Dialog strategiczny w instytucji kultury (tekst Ryszarda

Stockiego) Odnoszenie się do przykładu: Wawel i

przewodnicy
 Zanim dowiemy się na temat dialogu strategicznego, autor wprowadza
nas w temat odnosząc się do przykładu przewodników Wawelu. Nieco
większa wyobraźnia (nazywa to wybujałą fantazją) przewodników na
Wawelu często mijała się z prawdą historyczną. Przewodnicy zamiast
korzystać z historycznych anegdot, z niewyjaśnionych powodów
wymyślali coś sami. Przez takie zdarzenia, zaczęto notować wypowiedzi
przewodników aby pokazać ich błędy. Zdarzało się, że w skrajnych
przypadkach wyrzucano takiego przewodnika i miał on zakaz wstępu do
muzeum. Sytuacja ta, nie dotyczyła już tylko działu oświatowego, który
zajmował się przewodnikami, również całej instytucji w momencie kiedy
zaczęto słyszeć o tej sytuacji. Sprawa wymagała szybkiej reakcji.
Problemem było to, że przewodnicy nie byli związani w żaden sposób
merytorycznie ani organizacyjnie ze zbiorami sztuki na Wawelu. Należeli
do „żargonu” zarządzania, do zewnętrznych grup interesów. Wiele
przewodników szkoliło się np. w PPTK, wiele instytucji prowadzi też kursy
przewodnickie a nie zawsze to wystarczy do odpowiednich kompetencji.
W momencie kiedy sprawa przewodników stała się kwestią strategiczną,
kierownik zamku Bożena Meissner dostała wsparcie całej instytucji.
Prowadzono intensywne szkolenia i kursy przewodnickie. To miało na
celu pokazać przewodnikom, że anegdoty historyczne są nie mniej
ciekawe od zmyślanych historii. Z czasem za kursami ruszyły inne
działania jak: opracowania historyczne i egzaminy dla przewodników
uprawniające do prowadzenia wycieczek. W 1995 roku powstało
Stowarzyszenie Oświatowe „Zamek Królewski w Krakowie”, które
przejęło pieczę nad usługami przewodnickimi na Wawelu. Do dziś
oferowane są kursy po całym Krakowie i okolicach. Ta historia z
przewodnikami może być wzorem do prowadzenia dialogów
strategicznych np. między zewnętrznymi interesariuszami.
 Jak przeprowadzić dobry dialog strategiczny w instytucji kultury?
Potrzebne jest 6 kroków:
1. Przeprowadzenie diagnozy – w przypadku przewodników, Dział
Oświatowy systematycznie notował ich działania i błędy co mogło pomóc
w zmianie.
2. Ustalenie celów – Przeanalizowanie celów instytucji i danej grupy
interesów. Na początku były sprzeczne. Przewodnicy chcieli otrzymywać
napiwki za ciekawe oprowadzanie, pomimo tego ,że zamek wydawał im
się nudny. W celach i wnikliwej diagnozie należy zwrócić uwagę na
potrzeby obu stron, nie tylko instytucji (jak w przypadku muzeum) , ale
także drugiej strony.
3. Zmiana mentalności – Dobrym pracownikiem jest ten, który myśli jak
menadżer. Wszyscy w danej instytucji powinni być równo informowani o
tym co się w danym miejscu dzieje. Nie wystarczy podać czegoś do
informacji, a powinno się również przedstawić zmiany, które wpłyną na
życie pracowników i instytucji wraz z tą decyzją. Powinny odbywać się
spotkania całego zespołu na których byłyby omawiane bieżące sprawy
4. Instytucjonalizacja relacji (Powstanie stowarzyszenia) – Należy budować
instytucje kultury, które w dłuższej perspektywie zapewnią twórcom
takim jak malarze, muzycy itd. Bezpieczną przestrzeń. Instytucjonalizacja
powinna mieć chęć zbudowania instytucji po aby wspomniani twórcy
realizowali swoje misje.
5. Podtrzymywanie relacji, (Trwałe związki) – Są to związki między
sponsorem a instytucją kultury. Mała instytucja może zbudować takich
związków kilkanaście, a duża nawet kilkaset. Liczba powinna zależeć od
planowania stałego budżetu, który pozwala na przetrwanie instytucji i jej
funkcji życiowych. Ale to wszystko zależy od sytuacji konkretnej
organizacji. Przykładowo, jeśli organizacja posiada swoje nieruchomości
to może być w stałych związkach z najemcami powierzchni handlowej.
Jeśli ma dużą salę, może ją wynajmować firmom na różne zjazdy,
imprezy, spotkania itp. Istnieją też stałe współprace ze szkołami
(warsztaty dla uczniów), agencjami reklamowymi, związki z agencjami
non – profit (cele charytatywne, licytacje obrazów), gwiazdy estrady.
6. Komunikacja :
 Prostota przekazu – to co chcemy zakomunikować musi być proste i
łatwe do zrozumienia.
 Nieprzewidywalność – To dot. przede wszystkim twórców, działania
nieprzewidywalne przykuwają uwagę i wzbudzają ciekawość ale te
 działania nie mogą być dyktowane zwróceniem uwagi na siebie za
wszelką cenę.
 Konkretność – Ważne jest przekazywanie faktów, konkretów.
Przykładowo: reżyser, który szuka sponsora rozmawia z biznesmenem.
Reżyser zamiast dojść do sedna sprawy (ile potrzebuje pieniędzy),
opowiada niepotrzebne rzeczy.
 Wiarygodność – Podczas rozmowy, warto być czujnym. Obserwować czy
rozmówca ma dobre i szczerze intencje
 Emocjonalność – Jest to kluczowa rola dla niektórych organizacji w
porozumieniu się np. Muzeum Powstania Warszawskiego może odwołać
się do nostalgii i wspomnień. Należy dostrzec w rozmowie emocje
odbiorcy.
 Opowieści – Instytucja kultury, powinna wtrącać opowieści aby przekaz
był klarowny, przede wszystkim dla interesariuszy