TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.

HCM
KHOA QUẢN TRỊ

1
 NỘI DUNG
1. Tổng quan về khởi nghiệp kinh doanh
2. Sáng tạo, ý tưởng kinh doanh
3. Nhượng quyền kinh doanh
4. Nhân dạng cơ hội kinh doanh, Mô hình kinh doanh
5. Lập Kế hoạch kinh doanh, Sở hữu trí tuệ

2
 MỤC TIÊU
‒ Phát triển tư duy kinh doanh
‒ Hình thành các kỹ năng cần thiết để khởi nghiệp KD
‒ Có kiến thức và năng lực quản trị và phát triển doanh
nghiệp ở quy mô vừa và nhỏ
‒ Có kỹ năng phân tích rủi ro và ra quyết định kinh doanh

3
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Donald F. Kuratko (2015), Entrepreneurship: Theory,
Process, Practice, Cengage, USA

2. Robert D. Hisrich, Veland Ramadani (2017): Effective

Entrepreneurial Management: Strategy, Planning, Risk
Management, and Organization.

3. Khởi nghiệp kinh doanh: Lý thuyết, Quá trình và Thực tiễn

4
 ĐÁNH GIÁ

- Điểm quá trình: 50%

- Điểm thi kết thúc học phần: 50%

Tổng cộng: 100%

5
 TỔNG QUAN
VỀ KHỞI NGHIỆP KINH DOANH

6
 1 Khởi nghiệp là gì?

“Là quá trình khởi xướng một dự án kinh doanh, sắp xếp
các nguồn lực cần thiết, và chấp nhận những rủi ro hay lợi
ích xuất phát từ hoạt động kinh doanh”

7
 1 Khởi nghiệp là gì?

• Entrepreneurship: Là tinh thần khởi nghiệp / tinh

thần kinh doanh

• Startup: Khởi nghiệp sáng tạo, đổi mới

• Startup ecosystem: Hệ sinh thái khởi nghiệp

8
 Ví dụ về khởi nghiệp
Matt Maloney và Mike Evan là một ví dụ điển hình của những
nhà khởi nghiệp. Trong một đêm làm việc trễ dưới bầu trời
Chicago đầy tuyết, hai kỹ sư lập trình này đã lục tung các danh
bạ để tìm cách đặt bữa ăn tối từ nhà hàng. Khi họ tìm kiếm
được một nhà hàng có thể đưa món ăn đến nơi làm việc của họ
vào thời điểm đó, họ thấy rằng đây là một việc rất mất nhiều thời
gian. Họ bắt đầu bị hấp dẫn bới ý tưởng lập nên một trang mạng
trực tuyến để cung cấp các bữa ăn khuya, mà đối với họ lúc ấy
là một vấn đề nan giải

9
 Ví dụ về khởi nghiệp
• Maloney và Evans đã kết hợp năng lực lập trình của mình với động lực
kinh doanh không bờ bến để khởi sự GrubHub: Nhằm sắp xếp các nhà
hàng ở khu vực và đưa vào một trang mạng trực tuyến và những người ăn
tối có thể vào đây để đặt hàng. Các nhà hàng tham gia vào trang mạng này
sẽ chi trả bình quận 15,5% hoa hồng cho mỗi đơn hàng
• Maloney, người đảm nhận vai trò giám đốc điều hành, đã thừa nhận những
khó khăn trong những ngày đầu khởi nghiệp: “Chúng tôi không bao giờ
nghi ngờ về triển vọng của chúng tôi. Nhưng chúng tôi đã thật sự thất
vọng trong giai đoạn đầu tiên. Những lỗi lập của trang mạng hay bất kỳ
những điều khác đã gây bối rối cho chúng tôi. Nhưng sau đó, chúng tôi đã
có 13.000 nhà hàng là thành viên của trang mạng này. Trong vòng ba
tháng số lượng thành viên đã là 80.000
10
Ví dụ về khởi nghiệp

11
Ví dụ về khởi nghiệp

12
Ví dụ về khởi nghiệp

13
 Hoạt động khởi nghiệp trên thế giới
Quốc gia % số người Quốc gia % số người
từ 18 - 64 từ 18 - 64
khởi nghiệp khởi nghiệp
Trung Quốc 24 Mexico 9
Chile 24 Ba Lan 8
Peru 23 Hy Lạp 8
Argentina 22 Bồ Đào Nha 8
Brazil 15 Đức 6
Jamaica 13 Bỉ 6
Thổ Nhĩ Kỳ 12 Nhật Bản 5
Hoa Kỳ 12

14
 2. Các dạng nhà khởi nghiệp
• Người lý tưởng hóa: thích làm những điều mới lạ, đầy tính
sáng tạo, và có ý nghĩa với bản thân mình
• Lạc quan hóa: xem thành quả chính là sự thỏa mãn cá nhân
với vai trò là người chủ doanh nghiệp.
• Là người duy trì: cân bằng giữa công việc và đời sống cá
nhân và thường không thích sự tăng trưởng quy mô doanh
nghiệp quá lớn.
• Là người lao động cần cù: dành phần lớn thời gian và tâm
trí vào việc xây dựng một doanh nghiệp ngày càng lớn hơn
và có nhiều lợi nhuận hơn
• Người đa đoan: thích thú với cơ hội khởi nghiệp vì nó sẽ cho
phép họ điều khiển mọi việc theo ý muốn của bản thân họ

15
 3. Động lực khởi nghiệp
• Nhu cầu thành tựu: tự hào về kết quả mà mình đạt được
• Mức độ của sự kiểm soát: nhà khởi nghiệp hướng về sự
tự kiểm soát
• Chấp nhận rủi ro: mức độ tùy thuộc vào kiến thức và sự
thấu hiểu bối cảnh môi trường.
• Hướng đến sự sáng tạo: tìm ý tưởng mới, cải tiến, đổi
mới. Mức độ này cao đối với nhà khởi nhiệp
• Nhu cầu tự chủ: không muốn làm thuê cho người khác,
không muốn bị gò bó bởi quy trình, quy định

16
4. Nhận dạng nhà khởi nghiệp

• Phẩm chất cá nhân

• Hành vi khởi nghiệp

• Học tập năng động

17
 4.1 Các phẩm chất cá nhân
của nhà khởi nghiệp
Sự tự chủ
Phản hồi và Cam kết thực
cải tiến hiện các ý tưởng

Gây ảnh hưởng

Linh hoạt
Phẩm chất
cá nhân
Cạnh tranh nghiệp Sự tự tin
chủ
Mạo hiểm Nghị lực cao

Đề cao giá trị của

Hướng về
thành tựu
tương lai
Bền bỉ

18
 4.1 Các phẩm chất cá nhân
của nhà khởi nghiệp
Nghiên cứu chỉ ra những người nào có khí chất thanh
thoát, linh hoạt, cái nhìn cởi mở với sự thay đổi khi nhìn
nhận thế giới bên ngoài thì dễ dàng phát hiện những cơ hội
kinh doanh hơn. Họ sẽ:
• Tìm kiếm những cơ hội để hình thành những dự án kinh
doanh mới
• Trở nên linh hoạt và điều chỉnh trong việc phát triển
những dự án kinh doanh

19
 4.2 Hành vi của nhà khởi nghiệp

• Luôn nghĩ đến cơ hội kinh doanh

• Thực hiện triển khai các sáng kiến khởi xướng
• Ra quyết định dựa trên trực giác
• Thực hiện kết nối mạng lưới tương tác
• Có khả năng thương lượng
• Chấp nhận rủi ro
• Có khả năng thuyết phục

20
 4.3 Học tập năng động
Nhấn mạnh đến quá trình học tập và điều chỉnh thích ứng trong suốt đời

sống của doanh nghiệp. Từ đó hình thành nên năng lực khởi nghiệp

• Tìm kiếm ý tưởng

• Đánh giá ý tưởng
• Nhìn nhận vấn đề như là một cơ hội
• Nhận dạng những con người quan trọng
• Hình thành bí quyết
• Học tập từ những con người và các mối quan hệ
• Đánh giá nhu cầu phát triển kinh doanh
• Cải thiện năng lực tự nhận thức, quản trị mối quan hệ
• Liên tục nhìn nhận bản thân và doanh nghiệp của mình từ góc nhìn của
khách hàng và các đối tác hữu quan

21
 5. Các yếu tố ảnh hưởng
đến hoạt động khởi nghiệp

• Các phẩm chất đặc trưng của nhà khởi nghiệp

• Năng lực nội sinh
• Kiến thức mà nhà khởi nghiệp cần
• Hệ thống mạng lưới tương tác
• Học tập từ những người khởi nghiệp

22
 5.1 Năng lực nội sinh
Một người sẽ có năng lực nội sinh khi họ tin rằng họ có
khả năng làm những điều để hoàn thành các mục tiêu đặt
ra. Năng lực nội sinh yêu cầu các khả năng:
• Hình tượng hóa mọi việc
• Tinh thần học hỏi từ người khác
• Hoạch định tốt
• Khả năng kiểm soát cao

23
5.2 Các kiến thức mà nhà khởi nghiệp cần
• Kinh doanh và lập kế hoạch kinh doanh
• Ngành và khách hàng
• Mô hình kinh doanh
• Khả năng tương tác theo mạng lưới
• Nhận dạng cơ hội

24
 5.3 Hệ thống mang lưới tương tác
Thông qua mạng tương tác, các nhà khởi nghiệp tiếp xúc được các
đối tác, người lao động, khách hàng, và những người bảo trợ. Những
lời khuyên cho việc thiết lập mạng tương tác:
• Tự nói về bản thân, về những ý tưởng, và dự án một cách chi tiết
• Suy nghĩ về những điều mà mình đang tìm kiếm: người hợp tác, các hỗ
trợ, nguồn tài chính, thông tin và khách hàng
• Tương tác mở: Điều gì sẽ xảy ra? Cần gặp ai? Điều gì cần khám phá?
• Luôn quan tâm đến người khác: họ sẽ là nguồn ý tưởng, nguồn lực, là
nơi hỗ trợ
• Suy nghĩ về những đề xuất của mình và thực hiện phương châm “có
qua có lại”

25
 5.4 Học tập từ những
người khởi nghiệp khác
• Thực hiện quan sát những thành công và thất bại từ các
nghiệp chủ
• Thảo luận với những người đang có dự định khởi nghiệp
• Gặp gỡ và trao đổi với các chủ doanh nghiệp khác
• Đọc các tài liệu thực tế về thành công và thất bại của
các doanh nghiệp

26
6. Nhận dạng cơ hội khởi nghiệp kinh doanh
• Tìm kiếm khách hàng
• Xây dựng uy tín, danh tiếng
• Xác lập dòng tiền
• Phát triển lợi thế cạnh tranh

27
6. Nhận dạng cơ hội khởi nghiệp kinh doanh
• Đi đầu trong việc phát hiện và khai thác các xu hướng
• Các cảm hứng khởi nghiệp đến từ các chuyến du lịch
• Chọn cách tiếp cận khác để xâm nhập thị trường hiện hữu
• Cần nhận thức rằng những người khác cũng có những vấn đề
như bạn
• Hãy sử dụng thời gian cho những hoạt động vui chơi đầy sáng tạo

28
 VD minh họa: đi đầu trong việc
phát hiện và khai thác các xu hướng
Kian Saneli đang chăm sóc cha mẹ của mình ở độ tuổi 70 và cả bà nội ở độ tuổi 90. Anh thường

xuyên gọi điện thoại để nhắc nhở họ dùng các loại thuốc điều trị bệnh. Từ thực tế đó, anh tiến hành

nghiên cứu và nhận ra vấn đề của gia đình mình ngày càng trở nên phổ biến trong xã hội Hoa Kỳ khi

số lượng người già từ 65 tuổi trở lên sẽ tăng lên gấp đôi vào năm 2050 so với năm 2011 (từ 40 triệu

lên 89 triệu người). Anh đã tiến hành nghiên cứu về xu hướng này, trong vòng một năm sau đó anh

đã khởi sự hình thành công ty Independa, một công ty cung cấp dịch vụ dựa trên nền tảng viễn

thông, theo cách thức dùng điện thoại, máy tính cá nhân, và máy tính bảng để đưa ra các lời nhắn

những người già về việc thực hiện các chăm sóc y tế và đi khám bệnh theo định kỳ. Dịch vụ này của

công ty Independa cho phép những người không hiểu biết nhiều về công nghệ, sử dụng tivi hay các

thiết bị có màn hình để xem các đoạn tin nhắn qua video hay Facebook và giúp cho họ không bị cảm

giác cô đơn hay trầm cảm, Nó cũng cung cấp các trò chơi và câu đố để họ giải trí cũng như gắn kết

tình cảm gia đình thông qua việc nhắn tin để nhắc nhở về những lễ kỷ niệm trong gia đình

29
 VD minh họa: cảm hứng
khởi nghiệp từ các chuyến du lịch
Nhà thiết kế thời trang huyền thoại Eileen Fisher không bao giờ nghĩ rằng mình có thể trở thành nhà
thiết kế thời trang thậm chí khi cô từng học may từ khi còn trẻ và tự thiết kế trang phục dạo phố cho
mình. Sau khi tốt nghiệp đại học, cô làm việc tại New York với tư cách là một nhà thiết kế tạo hình.
Chính công việc này cho phép cô có cơ hội du lịch tại Nhật Bản và cô đã bị thu hút bởi các loại vải
cũng như các kiểu thời trang đơn giản tại đây như các loại quần áo dùng cho người nông dân khi thu
hoạch mùa màng và kimonos. Cô đã nói về những điều mà mình nghĩ lúc đó “Tôi rất ghét việc đi mua
sắm quần áo bởi vì tôi không tìm được những gì mà mình mong muốn” Cô cho rằng quần áo của phụ
nữ thì quá phức tạp và quyết định “làm những loại trang phục giản đơn có tính lâu bền và có tính thời
trang vượt trội”. Vào năm 1984, khi nhớ lại những thời trang giản đơn mà cô từng thấy trong chuyến
du lịch tại Nhật Bản, cô đã thiết kế bốn loại trang phục, tìm một người thợ may để thực hiện, và giới
thiệu trong một cuộc triển lãm thời trang tại thành phố New York. Sau cuộc triển lãm đó cô đã có
những đơn hàng nhỏ cho tám cửa hàng, Sau đó một năm cô đã mở rộng dòng sản phẩm của mình và
giành được các đơn hàng trị giá $40.000 tại một cuộc triển lãm thời trang tương tư. Sáu năm sau cô
mở của hàng thời trang Eileen Fisher đầu tiên tại đại lộ Madison ở thành phố New York. Ngày nay,
công ty của cô đã có 57 cửa hàng tại Hoa Kỳ, Canada, và Anh với doanh số hàng năm trên 300 triệu
USD

30
 VD minh họa: chọn cách tiếp cận khác
để xâm nhập những thị trường hiện hữu
Sau khi chia tay với người vợ sắp cưới của mình vào năm 2006, Joshua Opperman quyết định bán lại

chiếc nhẫn đính hôn bằng kim cương của mình nhưng cửa hàng mà anh mua chiếc nhẫn này chỉ chấp

nhập việc ký gởi bán và các cửa hàng khác chỉ chào mời giá mua lại ở mức 28% so với giá mua ban đầu

của anh là 10.000 USD. Kinh nghiệm đau thương này đã thúc đẩy anh khởi sự hình thành một đơn vị

thương mai điện tử với tên gọi “I do now I don’t” với một trang web mà tại đó mọi người có thể bán lại

các chiếc nhẫn đính hôn. Một người chào bán chiếc nhẫn của mình trên trang web sẽ thương lượng mức

giá với người mua, khi thỏa thuận giao dịch đã hoàn thành thì người mua sẽ chuyển khoản thanh toán

cho công ty thương mại điện tử này nắm giữ theo hình thức ủy thác. Người bán sẽ giao chiếc nhẫn cho

công ty, công ty sẽ tiến hành thẩm định sau đó chuyển cho người mua để hoàn thành giao dịch và thanh

toán cho người bán. Công ty này sẽ lấy chi phí hoa hồng ở mức 15%. Nhằm đáp ứng các nhu cầu đa

dạng của khách hàng công ty cũng tiến hành mua đứt đoạn các chiếc nhẫn từ khách hàng sau đó bán lại

cho các nhà phân phối khác. Công ty này hiện có doanh số hàng năm khoảng 3 triệu USD và đang

tăng trưởng nhanh

31
 VD minh họa: cần nhận thức rằng những
người khác cũng có những vấn đề như bạn
Sanjay Kothari, là một hành khách thường xuyên đi lại bằng máy bay, nhận thấy rất khó

khăn trong việc được cộng dồn số lượng dậm bay (miles) khi sử dụng lịch bay từ các

hãng hàng không khác nhau. Để làm được điều đó, anh phải mất rất nhiều thời gian

trong việc tìm kiếm các chuyến bay, nghiên cứu các quy định, và tiến hành nhiều cuộc

điện thoại để tìm hiểu. Kothari cũng được biết có khoảng 90 triệu người thuờng xuyên

sử dụng máy bay tại Hoa Kỳ cũng gặp những vướng mắc như vậy và họ không

được tích lũy số dậm bay vì những khó khăn này. Nhận dạng được cơ hội này, Kothari

cùng với người bạn của mình, Vinay Pulin thiết lập trang web MileWise, là trang Web

thực hiện hoạt động tìm kiếm những chuyến bay cho phép sử dụng số dậm tích lũy

được, các khoản chiết khấu tiền mặt hay chi phí khách sạn. Trang web này cũng khuyến

các cách thức tốt nhất để chi trả cho các chuyến hành trình dựa trên các chương trình

khuyến mãi cho cá nhân. Chỉ trong vòng một tháng số lượng thành viên đăng ký sử

dụng trang web này đã đạt con số 12.000 người

32
 VD minh họa: hãy sử dụng thời gian cho
những hoạt động vui chơi đầy sáng tạo
Khi còn là một sinh viên tại Trường Đại học Lowa, Doug Stienstra thấy rằng bạn gái của

mình rất thích loại ổ cứng di động “xinh xắn”. Anh đã lên mạng cũng như đi khắp các cửa

hàng điện tử để tìm kiếm nhưng không thấy một loại nào có tính chất như vậy. Anh đã tìm

mua một con rối hình động vật nhỏ bằng ngón tay từ một cửa hàng bán đồ chơi và tiến

hành tạo nên một ổ cứng di động cho bạn gái. Không những bạn gái anh rất thích mà

những người bạn của cô ấy cũng rất ấn tượng với sản phẩm này. Họ đã nhờ anh làm giúp

cho họ những chiếc ổ cứng di động như vậy. “Tôi đã hiểu ra mình đang đứng trước một cơ

hội kinh doanh. Sau khi kiểm định thị trường và nhận dạng tính khả thi, tôi đã khỏi động dự

án kinh doanh”, Theo phát biểu của Stienstra. Anh đã trình bày ý tưởng này với vườm

ươm doanh nghiệp tại Trường đại học và nhận được sự hỗ trợ để hình thành một đơn vị

kinh doanh “Flash Pals”. Đơn vị kinh doanh này sản xuất và bán những ổ cứng di động

“xinh xắn” với giá từ 25-30 USD

33
 7. Nhận dạng cơ hội kinh doanh

Kiến thức sẵn có

Giáo dục về thị trường và
các vấn đề của
khách hàng

Sự nhạy bén Nhận dạng cơ

Kinh nghiệm
của nhà khởi hội một cách
nghiệp thành công

Kinh nghiệm Kinh nghiệm

Mạng lưới
cá nhân công việc
tương tác

34
 SÁNG TẠO
VÀ Ý TƯỞNG KINH DOANH

35
 1. Sáng tạo, đổi mới và khởi nghiệp
Nghiên cứu bởi tổ chức quản trị kinh doanh nhỏ cho rằng: các
doanh nghiệp nhỏ tạo ra số lượng các bằng phát minh tính trên
một lao động cao gấp 16 lần so với doanh nghiệp lớn
• Kết luận: SME có lợi thế về đổi mới, tạo sự đổi mới có tính
đột phá. Vì sao?
– Không quan tâm nhiều đến việc duy trì vị thế hiện tại
– Thích ứng nhanh hơn với sự thay đổi

• Bí mật của sự thành công: Ứng dụng sáng tạo và đổi mới để giải
quyết vấn đề

36
 1. Sáng tạo, đổi mới và khởi nghiệp
• Sáng tạo: khả năng hình thành một ý tưởng mới và phát hiện
những góc nhìn mới khi xem xét các vấn đề và cơ hội
• Đổi mới: khả năng ứng dụng các giải pháp sáng tạo trước
những vấn đề và cơ hội để làm phong phú cuộc sống của con
người

37
 6 nhân tố thúc đẩy đổi mới
trong doanh nghiệp nhỏ
• Đam mê: thúc đẩy thử nghiệm các mô hình kinh doanh và phát
minh các sản phẩm / dịch vụ mới
• Kết nối với khách hàng: gần gũi, lắng nghe và thấu hiểu những
nhu cầu của khách hàng; từ đó phát triển các giải pháp sáng tạo để
đáp ứng nhu cầu
• Nhanh nhẹn và thích ứng: khả năng thích ứng và điều chỉnh là
điều rất cần thiết khi những mô hình kinh doanh không vận hành
theo đúng cách mà nghiệp chủ mong đợi
• Thử nghiệm và ứng biến nhanh: sáng tạo và đổi mới đòi hỏi chi
phí cao nhưng có thể thành công hoặc thất bại. Cần xem thất bại chỉ
là một cản trở trong quá trình đi đến thành công
• Các giới hạn về nguồn lực: làm cho nhà khởi nghiệp trở nên sáng
tạo hơn
• Chia sẻ thông tin và hợp tác: từ hệ thống mạng tương tác
38
5 khía cạnh đặc trưng thúc đẩy khám phá
Nghiên cứu của Hal Gregersen (2013) chỉ ra 5 khía cạnh cần có
của lãnh đạo thúc đẩy khám phá
• Liên kết: các ý tưởng, các nghi vấn, quy trình, vấn đề từ các lĩnh vực
đa dạng và không có mối quan hệ
• Luôn đặt câu hỏi thách thức các cách thức suy nghĩ thông thường.
Các nhà khởi nghiệp cần lưu ý rằng các quy trình phổ biến chưa phải
là cách tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ
• Thực hiện mạng tương tác với những người khác nhau về các đặc
trưng nhân khẩu học
• Quan sát hành vi của khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh
• Thử nghiệm: hình thành các cấu trúc tương tác từ kinh nghiệm

39
2. Sáng tạo: yếu tố quan trọng cho sự tồn tại

• Sáng tạo không chỉ là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh mà
còn là yếu tố thiết yếu cho sự sống còn
• Để sáng tạo không nên dựa vào các giải pháp truyền thống
• Thực hiện sáng tạo liên tục để làm cho đối thủ cạnh tranh
không theo kịp
• Sáng tạo không phải là một khả năng bẩm sinh mà có thể
được hình thành từ các nỗ lực học tập

40
 Các cách tạo ra ý tưởng mới
1. Lồng ghép kết hợp
Tạo ra ý tưởng kinh doanh mới bằng việc lồng ghép kết
hợp giữa hai sản phẩm hoặc dịch vụ với nhau để tạo ra ý
tưởng sản phẩm mới dựa trên ý tưởng cũ.

WAKEUP 247
41
 Các cách tạo ra ý tưởng mới
2. Giải quyết vấn đề
Phát hiện những vấn đề bất tiện trong đời sống hàng
ngày và tìm cách giải quyết.

42
 Các cách tạo ra ý tưởng mới
2. Giải quyết vấn đề
Câu chuyện thành công của Dropbox dịch vụ lưu trữ đám
mây hàng đầu thế giới của Drew Houston. Anh là một trong
những tỷ phú trẻ nhất trong làng công nghệ điện tử

43
 Các cách tạo ra ý tưởng mới
2. Giải quyết vấn đề

44
 Các cách tạo ra ý tưởng mới
3. Tư duy theo chiều ngang
Thay đổi hình dạng, tính năng, màu sắc, chất liệu, mục
đích sử dụng của sản phẩm hoặc một bộ phận nào đó
để tạo lên ý tưởng độc đáo, mới lạ về sản phẩm.

45
Ứng dụng vào kinh doanh

46
Ứng dụng vào kinh doanh

47
 3. Tư duy sáng tạo

Những rào cản đối với hoạt động sáng tạo

• Luôn tìm kiếm một câu trả lời “đúng”
• Quá tập trung vào “logic”
• Chấp nhận các quy định, quy trình, quy luật mù quáng.
• Chuyên môn hóa quá mức đến mức thiển cận
• Né tránh sự mơ hồ
• E ngại bị xem là “người ngu ngốc” hay “lập dị”
• Luôn xem mình là người không thể sáng tạo

48
Cách thức thúc đẩy sáng tạo trong tổ chức
• Khuyến khích sáng tạo
• Khen thưởng cho hoạt động sáng tạo
• Mô hình hóa các hành vi sáng tạo
• Chấp nhận thất bại và học tập từ thất bại
• Tạo không khí hài hước trong môi trường làm việc
• Thiết kế nơi làm việc thúc đẩy sáng tạo
• Đào tạo kỹ năng sáng tạo
• Hỗ trợ cho hoạt động sáng tạo
• Xây dựng các quy trình nắm bắt nhanh các ý tưởng
• Tương tác và trao đổi thường xuyên với khách hàng
• Giám sát các xu hướng mới và tìm cách ứng dụng nó
• Xem vấn đề là một cơ hội

49
Làm sao để trở thành một người sáng tạo?
• Quên đi những lối mòn
• Làm cho đầu óc trở nên “rỗng” để tiếp nhận mọi việc
như là “nhập lượng” hàng ngày
• Du lịch và quan sát
• Cộng tác với người khác
• Quan sát sản phẩm / dịch vụ của công ty khác
• Nhận dạng cơ hội sản tạo từ những “sai lầm” và “sự cố
ngẫu nhiên”
• Trở nên tích cực và lạc quan
• Kiên trì và không từ bỏ

50
 Các ngành mang tính
sáng tạo và đặc trưng của chúng

• 13 ngành: quảng cáo, kiến trúc, nghệ thuật và mỹ thuật, thủ

công mỹ nghệ, thiết kế, thiết kế thời trang, phim ảnh, sản xuất
các phần mềm giải trí có tính tương tác, biểu diễn nghệ thuật,
xuất bản, phần mềm, chương trình tivi và radio
• Đặc trưng
– Các DN hoạt động trong ngành thường trẻ và quy mô nhỏ
– Một số ngành công nghiệp sáng tạo bị thống trị bởi một vài DN lớn
– Các DN trong những ngành này thường tập trung vào ngắn hạn

51
 4. Quy trình sáng tạo
• Chuẩn bị
– Đào tạo từ trường lớp
– Đào tạo tại nơi làm việc
– Kinh nghiệm
– Các cơ hội học tập khác từ đọc tài liệu, hội thảo, thảo luận
với người khác
• Điều tra
– Phát triển sự thông hiểu sâu sắc vấn đề, tình huống, hay
quyết định
– Quan sát cẩn trọng thế giới xung quanh chúng ta để tìm
hiểu cách thức thực hiện đúng hay sai

52
 4. Quy trình sáng tạo

Chuyển hóa: làm thế nào để chuyển hóa các thông tin
thành ý tưởng
– Đánh giá các thành phần của tình huống nhiều lần: nắm được
bức tranh tổng thể.
– Sắp xếp lại các thành phần của tình huống theo nhiều cách
tiếp cận khác nhau
– Tổng hợp và liên kết: “Phần lớn các đổi mới đến từ viêc liên
kết các điều mà người khác không làm”

53
 4. Quy trình sáng tạo
Ấp ủ
– Bất kỳ các ý tưởng đưa ra đều cần quá trình “thai nghén”
– Trong quá trình này dường như nhà sáng tạo hầu như
đang “rong chơi”, gạt bỏ vấn đề, và lúc đó ý tưởng sẽ đến
– Làm thế nào để thúc đẩy ý tưởng trong quá trình ấp ủ
– Tách rời khỏi tình huống
– Thư giãn và vui chơi
– Mơ tưởng về vấn đề hay cơ hội
– Suy nghĩ về cơ hội hay vấn đề trong ngữ cảnh khác

54
 4. Quy trình sáng tạo
Bùng nổ / tỏa sáng
– Xuất hiện ở một thời điểm nào đó trong quá trình ấp ủ
– Tất cả các giai đoạn trước tạo ra
– Thời điểm xuất hiện: đột xuất

55
 4. Quy trình sáng tạo
• Thẩm định
– Liệu đây có phải là giải pháp tốt hơn?
– Liệu nó có hiệu lực?
– Có nhu cầu?
– Ứng dụng tốt cho điều gì trên thị trường?
– Ý tưởng về sản phẩm / dịch vụ này có tương thích với
năng lực cốt lõi của chúng ta?
– Chi phí bao nhiêu?
• Thực hiện
– Là quá trình thương mại hóa ý tưởng thành sản phẩm /
dịch vụ
– Cần có hành động với những ý tưởng

56
 5. Các công cụ sáng tạo
• Trừu tượng hóa
• Tư duy đa chiều
• Liên kết các bộ phận
• Đóng vai

57
 6. Các phương pháp tạo ý tưởng
1. Thảo luận nhóm tập trung:
• Mọi người trong nhóm được thảo luận mở và tự do
• Số lượng thành viên của nhóm từ 8 - 14 người
• Người điều phối cho phép phát biểu theo định hướng hoặc
không theo định hướng
• Có tác dụng tốt trong việc sàng lọc các ý tưởng và khái niệm
2. Phương pháp động não: phương pháp làm việc theo nhóm
để hình thành ý tưởng và giải pháp. Bốn quy tắc:
• Tự do đề xuất ý tưởng càng nhiều, càng tốt
• Các ý tưởng càng lạ càng tốt
• Không thực hiện việc phê phán hay nhận xét tiêu cực
• Gắn kết và cải thiện các ý tưởng được khuyến khích

58
 6. Các phương pháp tạo ý tưởng
3. Sử dụng công cụ 6 chiếc mũ tư duy

59
 6. Các phương pháp tạo ý tưởng
3. Sử dụng công cụ 6 chiếc mũ tư duy
• Mũ màu trắng: Đại diện cho tư duy trung lập và quan tâm
đến những sự kiện khách quan, các con số và thông tin
liên quan đến vấn đề
• Mũ màu đỏ: Chiếc mũ này cho phép những phản ứng
theo cảm xúc với vấn đề. Nó là một góc nhìn dựa trên cảm
giác, trực giác, bản năng, và linh cảm
• Mũ màu đen: Đây là chiếc mũ thể hiện cái nhìn tiêu cực,
bi quan, và phê phán

60
 6. Các phương pháp tạo ý tưởng

3. Sử dụng công cụ 6 chiếc mũ tư duy (tt)

• Mũ màu vàng: Những người đội chiếc mũ này có cái
nhìn tích cực, lạc quan, và họ thường tập trung vào
những giá trị và lợi ích của các ý tưởng. Nó tập trung
vào những gì để giúp cho ý tưởng trở nên hiện thực
• Mũ màu xanh lá cây: Đại điện cho tư duy phát sinh
các ý tưởng mới, nhận dạng các khả năng có thể xảy
ra, các phương án thay thế và các giải pháp độc đáo
để giải quyết vấn đề tốt hơn
• Mũ màu xanh dương: Người đội chiếc mũ này sẽ
quan tâm đến việc hỗ trợ cho các nhóm làm việc

61
 VD minh họa
Giải quyết vần đề “Sinh viên nói chuyện trong lớp”

• Mũ màu trắng: Các sự kiện

– Các sinh viên nói chuyện trong khi giảng viên đang giảng
– Có sự ồn ào làm cho các sinh viên khác bị xao lãng
• Mũ màu đỏ: Cảm tính
– Giảng viên cảm giác không được tôn trọng
– Sinh viên nản chí
– Sinh viên nói chuyện trong lớp vui vẻ, được tán ngẫu
• Mũ màu đen: Các mặt tiêu cực
– Lãng phí thời gian
– Mất trật tự trong lớp
62
 VD minh họa
Giải quyết vần đề “Sinh viên nói chuyện trong lớp”

• Mũ màu vàng: Các mặt tích cực

– Mọi người được nói những gì họ nghĩ
– Không chỉ những sinh viên giỏi mới được nói
• Mũ màu xanh lá cây: Các cách giải quyết đến từ cách nhìn
vấn đề theo trên
– Giảng viên sẽ cố gắng tác động qua lại với sinh viên
– Sinh viên sẽ phải làm việc nhiều hơn
• Mũ màu xanh dương: Tổng kết những thứ đạt được
– Cô giáo rút kinh nghiệm rằng cần phải giới hạn thời gian nói
– Cô giáo cần tham gia bàn luận với tất cả học sinh

63
 6. Các phương pháp tạo ý tưởng

4. Phân tích danh mục các vấn đề

• Người tiêu dùng được cung cấp 1 danh mục các
vấn đề liên quan đến 1 loại sản phẩm
• Nhận dạng và thảo luận các vấn đề liên quan đến
các sản phẩm hiện hữu
• Hiệu quả: đã biết các sản phẩm, tìm được vướng
mắc, đưa ra ý tưởng mới cho sản phẩm thay vì hình
dung một sản phẩm mới hoàn toàn

64
 7. Giải quyết vấn đề mang tính sáng tạo
1. Động não thông thường
• Nêu ý tưởng về các vướng mắc: không quá rộng hay hẹp
• Khi vấn đề được chuẩn bị: chọn nhóm từ 6-12 thành viên
• Không có thành viên nào là chuyên gia về lĩnh vực đang
xem xét
2. Động não đão chiều: cho phép nhìn vấn đề dưới góc độ
tiêu cực
• Nhận dạng bất cứ điều gì chưa tốt / mặt trái, tìm giải pháp
khắc phục
• Có cái nhìn cẩn trọng về một ý tưởng thay vì hình thành ý
tưởng

65
 7. Giải quyết vấn đề mang tính sáng tạo

3. Viết ra các ý tưởng

• Từng người viết ra các ý tưởng (3 ý tưởng), sau đó chuyển cho
người kế tiếp viết những ý tưởng khác (không được trùng lắp);
cứ thế tiếp tục cho đến thành viên cuối cùng
• Cho phép có nhiều thời gian suy nghĩ: 5 phút cho mỗi người
4. Phương pháp Gordon
• Người điều khiển bắt đầu với một khái niệm liên quan đến vấn đề
• Các thành viên tham gia không biết bản chất của vấn đề
• Mỗi thành viên thể hiện các khái niệm có liên quan
• Khái niệm được phát triển và hình thành từ khái niệm đầu tiên

66
 7. Giải quyết vấn đề mang tính sáng tạo
5. Danh mục kiểm tra: ý tưởng mới được phát triển từ danh
mục các vấn đề có liên quan nêu ra về ý tưởng sản phẩm /
dịch vụ
• Có cách sử dụng khác không? Có cần bổ sung các
công dụng khác?
• Có cần điều chỉnh? Thay đổi hình dáng? Màu sắc?
• Có nên tối đa hay tối thiểu hóa hóa công dụng?
• Có cần thay thế thành phần nào không?
• Có cần tái bố trí kết cấu?
6. Dùng sổ tay ghi chép vấn đề, dữ liệu, để nêu giải pháp
Thực hiện ghi chép hang ngày, tổng kết vào cuối tuần
và tiến hành thảo luận nhóm
67
 NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH
1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh
2. Quan hệ giữa người nhượng quyền
(franchisor) và người được nhượng quyền
(franchisee)
3. Lợi ích của nhượng quyền kinh doanh
4. Bất lợi của nhượng quyền kinh doanh
5. Các quy định pháp luật liên quan đến nhượng
quyền kinh doanh
6. Kiểm tra độ tin cậy của franchisor
7. Thực hiện nhượng quyền kinh doanh
8. Hợp đồng nhượng quyền kinh doanh 68
1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh
1.1 Khái niệm
Nhượng quyền là bất kỳ sự sắp xếp nào trong đó chủ sở
hữu của nhãn hiệu, tên thương mại hoặc bản quyền cấp
phép cho người khác sử dụng nó trong việc bán sản
phẩm hoặc dịch vụ
Nhượng quyền kinh doanh gồm 2 bên: Người được
nhượng quyền (franchisee) và người nhượng
quyền (franchisor)

69
 1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh
1.1 Khái niệm
• Người được nhượng quyền chi trả phí và bản quyền cho người
nhượng quyền để có quyền:
– Sử dụng nhãn hiệu

– Bán sản phẩm và dịch vụ

– Sử dụng hệ thống format và quy trình vận hành

• Người được nhượng quyền không được tự thay đổi cách thức
vận hành doanh nghiệp; chỉ được quyền sử dụng các công
thức hay mô hình tạo sự thành công của đơn vị nhượng quyền

70
 1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh
1.1 Khái niệm
• Người nhượng quyền sẽ cung cấp
– Thông tin về hệ thống kinh doanh và cách thức vận hành

– Đào tạo và hỗ trợ

– Quyền sử dụng tên tuổi, thương hiệu được nhận dạng
– Hướng dẫn các phương pháp phân phối
– Các hình thức hỗ trợ khác

• Người nhượng quyền sẽ kiểm soát hoạt động của người

được nhượng quyền

71
 1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh

Burger King là một chuỗi cửa hàng ăn nhanh

bán hamburger có trụ sở tại Florida, Hoa Kỳ. Khởi đầu
với chuỗi nhà hàng tại Florida vào năm 1953, công ty khi
đó được gọi là Insta-Burger King. Đến năm 1954, Insta-
Burger King gặp phải các khó khăn tài chính. Nhân cơ hội
đó, David Edgerton và James McLamore, hai người
được nhượng quyền thương hiệu công ty tại Miami đã
mua lại công ty và đổi tên nó thành Burger King. Trải qua
nửa thế kỷ tiếp theo, Burger King đã bốn lần đổi chủ.
Cuối năm tài chính 2012, Burger King thông báo nó có
12.700 cửa hàng tại 73 quốc gia, trong đó, 66 phần trăm
là tại Mỹ.

72
 1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh
1.1 Khái niệm
McDonald's là một tập đoàn kinh doanh hệ thống nhà
hàng thức ăn nhanh với khoảng 36.000 nhà hàng tại 119
quốc gia, phục vụ 43 triệu lượt khách mỗi ngày. Công ty
do anh em Richard và Maurice McDonald thành lập đầu
tiên năm 1940. Nền tảng của sự kinh doanh thành công
hôm nay là do Ray Kroc mua lại của anh em McDonald
và phát triển thành một trong những dự án kinh doanh
ẩm thực thành công nhất thế giới.
Năm 2008, doanh thu của tập đoàn là khoảng 22,8
tỷ USD, trong đó lợi nhuận ròng vào khoảng 3,5 tỷ USD.
McDonald's có 80% doanh thu tập trung ở bốn quốc gia -
Mỹ, Đức, Anh, Pháp
73
1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh
1.1 Khái niệm
Mã số
Công ty Quốc tịch Ngày cấp Lĩnh vực
đăng ký
KFC Restaurants Singapore NQV- 13/02/2015 Nhà hàng gắn với nhãn hiệu KFC
Asia Pte.Ltd 000136 cung cấp các sản phẩm đồ ăn và đồ
uống
Pizza Hut Singapore NQV- 13/02/2015 Nhà hàng gắn với nhãn hiệu Pizza
Restaurants Asia 000135 Hut cung cấp các sản phẩm đồ ăn và
Pte.Ltd. đồ uống
Starbucks Hoa Kỳ NQV- 30/08/2012 Nhà hàng: Kinh doanh nhà hàng và
Coffee 000093 các cửa hàng bán lẻ gắn liền với
International, nhãn hiệu “STARBUCKS”
Inc
Family Mart Co., Nhật Bản NQV- 06/07/2012 Bán hàng: Cửa hàng tiện ích mang
Ltd 000087 thương hiệu “FamilyMart”

74
 1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh
1.1 Khái niệm
Golden Gate: Kichi Kichi (34), Sumo BBQ (17),
Vuvuzela (15), Ashima (5)
Huy Việt Nam: Món Huế (60), Phở Ông Hùng (31)
Redsun ITI: ThaiExpess (11), King BBQ Buffet (34)
Việt Thái Quốc: Phở 24 (38)
Thế giới di động: Thế giới di động (700)
FPT (290);
Nguyễn Kim (18)

75
 1.2 Tình hình nhượng quyền
kinh doanh trên thế giới (2012)
STT Ngành kinh doanh Tỷ lệ %
1 Các nhà hàng cung cấp thức ăn nhanh 20.2
2 Các dịch vụ cá nhân 14.5
3 Dịch vụ và bán lẻ 12.9
4 Các dịch vụ kinh doanh 12.3
5 Kinh doanh bất động sản 11.6
6 Bán lẻ thực phẩm 8.2
7 Các dịch vụ nhà ở và thương mại 8.1
8 Các nhà hàng truyền thống 4.8
9 Kinh doanh xe hơi 4.1
10 Dịch vụ lưu trú 3.4
76
1.3 Các hình thức nhượng quyền kinh doanh
• Nhượng quyền tên thương mại (Trade - name franchising)
– Phổ biến là thương hiệu
– Được quyền sử dụng tên đã được nhận dạng và không được phân phối các sản
phẩm ngoài thương hiệu được nhượng quyền
• Nhượng quyền phân phối sản phẩm (Product distribution
franchising)
– Cho phép người được nhượng quyền bán các sản phẩm cụ thể thuộc thương
hiệu, nhãn hiệu của nhà sản xuất
– Ví dụ: General Motors, Toyota, Exxon Mobile, Chevron, Pepsi Cola, Coca-cola,
• Nhượng quyền trọn vẹn (Pure franchising)
– Cho quyền sử dụng thương hiệu, sản phẩm/dịch vụ để bán
– Sử dụng thiết kế, phương thức vận hành, kế hoạch marketing, và các yếu tố cấu
thành khác trong mô hình kinh doanh
– Nhượng quyền mô hình và phương thức kinh doanh

77
 2. Quan hệ giữa franchisor và franchisee
Các
Người nhượng quyền Người được nhượng quyền
thành
(franchisor) (franchisee)
phần
Chọn địa điểm dưới sự chấp thuận của người
Địa điểm Giám sát và chuẩn y, đôi khi quyết định
nhượng quyền

Thiết kế Cung cấp thiết kế mẫu Chi trả và thực hiện thiết kế

Người lao động Đưa ra các khuyến cáo và đề xuất đào tạo Tuyển dụng, quản lý, và sa thải

Sản phẩm/dịch Bổ sung và điều chỉnh dưới sự chẩn y của

Quyết định các dòng sản phẩm/dịch vụ
vụ người nhượng quyền

Giá Chỉ có thể khuyến cáo về giá Xác định giá

Xác định tiêu chuẩn chất lượng; cung cấp
Đáp ứng các yêu cầu về chất lượng; phải
Mua hàng hay danh sách các nhà cung ứng; có thể yêu cầu
mua hàng từ những nhà cung ứng được chỉ
cung ứng người được nhượng quyền phải mua từ
định
người nhượng quyền
Phát triển và điều phối các chương trình Chi trả cho các chương trình cấp quốc gia;
quảng cáo ở tầm quốc gia; có thể yêu cầu tuân thủ các yêu cầu quảng cáo tại địa
Quảng cáo
mức chi phí quảng cáo tối thiểu ở cấp địa phương; cần có sự đồng thuận của franchisor
phương đối với các quảng cáo tại địa phương
Thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng và buộc Duy trì các tiêu chuẩn chất lượng; đào tạo
Kiểm soát chất
phải tuân thủ; thực hiện giám sát; đào tạo người lao động để thự hiện các hệ thống chất
lượng
franchisee lượng
3. Lợi ích của nhượng quyền kinh doanh
• Sẵn có hệ thống kinh doanh đã qua kiểm định

• Hỗ trợ quản trị

• Uy tín thương hiệu

• Hàng hóa và dịch vụ

• Hỗ trợ tiếp cận các nguồn tài chính

• Các sản phẩm và mô hình kinh doanh đã được xác định

• Hỗ trợ trong việc chọn địa điểm

79
4. Bất lợi của nhượng quyền kinh doanh
• Phí nhượng quyền (franchise fee) và bản quyền cao
– Phí nhượng quyền cơ bản
– Bảo hiểm
– Chuẩn bị danh mục sản phẩm tồn kho
– Cải thiện tu sửa văn phòng
– Phí tiện ích
– Trả lương
– Phí kế toán
– Phí chuyên môn và pháp lý

• Tuân thủ cao các quy định vận hành được chuẩn hóa

80
4. Bất lợi của nhượng quyền kinh doanh

• Các giới hạn trong việc mua hàng

• Dòng sản phẩm hạn chế

• Thị trường bão hòa

• Không đảm bảo cho sự thành công khi sử dụng

những mô hình kinh doanh chưa được kiểm định hay
cảm nhận chưa đầy đủ

81
 5. Các quy định pháp luật
về nhượng quyền kinh doanh
• Năm 1971, California ban hành luật đầu tư về nhượng quyền
kinh doanh (Văn bản về nhượng quyền - FDD: Franchise
disclosure document)

• Năm 1979, Ủy ban mậu dịch liên bang (Federal Trade

Commission) ứng dụng luật này ở tầm quốc gia với 20 chủ đề

• Năm 2008, số lượng các chủ đề trong FDD được bổ sung

thành 23 chủ đề

82
 5. 23 chủ đề trong FDD
1. Thông tin về franchisor và các chi nhánh

2. Thông tin và kinh nghiệm của nhân viên, nhà quản trị của
Frachisor phụ trách hoạt động nhượng quyền

3. Mô tả về các vụ kiện tụng có liên quan đến franchisor và

những nhân viên, nhà quản trị của franchisor

4. Các thông tin liên quan đến việc phá sản, tái cấu trúc của
franchisor

83
 5. 23 chủ đề trong FDD
5. Thông tin về phí nhượng quyền và bản quyền; các điều
kiện hoàn phí

6. Bảng mô tả các phí nhượng quyền và chi phí mà

franchisees phải chi trả sau khi khởi sự

7. Bảng liệt kê các chi phí đầu tư ban đầu của franchisees

8. Các yêu cầu về chất lượng đối với hàng hóa, dịch vụ,
thiết bị, vật liệu cung ứng, tồn kho, …

84
 5. 23 chủ đề trong FDD
9. Các bản hướng dẫn tham khảo về phân bố địa điểm

10. Mô tả các hỗ trợ tài chính (nếu có) của franchisor

11. Mô tả các nghĩa vụ và nhiệm vụ của franchisees

12. Mô tả bảo hộ vùng lãnh thổ hoạt động và xác định vị trí
phân bố cửa hàng

85
 5. 23 chủ đề trong FDD
13. Các thông tin về nhãn hiệu hàng hóa, dịch vụ, thương
hiệu, logo và nơi đã đăng ký chúng

14. Các thông tin về bản quyền phát minh - sáng chế, tác
quyền và các quy trình

15. Mô tả về mức độ tham gia vào các hoạt động của

franchisee

86
 5. 23 chủ đề trong FDD
16. Mô tả bất kỳ hạn chế về hàng hóa/dịch vụ

17. Mô tả thời gian hiệu lực của hợp đồng nhượng quyền, các
điều kiện liên quan

18. Mô tả về việc tham gia vào các hoạt động kỷ niệm, nghi
lễ, và hình ảnh trước công chúng

19. Cam kết về kết quả và các nghĩa vụ tài chính

87
 5. 23 chủ đề trong FDD
20. Bảng mô tả các thông tin thống kê việc mở rộng hay thu
hẹp hoạt động nhượng quyền trong 3 năm gần nhất

21. Công bố bảng báo cáo tài chính được kiểm toán

22. Bản copy tất cả các hợp đồng (cho thuê, thỏa thuận
mua hàng, …) mà franchisee cần ký

23. Biên nhận thể hiện việc franchisee đã nhận đủ một bản
copy FDD

88
 6. Kiểm tra độ tin cậy của franchisor
• Franchisor tuyên bố rằng chỉ có “một bản hợp đồng
nhượng quyền tiêu chuẩn” cho nên không cần phải đọc để
điều chỉnh

• Franchisor không cung cấp bản copy FDD

• Các văn bản hướng dẫn vận hành sơ sài hoặc không có

• Có quá nhiều khiếu kiện liên quan đến franchisor

• Hứa hẹn rất nhiều về những khoản thu nhập lớn trong
tương lai bằng miệng mà không có văn bản cam kết

• Tỷ lệ thất bại của các franchisee rất cao

89
 6. Kiểm tra đô tin cậy của franchisor
• Franchisor cố gắng thuyết phục franchisee không nhờ trợ
giúp từ luật sư

• Franchisor gây áp lực về việc mất cơ hội kinh doanh

• Hứa hẹn lợi nhuận rất lớn ngay tức thì

• Không muốn cung cấp các franchisee hiện hữu

• Trả lời mơ hồ về các vấn đề liên quan đến hoạt động

nhượng quyền và sự vận hành của đơn vị nhượng quyền

• Tuyên bố miễn trừ thực hiện các cam kết trong FDD

90
 7. Thực hiện nhượng quyền kinh doanh

Thảo
luận,
Xem xét Thu Trò
chất
các thập chuyện
Đánh Nghiên vấn các Quyết
hoạt FDD và với các
giá bản cứu thị franchis định lựa
động nghiên frachise
thân trường or về chọn
nhượng cứu cẩn e hiện
các vấn
quyền trọng hữu
đề quan
trọng

91
 7.1 Đánh giá bản thân
Trên các phương diện: phẩm chất cá nhân, mục đích, kinh

nghiệm, sở thích, thái độ trước rủi ro, thu nhập mong đợi, cam

kết về thời gian cho công việc và gia đình, ….

92
 7.2 Nghiên cứu thị trường

Sự thay đổi của

môi trường
nhanh đến mức
Thu nhập và nào?
trình độ giáo Tăng trưởng
dục của khách của lĩnh vực
hàng tiềm nào cao nhất?
năng?
Thị trường của
những sản
Đặc trưng của
phẩm và dịch
khách hàng
vụ nhượng
tiềm năng?
quyền đang
tăng hay giảm?

Mức độ cạnh
Khách hàng
tranh mạnh hay
tiềm năng là ai?
không mạnh?

93
7.3 Xem xét các hoạt động nhượng quyền

• Các thông tin được công bố công khai của các nhà
nhượng quyền

• Hội chợ thương mại về nhượng quyền kinh doanh

• Truy tìm thuật ngữ franchising trên các mạng tìm kiếm

• Các hướng dẫn về nhượng quyền kinh doanh

94
 7.4 Thu thập và nghiên cứu FDD
của các nhà nhượng quyền
Những đặc trưng tiêu biểu của một franchisor tốt
– Mô hình kinh doanh có tính sinh lợi cao
– Thương hiệu mạnh và nhãn hiệu đã đăng ký độc
quyền
– Hệ thống kinh doanh đang vận hành hiệu quả
– Chương trình đào tạo tốt
– Giá cả và phí nhượng quyền hợp lý
– Quan hệ tốt đẹp của franchisor với frachisee

95
7.5 Trao đổi với những franchisee hiện hữu
• Chi phí khởi sự nhượng quyền là bao nhiêu? Có phải chi ra những
chi phí không nằm trong dự tính hay không?
• Franchisor có cung cấp những hỗ trợ phù hợp? Mức độ? Bản chất?
Có hài lòng với mức độ hỗ trợ này?

• Franchisor có sẵn lòng trả lời những câu hỏi? Mức đô tương tác có
thường xuyên? Phản ứng trước những vướng mắc?
• Các kỳ vọng của franchisee có được đáp ứng hay không?
• Một ngày làm việc điển hình của một franchisee? Cách thức sử
dụng thời gian như thế nào?

96
7.5 Trao đổi với những franchisee hiện hữu
• Doanh số phát sinh trong năm vừa qua là bao nhiêu? Xu hướng doanh
số kể từ khi khởi sự?
• Có lợi nhuận? Bao nhiêu? Mức độ sinh lợi có tương thích với chi phí?
• Doanh thu hòa vốn? Cần bao lâu để đạt doanh thu hòa vốn?
• Franchisor có bảo trợ cho các cuộc gặp mặt của franchisees? Bạn có
tham dự? Tại sao?
• Franchisor có lắng nghe ý kiến của franchisee?
• Bạn có khuyến cáo gì cho franchisor về những điều cần thay đổi?

97
7.5 Trao đổi với những franchisee hiện hữu

• Bạn mua vật tư, thiết bị, hàng hóa ở đâu? Giá cả có hợp lý hay
không?
• Mức độ độc lập của bạn trong việc vận hành đơn vị nhượng quyền?
• Franchisor đáp ứng các hứa hẹn như thế nào?
• Những điều khoản nào bạn muốn thay đổi trong hợp đồng nhượng
quyền?
• Bạn muốn đưa ra lời khuyên nào cho những người đang muốn mua
quyền kinh doanh từ franchisor này?

• Nếu làm làm lại từ đầu, bạn có muốn thực hiện nhượng quyền kinh
doanh hay không?

98
 7.5 Trao đổi với franchisor
• Những kỹ năng cần thiết của một franchisee thành công? (sau đó xem xét
cách thức đo lường chúng)

• Franchisor và franchisee giải quyết xung đột như thế nào?

• Văn hóa của franchisor như thế nào?

• Kế hoạch mở rộng của franchisor? Có tác động như thế nào đến franchisee?

• Franchisee có được độc quyền trong một khu vực hay không?

• Franchisor có quyền chấm dứt bất kỳ hợp động của franchisee? Tại sao?

• Có bao nhiêu franchisee thất bại? Tại sao?

• Franchisor có một kế hoạch chiến lược được thiết kế tốt hay không?

99
 8. Hợp đồng nhượng quyền kinh doanh
• Hoạt động franchising với tính chất là một hệ thống kinh doanh đã trải
qua nhiều đau thương do những sự kiện tụng
– Một trong những nguyên nhân chủ yếu gây ra kiện tụng: sự diễn đạt hợp
đồng nhượng quyền

– Phần lớn các vấn đề xuất hiện sau khi vận hành

– Hợp đồng được các luật sư của franchisor biên soạn cho nên tạo ra nhiều
ưu đãi chi franchisor và tối thiểu hóa các lợi ích của franchisees

– Hợp đồng có nhiều điều khoản yêu cầu sự phán xét của trọng tài, do đó
giới hạn khả năng của franchisee đưa ra tòa án

• Mỗi franchisee cần tham khảo ý kiến của luật sư trong việc đánh giá
hợp đồng
100
 8. Hợp đồng nhượng quyền kinh doanh
Chấm dứt hợp đồng
– Tuân thủ những điều khoản của hợp đồng
– Tuyên bố phá sản
– Không thanh toán đúng kỳ hạn
– Không đảm bảo chất lượng

Chuyển giao và mua lại

– Franchisee không có quyền bán hay chuyển giao đơn vị kinh
doanh của mình cho đối tác thứ 3 nếu như không có sự chấp
thuận của franchisor
– Nhiều hợp đồng nhượng quyền kinh doanh quy định franchisee
phải ưu tiên bán cho franchisor, nếu franchisor từ chối thì mới có
quyền bán cho đối tác thứ 3 (với sự đồng ý của franchisor) 101
8. Hợp đồng nhượng quyền kinh doanh
Gia hạn hợp đồng
– Franchisor thường giữ quyền quyết định gia hạn hay từ chối gia

hạn

– Khi gia hạn, hai đối tác phải cùng phác thảo hợp đồng mới

– Franchisee phải trả phí gia hạn, giải quyết những vướng mắc

làm cho hoạt động kém hiệu quả hay phải tân trang, nâng cấp

cửa hàng

– Các nhiệm vụ nêu trên của franchisees phải được công bố công

khai trước khi ký hợp đồng

102
MÔ HÌNH KINH DOANH – MÔ HÌNH CANVAS

103
 NỘI DUNG
I. Khái niệm về mô hình kinh doanh
II. Các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh
III. Các mô hình kinh doanh

104
I. Khái niệm về mô hình kinh doanh

105
 Mô hình kinh doanh là gì?

Là tất cả những gì thật sự có ý nghĩa

mà bạn có kế hoạch để tạo ra tiền bạc
“All it really meant was how you planned to make money”
Micheal Lewis

106
 Mô hình kinh doanh là gì?

Là trái tim, câu chuyện mà “câu chuyện”

giải thích cách vận hành kinh doanh
“at heart, stories — stories that explain how enterprises work”
Joan Magretta

107
 Mô hình kinh doanh là gì?

– Là cách thức để tạo ra, phân phối, và nắm giữ giá trị

– Tác động đến chiến lược và cách thức điều hành

doanh nghiệp

– Các doanh nghiệp khác nhau theo đuổi các mô hình

kinh doanh khác nhau

108
 Ví dụ về mô hình kinh doanh

✔ Gillette bán dao cạo râu với một giá rất thấp nhưng tạo ra
dòng tiền đều đặn nhờ bán lưỡi dao
✔ Các công ty bán các dao cạo râu điện tạo dòng tiền từ việc
bán các loại dao này với giá cao
109
 Ba cách tạo dòng tiền từ các hệ thống lọc nước

Event Water
Q Water AquaOvo Solutions

Cho các nhà hàng thuê các Cho thuê các hệ thống lọc
hệ thống lọc nước và nhận Bán các hệ thống lọc nước nước cho các nhà tổ chức
phí theo tháng làm lạnh sự kiện

110
Sự khác biệt về mô hình kinh doanh đến từ:
– Cách thức doanh nghiệp tạo ra dòng tiền (mô
hình doanh thu)
– Bán hàng cho ai? (Phân khúc thị trường?)
– Tuyên bố giá trị (value proposition)

111
 Mô hình CANVAS là gì?
– Là một công cụ xây dựng mô hình kinh doanh hiện đại
được thiết kế bởi Alexander Osterwalder và Yves Pigneur
– Gồm 9 yếu tố tương ứng với 9 trụ cột tạo nên tổ chức
của một công ty
– Bằng việc đơn giản hóa các bản kế hoạch kinh doanh
theo một cách trực quan và dễ nắm bắt

112
II. Các yếu tố cấu thành
mô hình kinh doanh

113
Các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh

Key activities Customer relationship

Values
key value customer
proposition
activities proposition relationships

114
 1. Phân khúc thị trường
Xác định các phân khúc khách hàng mà doanh nghiệp
muốn hướng tới
– Doanh nghiệp cần xác định:
• Đối tượng khách hàng và người tiêu dùng
• Nhu cầu và mong đợi của họ là gì
– Mỗi một phân khúc thị trường cần có một chiến lược
khác nhau:
• Xác định sản phẩm/dịch vụ riêng biệt
• Xác định cách tiếp cận khách hàng
115
 1. Phân khúc thị trường

Sản phẩm Thị trường

Điện tử tiêu dùng Đại trà (Mass market)

Các thực phẩm không đường Ngách (Niche market)

Dịch vụ ngân hàng Phân khúc (Segmentation)

Amazon Đa dạng

Thẻ tín dụng, báo chí, eBay Đa phân khúc

116
 2. Tuyên bố giá trị
Mô tả lại những mục tiêu giá trị mà sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp đã và đang tạo cho nhóm khách hàng mục tiêu

Doanh nghiệp có thể sáng tạo ra cho họ cái gì? Những gì mà doanh nghiệp
mang lại có thể giải quyết vấn đề gì cho họ? Họ có quan tâm không?
117
 Unique value proposition (UVP)

Những
“thứ” mà
khách hàng
phải quay
Khách
hàng
lại với
Đối thủ
(phân chúng ta
khúc)
lần tiêu
Lợi ích
của sp
dùng kế
dành tiếp
cho KH
118
 2. Tuyên bố giá trị

– Sự mới mẻ
– Tính hiệu quả
– Thiết kế đẹp
– Giá trị thương hiệu/ vị thế / thương hiệu quốc gia
– Giá cả khi so sánh
– Dễ tiếp cận, dễ sở hữu
– Thuận tiện

119
 3. Kênh phân phối

Mô tả các kênh truyền thông và phân phối mà doanh

nghiệp sử dụng để tiếp xúc với phân khúc khách hàng.
Có 2 kênh chính:
– Kênh phân phối trực tiếp (đội bán hàng trực tiếp,
điểm bán hàng trực tiếp, gian hàng trên mạng…)
– Kênh phân phối gián tiếp (đại lý bán hàng, cửa hàng
của đối tác…)

120
 3. Kênh phân phối
Cá nhân
Điện thoại
Internet
Trụ sở (on-site)
Cửa hàng
Hệ thống phân
phối
Xe hàng lưu
động
Truyền thông xã
hội
Truyền thông
truyền thống

Awareness Evaluation Purchase Delivery After sales

(Nhận thức) (Đánh giá) (Mua hàng) (Phân phối) (Sau bán hàng)
121
 4. Quan hệ khách hàng
Mô tả các loại quan hệ mà doanh nghiệp muốn thiết lập với các phân
khúc khách hàng
– Mối quan hệ khách hàng thực hiện qua các giai đoạn sau:
• Tìm kiếm

• Thiết lập và duy trì

• Phát triển

– Cần xác định: loại quan hệ nào mà khách hàng mong đợi chúng ta
thực hiện và duy trì? Loại nào đã được chúng ta thiết lập? Làm thế
nào doanh nghiệp giữ chân khách hàng cũ hoặc thu hút khách hàng
mới? Chi phí thực hiện?

122
 4. Quan hệ khách hàng

– Hỗ trợ cá nhân

– Quan hệ hỗ trợ đặc biệt

– Tự phục vụ

– Dịch vụ tự động hóa

– Sử dụng cộng đồng

– Đồng sáng tạo ra sản phẩm mới, khách hàng tự

tạo ra giá trị sản phẩm

123
 4. Các mối quan hệ khách hàng

– Quan hệ cộng đồng để:

• Tiếp cận với khách hàng

• Chia sẻ kiến thức và giải quyết vấn đề

– Đồng sáng tạo: Tạo ra nhiều cách thức để thu thập

nhiều ý tưởng, sáng tạo từ khách hàng và các đối tượng
có liên quan

124
 5. Dòng doanh thu
– Cần nhận thức: khách hàng sẵn lòng trả tiền để nhận
được giá trị gì?

– Mỗi dòng doanh thu có những cơ chế định giá riêng

– Một mô hình kinh doanh có hai dạng dòng doanh thu:

• Doanh thu giao dịch trả tiền ngay

• Doanh thu từ những khoản phí thu theo định kỳ

125
 5. Dòng doanh thu
– Bán sản phẩm

– Phí sử dụng

– Phí thuê bao

– Cho thuê

– Cấp phép – nhượng quyền

– Phí môi giới

– Quảng cáo

126
 5. Dòng doanh thu
– Giá niêm yết

– Giá phụ thuộc tính năng sản phẩm

– Giá phụ thuộc phân khúc khách hàng

– Theo khối lượng sản phẩm

– Đàm phán tùy đối tác và chương trình

– Giá tối ưu lợi nhuận

– Giá theo nhu cầu thị trường, thời điểm

127
 6. Nguồn lực chính

– Mỗi mô hình kinh doanh đều cần những nguồn lực

chính tương thích

– Nguồn lực sẽ quyết định đến giá trị cốt lõi, duy trì mối
quan hệ với khách hàng, tạo nên doanh thu

128
 6. Nguồn lực chính
Các loại nguồn lực

– Nhân lực

– Tài chính

– Về vật chất (máy móc/thiết bị/nhà/đất…)

– Sở hữu trí tuệ (thương hiệu, bằng sáng chế, bản

quyền, dữ liệu, công thức, kinh nghiệm…)

129
 6. Nguồn lực chính
Nhân lực
– Rất quan trọng trong những ngành thâm dụng tri thức và có tính
sáng tạo

– Các công ty dược phẩm luôn sử dụng một đội ngũ lớn các nhà
khoa học và những lao động có kỹ năng cao

Tài chính
– Một số mô hình kinh doanh đòi hỏi các nguồn lực tài chính lớn
hay những đảm bảo tài chính khi thuê những lao động tài năng

130
 6. Nguồn lực chính
Cơ sở vật chất: phương tiện sản xuất, vận tải, nhà xưởng, văn
phòng, máy móc thiết bị, hệ thống các điểm bán hàng, mạng
lưới phân phối
– Walmart cần nhiều cửa hàng trên toàn cầu và cơ sở hạ tầng cho logistics

– Amazon.com cần đầu tư rất lớn cho hệ thống công nghệ thông tin, kho
hàng, và hạ tầng logistics

Tài sản tri thức: thương hiệu, tri thức, bản quyền phát minh,
quyền tác giả, cơ sở dữ liệu, mối quan hệ với các đối tác
– Nike và Sony: Tài sản thương hiệu mạnh

131
 7. Các hoạt động chính

– Mô tả các hành động quan trọng nhất mà doanh nghiệp

cần duy trì để giữ được công việc kinh doanh
– Một cách trừu tượng, là các hành động sử dụng nguồn
lực để có thể tạo ra các giá trị mục tiêu khác biệt và qua
đó thu được lợi nhuận
– Ví dụ đối với công ty như Facebook, hoạt động chính sẽ
là phát triển nền tảng và xây dựng trung tâm dữ liệu. Đối
với công ty tư vấn luật, hoạt động chính là việc nghiên
cứu văn bản luật và tư vấn pháp luật
132
 8. Các đối tác chủ yếu
– Liên minh chiến lược với các đối tác chủ yếu giúp doanh
nghiệp tối ưu hóa mô hình kinh doanh, giảm rủi ro, và tận
dụng nguồn lực của đối tác

– Bốn dạng liên minh chiến lược

• Đối tác chiến lược giữa các doanh nghiệp không phải là đối thủ
của nhau
• Đối tác giữa các doanh nghiệp là đối thủ của nhau để cùng nâng
thị trường lên, cùng đầu tư
• Để tạo ra công việc kinh doanh mới
• Quan hệ mua bán để đảm bảo đầu vào cho doanh nghiệp 133
 8. Các đối tác chủ yếu
Ví dụ

– Ford và GM là hai đối thủ cạnh tranh nhưng chúng lại liên
kết với nhau để phát triển một hộp số truyền động có 6
mức tốc độ

134
 9. Cấu trúc chi phí
Mô tả tất cả các chi phí cần thiết để duy trì và điều hành
một công việc kinh doanh. Có hai mô hình cấu trúc chi phí:

– Động lực giảm chi phí

• Tuyên bố giá trị hướng về giá thấp

• Thực hiện tự động hóa và thuê ngoài

– Động lực tăng giá trị: tuyên bố giá trị hướng về sự tuyệt
hảo và dịch vụ theo yêu cầu khách hàng

135
Mô hình Canvas của Facebook

136
III. Các mô hình kinh doanh

137
 Các mô hình kinh doanh

– Mô hình kinh doanh tách biệt

– Mô hình kinh doanh tập trung vào nhiều loại sản phẩm có

quy mô thị trường thấp dạng (long - tail business model)

– Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều

– Mô hình “cho là nhận”

– Mô hình “mở”

138
 1. Mô hình kinh doanh tách biệt

– Mỗi một đơn vị kinh doanh tập trung vào một trong ba
lĩnh vực tạo nên giá trị: sự tuyệt hảo trong vận hành, dẫn
dắt về sản phẩm, hoặc thân thiết với khách hàng

– Tách biệt nhau: mối quan hệ khách hàng, đổi mới sản
phẩm, và nền tảng hệ thống

– Mỗi hoạt động kinh doanh tách biệt có những tác lực
khác biệt về kinh tế, cạnh tranh, và văn hóa

139
 1. Mô hình kinh doanh tách biệt
Các công ty viễn thông theo truyền thống thường khởi đầu
mô hình kinh doanh bao gồm cả ba lĩnh vực (mối quan hệ
khách hàng, đổi mới sản phẩm, nền tảng hệ thống) và nhấn
mạnh đến việc nâng cao chất lượng mạng. Tuy nhiên, ngày
nay nhiều công ty đang nỗ lực thực hiện những đàm phán
“chia sẻ mạng” với những đối thủ cạnh tranh hay tiến hành
thuê ngoài thực hiện hoạt động vận hành mạng từ những nhà
cung cấp thiết bị

140
 1.1 THUÊ NGOÀI VẬN HÀNH MẠNG LƯỚI

Các công ty viễn thông như France Telecom và Vodafone

thực hiện thuê ngoài vận hành một số mạng của mình,
giao cho những nhà cung cấp thiết bị như Nokia Siemen
Networks, Alcatel-Lucent, và and Ericsson. Việc làm này
giúp các công ty viễn thông đạt được hiệu quả kinh tế
theo quy mô

141
 1.2 TẬP TRUNG VÀO THƯƠNG HIỆU VÀ
MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Sau khi tách biệt hoạt động vận hành và bảo trì mạng, các
công ty viễn thông giờ đây tập trung vào thương hiệu và
phân khúc thị trường khách hàng và dịch vụ. Bằng cách tập
trung vào khách hàng và khai thác ngân quỹ chi tiêu của
khách hàng ngày càng nhiều hơn, các công ty viễn thông có
thể tạo lực đòn bẩy từ đầu tư hướng đến tiếp cận, nắm bắt,
và lưu giữ khách hàng

142
 1.3 TÁCH BIỆT HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP SẢN PHẨM

Để đổi mới sản phẩm các công ty viễn thông cần hình
thành những đơn vị có quy mô nhỏ hơn nhưng đầy sáng
tạo, và có tính năng động để thu hút các nhân tài. Các
công ty viễn thông thường liên kết với những đối tác để có
được các công nghệ và dịch vụ mới, các nội dung truyền
thông như bản đồ chỉ dẫn địa lý, trò chơi điện tử, video, và
âm nhạc sử dụng trên nền tảng điện thoại thông minh

143
2. Mô hình kinh doanh dạng “long-tail”
– Kinh doanh nhiều loại sản phẩm/ dịch vụ với sản lượng nhỏ
hay không thường xuyên (Tập trung vào 80% loại sản phẩm
có nhu cầu nhỏ của từng ngách thị trường thay vì chú trọng
đến 20% sản phẩm/ dịch vụ tạo doanh số cao nhất)

– Tổng doanh số của nhiều loại sản phẩm/ dịch vụ có thể đem
lại mức sinh lợi ngang bằng với mô hình truyền thống

– Cho phép có chi phí tồn kho thấp

– Cần có một nền tảng hệ thống mạnh để đáp ứng các ngách
thị trường khác nhau có từng nhóm khách hàng
144
2. Mô hình kinh doanh dạng “long-tail”
– Được đề xuất bởi Chris Anderson khi mô tả sự dịch chuyển của các đơn vị

kinh doanh truyền thống từ việc bán những SP/DV được ưa chuộng nhất

với sản lượng lớn sang bán nhiều loại SP/DV với quy mô nhỏ

– Ba động lực tạo ra xu hướng này

• Khả năng tiếp cận dễ dàng các công cụ sản xuất trong lĩnh vực công

nghệ truyền thông: Nhiều nhà sản xuất nghiệp dư có thể tạo những bản

ghi âm về âm nhạc, sản xuất những bộ phim ngắn, tạo ra những phần

mềm đơn giản

• Thuận lợi và dễ dàng trong phân phối nhờ vào internet

• Hạ thấp chi phí tiếp cận với người tiêu dùng

– Mô hình này vẫn có khả năng áp dụng cho các lĩnh vực kinh doanh khác
145
3. Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều
– Mô hình tập hợp và liên kết từ hai nhóm khách hàng khác
biệt nhưng có sự phụ thuộc lẫn nhau trở lên khi thực hiện
hoạt động

– Có giá trị cho một nhóm khách hàng chỉ khi nào có sự hiện
diện của các nhóm còn lại

– Tạo ra giá trị bằng cách hỗ trợ sự tương tác giữa các nhóm
khác nhau

– Tăng trưởng về giá trị khi thu hút được nhiều người sử
dụng hơn
146
3. Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều
Mối quan hệ liên kết
– Credit card liên kết giữa nhà cung cấp hàng hóa với chủ thẻ
– Hệ điều hành máy tính liên kết nhà sản xuất phần cứng, lập trình viên
viết các ứng dụng và người sử dụng
– Nhật báo liên kết giữa độc giả và đơn vị quảng cáo
– Bảng điều khiển trò chơi điện tử video liên kết nhà thiết kế trò chơi
với người sử dụng
Tạo ra giá trị
– Giá trị của nền tảng hệ thống đa chiều cho một nhóm khách hàng
nào đó lệ thuộc vào số lượng người sử dụng nền tảng hệ thống
thuộc nhóm khác
– Ví dụ: Bảng điều khiển trò chơi sẽ bán được nhiều hơn khi nếu như
có nhiều trò chơi trên nền tảng hệ thống. Ngược lại, các nhà lập trình
sẽ phát triển nhiều trò chơi nếu có nhiều người sử dụng bảng điều
khiển trò chơi
147
3. Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều
– Vấn đề nan giải trong quá trình tạo ra giá trị cho một nhóm nào đó lệ
thuộc vào số lượng người tham gia của nhóm khác: giống như vấn đề
“quả trứng và con gà”
– Cách thức giải quyết: Chọn một phân khúc trong nền tảng hệ thống để
tài trợ thậm chí cho sử dụng miễn phí từ đó thu hút phân khúc khác
trong nền tảng hệ thống
Ví dụ
• Nhật báo Metro phát miễn phí cho cư dân đô thị khi đi xe buýt hay tàu điện cho nên
có lượng độc giả cơ sở rất đông
• Microsoft cho không bộ công cụ phát triển phần mềm Window, từ đó khuyến khích
phát triển nhiều ứng dụng cho hệ điều hành của mình, càng có nhiều ứng dụng sẽ
có nhiều người sử dụng hệ điều hành Window, và Microsoft thu nhiều lợi nhuận hơn

148
3. Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều của Google

– Trọng tâm mô hình kinh doanh của Google là hướng đến việc
cung cấp quảng cáo trên phạm vi toàn cầu
– Thông qua dịch vụ AdWord, các nhà quảng cáo có thể đưa
các quảng cáo và các link tài trợ vào trang tìm kiếm của
Google
– Các quảng cáo sẽ xuất hiện bên cạnh kết quả tìm kiếm khi sử
dụng cơ chế tìm kiếm của Google. Google luôn bảo đảm chỉ
các quảng cáo tương thích với từ khóa tìm kiếm mới xuất
hiện. Số lượng người sử dụng càng nhiều, số lượng quảng
cáo càng cao và doanh số của Google càng lớn
149
3. Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều của Google

Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều của Google rất độc đáo, nó cho
phép tạo ra dòng tiền từ nhà quảng cáo

Các nhà quảng cáo không trực tiếp mua không gian quảng cáo từ
Google, họ đấu thầu những thuật ngữ liên quang đến quảng cáo từ các
thuật ngữ mà người sử dụng dịch vụ tìm kiếm hay từ những nội dung
của các đối tác sử dụng dịch vụ Adsense. Từ ngữ nào càng phổ biến
thì nhà quảng cáo phải trả nhiều tiền hơn. Doanh số quảng cáo rất lớn
từ dịch vụ Adwords cho phép Google liên tục cải tiến các dịch vụ miễn
phí cho người sử dụng dịch vụ tìm kiếm và Adsense

150
3. Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều của Google
– Nguồn lực chủ yếu của Google là nền tảng hệ thống có năng lực rất
lớn để cung cấp đồng thời ba dịch vụ: tìm kiếm trên mạng
(Google.com), quảng cáo (Adwords), và liên kết cung cấp nội dung
(Adsense). Các dịch vụ này được thực hiện nhờ vào cơ chế tìm
kiếm phức hợp được sở hữu bởi công ty và thuật toán tương thích
hình thành trên nền tảng cơ sở vật chất của công nghệ thông tin
– Các hoạt động chủ yếu của Google bao gồm: (1) Xây dựng và duy
trì hệ thống hạ tầng của hoạt động tìm kiếm; (2) quản trị hoạt động
cung cấp ba loại dịch vụ; (3) xúc tiến hệ thống nền tảng cho những
người sử dụng, các nhà cung cấp nội dung, và nhà quảng cáo mới

151
4. Mô hình kinh doanh “Cho là nhận”

Cơ sở của mô hình:

– Nhu cầu của những dịch vụ “cho không” luôn cao hơn
nhu cầu của dịch vụ trả tiền

– Vấn đề đặt ra: những gì miễn phí và những gì thu tiền?

Ai được miễn phí và ai phải trả tiền khi sử dụng?

– Vấn đề cốt lõi của mô hình: tối thiểu có một phân khúc
khách hàng phải được liên tục miễn phí

152
4. Mô hình kinh doanh “Cho là nhận”
Ba mô hình cơ bản

– Mô hình cho không dựa trên nền tảng hệ thống đa chiều

– Mô hình miễn phí dịch vụ cơ bản nhưng phải trả tiền cho
các dịch vụ nâng cao

– Mô hình “mồi và lưỡi câu”

153
 4.1 Mô hình cho là nhận: quảng cáo
– Thu nhập từ quảng cáo là nguồn quan trọng để tài trợ cho việc cung
cấp các dịch vụ miễn phí (hoạt động truyền hình, truyền thanh, Web,
và quảng cáo theo mục tiêu của Google)

– Mô hình cho không là một dạng đặc thù của mô hình kinh doanh
dựa trên nền tảng hệ thống đa chiều
Một trong những khía cạnh của nền tảng hệ thống được thiết kế để thu hút
người sử dụng nhờ vào các nội dung, sản phẩm, dịch vụ miễn phí. Khía cạnh
khác của nền tảng hệ thống sẽ tạo nên doanh thu nhờ vào việc bán các không
gian quảng cáo

Ví dụ mô hình của nhật báo Metro, là một tờ báo miễn phí ra đời tại
Stockholm và hiện nay có mặt tại hàng chục thành phố lớn trên thế
giới, tạo nguồn doanh thu từ quảng cáo 154
4.2 Mô hình miễn phí dịch vụ cơ bản thu
tiền dịch vụ nâng cao - Skype
– Skype đã tạo nên một thay đổi đột phá trong ngành truyền thông bằng
cách cung cấp dịch vụ điện thoại miễn phí trên nền internet thông qua
việc cung cấp phần mềm skype cài đặt trên máy tính và điện thoại
thông minh
– Các cuộc gọi miễn phí được thực hiện thông qua công nghệ hàng
ngang (peer-to-peer technology) dựa trên sự kết hợp giữa phần cứng
và internet với vai trò là hệ thống hạ tầng cho truyền thông
– Người sử dụng chỉ trả phí cho đường truyền và điện thoại di động
thông qua một dịch vụ có tên là SkypeOut với một mức phí rất thấp.
Cho đến nay, số lượng khách hàng đăng ký sử dụng Skype đã hơn
400 triệu người
155
 4.3 Mô hình “mồi và lưỡi câu”
– Đặc trưng bởi việc chào mời các dịch vụ/sản phẩm có tính
hấp dẫn và rẻ tiền hoặc được cung cấp miễn phí nhằm
khuyến khích việc mua những món hàng có liên quan hay bổ
sung trong tương lai
– Còn được gọi là mô hình “bán hàng chịu lỗ - loss leader” hay
mô hình “dao cạo và lưỡi dao”: được đề ra bởi K.C Gillette
– Ngành công nghiệp viễn thông thường áp dụng mô hình này:
cung cấp điện thoại di động miễn phí nhưng phải ký hợp đồng
thuê bao trong một thời gian tương đối dài

156
 5. Mô hình kinh doanh “mở”
– Được sử dụng nhằm tạo ra và nắm bắt giá trị thông qua
sự hợp tác có hệ thống với các đối tác bên ngoài

– Hai hình thức hợp tác mở

• Từ bên ngoài vào bên trong (outside-in)

• Từ bên trong ra bên ngoài (inside-out

– Cần phân biệt giữa đổi mới đóng và mở

157
 Mô hình kinh doanh mở của P & G
– Vào tháng 6/2000 khi đối mặt với sự trượt dốc giá cổ phiếu liên tục, hội
đồng quản trị của P&G đã gọi Lafley trở lại nắm vai trò TGĐ của công
ty này. Nhiệm vụ quan trọng nhất mà Lafley phải thực hiện chính là
làm cho công này trở nên đổi mới trở lại. Thay vì gia tăng chi phí R&D,
ông đã tập trung vào việc xây dựng mới văn hóa đổi mới: dịch chuyển
từ cách tiếp cận R&D nội bộ sang quy trình R&D mở. Chương trình
“Kết nối và phát triển” được triển khai để khai thác các nghiên cứu nội
bộ từ các đối tác bên ngoài. Lafley đã thiết lập một mục tiêu đầy tham
vọng: hình thành 50% đổi mới từ các ý tưởng bên ngoài (tỷ lệ hiện tại
chỉ là 15%). Mục tiêu này đã hoàn thành vượt mức vào năm 2007 và
năng suất lao động cũng tăng hơn 85% vào năm đó mặc dù chi phí
R&D chỉ tăng thêm đôi chút so với năm 2007
– Để kết nối các nguồn lực nội bộ với hoạt động R&D từ bên ngoài, P&G
đã xây dựng ba cầu nối trong mô hình kinh doanh: Các chủ sở hữu
công nghệ, nền tảng hệ thống internet, và những người đã hưu trí

158
 Mô hình kinh doanh mở của P & G
✔ Các nhà sở hữu công nghệ là những nhà khoa học cao cấp của P&G
đang có những mối quan hệ mật thiết với các nhà nghiên cứu tại các
công ty và trường đại học
✔ Thông qua nền tảng hệ thống internet, P&G liên kết với các chuyên gia
giải quyết vấn đề trên thế giới. Một trong những nền tảng hệ thống chính
là InnoCenter.com. Trang mạng này cho phép P&G đưa các vấn đề
nghiên cứu đến các nhà khoa học không thuộc về P&G trên toàn cầu.
Các phản hồi có kết quả tốt sẽ nhận được những phần thưởng.
✔ P&G còn tận dụng kiến thức của những chuyên gia đã về hưu thông
qua mạng YourEncore.com: một nền tảng hệ thống đóng vai trò là cầu
nối đổi mới với thế giới bên ngoài

159
LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

160
I. Tổng quan về kế hoạch kinh doanh
II. Các thông tin cần thiết khi viết kế hoạch
kinh doanh
III. Nội dung của kế hoạch kinh doanh
IV. Các kế hoạch hoạt động

161
 I.1 KẾ HOẠCH KINH DOANH LÀ GÌ?

• Là một văn bản mô tả tất cả những yếu tố bên trong và

bên ngoài trong việc khởi sự kinh doanh.
• Nó kết hợp các kế hoạch chức năng: marketing, tài
chính, sản xuất, nhân lực, …
• Giải quyết sự hợp nhất và phối hợp giữa các mục tiêu
hiệu quả kinh doanh và chiến lược.
• Là cơ sở cho việc ra quyết định kinh doanh trong thời
gian 3 năm đầu.

162
 I.1KẾ HOẠCH KINH DOANH LÀ GÌ?

• Là một bản đồ lộ trình, trả lời các câu hỏi

– Chúng ta đang ở đâu?
– Chúng ta sẽ đi đến đâu?
– Làm thế nào để đi đến đó?
• Ai cần xem xét một kế hoạch kinh doanh
– Nhà đầu tư tiềm năng
– Nhà cung ứng
– Khách hàng
– Nhà cung cấp tín dụng

163
 I.2 AI SẼ LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH?

• Người chủ doanh nghiệp sẽ lập hoặc thuê tư vấn

• Ai là người tư vấn?
– Luật sư
– Chuyên gia kế toán-tài chính
– Chuyên gia marketing
– Nhà kỹ thuật
– Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ
– Trường đại học
– Vườn ươm doanh nghiệp
• Nếu tự viết, cần tự đánh giá các kỹ năng

164
 I.3 Phạm vi và giá trị của kế hoạch kinh
doanh: ai đọc bản KHKD?
• Các đối tượng: người chủ, nhà đầu tư, nhà đầu tư tài
chính, nhà cung ứng, nhà tư vấn, ….
• Mỗi đối tượng quan tâm mạnh đến một vài khía cạnh
khác nhau
• Ba góc nhìn
– Sản phẩm và công nghệ: có khả thi?
– Marketing: ai sẽ mua?
– Nhà đầu tư: có hiệu quả tài chính hay không?

165
 I.3 Phạm vi và giá trị của kế hoạch kinh
doanh: ai đọc bản KHKD?
• Nhà cung ứng: xem kế hoạch kinh doanh trước khi
quyết định ký hợp đồng
• Khách hàng: yêu cầu một cam kết dài hạn về chất
lượng sản phẩm
• Các nhà đầu tư tiềm năng: hệ số hoàn vốn đầu tư
• Các nhà cung cấp tín dụng: nhìn vào 4 Cs
– Characteristics: lịch sử tín dụng
– Cash flow: dòng tiền
– Collateral: tài sản thế chấp
– Contribution: tài sản cá nhân của nhà đầu tư đóng góp

166
 I.3 Phạm vi và giá trị của kế hoạch kinh
doanh: ai đọc bản KHKD?

• Phạm vi của kế hoạch kinh doanh lệ

thuộc vào
– Quy mô thị trường
– Quy mô doanh nghiệp
– Lĩnh vực kinh doanh
– Sự cạnh tranh
– Khả năng tăng trưởng của thi trường

167
 I.3 Phạm vi và giá trị của kế hoạch kinh
doanh: ai đọc bản KHKD?

• KHKD rất quan trọng bởi vì

– Xác định khả năng tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp trong một thị trường mục tiêu
– Cung cấp sự định hướng cho chủ doanh
nghiệp trong việc tổ chức và hoạch định các
hoạt động
– Một công cụ để tìm kiếm sự tài trợ

168
I.4 Trình bày bản kế hoạch kinh doanh

• Cần nhấn mạnh

– Đây là một cơ hội kinh doanh tốt
– Chương trình tiếp thị có hiệu quả
– Kết quả: doanh số và lợi nhuận
– Nhận dạng những rủi ro và cách thức xử lý

169
 II. Thông tin để lập kế hoạch kinh doanh

• Thông tin về thị trường: xác định quy mô thị trường

– Sản phẩm sẽ được mua bởi ai?
– Thu nhập của người mua?
– Khu vực thị trường: thành thị hay nông thôn?
– Trình độ văn hóa?
• Trên cơ sở các thông tin này, cần xác định thị trường
mục tiêu
• Để xây dựng một kế hoạch marketing có hiệu quả
– Thu thập thông tin về ngành và thị trường
– Bắt đầu với một cơ sở dữ liệu và thông tin theo diện rộng
– Thu hẹp bằng cách gạn lọc thông tin

170
 II. Thông tin để lập KHKD

• Thông tin liên quan đến sản xuất

– Phân bố cơ sở sản xuất: tiếp cận như thế nào đến khách hàng,
nhà cung ứng, và các kênh phân phối
– Công nghệ sản xuất: máy móc thiết bị, dây chuyền và công
nghệ sản xuất, hoạt động thuê ngoài
– Nguyên vật liệu: loại nguyên liệu, ai cung ứng, và chi phí
– Trang thiết bị khác dùng cho sản xuất
– Lao động và kỹ năng
– Diện tích nhà xưởng
– Các chi phí gián tiếp (overhead cost)

171
 II. Thông tin để lập KHKD

• Thông tin về tài chính

– Lập kế hoạch thu nhập
– Lập kế hoạch ngân sách dựa vào
• Dòng tiền vào: doanh thu bán hàng
• Dòng tiền ra
– Chi phí trực tiếp
– Chi phí gián tiếp
• Xác định lượng tiền mặt ròng
– Lập dự trù cân đối kế toán

172
 III. Nội dung bản kế hoạch kinh doanh
1. Tóm tắt kế hoạch kinh doanh cho nhà quản trị
2. Tổng quan về doanh nghiệp
3. Tổng quan về công nghệ
4. Tuyên bố giá trị
5. Phân tích thị trường
6. Phân phối/kênh bán hàng
7. Phân tích cạnh tranh
8. Đội ngũ quản trị
9. Kế hoạch tài chính
10. Đánh giá rủi ro và giải pháp hạn chế
11. Tài trợ
12. Mô hình kinh doanh
13. Phụ lục

173
 III.1 Tóm tắt kế hoạch kinh doanh cho nhà
quản trị
• Các thông tin tổng quát về dự án
• Các vấn đề về sản phẩm/dịch vụ hiện tại mà người tiêu
dùng chưa thỏa mãn (paint point)
• Giải pháp để giải quyết vấn đề từ công nghệ của dự án
• Dự kiến thời gian đưa sản phẩm/dịch vụ ra thị trường
• Ngân sách của dự án kinh doanh
• Mô tả hoạt động kinh doanh
• Mô tả đội ngũ quản trị và kinh nghiệp
• Tuyên bố giá trị và mô hình kinh doanh
• Các mục tiêu và kế hoạch phát triển

174
 III.2 Tổng quan về doanh nghiệp
• Doanh nghiệp mới thành lập
– Mô tả doanh nghiệp
– Tầm nhìn và sứ mệnh
– Tên của thành viên sáng lập
• Doanh nghiệp đã thành lập
– Lịch sử hình thành và phát triển
– Các nhà tư vấn/các nhân sự chủ yếu
– Các nhà đầu tư
– Các nhà cung cấp tín dung
– Quy mô vốn
– Doanh số

175
 III.3 Tóm lược về công nghệ
• Mô tả công nghệ: Mô tả vắn tắt về công nghệ và
ứng dụng của nó trong việc làm ra các sản
phẩm cuối cùng
Tính mới lạ của công nghệ
– Tính mới lạ của công nghệ và tầm quan trọng
Tình trạng hiện tại của công nghệ
– Công nghệ đang ở giai đoạn nào?
• ý tưởng, sản phẩm/dịch vụ mẫu, sản phẩm/dịch
vụ hoàn thiện

176
 III.4 Tuyên bố giá trị
Mô tả lợi ích của các sản phẩm/dịch vụ cuối cùng
– Xác định các nhu cầu chưa được đáp ứng
• Xác định vấn đề
• Vấn đề được giải quyết như thế nào?
– Các công nghệ/sản phẩm/dịch vụ được đề xuất
• Các giải pháp đề xuất và sự tương thích của chúng
đến vấn đề
• Lịch thực hiện
• Sử dụng trong những ngữ cảnh nào

177
 III.5 Phân tích thị trường
• Phân tích môi trường
– Kinh tế
– Văn hóa
– Công nghệ
– Luật pháp
• Phân tích ngành
– Nhu cầu trong ngành
– Môi trường cạnh tranh
• Các dữ liệu về thị trường
– Thị trường tổng thể
– Phân khúc mục tiêu
– Các dữ liệu lịch sử và hiện tại liên quan đến quy mô thị trường
– Các xu hướng trên thị trường
• Sản phẩm có đáp ứng với nhu cầu của thị trường hay
không? Tại sao?

178
 III.6 Phân phối
• Làm thế nào để tiếp cận với thị trường
– Đối với sản phẩm
• Hoạt động hậu cần
• Tồn kho
• Kênh phân phối
• Đối tác chiến lược
• …
– Đối với dịch vụ
• Các ứng dụng miễn phí-thu phí
• Nơi chốn phân phối
• Cách thức chuyển giao dịch vụ
• Hệ thống mạng lưới
• …

179
 III.7 Cạnh tranh/thay thế
• Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai
– Ma trận cạnh tranh
– Các điểm tương đồng và khác biệt so với những
sản phẩm/dịch vụ khác
• Các điểm độc đáo của công ty (Unit selling
point/proposition)
– Tài sản tri thức
– Các rào cản thị trường ngăn chặn sự xâm nhập
– Khả năng tự sinh tồn/duy trì

180
 III.8 Đội ngũ quản trị
• Tên của các thành viên
• Thành tích và kinh nghiệm làm việc
• Vai trò của các thành viên

181
 III.9 Tài chính
• Báo cáo thu nhập
• Bản cân đối kế toán
• Báo cáo ngân lưu
• Phân bổ chi phí cho từng lĩnh vực chức năng
chủ yếu (sản xuất, bán hàng, R&D,
marketing, …)

182
 III.9 Kế hoạch tài chính

• Khẳng định cam kết đầu tư và tính khả thi

về kinh tế của dự án
• Ba yếu tố thành phần cơ bản
– Dự báo doanh số và chi phí tối thiểu 3 năm.
Trong năm đầu tiên cần cụ thể hóa theo
tháng
– Dự báo dòng tiền tối thiểu 3 năm
– Dự kiến bản cân đối kế toán

183
 BAÛN TOÅNG KEÁT TAØI SAÛN

TAØI SAÛN NGUOÀN GOÁC

I. Taøi saûn löu ñoäng I. Nôï ngaén haïn

II. Taøi saûn coá ñònh II. Nôï daøi haïn

III. Taøi saûn voâ hình III. Voán

TOÅNG GIAÙ TRÒ TAØI SAÛN TOÅNG NÔÏ VAØ VOÁN

184
 BAÛN TOÅNG KEÁT TAØI SAÛN
Taøi saûn coá ñònh
• Taøi saûn coá ñònh:
– Giaù trò maùy moùc thieát bò, nhaø xöôûng, vaät kieán truùc, phöông
tieän vaän tải…..
– Caùc khoaûn ñaàu tö taøi chính daøi haïn: Ñaàu tö chöùng khoaùn
daøi haïn , goùp voán lieân doanh..
– Chi phí xaây döïng cô baûn dôû dang.

• Taøi saûn voâ hình: Theå hieän nhö laø söï cheânh leäch giữa giaù trò
coâng ty vaø giaù trò taøi saûn cuûa coâng ty
– Uy tín, danh tiếng cuûa coâng ty
– Ñoäc quyeàn trong kinh doanh
– Do mua hoaëc thueâ phaùt minh

185
 BAÛN TOÅNG KEÁT TAØI SAÛN

• Nôï ngaén haïn: Thöôøng bao goàm caùc khoaûn sau

– Vay ngaén haïn cuûa ngaân haøng
– Traùi phieáu ngaén haïn do coâng ty phaùt haønh
– Khoaûn phaûi traû cho ngöôøi baùn
– Nôï ñònh möùc ñoái vôùi coâng nhaân vieân, Nhaø Nöôùc
• Nôï daøi haïn
– Vay daøi haïn cuûa Ngaân haøng
– Traùi phieáu daøi haïn do coâng ty phaùt haønh

186
 BAÛN TOÅNG KEÁT TAØI SAÛN

Voán
• Coå phaàn öu ñaõi

• Coå phaàn thöôøng

• Giaù trò voán gia taêng hoaëc giaûm ñi (thặng dư vốn)

• Lôïi nhuaän giöõ laïi

• Coå phiếu quyõ

187
 BAÙO CAÙO KEÁT QUAÛ SAÛN XUAÁT KINH DOANH

1.Doanh thu roøng/thuaàn (NS)

2. Chi phí saûn xuaát cho soá haøng hoùa baùn ra (COGS)
Chi phí vaät tö, nguyeân nhieân vaät lieäu …
Löông nhaân coâng tröïc tieáp.
3. Lôïi nhuaän/Thu nhaäp goäp (1-2) (GE)
4. Chi phí quaûn lyù, baùn haøng, ñieàu haønh
5. Khaáu hao vaø khaáu tröø
6. Lôïi nhuaän/Thu nhaäp tröôùc laõi vaø thueá (EBIT) [ 1 – (2+4+5)]
7. Laõi phaûi traû
8. Lôïi nhuaän/ thu nhaäp chòu thueá (EBT = [ 1 – (2+4+5+7)]
9. Thueá lôïi töùc/thu nhaäp phaûi noäp
10. Lôïi nhuaän/Thu nhaäp roøng (E) = [ 1 – (2+4+5+7+9)]

188
 BAÙO CAÙO CHU CHUYEÅN TIEÀN TEÄ

• Muïc tieâu cuûa baûn baùo caùo naày nhaèm xaùc

ñònh löôïng tieàn maët roøng (NCFt)maø moät
coâng ty coù theå naém giöõ vaø chi phoái sau moät
thôøi kyø kinh doanh
• NCFt= Bt – Ct
– Trong ñoù:
– Bt: thu baèng tieàn trong thôøi kyø t
– Ct: chi baèng tieàn trong thôøi kyø t

189
 BAÙO CAÙO CHU CHUYEÅN TIEÀN TEÄ

• Döïa vaøo baûn toång keát taøi saûn trong kyø

• Böôc1: Xaùc ñònh löôïng tieàn maët roøng phaùt sinh trong kyø baèng
caùch laáy soá dö cuoái kyø cuûa taøi khoûan tieàn maët tröø cho soá dö ñaàu
kyø.
• Böôùc 2: xaùc ñònh nguoàn thu baèng tieàn
– Do söï suït giaûm veà giaù trò cuûa nhöõng taøi saûn
– Do sö gia taêng veà giaù trò giöõa cuoái kyø so vôùi ñaàu kyø cuûa
nhöõng taøi khoản thuoäc nguoàn voán.
• Böôùc 3: Xaùc ñònh caùc khoaûn chi trong kyø.
– Do söï gia taêng giöõa cuoái kyø so vôùi ñaàu kyø cuûa caùc taøi saûn
– Do söï suït giaûm giöõa cuoái kyø so ôùi ñaàu kyø cuûa nhöõng taøi
khoaûn thuoäc nguồn voán.
• Böôùc 4: Caân ñoái nguoàn thu vaø khoaûn chi

190
 III.10 Đánh giá rủi ro

• Nhận dạng các rủi ro tiềm năng đến từ

– Đối thủ cạnh tranh
– Sự yếu kém trong marketing
– Sự tiến bộ trong công nghệ
• Nắm bắt tác động của những rủi ro này
– Đo lường tổn thất khi xãy ra rủi ro
• Các chiến lược hạn chế rủi ro
– Lưu giữ
– Chuyển giao
– Hạn chế
– Né tránh

191
 III.11 Tài trợ
• Nhu cầu vốn và mức độ huy động
• Tài trợ bằng nợ
• Tài trợ bằng vốn

192
 III.12 Phần phụ lục

– Dữ liệu nghiên cứu thị trường

– Thư thỏa thuận đặt hàng, phân phối
– Hợp đồng thuê hay hợp đồng cung ứng
– Bản chào giá từ các nhà cung ứng

193
SỞ HỮU TRÍ TUỆ VÀ CÁC VẤN ĐỀ PHÁP LÝ
CỦA DOANH NGHIỆP KHỞI NGHIỆP

194
Bảo hộ bản quyền trí tuệ
– Bằng sáng chế (patent)

– Nhãn hiệu (trademark)

– Bản quyền tác giả (copyright)

– Bí mật thương mại (trade secret)

195
 I.1 Bằng sáng chế (Patent)
• Là một thỏa thuận pháp lý giữa Nhà nước và nhà phát minh cho phép nhà
phát minh được độc quyền về sáng chế trong một khoảng thời gian nhất
định.
• Khi chấm dứt thời gian độc quyền, sáng chế được sử dụng công khai và
được bổ sung phát triển cũng như thương mại hóa
– Bằng sáng chế tiện ích (utility patents): ngăn chặn bất cứ ai
tiến hành tạo ra, sử dụng, hay trao đổi hay bán sản phẩm
thuộc phát minh độc quyền trong khoảng thời gian 20 năm.
• Cấp cho bất kỳ ai phát minh hay phát hiện ra bất kỳ quá trình/phương
pháp mới, máy móc, sản phẩm công nghiệp hay thành phần của vật chất,
hoặc những cải tiến mới hay hữu ích từ các thứ đó.
– Ví dụ: phát minh về phim ảnh, máy móc thiết bị, công thức chế tạo,
pha chế, và các sản phẩm vật chất
• Để cho bằng sáng chế này có hiệu lực, người được độc quyền phải duy
trì việc đóng một lệ phí trong từng thời kỳ (3.5 , 7.5, và 11.5 năm)
• Chủ yếu nằm trong ba ngành công nghiệp là cơ khí, điện tử và hóa học

196
 I.1 Bằng sáng chế (Patent)

• Bằng sáng chế thiết kế (Design patents)

– Một thiết kế bao gồm các đặc điểm trang trí hình
ảnh được thể hiện trong/hoặc áp dụng, vào một
sản phẩm công nghiệp.
– Design patent chỉ có hiệu lực khi cái thiết kế đó
được áp dụng trên một mô hình xác định cho
một sản phẩm công nghiệp chính thức.
– Các đối tượng thuộc dạng design patent gồm tất
cả những sản phẩm công nghiệp, chẳng hạn
như trang sức, ô tô, đồ đạc, computer icons hay
cái chai Coke của Coca-Cola.
– Thường có hiệu lực tối đa 15 năm
197
 I.1 Bằng sáng chế (Patent)

• Bằng sáng chế cây trồng (Plant patent).

– Sáng chế này có hiệu lực trong vòng 20 năm kể từ lúc
được ban hành
– Bảo hộ sự độc quyền của nhà phát minh trong vấn đề
nhân bản vô tính, bán hay tái tạo lại giống cây.
• Trong 3 loại bằng sáng chế nêu trên thì bằng sáng chế tiện
ích chiếm tỷ lệ đa số (thường 90% tại Hoa Kỳ)
• Các bằng sáng chế được cung cấp bởi cơ quan về sáng chế
và nhãn hiệu

198
 I.1 Văn bản tuyên bố phát minh-sáng chế

• Cần chứng tỏ mình là người đầu tiên đề xuất ra ý

tưởng phát minh hay sáng chế.
• Mô tả rõ ràng và chính xác phát minh-sáng chế bằng
văn bản và hình ảnh kèm theo.
• Đệ trình hồ sơ xin cấp bằng sáng chế: cần chú ý các nền
tảng và mô tả vắn tắt phát minh nhằm giải quyết những vấn đề gì;
chỉ ra sự khác biệt của phát minh sáng chế này so với những gì
đang hiện hữu

199
 I.1 Văn bản tuyên bố phát minh-sáng chế

• Mô tả phát minh-sáng chế

– Mô tả bản vẽ đi kèm với mô tả chi tiết về
phát minh-sáng chế
– Các đặc trưng về công nghệ-thiết kế
– Vật liệu
– Các yếu tố cấu thành
– Và những điều cần thiết khác để tạo ra sáng
chế này

200
 I.1 Văn bản tuyên bố phát minh-sáng chế

• Đề xuất các quyền lợi

– Khẳng định những gì muốn đuợc bảo hộ
– Các yêu cầu là tiêu chuẩn dùng để xác định việc vi
phạm bản quyền sáng chế
– Các thành phần trong phát minh sáng chế cần được
tuyên bố rõ theo nghĩa để ngăn ngừa tình trạng bắt
chước
– Tuy nhiên không nên tuyên bố quá rộng đến mức
không bộc lộ tính đặc thù và lợi thế của phát minh-
sáng chế
• Nên nhờ luật sư tư vấn hồ sơ xin bản quyền
sáng chế

201
 I.2 Nhãn hiệu
• Nhãn hiệu: các dấu hiệu nhìn thấy được dùng để phân
biệt hàng hóa, dịch vụ của các chủ thể khác nhau
– Từ ngữ
– Slogan
– Âm thanh giúp nhận dạng sp/dv
– Một sự kết hợp các yếu tố nêu trên
• Đời sống: có thể kéo dài không hạn định thông qua việc
tái gia hạn

202
 I.2 Các loại nhãn hiệu
• Nhãn hiệu tự tạo (coined mark)
– tạo thành bởi các dấu hiệu chữ hay hay dấu hiệu
hình “tự tạo” (made-up word / design)
– Không có ý nghĩa về ngôn ngữ nhưng thể hiện mối
liên hệ giữa nó và hàng hóa hay dịch vụ gắn liền.
– Ví dụ: Mercedes, Kodak, Xerox….
• Nhãn hiệu bất kỳ (arbitrary mark)
– Có một ý nghĩa nhất định về ngôn ngữ (Apple)

203
 I.3 Bản quyền tác giả (Copyright)

• Quyền bảo vệ cho tác giả tránh việc bị in ấn,

sao chép, hay phát hành dưới bất kỳ hình
thức nào
• Các dạng bảo hộ bản quyền: âm nhạc, sách,
hình ảnh, video, phần mềm, kịch bản, bài
báo, thơ ca, bài hát, tác phẩm điêu khắc,
bản thiết kế, ảnh nghệ thuật, …
• Sự phát triển của internet đòi hỏi việc bảo hộ
quyền tác giả ngày càng được quan tâm
nhiều hơn

204
 I.4 Bí mật thương mại

• Bí mật thương mại của một đơn vị là tất cả những thông tin
và kiến thức dùng trong công việc kinh doanh của mình liên
quan đến:
– công thức sản phẩm, quy trình công nghệ danh sách các đối tác,
danh sách các nhà cung cấp, danh sách khách hàng, thông tin tài
chính, kế hoạch tiếp thị…
– Không công khai và đặng ký bảo hộ (vì chỉ được bảo hộ trong một
thời gian) để giữ độc quyền vĩnh viễn.
• Ví dụ Coca-Cola giữ bí mật về công thức chế tạo; McDonald
giữ bí mật về công thức chế biến thực phẩm.
• Cần có bản thỏa thuận về bảo mật khi ký hợp đồng lao động
với nhân viên
• Trong trường hợp cần thiết phải bảo mật với cả nhân viên

205
 I.5 Pháp luật về bảo hộ sở hữu trí tuệ của
Việt Nam
• Quyền tác giả và quyền liên quan
– tác phẩm văn học, nghệ thuật, khoa học
– đối tượng có quyền liên quan đến quyền tác giả
• Quyền sở hữu công nghiệp
– sáng chế
– kiểu dáng công nghiệp
– thiết kế bố trí mạch tích hợp bán dẫn
– bí mật kinh doanh
– nhãn hiệu, tên thương mại
– chỉ dẫn địa lý
• Quyền đối với giống cây trồng:
– giống cây trồng và vật liệu nhân giống

206