TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.

HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN LÃNH ĐẠO

ĐỀ TÀI
NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG CHỨC QUYỀN

GVHD: Nguyễn Minh Tuấn

Lớp học phần: MAG304_231_9_L20
Nhóm sinh viên thực hiện:

1. Hồ Nguỵ Huyền My 050609210784

2. Nguyễn Như Đông Mỹ 050609212051
3. Lê Thị Nam Nga 050609210815
4. Dương Thị Yến Nhi 050609211001
5. Mạch Lê Hoàng Phúc 050609211125
6. Quách Phan Hồng Phúc 050609211121
7. Nguyễn Nhật Quyên 050609212159

TP.Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2024

0
 MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................2

1. Lý do chọn đề tài:...................................................................................................2

2. Mục tiêu nghiên cứu:..............................................................................................3

3. Đối tượng nghiên cứu:............................................................................................4

4. Phạm vi nghiên cứu:...............................................................................................4

5. Phương pháp nghiên cứu:......................................................................................4

6. Ý nghĩa.....................................................................................................................4

7. Kết cấu/ Bố cục........................................................................................................5

NỘI DUNG CHÍNH TIỂU LUẬN..................................................................................5

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TÁC GIẢ, TÁC PHẨM.................................................6

CHƯƠNG 2: TÓM TẮT NỘI DUNG TÁC PHẨM....................................................8

2.1. SỰ KHÁC THƯỜNG CỦA VIỆC LÃNH ĐẠO...............................................8
2.2. KHỦNG HOẢNG NHÂN DẠNG......................................................................9
2.3. GIÀNH LẠI........................................................................................................11
2.4. DẪN DẮT CHÍNH MÌNH................................................................................12
2.5. LỰA CHỌN SỰ TÍCH CỰC............................................................................13
2.6. SUY NGHĨ PHẢN BIỆN..................................................................................18
2.7. LOẠI BỎ SỰ BỊ ĐỘNG...................................................................................22

CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM.................................................................29

KẾT LUẬN...................................................................................................................30

Tài liệu tham khảo...........................................................................................................30

PHỤ LỤC.........................................................................................................................31

Câu hỏi trắc nghiệm.....................................................................................................31

1
 BIÊN BẢN PHÂN CÔNG...........................................................................................38

BIÊN BẢN KIỂM TRA...............................................................................................40

BIÊN BẢN ĐÁNH GIÁ...............................................................................................42

2
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
Cuốn sách "Nhà lãnh đạo không chức quyền" của Clay Scroggins tập trung vào khả năng
lãnh đạo và tạo dựng ảnh hưởng mạnh mẽ mà không cần sử dụng chức quyền hình thức.
Đề tài về lãnh đạo khi không có quyền lực chính thức tập trung vào việc khám phá và thể
hiện khả năng lãnh đạo của mỗi cá nhân trong những tình huống mà họ không đảm nhận
vai trò lãnh đạo chính thức hoặc không có chức vụ cao cấp. Điều này có ý nghĩa thực tiễn
rất lớn, bởi vì không phải lúc nào chúng ta cũng có thể đứng đầu hoặc có quyền lực trực
tiếp.
Đặc biệt, trong môi trường công việc và cuộc sống hàng ngày, không phải ai cũng có thể
đảm nhận vai trò lãnh đạo chính thức. Tuy nhiên, khả năng lãnh đạo không phụ thuộc vào
chức vụ mà nằm trong mỗi cá nhân. Đề tài này giúp chúng ta nhận ra rằng mỗi người đều
có thể đóng vai trò lãnh đạo dù không có vị trí cao cấp và đưa ra các phương pháp cụ thể
để làm điều đó.
Cuốn sách của tác giả Clay Scroggins được đánh giá cao và thu hút sự chú ý từ nhiều độc
giả. Clay Scroggins là một người lãnh đạo thành công và đã có kinh nghiệm dẫn dắt
người khác trong vai trò không có chức danh hoặc quyền lực trực tiếp. Do đó, ý tưởng và
quan điểm của ông đáng tin cậy và mang lại một cái nhìn sâu sắc về chủ đề này. Khả
năng lãnh đạo không chỉ dựa vào vị trí chức danh, mà còn phụ thuộc vào khả năng tác
động và thay đổi xung quanh mình. Chủ đề này là một yếu tố quan trọng trong việc phát
triển kỹ năng lãnh đạo cá nhân và có thể ảnh hưởng tích cực đến sự nghiệp và cuộc sống
của chúng ta.
Cuốn sách của Clay Scroggins không chỉ đề cập đến lý thuyết mà còn cung cấp các
phương pháp và chiến lược cụ thể để áp dụng trong thực tế. Nhờ vào những hướng dẫn
và lời khuyên của tác giả, người đọc có thể áp dụng ngay những kiến thức đã học vào
cuộc sống hàng ngày và trở thành một người lãnh đạo hiệu quả.
Thực tế là không phải lúc nào chúng ta cũng có quyền lực và thế lực để thực hiện ý kiến
và quyết định của mình. Đôi khi chúng ta phải làm việc trong môi trường không thuận lợi

3
hoặc với những người có quyền lực cao hơn. Đề tài này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về
cách thích ứng và tạo ảnh hưởng tích cực khi đối mặt với những tình huống như vậy.
Tóm lại, việc chọn đề tài tiểu luận về cuốn sách "Nhà lãnh đạo không chức quyền" của
Clay Scroggins mang lại nhiều ứng dụng thực tiễn. Nó giúp chúng ta nhận ra rằng khả
năng lãnh đạo không phụ thuộc vào chức vụ mà nằm trong mỗi cá nhân, và cung cấp các
phương pháp và chiến lược để thể hiện khả năng lãnh đạo. Đề tài này không chỉ quan
trọng trong môi trường công việc mà còn trong mọi khía cạnh của cuộc sống. Cuốn sách
của Clay Scroggins và những ý tưởng của ông đáng tin cậy và phản ánh thực tế, mang lại
sự hỗ trợ và hướng dẫn cho những ai muốn phát triển khả năng lãnh đạo cá nhân mạnh
mẽ và hiệu quả.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Mục tiêu nghiên cứu chung: Tìm hiểu, phân tích mục tiêu chung của sách “Nhà
lãnh đạo không chức quyền”
- Mục tiêu cụ thể:
 Hiểu rõ về bản chất của nhà lãnh đạo không chức quyền.
 Tìm hiểu về sự ảnh hưởng của bản sắc cá nhân lên khả năng lãnh đạo.
 Khám phá các chiến lược thể hiện lãnh đạo.
 Thu thập những điều nên và không nên làm để trở thành nhà lãnh đạo tốt.
 Làm sáng tỏ những góc nhìn khác nhau của nhà lãnh đạo đối với nhân viên và
ngược lại.
 Rút ra bài học kinh nghiệm cho bản thân.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu trong sách “Nhà lãnh đạo không chức quyền” của Clay Scroggins
là những người làm việc trong môi trường tổ chức, đặc biệt là những người không giữ vị
trí lãnh đạo chính thức hoặc không có quyền lực trực tiếp.
4. Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Nội dung trong sách “Nhà lãnh đạo không chức quyền” của tác giả
Clay Scroggins

4
 - Thời gian: 2017 đến nay
5. Phương pháp nghiên cứu:
Trong bài tiểu luận này, nhóm tác giả sử dụng sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính
để phân tích bằng cách thu thập và sử dụng tài liệu thứ cấp, cụ thể là tác phẩm đang
nghiên cứu “Nhà lãnh đạo không chức quyền” của tác giả Clay Scroggins, kết hợp với
việc thảo luận nhóm. Bên cạnh đó là sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp dựa trên
những thông tin thu thập được cùng phương pháp so sánh và đối chiếu để nghiên cứu
những vấn đề mà đề tài đặt ra nhằm đưa ra những thông tin và kết quả chính xác nhất.
6. Ý nghĩa
“Nhà lãnh đạo không chức quyền” của Clay Scroggins tập trung vào việc phát triển khả
năng lãnh đạo và ảnh hưởng cá nhân, ngay cả khi bạn không đảm nhận vị trí quản lý
chính thức. Cuốn sách này nhắm đến những người muốn làm việc hiệu quả và có ảnh
hưởng tích cực trong môi trường làm việc mà họ không có quyền lực hoặc vị trí cao. Để
được như vậy, sách đã nhắc đến những yếu tố như: Tự lãnh đạo, xây dựng mối quan hệ,
tự định hình vai trò và thích ứng và đổi mới. Nó không chỉ đề cao việc đảm nhận trách
nhiệm cá nhân, tự định hình mục tiêu và phát triển kỹ năng cá nhân để tạo ra tác động
tích cực trong tổ chức mà sách còn tập trung vào tầm quan trọng của việc xây dựng mối
quan hệ và gắn kết với những người xung quanh, bất kể vị trí chức danh. Nó giúp độc giả
hiểu được cách thiết lập và duy trì một mạng lưới hỗ trợ, tạo ra sự ảnh hưởng và sự tin
tưởng trong môi trường làm việc. Đồng thời, sách khuyến khích người đọc không chờ đợi
cho sự cho phép hoặc chỉ thị từ người khác để định hình vai trò của mình. Thay vào đó,
nó khuyến khích tư duy sáng tạo, chủ động đề xuất ý kiến và tham gia vào những dự án
quan trọng, tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân và tăng cường tầm ảnh hưởng. Và
cuối cùng, cuốn sách đề cập đến tầm quan trọng của việc thích ứng với thay đổi và khám
phá cách tạo ra những giá trị mới trong môi trường công việc bằng việc tìm cách đổi mới,
học hỏi từ những trải nghiệm và chấp nhận sự thay đổi như một cơ hội để phát triển.
Tóm lại, "Nhà lãnh đạo không chức quyền" của Clay Scroggins mang đến những lời
khuyên và chiến lược để phát triển khả năng lãnh đạo và tạo ảnh hưởng tích cực, ngay cả

5
khi bạn không đảm nhận vị trí quản lý. Cuốn sách này giúp người đọc xây dựng một nền
tảng lãnh đạo cá nhân và tận dụng tối đa tiềm năng của mình trong môi trường làm việc.
7. Kết cấu/ Bố cục

NỘI DUNG CHÍNH TIỂU LUẬN

Chương 1: Giới thiệu tác giả, tác phẩm

Chương 2: Tóm tắt nội dung tác phẩm
Chương 3: Bài học kinh nghiệm
Kết luận

6
 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TÁC GIẢ, TÁC PHẨM

1.1. Tác giả:

Clay Scroggins là một diễn giả, nhà lãnh đạo và giám đốc tại North Point Community
Church ở Atlanta, Georgia. Ông là tác giả của những cuốn sách nổi tiếng như là “Nhà
lãnh đạo không chức quyền”, “Lãnh đạo trong thế giới phân tâm" và “Hướng dẫn cho
những nhà lãnh đạo triển vọng về tương lai". Ông đã có hơn 20 năm kinh nghiệm trong
việc lãnh đạo và phục vụ trong các tổ chức phi lợi nhuận và giáo dục. Ông là một người
rất đa tài và có sự nghiệp đa dạng. Trước khi trở thành một tác giả và diễn giả nổi tiếng,
ông đã phục vụ trong vai trò mục sư tại North Point Ministries, một nhà thờ đa điểm nổi
tiếng được thành lập tại Alpharetta, Georgia và do Andy Stanley lãnh đạo. Tại đây, Clay
đã phục vụ trong nhiều vị trí mục sư khác nhau suốt gần 20 năm, và gần đây nhất, ông đã
làm việc như là mục sư trưởng của Buckhead Church, một trong những trạm của North
Point lớn nhất.
Ngoài việc viết sách và phục vụ trong nhà thờ, Clay Scroggins cũng là một diễn giả nổi
tiếng và làm việc tại nhiều tổ chức khác nhau. Ông đã làm việc với các tổ chức như
Dallas Cowboys, nhân viên tại Nhà Trắng, Taco Bell và Hiệp hội Đánh giá thuế
Alabama. Clay có khả năng thu hút và truyền cảm hứng thông qua diễn thuyết của mình
và ông đã được mời làm diễn giả tại nhiều sự kiện và hội thảo.
1.2. Tác phẩm:
Phần lớn, những tài liệu viết về thuật lãnh đạo chỉ dành cho khoảng 2% dân số những
người giữ vị trí cấp cao trong tổ chức. Trong khi 98% còn lại trong chúng ta không có đủ
quyền hạn mình cần, không sở hữu cái chức danh như ta mong muốn để có thể lãnh đạo
và điều đó khiến ta phải tự xử lý việc này. Chính vì lý do đó, Clay Scroggins đã viết nên
cuốn sách "Nhà lãnh đạo không chức quyền" và trình bày cẩm nang giúp người đọc phối
hợp với mọi người. Qua đó phát triển tầm ảnh hưởng, kể cả khi người đọc không có đủ
chức quyền để lãnh đạo như họ vẫn luôn tưởng. Cuốn sách "Nhà lãnh đạo không chức
quyền" được xuất bản vào năm 2017. Cuốn sách sách này được đánh giá cao vì cách viết
sáng tạo, lý thú và tính ứng dụng cao. Trong cuốn sách này, Clay Scroggins chia sẻ
7
những nguyên tắc và chiến lược để trở thành một người lãnh đạo hiệu quả trong môi
trường mà bạn không có vị trí quyền lực chính thức. Cuốn sách giải thích cách tận dụng
ảnh hưởng và quan hệ để ảnh hưởng đến người khác và dẫn dắt trong mọi tình huống,
ngay cả khi bạn không đứng ở vị trí lãnh đạo chính thức. Cuốn sách ấy đã cung cấp cho
độc giả một cái nhìn sâu sắc về lãnh đạo và tạo đột phá trong mọi tình huống. "Nhà lãnh
đạo không chức quyền" đã nhận được đánh giá tích cực và được coi là một nguồn cảm
hứng và hướng dẫn cho những người muốn phát triển khả năng lãnh đạo của mình dù
không đảm nhận vị trí quyền lực cao trong tổ chức.

8
 CHƯƠNG 2: TÓM TẮT NỘI DUNG TÁC PHẨM

2.1. SỰ KHÁC THƯỜNG CỦA VIỆC LÃNH ĐẠO

Scroggins đặt vấn đề với quan điểm phổ biến rằng lãnh đạo chỉ thuộc về những người giữ
các vị trí chức danh quyền lực. Thay vào đó, ông đưa ra một góc nhìn rộng hơn, khuyến
khích rằng lãnh đạo là một tư duy và một chuỗi hành động có thể được nhận thức bởi bất
kỳ ai, bất kể danh hiệu hay cấp bậc trong tổ chức. Scroggins lập luận rằng nhiều người
hiểu lãnh đạo độc quyền với quyền lực và chức vụ chức danh.
Lãnh đạo thực sự vượt ra ngoài danh hiệu công việc hoặc vị trí chức danh. Lãnh đạo
không chỉ giới hạn trong những người có quyền lực chức danh, mà nó liên quan đến ảnh
hưởng, sự chủ động và tác động. Việc chờ đợi một danh hiệu hoặc vị trí cụ thể để thực
hiện lãnh đạo là không cần thiết. Mọi người có thể thể hiện các phẩm chất lãnh đạo và tạo
ra thay đổi trong phạm vi ảnh hưởng của họ, không phụ thuộc vào vị trí trong cấu trúc tổ
chức.
Khuyến khích áp dụng tư duy lãnh đạo cá nhân, nơi mà người ta chủ động, thể hiện các
hành vi tích cực và đóng góp tích cực vào môi trường xung quanh. Scroggins nhấn mạnh
về việc nhận ra khả năng lãnh đạo cá nhân, thậm chí khi không có quyền lực chức danh.
Bất kỳ ai cũng có thể trở thành người lãnh đạo bằng cách thể hiện những phẩm chất như
sự thông cảm, sự kiên nhẫn, tầm nhìn và sự sẵn lòng chịu trách nhiệm.
Lãnh đạo thực sự không phải là về danh hiệu mà là về tác động tích cực mà mọi người có
thể tạo ra thông qua hành động và quyết định của mình.
Trong suốt chương 1, Scroggins nhấn mạnh về sức ảnh hưởng hơn quyền lực chính thức.
Mọi người có thể tạo ra thay đổi có ý nghĩa và đóng góp tích cực vào đội nhóm, tổ chức
và cộng đồng của họ. Chương 1 đóng vai trò như một khởi đầu, khuyến khích mọi người
nhận ra tiềm năng lãnh đạo của mình và đảm đương khả năng tạo ra sự khác biệt. Đây là
bước đầu cho thông điệp cốt lõi của cuốn sách: lãnh đạo không phải chỉ dựa trên danh
hiệu hay vị trí chức danh mà là một tư duy có thể phát triển và thực hiện bởi bất kỳ ai sẵn
lòng chủ động và truyền cảm hứng để tạo ra sự thay đổi tích cực. Thúc đẩy người đọc bắt
9
đầu hành trình về lãnh đạo cá nhân, không phụ thuộc vào vị trí hiện tại của họ trong cuộc
sống hoặc công việc.

2.2. KHỦNG HOẢNG NHÂN DẠNG

Chương 2 tập trung vào việc thảo luận về nhân dạng và tầm ảnh hưởng của nó đối với
khả năng lãnh đạo, đặc biệt là trong trường hợp không có quyền lực. Việc hiểu rõ về nhân
dạng rất quan trọng, và điều này đặc biệt đáng chú ý trong xã hội ngày nay khi các vấn đề
liên quan đến danh tính đang được nhấn mạnh.
Một trong những yếu tố cốt lõi quyết định tính lãnh đạo của một người là bản sắc cá nhân
của họ. Chưa bao giờ là quá sớm hoặc quá muộn để bắt đầu suy ngẫm về bản thân. Bản
sắc cá nhân của bạn trở nên càng quan trọng hơn khi bạn phải quyết định cách lãnh đạo
một cách tốt nhất trong tình huống không nắm quyền lực.
Hầu hết mọi người trong tình huống lãnh đạo mới hoặc không có quyền lực tập trung vào
việc học những hành vi mới để bù đắp cho việc không có quyền lực. Tuy nhiên, việc lãnh
đạo tốt mà không có quyền lực chủ yếu liên quan đến bản sắc cá nhân của bạn hơn là
hành vi. Lãnh đạo yêu cầu khả năng xử lý suy nghĩ và cảm xúc một cách bình tĩnh với sự
nhận thức và trí tuệ cảm xúc. Điều này được thực hiện tốt nhất khi bạn tự tin về bản sắc
cá nhân của mình.
Bản sắc cá nhân của chúng ta ảnh hưởng đến cách chúng ta theo đuổi, lãnh đạo và phát
triển. Dưới đây là những gì xảy ra khi chúng ta không có một hiểu biết rõ ràng về bản sắc
cá nhân của mình:
 Chúng ta có thể thay đổi bản thân để phù hợp với hoàn cảnh.
 Chúng ta có thể đóng vai một nhân vật giả mạo và giả vờ rằng mọi thứ trong đời
chúng ta đã hoàn hảo.
 Chúng ta có thể phóng đại cách chúng ta nhìn nhận về bản thân, có thể tự cao tự
đại hoặc tự thấp hơn.
Bản sắc cá nhân là cách bạn tự nhận thức về bản thân. Điều này bao gồm quá khứ của
bạn, những người xung quanh bạn, tính cách, mục đích và ưu tiên của bạn.

10
Làm thế nào để nhìn thấy cách quá khứ của bạn đã hình thành bạn? Vẽ một biểu đồ về
cuộc đời bạn trên một đường thời gian và chọn năm điểm cao điểm và năm điểm thấp
điểm trong cuộc đời bạn.
Làm thế nào để nhìn thấy cách những người xung quanh đã hình thành bạn? Hỏi những
người xung quanh bạn là ai và họ ảnh hưởng như thế nào đến cách bạn nhìn nhận về bản
thân. Ai hỗ trợ bạn? Ai là người bạn nên lắng nghe và ai là người bạn không nên lắng
nghe?
Làm thế nào để hiểu về tính cách của bạn? Bạn có thể tham gia vào tất cả các loại bài
kiểm tra và đánh giá tính cách.
Bạn hiểu về mục đích của mình như thế nào? Chúng ta đều được tạo ra cho một cái gì đó
lớn hơn chính bản thân, để đóng góp vào một điều tốt hơn, mang tới điều tốt đẹp cho
người khác, tạo ra điều tốt đẹp trong những người khác, và một nhiệm vụ không tập trung
vào việc làm bạn hạnh phúc.
Làm thế nào để hiểu về ưu tiên của bạn? Bạn chỉ cần quyết định những gì sẽ hoặc đang là
ưu tiên của bạn.
Trong những trang cuối của chương, Scroggins khuyên bạn nên theo dõi những giọng nói
và thông tin mà bạn có trong cuộc sống. Bạn nên chú ý rõ ràng đến giọng nói của Chúa
và điều Ngài nói về bạn. Ông cũng nhấn mạnh rằng lãnh đạo đòi hỏi khả năng xử lý suy
nghĩ và cảm xúc một cách bình tĩnh, với sự nhận thức và trí tuệ cảm xúc. Điều này được
thực hiện tốt nhất khi bạn tự tin với bản sắc cá nhân của mình. Scroggins đề xuất nhiều
cách để đánh giá năm yếu tố quan trọng của bản sắc cá nhân, bao gồm quá khứ, người
xung quanh, tính cách, mục tiêu và ưu tiên. Điều này bao gồm việc sử dụng biểu đồ thời
gian để phác thảo quá khứ và xem xét tác động của người xung quanh đối với chúng ta.
Bên cạnh đó, việc hiểu rõ về mục tiêu và ưu tiên cũng đóng vai trò quan trọng.

2.3. GIÀNH LẠI

Lãnh đạo theo kiểu "kabash" và tận dụng tham vọng một cách đúng đắn là một khía cạnh
quan trọng trong cuộc sống. Để làm điều này, chúng ta cần hiểu rõ động cơ của mình và
lý do tại sao muốn trở thành người lãnh đạo. Trong việc lãnh đạo, chúng ta phải đặt câu
11
hỏi cho bản thân rằng liệu chúng ta đang làm điều này vì lợi ích riêng hay vì sự phục vụ
và giúp đỡ người khác.
Người lãnh đạo kiểu "kabash" hiểu rằng mục đích lãnh đạo là để giúp đỡ người khác và
tôn vinh Chúa. Bằng cách tận dụng tham vọng một cách đúng đắn, chúng ta có thể thực
hiện sứ mệnh "kabash" mà Chúa trời đã ban cho chúng ta. Tuy nhiên, điều quan trọng
không chỉ là yêu Chúa Đức Chúa Trời hết lòng, hồn tâm và trí óc, mà còn là quan tâm
đến lợi ích và phục vụ người khác.
Chúa Giêsu đã giảng dạy rằng yêu Chúa Đức Chúa Trời là quy tắc quan trọng nhất mà
Chúa trời mong đợi từ chúng ta. Tuy nhiên, để thể hiện tình yêu và sự phục vụ của chúng
ta đối với Ngài, chúng ta cũng cần đặt lợi ích và mục tiêu của người khác lên hàng đầu.
Điều này đòi hỏi chúng ta phải lãnh đạo với tinh thần khiêm tốn và sẵn lòng để Chúa làm
việc qua chúng ta.
Bài viết cảnh báo rằng khi chúng ta sử dụng tham vọng một cách sai lầm và chỉ tìm kiếm
lợi ích cá nhân và vinh quang riêng, chúng ta sẽ gây hậu quả tiêu cực cho người khác và
không thể thực hiện sứ mệnh "kabash" một cách đúng đắn. Thay vào đó, chúng ta cần
nhìn xa hơn và đặt mục tiêu tôn vinh Chúa và phục vụ người khác.
Để lãnh đạo theo kiểu "kabash" và tận dụng tham vọng một cách chính xác, chúng ta cần
hiểu rõ động cơ của mình, tôn trọng và yêu Chúa, và quan tâm đến lợi ích và sứ mệnh
chung của người khác. Khi thực hiện điều này, chúng ta có thể trở thành những người
lãnh đạo có ý nghĩa và tác động tích cực trong cuộc sống.

2.4. DẪN DẮT CHÍNH MÌNH

Trong cuộc sống công việc, một mối quan hệ không lành mạnh với sếp có thể khiến
chúng ta đối mặt với quyết định khó khăn về việc rời bỏ công việc. Trước khi đưa ra
quyết định này, chúng ta cần xem xét một số yếu tố quan trọng để đảm bảo rằng lựa chọn
của mình là đúng đắn.
Đầu tiên, chúng ta nên giảm bớt mong đợi và kỳ vọng với vai trò lãnh đạo của sếp. Đôi
khi, chúng ta có thể đặt kỳ vọng quá cao hoặc không thực tế đối với sếp, và việc này có
thể tạo ra căng thẳng và hủy hoại mối quan hệ. Đánh giá lại những kỳ vọng của chúng ta
12
và hiểu rằng sếp không nợ chúng ta điều gì nhiều là một bước quan trọng để thay đổi mối
quan hệ tích cực hơn.
Thứ hai, cam kết mạnh mẽ với công việc là quan trọng. Nếu chúng ta thiếu cam kết và
không đặt công việc lên hàng đầu, sếp cũng sẽ không cam kết với chúng ta. Chúng ta nên
tự hỏi xem mình đã cam kết đủ mạnh mẽ với công việc hay chưa. Thể hiện sự cam kết
bằng hành động và sẵn lòng đặt công việc lên hàng đầu có thể thay đổi mối quan hệ với
sếp.
Một yếu tố khác là học hỏi từ người lãnh đạo không tốt. Dù người lãnh đạo không hoàn
hảo, chúng ta có thể học được những bài học quý giá từ họ. Trải qua những thử thách và
khó khăn dưới sự lãnh đạo không tốt có thể giúp chúng ta trưởng thành và phát triển. Học
từ những người lãnh đạo không tốt có thể là cơ hội để phát triển bản thân.
Tuy nhiên, sau khi đã xem xét và thực hiện những điều trên, đôi khi việc rời bỏ công việc
là lựa chọn tốt nhất. Có những dấu hiệu cho thấy bạn cần rời đi, chẳng hạn như cảm thấy
đau lòng mỗi ngày, không có đam mê trong công việc, ảnh hưởng đến gia đình, căng
thẳng tâm lý, không được đền bù công việc đúng mức, thiếu sự đạo đức từ sếp, sự đồng
thuận từ những người xung quanh rằng có cơ hội mới tốt hơn, và nếu bạn cảm thấy rằng
chính Chúa đã gọi bạn rời đi.
Cuối cùng, lãnh đạo bản thân là rất quan trọng. Bất kể sếp của chúng ta là tốt hay không,
chúng ta cần lãnh đạo bản thân mình tốt. Điều này đảm bảo rằng chúng ta luôn được lãnh
đạo tốt và có thể vươn lên dù trong mọi tình huống.
Tóm lại, quyết định rời bỏ công việc và lãnh đạo bản thân là một quá trình phức tạp.
Trước khi đưa ra quyết định này, chúng ta cần giảm bớt kỳ vọng và mong đợi đối với sếp,
cam kết mạnh mẽ với công việc và học hỏi từ những người lãnh đạo không tốt. Tuy
nhiên, nếu có dấu hiệu cho thấy việc rời bỏ công việc là lựa chọn tốt nhất, chẳng hạn như
sự không hài lòng sâu sắc và ảnh hưởng xấu đến cuộc sống cá nhân, thì quyết định này có
thể là cách tiếp cận tốt nhất. Cuối cùng, lãnh đạo bản thân là yếu tố quan trọng để chúng
ta có thể điều hướng trong mọi tình huống công việc.

13
2.5. LỰA CHỌN SỰ TÍCH CỰC
Chương 5 nhấn mạnh rằng lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào vị trí hoặc chức danh. Nó
tập trung vào việc phát triển bản thân để trở thành một người lãnh đạo tốt, dựa trên những
hành vi và thái độ cụ thể. Quá trình trở thành một người lãnh đạo không tuân theo một lộ
trình tuyến tính, mà là một quá trình liên tục, song song với sự phát triển chuyên môn.
Điều quan trọng là không bao giờ ngừng học hỏi và phát triển bản thân, bất kể tuổi tác.
Nắm bắt và xây dựng một bản thân mạnh mẽ dựa trên nhận thức sâu sắc về bản thân và
sự tôn trọng từ Thiên Chúa là những nền tảng quan trọng cho việc trở thành một người
lãnh đạo xuất sắc. Các chương tiếp theo trong sách sẽ trình bày những hành vi cụ thể để
phát triển thành một người lãnh đạo có thể dẫn dắt người khác một cách hiệu quả, ngay
cả khi không đảm nhiệm vị trí lãnh đạo chính thức.
 Quan điểm cá nhân
Quan điểm cá nhân đóng một vai trò quan trọng trong cách chúng ta nhìn thấy và trải
nghiệm thế giới, như tác giả đã nhấn mạnh. Mỗi người có quan điểm riêng, và cách nhìn
của chúng ta được xây dựng dựa trên bản thân mỗi người. Tác giả khuyến khích chúng ta
nên xem xét và đánh giá quan điểm của mình, vì nó ảnh hưởng đến cách chúng ta hiểu và
giải thích thế giới xung quanh. Điều đáng chú ý là có những người khác đang đối mặt với
những tình huống tương tự như chúng ta, nhưng lại nhìn cuộc sống từ một góc nhìn khác.
Điều này cho phép họ có sự ảnh hưởng tích cực, hứng thú và sự hài lòng hơn. Thay vì bị
thách thức bởi điều đó, chúng ta có thể học hỏi từ họ, mở rộng tầm nhìn và nhận thức của
mình. Tác giả cũng nhấn mạnh rằng cách chúng ta nhìn thế giới sẽ hình thành thế giới
của chúng ta. Chúng ta có quyền và trách nhiệm quyết định cách chúng ta nhìn thấy nó.
Điều này đặt ra một trách nhiệm lớn đối với chúng ta để xem xét và thay đổi quan điểm
của mình nếu cần thiết. Bằng cách nhìn nhận thế giới một cách tích cực, chúng ta có thể
tạo ra trải nghiệm và quan niệm tích cực hơn, tạo nên một thế giới đáng sống. Ngoài ra,
tác giả sử dụng khái niệm "nhìn thế giới bằng ống kính toàn cảnh" để mô tả khả năng
nhìn thấy mọi thứ từ một góc nhìn rộng hơn. Điều này giúp chúng ta nhìn thấy vẻ đẹp và
chiều sâu mà chúng ta có thể đã bỏ qua trước đây. Việc mở rộng tầm nhìn và hiểu biết về

14
thế giới giúp chúng ta quyết định một cách thông thái hơn và tìm thấy sự liên kết giữa các
yếu tố khác nhau.
Tóm lại, quan điểm cá nhân đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành cách
chúng ta nhìn thấy và trải nghiệm thế giới. Chúng ta cần xem xét quan điểm của mình và
học hỏi từ những góc nhìn khác nhau để tạo ra một thế giới tích cực và đáng sống. Việc
nhìn thế giới bằng ống kính toàn cảnh giúp mở rộng tầm nhìn và khám phá sự liên kết
giữa các yếu tố khác nhau.
 Góc nhìn toàn cảnh
Đoạn văn trình bày về tính năng chụp ảnh toàn cảnh trên iPhone 4, mang đến khả năng
chụp những bức ảnh rộng hơn với góc nhìn 180 độ. Tính năng này giúp người dùng dễ
dàng tạo ra những bức ảnh đẹp mà trước đây chỉ có thể thực hiện bằng cách ghép nhiều
tấm ảnh lại hoặc sử dụng ống kính siêu rộng. Việc chụp ảnh toàn cảnh mang lại cho
người dùng cảm giác như đang nhìn thế giới xung quanh một cách thực tế, khám phá các
chi tiết đẹp mà trước đó có thể bỏ qua. Tương tự, khi đi du lịch và thấy những phần khác
nhau của thế giới, tác giả cảm nhận được cách nhìn từ một góc độ khác. Việc mở rộng
tầm nhìn này giúp hiểu sâu hơn về thế giới riêng của mình và đưa ra những quyết định
thông minh hơn. Tác giả gọi đây là khả năng nhìn thế giới với một ống kính toàn cảnh,
khám phá cách mọi thứ liên kết và thấy mình nằm trong bức tranh tổng thể. Tác giả
khuyến khích đọc giả tìm hiểu sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức mình, và liên kết công
việc cá nhân với sứ mệnh và tầm nhìn đó.
 Sự hài lòng, giá trị và ý nghĩa
Sự hài lòng của nhân viên trong công việc có liên quan trực tiếp đến khả năng họ nhìn
thấy cách công việc của mình phù hợp với mục tiêu tổng thể của tổ chức. Đây là quan
điểm toàn diện, một cái nhìn mở rộng đến bức tranh lớn hơn. Khi nhân viên nhận ra vai
trò và đóng góp của mình trong việc đạt được mục tiêu tổng thể, họ trở nên hài lòng hơn.
Tuy nhiên, sự hài lòng và ý nghĩa trong công việc không chỉ đến từ tiền lương và sự đánh
giá. Để cảm thấy được đánh giá cao và tìm thấy ý nghĩa, nhân viên cần phải sở hữu công
việc của mình và liên kết nó với kết quả của tổ chức. Điều này yêu cầu sự tham gia và
cam kết từ phía nhân viên. Nhân viên nên tìm cách kết nối công việc hàng ngày với mục
15
tiêu và mục đích tổng thể của tổ chức. Điều này không chỉ là trách nhiệm của người quản
lý, mà cũng là trách nhiệm của nhân viên. Một người quản lý có thể làm cho mối liên kết
rõ ràng hoặc mập mờ, nhưng nhân viên phải giữ vững mục tiêu đó trước mắt và tìm cách
thực hiện nó. Khi nhìn nhận công việc thông qua góc nhìn toàn diện, nhân viên có thể
phát triển sự cam kết và đóng góp sâu sắc, ngay cả khi vai trò của họ có vẻ nhỏ bé. Đồng
thời, cần nhớ rằng luôn có những sự việc diễn ra mà chúng ta không thể nhìn thấy ngay
lúc đang diễn ra. Có thể Chúa luôn đang làm việc trong chúng ta, và không có thời gian
nào là bị lãng phí trong quá trình làm việc.
Vì vậy, để tìm thấy hài lòng, giá trị và ý nghĩa trong công việc, hãy nhìn xa hơn và nhìn
thấy cách công việc của bạn đóng góp vào mục tiêu tổng thể của tổ chức. Đó là trách
nhiệm của bạn và cũng là cách để bạn tìm thấy sự cam kết và đóng góp sâu sắc trong
công việc hiện tại của mình.
 Kim tự tháp Panoptic
Tư thế toàn diện trong lãnh đạo đòi hỏi chúng ta nhìn nhận vấn đề từ một góc độ rộng
hơn, không chỉ tập trung vào những chi tiết và khó khăn hiện tại mà còn nhìn vào bức
tranh tổng thể và cơ hội tiềm năng trong tình huống đó. Khi chúng ta áp dụng tư thế này,
chúng ta không để cho những hạn chế và khó khăn xác định tầm nhìn và khả năng của
mình. Thay vào đó, chúng ta tìm kiếm những điểm mạnh và những cơ hội tiềm năng để
ứng dụng sứ mệnh và tài năng của mình. Ví dụ, trong công việc, nếu bạn cảm thấy bị hạn
chế vì không có vị trí quan trọng hoặc quyền lực, thay vì buồn bã và từ bỏ, bạn có thể
nhìn vào những cách bạn có thể tạo sự ảnh hưởng và thực hiện tốt công việc hiện tại của
mình. Bạn có thể tìm cách hỗ trợ đồng nghiệp, chia sẻ ý tưởng sáng tạo và tạo ra giá trị
trong vai trò của mình. Bằng cách nhìn nhận toàn diện, bạn có thể thấy rằng không cần
phải có quyền lực cao hơn để có ảnh hưởng và góp phần vào sự phát triển của tổ chức.
Tư thế toàn diện cũng giúp chúng ta vượt qua khó khăn và thách thức. Thay vì bị đánh
bại bởi những trở ngại, chúng ta tìm cách vượt qua chúng và học hỏi từ những kinh
nghiệm đó. Chúng ta nhìn thấy mỗi thử thách là một cơ hội để phát triển, rèn luyện và
trưởng thành. Tư thế lãnh đạo toàn diện cũng đòi hỏi chúng ta nhìn vào cơ hội và tương
lai. Chúng ta không chỉ tập trung vào hiện tại, mà còn đặt mục tiêu và tìm kiếm cách để
16
đạt được những kết quả tốt nhất trong tương lai. Chúng ta không để cho những rào cản
ngắn hạn ngăn cản chúng ta khỏi đạt được những mục tiêu lớn hơn và ảnh hưởng đến
cộng đồng và thế giới xung quanh.
Tóm lại, tư thế toàn diện trong lãnh đạo cho phép chúng ta nhìn nhận vấn đề và tình
huống từ một góc nhìn rộng hơn, tạo cơ hội để tận dụng sức mạnh và khả năng của chúng
ta, vượt qua khó khăn và hướng tới mục tiêu lớn hơn. Nó là một tư thế mạnh mẽ và khả
năng thay đổi cách chúng ta tiếp cận và sống đúng với sứ mệnh của mình.
 Điều nào hình thành nên quan điểm của bạn?
Tin tưởng vào Thiên Chúa và hy vọng cho tương lai là nền tảng quan trọng để lãnh đạo
hiện tại. Paul, dù trong tình trạng giam cầm, tin rằng Thiên Chúa sẽ giải thoát và hy vọng
trong tương lai. Tư thế này giúp chúng ta vượt qua khó khăn và giữ niềm tin. Tin tưởng
vào Thiên Chúa giúp ổn định và hy vọng giúp duy trì tinh thần tích cực. Điều quan trọng
là không bao giờ chấp nhận thất bại và luôn tin rằng Thiên Chúa luôn sẵn sàng giúp
chúng ta. Hy vọng là niềm tin chắc chắn vào điều tốt đẹp sắp đến. Tóm lại, tin tưởng và
hy vọng là nền tảng để đối mặt với mọi thách thức.
 Quan điểm của bạn tạo ra điều gì?
Khi tin tưởng và hy vọng trở thành nền tảng quan trọng trong cách nhìn của bạn, bạn có
thể làm những điều không thể tưởng. Bạn có thể lựa chọn tích cực. Điều này không chỉ là
tư duy tích cực, một sự tự lừa dối bỏ qua thực tế. Đó là dựa trên một góc nhìn khác về
thực tế của bạn, một tầm nhìn toàn cảnh về hoàn cảnh của bạn. Những người đầy niềm
tin, hy vọng và khát vọng về tương lai có thể vượt qua mọi trở ngại vì ánh mắt của họ tập
trung vào nhiều hơn những gì trực tiếp đang diễn ra trước mắt. Lựa chọn tích cực là một
quyết định mà bạn có thể đưa ra ngày hôm nay. Không có gì dưới sự kiểm soát trực tiếp
của bạn có thể có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến người khác ngoài thái độ mà bạn lựa
chọn. Lợi ích lớn nhất mà bạn mang đến cho đội của mình không phải là tài năng, phẩm
chất, kinh nghiệm hay giáo dục của bạn. Đó là năng lượng của bạn. Những lãnh đạo
mang thái độ tin tưởng, hy vọng và suy nghĩ về tương lai tích cực hàng ngày có thể thay
đổi bất kỳ động lực nào của đội nhóm. Bạn không cần phải là người lãnh đạo cấp cao
hoặc CEO. Bạn có thể mang thái độ này đến nơi làm việc của mình ngay từ ngày mai và
17
nó có tiềm năng thay đổi bầu không khí làm việc. Dù bạn là một thực tập sinh vô danh
không có quyền hạn hay một quản lý cấp trung cảm thấy bế tắc, nhưng nếu bạn lựa chọn
mang thái độ sáng sủa, bạn sẽ thấy mọi thứ sáng rõ. Tuy nhiên, bạn không thể chỉ thử
một lần. Điều này phải trở thành một kỷ luật mà bạn nuôi dưỡng.

 Sự khiêm tốn đối với những người có quyền lực

Paul đã nhấn mạnh rằng quyền lực được thiết lập bởi Thiên Chúa, và chúng ta nên tuân
theo quyền lực đó. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc chấp nhận tình trạng
hiện tại một cách mù quáng. Paul khuyến khích chúng ta có đức tin mạnh mẽ và hy vọng
kiên trì, để theo đuổi ý chỉ của Thiên Chúa và đấu tranh cho sự công bằng. Đồng thời,
chúng ta cũng nên cầu nguyện và làm việc chăm chỉ, chuẩn bị cho những cơ hội tiếp theo
mà Thiên Chúa sẽ ban cho chúng ta. Sự khiêm tốn này giúp chúng ta tiếp tục phát triển
và học hỏi, vì chúng ta tin rằng Thiên Chúa đang chuẩn bị cho chúng ta điều gì đó tốt
đẹp.
 Đoàn kết với các cộng sự của bạn
Ý chính của đoạn văn là sự thể hiện của tính tham lam và cá nhân tự bản thân. Chúng ta
thường có xu hướng tự lợi, tranh giành và coi mọi thứ là của riêng mình. Tuy nhiên, lựa
chọn tích cực đòi hỏi chúng ta nhận ra rằng những gì chúng ta có đều là quà tặng để phát
triển. Điều này đánh vào tự hào ích kỷ của chúng ta. Chúng ta sẽ dễ dàng hơn để đặt ý
tưởng của chúng ta xuống và hợp tác với người khác để cùng đạt được mục tiêu chung.
Quan điểm "we over me" (chúng ta hơn cá nhân) khẳng định rằng chúng ta cùng nhau
mạnh mẽ hơn khi làm việc cùng nhau. Lựa chọn tích cực tạo ra kết quả tổng thể lớn hơn,
hơn là mỗi người đều theo đuổi mục tiêu cá nhân.
 Nấc thang cuối cùng
Tác giả nhấn mạnh chúng ta không phải là người duy nhất chịu trách nhiệm cho sự thành
công của mình. Chúng ta cần khiêm tốn và làm việc chăm chỉ, trong khi Đấng Tạo Hóa
và Cha Trời là người nâng đỡ và đưa chúng ta đến vị trí cao hơn trong thời gian thích
hợp. Chúng ta cần tin tưởng và hy vọng vào Thiên Chúa, và nhìn nhận rằng sự thành

18
công không phải luôn đến ngay sau khi chúng ta cầu nguyện. Chúng ta cần nhìn nhận
cuộc sống với cái nhìn toàn cảnh và lựa chọn tích cực.

2.6. SUY NGHĨ PHẢN BIỆN

Ở chương 6 này, tác giả nhấn mạnh sự quan trọng của việc kết hợp tích cực với tư duy
phản biện trong lãnh đạo. Họ cho rằng không có "những người tiêu cực", mà thay vào đó
là những người thực tế có thể bị nhầm là tiêu cực. Mặc dù tích cực có giá trị, nhưng quá
tích cực có thể làm người ta khó chịu. Tác giả giới thiệu khái niệm "con kỳ lân nôn cầu
vồng" để miêu tả những người quá tích cực. Họ cho rằng bằng cách phát triển kỹ năng tư
duy phản biện, cùng với tư duy tích cực và hy vọng, bạn có thể trở thành một người lãnh
đạo hiệu quả và cân bằng, có khả năng làm tăng thêm sự phát triển cho môi trường xung
quanh và gia tăng giá trị cho bất kỳ đội ngũ nào mà Đấng trên cất công đặt bạn vào.
 Kỹ năng tư duy phản biện
Tư duy phản biện là một kỹ năng quan trọng. Tác giả nhấn mạnh rằng, trong những tình
huống khi không được điều khiển, chúng ta thường gặp khó khăn khi bị từ chối hoặc
không được hướng dẫn rõ ràng. Tuy nhiên, thay vì trở nên quá tích cực mà không suy
nghĩ hay trở nên hoài nghi và tiêu cực, chúng ta cần phản ứng một cách phản biện và có
suy nghĩ sâu sắc. Tác giả khuyến khích chọn tích cực và đồng thời suy nghĩ phản biện.
 Đặc điểm của tư duy phản biện
Một nhà lãnh đạo tốt có tư duy phản biện, họ không chỉ đơn giản là chỉ trích và phàn nàn
về những vấn đề, mà họ còn có khả năng học hỏi và đặt câu hỏi một cách sáng tạo. Họ
không đơn thuần chấp nhận trạng thái hiện tại, mà luôn tìm kiếm cách cải thiện và tạo ra
sự thay đổi tích cực. Một đặc điểm quan trọng của nhà lãnh đạo tư duy phản biện là khả
năng quan sát. Họ chú ý đến chi tiết và biết nhận ra những điểm bất thường, những yếu tố
không phù hợp hay những mô hình không hiệu quả. Qua việc quan sát tỉ mỉ, họ có thể
xác định mối quan hệ nguyên nhân - kết quả và nhận ra những yếu tố ẩn sau các hành vi
và quyết định. Ngoài ra, những nhà lãnh đạo tư duy phản biện có khả năng kết nối thông
tin và tạo ra những mối liên hệ giữa những yếu tố khác nhau. Họ có khả năng nhìn thấy
các mẫu chung và tìm ra những mối liên hệ không rõ ràng ban đầu. Điều này cho phép họ
19
hiểu rõ hơn về tác động của các yếu tố và cảm nhận được cảm xúc mà những hành vi và
quyết định đó tạo ra. Họ cũng có khả năng tự nhận thức và hiểu được những yếu tố góp
phần vào cảm xúc đó. Bằng cách dự đoán và tạo ra môi trường thích hợp, nhà lãnh đạo có
thể tạo ra những cảm xúc tích cực trong nhóm làm việc của mình. Những nhà lãnh đạo tư
duy phản biện không chỉ dừng lại ở việc đặt câu hỏi và kết nối thông tin, mà còn có khả
năng truyền đạt những kết quả và những ý tưởng phức tạp một cách đơn giản và dễ hiểu.
Họ dẫn dắt tổ chức và cộng đồng của mình thông qua việc áp dụng những kỹ năng này
một cách liên tục, tạo điều kiện cho sự phát triển và cải tiến.
Tóm lại, nhà lãnh đạo tư duy phản biện có khả năng đặt câu hỏi, quan sát, kết nối thông
tin và tạo ra sự thay đổi tích cực. Họ không chỉ tìm cách giải quyết vấn đề, mà còn tạo ra
môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức và cộng đồng.
 Con đường khó khăn hơn
Colin Cowherd, một trong những nhân vật truyền thông thể thao nổi tiếng của Mỹ, được
biết đến với quan điểm mạnh mẽ của mình. Cowherd chính mình là một người suy nghĩ
phản biện và những gì ông nói về các vị trí hậu vệ của NFL đã thu hút sự chú ý của tôi.
Ông bắt đầu nhận thấy rằng NFL đang có rất nhiều vị trí hậu vệ từ các trường đại học
nhỏ. Các vị trí hậu vệ từ các trường đại học nhỏ thường có tinh thần tự tin vì họ đã bị bỏ
qua. Một giáo sư đã nói với Aaron Rodgers rằng anh ta sẽ không bao giờ thành công.
Matt Ryan đã bị bỏ qua bởi tất cả các trường đại học lớn. Những cầu thủ này có yếu tố
"tinh thần" cao. Họ thông minh, họ hiện diện và thông minh. Họ liên kết các điểm. Họ
hiểu cách thúc đẩy người khác. Và tôi nghĩ một lý do không được nêu ra rõ ràng là những
vị trí hậu vệ này từ các trường bóng đá nhỏ, ít được biết đến thành công vì họ học được
suy nghĩ phản biện trong môi trường này. Họ phải trải qua một con đường khó khăn để
đến NFL, và con đường đó chuẩn bị cho họ trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn ở cấp
độ tiếp theo. Hãy nhớ rằng, khả năng lãnh đạo là khả năng thúc đẩy người khác làm việc
chăm chỉ, lâu hơn và thông minh hơn, vì tầm nhìn về mục tiêu cuối cùng đã được diễn tả
rõ ràng. Những người phải vượt qua các trở ngại cảm thấy bản thân phải đẩy mình suy
nghĩ phản biện, và điều đó giúp ích cho họ khi đạt đến cấp độ tiếp theo. Tóm lại, những
vị trí hậu vệ từ các trường đại học nhỏ có thể trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn ở NFL
20
vì họ đã trải qua con đường khó khăn hơn và học được suy nghĩ phản biện trong quá trình
đó.
 Bốn sự thay đổi tinh tế
Mặc dù sự tích cực phần lớn là một lựa chọn mà chúng ta đưa ra để nắm lấy quan điểm
hoặc quan điểm toàn cảnh, nhưng trở thành một nhà tư tưởng phê phán không phải là một
lựa chọn; đó là một kỹ năng. Đó là một kỹ năng có thể được phát triển. Nếu bạn không
giỏi tư duy phản biện, bạn có thể phát triển trong lĩnh vực này và trở thành một nhà tư
duy phản biện tốt hơn. Trở thành một nhà tư tưởng phê phán là một giá trị gia tăng đáng
kể. Nó liên quan đến việc đặt câu hỏi về các giả định, nhận thấy những bất thường và kết
nối các dấu chấm giữa cảm xúc và hành động. Những kỹ năng này sẽ giúp bạn giải quyết
vấn đề. Nếu bạn đang tìm cách phát triển kỹ năng này, có một vài thay đổi tinh tế mà bạn
có thể thực hiện ngay lập tức. Tôi đã thấy những điều này tạo ra kết quả lâu dài một cách
hiệu quả trong khả năng gây ảnh hưởng đến người khác của một nhà lãnh đạo.
Bước 1: Chuyển đổi tư duy từ việc làm nhân viên sang việc làm chủ.
Tác giả nhấn mạnh rằng việc suy nghĩ như một người sở hữu sẽ ảnh hưởng tích cực đến
khả năng suy luận của mình. Tác giả khuyến khích chúng ta hãy suy nghĩ và làm việc như
những người sở hữu, không chỉ trong lĩnh vực tôn giáo mà còn trong mọi lĩnh vực khác,
vì công việc chúng ta làm có ý nghĩa và chúng ta sẽ chịu trách nhiệm với nó. Người chủ
có khả năng nhìn thấy những điều mà người khác không thấy, họ có sự cam kết cao hơn
và quan tâm sâu sắc hơn vì tương lai của họ phụ thuộc vào đó. Tác giả chia sẻ một trải
nghiệm cá nhân khi được mời làm người dẫn chương trình cho một sự kiện và được
khuyến khích suy nghĩ như người chủ của sự kiện đó. Tác giả nhận thấy rằng khi người ta
nhìn nhận công việc như một người sở hữu, họ sẽ đặt tâm huyết và tự do hơn trong việc
thực hiện nhiệm vụ. Điều này cũng áp dụng cho nhân viên và những người làm việc trong
các tổ chức tôn giáo. Tác giả cho rằng, chúng ta phải làm việc như những người chủ và
chịu trách nhiệm với công việc của mình.
Bước 2: Thay đổi cách lập kế hoạch lịch họp. Thay vì xếp chồng các cuộc họp
Tác giả khuyến khích lập lịch các cuộc họp để suy nghĩ sáng tạo. Tác giả nhận thấy rằng
việc lập lịch không gian để suy nghĩ sáng tạo là rất quan trọng và có thể cải thiện chất
21
lượng của cuộc họp và đóng góp của chúng ta. Không những vậy, việc có quá nhiều cuộc
họp và liên tục diễn ra các cuộc họp liên tiếp có thể làm ảnh hưởng đến khả năng suy
nghĩ sáng tạo và phân tích một cách sâu sắc. Tác giả nhấn mạnh rằng suy nghĩ sáng tạo
đòi hỏi không gian tư duy không bị gián đoạn. Việc di chuyển từ cuộc họp này đến cuộc
họp khác không tạo cho chúng ta không gian đó. Do đó, tác giả đề xuất rằng chúng ta nên
lập lịch không gian để suy nghĩ sáng tạo, như đi dạo, cắt cỏ, lái xe hoặc dành thời gian để
ngắm nhìn, quan sát và kết nối các ý tưởng. Điều này đòi hỏi chúng ta phải ngừng xếp
chồng các cuộc họp và tạo ra thời gian cho suy nghĩ sáng tạo. Tác giả chia sẻ rằng ông đã
thực hiện hai thay đổi để tạo không gian suy nghĩ. Thứ nhất, ông lập lịch để có thời gian
giữa các cuộc họp để suy nghĩ. Thứ hai, ông bắt đầu đi làm sớm hơn để có thời gian bổ
sung. Tác giả khuyến khích người đọc lên lịch những khoảng thời gian để suy nghĩ sáng
tạo và quản lý lịch làm việc của mình để tránh bị áp đảo bởi lịch trình quá tải.
Bước 3: Ngừng chỉ trích. Bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc.
Tác giả nhấn mạnh rằng việc trở nên chỉ trích là một nguy hiểm và có thể tạo ra tác động
tiêu cực. Việc suy nghĩ sâu sắc đòi hỏi chúng ta phải có động cơ xây dựng và quan tâm
đến lợi ích của người khác. Chúng ta cần tránh việc trở nên chỉ trích mà không đóng góp
vào việc cải thiện và phát triển. Một số người có thái độ và hành vi tiêu cực này thường
cố gắng biện minh rằng đó là suy nghĩ sâu sắc. Tuy nhiên, tác giả cho rằng nếu suy nghĩ
sâu sắc là một kỹ năng, thì việc chỉ trích lại là một cái bẫy. Tác giả sử dụng từ "cái bẫy"
để miêu tả việc bị mắc kẹt trong tư duy chỉ trích. Nếu sợ hãi người khác, ta sẽ bị hạn chế
hay kiểm soát hành động của mình. Tuy không có ý định bị mắc kẹt trong cái bẫy, nhưng
chúng ta không lên kế hoạch để tránh rơi vào nó. Điều này đặc biệt áp dụng đối với
những lãnh đạo trẻ. Họ không muốn trở nên chỉ trích, nhưng vẫn rơi vào cái bẫy đó.
Người chỉ trích muốn bạn thất bại, họ có động cơ phá huỷ và chỉ phê phán mà không
đóng góp xây dựng. Ngược lại, những người suy nghĩ sâu sắc muốn bạn thành công, họ
có động cơ cải thiện một cái gì đó và họ không quan tâm đến sự công nhận. Họ chỉ trích
để hướng dẫn bạn theo hướng tốt hơn.
Bước 4: Dừng việc đánh giá người khác mà hãy giúp đỡ họ.

22
Tác giả nhấn mạnh rằng không ai thích cảm giác bị đánh giá. Không ai muốn cảm thấy
mình luôn bị đo đạc và kiểm soát. Tác giả cho rằng việc truyền đạt những suy nghĩ quan
trọng đến người khác không phải là việc có hay không nên làm, mà là cách chúng ta
truyền đạt. Tác giả tin rằng chúng ta có thể nói bất cứ điều gì - thậm chí là sự thật khó
khăn và chân thật - nếu chúng ta nói điều đó bằng tình yêu và với một giọng điệu quan
tâm. Khi truyền đạt những suy nghĩ quan trọng cho những người xung quanh, những
người dưới quyền hoặc cấp trên của chúng ta, chúng ta cần làm như vậy với một tay giúp
đỡ, không phê phán. Khi chúng ta biết người khác ủng hộ chúng ta, chúng ta có thể lắng
nghe tốt hơn những phản hồi khái quát khác có thể cảm thấy chỉ trích. Việc nhận ra vấn
đề không làm bạn trở thành người bạn. Giữ huyết áp của bạn thấp nhất có thể khi truyền
đạt phản hồi. Nếu bạn không thể nói về nó mà không bị xúc động, bạn chưa sẵn sàng để
nói về nó.

2.7. LOẠI BỎ SỰ BỊ ĐỘNG

Người viết là một sinh viên đại học vui vẻ, hoạt bát và hoà đồng, thường tham gia các
hoạt động tại nhà thờ. Một ngày nọ, anh ta được mời giúp đỡ một gia đình chuyển nhà.
Trong quá trình di chuyển, anh ta gặp một ông cụ già 75 tuổi hướng dẫn công việc. Ông
cụ này lặp đi lặp lại câu "Don't let it beat cha!" (Đừng để nó đánh bại bạn!) để động viên
và khích lệ. Dù đó chỉ là một câu nói đùa nhưng nó đã ảnh hưởng sâu sắc tới tác giả. Câu
này đã trở thành một khẩu hiệu, nhắc nhở anh ta phải quyết tâm và quyết đoán trong cuộc
sống.
 Sự mất kiểm soát
Đoạn văn này nói về việc có quyền lực và kiểm soát người khác mang lại cho chúng ta
cảm giác kiểm soát mạnh mẽ. Tuy nhiên, việc làm việc dưới sự chỉ đạo của người khác
có thể khiến chúng ta cảm thấy mất kiểm soát và trở nên thụ động. Điều quan trọng là
chống lại thái độ thụ động và duy trì tính chủ động trong quá trình làm việc.

23
  Thế hệ của sự mâu thuẫn
Đoạn này nhắc đến về mâu thuẫn trong thế hệ millennial, kết hợp giữa tự tin và sợ rủi ro.
Chúng ta (tác giả và những người cùng thế hệ) được khích lệ rằng có thể làm mọi thứ,
nhưng cũng sợ thất bại vì thiếu kinh nghiệm đối mặt với rủi ro. Để giải quyết mâu thuẫn
này, chúng ta cần nhận thức và học cách đối mặt với rủi ro. Tính thụ động không giúp
phát triển và lãnh đạo. Thay vào đó, chúng ta nên vượt qua sợ hãi bằng ý chí và quyết
tâm. Thế hệ millennial có tiềm năng lớn và sự táo bạo để vượt qua trở ngại và đạt được
thành công.
 Khi sự chờ đợi không hiệu quả
Giá trị "remaining open handed" trong tổ chức của chúng ta là quan trọng để tránh sự độc
hại và tạo ra những đồng đội tốt. Tuy nhiên, chúng ta cần cảnh giác với việc những người
lãnh đạo trở nên quá đắm chìm trong chờ đợi và thiếu ý chí để đảm nhận trách nhiệm. Để
trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả, chúng ta cần tự tìm cách thêm trách nhiệm và giải
quyết các vấn đề mà người khác chưa nhận thấy. Đừng chờ đợi mà hãy tự mình hành
động để tạo ra giá trị và lãnh đạo.
 Những hành động bạn luôn có thể thực hiện
Cuộc sống của tác giả thay đổi mạnh mẽ khi họ nhận ra rằng họ phải chịu trách nhiệm tự
mình hình thành và điều khiển cuộc sống. Họ quyết định không đợi đến người khác sửa
hoặc phá cuộc sống mình, mà tự mình đảm nhiệm. Tác giả chia thành hai loại người:
những người tự quyết định loại người mình muốn trở thành và những người chỉ đơn giản
phản ứng với những gì cuộc sống đưa đến. Tác giả khuyên mọi người phải phát triển các
thói quen hàng ngày để trở thành người lãnh đạo mà họ muốn trở thành.
- Lựa chọn
Để thoát khỏi tính bị động, bạn cần có sự sáng tạo và quyết định làm chủ tác vụ mà người
khác tránh. Tác giả khuyến khích bạn tìm ra những việc mà không ai muốn làm và tự
mình đảm nhận. Bằng cách tìm ra những vấn đề cần thay đổi và lập kế hoạch thích hợp
để sửa chúng, bạn có thể tạo ra giá trị và trở thành người lãnh đạo. Tác giả chia sẻ ví dụ
về Robby Angle, người đã chọn tiếp cận với công việc của mình một cách sáng tạo và tạo

24
ra sự thay đổi tích cực trong việc tương tác giữa cha con trong một tổ chức tôn giáo. Bằng
cách chọn làm những việc mà người khác tránh, bạn có thể đẩy mạnh bản thân và tạo ra
sự khác biệt.
- Lên kế hoạch
Một cách khác để đánh bại tính bị động là phát triển thời gian dành cho kế hoạch. Tác giả
khuyến khích bạn tạo ra khoảng trống trong lịch trình để lập kế hoạch trước. Khi bạn
không có thời gian để lập kế hoạch và chuẩn bị cho các cuộc họp, bạn sẽ dễ rơi vào việc
phản ứng ngay lập tức mà không có sự chuẩn bị. Kế hoạch giúp bạn trở nên chủ động
hơn và tạo ra ảnh hưởng trong cuộc họp. Đối với một cuộc họp, những ý tưởng được lập
kế hoạch và chuẩn bị kỹ càng thường được chấp nhận. Tuy không phải ý tưởng tốt nhất,
nhưng nó đã được nghiên cứu và phát triển một cách cụ thể. Tác giả chia sẻ ví dụ về Jeff
Allen, người làm việc trong đội bóng đá đại học Alabama, và ông đã nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc có kế hoạch trong công việc của mình. Để có kế hoạch, bạn cần dành
thời gian và không gian tư duy. Tác giả cũng gợi ý tạo ra thời gian trong lịch trình để lập
kế hoạch.

- Phản hồi
Để trở thành một huấn luyện viên phụ xuất sắc, bạn cần có khả năng dự đoán và phản
ứng với những điều quan trọng đối với huấn luyện viên chính. Bạn cần di chuyển một
bước trước trong quá trình tập luyện và chuẩn bị sẵn sàng cho bài tập tiếp theo. Những
người lãnh đạo xuất sắc cũng phản ứng dựa trên những điều quan trọng nhất đối với cấp
trên và di chuyển theo hướng đó. Để làm được điều này, bạn cần hiểu rõ những gì quan
trọng nhất đối với người bạn làm việc. Bằng cách đặt những câu hỏi phù hợp, bạn có thể
đẩy mạnh tính chủ động và đánh bại tính bị động.
 Lãng phí thời gian
Đừng để việc chờ đợi biến thành tính bị động. Trong thời gian chờ đợi, hãy tìm cách học
hỏi những điều chỉ có thể học được từ vị trí hiện tại của bạn. Hãy xem xét làm thế nào để
tạo ảnh hưởng đến những người xung quanh bạn và phục vụ họ tốt hơn. Hãy học một kỹ

25
năng mới mà bạn chỉ có thể học được khi ở trong vị trí hiện tại. Đặt ra câu hỏi về những
trở ngại đang ngăn đội của bạn đạt được nhiều thành công hơn và tìm cách loại bỏ chúng.
Đừng chờ đợi một cách bị động, hãy khởi xướng và lựa chọn, lập kế hoạch và phản ứng
để từ chối tính bị động.

2.8. HÃY THỬ THÁCH

Chương 8 của "Nhà lãnh đạo không chức quyền" của Clay Scroggins mở ra một cửa sổ
chi tiết về cách xây dựng và thể hiện lãnh đạo hiệu quả khi không nắm giữ vị trí quyết
định chính trong tổ chức. Tác giả không chỉ tập trung vào việc giải quyết các thách thức
mà còn đặt ưu tiên vào việc xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ và tạo ra sự đồng thuận. Một
trong những chiến lược nổi bật mà Scroggins nhấn mạnh là việc thấu hiểu người khác.
Bằng cách hiểu rõ người khác, đọc hiểu được động lực và nhu cầu của họ, bạn có thể tăng
cường ảnh hưởng lãnh đạo mà không cần phải sở hữu vị thế quyết định chính. Chương
cũng đề cập đến chiến lược lắng nghe mở cửa và tạo cơ hội hỗ trợ, hai khía cạnh quan
trọng trong việc xây dựng mối quan hệ tích cực và sẵn sàng hỗ trợ đồng đội. Qua đó, tác
giả khuyến khích việc đặt mình vào vị trí người khác để xây dựng sự hiểu biết chân thành
và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.
Chương cũng khám phá chiến lược thể hiện lãnh đạo từ vị thế hiện tại. Scroggins chia sẻ
niềm tin rằng mọi người đều có khả năng và cơ hội để định hình tương lai của tổ chức
một cách tích cực ngay từ vị trí hiện tại, không cần chờ đến khi có vị trí quan trọng.
Tổng cộng, chương này không chỉ cung cấp cái nhìn sâu sắc vào cách thể hiện lãnh đạo
mạnh mẽ và tích cực trong môi trường làm việc, mà còn đề xuất những chiến lược cụ thể
để người đọc áp dụng ngay trong công việc hàng ngày, bất kể vị trí lãnh đạo của họ.
Những chiến lược cụ thể đã được áp dụng:
 Thấu hiểu người khác
- Đặc điểm chính: Hiểu rõ người khác để có thể tương tác và hỗ trợ hiệu quả.
- Ý nghĩa: Tăng cường ảnh hưởng lãnh đạo thông qua việc đọc hiểu động lực và nhu
cầu của đồng đội.

26
  Lắng nghe mở cửa
- Đặc điểm chính: Lắng nghe chân thành để xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ.
- Ý nghĩa: Tạo ra sự hiểu biết chân thành, giúp tăng cường mối quan hệ làm việc
tích cực.
 Tạo cơ hội hỗ trợ
- Đặc điểm chính: Tìm kiếm cách để đóng góp tích cực, hỗ trợ đồng đội và tổ chức.
- Ý nghĩa: Tạo điều kiện cho sự hỗ trợ và sự tích cực trong tổ chức.
 Xây dựng đồng thuận
- Đặc điểm chính: Tìm hiểu cách tạo ra sự đồng thuận và sự đồng lòng trong nhóm
làm việc.
- Ý nghĩa: Hỗ trợ quá trình đưa ra quyết định và thực hiện mục tiêu chung.
 Thể hiện lãnh đạo từ vị thế hiện tại
- Đặc điểm chính: Sử dụng mọi cơ hội để thể hiện phẩm chất lãnh đạo, ngay cả khi
không nắm giữ vị trí quyết định chính.
- Ý nghĩa: Khuyến khích mọi người nhận thức về khả năng và ảnh hưởng của họ, dù
vị trí không quan trọng.

 Giải quyết khó khăn một cách tích cực

- Đặc điểm chính: Đối mặt với thách thức một cách xây dựng và tích cực để tạo ra
giải pháp tích cực.
- Ý nghĩa: Phát triển khả năng giải quyết vấn đề tích cực và tạo sự linh hoạt trong
đối mặt với khó khăn.

2.9. CHIA NHỎ THÁCH THỨC

Chương 9 tập trung vào tầm quan trọng của mối quan hệ trong việc đối mặt với thách
thức và sự không đồng ý. Tác giả nhấn mạnh về việc yêu thương, tôn trọng, và đặt lợi ích
của người khác lên trên lợi ích cá nhân. Trong mối quan hệ với sếp, tác giả khuyên rằng

27
cần xây dựng niềm tin, thể hiện lòng trung thành và làm việc không vì lợi ích cá nhân.
Việc ủng hộ công khai và thách thức riêng tư cũng được đề cao.
Về tư thế của bạn, tác giả khuyên rằng nên tin tưởng sếp và chọn tư thế tinh thần tích cực.
Việc tin tưởng và được tin tưởng có thể tạo ra một môi trường tích cực và quyết định tốt
hơn. Tác giả cũng nhấn mạnh về việc thừa nhận thiếu thông tin và giữ tư thế cảm xúc
trung lập. Tư thế vật lý và môi trường trò chuyện cũng quan trọng trong việc thách thức
và giao tiếp hiệu quả.
Đối với cách tiếp cận, tác giả đề cao phương pháp tiếp cận trong giao tiếp và thảo luận.
Chúng ta cần điều chỉnh phương pháp tiếp cận phù hợp với đối tác và tuyên bố ý định
trước khi thách thức để tạo một lưới an toàn trong cuộc trò chuyện. Hỏi câu hỏi tò mò và
nghiêm túc giúp xây dựng lòng tin và tránh đánh giá sai lầm.
Cuối cùng, tác giả nhấn mạnh về vai trò của cảm xúc trong cuộc sống và mối quan hệ.
Việc thách thức một cách tích cực và tạo cảm xúc tích cực đối với người khác có thể tăng
cơ hội ảnh hưởng và tạo ra cơ hội thay đổi và phát triển.
Tóm lại, đoạn văn trên chia sẻ những nguyên tắc và cách tiếp cận quan trọng khi đối mặt
với thách thức và sự không đồng ý trong mối quan hệ. Việc xây dựng niềm tin, thể hiện
lòng trung thành và làm việc không vì lợi ích cá nhân, cùng với việc thực hiện phương
pháp tiếp cận và tư thế tích cực, có thể giúp tăng cường mối quan hệ và đạt được sự đồng
ý và sự ảnh hưởng trong cuộc sống và công việc.

2.10. CHƯƠNG TIẾP THEO CỦA BẠN BẮT ĐẦU TỪ HÔM NAY
Ở chương này tác giả mong muốn người đọc hy vọng vào tương lai và đặt niềm tin vào
Chúa bằng việc đưa ra những kết luận kết hợp với lồng ghép hình ảnh thực tế của bản
thân mình cùng với ví dụ về chúa Giêsu - một người đã từ bỏ quyền lực để tuyên bố trở
thành tôi tớ sẵn sàng phục vụ Chúa. Đầu tiên, ông cho rằng Nhà lãnh đạo tốt biết làm thế
nào để lãnh đạo khi họ giám sát và họ sẽ không chờ đợi ngày mai, mà hành động ngay
hôm nay dù là đang ở bất kỳ vị trí nào. Để làm được việc này, tác giả cũng khuyến khích
người đọc tìm kiếm cơ hội để dẫn đầu thông qua cách cư xử và tạo ra danh tiếng của
riêng mình bằng việc tự hỏi bản thân kiểu lãnh đạo mà mình mong muốn trở thành và bắt
28
đầu thực hiện. Tiếp theo, tác giả lấy hình ảnh của cột vật tổ ẩn dụ cho hình ảnh những
người có cấp bậc cao trong tổ chức phải bắt đầu lãnh đạo theo cách mà tất cả các cấp
trong tổ chức có thể tôn trọng. Bởi vì dù ở vị trí cao như thế nào đi nữa nhà lãnh đạo đều
có sức ảnh hưởng đến cấp giữa và cấp thấp nhất. Để kết luận này của ông được rõ ràng,
chính xác và dễ hiểu hơn, tác giả đã lấy hình ảnh của chúa Giêsu và những người phụ nữ
Sa-ma-ri làm minh họa cho người đọc. Sau đó, tác giả đề nghị nhà lãnh đạo không nên cô
lập mình như một nhà độc tài mà phải điều chỉnh tạo môi trường đội nhóm nơi mọi người
yêu thích làm việc với nhau để họ có thể phát huy hết khả năng của mình và việc cho
những thành viên thấy họ là một trong những thành công của nhà lãnh đạo cũng rất quan
trọng. Bên cạnh đó, tác giả còn khuyến khích người đọc quan sát, học hỏi để lên danh
sách những việc nên và không nên làm khi trở thành một nhà lãnh đạo giỏi để áp dụng.
 Nên
- Coi trọng mọi ý kiến, đặc biệt là những ý kiến trái ngược với quan điểm của bạn.
- Nói với mọi người rằng bạn đánh giá cao công việc họ đang làm.
- Dẫn dắt bằng hành động trước và lời nói thứ hai.
- Bày tỏ những mong đợi và đảm bảo những người xung quanh bạn biết điều bạn
muốn và cần từ họ.
- Khuyến khích và khẳng định càng nhiều càng tốt.
- Làm việc hiệu quả và hiệu quả với mọi người.
 Không nên
- Đánh giá thấp người thực tập.
- Bỏ qua một ý tưởng/niềm tin/lời phê bình được nhiều người chia sẻ.
- Coi những người đang làm công việc bẩn thỉu là điều hiển nhiên.
- Lên lịch các cuộc họp không có mục đích hoặc mục đích rõ ràng.
- Hãy hành động như thể bạn giỏi hơn mọi người, ngay cả khi bạn thực sự như vậy.
- Đánh giá thấp thời gian người khác bỏ ra để giúp công việc của bạn dễ dàng hơn.

29
Cuối cùng, tác giả trình bày rõ hơn về nhận định bạn có thể trở thành nhà lãnh đạo từ
hôm nay cùng với lời kết kêu gọi mọi người hành động “Hãy bắt đầu dẫn đầu từ hôm nay
bất kể là chúng ta có đang có trách nhiệm này hay không. Chúng bắt đầu ngay bây giờ”

CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Thông qua cuốn sách “Nhà lãnh đạo không chức quyền” chúng ta học được rằng lãnh đạo
không bắt buộc phải có một vị trí cụ thể. Quan trọng hơn là sẵn lòng chấp nhận và thích
nghi với thực tế hiện tại của mình, tập trung vào khả năng để tạo ra ảnh hưởng tích cực
bất kể vị trí hiện tại của mình. Điều quan trọng khác là lãnh đạo không chỉ là việc ra lệnh
hay đưa ra quyết định mà còn là về việc tạo ra ảnh hưởng và hiệu ứng tích cực. Điều này
có thể thực hiện thông qua việc phục vụ người khác, giúp họ phát triển và đạt được tiềm
năng tối đa của mình. Bên cạnh đó, việc tự lãnh đạo là điều quan trọng. Trước khi dẫn dắt
người khác, việc tự điều chỉnh, tự nhận thức và phát triển bản thân là cực kỳ quan trọng
để xây dựng nền tảng vững chắc cho việc lãnh đạo người khác. Cuốn sách này cung cấp
cái nhìn tổng quan về việc lãnh đạo không phụ thuộc vào chức danh, mà chủ yếu là một
30
tư duy và hành động mà bất kỳ ai cũng có thể thực hiện để tạo ra sự khác biệt và lãnh đạo
một cách hiệu quả, không phụ thuộc vào vị trí chính thức của họ trong tổ chức hoặc cộng
đồng.
Bạn có thể thể hiện lãnh đạo mạnh mẽ từ mọi vị trí và không cần chờ đến khi có vị trí
quan trọng. Hiểu rõ người khác và tương tác chân thành là chìa khóa để xây dựng mối
quan hệ mạnh mẽ và tăng cường ảnh hưởng lãnh đạo. Lắng nghe mở cửa giúp xây dựng
lòng tin và tạo cơ hội để hỗ trợ đồng đội, tăng cường sự đồng thuận và tinh thần nhóm.
Đối mặt tích cực với thách thức và biến chúng thành cơ hội để học hỏi và phát triển là
một tư duy quan trọng. Tăng cường ảnh hưởng của bạn bằng cách xây dựng mối quan hệ
tích cực với đồng nghiệp và làm việc hiệu quả từ dưới lên. Tạo cơ hội để hỗ trợ đồng đội,
hợp tác xây dựng giải pháp và thể hiện sự tích cực trong công việc nhóm là chìa khóa để
tạo ra môi trường làm việc tích cực và đạt được mục tiêu chung.
Cuối cùng, hãy xem lãnh đạo như một hành trình cá nhân, liên tục phát triển kỹ năng lãnh
đạo và sẵn sàng đào tạo bản thân. Những bài học này không chỉ áp dụng trong môi
trường làm việc mà còn trong nhiều khía cạnh của cuộc sống, tạo ra một cơ sở cho sự
phát triển cá nhân và tác động tích cực trong cộng đồng.

KẾT LUẬN

Môn học "Lãnh đạo" dựa trên nội dung của sách "Nhà lãnh đạo không chức quyền" cung
cấp những bài học quan trọng về bản chất và chiến lược lãnh đạo. Một trong những điểm
chính là sức mạnh của lãnh đạo không bị ràng buộc bởi vị trí chức vụ mà phản ánh thông
qua tư duy và ảnh hưởng cá nhân. Bạn có thể thể hiện lãnh đạo mạnh mẽ ngay từ hiện tại,
không cần chờ đến khi có vị trí quyết định chính.
Chương trình cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của sự thấu hiểu và tương tác chân
thành trong xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ. Khả năng lắng nghe mở cửa và tạo cơ hội
hỗ trợ không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn xây dựng lòng tin từ đồng
đội.
31
Ngoài ra, môn học tập trung vào khả năng giải quyết khó khăn một cách tích cực, đối mặt
với thách thức và tạo ra những giải pháp sáng tạo. Điều này đặt ra một tri thức rằng lãnh
đạo đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thích ứng trong môi trường thay đổi liên tục.
Cuối cùng, môn học là một lời nhắc nhở rằng lãnh đạo tồn tại ở mọi cấp độ và vị trí,
không bị giới hạn bởi vị trí chức vụ. Việc tích hợp nhiều loại trí thông minh cũng được
đánh giá cao, tạo ra một môi trường đa dạng và sáng tạo. Những nguyên tắc này không
chỉ áp dụng trong lĩnh vực nghệ thuật lãnh đạo mà còn là những nguyên lý cơ bản để phát
triển bản thân và đóng góp tích cực trong mọi khía cạnh của cuộc sống.

Tài liệu tham khảo

Scroggins, C. (2017). How to lead when you're not in charge: Leveraging influence when
you lack authority. HarperCollins.

PHỤ LỤC

Câu hỏi trắc nghiệm

Câu 1: Nhà quản lý thường gặp vấn đề gì khi đối mặt với quá trình thay đổi?
A. Thiếu kinh nghiệm
B. Không nhận ra quá trình thay đổi là quá sớm
C. Áp lực đẩy nhanh quá trình
D. Tự mãn với thành tích

32
Câu 2: Theo nội dung, tại sao việc gạt bỏ giai đoạn không cần thiết trong quá trình
thay đổi không được khuyến khích?
A. Tiết kiệm thời gian
B. Giảm áp lực
C. Áp lực đẩy nhanh
D. Mục tiêu là thành công nhanh chóng
Câu 3: Phương pháp nào được đề xuất để dẫn dắt sự thay đổi khi kinh doanh thuận
lợi?
A. Chỉ dẫn sống còn
B. Thay đổi căn bản theo cách thức ôn hòa
C. Dẫn dắt thông qua sự thuyết phục
D. Lãnh đạo điểm bùng phát
Câu 4: Làm thế nào lãnh đạo có thể phá vỡ quy tắc trong quá trình thay đổi?
A. Giữ vững các quy tắc hiện tại
B. Dẫn dắt thông qua sự thuyết phục
C. Thay đổi căn bản theo cách thức ôn hòa
D. Phá vỡ quy tắc
Câu 5: Tại sao các chương trình thay đổi có thể không tạo nên sự thay đổi?
A. Thiếu kế hoạch chi tiết
B. Không có sự hỗ trợ từ nhóm
C. Áp lực đẩy nhanh quá trình
D. Tự mãn với thành tích
Câu 6: Hành vi lãnh đạo (Leadership Behavior) được hiểu là hành vi …
A. Riêng có của con người nhà lãnh đạo
B. Thể hiện sự chỉ huy, chỉ đạo các thành viên trong một tổ chức đảm nhận trách
nhiệm
C. Mô tả cách mọi người tương tác với nhau bên trong một tổ chức

33
 D. Thể hiện tư duy, suy nghĩ của một người ra bên ngoài thông qua hành động hoặc
cử chỉ‚ trạng thái trong một hoàn cảnh nhất định và trong một khoảng thời gian cụ
thể xác định
Câu 7: Theo nghiên cứu của Đại học OHIO State và Đại học Michigen, quan tâm
đến công việc là:
A. Ít quan tâm đến tâm tư hay nhu cầu của cấp dưới.
B. Khi giao nhiệm vụ thường quan tâm đến khả năng thực hiện của NV.
C. Khi ủy quyền thường tham khảo ý kiến cấp dưới.
D. Quan tâm đến việc đào tạo, phát triển nhân viên
Câu 8: Lý thuyết của phong cách lãnh đạo theo tình huống (Situational leadership)
cho rằng:
A. Người lãnh đạo về chất là người luôn thách thức trước những sự việc
B. Khơi dậy và tạo điều kiện cho cấp dưới thỏa mãn những nhu cầu cấp cao vô cùng
quan trọng
C. Nhà lãnh đạo nên chú trọng đến tiến độ, kế hoạch, cách thức triển khai hơn là thời
gian hoàn thành
D. Không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất.
Câu 9: Câu nào sau đây không phải là ưu điểm PCLĐ theo tình huống?
A. Phù hợp với MTKD có nhiều biến động
B. Linh hoạt, có quyền thay đổi phong cách quản lý bất kể khi nào họ thấy phù hợp
C. Dễ ứng dụng, dễ triển khai phương pháp tiếp cận với tổ chức
D. Bỏ qua sự khác biệt giữa các nhà quản lý nam và nữ.
Câu 10: Mô hình lãnh đạo tình huống SLII gồm có:
A. Sự quan tâm, sự tổ chức, định hướng con người, định hướng sản xuất
B. Chức vụ, sự cho phép, định hướng kết quả, phát triển nhân lực, đỉnh cao
C. Chỉ đạo, huấn luyện , hỗ trợ, ủy quyền
D. Kể chuyện, bán hàng, tham gia, ủy quyền
Câu 11: Trong những câu sau đây câu nào không thuộc thuyết lãnh đạo của Burns:

34
 A. Những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng
mức độ đạo đức và động viên
B. Người lãnh đạo mới về chất là người thách thức những người dưới quyền thực
hiện những nhiệm vụ không được quy định
C. Những người lãnh đạo mới về chất chủ yếu trên sự ảnh hưởng của người lãnh đạo
với những người dưới quyền
D. Người lãnh đạo mới về chất theo đuổi việc làm tăng lên sự hiểu biết của những
người dưới quyền.
Câu 12: Theo KURT LEWIN phong cách độc đoán là:
A. Người lãnh đạo không quan tâm đến ý kiến của người dưới quyền
B. Để người dưới quyền hoạt động theo ý thích của mình
C. Khai thác sáng kiến của người dưới quyền
D. Sẽ làm cho công ty rơi vào tình trạng hỗn loạn
Câu 13: Blanchard và Hersey nghiên cứu phân chia năng lực của nhân viên theo
mấy mức độ trưởng thành về trình độ nghề nghiệp của nhân viên?
A. 3
B. 4
C. 5
D. 6
Câu 14: Thay đổi xảy ra ở những công ty đình đốn, bế tắc thường là:
A. Thay đổi phát triển
B. Thay đổi chuyển dạng
C. Thay đổi về bản chất
D. Thay đổi phát triển bền vững

Câu 15: Điền vào chỗ trống, theo P.Dejager: “Sự thay đổi là … từ trạng thái cũ sang
trạng thái mới, là sự loại bỏ cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai”
A. Quá trình chuyển đổi
B. Sự dịch chuyển

35
 C. Quá trình cải tiến
D. Thay đổi
Câu 16: Tại sao việc hiểu mục tiêu và mong muốn của tổ chức quan trọng?
A. Giúp bạn phát triển kỹ năng cá nhân.
B. Tạo ra môi trường làm việc thoải mái.
C. Cung cấp cái nhìn rõ ràng về những gì cần làm.
D. Tăng khả năng thăng tiến trong sự nghiệp.
Câu 17: Tận dụng cơ hội nhỏ để thể hiện khả năng lãnh đạo của bạn có thể làm gì?
A. Xây dựng mối quan hệ tốt với cấp trên.
B. Tạo ra sự khác biệt và ghi điểm trong mắt những người quan tâm.
C. Kiểm soát và quản lý nhóm làm việc.
D. Tạo ra sự cạnh tranh và đánh bại đồng nghiệp.
Câu 18: Quá trình quản lý thay đổi được thực hiện thông qua nỗ lực của ai?
A. Các thành viên trong tổ chức.
B. Quản lý cấp cao trong tổ chức.
C. Bộ phận quản lý dự án.
D. Đội ngũ nhân viên chuyên gia.
Câu 19: Nhà lãnh đạo cần nhận ra gì về quá trình thay đổi?
A. Quá trình thay đổi diễn ra ngẫu nhiên
B. Quá trình thay đổi chỉ kéo dài trong một giai đoạn
C. Quá trình thay đổi là một sự kiện đột ngột xảy ra
D. Quá trình thay đổi là một quá trình phát triển qua các giai đoạn
Câu 20: Vì áp lực đẩy nhanh quá trình thay đổi, các nhà quản lý thường làm gì?
A. Giữ nguyên tất cả các giai đoạn của quá trình thay đổi
B. Gạt bỏ tất cả các giai đoạn không cần thiết trong quá trình thay đổi
C. Tăng tốc độ quá trình thay đổi mà không loại bỏ giai đoạn nào
D. Tìm cách kéo dài thời gian của mỗi giai đoạn trong quá trình thay đổi
Câu 21: Phong cách mang lại hiệu quả nhất và là phong cách của người lãnh đạo
thành công đó là:

36
 A. Phong cách tự do
B. Phong cách dân chủ
C. Phong cách độc đoán
D. Phong cách chỉ đạo
Câu 22: Trách nhiệm nào sau đây là trách nhiệm số 1 của nhà lãnh đạo?
A. Trách nhiệm với nhóm
B. Trách nhiệm với công việc
C. Trách nhiệm với mọi người trong nhóm
D. Trách nhiêm với chính bản thân nhà lãnh đạo
Câu 23: Ưu điểm nào sau đây thuộc phong cách lãnh đạo dân chủ?
A. Cho phép khai thác những sáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới quyền
của tập thể
B. Cho phép giải quyết nhanh chóng các nhiệm vụ
C. Cho phép phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới quyền
D. Câu a&b đúng
Câu 24: Lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằng:
A. Đặc tính cá nhân của người lãnh đạo.
B. Sự ảnh hưởng của quyền lực.
C. Tầm nhìn, nguồn cảm hứng, sức hấp dẫn.
D. Xác định các đặc tính của tình huống.
Câu 25: Theo thuyết Y cho rằng bản chất của con người là:
A. Thích tìm tòi học hỏi.
B. Thích hưởng thụ hơn là lao động.
C. Thích lao động là nhu cầu của con người.
D. Lười lao động.
Câu 26: Trong thuyết đường dẫn đến mục tiêu, phong cách nào không nằm trong
những phong cách lãnh đạo chính
A. Phong cách chỉ đạo
B. Phong cách độc đoán

37
 C. Phong cách hỗ trợ
D. Phong cách tham gia
Câu 27: Theo P.Hersey và K.Blanchart phong cách ủy quyền phù hợp với:
A. Người bắt đầu nhiệt tình
B. Người tham gia miễn cưỡng
C. Người thực hiện tuyệt đỉnh
D. Người học việc vỡ mộng
Câu 28: Theo Paul Hershey vả Ken Blanchart, mức độ trưởng thành về công việc
của những người bắt đầu nhiệt tình, là:
A. Rất thấp
B. Thấp
C. Trung bình
D. Cao
Câu 29:"Thay đổi một cách chậm chạp, từ tình trạng cũ sang tình trạng mới" là sự
thay đổi:
A. Thay đổi phát triển
B. Thay đổi chuyển dạng
C. Thay đổi căn bản về chất
D. Tất cả đều đúng
Câu 30: Thay đổi xảy ra ở những công ty đình đốn bế tắc thường là
A. Thay đổi phát triển
B. Thay đổi chuyển dạng
C. Thay đổi về bản chất
D. Không câu nào đúng

Câu 31: Hersey và Blanchard đề xuất lý thuyết lãnh đạo nào?

A. Lý thuyết X và Y của Douglas McGregor
B. Lý thuyết tình huống
C. Lý thuyết Đường lối của Kurt Lewin

38
 D. Lý thuyết Tầm nhìn của James Kouzes và Barry Posner
Câu 32: Phong cách lãnh đạo nào tập trung vào việc ra quyết định một mình?
A. Lãnh đạo tự do
B. Lãnh đạo dân chủ
C. Lãnh đạo độc tài
D. Lãnh đạo tham vọng
Câu 33: Các nhà lãnh đạo kém hiệu quả, trong các nghiên cứu của trường Đại học
Michigan, được gọi là:
A. Nhà lãnh đạo lấy công việc làm trung tâm
B. Nhà lãnh đạo kiểm soát
C. Nhà lãnh đạo độc đoán
D. Nhà lãnh đạo không linh hoạt
Câu 34: Người lãnh đạo mới về chất là người thách thức những người dưới quyền
thực hiện những nhiệm vụ không được quy định” quan điểm này của ai?
A. P.Hersey
B. Ken Blanchard
C. Burns
D. Scroggins
Câu 35: Nghiên cứu của Kurt Lewin không bao gồm phong cách nào sau đây:
A. Độc tài (Chuyên Quyền)
B. Dân chủ
C. Tản quyền (Tự chủ trong hành động)
D. Phong cách thả nổi
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BIÊN BẢN PHÂN CÔNG

Thời gian: 11h30 ngày 07/12/2023

39
Địa điểm: Khu tự học Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM
Thành phần:
 Nhóm trưởng: Mạch Lê Hoàng Phúc
 Thư ký: Hồ Nguỵ Huyền My
 Tất cả thành viên nhóm 4
Nội dung: Họp phân công công việc học phần Lãnh đạo

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

ST Họ và tên Nội dung công việc Ngày hoàn thành

T
1 Hồ Nguỵ Huyền My - Soạn mục 3, 4, 5 - Soạn nội dung:
- Tóm tắt chương 1, chương 2 21h ngày
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm 20/12/2023
- Tổng hợp, chỉnh sửa Word - Tổng hợp, chỉnh
2 Nguyễn Như Đông Mỹ - Tóm tắt chương 7 sửa Word, Kahoot:
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm 21h ngày
- Thuyết trình 23/12/2023
3 Lê Thị Nam Nga - Soạn mục 1 - Powerpoint: 21h
- Tóm tắt chương 3, chương 4 ngày 28/12/2023
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Kahoot
4 Dương Thị Yến Nhi - Soạn mục 6
- Tóm tắt chương 9
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Làm Powerpoint
5 Mạch Lê Hoàng Phúc - Soạn Kết luận
(Nhóm trưởng) - Tóm tắt chương 8
- Bài học kinh nghiệm

40

6 Quách Phan Hồng
Phúc
7 Nguyễn Nhật Quyên
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Thuyết trình
- Giới thiệu tác giả, tác phẩm
- Tóm tắt chương 5, chương 6
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Làm Powerpoint
- Soạn mục 2
- Tóm tắt chương 10
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Thuyết trình

Ghi chú: Đông Mỹ, Hoàng Phúc, Nhật Quyên sẽ thuyết trình vào ngày 05/01/2024
Biên bản đã được thống nhất bởi tất cả thành viên và cuộc họp lần 2 sẽ diễn ra vào 12h00
ngày 20/12/2023 tại khu tự học trường Đại học Ngân hàng.

Xác nhận của nhóm trưởng Xác nhận của thư ký

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BIÊN BẢN KIỂM TRA

Thời gian: 12h05 ngày 20/12/2023

41
Địa điểm: Khu tự học Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM
Thành phần:
 Nhóm trưởng: Mạch Lê Hoàng Phúc
 Thư ký: Hồ Nguỵ Huyền My
 Tất cả thành viên nhóm 4
Nội dung: Họp kiểm soát tình hình làm bài

BẢNG KIỂM TRA CÔNG VIỆC

STT Họ và tên Nội dung công việc Mức độ

1 Hồ Nguỵ Huyền My
2 Nguyễn Như Đông Mỹ
3 Lê Thị Nam Nga
4 Dương Thị Yến Nhi
5 Mạch Lê Hoàng Phúc
(Nhóm trưởng)
hoàn thành
- Soạn mục 3, 4, 5 100%
- Tóm tắt chương 1, chương 2
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Tổng hợp, chỉnh sửa Word
- Tóm tắt chương 7 100%
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Thuyết trình
- Soạn mục 1 100%
- Tóm tắt chương 3, chương 4
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Kahoot
- Soạn mục 6 100%
- Tóm tắt chương 9
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Làm Powerpoint
- Soạn Kết luận 100%
- Tóm tắt chương 8
- Bài học kinh nghiệm

42

6 Quách Phan Hồng Phúc
7 Nguyễn Nhật Quyên
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Thuyết trình
- Giới thiệu tác giả, tác phẩm 100%
- Tóm tắt chương 5, chương 6
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Làm Powerpoint
- Soạn mục 2 100%
- Tóm tắt chương 10
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Thuyết trình

Biên bản đã được thống nhất bởi tất cả thành viên và cuộc họp lần 3 sẽ diễn ra vào 11h30
ngày 29/12/2023 tại khu tự học trường Đại học Ngân hàng TP.HCM

Xác nhận của nhóm trưởng Xác nhận của thư ký

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BIÊN BẢN ĐÁNH GIÁ

Thời gian: 11h30 ngày 29/12/2023

Địa điểm: Khu tự học Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM
43
Thành phần:
 Nhóm trưởng: Mạch Lê Hoàng Phúc
 Thư ký: Hồ Nguỵ Huyền My
 Tất cả thành viên nhóm 4
Nội dung: Họp đánh giá công việc
BẢNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC
STT Họ và tên
1 Hồ Nguỵ Huyền My
2 Nguyễn Như Đông Mỹ
3 Lê Thị Nam Nga
4 Dương Thị Yến Nhi
5 Mạch Lê Hoàng Phúc
(Nhóm trưởng)
44
Nội dung công việc Mức độ hoàn thành
- Soạn mục 3, 4, 5 100%
- Tóm tắt chương 1, chương 2
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Tổng hợp, chỉnh sửa Word
- Tóm tắt chương 7 100%
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Thuyết trình
- Soạn mục 1 100%
- Tóm tắt chương 3, chương 4
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Kahoot
- Soạn mục 6 100%
- Tóm tắt chương 9
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Làm Powerpoint
- Soạn Kết luận 100%
- Tóm tắt chương 8
- Bài học kinh nghiệm
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Thuyết trình
 6 Quách Phan Hồng Phúc
7 Nguyễn Nhật Quyên
Biên bản đã được thống nhất bởi tất cả thành viên
Xác nhận của nhóm trưởng
45
- Giới thiệu tác giả, tác phẩm 100%
- Tóm tắt chương 5, chương 6
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Làm Powerpoint
- Soạn mục 2 100%
- Tóm tắt chương 10
- Soạn 5 câu hỏi trắc nghiệm
- Thuyết trình
Xác nhận của thư ký