Professional Documents
Culture Documents
Tt21 n7c4t78 Ly Thuyet Ve Quan Tri Nhan Su Va Quyet Dinh Quan Tri Nhan Su Cua Coca Cola
Tt21 n7c4t78 Ly Thuyet Ve Quan Tri Nhan Su Va Quyet Dinh Quan Tri Nhan Su Cua Coca Cola
Chủ đề: Vận dụng lý thuyết về chính sách quản trị nguồn nhân lực quốc
tế để xem xét lựa chọn của Coca Cola về chính sách nguồn nhân lực quốc tế
A. LỜI MỞ ĐẦU.........................................................................................................3
B. NỘI DUNG CHI TIẾT..........................................................................................3
I. Tổng quan lý thuyết............................................................................................3
1. Quản trị NNL trong KDQT...............................................................................3
2. Vai trò................................................................................................................4
3. Đặc thù..............................................................................................................4
4. Chính sách nhân sự quốc tế:..............................................................................6
5. Những vấn đề cơ bản trong chính sách nguồn nhân lực quốc tế.....................14
II. Chính sách nhân sự quốc tế của Coca – Cola và Coca – Cola Việt Nam......19
1. Phân tích chính sách nhân sự quốc tế của Coca-Cola.....................................19
2. Các yếu tố đặc thù trong chính sách nhân sự quốc tế của Coca-Cola.............21
3. Phân tích chính sách nhân sự quốc tế của Coca – Cola Việt Nam..................27
C. KẾT LUẬN...........................................................................................................33
D. TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................35
3. Đặc thù
- Hoạt động kinh doanh của các công ty đa quốc gia diễn ra ở nhiều nước khác
nhau, vì vậy sự khác biệt về môi trường kinh doanh của mỗi nước như hệ thống
văn hóa, chính trị, pháp luật, kinh tế… thường xuyên tác động làm cho nội
dung của QTNNL có những khác biệt rất lớn so với các công ty nội địa. Sự
khác biệt
2 Mỹ 70,930$ 5,911$
Nguồn: https://www.worlddata.info/average-income
Từ bảng số liệu trên, ta có thể nhận thấy mức lương chênh lệch rất lớn giữa các
quốc gia, thậm chí có những nước thu nhập bình quân cả năm của một công nhân bằng
Chính sách kiểu này có xu hướng hấp dẫn các công ty muốn giữ khả năng kiểm
soát chặt chẽ đối với các quyết định được đưa ra bởi các văn phòng chi nhánh ở nước
ngoài và đưa ra chính sách thiết kế cho từng chi nhánh và họ cho rằng chỉ những
người có cùng quốc tích mới có thể giúp họ thực hiện kiểm soát thống nhất.
Tuy nhiên, trên thực tế, các công ty theo đuổi chính sách này chỉ đối với các vị trí
quản lí cao nhất trong hoạt động kinh doanh của họ. Việc thực hiện kiểu chính sách
này ở các cấp thấp hơn thường không thực sự thực tế và không đạt hiệu quả.
Ưu điểm
Thứ nhất, không phải lúc nào cũng có thể tuyển lựa được người địa phương có
trình độ. Ở các nước đang phát triển và các nước công nghiệp mới thường rất thiếu các
cá nhân có trình độ cao - và vì vậy thường có cạnh tranh rất mạnh mẽ trên thị trường
lao động địa phương đối với những người như vậy.
Thứ hai, các công ty áp dụng chính sách vị chủng để tái tạo lại các hoạt động
kinh doanh tại địa phương theo đúng hình ảnh của các hoạt động tại chính nước chủ
nhà của
Chẳng hạn, các hoạt động của một chi nhánh thời trang trong hình ảnh của các
hoạt động tại văn phòng nước nhà có thể giảm nhẹ qua việc chuyển giao (know- how).
Ưu điểm này đặc biệt có giá trị khi kiến thức know-how đó có gốc rễ từ vốn hiểu biết
và kinh nghiệm của các nhà quản lí tại nước nhà.
Thứ ba, một số công ty cảm thấy rằng các nhà quản lí được gửi sang từ nước nhà
sẽ giám sát để bảo vệ quyền lợi của công ty tốt hơn là những người ở chính nước tiếp
nhận. Các công ty Nhật Bản là điển hình trong việc không muốn xếp các nhà quản lí
không phải là người Nhật vào các văn phòng để theo dõi các quyết định quan trọng và
báo cáo lại cho văn phòng trụ sở chính. Ngoài ra, các công ty hoạt động trên các thị
trường mang tính dân tộc chủ nghĩa cao độ cũng như các công ty lo ngại có gián điệp
công nghiệp cũng thường nhận thấy cách tiếp cận này là phù hợp hơn cả.
Cuối cùng, chính sách này có thể giúp cải thiện kinh nghiệm của những người ở
quốc gia nước chủ nhà để chuẩn bị cho việc trở thành đội ngũ quản trị cấp cao tại tổng
công ty.
Nhược điểm
Thứ nhất, công ty áp dụng chính sách này sẽ chịu chi phí cao hơn do phải cử
người đi công tác nước ngoài.
Thứ hai, tạo ra khoảng cách giữa những nhân viên địa phương với nhà quản trị
nước ngoài.
Cuối cùng, nhà quản trị đến từ nước chủ nhà thường sẽ không hiểu biết nhiều về
văn hóa của nước sở tại nên có thể khó hòa nhập, tạo ra khoảng cách và có thể đưa ra
các quyết định không phù hợp với tình hình tại đất nước đó.
Ví dụ
Các công ty áp dụng chính sách này thường rất coi trọng trình độ quản lý và hiểu
biết môi trường kinh doanh địa phương của nhân viên nước sở tại. Những kiến thức
thu được từ khóa đào tạo sẽ giúp cho họ làm việc hiệu quả hơn nhằm đạt mục tiêu
kinh doanh của chi nhánh.
Kho mà chiến lược căn bản của công ty là đa địa phương, với áp lực về việc giảm
chi phí thấp còn áp lực thích nghi với địa phương cao thì công ty đó sẽ có thiên hướng
chọn chính sách nhân sự đa chủng hay chính sách nhân sự đa tâm.
Ưu điểm
Thứ hai, cán bộ cấp cao là người địa phương có thể ra các quyết định kinh
doanh hiệu quả, phù hợp với địa phương đó vì họ đã rất quen thuộc với môi trường,
văn hóa làm việc, luật pháp…v.v. tại nước sở tại.
Cuối cùng, việc sử dụng các nhân viên là người địa phương cũng là một “điều
kiện” cần thiết để công ty có thể có được các giấy phép hay sự cho phép cần thiết
của chính phủ.
Nhược điểm
Thứ nhất, việc kiểm soát hoạt động các chi nhánh của công ty mẹ sẽ khó khăn
hơn. Khi một công ty cử một cán bộ quản lý người bản địa để điều hành hoạt động của
chi nhánh địa phương đó, họ phải chịu một rủi ro khi chi nhánh có thể trở thành một
đơn vị kinh doanh độc lập với các chi nhánh nước ngoài khác.
Cuối cùng, đó là vấn đề về sự xung đột của sự trung thành giữa các nước nhận
đầu tư và ông chủ.
Ví dụ
Shopee - doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh vực thương mại điện tử cũng là một
trong những doanh nghiệp sử dụng chính sách đa tâm. Hiện tại, giám đốc điều hành
của Shopee Việt Nam là ông Trần Tuấn Anh đã tốt nghiệp xuất sắc trường Kinh doanh
Foster tại Đại học Washington (Mỹ), và là Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh từ trường
Kinh doanh Wharton tại Đại học Pennsylvania (Mỹ). Ông Tuấn Anh giữ chức vụ
Giám đốc điều hành Shopee Việt Nam từ năm 2017 đến nay và đóng góp một phần
không nhỏ vào sự phát triển của kênh mua sắm trực tuyến được coi là tân binh thành
công trong thị trường thương mại điện tử (TMĐT) những năm vừa qua.
Cùng với tiềm năng phát triển của TMĐT, bên cạnh nguồn nhân lực thị trường sẵn
có, trong nhiều năm liền, Shopee đã linh động tuyển dụng nhiều thế hệ các bạn trẻ là
sinh viên mới ra trường, đam mê về thương mại điện tử để đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực cho riêng mình.
Chính sách nhân sự khu vực hóa là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động
kinh doanh ở chi nhánh nước ngoài của công ty do các nhà quản lý có trình độ ở trong
cùng khu vực địa lý được tuyển dụng và bổ nhiệm. Một số công ty theo đuổi chính
sách này là do nhận thấy cơ hội có thể cắt giảm chi phí nhưng cũng vấp phải áp lực về
thích nghi hóa.
Ưu điểm
Thứ nhất, tránh được những mâu thuẫn phát sinh trong quản lý giữa nước chính
quốc với nhân viên địa phương hoặc thỏa thuận ngầm giữa nhà quản lý địa phương
với nhân viên địa phương.
Thứ hai, giảm thời gian đào tạo cho nhà quản trị mới mà vẫn có những nhà quản
trị chi nhánh có đủ kiến thức về lối sống, văn hóa và cách làm việc thích nghi với địa
phương.
Nhược điểm
Thứ một, nhà quản lý có thể lưỡng lự trong khi ra quyết định kinh doanh do gặp
phải những mâu thuẫn giữa việc đáp ứng yêu cầu của công ty mẹ và đòi hỏi của toàn
bộ nhân viên địa phương.
Thứ hai, chi phí vẫn có thể cao như chính sách nhân sự vị chủng nếu các công ty
áp dụng chung tiêu chuẩn về lương, thù lao, thưởng cho cả nhân viên chính quốc và
nhân viên nước thứ ba.
Chính sách địa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động kinh doanh ở chi
nhánh nước ngoài của doanh nghiệp do các nhà quản lý có trình độ tốt nhất điều hành,
bất kể họ thuộc quốc tịch nào.
Các doanh nghiệp thực hiện chính sách nhân sự địa tâm sẽ tuyển chọn người có
trình độ cao từ nước sở tại, từ chính quốc, hay từ một nước thứ ba. Sự lựa chọn phụ
thuộc chủ yếu vào những nhu cầu nhất định của hoạt động kinh doanh và năng lực của
cán bộ quản lý. Các doanh nghiệp thường áp dụng chính sách nhân sự này để tuyển
cán bộ quản lý cao cấp.
Ưu điểm
Chính sách địa tâm giúp các công ty phát triển đội ngũ nhà quản lý mang tính toàn
cầu, có khả năng điều chỉnh một cách dễ dàng trước bất kỳ một môi trường kinh
doanh nào - đặc biệt là đối với những khác biệt văn hoá. Các doanh nghiệp quốc tế
thực hiện chính sách địa tâm sẽ phá bỏ rào cản quốc gia chủ nghĩa giữa các nhà quản
lý trong một chi nhánh cũng như giữa các chi nhánh khác nhau. Chính điều này giúp
cho các nhà quản lý của doanh nghiệp nắm bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh.
Nhược điểm
Doanh nghiệp thực hiện chính sách địa tâm sẽ phải chi phí cao hơn trong việc
tuyển nhân sự so với việc thực hiện các chính sách nhân sự vị chủng và đa tâm. Thực
hiện chính sách này, doanh nghiệp cần tìm được những nhà quản lý cấp cao có khả
năng thích ứng với các nền văn hoá khác nhau và có năng lực làm việc một cách hiệu
quả trong công việc quản lý. Doanh nghiệp phải trả mức lương cao hơn nhiều cho
những cán bộ quản lý như vậy vì số người có đủ tiêu chuẩn kể trên rất ít. Hơn thế nữa,
doanh nghiệp cần chi phí thêm cho việc điều động các cán bộ quản lý và gia đình của
họ từ chi nhánh này sang chi nhánh khác, thường khoảng vài lần mỗi năm.
Ví dụ
Unilever Việt Nam là một ví dụ về chính sách nhân sự địa tâm. Những vị trí cao
cấp trong Unilever được tuyển chọn không dựa trên quốc tịch, miễn là họ có đủ tài
năng để điều hành công việc tại Unilever. Tân Chủ tịch hiện tại của Unilever Việt
Nam là người Việt Nam - bà Nguyễn Thị Bích Vân, thay thế cho ông Jean Laurent
Ingles. Toàn
Chính Chiến Vị trí quản lý Khắc phục được tình Dễ xảy ra bất đồng
sách lược quốc cấp cao nhất trạng thiếu những nhà với nhân sự nước sở
nhân sự tế quản trị có chuyên tại.
vị chủng môn cao ở nước sở tại.
Nhân sự từ chính
Thống nhất trong văn quốc có thể thiếu
hóa tổ chức hiểu biết về văn hóa
Giúp chuyển giao lợi nước sở tại.
Chính Chiến Nhân viên Giúp tiết kiệm chi phí Việc kiểm soát các
sách lược đa cấp dưới/ Có thể ra quyết định chi nhánh trở nên
nhân sự quốc gia nhân viên kinh doanh hiệu quả và khó khăn hơn.
đa chủng làm việc trực phù hợp hơn với điều
tiếp kiện tại địa phương. Xảy ra sự xung đột
của sự trung thành
giữa những nước
nhận đầu tư và ông
chủ.
Chính Chiến Tất cả nhân Tránh được những Các quyết định kinh
sách lược đa viên mâu thuẫn phát sinh doanh có thể không
nhân sự quốc gia trong quản lý. được đưa ra nhanh
khu vực
Giảm thời gian đào tạo chóng và kịp thời.
hóa
cho nhà quản trị mới Chi phí vẫn có thể
nhưng vẫn đảm bảo cao như chính sách
chất lượng nhân sự. vị chủng.
Chính Chiến Tất cả nhân Khai thác hiệu quả Chi phí để áp dụng
sách lược toàn viên nguồn lực con người. chính sách nhân sự
nhân sự cầu và này là rất cao.
địa tâm chiến lược Tạo ra một văn hóa
xuyên doanh nghiệp thống
quốc gia nhất và mạng lưới
quản trị hiệu quả.
Để tuyển chọn những nhà quản lý có trình độ cũng như nhân công phi quản lý có
kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp nhất đối với công việc sẽ đảm nhiệm ở nước ngoài,
công ty cần định hướng nhu cầu tuyển, nguồn tuyển và tiêu chuẩn tuyển chọn.
Nguồn tuyển chọn: Các công ty có thể tuyển nhân viên từ các nguồn trong công
ty hoặc nguồn bên ngoài công ty vào vị trí cần tuyển ở các chi nhánh tại nước ngoài
như những người mới tốt nghiệp đại học tại các nước sở tại và cán bộ quản lý có trình
độ là người địa phương.
Tiêu chuẩn tuyển chọn: Là những căn cứ sử dụng để lựa chọn nhân viên được
coi là thích hợp nhất cho công tác tại các chi nhánh ở nước ngoài. Mỗi công ty có
danh mục các tiêu chuẩn nhất định để tuyển chọn nhân viên cho công tác tại nước
ngoài và họ coi trọng việc xem xét các yếu tố đó đối với cà cá nhân người tuyển dụng
và cả gia đình họ. Sau đây chúng ta xem xét chi tiết một tiêu chuẩn cơ bản là khả năng
thích nghi; sự tự tin; kinh nghiệm, bằng cấp đào tạo và sức khỏe; động lực và khả
năng lãnh đạo.
Cách thức tuyển chọn: Tất cả các công ty đa quốc gia đều thực hiện sơ tuyển hồ
sơ và phỏng vấn. Một số công ty lấy việc tổ chức kiểm tra làm khâu cuối cùng và có
tính chất quyết định hoặc có công ty bỏ qua khâu này vì tổ chức tốn kém.
5.2. Phát triển và đào tạo các nhân lực cho các nhiệm vụ quốc tế
Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với
số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng
thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân. Áp dụng vào lĩnh vực thư viện, phát triển
nguồn nhân lực thư viện là các hoạt động đầu tư trong lĩnh vực thư viện nhằm tạo ra
nguồn lực con người với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển của
ngành, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân.”
5.3. Các quốc gia liên quan đến nhân lực quốc tế
Quốc gia của công ty mẹ (Home country): Ban đầu, các nhân viên có thể được
phân công tới các chi nhánh quốc tế của công ty để giải quyết các vấn đề cũng như
gặp mặt các nhân sự ở nước ngoài. Sau đó, những nhân viên được tuyển chọn từ công
ty mẹ có kinh nghiệm ngoại quốc sẽ trải qua quá trình huấn luyện và được khuyến
khích học ngôn ngữ, văn hóa của đất nước sở tại.
Quốc gia nhận đầu tư - nước sở tại (Host country): Trong nhiều trường hợp,
MNC's sẽ lựa chọn nhân sự ở nước sở tại để đưa vào các vị trí cần thiết ở chi nhánh
đặt tại nước tiếp nhận đầu tư. Tuy nhiên, các hành động đào tạo và phát triển cho nhân
viên ở nước tiếp nhận đầu tư sẽ có một số sự khác biệt so với nước chủ nhà, nó thường
thiếu hụt những kiến thức về kĩ năng kinh doanh nâng cao như những thay đổi trong
công việc kinh doanh, việc vận hành của MNC's, những kiến thức tổng thể về trụ sở
chính của công ty mẹ.
Quốc gia thứ ba: Là việc thuê nhân viên không phải của cả nước sở tại và nước
chủ nhà. Việc sử dụng nhân sự từ nước thứ ba trở nên thịnh hành hơn ở các nước đang
phát triển do sự thiếu hụt những học giả địa phương, không kể những người đã được
đào tạo. Đó là lợi thế của những người đã có những kinh nghiệm làm việc cần thiết và
hiểu biết về văn hóa và ngôn ngữ địa phương.
Những nhân viên tốt nghiệp ở nước chủ nhà được thuê làm việc tại nước sở tại:
Sau khi được tuyển dụng, những nhân viên mới này sẽ thường xuyên được gửi tới
tổng công ty để được truyền đạt về các chính sách và bổng lộc họ được nhận cũng như
là các khóa đào tạo về từng chức năng cụ thể của công việc như tài chính, marketing,
hay sản xuất.
Những nhân viên tốt nghiệp ở nước sở tại hoặc các nước khác được thuê làm việc:
Họ sẽ thành lập các khóa đào tạo tại những chi nhánh công ty ở nước ngoài hoặc tận
dụng những khóa đào tạo của các trường đại học. Những công ty quốc tế cũng có thể
gửi những nhân viên mới này tới các công ty mẹ hoặc là các trường học kinh doanh ở
nước chủ nhà để đào tạo. Thêm vào đó, những nhân viên hứa sẽ làm việc lâu dài, được
gửi tới tổng công ty mẹ một cách thường xuyên thành nhiều đợt và những chi nhánh
khác để quan sát về việc vận hành các hoạt động sản xuất - kinh doanh và gặp những
chuyên gia ngoại quốc, những người sẽ liên lạc với họ trong suốt quá trình làm việc
cũng như phát triển sự nghiệp của họ. Những chuyến đi này cũng sẽ gia tăng kinh
nghiệm cho những văn phòng trụ sở và chi nhánh khác.
Đào tạo ngôn ngữ: Kỹ năng về ngoại ngữ được chỉ ra là một yếu tố giới hạn ảnh
hưởng tới hiệu quả của những chuyên gia nước ngoài và thành viên gia đình của họ ở
tại đất nước họ đang làm việc.
5.5. Các thành viên có liên quan việc nhân lực làm nhiệm vụ quốc tế
Những khó khăn mà lao động nước thứ ba gặp phải: Khi mà các công ty đa quốc
gia tăng cường việc đánh giá năng lực quản trị của nhân lực khi quyết định thăng tiến,
thì việc sử dụng nhân lực từ nước thứ ba là chắc chắn. Chúng ta cần có cái nhìn tổng
quan về những khó khăn mà lao động ở các nước thứ ba gặp phải.
Bên cạnh những vấn đề của bản thân họ, thì những lý do chính để các chuyên gia
nước ngoài từ chối những chuyến công tác đòi hỏi phải di chuyển những quãng đường
xa hầu hết đến từ gia đình của họ.
- Hệ thống trả thù lao hiệu quả và công bằng đặc biệt quan trọng đối với công tác
quản trị nguồn nhân lực. Hệ thống này phải được thiết kế sao cho thu hút và
giữ được những nhân viên tốt nhất và làm họ cảm thấy xứng đáng với những
công sức cống hiến. Và trong phần này chỉ nghiên cứu về mức thù lao các nhà
quản trị công tác tại nước ngoài, bao gồm: lương cơ bản, phúc lợi, trợ cấp và
tiền thưởng.
- Bên cạnh những khoản trên, những nhà quản trị còn thường bị thu hút bởi
những khoản thưởng và thuế thu nhập. Bên cạnh đó còn một vấn đề có thể phát
sinh chính là việc thưởng phép hồi hương. Hai mục đích của việc cho nghỉ
phép hồi hương là để tránh việc người lao động nước ngoài bị mất liên hệ với
những nền văn hóa bản địa của họ và còn là để về thăm trụ sở chính của công
ty quốc tế.
2. Đánh giá kết quả công việc và chính sách thu nhập của các lao động làm
nhiệm vụ quốc tế
- Đây là một trong những vấn đề nan giải nhất của công ty kinh doanh quốc tế để
làm sao có thể đánh giá đúng nhất kết quả công việc của một cán bộ quản lý
làm
3. Vấn đề hồi hương và cú sốc văn hóa hóa hoặc cú sốc văn hóa đảo cho lao
động làm nhiệm vụ quốc tế.
- Việc trở về sau chuyến công tác- cú sốc văn hóa nghịch đảo: Luôn tồn tại
những cú sốc văn hóa ngược khi những chuyên gia trở về công ty và đất nước.
Đấy là lý do tại sao phải tính toán cho sự trở về của các chuyên gia trước khi
phân công họ họ ra nước ngoài làm việc. Nên có một chương trình cố vấn cho
các chuyên gia nước ngoài và nên khuyến khích họ trở về thăm nhà trong suốt
quá trình công tác ở nước ngoài. Bên cạnh đó cũng phải thấu hiểu cho sự thay
đổi của họ và áp dụng những kiến thức mới mà họ học được ở nước ngoài.
- Cú sốc văn hóa và cú sốc văn hóa nghịch đảo: Đây chính là một quá trình tâm
lý tác động đến những người sống và làm việc ở nước ngoài, mà đặc trưng của
họ là nhớ nhà, dễ cáu, hay nhầm lẫn và suy sụp. Khi sống trong một nền văn
hóa khác, hầu hết mọi người trong chúng ta đều sẽ gặp khó khăn. Có nhiều
trường hợp phải trở về nước trước thời hạn bởi những cú sốc văn hóa gây căng
thẳng và không thể hoàn thành công việc. Những cú sốc văn hóa bao gồm 4
giai đoạn: trăng mật, khủng hoảng, chấp nhận và hội nhập văn hóa. Để hạn chế
được những
- Hơn 90% nhân viên trong hệ thống là người bản địa, còn lại là Tổng giám đốc
và người phụ trách tài vụ là người nước ngoài. Điều này là minh chứng rõ nhất
cho chính sách nhân sự đa tâm mà Coca-Cola sử dụng. Chẳng hạn, tổng giám
đốc Coca-Cola Việt Nam lại là người Ấn Độ.
- Đội ngũ quản trị ngoài việc thành thạo tiếng Anh còn thành thạo cả ngôn ngữ
của nước sở tại.
- Tất cả các giấy tờ chính thức đều làm bằng hai thứ tiếng, tiếng Anh và tiếng
bản địa.
- Ở những nơi tiêu thụ sản phẩm của Coca-Cola, công ty tuyển dụng nhân tài
ngay tại địa phương. Họ cho rằng nhân sự tại nước sở tại có những ưu điểm
như thông thạo tình hình khu vực bao gồm tình hình thương mại, thói quen
mua bán,… qua đó có thể giúp việc tiêu thụ Coca-Cola sớm hòa nhập bản địa.
Ngoài ra vì là người địa phương nên họ có phạm vi ảnh hưởng lớn và những
mối quan hệ họ hàng, bạn bè có thể giúp ích cho việc mở mang công việc và họ
cũng không có nhiều mối lo nên sẽ chuyên tâm vào công việc hơn.
- Cựu giám đốc nhân sự của Coca Cola Jeff Peeters từng nói: “Chúng tôi chỉ
thuê một số lượng giới hạn người nước ngoài vì nhìn chung những nhân sự bản
địa đã được trang bị những thứ tốt nhất cho việc kinh doanh tại chính quê nhà
của họ”
Bên cạnh đó, theo thời gian với việc sử dụng chính sách nhân sự đa tâm là chủ
yếu đã giúp công ty Coca-Cola tiết kiệm được chi phí quản lý nguồn nhân lực của
công ty
Thứ nhất, chính sách đa tâm sau một thời gian áp dụng có thể dẫn đến sự thiếu
liên kết không giúp ích cho việc mở rộng và quảng bá hình ảnh của công ty.
Thứ hai, Coca-Cola ngày càng mở rộng phạm vi kinh doanh ra khắp nơi trên thế
giới do vậy công ty cần phát triển đội ngũ nhân sự mang tính toàn cầu hơn, có khả
năng điều chỉnh và linh hoạt trước bất kỳ một môi trường kinh doanh nào. Bên cạnh
đó, công ty đang dần chuyển từ chiến lược kinh doanh đa quốc gia sang áp dụng chiến
lược xuyên quốc gia do đó đã đặt ra các yêu cầu khác về nhân lực cho công ty. Chính
vì vậy chính sách về nhân sự cần điều chỉnh để phù hợp với chiến lược kinh doanh
quốc tế của công ty trong giai đoạn mới. Khi chuyển đổi sang chiến lược đa quốc gia
để có thể thâm nhập thị trường khác một cách hiệu quả, Coca cola phải sử dụng đa số
là nhân lực địa phương, để có thể hiểu rõ văn hóa, pháp lý, chính trị, nhu cầu,.. tận
dụng được hiểu biết của họ tại môi trường kinh doanh, văn hóa thị trường địa phương.
Qua đó, nhân viên không gặp nhiều rào cản và khó khăn khi làm việc cho công ty.
Đồng thời, vừa tiết kiệm chi phí tuyển chọn nhân viên, vừa tiết kiệm thời gian và tạo
ra tối đa doanh thu lợi nhuận nhất. Chính sách nhân sự địa tâm kết hợp với chính sách
sách nhân sự đa tâm từ trước đó sẽ giúp công ty thu được hiệu quả cao nhất.
Thứ ba, do áp lực giảm chi phí đã khiến công ty phải thay đổi chính sách nhân sự
chủ lực của mình. Hiện tại Coca-Cola đang sử dụng một khoản lớn ngân sách cho các
hoạt động như Marketing, sản xuất, … . Trong khi, trên thị trường nước giải khát
không có sự khác biệt nhiều giữa các sản phẩm của các thương hiệu khác nhau cũng
như giá cả đang rất cạnh tranh với Coca-Cola. Do đó, việc sử dụng nguồn nhân lực tại
nước bản
2. Các yếu tố đặc thù trong chính sách nhân sự quốc tế của Coca-Cola
Coca- Cola hiện nay đang sử dụng đa dạng chính sách nhân sự và trong đó bao
gồm: chính sách nhân sự địa tâm và chính sách nhân sự đa tâm. Chủ yếu thời gian
đầu, Coca-Cola sử dụng chính sách nhân sự đa tâm ở phần lớn hoạt động.
Coca-Cola coi quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc thực
hiện mục tiêu chiến lược với lối suy nghĩ toàn cầu hóa và địa phương hóa quá trình
thực hiện. Chính vì thế các công ty đa quốc gia luôn phải không ngừng tìm kiếm
cho mình những nguồn nhân lực dồi dào về số lượng và đáp ứng các yêu cầu về
chất lượng và sự thích nghi với môi trường toàn cầu.
Hơn 90% nhân viên trong hệ thống là người bản địa, còn lại là Tổng giám đốc
và người phụ trách tài vụ là người nước ngoài. Điều này là minh chứng rõ nhất cho
chính sách nhân sự đa tâm và chính sách nhân sự khu vực mà Coca-Cola sử dụng.
Chẳng hạn, tổng giám đốc Coca-Cola Việt Nam lại là người Ấn Độ.
- Tất cả các giấy tờ chính thức đều làm bằng hai thứ tiếng, tiếng Anh và tiếng
bản địa. Ở những nơi tiêu thụ sản phẩm của Coca-Cola, công ty tuyển dụng
nhân tài ngay tại địa phương luôn ưa thích những nhân viên thông thạo tình
hình thương mại như tình hình khu vực, doanh nghiệp, thói quen mua bán,
… qua đó có thể giúp việc tiêu thụ Coca-Cola sớm hòa nhập bản địa.
- Có phạm vi ảnh hưởng lớn: Bạn bè, họ hàng của họ sẽ giúp đỡ họ mở mang
công việc.
- Nhân viên bản địa sống tại địa phương, không có nhiều mối lo nên họ sẽ
chuyên tâm vào công việc.
Bên cạnh đó, theo thời gian với việc sử dụng chính sách nhân sự đa tâm là chủ
yếu đã giúp công ty Coca-Cola tiết kiệm được chi phí quản lý nguồn nhân lực của
công ty và giúp cho việc quản lý sát với thực tế của địa phương, mối quan hệ với
chính quyền địa phương cũng mật thiết hơn. Từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự
phát triển lâu dài của công ty.
Tuy nhiên, hiện nay Coca-Cola đang có xu hướng chuyển sang áp dụng chính
sách nhân sự địa tâm. Điều này là do các nguyên nhân sau đây:
Thứ nhất, chính sách đa tâm sau một thời gian áp dụng có thể dẫn đến sự thiếu
liên kết, không giúp ích cho việc mở rộng và quảng bá hình ảnh của công ty.
Thứ ba, do áp lực giảm chi phí đã khiến công ty phải thay đổi chính sách nhân sự
chủ lực của mình. Hiện tại Coca-Cola đang sử dụng một khoản lớn ngân sách cho các
hoạt động như Marketing, sản xuất, … . Trong khi, trên thị trường nước giải khát
không có sự khác biệt nhiều giữa các sản phẩm của các thương hiệu khác nhau cũng
như giá cả đang rất cạnh tranh với Coca-Cola. Do đó, việc sử dụng nguồn nhân lực tại
nước bản địa bên cạnh góp phần làm giảm chi phí nhân sự cho công ty và giúp tăng
hiệu quả thâm nhập thị trường.
Thứ tư, do áp lực đối với yêu cầu của địa phương như đặc điểm thị trường địa
phương về xu hướng tiêu dùng, cơ sở hạ tầng và kênh phân phối sản phẩm. Hiện tại
Coca-Cola đang xem xét việc thay đổi về giá cả, dịch vụ tiếp thị sản phẩm để phù hợp
với các điều kiện địa phương, trong bối cảnh sự gia tăng mạnh mẽ của các sản phẩm
của địa phương có khả năng thay thế.
Các yếu tố đặc thù trong chính sách nhân sự quốc tế của Coca-Cola:
Tuyển dụng:
Coca-Cola luôn đem đến cơ hội làm việc tuyệt vời cho những sinh viên trước và
sau khi đã tốt nghiệp đại học, những người mong muốn được làm việc trong một môi
trường làm việc chuyên nghiệp của một công ty đa quốc. Để trở thành nhân viên chính
thức của Coca-Cola, những thực tập viên cần phải không ngừng nâng cao trình độ
chuyên môn và làm việc một cách sáng tạo và lựa chọn cho mình một vị trí làm việc
phù thuộc với năng lực và sở thích của bản thân.
Quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển của Coca-Cola dựa trên 2 tiêu chí
chính là: Kiến thức chuyên môn thực tế và tâm lý ứng viên. Quy trình tuyển dụng trải
qua một quá trình gồm 8 bước:
- Thu thập CV
- Phỏng vấn ban đầu
- Tests
- Nghiên cứu lý lịch
- Kiểm tra sơ bộ tại phòng nhân sự
- Phỏng vấn
- Kiểm tra sức khoẻ
- Quyết định tuyển dụng.
Bộ phận quản lý
Theo chiến lược mà Coca-Cola đang theo đuổi, họ đang cố gắng sắp xếp các nhà
quản lý nước ngoài với chuyên môn cao làm việc với các nhân viên địa phương để đạt
được hiệu quả hoạt động tốt nhất. Bởi vì họ có thể đáp ứng đủ nhu cầu về các kỹ năng
chuyên biệt và có thể cải thiện, nâng cao làm việc của nhân viên tại địa phương đó,
qua đó góp phần giảm bớt được nhiều chi phí đào tạo.
Những nhà quản lý xa xứ sẽ được trả lương theo tiêu chuẩn của Hoa Kỳ đề đề
phòng cho trường hợp họ đòi trở về nước quá sớm.
Coca-Cola luôn nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả cho đội ngũ nhân
viên của mình thông qua việc cung cấp các hội thảo về quản lý thời gian, khả năng sắp
Coca-Cola luôn khuyến khích đội ngũ nhân viên phát triển những chuyên môn, sở
trường của họ. Hằng năm đều tổ chức những chương trình giáo dục nhằm giúp nhân
viên phát triển kỹ thuật và kĩ năng lãnh đạo như chương trình “Customer Excellence”
vào năm 2007 tại Bắc Mỹ: hay chương trình “Leadership Compass Bắc Mỹ năm 2008.
Coca Cola University (CCU) là chương trình giáo dục nhằm cung cấp một loạt
các khóa học thông qua học tập trong lớp học, học tập điện tử. Danh mục đầu tư học
tập của bộ phận chăm sóc khách hàng tập trung vào sự lãnh đạo tiếp thị, nhân quyền,
đạo đức và tuân thủ, đa dạng, bền vững, tài chính và năng lực khác.
Đánh giá hiệu quả hoạt động của Coca-Cola được tổ chức hàng năm. Coca-Cola
đánh giá nhân viên của mình dựa trên hiệu suất của họ trong việc hoàn thành các mục
tiêu của công ty. Công ty đã triển khai một hệ thống đánh giá hiệu suất duy nhất cho
tất cả nhân viên nhằm đạt được sự công bằng dựa trên các số liệu liên quan đến công
việc.
Các bước đánh giá hiệu suất nhân viên của Coca-Cola:
- Vào đầu giai đoạn đánh giá, mỗi nhân viên sẽ họp với cấp trên của mình để
thiết lập các mục tiêu có thể đo lường cùng với bộ năng lực cần thiết để thực
hiện các mục tiêu đã nêu. Do đó, mối quan hệ tương hỗ này tạo cơ hội cho một
quá trình phản hồi liên tục.
- Quá trình phản hồi cũng cung cấp một quy chuẩn để xác định những sự phát
triển khác của nhân viên so với kế hoạch đã đặt ra. Công ty đảm bảo việc tự
đánh giá, trong đó nhân viên thông báo tiến độ của họ với cấp trên để từ đó các
nhà quản lý đưa ra những đánh giá độc quyền dựa trên các tiêu chuẩn ban đầu.
- Là một hệ thống đánh giá dựa trên những phản hồi, ban quản lý đã phổ biến các
báo cáo xếp hạng cho nhân viên để nhân viên có thể khiếu nại nếu cần (Taylor,
1994). Để tuân thủ các phương pháp tốt nhất được đặt ra, hệ thống đánh giá của
Coca bao gồm đánh giá nhân viên nửa năm và đào tạo bắt buộc trong hai ngày,
nơi cả quản lý và nhân viên đều phải trải qua khóa đào tạo về hoạt động của hệ
Coca-Cola luôn nỗ lực để đem đến môi trường làm việc, học tập cùng các chế độ
lương thưởng và phúc lợi tốt dành cho nhân viên. Tại đây mỗi nhân viên sẽ được
hưởng các chính sách lương, thưởng và phúc lợi vô cùng hấp dẫn như:
● Nhân viên của công ty được mua hàng với ưu đãi giảm giá từ 10 – 30%
● Nhân viên được lựa chọn miễn phí những sản phẩm thức uống yêu thích mát
lạnh từ hệ thống tủ lạnh khắp nhà máy và văn phòng làm việc
● Tham gia tập Yoga hoàn toàn miễn phí
● Thường xuyên được tham dự những hoạt động nội bộ, bữa tiệc sôi động.
● Miễn phí cơm trưa với thực đơn hấp dẫn dành cho người ăn mặn và ăn chay.
● Hệ thống xe buýt sẵn sàng đưa đón nhân viên ở xa
● Thời gian nghỉ phép lên đến 18 ngày/năm, tăng thêm 1 ngày cho những cá
nhân làm việc trên 5 năm.
● Ngoài lương tháng 13, nhân viên còn được nhận thêm tiền thưởng dựa trên
thành tích công việc và hiệu quả kinh doanh.
Tại Coca-Cola thực hiện gói phúc lợi tổng thể bao gồm: Lương cơ bản; Thưởng
hàng năm; Thưởng theo thời gian gắn bó. Gói phúc lợi này được đánh giá cao và được
xây dựng để đáp ứng các nhu cầu cơ bản và thay đổi trong cuộc sống của nhân viên.
Môi trường làm việc tại Coca Cola luôn được trang bị với một không gian làm
việc hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế, từ văn phòng làm việc đến các khu vực tiện ích.
Đặc biệt, Coca-Cola rất chú trọng khẩu phần ăn của cán bộ nhân viên. Nguyên liệu
đầu vào được kiểm soát chặt chẽ, tỷ lệ dinh dưỡng cho bữa ăn theo chuẩn của Coca
Cola tại Mỹ.
Coca Cola Việt Nam hiện nay đang theo đuổi chính sách địa tâm. Vì trong các
hoạt động tuyển dụng của Coca tại Việt Nam, công ty không giới hạn về quốc tịch hay
chức vụ đối với cá nhân thuộc quốc gia nào. Những chính sách tuyển dụng của công
ty luôn hướng đến người tài và phù hợp nhất. Tuy nhiên hiện nay đang có xu hướng
chuyển dần sang chính sách đa quốc gia khi Coca-cola tại Việt Nam tuyển dụng người
Việt là chủ yếu, duy chỉ có vài vị trí quản lý cấp cao và quan trọng mà chưa thể tìm
được người phù hợp hơn thì công ty tuyển chọn nhân lực từ các quốc gia khác.
Biểu hiện của chính sách nhân sự đa tâm của Coca-Cola Việt Nam:
- Coca cola là công ty có trụ sở chính ở Hoa Kỳ, được thành lập bởi người Hoa
Kỳ nhưng tổng giám đốc Coca cola Việt Nam ông Peeyush Sharma là người
Ấn Độ.
- Coca-cola Việt Nam có khoảng 2.500 nhân viên, trong đó hơn 99% là người
Việt Nam,tạo ra khoảng 4.000 công việc trực tiếp cũng như gián tiếp tạo số
lượng việc làm gấp 6 đến 10 lần từ các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Mỗi
năm, doanh nghiệp đang đầu tư 1,4 triệu USD để tuyển dụng, phát triển nguồn
nhân lực trong nước.
Nguyên nhân:
- Coca-cola là một tập đoàn lớn trên thế giới với tiềm lực kinh tế rất cao. Theo
bản báo cáo kết quả kinh doanh trong quý I/2020, mức thu nhập trên mỗi cổ
phiếu của Coca-Cola đạt 51 cent, trong khi doanh thu ở mức 8,60 tỷ USD.
Tổng số tiền mà coca đầu tư vào Việt Nam cho tới nay đã hơn 1 tỷ USD. Nhờ
tiềm lực kinh tế như vậy, Coca-cola hoàn toàn có khả năng sử dụng chính sách
tâm địa cầu - 1 chính sách vô cùng hiệu quả nhưng đòi hỏi chi phí cao do sử
dụng các nhân lực chất lượng cao trên toàn thế giới. Hiện nay, tổng số tiền mà
Coca-Cola đã đầu tư tại Việt Nam là hơn 1 tỷ USD, trong đó mỗi năm doanh
nghiệp đều đầu tư tới hơn 1,4 triệu USD để tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ở trong nước, vậy nên, chính sách nhân sự địa tâm được coi là
một chính sách thiết yếu để Coca-Cola Việt Nam phát triển hoạt động kinh
doanh quốc tế của mình.
Với những chiến lược nhân sự nổi bật, công ty Coca-cola Việt Nam đã trở thành
nhà tuyển dụng được yêu thích hàng đầu tại Việt Nam và là một trong những nơi làm
việc tốt nhất năm 2017 (kết quả bình chọn của CareerBuilder và khảo sát thường niên
của Anphabe và Intage năm 2017)
Không những thế, nắm bắt đặc điểm và thói quen sử dụng công nghệ của thế hệ Z,
các chiến dịch tuyển dụng nhắm đến những ứng viên tiềm năng trên các trang mạng
xã hội đều không ngừng cuốn hút hơn qua từng năm.
Một ví dụ điển hình về sáng tạo trong tuyển dụng là 2 chương trình nổi bật của
Coca-Cola Việt Nam, Nhà lãnh đạo thế hệ mới Next Generation Leader (NGL) và
Coke Spark - Giám sát bán hàng tiềm năng.
Điều đặc biệt thu hút của NGL và Coke Spark chính là chiến dịch tuyển dụng
đánh thẳng vào tâm lý của giới trẻ thế hệ Z thông qua những thông điệp sáng tạo. Nếu
như năm 2016 các bạn trẻ có cơ hội được "tỏ tình", được "hẹn hò" và xây dựng "một
mối quan hệ nghiêm túc lâu dài" với Coca-Cola Việt Nam thì năm nay 2019, hình ảnh
chú gấu và câu hỏi "Chọn ‘ngủ đông’ như gấu hay chiến đấu cùng Coca-Cola?" đã gợi
sự tò mò và thích thú muốn khẳng định tài năng và cá tính riêng của các bạn trẻ để từ
đó tìm hiểu và ứng tuyển tham gia chương trình. Điều này giúp Coca-Cola tiếp cận
gần hơn với thế hệ Z.
Tại Coca-Cola, các nhân viên được tạo điều kiện phát huy tối đa hiệu quả công
việc và sự sáng tạo, đồng thời có nhiều niềm vui và sự thoải mái.
Điều này thể hiện rõ nét với sự ra đời của "Biệt đội siêu anh hùng" gồm các đại
diện của các phòng ban trên toàn quốc, góp phần tạo nên môi trường làm việc hạnh
phúc. Những điểm đó đã giúp môi trường làm việc tại Coca-cola được hoàn thiện hơn
và tạo nên sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và doanh nghiệp.
Bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc Nhân sự của Coca-cola Việt Nam chia sẻ:
"Coca-cola Việt Nam không dừng lại ở đầu tư sản xuất mà luôn ưu tiên cho việc phát
triển tài năng, nguồn lực nhân sự thông qua các chương trình nâng cao năng lực nhân
lực địa phương, xây dựng đội ngũ chuyên viên chất lượng cao theo tiêu chuẩn toàn
cầu". Ngoài ra, văn hóa chia sẻ trong doanh nghiệp cũng rất được đề cao. Các nhân
viên trong Coca-Cola Việt Nam đều sẽ có những buổi chia sẻ hàng tuần để nâng cao
kỹ năng và năng lực chuyên môn của bản thân. Công ty không đặt nhân viên vào một
quy chuẩn cụ thể mà để họ tự tìm thế mạnh của mình, tạo cơ hội trải nghiệm và trưởng
thành từ những sai lầm có thể mắc phải. Ở Coca-Cola, các nhà lãnh đạo luôn trao cơ
hội, tạo mọi điều kiện để nhân viên học hỏi và tự tin vào bản thân; luôn khéo léo để ý
cách khen chê để nhân viên biết phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu. Đồng thời
họ cũng thường xuyên nói chuyện với nhân viên cả về công việc và cuộc sống, tạo
cảm giác gần gũi,
thoải mái.
Không dừng lại ở việc chú trọng nguồn nhân lực hiện tại, Coca-cola còn hướng tới
việc phát triển tài năng và nguồn lực con người cho tương lai thông qua các chương
trình và dự án đầu tư cho giáo dục tại Việt Nam, trải dài từ bậc mầm non đến đại học
như xây mới, nâng cấp trang thiết bị trường học, tổ chức chương trình giáo dục Hành
Trang Mở Lối Thành Công, học bổng Nữ sinh Kỹ thuật.
Đây được xem là một trong những đầu tư hiệu quả mang lại sự phát triển bền vững
cho doanh nghiệp và cộng đồng. Chiến lược dài hạn này không chỉ giúp phát triển
riêng nguồn nhân lực nội tại của Coca-Cola Việt Nam mà còn tác động tích cực đến
thị trường lao động Việt Nam, khi chất lượng được đầu tư một cách hiệu quả.
Không gian làm việc: Năm 2012, sau khi đổi chủ sở hữu điều hành, môi trường
làm việc tại Coca Cola Việt Nam đã được "thay áo mới”. Coca Cola xây dựng không
gian làm việc hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế, từ văn phòng làm việc đến các khu vực
tiện ích. Đặc biệt, Coca-Cola rất chú trọng khẩu phần ăn của cán bộ nhân viên.
Nguyên liệu đầu vào được kiểm soát chặt chẽ, tỷ lệ dinh dưỡng cho bữa ăn theo chuẩn
của Coca Cola tại Mỹ. Không gian làm việc tại đây cũng rất năng động và thoải mái,
tạo điều kiện cho các thành viên có cơ hội sáng tạo hết mình, và đội ngũ sản xuất được
đảm bảo an toàn lao động.
Chế độ lương thưởng và phúc lợi: Coca-Cola đem đến môi trường làm việc, học
tập cùng các chế độ lương thưởng và phúc lợi tốt dành cho nhân viên. Để đảm bảo
tính cạnh tranh, công ty luôn nghiên cứu và so sánh các chương trình lương bổng so
với các công ty hàng đầu khác ở các quốc gia trên thế giới để từ đó đưa ra đánh giá,
cập nhật các chế độ phúc lợi tốt dành cho nhân viên.Là thành viên của Coca-Cola, bạn
nhận được những chế độ đãi ngộ: Chính sách mua hàng ưu đãi giảm giá cho nhân viên
từ 10-30% suốt năm; nhân viên được tự do lựa chọn những sản phẩm thức uống yêu
thích mát lạnh từ hệ thống tủ lạnh khắp nhà máy và văn phòng làm việc hoàn toàn
miễn phí; tham dự các câu lạc bộ Yoga miễn phí cho tất cả nhân viên; thường xuyên
được tham dự những hoạt động nội bộ, bữa tiệc sôi động; được phục vụ bữa trưa miễn
phí với thực đơn hấp dẫn dành cho người ăn mặn và ăn chay; hệ thống xe bus thân
thiện sẵn sàng đưa đón nhân viên ở xa; thời gian nghỉ phép lên đến 18 ngày/ năm.
Ngoài lương tháng 13, nhân viên còn được nhận thêm tiền thưởng dựa trên thành tích
công việc và hiệu quả kinh doanh. Đặc biệt, tại Coca-Cola thực hiện gói phúc lợi tổng
thể bao gồm: Lương cơ bản; Thưởng hàng năm; Thưởng theo thời gian gắn bó. Gói
phúc lợi này được đánh giá cao và được xây dựng để đáp ứng các nhu cầu cơ bản và
thay đổi trong cuộc sống của nhân viên.
C. KẾT LUẬN
Hoạt động kinh doanh của các công ty đa quốc gia diễn ra ở các nước khác nhau,
vì vậy sự khác biệt về môi trường kinh doanh của mỗi nước như hệ thống văn hoá,
chính trị, luật pháp và kinh tế… thường xuyên tác động đến doanh nghiệp nội địa. Sự
khác biệt về môi trường có ảnh hưởng khác nhau đối với chức năng của QTNNL.
1. PGS.TS Tạ Lợi và PGS.TS Nguyễn Thị Hường, Giáo trình Kinh doanh quốc tế,
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
2. “Coca – Cola – Nhà tuyển dụng được yêu thích tại Việt Nam”:
https://tuoitre.vn/coca-cola-nha-tuyen-dung-duoc-yeu-thich-tai-viet-nam-
2018041011510039.htm
3. “Coca – Cola – Nhà tuyển dụng sáng tạo mang đến sự đổi mới”
https://thanhnien.vn/coca-cola-nha-tuyen-dung-sang-tao-mang-den-su-doi-moi-
185844090.htm
4. “Coca – Cola tuyển dụng”:
https://blog.freec.asia/coca-cola-tuyen-dung/
5. “Ứng tuyển và làm việc tại Coca – Cola”:
https://blog.topcv.vn/ung-tuyen-va-lam-viec-tai-coca-cola/
6. “Sếp Shopee Trần Tuấn Anh: “Thương mại điện tử sẽ là một trong những
ngành hút nhân lực nhất trong những năm tới”:
https://cafebiz.vn/sep-shopee-tran-tuan-anh-thuong-mai-dien-tu-se-la-mot-
trong-nhung-nganh-hut-nhan-luc-nhat-trong-nhung-nam-toi-
20200102164108607.chn?fbclid=IwAR2We928rkduuKyfN-
UwxVUFh66lYt4cFwBcT_cfuirhb4w83pRcrund3ms
7. “Nhân viên người Việt làm nên thành công của Samsung Việt Nam”:
https://zingnews.vn/nhan-vien-nguoi-viet-lam-nen-thanh-cong-cua-samsung-
viet-nam-post863694.html
8. “Samsung muốn 90% nhân lực quản lý cấp cao là người Việt Nam”
https://dantri.com.vn/suc-manh-so/samsung-muon-90-nhan-luc-quan-ly-cap-
cao-la-nguoi-viet-nam-20170430081204785.htm
Khánh Linh 4 4 4 4
Ngọc Khuê 4 4 4 4
Vân Ly 4 4 4 4
Thùy Linh 4 4 4 4
Phương Mai 4 4 4 4