.338
- Lãi vay (3 tháng) 1.236
- Chi phí bán hàng 8.346
- Chi phí quản lý doanh nghiệp 9.945
b. Giá bán 123.950
c. Lợi nhuận 14.522 63,85
4. TỔNG LỢI NHUẬN CỦA CHUỖI 22.744 100,00

(Nguồn: tổng hợp theo số liệu điều tra)

 66

Tuy nhiên, với chỉ số lợi nhuận biên/tổng chi phí thì người nuôi là người có
chỉ số cao nhất so với các đối tượng trong chuỗi, trong khi đại lý thu mua có chỉ số
thấp nhất. Điều này cho thấy người nuôi cũng là đối tượng hoạt động hiệu quả đồng
vốn bỏ ra. Xét chỉ số lợi nhuận/chi phí tăng thêm thì ngược lại, đại lý thu mua lại có
chỉ số cao nhất và đạt 100%, công ty NTSF đạt 42,14%.
Bảng 2.16: Phân phối lợi nhuận giữa các tác nhân trong chuỗi cung ứng
Người Đại lý thu Công ty
Chỉ tiêu
nuôi tôm mua NTSF
Chi phí sản xuất - giá mua 38.778 45.000 74.970
Giá bán 45.000 49.000 123.950
Chi phí tăng thêm 2.000 34.458
Lợi nhuận 6.222 2.000 14.522
Lợi nhuận /Tổng lợi nhuận chuỗi (%) 27,36 8,79 63,85
Lợi nhuận /tổng chi phí (%) 16,05 4,26 13,27
Lợi nhuận /chi phí tăng thêm (%) 16,05 100,00 42,14
(Nguồn: tổng hợp từ số liệu tính toán)
Như vậy, kết hợp giữa hai bảng 2.15, 2.16 cho thấy lợi nhuận phân phối giữa
các đối tượng trong chuỗi tôm thẻ của công ty NTSF không đồng đều. Nguyên nhân
của vấn đề này chính là chưa có sự liên kết giữa công ty với người nuôi, với đại lý tiêu
thụ mà chủ yếu là “mạnh ai lấy làm” dẫn đến đối tượng yếu thế là hộ nông dân nuôi
tôm bị thiệt thòi. Đây là một nguy cơ rất lớn cho công ty. Vì đến một lúc nào đó, nếu
người nông dân thấy việc nuôi tôm không mang lại hiệu quả cho bản thân họ, giống
như người nông dân nuôi cá tra trong thời gian qua, họ sẽ bỏ nghề. Nguy cơ thiếu hụt
nguyên liệu đầu vào, gây khó khăn cho sản xuất và xuất khẩu là điều khó tránh khỏi.
2.5 Đánh giá vai trò của các cơ quan quản lý nhà nước lên chuỗi cung ứng mặt
hàng tôm thẻ đông lạnh
Nhà nước đóng vai trò điều tiết các vấn đề đảm bảo hành lang pháp lý, hệ thống
chính sách thuế, tín dụng, đầu tư cơ sở hạn tầng và các chủ trương, định hướng để
ngành phát triển, đảm bảo sự công bằng cho các đối tượng trong chuỗi. Cụ thể như:
 67

2.5.1 Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn

2.5.1.1 Thành tựu
Bộ NN & PTNT đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành, đề ra các chiến
lược và giải pháp, chính sách phát triển ngành thủy sản. Trong những năm vừa qua,
ngành thủy sản đạt được những thành công nhất định là nhờ sự định hướng đúng đắn,
quản lý tốt của Bộ về các vấn đề sản xuất, xuất khẩu, hỗ trợ cho doanh nghiệp, người
nông dân đảm bảo phát triển ngành theo chủ trương, định hướng của Nhà nước bằng
những quyết định, thông tư rõ ràng, cụ thể như:
 Phát triển vùng nuôi tôm theo hướng bền vững:
- Quyết định số 150/2005/QĐ-TTg-20/6/2005: Phê duyệt quy hoạch chuyển đổi
cơ cấu sản xuất nông, lâm nghiệp và thuỷ sản cả nước đến năm 2010 và tầm nhìn 2020
- Quyết định số 06/2006/QĐ-BTS phê duyệt “Quy chế quản lý vùng và cơ sở
nuôi tôm an toàn”, 28 TCN 191-2004 Vùng nuôi tôm – Điều kiện đảm bảo vệ sinh an
toàn thực phẩm.
- Quy chế quản lý số 56/2008/QĐ-BNN về “Quy chế Kiểm tra, Chứng nhận nuôi
trồng thủy sản theo hướng bền vững”. Văn bản này đã quy định hệ thống kiểm tra,
chứng nhận nuôi trồng thuỷ sản…
- Công văn số 1063, chỉ đạo nuôi thủy sản nước lợ năm 2008; Chỉ thị 228/CT-
BNN-PTNT về phát triển nuôi tôm thẻ chân trắng; …
 Kiểm soát chất lượng vùng nuôi và sản phẩm xuất khẩu
- Quyết định số 07/2005/QĐ-BTS-24/12/2005: Về việc ban hành danh mục hóa
chất, kháng sinh cấm và hạn chế sử dụng trong sản xuất, kinh doanh thủy sản.
- Thông tư số 56/2009/TT-BNNPTNT- 7/9/2009: Kiểm tra, giám sát vệ sinh an
toàn thực phẩm thủy sản trước khi đưa ra thị trường.
- Quyết định số 10/2007/QĐ-BTS-31/7/2007: Về việc ban hành danh mục thuốc
thú y thủy sản, sản phẩm xử lý cải tạo môi trường thủy sản được phép lưu hành tại
Việt Nam.
- Thông tư số 09/2007/TT-BKHCN-6/4/2007: Thông tư hướng dẫn thi hành một
số điều của nghị định số 89/2006/NĐ-CP ngày 30 tháng 8 năm 2006 của Chính phủ về
nhãn hàng hóa.
- Thông tư số 73/2009/TT-BNNPTNT-20/11/2009: Ban hành Quy định tạm thời
về thức ăn cho tôm thẻ chân trắng
 68

- Thông tư số 71/2009/TT-BNNPTNT- 10/11/2009: Ban hành “Danh mục bổ

sung sản phẩm xử lý, cải tạo môi trường nuôi trồng thuỷ sản được phép lưu hành tại
Việt Nam”
2.5.1.2 Tồn tại
Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, sự phát triển nhanh của ngành đã gây tác
động xấu đến môi trường, xã hội. Tác động trực tiếp tới lợi ích kinh tế của từng đối
tượng trong chuỗi cung ứng, dẫn đến tình trạng mất cân đối giữa cung và cầu nguyên
liệu sản xuất cả về số lượng và chất lượng, tác động xấu tới doanh nghiệp; tình trạng
rớt giá khi vào chính vụ khiến nông dân lao đao; quy hoạch vùng nuôi bị phá vỡ, các
ao nuôi phát triển một cách ồ ạt làm cho ô nhiễm môi trường, ô nhiễm nguồn nước,…
dẫn đến tình trạng mất mùa do dịch bệnh. Mặc dù, các vấn đề về cơ chế, chính sách và
cả đề án quy hoạch phát triển ngành đã được Bộ đề ra, nhưng việc thực hiện lại chưa
đi đến đâu. Cụ thể như sau:
 Đối với ngành nuôi trồng
- Việc phát triển quy hoạch vùng nuôi chưa theo kịp thực tế.
- Việc đầu tư hệ thống thủy lợi phục vụ nuôi trồng thủy sản chưa đầy đủ.
- Mô hình nuôi trồng còn phát triển theo hướng tự phát, nhỏ lẻ. Do đó, không đầu
tư hệ thống xử lý nước thải sau vụ nuôi, khiến cho môi trường ngày càng bị ô nhiễm
nặng, dịch bệnh phát triển nhanh.
- Chương trình quản lý và sản xuất giống không được kiểm soát chặt chẽ. Giống
được các hộ nuôi sản xuất tràn nan, chất lượng giống không đảm bảo yêu cầu kỹ thuật
được cung cấp cho nhà nuôi. Do đó, rủi ro về con giống rất cao, làm cho người nuôi bị
thất bại trong vụ nuôi.
- Chương trình áp dụng các tiêu chuẩn nuôi quốc tế như Global GAP, BMP…
chưa được thúc đẩy mạnh mẽ, chỉ mới dừng lại ở bước kêu gọi. Cho tới thời điểm đầu
năm 2010, Việt Nam mới chỉ có một vùng nuôi tôm và 4 vùng nuôi cá tra đạt tiêu
chuẩn Global GAP, vài chục DN đạt tiêu chuẩn BRC và IFS. Đây là tỷ lệ rất nhỏ các
DN, vùng nuôi đạt được trình độ quản lý theo yêu cầu, quy định của EU.
- Chính sách hỗ trợ người nuôi về vốn còn rất hạn chế. Khi người nuôi bị thiệt hại
do thiên tai, dịch bệnh... thì hầu như vốn làm ăn đều theo đó mà mất đi. Việc vay ngân
hàng thì khó khăn, dẫn đến tình trạng nhiều người dân “treo ao”. Điều này góp phần
 69

mất cân đối trong vấn đề cung ứng nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp chế biến
thủy sản.
 Đối với doanh nghiệp
- Chưa quản lý được giá xuất khẩu của các DN và cũng chưa có biện pháp chế tài
các DN cố tình giảm giá nhờ bán những sản phẩm chất lượng kém, gian lận trong vấn
đề chất lượng (bơm tạp chất vào nguyên liệu, tỷ lệ mạ băng tôm lên đến 20% thay vì
chỉ 10%...), ảnh hưởng tới uy tín và hình ảnh của con tôm Viện Nam.
- Bộ cũng chưa có sự hỗ trợ nào cho các DN trong vấn đề kiện chống bán phá giá
của các thị Mỹ, EU. Nguyên nhân là các DN xuất khẩu tôm cạnh tranh không lành
mạnh để tranh giành khách hành dẫn đến việc giảm giá xuất khẩu.
- Đề án liên kết “4 nhà” dừng lại ở bước kêu gọi mà không có những chính sách,
quy định nào cụ thể để việc “4 nhà” thực sự gắn bó với nhau. Trên thực tế, “nhà ai nấy
ở, việc ai nấy làm”, nhất là việc DN và nhà nông chưa có sự gắn kết với nhau thực sự.
2.5.2 Cục quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh và thú y thuỷ sản (Nafiqaved)
2.5.2.1 Thành tựu
Chức năng chính của cục là quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm của
các doanh nghiệp chế biến và kiểm soát chất lượng vùng nuôi. Cục đã đạt được thành
công đáng kể, tạo uy tín trên thị trường thế giới, các chứng chỉ chất lượng do NAFI
cấp được thế giới chấp nhận. Điều này giúp cho DN thuận lợi trong vấn đề xuất khẩu
khi đạt được sự đồng ý của Nafi, thay vì các tổ chức kiểm tra chất lượng của thế giới.
2.5.2.2 Tồn tại
Bên cạnh những mặt đạt được như trên, trên thực tế, chất lượng sản phẩm của
các doanh nghiệp xuất khẩu và chất lượng con nguyên liệu tại các vùng nuôi vẫn tồn
tại nhiều vấn đề. Chẳng hạn:
 Đối với vùng nuôi
- Việc sử dụng các thuốc kháng sinh cấm, sử dụng không tuân thủ theo yêu cầu
kỹ thuật vẫn được người nuôi sử dụng. Làm cho nguyên liệu cung cấp cho DN bị
nhiễm dư lượng vượt mức cho phép. Tác động trực tiếp tới lợi ích kinh tế, uy tín của
doanh nghiệp, của ngành, của quốc gia.
- Nguồn thuốc cấm, độc hại vẫn trôi nổi trên thị trường.
- Con giống không được kiểm soát chặt chẽ.
 70

 Đối với doanh nghiệp

Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện bằng việc kiểm tra mẫu. Do
đó, tình trạng sản phẩm không đạt chất lượng vẫn được cấp giấy chứng nhận. Tuy
nhiên, khi sang nước nhập khẩu thì bị phát hiện ra. Điều này được minh chứng bởi
việc hàng ngày, các sản phẩm nông lâm thủy sản của nước ta bị trả về do không đạt
chất lượng. Bên cạnh đó, là tình trạng gian lận trong việc tăng tỷ lệ phần trăm mạ băng
để giảm giá bán, dẫn đến cạnh tranh không lạnh mạnh giữa các doanh nghiệp với nhau
còn khá phổ biến. Do đó, việc các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam, điển hình là cá tra
và tôm thường phải đối mặt với các vụ kiện chống bán phá giá của thị trường thế giới.
Gây thiệt hại nhiều về kinh tế cho tất cả các đối tượng trong chuỗi cung ứng.
2.5.3 Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy hải sản Việt Nam (VASEP)
VASEP là một hiệp hội đã mang lại rất nhiều lợi ích cho các đối tượng trong
chuỗi. Đặc biệt là về thông tin thị trường, giá cả, đặc điểm của mỗi vùng miền, quốc
gia. Có thể nói: bản tin thương mại của hiệp hội VASEP là không thể thiếu đối với
mỗi doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nuôi trồng và chế biến thủy sản Việt Nam
hiện nay. Bên cạnh đó là việc tổ chức các sự kiện thương mại nhằm giới thiệu sản
phẩm thủy sản Việt Nam với thị trường thế giới đã mang lại nhiều thành công lớn cho
DN xuất khẩu và người nuôi. Góp phần gắn kết các DN, các hộ nông dân lại với nhau.
Thúc đẩy mối liên kết dọc, ngang trong ngành phát triển. Đây là một thành công lớn
của hiệp hội. Tuy nhiên, vai trò và quyền hạn của hiệp hội lại không tương ứng với
nhau. Như ở nước phát triển Na Uy- quốc gia xuất khẩu cá Hồi số 1 thế giới, hiệp hội
nuôi cá hồi Na Uy có quy định rất nghiêm ngặt: chỉ có DN trong hiệp hội ngành nghề
mới được quyền xuất khẩu mặt hàng đó theo đúng quy chuẩn, nếu DN nào vi phạm sẽ
bị khai trừ ra khỏi ngành và đương nhiên không được hoạt động trong ngành đó nữa .
Đó là sự chế tài mà các DN phải tuân thủ luật chơi. Điều này đã chứng minh phần nào
sự thành công của cá Hồi Na Uy trên thị trường thế giới. Hay ở Malaysia và nhiều
nước khác, hiệp hội cũng có thực quyền để điều hành theo hướng này.
Trong khi đó, tại Việt Nam, theo ông Lê Việt Tiến- Giám đốc công ty cổ phần
xuát khẩu Vạn Đức (VD Food) cho biết: chính hội viên VASEP thống nhất giá sàn khi
ký với đối tác nước ngoài, nhưng mỗi lần tới hội chợ quốc tế thủy sản Vietfish là thêm
nguy cơ có DN phá rào, giảm giá bán để kéo khách hàng nước ngoài. Một hành động
tự chúng ta làm khó chúng ta và làm khổ cho cả bà con nông dân [25]. Tuy nhiên,
 71

những hành động như vậy lại không hề có một biệp pháp nào xử lý. Do vậy, tình trạng
các DN trong ngành tự hại nhau còn phổ biến ở nước ta. Điều này góp phần làm cho
chuỗi cung ứng thủy sản Việt Nam kém cạnh tranh hơn so với thế giới.
2.5.4 Tổ chức tín dụng – ngân hàng
Tổ chức tín dụng đống vai trò đặc biệt quan trọng đối với mọi đối tượng trong
chuỗi về việc cấp vốn để duy trì và phát triển hoạt động SXKD. Trong thời gian vừa
qua, mặc dù đã được Nhà nước chỉ đạo tạo điều kiện thuận lợi cho DN và hộ nuôi vay
vốn. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề chưa phù hợp với điều kiện thực tế, như:
 Đối với doanh nghiệp
- Thủ tục, điều kiện cho vay còn quá nhiều phức tạp. Đặc biệt là chính sách đưa
ra trong năm 2009 về mức “lãi suất thỏa thuận” giữa đối tượng cho vay là ngân hàng
với đối tượng đi vay là các DN đã tạo nhiều bất lợi cho DN hiện đang rất khó khăn về
vốn. Những DN nhỏ và vừa không thể cạnh tranh được với những DN lớn để có thể
vay được tiền từ ngân hàng, còn các DN lớn, dù đã vay được tiền của ngân hàng thì
phải chấp nhận mức lãi suất cao, cộng cả các khoản chi phí có thời điển lên đến 18-
20%. Tạo sức ép đầu vào cho DN, dẫn đến DN “ép” lại các đối tượng yếu hơn. Cụ thể
là “ép” lên các hộ nuôi tôm qua hình thức “trả chậm” thay vì thanh toán ngay khi tôm
được bắt lên khỏi ao. Điều này dẫn đến, các hộ nuôi tôm phần lớn là bán cho các đại lý
trung gian để được lấy tiền ngay và chấp nhận thiệt thòi về giá và sản lượng.
- Tỷ giá đồng USD của ngân hàng luôn thấp hơn nhiều so với tỷ giá ngoài thị
trường. Điều này tác động trực tiếp đến lợi ích của doanh nghiệp xuất khẩu, vì nguồn
thu của họ chủ yếu là USD.
 Đối với hộ nông dân nuôi tôm
Hộ nuôi tôm là đối tượng ít vốn nhất, họ là những người cần vốn hơn ai hết để
duy trì và phát triển nghề nuôi tôm. Tuy nhiên, trên thực tế, việc vay ngân hàng đối với
họ là rất khó khăn, họ không có tài sản lớn để thế chấp, việc phân bổ quỹ người nghèo
lại quá ít. Đặc biệt là khi có thiên tai, dịch bệnh xảy ra, họ mất trắng. Không trả nợ
được ngân hàng và cũng không thể vay tiếp được. So với các hộ nông dân khác, họ
không được xóa nợ, không được đền bù thiệt hại như “heo tai xanh”, “cúm gia cầm”,
…Đây là một thiệt thòi rất lớn đối với nghề nuôi tôm nói riêng và nghề nuôi thủy sản
nói chung.
 72

Kết luận: Qua phân tích, đánh giá vai trò của một số tổ chức điển hình lên
chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ cho thấy, nguyên nhân của các tồn tại trên chủ yếu là
do Nhà nước chưa thực hiện tốt vai trò điều tiết của mình trong vấn đề đảm bảo hành
lang pháp lý, hệ thống chính sách thuế, tín dụng, đầu tư cơ sở hạn tầng và các chủ
trương. Hiện nay, Nhà nước cũng chưa có một chính sách, quy định rõ ràng nào trong
vấn đề điều tiết, tổ chức sản xuất để các đối tượng trong chuỗi liên kết với nhau, nhất
là giữa doanh nghiệp và hộ nông dân. Đây là hai đối tượng đóng vai trò quan trọng
trong chuỗi cung ứng, tạo nên giá trị cho mặt hàng xuất khẩu. Do vậy, việc tạo mối
liên kết giúp họ gắn bó với nhau là điều cấp thiết nhất hiện nay của ngành thủy sản nói
chung và ngành tôm nói riêng. Vì vậy, Nhà nước, Bộ NN & PTNT cần phải thể hiện rõ
vai trò của mình hơn nữa thông qua các chính sách, quy định rõ ràng, đâu là việc của
Nhà nước, đâu là của DN và đâu là của hộ nông dân, tránh tình trạng “cha chung
không ai khóc”. Bên cạnh đó là quyền hạn của hiệp hội VASEP, hội chưa có được
thực quyền trong vấn đề xử lý các vi phạm của hội viên trong vấn đề xuất khẩu hàng
hóa, tình trạnh cạnh tranh không lành mạnh giữa các DN với nhau làm cho năng lực
cạnh tranh của ngành trở lên yếu so với các nước khác trong khu vực và trên thế giới.
Hơn nữa, vai trò của nhà khoa học rất quan trọng trong quá trình giúp nông dân
nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí sản xuất… nhưng việc thiếu cơ chế rõ
ràng đã khiến vai trò của "nhà khoa học" chưa được đề cao… Chẳng hạn: khi nông
dân mất mùa không ai phải chịu trách nhiệm; doanh nghiệp không mất gì, cán bộ, nhà
khoa học không bị trừ lương. Ngược lại khi nông dân có thu hoạch cao, cũng chẳng ai
được hưởng gì trong đó.
2.6 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng
mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh tại công ty NTSF
Căn cứ vào kết quả điều tra và phân tích từng đối tượng trong chuỗi cung ứng,
tác giả tổng hợp ra bảng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cung
ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của công ty NTSF như sau:
2.6.1 Điểm mạnh, điểm yếu
Điểm mạnh Điểm yếu
- Số lượng giống được sản - Chất lượng con giống không đảm bảo. Phần lớn
Giống

xuất cung cấp đủ số lượng được mua từ các trại giống tư nhân, nên chất
con giống cho hộ nuôi. lượng không được kiểm soát chặt chẽ.
 73

- Các tiêu chuẩn kỹ thuật - Việc ứng dụng kĩ thuật nuôi mới còn chưa đồng
nuôi tôm quốc tế đã được bộ, chất lượng tôm nguyên liệu không đồng đều.
các cơ quan chức năng và - Tập quán, thói quen nuôi trồng và sử dụng nhiều
Chất lượng, kỹ thuật nuôi tôm

DN phổ biến cho các hộ thuốc kháng sinh để tôm sinh trưởng tốt, thu được
nuôi thường xuyên thông lợi nhuận cao vẫn còn tồn tại. Đặc biệt, trong
qua các buổi hội thảo và những lúc thời tiết thất thường. Chính vì vậy, một
gửi bằng văn bản trực tiếp số tôm cung cấp cho thị trường vượt mức dư
cho hộ nuôi. lượng kháng sinh cho phép, gây thiệt hại lớn cho
ngành tôm Việt nam.
- Người nuôi chưa có thói quen trong vấn đề ghi
nhật ký nuôi tôm theo tiêu chuẩn quốc tế, gây khó
khăn trong vấn đề TXNG của sản phẩm.
- Giá thu mua tôm nguyên - Giá cả đầu ra cho tôm nguyên liệu chưa được
liệu được công bố rộng rãi đảm bảo, nên người nông dân thường bị “ép giá”
trên các phương tiện thông khi lượng tôm cung cấp vượt cầu vào thời điểm
tin đại chúng, tạo minh chính vụ. Đây là một thiệt thòi lớn đối với người
Giá cả

bạch trong giao dịch giữa nông dân nuôi tôm Việt Nam.
người nuôi tôm và doanh - Giá bán của tôm nguyên liệu phần lớn do doanh
nghiệp. nghiệp chi phối và quyết định. Đây là mấu chốt
gây khó khăn trong vấn đề liên kết giữa các đối
tượng trong chuỗi lại với nhau.
- Tôm thẻ chủ yếu được - Thói quen “chạy theo đám đông” của người nuôi
nuôi ở các tỉnh Duyên hải tôm Việt Nam rất cao, dẫn đến sản lượng tôm
miền Trung, thuận lợi cho cung cấp cho thị trường không ổn định, lúc dư, lúc
công ty NTSF trong vấn thiếu, giá tôm cũng theo đó mà thay đổi, lúc được
đề thu mua nguyên liệu. mùa thì rớt giá, lúc mất mùa thì thiệt hại nặng nề
Sản lượng

hơn. Gây ra những tác động xấu như ô nhiễm môi

trường, ô nhiễm nguồn nước, tạo dịch bệnh tràn
nan. Và dẫn tới việc mất cân đối trên thị trường
nguyên liệu. Thói quen này đã làm giảm hiệu quả
kinh tế của toàn chuỗi cung ứng và cho cả nền
kinh tế nói chung.
 74

- Mô hình đại lý thu mua - Dụng cụ phục vụ công tác đánh bắt, bảo quản,
được phổ biến ở khắp các vận chuyển vẫn còn nghèo nàn, nguy cơ lây nhiễm
vùng nuôi tôm với chức vi sinh vật vào sản phẩm cao.
Qui trình, đánh bắt, bảo quản sau thu hoạch

năng đánh bắt tôm khi đến - Kỹ thuật đánh bắt, bảo quản tôm nguyên liệu
tuổi thu hoạch và vận chưa theo tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Chưa
chuyển tới nhà máy chế kiểm soát được nguồn đá lạnh bảo quản tôm sau
biến. Đây là cầu nối giữa thu hoạch.
doanh nghiệp chế biến và - Chưa đầu tư thiết bị và công nghệ hiện đại vào
người nuôi. Giúp rút ngắn đánh bắt và bảo quản, chủ yếu sử dụng sức người
công việc cho cả người là chính tạo nguy cơ tác động xấu trực tiếp tới chất
nuôi và doanh nghiệp. lượng nguyên liệu tôm, giảm hiệu quả hoạt động
của toàn chuỗi.
- Thiếu nguồn nhân lực có trình độ. Đội ngũ đại lý
phần lớn là người lao động trình độ thấp, ý thức về
bảo vệ chất lượng chưa cao. Hoạt động chủ yếu
bởi kinh nghiệm dân gian.
- Công ty NTSF đã tạo - Các đối tượng trong chuỗi cung ứng chưa tạo
được mối quan hệ mật được mối liên kết bền chặt, thống nhất, đặc biệt là
thiết lâu dài với các đại lý giữa hộ nuôi tôm và công ty, giữa hộ nuôi và các
thu mua lớn ở khắc các đại lý trung gian.
Quan hệ trong chuỗi cung ứng

tỉnh Duyên hải miền - Các thành phần trong chuỗi chưa nhận thức rõ
Trung. Góp phần đảm bảo trách nhiệm của mình đối với chất lượng sản
nguyên liệu đầu vào trong phẩm, nên việc thực hiện vẫn còn thiếu đồng bộ ở
sản xuất. tất cả các đối tượng trong chuỗi.
- Lợi ích kinh tế giữa các đối tượng có sự cách
biệt, không đồng đều khiến các đối tượng không
liên kết chặt chẽ được với nhau.
- Việc trao đổi thông tin giữa các thành phần trong
chuỗi còn hạn chế, (thông tin thị trường, thông tin
quảng bá sản phẩm, thông tin phản hồi của người
tiêu dùng v.v).
 75

- Tài chính lành - Chưa ứng dụng công nghệ cao vào hoạt
mạnh động quản lý chất lượng sản phẩm. Việc theo dõi
- Hoạt động thu mua các lô hàng chủ yếu được ghi chép bằng giấy tờ,
nguyên liệu tạo được ẩn hiện nhiều sai sót. Khó khăn trong việc truy
mối quan hệ lâu dài với xuất nguồn gốc sản phẩm.
Năng lực hoạt động của công ty

một số đại lý . - Chưa có bộ phận

- Công tác quản lý chất
lượng đạt tiêu chuẩn
quốc tế: HACCP, ISO
9001-2000, BRC, ACC,
- Sản phẩm được cung cấp
cho nhiều thị trường, đặc
biệt là Mỹ và Hàn Quốc.
- Nguồn nhân lực có trình
độ chuyên môn cao.
Marketing riêng biệt.
- Chưa có phòng R
&D
- Còn sử dụng sức
lao động nhiều trong sản xuất, chưa ứng dụng
máy móc thiết bị nhiều.
- Sản phẩm ở dạng
sơ chế là chủ yếu, giảm hiệu quả kinh doanh.
- Chưa chú trọng
đến vấn đề quản lý chuỗi cung ứng của sản phẩm.

2.6.2 Cơ hội và thách thức

Cơ Hội Thách Thức
- Khí hậu các tỉnh Duyên hải - Người dân nuôi tôm không tuân thủ theo
miền Trung tương đối ổn định quy hoạch vùng nuôi, tự ý chặt rừng phòng
với hai mùa rõ rệt. hộ, mở rộng ao, đìa, phá vỡ quy hoạch vùng
Môi trường nước, khí hậu

- Bờ biển dài hơn 3260km là nuôi, gây khó khăn trong việc kiểm soát
môi trường thuận lợi cho nghề vùng nuôi cũng như quản lý chất lượng,
nuôi tôm. bệnh dịch.
- Hầu như các tỉnh đều có - Trang thiết bị bị cơ giới hoá chưa nhiều,
quy hoạch vùng nuôi tôm. nên nhiều khi người nuôi tôm chỉ dọn ao
đại khái, thải nước dơ trực tiếp ra biển.
- Đa số hộ nông dân nuôi tôm với diện tích
nhỏ lẻ, không tuân thủ nuôi theo kỹ thuật
tiên tiến.
 76

- Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm - Với qui mô ngành nuôi trồng tôm thẻ chân
tôm đông lạnh trên thị trường trắng nhỏ lẻ hiện nay, việc thực hiện nuôi
thế giới ngày càng cao, do đó theo tiêu chuẩn quốc tế như Global GAP,
có thể tăng sản lượng xuất BMP… rất khó khăn. Điều này gây bất lợi
Nhu cầu thị trường

khẩu lớn cho toàn ngành. trong vấn đề truy xuất nguồn gốc sản phẩm
- Nhu cầu về sản phẩm tinh và chính là rào cản lớn để sản phẩm tôm
chế, giá trị gia tăng ngày càng Việt Nam được chấp nhận bởi người tiêu
nhiều người tiêu dùng chấp dùng thế giới.
nhận, tạo cơ hội tăng lợi - Yêu cầu về chất lượng sản phẩm tôm của
nhuận cho các thành phần thị trường thế giới ngày càng cao và thay
trong chuỗi nếu đảm bảo chất đổi liên tục.
lượng sản phẩm.
 77

- Nhờ có sự nghiên cứu của - Hình ảnh tôm thẻ động lạnh của công ty,
các viện, sự hỗ trợ của các của Việt Nam nói chung chưa được quảng
ban ngành có liên quan, các tổ bá rộng rãi, chủ yếu xuất khẩu dưới tên nhà
chức quốc tế, tôm thẻ đông nhập. Hơn nữa, nhận thức về chất lượng,
lạnh Việt Nam là mặt hàng ATVSTP của người nuôi tôm và đại lý thu
tiềm năng, có cơ hội mở rộng mua chưa cao, ảnh hưởng chất lượng sản
diện tích nuôi, đa dạng về phẩm trong quá trình nuôi trồng, đánh bắt,
chủng loại sản phẩm và tăng bảo quản và sản xuất gây khó khăn trong
năng suất hơn nữa. vấn đề quản lý và thực hiện chất lượng của
toàn chuỗi cung ứng.
- Quy định về truy xuất nguồn gốc sản
Sản phẩm xuất khẩu

phẩm của thị trường EU bắt đầu có hiệu lực

từ tháng 01- 2010.
- Khó cạnh tranh với các nước Thái Lan,
Trung Quốc, do chưa được đầu tư nâng cao
trình độ khoa học kỹ thuật nuôi tôm theo
tiêu chuẩn quốc tế.
- Tôm Việt Nam phải chịu mức thuế suất
cao khi xuất khẩu. Hiện nay mức thuế của
công ty vào thị trường Mỹ là 4.9%, trong
các DN của Thái Lan phần lớn là 0%. Tính
cạnh tranh của mặt hàng tôm thẻ đông lạnh
của công ty chưa cao so với thế giới.
- Các vụ kiện chống bán phá giá của thị
trường Mỹ về sản phẩm tôm Việt Nam gây
rất nhiều cản trở trong việc xuất khẩu.
 78

- Hiện nay chương trình xúc - Nhận thức về tầm quan trọng của việc xây
tiến thương mại, quản bá sản dựng thương hiệu của các thành phần trong

Thương hiệu, nhãn hiệu phẩm của ngành kết hợp với chuỗi còn yếu. Đặc biệt là người nông dân
VASEP đang được thực hiện. nuôi tôm.
Đây cũng là cơ hội tốt cho - Tiến hành việc xây dựng thương hiệu
công ty NTSF được tham gia chậm trễ sẽ là một khó khăn cho chính các
vào chương trình này. doanh nghiệp khi cạnh tranh trực tiếp với
với các nhãn hiệu khác trên thị trường, đặc
biệt trong việc xuất khẩu.

Kết luận chương II

Chương 2 đã phân tích về hoạt động chuỗi cung ứng cũng như điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty
Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17.
Với những phân tích về sự liên kết lỏng lẻo giữa các đối tượng trong chuỗi cung
ứng mặt hàng tôm thẻ của công ty NTSF so với một số chuỗi cung ứng khác trong
ngành thủy sản như công ty Bình An Fishco , Công ty Minh Phú… Điều này cho thấy
công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc thực hiện chiến lược phát triển nhanh, bền
vững trong thời gian tới.
Do đó, để phát triển một cách bền vững, nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường
trong và ngoài nước, đạt được mục tiêu đề ra, NTSF cần phải từng bước thiết lập và
xây dựng hệ thống chuỗi cung ứng phù hợp trong thời gian tới thông qua việc hợp tác,
liên kết với các đối tượng trong chuỗi, đặc biệt là hộ nông dân nuôi tôm.

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG TÔM THẺ
CHÂN TRẮNG ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CP NHA TRANG
SEAFOODS- F17
 79

3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ
chân trắng của công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17
3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty NTSF trong giai đoạn 2009- 2012
Trong thời gian qua, công ty đã tạo được vị thế trong ngành xuất khẩu tôm đông
lạnh của Việt Nam. Tuy nhiên, đó chưa phải là vị trí cao nhất. Vì vậy, mục tiêu đến
năm 2012 công ty sẽ đứng trong top 10 doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ sản lớn nhất của
Việt Nam. Để đạt được mục tiêu đó, công ty đã đưa ra mục tiêu cụ thể:
- Thị trường mục tiêu
Bảng 3.1: Mục tiêu doanh thu mặt hàng TTCTĐL sang các thị trường
(ĐVT :Triệu USD )
Thị trường/năm 2010 2011 2012
Mỹ 36,3 38,12 38,88
EU 4,11 6,16 6,77
Hàn Quốc 6,70 8,04 12,06
Nhật 1,50 3,00 9,00
Tổng doanh thu TTCTĐL 48,61 55,32 66,71
(Nguồn: Phòng KD- Công ty NTSF)
Theo kế hoạch, mục tiêu doanh thu mặt hàng TTCTĐL của công ty đến các
năm đều tăng trên các thị trường. Tuy nhiên, tốc độ tăng của các thị trường là khác
nhau. Chẳng hạn: tốc độ tăng của thị trường Mỹ sẽ có xu hướng giảm dần, các thị
trường khác sẽ có xu hướng tăng dần. Đặc biệt, năm 2010, công ty sẽ khôi phục lại thị
trường Nhật. Tuy nhiên, số lượng nhỏ, vì thị trường này rất khó tính về vấn đề kiểm
tra chất lượng sản phẩm mà giá nhập khẩu lại không tốt bằng các thị trường khác. Đây
là một hình thức giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, vì nếu chỉ tập trung vào một thị
trường thì khi thị trường đó có sự thay đổi đột ngột, nhất là trong giai đoạn khó khăn
như hiện nay thì công ty sẽ lâm vào tình trạng khó khăn.

3.1.2 Xu hướng hoạt động của chuỗi cung ứng thực phẩm trên thế giới
Vấn đề về chuỗi cung ứng hiện nay không còn mới với các công ty đa quốc gia
trên thế giới. Các mô hình về chuỗi cung ứng cũng như kinh nghiệm về quản trị chuỗi
cung ứng đã bắt đầu trở thành vần đề nghiên cứu của nhiều công ty, tổ chức. Sự thành
công của một số tập đoàn như Dell, Wal- mart, Procter & Gamble,… là ví dụ. Đặc biệt
 80

trong ngành chế biến thực phẩm cung cấp cho con người, những yêu cầu về VS ATTP,
truy xuất nguồn gốc của sản phẩm ngày càng khắt khe. Việc đáp ứng được yêu cầu của
khách hàng là mục tiêu chung cho toàn chuỗi. Do đó, xu hướng này tập trung vào việc
tích hợp của chuỗi cung cấp. Các tổ chức không thể họat động một mình, mà phải hợp
tác với nhau để đạt được mục tiêu lớn hơn.
3.1.3 Dựa vào các điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi cung ứng hiện tại để phân tích
và đề xuất giải pháp thích hợp
Căn cứ vào điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi cung ứng đã phân tích ở chương 2
để xây dựng mô hình chuỗi cung ứng thích hợp. Mô hình này sẽ phát huy những điểm
mạnh, tận dụng những cơ hội và hạn chế điểm yếu, rủi ro và nguy cơ của chuỗi cung
ứng hiện tại, vì công ty NTSF và người nông dân nuôi tôm sẽ được gắn kết với nhau
chặt chẽ hơn, bền vững hơn bởi các quy định và hợp đồng pháp lý có sự chứng nhận
và quản lý bởi các cơ quan nhà nước về vấn đề hợp tác và mua bán tôm nguyên liệu,
giúp công ty NTSF quản lý được sản lượng và chất lượng nguyên liệu đầu vào một
cách chính xác nhất, đảm bảo công tác dự báo trong việc xuất khẩu, công tác truy xuất
nguồn gốc sản phẩm được thuận lợi, rõ ràng và minh bạch.
3.2 Giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh
của công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17
3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng mô hình tích hợp dọc với nhà cung cấp nguyên liệu
trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của công ty NTSF
 Đặc điểm mô hình chuỗi cung ứng đề xuất
Từ sơ đồ mô hình chuỗi cung ứng 3.1 so với mô hình chuỗi cung ứng hiện tại
cho thấy, công ty cần cắt bỏ việc mua nguyên liệu qua đối tượng đại lý trung gian, thay
vào đó là công ty sẽ đầu tư xây dựng vùng nuôi và thực hiện liên kết với một số hộ
nông dân đạt tiêu chuẩn là đối tác với công ty qua hình thức hai bên liên kết cùng có
lợi. Đây cũng là xu thế tích hợp dọc với nhà cung cấp đang phát triển và ngày càng mở
rộng trên nhiều ngành nghề trong và ngoài nước. Cụ thể như công ty Bình An Fishco,
công ty Minh Phú ở Miền tây, họ đã rất thành công trong việc nâng cao lợi thế cạnh
tranh trên thị trường xuất khẩu thủy sản thế giới, họ luôn đứng ở những vị trí cao nhất
trong ngành xuất khẩu thủy sản Việt Nam hiện nay.
 Sơ đồ mô chuỗi cung ứng mặt hàng TTCTĐL của công ty NTSF
Hệ

Người
Hệ Thống

Người tiêu
Thống Bán

Hộ nông dân
tiêu dùng

(liên kết với

Bán lẻ

dùng

công ty)
lẻ
 81

Nhà nhập
Công ty NTSF khẩu
Ao, đìa nuôi tôm
của công ty

------------Hệ thống thống tin/ hệ thống quản lý chất lượng/ Hệ thống TXNG----------
Sơ đồ 3.1: Mô hình chuỗi cung ứng mặt hàng TTCTĐL của công ty NTSF
Nội dung giải pháp:
1) Thực hiện mô hình liên kết với người nuôi tôm
Để thực hiện mô hình liên kết với người nuôi một cách hiệu quả, lâu dài đảm
bảo phát triển theo hướng ổn định, bền vững, công ty cần xây dựng ra bảng tiêu chí lựa
chọn đối tác một cách chi tiết, minh bạch và thực hiện theo đúng quy định đề ra, sau
đó hai bên cần ký hợp đồng liên kết với nhau có sự làm chứng của cơ quan nhà nước,
đảm bảo sự công bằng trước pháp luật.
 Một số tiêu chí cần thiết để lựa chọn nhà cung ứng chất lượng:
 Hộ nông dân có sở hữu ao, đìa nuôi tôm khoảng 5ha trở lên, nằm ở những vùng
nuôi tôm quy hoạch của nhà nước.
 Kinh nghiệm nuôi tôm lâu năm. (từ 5 năm trở lên)
 Nguồn lao động,…
 Điều khoản thực hiện của mỗi bên trong hợp đồng liên kết
 Đối với công ty NTSF, sẽ cung cấp và hỗ trợ các vấn đề sau:
- Con giống: cung cấp con giống tốt, sạch bệnh.
- Thức ăn: cung cấp trong suốt quá trình nuôi.
- Kỹ thuật: hỗ trợ kỹ thuật nuôi tiên tiến, nuôi theo mô hình an toàn sinh học,
đảm bảo yếu tố môi trường đạt tiêu chuẩn Global GAP của EU.
- Bao tiêu sản phẩm sau thu hoạch theo giá thị trường
- Cung cấp thông tin thị trường liên quan đến nghề nuôi và xuất khẩu tôm.
 Đối với người nông dân nuôi tôm
- Cung cấp ao nuôi
- Thực hiện chăm sóc tôm trong quá trình từ khâu làm ao cho tới khi thu hoạch.
- Tuân thu nghiêm ngặt các quy định về kỹ thuật nuôi do công ty NTSF cung cấp
và hướng dẫn.
 82

- Cung cấp các thông tin liên quan trong quá trình nuôi tôm để công ty có hướng
giải quyết kịp thời khi có vấn đề xảy ra.
- Ghi lại nhật ký nuôi tôm từng ao riêng biệt, để công tác truy xuất nguồn gốc
được thuận lợi.
2) Đầu tư xây dựng vùng nuôi theo tiêu chuẩn Global GAP
Xây dựng vùng nuôi đạt tiêu chuẩn quốc tế là một việc làm rất tốn rất nhiều
nguồn lực cũng như vật lực. Tuy nhiên, để phát triển theo hướng bền vững thì vấn đề
này không thể không thực hiện.
Để thực hiện được mô hình này, công ty cần phải chuẩn bị và xây dựng đề án
cụ thể về các tiêu chí sau :
 Nguồn vốn đầu tư
Trong thời điểm hiện nay, công ty đang chú trọng đến vấn đề xây dựng nhà
xưởng mở rộng quy mô sản xuất. Do đó, nguồn vốn để đầu tư cho vùng nuôi là một
vấn đề khó. Tuy nhiên, hiện nay công ty là loại hình công ty cổ phẩn và đang làm ăn
rất hiệu quả. Do đó, việc huy động vốn có thể được thực hiện thông qua:
- Phát hành cổ phiếu
Tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước, chuyển đổi thành công ty cổ phần
100% vốn tư nhân vào năm 2004. Cho đến nay, kể từ ngày chuyển đổi thành công ty
cổ phần, hoạt động kinh doanh xuất khẩu ngày càng mở rộng và liên tiếp đạt được
những thành tựu vượt bực trong năm 2008-2009 (xem chương 2- phân tích hoạt động
sản xuất kinh doanh). Do đó, vấn để thu hút vốn từ các cổ đông là vấn đề được nhiều
người ủng hộ, đặc biệt là những nhân viên mới gia nhập công ty. Hiện tại, công ty chỉ
bán cổ phiếu cho những cán bộ công nhân viên hoạt động trước thời điểm cổ phần hóa
(tức trước năm 2004) theo thâm niên công việc. Còn các CB- CNV sau này vẫn chưa
được tiếp cận với cổ phiếu của công ty. Đây chính là nguồn chủ sở hữu tiền năng để
NTSF có thể thu hút vốn đầu tư công trình mới. Qua đó, tạo cơ hội để các CB- CNV
gắn bó với công ty và sự ổn định về nhân sự.
- Vay ngân hàng
Với uy tín làm ăn lâu năm và là khách hàng “VIP” của ngân hàng công thương
Việt Nam, cộng với những chính sách hỗ trợ từ cơ quan Nhà nước. Việc vay vốn ngân
hàng để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh là hoàn toàn hợp lý và có thể
thực hiện được. Vấn đề là sử dụng sao cho nguồn vốn vay đạt được hiểu quả.
 83

 Nguồn nhân lực

Với tình hình thực tế nhân sự hiện tại của công ty, nhân viên thì nhiều nhưng
thiếu người giỏi và có tầm nhìn bao quát. Do đó, để giải quyết khó khăn này cần phải:
-Tuyển dụng: có kế hoạch nhân sự cho tương lai, ít nhất là 6 tháng. Các bộ
phận phải dự báo trước và chuyển thông tin yêu cầu tới bộ phận nhân sự để bộ phận
này tìm kiếm nhân sự đáp ứng yêu cầu công việc.
-Đào tạo: có kế hoạch huấn luyện nhân viên mới về quy trình sản xuất và kinh
doanh của công ty. Hiện tại, nhân viên mới gia nhập công ty của bộ phận này thì bộ
phận đó tự huấn luyên, nếu bộ phận đó không có thời gian thì nhân viên đó phải tự tìm
tòi, học hỏi, nên cách nhìn nhận công việc đôi khi phiến diện và hạn hẹp. Huấn luyện
quy trình tổng quát ngay từ khi mới gia nhập công ty sẽ giúp nhân viên có cái nhìn
tổng quát hơn về quy trình làm việc của công ty, và để họ hiểu được quyết định của họ
sẽ ảnh hưởng như thế nào tới các bộ phận khác và hoạt động của công ty.
-Đào tạo lại: lập kế hoạch huấn luyện nhân viên hiện tại để nâng cao trình độ
chuyên môn cho các bộ phận.
 Nhân viên quản lý chất lượng: cử các bộ kỹ thuật thường xuyên tham gia các
lớp nâng cao kỹ năng nghiệp vụ do các cơ quan chức năng tổ chức, sau đó về phổ biến
lại cho các nhân viên còn lại. Điều này giúp công ty luôn luôn nâng cao được chất
lượng sản phẩm với chi phí tiết kiệm.
 Nhân viên mua hàng: cần được tham dự lớp huấn luyện về kỹ năng mua, kỹ
năng thương lượng, quản lý nhà cung cấp cũng như kiến thức về sản phẩm, nguyên vật
liệu để có thể đưa ra các quyết định trong khi thương lượng.
 Nhân viên kế hoạch: cần được huấn luỵện về chất lượng nguyên vật liệu, quy
trình sản xuất, kiến thức về sản phẩm để lập và triển khai kế hoạch tốt và chính xác.
Tương tự như vậy cho các bộ phận khác.
 Phương tiện vận chuyển, các máy móc, trang thiết bị cần thiết trong nghề.
 Mối quan hệ hợp tác kinh doanh với nhà cung cấp con giống, thức ăn, thuốc,..
Tóm lại: mô hình xây dựng vùng nuôi theo tiêu chuẩn quốc tế Global GAP là
một dự án cần nhiều vốn đầu tư lớn hơn là mô hình liên kết với hộ nuôi tôm. Để thực
hiện được mô hình này, công ty cần phải có sự đầu tư lớn cả về vật chất và nguồn nhân
lực. Đây chính là điều khó khăn mà các công ty vừa và nhỏ không thể thực hiện được.
Tuy nhiên, đối với NTSF, một công ty có bề dày trên 30 năm kinh doanh trong ngành
 84

chế biến xuất khẩu thủy sản, cùng với những thành quả đạt được trong kinh doanh, có
uy tín với khách hàng, với ngân hàng cũng như các cơ quan nhà nước và hộ nông dân
thì việc đầu tư xây dựng vùng nuôi tôm không phải là vấn đề không thực hiện được.
Hơn nữa, mô hình tích hợp dọc với nhà cung cấp sẽ mang lại cho công ty cũng như các
đối tượng trong toàn chuỗi một sự phát triển bền vững, tạo được lợi thế cạnh tranh đặc
biệt, giúp công ty nhanh chóng đạt được mục tiêu đặt ra. Do đó, thực hiện song song
hai hình thức của việc tích hợp dọc chuỗi cung ứng là mô hình liên kết với hộ nông
dân và đầu tư xây dựng vùng nuôi tôm là một việc làm hết sức thiết thực và cần thiết.
Đảm bảo việc công ty có thể kiểm soát được các vấn đề về số lượng và chất lượng
nguyên liệu đầu vào. Đây chính là vấn đề mà hiện nay hầu hết các doanh nghiệp chế
biến thủy sản đang gặp khó khăn.
Lợi ích từ mô hình tích hợp dọc chuỗi cung ứng với nhà cung cấp
 Đối với nhà cung cấp (người nông dân nuôi tôm)
- Thông tin rõ ràng, minh bạch
Khi công ty liên kết với hộ nuôi tôm, các tiêu chuẩn về chất lượng nguyên liệu,
về quy trình sản xuất, về điều kiện thương mại đã được thống nhất và thỏa thuận giữa
2 bên, cho nên, người nuôi tôm chỉ việc dựa trên các tiêu chuẩn và quy trình đó để
thực hiện. Khi gặp vấn đề khó khăn về kỹ thuật nuôi thì nhà cung cấp có thể yêu cần
NTSF giúp đỡ. Thông tin về tiêu thụ, thanh toán, khấu trừ cũng như những tiến độ
thực hiện công việc… tất cả đều được thống nhất trên hợp đồng có sự làm chứng của
cơ quan Nhà nước. Do đó, khi có vấn đề gì không thống nhất giữa 2 bên thì bản hợp
đồng sẽ rất hưu ích để giải quyết các bất đồng này.
- Gải quyết được vấn đề về kinh tế và kỹ thuật nuôi tôm
Nhờ mô hình liên kết giữa công ty với nhà cung cấp tạo cơ hội và giúp người
nuôi hạn chế tối đa những rủi ro về kỹ thuật và đầu ra. Cụ thể, công ty hỗ trợ người
nuôi về: con giống, thức ăn, kỹ thuật và bao tiêu sản phẩm sau thu hoạch với giá thị
trường, giúp người nuôi giảm chi phí về vốn và yên tâm duy trì, phát triển nghề nuôi.

 Đối với công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17

Việc liên kết với các nhà cung cấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho công ty, như:
- Giảm chi phí đầu tư ao nuôi.
- Giảm chi phí quản lý và nhân công ở vùng nuôi.
- Kiểm soát được chất lượng nguyên liệu từ khâu con giống đến khi thu hoạch
 85

- Ổn định sản lượng nguyên liệu thu mua. Từ đó việc ký kết và thực hiện hợp
đồng tiêu thụ sản phẩm được cân nhắc và mang lại hiệu quả chính xác hơn.
Như vậy, việc liên kết với nhà cung cấp sẽ giúp công ty kiểm soát được chất
lượng và số lượng nguyên liệu đầu vào với mức chi phí thấp. Hạn chế mức tối đa rủi
ro trong việc thực hiện hợp đồng với khách hàng. Đảm bảo uy tín và thương hiệu trên
thị trường quốc tế. Giúp công ty thu hút được nhiều khách hàng trên toàn thế giới, mở
rộng thị trường tiêu thụ. Điều này sẽ giúp công ty có được vị trí hàng đầu trong ngành
xuất khẩu tôm một cách vững chắc.
 Đối với khách hàng (Nhà nhập khẩu)
Từ mô hình tích hợp dọc chuỗi cung ứng với nhà cung cấp, đảm bảo sản phẩm
sản tôm được sản xuất từ NTSF được kiểm soát chặt chẽ về chất lượng cũng như số
lượng, rõ ràng trong vấn đề truy xuất nguồn gốc. Do đó, Nhà nhập khẩu có thể yên tâm
khi lựa chọn NTSF là đối tác làm ăn lâu dài.
 Đối với người tiêu dùng
Với hệ thống thông tin minh bạch trong suốt chuỗi cung ứng, sản phẩm cung
cấp cho khách hàng được kiểm soát chất lượng ngay từ khâu con giống đến khi thu
hoạch, chế biến, bao gói, bảo quản, cấp đông và tiêu thụ. Có thể nói những sản phẩm
của công ty “sạch từ trang trại tới bàn ăn”. Điều này mang đến cho người tiêu dùng
niềm tin về những sản phẩm thực phẩm tiêu dùng chất lượng cao, đảm bảo VSATTP
một cách khoa học, nâng cao chất lượng cuộc sống cho con người.
3.2.2 Giải pháp 2: Tích hợp dọc các bộ phận trong chuỗi cung ứng nội bộ của
công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17
Sự cần thiết của giải pháp
Hiện tại, các bộ phận của công ty hoạt động tương đối hiệu quả, đạt mục tiêu đề
ra. Mọi quyết định trong sản xuất kinh doanh đều được ban lãnh đạo dựa trên sự tổng
hợp các báo cáo của từng bộ phận. Đây là cách làm truyền thống của các doanh nghiệp
Việt Nam. Tuy nhiên, phương pháp này cũng tồn tại nhiều vấn đề như: sự mâu thuẫn
giữa các bộ phận với nhau, bộ phận nào cũng muốn thực hiện công việc của mình
nhanh, hiệu quả, đạt mục tiêu theo kiểu “mạnh ai lấy làm”. Do đó, sẽ không có sự hợp
tác thống nhất cao trong công việc, gây khó khăn cho nhau, và kết quả cuối cùng là
giảm hiệu qủa cho toàn hệ thống. Chẳng hạn (xem sơ đồ 3.2), hiện nay, phòng KD –
XNK quản lý đơn hàng, quản lý nhà cung ứng do phòng thu mua quản lý và thực hiện
 86

đơn hàng là phòng kế toán. Mục tiêu của phòng KD – XNK là có được nhiều đơn
hàng, giao hàng sớm nhất cho đối tác mà bỏ qua nhiều yếu tố về chi phí, phòng kế toán
muốn tiết kiệm chi phí ở mức thấp nhất nên luôn điều hành sản xuất ở góc độ tiết
kiệm, bộ phận thu mua muốn đáp ứng đơn hàng, nhưng lại khó khăn trong việc mua
bán, vì thị trường nguyên liệu luôn biến động. Do đó, các bộ phận thường xuyên gặp
trục trặc trong công việc, liên tục họp hành để tìm hướng giải quyết, gây lãnh phí thời
gian, gây mất đoàn kết nội bộ do ai cũng muốn bảo vệ mục tiêu của mình.
Vì vậy, vấn đề này chính là nhược điểm của phương pháp quản lý hiện tại của
công ty NTSF. Nhược điểm này chỉ có thể khắc phục được khi có sự quản lý chặt chẽ
xuyên suốt chuỗi cung ứng nội bộ với sự tích hợp giữa các bộ phận với nhau. Như vậy
việc “Tích hợp dọc các bộ phận trong chuỗi cung ứng nội bộ” là việc làm thiết
thực, giúp Ban lãnh đạo khắc phục được sự mẫu thuẫn của phương pháp quản lý
truyền thống, mang lại hiệu quả cao trong việc điều hành, quản lý tất cả các hoạt động
từ trong ra ngoài của công ty.

Chủ Tịch Hội Đồng

Quản Trị

Phòng KD - Phòng Tài vụ - Trung tâm KT Phòng

XNK Kế Toán - KCS Thu Mua

Quản lý đơn Thực hiện đơn Quản lý

hàng hàng nhà cung

Sản xuất Mua hàng

Sơ đồ 3.2: Mô hình tổ chức sản xuất của công ty NTSF

Nội dung giải pháp
Mục tiêu của việc quản lý chuỗi cung ứng nội bộ là loại bỏ tất cả những việc
gây lãnh phí trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, mang lại hiệu quả cao nhất
với chi phí tiết kiệm nhất.
 87

- Để thực hiện được giải pháp này, việc tái tổ chức cơ cấu là vấn đề cần thiết, cụ
thể:

Chủ Tịch Hội Đồng

Quản Trị

Phòng KD - Phòng Tài vụ Trung tâm KT Phòng Phụ trách

XNK - Kế Toán - KCS SCM

Quản lý nhà
cung ứng

Mua hàng

Quản lý đơn
hàng

Thực hiện
đơn hàng

Sản xuất

Sơ đồ 3.3: Mô hình tái tổ chức sản xuất của công ty NTSF

Mô hình này cho thấy cách tổ chức gọn nhẹ hơn, tập trung các công việc có liên
quan về một mối, thống nhất được các hoạt động, giúp chuỗi cung ứng nội bộ có đủ
khả năng và phạm vi hoạt động, thực hiện được nhiệm vụ trên cả 3 lĩnh vực: quản lý
nhà cung ứng, quản lý hoạt động sản xuất nội bộ và quản lý khách hàng. Hơn nữa, mô
hình này sẽ giúp chuỗi tìm hiểu tốt hơn nhu cầu của khách hàng, nắm bắt tình hình
thực tế nhanh nhạy để có thể điều chỉnh kịp thời những vấn đề phát sinh trong nội bộ,
tránh những lỗ hổng trong trao đổi thông tin, thuận lợi hơn trong việc triển khai các
chiến lược hoạt động của công ty và của chuỗi cung ứng. Bên cạnh đó, giảm thiểu
những cuộc họp gây lãnh phí thời gian của các trưởng bộ phận, tăng tình đoàn kết.
- Cử cán bộ trưởng, phó các phòng ban đi học nâng cao thêm về kiến thức quản
lý chuỗi cung ứng do các cơ quan quản lý chức năng và các trường đại học như: VCCI
Hà Nội/TP HCM, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Đại Học Kinh Tế TP HCM, Đại Học
Kinh Tế Đà Nẵng. Sau đó, về phổ biến lại cho toàn thể cán bộ công nhân viên của mỗi
 88

bộ phận để họ có thêm kiến thức và nâng câo chất lượng công việc. Điều này sẽ giúp
công ty tiết kiệm được chi phí mà vẫn đảm bảo được việc nâng câo kiến thức cho cán
bộ công nhân viên.
- Thường xuyên tổ chức các cuộc giao lưu giữa các bộ phận với nhau vào các
ngày nghỉ, ngày lễ. Ngoài mục đích về vui chơi giải trí sau những ngày làm việc căng
thằng, còn giúp các bộ phận có sự trao đổi, tăng cường tình đoàn kết, tạo mối quan hệ
thân thiết giúp nhau trong công việc chung.
Tóm lại: Với việc tích hợp dọc các bộ phận bên trong của chuỗi cung ứng nội
bộ sẽ giúp Ban lãnh đạo công ty có được những quyết định chính xác, giúp các bộ
phận làm việc có sự liên kết mật thiết với nhau, đặc biệt là nâng cao được tầm nhìn, sự
bao quát công việc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty. Tạo sự đồng nhất
và nâng cao ý thức làm việc từ đó mang lại hiệu quả cao cho toàn chuỗi cung ứng cũng
như nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty so với đối thủ.
3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cấp, đổi mới hệ thống công nghệ thông tin hiện tại của
công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17
Luồng trao đổi thông tin là huyết mạch của chuỗi cung ứng, thông tin có thông
suốt thì hoạt động của chuỗi cung ứng mới trôi chảy. Hệ thống trao đổi thông tin tốt,
chuyển giao đầy đủ thì người nhận thông tin mới dễ dàng kiểm soát và thực hiện tốt
chức năng và đạt hiệu qủa cao trong công việc.
Sự cần thiết của giải pháp
Hiện tại, hệ thống thông tin của công ty hoạt động tương đối hiệu quả, như:
phần mềm kế toán, phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm quản lý kho thành phẩm,
vật tư đã tương đối hoàn thiện, tạo tiền đề thuận lợi cho việc ứng dụng công nghệ thẻ
RFID vào sản xuất. Tuy nhiên, phần mềm kiểm soát hợp đồng và quản lý sản xuất
được ứng dụng trên Excel, nên chưa phát huy được hết hiệu quả, nhưng đó cũng là nền
tảng để phát triển lên, đáp ứng vấn đề điện toán khi áp dụng công nghệ mới vào quản
lý sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên, đối với một số phần hành của các bộ phận khác thì chưa được đầu tư
đúng mức với tầm quan trọng của nó.
Thứ 1: Việc theo dõi dòng đi của nguyên liệu đầu vào cho tới thành phẩm cuối
cùng chủ yếu được thực hiện bởi bộ phận thống kê, thông qua việc ghi chép bằng sổ
sách, phiếu nhập, thẻ kho…, sau đó các bộ phận kỹ thuật, kế toán, kinh doanh căn cứ
 89

vào số liệu báo cáo của thống kê để thực hiện công việc. Điều này tiềm ẩn nguy cơ xảy
ra sai sót rất lớn trong sao chép. Gây khó khăn cho công việc truy xuất nguồn gốc sản
phẩm, theo dõi tồn kho, xuất hàng,.. tác động xấu tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của
công ty. Do vậy việc đầu tư, nâng cấp hệ thống thông tin là điều thực sự cần thiết trong
quá trình quản lý sản xuất của công ty.
Thứ 2: Các sản phẩm hoàn chỉnh nhập kho bảo quản được bộ phận kho thực
hiện cũng thông qua ghi chép bằng sổ sách, sau đó được kế toán cập nhật vào phần
mềm quản lý kho thành phẩm. Phần mềm này giúp quản lý số lượng nhập xuất tồn kho
và vị trí của thành phẩm. Tuy nhiên, số liệu được cập nhật vào phần mềm là căn cứ
vào số sổ sách ghi chép của Thủ kho. Do đó, việc chuyển số liệu sai lệch là rất lớn,
nhất là việc quản lý mã lô, đìa của các thành phẩm. Điều này làm cho công tác truy
xuất nguồn gốc sản phẩm, công tác quản lý tồn kho không được chính xác, gây thiệt
hại cho công ty. Dẫn đến làm chậm tiến trình xuất hàng, thủ tục Hải quan,.. ảnh hưởng
xấu tới uy tín của công ty đối với đối tác.
Từ thực trạng đó, cho thấy vấn đề đầu tư mới và nâng cấp công nghệ thông tin,
thực hiện công tác theo dõi, quản lý nguyên vật liệu từ khâu đầu cho đến khâu cuối
cùng đạt tiêu chuẩn quốc tế, phù hợp với xu thế toàn cầu hóa hiện nay cũng như yêu
cầu về truy xuất nguồn gốc sản phẩm của thị trường thế giới là hết sức cần thiết.
Nội dung giải pháp
 Thay thế sổ theo dõi xuất nhập tồn, sổ theo dõi mã lô nguyên liệu bằng
việc sử dụng công nghệ thẻ RFID để ghi nhận thông tin sản phẩm.
Thẻ RFID là một dạng thẻ nhớ đọc/ghi bằng sóng vô tuyến (RFID) là loại vật
mang thông tin hiện đại và đang được sử dụng ngày càng rộng rãi trên thế giới. Thẻ
RFID có nhiều ưu điểm do dung lượng lớn (tới hàng mêgabyte), ghi/đọc thông tin
nhanh, dễ kết nối với thiết bị thu nhận (các đầu dò nhiệt độ, máy đo độ ẩm, cân, v.v...)
và ghi/đọc thông tin tự động giúp giảm sai sót do thao tác thủ công, dễ kết nối với hệ
thống máy tính và tự động hoá. Cùng lúc, một máy tính có thể kết nối với hàng trăm
thẻ RFID nên năng suất làm việc rất cao. Hơn nữa, con người không thể đọc thông tin
trong thẻ nhớ bằng mắt thường, do đó thông tin được bảo mật.
Thẻ RFID gồm một chip nhớ kích thước nhỏ dùng để ghi và lưu trữ thông tin.
Chip được gắn với một ăng ten để tiếp nhận hoặc phát sóng vô tuyến. Thẻ RFID thụ
động không trang bị nguồn điện riêng, bình thường không hoạt động. Thẻ chỉ hoạt
 90

động khi đầu đọc/ghi cung cấp năng lượng cho nó dưới dạng sóng điện từ. Phạm vi
tiếp nhận tín hiệu thường rất nhỏ, từ cỡ centimét đến mét để tránh nhiễu. Vì không cần
nguồn điện nên loại thẻ thụ động rẻ tiền và có tuổi thọ rất dài, có thể đến hàng trăm
năm. Ngoài ra, thẻ RFID có độ bền vật lý và hoá học cao, có thể sử dụng ổn định trong
môi trường sản xuất như chế biến thuỷ sản và có thể tái sử dụng lại để giảm chi phí.
 Đầu tư các thiết bị phần cứng phù hợp với công nghệ thẻ RFID như cân
điện tử tự động, đầu ghi/đọc thẻ nhớ thích hợp; xây dựng hệ thống mạng diện rộng, cơ
sở dữ liệu và thiết kế các môđun phần mềm trung gian để hệ thống RFID giao tiếp
được với phần mềm quản lý và tích hợp cơ sở dữ liệu.
 Đào tạo nhân lực vận hành, bảo trì và phát triển hệ thống thông tin, công nghệ
hiện đại, phù hợp với xu thế phát triển của thế giới.
Hiện tại vấn đề nhân sự sẽ gây trở ngại lớn cho việc áp dụng công nghệ mới
như: trình độ chuyên môn không đồng đều, trình độ ứng dụng công nghệ thông tin của
nhân viên còn yếu, 90% nhân viên kho và bộ phận thống kê không biết sử dụng máy
tính. Do đó cần tổ chức các khóa huấn luyện công nghệ thông tin cũng như các phần
mềm căn bản trong văn phòng cho họ. Với những kiến thức căn bản này sẽ thuận tiện
cho các khóa huấn luyện sau này để đưa vào sử dụng phần mềm mới, phần mềm kết
nối mạng nội bộ của chuỗi cung ứng.
Hoạt động của chuỗi cung ứng là liên tục và bao gồm các mắt xích liên quan
với nhau, nếu trình độ của nhân viên không đủ để áp dụng thì kết qủa công việc của họ
sẽ ảnh hưởng tới các hoạt động tiếp theo của chuỗi cung ứng.
Hơn nữa, thông qua việc đầu tư, đổi mới công nghệ theo hướng áp dụng thẻ
RFID vào sản xuất, công ty có thể thiết lập hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩm
tôm thẻ đông lạnh theo tiêu chuẩn quốc tế. Việc triển khai hệ thống này sẽ giúp công
ty nâng cao độ tin cậy của khách hàng đối với sản phẩm thủy sản của công ty, tạo điều
kiện để hạn chế rào cản kỹ thuật ở các thị trường nhập khẩu.

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

Vận dụng kiến thức về lợi thế cạnh trang và chuỗi cung ứng trong chương 1 và
tình hình thực tế cũng như điểm mạnh và yếu của chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ
đông lạnh của công ty NTSF trong chương 2, tác giả đã từng bước phân tích từng đối
tượng, từng khâu, xây dựng mô hình chuỗi cung ứng tích hợp với nhà cung cấp, bỏ
 91

qua khâu trung gian là các đại lý thu mua, giúp công ty và người nuôi tôm xích lại gần
nhau hơn, thuận lợi cho công tác kiểm tra, giám sát chất lượng và số lượng nguyên liệu
đầu vào, giúp người nuôi tôm yên tâm hoạt động, phát triển ngành nghề. Chuỗi cung
ứng tích hợp này khi đi vào hoạt động sẽ cho hiệu quả cao, tạo cho NTSF lợi thế cạnh
tranh so với các công ty khác trong lĩnh vực chế biến xuất khẩu tôm đông lạnh, như:
thời gian sản xuất ngắn, giá thành sản phẩm giảm và cung cấp sản phẩm đạt chất lượng
VS ATTP…tạo ra những kết quả tốt trong sản xuất, kinh doanh. Tuy nhiên, để tạo
phát triển tốt hơn và theo kịp sự phát triển của chuỗi cung ứng trên thế giới thì chuỗi
cung ứng tích hợp này cần phải được nâng cấp thành chuỗi cung ứng quốc tế. Tức nhà
cung cấp và khách hàng cũng có thể truy cập trong giới hạn cho phép hệ thống chuỗi
cung ứng của NTSF để kiểm tra thông tin trực tiếp và ngược lại.

KẾT LUẬN

Để thành công trong nền kinh tế toàn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp
nói chung và doanh nghiệp xuất khẩu nói riêng cần phải tìm hướng đi riêng cho mình,
sao cho phù hợp với xu thế chung của thể giới. Đặc biệt, trong lĩnh vực sản xuất kinh
 92

doanh mặt hàng thực phẩm phục vụ con người. Với sự phát triển đi lên của cuộc sống,
thực phẩm cung cấp cho con người ngày càng nâng cao cả về chất lượng, tính thẩm mỹ
và nhất là phải đảm bảo được sự an toàn cho sức khỏe cộng đồng. Do vậy, để sản xuất
được những sản phẩm đó, đòi hỏi phải có sự quản lý chặt chẽ tất cả các khâu trong
toàn chuỗi cung ứng. Vì vậy, việc tích hợp chuỗi cung ứng giữa các đối tượng là hết
sức thiết thực với nhu cầu hiện nay của thế giới. Trong đề tài này, tác giả đã nghiên
cứu và phân tích từng đối tượng, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và sự bất cập giữa
các đối tượng trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty Cổ Phần
Nha Trang Seafoods F17. Từ đó đề xuất ra các giải pháp khắc phục và hoàn thiện
chuỗi cung ứng hiện nay của công ty NTSF, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, khả
năng truy xuất nguồn gốc, đáp ứng yêu cầu của thị trường thế giới, nâng cao lợi thế
cạnh tranh của công ty NTSF so với các đối thủ trong và ngoài nước. Vì vậy, sản xuất
sản phẩm tôm đông lạnh đạt chất lượng VSATTP, có khả năng truy xuất nguồn gốc rõ
ràng không chỉ là việc làm cấp thiết của công ty NTSF, mà còn là mối quan tâm chung
của người tiêu dùng trên toàn thế giới.
Tuy nhiên, đề tài mới chỉ nghiên cứu trong phạm vi chuỗi cung ứng của công ty
NTSF, nên chắc chắn còn nhiều hạn chế, chưa có tính phổ biến cho toàn chuỗi cung
ứng của mặt hàng tôm Việt Nam. Mặc dù vậy, tác giả cũng hy vọng đề tài này sẽ làm
nền tảng cho những nghiên cứu chuỗi cung ứng sau này cho các nghiên cứu bao quát
hơn. Giúp các doanh nghiệp tự nâng cao phát triển mô hình chuỗi cung ứng nói chung
và chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản nói riêng. Đây là một vấn đề lớn đặt ra cho lĩnh
vực thủy sản và ngành nông nghiệp Việt Nam.

KIẾN NGHỊ
 Kiến nghị đối với các cơ quan nhà nước
Để mô hình chuỗi cung ứng tích hợp đạt hiểu quả, nhất thiết phải cần đến sự hỗ
trợ từ các tổ chức, cơ quan quản lý chức năng như:
(1) Tổ chức & hỗ trợ
 93

- Nhà nước cần thúc đẩy việc tổ chức vùng nuôi tôm tập trung, qui mô lớn theo
đúng chương trình và quy hoạch đã đề ra.
- Tổ chức việc kiểm tra và tái chứng nhận vùng nuôi an toàn một cách thường
xuyên, chặt chẽ, với kỹ thuật kiểm tra cao.
- Hỗ trợ xây dựng và thực hiện những tiêu chuẩn chất lượng theo tiêu chuẩn của
thế giới, cũng như hỗ trợ xây dựng thương hiệu cho các ao nuôi, đơn vị đạt tiêu chuẩn.
(2) Đào Tạo
- Cục quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh và thú y thủy sản (Nafiquaved) và các
tổ chức liên quan nên mở các khóa đào tạo, cũng như các lớp tư vấn về các tiêu chuẩn
cho vùng nuôi an toàn một cách thích hợp, đạt hiệu quả thiết thực.
- Phối hợp với tổ chức quản lý chất lượng thủy sản thế giới hỗ trợ nông dân và
các doanh nghiệp trong việc học tập và thực hiện nuôi tôm thẻ theo Global GAP .
- Cùng với chi cục bảo vệ thực vật mở các lớp tập huấn để giới thiệu và phổ biến
những mô hình, phương pháp quản lí chất lượng vùng nuôi. Trước tiên, cần xây dựng
các mô hình nuôi tôm thẻ chân trắng theo hướng bền vững như: Mô hình nuôi an toàn
sinh học, mô hình nuôi theo hình thức quản lý cộng đồng;…
(3) Xây dựng cơ sở hạ tầng
Nhà nước cần đầu tư kinh phí để xây dựng đường điện để giúp người dân giảm
chi phí trong quá trình nuôi. Quy hoạch và hoàn chỉnh kết cấu hạ tầng, đặc biệt là các
hệ thống cung cấp nước, hệ thống thoát nước, xử lý nước thải... để ngăn chặn tình
trạng thải trực tiếp ra môi trường, làm ô nhiễm và phát sinh dịch bệnh. Ngành Thủy
sản tăng cường kiểm tra chất lượng giống, nắm chắc tình hình nuôi để kịp thời khoanh
vùng xử lý dịch bệnh, tránh lây lan.

Kiến nghị đối với từng đối tượng trong chuỗi cung ứng
 Hộ nuôi tôm

Khó khăn Kiến nghị

Thời tiết: Thông thường nếu mưa bão,  Có thể hỗ trợ vốn vay không lãi suất
 94

khí hậu thay đổi thất thường nông dân hoặc xóa nợ để người nông dân khắc phục
tổn thất gần 60-100% sau khi thu và đầu tư vụ mùa sau. Đồng thời đẩy mạnh
hoạch. (nguồn thảo luận nhóm nông công tác dự báo thời tiết và tuyên truyền
dân Khánh Hòa) kịp thời để người dân tránh được tổn thất
do thời tiết mang lại.

Kĩ thuật nuôi trồng: trong thời gian  Hỗ trợ kĩ thuật nuôi theo tiêu chuẩn
qua người nuôi tôm đã nhận được quốc tế, chọn con giống khỏe, sạch bệnh.
nhiều sự giúp đỡ và hướng dẫn, nhưng Hỗ trợ để được tham gia lớp tập huấn: tiếp
nhìn chung kĩ thuật nuôi của họ chưa cận với kĩ thuật hiện đại thay thế các
cao, việc ứng dụng kĩ thuật nuôi mới phương thức thủ công, biết phân loại và sử
còn hạn chế và chưa đồng bộ, phần lớn dụng thuốc hiệu quả.
còn dựa nhiều vào kinh nghiệm .

Vốn: đầu tư cho một ao nuôi 5,000 m2  Hỗ trợ vốn cho nông dân, được vay
trong một vụ thì chi phí hết khoảng ngân hàng với lãi suất thấp không cần thế
160- 180 triệu đồng. Rất nhiều Nông chấp. Đơn giản hóa các thủ tục vay vốn
dân phải vay vốn ngân hàng nhưng thủ ngân hàng
tục vay vốn ngân hàng còn khó khăn.

Quy hoạch vùng nuôi: việc quy hoạch  Quy hoạch vùng nuôi tập trung, ngành
ao nuôi rất quan trọng ảnh hưởng đến nông nghiệp cần trợ giúp và kiên quyết
việc phòng và chữa bệnh cho tôm. Do ngăn chặn nạn phát triển ao nuôi ồ át, phá
đó, cần thiết phải được quy hoạch cụ vỡ cơ cấu trong thời gian vừa qua.
thể, theo kịp sự phát triển của ngành.

Chi phí nuôi: chi phí thức ăn chiếm  Cần sự hỗ trợ từ chính phủ thông qua
70-80% trong tổng chi phí nuôi tôm. những chính sách cụ thể để điều tiết mức
Tuy nhiên, chi phí này liên tục tăng giá và chính sách hỗ trợ nguồn vốn cho
mạnh. Trong năm 2010, thuế nhập người nông dân nuôi tôm duy trì và phát
khẩu các loại nguyên liệu như bột ngô, triển nghề.
bột cá, bột thịt xương tăng 5%, dầu cá
tăng 7% và bột mì tăng lên 15% nên
chắc chắn giá các loại thức ăn chăn
nuôi sẽ tăng lên.
 95

Đầu tiêu thụ: như trên đã trình bày,  Cần sự tác động của hiệp hội người
khi cung lớn hơn cầu, người nông dân nông dân, sở thương mại, chính quyền đến
bị ép giá khiến họ phải chịu thiệt thòi. các doanh nghiệp thu mua.

Phương thức mua bán: hầu như chưa  Cần chế tài bắt buộc phải có hợp đồng
có hợp đồng mua bán chính thức được trong mua bán, đảm bảo quyền lợi và trách
ký kết giữa các đối tượng với nhau mà nhiệm của mỗi bên tham gia trong giao
chủ yếu là thỏa thuận miệng. Điều này dịch.
làm tăng rủi ro cho người nuôi.

 Đại lý cấp 1

Khó khăn Kiến nghị

Đánh bắt: Chưa vận dụng cộng nghệ cao  Giúp đại lý được tiếp cận với khoa
vào đánh bắt mà chủ yếu dùng sức người học kĩ thuật mới để thực hiện vai trò của
là chính. Ngoài ra, dụng cụ phục vụ công mình một cách tốt nhất thông qua các
tác đánh bắt còn nghèo nàn, thiếu vệ sinh. công nghệ đánh bắt hiện đại, đảm bảo
được chất lượng nguyên liệu.

Bảo quản: việc bảo quản tôm còn nhiều  Hỗ trợ thông tin và phương pháp kĩ
hạn chế vì đại lý mới chỉ quan tâm tới lợi thuật bảo quản đạt tiêu chuẩn chất lượng
ích cá nhân mà chưa để ý tới chất lượng quốc tế.
thực sự của con tôm.

Thông tin, kiến thức :hiện nay, các  Hỗ trợ các lớp tập huấn cung cấp và
thương lái đều bị hạn chế về kiến thức hướng dẫn những kiến thức cần thiết cho
trong một số lĩnh vực có liên quan như: đại lý theo các yêu cầu bên cạnh.
 Kiến thức bảo quản
 Kiến thức VSATTP
 Kiến thức phân loại tiêu chuẩn chất
lượng hàng hóa
 Kiến thức vận chuyển hàng hóa
 Nhà nước cần giám sát và quy định
Hợp đồng mua bán: phương thức mua bắt buộc các đối tượng phải sử dụng văn
bán giữa đại lý cấp 1 với người nuôi, vơí bản hợp đồng mua bán trong giao dịch.
 96

đại lý cấp 2 hay với công ty chế biến chủ Tạo sự minh bạch và hạn chế rủi ro cho
yếu là thỏa thuận miệng. Do đó nó mang các đối tượng.
lại rủi ro cho cả hai bên.

 Đại lý cấp 2

Khó khăn Kiến nghị

Hợp đồng mua bán: hiện nay giao dịch  Chế tài bắt buộc các đối tượng phải sử
mua bán giữa đại lý cấp 2 với đại lý cấp 1, dụng văn bản hợp đồng mua bán trong
với công ty NTSF chủ yếu là thỏa thuận giao dịch và các cơ quan chức năng giám
miệng. Do đó nó mang lại rủi ro cho cả sát chặt chẽ, tạo sự minh bạch thông tin,
hai bên. hạn chế rủi ro cho các đối tượng.

 Công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17

Khó khăn Kiến nghị

Nguyên liệu đầu vào:

- Việc nuôi trồng gặp nhiều khó khăn, vì  Công ty liên kết với người nông dân để
phụ thuộc vào môi trường, chịu ảnh có thể hỗ trợ về mặt kỹ thuật và tăng
hưởng của sự thay đổi của thời tiết. Sản cường sự kiểm tra, giám sát trực tiếp ngay
lượng cung cấp chưa ổn đinh, chất lượng từ khâu nguyên liệu đầu vào. Đảm bảo
chưa được kiểm tra, giám sát chặt chẽ. chất lượng sản phẩm đạt ATVSTP.

- Trình độ kỹ thuật nuôi trồng còn hạn  Cần hỗ trợ, tập huấn phương pháp nuôi
chế, cụ thể là việc hạn chế dư lượng thuốc trồng theo tiêu chuẩn Global GAP, đáp
kháng sinh theo yêu cầu của khách hàng. ứng nhu cầu xuất khẩu.

Công nghệ: Thực tế cho thấy công nghệ  Đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ
chế biến của công ty phần lớn còn sử chế biến hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế,
dụng sức lao động con người, năng suất thay thế cho trang thiết bị lạc hậu để có
thấp, khó khăn trong vấn đề quản lý chất năng suất cao, chi phí thấp, thuận lợi
lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế. trong vấn đề truy xuất nguồn gốc.

Chi phí: Chi phí chế biến tăng, đặc biệt là  Trong tình trạng giá xăng dầu đang
chi phí vận chuyển vì giá dầu thế giới tăng cao, công ty NTSF nên chào giá lại
 97

tăng trong khi giá cả bán ra của thành đối với những đơn đặt hàng mới nhưng
phẩm tại thị trường một số thị trường chỉ nên tăng ở mức nhẹ để giữ tính cạnh
(chẳng hạn EU) không tăng. tranh.

Thương hiệu: Hiện nay, phần lớn các sản  Thúc đẩy các hoạt động xúc tiến
phẩm xuất khẩu đều sử dụng thương hiệu thương mại, quảng bá thương hiệu trên
của nhà nhập khẩu. Về lâu dài, thì điều các thị trường xuất khẩu.
này là một bất lợi cho công ty. Vì trong
xu thế hội nhập kinh tế thế giới, tính
thương mại và cạnh tranh rất cao, nếu
không xây dựng thương hiệu và bảo vệ
thương hiệu của mình thì sẽ có nguy cơ
cao bị mất chỗ đứng trên thị trường