Samenvatting strategisch management

Hoofdstuk 1: Intro
Strategisch management
→ Het geheel van processen gericht op het opsporen .(h)erkennen en het ontwikkelen van
mogelijkheden en kansen voor waardecreatie (voor klanten) en waardedistributie (naar
alle betrokkenen bij de onderneming) en dit op een systematische en haalbare wijze.

Doel
→ tot stand brengen van continuïteit

Een continu proces

De continuïteitskring

→ De continuïteitskring is een
gesloten kring, waarin elk element
tegelijk oorzaak en gevolg is en er is
deze kring geen begin- en
eindpunt.

Note: zie pp 1 voor indeling

1
Stap 1: Creatie van klantenwaarde
Waardecreatie → proces van het creëren van waarde voor de klant.

Stap 2: Waardetoe-eigening
Ondernemingswaarde → Omzet, winst, cashflow, …

note: strategie gaat niet alleen over winst, maar ook over uitbesteden van gemaakte winst.

Stap 3: Waardedistributie
waardedistributie→ Ontwikkelen van belanghebbenden (stakeholders) voor de onderneming.
Stakeholders → Alle partijen die invloedd hebben of ondervinden van een onderneming, product,
enz...
voorbeelden waardedistributie (5):
1. Uitkeren van dividenden 3. Innoveren in nieuwe producten
2. Leveranciers sneller betalen (dan 4. Opleidingen voor medewerkers
nodig) 5. Verbeteren van productkwaliteit

Stap 4: competentieopbouw
Interne competentieopbouw → interne ontwikkeling
Externe competentieopbouw → Externe ontwikkeling (wat niet zelf kan, wil en mag)

Stap 5: competentie benutting

→ winst moet als leading
indicator of drijfveer gezien
worden. Opbrengst is nodig als
brandstof voor de cyclistische
beweging.
Winst laat toe investeringen te
doen in middelen, competentie en
onderscheidende capaciteiten.
→ Het één kan niet zonder het ander.

De strategische driehoek

2
→ Bij de strategieformulering komt het erop aan een duurzaam evenwicht te vinden tussen
wat we kunnen, wat we moeten en wat we willen.

Strategische kloof → de kloof tussen hetgeen we willen bereiken en de capaciteit dat we daarvoor
nodig hebben

Strategische analyse
1. Externe of omgevingsanalyse (noodzakelijk voor toekomst
→ waar moeten we heen?
2. Interne of zelfanalyse (mogelijke toekomst)
→ waar kunnen we heen?

Concurrentievoordeel
Klantwaarde realiseren + onderscheiden t.o.v de concurrenten
→ Klant kiest u

Hoofdstuk 2: Waar willen we heen?

Visie
→ het inspirerende, uitdagende en dynamische toekomstbeeld van de onderneming in haar
omgeving binnen de kaders die de missie uitzet.

3
 ● De missie (wat u doet) van een organisatie vormt de basis voor de ontwikkeling van
een visie (wat u wilt doen/ wenst te bereiken).
● Doel: evolutie én waarmaken missie in een veranderende omgeving.

Een goed visie:

1. Mag onrealistisch zijn, een 6. Gebruik visie om strategieën te
ideaalbeeld. ontwikkelen
2. Dient als richtingaanwijzer 7. Op de hoogte stellen van
3. Is duurzaam doorheen de tijd organisatieleden
4. Missie is niet hetzelfde als een 8. Visie = levend (dagelijkse
visie! planning)
5. Planningvisie is niet hetzelfde als
PR-visie!

Kernwaarden en cultuur
Waarden → gaan over idealen die mensen nastreven bv gelijkheid, eerlijkheid.
Kernwaarden → die waarden die we als belangrijkste (‘kern’) waarden binnen een organisatie
beschouwen.
Gedragsnormen → Concrete richtlijnen voor het handelen (welk gedrag kan/zeker niet?)

Organisatiecultuur
→ geheel van waarden en normen die gelden in een organisatie.
→ zoals personen beschikt elke organisatie over een unieke persoonlijkheid, namelijk de
organisatiecultuur.
● Expliciete cultuurcomponenten
● Impliciete cultuurcomponenten
→ ‘Culture eats strategy for lunch’
→ Belangrijke voorwaarde voor het succes waarmee de strategische doelstellingen van de organisatie
kunnen worden gerealiseerd.
→ Kan concurrentievoordeel opleveren.
→ Kan interne zwakte of sterkte zijn (SWOT)
→ veel organisaties besteden uitgebreid aandacht aan het beïnvloeden van bestaande cultuur

Ui-model (neuijen, 1996) Quinn

4
 1. Symbolen → Belangrijk voor samenhorigheid en identiteitsvertaling maar gemakkelijk te
veranderen. Bv uniform, slogan of huisstijl van het bedrijf.
2. Helden en verhalen → geschiedeniselementen die we als groep gemeen hebben.
Bv. Steve Jobs
3. Rituelen → Vastgeroeste en gemeenschappelijk gedeelde gebruiken (nietszeggend voor
buitenstaanders) bv. bedrijfsfeestjes voor nieuwjaar.
4. (Kern)waarden en normen → opvattingen van wat goed/ slecht is. Uitingen, de gedragsregels
die voortvloeien uit waarden.
5. Grondbeginselen → Wereldbeeld van de cultuur, hangen nauw samen met de missie van een
organisatie en zijn moeilijk te veranderen.
→ bedrijfscultuur tot en met de grondbeginselen veranderen is langetermijn werk.

Functies van een cultuur

1. Interne integratie → werknemers ontwikkelen een collectieve identiteit en weten hoe ze
daadwerkelijk moeten samenwerken.
2. Externe adaptatie → Gemeenschappelijke waarden en normen zorgen ervoor dat een
organisatie zich in zijn geheel kan aanpassen aan een veranderende omgeving.
● Kan concurrentievoordeel opleveren
● Belangrijke voorwaarde voor succes waarmee de strategische doelstellingen
van de organisatie kunnen worden gerealiseerd.
● ‘culture eats strategy for lunch’

Missie

5
→ de bestaansreden van een organisatie
→ de basis waaruit de strategie en organisatiedoelen worden afgeleid

Mission statement → één of een aantal kernachtige zinnen die het publiek vertellen wat de kern
van de missie is.
1. Cultureel → missie als middel tot coördinatie en motivatie van medewerkers en andere
belanghebbenden, een soort gemeenschappelijke identiteit in lijn met kernwaarden van de
onderneming.
2. Strategisch → missie als instrument voor het leiden van de strategische, tactische en
operationele besluitvorming van managers. Klemtoon op het doel en de bestaansreden van
een organisatie en vermelden van concrete doelstellingen.

MISSION-kenmerken
1. Marktgeoriënteerd
→ Niet productgeoriënteerd
→ gericht op de markt die de onderneming bedient en op de behoefte en de wensen van de klant.
2. Inspirerend
→ Een goede missie gaat het omgeving inspireren
→ Een goede missie moet haar eigen werknemers inspireren
3. Summier
→ Beknopt, kort
→ gemakkelijk te communiceren, begrijpen en onthouden
4. Specifiek
→ Concreet, meetbaar en observeerbaar
→ Niet vol algemeenheden en nietszeggendheden zoals bv ‘kwaliteit eerst’.
5. Ijverig
→ Missie moet ijverig en ambitieus zijn maar realistisch
→ Uitdagingen, droom, gezonde inspanning etc..
6. Omstreden
→ Controversieel, discussie uitlokken, niet kleurloos
7. Nalatenschap
→ Biedt antwoord op de vraag: waarvoor precies wilt u herinnerd worden?

⇒ Een missie is tijdsgebonden (realisatie of uit de tijd geraken) en hoeft niet elk jaar aangepast te
worden.

Verschillende invalshoeken
1. Een uitspraak of een slogan
2. Een opsomming zijn van een aantal karakteristieken
3. Een paragraaf

Missie
● Waarvoor we staan
● Gericht op de organisatie
● Wie zijn we

6
 ● Identiteit/waarden ● gericht op de omgeving
● Vanuit een lang verleden ● hoe gaan we met de wereld om?
● In principe tijdloos ● Toekomst/ droom
Visie ● Vanuit verre toekomst
● Waarvoor we gaan ● Kan worden bijgesteld

Ambitie
→ Drukt de richting uit die de onderneming de komende periode bepaalt.
→ Komen tot stand via overleg en dialoog tussen de verschillende stakeholders.
→ Vaak vastgelegd in een meerjarenplan (bv 5- of 10jarenplan)
● Strategische doelstellingen en prioriteiten om de missie te realiseren en de visie
alvast een stukje dichterbij te brengen.

Doelstellingen:
● Overlevingsdrang als fundamentele ambitie → zit dus steeds vervat in ambitie
● Kwantitatieve financiële doelstellingen (bv omzet, kosten, winst, ROI, ..)
● Kwantitatieve niet-financiële doelstellingen (bv marktaandeel, aantal
klanten/producten/ diensten, personeelsleden, …)
● Kwalitatieve doelstellingen (bv klanttevredenheid, aandeelhouders tevredenheid,
milieu, …)
● Lange/middellange en korte termijn doelstellingen.

→ Alle doelstellingen samen: Volledig en consistent

Doelstellingen formuleren
→ Wel bedoelingom op afzienbare tijd doelstelling te bereiken (via SMART)
1. Specifiek

7
→ een doelstelling mag niet voor interpretatie vatbaar zijn
Hulpmiddel: 5W-vragen:
→ wie? → waar?
→ wat? → wanneer?
→ waarom?

2. Meetbaar
→ men moet kunnen meten of een doelstelling bereikt is, cfr het eindpunt.
→ ja/ nee of een getal
3. Acceptabel
→ Er moet draagvlak voor zijn. (Waarom?)
→ Alle betrokkenen, onderneming en stakeholder moeten zich achter de doelstelling kunnen scharen.
4. Realistisch
→ De doelstelling moet haalbaar zijn (individueel voor elk bedrijf).
→ De lat mag niet te laag, maar ook niet te laag liggen.
5. Tijdslimiet
→ Tijdslimiet of tijdgebonden (bv vijf- of tienjarenplan).
→ Laat ons toe om vooruitgang te monitoren (actieplan bijstellen indien niet bereikt).

KSF of kritieke succes factoren →een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat
essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van de organisatie. Er wordt meer aandacht aan
besteed en telt mee op strategisch niveau. (bv efficiëntie, service, klantvriendelijkheid, goedkoop,
goede bezorging,..).

Hoofdstuk 3: waar moeten we heen?

Omgeving

8
→ Externe omgeving, alle instellingen of krachten van buitenaf die van invloed kunnen zijn op de
resultaten van een organisatie.
1. Algemene- of macro-omgeving: omstandigheden van buitenaf die van invloed
kunnen zijn op de organisatie.
2. Specifieke of taakomgeving: Dat deel van de omgeving dat direct invloed heeft op
het al dan niet bereiken van de doelstellingen van een organisatie.
● Meso-omgeving (de sector/ bedrijfstak)
● Concurrenten
● Stakeholder
● Klanten

Externe analyse of omgevingsanalyse

Bestaat uit:
● Macro-omgevingsanalyse (DEPSTEP-methode)
● Meso-omgevingsanalyse (analyse van de bedrijfstak/sector)
● Analyse van de concurrenten
● Stakeholdersmanagement
● Klantenanalyse
→ Doel: Het identificeren en begrijpen van opportuniteiten en bedreigingen.

Algemene of macro-omgeving

● Demografisch
● Economisch
● Sociaal-cultureel
● Technologisch
● Ecologisch
● Politiek

1. Demografische factoren
→ trends in de bevolkingsopbouw zoals de grootte van de huishoudens, gezinssamenstelling,
bevolkingsdichtheid, verstedelijkingsgraad, migratiepatronen, opleidingsniveau etc..
Trends:
● Vergrijzing (meer vraag incontinentiemateriaal)
● Stijgende aantal opgeleide mensen
● Toenemende culturele verscheidenheid

2. Economische factoren
→ kenmerken die de economie beschrijven, zoals de conjunctuur van een land, economische groei,
werkgelegenheid, werkloosheidsgraad, inflatie, interestvoeten, internationale verdragen,

9
productiviteitsgroei, valutaschommelingen, trends in de groei van bbp, inkomensstijging per capita,
koopkrachtontwikkelingen, etc…
→ Ook internationale trends zijn van belang!
Trends:
● Stijgende koopkracht (bv. bij dalende zouden kleinere porties aantrekkelijker zijn)
● Handelsoorlog VS-China
● ...

3. Sociaal-culturele factoren
→ kenmerken van sociale en culturele aard die een maatschappij karakteriseren, zoals de normen en
waarden die gelden binnen een samenleving, religie, nationale en lokale cultuur, inkomensverdeling,
sociale mobiliteit, leefgewoonten, vrijetijdsbestedingen, consumptiepatronen, etc..
Trends:
● Groeiende klimaatbewustzijn
● De individualisering van de samenleving
● De maatschappelijke ongelijkheid/Nationalisme
● Terrorisme
● ….

4. Technologische factoren
→ kenmerken van technologische vooruitgang zoals de wetenschap, trends in R&D en innovatie,
optimalisatie van productieprocessen, nieuwe productlanceringen, dreiging van technologische
substituten, snelheid van de technologische veranderingen, digitalisering, etc.
Trends:
● Virtual reality en Augmented Reality
● Voice-search
● Drones
● 5G
● ...

5. Ecologische factoren
→De kenmerken van de fysieke omgeving, zoals de impact van klimaatwijzigingen, trends in het
weer, aandacht voor het landschap, veranderingen in het bewustzijn van de consument etc..
Trends:
● Toenemende tekorten aan grondstoffen en hhulpbronnen
● Stijging energiekosten
● Toenemende vervuiling
● Opwarming van het klimaat
● ...

6. Politiek-juridische factoren
→ door de overheid beïnvloede factoren zoals nationale wet- en regelgeving,
vennootschapswetgeving, milieuwetgeving, handelswetgeving, regelgeving m.b.t. buitenlandse handel
(import en export), politiek klimaat, belastingpolitiek, etc.
→ Ook internationale politiek
Trends:

10
 ● Brexit
● ...

Specifieke of taakomgeving
Uitgebreid vijfkrachtenmodel van Porter

1. Interne rivaliteit tussen en met directe concurrenten

Directe concurrenten → ondernemingen die dezelfde producten/diensten aan dezelfde klanten
aanbieden.
De mate van interne rivaliteit wordt bepaald door oa.:
● Aantal directe concurrenten in dezelfde markt opereert
● Marktgroei in een bepaalde markt
● Differentiatiemogelijkheden beperkt zijn
● Uittrededrempels

2. Dreiging van nieuwe toetreders

Nieuwe toetreders → Bedrijven die de markt betreden waarin de onderneming actief is. Ze zijn
nog geen concurrenten maar toch vormen ze een bedreiging.
-6 belangrijke intrededrempels:
● Schaal- en/of leereffecten (veel klanten nodig)
● Productdifferentiatie

11
 ● Kapitaalbehoefte (veel geld nodig)
● Overstapkosten
● Toegang tot distributiekanalen/grondstoffen
● Beleid vanuit de overheid (bv overheidsbescherming)

3. Macht van de leveranciers

De onderhandelingsmacht van de leveranciers hangt o.a af van :
● Het aantal leveranciers
● De hoeveelheid substituten
● Het belang van de bedrijfstak voor de leveranciers
● De standaardisering van het product
● B2B of B2C

Locking-in → de leveranciers eist dat zijn klanten naast het afnemen van een bepaald product er nog
andere zaken bij neemt.

4. Macht van de klanten

Onderhandelingsmacht van de klanten hangt o.a af van:
● Aantal aanbieders en aantal vragers
● B2B of B2C (bedrijven hebben meer onderhandelingsmacht tov elkaar)
● Het belang van een product voor de afnemer
● De overstapkosten, switching costs of verloopkosten
● Het deel van de omzet dat door de afnemer wordt afgenomen (hoe groter, hoe meer
macht)
FMCG of fast moving consumer goods → bv spaghetti, wc- papier, pizza etc.. (het is
oninteressant dat een individu overschakelt naar een substituut voor de producent → de individuele
klant kan nauwelijks macht uitoefenen op producent).

5. Dreiging van substituten

Substituten of vervangproducten → zijn producten of diensten die inspelen op eenzelfde
behoefte en die dus de klant van een bepaalde onderneming kunnen weglokken.
→ Negatief gecorreleerde goederen, goederen die elkaar kunnen vervangen.
→ hoe meer substituten, hoe makkelijker verkrijgbaar voor de klant dus meer concurrentie.

6. Zakelijke omgeving
→ Aanvulling van Brandenburger en Nalebuff (1996)
→ Gecombineerde invloed van alle externe organisaties (andere dan de net besproken
concurrentiekrachten) op de gemiddelde winstgevendheid van de sector.
Bv. (inter)nationale en lokale overheden via belastingen, lobbyorganisaties, vakorganisaties,
vakbonden, toezichthoudende instanties (greenpeace, ..)

7. Complementaire goederen
Complementaire goederen → positief gecorreleerde goederen en diensten die elkaar aanvullen in
plaats van vervangen (bv. wagens-benzine)
→ Aanvulling Brandenburger en Nalebuff (1996)
→ Enkel van toepassing indien complementen een rol spelen in bepaalde sector.

12
Gemiddelde winstgevendheid van de sector
→ Gemiddelde van de winst van alle ondernemingen in de sector
● Verschilt van sector/industrie
→ Centrale stelling = Hoe intenser de concurrentie binnen een bepaalde bedrijfstak, hoe lager de
gemiddelde winstgevendheid in de sector.

Is lager wanneer:
● Er meer intrede is (meer concurrentie)
● Er minder macht is tov van leveranciers en klanten
● Er meer substituten beschikbaar zijn
● Er meer rivaliteit tussen de directe concurrenten (niet: indirecte concurrenten)
● Er meer invloed is van de zakelijke omgeving (campagne van Greenpeace bv)
→ Concurrentievoordeel!

Concurrentieanalyse
Doel:
● Het voorspellen van het toekomstig gedrag van de concurrent
● Ontdekken van wegen om het gedrag van de concurrent te beïnvloeden
● Identificeren van het concurrentievoordeel

Stap 1: Concurrenten van het bedrijf identificeren

Directe concurrenten → Alle organisaties die een soortgelijk product of service aanbieden tegen
vergelijkbare prijzen als directe concurrenten (coca-cola - pepsi)

Producttype concurrenten → Alle organisaties die hetzelfde product of dezelfde soort producten
maken. (coca-cola - fritz-kola)

Generieke concurrenten → Alle organisaties die producten maken die dezelfde functie
vervullen.. (coca-cola - Lipton)

Behoefteconcurrenten → Alle organisaties die concurreren met elkaar om dezelfde behoefte van
de klant te bevredigen. (coca-cola - water)

Stap 2: De doelstelling van de concurrent bepalen

● Financiële doelstellingen (bv. omzet, jaarlijkse groei,..)
● Niet-financiële doelstellingen (bv marktaandeel en de maatschappelijke en sociale
doelstelling, ..)
● Doelstelling op kort en lange termijn

13
→ weergeeft hoe tevreden een bedrijf is met huidige situatie en hoe ze zal reageren op het optreden
van de concurrent.

Stap 3: De strategieën van de concurrent vaststellen

● Strategische groepen
● Organisatie kan alleen slagen als ze strategische voordelen ontwikkelt ten opzichte
van deze grote concurrenten
● moet op de hoogte zijn van productkwaliteit, -functies, -mix van alle concurrenten.

Stap 4: De sterke en zwakke punten van de concurrent inschatten

→ Welke sterkten en zwakten bezit een concurrent
● Tegenover de sector in het algemeen
● ‘ons bedrijf’ in het bijzonder
→ Informatie verzamelen over de concurrent (intern: door medewerkers, extern: jaarverslagen,
kranten, inkoper, prijslijsten, ..)
→ vergelijking: Best in een tabel zetten

Benchmarking → producten en processen op regelmatige basis vergeleken worden met die van de
concurrentie of toonaangevende organisaties in andere bedrijfstakken die op vergelijkbare aspecten
het beste presteren, teneinde manieren te vinden om de kwaliteit en de prestaties te verbeteren.

Stap 5: de reactiepatronen van de concurrent inschatten

→ Wat zullen onze concurrenten doen? (heftig reageren op concurrentie of niet)
Belang van interne cultuur!

Stap 6: Beslissen welke concurrent de organisatie wil aanvallen en welke ze uit de weg gaat.
→ Met welke concurrentie gaat men het felste concurreren
→ Meestal met nabije concurrenten die het meest op hen lijken

Stakeholders

→ doelgroepen die belang hebben bij die organisatie

of die een organisatie in haar belangen beïnvloedt.
(belanghebbenden)
Extern: klanten, leveranciers,
vermogensverschaffers, overheid, concurrenten
Intern: Medewerkers en vakbonden

14
 1. Primaire belangen: Aandeelhouder, medewerkers, kredietverleners, leveranciers, ..
2. Secundaire belangen: Autoriteiten, de media, de maatschappij, ..
→ Vooral van belang voor bedrijven die afhankelijk zijn van hun imago en publieke opinie

1. Beïnvloede stakeholders: Worden door bedrijf beïnvloed

→ Treinreizigers worden beïnvloed door treinmaatschappij en oefenen zelf geen invloed uit.
2. Beïnvloedende stakeholders: Beïnvloedt een bedrijf
→ Banken beïnvloeden bedrijven omdat zij de geldkraan kunnen dichtdraaien.

Stakeholdermanagement
→ ondersteunt de strategische doelstellingen van een organisatie door het interpreteren en
beïnvloeden van zowel de externe en interne omgevingen en door het creëren van positieve relaties
met stakeholders door het juiste beheer van hun verwachtingen en overeengekomen doelstellingen.
Stakeholdermodel van Mitchell (1997)

Macht: In positie zijn om een wil op te leggen

zonder dat er effectief tegenwicht geboden wordt.
bv. Wet- en regelgeving of leverancier met gesloten
contract.
Legitimiteit:Relatie van de stakeholder met de
organisatie in termen van wenselijkheid, juistheid of
gepastheid (mbt sociale aanvaardbaarheid of
wenselijkheid)
Bv eisen van een ngo

Urgentie: mate waarin de stakeholder- althans het aandachtspunt dat hij naar voren schuift-
(onmiddellijk) aandacht opeist
bv Stakingsacties van de vakbond

Pg 159!! model van Mitchell (1997)

Creatie van klantwaarde

Klantwaarde → als producten of diensten (volgens het oordeel van de klant) in overeenstemming
zijn met de behoeften en wensen.

1. Behoefte van de klant

→ Ervaren tekorten of bereiken doelen die de klant wilt bereiken.
Indeling: behoeftenpiramide van Maslow

15
 2. Wensen van de klant
→ Specifieke vereisten van de klant bij het bevredigen van zijn behoeften (preferenties en
voorkeuren)

3. Creëren, realiseren van producten en diensten + aanbieden aan de klant

Substituutproducten → Producten of diensten die inspelen op eenzelfde behoefte (bv auto, De

Lijn, fiets en schoenen - verplaatsen)

Concurrerende producten → Producten of diensten met zeer gelijksoortige (technische)

kenmerken die zich richten op andere wensen (bv Hyundai, Skoda, Porsche, Volvo, ..)

Bronnen van klantwaarde

→ Onderscheiden van concurrenten:

Positionering

Productvoordelen: bv.
betrouwbaarheid, design, kwaliteit,
functionaliteit

Bijgeleverde diensten: bv kapper

die haar producten verkoopt

Imago, reputatie en merk: bv

aankopen van ipod om eigen imago
te boosten

16
 Persoonlijke interactie met de klant: Kan specifieke waarde creëren en je
onderscheiden van concurrentie

Kansen → Positieve trends in de externe omgevingsfactoren die de organisatie mogelijks kan

benutten.

Bedreigingen → negatieve trends in de externe omgevingsfactoren die de organisatie voor

problemen kunnen stellen.
→ Verschilt van organisatie tot organisatie
→ Verschilt van bedrijfstak tot bedrijfstak

Hoofdstuk 4: Waar kunnen we heen?

Competentiedenken
Competentie → Bekwaamheid van het management om de middel die de onderneming nodig heeft
om haar doel te bereiken:
● Te identificeren
● Met elkaar verbinden
● Te gebruiken voor waardecreatie
● Dat op een blijvende manier doen

17
De waardeketen (value chain) van Porter
→ Hoe en waar wordt waarde gecreëerd
● Waardeketen → volledige reeks van activiteiten die een bedrijf uitvoert om waarde t creëren.
● Het waardeketenmodel van Porter helpt de specifieke activiteiten en domeinen die
waarde creëren binnen een onderneming te identificeren en analyseren.
○ Primaire activiteiten
○ Secundaire activiteiten
○ Uitgangspunt: Winst (marge) ontstaat indien de som van alle opbrengsten
van de activiteiten de som van alle kosten overstijgt en dit nadat alle
activiteiten zijn uitgevoerd.

Pg 194!!

Analyse van de aanwezige middelen of resources

18
→ alles wat de organisatie sinds haar ontstaan in de vorm van materiële en immateriële activa en
vaardigheden heeft gekregen, aangeschaft en gecreëerd, om zo haar activiteiten te kunnen uitvoeren.
→ Allesomvattend, zowel materiële, tastbare als de immateriële of ontastbare.
→ Having resources & doing resources (indeling Houthoofd, 2011)

Having resources:
→ Bezittingen (Cfr jaarrekening)
→ Definieerbaar
→ Objectieve waarde
→ Verouderen of verslijten in tijd
→ Materiële resources: Fysieke activa
+ Financiële middelen
→ Immateriële resources: Wettelijk
(geregistreerde patenten en octrooien)
+ Eigen R&D, ontwikkeling en creatie
van merken

Doing Resources
→ menselijke middelen, ontastbaar
→ Vaardigheden, competenties en kerncompetenties
→ Continue uitgebouwd en verbeterd (tov van verslijtende having resources)
→ Deelcompartimenten:
● Individuele menselijke resources (kennis/ ervaring/ Motivatie bij elke werknemer)
● Organisatorische resources (effectief management, bedrijfscultuur/loyaliteit)
● Technologische resources (innovatiemanagement/ -cultuur, kennisopbouw)
● Informatiebeheer resources (Informatieverwerving/ -verwerking, bereikbaarheid)
● Relationele resources (Relaties stakeholders/ Opgebouwd netwerk)
Kerncompetenties → Bundel van competenties en technologieën die een organisatie toelaten een
bepaald voordeel te bezorgen aan de consument.
● Fundamenteel kenmerkend voor een organisatie
● Oorsprong van het concurrentievoordeel
● Niet gemakkelijk te kopiëren voor andere organisaties

Key resources of kerncompetenties

→ Key resources of kerncompetenties:
● Leveren een concurrentievoordeel op
● Continu zoeken naar steeds nieuwe en betere combinaties van middelen en
vaardigheden.
→ Key resources generen een superrendement
● Superrendement → Deel van het rendement dat niet afkomstig is van het ‘normale’
resultaat van de deskundige inzet van de aanwezige middelen en vaardigheden.
a. Ricardorendement → wordt behaald omdat de onderneming eigenaar is van zoiets
zeldzaam dat de concurrenten dit niet of slechts zeer moeilijk kunnen aanschaffen.(bv
patent op geneesmiddel, bezit van goudmijn)
b. Ondernemersrendement → Het nemen van risico en het inzicht van een
ondernemer.

19
 c. Quasirendement of bedrijfsspecifiek rendement → Het positief verschil in
resultaat van de resources die ingezet worden in dit bedrijf ten opzichte van het
resultaat dat een andere onderneming zou kunnen behalen bij de inzet van dezelfde
middelen.
d. Monopolierendement → Veroorzaakt door elke vorm van overheidsingrijpen
waardoor concurrentie onmogelijk wordt gemaakt (niet afhankelijk van key resources
en gaat in tegen vrijemarktdenken)

Criteria voor Key resources:

1. Valuable (waardevol)
2. Rare (zeldzaam)
3. Costly to imitate (Niet of zeer moeilijk kopieerbaar of substitueerbaar)
4. Firm organised to exploit (heeft de organisatie zich zo georganiseerd dat ze de
mogelijkheden van deze key resources volledig kan benutten?)

VRIO-model (Barney, 1991/ Knott,

2009)

Financiële evaluatie van de bestaande

toestand
→ Analyse van de huidige financiële situatie/ bestudeer jaarverslagen en jaarrekeningen
→ Vergelijk cijfers en ratio's in deze tijd
→ Vergelijk cijfers en ratio’s met deze van de concurrenten
→Vergelijk cijfers en ratio’s met deze van eventuele buitenlandse concurrenten

Liquiditeit
→ Hoe een bedrijf zijn financiële verplichtingen op korte termijn kan honoreren.
→ Formule: Vlottende activa (voorraden en klanten) / kortlopende vreemde middelen
● Meestal groter dan 1 / sectorafhankelijk
● Minder strenge current ratio
○ Quick ratio is strenger, omdat de onderneming hierbij onderzoekt of de korte
termijnschulden kunnen voldaan worden zonder voorraad te verkopen

Solvabiliteit
→ Hoeveelheid van ingezette middelen door de aandeelhouder worden gefinancieerd en hoeveel met
vreemde middelen (bankschulden en schulden).
→ Formule: Eigen vermogen / Balanstotaal
● ‘⅓ regel’ = gezonde situatie

20
 ● Vuistregel Hoe hoger je getal, hoe financieel onafhankelijker je onerneming is
● Hoe meer vaste activa, hoe groter behoefte aan eigen vermogen

Winstgevendheid
→ Winstmarge (klassieke definitie)
→ Formule: Netto exclusief uitzonderlijke resultaten / Omzet
● Hoe hoger, hoe beter (20-40% is uitstekend)
● tip: best uitgaan van EBIT (winst + betaalde intresten, voor belastingen) ipv
nettowinst.

Rendement van eigen middelen (ROE)

→ geeft aan wat er van de bedrijfsopbrengsten overblijft (ROE = Return on equity)
→ Formule: Nettowinst / Eigen middelen
● Hoe hoger je winst, hoe winstgevender je onderneming
● dit kengetal moet je steeds vergelijken met de mogelijke opbrengsten uit alternatieve
beleggingsvormen zoals termijnrekeningen en beleggingsfondsen.
● ROE is een van de belangrijkste bronnen van waardecreatie.
● Geeft rendement aan voor aandeelhouders (opbrengst voor investering)

Rendement van de ingezette middelen of het totaal van de activa

→ ROA = Return on Assets
→ Formule: Nettowinst / totale activa
● Hoge ROA ondernemingen zijn winstgevender dan lage ROA ondernemingen
● Maak zeker de vergelijking met de concurrentie: wie haalt er het meest profijt uit de
totaliteit van de ingezette middelen?

Enkele activiteitsratio’s
→ Toegestaan klantenkrediet in dagen
● Formule? 365 * (Uitstaande klantenvorderingen/Omzet)
→ Rotatie van de voorraad in dagen (in een productieonderneming)
● Formule? 365 * (Grondstoffen/Aankopen)
→ Rotatie van de voorraad in dagen (in een handelsonderneming)
● Formule? 365 * (Voorraad handelsgoederen/Aankopen)

Sterktes en zwaktes (s & w)

→ Onderdeel van de SWOT-analyse
→ Maak o.b.v. alle interne analyses een opsomming van de onderscheidende sterktes en zwaktes.
Sterktes: De kenmerken die de onderneming een concurrentievoordeel opleveren

21
→ Wat doen we beter dan onze concurrenten? Waarom kiezen klanten ons?

Zwaktes: kenmerken die de onderneming in het nadeel plaatsen ten opzichte van andere
concurrenten.
→ Wat kan er, vergeleken met onze concurrenten, in de onderneming verbeterd worden?

Kritieke SuccesFactoren (KSF)

→ Een beperkt aantal activiteiten of processen die van groot belang zijn voor de organisatie. Deze
succesfactoren bepalen in grote mate of de organisatie haar doelstellingen en strategie kan realiseren
of niet. M.a.w. of ze succesvol kan zijn.
VRAGEN:
● Waarom denken we dat we succesvol zijn?
● Op welke gebieden vinden wij dat we ons onderscheiden van de concurrentie?
● Wat zijn onze belangrijkste troeven, onze kerncompetenties?

SWOT en confrontatiematrix
= sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threaths) waarmee een onderneming wordt geconfronteerd op een bepaald punt in de tijd.
● bevindingen van interne & externe analyse, uitmondend in de kritische sterke en
zwakke punten van de organisatie en de kansen en dreigingen uit de omgeving.
● Dubbelfunctie:
○ Eindpunt van de analyses: bepalen huidige situatie
○ Startpunt voor de keuzes richting de toekomst, inclusief doelstellingen
=> een scharniermoment

Intern

Extern

SWOT-analyse in vijf stappen

1. Identificatie van de interne sterktes, key resources en KSF
2. Identificatie van de externe omgevingsinvloeden
3. Kruisen van sterktes en zwaktes met opportuniteiten en bedreigingen
4. Afvinken van alle combinaties van sterktes en zwaktes met opportuniteiten en
bedreigingen.

22
 5. Identificatie van de verbeterpunten van de zwaktes en van de uit te spelen sterktes,
opstellen actieplannen en aanpassing strategiekaart om te monitoren.

→ Onderling versterkende sterkten, verzwakkende zwakten

→ Opportuniteiten zijn geen verbeterpunten!

Concurrentievoorwaarde
→ Minimum om in de sector te overleven

Verdedigbaar of duurzaam concurrentievoordeel → Voordeel dat een organisatie of bedrijf

heeft en langere tijd kan houden ten opzichte van concurrenten bv hoge bekendheid een sterke
reputatie van Coca-Cola.
→ Zorgvuldig opgebouwde concurrentievoordelen worden door de concurrentiestrijd vernietigd en
geërodeerd tot concurrentievoorwaarden ( → concurrentiemechanismen)

1. Groeimatrix van Ansoff

Marktpenetratie → Groeien door het aanbieden van bestaande producten/ diensten op bestaande
markten.
1. Marktverdieping of deepselling → promotiemiddelen inzetten om de bestaande klanten
te bewegen voor een grotere afname van het product.
2. Marktverbreding → Promotiemiddelen inzetten om nieuwe klanten te werven of af te
snoepen van de concurrent. Richten op diegenen die het product nog niet kopen en gebruiken.
→ doel: vergroten van het huidige marktaandeel
→ Minst risicovolle strategie voor een bedrijf om te groeien. Wel is een ervaren marketing- en
salesafdeling vereist en een goede relatie met de marktspelers uit bestaande markt.

Marktontwikkeling → Aanboren van nieuw segment of een nieuw geografisch gebied.

23
→ Strategie is erg handig voor organisaties waarvan de bestaande markt verzadigd is.
→ Groeien door bestaande producten op (voor de onderneming) op nieuwe markten te gaan
aanbieden (bv nieuwe verpakking, nieuw distributiekanaal)

Productontwikkeling
→ Groeien door (voor de onderneming) nieuwe producten te gaan aanbieden op bestaande (gekende)
markt.
→ Middelmatig risico/ blijft niet lang innovatief (ipads → tablets)

Diversificatie
→ Groeien door nieuwe producten op een nieuwe markt te gaan lanceren (voor de onderneming)
→ Slaagpercentage van 5-15% (meest risicovolle strategie)

2. Generieke strategieën van Porter

Algemeen Kostenleiderschap → Concurrentievoordeel realiseren door economische activiteiten
uit te voeren tegen structureel lagere kosten dan de concurrenten.
→ door het verwijderen van overbodige extra’s, vereenvoudigd design, productie in lageloon landen,
verminderen van vaste kosten, … (bv Dell, Amazon)

Algemene differentiatie → Concurrentievoordeel realiseren door op een unieke en superieure

wijze waarde te creëren voor de klant.
→ door hoge kwaliteit, zeer goede service, innovatieve vormgeving, technologische knowhow, zeer
positief merkimago (bv Delhaize, klanten zijn bereid meer te betalen)

Focusstrategie → Gericht op het concurreren in een niche van de markt in plaats van de totale
markt (gelijkaardig aan algemene kostenleiderschap, andere focus)
1. Kostenfocus (bv Aldi, gelegen bij andere winkel voor aanvulling specifieke noden)
2. Differentiatiefocus (bv ferrari)

Stuck-in-the-middle → Mislukte combinatie van kostenstrategie en differentiatie

Een positie waarin:
● te duur is voor een goedkope uitstraling
● te weinig onderscheidend is ten opzichte van de concurrentie
● te algemeen in de bedrijfsformule is om nichemarkten te kunnen bereiken
Oorzaken:
● Geflopte synergie. Problematiek van alignment tss strategie & structuur.
● Ongepast opportunisme. Problematiek van het niet hebben van competenties om
strategische opties te lichten.
● Druk van de klanten. Zeker in tijden van crisis.
● Erosie van het concurrentievoordeel tot concurrentievoorwaarde.

Waardedisciplines van Treacy en Wiersema

(1996)

→ Hierbij gaat het over dat een bedrijf uitblinkt in

een van de drie waardedisciplines
1. Operationele excellentie

24
 2. Productleiderschap
3. Klantenintimiteit

1. Operationele excellentie → Creëert superieure waarde op het gebied van prijs en gemak
voor de klant.
→ klantwaarde:= goede kwaliteit tegen lage prijzen met efficiënte orderafhandeling
→ Beste prijs-kwaliteit
→ Bedrijfscultuur: efficiëntie wordt beloond en verspilling verafschuwd.
Manier waarop:
● Alles gericht op maximale efficiency
● Standaardisatie
● Strakke controle, kostenbeheersing
● Efficiënt orderverwerkingsproces
● Nauwe samenwerking met beperkt aantal leveranciers
Lean manufacturing of lean production → Managementfilosofie die erop gericht is om
maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling.

2. Productleiderschap → Bieden geavanceerde producten of diensten die de

concurrenten op een achterstand zetten.
→ Klantwaarde = innovatieve producten waarmee klanten betere prestaties kunnen leveren
→ State-of-the-art producten of diensten
→ Research & Development
→ Bedrijfscultuur: prestaties en fantasie van het individu stimuleren, en onverwachte ideeën en een
toekomstmentaliteit aanmoedigen
Manier waarop:
● Focus op productvariëteit en snelheid van productontwikkeling
● Flexibele organisatie
● Nauwe samenwerking met afnemers
● Creativiteit

3. Klantenintimiteit → Focus op het bevredigen van unieke klantenbehoeften via een

hechte relatie en intieme kennis van de individuele klant
→ Klantwaarde = persoonlijk advies en maatwerk, aanbod aanpassen aan wensen van de
individuele klant
→ Investeren in klantenbinding (customer loyalty), klantwaarde (customer lifetime value) en
gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization
→ Bedrijfscultuur: ingesteld op specifieke in plaats van algemene maatregelen en op langdurige
goede relaties met klanten.
Manier waarop:
● Gedetailleerd inzicht in klantbehoeften

25
 ● Ontwikkelen van oplossingen op maat en managen van relaties
● Flexibiliteit

Toepassing:
1. Blink uit op één waardediscipline.
2. Zorg dat er op de andere twee disciplines op drempelniveau gepresteerd wordt. Het
drempelniveau is het minimum dat je klant verwacht.
3. Verhoog de waarde op de gekozen waardediscipline continu. Hiermee wordt de
marktdominantie behouden, concurrenten worden afgehouden.
4. Ontwerp (en implementeer) een passend werkmodel.

Boston Consulting Group-matrix of BCG-matrix

→ Hulpmiddel: welke producten ontwikkelen voor welke groep klanten?
→ van alle producten en diensten van een onderneming in een matrix
→ Op basis van de groei van de markt en het relatief marktaandeel t.o.v. de grootste concurrent.
Desinvesteringsstrategie: dogs en question marks
afstoten of opheffen.
Hold strategie: huidige positie in de markt
verdedigen, marktaandeel behouden, deze strategie
is vaak ontwikkeld voor de cash cows van
onderneming.
Build strategie: agressieve opbouwstrategie,
marktaandeel veroveren, question marks naar stars
omzetten.
Oogststrategie: marketinginvesteringen worden
beperkt, op korte termijn winst maken. Cash cows
met een onzekere toekomst gebruiken deze
strategie nog wel eens.

→ Mogelijke strategische evolutie van de producten

26
Sterren → Productcombinaties waar de onderneming veelal marktleider van is
● Veel investering nodig maar ook grote omzet (hold-strategie)

Melkkoeien → product-marktcombinaties die zich bevinden in een redelijk stabiele, langzaam

groeiende markt
● Veel opbrengsten, weinig investering nodig (oogststrategie)

Vraagtekens → Product- marktcombinaties in een snel groeiende markt waar de onderneming

slechts een klein marktaandeel van bezit.
● Leveren weinig op, vragen hoge investeringen (build-strategie)

Slapende honden → Product- marktcombinatie in een veelal stilgevallen markt waarvan de

onderneming slechts een klein marktaandeel van bezit.
● Leveren niet veel op, vragen hoge investeringen (desinvesteringsstrategie)

Red ocean & Blue ocean strategie (Kim & Mauborgne)

Four action framework:
1. Elimineer. Welke KSF’s, waar de sector lang heeft op geconcurreerd, kunnen
geëlimineerd worden?
2. Verlaag. Welke KSF’s kunnen tot ver onder de huidige standaard worden verlaagd?
3. Verhoog. Welke KSF’s kunnen tot ver boven de huidige standaard worden
verhoogd?
4. Creëer. Welke KSF’s die de sector nog nooit heeft aangeboden, kunnen gecreëerd
worden?

Kenmerken:

Evaluatie strategische keuze

27
 1. Suitability (gepastheid)
→ Compatibel en passend in huidige en toekomstige omgeving/ met sterktes en kerncompetenties van
de onderneming
→ passen in huidige organisatiecultuur
→ Compatibel zijn met heersende waarden en normen

2. Acceptability (aanvaardbaarheid)
● Financiële aspect: focus op return on investment (ROI) en het risico dat verbonden is
aan de strategie
● Stakeholdersaspect: Relatie tussen de strategische keuze en de reactie van de
stakeholders op de keuze

3. Feasibility (uitvoerbaarheid)
→ focus op de vraag of de onderneming de resources heeft om de strategie te implementeren.
★ Money → Beschikt de onderneming over genoeg financiële resources?
★ Machinery → Beschikt de onderneming over genoeg productiecapaciteit?
★ Manpower → Beschikt het huidige personeel over genoeg kennis en vaardigheden?
★ Markets → Hoe groot is de markt/ verwacht men groei? concurrentieveld?
★ Materials → Is de leverbaarheid van vitale inputfactoren gegarandeerd?
★ Make-up → Is de strategie compatibel met de huidige organisatiecultuur/ -structuur?
→ Als een strategische keuze gepast, aanvaardbaar en uitvoerbaar bevonden wordt, dan is de gekozen
strategie klaar om geïmplementeerd te worden in de onderneming.

Concurrentie-mechanismen
1. Imitatie of kopie (Starwood Hotels & Resorts door oud-medewerkers)
→ Voorkomen: drempels inbouwen
2. Ontvreemding of spionage (kopiëring van Converse schoenen)
→ Voorkomen: Proactief zijn
3. Waardevernietiging (bv casette → cd)
a. bvb. nieuwe substituten, vergelijkende
reclame, gratis weggeven van producten, …

28
→ voorkomen: Proactief zijn
4. Business concept innovatie (bv skype)
→ Voorkomen: Proactief zijn

29