GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

Manuel Muñoz Guzmán

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 INTRODUCCIÓN

Es totalmente viable afirmar que este recurso es uno de los más estratégicos para una empresa constructora
pues la distingue, le da el sello a la empresa, por esta razón se menciona este recurso como “capital humano”.
En la construcción, que es una actividad de gestión variable, es necesario contemplar permanentemente
las siguientes gestiones de personal para tener una captación eficaz, las que serán descritas a continuación.

1. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

En esta gestión se involucran dos actividades que son complementarias, por un lado, la “Auditoría de RR.
HH” y por otro, el “Pronóstico de RR. HH”. Es muy necesario llevarlas adelante al momento que la empresa
se adjudica nuevos contratos.

La “Auditoría de RR.HH.”, consiste en realizar un catastro exhaustivo conducente a determinar la cantidad y

el tipo de colaboradores disponibles.

Ejemplo:

• 3 Profesionales Residentes
• 1 Topógrafo
• 1 Prevencionista de Riesgos
• 3 Jefes de Obra
• 8 Supervisores

Contando con la “Auditoría de RR. HH.”, es necesario confrontarla con el “Pronóstico de RR. HH”, consistente
en determinar la cantidad de colaboradores que la empresa va a requerir en un horizonte de tiempo
cercano, 30 días a 60 días.

Ejemplo:

• 4 Profesionales Residentes
• 1 Topógrafo
• 2 Prevencionista de Riesgos
• 4 Jefes de Obra
• 10 Supervisores

El diferencial que genere el “Pronóstico de RR. HH” versus la “Auditoría de RR.HH.” representa la cantidad de
colaboradores que la empresa debe incorporar para satisfacer sus necesidades inmediatas y, en esta etapa,
se hace necesario pasar a la gestión de integración del personal requerido.

Dado el ejemplo anterior, se hace necesario incorporar a los siguientes colaboradores:

• 1 Profesional Residente
• 1 Prevencionista de Riesgos
• 1 Jefe de Obra
• 2 Supervisores

Antes de proceder al paso siguiente, que corresponde al proceso de reclutamiento de personal, es

imprescindible definir algunas características esenciales que deben tener los candidatos a ocupar los
puestos requeridos, esto se materializa a través del descriptor de cargo.

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 2. LA IMPORTANCIA DEL DESCRIPTOR DE CARGO

Si el objetivo es incorporar al postulante adecuado, es necesario previamente definir qué características se

buscan en dicho postulante, con el objeto de solicitarlo claramente en el proceso de reclutamiento y darle,
posteriormente, el insumo necesario a los que se responsabilicen del proceso de selección.

2.1 Identificación del cargo

2.1.1 Título del cargo:

Precisar si se trata de una gerencia, una jefatura o algún cargo específico.

2.1.2 Área:
Definir el área dentro de la organización en que está inserto el cargo solicitado.

2.1.3 Dpto. o sección:

Indicar el departamento o la unidad en la cual está inserto el cargo dentro del área específica.

2.1.4 Lugar de trabajo:

Precisar el lugar físico en que va a desempeñar las funciones del cargo.

2.2 Descripción y tareas de la función

2.2.1 Descripción de la función:

Describir el sentido que tiene el cargo específico dentro de la organización.

2.2.2 Tareas y / o actividades habituales:

Es necesario establecer todas las tareas o actividades, operativas o de gestión, que impliquen
ejercer con plenitud el cargo.

2.2.3 Tareas y / o actividades no habituales:

Mencionar las tareas o actividades no habituales que se deben ejercer ante algunas contingencias
específicas (Ej.: enfermedad de un subalterno).

2.3 Responsabilidades

2.3.1 Responsabilidad por procesos / áreas / secciones:

Indicar las responsabilidades que debe asumir el candidato en relación con los diversos procesos
en que deba participar, además de las responsabilidades específicas vinculadas al área o sección
dónde se desempeñará.

2.3.2 Responsabilidad por personas a cargo de otros procesos, áreas o secciones:

Se deben precisar los diferentes subalternos que tendrá el candidato, aunque provengan de
otras áreas (Ej.: trazador, operadores de maquinaria, mecánicos, laboratoristas, entre otros).

2.3.3 Responsabilidad por bienes:

Indicar la infraestructura de la empresa que estará bajo la responsabilidad del candidato (Ej.:
vehículo de trabajo, equipos de construcción, computadores, entre otros).

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 2.3.4 Responsabilidad por exactitud:
Precisar las gestiones que exigen rigurosidad numérica, entre ellas: generación de estados de
pago, emisión de boletas de garantía, pólizas de seguro, entre otras.

2.3.5 Responsabilidad relativa a la ejecución de las tareas y/o actividades:

Indicar tareas actividades específicas que serán de responsabilidad del candidato. (Ej.: la
recepción del hormigón).

2.3.6 Responsabilidad relativa a la planificación de las tareas y/o actividades y a la evaluación

de sus resultados:
Precisar las tareas o actividades que el candidato debe planificar o evaluar. (Ej.: planificar la
ejecución de una partida, evaluar el rendimiento de equipos).

2.3.7 Responsabilidad relativa a entregar opiniones e interpretaciones:

Indicar ante que contingencias el candidato se transformará en un interlocutor válido.

2.3.8 Responsabilidad respecto a la modificación de métodos, y al desarrollo y validación de

nuevos métodos:
Indicar responsabilidad ante métodos operativos, logísticos o de gestión.

2.3.9 Responsabilidad por contactos personales:

Precisar los diferentes actores externos a la organización, que al candidato le significarán un
contacto ocasional o permanente.

2.3.10 Responsabilidad por dinero o valores:

Precisar sobre qué valores deberá responsabilizarse el candidato (Ej.: valor de un contrato,
estado de pago, caja chica).

2.3.11 Responsabilidad por información confidencial:

Indicar qué información estratégica y confidencial dominará el candidato.

2.4 Autoridad

2.4.1 Autoridad respecto a procesos /áreas /secciones:

Indicar el nivel de autoridad que tendrá el candidato ante procesos, áreas o secciones.

2.4.2 Autoridad respecto personas a cargo de otros procesos / áreas / secciones:

Precisar ante que personas tendrá autoridad el candidato.

2.4.3 Autoridad respecto a bienes:

Indicar sobre qué infraestructura tendrá autoridad el candidato.

2.5 Interrelaciones

2.5.1 Supervisión recibida:

Indicar jefatura directa.

2.5.2 Supervisión ejercida:

Indicar subalternos directos.

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2.6 Esfuerzo requerido

2.6.1 Esfuerzo mental:

Indicar el % de esfuerzo mental que implica el cargo.

2.6.2 Esfuerzo físico:

Indicar el % de esfuerzo físico que implica el cargo.

2.7 Riesgo

2.7.1 Riesgo o condiciones del trabajo:

Precisar los riesgos vinculados al tipo de trabajo.

2.7.2 Riesgo o condiciones del lugar de trabajo:

Precisar los riesgos vinculados al lugar de trabajo.

2.7.3 Riesgo o condiciones del entorno:

Precisar los riesgos vinculados al entorno del trabajo.

2.8 Requisitos del cargo

2.8.1 Educacionales o profesionales:

Precisar título profesional o técnico, grado académico necesario o nivel educacional.

2.8.2 Cursos formales de capacitación y / o programas de entrenamiento:

Indicar cursos deseables de capacitación o desarrollo.

2.8.3 Habilidades relacionadas con el cargo:

Precisar habilidades específicas para el cargo.

2.8.4 Experiencia y entrenamiento formal en el cargo:

Indicar experiencia deseable para el cargo.

2.8.5 Atributos personales requeridos:

Precisar el perfil personal deseable que debe tener el candidato para el cargo. (Ej.: liderazgo,
responsabilidad, transparencia, lealtad).

3. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El proceso de reclutamiento se enfoca en atraer candidatos para llenar los cargos en forma oportuna, en
el número suficiente, con los debidos atributos y con las características que la organización requiere. El
objetivo es lograr estimularlos para que asuman el desafío de incorporarse a la empresa.

Existen dos métodos comúnmente utilizados, uno de ellos tiende a buscar los candidatos al interior de la
organización, el otro pone la mirada fuera de ella.

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3.1 El reclutamiento interno

En el proceso de reclutamiento interno se trata de cubrir las vacantes necesitadas por la empresa a
través de la reubicación de los colaboradores mediante alguna de las siguientes alternativas:

• Transfiriendo al colaborador de una obra a otra.

• Transfiriendo al colaborador con ascenso.
• Ascendiendo al colaborador dentro de la misma obra.

3.1.1 Ventajas del Reclutamiento Interno

• Es una fuente de motivación para el personal pues visualizan que la empresa los está tomando
en cuenta en su proceso de crecimiento y desarrollo, pudiendo progresar dentro de ella.

• Dado que la organización ya conoce al trabajador y su rendimiento, es una alternativa que

ofrece menos riesgo.

• Al ahorrar gastos de anuncios, recepción, admisión e integración, el método resulta más

económico.

• Llenar la vacante, sólo exige definir el proceso de transferencia o ascenso del colaborador,
ahorrando el tiempo de selección e inducción de uno externo, por lo tanto, resulta más rápido.

• Teniendo en consideración que las oportunidades se les dan a quienes poseen buen
desempeño, se produce una sana competencia al interior de la empresa, en la medida que
sea todo bien conducido.

3.1.2 Desventajas del reclutamiento interno

Es necesario tener presente, que todo proceso posee sus ventajas y desventajas, por tal razón
toda empresa debe evaluar la frecuencia con que implemente un sistema u otro. Entre las
desventajas se puede mencionar que:

• No existe la oportunidad que la empresa se fortalezca con nuevos talentos, lo cual la limita
de las capacidades del personal externo.

• Existe la posibilidad que los ascendidos a posiciones de mando tiendan a relajar su autoridad
por la familiaridad con los subalternos.

• Si una persona ascendida no se desempeña satisfactoriamente, existen grandes posibilidades

de que sea despedida, es poco viable que retorne al cargo anterior.

• Al existir la posibilidad de ascensos, algunas personas que lo esperaban pueden sentirse

postergadas y considerar que no tienen oportunidad de crecer en la empresa, lo que puede
afectar el clima organizacional.

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3.2 El reclutamiento externo

Existen varias fuentes de reclutamiento externo, entre las cuales es posible mencionar las siguientes:

• Siempre van a existir personas que se presentan en una empresa para dejar su “curriculum vitae”
o enviarlo mediante correo electrónico. Reciben el nombre de candidatos espontáneos y, en
muchas ocasiones, es posible encontrarse con buenos valores.

• Los empleados de una empresa generalmente tienden a recomendar a personas para las vacantes
que surjan, siendo muy probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a
quien lo recomendó.

• Otra alternativa para cargos menores son las agencias de empleos tradicionales que actualmente
funcionan online. Son empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos.

• La alternativa más relevante para cargos importantes, son los anuncios en periódicos destacados
o sitios web, alternativa ideal para buscar candidatos para vacantes, que, por su especialidad, son
difíciles de llenar. Es estratégico que el anuncio sea consecuente con la importancia del cargo e
idealmente deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:

• Indicar el cargo y el área.

• No mencionar la edad o decir “preferentemente”.
• Detallar requerimientos en: experiencia, habilidades y conocimientos, educación o formación.
• Enviar “Curriculum Vitae” a correo electrónico (no indicar dirección física de la empresa)
• Establecer fecha límite para enviar documentación.

3.2.1 Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo posee dos ventajas muy relevantes:

• La empresa se ve enriquecida con ideas, experiencias y métodos nuevos. De la mano con

lo anterior, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras realidades de su sector.

• La gente que se integra trae todo un capital en capacitación y desarrollo efectuadas por otras
empresas o por los mismos candidatos.

Entre las desventajas que se deben mencionar, se tiene:

• El costo, pues en la mayoría de los casos involucra un pago a asesores organizacionales.

• Al desconocer totalmente a los candidatos que se presentan, siempre existirá un cierto nivel
de riesgo.

• La incorporación de personal externo podría generar cierta frustración del personal interno
al haber preferido alguien de fuera, pasando por encima de la capacidad instalada en materia
de recursos humanos.

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 4. EL PROCESO DE SELECCIÓN

El proceso de selección debe conducir a determinar al candidato recomendable para la vacante que se
pretende copar, para este objeto se recomienda implementar los siguientes pasos:

4.1 Proceso de entrevista

En esta instancia se pretende evaluar la idoneidad del candidato para el cargo motivo del proceso.
En esta entrevista será posible transferir información en dos sentidos: los entrevistadores obtendrán
información sobre el solicitante y éste, a su vez, obtendrá información sobre la organización que
potencialmente podría adquirir sus servicios.

Para la empresa que pretenda un proceso de selección efectivo, es recomendable que realice dos
entrevistas. Una de ellas debe ser dirigida por un asesor organizacional y la otra, idealmente, por el
futuro jefe del candidato. Lo anterior se debe a que, generalmente, el asesor envía a la empresa una
terna de candidatos que hayan obtenido la más alta puntuación y será el futuro jefe la persona más
idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante.

4.2 Errores clásicos en las entrevistas

• Juicios inmediatos: impresión que se forma el entrevistador en los primeros minutos de la

entrevista, por aspectos verbales, gestuales o de dicción.

• Desconocimiento del puesto: se genera cuando el entrevistador no dispone del descriptor de

cargo, lo cual le impide realizar las consultas adecuadas.

• Carecer de los tiempos necesarios para contratar: el realizar el proceso de reclutamiento-selección

bajo presión afecta la calidad del proceso.

• La diversidad de candidatos: antes de la entrevista, el que realiza esta gestión podría haber
enfrentado un candidato anterior muy bien calificado o muy deficiente, instancia que va a
distorsionar la objetividad de la evaluación del candidato.

4.3 Pruebas de selección

Dependiendo del candidato a evaluar, surgirán diversas pruebas complementarias y aplicadas por
diferentes actores:

• Pruebas psicológicas: se enfocan en la personalidad y en el perfil laboral del candidato utilizando

diferentes psicometrías (DISC, MMPI, entre otros).

• Prueba de conocimientos específicos: muy necesarias para medir el nivel de conocimientos

específicos del cargo. Útiles en la selección de jefes de obra, supervisores, trazadores, entre otros.

• Pruebas prácticas: las pruebas prácticas de desempeño permiten medir la habilidad de los
candidatos para ejecutar ciertas funciones mediante infraestructura (operadores de maquinaria,
choferes de tolvas, entre otros).

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4.4 La decisión de contratar:

En esta etapa del proceso de selección, surgen dos responsabilidades. La primera de éstas es tomar
la decisión de contratar en función de la terna que entregará el asesor organizacional acorde a la
siguiente evaluación de los candidatos:

• Recomendable
• Adecuado
• Aceptable
• Aceptable con restricciones
• Contraindicado

Adicionalmente se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e, igualmente es

necesario, por deferencia, avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados.

CONCLUSIÓN

A nadie le cabe duda de que a una organización la hacen las personas que la componen y, para poder contar
con los mejores, es necesario definir con precisión las funciones, responsabilidades, autoridad, entre otros,
de cada cargo que compone la estructura organizacional de la empresa, esto se logra definiendo en detalle
el descriptor de cargo pertinente. Teniendo claro lo anterior, se está en condiciones de llevar adelante el
proceso de reclutamiento, a través del cual la empresa generará en el mercado laboral, un ambiente
propicio para que postulen el máximo de candidatos. Por último, para hacer realidad la incorporación
de los mejores es necesario complementar todo el esfuerzo desplegado con un proceso de selección.
Cumplido todo lo anterior se está en condiciones de contratar con la seguridad necesaria.

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 BIBLIOGRAFÍA

Hax Arnoldo-Majluf Nicolás (2016). Estrategias para el Liderazgo Competitivo, de la visión a los resultados.
Ediciones Granica S.A.

Orellana Palacios C.P. (2012). Medición y Evaluación del Desempeño para Capataces y Jefes de Obra.
Ingeniería en Construcción. Universidad de Viña del Mar.

Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional. 10 a. Ed. Pearson Educación. México.

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