Základy projektového řízení

Červenou to co bude na zkoušce

1. Přednáška
Úvod do projektového managementu
Management = věda a umění řídit podnikovou činnost
Rozhodující procesy jsou:
• Plánování a organizování,
• Kontrola a vedení,
• Koordinace a rozhodování
Projektový management
• Projektové řízení jako filozofie a styl práce, určitý způsob myšlení.
• Soubor norem, doporučení, zkušeností popisujících, jak řídit projekt.
• Způsob přístupu k návrhu a realizaci procesu změn (tj. projektu) tak, aby bylo
dosaženo předpokládaného cíle v plánovaném termínu, při stanoveném rozpočtu s
disponibilními zdroji.
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ V POJETÍ MODERNÍHO MANAGEMENTU
• Zásadní změna přístupů k řízení a organizačním strukturám současných firem.
• Role projektového manažera:
• zákaznicky orientovaných společností,
• procesně řízených společností,
• tradičních firem,
• firem, které nabízejí implementaci ucelených řešení technologických celků
podle konkrétního zadání zákazníka,
• mezinárodních společností všeho druhu a zaměření.
Projektový management
PRINCIPY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
• Systémový a holistický přístup
• Limitování faktorů a týmová práce (interdisciplinární)
• Strukturování v čase a využití počítačové podpory
• Aplikace zásad trvalého zlepšování
• Integrace
Projekt
• Nejdůležitější prvek projektového řízení.
• Projekt je dočasný druh organizované (spolu)práce, která je provozována s cílem
dodání/zpracování nových procesů, či produktů.
• IPMA® „Projekt je jedinečný časově, nákladově a zdrojově omezený proces
realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů v požadované kvalitě a v
souladu s platnými standardy a odsouhlasenými požadavky“
• PMI® „Projekt je dočasné úsilí podniknuté pro vytvoření jedinečného produktu,
služby nebo výsledku“
• Formální začátek a konec
• Přidělené zdroje
• Výstup – produkt
 • Rizika
Atributy projektu
• Unikátnost v acykličnosti
• Vymezenost v čase (začátek-konec)
• Přidělené náklady a disponibilní zdroje
• Realizace projektovým týmem
• Nadprůměrnosti rizika
• Složitost tvorby produktu
Program
• Soubor specifických, vzájemně provázaných aktivit (komplexních projektů a
dodatečných projektových úloh), které společně dosahují řady cílů v rámci jedné
celkové strategie.
• Obvykle je tvořen projektem firemním, či institucionální strategií a z ní odvozené
soustavy komplexních projektů.
Portfolio
• Soubor projektů a programů, které nemusejí být nutně spojeny a které byly sloučeny
důvodu řízení, koordinace optimalizace portfolia jako celku.
• Portfolio řídí zpravidla manažer portfolia.
• Portfolio je důsledkem projektového řízení v organizaci

Zavádění projektového řízení (řízení PPP)

• Vědomé využívání, systematizace a zlepšování stávajících praktik nebo nová
implementace s pojená s reorganizací směrem k projektově orientované organizaci.
• V konkrétním podniku / instituci je vhodné chápat tento záměr jako projekt
organizačního charakteru, který bude realizován ve standardních krocích.
• Projektové řízení a projektové organizační struktury je nutné zavést jako trvalou
součást řízení v podniku / instituci, kde převažují acyklické děje.
• ZÁKLADNÍ ORGANIZAČNÍ MODELY
• Útvarové projektové řízení
• Autonomní projektové řízení
• Maticové projektové řízení
• Síťové projektové řízení
• Projektová kancelář
Projektová kancelář
• Metodika projektového řízení na MMR – nastavuje procesy a pravidla řízení všech
projektů
• Nástroj ELIT – evidenční nástroj, který by byl schopen obsáhnout nejen veškeré
projektové plány a procesy, ale i veřejné nákupy
Kritické faktory úspěchu zavedení PM:
• Získání vrcholového vedení firmy
• Dosažení vstřícného „povědomí“ zaměstnanců
• Vybavení zaměstnanců znalostmi PM
• Vytvoření funkčního systému „koexistence“ trvalé a projektové organizační
struktury
 • Účinná motivace zaměstnanců
• Úspěšná realizace pilotního projektu
Náklady na projektové řízení: cca 4 až 10 % celkového rozpočtu u malých projektu; 1 až 2 % u
velkých projektů
• Náklady na administrativu a komunikaci
• Náklady na vzdělávání zaměstnanců a na poradenskou činnost
• Náklady na HW a SW vybavení
• Odměny pro pracovníky ve dvou pozicích a náklady na odměnu manažera
Možné přínosy:
• Snížení rizika neúspěchu zejména u rozsáhlých a komplikovaných akcí
• Zvýšení pravděpodobnosti dosažení stanovených cílů
• Snížení nákladů
• Zkrácení termínů
• Zvýšení pravděpodobnosti dosažení plánované jakosti produktu na výstupu
• Příležitost podílet se jako subkontraktor na zahraničních projektech
• Zpřístupnění finančních zdrojů
2. přednáška
Požadavky a cíle projektu, subjekty projektového managementu, světové standardy
Kontext projektu
• Projekt je vždy realizován v určitém prostředí
• Okolí projektu se v čase mění, a proto je nutné zabezpečovat součinnost přiměřené k
délce trvání přípravy a realizace projektu i užívání jeho výsledků.
• Kontext projektu je ovlivněn např.:
• Původem a výstupem
• Legislativním uspořádáním
• Velikostí projektu
Projekt a strategie organizace
• Mise = Základní poslání a smysl dané organizace
• Vize = Jakým směrem by se měla organizace rozvíjet
• Strategie = Jaké konkrétní kroky budou podniknuty
• Program = Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti
• Projekt
• SWOT analýza = Analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb
• Balanced Scorecard = Systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku
• BCG matice = Především v případě rychloobrátkového prodeje a výroby
Strategie projektu
• Zapracované aspekty vnitřního i vnějšího okolí
• Jednoznačnost a hodnotitelnost
• Vzájemně závislé procesy
• Stanovení vzájemných vztahů a rozdělení odpovědnosti
Cíl projektu
• Na strategii projektu je provázán cíl projektu (vybraná „svobodná“ kritéria, opatřená
stanovenou metrikou, která musí projekt splňovat, aby mohl být pokládán za
úspěšný).
 1 PROJEKT = 1 CÍL
• Měl by tedy minimálně zahrnovat ukazatele nákladů, času a jakosti.

• Stav do kterého se chceme realizací projektu dostat

• Výsledek realizace projektu
• Cíl je stav po změně
• Cílem projektu je dosáhnout předem definovaného stavu
• Za dosažení cíle je zodpovědný projektový manažer
SMART CÍL PROJEKTU

Trojimperativ

Základní role – zainteresované stránky

• Řídící výbor:
• Zadavatel projektu, Uživatelé (zákazníci) projektu
• Vlastník (sponzor) projektu
• Realizátor (dodavatel) projektu
• Investor projektu, Dotčené strany
• Manažer projektu
• Projektový tým (garant výstupu, specialista, administrátor,…)
• Další dotčené strany (osoba reprezentující zájmy programu, vedoucí úseků,
konkurence, další pracovníci některého oddělení, dodavatelé, uživatelé,…)
• Zainteresovanou stranou v projektu je osoba/organizace, která je aktivně zapojená do
projektu nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projektu
či jeho výsledkem.
• Často také může ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky.
Řízení zainteresovaných stran
Proces řízení zainteresovaných stran:
1) Identifikace
2) Analýza reálných očekávání
3) Analýza vlivu a zájmu
 4) Tvorba strategie jednání s každou zainteresovanou stranou (Registr
zainteresovaných stran)
1) Identifikace a 2) analýza reálných očekávání:
• Kdo zastává uvedené „generické“ role?
• Kdo chce, aby projekt uspěl/neuspěl?
• Kdo sází na úspěch/neúspěch projektu?
• Kdo bude za změny těžit a koho to zničí?
• S kým a bez koho změna bude/nebude možná?
• Kdo projekt podporuje a kdo je významně proti?
3) Analýza vlivu a zájmu v prezentaci 2
4) Strategie pro zainteresované strany (zapojení)
• Po analýze a rozčlenění je třeba zvážit:
• Jak konkrétně a do jaké míry jednotlivé ZS zapojit?
• Jak nastavit jejich spoluúčast na projektových procesech podle jejich vlivu a
očekávání?
• Následně je doporučena pro každou skupinu (dle matice) určitá strategie.
Výstupem je REGISTR ZAINTERESOVANÝCH STRAN
Světové standardy a metodiky MP
• Velké množství proměnných, které určující lidský faktor
• Hlavní světové standardy:
• Project Management Body of Knowledge (PM BoK)
• IPMA® Competence Baseline (CB)
• Projects IN Controlled Environments (PRINCE2®)
• ISO 21 500 (Návod k managementu projektu)
*Národní soustava kvalifikací
• Rozdílnosti v certifikačním procesu
• IPMA – mezinárodně platný, 5 let
• PMI – mezinárodně platný, 3 roky
• PRINCE2 – mezinárodně platný, 5 let a neomezená platnost (1. úroveň)
NÁRODNÍ SOUSTAVA KVALIFIKACÍ
• 3 základní úrovně (administrátor projektu, manažer projektu, manažer programů a
komplexních projektů)
• Ústní a písemné přezkoušení, včetně případové studie (praktické předvedení)
• Působnost národní
3. přednáška

Životní cyklus projektu

 V nejobecnějším pojetí:
o Předprojektová fáze
o Projekt / Projektová fáze
o Poprojektová fáze
 Používaný popis fází se liší dle oboru nebo i dle organizace
 Základní fáze se nepřekrývají a mohou být realizovány i s určitým časovým odstupem
(Inkubační doba projektu)
  Etapy – logicky spolu související činnosti, vrcholící dokončením některého z hlavních
dodávaných výstupů (nebo jeho klíčové komponenty)
 Milník
o jasně definovaná významná událost na projektu (časový okamžik)
o bod zpětné kontroly, bod přijetí rozhodnutí, nebo bod přejímky
o v harmonogramu má obvykle nulovou délku trvání
 Obecný životní cyklus projektu, kompatibilní se všemi standardy projektového řízení
 Projektový manažer by měl být schopen zvolit optimální postup.
 Neexistuje jediný model
 Ukončit projekt včas je známkou velmi vyspělého projektového řízení.
Předprojektová fáze
 Odpověď na strategické otázky projektu:
o Odkud jdeme, kam chceme dojít, jakou cestu je vhodné zvolit a zda má vůbec
smysl projekt realizovat
 Liniový management organizace
 Posouzení / vyhodnocení projektu
 Účelem je prozkoumat příležitost pro projekt a posoudit proveditelnost daného
záměru
 V této fázi se často zpracovávají různé analýzy a studie:
o Studie příležitosti (opportunity study)
o Studie proveditelnosti (feasibility study)
 Ekonomická analýza projektu
 Analýza nákladů a přínosů (CBA – Cost Benefit Analysis)
 Společenská návratnost investic (SROI – Social Return on Investment)
 *Předprojektová úvaha*
Předprojektové analýzy a studie
 Studie příležitosti (opportunity study)
o Méně častá
o Účel: zjistit, zda je vůbec správná doba navrhnout a realizovat zamýšlený
projekt
o Analýza podnětů, příležitostí, hrozeb a nutných reakcí na ně a problémů
o Základní koncepce a obsah záměru
o Odhad nadějnosti záměru
o Základní předpoklady
o Upozornění na významná rizika
o Závěrečná doporučení a závěr
 Studie proveditelnosti (feasibility study)
o Nejvhodnější cesta k realizaci projektu
o Rozbor možných cest k dosažení cíle
o Upřesňuje obsah projektu, plánovaný termín zahájení a ukončení projektu,
odhadované celkové náklady a odhadované potřebné významné zdroje
o Základní myšlenka projektu a jeho obsahu
o Specifikace cílů
 o Analýza současného stavu
o Analýza současných podmínek pro realizaci
o Lokalizace prostředí
o Organizace řízení
o Popis základního technického řešení
o Odhad délky projektu
o Odhad celkových nákladů na projekt

o Odhad kritických zdrojů

o Návrh milníků
o Odhad přínosů
o Finanční ekonomická analýza
o Návaznosti na jiné projekty
o Rozbor základních rizik
o Analýza kritických faktorů úspěchu
o Podmínky a předpoklady pro průběh
o Doporučení
 Ekonomická analýza projektu
o Návratnost investic (ROI – Return On Investment)
o Čistá současná hodnota (NPV – Net Present Value)
o Vnitřní výnosová míra (IRR – Internatl Rate of Return)
o Analýza nákladů a přínosů (CBA – Cost Benefit Analysis)
o Společenská návratnost investic (SROI – Social Return On Investment)
 Analýza nákladů a přínosů
o Co realizace projektu přináší společnosti jako celku a o co ji naopak
připravuje?
o CBA posouvá význam pojmu „dotace z veřejných zdrojů“ od obvykle
vnímaného „daru“ (obdržíme dotaci a zaplatíme si mzdy a vybavení) k
„investici“ (zajímá nás, kolik Kč přínosů vygeneruje 1 Kč investovaná do
projektu).
o CBA umožňuje porovnat projekty z různých oborů, a tak je povinnou přílohou
žádostí o dotace u velkých investičních projektů financovaných z fondů EU.
o Obvykle ji zpracovává expert, na sběru podkladů se podílí řídící tým projektu.
o Zpracovává se až v okamžiku, kdy se projektový tým shodne na podrobném
Záměru projektu (jsou popsány cílové skupiny, kvantifikovány výstupy,
vypočten rozpočet).
o Identifikace zainteresovaných stran
o Odhad dopadu na zainteresované strany
o Přiřazení měřitelného ukazatele
o Očištění dopadů – mrtvá váha (% dopadu i kdyby projekt nebyl realizován) +
podílení jiné organizace
o Stanovení % útlumu dopadu
o Výpočet čisté současné hodnoty
Projekt – fáze řízení projektu
 Zahájení projektu (start-up)
 Plánování (příprava) projektu
 Realizace (a monitoring) projektu
 Ukončení projektu (close-out)
Zahájení projektu (Start-Up)
 Zakládací listina projektu – zadání a hlavní mantinely pro úvodní práci manažera
projektu
 Zahajovací workshopy
 Analýza zadání a informací z přípravných fází
 Analýza kontextu projektu, identifikace zainteresovaných stran
 Upřesnění cíle projektu
 Sestavit projektový tým
Plánování (příprava) projektu
 Plán řízení projektu:
o Řízení projektu (integrace) – koordinace
o Rozsah projektu – věcný rozsah
o Čas v projektu – harmonogram
o Náklady – rozpočet
o Kvalita projektu
o Lidé a další zdroje
o Komunikace
o Projektová rizika
o Externí služby a zboží – nakupování a obstarávání zboží a služeb
o Zainteresované strany – komunikace
**Schválené směrné plány (baseline)**
Realizace projektu
 Kick-off meeting
 Řízení
 Monitoring
 Reporting
Ukončení projektu (close-out)
 Skončení prací na projektu po dosažení cíle projektu
 Fyzické i protokolární předání výstupů:
 Finanční ukončení projektu
 Závěrečná zpráva
 Seznam položek k dořešení
 Uzavření dohody o následném režimu provozu projektových výstupů
 Poděkování a úklid
Poprojektová fáze
 Vyhodnocení projektu
 Produkty v provozní fázi – servisní smlouvy, záruky, udržitelnost,…)
 4. přednáška

PROJEKTOVÁ FÁZE – Zahájení, Plánování

Životní cyklus projektu
• V nejobecnějším pojetí:
• Předprojektová fáze
• Projektová fáze (zahájení, plánování, realizace a monitoring, ukončení)
• Poprojektová fáze
PROJEKT – FÁZE ŘÍZENÍ PROJEKTU
Zahájení projektu (Start-Up)
• Zakládací listina projektu
• Logická rámcová matice
Plánování (příprava) projektu
• Plán řízení projektu
Projekt – plánování
ŘÍZENÍ PROJEKTU – INTEGRACE
• Zahrnuje prvky jako sjednocování, upevňování, komunikaci a začleňovací akce
• Zahrnuje rozhodnutí o přidělování zdrojů, rozhodování o vzájemně konkurenčních
cílech a variantách a řízení vazeb mezi ostatními oblastmi pro řízení projektu
• Integrace je považována za jednu z klíčových funkcí projektového manažera
• Účinná integrace v projektech je výsledkem hlavních činností:
• Sestavení zakládací listiny projektu
• Vytvoření plánu řízení projektu
• Operativního řízení projektu
• Sledování a kontroly průběhu projektu
• Řízení změn projektu
• Řádného ukončování všech etap, fází řízení i celého projektu
• Vedení manažerem
• Klíčová funkce projektového manažera
• Konkretizace životního cyklu projektu pro konkrétní projekt a následné řízení realizace
ŘÍZENÍ ROZSAHU PROJEKTU
• Směrný plán rozsahu (Scope baseline)
• Řízení rozsahu zahrnuje několik principů:
• Strukturování problému
• Oddělení CO od JAK
• Bezezbytkový rozklad (100 %)
• Zákaznická perspektiva
WBS (Work Break-down Structure) – BUDE TO NA ZKOUŠCE A ZÁPOČTU!!!!
• Hierarchický rozpad cíle na jednotlivé dodávané
výsledky/produkty/podprodukty/pracovní balíky
• Definuje CO má být vyprodukováno
• Jednotlivé prvky WBS jsou označeny jako dodávky – jedinečné a ověřitelné produkty,
výsledky, služby
• Je centrální nástroj pro zajištění posloupností a komunikace v projektu.
 • Představuje koncepční strukturu pro veškeré integrované plánování a kontrolu prací.
• Zahrnuje výsledky veškeré práce, kterou je na projektu potřeba odvést
• Stromová struktura
• Technika získání je:
• Dekompozice, rozpad (top-down)
• Zdola nahoru (bottom-up)
• Prvky na nejnižší úrovni jsou pracovní balíky
• Obvykle zpracována do tří až čtyř úrovní
• Správná WBS:
• Na nejnižší úrovni obsahuje fyzicky předatelné výstupy, výsledky práce
• Pracovní balíky lze věrohodně ocenit
• Přiměřená míra detailu
• Rozpracovanost pracovních balíků a postup prací jsou měřitelné
• Lze k nim jednoznačně přiřadit zodpovědnost
ŘÍZENÍ ČASU V PROJEKTU
• Směrný (základní) časový plán (Schedule baseline)
• Klíčová součást plánování projektu
• Vstupy:
• Termíny v zakládací listině projektu
• WBS – popis rozsahu projektu
• Informace o disponibilitě zdrojů
• Informace o ostatních projektech
• Řeší JAK – úsilí potřebné k vytvoření pracovního balíku
• Definice činností včetně seřazení (logické vazby mezi činnostmi)
• Metoda kritické cesty (CPM)
• Kritická cesta: nejdelší cesta v síťovém grafu a zároveň vyznačuje nejkratší
dobu za kterou může být projekt hotov.
ŘÍZENÍ NÁKLADŮ V PROJEKTU
• Směrný plán nákladů (Costs baseline)
• Kolik finančních prostředků je k dispozici
• Zdroje krytí nejsou řešeny
• Vstupy:
• Zakládací listina projektu
• Definovaný rozsah projektu
• Časový plán projektu
• V praxi mnoho přístupů a metod oceňování nákladů
• Výběr metody závisí na typu projektu, jeho rozsahu a míře složitosti
• Typické náklady
• Osobní náklady
• Cestovné
• Zařízení a vybavení potřebné pro realizaci
• Náklady místní kanceláře projektu
• Nákup služeb
• Další předpokládané náklady
• Rozpočet (budget) detailně specifikuje jednotlivé náklady
5. Přednáška
 *navazuje na přednášku 4
Projekt – fáze řízení projektu
Plánování (příprava) projektu
• Plán řízení projektu
• Co už víme:
• INTEGRACE, ROZSAH, ČAS, NÁKLADY
Projekt – plánování
ŘÍZENÍ KVALITY PROJEKTU
• Míra naplnění požadavků (očekávání) zákazníka
• „Souhrn všech znaků produktu nebo služby, které ovlivňují jejich schopnost u spokojit
stanovené a předpokládané potřeby zákazníka“
ŘÍZENÍ KVALITY PROJEKTU
• Kvalita procesů projektu x Kvalita produktu projektu
• Management kvality:
• Plánování řízení kvality (plan quality management)
• Ujišťování se o kvalitě (perform quality assurance)
• Kontrola kvality (quality control)
• Obecné principy z oblasti řízení kvality:
• Uspokojení zákazníka Prevence před kontrolou
• Neustále zlepšování Zodpovědnost managementu
• Náklady na kvalitu
• Kontrola kvality:
• Prevence, Prohlídka, inspekce, Vzorkování parametrů
• Vzorkování nestálosti, rozptylu, Tolerance, Kontrolní limity
• Výstupem procesu kontroly kvality jsou pak:
• Naměřená data, Ověřené změny
• Ověřené dodávky projektu, Informace o pracovní výkonnosti
• Požadavky na změnu, Úpravy různých dokumentů
ŘÍZENÍ LIDÍ A DALŠÍCH ZDROJŮ V PROJEKTU
• KDO to provede
• Typy zdrojů (materiální x pracovní)
• Technologické limity
• Oblast řízení lidí lze rozdělit:
• Plánování lidí v projektu
• Získávání lidí do projektového týmu
• Rozvoj projektového týmu
• Řízení projektovému týmu
• Kapacitní plánování
• Výstupy plánování lidí a dalších zdrojů projektu:
• Jakou roli budou v projektu zastávat
• Jakou pravomoc v rámci projektu mají, co mohou podepisovat, schvalovat,
rozhodovat, …
• Za co konkrétně nesou zodpovědnost
 • Jaká způsobilost je pro danou pozici v projektu nezbytná
ŘÍZENÍ KOMUNIKACE PROJEKTU
• Komunikace se všemi zainteresovanými stranami
• Oblast řízení komunikace zahrnuje:
• Plánování, Sběr, Distribuce, Sledování, Ukládání projektových informací
• Je třeba zvážit:
• Komunikaci interní a externí
• Formální a neformální komunikaci
• Komunikaci po vertikále a po horizontále
• Oficiální a neoficiální komunikaci
• Písemnou, verbální neverbální komunikaci
• Komunikační technologie
• Výstupem je Plán řízení komunikace nebo Komunikační plán

ŘÍZENÍ RIZIK PROJEKTU

• Riziko projektu je nejistá událost nebo podmínka, která – pokud nastane – má
negativní vliv na dosažení cíle projektu.
• Riziko je nejistá negativní událost, tedy ohrožení
• Zahrnuje následující procesy:
• Stanovení kontextu
• Identifikaci rizik (hrozba-scénář-popis dopadu)
• Analýzu rizik Hodnocení rizik Ošetření rizik
• Monitorování a přezkoumávání Komunikaci a konzultaci
• Ošetření rizik:
• Eliminace rizika (avoid) Přenést riziko (transfer)
• Zmírnit riziko (mitigate) Akceptace rizika (accept)
• Záložní plán (contingency plan)
• Metody pro identifikaci a analýzu rizik projektu:
• Metoda RIPRAN Skórovací metoda s mapou rizik
• Metoda FRAP Technika stromů rizik
• Metoda plánování scénářů SWOT
• Druhy rizik podle věcné náplně:
• Rizika obchodní Rizika technicko-technologická
• Rizika z vyšší moci Rizika selhání lidí (odpovědnosti)
• Rizika bezpečnostní Rizika finanční
ŘÍZENÍ OBSTARÁVÁNÍ V PROJEKTU
• Smlouvy jsou nedílnou součástí oblasti obstarávání
• Plán obstarávání (Procurement management plan)
• Mezi postupy, které je vhodné určit, patří:
• Rozhodnutí, co nakoupit a co „vyrobit sami“
• Způsoby výběru dodavatelů
• Řízení zavřených smluv
• Ukončování daných smluvních vztahů
 6. Přednáška
ZAINTERESOVANOST A MOTIVACE
• Chceme-li, aby se někdo v nějakém okamžiku nějak choval, musíme zařídit, aby v
daném okamžiku měl dobrý pocit z toho, že se tak chová, a špatný z toho, kdyby se
tak nechoval.
Základní motivy
• Motivace = Psychologický proces, který aktivuje naše chování a dává mu účel a směr
• Motivy = Pohnutky, psychologické osobní příčiny reakcí, činností a jednání člověka,
potřeba
 Další motivy:
o Pud = vrozené a podvědomé chování nebo reakce na konkrétní událost
o Cíl = místo, kam směřuje něčí cesta
o Zájem = pozornost věnovaná něčemu
o Ideály = vzor či prototyp dokonalosti člověka, k němuž jakýkoli jedinec či
společnost aspiruje
o Ctižádost (ambice) = výrazná snaha, touha vyniknout, uplatnit se, dosáhnout
úspěchu
o Zvyk = ustálený vzorec chování jednotlivce nebo členů určitého společenství,
zdůvodněný často tím, že se tak chovali "od nepaměti", přinejmenším po delší
dobu
• Emoce
• Duševní proces, který vnímáme jako pocit
• Pocit = Individuální a subjektivní vjem emoce
• Emoce můžeme kontrolovat pouze v tom rozsahu, jaký význam dáváme našim
pocitům, nebo v míře úměrné tomu, jak jsme schopni kontrolovat svůj vlastní tělesný
stav, který emoci způsobily
• Vůdčí osobnosti
• Znechucení
• Hodnota
• Stimul
• Přesvědčení
• Očekávání
Vybrané teorie motivace
• Maslowova hierarchická teorie potřeb
• Herzbergova doufaktorová teorie
• Vroomova teorie očekávání
• Adamsova teorie rovnováhy
• Skinnerova teorie pozitivního posílení
• McClellandova teorie získaných potřeb
HIERARCHICKÁ TEORIE POTŘEB ABRAHAMA MASLOWA
• Lidé jsou motivováni určitými potřebami
• Vznik v roce 1943 – postupně doplňována a rozšiřována
• Potřeby tvoří hierarchickou strukturu:
• Potřeby odstranění nedostatku (D-potřeby)
 • Potřeby dosažení něčeho (B-potřeby)
• Systémový model Stephen R. Covey ve formy čtyř základních lidských potřeb – fyzické,
sociální, mentální a duchovní
DVOUFAKTOROVÁ TEORIE FREDERICKA HERZBERGA
• Faktory hygienické
• Faktory motivační
• Uspokojení hygienických faktorů přinese
jenom krátkodobý efekt a uspokojování motivačních
faktorů přináší relativně dlouhodobou spokojenost (např. uznání za odvedenou práci x
výplata)
TEORIE OČEKÁVÁNÍ VICTORA VROOMA
• Neustále probíhající procesy predikce budoucnosti
• Motivační síla:
• Valence – přesvědčení o přitažlivosti cíle
• Instrumentality – přesvědčení o tom, že když se budeme chovat definovaným
způsobem, cíle dosáhneme
• Expektance – přesvědčení o tom, že se tak budeme umět chovat
• Nutné pracovat s těmito přesvědčeními:
• Že cíl existuje a že je žádoucí
• Že je vůbec možné cíle dosáhnout
• Že právě daný člověk může cíle dosáhnout
• Že daný způsob dosažení cíle je vhodný a etický
• Že si daný člověk dosažení cíle zaslouží
TEORIE ROVNOVÁHY JOHNA ADAMSE
• Pracovníci si podle srovnatelných tržních měřítek porovnávají, co do práce vkládají, s
tím, co z ní získávají.
• Pokud jsou vstupy a výstupy vyváženy, jsou motivováni pokračovat.
• Vnímání vstupů a výstupů je individuální (riziko nesprávného vnímání hodnoty –
neúplné / nesprávné informace).

TEORIE POZITIVNÍHO POSÍLENÍ BURRHUSE SKINNERA

• Behaviorální teorie – je teorií funkcionalistickou
• Měřitelná skutečnost – chování (příčina x následek)
• Zvyšování pravděpodobnosti chování
• Snižování pravděpodobnosti chování
• Úskalí praktického využití:
• Obtížnost kontroly všech zdrojů posílení a oslabení
• Obtížné vyvolat interní změny
• Obtížné správně trestat
TEORIE ZÍSKANÝCH POTŘEB DAVIDA McCLELLANDA
• Teorie tří potřeb / Teorie naučených (osvojených) potřeb
• Vnitřní žebříček priorit potřeb:
• Ten, kdo chce hlavně něčeho dosáhnout (achiever)
• Ten, kdo chce hlavně někam patřit (affilation seeker)
• Ten, kdo má silnou potřebu moci (power seeker)
MOTIVACE TÝMU
• Tři základní oblasti motivace:
 • Dosažení cílů, Budování a udržení vztahů, Rozvoj jednotlivce
• Působení manažera na tým:
• Oblast věcná – definovaná vize a poslání
• Oblast procesní – organizační struktura týmu, definice procesů, postupů a
pravidel
• Oblast lidská – správní lidé na správných místech, fungující mezilidské vztahy
VYBRANÉ TYPOLOGIE TÝMOVÝCH ROLÍ
• Týmové role podle Belbina
• Motivační typy podle Plamínka
• Týmové role na základě MBTI
TÝMOVÉ ROLE PODLE BELBINA
• Týmy složené ze stejných typů nebývají úspěšné
• Optimální složení týmu 7±2
• U každého člověka rozlišujeme:
• Přirozené role
• Role, které jsou schopni hrát
• Role, kterým je lepší se vyhnout
• 9 týmových rolí rozdělených do tří základních skupin dle zaměření:
• Myslitelé – inovátor, pozorovatel/vyhodnocovač, specialista
• Hybatelé – formovač (usměrňovač), realizátor, odtahovač (dokončovatel)
• Pečovatelé – stmelovač (týmový pracovník), hledač zdrojů, koordinátor
MYSLITELÉ – INOVÁTOR „Nápady“
• Neutuchající zdroj nových myšlenek
• Základní charakteristika: dominantní, kreativní, …
• Přínos pro tým: dokáže řešit složité problémy, …
• Nebezpečí: nepraktický, obtížně komunikuje s okolím, …
• Doporučení: Neshazujte ho pro nereálnost nápadů. Požadujte, aby vyložil, jak chce
nereálné nápady uskutečnit, aby objasnil postup. Tím ho přiblížíte k realitě. Návrhy od
začátku konzultuje s realizátory a dokončovateli.
MYSLITELÉ – POZOROVATEL „Kritika“
• Kritik, o všem pochybuje, ničemu nedůvěřuje
• Základní charakteristika: inteligentní, nestranný, …
• Přínos pro tým: bystrý, kritické zhodnocení, …
• Nebezpečí: chladný, nekontaktní, kritický, …
• Doporučení: Nenechejte ho narušovat a předčasně utlumit kreativní fázi řešení.
Vyzvěte a podpořte ho ve fázi přijetí řešení, abyste zabránili vzniku skupinového
myšlení.

MYSLITELÉ – SPECIALISTA „Osobnost“

• Úzce zaměřený na svůj obor
• Základní charakteristika: zapálený pro svůj obor, …
• Přínos pro tým: odborná úroveň, prestiž na veřejnosti, …
• Nebezpečí: komunikační problémy, ne týmová práce, …
• Doporučení: Neodpusťte, aby se uzavřel do své odbornosti. Vyzývejte ho, aby řádně
vysvětlil, to co se ostatním lidem nezdá jasné. Ptejte se tak dlouho, dokud tým vše
nepochopí.
HYBATELÉ – FORMOVAČ „Mobilizace“
 • Deleguje, říká, kdo co a jak má dělat
• Základní charakteristika: soutěživý, otevřený, energický, ...
• Přínos pro tým: motor činnosti týmu, vnáší energii, …
• Nebezpečí: agresivní, netrpělivý, hádavý, autoritativní, …
• Doporučení: Nenechejte ho ovlivňovat strategii řešení. Myslí rychle, jeho rozhodnutí
jsou unáhlená a neověřená. Dejte mu prostor v situaci, která vyžaduje rychlé řešení.
HYBATELÉ – REALIZÁTOR „Organizace“
• Neustále pracuje
• Základní charakteristika: praktický, spolehlivý, pedant, …
• Přínos pro tým: realizace nápadů, organizace, …
• Nebezpečí: nekompromisní, nepružný, pedantský, …
• Doporučení: Snažte se realizátorovi vytvořit stabilní podmínky. Pak bude motorem
výkonnosti týmu.
HYBATELÉ – DOTAHOVAČ „Detail“
• Silnější verze realizátora, dotáhne vše do konce
• Základní charakteristika: postupy, dokonalost, …
• Přínos pro tým: detaily projektů, preciznost...
• Nebezpečí: neústupný, pedantský, přehnané obavy, …
• Doporučení: Naučte dotahovače delegovat úkoly, zvyšuje jeho důvěru vůči ostatním
členům týmu. Využívejte ho pro řešení problémů, které vyžadují detailní pozornost a
přesnost.
PEČOVATELÉ – STMELOVAČ „Týmový duch“
• Zažehnává konflikty
• Základní charakteristika: milý, přátelský, naslouchá, …
• Přínos pro tým: podporuje, zabraňuje konfliktům, …
• Nebezpečí: málo energický, nerozhodný, …
• Doporučení: Nechte stmelovače věnovat se lidem, i když to v normálních podmínkách
může vypadat, že mrhá časem. Využijte ho pro předcházení konfliktům.
PEČOVATELÉ – HLEDAČ ZDROJŮ „Kontakty“
• Nutně potřebuje stálý přístup informací
• Základní charakteristika: společenský, komunikace, …
• Přínos pro tým: získává zakázky, informace, finance, …
• Nebezpečí: rychle ztrácí zájem, náladový, netrpělivý, …
• Doporučení: Oceňte ho. Nevyčítejte mu, že se fláká, nesedí na židli, pořád někam
chodí a s někým se vybavuje. Jsou to činnosti, kterými zabezpečuje tým pro dnešek i
budoucnost.
PEČOVATELÉ – KOORDINÁTOR „Řešení“
• Dohlíží, aby měl každý prostor pro vyslovení svého názoru
• Základní charakteristika: sebejistý, přirozená autorita, …
• Přínos pro tým: vedení lidí, zvyšuje sebevědomí lidí, …
• Nebezpečí: nesoutěživý, může být manipulativní, …
• Doporučení: Braňte ho před formovači. Je zaujatý více úkolem než sebeprosazením.
Uvažuje perspektivně, není agresivní a má sklon ustoupit pod tlakem formovačů.

• Umožňují (+)
• Dovednosti nezbytné pro úspěšnou týmovou práci
• Některé role disponují různými dovednosti
 • Rozpoznání dovedností, který chybějí v týmech
• Tréninkem překonat své přirozené tendence chovat se pro týmovou práci
neprospěšně
• Na co si dát pozor (-)
• Skutečnost versus normy – chování podle přidělených rolí
• Rigidita – přidělením rolí se nepodporuje flexibilita
• Teritorialita – neochota přispět z pozice týmové role někoho jiného, aby
nevznikl pocit ohrožení
• Vzdání se – neochota převzít další role, protože je to odpovědností někoho
jiného
• Lidská přirozenost – utíkat od očekávané role
MOTIVAČNÍ TYPY PODLE PLAMÍNKA
• PODMAŇOVATELÉ (Usměrňovatelé)
• Rádi pracují s lidmi a cítí svůj vliv na ostatní
• Touží po moci, Jsou velmi výkonní
• Často přenechají práci samotnou jiným s tím, že si ponechávají kontrolu – a
„ovoce“
• Motivace: Závisí to jen na tobě. Bude tě to bavit.
• Demotivace: Bohužel se ti nikdo nebude mít čas věnovat. Nemám na tebe
vůbec čas.
• OBJEVOVATELÉ
• Také velmi výkonní, Potřeba nezávislosti
• Sebevědomí, řeší problémy, netrpěliví
• Neradi se podřizují, Ostatní jsou jim na „obtíž“
• Motivace: Bude to náročné. Nikdo to nezkoušel.
• Demotivace: Je nutné dodržovat tato pravidla. Informuj mě o postupu.
SLAĎOVATELÉ
• Potřeba sounáležitosti, nemají zájem ovlivňovat ostatní – jde jim o týmovou
synergii
• Demokraté, nemají rádi změny, ale podřídí se většině
• Nemají rádi nezávislost a autoritářství – často v konfliktu s předchozími typy
• Motivace: Je to týmová záležitost. Bude potřeba společného úsilí.
• Demotivace: Je to samostatný úkol. Potřebuji kreativitu a inovativní řešení.
Máš za to zodpovědnost.
ZPŘESŇOVATELÉ
• Usilují o vlastní dokonalost, Mají rádi pořádek
• Racionální, nemají rádi emoce
• Nepotřebují ostatní, Nemají rádi změny
• Motivace: Postupují dle příručky. Informace máš ve složce.
• Demotivace: Bez ostatních se neobejdeš. Musíš vymyslet způsob řešení.
TÝMOVÉ ROLE NA ZÁKLADĚ MBTI
• Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
• Osobnostní typologie a test navržený pro identifikaci osobnostní typu
• Definováno 16 různých kombinací (osmi faktorů ve čtyřech definovaných
protichůdných dvojicích)
 • Dichotomické skupiny:
• Postoj k okolí
• Extraverze (E) Introverze (I)
• Vnímání
• Smysly (S) – upřednostnění senzorického vjemu Intuice (N)
• Dichotomické skupiny (pokračování):
• Rozhodování
• Myšlení (T) – racionální Cítění (F) – přednost rozhodování na
základě emocí
• Životní styl
• Usuzování (J) – plánování Vnímání (P) – impulzivní jednání
• Typologie je doplněna o čtyři temperamenty:
• Idealisté (NF) – hledání sebe sama, nalezení ideálu, zdatnost v práci s lidmi,
empatiční, zlepšování okolí společnosti
• Racionálové (NT) – touha poznat a pochopit, objektivní a pracovití,
jednoduchost použití
• Strážci/ochránci (SJ) – udržují tradice, pracují s tím co mají k dispozici, neradi
vybočují z davu
• Hráči/řemeslníci (SP) – žijí tím co je teď, flexibilní, impulzivní, zruční, umělecké
nadání
SHRNUTÍ – PRAKTICKÉ TIPY PRO MANAŽERA
• Poskytování pomoci, podpory, inspirace
• Objevování vlastních schopností, předpokladů motivovaných
• Překonávání vlastních omezení motivovaného, nalezení vnitřních motivačních zdrojů
• „Vcítění se do kůže“
• Empatické naslouchání
• Vzájemná důvěra a pochopení
• Úspěch, uznání, zajímavá práce, odpovědnost, pokrok, osobní rozvoj
• Motivace jedinců, ale i týmu
• Výchova dalších vůdčích osobností
7. Přednáška
ŘÍZENÍ ZMĚN (CHANGE MANAGEMENT)
Proč změny?
• Správné řízení projektů je vázáno na dosažení změny
• Změny jsou základní charakteristikou života organizací, které se musí umět vypořádat
zejména s rychlými změnami okolního prostředí
• Základní typy změn:
• Strategické nebo Rozvojové – vyvolávají změny v procesech a zdrojích
organizace
• Provozní – nemají zásadní vliv na změnu proces, řízení či fungování organizace
Projektová změna
• Změna týkající se nějakého faktoru úspěchu – cíl, plán, náklady, kvalita, ...)
• Řízení změny je přístup, který posouvá organizaci a zúčastněných na projektu ze
současného stavu k lepší budoucnosti
• Základní otázka je: Proč?
 Schopnost efektivně řídit změnu je značka kvality pro projektového manažera.
• Změnový proces (transformační proces)
• Motivace lidí pro změnu – ochota adoptovat pozitivní změny
PODNĚTY VYVOLÁVAJÍCÍ ZMĚNU
• Každá změna je aktivní reakcí na podnět, který je vyvolán z okolí projektu (vnější)
nebo projektem samým (vnitřní)
• Vnější podněty: požadavky zákazníka a sponzora, přijetí nových zákonů, směrnic a
nařízení, změny na trhu
• Vnitřní podněty: nejistota projektu i nedostatečně naplánovaný čas, zdroje a náklady
• Ovlivnitelné změny
• Neovlivnitelné změny
Selhávání změn
• Nepřipravenost na změnu
• Není pociťována potřeba změny
• Víra, že původní cesta je výhodnější
• Neznalost tvorby/procesu změn
vzdělávání a neustále učení jsou nezbytné pro uskutečňování změny
CO BLOKUJE ZMĚNU USKUTEČNIT
• Nízká úroveň pochopení, Odlišné chování, Vlastní zájmy, Nízká tolerance ke změně
všechny pozitivní změny se dají uskutečnit, pokud chceme, máme ochotu a motivaci
ROLE PROJEKTOVÉHA MANAŽERA V PŘÍPADĚ ZMĚNY
• vytvořte cit pro potřebu změny,
• podpořte Váš tým,
• budujte důvěru,
• komunikujte s lidmi tak, aby byli ochotni provádět změnu,
• využívejte nové formy rozvoje tvorby změny (např. storytelling),
• tvořte novou kulturu.
pokud chceš dosáhnout změnu, nesnaž se manipulovat, ale využívej leadership
RYCHLOST ZMĚNY
• Nezbytnost, Stupeň podpory, Konkurence, Zdroje, Znalosti
ZÁKLADY PRO ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉ ZMĚNY
• plán pro změny
• sestavení kontrolního systému pro změnu
• vzdělávání zúčastněných stran
• jasná komunikace
• projektový manažer je zde „strážcem“
• Významná vazba mezi řízením změn a řízením rizik
pokud chcete provést změnu, ujistěte se, že v týmu máte správné lidi, kteří jsou nakloněni
pozitivní změně
ŘÍZENÍ ZMĚN
• Norma ČSN ISO 10 007 (Směrnice managementu konfigurace – kvality, jakosti):
• Fáze 1 – identifikace změny
• Fáze 2 – implementace schválené změny
• Fáze 3 – ukončení

Fáze 1 – identifikace změny

 • Podnět na změnu nebo potřeba změny
• Zpracování a předložení požadavku na změnu
• Analýza změny
• Schválení / Neschválení změny
Fáze 2 – implementace schválené změny
• Zavedení změny
• Sledování změny
Fáze 3 – ukončení
• Vyhodnocení změny
• Uzavření
1. Předložení požadavku na změnu
• Podnět ke změně
• Proaktivní
• Reaktivní (zevnitř / z vnějšku) – zmírnění dopadu
• Zpracování a předložení požadavku na změnu včetně vyjádření důvodu změny
(proč má být zavedena)
• Změnový požadavek formalizuje požadavek na změnu rozsahu
2. Registrace návrhu na změnu
• Na příslušném místě je proveden záznam, že byl předložen námět na změnu
• Může být případně automatizováno a spojeno s krokem 1
3. Analýza změny
• Provedení analýzy požadavku, tvorba variant řešení, analýza dopadů dané
změny, co se týče dodávaných výsledků, harmonogramu a rozpočtu
• Tvorba variant řešení a hodnocení dopadů změny ve vztahu k variantě řešení.
Spolu s tím je k jednotlivým variantám vytvářen i plán zavedení změny
• Výběr optimální varianty je následně prováděn dle předem stanovených
kritérií hodnotících vliv změny na projekt (náklady na změnu, časová
náročnost, specifikace výstupů)
4. Změna přijata?
• Schválení / Neschválení změny dle třídy změny:
• Třída I – Významné důsledky
• Schvaluje řídicí výbor projektu
• Třída II – Podstatné důsledky
• Schvaluje sponzor projektu
• Třída III – Méně podstatné důsledky
• Schvaluje projektový manažer
5. Realizace schválené / přijaté změny
• Provedení schválené změny
• Může vyžadovat i delší časové období a komplexnější přístup, např. i
subprojekt komplexního projektu
• Důsledná fixace
• Změna projektového plánu (aktualizace)
6. Změna v pořádku zavedena?
• Prověření, že bylo provedeno vše, co bylo naplánováno, jaké jsou reálné
dopady, zda nevznikly nové problémy
• Prověření stavu konfigurace
• Pokud je shledána nějaká neshoda, je potřeba provést nápravná opatření
 •
7. Tvorba a schválení finální zprávy o změně
• Zpracování závěrečné zprávy o změně, která obsahuje chronologický popis
jednotlivých fází změny od vznesení požadavku až po ověření správného
provedení změny
• Závěrečná zpráva se zpracovává i v případě, že je rozhodnuto změnu
nerealizovat
Hodnotová analýza
• Hodnota změny = Výkon / Zdroje
• Hledání alternativních způsobů, jak uspokojit požadavky na výkon, typicky
předkládané zákazníkem projektu
• V momentě rozhodnutí, zda změnu realizovat / nerealizovat
1) Jak se to dělá nyní?
2) Kolik to stojí?
3) Čím by se to dalo nahradit?
4) O kolik je tato alternativa výhodnější?
5) Jaká varianta je nejlepší?
ASPEKTY ŘÍZENÍ ZMĚN
• Komunikace a reporting
• Ztotožnění se a pochopení změn
• Různé techniky a nástroje (tvůrčí techniky, techniky používané v předprojektové fázi,
fázi plánování a realizaci)
Změny NEMOHOU být řízeny NAHODILE
NEJČASTĚJŠÍ CHYBY PŘI ŘÍZENÍ ZMĚN
• Změny nejsou důsledně dokumentovány
• Změny jsou analyzovány a plánovány bez účasti pracovníků, kteří budou změnu
zavádět
• O změně nejsou včas informováni lidé pracující na projektu
• Změna není schválena odpovědným orgánem
(manažer projektu je nepředloží ke schválení)
8. Přednáška
Realizace – reporting a monitoring Ukončení Krize projektu
Projektová fáze – realizace
• Po schválení plánu řízení projektu (směrných plánů)
• Kick-off meeting
• Činnosti jsou ovlivňovány náhodnými vlivy z okolí
MONITORING
• Činnost, která se soustředí na zjišťování a ověřování skutečného stavu projektu vůči
jeho plánu
• Soustavná komplexní činnost, která probíhá během celého trvání projektu
• Cílem je průběžné sledování a zjišťování pokroku v projektu a porovnání
Monitoring x kontrola
• Měření vybraných veličin na vybraných místech
• Sběr, skladování a archivace změřených dat
• Průběžné zpracovávání i hodnocení dat
• Následný rozhodovací proces o dalším průběhu projektu na základě zjištěných stavů
• Zdroje pro shromažďování údajů:
 • Projektové porady
• Hlášení zodpovědných pracovníků o průběhu a splnění jednotlivých úkolů
• Pracovní výkazy zaměstnanců
• Faktury a e-maily
• Informace od zákazníků či uživatelů výstupů projektu
• Možné procesní kroky:
• Ustanovte efektivní systém podávání zpráv o projektu.
• Monitorujte stav projektu a efektivitu na projektu ve stanovených datech.
• Analyzujte cíle, plány a identifikujte odchylky. Provádějte prognózu trendů.
• Plánujte náhradní možnosti a provádějte simulace. Vytvářejte a používejte
nápravná opatření
• Časté chyby monitoringu:
• Žádná nebo velmi malá kontrola
• Přílišná „těsnost“ kontroly
• Nehospodárnost
• Nepřesnost
• Subjektivnost
• Samoúčelnost
Podávání zpráv o průběhu projektu – reporting
Reporting
• vymezení (kdo, komu, jak, kdy, co,…)
• podávání zpráv o průběhu jednotlivých činností projektu
• Frekvence podávání zpráv (denní, týdenní, měsíční)
• Zásada dvou kontrol
• Současný stav a pravděpodobný vývoj budoucí situace
• Report pro řídící výbor projektu – projektový manažer
• Report uvnitř projektu PM – osoby zodpovědné

Vyhodnocení stavu projektu

• Metody procentuálního plnění
• Stavové metody sledování projektu
• Metoda řízení dosažené hodnoty (EVM)
• Milníková metoda
• Různé specializované firemní rozpočtové metody navržené k vyhodnocení stavu
projektu nebo metody určené pro specifické projekty
Metoda řízení dosažené hodnoty – EVM
• Komplexní metoda pro sledování projektu
• Jaká je hodnota toho, co jsme vykonali a kolik nás to stálo v porovnání s hodnotou,
kterou jsme měli v daný okamžik podle plánu vytvořit
Vedení porad
• Vedení porad a zápisy z porad:
• Definice
• Role
• Proces
• Věc
• Typy porad:
• Koncepční (vymýšlecí) porada
 • Operativní porada
• Porada o stavu
• Zásady pro efektivní porady:
• Tlumení nadměrně aktivních osob
• Kladení přímých a upřesňujících otázek
• Parafrázování odpovědí k ujištění se, že bylo pochopeno
• Povzbuzování pasivnějších jedinců k vyjádření názoru
• Omezení času na jednotlivé příspěvky
• Zařazení přestávky, pokud je zřejmá únava
• Dodržování programu a časů
• Pořízení zápisu
• Zápis z porady – Zaznamenání a sdílení informací o průběhu a výsledcích porady.
Projektová fáze – ukončení
• Po předání a akceptaci všech výstupů dle platného plánu řízení projektu (směrného
plánu rozsahu)
• Závěrečná zpráva o projektu
• Řádné ukončení – v souladu s dohodnutými podmínkami
• Mimořádné ukončení (předčasné ukončení)
Akceptace a předávání výstupů
• Průběžné předávání a akceptace dílčích i komplexních výstupů
• Ověření kvality předávaného plnění
• Vhodné uvést ve smlouvě, příp. v plánu
řízení projektu
• Akceptace x Předání
• Po předání a akceptaci všech výstupů
• Závěrečná zpráva o projektu

Poučení pro projektové manažery

Ukončením projektu je celé dílo završeno! Proveďte všechny činnosti, které se váží k ukončení
projektu. Archivujte vytvořenou dokumentaci. Zorganizujte slavností ukončení projektu.
Prezentujte ukončené projektu v tisku a dalších médiích.
Ukončení jako proces
• Skončení prací na projektu po dosažení cíle projektu (příp. jeho nedosažitelnosti)
• Proces ukončení zahrnuje:
• Dokumentace dosažených výsledků a protokolární ukončení projektu
• Finanční ukončení projektu
• Závěrečnou zprávu
• Seznam položek k dořešení
• Uzavření (doplnění) dohody o následném provozu výstupů
• Součástí ukončení je také:
• Poděkování
• Úklid
• Archivace
Mimořádné ukončení projektu
• Může ukončit sponzor projektu, příp. se souhlasem řídícího výboru
• Možné důvody:
• Pominul důvod dosáhnout cíl
 • Rozhodnutí vedení
• Cíl a podmínky projektu byly nesprávně stanoveny
• Zvolen nesprávný způsob řešení
• Z vyšší moci (válečný konflikt, embargo,…)
• Zásadní změna cíle
• Katastrofická událost (zemětřesení,…)
• Mimořádné ukončení projektu v kterékoli fázi projektu
• Nemusí se jednat o definitivní odstoupení od dosažení cíle
• Pozastavení projektu – dočasné přerušení realizace
Poprojektová fáze
• Po ukončení projektu nastává fáze provozu produktu (výstupu) a vyhodnocení projektu
Krize projektu
• Mimořádně složitá, obtížná a tísnivá situace
• Situace v průběhu projektu
• obrovské překročení rozpočtu,
• velmi velký časový skluz,
• absolutní nedostatek disponibilních zdrojů,
• souběh několika mimořádných událostí,
• skutečný výskyt kritického rizika,
• úplný rozpad projektového týmu,…
• Katastrofa
• Krizové řízení
• Stadia krize:
• Stadium symptomů krize
• Akutní stadium krize
• Chronické stadium krize
• Stadium řešení krize
• Indikátory krize projektu:
• Krizový štáb
• Náčelník krizového štábu
• Členové krizového
• Mimořádné pravomoci a mimořádné zdroje k dispozici
• Postup krizového štábu:
• Zastavení zhoubného působení krize
• Identifikace příčin krize
• Odstranění příčin krize a dopadů krize
• Navození běžného operativního řízení projektu
• Zpracování opatření na zamezení dalších, podobných krizí
• Systém včasného varování (EWS)
• Poskytuje příslušné varovné signály a poukazuje na výskyt možných kritických
problémů
• Desatero PM zvládnutí krize:
• Uklidněte sebe, uklidněte ostatní.
• Zanalyzujte situaci. Bleskově.
• Udělejte si plán akce
• Informujte nadřízeného.
• Zbavte se všeho, co nemusíte teď hned
 • Připravte krizovou komunikaci.
• Sestavte tým krizového managementu
• Dejte se do práce, monitorujte pokrok, přijímejte rychlá rozhodnutí.
• Připravujte řešení po krizi.
• Ukončete krizi správně
9. Přednáška
Výkonnost, stres
Výkonnost pracovníků
• Připravenost podávat určité výkony
• Činitele ovlivňující pracovní výkon:
• Technické, ekonomické a organizační podmínky
• Společenské podmínky
• Osobní determinanty jedince
• Situační podmínky
• Výkonové křivky – svalové práce
• Motivační systém s cílem dosáhnout maximální výkonovou křivku u jednotlivých
profesí
Pracovní rytmus
• Osobní rytmus
• specifický průběh fyziologických a psychických procesů
• Pracovní rytmus
• projevuje se v přirozeném členění pracovní činnosti na určité dílčí celky či
etapy s poměrně přesně vymezenou dobou trvání
• Monotonie
• Pocit jednotvárnosti navozeny opakujícími se jednoduchými pracovními úkony
a operacemi
• Práce převážně smyslová
• Nižší psychické funkce a základní intelektuální dovednosti (administrativní
práce)
• Práce převážně duševní
• Jsou vykonávány především ve styku s lidmi
• Výkonnost je vysoce individualizovaná (projektový manažer)
• Únava
• Přirozený důsledek každé práce (snížená pozornost)
• Únava svalová, nervová, smyslová, duševní
• Stupně únavy:
• Prostá akutní únava
• Přepětí
• Vyčerpání
Pracovní zátěž
• Psychická zátěž – hledání nových postupů myšlení a jednání v případě nových,
neobvyklých nebo náročnějších podnětů
• Nepřiměřené úkoly a požadavky
• Problémové situace
• Překážky či bariéry
• Konfliktní situace
• Stres
 • Frustrace
• Řešení zátěžové situace:
• Mobilizace psychický sil
• Vytváření pohotovosti k činnosti na základě orientace v nových
podmínkách
• Vlastní řešení zátěžové situace
• Pasivní odolávání nepříznivým vlivům, nebo aktivní vyrovnávání se
situací
• Konkrétní způsoby vyrovnání se zátěží
• Vyřešení – euforie
• Selhání – silný útlum
Režim práce a odpočinku
• Výkon každé práce je přirozeně přerušován přestávkami
• Pasivní formy odpočinku
• Spánek (6-9 hodin)
• Aktivní formy odpočinku
• Pobyt v přírodě (procházka, sport, turistika, četba, návštěva kulturních akcí a
představení)
• Záliby / „Koníčky“
• Životospráva
• Zdravá výživa a uspořádání pracovních a životních podmínek
Pracovní spokojenost
• Souhrnný postoj člověka (jednotlivé aspekty práce a pracovního zařazení)
• Na kvalitě pracovní spokojenosti se podílejí:
• Obsah a charakter práce
• Mzdové ohodnocení pracovníka
• Pracovní perspektivy
• Vedoucí pracovník
• Na kvalitě pracovní spokojenosti se podílejí (pokračování):
• Spolupracovníci
• Organizace práce
• Fyzické podmínky práce
• Úroveň sociální péče
Stres
• Významný zdroj napětí
• Vzniká reakcí organismu na zátěž
• Jsou zahrnuty psychické i fyzické složky
• Podle míry zatížení lze stres dělit:
• Eustres
• Motivační, přiměřená míra zátěže, která stimuluje k lepším výkonům
• Distres
• Zátěž, která je nadměrná a může již člověka poškodit nebo vyvolat
onemocnění
• Hyperstres
• Úroveň zátěže, na kterou se již nelze adaptovat
• Hypostres
• Mírná zátěž, na kterou se lze bez problémů adaptovat
 • Stres probíhá ve čtyřech prohlubujících se stadiích:
• Poplachová reakce
• Jednoduché neurotické reakce
• Symptomy jsou často přehlíženy
• Důsledky odstraňovány lékem, drogou, …
• Vznik odolnosti
• Organismus si zvyká na danou zátěž a projevy
• Důsledky odstraňovány zvyšující se dávkou léků a drog
• Vznik nemocí
• Zátěž trvá delší dobu a intenzita se zvyšuje
• Propukají somatická a psychosomatická onemocnění
• Důsledky odstraňovány léčbou (ne příčiny)
• Zhroucení
• Nedochází k odstranění příčiny – zhroucení, smrt
• Zatížení vyvolává stresor – činitel vnějšího prostředí:
• Fyzikální faktory – nadměrný hluk, prudké světlo, zima, vedro, silný vítr, vysoká
vlhkost, …
• Významné události – úmrtí v rodině, narození potomka, rozvod, velká svatba,
výpověď z práce, …
• Zodpovědnost – nezaplacené účty, chronické dluhy
• Zkoušky a výzvy – maturita, termín odevzdání zakázky, termín schůzky, …
• Zatížení vyvolává stresor – činitel vnějšího prostředí:
• Nesplněná očekávání
• Vztahy – hádka, nevěra, týrání, …
• Životní styl – nezdravá strava, málo pohybu, příliš mnoho alkoholu, kouření,
přejídání se, nedostatek spánku, příliš mnoho sezení, …

• Stresory mohou vycházet:

• Biologické (choroby, úrazy, nezdravé opalování, přelet časových pásem,
nadměrná zátěž, …)
• Psychosociální (životní ztráty, prudké sociální změny a otřesy, konflikty, hádky,
pocity nedocenění, …)
• Dle doby působení:
• Akutní (havárie, operace, úmrtí partnera, …)
• Chronické (rodinné problémy, ekonomická situace, dlouhodobé
onemocnění, …)
• Kombinace (amputace končetiny,…)
Sebekontrola
• Důležitá kompetence všech členů týmu
• Odpovědnost projektového manažera
• Ztráta sebekontroly je jedním z možných projevů zvýšeného stresu (symptom
nadměrné úrovně zátěže, kterou jedinec přestává zvládat)
Zvládnutí stresu
• Je dobré si uvědomit:
• Dokonalý být nelze
• Reciproční altruismus
• Naučit se říkat NE
 • Musíš se snažit
• Soustředit se vždy jen na jednu věc
Jak bojovat proti stresu
• Řiďte efektivně svůj čas
• Kontrolujte události ve svém životě
• Stanovte si dosažitelné cíle
• Pozitivně interpretujte události ve svém životě
• Zvládněte své pocity
• Smějte se
• Věnujte se svým blízkým a umožněte jim, aby vám pomohli
• Ovládejte své pocity
• Naučte se programovat svou budoucnost pozitivně
Monitorování a nápravná opatření
• Monitoring – měřit výsledky, pozorování chování, proaktivní naslouchání
• Projevy ztráty sebekontroly – špatná nálada, zvýšená úroveň svárlivosti, nepřiměřená
uzavřenost, letargie, zvýšená nerozhodnost, …
• Náprava:
• Změna prostředí
• Vyjádření zájmu a snahy pomoci
• Zmírnění pociťovaného tlaku
• Zmírnění pociťované rychlosti změn
10. Přednáška
Kreativita a otevřenost
Kreativita a kreativní techniky
• Spolupracující skupina přijde s nápadem, který je lepší, než individuálně vzniklý nápad
• Otevřené týmové ovzduší
• Nehierarchické vztahy
• Vhodné místo
Brainstorming
• Nepříliš veliká skupina, 3–12 osob
• Existence moderátora
• Známá metoda a téma
• Autorské právo kolektivu
• Volné přednášení nápadů
• Po chrlí nápadů je třeba vybrat ten nejlepší
• Každý z účastníků musí napsat během stanovené termínu několika minut tři nápady
svého řešení na papír
• Postup se opakuje tak dlouho, dokud mají účastníci nápady
Myšlenkové mapy
• Podporují laterální typ myšlení – hledání souvislostí
• Postup:
• Uprostřed hlavní téma
• Propojování hlavního tématu se subtématy
• Výzva ke generování příbuzných témat
• Propojování témat dalšího řádu
• Kreativní myšlení / uspořádání myšlenek
 • První nástroj při tvorbě projektového plánu
• Xmind, FreeMind
Crawford slip
• Jednoduchá a efektivní
• Vhodná pro skupinu 3 – 12 účastníků
• Pravidla:
• Položení otázek (cca 10)
• Písemné odpovědi během jedné minuty
• Samostatné zpracování
• Neopakovat odpovědi
• Výstupem je obsáhlý seznam odpovědí (získání vyčerpávající informace)
Strategie Walta Disneyho
• Používána zejména v týmech, ale i individuálně
• Vhodná při přípravě nových projektů
• Postup:
• Rozdělení rolí (snílek, realizátor, kritik / analytik)
• Jednotlivé role přicházejí ke slovu cyklicky
• Snílek – předkládá cíl (nic není nemožné)
• Realizátor – navrhuje, co kdy a jak a popř s kým zařídí, aby bylo cíle dosaženo
• Kritik – hledání chyb, slabých míst
Metoda strukturovaných porad (walkthrough)
• Strukturovaná analýza problému a hledání řešení
• Metoda porad
• Pravidla:
• Omezený počet účastníků poradu (6)
• Všichni účastníci představují potenciální přínos pro řešení problému
• Omezené délka porady (max. 2 hod.)
• Relevantní informace dopředu
• Ne statutární vedoucí
• Pravidla:
• Jasně stanovený cíl porady
• Pro poradu se stanoví:
• Moderátor vede poradu a usměrňuje hledání řešení
• Předřečník první vystoupení (10-20 min.)
• Zapisovatel pořizuje záznam
• Klíčová role moderátora a vystoupení předřečníka
• V současnosti softwarové inženýrství k prezentaci programů při týmové inspekci
zdrojových kódů v SW projektech
Metoda přepnutí (swapping)
• Vhodné použít v případě rozdělení na dvě skupiny s různou variantou řešení
• Převedení vzájemné rivality v porozumění
• Postup:
• Informace oběma skupinám o řešení protistrany
 • Každá skupina si připraví prezentaci názoru protistrany, včetně vlastních
myšlenek na podporu
• Vzájemné prezentace každé skupiny
• Vzájemné kritické vyhodnocení prezentací
• Nalezení shody a dosažení konsenzu o novém řešení
Metoda 6 otázek
• Šestislovný graf“
• Sestaveno šest obecných otázek:
• Co je problém a co není problém?
• Kdy problém nastává a kdy nenastává?
• Proč nastává a proč nenastává?
• Kde nastává a kde nenastává?
• Kdo přispívá k příčinám problému a kdo přispívá k jeho potlačení?
• Jak zjistíme, že problém nastal, a jak zjistíme, že nenastal?
Náhodný vstup – posílení kreativity
• Nejjednodušší kreativní technika
• Téma (problém, výzvu)
• Sada objektů (slova, obrázky)
• Úvodní změření současné úrovně kreativity
• Méně než 4 podprůměr
• 4–5 běžná úroveň
• 8 dobrá úroveň
• 12 výjimečný výsledek
• 16 naprosto mimořádný
• Vysvětlení principu kreativity (neumí kreativitu používat)
• Závěrečné změření současné úrovně kreativity
Překážky kreativity
• Příliš kritické ovzduší nepřipouštějící žádný omyl
• Sklon k černobílému vidění
• Sklon k jednostrannému, příliš organizovanému myšlení
• Časová tíseň
• Strach
• Únava a špatná fyzická kondice
• Nevhodné pracovní podmínky
• Neodpovídající odborné znalosti a malá zkušenost
• Špatně zvolený postup řešení a neznalost správných postupů a doporučených metod
• Absence motivace a stimulace
• Zafixovaná myšlenková omezení
• Působení návyků
• Předpoklady a předsudky
• Funkční fixace
• City, …
• Nedostatečná komunikace při skupinovém řešení
Podmínky podporující kreativitu
 • Dobré pracovní prostředí
• Tvůrčí skupinový přístup k řešení problémů v týmu
• Dobré pracovní podmínky na pracovišti
• Příznivá fyzická kondice členů
• Přiměřená znalost metod řešení problémů
• Dostatečné odborné znalosti a zkušenosti
• Vhodná motivace a stimulace
• Správná komunikace při skupinovém řešení problémů
Otevřenost
• Schopnost přimět ostatní, aby cítili, že jejich vyjádření se k věci je vítáno
• Schopnost vytvořit prostředí
• Prostředek pro získání přínosu ze znalostí a zkušeností druhých
• Nadprahová míra informovanosti členů týmu
• Nadprahová dostupnost projektového manažera individuálním potřebám členů týmu
Otevřenost jako schopnost vytvořit otevřené prostředí
• Otevřené týmové ovzduší
• Sdílená organizační složka – všichni členové týmu
• Jedním z prvků vzájemné interakce
• Ovlivněno kulturou organizace
• Akceptace – bezvýhradné přijetí druhého člověka
• Neverbální chování manažera
• Obtížné neposuzovat
Otevřenost jako nadprahová úroveň informovanosti
• Každý pracovník potřebuje mít všechny informace nezbytné pro výkon své práce
• Každý pracovník potřebuje mít všechny informace nezbytné pro přijetí vlastního
kvalifikovaného úsudku v záležitostech, které se týkají jeho práce
• Každý pracovník v týmu potřebuje mít všechny informace nezbytné pro přijetí
vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech, které se týkají práce celého týmu
Otevřenost jako nadprahová dostupnost projektového manažera
• Dostupnost organizace pro pracovníky
• Aktivní chození mezi lidi (walking around)
11. Přednáška
Etika
• Teorie morálky je filozofickou disciplínou, která zkoumá morálku nebo morálně
relevantní jednání a jeho normy
• Řízení projektů, během něhož si projektoví manažeři jsou vědomi důsledků svých činů
a jsou za ně zodpovědní
• Mikroúroveň
• Mezzoúroveň
• Makroúroveň
• Etické rozhodování – důraz na spolehlivé zdroje informací, dostatečné argumenty i
zohledňování pohledů všech dotčených stran
• Firemní kultura
• Firma řízená náhodou – nepředvídatelné, chybí strategie, úkoly se často mění
 • Firma řízená lidmi – na vrcholu jeden nebo skupina, rozhoduje se v rozsahu,
který se právě považuje za účelný
• Firmy řízené myšlenkami – rozhodovací kritéria jsou vázána na myšlenky,
strategie je známa a respektovaná
• Etický kodex
• Vymezuje žádoucí hranice chování osob
• Vymezení principů a pravidel chování
• Vymezení vztahu k veřejnosti, k zaměstnavateli, zákazníkům a dále (ostatním
profesním skupinám, životnímu prostředí…)
Etika v projektech
• Je dána rolí projektového manažera (musí respektovat kodex této profese, ale i etické
kodexy všech zainteresovaných stran)
• PM vede lidi na projektu a s tím úzce souvisí etika
• V otázkách etiky lze těžko hledat jednoduché a jednoznačné „správné“ odpovědi.
Některé etické principy jsou nadčasové:
• Slušnost
• Pravdomluvnost
• Transparentnost
• Neobohacovat se na úkor druhých
• Respekt
• Čestnost