Walmart Brazil

Machine Translated by Google
ĐẠI HỌC LJUBLJANA
KHOA KINH TẾ
LUẬN ÁN THẠC SĨ
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA WAL-MART TRONG THẾ GIỚI
THỊ TRƯỜNG BRAZIL
Ljubljana, tháng 4 năm 2017 METKA DERNOVŠEK

TUYÊN BỐ QUYỀN TÁC GIẢ
Metka Dernovšek ký tên dưới đây, sinh viên Đại học Ljubljana, Khoa Kinh tế, (sau đây gọi là: FELU), tác giả của công
trình nghiên cứu cuối cùng bằng văn bản này với tựa đề Phân tích chiến lược toàn cầu của Wal-Mart tại thị trường
Brazil, được chuẩn bị dưới sự giám sát của Trợ lý Giáo sư Rašković Matevž Tiến sĩ và đồng hướng dẫn của Phó Giáo sư
Zajc Kejžar Katja Tiến sĩ
TUYÊN BỐ
1. công trình nghiên cứu cuối cùng được viết này dựa trên kết quả nghiên cứu của riêng tôi;
2. bản in của tác phẩm nghiên cứu cuối cùng bằng văn bản này phải giống hệt với bản điện tử của nó;
3. nội dung của tác phẩm nghiên cứu cuối cùng được viết này sẽ được biên tập về mặt ngôn ngữ và về mặt kỹ thuật tuân
thủ Nguyên tắc kỹ thuật dành cho tác phẩm viết của FELU, có nghĩa là tôi đã trích dẫn và/hoặc trích dẫn các tác
phẩm và ý kiến của các tác giả khác trong tác phẩm cuối cùng được viết này của nghiên cứu theo Hướng dẫn Kỹ thuật
dành cho Tác phẩm Viết của FELU;
4. nhận thức được thực tế rằng đạo văn (ở dạng văn bản hoặc đồ họa) là một hành vi phạm tội hình sự và có thể bị truy
tố theo Bộ luật Hình sự của Cộng hòa Slovenia;
5. nhận thức được những hậu quả mà cáo buộc đạo văn đã được chứng minh dựa trên tác phẩm cuối cùng bằng văn bản này
có thể gây ra đối với tư cách của tôi tại FELU theo các Quy tắc FELU có liên quan;
6. đã có được tất cả các giấy phép cần thiết để sử dụng dữ liệu và tác phẩm của các tác giả khác (ở dạng văn bản hoặc
đồ họa) được đề cập trong tác phẩm nghiên cứu cuối cùng bằng văn bản này và đã đánh dấu rõ ràng chúng;
7. đã hành động phù hợp với các nguyên tắc đạo đức trong quá trình chuẩn bị tác phẩm cuối cùng bằng văn bản này của
nghiên cứu và phải xin phép Ủy ban Đạo đức khi cần thiết;
8. Tôi đồng ý sử dụng hình thức điện tử của tác phẩm nghiên cứu cuối cùng bằng văn bản này để phát hiện sự tương đồng
về nội dung với các tác phẩm bằng văn bản khác, sử dụng phần mềm phát hiện sự tương đồng được kết nối với Hệ
thống thông tin nghiên cứu FELU;
9. chuyển đến Đại học Ljubljana miễn phí, không giới hạn về mặt địa lý và thời gian, không giới hạn quyền lưu tác phẩm
nghiên cứu cuối cùng bằng văn bản này dưới dạng điện tử, quyền sao chép, cũng như quyền đưa tác phẩm nghiên cứu
cuối cùng bằng văn bản này ra công chúng trên World Wide Web thông qua Kho lưu trữ của Đại học Ljubljana;
10. Tôi đồng ý công bố dữ liệu cá nhân của tôi có trong công trình nghiên cứu và nghiên cứu cuối cùng bằng văn bản này
trong tuyên bố này, khi công trình nghiên cứu cuối cùng bằng văn bản này được xuất bản.
Ljubljana, ngày 11 tháng 4 năm 2017 Chữ ký của tác giả: _________________________
MỤC LỤC
GIỚI THIỆU ................................................. ................................................................. ................... 1
1 MÔ TẢ VỀ WAL-MART....................................................... ........................................... 4
1.1 Lịch sử chung................................................................................. ................................................................. ........
1.2 Tổng quan chung về Wal-Mart........... ................................................................. ............6
1.3 Quá trình quốc tế hóa của Wal-Mart .................................................... ...........................................số 8
1.4 Mô hình kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của Wal-Mart: quá khứ và hiện tại ....10 1.5 Các vấn đề/thách thức chính đối với
Wal-Mart............. ................................................................. ...................13 1.6 Wal-Mart »văn
hóa“ ...................... ................................................................. ............16
2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUỐC TẾ HÓA
CHIẾN LƯỢC................................................................................. ................................................................. ............ 17
2.1 Động cơ quốc tế hóa.................................................................. ...................................19
2.2 Rủi ro trong kinh doanh quốc tế.................................................................. ...................................21
2.3 Quá trình lựa chọn thị trường.................................................................. ....................................22
2.4 Đánh giá về Các lý thuyết liên quan đến quốc tế hóa.................................................. .......24
2.5 Các phương thức nhập
liệu................................................................. ................................................................. ....26 2.6 Các yếu tố
3 CHIẾN LƯỢC MNC CHO THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU .................................... ............ 32
3.1 Loại hình và mục tiêu của chiến lược toàn cầu.................................................. ......................32
3.2 Loại hình chiến lược của MNC theo Bartlett & Ghoshal........... ....................35 3.3 Những thách thức chiến lược
chính của MNC....... ................................................................. ......................37 3.4 MNC và lợi
thế cạnh tranh .................... ................................................................. ............39
4 CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ TRÊN THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU .................................................... .. 40
4.1 Phân đoạn................................................................................. ................................................................. ...
4.2 Nhắm mục tiêu................................. ................................................................. ....................................44
4.3 Định vị ....... ................................................................. ................................................................. ...........4
4.4 Tiếp thị hỗn hợp........... ................................................................. ......................47 4.5 Các vấn đề về
tiêu chuẩn hóa-thích ứng............ ................................................................. ....49 4.6 Thấu hiểu người tiêu dùng
toàn cầu........... ................................................................. ......51
5 PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG BRAZIL ................................................................. ............ 53
Tôi
5.1 Phân tích PEST .................................................................... ................................................................. ............ 53
5.2 Năm lực lượng cạnh tranh của Porter .................................................... .................................57
5.3 Phân tích SWOT................................................................................. ................................................................. ......60
5.4 Sức hấp dẫn của ngành McKinsey .................................................... ................................... 62
5.5 Ma trận BCG................................................................................. ................................................................. ...................... 65
6 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA WAL-MART .................................... ................... 66
6.1 Chiến lược cấp công ty .................................................................... ................................... 66
6.2 Chiến lược cấp kinh doanh .................................................................... ................................................................. 0,68
7 VAI TRÒ VÀ THÁCH THỨC CỦA WAL-MART TRÊN THỊ TRƯỜNG BRAZILIAN........ 70
7.1 Thâm nhập thị trường Brazil ................................................................. ................................... 70
7.2 Cạnh tranh ................................................................................. ................................................................. ............ 74
7.3 Định dạng cửa hàng.................................................................. ................................................................. ................... 79
7.4 Những thách thức cạnh tranh chính .................................................... ................................... 82
7.5 Bài học kinh nghiệm của Wal-Mart ................................................. ................................... 86
8 KIẾN NGHỊ .................................................................... ................................................................. .. 89
PHẦN KẾT LUẬN ................................................. ................................................................. ...................... 91
DANH SÁCH THAM KHẢO ................................................ ................................................................. ............ 94
RUỘT THỪA
DANH MỤC HÌNH
Hình 1. Doanh thu thuần của Wal-Mart theo phân khúc (triệu USD) .................................... ............ 5
Hình 2. Sơ đồ tổ chức của Wal-Mart .................................................... ................................. 7
Hình 3. Số lượng cửa hàng Wal-Mart trên toàn thế giới giai đoạn 2000-2016 .................... 9
Hình 4. Mô hình kinh doanh của Wal-Mart .................................................... ................................... 11
Hình 5. Vòng luẩn quẩn của Wal-Mart .................................................... ................................... 15
Hình 6. Niềm tin và giá trị của Wal-Mart .................................................... ................................. 17
Hình 7. Quá trình quốc tế hóa.................................................................. ................................... 18
Hình 8. Phân tích danh mục thị trường ................................................................. ................................... 23
Hình 9. Các phương thức gia nhập và kiểm soát so với rủi ro Hình 10. Những ................................................................. ............ 28
ảnh hưởng đến việc ra quyết định về phương thức gia nhập nước ngoài ...................... ............ 31
Hình 11. Xây dựng chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia ................................................. ............ 32
ii
Hình 12. Khung chiến lược chung của Porter.................................................. ................... 34
Hình 13. Phân loại Bartlett & Ghoshal của MNCs................................................. ...................... 36
Hình 14. Ma trận tỷ trọng tăng trưởng BCG.................................................. ................................... 41
Hình 15. Các mô hình ưa thích thị trường cơ bản.................................................. ...................... 43
Hình 16. Năm mô hình lựa chọn thị trường mục tiêu ................................................. ...................... 44
Hình 17. Chiến lược định vị toàn cầu................................................................. ................................... 46
Hình 18. Khung năm lực lượng của Porter .................................................... ................... 57
Hình 19. Ma trận mức độ hấp dẫn của ngành McKinsey....................................................... ............ 62
Hình 20. Mức độ hấp dẫn của GRDI quốc gia.................................................. ................................... 64
Hình 21. Ma trận BCG Hình 22. ................................................................. ................................................................. .... 65
Chu kỳ giá trị chi phí thấp.................................. ................................... 69
Hình 23. Doanh số bán hàng của Wal-Mart Brazil trong các năm 2007-2016 (tính bằng tỷ BRL)............ 72
Hình 24. Chuỗi cửa hàng Wal-Mart Brazil năm 2015 (theo %)........................................... ............ 73
Hình 25. Số lượng nhân viên Walmart Brazil trong năm 2007-2015 (tính bằng nghìn)...... 74
Hình 26. Số lượng lao động năm 2010-2015 (nghìn)................................ 75
Hình 27. Doanh thu thuần của các nhà bán lẻ hàng đầu năm 2010-2015 (tỷ BRL)............ 76
Hình 28. Số lượng cửa hàng của các nhà bán lẻ hàng đầu năm 2010-2015 .................................
77
Hình 29. Diện tích bán hàng của các nhà bán lẻ hàng đầu năm 2010-2015 (triệu m2)............ 78
Hình 30. Số lượng cửa hàng biểu ngữ Walmart Brazil trong các năm 2010-2015 Hình 31. Số lượng cửa hàng ............. 80
Wal-Mart theo hình thức trong các năm 2010-2015............ ................... 81
Hình 32. Diễn biến ROI và ROA giai đoạn 2007-2016 (tính bằng%) ...................................... 85
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. Dòng thời gian lịch sử của Wal-Mart.................................................. ................................... 6
Bảng 2. Quá trình quốc tế hóa của Wal-Mart.................................................. .................................... số 8
Bảng 3. CEO của Wal-Mart.................................................. ................................................................. ..... 13
Bảng 4. Mô hình thúc đẩy động cơ quốc tế hóa.................................................. .......... 20
Bảng 5. Các khía cạnh về mức độ hấp dẫn và sức mạnh cạnh tranh của quốc gia ...................... 23
Bảng 6. Ưu điểm, nhược điểm và rủi ro tiềm ẩn của các phương thức gia nhập .................... 29
Bảng 7. Phân loại các MNC của Bartlett và Ghoshal ................................................. ................... 37
Bảng 8. Các loại thách thức mà MNC phải đối mặt và hậu quả của chúng ....38
Bảng 9. Cơ cấu tổ chức của Ghoshal.................................................. ...................... 40
Bảng 10. Khung tiếp thị hỗn hợp 8P................................................. ................................... 47
Bảng 11. Các yếu tố ủng hộ tiêu chuẩn hóa và thích ứng .................................... ............ 51
Bảng 12. Các khía cạnh văn hóa Hofstede................................................................. ................................... 56
Bảng 13. Phân tích SWOT.................................................................. ................................................................. ..... 60
Bảng 14. Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu năm 2014-2016 Bảng 15. Chiến lược doanh ................................................. 63
nghiệp................................ ................................................................. .......... 66
Bảng 16. Biểu ngữ của Walmart Brazil................................................................. ................................... 79
iii
GIỚI THIỆU
Nhu cầu hiểu rõ thị trường toàn cầu là rất quan trọng bất kể công ty quyết định cạnh tranh ở thị trường
nào, vì thị trường trong nước được biết là thu hút các đối thủ quốc tế. Trước khi tham gia vào một thị
trường mới, ba câu hỏi, còn được gọi là quyết định gia nhập thị trường, cần được giải quyết: tham gia
ở đâu, khi nào tham gia và làm thế nào để tham gia vào thị trường tiềm năng. Các quyết định cần phải
được đánh giá kỹ lưỡng vì các vấn đề tiềm ẩn chưa được giải quyết
các quyết định có thể gây ra tổn thất lớn về lợi nhuận và làm suy yếu vị thế của công ty trên thị trường.
Các công ty thường buộc phải quốc tế hóa trong giai đoạn đầu của cuộc đời vì thị trường trong nước vốn
đã bão hòa cao, trong khi những công ty khác có xu hướng ra nước ngoài do có những cơ hội to lớn mà các
thị trường tiềm năng có thể gặp phải. Khi một công ty quyết định muốn mở rộng hoạt động đến đâu, công ty
cần phải xem xét lại việc lựa chọn các phương thức thâm nhập. Trong lĩnh vực bán lẻ, các phương thức
gia nhập phổ biến nhất là mua lại, liên doanh, công ty con thuộc sở hữu toàn phần và nhượng quyền thương
mại. Khi đưa ra quyết định về chế độ vào lệnh phù hợp
công ty cần thực hiện phân tích đánh giá rủi ro kỹ lưỡng, quyết định mức độ kiểm soát và lợi tức đầu tư
(sau đây gọi là ROI). Bước tiếp theo hướng tới quốc tế hóa là quyết định lựa chọn chiến lược nào trên
các thị trường tiềm năng. Các công ty có thể chọn phát triển một cách hữu cơ, hình thành các liên minh
chiến lược hoặc phát triển thông qua việc mua lại các công ty khác. Chiến lược được sử dụng thường
xuyên nhất là tăng trưởng thông qua mua lại như một phương tiện để đạt được sự đa dạng hóa về mặt địa
lý và sản phẩm, tuy nhiên chiến lược này có thể hơi tốn kém (Hollensen, 2007).
Việc lựa chọn phương thức gia nhập được coi là quyết định chiến lược quan trọng nhất mà một công ty
phải thực hiện trong quá trình quốc tế hóa. Việc đưa ra quyết định sai lầm về phương thức gia nhập có
thể gây ra hậu quả lớn, chẳng hạn như chi phí gia nhập cao, tổn thất đầu tư.
và trong một số trường hợp thậm chí có thể buộc công ty phải rời khỏi đất nước. Đối với các công ty trẻ
sẵn sàng mở rộng ra quốc tế, tốt nhất nên thâm nhập đầu tiên vào các thị trường gần gũi và quen thuộc,
nơi họ sẽ có cơ hội tiếp cận nhóm khách hàng tốt hơn so với các thị trường xa lạ. Phát triển ở các thị
trường lân cận có thể mang lại cho các công ty những trải nghiệm cần thiết để phát triển ở các nước
đang phát triển, nơi các công ty cần xem xét và đánh giá mọi mối đe dọa tiềm ẩn, như sự khác biệt về
văn hóa, nhận thức mua sắm của người tiêu dùng, rào cản ngôn ngữ, mạng lưới cơ sở hạ tầng nghèo nàn,
v.v. chợ.
Luận án này nhằm mục đích nghiên cứu kỹ lưỡng quá trình quốc tế hóa, phương thức thâm nhập và chiến
lược tăng trưởng của Wal-Mart tại thị trường Brazil. Trọng tâm chính là các chiến lược thâm nhập và mở
rộng của Wal-Mart vào thị trường Brazil, nơi công ty đang phải vật lộn để duy trì hoạt động mặc dù đây
là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới với hơn 11.500 đơn vị, 2,3 triệu công ty liên kết và 482.130 triệu đô
la Mỹ. đô la (sau đây gọi là USD) doanh thu tích lũy trong năm 2016. Luận án này cũng cho thấy những hiểu
biết sâu sắc về hoạt động của Wal-Mart trên thị trường bán lẻ Brazil, so với hoạt động của các công ty
hàng đầu trên thị trường, chuỗi địa phương
1
Companhia Brasileira de Distribuçao và công ty Pháp Carrefour, những công ty vẫn có vị thế vững chắc
trên thị trường và đang ăn mòn phần lợi nhuận và khách hàng của Wal-Mart.
Công ty nước ngoài lớn đầu tiên trên thị trường bán lẻ Brazil là công ty Carrefour của Pháp vào
năm 1975. Nhờ quá trình quốc tế hóa sớm nên công ty đã có được lợi thế đi đầu trong việc làm quen
với thị trường và có được kinh nghiệm cần thiết để đánh bại các đối thủ tiềm năng trên thị trường.
Hai thập kỷ sau, khi Carrefour đã xây dựng được thương hiệu tốt cho mình trên thị trường, Wal-Mart
quyết định thâm nhập thị trường mới nổi này. Với kế hoạch rõ ràng nhằm vượt qua người Brazil bằng
chiến lược dẫn đầu về chi phí của Mỹ, công ty rất mong muốn giành được thị phần của mình. Bằng cách
đặt trụ sở chính (sau đây:
HQ) ở bang đông dân nhất nước, kế hoạch của Wal-Mart là xây dựng 80 cửa hàng trong chợ trong một
khoảng thời gian rất ngắn. Vì họ tin tưởng rằng chiến lược "Mỹ" được phát triển tốt của họ sẽ có
hiệu quả, nhưng điều đó lại không xảy ra ở Brazil. Vì vậy, quyết định viết luận văn về vấn đề này
của tôi chủ yếu là vì tôi muốn tìm hiểu lý do tại sao công ty lại gặp khó khăn đến vậy ở Brazil và
lý do đằng sau nó là gì, vì chúng ta đang nói về một công ty phát triển tốt, là nhà bán lẻ lớn nhất
ở Brazil. thế giới. Không thể phủ nhận, Wal-Mart đã có rất nhiều câu chuyện thành công trong nhiều
năm qua, chủ yếu ở những thị trường quen thuộc, nơi họ sử dụng các chiến lược tiêu chuẩn hóa của
mình. Tuy nhiên, con đường dẫn đến thành công tương tự dường như không hiệu quả ở Brazil; Nguyên
nhân chính có lẽ là do họ chưa thích ứng được với sở thích của thị trường, đây là yếu tố quan
trọng ở những thị trường quốc tế và xa lạ.
Vì vậy, trọng tâm của tôi trong luận án này sẽ tập trung vào các yếu tố làm chậm chúng lại; những
khó khăn và rào cản mà họ đang phải đối mặt và đang khiến họ mất khách hàng,
lợi nhuận và thị phần tiềm năng.
Hơn nữa, luận án này đánh giá một cách nghiêm túc những thách thức mà Wal-Mart đã phải đối mặt kể
từ khi thâm nhập thị trường Brazil và đưa ra các khuyến nghị về cách đánh giá và vượt qua những
thách thức này để củng cố vị thế của mình trên thị trường bão hòa cao này. Đây là một con đường
gập ghềnh đối với Wal-Mart tại thị trường mới nổi này, vốn có độ bão hòa cao nhưng vẫn mang lại
nhiều cơ hội, đặc biệt là trong phân khúc thị trường lân cận và thương mại điện tử, do đó, Wal-
Mart vẫn còn cơ hội để cạnh tranh với các đối thủ và củng cố vị thế của mình trên thị trường.
Các câu hỏi nghiên cứu chính sẽ được giải quyết trong luận án này như sau:
• Những hạn chế và quy định nào mà các nhà bán lẻ toàn cầu phải cân nhắc khi thâm nhập thị trường
Brazil và tại sao thị trường Brazil lại hấp dẫn đối với các nhà bán lẻ toàn cầu?
• Những vấn đề và rào cản nào Wal-Mart phải đối mặt trên thị trường bán lẻ Brazil?
• Companhia Brasileira de Distribuçao (sau đây gọi là CBD) có những lợi thế gì
và Carrefour sở hữu Wal-Mart?
• Wal-Mart nên thay đổi chiến lược cạnh tranh như thế nào để đánh bại các đối thủ trên thị trường?
chợ?
2
• Những bài học nào Wal-Mart đã học được trong nhiều năm ở thị trường Brazil và họ đánh giá
chúng như thế nào?
Phương pháp luận. Trong luận án thạc sĩ của mình, tôi sẽ sử dụng các phương pháp tiếp cận
phân tích tiếp theo: mô tả tình trạng của công ty được lựa chọn; phân tích và tổng hợp, cần
thiết để xác định các vấn đề và nguyên nhân chính thực tế hơn là một phần không thể thiếu của
chủ đề được đề cập. Trong phần thực hành của luận văn, tôi sẽ sử dụng phương pháp phân tích,
dựa trên phương pháp suy luận suy diễn, nghĩa là tôi sẽ tìm cách thu được những hiểu biết và
kết luận hữu ích từ sự liên kết logic của kiến thức lý thuyết trong lĩnh vực quản lý xuyên quốc
gia, tiếp thị. về thị trường khu vực, chiến lược toàn cầu, v.v.; và biên soạn, trong đó tôi
sẽ tóm tắt những quan sát và kết luận từ một số nghiên cứu điển hình, phân tích của đối thủ
cạnh tranh, v.v., điều này sẽ giúp tôi hiểu rõ hơn về vấn đề được giải quyết và đánh giá của
nó.
Luận án này bao gồm bảy chương. Trong chương đầu tiên, tôi sẽ mô tả hoạt động của Wal-Mart,
bao gồm ba bộ phận: phân khúc tại Mỹ, câu lạc bộ Sam và Wal-Mart International, đồng thời đưa
ra một số hiểu biết sâu sắc về mô hình kinh doanh và văn hóa của Wal-Mart.
Chương hai sẽ xem xét các tài liệu hiện có về quá trình quốc tế hóa và các chiến lược mở
rộng. Ba bước chính về địa điểm, thời gian và cách thức tham gia thị trường được mô tả một
cách toàn diện. Chương này đề cập đến những ưu điểm, nhược điểm và rủi ro tiềm ẩn của hầu
hết các phương thức gia nhập phổ biến. Chủ đề này đặc biệt phù hợp khi giải quyết các thị
trường mới nổi và các ngành cụ thể, chẳng hạn như bán lẻ, vì nó cung cấp cái nhìn sâu sắc về
những gì có thể mang lại lợi nhuận và những gì có thể trở thành một quyết định tồi tệ nhất từng được đưa ra.
Hơn nữa, luận án này nhằm mục đích phân tích những thách thức chiến lược quan trọng mà các
công ty đa quốc gia như Wal-Mart phải giải quyết trong quá trình quốc tế hóa. Chủ yếu là chi
phí kinh doanh ở nước ngoài, trách nhiệm pháp lý đối với nước ngoài và những khó khăn chung
và cụ thể trong quá trình quốc tế hóa. Chương ba cũng phân tích cách phân loại của Bartlett
và Ghoshal về các chiến lược đa quốc gia (sau đây gọi là MNC), dựa trên khả năng đáp ứng địa
phương và hội nhập toàn cầu của các công ty đa quốc gia, xuyên quốc gia, quốc tế và toàn cầu.
Chương 4 sẽ cung cấp thông tin về các chiến lược tiếp thị cần được giải quyết trước khi gia
nhập thị trường, chẳng hạn như phân khúc, định vị, nhắm mục tiêu, tiếp thị hỗn hợp và mức độ
tiêu chuẩn hóa/thích ứng trên thị trường. Nếu không có sự hiểu biết và thực hiện đúng đắn những
quyết định này trong chiến lược kinh doanh, các công ty sẽ thất bại, đặc biệt nếu họ không
hiểu người tiêu dùng địa phương và không thích ứng với văn hóa địa phương. Chương 5 bao
gồm phân tích kỹ lưỡng về thị trường Brazil ở cấp độ vĩ mô với phân tích PEST và cấp độ vi mô
với phân tích năm lực lượng của Porter, phân tích mức độ hấp dẫn của ngành và tiếp tục phân
tích về các chiến lược cấp doanh nghiệp và công ty của Wal-Mart trong Chương 6. Trọng tâm của
Chương 7 được đặt ra về thị trường bán lẻ ở Brazil và vai trò của Wal-Mart trong đó, giải
thích cách công ty hoạt động trên thị trường, những thách thức họ phải đối mặt và cách họ đấu
tranh để vượt qua chúng. Cuối cùng, trước khi kết luận, một số khuyến nghị được đưa ra trong
3
Chương 8 có thể giúp Wal-Mart nâng cao vị thế trên thị trường và có khả năng cạnh tranh với
các đối thủ khác trên thị trường.
1 MÔ TẢ VỀ WAL-MART
Công ty được thành lập bởi Sam Walton vào năm 1962, khi nó chỉ là một cửa hàng bách hóa ở nông
thôn với mô hình kinh doanh đơn giản: mang đến nhiều lựa chọn sản phẩm hơn và cung cấp mức giá
thấp hơn cho người tiêu dùng thành thị so với những người sống ở nhiều vùng nông thôn hơn.
Thành công của Wal-Mart có thể nhờ vào hai yếu tố; đó là việc tạo ra và khai thác nền kinh tế mật
độ và đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ thông tin, cả hai điều này đều dẫn đến lợi thế chi phí rất
lớn so với các công ty cạnh tranh. Từ những năm 1960 cho đến nay nó đã phát triển thành nhà bán
lẻ lớn nhất và được mô phỏng nhiều nhất trên thế giới với hơn 11.000 đơn vị bán lẻ đang hoạt
động; bán sản phẩm và dịch vụ dưới 63 biểu ngữ tại 28 quốc gia, trang web thương mại điện tử
tại 11 quốc gia và với hơn 2,3 triệu cộng tác viên trên toàn thế giới. Công ty hoạt động ở ba
phân khúc: Wal-Mart US, Wal-Mart International và Sam's club (Wal-Mart Inc., 2016a).
Phân khúc Wal-Mart Hoa Kỳ vận hành các cửa hàng bán lẻ ở tất cả 50 tiểu bang, với các siêu trung
tâm ở 48 tiểu bang, các cửa hàng giảm giá ở 44 tiểu bang và các Chợ lân cận cũng như các dạng
cửa hàng nhỏ khác ở 26 tiểu bang. Các siêu trung tâm có quy mô trung bình khoảng 55.000 m2.
mét. Các cửa hàng giảm giá của nó có quy mô trung bình khoảng 32.000 mét vuông.
mét. Chợ lân cận và các định dạng nhỏ khác có quy mô trung bình khoảng 12.000 mét vuông. Trong
cả ba phân khúc, Wal-Mart US là phân khúc lớn nhất và có lịch sử lợi nhuận gộp cao nhất tính theo
phần trăm doanh thu thuần. Ngoài ra, Wal-Mart US trong lịch sử đã đóng góp số tiền lớn nhất vào
doanh thu thuần và thu nhập hoạt động của công ty. Trong năm tài chính 2016, phân khúc này chiếm
khoảng 62,3% doanh thu thuần, cao hơn 3,6% so với năm trước (Wal-Mart Inc., 2016a).
Phân khúc Wal-Mart International bao gồm các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn của nó hoạt động
tại Argentina, Brazil, Canada, Trung Quốc, Nhật Bản và Vương quốc Anh; các công ty con thuộc sở
hữu đa số của nó hoạt động ở Châu Phi, Trung Mỹ, Chile, Trung Quốc và Mexico; các liên doanh của
nó ở Trung Quốc và Ấn Độ; và các công ty con được kiểm soát khác ở Trung Quốc. Wal-Mart
International vận hành các đơn vị bán lẻ, bán buôn và các loại đơn vị khác, bao gồm nhà hàng và
một số ngân hàng. Tỷ suất lợi nhuận gộp chung của Wal-Mart International thấp hơn Wal-Mart US do
sự kết hợp hàng hóa của nó. Trong năm tài chính 2016, phân khúc này tạo ra khoảng 25,8% doanh
thu thuần (Wal-Mart Inc., 2016a).
Doanh thu thuần của Wal-Mart International trong năm tài chính 2016 tương đương 123,4 tỷ USD,
giảm 2,4% so với năm trước, trong đó doanh thu thuần đạt 136,2 tỷ USD. Phân khúc này là phân
khúc tăng trưởng nhanh nhất (xem Hình 1), vì nó tăng trưởng chủ yếu thông qua các cửa hàng mới
và hoạt động mua lại. Trong những năm gần đây, doanh thu thuần và thu nhập hoạt động của công ty
đã tăng nhanh hơn các phân khúc khác. Doanh số bán hàng có sự sụt giảm nhẹ trong năm tài chính
4
2014 do biến động tỷ giá hối đoái và không có thương vụ mua lại đáng kể nào (Wal-Mart Inc., 2016a).
Phân khúc Sam's Club chỉ bao gồm các hoạt động thành viên. Thành viên bao gồm cả chủ doanh nghiệp và
khách hàng cá nhân. Là nhà kho của câu lạc bộ thành viên, quy mô cơ sở của Sam's Club có diện tích
trung bình khoảng 40.000 mét vuông. Sam's Club cũng cung cấp cho các thành viên của mình nhiều loại
hàng hóa và dịch vụ trực tuyến. Nó có tỷ suất lợi nhuận gộp thấp hơn và chi phí hoạt động tính theo
phần trăm doanh thu thuần thấp hơn hai phân khúc còn lại. Trong năm tài chính 2016, mảng này chiếm
khoảng 11,9% doanh thu thuần của công ty
(56,8 tỷ USD), giảm 0,1 % vào năm tài chính 2015 (Wal-Mart Inc., 2016a).
Hình 1. Doanh thu thuần của Wal-Mart theo phân khúc (triệu USD)
350 25%
300 20%
250
15%
200 Wal-Mart Mỹ
10%
150 Wal-Mart Int.
rl
uệia
ô t
đ
5%
100 Câu la c bô cu a Sam
50 0% Tổng công ty
tăng
0 -5%
8991
6991
7991
9991
9002
0002
1002
2002
3002
4002
5002
6002
7002
8002
0102
1102
2102
3102
4102
5102
6102
Nguồn: Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm 2000, 2000, tr. 1; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2001, 2001, tr. 1; Wal-
Mart Inc., báo cáo thường niên 2002, 2002, tr. 16; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2003, 2003, tr. 18; Wal-Mart Inc., báo
cáo thường niên năm 2004, 2004, tr. 16; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2005, 2005, tr. 25; Wal-Mart Inc., báo cáo
thường niên 2006, 2006, tr. 22; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2007, 2007, tr. 30; Wal-Mart Inc., báo cáo thường
niên 2008, 2008, tr. 10; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2009, 2009, tr. 14; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm
2010, 2010, tr. 9; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2011, 2011, tr. 4; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2012, 2012, tr.
19; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2013, 2013, tr. 14; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2014, 2014, tr. 18; Wal-Mart
Inc., báo cáo thường niên 2015, 2015, tr. 18; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm 2016, 2016, tr. 18.
1.1 Lịch sử chung
Lịch sử của Wal-Mart có thể được mô tả bằng những điều tuyệt vời nhất - như một câu chuyện về sự đổi
mới, khả năng lãnh đạo và thành công. Nó bắt đầu với một cửa hàng duy nhất vào năm 1962 ở Rogers,
Arkansas. Kể từ đó, công ty đã phát triển thành nhà bán lẻ lớn nhất và được mô phỏng trên thế giới,
một số nhà nghiên cứu thậm chí còn gọi nó là công ty tạo ra xu hướng trong ngành (Bảng 1). Năm 1979,
doanh thu hàng năm của tập đoàn Wal-Mart lên tới 1 tỷ USD. Đến cuối năm tài chính 2002, Wal-Mart đã
là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới với doanh thu 218 tỷ USD. Năm tài chính 2016 con số đó tăng lên 482 tỷ USD
5
về doanh số bán hàng, với tổng số 11.528 cửa hàng trên toàn thế giới và vẫn đang tăng trưởng (Wal-Mart
Inc., 2016a).
Bảng 1. Dòng thời gian lịch sử của Wal-Mart
Những năm 1960 - Cuộc cách mạng bán lẻ
• Chiến lược của Sam Walton được xây dựng trên nền tảng không thể lay chuyển: Giá thấp nhất mọi lúc, mọi nơi. •
1962 - Cửa hàng đầu tiên được mở tại Rogers,
Arkansas. • 1967 - Gia đình Walton sở hữu 24 cửa hàng (doanh thu 12,7
triệu USD). • 1969 - Chính thức thành lập với tên gọi Wal-Mart Stores, Inc.
Những năm 1970 - Wal-Mart trở thành công ty quốc
gia • 1970 - Wal-Mart trở thành công ty giao dịch đại chúng. Cổ phiếu đầu tiên được bán với giá $16,50. •
1971 - Trung tâm phân phối đầu tiên được mở tại Bentonville, Arkansas. • 1972 -
Wal-Mart niêm yết trên thị trường chứng khoán New York. Với 51 cửa hàng, họ ghi nhận doanh thu 78 triệu USD. • 1979 - Thành lập Quỹ
Walmart.
Những năm 1980 - Thập kỷ của những điều đầu tiên
• 1980 - Wal-Mart đạt doanh thu hàng năm 1 tỷ USD, với 276 cửa hàng được mở và 21.000 nhân viên làm việc. • 1983 - Câu lạc
bộ Sam's đầu tiên được mở tại thành phố Trung Tây, Oklahoma. • 1987
- Wal-Mart lắp đặt hệ thống liên lạc vệ tinh tư nhân lớn nhất ở Mỹ, kết nối mạng lưới của công ty
hoạt động thông qua truyền thông thoại, dữ liệu và video.
• 1988 - Siêu thị Wal-Mart đầu tiên được mở tại Washington.
Những năm 1990 - Nhà bán lẻ hàng đầu nước Mỹ
• 1991 - Wal-Mart vươn ra toàn cầu thông qua liên doanh với Cifra, một công ty bán lẻ Mexico, mở câu lạc bộ Sam's đầu tiên ở
thành phố Mexico. •
1992 - Wal-Mart đã mở 1.928 cửa hàng và câu lạc bộ và tuyển dụng hơn 371.000 cộng sự. • 1994 - Wal-Mart
mở rộng sang Canada với việc mua 122 cửa hàng Woolco. • 1996 - Wal-Mart mở cửa hàng đầu tiên
tại Trung Quốc. • 1999 - Wal-Mart vào Vương quốc Anh
với việc mua lại ASDA.
Những năm 2000 - Thiên niên kỷ mới
• Mục tiêu: mang đến cho khách hàng trải nghiệm mua sắm liền mạch, cho dù họ trực tuyến, tại cửa hàng hay trên thiết bị di động.
• 2000 - Walmart.com được thành lập, cho phép khách hàng Mỹ mua sắm trực tuyến. • 2002
- Wal-Mart đứng đầu bảng xếp hạng Fortune 500 của các công ty lớn nhất nước Mỹ. Wal-mart thâm nhập thị trường Nhật Bản thông
qua khoản đầu tư vào Seiyu. • 2009 - Wal-Mart vào
Chile với việc mua lại phần lớn cổ phần của D&S SA • 2010 - Bharti Walmart, một liên doanh, mở
cửa hàng đầu tiên tại Ấn Độ. • 2011 - Với việc mua lại MassMart ở Nam Phi, Wal-
Mart đã vượt qua 10.000 đơn vị bán lẻ trên toàn thế giới
thế giới.
• 2014 - Wal-Mart ghi nhận hơn 2,2 triệu cộng sự trên toàn thế giới và phục vụ hơn 200 triệu
khách hàng mỗi tuần tại hơn 11.000 đơn vị hoạt động. • 2015 - Mua
lại 100% doanh nghiệp thương mại điện tử Yihaodian tại Trung Quốc.
Nguồn: Dòng thời gian lịch sử của Wal-Mart, 2017.
1.2 Tổng quan chung về Wal-Mart
Hoạt động của Wal-Mart có phạm vi rộng và chủ yếu bao gồm ba công ty con bán lẻ: bộ phận cửa hàng Wal-Mart
tại Hoa Kỳ, câu lạc bộ Sam và Wal-Mart quốc tế. Mỗi bộ phận của họ được chia thành ba loại trải nghiệm mua
sắm cho
6
khách hàng: các cửa hàng giảm giá có quy mô từ 2.700 đến hơn 61.000 mét vuông;
các khu chợ lân cận bao gồm các siêu thị điển hình và câu lạc bộ Sam cung cấp dịch vụ bán
các mặt hàng số lượng lớn cho các thành viên của mình. Hoạt động tiếp thị của Wal-Mart đã
thay đổi rất ít kể từ khi thành lập, tập trung vào hai nguyên tắc chính "Giá thấp giúp bạn
tiết kiệm tiền" và "Luôn luôn giá thấp". Các giá trị được chia sẻ tại Wal-Mart dường như
đang được mở rộng và vượt qua bất kỳ và tất cả các đối thủ cạnh tranh khác, bất kể chi phí
và ảnh hưởng đến hình ảnh trước công chúng cũng như quan điểm công chúng của tổ chức (Bedford, 2007).
Sơ đồ tổ chức. Wal-Mart hoạt động theo cơ cấu đa bộ phận. Chúng được chia thành 13 bộ phận,
một số đại diện cho các lĩnh vực chức năng truyền thống (tài chính, công nghệ thông tin (sau
đây gọi là CNTT), quan hệ doanh nghiệp, bộ phận pháp lý, v.v.) và các bộ phận khác đại diện
cho các khu vực địa lý của hoạt động bán lẻ (Sam's Club, US, International). Kiểu cấu trúc
này cho phép Wal-Mart tăng cường kiểm soát hoạt động và chiến lược cũng như tập trung chính
vào sản phẩm và thị trường.
Được liệt kê trong Hình 2 là ban điều hành. Doug McMillon hiện là chủ tịch và Giám đốc điều
hành (sau đây gọi là: Giám đốc điều hành) kể từ tháng 2 năm 2014. Trong những năm trước đó,
ông là chủ tịch của Wal-Mart International. Ông lãnh đạo một đội ngũ quản lý mạnh mẽ và dưới
sự lãnh đạo của ông, Wal-Mart đang tập hợp các cửa hàng, mạng lưới hậu cần và khả năng
thương mại kỹ thuật số theo những cách mới để trao quyền cho khách hàng mua sắm tại bất kỳ
điểm, địa điểm và thời gian nhất định nào (Wal-Mart Inc. ., 2016a).
Hình 2. Sơ đồ tổ chức của Wal-Mart
EVP và Giám đốc tài chính

thủ quỹ
Claire Babineaux-Fontenot
EVP và Giám đốc hành chính
Rollin L. Ford EVP, Giám đốc bán hàng,

Wal-Mart US
EVP, Giám đốc tiếp thị, Wal- Charles Redfield

Mart US
Stephen Quinn EVP, Chuỗi cung ứng và Hậu

cần, Wal-Mart US
Chris Sultemeier
EVP, Giám đốc tài chính,

Chủ tịch và Giám đốc điều hành,
Câu la c bô cu a Sam
Sam's Club Rosalind G. Brewer

Michael Dastugue
Chủ tịch và Giám đốc điều hành, Wal-Mart EVP, Chiến lược và Phát triển
Quốc tế Quốc tế, Walmart Int.
sl
no uc
gM
ali oM
D
mn
u
h ủà
á
c
ề hh
ị
ố
i C
t
v
G
đ
David Cheesewright Giá Scott
EVP, Quan hệ doanh nghiệp

EVP, Giám đốc thông tin
và chính phủ
Karenann Terrell
Dan Bartlett
EVP, bộ phận Nhân sự

Phòng M. Susan
Nguồn: Ban điều hành Wal-Mart, 2014 7

1.3 Quá trình quốc tế hóa của Wal-Mart
Wal-Mart mở cửa hàng quốc tế đầu tiên tại Thành phố Mexico vào năm 1991 thông qua liên doanh với
Cifra, nhà bán lẻ địa phương. Năm 1993 Wal-Mart thành lập Wal-Mart International. Kể từ khi họ
liên doanh đầu tiên ở Mexico, Wal-Mart International có tốc độ tăng trưởng khá thất thường (Bảng 2).
Vào những năm 90, Wal-Mart đã xuất khẩu mô hình hộp lớn, mô hình giá thấp, một chiến lược được kỳ
vọng sẽ thành công ở thị trường nước ngoài cũng như ở thị trường nội địa. Mặc dù Wal-Mart đã hoạt
động khá thành công trong suốt những năm qua nhưng nó không phải lúc nào cũng dễ dàng. Ví dụ, ở Trung
Quốc và Anh, nỗ lực của Wal-Mart nhằm cung cấp cho khách hàng mức giá thấp nhất đã phản tác dụng vì
sự phản đối từ các nhà bán lẻ lâu đời. Ở Đức, công ty dường như không thể điều chỉnh mô hình kinh
doanh của mình cho phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, vì vậy họ đã đóng cửa các cửa hàng
của mình vào năm 2006 với khoản lỗ khoảng 1 tỷ USD. Họ gặp rất nhiều vấn đề ở Nhật Bản do thói quen
mua sắm của khách hàng mà mô hình Wal-Mart không đáp ứng được. Sự hiện diện của nó ở Hồng Kông đã kết
thúc chỉ sau hai năm, sau các vụ bạo loạn ở Jakarta. Bỏ điều đó sang một bên, ngày nay, Wal-Mart
International là một bộ phận phát triển nhanh chóng trong hoạt động tổng thể của Wal-Mart, với 6.107
cửa hàng và hơn 800.000 công ty liên kết trên khắp thế giới. Công ty được xếp hạng thứ 20 trên
Forbes Global 2000 - Công ty đại chúng lớn nhất thế giới, với doanh thu lên tới 482,1 tỷ USD và giá
trị thị trường tính theo giá trị thị trường, đứng thứ 21 về lợi nhuận và thứ 22 về
quần què
215,7 tỷ USD. Họ đứng đầu về doanh số bán hàng, 17
thương hiệu giá trị nhất thế giới (Forbes, 2016).
Bảng 2. Quá trình quốc tế hóa của Wal-Mart
Năm Quốc gia Phương thức nhập cảnh

1991 México Liên doanh - Cifra
1994 Brazil Liên doanh - Lojas Americanas
1994 Canada Mua Lại - Woolco
1995
Argentina Công ty con sở hữu hoàn toàn
1996 Trung Quốc
Mở mới, liên doanh, mua lại
1998 Hàn Quốc Sự mua lại
1999
Vương quốc Anh Mua lại - ASDA
2002
Nhật Bản Mua lại - Seiyu
2002
nước Đức Mua lại - Wertkauf, Spar
2007 Ấn Độ Liên doanh - Bharti Enterprises
2009 Chilê Mua lại - D&S SA
2011 Các nước Nam Phi Mua lại - Massmart Holding Limited
Nguồn: Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2001, 2001, tr. số 8; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2003, 2003, tr. 25; Wal-
Mart Inc., báo cáo thường niên 2008, 2008, tr. 40; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm 2010, 2010, tr. 7; Wal-Mart Inc.,
báo cáo thường niên 2012, 2012, tr. 19.
Wal-Mart International chịu trách nhiệm vận hành các cửa hàng bán lẻ, cửa hàng bán buôn, nhà hàng,
hiệu thuốc và cửa hàng tiện lợi hoạt động dưới nhiều biểu ngữ khác nhau bên ngoài Hoa Kỳ. Phân khúc
này hiện vận hành 54,64% tổng số cửa hàng, trong đó có 2.360 cửa hàng ở Mexico, 709 ở Trung Mỹ, 621 ở
Vương quốc Anh và 485 ở Brazil. Các
số 8
số lượng cửa hàng đã tăng gấp sáu lần kể từ năm 2000, được thể hiện trong Hình 3.
Công ty đã mở 70 cửa hàng mới ở Mexico, 29 cửa hàng ở Vương quốc Anh và 21 cửa hàng ở Trung Quốc. Mặt
khác, Wal-Mart đã quyết định đóng cửa hơn 80 cửa hàng ở Nhật Bản, 58 cửa hàng ở Brazil và 9 cửa hàng ở
Chile do hoạt động kém hiệu quả. Số lượng đơn vị ở các quốc gia khác đang tăng với tốc độ chậm (Wal-Mart
Inc., 2016a).
Nhìn chung, Wal-Mart là thành công nhất ở Mexico, một thị trường gần đó. Kể từ năm 1991, khi gia nhập
thị trường này, họ đã mở hơn 2.360 cửa hàng giảm giá, hầu hết được biết đến với tên gọi Wal-Mex. Năm
2006 công ty cũng được Bộ tài chính địa phương chấp thuận mở ngân hàng riêng và đến cuối năm 2010 công
ty đã mở gần 250 chi nhánh. Sứ mệnh của Wal-Mex là thu hút người mới bằng các hướng dẫn và điểm vào dễ
dàng (không có hoa hồng, số dư tối thiểu, v.v.). Các kế hoạch tăng trưởng trong tương lai của Wal-Mex
liên quan đến việc nhắm mục tiêu chủ yếu vào những người trong độ tuổi 16-24, chiếm 55% dân số Mexico
(Wal-Mart Inc., 2016a).
Hình 3. Số lượng cửa hàng Wal-Mart trên toàn thế giới trong những năm 2000-2016
7000
Vương quốc Anh
6000 México
Nhật Bản
5000
Ấn Độ
4000
nước Đức
Trung Quốc
3000
Chilê
2000 Trung Mỹ
Canada
1000
Brazil
0
Argentina
'00 '01'02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16
Nguồn: Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm 2000, 2000, tr. 1; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2001, 2001, tr. 1; Wal-
Mart Inc., báo cáo thường niên 2002, 2002, tr. 16; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2003, 2003, tr. 18; Wal-Mart Inc., báo
cáo thường niên năm 2004, 2004, tr. 16; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2005, 2005, tr. 25; Wal-Mart Inc., báo cáo
thường niên 2006, 2006, tr. 22; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2007, 2007, tr. 30; Wal-Mart Inc., báo cáo thường
niên 2008, 2008, tr. 10; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2009, 2009, tr. 14; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm
2010, 2010, tr. 9; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2011, 2011, tr. 4; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2012, 2012, tr.
19; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2013, 2013, tr. 14; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2014, 2014, tr. 18; Wal-Mart
Inc., báo cáo thường niên 2015, 2015, tr. 18; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm 2016, 2016, tr. 18.
Burt và Sparks (2006) thấy quá trình quốc tế hóa của Wal-Mart có ba giai đoạn.
Giai đoạn đầu tiên của quá trình quốc tế hóa là mở rộng sang các thị trường lân cận (Canada, Mexico), và
đã thành công; thứ hai tập trung vào thị trường thế giới, nơi Wal-
9
Các động thái của Mart bị hạn chế bởi các vấn đề pháp lý và sự không tương thích của một số khía cạnh trong
mô hình kinh doanh của nó (Đức, Nhật Bản) và giai đoạn cuối là phương pháp hoạch định chiến lược, trong đó
Wal-Mart tập trung vào các địa điểm quan trọng (Trung Quốc).
1.4 Mô hình kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của Wal-Mart: quá khứ và
hiện tại
Mô hình kinh doanh thường bao gồm từ ba đến tám yếu tố. Một số nghiên cứu có
đã cố gắng cung cấp một danh sách rõ ràng về những gì một mô hình kinh doanh nên bao gồm.
Morris và cộng sự (2005) đề xuất một khái niệm mô hình kinh doanh trả lời sáu câu hỏi và
có ba cấp độ khác nhau (cấp độ nền tảng, cấp độ kinh doanh và cấp độ quy tắc). Cấp độ cơ
bản xác định loại hình và hoạt động của một công ty, như chọn khách hàng nào họ nên bán
sản phẩm của mình và cách phân khúc thị trường. Ở cấp độ doanh nghiệp, mô hình quan tâm
đến sự kết hợp của nhiều yếu tố khác nhau như sản phẩm, kênh phân phối, vốn nhân lực, tỷ
lệ ký quỹ, v.v. Cấp độ quy tắc tập trung chủ yếu vào các hướng dẫn hoạt động. Mặt khác,
Hedman và Kalling (2003) cho rằng mô hình kinh doanh nên bao gồm sáu thành phần (khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm, hoạt động và tổ chức, nguồn lực, nguồn cung cấp các
yếu tố đầu vào và sản xuất. Họ cũng kết hợp một thành phần quy trình theo chiều dọc để
bao gồm động lực của mô hình kinh doanh cũng như những hạn chế về nhận thức, học tập,
chính trị và văn hóa.
Theo Casadesus-Masanell và Ricart (2010), một mô hình kinh doanh nên bao gồm hai loại yếu
tố: các lựa chọn do ban quản lý đưa ra và hậu quả của những lựa chọn này. Các lựa chọn
được chia thành ba nhánh: chính sách, tài sản và quản trị tài sản và chính sách. Các lựa
chọn chính sách được xác định bởi quá trình hành động mà các công ty áp dụng trong mọi
khía cạnh hoạt động, như đặt nhà máy ở khu vực nông thôn, khuyến khích nhân viên tiết
kiệm chi phí, v.v. Lựa chọn tài sản đề cập đến các quyết định liên quan đến nguồn lực hữu
hình, chẳng hạn như hệ thống truyền thông, cơ sở sản xuất, v.v.
Các lựa chọn quản trị đề cập đến cấu trúc của các thỏa thuận hợp đồng trao quyền quyết
định đối với các chính sách hoặc tài sản. Khung này có hai yếu tố bổ sung quan trọng: ý
tưởng về hậu quả cứng nhắc (tác động tích lũy) và bao gồm mối quan hệ ngẫu nhiên giữa
lựa chọn và hậu quả (Brea-Solis, Casadesus-Masanell, Grifell, 2012).
Một số bài báo tuyên bố đã tìm ra chìa khóa thành công của Wal-Mart, như thể nó chỉ dựa
trên một yếu tố duy nhất. Phù hợp với Porter (1996), khuôn khổ này bao gồm các tập hợp
các lựa chọn tích hợp cần thiết để công ty hoạt động tốt. Để xác định mô hình kinh doanh
của nhà bán lẻ giảm giá, cần xác định tám loại lựa chọn (còn được định nghĩa là đòn
bẩy), được hiển thị trong Hình 4 và được mô tả thêm ở phần sau (Brea-Solis et al., 2012).
10
Hình 4. Mô hình kinh doanh của Wal-Mart
Nguồn: H. Brea-Solis, R. Casadesus-Masanell, & E. Grifell-Tatjé, Đánh giá mô hình kinh doanh: Định lượng
các nguồn lợi thế của Wal-Mart, 2012, tr. 34.
Định giá: Mô hình kinh doanh của Wal-Mart tập trung vào hình thức giảm giá, chiến lược địa điểm và văn
hóa doanh nghiệp. Khi Sam Walton mở cửa hàng đầu tiên, ông nghĩ rằng việc đặt giá thấp sẽ thúc đẩy doanh
số bán hàng nên ông đã tích cực áp dụng nguyên tắc này ở tất cả các cửa hàng để đánh bại đối thủ và giành
được vị trí dẫn đầu thị trường. Anh ấy đã tạo ra khẩu hiệu "Giá thấp hàng ngày"
(sau đây gọi là: EDLP), định hình tất cả các quyết định kinh doanh của công ty, bao gồm việc sử dụng công
nghệ, xây dựng thương hiệu, nhập khẩu cũng như các mối quan hệ lao động và nhà cung cấp rộng rãi. Trong
các quyết định tại cửa hàng, chẳng hạn như sử dụng pallet, sản phẩm trọng tâm, loại bao bì tiện lợi, hình
ảnh nhãn hiệu riêng, v.v. được thực hiện theo cách tiết kiệm chi phí ở khâu bán lẻ, trong khi các hoạt
động ngược dòng trong chuỗi cung ứng được giám sát bởi bộ phận thông tin của Wal-Mart .
Cơ sở dữ liệu máy tính riêng của họ là cơ sở dữ liệu lớn nhất trong thế giới kinh doanh. Nó kiểm soát
hàng tồn kho và kênh phân phối thông qua Retail Link®
, tập trung số liệu hiệu suất tại cửa hàng và làm việc
với các nhà cung cấp để phối hợp phát triển sản phẩm và các thủ tục bổ sung do nhà cung cấp quản lý
(Gereffi & Christian, 2009). Wal-Mart đã cách mạng hóa tốc độ và hiệu quả của việc đưa sản phẩm đến các
cửa hàng thông qua chiến lược định vị trung tâm phân phối và kỹ thuật cross-docking, do đó tất cả các
trung tâm phân phối đều nằm cách các cửa hàng không quá một ngày lái xe. Công ty làm việc rất chặt chẽ
với các nhà cung cấp để hợp lý hóa việc giao hàng để không xảy ra tình trạng trì hoãn không cần thiết
(Brea-Solis và cộng sự, 2012).
Áp lực đối với nhà cung cấp: Sam Walton đã phát triển khái niệm hợp tác với nhà cung cấp. Ý tưởng chính
là tăng cường mối quan hệ giữa nhà cung cấp và công ty bằng cách trao đổi thông tin bán hàng và hàng tồn
kho nhằm tạo ra giá trị lớn hơn bằng cách cắt giảm chi phí.
11
chi phí giao dịch và tăng hiệu quả. Đó là lý do vì sao Wal-Mart đặt các trung tâm phân phối một cách
chiến lược ở những khu vực gần các cửa hàng. Chiến lược EDLP nhanh chóng trở thành một quyết định
mang lại lợi nhuận cao khi doanh số bán hàng tăng với tốc độ nhanh chóng và Wal-Mart nhanh chóng trở
thành kênh phân phối chính cho hầu hết các nhà cung cấp của mình (Brea-Solis và cộng sự, 2012).
Đầu tư vào công nghệ: Các khoản đầu tư lớn vào công nghệ được thực hiện vào năm 1983, khi Wal-Mart
thiết lập hệ thống vệ tinh địa tĩnh với chi phí khoảng 20 triệu USD, giúp tăng cường liên lạc giữa
các giám đốc điều hành, quản lý cửa hàng.
và nhà cung cấp, đồng thời đẩy nhanh việc sắp xếp lại hàng hóa trong cửa hàng. Chi phí tồn kho giảm
đáng kể và hoạt động logistics đầu vào trở nên hiệu quả hơn (Baines, 2012).
Thực tiễn về nguồn nhân lực: Quan điểm của Walton (1992) về thực tiễn nguồn nhân lực được thể hiện
rõ ràng trong câu trích dẫn sau: »Nếu bạn muốn mọi người trong cửa hàng chăm sóc khách hàng, bạn
phải đảm bảo rằng bạn đang chăm sóc những người trong cửa hàng. cửa hàng“. Khi Walton còn nắm quyền,
công ty đã được xếp hạng và công nhận là một trong 100 công ty tốt nhất về mức độ hài lòng của nhân
viên tại Hoa Kỳ. Một loạt các biện pháp khuyến khích mạnh mẽ đã được đưa ra nhằm thu hút các nhà
quản lý cửa hàng, trong số đó có
thưởng bằng phần trăm lợi nhuận của cửa hàng và sau khi công ty lên sàn sẽ có quyền sở hữu cổ phiếu
(Brea-Solis và cộng sự, 2012).
Chính sách mở rộng: Yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của Wal-Mart là lựa chọn địa điểm và
mở rộng địa lý. Wal-Mart khởi đầu là một cửa hàng bán lẻ nhỏ ở vùng nông thôn và sau đó phát triển
bằng cách xây dựng các cửa hàng gần các trung tâm phân phối hiện có, sau đó họ mở rộng sang các khu
vực khác. Wal-Mart không bao giờ đưa ra những quyết định vội vàng, điều này có thể gây ra hậu quả là
mất lợi nhuận lớn. Ưu điểm chính của chính sách này là phát triển mạng lưới phân phối dày đặc cho
phép công ty phân bổ chi phí (Brea-Solis và cộng sự, 2012). Nghiên cứu của Zook và Graham (2006) về
mô hình mật độ xung quanh các cửa hàng Wal-Mart cho thấy hơn 60% dân số Mỹ sống trong phạm vi 5 dặm
từ một cửa hàng Wal-Mart và 96% dân số sống trong bán kính 20 dặm và có một mối quan hệ ngược lại.
mối quan hệ giữa mật độ dân số và số lượng cửa hàng. Tạo ra các siêu trung tâm là một trong những
chiến lược quan trọng nhất của Wal-Mart. Sự gia nhập của Wal-Mart vào lĩnh vực bán lẻ tạp hóa đã
giúp khởi động quá trình quốc tế hóa của nó. Thị trường toàn cầu mang lại sức hấp dẫn nhờ tiềm năng
phát triển kinh tế nhanh chóng, sự gia tăng chi tiêu của người tiêu dùng và khả năng các nhà bán lẻ
đa quốc gia tận dụng hệ thống phân phối và CNTT vượt trội của họ (Wrigley & Lowe, 2002).
Lựa chọn sản phẩm: Lựa chọn sản phẩm trong các cửa hàng Wal-Mart rất rộng, cung cấp nhiều loại sản
phẩm cho mọi người mua (có yêu cầu cao). Các sản phẩm thương hiệu quốc gia và cả các sản phẩm
thương hiệu tư nhân đều được cung cấp tại các cửa hàng Wal-Mart. Nhiều hình thức bán lẻ khác nhau
đã được thử nghiệm để thu hút khách hàng có nhu cầu cụ thể. Wal-Mart sau đó đã thành lập Sam's Club,
một câu lạc bộ kho hàng nhắm tới những khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn. Một điều quan trọng khác
12
Khía cạnh trong việc lựa chọn sản phẩm của Wal-Mart là chương trình "Mua hàng Mỹ", được giới
thiệu lần đầu tiên vào năm 1985. Mục tiêu của họ là bán sản phẩm của Mỹ và giảm thâm hụt thương
mại của Mỹ (Brea-Solis et al., 2012).
Ý thức về chi phí: Ý thức về chi phí là một trong những trụ cột của văn hóa Wal-Mart. Điều này
được thực hiện thông qua việc loại bỏ một cách có hệ thống các chi phí không cần thiết. Các nhà
quản lý bị hạn chế chia sẻ phòng khách sạn khi đi công tác, đi bộ đến các cuộc họp thay vì đi
taxi và những hạn chế khác, điều này có thể dẫn đến chi phí cao.
Dịch vụ khách hàng: Wal-Mart thực hiện các chính sách dành cho khách hàng để họ có trải nghiệm
mua sắm thú vị. Wal-Mart bắt đầu chính thức triển khai chương trình "lòng hiếu khách tích cực"
vào năm 1984, nơi khách hàng được chào đón đàng hoàng, có chỗ đậu xe miễn phí, làn thanh toán
nhanh chóng, lối đi rộng hơn, cửa hàng sạch sẽ, v.v. Wal-Mart
cũng tài trợ cho các chương trình xã hội trong cộng đồng, nơi có cửa hàng của họ (Brea-Solis
và cộng sự, 2012).
Sam Walton từ chức CEO vào năm 1988 và kể từ đó đến nay đã có 4 người kế nhiệm ông. Những thành
tựu chính của họ được mô tả trong Bảng 3.
Bảng 3. CEO của Wal-Mart
• Sử dụng chuyên sâu công nghệ (đầu tư lớn vào CNTT, liên kết nhà cung cấp và cửa hàng)
David Glass • Tăng số lượng siêu trung tâm (721)
(1988-2000) • Xây dựng cửa hàng ở các địa điểm ngoại thành
• Vốn đầu tư nước ngoài lớn
• Chuyển đổi các cửa hàng giảm giá hiện có thành siêu trung tâm
Lee Scott
• Mở rộng hoạt động tìm nguồn cung ứng toàn cầu
(2000-2008)
• Cải thiện hình ảnh của Wal-Mart trước công chúng vì nó đang phải đối mặt với nhiều chỉ trích
• Thực hiện một trong những thương vụ mua bán lớn nhất trị giá 2,2 tỷ USD (Massmart năm 2010)
• Tăng cường mua sắm trực tuyến

Michael T. Duke
• Mua lại các công ty truyền thông xã hội và thương mại điện tử có kinh nghiệm, bao gồm cả công ty
(2009-2014)
truyền thông di động Kosmix
• Doanh thu kỷ lục năm 2012 (443,85 tỷ USD), không. Số 1 trong danh sách Fortune 500
• Tăng trưởng thương mại điện tử 21%
Doug McMillon (2014- )

• Kế hoạch cải thiện trải nghiệm của khách hàng, đầu tư vào các khả năng mới
• Có kế hoạch xây dựng 240 cửa hàng mới có quy mô nhỏ hơn, như các khu chợ lân cận
Nguồn: Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2001, 2001, tr. 3; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2009, 2009, tr. 13; Wal-Mart Inc.,
báo cáo thường niên 2015, 2015, tr. 15; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm 2016, 2016, tr. 7.
1.5 Những vấn đề/thách thức chính đối với Wal-Mart
Các cửa hàng Wal-Mart phục vụ hơn 250 triệu khách hàng mỗi tuần tại hơn 4.800 địa điểm trong
nước cũng như hơn 6.100 cửa hàng quốc tế. Công ty không chỉ là một công ty
13
khổng lồ mà còn là ngọn hải đăng của tinh thần doanh nhân Mỹ đối với nền kinh tế toàn cầu. Khả năng nhạy bén
của Wal-Mart trong việc cạnh tranh ở nhiều thị trường và duy trì tiêu chuẩn về lợi nhuận ngày càng tăng đã
đặt ra tốc độ cho mọi đối thủ cạnh tranh. Nhưng bất chấp thành công lớn và đảm bảo giá thấp cho người tiêu
dùng thuộc tầng lớp lao động, Wal-Mart vẫn phải hứng chịu sự tấn công của một số nhóm, dẫn đến mất đi người
mua hàng và giá trị cổ đông (Davis, 2007). Sau đây tôi sẽ mô tả một số vấn đề và thách thức liên quan nhất mà
Wal-Mart đã phải đối mặt trong suốt những năm qua.
Đạo đức: Các cuộc tấn công vào đạo đức và thực tiễn kinh doanh của Wal-Mart bao gồm từ sự phân biệt đối xử
với nhân viên đến những lời chỉ trích về hoạt động gia công quốc tế. Để đáp lại, Wal-Mart đã phát triển một
hệ thống quản lý danh tiếng rộng rãi (Văn phòng đạo đức toàn cầu), nhằm mục đích quảng bá các quy tắc đạo đức
của Wal-Mart trên toàn cầu và có bộ mười điều răn về đạo đức của riêng mình.
(Đạo đức và tính liêm chính của Wal-Mart, 2014).
Phim tài liệu về Wal-Mart: Wal-Mart: Chi phí cao của giá thấp. Bộ phim tài liệu được phát hành năm 2005 trình
bày một bức tranh tiêu cực về hoạt động kinh doanh của Wal-Mart thông qua các cuộc phỏng vấn với các nhân viên
cũ, chủ doanh nghiệp nhỏ và các cảnh quay về Wal-Mart.
các nhà điều hành. Để đáp lại việc phát hành bộ phim tài liệu, Wal-Mart đã thuê một số cựu cố vấn của tổng
thống để thành lập một nhóm quan hệ công chúng phản ứng nhanh nhằm đánh giá và kiểm soát thiệt hại. Vào tháng
12, Wal-Mart đã thành lập một nhóm mang tên Gia đình lao động vì Wal-Mart, do đại sứ Liên hợp quốc Andrew
Young đứng đầu (Người tốt, kẻ xấu và Wal-Mart, 2014).
Quan hệ lao động: Nhiều công đoàn và nhóm đã được thành lập để chỉ trích cách đối xử của các nhà quản lý Wal-
Mart đối với nhân viên của mình, bao gồm Wake up Wal-Mart và Wal-Mart
Đồng hồ. Năm 2006, Charles Fishman đã viết một cuốn sách có tên Hiệu ứng Wal-Mart, chỉ trích các quyết định
mà công ty đưa ra nhưng cũng liệt kê những tác động tích cực trong xã hội. Các vấn đề chính mà tất cả đều ám
chỉ là bóc lột người lao động (bị từ chối mức lương tối thiểu, bắt buộc phải làm thêm giờ, vi phạm lao động
trẻ em), vi phạm luật tiền lương, phân biệt giới tính, chăm sóc sức khỏe không đầy đủ, quan điểm chống công
đoàn của nhà bán lẻ, v.v. Tổng cộng có hơn 5.000 vụ kiện được đệ trình chống lại Wal-Mart mỗi năm (Tốt, xấu
và Wal-Mart, 2014). Năm 2000, năm cuối cùng dưới sự lãnh đạo của David Glass, nhân viên cửa hàng bỏ việc với
tỷ lệ 70% mỗi năm và Wal-Mart phải thuê khoảng 600.000 nhân viên mới mỗi năm ở Mỹ để duy trì mức việc làm cao
(Davis, 2007) ). Xét rằng Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất và là nhà tuyển dụng được giao dịch công khai lớn
nhất trên toàn thế giới, với hơn 2,3 triệu cộng sự trải khắp toàn cầu, không cần phải nói rằng thực tế là
không thể làm hài lòng từng nhân viên đang làm việc. trong công ty đa quốc gia như vậy. Thực tế là Wal-Mart
mang đến những cơ hội đáng kinh ngạc cho bất kỳ nhân viên chăm chỉ, đầy tham vọng nào, sẵn sàng nỗ lực để
thăng tiến, như Hệ thống quản lý học tập toàn cầu, các buổi phát triển điều hành, chương trình cố vấn, học
viện con người toàn cầu, viện Walton và nhiều hơn thế nữa . Wal-Mart thậm chí còn khuyến khích các cộng sự
14
hoàn thành các khóa đào tạo trong thời gian làm việc được trả lương đầy đủ và tăng lương cho
họ sau khi họ hoàn thành khóa học (Altner, 2013).
Chăm sóc sức khoẻ: Nhiều nhà phê bình tấn công Wal-Mart vì các lựa chọn bảo hiểm y tế không đầy
đủ. Các kế hoạch chăm sóc sức khỏe của Wal-Mart không thể chi trả cho hàng trăm nghìn cộng sự. Năm
2009, được cho là có 52% cộng sự được bảo hiểm bởi chương trình chăm sóc sức khoẻ của họ và từ
đó đã từ chối tiết lộ kế hoạch bảo hiểm cho 2,2 triệu cộng sự của họ. Bất chấp những nỗ lực nhằm
tạo ra nhiều lựa chọn hợp lý hơn như Kế hoạch tiết kiệm sức khỏe, động cơ của Wal-Mart thường
được miêu tả là độc ác và độc ác (Davis, 2007). Bất chấp những cáo buộc, vào năm 2014, nhân viên
của Wal-Mart trung bình trả bảo hiểm y tế ít hơn 32% so với các nhân viên khác trong lĩnh vực bán
lẻ (Halzack, 2014).
Vòng luẩn quẩn: Vòng tròn của Wal-Mart được thể hiện trong Hình 5 phản ánh các vấn đề khiến công
ty bán hàng chậm và mất khách hàng. Với các cửa hàng thiếu nhân viên sẽ có ít hơn
có khả năng khách hàng sẽ có trải nghiệm mua sắm thú vị do lượng hàng tồn kho cao, cửa hàng bừa
bộn và dịch vụ khách hàng kém. Trái ngược với tuyên bố của công ty về sự hài lòng của nhân viên,
84% trong số họ cho rằng họ sẽ nhận được công việc tốt hơn nếu điều đó được trình bày cho họ.
Tất cả tình trạng sa thải nhân sự xuyên quốc gia đã dẫn đến khối lượng công việc cao hơn đáng kể
(Marshall, 2011).
Hình 5. Vòng luẩn quẩn của Wal-Mart
cắt giảm chi phí
Áp lực
lợi nhuận,
Thiếu
doanh số cửa
nhân sự
hàng tương
đương sụt giảm
Khách
hàng nghèo
Mất doanh thu vấn đề về
dịch vụ, hàng
tồn kho
Nguồn: J. Marshall, Giá cao của chi phí thấp. Quan điểm từ phía bên kia của "vòng năng suất" của Wal-
Mart, 2011, tr. 11.
Thương hiệu của Wal-Mart đã xây dựng danh tiếng của mình nhờ giá thấp, nhưng ngày nay, vì nhiều
lý do, không còn có được lợi thế về giá như trước đây nữa. Các đối thủ như Target, Costco,
Carrefour đã bắt đầu ăn mòn thị phần của công ty. Để lấy lại lợi thế, Wal-Mart cần thực hiện những
thay đổi bên trong tổ chức. Bước đầu tiên để thay đổi là cho các cộng sự thấy, những người luôn
làm việc để làm hài lòng khách hàng tại các cửa hàng mỗi ngày,
15
tôn trọng những gì họ xứng đáng được nhận và lắng nghe ý kiến của họ về cách cải thiện vị thế của công
ty đối với nhân viên và mức độ bán hàng khôn ngoan. Bởi vì xét cho cùng, công ty chỉ có giá trị ngang
bằng với giá trị của nhân viên của nó. Và thực tế là những nhân viên hài lòng sẽ làm việc chăm chỉ hơn
và cố gắng đạt được mục tiêu của công ty theo cách tốt hơn những nhân viên không hài lòng.
1.6 Wal-Mart "văn hóa"
Văn hóa tổ chức đại diện cho tập hợp các giá trị chung được đa số nhân viên nắm giữ. Nó đóng một vai
trò quan trọng trong việc hình thành hành vi trong các tổ chức, mặc dù đôi khi rất khó xác định, văn
hóa tổ chức thực sự là gì hoặc nó ảnh hưởng đến hành vi của mọi người như thế nào và liệu đó có phải
là điều mà các nhà quản lý có thể thay đổi hay không. Các nền văn hóa rất năng động.
Chúng thay đổi liên tục để đáp ứng với những thay đổi bên ngoài và bên trong. Việc cố gắng đánh giá văn
hóa tổ chức khá phức tạp; nó giống như việc cố gắng đuổi theo một chiếc ô tô đang di chuyển. Nhưng nó
cũng mở ra khả năng rằng những thay đổi về văn hóa có thể được quản lý thông qua các quá trình liên
tục, thay vì thông qua những thay đổi lớn. Mọi người thường không phản ứng tốt với những thay đổi
nhanh chóng và lớn, nhưng họ học cách thích nghi theo thời gian. Vì vậy văn hóa của tổ chức phải luôn
chú trọng vào việc học hỏi và phát triển không ngừng (Watkins, 2013).
Những giả định cơ bản về văn hóa của Wal-Mart được thể hiện trong bốn niềm tin mà Sam Walton thành lập
vào năm 1962 và vẫn được kết hợp như vậy trong mọi khía cạnh kinh doanh của họ.
(Văn hóa của Wal-mart, 2014):
1. Tôn trọng cá nhân:
»Con người của chúng tôi tạo nên sự khác biệt không phải là một khẩu hiệu vô nghĩa - đó là hiện thực tại
Wal-Mart. Chúng tôi là một nhóm gồm những người bình thường, chăm chỉ, tận tâm, đã hợp tác cùng nhau để
hoàn thành những điều phi thường. Chúng tôi có xuất thân rất khác nhau, màu da khác nhau và niềm tin khác
nhau, nhưng chúng tôi tin rằng mọi cá nhân đều xứng đáng được đối xử tôn trọng và đàng hoàng.” (Don
Soderquist) (Wal-mart's culture, 2014)
2. Dịch vụ dành cho khách hàng:
»Văn hóa của Wal-Mart luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng. Cơ sở liên kết của chúng tôi
trên khắp đất nước cũng đa dạng như các cộng đồng nơi chúng tôi có cửa hàng Wal-Mart. Điều này cho phép
chúng tôi cung cấp dịch vụ khách hàng được mong đợi từ mỗi khách hàng bước vào cửa hàng của chúng
tôi.” (Tom Coughlin) (Văn hóa của Wal-mart, 2014)
3. Phấn đấu xuất sắc:
»Chìa khóa thành công là sự hoàn thiện bản thân, với những ý tưởng và mục tiêu mới, có thể khiến chúng ta
vươn xa hơn những gì chúng ta từng nghĩ trước đây. Đang cố gắng tìm những cách mới và sáng tạo để thúc đẩy
ranh giới và không ngừng cải tiến là một cách để đạt được điều đó". (Văn hóa Wal-mart, 2014)
16
4. Hành động chính trực: Các nguyên tắc đạo đức, chẳng hạn như trung thực và giữ lời hứa, là
những giá trị mà công ty phấn đấu đạt được. Chính trực có nghĩa là luôn làm điều đúng đắn
bất kể giá nào. Xây dựng danh tiếng về sự liêm chính phải mất nhiều năm làm việc chăm chỉ
nhưng nó có thể bị đánh mất chỉ trong tích tắc.
Hình 6. Niềm tin và giá trị của Wal-Mart
Tôn trọng Dịch vụ tới Phấn đấu đạt Hành động với
cá khách sự xuất sắc tính toàn vẹn

nhân hàng của chúng tôi • Tiếp diễn • Các nguyên tắc đạo đức
sự cải tiến • Trung thực

• Chính sách mở cửa • Bầu không khí thân thiện • Không hài lòng với • Công bằng
• Trách nhiệm giải trình • Trải nghiệm mua sắm hiện trạng
• Tính khách quan
• Giao tiếp cởi mở thú vị • Định hướng kết quả
• Giao tiếp thẳng
• Phat triê n con ngươi • Sự hiếu
• Luôn chính trực! thắn
• Lòng tin khách tích cực
• Tinh thần cạnh tranh • Tuân thủ pháp luật
• Đảm bảo sự
• Khiêm tốn • Quy tắc mặt trời lặn
hài lòng
• Làm việc nhóm
• Sự bền vững • Tuân thủ chính sách
• Có tinh thần cộng đồng
• Trao quyền • Trợ cấp hư hỏng
• Chất lượng luôn!
• Bảo mật • Khuyến khích
• Đa dạng chấp nhận rủi ro
• Kiểm soát chi phí
Nguồn: Văn hóa Wal-Mart, 2014.
Mỗi giả định cơ bản này đều được liên kết với các giá trị duy nhất trong mỗi tổ chức.
Hình 6 trình bày các giá trị của Wal-Mart cho từng niềm tin này.
2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUỐC TẾ HÓA
CHIẾN LƯỢC
Thâm nhập thị trường nước ngoài là một giai đoạn khá tự nhiên đối với một số công ty và đối
với những công ty khác, nó giống như một thách thức mới mà họ phải giải quyết. Thách thức
tương đương với việc gia nhập thị trường, bao gồm ba quyết định lớn, đó là vị trí khôn ngoan
(vào đâu), thời gian khôn ngoan (khi nào tham gia) và phương pháp khôn ngoan (thâm nhập như
thế nào). Một số công ty buộc phải quốc tế hóa trong giai đoạn đầu của cuộc đời do thị trường
nhỏ và bão hòa, có thể trở nên quá nhỏ rất nhanh, trong khi các công ty khác chọn hướng ra
quốc tế do những cơ hội lớn mà thị trường mới có thể mang lại (Peng, 2006 ). Quyết định tiếp
theo mà các công ty phải đối mặt là phương thức gia nhập. Có một số phương thức gia nhập mà
các công ty có thể lựa chọn, tuy nhiên, trong các ngành cụ thể, chẳng hạn như bán lẻ, các
phương thức gia nhập phổ biến nhất là các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn (sau đây gọi là
WOS), mua lại, liên doanh (sau đây gọi là JV) và nhượng quyền thương mại. được mô tả ở tiểu
mục sau. Trước khi đưa ra quyết định về phương thức thâm nhập cụ thể, có một số yếu tố cần
được xem xét, như đánh giá rủi ro, lợi tức đầu tư (sau đây gọi là ROI), mức độ kiểm soát,
v.v. Một quyết định quan trọng khác cũng là

17
xem xét chiến lược về chiến lược tăng trưởng trong các thị trường mục tiêu. Chiến lược nhanh nhất
là thông qua mua lại và nó thường được sử dụng như một phương tiện để đạt được sự đa dạng hóa sản
phẩm và địa lý (Hollensen, 2007).
Việc lựa chọn phương thức thâm nhập là một trong những quyết định chiến lược quan trọng nhất mà một
công ty phải thực hiện trên con đường mở rộng quốc tế. Việc chọn sai phương thức gia nhập có thể gây
ra những trở ngại lớn và làm tăng chi phí gia nhập, trong trường hợp cực đoan, nó còn có thể buộc công
ty phải đóng cửa các đơn vị hoạt động và rời khỏi thị trường. Việc lựa chọn phương thức thâm nhập
cũng ảnh hưởng đến mọi hoạt động và quyết định trong tương lai của công ty trên một thị trường nhất
định (Peng, 2006).
Các công ty thường bắt đầu quá trình quốc tế hóa bằng cách thâm nhập các thị trường gần gũi, có đặc
điểm tương tự như thị trường nội địa, như Wal-Mart bắt đầu với Mexico và Canada, vì mức độ rủi ro
thấp hơn và thị trường ít nhiều quen thuộc.
Sau khi tích lũy được kinh nghiệm từ thị trường quen thuộc, công ty cảm thấy tự tin hơn khi đi ra
nước ngoài. Khi quyết định mở rộng sang các thị trường mới nổi, những thách thức trở nên
càng lớn, nguy cơ thích ứng với nền văn hóa, môi trường và thói quen mua sắm mới của người tiêu dùng
càng lớn. Các thị trường mới nổi rất hấp dẫn đối với các công ty đến từ các nước phát triển vì cơ
hội tăng trưởng và dân số đông với sức mua ngày càng cao (Ovcina, 2010).
Với quá trình toàn cầu hóa ngày càng tăng, các hiệp định thương mại tự do và sự hợp tác ngày càng
tăng của các công ty hiện đang chuyển trọng tâm sang quốc tế hóa hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, mặc dù
mang lại nhiều cơ hội nhưng quốc tế hóa là một quá trình đầy thách thức, mà Porter (1985) và Dawson,
Larke & Mukoyama (2006) chia thành bốn giai đoạn: trước khi gia nhập, gia nhập, tăng trưởng và tái
định vị, như trong Hình 7.
Hình 7. Quá trình quốc tế hóa
Nguồn: J. Dawson, R. Larke & M. Mukoyama, Các vấn đề chiến lược trong bán lẻ quốc tế, 2006, tr. số 8.
18
Trong giai đoạn trước khi gia nhập, người mới gia nhập tiềm năng phải nghiên cứu đầy đủ về thị trường,
ngành và các quyết định quan trọng: gia nhập khi nào, ở đâu và như thế nào. Trong giai đoạn đầu, công
ty đang dần có chỗ đứng trên thị trường mục tiêu. Tại thời điểm này, điều cần thiết là công ty phải
đánh giá sự gia nhập của mình. Dựa trên phản ứng của thị trường, công ty phải quyết định nên tiếp tục
mở rộng quy mô lớn hay rút lui khỏi thị trường. Trong giai đoạn tăng trưởng, các công ty thường thiết
lập được vị trí tốt trên thị trường và có khả năng đạt được sự tăng trưởng. Trong giai đoạn tái định
vị, các công ty đã được thành lập đầy đủ và mục tiêu chính của họ là duy trì vị trí mà họ đã đạt được
trong suốt nhiều năm. Đến một thời điểm nhất định, các công ty sẽ trải qua giai đoạn trưởng thành và
thị phần sẽ bị mất. Tại thời điểm đó, cần phải đánh giá cách tái định vị bản thân để đạt được hiệu quả
cao nhất (Porter, 1985).
Wal-Mart lần đầu tiên bắt đầu quốc tế hóa ở châu Mỹ Latinh vào năm 1991, khi họ thâm nhập thị trường
Mexico. Wal-Mart hiện là công ty hàng đầu ở Mỹ Latinh, với 1.002 đơn vị bán lẻ và 132.779 công ty liên
kết ở Argentina, Brazil và Chile, tiếp theo là Carrefour và Casino Group của Pháp (Wal-Mart ở Mỹ Latinh,
2016). Kinh nghiệm của Wal-Mart tại các thị trường Mỹ Latinh được ước tính là nguồn học hỏi thú vị
cho các nhà bán lẻ ở các nước phát triển, những người đang cân nhắc việc thâm nhập và mở rộng sang các
thị trường mới nổi.
2.1 Động cơ quốc tế hóa
Tìm hiểu những yếu tố đằng sau quyết định quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của một công ty
giúp giải thích lý do và cách thức các công ty nên tham gia vào các hoạt động kinh doanh quốc tế. Động
cơ chính của bất kỳ công ty nào quyết định ra nước ngoài là cơ hội kiếm lợi nhuận, tăng trưởng, danh
tiếng quốc tế và lợi thế cạnh tranh (bền vững). Khả năng sinh lời cũng phụ thuộc vào khả năng cạnh
tranh, vì vậy việc mở rộng ra thị trường quốc tế có thể là một cách tốt để giảm chi phí trong thị
trường quốc tế cạnh tranh. Quy mô sản xuất tăng lên dẫn đến giảm thiểu chi phí đơn vị (Harrison, 2011).
Theo Frynas và Mellahi (2011), có hai nhóm yếu tố khiến các công ty xem xét khả năng hoạt động ở thị
trường nước ngoài: yếu tố tổ chức (nội bộ) và môi trường (bên ngoài). Các yếu tố tổ chức có thể được
chia thành các đặc điểm ra quyết định và các yếu tố đặc thù của công ty. Hoạt động quốc tế là một phần
thiết yếu của quá trình quốc tế hóa. Đặc điểm quản lý, chẳng hạn như nhận thức về rủi ro trong hoạt
động quốc tế có ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhận thức quản lý về hoạt động kinh doanh quốc tế. Kinh nghiệm
nước ngoài và trình độ ngoại ngữ cũng là những yếu tố quan trọng. Các yếu tố đặc thù của công ty chủ
yếu là quy mô của công ty và
kháng cáo quốc tế. Chắc chắn là có quy mô vì các công ty lớn hơn có nhiều nguồn lực hơn, năng lực sản
xuất lớn hơn và có xu hướng nhận thấy mức độ rủi ro thấp hơn trong các hoạt động ở nước ngoài.
19
Môi trường kinh doanh bên ngoài có tác động lớn đến định hướng chiến lược của một công ty.
Trong số các động lực quan trọng nhất là các đề xuất tự nguyện, "phong trào"
hiệu quả và sức hấp dẫn của nước chủ nhà. Hiệu ứng "bandwagon" xảy ra, ví dụ như khi một công
ty ra nước ngoài và công ty kia lo sợ rằng mình sẽ bị bỏ lại phía sau nên bắt chước chiến lược
quốc tế hóa của công ty để mở rộng ra nước ngoài (Frynas & Mellahi, 2011). Tính hấp dẫn mô tả
mức độ mong muốn của thị trường nước sở tại đối với hoạt động kinh doanh của các công ty nước
ngoài, chẳng hạn như quy mô thị trường nước sở tại.
Quy mô thị trường nước sở tại hấp dẫn nhờ tiềm năng tăng trưởng lớn, lợi nhuận và hoạt động ổn
định. Thị trường hấp dẫn nhất đối với các công ty quốc tế là các thị trường mới nổi (Brazil,
Nga, Ấn Độ, Trung Quốc - sau đây gọi là các nước BRIC).
Mặt khác, Dunning (1993) đã giới thiệu một mô hình động cơ quốc tế hóa, bao gồm bốn loại động
cơ khác nhau. Đó là: tìm kiếm thị trường, tìm kiếm nguồn lực, tìm kiếm hiệu quả và động cơ tìm
kiếm nguồn lực chiến lược. Hai loại đầu tiên chủ yếu được sử dụng bởi các công ty quốc tế thiếu
kinh nghiệm. Các loại sau phổ biến hơn đối với các công ty trước đây đã tham gia vào các hoạt
động quốc tế.
Dunning (2000) cũng chỉ ra rằng mối quan hệ chặt chẽ hơn với khách hàng và nhà cung cấp là động
cơ quan trọng và cho thấy quá trình quốc tế hóa được thúc đẩy bởi các cơ hội hơn là các mối
đe dọa. Đặc điểm của mô hình Dunning (1993) về các loại động cơ được thể hiện trong Bảng 4.
Bảng 4. Mô hình Dunning về động cơ quốc tế hóa
• Tập trung vào khía cạnh nhu cầu
• Xúc tiến/khai thác thị trường mới
Người tìm kiếm thị trường (Microsoft, • Điều chỉnh sản phẩm/dịch vụ
Cô-ca Cô-la) • Đầu tư tích cực
• Khuyến khích tài chính
• Lợi thế của người đi đầu
• Đầu tư nước ngoài để có được nguồn lực

Người tìm kiếm tài nguyên
• Tài nguyên vật chất (khoáng sản, nông sản)
(Than Australia)
• Giảm thiểu chi phí với lực lượng lao động rẻ
• Hợp lý hóa cơ cấu các khoản đầu tư đã được xác lập
Người tìm kiếm hiệu quả • Lợi ích từ quy mô, phạm vi và đa dạng hóa
(Đồng bằng, Dyson) • Yếu tố tài nguyên
• Giảm gánh nặng thuế
• Nguồn lực vô hình (bằng sáng chế, bản quyền, kiến thức, kỹ năng, chiến lược
Người tìm kiếm nguồn lực chiến lược quân nhu)
• Tiếp cận kiến thức thông qua việc mua lại, liên minh
Nguồn: J. Dunning, Doanh nghiệp đa quốc gia và nền kinh tế toàn cầu, 1993, trang 67-72.
20
Động cơ ra nước ngoài của hầu hết các công ty đa quốc gia đều được xác định bởi nhiều lý do chứ không chỉ
một. Quá trình quốc tế hóa có thể được mô tả dưới dạng phòng thủ hoặc hung hăng và được thúc đẩy bởi các
tác nhân bên trong hoặc bên ngoài hoặc bởi sự kết hợp của cả hai. Những yếu tố này có thể thay đổi vào bất kỳ
thời điểm nào, trong mọi hoàn cảnh và giai đoạn phát triển của một công ty (Wattanasupachoke, 2002).
Trong nghiên cứu quốc tế hóa ngành bán lẻ gần đây, động cơ mở rộng ra nước ngoài có xu hướng ít chiếm ưu
thế hơn, nhường chỗ cho mối quan tâm ngày càng tăng về các khía cạnh của quy trình (thương hiệu, chuyển
giao kiến thức) hoặc kinh nghiệm của các công ty ngừng mở rộng sau khi không đạt được kỳ vọng của công ty.
Xu hướng tối đa hóa lợi nhuận và tăng trưởng vẫn là động lực chủ đạo, tuy nhiên, vẫn chưa có chiến lược cụ
thể nào có thể đảm bảo rằng việc mở rộng ra nước ngoài sẽ tạo ra tăng trưởng có lãi, đó là bài học kinh
nghiệm cho nhiều người.
nhà bán lẻ theo thời gian (Evans, 2012). Lấy Wal-Mart ở Hàn Quốc làm ví dụ. Wal-Mart
từng đặt nhiều hy vọng vào tiềm năng lâu dài tại Hàn Quốc nhưng sau 9 năm hoạt động tại thị trường này, nó
vẫn bị xếp vào top 5 cửa hàng giảm giá lớn cuối bảng tại nước này. Lý do thất bại của họ nằm ở việc họ không
có khả năng thích ứng với người tiêu dùng và văn hóa địa phương, điều này dường như cũng là lý do khiến
họ thất bại ở các quốc gia khác. Wal-Mart lấy lại từ
thị trường trong vòng chưa đầy một tháng và gia nhập cùng các gã khổng lồ nước ngoài khác, chẳng hạn như
Carrefour, Nestle và Google, cũng đã trải qua thất bại tương tự (Gandolfi & Štrach, 2009).
2.2 Rủi ro trong kinh doanh quốc tế
Mỗi quốc gia đều có những điều kiện kinh tế và tài chính riêng biệt phản ánh nguồn nhân lực và tài nguyên
thiên nhiên cũng như cách thức quản lý các nguồn tài nguyên này. Hoạt động kinh tế và tài chính quốc tế được
tổ chức xoay quanh khái niệm chủ quyền quốc gia, trong đó mỗi quốc gia có tổ chức kinh tế, tài chính, chính
trị và pháp lý riêng, quyết định việc phân bổ nguồn lực và phân phối thu nhập trong khu vực địa lý mà quốc
gia đó kiểm soát, từ đó dự đoán các sự kiện ở cấp quốc gia. có thể có những ảnh hưởng nghiêm trọng đến môi
trường kinh doanh ở quốc gia nơi chúng xảy ra (Clark & Marois, 1996).
Là một khái niệm, rủi ro kinh doanh quốc tế hoặc xuyên biên giới là rất lớn và phức tạp. Nó đề cập đến sự
biến động của lợi nhuận trong các giao dịch kinh doanh quốc tế do các sự kiện liên quan đến một quốc gia cụ
thể gây ra, trái ngược với các sự kiện liên quan đến một tác nhân kinh tế hoặc tài chính cụ thể. Quản lý rủi
ro hiệu quả bao gồm các vấn đề chính, chẳng hạn như xác định rủi ro, đánh giá tác động tiềm ẩn của nó, xác
định và phân tích các giải pháp khả thi, áp dụng các giải pháp phù hợp nhất và giám sát kết quả (Clark &
Marois, 1996).
Rủi ro cụ thể của quốc gia kết hợp rủi ro kinh tế, tài chính, chính trị và tiền tệ. Khái niệm rủi ro quốc gia
lần đầu tiên được đưa ra vào những năm 1960 như một phản ứng trước những nỗ lực của ngành ngân hàng trong
việc xác định và đo lường mức độ tổn thất trong cho vay xuyên biên giới. Trong khi rủi ro kinh tế, tài chính
và tiền tệ mang tính chất thị trường thì rủi ro chính trị lại rộng hơn và đề cập đến
21
xác suất các quyết định không có lợi cho lợi ích của công ty sẽ được đưa ra ở cấp độ chính trị (Clark &
Marois, 1996).
Rủi ro kinh tế đề cập đến sự biến động của hoạt động kinh tế vĩ mô và thường
được đo bằng tổng sản phẩm quốc dân (GNP) hoặc tổng sản phẩm quốc nội (sau đây gọi là GDP).
Nó đóng một vai trò cơ bản trong việc xác định kết quả của các giao dịch kinh doanh cá nhân được thực hiện
trong biên giới của nó. Môi trường kinh tế vĩ mô không ổn định có thể làm tăng rủi ro bằng cách tạo ra sự
biến động về lợi nhuận của các công ty và tổ chức tài chính địa phương. Rủi ro tài chính đề cập đến khả
năng nền kinh tế quốc gia tạo ra đủ ngoại hối để đáp ứng các khoản thanh toán lãi và gốc cho khoản nợ nước
ngoài của mình. Rủi ro tiền tệ là loại rủi ro cụ thể của quốc gia được biết đến nhiều nhất. Nó cũng có thể
được định nghĩa là sự biến động của tỷ giá hối đoái (Clark & Marois, 1996). Root (1973) phân biệt rủi ro
chính trị
giữa chuyển giao, hoạt động và rủi ro về kiểm soát vốn. Nhưng trên thực tế, thực sự không có sự đồng thuận
chung nào về việc đánh giá rủi ro chính trị nào là cần thiết để đo lường.
Sự phân biệt được thực hiện dưới dạng các sự kiện chính trị, như chiến tranh, cách mạng, đình công, v.v.
và quyết định chính trị dưới hình thức luật hoặc nghị định.
Tham gia vào hành vi bất lợi về rủi ro để chống lại rủi ro thị trường trong kinh doanh quốc tế là một cách
tiếp cận thành công trong kinh doanh, nhưng lý thuyết về kinh doanh quốc tế cũng thừa nhận
xu hướng chấp nhận rủi ro của các nhà quản lý doanh nghiệp quốc tế có thể quan trọng như thế nào đối với
sự thành công của doanh nghiệp. Rủi ro trong kinh doanh quốc tế có thể nhấn mạnh đến hành vi gây bất lợi cho
chống lại sự không chắc chắn của thị trường nước ngoài hoặc hành vi chấp nhận rủi ro kinh doanh của cá
nhân phụ thuộc vào đặc điểm của công ty và cá nhân. Lý thuyết kinh doanh quốc tế gợi ý rằng nhận thức về
rủi ro có thể khác nhau trong các tình huống, khi việc gia nhập thị trường mới tăng dần, được thực hiện ở
giai đoạn chín muồi hoặc sớm hơn hoặc liệu nó có trải qua biến động liên tục phụ thuộc vào nguồn lực và
điều kiện thị trường thay đổi hay không. Về vấn đề này, quản lý rủi ro quốc tế không tĩnh cũng không cứng
nhắc và nó liên quan đến các yếu tố từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (Canavan & Scott, 2012).
2.3 Quá trình lựa chọn thị trường
Có một số phương pháp để phân tích mức độ hấp dẫn của một quốc gia được lựa chọn. Tập đoàn tư vấn Boston
(sau đây gọi là BCG) là một trong số đó. Ma trận BCG được sử dụng để quyết định sự kết hợp tốt nhất của các
doanh nghiệp nhằm tối đa hóa lợi nhuận và tăng trưởng dài hạn của công ty.
Lợi ích chính là liên kết sản phẩm của công ty với đối thủ cạnh tranh chứ không cô lập chúng. Ma trận BCG
phân tích hai yếu tố quyết định đó là sức hấp dẫn của quốc gia và sức mạnh cạnh tranh của công ty (Bảng 5)
(Braunerhjelm, Oxelheim & Thulin, 2005).
22
Bảng 5. Các khía cạnh về sức hấp dẫn và sức cạnh tranh của quốc gia
Sức hấp dẫn của đất nước Sức mạnh cạnh tranh của công ty
• Quy mô thị trường • Thị phần
• Tăng trưởng thị trường • Khả năng và năng lực tiếp thị
• Điều kiện cạnh tranh • Sản phẩm và định vị phù hợp
• Thị trường không thể kiểm soát được (môi hợp pháp và • Chất lượng dịch vụ phân phối
trường văn hóa, chính trị)
Nguồn: P. Braunerhjelm, L. Oxelheim & P. Thulin, Mối quan hệ giữa FDI trong nước và FDI ra nước ngoài: Vai
trò của các tác động đặc thù của ngành, 2005, trang 677-694.
Đánh giá sức mạnh cạnh tranh có nghĩa là tìm kiếm nguồn lực và tiềm năng của công ty để đạt được
mục tiêu tại thị trường mới đầy tiềm năng. Tại thời điểm này, một số câu hỏi cần được trả lời liên
quan đến cách giành thị phần, chi tiêu bao nhiêu nguồn lực, làm thế nào để đưa sản phẩm vào thị
trường mới, định vị ở đâu, v.v. Các công ty phải cân nhắc những yếu tố này để tìm ra sự phù hợp
trên thị trường (Elg, Ghauri & Tarnovskaya, 2008). Hình 8 trình bày một ma trận, mô tả các cơ hội
đầu tư thị trường tương đối cho các loại hình kết hợp khác nhau.
Hình 8. Phân tích danh mục thị trường
Cao
Chung
Đầu tư
mạo hiểm
chọn lọc
chiến lược
Thoái vốn/
cư
cớt
p
n
a ứn
ẫ
ủ
ấ S
h
d
c
đ
giấy phép
Thấp
Cao Thấp
Sức mạnh cạnh tranh
Nguồn: U. Elg, P. Ghauri & V. Tarnovskaya, Vai trò của mạng lưới và sự kết nối trong việc gia nhập thị trường
bán lẻ mới nổi, 2008, trang 674-699.
Ma trận này cho thấy rằng, tùy thuộc vào việc sử dụng phân tích cẩn thận, các công ty có một số lựa
chọn khi đưa ra quyết định về chiến lược gia nhập đúng đắn (Elg et al., 2008):
Đầu tư đại diện cho một quốc gia, nơi mà sự hấp dẫn dựa trên quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị
trường. Các công ty có thể đạt được sức mạnh cạnh tranh của mình để đạt được mục tiêu của mình.
Tuy nhiên, phân tích này cho thấy rằng quốc gia này phù hợp để gia nhập và đầu tư lớn. Thoái vốn
đại diện cho một thị trường, nơi đầu tư là một lựa chọn tồi. Nếu công ty đã có mặt thì nên thoái
vốn và rút khỏi thị trường. Loại thị trường này sẽ buộc nặng nề
23
đầu tư nhằm giành được thị phần nhỏ. Liên doanh là thị trường khá hấp dẫn nhưng khó tính, đòi hỏi đầu
tư lớn để giành được thị phần đáng kể.
Nếu các công ty không thể thống trị thị trường thì đây không phải là một quyết định, bạn sẽ muốn đưa
ra. Chiến lược chọn lọc là loại thị trường có sự cạnh tranh gay gắt nên khó giữ được thị phần ổn định.
Tuy nhiên, nếu công ty có những thế mạnh khác (phù hợp với sản phẩm, thương hiệu mạnh, v.v.), công ty
có thể quyết định đầu tư vào thị trường hấp dẫn vừa phải này.
Ma trận BCG là một công cụ hữu ích cung cấp một số thông tin chi tiết về sự phù hợp và tương thích của
công ty hoặc quốc gia. Điểm mạnh chính của nó là các công ty có thể so sánh các thị trường khác nhau, từ
đó xác định thị trường nào phù hợp nhất với họ và giúp xem xét khả năng của công ty trong bối cảnh cạnh
tranh quốc tế ở mỗi thị trường.
Khi một công ty quyết định ra nước ngoài, công ty phải quyết định thời điểm và cách thức thâm nhập thị trường mới.
Thời điểm gia nhập thị trường có tầm quan trọng đặc biệt vì nhiều lý do chiến lược rộng hơn, chẳng hạn
như lợi thế của người dẫn đầu. Khái niệm này cho thấy rằng các doanh nghiệp tiên phong có thể thu được
lợi nhuận cao hơn và các lợi ích khác nhờ việc gia nhập thị trường sớm. Việc gia nhập sớm có thể có năm
lợi ích chung (Lieberman & Montgomery, 1988):
• lợi thế về chi phí (lợi thế kinh tế nhờ quy mô lớn hơn, tích lũy kinh nghiệm trước khi có sự gia nhập
của các đối thủ cạnh tranh),
• chiếm trước không gian địa lý (đảm bảo kênh tiếp thị),
• Lợi thế về công nghệ (điều chỉnh sản phẩm/dịch vụ trước những đối thủ mới),
• Lợi thế khác biệt hóa (danh tiếng của thương hiệu đã có uy tín),
• lợi thế chính trị (hỗ trợ từ chính phủ nước ngoài trong việc nâng cao rào cản đối với những người gia
nhập muộn).
Trở thành người đầu tiên tham gia thị trường cũng có thể có những đặc quyền, vì vậy thời điểm gia nhập
thị trường rõ ràng cũng quan trọng như khả năng công ty khai thác triệt để việc gia nhập thị trường sớm.
Các nghiên cứu cho thấy lợi thế của người đi đầu ở thị trường nước ngoài phụ thuộc vào một số yếu tố
bên trong và bên ngoài, bao gồm tầm quan trọng chiến lược của đầu tư, tốc độ thay đổi công nghệ và
chính sách của chính phủ nước sở tại (Frynas, Mellahi & Pigman, 2006).
2.4 Tổng quan các lý thuyết liên quan về quốc tế hóa
Các tài liệu về quá trình quốc tế hóa của các doanh nghiệp có thể được chia thành hai luồng lý thuyết,
một là cách tiếp cận kinh tế và thứ hai là cách tiếp cận lý thuyết hành vi. Cách tiếp cận kinh tế có nền
tảng là kinh tế học chính thống, trọng tâm là các công ty và môi trường. Nó giả định rằng các công ty có
tính hợp lý trong việc lựa chọn đầu tư và người ra quyết định có quyền truy cập vào tất cả thông tin.
Lý thuyết
24
theo cách tiếp cận hành vi tập trung vào tác động của kinh nghiệm quốc tế đến tốc độ và định hướng quốc
tế hóa tiếp theo. Tầm quan trọng ở đây là vai trò của quá trình tổ chức (Andersson, 2000).
Trong số các lý thuyết được biết đến nhiều nhất theo cách tiếp cận kinh tế là lý thuyết chiết trung của
Dunning, mô hình vòng đời sản phẩm quốc tế và cách tiếp cận chi phí giao dịch.
Các lý thuyết theo cách tiếp cận hành vi là mô hình ra quyết định của Ahroni, mô hình Uppsala và các mô
hình quốc tế hóa liên quan đến đổi mới (Ólafsson &
Hermannsdóttir, 2009).
Khái niệm mô hình chiết trung được tạo ra bởi John H. Dunning và còn được gọi là mô hình OLI. Theo mô
hình này, hình thức hoạt động quốc tế cụ thể mà một công ty nước ngoài thực hiện ở một thị trường tiềm
năng cụ thể là kết quả của ba lợi thế kết hợp. Thứ nhất, một công ty phải có lợi thế sở hữu cụ thể để
bù đắp cho trách nhiệm chung của nước ngoài, xuất phát từ việc hoạt động ở khoảng cách xa cũng như vị
thế cạnh tranh chung vượt trội của các công ty đối thủ trong nước ở thị trường mong muốn.
chợ. Thứ hai là lợi thế Vị trí của thị trường mong muốn phải được xác định và đánh giá sao cho phù hợp
với chiến lược của công ty. Thứ ba, công ty phải đánh giá xem liệu lợi thế O có cách nào để được hiện
thực hóa tốt nhất thông qua Quốc tế hóa hay không, chẳng hạn như khả năng giữ lại tài sản và kỹ năng
trong công ty thay vì cho bên ngoài thuê chúng (Dunning, 1988).
Mô hình vòng đời sản phẩm quốc tế của Vernon (2004) quan niệm quá trình quốc tế hóa là một trình tự có
hệ thống, tăng dần và có thể dự đoán được, trong đó hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài phụ
thuộc vào giai đoạn sống của sản phẩm được giao dịch (giới thiệu, tăng trưởng, trưởng thành, suy
thoái). Trong giai đoạn giới thiệu, các công ty xuất khẩu sản phẩm của mình vì họ thiếu kiến thức về thị
trường nước ngoài. Một khi họ có được kinh nghiệm và kiến thức phù hợp, họ sẽ chuyển sản xuất ra nước
ngoài. Trong giai đoạn tăng trưởng, xuất khẩu tăng và nhu cầu về sản phẩm mở rộng sang các thị trường
bổ sung, dẫn đến việc đặt cơ sở sản xuất ở gần các thị trường mục tiêu. Ở giai đoạn trưởng thành, thị
trường đã bão hòa sản phẩm và điều xảy ra là việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm. Các công ty trong giai đoạn
này tìm kiếm những quốc gia mà họ có thể giảm thiểu chi phí sản xuất. Ở giai đoạn cuối, các công ty sẽ
xuất khẩu sản phẩm của mình từ các nước kém phát triển trở về nước xuất xứ của sản phẩm.
Mô hình Uppsala, được coi là một trong những mô hình giai đoạn đầu của quá trình quốc tế hóa, được
Johansson và Vahne phát triển vào năm 1977. Mô hình dựa trên bốn khái niệm chính: kiến thức thị trường,
cam kết thị trường, các quyết định cam kết và các hoạt động hiện tại. Mô hình chia các khái niệm này
thành các khía cạnh trạng thái và thay đổi. Hai cái đầu được coi là khía cạnh trạng thái, trong khi hai
cái sau được coi là khía cạnh thay đổi.
Các khía cạnh của nhà nước phản ánh cam kết nguồn lực với thị trường nước ngoài, trong khi các khía
cạnh thay đổi bao gồm việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hiện tại và các quyết định cam kết nguồn lực.
25
(Gustafsson & Zasada, 2011). Về cơ bản, mô hình này ngụ ý rằng thay vì đầu tư vào nhiều
quốc gia cùng một lúc, các công ty nên thực hiện những bước nhỏ và đầu tư vào một hoặc một
vài quốc gia lân cận, học hỏi từ những người hoạt động tại công ty và chỉ sau đó mới thâm
nhập vào các thị trường mới với tâm thế vững chắc hơn. khoảng cách (Ruzzier, 2006).
Mô hình mạng gần đây hơn thay đổi tùy theo thị trường liên quan đến mối quan hệ giữa các
công ty, đối thủ cạnh tranh, v.v. và dựa trên sự kiểm soát, phối hợp và hợp tác. Điểm khác
biệt của nó với mô hình Uppsala là ở chỗ mô hình này không tiến triển dần dần về bản chất.
Các tác nhân trên thị trường được liên kết với nhau thông qua các mối quan hệ trao đổi,
nhu cầu và năng lực của họ được điều hòa thông qua sự tương tác diễn ra trong các mối quan
hệ. Các mối quan hệ của một công ty trong mạng lưới nội địa có thể được sử dụng làm cầu
nối tới các mạng lưới khác ở các quốc gia khác. Do đó, mô hình mạng tập trung vào bốn
các loại công ty, một mặt được đặc trưng bởi mức độ quốc tế hóa của công ty và mặt khác là
mức độ quốc tế hóa của thị trường.
Các công ty khởi nghiệp sớm ở thị trường trong và ngoài nước không có mối quan hệ quốc tế
phù hợp và ít hiểu biết về thị trường nên phải sử dụng đại lý để thâm nhập thị trường nước
ngoài. Trở thành công ty quốc tế cô đơn có nghĩa là công ty có kinh nghiệm về mối quan hệ
với những người khác ở nước ngoài, dựa trên kiến thức, văn hóa, thể chế, nguồn lực, v.v.
Những người khởi nghiệp muộn thường gặp khó khăn trong việc thiết lập các vị trí mới trong
một mạng lưới có cấu trúc chặt chẽ gồm các chủ thể quốc tế hóa bởi vì các nhà phân phối tốt
nhất đã liên kết với các đối thủ cạnh tranh nên có rất ít hoặc rất ít cơ hội để các công ty
mới thu được lợi nhuận cao ngay từ đầu. Có khả năng cao là các đối thủ cạnh tranh sẽ sử
dụng phương pháp định giá săn mồi và loại bỏ những người mới tham gia. Trong tình huống
mang tính quốc tế giữa các mạng khác, các công ty có khả năng sử dụng các vị trí trong một
mạng để kết nối với các mạng khác, liên quan đến cả khả năng mở rộng và thâm nhập, chẳng hạn
như dọc theo toàn bộ chuỗi giá trị. Cơ chế kết nối giữa các mạng theo cách này có thể đóng
vai trò là một bước hướng tới quá trình quốc tế hóa nhanh chóng (Hollensen, 2011).
2.5 Chế độ nhập
Lựa chọn một phương thức gia nhập phù hợp là một quyết định khó khăn đối với các công ty
quan tâm đến việc mở rộng toàn cầu. Đôi khi các công ty quốc tế thậm chí có thể sử dụng đồng
thời nhiều chế độ nhập cảnh. Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến phương thức gia nhập,
chẳng hạn như yếu tố nước sở tại, cam kết nguồn lực, sự khác biệt về văn hóa, v.v. Ngoài
ra còn có nhiều chiến lược thâm nhập thị trường để lựa chọn, trong đó mỗi chiến lược đều
có những ưu điểm và nhược điểm riêng, tùy thuộc vào thế mạnh của công ty. điểm yếu và cam kết rằng
công ty sẵn sàng thực hiện (Hình 9).
26
Xuất khẩu. Xuất khẩu là hoạt động của công ty nhằm gửi hàng hóa sản xuất từ trong nước ra nước
ngoài, do đó không cần lượng lớn tài nguyên và thân thiện với chi phí hơn so với các lựa chọn
thay thế. Việc rút lại hoạt động của nó cũng dễ dàng hơn với thiệt hại tối thiểu. Xuất khẩu là
một phương thức quốc tế hóa được sử dụng thường xuyên, đồng thời cũng là một trong những cách
tiếp cận đơn giản và phổ biến nhất giữa các công ty vừa và nhỏ (SME) với mong muốn thâm nhập
thị trường nước ngoài. Các công ty thường sử dụng xuất khẩu vì hai lý do cơ bản, một là công
ty cần có kiến thức kinh nghiệm nhưng họ sẽ không làm điều đó với giá cao, nghĩa là chấp nhận
rủi ro cao hoặc cam kết mạnh mẽ;
lý do thứ hai là tính kinh tế nhờ quy mô (Frynas & Mellahi, 2011).
Cấp phép. Cấp phép quốc tế là việc chuyển giao thông tin và nhãn hiệu đã được cấp bằng sáng
chế, thông tin, bí quyết và các tài sản sở hữu trí tuệ khác để sản xuất và bán sản phẩm của công
ty. Lợi ích của việc cấp phép là cách tiếp cận thị trường nhanh chóng, đặc biệt nếu các công ty
thiếu đủ kỹ năng, vốn hoặc nhân sự để thâm nhập thị trường nước ngoài một cách nhanh chóng
(Frynas & Mellahi, 2011).
Nhượng quyền. Nhượng quyền thương mại là một hình thức cấp phép đang phát triển nhanh chóng,
trong đó bên nhượng quyền cung cấp gói sản phẩm/dịch vụ tiêu chuẩn và bên nhận quyền cung cấp
kiến thức thị trường, vốn và sự tham gia cá nhân vào việc quản lý. Sự kết hợp các kỹ năng cho
phép linh hoạt trong việc giải quyết các điều kiện thị trường địa phương và vẫn cung cấp cho
công ty mẹ mức độ kiểm soát hợp lý. Nhượng quyền thương mại là một hình thức tích hợp dọc quan
trọng (Lima, 2008).
Các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn (WOS). Trái ngược với ba hình thức đầu tiên, WOS có mức
độ rủi ro cao hơn. MNC có hai lựa chọn: đầu tư vào lĩnh vực xanh (cơ sở vật chất hoàn toàn mới)
hoặc sáp nhập (với công ty địa phương đã được thành lập trước). Đầu tư vào lĩnh vực xanh
giúp các công ty có toàn quyền kiểm soát tất cả các hoạt động đang diễn ra, do đó tránh được
những thách thức thường gặp trong liên doanh hoặc sáp nhập. Phương thức thâm nhập này khá tốn
kém (doanh thu thấp so với chi phí lớn trong giai đoạn đầu), rủi ro và khiến công ty kém linh
hoạt hơn trong trường hợp rút lui khỏi thị trường do các rào cản pháp lý mới (Peng, 2006) .
Sáp nhập và mua lại (M&A). Sáp nhập quốc tế là một giao dịch trong đó hai công ty từ các quốc
gia khác nhau được kết hợp để thành lập một pháp nhân mới. Trong ngắn hạn, việc mua bán và sáp
nhập xuyên biên giới (sau đây gọi là M&A) có thể mang lại tác động tích cực cho các cổ đông của
công ty bị mua lại, nhưng về lâu dài, lợi nhuận thu được thường bị hạn chế hoặc không tồn tại
(King, Dalton, Daily & Covin, 2004). M&A được sử dụng phổ biến nhất làm phương thức thâm nhập
thị trường bán lẻ. Có ba loại M&A (Frynas &
Mellahi, 2011):
27
• M&A theo chiều ngang, liên quan đến hai công ty cạnh tranh trong cùng ngành (ví dụ:
công nghiệp ô tô, dầu khí, dược phẩm),
• M&A theo chiều dọc, bao gồm việc sáp nhập giữa các công ty trong chuỗi cung ứng (ví dụ:
nhà cung cấp với nhà sản xuất),
• M&A tập đoàn, liên quan đến việc sáp nhập giữa các công ty không liên quan
các ngành nghề.
Liên doanh (JV). Liên doanh về cơ bản là công ty thứ ba mới được thành lập, do hai hoặc nhiều công
ty mẹ cùng sở hữu. Ưu điểm của việc sử dụng liên doanh làm phương thức gia nhập là ở chi phí và rủi
ro được chia sẻ, tiếp cận nhanh chóng kiến thức về môi trường nước sở tại và trên thực tế, liên
doanh có thể được chấp nhận về mặt chính trị hơn WOS, điều này có thể cho phép quá trình gia nhập
suôn sẻ hơn (Dawson và cộng sự, 2006). Liên doanh thường được sử dụng làm phương thức gia nhập thị
trường nước ngoài nhằm giảm chi phí sản xuất và phát triển công nghệ mới và thậm chí là phương thức
gia nhập được ưa thích vì nó mang lại cho các công ty cơ hội thành lập hoạt động kinh doanh ở nước
ngoài, nơi WOS quá đắt đỏ, rủi ro hoặc không phải là một lựa chọn khả thi vì nhiều lý do. Các thị
trường mới nổi có tính bất ổn chính trị và kinh tế cao, khuôn khổ pháp lý và thể chế kém phát triển
và thiếu hệ thống thông tin và truyền thông thị trường nên có thể vượt qua những thách thức này tốt
hơn (Zang & Wang, 2006).
Hình 9. Các phương thức thâm nhập và kiểm soát rủi ro
Cao
Xuất khẩu
Cấp phép
Nhượng quyền
LĨNH HỘI
RỦI RO Quốc tế
liên doanh
Sở hữu
toàn
Thấp Cao
ĐIỀU KHIỂN
Nguồn: JG Frynas & K. Mellahi, Quản lý chiến lược toàn cầu, 2011, tr. 173.
Mỗi phương thức thâm nhập này đều có những ưu điểm và nhược điểm (Bảng 6). Vì vậy, các MNC
phải đánh đổi khi đứng trước quyết định xem phương thức nào là phù hợp nhất. Kiểm soát và rủi ro là
hai yếu tố quan trọng nhất mà các công ty cân nhắc khi quyết định chiến lược gia nhập phù hợp. Hai
yếu tố này thường đi đôi với nhau, có nghĩa là việc giành được nhiều quyền kiểm soát hơn đòi hỏi
rủi ro cao hơn và ngược lại (Anderson & Gatignon, 1986).
28
Bảng 6. Ưu điểm, nhược điểm và rủi ro tiềm ẩn của các phương thức gia nhập
Chế độ nhập cảnh Ưu điểm • Nhược điểm • Khó Rủi ro
Không yêu cầu cam kết nguồn kiểm soát • Gián đoạn trong trường
lực cao hoạt động ở nước ngoài hợp bất ổn
• Cách rẻ nhất để có được • Kiến thức kinh nghiệm rất ít ở chính trị
kiến thức kinh nghiệm ở thị thị trường nước ngoài • Không kiểm soát được chi phí
trường nước ngoài (vận chuyển,
• Chiến lược chi phí thấp chi phí vận

tẩ
u uk
ấh X
mở rộng doanh số bán hàng và đạt chuyển, bảo hiểm)
được tính kinh tế theo quy mô
• Nhập cảnh nước ngoài nhanh chóng • Chi phí giám sát cao • Bên nhượng quyền có thể
thị trường
• Tiềm năng cơ hội cao không làm theo
• Tài nguyên vừa phải chỉ thị của
người nhượng quyền

cam kết về mục tiêu • Có thể gây tổn hại đến
quốc gia danh tiếng và hình ảnh của • Tăng lợi nhuận bằng
• Chiến lược chi phí vừa phải công ty cách giảm chất
đạt được tính kinh tế theo quy mô • Chưa có kiến thức lượng đầu vào
hq
yu
gnnợềư N
kinh nghiệm ở thị trường
nước ngoài
• Thâm nhập thị trường nước ngoài nhanh chóng • Khó theo dõi đối tác • Lựa chọn tối ưu
• Không yêu cầu cao ở thị trường nước ngoài
cam kết tài nguyên • Tiềm năng cơ hội cao • Chủ nghĩa cơ hội
• Bước có thể hướng tới phương • Rủi ro về chất lượng
thức thâm nhập cam kết hơn • Khó thực hiện • Rủi ro sản xuất
• Chiến lược chi phí thấp thỏa thuận • Rủi ro thanh toán
mở rộng bán hàng để đạt được • Kiến thức kinh nghiệm • Hợp đồng
ph
pé ấp
C
tính kinh tế theo quy mô

nhỏ ở thị trường nước rủi ro thực thi
ngoài
• Rủi ro kiểm soát tiếp
thị
• Rủi ro chiếm đoạt công nghệ thấp • Không thể dựa vào • Rủi ro hoạt động cao
mối quan hệ hiện có với
• Kiểm soát các hoạt động khách hàng, nhà cung cấp • Rủi ro chính trị
nước ngoài • Bổ sung thêm năng lực cho thị nước chủ nhà
• Có kinh nghiệm cao trường hiện tại
kiến thức nước ngoài • Được các bên liên quan ở
thị trường địa phương coi là một

SOW
• Mức độ xung đột thấp công ty nước ngoài
giữa công ty con và
công ty mẹ
• Không có vấn đề về văn hóa
• Thị trường quốc tế mới • Các đối tác đa dạng về • Tìm kiếm đối tác phù
• Kỹ năng và địa điểm của doanh nhân văn hóa với các mục tiêu và hợp
vị trí mục tiêu khác nhau
• Tuyển dụng nhân viên điều hành mới • Sự kém hiệu quả của
liên minh về mặt

• Xây dựng hình ảnh cửa hàng và
êo
hna id
l
thương hiệu bán lẻ tại thị trường mới kiểm soát vốn chủ sở
• Đảm bảo ảnh hưởng chính hữu và hoạt động hiệu quả do
trị và kinh doanh có sự bất đồng với đối tác
(bảng tiếp tục)
29
Bảng 6. Ưu điểm, nhược điểm và rủi ro tiềm ẩn của các phương thức gia nhập (tiếp)
• Rủi ro chiếm đoạt công nghệ • Hội nhập nước ngoài • Văn hóa
thấp các công ty con vào sự khác biệt
• Kiểm soát các hoạt hệ thống công ty mẹ • Kém hơn
động nước ngoài • Người quản lý của bị mua lại hiệu suất
• Có kinh nghiệm cao các công ty con nước ngoài
kiến thức nước ngoài có thể có sự gắn kết yếu
thị trường đến công ty mẹ
• Có thể dựa vào các mối quan

A&M
hệ đã có từ trước
với khách hàng, nhà cung
cấp và quan chức chính phủ
• Không bổ sung thêm dung lượng

tới chợ
Nguồn: JG Frynas & K. Mellahi, Quản lý chiến lược toàn cầu, 2011, tr. 167.
Đối với các thị trường có tổng rủi ro được nhận thức thấp, các công ty chủ yếu sử dụng các chiến lược
đòi hỏi mức độ cam kết nguồn lực cao (WOS, JV), trong khi ở các thị trường có tổng rủi ro được nhận
thức là quá nguy hiểm, các công ty có thể không còn tin rằng mình có quyền kiểm soát. rủi ro. Trong
trường hợp như vậy, tốt nhất là chia sẻ rủi ro thông qua liên doanh hoặc chuyển nó cho đối tác (bên
được cấp phép, bên nhận quyền), những người có thể đủ điều kiện hơn để đánh giá và quản lý loại rủi
ro này (Frynas & Mellahi, 2011).
2.6 Các yếu tố quyết định việc gia nhập thị trường: rào cản, nguồn lực và năng lực
Trước khi thâm nhập thị trường nước ngoài, các công ty thường tiến hành phân tích sâu rộng về thị
trường mục tiêu để tìm ra điểm mạnh, cơ hội, thách thức, mối đe dọa tiềm ẩn và rào cản khi gia nhập
thị trường mục tiêu. Tùy thuộc vào quy mô và tốc độ quốc tế hóa của các công ty, họ đặt ra các mức độ
quan trọng khác nhau đối với chiến lược mở rộng quốc tế và thâm nhập thị trường của mình. Trong khi
các chiến lược quốc tế hóa tập trung nhiều hơn vào cái nhìn tổng quan và định hướng chiến lược mà
không cân nhắc kỹ lưỡng về quốc gia mục tiêu thì chiến lược thâm nhập thị trường được thực hiện trên
cơ sở từng quốc gia cụ thể (Lees, 2014).
Theo Hollensen (2007), có bốn nhóm yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến phương tiện và thời gian thâm
nhập thị trường nước ngoài:
• Các yếu tố bên trong (quy mô công ty, kinh nghiệm quốc tế, độ phức tạp của sản phẩm, thị trường
mục tiêu chia sẻ, mục tiêu lợi nhuận, lợi thế khác biệt hóa, v.v.),
• các yếu tố bên ngoài (sự khác biệt về văn hóa xã hội giữa nước xuất xứ và quốc gia mục tiêu, rủi ro
thị trường, sự không chắc chắn về nhu cầu, quy mô thị trường và tốc độ tăng trưởng, rào cản
thương mại trực tiếp và gián tiếp, cạnh tranh, tính khả thi của ngành, rào cản thị trường - rào
cản thuế quan, quy định của chính phủ, phân phối truy cập, rào cản rút lui, v.v.),
30
• Đặc điểm gia nhập mong muốn (rủi ro thấp, kiểm soát, linh hoạt) và
• Các yếu tố đặc thù kinh doanh (bí quyết xuất khẩu, hành vi cơ hội, chi phí giao dịch).
Theo Welch và cộng sự (2007), có ba nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến chiến lược phương thức gia nhập thị trường.
Đây là những yếu tố nền tảng của công ty, mối quan tâm về chế độ công ty cụ thể và ảnh hưởng của thị trường nước
ngoài. Hình 10 cho thấy một loạt các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến các quyết định về chiến lược chế độ nhập cảnh.
Hình 10. Ảnh hưởng đến việc ra quyết định về phương thức gia nhập nước ngoài
Nền tảng công ty Mối quan tâm về chế độ công ty cụ thể
• tài nguyên; • kiểm soát;
• quy mô, mức độ lan rộng toàn cầu; • rủi ro và sự không chắc chắn;
• kinh nghiệm - quốc tế và thị trường • đối tác;
được đề cập; • tính linh hoạt;
• sản phẩm, dịch vụ, hệ thống; • doanh thu, lợi nhuận;
• Chiến lược toàn cầu • Tốc độ thâm nhập thị trường nước ngoài
Quốc tế Nhập hoặc thay

CHẾ ĐỘ CHIẾN LƯỢC
sự bành trướng đổi chế độ
Ảnh hưởng của thị trường nước ngoài
• điều kiện thị trường, ví dụ như quy mô, tăng trưởng, cạnh
tranh, lạm phát, tỷ giá hối đoái, v.v.;
• chính phủ; •
chính trị;
• Cách thức kinh doanh, v.v.
Nguồn: LS Welch, GRG Benito, & B. Petersen, Phương pháp hoạt động nước ngoài: Lý thuyết, phân tích, chiến lược, 2007,
tr. 462.
Theo Wrigley và Lowe (2010) có hai loại rào cản lớn có ảnh hưởng quan trọng đến quá trình ra quyết định thâm nhập
thị trường nước ngoài. Đầu tiên, các rào cản về thể chế, văn hóa và tổ chức, chẳng hạn như sự gắn kết về lãnh thổ
(ví dụ như những hạn chế do năng lực cung ứng địa phương áp đặt), chuyển giao (nhân rộng các khả năng hiện có mà
không sửa đổi), ghép nối, tăng cường bắt chước, v.v., mà các công ty phải vượt qua để có thể đạt được mục tiêu.
nhằm đạt được khả năng cạnh tranh trên thị trường ở quốc gia mục tiêu. Loại rào cản thứ hai là một loạt các rào cản
pháp lý, bao gồm nhiều lĩnh vực từ bán lẻ vào - đầu tư trực tiếp nước ngoài (sau đây gọi là FDI), cạnh tranh thị
trường, tài sản và phân vùng, yêu cầu về vốn tối thiểu, đến giờ mở cửa cửa hàng, bán dưới giá thành, v.v.
31
3 CHIẾN LƯỢC MNC CHO THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU
3.1 Loại hình và mục tiêu của chiến lược toàn cầu
Hiểu biết về thị trường toàn cầu là điều quan trọng bất kể các công ty quyết định cạnh tranh ở đâu.
Khi lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu, có hai lựa chọn chính cần được xem xét. Đó
là lợi thế của hội nhập toàn cầu và lợi thế của khả năng thích ứng địa phương. Chiến lược hội nhập
toàn cầu xem xét mức độ mà các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và các yếu tố chiến lược khác có thể
được thiết kế để cạnh tranh trên cơ sở toàn cầu. Mục tiêu của chiến lược này là xác định các phân
khúc thị trường trải rộng trên các thị trường toàn cầu và phục vụ những cơ hội này bằng các chiến
lược định vị toàn cầu. Vấn đề chính cần cân nhắc trong chiến lược đáp ứng địa phương là làm thế
nào để phân khúc thị trường toàn cầu.
Càng ngày, cơ sở cho sự phân khúc toàn cầu không còn theo quốc gia; thay vào đó, các biến phân khúc
khác trở nên quan trọng hơn, chẳng hạn như khí hậu, nhóm ngôn ngữ, thu nhập, v.v. (Cravens, Piercy,
2009). Chiến lược của một công ty toàn cầu phải được điều chỉnh để phù hợp với mọi yếu tố của từng
động lực toàn cầu hóa, một phần mang tính toàn cầu và một phần thích ứng với yêu cầu địa phương,
tùy theo điều kiện quy định. Việc tìm kiếm sự cân bằng phù hợp giữa hai yếu tố này rất quan trọng
đối với các chiến lược thị trường. Việc sử dụng thuật ngữ chiến lược toàn cầu có thể được coi là
hơi sai lệch, bởi vì chiến lược kết hợp cả các thành phần toàn cầu và địa phương, do đó thuật ngữ
thích hợp hơn là chiến lược xuyên quốc gia (Stonehouse, Campbell & Hamill, 2004).
Hình 11. Xây dựng chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia
Phân tích môi trường Xác định cốt lõi Phân tích hoạt động kinh
kinh doanh toàn cầu năng lực doanh toàn cầu
Xác định chiến lược
chung
Thị trường Ở đâu và làm thế nào có thể Hoạt động gia tăng giá trị
năng lực có được khai thác không?
Phạm vi cạnh tranh: Cấu hình
• rộng • nồng độ
• thu hẹp • phân tán

Tận dụng và xây dựng năng
Phối hợp
Phạm vi địa lý: lực cốt lõi cũng như xây
• toàn cầu dựng các liên doanh hợp tác • hội nhập
• địa phương • khả năng đáp ứng
CHIẾN LƯỢC XUYÊN QUỐC GIA
Nguồn: G. Stonehouse, D. Campbell & J. Hamill, Kinh doanh toàn cầu và xuyên quốc gia, 2004, tr. 160.
32
Một trong những mục tiêu chính của bất kỳ loại chiến lược kinh doanh nào là đạt được lợi thế
cạnh tranh bền vững. Điều này ngụ ý rằng thứ nhất, một chiến lược sẽ dẫn đến hiệu suất vượt
trội trong một ngành cụ thể và thứ hai, hiệu suất vượt trội có thể được duy trì theo thời gian.
Một chiến lược quốc tế thành công phải tạo ra và sau đó duy trì lợi thế cạnh tranh xuyên biên
giới quốc gia, bất kể phạm vi khu vực hay toàn cầu. Có nhiều lý thuyết tìm cách giải thích lợi
thế cạnh tranh được tạo ra và duy trì như thế nào. Hình 11
cho thấy quá trình xây dựng một chiến lược xuyên quốc gia như thế nào. Quá trình này kết hợp
nhiều cách tiếp cận khác nhau, chẳng hạn như "từ trong ra ngoài" (tổ chức) và "từ trong ra ngoài"
(môi trường) đến quản lý chiến lược toàn cầu (Stonehouse và cộng sự, 2004).
Một số tác giả đã phát triển các loại hình chiến lược toàn cầu, có thể chia thành ba loại
(Stonehouse et al., 2004):
1) định vị cạnh tranh: tập trung vào các chiến lược chung của công ty và định vị cạnh tranh
của nó như là nguồn lợi thế cạnh tranh (phân tích ngành của Porter, phân tích chuỗi giá
trị, chiến lược chung). Dựa trên cách tiếp cận này, các công ty phải có khả năng lựa chọn
chiến lược chung phù hợp cho ngành của mình và định hình giá trị gia tăng
các hoạt động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh;
2) chiến lược dựa trên kiến thức và năng lực: tập trung vào bí quyết, nguồn lực, năng lực,
năng lực như là nguồn duy trì hiệu quả hoạt động vượt trội. Cách tiếp cận này dựa trên
nghiên cứu của Penrose (1959), Prahalad và Hamel (1990), Kay (1993) và Sanchez và Henne
(1997). Hiệu suất vượt trội dựa trên khả năng công ty phát triển những năng lực cốt lõi mà
đối thủ cạnh tranh không có nhằm tạo ra lợi ích nhận thức được cho người tiêu dùng. Nghiên
cứu gần đây hơn, dựa trên công trình của Grant (1997), Stonehouse và Pemberton (1999),
v.v., cho thấy rằng sự chú ý đã chuyển sang kiến thức như là yếu tố then chốt của năng lực
cốt lõi, xét về khía cạnh các công ty có khả năng phát triển kiến thức mới nhanh hơn hoặc
hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh;
3) chiến lược toàn cầu: nhấn mạnh sự phối hợp và tích hợp các hoạt động phân tán về mặt địa lý
nhằm theo đuổi khả năng cạnh tranh toàn cầu. Cách tiếp cận này dựa trên nghiên cứu của
Porter (1986), Bartlett và Ghoshal (1989), Prahalad và Doz (1986) và Yip (1992).
Khung chiến lược chung của Porter. Porter (1985) lập luận rằng lợi thế cạnh tranh phụ thuộc
vào việc lựa chọn chiến lược chung phù hợp nhất để đạt được mục tiêu của công ty trong bối
cảnh môi trường cạnh tranh. Khung phân biệt ba loại chiến lược cạnh tranh: chiến lược dẫn đầu
về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và tập trung, được thể hiện trong Hình 12.
33
Hình 12. Khung chiến lược chung của Porter
Giá thấp Sự khác biệt

Rộng lớn
Dẫn đầu về chi phí Sự khác biệt
ạưil
h P
v
c
Sự khác biệt
mợi
ncế
Tập trung chi phí

tập trung
Chật hẹp
Nguồn: G. Stonehouse, D. Campbell & J. Hamill, Kinh doanh toàn cầu và xuyên quốc gia, 2004, tr. 175.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí nhấn mạnh chi phí thấp so với chi phí của đối thủ cạnh tranh, nhưng không bỏ
qua các khía cạnh khác như dịch vụ hoặc chất lượng sản phẩm. Loại chiến lược này có thể hiệu quả nhất trong
những tình huống mà độ co giãn của cầu sản phẩm theo giá cao.
Các công ty có thể bán ở mức giá trung bình hoặc thậm chí dưới mức giá trung bình để giành được thị phần lớn.
Khi giá ở giai đoạn đáo hạn/bão hòa giảm, các công ty vẫn có thể duy trì vị thế dẫn đầu và khả năng sinh lời
so với các công ty khác trong ngành. Tuy nhiên, đây là một chiến lược có thể bị các đối thủ cạnh tranh bắt
chước vào bất kỳ thời điểm nào vì bản thân sản phẩm không mang lại bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào. Chiến lược
khác biệt hóa nên cho phép các công ty tính giá trên mức trung bình do tính độc đáo của sản phẩm, tính ưu
việt của thương hiệu hoặc dịch vụ vượt trội. Chiến lược này có thể đạt được nhờ khả năng nghiên cứu và
phát triển (sau đây gọi là R&D) tốt hơn, đội ngũ phát triển sáng tạo, hoạt động tiếp thị, thương hiệu tốt
hơn, v.v. Các công ty thích nghi với loại chiến lược này có thể phải đối mặt với nhiều thách thức khác nhau,
chẳng hạn như thay đổi sở thích của khách hàng, bị đối thủ cạnh tranh hoặc những người chơi thích hợp bắt
chước, những người đang theo đuổi chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung được sử dụng khi các công ty
chỉ nhắm tới một nhóm khách hàng đặc biệt và trong mục tiêu đó là đạt được lợi thế về chi phí hoặc sự khác
biệt hóa. Do thị trường hẹp và số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ thấp, các công ty này có thể có ít khả năng
thương lượng hơn với các nhà cung cấp của mình, nhưng mặt khác, họ có thể chuyển chi phí cao hơn sang cho
khách hàng của mình. Những thách thức mà các công ty phải đối mặt chủ yếu là sự bắt chước, áp lực từ những
người chơi tập trung khác và mối đe dọa từ người dẫn đầu về chi phí.
(Grunda, Stankevičiūtė & Bartkus, 2012). Ví dụ điển hình về chiến lược tập trung là Porsche và Ferrari trong
ngành ô tô, nơi họ chỉ tập trung vào phân khúc xe hiệu suất cao và không sản xuất cho các phân khúc khác, do
đó xe được bán trên cơ sở thương hiệu, nhận thức và sở thích của người tiêu dùng - thiết kế tốt hơn, hiệu
suất vượt trội, v.v.
Các chiến lược khu vực. Trong những trường hợp nhất định, các công ty có thể chọn áp dụng chiến lược khu vực
thay vì chiến lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia. Loại chiến lược này tập trung vào một hoặc một vài khu vực
địa lý trên thế giới thay vì toàn bộ thị trường toàn cầu.
Prahalad và Doz (1986) lập luận rằng mặc dù các công ty phải có mặt trên nhiều
34
chỉ một thị trường, họ có thể được hưởng lợi từ việc lựa chọn mở rộng hoạt động của mình trên một số
thị trường có phần quan trọng nhất định (nơi trú ẩn lợi nhuận, người tiêu dùng hiện đại, cường độ
cạnh tranh với tỷ suất lợi nhuận hợp lý).
Các chiến lược toàn cầu. Theo Andreff (2008) chiến lược toàn cầu của MNC kết hợp, liên kết, tích hợp
hoặc thậm chí hợp nhất thành một chiến lược tìm kiếm nguồn lực, thị trường, hiệu quả và tài sản chiến
lược duy nhất trong một công ty. Bốn loại này dựa trên mô hình chiến lược MNC của Dunning (2006).
Tìm kiếm nguồn lực: Được phát triển khi các MNC duy trì các đơn vị sản xuất của họ ở các nước phát
triển và chỉ đầu tư ra nước ngoài để đảm bảo cung cấp tài nguyên thiên nhiên, nguyên liệu thô hoặc
hàng hóa sơ cấp. Các MNC áp dụng chiến lược này chủ yếu ở các nước đang phát triển.
Tìm kiếm thị trường: Các MNCs sao chép các đơn vị sản xuất của họ ở nước ngoài để mở rộng hoặc mở
rộng khả năng tiếp cận thị trường nước ngoài. Trong các chiến lược như vậy, FDI chủ yếu hướng tới
cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho các thị trường có trình độ phát triển kinh tế cao và có nhu cầu phát
sinh từ những người tiêu dùng có thu nhập cao, như các nước BRIC.
Tìm kiếm hiệu quả: Các MNC tổ chức lại hoạt động của họ trên quy mô toàn cầu nhằm chuyên môn hóa các
công ty con của họ trong các hoạt động khác nhau, bao gồm sản xuất bán thành phẩm hoặc thành phẩm
trong mạng lưới các nhà máy đặt tại các quốc gia có chi phí lao động thấp.
Tìm kiếm tài sản: Các MNC mua tài sản ở nước ngoài có khả năng tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở
rộng, năng suất và khả năng cạnh tranh của họ hơn nữa, như các nhà máy công nghệ cao và phòng thí
nghiệm nghiên cứu. Loại chiến lược này là chiến lược duy nhất không thể dựa vào đầu tư vào lĩnh vực
xanh và hoàn toàn dựa vào M&A xuyên biên giới.
Với chiến lược toàn cầu, MNC đánh giá các nước chủ nhà tiềm năng đang cạnh tranh để có được công ty
con nước ngoài của mình và không còn là một quốc gia trao đổi giữa các MNC đang tìm kiếm nơi để xác
định nguồn vốn FDI mới ra bên ngoài. Sau khi phân tích kỹ lưỡng về lợi thế của quốc gia tiềm năng
(môi trường đầu tư, rủi ro quốc gia, lợi thế so sánh), một MNC toàn cầu được sử dụng để xếp hạng các
quốc gia hấp dẫn nhất và sau đó thương lượng để có được điều kiện đầu tư tốt nhất trong khi chính
phủ các quốc gia đặt giá quá cao cho những điều kiện này để thu hút đầu tư nước ngoài một cách hiệu
quả. (Andreff, 2008).
3.2 Kiểu hình Bartlett & Ghoshal về chiến lược MNC
Bartlett và Ghoshal (1991) đã phát triển một loại hình học dựa trên ma trận các chiến lược quốc tế,
đa quốc gia, toàn cầu và xuyên quốc gia, điều này sẽ được giải thích sâu hơn ở phần sau. Trong quá
trình xác định mô hình, họ lập luận rằng khả năng đáp ứng của địa phương và toàn cầu
35
hội nhập có thể đạt được đồng thời, do đó đưa ra khuyến nghị rằng các MNC nên theo đuổi
chiến lược xuyên quốc gia, kết hợp cả hai yếu tố đã xác định
(Hình 13).
Hình 13. Phân loại Bartlett & Ghoshal của MNCs
Cao
Chiến lược toàn cầu xuyên quốc gia
chiến lược
Quốc tế
đa quốc gia
chiến lược
chiến lược
hh
ốợp
Thấp
ip
pu
n iầ
ậ
à ộc
h
o H
n
t
Thấp Cao
Sự khác biệt trong khả năng
đáp ứng quốc gia
Nguồn: C. Bartlett & S. Ghoshal, Quản lý xuyên biên giới: giải pháp xuyên quốc gia, 1991.
Chiến lược đa quốc gia (áp lực hội nhập thấp - áp lực khác biệt hóa cao)
dựa trên khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường địa phương, ví dụ như cung cấp các sản phẩm
phù hợp với địa phương ở mỗi thị trường. Chiến lược này khả thi trong những tình huống
mà khả năng đáp ứng, sự khác biệt và khả năng thích ứng của địa phương là rất quan trọng,
trong khi cơ hội sản xuất hiệu quả, chuyển giao kiến thức toàn cầu, tính kinh tế theo quy
mô và phạm vi là rất nhỏ. Chiến lược quốc tế (áp lực hội nhập thấp - áp lực khác biệt hóa
thấp) dựa trên kiến thức chuyên môn của nước sở tại và phần lớn được coi là chiến lược
cấp thấp chỉ được MNC có ít kinh nghiệm quốc tế lựa chọn. Chiến lược toàn cầu (áp lực hội
nhập cao - áp lực khác biệt hóa thấp) dựa chủ yếu vào việc tích hợp sản xuất để sản xuất
các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa theo cách tiết kiệm chi phí cao thông qua hội nhập toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia (áp lực hội nhập cao - áp lực khác biệt hóa cao)
nhằm mục đích tối đa hóa cả khả năng đáp ứng và tích hợp, nơi kiến thức và sự đổi mới
được tìm kiếm, phát triển và phân tán trong toàn bộ mạng lưới. Chiến lược này kết hợp
lợi ích của quy mô toàn cầu và việc học hỏi với lợi ích của các sản phẩm và quy trình phù
hợp với địa phương. Nó cũng cho phép các công ty con được lựa chọn trở thành trung tâm
chiến lược cho một sản phẩm hoặc công nghệ cụ thể, nghĩa là bản chất của nó nằm ở quản lý
ma trận (Bartlett & Ghoshal, 1998). Mục tiêu cuối cùng là có quyền truy cập và sử dụng
hiệu quả tất cả các nguồn lực sẵn có trên toàn cầu, bao gồm cả kiến thức toàn cầu và địa
phương. Việc thực hiện quá trình hành động này cực kỳ khó đạt được ở dạng thuần túy do
các quy trình quản lý rất chuyên sâu (Bảng 7) (Kluyver, 2010).
36
Bảng 7. Phân loại các MNC của Bartlett và Ghoshal
Đặc điểm
đa quốc gia Toàn cầu Quốc tế xuyên quốc gia
công ty
Khai thác kiến thức và

Xây dựng địa phương vững
Xây dựng lợi thế về năng lực của công ty mẹ Tính linh hoạt
sự hiện diện mạnh thông
Chiến lược then chốt chi phí thông qua các thông qua việc phổ biến đa quốc gia, khả năng cạnh
sự nhạy cảm qua và
khả năng hoạt động tập trung và phát triển trên toàn tranh toàn cầu và học tập
đáp ứng sự khác ĐẾN
quy mô toàn cầu thế giới trên toàn thế giới
biệt quốc gia
sự thích ứng
Kiến thức
Kiến thức
Phát triển và Kiến thức được phát triển được phát triển tại Kiến thức
được phát triển và
phổ biến kiến và lưu giữ trong mỗi đơn trung được phát triển chung và
lưu giữ tại
vị tâm và chuyển giao ĐẾN chia sẻ trên toàn thế giới
thức trung tâm
đơn vị ở nước ngoài
Đóng góp khác biệt của

Thích ứng và tận dụng HQ các đơn vị quốc gia cho
Vai trò của hoạt động Cảm nhận và khai thác các Triển khai chiến lược
các hoạt động tích hợp
ở nước ngoài cơ hội địa phương HQ
năng lực trên toàn thế giới
Các nguồn năng lực cốt

Phi tập trung và Phân tán,
Cấu hình tài Tập trung quy Và lõi được tập
sản và đủ quốc gia bản thân- phụ thuộc lẫn nhau và
mô toàn cầu trung hóa, các nguồn
chuyên biệt
khả năng khác được phân cấp
Phi tập trung phối hợp

Trung tâm tập trung Mạng tích hợp
liên đoàn liên đoàn
Cấu hình
và phối hợp
cấu
trúc
Nguồn: C. Bartlett & S. Ghoshal, Quản lý xuyên biên giới: Giải pháp xuyên quốc gia, 1998, trang 50-52.
Bartlett và Ghoshal (1998) giả định rằng nhiều MNC sẽ phải áp dụng chiến lược xuyên quốc gia do lực
lượng cạnh tranh ngày càng tăng và toàn cầu hóa mạnh mẽ. Do đó, nhiều MNC hiện đại rất có thể sẽ cần
phải chọn một chiến lược xuyên quốc gia để nắm vững cả nghệ thuật giảm chi phí lẫn sự khác biệt hóa
địa phương nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.
3.3 Những thách thức chiến lược chính của MNC
Những thách thức mà các MNC phải đối mặt khi mở rộng ra thị trường nước ngoài thường được phân tích
bằng cách sử dụng ba khái niệm: chi phí kinh doanh ở nước ngoài, trách nhiệm pháp lý đối với nước
ngoài và những khó khăn trong quá trình quốc tế hóa. Khái niệm đầu tiên - chi phí kinh doanh ở nước
ngoài, lần đầu tiên được đề cập bởi Hymer (1976), đề cập đến những chi phí bổ sung mà một công ty phải
chịu để hoạt động ở thị trường nước ngoài, chẳng hạn như các khoản đầu tư cần thiết cho hoạt động, giao dịch.
37
với các đặc điểm chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ (sau đây gọi là PEST) và để giải quyết
vấn đề phân biệt đối xử có thể xảy ra của chính phủ sở tại (Cuervo-Cazurra & Un, 2007).
Trách nhiệm pháp lý đối với nước ngoài được Zaheer (1995) đưa ra lần đầu tiên và được định
nghĩa ban đầu là chi phí kinh doanh ở nước ngoài dẫn đến bất lợi cạnh tranh cho một đơn vị
con của MNC, nhưng các nghiên cứu sau đó đã chuyển trọng tâm từ chi phí sang sự khác biệt về
thể chế vì đây là đặc điểm phân biệt của trách nhiệm của người nước ngoài. Nguồn gốc trách
nhiệm của người nước ngoài là thiếu khả năng thích ứng với các yêu cầu thể chế địa phương,
thiếu tính hợp pháp và thiếu tư cách thành viên của mạng lưới thông tin (Zaheer, 2002).
Bảng 8. Các loại thách thức mà MNC phải đối mặt và hậu quả của chúng
THỬ THÁCH MÔ TẢ • Nguồn lực KẾT QUẢ

Cụ thể trong hoạt động hiện tại mất đi đặc • Doanh thu thấp, hiệu suất thấp
• Lợi thế không ĐẾN chuyển khoản tính thuận lợi khi chuyển sang
có khả năng nước mới • Không có doanh thu
• Bất lợi của việc chuyển giao • • Hoạt động kém hiệu quả, doanh thu và
Trách nhiệm mở rộng • Sự vô dụng của sản phẩm hiệu quả hoạt động dưới tiềm
• Trách nhiệm về tính mới Quốc gia mới năng, không phụ thuộc vào đối thủ
• Trách nhiệm của người nước ngoài • Nguồn lực, chuyển giao sang đất nước cạnh tranh, trong và ngoài nước
mới xung đột với thực tiễn hiện có • Giảm
Chung trong nước doanh thu, hoạt động hạn chế, chi phí
• Chính phủ chủ nhà cao hơn, lợi nhuận thấp hơn, bị
• Không có khả năng tạo ra giá trị
• Dựa vào chính phủ phân biệt đối xử về quốc gia xuất loại trừ khỏi thuế, trợ cấp hoặc
xứ của họ (COO) cao hợp đồng chính phủ
bất lợi của
• Sự phân biệt đối xử của người tiêu dùng hơn
tính nước
ngoài • Dựa vào người tiêu dùng
về COO của họ
bất lợi của người • Thiếu các nguồn lực bổ sung cần thiết • Doanh thu dưới mức dự kiến, kiện
nước ngoài để hoạt động ở quy mô lớn hơn do tụng, bạo lực đối với cơ sở vật
việc mở rộng sang quốc gia mới chất

• Trách nhiệm về cơ sở hạ tầng
• Hoạt động kém hiệu quả ở trụ sở
• Thiếu nguồn lực bổ sung, cần thiết để chính, hiệu suất tổng thể thấp hơn
cạnh tranh trong ngành ở quốc gia mới • Giảm doanh thu và hiệu quả hoạt động
so với các công ty đã thành lập
• Thiếu nguồn lực bổ sung, cần thiết để nhưng không giảm so với các công
hoạt động trong môi trường thể chế ty mới trong nước
của đất nước mới người tham gia
• Doanh thu thấp hơn dự kiến, chi phí

• Không có giá trị từ nguồn lực được cao hơn sau khi đầu tư vào các
chuyển giao vì khách hàng tại quốc nguồn lực bổ sung để hoạt động
gia mới thiếu tài sản bổ sung, cần trong nước
thiết để sử dụng sản phẩm của họ • Không có hoặc giảm doanh thu
Nguồn: Chuyển thể từ A. Cuervo-Cazurra, & CA Un., Các loại khó khăn trong quốc tế hóa và hậu quả của chúng, 2007, tr. 15.
Khái niệm khó khăn trong quốc tế hóa đề cập đến những thách thức mà các MNC phải đối mặt khi
mở rộng xuyên biên giới. Khái niệm này đã được sử dụng để xác định một cách có hệ thống các
nguyên nhân gây khó khăn, được trình bày trong Bảng 8. Nó kết hợp chi phí kinh doanh
38
ở nước ngoài như một phần của giải pháp cho một số khó khăn và coi trách nhiệm của nước ngoài
là một trong những khó khăn mà các công ty gặp phải khi họ phải đối phó với môi trường thể chế
mới (Cuervo-Cazurra & Un, 2007).
3.4 MNC và lợi thế cạnh tranh
Các chiến lược chung, làm thế nào các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh, được phát
triển bởi Porter (1985) và chủ yếu đề cập đến các chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt
hóa sản phẩm, đã được mô tả trước đây trong Chương 3. Bên cạnh đó, lợi thế cạnh tranh có thể
cũng có thể đạt được thông qua đổi mới. Sự đổi mới có thể được thể hiện trong thiết kế sản phẩm
mới, quy trình sản xuất, phương pháp tiếp thị, v.v. Điều đó liên quan đến việc đầu tư vào kỹ
năng và bí quyết cũng như tài sản vật chất và danh tiếng thương hiệu. Những đổi mới có thể tạo
ra lợi thế cạnh tranh bằng cách nhận ra một cơ hội thị trường hoàn toàn mới hoặc bằng cách phục
vụ những phân khúc thị trường mà người khác đã bỏ qua hoặc bỏ qua. Nếu đối thủ cạnh tranh chậm
ứng phó với những thay đổi, loại đổi mới đó thực tế mang lại lợi thế cạnh tranh
(Porter, 1990). Ví dụ, các công ty Nhật Bản đã đạt được lợi thế ban đầu trong lĩnh vực điện tử
gia dụng bằng cách sản xuất các mẫu mã nhỏ, gọn, công suất thấp hơn mà các đối thủ cạnh tranh
khác bỏ qua do lợi nhuận nhỏ hơn, tầm quan trọng thấp hơn và hình thức kém.
Khi một công ty đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua đổi mới, họ phải tìm cách duy trì nó.
Điều đó có nghĩa là phải cải tiến liên tục và phát triển mới vì ngày nay hầu hết mọi lợi thế đều
có thể bị sao chép. Các đối thủ cạnh tranh sẽ không ngần ngại vượt qua những công ty không ngừng
cải tiến và đổi mới. Vì vậy, điều quan trọng là phải thu được càng nhiều bí quyết càng tốt từ
các nhà đổi mới trên toàn thế giới (Porter, 1990).
Để các công ty duy trì lợi thế cạnh tranh, họ phải áp dụng cách tiếp cận toàn cầu về chiến lược,
nghĩa là bán sản phẩm trên cơ sở toàn cầu, dưới thương hiệu riêng của mình, thông qua các
kênh tiếp thị quốc tế mà công ty kiểm soát, đồng thời đặt cơ sở sản xuất ở các nước rẻ hơn, để
tận dụng mức lương thấp hơn, tiếp cận thị trường hoặc chỉ để tận dụng công nghệ nước ngoài.
Mục tiêu khác là các công ty phải tận dụng lợi thế hiện tại đã lỗi thời của mình để tạo ra lợi
thế bền vững hơn nếu không các đối thủ cạnh tranh sẽ làm điều đó thay vì họ (Porter, 1990).
Lợi thế cạnh tranh là một lợi thế có được bằng cách mang lại cho khách hàng giá trị lớn hơn,
với mức giá thấp hơn hoặc bằng cách cung cấp những sản phẩm có lợi ích và dịch vụ lớn hơn để
đưa ra mức giá cao hơn cho khách hàng. Việc tạo ra giá trị có ba khía cạnh, cung cấp cái nhìn
sâu sắc về nguồn lợi thế cạnh tranh: lợi ích mà khách hàng nhận được (sự khác biệt hóa sản
phẩm), chi phí mà công ty và nhà cung cấp phải gánh chịu (hiệu quả chi phí) và sự kết hợp cụ thể
giữa khách hàng và nhà cung cấp ( đổi mới giao dịch) (Porter, 1985).
39
Khuôn khổ của Ghoshal phân loại các mục tiêu của MNC thành ba loại, một là các công ty phải đạt được
hiệu quả trong các hoạt động hiện tại của mình, thứ hai, công ty phải quản lý rủi ro, giả định khi
thực hiện các hoạt động đó và thứ ba, công ty phải phát triển khả năng học hỏi nội bộ để có thể tồn
tại. có khả năng đổi mới và thích ứng với mọi thay đổi trong tương lai. Một số yếu tố minh họa được
trình bày trong Bảng 9.
Bảng 9. Cơ cấu tổ chức của Ghoshal
Nguồn cạnh
tranh
lợi thế Sự khác biệt quốc gia Tính kinh tế theo quy mô Tính kinh tế theo phạm vi
Mục tiêu chiến lược
Hưởng lợi từ sự khác biệt về Mở rộng và khai thác tiềm Chia sẻ đầu tư và chi phí
Đạt được hiệu quả
các yếu tố chi phí - tiền năng kinh tế quy mô trong sản phẩm, thị sang
trong hoạt
lương và chi phí vốn từng hoạt động trường và doanh nghiệp
động hiện tại
Quản lý các loại rủi ro phát sinh Cân bằng quy mô với tính Đa dạng hóa danh mục đầu tư
từ những thay đổi về thị trường linh hoạt về chiến lược và với rủi ro và tạo ra các lựa
Quản lý rủi ro hoặc chính sách về lợi thế so hoạt động chọn và đặt cược phụ
sánh của nước ngoài
Học hỏi từ những khác biệt xã hội Mang lại từ Chia sẻ học tập giữa các
-
trong các quy trình và hệ thống lợi ích kinh nghiệm giảm thành phần tổ
Đổi mới, học hỏi và
tổ chức và quản lý chi phí và đổi mới chức ở các sản phẩm, thị
thích ứng
trường hoặc doanh nghiệp
khác nhau
Nguồn: S. Ghoshal, Chiến lược toàn cầu: khuôn khổ tổ chức, 1987, tr. 428.
Do đó, lợi thế cạnh tranh được phát triển bằng cách thực hiện các hành động chiến lược nhằm tối ưu
hóa thành tựu của công ty về những mục tiêu khác nhau này và đôi khi cũng có những xung đột với nhau.
Các MNC có thể chọn từ ba bộ công cụ để phát triển lợi thế cạnh tranh như vậy: sự khác biệt giữa các
quốc gia, tính kinh tế theo quy mô và tính kinh tế theo phạm vi. Chìa khóa cho một chiến lược thành
công là quản lý sự tương tác giữa các mục tiêu và phương tiện này (Ghoshal, 1987).
4 CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ TRÊN THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU
Chiến lược tiếp thị toàn cầu chủ yếu liên quan đến phạm vi toàn cầu và sự phối hợp của các hoạt động
tiếp thị, mức độ tiêu chuẩn hóa và sự thích ứng của sản phẩm, thương hiệu, xúc tiến và quảng cáo
(Stonehouse et al., 2004). Bước đầu tiên để phát triển chiến lược tiếp thị toàn cầu phối hợp thường
là quyết định nên tham gia vào những quốc gia và dòng sản phẩm nào. Bởi vì sự phối hợp toàn cầu nhất
thiết liên quan đến một số hạn chế về mặt quản lý đối với hoạt động tiếp thị của các công ty trong
nước, nên chiến lược toàn cầu không thể được địa phương hóa hoàn toàn cho một thị trường cụ thể.
Trong thực tế, không nên cố gắng phối hợp toàn cầu đối với các sản phẩm thực sự đa nội địa, nơi mà
tình hình nhu cầu là duy nhất ở
40
mọi thị trường riêng lẻ, nhưng đối với các sản phẩm mang tính chất toàn cầu, chẳng hạn như các sản
phẩm công nghệ cao, đó là một chiến lược tự nhiên mang lại nhiều lợi ích (Johansson, 2009).
Bất kỳ loại chiến lược tiếp thị toàn cầu nào cũng phải được xây dựng và thực hiện trong những ràng buộc
do kế hoạch thị trường tổng thể của công ty đặt ra. Nhiệm vụ cơ bản trong việc hoạch định chiến lược
toàn cầu là phân bổ hiệu quả các nguồn lực cho các sản phẩm và thị trường trên toàn thế giới. Điều quan
trọng là phải biết tổng ngân sách cần được phân bổ cho từng công ty con ở các thị trường khác nhau để
giới thiệu sản phẩm mới trên thị trường, điều chỉnh thiết kế, quảng cáo, phân phối, v.v. là như nhau
trên mọi thị trường và mọi sản phẩm, điều này không dễ thực hiện như người ta đã nói. Các MNC cần dữ
liệu về doanh thu, chi phí và lợi nhuận dự kiến cho mỗi sản phẩm theo thị trường quốc gia để xác định
mức phân bổ tối ưu. Một giải pháp dễ dàng hơn cho các MNC là phân cấp hoạt động vì nó đơn giản hóa
việc quản lý và giúp duy trì động lực của địa điểm (Johansson, 2009).
Nhưng khi nhu cầu phối hợp tiếp thị toàn cầu trong suốt những năm qua tăng lên, các hoạt động phi tập
trung đã nhường chỗ cho sự kiểm soát từ trên xuống nhiều hơn. Điều cản trở là sự độc lập của các công
ty con địa phương, cho dù đó là điều phối việc triển khai sản phẩm toàn cầu hay để phù hợp với các
chiến dịch quảng cáo của đối thủ cạnh tranh, v.v.
đòi hỏi sự tập trung hóa từ trên xuống nhiều hơn và một công cụ hoạch định nguồn lực trên toàn công ty,
chẳng hạn như ma trận chia sẻ tăng trưởng BCG, một công cụ được sử dụng để phân bổ nguồn lực giữa các
sản phẩm, tuy nhiên nó cũng có thể dễ dàng mở rộng ra thị trường (Johansson, 2009). Ma trận BCG chia
sản phẩm của công ty thành bốn loại, dựa trên tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần. Bốn loại là
ngôi sao, dấu chấm hỏi, bò tiền và chó, được hiển thị trong Hình 14.
Hình 14. Ma trận tỷ trọng tăng trưởng BCG
TẠO TIỀN
(Thị phần)
Cao Thấp
Cao
SỬ DỤNG TIỀN MẶT
(Tỉ lệ tăng trưởng)
Thấp
Nguồn: J. Johansson, Tiếp thị toàn cầu: sự thâm nhập của nước ngoài, tiếp thị địa phương và quản lý toàn cầu, 2009, tr.
376.
Những con bò tiền mặt đại diện cho những thị trường đang tăng trưởng chậm, nơi mà thị phần sản phẩm
cao nên được sử dụng để bỏ tiền đầu tư vào nơi khác - vào các sản phẩm của Star, nơi có thị trường.
41
đầu tư ngày càng tăng có thể mang lại lợi nhuận tốt. Dấu hỏi đại diện cho các thị trường đang phát triển nhanh,
nhưng thị phần tương đối yếu nên cần rất nhiều sự hỗ trợ để trở thành Ngôi sao. Chó đại diện cho các sản phẩm
có thị phần nhỏ trong tăng trưởng chậm
thị trường và sẽ nhận được rất ít hoặc không có sự hỗ trợ nào (Johansson, 2009).
Sự phát triển của chiến lược tiếp thị toàn cầu bao gồm bốn giai đoạn chính (Stonehouse et al., 2004):
• xác định sứ mệnh tiếp thị toàn cầu (thị trường chính nào sẽ nhắm mục tiêu, cách phân khúc
thị trường, vị thế cạnh tranh nào cần áp dụng);
• chiến lược phân khúc toàn cầu (phân khúc thị trường toàn cầu, quốc gia, hỗn hợp);
• Chiến lược định vị thị trường cạnh tranh;
• Chiến lược marketing hỗn hợp toàn cầu.
Việc lựa chọn và thực hiện đúng chiến lược tiếp thị toàn cầu có thể đạt được một hoặc nhiều trong bốn loại lợi
ích toàn cầu hóa tiềm năng chính, đó là giảm chi phí, cải thiện chất lượng sản phẩm và chương trình, nâng cao
sự ưa thích của khách hàng và tăng lợi thế cạnh tranh (Kotabe & Helsen, 2010).
4.1 Phân đoạn
Mục tiêu của phân khúc thị trường là chia thị trường cho một sản phẩm/dịch vụ thành nhiều nhóm người tiêu dùng
khác nhau, những người này có phản ứng khác nhau đối với chương trình marketing mix của công ty, nhằm đáp ứng
nhu cầu của các phân khúc mục tiêu. Các tiêu chí để phân khúc thị trường hiệu quả như sau (Kotabe & Helsen, 2010):
• có thể xác định được - dễ xác định và đo lường, ví dụ thu nhập bình quân đầu người,
• khá lớn - đủ lớn để có giá trị nhắm mục tiêu, ví dụ: thanh niên từ 20 đến 30 tuổi,
• có thể truy cập - dễ dàng tiếp cận thông qua các nỗ lực quảng cáo và phân phối, ví dụ như lưu trữ
cơ sở vật chất, cơ sở hạ tầng truyền thông, thâm nhập internet,
• ổn định - thay đổi thành phần hoặc hành vi theo thời gian có thể dẫn đến thất bại,
• đáp ứng - các phân khúc sẽ phản ứng khác nhau với các phân khúc khác biệt
hỗn hợp tiếp thị,
• Có thể hành động - kết hợp tiếp thị nhất quán với mục tiêu và năng lực cốt lõi của
công ty.
Việc lựa chọn phương pháp phân khúc phụ thuộc vào các yếu tố như mức độ trưởng thành của thị trường, cơ cấu
cạnh tranh và kinh nghiệm của công ty trên thị trường. Phân khúc thị trường toàn cầu thường bao gồm một quy
trình gồm hai giai đoạn. Trong giai đoạn phân khúc vĩ mô đầu tiên, các quốc gia được nhóm lại dựa trên các tiêu
chí chung ít nhiều để xác định các cụm quốc gia có đặc điểm kinh tế xã hội và văn hóa tương tự nhau. Giai đoạn
này giúp
42
cho thấy những quốc gia nào không hấp dẫn và không mang lại cơ hội thị trường tốt cho các công ty. Quy
trình cũng có thể hữu ích cho các công ty có nhiều dòng sản phẩm khác nhau vì nó cung cấp cái nhìn tổng
quát có thể áp dụng cho tất cả các sản phẩm của công ty. Trong giai đoạn này, các nhóm công ty có những
đặc điểm chung đồng nhất, do đó họ có thể đáp ứng với chiến lược tiếp thị được tiêu chuẩn hóa và phối
hợp. Trong giai đoạn phân khúc vi mô, các công ty cần thực hiện nghiên cứu thị trường để thu thập dữ
liệu về khách hàng tiềm năng ở nhiều quốc gia khác nhau, thuộc cụm đã chọn, như các biến số, liên quan
đến mô hình sử dụng sản phẩm, độ nhạy cảm về giá, cách sử dụng phương tiện truyền thông, hành vi mua
sắm, v.v. trên các biến số nền tảng cá nhân (nhân khẩu-xã hội, thu nhập). Bước tiếp theo là xác định các
khía cạnh mà khách hàng tại một thị trường quốc gia khác nhau và khác biệt với khách hàng ở các quốc gia
khác. Bước cuối cùng trong việc đánh giá quy mô và tiềm năng bán hàng cho từng phân khúc và cuối cùng là
phân tích dữ liệu để tìm ra cách tốt nhất để tiếp cận và giao tiếp với từng phân khúc (Johansson, 2009).
Các phân khúc thị trường có thể được xây dựng theo nhiều cách khác nhau. Phương pháp phổ biến nhất là
xác định các phân khúc ưu tiên, xem trên Hình 15 (Kotler, 2002):
• Sở thích đồng nhất (tất cả người tiêu dùng đều có sở thích giống nhau nên không có phân khúc tự nhiên),
• Sở thích lan tỏa (sự khác biệt lớn giữa sở thích của người tiêu dùng),
• sở thích theo cụm (cụm sở thích riêng biệt-phân khúc thị trường tự nhiên).
Hình 15. Các mô hình ưa thích thị trường cơ bản
Nguồn: P. Kotler, Quản lý tiếp thị: Phân tích, Lập kế hoạch, Thực hiện và Kiểm soát, 2002, tr. 334.
Các nhà tiếp thị giỏi kiểm tra các mô hình phân khúc như vậy một cách cẩn thận để hiểu rõ hơn về các vị
trí khác nhau mà họ có thể đảm nhận trong một thị trường - và những tác động cạnh tranh.
Phân khúc thị trường và xác định thị trường mục tiêu là những yếu tố quan trọng của chiến lược tiếp
thị. Tầm quan trọng của nó nằm ở chỗ người mua sản phẩm/dịch vụ không phải là một nhóm đồng nhất vì mỗi
người mua đều có nhu cầu, nguồn lực, sở thích cụ thể, v.v. Các nhà tiếp thị áp dụng một số cách tiếp cận
để phân khúc thị trường, như đa dạng sản phẩm, đại chúng, vi mô. -, tiếp thị tùy chỉnh, cá nhân hóa
hoặc mục tiêu. Tiếp thị mục tiêu đòi hỏi
43
nhà tiếp thị thực hiện ba bước: phân khúc thị trường, nhắm mục tiêu và định vị (Kotler, 2002).
4.2 Nhắm mục tiêu
Khi công ty đã xác định được các cơ hội ở phân khúc thị trường của mình, công ty sẽ sẵn sàng bắt đầu
nhắm mục tiêu thị trường. Mỗi phân đoạn được đánh giá chính xác để xác định số lượng và phân đoạn nào
sẽ được nhắm mục tiêu cuối cùng. Để đánh giá các phân khúc thị trường khác nhau, các công ty phải xem
xét hai yếu tố. Một là sức hấp dẫn tổng thể của phân khúc (ví dụ: quy mô, tăng trưởng, lợi nhuận, quy
mô kinh tế, rủi ro thấp) và thứ hai là mục tiêu và nguồn lực của công ty (Kotler, 2002).
Hình 16. Năm mô hình lựa chọn thị trường mục tiêu
Nồng độ một phân Chuyên Chuyên Chuyên Chợ đầy đủ
đoạn môn chọn lọc môn hóa sản phẩm môn hóa thị trường phủ sóng
P - sản phẩm M - thị trường
Nguồn: P. Kotler, Quản lý tiếp thị: Phân tích, Lập kế hoạch, Thực hiện và Kiểm soát, 2002, tr. 357.
Sau khi quá trình đánh giá kết thúc, các công ty có thể xem xét năm mô hình lựa chọn thị trường mục
tiêu, như trong Hình 16 (Kotler, 2002):
• Tập trung vào một phân khúc (ví dụ Bugatti tập trung vào thị trường xe thể thao).
Thông qua tiếp thị tập trung, các công ty có được sự hiểu biết thấu đáo về nhu cầu của phân khúc
và do đó có thể đạt được sự hiện diện mạnh mẽ trên thị trường. Tuy nhiên, tiếp thị tập trung tiềm
ẩn rủi ro cao hơn bình thường nếu phân khúc đó không mang lại lợi nhuận do những thay đổi trong mô
hình mua hàng của người tiêu dùng hoặc sự cạnh tranh mới.
• Chuyên môn hóa có chọn lọc Các công ty lựa chọn số lượng phân khúc một cách khách quan và phù hợp,
đảm bảo lợi nhuận cao. Do có nhiều phân khúc nên rủi ro của công ty cũng đa dạng.
• Chuyên môn hóa sản phẩm. Cách tiếp cận này chuyên tạo ra sản phẩm cụ thể cho một số phân khúc. Các
công ty có thể xây dựng hình ảnh/danh tiếng thương hiệu mạnh trong lĩnh vực sản phẩm cụ thể thông
qua chiến lược này.
• Chuyên môn hóa thị trường. Các công ty tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể
và do đó đạt được danh tiếng mạnh mẽ trong việc phục vụ nhóm khách hàng này.
• Bao phủ toàn bộ thị trường. Các công ty cố gắng phục vụ tất cả các nhóm khách hàng bằng nhiều sản
phẩm khác nhau mà họ có thể cần. Cách tiếp cận này chỉ có thể được xử lý bởi các MNC lớn, chẳng hạn như
44
General Motors, Cocacola, Microsoft. Có hai cách rộng rãi để bao phủ toàn bộ thị trường, đó
là thông qua tiếp thị không phân biệt hoặc tiếp thị khác biệt. Trong tiếp thị không phân biệt,
các công ty bỏ qua sự khác biệt giữa các phân khúc thị trường và theo đuổi toàn bộ thị trường
bằng một sản phẩm thị trường, tập trung vào nhu cầu cơ bản của người mua bằng sản xuất hàng
loạt. Trong tiếp thị khác biệt, các công ty hoạt động ở nhiều phân khúc thị trường khác nhau
và thiết kế các chương trình khác nhau cho từng phân khúc (ví dụ: Microsoft cung cấp Office
365 cho doanh nghiệp, mục đích giáo dục, chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận và sử dụng tại nhà).
Các quyết định nhắm mục tiêu cần phải dựa trên cường độ cạnh tranh ở mỗi quốc gia cũng như những
lợi thế và hạn chế cạnh tranh của công ty trong phân khúc đó. Điều quan trọng cần phải nhận ra là
những khách hàng mục tiêu tốt nhất có thể thấy được những lợi ích khác trong sản phẩm so với những
gì các nhà tiếp thị hoặc khách hàng thấy ở quốc gia ban đầu. Để xác định mức độ cạnh tranh, các
công ty phải tiến xa hơn việc xác định đơn giản đối thủ cạnh tranh trong nước và toàn cầu nào
hoạt động ở mỗi thị trường và phân khúc nào họ đang nhắm tới. Các công ty cũng cần đánh giá cam
kết của các đối thủ cạnh tranh này trong việc bảo vệ vị thế thị trường của họ và các nguồn lực mà
họ có thể huy động để duy trì lợi thế địa phương trong các phân khúc đã chọn (Johansson, 2009).
4.3 Định vị
Một câu hỏi quan trọng trong định vị toàn cầu là mức độ mà vị trí đó phải giống nhau trên quy mô
toàn cầu. Một số thương hiệu toàn cầu cố gắng tạo ra nhiều điểm tương đồng nhất có thể để củng
cố hình ảnh của họ nhưng không phải lúc nào cũng thành công. Một ví dụ điển hình về thương hiệu
thành công là Coca-Cola, mặt khác McDonalds đã phải thay đổi hình ảnh Mỹ của mình sang vị thế địa
phương hóa hơn ở một số nước châu Âu với thực đơn, cách trang trí phù hợp, v.v. (Johansson, 2009).
Các sáng kiến định vị có mối liên hệ chặt chẽ với chiến lược kinh doanh vì định vị chiến lược bao
gồm những nỗ lực của công ty nhằm mang lại giá trị vượt trội cho sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng
của họ. Những sáng kiến chủ yếu cần thiết trong định vị chiến lược là khái niệm định vị, chiến
lược và tính hiệu quả. Khái niệm định vị đề cập đến vị trí mong muốn của ban quản lý đối với sản
phẩm qua con mắt của người tiêu dùng. Chiến lược định vị là sự kết hợp của các chiến lược tiếp
thị hỗn hợp, được sử dụng để hiển thị vị trí mà ban quản lý mong muốn đối với người mua mục tiêu.
Hiệu quả định vị xem xét mức độ đạt được mục tiêu định vị của ban quản lý trên thị trường mục
tiêu. Mục tiêu định vị chính là làm cho mỗi khách hàng mục tiêu nhận thức được thương hiệu một
cách khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và các thương hiệu khác. Định vị thực tế của thương
hiệu được xác định bởi nhận thức của khách hàng về chiến lược định vị của công ty (và nhận thức
về chiến lược của đối thủ cạnh tranh). Kết quả mong muốn là đạt được một vị trí quan trọng, khác
biệt và lâu dài, được người tiêu dùng mục tiêu coi là quan trọng (Cravens & Piercy, 2009).
45
Perry (1988) xác định hai loại định vị chính: định vị thị trường, đề cập đến vị thế cạnh tranh của
sản phẩm trên thị trường; và định vị sản phẩm, đề cập đến các thuộc tính của sản phẩm, so với các
sản phẩm khác hoặc nhu cầu của người tiêu dùng. Những kiểu định vị này có thể xảy ra trên thị
trường hoặc trong tâm trí khách hàng. Thị trường nhấn mạnh tầm quan trọng của cạnh tranh, trong
khi thị trường khác tập trung vào định hướng khách hàng.
Việc xây dựng chiến lược định vị, dù là cục bộ hay toàn cầu, đều phải thực hiện một số bước trước
khi có thể sử dụng. Các bước chính là (Kotabe & Helsen, 2010):
• xác định khung cạnh tranh (sản phẩm, nhãn hiệu cạnh tranh),
• xác định các hoạt động hiện tại của khách hàng về sản phẩm/nhãn hiệu và
cuộc thi,
• phát triển các chủ đề định vị có thể,
• sàng lọc các phương án định vị và lựa chọn những phương án hấp dẫn nhất,
• phát triển chiến lược marketing hỗn hợp, sẽ thực hiện việc định vị đã chọn
chiến lược,
• Giám sát hiệu quả của chiến lược định vị được thực hiện theo thời gian.
Nói một cách đại khái, các MNC có hai lựa chọn để lựa chọn. Họ có thể nhắm mục tiêu vào phân khúc
phổ quát ở các quốc gia hoặc theo đuổi các phân khúc khác nhau ở các thị trường khác nhau. Nếu họ
chọn tập trung vào một phân khúc thống nhất, ban quản lý cần phải quyết định xem liệu có khôn ngoan
khi sử dụng cùng một định vị trên toàn thế giới hay sử dụng các chủ đề định vị phù hợp với từng thị
trường riêng lẻ. Nếu các công ty quyết định chọn các phân khúc khác nhau tùy theo từng quốc gia
thì cũng cần phải tùy chỉnh các yêu cầu định vị (Kotabe
& Helsen, 2010). Hình 17 thể hiện tổng quan về các lựa chọn chiến lược khác nhau.
Hình 17. Chiến lược định vị toàn cầu
Phổ quát Các phân khúc khác nhau
bộ phận (từng trường hợp)
Đồng phục
định vị 1 2
chiến lược
Khác biệt
3 4
chiến lược
định vị
Nguồn: M. Kotabe & K. Helsen, Quản lý tiếp thị toàn cầu, 2010, tr. 237.
46
Nếu có nhiều điểm tương đồng giữa các khách hàng mục tiêu trên toàn thế giới, chẳng hạn như
chia sẻ các giá trị cốt lõi chung và thể hiện các mô hình mua hàng giống nhau, thì chiến lược
định vị thống nhất có thể sẽ hiệu quả. Nhiều công ty định vị thương hiệu phổ thông ở thị
trường quê nhà là thương hiệu cao cấp ở thị trường nước ngoài, từ đó nhắm đến phân khúc
hẹp hơn, những người sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm nhập khẩu. Chiến lược này đặc biệt
hiệu quả trong các danh mục sản phẩm, nơi các thương hiệu địa phương đã cố thủ và có tiềm
năng thương hiệu nhập khẩu để tận dụng dấu ấn của hàng nhập khẩu.
Các thương hiệu trong nước thường có lợi thế đi đầu, do đó, thay vì cạnh tranh trực tiếp
với các đối thủ trong nước, các thương hiệu nước ngoài hầu hết có lợi hơn khi nhắm đến
phân khúc cao cấp. Các chủ đề định vị thống nhất có thể là điều đáng mong muốn, nhưng để đưa
ra một chủ đề định vị tốt thu hút được thị trường mục tiêu trên toàn thế giới thì khó đạt
được hơn. Đó là lý do tại sao các chủ đề phổ quát thường bị coi là nhạt nhẽo và không có
nhiều cảm hứng (Kotabe & Helsen, 2010).
4.4 Tiếp thị hỗn hợp
Một khi công ty đã quyết định cách thâm nhập thị trường quốc tế, bước tiếp theo là hình thành
một tổ hợp tiếp thị toàn cầu đầy đủ. Hỗn hợp tiếp thị 4P (sản phẩm, giá cả, địa điểm, khuyến
mãi) ban đầu chủ yếu bắt nguồn từ nghiên cứu về các công ty sản xuất kinh doanh cho người
tiêu dùng (B2C), trong đó bản chất của khái niệm này là ý tưởng thu thập
các biến có thể kiểm soát được trong quản lý tiếp thị, có thể được sử dụng để tác động đến
khách hàng. Tuy nhiên, hỗn hợp tiếp thị cũng bị ảnh hưởng bởi quá trình tương tác giữa
người mua và người bán, do đó quá trình gây ảnh hưởng là đàm phán chứ không phải thuyết
phục, điều này được ngụ ý trong hỗn hợp tiếp thị 4P truyền thống. Cũng có nhiều lo ngại rằng
sự kết hợp 4P cổ điển không kết hợp các đặc điểm của dịch vụ như tính vô hình, tính không
đồng nhất, tính không thể tách rời và quyền sở hữu (Hollensen, 2007).
Bảng 10. Khung tiếp thị hỗn hợp 8P
Yếu tố Chức năng tiếp thị Wal-Mart

Người tiêu dùng có quyền lựa chọn mua nhiều loại
sản phẩm với mức giá rất hấp dẫn.
Trình bày một mặt hàng đang tìm cách đáp
Người tiêu dùng cũng bị thu hút bởi các mặt hàng
Sản phẩm ứng nhu cầu của người tiêu dùng mục tiêu
được trưng bày trên các bảng quảng cáo được đặt
theo cách thức mua hàng.
ở vị trí nổi bật, nơi khách hàng có thể dễ dàng
tiếp cận.
Wal-Mart quảng bá sản phẩm của mình với đội ngũ nhân viên
Truyền đạt hiệu quả lợi ích cốt lõi và tính
bán hàng đã được đào tạo, những người phân phát tài liệu
năng khác biệt của sản phẩm về nhận thức
quảng cáo hoặc giới thiệu sản phẩm tại các cửa hàng. Wal-
Khuyến mãi của khách hàng về sự tồn tại, tính năng và
Mart cũng sử dụng các loại quảng cáo biển quảng cáo khác
địa điểm mua hàng của sản phẩm.
cũng như các biển quảng cáo có khuyến mại đặc biệt trên
thẻ để lôi kéo cả khách hàng cũ và khách hàng mới.
47
Bảng 10. Khung tiếp thị hỗn hợp 8P (tiếp theo)
Cung cấp giao diện con người, khi cần thiết, vì

tác động của chúng đến sự hài lòng chung của Wal-Mart tuyển dụng những người chào đón mọi người,
Những người tham gia

khách hàng, nhận thức của khách hàng về chất những người chào đón khách hàng tại cửa và ngăn chặn các
lượng sản phẩm, v.v. mối đe dọa tiềm ẩn.
Đảm bảo rằng nhiều loại sản phẩm của công ty được
đặt tại các cửa hàng bán lẻ có liên quan Nhiều sản phẩm tại Wal-Mart được lưu trữ và sắp xếp theo
các cửa hàng như mong đợi của người mua mục mức độ ưu tiên của người tiêu dùng
Địa điểm tiêu. Nó cũng đảm bảo rằng các kênh phân phối của họ. Một số mặt hàng được giữ sẵn để đóng gói khi người
họ có khả năng đại diện và bán sản phẩm một cách tiêu dùng mua chúng trực tuyến.
hiệu quả.
Tất cả các mặt hàng đều được hiển thị nổi bật với giá
kèm theo. Wal-Mart luôn có lợi thế là đưa ra một phần

Hoàn lại tổng chi phí sản xuất với một mức lợi
chiết khấu hoặc ưu đãi về giá khi mua số lượng lớn cho
nhuận nhất định. Giá cũng có thể được sử dụng để
khách hàng cuối cùng do mua số lượng lớn từ nhà sản xuất
Giá định vị sản phẩm trong một không gian thị trường
và nhà bán buôn. Đó là lý do tại sao Wal-Mart có thể chấp
nhất định.
nhận mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Không có thuộc tính vật lý nào cho dịch vụ, do

đó, điều quan trọng là cung cấp cho khách hàng
Wal-Mart có một đội ngũ nhân viên được đào tạo và thân
một số manh mối hữu hình để đánh giá chất lượng
Bằng thiện, luôn phát tờ rơi quảng cáo và giới thiệu các loại
dịch vụ được cung cấp, như cung cấp tài liệu
chứng vật chất sản phẩm đa dạng của họ.
quảng cáo, trang web, bảo hành, v.v. để chỉ ra
bản chất của dịch vụ của họ.
Wal-Mart duy trì ba cấp độ tiêu chuẩn chất lượng. Cấp

Đảm bảo rằng mức độ dịch vụ cần thiết được cung tiêu chuẩn thấp hơn được đặt ra cho hầu hết các thương
cấp cho khách hàng có tính đến sự mong đợi của hiệu của nó, chẳng hạn như Giá trị lớn. Tầng giữa chỉ
Năng suất khách hàng trong toàn bộ quá trình mua hàng định chất lượng trung bình cho các nhà bán lẻ giá rẻ. Nó
và chất lượng (trước, trong và sau sự kiện mua hàng). được áp dụng cho việc thực hiện của nhân viên bán hàng
của mình. Tầng trên chỉ được áp dụng cho một số ít sản
phẩm, chẳng hạn như hàng hóa mang thương hiệu Sam's
lựa chọn.
Cung cấp một hệ thống có cấu trúc mà qua đó người
mua và người bán có thể tương tác và thực hiện Cửa hàng trực tuyến Wal-Mart sử dụng chiến lược thu hút
vai trò của họ một cách hiệu quả trong giao dịch khách hàng bằng những khẩu hiệu hấp dẫn như "hãy lấy
Quá trình thị trường, như đảm bảo khách hàng hiểu được trước khi hết", điều này thúc đẩy khách hàng đưa ra
quy trình mua dịch vụ và chấp nhận thời gian xếp quyết định mua hàng ngay lập tức trước khi ưu đãi hết
hàng và giao hàng. hạn.
Nguồn: Chuyển thể từ S. Hollensen, Tiếp thị toàn cầu: Cách tiếp cận theo định hướng quyết định, 2007, trang 415-416.
Khung thay thế có ảnh hưởng nhất là sự kết hợp 7P của Booms và Bitner (1981), cho thấy
rằng 4P truyền thống cũng cần bao gồm những người tham gia, quy trình và bằng chứng vật
lý. Năm 2006, Zeithaml, Bitner và Gremler đã nhấn mạnh một khía cạnh khác của mô hình mở
rộng cần được giải quyết về mặt phân phối, đó là năng suất và chất lượng trong toàn bộ
quá trình tiếp thị (Bảng 10).
Việc có thể tích hợp 8P vào một chiến lược marketing hỗn hợp mạch lạc đòi hỏi công ty
phải trả lời một số câu hỏi quan trọng liên quan đến khách hàng mục tiêu của họ và
48
có lẽ quan trọng hơn là về cách công ty được đặt để đáp ứng một cách có hệ thống nhu cầu và mong
muốn của khách hàng theo thời gian (Constantinides, 2006).
4.5 Vấn đề thích ứng với tiêu chuẩn hóa
Tiêu chuẩn hóa có nghĩa là các công ty bán sản phẩm của mình theo cách giống hệt nhau trên khắp thế
giới. Do đó, mục tiêu chính của tiêu chuẩn hóa là giảm thiểu chi phí bằng quá trình tiết kiệm quy
mô. Quá trình này có thể được đề cập đến toàn bộ chuỗi sản xuất hoặc có thể dựa trên một phần cụ
thể của hỗn hợp tiếp thị như bao bì, thiết kế, bản thân sản phẩm hoặc thậm chí là phát triển hệ
thống phân phối. Đôi khi tiêu chuẩn hóa rất quan trọng vì nó không chỉ làm giảm chi phí hoạt động mà
còn cho phép công ty giảm đáng kể rủi ro khi thâm nhập vào một thị trường nước ngoài chưa được
biết đến. Tiêu chuẩn hóa liên quan nhiều đến nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Do sự phát triển
của công nghệ, được nâng cao bởi thời đại truyền thông, nhu cầu của người tiêu dùng trên toàn thế
giới đều có sự kết hợp nhất định. Do đó, các công ty không còn nhắm mục tiêu đến khách hàng ở các
quốc gia khác nhau mà nhắm mục tiêu vào các phân khúc khác nhau ở khu vực cụ thể hoặc trên toàn thế
giới (Yip, 1996).
Mặt khác, sự thích ứng đề cập đến những thay đổi mà các công ty hoạt động khi tiếp cận các thị
trường quốc tế mới. Nó có thể được thúc đẩy bởi các yếu tố khác nhau như cơ sở hạ tầng của nước
sở tại nhưng các công ty chủ yếu sử dụng phương pháp này để bán sản phẩm của họ cho nhóm người có
phong cách văn hóa khác nhau. Việc sử dụng chiến lược thích ứng có thể dẫn đến
doanh thu cao hơn bằng cách thuyết phục nhiều khách hàng hơn, những người thường có nhu cầu khác
với người tiêu dùng ở thị trường nội địa của công ty. Yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược
thích ứng là kiến thức về công ty khi tham gia vào thị trường quốc tế mới, điều này phải đảm bảo
rằng họ xác định được nhu cầu thực tế của người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu đó thông qua các sản
phẩm hoặc dịch vụ của mình. Do đó, các công ty thích ứng không chỉ phải đáp ứng các yêu cầu tài
chính cho quá trình quốc tế hóa mà còn phải biết nhu cầu chính của người tiêu dùng nước sở tại và
biết cách đáp ứng nhu cầu đó. Các công ty phải có khả năng thích ứng với nước sở tại, nhưng họ cũng
phải có được các nguồn lực thích hợp, cả vốn và con người, để làm được điều đó. Các chuyên gia
thường cho rằng người tiêu dùng có phản ứng khác nhau đối với các quảng cáo hoặc sản phẩm nước
ngoài. Đó là lý do tại sao khoảng cách văn hóa là yếu tố then chốt thúc đẩy sự thích ứng với thị
trường nước sở tại (Ramos, 2012).
Chiến lược thích ứng-tiêu chuẩn hóa khác nhau tùy theo các yếu tố nhất định có liên quan với nhau,
như lựa chọn nước sở tại, lựa chọn phương thức gia nhập, năng lực của các công ty vươn ra quốc
tế, v.v. Đó là những yếu tố quan trọng sẽ buộc các công ty phải lựa chọn thích ứng hay tiêu chuẩn
hóa ở thị trường nước ngoài. Quyết định mang tính thách thức nhất mà các công ty phải đối mặt là
mức độ tiêu chuẩn hóa và thích ứng trong hoạt động của mình. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ tiêu
chuẩn hóa và thích ứng liên quan đến các yếu tố bên ngoài như sau (Toyne & Walters, 1993):
49
• Khác biệt về ngôn ngữ: sự đa dạng về ngôn ngữ có thể dẫn đến nhu cầu thay đổi và dịch thuật thông điệp, tên
thương mại, nhãn hiệu, khẩu hiệu và nội dung quảng cáo (ví dụ:
Ford Pinto ở Mexico, Ford Kuga ở Slovakia).
• Khác biệt về văn hóa: tôn giáo, tín ngưỡng, thái độ và giáo dục là một số khía cạnh văn hóa ảnh hưởng đến
quá trình giao tiếp. Văn hóa ảnh hưởng đến cách mọi người quan sát các tín hiệu và biểu tượng cũng như
sở thích và điều không thích của họ, từ đó ảnh hưởng đến
thông điệp nên được phát triển như thế nào và nên sử dụng phương tiện nào.
• Sự khác biệt về mặt xã hội: thái độ đối với khuyến mãi và chủ yếu là quảng cáo có thể bắt nguồn từ những
thành kiến lịch sử và xã hội, ví dụ như người tiêu dùng Đức có xu hướng giải thích các tuyên bố mang
tính văn học hơn người tiêu dùng Tây Ban Nha.
• Sự khác biệt về kinh tế: các điều kiện kinh tế như tỷ lệ biết chữ, sự sẵn có của phương tiện truyền thông,
nhận thức của người tiêu dùng về những thứ xa xỉ và thiết yếu ở các quốc gia ảnh hưởng đến chiến lược
truyền thông.
• Sự khác biệt về pháp lý và quy định: các hạn chế của địa phương và các quy định của ngành ảnh hưởng đến
lựa chọn phương tiện truyền thông và nội dung của tài liệu quảng cáo.
• Sự khác biệt mang tính cạnh tranh: số tiền chi cho khuyến mãi, tần suất truyền thông và cách tiếp cận thường
bị ảnh hưởng bởi chiến lược truyền thông và cường độ cạnh tranh.
Các yếu tố nội bộ quan trọng nhất là chiến lược toàn cầu tổng thể của một doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các
giám đốc điều hành HQ và ban quản lý công ty con nước ngoài. Phạm vi thúc đẩy toàn cầu sẽ lớn hơn nhiều khi
chiến lược xuyên quốc gia chú trọng nhiều hơn đến việc phối hợp các hoạt động thay vì áp dụng cách tiếp cận
mang tính đáp ứng địa phương. Tương tự như vậy, mức độ kiểm soát tập trung càng cao thì tiêu chuẩn hóa việc
thăng tiến càng cao.
Khi quyền ra quyết định được phân cấp thì sẽ có phạm vi lớn hơn cho những thay đổi ở địa phương trong việc
thăng tiến (Stonehouse và cộng sự, 2004).
Bảng 11 cho thấy các yếu tố thiên về tiêu chuẩn hóa và các yếu tố thiên về thích ứng. Đã có rất nhiều cuộc
tranh luận về chiến lược nào là tốt nhất cho chiến lược tiếp thị quốc tế và các nhà nghiên cứu bị chia thành
hai phe về vấn đề này. Đầu tiên họ cho rằng tiêu chuẩn hóa là giải pháp tốt nhất cho thị trường toàn cầu khi
thế giới ngày càng trở nên đồng nhất hơn do toàn cầu hóa. Theo Levitt (1983), tiêu chuẩn hóa chiến lược tiếp
thị quốc tế có nghĩa là các hoạt động tiếp thị giống nhau phải được thực hiện trên toàn thế giới và sự tiến bộ
cũng như sự công nhận trong các phương tiện truyền thông và vận tải, cấu trúc ưa thích của thế giới bị ép
vào điểm chung đồng nhất. Mặt khác, những người ủng hộ chiến lược thích ứng cho rằng mặc dù toàn cầu hóa đã
có tác động đến thế giới nhưng vẫn có những khác biệt đáng kể về điều kiện văn hóa, chính trị và kinh tế xã
hội của các quốc gia. trong phạm vi các quốc gia. Theo Kotler (1986), sự thất bại của hầu hết các sản phẩm quốc
tế trên quy mô toàn cầu là do sản phẩm thiếu khả năng thích ứng. Vì lý do này mà Kotler và Armstrong (2008)
đưa ra khái niệm về
50
tổ hợp tiếp thị thích ứng là một chiến lược tiếp thị quốc tế nhằm điều chỉnh các yếu tố của tổ hợp tiếp
thị cho phù hợp với từng thị trường mục tiêu quốc tế, chịu nhiều chi phí hơn nhưng hy vọng giành được
thị phần và lợi nhuận lớn.
Bảng 11. Các yếu tố thúc đẩy tiêu chuẩn hóa và thích ứng
TIÊU CHUẨN HÓA
• Tính kinh tế nhờ quy mô trong R&D, sản xuất và tiếp thị (hiệu ứng đường cong kinh nghiệm)
• Cạnh tranh tOÀN CẦU
• Sự hội tụ của thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng (sở thích của người tiêu dùng là đồng nhất)
• Quản lý tập trung các hoạt động quốc tế (có thể chuyển giao kinh nghiệm xuyên biên giới)
• Một khái niệm tiêu chuẩn hóa được các đối thủ cạnh tranh sử dụng
• Giao tiếp, lập kế hoạch và kiểm soát dễ dàng hơn (thông qua Internet và công nghệ di động)
• Giảm chi phí tồn kho
THÍCH ỨNG
• Thích ứng do môi trường địa phương gây ra: ảnh hưởng của chính phủ và quy định (không có đường cong kinh nghiệm
các hiệu ứng)
• Cạnh tranh địa phương
• Sự khác biệt về nhu cầu của người tiêu dùng (nhu cầu của người tiêu dùng không đồng nhất do sự khác biệt về văn hóa)
• Quản lý phân tán và phân quyền với các công ty con ở quốc gia độc lập
• Một khái niệm phù hợp được các đối thủ cạnh tranh sử dụng
• Vấn đề pháp lý - khác biệt về tiêu chuẩn kỹ thuật
Nguồn: Chuyển thể từ S. Hollensen, Tiếp thị toàn cầu: Cách tiếp cận theo định hướng quyết định, 2007.
Cả tiêu chuẩn hóa và thích ứng đều có những ưu điểm và cạm bẫy. Một số yếu tố có thể được tiêu chuẩn hóa
nhiều hơn và một số yếu tố ít hơn so với những yếu tố khác. Chìa khóa thành công trên thị trường toàn cầu là
tạo ra sự cân bằng phù hợp giữa cả hai.
4.6 Thấu hiểu người tiêu dùng toàn cầu
Theo Ger và Belk (1996), có ít nhất bốn cách khác nhau để giải thích văn hóa của người tiêu dùng toàn cầu: sự
phát triển của các tập đoàn xuyên quốc gia, sự phát triển của chủ nghĩa tư bản toàn cầu, chủ nghĩa tiêu dùng
toàn cầu và sự đồng nhất hóa tiêu dùng toàn cầu. Chủ nghĩa tiêu dùng toàn cầu được định nghĩa là lòng khao
khát rộng rãi và không thể dập tắt được của cải vật chất.
Một nền văn hóa, nơi phần lớn người tiêu dùng háo hức mong muốn và do đó cố gắng mua và trưng bày hàng hóa
và dịch vụ, được đánh giá cao vì những lý do phi vị lợi như tìm kiếm địa vị, khiêu khích đố kỵ và tìm kiếm sự
mới lạ. Sự gia tăng tiêu dùng dân chủ hóa, quy mô lớn như một hoạt động hợp pháp và có giá trị tích cực của
con người ở hầu hết các quốc gia đã dẫn đến sự xuất hiện của văn hóa tiêu dùng toàn cầu.
Văn hóa tiêu dùng hướng dẫn mọi người xác định xu hướng của họ đối với một số tài sản nhất định. Ví dụ: gói
hàng hóa tiêu chuẩn của Hoa Kỳ đã phát triển thành gói hàng tiêu chuẩn thế giới, bao gồm một chiếc ô tô, một
ngôi nhà có đèn điện, tủ lạnh
51
và một chiếc tivi. Dịch vụ cũng tương tự như vậy vì các cửa hàng thức ăn nhanh đã trở thành một phần của
gói tiêu chuẩn thế giới. McDonalds có thể được lấy làm ví dụ, nơi mọi người có thể xác định rõ ràng các sản
phẩm của nó trên khắp thế giới, bởi vì bạn mong muốn có được bánh mì kẹp thịt, khoai tây chiên và đồ uống
tiêu chuẩn ở mọi nơi trên thế giới. Tiêu chuẩn cũng có nghĩa là chất lượng sản phẩm vẫn giữ nguyên trừ khi
sự phát triển công nghệ mới cho phép cải tiến bổ sung cho các thuộc tính trước đó (Ritzer, 1993).
Khía cạnh gây tranh cãi nhất của toàn cầu hóa là giả định ngầm rằng tất cả chúng ta đều hướng tới một lối
sống hiện đại. Quan điểm này về hành vi của người mua đa văn hóa tập trung vào ba giả định (Usunier & Lee,
2005):
• hiện đại là điều hiển nhiên và công nghệ là con đường dẫn chúng ta đến một nơi lớn hơn và tốt đẹp hơn cho tất cả mọi người,
• tất cả các xã hội có thể được đặt trong một quá trình thay đổi xã hội liên tục ngay cả khi chúng khác nhau
bên ngoài,
• tiêu chí để đặt một xã hội vào tính liên tục là mức độ kháng cự của nó đối với những thay đổi do tính hiện
đại mang lại.
Sự xuất hiện của một nền văn hóa hiện đại toàn cầu thường mơ hồ cùng với sự hội tụ của các nền văn hóa địa
phương, dẫn đến việc mô tả không chính xác về hiện tượng toàn cầu hóa.
Những sai lầm thường xuyên xảy ra là gây nhầm lẫn giữa "hiện đại" cho "Mỹ", trong khi sự thật là các MNC của
Hoa Kỳ thực sự là những nhà vô địch và là người dự đoán về văn hóa hiện đại trong ngành hàng hóa và dịch vụ
tiêu dùng, toàn cầu hóa không chỉ là sự mở rộng trên toàn thế giới của "cách làm của Mỹ" của cuộc sống". Việc
áp dụng văn hóa hiện đại xuyên quốc gia ngày càng tăng bị hiểu sai như một dấu hiệu của sự hòa giải hoàn
toàn - và là bằng chứng cho sự biến mất dần dần của các nền văn hóa địa phương. Những yếu tố đáng chú ý của
văn hóa địa phương (ngôn ngữ, tôn giáo, phong tục, v.v.) vẫn còn nguyên vẹn và khá rõ ràng trên toàn cầu.
Rào cản văn hóa dường như không quan trọng lắm vì chúng hiếm khi xuất hiện như là nguyên nhân chính giải
thích cho hành vi.
Tuy nhiên, văn hóa địa phương cho phép hiểu biết sâu sắc hơn về việc tiêu dùng trong một bối cảnh cụ thể,
chẳng hạn như nhận thức về việc uống cà phê của người tiêu dùng khác nhau ở Hoa Kỳ, nơi người tiêu dùng
mang cà phê của họ "để đi" là điều bình thường, trong khi ở một số quốc gia ở Châu Âu và Úc người tiêu dùng
thích cà phê trong bữa ăn và dành thời gian cho nó để có được trải nghiệm cà phê thú vị (Usunier & Lee, 2005).
Trong nhiều trường hợp, văn hóa tiêu dùng địa phương có thể đủ mạnh để phát triển sự phản kháng đối với
tiêu dùng toàn cầu hóa nếu văn hóa đó bị coi là có hại cho lợi ích kinh tế và văn hóa địa phương. Tuy nhiên,
trong hầu hết các trường hợp, mô hình mới nổi là mô hình được tạo thành từ sự kết hợp giữa hành vi địa
phương và toàn cầu, dựa trên những cách vạn hoa để tập hợp những trải nghiệm tiêu dùng đa dạng và hiểu
chúng trong cuộc sống hàng ngày (Usunier & Lee, 2005).
52
5 PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG BRAZIL
Brazil là quốc gia lớn thứ năm trên thế giới cả về lãnh thổ (8.349.320 km2 )
và dân số (209,5 triệu người vào tháng 7 năm 2016), đang tăng nhanh. Đây là một cường quốc kinh tế
mới nổi quan trọng trên thế giới, mà - theo một số ước tính gần đây -
có thể trở thành một trong những nền kinh tế lớn nhất thế giới vào năm 2050, được gọi là BRIC
Quốc gia. Brazil được chia thành 26 bang và một quận liên bang. Nó có một hệ thống tập trung cao
độ, trong đó các đơn vị địa phương có rất ít quyền lực. Mỗi bang trong số 26 bang của Brazil đều
có hiến pháp riêng, cơ quan lập pháp và thống đốc được bầu cử phổ thông. Rio de Janeiro và São
Paulo là những trung tâm phân phối chính; số lượng lớn nhất các nhà nhập khẩu, đại lý bán hàng và
nhà phân phối đều đặt tại các thành phố này và có văn phòng chi nhánh ở các khu vực khác. Các trung
tâm thương mại lớn khác là Recife và Pôrto Alegre ở phía đông bắc và phía nam; Belém, đóng vai trò
là trung tâm phân phối cho toàn bộ Thung lũng sông Amazon; và Salvador, là trung tâm phân phối chính
của Bahia và các bang lân cận (Phát triển xã hội ở Brazil, nd).
5.1 Phân tích PEST
Phân tích PEST điều tra các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến ngành và ảnh hưởng đến các công ty hoạt
động trong lĩnh vực đó. Đây là một công cụ hoàn hảo dành cho các nhà quản lý và nhà hoạch định chính
sách vì nó giúp họ phân tích các động lực đang thúc đẩy ngành của họ và những yếu tố này sẽ ảnh
hưởng như thế nào đến doanh nghiệp của họ và toàn bộ ngành nói chung.
Môi trường chính trị. Brazil có lịch sử lâu dài về sự can thiệp của chính phủ liên quan đến các quy
định và hạn chế nhập khẩu. Trong nhiều năm, đất nước này tập trung vào phát triển công nghiệp hướng
nội được xây dựng có chủ ý thông qua các chính sách hạn chế thương mại.
Brazil đã vượt qua suy thoái kinh tế một cách tốt và đang tiếp tục đà tăng trưởng khi thiết lập
được vị trí nổi bật hơn cho mình trên thị trường toàn cầu. Tuy nhiên, thuế và lãi suất cao đã nổi
lên như những mối lo ngại lớn, cùng với lạm phát ngày càng tăng. Brazil là quốc gia đông dân thứ
năm trên thế giới, mang đến những cơ hội thị trường to lớn với lực lượng lao động có tay nghề ngày
càng tăng với chi phí thấp. Điều này đã mở ra cánh cửa cho 100
% FDI vào các lĩnh vực chính như trữ lượng sắt và bauxite, dầu khí, góp phần ổn định kinh tế đất
nước. Chi tiêu cho R&D của Brazil thấp hơn mức trung bình ở các nền kinh tế tiên tiến và chính phủ
đang tập trung giải quyết thiếu sót đó.
Những lo ngại về môi trường của Brazil thể hiện rõ qua các bước tự nguyện được thực hiện nhằm giảm
phát thải khí nhà kính (Báo cáo Nghiên cứu Thị trường, 2015).
Có khá ít thách thức mà những người tham gia tiềm năng phải đối mặt khi thâm nhập thị trường
Brazil. Hạn chế chính vẫn là tham nhũng, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ được cung cấp, cơ sở hạ
tầng và đầu tư tổng thể trong nước. Theo Tổ chức Minh bạch Quốc tế Brazil xếp thứ 79
trong số 168 quốc gia có chỉ số giá tiêu dùng (CPI)
53
40, giống như Ấn Độ, Belarus và Trung Quốc. Mặc dù Tổng thống Dilma Rousseff đã có lập trường
mạnh mẽ chống tham nhũng trong chính phủ nhưng những rủi ro trong lĩnh vực này vẫn còn tồn
tại. Ví dụ, một số quan chức nhà nước đã bị buộc tội đòi hối lộ, đặc biệt là để đẩy nhanh quá
trình quan liêu. Từ năm 2003 đến năm 2012, văn phòng kiểm toán liên bang đã sa thải gần 4.000
nhân viên khỏi ngành dịch vụ công. Và hầu hết những cáo buộc này đều xuất phát từ tham nhũng
hoặc thiếu trung thực. Vụ gần đây nhất - vụ Petrobras, cho thấy sự thông đồng giữa các doanh
nghiệp và các chính trị gia đã bòn rút hàng tỷ USD doanh thu từ nền kinh tế quốc gia như thế
nào, mang lại lợi ích rất ít cho nhiều người dân. Loại tham nhũng lớn này không chỉ vi phạm
nhân quyền mà còn cản trở sự phát triển bền vững và gây ra sự loại trừ xã hội (Tổ chức Minh
bạch Quốc tế, 2017).
Các công ty hoạt động ở Brazil phải làm việc với rất nhiều cơ quan quản lý. Trên thực tế, bộ
máy quan liêu nặng nề này có thể làm tăng khả năng các quan chức nhà nước có nhu cầu hối lộ.
Brazil cũng xử lý vấn đề hối lộ trong kinh doanh quốc tế chưa thỏa đáng. Mặc dù nước này đã
phê chuẩn Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (sau đây:
OECD) Công ước chống hối lộ, vấn đề này chỉ được thực thi rất ít.
Mười hai năm sau khi phê chuẩn, chỉ có một trường hợp và hai cuộc điều tra được các quan chức
theo đuổi (Tham nhũng theo quốc gia: Brazil, 2015).
Môi trường kinh tế. Brazil nổi lên như một trong những quốc gia ổn định và thịnh vượng nhất
ở Mỹ Latinh với GDP 2,41 nghìn tỷ USD vào năm 2014, tương đương 3,90
% nền kinh tế thế giới, xếp hạng nó là nền kinh tế lớn thứ bảy. Tăng trưởng GDP ở Brazil đã
chậm lại 4,5% trong năm 2006-10 xuống còn 2,1% trong năm 2011-14 và 0,1% trong năm 2014 do nhu
cầu xuất khẩu của Brazil ở châu Âu và châu Á giảm và nhu cầu tiêu dùng khiêm tốn từ khu vực
trung lưu rộng lớn của Brazil. lớp học. Brazil đã bị ảnh hưởng bởi một cuộc suy thoái sâu sắc
vào năm 2015 và thậm chí còn đang phải đối mặt với những thách thức và căng thẳng hơn như một
số dự đoán, vì đây được coi là cuộc suy thoái tồi tệ nhất trong lịch sử của nước này. Suy
thoái kinh tế đã khiến giá cả hàng hóa giảm mạnh và tỷ lệ thất nghiệp tăng lên 12,6%, khiến hơn
12,9 triệu người thất nghiệp. GDP trung bình ở Brazil trị giá 610,4 tỷ USD vào năm 2015, chiếm
tổng cộng 2,86% nền kinh tế thế giới. Tỷ lệ lạm phát đã giảm xuống còn 5,35% trong tháng 1/2017;
mức thấp nhất kể từ năm 2012. Trong dài hạn, tỷ lệ lạm phát được dự đoán sẽ có xu hướng quanh
mức 3,6 % vào năm 2020. Nền kinh tế Brazil được dự đoán sẽ tăng lên 3,17 nghìn tỷ USD vào năm
2017 với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm là 4,3 % (sau đây gọi là CAGR ) trong giai đoạn
2012-2017. Triển vọng trung hạn của Brazil sẽ phụ thuộc vào sự thành công của đợt điều chỉnh
hiện tại và việc áp dụng các cải cách thúc đẩy tăng trưởng hơn nữa. Để đạt được mức tăng
trưởng cao hơn trong trung hạn, việc nâng cao năng suất và khả năng cạnh tranh là thách thức
quan trọng đối với Brazil. Với các động lực tăng trưởng trong thập kỷ qua - tiêu dùng được
thúc đẩy bởi tín dụng, mở rộng lao động và bùng nổ hàng hóa - đang suy giảm, tăng trưởng sẽ
cần phải dựa trên đầu tư cao hơn và tăng năng suất (Phát triển kinh tế ở Brazil, nd, Tỷ lệ lạm phát Brazil, nd) .
54
Nhu cầu trong nước mạnh mẽ là động lực chính cho nền kinh tế Brazil. Dân số đông của Brazil
tạo cơ sở cho lực lượng lao động mạnh mẽ, đại diện cho động lực vững chắc cho sự phát triển
kinh tế của đất nước. Tài nguyên thiên nhiên của đất nước cũng góp phần vào tăng trưởng kinh
tế của Brazil. Brazil là nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất ở Mỹ Latinh và có số lượng lĩnh
vực mở cửa cho FDI lớn nhất. Với các chính sách kinh tế mới, Brazil đang thu hút nhiều nhà đầu
tư FDI và tổ chức nước ngoài hơn. Sự ổn định chính trị của Brazil mang lại lợi ích cho đất
nước, khiến nước này trở thành điểm đến thuận lợi cho các nhà đầu tư FDI và tổ chức.
Nền kinh tế cũng phản ánh rủi ro thấp từ cuộc khủng hoảng đồng euro. Nền kinh tế Brazil đang
gặp khó khăn bởi lãi suất cao và cơ cấu thuế suất cao. Trong khi thuế cao đang làm tăng giá
hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ở Brazil, thì lãi suất đã kìm hãm sự tăng trưởng của lĩnh
vực bất động sản và ô tô, cùng nhiều lĩnh vực khác. Một thách thức lớn khác đối với nền kinh tế
Brazil là sự chênh lệch kinh tế khu vực hiện nay ở nước này. Brazil phải đối mặt với nhiều
thách thức về bất bình đẳng thu nhập và tỷ lệ tội phạm cao trong nước. Tuy nhiên, một chính
phủ Brazil ổn định và các chính sách cải cách kinh tế được dự đoán sẽ lèo lái nền kinh tế vượt
qua những thử thách, dẫn đến tăng trưởng kinh tế trong dài hạn. Tình hình kinh tế hiện tại và
dự kiến ở Brazil khiến nước này trở thành một trong những điểm đến thuận lợi hơn cho đầu tư
vào các lĩnh vực khác nhau như năng lượng, ô tô, bán lẻ và khí thải xây dựng (Báo cáo Nghiên
cứu Thị trường, 2015).
Con số thương mại của Brazil trước đây khá thấp, nhưng năm 2011 thương mại của Brazil đã
tăng tốc với hàng hóa xuất khẩu trị giá khoảng 256 tỷ USD và hàng hóa nhập khẩu trị giá khoảng
237 tỷ USD. Do đó, nước này không phải là nước xuất khẩu hàng đầu cũng như nước nhập khẩu
hàng đầu. Các đối tác xuất nhập khẩu quan trọng nhất của nước này là Trung Quốc, Hoa Kỳ và
Argentina (Thống kê và sự kiện về Brazil, nd).
Nợ quốc gia của Brazil đã giảm trong mười năm qua: chiếm khoảng 75% GDP năm 2003, giảm xuống
còn khoảng 60% vào năm 2013, kể từ đó tỷ lệ này tăng theo vòng xoáy lên 78,28% vào năm 2016 và
theo ước tính dự kiến. là 90,8 % vào năm 2020. Năm 2014, GDP đạt khoảng 2,24 nghìn tỷ USD và
ước tính Brazil sẽ có GDP cao thứ tư trên thế giới vào năm 2030. Một quy tắc tài chính mới
hiện đang được thực thi, kết hợp với quy định cải cách lương hưu và phúc lợi xã hội theo kế
hoạch, tăng cường tính bền vững tài chính và đồng thời có thể dẫn đến giảm bất bình đẳng thu
nhập mạnh mẽ hơn (Nợ quốc gia của Brazil so với GDP 2020, nd).
Môi trường văn hóa xã hội. Văn hóa cốt lõi của Brazil có nguồn gốc từ tiếng Bồ Đào Nha vì nước
này có mối quan hệ thuộc địa chặt chẽ với đế quốc Bồ Đào Nha. Trong số những ảnh hưởng khác,
tiếng Bồ Đào Nha đã du nhập ngôn ngữ Bồ Đào Nha, Công giáo La Mã và phong cách kiến trúc thuộc
địa. Ngôn ngữ chính thức của Brazil là tiếng Bồ Đào Nha. Mức độ bất bình đẳng thu nhập của
Brazil vẫn thuộc hàng cao nhất thế giới. Nó nổi bật nhất ở Mỹ Latinh vì 10% người giàu nhất
chiếm 42,7% tổng thu nhập so với 1,2%
đến với 10% người nghèo nhất (Meyer, 2015).
55
Theo OECD, 88% dân số ở Brazil tin rằng họ biết ai đó mà họ có thể dựa vào khi cần, ít hơn
mức trung bình của OECD là 90%. Có sự khác biệt 3 điểm phần trăm giữa nam và nữ, vì 90% nam
giới tin rằng họ có được sự hỗ trợ xã hội này, so với 87% phụ nữ. Xã hội Brazil bị phân chia
rõ ràng hơn bởi các tầng lớp xã hội, mặc dù có sự chênh lệch thu nhập cao giữa các nhóm
chủng tộc, do đó phân biệt chủng tộc và chủ nghĩa giai cấp có thể được kết hợp với nhau. Có
lẽ thách thức xã hội quan trọng nhất mà Brazil phải đối mặt là chăm sóc hàng triệu trẻ em,
thiếu giáo dục, nhà ở, chăm sóc sức khỏe và dinh dưỡng đầy đủ (Phát triển xã hội ở Brazil,
nd).
Theo chiều hướng văn hóa của Hofstede, chỉ số khoảng cách quyền lực trong cách tiếp cận là
69, được thể hiện trong Bảng 12, nghĩa là văn hóa Brazil chấp nhận mức độ bất bình đẳng và
thứ bậc cao hơn. Nó được coi là một xã hội tập thể hơn, có nghĩa là mọi người hòa nhập
nhiều hơn vào các nhóm mạnh mẽ, gắn kết, các gia đình mở rộng, tiếp tục bảo vệ họ để đổi lấy
lòng trung thành. Khía cạnh nam tính cho thấy vai trò giữa các giới gần như ngang nhau. Điều
thú vị là chỉ số tránh sự không chắc chắn là 76, cho thấy mức độ chấp nhận sự không chắc
chắn của xã hội là thấp. Trong nỗ lực giảm thiểu mức độ không chắc chắn này, các quy tắc,
luật, chính sách và quy định nghiêm ngặt được thông qua và thực hiện. Định hướng dài hạn
cho thấy các giá trị Brazil gắn liền với nó chỉ mang tính trung gian. Điểm cao của Brazil về
sự buông thả có nghĩa là mọi người trong xã hội có thái độ tích cực và có xu hướng lạc
quan, vì vậy họ coi trọng thời gian rảnh rỗi hơn, tự làm chủ và tiêu tiền theo ý mình (Trung
tâm Hofstede, 2015).
Bảng 12. Các khía cạnh văn hóa Hofstede
Khoảng Tránh sự Định hướng

Chủ nghĩa cá nhân Nam tính Khoan hồng
cách quyền lực không chắc chắn lâu dài
Thứ hạng 69 38 49 76 44 59
Nguồn: Trung tâm Hofstede, Còn Brazil thì sao?, 2015.
Môi trường công nghệ. Nghiên cứu công nghệ ở Brazil phần lớn được thực hiện tại các trường
đại học công lập và viện nghiên cứu, với phần lớn nguồn tài trợ cho nghiên cứu cơ bản đến
từ nhiều cơ quan chính phủ khác nhau. Các trung tâm công nghệ được đánh giá cao nhất của
Brazil là Viện Oswaldo Cruz, Viện Butantan, Trung tâm Kỹ thuật Hàng không Vũ trụ của Không
quân, Tập đoàn Nghiên cứu Nông nghiệp Brazil và INPE (Viện Nghiên cứu Vũ trụ Quốc gia). Cơ
quan Vũ trụ Brazil có chương trình không gian tiên tiến nhất ở Mỹ Latinh. Uranium được làm
giàu tại Nhà máy nhiên liệu hạt nhân Resende, chủ yếu cho mục đích nghiên cứu, vì Brazil thu
được 88% điện năng từ thủy điện và tàu ngầm hạt nhân đầu tiên của nước này đã được Pháp
chuyển giao vào năm 2015. Brazil là một trong ba quốc gia ở Mỹ Latinh có Phòng thí nghiệm
Synchrotron đang hoạt động, một cơ sở nghiên cứu về vật lý, hóa học, khoa học vật liệu và
khoa học đời sống. Brazil cũng là nước duy nhất

56
Quốc gia Mỹ Latinh có công ty bán dẫn có nhà máy chế tạo riêng
(CEITEC). Đây là nước tiêu thụ năng lượng lớn thứ mười trên thế giới với phần lớn năng lượng
đến từ các nguồn tái tạo, đặc biệt là thủy điện và ethanol; Đập Itaipu là nhà máy thủy điện lớn
nhất thế giới về mặt sản xuất năng lượng. Chiếc ô tô đầu tiên sử dụng động cơ ethanol được
sản xuất vào năm 1978 và động cơ máy bay đầu tiên chạy bằng ethanol vào năm 2005.
Những phát hiện dầu gần đây ở tầng Tiền muối đã mở ra cơ hội cho sự gia tăng lớn về lượng khí
thải từ sản xuất dầu (Báo cáo Nghiên cứu Thị trường, 2015).
5.2 Năm lực lượng cạnh tranh của Porter
Khung năm lực lượng cạnh tranh của Porter được Michael Porter (1979) phát triển như một khung
đơn giản để đánh giá và đánh giá sức mạnh cạnh tranh và vị thế của một tổ chức kinh doanh. Lý
thuyết dựa trên khái niệm rằng có năm lực lượng xác định cường độ cạnh tranh và sức hấp dẫn
của thị trường (Hình 18). Phân tích rất hữu ích trong việc giúp xác định quyền lực nằm ở đâu
trong tình hình kinh doanh, giúp nó có thể áp dụng được trong việc tìm hiểu điểm mạnh về vị thế
cạnh tranh hiện tại của công ty và điểm mạnh của vị trí mà công ty có thể muốn hướng tới.
Hình 18. Khung năm lực lượng của Porter
Quyền thương Quyền thương Ganh đua cạnh Mối đe dọa của Mối đe dọa của
lượng của người mua lượng của tranh sản phẩm thay thế những người mới
nhà cung cấp •Lợi thế tuyệt đối

•Thương lượng •Ngành công nghiệp •Chi phí chuyển đổi
tận dụng •Nhà cung cấp sự tập trung về chi phí

•Giá thay thế
sự tập trung •Rào cản xuất
•Nhận diện thương hiệu hiệu suất •Độc quyền
•Sự khác biệt đường cong học tập
•Độ nhạy cảm về giá •Tăng trưởng công nghiệp •Người mua
•Sản phẩm đầu vào độ nghiêng •Tính kinh tế theo

•Nhận diện thương hiệu
sự khác biệt •Chi phí chuyển đổi quy mô
•Sản phẩm
của các doanh nghiệp trong
sự khác biệt •Chi phí chuyển đổi
ngành công nghiệp •Tiếp cận
•Mối đe dọa phân phối
của hội
nhập về phía trước
TRUNG BÌNH TRUNG BÌNH CAO TRUNG BÌNH TRUNG BÌNH
Nguồn: Chuyển thể từ M. Porter, Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh, 1980.
Chiến lược của Wal-Mart có thể được diễn giải rất tốt với khuôn khổ này. Công ty đã thành công
trong việc đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành bán lẻ toàn cầu. Tuy nhiên, các yếu tố bên ngoài
trong môi trường ngành gây áp lực cần được giải quyết để duy trì
57
và phát triển nền tảng khách hàng của mình và đảm bảo lợi nhuận. Wal-Mart cần phát triển các chiến
lược giải quyết khả năng thương lượng của người mua và nhà cung cấp cũng như các chiến lược hiệu
quả để chống lại các mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và người mới tham gia, vì vậy công ty phải tiếp
tục phát triển để đảm bảo khả năng tồn tại lâu dài (Greenspan, 2016).
Quyền thương lượng của người mua. Wal-Mart phải đối mặt với áp lực tương đối thấp đến trung bình
từ khách hàng, chủ yếu ở nhóm thực phẩm vì nó có thể dễ dàng được thay thế bằng nhãn hiệu khác do chi
phí chuyển đổi thấp. Mặc dù khách hàng có thể mua các mặt hàng từ các đối thủ cạnh tranh khác với mức
giá tương đương, Wal-Mart và các nhà bán lẻ giảm giá khác đang tạo ra các siêu trung tâm khổng lồ
để khách hàng chỉ có thể đến một điểm dừng, nơi họ có thể mua nhiều loại sản phẩm, để họ không cần
phải đến từ cửa hàng này đến cửa hàng khác để tìm được sản phẩm rẻ nhất.
Ngoài ra, lợi ích mà Wal-Mart cung cấp là đề xuất bán hàng độc đáo của nó (EDLP, Rollback, Mua đặc
biệt). Họ biết rằng người tiêu dùng sẽ thận trọng hơn về giá nếu họ không có nhiều nguồn lực để chi
tiêu nên họ cố gắng thu hút họ đến các cửa hàng với các chương trình giảm giá đặc biệt và các chiến
lược tiếp thị khác, hoạt động theo cả hai cách.
Mối đe dọa của những người mới. Wal-Mart và các nhà bán lẻ khác phải giải quyết số lượng người mới
tham gia, vì các nhà bán lẻ nhỏ có thể cạnh tranh trên thị trường với các yếu tố như sự tiện lợi, vị
trí, sản phẩm chuyên biệt, v.v. Nhưng bắt đầu kinh doanh ở thị trường mới có thể rất tốn kém, trong
khi những gã khổng lồ như Wal-Mart có thể tận dụng lợi thế quy mô, giúp dàn trải chi phí sản xuất
theo số lượng đơn vị sản xuất. Thương hiệu của Wal-Mart được mở rộng trên toàn cầu và danh mục sản
phẩm phong phú dưới một mái nhà duy nhất là yếu tố khác biệt quan trọng nhất của Wal-Mart với những
đối thủ mới tham gia. Việc giảm giá tạm thời đối với các sản phẩm mới tham gia có thể có tác dụng
trong thời gian ngắn nhưng về lâu dài rất khó để buộc gã khổng lồ này rời khỏi thị trường. Khả năng
tiếp cận các kênh phân phối với khả năng phân phối an toàn cho sản phẩm của họ là một đặc điểm chính
trong chiến lược của họ. Ngoài ra còn có những rào cản gia nhập cao đối với các công ty muốn gia nhập
thị trường vì Wal-Mart sở hữu những nguồn lực và khả năng độc đáo khó có thể thay thế được. Thị
trường gần bão hòa ở các thành phố lớn nhất đất nước (Rio de Janeiro, São Paulo). Việc mở rộng sang
phần còn lại của đất nước sẽ yêu cầu đầu tư đáng kể, điều này có thể ngăn cản những người chơi mới
tham gia vào các thị trường mới. Ngoài ra, mô hình tiêu dùng cũng khác nhau tùy theo mức lương, tạo
thêm thách thức cho các nhà bán lẻ, v.v. Tuy nhiên, chi phí mở và vận hành một công ty bán lẻ mới khá
thấp, vì vậy những người mới có thể tiếp tục hoạt động trên thị trường và gây ra mối đe dọa tiềm
tàng cho các công ty như Wal-Mart (Basu, 2010).
Mối đe dọa của sản phẩm thay thế Mặc dù có rất nhiều sản phẩm tương tự mà bất kỳ cửa hàng bán lẻ nào
như Wal-Mart đều có thể cung cấp, nhưng sự tiện lợi và giá cả thấp mà Wal-Mart cung cấp là rất hiếm
đối với bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào. Nhiều đối thủ cạnh tranh đã cố gắng bắt chước hệ thống kinh
doanh độc đáo của họ nhưng không thành công. Wal-Mart có dịch vụ khách hàng tuyệt vời mang lại trải
nghiệm mua sắm thú vị, đặc trưng của chuỗi giá trị của họ. Mặc dù khách hàng có thể đến các cửa hàng
chuyên biệt khác nhau để mua từng sản phẩm khác nhau, Wal-
58
Mart bán buôn mọi mặt hàng dưới một mái nhà và với mức giá thấp hơn so với các cửa hàng chuyên
doanh. Khi thay thế, người tiêu dùng đôi khi quên mất chất lượng sản phẩm, thương hiệu hay thậm
chí dịch vụ mà cửa hàng cung cấp chỉ để có được sản phẩm rẻ hơn. Wal-Mart cố gắng cung cấp dịch vụ
khách hàng tốt nhất có thể, nhưng do cửa hàng có lượng khách qua lại cao nên nhìn chung không thể
cung cấp dịch vụ từng người một. Hơn nữa, mua sắm trực tuyến cũng mang lại một lợi thế khác vì
khách hàng không cần phải có mặt tại cửa hàng để mua sản phẩm, do đó họ chỉ cần mua hàng trực tuyến
và giao hàng đến cửa hàng gần nhất (Chande & Auberty, 2015).
Quyền thương lượng của nhà cung cấp. Wal-Mart là một thế lực thống trị và đã trở thành một đối tác
quan trọng đối với các nhà cung cấp của họ đến mức họ đã tìm cách làm giảm bớt quyền lực của các nhà
cung cấp. Khi thực hiện được điều đó, Wal-Mart có thể theo đuổi việc đạt được các mục tiêu của mình
và tập trung hoàn toàn vào chiến lược dẫn đầu về chi phí, phục vụ khách hàng những sản phẩm với mức
giá phù hợp với mọi túi tiền. Tuy nhiên, Wal-Mart buộc các nhà cung cấp của mình phải cắt giảm lợi
nhuận và cung cấp những sản phẩm tốt nhất. Mặc dù nhiều nhà cung cấp đã chỉ trích nhưng họ buộc phải
đáp ứng yêu cầu vì Wal-Mart là người mua lớn và chiếm khoảng 40-50
% nguồn cung cấp của họ. Chi phí chuyển đổi của Wal-Mart sang nhà cung cấp khác cũng thấp hơn vì nhà
cung cấp đó chỉ có thể cung cấp khoảng 5% nhu cầu của Wal-Mart. Wal-Mart
cũng tự tay lựa chọn các nhà cung cấp của mình và cố gắng giữ mối quan hệ tốt và lâu dài với họ vì
đó là chìa khóa để họ đạt được mục tiêu và duy trì chiến lược định giá tốt.
Trên toàn cầu, Wal-Mart làm việc với hơn 60.000 nhà cung cấp, nhưng những khó khăn trong việc thiết
lập mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nhằm cung cấp hàng hóa tốt nhất và thân thiện với chi
phí cho thấy các nhà cung cấp đã cố gắng duy trì một số quyền lực đàm phán (Wal-Mart Inc., 2016a ).
Cạnh tranh cạnh tranh trong ngành. Do những cơ hội mạnh mẽ trong lĩnh vực bán lẻ trong năm qua nhờ
vào lượng người tiêu dùng lớn và thu nhập ngày càng tăng của Brazil, thị trường bán lẻ đã được
hưởng lợi từ sự đầu tư mạnh mẽ, đặc biệt là từ các nhà bán lẻ quốc tế, vốn đã
chuyển thành sự cạnh tranh cao. Các nhà bán lẻ hàng đầu ở Brazil là CBD với tổng doanh thu 72,8 tỷ
Real Brazil (sau đây gọi là BRL) trong năm 2014 và 2159 cửa hàng, Carrefour
Brazil với tổng doanh thu 37,9 tỷ BRL và 258 cửa hàng, và Cencosud với tổng doanh thu 9,7 tỷ BRL
trong năm 2014 và 360 cửa hàng. Wal-Mart đã tạo ra tổng doanh thu 29,6 tỷ BRL trong năm 2014 với 550
cửa hàng đang hoạt động (Nes, 2015).
Trong vài năm qua, CBD và Carrefour đã có sự tăng trưởng nhanh chóng ở Brazil. Đến tháng 12 năm
2014, Carrefour báo cáo mức tăng trưởng hữu cơ trong nước là 8,0%. Carrefour được hưởng lợi từ
kiến thức của Abilio Diniz, cựu chủ tịch của Grupo Pao de Açúcar
(sau đây gọi là: GPA), công ty đã mua 10% cổ phần của Carrefour Brazil vào tháng 12 năm 2014. Mặt
khác, CBD được hưởng lợi từ sự hỗ trợ tài chính vững chắc của nhà bán lẻ Casino của Pháp.
Trong khi đó, Wal-Mart Brazil - nhà bán lẻ lớn thứ ba trong nước, đã tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh trong
việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp địa phương, điều này giải thích tại sao họ chưa làm được.
59
đã cố gắng tăng thị phần của mình trong vài năm qua. Điều quan trọng đối với Wal-Mart
luôn tích cực để duy trì tính cạnh tranh trên thị trường (Chande & Auberty, 2015).
Sau khi đánh giá các lực lượng ảnh hưởng đến cạnh tranh trong một ngành và nguyên nhân cơ bản của
chúng, nhà chiến lược của công ty có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Sau đó, nhà
chiến lược có thể đưa ra một kế hoạch hành động, có thể bao gồm việc định vị công ty sao cho khả
năng của công ty mang lại khả năng phòng vệ tốt nhất trước các lực lượng cạnh tranh hoặc tác động
đến sự cân bằng lực lượng thông qua các bước đi chiến lược, từ đó cải thiện vị thế của công ty
hoặc dự đoán những thay đổi trong các yếu tố cơ bản và ứng phó. với họ theo nhiều cách, hy vọng
khai thác sự thay đổi bằng cách chọn một chiến lược phù hợp với sự cân bằng cạnh tranh mới trước
khi các đối thủ nhận ra nó (Porter, 1979).
5.3 Phân tích SWOT
Phân tích SWOT có thể được sử dụng để đưa ra cái nhìn tổng quan về tình trạng của công ty tại một
thời điểm nhất định và được cấu trúc thành tình hình nội bộ của công ty (điểm mạnh, điểm yếu) và
các thông số bên ngoài ảnh hưởng đến công ty (cơ hội, mối đe dọa) (Bảng 13). Sau khi dữ liệu được
phân tích, ý tưởng chính là kết hợp các điểm mạnh chính với các cơ hội đầy hứa hẹn và xem chúng
liên quan đến các mối đe dọa và điểm yếu.
Bảng 13. Phân tích SWOT
SỨC MẠNH NHỮNG ĐIỂM YẾU
• Lòng trung thành của khách hàng • Ít khác biệt
• Giá trị thương hiệu cao • Phản ứng thấp trước những thay đổi của thị trường
• Quy mô hoạt động • dư luận tiêu cực, kiện tụng liên quan đến lao động
• Vị thế thị trường vững chắc • Tỷ số thanh toán hiện thời thấp
• Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho tốt • Không kiểm soát được chi phí hoạt động
• danh tiếng tốt về chất lượng và giá thấp • Mô hình kinh doanh dễ nhân rộng
• Nhấn mạnh vào quản lý nguồn nhân lực và
phát triển
• Năng lực về hệ thống thông tin
NHỮNG CƠ HỘI CÁC MỐI ĐE DỌA
• • sự khác biệt về văn hóa ở các thị trường mới

liên minh chiến lược và sáp nhập
• tăng nhu cầu • Vấn đề kinh tế của các nước
• Sự phát triển công nghệ • quy định nghiêm ngặt
• các hình thức bán lẻ mới • Vấn đề chống độc quyền
• mối quan tâm của khách hàng về môi trường • điều kiện cạnh tranh khốc liệt (truyền thống, vữa, đối
• xu hướng ăn uống lành mạnh thủ cạnh tranh trực tuyến)
• Tăng cường chấp nhận các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng • Không duy trì được lợi thế về chi phí
• Bán lẻ điện tử trực tuyến • Nguy cơ xảy ra một cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu mới
Nguồn: Phỏng theo Dữ liệu toàn cầu, các cửa hàng Wal-Mart, Inc.- Đánh giá phân tích tài chính và chiến lược, 2015.
60
Điểm mạnh. Wal-Mart có một thương hiệu rất nổi tiếng, được công nhận trên toàn thế giới vì nó được
coi là nhà bán lẻ lớn nhất với nhiều cửa hàng và doanh thu nhất. Quy mô hoạt động có nghĩa là nó có
thể đạt được tính kinh tế theo quy mô tốt hơn, đặc biệt là về khối lượng sản phẩm họ bán. Điều này
có thể được chuyển sang khách hàng dưới dạng giá thấp hơn, khiến cho việc cạnh tranh khó bị đánh
bại. Công ty đã thực hiện một số chương trình giúp công ty đạt được vị trí dẫn đầu về giá, chẳng hạn
như EDLP, thu hồi sản phẩm, chương trình tiết kiệm, lấy hàng Wal-Mart và đảm bảo hoàn tiền. Wal-Mart
cũng được ngưỡng mộ vì hệ thống thông tin công nghệ tiên tiến để theo dõi đơn hàng, hàng tồn kho,
quản lý quan hệ khách hàng và bán hàng có thể được theo dõi trong thời gian thực để đưa ra quyết
định tốt hơn và quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả hơn, nghĩa là họ có thể đảm bảo các kệ luôn có hàng
để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. tối đa hóa doanh số bán hàng. Họ cung cấp nhiều loại sản phẩm nhất
trong số tất cả các nhà bán lẻ, bao gồm các thương hiệu nổi tiếng và nhãn hiệu riêng, cho phép khách
hàng tận dụng tối đa số tiền của mình cũng như có thể lựa chọn giữa các loại sản phẩm tốt nhất có
thể. Với cơ hội tìm thấy mọi thứ họ cần tại Wal-Mart và không phải ghé thăm nhiều nhà bán lẻ, khách
hàng sẽ có nhiều khả năng quay lại cửa hàng của họ hơn (Dữ liệu toàn cầu, 2015).
Những điểm yếu. Wal-Mart đã trải qua nhiều vụ kiện liên quan đến cách đối xử với nhân viên, bao gồm
phân biệt đối xử, lương bất bình đẳng, thăng chức không công bằng, phúc lợi kém, v.v., khiến Wal-
Mart phải trả một số tiền đáng kể và cũng làm hoen ố danh tiếng thương hiệu.
Hoạt động kinh doanh phải chịu tình trạng tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao làm tăng chi phí của Wal-
Mart do phải đào tạo nhân viên mới thường xuyên. Nguyên nhân chính khiến tỷ lệ luân chuyển nhân viên
cao là do công việc có tay nghề thấp và lương thấp. Một điểm yếu khác là Wal-Mart không có sự khác
biệt so với các đối thủ cạnh tranh, điều này có thể gây tổn hại cho công ty trong tương lai nếu giá
hàng hóa hoặc thu nhập trung bình của người tiêu dùng tăng lên. Trong trường hợp đó, chiến lược dẫn
đầu về chi phí thấp sẽ không còn hiệu quả như hiện tại và lợi thế cạnh tranh chính của Wal-Mart sẽ bị
xói mòn (Dữ liệu toàn cầu, 2015).
Những cơ hội. Việc thực hiện thành công chiến lược kinh doanh trực tuyến có thể giúp Wal-Mart
thu hút khách hàng mới và tạo ra doanh thu cao hơn. Wal-Mart cung cấp dịch vụ mua sắm trực tuyến tại
11 quốc gia (Mỹ, Argentina, Trung Quốc, Canada, Nam Phi, Brazil, Ấn Độ, Chile, Mexico, Nhật Bản và
Vương quốc Anh). Trong năm tài chính 2016 Wal-Mart đã lên kế hoạch đầu tư 1,2-1,5 tỷ USD vào
các trang web thương mại điện tử và ứng dụng thương mại di động để tăng cường khả năng bán lẻ kỹ
thuật số nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và hỗ trợ các cửa hàng và câu lạc bộ của mình. Wal-Mart cũng
có ý định mở rộng mạng lưới bán lẻ quốc tế của mình. Trong năm tài chính 2015, họ đã đầu tư 3,936
triệu USD vào phân khúc Wal-Mart International và mở 183 cửa hàng mới. Trong năm 2016, họ có kế hoạch
sửa sang lại các cửa hàng hiện có dưới biểu ngữ Wal-Mart International. Với số lượng cửa hàng ngày
càng tăng, họ hy vọng sẽ tăng khả năng hiển thị của công ty, điều này có thể khuyến khích nhiều khách
hàng đến thăm các cửa hàng và câu lạc bộ Wal-Mart hơn (Dữ liệu toàn cầu, 2015).
61
Các mối đe dọa. Wal-Mart đang phải đối mặt với rất nhiều mối đe dọa cần phải được đánh giá để có thể
công ty để giữ thị phần của mình. Ví dụ như xung đột lợi ích với hoạt động xanh của họ. Wal-Mart có rất nhiều
không gian hoạt động, tuy nhiên do quy mô và chiến lược định giá của nó, thật khó để nghĩ xem họ thực sự có thể
đi được bao xa. Giá thấp vẫn còn một số hạn chế. Đúng là thực phẩm chế biến công nghiệp có giá thành rẻ hơn sản
phẩm cây nhà lá vườn nhưng chất lượng vẫn phải đảm bảo để khách hàng tiếp tục mua hàng, dù bị coi là rẻ. Wal-
Mart đang cố gắng giải quyết mối đe dọa này bằng cách xây dựng cơ sở vật chất bền vững. Họ cũng đặt ra mục tiêu
thiết kế các cửa hàng tiết kiệm năng lượng hơn (tiết kiệm 25-30%) và tạo ra lượng khí thải ít hơn 30%. Một mối
đe dọa lớn khác đại diện cho các đối thủ cạnh tranh như CBD, Carrefour, Lojas Americanas, Lojas Renner, v.v. với
nỗ lực loại bỏ chênh lệch giá cao. Chiến lược định giá thấp của Wal-Mart là lợi thế chính của họ và nếu họ đánh
mất điều đó, các đối thủ cạnh tranh sẽ có nhiều khả năng giành được quyền lực hơn đối với khách hàng của họ.
Một mối đe dọa khác trên cơ sở quốc tế là các rào cản và luật pháp ràng buộc, trong một số trường hợp có thể
rất lâu dài và tốn kém (Dữ liệu toàn cầu, 2015).
5.4 Sức hấp dẫn của ngành McKinsey
Ma trận McKinsey sử dụng các thước đo về mức độ hấp dẫn của ngành và sức mạnh của đơn vị kinh doanh, bao gồm
nhiều yếu tố khác nhau mà các công ty lựa chọn. Ma trận phức tạp hơn ma trận BCG về tính linh hoạt hơn và phạm
vi rộng hơn. Để xác định mức độ hấp dẫn của ngành, trước tiên các công ty cần xác định các yếu tố sau: tốc độ
tăng trưởng thị trường, quy mô thị trường, xu hướng giá cả, yếu tố PEST, năm yếu tố lực lượng của Porter, lực
lượng lao động sẵn có, biến động về nhu cầu, tỷ suất lợi nhuận, rào cản pháp lý và gia nhập.
Matrix cung cấp một cách tiếp cận có hệ thống cho các công ty phi tập trung để xác định nơi đầu tư tiền tốt
nhất. Thay vì dựa vào những dự đoán của đơn vị kinh doanh về triển vọng tương lai, các công ty có thể đánh giá
đơn vị của mình dựa trên hai yếu tố: sức hấp dẫn của ngành mong muốn và sức mạnh cạnh tranh của đơn vị trong
ngành đó (McKinsey, 2008).
Hình 19. Ma trận độ hấp dẫn của ngành McKinsey
Câu la c bô cu a Sam WM
Cao Giảm giá ngân hàng
cửa hàng
Hàng WM
Trung bình xóm tiệm thuốc
thị trường
WM
Thấp trực tuyến
bán lẻ
cg
hnà
p
n
a ứn
ấ
ẫ
ủ S
h
d
c
Thấp trung bình cao
Sức mạnh cạnh tranh của đơn vị kinh doanh
Nguồn: McKinsey, Ý tưởng lâu dài: Ma trận chín hộp GE-McKinsey, 2008.
62
Việc đặt các đơn vị kinh doanh trong ma trận sẽ cung cấp một bản đồ phân tích về cách quản lý
chúng. Hình 19 cho thấy rằng ở những vị trí nằm trên đường chéo, các công ty có sức cạnh tranh
mạnh ở các thị trường hấp dẫn nên họ có thể theo đuổi chiến lược đầu tư và tăng trưởng.
Các cửa hàng giảm giá của Wal-Mart là đơn vị mang lại lợi nhuận cao nhất và mang lại lợi ích như
tính kinh tế theo quy mô nên chắc chắn họ nên đầu tư vào chúng nhiều hơn. Với các đơn vị dọc
theo đường chéo, công ty nên cân nhắc đầu tư có chọn lọc, còn đối với các đơn vị nằm dưới
đường chéo, tốt nhất nên bán, thanh lý hoặc để trống để chạy hoàn toàn bằng tiền mặt.
Việc sắp xếp các đơn vị thành các loại này là điểm khởi đầu chính cho việc phân tích, nhưng cần
phải có sự đánh giá để cân nhắc những đánh đổi liên quan (McKinsey, 2008).
Theo Chỉ số Phát triển Bán lẻ Toàn cầu (sau đây gọi là GRDI), Brazil đứng thứ 20 do bất ổn chính
trị, kinh tế và đầu tư quốc tế bị tụt hạng trong năm trước (Bảng 14). So với năm trước, họ xếp
thứ 8 , đó là
một sự sụt giảm khá lớn. Thị trường vẫn rất hấp dẫn và đang trở nên bão hòa với các thương hiệu
cao cấp, đặc biệt là ở São Paulo và Rio de Janeiro, nơi tỷ lệ người tiêu dùng giàu có đã tăng
lên trong vài năm qua (Kearney, 2016).
Bảng 14. Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu năm 2014-2016
Doanh
Chợ Rủi ro Chợ GDP
GRDI Dân số thu
Xếp hạng năm kích quốc độ bão hòa bình
điểm (triệu) bán lẻ (tỷ
thước (25%) gia (25 %) (25%) quân đầu người
ĐÔ LA MỸ)
5
quần què
2014 99,4 59,8 48,7 60,3 202,7 16.096 759

quần què
2015 số 8
98,0 60,4 45,2 57,9 203 15.000 776
2016 ngày 20
85,9 65,7 20,4 43,0 205 15.690 445
Nguồn: AT Kearney, Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu™ năm 2016. Mở rộng bán lẻ toàn cầu ở ngã ba
đường, 2016, tr. 2.
Tăng trưởng GDP thấp, giá hàng hóa yếu, nhu cầu cao đối với sản phẩm từ Trung Quốc và
các đối tác thương mại lớn nhất tăng xuất khẩu là những thách thức chính mà Brazil hiện đang
phải đối mặt. Các nhà bán lẻ đang cố gắng thích ứng với thị trường bằng cách điều chỉnh hình
thức cửa hàng tại các thành phố lớn với hy vọng tìm ra cách thúc đẩy doanh số bán hàng. Theo Viện
Địa lý và Thống kê Brazil (sau đây gọi là IBGE), chỉ số doanh số bán lẻ đã giảm 4,5% trong năm
2015 so với năm trước. Là một trở ngại lớn đối với chính sách kinh tế của chính phủ, GDP ở
Brazil đã giảm xuống còn 1,89 nghìn tỷ USD vào năm 2015 từ mức 2,62 nghìn tỷ USD vào năm 2011;
mức giảm trung bình là 3,54 %/năm. Tỷ lệ tổng nợ trên GDP của Brazil là 66% có vẻ nhỏ nếu bạn so
sánh với Hy Lạp, nơi tỷ lệ này là 175%, nhưng tình hình đáng lo ngại hơn những gì nó thể hiện.
Ví dụ, tỷ giá SELIC chuẩn của Ngân hàng Trung ương đã tăng
10% đến 14,25% chỉ trong hai năm, khiến cho việc trả nợ trở nên đắt đỏ hơn. Một yếu tố tiêu cực
nữa là lãi suất tăng. Lạm phát tăng nhanh trong năm 2015 và 2016 lên trên 9%, cao hơn nhiều so
với giới hạn trên mà Ngân hàng Trung ương tự áp đặt

63
(6,5%). Vào đầu năm 2017, lạm phát đã giảm xuống mức 5,39% và dự kiến sẽ còn giảm hơn nữa,
xuống còn 4,5% theo Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF). Một yếu tố tiêu cực khác là tỷ lệ thất
nghiệp, theo IBGE, đã tăng đáng kể lên gần 8
% vào giữa năm 2015; con số này gần gấp đôi so với cùng thời điểm năm 2014 (PwC, 2015, IMF,
2017).
Brazil có thể đang trong tình trạng suy thoái kinh tế nhưng vẫn có tiềm năng đáng kể cho
các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Ở Brazil có hơn 14.500 cửa hàng tiện lợi, khoảng 5.300
cửa hàng giảm giá, hơn 1.220 đại siêu thị và hơn 8.300 siêu thị, điều này khiến thị trường
khó có thể bỏ qua vì đây là một trong ba thị trường lớn nhất của Unilever, Avon, P&G, TIM,
Johnson & Johnson và nhà sản xuất thực phẩm hữu cơ lớn thứ hai toàn cầu. Sự mất giá tiền tệ
gần đây ở Brazil mang lại nhiều cơ hội hơn cho các công ty nước ngoài đang có kế hoạch
thâm nhập hoặc mở rộng tại quốc gia này.
Khấu hao đã làm giảm đáng kể giá trị tài sản, khiến thị trường Brazil trở nên thuận lợi
hơn cho việc thực hiện giao dịch. Ngành bán lẻ ở Brazil chiếm 20% GDP (hơn 600 tỷ USD).
Lĩnh vực bán lẻ cũng là một trong những ngành sử dụng lao động lớn nhất ở Brazil. Nhà bán
lẻ lớn nhất Pao de Açúcar tuyển dụng hơn 170.000 nhân viên, nhiều hơn toàn bộ ngành công
nghiệp ô tô ở Brazil. Nhà bán lẻ lớn thứ hai Carrefour tuyển dụng hơn 75.000 nhân viên và
Wal-Mart thứ ba với hơn 73.000 nhân viên, điều này khiến lĩnh vực bán lẻ trở nên quan trọng
hơn trong một thị trường nơi tỷ lệ thất nghiệp không ngừng gia tăng và lương hưu cũng
như trợ cấp thất nghiệp bị cắt giảm (Hình 20)(PwC, 2015).
Hình 20. Sức hấp dẫn của GRDI quốc gia
Nguồn: AT Kearney, Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu™ năm 2016. Mở rộng bán lẻ toàn cầu ở ngã
ba đường, 2016, tr. 5.
64
Để tránh bị ảnh hưởng không thể khắc phục được bởi suy thoái kinh tế, các công ty bán lẻ và
sản phẩm tiêu dùng đang thực hiện nhiều cách tiếp cận khác nhau để đạt được mục tiêu chung là
làm thế nào để đánh bại suy thoái. Chúng bao gồm hợp lý hóa chi phí, tối ưu hóa
đầu tư, làm mới danh mục sản phẩm và xác định các đề xuất giá trị hấp dẫn sẽ khiến khách hàng
bắt đầu tiêu tiền trở lại; dẫn đến một chu kỳ tăng trưởng tích cực do tiêu dùng dẫn đầu. Về lý
thuyết thì nghe có vẻ khá dễ dàng nhưng thực tế cho thấy nó khá phức tạp. Các quyết định về đầu
tư tiếp theo trở nên khá khó khăn để biện minh khi chi tiêu của người tiêu dùng đang giảm.
Trong những tình huống như vậy, việc quản lý các ưu tiên xung đột và cắt giảm chi phí là điều
hợp lý nhưng điều đó có thể gây ra các vấn đề lâu dài. Để thúc đẩy tăng trưởng, các công ty
thực dụng cố gắng tìm sự cân bằng giữa cắt giảm chi phí và đầu tư (PwC, 2015).
Ma trận 5,5 BCG
Ma trận thị phần tăng trưởng BCG cho thấy mức độ hấp dẫn của ngành so với lợi thế cạnh tranh.
Khuôn khổ này ngụ ý rằng việc tăng thị phần tương đối sẽ dẫn đến tăng việc tạo ra tiền mặt. Ma
trận được chia thành bốn loại, như được thấy trong Hình 21: những con chó có thị trường và
thị phần tăng trưởng thấp (rất ít tiềm năng), những con bò tiền mặt có tỷ suất lợi nhuận trên
tài sản lớn hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường, những dấu hỏi có tốc độ tăng trưởng nhanh
và mức tiêu thụ tiền mặt lớn, mang lại cho họ tiềm năng trở thành một ngôi sao, tạo ra lượng
tiền mặt lớn nhờ thị phần tương đối mạnh (Johansson, 2009).
Hình 21. Ma trận BCG
Ngôi sao
dấu chấm hỏi
Sản phẩm có tốc độ tăng trưởng cao và thị phần cao
Sản phẩm của Wal-Mart có tốc độ tăng trưởng thấp và thị phần cao
đòi hỏi đầu tư lớn và tạo ra số lượng lớn
là đặc điểm tiền mặt tồi tệ nhất trong tất cả các phân khúc. Nó có độ cao
doanh thu. Đối với Wal-Mart “ngôi sao” của nó là sản phẩm tư nhân nhu cầu tiền mặt với lợi nhuận thấp. Nếu thị phần không
phân khúc vì nó có nhu cầu cao và kiếm được lợi nhuận cao
thay đổi nó có thể gây ra tổn thất khá lớn cho doanh nghiệp.
lề. Wal-Mart nên đầu tư nhiều hơn và tăng Kịch bản tốt nhất là kiếm được càng nhiều càng tốt
loạt các sản phẩm có thương hiệu riêng để đạt được nhiều hơn
mà không cần đầu tư và loại bỏ nó ngay từ cơ hội đầu tiên.
lợi nhuận.
BCG
Bò tiền Chó
Sản phẩm có thị phần tăng trưởng thấp và thị phần cao Những sản phẩm có tốc độ tăng trưởng chậm và thị phần thấp sẽ
sẽ có mức đầu tư thấp nhưng sẽ thu được lợi nhuận cao. tránh và giảm thiểu. Công ty nên lựa chọn
Nó đã chuyển từ "ngôi sao" của ngày hôm qua thành "tiền mặt" của ngày hôm nay kế hoạch giải cứu nếu một số sản phẩm không cung cấp đủ
bò“. Sản phẩm của Trung Quốc là một trong những sản phẩm cao nhất tiền mặt. Cách tốt nhất là thanh lý sản phẩm và
bán sản phẩm tại Wal-Mart nhưng do độ bền thấp đầu tư vào những dự án có lợi nhuận cao hơn.
tốc độ tăng trưởng đang tăng với tốc độ rất chậm.
Nguồn: Chuyển thể từ J. Johansson, Tiếp thị toàn cầu: thâm nhập nước ngoài, tiếp thị địa phương và
quản lý toàn cầu, 2009.
Thị phần bán lẻ ở Brazil lên tới 445 tỷ USD và cao hơn 7% so với năm trước. Thị phần của Wal-
Mart trên thị trường là 20,61 % (dữ liệu tính toán dựa trên báo cáo hàng năm và báo cáo ngành).
Tăng trưởng của thị trường siêu trung tâm khá cao do sự gia tăng
65
nhu cầu về tâm lý mua tất cả tại một nơi của khách hàng. Khách hàng có ngân sách khá thấp đánh giá cao EDLP và chi
phí cơ hội thấp vì chúng không chỉ là thời gian mà còn là tiền bạc
tiết kiệm. Các thị trường lân cận đang mở rộng nhanh chóng vì chúng không cần không gian rộng rãi và có thể được
đặt ở bất cứ đâu, tốt nhất là ở các khu dân cư gần khách hàng.
Giá thấp đã khiến các đơn vị chiến lược này trở nên phổ biến và được khách hàng chấp nhận, từ đó chiếm lấy thị
phần từ các đơn vị nhỏ. Câu lạc bộ của Sam sử dụng hệ thống khen thưởng thành viên cùng với chiến lược định giá
thấp để tận hưởng lợi thế kinh tế theo quy mô. Để giữ chân khách hàng, các đối thủ sử dụng hệ thống khen thưởng
thành viên, hệ thống này phát triển chậm nhưng trì trệ trên thị trường. Mặc dù tốc độ tăng trưởng thấp nhưng các
công ty này vẫn có được thị phần cao và thị trường ổn định,
tạo ra 11,7% doanh thu thuần của Wal-Mart (Wal-Mart Inc., 2016a).
6 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA WAL-MART
Có hai cấp độ chiến lược chính cần được giải quyết để hiểu đầy đủ các chiến lược được Wal-Mart sử dụng ở cấp độ
địa phương và quốc tế. Đầu tiên là các chiến lược của công ty, hướng công ty tới lợi thế cạnh tranh bền vững.
Thứ hai là chiến lược kinh doanh, trong đó xác định chiến lược của đơn vị kinh doanh như thế nào (sau đây gọi là:
SBU) hoặc các dòng sản phẩm (bộ phận) sẽ cạnh tranh trong phạm vi sản phẩm của mình. Trong một số trường hợp, các
công ty cũng sử dụng các chiến lược chức năng để hướng dẫn các hoạt động trong một phạm vi hoạt động cụ thể, chẳng
hạn như R&D, tiếp thị, nhân sự, v.v.
6.1 Chiến lược cấp công ty
Các chiến lược ở cấp độ công ty dựa trên các quyết định như doanh nghiệp và thị trường quốc gia mà công ty nên
tham gia để đạt được lợi thế cạnh tranh. Các công ty cần phải quyết định xem nên tập trung vào một hoạt động kinh
doanh đơn lẻ, hình thành chuỗi cung ứng, mở rộng ra quốc tế, tích hợp theo chiều dọc hay đa dạng hóa hoạt động của
mình. Mục tiêu của các chiến lược là thúc đẩy hiệu suất tổng thể của công ty, được đo lường bằng khả năng sinh
lời và tăng trưởng lợi nhuận. Chiến lược công ty được cho là sẽ phát triển theo thời gian; nó không phải là thứ
nên được viết bằng "gạch" và được sử dụng bất kể tình huống và vị trí nào, chúng nằm trong (Bảng 15) (Dess &
Miller, 2005).
Bảng 15. Chiến lược công ty
Loại chiến lược Wal-Mart
Chiến lược được sử dụng trong trường hợp công

95 % doanh thu đến từ chiến lược kinh doanh duy nhất
ty đang phát triển với tốc độ nhanh chóng, tiêu
mà họ tập trung và cố gắng hiểu nó nhiều nhất có thể
tốn hết nguồn vốn sẵn có cũng như thời gian và
với mức giá thấp và dịch vụ tốt. Mặt khác, loại chiến
sức lực của các nhà quản lý hàng đầu. Gần như
lược này gây ra mối đe dọa vì việc bỏ tất cả trứng vào
tất cả các công ty đều bắt đầu bằng cách tập
một giỏ không bao giờ là điều tốt.
trung vào một ngành duy nhất và miễn là doanh
gt
pệ
h nấ
i ph
u
o
t
a
h
y ận
r
à
ộ
o
g
u T
t
v
m
d
thu ngày càng tăng, họ sẽ tiếp tục sử dụng chiến lược này.
66
Bảng 15. Chiến lược công ty (tiếp theo)
Là một phần của chiến lược hội nhập theo chiều dọc, Wal-
Loại chiến lược này liên quan đến việc di chuyển Mart đã tạo ra thương hiệu riêng của mình mang tên Sam's
ngược dòng đến mức cung cấp hoặc xuôi dòng vào Choice, do người sáng lập đặt tên. Mảng này cung cấp các
doanh nghiệp đến mức sản lượng. Nó được sử dụng để sản phẩm như nước, soda, ngũ cốc và thức ăn cho chó.
cải thiện vị thế cạnh tranh của các hoạt động kinh Sự hợp tác của Wal-Mart với các nhà cung cấp cũng có thể
doanh chính của công ty bằng cách giảm chi phí hoặc được coi là sự tích hợp theo chiều dọc vì sự phân tích và
pc
uề
o ậọ
e
i hd
N
t
c
để tạo sự khác biệt cho danh mục sản phẩm của họ. cải tiến liên tục các quy trình sản xuất.
Chiến lược liên quan đến việc thâm nhập vào các
lĩnh vực kinh doanh mới. Có hai loại đa dạng hóa: có

Wal-Mart là một trong những công ty đa dạng nhất trên thế
liên quan, tập trung vào các hoạt động kinh doanh
giới. Bằng cách sử dụng đa dạng hóa liên quan, họ đã đạt
tương tự như các hoạt động hiện có trong chuỗi
được hiệu quả kinh tế theo phạm vi tốt hơn. Họ có 63 biểu
giá trị với một số điểm tương đồng rõ rệt và không
ngữ trên khắp thế giới, về cơ bản cung cấp mọi thứ từ cửa
liên quan, không liên quan đến hoạt động kinh doanh
hàng tạp hóa, hàng hóa tổng hợp, sản phẩm bán buôn và các
dưới bất kỳ hình thức nào. Nếu đa dạng hóa thành
dịch vụ khác nhau, như dịch vụ chụp ảnh, xăng dầu, chợ,
công, nó sẽ cải thiện hiệu suất của công ty bằng
hiệu thuốc, v.v. Sự đa dạng hóa của công ty có thể là một
cách tận dụng năng lực, tăng tính kinh tế theo phạm
trong những lý do khiến công ty tiếp tục duy trì vị thế
aĐ
vi và kỹ năng quản trị nội bộ vượt trội. cốt lõi

đứng đầu danh sách Fortune 500.
Mở rộng quốc tế có thể là một cách tốt để tăng hiệu
suất của công ty. Nó có thể mở rộng thị trường cho

sản phẩm của họ, từ đó thúc đẩy tăng trưởng lợi Wal-Mart đã là một phần của cộng đồng toàn cầu từ năm 1991
nhuận. Các công ty cũng có thể thực hiện tính kinh và kể từ đó đã đạt được những kết quả rất tốt trên thị
tế theo quy mô, điều này mang lại cho họ khả năng trường quốc tế (Mexico, Canada) và cũng có một số va chạm
hiện thực hóa tính kinh tế của địa điểm và tăng lợi trên đường (Đức, Ấn Độ). Mệnh lệnh của họ là đáp ứng sự
nhuận bằng các hoạt động tiết kiệm chi phí khác khác biệt về sở thích sản phẩm của mỗi khu vực ("Các cửa
nhau. Đó cũng là một cách tốt để chuyển giao kỹ năng hàng khác nhau dành cho những người khác nhau"
giữa các công ty con khác nhau, giúp việc học tập
toàn cầu tăng trưởng lợi nhuận. triết lý).
gố
c ựt
nế
ở
ộ
u S
m
r
q
Nguồn: Phỏng theo G. Dess & A. Miller, Quản lý chiến lược, 2005.
Các công ty có nhiều khả năng khác nhau để lựa chọn chiến lược công ty bằng cách (Porter, 1987):
• Xác định mối quan hệ qua lại giữa các SBU hiện có: chuyển giao hoạt động hoặc kỹ năng giữa các SBU.
Với hành động này, các công ty có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh và cũng có thể gặp phải những
con đường đa dạng hóa có thể có.
• Lựa chọn các hoạt động kinh doanh cốt lõi làm nền tảng cho các chiến lược của công ty: các chiến
lược cốt lõi dựa trên tiềm năng đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, được sử dụng trong các
ngành hấp dẫn và cung cấp các kỹ năng cũng như hoạt động đại diện cho nền tảng mà từ đó cần đa
dạng hóa.
• Tạo cơ chế tổ chức theo chiều ngang để tạo điều kiện thuận lợi cho mối quan hệ qua lại giữa các
hoạt động kinh doanh cốt lõi và đặt nền móng cho sự đa dạng hóa liên quan trong tương lai: Mối
quan hệ qua lại có thể được giảm bớt bằng cách nhấn mạnh sự hợp tác giữa các đơn vị, nhóm có tổ
chức, điều chỉnh các biện pháp khuyến khích nhằm xây dựng thương hiệu và công ty vững mạnh.
67
• Theo đuổi các cơ hội đa dạng hóa cho phép các hoạt động chia sẻ: Các công ty áp dụng chiến
lược này nên kiểm kê các hoạt động trong các SBU hiện có thể hiện nền tảng mạnh nhất để
chia sẻ (các kênh phân phối mạnh), từ đó sẽ dẫn đến các lĩnh vực kinh doanh mới đầy tiềm
năng.
• Theo đuổi đa dạng hóa thông qua chuyển giao kỹ năng nếu có ít cơ hội cho các hoạt động chia
sẻ: Mục tiêu chính là xây dựng một nhóm các SBU có liên quan và củng cố lẫn nhau. Đó là một
chiến lược rủi ro do những điều kiện khó khăn cần thiết để nó hoạt động. Chuyển giao kỹ
năng không phải là lý do duy nhất để đa dạng hóa, mà nên sử dụng các hoạt động chung.
• Theo đuổi chiến lược tái cơ cấu nếu phù hợp với kỹ năng quản lý hoặc trong trường hợp có cơ
hội tốt để tạo dựng mối quan hệ giữa các công ty: Chiến lược tái cơ cấu có thể được sử
dụng trong trường hợp các công ty không được quản lý tốt, nơi có thể triển khai các kỹ
năng và nguồn lực quản lý phù hợp. Nó có thể được sử dụng như một chiến lược lâu dài hoặc
một cách để thành lập một nhóm doanh nghiệp hỗ trợ việc chuyển sang một chiến lược công ty
khác.
• Trả cổ tức để cổ đông có khả năng trở thành danh mục đầu tư
các nhà quản lý.
Một chiến lược công ty thành công là chiến lược mà tất cả các nhà quản lý, từ cấp cao nhất đến
cấp thấp nhất, thực hiện nó và hiểu rõ vai trò của họ trong quá trình này nhằm xây dựng và duy
trì lợi thế cạnh tranh của công ty (Dess & Miller, 2005).
6.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Mối quan tâm chính của chiến lược cấp kinh doanh là các quyết định về cách thức các công ty nên
cạnh tranh trong các ngành được lựa chọn. Có hai cách để đạt được lợi thế cạnh tranh; bằng chi
phí thấp và chiến lược khác biệt hóa. Chiến lược chi phí thấp tập trung chủ yếu vào việc cung
cấp cho người tiêu dùng những hàng hóa và dịch vụ giá rẻ một cách hiệu quả nhất có thể. Ví dụ:
nếu bạn muốn đi mua sắm ở Wal-Mart, đừng mong đợi những cửa hàng sang trọng được trang trí lộng
lẫy, hãy mong đợi giống như một cửa hàng trong kho, nơi bạn có thể tìm thấy bất cứ thứ gì bạn
muốn với mức giá hợp lý, phù hợp với túi tiền của bạn. Chiến lược chi phí thấp thành công là
chiến lược mà một công ty có thể hạ giá xuống thấp hơn giá của đối thủ nhưng vẫn kiếm được lợi
nhuận từ chiến lược đó và sau đó lấy đi thị phần của đối thủ cạnh tranh (Hình 22) (Dess & Miller, 2005).
Mặt khác, chiến lược khác biệt hóa chủ yếu liên quan đến việc tăng giá trị của chủng loại sản
phẩm trong mắt người tiêu dùng. Sự khác biệt có thể xảy ra nhờ độ tin cậy vượt trội, thiết kế,
chức năng hoặc tính năng tốt hơn, dịch vụ bán trước, bán và sau bán hàng, v.v. Để so sánh một
loại nước hoa mua ở Wal-Mart và một loại nước hoa mua từ Calvin Klein, không cần phải nói rằng
chúng không có gì về mọi mặt, từ bao bì, mùi hương, độ đậm đà của sản phẩm, bầu không khí của
cửa hàng cho đến nhân viên bán hàng, những người có thể giúp ngay cả những khách hàng khó tính
nhất cũng tìm được thứ họ thích. Nếu khách hàng đánh giá cao một sản phẩm khác biệt
68
nhiều hơn sản phẩm được bán ở đối thủ cạnh tranh, công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh,
nhờ đó nó có thể thu được nhiều nhu cầu hơn từ khách hàng (Dess & Miller, 2005).
Hình 22. Chu kỳ giá trị chi phí thấp
Giá rẻ
Tính kinh tế theo quy mô Khả năng sinh lời và tăng

Giá thấp hơn
trưởng lợi nhuận cao hơn
Nhu cầu tăng
Nguồn: G. Dess & A. Miller, Quản lý chiến lược, 2005.
Wal-Mart sử dụng cả hai chiến lược này để đạt được lợi thế cạnh tranh và thị phần bằng cách cung cấp nhiều loại sản phẩm
và dịch vụ có chất lượng tương đương hoặc tốt hơn sản phẩm của đối thủ. Chiến lược của nó đã đưa họ trở thành nhà bán
lẻ lớn nhất thế giới. Họ đã duy trì vị trí này kể từ năm 2003. Trọng tâm chính của họ là tìm cách giảm chi phí bằng cách
liên tục xem xét lại cách hoàn thành các hoạt động chính và hỗ trợ của mình nhằm giảm thiểu chi phí hơn nữa, đồng thời
duy trì mức độ cạnh tranh của sự khác biệt. Các yếu tố chính cho chiến lược dẫn đầu về chi phí hiệu quả của họ là hệ
thống hậu cần và tồn kho, quản lý chuỗi cung ứng, v.v. Những thay đổi trong môi trường bán lẻ và thói quen và sở thích
mua hàng ngày càng phát triển của người tiêu dùng đã buộc Wal-Mart phải thực hiện một số cải tiến đối với mô hình kinh
doanh của họ bằng cách bổ sung thêm hai đòn bẩy chiến lược mới.
Mô hình kinh doanh của Wal-Mart dựa trên bốn trụ cột chiến lược (Phụ lục) (Vij, 2015):
• Dẫn đầu về giá (do hệ thống kiểm kê chéo đổi mới, liên tục tập trung vào
nhà cung cấp, v.v.).
• Đầu tư để tạo sự khác biệt về khả năng tiếp cận:
Cải thiện khả năng tiếp cận của khách hàng tới các cửa hàng thực tế (sử dụng các hình thức cửa hàng nhỏ để cung cấp
thực phẩm tự trồng và chế biến sẵn để cải thiện khả năng tiếp cận của người mua hàng).
Nền tảng mua sắm trực tuyến thân thiện với người dùng (Wal-Mart mua lại các công ty công nghệ để phát triển nền
tảng công nghệ toàn cầu, giúp khách hàng có thể đặt mua sản phẩm qua điện thoại thông minh hoặc trực tuyến và
được giao hàng đến cửa hàng gần nhất để nhận hàng).
Cung cấp các dịch vụ cao cấp khó tiếp cận (Wal-Mart đầu tư vào bảo hiểm y tế và chăm sóc lâm sàng và là nhà bán lẻ
duy nhất cho đến nay cung cấp các sản phẩm từ các hiệu thuốc, trung tâm thị giác và phòng khám chăm sóc riêng
của mình).
• Cạnh tranh về chủng loại (cung cấp nhiều loại sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng địa phương thông qua
kênh vật lý hoặc kỹ thuật số).
69
• Mang lại trải nghiệm tuyệt vời (Wal-Mart bị chỉ trích rất nhiều về chính sách nhân viên không
thân thiện, lương thấp, chương trình bảo hiểm y tế đắt đỏ, v.v.
phản ánh về trải nghiệm mua sắm kém. Gần đây hơn họ đã thông báo rằng họ sẽ
tăng lương theo giờ cho nhân viên và cung cấp trải nghiệm mua sắm tốt hơn trên các kênh).
Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ thành công nhất nếu mọi người trong công ty hiểu và thực hiện
nó một cách phù hợp. Nó cần được cập nhật hoặc sửa đổi một cách thường xuyên để đi trước đối
thủ cạnh tranh.
7 VAI TRÒ VÀ THÁCH THỨC CỦA WAL-MART TẠI BRAZILIAN
CHỢ
Thị trường bán lẻ Brazil ước tính trị giá khoảng 287 tỷ USD và chủ yếu được thúc đẩy bởi nhu
cầu trong nước. Trong 10 năm qua, lĩnh vực bán lẻ đã tạo ra hơn 3,7 triệu việc làm trên cả
nước. Một vai trò quan trọng trong việc khuyến khích lĩnh vực bán lẻ cũng đóng vai trò phân
phối dân cư. 30,7% dân số sống ở 10 thành phố đô thị chính, lớn nhất là São Paulo với dân số
trên 44,4 triệu, Minais Gerais với 20,8 triệu và Rio de Janeiro với 16,5 triệu dân. Thói quen
tiêu dùng của người dân thành thị Brazil rất đa dạng. Trong khi tầng lớp thu nhập thấp chi
tiêu nhiều hơn cho những hàng hóa thiết yếu thì tầng lớp thu nhập cao lại vung tiền vào những
hàng hóa giải trí, sang trọng và lâu bền. Thị trường Brazil có thể được mô tả là thị trường
quốc tế hóa nhất trong số các nước BRIC vì 10 nhà bán lẻ hàng đầu chiếm gần 60% thị phần.
Họ sử dụng chiến lược nhãn hiệu riêng để giành được vị trí thị trường tốt hơn và có cơ hội
tiếp cận các phân khúc khách hàng mới bằng cách tác động đến nhận thức và thói quen mua hàng
của họ (CBD - Taeq, Carrefour - Viver, Walmart - Bompreço). Trong vài năm qua, các nhà bán lẻ
đã chú ý nhiều hơn đến các cửa hàng có quy mô nhỏ hơn ở các thị trường lân cận, điều này hóa
ra lại mang lại lợi nhuận khá cao vì chúng thu hút đông đảo người dân thuộc tầng lớp lao động
Brazil bằng việc cung cấp hàng hóa sản xuất tại địa phương (Thomas White Int., 2012). ).
7.1 Thâm nhập thị trường Brazil
Wal-Mart thâm nhập thị trường Brazil vào năm 1995 thông qua liên doanh với một công ty địa
phương Lojas Americanas (quan hệ đối tác 60-40%), lúc đó là chuỗi cửa hàng bách hóa hàng đầu.
Trụ sở chính của họ được đặt tại thành phố lớn nhất ở Brazil, São Paulo với
Flavio Cotini quản lý bộ phận. Ý định của Wal-Mart là đạt được vị trí dẫn đầu trên thị trường
càng sớm càng tốt và thay thế Carrefour, nhà bán lẻ quốc tế đầu tiên trên thị trường và vẫn
đi trước Wal-Mart trong ngành. Với ngân sách 120 triệu USD, Wal-Mart dự định mở 3 Sam's Club
và 2 Supercenters trong thời gian rất nhanh, tọa lạc tại thành phố đông dân nhất São Paulo và
các khu vực lân cận. Năm cửa hàng đầu tiên được mở trong vài tháng sau khi vào cửa, thu hút
nhiều khách hàng với

70
chiến lược giá thấp rất tích cực của họ và nhiều loại sản phẩm (khoảng 50.000 sản phẩm). Wal-Mart
đã cố gắng thực hiện các chiến lược có hiệu quả ở Mỹ như phân loại sản phẩm, tận dụng không gian
nội bộ và kết hợp sản phẩm. Nhìn chung, trong giai đoạn đầu, Wal-Mart đã tạo được một hình ảnh rất
thuận lợi từ khách hàng và nghĩ rằng cách duy nhất để từ đó đi lên. Với vị trí gần Carrefour và
hai cửa hàng Pao de Açúcar ở Osasco, Wal-Mart đã phá kỷ lục bán hàng với 1 triệu USD mua hàng mỗi
ngày. Nhưng chiến lược ban đầu có vẻ hứa hẹn này đã bị dừng lại sau khi Wal-Mart gặp phải những
vấn đề nghiêm trọng trong hoạt động. Một số vấn đề dẫn đến việc không giành được thị phần là
đường cung cấp không đáng tin cậy, tỷ lệ hết hàng cao (gần 40%), xếp hàng chờ thanh toán dài, các
biện pháp quản lý và hiệu suất bị lỗi, v.v. Lượng khách truy cập trong thời gian đầu mở cửa hàng
lớn đến mức cửa hàng phải đối mặt với nhiều vấn đề. Ban quản lý buộc phải hạn chế lượng khách,
liên tiếp có những hàng dài người xếp hàng tính tiền. Có những ngày cửa hàng phải đóng cửa vì tỷ
lệ hết hàng cao. Wal-Mart buộc phải trì hoãn việc quảng cáo tại một thời điểm để không thu hút
thêm bất kỳ khách hàng nào trong các cửa hàng vốn đã chật kín của họ. Các vấn đề khác mà Wal-Mart
đang phải đối mặt là thói quen mua sắm của người Brazil trong tầng lớp lao động. Công nhân tầng
lớp trung lưu thường mua chịu một số sản phẩm nhất định và Wal-Mart không cung cấp tín dụng. Để
đánh giá vấn đề, Wal-Mart cần phải thích nghi với việc sử dụng séc ghi ngày tháng, một thông lệ
phổ biến giữa các nhà bán lẻ (46% tổng số siêu thị sử dụng séc ghi ngày tháng) và hợp tác với một
ngân hàng lớn để tài trợ cho người tiêu dùng dài hạn. Một vấn đề lớn khác mà Wal-Mart không lường
trước được là mối quan hệ với các nhà cung cấp. Wal-Mart đã cố gắng sử dụng các tiêu chuẩn tương
tự cho các nhà cung cấp mà họ đã áp dụng ở Mỹ, nhưng mối quan hệ ở Brazil rất khác với độc quyền
nhóm trong ngành, nơi một số lượng rất nhỏ các công ty đang kiểm soát 50-80% thị phần của đại
chúng. sản phẩm tiêu thụ.
Ngoài ra, khi họ đặt giá thấp hơn giá thành sản xuất, họ đã khiến các nhà cung cấp như Nestle rất
tức giận và thậm chí có nơi còn từ chối bán cho họ vào thời điểm đó. Vì việc bán phá giá nên họ
đã nhận được nhiều ý kiến tiêu cực từ các nhà quản lý cấp cao khác của các tập đoàn đa quốc gia.
Nhưng lý do chính cho sự thất bại của họ nằm ở việc họ không sẵn sàng thích ứng với thị trường
địa phương và hòa nhập với văn hóa quản lý của Brazil (Kotabe, 2003, Rocha & Dib, 2002).
Sau khi sửa đổi chiến lược, Wal-Mart đã lên kế hoạch áp dụng chiến lược mở rộng thận trọng và có
kiểm soát hơn, củng cố các tuyến phân phối và đồng hóa văn hóa địa phương. Đối với chiến lược
trước đây là mở 80 cửa hàng mới, họ đã giảm số lượng xuống chỉ còn 10 cửa hàng trong những năm
1995-1997 và mua lại các chuỗi bán lẻ hiện có thay vì tìm kiếm các quan hệ đối tác khác như đã đề
ra trước đó. Trong thời gian Wal-Mart gặp khó khăn nhất, các đối thủ cạnh tranh bắt đầu làm việc
chăm chỉ hơn để bù đắp tổn thất. Họ không chỉ lấy lại được cơ sở khách hàng mà còn đẩy nhanh
việc mở rộng. Ví dụ, Carrefour đã mở năm cửa hàng mới vào năm 1996, đảm bảo duy trì vị trí dẫn đầu
trên thị trường bán lẻ. Wal-Mart trong cùng năm đó đã lỗ lũy kế 32 triệu
USD (Rocha & Dib, 2002, Kotabe, 2003).
71
Năm 2001 Wal-Mart mở một trung tâm phân phối lớn ở São Paulo (35.000 mét vuông), đảm bảo rằng tất cả
các cửa hàng sẽ có thể nhận được hàng đúng thời hạn và về tổng thể giúp họ kiểm soát tốt hơn các
đường cung cấp. Cùng năm đó, Wal-Mart đã mở cửa hàng Todo Dia đầu tiên ở vùng São Paulo, nơi dân cư
chủ yếu có thu nhập từ thấp đến trung bình. Với hình thức cửa hàng nhỏ, họ muốn thu hút một phân khúc
thị trường khác. Todo Dia được thiết lập giống như một cửa hàng thử nghiệm, được sử dụng để tìm
hiểu xem liệu đây có phải là một ý tưởng khôn ngoan cho việc mở rộng trong tương lai sang các khu
dân cư địa phương, có ngân sách phù hợp hay không (Kotabe, 2003).
Trong những năm 2004-2005 Wal-Mart đã thực hiện hai vụ mua lại mang tính chiến lược lớn; một là với
công ty Bompreço, công ty sở hữu 118 cửa hàng và 2,3 triệu mét vuông diện tích cửa hàng và thứ hai là
Grupo Sonae với 139 cửa hàng mới và 3,4 triệu mét vuông
không gian lưu trữ. Sau đó, Wal-Mart mới học cách thích ứng với thị trường địa phương, với cách tiếp
cận siêu địa phương của Bompreço và Sonae cũng như việc sử dụng các ý tưởng đổi mới đến từ người
lao động địa phương. Khoản đầu tư này đã làm tăng đáng kể vị thế cạnh tranh của Wal-Mart và đưa họ
lên vị trí thứ ba trên thị trường bán lẻ Brazil, khiến họ thiệt hại khoảng 1.037 tỷ USD.
(Bustilo, 2009).
Hình 23. Doanh số bán hàng của Wal-Mart Brazil trong năm 2007-2016 (tính bằng tỷ BRL)
600 35
500 30
25
400
20
300
15
200
10
ốv
nơ
ị S
đ
100 5
0 0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Các đơn vị 312 345 434 479 521 547 554 544 485
BRL (tỷ) 15 16,9 19,7 22,3 23,4 25,9 28,5 29,6 29,3
Nguồn: Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2009, 2009, tr. 13; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền
vững của Walmart Brazil 2010, 2010, tr. 12; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2011,
2011, tr. 9; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2012, 2012, tr. 9; Wal-Mart Inc., Báo cáo
bền vững của Walmart Brazil 2013, 2013, tr. 9; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2014,
2014, trang 10-12; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2015, 2015, tr. 10; Wal-Mart
Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2016, 2016, tr. 12.
Năm 2008, Wal-Mart ra mắt cửa hàng điện tử ảo với 60.000 sản phẩm, phục vụ hơn một triệu khách hàng
mỗi ngày. Năm 2009, họ đầu tư mạnh vào việc mở kỷ lục 89 cửa hàng mới. Tổng chi phí đầu tư lên tới
1,6 tỷ BRL.
Đầu tư vào Brazil đã tăng lên trong những năm qua, từ năm 2005 đến năm 2009 số tiền đầu tư tương
đương 4,5 tỷ BRL. Năm 2010 Wal-Mart có hơn 87.000 nhân viên, phục vụ hơn một triệu khách hàng hàng
ngày, 479 cửa hàng, 21 cửa hàng.
72
trung tâm phân phối và doanh thu lên tới 22,3 tỷ BRL (Hình 23) (Walmart Brazil, 2011).
Năm 2011 Wal-Mart quyết định đóng cửa một số đơn vị để tập trung vào các lĩnh vực khác nhau
khu vực và xây dựng các đại siêu thị nhỏ hơn với danh mục đầu tư độc đáo phù hợp hơn với sở thích
và mong muốn của người tiêu dùng. Trong phân tích hiệu quả tổng thể, Wal-Mart cho thấy mức tăng
trưởng 6,4 %, nghĩa là mỗi cửa hàng có doanh thu tăng khoảng 5,25 %. Vào năm đó, họ quyết định giới
thiệu chiến lược EDLP đã được biết đến trên toàn thế giới; giữ giá ở mức thấp trong thời gian dài
hơn, không chỉ trong một khoảng thời gian giới hạn để mở rộng quyền ra quyết định với niềm đam mê
mua sắm và tiết kiệm (Walmart Brazil, 2011).
Hình 24. Chuỗi cửa hàng Wal-Mart Brazil năm 2015 (tính bằng %)
6 Đại siêu thị

27
32 Siêu thị
9 26 Bán sỉ
Cửa hàng lân cận
Câu lạc bộ thành viên kho hàng
Nguồn: Wal-Mart Inc., Báo cáo phát triển bền vững của Walmart Brazil 2016, 2016, tr. 13.
Hiện tại có 485 đơn vị Wal-Mart hoạt động tại 18 bang ở Brazil dưới 9 biểu ngữ khác nhau. 32% chuỗi
Wal-Mart đại diện cho các thị trường lân cận (Todo Dia), 27%
đại siêu thị (Walmart Brasil, Hiper, BIG), 26 % siêu thị (Nacional, Mercadorama, Bompreço), 9 % bán
buôn (Maxxi) và 6 % Sam's Club như trong Hình 24.
số cửa hàng đang hoạt động tối đa là 557 vào năm 2013, nhưng Wal-Mart đã quyết định đóng cửa 58 cửa
hàng vào năm 2015 do hoạt động kém hiệu quả (Wal-Mart Inc., 2016a).
Wal-Mart Brazil có hơn 70.355 nhân viên vào cuối năm 2015, trong đó 45,1% là nam và 54,9% là nữ. 41%
phụ nữ được tuyển dụng vào các vị trí lãnh đạo. Nhân viên trung bình của Wal-Mart Brazil có độ tuổi
từ 20 đến 30 tuổi; có 5.280 lao động có độ tuổi trên 50. Vùng có số lao động đông nhất là miền Nam
(36,6 %), lớn thứ hai là vùng Đông Bắc với 27.356 cộng tác viên. Trong suốt 5 năm qua, số lượng nhân
viên toàn thời gian đã giảm 16,39%, chủ yếu là do tịch thu các đơn vị làm ăn thua lỗ (Hình 25)
(Walmart Brazil, 2016).
73
Hình 25. Số lượng nhân viên Walmart Brazil trong năm 2007-2015 (nghìn người)
100
80
60
763.44
201.83
40
143.93
256.44
37,13
53
0.9
413.14
03
4
14
9.3
03
58
8.6
57
18
79
7
78
6
20
204,34
626.24
0
954.04
526.83
137.73
161.43
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Nam nữ
Nguồn: Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2009, 2009, tr. 13; Wal-Mart Inc., Báo cáo
bền vững của Walmart Brazil 2010, 2010, tr. 34; Wal-Mart Inc., Walmart Brazil Báo cáo bền vững 2011,
2011, trang 16-17; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2012, 2012, trang 16-17; Wal-Mart
Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2013, 2013, tr. 16; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart
Brazil 2014, 2014, trang 10-12; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2015, 2015, trang 35-37;
Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2016, 2016, tr. 57.
Wal-Mart cung cấp nhiều chương trình đào tạo khác nhau cho nhân viên và người học việc
của mình, như Học viện Hậu cần, Chương trình Lãnh đạo Wal-Mart, kế hoạch đào tạo Cộng sự
và nhiều chương trình khác. Có hơn 107.000 nhân viên tham gia các khóa đào tạo hàng năm,
được tổ chức xuyên suốt cả năm. Nhân viên có thể tham dự một số khóa đào tạo, rất hữu ích cho
thăng tiến trong sự nghiệp của họ (Walmart Brazil, 2015).
7.2 Cạnh tranh
Năm 2015, ngành bán lẻ ở Brazil đạt doanh thu 315,8 tỷ BRL, chiếm
5,35 % GDP cả nước. Mặc dù đất nước bị ảnh hưởng bởi suy thoái kinh tế sâu sắc nhưng các
nhà bán lẻ ít bị ảnh hưởng bởi nó hơn các phân khúc khác. Với 14.500 cửa hàng tiện lợi,
5.300 cửa hàng giảm giá, 1.220 đại siêu thị và hơn 84.000 siêu thị Thị trường bán lẻ
Brazil là một nơi cạnh tranh khốc liệt cho các công ty trong nước và đa quốc gia đã có
mặt trên thị trường cũng như cho những người chơi mới. Thị trường bán lẻ Brazil do CBD
thống trị, tiếp theo là tập đoàn Carrefour của Pháp và Wal-Mart ở vị trí thứ ba. Ngoài
những người dẫn đầu ngành, phải kể đến công ty Companhia Zaffari, công ty đã tạo ra doanh
thu 35,95 tỷ BRL vào năm 2012 và nhảy từ vị trí thứ 18 lên vị trí thứ 5 là nhà bán lẻ lớn
nhất chỉ trong thời gian 3 năm. Companhia Zaffari đã vượt trội hơn gần như tất cả các
đối thủ bằng các chiến lược đổi mới, định vị và phân khúc khác biệt trên thị trường. Bốn
công ty được đề cập đã cùng nhau tạo ra doanh thu 135,83 tỷ BRL, chiếm 11,68 % thị phần
tạp hóa. Lĩnh vực bán lẻ cũng là một trong những ngành sử dụng lao động lớn nhất ở Brazil,
chỉ riêng CBD đã tuyển dụng hơn 170.000 người, nhiều hơn toàn bộ ngành công nghiệp ô tô
của nước này (Foscht,
74
Morschett, Rudolph, Schnedlitz, Schramm-Klein & Swoboda, 2014, PwC, 2015, Fonseca, 2016).
Hình 26. Số lượng lao động năm 2010-2015 (nghìn)
200
150
Wal-Mart
100
Carrefour
50 CBD
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Nguồn: Carrefour SA, Báo cáo tài chính thường niên 2011, 2011, tr. 96; Carrefour SA, Báo cáo tài chính
thường niên 2012, 2012, trang 23-24; Carrefour SA, Báo cáo tài chính thường niên 2013, 2013, trang 32-33;
Carrefour SA, Báo cáo tài chính thường niên 2014, 2014, trang 26-27; Carrefour SA, Báo cáo tài chính
thường niên 2015, 2015, trang 33-34; GPA Institucional, Relatório Anual e de Sustentabilidade2011, 2011,
p. 62; GPA Institucional, Relatório Anual e de Sustentabilidade2012, 2012, p. 65; GPA Institucional, Relatório
Anual e de Sustentabilidade2013, 2013, p. 21; GPA Institucional, Báo cáo thường niên và bền vững 2014,
2014, tr. 66; GPA Institucional, Relatório Anual e de Sustentabilidade2015, 2015, p. 44;Wal-Mart Inc., Báo cáo
bền vững của Walmart Brazil 2011, 2011, trang 16-17; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2012,
2012, trang 16-17; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2013, 2013, tr. 16; Wal-Mart Inc., Báo
cáo bền vững của Walmart Brazil 2014, 2014, trang 10-12; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil
2015, 2015, trang 35-37; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2016, 2016, tr. 57.
Carrefour. Carrefour gia nhập thị trường Brazil vào năm 1975 bằng cách áp dụng chiến lược mở
rộng thông qua các khu vực đô thị lớn như São Paulo và Rio de Janeiro với các thương hiệu
Carrefour Bairro và Atacadão. Họ đã giới thiệu mô hình đại siêu thị cho khách hàng Brazil, vốn
có giá trị mạnh mẽ trong thời kỳ siêu lạm phát những năm 1980 và đầu những năm 90. Thành công
ban đầu của họ cũng có thể là do họ là người đi đầu, điều này giúp họ có khả năng tiếp thu
kiến thức địa phương trước khi bất kỳ đối thủ nào khác đến. Năm 1999, Carrefour sáp nhập với
nhà bán lẻ Promodes SA của Brazil nhằm cố gắng giành được vị thế mạnh mẽ hơn nữa với tư cách
là nhà bán lẻ hàng đầu trong nước. Carrefour hiện vận hành 288 cửa hàng dưới 4 biểu ngữ: 103
đại siêu thị (Carrefour), 122 Atacadão, 42 siêu thị (Bairro, Supeco), 21 cửa hàng tiện lợi
(Express) và cửa hàng điện tử (carrefour.com.br). Atacadão là một dạng cửa hàng đặc biệt với
sự kết hợp giữa đặc điểm bán buôn và tự phục vụ. Các cửa hàng trải rộng khắp đất nước và chiến
lược của họ hoàn toàn thích ứng với văn hóa Brazil cũng như thói quen mua hàng của họ. Với
phong cách quản lý phi tập trung, nó khuyến khích sự chủ động và sáng tạo của 76.000 cộng tác
viên (Hình 26). Trong số tất cả các tầng lớp xã hội, Carrefour được biết đến là nhà bán lẻ có
giá thấp nhất. Ngoài ra, 90% danh mục sản phẩm của họ đại diện cho các sản phẩm được mua tại
địa phương. Carrefour cũng đã ra mắt cổng thông tin CarrefourNet, nơi các nhà cung cấp tiềm
năng và hiện tại có thể truy cập thông tin, dữ liệu và ứng dụng khi hợp tác với họ. Để đáp ứng
đầy đủ sự mong đợi của khách hàng tại địa phương, Carrefour đã mở cửa hàng Express đầu tiên
vào năm 2014, tiếp theo là 17 cửa hàng nữa vào năm 2015, mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời.
75
khả năng lựa chọn từ nhiều loại hàng hóa mới sản xuất. Năm 2015, Carrefour kỷ niệm 40 năm
hoạt động tại thị trường Brazil và tạo ra doanh thu ròng 39,1 tỷ BRL vào cuối năm, cao
hơn 34,4% so với Wal-Mart đạt được trong cùng khoảng thời gian. Họ hiện đang nỗ lực mở
rộng dần biểu ngữ Express, cũng như chương trình đổi mới bao gồm các đại siêu thị, siêu
thị và cửa hàng Atacadão (Hình 27) (Carrefour SA, 2015a).
Hình 27. Doanh thu thuần của các nhà bán lẻ hàng đầu năm 2010-2015 (tỷ BRL)
100
80
60 Wal-Mart
40 Carrefour
20 CBD
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
thường niên 2012, 2012, tr. 180; Carrefour SA, Báo cáo tài chính thường niên 2013, 2013, tr. 11; Carrefour SA,
Báo cáo tài chính thường niên 2014, 2014, tr. 111; Carrefour SA, Báo cáo tài chính thường niên
2015, 2015, tr. 169; GPA Institucional, Relatório Anual e de Sustentabilidade2011, 2011, p. 2; GPA Institucional,
Relatório Anual e de Sustentabilidade2012, 2012, p. 5; GPA Institucional, Relatório Anual e de
Sustentabilidade2013, 2013, p. 7; GPA Institucional, Relatório Anual and de Sustentabilidade2014, 2014, p.
33; GPA Institucional, Relatório Anual e de Sustentabilidade2015, 2015, p. 13;Wal-Mart Inc., Báo cáo bền
vững của Walmart Brazil 2011, 2011, tr. 7; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2012, 2012,
tr. số 8; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2013, 2013, tr. 15; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền
vững của Walmart Brazil 2014, 2014, tr. 12; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2015, 2015, tr.
10; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2016, 2016, tr. 12.
Công ty phân phối Brasileira (CBD). Công ty này bắt đầu hoạt động vào năm 1948 tại São
Paulo, khi đó nó được gọi là Grupo Pao de Açúcar. Từ năm 2012, công ty được kiểm soát
bởi Tập đoàn Casino Pháp, một trong những công ty hàng đầu thế giới về bán lẻ thực phẩm. CBD
điều hành hoạt động của mình theo chiến lược đa dạng; họ là công ty đầu tiên trên thị
trường mở cửa hàng tiện lợi đa dạng ở Brazil. Phần lớn thành công của họ có được nhờ vào
mua lại các công ty địa phương, cho phép hoạt động của nó được coi là địa phương. CBD
đứng đầu về doanh thu thị trường bán lẻ, với doanh thu ròng lên tới 76,9 tỷ BRL, nhiều
hơn cả Carrefour và Wal-Mart tạo ra cộng lại. Năm 2008, họ đưa ra dòng khẩu hiệu tiếp
thị mới: "Nuôi dưỡng một thế giới đa dạng". Mục đích của họ là phản ánh sự tập trung của
họ vào độ chính xác hơn là vào bán lẻ trên thị trường đại chúng. Dưới biểu ngữ của họ,
bạn có thể tìm thấy tất cả - từ hàng tạp hóa, đồ nội thất, dịch vụ bưu chính đến nguồn
cung cấp điện. Họ có mặt ở 20 bang của Brazil, nơi họ đang cạnh tranh gay gắt để tập
trung vào việc quảng bá các tiêu chuẩn và nhãn hiệu riêng nhằm củng cố vị thế của mình
trên thị trường. Trong suốt những năm 2010-2016, CBD đã mở 430 cửa hàng mới với tổng số 2.181 cửa hàng
76
(Hình 28). Năm 2015, CBD có 160.082 cộng tác viên toàn thời gian, 48,4% trong số đó là nữ (8% ở
các vị trí dẫn đầu). Số lượng nữ giới ở các vị trí điều hành đã giảm trong vài năm qua; từ 14 %
năm 2013 lên 8 % năm 2015, lên tới tổng số 6.198 nữ quản lý cấp cao (GPA Institucional, 2015).
Biểu đồ 28. Số lượng cửa hàng của các nhà bán lẻ hàng đầu năm 2010-2015
2500
2000
1500 Wal-Mart
Carrefour
1000
CBD
500
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
thường niên 2012, 2012, tr. 141; Carrefour SA, Báo cáo tài chính thường niên 2013, 2013, tr. số 8; Carrefour
SA, Báo cáo tài chính thường niên 2014, 2014, trang 8-9; Carrefour SA, Báo cáo tài chính thường niên 2015,
2015, tr. 19; GPA Institucional, Relatório Anual e de Sustentabilidade2011, 2011, p. 2; GPA
Institucional, Relatório Anual and de Sustentabilidade2012, 2012, trang 17-18; GPA Institucional, Relatório
Anual e de Sustentabilidade2013, 2013, p. 7; GPA Institucional, Relatório Anual and de
Sustentabilidade2014, 2014, p. 33; GPA Institucional, Relatório Anual e de Sustentabilidade2015, 2015, p. 12;
Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2011, 2011, tr. 7; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của
Walmart Brazil 2012, 2012, tr. 9; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2013, 2013, tr. 10; Wal-
Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2014, 2014, tr. 12; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của
Walmart Brazil 2015, 2015, tr. 10; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2016, 2016, tr. 12
CBD hoạt động dưới 9 biểu ngữ khác nhau: 17,6 % siêu thị (Pao de Açúcar, Extra Supermercado),
6,3 % đại siêu thị (Extra), 14,3 % chợ lân cận (Minimercado Extra, Minuto Pao de Açúcar), Trung
tâm thương mại GPA, e -commerce Cnova và 1349 (61,8%) định dạng phi thực phẩm (Drogaria Extra,
Posto Extra, Assai Atacadista, Casas Bahia, Pontofrio).
Nhìn vào doanh số bán biểu ngữ tổng thể, có thể dễ dàng xác định CBD là người dẫn đầu thị
trường. Họ chỉ bị Carrefour vượt mặt vào năm 2010, khi họ tạo ra doanh thu ròng 32,09 tỷ BRL,
trong khi lợi nhuận của Carrefour cao hơn 15,94%. Họ có số lượng cửa hàng gấp đôi Carrefour và
Wal-Mart cộng lại, diện tích bán hàng của các cửa hàng của họ năm 2015 tương đương 2.646 triệu
mét vuông (Hình 29). Mục tiêu chiến lược của họ trong tương lai là đầu tư vào các hình thức
trung tâm thương mại khác nhau, dành cho khách hàng có lối sống và sở thích khác nhau, từ đó
dẫn đến tăng lòng trung thành của khách hàng (GPA Institucional, 2015).
77
Hình 29. Diện tích bán hàng của các nhà bán lẻ hàng đầu năm 2010-2015 (triệu m2)
3,5
3
2,5
2 Wal-Mart
1,5 Carrefour
1 CBD
0,5
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
thường niên 2012, 2012, trang 8-9; Carrefour SA, Báo cáo tài chính thường niên 2013, 2013, tr. số 8; Carrefour
SA, Báo cáo tài chính thường niên 2014, 2014, trang 8-9; Carrefour SA, Báo cáo tài chính thường niên
2015, 2015, trang 8-9; GPA Institucional, Relatório Anual e de Sustentabilidade2011, 2011, p. 2; GPA
Institucional, Relatório Anual e de Sustentabilidade2012, 2012, p. 5; GPA Institucional, Relatório Anual e de
Sustentabilidade2013, 2013, p. 7; GPA Institucional, Relatório Anual and de Sustentabilidade2014, 2014, p.
33; GPA Institucional, Relatório Anual and de Sustentabilidade2015, 2015, trang 9-11; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền
9; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2013, 2013, tr. 10; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của
Walmart Brazil 2014, 2014, tr. 12; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2015, 2015, tr. 10; Wal-
Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2016, 2016, tr. 13.
Công ty Zaffari. Companhia Zaffari bắt đầu hoạt động vào năm 1935 với cửa hàng quy mô nhỏ nằm
ở Rio Grande do Sul. Họ mở cửa hàng tự phục vụ đầu tiên vào năm 1965 và vào năm 1974 đã mở ra
thị trường một hình thức cửa hàng hoàn toàn mới. Các cửa hàng của nó có nhiều khu dành riêng
cho các sản phẩm, sách và chợ nhập khẩu. Việc mở đại siêu thị đầu tiên (Đại siêu thị Bourbon)
thể hiện một sự thay đổi quan trọng trong chiến lược và xu hướng của họ, điều này phản ánh
vị thế thực tế của một công ty trong lĩnh vực bán lẻ. Companhia Zaffari chỉ hoạt động ở hai
bang, Rio Grando do Sul và São Paulo dưới hai biểu ngữ: Zaffari Supermercados, Bourbon
Supermercados. Năm 2013 công ty có 30 cửa hàng với 9.551 nhân viên. Công ty đã tạo ra doanh
thu 3,54 tỷ BRL trong năm 2013, với năng suất cửa hàng lên tới 121,84 triệu BRL. Hai năm sau,
họ tạo ra doanh thu tương đương 4,51 tỷ BRL. Hiện tại họ có 31 cửa hàng đang hoạt động,
trong đó có 5 cửa hàng là trung tâm mua sắm với diện tích bán hàng khoảng 2,01 triệu m2. Với
hiệu suất vượt trội và vẻ ngoài hiện đại, nó đã leo lên vị trí thứ năm trong bảng xếp hạng
các nhà bán lẻ lớn nhất tại thị trường Brazil (Foscht và cộng sự, 2014, Fonseca, 2016).
Nhìn chung có thể nói thị trường bán lẻ Brazil là một thị trường rất khốc liệt và cạnh tranh.
Top 10 nhà bán lẻ hàng đầu nắm giữ 57,4% thị phần trong năm 2015; tỷ lệ lớn nhất có CBD (24,3
%), tiếp theo là Carrefour (13,5 %) và Wal-Mart (9,2 %). Các công ty sử dụng các chiến lược
như mua lại đối thủ cạnh tranh địa phương, giảm giá, buộc nhà cung cấp phải giảm giá, tối
ưu hóa quản lý hàng tồn kho và đầu tư mạnh vào việc mở các cửa hàng lân cận ở
78
nhằm tăng cường sức mạnh khu vực của họ. Theo Hiệp hội siêu thị Brazil
(sau đây gọi là: ABRAS) cả Carrefour và CBD đều báo cáo sự tăng trưởng đặc biệt của các cửa hàng Atacadão và
Assai của họ, trong khi đối với các siêu thị và đại siêu thị, con số này không đạt được kỳ vọng đã định. Dự
báo tăng trưởng trong lĩnh vực này khá hứa hẹn.
Doanh thu dự kiến trong lĩnh vực hàng hóa đóng gói cho năm 2019 với tốc độ tăng trưởng 22,2 % ước tính đạt
463,18 tỷ BRL (Hồ sơ quốc gia Brazil, 2016).
7.3 Định dạng cửa hàng
Hình thức cửa hàng là một kiểu cơ cấu bán lẻ được áp dụng theo sở thích của khách hàng. Các cửa hàng bán lẻ
phục vụ các nhu cầu và phân khúc mục tiêu chồng chéo có thể sẽ được phân loại theo một định dạng cửa hàng nhất
định. Các hình thức bán lẻ khác nhau đặc trưng cho hoạt động bán lẻ
cấu trúc cạnh tranh và cho thấy sự hấp dẫn của một phân khúc thị trường riêng biệt.
Các nhà bán lẻ có xu hướng tạo, thay đổi hoặc loại bỏ một số loại định dạng nhất định để thu hút người tiêu
dùng đến cửa hàng của họ và duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Trong ngành bán lẻ, có thể xác định
hai cấp độ cạnh tranh: định dạng nội bộ (cùng cửa hàng) và liên kết (khác cửa hàng). Việc xác định hình thức
bán lẻ dựa trên việc điều chế hỗn hợp sản phẩm do nhà bán lẻ đưa ra. Những nơi có tiềm năng nhất ở Brazil có
các cửa hàng nhỏ hơn, cho thấy hiệu quả tài chính tốt hơn. Một thị trường đang phát triển nhanh khác cũng là
các cửa hàng giảm giá và tiền mặt &
cửa hàng vận chuyển (Miotto & Parente, 2014).
Tại Brazil, Wal-Mart hoạt động dưới 12 thương hiệu khác nhau: BIG, Bompreço, Hiper Bompreço, Magazine, Maxxi,
Mercadorama, Nacional, Sam's Club, Supermercado Todo Dia, TodoDia, Walmart và Walmart Posto (Hình 30). TodoDia
là các cửa hàng lân cận, tập trung vào người tiêu dùng hạng C, D và E và nằm ở khu vực ngoại ô, cung cấp khoảng
2.500 sản phẩm và dịch vụ tài chính. Thương hiệu này cũng có một siêu thị và một dạng đại siêu thị. Vào năm
2014, thương hiệu này đã được tái định vị do mở rộng tiềm năng tiêu dùng ở nhóm người tiêu dùng hạng C, D và
E cũng như nhu cầu ngày càng tăng về một lựa chọn bán lẻ khác, mang đến mức giá thấp hơn và sự thuận tiện cho
người tiêu dùng. Maxxi Atacadão là hình thức bán buôn, cho phép các doanh nghiệp nhỏ mua số lượng lớn vật tư
từ mảng 6.000 sản phẩm của mình, cung cấp các mặt hàng từ sản phẩm tẩy rửa đến tủ đông.
Mercadorama là một trong những biểu ngữ lâu đời nhất và nổi tiếng nhất ở bang Paraná. Ưu đãi của cửa hàng
lên tới 15.000 sản phẩm từ thực phẩm, mỹ phẩm, điện tử, v.v. Hiện có 13 cửa hàng hoạt động dưới biểu ngữ này
(Bảng 16) (Wal-Mart Inc., 2016b).
Bảng 16. Biểu ngữ Walmart Brazil
Tình
Định dạng cửa hàng Diện tích bán hàng (m2 ) Định dạng Mảng sản phẩm
trạng hoạt
Walmart Brasil động 8 7.500 65.000
Đại siêu thị
Hiper Bompreço 9 7.500 Đại siêu thị 65.000
bảng tiếp tục
79
Bảng 16. Biểu ngữ Walmart Brazil (tiếp theo)
Chợ lân cận

TodoDia 9 2.150 2.500
TO LỚN 3 7.500 Đại siêu thị 65.000
Bompreço 9 2.500 Siêu thị 15.000

quốc gia 2 2.500 Siêu thị 15.000
Maxxi 14 4.000 Bán sỉ 6.000
Mercadorama 1 2.500 Siêu thị 15.000
Câu lạc bộ
Câu la c bô cu a Sam 12 7.500 5.000
thành viên kho
Nguồn: Wal-Mart Inc., Báo cáo phát triển bền vững của Walmart Brazil 2011, 2011, tr. 7; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền
10; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền vững của Walmart Brazil 2014, 2014, tr. 12; Wal-Mart Inc., Báo cáo bền
13.
Nacional banner điều hành các siêu thị ở Santa Catarina và Rio Grande De Sul, với 15.000 sản phẩm
dễ hư hỏng được cung cấp cho khách hàng với giá thấp nhất trong khu vực. Cửa hàng đại siêu thị
BIG cung cấp mọi thứ từ nguồn cung cấp thực phẩm đến thiết bị điện tử.
Một số đơn vị còn có nhà thuốc, nhà hàng, trung tâm chụp ảnh và trạm xăng. Họ chỉ có mặt ở 3
bang miền Nam. Trong 61 cửa hàng Bompreço với quy mô 2.500 m2, bạn có thể tìm thấy rất nhiều cửa
hàng tạp hóa, sản phẩm tẩy rửa cũng như dịch vụ chợ và chụp ảnh. Họ nằm ở 9 bang thuộc khu vực
Đông Bắc. Biểu ngữ Bompreço hoạt động
chợ nhỏ và cửa hàng giảm giá Balaio cũng như một số cửa hàng Hiper Magazine (Wal-Mart Inc.,
2016b).
Hình 30. Số lượng cửa hàng biểu ngữ Walmart Brazil trong năm 2010-2015
0 100 200 300 400 500 600

TodoDia
2010 TO LỚN
2011 bompreco
quốc gia
2012
Maxxi
2013
Mercadorama
2014 Câu la c bô cu a Sam
2015 Hiper Bombreco
13.
80
Hiper Bompreço là một định dạng lớn hơn của Bompreço, cung cấp cho khách hàng từ 40 đến 65.000 sản
phẩm quần áo, đồ chơi, đồ điện tử, đồ gia dụng, sản phẩm công nghiệp và dịch vụ tiện lợi. Họ nằm ở
khu vực Đông Bắc. Sam's Club là cửa hàng chỉ dành cho thành viên, hướng tới khách hàng và doanh nhân
đang tìm kiếm các sản phẩm trong nước hoặc nhập khẩu, một số có bao bì độc quyền. Biểu ngữ được biết
đến nhiều nhất Walmart vận hành các cửa hàng đại siêu thị, chủ yếu nằm ở khu vực đông dân nhất miền
Nam. Với 65.000 EDLP mảng đồ điện tử, sách, dụng cụ làm vườn và các dịch vụ tiện lợi như hiệu thuốc,
nhà hàng, quán cà phê và trạm xăng, đây là định dạng lớn nhất mà Wal-Mart cung cấp cho người tiêu dùng
Brazil. Hiện có 53 đại siêu thị Walmart đang hoạt động tại 8 bang của Brazil (Hình 31) (Wal-Mart Inc.,
2016b).
Hình 31. Số lượng cửa hàng Wal-Mart theo loại hình trong năm 2010-2015
200
180
160 150
140 130 Chợ lân cận
120 127 Đại siêu thị
100
Siêu thị
80
60 Bán sỉ
aàốh
ử S
c
44
gn
40 Câu lạc bộ thành viên kho

27
20
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
13.
Năm 2011 ABRAS đã thực hiện một cuộc khảo sát về việc thiết lập hồ sơ các cửa hàng ở Brazil. Phân tích
cho thấy hình thức siêu thị với diện tích bán hàng trung bình 1,293 mét vuông với 77,7 % mặt hàng thực
phẩm trong số 15.379 sản phẩm tạo ra tổng doanh thu cao nhất (76,8%), tiếp theo là đại siêu thị (13,1%)
và câu lạc bộ bán buôn với 6,4 % ở vị trí thứ ba. Năm 2013 có hơn 83.000 siêu thị trải khắp Brazil,
với khu vực chính ở Đông Nam Bộ,
chiếm 48,7% tổng số cửa hàng. Khu vực Đông Nam cũng là khu vực có lợi nhuận cao nhất ở Brazil, doanh
thu của khu vực này chiếm 29,3% tổng doanh thu của ngành. Trung bình người tiêu dùng ở khu vực này
chi khoảng 1.800 BRL mỗi năm tại các cửa hàng siêu thị. Mặc dù Brazil đã phải vật lộn với suy thoái
kinh tế trong hai năm qua nhưng số lượng cửa hàng vẫn tiếp tục tăng.
Theo ABRAS, có 84.547 cửa hàng đang hoạt động vào năm 2015. 10 nhà bán lẻ hàng đầu chiếm 34,7 % tổng
doanh thu của ngành (315,8 tỷ BRL). CBD và Carrefour ghi nhận doanh số bán hàng tăng nhẹ, trong khi
Wal-Mart giảm tốc độ bán hàng do
81
đóng cửa 60 đơn vị hoạt động kém hiệu quả. Hình thức bán lẻ thành công nhất năm 2015 là
Atacarejo. Tỷ lệ thâm nhập của định dạng này đã tăng từ 35,5 % năm 2014 lên 40,9 % và được cho
là còn tăng hơn nữa; ước tính cho năm 2016 là 46 %, con số này đã vượt qua 0,4 % vào tháng 9
năm 2016. Định dạng Atacarejo cho thấy xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ về lâu dài
(Fonseca, 2013, Fonseca, 2016).
7.4 Những thách thức cạnh tranh chính
Wal-Mart đã phải vật lộn với việc cố gắng thu phục người tiêu dùng Brazil kể từ khi họ gia nhập
thị trường vào năm 1995. Đây là một trong những thách thức lớn nhất của họ với chiến lược mở
rộng bán lẻ chiết khấu số lượng lớn trên toàn thế giới. Họ đã học được một cách khó khăn rằng
việc thích ứng với thị trường là cần thiết và thói quen mua hàng của người tiêu dùng có tầm
quan trọng đặc biệt khi phân tích thị trường và thực hiện chiến lược kinh doanh theo sở thích
của người mua. Những thách thức mà Wal-Mart đã trải qua kể từ khi gia nhập Brazil có thể được
nhóm lại thành sáu loại: tình trạng nền kinh tế, sự khác biệt về văn hóa, quản lý, quảng cáo,
hậu cần và cạnh tranh.
Tình hình kinh tế. Trong thời gian Wal-Mart gia nhập nền kinh tế Brazil rất bất ổn. Siêu lạm
phát tiền tệ năm 1994 đã khiến lạm phát giảm 40% năm 1994 xuống còn 3% năm 1999. Năm 2001, nền
kinh tế Brazil bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng năng lượng, mức tiêu thụ tăng vượt quá sản
xuất và buộc họ phải nhập khẩu điện từ Paraguay. Ngoài ra, với mức thuế cao, hệ thống hải quan
không chắc chắn, gánh nặng thuế cao và hệ thống pháp lý quá tải, Brazil xếp hạng 123 trên 190
quốc gia vào năm 2017 theo Báo cáo Kinh doanh của WB, điều này gây ra khá nhiều thách thức cho
các công ty quốc tế,
những người phải đấu tranh thông qua tất cả các quy tắc và quy định ràng buộc. Cách tốt nhất để
vượt qua các rào cản và thành công trên thị trường là thông qua các công ty địa phương và
nêu bật cam kết của họ đối với thị trường địa phương (Kinh doanh tại Brazil, nd).
Văn hóa khác nhau. Sự khác biệt về văn hóa là nguyên nhân chính dẫn tới sự thất bại của Wal-Mart trong
thị trường Brazil. Việc không thể thích ứng với người tiêu dùng địa phương và thị hiếu đã
khiến họ phải trả giá hàng tỷ đồng và vị thế tốt trên thị trường trước khi họ nhận ra rằng sở
thích của người tiêu dùng Mỹ không giống với người Brazil. Người Brazil coi chất lượng sản
phẩm là quan trọng nhất trong quá trình mua hàng, tiếp theo là giá sản phẩm, dịch vụ khách
hàng, sự ngăn nắp của cửa hàng và khoảng cách. Người tiêu dùng trung bình ở Brazil thích mua
sắm ở các cửa hàng gần đó, có quy mô vừa hoặc nhỏ và chỉ thực hiện chuyến đi đến siêu trung tâm
mỗi tháng một lần. Họ không ngại đến nhiều cửa hàng để mua được những sản phẩm tốt nhất với
giá thấp nhất. Họ cũng không thích trả phí thành viên để mua sắm ở Sam's Club, vì số tiền tiết
kiệm được không nhiều và chúng không mang lại lợi ích tổng thể cho người tiêu dùng cuối cùng
(Kotabe, 2003).
82
Sự quản lý. Do sự khác biệt về thu nhập và văn hóa giữa thị trường trong nước và thị trường
Brazil, Brazil cần có nhiều quyền tự chủ quản lý hơn. Ban quản lý đã sử dụng các biện pháp chiến
lược sai lầm như kết hợp sản phẩm lỗi và phân bổ sai không gian, đặt giá thấp hơn chi phí để kích
thích nhu cầu một cách giả tạo và thổi phồng số lượng bán hàng. Sau khi nhận ra doanh số bán hàng
không tăng cao, họ bắt đầu tìm kiếm các nhà quản lý của đối thủ cạnh tranh để đưa họ trở lại đúng
hướng. Trong giai đoạn 2004-2005, họ đã đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn bằng cách mua
lại các công ty địa phương Sonae và Bompreço, điều này mang lại cho họ cơ hội phục vụ người tiêu
dùng địa phương ở các khu vực thành thị và ngoại ô. Bằng cách mở các cửa hàng tiện lợi quy mô nhỏ
hơn, các nhà quản lý Wal-Mart hy vọng sẽ thu hút được những người tiêu dùng mới và giành được cho
họ vị trí tốt hơn trên thị trường trong ngành có tính cạnh tranh cao này. Ban quản lý của Wal-Mart
đã quyết định đóng cửa 59 cửa hàng có lợi nhuận thấp nhất vào năm 2015 và tập trung nhiều hơn vào
việc thu được lợi nhuận cao hơn từ 485 cửa hàng còn lại hiện đang hoạt động (Kotabe, 2003).
Quảng cáo. Các công cụ quảng cáo khác nhau trong các cửa hàng như bảng hiệu, biểu ngữ, màn hình
được sử dụng để thu hút người tiêu dùng, tạo lưu lượng truy cập, mua hàng và cũng để củng cố các
đặc điểm định dạng chiến lược của công ty. Do trình độ đọc viết thấp nên các biểu ngữ và bảng hiệu
đã được ghép lại với nhau đơn giản nhất có thể để thu hút người mua tiềm năng một cách phù hợp.
Về nhận dạng của phương tiện truyền thông, người tiêu dùng trung bình ở Brazil nghe đài hàng ngày,
do đó, kỹ thuật quảng cáo phù hợp phải qua các đài phát thanh, điều mà Wal-Mart đã không tuân theo.
Họ sử dụng quảng cáo trên truyền hình và báo chí nhưng kết quả không mang lại lợi nhuận như họ
mong đợi. Với 2% doanh thu của Wal-Mart được dành cho quảng cáo, họ đã thuê một công ty quảng cáo
địa phương - Norton, nhưng họ vẫn thiếu yếu tố "địa phương" do các nhà quảng cáo thiếu quyền tự
chủ. Với những cải tiến công nghệ diễn ra hàng ngày, quảng cáo ngày nay được gửi qua e-mail vì đây
là cách rẻ nhất để "truyền bá" ra khắp nơi. Vào tháng 2 năm 2014, Wal-Mart được coi là kẻ gửi thư
rác của tháng với việc gửi một lượng lớn chiến dịch tiếp thị, lợi dụng thực tế là luật pháp Brazil
không cấm tiếp thị qua email hàng loạt (Kotabe, 2003).
Hậu cần. Wal-Mart có 21 trung tâm phân phối trải rộng khắp đất nước, đặt tại các cửa hàng gần nhau
nhằm đảm bảo luôn có đủ hàng hóa để lấp đầy ít nhất hai siêu trung tâm. Tuy nhiên, các nhà cung cấp
Brazil đang tụt hậu về công nghệ logistics nên hệ thống kiểm kê chéo từng rất thành công ở Mỹ hóa
ra lại ít nhiều trở nên vô dụng. Một vấn đề lớn khác là tình trạng ùn tắc giao thông liên tục ở các
thành phố lớn hơn, gây ra sự chậm trễ trong việc cung cấp hàng ngày cho các cửa hàng và trung tâm
phân phối (Wal-Mart Inc., 2016b).
Cuộc thi. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trong những năm qua, khiến các nhà bán lẻ phải tập trung
vào các hình thức bán lẻ khác nhau để giành được các phân khúc khách hàng mục tiêu. Cách các nhà
bán lẻ cạnh tranh ở thị trường Brazil là mở các cửa hàng mới. Tập trung mở mới
các cửa hàng đôi khi không phải là một ý tưởng hay do nhìn vào một góc độ lớn hơn, trong khi
83
quan trọng nhất trong phương trình là người mua. Bản thân các cửa hàng không mang lại lợi nhuận,
khách hàng mới là người mang lại lợi nhuận, vì vậy các công ty nên tìm cách thu hút người mua tiềm
năng đến cửa hàng của họ. Chiến tranh giá cả là tác động dễ thấy nhất của sự cạnh tranh gay gắt và
cạnh tranh ở Brazil thực sự rất khốc liệt. Các công ty lớn đang tập trung vào việc mở các cửa hàng
quy mô nhỏ hơn (GPA Minuto, Carrefour Express) vì xu hướng trong tương lai cho thấy lợi nhuận
tiềm năng ở những hình thức như vậy, cung cấp hàng hóa và hàng tạp hóa từ các nhà cung cấp địa phương.
Mặc dù các cửa hàng thu tiền & mang theo đang là xu hướng nhưng siêu thị vẫn là hình thức dẫn đầu
về doanh thu cũng như số lượng cửa hàng ở Brazil. Có hơn 84.000 đơn vị được hạch toán vào năm
2015 và số lượng lớn nhất nằm ở khu vực São Paulo (Thomas White Int., 2012, Fonseca, 2016).
Sự gia nhập của Wal-Mart vào thị trường Brazil đã có tác động lớn đến hoạt động bán lẻ, vì các công
ty đổ xô áp dụng các công nghệ, kiến thức và kỹ năng bán lẻ mới, bao gồm sửa đổi trong hoạt động
bán lẻ, chuyên môn hóa và đào tạo quản lý, áp dụng công nghệ thông tin, đầu tư vào hậu cần và phân
phối. và những thay đổi trong định dạng cửa hàng. Sau khi Wal-Mart bắt đầu hoạt động tại Brazil với
nhiều sản phẩm EDLP, các đối thủ cạnh tranh đã nhận thấy tiềm năng mở rộng danh mục sản phẩm của họ
để duy trì thị trường. Để có thêm bí quyết nội bộ, nhiều nhà bán lẻ bắt đầu thuê các giám đốc điều
hành có kinh nghiệm, những người khác đầu tư mạnh vào giáo dục quản lý và thứ ba đã đi ra các
nước phát triển để tìm hiểu về hoạt động của nhà bán lẻ nước ngoài và kiến thức của họ có thể giúp
họ phát huy vị thế của mình ở Brazil như thế nào. CNTT có một vai trò quan trọng tại thị trường
Brazil, với sự gia nhập của Wal-Mart và các đường kiểm tra tự động của họ,
đã tạo ra nhiều lợi nhuận hơn. Theo AC Nielsen vào năm 1996, các cửa hàng có dây chuyền thanh toán
tự động chiếm 64% tổng doanh thu của toàn ngành. Một yếu tố khác có tác động lớn đến lợi nhuận cao
là mã vạch trên sản phẩm. Chỉ trong thời gian 3 năm (1992-1995) số lượng sản phẩm có mã vạch đã
tăng gần 1000%. Một động thái lớn khác của các nhà bán lẻ hàng đầu là tăng diện tích bán hàng. Trung
bình, diện tích bán hàng của các nhà bán lẻ hàng đầu đã tăng hơn 19% trong bốn năm qua, đó là kết
quả của việc các công ty đang tìm kiếm lợi thế kinh tế nhờ quy mô để có thể hạ giá hàng hóa. Vài
năm gần đây, thương mại điện tử cũng đã phát triển, với doanh thu tăng từ 54,2 BRL năm 2014 lên
ước tính 83,4
tỷ BRL vào năm 2018 với mức tăng gần 40%. 80 triệu người mua sắm trực tuyến vào năm 2015 đã đưa
Brazil lên vị trí thứ 9 trong các thị trường thương mại điện tử lớn nhất thế giới. Năm 2016,
khoảng 69% người mua kỹ thuật số đã thực hiện mua hàng xuyên biên giới. Nguyên nhân chính khiến
khách hàng mua hàng trực tuyến là do giá thấp hơn (chủ yếu đặt hàng quần áo, phụ kiện từ Trung Quốc
và Mỹ). Mua sắm kỹ thuật số sẽ làm tăng mức độ phức tạp và thách thức các nhà bán lẻ phải tìm cách
giao tiếp, liên hệ và bán sản phẩm và dịch vụ cho những người mua khó tính nhất. Đó là lý do tại
sao Wal-Mart đang có kế hoạch đầu tư mạnh vào thương mại điện tử và bán lẻ kỹ thuật số; với khoản
đầu tư 1,1 tỷ BRL, họ hy vọng sẽ tăng doanh số bán hàng và thu hút khách hàng mới (Rocha & Dib,
2002, Weinswig, 2015, Frederick, 2017).
84
Trong nhiều năm, Wal-Mart đã thực hiện một số khoản đầu tư lớn để khôi phục vị thế của mình trên
thị trường Brazil và giành được nhiều thị phần hơn. Từ năm 2007 đến năm 2011, họ đã đầu tư
khoảng 6 tỷ BRL vào các cửa hàng mới, điều chỉnh, mở các hình thức cửa hàng mới, phù hợp hơn để
thu hút người tiêu dùng địa phương, v.v. Kể từ năm 2007, họ đã mở 200 cửa hàng mới; số lượng lớn
nhất các đơn vị được mở vào năm 2009, khi
công ty đã đầu tư 1,6 tỷ BRL để mở 89 cửa hàng mới. Trung bình họ mở 18 đơn vị mới mỗi năm với
ROI dao động từ 19,2 % đến 19,9 % (Hình 32).
Về hiệu quả tổng thể, Wal-Mart đã cho thấy sự tăng trưởng 6,4% trong năm 2012. Với doanh thu 15,8
triệu USD trên mỗi cửa hàng, họ xếp thứ 25 về năng suất của cửa hàng trong số các nhà bán lẻ. Theo
báo cáo thường niên của công ty (Wal-Mart Inc. , 2016a).
Hình 32. Diễn biến ROI và ROA giai đoạn 2007-2016 (%)
25 10
20 số 8
15 6
10 4
5 2
0 0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
ROI 19,9 19,5 19,3 19,3 19,2 18,6 18,2 17 16,9 15,5
ROA 8,8 8,5 8,4 8,9 9,1 8,8 8,9 8,1 8,2 7,5
Nguồn: Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên 2008, tr. 14; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm 2009, tr. 17; Wal-Mart Inc., báo cáo
thường niên năm 2010, tr. 2; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm 2011, tr. 2; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm 2012, tr. 20;
Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm 2013, tr. 20; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm 2014, tr. 22; Wal-Mart Inc., báo cáo
thường niên năm 2015, tr. 22; Wal-Mart Inc., báo cáo thường niên năm 2016, tr. 21.
Đối với các nhà bán lẻ cạnh tranh trên thị trường, trong cùng khoảng thời gian (từ năm 2007 đến năm 2011)
Carrefour mua lại Atacadão và CBD mua lại Assaí, là các cửa hàng bán tiền mặt và mang theo, được
gọi là atacarejo - định dạng rất hấp dẫn đối với khách hàng Brazil vì nó tập trung vào tầng lớp
kinh tế xã hội ở các khu vực lân cận. Hoạt động tốt của các cửa hàng này đã khiến Carrefour phải
tổ chức lại chiến lược của họ từ đại siêu thị sang định dạng atacarejo.
Theo Euromonitor International (2014) năm 2012 Carrefour tạo ra 12,1 tỷ USD
Doanh thu BRL chỉ từ các cửa hàng atacarejo, trong khi CBD và Wal-Mart tạo ra doanh thu ít hơn 32%
và 34%. Năng suất trên mỗi cửa hàng của Carrefour trong năm 2012 là 44,4 triệu USD, đưa họ lên vị
trí thứ hai về năng suất trên mỗi cửa hàng trong số các nhà bán lẻ.
Trong khoảng thời gian 5 năm từ 2006 đến 2011, CBD là nhà bán lẻ có tốc độ tăng trưởng cao nhất
trong lĩnh vực bán lẻ. Họ đã tạo ra doanh thu 10,1 triệu USD trên mỗi cửa hàng vào năm 2012. Đến cuối
85
trong số các cửa hàng Assai năm 2013 đã tạo ra kết quả cao hơn 32,7% so với năm trước. EBITDA đã đạt 346 triệu
BRL, cao hơn 38,6% so với năm 2012. Năm 2014, CBD đã đầu tư vào việc mở số lượng cửa hàng kỷ lục (212), khiến
họ phải tiêu tốn 1,9 tỷ BRL và để theo kịp tốc độ. Để tăng trưởng hữu cơ, công ty đã đầu tư thêm 2 tỷ BRL để
mở 118 cửa hàng mới và hiện đại hóa 62 đại siêu thị và đại siêu thị vào năm 2015. Trọng tâm chiến lược của họ
cũng là đầu tư vào các hình thức trung tâm mua sắm khác nhau, dành riêng cho khách hàng có phong cách sống
khác nhau và tăng lượng khách hàng. lòng trung thành. Kế hoạch của họ cho năm 2017 là mở 17 cửa hàng Assaí
mới, điều này sẽ giúp họ đẩy nhanh việc mở rộng biểu ngữ này trên khắp Brazil và mở rộng thị phần của GPA trong
phân khúc thực phẩm, mang lại cho họ cơ hội đầu tư trong tương lai và triển vọng tăng trưởng. Họ đang thực
hiện sứ mệnh phát triển bền vững với sự tập trung rõ ràng vào khách hàng, đồng thời hợp lý hóa hoạt động và áp
dụng các biện pháp quản lý tốt nhất trong mọi hoạt động (CBD
SA, 2016).
Mặc dù, các nhà bán lẻ quốc tế như Cencosud và Wal-Mart, đang trong thời kỳ suy thoái sâu phải đối mặt với một
số thách thức trên thị trường Brazil, chẳng hạn như các vấn đề vĩ mô và hệ thống thuế phức tạp, thuế nhập khẩu
bổ sung, tham nhũng, hậu cần kém hiệu quả và tốn kém cũng như gặp phải khó khăn. khó khăn trong việc tìm kiếm
nguồn cung ứng địa phương đáng tin cậy. Do tình hình hiện tại, nhiều cửa hàng đã đóng cửa và các khoản đầu
tư bị hoãn lại. Theo dữ liệu từ CAGED (đơn vị theo dõi việc tạo việc làm trong bảng lương), số lượng cửa
hàng trong thời gian 2004-
Năm 2014 đã tăng với tốc độ tăng trưởng hàng năm lên 109%. Với cuộc suy thoái kinh tế, các nhà bán lẻ thuộc
mọi quy mô đã giảm hai con số trong năm 2015, các nhà bán lẻ lớn hơn lần lượt giảm hơn 14%.
Wal-Mart đã đóng cửa 58 đơn vị của mình vào năm 2015, thêm 14 đơn vị nữa vào năm 2016, tổng cộng hiện có 485
đơn vị đang hoạt động. CBD cũng đóng cửa 50 cửa hàng Via Varejo và một số cửa hàng mới đã ngừng hoạt động chỉ
sau sáu tháng có mặt trên thị trường. Doanh thu trong lĩnh vực bán lẻ tăng với tốc độ rất ổn định trong suốt
bốn năm qua, tăng khoảng 7,7% mỗi năm theo Planet Retail. Thị phần doanh thu lớn nhất, 9% trong năm 2016 thuộc
về nhà bán lẻ lớn nhất thị trường, CBD, tiếp theo là Carrefour và Wal-Mart. Trong giai đoạn 2013-2018, dự kiến
CAGR sẽ đạt 4%, chủ yếu nhờ sự tăng trưởng của các cửa hàng tiện lợi và chương trình giảm giá. Xu hướng
thích sự tiện lợi và thu nhập
sự tăng trưởng của tầng lớp trung lưu được dự đoán sẽ là động lực dài hạn cho tăng trưởng của ngành bán lẻ.
Với hy vọng Wal-Mart có được thị phần lớn hơn, họ đã công bố một chương trình tái cơ cấu ở 130 đơn vị của
mình, mà theo Euromonitor, chương trình này sẽ tiêu tốn của họ khoảng 1 tỷ BRL. Họ cũng có kế hoạch rút hai
thương hiệu của mình (Big và Bompreço) khỏi khu vực đông nam và đông bắc và biến chúng thành thương hiệu
Walmart (Monteiro, Andrede, 2016, Euromonitor International, 2017).
7.5 Bài học kinh nghiệm của Wal-Mart
Câu hỏi quan trọng đối với các nhà bán lẻ là liệu họ có thể làm được và làm thế nào để thành công khi thâm
nhập vào một thị trường nước ngoài đã đủ trưởng thành. Nhiều nhà bán lẻ xuất định dạng hiện có sang định dạng mới
86
khi mở rộng ra thị trường quốc tế, Wal-Mart đã làm như vậy với chiến lược định giá EDLP và định
dạng cửa hàng siêu thị, nhưng câu hỏi đặt ra là chiến lược nào có thể dễ áp dụng hơn sang thị
trường mới. Lợi thế của người đi đầu của Carrefour với các chiến lược phi tập trung và thích
ứng với thị hiếu địa phương hóa ra lại là chìa khóa thành công của họ và được coi là có thể vận
chuyển được. Mặt khác, Wal-Mart đã cố gắng xuất khẩu khái niệm tiết kiệm chi phí cũng như hệ
thống kho bãi và hậu cần của riêng mình nhưng đã thất bại. Một số người cho rằng lý do chính dẫn
đến thất bại của họ nằm ở việc họ không có khả năng thích ứng với thị trường địa phương và sự
kiểm soát tập trung hoạt động của họ từ trụ sở chính ở Arkansas, nhưng hoạt động của họ lại cho
thấy một góc nhìn khác về câu chuyện. Các chiến lược của Wal-Mart cần được đánh giá theo cách
đưa ra tuyên bố giá trị độc đáo trong một môi trường mới và chưa được biết tới. Khi sử dụng
CNTT hiện có ở Brazil, họ cần hoàn thành hai mục tiêu; nắm bắt thông tin liên quan đến thị trường
địa phương và tận dụng tốt các quyết định đã được lên kế hoạch tại trụ sở chính. Do một số rào
cản ngôn ngữ giữa các nhân viên Wal-Mart, họ đã mất nhiều thời gian để điều chỉnh hệ thống cần
thiết để nắm bắt thông tin cụ thể cho thị trường Brazil. Điều thậm chí còn mất nhiều thời gian
hơn là sự hiểu biết và cách sử dụng các công cụ ra quyết định do các nhà quản lý Hoa Kỳ phát
triển, cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thị trường địa phương. Điều tương tự cũng áp dụng
cho phân phối và hậu cần (Bell, Lal & Salmon, 2004).
Bài học đầu tiên và quan trọng nhất mà Wal-Mart đã học được ở Brazil là họ không có khả năng
thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng địa phương, điều này được thể hiện trên các số liệu
nhanh hơn họ nghĩ. Người tiêu dùng Brazil nhận thấy các sản phẩm của Wal-Mart mang tính chất Mỹ
hơn là sản phẩm địa phương, điều này không hấp dẫn họ đối với cách mua hàng tươi sống được
sản xuất tại địa phương. Họ không tạo ra bất kỳ sự khác biệt nào giữa khu vực có thu nhập thấp
và thu nhập cao, duy trì các kỹ thuật phân loại và định giá giống nhau. Ngay cả cách bố trí cửa
hàng cũng được coi là quá xa vời, lúc đầu chỉ cung cấp 20% không gian dành cho cửa hàng tạp hóa.
Wal-Mart đã đầu tư rất nhiều vào thị trường Mỹ Latinh này nhưng sự thiếu hiểu biết, thiếu hấp
dẫn đối với khách hàng địa phương và thói quen mua hàng của họ gần như không tốt như người ta tưởng.
Mặc dù thường khá khó để dự báo tỷ lệ thành công, đặc biệt là ở các thị trường mới nổi và chưa
được biết đến, ban lãnh đạo Wal-Mart kỳ vọng nhiều hơn, đặc biệt là sau vài tháng đầu tiên, khi
lượng người tham gia cho thấy khá có lãi. Với những thăng trầm trong những năm qua, Wal-Mart
hiện có 485 cửa hàng đang hoạt động trên thị trường, gần bằng một nửa so với Carrefour hoạt động
trên thị trường, Wal-Mart vẫn đang phải vật lộn nhiều nhất trong số các nhà bán lẻ hàng đầu để
theo kịp những người dẫn đầu thị trường. - Carrefour và CBD (Bell và cộng sự, 2004).
Thứ hai, chiến lược EDLP kinh doanh của Wal-Mart có thể hoạt động tốt ở các nước phát triển,
nơi người tiêu dùng coi việc mua sắm như một công việc hàng ngày, điều này khiến EDLP trở thành
một đề xuất có giá trị lớn. Nhưng mặt khác, ở Brazil, mua sắm được coi giống như một sự kiện xã
hội hơn, nơi người tiêu dùng gặp nhau thường xuyên để thảo luận và đưa ra đề xuất cho bạn bè
và gia đình của họ, vì vậy EDLP không có sức hấp dẫn như ở Mỹ.
khách hàng. Khách hàng nhạy cảm hơn về giá và sẽ tới nhiều cửa hàng để mua được sản phẩm.
87
giá thấp nhất, thay vì mua mọi thứ ở một nơi, đó là mục tiêu chính của chiến lược mua sắm một
cửa của Wal-Mart (Bell và cộng sự, 2004).
Một số nhà phân tích nói rằng sai lầm lớn nhất của Wal-Mart là đã thua trong trận chiến năm 2007
với chuỗi Atacadão trước Carrefour, công ty đã trả 3,5 tỷ BRL cho chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn nhất
Brazil. Những người khác cho rằng họ chưa tích hợp hệ thống CNTT và hậu cần của các chuỗi địa
phương đủ để đạt được chi phí hiệu quả như ở Mỹ. Nhìn chung, có vẻ như ban lãnh đạo Wal-Mart
chưa bao giờ thực sự hiểu người tiêu dùng Brazil. Với những lựa chọn sai lầm trong việc không
thích ứng với phong cách địa phương, định giá không hấp dẫn đối với người tiêu dùng thuộc tầng
lớp thấp và trung lưu cũng như tập trung sai lầm vào các cửa hàng thay vì vào người mua tiềm
năng, đó là một vòng xoáy đi xuống trên con đường dẫn đến thất bại của Wal-Mart. tại thị trường
mới nổi này. Vì vậy, để Wal-Mart có thể khai thác tốt nhất thị trường đòi hỏi khắt khe này, hiện
đang trong thời kỳ suy thoái tồi tệ nhất từ trước đến nay, họ cần nhận ra rằng nhu cầu của khách
hàng phải được đặt lên hàng đầu và việc hiểu biết cũng như thích ứng với thị trường là vô cùng
quan trọng. để nổi. Nếu không, Wal-Mart có thể thêm một quốc gia khác vào danh sách đen thất bại của họ, vốn đã bao gồ
Đức, Ấn Độ, Hàn Quốc và Trung Quốc (Haynes & Layne, 2016).
Nhìn chung, có nhiều vấn đề Wal-Mart đã không xem xét lại khi họ thâm nhập thị trường Brazil. Nếu
nói rằng họ đã học được bài học từ việc sử dụng phương pháp tiêu chuẩn hóa thì cũng khá đúng.
Giống như ai đó đã quên phân tích kỹ lưỡng thói quen mua hàng của người tiêu dùng trước khi họ
tham gia thị trường. Sử dụng các chiến lược tiêu chuẩn hóa mà không thích ứng với văn hóa địa
phương có lẽ là lý do khiến họ không bao giờ vượt lên trên Carrefour và CBD. Chỉ vì các chiến
lược tăng trưởng tỏ ra thành công ở một số quốc gia không có nghĩa là chiến lược tăng trưởng đó
sẽ có hiệu quả ở mọi quốc gia. Nhu cầu thích ứng với văn hóa địa phương là điều bắt buộc khi một
công ty quyết định thâm nhập vào một thị trường nơi khách hàng có yêu cầu cao và thận trọng về
giá. Theo tôi, Wal-Mart đã mắc một sai lầm nghiêm trọng ở đây, bởi vì họ đã sử dụng kỹ thuật của
Hoa Kỳ với các sản phẩm EDLP, chủ yếu hét lên rằng đây là công ty Mỹ và chúng tôi sẽ vận hành nó
như hiện tại, nó không có hoặc có rất ít giá trị đối với khách hàng Brazil, nên thương hiệu của
họ không bao giờ mang hương vị địa phương mà luôn mang tính ngoại quốc. Một khi khách hàng đã
quyết định về thương hiệu của mình thì sẽ rất khó để thay đổi nhận thức của họ. Và người Brazil
chưa bao giờ chấp nhận Wal-Mart như một công ty địa phương vì họ không sẵn sàng thích ứng với
sở thích và thói quen mua sắm của mình. Không cần phải nói rằng Wal-Mart đã đi trên con đường thất
bại ngay từ đầu. Với tất cả các khoản đầu tư mà ban quản lý Wal-Mart đã thực hiện vào thị trường
Brazil, câu hỏi đặt ra là liệu tất cả có xứng đáng hay không. Có đáng để mua một công ty địa
phương vốn đã có số liệu âm không? Có đáng để thiết lập một mạng lưới hậu cần tốn kém, vốn thực
tế vô dụng ở Brazil vì cơ sở hạ tầng nghèo nàn? Có đáng để mở cửa hàng ở những khu vực ít lợi
nhuận hơn, nơi khách hàng phải mất hơn một giờ lái xe để đến cửa hàng? Nếu công ty tạo ra lợi
nhuận ít nhất gấp đôi so với thực tế thì câu trả lời cho những câu hỏi đó vẫn còn là dấu hỏi.
Nhưng trong tình trạng hiện tại, tôi có thể nói rằng nó không đáng giá.
88
8 KHUYẾN NGHỊ
Để Wal-Mart đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn đặt ra cho thị trường Brazil, điều cần thiết là phải
đổi mới. Có nhiều cách tiếp cận có thể áp dụng cho mô hình kinh doanh của họ, như tập trung vào năng lực,
tạo ra giá trị cho khách hàng, xây dựng sản phẩm, tài sản và khả năng giúp Wal-Mart nổi bật trước các đối
thủ cạnh tranh. Mô hình kinh doanh cần phải được điều chỉnh ở mức độ phù hợp với nhu cầu và mong muốn của
khách hàng phổ thông. Wal-Mart đã không làm được điều đó với sản phẩm một chiếc giày của họ
mô hình kinh doanh phù hợp với tất cả. Họ đã học được một cách khó khăn rằng cách tiếp cận tương tự không
thể được áp dụng ở nhiều quốc gia khác nhau. Ngay cả khi một chiến lược thành công ở một quốc gia, vẫn có
không có gì đảm bảo rằng nó sẽ có tác dụng tốt ở các quốc gia khác, đặc biệt không phải ở các quốc gia có
giá hàng hóa cao và dân số rất thận trọng về giá cả. Bỏ qua các thành phần chính, như việc họ không sẵn
lòng thích ứng với thị trường Brazil và sự khác biệt về văn hóa, điều này đã gây ra những trở ngại trong
việc xây dựng mô hình kinh doanh một cách hiệu quả. Với những khoản đầu tư lớn nhằm cải thiện hiệu quả
hoạt động và hình ảnh của công ty trên thị trường, Wal-Mart đã và vẫn đang vật lộn để tồn tại trong thị
trường cạnh tranh cao độ này.
Họ đã thành lập các cửa hàng mới, cải tạo các cửa hàng hiện có và thực hiện một số thương vụ mua lại theo
thời gian để đưa chúng lên vị trí thứ ba trong danh sách các nhà bán lẻ hàng đầu, nhưng họ hoàn toàn quên
mất điều thực sự quan trọng, đó là khách hàng cuối cùng. Cuối cùng họ mới là người mua sản phẩm của mình
và mang lại lợi nhuận cho công ty. Tôi nghĩ ban lãnh đạo Wal-Mart nên quan tâm hơn đến khách hàng khi áp
dụng chiến lược kinh doanh vào thị trường.
Thay vì chỉ nghĩ đến lợi nhuận, họ nên đặt mình vào vị trí của khách hàng và nghĩ ra cách làm hài lòng họ
nhất cũng như mang lại cho họ trải nghiệm mua sắm tuyệt vời. Vào những thời điểm thu nhập bán lẻ giảm sút
và người tiêu dùng rất thận trọng về giá, điều quan trọng là phải phát triển những cách thức sáng tạo để
kết nối với cơ sở khách hàng hiện tại và tiềm năng.
Có nhiều cách khác nhau để áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí mà vẫn thu được lợi nhuận cao
kết quả. Do quy định chặt chẽ và thuế cao, nhập khẩu sản phẩm không phải là giải pháp tốt vì tốn kém. Cách
tốt hơn là kết nối với các nhà cung cấp địa phương cung cấp sản phẩm địa phương và duy trì mối quan hệ
tốt với họ. Thị trường Brazil là một thị trường khó khăn trong việc làm hài lòng khách hàng. Người mua
khó tính mong đợi sản phẩm chất lượng với mức giá thấp nhất
khả thi. Nếu họ không mua được sản phẩm rẻ nhất ở một cửa hàng, họ sẽ đi đến một cửa hàng khác cho đến khi
nhận được số tiền xứng đáng. Làm việc với các nhà sản xuất địa phương mang lại cho các công ty cơ hội
giảm tỷ suất lợi nhuận mà vẫn thu được lợi nhuận từ các sản phẩm mà người mua tiềm năng sẽ mua do xuất xứ
của nó. Do đó, việc tìm kiếm đối tác phù hợp ở các thị trường mới nổi là một nỗ lực chiến lược, vì việc
có một đối tác địa phương sẽ giúp các thương hiệu nước ngoài như Wal-Mart tập trung hoàn toàn vào hoạt
động kinh doanh và cung cấp cho họ băng thông cần thiết để tạo ra giá trị cho
người mua của họ. Do đó, Wal-Mart, thay vì bán sản phẩm nước ngoài, nên kết hợp các khu vực trong cửa hàng
nơi chỉ bán sản phẩm nội địa và sản phẩm có nguồn gốc nội địa. Với chuỗi nhà cung cấp rộng khắp, quảng cáo
phù hợp và sản phẩm chất lượng, nó sẽ
89
là một khởi đầu tốt để thay đổi chiến lược tập trung nhằm tái định vị mình trên thị trường
(PwC, 2015).
Một cách khác để tạo ra giá trị của công ty là tập trung vào năng suất của con người, nơi mà Brazil
hiện đang bế tắc trong lĩnh vực này. Mức lương tối thiểu thực tế đã tăng 76%
trong giai đoạn 2013-2014 và mức tăng năng suất vẫn duy trì ở mức 1% trong cùng kỳ.
Thu nhập cao hơn thường là dấu hiệu của sự phát triển, tuy nhiên mức tăng lương thực tế mà không
tăng năng suất tương ứng có thể không bền vững về lâu dài. Luật và quy định lao động ở Brazil cũng
có tác động đến năng suất và tăng chi phí đối với một số nhà bán lẻ, đặc biệt đối với người lao động
bán thời gian, nơi luật pháp rất nghiêm ngặt. Wal-Mart hiện đang sử dụng 4.288 công nhân bán thời
gian, ít hơn 6% tổng lực lượng lao động được thuê ở Brazil. Ví dụ: vào năm 2014, Wal-Mart đã bắt
đầu một chiến dịch có tên Compartilhando Histórias [Câu chuyện được chia sẻ], nhằm khuyến khích nhân
viên đề cử những nhân viên khác vì những đóng góp và thành tích xuất sắc của họ. Bộ phận Nhân sự
trao những món quà nhỏ cho những người đóng góp và đăng câu chuyện của họ trên các tạp chí nội bộ
và các kênh truyền thông khác. Sau đó, các nhân viên sẽ thảo luận xem ai sẽ giành được giải thưởng,
đó là suất ăn trưa với ban giám đốc. Wal-Mart cũng cung cấp một loạt các chương trình đào tạo (Học
viện Hậu cần, Chương trình Lãnh đạo Walmart, Kế hoạch Đào tạo Cộng sự, v.v.) nhằm nâng cao năng lực
kỹ thuật, vận hành và hành vi của nhân viên (Wal-Mart Inc., 2016b).
Những cải tiến về công nghệ trong những năm gần đây đã cho phép các công ty bán lẻ và sản phẩm tiêu
dùng theo dõi và lựa chọn thông tin khách hàng để đạt được hiệu quả cao hơn, cung cấp các dịch vụ
tùy chỉnh và một loạt trải nghiệm mới cho khách hàng. Hoạt động với các thiết bị kỹ thuật số cho
phép khả năng phát triển mối quan hệ khách hàng và thu hút khách hàng bằng các dịch vụ được cá nhân
hóa. Với thương mại điện tử thâm nhập internet cao ở Brazil
đang bùng nổ. Các nhà bán lẻ sử dụng các công cụ kỹ thuật số để thu thập thông tin chi tiết về người tiêu dùng và tạo ra các
dịch vụ khác biệt cho 80 triệu người dùng, điều này rất quan trọng cho sự thành công của họ. Các cửa hàng kỹ thuật số có thể
nhắm tới một nhóm người tiêu dùng đa dạng có kỳ vọng mua hàng khác nhau. Một số khách hàng
sẽ chú ý nhiều hơn đến những sản phẩm có thời gian giao hàng nhanh, những người khác có thể tìm
kiếm chất lượng cao hơn, khả năng tiếp cận tốt hơn và thứ ba là những sản phẩm tương tự có giá
thấp hơn nhưng có thể có ít tính năng hơn. Trong kỷ nguyên kỹ thuật số, Wal-Mart chắc chắn nên đầu
tư vào thương mại điện tử nhiều hơn vì kết quả cho đến nay vẫn rất khả quan. Thương mại điện tử
đang tăng trưởng với tốc độ rất nhanh ở Brazil và trên toàn thế giới, vì vậy chỉ những nhà bán lẻ
có chiến lược kinh doanh phù hợp mới có thể tham gia và giành được phần lớn trong chiếc bánh này.
Năm 2012 doanh số bán hàng trên web của Wal-Mart lên tới 1,2 tỷ BRL và năm 2013 đã tăng 67,4% lên hơn 2 tỷ BRL.
Cửa hàng kỹ thuật số của Wal-Mart cung cấp một loạt sản phẩm và dịch vụ với các trợ lý trực tuyến để
hướng dẫn họ từng bước; họ cũng đã tạo ra một ứng dụng có thể chuyển sang điện thoại di động để
người mua có thể mua sắm 24/7, bất kể họ ở đâu trên thực tế. Bởi vì không có sự tiếp xúc thực tế
giữa người mua và người bán nên việc thu hút người mua tiềm năng trở nên khó khăn hơn vì mong muốn
và sở thích của họ không được xác định. TRONG
90
Để Wal-Mart trở nên mạnh mẽ hơn trên thị trường, hình ảnh thương hiệu của họ cần phải nổi bật
và được nhận biết theo cách mà khách hàng sẽ cảm nhận nó mang tính địa phương như của CBD.
Tuy nhiên, thành công bền vững và có lợi nhuận chỉ có thể đạt được khi có sự hiểu biết của khách
hàng và đề xuất quan trọng về giá trị và chất lượng trong quá trình triển khai hoạt động. Theo
quan điểm của tôi, ban quản lý nên xem xét lại chiến lược quảng cáo của mình và nỗ lực thay đổi
nhận thức của khách hàng về việc một công ty Mỹ trở thành một công ty địa phương (PwC, 2015).
Để Wal-Mart tồn tại trên thị trường Brazil, nó không chỉ cần giảm chi phí đến mức thấp mà còn
phải quản lý các ưu tiên xung đột, như điều chỉnh mô hình kinh doanh và vận hành để duy trì sự
cân bằng hợp lý giữa tối ưu hóa chi phí và đổi mới. Điều quan trọng nữa là phải điều chỉnh năng
lực cốt lõi của Wal-Mart để hỗ trợ chiến lược kinh doanh của họ và tập trung vào các giải pháp
có thể gia tăng giá trị cho người mua tiềm năng. Các sản phẩm và dịch vụ cần phải được mài giũa
đến mức khác biệt, hấp dẫn khách hàng và cuối cùng sẽ đưa công ty giành được vị thế vững chắc
hơn trên thị trường (PwC, 2015).
PHẦN KẾT LUẬN
Wal-Mart được biết đến là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới với hơn 11.000 đơn vị hoạt động
và 2,3 triệu cộng sự trải rộng trên toàn thế giới. Sức mạnh chính của họ là mang lại lợi ích
kinh tế nhờ quy mô nhờ quy mô hoạt động. Các khoản đầu tư vào hệ thống CNTT và hậu cần đã đưa
công ty đứng đầu danh sách Fortune 500. Hệ thống kiểm kê chéo của công ty đã được chứng minh là
rất hiệu quả vì tất cả các cửa hàng có thể được xếp chồng lên nhau chỉ trong vài giờ. Các trung
tâm phân phối có vị trí chiến lược ở các khu vực xung quanh cửa hàng nên không có trung tâm nào
nằm cách đó quá một ngày lái xe. Wal-Mart tuân theo chiến lược dẫn đầu về chi phí, trong đó chỉ
ra chiến lược định giá Giá thấp Hàng ngày của họ. Với chiến lược của mình, họ đã đạt được thành
công lớn ở Mỹ và Mexico, nhưng ở thị trường Brazil thì lại là một câu chuyện hoàn toàn khác.
Wal-Mart đã phải trải qua một chặng đường dài đấu tranh kể từ khi gia nhập thị trường Brazil bị
phân mảnh cao độ vào năm 1995. Quá trình quốc tế hóa của Wal-Mart ở Brazil bắt đầu thông qua liên
doanh với Lojas Americanas, một chuỗi cửa hàng bách hóa địa phương. Với văn hóa và nguyên tắc
Mỹ, họ đã cố gắng thực hiện chiến lược tương tự như ở Mỹ và áp dụng nó ở thị trường Brazil,
bao gồm việc phân loại sản phẩm và tận dụng không gian nội bộ cũng như kết hợp sản phẩm của
mình, nhưng không thành công. Mục đích của Wal-Mart là nhanh chóng đạt được vị trí nhà bán lẻ
số một tại thị trường bán lẻ Brazil. Để đạt được mục tiêu đó, Bentonville HQ đã lên kế hoạch
xây dựng cơ sở hạ tầng hậu cần và truyền thông có khả năng
hỗ trợ gần 80 cửa hàng tại thị trường Brazil. Chiến lược vị trí cửa hàng được phát triển, nhắm
đến những khu vực đông dân nhất có sức mua của người tiêu dùng cao (São Paulo, Rio de Janeiro,
Minas Gerais). Nhưng chiến lược EDLP của họ không có tác động tương tự đối với người tiêu
dùng Brazil như đối với người Mỹ, đặc biệt nếu một công ty đang bán các sản phẩm của Mỹ vốn
không có hoặc có rất ít giá trị đối với khách hàng Brazil. Sau đó
91
mở năm cửa hàng đầu tiên ở vùng São Paulo, mọi việc có vẻ tốt hơn so với sau này. Tỷ lệ hết hàng
cao, cơ sở hạ tầng kém và không sẵn sàng thích ứng với thị trường địa phương cũng như sở thích
của người tiêu dùng chỉ là một số yếu tố gây ra những thất bại lớn cho công ty và Wal-Mart đang
trên đà mất tất cả, họ đang nỗ lực giải quyết.
Định dạng cửa hàng được đặt không đúng cách; chỉ 20% không gian được sử dụng cho thực phẩm trong
khi ở các siêu trung tâm khác, không gian dành cho thực phẩm nhiều gấp ba lần. Ngoài ra, định dạng
một kích cỡ phù hợp cho tất cả không thu hút được khách hàng Brazil vì nhận thức về giá và nhận
thức khác nhau của họ. Và cuối cùng Wal-Mart thậm chí còn không có được mức giá thấp nhất như
quảng cáo. Người tiêu dùng Brazil thích đến nhiều cửa hàng địa phương hơn là lái xe gần một giờ
đồng hồ tới nơi có các siêu trung tâm để chỉ dừng lại một lần để mua mọi thứ họ cần. Đó chỉ là sai
lầm hết sai lầm này đến sai lầm khác của Wal-Mart - sai lầm quan trọng nhất là không hiểu được sở
thích và thói quen mua sắm của người tiêu dùng Brazil.
Sau khi nhận thấy chiến lược của mình không hiệu quả, họ bắt đầu tìm kiếm những cách tiếp cận khác
nhau để thu hút khách hàng đến cửa hàng của mình. Với ngân sách hạn chế, họ đã thuê một công ty
quảng cáo địa phương để giúp họ truyền bá hình ảnh thương hiệu ra khắp nơi và thay đổi nhận thức
của khách hàng về Wal-Mart nhưng ban quản lý từ Arkansas không cho công ty này cơ hội làm việc tự
do trong dự án, đó là lý do tại sao quảng cáo không không gửi đúng thông điệp Ngoài ra, quảng cáo
không được thực hiện thông qua các kênh thích hợp nên không tiếp cận được các phân khúc mục tiêu,
do đó, đây là một khoản đầu tư khác khiến hoạt động của Wal-Mart trở nên tồi tệ.
Năm 2004 Wal-Mart quyết định mua mạnh một số công ty địa phương. Với quỹ đầu tư 1,1 tỷ USD, họ đã
mua lại một công ty địa phương Bompreço, công ty có 118 cửa hàng đang hoạt động vào thời điểm đó
và một năm sau, một công ty địa phương khác là Sonae, có 138 cửa hàng trên thị trường. Với gần
300 đơn vị địa phương đang hoạt động, mọi việc cuối cùng cũng bắt đầu trở nên tốt đẹp hơn đối
với hoạt động của Wal-Mart. Họ đã mất gần một thập kỷ để nắm bắt được ý nghĩa của việc trở thành
người chơi địa phương trên thị trường, nhưng cuối cùng họ cũng hiểu được nhận thức của khách
hàng Brazil là gì và họ đang điều chỉnh và tái cơ cấu các hình thức cửa hàng để đáp ứng mọi nhu
cầu của khách hàng. Bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận siêu địa phương, điều này đã giúp họ
vững chắc ở vị trí thứ ba trong số các nhà bán lẻ có mặt tại thị trường Brazil.
Một bước đi chiến lược tốt cho Wal-Mart là tung ra một cửa hàng kỹ thuật số (www.walmart.com/br)
vào năm 2008, tạo cơ hội cho công ty tiếp cận nhóm khách hàng mới với 60.000 loại sản phẩm. Năm
2013, cửa hàng trực tuyến đã tạo ra doanh thu hơn 2 tỷ BRL, chiếm gần 7% tổng doanh số bán hàng ở
Brazil và ước tính cho năm 2016 doanh số bán hàng trên web đã tăng lên 72,2 tỷ BRL. Bán lẻ trực
tuyến với mức độ thâm nhập internet cao được coi là thị trường đang phát triển nhanh chóng ở
Brazil, hiện là thị trường lớn thứ 9 trên thế giới với hơn 80 triệu người mua sắm, do đó Wal-Mart
chắc chắn nên có một bước tiến
92
hướng tới đầu tư mạnh vào bán lẻ điện tử nếu họ muốn trở thành nhà bán lẻ lớn nhất và tốt nhất đất
nước.
Nhìn chung, Wal-Mart vẫn còn một chặng đường dài phía trước nếu muốn tiếp cận hai nhà bán lẻ hàng
đầu Brazil. Số lượng cửa hàng gấp đôi và lợi nhuận thấp hơn Carrefour là một dấu hiệu rõ ràng cho
thấy mọi thứ có vẻ không ổn đối với Wal-Mart ở Brazil. Sự tăng trưởng của họ đã giảm do thị trường
gần như bão hòa, sự ăn mòn doanh số của các cửa hàng của chính họ và suy thoái kinh tế. Ngoài ra,
Wal-Mart sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức hơn khi nền kinh tế nâng cao sức mua của người tiêu
dùng vì các sản phẩm cao cấp sẽ có yêu cầu khắt khe hơn và người mua tiềm năng sẽ không chỉ nhìn
vào giá cả khi mua hàng. Ngoài ra, các sản phẩm giá rẻ sẽ không hấp dẫn nhiều đối với khách hàng do
các sản phẩm cao cấp có giá cả phải chăng hơn.
Do đó, Wal-Mart sẽ phải tập hợp lại các chiến lược kinh doanh của mình - sử dụng chiến lược khác
biệt hóa để nâng cao danh tiếng của mình, đáp ứng nhu cầu địa phương và duy trì tính cạnh tranh
nếu họ muốn duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường. Một bước hướng tới sự công nhận tốt hơn
và lợi nhuận cao hơn là kế hoạch tu sửa lại các cửa hàng hiện có dưới biểu ngữ Wal-Mart International
và đầu tư 1 tỷ USD để mở rộng thương mại điện tử trong nước. Đây vẫn là một chặng đường dài và
gập ghềnh phía trước đối với Wal-Mart tại thị trường Brazil bị phân mảnh mạnh mẽ này. Mặc dù thị
trường mới nổi này có rất nhiều tiềm năng nhưng về lâu dài nó có thể trở nên quá tốn kém đối với Wal-Mart.
93
DANH SÁCH THAM KHẢO
1. Altner, D. (27/11/2013). Tại sao 1,4 triệu người Mỹ làm việc tại Wal-Mart trong khi
nhiều người khác đang cố gắng làm việc đó? Forbes. Được truy cập ngày 30 tháng 12 năm
2014, từ http://www.forbes.com/sites/realspin/2013/11/27/why-do-1-4-million-americans-
work-at-walmart-with-many-more -đang cố gắng/
2. Anderson, E., & Gatignon, H. (1986). Các phương thức thâm nhập nước ngoài: Phân tích
chi phí giao dịch và đề xuất. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, Tập 17(3), trang
1-26.
3. Andersson, S. (2000). Sự quốc tế hóa của công ty từ góc độ kinh doanh. Nghiên cứu Quốc
tế về Quản lý & Tổ chức, Tập 30(1), trang 63-92.
4. Andreff, W. (2008). Gia công phần mềm trong chiến lược mới của các công ty đa quốc gia:
đầu tư nước ngoài, thầu phụ quốc tế và dịch chuyển sản xuất. Papeles de Europa, Tập
18, trang 5-34.
5. Baines, J. (2012). Sự mở rộng gây tranh cãi của Wal-Mart trong kinh doanh bán lẻ: Tích
lũy chênh lệch, tái cơ cấu thể chế và phản kháng xã hội. Toronto: Đại học York.
6. Bartlett, C., & Ghoshal, S. (1991). Quản lý xuyên biên giới: giải pháp xuyên quốc gia.
Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
7. Bartlett, C., & Ghoshal, S. (1998). Quản lý xuyên biên giới: Xuyên quốc gia
Giải pháp (tái bản lần thứ 2). Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
8. Basu, S. (2010, tháng 10). Chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa tại Wal-Mart.
Cổng nghiên cứu. Đã truy xuất 3, 2016 từ
Tháng 7 https://www.researchgate.net/publication/236650835_Cost_Leadership_and_Differenti
ation_Chiến lược_Walmart
9. Bedford, M., Cable, J., Oulicky, W., & Sanchez, C. (2007). Wal-Mart: Quản lý chiến lược.
Một phân tích chuyên sâu về Wal-Mart và hoạt động quản lý chiến lược toàn cầu cũng như
phân phối điện tử của nó. Phân tích chính sách kinh doanh: Quản lý chiến lược.
Austin: Đại học Devry.
10. Bell, D., Lal, R., & Salmon, W. (2004). Toàn cầu hóa bán lẻ. Trong JA Quelch & R.
Deshpandé (Eds.), Thị trường toàn cầu: Phát triển chiến lược quản lý xuyên biên giới
(trang 288-312). San Francisco: Jossey-Bass.
11. Booms, BH, & Bitner, MJ (1981). Chiến lược tiếp thị và cơ cấu tổ chức cho các công ty
dịch vụ. Trong JH Donnelly & WR George (Eds.), Tiếp thị dịch vụ (trang.
47-51). Chicago: Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ.
12. Braunerhjelm, P., Oxelheim, L., & Thulin, P. (2005). Mối quan hệ giữa FDI trong nước
và FDI ra nước ngoài: Vai trò của những tác động đặc thù của ngành. Tạp chí Kinh doanh
Quốc tế, Tập 14(6), trang 677-694.
94
13. Brazil Quốc gia Hồ sơ. Đã truy xuất Tháng tám 5, 2016, từ
https://www.foodexport.org/get-started/country-market-profilesOLD/brazil-country-profile
14. Tỷ lệ lạm phát ở Brazil. (nd) Trong kinh tế thương mại. Truy cập ngày 25 tháng 2 năm 2017, từ
http://www.tradingkinh tế.com/brazil/inflation-cpi
15. Brea-Solis, H., Casadesus-Masanell, R., & Grifell-Tatjé, E. (2012). Đánh giá mô hình kinh doanh:
Định lượng các nguồn lợi thế của Wal-Mart. Giấy làm việc. 13-039.
Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
16. Burt, S., & Sparks, L. (2006). Thế giới của Wal-Mart. Trong SD Brunn (Ed.), Wal-Mart
world: Tập đoàn lớn nhất thế giới trong nền kinh tế toàn cầu (trang 27-43). New York: Routledge.
17. Bustillo, M. (2009, 14 tháng 8). Sau những sai sót ban đầu, Wal-Mart nghĩ đến địa phương để
hành động toàn cầu. Tạp chí Phố Wall. Truy cập ngày 20 tháng 8 năm 2016, từ http://www.wsj.com/
articles/SB125020662518330649
18. Canavan, D., & Scott, PS (2012). Rủi ro trong kinh doanh quốc tế. Dublin: Viện
công nghệ.
19. Carrefour SA (2011). Báo cáo tài chính thường niên 2011. Truy cập ngày 3 tháng 8 năm 2016, từ
http://www.carrefour.com/sites/default/files/COMPTESCONSO2012.pdf
http://www.ecobook.eu/carrefour/2013/dr2012en/DREN-2012.pdf
http://www.ecobook.eu/carrefour/2014/dr2013en/index.html
http://www.ecobook.eu/ecobook/Carrefour/2014/view/Dref-EN.html
23. Carrefour SA (2015a). Duy nhất và nhiều. Hoạt động và trách nhiệm thường niên 2015 Lấy 3, từ
sự cam kết báo cáo. Tháng 8 2016,
http://www.ecobook.eu/ecobook/Carrefour/2015/view/RA-EN.html
24. Carrefour SA (2015b). Báo cáo tài chính thường niên 2015. Truy cập ngày 3 tháng 8 năm 2016,
từ http://www.ecobook.eu/ecobook/Carrefour/2015/view/Dref-EN.html
25. Casadesus-Masanell, R., & Ricart, JE (2010). Từ chiến lược đến mô hình kinh doanh và chiến
thuật. Số đặc biệt về mô hình kinh doanh, Lập kế hoạch dài hạn, Tập 43(2), trang 195-215.
Amsterdam: Elsevier.
26. CBD SA (2016). Báo cáo thường niên của Companhia Brasileira de Distribuição năm 2015.
Đã truy xuất 22,
Tháng 2 www.gpabr.com/wp-2017, từ
content/uploads/2016/08/PCAR4_ITR_4T15_ENG.pdf
27. Chande, S., & Auberty, R. (2015). Thực phẩm và đồ uống của Mỹ. Cái nhìn thấu suốt. Nghiên cứu
BMI, Tập 109(6), trang 9-11.
28. Clark, E., & Marois, B. (1996). Quản lý rủi ro trong kinh doanh quốc tế: Kỹ thuật và ứng dụng.
Luân Đôn: Nhà xuất bản kinh doanh quốc tế Thomson.
29. Constantinides, E. (2006). Xem xét lại hỗn hợp tiếp thị: Hướng tới tiếp thị thế kỷ 21. Tạp chí
Quản lý Tiếp thị, Tập XXII(3/4), trang 407-438.
95
30. Tham nhũng theo quốc gia: Brazil. (nd) Trong Tổ chức Minh bạch Quốc tế. Đã truy xuất
Ngày 3 tháng 9 năm 2015, từ https://www.transparency.org/country/#BRA
31. Cravens, WD, & Piercy, NF (2009). Tiếp thị chiến lược (tái bản lần thứ 9). Newyork:
McGraw-Hill.
32. Cuervo-Cazurra, A., & Un, CA (2007). Các loại khó khăn trong quá trình quốc tế hóa và hậu quả
của chúng. Ở S. Tallman. (Ed.), Một thế hệ mới trong quản lý chiến lược quốc tế (trang 63-83).
Northampton: Đại học Richmond.
33. Davis, ND (2007). Quản lý danh tiếng doanh nghiệp theo cách của Wal-Mart: Khám phá các chiến
lược hiệu quả trên thị trường toàn cầu. Đại học Texas A & M.
34. Dawson, J., Larke, R., & Mukoyama, M. (2006). Các vấn đề chiến lược trong quốc tế
bán lẻ. New York: Routledge.
35. Dess, G., & Miller A. (2005). Quản lý chiến lược (tái bản lần thứ 2). New York: McGraw
Đồi.
36. Kinh doanh tại Brazil. (thứ). Tại Ngân hàng Thế giới. Truy cập ngày 27 tháng 2 năm 2017, từ
http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/brazil
37. Dunning, J. (1993). Các doanh nghiệp đa quốc gia và nền kinh tế toàn cầu. Wokingham: Công ty
xuất bản Addison Wesley.
38. Dunning, J. (2000). Mô hình chiết trung như một vỏ bọc cho các lý thuyết kinh tế và kinh doanh
về hoạt động MNE. Tạp chí Kinh doanh Quốc tế, Tập 9(2), trang 163-190.
39. Dunning, J. (2006). Hướng tới một mô hình phát triển mới: Những hàm ý đối với các yếu tố quyết
định hoạt động kinh doanh quốc tế. Các tập đoàn xuyên quốc gia, Tập 15(1), trang 173-227.
40. Phát triển kinh tế ở Brazil. (thứ). Tại Ngân hàng Thế giới. Truy cập ngày 3 tháng 9,
2015, từ http://www.worldbank.org/en/country/brazil/overview#1
41. Elg, U., Ghauri, P., & Tarnovskaya, V. (2008). Vai trò của mạng lưới và sự kết nối trong việc
thâm nhập thị trường vào các thị trường bán lẻ mới nổi. Tạp chí Tiếp thị Quốc tế, Tập 25(6),
trang 674-699.
42. Euromonitor quốc tế. (2014). Bán lẻ ở Brazil. Toan ca nh nganh công nghiê p. Truy cập ngày 5
tháng 4 năm 2014, từ http://www.euromonitor.com/retailing-in-brazil/report
43. Euromonitor quốc tế. (2017). Các nhà bán lẻ tạp hóa ở Brazil. Truy cập ngày 2 tháng 3,
2017, từ http://www.euromonitor.com/grocery-retailers-in-brazil/report
44. Evans, E. (2012). Tác động của sự gia nhập bán lẻ nước ngoài đối với nước sở tại: Người Canada
Ngành may mặc. Stirling: Đại học Stirling. Viện nghiên cứu bán lẻ.
45. Fonseca, F. (2013). Brazil: Bán lẻ thực phẩm. São Paulo: Báo cáo GAIN. USDA nước ngoài
Dịch vụ nông nghiệp.
46. Fonseca, F. (2016). Brazil: Bán lẻ thực phẩm. São Paulo: Báo cáo GAIN. USDA nước ngoài
Dịch vụ nông nghiệp.
47. Forbes. (2016). Forbes Global 200. Truy cập ngày 27 tháng 6 năm 2016, từ
http://www.forbes.com/companies/walmart-stores/
96
48. Foscht, T., Morschett, D., Rudolph, T., Schnedlitz, P, Schramm-Klein, H. & Swoboda, B. (2014).
Bán lẻ thực phẩm ở Brazil: Một góc nhìn chung. Nghiên cứu Bán lẻ Châu Âu, Tập 28(1), trang
119-140.
49. Frederick, J. (2017, ngày 3 tháng 6). Thị trường thương mại điện tử Brazil năm 2016 Sách
Thương mại điện tử toàn cầu. Truy cập ngày 27 tháng 2 năm 2017, từ http://www.pfsweb.com/blog/
2016-brazil-ecommerce-market/
50. Frynas, J., Mellahi, K., & Pigman G. (2006). Lợi thế của người đi đầu trong kinh doanh quốc tế
và các nguồn lực chính trị dành riêng cho công ty. Tạp chí Quản lý Chiến lược, Tập 27(4), trang
321-345.
51. Frynas, JG, & Mellahi, K. (2011). Quản lý chiến lược toàn cầu. New York: Oxford
Báo chí trường Đại học.
52. Gandolfi, F., & Štrach, P. (2009). Quốc tế hóa bán lẻ: Thu thập những hiểu biết sâu sắc từ kinh
nghiệm của Wal-Mart ở Hàn Quốc. Tạp chí Quản lý so sánh quốc tế, Tập 10(1), trang 187-199.
53. Ger, G., & Belk, RW (1996). Tôi muốn mua cho thế giới một lon Coke: Khung cảnh tiêu dùng của
»Thế giới kém giàu có hơn“ , Tạp chí Chính sách Người tiêu dùng, Tập 19 (3), trang 271-304.
54. Gereffi, G., & Christian, M. (2009). Tác động của Wal-Mart: Sự trỗi dậy và
Hậu quả của nhà bán lẻ thống trị thế giới Bắc Carolina: Đại học Duke.
55. Ghoshal, S. (1987). Chiến lược toàn cầu: một khuôn khổ tổ chức. Quản lý chiến lược
Tạp chí, Tập 8(5), trang 425-440.
56. Dữ liệu toàn cầu. (2015). Cửa hàng Wal-Mart, Inc. - Đánh giá phân tích tài chính và chiến lược.
Đã truy xuất Tháng 12 30, 2015, từ
http://callisto.ggsrv.com/imgsrv/FastFetch/UBER1/309223_GDRT35083FSA
57. Viện GPA. (2010). Relatório Anual e de Sustentabilidade 2010 [Truy cập hàng năm vào ngày 3 tháng
tính bền vững 8 năm 2016, từ http://mz-report].
ir3.tempsite.ws/grupopaodeacucar/RAO/2010/port/index.html
58. Viện GPA. (2011). Relatório Anual e de Sustentabilidade 2011 [Báo cáo bền vững thường niên]. 3,
từ Đã truy xuất Tháng tám 2016,
http://www.gpari.com.br/grupopaodeacucar/web/arquivos/PCAR4_RA_2011_PORT.p
df
59. Viện GPA. (2012). Relatório Anual e de Sustentabilidade 2012 [Báo cáo bền vững thường niên].
Được truy cập ngày 3 tháng 8 năm 2016, từ http://www.gpabr.com/wp-content/uploads/2016/08/
relatorioanual2012_eng.pdf
http://relatorioanual2013.gpabr.com/en
http://relatorioanual2014.gpabr.com/en
97
62. Viện GPA. (2015). Relatório Anual e de Sustentabilidade 2015 [Báo cáo bền vững thường niên]. Được truy cập
ngày 3 tháng 8 năm 2016, từ http://www.gpabr.com/wp-content/uploads/2016/08/GPA_RA2015_EN_FINAL.pdf
63. Greenspan, R. (2016). Wal-Mart: Phân tích năm lực lượng (Mô hình của Porter). Viện Panmore. Được truy cập
ngày 3 tháng 7 năm 2016, từ http://panmore.com/walmart-price-forces-analysis-porters-model-case-study
64. Gruunda, R., Stankevičiūtė, E., & Bartkus, E. (2012). Theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí và các mục
tiêu bền vững trong kinh doanh. Nghiên cứu trường hợp Wal-Mart. Kinh tế và quản lý, Tập 17(3), trang
1200-1206.
65. Gustafsson, T., & Zasada, D. (2011). Sức mạnh giải thích của các lý thuyết quốc tế hóa: Một nghiên cứu điển
hình về các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Na Uy nhắm vào các nước đang phát triển. Trung tâm khởi nghiệp. Người
đại diện: Đại học Oslo.
66. Halzack, S. (2014, ngày 7 tháng 10). Wal-Mart chấm dứt bảo hiểm y tế cho một số nhân viên bán thời gian Các
bài viết washington. Được truy cập ngày 30 tháng 12 năm 2014, từ http://www.washingtonpost.com/news/get-there/
wp/2014/10/07/walmart-to-end-health-insurance-coverage-for-some-part-time -công nhân/
67. Haynes, B., & Layne, N. (2016, ngày 17 tháng 2). Cái nhìn sâu sắc: Lạc lối trong dịch thuật - Wal-Mart vấp
ngã nặng nề ở Brazil. Tin tức kinh doanh của Reuters. Truy cập ngày 23 tháng 8 năm 2016, từ http://
www.reuters.com/article/us-walmart-brazil-idUSKCN0VQ0EQ
68. Hedman, J., & Kalling, T. (2003). Khái niệm Mô hình kinh doanh: Nền tảng lý thuyết và minh họa thực nghiệm.
Tạp chí Hệ thống Thông tin Châu Âu, Tập 12(1), trang 49-59.
69. Trung tâm Hofstede. (thứ). Còn Brazil thì sao? Truy cập ngày 3 tháng 9 năm 2015, từ http://geert-hofstede.com/
brazil.html
70. Hollensen, S. (2007). Tiếp thị toàn cầu: Cách tiếp cận theo định hướng quyết định (tái bản lần thứ 4). Mới
York: Hội trường FT Prentice.
71. Hollensen, S. (2011). Tiếp thị toàn cầu: Cách tiếp cận theo định hướng quyết định (tái bản lần thứ 5). Mới
York: Hội trường FT Prentice.
72. Hymer, S. (1976). Hoạt động quốc tế của các công ty trong nước: Nghiên cứu về đầu tư trực tiếp. Cambridge:
Nhà xuất bản MIT.
73. IMF. (2017, ngày 16 tháng 1). Dự báo triển vọng kinh tế thế giới. Truy cập ngày 27 tháng 2,
2017, từ http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2017/update/01/index.htm
74. Johansson, KJ (2009). Tiếp thị toàn cầu: thâm nhập nước ngoài, tiếp thị địa phương và quản lý toàn cầu (tái
bản lần thứ 5). New York: McGraw-Hill/Irwin.
75. Kearney, AT (2016). Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu năm 2016™. Mở rộng bán lẻ toàn cầu ngày 28 tháng 12 năm
Tại ngã tư. Đã truy xuất

2016, từ https://www.atkearney.com/consumer-products-retail/global-retail-development-index
Một
Tháng bảy
76. King, D., Dalton, D., Daily, C., & Covin, J. (2004). Phân tích tổng hợp về hiệu suất sau mua lại: dấu hiệu
của người điều hành không xác định. Tạp chí Quản lý Chiến lược 25(2), trang 187-200.
98
77. Kluyver, AC (2010). Những nguyên tắc cơ bản của chiến lược toàn cầu. Một cách tiếp cận mô hình kinh doanh.
Bộ sưu tập quản lý chiến lược New York: Nhà xuất bản chuyên gia kinh doanh.
78. Kotabe, M. (2003). Hoạt động của Wal-Mart ở Brazil: Một gã khổng lồ mới nổi. Philadelphia: Đại học Temple.
79. Kotabe, M., & Helsen, K. (2010). Quản lý tiếp thị toàn cầu (tái bản lần thứ 5). New York: John Wiley & Các
con trai.
80. Kotler, P. (1986). Tiêu chuẩn hóa toàn cầu - Tìm kiếm mối nguy hiểm. Tạp chí người tiêu dùng
tiếp thị, Tập 3(2), trang 13-15.
81. Kotler, P. (2002). Quản lý tiếp thị: Phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và
Điều khiển. New York: Hội trường Prentice.
82. Kotler, P., & Armstrong, G. (2008). Nguyên tắc tiếp thị (tái bản lần thứ 12). Mỹ: Pearson
công ty giáo dục
83. Lees, P. (2014). Các yếu tố quyết định chính và ý nghĩa trong tương lai đối với việc gia nhập thị trường Mexico:
Nghiên cứu điển hình về các công ty Phần Lan. Luận văn thạc sỹ. Đại học Aalto.
84. Levitt, T. (1983). Toàn cầu hóa thị trường. Tạp chí Kinh doanh Harvard, Tập 61(3), trang 92-102.
85. Lieberman, MB, & Montgomery, DB (1998). Ưu điểm (bất lợi) của người đi đầu: hồi cứu và liên kết với chế độ
xem dựa trên tài nguyên. Tạp chí Quản lý Chiến lược, Tập 19(12), trang 1111-1125.
86. Lima, de Caldas JM (2008). Mô hình quốc tế hóa cho các nước đang phát triển
doanh nghiệp (Liên minh và liên doanh). Viên: UNIDO.
87. Báo cáo nghiên cứu thị trường. (thứ). Brazil. Truy cập ngày 3 tháng 9 năm 2015, từ http://
www.marketresearchreports.com/countries/brazil
88. Marshall, J. (2011). Giá cao của chi phí thấp. Góc nhìn từ phía bên kia của Wal-Truy cập ngày 30 tháng 12
của Mart »vòng lặp năng suất". năm 2014, từ http://makingchangeatwalmart.org/files/2011/10/
The-High-Price-of-Low-Cost.pdf 89. McKinsey. (2008, tháng 9). Những ý tưởng lâu dài: Ma trận chín hộp
GE-McKinsey.
strategy-and- hàng quý. Lấy số 10, từ McKinsey http://www.mckinsey.com/business-functions/

Tháng tám 2016,
corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-ge-and-mckinsey-nine-box-matrix
90. Meyer, A. (2015). Các vấn đề xã hội của Brazil Truy cập ngày 3 tháng 9 năm 2015, từ http://www.brazil.org.za/
social-issues.html
91. Miotto, AP, & Parente, JG (2014). Mô hình phát triển bán lẻ ở các thị trường mới nổi: Các dạng cửa hàng may
mặc ở Brazil. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Phân phối & Bán lẻ, Tập 43(3), trang 242-260.
92. Monteiro, F., & Andrede, T. (2016). bán lẻ Brazil. Phong vũ biểu bán lẻ: Chúng tôi thậm chí không
sát đáy. Truy cập ngày 2 tháng 3 năm 2017, từ:
https://www.btgpactual.com/Research/OpenPdf.aspx?file=32221.pdf
93. Morris, M., Schindehutte, M., & Allen, J. (2005). Mô hình kinh doanh của doanh nhân: hướng tới một quan
điểm thống nhất. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh, Tập 58(6), trang 726-735
99
94. Nợ quốc gia của Brazil so với GDP 2020. (nd) Trong Statista. Được truy cập ngày 27 tháng 2 năm
2017, từ https://www.statista.com/statistics/271041/national-debt-of-brazil-in-relation-to-gross-
domestic-product-gdp/
95. Nes, CF (2015). 10 chuỗi siêu thị lớn nhất Brazil Truy cập ngày 3 tháng 9 năm 2015, từ http://
thebrazilbusiness.com/article/the-10-most-supermarket-chains-in-brazil
96. Ovcina, D. (2010). Động lực của chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường tại các thị trường
mới nổi: Trường hợp Wal-Mart ở Mỹ Latinh. Sheffield: Đại học Hallam.
97. Ólafsson, S., & Hermannsdóttir, A. (2009). Quá trình quốc tế hóa-lý thuyết so với hai trường hợp.
Háskóli Íslands.
98. Bành, MW (2006). Chiến lược toàn cầu. Cincinnati: Tây Nam Thomson.
99. Perry, M. (1988). Tổng quan về khái niệm và ứng dụng của định vị tiếp thị quốc tế. Tạp chí Quản lý
Châu Âu, Tập 6(4), trang 420-424.
100. Porter, M. (1979). Các lực lượng cạnh tranh định hình chiến lược như thế nào Boston: Harvard
Kiểm tra kinh doanh.
101. Porter, M. (1980). Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và
Đối thủ cạnh tranh. New York: Báo chí tự do.
102. Porter, M. (1985). Lợi thế cạnh tranh: tạo ra và duy trì sự vượt trội
hiệu suất. New York: Báo chí tự do.
103. Porter, M. (1987). Từ lợi thế cạnh tranh đến chiến lược doanh nghiệp. Boston:
Tạp chí kinh doanh Harvard.
104. Porter, M. (1990). Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Boston: Kinh doanh Harvard
Ôn tập.
105. Porter, M. (1996). Chiến lược là gì? Boston: Tạp chí kinh doanh Harvard.
106. Prahalad, CK, & Doz, YI (1986). Sứ mệnh đa quốc gia: cân bằng giữa nhu cầu địa phương và tầm
nhìn toàn cầu. New York: Báo chí tự do.
107. PwC. (2015). Ngành bán lẻ và tiêu dùng ở Brazil – Điều hướng suy thoái. Truy cập ngày 29 tháng 2
năm 2016 từ https://www.pwc.com/gx/en/growth-markets-
trung tâm/ấn phẩm/tài sản/The%20R&C%20Industry%20in%20Brazil%20-
%20Navigating%20the%20Downturn.pdf
108. Ramos, M. (2012). Chiến lược quốc tế hóa: Giữa thích ứng và
tiêu chuẩn hóa. Paris: Trường Quản lý ESG.
109. Ritzer, G. (1993). Sự McDonald hóa của xã hội. Công viên Newbury: Lò rèn thông
Nhấn.
110. Rocha, A., & Dib, LA (2002). Wal-Mart ở Brazil. Tạp chí bán lẻ quốc tế
& Quản lý phân phối, Tập 30(1), trang 61-73.
111. Rễ, F. (1973). Phân tích rủi ro chính trị trong kinh doanh quốc tế, tại các công ty đa quốc gia
doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi. Princeton: Nhà xuất bản Darwin.
100
112. Ruzzier, H. (2006). Nghiên cứu quốc tế hóa SME: quá khứ, hiện tại và tương lai.
Tạp chí Doanh nghiệp nhỏ và Phát triển Doanh nghiệp, Tập 13(4), trang 476-
497.
113. Phát triển xã hội ở Brazil. (thứ). Trong Bách khoa toàn thư các quốc gia. Truy cập vào tháng 9
ngày 3 tháng 1 năm 2015, từ http://www.nationsencyclopedia.com/Americas/Brazil.html
114. Số liệu thống kê và sự kiện về Brazil. (nd) Trong Statista. Truy cập ngày 3 tháng 9 năm 2015, từ
http://www.statista.com/topics/1537/brazil/
115. Stonehouse, G., Campbell, D., & Hamill, J. (2004). Kinh doanh toàn cầu và xuyên quốc gia. Chiến
lược và quản lý (tái bản lần thứ 2). New York: John Wiley & Các con trai.
116. Cái tốt, cái xấu và Wal-Mart. Truy cập ngày 30 tháng 12, 2014, từ
http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-walmart/walmart.php
117. Thomas White Quốc tế. (2012). Báo cáo tiêu điểm BRIC. Được truy cập ngày 23 tháng 8 năm 2016, từ
http://www.thomaswhite.com/global-perspectives/retail-sector-in-brazil-riding-the-wave-of-middle-
class-growth-and-consumer-credit-boom / 118. Toyne, B., & Walters, PGP (1993). Quản
lý tiếp thị toàn cầu: Một chiến lược
quan điểm (tái bản lần thứ 2). Boston: Allyn và Bacon.
119. Tổ chức Minh bạch Quốc tế. (2017, ngày 25 tháng 1). Chỉ số nhận thức tham nhũng 2016. 2017, từ
Đã truy xuất Tháng hai 27, https://www.transparency.org/
news/feature/corruption_perceptions_index_2016
120. Usunier, JC, & Lee, J. (2005). Tiếp thị xuyên nền văn hóa (tái bản lần thứ 4), New York:
Công ty TNHH Giáo dục Pearson.
121. Vernon, R. (2004). Đầu tư quốc tế và thương mại quốc tế trong chu trình sản phẩm. Trong JP
Buckley & PN Ghauri (Eds.), Quá trình quốc tế hóa công ty
(trang 190-207). Luân Đôn: Học tập Thomson.
122. Vij, R. (2015, ngày 6 tháng 11). Wal-Mart kiếm tiền như thế nào? Tìm hiểu mô hình kinh doanh
của Wal-Mart. Nghiên cứu R&P. Được truy cập ngày 31 tháng 7 năm 2016, từ http://
revenuesandprofits.com/how-walmart-makes-money-under Hiểu-walmart-business-model/
123. Walmart Brasil. (2010). Báo cáo trách nhiệm năm 2009. Truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2016,
từ http://www.walmartbrasil.com.br/wm/wp-content/uploads/2015/08/Relatório-de-Sustentabilidade-2010-
En.pdf
124. Walmart Brasil. (2011). Báo cáo trách nhiệm năm 2010. Truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2016, từ http://
www.walmartbrasil.com.br/relatorio-anual-2011/eng/ra/index.htm
125. Walmart Brasil. (2012). Báo cáo trách nhiệm năm 2011. Được truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2016, từ
http://www.walmartbrasil.com.br/wm/wp-content/uploads/2015/08/Relatório-de-Sustentabilidade-2012-
En.pdf
126. Walmart Brasil. (2013). Báo cáo trách nhiệm năm 2012. Được truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2016, từ
http://www.walmartbrasil.com.br/wm/wp-content/uploads/2015/08/Relatório-de-Sustentabilidade-2013-
En.pdf
101
127. Walmart Brasil. (2014). Báo cáo trách nhiệm năm 2013. Được truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2016,
từ http://www.walmartbrasil.com.br/wm/wp-content/uploads/2015/08/Relatório-de-
Sustentabilidade-2014-En.pdf
từ http://www.walmartbrasil.com.br/wm/wp-content/uploads/2015/08/Relatório-de-
Sustentabilidade-2015-EN.pdf
từ http://www.walmartbrasil.com.br/wm/wp-content/uploads/2016/08/Walmart-Relat%C3%B3rio-de-
Sustentabilidade-2016.pdf
130. Wal-Mart. (2000). Báo cáo thường niên năm 2000. Truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2016, từ
http://s2.q4cdn.com/056532643/files/doc_financials/2000/2000-annual-report-for-walmart-
stores-inc_130199460083383743.pdf
131. Tập đoàn Wal-Mart (2001). Báo cáo thường niên năm 2001. Truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2016, từ
stores-inc_130202938087042153.pdf
stores-inc_130202939459524585.pdf
stores-inc_130202953705906777.pdf
stores-inc_130202966828901734.pdf
stores-inc_130202966828901734.pdf
stores-inc_130202970623985117.pdf
stores-inc_130221018733842956.pdf
stores-inc_130221019979211599.pdf
http://s2.q4cdn.com/056532643/files/doc_financials/2009/Annual/2009-annual-report-for-
walmart-stores-inc_130221020968947561.pdf
102
http://s2.q4cdn.com/056532643/files/doc_financials/2010/Annual/2010-annual-report-
for-walmart-stores-inc_130221021765802161.pdf
143. Tập đoàn Wal-Mart (2013). Báo cáo thường niên 2013. Truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2016, từ
144. Tập đoàn Wal-Mart (2014). Báo cáo thường niên 2014. Truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2016, từ
http://s2.q4cdn.com/056532643/files/doc_financials/2014/Annual/2014-annual-
report.pdf
http://s2.q4cdn.com/056532643/files/doc_financials/2015/annual/2015-annual-
report.pdf
146. Tập đoàn Wal-Mart (2016a). Báo cáo thường niên 2016. Được truy cập ngày 27 tháng 6 năm
2016, từ http://s2.q4cdn.com/056532643/files/doc_financials/2016/annual/2016-Annual-
Report-PDF.pdf
147. Tập đoàn Wal-Mart (2016b). Báo cáo phát triển bền vững năm 2015. Truy cập ngày 5 tháng 8 năm
2016, từ http://www.walmartbrasil.com.br/relatorio-anual-2015/en/05.htm
148. Wal-Mart văn hoá. Đã truy xuất Tháng 12 29, 2014, từ
http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart/culture
149. Đạo đức và tính chính trực của Wal-Mart. Truy cập ngày 30 tháng 12 năm 2014, từ
http://corporate.walmart.com/our-story/ethics-integrity
150. Quản lý điều hành của Wal-Mart. Truy cập ngày 28 tháng 12, 2014, từ
http://corporate.walmart.com/our-story/leadership/executive-management
151. Dòng thời gian lịch sử của Wal-Mart. Truy cập ngày 25 tháng 2 năm 2017, từ http://
corporate.walmart.com/our-story/our-history
152. Wal-Mart ở Mỹ Latinh. Truy cập ngày 28 tháng 6 năm 2016, từ http://corporate.walmart.com/
our-story/our-business/international/walmart-brazil
153. Watkins, M. (2013). Văn hóa tổ chức là gì? Và tại sao chúng ta phải quan tâm?
Boston: Tạp chí kinh doanh Harvard.
154. Wattanasupachoke, T. (2002). Quốc tế hóa: động cơ và hậu quả.
Tạp chí ABAC, Tập 22(3), trang 16-30.
155. Weinswig, D. (2015). Tổng quan về thương mại điện tử Brazil. Fung bán lẻ và công nghệ
toàn cầu. Được truy cập ngày 23 tháng 8 năm 2016, từ http://www.lifung.com/wp-content/
uploads/2016/03/Overview-of-Brazil-Ecom-by-Fung-Global-Retail-Tech-Mar.-8- 2016.pdf
103
156. Welch, LS, Benito, GRG, & Petersen. B. (2007). Phương pháp hoạt động của nước ngoài: Lý thuyết,
phân tích, chiến lược. Cheltenham, Vương quốc Anh: Edward Elgar.
157. Wrigley, N., & Lowe, M. (2002). Đọc bán lẻ. Một quan điểm địa lý về không gian bán lẻ và tiêu
dùng. Luân Đôn: Arnold.
158. Wrigley, N., & Lowe, M. (2010). Toàn cầu hóa thương mại dịch vụ bán lẻ.
Bộ phận liên kết chính sách thương mại và dịch vụ của OECD. Vương quốc Anh: Đại học
Southampton.
159. Yip, G. (1996). Hướng tới một chiến lược toàn cầu mới. Tạp chí Giám đốc điều hành, Tập
110(1), trang 66-67.
160. Zaheer, S. (1995). Vượt qua trách nhiệm của người nước ngoài Học viện của
Tạp chí Quản lý, Tập 38(2), trang 341-363.
161. Zaheer, S. (2002). Trách nhiệm của người nước ngoài, redux: Bình luận. Tạp chí của
Quản lý quốc tế, Tập 8(3), trang 351-358.
162. Zook, M., & Graham, M. (2006). Quốc gia Wal-Mart: Lập bản đồ phạm vi tiếp cận của gã khổng lồ bán
lẻ. Trong S. Brunn (Ed.), Wal-Mart World: The World is Biggest Corporation in the Global
Economic (trang 163-178). New York: Routledge.
104
RUỘT THỪA
PHỤ LỤC: Các trụ cột chiến lược của Wal-Mart
Hình 1. Các yếu tố chính của mô hình kinh doanh Wal-Mart
Nguồn: R. Vij, Walmart kiếm tiền như thế nào? Tìm hiểu mô hình kinh doanh của Walmart, 2015

Walmart Brazil

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Walmart Brazil

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Walmart Brazil

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

ĐẠI HỌC LJUBLJANA

THỊ TRƯỜNG BRAZIL

Ljubljana, tháng 4 năm 2017 METKA DERNOVŠEK

TUYÊN BỐ QUYỀN TÁC GIẢ

Zajc Kejžar Katja Tiến sĩ

GIỚI THIỆU ................................................. ................................................................. ................... 1

1.1 Lịch sử chung................................................................................. ................................................................. ........

1.2 Tổng quan chung về Wal-Mart........... ................................................................. ............6

1.3 Quá trình quốc tế hóa của Wal-Mart .................................................... ...........................................số 8

Wal-Mart............. ................................................................. ...................13 1.6 Wal-Mart »văn

hóa“ ...................... ................................................................. ............16

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUỐC TẾ HÓA

CHIẾN LƯỢC................................................................................. ................................................................. ............ 17

2.1 Động cơ quốc tế hóa.................................................................. ...................................19

2.2 Rủi ro trong kinh doanh quốc tế.................................................................. ...................................21

2.3 Quá trình lựa chọn thị trường.................................................................. ....................................22

2.5 Các phương thức nhập

liệu................................................................. ................................................................. ....26 2.6 Các yếu tố

chính của MNC....... ................................................................. ......................37 3.4 MNC và lợi

thế cạnh tranh .................... ................................................................. ............39

4.1 Phân đoạn................................................................................. ................................................................. ...

4.2 Nhắm mục tiêu................................. ................................................................. ....................................44

4.3 Định vị ....... ................................................................. ................................................................. ...........4

toàn cầu........... ................................................................. ......51

5 PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG BRAZIL ................................................................. ............ 53

5.1 Phân tích PEST .................................................................... ................................................................. ............ 53

5.3 Phân tích SWOT................................................................................. ................................................................. ......60

5.4 Sức hấp dẫn của ngành McKinsey .................................................... ................................... 62

5.5 Ma trận BCG................................................................................. ................................................................. ...................... 65

6 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA WAL-MART .................................... ................... 66

6.1 Chiến lược cấp công ty .................................................................... ................................... 66

6.2 Chiến lược cấp kinh doanh .................................................................... ................................................................. 0,68

7.1 Thâm nhập thị trường Brazil ................................................................. ................................... 70

7.2 Cạnh tranh ................................................................................. ................................................................. ............ 74

7.3 Định dạng cửa hàng.................................................................. ................................................................. ................... 79

7.4 Những thách thức cạnh tranh chính .................................................... ................................... 82

7.5 Bài học kinh nghiệm của Wal-Mart ................................................. ................................... 86

8 KIẾN NGHỊ .................................................................... ................................................................. .. 89

PHẦN KẾT LUẬN ................................................. ................................................................. ...................... 91

DANH SÁCH THAM KHẢO ................................................ ................................................................. ............ 94

DANH MỤC HÌNH

Hình 2. Sơ đồ tổ chức của Wal-Mart .................................................... ................................. 7

Hình 4. Mô hình kinh doanh của Wal-Mart .................................................... ................................... 11

Hình 5. Vòng luẩn quẩn của Wal-Mart .................................................... ................................... 15

Hình 6. Niềm tin và giá trị của Wal-Mart .................................................... ................................. 17

Hình 7. Quá trình quốc tế hóa.................................................................. ................................... 18

Hình 8. Phân tích danh mục thị trường ................................................................. ................................... 23

Hình 12. Khung chiến lược chung của Porter.................................................. ................... 34

Hình 14. Ma trận tỷ trọng tăng trưởng BCG.................................................. ................................... 41

Hình 15. Các mô hình ưa thích thị trường cơ bản.................................................. ...................... 43

Hình 17. Chiến lược định vị toàn cầu................................................................. ................................... 46

Hình 21. Ma trận BCG Hình 22. ................................................................. ................................................................. .... 65

Chu kỳ giá trị chi phí thấp.................................. ................................... 69

Hình 26. Số lượng lao động năm 2010-2015 (nghìn)................................ 75

Wal-Mart theo hình thức trong các năm 2010-2015............ ................... 81

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1. Dòng thời gian lịch sử của Wal-Mart.................................................. ................................... 6

Bảng 2. Quá trình quốc tế hóa của Wal-Mart.................................................. .................................... số 8