TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

BÀI THẢO LUẬN TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG

Đề tài: Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại tập đoàn
Vingroup

GVHD: Nguyễn Ngọc Anh

Lớp học phần: 231_TMKT2311_02
Nhóm thực hiện: 1

1
 BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ VÀ ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH THẢO LUẬN

Nhóm
Tự
ST trưởng
Họ tên Mã sinh viên Nhiệm vụ đánh
T đánh
giá
giá

1 Bùi Hải An 22D210001 Thuyết trình

2 Bùi Diệu Anh 22D210003 Powerpoint

3 Bùi Thị Việt Anh 22D210004 1.3 và 1.4

4 Hà Kiều Anh 22D210006 2.1

5 Lại Đức Anh 22D210009 1.1 và 1.2

6 Lê Thị Minh Anh 22D210011 Word

7 Nguyễn Kim Anh 22D210012 2.2

8 Nguyễn Ngọc Anh 22D210013 3.1 và 3.2

9 Nguyễn Thị Hồng Anh 22D210015 2.3

10 Nguyễn Thị Vân Anh 22D210018 3.3

 MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG...........................5

1.1. Các khái niệm liên quan về lao động quản lý.................................................5
1.2. Nhân cách, phẩm chất và năng lực quản lý......................................................9
1.2.1. Nhân cách của lao động quản lý......................................................................9
1.2.2. Phẩm chất của lao động quản lý....................................................................11
1.2.3 Những năng lực của nhân cách lao động quản lý...........................................13
1.3 Quyền lực và uy tín của các cán bộ quản lý.....................................................16
1.3.1 Quyền lực của các cán bộ quản lý..................................................................16
1.3.2 Uy tín của các cán bộ quản lý........................................................................19
1.4 Nghệ thuật giao tiếp nhân sự.............................................................................22
1.4.1 Giao tiếp nhân sự và các ngôi trong giao tiếp nhân sự...................................22
1.4.2 Các nguyên tắc và một số hình thức giao tiếp nhân sự..................................23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÂM LÝ HỌC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI
TẬP ĐOÀN VINGROUP................................................................................................25
2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Vingroup...........................................................25
2.1.1 Quá trình xây dựng và phát triển....................................................................25
2.1.2. Đặc điểm nguồn lực và cơ cấu tổ chức.........................................................26
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh.......................................................................28
2.2 Thực trạng về tâm lý học về lao động quản lý tại tập đoàn Vingroup..........28
2.2.1. Phong cách của nhà quản lý..........................................................................28
2.2.2. Nhân cách, phẩm chất, năng lực của ban quản lý.........................................29
2.2.3. Quyền lực của nhà quản lý............................................................................35
2.2.4. Uy tín của ban quản lý...................................................................................37
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT TĂNG CƯỜNG KÍCH THÍCH
TÂM LÝ CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP....................40
3.1 Phương hướng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp....................................40
3.2. Phương hướng mục tiêu hoàn thiện/ nâng cao tâm lý lao động quản lý......40

3
3.3 Giải pháp.............................................................................................................41
3.3.1. Giải pháp nâng cao nhân cách, năng lực và phẩm chất của ban quản lý......41
3.3.2. Giải pháp nâng cao quyền lực của cán bộ quản lý........................................42
3.3.3 Giải pháp nâng cao uy tín của cán bộ quản lý................................................43
3.3.4 Giải pháp nâng cao nghệ thuật giao tiếp nhân sự của cán bộ quản lý............43

4
 LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện và hoàn thành đề tài thảo luận này, nhóm em đã nhận được sự hỗ trợ,
giúp đỡ cũng như là quan tâm từ cô và các bạn.
Trước hết, nhóm nghiên cứu xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Cô Nguyễn Ngọc Anh –
giảng viên bộ môn Tâm lý học lao động – người trực tiếp hướng dẫn và giảng dạy bộ
môn này với lớp của chúng em đã luôn dành nhiều thời gian, công sức hướng dẫn và giải
đáp những thắc mắc của nhóm chúng em trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành đề
tài thảo luận. Chúng em xin cảm ơn và chúc cô luôn mạnh khỏe và có sự nghiệp giảng
dạy đầy thành công dìu dắt thêm nhiều thế hệ sinh viên như chúng em trong quá trình học
tập tại trường đại học Thương mại.
Tuy có nhiều cố gắng, nhưng trong đề tài thảo luận này không tránh khỏi những thiếu
sót. Nhóm 1 chúng em kính mong cô, các bạn quan tâm đến đề tài đưa ra những ý kiến
đóng góp, giúp đỡ để đề tài được hoàn thiện hơn.
Nhóm chúng em xin chân thành cám ơn!

5
 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG
1.1. Các khái niệm liên quan về lao động quản lý
a, Khái niệm lao động quản lý và phân loại

Ngày nay, quản lý đang trở thành một dạng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình tạo
ra của cải vật chất cho xã hội. Với ý nghĩa đó, lao động quản lý có vai trò cực kỳ quan
trọng trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội nói chung của mỗi quốc gia. Sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học công nghệ làm cho phân công lao động xã hội diễn ra hết sức sâu
rộng và cùng với nó là quá trình hợp tác lao động ngày càng chặt chẽ, xu hướng hợp tác,
liên kết, hội nhập kinh tế quốc tế giữa các nước, các khu vực trên toàn thế giới phản ảnh
tình hình trên.

Vì vậy, trong quản lý người ta đang tìm mọi cách để khai thác mọi nguồn lực. Lao động
quản lý chính là một trong những nguồn lực to lớn đó. Như vậy, hoạt động lao động quản
lý không còn là một chức quyền mà là một chức nghiệp, là một dạng hoạt động có vai trò
quan trọng góp phần tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Lao động quản lý trở thành một
ngành lao động độc lập; bao gồm các yếu tố; con người sử dụng công cụ tác động vào đối
tượng nhằm tạo ra (gián tiếp) sản phẩm hoặc là cải biến đối tượng theo nhu cầu của con
người trong một môi trường nhất định.

Lao động quản lý là dạng lao động cụ thể như mọi lao động cụ thể khác, thực hiện các
chức năng quản lý; đó là lao động của con người trong lĩnh vực quản lý hay lao động của
những người làm chức năng quản lý.

Trong xí nghiệp, lao động quản lý được phân loại theo hai tiêu thức sau: theo chức năng,
vai trò của họ đối với việc quản lý toàn bộ quá trình sản xuất (tức là theo tính chất của các
chức năng mà họ thực hiện) và theo vai trò của họ đối với việc thực hiện chức năng quản
lý.

Thứ nhất, theo chức năng, vai trò đối với việc quản lý quá trình sản xuất thì toàn bộ lao
động quản lý sản xuất được phân chia ra thành: nhân viên quản lý kỹ thuật, nhân viên
quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính. Nhân viên quản lý kỹ thuật là những người
được đào tạo ở các trường kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất có trình
độ kỹ thuật tương đương, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng thời
phải là người trực tiếp làm công tác kỹ thuật hoặc tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn công tác kỹ
thuật trong xí nghiệp. Nhân viên quản lý kỹ thuật bao gồm: giám đốc hoặc phó giám đốc
phụ trách kỹ thuật, quản đốc hoặc phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, trưởng, phó phòng
ban kỹ thuật, các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở các phòng ban kỹ thuật. Nhân viên
quản lý kinh tế là những người làm công tác lãnh đạo, tổ chức, quản lý các hoạt động sản

6
xuất, kinh doanh của xí nghiệp như: giám đốc hay phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế
toán trưởng, các cán bộ, nhân viên công tác ở các phòng, ban, bộ phận như: kế hoạch, kế
toán tài tổ chức lao động - tiền lương, kinh doanh, điều độ v.v... của xí nghiệp. Nhân viên
quản lý hành chính là những người làm công tác: thi đua, khen thưởng, quản trị văn
phòng, quản trị hành chính, văn thư đánh máy, tổng đài điện thoại, phiên dịch, phát thanh,
lái xe con, liên lạc, bảo vệ thường trực, phông chữa cháy, tạp vụ, vệ sinh, lái xe đưa đón
công nhân đi.

Thứ hai, theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, lao động quản lý được
phân chia ra thành: cán bộ lãnh đạo, các chuyên gia, nhân viên thực hành kỹ thuật. Sự
phân loại này xuất phát từ cơ sở thực tế là bất kỳ một chức năng quản lý nào cũng được
tạo thành từ những công việc lãnh đạo và những công việc chuẩn bị thông tin cần thiết
cho việc thực hiện các công việc lãnh đạo đó (tức các công việc kỹ thuật).

b, Nội dung của lao động quản lý

Các loại lao động quản lý khác nhau có nghĩa vụ lao động tin khác nhau và do đó mà có
nội dung lao động rất khác nhau. Sự khác nhau đó là do sự khác nhau về tính chất của các
chức năng quản lý quy định. Tuy nhiên, nội dung lao động của tất cả lao động quản lý đều
được tạo thành từ những yếu tố thành phần sau đây:

Thứ nhất, yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở sự thực hiện các công việc mang tính chất thiết kế và
phân tích chuyên môn như: thiết kế, ứng dụng sản xuất mới, phân tích, thiết kế các
phương án cải tiến công nghệ sản xuất, cải tiến tổ chức lao động...

Thứ hai, yếu tố tổ chức - hành chính: thể hiện sự thực hiện các công việc nhằm tổ chức
thực hiện các phương án thiết kế, các quyết định như: lập kế hoạch, hướng dẫn công việc,
điều chỉnh, kiểm tra và đánh giá công việc.

Thứ ba, yếu tố sáng tạo: thể hiện ở sự thực hiện những công việc như: suy nghĩ tìm tòi,
phát minh ra các kiến thức mới, các quyết định, các phương pháp để hoàn thành công
việc.

Thứ tư, yếu tố thực hành giản đơn: thể hiện ở sự thực hiện các công việc đơn giản phải
tuân thủ theo các quy định, hướng dẫn có sẵn như các công việc có liên quan đến thu thập
là xử lý thông tin, truyền tin và các công việc phục vụ.

Thứ năm, yếu tố hội họp và sự vụ: thể hiện ở việc tham gia các cuộc hội họp về chuyên
môn hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục (ví dụ: ký duyệt giấy tờ...).

7
Nội dung lao động của các cán bộ, nhân viên quản lý đều chứa đựng 5 yếu tố thành phần
này. Sự khác nhau chỉ là ở tỷ trọng thành phần của các yếu tố. Tuy nhiên, hoạt động lao
động của tất cả các cán bộ, nhân viên quản lý đều mang những tính chất giống nhau.
Những tính chất đó hợp thành những đặc điểm chung của hoạt động lao động quản lý, quy
định tính chất đặc thủ của các biện pháp tổ chức lao động khoa học được áp dụng.

c, Những đặc điểm của lao động quản lý

Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc và nhiều đặc tính sáng tạo. Đặc
trưng chung của lao động quản lý là lao động trí óc, đó chính là đặc điểm cơ bản dẫn đến
những đặc điểm khác của hoạt động lao động quản lý và những yêu cầu cần được lưu ý
trong quá trình tổ chức lao động cho lao động quản lý các loại. Lao động trí óc được định
nghĩa là: “sự tiểu hao sức lao động dưới tác động chủ yếu về các khả năng trí tuệ và thần
kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động”. Do đó, khi nói: “Hoạt động lao
động quản lý là hoạt động trí óc” có nghĩa là hoạt động lao động chủ yếu về trí óc. Do
vậy, hoạt động lao động quản lý mang đặc tính sáng tạo nhiều hơn so với lao động chân
tay. Tính sáng tạo của hoạt động lao động quản lý được thể hiện ở hai mức độ: sáng tạo ra
các kiến thức, tri thức mới, công nghệ mới, sản phẩm mới; sáng tạo tái tạo trong phạm vi
nhiệm vụ đã được quy định để tạo ra cách thực hiện công việc mới có hiệu quả cao. Với
bản chất là hoạt động lao động trí óc, hoạt động lao động quản lý đặt ra yêu cầu phải được
tập trung tư tưởng, độc lập làm việc; yêu cầu nghiêm khắc, hợp lý về bố trí, tổ chức nơi
làm việc, về điều kiện lao động; yêu cầu chiếu sáng, loại trừ tiếng ồn...

Hoạt động lao động quản lý mang đặc tính tâm lý - xã hội cao. Xuất phát từ lao động trí
óc, nên hoạt động lao động quản lý đặt ra yêu cầu cao về yếu tố thần kinh - tâm lý đối với
người lao động, tức là đặt ra yêu cầu cao đối với khả năng nhận biết, khả năng thu nhận
thông tin và các phẩm chất tâm lý cần thiết khác (như có tưởng tượng, trí nhớ, khả năng
tư duy - logic, khả năng khái quát, tổng hợp, phân tích ...). Đồng thời, trong quá trình giải
quyết nhiệm vụ lao động (tức các công việc quản lý) các cán bộ, nhân viên quản lý phải
thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau, do đó, yếu tố tâm lý xã hội đóng
vai trò quan trọng trong hoạt động lao động, ảnh hưởng tới nhiệt tình làm việc, chất lượng
công việc và tiến độ thực hiện công việc của họ. Mặt khác, đối tượng quản lý ở đây là
những người lao động và các tập thể lao động nên đòi hỏi hoạt động lao động quản lý
phải mang tính tâm lý - xã hội giữa những người lao động với nhau.

Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, vừa là kết quả lao động, vừa là phương tiện
lao động của lao động quản lý. Trong quá trình lao động đối tượng lao động quản lý
không phải là các yếu tố vật chất thông thường, mà là các thông tin kinh tế. Bằng hoạt
động lao động của mình, lao động quản lý thu nhận và biến đổi các thông tin để phục vụ

8
mục đích quản lý ở các cấp quản lý trong xí nghiệp. Những thông tin kinh tế chưa được
xử lý là đối tượng lao động của lao động quản lý còn nhưng thông tin đã được xử lý chính
là kết quả của hoạt động lao động của họ. Mặt khác, thông tin kinh tế là phương tiện để
hoàn thành nhiệm vụ của tất cả lao động quản lý các loại.

Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không
biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp. Đây là một đặc điểm nổi bật của hoạt động lao
động quản lý và là một khó khăn cho công tác tổ chức lao động. Do nội dung công việc đa
dạng, khó xác định và kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp
(không tính được bằng các số đo tự nhiên như chiếc, cái...) nên hoạt động lao động quản
lý là hoạt động lao động khó theo dõi, khó đánh giá và khó định mức. Đặc điểm này đòi
hỏi để tiến hành tổ chức lao động phải có những phương pháp nghiên cứu, các phương án
tổ chức phù hợp, các dạng mức lao động phù hợp.

Hoạt động lao động quản lý là các thông tin, các tư liệu phục vụ cho việc hình thành và
thực hiện các quyết định quản lý. Do đó một sai sót nhỏ trong hoạt động quản lý có thể
dẫn tới ảnh hưởng lớn trong sản xuất, nên đòi hỏi các cán bộ, nhân viên quản lý phải có
tinh thần trách nhiệm cao. Mặc khác, trong một ngày làm việc, lao động quản lý phải giải
quyết nhiều công việc khác nhau trong những tình huống và điều kiện cụ thể rất khác
nhau nên đòi hỏi các cán bộ, nhân viên quản lý phải có tinh thần trách nhiệm cao, phải có
tính năng động, linh hoạt lớn trong quá trình giải quyết nhiệm vụ. Đặc điểm này dẫn tới
những yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồi dưỡng cán bộ, những lưu ý khi định mức
lao động và yêu cầu xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động.

1.2. Nhân cách, phẩm chất và năng lực quản lý

1.2.1. Nhân cách của lao động quản lý

a. Bản chất của nhân cách

Nhân cách là bộ mặt xã hội của tâm lý, là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân vừa có ý
nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho tính cá nhân. Người có nhân cách được coi là một thành
viên của xã hội, chịu sự chi phối của các mối quan hệ xã hội, đồng thời là chủ thể hoạt
động có ý thức của xã hội. Nhân cách có bốn nội dung cơ bản sau đây:

Xu hướng là những thiên hướng hoạt động của con người biểu hiện trong thực tế
cuộc sống. Những thiên hướng thể hiện ở những nhu cầu, hứng thú, niềm tin và lý
tưởng mà con người vươn tới. Nếu tập hợp lại sẽ xác định được mục đích sống
của cá nhân.

9
 Tính cách là sự kết hợp các thuộc tính cơ bản và bền vững của con người, phản
ánh lịch sử tác động qua lại giữa cá nhân với điều kiện sống và giáo dục, biểu hiện
ở thái độ đặc thù của cá nhân với hiện thực khách quan ở cách cư xử trong các
hành vi xã hội của cá nhân đó.
Tính khí là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu hoạt động thần kinh tương
đối bền vững của con người, là động lực của toàn bộ hoạt động tâm lý của con
người và được biểu hiện thông qua các hành vi, cử chỉ, hành động của họ hàng
ngày.
Năng lực là tổng thể những thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với nhu cầu
đặc trưng của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoàn thành có kết quả tốt
trong lĩnh vực hoạt động đó.
b. Những đặc điểm cơ bản của nhân cách

Một là tính thống nhất của nhân cách: Nhân cách là sự thống nhất nhiều đặc điểm, phẩm
chất tâm lý cá nhân biểu hiện trong hành vi, hoạt động của con người, sự thống nhất giữa
lý trí và tình cảm, giữa đức và tài, giữa hành vi bản năng và hành vi xã hội, giữa lợi ích xã
hội và lợi ích của cá nhân... Ví dụ một người có lòng nhân hậu, khoan dung dù trong hoàn
cảnh nào, quan hệ xã hội nào ta cũng nhận ra được sự thống nhất của nó trong hành vi và
hoạt động.

Hai là tính ổn định của nhân cách: Xuất phát từ những đặc trưng của nhân cách, ta nhận
thấy tính ổn định của các đặc trưng này rất rõ nét như họ và tên người, giới tính, nghề
nghiệp... gắn liền với toàn bộ cuộc đời hoặc một giai đoạn phát triển của con người. Các
phẩm chất của nhân cách, các kiểu hành vi hành động được hình thành trong một thời
gian dài với sự ổn định của các quan hệ xã hội, nếp sống, chế độ sinh hoạt, làm việc ổn
định. Có thể trong sinh hoạt thường nhật, đôi khi từng nét tính cách “khác, lạ” xuất hiện
do những thay đổi của đối tượng hoạt động, cuộc sống thay đổi, nhưng nhìn chung, thì
chúng vẫn tạo thành một phong cách, tư cách tương đối ổn định của một nhân cách trọn
vẹn.

Ba là tinh tích cực của nhân cách: Nhân cách là chủ thể hoạt động tích cực thúc đẩy xã
hội phát triển. Nhân cách được hình thành trong hoạt động tích cực của cá nhân trong các
quan hệ xã hội, là sản phẩm của xã hội. Để được thừa nhận là một nhân cách hãy quan sát
con người hành động để nhận thức các chuẩn mực hành vi, hành động theo các chuẩn
mực xã hội để cải tạo thế giới, cải tạo chính mình. Nhân cách là một giá trị xã hội, được
thừa nhận khi con người phải hoạt động tích cực cải tạo tự nhiên, xã hội và hoàn thiện bản
thân theo yêu cầu đòi hỏi của xã hội.

10
Bốn là tính giao lưu của nhân cách: Nhân cách không thể hình thành mà con người lại
không sống chung với mọi người, không giao tiếp, tiếp xúc với mọi người. Giao lưu với
mọi người trở thành nhu cầu thiết của mỗi người. Từ hành vi ngôn ngữ, nhiều hành vi xã
hội, kiểu hành động tiếp cận với đối tượng, mỗi người học được và biết cách hành động từ
những người xung quanh. Từ quá trình hoạt động liên nhân cách, L.X.Vugotxki nhà Tâm
lý học lỗi lạc người Nga cho rằng “Nhân cách là cái tôi có trong ta và cái ta có trong
người khác đồng thời là cái người khác có trong ta”. Chỉ trong giao lưu với mọi người,
con người mới có nhân cách, theo quan điểm này chúng ta nhận thấy phương pháp giáo
dục bằng tập thể, thông qua tập thể, trong hoạt động cùng nhau mỗi người nhận ra mình,
tự hoàn thiện mình theo đòi hỏi của xã hội.

c. Cấu trúc của nhân cách

Các nhà Tâm lý học Xô Viết đã có các quan điểm về cấu trúc tâm lý nhân cách như sau:
A.G.Côvaliov cho rằng trong nhân cách bao gồm các quá trình tâm lý, trạng thái tâm lý,
các thuộc tính tâm lý cá nhân (xu hướng, tính cách, khí chất và năng lực). X.L. Rubinstein
coi cấu trúc nhân cách bao gồm: Nhận thức (tri thức và năng lực trí tuệ), tình cảm, ý chí
(hành động ý chí...).
Theo truyền thống văn hoá Việt Nam, nhân cách được xem như gồm hai thành phần cơ
bản là Đức và Tài.

1.2.2. Phẩm chất của lao động quản lý

Người cán bộ quản lý trước hết phải nắm vững quan điểm quản lý của Đảng, nhà nước ta,
không ngừng nâng cao lập trường tư tưởng tự rèn luyện mình suốt đời phấn đấu vì lợi ích
của nhân dân, vì sự nghiệp dân giàu, nước mạnh xã hội công bằng, dân chủ và văn minh.
Đây cũng là phẩm chất chính trị tư tưởng của người cán bộ quản lý. Nhưng nếu chỉ như
vậy thì chưa đủ, để phục vụ nhân dân, điều hành các quan hệ xã hội nhân cách người cán
bộ còn cần có các phẩm chất sau:

Thứ nhất, phẩm chất đạo đức: Từ xa xưa các nhà triết học của phương Đông đã dùng khái
niệm đạo đức coi đó là cái gốc của con người. Về căn nguyên, đạo đức là gì? “Tuân Tử
chủ trường rằng, con người không thể sống không có tổ chức xã hội. Lý do là vì để có đời
sống ấm no, người ta phải cần sự cộng tác và giúp đỡ lẫn nhau”. Như vậy, để tồn tại và
phát triển, mỗi người phải biết cộng tác, giúp đỡ mọi người. Sự hợp tác với mọi người
không thể không có chuẩn mực xã hội. Ở mỗi thời kỳ lịch sử phát triển xã hội, nội dung
hình thức hoà nhập, hợp tác... giữa các cá nhân có thể khác nhau, tuy nhiên ở mỗi vị trí,
vai trò xã hội mà con người đảm nhận cũng lại có những chuẩn mực hành vi hợp tác và
giúp đỡ lẫn nhau riêng phù hợp với các vị trí xã hội. Kế thừa tinh hoa văn hoá của phương

11
Đông và văn hoá Việt Nam, chủ tịch Hồ Chí Minh đã chỉ rõ bản chất đạo đức của người
cán bộ quản lý, qua năm nội dung sau:

Một, nhân là thật thà thương yêu, hết lòng giúp đỡ đồng chí, đồng bào. Vì thế mà
kiên quyết chống lại những người, những việc có hại đến Đảng, đến nhân dân. Vì
thế mà sẵn lòng chịu cực khổ trước mọi người, hưởng hạnh phúc sau thiên hạ. Vì
thế mà không ham giàu sang, không e cực khổ, không sợ oai quyền. Những người
đã không ham, không e, không sợ gì, thì việc gì phải họ đều làm được.
Hai, nghĩa là ngay thẳng, không có tư tâm, không làm việc bậy, không có việc gì
phải giấu Đảng. Ngoài lợi ích của Đảng, không có lợi ích riêng để lo toan. Lúc
Đảng giao cho việc gì, thì bất kỳ to nhỏ, đều ra sức làm cẩn thận. Thấy việc phải
thì làm, thấy việc phải thì nói. Không sợ người ta phê bình mình, mà phê bình
người khác cũng luôn luôn đúng đắn.
Ba, trí là không có việc tư túi, riêng tư, cho nên đầu óc trong sạch, sáng suốt, dễ
hiểu lý luận, dễ tìm phương hướng, biết xem người, biết xét việc. Vì vậy mà biết
làm việc có lợi, tránh việc có hại cho Đảng, biết vì Đảng mà cất nhắc người tốt, đề
phòng người gian.
Bốn, dũng là dũng cảm, gan góc, gặp việc phải có gan làm thấy khuyết điểm phải
có gan sửa chữa, cực khổ khó khăn phải có gan chịu đựng. có gan chống lại những
sự vinh hoa, phú quý không chính đáng. Nếu cần thì có gan hy sinh cả tính mệnh
cho Đảng, cho tổ quốc. không bao giờ rụt rè, nhút nhát.
Năm, liêm là không tham địa vị, không tham tiền tài không tham sung sướng,
không tham tâng bốc mình. Vì vậy, mà quang minh chính đại, không bao giờ hủ
hoá. Chỉ có một thứ ham là ham học, ham làm, ham tiến bộ. Đó là đạo đức cách
mạng.
Thứ hai, phẩm chất trí tuệ: Phẩm chất trí tuệ là một cấu trúc lâm lý điều khiển, điều chỉnh
hành vi hoạt động của con người trong những điều kiện, đối tượng, hoàn cảnh mới lạ mà
hành vi hoạt động nhanh, đúng, chính xác, hợp quy luật mang lại hiệu quả cao. Toàn bộ
hoạt động quản lý điều hành tập thể, nhóm xã hội đòi hỏi phải có những quyết định chính
xác, kịp thời. Muốn vậy người cán bộ phải biết thu thập thông tin, sự kiện, số liệu một
cách đầy đủ. Từ đó phải biết phân tích, tổng hợp, xử lý, chế biến những thông tin một
cách khoa học. Để thực hiện được nhiệm vụ trên, người cán bộ quản lý phải có khả năng
quan sát tinh tế, nhạy bén có khả năng tư duy, sáng tạo. Để có được khả năng này người
cán bộ quản lý phải có những tri thức khoa học: tri thức khoa học về quản lý; tri thức
khoa học chuyên môn lĩnh vực mà mình được đào tạo phù hợp với nhiệm vụ thực hiện
của nhóm xã hội. Những đặc trưng trí tuệ của nhà quản lý bao gồm:

12
 Một, năng lực quan sát (trực giác) tinh, nhạy thông qua nghe, nhìn, quan sát sản
phẩm, mối quan hệ giữa các cá nhân để thấy được những nguyên nhân, hậu quả sẽ
xảy ra một cách chính xác.
Hai, khả năng chú ý bao gồm nhiều phẩm chất như: có khả năng tập trung sức chú
ý cao, cường độ chú ý mạnh vào một đối tượng công việc nào đó... để có những
nhận xét, kết luận khoa học. Sự di chuyển, phân phối chú ý đòi hỏi phải linh hoạt
mềm dẻo vì cùng một thời gian người quản lý phải giải quyết nhiều công việc,
quyết định nhiều vấn đề.
Ba, khả năng thiết lập các quan hệ trong trí óc các biểu tượng các đối tượng hoạt
động đã trải qua với các chi tiết, thành phần, bộ phận cùng dạng, cùng loại hoặc
khác loại, khác dạng nhằm giải quyết nhanh và có hiệu quả nhiệm vụ hoạt động.
Bốn, nhớ nhanh, chính xác những dấu hiệu, đặc điểm của đối tượng hoạt động đã
có trong trí nhớ có liên quan đến đối tượng đang và sẽ hoạt động.
Năm, có các thao tác nhớ, tư duy, hành động mau lẹ, kịp thời, đúng, nhanh và
chính xác.
Sáu, có năng lực phán đoán, dự báo các vấn đề liên quan đến nhiệm vụ hoạt động.

1.2.3 Những năng lực của nhân cách lao động quản lý

a. Nhu cầu làm công tác quản lý

Nền tảng của những năng lực quản lý được hình thành chính trong hoạt động quản lý. Để
có được hoạt động quản lý đích thực phát triển, con người phải có nhu cầu làm công tác
quản lý. Nhu cầu quản lý là nguồn gốc của tính tích cực hoạt động quản lý. Trong thực
tiễn cuộc sống và nhiều nghiên cứu khoa học đã chứng tỏ rằng chỉ có sự say mê, nhiệt
tình tâm huyết với “nghề” quản lý, thì cá nhân đó mới sáng tạo trong các công việc điều
hành, tổ chức hợp lý các hoạt động trong các cơ quan, xí nghiệp, nhà trường. Trong công
tác cán bộ mỗi khi đề bạt, cất nhắc, bổ nhiệm hoặc bẩu... người ta yêu cầu cá nhân đó
trình bày những kế hoạch, mục tiêu phát triển của trường, ngành, nhà máy, xí nghiệp...
Qua cách trình bày của “đương sự” mà người cán bộ tổ chức nhận biết được cá nhân đó
có nhu cầu làm quản lý hay không? Đã một thời gian người ta “áp đặt” người vào một số
cấp quản lý, với lập luận rằng “nhiệt tình tạo ra khả năng”, “cờ đến tay ai người ấy phất”.
Nay khoa học quản lý đã chứng minh rằng, người quản lý giỏi phải là người có nhu cầu
được làm công tác quản lý. Hiện nay nhiều nước trên thế giới khi bầu tổng thống, thủ
tướng... người ta có cơ chế tranh cử, mỗi ứng cử viên đưa ra các kế hoạch dự án, đường
lối trình bày trước cử tri, để dư luận xã hội đánh giá tài năng và những hiểu biết của cá
nhân về vị trí xã hội mà mình đảm nhận. Như vậy, nhu cầu quản lý là yếu tố đầu tiên, nền
tảng để tạo ra tính tích cực, là tiềm năng quan trọng tạo ra sự tự giác, say mê, hăng hái,
nhiệt tình đối với công việc tổ chức điều hành các quan hệ xã hội.

13
 b. Năng lực tổ chức

Năng lực tổ chức là sự sắp xếp một cách khoa học, tối ưu các hiện tượng, sự kiện, con
người, các bộ phận... trong các quan hệ nhất định sao cho kích thích được tối đa sự vận
động của chúng hướng theo các mục tiêu, nhiệm vụ hoạt chức được biểu hiện qua các
hoạt động chung. Năng lực tổ chức được biểu hiện qua các hoạt động sau:

Thứ nhất, xây dựng kế hoạch toàn diện của cơ quan, doanh nghiệp...bao gồm: nhân
sự, chuyên môn, cơ sở vật chất, phân công lao động, xác định các điều kiện thực
hiện, thiết lập các quan hệ trong và ngoài, trên và dưới nhằm tranh thủ tối đa sự
hợp tác của các đơn vị, nhóm xã hội, tập thể có liên quan dén sự phát triển của đơn
vị. Từng bước có kiểm tra, đánh giá, sơ kết, tổng kết theo định kỳ tháng, quý hoặc
năm.
Thứ hai, thực hiện kế hoạch: Từ kế hoạch đến thực hiện là một quá trình thường
xuyên có nhiều biến đổi do những điều kiện khách quan, chủ quan chi phối. Do đó
cán bộ quản lý phải biết điều chỉnh thật hợp lý, theo nhiệm vụ, mục tiêu chung đã
định. Trong thực hiện kế hoạch cán bộ quản lý cần lưu ý: luôn luôn bám sát vào
nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động chung mà điều chỉnh; khơi dậy tiềm năng sáng tạo
của các thành viên trong cơ quan, đơn vị bằng nhiều hình thức như thi đua, xây
dựng điển hình, khen thưởng, trách phạt..; tạo mọi điều kiện thuận lợi với mức cố
gắng ở người quản lý, để mọi người cảm nhận được lãnh đạo quan tâm đến công
việc và biết đánh giá đúng họ khi cần thiết; biết sử dụng những thành tựu khoa học
trong công tác tổ chức, như mua sắm trang thiết bị kỹ thuật cần thiết để nâng cao
chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.; thường xuyên quan tâm đến các đầu
mối công việc, đảm bảo các bộ phận, t chuyên môn, phòng ban hoạt động nhịp
nhàng đúng tiến độ.
Thứ ba, kiểm tra đánh giá: các hoạt động bao gồm: Một là, kiểm tra, đánh giá công
tác tổ chức sắp xếp trình tự công việc, thời gian tiến hành, phân công công việc có
theo đúng người, đúng việc, đúng năng lực chuyên môn sở trường của mỗi người
hay không; kiểm tra đánh giá việc tạo điều kiện để người lao động phát huy tài
năng, hứng thú một cách tự giác, đồng thời có ý thức gắn bó với đơn vị, cơ quan,
doanh nghiệp hay không. Do vậy, cán bộ quản lý phải kiểm tra, đánh giá một cách
khách quan, công bằng, chính xác và kịp thời. Người quản lý không nhất thiết phải
đến từng nơi, xem từng việc, mà cần xây dựng một cơ chế kiểm tra đánh giá lẫn
nhau giữa các nhân viên, đồng thời mỗi người cần biết tự đánh giá công việc của
mình. Không kiểm tra, đánh giá sẽ không động viên mọi người đem hết tài năng trí
tuệ của mình phục vụ nhiệm vụ chung, mục tiêu chung.
Thứ tư, tổng kết, sơ kết: Tổ chức các hoạt động tổng kết, sơ kết cho các đợt thi đua
tháng quý, năm là rất cần thiết để người quản lý và mọi người nhận thức đúng sản
phẩm lao động của mình, đồng thời nhận ra được vị trí xứng đáng của mình trong

14
 đơn vị. Trên cơ sở đó rút ra những bài học kinh nghiệm cần thiết cho việc thực
hiện công việc tiếp theo.
c. Năng lực chuyên môn

Năng lực chuyên môn hiện nay được hiểu theo hai nghĩa: Một là nhà quản lý có một nghề
chuyên sâu, ví dụ người hiệu trưởng phải là một giáo viên toán, văn, sử... giỏi, hoặc ông
giám đốc có một nghề kỹ sư điện hoặc kỹ sư xây dựng...Hai là được đào tạo hoặc bồi
dưỡng ở một lớp cán bộ quản lý chính trị, hành chính, hoặc giáo dục .

Như vậy, năng lực chuyên môn của người quản lý được thể hiện cả hai nghĩa trên, vừa
sâu trong lĩnh vực chuyên môn của mình, vừa chuyên sâu trong công tác quản lý. Năng
lực chuyên môn, một mặt thể hiện ở sự nắm vững tri thức khoa học trong chuyên môn hẹp
mà mình được đào tạo; mặt khác cũng phải có tri thức khoa học trong công tác quản lý,
đồng thời với kinh nghiệm quản lý trong nhiều năm tích luỹ được, đảm bảo cho việc xử lý
các tình huống trong điều hành vừa nhanh, kịp thời, chính xác và không được phép sai.
Năng lực chuyên môn quản lý thường bộc lộ qua các biểu hiện sau:

Một là có năng lực quan sát, độ nhạy cảm cao trong các công việc quản lý điều
hành như: biết xét đoán người, công việc (năng lực này thường gọi là “linh cảm,
trực giác”); phản ứng nhanh khi “thấy” các dấu hiệu không bình thường về hành vi
của nhân viên, hoặc nhìn vào sản phẩm lao động biết được sự sai sót trong quy
trình thực hiện.
Hai là quản lý có quy trình quy phạm, biết việc phải làm gấp, việc có thể làm sau,
hiểu được trật tự các công việc, trật tự thời gian, trật tự các bước tiến hành một
nhiệm vụ... Công nghệ quản lý thực chất là các bước thực hiện một công việc
nhằm đảm bảo công việc hoàn thành trong thời gian ngắn, đỡ tốn kém về kinh tế,
không lãng phí sức người, sức của, tạo được không khi tâm lý thuận hoà trong đơn
vị với hiệu quả cao nhất.
Ba là năng lực chuyên môn còn thể hiện ở khả năng tìm tòi, phát hiện những cái
mới trong quản lý. Do đó cán bộ quản lý cần phải chịu khó đọc sách, học tập để có
những thông tin khoa học mới liên quan đến lĩnh vực mình quản lý, mạnh dạn dám
nghĩ, dám làm, sáng tạo trong điều hành và áp dụng vào thực tiễn tạo ra những sản
phẩm vật chất, tinh thần mới cho đơn vị, đảm bảo thu nhập của cán bộ công nhân
viên ngày càng tăng, vì lợi ích của người lao động.
d. Năng lực hợp tác với mọi người

Năng lực hợp tác với mọi người vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật cao.
Để có được năng lực này người quản lý cần chú ý đến việc rèn luyện các nội dung sau:

15
 Một là phải thực sự yêu thương con người, “tâm” có thành thực mới có cách ứng
xử giao tiếp vì mọi người, đem lại niềm vui, lợi ích cho người cấp dưới, nhân viên.
Hai là suy nghĩ và hành động luôn hướng vào “điều thiện”. Tính thiện đã cảm hoá
được mọi người, đoàn kết được mọi người, ngay cả những lúc “gay cấn”, nhân
viên cũng dám hy sinh quyền lợi cá nhân vì sự tồn tại và phát triển của tập thể, cơ
quan, nhà trường, xí nghiệp.
Ba là tôn trọng mọi người, không bao giờ xúc phạm đến nhân viên dưới quyền,
ngay cả những lúc nóng giận. Ứng xử, giao tiếp, hợp tác với mọi người theo “luật
cảm ứng” lẫn nhau. Sự phản ứng hành vi của người khác đối với mình về cơ bản là
phản ảnh đúng với điều mình làm và mình nghĩ. Có thể có lúc, có nơi, có người, có
việc đối tượng hợp tác chưa hiểu, nhưng tôn trọng mọi người thế nào thì người
lãnh đạo quản lý sẽ được tôn trọng như vậy.
Bốn là biết lắng nghe, biết phản ứng, hành động kịp thời khi tiếp xúc với người
khác vì những nhiệm vụ, mục đích chung của tập thể.
Năm là không vụ lợi, không lợi dụng niềm tin ở cấp dưới để mưu lợi ích cho cá
nhân mình, biết hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết.
Sáu là tươi cười, niềm nở, biết khôi hài lúc cần thiết, khi hợp tác với mọi người.
Bảy là tổ chức cuộc sống gia đình theo nếp sống văn hoá truyền thống và các
chuẩn mực quan hệ xã hội đương thời mà xã hội coi là mẫu mực.Tám là mẫu mực
trong hành vi giao tiếp ứng xử với mọi người trong tập thể, cơ quan, luôn có nhu
cầu hợp tác lành mạnh với mọi người.
Những nội dung cơ bản trên là nền tảng đảm bảo cho quá trình giao tiếp, ứng xử với mọi
người nhằm khơi dạy những tiềm năng sáng tạo ở nhân viên cấp dưới. Không có năng lực
này sẽ không hoàn thành được công việc quản lý. Bản chất của quản lý nằm ở năng lực
hợp tác với nhân viên, đoàn kết được mọi người, kích thích tối đa tài năng trí tuệ của mọi
người vào những nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động chung.

1.3 Quyền lực và uy tín của các cán bộ quản lý

1.3.1 Quyền lực của các cán bộ quản lý

1.3.1.1 Khái niệm và các loại quyền lực

a, Khái niệm

Robert Dahl đưa ra khái niệm sau: “Quyền lực là khả năng bắt một người phải làm một
cái gì đó mà họ không thể làm khác được”. Từ khái niệm trên cho ta thấy đặc trưng cơ
bản của quyền lực bao gồm: tính cưỡng chế, ép buộc đối với cá nhân khác; mệnh lệnh cho

16
các cá nhân khác phải phục tùng; tính quy phạt quy chuẩn để đảm bảo sự phục tùng chính
xác và đạt hiệu quả cao.

b, Các loại quyền lực

Để hiểu được quyền lực của cán bộ quản lý, chúng ta cần xét đến 2 dạng quyền lực cơ bản
sau đây:

Thứ nhất quyền lực hợp pháp: quyền lực hợp pháp là quyền lực được xác định bằng các
văn bản quy phạm pháp luật như: các quyết định, các điều quy định trong quy chế, điều lệ
của tổ chức… Người cán bộ quản lý các cấp sử dụng dụng quyền lực hợp pháp để tạo ra
các mệnh lệnh, quyết định quản lý thuộc thẩm quyền của mình để điều hành hoạt động
của đơn vị.

Thứ hai quyền lực tiềm ẩn: quyền lực tiềm ẩn là sức mạnh của cá nhân tạo điều kiện để
nâng cao uy lực của quyền lực hợp pháp. Quyền lực tiềm ẩn thu phục được lòng người
một cách tự nguyện, do vậy nó thường có sức mạnh rất lớn và không bị giới hạn bởi
không gian và thời gian. Quyền lực tiềm ẩn thường được biểu hiện dưới các dạng sau đây:

Một là tài năng thực sự của người cán bộ quản lý

Hai là đạo đức, tác phong chuẩn mực của người cán bộ quản lý

Ba là các danh hiệu khen thưởng của nhà nước trao tặng như: chiến sỹ thi đua,
huân chương lao động, …

Bốn là học vị của cán bộ quản lý như: trung cấp, cử nhân, kỹ sư, thạc sĩ, tiến sĩ,..

Năm là ngoại hình bên ngoài của cán bộ quản lý (mang tính tướng mạo)

Sáu là tài sản của cán bộ quản lý

Bảy là nghệ thuật trong giao tiếp của cán bộ quản lý

Tám là nắm giữ các bí mật thông tin của cán bộ quản lý

Ngoài hai dạng quyền lực trên John French và Raven còn phân biệt 5 loại quyền lực khác
là: quyền lực ép buộc, quyền lực khen thưởng, quyền lực hợp pháp, quyền lực chuyên gia
và quyền lực tham khảo

1.3.1.2 Tạo quyền lực trong tổ chức

17
Người cán bộ quản lý phát huy được quyền lực trong hoạt động quản lý của mình thì phải
hiểu được nguồn gốc của quyền lực và sử dụng nó vào việc tạo ra quyền lực cho chính
mình.

Quyền lực chính thức

Nguồn gốc đầu tiên của quyền lực trong tổ chức là quyền lực chính thức, một dạng quyền
lực hợp pháp được mọi người thừa nhận và tôn trọng trong quan hệ với nhau suốt trong
lịch sử. Quyền lực chính thức luôn luôn ẩn dưới một trong số các đặc trưng sau: phép
màu, truyền thống và luật.

Kiểm soát các nguồn lực hiếm hoi

Muốn tồn tại, mọi tổ chức đều phải phụ thuộc vào dòng nguồn lực thích đáng như: tiền,
nguyên liệu, kỹ thuật, cán bộ, sự ủng hộ của khách hàng, người bán và cộng đồng nói
chung. Nếu quyền lực hiếm hoi, nếu người nào đó rất cần đến nó thì việc nắm được một
nguồn lực như vậy có thể biến thành quyền lực. Sự hiếm hoi và phụ thuộc là những chìa
khóa của quyền hành dựa trên các nguồn lực. Trong thực tế tiền là nguồn lực hiếm hoi và
có sức mạnh vô cùng lớn, do vậy người nào chiếm giữ được hoặc chi phối được tiền thì
người đó có quyền lực vô cùng lớn trong tổ chức.

Sử dụng cơ cấu và quy chế của tổ chức

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống quyền lực được thiết lập theo kiểu phân tầng và tập trung
quyền lực cao nhất vào tay người đứng đầu. Người nào có quyền trong việc điều chỉnh
được cơ cấu tổ chức, quyết định được việc bổ nhiệm cán bộ trong tổ chức thì người đó có
quyền lực tối cao. Quy chế tổ chức là văn bản xác lập quyền hạn, nhiệm vụ và trách
nhiệm của các bộ phận, các cá nhân trong cơ cấu tổ chức. Việc sử dụng quy chế để củng
cố quyền lực là việc làm tất yếu và cần thiết của các nhà lãnh đạo nhằm tạo ra hệ thống
quyền hạn mạnh mẽ của mình để chi phối toàn bộ tổ chức.

Kiểm soát việc ra quyết định

Quyết định là công cụ của nhà lãnh đạo áp đặt quyền lực của mình trong tổ chức. Do vậy
khả năng tác động đến kết quả quá trình ra quyết định là nguồn gốc của quyền lực. Người
nào chi phối được các yếu tố ra quyết định trên sẽ chi phối được quyền lực. Người lãnh
đạo phải biết thâu tóm toàn bộ quá trình trên sẽ tạo ra quyền lực lớn cho mình.

Kiểm soát kiến thức và thông tin

Kiến thức là tri thức, là tài năng sẽ tạo ra hiệu quả cao cho hoạt động. Tri thức là tiềm
năng, khả năng làm việc cao, là nguồn gốc của nhân tài. Do vậy, người nào có được kiến
thức cao cũng đồng thời người đó bằng tài năng và đức độ của mình sẽ tạo ra quyền lực
mạnh mẽ chi phối được nhiều người khác.

18
Thông tin phản ánh bản chất của các sự kiện hiện tượng trong phạm vi không gian và thời
gian nhất định. Hệ thống tổ chức phải tổ chức hệ thống thông tin chặt chẽ và bảo đảm bí
mật các thông tin cần thiết. Ai là người nắm giữ được các thông tin này đồng thời là
người có được quyền lực cao.

Kiểm soát ranh giới

Ranh giới được hiểu là các vùng giao nhau của các bộ phận trong tổ chức có quan hệ giao
thoa với nhau trong quá trình thực hiện các chức năng của tổ chức. Người kiểm soát được
ranh giới phải là người có tài hoặc nắm được một số thủ thuật nào đó trong các quan hệ xã
hội.

Khả năng phù hợp với tính bất định

Bất cứ tổ chức nào cũng có các mức độ nhất định trong các mối quan hệ phụ thuộc vào
các tổ chức khác. Tính bất định được hiểu là sự tác động qua lại lẫn nhau dẫn đến tính bất
ổn định của các tổ chức xảy ra một cách ngẫu nhiên. Người có khả năng phù hợp với tính
bất định thường được lôi cuốn vào quá trình ra quyết định, do vậy bằng sự can thiệp vào
quá trình ra quyết định đó mà họ có quyền lực lớn trong tổ chức.

Kiểm soát kỹ thuật, công nghệ

Từ lâu kỹ thuật là một công cụ quyền lực và nó làm rõ khả năng của con người trong việc
thao túng, kiểm soát và áp đặt môi trường. Kỹ thuật được thiết kế để hướng dẫn và kiểm
soát lao động của nhân viên thường trở thành phương tiện kiểm soát trong tay cán bộ
quản lý.

Liên minh giữa những con người, các mạng lưới và kiểm soát tổ chức không chính
thức

Các liên minh giữa những con người sẵn sàng trao đổi chỗ dựa và ân huệ để phục vụ cho
lợi ích riêng, và dùng các mạng lưới không chính thức để giữ lấy sự tiếp xúc, thăm dò hay
chỉ đơn giản trò chuyện ba hoa là yếu tố tạo quyền hành cho ai có chúng trong tay. Trong
một tổ chức, nhà chính trị khéo léo làm việc có hệ thống để xây dựng và hoàn chỉnh các
mạng lưới này, gắn vào đó những ai có quyền lợi lớn, trong lĩnh vực của mình để tận
dụng sự giúp đỡ và ảnh hưởng của họ.

Kiểm soát tổ chức đối lập

Một phương pháp khác để nắm quyền lực trong một tổ chức xuất phát từ việc thành lập và
khống chế các “tổ chức đối lập”.

1.3.2 Uy tín của các cán bộ quản lý

1.3.2.1 Khái niệm

19
a, Bản chất của uy tín

Uy tín là quyền của một người hoặc một nhóm người, được mọi người tin tưởng và tự
nguyện, tự giác phục tùng tiếp nhận và hành động theo tác động của chủ thể có quyền.

b, Những nội dung và biểu hiện của uy tín

Thứ nhất, uy tín thể hiện trước hết ở thái độ và các phản ứng xúc cảm của con người

Thứ hai, uy tín thể hiện ở hệ thống hành vi mẫu mực phù hợp với vị trí, vai trò xã hội mà
cá nhân hoặc nhóm xã hội đảm nhận

Thứ ba, tính hiệu quả của hành vi, hành động đem lại lợi ích cho nhiều người, phù hợp
với hoàn cảnh, các quan hệ xã hội, đặc biệt là thực hiện tốt các nhiệm vụ, mục tiêu hoạt
động chung của trường, cơ quan, đơn vị

Thứ tư, uy tín được biểu hiện qua các tình huống ứng xử đặc biệt, đòi hỏi xử lý thông tin
và giải quyết nhanh nhạy đúng đắn, chính xác các tình huống khó xử

c, Những yếu tố hợp thành uy tín

Hiện nay công tác cán bộ và đề bạt cán bộ, thường chú ý đến các yếu tố sau đây:

Một là cán bộ quản lý do dân bầu, các đoàn thể bầu phiếu kín, có số phiếu cao với tỉ lệ
trên 50% số phiếu bầu trở lên

Hai là cán bộ quản lý do cấp trên bổ nhiệm phải có các tiêu chuẩn: có trình độ học vấn
nhất định, có phẩm chất tư tưởng chính trị vững vàng, có phẩm chất đạo đức trong sáng,
có trình độ chuyên môn,…

1.3.2.2 Những biểu hiện của uy tín

a, Uy tín đích thực

Một là sự vững chắc của các cương vị quản lý mà cá nhân đã trải qua, thời gian quản lý
càng lâu dài, càng biểu hiện sự tín nhiệm của mọi người đối với cán bộ quản lý

Hai là đoàn kết được mọi người, có khả năng hợp tác đích thực với mọi người

Ba là xử lý thông tin nhanh, kịp thời ra những quyết định quản lý điều hành khoa học,
sáng suốt, đúng và chính xác

Bốn là dư luận xã hội ở cơ quan, các nhóm xã hội mà cán bộ quản lý sống và sinh hoạt có
nhận xét tốt về người cán bộ quản lý đó

Năm là thái độ của những người nằm ngoài “êkip” lãnh đạo

20
Sáu là người cán bộ quản lý đánh giá công bằng, chính xác, động viên khen thưởng, khác
phạt các cá nhân, tổ nhóm

Bảy là quan tâm giúp đỡ mọi người một cách chân thành, đồng cảm với những khó khăn,
rủi ro của nhân viên và ngược lại

Tám là thái độ tin yêu, gắn bó với cán bộ nhân viên của mình

Chín là không vụ lợi, liêm chính, nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm cao

Mười là luôn luôn thực hiện tốt các đường lối chính trị và các chính sách của Đảng, nhà
nước

Mười một là biết tiếp thu cái mới, ủng hộ những sáng kiến mới

b, Uy tín giả tạo

*Nằm ở chính bản thân nhân cách người cán bộ quản lý

Một là dựa vào sự trấn áp bằng quyền uy

Hai là dựa vào sự “lợi ngôn” (khéo nói, ngụy biện)

Ba là dân chủ giả hiệu

Bốn là uy tín giả kiểu gia trưởng (tự kiêu)

Năm là uy tín do khoảng cách

*Nằm ở ngoài nhân cách người cán bộ quản lý

Một là uy tín do ô dù

Hai là uy tín nhờ mượn thành tích cũ

1.3.2.3 Những biện pháp cơ bản xây dựng và nâng cao uy tín

a, Các biện pháp cơ bản

Một là người quản lý phải tự phấn đấu, rèn luyện nâng cao trình độ lý luận, chuyên môn
và nghiệp vụ quản lý

Hai là tích cực tham gia hoạt động đổi mới trong quản lý, luôn suy nghĩ tìm tòi các biện
pháp nâng cao hiệu lực các quyết định

Ba là luôn luôn quan tâm đến đời sống sinh hoạt, lao động của nhân viên, phân công lao
động hợp lý

21
Bốn là xây dựng quy chế hoạt động trong doanh nghiệp, cơ quan sao cho đảm bảo phát
huy quyền dân chủ và lãnh đạo tập trung

Năm là tổ chức tốt các sinh hoạt tập thể, tạo điều kiện thuận lợi để các thành viên gắn bó
với tập thể

Sáu là bản thân người lãnh đạo gương mẫu trong hành vi giao tiếp ứng xử

Bảy là thực hiện “cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư”

Tám là phát triển trí tuệ cho mỗi người, bằng sự tích lũy và tiếp nhận tri thức khoa học
phổ biến của nhân loại

b, Những điểm cần chú ý trên con đường xây dựng và nâng cao uy tín

Một là nâng cao trình độ học vấn

Hai là thường xuyên đổi mới các hoạt động chuyên môn, quản lý

Ba là mở rộng quan hệ hợp tác với các cơ quan, đơn vị ở địa phương trong phạm vi rộng

Bốn là xử lý các tình huống cần tránh vội vàng, hấp tấp, nóng giận, tham lam, tư lợi

Năm là khoan dung, độ lượng, nhân hậu, tôn trọng mọi người, quan tâm đến mọi người

Sáu là tổ chức sinh hoạt trong gia đình, bản thân luôn phù hợp với chuẩn mực hành vi xã
hội đương thời

1.4 Nghệ thuật giao tiếp nhân sự

1.4.1 Giao tiếp nhân sự và các ngôi trong giao tiếp nhân sự

a, Khái niệm

Giao tiếp nhân sự là quá trình tiếp xúc giữa con người với con người nhằm mục đích trao
đổi nhận thức, tư duy, tình cảm, vốn sống, kinh nghiệm cá nhân hoặc xã hội, kỹ năng kỹ
xảo nghề nghiệp, để tạo nên ảnh hưởng, tác động qua lại với nhau nhằm điều chỉnh và
phối hợp các hành vi phù hợp với các chuẩn mực trong xã hội

b, Bản chất của giao tiếp nhân sự

Giao tiếp với tư cách là sự tiếp xúc tâm lý giữa những con người trong xã hội, là quá trình
bộc lộ cái tôi của mỗi cá nhân ra bên ngoài xã hội. Cái tôi là kết quả phát triển của tâm lý
cá nhân nó chịu chi phối bởi ba nguồn năng lượng bên trong nhân cách con người nó kích
thích và thúc đẩy cái tôi phát ra ngoài xã hội.

22
c, Các yếu tố tham gia vào quá trình giao tiếp nhân sự

Một là mục đích giao tiếp: mục đích giao tiếp là cái đích mà mỗi người trong giao tiếp
cần đạt được

Hai là nội dung giao tiếp: thể hiện ở thông tin cần truyền đạt cho đối tượng giao tiếp để họ
hiểu được ý đồ của mỗi cá nhân

Ba là phương tiện giao tiếp: là công cụ chứa đựng thông tin cần truyền đi như: lời nói,
chữ viết, điệu bộ, cử chỉ, hành vi,…

Bốn là hoàn cảnh giao tiếp: là toàn bộ điều kiện môi trường môi trường xung quanh giao
tiếp như: không gian, thời gian, cự ly, khoảng cách, bối cảnh tự nhiên, xã hội

Năm là kênh giao tiếp: là các đường liên lạc dẫn và tiếp nhận như: mắt, tai, xúc giác sờ
mó, cầm nắm, nếm, ngửi,…

Sáu là quan hệ giao tiếp: là tương quan về vai trò và vị trí tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp,
… giữa đối tượng và chủ thể giao tiếp

d, Các ngôi trong giao tiếp nhân sự

Thực chất của giao tiếp là thể hiện cái tôi ra bên ngoài xã hội, là sự song song tồn tại một
nhân tố kích thích và một phản ứng đáp lại. Cái tôi chính là nhân cách của mỗi cá nhân đã
được hình thành trong lịch sử tồn tại và phát triển. Nhân cách thể hiện sự tổng hòa các
mẫu hành vi phát triển qua thời gian mà những người khác bắt đầu thừa nhận là chính
người đó. Các mẫu hành vi này biểu hiện ở các mức độ khác nhau do ba trạng thái cái tôi
quyết định là: cái tôi cha mẹ, cái tối người lớn và cái tôi trẻ em

Cái tôi cha mẹ là kết quả các hành vi mà mọi người nhận được từ bố mẹ, các anh chị, thầy
giáo, ông bà, các nhân vật có quyền thế trong xã hội tồn tại và phát triển của họ

Cái tôi người lớn gợi lên hành vi có thể được mô tả đơn giản là những hành vi logic, hợp
lý, duy lý trí và vô cảm. Giao tiếp trên cơ sở cái tôi người lớn thể hiện sự ngang bằng, hợp
lý, logic và có suy nghĩ một cách đầy đủ trong điều kiện cụ thể

Cái tôi trẻ em gắn với những hành vi tự nhiên của con người (hành vi vô thức) do sự nhận
thức còn quá đơn giản. Cái tôi trẻ em thường bộc lộ các hành vi chấp nhận, nghe theo, nổi
loạn và phản bác, bướng bỉnh tùy thuộc vào điều kiện được dưỡng dục

1.4.2 Các nguyên tắc và một số hình thức giao tiếp nhân sự

a, Một số nguyên tắc

23
Nguyên tắc 1: Hãy tôn trọng đối phương, mọi người như tôn trọng, yêu mến chính bản
thân mình. Khẩu hiệu: “Mọi người cũng như mình”. Hành động cơ bản của nguyên tắc
này là coi tất cả mọi người như nhau không phân biệt giai cấp, tuổi tác, dân tộc, tôn giáo,
giới tính và coi họ vừa là người trên, vừa là bạn phát ra nhu cầu mà ta có trách nhiệm thỏa
mãn, thể hiện sự vui vẻ

Nguyên tắc 2: Mọi người nên nghe và nói với nhau hết lời. Khẩu hiệu: “nói chân thành,
nghe chăm chú”. Hành động của nguyên tắc này là nói những điều cần nói một cách văn
mình, lịch sự, nhã nhặn, giản dị, chân thực; nghe hết những gì người khác nói một cách
chăm chú, vui vẻ, niềm nở để nắm bắt hết thông tin cần thiết

Nguyên tắc 3: Dân chủ bàn bạc để đi đến thống nhất ý chí và hành động. Khẩu hiệu:
“Người với người là bạn”. Hành động là tôn trọng ý chí và nguyện vọng của các bên, tôn
trọng quyền lực và lợi ích của các bên, vì lợi ích chung mà sẵn sàng nhân nhượng để đi
đến thống nhất

Nguyên tắc 4: Thông cảm với nhau về hoàn cảnh, khả năng, quyền lợi để mỗi bên nhân
nhượng với nhau chút ít. Khẩu hiệu: “coi trọng tính nhân văn”. Hành động ở đây là các
bên tự đặt mình vào hoàn cảnh của đối phương để suy nghĩ và hành động

Nguyên tắc 5: Phải biết chờ đợi lẫn nhau trong giao tiếp. Khẩu hiệu: “biết chờ đợi sẽ
thành công”. Hành động ở đây là nắm bắt được thời cơ, biết chờ đợi khi cần thiết để hành
động giành thắng lợi

Nguyên tắc 6: Biết chấp nhận cuộc sống. Khẩu hiệu: “Biết người, biết ta, trăm trận trăm
thắng”. Hành động ở đây là biết điều kiện hoàn cảnh môi trường bên trong và bên ngoài
của nhau để chấp nhận những thách thức đó trong hành động

Nguyên tắc 7: Sống phải biết điều. Khẩu hiệu: “Thái quá sẽ hỏng việc”. Hành động là biết
tôn trọng các quy luật khác quan của hành động, hiểu được quy luật các mặt trái của nhau
của quá trình vận động và phát triển để hành động

b, Một số hình thức

Giao tiếp trong hội nghị

Họp hành là một trong những hình thức giao tiếp quan trọng nhất trong kinh doanh. Họp
hành bao gồm các loại: họp giao ban, họp bàn kế hoạch, họp sơ, tổng kết, họp truyền đạt
chỉ thị - ra mệnh lệnh, họp ban giám đốc, họp thường kỳ, …Mục đích của họp hành:

Kiểm tra sự thực hiện mệnh lệnh, nghị quyết, chương trình làm việc của cá nhân hay đơn
vị

Ra lệnh hay truyền đạt mệnh lệnh, trao quyền, nhiệm vụ

24
Đánh giá sự tiến bộ, tiến độ công việc của đơn vị, của từng cá nhân

Đánh giá năng lực, đạo đức của họ

Nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của những người dưới quyền để có biện pháp giúp đỡ

Khi tiến hành điều khiển cuộc họp, nhà lãnh đạo cần chú ý các thủ thuật sau đây:

Xác định mục đích của cuộc họp rõ ràng

Xác định nội dung cuộc họp cụ thể

Xác định trình tự diễn tiến của nội dung cuộc họp

Xác định các khả năng đi chệch khỏi nội dung đã định

Xác định các giải pháp điều chỉnh để nội dung quay lại theo ý đồ của mình

Tiếp khách

Tiếp khách là loại hình giao tiếp nhân sự rất thường xuyên và cũng chiếm khoảng 10 đến
15% thời gian. Nhà quản trị có rất nhiều loại khách để tiếp đón: tiếp cấp trên về kiểm tra,
tiếp cấp dưới để quản lý ý kiến, tiếp người xin việc, tiếp khác hàng. Địa điểm tiếp khách
phải khang trang, trân trọng không chật hẹp. Thời gian tiếp khách vừa phải không quá
ngắn mà không quá lâu, cần có thời gian biểu. Cách đối xử trong giao tiếp phải lịch sự,
đúng với nghi thức và tập tục, truyền thống, phù hợp với từng đối tượng.

Giao tiếp gián tiếp qua điện thoại, telex, fax. Đây là một hình thức giao tiếp tân tiến đã rút
gọn không gian và thời gian trong giao tiếp. Nó giúp cho con người trên thế giới gần gũi
nhau. Riêng trong quản trị kinh doanh nó giúp cho các nhà quản trị vừa duy trì mối liên
hệ, vừa tiếp xúc với nhau vô cùng dễ dàng, vừa đỡ tốn kém rút gọn biết bao thủ tục rườm
rà đặc biệt là trong giao lưu quốc tế. Chúng ta cần học tập cách giao tiếp mới này sao cho
khoa học và nghệ thuật.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÂM LÝ HỌC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI
TẬP ĐOÀN VINGROUP

2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Vingroup

2.1.1 Quá trình xây dựng và phát triển

Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại Ucraina. Đầu
những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và

25
bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Đến tháng
1/2012, công ty CP Vincom và Công ty CP Vinpearl sáp nhập, chính thức hoạt động dưới
mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup – Công ty CP.

3 nhóm hoạt động trọng tâm của Tập đoàn bao gồm:

Công nghệ - Công nghiệp

Thương mại Dịch vụ
Thiện nguyện Xã hội

Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc
tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất cứ lĩnh vực nào
Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng.

Tầm nhìn: Vingroup định hướng phát triển thành tập đoàn Công nghệ - Công nghiệp –
thương mại dịch vụ hàng đầu khu vực

Sứ mệnh: Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người

Giá trị cốt lõi: Tín - Tâm - Trí - Tốc - Tinh – Nhân

2.1.2. Đặc điểm nguồn lực và cơ cấu tổ chức

Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc
tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất cứ lĩnh vực nào
Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng.

Ví dụ: Vinbus, Vinfast, Vinuniversity, Vincom retail, Vinmec (International hospital),

Vinfuture Foundation,...

26
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vingroup (Nguồn: vingroup.net)

27
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh

Trải qua quá trình hoạt động lâu dài và bền vững, bằng tất cả những cống hiến và nhiệt
huyết của mình cho nền kinh tế nước nhà, Vingroup đã ghi lại dấu ấn ở nhiều hạng mục
giải thưởng danh giá:

Top 100 Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam với 4 vị trí đầu ngành thuộc về các thương hiệu:
Vinhomes, Vinpearl, Vinmec và Vincommerce.

Giải thưởng “Thương vụ IPO thành công nhất khu vực châu Á và Việt Nam” năm 2018
do Finance Asia bình chọn

Giải thưởng “Tốt nhất Việt Nam” ở các hạng mục quan trọng nhất: Chủ đầu tư dự án
phức hợp, Chủ đầu tư Trung tâm thương mại và Chủ đầu tư dự án du lịch nghỉ dưỡng năm
2016” do Tạp chí Tài chính toàn cầu Euromoney trao tặng

Top 10 giải thưởng “Sao Vàng đất Việt 2018”

2.2 Thực trạng về tâm lý học về lao động quản lý tại tập đoàn Vingroup

2.2.1. Phong cách của nhà quản lý

Phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ, trao quyền cho nhân viên

Đầu tư vào quản lý và đào tạo nhân viên:

Tập đoàn Vingroup có phong trào: Mỗi cán bộ nhân viên là một đại sứ của Vingroup.
Nghĩa là, mỗi nhân viên đều là hình ảnh và đại diện cho cả Tập đoàn. Vì thế, toàn bộ nhân
sự của Tập đoàn cần thể hiện được bản thân mọi lúc mọi nơi. Để đảm bảo điều này,
Vingroup đã chú trọng vào đào tạo nhân viên với chương trình “Vingroup học tập”. Theo
đó, bất kỳ nhân viên nào không trau dồi chuyên môn hoặc không đảm bảo chỉ tiêu học tập
sẽ bị cắt toàn bộ phúc lợi bổ sung.

Yêu cầu nhân viên chịu trách nhiệm về công việc mình làm:

Theo chiến lược nhân sự của Vingroup, nhân viên chính là người chịu trách nhiệm cao
nhất cho mọi công việc. Trong trường hợp hoàn thành không tốt, nhân viên có thể chịu
phạt, kỷ luật hay thậm chí bị đào thải khỏi Tập đoàn. Yêu cầu này sẽ thúc đẩy nhân viên
làm việc có trách nhiệm và cố gắng hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Đảm bảo phúc lợi cho nhân viên:

28
Chính sách phúc lợi của Vingroup từ lâu đã được biết đến với tính cạnh tranh cao. Đây
chính là chìa khóa vàng trong chiến lược nhân sự của Vingroup, giúp nhân viên cống hiến
tốt nhất và hoạt động lâu dài với Tập đoàn.
Khi làm việc tại Vingroup, người lao động sẽ làm 8 giờ/ngày, 5,5 ngày/ tuần (đối với
Khối Hành chính – Văn phòng) và 6 ngày/ tuần (đối với Khối Dịch vụ).

Nâng cao hiệu quả quản lý thông qua quy trình đơn giản và chuẩn hóa:

Mặc dù đội ngũ nhân sự có số lượng vô cùng lớn nhưng chiến lược nhân sự của Vingroup
không vì thế mà trở nên phức tạp hơn. Tập đoàn tận dụng phần mềm quản lý nhân sự để
đơn giản hóa quy trình quản lý đối với những văn phòng có số lượng nhân viên từ 50
người trở lên.
Đối với Tập đoàn Vingroup, chuẩn hóa chính là quy trình quản lý nhân sự hiệu quả và chi
tiết thông qua kế hoạch phòng ban rõ ràng. Tập đoàn thực hiện phân tầng hệ thống nhân
viên để dễ dàng quản lý hơn. Trong đó, mỗi bộ phận sẽ phải chịu trách nhiệm trong việc
quản lý nhân viên của mình.

Ưu điểm:
Nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được thoải mái chia sẻ suy nghĩ, ý tưởng
Nhiều ý kiến đóng góp giúp mang lại các giải pháp tiềm năng cho doanh nghiệp.
Cho dù quá trình đánh giá lựa chọn khá mất thời gian nhưng quyết định cuối cùng
có thể sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
Thúc đẩy tinh thần, động lực và cam kết của nhóm tốt hơn vì mọi người đều cảm
thấy họ đang làm việc hướng tới một mục tiêu chung.

Nhược điểm:
Phong cách lãnh đạo dân chủ có thể dẫn đến sự thiếu quyết đoán nếu có quá nhiều
người tham gia vào quá trình ra quyết định.
Có thể xảy ra xung đột trong nhóm nếu các thành viên có quan điểm trái ngược
nhau về một vấn đề nào đó.
Một số nhân viên có thể lợi dụng tình hình và có chủ ý lôi kéo nhà lãnh đạo đưa ra
các quyết định không mang lại lợi ích tốt nhất cho nhóm hoặc tổ chức.

2.2.2. Nhân cách, phẩm chất, năng lực của ban quản lý

2.2.2.1. Nhân cách của ban quản lý

Xây dựng môi trường làm việc tự do dân chủ, nghiêm túc, nói đi đôi với làm

29
Suy nghĩ thật kỹ trước khi làm bất cứ việc gì, luôn luôn học hỏi và tìm tòi để đưa ra
những phương án tốt nhất để đạt hiệu quả cao.
Thưởng phạt phân minh
Đối xử thân thiện với tất cả mọi người dù ở bất cứ cương vị nào. Tránh tạo khoảng cách
giữa lãnh đạo và nhân viên hay giữa nhân viên với nhân viên nhằm tạo môi trường làm
việc thân thiện cho toàn bộ nhân viên.
Cần nắm rõ điểm yếu, điểm mạnh của nhân viên từ đó có hướng khắc phục các mặt còn
hạn chế và tận dụng, phát huy ưu điểm.
Quan tâm và chăm sóc đời sống nhân viên.
Ví dụ: Nhân cách của ban quản lý cấp cao: Một trong những điểm sáng trong phong cách
lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng chính là lắng nghe và tôn trọng ý kiến nhân viên. Để
có thể lắng nghe những ý kiến chân thực nhất từ nhân viên, ông vẫn luôn dùng bữa trưa
cùng với nhân viên và tham gia các hoạt động của doanh nghiệp.
Khi lắng nghe ý kiến của nhân viên, ông vẫn luôn giữ thái độ tập trung, tôn trọng, ân cần
và ghi nhận những điều mà nhân viên chia sẻ để hiểu rõ họ hơn. Điều này giúp rút ngắn
khoảng cách, tăng độ thiện cảm của nhân viên với lãnh đạo. Nhân viên cảm thấy được tôn
trọng và luôn dốc hết sức mình vì sự phát triển của tập đoàn. “Thiên thời, địa lợi, nhân
hòa” là ba yếu tố cần thiết để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững. Vì thế, Phạm
Nhật Vượng rất chú trọng đến yếu tố “Nhân” bởi thiên thời, địa lợi là yếu tố bên ngoài,
còn nhân hòa là chính từ cái tâm, cái tài của chúng ta từ đó tạo nên cái tầm.
Chính vì vậy, ông luôn chú trọng đến cách đối xử với nhân viên, ông được khắc họa là vị
lãnh đạo hòa đồng khi tham gia hoạt động thể thao với nhân viên, luôn quan tâm đến đời
sống của nhân viên. Bên cạnh đó, ông cũng rất giản dị, khiêm tốn và luôn thôi thúc ban
lãnh đạo không ngừng tự học và không thỏa mãn với những gì đã có.

Ưu điểm:

Môi trường làm việc bình đẳng giúp nhân viên có cơ hội nói lên những quan điểm,
ý tưởng của cá nhân, thoải mái sáng tạo
Sự quan tâm từ quản lý giúp nhân viên giảm bớt căng thẳng, tinh thần làm việc
thoải mái
Nhân viên được tạo cơ hội để phát huy điểm mạnh bản thân và nắm bắt được
những hạn chế để khắc phục kịp thời

Nhược điểm:

30
 Sự thoải mái từ nhà quản lý có thể khiến nhân viên an phận, hài lòng với những gì
mình có, không nỗ lực hết mình

2.2.2.2. Phẩm chất của ban quản lý

Ban quản lý ở tập đoàn Vingroup công bằng, công tư phân minh, thưởng phạt thích đáng
có lý có tình khiến nhân viên tâm phục, khẩu phục. Đây là phẩm chất tốt đẹp làm nên văn
hoá của tập đoàn Vingroup.
Bên cạnh đó ban quản lý rất nhạy bén. Họ luôn tìm và nắm bắt những cơ hội, thời cơ để
phát triển, cạnh tranh, giành lợi nhuận cao nhất.
Người quản lý luôn rất bình tĩnh. Họ luôn luôn phải đối mặt với áp lực rất lớn chính sự
bình tĩnh đã giúp họ giải quyết những vấn đề khó khăn trong mọi hoàn cảnh.
Phẩm chất của ban quản lý còn được thể hiện qua sự quyết đoán. Họ sẵn sàng sa thải nhân
viên không đáp ứng được sự thay đổi hay làm việc không hiệu quả.
Đặc biệt phẩm chất của ban quản lý thể hiện ở tính nhân văn. Họ luôn quan tâm đến sức
khỏe và tinh thần của nhân viên. Họ tạo điều kiện hết sức có thể để giúp nhân viên tập
trung làm việc. Họ luôn kết nối nhân viên với công ty.
Ví dụ: Một mình Phạm Nhật Vượng không thể đạt được những thành tựu như ngày hôm
nay mà còn nhờ vào sự cố gắng của toàn bộ nhân viên. Để xây dựng và vận hành một bộ
máy nhân sự chất lượng không phải điều đơn giản. Những tư duy đắt giá của ông trong
quản trị nhân sự gồm có:

Tin dùng phụ nữ: Triết lý này của Phạm Nhật Vượng có sự tương đồng với Jack
Ma khi tại VinGroup có nhiều vị trí quan trọng đều do phụ nữ đảm nhận. Theo
quan điểm của ông: “Phụ nữ có yêu cầu cao hơn, tốt hơn phù hợp với tài chính kế
toán, pháp lý kinh doanh”.
Thưởng phạt phân minh: Phạm Nhật Vượng từng chia sẻ: “Đối với VinGroup
hình ảnh thương hiệu là yếu tố thành công. Nhân viên chăm sóc tốt, khách hàng
đến”. Vì thế, những nhân viên giỏi, làm việc tốt đều được đánh giá cao và nhận
những chính sách khen thưởng tốt.

Ưu điểm:

Tạo cho công ty môi trường làm việc tích cực, nhân viên có tinh thần thoải mái,
năng động
Nhân viên trong công ty hoà thuận giúp đỡ lẫn nhau

31
 Nhân viên có tinh thần cầu tiến trong công việc
Tạo được uy tín cho doanh nghiệp.

Nhược điểm

Tinh thần trách nhiệm, tự kỷ luật, tự phê bình chưa cao.

Thưởng phạt gây ra tác dụng ngược làm giảm chất lượng công việc trong một số
trường hợp.
Còn có tình trạng tham ô, tham nhũng của công ty.

2.2.2.3. Năng lực của ban quản lý

Các cán bộ quản lý tại Vingroup có tầm nhìn dài hạn, đưa ra những kế hoạch dài hạn cũng
như dự đoán được những cơ hội và thách thức có thể xảy ra trong tương lai để có thể
chuẩn bị trước, tránh thụ động trước khó khăn
Ví dụ: Trước đây, khi người dân Ukraine vẫn còn xa lạ với mỳ gói thì ông đã đẩy sản
phẩm này trở thành vị trí số một thị trường. Khi thị trường bất động sản Việt Nam còn sơ
khai, ông đã đầu tư hàng tỷ USD về nước.Phạm Nhật Vượng là người có tầm nhìn xa
trông rộng nắm bắt được xu thế thị trường trong và ngoài nước ở việc là ông đã thuê CEO
là người Việt để làm quản lí. Đây là hoạt động nhằm đẩy mạnh quá trình hội nhập quốc tế
sâu rộng. Sử dụng chiến thuật "trao quyền", dành đất "dụng võ" để giúp CEO phát huy hết
năng lực, tạo giá trị cho doanh nghiệp.
Tập đoàn luôn đặt ra cho mình một kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Theo đó, “Tín – Tâm
– Trí – Tốc – Tinh – Nhân” là 6 giá trị cốt lõi mà cả lãnh đạo và nhân viên đều hướng
tới.Ngoài ra, “Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp” cũng là con đường mà Tập đoàn này đang
theo đuổi.

32
 Giá trị cốt lõi của Vingroup (Nguồn: grandpark-vinhomes.com)

Các cán bộ quản lý ở Vingroup luôn đề cao nhu cầu làm công tác quản lý, họ luôn cố
gắng học hỏi, nâng cao tinh thần trách nhiệm với nghề trong công tác quản lý.Không chỉ
nhân viên cần học hỏi, nâng cấp bản thân mà bản thân lãnh đạo cũng cần phải không
ngừng học tập, trau dồi kiến thức chuyên môn lãnh đạo. Bởi kiến thức là vô tận, bất cứ ai
nếu không muốn tụt lùi thì phải không ngừng học tập, nâng cấp bản thân.
Ở Vingroup, mỗi ban quản lý đều làm việc theo lộ trình công việc rõ ràng. Để bộ máy
doanh nghiệp hoạt động tốt thì cần phải đảm bảo các yêu cầu về nguồn lực, nhân lực, vật
lực, tài lực. Quan trọng nhất chính là quy trình phải có số liệu rõ ràng, cụ thể để dễ kiểm
soát và phát hiện sớm những sai sót. Sự rõ ràng, cụ thể giúp cho quản lý có những đánh
giá trực quan, xem xét những điểm chưa hợp lý để có những điều chỉnh kịp thời. Thông
qua đó, lãnh đạo có thể đánh giá được chất lượng làm việc của nhân viên.

Đảm bảo phúc lợi cho nhân viên

Chính sách phúc lợi của Vingroup từ lâu đã được biết đến với tính cạnh tranh cao. Đây
chính là chìa khóa vàng trong chiến lược nhân sự của Vingroup, giúp nhân viên cống hiến
tốt nhất và hoạt động lâu dài với Tập đoàn.

33
Vingroup đã xây dựng cho mình chính sách lương thưởng phù hợp với từng vị trí, kỹ
năng và trình độ nhân viên nhằm ghi nhận năng lực đúng mức và tạo động lực khuyến
khích nhân viên phát huy khả năng. Những sáng kiến tích cực và thành tích đột phá đều
được Tập đoàn ghi nhận và khen thưởng kịp thời thông qua tiền mặt, thăng chức, tăng
lương,…
Mọi nhân viên tại Vingroup đều được đảm bảo chế độ bảo hiểm và nghỉ phép theo quy
định của Luật Lao động. Tùy theo từng ngành nghề mà Vingroup sẽ chịu trách nhiệm toàn
bộ về đồng phục, dụng cụ lao động, thiết bị bảo hộ lao động,… Về chế độ phụ cấp,
Vingroup hỗ trợ nhân viên đầy đủ các khoản phụ cấp như: Tiền cơm trưa, tiền phương
tiện đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ xe đưa đón nhân viên ở xa…
Ngoài ra, Vingroup cũng có những khung chính sách phúc lợi khác cho nhân viên như:
quà tặng các dịp đặc biệt (sinh nhật, kết hôn,…); du lịch và nghỉ dưỡng định kỳ cho nhân
viên; lập quỹ tương thân tương ái, hỗ trợ nhân viên khó khăn;….Theo chiến lược nhân sự
của Vingroup, nhân viên chính là người chịu trách nhiệm cao nhất cho mọi công việc.
Trong trường hợp hoàn thành không tốt, nhân viên có thể chịu phạt, kỷ luật hay thậm chí
bị đào thải khỏi Tập đoàn. Yêu cầu này sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc có trách nhiệm và
cố gắng hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Tập đoàn luôn tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa
quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài
hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, người lao động.

Vingroup chú trọng tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên
đang làm việc tại Vingroup, thông qua cả các chương trình đào tạo nội bộ, lẫn việc sử
dụng các chương trình đào tạo từ nguồn bên ngoài.
Để phát triển môi trường nội bộ, Vingroup cũng xây dựng chương trình “Vingroup học
tập” – biến toàn bộ cán bộ, nhân viên thành con người học tập, biến mọi người học tập ở
mọi nơi, mọi chỗ.
Bên cạnh đó cũng có chỉ tiêu đào tạo đối với các cán bộ lãnh đạo, phải đào tạo cấp dưới
52 giờ/năm; 1 nhân viên 1 năm phải đào tạo 100 giờ.
Hàng năm, Vingroup luôn tổ chức những hoạt động truyền thống, team
building nhằm duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp, cũng như cải thiện và nâng cao
tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên làm việc

Ví dụ:

34
Muốn cái tốt hơn thì phải chịu khó học. Chúng tôi xem mỗi nhân viên, cán bộ, lãnh đạo
nếu chịu khó học tập thì trình độ chuyên môn tốt hơn thì đương nhiên công việc tốt hơn.
Công việc tốt hơn thì đương nhiên đãi ngộ tốt hơn...
Với mỗi nhân viên số giờ đào tạo khoảng 100 giờ, nếu không đủ chỉ tiêu về giờ học và
yếu tố thứ 2 là thi đỗ thì nhân viên đó có thể không được tăng lương. Công ty thành viên
nào có nhiều nhân viên không đạt thì cắt phúc lợi bổ sung.
Tiêu chuẩn có rồi, tiêu chí có rồi, mình đào tạo rồi. Ở Vingroup mọi thứ rất mạch lạc:
Anh làm đúng tiêu chuẩn thì ok, anh làm sai tiêu chuẩn thì anh sẽ bị kỷ luật. Anh làm tốt
anh được thưởng. Anh làm không tốt thì không xong", ông
Lãnh đạo tập đoàn tư nhân này cũng nhấn mạnh, bản chất con người là không tự giác làm
việc. "Kể cả như tôi, bảo tôi tự giác làm việc tôi cũng chả tự giác, chơi thích hơn làm.
Nhưng nếu có áp lực, có động lực hẳn hoi thì tôi sẽ cố làm. Với các bạn nhân viên cấp cao
cấp thấp gì cũng thế". Ông Vượng cho biết.

Ưu điểm:

Cán bộ, quản lý luôn lắng nghe, biết phản ứng, hành động kịp thời để nắm bắt suy
nghĩ, mong muốn, nguyện vọng của nhân viên
Ban quản lý ở Vingroup xây dựng được sức mạnh tập thể và đoàn kết cho tổ chức
Năng lực người quản lý tốt giúp nhân viên dễ dàng nâng cao trình độ hơn, xây
dựng nên đội ngũ làm việc hiệu quả, chuyên nghiệp

2.2.3. Quyền lực của nhà quản lý

Cơ cấu tổ chức phản ánh trách nhiệm của mỗi người trong doanh nghiệp, mối quan hệ
giữa các thành viên trong doanh nghiệp và văn hóa chung của doanh nghiệp. Cách tổ chức
trong Vingroup đề cao việc phối hợp giữa các khâu,các phòng ban, giữa các công ty con
với tập đoàn, mang đậm tính hợp tác và hỗ trợ, giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các bộ
phận, đơn vị, cá nhân có liên quan ở bên trong và bên ngoài.
Có thể thấy rõ quản lý phối hợp tất cả các nguồn lực của tập đoàn Vingroup về cả nhân
lực, vật lực, tài lực, thông tin… của tập đoàn giúp tập đoàn đạt được mục tiêu tổ chức với
hiệu quả cao. Các lĩnh vực chủ chốt của công ty luôn có quan hệ bổ trợ tương hỗ liên kết
với nhau chặt chẽ giúp cho tập đoàn huy động được các nguồn lực nhanh chóng và hiệu
quả nhất.
Ví dụ:Việc phân chia quyền lực cũng tạo nên bước đột phá và sáng tạo trong phong cách
lãnh đạo dân chủ của ông Phạm Nhật Vượng. Khi quyền lực được chia nhỏ, bộ máy lãnh
đạo của tập đoàn sẽ chuyên nghiệp hơn và tự động hóa hơn. Họ sẽ có quyền quyết định

35
mọi vấn đề trong thẩm quyền của mình. Để làm được điều đó, ông đã hoạch định ra
những chính sách hết sức tiến bộ để xây dựng đội ngũ đắc lực cho mình.Mở đầu là việc
công ty có các chương trình đào tạo quản lý như: Commercial Leadership Program (Đào
tạo Quản lý Kinh doanh), Financial Management Program (Chương trình Quản lý Tài
chính)... Mỗi chương trình kéo dài trong 2 năm. luân chuyển 6 tháng/lần qua các bộ phận
tại các nước trong khu vực cũng như trên thế giới. Mục đích của cách làm này là giúp
nhân viên trẻ có môi trường "vừa học vừa làm" và phát triển cùng với công ty, từ đó gắn
bó hơn với công ty. Việc tuyển dụng một người rất giỏi vào nhưng phải đào tạo lại họ để
họ phù hợp với mình, như thể rất mệt và xác suất thành công không cao lắm. Do đó,
Vingroup thực hiện luôn việc đào tạo anh trưởng phòng thành phó tổng và người phó tổng
sẽ thành tổng giám đốc. Điều đó đã tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn cho mọi cán bộ công
nhân viên, ai làm không được thì tránh ra cho người khác vào làm. Sau khoảng ba năm
nữa, Vingroup sẽ tự cung tự cấp được nguồn lãnh đạo, với tiêu chí đào tạo năm lấy một
để có thể chủ động được nguồn nhân lực cấp cao của mình.

Ưu điểm

Công ty ngày càng đánh giá cao yếu tố chuyên môn của người quản lý. Quyền lực
chuyên môn có ảnh hưởng thực tế to lớn. Bởi vì, những người dưới quyền an tâm hơn khi
họ được dẫn dắt bởi những người lãnh đạo có chuyên môn tốt, góp phần nâng cao quyền
lực của người quản lý.

Các nhà quản lý sẽ quan tâm tới các mục tiêu ngắn hạn và hiệu quả trong việc đạt
các mục tiêu đó. Nói một cách khác, người quản lý làm cho nhân viên phải tuân
thủ do thẩm quyền từ vị trí của họ.
Người quản lý biết cách quản lý tạo ra sự thống nhất ý chí giữa người quản lý –
người bị quản lý và giữa những người bị quản lý với nhau. Đây là ưu điểm cũng là
mục tiêu rất khó khăn bởi vì phải biết cứng nhắc và mềm dẻo đúng lúc.
Tổ chức, điều hòa, phối hợp, hướng dẫn hoạt động các cá thể, tổ chức sao cho
giảm được độ bất định mang đến mục tiêu quản lý cao.
Luôn đốc thúc các cá thể làm việc, tạo động lực trong mọi tình huống, luôn có cách
xử lý mềm dẻo khi cá thể vi phạm.

Nhược điểm

Việc lợi dụng quyền lực trong quản lý, sử dụng tài sản công để lại hậu quả nặng nề,
nhưng không nguy hại bằng lợi dụng quyền lực trong công tác quản lý, bởi nó có thể làm
cho:

Đội ngũ cấp quản lý sẽ trở nên ngày càng yếu kém;
Làm giảm niềm tin của người lao động đối với công tác quản lý của tập đoàn

36
 Giảm động lực phấn đấu, cống hiến của những cán bộ có năng lực tốt, phẩm chất
đạo đức trong sáng.

2.2.4. Uy tín của ban quản lý

2.2.4.1 Yếu tố cấu thành

a. Trình độ chuyên môn giỏi
Tên tuổi của thương hiệu Vingroup gắn liền với tên tuổi của nhà sáng lập, tỷ phú Phạm
Nhật Vượng. Ông Phạm Nhật Vượng đã có thời gian học tập và tốt nghiệp tại Nga, cũng
như tham gia nhiều dự án kinh doanh lớn nhỏ. Ông cũng chính là người đã thành lập ra
thương hiệu mì ăn liền Mivina. Thương hiệu này sau được bán cho tập đoàn Nestle với
giá 100 triệu đô la Mỹ.
Dưới sự dẫn dắt của ông Vượng, Vingroup đã có một tầm nhìn chiến lược đứng đắn cho
tương lai cũng như nhiều hướng phát triển và đầu tư mạnh bạo. Bên cạnh ông Vượng
cũng là một đội ngũ ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm, tầm nhìn chiến lược tốt và có trình độ
học vấn cao. Nhiều người trong số họ là những người đã tốt nghiệp tại các trường đại học
lớn trên thế giới, và có nhiều thành tựu trong nghiên cứu và chế tạo.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vingroup (Nguồn: Kênh tin bất động sản)

Ví dụ: Với tầm nhìn cho người Việt và nước Việt, rất nhiều nhân tài đã theo chân ông
Vượng về Việt Nam để tham gia vào tập đoàn Vingroup. Một số nhân tài có thể kể đến
như ông James B.Deluca chuyên gia 37 năm kinh nghiệm làm tại General Motors, hay
Giáo sư Vũ Hà Văn, Giáo sư Nguyễn Quốc Sỹ…. Với việc tuyển dụng và chiêu mộ nhiều
nhân tài về làm việc tại nước nhà, chúng ta có thể thấy tầm nhìn và tính nhân văn trong

37
hoạt động tuyển dụng của Vingroup nhằm xây dựng và kiến tạo ra các sản phẩm mới, chất
lượng cao cũng như tạo nền tảng khoa học công nghệ cho nước nhà.

b. Các phẩm chất đạo đức

Vingroup xây dựng các mối quan hệ với tinh thần nhân văn, còi trong người lao động như
là tài sản quy già nhất, tạo dựng "Nhân hóa" trên cơ sở công bằng. chính trực và nêu cao
sức mạnh đoàn kết.
Môi trường làm việc nổi bật với tính thần thượng tôn kỷ luật, tôn trọng nguyên tắc, văn
hóa làm việc tại Vingroup là sự chuyên nghiệp.Môi trường làm việc tại Vingroup có thể
nói là môi trường cạnh tranh, đề cao năng lực nên những vấn đề liên quan đến phân biệt
đối xử (tôn giáo, dân tộc, giới tính, văn hóa, hầu như là không xảy ra.
Tập đoàn còn thi trong tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên
đang làm việc, thông qua các chương trình đào tạo như: tiếng Anh giao tiếp, dịch vụ
khách hàng, quản lý bất động sản, và các khóa học ngắn hạn để bỏ sung kiến thức và tên
luyện kỹ năng cho các phong bán chuyên môn, liên tục triển khai sâu rộng các chương
trình đào tạo trọng tâm, năng cao, các chiến dịch thì đua,...
Chế độ phúc lợi của doanh nghiệp dành cho nhân viên thuộc top tốt nhất trong các công
ty hoạt động tại Việt Nam.
Ngoài ra, các hoạt động nội bộ, các bữa tiệc thường xuyên được tổ chức để khích lệ,
động viên tinh thần của nhân viên.

c. Năng lực tổ chức, quản lý tốt

Ban lãnh đạo tập đoàn Vingroup có khả năng đoàn kết nhân viên, hợp tác với các nhân
viên nhờ đó mà huy động được tiềm năng vốn có của các nhân viên cấp dưới, hoàn thành
được các nhiệm vụ của trụ sở chính giao.
Tạo nên hiệu quả hoạt động kinh doanh cao của tập đoàn Vingroup
Các trưởng phòng ban luôn xử lý thông tin nhanh từ phía lãnh đạo, ứng xử kịp thời những
trường hợp chưa đủ thông tin mà vẫn có kết quả đúng đắn, hợp lý.

2.2.4.2 Ưu nhược điểm

a. Ưu điểm

Đối với nhân viên:

Nhân viên tin tưởng vào sự uy tín của ban lãnh đạo nên họ làm việc tích cực, chất lượng
công việc cao và sẽ cốn hiến không ngừng, tích cực sáng tạo, học hỏi.

38
Sự công bằng trong thưởng, phạt giúp cho nhân viên có động lực gắn bó lâu dài với công
ty

Đối với tập đoàn Vingroup:

Khi ban lãnh đạo tạo được lòng tin tưởng đối với nhân viên, thì các chiến lược phát triển
sẽ được ủng hộ và thực hiện nhanh chóng.

Công ty sẽ thu hút, tuyển dụng được nhiều ứng viên tài giỏi làm việc và gắn bó lâu dài
cho công ty

b. Nhược điểm

Hiện tượng trưởng phòng nhân sự cho người nhà của mình vào công ty giữ chức
vụ cao tạo ra sự không công bằng trong việc tuyển dụng, giữa các nhân viên với
nhau tạo ra mâu thuẫn nội bộ, mất uy tín của ban lãnh đạo.
Các phòng chia bè phái, đấu đá ngầm, đỗ kỵ lẫn nhau, luôn soi mói mọi người dẫn
đến nhân viên làm việc không thoải mái…

2.2.5. Kỹ năng giao tiếp của quản lý

Là một tập đoàn lớn với nhiều chi nhánh lớn nhỏ cả trong và ngoài nước, các nhà lãnh
đạo, quản lý của Vingroup là những người dày dặn kinh nghiệm, có kĩ năng giao tiếp tốt,
…Nhưng cũng vì mở rộng chi nhánh ra nước ngoài nên việc giao tiếp giữa người quản lý
và người lao động vẫn còn có những bất cập, đặc biệt là do sự khác biệt về ngôn ngữ, văn
hóa…

Ưu điểm
Nhà quản lý có tiếp thu ý kiến từ NLĐ, nhân viên của mình.
Nhìn chung, cấp trên khá thân thiện, hay trò chuyện với nhân viên.
Khi làm việc, do làm chung trong cùng một không gian nên trong giao tiếp giữa
quản lý và nhân viên không có nhiều khoảng cách.

Nhược điểm

Không tránh khỏi thực trạng là một số người có chức, quyền có thái độ cao ngạo,
không thật sự tôn trọng nhân viên trong giao tiếp thường ngày, giao tiếp trong công
việc.

39
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT TĂNG CƯỜNG KÍCH THÍCH
TÂM LÝ CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP
3.1 Phương hướng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Tập đoàn Vingroup đã đặt ra nhiều phương hướng mục tiêu phát triển để tăng cường kích
thích tâm lý người lao động. Dưới đây là một số phương hướng mà Vingroup đang tiếp
tục thúc đẩy:

Tạo ra một môi trường làm việc tích cực: Vingroup tạo ra một môi trường làm việc thoải
mái, đáng tin cậy và hỗ trợ, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và động viên. Họ
đề cao việc xây dựng một văn hóa công ty tích cực và khuyến khích mọi người cùng nhau
phát triển và đạt được thành công.

Đầu tư vào phát triển cá nhân: Vingroup cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển
cá nhân để nhân viên có thể nâng cao kỹ năng và kiến thức của mình. Điều này giúp tăng
cường sự tự tin và tạo động lực cho nhân viên trong công việc hàng ngày.

Xây dựng mô hình lãnh đạo tích cực: Tập đoàn Vingroup đề cao vai trò của các nhà lãnh
đạo trong việc tạo cảm hứng và kích thích tâm lý người lao động. Các nhà lãnh đạo được
khuyến khích để tạo ra một môi trường làm việc đáng tin cậy và động viên nhân viên để
đạt được mục tiêu chung.

Tạo ra cơ hội thăng tiến và công việc đa dạng: Vingroup tạo ra cơ hội thăng tiến và phát
triển sự nghiệp cho nhân viên, từ việc giao nhiệm vụ mới cho việc tham gia vào các dự án
đa dạng. Điều này giúp tăng cường sự hào hứng và động lực của nhân viên trong công
việc.

Tạo ra một môi trường làm việc cởi mở và sáng tạo: Vingroup khuyến khích sự sáng tạo
và đóng góp ý kiến từ mọi người. Họ tạo ra các kênh giao tiếp mở và cung cấp cơ hội cho
nhân viên để chia sẻ ý tưởng và kiến thức của mình. Điều này giúp thúc đẩy tinh thần
sáng tạo và tương tác tích cực trong công việc.

Những phương hướng trên đây giúp tập đoàn Vingroup tăng cường kích thích tâm lý
người lao động và tạo ra một môi trường làm việc tích cực và phát triển.

3.2. Phương hướng mục tiêu hoàn thiện/ nâng cao tâm lý lao động quản lý.
Để hoàn thiện và nâng cao tâm lý lao động quản lý của Tập đoàn Vingroup, có một số
phương hướng mà bạn có thể xem xét:

40
Xây dựng một môi trường làm việc tích cực: Đảm bảo rằng môi trường làm việc của tập
đoàn thân thiện, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển cá nhân. Tạo ra các chương trình
đào tạo và phát triển nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên quản lý.

Đặt mục tiêu rõ ràng và cung cấp phản hồi định kỳ: Thiết lập các mục tiêu cụ thể và đo
lường hiệu quả của các nhóm quản lý. Cung cấp phản hồi định kỳ và xây dựng các kế
hoạch cải thiện để khuyến khích sự phát triển và đạt được mục tiêu.

Khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới: Tạo ra một môi trường mà nhân viên quản lý được
khuyến khích đưa ra ý tưởng mới và thử nghiệm các phương pháp quản lý sáng tạo. Tổ
chức các cuộc họp sáng tạo và tạo ra các cơ hội để chia sẻ ý tưởng và kinh nghiệm.

Xây dựng một văn hóa đồng đội mạnh mẽ: Khuyến khích sự hợp tác và làm việc nhóm
bằng cách đẩy mạnh các hoạt động xây dựng đội nhóm và tạo ra các cơ hội giao tiếp và
gắn kết nhóm.

Định rõ vai trò và trách nhiệm: Đảm bảo rằng mỗi nhân viên quản lý được hiểu rõ vai trò
và trách nhiệm của mình. Đồng thời, cung cấp sự hỗ trợ và nguồn lực cần thiết để đảm
bảo rằng họ có thể hoàn thành tốt công việc của mình.

Phát triển kỹ năng lãnh đạo: Đầu tư vào việc phát triển kỹ năng lãnh đạo của nhân viên
quản lý thông qua các khóa đào tạo, hội thảo và chương trình phát triển cá nhân. Đồng
thời, tạo ra các cơ hội để thử nghiệm và áp dụng những kỹ năng mới trong thực tế.

Tạo ra một môi trường công bằng và công transparent: Đảm bảo rằng quá trình đánh giá
và thăng tiến công bằng, minh bạch và dựa trên hiệu suất thực tế. Tạo ra các cơ hội công
bằng cho mọi nhân viên quản lý để thăng tiến và phát triển sự nghiệp.

Những phương hướng này có thể giúp tăng cường tâm lý lao động quản lý trong tập đoàn
Vingroup và đảm bảo rằng nhân viên quản lý có khả năng phát triển và đạt được mục tiêu
công việc.

3.3 Giải pháp

3.3.1. Giải pháp nâng cao nhân cách, năng lực và phẩm chất của ban quản lý.
Đào tạo và phát triển: Tập trung vào việc cung cấp các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ
năng quản lý, lãnh đạo và giao tiếp hiệu quả. Đồng thời, xác định các chương trình phát

41
triển cá nhân để giúp ban quản lý phát huy tiềm năng cá nhân và khám phá các kỹ năng
mới.

Xác định tiêu chuẩn rõ ràng: Thiết lập tiêu chuẩn rõ ràng về nhân cách, năng lực và của
cán bộ quản lý. Các tiêu chuẩn này nên được công khai và áp dụng cho tất cả lao động
quản lý trong tập đoàn.

Định rõ mục tiêu và phân công rõ ràng: Thiết lập mục tiêu rõ ràng cho từng thành viên
trong ban quản lý và xác định trách nhiệm của họ. Đảm bảo có sự phân công công việc
hợp lý để tận dụng tối đa năng lực của từng cá nhân.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực: Tạo ra một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích
lòng tự tin, sáng tạo, trung thực và cam kết cao. Thúc đẩy giá trị nhân phẩm, lòng tự trọng
cá nhân và ý thức xã hội trong mọi hoạt động của tập đoàn.

Đánh giá định kỳ: Thực hiện quá trình đánh giá thường xuyên và đưa ra những ý kiến,
đóng góp cho ban quản lý sẽ giúp họ phát huy ưu điểm và khắc phục nhược điểm.

3.3.2. Giải pháp nâng cao quyền lực của cán bộ quản lý.
Đào tạo và phát triển: Đầu tiên, cần đầu tư vào việc đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
thông qua các khóa học về kỹ năng quản lý, lãnh đạo, giao tiếp hiệu quả và giải quyết vấn
đề. Bằng cách nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng của cán bộ, họ sẽ có khả năng tự
tin hơn trong việc ra quyết định và thực hiện vai trò của mình.
Tạo điều kiện để ra quyết định: Cung cấp cho các cán bộ quản lý thông tin chi tiết và
chính xác để họ có thể ra những quyết định hợp lý, chính xác. Đồng thời, thiết kế các quy
trình làm việc linh hoạt để cho phép sự linh hoạt trong việc ra quyết định.

Xây dựng mô hình lãnh đạo phù hợp: Đảm bảo rằng các cán bộ quản lý hiểu rõ về vai trò
của mình và có khả năng thúc đẩy sự phát triển cá nhân của nhân viên. Lãnh đạo phải tạo
điều kiện để nhân viên tự tin, sáng tạo và có ý thức về trách nhiệm. Đây chính là yếu tố
giúp cán bộ quản lý phát huy quyền lực một cách hiệu quả, tích cực.

Tạo môi trường làm việc tích cực: Xây dựng một môi trường làm việc thoải mái và tích
cực, nơi mà các cán bộ quản lý được khuyến khích thể hiện ý kiến và ý tưởng của mình.
Sự tôn trọng và công nhận sự cống hiến sẽ giúp nâng cao quyền lực của họ.

42
Tăng tính minh bạch: Xác định rõ ràng vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của từng cấp
quản lý. Đồng thời, tạo ra các kênh giao tiếp mở và minh bạch để nhân viên có thể đưa ra
ý kiến và phản hồi một cách tự do.

3.3.3 Giải pháp nâng cao uy tín của cán bộ quản lý.
Đào tạo và phát triển: Tập trung vào việc đào tạo và phát triển cán bộ quản lý để nâng
cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và khả năng quản lý. Điều này có thể được
thực hiện thông qua các khóa học, chương trình huấn luyện, hoặc sự hỗ trợ từ các chuyên
gia trong ngành.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Tạo ra một văn hóa doanh nghiệp tích cực, trong đó uy
tín là giá trị hàng đầu. Điều này có thể được thúc đẩy thông qua việc xây dựng môi trường
làm việc công bằng, minh bạch và tôn trọng.

Thúc đẩy sự minh bạch: Đảm bảo rằng thông tin liên quan đến hoạt động của tập đoàn
được công khai và truy cập dễ dàng. Các quyết định quan trọng và các thông tin liên quan
khác nên được chia sẻ một cách minh bạch với nhân viên và công chúng.

Xây dựng hệ thống phản hồi: Tạo ra một hệ thống phản hồi cho nhân viên và khách hàng
để gửi ý kiến, khiếu nại hoặc góp ý về cán bộ quản lý. Điều này giúp tạo ra một kênh giao
tiếp hai chiều, từ đó cải thiện sự tin tưởng và uy tín.

3.3.4 Giải pháp nâng cao nghệ thuật giao tiếp nhân sự của cán bộ quản lý.
Đào tạo kỹ năng giao tiếp: Tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng giao tiếp hiệu quả cho
cán bộ quản lý. Điều này có thể bao gồm việc học cách lắng nghe tích cực, truyền đạt
thông điệp rõ ràng và xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên.

Xây dựng môi trường giao tiếp thoải mái: Tạo ra không gian giao tiếp hai chiều cho nhân
viên để chia sẻ ý kiến, ý tưởng và lo ngại của họ một cách tự do; cán bộ quản lý không chỉ
đạo theo kiểu “từ trên xuống” mà còn khuyến khích ý kiến và ý tưởng từ các thành viên
trong tổ chức. Các cuộc họp thường xuyên và phiên hỏi-đáp có thể được tổ chức để
khuyến khích sự trao đổi thông tin.

Sử dụng công nghệ thông tin: Áp dụng các công nghệ mới để cải thiện việc liên lạc và
trao đổi thông tin trong tập đoàn. Ví dụ, sử dụng ứng dụng di động hoặc phần mềm chat
để giúp các nhân viên liên lạc và chia sẻ thông tin một cách nhanh chóng và thuận tiện.

43
Xây dựng ví dụ điển hình: Các cấp quản lý cao hơn nên trở thành ví dụ điển hình về giao
tiếp hiệu quả. Họ cần thể hiện sự lắng nghe, tôn trọng và sẵn lòng giúp đỡ nhân viên.

Đánh giá định kỳ: Thực hiện các cuộc đánh giá định kỳ về kỹ năng giao tiếp của cán bộ
quản lý và xác định các khía cạnh có thể được cải thiện. Điều này giúp duy trì một quá
trình liên tục để phát triển nghệ thuật giao tiếp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Tâm lý học lao động của Trường Đại học Thương Mại
2. Bài viết “Giải mã thành công trong chiến lược nhân sự của Vingroup” của Misa
amis
3. Bài viết “Giải mã cách quản lý nhân sự của Vingroup” của HR online
4. Bài viết “Phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng và 9 điểm sáng tuyệt vời”
của FASTDO
5. “Đội ngũ nhân sự” của vingroup.net

44
45