KHOA

QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN LÝ THEO LEAN

Biên soạn: Bộ môn Quản trị vận hành

Nội dung
► Hồ sơ CTY toàn cầu: Toyota Motor
Corporation
1 Vận hành tinh gọn

2 Lean và Just in time

3 Lean và hệ thống sản xuất của Toyota

4 Lean trong tổ chức

5 Lean trong dịch vụ

 Phác thảo
► Hồ sơ CTY toàn cầu: Toyota Motor
Corporation

► Vận hành tinh gọn (Lean Operations)

► Lean and Just-in-Time
► Lean và hệ thống sản xuất của
Toyota
► Tổ chức tinh gọn
► Tinh gọn trong dịch vụ
Toyota Motor Corporation

► Một trong những nhà sản xuất xe lớn

nhất thế giới với doanh số hàng năm
hơn 10 triệu xe
► Thành công nhờ hai kỹ thuật, JIT và
TPS
► Giải quyết vấn đề liên tục là trung tâm
của JIT
► Loại bỏ hàng tồn kho dư thừa-> làm cho
hàng và các vấn đề liên quan rõ ràng
►
Toyota Motor Corporation

► Trọng tâm TPS là gia tăng sự học hỏi của

nhân viên và nỗ lực liên tục để sản xuất
các sản phẩm trong điều kiện lý tưởng
► Tôn trọng con người là cơ bản
► Xây dựng nhỏ nhưng mức sản xuất cao
► Các tập hợp con được chuyển đến dây
chuyền lắp ráp trên cơ sở JIT
► Chất lượng cao và thời gian lắp ráp xe
ngắn
I. VẬN HÀNH TINH GỌN
(Lean Operations)
• Vận hành tinh gọn cung cấp cho khách hàng
chính xác những gì khách hàng muốn, khi khách
hàng cần, không lãng phí, thông qua cải tiến liên
tục
• Được phát triển từ sự “ lôi kéo” đơn đặt hàng
I. VẬN HÀNH TINH GỌN
(Lean Operations)
▶Just-in-time (JIT) Tập trung liên tục vào
việc giải quyết vấn đề
▶Toyota Production System (TPS) nhấn
mạnh cải tiến liên tục, tôn trọng con người,
thực hiện công việc tiêu chuẩn trong môi
trường dây chuyền lắp ráp
I. VẬN HÀNH TINH GỌN
(Lean Operations)
▶Bao gồm cả JIT và TPS
▶Duy trì lợi thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận
cho các bên liên quan
▶Ba vấn đề cơ bản
➢Loại bỏ sự lãng phí
➢Loại bỏ sự thay đổi
➢Cải thiện thông lượng
❑ Loại bỏ sự lãng phí
▶Lãng phí là những gì không làm tăng giá trị
▶Lưu trữ, kiểm tra, chậm trễ, chờ đợi và các
sản phẩm bị lỗi không làm tăng giá trị -> Cần
loại bỏ
 ❑ Loại bỏ sự lãng phí
▪ 7 lãng phí của Ohno’
▶Sản xuất dư thừa
▶ Chờ đợi
▶Vận chuyển
▶Tồn kho
▶Thao tác thừa
▶Gia công/Xử lý quá mức
▶Sản phẩm bị lỗi
❑ Loại bỏ sự lãng phí
▶Lãng phí các nguồn tài nguyên khác như
năng lượng, nước và không khí.
▶Sản xuất hiệu quả, bền vững giảm thiểu đầu
vào, giảm lãng phí
▶“Quản lý gia đình" -> mở rộng sang 5Ss
 Suất hiện S6: An toàn
❑ 5S
5S là nền tảng cho tư duy tinh gọn
S1: (Seiri or Clear out ) (Sàng lọc hoặc Xóa bỏ) tập trung vào việc loại bỏ bất kỳ
vật dụng không cần thiết nào khỏi khu vực làm việc.
Các vật phẩm được đánh dấu để xử lý có thể được đưa vào khu vực lưu giữ cho đến
khi đạt được sự đồng thuận về việc nên làm gì với chúng.

S2: (Straighten orc Seiton)( sắp xếp) tập trung vào việc bố trí, sắp đặt theo trật tự
hợp lý, dễ lấy.

S3: (Seiso) (Sạch sẽ) Vệ sinh kỹ lưỡng khu vực và lập thời gian biểu để dọn dẹp.
Xuất hiện sau khi đã thực hiện S1 và S2 .

S4 (Seiketsu or Conform)( săn sóc) duy trì việc đã làm. Đây củng có thể là tạo ra
các tiêu chuẩn cho từng lĩnh vực làm việc.

S5 (Sustain or Shitsuke) cải tiến liên tục nơi làm việc để 4 S trên tốt hơn.
Learn What 5S is All About And Why It's So
Much More Than A Housekeeping Initiative -
YouTube https://youtu.be/ARMD92alRXc
❑ Loại bỏ sự thay đổi
Thay đổi ở đây là sai lệch so với quy trình tối
ưu
- Hệ thống tinh gọn yêu cầu các nhà quản lý
giảm sự sai lệnh gây ra bởi cả các yếu tố bên
trong và bên ngoài
 ❑ Loại bỏ sự thay đổi
Nguồn gốc của sự thay đổi

▶Quy trình kém dẫn đến số lượng không

đúng, sự chậm trễ, hoặc không phù hợp nhu
cầu
▶Bảo trì không đầy đủ
▶Nhu cầu của khách hàng không được quan
tâm hay nhu cầu có thay đổi
▶Bản vẽ, thông số kỹ thuật hoặc hóa đơn vật
liệu không đầy đủ hoặc không chính xác
❑ Cải thiện thông lượng
▶Thông lượng là tốc độ mà các đơn vị di
chuyển qua một quá trình
▶Mỗi phút lãng phí trong quá trình sẽ làm gia
tăng chi phí tích lũy và lợi thế cạnh tranh bị
mất
▶Một hệ thống kéo làm tăng thông lượng
❑ Cải thiện thông lượng
▶Bằng cách đặt hàng với số lượng nhỏ, lượng
hàng tồn kho được loại bỏ,
▶Cải tiến liên tục->Thời gian chu kỳ sản xuất
giảm
2. Lean and Just-In-Time
▶Là những chiến lược mạnh mẽ để cải thiện
vận hành
▶JIT:Vật liệu chỉ đến khi cần thiết
▶Lean: Xác định các vấn đề và loại bỏ sự lãng
phí-> làm giảm chi phí và giảm sự thay đổi và
cải thiện thông lượng
 ❑ JIT và lợi thế cạnh tranh

KẾT QUẢ :

Thông lượng nhanh-> giải phóng tài Chúng GIÀNH ĐƯỢC ĐƠN ĐẶT
sản HÀNG BẰNG CÁCH:
Cải thiện chất lượng, làm giảm chất
Phản hồi nhanh hơn cho
thải
khách hàng với chi phí
Giảm chi phí, tăng tính linh hoạt về thấp hơn và chất lượng
giá cao hơn – đạt được lợi thế
Giảm biến đổi, cạnh tranh

Giảm làm lại

Figure 16.1
❑ Nhà vận hành cần chú ý
▶Đa dạng hóa – chỉ quan hệ với một khách hàng
sẽ làm tăng rủi ro
▶Lên lịch – đừng tin rằng khách hàng có thể tạo
ra một lịch trình suôn sẻ
▶Thời gian thực hiện - thời gian thực hiện ngắn
có nghĩa là có thay đổi kỹ thuật hoặc đặc điểm kỹ
thuật-> có thể tạo ra vấn đề
▶Chất lượng – giới hạn bởi ngân sách vốn, quy
trình hoặc công nghệ
▶Kích thước lô – kích thước lô nhỏ có thể làm
tăng chi phí cho nhà cung cấp
❑ Tinh gọn hàng tồn kho
▶ Hàng tồn kho ở mức tối thiểu cần thiết để duy trì hoạt động
▶ Giảm kích thước lô
▶ Phát triển hệ thống giao hàng kịp thời với các nhà cung cấp
▶ Giao hàng trực tiếp đến điểm sử dụng
▶ Thực hiện theo lịch trình
▶ Giảm thời gian thiết lập đơn hàng
▶ Sử dụng công nghệ nhóm
❑ Giảm sự thay đổi

Mức tồn kho

Thời gian
ngừng hoạt
Phế liệu động của
quy trình
Thời gian Vấn đề
thiết lập chất lượng

Giao hàng trễ

Figure 16.3
❑ Giảm sự thay đổi

Mức tồn
kho

Thời gian
Phế liệu ngừng hoạt
động của
Thời gian quy trình
Vấn đề
thiết lập chất lượng

Giao hàng trễ

Figure 16.3
❑ Giảm sự thay đổi

Inventory
level

Không phế liệu Các vấn

đề về chất
Thời gian lượng
thiết lập được loại
giảm Quá trình
bỏ thời gian
Không giao
hàng trễ chết bị loại
bỏ Figure 16.3
 ❑ Giảm hàng tồn kho
▶Để giảm hàng tồn kho thì cần phát hiện ra
những "tảng đá"
▶Các vấn đề được phơi bày
▶Giải quyết các vấn đề
▶Cuối cùng sẽ hầu như không có hàng tồn
kho và không có vấn đề gì

Inventory
 ❑ Giảm kích thước lô
Figure 16.4

Q1 Khi kích thước đơn hàng trung bình = 200

hàng tồn kho trung bình là 100
200 –
Inventory

Q2 Khi kích thước đơn hàng trung bình = 100

hàng tồn kho trung bình là 50
100 –

Time
❑ Giảm chi phí thiết lập
▶Chi phí thiết lập cao khuyến khích kích
thước lô lớn
▶Giảm chi phí thiết lập làm giảm kích thước
lô và giảm hàng tồn kho trung bình
▶Thời gian thiết lập có thể được giảm thông
qua việc chuẩn bị trước khi tắt máy và
chuyển đổi
▶
❑ Chi phí thiết lập thấp hơn
Figure 16.5

Chi phí trữ hàng

Tổng chi phí đặt hàng
và trữ hàng
Cost

T1
Đường cong chi phí thiết lập (S2)
T2 Đường cong chi phí thiết lập (S1)
S1
S2

Lot size
❑ Lập kế hoạch tinh gọn
▶Lịch trình phải được thông báo trong và
ngoài tổ chức
▶Lịch trình cấp
• Xử lý các lô nhỏ thường xuyên
• Cố định lịch trình giúp ổn định
▶Kanban
• Tín hiệu được sử dụng trong hệ thống kéo
❑ Lập kế hoạch tinh gọn
▶Lên lịch tốt hơn cải thiện hiệu suất
▶
CHIẾN THUẬT LẬP KẾ HOẠCH GỌN GÀNG
Xây dựng lịch trình cấp độ
Sử dụng kanbans
Truyền đạt lịch trình cho nhà cung cấp
Đóng băng một phần lịch trình
Thực hiện theo lịch trình
Seek one-piece-make and one-piece-move
Loại bỏ lãng phí
Sản xuất trong lô nhỏ
Làm cho mỗi hoạt động trong các hoạt động trở
nên hoàn hảo
▪ Chú ý về Cấp độ lịch trình
▶Xử lý các lô nhỏ thường xuyên thay vì một
vài lô lớn
▶Thực hiện và di chuyển các lô nhỏ để đạt
hiệu quả kinh tế
▶Đóng băng lịch trình gần nhất với ngày đáo
hạn có thể cải thiện hiệu suấ
Kanban board
❑ Chất lượng theo Lean
▶Mối quan hệ bền chặt
▶Lean cắt giảm chi phí để có được chất
lượng tốt vì Lean phơi bày chất lượng kém
▶Bởi vì thời gian dẫn ngắn hơn, các vấn đề
về chất lượng được phơi bày sớm hơn
▶Chất lượng tốt hơn có nghĩa là ít bộ đệm
hơn và cho phép sử dụng các hệ thống Lean
đơn giản hơn
3. Toyota Production System
Cải tiến liên tục
Xây dựng một hệ thống giá trị và văn hóa tổ chức
nhấn mạnh sự cải thiện của tất cả các quy trình,
kaizen
Một phần công việc của mọi người
Tôn trọng con người
Con người được đối xử như những người lao động
tri thức
Tham gia vào khả năng tinh thần và thể chất
Trao quyền cho nhân viên
3. Toyota Production System
• Quy trình và thực hành công việc tiêu
chuẩn
• Công việc phải được quy định đầy đủ về nội dung,
trình tự, thời gian và kết quả
• Kết nối nội bộ và bên ngoài khách hàng-nhà cung cấp
là trực tiếp
• Dòng chảy vật chất và dịch vụ phải đơn giản và liên
kết trực tiếp với con người hoặc máy móc liên quan
• Cải tiến quy trình phải được thực hiện theo phương
pháp khoa học ở mức thấp nhất có thể của tổ chức
•
3. Toyota Production System
▶Quy trình và thực hiện công việc theo tiêu
chuẩn
▶Ngừng sản xuất vì một khiếm khuyết được gọi là
jidoka
▶Lợi ích kép
▶Giáo dục và đào tạo người lao động
▶Khả năng đáp ứng của hệ thống đối với các vấn đề
▶Kết quả là cải tiến liên tục
4. Tổ chức tinh gọn
▶Hiểu được khách hàng và mong đợi của
khách hàng
▶Có khu vực giao tiếp và hợp tác để đảm
bảo những mong đợi khách hàng được
nhận diện
▶Thực hiện các công cụ của tinh gọn trong
toàn tổ chức
❑ Xây dựng tổ chức tinh gọn
▶Chuyển đổi sang hệ thống Lean có thể khó khăn
▶Xây dựng một nền văn hóa cải tiến liên tục
▶Giao tiếp cởi mở
▶Thể hiện sự tôn trọng đối với mọi người
▶Quan sát để xem công việc đang được thực hiện thế nào
❑ Xây dựng tổ chức tinh gọn
▶Hệ thống tinh gọn có xu hướng có các thuộc tính sau
▶Tôn trọng và phát triển nhân viên
▶Phát triển tính linh hoạt của người lao động
▶Phát triển quan hệ đối tác hợp tác với các nhà cung cấp
▶Loại bỏ sự lãng phí bằng cách chỉ thực hiện các hoạt động giá trị gia
tăng
❑ Tinh gọn bền vững
▶Giống như hai mặt của cùng một đồng xu
▶Tối đa hóa việc sử dụng tài nguyên và hiệu
quả kinh tế
▶Tập trung vào giải quyết ngay các vấn đề
bên ngoài tác động vào CTY
▶Loại bỏ sự lãng phí
5.Tinh gọn trong dịch vụ
▶Các kỹ thuật Lean được sử dụng trong sản
xuất được sử dụng trong các dịch vụ
▶Cung cấp
▶Bố trí mặt bằng
▶Tồn kho
▶Lập kế hoạch