ANALIZA I DIZAJN POSLA

PROF. DR AGNEŠ SLAVIĆ

DOC. DR NEMANJA BERBER
 2

1. ANALIZA POSLA
• Analiza posla je proces organizovanja i transformacije podataka koji se
odnose na neki posao, u informacije neophodne za formiranje opisa i
specifikacije posla, na osnovu kojih se kasnije vrši vrednovanje rada.
Podaci dobijeni u procesu analize predstavljaju ulazne 3

varijable za obavljanje različitih aktivnosti MLJR kao što

su:

- Definisanje rada
- Redizajniranje rada
- Regrutacija
- Selekcija i orijentacija
- Obuka kadrova
- Profesionalna orijentacija
- Bezbednost zaposlenih
- Vrednovanje rezultata rada
- Sistem obračuna zarada
 KORACI U ANALIZI POSLA 4

KORAK 1: Odluka o tome kako će informacije biti korišćene

• Za opis posla, sistem kompenzacije…

KORAK 2: Pregled relevantnih iskustvenih informacija

• Organizacione šeme, grafikoni procesa, postojeći opisi posla

KORAK 3: Izbor reprezentativnih pozicija

• Neophodno je izabrati pozicije na koje bi analiza posla trebala da se fokusira

KORAK 4: Analiza posla

• prikupljanje podataka o poslovnim aktivnostima, uslovima rada i ljudskim
osobinama i sposobnostima koje su potrebne za obavljanje konkretnog posla

KORAK 5: Provera informacija dobijenih

KORAK 6: Kreiranje opisa i specifikacije posla
 METODE ZA ANALIZU POSLA 5

1. Metod posmatranja
2. Metod intervjua
3. Metod upitnika
4. Upitnik za analizu menadžerskih aktivnosti.
5. Pozicioni analitički upitnik - PAQ
6. Metod beleženja radnih aktivnosti
7. Metod vrednovanja radnih elemenata
8. Taksonomija radnih zadataka
9. Fleishman-ov metod analize
10. DOL procedura
11. Funkcionalna analiza posla
12. Analiza posla pomoću interneta
 6

1. METOD POSMATRANJA
• Metod posmatranja se sastoji u praćenju procesa rada pojedinca illi grupe
od strane analitičara.
• Analitičar beleži šta je urađeno, na koji način, kojom opremom, za koje
vreme, u kom radnom okruženju i uz kakve organizacione odnose.
Prednosti i nedostaci metode posmatranja 7

Prednosti:
• direktno prisustvovanje procesu obavljanja posla može
omogućiti bogatije i dublje razumevanje zahteva određenog
radnog mesta, nego što bi se to postiglo radnikovim opisom
aktivnosti koje obavlja.
Nedostaci:
• U slučaju da je posao koji je predmet analize primarno
mentalnog karaktera, korišćenje posmatranja kao jedine
metode u analizi može doneti veoma malo korisnih
informacija.
• Postoji mogućnost atipičnog ponašanja pojedinaca na
svom radnom mestu, kada znaju da su posmatrani.
• Veoma je mali broj osoba koje mogu izvršiti posmatranje
na adekvatan način.
 2. METOD INTERVJUA 8

• Intervju je metod koji predstavlja odvijanje konverzacije

između analitičara i jednog ili više eksperata. Intervju se
obavlja kako sa neposrednim izvršiocima posla, tako i sa
njihovim pretpostavljenim menadžerima
Vrste:
a)Prema kriterijumu struktuiranosti, intervjui se mogu podeliti
na struktuirane intervjue i nestruktuirane intervjue.
b)Prema broju osoba koji se intervjuiše, intervjui mogu biti:
pojedinačni i grupni.
 TIPIČNA PITANJA TOKOM INTERVJUA: 9

• "Koji posao obavljate?"

• "Koje su glavne dužnosti i odgovornosti vašeg radnog mesta?"
• "Na kojim fizičkim lokacijama obavljate posao?"
• "Kakvo obrazovanje, iskustvo, veština, sertifikati i licence su potrebni za
obavljanje posla?"
• "U kojim aktivnostima učestvujete?"
• "Koje su vaše dužnosti i odgovornosti?"
• "Navedite osnovne standarde performansi koji simbolišu vaš posao?"
• "Kako procenjujete uslove okruženja i radne uslove?"
• "Kakvi su fizički zahtevi, a kakvi mentalni zahtevi posla koji obavljate?"
• "Kakvi su zdravstveni i bezbednosni uslovi posla?"
• "Da li ste izloženi bilo kakvim rizicima na radnom mestu, ili neuobičajenim
radnim uslovima?"
 10

3. METOD UPITNIKA
• Upitnikom se naziva sistem pitanja koji je sastavljen prema određenim
principima. Upitnik obično ima obim od 3 do 5 strana i sadrži ciljeve
analize i pitanja.

U nastavku sledi primer formulara upitnika:

11
12
4. UPITNIK ZA ANALIZU MENADŽERSKIH AKTIVNOSTI
13

Osnovne kategorije aktivnosti menadžera:

 5. POZICIONI ANALITIČKI UPITNIK (PAQ) 14

Kategorije osnovnih aktivnosti u okviru PAQ:

 15

• Analitičar za svaki posao koji je predmet analize izdvaja elemente od

ponuđenih 194, koji se pojavljuju u tom poslu.

• Nakon toga se vrši procena svakog elementa posla na osnovu sledećih

kriterijuma: opseg korišćenja, količina utrošenog vremena, važnost posla,
verovatnoća pojavljivanja, primenjivost i specijalni kod.
 16

PREDNOSTI I NEDOSTACI PAQ-A

Prednosti PAQ-a

• Omogućava kvantitativnu ocenu ili profil svakog posla, u smislu načina

na koji se posao rangira u odnosu na 5 sledećih aktivnosti:
- Donošenje odluka / komuniciranje / društvene odgovornosti
- Obavljanje aktivnosti za koje su potrebne veštine
- Fizičke aktivnosti
- Rad sa opremom i vozilima
- Obrada informacija

• Omogućava dobijanje informacija o poslu u obliku koji je podesan za

komparaciju poslova, bez obzira da li se radi o sličnim ili različitim
poslovima.
 17
Nedostaci:
• Radnik koji ispunjava upitnik mora da poseduje određeni nivo fakultetskog
obrazovanja, da bi ga kvalitetno popunio. Zato se preporučuje da analitičari
prethodno izvrše obuku radnika i menadžera koji vrše ispunjavanje upitnika.

• Drugi nedostatak PAQ-a je sama obimnost upitnika.

 6. METOD BELEŽENJA RADNIH AKTIVNOSTI
18

• U ovom metodu se od izvršioca posla zahteva da svakodnevno vodi

dnevnik o aktivnostima koje obavlja u toku svog radnog vremena.

• Svaku izvršenu radnu aktivnost zaposleni beleže u dnevnik i pored svake

aktivnosti navodi i utrošeno vreme za njeno izvršavanje.
 7. METOD VREDNOVANJA RADNIH ELEMENATA 19

• Metod vrednovanja radnih elemenata se sastoji u sastavljanju liste znanja, veština,

sposobnosti i personalnih osobina (koji se zajedničkim imenom nazivaju radni
elementi), koje su neophodne za kvalitetno obavljanje posla.

• Ovu listu radnih elemenata sastavljaju eksperti predmetne materije, koji nakon toga
vrše rangiranje (ocenu) svakog radnog elementa pomoću četvorostepene skale,
koja obuhvata sledeće situacije:

• "Teško prihvatljivi" - pokazuje procenat radnika koji jedva da ispunjavaju uslove za

obavljanje posla.
• "Superiorni" - pokazuje procenat superiornih radnika koji poseduju sve neophodne
radne elemente.
• "Problematični" - odnosi se na procenat radnika sa kojima su mogući problemi i koji ne
poseduju sve neophodne radne elemente.
• "Praktičari" - odnosi se na procenat radnika koji su se uz rad osposobili za posao.
 8. FLEISHMAN-OV METOD ANALIZE 20

• Metod se bazira na taksonomiji sposobnosti koje se odnose na dimenzije nekog

posla. Taksonomiju čine 52 kognitivne, psihomotorne, fizičke i psihomotorne
sposobnosti:
 9. TAKSONOMIJA RADNIH ZADATAKA 21

• Taksonomija radnih zadataka se odnosi na nekoliko različitih metoda,

koje su međusobno veoma slične.

• Zajedničko za ove pristupe je to što u centru pažnje imaju analizu svih

zadataka koje je potrebno izvršiti u okviru obavljanja posla.
 22

• Jedna od metoda taksonomije radnih zadataka je CODAP

metod. Prema ovoj metodi, od eksperata se prvo zahteva da
sastave listu svih zadataka koji se obavljaju u okviru
određenog posla. Zatim se vrši rangiranje svakog zadatka po
sledećim dimenzijama:

• potrebno vreme za obavljanje zadatka

• frekvencija izvršavanja zadatka
• relativni značaj zadatka
• relativna težina zadatka
• mogućnost osposobljavanja za obavljanje zadatka uz rad.
 23

• Još jedna varijanta metode taksonomije zadataka je metod analize

zadatka.

• Ovaj metod se takođe sastoji u kreiranju liste zadataka koji se obavljaju u

okviru posla, s tim što se razlikuje od prethodnog u tome što se od eksperata
zahteva da za svaki zadatak identifikuju potrebne sposobnosti, veštine i lične
karakteristike koje su neophodne za njihovo izvršavanje.
10. DOL PROCEDURA ZA ANALIZU RADA 24

• Department Of Labor (DOL) procedura je metoda za analizu rada razvijenu od

strane ministarstva rada u SAD-u.

• DOL predastavlja standardizovanu metodu pomoću koje se može izvršiti

rangiranje, poređenje i klasifikovanje različitih poslova u okviru ili izvan neke
organizacije.
• Prvo je potrebno prikupiti informacije putem posmatranja i intervjuisanja 25
radnika o aktivnostima koje obavlja u okviru svog posla.
• Zatim se prikupljene informacije razvrstavaju u tri opšte funkcije koje postoje
u svim poslovima, a te fukcije su: ljudi, podaci i sredstva

Skup tri radnje, u okviru opštih funkcija (ljudi, podaci i sredstva) čine kod
posla. Na primer, posao administratora se može označiti sa kodom 5,6,7;
pri čemu 5 označava kopiranje podataka, 6 označava sporazumevanje sa
drugim ljudima, a 7 rukovanje sredstvima.
 11. FUNKCIONALNA ANALIZA POSLA 26

• Metod funkcionalne analize posla je veoma sličan DOL metodi, ali se

razlikuje na dva načina.

• Prvo, funkcionalna analiza posla rangira poslove ne samo na osnovu

funkcija podataka, ljudi i sredstava, nego i u odnosu na još četiri
dimenzije. (neophodnost specifičnih instrukcija za obavljanje zadataka,
zahtevi za rezonovanje i rasuđivanje u toku obavljanja posla, potrebne
matematičke veštine za obavljanje posla i neophodne verbalne i
komunikativne veštine za obavljanje zadataka)

• Drugo, funkcionalnom analizom posla se takođe identifikuju standardi

performanse, kao i zahtevi za dodatnom obukom zaposlenih. Na
ovaj način, funkcionalna analiza posla obezbeđuje odgovor na pitanje:
Kakva obuka zaposlenih je potrebna, da bi se obavio određeni zadatak i
da bi se i ostvarili postavljeni standardi učinka?
 12. ANALIZA POSLA POMOĆU INTERNETA 27

• Sprovođenje analize posla putem interneta podrazumeva

da odeljenje ljudskih resursa može da distribuira
standardizovane upitnike za analizu posla geografski
udaljenim zaposlenima preko svojih intranet mreža (unutar
organizacije), sa uputstvima kako da se popune obrasci i
kada da se vrate HR odeljenju.

• Instrukcije treba da budu jasne, te je najbolje da se prvo

testira ceo proces.

• Bez prisustva analitičara posla tokom popunjavanja

elektronskih upitnika od strane radnika, uvek postoji šansa
da zaposleni neće uneti neke važne podatke o poslu ili da
će nesporazumi zamagliti rezultate analize posla
 REZULTATI ANALIZE POSLA 28

1. Opis posla predstavlja listu radnih zadataka, dužnosti i odgovornosti koje

sačinjavaju određeni posao.

Opis posla sadrži u sebi odgovore na pitanja:

- Šta se zapravo radi?
- Na koji način se radi?
- Pod kakvim radnim uslovima se obavljaju radni zadaci?
2. Specifikacija posla predstavlja listu znanja, veština, 29
sposobnosti i drugih karakteristika koje izvršilac treba
da poseduje da uspešno obavljao određeni posao.

Znanje se odnosi na činjenične ili proceduralne informacije koje

su neophodne za uspešno izvršavanje radnih zadataka.
Veštine predstavljaju nivo vičnosti pojedinca u izvršavanju
pojedinačnog radnog zadatka,
Sposobnosti odnose na opšte, trajne karakteristike koje
pojedinac poseduje
30
31
 DIZAJN POSLA 32

• Dizajn posla predstavlja proces definisanja načina na

koji će posao biti obavljen i definisanja zadataka koji će
biti dodeljeni određenom poslu.
• Dizajn posla je proces struktuiranja rada i dodeljivanja
radnih zadataka pojedinačnim ili grupnim izvršiocima.

• Redizajn posla se odnosi na promenu radnih zadataka

koji se nalaze u sklopu određenog posla, ili na promenu
načina na koji se obavlja postojeći posao.
 33
OSNOVNI POJMOVI DIZAJNA POSLA
• Dve najznačajnije dimenzije dizajna posla su opseg rada i sadržina rada.

• Opseg rada predstavlja broj i vrstu zadataka koje izvršilac treba da obavi.

• Sadržina rada se odnosi na ovlašćenja izvršioca posla u pogledu planiranja,

organizovanja, određivanja tempa rada i tipa komuniciranja.
 FAKTORI KOJI UTIČU NA DIZAJN POSLA
34

• Karakteristike poslova: opseg posla, sadržina posla i odnosi na poslu.

• Karakteristike strukture zadatka: planiranje, izvršavanje (sprovođenje
plana) i kontrola.
• Proces unutrašnje motivacije: efektne performanse i zadovoljstvo u
radu slede uglavnom iz unutrašnjeg sadržaj posla, postignuće,
odgovornosti i mogućnosti da se koriste i razvijaju veštine.
• Model karakteristika posla. Najuticajniji model za dizajn posla je model
karakteristika posla razvijen od strane Hackman-a i Oldham-a (1976) koji
su ukazali na pet osnovnih karakteristika posla: raznolikost veština, identitet
zadatka, značaj zadatka, autonomija, povratne informacije.
• Implikacije grupnih aktivnosti. Poslove nikada ne treba posmatrati
izolovano. Svi nosioci posla pripadaju formalnim ili neformalnim grupama
i međusobne odnose koji postoje u takvim grupama treba uzeti u obzir
kada se posmatra sadržaj pojedinačnog posla.
 REDIZAJNIRANJE RADA
35

• Redizajn rada se odnosi na izmene u obimu i vrsti radnih

zadataka koji se obavljaju, ili na promenu načina na koji se
obavlja postojeći posao.

Najčešće primenjivane metode za redizajn rada su:

• rotacija poslova – job rotation,
• proširivanje rada – job enlargement,
• obogaćivanje rada – job enrichment,
• poluautonomne grupe – semiautonomous groups,
• dizajn posla visokih performansi – high-performance work
design,
• alternativni programi rada
• Rotacija poslova predstavlja organizaciju procesa rada prema kojoj se 36
radnici periodično smenjuju u obavljanju pojedinih radnih zadataka koji čine
sastavni deo nekog procesa rada.

• Poslovi su sličnog karaktera i zahtevaju jednak stepen kvalifikacije

• Ne može se postići motivacija, ali se rešava problem monotonije i fluktuacije.

 37

• Proširivanje rada. Umesto da obavlja što manji broj radnih

operacija, kao kod specijalizacije, cilj širenja obima poslova
je da radnik obavlja što više različitih radnih operacija,
drugim rečima, vrši se proširenje opsega rada.

• Proširivanje rada ne produbljuje posao – posao ne postaje

složeniji, jer se proširivanje rada vrši po horizontalnoj
dimenziji spajanjem radnih operacija za čije je obavljanje
potreban isti nivo kvalifikacije, ali to sada zahteva novi ritam
rada
 38

• Obogaćivanje rada se odvija po horizontalnoj i vertikalnoj

dimenziji, odnosno, osim proširivanja opsega rada vrši se i
obogaćivanje sadržine rada.
• Na ovaj način se zaposlenom daju određene ingerencije u
pogledu donošenja izvesnih odluka, kontrole kvaliteta, a sve
to vodi ka autonomiji izvršilaca i radnih grupa.
• Pozitivna strana ove koncepcije je visoka motivisanost,
kvalitet rada, zadovoljstvo radom, smanjenje izostanaka,
niska fluktuacija.
 39

• Poluautonomne grupe. Rad se planira za grupu u celini.

• Grupe se formiraju kao timovi koji se samoorganizuju i po
pravilu snose odgovornost za upravljanje njihovim radom,
što podrazumeva planiranje timskog rada, donošenje odluka
kao i kontrolu.
• Članovi grupe sami biraju svoje rukovodioce, raspodeljuju
proizvodne zadatke i određuju visinu novčane naknade za
poslove koje obavljaju
• Dizajn posla visokih performansi 40

• Ovakav dizajn posla omogućava stvaranje radnih sistema visokih

performansi (High Performance Work System) koji se definišu kao
sistemi HR prakse koji su dizajnirani da unaprede veštine,
posvećenost i produktivnost zaposlenih na takav način da
zaposleni postanu izvor konkurentske prednosti.

• Radni sistem visokih performansi definisan je kao skup ili

“paket” koji se sastoji od 35 komplementarnih radnih
aktivnosti koje su svrstane u tri široke oblasti:
• Radne aktivnosti za visoko angažovanje zaposlenih –self-
directed timovi, krugovi kvaliteta.
• Aktivnosti HRM – sofisticirani proces regrutacije, merenje
performansi, mentorstvo i redizajn posla.
• Praksa nagrađivanja i posvećenost zaposlenih – razne
finansijske nadoknade, family-friendly politike, rotacija posla i
fleksibilno radno vreme.
 ALTERNATIVNI PROGRAMI RADA 41

• Osim faktora kao što su rotacija poslova, proširivanje rada i

obogaćivanje rada i poluautonomnih grupa, na dizajn delokruga rada
utiču još neki faktori.

• Jedan od tih faktora je način organizovanja radnog vremena. U vezi

sa ovim u poslednjih nekoliko godina organizacije su počele da
primenjuju alternativne programe rada, u koje spadaju:

• Moduli rada,
• Skraćeno radno vreme,
• Fleksibilno radno vreme,
• Kondenzovana radna nedelja i
• Rad kod kuće,
• Podela posla
• Teleworking
 42

• Moduli rada predstavljaju dvočasovno vreme izvršenja jedinice određenog

radnog zadatka.

• Njihovim korišćenjem normalno osmočasovno radno vreme bi bilo izraženo

kao 4 modula rada dnevno, 5 dana u nedelji, 50 nedelja godišnje, tokom 40
godina.
 43

• Fleksibilno radno vreme predstavlja program rada koji uz

određena ograničenja omogućava da zaposleni po
sopstvenom nahođenju organizuju radni dan.

• Obično se definiše vreme obaveznog prisustva (npr. 10°° do 13°°) u

okviru koga svi zaposleni moraju biti na radnom mestu.
 44

• Koncept permanentnog i privremenog skraćenog radnog

vremena. Primena oba koncepta podrazumeva da posao obavljaju
dva pojedinca sa skraćenim radnim vremenom umesto da to radi
jedna osoba sa punim radnim vremenom.

• Permanentno skraćeno radno vreme se odnosi na zaposlene koji

su sklopili ugovor o stalnom radnom odnosu sa poslodavcem,

• a privremeno skraćeno radno vreme imaju sezonski radnici.

 45

• Kondenzovana radna nedelja. Suština modela je u povećanju broja radnih

sati u toku dana, uz istovremeno smanjenje broja radnih dana u nedelji.

• Jednostavno zaposleni umesto pet dana po 8 sati, rade 10 sati dnevno 4

dana, što iznosi ukupno 40 sati nedeljno.
 46

• Podela posla. Ovo je aranžman u kojem dva zaposlena

dele jednog radno mesto sa punim radnim vremenom ,
deleći pri tome i plate i beneficije prema vremenu koje
svaki od njih provodi na radu.

• Podela posla (job sharing) može značiti podelu dana ili

nedelja ili, ređe, alternativni rad (dogovor oko raspodele
radnog vremena tokom nedelje).
 47

• Rad kod kuće. Zajedno sa prvim modemima javila se

ideja o preseljenju kancelarije u kuću.

• Sve što treba da urade, to je da povežete svoj PC na

računar svoje firme ili Internet i radite posao za koji je do
tog momenta bila potrebna kancelarija, prostor za
parkiranje, firmin restoran i sve drugo što službenik "troši".
 48
• Teleworking. Podrazumeva daljinski rad od poslodavca ili van
tradicionalne kancelarije, tokom značajnog dela radnog vremena.
• Rad na daljinu može biti sa punim radnim vremenom ili nepunim
radnim vremenom.
• Često uključuje elektronsku obradu informacija i uvek podrazumeva
korišćenje telekomunikacionih tehnologija (telefon, faks mašina,
internet).
• Upravo po tome što obavezno podrazumeva primenu
telekomunikacionih tehnologija, teleworking se razlikuje od rada od
kuće, koji može ali i ne mora da uključi internet i druge
telekomunikacione tehnologije (rad od kuće može da uključi i
proizvodnju proizvoda, brigu o deci, pisce, kompozitore i sl.).
 TRENDOVI U ANALIZI I DIZAJNU RADA 49

• Mnogi istraživači i praktičari ukazuju na trend koji se odnosi na

"dejobbing" u organizacijama. "Dejobbing" predstavlja pojavu širenja
odgovornosti poslova u kompanijama i ohrabrivanje zaposlenih da se
ne ograničavaju samo na one aktivnosti koje se nalaze u njihovom opisu
posla.

• Ovo je rezultat stalnih promena koje su karakteristične za današnje

uslove privređivanja a koje karakterišu: tehnološke inovacije, globalna
konkurencija, deregulacija, politička nestabilnost, demografske promene
i širenje uslužnih delatnosti.
• Iz razloga što se delokrug rada može promeniti veoma brzo i pošto50 je
nemoguće vršiti promene u opisu posla svake nedelje, postoji
potreba za mnogo većom fleksibilnošću u sastavljanju opisa posla
sa specifikacijom.

• Ipak, pravni zahtevi mogu obeshrabriti preduzeća u sastavljanju

fleksibilnog opisa posla, pa preduzeća koja imaju težnju da u svojim
kadrovima vide izvor kompetitivnih prednosti, moraju uravnotežiti
potrebu za fleksibilnošću sa zakonskim pravilima.

• Ovo predstavlja jedan od glavnih izazova sa kojima se suočava

odeljenje za ljudske resurse u modernoj epohi.
Rezultati Cranet istraživanja u vezi alternativnih programa rada 51
HVALA VAM NA PAŽNJI! 52