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Airborne Express Caso 1 Negocios III
Airborne Express Caso 1 Negocios III
La problemática de este caso consiste en si Airborne hubiese aplicado las mismas medidas de
fijación de precios en función de la distancia que sus rivales UPS y Federal Express. Para la evaluación
de esta problemática se debe revisar en primer lugar si el valor ofrecido por la empresa está bien definido
y optimizado, y en segundo lugar cómo influyen los factores externos en la compañía.. Para el primer
punto realizaremos el análisis interno de la Cadena de Valor con el fin de analizar los márgenes. En este
análisis evaluaremos las Actividades de Apoyo, dentro de las cuales se encuentra la infraestructura de la
empresa, la gestión de recursos humanos, el desarrollo de la tecnología y las compras o
aprovisionamiento; y las Actividades Primarias dentro de las cuales se encuentran la logística de entrada,
las operaciones, la logística de salida, el marketing y ventas, y finalmente el servicio. Luego realizaremos
un análisis Porter para evaluar los factores externos tales como la amenaza de nuevos competidores, la
rivalidad entre competidores actuales (como Federal Express y UPS), la amenaza de sustitutos, el poder
de negociación del proveedor y el poder de negociación de los clientes. A partir de estos análisis, la
solución consiste en que Airborne deberá realizar planes personalizados para sus clientes de empresas
específicas, pero incluirá medidas de fijación de precios en función de la distancia en estos planes. De
esta manera, mantendrá sus ventajas competitivas al seguir concentrando sus servicios a empresas, pero
podrá competir en términos de precio con las otras compañías que ofrecen servicios similares, los cuales
pueden considerarse incluso servicios sustitutos.
Análisis Crítico
1. Análisis Interno: Cadena de Valor
Actividades de Soporte
- Infraestructura de la empresa
Para llevar a cabo las operaciones generadoras de ingresos, Airborne Express cuenta con un aeropuerto
propio, lugar donde llegan y salen los repartos. Este disminuyó muchos costos, pero hizo aparecer otros
ya que se dejaron de dividir varios con la competencia. De igual manera, un activo importante de esta es
un centro de almacenaje para clientes de empresas, principalmente pymes.
- Gestión de recursos humanos
No todos los trabajadores de Airborne Express se encuentran afiliados a sindicatos. Los procesos no están
muy automatizados, como en la competencia, incrementando el trabajo necesario para llegar a lo mismo,
además de tener sueldos menores.
- Desarrollo de tecnología
Cuentan con FOCUS como su sistema informático, además de una página web. No suelen invertir mucho
en experimentar con tecnología, más bien, utilizan a los competidores como “conejillos de indias” para
saber qué es lo que podría servirles en un corto o largo plazo a la empresa.
- Compras
Para poder llevar a cabo los envíos de la empresa, que corresponden a su principal actividad, esta consta
con una flota enorme de camionetas y aviones. Son dueños de 13.300 camionetas, las cuales abastecen a
sus clientes de manera terrestre, y abarata sus costos en dos tercios. Su flota de aviones se compone por
175 de estos, los cuales fueron adquiridos cuando ya habían sido utilizados y adaptados a las necesidades
de la empresa y sus propios clientes.
Actividades Primarias.
- Logística de entrada
Airbone no poseía centros de servicios directos al público pero sí contaba con 11.000 buzones para envíos
postales. Para las actividades de recogida y reparto, era propietaria y gestionaba solo una parte de las
camionetas, pues también utilizaba los servicios de subcontratistas y les pagaba por kilómetro recorrido
(lo que permite reducir costos), estos se encargaban alrededor del 60% de los envíos.
- Operaciones:
En primer lugar, Airborne era propietario de su propio aeropuerto que lo utilizaba como principal centro
de distribución y reparto, los aviones volaban con un volumen de carga del 80% (lo cual supera a Fedex y
Ups). Los consignatarios de los paquetes se ubican principalmente entre grandes metropolitanas, un 85%
del volumen total transportado se efectuaban entre las principales 50 áreas metropolitanas del país,
haciendo de este un proceso eficiente. Por otro lado, este no poseía centros de servicios directos al
público y era propietaria y gestiona solo parte de sus camionetas de reparto (lo otro era a través de
subcontrataciones).
- Logística de salida
Airborne, a diferencia de la competencia, tenía su propio aeropuerto utilizado como principal centro de
distribución. Por otro lado también contaba con un centro de almacenamiento estratégicamente ubicado,
para ser alquilado por sus clientes, lo que permitió entregas extremadamente rápidas.
- Marketing y ventas:
Airborne no se anunciaba en los medios de comunicación de masas, sino que se promocionaba
principalmente con los responsables de logística de los más importantes consignatarios del país, a través
de su personal de ventas. Sumado a esto los altos directivos siempre estaban en busca de grandes clientes.
(la mayoría de sus clientes eran corporativos)
Respecto a las ventas, Airborne se caracterizaba por sus precios bajos, comparado con UPS y Fedex
siempre ofrecían el precio más bajo, a modo de ejemplo Airborne por un paquete de 2,27 kg cobraban
17,75 en cambio UPS 21,21 y Fedex 23,68
- Servicio:
Por un lado, el sistema de control y actualización en línea del transporte (FOCUS) permitía que los
clientes pudiesen seguir la evolución de los pedidos. Además la compañía contaba con un sistema
automatizado que permite que los clientes pudiesen hablar con el mismo agente de servicios.
El servicio se adecua en cuanto a las necesidades del cliente, siendo flexible y otorgando soluciones
concretas.
2. Análisis Externo: Porter
Soluciones y recomendaciones.
En el caso del sector del correo urgente, el poder de negociación de los compradores y de los proveedores
es muy elevado. Del mismo modo, las amenazas de nuevos participantes son muy bajas. Las amenazas de
los sustitutos son moderadas y la rivalidad entre los competidores existentes es alta. Tras observar las
cinco fuerzas de Porter, hemos llegado a la conclusión de que el sector del correo urgente estadounidense
es poco atractivo.
El sector del correo urgente se caracteriza además por una industria altamente competitiva, una estructura
con altos costes variables y costes fijos relativamente bajos. Los principales competidores de Airborne
buscaban oportunidades de ingresos marginales. La ventaja competitiva de las empresas de esta industria
radica principalmente en prestar su servicio al menor coste posible.
Airborne Express contaba con una serie de puntos fuertes que podían considerarse una ventaja sobre los
líderes en el mercado del correo urgente (Fedex y UPS). La empresa fue percibida como la empresa de
envíos express, flexible, proporcionando servicios de alta calidad y orientada a soluciones, dirigida a
empresas que enviaban regularmente grandes volúmenes de artículos urgentes.
Poseía la capacidad de adaptarse a las necesidades de estos clientes empresariales, manteniendo los
precios más bajos en el mercado de envíos express.
Finalmente, cómo Airborne fue además conocida por su flexibilidad, sugerimos como solución innovar y
ofrecer planes personalizados con precios fijados en función a la distancia para los grandes y pequeños
clientes empresariales que permitirá a Airborne competir en este segmento con sus principales rivales. Al
mismo tiempo debería seguir estrategias para reducir costos para poder seguir ofreciendo los precios más
bajos de la industria.
Los costos fijos se van a dividir en más cantidad demandada y por eso bajarían los costos medios,
mejorando el margen, favoreciendo la política de bajos precios de Airborne. Recomendamos además
mantener los costos operacionales bajos y centrar las fuerzas de venta en las grandes empresas,
manteniendo su libertad para negociar descuentos por volumen. Reducir los costos operativos en el
aeropuerto y sugerimos aprovechar las economías de escala y con el fin de mejorar sus operaciones
internacionales y su escasa participación internacional: Fusionarse o ser adquirida por un competidor
mayor.