Barbara Kożuch Nauka o Organizacji

Barbara Kożuch
Biblioteka Wydz.
Zarządzania Uniwersytet
Warszawski
iiiiiiiiiiiiiiiii
1088042552
K CeDeWu.pl
WYDAWNICTWA FACHOWE
Recenzent: prof. dr hab. Bogdan Nogalski
© Copyright do wydania polskiego CeDeWu Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.

Zabronione jest kopiowanie, przetwarzanie i rozpowszechnianie w jakimkolwiek celu oraz postaci
bez pis§mnej zgody autora i wydawcy.
Projekt okładki: Agnieszka Natalia Bury
DTP: CeDeWu Sp. z o.o.

Wydanie 1, Warszawa 2009 (dodruk) ______;—
ISBN 978-83-7556-037-4
EAN 9788375560374
Wydawca: CeDeWu Sp. z o.o.

00-680 Warszawa, ul. Żurawia 47/49
tei.: (4822) 827 38 90, 49 88 645, fax (4822) 827 38 89 e-mail: -

cedewu@cedewu.pl
Księgarnia Ekonomiczna 00-680 Warszawa,

ul. Żurawia 47
Ekonomiczna Księgarnia Internetowa

http ://www.cedewu .pl
http://www.4books.pl
Spis treści
Wprowadzenie . . . . . . .......................... . . . . . ...................................................................... 7
Sozdział 1
Teorio organizacji jako dyscyplina naukowo ...................................................................... 11
1J o Istota i pojęcie nauki. . . . .............................................................................11
1.2. Geneza nauki o organizacji..........................................................................15
1.3. Cel, przedmiot i metody nauki o organizacji ................................................20
Rozdział 2
Iradycfcs i współczesność w nayce o organizacji................................ . . .
33
2.1. Rozwój nauki o organizacji .................................................. 33
2.2. Współczesne koncepcje w nauce o organizacji..........................................
41
2.3. Wkład Polaków w kształtowanie myśli organizatorskiej ... 46
Rozdział 3
Materialne i niematerialne podstawy działalności organizacji, . . . . . . 53
3.1. Zasoby organizacji .......................................................................................53
3.2. Majątek i potencjał organizacji a jej kapitał...............................................58
www.cedewu.pl
Barbara Kożuch - Nauka o organizacji Rozdział 4
Organizacja foko obiekt badań. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4.1. Pojęcie i istota organizacji ...................................................... ............. 79
4.2............................................................................... Uniwersalne cechy organizacji
......................................................................................................................................87
4.3............................................................ Funkcje, procesy i operacje w organizacji
......................................................................................................................................93
4.4. Modele cyklu życia organizacji ............ ......................
. . . . . . . . . ...............................................97
4.5. Typologie organizacji..................... .................................... ........................102
Rozdział 5
Prawno-organizacyjne i własnościowe formy zorganizowanego działania
...............................................111
Prawno-organizacyjne
5.1. i własnościowe
formy organizacji
komercyjnych.................................................. .......................................... . 1 1 1
5.2. Prawno-organizacyjne i własnościowe formy organizacji
społecznych.............................................................................................. .
. 123
5.3. Prawno-organizacyjne i własnościowe formy organizacji
publicznych.......................................................................... 127
Rozdział 6
Zarządzanie - podsystem organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
6.1. Zasady zarządzania ...................................................... ..................
1 33
6.2. Menedżer i przedsiębiorca . ....................................................... ...........136
6.3. Role i umiejętności menedżerskie........................................ ..............144
6.4. Motywowanie i przywództwo w organizacji................................................147
6.5. Współczesne koncepcje zarządzania organizacją . . . . . . . 163
Rozdział 7
Tworzenie i przekształcanie o r g a n i z a c j i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
7.1. Zasady organizowania..................................... ......................................... 171
7.2. Grupowanie stanowisk organizacyjnych .............................................. 177
Spis treści 5
iozdzicsł 8
Wspófdziofctnie o r g a n i z a c j i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
8.1. Istota zbiorowego działania zorganizowanego
. . .................................205
8.2. Współdziałanie przedsiębiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
8.3. Współdziałanie organizacji publicznych i społecznych. ... 213
ioidzicił 9 ■
Zmiana jok© warynek rozwoju organizacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
9.1. Istota zmian organizacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
9.2. Typologie zmian organizacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
9.3. Zarządzanie zmianami organizacyjnymi . . . . . . . . . . . . . . 238
Rozdział 1©
Organizacfe w p r z y s z ł o ś c i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
10.1. Nowe podejścia do o r g a n i z a c j i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
10.2. Architektura organizacji a system zarządzania . . . . . . . . 258
10.3....................................................................................................................... Nadz
ór korporacyjny - nowe role zarządzających.................................................... 263
10.4....................................................................................................................... Społe
czna odpowiedzialność organizacji ................................................................. 268
www.cedewu.pl
Barbara Kożuch - Nauka o organizacji
WWW.CEDEW
7
Wprowadzenie
Niniejsze opracowanie zawiera zwięzłą

prezentację podstaw nauki o organizaji. Zostało
tak pomyślane, by spełniało kilka funkcji, tj.
informacyjną, transformacyjną i badawczą oraz
samokształceniową i oceniająco-kontrolną, a
jednocześnie by uwzględniało obowiązujące
standardy kształcenia przedmiotu nauka o
organizacji. Podjęcie próby sprostania tym
zadaniom nawiązuje do rozwiązań przyjmowanych
przez autorów podręczników akademickich, a w
szczególności do pracy K. Zimniewicza pt. „Nauka
o organizacji i zarządzaniu" (1984).
W pracy starano się zawrzeć aktualny stan
wiedzy składający się na naukę o organizacji.
Wywody zostały oparte na dorobku wybitnych
przedstawicieli polskiej nauki
0 organizacji oraz na najnowszej literaturze
polskiej i zagranicznej. Są to w pierwszym
rzędzie prace K. Adamieckiego i J.
Zieleniewskiego oraz liczne do nich nawiązania w
krajowej literaturze. Następnie dzieło A.
Czermińskiego i jego kontynuatorów: M.
Czerskiej, B. Nogalskiego i R. Rutki, dorobek W.
Kieżuna, L. Krzyżanowskiego, Z. Mikołajczyk i K.
Zimniewicza. Przyjęto jednocześnie zasadę, by
przede wszystkim korzystać ze światowego dorobku
już zastanego w literaturze polskiej.
Książka pełni swą funkcję informacyjną,

dostarczając studentowi wiedzy o omawianych
zjawiskach i procesach ujętej w logiczne
w w W. C E O E W U, P L
postmodernistyczną. Ostatni fragment rozdziału 2

poświęcono polskiej myśli organizacyjnej, w
której znajdują odbicie wszystkie główne
tendencje występujące w nauce
0 organizacji.
Rozdział 3 Materialne i niematerialne podstawy działalności organizacji
zawiera wyjaśnienie roli i znaczenia zasobów w
sprawnym funkcjonowaniu organizacji.
Przedstawione zostały zadania, zasady
funkcjonowania, współzależności i tendencje
rozwojowe różnie klasyfikowanych zasobów.
Centralnemu elementowi systemu, jakim jest
nauka o organizacji, poświęcono rozdział 4
zatytułowany Organizacja jako obiekt badań. Główna uwaga
została skupiona na pojęciu, istocie oraz
cechach zorganizowanego zbiorowego działania
ludzi. W zwięzły sposób przedstawione zostały
funkcje, procesy i operacje zachodzące w or-
ganizacjach, a także różne ujęcia cyklu życia
organizacji. W części tej podkreślono
różnorodność świata organizacji, wyodrębniając
jego rodzaje i typy.
Kontynuację tych rozważań zamieszczono w
rozdziale 5 traktującym o organizacjach w
szczególnej perspektywie badawczej
odzwierciedlonej w jego tytule: Prawno- organizacyjne i
własnościowe formy zorganizowanego działania. Treści te dopełniają
obraz głównego obiektu badań nauki o
organizacji, koncentrując się wokół prawno-or-
ganizacyjnych zagadnień organizacji
wyodrębnianych z uwagi na motyw podejmowania
działalności, czyli organizacji komercyjnych,
publicznych i społecznych.
Zgodnie z założoną logiką wywody rozdziału 6

skupiają się na wysuwającym się na pierwszy plan
czynniku sprawnego funkcjonowania organizacji.
Dlatego też rozdział ma tytuł Zarządzanie jako podsystem
Wprowadzenie
Rozdział 8 Współdziałanie organizacji prezentuje

współczesne podejścia do organizacji. Punktem
wyjścia do dalszych rozważań jest dowód, że
istotą zbiorowego działania zorganizowanego jest
współdziałanie, a zdolność do współdziałania
jest atrybutem organizacji, jak również
menedżerów - w szczególności w organizacjach
publicznych. W kolejnych fragmentach tego
rozdziału wykazano, iż wraz ze wzrostem
złożoności organizacji i dynamiki zmian w jej
otoczeniu rośnie ranga współdziałania
międzyorgani- zacyjnego, zwłaszcza opartego na
relacjach międzyorganizacyjnych. Ponadto, że na
specyfikę współdziałania wpływ ma motyw
podejmowania zorganizowanego działania.
Bardziej szczegółowym rozważaniom nad
zmiennością organizacji i jej otoczenia
poświęcono rozdział 9 Zmiana jako warunek rozwoju organizacji.
Przedstawiono w nim istotę i typologię zmian
organizacyjnych oraz główne obszary, w których
zmiany te się koncentrują. Zaprezentowane wywody
potwierdziły, że w życiu współczesnych
organizacji zmiany mają status najbardziej
stałego elementu, determinującego ich
funkcjonowanie.
Książkę zamyka rozdział Organizacje w przyszłości. Jego
konstrukcja została oparta na założeniu, że
zapoczątkowany kierunek zmian i obecnie
zarysowane tendencje będą w przyszłości
występować powszechniej i z większym natężeniem.
Skoncentrowano się na analizie wybranych
koncepcji organizacji, jak organizacja w ruchu,
organizacja sieciowa, organizacja wirtualna,
organizacja ucząca się. Następnie przedstawiono
architekturę organizacji jako nowe podejście do
struktur organizacyjnych i jej wpływ na system
zarządzania organizacją. Kolejny fragment
rozdziału poświęcono koncepcji nadzoru,
służącego regulowaniu stosunków
ty zagadnień. Dotyczy to całości rozważań, ale w

szczególności rozdziałów wprowadzającego i
końcowego.
W ten sposób podjęto próbę stworzenia
sytuacji, w której opanowanie prezentowanych
treści wymaga twórczego zaangażowania i
umysłowego wysiłku. W tym sensie można mówić o
pełnieniu funkcji samokształceniowej. Natomiast
celu realizacji funkcji oceniająco-kontrolnej po
każdym rozdziale zaproponowano pytania kontrolne
i zagadnienia do dyskusji.
Niniejszy podręcznik jest przeznaczony zarówno
do systematycznego studiowania, jak i
okazjonalnego wyjaśniania zagadnień nauki o
organizacji. Jest adresowany głównie d©
studentów zarządzania i ekonomii oraz innych
kierunków studiów, jak również do praktyków
www.cedewu.pl
1
Rozdział
Teoria organizacji jako

dyscyplina naykowa
1.1. Istota i pojęcie nauki
Pojęcie nauka ma wiele znaczeń. W powszechnym

rozumieniu to ogół wiedzy ludzkiej,
uporządkowanej w system zagadnień i wyrażonej w
sądach prawdziwych lub przypuszczeniach.
Mianem nauki określa się także dyscyplinę
badawczą (lub grupy tych dyscyplin) odnoszącą
się do określonej dziedziny rzeczywistości.
Pojęcie nauka to także zespól poglądów
stanowiących usystematyzowaną całość,
wchodzących w skład określonej dyscypliny
badawczej. Wówczas terminy nauka i teoria są
bliskoznaczne. Teoria bowiem służy poznawaniu
świata w zakresie określonym przez jej przedmiot
zainteresowania. Składa się ona z pojęć i
relacji, powiązanych w sposób umożliwiający to
poznanie (Hatch 2002, s. 27). Jednak teoria
„wyłania się dopiero wtedy, gdy te pojęcia są wzajemnie ze sobą powiązane w formie
schematu. Tworzą one wtedy definicje (lub zalecenia) dotyczące tego, co podlega obserwacji;
stanowią zmienne, pomiędzy którymi można poszukiwać empirycznych zależności. Gdy z kolei
logiczne powiązanie obejmie złożone z nich twierdzenia, teoria została stworzona (Merton
1957, s. 89 cyt. za Zieleniewski 1969, s. 43-44)
Do pojęcia nauki można podchodzić jeszcze

inaczej, zależnie od tego, na jaki aspekt w
danym przypadku zwraca się uwagę. Można zatem
mówić o znaczeniu czynnościowym, inaczej
procesualnym lub funkcjonalnym, mając na myśli
WWW, CEDEWU.P L
12
Z kolei nauka w znaczeniu instytucjonalnym

(Krzyżanowski 1985, s. 43-44) to zbiór
ukształtowanych i wyodrębnionych części zasobu
wiedzy o rzeczywistości. Jest on
usystematyzowany ze względu na przedmiot i cele
procesu poznania oraz z uwagi na społeczne
znaczenie rezultatów tego poznania. W tym
znaczeniu nauka to dyscyplina naukowa, czyli
część nauki uznana za podstawową jednostkę jej
klasyfikacji, społecznie doniosła, ukształtowana
i wyodrębniona ze względu na przedmiot i cel ba-
dań lub na kształcenie na poziomie wyższym (rys.
1.1). Z punktu widzenia finansowania i rozwoju
nauki oraz kształcenia kadr i szkolnictwa
wyższego dyscypliny naukowe są łączone w grupy.
Takie względnie trwale ukształtowane grupy
dyscyplin naukowych są uznawane za dziedziny
nauki.
Rysunek 1.1. Wieloznaczność pojęcia nauki
www.oedewu.pl.
Rozdział 1 13
Teoria organizacji jako dyscyplina naukowa
zmianom. Zmienność ta dotyczy w mniejszym

stopniu nauk ukształtowanych przed wieloma
wiekami. Obserwuje się ponadto pewne różnice
pomiędzy przedmiotowy111 zakresem dyscyplin
naukowych w poszczególnych krajach.
Na co dzień - w pewnym uproszczeniu -
wystarczy mówić o funkcjonalnym i wynikowym
znaczeniu pojęcia nauka (Ratajczak 2007, s. 4).
Nauka w znaczeniu funkcjonalnym to badanie
naukowe jako rodzaj działalności społecznej,
umożliwiającej rzetelne poznanie pewnego
fragmentu lub aspektu rzeczywistości oraz
usystematyzowane i komunikatywne ujęcie
rezultatów badań.
Natomiast nauka w znaczeniu wynikowym w
szerokim ujęciu to rodzaj wiedzy, nazywanej
wiedzą naukową, uzyskiwaną dzięki badaniom
organizowanym racjonalnie, a w węższym znaczeniu
to dyscyplina naukowa, czyli system wiedzy
uzyskany przez racjonalne zbadanie fragmentu lub
aspektu rzeczywistości.
Naukowe poznawanie rzeczywistości (Czermiński,
Czerska, Nogalski, Rutka, Apa- nowicz 2001, s.
20-21) wymaga nie tylko ukształtowania zespołu
twierdzeń i hipotez
oposzczególnych dziedzinach istniejącej
rzeczywistości i zbudowania teorii dla tych
dziedzin. Równie ważne jest wypracowanie
właściwych dla konkretnych dziedzin metod i
narzędzi badawczych, czyli metodologii badań w
węższym znaczeniu, a także stworzenie systemu
organizacji, prowadzenia i kontroli badań
naukowych. Ranga tego zagadnienia jest jeszcze
bardziej widoczna przy spojrzeniu na metodologię
nauki w szerokim znaczeniu jako na wiedzę
dotyczącą nie tylko samych metod badawczych, ale
również warunków uzyskiwania i formułowania
wiedzy, a zwłaszcza kryteriów, jakie powinna
WWW, C E.D EW U.PL

powodująca, że twierdzenia teorii

4)niesprzeczność,
stanowią spójny zbiór wypowiedzi wzajemnie
się uzupełniających;
5) uniwersalność, podkreślająca zakres i stopień
ważności twierdzeń, czyli ich stopień
ogólności; może on być ograniczony w części
twierdzeń dotyczących warunków (kiedy? gdy?);
występujące ograniczenia mogą być
rozpatrywane ze względu na obszar i czas,
rzeczowy zakres twierdzeń oraz ze względu na
zakres zastosowań teorii;
6)precyzyjność, pozwalająca na dokładność i
jednoznaczność twierdzeń teoretycznych;
7} operaeyjność, zapewniająca sytuowanie się
badanych obiektów i stanów rzeczy w pojęciu
organizacja.
W rozwoju danej dyscypliny można określić

cztery stopnie tego rozwoju. Na najniższym
znajdują się te dyscypliny, które zajmują się
opisem na podstawie obserwacji pojedynczych
przypadków. Wyższy stopień dojrzałości osiągają
te dyscypliny, które formułują prawa empiryczne,
przedstawiając pewne zależności o charakterze
funkcjonalnym, które zachodzą pomiędzy
obserwowalnymi i mierzalnymi wielkościami. Na
wyższym stopniu rozwoju można więc dokonać
uogólnień wynikających z badań. Na jeszcze wyż-
szym szczeblu dojrzałości znajdują się te
dyscypliny, które formułują teorie średniego
zasięgu, a więc teorie odnoszące się do
konkretnego aspektu rzeczywistości. Natomiast na
najwyższym szczeblu znajdują się dyscypliny,
koncentrujące się na próbach wyjaśnienia
szerokiego obszaru rzeczywistości - tzw. wielkie
teorie, charakteryzujące się wysokim poziomem
abstrakcji (Staehle 1980, s. 48 cyt. za
Zimniewicz 2005, s. 253).
Rozdział 1 15
; W krajowym dorobku naukowym dość powszechne

jest stosowanie miana teorii
| wtedy, gdy chodzi o naukę, inaczej dyscyplinę
naukową, w tym o jednostkę w kłasyfi-
I kacji nauk. Podobne rozwiązanie przyjęto w
niniejszej pracy.
r. Ustalenie standardów kształcenia na poziomie
wyższym dla dwóch odrębnych
; dyscyplin, tj. nauki o organizacji oraz podstaw
zarządzania, uwypukla obecny od po-
(’czątku problem granic pomiędzy wskazanymi dwoma
systemami teoretycznymi.
i W tym kontekście warto przytoczyć aktualną
wciąż- opinię sprzed lat. „Dyscypliny na
ukowe są (...) ściśle ze sobą powiązane, a granice między nimi nie są i nie mogą być i
ostre. Niezależnie od tego zakres przedmiotowy dyscyplin naukowych kształtuje, się hi
storycznie pod wpływem różnych okoliczności, wśród których wzgląd ńa „czystość kla-
syfikacji ” (jeżeli w ogóle występuje) z reguły nie znajduje się na pierwszym miejscu. Stąd ]>
dana dyscyplina niejednokrotnie obejmuje obok zakresu swoistego, obcego innymi dys
1.2. Geneza nauki o organizacji ■
W Polsce w porządkowanie instrumentarium

poznawczego i metodologicznego oraz
interpretacji głównych kategorii nauk o
organizacji bardzo istotny wkład
- oprócz dorobku światowego - wnoszą głównie
prace K. Adamieckiego, który pisał o naukowej
organizacji i nauce organizacji oraz J.
Zieleniewskiego w tej części, w której odnoszą
się do ogólnej teorii organizacji i do teorii
organizacji. Niektóre problemy nauki o
organizacji zawarte są w pracach W. Kieżuna, L.
Krzyżanowskiego, A. Czermińskiego, M.
Bielskiego, Z. Martyniaka i kontynuatorów ich
dzieła. W prezentowanych rozważaniach na temat
16
Jej powstanie było poprzedzone wielowiekowym

społecznym doświadczeniem organizacyjnym (Obłój
1986, s. 47) oraz intelektualnymi refleksjami
nad organizacjami (Krzyżanowski 1985, s. 11-13).
Ludzie od niepamiętnych czasów wykazywali się
umiejętnościami organizowania działań
indywidualnych i zbiorowych w pracy i w walce,
także w praktykach religijnych, a nawet w
zabawie. Przykładem wielkich osiągnięć w
dziedzinie organizacji pracy jest zbudowanie w
rzymskich stoczniach w ciągu kilku miesięcy 260
r. p.n.e. floty liczącej 120 dużych wiosłowych
okrętów wojennych przeznaczonych do letniej
kampanii z Kartaginą. Stało się to możliwe
dzięki zastosowaniu linii montażowej. Podobne
rozwiązanie wykorzystywane było w XII w. i XIII
w. w angielskich manufakturach przy produkcji
grotów do strzał. Ten wynalazek starożytności
największe zastosowanie uzyskał w XX w. wieku
dzięki wprowadzeniu go do przemysłu samochodo-
wego przez H. Forda.
Odległych czasów sięga też refleksja nad
problemami zorganizowanego działania ludzi.
Pierwsze naukowe rozważania tego typu pojawiły
się tysiące lat wcześniej niż powstała nauka o
organizacji.
Konieczność synchronizacji, koordynacji i

integracji działań (Krzyżanowski 1999, s. 100)
na znaczącą skalę wystąpiła w związku z
narodzinami starożytnej falangi, która swoją
skuteczność opierała na współdziałaniu i
poczuciu wspólnoty (Długosz 2006, s. 37).
Podobna konieczność pojawiła się w związku z
budową sumeryjskich kanałów nawadniających,
greckich zespołów miejskich, rzymskich dróg i
akweduktów itp. Zagadnienia związane ze
zorganizowanym działaniem zespołów ludzkich
W W W tOEOE W U B P L
Rozdział I 1 7
Następne przykłady pochodzą z epoki

Odrodzenia. Najwybitniejsze prace zawiera-
jące refleksje o działaniu zorganizowanym można
odnaleźć w dziełach zaliczanych
do najważniejszych w euroatlantyckiej
cywilizacji. Zawierają one próby uogólniania
praktycznej wiedzy zarządzania państwem.
Pojawiły się w słynnych dziełach Książę
N. Machiavellego (1469-1527), w Utopii T. Morusa
(1478-1535) oraz w Mieście słoń-
ca T. Campanelli (1568-1638). Następnie można je
odnaleźć w wieku XIX w pra-
cach C.H. Saint-Simona, Ch. Fouriera i R. Owena,
a w wieku XX w dziełach prekur-
sorów nauki administracji.
Pierwsze intelektualne refleksje o
zorganizowanym działaniu ludzi miały ścisły
związek ze sferą publiczną. Jednak przez wieki
nie wystąpiła społeczna presja na na-
ukową systematyzację wiedzy i doświadczeń w
prowadzeniu spraw publicznych, jako
że zainteresowanie takie miało ze swej natury
jednostkowy charakter. Odmiennie sy-
tuacja rozwinęła się w odniesieniu do sfery
produkcji oraz wymiany dóbr i usług ryn-
kowych, co doprowadziło do powstania nauk o
organizacji i zarządzaniu na przeło-
( mie XIX w. i XX w., podczas gdy współczesnej
nauki o administrowaniu - dopiero
r(\j w drugiej połowie XX w.
Pojawienie się nauk o organizacji i
zarządzaniu nastąpiło w odpowiedzi na spo-
łeczne zapotrzebowanie na racjonalne i
jednocześnie poznawczo ugruntowane kon-
* cepcje, zasady i metody sprawnego kierowania
(zarządzania) działalnością gospodar-
!
czą (rys. 1.2). Zapotrzebowanie to pojawiło się
w XVIII i XIX w. w wyniku rewolucji
technicznej (przemysłowej). Szybki postęp
WWW.CEDEWU.f
Rysunek 1.2. Uwarunkowania powstonio nauk o organizacji i zarządzaniu
Źródio: Krzyżanowski 1999, s. 100.
daryzowanych elementów, części, podzespołów i

zespołów konstrukcyjnych przez zakłady
produkcyjne, ich wydziały, poszczególne linie
lub gniazda wytwórcze określane jest jako
specjalizacja. Doskonalenie technik wytwarzania
prowadzi zatem do pogłębiania społecznego,
technicznego i zawodowego podziału pracy oraz do
rozwoju standaryzacji i specjalizacji, co
jednocześnie prowadzi do dalszego doskonalenia
tych procesów, do dynamizowania postępu w
technice wytwarzania.
W wyniku doskonalenia techniki wytwarzania i
pogłębiania podziału pracy oraz rozwoju
standaryzacji i specjalizacji następuje wzrost
WWW.CEDEWU.FL
Rozdźiał 1 19
żonościprocesów wytwórczych. Następuje rozwój

funkcji produkcyjnych jako występujących po
sobie kolejnych faz. Wyróżnia się trzy fazy
(funkcje) procesu produkcyjnego „organizacji gospodarczej
wytwarzającej dobra materialne: -
a) zasilanie produkcji w czynniki wytwórcze (wraz z
technicznym przygotowaniem produkcji);
b) produkcję właściwą, polegającą na transformacji zasileń materialnych- oraz
c) zbyt produkcji, obejmujący magazynowanie, transport i sprzedaż wyrobów,
w tym badanie rynku (marketing), promocję (reklamę), obsługę posprzedażną
;
(serwis)" (Krzyżanowski 1999, s. 101).
Innymi słowy, wykształcenie się, oprócz fazy
produkcji właściwej, fazy przedprodukcyjnej
(przygotowawczej) i fazy poprodukcyjnej stanowi
wyraz pogłębiania się podziału pracy w sferze
produkcji.
Występowanie różnorodnych i wielostronnych

wzajemnych zależności, zachodzących między
wyspecjalizowanymi wytwórcami, wykonującymi
odrębne ruchy, zabiegi, czynności i operacje w
poszczególnych fazach procesu produkcyjnego
tworzy konieczność porządkowania, uzgadniania i
powiązania działań wszystkich elementów
organizacji. Niezbędna jest synchronizacja,
koordynacja i integracja, czyli harmonizowanie w
czasie i w przestrzeni składników
skomplikowanego procesu wytwórczego. Polega ono
na podejmowaniu decyzji związanych z planowaniem
i organizowaniem procesów wytwarzania oraz z
pobudzaniem do działania, czuwaniem nad jego
przebiegiem i osiąganiem rezultatów.
Zatem warunkiem koniecznym do realizacji
procesów produkcji.staje się wyodrębnienie
specyficznej formy praktyki społecznej,
szczególnego rodzaju pracy, czyli zarządzania.
Sprawne wykonywanie tego szczególnego rodzaju
pracy, prowadzące do sukcesu w działalności
WWW. CEDEW U »PL

Według J. Zieleniewskiego, który zaadaptował

schemat M.D. Richardsa i P.S. Gre- enslowa
(Richards, Greensłow 1966) w ten sposób, że
uzupełnił go o wkład, jaki w światowy dorobek
nauk o organizacji wnieśli polscy uczeni, teoria
organizacji pojawiła się w latach 50.
Podobnie początek organizacji jako odrębnej
dziedziny badań dostrzega Mary Jo Hatch, datując
jej powstanie około lat 60. XX w. Autorka ta
podkreśla (Hatch 2002, s. 43), że teoria
organizacji to tylko jedna z kilku dyscyplin
zainspirowanych powstającymi od początku
1,3. Ce!, przedmiot i metody nauki o organizacji
Przedmiotem zainteresowania nauki o

organizacji są wyodrębnione z otoczenia
różnorodne formy zorganizowanego działania
ludzi, nazywane organizacjami, a jej celem jest
inicjowanie badań oraz integrowanie dorobku
poznawczego, metodologicznego i organizacyjno-
technicznego w dziedzinie organizacji. Nauka o
organizacji pełni funkcję diagnostyczną, gdy
celem badań prowadzonych w ramach tej dyscypliny
naukowej jest poznawanie stanu wycinka
rzeczywistości - w tym przypadku świata orga-
nizacji - będącego przedmiotem jej
zainteresowania. Pełni również funkcję wyjaśnia-
jącą, gdy badania koncentrują się na wyjaśnianiu
relacji między cechami zorganizowanego działania
ludzi i ich zmianami, na ukazywaniu
prawidłowości zachodzących zmian, ich
funkcjonalnych, strukturalnych i przyczynowo-
skutkowych zależności. Kolejną funkcją nauki o
organizacji jest funkcja prognostyczna, zwana
też projekcyjną, gdy uwaga badaczy kierowana
jest na wykrywanie zależności oraz tendencji
zmian organizacyjnych, które mogą być
Rozdział 1 21
5)cel czyli
zewnętrzny,potrzeby społeczne,
zaspokojeniu których ma służyć dana dyscyplina
(Zieleniewski 1974, s. 354; Kieżun 1974, s.
10; Krzyżanowski 1999, s. 129).
Za cechę charakteryzującą dyscyplinę nauki

można także uznać jej miejsce wśród innych nauk
(rys. 1.3).
Na ustalenie przedmiotu zainteresowania nauki
składa się wyznaczenie głównych kategorii przez
nią badanych oraz określenie zjawisk lub
procesów zachodzących w badanych obiektach, na
których poznanie i kształtowanie skierowany jest
proces poznawczy oraz działania praktyczne
przekształcające badany fragment rzeczywistości.
W ostateczności chodzi o scharakteryzowanie
Rysurtek 1.3. Miejsca teorii organizacji wśród innych nauk
Źródło; HA Rubinstein, ChJ'. Haberstroh 1966, cyt. za Zieleniewski 1969 s. 66.
www.cedewu.pl
Barbara Kożuch -- Nauka o organizacji
jących po sobie działań, które przekształcają

zasilenia organizacji (np. materiały, ludzi,
informacje) w rezultaty, jak produkty i usługi.
Przedmiotem nauki o organizacji zajmował się
T. Kotarbiński, o czym przypomina W. Gasparski,
zaznaczając jednocześnie, że autor ten
wypowiadał się o teorii organizacji jako o
znawstwie zagadnień organizacyjnych (Kotarbiński
2003, s. 382-383 cyt. za Gasparski 2007)
Twierdził on, teoria organizacji „jest to dyscyplina badawcza
dociekająca warunków jak najsprawniejszego funkcjonowania zespołów pozytywnie
współdziałających , ze szczególnym uwzględnieniem zależności funkcjonowania zespołu od
jego struktury”, a używanie nazwy teoria organizacji i
zarządzania uzasadnione jest „Z pewnością dlatego, że zależności o
charakterze kierowania należą do najważniejszych spośród relacji składających się na ustrój
zespołu, a pewnie i dlatego również, ze teorię organizacji uprawia się pospolicie na użytek osób
pragnących uczestniczyć właśnie w funkcji kierowania zespołem czy też zespołami'.
Jednak redukcja teorii organizacji i zarządzania
do teorii organizacji jest uzasadniona tym, że
pojęcie organizacja odnosi się zarówno do
przedmiotu badań, tj. rzeczy zorganizowanej,
jaką jest zespół współdziałający, jak i do
sposobu zorganizowania, a więc struktury rzeczy
zorganizowanej, a „problemy sprawnego kierowania mieszczą się w zbiorze
problemów struktury zespołów” . (Kotarbiński 2003, s. 382-
383; Gasparski 2007)
Ogólnie rzecz biorąc, przedmiotem
zainteresowania nauki o organizacji jest zor-
ganizowane działanie ludzi, posiadające formę
organizacji oraz procesy składające się na to
działanie. W największym uproszczeniu, przedmiot
nauki o organizacji to organizacje i procesy ich
funkcjonowania. Bardziej szczegółowe ujęcie
przedmiotu badań jest zróżnicowane w zależności
od punktu widzenia przyjmowanego przez przedsta-
wicieli szkół teorii organizacji.
Przedmiotem badań są zatem (Kożuch, Kożuch,

Plawgo 2005, s. 7; Krzyżanowski 1999) takie
WWW,OEDEWU.PL
Rozdział 1 23
Wzgląd badawczy, czyli ten punkt widzenia, z

którego nauka o organizacji rozpatruje obiekt
badań, to sprawność funkcjonowania organizacji
jako całości oraz poszczególnych jej
podsystemów. Organizacjami' zajmuje się wiele
dyscyplin naukowych, np.: psychologia
organizacji, socjologia organizacji, ekonomika i
organizacja przedsiębiorstw, ekologia
organizacji i inne. Jednak tylko nauka, o
organizacji czyni przedmiotem swoich
zainteresowań złożoną naturę organizacji oraz
procesy składające się na powstawanie
organizacji, ich funkcjonowanie i rozwój. Nie
bada natomiast podstawowych materialno-
energetycznych procesów zachodzących w realnej
sferze organizacji. Stanowią one przedmiot
zainteresowania nauk przyrodniczych, społecz-
nych, technicznych i ekonomicznych.
Właściwym zatem dla nauki o organizacji
obszarem zainteresowań jest zorganizowane
zbiorowe działanie ludzi posiadające formę
organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem
prawidłowości i źródeł sprawności funkcjonowania
organizacji oraz sprawnej realizacji
przedsięwzięć.
Główne metody przechodzenia od obserwacji

funkcjonowania instytucji poprzez uogólnione
hipotezy do twierdzeń teorii organizacji można
prześledzić na podstawie rozważań J.
Zieleniewskiego. Idąc tokiem jego myślenia,
można wskazać pięć sposobów tworzenia twierdzeń ogólnych nauki o organizacji
(Zieleniewski 1969, s. 81-88; Kożuch 2007):
!} przednaukowe postępowanie: droga od
indywidualnego ogólnego doświadczenia
życiowego, przez intuicyjnie formułowane
hipotezy uogólniające, a następnie przez
weryfikowanie hipotez drogą ich zastosowania
w wybranych organizacjach, co niejednokrotnie
www.cedewu.pl
24
gółowych przez myślowe lub rzeczywiste

zastosowanie w instytucjach innego rodzaju
niż te, dla których je sformułowano,
uogólnienie przyjętej hipotezy, jej we-
ryfikacja przez zastosowanie w kilku
rodzajach instytucji i w konsekwencji zbiór
ogólnych twierdzeń nauki o organizacji;
4) budowanie konkretnych indywidualnych
przypadków: droga od intuicyjnego ogólnego
doświadczenia życiowego przez intuicyjne
dobranie konkretnych indywidualnych
przypadków i ich badanie, a następnie
sformułowanie uogólnionych hipotez oraz
analizowanie całych instytucji lub wybranych
fragmentów tego funkcjonowania, czyli
przeprowadzenie weryfikacji hipotez w
kontrolowanych warunkach empirycznych, a
później weryfikowanie hipotez przez ich
zastosowanie w wybranych organizacjach i na
tej podstawie formułowanie twierdzeń
owalorze teoretycznym;
5) budowanie dedukcyjnej teorii organizacji i
zarządzania: droga obejmująca intuicyjne
ogólne doświadczenie życiowe, intuicyjnie
przyjęte aksjomaty teorii organizacji,
dedukcyjne wyprowadzanie hipotez z systemu
aksjomatów, weryfikacja hipotez teorii
organizacji przez ich zastosowanie w
wybranych organizacjach, formułowanie
twierdzeń o walorze teoretycznym i tworzenie
z nich systemu ogólnych twierdzeń teorii
organizacji.
Oceniając wskazane przez J. Zieleniewskiego

metody dochodzenia do twierdzeń teorii
organizacji, należy podkreślić, że podstawą
procesów abstrahowania jest wiedza indywidualna
albo zbiorowa, której źródłem są doświadczenia
rozumiane tutaj zarówno jako doznania
WWW.CEOEWU.FL
Rozdział I 25
Podkreślić tu należy, iż w badaniu zjawisk

ekonomicznych największe znaczenie nadaje się
reprezentatywności badań, a w nauce o
organizacji częściej preferowana jest metoda
studiów przypadku.
Przedstawiając metody nauki o organizacji,
trzeba zaznaczyć, iż ta dyscyplina cha-
rakteryzuje się pluralizmem metodologicznym. Z
jednej strony, jest to uwarunkowane
wieloaspektowością przedmiotu badań, ale z
drugiej - wynika z tego, że wciąż jest nauką w
stanie tworzenia się, gdy tymczasem oryginalne
metodologie powstają w wyniku zaawansowanego
rozwoju nauki.
Metody współczesnej nauki o organizacji
charakteryzuje znaczna mnogość i rozmaitość.
Najczęściej wymieniane są ogólne metody
organizatorskie - metoda diagnostyczna, metoda
prognostyczna, cykl działania organizacyjnego
oraz metody realizacji funkcji organizacji, np.
metody organizacji pracy, metody projektowania
organizacyjnego, metody kontrolowania
(Mikołajczyk 2001).
W nauce o organizacji dominują adaptowane

metody badań, przy czym można tu wyróżnić
empiryczną strategię badawczą, metody badania i
organizowania pracy oraz metody projektowania
procesów i struktur. Empiryczna strategia
badawcza stosowana do analizy, opisu i diagnozy
zaczerpnięta została z metodologii nauk społecz-
nych. Należą tutaj takie sposoby i techniki,
jak: obserwacja zwykła i kontrolowana, ciągła i
nieciągła, wywiad bezpośredni i standaryzowany,
analiza dokumentów organizacyjnych,
kwestionariusze. Ze statystyki matematycznej
natomiast przejęta została obserwacja migawkowa
oraz metody opracowywania wyników.
Druga grupa metod zaadaptowana została z
www.cedewu.pl
Autor Przedmiot i zakres Cel badań
J. Zieleniewski organizacja i zarządzanie, zespoły ludzkie funkcjonujące w zakładzie sprawność funkcjonowania

(1969, 1970) pracy zespołów
T. Pszczołowski współdziałanie i walka w obrębie zespołów ludzkich tworzących sprawność funkcjonowania
(1978) organizację zespołów
J. Kurnal (1981) tworzenie i powstanie organizacji działań ludzi, funkcjonowa nie i -
rozwój organizacji, działań ludzi (działalność organizator ska i
organizacyjna), historia rozwoju myśli organizacyjnej, problemy
interpretacji terminów, problemy stosowania kryteriów ocen tworzenia,
funkcjonowania i rozwoju organizacji, działań ludzi
A.K. Koźmiński organizacje społeczne, czyli takie, w których uczestniczą ludzie - sprawność rozumiana jako
(1994) jednostki i grupy, organizacje nastawione na osiąganie efektywności zdolność tworzenia efektu
ekonomicznej, organizacje non profit, sieci organizacyjne użytecznego dla odbiorcy
L. Krzyżanowski organizacje, które są przedmiotem badań nauk o kierowaniu (w których -

(1999) działają ludzie) Rozdział 1
W. Kieżun (2002) organizacja zespołów ludzkich sprawność Teoria organizacji jako dyscyplina naukowa
M. Bielski (2004) problemy tworzenia i funkcjonowania organizacji, kierowania sprawność

organizacją oraz ich sprawność
S. Sudoł (2004) Cechy nauki o
powstawanie, funkcjonowanie, przekształcanie oraz rozwój organizacji organizacji
trafność decyzji nie są
(instytucji): życia gospodarczego, administracji publicznej, użyteczności i sprawne
publicznej
interpretowane jednoznacznie. Wątpliwości budzą ich realizowanie
sygnalizowane już granice pomiędzy pokrewnymi
dyscyplinami.
Teoria organizacji według J, Zieleniewskiego obejmuje
następujące główne elementy: fundamenty
światowego dorobku teorii organizacji z
zaznaczeniem polskiego wkładu; podstawowe
pojęcia prakseologicznej teorii organizacji;
działanie zorganizowane - cykl działania
zorganizowanego; postacie sprawności działania;
wytyczne sprawnego działania; znaczenia
organizacji i metody określania rodzajów rzeczy
zorganizowanych; rdzeń, krąg zewnętrzny i
otoczenie instytucji; efekt organizacyjny; ba-
danie i organizowanie pracy; statyczna struktura
organizacyjna - hierarchia wewnętrzna
instytucji, typy więzi i sprzężeń
Źródło:
organizacyjnych w instytucjach i typy ich
Opracowanie
własne z inspiracji
(Bielskistruktur;
1997, s. dynamiczna struktura organizacyjna -
Tabela 1.1. Przedmiot, zakres i cel badań nauk o zarządzaniu według polskich
1.2).
autorów funkcje i czynności oraz typy jednostek
organizacyjnych ze względu na ich funkcje;
centralizacja i decentralizacja; przepływ rzeczy
i informacji oraz przebiegi organizacyjne;
przerosty biurokratyzmu; organizacja nieformalna
(Zieleniewski 1969, s. 43-449).
Mniejszy oraz nieco inny zakres teorii

zarządzania przyjmuje M. Jo Hatch. W ujęciu tej
autorki teoria organizacji to zespół powiązanych
ze sobą następujących pojęć
i relacji: historie, metafory i perspektywy w
teorii organizacji; otoczenie organizacji;
strategia i cele; technologia; społeczna i
fizyczna struktura organizacji - dynamiczne
modele struktury społecznej, analiza i
projektowanie struktur społecznych organizacji;
Źródło: Zimniewicz 2005, s. 251 na podstawie: Zieleniewski 1970, s, i l; Pszczołowski 1978, s. 246, 65; Kumał 1981, s.
kultura organizacji - modele i zarządzanie
541 ■•542: Koźmiński 1994; Krzyżanowski 1999. s. 54: KJeżun 2002a; Bielski 2004. s. 6-11; Sudoł 2004,
WWW* Ć E D EW U . P L.
!■!
28
& a
CD
_£=
03C35C33
C33C35
c5 o c5 o c5
l
i
:'
i!
:
I
I
i
i
H .
2
*E
u
"
N
X
c
o
TO
ii
!
f
f
j
1
e
- O
i .
■
i
i
© I I
!
]
,
'
!
(
. W W V. ,G£L:Z W U, P L.
;
■
Rozdział 1 29
Przyznać należy, iż dorobek polskich przedstawicieli nauki o organizacji cechuje duża różnorodność
(tabela 1.1)
Dla każdej nauki istotny jest stopień
ścisłości, pewności, zasięgu i trwałości twier-
dzeń. W nauce o organizacji, podobnie jak innych
naukach społecznych, jest niższy niż jest to w
naukach ścisłych i przyrodniczych, co wynika nie
tylko z faktu, że narodziły się przed wiekiem, a
także z ich natury. Przede wszystkim jest to
uzasadnione tym, że organizacje, ich
funkcjonowanie i tworzenie zmienia się wraz z
upływem czasu pod wpływem zmiany warunków.
Ustalenia dotyczące funkcjonowania organizacji
są mniej trwałe, stosunkowo szybko się
dezaktualizują. Współczesne zbiorowe zorga-
nizowane działania są bardzo zróżnicowane' m.in.
z uwagi na odmienność kulturową narodów i
społeczeństw, co ogranicza zasięg i uniwersalizm
ważności twierdzeń naukowych (Chełpa 2006, s.
46; Witczak 2006, s. 21;). Na zasady zarządzania
i twierdzenia nauki o organizacji mają wpływ
ideologie społeczno-gospodarcze, np. partycypa-
cja pracowników w zarządzaniu (Sudoł 2007).
W analizie naukowości dyscypliny wiedzy ważne

jest także jej zasilanie przez inne nauki
zmieniające się wraz z jej rozwojem. W
początkowym okresie rozwoju rolę dominującą
odgrywała ekonomia i ekonomiki szczegółowe.
Współcześnie za niezmiernie istotne uznawane
jest przejmowanie i adaptowanie niektórych
koncepcji z nauk biologicznych, technicznych i
technologicznych oraz z teorii systemów (Nizard
1998, s. 12-13). Przykładowo chodzi tu o
koncepcje organizmu, który wymienia energię i
informacje z otoczeniem oraz zależności
przetrwania organizmu od utrzymania jego
struktury w obliczu przemian zewnętrznych (myśl
biologiczna). Dalej: dostosowywanie się do
WWW, C E D EW U»P L
30
Barbara Kożuch - Nauko o organizacji
s. 369). Na mullidyscyplinarność zwracają uwagę

F.E. Kast i J.E. Rosenzweig, a za nimi M.
Bielski; rozróżniając naukę organizacji jako
zbiór badań oraz teorię organizacji jako zasób
wiedzy od sztuki zarządzania jako zasad o
charakterze praktycznym, czyli jak to rozumieli
prekursorzy nauk o zarządzaniu (rys. 1.5).
Zarządzanie nie jest tu traktowane jako nauka lecz jako sztuka (Galata 2006, Olek- syn
1997). Do traktowania zarządzania jako sztuki trafnie nawiązuje K. Zimniewicz. „Rozwijając
wątek sztuki w zarządzaniu, warto jeszcze skorzystać z analogii, jaka zacho dzi między
medycyną a naukami o zarządzaniu. Medycynę definiuje się jako naukę o zdro wiu i chorobie
człowieka, jako umiejętność, a więc sztukę zapobiegania chorobom i lecze nia chorach.
Medycyna opiera się na dorobku wielu nauk przyrodniczych, np. fizyki i che mii, oraz nauk
społecznych (humanistycznych), np. psychologii i socjologii. Niech będzie uprawnione
stwierdzenie, ie nauki o zarządzaniu są dyscypliną zajmującą się zdrowiem i chorobami
organizacji, a równocześnie zarządzanie jest sztuką zapobiegania chorobom organizacji i ich
leczenia. Nauki o zarządzaniu, podobnie jak medycyna, opierają się na wiedzy teoretycznej
pochodzącej z nauk społecznych, takich jak psychologia czy socjo logia. Ale warto też zwrócić
uwagę na to, ie decydent, rozwiązując problemy występujące w organizacji, ma do czynienia z
ich różną naturą (Martan 2002, s. 36). Nie mają one charakteru wyłącznie ekonomicznego czy
społecznego łub psychologicznego. Są to rów nież problemy natury prawnej, technicznej,
technologicznej czy ekologicznej. Stąd w naukach o zarządzaniu, podobnie jak w medycynie,
potrzebna jest solidna wiedza o charakterze teoretycznym w połączeniu z wiedzą praktyczną,
bazującą na doświadczeniu i intuicji." (Zimniewicz 2005, s. 252)
Nauka o organizacji słusznie jest ujmowana

bardzo szeroko, a spojrzenie F.E. Kasta i J.E.
Rosenzweiga (rys. 1.5) zostało uzupełnione o
filozofię, matematykę, statystykę oraz nauki
polityczne i historię, a pominięto fizjologię i
nauki techniczne. Według tych autorów obejmuje
ono następujący system zagadnień: status
organizacji, role organizacyjne, motywacja,
dynamika grup, wpływy, władza, autorytet,
przywództwo; zasady organizacji; zasady
zarządzania, podejście sytuacyjne; systemy
wartości, cele indywidualne i grupowe;
technologia i struktura, system otoczenia,
koncepcja systemów (Kast, Rosenzweig 1979, s.
WWW, O E D EWUsPL
Rozdział 1 3]
Pozostaje jeszcze kwestia nazwy omawianej

dyscypliny naukowej. Wątpliwości i dyskusje
pojawiały się od samego początku. K. Adamiecki,
zastanawiając się nad nazwą kształtującej się w
Polsce międzywojennej nowej dyscypliny,
twierdził, że wybór może być zrobiony tylko z dwóch następujących nazw: nauka
organizacji lub nauka kierownictwa (Adamiecki 1985, s. 328).
Przedtem jednak zaznaczał, że pod nauką
kierownictwa, a we współczesnym nazewnictwie -
nauką zarządzania, należy rozumieć sposoby postępowania oraz zabiegi
techniczne przy kierowaniu działaniem tak oddzielnych jednostek, jak i ich zespołów, oparte na
poznaniu i zastosowaniu przez zależności pomiędzy przyczynami i skutkami, odkrywanych
metodą doświadczalno-naukową, a mające na celu osiągnięcie najwyższego wyniku użytecznego
przy najmniejszym nakładzie czasu, pracy ludzkiej, energii przyrody i w ogóle wszystkich
środków wytwórczych” (Adamiecki 1932). Tak zdefiniowana
dyscyplina odpowiada nazwie nauka o zarządzaniu.
Mając natomiast na względzie nazwę
instytucjonalnie wyodrębnionej dyscypliny, tj.
nauki o zarządzaniu w znaczącym stopniu pokrywa
się ona ze współczesną nauką o organizacji.
W świetle przeprowadzonych rozważań można
stwierdzić, że nauka o organizacji to dyscyplina
naukowa zajmująca się zorganizowanym zbiorowym
działaniem ludzi, głównym przedmiotem badań są
organizacje funkcjonujące w różnych sferach
życia społeczno-gospodarczego. Celem tej nauki
jest diagnozowanie, wyjaśnianie i prognozowanie
PYTANIA KONTROLNE I ZAGADNIENIA DO DYSKUSJI

1. Co wyróżnia naukę od innych systemów
abstrakcyjnych?
2. Wykaż, że teoria organizacji jest
dyscypliną naukową.
3. Na czym polega multidyscyplinarność nauki o
organizacji?
www.cedewu.pl
2
Rozdział
Tradycja i współczesność w
nauce o organizacji
2.';U Rozwój nauk; -o organizacp
Przedstawiciele nauki o organizacji oraz nauki

o zarządzaniu upatrują początków swych dyscyplin
naukowych.głównie w organizacji pracy w ujęciu
F.W. Taylora i K. Adamieckiego, w prakseologii
według T. Kotarbińskiego, w koncepcjach
H. Fayola, M. Webera i Ch. Barnarda (rys. 1.6).
Obecna wiedza o zorganizowanym działaniu ludzi
została ukształtowana w wyniku nawarstwiania się
dorobku różnych kierunków. Niektóre koncepcje
zostały negatywnie zweryfikowane przez praktykę
gospodarczą, inne zostały zmodyfikowane. Znaczna
część zachowała swą aktualność poznawczą i
praktyczną mimo ogromnych zmian i upływu czasu.
Świadczy to o kumulatywnym charakterze nauki o
organizacji.
Wyodrębnianie kierunków, nurtów i szkół

zarządzania jest zawarte w pracach wielu
badaczy. W szczególności znane są propozycje
systematyzacji dorobku nauki zarządzania
autorstwa badaczy amerykańskich, angielskich i
niemieckich. Również autorzy polscy podejmowali
się systematyzacji tego dorobku. Do najbardziej
znanych należą klasyfikacje: J. Zieleniewskiego
(1969), J. Kurnala (1972). W. Kieżu- na (1997),
Z. Martyniaka (1993, 1996), L. Krzyżanowskiego
WWW, CEDEWU.PL
.klasyczny i neoklasyczny; _ ludzkich zachowań;

• behawioralny, inaczej psychosocjologiczny
• systemowy.
Ma
uki
o
org
ani
zac
ji
pro
cy
Rozdział 2 35
Tradycja i współczesność w nauce o organizacji
W nurcie klasycznym człowiek był traktowany

instrumentalnie na podstawie stereotypu
człowieka ekonomicznego (homo economicus), biernego
wykonawcy zadań, na którego należy oddziaływać
głównie za pomocą bodźców materialnych.
Nurt behawioralny przyjął koncepcję człowieka
społecznego. Zgodnie z nią sto-
- sunki interpersonalne są bardzo silnym źródłem
motywacji zachowań ludzi, którzy dążą do
osiągnięcia uznania własnej wartości w
środowisku pracy, nie kierują się jedynie
względami materialnymi, lecz również uczuęia.mi
i emocjami. Stąd można oddziaływać na nich za
pomocą bodźców niematerialnych, społecznych. W
wyniku modyfikacji koncepcji człowieka
społecznego nurt ten wykształcił stereotyp
człowieka sa- morealizującego się, m.in. poprzez
pracę, aktywnego uczestnika organizacji.
Stereotyp człowieka racjonalnego został
wprowadzony przez nurt systemowy, który powstał
głównie na gruncie teorii systemów. Według tej
koncepcji ludzie stale dokonują wyborów,
podejmując decyzje na podstawie rachunku
korzyści i strat, zawierającego elementy zarówno
materialne, jak i niematerialne. Posiadają oni
zdolność racjonalnego, a nawet optymalnego
rozwiązywania nowych problemów oraz zdolność
uczenia się. Współcześnie we wszystkich
koncepcjach uwzględniana jest złożoność natury
ludzkiej, z niedającym się przewidzieć z całą
pewnością, czyli probabilistycznym charakterem
zachowań ludzkich oraz zdolnością uczenia się.
Znaczną popularność uzyskało prezentowanie
dorobku naukowego według szkół lub kierunków w
światowej teorii organizacji (Zieleniewski 1969,
s. 99-129; Martyniak 1996, s. 67-96).
Mianem szkoły klasycznej nazywa się kierunki taylorowski i administracyjny. Naj-
w W W. C E D EW U, P L.
1. Podział pracy* 8. Centralizacja.
2c Autorytet. 9. Hierarchia.
3. Dyscyplina. 10. Ład.
4. Jedność rozkazodawstwa. 11. Stałość personelu.
5o Jednolitość kierownictwa. 12. Ludzkie podejście.
6. Podporządkowanie 13. Inicjatywa.
interesów osobistych 14. Zgranie personelu
interesowi ogółu. (esprit de corps
7. Wynagrodzenie. - duch koleżeństwa)
36
Tr
, Barbara Kożuch - Nauka o organizacji ad
ycj
ai
Twórcą kierunku administracyjnego ws jest H. Fayol,
4. Dalsze planowanie
francuski przemysłowiec, pracy dla
pó
łcz a zapewnienia
później pierwszy
efektywnego wykonywania
wykładowca przedmiotów pracy (Griffin
es
no „kierownictwo
przedsiębiorstw"'
2005, s. 43). i „organizacja
ść
w
pracy",
wprowadzonych w 1918 r. w Wyższej Szkole na
uc
Zarządzania
F W Taylorw byl Paryżu. autorem O jegoe sukcesie
koncepcji zawodowym
zarządzania
o
zadecydowały
noszącej mianouzdolnieniasystemu w orzakresie
funkcjonalnego zarządzania. lub
ga
Uogólniając
systemu Taylora.swoje Podstawą
doświadczenia,niz jej było wyodrębnił
dokonanie on
funkcje zarządzania
podziału pracy kierowniczej w szerokimoraz
ac
ji
znaczeniu, czyli
bezpośredni
funkcje zeprzedsiębiorstwa,
kontakt szczeblem wykonawczym a także w wąskim
następujących
znaczeniu,
wydzielonych tj. funkcję
stanowisk-administracyjną, opracowywania do
której
instrukcji, zaliczał
ustalania czynności norm czasowych, przewidywania,
kontroli
organizowania,
jakości szkolenia rozkazodaw-
robotników stwo, koordynację
i dyscypliny pracy.i
W rozwiniętym systemie funkcjonalnym występuje
osiem stanowisk mistrzów, czterech w dziale
organizacji (zlecanie robót, opracowanie kart
instrukcyjnych, czasu i kosztów, dyscypliny
pracy) i czterech bezpośrednio w oddziale
produkcyjnym (przygotowanie robót, szkolenie i
technologia, kontrola jakości utrzymanie ruchu).
Dorobek F.W. Taylora oparty jest na
następujących głównych zasadach (Martyniak 1993,
s. 24; Martyniak 1996, s. 19):
• badania i precyzyjnego ustalania sposobu wykonania każdej
operacji produkcyjnej,
Kontynuacją i rozwinięciem kierunku
fayolowskiego
• upowszechniania
jest szkoła wzorcowych sposobów
uniwersalistyczna,
wykonaniaprzede
analizująca dziękiwszystkim
szkoleniom wszystkich
proces zarządzania,
robotników i tych,
który ma uniwersalny charakter niezależnie
nagradzania którzy je stosują, od
• konieczności wprowadzania podziału pracy
tego, gdzie przebiega: w przedsiębiorstwie, czy
kierowniczej.
w urzędzie, w szkolnictwie, czy też w
sądownictwie. Zawsze bowiem funkcjami
Jak zauważył Ksą:
kierowniczymi Adamiecki
planowanie,w przedmowie tłumacza
organizowanie,
dzieła H. Le Chateliera Filozofia systemu Taylora, koncepcja
polityka kadrowa, pobudzanie ludzi do działania
ta
i miała szczególną doniosłość
kontrolowanie. Badania (Chatelier przedstawicieli 1926,
s. VI) System funkcjonalny
kierunku uniwersalistycznego ukierunkowane były F.W. Taylora został
co
na prawda wypartypodstawowych
formułowanie przez systemzasad sztabowo-liniowy
zarządzania,
H. Fayola, lecz współcześnie
mających znaczenie porządkujące, umożliwiających pojawił się
ponownie
przewidywaniewraz ze struk-
i turami
usprawnianiemacierzowymi. procesu
Za przedstawicieli
zarządzania. naukowego zarządzania
WWW,OEO£WU,PL
ją oni jednak na ogół zjawisk, wnioski wysnute z

jednostkowych faktów, czego przykładem jest teza
A.D. Chandłera o powszechnie występujących
fazach rozwoju przedsiębiorstw. Dorobek tej
szkoły stanowi m.in. koncepcja zarządzania przez
cele i kontroli przez wyjątki. Do polskich
reprezentantów szeroko rozumianej szkoły
uniwersa- listycznej należą J. Zieleniewski, W.
Kieżun i J. Trzcieniecki.
Nowa fala w zarządzaniu obejmuje przede
wszystkim badanie roli jednostek i zespołów
ludzkich w osiąganiu sukcesów organizacji. Do
przedstawicieli nowej fali zalicza się m.in.
J.J. Servan-Schreibera, W. Ouchiego, T.J.
Petersa, R.H. Watermana. Za najważniejsze w
zarządzaniu uznają oni autonomię,
przedsiębiorczość i innowacyjność ludzi,
dominująpy w organizacji system wartości,
filozofię działania. Przykładami nowej fali w
zarządzaniu są następujące koncepcje: model typu
Z oraz ruch na rzecz doskonałości (Griffin 2005,
s. 59-62). U podstaw modelu typu Z leży
spostrzeżenie W. Ouchiego
ozróżnicowaniu tradycyjnych firm amerykańskich
(typ A) i japońskich (typ J). Różnice te dotyczą
takich kwestii, jak: czas trwania zatrudnienia,
tryb podejmowania decyzji, umiejscowienie
odpowiedzialności, szybkość oceny i awansu,
mechanizmy kontroli, specjalizacja ścieżek
kariery, charakter troski o pracownika. Mieszane
podejście (typ Z), zawierające indywidualną
odpowiedzialność jako jedną cechę typu A oraz
zbiorowe podejmowanie decyzji, powolne
awansowanie i całościową troskę o pracownika
jako trzy cechy typu J, a ponadto zmodyfikowane
pozostałe trzy cechy, np. długookresowe za-
trudnienie zamiast krótkookresowego (typ A) i
dożywotniego (typ J), może dawać szczególnie
WWW.CEDEWU. F L
Rozdział 2 39
Model ten stanowił bezpośrednią inspirację do

tzw. poweberowskich modeli biurokracji,
wzbogaconych o nieprzewidywalne skutki ludzkich
zachowań. Dorobek M. Webera sytuowany jest na
pograniczu nurtów klasycznego i neoklasyczne- go
oraz nurtu psychospołecznego.
W nurcie behawioralnym (psychospołecznym)
wyodrębnia się kierunek psychologiczny i
kierunek socjologiczny. Pierwszy z nich
koncentruje się na zjawiskach interpersonalnych,
zajmując się głównie teoriami motywacji. I tak,
początkowo w ramach hwnan relations teorie motywacji
były wyprowadzane z behawioralnej koncepcji psy-
chologicznej, później były wykorzystywane
koncepcje psychodynamiczne, a ostatnio teorie
zachowań ludzi wyprowadza się z koncepcji
poznawczej. Do charakterystycznych cech kierunku
psychologicznego należy zaliczyć podejmowanie
problematyki badawczej, koncentrującej się na:
zadowoleniu z pracy w relacji do wydajności i
efektywności organizacji, na kierowaniu ludźmi,
na procesach podejmowania decyzji i ko-
munikowaniu się ludzi w organizacjach, na
konfliktach i zmianach w organizacji. Tematyka
podejmowana przez przedstawicieli tego kierunku
bliska jest problematyce socjologicznej. Do nich
należą m.in.: D. Mc Gregor, R. Likert, D. Katz,
R.L. Kahn.
Kierunek socjologiczny w centrum uwagi sytuuje
problemy interpersonalne, ich wpływ na stosunki
społeczne oraz wpływ ludzi na pozostałe zasoby
organizacji. Przedmiotem uwagi badaczy
zaliczanych do tego kierunku, np. E. Mayo, są
małe grupy, w których stosunki między ludźmi
mają charakter bezpośredni. Ludzie w organizacji
przejawiają zachowania organizacyjne, a
uczestnicy grup wzajemnie na siebie oddziałują.
Wśród innych problemów podejmowanych przez
kierunek socjologiczny znajdują się: stosunki
WWW,CEDEWU,PL
40
modelowanie matematyczne, heurystyczne i

symulacyjne, wykorzystuje się teorię
prawdopodobieństwa i teorię gier, przy czym
model matematyczny stanowi uproszczone
przedstawienie systemu, procesu lub relacji.
Kierunek systemowy, utożsamiany czasem z
perspektywą modernistyczną w teorii organizacji
(Hatch 2002, s. 49-55). Obejmuje systemową
teorię organizacji, w tym analizę organizacji,
techniki i metody zarządzania oraz analizę
systemową. Kierunek cybernetyczny natomiast
charakteryzują próby wykorzystania modeli
cybernetycznych do zarządzania produkcją,
zatrudnieniem i zapasami we wzajemnym ich powią-
zaniu. Modele cybernetyczne mogą być również
wykorzystywane do uogólnionego opisu, analizy
oraz projektowania procesów i struktur
zarządzania w skali pojedynczej organizacji
gospodarczej lub w makroskali, czyli w całej
gospodarce narodowej.
Kierunek sytuacyjny, częściej nazywany
podejściem sytuacyjnym, można traktować jako
rozwinięcie koncepcji systemowej. Pole badawcze
właściwe kierunkowi sytuacyjnemu jest węższe niż
w kierunku systemowym i obejmuje tylko tę klasę
systemów, jaką stanowią organizacje.
Przedstawiciele tego kierunku poszerzają
natomiast swoje zainteresowania o szczególne
zasady odnoszące się do organizacji funkcjonują-
cych w różnych sytuacjach oraz warunkach
zewnętrznych i wewnętrznych.
Nurt systemowy zawiera koncepcje systemów

otwartych, czyli wchodzących w interakcje z
otoczeniem, podsystemów wchodzących w skład
szerszych systemów, a także koncepcji synergii,
będącej źródłem zwiększonych efektów pracy
zespołowej, jak i entropii, czyli miary
nieuporządkowania.
WWW.CEDEWU.PL
Perspektywa Przedmiot Metoda Rezultat
klasyczna • oddziaływanie organizacji ® obserwacja i analiza ® typologie i schematy
na społeczeństwo historyczna • osobista teoretyczne ® przepisy dla
• zarządzanie organizacją refleksja nad praktyki zarządzania
doświadczeniem
modernistyczna • organizacja widziana przez • metody opisowe « badania porównawcze •
pryzmat „obiektywnych” • korelacja metod metody statystyczne o wielu
pomiarów zestandaryzowanych zmiennych
symboliczno- •- • organizacja widziana przez • obserwacj a uczestnicząca • teksty narracyjne, jak opisy
interpretująca pryzmat „subiektywnych" • wywiady etnograficzne przypadków i etnografia
oglądów organizacji
postmoder ® teoria organizacji i • dekonstrukcja ® krytyka ® refleksyjność i ujęcia

nistyczna praktyki teoretyzowania praktyk prowadzenia badań refleksyjne
teoretycznych Rozdział 2 41
42
Barbara Kożuch - Tradycja i współczesność w nauce o organizacji
Nauka o organizacji
tem twierdzeń
ter bardziej ogólnych konstytuuje odrębną
intersubiektywny. to . do
dyscyplinę ogólną
Prowadzi
Przykładem takiej wyodrębnionej
postrzegania organizacji przez pryzmat procesów dyscypliny jest
prakseologia
społecznych zajmująca się
związanych warunkami
z sprawności
nadawaniem i
działania w
odczytywaniem znaczeń. ogóle. Druga droga prowadzi do
wyodrębnienia
W koncepcji się nowej dyscypliny jako
organizacji poprzezkonsensusu
stałe
koncentrowanie
społecznego się pewnej
przyjmuje liczby
się, że badaczy na
organizacja
określonej grupie problemów lub obszarach
stanowi zbiorowe i czasowe porozumienie
tematycznych, obejmujących zagadnienia
tradycyjnie wchodzące w zakres więcej niż istnieje
osiągnięte w wyniku negocjacji, a nie jednej w
znaczeniu obiektywnym
dyscypliny. Wówczas nowa dyscyplina konstytuuje i dosłownym, jak zakłada
perspektywa modernistyczna. Organizacja i jej
elementy, jak struktura organizacyjna, władza i
2*2. strategie,
Współczesne koncepcje mają w nauce o organizacji
charakter, umowny, czasowo
utrwalony w zawartym konsensusie.
W
Przykładem perspektywie
rozwijania symbolizuj
różnorodności weąco-
inteterpretującej przyjmuje
współczesnej nauce o organizacji jest pojawianie się także paralelizm
się struktury
obok modernistycznej języka i -odzwierciedlenia
nowych perspektyw, świata
jak zawartego w wypowiedziach pretującej
symbolizująco-inteter- użytkowników oraz języka,
będącego interpretacją
postmodernistycznej, nazywanych światateżpozajęzykowego,
modernizmem, a
nie jego lustrzanym
nurtem inter- pretatywnym i postmodernizmem. odbiciem. Język zatem pełni
rolę kognitywną.
Perspektywa Granice poznania
modernistyczna są wyznaczane
powstała z
inspiracji ogólnej teorii systemów, z logicznych
przez język. Oznacza to narzucanie której
strukturprzedstawiciele
dorobku myślowych powstałych
tej w
perspektywy umyśle
uczestników
korzystają. Koncentrujeprocesów się organizacyjnych,
ona na organizacji czyli i
jej konstruktów otoczeniu. dostępnychPrzyjmuje więcej stanowisko
niż jednemu
obiektywistyczne.
Tabelo 2.1* To znaczy, że uznaje istnienie
świata
Różnice niezależnego od ludzkiej wiedzy o nim.
perspektyw w
Modernistyczni
teorii organizacji teoretycy organizacji utrzymują,
że badane zjawiska istnieją na zewnątrz podmiotu
poznającego. Można więc ich teorie sprawdzać
poprzez konfrontacje z rzeczywistością. W pewnym
uproszczeniu perspektywę modernistyczną można
zdefiniować jako wzbogacenie kierunku systemo-
wego o podejście sytuacyjne i niektóre elementy
kierunków z nurtu behawioralnego.
Na odmiennym rozumowaniu oparta jest
perspektywa symbolizująco-inteterpretu- jąca
(Hatch 2002, s. 55-57; Sułkowski 2005, s. 76-
83),Źródło:
która obejmuje koncepcje opierające się na
Hetch 2002, s. 63.
założeniach zaczerpniętych z nauk
W W W .CEDE W U»P L
Rozdział 2
• Uznanie równoważności dyskursów naukowych i

potocznych.
• Postrzeganie znaczenia procesów
hermeneutycznych i symbolicznych.
• Wykorzystanie metodologii humanistycznej-
zaczerpniętej z antropologii kulturowej,
socjologii humanistycznej, lingwistyki, peda^
a ki nauk kognitywnych i psychologii.
Źródło: Sulkowski 2005. s. 79.
Dla perspektywy postmodernistycznej (Hatch

2002, s. 57-62; Sułkowski 2005, s. 83-93)
najbardziej charakterystyczny jest pogląd, że
naukowa organizacja pracy i zasady naukowego
zarządzania to kulminacja realizacji
oświeceniowych ideałów racjonalności i postępu.
Tymczasem współczesnym organizacjom potrzebne
są inne zasady organizacji pracy, a mianowicie:
• kluczem do konkurowania jest rozwój pracy
www.cedewu.pl
Lp Kryterium Perspektywa modernistyczna Perspektywa postmodernistyczna
-1 Definicja
Korespondencyjna - uniwersalna, Konstruktywistyczna - relatywna,
prawdy odzwierciedlenie rzeczywistości tworzenie rzeczywistości organizacyjnej.
organizacyjnej.
2 Naukowość Nauka neopozytywistyczna. Nauka refleksyjna, wymagająca
autorefleksji.
3 Rola kontekstu Marginalna. ^ Kluczowa, traktowana jako punkt
kulturowego odniesienia dla różnych koncepcji.
4 Epistemologiczna Marginalna - język to tylko narzędzie. Zasadnicza - język jest również treścią.
rola języka Języki są przekladalne. Języki są niewspółmierne.
5 Znaczenie ' władzy Sprawowanie władzy jest jednym z wielu Władza przenika każdą relację
procesów organizacyjnych. Władza jest interpersonalną w organizacji. Władza
neutralna pod względem etycznym. koncentrowana na szczytach hierarchii
zagraża fundamentom demokracji.
i
6 Dominująca Obiektywistyczna,
44 oparta na metodach Interpretatywna, oparta na metodach Rozdział 2 45
metodologia przyrodoznawstwa i metodach organizacji Tradycja
badańospołecznych,
Barbara Kożuch - Nauka intuicji, i współczesność w nauce o organizacji
ilościowych. Uniwersalna, wiarygodna. doświadczeniach ogólnych.
Charakteryzuje ją zmienność.
Tabela 2,2. Różnice pomiędzy modernistyczną i postmodernistyczną perspektywą teorii organizacji
* współczesny zmienny rynek i organizacje
wymagają elastyczności, którą mogą zapewnić
wyłącznie pracownicy wysoce kompetentni i
wszechstronnie przygotowani,
* pracownicy ponoszą odpowiedzialność za
przebieg całych procesów w organizacji, a nie
wyłącznie wyspecj alizowanych i trudnych do
zidentyfikowania fragmentów,
* troska o jakość i zaangażowanie w jej
doskonalenie powinna być troską wszystkich
pracowników, a nie tylko kadry kierowniczej,
* potrzebne jest wzmożenie kontaktów
społecznych, interakcji oraz wzbogacenie
kultury organizacyjnej, prowadzące do
wzmocnienia kooperacji między pracownikami.
Źródło: Opracowane na podstawie: Sulkowski 2005, s. 92; Hatch 2002, s. 57-6.1.
Koncepcje postmodernistyczne nie stanowią

całościowego
nowania organizacji systemu, i jej alerozwoju
przenikają niż do to,nauki co o
odbywaorganizacji.
się w granicach Do najbardziej znanych prekursorów
tego systemu. Badacze
postmodernizmu
wcześniej koncentrowali należą się G. Morgan
na stanie i M.równowagi
Jo Hatch, a
w Polsce jako
rozumianym M. Kostera
sytuacja, orazw L. Krzyżanowski,
której działalność który
w ostatnim
organizacji była okresie
skuteczna, swojejzgodna działalności
z wytyczonymi naukowej
nawiązywał
celami, racjonalna, do niektórych
oparta na koncepcji
ustalonych tej
perspektywy.
zasadach. Współcześnie coraz częściej jest to
. Postmodernizm nie neguje
kwestionowane: jest jedynym podstawy poznawcze,
organizacji i„ekonomia zarządzania (tab. wyznacznikiem skuteczności
2.2).
margines określania celu jest wąski, racjonalność wielowymiarowa, a zasady zarządzania tracą
Podejście tradycyjne wciąż ma swoich
swój niepodważalny walor i pewność” (Nizard 1998, s. 10-11).
zwolenników, ale pojawiają się też nowe akcenty.
(Nizard 1998, s. 10-13). W Polsce w ostatnich
Prześledzenie
kilku latach, ewolucji chociaż nauki na o organizacji
świecie od
uwypukla jej
ćwierćwiecza, kumulatywny
obserwuje charakter.
się Pojawiają od
odchodzenie
siękoncentrowania
bowiem nowe koncepcje, się teorie,zorganizowanych.
teorii perspektywy
badawcze,
struktur społecznych na jednym z wciąż
ale wcześniejszy dorobek rodzajów
znajduje
organizacji, kontynuatorów. tj. na Dowód na
przedsiębiorstwie. to
przeprowadził K. Zimnie-
Zaowocowało to rozszerzeniem rezultatów ich wicz (2004) na
przykładzie
poszukiwańaktualności na inne obszary klasyki badawcze.
zarządzania w
Okazało
świetle
się, ustaleń
że zasady H. Fay- ola.
wcześniej Słusznie
formułowane też w
sprzeciwił
odniesieniu się dopoglądom, że
przedsiębiorstw, dotychczasowymają na
tyle,uniwersalny charakter, że wiele spośród
nich może znaleźć zastosowanie w badaniach nad
WWW. CEOEWU.PL
WWW.CEDEWU.FL
46
Tabela 2.3. Ewolucja teorii organizacji

Podejście tradycyjne Nowe akcenty
badania • badania relacji
wyizolowanych organizacja-otoczenie
organizacji « akcent położony
nacisk położony na zmienności,
na stałość analiza
relacji, analiza diachroniczna
synchroniczna • transakcje organizacji
organizacja jako jako centrum analiz
centrum analiz • relatywizm
triumfalizm zarządzania
teorii uwzględniającego
normatywnych niepewność
• duża rola bezładu i
dużą rola zamieszania
regulacji • wykorzystywanie
wykorzystywan pewności z
ie pewności uwzględnieniem ich
analiza wycinkowa zagrożeń i
tymczasowości
Źródło: 1998.. s. 13 ® analiza systemowa z
2.3. Wkład Polaków w kształtowanie myśli

organizatorskiej
W rozważaniach nad wkładem Polaków w

kształtowanie się myśli organizatorskiej
zasadnicze wydają się następujące konstatacje:
* Dokonania polskich badaczy miały
niewspółmiernie małe znaczenie dla rozwoju
myśli organizatorskiej w porównaniu do ich
rzeczywistego dorobku.
* Myśl organizatorska rozwijała się głównie w
ramach dyscypliny nauka organizacji i
zarządzania w dziedzinie nauki ekonomiczne.
* Wkład Polaków w kształtowanie się myśli
organizatorskiej jest niedostatecznie
wykorzystywany i upowszechniony.
W podręcznikach akademickich dorobkowi

polskich uczonych rzadko poświęca się nieco
więcej miejsca - chociażby w formie odrębnego
WWW,, O E D EW U. P L
Rozdział 2 47
ganizacji grupy zadań badawczych w dziedzinach:

teorie motywacji, teorie struktur
organizacyjnych, techniki zarządzania, analiza
wartości, metod inwentycznych i heu- rystyki
semantycznej, ale także studia nad historią
myśli organizatorskiej ze szczególnym
uwzględnieniem dorobku polskiego. Inni autorzy,
również analizując rolę prekursorów nauki
organizacji i zarządzania, zaznaczali dorobek
polskich uczonych i wybitnych praktyków
(Zimniewicz 1984, s. 41).
Zajmując się rozwojem teorii organizacji i
szerzej.polskiej myśli naukowej w dziedzinie
organizacji i kierowania, niektórzy autorzy
również w odrębnych pracach podkreślali wkład
Polaków w kształtowanie się myśli
organizatorskiej (Andrzejewski, Ho- pej,
Wilimowski 1991; Bielski 1967; Kieżun 1997;
Kieżun 2002; Kieżun 2002a; Krzyżanowski 1995;
Kurnal 1972).
Rezultaty badań tych autorów - w zwięzłej
formie przedstawiono poniżej - świadczą wyraźnie
o tym, że polscy przedstawiciele nauki o
organizacji mają rzeczywiste osiągnięcia. Ważny
jest też wkład reprezentantów organizacyjnej
praktyki.
Rzadko polski wkład w dorobek światowej myśli

organizatorskiej jest zauważany przez autorów
zagranicznych. Do wyjątków zatem należy
docenianie przez znanego historyka N. Daviesa
(Davies 1992, s. 119-120, 487-489) osiągnięć
Polaków z okresu przednaukowego. Mianowicie,
stworzenia oryginalnych rozwiązań, pozytywnie
odróżniających nasz kraj od większości
ówczesnych państw europejskich, takich jak: dość
szeroki udział obywateli w życiu publicznym,
swoboda, zorganizowanego działania, tolerancja
dla wypowiadanych poglądów, rozstrzyganie
WWW, CEDEW LliPL

48
wprowadzić zmianę przez uwzględnienie

przekształceń w administracji publicznej oraz
wydłużenie tego okresu. Zabieg taki uzasadnia
trafne rozpoznanie przez tego autora i
charakterystycznych tendencji rozwojowych po

1990 r.
Ponadto, w periodyzacji można wskazać jeszcze
jeden etap. Zaobserwowano bowiem w Polsce na
początku XXI w. kształtowanie się nowych
tendencji, jak dostrzeganie większych możliwości
zastosowań nauk organizacji i zarządzania w
organizacjach publicznych i pozarządowych oraz
zwiększanie humanistycznego pierwiastka w tych
naukach (Prawelska-Skrzypek 2007). Tendencje te
widoczne są w coraz częściej podejmowanych
badaniach i publikacjach w organizacjach
pozagospodarczych oraz w rozwijaniu się nauk o
zarządzaniu w dziedzinie nauk humanistycznych.
Można zatem mówić o istotnym poszerzaniu pól
badawczych. Obie tendencje znalazły swój wymiar
instytucjonalny. Jest to na przykład specjalność
zarządzanie publiczne (i podobne) oferowana na
kierunku zarządzanie zarówno przez renomowane
uczelnie, jak i te, które istnieją od niedawna.
Poza tym przyznano pełne prawa akademickie w
naukach humanistycznych w dyscyplinie
zarządzanie, chociaż ma je dopiero jeden z
wydziałów zarządzania.
W świetle zaprezentowanych wywodów w ewolucji

nauki o organizacji można wydzielić następujące
etapy, wskazując jednocześnie składający się na
nie przykładowy dorobek:
1) Początki i lata międzywojenne (1900-1939):
Adamiecki K., Nauka organizacji
i jej rola w życiu gospodarczym - 1932, O istocie naukowej organizacji. Wybór pism
- 1938; Bajkowski A., Zasady techniki organizacji i zarządzania - 1939; Baliński W.,
Biuro wzorowe - 1932, Administracja i personel - 1939; Bieńkowski S., Zagadnienia
gospodarki przedsiębiorstw - 1939; Drzewiecki P., Podstawy prosperacji Stanów
Zjednoczonych Ameryki Północnej - 1926, Zaniedbane źródła dobrobytu w Polsce -
1937, Najcenniejszy skarb w życiu człowieka - 1938, Droga do dobrobytu - 1938;
W VfWtCEO£ VV U.PL
Rozdział 2 49 • ■
2)Restytucja i rozwój (1945-1948): Bieńkowski S., Człowiek społeczny - 1946, Zasady

budowy struktur gospodarczych - 1946; Kościołek J., Organizacja i . technika pracy w
biurach i urzędach - 1947; Kotarbiński T., Zasady dobrej roboty - 1946; Rytel Z.,
Teoretyczne podstawy organizacji - 1947; Zbichorski Z., Zasady organizacji i
kierownictwa - 1947, Adamiecki K., Organizacja pracy - 1948.
3)Utrata tożsamości i zabiegi o przetrwanie (1949-1956): Dworczyk M., Zahn B./
Robotniczo-iniynierskie brygady racjonalizatorskie - 1953; Kortan J., Kaszuba Z.,
Organizacja i planowanie w przedsiębiorstwie przemysłu skórzanego - 1953; Ko-
tarbiński T., Traktat o dobrej robocie - 1955; Rowiński L., Projektowanie organizacji
budowy - 1952; Zieleniewski J., Organizacja i metody pracy przedsiębiorstwa handlu
zagranicznego ~ 1951, Podstawowe wiadomości o organizacji pracy biuro wej i
rachunkowości - 1951.
4)Rehabilitacja i rozwój (1957-68): Boroń j. ; Majchrzak J., Zagadnienia organizacyjne
związane z wprowadzeniem norm technicznie uzasadnionych - 1962; Chajt- man S.
(red.), Organizacja i planowanie w przedsiębiorstwie budowy maszyn
- 1964; Czermiński A., Trzeniecki J., Teoria organizacji i zarządzania - 1966; Doktór K.,
Przedsiębiorstwo przemysłowe. Studium socjologiczne Zakładów Prze mysłu
Metalowego „H- Cegielski" - 1964; Dworczyk M., Miejsce wydziału produkcyjnego w
przedsiębiorstwie i zasady jego organizacji - 1960; Grudzewski W.M., Badanie rezerw
wydajności pracy metoda obserwacji migawkowych - 1966; Haus B., Formy organizacji
pracy w przemyśle - 1964; Kowalewski S. ; Przełożony - podwładny w świetle teorii
organizacji - 1967; Koźmiński A.K., Dyrektorzy współczesnych przedsiębiorstw
kapitalistycznych - 1966; Kulpińska J., Sarapata A. (red.), System społeczny
przedsiębiorstwa - 1966; Kurnal J. (red.), Elementy teorii organizacji i zarządzania -
1966; Martyniak Z., Elementy teońi badań operacyjnych
- 1967; Pasieczny L., Kierownik a bodźce materialnego zainteresowania - 1963;
Pietrasiński Z., Sprawne kierownictwo - 1962; Pszczołowski T., Zasady sprawnego
działania - 1960, Ogólna teoria organizacji J.M.E. Plengego - 1963, Analiza ogólnych
zasad organizacji i kierowania - 1966; Stabryła A., Doktór ¥i.,fizjologiczne aspekty
organizacji pracy - 1966; Zieleniewski J., Z zagadnień ogólnej teorii organizacji - 1966,
Zasady organizacji pracy w administracji - 1962, Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp
do teorii organizacji i zarządzania - 1964, Efektywność badań naukowych - 1966.
5)Nobilitacja i rozkwit (1969-1980): Bieniok H., Rokita J., Elementy analizy i pro-
jektowania struktur organizacyjnych - 1970; Boroń J., Zasady organizacji przed-
siębiorstwa przemysłowego - 1969; Chajtman S. (red.), Dynamika organizacji w świetle
prakseologii - 1972; Czarniawska B., Podejmowanie decyzji - 1980;
mm
www.cedewu.pl
Czermiński A., Trzecieniecki J., Elementy teorii organizacji i zarządzania - 1969;

Duraj J., Jeżak J., Kortan J., Integracja jednostek wytwórczych w przemyśle lekkim
- 1980; Gabara W., Proces przystosowania organizacji do środowiska - 1969; Gliński
B., System funkcjonowania gospodarki - 1977; Haus B. (red.), Organizacja i
funkcjonowanie przedsiębiorstw wielozakładowych - 1975; Heidrich Z., Adamiecki K.,
O nauce organizacji. Wybór pism - 1970, Zasady organizacji i kierownictwa - 1971;
Jełowiecki M., Kieżun W., Leoński Z., Ostapczuk B., Teoria organizacji i kierownictwa
- 1979; Kowalewska S., Kierunek humanistyczny nauk
o organizacji i zarządzaniu w służbie gospodarce - 1973; Koźmiński A.K., Zarzą-
dzanie systemowe - 1971, Studia o zarządzaniu we współczesnym kapitalizmie
- 1974, Zarządzanie. Analiza systemowa procesów i struktur - 1974; Koźmiński A.K.,
Zawiślak A.M., Pewność i gra. Wstęp do teorii zachowań, organizacyjnych
- 1979; Kurnal J. (red.), O sprawności i niesprawności organizacji. Szkice o biu -
rokracji i biurokratyzmie - 1972; Kwiatkowski S., Wawrzyniak B., Zasady organizacji
- 1970; Masłyk E., Teoria i praktyka rozwoju organizacyjnego - 1978, Strategie
organizacyjne w procesie zmian - 1980; Mikołajczyk Z., Metody organizowania pracy
w wamnkach nowoczesnego przemysłu - 1973, Techniki organizatorskie
- 1977; Mreła H., Dyrektor jako organizator - 1973; Pietrasiński Z., Twórcze kie-
rownictwo - 1975; Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie - 1975; Sudoł S.
(red.), Zasady organizacji przedsiębiorstwa przemysłowego - 1970; Trocki M., San-
tarek M., Zuber K., Nowe techniki organizatorskie - 1977; Zawiślak A.M., Szkice
o zarządzaniu - 1973; Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie - 1969.
6)Dezintegracja potencjału naukowego (1981-1989): Bieniok H., Rokita J., Struktura
organizacyjna przedsiębiorstwa - 1984; Bartnicki M., Proces uczenia się w
kierowaniu doskonaleniem organizacji - 1983; Grudzewski W.M. (red.), Badania
operacyjne w organizacji i zarządzaniu - 1985; Janowska Z., Organizacyjne formy
humanizacji pracy produkcyjnej - 1984; Kindlarski E., Jakość wyrobów
- 1988; Kobyliński W., Role organizacyjne dyrektora szkoły. Studium strategii kie -
rowania - 1986; Koźmiński A.K., Współczesne teońe organizacji - 1983; Koźmiński
A.K., Obłój K, Zaiys teońi równowagi organizacyjnej - 1989; Krzyżanowski L.,
Podstawy nauki zarządzania - 1985; Martyniak Z., Wstęp do inwentyki
- 1982, Organizatorka - 1987; Mikołajczyk Z., Kierunki humanizowania organizacji
pracy w przemyśle - 1986; Nogalski B., Sterowanie zmiana organizacyjną w instytucji
- 1986; Pszczołowski T., Dylematy sprawnego działania - 1982, Organizacja od dołu i
od góry - 1984; Rutka R., Studium czynników korygujących
- styl kierowania w przedsiębiorstwach - 1984; Sikorski Cz., Projektowanie i. rozwój
organizacji instytucji - 1988; Stabryła A., Trzecieniecki J. (red.), Organizacja i za-
rządzanie. Zarys problematyki - 1986; Strużycki M., Organizacja działalności han-
W W w „CEO E W U»P L
Rozdział 2
dlowej. Procesy informacyjno-decyzyjne - 1984; Sudoł S., Przedsiębiorstwo prze-

mysłowe. Ekonomika, organizacja, zarządzanie - 1988; Zimniewicz K, Nauka
0 organizacji i zarządzaniu - 1984.
7) Po systemowej transformacji polityczno-
gospodarczej i administracyjnej (1990-2002):
Banaszyk P., Krzakiewicz K., Organizacja i zarządzanie
— 1992; Bielski M., Organizacje. Istota, struktur)), procesy -
1992: Bolesta-Kukułka K, lak patrzeć na świat organizacji -
1993; Borkowska 5., Jol wynagradzać - 1992;
Borowiecki R., Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa
przemysłowego - 1990; Czekaj J., Martyniak Z.,
Potocki A., Nowe metody organizacji i zarządzania
- 1991; Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Organizacja i zarządzanie -
1993; Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa - 1994;
Gliński B., Kuc B.R. (red), Podstawy zarządzania organizacjami - 1990; Jasiński Z.,
Organizacja i kierowanie zespołem pracowniczym - 1993; Kieżun W., Management in
socialistic Countries - 1991; Kobyliński W., Podstawy organizacji i zarządzania w
oświacie - 1994; Kożuch B. (red.), Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy - 2000;
Krupski. R., Perechuda K. (red.), Decyzje strategiczne w organizacjach gospodarczych
- 1994; Lichtarski J. (red.), Współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw - 1992;
Maslyk-Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie - 1995; Matczewski A., Zarządzanie
produkcją przemysłową. Problemy, metody, środki - 1990; Perechuda K. (red.),
Metodologia restrukturyzacji
1 prywatyzacji gospodarki komunalnej - 1993; Pierścionek Z., Strategie rozwoju firm
- 1992; Piotrowski W., Gry i interesy w teorii organizacji - 1990; Stabryła A. (red.),
Doskonalenie struktury organizacyjnej -1991; Szeloch Z., Kultura organizacyjna i
klimat organizacyjny - 1991; Zbiegień-Maciąg L., Skutecznie motywować - 1993;
Czerska M., Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organi zacyjnych -
1996; Gableta M. (red.), Potencjał pracy w przedsiębiorstwie -kształtowanie i
wykorzystanie - 1998; Rutka R., Organizacja przedsiębiorstw, Przedmiot
projektowania - 1996; Szaban J., Przemiany roli polskich dyrektorów w wyniku zmian
ustrojowych - 2000.
8) Poszerzanie pól badawczych (od 2003): Czekaj J., (red.), Metody organizacji i za-
rządzania - 2007; Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej - 2003;
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie za-
ufaniem w organizacjach wirtualnych - 2007; Kobyłko G., Morawski M. (red.),
Przedsiębiorstwo zońentowane na wiedzę - 2006; Kożuch B., Zarządzanie publiczne w
teorii i praktyce polskich organizacji - 2004; Krzakiewicz K. (red.), Zmiany we
współczesnych organizacjach - 2006, Krzakiewicz K. (red.), Teoretyczne podstawy
WWW/CEDBW U. F L
ganizacyjnej - 2007; Perechuda K., Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym.

Wirtualizacja i kompozycja - 2005; Plawgo B., Zachowania małych i średnich
przedsiębiorstw w procesie internacjonalizacji - 2004; Romanowska M., Trocki M.
(red.), Przedsiębiorstwo partnerskie - 2002; Sitko-Lutek A., Kulturowe uwarunkowania
doskonalenia menedżerów - 2004.
Pełniejsze, chociaż niekompletne, wykazy
prac można odnaleźć w publikacjach J.
Krzyżanowskiego i W. Kieżuna.

;
, 1. Wykaż, że nauka o organizacji ma
kumulatywny charakter.
”... 2. Czy podzielasz pogląd, że ustalenia H.
Fayola wciąż zachowują aktualność?
, , 3,/Porównaj najważniejsze perspektywy
3 -
Rozdział
Materialne i niematerialne
podstawy działalności
organizacji^
3.1. Zasoby organizacji
Sprawne funkcjonowanie organizacji wymaga

posiadania i wykorzystania przez nie
odpowiednich zasobów, które w organizacji
przekształcane są w odpowiednie dobra
i usługi. Pojęcie zasobów nie jest w literaturze
przedmiotu jednoznacznie definiowane
i stąd w teorii ekonomii wprowadzono szersze
pojęcie czynniki gospodarcze, które mają
charakter ilościowy i jakościowy. Czynniki
gospodarcze dzielą się na czynniki wewnętrzne
i zewnętrzne. Do czynników gospodarczych o
charakterze ilościowym zalicza się ludność i
przyrodę. Natomiast do czynników zewnętrznych
o charakterze jakościowym zalicza się potrzeby
ludzkie, duchowy dorobek społeczeństwa, wiedzę
i technikę oraz ustrój społeczny (Taylor E.
1947, s. 251-252 cyt. za Marek 1998, s. 112).
W teorii ekonomii ważne miejsce zajmuje
kategoria czynników produkcji, którymi według
E. Taylora są ilościowe czynniki gospodarcze,
które dzielą się na trzy główne grupy: ziemia,
praca i kapitał. Ostatnio do tych czynników
dodaje się czwarty, tj. organizację albo
przedsiębiorczość. W dobie społeczeństwa
informatycznego wiedza bowiem uznawana jest za
WWW. CEDEW y.PL

Organizacja Zasoby Zasoby Zasoby Zasoby
ludzkie finansowe rzeczowe informacyjne
Duże przedsię- Robotnicy platform Zyski, inwestycje Rafinerie, budynki Prognozy
biorstwo - zakłady wiertniczych, akcjonariuszy biurowe sprzedaży,
petrochemiczne kierownicy spółki komunikaty
OPEC
Uniwersytet Kadra akademicka, Wpłaty studiują- Komputery, Sprawozdania z
personel pomocniczy cych, środki z budynki badań, publikacje
budżetu państwa akademickie rządowe
Gmina Policjanci, Dochody z Sprzęt do oczysz- Prognozy gospo-
pracownicy podatków, dotacje czania, budynki darcze, statystyki
komunalni rządowe komunalne przestępczości
Małe Sprzedawcy, Zyski, Budynek, regały Listy cen od dos-
przedsiębiorstwo - księgowy inwestycje sklepowe tawców, ogłoszenia
sklep spożywczy właściciela prasowe konkurentów
Rozdział 3
Barbara Kożuch - Nauka o Materialne ;
organizacjii niematerialne podstawy działalnos'ci organizacji
ści 2) menedżerów
zasoby kierujących;organizacją
rzeczowe - wykorzystywane oraz od w
kultury organizacjiorganizacji. technologie,
Zasobami budowle, mogą maszyny
. być i
urządzenia
wszystkie elementy,itd., które można rozpatrywać
zasobybądźrynkowe
jako 3) silne słabe strony - potencjał,
orga- jaki
'• nizacji
(Plawgo organizacja
2004, s. posiada 26). Mogą dzięki
one mieć powiązaniom
charakter z
rynkiem i iniematerialny.
materialny z klientami;■ Stosowany są to: jest marka
handlowa (produktu,
też podział zasobów na: ludzkie - pracownicy organizacji) lojalni
wraz klienci,
z ich umiejęt- reputacja organizacji,
" nościami, kanały
naturalne -
dobradystrybucji,
dane przez umiejętność naturę, kapitałowespołpracy - wszelkie
rzeczowe: z kontrahentami
składniki procesów itp., wytwórczych będące
.4)
wynikiemwłasność intelektualna,
pracy która
człowieka, odzwierciedla^prawny
czyli środki
mechanizm
pracy .,; ochrony ża^
sobów
i przedmioty organizacji;
pracy oraz dotyczy środki pieniężne to głównie w
patentów,
różnych postaciach. praw autorskich, zastrzeżonych
wzorów, marek
Najogólniej, podhandlowych,
pojęciem zasobów know-how, należy
rozumieć5) zasobysumę - z uwzględnieniem
ludzkie czynników produkcji służącychprzeszkolenia,
doświadczenia, potrzeb
realizacji celu organizacji. Zasoby mogą być
i preferencji,
klasyfikowane oczekiwań,
według różnych kryteriów. inteligencji;
Można
obejmują także wiedzę
zatem wyróżnić następujące kategorie zasobów specjalistyczną,
umiejętności
organizacji: twórczego myślenia i
rozwiązywania
a) zasoby
problemów,
rzeczowe - kapitał rzeczowy i umiejętności
przedsiębiorcze
finansowy; środki i menedżerskie,
trwałe i obrotowe or-
6) zasoby
ganizacji; organizacyjne -
procesy dotyczą
decyzyjne technologii
dotycząi
procesów zarządzania
optymalnego ich wykorzystania w procesie organizacją, czyli
pracy; zasoby rzeczowe wyznaczają stopień
Tabelo 3.1. Przykłady zasobów wykorzystywanych przez organizacje
nowoczesności organizacji,
b) zasoby ludzkie (pracownicy organizacji) -
istotne znaczenie mają:
8
struktura zatrudnienia z uwzględnieniem
cech demograficznych i zawodowych,
* cechy osobowe,
* motywacje pracowników,
Zasoby organizacji grupuje się również w
inne kategorie (Plawgo 2004, s. 28):
i) zasoby finansowe - zasoby finansowe
wykorzystywane do realizacji strategii
Źródło: Kożuch 2000a, s. 17 na podstawie Griiliri 2005, s. 6.
W W W. O E D EW U.PL
Specyficznym zasobem organizacji jest wiedza.

Od niedawna, bo od lat 90. XX w. wiedza jest
tak rozumiana. Do tego czasu utożsamiano ją
tylko ze sferą badań i rozwoju (B+R) i wiedzą
ludzi nauki (Gierszewska 2004). Wiedza jako
zasób organizacji jest rozpatrywana pod kątem
wkładu, jaki wnosi w osiąganie jej celów
(Kowalczyk, Nogałski 2007, s. 21-40).
Zasób ten powstaje w wyniku procesów
przechodzenia od danych poprzez informacje do
wiedzy i mądrości. Szeroki zakres pojęciowy
wiedzy jako zasobu organizacji dobrze ukazuje
koncepcja hierarchii wiedzy (rys. 2.1).
Dla organizacji szczególnie ważne jest
miejsce występowania i tworzenia wiedzy, jej
dostępność oraz znaczenie tego zasobu w
realizacji celów organizacyjnych. Najczęściej
wyodrębnia się (Nanoka, Takeuchi 2000) wiedzę
jawną (explicite knowledge), inaczej formalną lub
uzewnętrznioną, dającą się jasno sprecyzować i
WWW.CEDE *vV U, P L
Kapitał
X
....... Gospodarka „ ' \
przemysłowa ^ ' \ , , '
Gospodarka
• \ wiedzy
Praca ^ ^ ^' \\ 1
V—c s, ^ Wiedza
/ /.
X '"I'-,.
Rozdział 3 ł 57
Gospodarka s s. ] ; rolnicza v ^. >
V i'" Materialne i niematerialne podstawy działalności organizacji
X/
Rysunek 3.2. Udział zasobów w rozwoju
Inaczej
gospodarki przedstawia się wyodrębnianie
rodzajówZiemia ^ wiedzy z perspektywy tworzenia wiedzy
na różnych poziomach, począwszy od
jednostkowego, poprzez poziom zespołu i
organizacji, aż do poziomu systemu
międzyorganizacyjnego.
Podstawowy poziom tworzenia wiedzy w
organizacji to poszczególni pracownicy -
niezależnie od zajmowanego stanowiska -
posiadający i przetwarzający wiedzę.
Ha wyższym poziomie gromadzona jest wiedza w
zespołach jako rezultat procesów uczenia się
organizacji. Z kolei na poziomie organizacji
jest wiedza, którą dysponuje ona jako całość i
którą potrafi wykorzystać dla realizacji swych
celów. Natomiast na poziomie
międzyorganizacyjnym tworzona jest wiedza
zewnętrzna, dotycząca otoczenia organizacji i
relacji między różnymi organizacjami oraz
Źródło: Kowalczyk, Nogalsfci 2007, s. 29 na podstawie Neumann, Fluge 1998, s. 67,
systemem, które te organizacje tworzą.
Klasyfikacja rodzajów wiedzy, ułatwiająca
koncentrację działań na najważniejszych
nym intelektem jest najważniejszą umiejętnością zarządzania. Najwcześniej rolę za rządzania
zasobach wiedzy, przedstawia się następująco:
wiedzą odkryły firmy konsultingowe (Kowalczyk, Nogalski 2007, s. 41, 62- .67). Dla nich
1) wiedza kluczowa technologiczna - wyróżnik
właśnie wiedza jest podstawowym zasobem i czynnikiem sukcesu. Tam kładzie się największy
organizacji, ta wiedza, która odróżnia ją
nacisk na umiejętności zatrudnianych konsultantów i zdolność przekształcania wiedzy w efekty
od innych konkurujących jednostek;
rynkowe.
2) wiedza kluczowa koordynacyjna, inaczej
Udział wszystkich rodzajów zasobów w rozwoju gospodarki i poszczególnych organizacji
wiedza o wiedzy, oparta m.in. na przyjętych
jest ważny i zależy od konkretnych warunków. Obserwowana od kilkunastu lat tendencja to
wzorcach postępowania, konkretnych układach
zmiany w kierunku coraz większego wykorzystywania wiedzy - uni wersalnego zasobu
interpersonalnych i przepływie informacji;
organizacji.
umożliwia wykorzystywanie innych rodzajów
wiedzy organizacji;
3) wiedza pomocnicza, czyli taka, która nie
3.2.została Majątek i potencjał
wytworzona organizacji a jej kapitał i nie
w organizacji
. . . . . .stanowi , jej . własności, . ^ . , a
ale ,jest przez nią
Dla realizacji głównych
wykorzystywana, celów organizacjinp.podstawowe znaczenie
zakupione ma jej potencjał rozwojowy
oprogra-
(Kożuch A., Dyhdalewicz 2004,
mowanie lub licencja; s. 63-89) rozumiany jako możliwości, zdol
4) wiedza rynkowa - to zbiorowe zrozumienie w
organizacji procesów rynkowych.
W W W , C E O E 3W U . F J L
Rozdział 3
Materialne i niematerialne podstawy działalności organizacji
ności i użyteczności zawarte w posiadanych zasobach, a także umiejętne korzystanie z zasobów

otoczenia. Potencjał rozwojowy zapewnia możliwości przetrwania oraz rozwoju organizacji.
Zależy on od zasobów (kapitałów), ich struktury, cech i właściwości jakościowych oraz
umiejętności optymalnego ich komponowania. Rozróżnia się potencjał: rzeczowy, pracy,
informacyjny, finansowy (Gableta 2006, s. 17-19; Lich- tarski 1999, s. 102-103).
Ważnym czynnikiem kształtującym potencjał jest kapitał organizacji określany jako
nagromadzone dobro, służące do rozwijania produkcji oraz zasoby pieniężne nie zbędne do
produkcji. Jest on dobrem pożądanym, gdyż jego posiadanie umożliwia działalność, w wyniku
której wzrasta jego wartość. Ze względu na różny okres zuży wania się środków produkcji,
kapitał dzieli się na: , .
• kapitał obrotowy, który zużywa się całkowicie w ciągu jednego cyklu produk cyjnego,
np. wynagrodzenia za pracę, surowce, materiały itd.,
* kapitał trwały zużywający się stopniowo i wykorzystywany w ciągu kilku lat, w
zależności od szybkości zużywania się w procesie produkcji, np. budynki, maszyny i
urządzenia.
Podział ten ma swoje odzwierciedlenie w ruchu okrężnym kapitału, który ozna cza
przekształcanie się środków z jednej formy w inną oraz przechodzenie przez stadia produkcji
(usług) i obrotu. Wyraża on rzeczywiste procesy gospodarcze zachodzące w organizacji w
określonym czasie. Częstotliwość tego ruchu (szybkość obiegu środków) w sposób istotny
wpływa na gospodarkę finansową podmiotu. Ruch okrężny kapitału przedstawiany jest zwykle
jako ruch okrężny środków obrotowych i trwałych w danej organizacji. .
Ciągłość procesu produkcyjnego powoduje, że środki obrotowe znajdują się w nieustannym
ruchu, w czasie którego przechodzą kolejno przez fazę zaopatrzenia, fazę produkcji i fazę zbytu,
zmieniając swą naturalną postać, przybierają formę pieniężną, produkcyjną i materialną
(towarową). Ten nieustający ruch środków obrotowych, które podlegają ustawicznym
przekształceniom z jednej postaci w drugą w toku przechodzenia ze sfery cyrkulacji do sfery
produkcji i ponownie do sfery cyrkulacji nosi nazwę ruchu okrężnego środków obrotowych, a
przejście określonej partii majątku obrotowego przez wszystkie fazy nazywane jest cyklem
obrotowym. Wykorzystując formułę ruchu okrężnego kapitału, ruch okrężny środków obroto -
wych można przedstawić następująco:
Śp -> T... Pr... T1 -» Śp1
W W W, CEO E'W U.PL

gdzie:
Sp - pieniądz,
T - towar,
Pr - proces produkcji,
T1 - powiększona wartość towaru,
Sp1 - powiększona suma pieniężna.
Zarządzanie kapitałem trwałym od strony technicznej i ekonomicznej wymaga sys -

temowego podejścia, tj. racjonalnego ukierunkowania strumienia ponoszonych nakładów na
rozwój organizacji, właściwe wykorzystanie i eksploatowanie zasobów trwa łych (obciążenie
inwestycyjne, ograniczenie nieracjonalnego wykorzystania zasobów itd.). Zarządzanie to
nabiera ścisłego znaczenia w związku ze zmianami w relacji pra cy żywej i uprzedmiotowionej,
co wiąże się z wykorzystaniem rezultatów postępu technicznego. Ruch okrężny środków
trwałych realizuje się przez następujące stadia:
1) inwestowanie - zmiana pieniężnej formy wartości środków trwałych w produkcyjną,
2) zużycie - przemiana produkcyjnej wartości środków trwałych w towarową w trakcie
produkcji,
3) sprzedaż - przemiana towarowej formy wartości środków trwałych w pie niężną w
trakcie sprzedaży wyrobów wytworzonych przez ten majątek (Marek 1998, s. 105, 280-
281).
Kapitał rozumie się również jako źródło finansowania majątku znajdującego się w
dyspozycji organizacji. Takie pojmowanie kapitału związane jest z charakterem własności i w
związku z tym kapitał można podzielić na: kapitał własny i kapitał obcy.
Źródła pochodzenia majątku wskazują, kto wyposażył dany podmiot gospodarczy w środki
odpowiedniej wartości i na jakich warunkach. Każda organizacja do prowadzenia działalności
gospodarczej wymaga określonego kapitału. Kapitały (fundusze) związane są ze źródłami
finansowania działalności gospodarczej, a głównie ze źródłami finansowania majątku. Tak
rozumiany kapitał (fundusz) oznacza wartość, która stanowi źródło finansowania majątku i
działalności podmiotu, a równocześnie jego prawo własności do tego majątku. W związku z tym
rozróżnia się:
1. Kapitał (fundusz) własny - tworzony przez jednostki zgodnie z obowiązującym je prawem
(np. kodeks spółek handlowych, prawo spółdzielcze, ustawa o przedsiębiorstwach
państwowych, statut lub umowa o utworzeniu jednostki) na cały okres
Rozdział 3 61
ich istnienia. Powstaje on na skutek: a) wniesienia przez właściciela (założyciela)

określonych wartości pieniężnych lub rzeczowych (aportu); odzwierciedla on pier wotny
wkład właścicieli (udziałowców, akcjonariuszy) wniesiony przy założeniu jednostki
gospodarczej, ewentualnie później uzupełniony (podwyższony); b) gromadzenia części
nadwyżki (kapitalizacja zysku) i tworzenia kapitału samofinansowania, który jest
równocześnie kapitałem zapasowym (rezerwowym) służącym w pierwszej kolejności do
pokrywania strat.
Kapitał własny, w tym także założycielski, może ulegać zmianom w związku z roz wojem
lub ograniczeniem działalności. Podwyższanie kapitału własnego ma na celu:
• wzrost bazy gwarancyjnej przedsiębiorstwa w celu podniesienia jego wiarygod-: ności,
w przypadku ubiegania się o kapitał obcy;
• zwiększenie płynności finansowej;
• rozszerzenie działalności lub modernizację produkcji;
• zmiany struktury kapitału.
Podstawowym źródłem podwyższenia kapitału (funduszu) własnego jest kapitalizacja

zysku, czyli przeznaczenie części zysku netto na zwiększenie kapitału (funduszu) zapaso wego
lub rezerwowego, a w przypadku nie tworzenia tych kapitałów (funduszy) - kapi tału
założycielskiego (podstawowego). W przypadku poniesienia straty kapitały te ulega ją
zmniejszeniu. Wzrost kapitału (funduszu) założycielskiego może być też wynikiem do-
datkowych wpłat dotychczasowych udziałowców (członków spółdzielni) lub rezultatem
przyjęcia nowych udziałów. Kolejną przyczyną zmian w kapitale (funduszu) własnym może
być łączenie przedsiębiorstw (fuzja) lub podział przedsiębiorstwa. W okresie trans formacji
gospodarki jest to relatywnie często występująca przyczyna zmian.
W przedsiębiorstwach kapitał własny składa się z kapitału zakładowego (pierwot ny wkład
właściciela wniesiony na uruchomienie działalności) i kapitału rezerwowego (zapasowy,
zasobowy). Kapitał zakładowy jest trwale związany z daną jednostką, czyli ma charakter
długoterminowy i statyczny.
2. Kapitały obce, stanowiące równowartość tej części majątku, która nie jest finanso wana
kapitałami własnymi. Są one własnością wierzycieli, którzy oddają go do dyspozycji danego
podmiotu na określony czas w zamian za odsetki. Kapitały obce występują w postaci:
• zobowiązań długoterminowych - takie, których termin wymagalności przypada po
upływie roku. Są to: długoterminowe pożyczki, obligacje i inne papiery wartościowe,
długoterminowe kredyty bankowe,
W W W«CED EW U.PL
Barbara Kożuch ~ Nauka o organizacji
• zobowiązań krótkoterminowych - termin ich spłaty przypada w ciągu roku.

. Wśród nich wyróżnia się: zobowiązania z tytułu zaciągniętych pożyczek i krc- dytów,
zobowiązania z tytułu dostaw i usług, zobowiązania z tytułu podatków
H i wynagrodzeń itp.
Funkcje kapitałów własnych i obcych są różne. Kapitały (fundusze) własne winny, w

zasadzie finansować potrzeby stałe, a kapitały obce potrzeby doraźne oraz występujące
niedobory kapitałów własnych. Finansowanie obce oznacza korzystanie w to ku działalności
poza kapitałami (funduszami) własnymi z kapitałów obcych dostar czonych przez wierzycieli,
nie będących współwłaścicielami firmy, na określony czas. Kapitały własne są stabilną
podstawą finansowania działalności przedsiębiorstwa, de- : cydującą w zasadniczym stopniu o
utrzymaniu płynności finansowej przedsiębiorstwa. Są ponadto informacją dla wierzycieli, do
jakiej wysokości firma jest zdolna po-, nosić konsekwencje finansowe. Kapitały obce
wymagają spłaty w określonych terminach. W rezultacie kapitały obce mogą występować w
przedsiębiorstwie stałe, lecz 1 w różnej wysokości.
Kapitał własny pełni funkcje gwarancji dla wierzycieli, wzrost kapitału obcego jest;
równoznaczny ze wzrostem zadłużenia, co powoduje wzrost ryzyka działalności go-
spodarczej przedsiębiorstwa.
Planowanie właściwej struktury kapitału oznacza dbałość o wzrost i rozwój organi-
zacji. Wiąże się to z maksymalizacją wartości tynkowej firmy, która jest jednym z waż-
niejszych kryteriów oceny efektywności jej działania. W polityce kształtowania kapitału
organizacji istotne znaczenie ma rentowność zastosowania kapitału łącznego i kapitału
własnego, która oznacza zdolność przynoszenia dochodu z zastosowanego kapitału.
Szczególnego znaczenia we współczesnych czasach nabiera potencjał pracy jako element
potencjału przedsiębiorstwa (rys. 3.3).
Podmioty gospodarcze, bez względu na rodzaj prowadzonej działalności (wytwórcza,

usługowa, handlowa), do realizacji zadań gospodarczych wykorzystują środki gospodarcze
stanowiące składniki ich majątku. Ze względu na różnorodność tych środków' związaną z
różną postacią, przeznaczeniem, wartością i trwałością dokonuje się ich klasyfikacji
mającej na celu łączenie tych środków w jednolite grupy.
Biorąc pod uwagę postać, w jakiej występują środki gospodarcze, można wyróżnić
składniki rzeczowe, składniki finansowe, należności.
Rzeczowe składniki majątku - mają postać rzeczy; ze względu na pełnione funkcje dzieli
się je na:
WWW, CEDE W U, P L
potencjał potencjał potencjał j potencjał
rzeczowy pracy j finansowy

informacyjny
j
potencjał ludzki
wiedza
(np. fachowa, ogólna)
predyspozycje Uj
(np. interpersonalne, intelektualne) <—t
umiejętności ł—
uu
zzz
O-
(np. komunikowania się, S5
3= współdziałania, elastyczności, s
2= podejmowania ryzyka,
2; >_
O __ZSZ l
) adaptacji do zmian)
K-J
os UJ motywacja wewnętrzna
i w
*< Rozdział 3
£ (np. cele, wartości, Materialne i niematerialne podstawy działalności organizacji
ca
w normy moralne, aspiracje,
— asertywność, entuzjazm)
wymiar fizyczny Rysunsk
(np. zdrowie, wiek, 3.3,
Potenc
sytuacja życiowa, jał POTENCJ
stopień sprawności procy AŁ
lub upośledzenia) jak© PRZEDSIĘ
©Ismen BIORSTW
f A
potencja
łu
przedsię
biorstw
a
czas pracy
według
form
według
form
organi
zacji
Źródło: Gablefa 2006, s. 19.
« środki pracy - ich cechą charakterystyczną jest to, że uczestniczą w wielu cyklach
produkcyjnych, w czasie których stopniowo tracą swoją wartość, przenosząc ją na
wytworzone przy ich użyciu produkty; stanowią one naturalno-rzeczo- wą treść środków
trwałych; mają określone techniczno-ekonomiczne cechy, składające się na wartość
użytkową;
5
przedmioty pracy - środki gospodarcze zużywające się całkowicie w jednym cyklu
produkcyjnym;
* produkty pracy - są one efektem działalności (wykonane usługi, wytworzone produkty);
® towary - są to składniki majątku zakupione w celu ich odsprzedaży.
Do środków gospodarczych zaliczane są także nierzeczowe elementy, jak wartości

niematerialne i prawne, w tym m.in. nabyte przez jednostkę prawa majątkowe, np. prawa
autorskie, patenty, licencje o przewidywanym okresie używania dłuższym niż rok. Dla
uproszczenia wywodów są one prezentowane łącznie z innymi środkami gospodarczymi.
Finansowe składniki majątku:
1) środki pieniężne w kasie i na rachunkach bankowych, bony pieniężne, czeki obce,
weksle obce;
2) nabyte papiery wartościowe (akcje, obligacje, bony skarbowe).
Należności, czyli sumy należne od innych jednostek i osób za wcześniej wykonane na ich
rzecz świadczenia, np. od odbiorców; po spłacie zmieniają się w środki pieniężne.
Z uwagi na rolę ekonomiczną spełnianą w procesie gospodarczym, ogół składni ków
majątkowych dzieli się na:
I - aktywa trwałe - obejmują on środki gospodarcze, które zachowują swoją pierwotną
postać przez dłuższy okres (powyżej roku); są więc zbiorem różnorodnych dóbr
materialnych, które pełnią rozmaite funkcje w społecznym procesie reprodukcji;
II - aktywa obrotowe - składniki majątku, które są zużywane lub zamieniane na środki
pieniężne w ciągu jednego roku; wspólną cechą składników aktywów obrotowych jest
ciągłe ich krążenie, któremu towarzyszy zmiana postaci.
Podstawowym kryterium wymienionego podziału jest więc okres funkcjonowania danego

składnika majątku w tej samej postaci.
Do aktywów trwałych zalicza się: wartości niematerialne i prawne; rzeczowy ma jątek
trwały, obejmujący środki trwałe; długoterminowe aktywa finansowe.
Do długoterminowych aktywów finansowych zalicza się instrumenty kapitałowe
wyemitowane przez inne jednostki, a także wynikające z kontraktu prawo do otrzy mania
aktywów pieniężnych lub prawo do wymiany instrumentów finansowych z inną jednostką.
Zalicza się do nich długoterminowe lokaty kapitałowe powierzone in nym jednostkom w celu
uzyskania określonych korzyści (np. dywidendy, odsetki).
Za wartości niematerialne i prawne uznaje się nabyte przez jednostkę, zaliczane do
aktywów trwałych, prawa majątkowe nadające się do gospodarczego wykorzystania
o przewidywanym okresie używania dłuższym niż jeden rok, przeznaczone do używania na
potrzeby jednostki. Do wartości niematerialnych i prawnych zalicza się pozycje
o różnym charakterze: nabyte prawa majątkowe i pokrewne (autorskie prawa majątkowe, prawa
pokrewne, licencje, koncesje, prawa do projektów, wynalazków, znaków towarowych,
patentów, wzorów użytkowych oraz zdobniczych, know-how:
WWW* CEDEWU.PL
Rozdział 3
Podstawowe znaczenie w aktywach trwałych mają środki trwałe, do.których zali cza się
środki pracy i inne przedmioty wyposażenia podmiotu (np. ziemia uprawna), stanowiące
własność danego podmiotu gospodarczego, a obejmujące:
1) nieruchomości (w tym grunty, prawo wieczystego użytkowania gruntu, budow le i
budynki, a także będące odrębną własnością lokale oraz spółdzielcze własno ściowe prawa
do lokalu mieszkalnego lub użytkowego),
2) maszyny, urządzenia i środki transportu, ^
3) inwentarz żywy (stado podstawowe).
Środki trwałe mają postać rzeczową i okres użytkowania dłuższy niż jeden rok.
Znaczenie środków trwałych wyraża się za pomocą pełnionych przez nie funkcji
ekonomicznych i społecznych. Funkcje ekonomiczne sprowadzają się do (Marek 1998, s. 281-
282):
• oddziaływania przez człowieka na przyrodę w celu zwiększenia produkcji dóbr i usług
służących pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb człowieka,
• decydowania w zasadniczej mierze o zdolności produkcyjnej danego przedsiębiorstwa,
• wykorzystania zasobów siły roboczej (wielkość zapotrzebowania na pracę żywą jest
funkcją wielkości majątku trwałego) i zasobów naturalnych,
« współokreślania wydajności pracy żywej oraz charakteryzowania osiągniętego poziomu
struktury produkcji.
Natomiast funkcje społeczne winny uwzględniać elementy estetyczne, psycholo giczne i

fizjologiczne warunki pracy oraz szeroko rozumiane potrzeby człowieka. Środki trwałe
oddziałują nie tylko na jednostkowe koszty produkcji, lecz wywierają także wpływ na
środowisko naturalne i organizm człowieka.
Środki trwałe charakteryzują się następującymi właściwościami:
1) są użytkowane przez dłuższy okres, w czasie którego zachowują swoją pier-
wotną postać materialną i uczestniczą w wielu cyklach produkcyjnych;
2) przenoszą stopniowo swoją wartość na wytwarzane wyroby w postaci kosz-
tu amortyzacji;
3) zużywają się stopniowo w zależności od warunków i intensywności eksplo-
atacji oraz cech fizycznych;
4) wielkość i struktura środków trwałych regulowana jest przez inwestycje, li-
kwidację, sprzedaż, przekazanie, leasing.
www.cedewu.pl
Ilość środków trwałych znajdujących się w dyspozycji podmiotu gospodarczego zależy od:
* rodzaju prowadzonej działalności (przemysł, budownictwo, rolnictwo, handel, usługi);
* stopnia mechanizacji procesu produkcji (praca ręczna, zmechanizowana, zauto-
matyzowana);
* wymogów w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz
* potrzeb w zakresie ochrony środowiska.
Środki trwałe decydują o technicznym uzbrojeniu pracy oznaczającym wartość środków

trwałych przypadających na jednego zatrudnionego. Im bowiem są one bardziej doskonałe, tym
łatwiejsza i wydajniejsza jest praca ludzka. Szczególnie zatem korzystny jest wzrost
wyposażenia podmiotu w nowoczesne maszyny i urządzenia.
Środki trwałe można klasyfikować według różnych kryteriów, jak: tytuł własności,
przeznaczenie, podporządkowanie organizacyjne, sposób wykorzystania, gotowość
produkcyjną, rodzaj środków. W zależności od przyjętego kryterium środki trwałe kla syfikuje
się różnie, np. z punktu widzenia własności dzieli się na własne (środki, w sto sunku do których
podmiot posiada tytuł własności; stanowią one większość funkcjonujących środków trwałych) i
obce (wykorzystywane na podstawie umowy dzierżaw}', najmu bądź leasingu).
Ze względu na przeznaczenie (funkcje) środki trwałe dzieli się na: produkcyjne (środki
trwałe wykorzystywane w działalności operacyjnej podmiotu, a więc w fazie zaopatrzenia,
produkcji i zbytu) i nieprodukcyjne (środki związane z pozaprodukcyjną działalnością
przedsiębiorstwa, a więc wykorzystywane na cele oświatowe, socjalne, ochrony zdrowia itp.).
Z ekonomicznego punktu widzenia (Lichtarski 1999, s. 118, 123, 292-293) środki trwałe
można podzielić na trzy główne grupy: do pierwszej można zaliczyć budynki i budowle (grupy
1 i 2), czyli środki zapewniające warunki przebiegu procesu techno- logicznego i działalności
nieprodukcyjnej; do drugiej środki należące do grup od 3
do 6 i częściowo z grupy 8, a więc środki bezpośrednio oddziałujące na przedmioty pracy; do
trzeciej środki transportowe (grupa 7), a więc środki zapewniające prze- mieszczenie przedmiotów i
ludzi. Badanie struktury środków trwałych jest przydatne do oceny gospodarowania nimi. Może być
podstawą do podejmowania decyzji doty- || czących zmiany stanu środków trwałych, wyceny całej
organizacji w związku z jej
uczestniczeniem na rynku oraz z ewentualnymi procesami jego prywatyzacji.
W W W , C E D E W U» -'.
Rozdział ,3 67‘
Materialne i niematerialne podstawy działalności organizacji.
W działalności gospodarczej środki trwałe jako podstawowe składniki potencjału

materialno-technicznego pełnią funkcje techniczno-produkcyjne, ekonomiczne i spo łeczne.
Właściwe nimi gospodarowanie jest zatem podstawowym warunkiem prawidłowego
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Gospodarka środkami trwałymi obejmuje szereg zagadnień
techniczno-organizacyjno-ewidencyjnych i ekonomicznych związanych z ich pozyskiwaniem,
wykorzystaniem, likwidacją i odtwarzaniem. Celem gospodarowania środkami trwałymi jest, by
przy najmniejszym ich zużyciu uzyskać efekt w postaci zwiększenia produkcji i obniżki
kosztów własnych.
Optymalna gospodarka środkami trwałymi polega na stworzeniu warunków mak symalnego
ich wykorzystania przy równoczesnym zagwarantowaniu utrzymania tych środków we
właściwym stanie technicznym. Wymaga to przestrzegania racjonalnej ich eksploatacji oraz
właściwej gospodarki konserwacyjno-remontowej.
Środki trwałe biorąc udział w procesie produkcji sukcesywnie zużywają się. Na proces
zużycia mają wpływ następujące czynniki:
• intensywność eksploatacji (czas pracy i obciążenie);
• poziom obsługi i zabiegów konserwacyjno-remontowych w okresie eksploatacji;
#
warunki atmosferyczne powodujące niszczenie środka mimo jego nieeksploato- wania;
#
awarie i wypadki losowe.
Czynniki te powodują fizyczne (techniczne) zużycie, które polega na zmianie pier wotnych
właściwości mechanicznych i chemicznych, w rezultacie czego środek trwały nie jest w stanie
wypełnić zadań produkcyjnych, do których został przeznaczony. Powoduje to zmniejszenie
możliwości wytwórczych przedsiębiorstwa i pogorszenie jakości produkcji w związku z
obniżaniem się sprawności technicznej, niezawodności działania, wzrostem przestojów w
wyniku awarii i remontów oraz spadkiem wydajności i jakości pracy. Niezależnie od zużycia
fizycznego następuje zużycie ekonomiczne (moralne) związane ze starzeniem się środków
trwałych (głównie maszyn i urządzeń) z tytułu ciągłego postępu technicznego. Polega ono na
stopniowej utracie wartości wymiennej i użytkowej spowodowanej zmianami występującymi
poza środkami pracy.
W przeciwieństwie do zużycia fizycznego, które dotyczy każdego środka trwałego, zużycie
moralne może nie objąć wszystkich środków trwałych, ponieważ pojawia się tyl ko w
określonych warunkach. Oprócz zużycia fizycznego i ekonomicznego występuje zużycie
ekologiczne środka trwałego związane, z jednej strony, z korzystaniem z zaso bów środowiska
naturalnego w procesie gospodarczym przez środek trwały, a z dru-; giej, z jego szkodliwym
oddziaływaniem na otoczenie naturalne. Zużycie ekologiczne l ■ ■ ' -.■■■ i--;":,
WW W. DEDEWU.PL
oznacza zwiększone, ponad technicznie uzasadnione potrzeby, korzystanie z zasobów

środowiska przyrodniczego, np. wzrost emisji czynników szkodliwych dla środowiska
(promieniowania, pyłów, gazów, ścieków komunalnych i przemysłowych), wyciek wo dy
przez nieszczelne urządzenia itp. (Dębski, Dębski 1999, s. 15-16)
Drugą grupę składników majątku przedsiębiorstwa stanowią aktywa obrotowe; do których
zalicza się przedmioty pracy, produkty pracy przeznaczone na sprzedaż oraz składniki
finansowe. Są to więc składniki, które przeznaczone są do zużycia lub są płatne i wymagalne w
ciągu 12 miesięcy. Nie mają charakteru trwałego, a ich cechą charakterystyczną jest ciągłe
przechodzenie z jednej postaci w drugą, stosownie do procesów gospodarczych zachodzących
w podmiocie.
Aktywa obrotowe obejmują następujące składniki: aktywa rzeczowe, aktywa finansowe,
należności krótkoterminowe, rozliczenia międzyokresowe, które stanowią ujęcie kosztów
okresu w myśl zasady współmierności kosztów z przychodami oraz kompletnego ujęcia
kosztów poniesionych w danym okresie.
Aktywa rzeczowe obejmują: materiały, produkcję nie zakończoną, produkty gotowe i
towary. Materiały to zapasy nabytych przedmiotów pracy celem ich przetworzenia w produkty
pracy lub zużycia na inne potrzeby. Produkcja nie zakończona obej muje produkty pracy, które
nie przeszły jeszcze wszystkich etapów przetwarzania i są składowane przed przekazaniem do
dalszej fazy obróbki. Produkty gotowe to zapasy wyrobów własnych przeznaczonych na
sprzedaż, roboty i usługi zakończone, lecz jeszcze nie sprzedane. Towary obejmują produkty
pracy innych podmiotów nabyte w celu dalszej odsprzedaży w stanie nie przetworzonym.
Aktywa finansowe: udziały lub akcje oraz inne papiery wartościowe, udzielone pożyczki
krótkoterminowe, środki pieniężne, a także naliczone odsetki od aktywów finansowych; środki
pieniężne obejmują środki pieniężne w kasie i na rachunkach ban kowych oraz inne środki
pieniężne (np. czeki obce gotówkowe i rozrachunkowe oraz weksle obce, jeśli są płatne w
ciągu 3 miesięcy od daty wystawienia).
Należności krótkoterminowe są to sumy pieniężne należne od innych osób za wcześniej
wykonane na ich rzecz świadczenia (np. sprzedane wyroby, usługi). Należności są to środki,
które służą finansowaniu rozliczeń z kontrahentami. Faktycznie zaś są for mą
nieoprocentowanego kredytu krótkoterminowego udzielanego odbiorcom.
Reasumując należ) podkreślić, że analizowane pojęcia są wzajemnie powiąza ne. I tak
potencjał oznacza maksymalne zdolności produkcyjne określone ze względu na wydajność
wszystkich maszyn, urządzeń i załogi zaangażowanych w procesie pro dukcyjnym. O
całkowitym potencjale organizacji oraz o jego rodzajach stanowią zaangażowane w procesy
wytwórcze majątek i ludzie. Majątek jest definiowany jako ogół
. ......
....
W W W.CEDE W U, P L
Rozdział 3 69
' ' ' '' .....................................
dóbr (środków gospodarczych - aktywów trwałych i obrotowych). Natomiast kapitał oznacza
majątek rzeczowy i aktywa finansowe (majątek) w wyrażeniu pieniężnym.
3.3. Kapitał intelektualny i kapitał ludzki
W literaturze przedmiotu wyróżnia się mierzalne i niemierzalne zasoby przedsiębiorstwa.

Do niemierzalnych należą: zasoby rynkowe (potencjał - jaki tworzy się dzięki trudno
wymiernym powiązaniom z rynkiem i klientem), własność intelektualna (odzwierciedlająca
prawny mechanizm ochrony zasobów), ludzie (ich przeszkolenie, doświadczenie, osądy,
potrzeby, oczekiwania, inteligencja itp.), zasoby organizacyjne (technologie i procesy
zarządzania) i zasoby relacyjne (więzi z otoczeniem). Zasoby te są w większości ukryte w
ludziach i tworzą kapitał intelektualny organizacji (Sajkiewicz 2000, s. 19).
Cechami kapitału intelektualnego są (Bernais 2001, s. 215):
#
brak uwzględniania w sprawozdaniach finansowych,
• niemierzalność,
* możliwość powiększania w procesie uczenia się,
* selektywna ekspozycja w stosunku do firmy (pracownik „daje" tylko tyle swojej
wiedzy i umiejętności, ile wymaga dana sytuacja i ile chce zaoferować).
Kapitał intelektualny można analizować w odniesieniu do jednostek tworzących

organizację lub jako zasób posiadany przez firmę w całości. Wiedza i doświadczenie
pracowników znajdują odzwierciedlenie w postaci patentów i nowych technologii, które
wzbogacają organizację jako całość i prowadzą do poprawy wyników finansowych, stając się
„eleganckimi bombami w jutrzejszej wojnie ekonomicznej".
Kapitał intelektualny organizacji obejmuje zasoby wiedzy i umiejętności,.które po zwalają
organizacji osiągnąć przewagę konkurencyjną. W porównaniu z innymi rodzajami zasobów,
cechą charakterystyczną kapitału intelektualnego jest to, że występuje on w postaci
niematerialnej, niemierzalnej, niepoliczalnej, nie poddającej się ewidencji księgowej ani
wycenie. Nie ulega też zużyciu w trakcie wykorzystywania, a ma zdol ność do samoistnego
podnoszenia swojej wartości oraz powiększania się - może być używany w różnych miejscach i
do różnych celów (Lichtarski 1999, s., 110).,
Kapitał intelektualny oznacza posiadaną wiedzę, doświadczenie, technologię organizacyjną,
stosunki z klientami i umiejętności zawodowe, które dają organizacji prze-
.....4:j,i',i
WWW. C E D EW lii.PL
wagę konkurencyjną na rynku. Jest to wiedza, która może być zamieniona na wartość
(Edvinsson, Malone 2001; Jarugowa, Fijałkowska 2002).
Kapitał intelektualny jest postrzegany jako czynnik napędzający globalną gospo darkę i klucz
do sukcesu w XXI w. Obecnie byt organizacji (przedsiębiorstwa, grupy kapitałowej itp.) zależy
od informacji, od tego w jaki sposób je gromadzi, tworzy, prze twarza i wykorzystuje, przy czym
podstawowe znaczenie ma to, jak dobrze i szybko wykorzystuje informacje dotyczące tych
zasobów, które są niematerialne. Przejście od ery produkcyjnej do ery informacji i wiedzy - to
fundamentalna zmiana, jaka dokonała się na naszych oczach. Oczywiście i dziś takie czynniki
produkcji, jak ziemia, kapitał i praca, których ogromne znaczenie było podkreślane w erze
produkcyjnej, są ważne, ale to właśnie wiedza i informacja są czynnikami, które przesądzają o
rozwoju, działaniu i sukcesie organizacji.
Dokonania człowieka, jego zaangażowanie, wiedza i talent przesądzają dziś o osią gnięciach
organizacji. Dlatego m.in. konieczne stało się zauważenie, że pracownicy, szczególnie ci lojalni,
posiadający wiedzę i zdolności, utożsamiający się ż organizacją, nie są zasobem, z którym
przede wszystkim wiążą się koszty. Nakłady ponoszone na podniesienie ich wiedzy i
umiejętności to inwestycje, które w przyszłości przyniosą organizacji wymierne korzyści.
Kapitał intelektualny to ogólne określenie niematerialnych aktywów, takich jak:

doświadczenie, wiedza, procesy, relacje z klientami, sieci, lojalność wobec marki itp. W
ostatnich czasach rośnie zrozumienie dla znaczenia, jakie posiada kapitał intelektualny w
tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Według Międzynarodowego
Stowarzyszenia Księgowych kapitał intelektualny to całkowity kapitał przed siębiorstwa
odnoszący się do wiedzy w nim zawartej. Składają się na niego: wiedza i doświadczenie
pracowników, zaufanie klientów, marka, umowy, systemy informacyjne, procedury
administracyjne, patenty, znaki handlowe i efektywność procesów. (Jarugowa, Fijałkowska
2003). Nie istnieje jedna, powszechnie uznawana definicja kapitału intelektualnego. W języku
potocznym kojarzy się on ze zdolnościami umysłowymi, wiedzą, względnie kapitałem ludzkim.
W literaturze ekonomicznej mówi się czasami o aktywach wiedzy. W literaturze zarządzania
spotkać można takie określenia, jak „aktywa niematerialne” lub „aktywa intelektualne".
Organizacje związane z tworzeniem standardów rachunkowości ograniczają definicję wartości
niematerialnych do elementów, do których można przypisać prawa własności, np. patentów, zna -
ków handlowych i praw autorskich. Do aktywów niematerialnych, takich jak kompe tencje,
umiejętności, relacje z klientami, nie można przypisać praw własności praw nej. Aktywa
niematerialne można określić jako niematerialne czynniki, które mają wpływ na wyniki
przedsiębiorstwa w procesie produkcji dóbr bądź świadczenia usług
W w W * O E D E W U . P Ł,
Rozdział 3 71
lub które mogą przynieść korzyści ekonomiczne w przyszłości dla podmiotów czy osób, które
kontrolują ich alokację. Definicja ta wyraźnie przedkłada kryterium kontroli aktywów ponad
prawo własności tych aktywów. W literaturze z zakresu rachun kowości spotkać się można także
z terminem „aktywa wiedzy", względnie „aktywa powiązane z wiedzą". Bez względu na źródło
pochodzenia definicji kapitał intelektualny to prawo do uzyskania korzyści z niematerialnych
aktywów w przyszłości.
Znaczenie kapitału intelektualnego wzrosło w dyżym stopniu w ostatnich latach; gdyż
wartość organizacji (przedsiębiorstwa) coraz mniej zależy od czynników materialnych. Na
kapitał intelektualny składają się: konkretna wiedza, doświadczenie, technologia, stosunki z
klientami oraz umiejętności zawodowe.
W interesie każdej organizacji leży wprowadzenie lub poprawa systemu zarządza nia
kapitałem intelektualnym. Niesie to ze sobą wiele korzyści, m.in.:
• usprawnienie systemu przekazywania wiedzy wewnątrz firmy,
#
zwiększenie szybkości wymiany informacji,
* zwiększenie użyteczności dostępnej wiedzy,
* zwiększenie świadomości i zrozumienia celów organizacji.
Właśnie wiedza, informacja, zaufanie klientów, normy i wartości pracowników mogą

wytworzyć przewagę konkurencyjną, która wpływa na jej końcowy wynik. Uzy skanie przewagi
konkurencyjnej opartej na kapitale intelektualnym umożliwia organizacji zdobycie i utrzymanie
wysokiej efektywności w długim okresie.
Kapitał intelektualny można podzielić na dwa elementy: kapitał ludzki i kapitał
strukturalny (organizacyjny). Kapitał organizacyjny to inwestycje organizacji w systemy,
narzędzia oraz filozofia, która przyspiesza przepływy wiedzy w organizacji, jak i na zewnątrz -
do dostawców i kanałów dystrybucji. Jest to usystematyzowana, skompresowana i zakodowana
umiejętność organizacji, jak również systemy dzielenia się tą umiejętnością. Kapitał
strukturalny - jest to ta wiedza, która została zdobyta, wsz czepiona w strukturę firmy, w jej
procesy i kulturę. W tej kategorii zawierają się wszelkie patenty, znaki handlowe, praktyki
stosowane w firmie. Kapitał ludzki jest to wiedza, umiejętności i możliwości jednostek mające
1
wartość ekonomiczną dla organizacji (Grudnicki 2003).
Kapitał intelektualny w organizacji ze względu na postać może występować jako kapitał
osobowy - wiedza i umiejętności ludzi lub w postaci bezosobowej - dokumenty, które
powstały w wyniku działania kapitału osobowego: wewnętrzne (regulaminy, graficzna
postać struktury organizacyjnej, patenty, znaki towarowe itp.) i zewnętrzne (licencje,
programy komputerowe itd.).
WWW.CEDEW U. P L
Kapitał osobowy to ludzie, którzy wykorzystują na zajmowanych stanowiskach posiadany

duży zasób wiedzy i unikatowe umiejętności. Są to właściciele, kadra kie rownicza i pracownicy
zaangażowani w działalność organizacji. Ludzie ci stanowią kapitał intelektualny gdy w
wyniku ich działań powstaje nowa wartość przynosząca organizacji określone korzyści
rynkowe, powstaje nowy produkt, nowe rozwiązanie ekonomiczno-finansowe, nowa jakość lub
nowatorskie rozwiązanie organizacyjne. Natomiast nie stanowią kapitału intelektualnego
pracownicy posiadający rozległą wiedzę lub zdolność twórczego myślenia pozostającą bez
związku z wykonywaną pracą lub ich praca nie tworzy bezpośrednio wartości rynkowej, nie
wprowadza po stępu do sfery organizacyjnej.
W organizacjach występują różne dziedziny wymagające różnych kwalifikacji. W
przedsiębiorstwie jest to obszar działalności technicznej i działalności organizacyj nej. W
zakresie działalności technicznej do kapitału intelektualnego zalicza się ludzi, dzięki którym
powstają nowe produkty, wdraża się postęp techniczny, powstaje nowa jakość produktu- lub
procesu produkcyjnego. Są to pracownicy działów badawczo- -rozwojowych, technolodzy,
projektanci itp. W sferze działalności organizacyjnej występują dwa rodzaje kapitału
intelektualnego. Aktywność jednego skierowana jest na strukturę i procesy zarządzania, czyli
do wewnątrz organizacji. Są to ludzie usprawniający funkcjonowanie organizacji m.in. poprzez
kształtowanie struktury organizacji, wprowadzanie nowej jakości do procesów zarządzania.
Aktywność drugiego sektora skierowana jest na budowanie więzi organizacyjnych z rynkiem,
zdobywanie i utrzymywanie lojalnego klienta.
Kapitał intelektualny w organizacji ma również postać bezosobową (Lichtar- ski 1999, s.

112-113). W zakresie dotyczącym organizowania działalności i budowania kontaktów
organizacji z otoczeniem będą to: graficzna i opisowa struktura organizacyjna, regulaminy
wewnętrzne, schematy obiegu dokumentacji, własne bazy danych o klientach itp. Jest to
również wiedza pozyskiwana z zewnątrz, np. kupione licencje, prawa autorskie, prawa
komputerowe. Wiedza opłacana i pozyskiwana z zewnątrz podlega ewidencji, ujmowaniu w
bilansie i jednoznacznej wycenie. Są to wskazywane już wartości niematerialne i prawne.
Jednakże spośród wielu elementów, które są ujmowane wspólnym mianem kapitału
intelektualnego, najważniejszą rolę odgrywają ludzie. To oni są motorem i w
największej :części nośnikiem wiedzy. Bez nich wszelkie patenty, procedury i najlepsza
infrastruktura techniczna na nic by się nie zdały. Kapitał intelektualny bywa mylony z
kapitałem ludzkim. Oznacza on wiedzę, umiejętności i możliwości jednostek mające wartość
ekonomiczną dla organizacji. To również know-what,
- ~ ... v < v -
W W W „ C E O EWU.PL
Rozdział 3
know-why, know-how i know-who, czyli wiedza o tym co, dlaczego i jak się dzieje oraz kto jest
podmiotem tego działania, to zdolność do sprawnego wykonywania zadań w różnych, nawet
nietypowych sytuacjach, to także kultura organizacji, wartości oraz relacje międzyludzkie (rys.
3.4).
Rysunek-3.4. Główne składniki kopitału ludzkiego
Źródło: Skuza 2003, s. 202.
Kapitałem ludzkim określa się wszystko to, co posiada zdolność myślenia. Kapitał ludzki
jest kadrą przedsiębiorstwa - czyli elementem zasobów materialnych, a nie ka pitału
intelektualnego; wtedy zarządzanie nim, to po prostu zagadnienie zarządzania zasobami
ludzkimi. Mówiąc o kapitale ludzkim, mówimy o wiedzy i kompetencjach, zdolnościach,
umiejętnościach, know-how, jak również o kulturze, wartościach i relacjach, ale nie o samych
pracownikach, nie o ludziach. Ludzie nie są, rzecz prosta, własnością firmy. Ich wiedza,
natomiast, już tak, gdyż za nią zapłacono. '
Kompetencje to wiedza, chęć i umiejętności, zdolność do wykorzystania kapitału
strukturalnego, zdolności komunikacji z innymi, doświadczenie i poziom edukacji. Relacje to
zdolność dzielenia się wiedzą i zaufanie, które mają tworzyć wartość dla or ganizacji. Wartości
to koncepcje wyróżniające jednostkę lub grupę, wpływają one na wybór narzędzi oraz efekty
działań poprzez określanie czy dane działanie jest właściwe, czy nie. Kultura jest natomiast
wspólnym dla wszystkich pracowników rdzeniem wartości (Skuza 2002, s. 202-203). #
Koncepcja kapitału ludzkiego prowadzi w kierunku nowej, całościowej koncepcji kapitału

składającego się z dwóch klas: kapitału rzeczowego i ludzkiego. Koncepcja ta od dawna jest
obecna w pracach ekonomistów, którzy włączali do pojęcia kapita łu ludzkie istoty lub
nagromadzone przez nie umiejętności, np. W. Petty, A. Smith, J.B. Say. Dla powstania spójnej
koncepcji kapitału ludzkiego znaczne zasługi mają nobliści w dziedzinie ekonomii: T.W.
Schultz, G.S. Becker, J. Tinbergen, G. Stigler, F. Modigliani, R.M. Solow, R.J. Lukas Jr.
(Domański 1998, s. 66-67).
W W W.CEDEWU.PL
W literaturze przedmiotu nie ma jednoznacznego, precyzyjnego określenia kapitału

ludzkiego. Czasami utożsamia się go z życiem ludzkim, z sumą posiadanych umiejętno ści
albo definiuje się jako zasób kapitału, „jaki stanowią ludzie wraz z ich wiedzą, umiejęt-
nościami i zdrowiem . Innym razem jako rodzaje kapitału ludzkiego są traktowane: wiedza,
zdrowie i umiejętności. Kapitał ludzki może też być rozpatrywany jako wielkość we wnętrzna
ucieleśniona w człowieku, umożliwiająca mu maksymalizowanie swego dobrobytu
(Domański 1993, s. 16-17). Dla definiowania kapitału ludzkiego istotne jest rozróż nienie
między powszechnie akceptowanym pojęciem zasobów ludzkich a kapitałem ludzkim.
Zwrócił na nie uwagę T.W. Schultz, jeden z twórców koncepcji kapitału ludzkiego,
stwierdzając, że zasoby ludzkie posiadają ilościowe i jakościowe aspekty. Pierwsze z nich
obejmują liczbę ludności, proporcje rozdziału między prace użyteczne, godziny pracy.
Jednakże za podstawę koncepcji kapitału ludzkiego przyjął aspekty jakościowe i rozpa trywał
je jako takie komponenty, jak umiejętności, wiedzę i podobne atrybuty, które wpły wają na
ludzkie możliwości wykonywania pracy użytecznej (Schultz 1976, s. 35). Autor ten
podkreślał, że nabyte przez ludzi umiejętności i wiedza są formą kapitału, że kapitał ten jest
w znacznej mierze efektem rozmyślnych inwestycji i że w zachodnich społeczeństwach rósł
on o wiele szybciej niż kapitał pojmowany konwencjonalnie (Schulz 1976, s. 24). Warto tu
nadmienić, że podobne zjawisko zaobserwowano w najszybciej rozwijających się
współczesnych gospodarkach, co doprowadziło do znaczącego wzrostu ich konkurencyjności,
a nawet siłami witalnymi (Kożuch B. 2006b, s. 55-57).
Kapitał ludzki może być rozpatrywany w ujęciu wąskim lub w szerokim. Wąska
interpretacja omawianej kategorii oznacza efekt inwestycji w oświatę i kształcenie do -
stępnego w gospodarce zasobu pracy społecznej, ucieleśnionej w jego cechach jako ściowych.
Natomiast w szerokim znaczeniu kapitał ludzki definiuje się jako efekt inwestycji nie tylko w
oświatę i wykształcenie, lecz również innych inwestycji oddziału jących na poprawę cech
jakościowych zasobów ludzkich, tj. inwestycji w zdrowie, ochronę środowiska, kulturę.
Szeroka definicja kapitału ludzkiego zwraca uwagę na fakt, że kapitał ten może być
pojmowany zarówno jako: nakład czy czynnik produkcji; efekt procesu wzrostu; cel procesu
wzrostu.
Powstanie całościowej teorii kapitału ludzkiego związane jest z dorobkiem G.S. Beckera.
W jego mikroekonomicznej koncepcji akumulacji kapitału zawarta została teona alokacji
czasu i dóbr w czasie, zgodnie z którą optymalizacja inwestycji w kapitał ludz ki dokonywana
jest nie ze względu na efekt dochodowy tych inwestycji, ale z punktu widzenia
maksymalizacji funkcji użyteczności w określonym horyzoncie czasowym. Każda osoba
bowiem musi dokonać wyboru, dzieląc posiadany fundusz czasu między pracę, inwestowanie
w siebie i w konsumpcję (Becker 1993).
Rozdział 3
Współcześnie najczęściej kapitał ludzki jest definiowany jako zasób wiedzy i umie jętności
zdobytych w procesie kształcenia i praktyki zawodowej, a. także: zdrowia i energii witalnej;
Stanowi on zatem zasób, który jest źródłem przyszłych zarobków usług o określonej wartości.
Jego cechą wyróżniającą jest odrębność sposobu funkcjonowania tego kapitału oraz kapitału
rzeczowego i finansowego. Przede wszystkim kapitał ludzki nie może być przedmiotem obrotu
rynkowego i nie może zmieniać właściciela, gdyż jest on jego cechą wewnętrzną. Ponadto,
tylko kapitał rzeczowy i kapitał finansowy może być alokowany między różne zastosowania w
tym samym momencie.
Na gruncie teorii przedsiębiorstwa, definiując kapitał ludzki, akcentuje się jego znaczenie
nie tyle dla całej gospodarki narodowej i dla poszczególnych właścicieli tego kapitału, lecz
zaznacza jego rolę w firmie. Słusznie zatem podkreśla się, że kapitał ludzki tworzą ludzie trwale
związali z firmą i z jej misją, charakteryzujący się umiejętnością współpracy, kreatywnością
postaw i kwalifikacjami. Stanowią oni motor i serce firmy, bez których niemożliwy staje się jej
dalszy rozwój (Sajkiewicz 2000, s. 75). Trafna wydaje się także inna definicja, według której
kapitał ludzki to przede wszystkim kompetencje menedżerów i pracowników, ich wiedza,
umiejętności, motywacje, zachowania i postawy wobec pracy. Warto tu zwrócić uwagę, że w
literaturze przedmiotu można spotkać podobne definiowanie kapitału ludzkiego i potencjału
ludzkiego (Gableta 2006, s. 16-17).
i
Kapitał ludzki wymaga rozpatrywania go zarówno z punktu widzenia jednostki, będącej
jego właścicielem, jak i organizacji, wyposażonej w wysokiej jakości zasoby ludzkie, a także w
odniesieniu do całej gospodarki, która stanowi bardzo ważny element otoczenia zewnętrznego
przedsiębiorstw. Bez względu jednak na to, w jakim układzie kapitał ludzki będzie
rozpatrywany, każdorazowo definicja kapitału ludzkiego zawiera postrzeganie go jako efektu
inwestycji w oświatę i kształcenie ucieleśnionego w cechach jakościowych zasobów ludzkich,
chociaż charakterystyka ta nie wyczerpuje złożoności omawianej kategorii.
Współcześnie najbardziej dynamicznym czynnikiem wzrostu gospodarczego i czynnikiem
wzrostu konkurencyjności gospodarki jest właśnie kapitał ludzki. Wśród praktyków i
teoretyków istnieje zgodność co do roli wiedzy i umiejętności ja ko źródeł przyszłościowej
przewagi konkurencyjnej. Dotyczy to szczególnie zdolności do nabywania i rozwijania
unikatowych umiejętności, w tym właściwego reagowania na zmiany (Obłój, s. 308-313). W
tym kontekście słusznie zwraca się uwagę na fakt, że wobec trwałego nadmiaru taniej siły
roboczej przy olbrzymich jednocześnie kosztach inwestycji, jedynym zasobem, który nie
występuje w nadmiarze, jest wiedza. W związku z tym w pełni uzasadnione jest przekonanie, że
największe osiągnięcia pojawią się
W W W, C EDEWLI. P L
w tych gospodarkach, w których w sposób najdoskonalszy i najbardziej umiejętny zo staną

odkryte, przyswojone i wykorzystane nowe rodzaje wiedzy, a także inne zasoby
0 charakterze niematerialnym.
Na gruncie teorii organizacji ważnym punktem wyjścia do rozważań nad kapita łem ludzkim,
z jednej strony, jest koncepcja P. Druckera, zgodnie z którą w organiza cji najistotniejsze jest
współdziałanie wielu osób, którego rezultatem jest łagodzenie słabości oraz maksymalne
wykorzystywanie talentów i silnych stron uczestników organizacji. Z drugiej zaś strony -
konstatacja, że najefektywniej rozwijającą się gospodarkę Stanów Zjednoczonych
charakteryzuje odnowa technologiczna przedsiębiorstw
1 zmiany systemów zarządzania zarówno w wielkich korporacjach, jak i w milionach małych
firm. Okazuje się, że współcześnie za podstawowe wyzwanie w funkcjonowa niu organizacji
należy uznać likwidację barier między rolą innowatora, przedsiębiorcy i menedżera, gdyż
sprzeczności i różnice między tymi rolami są zasadniczą przy czyną niesprawności procesu
zarządzania, przy czym niezmiernie ważna jest innowacyjność firm, najczęściej rozumiana jako
zdolność do wdrażania lub produkowania innowacji. Przy tym samo pojęcie innowacji należy
traktować szeroko. Wzrost innowacyjności dotyczy następujących czynników: kreatywności,
wyboru priorytetów, efektywności i kierowania ludźmi.
Praktyka innowacyjnych firm, np. Toyoty, pokazuje, jakimi cechami charakteryzu ją się
struktury ułatwiające wzrost stopnia ich aktywności innowacyjnej, a mianowicie (Rola 1999):
* konstruktywna eskalacja, mająca na celu uwidocznienie w całym przedsiębior stwie tego,
co początkowo zauważył jeden pracownik i znalezienie przyczyn powstałej usterki;
* koegzystencja pracy liniowej i pracy w zespołach zadaniowych oraz silna tendencja do
spłaszczania struktur organizacyjnych;
* równowaga między systemami kontroli a zaufaniem do załogi, zapewniająca nie-
popadanie w działania hamujące dążenia do wprowadzania innowacji;
* równowaga między przyspieszaniem i zwalnianiem, niedoprowadzanie do tzw. syndromu
wypalenia wewnętrznego.
Znaczenie kapitału ludzkiego jest różnie rozpatrywane w zależności od tego, co w danej

organizacji jest najważniejsze. W przedsiębiorstwie jest analizowane z punk tu widzenia
osiągania i utrzymywania sukcesu rynkowego. W innych organizacjach punktem odniesienia
jest możliwość realizacji interesu publicznego lub zaspokojenia potrzeb uczestników
organizacji i osób, na rzecz których oni działają.
W W W.CEOEWUiPL
Rozdział 3 77
Uznanie zasobów ludzkich za kapitał firmy stworzyło zapotrzebowanie na...„per spektywę

inwestora" w traktowaniu zasobów ludzkich każdego przedsiębiorstwa (Tal- king 1999).
Należy przyznać, że w polskich warunkach przeważa bezinwestycyjne podejścia do zasobów
ludzkich. Tymczasem postawa inwestora oznacza inicjowanie i re alizowanie długofalowej
strategii personalnej, opartej na zaplanowanym i kontrolowanym procesie rozwoju zasobów
ludzkich przedsiębiorstwa, przy czym punktem wyjścia w tworzeniu strategii jest-rzetelna i
wymierna ocena umiejętności i potencjału rozwojowego pracowników.
Uzasadnieniem dla orientowania przedsiębiorstw na kapitał ludzki jest odnoszenie
sukcesów rynkowych przez firmy wysoce innowacyjne, w tym organizacje inteligentne.
Orientacja na kapitał ludzki pozwala odnieść firmie sukces poprzez wypracowa nie skutecznego
stylu pracy. Biorąc za przykład jedną z brytyjskich firm funkcjonują cych na międzynarodowym
rynku, styl ten scharakteryzuje jednoczesne występowanie takich elementów, jak (Kożuch
2000b, s. 62): '
• globalna perspektywa i jeden ogromny, działający globalnie, zespół;
• jasne i wysokie oczekiwania, przejrzystość reguł, otwartość i zaufanie, uczciwość i etyka
zawodowa;
• koncentrowanie się na otoczeniu oraz na dużych okazjach i rezultatach;
• stymulowanie przez mechanizm rynkowy, szybkość i innowacyjność;
• wirtualne zespoły, coaching i mentońng;
• wysoki poziom odpowiedzialności.
Odpowiednio do tak określonych rodzajów inwestycji w kapitał ludzki wyróżnia się ich
ramy organizacyjne, do których należą: system edukacji narodowej, agencje zatrudnienia
(informacji o pracy), system badań naukowych i szeroko rozumiana aktywność ludzka -
obejmująca zarówno indywidualne zacięcie naukowo-badawcze, jak i aktywność migracyjna w
poszukiwaniu pracy.
Teoria kapitału ludzkiego traktuje człowieka - uczestnika procesów ekonomicznych - nie
jako siłę roboczą, której zasoby są do wykorzystania w procesach ekono micznych, lecz jako
jednostkę gospodarującą swoimi dochodami, a w szczególności swoim czasem i osobą tak, aby
przewidując określone korzyści, zwiększać swoje możliwości i umiejętności. Jednocześnie też
wybór określonego zachowania wynikać musi z określonej sytuacji gospodarczej, w jakiej się
te osoby znajdują, a dokonywany przez nie wybór musi być podporządkowany zasadzie
racjonalnego gospodarowania. Natomiast wydatki ponoszone na człowieka - inwestycje w
kapitał ludzki - dają w efekcie zdolność świadczenia usług, którymi spłaca się poniesione
nakłady i które
WWW* CEO EW UsPL

wypracowują odpowiedni zysk. Rozważania nad kapitałem ludzkim wiążą się bardziej z
rynkiem pracy, a szczególnie ze strukturą zatrudnienia, indywidualną zyskownością kształcenia,
efektywnością migracji, inwestowaniem w zdrowie oraz poszukiwaniem powiązań i zależności
pomiędzy inwestycjami w człowieka a wzrostem gospodarczym i postępem technicznym
Reasumując omawiane zagadnienia, należy zwrócić uwagę, że niezależnie od trud ności, z
jakimi spotyka się definiowanie kapitału ludzkiego, to wiedza, umiejętności, zdrowie i energia
witalna nagromadzone w danym narodzie, społeczeństwie, organizacji i jednostce stanowią,
kapitał ludzki. Kapitał ten stanowi powinien efekt rozmyślnych inwestycji, a podnoszenie jego
wartości jest niezbędne dla osiągnięcia wysokiej stopy wzrostu gospodarczego. Jednak kapitał
ten nie jest przypisany do danej populacji. Jest on wytwarzany i dodawany w trakcie życia. Nie
może stanowić przedmiotu obrotu rynkowego ani też zmienić właściciela, ale podobnie jak inne
rodzaje kapitału posiada zdolność do świadczenia usług, którymi spłaca się poniesione nakłady i
które wypracowują odpowiedni zysk. Dokonujące się w gospodarce światowej przemiany wy -
magają odpowiedniego wyposażenia w wiedzę i umiejętności.
ZAGADNIENIA DO DYSKUSJI
1. Wskaż przykłady 1 znaczenie zasobów poszczególnych organizacji w zależno- v' ści od
tego, czym dana organizacja się zajmuje.
. 2. Potwięrdź lub zaprzecz poglądowi, że od kapitału organizacji zależy jej po-
- 3. Które z materialnych i niematerialnych podstaw działalności organizacji ma- , ją

rosnące znaczenie i dlaczego tak się dzieje?
4, Daj przykłady na to, że wiedza to uniwersalny zasób współczesnych organizacji.
Rozdział
Organizacja jako obiekt badań
4.1. Pojęcie i istoto organizacji
Do tradycji polskiej nauki o organizacji należy odwoływanie się do szkoły prakse-

ologicznej, której wybitnymi przedstawicielami są T. Kotarbiński i J. Zieleniewski, wy -
różniającej trzy znaczenia pojęcia organizacji: czynnościowe, atrybutowe i rzeczowe.
Znaczenie czynnościowe odnosi się do czynności organizowania. W tym ujęciu organizacja to
tworzenie lub przekształcanie zorganizowanych całości (Agryris 1965). Należy jednak
podkreślić, że znaczenia czynnościowego nie można utożsamiać ze wszystkimi czynnościami,
które w języku potocznym są zastępowane terminem „organizacja”.
Organizacja w ujęciu czynnościowym to inaczej proces organizowania. .
Działanie powinno mieć cechę zorganizowania, czyli spójny układ czynności, przedsięwzięć i
funkcji przyczyniających się do powodzenia realizacji celu tego działania. W zwięzłej wersji
wymienia się następujące etapy cyklu zorganizowanego:
8
sformułowanie celu,
* planowanie pracy,
* pozyskiwanie i alokacja zasobów,
* realizacja, kontrola.
Cykl działania zorganizowanego w ujęciu H. Le Chateliera (Martyniak 1996, s. 27- 28)

powinno obejmować następujące po sobie etapy:
* postawienie jasnego, ściśle określonego celu;
8
zbadanie środków i warunków, niezbędnych do zastosowania, aby osiągnąć
zamierzony ceł;
* przygotowanie środków i warunków;
* wykonanie zamierzonych czynności zgodnie z przyjętym planem;
* kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie z nich wniosków.
W W W, C ED EW Ll.FL
Barbara Kożuch Nauka o organizacji
Cykl działania zorganizowanego zmodyfikował J. Zieleniewski, podkreślając w dwóch

etapach działania zbiorowe. Określone przez tego autora fazy oddają nastę pujące sformułowania
(Zieleniewski 1975, s. 203):
1)„ Uświadomienie sobie (i w przypadku działania zbiorowego - uświadomienie przez
kierownictwo członkom zespołu) rzeczywistych celów działania i ich wzajemnego
stosunku.
2) Planowanie działania, czyli obmyślanie środków i sposobów działania, dosto
sowanych zarówno do celów, jak i do warunków; albo inaczej: organizowanie to ku
działań. I
3)Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów potrzebnych do wykonania planu, a gdyby ich
pozyskanie (wbrew planowi) okazało się niemożliwe, działanie uboczne zmie rzające
do takiego przekształcenia wewnętrznych i zewnętrznych warunków działa nia
głównego, aby główny cel mógł być osiągnięty za pomocą zasobów będących do
dyspozycji (pozyskiwanie zasobów można scharakteryzować również jako orga -
nizowanie w znaczeniu statycznym).
4)Realizowanie planu; im bardziej jest udoskonalona struktura organizacyjna, tym
bardziej powodzenie całego procesu zależy od doskonałości realizacji wszystkich,
choćby pozornie drobnych szczegółów planu. '
5)Kontrola realizacji, polegająca na porównaniu realizacji z odpowiednimi wzorami i
wyciągnięciu z tego porównania wniosków na przyszłość.”
Atrybutowe znaczenie zostało przyjęte przez J. Zieleniewskiego, który wyprowadzając

określenie organizacji z definicji T. Kotarbińskiego uważał, że jest to „pewien szczególny
rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości; stosunek ten po lega.na tym, iż
części współprzyczyniają się do powodzenia całości” (Zieleniewski 1976, s. 50). Interpretacja
ta podkreśla cechy złożonej całości, inaczej cechy rzeczy, jej atrybuty, w tym przypadku
„szczególny rodzaj stosunków". Organizacja w ujęciu atrybutowym jest rezultatem
zorganizowania, a sposób wzajemnego powiązania jej części ze sobą i z całością
odzwierciedlony jest w strukturze organizacyjnej.
Przypisywanie organizacji znaczenia rzeczowego można odnaleźć w następującej definicji:
organizacja to „pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej własnych elementów,
mianowicie taka. całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia
całości” (Kotarbiński 1965, s. 75). Warto dodać, że J. Zieleniewski zamiast pojęcia organizacja
w znaczeniu rzeczowym stosuje termin „rzecz zorganizowana" (Zieleniewski 1976, s. 51).
Innymi przykładami rozpatrywania pojęcia organizacja w ujęciu rzeczowym są definicje Ch.
Agryrisa oraz A. Etzioniego (Agryris 1965; Etzioni 1964). Pierwsza z nich ujmuje organizację
jako wielość części, z których każ-
W W W .CEDEWU. P L
Rozdział 4 81
'.......
da dąży do osiągnięcia szczegółowego celu i które to części utrzymują się dzięki wza jemnym
powiązaniom, przystosowując się jednocześnie do środowiska zewnętrźne- go i przez to
utrzymując stan wzajemnego powiązania części. Według A. Etzioniego, organizacje to
jednostki społeczne lub grupy łudzi, rozmyślnie tworzone i przekształcane dla realizacji
określonych celów. Zatem organizacja w znaczeniu rzeczowym to rezultat organizowania.
Najkrócej rzecz ujmując, na organizację można patrzeć, jak na proces, sposób i re zultat
organizowania.
W szkole prakseologicznej definicje organizacji mają charakter celowościowy, gdyż cel lub
cele są z góry określone, a tworzenie organizacji ma umożliwić realiza cję założonych celów.
Cele determinują także strukturę organizacji i kierunek jej dzia łań. Omawiana interpretacja nie
zwraca uwagi na obustronność relacji między całością a tworzącymi ją częściami, gdyż
niedostatecznie akcentuje fakt, że nie tylko części powinny przyczyniać się do powodzenia
całości, ale też całość powinna przyczyniać się do powodzenia swych elementów, czyli dla
istnienia i rozwoju organizacji niezbędna jest wzajemność świadczeń i korzyści (tzw. teoria
równowagi organizacyjnej). Cechą charakterystyczną szkoły prakseologicznej jest
niewystarczające zajmowanie się innymi aspektami zarządzania niż organizowanie (Agryris
1965).
Rozwój nauki organizacji doprowadził do wyodrębnienia nurtu systemowego, w którym

organizacje traktowane są jako pewna klasa systemów, tj. wyodrębnionych z otoczenia
względnie autonomicznych całości, posiadających wewnętrzne powiązania i sprzężenia, a co za
tym idzie, opisywanych przy użyciu aparatury pojęciowej ogólnej teorii systemów i
cybernetyki.
Definicji systemu jest bardzo wiele: jedni autorzy twierdzą, że ponad sto, inni, że jeszcze
więcej. Za jedną z najbardziej znanych uważa się definicję R.L. Ackoffa. We dług niej system to
zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki, a każdy składnik jest
bezpośrednio lub pośrednio połączony z każdym i^nym (Ac- koff 1973). Systemy można
podzielić na konkretne i abstrakcyjne. Warunkiem zaliczenia do systemów konkretnych jest
występowanie w nim co najmniej dwóch składników będących przedmiotami istniejącymi
fizycznie, czyli rzeczami, np. maszyna. W skład systemów abstrakcyjnych natomiast wchodzą
tylko pojęcia, np. teoria naukowa.
Charakterystyczną cechą systemu (Agryris 1965; Mynarski 1979) jest jego wyodrębnienie
z otoczenia. Otoczenie systemu tworzą elementy niewchodzące w jego skład, ale z nim
powiązane. Innymi słowy, chodzi nie o wszystkie elementy zewnętrzne systemu, lecz te, które
oddziałują na niego lub na które system oddziałuje. Drogi i sposoby oddziaływania na system to
wejścia systemu, zaś oddziaływanie systemu
w w W » C E D E W U. P L
82
na otoczenie to jego wyjścia. Mając na uwadze relacje systemu z jego otoczeniem, można
wyróżnić systemy otwarte, mające wejścia i wyjścia oraz współdziałające z otoczeniem poprzez
wymianę materii, energii, informacji, a także systemy zamknięte, izolowane od elementów
zewnętrznych, będące tylko pod wpływem oddziaływania elementów tego samego systemu.
Materia, energia i informacja są przetwarzane wewnątrz systemów, czyli zachodzi w nich
proces transformacji, co można wyrazić następująco:
WEJŚCIE -----------------TRANSFORMACJA---------------------WYJŚCIE
Inną ważną cechą systemów jest uporządkowanie elementów, inaczej strukturą systemu.
Wykorzystywane jest przy tym pojęcie entropii, czyli miary nieuporządkowa- nia. W systemach
zamkniętych, podlegających drugiej zasadzie termodynamiki i stąd czasami nazywanych
termodynamicznymi, występuje naturalne dążenie do jednorodności, prowadzące - przy braku
interwencji z zewnątrz - do zanikania struktury wyrażającej uporządkowanie elementów i
rozkładu sił w polu układu. Przykładem takiego procesu może być rozładowanie akumulatora.
Systemy otwarte, dzięki współdziałaniu z otoczeniem, są w stanie osiągać wzrost
uporządkowania, czyli entropię negatywną. Systemy te mają zdolność do utrzymywania-stanu
entropii - systemy zorganizowane - i do jej zmniejszania - systemy samoor ganizujące się, a
także do eliminowania wpływu zakłóceń prowadzących do zmiany systemu i przez to
pozwalających na utrzymywanie stanu równowagi. Można zatem mówić o stabilności systemu,
co również wiąże się z procesami regulacji opartymi na zasadzie sprzężenia zwrotnego, czyli
połączenia dwóch elementów, powodującego, że stan jednego z nich wpływa na stan drugiego i
odwrotnie. Proces samoregulacji, umożliwiający utrzymanie stanu równowagi systemu, nosi
miano homeostazy.
Niektóre systemy otwarte mają także zdolność do osiągania końcowego skutku w

odmiennych warunkach wyjściowych i przy wykorzystaniu różnych sposobów. Zdolność ta
zwana jest ekwifinalnością. Oznacza to, że nie ma jednego najlepszego sposobu (one best way)
na osiągnięcie końcowego skutku, tj. na realizację celu. Konieczne jest więc poszukiwanie
alternatywnych rozwiązań/ uwzględniających sytuację i warunki realizacji celu.
Innego podziału systemów można dokonać na podstawie kryterium stopnia złożo ności oraz
ze względu na ich sposób zachowania się. I tak, rozróżnia się systemy pro ste, złożone i
szczególnie złożone. W systemie prostym istnieje możliwie najmniejsza
W W W«C E D E W U . P b
Rozdział 4
liczba sprzężeń między jego elementami, czyli jest to system o liczbie sprzężeń n-1. System
złożony posiada większą liczbę sprzężeń niż system prosty, ale nieprzekracza- jącą wielkości n
(n-1). Z kolei system szczególnie złożony to.taki, który ma liczbę sprzężeń nie mniejszą niż n
(n-1).
Z definicji systemu jako zbioru elementów wzajemnie na siebie oddziałujących i
tworzących określoną strukturę wynika, że systemy nie są zwykłą sumą elemen tów, lecz tworzą
nową jakość. W tym kontekście^mówi się o zjawisku synergii lub efekcie synergetycznym,
inaczej organizacyjnym, który stanowi różnicę między rezultatem funkcjonowania organizacji a
sumą rezultatów indywidualnych ludzi. Ujęcie to jest odmienne od założenia klasycznej
filozofii kartezjańskiej, traktującej całość jako sumę części. W analizie systemów bowiem
stosuje się holistyczny (całościowy) punkt widzenia i rozpatruje się podsystemy tylko w
powiązaniu z systemem, a systemy w kontekście ich otoczenia oraz sposobu uporządkowania i
wzajemnego oddziaływania podsystemów.
Organizacja w ujęciu systemowym to konkretny otwarty system społeczno-techniczny
ukierunkowany na uświadomione i sformułowane cele działania oraz mający określony sposób
uporządkowania. Organizacja jest systemem konkretnym, gdyż w jej skład wchodzą co
najmniej dwa elementy będące rzeczami. Organizacja wchodzi w interakcje z otoczeniem, więc
jej cechą jest otwartość. Właściwością organizacji jest połączenie zasobów ludzkich oraz
rzeczowych (technicznych) i dlatego jest ona określana jako system społeczno-techniczny, a
czasem, w celu wyeksponowania roli czynnika ludzkiego, nazywana jest systemem społecznym.
Podejście systemowe do organizacji pozwala na wykorzystanie ogólnej teorii sys temów do

zrozumienia istoty organizacji, poznania ich cech wspólnych dla wszyst kich systemów.
Podejście systemowe ma jednak pewne słabości. Oparte na podejściu systemowym sposoby
rozwiązywania problemów organizacji nie zawsze dają przewidywane rezultaty. Konieczne
więc okazało się wzbogacenie tego podejścia o elementy nowego sposobu myślenia i
metodologii (Koźmiński 1983, s. 91, 98), czyli dalszego rozwinięcia koncepcji systemowej
(Bielski 1997, s. 41).
Podejście sytuacyjne, wprowadzone do literatury przez P.R. Lawrence'a i J.WV Lorscha,
zwraca uwagę na to, co jest swoiste dla poszczególnych organizacji i do starcza podstawy do
projektowania konkretnych organizacji. Zgodnie z tym podejściem, zaprezentowanym w
koncepcji F.E. Kasta i J.E. Rosenzweiga, organizacja jest systemem złożonym z podsystemów i
oddzielonym dającymi się zidentyfikować granicami od otoczenia.
WWW. C E D EW U.PL
Komunikacja
Lokalizacje . ........................-......:....... J Nabór do pracy

Transport
Interakcja
Rozkład przestrzenny Koordynacja

Konflikt
Kontrola
Status
Architektura i wystrój .. . ............................ ......... ... Wizerunek
Tożsamość
Barbara Kożuch - Nauko o organizacji Rozdział 4
Rysunek
W podejściu 4.1. Organizacja
sytuacyjnym, I jaj
przezwyciężającym niedostatki podejścia systemowego, istotną
otoczenie
rolę odgrywa środowisko zewnętrzne, czyli otoczenie organizacji, które tworzą ele menty nie
wchodzące w jej skład, ale z nią powiązane, zwane otoczeniem zewnętrznym.
Ponieważ organizacja musi rozumieć i brać pod uwagę to, co się dzieje w jej oto czeniu i
jaki charakter ma to otoczenie, uzasadnione jest rozpatrywanie organizacji wraz z jej
otoczeniem (rys. 4.1).
To, co znajduje się w wewnątrz organizacji nażywa się środowiskiem wewnętrz nym. Do
niego zalicza się właścicieli, pracowników, zarząd i kulturę organizacją oraz środowisko
fizyczne.
Biorąc za przykład przedsiębiorstwo, elementy środowiska wewnętrznego można
Właścici
przedstawić następująco. Właścicielami mogą być może posiadacze akcji przedsię biorstwa,
czyli akcjonariusze, którzy z tej racji chcąele
osiągać korzyści ekonomiczne. Zatrudniają oni
Pracowni
pracowników, od których ci właściciele oczekują uczestnictwa w osiąganiu celów organizacji.
Ponieważ zorganizowane działania wymagają cypodejmowania wyspecjalizowanych czynności
niezbędny jest zarząd. Ponadto, ludzie w organizacji mają pewne nawyki i sposoby myślenia, a
także przywiązują wagę do pewnych wartości. Zatem w organizacji tworzy się zwyczajowy
Sojusznicy
śposób rozumienia spraw, ich odczuwania i podejmowania działań, czyli - ujmując rzecz w
pewnym uproszczeniu - kultura organizacyjna. Organizację tworzą także fizyczne elementy
wzajemnie ze sobą powiązane, nazywane strukturą fizyczną organizacji. Struktura ta ma ścisłe
związki z innymi elementami organizacji (rys. 4.2).
(^)
Środowisko
Rysunekwewnętrzne
4.2. Struktura fizyczna iBl organizacji i jej powiązania ;
( ^ ) Otoczenie
zewnętrzne
Źródło: Adaptowane z: Griffin 2005, s. 76.
Sytuacyjny punkt widzenia próbuje zrozumieć zależność między organizacjami a ich

otoczeniem i określić wzorce tych zależności i konfiguracje zmiennych. Podkre śla się
wielowariantową strukturę organizacji, i próbuje zrozumieć jak organizacje funkcjonują w
różnych warunkach i szczególnych okolicznościach. Podejście sytuacyjne idzie w kierunku
poszukiwania struktury organizacyjnej i sposobów funkcjonowania dostosowanych do
szczególnych sytuacji (Bielski 1997, s. 41-43). Realizacja tej kon cepcji prowadzi do
powstawania sytuacyjnych dyrektyw praktycznych, zawierających konkluzje, jakie w
konkretnej sytuacji, przy określonym stanie otoczenia należy stosować typy struktury, typy
motywowania ludzi, style kierowania itp. Można przy tym zauważyć dwie grupy zagadnień:
otoczenie
Źródło: i technologię
Adaptowane orazs.człowieka
z: Hatch 2002, 244. i jego cechy.
W W W . C E D EW U » P L W W W. CEDEWU.PL
Strukturę fizyczną organizacji tworzą (Hatch 2002, s. 244-250): lokalizacja, rozkład

przestrzenny, architektura i wystrój.
Lokalizacja, czyli przestrzenne położenie organizacji, zwane też geografią organizacyjną,
to wszystkie miejsca na ziemi, w których dana organizacja prowadzi swą działalność. Od niej
zależy, w jaki sposób ludzie się ze sobą komunikują, jak będzie przebiegał nabór do pracy, czy
w jaki sposób będą dostarczane gotowe produkty do ich odbiorców.
Rozkład przestrzenny jako element struktury fizycznej organizacji to przestrzenne
uporządkowanie przedmiotów fizycznych i działań ludzi, podporządkowane wymo gom
realizacji celów tej organizacji. Rozkład ten może dotyczyć stanowisk pracy, wnętrz
budynków, budynków względem siebie. Na wewnętrzny przestrzenny rozkład składać się
mogą: przydziały pomieszczeń biurowych, stanowisk pracy, pokoi socjalnych, miejsc
odpoczynku i sal zebrań. Rozkład przestrzenny wpływa na to, jak ludzie będą na siebie
reagowali, jakie mechanizmy harmonizowania ich działań trzeba wykorzystywać, jakie
stosować metody i techniki kontroli.
Architektura organizacji i jej wystrój to wnętrze i otoczenie należących do niej zakładów
produkcyjnych, biur i urządzeń, również tych niezaplanowanych. Innymi sło wy to fizyczne
elementy związane z architekturą i wystrojem, stanowiące ważne wskazówki dla uczestników
organizacji i jej otoczenia. Organizacje bowiem mają pewne własności estetyczne podlegające
wielostronnej interpretacji.
W otoczeniu zewnętrznym organizacji wyodrębnia się dwie warstwy, a mianowicie

otoczenie ogólne, zwane także otoczeniem dalszym lub pośrednim i otoczenie zadaniowe,
inaczej celowe, bezpośrednie, lub krąg zewnętrzny organizacji.
Otoczenie ogólne obejmuje warunki, w jakich działa organizacja. Biorąc pod uwagę mające
wpływ na organizację określone aspekty rzeczywistości - nazywane ele mentami otoczenia,
otoczeniem w znaczeniu węższym (np. otoczenie prawne) lub wy miarami - można mówić o
następujących elementach otoczenia: politycznym, prawnym, ekonomicznym, kulturowym,
technicznym i technologicznym, edukacyjnym, naturalnym. W literaturze spotyka się nieco
inne wyszczególnienia, wszystkie jednak zgodne są co do tego, że otoczenie ogólne ma mniej
zinstytucjonalizowany charakter niż otoczenie celowe i jest wspólne dla wszystkich
organizacji.
Otoczenie celowe ma bezpośredni wpływ na organizację. Tworzą je inne organizacje, grupy
ludzi oraz poszczególne osoby powiązane z daną organizacją. W literaturze występują pewne
różnice w definiowaniu otoczenia celowego, ale najczęściej zalicza się do niego następujące
elementy:
WWW. CED EWU, PL

Rozdział 4 87
*klienci, odbiorcy wyrobów i usług;

dostawcy zasobów niezbędnych do funkcjonowania organizacji (rzeczowych,
finansowych, ludzkich i informacyjnych);
*konkurenci, inne organizacje, wchodzące w podobne interakcje z otoczeniem;
*instytucje państwowe (rządowe, samorządowe), mające bezpośredni wpływ
na organizację, a także formułowane przez nie normy i warunki;
'i ■
*regulatorzy, np. agencje rządowe, grupy interesu, związki zawodowe, stowarzyszenia
pracodawców;
*sojusznicy strategiczni, firmy współpracujące w ramach wspólnego przedsięwzięcia,
np. wspólne wytwarzanie wybranego produktu.
Organizacje podejmują różne próby aktywnego oddziaływania na swoje otoczenie, np.

tworzą prognozy rozwoju elementów otoczenia na temat zmian w postępie tech nicznym^
kształtowania się potrzeb i preferencji konsumentów, stosowanie lobbingu.
Istota organizacji i jej pojęcie różnie są rozumiane. Zależy to od nurtu, kierunku, czy
podejścia lub perspektywy badawczej. Za najbardziej charakterystyczne elementy organizacji,
występujące mniej lub bardziej wyraźnie we wszystkich definicjach orga nizacji można uznać
złożoność i współdziałanie w realizacji wytyczonego celu. Zatem można zaproponować ogólną
definicję.
Organizacja to złożona całość zdolna realizować swoje cele dzięki współdziałaniu w
samej organizacji oraz z elementami jej otoczenia.
4,2. Uniwersalne cechy organizacji

Zorganizowane działanie ludzi najczęściej posiada formę organizacji. Właściwości każdej
organizacji, czyli szczególne cechy, które muszą je charakteryzować przedsta wiają się
następująco (Krzyżanowski 1994, s. 164-176):
1) Utworzenie przez ludzi lub przez członków-założycieli, którymi mogą być zarówno
osoby fizyczne, jak i osoby prawne albo na podstawie decyzji zewnętrznego organu
założycielskiego.
2) Połączenie ludzi jako podstawowego czynnika twórczego z materialno-technicznymi
lub rzeczowymi środkami działania, stąd też można im nadać miano systemów
społeczno-technicznych.
W W W.CEDE W U.PL
88
3)Celowe zorientowanie, tj. powołanie do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów

swych uczestników oraz określonych w akcie założycielskim celów społecznych,
realizowanie misji społecznej, jaką jest wytwarzanie na rzecz otocze nia dóbr lub usług
materialnych albo usług i wartości niematerialnych.
4)Posiadanie wewnętrznej struktury (czyli zbioru reguł organizacyjnych i oddziaływań
materialnych, energetycznych, informacyjnych), ukształtowanej ze względu na cele i
zadania, a także podział pracy, funkcji, ról organizacyjnych.
5)Posiadanie wspólnego członu kierowniczego - zarządu, inaczej systemu sterującego,
koordynującego współdziałanie składników poprzez podejmowanie czynności
planistycznych, organizatorskich, motywacyjnych i kontrolnych dla zapewnienia sprawnej
realizacji celów i maksymalizacji efektu organizacyjnego,- inaczej synergetycznego.
6)Rozmyślne zachowanie się, czyli zdolność do samodzielnego określania i modyfikowania
celów oraz sposobów ich osiągania.
7)Ekwifinalność, zdolność do osiągania przyjętych tych samych celów końcowych; przy
różnych warunkach początkowych i przy wykorzystaniu różnych środków.
8)Zdolność do utrwalania wzorców działań i do powtarzalnej, a czasami ciągłej realizacji
celów, czyli do tworzenia warunków sprzyjających instytucjonalizacji, tj. wyodrębnienia
przestrzennego, ekonomicznego i prawnego oraz formalizacji celów, funkcji i struktury.
9)Współdziałanie z otoczeniem, prowadzenie z nim wymiany dóbr materialnych, środków
pieniężnych, energii i informacji, co jest uzasadnieniem dla nazwy „system otwarty".
10) Zdolność do samoorganizacji, do zwiększania swojej sprawności i stopnia upo-
rządkowania (negatywnej entropii).
Organizacje zatem mają wiele cech właściwych innym systemom, ale dwie z nich! są
cechami nieodłącznymi organizacji i tylko im właściwymi. Mianowicie, działają w nich ludzie
posiadający świadomość i umiejętność abstrakcyjnego myślenia, co powoduje zdolność
organizacji do rozmyślnego zachowywania się.
Poznanie istoty ..organizacji ułatwia schematyczne jej przedstawianie w formie:; modeli
organizacji. Zawierają one cztery lub pięć członów, przy czym występują cym między nimi
relacjom nie zawsze nadaje się jednakową interpretację. Do naj popularniejszych propozycji
należą: czteroczłonowy model organizacji H.J. Leavit- ta (rys. 4.3) i pięcioczłonowy model
organizacji zaproponowany przez F. Kasta i J.E, Rosenzweiga (rys. 4.4).
, s; ..... ,
WWW.CEOEWU-.PL
Rozdział 4
Rysunek 4.3. Ogólny model organizacji H.J. Leayitta
wartości
postawy
kwalifik
acje
umiejętn
ości
predyspo
zycje
hierarc
hia
schemat
organiz
Źródło: Adaptowane z: Krzyżanowski 1994, s, 3 73.
Czteroelementowy model odzwierciedla układ czterech podstawowych członów swoistej

konstrukcji nośnej organizacji, które pozostają w określonych relacjach ze so bą i z otoczeniem.
Są to: ludzie, zadania, technologia, struktura.
W modelu Leavitta ludzie to uczestnicy, inaczej członkowie organizacji z ich wie dzą i
umiejętnościami, czyli posiadanymi kwalifikacjami, a także hierarchią wartości, będącymi
źródłami ich postaw i motywacji do działania. Są oni społecznym potencja łem organizacji.
Ludzie i występujące między nimi relacje oraz powiązania z całą organizacją tworzą podsystem
społeczny. Człon zadania jest definiowany jako cele organizacji, będące zbiorem (wiązką)
planowanych zamierzeń, uwzględniającym potrzeby otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego
organizacji, z którego wyprowadzanej funkcje organizacji oraz zadania przewidziane do
osiągnięcia w określonym czasie. Człon technologia obejmuje zbiór metod i technik osiągania
celów, realizacji funkcji i zadań (szersze znaczenie) lub materialno-techniczne elementy
organizacji, tworzące podsystem techniczny. Człon struktura obejmuje zbiór relacji między
wszystkimi częściami składowymi i całą organizacją, a także stosunki oraz oddziaływania
zachodzące wewnątrz i między komórkami organizacyjnymi, powołanymi do realizacji
wyznaczonych celów, a ponadto relacje między grupami lub zespołami tych komórek.
Między każdą parą członów modelu zachodzą wzajemne relacje. Tworzący pierw szy człon
Judzie formułują cele, a w ich ramach wyznaczają zadania sobie i innym;"za
w w W. G E D E l W U . P L
dania te z kolei determinują zachowania się ludzi, ich postawy, działania . Ludzie dokonują
wyboru sposobu działań (technologii) w granicach określonych przez stan wiedzy
technicznej i stojące do dyspozycji bądz możliwe do pozyskania materialno-techniczne
środki działania, a przyjęta technologia wpływa zwrotnie na wielkość i skład (zawodo wy,
specjalizacyjny) podsystemu społecznego. Sposoby działań dobierane są na ogół do rodzaju
(charakteru) zadań, ale niekiedy trzeba jednak dostosowywać zadania do utiwalonych
(opanowanych) metod działania, a więc do techniki i technologii . Ludzie kształtują (tworzą i
zmieniają) strukturę odpowiednio do zadań i sposobów ich re- ■ ałizacji, a przyjęte
rozwiązania strukturalne określają z kolei ich role organizacyjne, wpływają na technologię
podejmowania decyzji i ostatecznie również na intensywność więzi współdziałania, a stąd na
powodzenie w osiąganiu celów (zadań) organizacji” (Krzyżanowski 1994, s. 173-174).
Alternatywnym do omówionego modelu jest model pięcioelementowy, przedstawiający

organizację jako całość składającą się z pięciu podsystemów.
Systemowy model organizacji, opracowany na podstawie koncepcji F. Kasta i J.E.
Rosenzweiga (Bielski 1997, s. 81-85), przedstawia organizację jako całość wyodręb nioną, ale
wchodzącą w interakcje z otoczeniem, czyli otwartą, co sygnalizują przed stawione w sposób
uproszczony wejścia i wyjścia (rys. 4.4).
Wzajemne relacje między podsystemami zostały przedstawione za pomocą linii
przerywanych, a nie strzałek, dla zaznaczenia, że istniejące powiązania to nie tylko przepływy
materii, energii lub informacji, lecz również cechy podsystemów, np. od- powiedniość
kwalifikacji ludzi i rodzaju stosowanej techniki. Poszczególne podsyste my zostały
scharakteryzowane następująco.
Podsystem celów i wartości to wyraz związków organizacji z otoczeniem, gdyż pełnienie
przez organizację określonej funkcji w społeczeństwie wpływa w dużym stopniu na jej cele.
Organizacja bowiem sama jest podsystemem tego społeczeństwa. Warunkiem niezbędnym
otrzymywania zasileń z otoczenia, a więc uzyskiwania moż-. liwości funkcjonowania, jest
zaspokajanie określonej społecznej potrzeby przez realizację celów organizacji. Podsystem ten,
z jednej strony - pozostaje pod wpływem społeczno-kulturowego elementu otoczenia ogólnego,
a z drugiej - pod wpływem uczestników organizacji. Wartości dominujące w otoczeniu, w
ktprym organizacja funkcjo-, nuje, przenikają do niej, powodując znaczne różnice między
organizacjami o podobnym rodzaju działalności, zbliżonych rozmiarach i podobnych
technologiach. Jednocześnie jednak, chociaż w znacznie mniejszym zakresie, organizacje
wnoszą nowe elementy do systemu wartości dominującego w otoczeniu. Przykładem może być
przeniesienie z amerykańskich korporacji do systemu wartości ogólnospołecznych kultu
Rozdział 4
Rysunek 4.4. Systemowy model organizacji
osobistego sukcesu. Na podsystem celów i wartości mają wpływ indywidualne cele uczestników
organizacji, ich interesy i własne systemy wartości, na które oddziałują wartości dominujące w
organizacji. Relacje te są więc dwustronne.
Podsystem psychospołeczny tworzą działające i wzajemnie powiązane jednostki i grupy
ludzkie, ich motywy i cele, do realizacji których dążą będąc uczestnikami organizacji, podział
pracy i ściśle z nim powiązany system ról organizacyjnych, stosunki władzy i wpływów w
organizacji oraz rozwój grup w organizacji. Podsystem ten jest sprzężony z podsystemem celów
i wartości oraz z innymi składnikami organizacji, co tworzy tzw, klimat organizacyjny, który
wpływa na stopień zadowolenia wynikający z uczestnictwa w organizacji.
Podsystem techniczny to technika i technologia wykorzystywana w procesach transformacji
zachodzących w organizacji. Obejmuje on wyposażenie techniczne (takie jak maszyny i
budowle, sieci elektroniczne) wraz z wiedzą dotyczącą ich wykorzystania do realizacji
wytyczonych celów, np. zastosowane technologie i związany z ni-
WW W.Ć E D E /W L faP L
mi typ maszyn i urządzeń, rozmieszczenie tego wyposażenia, wiedza i umiejętności

kierowników i pracowników wykonawczych. Podsystemy techniczne różnią się mię dzy sobą
głównie z powodu różnych funkcji genotypowych, tj. różnych rodzajów działalności, ale też z
uwagi na różnice w otoczeniu ogólnym.
Podsystem ten jest ściśle powiązany z podsystemem struktury jako jedną z podsta wowych
determinant struktury organizacyjnej oraz z podsystemem społecznym, przede wszystkim w
odniesieniu do kwalifikacji pracowników i struktury zatrudnienia. Podkreślić należy
wzajemność uwarunkowań, np. stosowane technologie określają zakres wymaganej wiedzy
pracowników, ale podniesienie ich kwalifikacji umożliwia wprowadzenie nowocześniejszych
rozwiązań.
Podsystem struktury tworzy układ i wzajemne zależności w całej organizacji, mię-' dzy
poszczególnymi podsystemami oraz w ich ramach. Szczególną rolę pełni on w odniesieniu do
podsystemów technicznego i psychospołecznego. Pierwszy z nich opiera się na logice
deterministycznej, według której każde zjawisko podlega prawidłowościom przyczynowo-
skutkowym. Podstawą działania drugiego podsystemu jest probabilizm, głoszący, że człowiek w
teorii i w działaniu powinien kierować się zasadami prawdopo-j dobnymi, zachowania ludzkie
bowiem nie poddają się całkowitej przewidywalności! i programowaniu. Podsystem struktury
zapewnią takie połączenie tych (i pozostałych)) podsystemów, które gwarantuje możliwie
harmonijne funkcjonowanie organizacji mH mo występowania w niej podsystemów o znacznie
różniącym się charakterze. ^
Podsystem struktury określa sposób podziału, koordynacji i integracji zadań, za leżności
związane z podziałem władzy, a także przebieg procesów pracy i sposób ko munikowania się w
organizacji. Od strony formalnej struktura organizacji ujęta jest w schemacie organizacyjnym, w
zakresach zadań, uprawnień i odpowiedzialności, w regulaminach i instrukcjach. To jednakże
nie odzwierciedla całkowicie podsystemu struktury, gdyż istotnym ograniczeniem jest
złożoność procesów i zjawisk zachodzących w organizacji (organizacje należą do systemów
szczególnie złożonych) oraz probabilistyczny charakter podsystemu psychospołecznego. i
Podsystem zarządzania to wszelkie stosunki i oddziaływania zapewniające utrzymanie

zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej, dynamicznej równowagi organizacji, przez ilościowe i
jakościowe dostosowywanie podsystemów psychospołecznego i technicznego oraz przez
dopasowanie rozwiązań strukturalnych do zmieniających się ce lów i zadań, a także
stymulowanie współdziałania wszystkich części do powodzenia całości, jaką je.st organizacja.
Organizacje, podobnie jak inne systemy, mają zdolność przystosowywania siej do otoczenia,
tak biernego (homeostaza), jak i aktywnego przez funkcjonowanie pod-?
____________iw,...........................,.....
W W W SCEDEWU,FL
Rozdział 4
Organizacja lako obiekt badań
systemu zarządzania. Jego głównym zadaniem jest zapewnienie przetrwania i rozwo ju

organizacji, co jest szczególnie ważne wobec zmieniających się oczekiwań otoczenia i
panujących w nim warunków. Dostosowywanie organizacji do otoczenia związane jest z
koniecznością zmian we wszystkich podsystemach. Stąd podsystem zarządzania obejmuje
wszystkie stosunki i oddziaływania zapewniające:
• monitorowanie i analizę sytuacji w otoczeniu,
® wyznaczanie i modyfikowanie celów i zadań,
• ustalanie kierunków trwałego rozwoju (budowanie strategii),
• wytyczanie kierunków bieżących zadań,
* dokonywanie wyboru techniki i technologii,
• określanie wewnętrznej struktury,
* tworzenie systemu kierowania ludźmi i motywacji,
* kontrolowanie procesów transformacji,
* ocenianie efektywności organizacji.
Ogólne modele organizacji odwzorowują w sposób uproszczony każdą organizację,

niezależnie od jej celów, stopnia złożoności i skali działania, np. przedsiębior stwo, organizację
społeczną, całą gospodarkę. Każdą zatem organizację charakteryzują cechy właściwe tym
całościom, które są zaliczane do kategorii organizacja. Jednak świat organizacji jest
różnorodny, więc każda z nich oprócz cech uniwersalnych, ma także cechy podobne do innych
organizacji tego samego rodzaju czy typu oraz cechy właściwe wyłącznie dla niej.
4.3. Funkcje, procesy i operacje w organizacji
Organizacje działają w określonym celu, a właściwie wiązki celów. Z celu ogólne go

wyprowadzane są cele szczegółowe, odcinkowe, etapowe, pośrednie. Są to zadania do
wykonania. Realizacja tych zadań następuje dzięki temu, że zadania zostają rozpisane na
elementarne pożądane działania, czyli na operację (rys. 4.5).
Ludzie mają naturalną skłonność do wielokrotnego powtarzania sprawdzonych
wcześniej skutecznych sposobów działań, które z czasem się utrwalają. Prowadzi to do
wyodrębnienia się funkcji w organizacji (Zieleniewski 1969, s. 397- 400; Krzyżanowski
1994, s. 184-186). Funkcja to zbiór powtarzalnych, typowych i proceduralnie
sformalizowanych działań, wydzielonych ze względu na rodzaj
WWW. CEDEWU.PL
■l.Bodcnie \ 2.Tworzenie \ 3. Dostarczenie^ 6 Marketi \ 7 s daż ^ 8. Obsługa klienta ^ 9. Rozliczenie"”^
rynku / nowych usług / usług / / -
4. Planowanie \ 5. Utrzymanie \ i rozbudowa sieci / sieci /
Procesy podstawowej działalności - łańcuch wartości
10. Strategia
y 11. Planowanie 12. Zarządzanie finansami ) 13. Zarządzanie zasobami ludzkimi ^
Wyroby Usługi
Materialny charakter Minimalny kontakt z klientem Niematerialny charakter Rozległy kontakt z klientem
Minimalny udział klienta w dostawie Duże zaangażowanie klienta w czasie świadczenia
usług Natychmiastowa konsumpcja Jakość trudna do
Odłożona w czasie konsumpcja Jakość łatwo zmierzenia
mierzalna
96
BarbaraBarbara
Kożuch Kożuch
- Nauka-oNauka o organizacji
organizacji
Zakup MIX Rozdział4 95
100% produktu 100% usługi Organizacja jako obiekt badań
Automaty sprzedające
4,5.Różne
Tabela 4,2. połączenia wyrobu i ysługi MKiwUwil
Tanie dobra konsumpcyjne Rysunek Od celu do elementarnego działania
dostarczana klientowi podczas zakupy
Kosztowne dobra wykonane na zlecenieRysunek 4.6. Sekwencjo celowa procesów w organizacji
Posiłki typu fast food
Wysokiej jakości danie w restauracji
Stała konserwacja
Doraźna (nagła) konserwacja
Komputerowe biuro
Konsulting
Farmy zdrowia
Źródło: Hi.ll 1991, s. 7 cyt., za Jasiński. 2005, s. 14.

14. Monitorowanie
oceno działalnościi
operacyjnej
15. Obsługa finansowo-księgowa
Na proces wytwórczy składają się: proces technologiczny, obejmujący procesy pracy,
procesy naturalne i procesy kontroli oraz proces transportu i proces magazynowania. Procesy
16. Wsparcie logistyczne
pracy to 17.oddziaływanie człowieka na przedmiot pracy za pomocą narzędzi w celu zmiany ich
Obsługa kadrowa i szkolenia
właściwości
Źródło: Opracowanie i stanu.
własne Natomiast
na podstawie: procesy naturalne
Krzyżanowski to inicjowane i kontrolowane przez człowieka
1985, s. 184,
i 18. Wsparcie informatyczne
działanie sił przyrody Procesy pomocniczeprzedmiotów
zmieniające właściwości i stany (procesy pracy, np. suszenie drewna
w zakładzie meblarskim, wspomagające)
wiązanie betonu na budowie.
tych Procesy
działań.bezpośrednio
Innymi słowy funkcjawłaściwości
zmieniające to zazwyczaj szereg
zasobów, dających
prowadząc się wyodrębnić
do powstania produktu
Źródło: Grajewski 2003, s. 183,
przedsięwzięć, czyli operacji wielopodmiotowych, składających
w finalnej postaci, nazywane są procesami technologicznymi, np. obróbka mechaniczna się z poszczegól nych i
czynności.
montaż. Odpowiednikiem procesów technologicznych w uczelni są zajęcia, które zmieniają stan
Organizacja,
W każdej jak wiadomo,
organizacjipobiera
możnazerozróżnić
swojego otoczenia zasoby, rodzaje
dwa zasadnicze które w funkcji,
jej wnę trzu
tj..: sąfunk cje
wiedzy studentów.
poddawane W procesom
strukturze transformacji
procesu w sposób pozwalający
wytwórczego wyodrębnia się nam.in.
wytworzenie produktów,
następujące elementy:czyli
wykonawcze, funkcje zarządcze.
wyrobów lub usług (tab.
1} operacje 4.1) kierowanych
- części procesu do jej otoczenia.
produkcyjnego Produkty
lub związane
usługowego mogą być
realizowanełączone
na istaz nowisku
Na pierwsze z nich składają funkcje produkcyjne, z wytwarzaniem zby tem
usługami (tab. 4.2).
wyrobówpracy, i usług wykonywane przez jednego
oraz pozaprodukcyjne pracownika
związane lub przez
głównie zespół;
ze świadczeniem usług na rzecz
Wszelkie zgromadzone
2) fazyNatomiast zasoby i operacje
- uporządkowane zbiory wykonywane o w
operacjiskładają organizacji
podobnym odpowiednio
charakterze, stanowiące
pracowników. na funkcje zarządcze się cztery grupy typowych
powiązane w czasie zamknięte i przestrzeni tworzą
etapy procesu system
wytwórczego,operacyjny.
np. montaż; organizowanie, jako
Jest on definiowany układ
powtarzalnych czynności kierowniczych, tj. planowane, motywowanie i
materialny, energetyczny
3) czynności i część
informacyjny wykorzystywany przez człowieka
do ściśle słu żący
kontrolowanie. Ogół -funkcji operacji, odrębne
realizowanych wedziałanie odnoszone
wszystkich organizacjach określone-
można . go
także
wytwarzaniu produktów w celu zaspokajania potrzeb konsumentów (Jasiński 2005, s. 15-19).
podzielić zadania.
na następujące:, funkcje podstawowe, funkcje regulacyjne, funkcje pomocnicze.
Podstawowym jego elementem są procesy transformacji, będące ciągami zdarzeń, czyli
połączenie procesów pracy, procesów naturalnych i innych.
Funkcje
Procesypodstawowe
transformacji, to czyli
ogół wytwarzania,
czynności dotyczących bezpośrednio
są ściśle powiązane końcowego
z procesami celu danej
zarządzania.
organizacji, np. funkcja obsługi studentów w dziekanacie, produkcja pieczy wa w piekarni.
Funkcje regulacyjne to ogół czynności zapewniających sprawne funk cjonowanie całej
Tabelo 4.1. Cechy wyróżniając© wyroby i usługi
organizaćji, czyli nadawanie i stałe utrzymywanie nadanego kierun-' ku funkcjonowania. Z
kolei funkcje pomocnicze to ogół wszystkich innych funkcji pośrednio przyczyniających się do
realizacji funkcji podstawowych.
Źrodło: Meredith 1992, s. 12 cyt. za Jasiński 2005, s. 14.

...... . . __________, / ...... , , , , ,
W WW
W *WCW
E .DDEEW
DEUW
» PU . P L
W W W. CEDEWU.PL
Etapy Charakterystyka
1. Przedsiębiorczość Porządkuje zasoby
Jest dużo pomysłów
Podejmuje się działania przedsiębiorcze
Potrzeba niewiele planowania i koordynacji
Znajduje się własne miejsce
Władzę ma „sprężyna sprawcza”
2. Zespołowość Struktura i komunikacja mają charakter nieformalny Istnieje
poczucie kolektywu jako całości Pracownicy pracują przez wiele
godzin Pracownicy mają poczucie misji Trwa innowacja
Pracownicy są mocno zintegrowani
3. Formalizacja i kontrola Formalizowanie reguł Struktura jest stabilna

Kładzie się nacisk na sprawność i utrzymanie Organizacja staje się
bardziej konserwatywna Instytucjonalizuje się procedury
Rozdział 4
98 Organizacja jako obiekt badań
4. Dopracowanie struktury. Skrystalizowana struktura Następuje decentralizacja Rozszerza się
domenę działalności Następują dostosowania Organizacja odnawia
4A Modele
I etap cyklu
się życia organizacji
- przedsiębiorczość: innowacyjność, twórczość i pozyskiwanie niezbędnych zasobów.
II etap - zespołowość: zwartość, zaangażowanie, współpraca i osobiste przywództwo.
Na funkcjonowanie
III etap - formalizacja
organizacji
i kontrola,
w dłuższym
sprawność,
okresie
reguły
można
i procedury
spojrzeć,
sprzyjające
jak na stabi
życielizacji i
człowieka. Sekwencja
kontroli. faz lub stadiów rozwoju, przez które przechodzi większość or ganizacji
nazywana jest cyklem
IV etap - życia organizacji
dopracowane (Czerskazbieranie
struktury, 1996, s. 9-12; Gościń-oskiotoczeniu,
informacji 1989; Griffin 2005, do sa-
dążenie
s. 386; Hatchmoodnowy
2002, s. 179;lub
Wawrzyniak 1987, s.
rozszerzenia 143). dziedziny oraz do równowagi pomiędzy
swojej
Rzeczywiście łatwo zauważyć,
zróżnicowaniem że organizacje podobnie, jak ludzie przechodzą cy kle
a integracją.
życiowe od niemowlęctwa i dzieciństwa poprzez następne stadia rozwoju aż do schyłku i
zaprzestania istnienia - chociaż to ostatnie nie jest tak jednoznaczne, jak w przypadku życia
ludzkiego.
Na Tabela 4,3. Sumaryczny
cykl życia model
organizacji od cyklu do dojrzałości składają się następujące fazy (Miles
narodzin
życia organizacji
1989 cyt. za Griffin 2005, s. 386):
a) narodziny organizacji - tworzenie nowej organizacji, powoływanie jej do życia;
b) jej młodość - zwiększanie obszarów organizacji i jej ekspansja;
c) wiek średni - stopniowy, ale wyraźny wzrost organizacji;
d) dojrzałość organizacji - stabilność na wysokim poziomie.
W każdej z tej faz występują inne warunki zapewnienia sprawnego funkcjonowa nia
organizacji. Na przykład zachowanie przywódcy - zgodnie ze znaną teorią cyklu życia - zależy
od stopnia dojrzałości szeregowych członków organizacji. Dojrzałość ta obejmuje motywację
do pracy, kwalifikacje i umiejętności pracowników oraz doświadczenie. „W miarę jak
szeregowi członkowie organizacji stają się bardziej dojrzali, przywódca musi przechodzić od
wysokiego do niskiego poziomu zorientowanego na zadania. Jednocześnie zachowanie
zorientowane na pracownika powinno się zaczynać od niskiego poziomu, narastać w
umiarkowanym tempie i znowu się zmniejszać." (Griffin 2005, s. 575)
Cykl życia
Źródło: organizacji
Qumn, można
Cameron 1983, przedstawić
Nr 1 cyt. w inny
za Stoner, Wankel 1992,sposób.
s. 249, Na podstawie analizy różnych
koncepcji modeli życia organizacji, zakładających, że zmiany w organiza cjach układają się w
podobny sposób, badacze doszli do wniosku, że modele te mają wspólne cechy. Przede
J.Ą.F. czy
wszystkim etapy Stoner
fazy icyklu
Ch. występują
Wankel, trafnie zauważają,
w określonej że sumaryczny
kolejności, co znaczącomodel
wpływamoże
na „być
przydatnyorganizacji.
funkcjonowanie dla kierowników,
Analizagdyż uwidacznia
ta stała rozwój
się punktem organizacji
wyjścia zgodnie
do budowy z logicznym wzo -
sumarycznego
modelurem oraz
życia to, ze każdy
organizacji, etap tego rozwoju
zawierającego wspólnema pewne typowe
elementy cechy.
dziesięciu Wskazuje takie,
porównywanych ze niektó -
modeli
re teorie zarządzania mogą być przydatniejsze
(tab. 4.3). Na tej podstawie zostały wyróżnione następujące etapy: w jednych etapach niż w innych. Jednakie
model ten daje niewiele wskazówek w sprawie tak ważnego zadania, jak przewidywanie
przejścia danej organizacji z jednego etapu do drugiego. Nie określa tei czynników wpły -
wających na okres tiwania poszczególnych etapów.” (Stoner, Wankel 1992, s. 250),
WWW. CESEWU.PL
W W W, c E D E W U, P L
Rozdział 4
99
Pełniejsze wyjaśnienie istoty cyklu życia organizacji ze zwróceniem uwagi na kon kretne
sytuacje, w których organizacja przechodzi z jednego stadium do drugiego za proponował L.
Greiner (rys. 4.7).
Zdaniem tego autora organizacja przechodzi przez następujące fazy: przedsiębiorczości,
kolektywności, delegacji, koordynacji, współdziałania (Greiner 1972 .cyt. za Hatch 2002, s.
179-184; Wawrzyniak 1987),
Fazę przedsiębiorczości można przedstawić w następujący sposób:
1) zabieganie o stworzenie produktu i znalezienie jego nabywców;
2) praca w niewielkich zespołach;
3) osobista kontrola i nadzór zapewniające uzyskiwanie bezpośrednich informacji
zwrotnych;
4) odnoszenie sukcesów powoduje rozrost organizacji, złożoność jej struktury i wywołuje
potrzebę zastąpienia przedsiębiorcy w kierowaniu organizacją;
5) niechęć przedsiębiorcy do podejmowania działań menedżerskich prowadzi do kryzysu
przywództwa.
Najważniejsze punkty zainteresowania w fazie przedsiębiorczości to: wytwarzanie

i sprzedaż oraz wzrost przez kreatywność.
Rysunek 4,7. Pięciofazowy model eyklu życia organizacji
Źródło: Adaptowane z: Hatch 2002, s. 179; Wawrzyniak .1.987 s. .143 r.ia podstawie Greiner ,1972.
www.ceiJewu.pl
Faza kolektywności, inaczej zespołowości wiąże się z takimi działaniami i warunkami, jak:
1) ustanowienie pierwszego kierownictwa złożonego z menedżerów;
2) wyprowadzenie organizacji z kryzysu przywództwa;
3) wprowadzenie zcentralizowanego podejmowania decyzji umożliwiającego kon -
centrowanie się na celach organizacji;
4) przewidywanie kierunku działań oraz zapewnianie zbiorowego poczucia zintegrowania
grup w organizacji;
5) złożoność organizacji wzrasta tak długo, aż struktura organizacji i możliwości jej
menedżerów staną się niewystarczające z punktu widzenia realizacji wytyczonych celów;
6) podejmowane na szczeblu najwyższym decyzje kierownicze stają się coraz bar dziej
niesprawne;
7) nienadążanie menedżerów za zapotrzebowaniem na ich decyzje, powstającym w
związku z rozbudowywaniem organizacji i scentralizowaniem procesu decyzyjnego;
8) wywołanie kryzysu autonomii, gdyż większość członków kierownictwa ma trudności ze
zrzeczeniem się wcześniej sprawowanej kontroli.
Podstawą wszystkich działań podejmowanych w ramach tej fazy jest ustalanie jasnych
celów i procedur, wzrost przez formalizację.
Fazę delegacji charakteryzuje delegowanie podejmowania decyzji, rodzące liczne

konsekwencje, np.:
!) rozwiązanie kryzysu autonomii dzięki decentralizacji podejmowania decyzji;
2) pojawienie się, a następnie narastanie potrzeby integracji działań;
3) tworzenie coraz bardziej szczegółowych regulaminów i procedur mających za -
gwarantować takie decyzje, jakie byłyby podejmowane, gdyby kierownictwo nadal samo je
nadal ustalało;
4) wystąpienie kryzysu kontroli jako reakcja na realną utratę możliwości kontroli.
Najważniejsza w tej fazie jest kontrola w warunkach decentralizacji oraz wzrost
przez delegowanie'uprawnień.
Faza koordynacji służy przezwyciężeniu kryzysu kontroli i dopasowywaniu się do nowych

warunków działania,, obejmującym takie elementy, jak:
1
-da v.,< .............i.;....................................... . ,, • , , ■•
WWW, CEOEWU.PL
Rozdział 4 101
1} dalszy rozrost i różnicowanie się organizacji;

2) funkcjonowanie mechanizmów koordynacji za pośrednictwem systemów planowania,
księgowości i informacji oraz formalnych procedur kontrolnych;
3) tendencja kierowania za pomocą środków biurokratycznych;
4) uzewnętrznienie się kryzysu biurokratyzmu powstałego na skutek powszechnego i
bezosobowego stosowania formalnych reguł i procedur oraz budzącego coraz większą
niechęć pracowników.
Dla fazy koordynacji najbardziej charakterystyczne są formalne procedury i złożone
mechanizmy kontroli nad organizacją oraz wzrost przez wzmożoną koordynację.
Rozwiązanie kolejnego kryzysu możliwe jest dzięki przejściu organizacji do wyższej fazy,
w tym przypadku do współdziałania. Fazę tę charakteryzują takie zdarzenia
i działania, jak:
1) praca zespołowa i pogrupowanie nadmiernie zróżnicowanych zadań w wyraźniejsze
całości;
2) przypisanie grupom w organizacji wspólnej odpowiedzialności za zadania w taki
sposób, żeby wykonywane zadania były dla nich zrozumiałe;
3) przeprowadzenie reorganizacji i wyodrębnienie mniejszych jednostek;
4) oparcie stosunków interpersonalnych na zaufaniu i współpracy;
5) uwidocznienie się kryzysu odnowy w przypadku braku jakościowych zmian struktury
organizacyjnej, sygnalizowanego przez występujące u pracowników
i kierownictwa poczucie wypalenia i inne objawy wyczerpania spowodowanego
napięciami w wykonywaniu zadań oraz ciągłym eksperymentowaniem.
W tej fazie najważniejsze są ciągłe motywowanie pracowników i właściwa organizacja
pracy oraz wzrost przez współdziałanie.
<
Rysunek 4.8. Główne stany systemów społecznych
W W W.CEDEWU.PL
Warunkiem dalszego trwania organizacji jest przezwyciężenie kryzysu odnowy, który

prowadzi do zmiany, np. do nowej formy organizacyjnej, lub do schyłku i rozpadu (ryś. 4
8) Analizując modele cyklu życia organizacji, łatwo zauważyć, iż dominują w nich
odmienne punkty ciężkości. Poznanie kilku koncepcji pozwala na szersze spojrzenie na tę
problematykę. Dla cyklu życia organizacji charakterystyczne jest, że każda faza kończy
się kryzysem zagrażającym przetrwaniu organizacji. Szczególnie uwidacznia się to w
fazie przedsiębiorczości, gdyż wiele organizacji nie jest w stanie wyjść poza tę fazę. Każda
faza zawiera także w sobie zalążki kolejnego kryzysu dlatego, że me chanizmy dopasowane
do jednej fazy nie są właściwe w innych fazach cyklu'
4.5, Typologie organizacji

We współczesnej rzeczywistości organizacje odgrywają przeogromną rolę. Tal wielką,
że bez przesady można stwierdzić, że żyjemy w świecie organizacji. Ich głęb szemu
poznawaniu sprzyja tworzenie typologii organizacji.
Typologie organizacji (Bielski 1997, s. 90-95) powstają jako rezultat prób uporząd -
kowania naturalnej wielości i różnorodności organizacji. Aktualny dorobek teorii or-
ganizacji uniemożliwia stworzenie klasyfikacji, czyli takiej systematyzacji zakresu po jęcia
„organizacja”, by została zapewniona rozłączność podziału i'jednolitość poszczególnych
klas. Jednym z ważniejszych ograniczeń jest brak kryteriów podziału gwarantujących
podział logiczny, posiadający cechy klasyfikacji. Takich sztywnych wymogów^ nie stawia
się grupowaniu przedmiotów, zjawisk czy procesów opartych na okre.śio- nym kryterium,
w wyniku czego powstają typologie.
Ogólną typologię organizacji zaproponował M. Bielski, stosując jako kryterium funkcję
genotypową. Wyszczególnił on typy organizacji w zależności od rodzaju pro-; wadzonej
działalności, tj. od roli, jaką organizacje spełniają w zaspokajaniu określo nych potrzeb
społecznych, czyli innymi słowy ich funkcji genotypowej. Są to mianowicie następujące
f
typy organizacji:
1) Organizacje gospodarcze, których podstawę działania stanowi zasada ekono- ;
miczności.
2) Organizacje służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa, najczęściej
są to organizacje niekomercyjne. !
3) Organizacje administracyjne ogólnopaństwowe i lokalne, militarne i policyjne.
4) Organizacje społeczne: partie polityczne, stowarzyszenia, związki zawodowe.
5) Organizacje religijne.
Rozdział 4
Poszczególne typy organizacji w sposób istotny różnią się od siebie pod względem
zaspokajania potrzeb społecznych. Organizacje gospodarcze służą osiąganiu zysku lub
dochodów, zaś organizacje wymienione w punkcie drugim zaspokajają potrzeby edukacyjne, w
zakresie ochrony zdrowia itp. Typologii tej nie zaciemnia występowa nie podobieństw czy
pewne nakładanie się zakresu działania organizacji należących do różnych typów, np.
prowadzenie działalności gospodarczej przez stowarzyszenia.
Kryterium funkcji genotypowej stosowane jest również w innych próbach tworze nia
typologii. Przykładem jest tu typologia D. Katza i R.L. Kahna (Katz, Kahn 1979),
wyróżniająca następujące typy organizacji:
1.) Organizacje produkcyjne, czyli gospodarcze, zajmujące się dostarczaniem społeczeństwu
dóbr i usług.
2)Organizacje scalające, podtrzymujące porządek społeczny, socjalizujące, czyli
kształtujące osobowość ludzi, przekazujące im system wartości, norm i wzorów
kulturowych przez społeczeństwo, a także zapewniające ochronę, np. szkoły, placówki
służby zdrowia i opieki społecznej, kościoły.
3)Organizacje adaptacyjne, zapewniające rozwój społeczny i gospodarczy przez rozwijanie
wiedzy i rozwiązywanie nowych problemów, np. placówki badawcze, uniwersytety i - w
pewnym stopniu - placówki artystyczne.
4)Organizacje polityczne, pełniące podobną rolę jak struktury kierownicze w or ganizacji,
np. instytucje państwa, związki zawodowe, stowarzyszenia.
Autorzy przytoczonej typologii do organizacji produkcyjnych włączają zawłaszczanie dóbr
naturalnych. Ponadto szerzej, niż jest to ogólnie przyjęte, postrzegają organizacje polityczne.
Typologia organizacji A. Etzioniego (Etzioni 1961) zawiera trzy typy organizacji, a

kryterium ich wyodrębnienia stanowi typ relacji między uczestnikami organizacji a nią samą, co
jest wyrażone przez charakter władzy i charakter podporządkowania się tej władzy oraz przez
motywy, z których ta subordynacja wynika. Są to następujące grupy organizacji:
1)Organizacje przymusowe, w których źródłem władzy jest przymus (również fizyczny), a
podporządkowanie ma charakter ałienatywny, co oznacza, że uczestnicy organizacji nie
identyfikują się z nią, a czasami są wrogo nastawieni, np. więzienia, obozy pracy itp.
2)Organizacje utylitarne, gdzie władza wynika z dysponowania środkami na nagrody dla
uczestników organizacji, np. w formie płac i premii, a podporządkowanie ma charakter
utylitarny, czyli mający na celu korzyści praktyczne, mate-
W W W . C E D E W U . P iL
rialne albo określoną wygodę, oparty na kalkulacji (a więc kałkulatywny), jakie korzyści
można osiągnąć w zamian za podporządkowanie, np. organizacje go- : spodarcze.
3) Organizacje normatywne, w których źródłem władzy są normy moralne i prze konania
(np. wiązanie prestiżu z uczestnictwem w organizacji), a podporządkowanie ma
charakter moralny, wiążący się z osobistym zaangażowaniem w funk cjonowanie
organizacji, np. kościoły, partie polityczne, niektóre stowarzyszenia.
W poszczególnych typach organizacji wyróżnionych przez A. Etzioniego występuje
spójność między typem władzy i typem podporządkowania. Jednak nie zawsze ta spójność jest
zachowana, np. pracownicy przedsiębiorstwa, tj. organizacji z władzą, której źródłem jest
dysponowanie środkami nagradzania, mogą nie identyfikować się z firmą, w której są
zatrudnieni, a nawet działać na jej szkodę, czyli mogą przejawiać postawy alienatywne.
Istnienie typów mieszanych, jak trafnie podkreśla M. Bielski, obniża klarowność typologii i
jej wartość dla określania podobieństw w ramach danego typu i różnic między
wyszczególnianymi typami. Z uwagi na potrzebę dokładnego opisu różnorodnych organizacji
formułowany jest pogląd o znaczeniu przeprowadzania analizy porównawczej opartej na jasno
sformułowanych kryteriach, do których można zaliczyć:
* funkcję genotypową organizacji;
* charakter otoczenia organizacji;
* stosowaną technologię;
* cechy i społeczną strukturę organizacji oraz charakter uczestnictwa (podpo-
rządkowania) w organizacji;
* cechy struktury organizacyjnej: rozmiary, stopień zróżnicowania, centralizacji i
formalizacji;
* cechy podsystemu zarządzania: charakter procesów decyzyjnych, styl kierowania
(Bielski 1997, s. 94).
Analiza porównawcza powinna być prowadzona dla całej organizacji oraz dla jej
podsystemów. Dotychczasowe analizy koncentrowały się na zależnościach między po-
jedynczymi zmiennymi, np. stosowaną technologią i strukturą organizacji, chociaż wiadomo,
że zależności w każdej organizacji mają charakter wielostronny. W celu pełniejszego poznania
organizacji konieczne jest wykorzystywanie różnych podejść do organizacji, zarówno
celowościowego, jak i systemowego, a także sytuacyjnego. Analiza różnych pojęć organizacji,
ich cech, a także typologii organizacji wskazuje
w WW.CEDEWU.PL
Rozdział 4'
na złożoność organizacji jako obiektu badań oraz podkreśla skomplikowanie problemów, do

rozwiązania których teoria organizacji zmierza.
W ostatnim czasie wykorzystuje się trzy elementową typologię według charakteru
zaspokajania potrzeb oraz motywu podejmowania zorganizowanego działania (Kożuch 2005, s.
39-44; Kożuch 2004, s. 83-84), na którą składają się następujące rodzą-.
je organizacji:
* komercyjne, '
* publiczne,
* społeczne.
Jeśli zaspokajanie potrzeb społecznych ma charakter indywidualny, a realizację tych

potrzeb zapewniają organizacje oferujące dobra prywatne, daje to podstawę wy odrębniania
organizacji komercyjnych, inaczej biznesowych. Natomiast, gdy zaspokajanie potrzeb ma
charakter zbiorowy, a potrzeby są zaspokajane przez dobra publiczne, to można mówić o
organizacjach publicznych. Organizacje typu non profit posiadają cechy pośrednie. Zalicza się
tu organizacje zaspokajające potrzeby społeczne poprzez działalność nienastawioną na zysk, a
oferowane dobra i usługi tworzone są dzięki dobrowolnemu członkostwu i pracy społecznej. Z
istoty organizacji społecznych wynika możliwość uczestnictwa wszystkich interesariuszy w
sprawowaniu władzy, co oznacza zaspokajanie potrzeb zaliczanych do wyższego rzędu. Dzięki
partycypacji osiągany jest wzrost zaufania i tolerancji wewnątrz organizacji, jak i w jej kon -
taktach zewnętrznych (Mendel 2004, s. 29).
Poszczególne typy organizacji w sposób istotny różnią się od siebie pod względem
zaspokajania potrzeb społecznych.
Najpowszechniejszym rodzajem organizacji komercyjnej jest przedsiębiorstwo. Jest ono
przede wszystkim najważniejszym elementem systemu gospodarki rynkowej. To decyduje o
jego istocie, bowiem cechy przedsiębiorstwa kształtują się pod wpływem cha rakteru rynku, w
tym poziomu konkurencji, stopnia otwarcia rynku oraz instytucji tworzących kategorie rynku.
Ważne przy tym jest dziedzictwo kulturowe narodu, mentalność społeczeństwa i jego
oczekiwania. Nieco upraszczając, można powiedzieć, że przedmiotami transakcji
przedsiębiorstw są dobra prywatne (Bednarczyk 2001, s. 18-19).
Przedsiębiorstwo definiuje się jako jednostkę wyodrębnioną pod względem prawnym,
ekonomicznym i organizacyjnym. Odrębność ekonomiczna oznacza, że przedsiębiorstwo
dysponuje posiadanymi zasobami, prowadząc na własne ryzyko działalność o charakterze
wytwórczym, budowlanym, handlowym lub usługowym, i z własnych przychodów osiąganych
ze sprzedaży wytwarzanych produktów lub usług po-
WWW.OEOEWU.pl •
krywa swoje wydatki. Mówiąc najogólniej, można stwierdzić, że wyodrębnienie ekonomiczne

przejawia się w tym, iż przedsiębiorstwo jest właścicielem określonych za sobów i zysków, jakie
z tego użytkowania wynikają. Odrębność organizacyjna wyraża się w tym, że zatrudnione w
firmie osoby podlegają wspólnemu kierownictwu nawet przy bardzo rozbudowanej strukturze
organizacyjnej, czyli że przedsiębiorstwo ma wspólny zarząd. Odrębność prawna
przedsiębiorstwa polega na możliwości jego wchodzenia w stosunki prawno-ekonomiczne z
innymi jednostkami gospodarczymi lub realizującymi funkcje gospodarcze, a także z państwem.
Uniwersalnym celem każdego przedsiębiorstwa jest jego istnienie.^
Prowadzenie przedsiębiorstwa wymaga określenia konkretnych celów, czyli z góry
zamierzonych efektów podejmowanego działania. Na pojęcie celu składa się przewidywany
stan, wynik, jaki ma być osiągnięty, oraz różnica, jak ma wystąpić między tym przewidywanym
stanem i obecnym, a także okres, w jakim chcemy pożądany stan osiągnąć. Zatem cele
przedsiębiorstwa, z jednej strony, wskazują pożądany kierunek działań, z drugiej - oczekiwane
efekty ekonomiczno-finansowe, a „(...) zarządzający przedsiębiorstwami muszą mieć
świadomość i wiedzę, co jest priorytetowym celem przedsiębiorstwa, a także, jak w
sytuacjach kolizyjnych i konfliktowych wybierać decyzje, które prowadzą do realizacji
rozbieżnych celów” (Herman, Kasiewicz 1999, s. 61).
Znaczenie formułowania celów w organizacji polega na tym, że stanowią one prze słankę
wszystkich działań zarządczych, np: kształtowanie organizacji przedsiębior stwa, zgodnej z
celami przedsiębiorstwa struktury organizacyjnej; wyodrębnianie obszarów decyzyjnych i
ustalanie jednoznacznych procedur podejmowania decyzji, ustalanie zakresu uprawnień i
odpowiedzialności; określanie wzajemnych relacji między różnymi celami firmy, a także
między celami i szczegółowymi zadaniami, na które te cele są dekomponowane; tworzenie
skutecznych systemów motywowania pracowników. Cele firmy wyznaczają zarówno szeroko
sformułowane zamierzenia, które stają się misją, jak i konkretne zadania przedsiębiorstwa,
nazywane celami i opisujące konkretne rezultaty lub standardy, które mają być osiągnięte w
wyznaczonym czasie.
W najnowszych opracowaniach pojawia się pogląd, zgodnie z którym właściwe jest uznanie
w działalności przedsiębiorstwa jednego celu w określonym horyzoncie czasowym (np. 3 do 5
lat) i danych warunkach gospodarowania. Zgodnie z tą koncepcją współczesne przedsiębiorstwo
powinno wybrać jeden z alternatywnych celów, do których zaliczono następujące (Herman,
Kasiewicz 1999, s. 62-66): maksymalizację zysku, maksymalizację wartości, maksymalizację
sprzedaży, minimalizację kosztów.
Maksymalizacja zysków to cel, który zakłada, że wszystkie decyzje w przedsiębior stwie
oraz zawierane kontrakty są motywowane i weryfikowane z zamiarem-osiągnię-
cia zysku. I tak na kumulowanie i generowanie wyniku finansowego ukierunkowane są decyzje

dotyczące m.in. alokacji zasobów, kształtu struktury organizacyjnej i dobo ru pracowników.
.
Maksymalizacja wartości to sformułowanie celu przedsiębiorstwa, który oznacza
ukierunkowanie zarządzania na maksymalizację korzyści akcjonariuszy poprzez wzrost
wartości akcji i wzrost dywidend; innymi słowy, najważniejsza jest maksyma lizacja satysfakcji
klienta, za którego uznaje się\akcjonariusza. Akcjonariusze oceniają funkcjonowanie
przedsiębiorstwa z uwzględnieniem takich aspektów, jak: wielkość zwrotu wyłożonego
kapitału, czytelna wizja przedsiębiorstwa, perspektywy rozwoju firmy, system komunikacji
zewnętrznej (np. stopień dotrzymywania zobowiązań).
Maksymalizacja sprzedaży, a nie maksymalizacja osiąganego zysku, jako cel działalności
przedsiębiorstwa jest szczególnie uzasadniona poniższymi względami: wchodzenie firmy na
nowe rynki, wprowadzanie nowych produktów, niska dojrzałość rynku (faza embrionalnego
rozwoju), wdrażanie nowych regulacji prawnych, np. demonopolizacja. Maksymalizacja
sprzedaży może przynosić wymierne korzyści związane ze wzrostem przychodów, poprawą
rentowności, zwiększeniem wydajności pracy lub wzmocnieniem pozycji rynkowej
przedsiębiorstwa. Jednak mierniki sprzedaży nie informują
o takich aspektach osiągania wzrostu sprzedaży, jak koszty wynagrodzeń, reklam itp.
Minimalizacja kosztów to uznanie za priorytet stałą lub czasową redukcję kosztów stałych
lub zmiennych. Cel taki określany jest w jednej z wymienionych sytuacji: przedsiębiorstwo
posiada status zakładu budżetowego, np. zakład komunalny świad czący usługi dla ludności;
głównym obszarem konkurowania przedsiębiorstwa są ceny (konkurencja kosztowa);
przedsiębiorstwo działa w układzie łańcucha dostaw. Ustalenie minimalizacji kosztów jako celu
przedsiębiorstwa mą uwarunkowania wewnętrzne, np. postęp techniczny, organizacyjny, a także
uwarunkowania zewnętrzne, jak luka jakościowa czy bariery popytowe. Przy ustalaniu celów
przedsiębiorstwa konieczne jest ilościowe ujmowanie zjawisk ekonomicznych (kwantyfikacja),
a także jednoznaczność w ocenie stopnia realizacji wyznaczonych celów.
Niezależnie jednak od tego, jakie konkretnie cele zostaną sformułowane, zawsze
ukierunkowane są na osiąganie korzyści ekonomicznych, czyli na tworzenie zysku lub
podnoszenie wartości przedsiębiorstwa.
Na gruncie nauki o organizacji najdokładniej rozpoznane są problemy funkcjonowania

przedsiębiorstw. Tymczasem chociaż w gospodarce rynkowej najpowszechniej wy stępującym
typem organizacji są przedsiębiorstwa, to rosnące znaczenie uzyskują organizacje publiczne i
pozarządowe. Zgodnie z logiką procesów rynkowych muszą one uwzględniać zasadę
ekonomiczności, ale ich główne cele nie są takie, jak w przypadku
W W W.CEDEWU.PL
przedsiębiorstw. Założyciele nie kierują się chęcią osiągania zysku, lecz dążą do zaspo kojenia
określonych potrzeb społecznych. Organizacje takie, jak szkoły, urzędy i stówa*' rzyszenia w
coraz większym stopniu stają obiektem badań nauki o organizacji.
^ Organizacje publiczne (Kożuch 2004, s. 51-53,83-86) są to te, które zostały stwo-; rzone w
celu realizacji interesu publicznego, a więc: instytucje działające w różnych sferach życia
publicznego (np. polityka, administracja państwowa, nauka i edukacja, ochrona zdrowia itp.),
gospodarka narodowa jako zorganizowana całość, wyodrębnione jej części (np. region) i
wspólnoty gospodarcze krajów, a także państwo jako for-; ma politycznej organizacji
społeczeństwa oraz bloki polityczne państw.; Organizacje te oferują dobra i usługi publiczne.
Posiadają one cechy charakterystyczne dla wszystkich organizacji, ale wyróżniają się
specyficznym systemem celów i wartości, a w konsekwencji właściwym im charakterem relacji
wewnętrznych i zewnętrznych.
Oferowanie dóbr wymaga zorganizowanego działania ludzi, co wywołuje zapotrzebowanie
na tworzenie organizacji publicznych.
Istotę organizacji publicznych można poznać charakteryzując rodzaje ich usług:

1) świadczenie usług dla obywateli, tj. związanych z posiadanym obywatelstwem oraz
zamieszkiwaniem określonego terytorium państwa, np. z zakresu bezpieczeństwa
publicznego czy ochrony środowiska naturalnego;
2) dostarczanie użyteczności gospodarstwom domowym w zakresie sfer życia społeczno-
gospodarczego najważniejszych z punktu widzenia państwa i jego obywateli w tych
przypadkach, gdy organizacje prywatne nie czynią tego na swoje ryzyko, a organizacje
społeczne nie mają możliwości świadczenia tych usług bez wsparcia podmiotów
publicznych, np. organizowanie i świadczenie pomocy społecznej, bezpłatna oświata na
szczeblu podstawowym;
3) świadczenie usług tworzących warunki do właściwego funkcjonowania wszystkich
sektorów: prywatnego, społecznego i publicznego, np. inwestycje w infrastrukturę
społeczną i techniczną, bezpieczeństwo obrotu gospodarczego, regulacje zapewniające
równe traktowanie wszystkich sektorów.
W Polsce organizacje publiczne stały się obiektem usystematyzowanych badań mniej więcej
w połowie pierwszej dekady XXI w. Więc tylko niektóre zasady i prawidłowości działań
zorganizowanych prowadzonych w ich ramach zostały poznane
i wyjaśnione.
Zdefiniowanie organizacji społecznych sprawia pewną trudność. Najdobitniej świadczą p tym

spory i dyskusje, co do ich nazwy. W użyciu jako równoprawne okre
W W W ,CED£WU,PL
Rozdział 4 109
ślenia uznaje się m.in. następujące miana: organizacje trzeciego sektora (obok publicznego i
prywatnego), pozarządowe, engeous (od ang. N.GO - nongovemmental organisations),
obywatelskie, non profit. Niedostatkiem tych wszystkich nazw jest to, że wskazują one tylko
na niektóre grupy organizacji, nie obejmując całej ich zbiorowo ści. Wady tej nie posiada
termin organizacje społeczne, chociaż bywa formułowany pogląd, że w przeszłości nazwa ta
była naduży wana.
Podejmując próby definiowania organizacji społecznych, najczęściej podkreśla się, czym
one nie są. Trafnie i zarazem niekonwencjonalnie organizacje te scharakte ryzował P.F.
Drucker, pisząc w następujący sposób. Organizacje społeczne, nazywa ne niezbyt precyzyjnie
organizacjami pozarządowymi, „robią coś zasadniczo odmiennego od tego, czym zajmują
się firmy i władze. Fhma dostarcza towarów, i usług. Władze określają i egzekwują
przepisy. Zadanie firmy kończy się w chwili, gdy. klient kupuje wy- rób, płaci za niego i
jest zadowolony. Władze wywiązują się ze swoich funkcji, o ile pro wadzona przez nie
polityka sprawdza się w praktyce. Organizacja pozarządowa nie dostarcza rynkowi
towarów i usług ani nikim nie rządzi. Jej „wyrób” to nie parą butów czy zbiór przepisów .
Produktem organizacji jest zmiana, która zachodzi i; w,. człowieku pod wpływem jej
działania. Organizacje są agentami zmian zachodzących w ludziach. Ich „produktem” jest
wyleczony pacjent, uczące się dziecko, młody mężczyzna i młoda kobieta, którzy mają
szacunek do samych siebie. Ten „wyrób” to zmiana zachodząca w ludzkiej egzystencji.”
(Drucker 1995, s. 10)
Organizacje społeczne dobrze charakteryzuje definicja strukturalno-operacyjna,
odnosząca się nie tylko do form organizacji, ale też do specyfiki ich działalności. Zgodnie z tą
definicją organizacje społeczne to najczęściej organizacje prywatne, strukturalnie niezależne od
państwa, formalnie zorganizowane, nie posiadające zysku do podziału, samorządne, działające
dla dobra wspólnego, korzystające z ochotniczego, społecznego uczestnictwa. Charakteryzuje
je innowacyjność, elastyczność. Ich domeną jest wspieranie społeczności między innymi
poprzez ochronę interesów mniejszości, zapewnienie usług, którymi nie zajmują się pozostałe
sektory, pośredniczenie pomiędzy rządem i obywatelem (Bogacz-Wojtanowska 2006; Bryson,
Crosby 1992; Janoś-Kresło 2002). , ,,
Organizacja jako obiekt badań jest bardzo dobrze opisana w literaturze przedmio tu. Przy
tym rozważania mają różny stopień szczegółowości. W niniejszym rozdziale ograniczono się
do przedstawienia kwestii najbardziej podstawowych i powiązanych z innymi analizowanymi
zagadnieniami. Przede wszystkim przedstawiono różne punkty widzenia, przez co uwypuklono
wieloaspektowość analizowanych zjawisk.
W W W.CEDEWU.PL
PtTANIA KONTROLNE I ZAGADNIENIA DO DYSKUSJI

' l. Przedstaw ujęcia' organizacji według szkoły prakseologicznej.
, ' 2. .Wymień podstawowe pojęcia związane z systemowym ujęciem organizacji / i
scharakteryzuj niektórej nich.
- 3; Wyjaśnij,,ńa czym polega sytuacyjne podejście do organizacji.
- ;; 4k Ńa wybranych przykładach wskażuniwersalne i specyficzne cechy organizacji. 3 :'5.
Co llitstmją ogólne modele organizacji? Wskaż podobieństwa i różnice.
" 6: Wskaż różnice pomiędzy wyrobami i usługami. Wykorzystaj znane ci przykłady. , 7. Z
jakich elementów składa się każdy proces wytwórczy?
: %8, Wykaż różnorodność świata organizacji, wykorzystując wybrane ich typologie.
WWW. O E D E W U »PL
Prawno-organizacyjne
i własnościowe formy
zorganizowanego działania
5.1. Prawno-organizacyjne i własnościowe formy

organizacji komercyjnych
Formy prawne można ująć w dwie kategorie: a) prawa publicznego, b) prawa han dlowego
(Kortan, 1997, s. 130). Do form prawa publicznego zalicza się jednostki użyteczności
publicznej, stanowiące własność państwową lub komunalną i w zasadzie nienastawione na
zysk. Jednostki gospodarki publicznej mogą nie posiadać osobowości prawnej i wtedy stanowią
część wewnętrzną jednostki administracji terytorialnej.
W ramach form prawa handlowego rozróżnia się: jednoosobowe przedsiębiorstwa osoby
fizycznej, działalność gospodarczą pod imieniem wspólników związanych umo wą spółki
cywilnej, spółki osobowe (jawna, partnerska, komandytowa, komandytowo- -akcyjna), spółki
kapitałowe (z ograniczoną odpowiedzialnością, spółka akcyjna, spółka joint venture oraz
spółdzielnie.
Podmioty gospodarcze (Kożuch, Kożuch, Plawgo, 2005, s. 73-92; Kożuch, Dyhda- lewicz,
2004, s. 35-57) prowadzą działalność wytwórczą (produkcyjną), handlową lub usługową. W
działalności gospodarczej elementami procesu gospodarczego są: zaopatrzenie, produkcja i
sprzedaż, w handlowej - zaopatrzenie i zbyt, a w usługowej
- zaopatrzenie i bezpośrednie świadczenie usług. Najbardziej znaną formą organiza cji
komercyjnych jest przedsiębiorstwo. Jest to organizacja stanowiąca układ (kompozycję)
podstawowych czynników produkcji (pracy ludzkiej oraz środków i przedmio tów pracy).
Podstawą funkcjonowania przedsiębiorstwa jest systematyczna wymiana dóbr o charakterze
materialnym i niematerialnym z otoczeniem.
Na podstawie analizy sytuacji majątkowej, warunków podatkowych oraz kadro wych, jakimi
dysponuje przedsiębiorca, dokonywany jest wybór formy prawnej właściwy dla danej
okoliczności. Jednym z często stosowanych kryteriów jest forma wła
WWW, CEO EW U. P L
Barbara Kożuch ~ Nauka o organizacji
sności. Wyboru formy prawno-organizacyjnej przedsiębiorstwa dokonuje się w mo mencie jego

tworzenia.
Przedsiębiorstwa różnią się między sobą formą własności, sposobem funkcjonowa nia,
wielkością i strukturą. W zależności od przyjętego kryterium rozróżnia się (Ko żuch A. 1998, s.
37-38):
* kryterium formy organizacyjno-ekonomicznej - przedsiębiorstwa prywatne,
spółdzielcze (sektor prywatny), państwowe, innych organizmów publicznych (sektor
publiczny);
* kryterium systemu prawnego - przedsiębiorstwa działające w oparciu o ustawę o
przedsiębiorstwach państwowych (np. przedsiębiorstwa państwowe), działające w oparciu
o kodeks handlowy i cywilny (spółki osób fizycznych, kapitałowe itd.), działające w
oparciu o szczegółowe unormowania prawne (spółdzielnie, fundacje itp.);
* kryterium funkcji ekonomicznych - przedsiębiorstwa przemysłu ciężkiego, lekkiego,
rolno-spożywczego itd.;
* kryterium wielkości - przedsiębiorstwa małe (do 50 zatrudnionych), średnie (za-
trudniające 51-250 osób), duże (zatrudniające powyżej 250 osób);
* kryterium struktury organizacyjnej - przedsiębiorstwa jedno- i wielozakładowe
(najczęściej koncerny i holdingi).
W poszczególnych formach prawno-organizacyjnych rozróżnia się następujące podmioty

gospodarcze: przedsiębiorstwa sektora publicznego (państwowe i komunalne) oraz sektora
prywatnego (przedsiębiorstwo osoby fizycznej, spółki, spółdzielnie) Wybór formy prawnej
podmiotu gospodarczego zależy od następujących czynników:
1) rozmiaru działalności,
2) wielkość posiadanych zasobów kapitałowych,
3) możliwości pozyskania wspólników,
4) czasu niezbędnego na uruchomienie przedsiębiorstwa,
5) kosztów prowadzenia ewidencji finansowo-księgowej,
6) ' wyboru formy zatrudnienia'w swojej firmie,
7) posiadanych przez organizatorów przedsięwzięcia kwalifikacji.
Działalność gospodarcza osób fizycznych jest to najpowszechniejsza forma działalności

gospodarczej (ponad 2 min podmiotów). Podstawą prawną tej formy działalno
Vv w W. O E D E W U, P L
Rozdział 5
ści jest ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej oraz po stanowienia
Kodeksu Cywilnego. Podstawowymi cechami podmiotów prowadzonych przez osoby fizyczne
są: relatywnie małe nakłady niezbędne do rozpoczęcia działalności, łatwość i szybkość
dostosowania się do wymogów rynku, osiągany zysk w całości należy do właściciela, który
ponosi całkowitą odpowiedzialność za działalność firmy, zdolność gromadzenia kapitału
ograniczona jest wielkością zysków właściciela (Duraj, 2000, s. 113; Kortan, 1997, s. 135;
Marek, 1998* s. 45; Niedzielski, 2000,, s. 34) Przedsiębiorstwo jednoosobowe jest to
przedsiębiorstwo jednego właściciela będącego osobą fizyczną, która kieruje nim w
celu .wypracowania zysku, niezależnie od liczby pracowników, których zatrudnia (Lichtarski,
1999, s. 75). Są to najczęściej podmioty małe, o ograniczonym programie działania, z reguły
opierające się na własnej intuicji, wiedzy i osobistym zaangażowaniu właściciela.
Przedsiębiorstwo osoby fizycznej jest najczęściej podstawą egzystencji i głównym źródłem
dochodów właściciela łączącą jego losy z firmą, bowiem straty powstałe w firmie, to straty w
jego majątku osobistym.
Na obecnym etapie rekonstrukcji gospodarki dominującą formą organizacyjno- -prawną

podmiotów gospodarczych są spółki. Pozwalają one na współdziałanie osób dysponujących
kapitałem, prowadząc do realizacji wspólnych, najczęściej gospodarczych, celów. Z prawnego
punktu widzenia spółka jest umową, z ekonomicznego natomiast to umowny związek osób
(wspólników) i ich kapitałów w celu prowadzenia zarobkowej działalności gospodarczej lub
osiągnięcia w innej formie wspólnego celu gospodarczego. Z przytoczonej definicji wynikają
następujące cechy spółki:, jest ona umową między wspólnikami, wspólnicy wnoszą wkład
kapitałowy, przedmiotem działalności spółki jest głównie działalność gospodarcza, wspólnicy
mają wytyczony cel i uzyskują odpowiedni zysk od wniesionego kapitału.
Przyjmując za podstawę źródła prawa rozróżnia się:

Ł Spółki cywilne, działające według przepisów art. 860-875 Kodeksu Cywilnego, są to spółki
osobowe, nieposiadające osobowości prawnej. Rejestruje się je w urzędzie skarbowym dla
celów podatkowych i sądowym rejestrze przedsiębiorstw. Są one formą zorganizowanego
współdziałania na podstawie zawartej na piśmie umowy dwóch lub więcej osób dla
osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego. Spółka cywilna jest umową i w związku z tym
stanowi zespół wspólników. Od 1 stycznia 2001 r. przedsiębiorcą nie jest spółka cywilna,
ale jej, wspólnicy.
Każdy wspólnik jest uprawniony do równego udziału w zyskach i w tym samym stopniu
uczestniczy w stratach, bez względu na rodzaj. Za zobowiązania spółki od
WWW, CEDEWU.PL
powiadają solidarnie wspólnicy całym swym majątkiem (wspólnym i osobistym).

Majątek łączny spółki stanowią wkłady pieniężne lub rzeczowe wniesione przez
wspólników w momencie zawierania umowy spółki oraz majątek uzyskany w trak- - cie
funkcjonowania spółki.
W stosunku do przedsiębiorstw osób fizycznych spółka cywilna daje pewne korzyści, a
mianowicie:
* dodatkowe środki finansowe wnoszone przez wspólników zwiększają możliwości
rozwoju przedsiębiorstwa;
* nowe pomysły i doświadczenia związane z organizacją firmy, [jakie mogą wnieść
wspólnicy;
0
proste i korzystne rozwiązania podatkowe i prawne - tworzy się je podobnie jak
przedsiębiorstwa osób fizycznych (wpis do ewidencji), a dochód z działalności jest
opodatkowany tylko jako dochód osobisty wspólników.
Natomiast do jej wad zalicza się:
* nieograniczoną odpowiedzialność, gdyż każdy ze wspólników ponosi nieogra niczoną
odpowiedzialność za zobowiązania spółki;
* ograniczone zasoby kapitału - ograniczenie to zależy od dochodów spółki, majątku
wspólników oraz ich zdolności do zaciągania kredytu;
9
nietrwałość związaną z możliwością powitania konfliktów między wspólnikami, co
może powodować rozpad spółki.
IŁ Spółki handlowe unormowane przepisami kodeksu spółek handlowych (ksh) (Ustawa z

dnia 15 września 2000 r.); ze względu na zakres odpowiedzialności wspólników wobec
wierzycieli wyróżnia się:
1) Spółki osobowe - spółka jawna, partnerska, komandytowa i komandytowo-ak cyjna;
podstawową ich cechą jest to, że opierają swoją działalność na osobistej pracy
wspólników w przedsiębiorstwie spółki.
a) Spółka jawna - spółka osobowa, która prowadzi przedsiębiorstwo zarobkowe pod
własną firmą we wspólnym imieniu przez dwóch lub więcej wspólni ków,
odpowiadających bez ograniczenia całym swym majątkiem osobistym solidarnie z
pozostałymi wspólnikami oraz ze spółką za zobowiązania wobec wierzycieli, którzy
mogą prowadzić egzekucję z majątku wspólnika dopiero, gdy egzekucja z majątku
spółki, okaże się bezskuteczna. Wspólnik przystępujący do spółki odpowiada także
za jej zobowiązania powstałe przed jego wstąpieniem. Majątek spółki stanowi
wszelkie mienie wniesione jako wkład lub nabyte w czasie jej istnienia.
WWW nCEDEWU. P L
Rozdział 5
Cechy spółki jawnej:

• tworzona jest w celu prowadzenia przedsiębiorstwa zarobkowego;
• majątkiem spółki dysponują łącznie wszyscy wspólnicy;
• jest spółką osobową - odpowiedzialność wspólników jest osobista i solidarna;
• wspólnicy wnoszą wkłady pieniężne, rzeczowe łub świadczenia;
8
majątek spółki stanowią wkłady oraz dobra nabyte w czasie jej trwania.
b)Spółka partnerska - spółka osobowa, utworzona przez wspólników zwanych
partnerami, w celu wykonywania wolnego zawodu w spółce prowadzącej
przedsiębiorstwo pod własną firmą. Nie posiada ona osobowości prawnej. Firma tej
spółki winna zawierać nazwisko co najmniej jednego partnera oraz dodatkowe
oznaczenie, że chodżi o spółkę.partnerską („i partner” albo „spółka partnerska”).
Partnerami w spółce mogą być osoby uprawnione do wykonywania następujących
zawodów: adwokat, architekt, biegły rewident, broker ubezpieczeniowy, doradca
podatkowy, farmaceuta, księgowy, lekarz, lekarz stomatolog, lekarz weterynarii,
notariusz, pielęgniarka i położna, radca prawny, rzecznik patentowy, rzeczoznawca
majątkowy i tłumacz przysięgły.
c) Spółka komandytowa jest spółką osobową, mającą na celu prowadzenie w
większym rozmiarze przedsiębiorstwa zarobkowego albo gospodarstwa rolnego pod
własną firmą, w której wobec wierzycieli za zobowiązania spółki wprost i
bezpośrednio, bez ograniczenia całym swym majątkiem odpowiada jeden wspólnik
(komplementariusz), a odpowiedzialność co najmniej jednego wspólnika
(komandytariusza) jest ograniczona do wysokości wkładu kapitałowego (sumy
komandytowej) i nie ma on prawa reprezentowania spółki. Ko mandytariuszem jest z
reguły ten wspólnik, który finansuje przedsięwzięcie
i odpowiada do wysokości sumy komandytowej. Komplementariusz bierze
rzeczywisty udział w prowadzeniu spraw spółki. Tego typu forma prowadzenia
działalności jest bardzo rzadka w polskim życiu gospodarczym.
ci) Spółka komandytowo-akcyjna jest to spółka osobowa, mająca na celu prowadzenie
przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której co najmniej jeden wspólnik odpowiada
bez ograniczenia za zobowiązania spółki: (komplementariusz), a co najmniej jeden
wspólnik jest akcjonariuszem, który nie odpowiada za zobowiązania spółki i jest
zobowiązany jedynie do świadczeń określonych w statucie. Ta forma organizacyjno-
prawna spółki została po raz pierwszy uregulowana w nowym kodeksie spółek
handlowych. Jednym z kapitałów jest kapitał zakładowy w wysokości 50 tys. zł.
Istnieją dwa organy spółki: walne zgromadzenie, w którym uczestniczą obie ka -

tegorie wspólników oraz rada nadzorcza, która tworzona jest obligatoryjnie, jeżeli w
spółce jest więcej niż 25 akcjonariuszy. Zadaniem rady nadzorczej jest sprawowanie
stałego nadzoru na działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności.
W spółkach, w których nie ustanowiono rady nadzorczej, czynności te wykonuje
pełnomocnik powołany uchwałą walnego zgromadzenia.
2)Spółki kapitałowe - podstawą ich działania jest kapitał złożony z akcji - spółka akcyjna
(SA) lub z udziałów - spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (z o.o.); odpowiadają
one za zobowiązania spółki swym kapitałem, czyli wkładem wspólników. Nie
wspólnicy więc, a jedynie spółka wchodzi w bezpośrednie stosunki z wierzycielami.
a) Spółka z o.o. może być tworzona przez jedną albo więcej ośób w każdym celu
prawnie dopuszczalnym i stąd wszystkie spółki z o.o. są przedsiębiorstwa mi w
rozumieniu prawa działalności gospodarczej. Jest ona formą organizo wania małych i
średnich przedsiębiorstw przez niewielką, lecz nieograniczoną liczbę wspólników,
którzy wnoszą wkłady kapitałowe, do wysokości których ponoszą za spółkę
odpowiedzialność wobec wierzycieli, gdyż odpowiada ona za swoje zobowiązania
własnym majątkiem. Wspólnikami mogą być osoby fizyczne lub prawne. Ten rodzaj
spółek jest najbardziej rozpowszechnioną formą prowadzenia działalności
gospodarczej. Należą one do spółek kapitałowych, których istotą jest skupianie
kapitału niezbędnego do wspólnej realizacji celu gospodarczego. Przepisy prawa
dopuszczają powołanie tej formy spółki przez jedną osobę.
Kapitał zakładowy spółki wynosi minimum 50 tys. zł i dzieli się na udziały
orównej albo nierównej wartości nominalnej, nie niższej jednak niż 500 zł. Kapitał
ten jest cały czas w posiadaniu spółki przez okres jej istnienia i nie może zaspokajać
jakichkolwiek potrzeb spółki. Stanowi on bowiem fundusz będący gwarancją
wypłacalności i jest podstawą uzyskiwania kredytów. Wspólnicy wnoszą jeden lub
więcej udziałów. Założenie spółki uwarunkowane jest: zawarciem umowy w formie
aktu notarialnego, zebraniem kapitału zakładowego, ustanowieniem władz spółki
oraz wpisem do rejestru handlowego.
Z punktu widzenia nauki o organizacji najważniejsze znaczenie mają organy
spółki z o, 0*; którymi są: ' • :
■* zgromadzenie wspólników, na którym zapadają uchwały dotyczące wszystkich
ważnych spraw spółki, np.: zatwierdzenie sprawozdania z działalności, bilan su
oraz rachunku zysków i strat, zmiana umowy spółki, zbycie i nabycie przed-
siębiorstwa lub jego zorganizowanej części, zbycie lub nabycie nieruchomości;
WWW.CEDEWUi P L
Rozdział 5 117
* rada nadzorcza i/lub komisja rewizyjna powoływana w spółkach, w których kapitał

zakładowy przewyższa 500 tys. zł, a wspólników jest więcej niż 25. Do
obowiązków rady (komisji) należy nadzór nad działalnością spółki we wszystkich
dziedzinach jej działalności, szczególnie: ocena sprawozdań finansowych w
zakresie zgodności z księgami i dokumentami, jak i ze sta nem faktycznym oraz
wniosków zarządu dotyczących podziału zysku albo pokrycia straty, a także
składanie waląemu zgromadzeniu wspólników corocznego pisemnego
sprawozdania z wyników z tej oceny;
* zarząd jest organem kierującym spółką i reprezentującym ją na zewnątrz. Składa
się z jednego lub większej liczby członków wybranych przez zgromadzenie
wspólników. Jego członkowie ponoszą solidarną odpowiedzialność majątkową za
szkody wyrządzone w sposób zawiniony.
b)Spółka akcyjna może być tworzona przez jedną lub więcej osób nie tylko w celu
gospodarczym; posiada z reguły większy kapitał, więcej wspólników,
, których nawet niewielkie wkłady pozwalają na prowadzenie działalności ,na
większą skalę niż spółka z o.o. Podstawą jej działania jest kapitał zakłado- ; wy
dzielony na akcje, które przez swą zbywalność i możliwą obecność na gieł dzie dają
poczucie posiadania rzeczywistych wartości majątkowych. Kapitał zakładowy
wynosi minimum 500 tys. zł, a dolna granica wartości nominalnej akcji 1 zł.
Podstawowymi cechami akcji są: niepodzielność, równość, zbywalność,
nieoprocentowanie, inkorporowanie praw wspólnika do udziału w spółce i
głosowaniu na walnym zgromadzeniu. Wyróżnia się następujące rodzaje akcji: a)
imienne i na okaziciela, b) zwykłe i uprzywilejowane, w szczególno ści co do prawa
głosu, dywidendy i podziału czystej nadwyżki, c) gotówkowe
i aportowe. Akcjonariuszem może być osoba fizyczna lub prawna, która nabywa
akcje (akcjonariusz). Akcja jest dokumentem wystawionym przez spółkę,
stwierdzającym uczestnictwo w spółce. Ma ona znaczenie papieru wartościo wego. Z
tytułu posiadania akcji akcjonariusze mają prawo do dywidendy, która uzależniona
jest od wysokości osiągniętego przez spółkę zysktft Za zobo wiązania spółka akcyjna
odpowiada tylko swoim majątkiem, wyłączona jest osobista odpowiedzialność
akcjonariuszy. Członkowie zarządu odpowiadają bez ograniczeń za zobowiązania
publiczno-prawne i podatkowe.
Statut spółki winien być sporządzony (pod rygorem nieważności) w formie aktu
notarialnego. Organami spółki akcyjnej są:
* walne zgromadzenie, które podejmuje decyzje dotyczące najważniejszych spraw
spółki oraz wybiera pozostałe organy spółki; uchwały walnego zgromadzenia
wymaga: rozpatrzenie i zatwierdzenie sprawozdania zarządu
www.cedewu.pl
z działalności spółki oraz sprawozdania finansowego za ubiegły rok obro towy

oraz udzielenie absolutorium członkom organów z wykonania przez nich
obowiązków, zbycie lub wydzierżawienie przedsiębiorstwa, jego części lub
nieruchomości, emisja obligacji zamiennych; prawo uczestniczenia w walnym
zgromadzeniu mają wszyscy akcjonariusze; liczba posiadanych akcji decyduje o
liczbie głosów;
• rada nadzorcza, która sprawuje ogólny nadzór na działalnością spółki we
wszystkich dziedzinach jej działalności. Do szczególnych obowiązków rady
nadzorczej należy ocena sprawozdań finansowych w zakresie ich zgodności z
księgami i dokumentami, jak i ze stanem faktycznym oraz Wniosków za rządu
dotyczących podziału czystej nadwyżki albo pokrycia straty, a także składanie
walnemu zgromadzeniu corocznych sprawozdań z wyników tej oceny. Rada
nadzorcza składa się z co najmniej trzech członków powoływanych i
odwoływanych przez walne zgromadzenie, a jej kadencja trwa 5 lat;
• zarząd, który jest organem kierującym spółką i reprezentującym ją na ze wnątrz.
Składa się z jednego lub większej liczby członków, którzy są powoływani (na
kadencję pięcioletnią) i odwoływani przez radę nadzorczą.
Spółki z o.o. oraz spółki akcyjne w gospodarce rynkowej naszego kraju zysku ją na
znaczeniu ze względu na następujące korzyści:
• ograniczona odpowiedzialność - w spółkach z o.o. odpowiedzialność udziałowców
jest ograniczona do wysokości kapitału zakładowego, za wyjątkiem zobowiązań
podatkowych, za które właściciele odpowiadają całym swoim majątkiem; w
spółce akcyjnej odpowiedzialność akcjonariuszy ograniczona jest do wysokości
posiadanych akcji;
• możliwość zgromadzenia dużego kapitału;
9
łatwość przeniesienia własności - udziałowcy mogą wystąpić ze spółki w drodze
pisemnego zbycia udziałów lub w przypadku spółki akcyjnej przez sprzedaż akcji;
• nieograniczone trwanie własności - w przypadku śmierci właściciela jego udziały
przechodzą na spadkobierców.
Oprócz wymienionych korzyści występują również pewne minusy, a mianowicie:
• wysokie koszty związane z organizacją - organizacja spółki z o.o. i późniejsze jej
funkcjonowanie wymaga sporządzenia umowy w formie aktu notarialnego,
zgłoszenia do rejestru handlowego; w przypadku spółki akcyjnej procedura jest
bardziej skomplikowana i wymaga pomocy prawnika;
W W W .CEDEWU.PL
Rozdział 5
ę
podwójne opodatkowanie - spółki płacą podatki od uzyskanego dochodu, a ich
właściciele (akcjonariusze, udziałowcy) podatek od uzyskanej dywidendy;
• jawność - spółki akcyjne, których akcje są w obrocie publicznym mają obowiązek
udzielania informacji o swojej działalności, i sytuacji finansowej każdemu
zainteresowanemu, co w określonych sytuacjach może być dla akcjonariuszy
pewną niedogodnością; ^
#
oddzielenie własności i zarządzania - w spółkach (głównie akcyjnych) fir
mą kieruje zatrudniany zarząd zawodowy, którego cele nie zawsze pokrywają się
z celami właścicieli. , .
3} Spółki kapitałowe tworzone z udziałem kapitału' zagranicznego (joint yenture
- wspólne przedsięwzięcie) - tworzą je wspólnie osoby krajowe i zagraniczne w ce lu
uzyskania dochodów z prowadzonej działalności gospodarczej na .'terytorium Polski.

Tworzący je partnerzy są niezależni pod względem ekonomicznym, prawnym i
administracyjnym. Osoby zagraniczne mogą tworzyć wyłącznie'spółki z o.o. lub
akcyjne z siedzibą w Polsce. W przypadku, gdy udział kapitału zagranicznego
przekracza 50% wymagana jest zgoda ze strony odpowiednich ministerstw na za kup
nieruchomości. Utworzenie tego rodzaju spółki w niektórych dziedzinach (obrót
nieruchomościami, handel hurtowy importowanymi towarami konsumpcyjnymi,
świadczenie pomocy prawnej) wymaga zgody odpowiedniego ministra.
Wśród podmiotów gospodarczych wyróżnia się także przedsiębiorstwa spółdziel cze,
Spółdzielnia jest dobrowolnym zrzeszeniem nieograniczonej liczby osób,
o zmiennym składzie osobowym i zmiennym funduszu udziałowym, które w interesie
swoich członków prowadzi wspólną działalność gospodarczą. Spółdzielnia może
prowadzić działalność społeczną i oświatowo-kulturalną na rzecz swoich członków i ich
środowiska. Definicja ta wskazuje na kilka cech konstytuujących spółdzielnię.
Podstawowe znaczenie ma zrzeszeniowy charakter spółdzielni, co oznacza że jest ona
zrzeszeniem osób, a nie kapitału jak spółka akcyjna. Wynikają z tego określone
konsekwencje, polegające na tym, że na pierwszy plan; wysu wają się członkowie, a
fundusz (kapitał) pełni funkcje wspomagające. Kolejną cechą jest dobrowolność
zrzeszania się i dobrowolność wystąpienia, co powoduje zmienność składu osobowego i
funduszu udziałowego. Do niezbywalnych cech spółdzielni należy też reguła
demokracji w zarządzaniu oznaczająca, że każdy członek ma jednakowe prawo głosu,
niezależnie od liczby posiadanych udziałów. Z definicji spółdzielni wynika, że jej celem
jest maksymalizacja korzyści członków. Wynika z tego, że w centrum uwagi są
członkowie i ich przedsiębiorstwa bądź gospodarstwa domowe, a nie spółdzielnia jako
odrębny byt.
WW W,CEDCWU.PL
Rozróżnia się trzy grupy spółdzielni:

♦ spółdzielnie użytkowników, tj. spółdzielnie zaspokajające potrzeby gospodarcze
członków (świadczące usługi na rzecz członków), ich celem jest maksymalizacja
korzyści gospodarstwa domowego, np. spółdzielnie spożywców, mieszkaniowe i
kredytowo-bankowe;
* spółdzielnie zaopatrzenia i zbytu, z którymi związane są przedsiębiorstwa rodzinne,
gospodarstwa rolne, rzemiosło, drobny handel itp. Ich zadaniem jest tańsze
zaopatrzenie i lepszy zbyt produkcji ich członków, np. GS „SCh", rze mieślnicze
spółdzielnie zaopatrzenia i zbytu;
8
spółdzielnie wytwórcze (pracy) - ich zadaniem jest wytwarzanie dóbr i usług; w
spółdzielniach tych członkowie występują w podwójnej roli: są producentami
(współwłaścicielami) i jednocześnie pracobiorcami, co oznacza że sami spełniają
określone zadania i funkcje. Aktualnie ten rodzaj spółdzielni ma zastosowanie
głównie w funkcjonujących rolniczych spółdzielniach produkcyjnych i
spółdzielniach pracy. ■
Spółdzielnia powstaje w drodze założenia jej przez członków - założycieli i wpi sania do
rejestru prowadzonego przez sądy rejonowe. Liczba założycieli spółdzielni nie może
być mniejsza od dziesięciu, jeżeli założycielami są osoby fizycz ne i trzech, jeżeli
założycielami są osoby prawne. Osoby zamierzające założyć spółdzielnię (założyciele)
uchwalają statut spółdzielni oraz dokonują wyboru organów spółdzielni.
Statut powinien określać: oznaczenie nazwy z dodatkiem „spółdzielnia" lub
„spółdzielczy" i podaniem jej siedziby; cel i przedmiot działalności oraz czas jej
trwania; wysokość wpisowego oraz wysokość i liczbę udziałów, które członek
obowiązany jest zadeklarować i wnieść; prawa i obowiązki członków; zasady i tryb
przyjmowania członków, wypowiadania członkostwa, wykreślania i wykluczania
członków; zasady zwoływania walnych zgromadzeń i podejmowania na nich uchwał;
zasady i tryb wyboru oraz odwoływania członków organów spółdzielni; zasady
podziału nadwyżki bilansowej (dochodu ogólnego) oraz pokrywania strat spółdzielni.
W świetle obowiązującego prawa spółdzielczego członkom przysługują następujące
prawa:
1)organizacyjne - udział w ogólnej działalności spółdzielni oraz zebraniach członków,
ocenianie na nich działalności spółdzielni i jej organów; bierne i czynne prawo
wyborcze; decydowanie o sprawach spółdzielni w sposób zgodny z przepisami
ustawy;
WWW.CEOEWU.PLii
. Rozcfz/af5 121
2) majątkowe - korzystanie ze świadczeń spółdzielni w zakresie określonym w

statucie; uczestniczenie w podziale nadwyżek spółdzielni; otrzymywanie lub
korzystanie z lokalu (w spółdzielniach mieszkaniowych).
Członek spółdzielni winien wypełniać różne obowiązki:
1) organizacyjne - interesowanie się działalnością spółdzielni, aktywne uczestnictwo
w zebraniach i pracach organów samorządu; przestrzeganie statutu i uchwał
spółdzielni;
2) majątkowe - wniesienie wpisowego i zadeklarowanych udziałów; pokrywanie strat
do wysokości wniesionych udziałów; troska o dobro spółdzielni, ochrona mienia
spółdzielni. Udziały stanowią granicę, do której członek zobowiązuje się pokrywać
ewentualne straty spółdzielni. Oprócz udziału pieniężnego w niektórych typach
spółdzielni zobowiązuje się członków do wniesienia wkładów rzeczowych lub
pieniężnych, np. wkłady ziemi i inwentarza w rolniczych spółdzielniach
produkcyjnych.
Działalność gospodarcza spółdzielni prowadzona jest na zasadach rachunku
ekonomicznego przy zapewnieniu korzyści jej członkom. Zysk spółdzielni po po -
mniejszeniu o obowiązkowe odpisy (podatek dochodowy i inne obciążenia) stanowi
nadwyżkę bilansową, która podlega podziałowi na podstawie uchwały walnego
zgromadzenia. Straty bilansowe spółdzielni pokrywa się z funduszu zasobowego, a w
części przekraczającej jego wysokość z funduszu udziałowego i innych funduszy
własnych.
Organizacja wewnętrzna spółdzielni oparta jest na zasadzie samorządności.
W strukturze organizacyjnej wyróżnia się:
1) organy samorządu spółdzielni;
2) aparat administracyjny spółdzielni;
3) aparat wykonawczy (komórki operatywne).
Organami samorządu spółdzielni są: walne zgromadzenie członków, rada nad zorcza i
zarząd spółdzielni. W przypadku dużej liczby członków walne zgromadzenie może
być zastąpione zebraniem przedstawicieli (zgromadzeniem delegatów) wybranych na
zebraniach grup członkowskich.
Rada nadzorcza nadzoruje i kontroluje działalność zarządu spółdzielni oraz czuwa nad
właściwym wykonywaniem przez spółdzielnię zadań statutowych.
W skład rady wchodzi co najmniej trzech członków spółdzielni.
Zarząd spółdzielni kieruje działalnością spółdzielni oraz reprezentuje ją na ze wnątrz.
Zarząd może być wielo- lub jednoosobowy. Wybierany jest najczęściej przez radę
nadzorczą lub przez walne zgromadzenie. Zmiany prawa spółdzielcze-
www.cedewu.pl
go dopuszczają możliwość powoływania zarządów fachowych - menedżerskich.

Istnieje też możliwość powołania zarządu społecznego lub mieszanego społeczno- -
fachowego. Zakres spraw, które są przedmiotem uchwał zarządu określa statut.
Przedsiębiorstwa sektora publicznego to przedsiębiorstwa, które w całości lub w

przeważającym stopniu znajdują się w posiadaniu organów publicznych (państwa,
województwa, powiatu i gminy) (Kortan, 1997, s. 150-151). Przedsiębiorstwo
państwowe to wyodrębniony formalnie z gospodarki narodowej pod względem
organizacyjnym, ekonomicznym i prawnym podmiot gospo-
♦ darczy, posiadający osobowość prawną, utworzony przez upoważniony organ
administracji państwowej. Tworzone są przez odpowiednie organy administra cji
państwowej (np. ministrowie, wojewodowie) nazywane organami założycielskimi,
które sprawują nadzór nad ich działalnością. Z przedstawionej definicji
przedsiębiorstwa państwowego wynika, że jest ono jednostką zdolną do samodzielnego
wykonywania zadań na podstawie wyodrębnienia organizacyjnego, terytorialnego,
ekonomicznego i prawnego oraz na zasadzie samofinansowania i samorządności
(Dębski, 1999, s. 26-29; Duraj, 2000, s. 127-129).
Wymienione wyżej cechy pozwalają na wyodrębnienie przedsiębiorstw państwowych

spośród innych form prawno-organizacyjnych.
Działalność przedsiębiorstw państwowych regulowana jest ustawą z dnia 25 wrze śnia
1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych, która stanowi, że przedsiębiorstwo państwowe
jest samodzielnym, samorządnym i samofinansującym się podmiotem gospodarczym,
posiadającym osobowość prawną. Są to tzw. zasady funkcjonowania przedsiębiorstw.
Przedsiębiorstwo państwowe jest osobą prawną typu fundacyjnego. (Ustawa 1981) Na
podstawie wymienionej ustawy oraz ustawy o samorządzie załogi przedsiębiorstwa (Ustawa
z dnia 25 września 1981 r. o samorządzie...) przedsiębiorstwo państwowe zostało więc
wyposażone w takie atrybuty, jak samodzielność, samorządność i samofinansowanie (tzw. „3
S") (Marek, 1998, s. 50-51).
Organami przedsiębiorstwa państwowego są: ogólne zebranie pracowników (dele gatów),
rada pracownicza i dyrektor.
Z punktu widzenia uprawnień samorządu załogi specyficzną cechą polskiego
przedsiębiorstwa państwowego, odróżniającą je od innych form prawno-organizacyjnych,
jest oparcie i bezpośrednie wynikanie kompetencji zarządczych nie ze stosunku własności, a
stosunku pracy. Stąd też wynikają ogólnie znane trudności z przystoso waniem tych
przedsiębiorstw do funkcjonowania w warunkach gospodarki rynkowej (Lichtarski, 1999, s.
82-83).
WWW,, O E O EW U * PL.
Rozdział 5 123
Ze względu na charakter działalności przedsiębiorstwa państwowe można podzielić

na;
• przedsiębiorstwa działające na zasadach ogólnych i zarządzane podobnie, jak inne
przedsiębiorstwa,
• przedsiębiorstwa działające na zasadach szczegółowych, np. PKP, PLL „LOT",
• przedsiębiorstwa użyteczności publicznej, które mają za zadanie zaspokajać nie-
przerwanie bieżące potrzeby ludności; nie działają one na zasadzie samofinan sowania,
gdyż celem ich jest zaspokajanie potrzeb, społecznych w granicach przyznanych im
dotacji budżetowych.
Wyodrębnione z mienia Skarbu Państwa jednostki użyteczności publicznej, niezbędne

gminom w ich działalności, stanowią przedsiębiorstwa komunalne, bodące szczególną formą
przedsiębiorstw. Ich organem założycielskim jest gmina. Są to na przykład przedsiębiorstwa
komunikacji lokalnej, zieleni komunalnej, zaopatrzenia w energię cieplną, jednostki kultury
fizycznej i rekreacji, gospodarki mieszkaniowej, świadczące usługi kulturalne itp.
5.2. Prawno-organizacyjne i
własnościowe formy organizacji
społecznych
STOWARZYSZENIA
Stowarzyszenie jako rodzaj organizacji to dobrowolny i trwały związek grupy osób,
zorganizowany dla realizacji wspólnych zamierzeń, dla zaspokojenia zainte resowań lub dla
prowadzenia działalności nienastawionej na zysk. Podstawowym aktem prawnym
regulującym działalność stowarzyszeń, ich tworzenie i funkcjonowanie jest ustawa z dnia 7
kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (Prawo 1989). Stowarzyszenie jako rodzaj
organizacji jest powoływane do życia w celu umożliwienia obywatelom równego, bez
względu na przekonania i inne różnice, prawa czynnego uczestniczenia w życiu publicznym i
wyrażania zróżnicowanych poglądów oraz realizacji indywidualnych zainteresowań. Wagę
przywiązuje, się, także do polskich i europejskich tradycji i powszechnie uznawanego
dorobku ru-. chu stowarzyszeniowego.
Ustawa podaje również definicję stowarzyszenia, określając je jako dobrowolne, trwałe i
samorządne zrzeszenie o celach niezarobkowych, które samodzielnie określa swoje cele,
programy działania i struktury organizacyjne oraz uchwala akty we-
W W W. CEDEWU.PL
wnętrzne dotyczące jego działalności. Opiera się ono na pracy społecznej członków.
Stowarzyszenie jest zatem związkiem osób, które postanawiają realizować jakiś wspólny cel.
Cel stowarzyszenia nie musi być społecznie użytecznym. Może ono reali- zować partykularne
interesy jakiejś wąskiej grupy osób.
Ustawa Prawo o stowarzyszeniach z 1989 r. wyodrębnia dwie główne formy prawno-
organizacyjne stowarzyszeń, tj. stowarzyszenia rejestrowe i stowarzyszenia zwykłe.

Stowarzyszeniarejestrowe posiadają osobowość prawną. Mogą one zakładać terenowe
jednostkiorganizacyjne, łączyć się w związki stowarzyszeń, przyjmować w po czet swych
członków osoby prawne oraz korzystać z ofiarności publicznej i przyjmo- wać dotacje od
organów władzy państwowej i innych instytucji. Kwestię zakładania tego typu stowarzyszeń
reguluje rozdział 2 ustawy „Tworzenie stowarzyszeń". Zgod- nie z art. 9 ustawy do założenia
stowarzyszenia niezbędne jest przyjęcie ustawowo określonej formy prawno-organizacyjnej, a
mianowicie:
« zgromadzenie się w liczbie nie mniejszej niż 15 osób;
* wybranie komitetu założycielskiego;
* wybranie jego władz, czyli walnego zebrania członków, zarządu i organu kontroli
wewnętrznej;
* zarejestrowanie w Krajowym Rejestrze Sądowym (KRS) utworzonego stowarzyszenia;
przy tym artykuł 8 ustęp 5 ustawy wskazuje organy nadzoru nad tego typu
stowarzyszeniami: wojewodę w odniesieniu do stowarzyszeń jednostek samorządu
terytorialnego oraz starostę w odniesieniu do innych stowarzyszeń.
Zgodnie z art. 33 cytowanej ustawy majątek stowarzyszenia powstaje ze składek

członkowskich, darowizn, spadków, zapisów, dochodów z własnej działalności, dochodów z
majątku stowarzyszenia oraz ofiarności publicznej. Ustawa dopuszcza również prowadzenie
przez tego typu zrzeszenia działalności gospodarczej. Jednak tylko pod warunkiem, że
osiągnięta nadwyżka przeznaczana będzie tylko i wyłącznie na działalność statutową
stowarzyszenia. Nie wyklucza się również możliwości otrzymywania przez stowarzyszenia
państwowych dotacji.
Dragą fermą prawno-organizacyjną są tzw. stowarzyszenia zwykłe. Mają one charakter
uproszczony. Nie posiadają bowiem osobowości prawnej, gdyż do ich założenia wystarczy
działanie jedynie trzech osób, które muszą uchwalić regulamin (nie statut) oraz
przedstawiciela reprezentującego dane stowarzyszenie. Stowarzyszenie zwykłe, w
przeciwieństwie do stowarzyszenia rejestrowego, nie podlega obowiązkowi rejestracji w
KRS. Jednakże fakt założenia tego typu zrzeszenia musi być zgłoszony
WWW. CEDEWU.PL
Rozdział 5 125
■ ........... .
na piśmie organowi nadzorującemu właściwemu miejscowo (który ustalany jest na

podstawie art. 8 ust. 5 ustawy). • .■ ,
Prawo o stowarzyszeniach nie obejmuje wszystkich organizacji społecznych, np.
Polskiego Czerwonego Krzyża (PCK), działającego na podstawie odrębnej ustawy, podobnie
jak kościoły i związki wyznaniowe, komitety wyborcze, partie polityczne. Mają one inne
formy prawno-organizacyjne i własnościowe oraz odrębne regulacje. Jest to podyktowane ich
szczególnym charakterem i rolą, jaką pełnią w demokratycznym państwie prawnym.
FUNDACJE
Działalność organizacji pozarządowych w Polsce zagwarantowane zostało w art. 12
Konstytucji RP z 1997 r., który zapewnia wolność tworzenia i działania związków
zawodowych, organizacji społeczno-zawodowych rolników, stowarzyszeń, ruchów
obywatelskich, innych dobrowolnych zrzeszeń oraz fundacji, gdy ich działalność nie jest
sprzeczna z Konstytucją lub innymi przepisami.
Fundacja - jedna z podstawowych form prawnych organizacji społecznej, której istotnym
elementem jest fundusz przeznaczony na określony cel oraz reguły dysponowania tym
funduszem zawarte w statucie organizacji. Fundacje są po stowarzysze niach drugą co do
popularności formą prawną wśród organizacji społecznych. Nazwa fundacja, z jednaj strony,
nawiązuje do powszechnego użycia tego terminu w znaczeniu ofiarowania czegoś lub
zbudowania czegoś na własny koszt do użytku społecznego, ufundowanie czegoś, a z drugiej
- to określenie instytucji, której podstawą jest majątek przeznaczony przez jej założyciela na
określony cel.
W Polsce działalność fundacji, ich zakładanie i funkcjonowanie reguluje ustawa z dnia 6
kwietnia 1984. o fundacjach (Ustawa 1984). Zgodnie z przepisami ustawy fundacja jest
organizacją:
• utworzoną dla celów społecznie lub gospodarczo użytecznych (art. 1),
• utworzoną przez fundatora, czyli osoby fizyczne - niezależnie od ich obywatelstwa i
miejsca zamieszkania, które złożyły oświadczenie o założeniu fundacji (art. 2),
• posiadającą osobowość prawną, którą uzyskuje z chwilą wpisania do Krajowego
Rejestru Sądowego (art. 7, ust. 2).. , .; : ... .
Zgodnie z art. 1 ustawy fundacja może być ustanowiona dla realizacji zgodnych z
podstawowymi interesami Rzeczypospolitej Polskiej celów społecznie lub gospodarczo
użytecznych, w szczególności takich, jak: ochrona zdrowia, rozwój gospodarki i nauki,
oświata i wychowanie, kultura i sztuka*: opieka i pomoc społeczna, ochrona
w WW.CEDEWU.PL
środowiska oraz opieka nad zabytkami. Fundacje mogą ustanawiać osoby fizyczne niezależnie
od ich obywatelstwa i miejsca zamieszkania bądź osoby prawne mające siedziby w Polsce lub
za granicą (art. 2). Fundacja może prowadzić działalność gospodarczą w rozmiarach służących
realizacji jej celów. Jeżeli fundacja ma prowadzić działalność gospodarczą, wartość środków
majątkowych fundacji przeznaczonych na działalność gospodarczą nie może być mniejsza niż
1 tysiąc złotych (art. 5). Fundacji przysługuje status organizacji społecznej i w związku z tym
może zgłaszać swój udział, w roli uczestników w postępowaniach przed sądami
administracyjnymi.
Cechą charakterystyczną fundacji jest niedochodowość celu, dla którego została usta -
nowiona, tzn., że nie może ona przynosić dochodów zarówno samej fundacji, jak i fun -
datorom. W związku z tym konieczne jest przeznaczanie wszelkich uzyskiwanych dochodów
zarówno z majątku, jak i środków uzyskiwanych spoza funduszu założycielskiego, darowizn,
dochodów z działalności gospodarczej, na osiągnięcie celu organizacji.
W przypadku fundacji nie ma instytucji członkostwa. Osoby ustanawiające fundację
winny złożyć oświadczenie o jej ustanowieniu, które winno mieć formę aktu notarialne go.
Oświadczenie to winno wskazywać cel fundacji i środki majątkowe przeznaczone na jego
realizację (art. 3 ustawy). Środkami majątkowymi przeznaczonymi na realizację celu mogą
być pieniądze, papiery wartościowe, a także przekazane fundacji na własność rzeczy ruchome
i nieruchomości. Fundacja powstaje z chwilą złożenia oświadczenia.
Statut fundacji ustalany jest przez fundatora lub fundatorów. Winien on być sporządzony
w formie pisemnej i podpisany przez wszystkie osoby, które fundacje usta nowiły. Statut
fundacji winien zawierać: nazwę fundacji, siedzibę fundacji, majątek fundacji, cele, zadania,
zakres i formy działalności, skład i organizację zarządu, spo sób powoływania, obowiązki i
uprawnienia tego organu (art. 5 ustawy).
Nazwa fundacji winna być adekwatna do prowadzonej działalności, co ułatwia kontakt
innych podmiotów z nią. Siedziba fundacji winna znajdować się na terytorium
Rzeczypospolitej Polskiej (art. 2). W statucie fundacji winien być wskazany ma jątek, w
którego skład wchodzą składniki majątkowe przekazane przez fundatora oraz źródła
dodatkowych dochodów, np. darowizny, subwencje, dochody z działalności gospodarczej itp.
Fundacja może prowadzić działalność gospodarczą, która winna mieć charakter pomocniczy w
stosunku do działalności statutowej.
Cel fundacji ma być społecznie użyteczny, czyli winien wykraczać poza indywidu alne
interesy fundatora. Ustawa wymienia kilka przykładowych celów, jak np. ochro na zdrowia,
rozwój gospodarki i nauki, oświata i wychowanie, kultura i sztuka, opieka i pomoc społeczna,
ochrona środowiska i zabytków (art. 1). Cel winien być okre ślony konkretnie i jasno oraz być
osiągalny.
WWW* O E DEWU»P L
Rozdział 5 127
Jedynym organem obligatoryjnym, kolegialnym fundacji jest zarząd. Obowiązek jego

powołania wynika z ustawy (art. 5, ust. I).- Oprócz obowiązkowego organu (za rządu),
możliwe jest powołanie organu nadzoru wewnętrznego, np. Rady Fundacji lub Komisji
Rewizyjnej. Możliwość i sposób ich powołania winien określać statut. Fundacje spełniające
wymogi ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r/o działalności pożyt^ ku publicznego i o
wolontariacie (Dz.U. z 2003 r., nr 96, poz. 873 z późn. zm„), mogą uzyskać status organizacji
pożytku publicznego pod warunkiem posiadania statutowego wyżej wymienionego organu
kontroli lub nadzoru wewnętrznego.
5.3. Prawno-organizacyjne i
własnościowe formy organizacji
publicznych
Organizacje publiczne można definiować jako jednostki sektora publicznego. Sektor ten
oznacza państwowe i samorządowe instytucje i jednostki organizacyjne, które realizują -
wyłącznie lub w większości ze środków własnych - niekomercyjne zadania publiczne. Do
wyłącznej gestii państwa i jego organów pozostają te działania, które nie mogą być zlecane
sektorowi prywatnemu. Obejmują one (Kleer 2005, s. 274-277):
* kompleks obronno-wojskowy zapewniający obronę suwerenności kraju, politykę
obrony oraz wyposażenia i funkcjonowania armii,
#
lad prawno-instytucjonalny obejmujący zasady sprawnego funkcjonowania państwa
oraz działania osób prawnych i fizycznych, a także sposoby egzekwowania prawa,
• sfera bezpieczeństwa wewnętrznego - tworzenie warunków realizacji ładu prawno-
instytucjonalnego,
8
ochrona własności i wolności jednostek.
W sektorze publicznym występują następujące formy prawno-organizacyjne jedno stek

(Szymanowicz 2000, s. 23-28).
Jednostki budżetowe jako podstawowa forma organizacyjna sfery budżetowej, której
przychody i wydatki w pełnej wysokości objęte są budżetem. W formie jednostek
budżetowych prowadzone są jednostki administracji państwowej, obrony narodowej, wymiaru
sprawiedliwości. Jednostki budżetowe mogą prowadzić działalność usługową w celu
zaspokojenia potrzeb społeczno-kulturalnych, użyteczności publicznej (np. biblioteki
publiczne). Jednostki budżetowe są dysponentami środków budżetowych, tzn. że otrzymują
środki z budżetu na pokrycie wydatków. Rozróżnia się pań
WWW. C EDEW U«PL

stwowe jednostki budżetowe, które są dysponentami środków budżetu państwa oraz gminne
jednostki budżetowe, które są dysponentami środków budżetów gminnych.

W Polsce obowiązuje trzystopniowa struktura organizacyjna dysponentów środ- ków
budżetu państwa. Głównym dysponentem, zwanym dysponentem pierwszego stopnia, są
państwowe jednostki budżetowe (ministrowie, kierownicy urzędów centralnych, wojewodowie

oraz kierownicy innych państwowych jednostek organizacyjnych) Dysponują one środkami
budżetowym i przeznaczonymi na wydatki budżeto- we ustalone w danej części budżetu
państwa. Dysponentem drugiego stopnia są pań stwowe jednostki budżetowe podległe
bezpośrednio dysponentom głównym, którym podlegają dysponenci trzeciego stopnia.
Dysponenci trzeciego stopnia to państwowe jednostki budżetowe podlegające bezpośrednio
dysponentom drugiego stopnia albo dysponentom głównym, które otrzymane środki budżetowe
wykorzystują na swoje potrzeby, nie mając prawa dalszego ich przekazywania, np. szkoły.
Jednostki budżetowe tworzy się w takich dziedzinach, w których wydatki są nie -
współmiernie wysokie w stosunku do realizowanych dochodów. Tworzenie i likwido- wanie
jednostek budżetowych leży w gestii dysponenta części budżetowych (Owsiak 2005, s. 427-
428). Państwowe jednostki budżetowe tworzone i znoszone są przez dysponentów części
budżetowych, a gminne - przez organy stanowiące rad.
Jednostki budżetowe działają na podstawie statutu i rocznego planu finansowe g o środki

publiczne, będące w dyspozycji jednostki budżetowej z końcem roku wygasają.
Forma jednostki budżetowej dotyczy przede wszystkim usług nieadresowanych i
świadczonych nieodpłatnie, a jej zastosowanie ma miejsce wtedy gdy nie chodzi w zasadzie o
bezpośrednią działalność gospodarczą. Jednostki budżetowe mogą być wykorzystywane w
typowej działalności gospodarczej gminy w ograniczonym zakresie. Możliwymi sytuacjami są:
sprawowanie zarządu w zakresie zieleni komunalnej, komunikacji miejskiej, dróg i mostów,
eksploatacji studni publicznych, prowadzenie usług cmentarnych. Zadania wójta gminy
(burmistrza, prezydenta miasta) mogą po-
1 epać na projektowaniu, koordynowaniu i kontroli działalności realizowanej przez
wiele podmiotów gospodarczych (Kożuch A., Kołoszko-Chomentowska 2003, s. 70).
W Polsce został ukształtowany dualistyczny model ustroju administracji publicz nej w
terenie. Wyodrębniono w nim dwa piony administracji terenowej: rządowy, zbudowany na
zasadzie centralizmu i oparty na zawodowym aparacie urzędniczym oraz samorządowy,
ukształtowany na zasadzie decentralizacji. Gmina, będąca jedno cześnie jednostką
samorządu terytorialnego, stała się jednostką zasadniczego podziału terytorialnego stopnia
podstawowego.
W W W.CEDEWU.PL
Rozdział 5 129
. . ....... ........................................................... .................
Ustawa z dnia 24 lipca 1998 r. o wprowadzeniu zasadniczego trójstopniowego po działu
terytorialnego państwa (Dz.U. nr 96, poz. 603) ustanowiła.!6 województw, 308 powiatów
ziemskich i 65 miast na prawach powiatów oraz 2489 gmin. Gminy realizu ją zadania
administracji publicznej w zakresie zaspokajania potrzeb zbiorowych o charakterze lokalnym.
Wśród zadań publicznych wyróżnia się zadania własne i zlecone, jako zadania własne
jednostka samorządu terytorialnego wykonuje zadania publiczne służące zaspokajaniu
potrzeb wspólnoty samorządowej. Zadania własne gminy obejmują m.in. sprawy: ładu
przestrzennego, gospodarki terenami i ochrony środowiska; gminnych dróg, ulic, mostów,
placów oraz organizacji ruchu drogowego; wodociągów i zaopatrzenia w wodę, kanalizacji,
usuwania i oczyszczania ścieków komunalnych, zaopatrzenia w energię elektryczną i cieplną;
ochrony zdrowia i pomocy społecznej; oświaty i kultury oraz kultury fizycznej, w tym
terenów rekreacyjnych i urządzeń sportowych oraz utrzymania gminnych obiektów i
urządzeń użyteczności publicznej oraz obiektów administracyjnych.
Gminy realizują wiele zadań mających na celu dostarczenie usług mieszkańcom gminy.
W tym celu mają prawo prowadzenia działalności gospodarczej, w zakresie użyteczności
publicznej, zakładając przedsiębiorstwa. Zadania o charakterze niekomercyjnym gminy
organizują, powołując samorządowe jednostki organizacyjne: jednostki i zakłady budżetowe.
Zadania z zakresu użyteczności publicznej lub innych form działalności gospodarczej gminy
wykonują również poprzez powoływanie podmiotów prawa handlowego spółki akcyjne i
spółki z o.o.
Organami gminy są: rada gminy oraz wójt gminy (burmistrz, prezydent). Rada gminy jest
organem stanowiącym i kontrolnym we wszystkich sprawach gminy, z wy jątkiem spraw
zastrzeżonych do obligatoryjnego referendum. Uchwały rady gminy mogą być skierowane do
wszystkich podmiotów na terenie gminy lub tylko do orga nów gminy. Referendum gminne
jest najwyższym organem stanowiącym gminy. Przedmiotem referendum gminnego może
być każda sprawa ważna dla gminy, której załatwienie leży w kompetencjach jej organów.
Do realizacji zadań w zakresie administracji publicznej powołano urzędy gminy (miasta).
Gospodarka środkami publicznymi może odbywać się przy wykorzystaniu instytu cji
budżetu, bądź różnych innych form z nim związanych w sposób bezpośredni lub pośredni.
Instytucjami, zaliczanymi do tego obszaru są państwowe fundusze celowe i agencje
państwowe.
Funduszem celowym jest fundusz, którego przychody pochodzą z dochodów publicznych,
a wydatki przeznaczone są na realizację wyodrębnionych zadań. W literaturze przedmiotu
fundusze celowe są szerzej określane. Publiczny fundusz celowy to
www.cedewu.pl
forma prawno-organizacyjna służąca organom władz publicznych do gromadzenia środków

pieniężnych ze ściśle określonych źródeł, Zgromadzone środki pieniężne muszą być
przeznaczone na precyzyjnie określone cele (Owsiak 2005, s. 146). Fundu sze pozabudżetowe
można tez definiować jako te, które, obejmują fundusze typu budżetowego o charakterze
celowym tworzone w ramach budżetu lub poza budżetem i stanowiące alternatywę w stosunku
do budżetu, źródło finansowania zadań państwa i samorządów terytorialnych (Denek,
Sobiech, Wolniak, Wierzbicki 1995, s. 72).
Fundusze celowe stanowią pomocniczy instrument redystrybucji przychodów
polegających na gromadzeniu specjalnych środków celowych, zwanych także fun duszami
publicznymi, pozabudżetowymi lub parabudżetowymi. Powiązane są z budżetem państwa lub
budżetami gmin systemem netto tzn. mogą otrzymać dotacje. Tworzy się je na podstawie
specjalnych ustaw. Fundusze celowe mogą być wykorzystane jedynie na cele, dla których
zostały uruchomione. Fundusze te mogą być tworzone z dobrowolnych obowiązkowych wpłat
ludności i innych podmiotów oraz środków budżetowych.
Agencje rządowe to jednostki organizacyjne wyłączone z tradycyjnych struktur mi-

nisterialnych, często pozostające pod nadzorem ministrów. Wyróżniają się one sposo bem
powstawania, organizacji, finansowania, nadzoru i kontroli, a także zadaniami i sposobami ich
wypełniania. Wyodrębnia się następujące formy prawno-organizacyjne:
* agencje rządowe - państwowe osoby prawne, np.: Agencja Własności Rolnej Skarbu
Państwa, Agencja Budowy i Eksploatacji Autostrad, Agencja Prywatyzacji, Techniki i
Technologii,
* państwowe jednostki organizacyjne, np.: Państwowa Agencja Atomistyki, Pań stwowa
Agencja Prasowa,
* zakłady budżetowe: Agencja Rynku Rolnego, Państwowa Agencja Radiokomunikacji,
* agencje będące spółkami akcyjnymi, np.: Państwowa Agencja Węgla Kamien nego,
Państwowa Agencja Informacyjna, Polski Fundusz Gwarancyjny, Agencja Rozwoju
Przemysłu, Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa.
Agencje mają specyficzną formę własnościową, bowiem łączą środki publiczne i

prywatne. Odgrywają ważną rolę w procesie redystrybucji środków publicznych.
Niebezpieczeństwem, które towarzyszy funkcjonowaniu funduszy są trudności kon trolowania
gospodarki finansowej i możliwość wystąpienia nieprawidłowości w ich funkcjonowaniu w
zakresie racjonalnej gospodarki środkami publicznymi.
WWW. O E D E W U. P L
Rozdział 5 131
Przykładem publicznej formy prawno-organizacyjnej są państwowe szkoły wyższe.

Posiadają osobowość prawną, mają więc prawo do własnego majątku i swobodę dys -
ponowania swoimi przychodami. Przychodami uczelni publicznych są dotacje z bu dżetu
państwa, uzyskane z budżetu państwa środki na naukę, odpłatność za prowa dzone w formach
niestacjonarnych usługi edukacyjne, opłaty-za postępowanie związane z przyjęciem na studia,
jednorazowe opłaty za wydanie dyplomu, świadectwa oraz innego dokumentu związanego z
tokiem studiów, odpłatności za usługi badawcze i specjalistyczne, przychody z działalności
gospodarczej, przychody z tytułu darowizn, dziedziczenia, zapisów oraz ofiarności publicznej
oraz środki pochodzące ze źródeł zagranicznych. Uczelnia publiczna prowadzi samodzielną
gospodarkę finansową na podstawie planu rzeczowo-finansowego, zgodnie z przepisami o
finansach publicznych i o rachunkowości.
Uczelnia publiczna podobnie, jak inne organizacje publiczne, działa na podstawie statutu,
który określa jej ustrój. Na ogół uczelnie mają wieloszczeblowe struktury organizacyjne.
Obligatoryjnymi jej organami są rektor i senat.

1.Zdefiniuj i omów rodzaje dominującej formy organizacyjno-prawnej podmiotów
gospodarczych.
2.Na czym polega specyfika przedsiębiorstw spółdzielczych? Podaj zasady
funkcjonowania przedsiębiorstw na przykładzie przedsiębiorstwa sektora pti-
3.Do jakiego rodzaju przedsiębiorstw' zaliczysz przedsiębiorstwo komunalne?

Uzasadnij odpowiedź.
4.Jakie wspólne cechy mają formy prawno-organizacyjne, zaliczane do sektora
prywatnego, publicznego i społecznego?
WWW. CEDEWU.PL
Nauka o organizacji
WWW, CED EWU.PL

■
6
Rozdział
Zarządzanie - podsystem
organizacji
6.1. Zasady urządzania
Zasady zarządzania mają względnie stałą treść mimo dynamicznych i szeroko za -

krojonych zmian, jakie dokonały się w ludziach i tworzonych przez nich organiza cjach.
Zasady zarządzania sformułowane przed stu laty przez F.W. Taylora i H. Fay~. ola wciąż
pozostają aktualne. Dotyczy to także znacznie później określonych przez J. Zieleniewskiego
zasad sprawnego działania.
Charakter zasad mają również cechy zarządzania wskazywane przez badaczy i wdrażane
przez praktyków zarządzania. Do najbardziej znanych współczesnych zasad zarządzania
należą propozycje P.F. Druckera oraz T.J. Petersa i R.H. Watermana.
Zasady zarządzania prekursorów teorii organizacji nie miały - w rozumieniu
współczesnym - naukowego charakteru, bowiem tayloryzm nie był prawdziwym po dejściem
naukowym do zarządzania. Rzeczywiście naukowe podejście do zarządzania datuje się od
czasu skojarzenia badań operacyjnych, psychologii społecznej, socjologii organizacji i
niektórych składowych nauk ekonomicznych, w szczególności modelowania typu
Leontiefowskiego, kiedy to nastąpiła przemiana scientific management w management
science (Bunge 1985 cyt. za Gasparski 2007; Zieleniewski 1969 s. 66).
Zdaniem niektórych badaczy, zasady zarządzania nie są prawami naukowymi, lecz

regułami społecznymi, dyrektywami praktycznymi, które spełniać powinny testy empiryczne
i teoretyczne (Bunge 1985, Gasparki 2007). Kwestia ta nie wydaje się tak jednoznaczna.
Szerokie pojmowanie zasad zarządzania może uzasadniać ten pogląd. Zasady twórców
naukowej organizacji oraz niektóre współczesne propozycje można tak traktować. Trudno
jednak w taki sam sposób pojmować zasady sprawnego zarządzania, które J. Zieleniewski
włączył do jednolitego i spójnego aparatu pojęciowego nadającego się do uchwycenia i
myślowej systematyzacji strony organizacyjnej procesów społecznych (Zieleniewski T. 1969,
s. 245).
WWW. CEDEWU.PL
....
■-ti: Niezależnie od tego, czy zasady zarządzania są bliższe praktyce, czy teorii, mają
; one duże znaczenie. Sformułowane przed stu laty zasady zostały zaprezentowane
S w rozdziale 2.1 niniejszego podręcznika. Korespondują z nimi niektóre później okre-
,n;j siane zasady (Kuc 2003, s. 60-64), które można przyjąć za krytyczną kontynuację dzie-
ła twórców naukowej organizacji.
Według P.F. Druckera zarządzanie charakteryzują następujące cechy:
■!' 1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim współdziałających w ramach efektyw-
:
nych zespołów ludzi, którzy stanowią najważniejszy zasób organizacji.
:, ;; 2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze, gdyż ludzie w organizacji są
i;| '■ nie tylko uczestnikami kultury organizacyjnej, ale jednocześnie wielu kultur,
11
np. narodowej, regionalnej, zawodowej, a to wymaga od menedżera poznania
i szanowania kultur, w których żyją pracownicy.
ii! i, ■
i 3, Zarządzanie jest oparte na prostych i zrozumiałych wartościach, celach dzia-
; ! łania i zadaniach zdolnych do jednoczenia wszystkich uczestników organiza-
'! cji, ich emocjonalnego zaangażowania i gotowości do podejmowania wy
zwań, które na pierwszy rzut oka wydają się nierealne.
4, Zarządzanie powinno być ukierunkowane na tworzenie zdolności organizacji do
uczenia się, czyli adaptacji do radykalnie zmieniających się warunków dro gą stałego
doskonalenia się uczestników organizacji.
5, Zarządzanie obejmuje komunikowanie się wewnątrz organizacji oraz z jej
otoczeniem, by przekazywać zrozumiałe komunikaty właściwym adresatom we
właściwym czasie, bo tylko wówczas wywołają one zamierzony skutek. Niezbędnym
elementem komunikowania się w organizacji jest jednocześnie zdolność do
właściwego odbioru komunikatów nadawanych przez innych.
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników finansowych,
rynkowych, technicznych i społecznych, pozwalających monitorować, oce niać i
usprawniać podejmowane działania.
7. Zarządzanie musi być zorientowane na osiągnięcie ostatecznego rezultatu
- zadowolenia klienta, dzięki stałemu kontaktowi i dobrej komunikacji z klientami,
dającymi wiedzę o ich potrzebach i kryteriach oceny nabywanych produktów, a także

dzięki odpowiedniemu nastawieniu pracowników.
Zidentyfikowane przez T.J. Petersa i R.H. Watermana cechy „doskonale zarządza-

nych” przedsiębiorstw, chociaż nie okazały się uniwersajną receptą na sukces, mają duże
znaczenie dla praktyków jako punkt odniesienia do ich działań. Cechy te przed stawiają się
następująco:
WWW sCEOEWUsPL
T
,mg
, Rozdział 6
Zarządzanie - podsystem organizacji
135
1) preferowanie działania niż poddawanie zagadnień kolejnym analizom i spra-

wozdaniom;
2) trzymanie się blisko klienta i poznawanie jego preferencji w celu lepszego za-
spokojenia jego potrzeb;
3) autonomia i przedsiębiorczość, zachęcanie do samodzielności i konkurencyjności;
4) wydajność uzyskiwana dzięki uświadomieniu ludziom, jak ważne znaczenie ma to z
punktu widzenia sukcesu firmy i ich wfasnych korzyści;
5) bezpośredni kontakt, motywacja przez podzielane wartości;
6) koncentrowanie się na swojej specjalności, czyli na tym, na czym firma zna się
najlepiej;
7) prosta struktura, nieliczny sztab i dzięki temu niewiele szczebli zarządzania i niewiele
najwyższych stanowisk;
8) godzenie dyscypliny i swobody m.in. drogą tworzenia klimatu poszanowania wartości
podzielanych przez różne grupy w organizacji.
Zasady zarządzania można uznać za kierunkowe wskazania ułatwiające podejmo-

wanie odpowiednich decyzji w określonych sytuacjach, np. (Pszczołowski 1978, s. 290):
1) zasada jasnego określania celów - poprawnie sformułowany cel jest warunkiem
skuteczności działań, gdyż pozwala na zainteresowanie ludzi wykonywaną pracą;
2) zasada poprawnego wytyczania zakresów zadań - poziom ich trudności powi nien być
zbliżony do górnego pułapu możliwości człowieka;
3) zasada realności i konkretności przydzielanych zadań - ich realność określa
możliwość wykonania zadań przy danym stanie zasobów oraz istniejących wa runkach
pracy, a konkretność to określenie, co, kto, kiedy i jak ma zrobić;
4) zasada stosowania racjonalnego podziału pracy - dzielenie zadań na jednostki
składowe, łączenie ich w jednorodne czynności i powierzanie odpowiednio dobranym
specjalistom;
5) zasada koncentracji - lokowanie jednorodnych działań i czynności w jednym,
najbardziej odpowiednim miejscu.
We współczesnej literaturze (Kobyliński 2005, s. 60-67) można znaleźć jeszcze

propozycje ogólnych zasad organizowania pracy, jak:
i) zasada priorytetów, oparta na założeniu, że niektórym sprawom trzeba nadać
pierwszeństwo, gdyż tylko część podejmowanych wysiłku decyduje o powodze
I WWW. C BDEW U.PL

niu całości, co przedstawia się jako proporcję 20: 80, czyli że o sukcesie decydu je 20%
naszych działań;
2) zasada swobodnego manewru, przejęta z wojskowości oznacza takie usytuowanie
względem siebie elementów organizacji, by nie znaleźć się w sytuacji bez wyjścia;
5) zasada odpowiedniego momentu, wykorzystująca prawidłowość, że możliwości
konkretnego człowieka zmieniają się w ciągu doby i innych odcinków czasu, konieczne
jest więc poznanie swoich możliwości podejmowania ważnych decyzji w momentach
najwyższej osobistej sprawności intelektualnej.
Szeroko rozumiane zasady zarządzania mają większe znaczenie dla praktyków. Dla
nich „zarządzanie jest procesem obejmującym mieszaninę działań racjonalnych, lo -
gicznych, związanych z rozwiązywaniem problemów i podejmowaniem decyzji oraz dzia -
łań intuicyjnych i będących wynikiem osądu” (Kuc 2003, s. 65-66).
Analiza różnie formułowanych zasad zarządzania pozwala zauważyć, że w rzeczy-
wistości istnieją rozwiązania, które sprawdzają się częściej niż inne i właśnie one uła twiają
osiąganie efektów współmiernych do nakładów.
6.2. Menedżer i przedsiębiorca

Wśród form szeroko rozumianego kierowania zorganizowaną, indywidualną i zbiorową
aktywnością ludzką można wyróżnić formę: zarządzania, rządzenia, administrowania,
przywództwa. W polskiej literaturze przedmiotu występuje rozróżnienie między
kierowaniem i zarządzaniem, chociaż część badaczy od dawna uznaje, iż pró- by
rozgraniczenia pojęć kierowanie i zarządzanie nie mają istotnego znaczenia.
Wpływ na ten stan rzeczy ma m.in. wykorzystywanie w coraz większym stopniu
dorobku światowego, gdzie termin management obejmuje oba te odcienie znaczeniowe.
Podstawowe pojęcia związane z zarządzaniem organizacjami różnią się przede wszystkim
zakresem znaczeniowym oraz obiektem lub charakterem działań składają cych się na proces
zarządzania (rys. 6.1). .
Menedżer to osoba zarządzająca organizacją. Wśród wielu definicji zarządzania można
spotkać następujące:
a) zarządzanie jako działalność kierownicza koncentrująca się na ustaleniu celów i
powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie
własności środków produkcji lub dyspozycji nimi;
W W W «CEDE W UiPL
Rozdział 6 137
»' ' > ' -' .................................... c.
b) zarządzanie to sprawne wykorzystywanie zasobów, takich jak: kapitał, urządzenia,

materiały i praca, dla osiągnięcia określonych celów;
c) zarządzanie jest dysponowaniem zasobami, np. koordynowaniem zbiorowych
wysiłków w kierunku wyznaczonych celów, przy czym ta koordynacja dokonywana jest
poprzez ludzi posługujących się techniką, ma miejsce w organizacjach i odbywa się w
oparciu o wyznaczone zadania (Kast, Rosenzweig, 1979, s. 9).
Rysunek 6.1. Schemat podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem organizacjami
Współcześnie wraz z otwarciem się polskiej nauki na światowy dorobek nauk o or -

ganizacji i zarządzaniu pojawiła się tendencja do zamiennego stosowania obu anali zowanych
pojęć. Konwencję tę przyjęto również w niniejszym opracowaniu. Wspól nymi elementami
wszystkich tych definicji jest ścisłe powiązanie pojęcia zarządzania z pojęciem organizacji,
gdyż procesy zarządzania zachodzą głównie w organizacjach, a także podkreślenie
podmiotowej roli człowieka w procesie zarządzania (Kożuch 2000a). Wspólną cechą definicji
zarządzania jest koordynacja różnorodnych zadań przez kierującego, której zakres zależy od
(Czermiński i in. 2001):
0
charakteru procesu działania zespołowego zdeterminowanego celami, skalą i
warunkami realizacji;
0
poziomu i struktury motywacji uczestników działania zespołowego;
° poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu., '
W W W . C ED EW U. PL
Obserwacja różnych działań zespołowych prowadzi do wniosku, że niektóre z nich mogą

mieć charakter autonomiczny (np. projektowanie jako jeden z elementów pro cesów
projektowych, jednakże przy zachowaniu wymogu skoordynowania parame trów
projektowanych części obiektu złożonego), a inne wymagają ścisłego przestrzegania
kolejności montażu, synchronizacji miejsca montażu, szybkości wykonywania operacji
technologicznych itp.
Zakres koordynacji działań wykonywanych przez kierującego zależy również od tego, czy
uczestników działania zespołowego charakteryzuje niski poziom motywacji do działań, czyli
niewielkie zainteresowanie współpracą, czy wysoki poziom motywacji do działań
indywidualnych, a niski do działań zespołowych, czy też zbyt silne umotywowanie. W
pierwszym przypadku, kierujący musi podnieść motywację do poziomu niezbędnego do
osiągnięcia celu, w drugim, konieczne jest wytłumienie motywacji indywidualnej, a
wzmocnienie zespołowej, natomiast w trzecim przypadku, w celu uniknięcia zachowań
dezorganizujących działania zespołowe, należy spowodować obniżenie poziomu
umotywowania.
Niewielki zakres koordynacji jest możliwy w przypadku wysokiego poziomu kwalifi kacji
uczestników działania zespołowego. Z kolei wysoki poziom działań koordynacyjnych jest
niezbędny, gdy występuje incydentalność realizowanych zadań, niewielkie doświadczenie lub
jego brak, przypadkowość doboru uczestników zbiorowego działania.
Proces zarządzania polega na ciągłym lub cyklicznym wykonywaniu działań kie -

rowniczych, ujmowanych w cztery podstawowe funkcje zarządzania, a mianowicie:
planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie. Osoba, której podstawowym
zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, nazywana jest menedżerem (kierującym,
zarządzającym).
Za najistotniejszą treść funkcji planowania uznaje się formułowanie celów organizacji,
określanie sposobów ich osiągania oraz niezbędnych do tego zasobów. Decy dujące znaczenie
ma tu dostęp do informacji oraz umiejętność ich przetwarzania na decyzje, których rezultatem
jest wzorzec działania organizacji w określonym przedziale ęzasu, czyli plan na dany okres.
Stąd też funkcja ta nazywana jest także planowaniem i podejmowaniem decyzji. Polega ona
na podejmowaniu przez zarządzającego decyzji planistycznych dotyczących ustalania celów
organizacji oraz wielkości i rodzaju potrzebnych zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych
i organizacyjnych, czyli wyboru trybu działania. Ważne jest przy tym, by cele organizacji
były wypadkową indywidualnych i zbiorowych celów jej uczestników, w tym dysponentów i
właścicieli zasobów, a także otoczenia organizacji, szczególnie odbiorców dóbr i usług, któ -
rych wytwarzanie jest misją organizacji.
. Rozdział 6 139
................ ..........................." ...............“
Realizacja planu powstałego w wyniku działań kierowniczych, składających się na
funkcję planowania i podejmowania decyzji, stanowi treść funkcji organizowania, czyli
harmonizowania działań i zasobów.
Na proces organizowania składa się więc grupowanie działań i zasobów zmierza jących do
ustalania zbioru stosunków organizacyjnych, określających pozycje i role poszczególnych
składników organizacji oraz procedur pełnienia tych ról, a także sieć kanałów komunikacji.
Procedury pełnienia ról organizacyjnych przez uczestników organizacji przybierają formę
regulaminów organizacyjnych, instrukcji i innych wzorców o różnych stopniach
sformalizowania, dających się zastosować w różnych typowych sytuacjach. Przykładami
grupowania działań i zasobów są: projektowanie stanowisk pracy, podział na wydziały czy
też zakres kontroli.
Motywowanie, przybierające dość często charakter przewodzenia, polega na po-

budzaniu kanałami komunikacyjnymi ukształtowanymi przez stosunki organizacyjne
członków organizacji do działania ukierunkowanego na osiąganie celów organizacji.
Ponieważ cele te możliwe są do realizacji w przypadku współdziałania ludzi zatrudnionych w
różnych komórkach organizacyjnych, dlatego też motywowanie można również zdefiniować
jako działania mające na celu sprawienie, by członkowie organizacji współpracowali dla jej
dobra.
W procesach motywowania i przewodzenia wykorzystuje się wyspecjalizowane techniki i
procedmy, np. procedury kadrowo-płacowe dotyczące oceny i samooceny jednostek, grup
pracowniczych i komórek organizacyjnych, procedury obsadzania stanowisk kierow niczych i
awansowania pracowników, techniki identyfikacji i rozwiązywania konfliktów.
Zespół działań składających się na funkcję motywowania powinien być spójnym zbiorem,
dostosowanym do typu organizacji, sytuacji, w jakiej ta organizacja się znajduje oraz do cech
osobowościowych jej uczestników, a także do jej kultury organizacyjnej. Omawianą funkcję
bardzo często wymienia się jako najważniejszą spośród podstawowych funkcji zarządzania.
Kontrolowanie jako funkcja zarządzania obejmuje stwierdzanie stanów rzeczywi stych i

porównywanie ich z podstawą odniesienia, którą stanowią przyjęte stany wzor cowe w celu
ustalenia odchyleń i formułowania zaleceń, a następnie podejmowania działań kierowniczych
zmierzających do korekty odchyleń od ustalonych wzorców.
Jest to szersze niż tradycyjne ujęcie kontrolowania, charakteryzujące się utożsamianiem go z
czynnościami kontrolnymi (Gliński, Kuc, 1990; Zieleniewski 1974).
www.cedewu.pl
Funkcja kontrolowania jest sprzężona zwrotnie z pozostałymi funkcjami zarządza nia. Z

funkcją motywowania kontrolowanie wiąże się w ten sposób, że stwierdzenie rzeczywistych
lub potencjalnych odchyleń od wzorca umożliwia uruchomienie odf działywań
motywacyjnych, tworzących warunki do ich likwidacji. Czasem do likwidacji tych odchyleń
konieczna jest modyfikacja struktury organizacyjnej, może nawet zachodzić potrzeba
modyfikacji celów.
Funkcja kontrolowania polega zatem na pozyskiwaniu przez zarządzającego kontrolnych
informacji sytuacyjnych o rzeczywistym przebiegu procesu wytwarzania to warów lub usług,
na porównywaniu ich z celami organizacji i następnie formułowa- niu zaleceń, co do
motywowania, organizowania i planowania oraz Wprowadzania niezbędnych korekt.
W świetle powyższych rozważań można sformułować następującą definicję zarzą-
dzania. Zarządzanie to tworzące określoną całość działanie, obejmujące podstawowe
funkcje zarządzania, nakierowane na właściwe wykorzystanie ludzkich, finansowych,
rzeczowych i informacyjnych zasobów organizacji dla sprawnego i skutecznego osiągania
jej celów.
Rysunek 6.2. Proms zarządzania
■>~ wykonywanie funkcji kierowniczych w ujęciu teoretycznym >■
wykonywanie funkcji kierowniczych uwzględniających realia zarządzania
Źródło: Adaptowane z Cjriffin 2005, s. 8,
www.cedswu.pl
Rozdział 6
Podstawowe funkcje zarządzania nie zawsze są realizowane w wyżej zaprezentowanym

porządku. Często menedżerowie uczestniczą jednocześnie w kilku różnych zestawach
procesów (rys. 6.2). .
Zaprezentowane syntetyczne omówienie podstawowych funkcji zarządzania nie
wyczerpuje omawianej problematyki, ale pozwala na całościowe ogarnięcie i zrozu mienie
złożonych treści procesu zarządzania organizacjami. W literaturze 'wyodręb nia się także
szczegółowe funkcje zarządzania, ale ich przedstawienie wymaga zaznajomienia z
systemowym ujęciem organizacji.
Menedżerem jest każda osoba, która odpowiada za ludzi i za inne zasoby będące w
dyspozycji organizacji. Można też powiedzieć, iż jest to każdy, którego podstawowym
zadaniem jest realizacja procesu zarządzania (Griffin 1996, s. 38). Procesom zachodzą cym we
współczesnych organizacjach odpowiada definiowanie menedżera jako osoby, która
urzeczywistnia wytyczone cele głównie dzięki współpracy z innymi ludźmi.
Menedżerowie wykonują różnorodne zadania i posiadają różne zakresy odpowie-
dzialności. Różnią się zatem szczeblami i obszarami zarządzania (rys. 6.3).
Rysunek 6.3. Menedżerowie według szczebla i obszaru zarządzania
, Szczebel zarządzania
/; Menedżerowie
; ' najwyższego szczebla
Menedżerowie
JmMnBL
Menedżerowie
pierwszej linii
mi
Marketing Finanse Eksploatacja Zasoby Administracja (operacje), ludzkie, .
Obszar zarządzania
Źródło: Griffin 2005, s. 13.
W W W.CEDeWU.FL
Menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują pracę wykonawców. Są ni mi

brygadziści, mistrzowie produkcji, kierownicy biur i pracowni. W grupie tej nie ma
przełożonych innych kierowników.
Menedżerowie średniego szczebla stanowią najliczniejszą grupę kierowników, gdyż
pojęcie to może obejmować więcej niż jeden szczebel zarządzania w organizacji. Nadzorują
oni i koordynują pracę kierowników niższego szczebla, ale mogą jednocze śnie kierować
pracą wykonawców. Ich głównym zadaniem jest realizacja polityki i planów
opracowywanych na najwyższym szczeblu oraz łączenie wyższych i niższych szczebli
organizacji tak, by równoważyć wymagania swoich przełożonych z możliwościami ich
podwładnych. W grupie tej znajdują się przykładowo kierownicy zakładów, eksploatacji czy
też wydziałów.
Menedżerowie najwyższego szczebla to stosunkowo niewielka grupa, odpowiadająca za
całość zarządzania organizacją. Należą do niej dyrektorzy naczelni, prezesi, wicepre zesi.
Wyznaczają oni cele organizacji, jej ogólną strategię oraz politykę operacyjną. Repre zentują
organizację w kontaktach z otoczeniem. Do typowych działań podejmowanych przez
menedżerów tej grupy należy: zakup innych firm, podejmowanie decyzji o ekspansji na nowe
rynki, o budowie nowych zakładów i inwestycjach badawczo-rozwojowych.
Pracę menedżerów najwyższego szczebla postrzega się często tylko od strony przy-
wilejów, z jakimi się ona łączy, np. korzystanie z pierwszej klasy lotów, posiadanie
służbowego samochodu z kierowcą. Rzadko zauważa się, że na ogół pracują oni znacznie
dłużej niż oficjalnie przyjęty wymiar czasu pracy, a rodzaj obowiązków sprzyja powstawaniu
stresów.
Pojęcie menedżera należy odróżniać od pojęcia przedsiębiorcy, podobnie jak za rządzanie
od przedsiębiorczości.
Ma kształtowanie się pojęcia przedsiębiorczości (Kożuch 2002) wpływ miały trzy szkoły:
1) szkoła schumpeterowska oparta na koncepcji J. Schumpetera;
2) szkoła wykorzystywania różnic na rynkach ukształtowana według poglądów Kirznera;
3) szkoła ponoszenia ryzyka związana z koncepcją F. Knighta. (Adamczyk 1996).
J. Schumpeter definiował przedsiębiorczość jako proces twórczej destrukcji, będą cy

przeciwstawieniem procesu zrutynizowanego, jakim według tego autora było zbiu -
rokratyzowane zarządzanie. Wskazywał on między innymi, że „przedsiębiorczośćpolega na
reformowaniu lub rewolucjonizowaniu wzorca produkcji poprz,ez wykorzystywanie
Rozdział 6 143
'"T~ ........... V
nowych pomysłów czy - ogólnie mówiąc - nierozpoznanej dotąd technicznej możliwości

produkcji nowego towaru lub wytwarzania znanego towaru za pomocą nowych metod,
poprzez udostępnianie nowych źródeł podaży surowców lub nowych rynków zbytu dla
wytwarzanej produkcji, poprzez zmiany organizacyjne w przemyśle itd. (...) Ten rodzaj
działalności jest głównym czynnikiem sprawczym powtarzających się fal prosperity, któ re
rewolucjonizują organizm gospodarki, i nawracających recesji , wywoływanych wpływem
nowych produktów i metod, zakłócających dotychczasową równowagę .” (Schum- peter
1995, s. 163) Dostrzegał on „niszczycielski" wpływ przedsiębiorczości na rów nowagę
wydzielonych segmentów rynku.
Druga z wymienionych szkół akcentowała, że przedsiębiorca wychwytuje okazje
tworzone przez nierównowagę na rynkach i poprzez swoją aktywność doprowadza do
równowagi, czyli wykorzystuje różnice na rynkach.
Trzecia grupa poglądów na przedsiębiorczość związana jest z rozpowszechnioną w
gospodarce amerykańskiej zasadą, że na wszystkim można zarobić, czyli osiągnąć zysk, a
działalność gospodarcza dzieli się na taką, którą można ubezpieczyć na wypa dek
niepowodzenia oraz na taką, której ubezpieczyć nie można i to właśnie ona jest obszarem
zainteresowania przedsiębiorców. Zysk jest tu formą rekompensaty za poniesione ryzyko.
Spotykane są różne określenia przedsiębiorczości - definicje o różnym stopniu

szczegółowości, akcentujące jeden lub kilka aspektów analizowanego zjawiska.
Przykładem ogólnego określania są definicje, zgodnie z którymi przedsiębiorczość to
„organizowanie nowych zasobów dla wzrostu podaży” (Machaczka 1996) lub „proces
gospodarczy polegający na tworzeniu nowych, najczęściej małych i średnich przedsię -
biorstw" . (Sawicka 1998, s. 19)
P.F. Drucker poszerza znaczenie przedsiębiorczości również o zmiany w przedsię-
biorstwach już funkcjonujących. Podkreśla on, że przedsiębiorstwa, zwłaszcza duże, nie mają
szans na przeżycie w dobie gwałtownych zmian i innowacji, jeśli nie zdobę dą kompetencji
przedsiębiorczych (Drucker 1992, s. 157).
W polskiej literaturze przedmiotu do najczęściej cytowanych należy ujęcie przed-
siębiorczości według B. Piaseckiego (Piasecki 2001). Autor, wykorzystując dorobek
światowej literatury przedmiotu, bierze pod uwagę następujące kryteria definiowania
przedsiębiorczości:
* .kryteria uwzględniające funkcje ekonomiczne przedsiębiorcy,
• kryteria utożsamiające przedsiębiorczość z cechami osobowymi przedsiębiorcy,
#
kryteria behawioralne, czyli sposób menedżerskiego postępowania.
WWW«CEDEWSJ«PL
144
Barbara Kożuch -- Nauka o organizacji
' cf rozróżnienie zachowań cha- Dla zrozumienia istoty przedsiębiorczości ważne jesi^ ^ wvszukania
i wykorzy-
rakterystycznych dla inicjatora, którego cechuje zd°ln°sc Qtrzeba _ pozyskania nie- stania
nadarzającej się okazji, a także do - jeśli zachodzi p ^ administral0.
zbędnych zasobów. Skrajnie różniącym się zachowaniem j zystaniu tych za-
ra, który w swoich działaniach koncentruje się na właściwy
sobów, którymi dysponuje. , ,i
u nrzedsiębiorcy, bliska po-
Możłiwe też są zachowania pośrednie, w tym nowa ro P ^ właśnie
stępowaniu inicjatora, ale uwzględniająca występujące ogr sposób postępowania

został nazwany zarządzaniem prze s ę ■
#
i a n g a ż u j e się w działał' W każdym razie przedsiębiorcą jest tylko ten, kto osobi przedsięb{orcy
odgrywa-
ność swojego przedsiębiorstwa, działając na własne ryzyko. _ d
_ nracv a ich
• i • i • / * * f \ irAf'7/li
TlOWC ^ ir * *
ją ważną rolę jako innowatorzy. To rowmez om twoi^ ^ ^ przedsiębiorstwa stanowią ważny

element otoczenia dużych irm. . .
. tn że prowadzi me swoje
Menedżera od przedsiębiorcy odróżnia szczególnie >
przedsiębiorstwo, więc nie ponosi za nie całkowitego ryzyka. :
6.3. Role i umiejętności menedierskie ^ ^ ^

i 7uinrów zachowań, uważa- Za
znawcę ról menedżerskich, czyli zorganizowanych ^ wszystkie ro-
ny jest autor dzieła o istocie pracy menedżera. Swymi ba a rze( ła ź y# admini-
dzaje i szczeble kierowników: mistrzów produkcji, kierowm ^ nizaciami. We-
stratorów, prezesów, a także osoby zarządzające nieformalnymi o ^ zaliCZanych . dług H.
Mintzberga menedżerowie pełnią dziesięć róźnoro nyc do trzech podstawowych kategorii: 4 ,
• • nvmi ludźmi: reprezentant,,

1) role interpersonalne związane z kontaktami z inny 4:
przywódca, łącznik; , r, .
2) role informacyjne polegające na gromadzeniu, przetwarzamy p
i przechowywaniu informacji: obserwator, propagator, r ' .. ,
.
' . J • decyzji: przedsiębior-
3) role decyzyjne, związane z koniecznością podejmow ,
ca, mediator, dysponent zasobów, negocjator. v
; I s t o t n y m warunkiem prawidłowej realizacji procesów ^e -

:. V,kim w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia, jes p ,.erskich wśr6cj ^
dzy i biegłości w jej wykorzystywaniu, czyli umiejętności men v}
WWW.CEOEWU.Pli:-
: Kategoria Rola Przykładowe zadania
Interpersonalna Reprezentant Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu.
Przywódca Zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności.
Łącznik Koordynacja działań dwóch grup projektowych.
Informacyjna Obserwator Śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem
wydarzeń.
Propagator Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji. .
Rzecznik Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu.

Decyzyjna Przedsiębiorca Opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych.
Przeciwdziałający Rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi.
zakłóceniom
Dysponent Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych.
zasobów
Negocjator Negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo związkiem
‘ id<) ■ Kożuch -
Barbara
zawodowym.
Rodzaj
, - Nauka o organizacji
Udział procentowy uzdolnień Rozdział 6 145
stanowiska Zarządzanie - podsystem organizacji
administr acyj ne (w techniczne handlowe finansowe ubezpie rachunko-
czeniowe wościowe
zakresie W pracy menedżera ważne jest również wykorzystywanie umiejętności diagno stycznych i
zarządzania)
Dyrektor dużego 50 analitycznych,
• umiejętności
10 chociaż nie sąniezbędne
techniczne,
10 one; zaliczane
10 do jego
10 atrybutów.
do wykonywania
10 Umiejętno
i rozumienia ści za
zadań, te któ
pozwalają
re się na
Przedsiębiorstwa dostrzeganie
odpowiada; problemów, rozpoznawanie ich przyczyn i ewentualnych skutków, a przede
wielozakładowego
Dyrektor dużego 40 wszystkim
15 umożliwiają
• umiejętności społeczne
15 zaplanowanie optymalnych
(interpersonalne),
10 10 10 rozwiązań
czyli zdolność dozależnie od sytuacji,
współpracy wmi
z inny jakiej
Przedsiębiorstwa znajduje się organizacja. .
ludźmi, nawiązywania z nimi kontaktu i motywowania zarówno jednostek,: jak i grup;
jednozakładowego
Zastępca dyrektora ds. 35 Na30 uwagę zasługują
• umiejętności koncepcyjne,
10 także
5 tj. uzdolnienia
zdolność
10 dokierownicze menedżerów.
abstrakcyjnego
10 myślenia;Różnice w zapo-
intelektualna
technicznych (szef trzebowaniu
zdolność do na te uzdolnienia,
koordynowania wynikająinteresów
wszystkich z usytuowania menedżera
i działalności w organizacji (tab. 6.2 i
organizacji.
produkcji)
Kierownik wydziału 30 6.3). 30 5 5 10 20
Kierownik oddziału 25 W45miarę wzrostu 5 -
przedsiębiorstw 10
rośnie 15
zapotrzebowanie na uzdolnienia administracyjne
Mistrz 15 60 5 10 10
rozumiane
Tabela 6.1. tu jako zarządzanie, a maleje na umiejętności techniczne, inaczej fachowe. Rodzaje
Robotnik 5 85 - - 5 5
Dyrektorzy Podstawowa
uzdolnień wyrównują się w
Udział procentowy uzdolnieńprzedsiębiorstwach średniej wielkości.
naczelni role
Administracyjne w techniczne handlowe
We współczesnym finansowe ubezpiecze
zarządzaniu rachunko-uwagę zwraca się na skuteczne wy -
coraz większą
przedsiębiorstw zakresie zarządzania
menedżerskie niowe wościowe
korzystanie umiejętności menedżerów, zwłaszcza społecznych w realizacji funkcji
Drobnych 15 motywowania,
40 20przewodzenia10 i komunikowania
5' się10w organizacji.
Małych 25/' ■. 30 15 10 _j 10 10
Średnich 30 25 15 10 10 10
Dużych 40 15 15 10 10 10
Bardzo dużych 50 Tabela
10 6’.2. 10 10 10 10
Uzdolnienia
menedżerskie w
dużym
przedsiębiorstwie
przemysłowym
Ź,rodło: Griffin, 2005, s. 17.
Umiejętności menedżerskie niezbędne są do zapewnienia skuteczności wszystkich

kierowników, z tym jednak, iż znaczenie każdego z typów umiejętności zależy od szczebla
zarządzania (rys. 6.4).
Źrodio:6.4.
Rysunek Fayol 1947,umiejętności menedżerskich
Typy
s. 45 cyt. za
Martyniak 1993, s.
118. Niższy dozór Średnie kierownictwo Naczelne kierownictwo
Tabela.6.3.
Uzdolnienia Koncepcyjne Koncepcyjne
dyrektorów
przedsiębiorstw
Społeczne
różnych
wielkości według Społeczne
H. Fayola
Techniczne
Techniczne
Źródło: H. Fayol, 1947, op. cit. s. 45 cyt. za: Martyniak, 1993, s. 119,
Źródło: Stoner, VVaakd, 1.992, s. 36.
........................., ........., , , ............... .............................; * . . - . i
WWW ,C£PEWU,PL
Rozdział 6 147
Zarządzanie - podsystem órgahiżacji
6.4. Motywowanie i przywództwo w organizacji
Źródłem motywacji do pracy jest świadomość pracownika, że ma potrzebę, którą może

zaspokoić poprzez zmianę swego zachowania, np. zapewnienie sobie dopływu gotówki,
przeznaczając ją na zaspokojenie tej potrzeby. I tak, najpierw poszukuje sposobów
zaspokojenia tej potrzeby: na przykład zmiana zajęcia na
lepiej płatne lub uzyskanie awansu w dotychczasowym miejscu
pracy, następnie dokonuje wyboru - tu przykładowo decyduje się na zwiększony
wysiłek i większe zaangażowanie w wykonanie obowiązków. Potem ocenia rezultaty z punktu
widzenia zaspokojenia danej potrzeby. W przypadku nieosiągnięcia oczekiwanego wyniku
ponownie poszukuje sposobu zaspokojenia tej potrzeby lub określa swoje przyszłe potrzeby,
uruchamiając kolejny proces motywowania.
Cechą motywacji, w tym motywacji do pracy, jest jej wewnętrzny i zindywidu-
alizowany charakter. Dlatego motywacji jako takiej nie można bezpośrednio mierzyć. O jej
występowaniu czy też natężeniu można tylko wnioskować na podstawie obserwacji
zachowania i jego zmian. Trzeba tu podkreślić, że konkretne zachowa nie jest wynikiem
relacji pomiędzy możliwościami pracownika, jego motywacją do pracy oraz warunkami
wykonywania pracy, jak na przykład przerwy w pracy, dodatkowe zadania do wykonania,
ciasne pomieszczenia. Relację tę można przedstawić w formie poniższej zależności:
' MOŻLIWOŚCI X MOTYWACJA X WARUNKI PRACY = WYNIKI
Specyfiką znanych koncepcji motywacji jest ich przenikanie i uzupełnianie się (Bartol,
Martin, 1990, s. 446-456). Wczesne teorie obejmują podstawy motywowania, stworzone w
ramach naukowego zarządzania oraz szkoły stosunków międzyludzkich, a teorie
współczesne rozróżnia się z uwagi na to, co uznają za podstawowe motywy zarządzania.
Wczesne teorie to grupa koncepcji, które powstały w ramach zarządza nia naukowego i szkoły
stosunków międzyludzkich. Podstawowym założeniem zarządzania naukowego, jak wiadomo,
jest uznanie, że głównym czynnikiem oddziałującym na wykonanie przez robotnika jego
zadań jest motyw ekonomiczny oraz dążenie do minimalizacji wysiłku i lenistwo, a bodźce
płacowe najskuteczniejszym narzędziem motywowania. Przedstawiciele tego kierunku
koncentrowali się na systemach wynagradzania robotników, takich jak system płac
akordowych F.W. Taylora czy system premiowy H.L. Gantta. Polegały one na dokładnym
pomiarze czasu poszczególnych ruchów i czynności wykonywanych przez robotników, a
następnie na ustalaniu na tej podstawie norm pracy.
W W W.CEDEWU.P L
POTRZEBY ŚWIADOME DZIAŁANIA
- teoria hierarchii potrzeb - teoria oczekiwań
- teoria ERG < - - -> - teoria sprawiedliwości
-teoria dwuczynnikowa - teoria ustalania celów
- teoria trzech potrzeb
Barbara Kożuch - Nauko o

organizacji
Z punktu widzenia rozwoju teorii motywacyjnych duże znaczenie ma powstanie szkoły

stosunków międzyludzkich, która podkreślała, że człowiek jest istotą społeczną i większość
potrzeb wiąże się z jego pozycją wśród ludzi. Stąd przedstawiciele tej szkoły przywiązywali
wagę do kontaktów między pracownikami w przedsiębiorstwie, do potrzeb społecznych,
dostrzegali rolę grup, stosunków nieformalnych i norm społecznych. Na przykład E. Mayo
utrzymywał, że formułowanie alternatyw dla istniejących teorii ekonomicznych wymaga
poznania okoliczności konkretnych zdarzeń i dogłębnego zrozumienia złożoności stosunków
międzyludzkich oraz że własny interes jednostki nie musi być wystarczającym bodźcem do
działalności ludzi (Kozdrój, 1988, s. 62).
I
Rysunek 6.5.-Główne elementy procesu motywowania
: ,____ I................ . ., I
!___________________________ NAGRODA/WZMOCNIENIE _________________________________________|
- teoria wzmocnień
- teoria społecznego uczenia sif
_
Źródło: Bartol, Martin, 1990, s. 447.
Zgodne z założeniami szkoły stosunków międzyludzkich były teorie X i Y, sformu-

łowane przez D. McGregora i oparte na całkowicie odmiennych założeniach. Autor w swym
dziele z 1960;r. w teorii X podkreślał, co następuje:
L Przeciętny człowiek nie lubi pracować i jeśli to możliwe stara się unikać pracy.
2. Większość ludzi wymaga zmuszania do pracy i dla osiągnięcia celu organizacji
konieczne jest kontrolowanie, kierowanie, karanie.
3. Przeciętny człowiek lubi być kierowany i unika odpowiedzialności, posiada nie wiele
ambicji, a głównym jego pragnieniem jest potrzeba bezpieczeństwa. .
Wyliczenie' tych cech jednoznacznie negatywnie ocenia możliwości uczestników

procesów wytwarzania dóbr i usług. Na zupełnie inne cechy zwraca się uwagę w teorii Y, a
mianowicie:
W W W .CEDEWU.PL
Rozdział 6
L Dla człowieka są naturalne zarówno wysiłek fizyczny i umysłowy, jak i zabawa i

wypoczynek.
2. Kontroli i kar nie można uznawać za jedyne środki zapewniające osiągnięcie ce lu
organizacji, możliwe i właściwe jest samokierowanie, a także samokontrola ludzi
realizujących powierzone im zadania.
3. Realizowanie zadań jest funkcją połączenia nagród z osiągnięciami.
4. W odpowiednich warunkach ludzie uczą sięgnie tylko przyjmowania na siebie
obowiązków, ale także poszukiwania ich.
5. W rozwiązywaniu problemów organizacji zdolność działania ludzi odznacza się
dużym stopniem wyobraźni, pomysłowości i kreatywności.
6. We współczesnym społeczeństwie przemysłowym potencjał intelektualny ludzi
tworzących organizację jest wykorzystany tylko częściowo.
Teoria Y McGregora, wskazując na obowiązki kierownictwa w umiejętnym korzystaniu

potencjału ludzkiego i podkreślając możliwość wzrostu i rozwoju jednostki ludzkiej, stoi na
pograniczu szkoły stosunków międzyludzkich i szkoły systemów społecznych.
Współczesne teorie motywacji, ukształtowane w ramach szkoły systemów społecz nych,
próbują ustalić, co motywuje ludzi do działania i dlaczego wybierają oni takie, a nie inne
zachowania.
Szczególne miejsce wśród teorii treści zajmują teorie potrzeb. Do najbardziej znanych
należy teoria hierarchii potrzeb amerykańskiego psychologa A. Maslowa. Zgod nie z nią
ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb (rys. 6.6),
co najczęściej jest przedstawiane w kształcie piramidy.
Rysunek 6.6. Piramida potrzeb MosSowo
WWW. C ED EW U. p L.
L Potrzeby fizjologiczne - głód, pragnienie, potrzeba schronienia, seksu itp.

2, Potrzeby bezpieczeństwa - potrzeba ochrony przed niesprawiedliwym traktowaniem,
przed krzywdą mającą charakter fizyczny i psychiczny.
3, Potrzeby przynależności - potrzeby przywiązania, kontaktów społecznych, ak ceptacji i
przyjaźni.
4, Potrzeby uznania (osiągnięć i prestiżu) - szacunek dla samego siebie, niezależ ność
(potrzeby wewnętrzne) oraz potrzeba zdobycia pozycji w zespole czy w środowisku,
uznanie, zainteresowanie ze strony innych (potrzeby zewnętrzne).
5, Potrzeby samorealizacji - potrzeba rozwoju osobistego poprzez wykorzystanie ®
własnych możliwości, urzeczywistnienie marzeń, samospełnienie.
Istotą teorii hierarchii potrzeb Maslowa jest to, że każda w znacznym stopniu za -
spokojona potrzeba przestaje motywować, powoduje natomiast dominację kolejnej.
Koncepcja Maslowa zdobyła ogromną popularność, zwłaszcza wśród praktyków zarządzania,
ale badania naukowe nie potwierdziły w pełni jej prawdziwości. Z uwagi jednak na łatwość
jej intuicyjnego zrozumienia nadal chętnie korzysta się z niej jako ze wskazówki przy
motywowaniu pracowników.
Kolejną koncepcją, traktującą potrzeby jako treść motywowania, jest teoria ERG,
której nazwa pochodzi od angielskich nazw poziomów (rzędów) potrzeb, na których człowiek
je zaspokaja:
* E jak existence, czyli egzystencja, bytowanie;
* R jak relatedness, czyli kontakty społeczne, związek;
* G jak growth, czyli rozwój, wzrost.
Powstała ona na gruncie krytyki hierarchii potrzeb Maslowa. Zamiast rozróżnia nia
potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa C. Alderfer zaproponował potrzeby egzystencji. W
koncepcji ERG obejmują one różne potrzeby fizyczne i duchowe, jak potrzeba zaspokojenia
głodu i pragnienia oraz potrzeby związane z wykonywaniem pra cy, jak odpowiednia płaca i
warunki pracy. Natomiast zamiast potrzeby przynależności i uznania wyodrębniono potrzeby
społeczne, tj. takie, które są zaspokajane w kontaktach z innymi ludźmi, jak rodzina,
przyjaciele, grupa pracownicza czy zawodowa. Z kolei najwyższy poziom zaspokajania
potrzeb to potrzeby rozwoju, czyli wyzwalające kreatywność i innowacyjność z
jednoczesnym pragnieniem posiadania znaczącego wpływu na własne otoczenie.
Z jednej strony, teoria ERG kontynuuje zasadę satysfakcji - progresji (. satisfaction- -
progression principle), że zaspokojenie potrzeby na niższym poziomie wyzwala kolej
W W W * O E D E W U. P L
Rozdział 6
ną, usytuowaną wyżej w hierarchii. Z drugiej strony jednak, dostrzega zasadę frustracji -
regresji {frustration-regression principle), według której jeśli przez dłuższy okres odczuwa
się frustrację, niezadowolenie z powodu niemożności zaspokojenia potrzeb średniego i
wyższego rzędu, to będzie przyczyną zejścia na niższy poziom i zaintere sowania
zaspokojeniem potrzeb właściwych temu niższemu poziomowi.
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Hęrzberga zakłada, że ludzi motywują czynniki
dwóch kategorii: *
Ł Motywatory, czyli czynniki satysfakcjonujące, związane z treścią pracy, np. praca jako
taka, własne odczucia związane z wynikami pracy,
2.Czynniki higieny, czyli czynniki niezadowolenia (braku satysfakcji), związane z
warunkami wykonywania pracy, np. warunki pracy, nadzór.
Dwuczynnikowa teoria motywacji zakłada, że proces motywowania odbywa się

dwuetapowo, a właściwe motywowanie ma miejsce dopiero w drugim etapie. Naj pierw
bowiem należy zapewnić pracownikowi odpowiednie wynagrodzenie i szeroko rozumiane
warunki pracy, czyli innymi słowy na odpowiednim poziomie trzeba ukształtówać czynniki
higieny, dzięki czemu pracownicy nie będą odczuwać niezadowolenia. Wyższy poziom
zadowolenia i motywację do pracy można uzyskać na drugim etapie poprzez wyzwolenie
takich czynników, jak: wola osiągnięć i uznania, odpowiedzialność, rozwój i inne.
W nurcie teorii potrzeb mieści się także tzw. teoria trzech potrzeb (Porter, Law- ler
1968, s. 95) lub teoria potrzeb nabytych (Acąuired-Needs Theory) autorstwa D.C.
McClelłanda. Utrzymuje on, że człowiek nabywa swoje potrzeby lub uczy się ich na
podstawie doświadczenia życiowego, przy czym mogą pojawiać się one w wyniku różnych
oddziaływań, którym człowiek jest poddawany, a czasem może to być rezultat splotu
okoliczności.
Wśród potrzeb występujących w miejscu pracy D.C. McClelland zaproponował
wyróżnienie trzech z nich. Są to:
• potrzeba osiągnięć, wyrażająca się w pragnieniu realizacji zadań będących wy zwaniem
dla pracownika w sposób odpowiadający najwyższym standardom wykonania;
• potrzeba przynależności, obejmująca dążenie do utrzymywania ciepłych, przyja-
cielskich stosunków z innymi ludźmi;
• potrzeba władzy, przejawiająca się w pragnieniu wpływania na innych i kontrolowania
swego otoczenia, przy czym może mieć charakter władzy osobistej (persona! power),
gdy jednostka chce dominować, by zademonstrować jej zdolność do wyko-
WW W.CEDEWU.PL
152
nywania władzy, lub też charakter władzy instytucjonalnej, gdy jednostka koncentruje
się na pracy z innymi, ukierunkowanej na osiągnięcie celów organizacji.
Analiza omówionych teorii potrzeb wskazuje, że wszystkie one zgodne są, co do potrzeb
wyższego rzędu jako źródeł motywacji.
Inną znaną grupą koncepcji są teorie procesu motywacji, które jednostkę traktują przede
wszystkim jako osobę podejmującą decyzje, ważąc korzystne i niekorzystne re zultaty swoich
zachowań (Holt, 1990, s. 431-436). Jako przykłady można wskazać teorię oczekiwań,
sprawiedliwości oraz ustalania celów. Podstawy teoijii oczekiwań opracował V.H. Vroom.
Zgodnie z jej głównym założeniem zachowanie człowieka jest funkcją sił tkwiących w nim, w
otoczeniu oraz to, że ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Dokonują oni
wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na tym, w jakim stopniu ich
zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. Motywacja zależy zatem od siły
ludzkiego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Ważnym
czynnikiem są wartości, które dzięki pracy ludzie mogą osiągnąć. Aktywnością człowieka
kierują cele, kształtujące się pod wpływem cenionych przez niego wartości, wiedzy, sposobu
myślenia i rozumienia swojej sytuacji w pracy.
Model motywowania oparty na oczekiwaniach wskazuje, że motywacja prowadzi do

wysiłku, który w połączeniu z możliwościami pracownika i czynnikami znajdują cymi się w
otoczeniu umożliwia uzyskanie osiągnięć w pracy. Dają one różne wyniki, przy czym istnieje
różna atrakcyjność danego wyniku dla jednostki, gdyż wysiłek ten jest oceniany z punktu
widzenia oczekiwanych, pożądanych rezultatów. Podobnie jak w chemii, gdzie cechy tego
samego pierwiastka mogą się różnić, mogą mieć różną wartościowość, w modelu oczekiwań
to samo osiągnięcie może oznaczać różne wyniki, którym można nadać odmienne indeksy
zwane wartościowościami i które pokazują, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik.
Jeżeli jest on zgodny z oczekiwaniami, to jego wartościowość jest dodatnia, a jeśli nie - to jest
ujemna. Gdy osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego wartościowość równa się
zeru. Wywołanie motywowanego zachowania jest możliwe pod następującymi warunkami
(Griffin .1996, s» 4.71-472):
1.Stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera - dana osoba musi być
przekonana, że podjęty trud zaowocuje wyższymi osiągnięciami.
2.Oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być wyższa od zera - osoba musi być
przekonana, że jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za ni mi pójdą
określone wyniki.
WWW. DEDEWU.PL
Rozdział 6 153
3. Suma wartościowości poszczególnych wyników musi być wyższa od zera - je den lub
kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to zrekompensowane
nadwyżką wartościowości innych wyników. .*
Rozwinięciem teorii oczekiwań jest propozycja L.W. Portera i E. Lawlera (Grif- fin,
1996, s. 472-473). Według nich istnieje prawidłowość, że jeżeli osiągnięcia pocią gają za sobą
sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe: osiągnięcia w pra cy dają rezultat w
postaci nagród, zarówno zewnętrznych (płaca i awanse), jak i wewnętrznych (szacunek do
samego siebie i świadomość dokonań). Pracownik ocenia słuszność nagród związanych z
wydatkowaniem wysiłku i uzyskanym poziomem osiągnięć. Jeżeli nagrody postrzegane są
jako sprawiedliwe, dana osoba jest zadowolona.
W myśl teorii oczekiwań menedżer pragnący właściwie motywować swoich podwładnych
musi zrozumieć, czego pragną pracownicy (płacy, awansów itp.), a następ nie zdecydować,
jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji oraz
dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Powinien też upewnić
się, czy istnieje związek pomiędzy oczekiwanym poziomem wyników z oczekiwanymi
osiągnięciami, a także poddać całą sytuację analizie pod kątem wystąpienia sprzeczności
oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość, zaś wszyscy pracownicy w
ramach systemu nagradzania byli traktowani sprawiedliwie.
Teoria motywacji J.S. Adamsa głosząca, że ludzie preferują równowagę, która istnieje
wówczas, gdy porównanie relacji ponoszonych przez nich nakładów do osiąga nych wyników
do relacji nakładów i wyników u innych jest postrzegane jako równe (Bartol, Martin, 1990, s.
461-642; Holt, 1990, s. 433-436). Porównanie takie przebiega według następującego
schematu:
nakłady moje nakłady innych
Ważną zmienną w teorii sprawiedliwości jest kategoria punktu odniesienia. Punktem

odniesienia mogą być inni, osoby na takich samych stanowiskach, znajomi, sąsie- dzi; może
być nim system, obejmujący politykę wynagrodzeń i inne elementy funkcjonowania firmy z
nią związane. Trzecim punktem odniesienia jest kategoria odnosząca się do samego siebie, do
stosunku własnych nakładów i wyników, i uwzględniająca doświadczenia z poprzednich
miejsc pracy oraz zobowiązania rodzinne.
WWW* CE DC WU.PL
Teoria sprawiedliwości uczula zatem menedżerów na prawidłowość, że jeżeli sto sowane

zachęty mają motywować pracowników, muszą być postrzegane jako rzetelne i sprawiedliwe,
a także porównywalne z tymi, jakie otrzymują osoby, z którymi zazwyczaj porównuje się
motywowany.
Niektórzy badacze do teorii procesu zaliczają także teorię ustalania celów, która znajduje
rzetelne oparcie w badaniach i jest ceniona przez praktyków jako bardzo przydatne narzędzie
motywowania (Bartol, Martin 1990, s. 463; Porter, Lawler 1968, s. 98-99). Warto zauważyć,
że o ile teoria trzech potrzeb zajmuje się między innymi .dążeniem do osiągnięć, co dotyczy
około 20% pracowników, to teoria ustalania celów zajmuje się wszystkimi ludźmi. Główne
założenie tej teorii brzmi następująco: zamiary wyrażone w kategorii celów stanowią
ogromną siłę motywacyjną.
Dla podwładnego główną zaletą wspólnego z nim ustalania celów jest większy na ogół
stopień akceptacji celu. Badania pokazały, że w procesie motywowania istnie je wyższość
celów konkretnych i trudnych nad nie wymagającymi znacznego wysiłku czy też zbyt
wygórowanych. Szczególnie korzystne jest zastępowanie narzucania celów uczestnictwem
podwładnych w ich formułowaniu, gdy przewidywana jest możliwość wystąpienia oporu
wobec trudnych zadań.
Ostatnią z trzech grup koncepcji motywacji są teorie wzmocnienia (Griffin 1996, s.
475-479), chociaż niektórzy autorzy mówią raczej o koncepcji czy też narzędziu mo -
tywowania, a nie o teorii motywacji. Teoria wzmocnienia zajmuje się bowiem nie tym, co
wywołuje zachowanie jednostki, a więc nie motywacją, lecz koncentruje się na tym, co się
stanie, gdy podejmie ona określone działanie. Teoria wzmocnień zakłada, że zachowanie
człowieka może być objaśnione na podstawie konsekwencji, jakie to zacho wanie wywołuje.
Zachowanie ludzi pomaga wyjaśnić także prawo efektu, czyli koncepcję wskazującą na
następującą zależność: zachowania mające przyjemne lub pozytywne konsekwencje ujawniają
większe prawdopodobieństwo ich powtarzania, a te, które mają nieprzyjemne albo negatywne
konsekwencje rzadziej są powtarzane.
Teorie wzmocnień motywacji, nazywane są koncepcjami modyfikacji zachowań. Ich
twórca, amerykański badacz, B.F. Skinner, proces modyfikacji zachowań przed stawił
następująco (Kozdrój, 1988, s. 102):
bodziec---------reakcja -------------konsekwencje --------------przyszłe reakcje •
Zachowanie pracownika (reakcja) wobec konkretnej sytuacji (bodziec) powoduje

określone konsekwencje. Jeżeli są one pozytywne, pracownik w przyszłości zareagu
WWVYs.CE O EWO. P L,
Rozdział 6 155
je podobnie, lecz jeśli są One nieprzyjemne, będzie zmieniał swoje zachowania w taki sposób,
aby ich uniknąć.
Modyfikacja zachowania (behaviour modification) opiera .się na czterech typach
wzmocnień. W osiąganiu zadowalających wyników, poza rodzajem wzmocnień, ważną
sprawą jest czas upływający między reakcją (działaniem) i konsekwencją (wzmocnie niem)
oraz częstotliwość ich stosowania. W praktyce kierowniczej mogą wystąpić następujące
strategie wzmocnienia (Gableta, 1998, s. 102-103; Griffin, 1996, s. 478-479):
• stałej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu,
niezależnie od rodzaju zachowania;
• zmiennej częstotliwości - wzmocnienie stosowane jest w różnych odstępach czasu, na
przykład po przeprowadzonych przez przełożonego wizytach lub kontrolach;
• stałego stosunku - wzmocnienie występuje po określonej liczbie zachowań, nie zależnie
od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi;
• zmiennego stosunku - przełożony zmienia liczbę przypadków, po których dokonuje
wzmocnienia.
Praktyka wielu dużych amerykańskich firm wykazała, że udział pracowników w

ustalaniu dla nich celów przynosi zakładane efekty.
Istota motywowania polega na powodowaniu pożądanego zachowania (działania)
jednostek lub grup, zapewniającego osiąganie celów organizacji. Można je postrzegać ja ko
proces. Motywowanie i przewodzenie jest także odnoszone do cech, przypisywanych tym,
którzy mają zdolność wpływania na innych, co jest przez tych ludzi akceptowane.
Przywództwo nie może być utożsamiane z zarządzaniem, chociaż oba te pojęcia i
sposoby aktywności menedżera występują, a czasem nakładają się na siebie.
Menedżerowie i przywódcy w różnorodny sposób wykonują swoją władzę, a mia nowicie
poprzez (Griffin 1996, s. 497-498):
L Uprawomocnione żądanie - podwładny stosuje się do poleceń, ponieważ orga nizacja
przyznała menedżerowi prawo do stawiania takiego żądania, a zatem oparte jest ono na
autorytecie formalnym.
2* Instrumentalne zastosowanie się - oddziaływanie oparte na teorii wzmocnień
motywacji, czyli wykorzystujące prawidłowość, że podwładny chętnie stosuje się do
polecenia, gdy za wykonanie takich samych lub podobnych zadań uzyskał wcześniej
nagrodę od menedżera.
3.Przymus - metoda wpływania na pożądane zachowanie sugerująca, że podwład ny
zostanie ukarany, zwolniony lub zganiony, jeśli nie wykona polecenia.
www.cedewu.pl
Tradycyjny menedżer Nowy menedżer
Postrzega siebie jako szefa Postrzega siebie jako sponsora, przywódcę grupy,
konsultanta
Przestrzega „łańcucha poleceń" wynikającego z Kontaktuje się z każdym jeśli ma to pomoc w realizacji
hierarchii służbowej danego zadania
Działa w ramach ustalonej struktury organizacyjnej Zmienia strukturę organizacyjną odpowiednio do zmian
zachodzących na rynku
Większość decyzji podejmuje sam Zachęcą innych do włączania się w procesy decyzyjne
Zgromadzone informacje trzyma w tajemnicy Dzieli się z innymi zdobytymi informacjami

Stara się wyspecjalizować w jednej dyscyplinie Stara się opanować możliwie dużo dziedzin
Zwraca uwagę na czas wykonania zadań Wymaga efektów
Barbara Kożuch - Nauka o organizacji Rozdział 6 157

4. Racjonalną perswazję - wykorzystującą umiejętność przekonania podwładnego, że

Tabela 6 A « Cuchy tradycyjnego
zastosowanie I jest dla niego samego bardzo korzystne.
się do polecenia
współczesnego menedżera
5* Osobiste utożsamianie się - sposób odwołujący się do władzy odniesienia, zatem
kształtujący pożądane zachowanie przez to, że sam postępuje w taki sposób, świadomie
stając się modelowym przykładem dla podwładnego.
6. Inspirujący apel - rzadziej wykorzystywany sposób, odwołujący się do wyznawanych
przez podwładnego ideałów i wartości wyższych.
7. Zniekształcanie informacji - nieetyczny i niebezpieczny jako godzący w pozycję
przywódcy sposób wpływania na podwładnych, polegający na manipulowaniu
informacją, na ukrywaniu jej łub zniekształcaniu.
Źródło: B. Dumaine, The New Noon-Manager, „Managers Fortune", 1993, February 22, s. 39 cyt. za Błaszczyk 1999, s.
100.
W praktyce można zaobserwować cztery sposoby realizowania przywództwa,
a mianowicie (Bitteł, 1998, s. 189-190):
L Wspieranie, obejmujące zachowania i działania sprzyjające powstawaniu u
teoriipodwładnych
skuteczność poczucia
przywódców zależy
własnej od posiadania
wartości specyficznego
lub utwierdzania się w tymzestawu cech, któ ry
przekonaniu.
odróżnia ich od pozostałych osób. Zestawy te obejmują wygląd, cechy
2* Ułatwianie wzajemnego oddziaływania, na które składają się zachowania two rząceosobowości,
umiejętności
gotowośćpersonalne i w zakresie
podwładnych zarządzania.bliskich,
do utrzymywania Cechy te wzajemnie
traktowano satysfakcjonujących
jako niezmien ne w
czasiezwiązków.
i w różnych przekrojach grupowych, a więc niezależne od miejsca zamiesz kania oraz
działalności
3. Naciski pełnionej przez przywódcę
na cele, przejawiający się roli. Posiadanie listy
w postępowaniu cech dobre
przywódcy go kierownika
wzbudzającym en -
miałotuzjazm
być przydatne do prognozowania, kto nadaje
do osiągania bardzo wysokich wyników. się do pełnienia funkcji przywódcy oraz
do konstruowania
4. Ułatwianie programów doskonalenia
pracy, polegające menedżerów.
na wyjaśnianiu Jakkolwiekpracowniczych
obowiązków prowadzone później
i ste -
badania nie potwierdziły
rowaniu pracą. tej tezy, to jednak pozwoliły na opracowanie zestawu cech, które
dają duże prawdopodobieństwo bycia przywódcą.
Zagadnienie cech menedżera podkreśla się także w kontekście profesjonalizmu kadry
W ostatnich latach nastawienie do przywództwa zmienia się. W przeszłości uważano, że
kierowniczej (Sikorski 1995, s. 58-67), która powinna odznaczać się takimi cechami,
przywódcą trzeba się urodzić. Obecnie przywódca to nowa rola menedżera (tab. 6.4).
jak:
Próby uogólnienia wyników badań przeprowadzonych nad przywództwem stały się
• niezależność, tj. poczucie autonomii roli organizacyjnej;
podstawą
# wyodrębnienia różnorodnych podejść do tej funkcji zarządzania (Stein- mann,
odpowiedzialność;
Schreyogg, 1998, 41,1-434). Spośród nich na szczególne zainteresowanie zasługują
* pragmatyzm, wyrażający się w umiejętności oddzielenia sfery zawodowej od innych
następujące: teorie cech przywódczych, teorie stylów zarządzania, sytuacyjne teorie
sfer życia jednostki;
przywództwa, nowe koncepcje przywództwa.
#
fachowość, rozumiana jako postulat kierowania się racjonalnością ifaukową i
Teoria cech zajmowała się ustaleniem i dokładnym charakteryzowaniem specyficz nych
obiektywizmem;
cech sprawnościowych i osobowościowych kierownika, innymi słowy w centrum uwagi
• utożsamianie się z zawodem oznaczają.ce, że dla profesjonalisty grupą odniesie nia są
badaczy pozostawało sporządzenie listy cech dobrego kierownika. W myśl tej
przede wszystkim przedstawiciele danego zawodu, bez względu na orga nizację, która
ich zatrudnia;
• potrzeba osiągnięć, która wiąże się z umiarkowanym traktowaniem ryzyka, silnie odczuwaną
potrzebą otrzymywania szybkiej informacji zwrotnej, poczuciem j
satysfakcji z wykonania zadania i maksymalnym wysiłkiem oraz koncentracją
na doprowadzaniu pracy do końca. j
WWW .CEDEWU.PL
VVWW.CE D EW U.PL
■t
•M
=>
Słabo sformalizowana Silnie sformalizowana
struktura; struktura;
duża przychylność duża przychylność
-oo
O
m
D_
Słabo sformalizowana Silnie sformalizowana
struktura; struktura?
mała przychylność mała przychylność
i Rozdział 6
Zarządzanie. podsystem organizacji
Rysunek 6.8. Skala zachowań przywódczych
małe duże
Oprócz
INIOOWANIE
Natomiast cech
STRUKTURY
Przywództwo
prace tworzących
zorientowane
w Uniwersytecie charakterystykę
w Ohio (Bartol, pozytywnej 1990, osoby
---------------------------------------------------
Martin, przywódcy
s. 487) Przywództwo powinni
zorientowane
skoncentrowały
na szefa —--------------------------- ----------------------------------------------------------->■ na podwładnych
charakteryzować się następującymi cechami (Dowgiałło,
się na ich własnej strategii badania przywództwa, a mianowicie opartej na inicjowaniu 1999, s. 118-119):
Sprawowanie władzy przez ^ pozytywnym nastawieniem Obszardo ludzi;
swobody
struktury {initiating structure) i na przychylności (consideration).
kierownika * gotowością udzielania pomocy podwładnych współpracownikom i podwładnym;
* ukierunkowaniem
Rysunek 6.7. Style przywództwozadań
wedługnauniwersytetu
ludzi, którym stwarza
w Ohio . się warunki do rozwoju, a nie
wykorzystuje dla własnych celów.
t t t - tt i
Kierownik ipozwala
Kierownik
podejmuje
Kierownik
namawia
Kierownik
przedstawia
Obszarem
Kierownik zainteresowań
Kierownik określa
przedstawia granice
teorii cech było takie opracowanie charakterystyki
podwładnym
an-
decyzje do akceptacji pomysł i zachęca typrzywódczej, obejmującej określony
projekt decyzji, kompetencji, na działania zestaw cech, na przykład: I
i je ogłasza decyzji do pytań 8który może pyta grupę w granicach
brak wrażliwości
ulec zmianie o decyzję w stosunku do innych:
ustalonych przez szorstkość; odpychający styl bycia;
jego przełożonych
• chłód, powściągliwość, arogancja;
• ignorowanie zaufania i tajemnic;
Źródło: Stoner, Freeman, Gilbert 1999, s. 458.
* nadmierne ambicje; koncentracja na grze o władze;
9
nadmierne nadzorowanie; niestosowanie delegowania;
2. Sytuacyjny
♦ nieumiejętność model
budowy przywództwa P. Herseya i K.H. Blancharda, czasem zwany
zespołu;
ewolucyjnym (.situational leadership theory).
* wybór słabych i nieefektywnych podwładnych;
3. Model Vrooma-Yettona-Jago (the Vroom-Yetton-Jago theory).
• trudności z myśleniem
'4. Model strategicznym;
ścieżki celu (path goal theory).
* brak elastyczności w przystosowaniu się do różnych szefów;
• nadmierne uzależnienie
F.E. Fiedler opisał się od swojego mentora
i sklasyfikował (Bittel 1998,
typowe sytuacje, s. 188).'
w jakich działają kierownicy, oraz
Źródło: Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 460.
przyporządkował im najbardziej efektywny w danych warunkach styl kierowania
W(autokratyczny lub demokratyczny),
badaniach prowadzonych pod koniecuwzględniając
lat 40. XX wieku trzy kryteria:
na Uniwersytecie w Mi chigan
Inicjowanie * kontakty
przywódcy struktury emocjonalne
to znaczenie
zostali wyodrębnieni w układzie
nadawane
z uwagi pracownicy
na tó, czyprzez są lidera - jego
kierownik:
zorientowani własnej dobre
na pracę roli lub
i rozłe;
lomkontak
(produkcję), czy ty
podwładnych emocjonalne
w kontekście
są zorientowani kierownika z
osiągania Przywódcy
na pracowników. grupą zostały
celów jednostkowych,
ukierunkowaniocenione
czyli jako dobre,
koncentrowanie
na pracę jeśli
koncentrująsię jest
się na on
głównieprzez
zadaniach. podwładnych
Z kolei
na procesie przychylność
technicznym łubiany, akceptowany
była rozumiana
i wydajności. i
Traktują jako darzony
swoich autorytetem;
znaczenie
podwładnych nadawanekontakty te uznano
służące dozłe,
przez lidera
jako czynniki za
budowie gdy
wzajemnego
o~'ągnięcia nie jest łubiany lub nie jest ceniony przez swoich
zaufania pomiędzy nim a podwładnymi, respektowania ich poglądów
wydajności. podwładnych;
oraz okazywania • typ zadań:
styluproste
zainteresowania
Reprezentanci lub
ichzłożone;
zorientowanego nazadania
odczuciami,ludzi co proste charakteryzują
oznacza
wychodzą się
koncentrowanie
z założenia, że istnieniem na jed nego,
się sowanie
zaintere
pracownikach łatwego
(rys. 6.7).
się pracującym sposobu ich realizacji, a w zadaniach złożonych
człowiekiem wzbudza w nim zapał do pracy, a to prowadzi do wzfostu możliwości jest kilka, ich
Badacze
wydajności.realizacja
z OhioTaki wymaga
ustalili,
przełożony stosunkowo
że przychylny trudnych
wysuwastylnaprzywództwa działań;
plan pierwszy zapewnia najniższe
nie tylko wskaźniki
osiągnięcie żądanej
wydajności,
fluktuacji ♦ zakres
oraz największy władzy
stopieńkierownika:
lecz interesuje się również
zadowolenia szeroki lub wąski;
ludźmi,
podwładnych. zakres władzy
z którymi kierownika
współpracuje. Pomagajest szeroki,
im
realizować
Rozwój gdy
badań nadmaprzywództwem
zadania, on
staraduże możliwości
się poznać doprowadziłwpływania
trudności na podwładnych,
występujące
do powstania w pracy
teorii i podysponując dba wieloma
za nią, czyli
sytuacyjnych, o ich
nagrodami
takichindywidualny
koncepcji, rozwój
które ii awanse.
biorą karami oraz podejmując
pod uwagę (lub uczestnicząc
czynniki kształtujące sytuację.wZaliczyć
podejmowaniu)
tu należyde cyzje o
Badania
najważniejsze zatrudnianiu,
w Michigan
rezultaty zwalnianiu,
pracy zespołówwykazały, awansowaniu i degradowaniu
że w najefektywniejszych
badawczych,
pracowników.
grupach przywódcy
występujące w literaturze przedmiotu kon-
centrowali sięnazwami:
pod następującymi raczej na pracownikach niż na produkcji. Najskuteczniejsze okazało się
L stosowanie grupowego
Teoria przywództwa podejmowania
F.E. decyzji,
Fiedlera {Fiedler wspieranie model
s contingency podwładnych oraz zachę
lub contingency canie do
ustalania
theory). i osiągania ambitnych celów efektywnościowych. iiriSi:; ; Hi S i=:; M!; i i
WWW.CEDEWU.F L,/
www.cedewu.pl W W W ŚCED E W U.PL

A :g
a .. cz Duży nacisk na wzajemne Duży nacisk na wzajemne stosunki;
stosunki; mały nacisk na zadania 3 duży nacisk na zadania
~a '■
2
Mały nacisk na wzajemne Mały nacisk na wzajemne
stosunki; mały nacisk stosunki; duży nacisk

CZ na zadania na zadania
"a 4 1
E
mały nacisk duży nacisjr
Bar . Rozdział 6 161

bar
a Zarządzanie - podsystem organizacji
Koż
uch
Ry-
Do mierzenia
sunNau stylu przywództwa w teorii F. Fiedlera wykorzystano stopień, w ja kim
przywódcaekpozytywnie
ka lub negatywnie ocenia najmniej łubianego współpracownika, czyli
6.9.
o
skalę NLWSyt(kast
org preferred co-worker), np.:
uacaniz
yjnacji
ymiły Sm ^ niemiły
mo
(pleasant Igi 876
del 54 3 2 1 (unpleasant)
prz UJ I- - CL.
)
yw 7Z ^
ódz
two wyróżnił trzy zmienne sytuacyjne jako sytuacje przywódcze:
F. Fiedler
• stosunki między przywódcą a członkami grupy,
* struktura zadań,
s
władcza pozycja przywódcza.
ZACHOWANIA ZORIENTOWANE NA
ZADANIA (WYTYCZANIE KIERUNKÓW)
W świetle przeprowadzonych badań stwierdzono, że najbardziej korzystną sytuację
zapewnia następująca relacja pomiędzy wskazanymi zmiennymi:
Źródło: Stoner, Freeman, Gilbert 1999, s. 464.
W pierwszej sytuacji gotowość

4: podwładnych
2: 1 oceniana jest jako niska, w drugiej
i trzeciej - jako umiarkowana, a w czwartej - jako wysoka.
Wśród praktyków i badaczy model ten zyskał uznanie między innymi z powodu
Stosunki pomiędzy przywódcą a grupą są czterokrotnie ważniejsze, a struktura za dań
dynamicznego i elastycznego podejścia do przywództwa.
dwukrotnie ważniejsza niż władcza pozycja przywódcy.
Wśród nowych koncepcji przywództwa na szczególne zainteresowanie zasługuje
Teoria F. Fiedlera była krytykowana i rozwijana. Znana jest na przykład teoria zdolności
rozróżnienie pomiędzy przywódcą transakcyjnym (transactional leader) a przywódcą
poznawczych (cognitive resource theory) (Bartol, Martin, 1990, s. 493-494).
transformacyjnym (trąnsformational leader).
Do głównych sytuacyjnych koncepcji przywództwa zaliczany jest sytuacyjny (ewo-
Przywódcą transakcyjnym nazywa się lidera, który motywuje podwładnych do wy -
lucyjny) model przywództwa P. Herseya i K.H. Blancharda (rys. 6.9).
konywania obowiązków na oczekiwanym poziomie poprzez pomaganie im w określa niu
Sytuacyjny model przywództwa oparty jest na założeniu, że przywódca powinien
odpowiedzialności za zadania, w identyfikowaniu celów, nabieraniu przekonania, co do
zmieniać swoje zachowanie w zależności od gotowości pracowników do podążania za nim.
własnych możliwości w osiąganiu rezultatów na pożądanym poziomie, a ponad to rozumie, w
Proces ten odbywa się w czterech konfiguracjach: *
jaki sposób z osiąganiem celów są powiązane potrzeby i wynagrodzenia pracowników.
Ł Mały nacisk na wzajemne stosunki, a duży na zadania: podwładni nie są w stanie, nie
Przywódca transformacyjny natomiast motywuje podwładnych do wykonywania
są chętni do podążania za liderem lub nie mają pewności w tym względzie.
obowiązków na poziomie przekraczającym zwykłe oczekiwania poprzez inspirowanie ich do
2. Duży nacisk na wzajemne stosunki i duży na zadania: podwładni nie są w sta nie, ale
koncentrowania się na szerszym posłannictwie, co sprawi, że ponad bezpośred nie własne
są chętni i ufni.
korzyści będą stawiali wewnętrzne wysoko postawione cele. Ma on zaufanie do możliwości
3. Duży nacisk na wzajemne stosunki, a mały na zadania: podwładni są w stanie, ale są
swoich podwładnych w zakresie realizacji wyjątkowych misji artykułowanych przez niego.
niechętni (lub nieufni) do podążania za przywódcą.
Obu wymienionych rodzajów przywódców nie należy traktować jako substytutów (rys. 6.10).
4. Mały nacisk na wzajemne stosunki i mały nacisk na zadania: podwładni są w stanie, są
chętni lub ufni.
WWW, C E D E W U , P L
www.cedewli.pl
Przywództwo Obecny sto n
transakcyjne oczekiwanego wysiłku'

podwładnych
. . Rozdział 6
-................ ........................ ............... * M
'** ^mmmmmm
Rysunek 6.10.
Efekt dodatkowy
przywództwo
transformacyjneg
o Przywództwo
transformacyjne
-y- _ i ■
Zwiększon
a
Wykonanie obowiązków podwładnych
Wykonan na poziomie przekraczającym zwykłe
ie oczekiwania
obowiąz
Źródło: Bartol, Martin, 1990, s. 507*
Współzależność pomiędzy liderami transakcyjnym i transformacyjnym ma charakter

suplementowy, bowiem nawet najbardziej transformacyjny przywódca potrzebuje
transakcyjnych umiejętności, a także musi skutecznie zarządzać bieżącymi sprawami właśnie
po to, by stworzyć bazę do realizacji nadzwyczajnych misji.
Reasumując, należy zgodzić się z poglądem, według którego motywowanie i prze -
wodzenie wciąż jeszcze należą do najmniej odkrytych obszarów ludzkich poszukiwań. Stąd
też nie powstała dotychczas jednoznaczna definicja przywództwa, ani też nie ist nieje jedna
uniwersalna koncepcja przewodzenia w organizacji.
6.5. Współczesne koncepcje zarządzania organizacją
W nauce o organizacji dotychczas jednoznacznie nie rozstrzygnięto różnicy pomię dzy

koncepcjami zarządzania oraz metodami zarządzania. Często więc przyjmuje się formułę
koncepcje i metody zarządzania (Lichtarski 2006, s. 89; Mikołajczyk 2003, Zimniewicz
1999), odróżniając przy tym tradycyjne i nowoczesne ujęcia. Ponieważ jednak nauka o
zarządzaniu ma charakter kumulatywny, bardziej właściwe jest mówienie o współczesnych
koncepcjach zarządzania. Pojęcie koncepcji może obejmować również metodę określaną jako
usystematyzowane postępowanie, mające na celu rozv> lązywanie problemów zarządzania
organizacją. Współcześnie na wiele koncepcji składają się metody obudowane swoistą
filozofią. Wśród nich za najważniejsze
:::: ■ ---■■■ ::; i; i;:;;;; i: i::-;-::: i: ż: i;- z: i:ii:;;;;

W W W . C E D Eto U.PL
uznawane są: .reengineeńng, total quality management - kompleksowe zarządzanie ja-

kością, benchmarking, outsourcing, outplacement, lean management, just in time.
Pojęcie reengineeringu pochodzi z terminologii technicznej. Oznacza ono działanie
polegające na rozkładaniu produktu na elementy składowe i poszukiwaniu możli wości
zaprojektowania doskonalszej jego wersji (Robbins 1998, s. 352). M. Hammer
i J. Champy w 1993 r. wykazali, ze podobne podejście można zastosować do usprawniania
organizacji, na nowo projektując zachodzące w niej procesy (Hammer, Cham py 1996, s. 46).
Reengineeńng według tych autorów jest procesem ciągłym prowadzącym do doskonalenia
organizacji. Jest permanentnym poszukiwaniem lepszych radykalnych, a nie stopniowych
rozwiązań.
Reengineeńng w mniej radykalnej wersji zaproponowali D.C. Morris i J. Brandon,
podkreślając, że oznacza on przeprojektowanie procesów przedsiębiorstwa i wprowadzenie
nowych procesów (Morris, Brandon 1994, s . l l cyt. za Mikołajczyk 2003, s. 125)
W reengiheeńngu uwzględnia się przede wszystkim:
• strategię organizacji i procesy organizacyjne,
♦ oczekiwania klienta,
• sposób tworzenia wartości dodanej,
* niedoskonałości obecnych procesów i potencjał radykalnej zmiany,
• wizję stanu, gdy zostaną wyeliminowane wszystkie niedociągnięcia i spełnione
oczekiwania klientów,
* szanse leżące w integracji procesów, wspomagającą rolę procesów, wykorzystanie
techniki jako katalizatora radykalnych zmian, restrukturyzację przedsiębiorstwa i sposób
zarządzania procesami, pozycję i rolę pracowników,
subwizje oraz wprowadzenie w życie alternatywnych rozwiązań (Manganelli, Klein 1998,
s. 45).
W reengineeringu inicjatywa wprowadzania zmian powinna wyjść od naczelnego
kierownictwa, które czuwa nad realizacją projektu zmiany.
Zmiana w podejściu do jakości zaowocowała powstaniem koncepcji total quality

management (TQM), czyli kompleksowego zarządzania jakością.
Pojęcie jakości związane jest z różnicami typów produktów (usług), co najłatwiej można
zilustrować na przykładzie wyrobów przemysłu motoryzacyjnego: różne samochody uważane
są za produkty wysokiej jakości, zważywszy na ich standard i ce nę. Można także spotkać
nieco inne ujęcie. I tak niektórzy badacze (Bank 1996, s. 16- 19) zwracają uwagę na fakt, że
klient zadaje sobie pięć następujących pytań, które określają pięć aspektów jakości.
www.oeoewu.pl
Rozdział 6 165
.............................................................:........
.1. Czego mogę oczekiwać, kupując konkretny produkt? Kryterium jakości jest tu
specyfikacja produktu (usługi), czyli opis wymagań, które ten produkt (usługa)
powinien spełniać. Na przykład, latarka na słoneczne baterie jako produkt, któ rego
potrzebujemy, gdy jest ciemno, nie nadaje się do dłuższego użytkowania z powodu
ograniczonych możliwości jej zasilania.
2. Czy to jest to, czego się spodziewałem? Tutaj zwraca się uwagę na zgodność z
cechami użytkowymi wskazanymi przez producenta. Na przykład tzw. business class
oferowana przez towarzystwa lotnicze za stosunkowo wysoką cenę powinna
rzeczywiście zapewniać odpowiedni komfort i doskonałą obsługę.
3. Czy przez cały czas produkt (usługa) spełnia moje oczekiwania? Miarą jakości w tym
przypadku jest niezawodność, czyli trwała zgodność z oczekiwaniami.
Na przykład tzw. dobra trwałego użytku powinny istotnie charakteryzować się
oczekiwaną trwałością.
4. Ile muszę zapłacić? Jednym z podstawowych kryteriów oceny jakości jest war tość w
stosunku do ceny. Wysoka cena jest na ogół akceptowana, gdy w zamian klient
otrzymuje satysfakcjonujący go produkt (usługę) i odpowiednio wysoki poziom obsługi.
5. Kiedy to otrzymam? Szybka i punktualna dostawa to także ważny element oceny
jakości. Często szybkość dostawy daje możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Należy dostrzec, iż niektórzy klienci preferują przede wszystkim punktualność. Zatem
jasno określony i dotrzymany termin dostawy jest nieodzowną właściwością produktu
(usługi) o wysokiej jakości.
W zarządzaniu jakością ważnym pojęciem jest jakość totalna (Kindlarski, Bagiński

1993, s. 17), posiadająca trzy aspekty: jakość projektowaną, czyli jakość wzorca określoną
przez projektanta; jakość wykonania, tj. jakość faktycznie uzyskaną przez wytwórcę lub
możliwą do wykonania przez niego; jakość wymaganą przez klienta, czyli omówioną wyżej
jakość, której oczekuje nabywca produktu. «
Ma proces zarządzania przez jakość składają się takie elementy, jak:
3
określenie polityki i celów jakościowych, planowanie jakości, zapewnienie jakości, w
którym w odniesieniu do produktu najważniejsze są wymagania jakościowe i
specyfikacja, a w odniesieniu do procesu - parametry jakościowe, plan badań,
mechanizmy regulacji, dokumentacja dowodowa;
0
sterowanie jakością, tj. sterowanie procesem: regulacja, działania zaradcze
i korygujące, badanie jakości, przeglądy;
&
doskonalenie jakości dzięki prowadzeniu dokumentacji dowodowej, danym
o jakości, decyzjom jakościowym i audytom jakości.
W W W. CEDEWU.PL
. W Stanach Zjednoczonych największą popularność uzyskały trzy podejścia zoriento wane

na jakość: W.E. Deminga, J. Jurana i PH. Crosbyego. Podejścia te rozprzestrzeniły się po
świecie, a wokół nich skoncentrowały się szkoły i ruchy jakości (Matczew- ski 1995, s. 201-
209). Koncepcja ta znana jest w wielu modyfikacjach, ale istota zasad TQM pozostaje
niezmienna. Wymienić można następujące zasady: koncentracja na klientach zewnętrznych i
wewnętrznych, stałe doskonalenie procesów i wyników pracy, uelastycznianie struktur
organizacyjnych, stałe kształcenie i doskonalenie zawodowe ludzi w organizacji, docenianie
komunikowania się wewnątrz organizacji i z jej otoczeniem.
Benchmarking to koncepcja opierająca się na założeniu, że we współczesnym świecie

niemożliwe - ani dla człowieka, ani w przypadku całej organizacji - jest opanowanie całej
wiedzy i wdrożenie najlepszych, niedających się udoskonalić rozwiązań. Ponadto,
organizacja nie jest wyizolowana, ale stanowi element większych systemów, a dobrym
punktem odniesienia są dla niej inne organizacje funkcjonujące w tej samej branży, od
których można się wiele nauczyć. Dlatego ważne jest określanie wartości tego, co organizacja
robi oraz porównywanie osiągniętych wyników z rezultatami innych i na tej podstawie
ustalanie, jaką pozycję zajmuje ona na rynku, co i jak ma zrobić, by dorównać innym
(Bendell, Boulter 2000). Nazwa metody pochodzi od słowa benchmark, które w topografii
oznacza punkt orientacyjny, a w marynistyce - poziom zanurzenia statku, którego
przekroczenie jest dla statku bardzo niebezpieczne. Jest to więc pewien wzorzec, norma, a
jednocześnie punkt odniesienia (Mikołajczyk 2003, s. 141). Sama idea benchmarkingu jako
porównywanie się z innymi nie jest czymś nowym. Ludzie zawsze posługiwali się różnego
typu wzorcami, traktując je jako punkt odniesienia dla ich własnych działań. Nowo czesny
benchmarking jednak nie jest prostym porównywaniem się czy naśladowa niem cudzych
zachowań i bezkrytycznym przejmowaniem wzorców. Jest raczej filozofią, której sednem jest
stałe dążenie do doskonałości i wykorzystywanie w tym celu sprawdzonych rozwiązań w
danej dziedzinie powszechnie uznawanych za najlepsze. Punktem odniesienia mogą tu być,
naturalnie, zarówno firmy konkurencyjne jak i te, które działają w innych branżach, stosują
jednak rozwiązania, które również gdzie indziej mogą się przydać. W pierwszym przypadku
mówimy o benchmarkingu konkurencyjnym, w drugim zaś jest to benchmarking
generyczny. Inne rodzaje benchmarkingu to: ogólny, strategiczny, wyników działania,
procesów. Wyróżnia się także benchmarking wewnętrzny, polegający na porównywaniu
rozwiązań o tym samym charakterze spotykanych w obrębie danej organizacji, np. w różnych
jednostkach i komórkach organizacyjnych. Tego rodzaju benchmarking pozwala podnieść
poziom funkcjonowania wewnętrznych jednostek w organizacji. Jest on łatwy dó
przeprowadzenia, ale ma ograniczone znaczenie. Samo opieranie się na sukce
W W W - C E O E W U.PL
Rozdział 6
sach własnej organizacji zawęża pole działania i ogranicza możliwości kreatywne zespołu
badającego. Do wad benchmarkingu można zaliczyć pojawiające się czasami zachowania
nieetyczne, a nawet takie, które wykazują.znamiona przestępstw. Udowodnienie kradzieży
cudzej własności intelektualnej, a tym bardziej ukaranie jej sprawców bywa zazwyczaj
rzeczą bardzo trudną, stąd też przedsiębiorstwa przodujące bronią się na ogół przed
ujawnianiem ich nowatorskich rozwiązań i poda- waniem ich do publicznej wiadomości jako
wzorów, grozi im to bowiem utratą pozycji konkurencyjnej. Stosowanie tej koncepcji może
też doprowadzić do tłumienia kreatywności i innowacyjności, gdyż pracownicy czują się
zwolnieni z obowiązku bycia kreatywnymi w warunkach, gdy wystarczy naśladować innych
(Czermiński
i in., 2001, s. 508-513; Mikołajczyk 2003, s. 143-147).
Outsourcing jako koncepcja zarządzania oznacza działanie polegające na wydzie leniu ze

struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i
przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym (Trocki. 2001, s. 13). Ma to
na celu, z jednej strony, lepszą koncentrację organizacji na jej funkcjach podstawowych, a z
drugiej - podniesienie poziomu wykonawstwa funkcji ubocznych przy jednoczesnym
zmniejszeniu kosztów.
Nazwa została wzięta z języka angielskiego: out - na zewnątrz oraz resources - zasoby.
Outsourcing jest lokowaniem niektórych zasobów lub funkcji poza swoimi strukturami w
celu usprawnienia funkcjonowania organizacji.
Do podstawowych korzyści, jakie daje outsourcing, należy zaliczyć:
• możliwość ograniczenia inwestycji kapitałowych,
• możliwość skoncentrowania się na podstawowej działalności firmy,
8
szansa na poprawę jakości usług oraz obniżenie ich kosztów,
• uzyskanie dostępu do specjalistycznej wiedzy oraz wzrost elastyczności firmy
(Brilman 2002, s. 272).
Przekazywanie niektórych funkcji poza obręb organizacji może powodować ujemne

skutki, np. z powodu wyprowadzenia z organizacji podstawowych elementów i po zbawienia
się wpływu na nie. Może też dojść do przechwycenia przez konkurencję niewłaściwie
chronionych informacji i osiągania korzyści cudzym kosztem. Outsourcing w większości
przypadków prowadzi do zwolnienia pracowników. Najczęściej zwalnia się ludzi w wieku
przedemerytalnym, nie bacząc na to, że chodzi o wysoko kwalifikowanych pracowników
badawczych, których rola zanika w związku z zakupem know-how (Mikołajczyk 2003, s.
161).
WWW. C EDEWU. PL
Koncepcja outplacementu pojawiła się w związku z koniecznością rozstawania się z

pracownikami w taki sposób, by to nie zaszkodziło organizacji (Strużyna 1999). Podobnie,
jak większość innych terminów pochodzi od angielskich słów out - zewnątrz oraz placement
- umieszczenie. Zgodnie ze swoim literalnym znaczeniem outplacement to podejmowanie
przez realizatorów zmian organizacyjnych odpowiednich wysiłków w kierunku najbardziej
racjonalnego wykorzystania potencjału kadrowego restrukturyzowanego przedsiębiorstwa
drogą przemieszczaniu zwalnianych pracownia ków na nowe stanowiska umiejscowione poza
przedsiębiorstwem, stwarzaniu im warunków do ewentualnego przekwalifikowania się,
założenia własnej firmy itp., czemu winny służyć m.in. odprawy finansowe. Outplacement
jest traktowany jako metoda łagodzenia nastrojów niezadowolenia panujących zwykle wśród
pracowników likwidowanych przedsiębiorstw (Czermiński i in. 2001, s. 581). Jest on przede
wszystkim czynnikiem racjonalizacji gospodarowania zasobami ludzkimi.
Koncepcja Lean Management umożliwia wyszczuplenie organizacji (lean - szczupły).

Jej wdrażanie związane jest z pięcioma zasadami myślenia oraz dziesięcioma zasadami pracy
w tym systemie (Martyniak 1998; Poznańska 1994). Zasady myślenia są następujące:
1) ukierunkowanie na przyszłość - przewidywanie, kształtowanie przyszłych działań;
2) wrażliwość - rozumienie otoczenia i reagowanie adaptacyjne;
3) globalność - rozważanie efektów całościowych i odwaga wobec złożoności;
4) dynamiczność - wykorzystanie wszystkich posiadanych zasobów;
5) ekonomiczność - eliminowanie marnotrawstwa.
Natomiast zasady pracy przedstawiają się następująco:
!) praca grupowa,
2) odpowiedzialność osobista,
3) sprzężenie zwrotne,
4} racja klienta,
5) priorytet, wartości'dodanej,
6) standaryzacja,
7) ciągłe ulepszanie,
8) natychmiastowe eliminowanie przyczyn błędów,
9) przewidywanie,
10)stopniowe doskonalenie.
WWW.C EOEWU.PL
.169
Rozdział 6
Stosowanie się do zasad myślenia i zasad pracy w ramach systemu Lean Manage ment -
które w równym stopniu obowiązują kierownictwo, jak i pracowników - umoż liwia
autoorganizację. Dzięki temu można nią zastępować organizację zewnętrzną.
Just in Time (JiT) to pojęcie, które oznacza „dokładnie na czas", „w samą po rę". Określa
wykonanie działania w momencie najbardziej odpowiednim z punktu widzenia celu
organizacji. Istota koncepcji JiT zawiera się organizowaniu pracy zapewniającym
dostarczanie zasobów materialnych i niematerialnych, rzadko kadrowych, dokładnie wtedy,
kiedy są rzeczywiście potrzebne dla zachowania sprawności procesów transformacyjnych w
organizacji. Utrzymywanie zasobów, w szczególności ich rezerw, związane jest z
ponoszeniem kosztów, np. budowy magazynów, składów materiałowych, a także
przechowywaniem gotowych wyrobów. Wielu tych kosztów można uniknąć dzięki
organizacji procesów produkcji opartej na koncepcji JiT.
Osiągnięcie dzięki realizacji tej koncepcji oczekiwanych rezultatów zależy od speł nienia
wielu warunków. Na przykład zaangażowania wszystkich członków organizacji, a zwłaszcza
kadry kierowniczej, która powinna okazywać głębokie przekonanie
o skuteczności koncepcji oraz możliwość jej realizacji w praktyce, opracowanie i wy -
korzystywanie zrozumiałego dla wszystkich systemu motywacyjnego; ukształtowanie
elastyczności pracowników, co pozwalałoby na dokonywanie w danej grupie rotacji na
zajmowanych stanowiskach i realizację wszystkich postawionych tej grupie zadań;
utrzymywanie maszyn i urządzeń w stanie pełnej sprawności, by unikać nawet drob nych
awarii mogących wywoływać zakłócenia i okazać się czymś niebezpiecznym dla
funkcjonowania systemu; opracowanie realistycznych harmonogramów pracy z odpowiednim
wyprzedzeniem w czasie oraz założeniem, że możliwe są zmiany w jego ramach;
zapewnienie dobrej komunikacji zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz syste mu (Lichtarski
2001, s. 280; Mikołajczyk 2003, s. 161).
Współczesne koncepcje zarządzania różnią się, ale też mają wspólne elementy. Do nich
można zaliczyć zdolność do wykorzystania w procesie zmian, zorientowanie na klienta,
przywiązywanie wagi do komunikowania się w organizacji.
Zarządzanie to najważniejszy podsystem organizacji. Od sprawności tego systemu zależy
realizacja uniwersalnego celu organizacji, mianowicie jej trwanie i reali zowanie misji. Każda
organizacja podlega procesom zmian, a system ten zmienia się wraz z nią.
W W W.CED EW li.PL
170 • Barbara Kożuch - Nauka o organizacji
i
, s;;,, , . , . A< x ________^_______j_______c_______Na co zwraca uwagę każda z nich?;
2r Zdefiniuj pojęcie menedżera. Która zegnanych Ci definicji jest najbardziej;

' zbieżna z Twoim rozumieniem tego pojęcia? *
' 4. Jakim
•* nedżerowic zestawem
różnych umieiętnosci
szczebli zawodowych powinni cnaraKteryzowac się me-i
zarządzania?
5 Wskaż główne elementy procesu motywowania i
5. Wskaż główne elementy procesu motywowania i odpowiadające im teorie.
,.yj . 6. Omów rodzaje władzy w organizacji.
7. : Uzasadnij przydatność teorii cech przywódczych.
HM , 8. Scharakteryzuj nowe koncepcje przywództwa.
9; Wskaż istotę współczesnych koncepcji zarządzania. Znajdź wspólne elemen- ; y y
flMMNBI
1115 ty, tych koncepcji. - ,.
W W W „ C E O EWU.PLi
Rozdział
Tworzenie i przekształcanie
organizacji
7.1.Zasady organizowania
Utworzenie każdej organizacji poprzedza poszukiwanie pomysłu na jej urucho mienie,
obejmujące m.in. obserwację istniejących potrzeb klientów i możliwości, np.: nowe pomysły
i lepsze sposoby zaspokajania potrzeb, zwiększenie użyteczności pro duktów, franszyza
(licencja na prowadzenie określonej działalności), nowe metody
i techniki wytwarzania. Organizowanie przedsiębiorstwa przebiega wieloetapowo. W
procesie tym można wyodrębnić następujące etapy (Rutka 1996, s. 10-12):
• ustalenie niezbędnego zakresu pracy, którego wykonanie jest warunkiem reali zacji
wytyczonych celów;
• podział zadań całościowych na zadania i na czynności szczegółowe;
• łączenie stanowisk organizacyjnych w grupy;
• ustalenie mechanizmów koordynacji pracy części składowych przedsiębiorstwa;
• kontrola rozwiązań organizacyjnych i ich korygowanie w celu utrzymania lub
zwiększenia poziomu jej sprawności (rys. 7.1).
Warunkiem realizacji celów, dla których organizacja została powołana, jest całkowita
zgodność form organizacji z jej celami. Spełnienie tego warunku obejmuje budowę struktury
statycznej i dynamicznej.
Zadaniem każdego organizatora przedsiębiorstwa jest ukształtowanie właściwych relacji
pomiędzy częściami składowymi organizacji, czyli zapewnienie wewnętrznej budowy firmy
w sposób umożliwiający realizację jej celów.
Struktura przedsiębiorstwa to całokształt stosunków łączących poszczególne jego części
(systemy). Struktura statyczna, uwzględniająca aspekt rzeczowy organizacji, okre śla
następujące części składowe przedsiębiorstwa (Kieżun, 1997, s. 275-280): rozmiesz-
W W W. C E D E W U. F L
Rysunek 7.1. Etepy ©rgonizowooio przedsiębiorstwa
Źródło: Rutka, 1996, s. i ł.
czenie ludzi i środków, podział pracy, strukturę decyzyjną, mechanizmy koordjmacyjne,

zadania, kompetencje i odpowiedzialność, generalną politykę i regułę jej realizacji.
Najbardziej popularnym sposobem ukazywania specyfiki statycznej struktury or-
ganizacyjnej jest propozycja Szkoły Astońskiej, według której istnieje pięć kryteriów
określania tej specyfiki. Wymienia się więc specjalizację, konfigurację, centralizację,
standaryzację, formalizację i elastyczność (Kieżun, 1997, 276-280; Lichtarski, 1999, s. 235-
237).
Specjalizacja wskazuje na wewnętrzny podział pracy i będącą jego konsekwencją
różnorodność funkcji stanowisk i komórek organizacyjnych, według następujących
możliwych kryteriów: lokalizacja geograficzna, odrębność produktów, funkcje przed -
siębiorstwa,. organizacja projektów, grupy klientów, centra dochodu, cykl życia pro duktu,
charakter rynku,
Konfiguracja struktury organizacyjnej to liczba, różnorodność i wzajemne powią- . zanie
stanowisk i komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa Odzwierciedla ona m.in. układ relacji
nadrzędności i podrzędności między podmiotami, liczbę szczebli zarządzania, rozpiętość
kierowania.
w ww.dedewu.pl
Rozdział 7 1 73
Tworzenie i przekształcanie organizacji
. .—• _w-“
Centralizacja informuje o stopniu centralizacji lub decentralizacji zarządzania or -
ganizacją, czyli o rozmieszczeniu uprawnień decyzyjnych w układzie stanowisk i ko mórek
organizacyjnych. W organizacji scentralizowanej zdecydowana większość uprawnień do
podejmowania decyzji znajduje się w rękach naczelnego kierownictwa, a więc na szczycie
hierarchii służbowej. Niższe szczeble zarządzania odgrywają jedynie rolę przekaźnika i
nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez
dyrektora. Z kolei w organizapji zdecentralizowanej wiele istotnych uprawnień decyzyjnych
mają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach
wykonawczych.
Decentralizacja pozwała na lepsze przystosowanie się do otoczenia zewnętrznego, a więc
do lokalnych potrzeb w warunkach zmiennego i zróżnicowanego rynku. Efek tywna jest
jednak tylko wtedy, gdy umiejętności kierowników oraz pracowników wykonawczych
kształtują się na poziomie gwarantującym zwiększenie ich samodzielności i podejmowanie
racjonalnych z punktu widzenia realizacji celu całej organizacji decyzji i działań, a także gdy
funkcjonuje spójny system planowania dla całej organizacji i jej części oparty na
systematycznej analizie wskaźników ekonomicznych, a poziom wynagrodzenia pracowników
i system rozwoju ich kwalifikacji uzależniony jest od osiąganych wyników ekonomicznych.
Standaryzacja charakteryzuje, w jakim zakresie występuje ujednolicenie rozwią zań

strukturalnych statycznych, np. typów stanowisk i komórek organizacyjnych, a także reguł
postępowania, wymagających utrzymania tych samych powtarzających się procedur.
Każda organizacja jest przede wszystkim systemem utworzonym do realizacji

określonych celów, dlatego też bardzo ważne jest osiągnięcie właściwego stopnia sfor-
malizowania poszczególnych części organizacji. Przeformalizowanie, polegające na
obowiązywaniu zbyt wielu i zbyt szczegółowych przepisów, nie pozwala na działa nia
elastyczne. Może doprowadzić wręcz do tzw. wyuczonej nieudolności. Niedofor-
malizowanie natomiast powoduje sytuację, w której pracownicy mają zbyt dużo swo body w
wyborze zadań i sposobów ich realizacji, dokonują często wyborów niewłaściwych z punktu
widzenia celów organizacji. Popełnianym zwykle błędem, który może doprowadzić do
dużych konfliktów wśród załogi organizacji, są nadmierne dysproporcje w stopniu
sformalizowania różnych sfer działania organizacji.
Pojęcie formalizacja (Rutka 2003, s. 16-21) odnosi się więc do utrwalenia na pi śmie
celów i zadań, zasad, reguł i wzorców wykonania prac na poszczególnych stano wiskach,
tworząc wewnętrzne przepisy, które określają:
WWW.cedewu.pl
• cele i zadania organizacji, jej jednostek i komórek, stanowisk kierowniczych

iwykonawczych;
#
odpowiadające im zakresy uprawnień i odpowiedzialności;
* wzorce działań, które z założenia powinny prowadzić do osiągnięcia celów.
Opracowanie standardów postępowania człowieka oraz skłonienie go do postępowania

zgodnie z nimi ma na celu: zapewnienie ładu wewnętrznego w wyniku precy zyjnego podziału
zadań i odpowiedzialności między członków organizacji oraz harmonizacji czasu, miejsca i
sposobu działania poszczególnych części składowych organizacji, a także zapewnienie
uzyskania pożądanego poziomu wyniku i powtarzalności sposobu działania poszczególnych
składowych. Ważną korzyścią jest zmniejszenie poziomu konfliktów między członkami
organizacji na tle kompetencyjnym i zmniejszenie poczucia niepewności miejsca oraz roli
człowieka w organizacji przez określenie zakresu obowiązków na poszczególne stanowiska,
w tym zmniejszenie niesprawiedliwości przy wycenianiu pracy włożonej przez
poszczególnych członków organizacji. Rodzaje sformalizowania procedur zachowań mogą
być różne. Najczęściej są nimi przepisy zawarte w różnych dokumentach organizacyjnych:
statucie, regulaminach, instrukcjach, planach i procedurach zarządzania wewnętrznego.
Zachowanie pewnych elementów uzależnione jest od czasu, oznacza relacje dyna miczne,
zachodzące między zdarzeniami i uwzględniające czynnik czasu, a mianowi cie: procesy
pracy; przebiegi informacyjne - od wejścia, poprzez transformację, do wyjścia; programy i
plany.
Kształt struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa uzależniony jest, z jednej strony, od
statycznych i dynamicznych relacji części składowych firmy oraz od re lacji zachodzących w
otoczeniu i wzajemnych powiązań przedsiębiorstwa i otoczenia. Można to prześledzić na
przykładzie różnych form organizacyjno-prawnych podmiotów gospodarczych.
- Najogólniej strukturę organizacyjną można określić jako układ i wzajemne zależ ności
między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Odzwier ciedla ona
zastosowany w organizacji podział pracy, ukazując powiązania pomiędzy różnymi funkcjami
i czynnościami. Określa także strukturę hierarchii i władzy w instytucji oraz przedstawia
układ odpowiedzialności. Prawidłowo skonstruowana struktura organizacyjna zapewnia
organizacji przetrwanie, mimo zmian w składzie załogi, a także skoordynowanie jej
stosunków z otoczeniem.
Rozdział 7 175
Punktem wyjścia do wyjaśnienia, jak powstaje struktura organizacyjna jest podział

pracy. Najprościej ilustruje to następujący przykład. W firmie jednoosobowej nie ma
struktury organizacyjnej, ponieważ nie ma podziału pracy. Najprostsza struktura po wstaje
już wtedy, gdy w firmie pracują dwie osoby, chociaż w praktyce trudno w dwu osobowym
przedsiębiorstwie dokonać czystego podziału pracy na funkcje kierownicze i wykonawcze.
Podział pracy może być poziomy lub pionowy. Przy podziale poziomym dzieli się
funkcje merytoryczne, czyli skupione jakościowo jednorodne czynności realizowane przez
określone stanowisko pracy, komórkę organizacyjną lub też jednostkę organizacyjną (Rutka,
2003, s. 62). Na przykład funkcję marketingową oddziela się od funkcji organizacyjnej,
finansowej, księgowej itd. Pionowy podział pracy oznacza oddzielenie funkcji
zarządzających od wykonawczych, chociaż najczęściej osoba zarządzająca pełni wiele
funkcji lub czynności wykonawczych. W miarę swego rozwoju przedsiębiorstwo powiększa
zatrudnienie i struktura coraz bardziej staje się złożona i skomplikowana. Elementarną
częścią jest stanowisko organizacyjne, na którym mogą być zatrudnione jedna lub dwie
osoby. Stanowiska łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne. Komórka
organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych, np. zespół
projektowy, w którym pod jednym kierownictwem pracują projektanci, technicy i kreślarze.
Kilka komórek tworzy jednostkę organizacyjną, na czele której stoi kierownik wyższego
szczebla, na przykład kierownikowi pracowni konstrukcyjnej podlegają poszczególni kie -
rownicy zespołów wraz z personelem. Szczególną jednostką jest pion organizacyjny, w
skład którego wchodzą realizujące tę samą funkcję komórki podporządkowa ne dyrektorowi
naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi, przykładowo pion finansowo-
księgowy podporządkowany jest głównemu księgowemu lub członkowi zarządu, często
nazywanemu dyrektorem finansowym.
Wzajemne zależności i więzi łączące poszczególne stanowiska pracy lub ich grupy mają
różnorodny charakter i trwałość. Najczęściej spotykanymi rodzajami więzi organizacyjnych
(zwanych też sprzężeniami organizacyjnymi) są (Kieżun, 1997; Czermiński i in. 2001, s. 40-
46):
1) więź służbowa (hierarchiczna), łącząca kierowników różnych szczebli zarządzania z
ich podwładnymi; wynika ona z uprawnienia przełożonego do decydo wania, co
podwładny ma robić w czasie pracy i do określenia zadań, które powinien wykonać;
2) więź technologiczna (techniczna), łącząca stanowiska pracy uczestniczące w
określonym procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy;
' ;v',v -'W
WWW, CEDEW U.PL

176 Barbara Kożuch - Nauko o organizacji
3) więź funkcjonalna, łącząca stanowiska i grupy stanowisk pracy realizujące równolegle

różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji; w praktyce
występuje ona w potrójnej postaci:
* jako więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi a podwładnymi, na-
zywana najczęściej więzią funkcjonalną hierarchiczną, np. majstrowie i kie rujący
robotnikami jedynie w zakresie swojej specjalności pracy (planowanie, kontrola,
zaopatrzenie, konserwacja maszyn itd.);
* jako więź hierarchiczna pionowa w strukturze o funkcjonalnym podziale, np. na
produkcję, marketing, finanse itd. Kierownicy są tu specjalistami w danej
dziedzinie, ale jednocześnie są kierownikami jednostki organizacyjnej i jako tacy
wykonują ogólne czynności kierownicze w stosunku do swoich podwładnych (np.
rekrutacja, motywacja, kontrola);
9
jako więź między „członem funkcjonalnie uzależniającym" a „członem funk
cjonalnie uzależnionym", polegająca na doradzaniu, pomaganiu, a więc więź
funkcjonalnego wspomagania. Są to powiązania między wszelkiego typu do radcami,
ekspertami, członkami jednostek sztabowych przy naczelnym kierownictwie i linią
hierarchiczną. Nie mają oni uprawnień do wydawania poleceń, ale mogą sugerować
pewne posunięcia;
* więź informacyjna, polegająca na wzajemnym informowaniu się o wszelkich stanach
rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadań i podejmowaniem decyzji.
Wskazane typy powiązań występują w każdej organizacji. Nie wszędzie jednak

poszczególne z nich odgrywają takie same role. Więzi służbowe wysuwają się na pierwszy
plan w organizacjach typowo administracyjnych, więzi technologiczne są najważniejsze w
małych przedsiębiorstwach produkcyjnych, gdzie większość zatrudnionych w nim
pracowników zaangażowana jest bezpośrednio w realizację procesu produkcyjnego. W
dużych fabrykach na plan pierwszy wysuwają się powiązania funkcjonalne. Praca toczy się
tutaj równolegle w wielu pionach funkcjonalnych, wszystkie one są rozbudowane,
wzajemnie się uzupełniają i trudno powiedzieć, który z nich jest-ważniejszy, ponieważ każdy
z nich pełni jakąś szczególną funkcję (np, handlową, techniczną, personalną), bez której
zakład nie mógłby sprawnie działać. Coraz trudniejsze działania na rynkach
konkurencyjnych spowodowały, iż w każdej organizacji rośnie znaczenie więzi
informacyjnych. Jednak szczególnie .ważne są one w organizacjach związanych z
zapewnieniem bezpieczeństwa ludziom, w wojsku, policji, straży pożarnej.
™ „w,. „ ,t, -.... , , , <

WWW,CED£WU,Pb;
■ :.vA',;''/^QZC/z/Cf1''7''7
7.2. Grupowanie stanowisk organizacyjnych .......

Najwcześniej ukształtowały się struktury liniowe, liniowo-sztabowe i funkcjonał- ne.
Podstawą wyróżnienia struktury liniowej jest fayolowska zasada jedności rozkazodawstwa
(rys. 7.2), według której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego,
stanowiącego pierwszy element drogi służbowej. Oznacza to, iż otrzymuje on polecenia,
które obowiązany jest wykonać, tylko od swojego bezpośredniego kierownika i tylko przez
niego możliwe są kontakty z pracownikami innych komórek oraz kierownikami wyższych
szczebli. Natomiast kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt działania
kierowanej przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne. Zatem w
strukturze liniowej sprzężenia funkcjonalne pokrywają się ze sprzężeniami służbowymi.
Wśród głównych zalet struktur linowych najczęściej wymienia się następujące:
jednoosobowe kierownictwo; przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności; stworzenie
warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich reali zacji; łatwość
utrzymania dyscypliny.
Rysunek 7,2. Schemat struktury lioiowef
/X Kierownik naczelny ----------------->» Sprzężenia służbowe

CUD Kierownicy pośredni ------------->- Sprzężenia funkcjonalne
0 Wykonawcy
Doradcy funkcjonalni
Źródło: Zieleniewski, 1969, s. 387.
, , , „ „ , i ..................................<
ww w» CEDEWU.PL
Natomiast do wad należy brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich

aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną oraz wysoka centralizacja,
uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców. Pogłębiająca
się specjalizacja we współczesnej gospodarce powoduje, iż czysty typ liniowy praktycznie już
nie występuje.
Struktura funkcjonalna zrywa z zasadą jedności rozkazodawstwa. Jej podstawę stanowi
zasada specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych (rys. 7.3). Pracownik li niowy podlega
jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy jest odpowiedzialny za jedną z funkcji
zarządzania. Wymaga to ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego
zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Niezbędna jest
tu koordynacja decyzji wszystkich kierowników, tak aby ich realizacja doprowadziła do
efektywnego działania danej części organizacji, co w praktyce nieczęsto udaje się
zrealizować.
Struktura funkcjonalna daje korzyści wynikające ze specjalizacji na poziomie kie :
rownictwa i wykonawstwa, a mianowicie: możliwość bezpośrednich kontaktów ze
specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni, oraz zdolność szybkiego reagowania na
zmiany w organizacji. Struktura ta ma przewagę wad, do których zalicza się trudności w
rozliczaniu pracowników i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych, możliwości
otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń lub kumulujących się zadań,
manipulowanie poleceniami przez podwładnych, autonomizację komórek funkcjonalnych. W
praktyce rzadko można znaleźć przykłady udanego zastosowania czystej struktury
funkcjonalnej.
Źródło: Bielski, 1997.. s. 218.

Rozdział 7 179
W określonych warunkach celowe jest tworzenie struktur sztabowych/ zwanych niekiedy

liniowo-sztabowymi. Charakteryzuje je jednoczesne wykorzystanie jedności rozkazodawstwa
oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania (rys. 7.4). Kierownicy liniowi, naczelny i
pośredni, zachowują uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległych części
organizacji. Podejmują oni decyzje i wydają polecenia.:
Stanowiska i komórki sztabowe służą im pomocą, zbierając.informacje oraz na świetlając
problemy. Praca sztabu polega na opiniowaniu, doradzaniu, prognozowa niu. W niektórych
przypadkach mogą nawet samodzielnie podejmować decyzje na zasadzie delegowania
uprawnień. Im więcej jest takich sytuacji, tym bardziej struktura ta przypomina funkcjonalną.
Określa się ją wtedy jako strukturę liniowo-sztabową z elementami więzi funkcjonalnych.
Stanowiska i komórki sztabowe mogą być umieszczone zarówno przy najwyższym szczeblu
hierarchii organizacji, tj. podlegając bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu na równi z
kierownikami części liniowych, jak również wewnątrz organizacji, podlegając wówczas
kierownikowi wydziału, pionu.
Struktura liniowo-sztabowa posiada następujące zalety: przestrzeganie zasady jed -
noosobowego kierownictwa, wykorzystanie specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarzą dzania;
korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko wykwalifikowanych pracowników
sztabowych. Jednocześnie stwarza ona zagrożenie pojawienia się tendencji do utożsamiania
się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym i powstawania na tym tle konfliktów
między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na
stanowiskach samodzielnych.
Struktury liniowe, liniowo-sztabowe oraz funkcjonalne mają tradycyjny charakter i są
zaliczane są do struktur hierarchicznych.
Do nowoczesnych struktur organizacyjnych zalicza się struktury pośrednie oraz

elastyczne. Pierwsze z wymienionych według M. Bielskiego stanowią typ pośredni po między
strukturami hierarchicznymi i elastycznymi, inaczej organicznymi (Bielski, 1997, s. 220).
Warto dodać, iż poszczególni autorzy proponują różne typologie struktur organizacyjnych.
Należą tu struktury dywizjonalna i macierzowa.
Strukturę dywizjonalną (Bielski, 1997, s. 221-222; Strategor, 1997, s. 320-323) wyróżnia

się na podstawie stopnia i sposobu decentralizacji uprawnień oraz odpowie dzialności (rys.
7.5). „Dywizjonalizacja idzie z reguły w parze z przedmiotowym grupowaniem i
wyodrębnianiem wewnętrznych segmentów (divisions) organizacji o dużym stopniu
samodzielności. Zarówno organizacja jako całość, jak i wewnętrzna struktura
wydzielonych jednostek mają poza tym cechy struktury liniowo-sztabowej." (Bielski, 1997,
s. 221).
WWW, CEDEWU.PL
mmmmmrnmmmmmmmmmmmmmsmsmmmsmmmmfmmmrn-mm
Źródło: Na podstawie: Bielaki, 1997, s. 219.
Najczęściej podkreśla się zaletę struktur dywizjonalnych, jaką stanowi przybliże nie
podejmowania decyzji do miejsca, którego one bezpośrednio dotyczą. Dzięki temu tworzony
jest mechanizm wykorzystywania szczegółowej wiedzy o oczekiwaniach, warunkach
zewnętrznych i wewnętrznych, co znacząco zwiększa trafność decyzji. Samodzielność i
odpowiedzialność kadry kierowniczej oddziałów odgrywa bardzo dużą rolę w motywowaniu
jej do wydajnej, a jednocześnie satysfakcjonującej pracy.
W strukturze macierzowej (rys. 7.6) kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno- -
sztabowe, a wiersze - więzi techniczno-służbowe. Wykonawcze komórki organizacyj-. ne
zlokalizowane są na przecięciach kolumn i wierszy, co odzwierciedla podwójne ich
podporządkowanie.
Z jednej strony, podlegają komórkom funkcjonalnym, jak: planowanie, zarządzanie
kadrami, zaopatrzenie, Z drugiej strony, mają za zwierzchników kierowników ko-
ordynujących poszczególne procesy pracy, w których realizacji uczestniczą.
I tak, pracownik przydzielony do danego zespołu zadaniowego otrzymuje od kie rownika -
koordynatora zadanie-polecenie dotyczące tego, co ma być wykonane, a od kierownika -
koordynatora funkcjonalnego - polecenie sposobu wykonania.
www.cedewu.pl
• ' • ' ’ f : Rozdział 7 181
Tworzenie i przekształcanie organizaćji :
......
Daje to możliwość sygnalizowania ewentualnych sprzeczności między tymi .polece niami,

jak również elastycznego operowania zasobami ludzkimi i materialnymi;'np. przesuwania
członków wraz ze środkami rzeczowymi z zespołu zadaniowego, kiedy nie
Rysunek 7,5. Schemat struktury dywizjonainej
Źródło; Strategor 1997, s. 320.
Rysunek 7.6. Schemat struktury.macierzowej
Źródło: Bielski,. 1997, s. 224.
W W W«C£DEWSJ9PL
są w danym czasie w pełni wykorzystywani, do zespołu, w którym w danym momencie są

niezbędni. Ten typ struktury organizacyjnej szczególnie użyteczny jest wówczas, gdy
przedsiębiorstwo produkuje wyroby łub świadczy usługi w zróżnicowanym i zmiennym .
asortymencie. Zaletą zatem tej struktury jest dobre koordynowanie działań składających się
na procesy wytwarzania określonego produktu lub realizacji wybranego przedsięwzięcia. Jej
wady są podobne jak w przypadku struktur funkcjonalnych.
Kolejnym typem struktur organizacyjnych są struktury organiczne (Bielski, 1997, s. 225-

227), inaczej elastyczne. Ich podstawową cechą jest nadawanie organizacji ela styczności, a
poprzez to wyposażania jej w zdolność do zarządzania zmianami. Budowa tej struktury jest
przeciwieństwem struktur hierarchicznych, gdyż jej podstawę stanowi niestały podział zadań
(tworzenie zespołów) i rozproszenie władzy w organizacji oraz bardzo niski stopień
sformalizowania.
Struktury elastyczne mają jednak swoje mankamenty i wady. Najważniejsze z nich to:
brak zrozumienia kierowników potrzeb zespołów zadaniowych; trudności w zintegrowaniu
członków zespołu zadaniowego, rekrutowanych z różnych komórek funkcjonalnych, w
których skład nadal wchodzą; pojawianie się braku zaufania między kierownikami komórek
funkcjonalnych i zadaniowych w przypadku niedoskonałości systemów motywacyjnych;
stawianie kierownikom i podwładnym wysokich wymagań, co powoduje trudność w
kompletowaniu grup zadaniowych; niepewność i zagrożenie, spowodowane tymczasowym
charakterem zespołów oraz przeciążenie kierowników.
Ważnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej, który polega na określeniu

zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji jest projektowanie
stanowisk pracy, czyli określanie zakresu pożądanej specjalizacji (Griffin 1996, s. 331-332).
Specjalizacja, będąca naturalną konsekwencją wzrostu organizacji daje cztery korzyści:
1) robotnik wykonujący proste zadanie prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę;
2) skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego;
3) im węziej określone zostaną zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej
można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał;
4) w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce
wyspecjalizowaną pracę, kierownik może stosunkowo niewielkimi nakładami przyuczyć
następnego kandydata.
WWW«O E D E W U „ P Li
Rozdział 7 183
Jednak specjalizacja może mieć również skutki ujemne:

1) znużenie i niezadowolenie pracownika spowodowane koniecznością powtarzania
przez dłuższy czas tych samych czynności;
2) zwiększenie absencji pracowników;
3) zmniejszenie jakości pracy.
W celu przeciwdziałania negatywnym skutkom specjalizacji, wypracowano w praktyce

światowej różnego rodzaju alternatywne podejścia do projektowania stanowisk pracy.
Pozwalają one na lepsze wzajemne zrównoważenie wymagań organizacji w zakresie
sprawności i wydajności oraz indywidualnych potrzeb twórczości i samodzielności. Do
najczęściej stosowanych należą:
1) rotacja między stanowiskami pracy, która zakłada systematyczne przechodze nie
pracowników z jednego stanowiska na drugie;
2) rozszerzenie stanowiska pracy, polegające na przydzieleniu pracownikowi większej
liczby zadań do wykonania;
3) wzbogacenie stanowiska pracy przez zwiększenie zarówno liczby zadań wyko -
nywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowi skiem
pracy;
4) podejście od strony stanowiska pracy, zakładające potrzebę diagnozowania sta nowiska
pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach (różnorodność kwalifikacji,
identyfikowalność zadań, znaczenie zadania, autonomia i sprzężenie zwrotne) oraz
uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika;
5) zespoły robocze, dające możliwość całej grupie zaprojektowania systemu pracy, który
będzie wykorzystywany do wykonania wzajemnie powiązanych zadań.
Następnym etapem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie sta nowisk

organizacyjnych zgodnie z pewnym logicznym układem. Większość organizacji opiera swoją
strukturę na: produkcie, funkcji, kliencie lub lokalizacji.
Głównymi zaletami grupowania według wyrobów są: łatwość integracji i koordynacji
całej działalności związanej z produktem (usługą) lub grupą produktów (usług), większa
szybkość i skuteczność podejmowania decyzji, możliwość rozliczania poszcze gólnych
jednostek z wyników pracy na podstawie prostej analizy wyników w zakresie pojedynczego
wyrobu lub grupy wyrobów. Do wad natomiast zalicza się to, iż menedżerowie nadmiernie
koncentrując się na swoim wyrobie, zapominają o celu głównym
W W W.CEDŁWU.PL
organizacji, a ponadto następuje wzrost kosztów administracji, bowiem każdy wydzia] musi
mieć własnych specjalistów do takich spraw jak badania marketingowe.
Grupowanie funkcjonalne występuje najczęściej w małych firmach. Podstawową jego
zaletą jest łatwiejszy nadzór ze względu na to, że kierownik musi być zapoznany jedynie ze
stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji; daje to możliwość obsadzenia każdego działu
wysokiej klasy specjalistami, a także stwarza łatwiejszą koordynację czynności (w ramach
każdego działu).
W ramach zwiększania rozmiarów organizacji pojawić się mogą różnego rodzaju
zagrożenia, np. proces decyzyjny staje się zbyt wolny i zbiurokratyzowany lub tez trudniej
jest rozliczać pracowników za uzyskiwane wyniki i określać przyczyny ukształtowania ich
wielkości.
Grupowanie według klientów jest charakterystyczne w instytucjach finansowych,
handlowych, usługowych. Podstawową zaletą tego podejścia jest to, że pozwala ono
wykorzystać w pełni kwalifikacje specjalistów zajmujących się swoimi klientami lub ich
grupami. Wymaga to jednak dość dużej liczby personelu administracyjnego, który będzie
integrował czynności poszczególnych wydziałów.
Grupowanie według lokalizacji występuje zazwyczaj wtedy, kiedy mamy do czynienia z
obszarami sprzedaży w różnych regionach geograficznych lub z organizacją posiadającą
swoje filie w innych miejscowościach, a nawet krajach. Główną, dobrą stroną tego gru -
powania jest fakt, iż pozwala ono organizacji łatwiej reagować na środowiskowe cechy
związane zarówno z postawami klientów, jak i pracowników różnych regionów. W tym
przypadku organizacja również może potrzebować licznego personelu administracyjnego,
który umożliwiłby kontrolę działań jednostek w rozproszonych lokalizacjach.
Wymienione fornjy grupowania stanowisk nie wyczerpują wszystkich możliwych
propozycji w tym zakresie. Na przykład szpitale, linie lotnicze wykorzystują kryterium czasu
jako podstawę grupowania stanowisk.
Ważnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest koordynacja ro-

zumiana jako proces integrowania działań stanowisk pracy i jednostek organizacyjnych.
Jej zakres zależy od współzależności pomiędzy nimi. Im jest ona większa, tym większy jest
zakres koordynacji niezbędnej do skutecznego pełnienia funkcji przez te stanowiska i
jednostki. Do strukturalnych technik koordynacji należą: hierarchia organizacyjna, czyli
przyznawanie jednemu z zarządzających zwierzchnictwa nad współzależnymi stanowiskami i
jednostkami; reguły i procedury, rola łącznikowa menedżerów- zespoły zadaniowe i wydział
integrujący, składający się z określonej liczby stałych członków oraz z innych osób czasowo
oddelegowanych z jednostek szczególnie potrzebujących koordynacji (Griffin, 1996, s. 352-
353).
WWWa CEO E W .U „ P L
Rozdział 7 185
: !
' ..............................
Dalszym elementem konstrukcyjnym organizacji jest ustalenie stosunków podpo -
rządkowania między różnymi stanowiskami. Chodzi tutaj przede wszystkim-o określe nie
liczby osób podlegających jednemu menedżerowi, czyli rozpiętość kierownictwa, inaczej
rozpiętość zarządzania, a więc szukanie odpowiedzi na pytanie: czy organizacje powinny być
wysmukłe, czy spłaszczone oraz o układ władzy (Kieżun 1997, s. 295- 298; Rutka 2003, s.
89-92).
W strukturze smukłej istnieje wiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są
niewielkich rozmiarów, w płaskiej jest natomiast odwrotnie. Zmniejszenie liczby szczebli
kierowania powoduje zwiększenie liczby osób zatrudnionych w poszczegól nych komórkach
organizacyjnych (rys. 7.7).
. Rozpiętość zarządzania jest więc czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną.
Struktura wysmukła jest kosztowniejsza ze względu na większą liczbę menedżerów nie -
zbędnych do jej obsługi. Z drugiej zaś strony, szeroka rozpiętość zarządzania może obcią żyć
kierowników dodatkowymi obowiązkami z tytułu nadzoru. Ponadto, podkreśla się, iż
struktury płaskie są bardziej pożądane w przypadku skupienia fizycznego pracowników oraz
gdy podwładni są bardziej kompetentni i wyszkoleni, a więc nie wymagają ciągłego nadzoru
oraz wówczas, gdy proces produkcji czy świadczenia usług wiąże się z funkcjonowaniem
dużej ilości standardowych procedur i z pracą o złożonym charakterze.
Rysunek 7.7. Schemat struktury smukłej i płaskiej
WWW. CEDEWU.PL
186
Zasięg zarządzania zależy zarówno od preferencji przełożonego, jak i podwładnych.

Niektórzy kierownicy wolą spędzać mniej czasu na aktywnym nadzorowaniu pracowników.
Są i tacy pracownicy, którzy bardzo chętnie samodzielnie wykonują powierzone im zadania.
Wówczas powstaje również możliwość szerokiej rozpiętości za-. rządzania.
Istotą struktury organizacyjnej jest przede wszystkim spajanie celów i zadań wyni kających
ze strategii oraz technologii procesów wykonawczych z ludźmi i sposobami oddziaływania na
nich w procesach pracy. Dlatego też musi ona spełniać wiele funk cji i uwzględniać liczne
wymogi, a mianowicie: stanowić ramy działań organizacyjnych, sterować działaniami
poszczególnych pracowników i zespołów, umożliwiać osiągnięcie ustalonego poziomu
realizacji potrzeb pracowników, być dostosowana do obranej strategii organizacji,
uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych oraz zapewnić efektywną realizację celów
firmy.
Racjonalność struktury organizacyjnej jest uwarunkowana czynnikami wewnętrznymi
(powstanie i historię organizacji oraz jej wielkość i technologię, system społeczny organizacji)
i czynnikami zewnętrznymi, tj. czynnikami otoczenia (ekonomiczne warunki działania
organizacji, określane głównie przez cechy szeroko pojętego rynku, system regulacyjny
państwa, warunki naturalne i społeczne, otoczenie naukowe i instytucjonalne). '
Analizując procesy organizowania, podkreślić należy, iż niektóre elementy statycz nej

struktury organizacyjnej mają charakter względnie stały. Dotyczy to na przykład zarządzania
całą organizacją lub jej podsystemami. Zmiana w tym przypadku jest możliwa, ale następuje
jako rezultat procesu reorganizacji.
Współczesne zarządzanie zakłada w odniesieniu do dynamicznych powiązań, że
decydujący wpływ na organizację dynamiczną - czyli taką, w której sposób, kierunek i
intensywność oddziaływania części składowych na siebie charakteryzuje zmienność w czasie -
powinna mieć struktura realizowanych procesów.
7,3. Uelastycznianie struktur organizacyjnych

Analiza podstawowych modeli struktur organizacyjnych prowadzi do wniosku, że ich
zmiany ściśle powiązane są z działaniem czynników strukturotwórczych, przy czym
najważniejszym jest stopień złożoności organizacji. W obecnych warun-
WWW .DEDEWU.FL
Rozdział 7
kach niezbędne staje się uelastycznianie struktur w* wielu organizacjach, zwłaszcza

poprzez wprowadzanie zespołów zadaniowych (rys. 7.8).
Powszechnym elementem i jedną z cech charakterystycznych organizacji oraz podstawą
wykonania znacznej części zadań jest to, że jej członkowie wchodzą w liczne stosunki
interpersonalne (Griffin, 2005, s. 620-636; Kożuch, 2000a, s. 129- 132). Istniejące między
członkami grupy bezpośrednie interakcje są niezbędne do przekazywania informacji i
wymiany emocji.rOrganizacja dzieli między swoich członków funkcje i zadania, a
jednocześnie dla realizacji tych zadań łączy ich w zespoły pracownicze. W czasie realizacji
zadań członkowie komunikują się i współdziałają z innymi. Uczestnicy organizacji wchodzą
ze sobą w interakcje zawodowe i koncentrują się na realizacji celów. Interakcje te dotyczą
powierzonej im pracy, są względnie formalne, mają ukształtowaną wewnętrzną strukturę i są
zorientowane na zadania. Różne typy interakcji mogą zachodzić między poszczególnymi
jednostkami, grupami albo między jednostkami i grupami oraz mogą zmieniać się w cza sie.
Stosunki interpersonalne są źródłem zaspokojenia potrzeb bezpośrednio i po średnio
związanych z uczestnictwem w organizacji.
Dlatego ludzie tworzą grupy przede wszystkim w celu zaspokojenia potrzeby przy-
należności, gdyż pragną oni wyrażać i zdobywać uznanie oraz wymieniać poglądy składające
się na poczucie wspólnoty. Brak kontaktów interpersonalnych w pracy prowadzi do
niezadowolenia z niej, a w rezultacie powoduje niską wydajność, fluktu ację i absencję.
Większość ludzi z trudnością funkcjonuje w warunkach wykluczają cych kontakty społeczne,
własny obraz bowiem wywodzi się z obrazu społecznego. Wsparcie emocjonalne grupy ma
istotne znaczenie, szczególnie dla jednostek znajdujących się w stanie stresu. Grupa może
pomagać również w rozwiązywaniu trudnych problemów i chronić jednostkę przed
konsekwencjami jej błędów. Niedoświadczeni pracownicy z reguły wolą zwracać się o pomoc
do swoich kolegów niż do przełożonych. Grupa spełnia więc ważną funkcję, zapewniając
swoim członkom pewien rodzaj przewodnika właściwego postępowania - nie z punktu
widzenia instrukcji pisemnych, lecz tego, co naprawdę jest akceptowane. Grupy wyznaczają
granice stanowiące jednocześnie bariery ochronne.
W organizacjach najczęściej występują grupy funkcjonalne, grupy zadaniowe oraz

grupy nieformalne lub grupy interesu. Grupy funkcjonalne, inaczej nakazowe, to grupy
tworzone przez organizację do realizacji pewnej liczby bieżących celów organizacji w
nieokreślonym przedziale czasowym. Do grup funkcjonalnych ludzie wchodzą w momencie
przystąpienia do organizacji. Kiedy znajdą się w organizacji, zostają przypisani do
określonych stanowisk i ról i w ten sposób stają się członkami grup funkcjonalnych.
www.cedewu.pl
188
Formalna struktura organizacji składa się z wielu zachodzących na siebie grup na-
kazowych. Składają się one z kierowników i ich podwładnych, przy czym kierownicy należą
również do grup nakazowych, obejmujących współkierowników oraz ich prze łożonego na
następnym szczeblu zarządzania. Można zatem stwierdzić, że kierowni cy są ogniwami
łączącymi różne formalne grupy robocze.
Grupy zadaniowe tworzone są przez organizację do realizacji stosunkowo wąskiego
zakresu zadań, określonych czynności. Harmonogram pracy tych grup jest ściśle ustalony, a
poszczególni członkowie są wąskimi specjalistami. Grupa może wykazywać inicjatywę
jedynie w zakresie metod i sposobów wykonania zadania. Do tego rodzaju grup należy
większość komitetów i zespołów zadaniowych. Okres funkcjonowania danej grupy może być
z góry określony (np. czas przygotowania zleceń) lub do myślny (grupa rozwiązuje się po
opracowaniu nowego produktu). Ludzie należący do już istniejących grup funkcjonalnych
wchodzą w skład różnych komitetów, zespołów zadaniowych i innych zespołów, a więc stają
się członkami grup zadaniowych.
Zespoły zadaniowe, nazywane czasami zespołami projektowymi, powoływane są do
rozwiązania określonego problemu lub zadania i funkcjonują do czasu zakończenia zadania.
Jest to wyróżniony zbiór ludzi, występujący jako samodzielna jednostka. Opisują go
szczególne procesy współdziałania - kooperacji i rywalizacji - ujawniające dynamikę zespołu.
Charakteryzują go własne, niezależne od poszczególnych osób intersubiektywne zjawiska
typu normy, zachowania i standardy zbiorowe.
Specyficzne struktury i procesy wyróżniające dany zespół nie tylko silnie wpływają na
zachowania jego członków, stymulując ich do działania, blokując lub zmuszając do zachowań
konformistycznych, ale wpływają także na rezultaty zespołu jako cało ści przy realizacji jego
celów i zadań. Najczęściej zajmują się złożonymi problemami lub zadaniami dotyczącymi
kilku działów organizacji. W skład tych zespołów wchodzą przedstawiciele (decydenci) z
poszczególnych działów oraz potrzebni do rozwiązania problemu eksperci.
W literaturze przedmiotu wyróżnia się cztery podstawowe rodzaje zespołów zada-
niowych (Chróścicki 2001, s. 138-145; Kożuch, Cywoniuk 2005, s. 53-55). zespoły de -
cyzyjne, powoływane doraźnie w celu podjęcia decyzji, często utożsamiane są ze stałymi
komitetami; zespoły doradcze, organizowane w celu przygotowania decyzji, opi nii, ekspertyz,
są one zespołami sztabowymi; zespoły koordynacyjne, doraźnie tworzone na potrzeby
kierownika właściwego szczebla dla koordynacji realizacji decyzji; zespoły wykonawcze,
powoływane w celu wykonania decyzji, rozwiązania problemu, zaprojektowania wyrobu,
organizacji itp., często nazywane brygadami racjonalizatorskimi łub zespołami roboczymi.
w WW.CEDEWU.PL
Rozdział 7
Rygyn@k 7.8. Struktura zadaniowa
Stale komitety - stałe części struktury organizacji tworzone dla zajmowania się
powtarzającymi problemami i decyzjami oraz systematycznej wymiany informacji na
potrzeby koordynacji. W przeciwieństwie do zespołów zadaniowych charakteryzu ją się
stałym składem.
Najważniejszymi zaletami komitetów i grup zadaniowych są: lepsza jakość podej-
mowanych, decyzji kierowniczych, większe prawdopodobieństwo ich wdrożenia, lep sza
koordynacja działalności wszystkich elementów organizacji, szkolenie Kierowni ków
niższych szczebli, podział odpowiedzialności między członków. Natomiast do ich wad
zalicza się: przedwczesne uzgodnienia stanowisk i decyzji, możliwość dominacji jednostki,
brak odpowiedzialności, wysokie koszty posiedzeń (czas i pieniądze).
Zatem'grupy funkcjonalne i zadaniowe to grupy formalne, czyli zespoły ludzi wyod -
rębnione celowo w sposób administracyjny w celu realizacji określonych funkcji lub za dań
organizacyjnych, powiązane więziami formalnymi, podporządkowane formalnemu
kierownikowi posiadającemu legalne uprawnienia nadanć mu przez organizację. Funk cjonują
w obrębie struktury formalnej. Istnienie tych grup przewidziane jest, w doku mentach
organizacyjnych. Kierownicy ustalają ich skład i polecają realizację określo
www.cediewu.pl
nych zadań, zgodnych z celami organizacji. Zatem zespoły pracowników to przykład grup
formalnych, tworzonych celowo. Mają swoich formalnych kierowników, ponoszących
odpowiedzialność za ich funkcjonowanie. Istotnym elementem tych grup jest więź- oficjalna o
wyraźnie bezosobowym charakterze. Formalny system zachowań członków grupy jest
zbiorem przepisów określających procedurę i sposób postępowania.
Tworzenie zespołów jest jednym z zadań menedżera. Praktyka wskazuje jednoznacznie, że

wprowadzenie zespołów, praca zespołowa - to coś więcej niż suma pracy jej uczestników.
'' Zespoły są ważną częścią składową organizacji. Można je rozpatrywać jako ele-, menty
wyodrębnione, ale pośredniczące między organizacją a jednostką. Każda gru pa ma szefa,
często określanego jako kierownik lub lider, który może -jako członek; grupy - pełnić rolę
tylko kierowniczą bądź występować również w roli wykonawcy. Członek grupy może
jednocześnie działać w kilku zespołach.
Grupy nieformalne albo wewnętrzne grupy interesu, tworzone dobrowolnie i
spontanicznie to grupy społeczne, powstające na bazie więzi nieformalnych. Istnienia tego
typu więzi i grup nie przewidują i nie regulują dokumenty organizacyj ne. Powstają one w
wyniku ukierunkowanych chęci, życzeń, uczuć sympatii, ale także dla realizacji konkretnych
celów, nie pokrywających się z celami organizacji, a często nawet przeciwstawnych. Takie
nieformalne grupy mogą przerodzić się w grupy wpływowe, inaczej grupy nacisku. Tworzone
są one przez członków organizacji dla celów, które nie muszą mieć związku z celami tej
organizacji, a okres ich funkcjonowania jest nieokreślony. Pojawiają się niezależnie od tego,
czy kierownicy pragną lub zachęcają do ich powstania. Grupy nieformalne powstają tam,
gdzie ludzie spotykają się i współdziałają ze sobą. Rozwijają się one w ramach for malnej
struktury organizacyjnej na bazie więzi nieoficjalnych, spontanicznych i do browolnych, choć
zawsze zgodnych z jakimiś normami społecznymi. W organizacjach pojawiają się one pod
wieloma postaciami: jako nieprzewidziane przepisami organizacyjnymi kontakty między
pracownikami oraz jako mniej lub bardziej stałe grupy nieformalne. Członkowie grupy
nieformalnej podporządkowują niektóre swoje indywidualne potrzeby potrzebom grupy, w
zamian za co grupa popiera ich i chroni. Grupy nieformalne mogą sprzyjać interesom
organizacji lub też przeciwstawiać się jej celom. Skład tych grup kształtuje się pod wpływem
wielu czynników, niejednokrotnie bardzo złożonych. Wśród nich można wymienić: przyciąga -
nie interpersonalne - jest ono większe, gdy ludzie mają podobne postawy, osobo wości czy
warunki materialne; działania grupowe - skłonność do przystąpienia, gdy pociąga działalność
grupy cele grupy; zaspokajanie potrzeb; korzyści instru-
WWW,, C E D E W U, P L
Rozdział 7 191
'............w . - ' , *
mentalne - gdy przynależność do grupy zapewnia inne korzyści, np. możliwość nawiązania
ważnych i pożytecznych w interesach kontaktów.
Czasami w organizacjach występują grupy stawiające sobie za cel opanowanie czy

utrzymanie stanowisk kierowniczych dla osiągania korzyści materialnych i celów gru powych.
Następuje proces oddzielenia funkcji właściciela przedsiębiorstwa który coraz bardziej staje
się dawcą kapitału własnego, od funkcji przedsiębiorcy, posiadają cego faktyczną władzę nad
przedsiębiorstwem i prawo podejmowania decyzji przedsiębiorczych. Oprócz udziałowców i
akcjonariuszy pojawiły się, szczególnie w ostatnich dziesięcioleciach, dalsze grupy osób
fizycznych, które roszczą sobie pretensje do wpływania na decyzje przedsiębiorcze. Chodzi tu
głównie o pracowników (pracobiorców) i ich organizacje. Pod wpływem społecznego
rozwoju, większego dobrobytu, wzrostu wykształcenia itp. zjawisk, w wielu krajach znacznie
zmieniła się struktura społeczna załóg. Powstały różne formy współdecydowania
pracowniczego w sprawach społecznych w przedsiębiorstwie. W wielu przypadkach załogi
mają silniejszy wpływ na działalność zarządu przedsiębiorstwa niż potencjał drobnych
akcjonariuszy (Kieżun, 1997, s. 95-96).
W każdej grupie występuje przywódca. Jest nim zazwyczaj osoba łącząca największą
liczbę czynników prestiżu związanych z pracą, na przykład stanowisko, wy sokość płacy, czas
pracy, ruchliwość, symbole pozycji, starszeństwo, jak i z pozycją poza pracą, np. cechy
osobiste, umiejętności, wiek, płeć, pochodzenie, wykształcenie. W kontekście komunikacji
grupowej i organizacyjnej przywództwo można zdefiniować jako proces kierowania i
wpływania na związaną z zadaniami działalność grupy. Formalnym przywódcą grupy jest
osoba wyznaczona lub powołana do kierowania nią. Natomiast w grupach nieformalnych
przywódcy wyłaniają się stopniowo, w miarę wzajemnego oddziaływania członków grupy.
Wynika z tego, że przywódca stoi na czele grupy ludzi, którzy są skłonni podporządkować się
jego wskazaniom, ma zatem władzę kierowania niektórymi działaniami członków grupy i
wpływania na ich zachowanie się.
Zespoły zadaniowe (Robbins 1998, s. 194-212; Łucewicz, 1999, s. 168) w ostatnich latach
budzą rosnące zainteresowanie badaczy i praktyków zarządzania. W świetle dotychczasowych
rozważań można dokonać jednoznacznego rozróżnienia grup roboczych i zespołów roboczych
jako szczególnego rodzaju grup zadaniowych. :
Grupa robocza to zbiór jednostek, współdziałających głównie w celu wymiany in formacji
jako podstawy podejmowania decyzji i dążących do wzajemnego udzielania pomocy w
realizacji zadań, wynikających z zakresu czynności każdego z członków.
W W W.CEDEWU.PL
Rola Opis
i. twórca - innowator wysuwanie nowych pomysłów
■
2. poszukiwacz - promotor promowanie pomysłów po ich powstaniu
3. analityk ocena i rozwijanie pomysłu, analiza wariantów decyzji
4. organizator tworzenie struktur
5. realizator zapewnienie kierunku i realizacji zadań :
6. kontroler sprawdzanie szczegółów
7. obrońca toczenie walk zewnętrznych, obrona zespołu
8. reporter - doradca poszukiwanie pełnej informacji i możliwości jej'wykorzystania
9. łącznik koordynowanie działań, integrowanie zespołu
L.p. Kierownik liniowy Lider zespołu
1. Poleca, nakazuje Inspiruje, proponuje
2. Wywiera presję na rozliczanie się z wykonanej pracy Wywiera presję na rozliczanie
się z wykonanej pracy przed zespołem
przed przełożonym
3. Opiera się na formalnej władzy Opiera się na własnym autorytecie
4. Budzi lęk Budzi
Barbara zainteresowanie
Kożuch - Nauka o organizacji
5. Mówi „ja", „idź", „bądźcie punktualni" Mówi „my", „chodźmy", „bądźmy przed terminem"
Rozdział 7 . 193
6. Wyznacza zadania i stwierdza „co ma się robić" Wyznacza wyniki i tempo pracy, mówi, . „co ma się Tworzenie'i przekształcanie organizacji
Grupy te nie zajmują się kolektywną pracą, nie podejmują wspólnego
zrobić"
'-' ......''' 1 wysiłku,
~-**■ a wyniki ich
U:.,-/i",;}.
7. Wie, jak to się robi Pokazuje,
działań jak tosumę
stanowią się robi
indywidualnych wkładów pracy ich członków.
8. Obwinia za błąd Tabel Naprawia błąd i mówi, jak temu zapobiegać
o 7/1« Natomiast cechą wyróżniającą zespołu jest wspólne realizowanie określonego zadania
9. Stwarza uciążliwą nieprzyjemną atmosferę w pracy Do pracy przychodzi z przyjemnością
Podzia
ł ról poprzez koordynację prac jego członków. Dzięki temu uzyskiwany jest efekt synergii,
10. Cieszy się z własnego sukcesu w Cieszy się z sukcesu zespołu .
czyli rezultat działań jest większy niż suma ich indywidualnych wkładów pracy.
zesp
ole Uzyskiwanie efektu synergetycznego w zespołach zadaniowych zwiększa efektyw ność
zadani
owym organizacji i to bez dodatkowych nakładów.
Do wysokiego stopnia zaufania znawcy przedmiotu przywiązują (szczególną wagę,

Źrod formułując zalecenia, jak przywódca zespołu ma doprowadzić do wzajemnego zaufania
io:
Mar między sobą a członkami zespołu. Celowe jest zastosowanie następujących sposobów:
geris
1) wykazywanie,
on, IIL Sformułowanie że działania
programu zespołujasne
pracy zespołu, mają na celu zadań.
określenie nie tylko korzyści wspólne, ale
McC również poszczególnych jego członków, w tym przywódcy zespołu,
ann, IV. Zapewnienie środków realizacji zadań.
1990 2) gra zespołowa, wspieranie członków zespołu słowem i czynem, obrona ich przed
cyt.
za: V. Ustalenie wstępnych kosztów przedsięwzięcia.
atakami z zewnątrz, okazywanie lojalności w stosunku do całej grupy oraz
Rob
bins, VI. Ustalenie terminówjej
poszczególnych rozpoczęcia
członków, i zakończenia prac
1998
, s. YIL Określenie przewidywanych
3) otwartość, informowaniewyników po zakończeniu
ludzi, wyjaśnianie prac,
swoich np. opracowanie
decyzji, szczere przedsta wianie
202.
projektu zmian,
problemów,zaprojektowanie i wykonanie prototypu urządzenia.
4) sprawiedliwość, liczenie się z opiniami członków zespołu,
5) okazywanie
Specyfikę zespołów uczuć,
zadaniowych można prześledzić na podstawie analizy różnic
pomiędzy kierownikami
6) wykazywanie liniowymi a liderami w
się konsekwencją zespołów zadaniowych
przestrzeganiu (tab. 7.2).wartości, leżących u
podstawowych
Wokółpodstaw
skuteczności zespołów decyzji,
podejmowanych zadaniowych powstało wiele mitów. Tymczasem w
praktyce 7) niezawodność,
zarządzania znane są liczne przykłady ich nieudanych prac. Przyczyny
8) wykazywanie
nieefektywności opisywane się
na kompetencjami zawodowymi,
podstawie doświadczeń w dziedzinie
znanych w świeciekomunikowania
firm i kon cernówsię oraz
innymi umiejętnościami
obejmują następujące społecznymi.
kwestie (Chróścicki 1999, s. 144):
Cechą wyróżniającą zespołów zadaniowych jest specyficzny podział ról organiza cyjnych
Ta (tab. 7.1).
bel
o
7.2.
Ró Na procedurę tworzenia zespołu zadaniowego składają się przykładowe kolejne etapy, a
żni mianowicie (Łucewicz 1999, s. 162):
ce
po L Określenie konkretnego realistycznego celu powołania zespołu.
mię IŁ Sporządzenie wstępnej listy kandydatów na członków zespołu według kryterium
dzy
kie kompetencji, określenie kto i kiedy zostanie włączony do prac zespołu.
ro
wni
kie
m
lini
ow
ym
a
Źrodio: Adaptowane z Antoszkiewicz, 1996, s. 99.
lide
re
m
zes w WW.CEDEVVU.PL
poł
uw w w . g e d e w u . p l
94
1} niejednoznaczne podporządkowanie członków zespołu, presja czasu, niedosta teczna

wiedza i brak doświadczenia organizatorów zespołów, brak precyzji w określaniu
warunków realizacji zadań i odkładanie spraw na potem,
2) delegowanie do zespołów ludzi zbędnych w macierzystych komórkach,
3) nieuwzględnianie okoliczności, że udział w pracy zespołu stanowi dodatkowe
obciążenie pracownika,
4) kierowanie się przy wyborze kierowników względami pozamerytorycznymi (np.
ambicjami niepopartymi kompetencjami), niedocenianie uzyskanych wyników^ przez
innych kierowników, i
5) podpieranie się szefa zespołu tylko autorytetem naczelnego kierownictwa oraz
autorytetem własnym,
6) brak rzeczywistego - demonstrowanego otwarcie - poparcia zespołu przez na czelne
kierownictwo,
7) próby stosowania autorytarnego stylu kierowania.
Analizując znaczenie zespołów zadaniowych we współczesnych organizacjach, nie

można traktować ich jako jedynej możliwości usprawniania ich działalności. Trzeba mieć
świadomość zarówno ogromnych możliwości, jaką daje tworzenie tych zespo łów, jak i
występujących w praktyce ograniczeń ich skuteczności.
7.4, Projektowanie organizacyjne
We współczesnych warunkach funkcjonowania organizacji ważnym narzędziem

dostosowywania się do wymogów otoczenia jest projektowanie organizacyjne. Tworzenie
wzorcowej koncepcji organizacji i zarządzania oraz próba oddziaływania tą drogą na
kształtowanie rzeczywistości stanowi istotę projektowania. Jako przykładową można
przytoczyć następującą definicję tego procesu: „Projektowanie struktury organizacyjnej to
twórcze działanie, zmierzające do sformułowania koncepcyjnego modelu organizacji na
podstawie wcześniejszych ustaleń badawczo-po znawczych oraz do wdrożenia tego modelu
do praktyki organizacji i zarządzania.” (Banaszyk, 2002, s. 116).
Celem projektowania jest optymalizacja procesu zarządzania, a szerzej - funkcjonowania
organizacji. Chodzi zatem o zastosowanie najlepszych, najskuteczniejszych rozwiązań, inaczej
rozwiązań optymalnych w danych warunkach, tj. przy ustalonych
W W W.CE D E W U. P L
Rozdział 7 195
...............................
założeniach i kryteriach racjonalności. Zgodnie z wypracowanymi kryteriami na gruncie teorii
ekonomii oraz prakseologii można wskazać dwa podstawowe typy kryteriów optymalizacji
projektów organizacji, a mianowicie: kryterium ekonomicz- ności oraz kryterium skuteczności.
Proces projektowania uzależniony jest przede wszystkim od paradygmatu projektowania,
czyli przyjętego sposobu widzenia rzeczywistości, wzorca, który kształtuje rozumowanie i
działanie. Mówić można więc o następujących paradygmatach:
1) technokratycznym, gdy za najważniejsze uznawane są kryteria techniczno-eko-
nomiczne;
2) socjologicznym, gdy preferowane są kryteria psychospołeczne;
3) systemowym w przypadku występowania kompleksowości kryteriów.
Powszechnie są stosowane następujące zasady projektowania organizacji (Grajewski

2003, s. 41):
* zasada celowości - wszystkie stanowiska i komórki organizacyjne mają realizo wać
zadania wynikające z celów wyższych szczebli organizacyjnych i całego
przedsiębiorstwa;
• zasada jednolitości kierowania, inaczej zasada jednoosobowego kierownictwa
- każde stanowisko i komórka podlegają tylko jednemu kierownikowi;
• zasady potencjalnej rozpiętości kierowania - kierownikowi podlega taka naj większa
grupa podwładnych, którą jest on w stanie skutecznie kierować;
* zasada współzależności zakresów obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności na
każdym stanowisku - wzajemne dostosowanie tych elementów struktury.
Podkreślić należy, że nawet odchodząc od koncepcji dominacji podziału funkcjonalnego i

specjalizacji, w wymienianych zasadach bierze się pod uwagę, by w projek towaniu nowych
struktur przezwyciężać słabości tradycyjnych rozwiązań.
Projektowanie ma charakter cyklu. Cykl projektowania organizacyjnego obejmuje:
* studium przedprojektowe, czyli badanie występujących możliwości projektowania;
etap ten ma na celu określenie: paradygmatu projektowania, źródeł powstałych
niesprawności, stopnia trudności od strony teoretycznej;
* sformułowanie zadania projektowego, czyli ustalenia, co ma być zrealizowa ne, a w
szczególności: cele projektowania, zakres projektu (przedmiotowy, obiektowy,
czasoprzestrzenny), kryteria optymalizacji, techniki projektowania, obowiązujące
terminy, kosztorys;
WW W, C £ DE W U, P L
*projektowanie wstępne, mające na celu określenie koncepcji projektu, najlepszego przy

uwzględnieniu przyjętych kryteriów optymalizacji; etap ten obejmuje: opracowanie
kilku wariantów uproszczonych modeli rozwiązań organizacyjnych, dokonanie ich
oceny, wybór wariantu, który da zadowalające efekty, poddanie wybranego modelu
projektowaniu technicznemu;
*wdrożenie.
W procesie projektowania wykorzystuje się takie metody, jak (Mikołajczyk 2001, s.

199-213; Banaszyk, Fimińska-Banaszyk, Stańda 1997, s. 118-119): I
1) metoda diagnostyczna, w której poddaje się analizie istniejący stan rzeczy; najpierw
następuje identyfikacja szczegółowego celu i przedmiotu badawczego; później
wariantowanie, a po testowaniu empirycznym - konfrontowanie z ustaleniami
teoretycznymi;
2) metoda prognostyczna, polegająca na dokonaniu syntezy rozwiązania wzorcowego, a
następnie projektowi nadaje się postać technicznie wykonalną; przy zastosowaniu
metody prognostycznej występuje następująca sekwencja działań: zidentyfikowanie celu
i zakresu prac badawczo-projektowych, sformułowanie założeń modelu idealnego,
konstrukcja tego modelu, wariantowanie modeli konkretyzujących rozwiązanie idealne,
testowanie i konfrontowanie z ustaleniami teoretycznymi;
3) metoda prognostyczno-diagnostyczna sprowadza się do następującego postępowania:
prognozowanie rezultatu, czyli opracowanie syntezy rozwiązania ideal nego, następujące
potem urealnienie technicznych możliwości, poprzedzone analizą istniejącego stanu
faktycznego, pełne rozeznanie warunków stawianych projektowi, analiza rozwiązania
ideowego, skonkretyzowanie go do postaci wariantu nadającego się do realizacji.
Analizując kontekst projektowania organizacyjnego i jego parametry, podkreślić należy, iż

niektóre elementy statycznej struktury organizacyjnej mają charakter względnie stały.
Dotyczy to na przykład zarządzania całą organizacją lub jej podsys temami. Zmiana w tym
przypadku jest możliwa, ale następuje jako rezultat procesu reorganizacji.
Współczesne zarządzanie organizacjami zakłada w odniesieniu do dynamicznych
powiązań, że decydujący wpływ na organizację dynamiczną, czyli taką, w której sposób,
kierunek i intensywność oddziaływania części składowych na siebie charakteryzuje
zmienność w czasie, powinna mieć struktura realizowanych procesów.
W* *« , , ,1 f„
W W W .CEOEWU.PL
Rozdział 7
" .....
.. .. .
Rysunek 7/9. Projektowanie organizacyjne i jego parametry
Źródło: Kieżun, 1997, s. 276.
W projektowaniu organizacji zasadniczym zagadnieniem jest zarówno treść tego

projektowania, jak i jego parametry (rys. 7.9).
Projektowania organizacyjnego nie należy ograniczać do projektowania struktur
organizacji. Projektowanie to ma liczne związki z zarządzaniem projektami (Paw lak, 2006)
koncentrującym się na określonych, bardzo złożonych zadaniach, np. lot w kosmos i
obejmującego m.in. zapewnienie integralności projektu, jego definiowa nie i autoryzację,
definiowanie zakresu, system kontroli i zamknięcie projektu.
Zarządzanie projektami dynamicznie się rozwija i powiatowych urzędach pracy w
związku z przystąpieniem Polski do Unii Europejskim zyskuje na znaczeniu, zwłaszcza w
odniesieniu do zarządzania projektami finansowanymi ze funduszy pomocowych i
strukturalnych.
WWW.CEDE^U.PL
7.5. Przekształcanie organizacji
Współczesne przedsiębiorstwa działają w warunkach dynamicznie zmieniającego się

otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Stwarza to szereg zagrożeń i szans bytu
przedsiębiorstwa. Stąd zachodzi potrzeba ciągłej restrukturyzacji w celu osiągnięcia i
utrzymania konkurencyjności w stosunku do otoczenia.
Restrukturyzacja przedsiębiorstw oznacza wszelkiego rodzaju zmiany strukturalne w
przedsiębiorstwie dotyczące struktury majątkowej (własności), kapitałowej, or ganlzacyjnej,
zarządzania, zatrudnienia, produkcyjno-asortymentowej, rynków zaopatrzenia i zbytu,
techniczno-technologicznej itd. (Marek 1998, s. 58).
Restrukturyzację przedsiębiorstwa można podzielić na: (Pełka 1994, s. 7-14)
1) przedmiotową polegającą na realizacji strategii cząstkowych w zakresie tech niki i
technologii, do których zalicza się: strategię aktywizacji produkcji, stra tegię rozwoju
wyrobu i konkurencji, strategię produktu, jakości wyrobów itd.
2) podmiotową, która polega na realizacji strategii w zakresie organizacji i zarządzania,
ekonomiki oraz rynku; obejmuje ona także przekształcenia prawno-organizacyjne
przedsiębiorstwa (własnościowe).
Elementem restrukturyzacji własnościowej przedsiębiorstw jest prywatyzacja, która

oznacza zmianę proporcji własnościowych w gospodarce na korzyść sektora prywatnego. W
tym znaczeniu prywatyzacja łączy w sobie wynik dwóch procesów: a przekształcenia
dotychczasowego mienia publicznego (państwowego i komunalnego) we własność prywatną
(prywatyzacja w wąskim rozumieniu) prowadzone odgórnie przez Agendy Skarbu Państwa
oraz administrację gminną; ♦■powstawanie i rozwój firm prywatnych krajowych i z udziałem
kapitału zagranicznego.
Oprócz wyżej wymienionych prywatyzacją określa się również proces komercjalizacji,

polegający na upodobnieniu warunków i zasad działania podmiotów publicznych do
warunków funkcjonowania sektora prywatnego (Marek, 1998, s. 63),
W polskich warunkach w procesie prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych stosuje się
szereg metod, które pozwalają na dobór procedury prywatyzacyjnej do sytuacji konkretnego
przedsiębiorstwa. O wyborze metody decyduje: jego wielkość, sytuacja finansowa i rynkowa
oraz znaczenie gospodarcze. Ponadto, poszczególne metody różnią się stopniem
zaangażowania w ten proces kapitału prywatnego.
nr" ...................
Rozdział 7
£*..............................................................................- ' ' • -
Podstawowym aktem prawnym określającym mechanizm prywatyzacji przedsiębiorstw
państwowych jest ustawa z dnia 30 sierpnia 1996 r. 1990 r. o komercjaliza- : cji i
prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych (Ustawa 1996). Kierunki i mecha
nizmy przekształceń prawno-własnościowych wyznaczone przywołaną ustawą pozwalają na
wyróżnienie dwóch zasadniczych metod prywatyzacji różnych kategorii przedsiębiorstw, tj.
prywatyzacji pośredniej (kapitałowej) i prywatyzacji bezpośredniej (likwidacyjnej).
Prywatyzacja pośrednia polega na komercjalizacji, czyli przekształceniu przedsię biorstwa
państwowego w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, co zmienia formę organizacyjno-
prawną głównie w sferze zarządzania. W miejsce dotychczasowych organów pojawiają się
organy właściwe dla spółek kapitałowych przewidziane w Kodeksie Handlowym. Tą metodą
objęte są przedsiębiorstwa duże, o dobrej kondycji finansowej, które trudno sprywatyzować
metodą bezpośrednią. Pełny przebieg tej metody prywatyzacji obejmuje następujące etapy
(Marek, 1998, s. 66):
• przekształcenie w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa - komercjalizacja,
*analiza prawna i ekonomiczno-finansowa spółki,
*restrukturyzacja spółki celem podniesienia jej wartości,
• udostępnienie akcji (udziałów) prywatnym osobom fizycznym i/lub prawnym.
Udostępnienie akcji może nastąpić drogą przetargu na podstawie publicznie ogło szonej
oferty lub w wyniku rokowań podjętych na podstawie publicznego zaproszenia. Akcje
zbywane są w zasadzie odpłatnie, za wyjątkiem szczególnych przypadków. Specyficznym
rozwiązaniem jest preferencyjna sprzedaż (po obniżonej cenie) pracownikom
przekształcanego przedsiębiorstwa, do 20% ogólnej liczby akcji.
Prywatyzacja pośrednia jest korzystną metodą, ponieważ zapewnia budżetowi państwa
znaczne dochody z tytułu sprzedaży akcji (udziałów). Poza tym inwestor stra tegiczny
przyjmuje szereg zobowiązań dotyczących wielkości i struktury produkcji, inwestycji
modernizacyjnych, utrzymania określonego stanu zatrudnienia, podniesienia kapitału
akcyjnego.
Prywatyzacja bezpośrednia przewidziana jest dla przedsiębiorstw małych i śred- . nich

oraz będących w słabej kondycji finansowej. Może być dokonana trzema sposo bami (Ustawa
1996, art. 37): poprzez sprzedaż przedsiębiorstwa lub jego części, wnie sienie mienia do
spółki, oddanie na czas oznaczony przedsiębiorstwa lub jego części do odpłatnego
użytkowania (leasing prywatyzacyjny). Ten sposób prowadzi najczęściej do powstania spółki
pracowniczej, przy czym warunkiem jest zgromadzenie przez pracowników likwidowanego
przedsiębiorstwa kapitału zakładowego (akcyjne-
W W W. CEDEWU.PL
200
go) w wysokości co najmniej 20% ogólnej sumy funduszu założycielskiego i funduszu

przedsiębiorstwa. Przekazanie przedsiębiorstwa lub jego części spółce może nastąpić na
podstawie trzech umów:
1) umowy o charakterze leasingowym,
2)umowy najmu lub dzierżawy z opcją sprzedaży zobowiązującą użytkownika do
kupna użytkowanego mienia,
3) umowy dzierżawy lub najmu bez opcji sprzedaży.
Prywatyzacja likwidacyjna daje większe dochody Skarbowi Państwa i gwarantuje

wyższe zatrudnienie części załogi likwidowanego przedsiębiorstwa. Jest procedurą mniej
skomplikowaną niż prywatyzacja kapitałowa. Uruchomienie ,procedury likwidacyjnej
dotyczy całego przedsiębiorstwa i wymaga zagospodarowania wszystkich je go składników
majątkowych.
Na mechanizmie prywatyzacji pośredniej opierał się program Narodowych Funduszy
Inwestycyjnych (NFI) przyjęty do realizacji uchwaloną 30 kwietnia 1993 r. usta wą dotyczącą
narodowych funduszy inwestycyjnych (Ustawa 1993). Miał on być sposobem prywatyzacji,
mającym na celu jej przyspieszenie i rozszerzenie zakresu przekształceń własnościowych oraz
obniżenie ich kosztów Program ten przewidywał jednoczesną prywatyzację i restrukturyzację
ponad 500 wybranych przedsiębiorstw, którym miał zapewnić dopływ kapitału, nowoczesne
zarządzanie i szybkie wprowadzenie na giełdę. Powołanie 15 NFI w formie spółek akcyjnych
miało zapewnić powiększenie wartości akcji spółek państwowych, w których fundusze były
akcjonariuszami. Kolejnym etapem programu NFI była emisja świadąctw udziałowych w celu
udostępnienia ich wszystkim pełnoletnim obywatelom.
Każde przedsiębiorstwo w swoim cyklu życia przechodzi przez etapy koniunktury

(postępu) i dekoniunktury (regresu). Dekoniunktura może być splotem wielu czynników
wewnętrznych (np. nadmierna ekspansja, niedostatek przedsiębiorczości, bieżąca
niegospodarność) oraz czynników zewnętrznych (np. zmiany na rynku produktów i rynkach
kapitałowych, zmiany prawa gospodarczego). Łączne występowanie tych zjawisk powoduje
ogólny'kryzys firmy przejawiający się w pogorszeniu wyników ekonomicznych, spadu
wartości rynkowej itd. (Fabińska, Rokita, 1986, s. 11)
W zależności od stopnia zagrożenia bytu przedsiębiorstwa można wyróżnić różne sposoby
przeciwdziałania tym stanom. Restrukturyzację naprawczą realizuje się poprzez:
1) postępowanie naprawcze,
2) postępowanie układowe i ugodowe,
W W W aCEDE W U.PL
Rozdział 7 201
/-w/,-
3) postępowanie upadłościowe lub

4) likwidację (Lichtarski, 1999, s. 88-94; Marek, 1998, s. 68-75).
Postępowanie naprawcze jest formą restrukturyzacji jako techniki wykorzysty wanej w

zarządzaniu strategicznym do poprawy kondycji firmy. Ma ono charakter zespołu
przedsięwzięć, które mają na celu jest zlikwidowanie przyczyn zagrożenia. Należy je
rozpocząć, gdy pojawią się pierwsze poważne objawy pogarszającej się sy tuacji firmy, np.:
pogorszenie się wypłacalności, odmowa kredytowania przez bank, utrata rynku, pogorszenie
się wyników ekonomicznych. Postępowanie naprawcze może być prowadzone według dwóch
typów; odnowy operacyjnej i strategicznej. Odnowa operacyjna koncentruje się na poprawie
docelowych wyników przedsiębiorstwa i działaniach, które do nich prowadzą. Winna ona
zapewnić wzrost przychodów, obniżkę kosztów i stanu aktywów. Odnowa strategiczna
sprowadza się do zmiany strategii w stosunku do rynku i konkurencji w ramach istniejącego
zakresu działania. Prawidłowe postępowanie naprawcze winno mieć charakter gruntownej
restrukturyzacji i modernizacji łub innych przedsięwzięć zmierzających do re wizji
asortymentu produkcji, poprawy jej jakości, podjęcia działań marketingowych,
przyspieszenia wdrożenia nowej techniki i technologii. Zakres i treść zależy od charakteru
zagrożenia i jego przyczyn oraz możliwości finansowych i technicznych przedsiębiorstwa.
Treść i szansa powodzenia programu naprawczego w istotnym stopniu zależą od momentu
podjęcia działań.
Postępowanie układowe i ugodowe jest wyrazem restrukturyzacji podmiotowej

przedsiębiorstw w zakresie finansów. Ideą przewodnią postępowania układowego i
ugodowego jest stworzenie warunków do przetrwania przedsiębiorstwa, które utraciło
równowagę finansową. Ma ono na celu:
1) przeprowadzenie procesu oddłużenia firmy,
2) zbudowanie nowego systemu ekonomiczno-finansowego, pozwalającego na
jednoznaczne wiązanie miejsca powstawania kosztów i tworzenia zysku.
Warunkiem rozpoczęcia postępowania układowego lub ugodowego jest zagrożenie
przedsiębiorstwa upadłością lub likwidacją. Instytucją prowadzącą postępowanie układowe
jest sąd, który rejestruje wierzytelności po uprzednim wezwaniu wierzycie li do ich
zgłaszania, a podmiotem upoważnionym do zainicjowania postępowania układowego jest
dłużnik. Celem postępowania układowego jest redukcja części zadłużenia i złagodzenie
warunków spłaty reszty długów wobec wierzycieli. Część wierzytelności, która nie może być
objęta postępowaniem układowym nosi nazwę wierzytel-
wmm
WWW* DEDEWU.PL
ności uprzywilejowanych i są to: podatki i świadczenia pieniężne z odsetkami za zwło kę,

należności z tytułu umowy o pracę i ubezpieczeń społecznych, rent i alimentów oraz
należności zabezpieczone zastawem lub hipoteką. Bankowe postępowanie ugodowe realizuje
te same cele co postępowanie układowe, lecz bez udziału sądu. Zakłada ono udostępnienie
dłużnikowi nowych kredytów lub gwarancji, zamianę części lub całości długu na akcje w
spółce powstałej po przekształceniu przedsiębiorstwa państwowego oraz dokapitalizowanie
banków. Wprowadzone zostało na trzy lata i w 1996 r. możliwość zawarcia ugody bankowej
wygasła.
Postępowanie upadłościowe jest postępowaniem sądowym toczącym się przed rejonowym

sądem gospodarczym. Trwałe zaprzestanie płacenia długów jest warunkiem wystarczającym
do ogłoszenia upadłości osoby fizycznej. W przypadku osoby prawnej upadłość ogłasza się
gdy majątek ma mniejszą wartość niż wartość zadłużenia. Celem tego postępowania jest
równomierne zaspokojenie wierzycieli z majątku niewypłacalnego dłużnika, przy czym z
reguły jest to zaspokojenie częściowe poza wierzytelnościami uprzywilejowanymi. Cechą
charakterystyczną prawa upadłościowego jest spieniężenie całego majątku upadłego dłużnika
wraz z należącym do niego przedsiębiorstwem, co kładzie kres w sensie ekonomicznym i
prawnym dalszej jego działalności gospodarczej. Czynności związane z upłynnianiem masy
upadłościowej i zaspokojeniem z niej wierzytelności wykonuje syndyk pod nadzorem
sędziego komisarza.
Likwidacja nie musi wiązać się z zagrożeniem upadłością. Może ona wynikać z braku
szans rozwoju czy osiągania bieżących zysków, większych korzyści w in nych lokatach
kapitału itp. Likwidację inicjuje i przeprowadza przedsiębiorca. Likwidację przedsiębiorstwa
państwowego wszczyna organ założycielski z własnej inicjatywy lub na wniosek rady
pracowniczej. Warunki likwidacji przedsiębiorstwa państwowego są następujące:
a) działanie ze stratą w ciągu kolejnych sześciu miesięcy,
b)sądowy lub administracyjny zakaz działania w dotychczasowych dziedzinach, gdy
przedsiębiorstwo nie podejmie innej,
c) wniosek zarządu komisarycznego, .
d)przekroczenie 50% wartości majątku przedsiębiorstwa w obligacjach lub udziałach lub
oddanego do dyspozycji innym osobom (np. wydzierżawionego) (Lich- tarski, 1999, s.
92).
W procesie likwidacji przedsiębiorca zachowuje pełnię swoich kompetencji i sam bądź

powołany przez niego likwidator upłynnia majątek przedsiębiorstwa zaspokaja
WWW.CEDEWU.pt
Rozdział 7
jąc wierzytelności w całości. W przypadku układu czy ugody nie ma już zwykle możliwości
pełnego zaspokojenia wierzytelności, lecz przedsiębiorca nadal pełni swoje funkcje,
zachowuje prawa, a przedsiębiorstwo nie jest likwidowane. Upadłość wywołuje utratę praw
przedsiębiorcy, wierzytelności nie są zaspokajane w pełni, ale pod przymusem sądowym.

1.Zdefiniuj strukturę organizacyjną z uwzględnieniem jej statycznej i dynamicznej
odmiany.
2. Przedstaw etapy organizowania przedsiębiorstwa.
3. Wyjaśnij, jak powstaje struktura organizacyjna.
4.Wskaż, czym się różnią komórki organizacyjne, jednostki organizacyjne i pio- . ny
organizacyjne,
5. Scharakteryzuj rodzaje więzi organizacyjnych.
6. Przedstaw rodzaje struktur hierarchicznych oraz ich zalety i wady.
7. Czym się charakteryzują struktury pośrednie?
8.Uzasadnij pogląd, że podstawową cechą struktur organicznych jest nadawanie
organizacji elastyczności.
9. Omów korzyści projektowania stanowisk pracy.
10. Wyjaśnij pojęcie rozpiętość kierowania w kontekście wysmukłych i płaskich
struktur organizacyjnych.
11. Na czym polega uelastycznienie struktury organizacyjnej?
12. Wyjaśnij zasady funkcjonowania zespołów zadaniowych.
13. Scharakteryzuj formy przekształcania przedsiębiorstw.
www.cedewu.pl
204
Barbara Kożuch - Nouka o organizacji
w w w .CEDEWU.PL
8
Rozdział
Współdziałanie organizacji
8.1. istota zbiorowego działania zorganizowanego
Działanie (Zieleniewski 1979, s. 165-167) najczęściej definiowane jest jako zacho wanie się,
polegające na wykonaniu czegoś lub wstrzymaniu się od czegoś, zmierzające do osiągnięcia
wyznaczonego celu.
Rysunek' 8.1. Rodzaje działań
WWWaCEDEWLUPL
Jest ono procesem złożonym, a jego najmniejszą cząstką jest czyn prosty, czyli ruch
elementarny - lub wstrzymanie się od niego, wywołany przez jedno zdarzenie. Działania
mogą być jednopodmiotowe i wielopodmiotowe (rys. 8.1).
W kontekście procesów zachodzących w organizacji szczególne znaczenie ma działanie
wieloosobowe (Zieleniewski 1979, s. 173-174), w tym zespołowe, przy czym ta zespołowość
może być stopniowana:
1) wspólnie podejmowane decyzje w sprawie ogólnego kierunku pracy, a pozostałe
działania wykonywane są indywidualnie;
2) ustalanie przez zespół nie tylko ogólnego kierunku pracy, ale również w sprawie
podziału pracy, przy czym pozostałe działania wykonywane są indywidualnie bez
dalszych uzgodnień i bez wzajemnej pomocy w toku pracy;
3) działanie przebiega podobnie, jak w p. 2, ale w zespole zachodzi także pomoc
wzajemna w toku prac w przypadku pojawienia się potrzeby pomocy;
4) w zespole dokonywana jest okresowa wspólna akceptacja pracy każdego człon ka,
wprowadzane są wspólnie przyjęte poprawki i uzupełnienia;
5) w zespole przyjęte jest stałe, bieżące uzgadnianie i porozumiewanie się oraz po- : moc
wzajemna.
W przypadku działania wielopodmiotowego dochodzi do współdziałania. W po-

wszechnym rozumieniu polega ono na działaniu, pracowaniu wspólnie z kimś, pomaganiu
komuś w jakiejś działalności.
Natomiast w nauce o organizacji współdziałanie oznacza różnego rodzaju powią zania
zachodzące pomiędzy jednostkami i grupami społecznymi, które dążą do realizacji wspólnego
celu (Encyklopedia 1982, s. 590). Biorąc pod uwagę cel współdziała nia (Pszczołowski 1978,
s. 273), rozróżnia się trzy jego typy:
1) współpracę, czyli kooperację pozytywną,
2) współzawodnictwo, inaczej rywalizację,
3) walkę, tj. kooperację negatywną.
Ze zbiorowym działaniem zorganizowanym powiązana jest tylko kooperacja pozy tywna.

Współpraca jest rozumiana jako współdziałanie polegające na koordynacji re alizowanych
przedsięwzięć i funkcji ustalonych w ramach podziału pracy. W przypadku współdziałania
gospodarczego jego istotę stanowią poziome powiązania między różnymi podmiotami
gospodarczymi, wynikające z zawartych porozumień umożliwiających realizację wspólnie
ustalonych celów.
W W W „CEDEWU.PL
Typy Czynniki
relacji
Nierówność Wzajemne Dążenie do Potrzeba Zwiększenie
korzyści
znaczenia wzrostu stabilności wiarygodności
organizacji efektywności warunków organizacji
działania
Porozumienie ułatwienie w wspólna promocja uzyskanie korzyści redukcja nie- poprawa
handlowe
wywieraniu (np. targi, ekonomicznych pewności oto- wizerunku
nacisku na wystawy) czenia, np. stron
jednostki poprzez stan- porozumienia
administracji daryzację
państwowej i produktów
lokalnej
Porozumienie poprawa koordynacja sieci oszczędności stabilizacja zwiększenia
organizacji możliwości współpracujących przy groma- przepływu znaczenia
niedochodo pozyskiwania organizacji dzeniu i wy- zasobów do organizacji w
wych środków dawaniu organizacji społeczności
Barbara Kożuch
środków zrzeszonych lokalnej
- Nauka o Rozdział 8 207
Wspólne przedsię- zwiększenie powstanie synergii zwiększenie
organizacji podział ryzyka wzrost znaczenia w
Współdziałanie organiżóćji
wzięcie (joint wpływu na rynek w zakresie korzyści skali przy wchodzeniu ramach branży
venture) technologii Tabelo
oraz 8.1. na nowe rynki (sektora)
wymiany Związki
Analizując
informacji między typami
współdziałanie wewnątrz organizacji, uwzględnia się różne stopnie tego
współdziałania,
i czynnikamijak np.:
Wspólny kontrola relacji
ułatwienie a) wykonawcy
zmniejszeniedziałańpodział
cząstkowych
ryzyka pracują niezależnie, realizując swoje zadania
demonstrowanie i nie
program dostępności międzyorgani
wymiany klientów kosztów świa przy urucha- norm i zasad
zasobów
wymieniając
i personelu zacyjnych
opinii;
dczonych usług mianiu nowych współpracy
b)wykonawcy działańprogramów
cząstkowych przekazują sobie informacje o wzajemnych
niedociągnięciach;
Relacje uzyskiwanie wymiana zmniejszenie dokooptowanie eksponowanie
przedsiębiorstwo wpływu na informacji c) problemy
kosztów są dostrzegane oraz podejmowane
przedstawicieli Są nieformalne
wiarygodności i niesystemowe działania
- instytucja źródła kapitału oraz usprawniające
poszukiwania w zakresie
instytucji niektórych procesów;
finanso- finansowej
finansowa doświadczeń kapitału wych
cl) problemy we współdziałaniu są systematycznie analizowane przez wykonawców
Relacje wzrost znaczenia ułatwienie działań cząstkowych;
racjonalizacja redukcja zwiększanie uznania
pomiędzy w porównaniu z wymiany pozyskiwania
e) podejmuje niepewności
się systemowe działaniai usprawniające
prestiżu orga- w zakresie współdziałania w
beneficjentem i innymi bene- informacji funduszy przepływów nizacji-benefi-
sponsorem ficjentami realizacji procesów. funduszy cjenta
Organizacje uczestniczą w wielorakich oddziaływaniach z elementami ich otocze nia.

Rozpatruje się je ze względu na to, czy oddziałują bezpośrednio lub pośrednio, czy oznaczają
konkurencję, neutralność, współpracę. Dalej, czy oddziaływania te mają charakter
jednorazowych czy trwałych kontaktów. Ważne jest też, czy są one do browolne, czy
wymuszone, np. przepisami prawa. Mając na uwadze współdziałanie, interesujące są
oddziaływania nazywane relacjami międzyorganizacyjnymi. W odróżnieniu od innych
powiązań są one bardziej uporządkowane, mają względnie trwały charakter i obejmują
względnie trwałe transakcje - przepływy zasobów oraz inne oddziaływania między
organizacjami. Wśród typów relacji najczęściej wymienia się porozumienia handlowe,
porozumienia organizacji niedochodowych, wspólne przedsięwzięcia, wspólne programy,
relacje dwóch typów: organizacja - instytucja finansowa oraz beneficjent - sponsor (Mesjasz
1995) (rys. 8.1).
Atrybutem każdej organizacji jest zdolność do współdziałania, dzięki któremu w sposób
sprawniejszy i bardziej ekonomiczny osiągane są przez organizację cele, których realizacja w
pojedynkę byłaby
Źródło: .Mesjasz niemożliwa lub trzeba by przeznaczyć znacz nie więcej sił i środków.
1995.
Jednak w miarę wzrostu stopnia złożoności procesów zachodzących w samej organizacji i w
jej otoczeniu, potrzeba współdziałania przekracza granice organizacji, a z czasem granice
sektorów.
mach'powstałych zbiorowości przedsiębiorstw także ma na celu konkurowanie, tyle że z
przedsiębiorstwami
Współdziałanie ma spoza różne tej zbiorowości.
znaczenie z punktu widzenia celów organizacji. W lite raturze
Zupełnie
przedmiotu inna rozpoznane
najlepiej jest logika jest
współdziałania organizacji
współdziałanie publicznych.
przedsiębiorstw. Dla Ich
tychdziałania
podmiotów nie są
nastawione na jest
charakterystyczne kreowanie zysku, więc relacje - czyli wszelkie związki i zależności, jak
konkurowanie.
stosunki
W ostatnim i oddziaływania
czasie wzrasta-mają zupełnie
co prawda rolainny charakter.
ich więzi Z istoty organizacji(Cza-
międzyorganizacyjnych publicz
konnych
wynika
2007; obligatoryjność
Kaczmarek 2000; Plawgowspółdziałania
2004; Plawgoz 2005),
innymialeorganizacjami,
współdziałanieniezależnie
w ra- od tego, czy
chodzi o organizacje z tego samego czy z innych sektorów. Podobnie jest w przy-
W W W .CEDEWU.PL
www.ced.ewu.pl
Rozdział 8 209
. . .........................................
padku organizacji społecznych z tą jednak różnicą, że teoretycznie decyzje o współdzia- ;
laniu z innymi organizacjami są całkowicie dobrowolne i niezależne. Jednak w rzeczy -
wistych warunkach funkcjonowania tych organizacji współdziałanie jest konieczne.
8.2. Współdziałanie przedsiębiorstw

Podział pracy w ujęciu pionowym i poziomym jest podstawą współdziałania
przedsiębiorstw. Powoduje on powstanie i uaktywnienie czynników ofensywnych,
uruchamianych z powodu braku odpowiednich zasobów i dążenia do rozłożenia ryzy ka oraz
defensywnych. Do pierwszej grupy zalicza się: przedsięwzięcia innowacyjne, realizację
obcych lub własnych przedsięwzięć inwestycyjnych, realizację dostaw jednorodnych
produktów. Natomiast druga grupa obejmuje takie czynniki, jak: obrona przed zewnętrznymi
konkurentami, obrona i ochrona własnych i wspólnych interesów, obrona przed fiskusem i
niekorzystnymi przepisami prawa (Haus 2002, s. 19).
Istnieje wiele koncepcji powiązań międzyorganizacyjnych w działalności gospodar czej.
Koncentrując się na ich strukturze, wyodrębnia się trzy rodzaje struktur działalności
gospodarczej, tj. organizacyjne, kapitałowe, kontraktowe (Trocki 2000). Ostatnio w Polsce
rośnie zainteresowanie problematyką organizacyjną grup kapitałowych, w któ rych spółki
zależne - podobnie, jak pojedyncze przedsiębiorstwa - występują samodziel nie na rynku.
Jednocześnie jednak muszą być nastawione na osiąganie nie tylko własnych autonomicznych
celów, ale również na osiąganie celów grupy kapitałowej jako całości. Oznacza to
konieczność realizacji przez spółki zależne szeregu funkcji podstawowych, pomocniczych i
regulacyjnych oraz wyodrębnienie organizacyjne ośrodka zarządzającego spółką jako spółki
naczelnej. Jej podstawowym zadaniem jest formułowanie celów dla całej grupy kapitałowej i
dysponowanie mechanizmami zapewniającymi osiąganie tych celów przez wszystkie spółki
należące do grupy. Zatem celem zarządzania grupa kapitałową jest współdziałanie (Nogalski,
Kreft 2002, s. 251-252).*
Inna koncepcja uwzględnia dwa typy więzi: A i B. Gdy przedsiębiorstwo przekazuje

drugiemu podmiotowi określone świadczenia, nawiązują się więzi typu A. Są to relacje klient
- dostawca. Natomiast łączenie zasobów oraz rezultatów w celu wspólnej realizacji funkcji
wewnętrznych i zewnętrznych kształtuje więzi typu B. Należą tu takie więzi, jak:
wypracowywanie i prezentowanie wspólnego stanowiska wobec władz centralnych i
lokalnych, organizacji związkowych i społecznych; prowadzenie wspólnej polityki cen i
kształtowania wielkości sprzedaży; eksploatowanie wspólnej bazy surowcowej; tworzenie i
eksploatowanie wspólnej bazy usług remontowych,
WW W.CEDEWU.PL
transportowych, wodno-ściekowych, informatycznych, badań i analizy rynku. Więzi typu B są

tworzone również z konkurentami oraz organizacjami publicznymi i społecznymi (Lichtarski
1992).
Zgodnie z jeszcze innym sposobem patrzenia na współdziałanie przedsiębiorstw
wyodrębnia się dwie formy (Kaczmarek 2000, s. 39):
1)proste - współpraca w ramach partnerstwa pionowego, jak: obrót towarowy, kooperacja
produkcyjna, pożyczka, najem, dzierżawa, franchising, wspólne przedsiębiorstwa,
wspólne przedsięwzięcia i leasing;
2) złożone - współdziałanie pomiędzy rynkowymi konkurentami, jak akwizycje,
#
fuzje i alianse strategiczne.
Gdy podstawowym kryterium określającym strukturę uczestników i charakter wy-

stępujących między nimi powiązań produkcyjnych jest współudział w wytwarzaniu złożonego
wyrobu, więź taką nazywa się kooperacyjną, a formą organizacyjną i praw ną takiego układu
może być zarówno przedsiębiorstwo, spółka, jak i związek spółek (holding) itp.
Współdziałanie przedsiębiorstw na rynku wynika z takich przesłanek, jak sygnały płynące
z rynku, od innych przedsiębiorstw i od władz centralnych czy lokalnych; przyjęta przez
przedsiębiorstwo strategia funkcjonowania i rozwoju; stopień wykorzystania różnych prawno-
organizacyjnych form współdziałania przedsiębiorstw. Celem tego współdziałania najczęściej
jest rozwój przedsiębiorstwa i umocnienie jego pozycji na rynku oraz utrzymanie już zdobytej
pozycji, a także lepsze wykorzystanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa i dalsze
funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako . podmiotu prowadzącego działalność gospodarczą.
Powstawanie i rozwój procesów współdziałania przedsiębiorstw w gospodarce można
przestawić następująco (Kaczmarek 2000, ś. 27-29):
1. Rozwój sił wytwórczych powoduje pogłębianie się podziału pracy, czego konse-
kwencją na różnych szczeblach organizacyjnych gospodarki jest specjalizowanie . się
instytucji oraz ludzi.
2. Specjalizacja, oprócz wzrostu wydajności pracy, prowadzi do dalszego pogłębiania
się podziału pracy (np. między zakłady, wydziały, oddziały tego samego przedsię -
biorstwa). Zjawiskiem odwrotnym do specjalizacji jest dywersyfikacja, która po dobnie
jak specjalizacja daje możliwości rozwoju przedsiębiorstwa i jego funkcjonowania na
rynku.
3. Wykonywanie określonego produktu lub świadczenie danej usługi w ramach spo -
łecznego podziału pracy wymaga zarówno współdziałania zewnętrznego między
w w w. c EDEWU.PL
Rozdział 8
Rysunek 8.2. Poziomy procesu współdziałania przedsiębiorstw
Dalszy rozwój procesu współdziałania?

Eliminacja niektórych/wszystkich więzi współdz
Tworzenie nowego układu procesu współdziałania?
Poziom Utworzenie nowego podmiotu gospodarczego m.in. dla celów prowadzenia określonej
5 działalności współdziałających przedsiębiorstw
Poziom Utworzenie jednego wspólnego ośordka decyzyjnego zarządzającego całością

4 działalności umownej pomiędzy przedsiębiorstwami
Utworzenie wewnątrz przedsiębiorstw specjalistycznych stanowisk

Poziom
(komórek organizacyjncyh) o charakterze koordynacyjno-dyspozycyjnym
3
w zakresie umów-porozumień pomiędzy przedsiębiorstwami
Poziom Umowa-porozumienie pomiędzy zainteresowanymi przedsiębiorstwami o

2 sprzedaż-zakup konkretnych wyrobów lub ich elementów składowych
Poziom Analiza i ocena parametrów techniczno-

RYNEK
1 jakościowych i użytkowych wyrobu
Poziom Anonimowa
transakcja kupna-
sprzedaży wyrobu
Źródło: Kaczmarek 2000, s. 33.
przedsiębiorstwami, jak i współdziałania wewnętrznego pomiędzy zakładami, wy -

działami, oddziałami, stanowiskami pracy konkretnego przedsiębiorstw.
4. Działania współdziałających ze sobą przedsiębiorstw mogą być w określony sposób
koordynowane przez różne organizacje na różnych szczeblach struktury organiza cyjnej
gospodarki, jak: państwo, jego organy władzy, różnego rodzaju specjalistyczne instytucje,
np. fundacje, agencje, fundusze specjalistyczne przedsiębiorstwa, cży też naczelna kadra
kierownicza organizacji gospodarczych.
i'.■'■'
:; -::: ^ i ;;: ^‘ ' ^:^ ? li;:! ^ j;!;!': ^^ ^! i: i =j • ii i,:,,.;:;.:::,::
www.cedewu.pl
5. Rozwój procesów współdziałania i koordynacji prowadzi do doskonalenia jego narzędzi,

np. metod zarządzania na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej.
Współdziałanie firm może być realizowane na różnych poziomach (rys. 8.2).

Na kształtowanie się więzi międzyorganizacyjnych mają wpływ organy władzy
państwowej, a dokładniej różnego typu instytucje powoływane przez organy władzy
państwowej, jak fundacje, agencje rządowe, specjalne fundusze. Można przedstawić cztery
modele współdziałania przedsiębiorstw (rys. 8.3).
W modelu pierwszym nie ma tego wpływu, a całość więzi ma charakter oddolny i
dobrowolny, w modelu drugim obserwujemy wpływ zewnętrznego organizatora
współdziałania przedsiębiorstw, a w tym modelu dominuje więź pozioma przy jedno czesnym
istnieniu więzi powstałych za pośrednictwem organów państwa głównie
o charakterze koordynacyjnym. Natomiast w modelu trzecim zaznacza się wzrost roli i
znaczenia tego wpływu, a słabną w nim bezpośrednie poziome więzi między przed-
Rysunek 8.3. Wpływ organów-władzy państwowej no współdziałanie przedsiębiorstw
........., ,
W W W, CEDEWLl.PL
Rozdział 8 213
siębiorstwami, podczas gdy dominuje więź pionowa pomiędzy organami władzy państwowej
a przedsiębiorstwem. W modelu czwartym zupełnie zanika więź pozioma między
przedsiębiorstwami, a współpraca gospodarcza przedsiębiorstw odbywa się za pośrednictwem
zewnętrznych - państwowych jednostek o charakterze koordynacyjno-decyzyjnym
(zjednoczenia, zrzeszenia obligatoryjne) (Lichtarski 1992, s. 27-28).:
Pierwszy model charakterystyczny jest dla gospodarki wolnokonkurencyjnej, dru gi - dla
gospodarki o rynkowym charakterze stosunków gospodarczych z uwzględnie niem roli
państwa. Model trzeci odpowiada relacjom właściwym dla gospodarki
0 scentralizowanym systemie kierowania, a model czwarty znajduje zastosowanie w
partnerstwie publiczno-prywatnym.
Analiza teoretycznych aspektów procesu współdziałania przedsiębiorstw pozwala w pełni
podzielić następujące opinie (Kaczmarek 2000, s. 34-35). Współdziałanie przedsiębiorstw jest
procesem naturalnym. Jest także jednym z istotnych warunków osiągnięcia powodzenia na
rynku. Współdziałanie to głównie procesy tworzone z inicjatywy przedsiębiorstw za
pośrednictwem rynku, ale mogą być także „organizowane" przez organy władzy państwowej i
samorządowej. Przedsiębiorstwo ma do wyboru różne poziomy współdziałania z innymi
przedsiębiorstwami. Współdziałanie to proces, który odbywa się w czasie, a przechodzenie na
wyższe poziomy współdziałania wymaga procedur i przygotowań, które powinny być
zrealizowane w określonym czasie. Jednak przechodzenie od niższych do wyższych
poziomów współdziałania nie ; powinno być utożsamiane z osiągnięciem wyższej sprawności
działania przedsiębiorstwa na rynku, chociaż może być jednym z możliwych sposobów
osiągnięcia wyższej sprawności organizacyjnej, co zależy od przyjętych dróg rozwoju
przedsiębiorstwa.
Poziom procesu współdziałania przedsiębiorstw ma znaczenie w dokonywaniu wybo ru
prawno-organizacyjnych form współdziałania przedsiębiorstw.
8.3. Współdziałanie organizacji publicznych i

społecznych
Warunki, w których współczesne organizacje realizują cele, dla których zostały po wołane,
zmuszają je do wchodzenia w relacje oparte zarówno na konkurencji, jak
1 współdziałaniu. Jednak w przypadku przedsiębiorstw podstawowym mechanizmem jest
konkurencja, a współdziałanie jest podejmowane wtedy, gdy uzupełnia, a nawet wzmacnia
konkurencyjność organizacji biznesowych, stanowiącą warunek ich utrzy mywania się na
rynku. Niekonkurencyjne przedsiębiorstwa są z rynku eliminowane.
Natomiast dla relacji podmiotów sektorów publicznego i społecznego z innymi or -
ganizacjami specyficzne jest współdziałanie, pozwalające na zwiększanie możliwości
" .....................-------------
W W W.CE D EW ŁfoPL
Wyszczególnienie wymiana wzajemna zmiana realizacja wspólne zwiększenie
informacji korzyść form wspólnych wykorzys kompetencji
działania celów tanie
zasobów
sieć + '+
koordynacja + + +' -f ■
kooperacja + + +, +■ +
partnerska + + + + + +
współpraca
Rozdział 8
Barbara Kożuch - Nouka o organizacji
Tabelo świadczenia
8,2. Rodzaj© strategicznych
usług publicznychzachowań organizacji
i społecznych. nastawionych
Z tego na
samego powodu uzasadnione jest
współdziałanie
również konkurowanie w pewnym stopniu, chociaż konkurencyjność organizacji publicznej
nie jest warunkiem jej istnienia. Zwiększanie jednak efektywności, do cze go prowadzi
mechanizm konkurencji, ma duże znaczenie z uwagi na konieczność efektywniejszego
wykorzystywania środków publicznych. Szczególnie sprzyjające warunki do współdziałania
występują w środowisku lokalnym.
Specyfikę relacji organizacji publicznych i wielu przypadkach organizacji pozarządowych
z otoczeniem charakteryzuje ukierunkowanie na współdziałanie z innymi organizacjami. ;
Przesłanki
Źródło: Opracowanie własne budowania przewagi1995,
na podstawie: Iliinmełman kooperacyjnej
s. 26-28. (Gray 1996, Lank 2007) wynikają z
istniejących zbieżności oraz komplementarności podstawowych założeń i struktur
współpracujących organizacji i mogą być następujące:
tu należy, że tworzenie sieci (oraz innych wskazanych form) i organizacja sieciowa (Strategor
* preferowanie działań w interesie publicznym lub dla dobra wspólnego,
1997, s. 255-256) to różne pod względem jakościowym zjawiska, poszczególne strategie
bowiem mogą * funkcjonowanie
być realizowane w tym
przez samym
wiele środowisku lokalnym,
rodzajów organizacji.
Warunki, * istnienie systemu
w których osobistych stosunków
współczesne organizacje międzyludzkich.
realizują cele, dla których zostały
powołane, zmuszają do wchodzenia w relacje oparte zarówno na konkurencji, jak i
współdziałaniu. Jednakz innymi
Współpraca w przypadku przedsiębiorstw
organizacjami podstawowym
w zakresie: mechanizmem
organizacji gminy, jest komu-
gospodarki
konkurencja, a współdziałanie
nalnej, handlu i usług, pomocy jest podejmowane, gdy uzupełnia,
społecznej i ochrony a nawet wzmacnia
zdrowia, mieszkalnictwa itd. pozwa la
konkurencyjność
zwielokrotnić organizacji biznesowych,
oddziaływania samorządu stanowiącą
gminnego warunek ich utrzymywania
oraz organizacji partnerskich. się na
rynku. Niekonkurencyjne
Podstaw teoretycznych przewagi kooperacyjnej należy szukać w teoriieliminowane.
przedsiębiorstwa, jak wyżej zaznaczono, są z rynku wymiany relacyjnej
Natomiast
oraz dla relacji podmiotów
w relacyjnych podejściach sektora publicznego
do strategii z innymi
organizacji. organizacjami
Opiera się ona na(i założeniu
to
niezależnie od tego, uprzywilejowanych
występowania do którego sektora są zaliczane)
relacji, właściwe jest
nawiązywanych współdziałanie,
przez organizację z gdyż
wybranymi
zwiększa możliwości
partnerami z jejświadczenia
otoczenia. usług publicznych.w Z tym
Konkurencja tego podejściu
sa mego powodu
staje uzasadnione
się mechanizmem
jest również konkurowanie,
drugoplanowym, natomiastchociaż konkurencyjność
na plan pierwszy wysuwa organizacji publicznej
się zawieranie nie jest umów,
dobrowolnych
warunkiem
które jej istnieniapoza
wykraczają i rozwoju. Zwiększanie
logikę reguł jednak efektywności, do czego prowadzi
wolnej konkurencji.
mechanizmKonkurują
konkurencji,
ze sobąmazatem
duże zarówno
znaczenie z uwagi na konieczność
przedsiębiorstwa, efektywniejszego
jak i organizacje publiczne.
wykorzystywania środków publicznych.
O ile jednak tworzenie przewagi kooperacyjnej w przypadku przedsiębiorstw można uznać za
uzupełnienie modeli konkurencyjnych, o tyle w odniesieniu do zjawisk koordynacji
istniejących
Różnice między państwem,
i odmienności przedsiębiorstwami
mogą stanowić podstawę ibudowy
innymi organizacjami,
przewagi kooperacyjnej
; właśnie
organizacji kooperatywne
o różniących zachowania
się cechach należałoby przyjąć
konstytutywnych, za podstawę działań.
ale funkcjonujących w zbliżo nych
Z punktu
dziedzinach. Oznacza widzenia kooperatywnych
to sprzyjające warunki dozachowań organizacji
tworzenia za bardziej przydatną
więzi międzyorganiza- cyjnych można
uznać typologię relacji międzyorganizacyjnych według zakresu współdziałania
jednostek pierwszego i trzeciego sektora. Podkreślić tu należy pewne podobieństwo działań,(t ab. 8.2).
a
mianowicie nastawienie na realizację celów publicznych i społecznych, co zbliża logikę ichod je go
Analiza form współdziałania pokazuje, że przynosi ono korzyść niezależnie
zakresu,
działania. czyli inne
Zupełnie dotyczy zarówno
natomiast są nieformalnych związków między
motywy i fundamentalne organizacjami
za łożenia podejmowania w formie
sieci, jak
działalności i ścisłych
przez powiązań
organizacje w ramach partnerskiej
komercyjne. współpracy.
Podstawy zatem Zaznaczyć
kreowania więzi pomiędzy
jednostkami sektorów publicznego i prywatnego są odmienne. Można by stwierdzić, że
przekraczanie granic sektora publicznego i prywatnego jest trudniejsze od współdziałania
pomiędzy sektorami publicznym i tzw. pozarządowym.
W W W.CEDEWU.PL www.cedewu.pl
Mimo to dynamicznie rozwija się praktyka i teoria partnerstwa publiczno-prywatnego

(PPP) i różne jego odmiany. Najczęściej jest ono rozumiane jako współdziałanie między
organizacją publiczną i organizacją nastawioną na kreowanie zysku, polegające na
długoterminowym angażowaniu się prywatnych inwestorów- w realizację inwestycji
publicznych na zasadach pozwalających lepiej realizować cele publiczne, a jednocześnie
gwarantujących osiąganie zysku przez przedsiębiorstwo (Zysnarski 2003, s. 9-11).
Przesłanki budowania przewagi kooperacyjnej wynikają z istniejących zbieżności oraz
komplementarności podstawowych założeń i struktur współpracujących organizacji i mogą
być następujące:
* preferowanie działań w interesie publicznym lub dla dobra wspólnego,
* funkcjonowanie w tym samym środowisku lokalnym,
* istnienie systemu osobistych stosunków międzyludzkich.
Trwale relacje pomiędzy współpracującymi organizacjami prowadzą do pojawienia się

więzi partnerskich. Proces ich kształtowania oparty jest na określonych zasadach, wśród
których można wyodrębnić'następujące (Strużycki 2002, s. 85-86):
1) przestrzeganie kryteriów etycznych współpracy, np.: słowne przyrzeczenie
określonych warunków, trzymanie się wstępnych uzgodnień, wzajemna dbałość
o korzyści partnerów, ścisłe realizowanie ustalonych reżimów jakościowych, ter minów
płatności, warunków dostaw;
2) opłacalność ekonomiczna lub zwiększenie skuteczności organizacyjnej;
3) uwzględnianie norm zwyczajowych opartych na wspólnocie celów i interesów;
4) wzajemny szacunek.
Budowanie przewagi kooperacyjnej jest elementem nowoczesnego zarządzania w sferze

szeroko rozumianych usług publicznych. Stosowanie w praktyce koncepcji zarządzania
publicznego może dawać trojakiego rodzaju korzyści, tj.:
* zwiększa się efektywność wykorzystywania środków publicznych;
* menedżerowie publiczni ponoszą odpowiedzialność za zasoby, które zużywają
w procesie świadczenia usług publicznych;
® organizacje publiczne w większym stopniu są obligowane reagować na rosnący
* popyt na .wysokiej jakości usługi publiczne, zgłaszany przez ich klientów, tj. in -
teresantów załatwiających sprawy oraz konsumentów, czyli nabywców usług
. na własny użytek.
w WW.CEDEWU.PL
■ > r
Rozdział 8 217
............................... u.,....
Przykładem budowania przewagi kooperacyjnej jest współpraca organizacji samorządu
terytorialnego z innymi organizacjami (Wachowiak 2002, s. 313-317). Samorząd, głównie z
przyczyn od niego niezależnych, dysponuje ograniczonymi zasobami finansowymi, co
limituje zaspokojenie potrzeb zbiorowości lokalnej, a jednocześnie stanowi bodziec do
rozwijania orientacji kooperacyjnej.
Tymczasem, jak pokazały badania przeprowadzone bezpośrednio przed akcesją do UE w
organizacjach publicznych, kooperatywne zachowania związane były przede wszystkim z
prawnymi wymogami w tym zakresie, np. w odniesieniu do samorządu terytorialnego.
Mimo to nie we wszystkich badanych organizacjach samorządowych były one podejmowane,
a ponadto miały ograniczony zakres, Najczęściej organizacje wskazywały na infor mowanie
innych organizacji o swoich planach strategicznych i prowadzenie konsultacji w pewnych
obszarach. Znacznie rzadziej były one definiowane lub w swoich dokumentach strategicznych
uwzględniały opinie i rekomendacje innych jednostek, a tylko w kilku strategiczne
dokumenty opracowywane były wspólnie dla wybranych obszarów współpra cy. W żadnym
przypadku nie stwierdzono opracowania i wykorzystywania systemu przygotowywania i
weryfikowania wspólnych dokumentów strategicznych czy stałej współpracy w tym zakresie
między samorządami wszystkich szczebli. Jednak obserwacja życia społeczno-gospodarczego
prowadzi do wniosku, że w organizacja sektora publicznego coraz wyraźniejsze jest
rozumienie potrzeby współdziałania. Niemałe znaczenie w kształtowaniu się tej tendencji ma
dostępność środków unijnych. Pogląd ten znalazł potwierdzenie w badaniach
przeprowadzonych w 2006 r. (Kożuch 2007a, s. 83-84).'
Interesująco w tym kontekście przedstawia się koncepcja modeli relacji pomiędzy celami
ekonomicznymi i celami użyteczności publicznej organizacji prowadzących tę samą
działalność. W pierwszym modelu dominuje zysk, w drugim do zysku i do celów
użyteczności publicznej przywiązuje się taką sama wagę, a w trzecim dominują cele
użyteczności publicznej (rys. 8.4).
W przypadku zaopatrzenia mieszkańców gminy w energię cieplną relacje celów
przedstawiają się następująco. Model z nadrzędnym zyskiem może być realizowany przez
właściciela prywatnego, bo takie są jego motywy i cele. Gmina nie może jednak akceptować
całkowitego podporządkowania celów użyteczności publicznej tworzeniu zysku. Odwrotna
sytuacja jest w modelu trzecim, gdzie gmina prowadzi działalność ciepłowniczą zorientowaną
na cele użyteczności publicznej przy zachowaniu zasad racjonalności ekonomicznej. Pole do
ewentualnej współpracy istnieje w modelu drugim, w którym zysk i cele użyteczności
publicznej są równoważne. Równowaga ta nie może być jednak widziana w kategoriach
matematycznych. Na gruncie zarządzania: równowaga ta stanowi akceptowany przez strony
parytet interesów właściciela prywatnego i organizacji publicznej.
www.cedewu.pl
Forma prawna . Aktywa Eksploatacja Rodzaj inwestycji Podział ryzyka
Zarząd jednostki samorządu publiczne publiczne i publiczne - samorząd
prywatne samorządowe
Świadczenie usług publiczne prywatne publiczne - samorząd
samorządowe
Dzierżawa i umowy o podobnym publiczne prywatne publiczne - publiczne i prywatne
charakterze samorządowe
BOT publiczne prywatne prywatne prywatne
Koncesj ono wanie publiczne prywatne prywatne prywatne
218
Barbara Kożuch - Nauka o
organizacji
Rysunek 8.4, Model© ralocfi pomiędzy celami ekonomicznymi i celami użyteczności

publicznej
il
Źródło: Witczak 2004, s. 57.
Drugi model relacji pomiędzy celami jest realizowany w ramach partnerstwa pu»
bliczno-prywatnego (PPP), związanego z przekazywaniem wykonania zadań publicznych
prywatnym podmiotom. W zależności od formy prawnej w różny sposób powią zane są
aktywa, eksploatacja, rodzaj inwestycji i ryzyko (tab. 8.3).
Istota partnerstwa opiera się na długoterminowym zaangażowaniu partnera prywatnego w
realizację inwestycji publicznych oraz partycypacji w świadczeniu usług publicz nych. Podział
ryzyka może mieć odzwierciedlenie w podziale zysków z przedsięwzięcia, co z kolei wpływa
na okres realizacji inwestycji i jej kosztów (Wielowieyska, 1995).
Najczęściej wskazywane zalety wspólnych przedsięwzięć w ramach PPP związane są
głównie ze specyfiką dóbr i usług lokalnych, np.:
* rozbudowanie komunalnej infrastruktury bez obciążenia długiem jednostek sa morządu
terytorialnego;
Tabela 8.3. Podstawowe formy udziału-sektora prywatnego w realizacji zadań

publicznych
Źródło: Na podstawie: Filipiak 2005., s. 329.
WWW .CEDEWU.P L
Rozdział 8. 219
Współdziałanie orgańizacji
• wprowadzenie nowych technologii w dostarczanie dóbr i usług, na co podmioty

publiczne nie mają zwykle środków;
• wykorzystanie korzyści skali, gdy firma prywatna będzie mogła oferować usługi na
obszarze kilku jednostek.
Podstawową cechą partnerstwa publiczno-prywatnego jest realizacja interesu publicznego

oraz korzyści partnera prywatnego. Jest to zasada maksimum efektów przy danych nakładach,
dająca oszczędności wydatków ciążących na podmiocie publicznym, podniesienie standardów
jakościowych, poprawę parametrów technicznych. PPP dotyczy realizacji wspólnego
przedsięwzięcia, którym może być zadanie ze sfery inwestycyjnej, ze sfery użyteczności
publicznej, świadczenie usług publicznych w dłuższym okresie. Obejmuje ono eksploatację,
utrzymanie lub zarządzanie składnikami majątku, działanie na rzecz rozwoju gospodarczego,
społecznego, przedsięwzięcia pilotażowe, promocyjne, naukowe, edukacyjne lub kulturalne.
Wymienione działania muszą należeć do sfery zadań publicznych (Bitner 2003, s. 43).
Wykorzystanie mechanizmów partnerstwa publiczno-prywatnego jako formy realizacji
inwestycji jest szansą na poprawę stanu infrastruktury komunalnej w warunkach
niewystarczających środkach własnych. Pozwalają one pozyskiwać kapitał prywatny oraz
środki z funduszy Unii Europejskiej (Zagożdżon 2004, s. 39).
W analizie relacji pomiędzy organizacjami społecznymi i obywatelskim zwraca się

uwagę na koncepcje zależności, niezależności i partnerską.
Pierwsza z nich zakłada, że organizacje trzeciego sektora są niezależne i stanowią
opozycję dla sektora publicznego, gdyż wytwarzają zupełnie inne usługi. Organizacje
publiczne odgrywają niewielką rolę w finansowaniu działalności organizacji społecz nych. W
drugiej koncepcji odwrotnie podkreśla się zależność organizacji społecznych od organizacji
publicznych. Spowodowane to jest dostarczaniem usług społecznych w imieniu państwa i w
związku z tym poddawaniu się kontroli przez rządowe i samorządowe instytucje. Trzecia
koncepcja jest osadzona na twierdzeniu, że organizacje społeczne są partnerem i kooperantem
organizacji publicznych. Z tej racji mają wpływ na kształtowanie polityki społecznej, w
szczególności władz lokalnych (Salamon 2001 cyt. za Bogacz-Wojtanowska 2005, s. 98-99).
Zaznaczyć trzeba, że od sposobu widzenia roli organizacji społecznych w życiu publicznym
zależy, jakie formy przybiera to współdziałanie. Oto wybrane formy współpracy pomiędzy
samorządem i organizacjami pozarządowymi (Organizacje 1999, s. 23):
• konsultowanie decyzji podejmowanych przez władze samorządowe z organizacjami
pozarządowymi, najlepiej w ustalonym wspólnie trybie i formie,
www.cedewu.pl
220
* zaproszenie organizacji pozarządowych do współtworzenia strategii rozwoju lo -

kalnego,
• określenie zasad i procedur ubiegania się przez organizacje pozarządowe o dotacje z
budżetu samorządowego na realizację innowacyjnych projektów służących mieszkańcom
danej społeczności lokalnej,
* uwzględnianie organizacji pozarządowych w przetargach na wykonywanie za dań
publicznych,
s
stanowienie prawa lokalnego (uchwały rad samorządów), które w sposób kompleksowy
określają cele, zasady, mechanizmy i formy współpracy samorządu i organizacji
pozarządowych,
♦ różne formy wspierania działań organizacji.
W polskim, dopiero rozwijającym się, trzecim sektorze można zaobserwować na -

stępujące rodzaje strategii funkcjonowania (Bogacz-Wojtanowska 2005, s. 101-102):
* dywersyfikacji,
* współpracy,
* budowania kontaktów,
* unikania kontaktów z sektorem publicznym.
Strategia dywersyfikacji realizowana jest w organizacjach z misją obejmującą szeroki

zakres działań. Podejmowanie się różnych rodzajów działalności, co postrzegane jest jako
poczucie bezpieczeństwa w zapewnianiu trwania i rozwoju organizacji. Zróżnicowanie
dotyczy również źródeł finansowania: od pozyskiwania grantów i zleceń w sektorze
publicznym, przez sponsoring ze strony przedsiębiorstw, do stabilizowania sytuacji
finansowej dzięki samofinansowaniu działalności. Czasami organizacje społeczne traktowane
są jako „cień państwa" czy też jako organizacje realizujące cele sponsorów. Strategia
dywersyfikacji pozwala uniknąć takich sytuacji.
Strategię współpracy obierają organizacje nastawione na realizację swojej misji i wy-
- tyczonych celów, a także ekonomizację działań i pozyskiwanie środków finansowych drogą
budowania porozumień z innymi organizacjami, reprezentującymi różne sektory społeczno-
gospodarcze. W niektórych przypadkach wybór tej strategii jest dodatkowo uzasadniony
możliwością ubiegania się o środki unijne tylko w przypadku tworzenia du żych konsorcjów,
zdolnych do realizacji dużych i skomplikowanych projektów.
Strategia budowania kontaktów charakterystyczna jest dla tych organizacji, które w
pozyskiwaniu środków na realizację własnych celów wykorzystują świado-
W WW. CEDEWU.PL
Rozdział 8 221
mie tworzone i utrzymywane kontakty w strukturach władzy i w środowiskach biz. nesowych.

. .; ;
Strategia unikania kontaktów z sektorem publicznym najczęściej jest wynikiem
wcześniejszych złych doświadczeń. Wybór jej jest możliwy w przypadku, gdy mają one
bardzo dobre relacje z przedsiębiorstwami i innymi organizacjami sektora społecznego.
Strategia ta realizowana jest wtedy, gdy jest przyjęta orientacja na budowa nie wizerunku
niezależnego partnera. ^
Współdziałanie organizacji społecznych ma jeszcze jeden walor. Potwierdza to na-
stępująca opinia.
„Profesjonalizacja w zakresie realizowania przez organizacje obywatelskie funkcji or -
ganizowania przyjmuje często postać współpracy z innymi organizacjami trzeciego sek -
tora, co skutkuje zmianami w strukturach organizacyjnych i koniecznością wykształcenia
umiejętności koordynacji pracy dużych zespołów ludzkich. Wspólne akcje podejmo wane
jako efekt konieczności „zjednoczenia sił” prowadzą do profesjonalizacji działania
zarówno po stronie zdobywania funduszy, jak i zabiegania o nie oraz dotarcia do benefi -
cjentówProfesjonalizacji zarządzania sprzyja również współpraca z przedsiębiorstwami
(Białas 2006, s. 172-173).
Reasumując, należy podkreślić specyfikę organizacji publicznych i organizacji po-

zarządowych zasadniczo różniącą je od organizacji komercyjnych, a mianowicie:
przejrzystość działania, uczestnictwo grup społecznych o zróżnicowanej wielkości i
strukturze, otwartość i demokrację. Te właśnie cechy implikują kooperatywne nasta wienie
organizacji publicznych, powodując, że ich funkcjonowanie na rynku wzbogaca relacje
pomiędzy aktorami gry rynkowej. Konkurencja i współpraca występuje w praktyce
wszystkich organizacji. O ile jednak tworzenie przewagi kooperacyjnej w przypadku
przedsiębiorstw można uznać za uzupełnienie modeli konkurencyjnych,
o tyle w odniesieniu do zjawisk koordynacji istniejących między państwem, przedsię -
biorstwami i innymi organizacjami nastawienie na współdziałanie, a więc preferowa nie
kooperatywnych zachowań organizacji, należałoby przyjąć za podstawowy instrument
zarządzania. Tworzeniu zatem przewagi konkurencyjnej w organizacjach publicznych należy
nadawać mniejsze znaczenie niż budowaniu przewagi kooperacyjnej. Osiągnięcie tego typu
przewagi przez współpracujące organizacje oznacza wykreowanie nowej wartości (co byłoby
niemożliwe w działaniu jednej organizacji), przy jednoczesnej sprawniejszej realizacji
własnych celów tych organizacji.
Współcześnie zauważalna jest potrzeba partnerstwa wokół ważkich kwestii społecznych,
wzmacniania i poszerzenia zasobów społecznych poprzez włączanie szerokich rzesz
obywateli w procesy rozwoju kraju i społeczności lokalnej. Duże znacze-
WWW, C E D EW y.PL
222
Barbąra Kożuch - Nauka o organizacji
nie ma to, że różnice i odmienności mogą stanowić podstawę budowy przewagi kooperacyjnej
organizacji o różniących się cechach konstytutywnych, ale funkcjonują cych w zbliżonych
\
dziedzinach. Stąd sprzyjające warunki do tworzenia więzi między organizacyjnych jednostek
pierwszego (publicznego) i trzeciego sektora. Podkreślić tu należy pewne podobieństwo
działań, a mianowicie nastawienie na realizację celów publicznych i społecznych, co zbliża
logikę ich działania. Zupełnie inne natomiast są motywy i fundamentalne założenia
podejmowania działalności przez organizacje komercyjne. Podstawy zatem kreowania więzi
pomiędzy jednostkami sektorów publicznego i prywatnego są odmienne. Potwierdza to
pogląd, że przekraczanie granic sektora publicznego i prywatnego jest trudniejsze od
współdziałania pomiędzy sektorami publicznym i społecznym.

1, Objaśnij istotę działania wielopodmiotowego.
2. Zilustruj .własnymi przykładami stopnie współdziałania wewnątrz organizacji.
V, - 3, Omów cechy relacji międzyorganizacyjnych.
4, Wskaż specyfikę współdziałania przedsiębiorstw,
- 5. Scharakteryzuj wpływ władz lokalnych na współdziałanie przedsiębiorstw.
6. Co wyróżnia współdziałanie organizacji publicznych i społecznych?
' " 7. Objaśnij koncepcję przewagi kooperacyjnej.
\V\/; 78'. Omów modele relacji pomiędzy celami ekonomicznymi i celami użyteczności
Rozdział
Zmiana jako warunek

rozwoju organizacji
9.1. Istota zmian organizacyjnych
Ważnym zadaniem współczesnego specjalisty w dziedzinie zarządzania jest wła śnie

dokonywanie zmian w organizacjach ze względu na realizację założonych przez nie celów.
Działają one w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, które powoduje konieczność
reorganizacji, organizacje bowiem, aby przetrwać, muszą poprzez dokonywanie zmian
dostosowywać się i współdziałać z otoczeniem. Organizacje konstytuują się w złożonym
otoczeniu i egzystują w nim jako tzw. systemy działania. Tworzone są przez selekcję, czyli
wybór działań niezbędnych do realizacji zamierzonych celów. Z jednej strony, muszą
pamiętać, że działa prawo entropii, zgodnie z którym wszystkie systemy wykazują naturalną
skłonność do upadku (prawo powszechnego ciążenia ku dołowi), z drugiej zaś - każdy system
stara się poprawić zajmowaną przez siebie pozycję (Machaczka 1996). Skuteczni
menedżerowie rozumieją, że miejsce jakie ich firma zajmuje w otoczeniu nie jest dane raz na
zawsze. Otoczenie organizacji to ogół zjawisk, procesów i instytucji kształtujących ich relacje
wymienne, możliwości sprzedaży usług, produktów i towarów oraz zakresy i formy ich
działania. Zależności te są zmienne i często mało czytelne, co utrudnia prognozowanie i
kontrolowanie przyszłych zdarzeń i stanów. Komplikuje to istotnie i zwiększa ryzyko
trafności podejmowanych decyzji dotyczących osiągania celów strategicznych.
Począwszy od lat 60. XX wieku otoczenie organizacji gospodarczych kształtowane jest
przez rozwój nauki i techniki. Wzrosła tzw. turbulencja otoczenia, którą charakteryzują
cztery tendencje (Machaczka 1996):
1) wzrost nowości zmiany,
2) wzrost intensywności otoczenia,
3) wzrost szybkości zmian,
4) wzrost złożoności otoczenia.
WWW. C ED EW U. PL
Zmianę należy rozumieć jako funkcję systemu, polegającą na walce z entropią i dą żeniu
do doskonalenia oraz poprawy swej pozycji w otoczeniu (Koźmiński, Gb- łój 1989, s. 19-20,
293-319). Inaczej mówiąc, zmiana to celowe i świadome działanie polegające na przejściu
organizacji ze stanu obecnego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego. Zmiana oznacza,
najogólniej biorąc, każdą istotną modyfikację jakiejś części organizacji, a także trwałą
korektę lub modyfikację stosunków między celami, zadaniem, ludźmi, aparaturą i
zasobami w czasie i przestrzeni, niezależnie od charakteru ich skutków (Czermiński i in.
1995, s. 15-18; Marek 1998, s. 306-314). Zakres i struktura dokonywanych zmian
uwarunkowane są tendencjami występującymi w otoczeniu organizacji. Zmiana oznacza
zatem przekształcenie dotychczasowych relacji na linii organizacja - otoczenie, mające za
zadanie przystosowanie się jej do wymagań otoczenia lub odwrotnie.
Równocześnie zmiana oznacza wartościowanie przemian istniejącego stanu rzeczy w
organizacji i jej otoczeniu, w kategoriach wzrost - spadek. W przypadku, gdy przyczy nia się
do bardziej efektywnego funkcjonowania organizacji, ma charakter postępu i zbliżona jest do
pojęcia „innowacji" i „racjonalizacji". Zrozumienie zatem, kiedy i jak wprowadzać zmiany,
jest istotnym problemem zarządzania, gdyż wszelkie zmiany w organi zacji mogą pociągać za
sobą skutki znacznie wykraczające poza obszar jej dokonywania. Organizacje, by mogły
sprawnie i efektywnie funkcjonować, muszą współdziałać z otoczeniem. Każdy bowiem
czynnik otoczenia, zmniejszający zdolność organizacji do pozyskania niezbędnych zasobów
(ludzkich i materialnych) albo wytworzenia i wprowadzenia na rynek własnych wyrobów
(usług), stanowi siłę wywołującą zmianę. Generalnie, przyczyny zmian należy upatrywać w
niedostosowaniu organizacji do warunków tworzonych przez otoczenie, co wyraża się w
trudnościach realizacji celów sformułowanych przez organizację. Dotyczy to również
uwarunkowań wewnętrznych w środowisku organizacji, które wpływają na sposób
prowadzenia przez nią działalności.
Przedstawione wyżej rozważania pozwalają zauważyć, że organizacje jako systemy

kształtują swój byt w następującej sekwencji: zaistnienie (selekcja), przeżycie
- przetrwanie (kompensacja), doskonalenie osiągniętego stanu (zmiana).
Powyższe elementy stanowią tzw. triadę rozwoju organizacji. Zmiany w organizacji są
sprzężone ze zmianami w jej otoczeniu, wśród których największe znaczenie mają przemiany
psychologiczne, społeczne, kulturalne, ekonomiczne, polityczne i technologiczne
(Mikołajczyk 1995, s. 10-12).
Przemiany psychologiczne - wynikają z oczekiwań i aspiracji ludzi dotyczących jakości
życia i wiążą się ze wzrostem kwalifikacji, kompetencji oraz poziomu życia; na leży jednak
zauważyć, że konieczność przestawienia się na nowy sposób działania
WWW* CEO EWU.PL

Rozdział 9
Zmiana (oko warunek rozwoju organizacji
i myślenia powoduje znaczne opory trudne do przezwyciężenia w krótkim okresie, gdyż

zmiany w psychice ludzkiej należą do najtrudniejszych do dokonania.
Przemiany społeczne - związane są z ewolucją form i sposobu życia, wzrostem po trzeby
wolności i akceptacją uczestnictwa w zespołach i organizacjach; znaczny wpływ na działanie
grup społecznych i całych instytucji ma rozwój wymiany międzynarodowej i szeregu
międzynarodowych związków politycznych, społecznych i gospodarczych.
Przemiany kulturalne - są rezultatem rozwoju Wiedzy, wymiany myśli i rozwoju
środków komunikowania; w gospodarkach ustabilizowanych ekonomicznie są konsekwencją
transformacji wartości tradycyjnych (ekonomicznych, bezpieczeństwa itd.) w kierunku
wartości wyższego rzędu (satysfakcji, samorealizacji); w państwach prze chodzących do
systemu demokratycznego są one odsuwane na dalszy plan, gdyż więk sze znaczenie mają
przemiany polityczne.
Przemiany polityczne - w warunkach naszego kraju istotne znaczenie mają zmiany
dotyczące państwa jako całości i w poszczególnych organizacjach. Zmiany polityczne i
ekonomiczne wymuszają działania o charakterze innowacyjnym i adaptacyjnym (zmiana form
własności, realokacja zasobów, sposoby sprawowania władzy, przekształcenia strukturalne).
Przemiany ekonomiczne - są związane z poprzednio wymienionymi oraz z występu-
jącymi nierównościami majątkowymi w skali międzynarodowej: z koncentracją kapitału, z
koniecznością dostosowywania się do poziomu krajów rozwiniętych, a równocześnie
niewielkimi możliwościami technicznymi i finansowymi krajów słabo rozwiniętych.
Przemiany technologiczne - mają miejsce zarówno w tradycyjnych, jak i nowoczesnych
metodach wytwarzania; szczególne znaczenie ma tutaj wprowadzenie informatyki i
telekomunikacji do procesów zarządzania i produkcji itp. Równocześnie po wstaje
konieczność dostosowania techniki, technologii i warunków pracy do potrzeb i możliwości
ludzi, ograniczenia negatywnych wpływów na organizm w miejscu pracy i poza nim w
środowisku naturalnym. Dla przedsiębiorstw istotne znaczenie mają zmiany asortymentu
wytwarzanych wyrobów, dostosowania ich do rynku, który jest ważnym czynnikiem
otoczenia.
Przedstawione wyżej przemiany w otoczeniu wskazują na istotne znaczenie sprzężenia

zwrotnego między otoczeniem i organizacjami, które traktowane jako systemy otwarte dla
utrzymania się przy życiu i zapewnienia swego rozwoju zmuszone są dostosowywać swoje
działanie do wymogów otoczenia. Uznanie organizacji za system i przyjęcie w teorii
organizacji podejścia systemowego spowodowało jej otwarcie na wpływy otoczenia i
uczyniło otoczenie wrażliwym na jej działanie. Organizacje są pewną kategorią systemów,
co pozwala odnieść do nich większość pojęć i twierdzeń
WWW. CEDEW y»PL

dotyczących systemów w. ogóle. System oznacza zestaw składników, między którymi

zachodzą wzajemne stosunki i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym
bezpośrednio lub pośrednio. Podejście systemowe w organizacji i zarządzaniu oznacza, że
sprawne funkcjonowanie organizacji jako całości zależy od czynników technicznych,
ekonomicznych, socjologicznych i psychologicznych. Dlatego też każda decyzja kierownicza
powinna uwzględniać wszystkie aspekty wywierające wpływ na jej poprawność. Organizacja
jest systemem otwartym, a zatem wchodzi w interakcje z otoczeniem, podlega jego wpływom
i odwrotnie sama wpływa, a co najmniej usiłuje wpływać na stan otoczenia.
#
Zmiany w organizacji gospodarczej powinny obejmować nie tylko zagadnienia tech-
nologii i techniki produkcji, systemu informacji czy sposobów dystrybucji i obsługi kon -
trahentów, ale również problemy doskonalenia struktur i procesów organizacyjnych pod
względem ich przydatności do realizacji celów strategicznych organizacji (misji i celów).
Należy podkreślić, że ze względu na szybkie tempo zmian warunków funkcjo nowania
organizacji, zmiany organizacyjne winny mieć charakter wyprzedzający, tzn. powinny
uwzględniać przyszłe przewidywane warunki. Mała możliwość przewidywania przyszłych
warunków powoduje, że na trafność decyzji dotyczących zmian organizacyjnych w coraz
większym stopniu wpływają intuicja i przeczucie decydenta, chociaż podstawową rolę spełnia
wykorzystanie metod prognozowania zmian w otoczeniu.
Przyczyny powodujące konieczność zmian organizacyjnych najczęściej dzieli się na trzy

grupy (Czerska 1996; Stoner, Wankel, 1992):
1. Pierwsza grupa wynika z możliwości wdrożenia rozwiązań obarczonych od początku
pewną niedoskonałością. Przyczyny te wynikają z następujących przesłanek:
#
rosnące tempo zmian warunków funkcjonowania organizacji i mała ich prze-
widywalność powoduje, że projekty w momencie wdrażania mogły już utracić swą
aktualność;
* projektant zmian organizacyjnych w zasadzie nie ma możliwości zweryfikowania ich
w praktyce;
♦■'w skład obiektów złożonych, jakimi są organizacje, wchodzą ludzie, których
zachowania można przewidzieć jedynie z pewnym prawdopodobieństwem.
2, Druga grupa to przyczyny zewnętrzne, obejmująca wszelkie zmiany w ogólnym i
celowym otoczeniu organizacji, które mają wpływ na jej funkcjonowanie. Ist nieje duża
liczba i różnorodność przyczyn zewnętrznych, od osiągnięć technicznych do
działalności konkurencji, które mogą zmusić organizacje do modyfikacji struktur,
celów, metod i form funkcjonowania. Wśród nich można m.in. wy J
Kryterium Rodzaje zmian
Źródło zmian zmiany dobrowolne zmiany wymuszone
Rozmiar zmian zmiany zachowawcze zmiany rozwojowe
Strategia przeprowadzenia zmian zmiany nakierowane na strukturę zmiany nakierowane na

technologię zmiany nakierowane na ludzi
Zakres zmian zmiany innowacyjne zmiany adaptacyjne
Współzależność czasu zmian organizacyjnych i zmiany zmiany reaktywne

zmiany antycypacyjne !
otoczenia
Ocena skutków zmian zmiany pozytywne zmiany negatywne zmiany obojętne ,
Dynamika zmian Barbara

zmiany Kożuch - Nauka
radykalne zmianyostopniowe
organizacji Rozdział 9
Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
Tabela 9.1. Rodzaje zmian organizacyjnych

mienić: zmniejszającą się ilość i rosnące koszty zasobów naturalnych, wyższy poziom
wykształcenia siły roboczej; zmiany systemu zarządzania gospodarką: i jej
restrukturyzację; zmiany legislacyjne dotyczące bezpieczeństwa pracy i ochrony
środowiska; zmiany polityki celnej, podatkowej, finansowej; przejście z rynku
producenta do rynku konsumenta; pojawienie się konkurencyjnych wy- j robów; zmiany
preferencji konsumentów.
2.Trzecia grupa przyczyn obejmuje, zmiany warunków wewnętrznych. Nacisk na zmiany
może pochodzić z wielu źródeł, a zwłaszcza z nowych strategii, technologii, postaw i
zachowań pracowników. Zmiany warunków wewnętrznych przejawiają się m.in.: w
zbyt powolnym rozwoju nowych wyrobów i ograniczaniu rozwoju młodej kadry oraz
obniżaniu poziomu jej kwalifikacji, pesymizmie i konfliktach wśród załogi,
trudnościach w obsadzaniu wolnych miejsc pracy, we wprowadzaniu
zautomatyzowanych urządzeń do procesu produkcji, wzroście zapasów magazynowych i
spadku sprzedaży,
Źródło: a także
Opracowanie własneograniczaniu wydatków
na podstawie: Mikołajczyk, naMajchrzak,
2003; badania 2001.
i rozwój.
Uwarunkowania
W celuzewnętrzne i wewnętrzne
uporządkowania zmian charakterystyki
i ułatwienia organizacyjnychzmian
są bardzo czę sto
organizacyjnych oraz
powiązaneprzewidzenia
ze sobą. Szczególnie silny związek występuje w sytuacji zmiany wartości
przyszłych ich skutków celowe wydaje się dokonanie ich typologii (tab.i 9.1).
postaw. Należy zaznaczyć,kierowania
Skuteczność że na organizację oddziałują
zmianą wymaga, abyrównież siły przeciwdzia
rozpatrywać łające pro cesu
ją w kategoriach
zmianom, przyczynowo-skutkowego.
utrzymujące stabilizację i stanWyodrębnione
dotychczasowy. rodzaje zmian można scharakteryzować
następująco (Mikołajczyk, 2003; Majchrzak, 2001):
ł. Ze względu na źródło (przyczyny) zmian: a) zmiana samoistna (dobrowolna, sa-
modzielna) - jej idea, impuls powstaje w organizacji, jest sformułowana przez ludzi
organizacji; organizacja sama widzi potrzebę zmiany, określa jej kierunek i podejmuje
9.2. Typologie zmian organizacyjnych
działania wyprzedzające; b) zmiana narzucona (wymuszona) - konieczność jej
przeprowadzenia i kierunek wyznacza otoczenie, a organizacja reagując, odpowiada
Organizacje jedynie
reagują nanawytworzoną
pojawiającesytuację,
się warunki w dwojakiwarunki
przygotowując sposób.i wdrożenie.
Po pierwsze, Przydatność
wprowadzają doraźne modyfikacje, starając się na bieżąco rozwiązywać
powyższego rozróżnienia polega na tym, że autonomia organizacji problemy w miaręw zakresie
ich pojawiania decyzyjnym
się. Można powiedzieć,
pozwala na że jest to zmiana
dostosowanie dostosowawcza,
planowanych zmian dobędąca reakcją
specyfiki organizacji,
organizacji na pojawiające
skraca czas reakcji na potrzebę zmian, zmniejsza opory ludzi. Przy mówić
się siły, raczej stopniowa niż całościowa. Po drugie, można małej autonomii
o programie planowej
możliwość zmiany i należy przedkładać
podejmowania samoistnych,zawsze zmianzmianę planową nadbądź
jest ograniczona zmianę
opóźniona w
dostosowawczą.czasie.
Program planowej zmiany jest konieczny, gdy cała organizacja lub duża jej
część musi przygotować
2,Ze względusię na lub dostosować
cel (rozmiar zmian):do zmiany.
a) zmianaWzachowawcza
tym przypadku - jej zmiana mautrzymanie
celem jest
oczywiście większy zakres. Zmiana planowana jest przygotowana i wprowadzona
dotychczasowego stopnia dostosowania się organizacji do otoczenia, wyrażanego w sposób
uporządkowany stopniem
i terminowy oraz wyprzedzająca
jej zorganizowania przyszłe wydarzenia.
i sprawności funkcjonowania;W procesie
b) zmianazmiany
rozwojowa -
szczególną rolę charakteryzuje
odgrywa tzw. agent zmiany, czyli osoba, grupa lub organizacja,
działania organizacji, których celem jest podnoszenie która ponosi stopnia
odpowiedzialność za pełnienie przywódczej
zorganizowania i sprawności rolifunkcjonowania
w kierowaniu procesem zmiany. rozwoju organizacji
oraz zapewnienie
poprzez wyprzedzające dostosowanie się do warunków zewnętrznych.
WWW, CEDEWU.PL
WWW.CED&WU.FL
Rozdział 9
3* Według strategii przeprowadzenia - wyróżnia się zmiany: a) nakierowane na strukturę

(zmiana toku pracy, decentralizacja, zmiana stopnia sformalizowania); b) technologię
(projektowanie operacji roboczych, zmiana wyposażenia technicznego, zmiana
procedur i metod działania); c) bądź ludzi (zmiany w po ziomie kwalifikacji, postawach,
motywacji, zmiany w relacjach między ludźmi). Zmiana w jednym z wymienionych
elementów wpływa na pozostałe.
4. Według kryterium zakresu: a) zmiany całościowe - obejmują całość organizacji; b)
zmiany fragmentaryczne - dotyczą określonych, niesprawnych elementów organizacji
lub elementów o podstawowym znaczeniu bądź pomocniczych. Kla syfikacja ta pozwala
na przewidywanie skali i kosztów zmian oraz wybór metody projektowania i wdrażania
zmian.
5. Z punktu widzenia zakresu nowatorstwa (charakteru zmian): a) zmiany innowacyjne
(twórcze) - wprowadzanie w życie rozwiązań nowych, oryginalnych, niespotykanych
gdzie indziej; chodzi tutaj nie tylko o innowacje techniczne i technologiczne, ale też
społeczno-organizacyjne, a więc w sferze zarządzania;
b) zmiany adaptacyjne (odtwórcze) - polegają na wykorzystywaniu rozwiązań już
stosowanych i sprawdzonych oraz na przystosowaniu ich do warunków danej
organizacji; w sferze zarządzania dotyczą doskonalenia systemu, ale nie pro wadzą do
zmiany jego charakteru. Omawiana klasyfikacja wskazuje na konieczność skorelowania
rodzaju zmiany i kwalifikacji projektantów (zmiany innowacyjne wiążą się ze znacznie
wyższym poziomem kwalifikacji). Rzutuje również na koszt wdrożenia i poziom
sprawności rozwiązań jednej i drugiej grupy (innowacje kosztują drożej na etapie
wdrażania ze względu na większą głębokość
i unikatowość zmian, natomiast później dają efekty w postaci znacznie wyższej
sprawności funkcjonowania jednostki).
6. Ze względu na korelację czasu zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia:
a) zmiany reaktywne - stanowiące reakcję na zaistniałe zmiany otoczenia; zmiany
podejmowane dopiero po zaistnieniu potrzeby często okazują się mało efektywne, gdyż
otoczenie w trakcie ich wdrażania może ulec dalszym zftiianom;
b) zmiany wyprzedzające - antycypują przyszłe zmiany warunków i przygotowują do
nich organizację, zanim zaistnieje potrzeba zmiany organizacyjnej; stwa rza to
organizacji szansę wyeliminowania dystansu czasowego między wystąpieniem
potrzeby zmiany a reakcją na nią.
7. Ze względu na oceniony efekt (skutek): a) zmiany pozytywne - gdy w wyniku pomiaru
skutków zmiany realny wynik użyteczny przekracza poniesione nakłady (wówczas
mówi się o usprawnieniu); b) zmiany negatywne - gdy uzyskane dzięki niej wyniki
użyteczne są mniejsze od związanych z nią kosztów; c) zmiany obojętne - kiedy
wyniki użyteczne i poniesione koszty są do siebie zbliżone.
W W W.CEDEWU.PL
230
1 Ze względu na silę, kształt i zasięg można wyróżnić dwie zasadnicze kategorie zmian:
radykalne i normalne (stopniowe). Zmiana stopniowa jest stałym ele mentem w
działaniu organizacji (przedsiębiorstwa), gdyż nigdy poszczególne elementy
organizacji, np. ludzie, strategie, kultura, struktura i procesy nie są do siebie doskonale
dopasowane. Zmiany stopniowe mają na celu korygowanie drobnych odchyleń, a także
reagowanie na niewielkie zmiany w otoczeniu. Istnieją dwa zasadnicze typy zmian
stopniowych: dostrajanie (poszukiwanie lepszej drogi realizacji misji i celów
organizacji, aby. zapewnić spójność elementów tworzących organizację) i stopniowe
dostosowanie (zaprojektowane dq rozwiązania określonego problemu, ma przeważnie
charakter fragmentaryczny, lokalny
i ewolucyjny). Zmiana radykalna, zwana także w literaturze zmianą łamiącą strukturę,
ma charakter rewolucyjny, jej podstawowym elementem jest zmiana strategii działania
organizacji. Radykalna zmiana zwykle obejmuje: przeformu- łowanie misji, celów i
podstawowych kierunków działalności organizacji, zmiany w obrębie struktury władzy,
reorganizację (zmiany struktury, systemów i procedur), zmianę powiązań (w procesach,
sieci informacyjnej, systemie podejmowania decyzji), wymianę części kadr (wymaga
tego nowa misja, procedury
i struktury). Między zmianami stopniowymi a zmianą radykalną występuje faza zmian
płynnych. Jest to okres nasilania się symptomów niedostosowania warunków wewnątrz
organizacji do warunków otoczenia. Radykalną zmianę bowiem poprzedza okres
swoistego zamieszania.
Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złożonym, stąd jeśli mają one przynieść za mierzony
skutek, trzeba do nich podchodzić w sposób przemyślany, systematyczny
i logiczny. Aby realizować zmiany, konieczna jest znajomość kroków niezbędnych do ich
skutecznego wprowadzenia oraz umiejętność radzenia z oporem członków organizacji. Wśród
modeli wytyczających kroki w procesie zmian największe znaczenie ma model zorientowany
na ludzi i modele bardziej kompleksowe (Griffin 1996 s. 396- 397; Webber 1996, s. 506-511).
Sposób podejścia do przygotowania i wprowadzenia zmiany zależy od jej rodzaju oraz
traktowania problemów zmiany przez grupę uczestników organizacji zarządzających zmianą.
Sposoby podejścia można sprowadzić do trzech podstawowych modę- li (Sapijaszka 1997;
Stoner, Wankel, 1992):
8
model czynnych badań,
*model trzystopniowy, s wielofazowy model
zaplanowanej zmiany.
w w w* CE.DE W LJ.PL
Rozdział 9
Zmiana jako warunek rozwoju brgafiiżócjr
Modele te nawiązują do trzech szkól teoretycznych/ traktujących^ organizacji

w kategoriach: jednostki, grupy lub systemu jako całości. W podejściu traktującym or -
ganizację jako zbiór jednostek zmiany w organizacji są dokonywane za pośrednic twem
poszczególnych uczestników organizacji, którzy postępują zgodnie z logiką zaplanowanej
zmiany w wyniku zastosowania odpowiednio dobranego systemu bodźców wewnętrznych i
zewnętrznych, stymulujących pożądane zachowania jednostek. Podstawą podejścia
traktującego organizację jako zf)ićr grup jest założenie, że normy uznawane przez grupę, do
której należy jednostka, decydują ojej zachowaniu. Modyfikacja tych zachowań odbywać się
może za pośrednictwem grupy, tzn. przez oddziaływanie na normy i wartości uznawane przez
jej uczestników. Nośnikiem zmian przy takim pojmowaniu organizacji jest grupa. Podejście
traktujące organizację jako całość przyjmuje, że jest ona systemem otwartym, składającym się
z wzajemnie powiązanych subsystemów tworzących całość, które reagują na wpływy
otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Istota tego podejścia polega na tym, że zmiany
wprowadzane w jednym podsystemie pociągają za sobą zmiany w innych.
Model czynnych badań opiera się na następujących założeniach:
1) efektywność procesu zmian wymaga wielu systematycznych i racjonalnych analiz,
2) podstawą procesu zmian jest proces uczenia się,
3) wśród uczestników organizacji musi powstać potrzeba zmian.
W procesach zmian biorą udział trzy grupy uczestników organizacji: najwyższe kie -
rownictwo, ludzie, których zmiana dotyczy, oraz agent zmiany (konsultant). Efekty racjo -
nalizacji działań składające się na proces zmian podlegają ocenie i korekcie. Uczestnicy
procesu uczą się biorąc udział w badaniach oraz uczą się od siebie, współpracując przy
rozwiązywaniu problemu. Proces uczenia się jest podstawowym warunkiem w pro cesie
zmiany zachowań, towarzyszącym wdrażaniu procesu zmian w organizacji. Proces zmiany
zachowań ma charakter ewolucyjny i postępuje w miarę procesu uczenia się.
Model trzystopniowy zakłada, że zachowania jednostek są podporządkowane normom i
wartościom uznawanym przez grupę, do której należą, oraz że warunkiem do konania zmiany
jest wprowadzenie i utrwalenie nowych wzorców zachowań. Wprowadzona zmiana ma
charakter krótkotrwały, a wzorce zachowań w grupach są na ty le silne, że bez ich zmiany po
pewnym czasie następuje powrót do dawnego sposobu postępowania. W związku z tym nie
wystarczy podać, jak osiągnąć pożądany poziom rozwoju, ale niezbędne jest także określenie
sposobów jego utrzymania. Zmiana zachowań odbywa się w sposób skokowy. W modelu tym
proponowane są trzy fazy postępowania przy przygotowaniu i wdrażaniu zmiany:
WWW. CEDfcWU.PL
232
1) odmrożenie obecnej sytuacji,

2) osiągnięcie nowego poziomu,
3) zamrożenie na nowym poziomie.
Cykl zmian organizacyjnych to przykład podejścia kompleksowego, określającego

podstawowe kroki. Punktem wyjścia jest odwołanie wzorców zachowań, które zostaną
zastąpione przez nowe rutyny, polegające na uświadomieniu, wskazaniu oraz doprowadzeniu
do tego, aby potrzeba zmiany stała się oczywista, nieuchronna. Oznacza to dostrzeżenie,
wyrażenie chęci, zaakceptowanie i wytworzenie najczęściej u kierownictwa firmy energii
niezbędnej do dokonania zmiany. Bezpośrednim bodźcem, który może wywołać taką
świadomość, będzie np. szansa zdobycia nowego atrakcyjnego rynku lub przewagi
technologicznej w jakiejś dziedzinie.
Zmiana nastąpi wtedy, gdy jej koszt nie będzie zbyt wysoki, co może nastąpić wówczas,
gdy:
8
stopień niezadowolenia z dotychczasowego stanu jest dostatecznie silny;
* stan pożądany jest ściśle określony i odpowiednio atrakcyjny;
8
możliwe jest podjęcie praktycznych działań prowadzących do pożądanego stanu.
Elementami rozmrożenia są: likwidacja poparcia dla dawnych postaw, nasycenie

otoczenia nowymi wartościami, minimalizacja zagrożenia związanego ze zmianą,
maksymalizacja wzmocnienia zmian w pożądanym kierunku.
Kolejnym etapem jest zmiana (przekształcenie) - polegająca na transformacji stanu,
sytuacji, procedury, postaw czy zachowań do nowych potrzeb, adekwatnie do aktualnych
warunków. Oznacza ona wprowadzenie nowego rozwiązania. Obejmuje jego. opracowanie,
stworzenie warunków do jego wdrożenia i rozruch. Przygotowany pro-, jekt zmian winien być
alternatywny i obejmować: powołanie zespołu projektowego, metodę projektowania,
niezbędne zadania, harmonogram oraz potrzebne zasoby. Projekt uznany za najlepszy jest
wdrażany, a towarzyszyć temu winien proces kontroli.
Etap zamrożenia oznacza utrwalenie wprowadzonej zmiany w praktyce za pomocą
mechanizmów wspierających lub wzmacniających, aby stała się nową normą. Bardzo ważne
jest, aby zmiana po w rdrożeniu została utrzymana jako nowa norma. W praktyce stwierdzono
wielokrotnie, że zarówno jednostki, jak i grupy (organizacje) mają tendencje do nadmiernie
szybkiego powrotu do starych przyzwyczajeń.
Wielofazowy model zaplanowanej zmiany opisuje zmianę w dwóch kategoriach: etapu
zmiany wyrażającego fazę przemian dokonywanych w organizacji i metod stosowa-
Ęmmmmmmmmm
www.dedewu.pl
Rozdział 9
nych w trakcie wprowadzania zmian przy przechodzeniu z jednej fazy do drugiej. Model ten
wyróżnia cztery podstawowe fazy procesu postępowania i wprowadzania zmiany:
1) poszukiwanie - uświadomienie potrzeby zmiany; 5 poszukiwanie pomocy ze-
wnętrznej w celu zaplanowania i wdrożenia;
2) planowanie - zbieranie informacji niezbędnych do opracowania diagnozy problemu,
sformułowanie celu zmiany oraz określenie środków niezbędnych do realizacji tych
celów, wybór kluczowych osób w organizacji, które poprą zmianę;
3} działanie - określenie zasad zarządzania procesem, zmian, zorganizowanie poparcia
dla podejmowanych działań, ocena wdrażanych przedsięwzięć oraz korekta planów i
działań; .
4) integracja - wprowadzenie nowych zachowań przez odpowiedni system motywacji
oraz wzajemne oddziaływanie uczestników zmiany, propagowanie pozytywnych
efektów zmiany wśród uczestników organizacji,; poszukiwanie możliwości dalszego
doskonalenia działań. . :■. .,
Kompleksowe podejście do zmian, w celu zapewnienia im * większego ' sukcesu,

przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków wynika jących z
koncepcji cyklu reorganizacji. Jeśli organizacja-chce.przetrwać'(nie mówiąc
o rozwoju), musi się zmieniać. ■ ,'i.:
Proces dokonywania zmian organizacyjnych można podzielić na następujące etapy
(Czermiński i in., 1995, s. 30-32): *' f:‘ ■ '
L Konkretyzacja potrzeby zmian - punktem wyjścia; śą tu badania dotyczące rozpo-
znawania i skonkretyzowania stanów i problemów :dotycząćych organizacji. Zmiany
dostosowawcze mogą być sprowokowane przez takie wydarzenia, 'jak spadek
wydajności, fluktuacja kadr, spadek sprzedaży itd. Bodźcem zmian mogą być też
wyniki badań przewidujące nowe możliwości żbytii,'nagrbmadżenie środków na in -
westycje. Rozpoznania dokonuje się w kontekście.stopnia spełniania misji^przez or-
ganizację gospodarczą. Ocena taka umożliwią sformułowanie celu zmian^. v.
2. Konkretyzacja celu i zakresu zmiany - takimi celami' mogą być: zwiększenie udziału w
rynku, wejście na nowe rynki, zidentyfikowanie '.możliwości inwestycji, odbudowa
morale pracowników itp. Etap ten.ma istotne znaczenie dla powodzenia zmiany, gdyż
postawienie fałszywej diagnozy może spowodować zaangażowanie zasobów w
realizację zbędnych;zmiam ■ .
3„ Plan realizacji - obejmuje on następujące.zagadniemą;, a)..wybór metpdy.prze-
prowadzenia zmiany, który polega na podporządkowaniu!metody.przeprowadzenia
zmian postawionemu wcześniej celowi; ...wybór metody przeprowadzenia
wwy^, C E D E W U . P L
zmiany winien zagwarantować wybranie metody najodpowiedniejszej do pozyskanych

informacji o organizacji i tendencjach rozwoju środowiska; zastosować tu można: 1)
metodę kompleksową - jednorazowe wprowadzenie w życie wszystkich części projektu
zmiany, albo 2) metodę odcinkową, polegającą na przeprowadzeniu zmiany w
wybranym fragmencie projektu jej przeprowadzenia; wybór ten musi być poparty
rachunkiem efektywności; b) wybór strategii projektowania zmiany - ogranicza się do
dwóch strategii: diagnostycznej i prognostycznej; c) preparacja prac projektowych -
przygotowanie warunków oraz informacji niezbędnych do sprawnego przebiegu prac
projektowych; dotyczy to głównie: określenia terminów prac projektowych, ustalenia
(zespołów projektujących, osób kierujących i odpowiedzialnych za poszczególne etapy,
ich uprawnień, kosztów prac projektowych, zapewnienia niezbędnych zasobów ma -
terialnych i rzeczowych umożliwiających realizację prac projektowych; d) pro-
jektowanie wariantów rozwiązań zmiany - w wyniku procesów projektowania
uzyskuje się kilka wariantów postępowania, co umożliwia, na podstawie określo nych
kryteriów (przewidywane efekty i koszty realizacji), wybór wariantu opty malnego;
końcowym produktem tego etapu jest plan dojścia organizacji do innego stanu w jej
rozwoju, zgodnie z projektem jej przebudowy.
4; Uzyskanie gotowości do wdrażania zmian - na tym etapie następuje formalne i
faktyczne oddziaływanie niezbędnych technicznych, organizacyjnych, finanso wych i
kadrowych środków działania, w celu pozyskania do zmiany kierowników komórek
organizacyjnych i pracowników.
■5. Wykonanie planu realizacji celu - wprowadzenie założeń projektowych do praktyki
zgodnie z ustalonym harmonogramem i metodą przeprowadzenia zmian; na tym etapie
występują również działania kontrolne, mające na celu śledzenie postępów realizacji
zmiany, stopnia jej przyswojenia w praktyce, stopnia przestrzegania ustaleń
projektowych oraz wykonywania zaleceń realizacyjnych.
6. Kontrola i ocena wyniku zmiany - porównanie na podstawie kryteriów ekonomicznych,
społecznych itp. osiągniętego (całościowego) wyniku zmiany z wynikiem zamierzonym;
stanowi to punkt wyjścia do analiz i ocen celów szczegółowych zmiany. Etap ten winien
odpowiedzieć na pytanie: co dalej?
Warunkiem powodzenia procesu zmian jest zrozumienie tego procesu oraz postępowanie
zgodne z logiczną i uporządkowaną sekwencją działań (rys. 9.1).
Na sukces menedżera w zarządzaniu duży wpływ wywiera jego postawa wobec każdego
człowieka, jak również postawy innych członków danej organizacji rozumiane jako poglądy,
uczucia, zachowania i reakcje jakie dana osoba prezentuje
Rozdział 9
w stosunku do innych ludzi, przedmiotów i wydarzeń Postawy ludzi zmieniają się w

zależności od sytuacji, uwarunkowań, zdarzeń lub osób. Można je podzielić na
(Antoszkiewicz 1996):
* pozytywne, które przyczyniają się do osiągania założonych celów;
• bierne, które nie wspomagają, a raczej opóźniają osiąganie założonych celów;
#
negatywne, opóźniające bądź blokujące realizacje celów.
W celu skutecznego kierowania zmianami należy pamiętać, że często natrafiają one na

opór. Występowanie oporów wobec zmian nie jest powszechne i nieuniknione, jednakże
pojawiają się często wtedy, gdy zmiany są przeprowadzane bez udziału zainte resowanych.
Większość ludzi lubi trzymać się przyzwyczajeń i wzorców z przeszłości. Szczególnie mogą
zagrażać zmiany układów pozycji i autorytetu. Uczestnictwo podwładnych w procesie zmian
jest na ogół pożądane, nie gwarantuje jednak likwidacji oporów wobec zmian.
Istnienie oporu wobec zmian jest naturalne. Znając przyczyny tego zjawiska można
podjąć kroki, które pozwolą znacznie go ograniczyć. Dobór odpowiednich technik i obszarów
aktywności zależy od sytuacji, okoliczności, jakie im towarzyszą oraz wy ników
systematycznych badań i analiz.
Rysunek 9.1. Kroki w procesie zmian
WWW. CEO EW U. P L
Działania zmierzające do pokonania oporu, ograniczające się do oddziaływania na ich

przyczyny, można podzielić na następujące grupy (Mikołajczyk 2003, Majchrzak,
2001):
L Poznanie obaw i racji członków organizacji - pozwoli to na zastosowanie odpo -
wiednich metod działania, a także będzie podstawą do porozumienia między
pracownikami a kadrą kierowniczą promującą zmiany.
2.Poprawa procesu komunikowania się - rzetelne i istotne informacje na temat
szczegółów zmian przyczynią się to do lepszego zrozumienia przyczyn i skutków
zmiany oraz zmniejszenia poczucia niepewności.
3.Aktywne zaangażowanie wszystkich osób, których zmiany dotyczą w proces ich
przygotowania i wdrażania - pozwala to lepiej zrozumieć istotę zmiany, zapobiega
podejrzliwości co do intencji towarzyszących zmianom.
4.Edukacja - zarówno przed, jak i w trakcie procesu zmian, co pozwoli członkom
organizacji przygotować się do zmian, ułatwi zrozumienie nowej sytuacji i logiki
zmian.
5.Wsparcie ze strony kierownictwa organizacji - członkowie organizacji winni odczuć, że
kadra kierownicza zainteresowania jest ich problemami, że ich opinie bra ne są pod
uwagę przy rozstrzyganiu ważnych dla organizacji spraw i procesu zmian.
6.Podejmowanie negocjacji i zawieranie umów z członkami organizacji - może to wiązać
się z dawaniem członkom organizacji pewnych korzyści w zamian za przyjęcie postawy
zgodnej z logiką zmian.
7.Nakłanianie i manipulowanie - manipulowanie to stosowanie różnych sposobów
przekonywania członków organizacji, że zmiana jest zgodna z ich najlepiej pojętym
interesem. Przykładem manipulacji jest podawanie tendencyjnych informacji,
„wygrywanie" jednych osób przeciw drugim; nakłanianie natomiast to dawanie osobie
nakłanianej ważnej pozycji w procesie projektowania lub wdrożenia zmian w zamian za
postępowanie zgodne z oczekiwaniami; stosowanie tych technik wiąże się z
rozstrzyganiem kwestii etycznych.
8.Jawne lub skrywane zmuszanie - technika grożenia stosowana jest najczęściej przy
przełamywaniu jednostkowego oporu; jest to postępowanie bardzo ryzykowne, gdyż
wywołuje złe odczucia..
Obok technik przełamywania oporu przeciwko zmianom, a więc tłumienia negatywnych

zjawisk, ważne jest stosowanie działań stymulujących pozytywne odczucia związane z
wprowadzaniem zmian, czyli wywoływanie gotowości zaangażowania się członków
organizacji w proces zmian. Można tu wskazać trzy obszary aktywności:
W W W . DEDEWU.PL.
Struktura i schemat organizacji Technika i operacje Ludzie
Projekt stanowisk pracy Techniki motywacyjne Umiejętności i zdolności
Podział/ia wydziały Sprzęt Wyniki działania
Relacje podporządkowania Procesy robocze Sekwencje Odczucia
Rozkład formalnych uprawnień władczych robocze Systemy kontroli Postawy
Mechanizm koordynacji Wartości
Struktura w przekroju linia-sztab
Ogólna struktura i schemat
Kultura
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Rozdział 9
Barbara Kożuch - Nauka o organizacji Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
1)uświadomienie
8
członkom
zaangażowanie organizacji
- dotyczy konieczności
zaangażowania osób,zmiany - spowodowanie
których zmiana dotyczy; waż zro-
ny jest
zumieniatu i udział
akceptacji zmianyorganizacji
członków jako czegośw niezbędnego do zapewnienia
budowie projektu zmiany, im lep szych o
informowanie
warunków w przyszłości;
przebiegu procesów,ważne jest także, się
komunikowanie by wludzie nie zmian,
sprawie traktowali zmiany udział
rzeczywisty jako w
zagrożenia, ale
pracach; jako wyzwanie, które niesie nowe możliwości; z tego powodu często
wykorzystuje się celowe, przesadne
* podtrzymywanie tempa i nagłaśnianie negatywnych
kierunków zmian wyników;
- wymaga to zabezpieczenia od-
2)tworzenie
powiednich zasobów finansowych i ludzkich potrzebnych do związków
warunków do zrozumienia przez członków organizacji re- su,
realizacji proce
alizowanych przez nich funkcji i działań z funkcjonowaniem całej organizacji
odpowiedniego wsparcia dla agentów zmiany, zachęcania ludzi do pod trzymywania
- pomoże to określić sposoby poprawy sytuacji i przygotować się do zmian oraz
nowej sytuacji, dokonania zmiany w kulturze organizacji;
identyfikować się członkom organizacji ze zmianami;
* stałe doskonalenie działań - zachęcanie do stałej samokontroli i określania ®
3)przekazywanie do publicznej wiadomości informacji na temat programu zmian,
możliwości doskonalenia pracy, samodoskonalenie itd.
modelowej sytuacji, sukcesów związanych z wprowadzeniem zmian.
Zarządzania zmianami nie można utożsamiać z żywiołowym, doraźnym rozwiązy waniem

Wszystkie wymienione działania są, obok przełamywania inercji i budowania od-
problemów. Aby proces ten zakończył się sukcesem, konieczna jest realizacja wszystkich
powiedniej kultury organizacyjnej, elementem kreowania pozytywnego klimatu do zmian.
wymienionych faz.
Każdy opór należy przezwyciężyć przez wyjaśnianie oraz komunikowanie, przez negocjacje i
uzgodnienia, i zaangażowanie wszystkich uczestników organizacji w procesy zmian.
Sprawne zarządzanie procesem zmian, w którym można wyróżnić pięć faz, wyma ga
9.3. Zarządzanie
uporządkowania procesu i stworzenia
zmianamijego struktury, co wynika z następujących założeń.
organizacyjnymi
Organizacje działają w coraz bardziej zmiennym otoczeniu, co stawia przed nimi wyzwania
dotyczące przystosowania
Zmiany się do
w organizacji zmian.
muszą Przede wszystkim
obejmować wszystkie dlatego, że każdajejzmiana
sfery i szczeble wymaga
działania. Powinny
utrwalenia, aby zapobiec
więc dotyczyć odwrotowi
nie tylko zagadnieńdo technologii
dawnych zachowań,
i techniki aprodukcji,
powodzenie procesu
systemu zmiany czy
in formacji
zależy od zaangażowania
sposobów dystrybucji i wszystkich członków organizacji
obsługi kontrahentów, oraz aktywnego
ale również problemów uczestnictwa
do skonalenia struktur i
tych,procesów
których zmiana dotyczy. pod względem ich przydatności do realizacji celów strategicznych
organizacyjnych
Na tej podstawie
organizacji wyróżnia
(misji się Chociaż
i celów). następujące fazy procesu
zmiana zarządzania
może dotyczyć zmianami:
każdego aspektu organizacji,
*rozpoznanie
najczęściej potrzeby
jednak i typu zzmiany
większość - potrzebajednego
nich dotyczy zmiany zpowstaje
czterechna obszarów:
skutek działania
struktury
czynników (wewnętrznych i zewnętrznych), które
organizacji, techniki i operacji oraz ludzi (tab. 9.2). powodują, że uzyskiwany rezultat
działań odbiega od założonego; szczególnie istotne jest to w przypadku kryzysu
firmy, a w innych przypadkach wymaga szeregu analiz; dobór właściwego rodzaju
Tabelo 9.2. Obszary
zmiany winienzmian w organizacji
odpowiadać ogólnym zasadom rozwiązywania problemów;
* planowanie i wdrożenie zmiany - obejmuje: dobór zespołu wdrażającego zmianę;
zaplanowanie konkretnych działań; określenie kluczowych osób, których
zaangażowanie jest niezbędne do powodzenia zmiany, ze wskazaniem; ich roli i
rodzaju pomocy, zbudowanie struktury zarządzania; określenie zasad kontroli
realizacji działań; szkolenie;
Źródło: Griffin 2005, s. 416.
www.cedewu.pl W W W. e E D E W U. P L
Rozdział 9
Organizacje składają się ze współdziałających i współzależnych elementów, co oznacza,

że organizacje są systemami. Wymienione wyżej obszary są zatem wzajemnie silnie
uzależnione, a w związku z tym zmiana w jednym z nich wpłynie na pozo stałe. Stąd też
skuteczny program zmian winien uwzględniać te związki i w miarę potrzeby dążyć do zmian
w każdym z systemów.
Zmiana strategii organizacji dotyczy zmiany relacji organizacji względem otocze nia.
Może ona koncentrować się w dowolnym obszarze strategii, np. odchodzeniu od wzrostu w
drodze cięć, zmiany zestawu jednostek składających się na organizację w drodze zakupu lub
sprzedaży. Może również zmienić strategię konkretnej jednostki, np. odchodząc od strategii
zróżnicowania i przyjęcia strategii przewodnictwa pod względem kosztów, zmiany
stanowiska w sprawie zadłużenia lub wydatków na prace badawczo-rozwojowe. Organizacja
może również zdecydować o utworzeniu wspólnego przedsięwzięcia w postaci spółki o
kapitale mieszanym lub wkroczeniu na rynki międzynarodowe. Każda z wymienionych
decyzji będzie odzwierciedlała zmianę strategii organizacji i będzie traktowana tak samo jak
każda inna zmiana.
Zmiana struktury organizacji - zmiana organizacyjna może również dotyczyć każ dego z
podstawowych elementów struktury lub organizacji jako całości. Wiąże się ona ze zmianą
układu jej wewnętrznych systemów, takich jak linie komunikacji między ludźmi, tok pracy
czy też hierarchia kierownicza. Organizacja może dokonywać zmian w sposobie
projektowania stanowisk pracy lub ich grupowania. Zmiany mogą dotyczyć również
stosunków podporządkowania lub rozkładu władzy formalnej. Występuje na przykład
tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych, gdyż struktury smu kłe są kosztowniejsze
ze względu na większą liczbę stanowisk kierowniczych niezbędnych do jej obsługi. Ponadto,
wywołują one większe problemy z komunikacją ze względu na większą liczbę osób, poprzez
które musi przechodzić informacja. Wielu ekspertów zgadza się z poglądem, że
przedsiębiorstwa mogą zazwyczaj funkcjonować skutecznie z mniejszą liczbą szczebli
zarządzania. Zmiany powinny dotyczyć również mechanizmów koordynacji i wzajemnych
proporcji między częścią liniową i sztabową.
Analizując zagadnienie zmian struktury organizacyjnej w szerszym zakresie, orga nizacja
może zmienić swoją ogólną strukturę, np. przedsiębiorstwo wykazujące dyna miczny rozwój
może podjąć decyzję o odejściu od struktury funkcjonalnej i przyjęciu struktury
wielobranżowej lub przejściu na strukturę macierzową. Ponadto, organiza cja może zmienić
dowolną część systemu zarządzania zasobami ludzkimi, np. kryteria doboru kadr, metody
oceny wyników pracy, systemy wynagradzania itd. Następuje zmiana kulturowa w
organizacji (Czerska 2003, s. 9-16).
www.cedewu.pl
240
Barbara Kożuch - Nouko o organizacji
W literaturze przedmiotu dążenia do zmian strukturalnych zwykle dzieli się na trzy

obszary: klasyczne projekty organizacji, decentralizację i tok pracy (Stoner, Wankel, 1992). ■
■
Klasyczne projekty organizacji mają na celu zwiększenie efektywności organizacji drogą
ścisłego zdefiniowania obowiązków jej członków, odpowiedni podział pracy oraz
kształtowanie linii podporządkowania. Ponadto, kierownicy mają możliwość zwiększania
poziomu efektywności organizacji m.in. poprzez zmianę rozpiętości kie rowania, zakresów
zadań, obszarów odpowiedzialności, podporządkowania itp.
Decentralizacja polega na tworzeniu mniejszych, zwartych jednostek; organizacyjnych,
które zwiększają motywację i wydajność członków tych jednostek oraz ułatwia ją koncentrację
uwagi na działaniach najważniejszych dla organizacji. Decentralizacja pozwala też każdej
jednostce dostosowanie swojej struktury i technologii do realizowanych zadań i otoczenia.
Bezpośrednio do poprawy efektywności, wzrostu morale członków organizacji i
większego zadowolenia z pracy prowadzi modyfikacja toku pracy w organizacji i przemyślane
grupowanie specjalności.
Zmiana technologii i techniki oznacza zmianę wyposażenia organizacji, stosowanych

procesów technologicznych, metod badawczych lub produkcyjnych. Szybkie tempo innowacji
technicznych we wszystkich dziedzinach powoduje wzrost znaczenia tych zmian. Jedną, z
ważniejszych dziedzin zmian technicznych są zmiany w zakresie maszyn i urządzeń. W celu
sprostania wymogom konkurencji na rynku przedsiębiorstwa muszą zastępować aktualnie
użytkowane maszyny i sprzęt nowymi modelami. Wprowadzenie nowych, bardziej wydajnych
maszyn i urządzeń lub podjęcie produkcji nowego wyrobu może prowadzić do konieczności
zmian w procesie pracy. W przemyśle przetwórczym powodem wprowadzania zmian w
procesie pracy bardzo często jest konieczność dostosowania go do zmiany materiałów
używanych w produkcji wyrobów gotowych. Zmiany w procesie pracy dotyczą w równym
stopniu przedsiębiorstw produkcyjnych, jak i usługowych.
W praktyce zmianom wyposażenia technicznego lub procesu pracy bardzo często
towarzyszy zmiana kolejności prac lub stanowisk roboczych związanych z określonym
procesem wytwórczym. W ostatnich latach szczególnego znaczenia nabierają zmiany w
systemach informacyjnych. Postęp w dziedzinie komputerów i sieci kompu terowych stworzył
bardzo duże możliwości zmian większości stanowisk roboczych. Zmiany w organizacjach
mogą również dotyczyć systemów kontrolnych.
Należy podkreślić, że często trudno jest skutecznie wdrożyć zmiany technologicz ne, gdyż
mogą one okazać się niezgodne ze strukturą organizacji. Stąd też często sto
W W W . D E O E W Ui.PL
Rozdział 9- 241
suje się technologiczno-strukturalne podejście do zmiany, które dąży do zwiększenia

efektywności przez zmianę niektórych aspektów zarówno struktury, jak i technologii. Jednym
z przykładów takiego podejścia do zmian są programy rozszerzenia i wzbo gacania pracy, w
których zmienia się zadania składające się na daną pracę, sposoby ich realizacji oraz stosunki
między pracownikami. Celem tych zmian jest zwiększenie zadowolenia z pracy i wzrost jej
wydajności. Wzbogacanie pracy polega na pionowym łączeniu poszczególnych wycinków
organizacji w jpdną pracę. Pobudza to poczucie odpowiedzialności wykonującego ją
pracownika. Natomiast rozszerzanie pracy to łączenie różnych zadań na tym samym szczeblu
organizacyjnym w celu zapewnienia większej różnorodności pracy i podwyższenia
zaangażowania w pracy.
Zmiany ludzi wiążą się ze zmianami sposobów doboru i szkolenia, wzajemnych re lacji,
postaw i ról członków organizacji. Technologiczne i strukturalne podejścia mają na celu
wzrost efektywności organizacji przez zmianę sytuacji pracy, co powinno pro wadzić do
wzrostu wydajności pracowników. Z drugiej strony, podejście do ludzi nakie rowane jest na
bezpośrednie zmiany zachowań pracowników i koncentruje się na ich umiejętnościach,
postawach, postrzeganiu i oczekiwaniach. Poprawa w tych dziedzinach może prowadzić do
lepszego wykonywania zadań i inicjowania przez pracowników zmian w strukturze i
technologii organizacji. Zmiany ludzi mogą być również wyrazem ogólnej tendencji do
podwyższania jakości siły roboczej. Organizacja może także podjąć decyzję o poprawie
wyników uzyskiwanych przez pracowników. W związku z tym konieczne mogą się okazać
odpowiednie programy szkoleń, w tym szkoleń opartych na wynikach, nowe kryteria doboru
pracowników oraz nowy system wynagrodzeń.
Zmiany organizacyjne mogą również dotyczyć sposobu postrzegania i oczekiwań.

Pracownicy mogą mieć poczucie, że ich wynagrodzenia nie są adekwatne do wkładu pracy.
Kierownictwo zaś może mieć argumenty, że płace w danym przedsiębiorstwie są
konkurencyjne, a system premiowania korzystniejszy niż w innych przedsiębiorstwach. W
takim przypadku kierownictwo winno podjąć działalność wyjaśniającą, mającą na celu
pokazanie tych problemów na tle innycłfbrgani- zacji. Zmiany mogą być także
ukierunkowane na postawy i wartości uznawane przez pracowników. Jest to jednak
element, który najtrudniej zmienić. Dążenia do zmian zachowań ludzi w organizacji mogą
być ukierunkowane na poszczególne osoby, grupy lub na organizację jako całość.
Zagadnieniami tymi zajmuje się oddzielny kierunek - doskonalenie (rozwój) organizacji.
Wymienione poprzednio obszary zmian są szczególnie przydatne przy rozwiązy -
waniu konkretnych, aktualnych problemów. Podejście do problemu zmiany organiza-
cyjnej ewoluowało od koncepcji zgodnej z modelem działania racjonalnego do współ
www.cedewu.pl
cześnie realizowanej, zwanej koncepcją OD (Organisation Development), inaczej

koncepcją rozwoju organizacyjnego albo doskonaleniem organizacji. Doskonalenie
organizacji jest długofalowym, szerszym podejściem, którego celem jest wzrost pozio mu
funkcjonowania organizacji przy równoczesnej poprawie efektywności jej funk cjonowania
przede wszystkim zmiany ludzi, istoty i jakości ich stosunków pracy, cho ciaż często obejmuje
zagadnienia zmian strukturalnych i technologicznych.
Zmiany w organizacji i jej doskonalenie są ze sobą powiązane, przy czym doskonalenie
organizacji dotyczy głównie poprawy relacji interpersonalnych w organizacji. Ponadto,
doskonalenie organizacji charakteryzuje się kompleksowym/ podejściem 4p kształtowania
wzajemnych relacji jednostki i organizacji, co dokonuje się przez planowe, systematyczne
działania, koncentrujące się na kulturze organizacyjnej oraz na procesach osobowościowych i
społecznych. Efektem OD jest uodpornienie organizacji na zakłócenia, wzrost efektywności
i wytworzenie umiejętności osiągania celów systemowych i celów poszczególnych
uczestników (Griffin 2005, s. 421-424).
Doskonalenie organizacji to wysiłek planowany w skali całej organizacji, zarzą dzany

przez najwyższe kierownictwo, który ma na celu zwiększenie skuteczności or ganizacji i
poprawę jej kondycji poprzez planowaną ingerencję w proces funkcjonowania organizacji z
wykorzystaniem znajomości nauk behawioralnych. Doskonalenie organizacji zajmuje się
zmianą postaw, percepcji zachowań i oczekiwań członków organizacji. Jest ono również
definiowane jako: popierane przez naczelne kierownictwo długofalowe działanie zmierzające
do poprawy sposobów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji, zwłaszcza przez
skuteczniejszą i opartą na współpracy diagnozę oraz kierowanie kulturą organizacji, ze
szczególnym akcentowaniem kultury sformalizowanej pracy zespołowej, zespołów doraźnych
i międzygrupowej, przy pomocy specjalisty-metodyka, jak również przy wykorzystaniu teorii
i technik stosowanych nauk behawiorystycznych, w tym badań nad działaniami (Stoner,
Wankel, 1992).
Działalność w zakresie doskonalenia organizacji wynika z następujących przesłanek:
8
ludzie mają naturalne pragnienia osobistego doskonalenia i rozwoju;
#
pracowników cechuje silna potrzeba akceptacji przez innych członków organizacji, a
klimat w większości grup i organizacji nie sprzyja otwartemu wyrażaniu uczuć;
konieczność ukrywania uczuć ujemnie wpływa na zadowolenie i wydajność pracy;
* cała organizacja i sposób jej zaprojektowania wpływa na zachowanie się w niej
jednostek i grup; sposób, w jaki grupy robocze są ze sobą związane wpływa na ich
skuteczność; dlatego też dla wykorzystania umiejętności i zdolności pracowników,
wyeliminowania elementów organizacji hamujących
W W V'/ .CEOEWU.PL
Rozdział 9 243
wzrost i rozwój pracowników oraz akceptację grupy, niezbędna jest współpraca

menedżerów i pracowników.
Strategia zmian w doskonaleniu organizacji opiera się na następujących założeniach

(Webber 1996, s. 515-520):
• najbardziej pożądane jest systematyczne doskonalenie tego, co było dobre w
przeszłości, a nie rewolucyjne zmiany;
#
podstawową strukturę organizacji tworzą grupy (zespoły);
• istotnym celem zmiany jest wzrost współdziałania poszczególnych elementów
organizacji;
• we właściwie zorganizowanej organizacji decyzje podejmowane są tam, gdzie są
źródła informacji, a nie na z góry określonych szczeblach;
* organizacja jako całość i poszczególne jej elementy zawsze zmierzają do z góry
określonego celu;
s
jednym z celów organizacji jest stworzenie systemu informacji, wzajemnego zaufania
między poszczególnymi elementami;
* ludzie popierają to, co współtworzą.
Koncepcja OD obejmuje dwie fazy: diagnostyczną i interwencyjną. Faza diagnostyczna

ma na celu określenie potrzeby zmian poprzez sondaż opinii pracowników, wywiady oraz
obserwacje zachowań w różnych sytuacjach podczas pracy. Faza interwencyjna to
projektowanie technik mających na celu ukształtowanie zachowań alternatywnych w
stosunku do dotychczasowych. W zależności od wyników diagnozy możliwe są następujące
strategie zmian i związane z nimi techniki interwencyjne (Stoner, Wankel, 1992):
• strategie zmian zorientowane kulturowo - polegają one na zmianie wartości,
zwyczajów, norm postępowania, postaw i zachowań ludzi w celu stworzenia no wej
kultury organizacyjnej. Często stosowaną w tym zakresie techniką jest tworzenie
zespołów lub grup roboczych stanowiących ośrodek zwiększenia efektywności. Może
nim być istniejący lub stały zespół złożony z kierownika i jego podwładnych,
nazywany grupą rodzinną, albo nowa grupa, specjalnie powołana do rozwiązania
określonego problemu, zwana grupą specjalną. Oba rodzaje grup mają na celu
identyfikację przeszkód i poprawę funkcjonowania zespołu przez komunikowanie się
czy też przydzielanie zadań;
* strategie zmian zorientowane techniczno-strukturalnie koncentrują one uwagę na
związku elementów technicznych z systemami społecznymi oraz relacje organizacji z
otoczeniem.
W W W. CEDEWU.PL
Cała organizacja Nowy Sanacja: . . , Szybkie .Transformacja:!'. .. Starannie
kierunek zmodyfikowanie działalności w celu zaplanowana kompletna ... przebudowa
:i
doraźnej poprawy rentowności. ■ organizacji .maj ąca '. zapewnić j ej
■ egzystencj ę ' ' - ■ -■ na dłuższą metę!
1
Działy Ograniczenie zakresu działalności ; , Zmiana metod działalności • , ■: -
(downsizing): Drastyczne ograniczenie .: (reengineering):
Skuteczność kosztów przez redukcję zatrudnienia i Ukierunkowanie khiczo^/ych.., procesów
przekazanie części działalności na na potrzeby klientów pod hasłem
zewnątrz. szybciej, lepiej, prościej i taniej.
Osoby Programy oszczędnościowe: Ingerencje . • Zarządzanie ukierunkowane •

w wybranych dziedzinach obliczone na , na kompleksowy jakość (TQM):
Postawy szybkie efekty. Systematyczne nadawanie nowych
kierunków w myśleniu i działaniu
wszystkich pracowników. 245
Zasięg zmian Doraźne zmiany . (w okresie roku) Trwałe zmiany (wieloletnie) Rozdział 9
Barbara Kożuch - Nauka o organizacji Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
Jtńtensywnoś ć i czas
zmian
6 Strategie
Nową zmian
formę o charakterze
prowadzenia integralno-systemowym
działalności gospodarczej -obejmują
może tokilka
być rodzajów
nowa forma działań,
przy czym wlub
organizacji praktyce
wejściemoże być wykorzystywane
w zupełnie nowy.business.jedno z nich łub kilka jednocześnie.
Ze zmianami
* Zmianę w organizacji
korporacyjną związaneprogramy
- zamierzone jest ożywienie
zmian, organizacji,
w których które należy
podkreśla się,ro że
zumieć
jako wprowadzenie
zmiany mają charakterdo organizacji
systemowy nowej energii,
i zachodzą żywotności,
dzięki takim np.siły. Wiadomo
procesom jak bowiem,
TOM. że
wszelkie systemy, w jest
Sama transformacja tymtraktowana
organizacje,
jakopodlegają
„produkt".normalnemu procesowi prowadzącemu do
załamania się systemu. Organizacja wprowadza ożywienie,
* Organizację uczącą się - zakłada się zmiany w sposobie myślenia kiedy wchodzi
członków w fazę
or spadku. Na
ogół ożywienie realizuje się w trzech etapach:
ganizacji (od naczelnego kierownictwa do podwładnych najniższego szczebla),
L Dalszy ich
nastawienie spadek (kurczenie
na stałe się) - przejawia się on w zmniejszeniu
uczenie się. . zasobów, kosztów
handlowych,
* Zjawisko siły roboczej,
„duchowe" urządzeń
- zaangażowani i obiektów;
w OT w fazie
ludzie muszą miećtejwiarę
następuje
w to, zwykle
co robią,redukcja
że
liczby zmiany
zamierzone pracowników,
mają sens.zamykanie niektórych obiektów ; (wydziałów . produkcyjnych),
-/
poszukiwaniedonowych
* W nawiązaniu kulturysposobów wprowadzania
organizacyjnej w ujęciuproduktów
Scheina, 'na rynek.
można .powiedzieć, że
; 2. Umocnienie (konsolidacja) -• w tej fazie organizacja
transformacja dotyczy przede wszystkim założeń i wartości, podczas uczy się gdy
funkcjonowania
ru tynowe w
warunkach uszczuplenia i bardziej oszczędnego dysponowania zasobami; istotne
zmiany odnoszą się bardziej do artefaktów. (Szaban 2003, s. 157-158).
znaczenie ma tutaj poznanie przez pracowników realnego znaczenia kontroli kosztów;
organizacja natomiast winna kierować się nową filozofią za rządzania, polegającą na
W zarządzaniu zmianami organizacyjnymi wykorzystuje-.się. określone metody i
szybszym wprowadzaniu produktów na rynek.
techniki zarządzania w zależności od zasięgu zmian oraz ich intensywności (tab. 9.3). W
3, Ekspansja - w tej fazie następuje prawdziwe ożywienie organizacji; rozbudowuje ona
przypadku wprowadzania zmian w spbsób ewolucyjny wykorzystuje się najczęściej
swoją działalność operacyjną na nowych zasadach, często wchodzi na nowe rynki,
koncepcje benchmarkingu oraz organizacji uczącej się. ■■ ■ • ■:
stopniowo rozkręca produkcję i w miarę potrzeby zwiększa zatrudnienie.
W zarządzaniu zmianami organizacyjnymi o dużej intensywności oraz znacznym
zasięgu preferowane są następujące metody, których nazwy nie mają jeszcze. odpo-
Najważniejszym zagadnieniem jest uchwycenie momentu schyłku, by natychmiast
przystąpić do ożywienia organizacji, w celu zahamowania tego procesu. Najczęściej oznaką
schyłku
Tabela 9.3. może być spadek sprzedaży, zysku lub morale pracowników. Poważ ne problemy
Intensywność i
mogą wystąpić wówczas, gdy menedżerowie nie dostrzegają załamania i zbyt późno
zasięg zmian
podejmują odpowiednie środki zaradcze. Poza tym powinni oni opierać się na własnym
organizacyjnych
doświadczeniu i ocenie indywidualnej, niepowtarzalnej sytuacji. Każda zmiana organizacji lub
działalność rozwojowa może być podstawą ożywienia organizacji. Może to być np. nowa
strategia, nowa technologia, nowy projekt organizacji, nowy program wartości lub całościowy
program doskonalenia organizacji.
-Z koncepcją OD porównuje się czasami transformację organizacyjną (organizational
transformatioń - OT). Jest ona postrzegana jako „większa, szersza i głębsza”. To szczególna
forma planowanej zmiany, definiowana w kategoriach względnych lub przez szczegółową
charakterystykę przedsięwzięć, podczas gdy pojecie OD jest mniej jednoznaczne, a
aktywności z tym zjawiskiem związane są mniej użyteczne w odniesieniu do zarządzania
zmianami w XXI wieku. OT przedstawia się jako:
Źródło: Adaptowane z: Chróścioki, 1999, s. 20.
WWW.CEDEWU.FL W W W .CEDEWU.PL
wiedników albo polskie nazewnictwo się jeszcze nie upowszechniło: reengineering, lean
management, oursourcing, outplacement.
Analiza istoty zmian organizacyjnych, ich rodzajów oraz problemów zarządzania nimi
potwierdza pogląd, że w życiu współczesnych organizacji zmiany mają status najbardziej
stałego elementu, determinującego ich funkcjonowanie.

' x , 1. Jakie jest znaczenie zmian dla współczesnych organizacji?
' .2: Wyjaśnij pojęcie triada rozwoju.
r 3. Scharakteryzuj zmiany w otoczeniu organizacji wywołujące w niej potrzebę , i
zmian i ich przyczyny. „ . ,
4. Według jakich kryteriów wyróżniane są rodzaje zmian organizacyjnych? Na-i ,
z;wij poszczególne zmiany.
, 5. Scharakteryzuj .modele zmian organizacyjnych.
>; J; ^ 6. Przedstaw proces 'dokonywania zmian organizacyjnych.
7., Omów;spó$oby przełamywania oporu przeciwko zmianom.
" 8. Jakie'są możliwości, wywoływania zaangażowania się członków organizacji:
'' 9* Czym charakteryżuje się zarządzanie zmianami w różnych obszarach ich
10, Jakie działania składają się fazy procesu zarządzania zmianami?

11., Od czego zależy intensywność i zasięg zmian organizacyjnych?
,12. Podaj sposoby przeciwdziałania ogólnemu kryzysowi organizacji.
13. Omów koncepcje OD i OT.
WWW uCEDEWU.PL
Rozdział
Organizacje w przyszłości
10. 1. Nowe podejścia do organizacji
Zmiany w otoczeniu organizacji i w nich samych tworzą zapotrzebowanie na nowe

podejścia do organizacji. Szczególnie inspirujące stało się obrazowe uj mowanie różnic
pomiędzy organizacjami, które ma pozwolić na ich rozumienie i interpretowanie
możliwości tych organizacji. Według G. Morgana są to m.in. następujące metafory:
1) organizacje jako maszyny - ujęcie mechanistyczne;
2) organizacje jako organizmy - ujęcie biologiczne;
3) organizacje jako mózgi - w stronę samoorganizacji;
4) organizacje jako kultury - tworzenie rzeczywistości społecznej;
5) organizacje jako systemy polityczne - interesy, konflikt i władza;
6) organizacje jako przepływ i informacja - ujawniająca się logika zmian;
7) organizacje jako narzędzie dominacji - groźne oblicza (Morgan 1997).
Dla próby określenia istoty organizacji przyszłości uzasadniona jest analiza wybra nych
koncepcji organizacji, jak na przykład organizacja w ruchu, organizacja sieciowa,
organizacja wirtualna, organizacja ucząca się i organizacja inteligentna.
Organizacja w ruchu (OwR)

Organizacje w ruchu są przeciwieństwem organizacji statycznych pozostających w
bezruchu. Cechuje je burzliwa dynamika i zmienność jako źródła przewagi konkurencyjnej.
Organizacje w ruchu to taki typ organizacji, który charakteryzuje:
* wyczucie i umiejętność diagnozowania sytuacji rynkowej pozwalające na szybkie
absorbowanie z otoczenia impulsów do zmian i wewnętrzne generowanie zmian w
sposób planowy i ciągły;
WWW, C £ B £.W U.PL

248
* radzenie sobie z dużą niepewnością działania związaną ze zmianami, co wyraża się w

skutecznym kształtowaniu przychylnych postaw wobec zmian u większości jej
uczestników;
* przedłużenie w cyklu życia organizacji fazy „młodości", co znajduje odzwiercie dlenie
w takich cechach jej kierowników, jak: energia, zapał, odwaga, świeżość spojrzenia i
pomysłowość;
* umiejętność stworzenia infrastruktury i atmosfery do włączania się wszystkich
uczestników organizacji w rozwiązywanie jej problemów w zmianach (udział w
zmianach na wszystkich etapach procesu zmieniania); j
a
traktowanie kapitału ludzkiego w sposób aktywny, co wyraża się w polityce per -
sonalnej firmy, inwestowaniu w ludzi, ich szkoleniu i stymulowaniu do udziału w
zmianach (Masłyk-Musiał 2003).
Kierownicy wskazują na znaczenie uczenia się oraz posiadanej wiedzy dla skutecz nej
:
realizacji strategii firmy.
Organizacja w ruchu kumuluje i wyraża:
8
adekwatne reagowanie na nowe sytuacje biznesowe łącznie z wirtualnymi,
* możliwość uczenia się i systematyzowania wiedzy, czyli jej kodyfikację,
8
umiejętność poszukiwania wsparcia dla nowych działań poprzez realizowanie strategii
personalnych związanych z doborem personelu, zwłaszcza kierowniczego i
budowaniem kultury zmian zapewniającej pracownikom możliwości identyfikowania
się z organizacją działającą często w sytuacji braku ciągłości. (Masłyk-Musiał 2005,
s. 300-301)
Koncepcja organizacji w ruchu to powiązanie „potencjału młodości" z pozycją kon -

kurencyjną i strategiami rozwojowymi w warunkach niepewności. Umożliwia mobili-, zację i
wykorzystywanie rzadkich zasobów, przede wszystkim intelektualnych. W kon cepcji OwR
podkreśla się możliwość zarządzania brakiem ciągłości, co wymaga innych kompetencji niż
tradycyjne zarządzanie, realizowane w przewidywalnym otoczeniu. Niepewność i ryzyko
działań łudzi i organizacji stale wzrasta, co coraz bardziej pobudza ich kreatywność oraz
innowacyjność. W rezultacie powstaje nowa jakość, którą należy uwzględnić poszukując
kompetencji niezbędnych do sprawnego zarządzania organizacjami w mchu. Zagadnienia
zarządzania brakiem ciągłości należy rozpatrywać w odniesieniu -do takich koncepcji
zarządzania, jak: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zmianami, zarządzanie wiedzą i
kompetencjami, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz nowe role kierowników (Brilman 2001
cyt. za Masłyk-Musiał 2005, s. 301).
WWW., CEDEWU, P L
Rozdział.10 249
Tworzenie organizacji w mchu uzależnione jest takich czynników, jak: wiek firmy,
aktualna faza cyklu życia branży i organizacji, wiek kierowników, kompetencje organizacji
menedżerów, polityka personalna. Zatem, powstawanie organizacji w ruchu wy maga
inwestowania w ludzi, szczególnie w rozwój potencjału personalnego, i budowanie zaufania,
a także w tworzenia elastycznych struktur, co łączy się z potrzebą opra cowywania systemów
rekrutacji, wynagradzania i szkoleń oraz z budowaniem kultury zmian. W kulturze tej
zmiana, umożliwiająca zachowania inicjujące i wspierające zmiany, kreatywność i
przedsiębiorczość, traktowana jest jako wartość. OwR postrzegane są jako przyszłościowy
typ organizacji ze względu na zdolność do budowania przewagi konkurencyjnej za
pośrednictwem ludzkiego intelektu i rentownych inwestycji w kapitał ludzki. Koncepcja
organizacji w ruchu jest przydatna do wyjaśniania:
• działań prowadzących do wypracowania przez firmy wysokiej pozycji konkurencyjnej,
• do wyboru i znajomości strategii przez pracowników, do efektywnego doboru
kierowników,
* do skutecznego wdrażania zmian, do przeciwstawiania się dezaktualizacji kom petencji
menedżerskich i utrzymania ciągłej gotowości do uczenia się i zarządzania wiedzą,
* do inwestowania w edukację i do budowania kultury zmian (Masłyk-Mu- siał 2005, s.
301-302, 310).
Koncepcja organizacji w ruchu bezpośrednio nawiązuje do nowego paradygmatu nauk o

zarządzaniu, zwłaszcza do dominującego znaczenia zasobów niematerialnych w rozwoju
organizacji obecnie i w przyszłości.
Organizacja sieciowa
Najważniejszą cechą sieci - która często w szczegółowych rozważaniach scho dzi na plan
dalszy - jest współdziałanie, a w szczególności współpraca (Kożuch 2007b, s. 23-25).
W analizie podstaw struktur sieciowych (Strategor 1997, s. 380) podkreśla się, ze
pojęcie sieci w takim samym stopniu odnosi się do nowoczesnej formy organizacji, jak i do
nowego stylu zarządzania oraz formy ukształtowania stosunków między organizacjami.
„Sieć jest zakwestionowaniem hierarchii jako uprzywilejowanego sposobu regu lowania
zdarzeń, specjalizacji zadań jako podstawy podziału zadań oraz. pojęć centralizacja -
decentralizacja jako podstawy projektowania organizacji. (...) Jest oparta na
pierwszoplanowej roli stosunków nawiązywanych między częściami składowymi or
WW W. CED EW U.PL
Rodzaj układów Podtyp sieci Charakterystyka
Sieci społeczne oparte na Symetryczne: Zdobywanie know-how w sytuacji
wzajemnych interakcjach - sieci społeczne w parkach niepewności i nieprzewidywalności
pracowników firm technologicznych, realizacji nowych, wspólnych
tworzących układ. - zazębiające się zarządy. przedsięwzięć.
N iesymetry czne:
- powierzanie do przetworzenia,
- grupy producenckie.
Sieci biurokratyczne - Symetryczne: Uzgodnienia dotyczące zachowania się na
formalizacja dotycząca - związki handlowe, rynku, kartele, świadczenie usług wspólnie
sposobu organizacji oraz - konsorcja. dla wszystkich form.
warunków współpracy. Niesymetryczne: Wyższy poziom formalizacji, charakter
- sieci agencyjne, wytwórczy, badawczy, finansowy.
- sieci licencyjne, franchisingowe. Istnienie centralnego aktora sieci.
252
Barbara Kożuch -
Sieci oparte na prawach Symetryczne: Nauka o organizacji
Działalność innowacyjna, badawczo- Rozdział W
własności pełniącej
BarbarafKożuch - Nauka o organizacji
- joint venture. Niesymetryczna: rozwojowa, udziały kapitałowe w nowym Rozdział 10 253
funkcję zabezpieczenia, a - capital venture. podmiocie nie muszą być równe.
nie inwestycji Organizacja Branże
wirtualna
młode, innowacyjne, trudności z
Organizacje w
kapitałowej. 8 pozyskaniem kapitału i legitymacją
ganizacji
Istnieje(—),
zasadzają się naelastyczności
wieie dążeniu
sposobów ról powierzanych
do osiągnięcia
określania uczestnikom
wysokiego
organizacjipoziomu s należącym
p r z yzaufania,
wirtualnej. zW jednocześnie%
ł o śniniejszych
ci do
rozważaniach
otoczenia.
Tabelo 10.3.wielu
•■ części
przyjmuje
Charakterystyko
zbudowane oraz
się,są uprzywilejowywaniu
żenajest ona do
podejść rozwinięciem
informacyjnych dynamiki sieciowej,
organizacji
i informatycznych organizacyjnej
systemachktóra w stosunku
składa do form
się z mniejszych
funkcjonalnych,
organizacjiInterpretacja
wirtualnej
strukturalnych” (Strategor 1997, s. 392)
•jednostek ogniskujących
powiązaniwsąsobie podstawowe umiejętności (Ble-' icher 1994, s. 139). Różnice
Pogląd na „wirtualność" Przykład
ich uczestnicy złożonymi relacjami,
Pojęcie organizacji
w■ definiowaniu spowodowane sieciowej stosowane
są różnymi jest w węższym
poglądami i szerszym
na wirtualność. (tab. znaczeniu.
10.2) Mianem
Nierzeczywisty, ale Pochodzi z optyki. Rozróżnienie * podstawą ich sukcesu
między obrazem jest zdolność
rzeczywistym a do samodzielnego kreowania własnej, orygi nalnej
Rzeczywistość
wydający się być
tym jest określany
pozornym. Oba obrazy wyglądają tak samo, ale w przeciwieństwie
zbiór samodzielnych
wirtualna,
jednostek zajmujących się określoną dziedziną
wiedzy.
realnym. do obrazu rzeczywistego, obraz działalności społeczno-gospodarczej
pozorny nie może być utrwalony i powiązanych ze sobą więziami ko operacyjnymi lub
cyberprzestrzeń.
przez fotografa na zdjęciu. Tabela 10,2.
zbiór rozproszonych jednostek należących do jednej grupy organizacji (Wiatrak 2003).
Koncepcjo
Można zatem mówić oprzesłanki
sieci
Niematerialny, Jako najważniejsze
Używany w odniesieniu do wirtualnych
wirfudfoośei bibliotek, klas itp. W tymmiędzyorganizacyjnej
przystąpienia
Wirtualne do siecijako wymieniane
hybrydowej formie organizacji.
są następujące czynniki
zakupy.
wykorzystujący Jej cechy
podejściu niektóre funkcje to znaczący
wykonywane
(Perechuda przez ludzizakres
2005, są 56):
s. informacji o partnerach współdziałania dostępny podmiotom
zastępowane
technologię przez technologie informacyj no-komunikacyj ne.
informacyjno-
sieci; koordynacja działańdziałalności
* globalizacja i dopasowanie w sferze procedur działania, technologii, struktury
gospodarczej,
komunikacyjną. Źródło: itd., czyliI-Iejduk,
Grudzewski, wnętrza organizacji;
Sankowska, wspólne podejmowanie decyzje w sprawie zasobów w
Wańtuchowicz
Potencjalnie Aktywny, jeśli 2007,
2000,s.s.163
konkretna 143. * atomizacja
na podstawie
okazja Keinarien
się pojawi.
życianową
MożeI ujawnić
gospodarczego,
Oinas-Kukkonen społecznego, politycznego i kulturalnego,
Wirtualna
istniejący. wyznaczonym obszarze współpracy; relacyjnypamięć charakter wymiany i współdziałanie
aktywność, jeśli nowy projekt zostanie * zainicjowany.
wirtualizacja działalności gospodarczej,
obejmujące dłuższy horyzont czasowy (Łobos 2005, s. 162). Wyróżniane są różne typy sieci
Istniejący, ale ciągle Obiekt istnieje, Istotę organizacji *wirtualnej
międzyorganizacyjnych
ale jego struktura jest specjalizacja
czasowa można
(tab.
i może się przedstawićsprzedaż
umożliwiająca
10.1).
ciągle przy zastosowaniu
Wirtualna narzędzi analizy
w sieci kluczowych kompetencji,
współpraca.
zmieniający się. zmieniać. strategicznej (tab. 10.4).
Współdziałanie
* łatwiejszy organizacji
dostęp do sieciowych oparte dyfuzja
informacji i szybsza jest na wiedzy
założeniach
jawnej,całkowitej do -
Podejście instytucjonalne (strukturalne) Podejście funkcjonalne (procesowe)
browolności wymiany po cenach rynkowych. Zwielokrotnia ono osiąganie efektu or -
* możność i konieczność dzielenia się wiedzą w sieci,
Technologia informacyjno-komunikacyjna Technologia informacyjno-komunikacyjna
Kluczowe kompetencje Tabelo 10.4. Analizo
ganizacyjnego, 9 SWOT
Kluczowe czyli dla hipotetycznej
synergii.
kompetencje
organizacji wirtualnejszansa korzystania z części wiedzy cichej (patenty, wynalazki, prawa autorskie itp.)
Sieć prawnie niezależnych jednostek Elastyczność
Płaskie struktury firmy-integratora,
Rozmyte granice
Rozmyte granice organizacyjne Cecha* wzrost siły oddziaływania i bezpieczeństwo funkcjonowania.
każdej organizacji
Tabela 10.1. Typy
Elastyczność Procesy
sieci Źródło: Bultjebiznesowe
i. Van Wijkz wartością dodaną
1998 cyt. za Grudze.ws.ki., Hejduk, Sankowska, Wańtuchowicz 2007, s. 159.
Mało formalne relacje międzyorganizac
Orientacją na uczenie się, inteligencję
Wspólny cel yjnychIstotę funkcjonowania
oraz adaptacje do zmian organizacji w sieci dobrze oddaje trzyelementowa definicja sieci.
Dzielone ryzyko, zasoby, wiedza Zaufanie
„Sieć jest to zbiórorganizacji
W definiowaniu środków (infrastruktura)
wirtualne znane isązasad (infostruktura)
dwa podejścia: umożliwiających
instytucjonalne i pro -
. Mocne strony - S podmiotom,
cesowe. (tab. które mają
10.3)Słabe do nich
W strony - W dostęp,
pierwszym z nich podejmowanie
organizację realizacji
wirtualną wspólnych projektów,
(OW) definiuje się jako
• Duża elastyczność działania o 9 ile
czasową środki
Konieczność te są środków
sieć niezależnych
posiadania odpowiednie
podmiotów do ich potrzeb
finansowychpołączonych
na rozwój za pomocąi nadają się do
technologii wspólnego
informacyjno-
• Duża szybkość realizacji transakcji Technologii Informacyjnej umożliwiającej realizację
wykorzystywania
komunikacyjnej (ICT) (infokultura)przez
w celu dzielenia sieć.”
się (Brilman 2002,
kompetencjami, kosztamis. i 432) Spośród
rynkami. Na trzech
tomiast w
• Prowadzenie wspólnej polityki w zakresie działania transakcji w tym sieć globalną oraz duże bazy danych
organizacji przedstawionych
drugim
• Konieczność zbiorów
podejściuistnienia
OW najważniejsza
tozaufania
zbiór przestrzennie
do wszystkichwydaje się współpraca
rozproszonych mająca dynamicznie
i wybieranych strategiczny
• Obniżenie kosztów realizacji transakcji partnerów współpracujących
charakter, w którą włączają się reprezentujących
wszyscy użytkownicy sieci. przedsięwzięcie go spodarcze
jednostek organizacyjnych, wspólne
• Obniżenie nakładów inwestycyjnych dla rozwoju w ramach wirtualnych organizacji
organizacji Bardziej
(Grudzewski, szczegółowo
• Możliwość Hejduk, organizacje
Sankowska,
włączania się sieciowe
organizacji 2007,opisać
Wańtuchowicz
do można jako (Komanda 2005, s. 188;
s. 160-161).
• Zmniejszenie do niezbędnego minimum prawnej niesprawdzonych
Krupski, Łobos i niekompetentnych
2004, s. 382; firm
Pietruszka-Ortył 2007, s. 59):
Za cechy wyróżniające organizacji wirtualnej można uznać (Brutsch, Frigo-Mo- sca
obsługi transakcji # • Trudności w egzekwowaniu należności od sprawcy
układy
s. 33 strategicznego
• Wkład do wspólnej wirtualnej organizacji tego, w 1996,niepowodzenia cyt. zatransakcji
Gach 2007,współdziałania,
s. 62): w ramach którego realizowany jest pewien zamysł
czym każdy z partnerów *■• oparcie
Brak na
strategiczny,
formalnegozaufaniu,
zwierzchnictwa oraz możliwe
jest najlepszy i w pełni profesjonalny * trudności
zdolność
* oparcie
w koordynacji realizacji transakcji
do przegrupowania,
na potencjale strategicznym przeformowania, a nawet powstania
partnerów, rozszerzają możliwości nawyboru
nowo jako reakcja
na dostrzeżone
strategicznego, szanse rynkowe,
Szanse - O * pośrednie
* możliwości formywykorzystania
o cechach- Trynku
Zagrożenia i hierarchii
każdej organizacyjnych,
nadarzającej się szansy z uwagi na powiązanie
• Możliwość szybkiego reagowania na zmiany w • Niewydolność urządzeń komputerowych
• ich formy organizacyjne
specjalistycznych są niezwykłe
kompetencji - „palety zróżnicowane,
światowych umiejętności",
otoczeniu, a szczególnie szybkiej relacji na pojawienie • Brak uregulowań prawnych dla funkcjonowania
się niszy rynkowej * dbałość o wchodzących.%/
organizacji częste i rzetelne komunikowanie
skład organizacjisię.
• Realizacja transakcji mimo barier prawnych,Źródło: Adoptowane wirtualnychz: Łobos
i ich 200.5, s. 172.
odpowiedzialności wobec klientów i
organizacyjnych i innych względem siebie
• Możliwość wykorzystywania najnowocześniejszych • Nieprzygotowanie organizacji, jak również klientów
metod i technik zarządzania do korzystania z organizacji wirtualnych
0
• Możliwość współpracy takich partnerów,
Źródło: którzy w
Kisipiriicki Konieczność przezwyciężenia oporów związanych ze
1997.
innych warunkach zmianą systemu realizacji transakcji
w w w,CEDEWU.PL
nie współpracowali ze sobą
• W powiązaniach informacyj nych W W W.CEDEWU.PL W W W .CEDEW U P L
nie występują granice celne ani państwowe
• Dotarcie do nowych grup klientów w w w . c i d e w u.pl
• Brak uprzedzeń kulturowych, rasowych itp. w

kontaktach między realizatorami transakcji
Autor Definicja Podmiot' uczenia ■ Przedmiot uczenia Proces
się się
Cyert, Uczenie się organizacji to jej Organizacja Procedury Adaptacja celów i zasad
March zachowania adaptacyjne w operacyjne, uczenia się przez
(1963) dużych przedziałach czasu zasoby doświadczenia
Argyris Uczenie się organizacji jest to Osoby Wykorzystanie Podzielane założenia,

w organizacji
Schon proces, w którym członkowie teorii indywidualne i
(1978) organizacji odkrywają błędy lub w praktyce, teoria kolektywne dociekania
anomalie i korygują je działań
Duncan < Uczenie się organizacji jest Osoby i ich , Podstawy uczenia się Doskonalenie relacji
Weiss procesem, w wyniku którego interakcje organizacji między działaniami i
(1979) rozwija się wiedzę o działaniach i wynikami poprzez
ich wynikach i relacjach z wspólnie podzielane
otoczeniem przekonania, oceny i Rozdział 10
integrację Organizacje w przyszłości
Hedberg Organizacyjne uczenie jest Barbara
UczenieKożuch
się osób- Nauka
Systemo organizacji Uczenie! się ekspe-
(1981)
procesem, w którym jej w organizacji postrzegania, rymentalne, uczenie się
członkowie pozyskują i 4} kreowanie wartościowych
mity, efektów w imitację
przez postaci innowacji - organizacja ucząca się to
przetwarzają informacje poprzezforma organizacji umożliwiająca
teorie działań uczenie
Ten typ organizacji posiada też inne właściwe się jej członków i w rezultacie
organizacjom przyszłościtwo-;
cechyrżenie
i za sady
interakcje z otoczeniem będące
działania, jak jasność i jednoznaczność celów, zorientowanie na klienta, szyb- kośćlepszej
wartościowych
rezultatem własnych działań, aby
wyników w postaci innowacji, sprawności, a w konsekwencji
1
procesów
ten sposób zrozumieć otaczającąpozycji w otoczeniu i przewagi konkurencyjnej (Huysman 1999, s. 61); :
ich rzeczywistość
decyzyjnych. Oprócz zalet ma też liczne wady i to tak duże, że zyskały miano siecioholizmu
(Yuong 1998b, s. 238 cyt za Gach 2007, s. 63). Zaobserwowano następujące jego rodzaje:
Tabelo
Levit, 10.5. socjomania
Organizacje są postrzegane Uczenie sieciowa,
się Rutyny, zasady, ’ przeciążenie
siecio-przymus, Uczenie się na pod-
informacyjne, uzależnienie od komputera,
March Przegląd organizacji
poprzez będące rezultatem procedury, stawie własnych
(1988) uzależnienie
uczenia się wnioskowaniedefinicji powoduje od cyberseksu. Wady O W prowadzą
schematy, kultura, doświadczeń lub cudzych do negatywnych postaw i zachowań
uczenia wyłanianie
przetwarzające historię w się Uczenie się para-
się pracowniczych, jak na przykład (Young 1998a,; s. 44 cyt za Gach 2007, s. 64): obniżenie
przekonania itp.
rutynowe zachowanie elementów dygmatów dla inter-
wydajności pracy - poświęcanie pretowania przez pracowników części czasu pracy zajęciom
niezwiązanym z powierzonymi zadaniami i obciążanie grami wykorzystywanego sprzętu;
Huber Uczenie się organizacji oznacza Uczestnicy uczenia Informacje jako Przetwarzanie infor-
(1990) wzrost liczby popełnianych błędów
się to osoby, grupy, wiedza
przetwarzanie informacji w macji, pozyskiwanie,
rozszerzający się w jego - ograniczona
organizacje, percepcja pracownika,dystrybucja,
napięcie nerwowe
inter- związane z obawą, że przt- łożeni
rezultacie zakres potencjalnych sektory itp. pretacja, przecho-
odkryją te zachowania; obniżenie poziomu interakcji międzyludzkich - poczu cie pełnego
zachowań wywanie
panowania nad kontaktami poprzez sieć komputerową oraz atrakcyjność tych kontaktów od
Weick, Uczenie się organizacji zawierabezpośrednich;
Powiązania obniżona
Zachowania lub Wzajemne
tolerancja relacje między
dla warunków pracy - oczekiwanie coraz większej
Roberts interakcje jednostek pomiędzy działania współuczestnictwem,
(1993) przepustowości
zachowaniami łączy komputerowych, co prowadzi do
reprezentowaniem i wzrostu agresji: nadmierne zmęczenie.
(bardziej subordynacją
niż pomiędzy
Organizacja
osobami) ucząca się
Organizacyjne uczenie się jest przedmiotem uwagi badaczy organizacji i zarządzania od
blisko pół wieku. Jak w przypadku innych stosunkowo nowych koncepcji orga nizacja ucząca
się nie ma jednej powszechnie przyjętej definicji (Rokita 2003, s. 11). Przegląd definicji
pokazuje różnorodność ujęć zagadnienia organizacyjnego uczenia się (tab. 10.5).
Różnice w definiowaniu są związane z podkreślaniem wyróżniających aspek-: tów i zalet

tego rodzaju organizacji. Głównie są to następujące wyróżniki (Mikuła 2007, s. 42-43):
1) antycypowanie przyszłości - organizacja ucząca się to taka, „która ciągle rozszerza
swoje możliwości kreowania swojej przyszłości” (Senge 1998, s. 26);
2) ciągłe uczenie się wszystkich członków organizacji - „przedsiębiorstwo uczące si§ to
organizacja wymagająca uczenia się od wszystkich swoich członków po to,' aby
przekształcać zarówno siebie, jak i otoczenie, w którym działa, stosownie do po-;
trzeb i możliwości. Odbywa się to poprzez korzystanie z wiedzy literaturowej, a tak że
doświadczeń własnych pracowników, konkurentów i innych organizacji” (Bie-\ niok,
Głód 2003, s. 20);
3) pozyskiwanie, tworzenie i rozpowszechnianie wiedzy - tworzenie, kapitalizacja i
rozpowszechnianie wiedzy i umiejętności w organizacji (Brilman 2002, s. 413);
Źródło; Probst, Bucheł 1997 cyt. za Rokita 2003., s. 11. W
W W.CED E/W L!»FL

Organizacja tradycyjna Organizacja inteligentna
Praca wykorzystująca w pełni tylko wiedzę niewielkiej Praca w oparciu o wiedzę wszystkich uczestników
części pracowników
Struktura hierarchiczna Struktura sieciowa
Funkcjonalny system zarządzania Centralne miejsce w systemie zarządzania zajmuje
zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym
Dominuje praca rutynowa, powtarzanie czynności i Dominuje praca nad innowacjami (B + R) i w oparciu o
procedur rozwiązania innowacyjne
Praca indywidualna lub grupowa Praca zespołowa
Praca polegająca na pełnieniu funkcji Praca projektowa
Wykorzystanie indywidualnych zdolności Synergia w pracy zespołowej
Silna pozycja kierowników (dążących niejednokrotnie Brak typowych stanowisk kierowniczych - a jeśli są to
do wzmocnienia pozycji i władzy oraz autokratycznego menedżer jako trener i inspirator
kierowania)
Orientacja do wewnątrz firmy na zachowanie 256 Orientacja na zewnątrz i tworzenie wartości globalnej Rozdział 10
równowagi wewnętrznej Barbara Kożuch - Nauka o organizacji
Koordynacja z góry Koordynacja przez uczestników zespołów
Organizacja inteligentna
Rysunek 10.1. Stopnie uczenia się organizacji w dojściu do poziomu inteligencji
Zwięzła definicja organizacji inteligentnej określa ją jako organizację, której naj-
cenniejszym produktem jest wiedza, mająca postać wartościowych usług (Quinn 1992 cyt. za
Stoner, Freeman, Gilbert 1999, s. 329).
Wychodząc od analogii do inteligencji ludzi, organizację inteligentną można po traktować
jako prototyp organizacji bliskiej idealnej, posiadający szczególnie wyróż niające go cechy
spośród innych w otoczeniu, który charakteryzuje: systematyczne rozwiązywanie problemów,
eksperymentowanie, uczenie się na podstawie zdobytych wcześniej doświadczeń, uczenie się
od innych, przekazywanie wiedzy przez organizację szybko i efektywnie (Hejduk 2003, s. 52-
53).
Organizacja inteligentna ma zdolność adaptowania się do zmian zachodzących w
otoczeniu, a nawet wyprzedzanie tych zmian i aktywne kształtowanie otoczenia (Brett 2002,
s. 37). Ponadto cechuje ją:
• odrzucenie tradycyjnych struktur organizacji działalności, duża elastyczność przez
stosowanie krótkotrwałych układów czynności roboczych, ciągłe prowadzenie procesu
kwestionowania i zmiany podstawowych założeń, norm i reguł działania;
• zdolność do wynajdowania nowych pól aktywności niemieszczących się w do -
tychczasowym otoczeniu i posiadanie systemu wczesnego ostrzegania pozwalającego
wyprzedzać nowe zdarzenia zachodzące w otoczeniu oraz rozmycie gra nic w zasięgu
działalności i wykorzystywanych zasobów oraz instrumentów;
• wysoki poziom przedsiębiorczości wewnętrznej, pełna wewnętrzna otwartość in -
Źródło: Mikuk
formacyjna 2007 przy wykorzystaniu:
pozwalająca Niemczyk
łatwo uzyskiwać 2000, s. 78.
informacje oraz umożliwiająca wol-
Tabela 10.6. Porównanie organizacji

■5) - ciągła adaptacja do zmian zachodzących w otoczeniu i nieustający rozwój
tradycyjnej i inteligentnej
- stałe znajdowanie się w stanie czuwania, dokonywanie samooceny i porównywanie się
z najlepszymi, przekształcanie się, aby osiągnąć założone cele (Bnl- man 2002, s. 413);
6) - weryfikacja i zmiana modeli myślowych pracowników - Jo organizacja mak-
symalnie elastyczna, w której rutyna, nawyki i stereotypy nie zastępują dynamicz nej
rzeczywistości” (Sikorski 2000, s. 162).
Pozytywne rezultaty uczenia się wymagają spełnienia określonych warunków

(Zimniewicz 1999, s. 86). Należą do nich otwartość, myślenie systemowe, kreatywność,
skuteczność i zdolność uczenia się.
Źródło: Mikuła .2007, s. 53.
W W W.CEBEWU.PL www.cedewu.pl
ność wypowiedzi i pielęgnowanie odmienności zdań, co staje się podstawą we wnętrznego

zróżnicowania,
• ciągłe uczenie się - nie tylko na podstawie doświadczeń, ale też prowadzenie eks-
perymentów i prac badawczych oraz antycypowanie przyszłości, konkurowanie wiedzą i
kapitałem intelektualnym;
* partnerskie układy z dostawcami i klientami zewnętrznymi oraz innymi intere-
sariuszami oraz stosowanie wyjątkowych metod współpracy z dostawcami i klientami
(Mikuła 2007, s. 51).
’ Zatem pomiędzy organizacjami tradycyjnymi i inteligentnymi występują liczne różnice

(tab. 10.6).
Zwięźle zaprezentowane wybrane rodzaje organizacji funkcjonują już obecnie, jednak
ich powszechność jest kwestią czasu. Większość z nich znajduje się w pierw szych fazach
cyklu ich życia. Można przypuszczać, że cechy wyróżniające tych organizacji będą się nasilać
w miarę przechodzenia do następnych faz.
10.2. Architektura organizacji a system

zarządzania
Nowe paradygmaty zarządzania (Drucker 1998 cyt. za Trocki 2002, s. 45) wskazują
następujące prawidłowości i tendencje kształtujące teorię i praktykę zarządzania XXI wieku:
Ł Istnieje wiele równorzędnych sposobów prowadzenia zorganizowanej działalności tego
samego typu.
2. Niezbędne jest stosowanie hybrydowych struktur organizacyjnych.
3. Istnieje wiele różnych sposobów zarządzania ludźmi, z których żaden ma charakteru
uniwersalnego, nie jest najlepszy.
4. Technologie, rynki i zastosowania wzajemnie przenikają się i łączą, przekracza-;
jąć'granice dziedzin i sektorów gospodarki.
5. Era zarządzania „ nauko wo-kontrolnego” jest przeszłością, era partnerstwa na-,
leży do przyszłości. \
6. Postępuje globalizacja gospodarki.
7. Dla przedsiębiorcy ważna jest nie tylko firma, ale także jej otoczenie.
8. Zarządzanie firmą XXI wieku musi być skierowane na zewnątrz firmy.
W W W sOEDE W U. P L.
Rozdział10
Z punktu widzenia nauk o organizacji najważniejsze jest odejście od wąskiego poj -

mowania struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa i przejście do szeroko traktowa nia tych
struktur i kształtowania ich tak, że wykraczają poza granice i obejmują rów nież jego
otoczenie. Struktury takie zyskały miano architektury organizacji lub archi tektury biznesu.
Termin architektura systemów zarządzania przedsiębiorstwami upowszechnił się w
zarządzaniu przepływem informacji i jest to obszar dynamicznie roz wijany przez
programistów, projektantów i architektów pracujący nad aplikacjami korporacyjnymi,
zwłaszcza firm softwareowych (Flower 2005, s. 15).
W polskiej literaturze przedmiotu wiedza o architekturze organizacji nie została jesz cze
usystematyzowana, gdyż ten obszar badań poznawany jest od niedawna. W Polsce w
szerszym odbiorze naukowym zagadnienie to pojawiło się w pracy J. Kaya o podsta wach
sukcesu firmy (Kay 1996, s. 99-125), który architekturę organizacji traktował jako pierwszą z
podstawowych wyróżniających się zdolności przedsiębiorstwa obok reputacji i innowacji.
Architektura została zdefiniowana jako sieć relatywnych kontraktów wewnątrz lub wokół
firmy. Architekturę wewnętrzną tworzą relacje pomiędzy organizacja i jej pracownikami oraz
pomiędzy nimi, a architekturę zewnętrzną - relacje z dostawcami oraz klientami. Natomiast
relacje w obrębie grup zajmujących się pokrewną działalnością to architektura sieci.
Architektura organizacji zwiększa wartość indywidualnych wkładów na trzy następujące
sposoby:
1) tworzenie wiedzy organizacyjnej,
2) budowanie etyki współdziałania,
3) wdrażanie rutyny organizacyjnej.
Dla systemu kontraktów relatywnych charakterystyczne jest występowanie niepisanych

reguł i oczekiwanych zachowań, tak jak dla umów jednorazowych i kontraktów klasycznych
właściwe są formalnie określone obowiązki wynikające z tych umów i kontraktów. Analizując
funkcjonowanie firm o silnej architekturze oraz historyczne przykłady architektury
społecznej, jak starożytna Grecja i Rzym, można dostrzec, że wszystkie charakteryzowało
podejmowanie działań zgodnych z niepisanymi kodeksami postępowania o znacznej
złożoności i dużej sile wpływu. Naruszenie tych kodeksów nawet z głęboko uzasadnionych
powodów powodowało najdalej idące skutki.
Znaczenie sieci relatywnych kontraktów w procesach zarządzania organizacją zależy od
społecznego kontekstu architektury. Ważne bowiem okazuje się istnienie obok stosunków
gospodarczych, równoległej sieci stosunków towarzyskich. Wyraźnie obserwowana jest
prawidłowość większej skłonności do ufania tym ludziom, któryćłi
w w w« CEDEWU.PL
znamy. Wynika to po części z przekonania, że oni będą mniej skłonni do oszustwa, je- żeli
może ucierpieć przy tym ich reputacja zawodowa i towarzyska.
W koncepcji J. Kaya architektura jest wyróżniającą się zdolnością przedsiębior stwa, gdyż
umożliwia bardzo przeciętnym ludziom osiąganie nadzwyczajnych rezultatów ich działań.
O trudności jednoznacznego systematyzowania zagadnień architektury organizacji i jej
konsekwencji dla procesów zarządzania świadczy jednoczesne występowanie w organizacji
wielu rodzajów architektury, jak na przykład (Hamel, Prahalad 1999, s. 88): J
1)architektura informacyjna - własna infrastruktura i sieci informacyjne, a także te, które
znajdują się poza organizacją, ale są przez nią wykorzystywane, obowiązujące systemy
komunikacji interpersonalnej, międzywydziałowej i między- organizacyjnej;
2)architektura społeczna - jakość, ilość i struktura zasobów ludzkich, wymagania
stawiane kandydatom do pracy, przyjęte normy postępowania, wartości podzie lane przez
ludzi w organizacji;
3 architektura finansowa - infrastruktura finansowa, struktura bilansu, procedury
opracowywania sprawozdań finansowych, procesy pozyskiwania i angażowania
kapitału;
4)architektura techniczna - własne zaplecze techniczne i technologiczne oraz to, które
znajdują się poza organizacją, ale jest przez nią wykorzystywane;
5)architektura strategiczne - obecnie wykorzystywane i potencjalne kluczowe czynniki
konkurencyjności organizacji, zarówno własne i obce, koncepcje, strategie, narzędzia
pozwalające konkurować o przyszłość oraz rozszerzać konkurencyjne granice branży.
Polscy badacze zaproponowali dwa nieco odmienne podejścia do tej problematyki.

Pierwsze K. Obłója (Obłój 1998, s. 287-334), a drugie M. Trockiego (Trocki 2003, s. 44-53).
Architektura firmy jest pojmowana jako jeden z obszarów wyborów strategicznych. Jo
„model funkcjonowania organizacji, tworzenia i dostarczania produk tów/usług na
wybrane rynki' ((Obiój 1998, s. 287). Autor ten podkreśla podobieństwo myślenia projektach
architektonicznych z myśleniem o organizacji. „Najpierw należy pomyśleć globalnie o
otoczeniu, w którym firma będzie działać, o funkcji, jaką będzie pełnić (misja, domena,
przewaga), i o pożądanym modelu firmy, który umożliwi jej sprawne działanie w danym
środowisku. Dopiero potem można szczegółowo zaprojektować, w sposób powiązany ze
sobą, konkretne trzy konfiguracje, które mają w ramach budowy tego modelu najbardziej
istotne znaczenie: techniczno-ekonomiczną, społeczną
W W W .OEDEWU-PL
Rodzaje Ograniczanie zakresu Rozszerzanie zakresu
zmian
Rodzaje
struktur
Struktura • restrukturyzacja organizacyjna ® ® włączenie, insourcing kapitałowy ®
organizacyjna
outsourcing kapitałowy ® outsourcing insourcing kontraktowy ® fuzje\
kontraktowy
Struktura • restrukturyzacja kapitałowa ® outsourcing kapitałowy ® przejęcia
kapitałowa • dezinwestowanie
(akwizycje)
Struktura • restrukturyzacj a kontraktowa ® restrukturyzacja kontraktowa ®
kontraktowa
• insourcing kontraktowy outsourcing kontraktowy ®
• przejęcia dezinwestowanie (z przejściem na więzi
• fuzje kontraktowe)
Rozdział 10 261
Barbara Kożuch - Organizacje w przyszłości
Nauka o organizacji
.............................................................
i organizacyjną. W ramach każdej z tych konfiguracji, trzeba podjąć pewne kluczowe de -
skaktóre
cyzje,, efektywność
przesądzą działania w przypadku
o tym, czy architektura dużych, złożonych
organizacji będziestruktur,
spójna zograniczona swo boda
misją i domeną
strategiczna
i umożliwi doboru
efektywną podmiotów
realizację współdziałających.
strategii, Zastosowanie
czy też będzie niespójna konkretnych
i zablokuje struktur
wdro żenie
organizacyjnych w działalności gospodarczej związane jest z kosztami
strategii” (Obłój 1998, s. 288). Konfigurację techniczno-ekonomiczną tworzą następujące zatrud nienia i
utrzymania pracowników, wyposażenia ich w niezbędne zasoby, także z kosz
elementy: badania i rozwój, zakupy, produkcja, sprzedaż. Konfiguracja społeczna obejmuje: tami organizacji
i koordynacji
typ relacji międzywspółdziałania,
jej uczestnikiemniewykorzystanego potencjału
a organizacją, dominujący typitd.
relacji między uczestnikami
W przypadku struktur kapitałowych wskazuje
i cechy systemu^ zarządzania ludźmi w organizacji. Konfiguracja się na następujące
organizacyjnaichz zalety:
kolei to pod -
porządkowanie ograniczone do problemów taktycznych i strategicznych,
trzy powiązane wymiary struktury organizacyjnej: specjalizacja, centralizacja i koordynacja. wyzwolenie
przedsiębiorczości i odpowiedzialności ekonomicznej, duża swoboda
Przy tym na podkreślenie zasługuje struktura funkcjonalna uzupełniona zespołami doboru podmio tów
współdziałających.
specjalistycznymi, Do wad
struktura struktur
dywizjo- kapitałowych
nalna zalicza się ograniczenia dyspozycyjności
i struktura procesowa.
podmiotów podporządkowanych w zakresie problemów operatywnych, siłę oddziaływania,
możliwość przejęcia kontroli przez konkurentów. !
W drugim ujęciu architektura biznesu stanowi nowe podejście do kształtowania struktur
Prowadzenie działalności gospodarczej w ramach struktur kapitałowych związa ne jest z
działalności gospodarczej, tzn. „sposób kształtowania składu podmiotów
takimi kosztami, jak objęcie udziałów i akcji, uwiązanie kapitału, nadzoru i oddziaływania
współdziałających przy realizacji założonych celów gospodarczych i doboru łączących je
właścicielskiego, samodzielna działalność podmiotów podporządkowanych itd. s
relacji stanowiących podstawę współdziałania gospodarczego”. Tak określana „archi-
Struktury kontraktowe działalności gospodarczej związane są z następującymi za letami:
tektura biznesu" stanowi podstawę dla szczegółowych rozwiązań z zakresu zarządzania
podporządkowanie ograniczone do konkretnych problemów gospodarczych, pełna swoboda
działalnością gospodarczą, czyli, odwołując się znowu do analogii z zakresu bu downictwa,
strategiczna doboru podmiotów współdziałania, efekt konkurencji, możliwość optymalizacji
projektowania „rozwiązań konstrukcyjnych biznesu" (Trocki 2000).
efektów gospodarczych, skuteczne oddziaływania w przypadku właściwego sformułowania
Kształtowanie struktur działalności gospodarczej nazywane w tym ujęciu projekto-
kontraktu. Za wady struktur kontraktowych uważa się ograniczony horyzont czasowy i zakres
waniem architektury biznesu jest oparte na kompleksowym modelu działalności gospodarczej,
podporządkowania, dyspozycyjność ograniczoną do przedmiotu i obszaru realizacji kontraktu,
czyli podejmowaniu i prowadzeniu działalności w legalnej formie w celu osiągnięcia korzyści
niebezpieczeństwo wykorzystania pozycji monopolistycznej przez kontrahentów, brak
materialnych. Inicjatorami tej działalności są indywidualne osoby lub zespoły osób.
stabilności działania.
Formułują one swoje cele gospodarcze - oczekiwane korzyści i po dejmują działania
Struktury kontraktowe związane są z kosztami poszukiwania i wyboru kontrahen- • tów, z
zmierzające do ich realizacji. Projektują i tworzą systemy działania umożliwiające realizację
kosztami transakcyjnymi, marży zysku przyjmowanej przez kontrahentów itd.
założonych celów i dbają o jego sprawne funkcjonowanie. Następuje podporządkowanie
ośrodkowi kierowniczemu podmiotów niezbędnych do realizacji jego celów gospodarczych i
stworzenie mechanizmów oddziaływania służących skutecznej realizacji tych celów. Pojawia
się też problem strategiczny wyboru optymalnej konfiguracji struktur, określanej mianem
Tabela 10.7. Przedsięwzięcia restrukturyzacyjne z zakresy kształtowania struktury działalności
„architektury biznesu". Optymalna konfiguracja struktur działalności gospodarczej powinna
gospodarczej
zapewniać sprawność działania poprzez ograniczanie wad i wykorzystanie zalet
poszczególnych struktur.
W przypadku struktur organizacyjnych należy wziąć pod uwagę ich zalety i wady.
Do zalet struktur organizacyjnych należą: szeroki zakres podporządkowania, duże możliwości
kształtowania zakresu i formy podporządkowania, bardzo duża siła od działywania, wysoka
dyspozycyjność podmiotów podporządkowanych. Natomiast typowe wady to: ograniczenie
przedsiębiorczości i odpowiedzialności ekonomicznej, ni-
Źródło: Trocki 2000.
www.cedewu.pl WWW .CEDEWU.PL'

Nadzór korporacyjny
Nadzór sprawowany zarówno przez właścicieli (akcjonariuszy), jak i przez innych - nie będących właścicielami,
ale zainteresowanych bezpośrednio skutecznością zarządzania przedsiębiorstwem (interesariuszy)
Nadzór właścicielski
Nadzór sprawowany przez właściciela lub ich grupę
(akcjonariuszy)
Obiekt będący przedmiotem nadzoru
ZARZĄDZANIE
PRZEDSIĘBIORSTWEM
(INSTYTUCJĄ)
Barbara Kożuch - Nauka o organizacji Rozdział 10 263

Pole obserwacji badawczych wyznaczonych terminami nadzór

WRysusiek
świetle10.2,
dotychczasowych ustaleń można stwierdzić, że ukształtowana architek tura
właścicielski - nadzór korporacyjny
organizacji pozwala zarządzającym na zapewnienie otwartego przepływu informacji i
tworzenia wiedzy organizacyjnej oraz przyjęcie sposobów postępowania umożliwiających
elastyczne reagowanie całej organizacji i jej pracowników na dynamiczne zmiany w
otoczeniu organizacji
Architekturę organizacji można zdefiniować zatem jako ukształtowaną w procesie
rozwoju sieć relatywnych kontraktów wewnątrz i wokół organizacji z niepowtarzalnością
jako jej podstawowym wyróżnikiem. Kontrakty relatywne dają bowiem możliwość tworzenia
- nawet w warunkach przekraczania granic organizacji - fayolowskiego esprit de corps.
10.3. Nadzór korporacyjny - nowe role

Źródło: Jagoda 2006, s. 306 na podstawie Wawrzyniak 2000. :
zarządzających
Do niedawna w spółkach kapitałowych, z angielska nazywanych korporacjami,
pierwszoplanową rolę odgrywali menedżerowie, którzy indywidualnie zarządzali or-
Problematyka nowych ról zarządzających, czyli koncepcja corporate govemance, nabiera
ganizacjami i brali za to całkowitą odpowiedzialność. Jednak potrzeba uwzględniania w
coraz istotniejszego znaczenia obecnie i w przedsiębiorstwach przyszłości. Na treść tego
zarządzaniu nie tylko problemów w samym przedsiębiorstwie, ale i w jego otocze niu,
pojęcia składa się, z jednej strony, nadzór równoważący interesy wszystkich podmiotów
doprowadziła do przyjęcia (Hung 1998, s. 101-111 cyt. za Peszko 2006, s. 370- 374) dwóch
powiązanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, na obyczajach i etyce prowadzenia
perspektyw analizowania funkcji nadzoru korporacyjnego:
działalności biznesowej oraz nieformalnych uwarunkowaniach instytucjonalnych. Z drugiej
strony, to tworzenie mechanizmów i ról dla aktorów procesu współdziałania gospodarczego,
• wewnętrzną,
które pozwalają
#
uniknąć działań menedżerów niezgodnych z interesami właścicieli,
zewnętrzną.
wierzycieli i innych grup interesariuszy (Nogal- ski, Rybicki 2002, s. 223-224).
W perspektywie wewnętrznej brane są pod uwagę istotne czynniki wywierające wpływ
na
Nadzórfunkcje nadzoruzwiązany
korporacyjny korporacyjnego w procesie
jest z istnieniem zarządzania
sieci powiązań. Z jednejspółką
strony, związane
między z
utrzymywaniem
kadrą łączności
zarządzającą spółek, ichi organami
koordynacją współpracy z otoczeniem
zarządzająco-nadzorczymi zewnętrznym,bądź
i wspólnikami a tak że
monitorowaniem
akcjonariuszami, a z stanu spółki
drugiej i kontrolą
strony z innymi menedżerów
podmiotamizarządzających spółką.
zainteresowa nymi Uzasadnione
działaniem
jestDzięki
spółki. to dwoma głównymi
nadzorowi względami. Pierwszy
korporacyjnemu to zależnośćustalania
powstaje mechanizm korporacji od siebie
celów, ze względu
środków ich
na dostęp
realizacji oraz do zasobów, a budową
monitorowania łańcucha
osiąganych wyników wzajemnych powiązań
(Jagoda 2006, z innymi kor- poracjafni w
s. 306).
otoczeniunadzoru
Pojęcie spółki w celu regulowania
właścicielskiego jest jejwęższe
własnejodniezależności.
terminu nadzór Powinien to zapewniać
korporacyjny.
Każdorazowo obiektem obserwacji badawczej, jak i praktyki zarządzania jest przed-przez
właściwy dobór członków rady spółki. Łączność spółki z otoczeniem zewnętrznym
bieżący dostęp
siębiorstwo. Nadzórdo szczegółowych
właścicielski informacji oprzez
jest sprawowany staniewłaściciela
finansów ilubplanowanych
grupę akcjozamierzeniach
nariuszy.
współpracujących korporacji zapewniają kontakty
Natomiast nadzór korporacyjny ponadto sprawowany jest przez innychprzedstawicieli współpracujących
za interesowanych spółek
poprzez udział
skutecznością w pracach
zarządzania rad nadzorczych
przedsiębiorstwem poszczególnych korporacji. Usprawnia to
(rys. 10.2).
korzystną dla wszystkich alokację zasobów. Rady spółek traktowane są jak ogniwo łączące
spółkę z otoczeniem zewnętrznym, wspomagające procesy prowadzące do osiągania przez
spółkę wyższych celów efektywnościowych.
www.dedewu.pl
W W W.CEIpEWLJ.FL
Rozdział 10
Drugi wzgląd to okoliczność, że dobrymi wynikami spółki zainteresowani są nie tylko

akcjonariusze spółki, lecz także znacznie liczniejsze grono interesariuszy, tj. osób fizycznych
i prawnych, mających bezpośredni lub pośredni wpływ na osiąganie celów spółki lub
podlegających wpływowi realizacji tych celów. Osoby te są gotowe wspierać realizację celów
spółki, jeżeli jej działalność przyczyni się do osiągania ich celów grupowych i
indywidualnych. Optymalne warunki rozwoju spółki powstają, gdy istnieje stan równowagi
między różnorodnymi, często sprzecznymi, celami, do jakich dążą różne grupy interesów
związane z działalnością spółki. Zatem podstawową funkcją rady jest koordynacja działań
mająca na celu negocjowanie i osiąganie zgodności między celami różnych podmiotów
zainteresowanych działalnością spółki. Wpływa to na zwiększenie zakresu społecznej
odpowiedzialności korporacji i sprzyja podejmowaniu przez nią zadań związanych z
interesami ogółu społeczeństwa.
Dodać tu należy, że menedżerowie kierują się dążeniem do realizacji funkcji zarządzania,
zgodnie z ich wiedzą, doświadczeniem i kwalifikacjami. Zatem nie ma potrze by, by rady
nadzorcze współczesnych korporacji koncentrowały się na mechanizmach kontroli działań
menedżerów zarządzających, co zresztą było do czasu pojawienia się koncepcji corporate
govenrance, powszechnie stosowaną zasadą. Muszą one natomiast przywiązywać większą
wagę do inicjowania współpracy z zarządem w kształtowaniu strategii rozwoju spółki w
długiej perspektywie czasu.
W perspektywie zewnętrznej nadzór korporacyjny to instytucja kształtowaną przez

presję zewnętrzną i wewnętrzną. Podstawową funkcją nadzoru korporacyjnego jest
potwierdzenie przynależności spółki do otoczenia zewnętrznego przez określanie celów
zgodnych z oczekiwaniami tego otoczenia. Rada nadzorcza odpowiada więc za właściwe
reagowanie na presję otoczenia i za kształtowanie w spółce systemu wartości zgodnego z
wartościami podzielanymi w otoczeniu oraz za nadzorowanie wdrażania tego systemu.
Widoczna jest zatem kluczowa rola rady w zapewnianiu długofalowego rozwoju spółki przez
zapewnianie ciągłego nadzoru procesów dostosowawczych. *•
Istnieje także inne spojrzenie na relacje menedżerowie - rada nadzorcza. Miano wicie
zakłada się, że pełna wiedza menedżerów kierujących korporacją i posiadane informacje są
niedostępne dla instytucji nadzoru korporacyjnego, ponieważ kompetencje menedżerów są
zdecydowanie większe od kompetencji członków rady. Stąd preferowane jest ograniczenie
roli rady do zatwierdzania decyzji podejmowanych przez zarząd, w tym również decyzji o
charakterze strategicznym. Większa aktywność rady zalecana jest tylko w okresach kryzysów
w spółce. Takie rozwiązania przeważają w systemie nadzoru korporacyjnego w Polsce.
W teorii i praktyce występują dwie różne orientacje nadzoru i dwa przeciwstawne modele
nadzoru (rys. 10.3).
Dla orientacji finansowej charakterystyczne jest koncentrowanie się rady na bieżą cych
wynikach ekonomicznych, zwłaszcza finansowych. Menedżerowie są oceniani przez ich
pryzmat. Dla orientacji przemysłowej natomiast typowe jest koncentrowanie się rady na^
ocenie realizacji długoterminowych celów rozwojowych spółki oraz zwracanie uwagi na
współdziałanie z otoczeniem zewnętrznym. W orientacji tej nie zbędne są wysokie
kwalifikacje członków rady nadzorczej, ich duże doświadczenie za : wodo we oraz znajomość
branży.
■ i.
Rysunek 10*3. Orientacje i modele nadzoru korporacyjnego ,5-
podejści
e
społecz
ORIENTACJE
Źródło: Adaptowano z: Peszko 2006,, s, 373.
W modelach nadzoru główne różnice dotyczą doboru mechanizmów dyscyplinują cych

menedżerów zarządzających spółką. W modelu zamkniętym, powszechnym w krajach
anglosaskich, podstawę mechanizmów nadzoru stanowią wysokie kompetencje
profesjonalnych członków rady, a w modelu otwartym, charakterystycznym dla
kontynentalnej Europy i Japonii, dominującą rolę w odgrywają: giełda, rynek przejęć spółek
oraz wysoka konkurencja na rynkach towarów i usług.
W W W .CEDEWU.PL
Rozdział 10 267
.................. ■' *
Podejście europejsko-japońskie akcentuje pozafinansowe motywacje osób zarzą -
dzających przedsiębiorstwem, jak dążenie do społecznego uznania osobistego sukcesu,
wewnętrznej satysfakcji z osiągnięć zawodowych, poszanowania autorytetów i zasad etyki
pracy (Muth, Donałdson 1998, s. 6 cyt. za Peszko 2006, s. 375). W podejściu tym
przywiązuje się wagę do założenia, że akcjonariusze mogą oczekiwać satysfakcjo nującej ich
stopy zwrotu z inwestycji dzięki efektywnemu zarządzaniu korporacją przez
zaangażowanych, profesjonalnych menedżerów, mających wysokie kwalifikacje zawodowe,
wiedzę i dostęp do nowoczesnych środków przesyłu i przetwarzania informacji. Natomiast
rada nadzorcza jako partner zarządu korporacji, aktywnie współtworzy i akceptuje strategię
korporacji, dając zarządowi niezbędną przestrzeń swobody w zarządzaniu operacyjnym.
W koncepcji nadzoru korporacyjnego zmianie ulegają tradycyjne role zarządzających
spółkami. Role nadzoru korporacyjnego zostały sformułowane następująco (Sza- ban 2003, s.
94-95; Wawrzyniak 2000):
1) wiązanie interesów dwóch lub większej liczby organizacji drogą tworzenia powiązań
ukierunkowanych na efektywną alokację zasobów;
2) koordynowanie interesów poprzez poszukiwanie pozytywnych rozwiązań w często
konfliktowych oczekiwaniach różnych grup interesariuszy;
3) nadzorowanie interesów właścicieli głównie przez dążenie rad nadzorczych do
ograniczania różnic interesów właścicieli i zarządzających;
4) bezpośrednie realizowanie przez zarządzających i nadzorujących misji i strategii
spółki;
5) legitymizowanie organizacji poprzez tworzenie systemów wartości i zachowań
odpowiadaj ących oczekiwaniom otoczenia oraz warunków do społecznego
sankcjonowania działalności spółki.
Role te wyraźnie świadczą o tym, że zarząd i rada nadzorcza powinny stanowić jedność.
Ponadto, rada powinna posiadać zdolność do wzniesienia się nad wąsko poj mowane interesy
spółki, żeby służyć nie tylko danej organizacji, ale także działać zgodnie z interesem
publicznym.
Reasumując, można stwierdzić, że nadzór korporacyjny to system formalnych i
nieformalnych reguł działania, które służą regulowaniu stosunków kontraktowych i
zapewniają współczesnemu przedsiębiorstwu równowagę pomiędzy interesami wszystkich
zaangażowanych uczestników procesów gospodarczych.
Koncepcja nadzoru korporacyjnego jest dobrym przykładem wzajemnego przejmowania
elementów zarządzania publicznego przez organizacje z różnych sektorów.
WWW. CEDEWU.PL
Charakterystyczne bowiem dla organizacji publicznych jest bardzo złożone otoczenie i

konieczność zaspokajania potrzeb niezmiernie zróżnicowanych grup interesariuszy. Z kolei
ze sfery biznesu organizacje publiczne zapożyczają i adaptują do swoich możliwości metody
i techniki stworzone dla przedsiębiorstw.
10,4. Społeczna odpowiedzialność organizacji

' Jak wykazano w poprzednich rozważaniach, w działalności przedsiębiorstwa zysk wciąż
ma duże znaczenie, ale w zdecydowanej większości przypadków przestał być je dynym
celem i kryterium efektywnego działania. Organizacje realizują wiązkę celów, dążąc do
osiągnięć nie tylko ekonomicznych, ale i społecznych, w tym ekologicznych.
Przemiany społeczne, jakie miały miejsce w XX wieku wywołały zapotrzebowanie na
prowadzenie działalności gospodarczej w zgodzie z pewnymi etycznymi wartościa mi.
Powodowane są głównie przez sześć głównych czynników:
1) procesy globalizacji, wymagające pewnej kontroli pod względem społecznym,
2} poszukiwania moralnych źródeł kapitalizmu oraz dyskusje nad jego moralnym statusem,
3) pojawiający się nacisk opinii publicznej na zagadnienia związane z odpowie dzialnością
społeczną, z pozytywnymi i negatywnymi skutkami społecznymi działalności
przedsiębiorstw,
4) pogarszający się wizerunek biznesu w oczach opinii społecznej,
5) częste zmiany przepisów prawnych prowadzenia działalności gospodarczej i tzw.
okołobiznesowej,
6) nacisk na etyczne prowadzenie działalności gospodarczej jako sposób realizo wania idei
wolności gospodarczej (Walczak-Duraj 2002, s. 237-240).
Odpowiedzią na tego typu potrzeby jest koncepcja organizacji służącej otoczeniu (rys.
10.4). Jej założenia stanowią podstawę koncepcji społecznej odpowiedzialności
przedsiębiorstwa (Wawrzyniak 2003, s. 23-30; Żmigała 2007, s. 49-65), które kieruje swoją
odpowiedzialność w cztery strony.
Adresatami (tab. 10.8, rys. 10.4) działań podejmowanych przez organizację są:
* akcjonariusze lub udziałowcy - ochrona inwestycji udziałowców i zapewnienie im
akceptowanej wysokości zwrotu zainwestowanego kapitału;
W W W. C E D E W UL P t
Udziałowcy Oczekiwania
pierwotne wtórne
Właściciele Zwrot kapitałów Wartość dodana
Pracownicy Płace Zadowolenie z pracy, nabywanie umiejętności
Klienci Dostarczenie towarów i usług Usługi posprzedażowe

Kredytodawcy Zdolność kredytowa Długoterminowe stosunki /
Dostawcy Zapłata Długoterminowe stosunki !
Społeczności Bezpieczeństwo i zabezpieczenie Wkład na rzecz społeczności
Rząd Harmonijne współdziałanie Doskonalenie konkurencyjności
Rozdział 10 269
. Barbara Kożuch - Nauka o organizacji
Rysunek 10.4. Przedsiębiorstwo jako organizacja służąca otoczeniu
Podobne rozumienie występuje w wypowiedziach przedstawicieli biznesu, polityki,

nauki, mediów i organizacji pozarządowych.
Tabelo 10.8. Udziałowcy przedsiębiorstwa i ich oczekiwania
!
Źródło; Carmon 1994, s. 45 cyt. za Wawrzyniak 2002, s. 26.
Społeczna odpowiedzialność biznesu definiowana jest przez nich następująco:

♦ „przestrzeganie prawa i prowadzenie rzetelnego i uczciwego biznesu w stosunku
do klientów, pracowników i kontrahentów,
• stworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej wewnątrz firmy, gwarantującej
pracownikom możliwości rozwoju i przestrzeganie ich praw,
* działalność na rzecz społeczności, w której firma funkcjonuje, a więc uczestnictwo
Źródło: Wawrzyniak B. t Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, PFPK Po!text, Seria „Euro-
w akcjach charytatywnych, pomocowych, takich jak przekazywanie produk tów,
management", Warszawa 1999, s. 216.
wsparcie finansowe, wykorzystanie możliwości organizacyjnych i logistycznych
firmy, organizacja imprez, pikników itp” (Raport 2003, s. 7)
• pracownicy - działania zgodne z założeniem, że sukces zależy od pełnego zaan -
Za główne
gażowania obszary odpowiedzialności
wszystkich przedsiębiorstwa
pracowników; tworzenie dobrych przyjmuje się (Żemiga-
i bezpiecznych ła
warunków
2007,
pracys. 51):
oraz konkurencyjnych usług socjalnych; popieranie indywidualnego rozwoju i
1) „eliminowanie
najlepszego lub osłabianie
wykorzystania osobniczychsprzeczności interesówWynikającej
talentów; tworzenie z diastazy ce lu
warunków do angażowania
obiektywnego
się pracowników i subiektywnego,
w planowanie i ustalanie kierunku pracy;
2) zabezpieczanie
• klienci satysfakcji pracowników
- rozwój i promowanie tych produktówz wykonywanej przez
i usług, które nich wartość
oferują pracy, ro-
3) dbanie
zumianą o dobro własnego
w kategoriach społeczeństwa,
ceny i jakości, potwierdzoną przez wymagane technologiczne i
■ 4) uchronienie
handlowe ekspertyzy;środowiska przyrodniczego
uwzględnianie przed zniszczeniem
prawidłowości/według i pozostawienie gó
których przedsiębiorstwa
w takim
są zależne stanie przyszłym
od zdobycia pokoleniom,
i utrzymywania poparciaaby było możliwe dalsze, godne człowieka
klientów;
życie,
• społeczeństwa - prowadzenie interesów z pozycji odpowiedzialnego członka
5) zadbanie o dobro ludzkości
społeczeństwa, zapewnienie przestrzegania standardów bezpieczeństwa i ochrony
środowiska oraz uzasadnionych społecznych aspiracji.;
i-
~ ............. > - - ........... - .........
www.cedewu.pl
W W V /, c E D E W U. P L
Regulator Główna funkcja
Nadzór korporacyjny - kontrolowanie skuteczności realizacji oczekiwań akcjonariuszy /interesariuszy

przedsiębiorstwa
Rynek - powodowanie bycia konkurencyjnym wobec innych aktorów rynkowych
Presja społeczna - uzyskiwanie publicznego uznania
Rozdział 10 271
Rysunek 10.5. Przykładowa mops interesariuszy spółki publicznej
SPÓŁKI ODBIORCY
ZALEŻNE HURTOWI
ZWIĄZKI
ZAWODOW
E,
AKCJONARIUSZE [
ANALITYCY \
GIEŁDOWI ^ MIESZKAŃCY
Źródło: Rok 2004, s. .19,
Grupy udziałowców, pracowników i klientów oraz całe społeczeństwo mają zróż nicowane
możliwości oddziaływania na przedsiębiorstwa z uwagi na różnice pełnionych ról
społecznych.
Oczekiwania interesariuszy przedsiębiorstw mogą być realizowane dzięki trzem
regulatorom: nadzorowi korporacyjnemu, rynkowi i presji społecznej. Zauważyć trze ba, że
przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej działają na zasadzie - ograniczanej prawem w
niektórych przypadkach - wolności gospodarczej, a instytucje rynkowe to tradycyjne
regulatory.
W koncepcji społecznej odpowiedzialności organizacji podejmowane są różnorodne
działania, odnoszące się do wielorakich aspektów działalności uczestników procesów spo-
Tabela. 10.9. Główne regulatory i ich funkcje , , /

■
Źródło: Wawrzyniak 2002, s. 30.
www.cedewu.pl
łeczno-gospodarczych, a także wykazuje się określone postawy. Przedsiębiorstwa dostoso-

wują je do własnych potrzeb. Podstawowe działania i zachowania organizacyjne - poda ne w
porządku alfabetycznym - przedstawiają się następująco (Rok 2004, s. 69-71):
L Audyt społeczny. Weryfikacja zgodności różnych aspektów działalności przed-
siębiorstwa z deklarowanymi zasadami odpowiedzialności społecznej. Pozwa la ocenić
wizerunek społeczny firmy i skuteczność strategii społecznej odpowiedzialności.
2* Czystsza produkcja. Czystsza produkcja to strategia ochrony środowiska, polegająca
na ciągłym, zintegrowanym, zapobiegawczym działaniu w odniesieni^ do proce sów,
produktów usług, zmierzającym do zwiększenia efektywności produkcji i usług oraz
redukcji ryzyka dla ludzi i środowiska przyrodniczego (definicja* UNEP).
. 3. Dobroczynność. Czynienie dobra, niesienie pomocy innym, dobrowolna działalność na
rzecz potrzebujących; dobroczynny - skłonny do czynienia dobrze.
4. Etyka biznesu, etyka gospodarcza. Systematyczne studium kwestii moralnych
(przekonań, norm, wartości itd.) występujących w biznesie i związanych z nimi
zachowań ludzi, organizacji, instytucji. •
5. Global Compact. Program samoregulacji ustanowiony przez Sekretarza Generalnego
ONZ Kofi Annana na potrzeby sektora biznesu, obejmujący przestrzega nie praw
człowieka, standardów pracy oraz prowadzenie działalności w zgodzie ze środowiskiem
naturalnym. Firmy dobrowolnie i publicznie' podejmują zobowiązanie dotyczące
przestrzegania dziewięciu zasad Global Compact.
6. Interesariusze (.stakeholders). Grupy lub'jednostki, które mogą wpływać lub są pod
wpływem działania przedsiębiorstwa za pośrednictwem jego produktów, strategii, i
procesów wytwórczych, systemów zarządzania i procedur.
7. Inwestycje społecznie odpowiedzialne (SRI). Inwestycje dokonywane na podstawie
szczegółowych przeglądów etycznych, zgodnie z zasadami całościowego zarządzania
odpowiedzialnością. Inwestycje, które stosują politykę wykluczeń, stosując zasady
etyczne, np. nie kupują akcji spółek zaangażowanych w produkcję broni. Inwestycje
uwzględniające zaangażowanie spółek w różnorodne programy z zakresu społecznej
odpowiedzialności biznesu.
8. Kampania społeczna. Działanie skierowane na zmianę postaw lub zachowań określonej
grupy ludzi za pomocą mediów jako nośnika przekazu. W jej realiza cję angażuje wiele
podmiotów: biznes, media, organizacje społeczne, instytucie państwowe:
9. Kodeks etyczny. Dokument określający zespół wartości podstawowych i opartych na
nich standardach postępowania organizacji i jej pracowników wobec
W W W .CEDEWU.PL
Rozdział 10 27$
różnych grup interesariuszy. Zawartość kodeksu etycznego danej firmy zależy od wielu
czynników wewnętrznych i zewnętrznych. . >
;
10, Marketing społeczny. Działania marketingowe wykorzystujące narzędzia z za kresu

marketingu komercyjnego przy zarządzaniu projektami społecznymi, na stawionymi na
efekt społeczny, pośrednio np. poprzez zbiórkę środków na sprawę społeczną lub
bezpośrednio np. prowadząc do zmiany postaw społecznych.
!L Marketing zaangażowany społecznie. Działalność komercyjna prowadzona przez
firmę, uwzględniającą cele marketingowe firmy oraz potrzeby społeczne łącznie.
Umożliwia wykreowanie produktu, usługi lub wizerunku firmy, przyno sząc
jednocześnie korzyść wspieranej sprawie lub organizacji społecznej.
12. Odmaterializowanie produkcji. Koncepcja, według której osiągnięcie faktycznej
poprawy stanu środowiska przyrodniczego jest uzależnione od redukcji przepływów
materiałowych w skali globalnej. Oznacza to konieczność zwiększania wydajności
zasobów, np. poprzez wyższą efektywność zużycia energii, czyli pro ekologiczną
restrukturyzację gospodarki.
13. Odpowiedzialny biznes. Całościowy system zarządzania, w którym przyjęte za sady
odpowiedzialności wobec interesariuszy wyznaczają reguły postępowania we
wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa.
14. Pay-roll. Rodzaj wsparcia finansowego, polegający na dobrowolnej deklaracji
pracowników firmy do regularnego przekazywania określonej przez siebie, niewielkiej
kwoty z pensji na rzecz wybranej organizacji pozarządowej lub realiza cji wybranego
programu społecznego.
15. Potrójna linia przewodnia. Strategia rozwoju przedsiębiorstwa obejmująca
kształtowanie równowagi pomiędzy wymiarem ekonomicznym, ekologicznym
i społecznym działalności gospodarczej. Oznacza wspieranie takich rozwiązań w
działalności gospodarczej, które są jednocześnie społecznie odpowiedzialne,
ekologicznie przyjazne i ekonomicznie wartościowe.
16. Przedsiębiorczość społeczna. Forma działania sytuująca się na pograniczu dwóch
sektorów: biznesu i organizacji pozarządowych, łącząca różne ich ele menty w dążeniu
do celu, którym jest poprawa sytuacji społecznej. Przedsiębiorca społeczny jest osobą,
która wykorzystując podejście biznesowe, planowanie, innowacyjność, kreatywność i
nowe technologie stara się rozwiązywać problemy społeczne. Od przedsiębiorcy
zaangażowanego w sprawy społeczne odróżnia go stawianie na pierwszym miejscu
misji społecznej, a nie wyników finansowych.
17. Przedsiębiorstwo jako obywatel. Nowa wizja działania przedsiębiorstwa, zgodnie z
którą odpowiedzialność wobec społeczności, w której działa dane
w WW.CEDEWU.PL
przedsiębiorstwo jest równie istotna jak odpowiedzialność finansowa wobec ak-

cjonariuszy i właścicieli. Taki sposób prowadzenia biznesu jest związany z okre śleniem
na nowo społecznego „przyzwolenia na działanie", które obejmuje pra wa i obowiązki
danego przedsiębiorstwa.
18. Raport społeczny. Raport wydawany przez firmę lub umieszczony w witrynie
internetowej przedstawiający w sposób całościowy strategię firmy, jej politykę
społeczną i wyniki w zakresie odpowiedzialności społecznej wobec kluczowych grup
interesariuszy. Uwzględnia aspekt ekonomiczny, społeczny oraz ekologiczny działań
firmy.
«* 19. Reklama społeczna. Forma komunikacji społecznej, której celem jest uświado-
mienie i uwrażliwienie społeczeństwa na występujące problemy społeczne lub też
promowanie wartościowych i pożądanych społecznie norm, wzorów zacho wań i
przekonań.
20. Rozwój zrównoważony, ekorozwój. Proces obejmujący przemiany społeczne
i gospodarcze, w którym - w celu równoważenia szans w dostępie do środowi ska
poszczególnych społeczeństw i ich obywateli, zarówno współczesnego, jak
i przyszłych pokoleń - następuje integrowania działań politycznych, gospodarczych i
społecznych z zachowaniem równowagi przyrodniczej oraz trwałości podstawowych
procesów przyrodniczych.
21. Screening etyczny. Ocena etycznego wymiaru funkcjonowania danej firmy, która
prowadzi do włączania przez inwestorów do portfela inwestycyjnego akcji firm,
respektujących zasady etyki i wykluczania akcji tych firm, które prowadzą działalność
naruszającą podzielane wartości moralne.
" 22, Społeczna odpowiedzialność biznesu. Koncepcja, według której firmy dobrowolnie
prowadzą strategie uwzględniające interesy społeczne i ochronę środowiska, a także
relacje z interesariuszami.
23. Społeczność lokalna. Zbiorowość mieszkająca na danym teranie, powiązana
wspólnotą warunków życia, wspólnotą kultury i interesów.
24. Sponsoring. Wzajemne zobowiązanie dwóch stron, sponsora i sponsorowane -
go.'Sponsor przekazuje środki finansowe, materialne lub usługi sponsorowane mu w
zamian za świadczenia promocyjne.
25. Wolontariat pracowniczy. Polega na angażowaniu się pracowników firm w działalność
na zasadzie wolontariatu na rzecz organizacji społecznych.
26. Zaangażowanie społeczne. Termin, który określa różnorodne formy aktywności i
dotyczy przede wszystkim podejmowania przez daną firmę zagadnień spo łecznych i
udział w rozwiązywaniu problemów społecznych.
W W W .CEDEWU.PL
Rozdział 10
27.Zasada PYMWYMI. Zasada put your money where your mouth is odnosi się do
postawy konsumentów lub partnerów handlowych w procesie zakupu produktów i
usług. Oznacza dokonywanie wyboru produktów i usług tylko tych firm, które
podzielają wartości wyznawane przez nabywcę.
Przedstawione rozważania oraz pojęcia i zasady dobrze oddają istotę społecznej

v
odpowiedzialności organizacji.
Obserwacja zarysowujących się tendencji pozwala przypuszczać, że organizacje w
przyszłości będą projektowane jako elastyczne całości. Ich architektura zapewni tworzenie
wiedzy organizacyjnej oraz budowanie etyki współdziałania, a nadzór korporacyjny i presja
społeczna będą w większym stopniu wykorzystywane jako regulatory działań w sferze
społeczno-gospodarczej.

1. Przedstaw wspólne cechy organizacji przyszłości we współczesnych kon-
2. Uzasadnij pogląd, że architektura organizacji oznacza nowe podejście do struktur

organizacyjnych i szerzej do systemów zarządzania.
3. Przedstaw istotę architektury organizacji i jej rodzaje.
4. Zidentyfikuj nowe role zarządzających w spółkach.
5. Omów orientacje i modele nadzoru korporacyjnego.
6. Wyjaśnij pojęcie organizacja służąca otoczeniu.
7. Omów zróżnicowane oczekiwania inlercsariuszy przedsiębiorstwa i ich kon-
8. Wskaż tendencje zmian w zakresie społecznej odpowiedzialności ;przedsię-«
arząćs .^-
WWW, C E D E W U . P L
WWW, CEDEWU.PL
Bibliografia
Ackoff R.I., Zasady planowania, PWE, Warszawa 1973.

Adamiecki K., 0 nauce organizacji. PWE, Warszawa 1985.
Adamiecki K., Uwagi do definicji nauki o organizacji. Przegląd Organizacji 1932 nr 1. W:
Adamiecki K., 0 nauce organizacji. PWE. Warszawa 1985.
Adamczyk W.; Przedsiębiorczość: próba systematyki. Przegląd Organizacji 1996 nr 2.
Agryris Ch., Zrozumienie zachowania ludzkiego w organizacji: jeden punkt widzenia. W:
Nowoczesna teoria organizacji. PWE. Warszawa 1965.
Andrzejewski W., Hopej M., Wilimowski J., Twórcy podstaw nauki organizacji i zarządzania.
Wybór tekstów. Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1991.
Antoszkiewicz J.D., Metody skutecznego zarządzania, ORGMASZ, Warszawa 1996.
Banaszyk P., U podstaw metodologii nauk o zarządzaniu. Współczesne Zarządzanie 2007 nr 1.
Banaszyk P., [Podstawy organizacji i zarządzania. Wyższa Szkoła Handlu i Rachunkowości,
Poznań 2002.
Banaszyk P., Fimińska-Banaszyk R., Stańda A., Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie,
Wyd. WSB, Poznań 1997.
Barnard Ch.I., Funkcje kierownicze. Nowoczesność, AE w Krakowie, Czytelnik 1997 (b.m.w.).
Baron M., Modelowe partnerstwo wielosektorowe. W: Plawgo B., Zaremba W. (red.),
Partnerskie współdziałanie w sektorze publicznym i prywatnym. Fundacja Współczesne
Zarządzanie, Białystok 2005.
Bartol K.M., Martin D.C., Management, McGrow-Hill Inc., New York 1990.
Becker G.S., Humań Capital, The University of Chicago Press, New York 1993.
Bednarczyk M., Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością. WN PWN,
Warszawa-Kra? ków2001.
Bednarski A., Zarys teorii organizacji i zarządzania. TNOiK, Toruń 1998.
Bendell T., Boulter L., Benchmarking. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
Bernais J., Niematerialne aktywa firmy - charakterystyka wybranych elementów. W: Listwan
T., Witkowski S. (red.), Sukces w zarządzaniu. Problemy organizacyjno-zarządcze i
psychospołeczne. Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2001. ' ,
Białas T., Profesjonalizacja zarządzania organizacjami obywatelskimi. W:
PrawelskarSkrzypek G. (red.), Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane
problemy. Fundacja Współczesne Zarządzanie, Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków 2006.
WWW* CEO EWIJ.PL

Bieda J., Typy struktur organizacyjnych. W: Bieniok H. (red.), Podstawy zarządzania

przedsiębiorstwem, cz. 1, AE Katowice ! 998.
Bielski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy. Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997.
Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Warszawa 2004.
Bielski M., Polska myśl naukowa w dziedzinie organizacji i kierowania w latach 1900-1939.
Problemy Organizacji 1967 z. 9.
Bieniok H. (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, cz. 1, AE Katowice 1998.
Bieniok H., Głód G., Organizacja ucząca się w świetle badań małych i średnich
przedsiębiorstw województwa śląskiego. W: Zimniewicz K, Instrumenty zarządzania we
współczesnym przedsiębiorstwie. Wyd. AE, Poznań, Zeszyty Naukowe 2003 nr 36. I
Bitner M., Modele partnerstwa publiczno-prywatnego w krajach Unii Europejskiej. Finanse
Komunalne 2003 nr 2.
Bittel R.L., Krótki kurs zarządzania. WN PWN, Warszawa 1998.
Bleicher K, Integrative management in a time of transformation, Long Rangę Planning 1994
nr 5.
Błaszczyk W., Kadra kierownicza polskich przedsiębiorstw państwowych w warunkach
zmian systemu gospodarczego. Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999.
Bogacz-Wojtanowska E., Zarządzanie organizacjami pozarządowymi na przykładzie
stowarzyszeń krakowskich. Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.
Bogacz-Wojtanowska E., Strategie działania organizacji pozarządowych w budowaniu relacji
z sektorem publicznym. W: Plawgo B., Zaremba W. (red.), Partnerskie współdziałanie w
sektorze publicznym i prywatnym. Fundacja Współczesne Zarządzanie, Białystok 2005.
Bratnicki M., Wzlot i przyszłość zarządzania pomiarem efektywności organizacyjnej.
Współczesne Zarządzanie 2007 nr 1.
Brett R., Creating Intełligent Organization, The Journal for Quałity & Participation 2002,
Winter.
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002.
Bultje R., Van Wijk J., Taxonomy of virtual organisations, based on definitions,
characteristics and typology. YoNet: The Newsletter 1998 nr 2 (3).
Bunge M.; Management Science. W: Treatise on Basic Philosophy. vol. VII (II), Reideł, Do-
rdrecht 1985.
Cannon T., Corporate Responsibility. A Textbook on Business Ethics, Governance,
Environment: Roles and Responsibilities. Pitman Publishing, London 1994.
Cygler J., Organizacje sieciowe jako forma współdziałania. W: Romanowska M., Trocki M.,
Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002.
Chatelier H. Le, Filozofja systemu Taylora. Instytut Naukowej Organizacji, Warszawa 1926.
Chelpa S., O wiedzy ukrytej kierowników i możliwych sposobach jej pomiaru. Współczesne
Zarządzanie 2003 nr 1.
Chlipała P., Problemy terminologiczno-metodyczne zagadnień kapitału intelektualnego.
WWW «C E D E W U.PL
Bibliografia 279
Chróścicki Z., Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi, C.H. Beck, Warszawa 2001.
Czakon W., Dynamika więzi międzyorganizacyjnych. Wyd. Akademii Ekonomicznej,
Katowice 2007.
Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., Zarządzanie organizacjami.
Wyd!. „Dom Organizatora", Toruń 2001. ,
Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Organizacja i Zarządzanie. Wyd.
Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995.
Czermiński A., Czapiewski M., Organizacja procesów decyzyjnych. Wyd. UG f Gdańsk 1995.
Czerska M., Zmiana kulturowa w organizacji. Difin, Warszawa 2003.
Czerska M., Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych. Wyd. UG,
Gdańsk 1996.
Davies N., Boże igrzysko. Historia Polski, t. 2. Znak, Kraków 1992.
Denek E., Sobiech J., Wolniak J., Wierzbicki J. (red.), Finanse publiczne. PWN, Warszawa
1995. ;
Dębski S., Dębski D., Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, cz. 2. WSiP, Warszawa 1999.
Długosz J., Obywatel hoplita. Niezbędnik inteligenta. Polityka 2006 nr 12.
Domański S.R., Kapitał ludzki. Stan i perspektywy. W: Kapitał ludzki. Stan i perspektywy.
RSSG, Warszawa 1998.
Domański S.R., Kapitał ludzki a wzrost gospodarczy. PWN, Warszawa 1993.
Dowgiałło Z., Praca menedżera, Wyd. Znicz, Szczecin 1999.
Drucker P.F., Zarządzanie organizacją pozarządową. Teoria i praktyka. Centrum Informacji
dla Organizacji Pozarządowych BORDO, Warszawa 1995.
Drucker P.F., Managements New Paradigms, „Forbes Magazin" 1998 nr 10.
Drucker P.F., Innowacje i przedsiębiorczość. PWE, Warszawa 1992.
Duraj J., Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2000.
Dumaine B., The New Noon-Manager, „Managers Fortune". 1993 Februaiy 22.
Dworzecki Z. (red.), Przedsiębiorstwo kooperujące. Euro Expert Grupa Doradcza Sp. z o.o.,
Warszawa 2002.
Dyskusja nad tożsamością nauk organizacji i zarządzania. Materiały robocze. Odpowiedzi na
kwestionariusz z 4.01.1088 r. nadesłane do 1.07.1988. TNOiK Oddział Śląski, Katowice 1988a.
kwestionariusz z 4.01.1088 r. nadesłane od 2.07 do 17.10.1988. TNOiK Oddział Śląski,
Katowice 1988b.
kwestionariusz z 4.01.1088 r. nadesłane do 20.01.1989 r. oraz wypowiedzi na seminarium w
Szczyrku 28-10.-29.10.1988 r. TNOiK Oddział Śląski, Katowice 1989a.
Dyskusja nad tożsamością nauk organizacji i zarządzania. Materiały robocze. Wypowiedzi na
w dyskusji nadesłane do 14.04.1989. TNOiK Oddział Śląski, Katowice 1989b.
Easterby-Smith M., Araujo L., Burgoyne J. (ed.), Organizational Learning and Learning
Organiza- tion. Developments in Theory and Practice. Sage Publications, Londonl999. ■
■
WWW.CEDEWU.PL
Edvinsson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny. PWN, Warszawa 2001.

Encyklopedia organizacji i zarządzania. PWE, Warszawa 1982.
Etzioni A., Comparative Analysis of Complex Organizations. The Free Press, New York 1961.
Fabińska K., Rokita I., Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1986.
Fayol H., Administracja przemysłowa i ogólna. Księgarnia W. Wilaka, Poznań 1947.
Filipiak B., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse, procedury. Fundacja na
Rzecz Rozwoju US, Szczecin 2005.
Flower M., Architektura systemów zarządzania przedsiębiorstwem. Wzorce projektowe.
Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005.
Galata S., Sztuka zarządzania organizacjami. Difin, Warszawa 2006. i
Gableta M. (red.), Potencjał pracy przedsiębiorstwa. Wyd. AE, Wrocław 2006.
Gableta M. (red.), Potencjał pracy w przedsiębiorstwie - kształtowanie i wykorzystanie, Wyd.
AE, Wrocław 1998.
Gach D., Organizacja wirtualna. W: Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce
opartej na wiedzy. Difin, Warszawa 2007.
Gasparski W., Wiedza o organizacji i zarządzaniu oraz jej poznawcze ugruntowanie.
Współczesne Zarządzanie 2007 nr 1.
Gierszewska G., Strategie zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach - wyniki badań.
Współczesne Zarządzanie 2004 nr 2. >
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa
1998.
Gliński B., Kuc B.R. (red.), Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990.
Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej, Wyd. „Dom Organizatora", Toruń
2003.
Gray B., Cross-sectoral partners: collaborative alliances among businesses, government and
commu-
■ nities. W: Huxham Ch. (ed.), Creative Collaborative Advantage. Sage Publications, London
1996.
Greiner L, Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harward Business Review July-
Au- gust 1972.
Griffin R.W., Zasady zarządzania organizacjami. WN PWN, Warszawa 2005.
Griffin R.W., Zasady zarządzania organizacjami. WN PWN, Warszawa 1996.
Grudnicki J., Rola kapitału ludzkiego w rozwoju gospodarki globalnej. Wydawnictwo
Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2003.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa 2002.
Hamel G., Prahalad G.K., Przewaga konkurencyjna jutra. Business Press, Warszawa 1999.
Hanusik K., Łangowska-Szczęśniak U., Sokołowska S. (red.), Przemiany społeczne i
organizacyjne we współczesnej gospodarce polskiej. Uniwersytet Opolski, Opole 2005.
W W W .CEDEWU.PL
Bibliografia 281
Hejduk I.K., W drodze do przyszłości. W: Przedsiębiorstwo przyszłości. Nowe paradygmaty

zarządzania europejskiego. Wyd. Instytutu Organizacji i Zarządzania w Przemyśle
„ORGMASZ", Warszawa 2003.
Herman A., Kasiewicz S., Cele działalności przedsiębiorstwa w warunkach niepewności i
ryzyka. W: Herman A., Szablewski A. (red.), Zarządzanie wartością firmy. Poltext,
Warszawa 1999.
Herman A.; Szablewski A. (red.), Zarządzanie wartością firmy. Poltext, Warszawa 1999.
Hill T., Production/Operation management: Text and Cases^ Prentice Hall, New Jersey 1991.
Himmelman A.T., On the theory and practice of transformational collaboration: from social
servi- ce to social justice. W: Huxham Ch. (ed.), Creative Collaborative Advantage. Sage
Publications, London 1996.
Holt D.H., Management. Principles and Practices. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey 1990.
Hung H., Typology of the theories of the Roles of Governing Boards. Corporate Governance
1998 vol 6, nr 2.
Huxham Ch. (ed.); Creative Collaborative Advantage. Sage Publications, London 1996.
Huysman M., Balancing Biases: a Critical Review of the Literature on Organizational
Learning. W: Easterby-Smith M., Araujo L., Burgoyne J. (ed.), Organizational Learning and
Learning Or- ganization. Developments in Theory and Practice. Sage Publications,
Londonl999.
Jasiński Z. (red.), Podstawy zarządzania, operacyjnego. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Jackson J.H., Morgan C.P., Organization Theory. A Macro Perspective for Management.
Englewood Cliffs, Nowy Jork 1978.
Jagoda H.; Efektywność nadzoru korporacyjnego. Problemy i metody. W: .Jagoda H.,
Lichtarski J. (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - celowość, skuteczność,
efektywność. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2006.
Jagoda H.; Lichtarski J. (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - celowość,
skuteczność, efektywność. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2006.
Janoś-Kresło M., Usługi społeczne w procesie przemian systemowych w Polsce. SGH, Warsza -
wa 2002.
Jarugowa A., Fijałkowska J., Kapitał intelektualny - wyzwanie dla rachunkowości.
Rachunkowość 2003 nr 11.
Jarugowa A . , Fijałkowska J., Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym.
ODDK, Gdańsk 2002.
Jeżak J., Współdziałanie właścicieli spółek z ich zarządem i radami nadzorczymi. W:
Romanowska M., Trocki M., Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002.
Johnson R.A., Kast F.E., Rosenberg J.E., Systems Theory and Management. Management
Science 1964, vol. 10, nr 2.
Kaczmarek B., Współdziałanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. Wyd. Uniwersytetu
Łódzkiego, Łódź 2000. . ..
www.cedewu.pl
Kast F.E., Rosenzweig J.E., Organization and Management. A systems and Contingency
Approach, McGraw Hiłł, New York 1979.
Katz D.; Kahn R.L., Społeczna psychologia organizacji. PWN, Warszawa 1979.
Kay J.1, Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996.
Keinanen K., Inas-Kukkonen H., Virtual Organizing as a Strategie Approach to Stay
Compctitive - A Conceptual Analysis and Case Study. W: Malhorta Y., Knowledge
Management and Yirtual Organizations. Idea Group Pubłishing, Hershey, PA 2000.
Kieżun W., Sprawne studiowanie nauki zarządzania. Współczesne Zarządzanie 2007 nr i.
Kieżun W., Polski dorobek teoretyczny zarządzania publicznego. Współczesne Zarządzanie
2002 nr 4.
Kieżun W., Prakseologiczna teoria organizacji i zarządzania. Master of Business Administra-
♦tion 2002a nr 5.
Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki. Oficyna Wydawnicza
SGH, Warszawa 1998.
Kieżun W., Polski wkład do nauk o zarządzaniu. Master of Business Administration 1997 nr j.
Kieżun W., Podstawy organizacji i zarządzania. Książka i Wiedza, Warszawa 1977.
Kindlarski E„ Bagiński J. (red.), Zarządzanie przez jakość. Doskonalenie jakości w firmach
prywatnych i państwowych. TQM. Bellona, Warszawa 1993.
Kleer J., Koncepcja modelu sektora publicznego i wzajemnych relacji między sektorem dóbr
publicznych i sektorem dóbr prywatnych. W: Kleer J. (red.), Sektor publiczny w Polsce i na
świccic między upadkiem i rozkwitem, CeDeWu, Warszawa 2005.
Kleer J. (red.), Sektor publiczny w Polsce i na świecie między upadkiem i rozkwitem,
CeDeWu, Warszawa 2005.
Kobyliński W., Podstawy współczesnego zarządzania. SWSPiZ, Łódź 2005.
Komanda M., Struktura sieciowa a dyfuzja wiedzy. W: Stabryła A. (red.), Innowacyjność we
współczesnych organizacjach. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Kraków 2005.
Kortan J., Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. C.H. Beck, Warszawa
1997.
Kotarbiński T., Znawstwo zagadnień organizacyjnych. W: Kotarbiński T., Prakseologia, cz.
II. Dzieła wszystkie. Ossolineum, Wrocław 2003.
Kotarbiński T., Prakseologia, cz. II. Dzieła wszystkie. Ossolineum, Wrocław 2003.
Kotarbiński T., Historia filozofii. Wydawnictwo Ossolineum 1995.
Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie. Wydawnictwo Ossolineum 1975.
Kowalczyk7A., Nogalski B., Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia. Difin> Warszawa
2007.
Kozdrój A.., Grupa pracownicza jako przedmiot i podmiot motywowania, Ossolineum,
Wrocław 1988.
Kożuch A., Dyhdalewicz A., Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa,YWyd. WSE w
Białymstoku, Białystok 2004.
Kożuch A. (red.), Finanse i bankowość. Wybrane zagadnienia. WSRP, Siedlce 1998.
Kożuch A., Kołoszko-Chomentowska Z., Działalność gospodarcza organizacji publicznych.
WWW»o E D E W U , P L
Bibliografia
Kożuch B., Wyodrębnianie się nowych dyscyplin naukowych na przykładzie zarządzania

publicznego. Współczesne Zarządzanie 2007 nr 1. ^......- -
Kożuch B,, Zmiany organizacyjne w powiatowych urzędach pracy. Struktury i strategie.
Wyd-., ,Uni-‘ wersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2007a. ’ ^{;>i
Kożuch B., Specyficzne cechy organizacji publicznej. W; Kożuch B., Markowski T. (red.), Z,
1
teorii i praktyki zarządzania publicznego. Fundacja WZ, Białystok 2005. ■ ' ;
Kożuch B., Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji. Wyd. Placet,
Warszawa 2004. Kożuch B., O przedsiębiorczości małej i dużej. Współczesne Zarządzanie
2002 nr 4.
Kożuch B., Zarządzanie. Podstawowe zasady i funkcje. Wyd. Uniwersytetu w Białymstoku,
Białystok 2000a. ,w
Kożuch B. (red.), Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy. Wyd. Uniwersytetu w Białymstoku,
Białystok 2000b.
Kożuch B„ Cywoniuk M., Wstęp do organizacji i zarządzania. Wyd. WSE, Białystok 2005.
Kożuch B., Kożuch A., Plawgo B., Podstawy zarządzania organizacjami. FWZ, Kraków 2005.
Kożuch B., Plawgo B., Współdziałanie jako imperatyw współczesnych przedsiębiorstw i
instytucji. W: Rutka R. (red.); Dostosowanie polskich przedsiębiorstw i instytucji do
wymogów gospodarki rynkowej. Relacje z otoczeniem. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Gdańskiego, Organizacja i Zarządzanie 2005 z. 17. , :
Koźmiński A.K., Zarządzanie: praktyka i teoria. Organizacja i Kierowanie 1994, nr 4.
Koźmiński A.K., Współczesne koncepcje zarządzania. PWN, Warszawa 1987;
Koźmiński A.K., Współczesne teorie organizacji. PWN, Warszawa 1983. ;r
Koźmiński A.K., Obłój K., Zarys teorii równowagi organizacyjnej. PWE, Warszawa 1989.,
Krupski R. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Ku
superelastycznej organizacji. PWE, Warszawa 2005. , ,
Krupski R., Łobos K., Cechy organizacji sieciowych. W: Stabryła A. (red.), Instrumenty i
formy organizacyjne procesów zarządzania w, społeczeństwie informacyjnym. Tom 1. Wyd.
Akademii Ekonomicznej, Kraków 2004.
Krzyżanowski L., O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, filozofia,
dylematy. WN PWN, Warszawa 1999. ;
Krzyżanowski L., Nauki organizacji i zarządzania w Polsce w latach 1900-1905. ORGMASZ,

Warszawa 1995.
Krzyżanowski L, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu. PWN, Warszawa 1992.
Krzyżanowski L., Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu. PWN, Warszawa 1985.
Kuc B.R., Zarządzanie doskonałe. Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2003.
Kurnal J. (red.), Twórcy naukowych podstaw organizacji. Wybór pism. PWE, Warszawa
1972. Kumał J., Teoria organizacji i zarządzania. W: Encyklopedia organizacji i zarządzania,
Warszawa 1981. Lank E., Collaborative Advantage. Palgrave Macmillan, London 2007.
W W W, O E D/EW LI. P L
Barbara Kożuch — Nauka o organizacji
Lichtarski J., Celowość wdrażania i stosowania współczesnych koncepcji i metod zarządzania

w małych przedsiębiorstwach. W: Jagoda H., Lichtarski J. (red.), Nowe kierunki w
zarządzaniu przedsiębiorstwem - celowość, skuteczność, efektywność. Wyd. Akademii
Ekonomicznej, Wrocław 2006.
Lichtarski J. (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Wyd. Akademii Ekonomicznej,
Wrocław 2001
Lichtarski J. (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Wyd. Akademii Ekonomicznej,
Wrocław 1999.
Lichtarski J. (red.), Współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw. Wyd. Akademii
Ekonomicznej, Wrocław 1992.
Listwan T., Witkowski S. (red.), Sukces w zarządzaniu. Problemy organizacyjno-zarządcze i
psychospołeczne. Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2001.
Łobos K., Organizacje sieciowe. W: Krupski R. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w
turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji. PWE, Warszawa 2005.
Ludwiczyński A. (red.), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. PFPK, Warszawa 2000.
Łucewicz J., Organizacyjne zachowania człowieka. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław
1999.
Machaczka J., Przedsiębiorczość, zarządzanie, zmiana - tryptyk organizacji. Przegląd
Organizacji 1996 nr 5.
Malhorta Y., Knowledge Management and Virtual Organizations. Idea Group Publishing,
Hershey, PA 2000.
Majchrzak J., Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie. Wyd. Akademii Ekonomicznej w
Poznaniu, Poznań 2001.
Manganełli R.I., Klein M.M., Reeingineering. Metoda usprawniania organizacji. PWE,
Warszawa 1998.
Marek S. (red.), Podstawy ekonomiki przedsiębiorstw. Wydawnictwo Walkówska, Szczecin
1998.
Margerison C, McCann D., Team Management: Practical New Approarcher. Merkury Books,
Londyn 1990.
Martan L., Rozważania o nauce o kierowaniu organizacjami. Organizacja i Kierowanie 2002
nr 2.
Martyniak Z., System Lean Management. Organizacja i Kierowanie 1998 nr 1.
Martyniak Z,, Organizacja i zarządzanie. 60 problemów teorii i praktyki. Antykwa,
Kluczbork 1996.
Martyniak Z., Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania. PWE, Warszawa 1993.
Masłyk-Musiał E., Przyszłość organizacji i nauk o organizacji i zarządzaniu w sieciowym
społeczeństwie. Współczesne Zarządzanie 2007 nr 1.
Masłyk-Musiał E., Organizacja w ruchu jako koncepcja wspomagająca sukces organizacji.
W: Sukces organizacji. Strategie i innowacje, WZ UG, Fundacja Rozwoju UG, Gdańsk 2005.
Masłyk-Musiał E., Organizacje w ruchu. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
W W W .CEOSWU.PL
fi;
Bibliografia 285
Mendel T., Humanizacja procesów zarządzania w organizacjach XXI w. W: Zimniewicz K.

(red.), Społeczne problemy zarządzania. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Poznań 2004.
Merton R.K., Social Theory and Social Structure. Free Press, Glencoe 1957.
Mesjasz Cz., Relacje międzyorganizacyjne w gospodarce rynkowej. Przegląd Organizacji 1995
nr 9.
Mikołajczyk Z., Elastyczność organizacji - istotnym elementem zarządzania zmianami. W:
Hanusik K., Łangowska-Szczęśniak U., Sokołowska S. (red.), Przemiany społeczne i
organizacyjne we współczesnej gospodarce polskiej. Uniwersytet Opolski, Opole 2005.
Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, GWSH, Katowice 2003.
Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania. WN
PWN, Warszawa 2001.
Mikołajczyk Z., Zimniewicz K., Zarządzanie małym przedsiębiorstwem. W: Piasecki B. (red.),
Ekonomika i zarządzanie małą firmą. WN PWN, Warszawa-Łódź 2001.
Mikołajczyk Z., Rola kadry kierowniczej w procesie zmian w zarządzaniu. W: Krzakiewicz
K., Ewolucja pracy kierowniczej w warunkach integracji europejskiej. AE, Poznań 2000.
Mikuła B., Organizacja inteligentna. W: Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem w
gospodarce opartej na wiedzy. Difin, Warszawa 2007.
Mikuła B.; Organizacja ucząca się. W: Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem w
gospodarce opartej na wiedzy. Difin, Warszawa 2007a.
Miles R.H. i in., The Organizational Life Cycle. Jossey-Bass, San Francisco 1980.
Morgan G., Wyobraźnia organizacyjna. WN PWN, Warszawa 2001.
Morgan G., Obrazy organizacji. WN PWN, Warszawa 1997.
Morris D.C., Brandon J.S., Re-engineering Jour Business. Mc Graw Hill Inc., New Jork,
London itd. 1994.
Muth M.M., Donaldson N., Stewardship Theory and Board Structure: A Contingency
Approach. Corporate Governance 1998 vol. 6 nr 2.
Mynarski S., Elementy teorii systemów i cybernetyki, WN PWN, Warszawa 1979.
Nalepka A., Kozina A., Podstawy badania struktury organizacyjnej. Wyd. AE, Kraków 2007.
Nanoka I, Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji. Euro management. Warszawa 2000.
Neumann S., Flugge B., The Art of Knowłedge - Potential aus dem Wissen schopfen.
Information Management 1998 nr 1.
Niedzielski E., Przedsiębiorczość. WSiP, Warszawa 2000.
Niemczyk P., Organizacja ucząca się. W: Perechuda K. (red.), Zarządzanie
przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa 2004.
Nizard G., Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji.
WN PWN, Warszawal998.
Nogalski B., Nauki o zarządzaniu wobec wyzwań współczesności. Współczesne Zarządzanie
2007 nr 1.
Nogalski B.; Rybicki J., Corporate Governance a partnerstwo przedsiębiorstw. W: Dworzecki
WWW.CEpEWU.PL
Noworól K., Nauki o zarządzaniu w Polsce. Stan obecny i perspektywy. Współczesne

Obłój K., Strategia organizacji. PWE, Warszawa 1998.
Obłój K., Zarządzanie. Ujęcie praktyczne. PWE, Warszawa 1986.
Oleksyn T., Sztuka kierowania. WSZiP, Warszawa 1997.
Organizacje pozarządowe partnerem samorządu terytorialnego. Teoria i praktyka.
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 1999.
Owsiak S., Finanse publiczne. Teoria i praktyka. Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2005.
Pełka B., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa państwowego. ORGMASZ, Warszawa 1994.
Perechuda K, Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kotopozycja.
Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2005.
Perechuda K. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody.
Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2004.
Peszko A., Celowość oparcia polskiego systemu nadzoru korporacyjnego na teorii Corporate
Gover- nance. W: Jagoda H., Lichtarski J. (red;), Nowe kierunki w zarządzaniu
przedsiębiorstwem - celowość, skuteczność, efektywność. Prace Naukowe Akademii
Ekonomicznej im. 0. Langego we Wrocławiu, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2006
nr 1104.
Piasecki B., Ekonomika i zarządzanie małą firmą. WN PWN, Warszawa 2001.
Pietruszka-Ortyl A., Organizacja sieciowa. W: Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem w
gospodarce opartej na wiedzy. Difin, Warszawa 2007.
Plawgo B., Przesłanki i formy powiązań kooperacyjnych przedsiębiorstw. W: Plawgo B.,
Zaremba W. (red.), Partnerskie współdziałanie w sektorze publicznym i prywatnym.
Fundacja WZ, Białystok 2005.
Plawgo B., Zachowania małych i średnich przedsiębiorstw w procesie internacjonalizacji.
ORGMASZ,. Warszawa 2004.
Plawgo B., Zaremba W. (red.), Partnerskie współdziałanie w sektorze publicznym i
prywatnym. Fundacja Współczesne Zarządzanie, Białystok 2005.
Porter M.E., Grona a konkurencja. Nowe programy działania dla firm, państw i instytucji. W:
Porter M.E., Porter o konkurencji. PWE, Warszawa 2001.
Porter L.W., Lawler E., Managerial attitudes and performance, Homewood 1968.
Poznańska K, Lean Management. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw 1994 nr 1.
Prawelska-Skrzypek G., Przedmiot i metody badań w dziedzinie nauk humanistycznych w
dyscyplinie nauki o zarządzaniu. Współczesne Zarządzanie 2007 nr 1.
Prawelska-Skrzypek G. (red.),-Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane
problemy. Fundacja WZ, Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków 2006.
Prawo o stowarzyszeniach Dziennik Ustaw 2001 Nr 79 poz. 855.
Probst G., Buchel B., OrganizationaL Learning., Prentice Hall, New York 1997.
Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, Wrocław-
W W W ,DED E W U»P L
Bibliografia
Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wrocław-Warszawa-

Kraków- -Gdańsk 1978,
Quinn J.B., Intełligent Enterprise: A Knowledge and Sęrvice Based Paradigm for Industry.
Free Press, Nowy Jork 1992. ■ ■
Quinn R.E., Cameron K., Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness:
Some Preliminary Edivence, Management Sciencć 1983 nr 1. •
Raport z badań „Postawy wobec społecznej odpowiedzialności biznesu w Polsce", Fundacja
Komunikacji Społecznej, Warszawa 2003.
Ratajczak M., Metodologia nauk ekonomicznych...
www.ae.poznan.pl/att/Doktoranckie_WZ/rataj-
czak/Metodologia2.ppt. Odczyt maj 2007. , v Y; ■ - •
Richards M.D., Greenslow P.S., Management.Decision Making. R.D,:Irwin, Homewood 1966.
Robbins S.P., Zachowania w organizacji; PWE, Warszawa 1998; : ’ .-.-i;
Rok B., Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie. Akademia Rozwoju
Filantropii w Polsce, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2004.. ; . v- - r .
Rokita J., Organizacja ucząca się. Wyd. AE, Katowice.2003: ' . V - ' ^ r - ; ■ . . , ,
Rola miękkich czynników we wprowadżafliUviM©\vaćji;?Zarządżanie'na Świecie
1999 nr 9. Romanowska M., Trocki M., Przedsiębiorstwo,partnerskie* Difin;
Warszawa 2002,.
Rubinstein A.H., Haberstroh Ch.J. (red.), Somę Theori,es>bf Organization. R.D. Irwin,-
Homewood 1966. Rutka R., Kształcenie kadr w; szkołach wyższychs dla-potrzeb zarządzania.
Współczesne Zarządzanie 2007 nr 1. ‘ ! ■ *;r-'i--V v,; ■
Rutka R. (red.), Dostosowanie polskich przedsiębiorstw i instytucji do wymogów gospodarki
rynkowej. Relacje z otoczeniem. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Gdańskiego, :Organizacja i
Zarządzanie, 2005 z. 17. •; .> — f.
Rutka R, Jak tworzyć dokumentację organizacyjną przedsiębiorstwa.: ODDK, Gdański 2003..
Rutka R., Organizacja przedsiębiorstw. Wyd. UG, Sopot-d996.' \ - .
Sadler Ph., Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnym, Wyd. PSB, Kraków 1997. .
Salamon L.M., The Nonprofit Sector and Democracy: Prereąuisite,; Impediment, o t
Irreyąlance? W: Abramson A.J. (ed), Mapping New .Worldsi?: ;Selected Research :-onthe,
Nonprofit Sector Aro-' und the Globe. Nonprofit Research Fund 2001. ‘ ‘ •. ‘ -
Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstw,;;Szans$ i ógranićzetiiarWN
PWN,'Warszawa 1997/ Sawicka J., Psychospołeczne uwarunkowania przedsiębiorczości
kobiet. W: Sawicka L (red;),- Aktywizacja zawodowa kobiet wiejskich poprzez rozwój
drobńej przedsiębiorczości; .Wydawnictwo SGGW, Warszawa 1998, t. II.. .> \■ '
Schulz T.Z., Investment in Humań Capital. The Free Press, New York 1976. v ;
Schumpeter J., Kapitalizm, socjalizm i demokracja. WN PWN, Warszawa 1995. . ... t •.
Senge P.M., Piąta dyscyplina. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.,. - r-.‘
Shafritz J.M., Ott J.S., Classics of Organization Theory. Harcourl College Publishers,, Fort
..........., ? r „ i - i
WW W. CEDEWLI.PL
Sikorski Cz., Wolność w organizacji. Humanistyczna utopia czy prakseologiczna norma?

Antykwa, Kluczbork-Łódź 2000.
Sikorski Cz., Profesjonalizm. PWN, Warszawa 1995.
Simon A.H., Podejmowanie decyzji i zarządzanie ludźmi w biznesie i administracji.
Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007.
Sitko-Lutek A., Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów. Wyd. UMCS, Lublin
2004.
Sitko-Lutek A., Poznaj swój styl. Sposoby uczenia się zagranicznych i polskich menedżerów.
Personel 1999 nr 4.
Skuza B., Zarządzanie kapitałem intelektualnym na przykładzie Grupy Skandia. W:
Wawrzyniak B., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2003.
Skyrme D.J., Knowłedge Networking. Cerarive the Cołlaborative Enterprise* Butterworth-
Heine- mann, Oxford 1999.
Talking a global perspective. Investor in People Nr 15, October 1999.
Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie jako kapitał. W: Sajkiewicz A. (red.) Zasoby ludzkie w firmie.
Organi- zacja-Kierowanie-Ekonomika, Poltext, Warszawa 2000.
Sokal A., Bricmont J., Modne bzdury, O nadużywaniu pojęć z zakresu nauk ścisłych przez
postmodernistycznych intelektualistów. Prószyński i S-ka, Warszawa 1998.
Sokołowska S., Wkład przedstawicieli nauk o organizacji i zarządzaniu w Polsce w rozwój
nauk o zarządzaniu na podstawie publikacji w wybranych czasopismach. Współczesne
Sokołowska S., Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne. Uniwersytet Opolski, Opole
2004.
Stabiyła A. (red.), Innowacyjność we współczesnych organizacjach. Wyd. Akademii
Ekonomicznej, Kraków 2005.
Staehle W.H., Management.' Eine verhaltenswissenschaftliche Einfuhrung. Miinchen 1980.
Steinmann H., Schreyógg G., Zarządzanie. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem.
Koncepcje, funkcje, przykłady. Oficyna Wydawnicza PW, Wrocław 1998.
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie. PWE, Warszawa 1999.
Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie. PWE, Warszawa 1992.
Strategor, Zarządzanie firmą. PWE, Warszawa 1997.
Strużycki M., Stosunki partnerskie w łańcuchu dystrubucji. W; Romanowska M., Trocki M.
(red.), Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002.
Strużyna J. -i zespół, Przewodnik po outpiacement. Inwestor, Ruda Śląska 1999.
Sudoł 8., Zarządzanie jako dyscyplina naukowa. Współczesne Zarządzanie 200.7 nr 1.
Sudoł S., Przedmiot i zakres nauk o zarządzaniu oraz ich miejsce wśród dziedzin i dyscyplin
naukowych. Przegląd Organizacji 2004 nr 12.
WWW* CEP EWU.PL

Bibliografia
Szaban J., Miękkie zarządzanie. Z współczesnych problemów zarządzania ludźmi. Wyd.

WSPiZ, Warszawa 2003.
Szymanowicz M. (red.), Restrukturyzacja usług komunalnych w gminie. Municipium,
Warszawa 2000.
Talking a Global Perspective. Investor in People 1999 nr 15.
Taylor E., Wstęp do ekonomiki, Spółdzielnia Wydawnicza „Żeglarz", Gdynia 1947.
Trocki M., Architektura biznesu - nowe struktury działalności gospodarczej. W:
Romanowska M., Trocki M., Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002.
Trocki M., Kształtowanie struktur działalności gospodarczej. Organizacja i Kierowanie 2000
nr 4.
Ustawa z dnia 30 czerwca 2005 r. o finansach publicznych. Dz.U. z 2005 r. nr 249, poz. 2104.
Wachowiak P., Partnerzy samorządu terytorialnego w Dzielnicy Żoliborz Gminy Warszawa-
Centrum. W: Romanowska M., Trocki M., Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa
2002.
Walczak-Duraj D., Ład etyczny w gospodarce rynkowej: doświadczenia polskiej
transformacji. Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002.
Waldziński D., Przemiany kulturowo-cywilizacyjne jako wyzwanie dla nauk o zarządzaniu.
Pytanie o granice interdyscyplinarności. Współczesne Zarządzanie 2007 nr 2.
Wawrzyniak B., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2003.
Wawrzyniak B.; Przedsiębiorstwo jako organizacja służąca otoczeniu. W: Romanowska M.,
Trocki M., Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002.
Wawrzyniak B. (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. Wyd. WSPiZ, Warszawa
2002a.
Wawrzyniak B., Projektowanie strategii zarządzania wiedzą w firmie. W: Ludwiczyński A.
(red.), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. PFPK, Warszawa 2000;
Wawrzyniak B., Nadzór korporacyjny: perspektywy badań. Organizacja i Kierowanie 2000.nr
2a.
Wawrzyniak B., Szkołą zarządzania. PWE, Warszawa 1987.
Webber R.A., Zasady zarządzania organizacjami. PWE, Warszawa 1996.
Wiatrak A.P., Sektor publiczny - istota, zakres i zarządzanie. Problemy Zarządzania 2005 nr
4.
Wiatrak A.P., Organizacje sieciowe - istota ich działania i zarządzania. Współczesne
Zarządzanie 2003 Nr 3.
Wild J., Organisatoriche Theorien. Aufbau undiAussagengehalt. ^W: Handworterbuch der
Organisa- tion. C.E. Poeschel Verlag, Stuttgart 1973.
Witczak H., Naukowy status nauki o zarządzaniu. W: Trocki M., Gregorczyka S. (red.),
Nowoczesne zarządzanie. Koncepcje i instrumenty. SGH, Warszawa 2006.
www.cepewu.pl
290 ‘ Barbara Kożuch - Nauka o organizacji
W-"
Zagożdżon B., Partnerstwo publiczno-prywatne jako zalecany przez Unie Ueropejską system
finansowania inwestycji. Samorząd Terytorialny 2004 nr 1-2.
Zaremba W., Partnerstwo publiczno-prywatne. Nowe możliwości zarządzania usługami
publicznymi. W: Plawgo B., Zaremba W. (red.), Partnerskie współdziałanie w sektorze
publicznym i prywatnym. Fundacja WZ, Białystok 2005.
Zieleniewski T, Organizacja zespołów ludzkich. PWN, Warszawa 1976.
Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich. PWN, Warszawa 1975.
Zieleniewski J., Podstawowe pojęcia teorii systemów* organizacji, sterowania i zarządzania.
Próba systematyzacji pojęć i założeń. W: Współczesne problemy zarządzania. PWN,
Warszawa 1974.
Zieleniewski J., O problemach organizacji, Warszawa 1970. i ■ ■ ■
Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie. PWN, Warszawa 1969.
Zimniewicz K., Od Taylora do postmodernizmu. Współczesne Zarządzanie 2007 nr 1.
Zimniewicz K., Zasada intersubiektywności w naukach o zarządzaniu. Współczesne
Zimniewicz K., Czy zarządzanie jest nauką? W: Hanusik K., Łangowska-Szczęśniak U.,
Sokołowska S. (red.), Przemiany społeczne i organizacyjne we współczesnej gospodarce
polskiej. Uniwersytet Opolski, Opole 2005.
Zimniewicz K., Aktualność klasyki zarządzania w świetle ustaleń H. Fayola. Współczesne
Zarządzanie 2004 nr 1. . , ';
Zimniewicz K. (red.), Społeczne problemy zarządzania. Wyd. Akademii Ekonomicznej,
Poznań 2004.
Zimniewicz K., Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie. Wyd; AE,
Poznań, Zeszyty Naukowe 2003 nr 36. . 'x
Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 1999.
Zimniewicz K., Nauka o organizacji i zarządzaniu. PWN, Warszawa 1984.
Zysnarska A., Rola i formy udziału sektora prywatnego w świadczeniu usług komunalnych.
W: Plawgo B., Zaremba W. (red.), Partnerskie współdziałanie w sektorze publicznym i
prywatnym. Fundacja WZ, Białystok 2005.
Zysnarski J., Partnerstwo publiczno-prywatne. ODDK, Gdańsk 2003.
Zemigała M., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Oficyna Wolters Kluwer
1
I
ii
ll
it
r
-
si
l
i V>I%“ r-' -,\i
WWW iCEDEWU.PL
Biblioteka Wydz.
Zarządzania Uniwersytet
Warszawski
1088042552

Barbara Kożuch Nauka o Organizacji

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Barbara Kożuch Nauka o Organizacji

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Barbara Kożuch

© Copyright do wydania polskiego CeDeWu Sp. z o.o.

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Projekt okładki: Agnieszka Natalia Bury

DTP: CeDeWu Sp. z o.o.

Wydawca: CeDeWu Sp. z o.o.

tei.: (4822) 827 38 90, 49 88 645, fax (4822) 827 38 89 e-mail: -

Księgarnia Ekonomiczna 00-680 Warszawa,

Ekonomiczna Księgarnia Internetowa

Wprowadzenie . . . . . . .......................... . . . . . ...................................................................... 7

Organizacja foko obiekt badań. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Niniejsze opracowanie zawiera zwięzłą

Książka pełni swą funkcję informacyjną,

postmodernistyczną. Ostatni fragment rozdziału 2

Zgodnie z założoną logiką wywody rozdziału 6

Rozdział 8 Współdziałanie organizacji prezentuje

ty zagadnień. Dotyczy to całości rozważań, ale w

Teoria organizacji jako

1.1. Istota i pojęcie nauki

Pojęcie nauka ma wiele znaczeń. W powszechnym

Do pojęcia nauki można podchodzić jeszcze

Z kolei nauka w znaczeniu instytucjonalnym

zmianom. Zmienność ta dotyczy w mniejszym

WWW, C E.D EW U.PL

powodująca, że twierdzenia teorii

W rozwoju danej dyscypliny można określić

; W krajowym dorobku naukowym dość powszechne

1.2. Geneza nauki o organizacji ■

W Polsce w porządkowanie instrumentarium

Jej powstanie było poprzedzone wielowiekowym

Konieczność synchronizacji, koordynacji i

Następne przykłady pochodzą z epoki

Rysunek 1.2. Uwarunkowania powstonio nauk o organizacji i zarządzaniu

Źródio: Krzyżanowski 1999, s. 100.

daryzowanych elementów, części, podzespołów i

żonościprocesów wytwórczych. Następuje rozwój

Występowanie różnorodnych i wielostronnych

WWW. CEDEW U »PL

Według J. Zieleniewskiego, który zaadaptował

1,3. Ce!, przedmiot i metody nauki o organizacji

Przedmiotem zainteresowania nauki o

Za cechę charakteryzującą dyscyplinę nauki

Źródło; HA Rubinstein, ChJ'. Haberstroh 1966, cyt. za Zieleniewski 1969 s. 66.

jących po sobie działań, które przekształcają

Przedmiotem badań są zatem (Kożuch, Kożuch,

Wzgląd badawczy, czyli ten punkt widzenia, z

Główne metody przechodzenia od obserwacji

gółowych przez myślowe lub rzeczywiste

Oceniając wskazane przez J. Zieleniewskiego

Podkreślić tu należy, iż w badaniu zjawisk

W nauce o organizacji dominują adaptowane

J. Zieleniewski organizacja i zarządzanie, zespoły ludzkie funkcjonujące w zakładzie sprawność funkcjonowania

L. Krzyżanowski organizacje, które są przedmiotem badań nauk o kierowaniu (w których -

M. Bielski (2004) problemy tworzenia i funkcjonowania organizacji, kierowania sprawność

Mniejszy oraz nieco inny zakres teorii

W analizie naukowości dyscypliny wiedzy ważne

s. 369). Na mullidyscyplinarność zwracają uwagę

Nauka o organizacji słusznie jest ujmowana

Pozostaje jeszcze kwestia nazwy omawianej

PYTANIA KONTROLNE I ZAGADNIENIA DO DYSKUSJI

2.';U Rozwój nauk; -o organizacp

Przedstawiciele nauki o organizacji oraz nauki

Wyodrębnianie kierunków, nurtów i szkół

.klasyczny i neoklasyczny; _ ludzkich zachowań;