 


 
 
 

:‫ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﳌﺬﻛﺮﺓ‬

‫ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠـﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ‬

‫ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﳌﻨﺎﲨﻨﺖ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‬:‫ﲣﺼﺺ‬

:‫ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ‬ :‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‬
 
 
‫اﻟﺼﻔﺔ‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷﺻﻠﯿﺔ‬ ‫اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬ ‫اﻻﺳﻢ واﻟﻠﻘﺐ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫رﺋﯿﺴ ً ﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺣﻤﺪ دراﯾﺔ أدرار‬ ‫أﺳﺗﺎذ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﻟﻌﻠﻰ ﺑﻮﻛﻤﯿﺶ‬ 01
ً ‫ﻣﺸﺮﻓﺎ‬ ‫ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ﻣﺮﺳﻠﻲ ﻋﺒﺪ ﷲ ﺗﯿﺒﺎزة‬-‫أﺳﺗﺎذ ﻣﺣﺎﺿر – أ‬ ‫ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﺧﺮﯾﺒﺶ‬ 02
ً‫ﻣﻧﺎﻗﺷﺎ‬ 2 ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‬ -‫أﺳﺗﺎذ ﻣﺣﺎﺿر – أ‬ ‫ﻛرﯾم ﺷوﯾﻣﺎت‬ 03

2016–2015
  

 
 
 

:‫ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﳌﺬﻛﺮﺓ‬

‫ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠـﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ‬

‫ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﳌﻨﺎﲨﻨﺖ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‬:‫ﲣﺼﺺ‬

:‫ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ‬ :‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‬
 
 
‫اﻟﺼﻔﺔ‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷﺻﻠﯿﺔ‬ ‫اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬ ‫اﻻﺳﻢ واﻟﻠﻘﺐ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫رﺋﯿﺴ ًﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺣﻤﺪ دراﯾﺔ أدرار‬ ‫أﺳﺗﺎذ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﻟﻌﻠﻰ ﺑﻮﻛﻤﯿﺶ‬ 01
ً ‫ﻣﺸﺮﻓﺎ‬ ‫ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ﻣﺮﺳﻠﻲ ﻋﺒﺪ ﷲ ﺗﯿﺒﺎزة‬-‫أﺳﺗﺎذ ﻣﺣﺎﺿر – أ‬ ‫ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﺧﺮﯾﺒﺶ‬ 02
ً‫ﻣﻧﺎﻗﺷﺎ‬ 2 ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‬ -‫أﺳﺗﺎذ ﻣﺣﺎﺿر – أ‬ ‫ﻛرﯾم ﺷوﯾﻣﺎت‬ 03

2016–2015











   

 
 
 


 
 
 
 
 

 ‫ﻓﻬـــرس اﻟﻣﺣﺗوﯾــﺎت‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﺗـ ــوى‬

‫‪/‬‬ ‫اﻹﻫ ـ ــداء‬

‫‪/‬‬ ‫ﺷﻛر وﻋرﻓــﺎن‬
‫‪/‬‬ ‫ﻓﻬرس اﻟﺟـداول‬
‫‪/‬‬ ‫ﻓﻬرس اﻷﺷﻛـﺎل‬
‫أ‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﺻرات‬

‫ﻣﻘدﻣــــــــﺔ‬

‫اﻟﻘﺳم اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ واﻟﻧظـري‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬

‫‪08‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪08‬‬ ‫أوﻻً ‪ :‬إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪11‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎً ‪ :‬أﺳﺑﺎب اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﺿوع‬
‫‪13‬‬ ‫راﺑﻌﺎً ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوﺿوع‬
‫‪13‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺳﺎً ‪ :‬أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎً ‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم"إﺟراﺋﯾﺎ"‬
‫‪15‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎً ‪ :‬اﻟﻣﻧﻬﺞ واﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫‪18‬‬ ‫ﺛﺎﻣﻧﺎً ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪30‬‬ ‫ﺗﺎﺳﻌﺎً ‪ :‬ﺻﻌوﺑﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪34‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪34‬‬ ‫أوﻻً ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪34‬‬ ‫‪ /01‬ﺗﻌرﯾف اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪37‬‬ ‫‪ /02‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪40‬‬ ‫‪ /03‬ﻣظﺎﻫر اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪42‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪42‬‬ ‫‪ /01‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣل‬
‫‪50‬‬ ‫‪ /02‬ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣــل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬
‫‪55‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎً ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪55‬‬ ‫‪ /01‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪63‬‬ ‫‪ /02‬اﻹﺷـ ـ ـراف‬
‫‪70‬‬ ‫‪ /03‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ‬
‫‪77‬‬ ‫راﺑﻌﺎً ‪ :‬اﻟﻣداﺧل اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪77‬‬ ‫‪ /01‬اﻟﻧظـ ـرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‬
‫‪82‬‬ ‫‪ /02‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫‪84‬‬ ‫‪ /03‬اﻟﻧظرﯾــﺔ اﻟــوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫‪86‬‬ ‫‪ /04‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫‪89‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‬

‫اﻟﻘﺳم اﻟﻣﯾداﻧﻲ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬

‫‪93‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪93‬‬ ‫أوﻻً ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪93‬‬ ‫‪ /01‬اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬
‫‪95‬‬ ‫‪ /02‬اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺑﺷري ﻟﻠدراﺳﺔ‬
‫‪95‬‬ ‫‪ /03‬اﻟﻣﺟﺎل اﻟزﻣﺎﻧﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬
‫‪96‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‬
‫‪96‬‬ ‫‪ /01‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪97‬‬ ‫‪ /02‬ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬
‫‪117‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪117‬‬ ‫أوﻻً ‪:‬اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪117‬‬ ‫‪ /01‬ﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳﯾر ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫‪137‬‬ ‫‪ /02‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﺟزﺋﻲ اﻷول‬
‫‪139‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪139‬‬ ‫‪ /01‬ﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳﯾر ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬
‫‪163‬‬ ‫‪ /02‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﺟزﺋﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪166‬‬ ‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﻌﺎم‬
‫‪170‬‬ ‫ﺧـﺎﺗﻣـــﺔ‬
‫‪173‬‬ ‫ﻣﻠﺧص اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫‪174‬‬ ‫ﻣﻠﺧص اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬

‫اﻟﻣــﻼﺣـق‬
 ‫ﻓﻬــرس اﻟﺟـــداول‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋــﻧـوان اﻟﺟـــدول‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪97‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس‬ ‫‪01‬‬
‫‪99‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺳن‬ ‫‪02‬‬
‫‪101‬‬ ‫ﯾﺑﯾن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬ ‫‪03‬‬
‫‪103‬‬ ‫ﯾﻣﺛل أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﯾﺑﯾن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺣﺳب ﻣﻛﺎن ﺳﻛﻧﻬم‬ ‫‪05‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﯾﺑﯾن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫‪06‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﯾﻣﺛل أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل‬ ‫‪07‬‬
‫‪111‬‬ ‫ﯾﻣﺛل أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻋدد اﻷﺑﻧﺎء‬ ‫‪08‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻧوع اﻷﺳرة‬ ‫‪09‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟرﺋﯾس‬ ‫‪10‬‬
‫ﯾﻣﺛل ﻣﻛﺎن اﻟﺳﻛن وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌداﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎء‬
‫‪120‬‬ ‫‪11‬‬
‫اﻟﻣوظف‬
‫‪121‬‬ ‫ﯾﻣﺛل طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟزﻣﻼء‬ ‫‪12‬‬
‫ﯾﻣﺛ ـ ــل اﻟﺟ ـ ــﻧس وﻋﻼﻗﺗ ـ ــﻪ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـ ــﺔ ودورﻫ ـ ــﺎ ﻓ ـ ــﻲ ﺗ ـ ــوﻓﯾر‬
‫‪123‬‬ ‫‪13‬‬
‫اﻟﺗﺿﺎﻣن ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫ﯾﺑ ــﯾن اﻟﻣﺳ ــﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣ ــﻲ وﻋﻼﻗﺗ ــﻪ ﺑﻣ ــدى إﺳ ــﻬﺎم ﺗﻔﺎﻋ ــل اﻟﻣ ــوظﻔﯾن ﻓ ــﻲ‬
‫‪125‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف‬
‫‪127‬‬ ‫ﯾﺑﯾن اﻟﺟﻧس وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻣﻌﯾﺎر اﺧﺗﯾﺎر ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل‬ ‫‪15‬‬
‫ﯾﺑ ــﯾن اﻟﻣﺳ ــﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣ ــﻲ وﻋﻼﻗﺗ ــﻪ ﺑﻣ ــدى ﺗ ــوﻓر ﺟ ــو ﻣﻼﺋ ــم ﻣ ــن ط ــرف‬
‫‪129‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ﯾﺑﯾن اﻟﺳن وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣدى ﺗوﻓر اﻟﺛﻘﺔ واﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﻓﻲ إﺳﻬﺎم ﺑﻘﺎء‬
‫‪132‬‬ ‫‪17‬‬
‫اﻟﻣوظف‬
‫‪134‬‬ ‫ﯾﻌﻛس اﻟﺳن وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻧظرة اﻟﻔرد ﻟﻠﻣوظف ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪18‬‬

‫‪139‬‬ ‫ﯾﻣﺛل اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑوﺻول ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘرارات واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‬ ‫‪19‬‬
‫ﯾﻣﺛ ــل اﻟﻣﺳ ــﺗوى اﻟ ــوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗ ــﻪ ﺑﻣ ــدى وﺟ ــود زﯾ ــﺎرات ﻟﻠﻣ ــدﯾر أﺛﻧ ــﺎء‬
‫‪141‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﻣزاوﻟﺔ اﻟﻌﻣل‬
‫ﯾوﺿ ــﺢ طﺑﯾﻌ ــﺔ اﻟوﺳ ــﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣ ــدة ﻏﺎﻟﺑ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻻﺗﺻ ــﺎل ﺑﺎﻟﻣ ــدﯾر وأﺛ ــر‬
‫‪143‬‬ ‫‪21‬‬
‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺻﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف‬
‫ﯾﺑـﯾن طﺑﯾﻌـﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﻣــﻊ زﻣـﻼء اﻟﻌﻣـل وﻋﻼﻗﺗﻬــﺎ ﺑـدور اﻻﺗﺻـﺎل اﻷﻓﻘــﻲ‬
‫‪145‬‬ ‫‪22‬‬
‫ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر ﺟو ﻋﻣل ﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﯾﺑﯾن ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣدى ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑـﯾن اﻟﻣـوظﻔﯾن‬
‫‪147‬‬ ‫‪23‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد واﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﯾﺑــﯾن ﻋــدد ﺳــﻧوات اﻟﻌﻣــل وﻋﻼﻗﺗﻬــﺎ ﺑﻣــدى وﺟــود إﺷ ـراف ﻣﺑﺎﺷــر ﯾوﺟــﻪ‬
‫‪150‬‬ ‫‪24‬‬
‫اﻟﻣوظف أﺛﻧﺎء ﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻌﻣل‬
‫ﯾﻣﺛــل ﻛﯾﻔﯾــﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣــل ﻣــﻊ اﻟﻣﺷــرف وﻋﻼﻗﺗﻬــﺎ ﺑﻣــدى دور ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺿــﺑط‬
‫‪152‬‬ ‫‪25‬‬
‫واﻟﺗﺣﻛم ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺷرف‬
‫ﯾﻣﺛــل طﺑﯾﻌــﺔ اﻟﻣﺳــﺗوى اﻟــوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻬــﺎ ﺑﻣــدى ﺿــﻣﺎن اﻟﻣﺷــرف ﺳــﯾر‬
‫‪154‬‬ ‫‪26‬‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ اﻟﻣطﻠوب‬
‫‪155‬‬ ‫ﯾﻣﺛل اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‬ ‫‪27‬‬
‫ﯾﻣﺛـ ــل طﺑﯾﻌـ ــﺔ اﻟﻣﺳـ ــﺗوى اﻟـ ــوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗـ ــﻪ ﺑﺎﻟﺗﺷـ ــﺟﯾﻊ اﻟﻣﻌﻧـ ــوي ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫‪157‬‬ ‫‪28‬‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫ﯾﺑﯾن اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣـدى ﻣﺳـﺎﻋدة اﻟﺣـﺎﻓز اﻟﻣـﺎدي ﻋﻠـﻰ ﺗﻠﺑﯾـﺔ‬
‫‪158‬‬ ‫‪29‬‬
‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﯾﻣﺛـ ــل ﻣﻛـ ــﺎن اﻟﺳـ ــﻛن وﻋﻼﻗﺗﻬـ ــﺎ ﺑﻣـ ــدى ﺗﺷـ ــﺟﯾﻊ اﻟﺣـ ــﺎﻓز اﻟﻣـ ــﺎدي ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫‪160‬‬ ‫‪30‬‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار‬

‫‪162‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺟﻧس وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑرﻏﺑﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻓﻲ ﻣﻐﺎدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪31‬‬

 ‫ﻓﻬــرس اﻷﺷﻛـــﺎل‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋـﻧـــــوان اﻟﺷــﻛـــل‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪12‬‬ ‫ﻧﻣــوذج اﻟــدراﺳﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟرﺋﯾس ﺑﺎﻟﻣرؤوس‬ ‫‪02‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣرؤوس ﺑﺎﻟرﺋﯾس‬ ‫‪03‬‬
‫‪56‬‬ ‫ﻋﻧﺎﺻر اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫‪04‬‬
‫‪58‬‬ ‫أﺷﻛﺎل اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫‪05‬‬
‫‪60-59‬‬ ‫أﻧواع اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫‪06‬‬
‫‪61‬‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬ ‫‪07‬‬
‫‪61‬‬ ‫طـ ــرق اﻻﺗﺻـﺎل‬ ‫‪08‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﺗدرج اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻋﻧد ﻣﺎﺳﻠو‬ ‫‪09‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﺗدرج اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻋﻧد درﯾﻔﯾر‬ ‫‪10‬‬

‫‪94‬‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري واﻟﻬﯾﻛﻠﻲ ﻟﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ﻟوﻻﯾﺔ أدرار‬ ‫‪11‬‬

‫‪97‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس‬ ‫‪12‬‬

‫‪99‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺳن‬ ‫‪13‬‬

‫‪101‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬ ‫‪14‬‬

‫‪103‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ‬ ‫‪15‬‬

‫‪105‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺣﺳب ﻣﻛﺎن ﺳﻛﻧﻬم‬ ‫‪16‬‬

‫‪107‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫‪17‬‬

‫‪109‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل‬ ‫‪18‬‬

‫‪111‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻋدد اﻷﺑﻧﺎء‬ ‫‪19‬‬

‫‪113‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻧوع اﻷﺳرة‬ ‫‪20‬‬

 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﺻرات‬

‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻻﺧﺗﺻﺎر‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫دون ﻣﻜﺎن اﻟﻨﺸﺮ‬ ‫د‪/‬م‬ ‫‪01‬‬

‫دون ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻨﺸﺮ‬ ‫د‪/‬ت‬ ‫‪02‬‬

‫ﺗﺮﺟﻤﺔ‬ ‫ﺗر‬ ‫‪03‬‬

‫دون دار اﻟﻨﺸﺮ‬ ‫د‪/‬ن‬ ‫‪04‬‬

 ‫ﻣﻘﺪﻣـــــــﺔ‬

‫إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣزﯾﺞ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺳﺧرة‬

‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﯾﻌد ﺟزء ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ إذ ﻫو‬
‫اﻟرﻛﯾزة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻣن ﻏﯾر أﻓراد ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ واﻵﻻت واﻟﻣﻌدات ﻓﻘط‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻠﯾﺳت ﻫذﻩ اﻷﺷﯾﺎء وﺣدﻫﺎ‬
‫ﺗﺻﻧﻊ وﺗﺧﻠق اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ ﯾﺗﺳﻧﻰ ذﻟك ﺑوﺟود ﺷﻲء ﻣﻬم وﻫم اﻷﻓراد‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻻ‬
‫ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن اﻟﻔرد اﻟذي ﯾؤدي وﯾﺷﻐل وظﺎﺋف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣن‬
‫ﻫذا ﻛﺎن ﻻﺑد ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻣراﻋﺎة اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ ﻟﻣﺳﺎﻋدﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘرار ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﺷﻛل ﻣوﺿوع اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟذي ﯾﻌﻧﻲ ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣل دون اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى ﻣﺎداﻣت ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﻘق ﻟﻪ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾطﻣﺢ ﻟﻬﺎ‪ ،‬اﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻎ ﻟدى اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻣن‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫ودراﺳﺗﻧﺎ ﻫذﻩ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﻘدﯾم طرح ﺳوﺳﯾوﻟوﺟﻲ ﻧﺣﺎول ﻓﯾﻪ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑدراﺳﺔ اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﻣن ﻫذا‬
‫اﻟﻣﻧطﻠق ﺗﺣﺎول دراﺳﺗﻧﺎ ﺗﺷﺧﯾص اﻟواﻗـﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻬـذﻩ اﻟظﺎﻫرة ﺑﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ‬
‫ﻟوﻻﯾﺔ أدرار ﻗﺻد ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ إﺳﻬﺎم ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﺗم وﺿﻊ‬
‫ﺧطﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋدﻧﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻫذا اﻟظﺎﻫرة واﻹﻟﻣﺎم ﺑﺣﯾﺛﯾﺎﺗﻬﺎ ﻗﺻد ﺗﻧﺎول‬
‫اﻹﺷﻛﺎﻟﯾـﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ واﺿﺣﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠـﺔ ﻓﻲ‪ " :‬ﻛﯾﻔﯾﺔ إﺳﻬﺎم اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف "‪ ،‬ﺣﯾث ﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺳﯾم اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻗﺳم ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻧظري وﻗﺳم ﻣﯾداﻧﻲ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﻣﺎ ﻗﺳﻣﺎن ﻣﺗﻛﺎﻣﻼن‪.‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـــــــﺔ‬

‫ﻓﺎﻟﻘﺳم اﻷول اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ اﻟﻧظري ﺗﺿﻣن ﻓﺻﻠﯾن ﺣﯾث‪:‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول ﺧﺎص ﺑﺎﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟذي ﺗم ﻓﯾﻪ ﺿﺑط إﺟراءات‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ أﺳﺑﺎب اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﻣوﺿوع‪ ،‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوﺿوع‪ ،‬أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم"إﺟراﺋﯾﺎ"‪ ،‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﺗﺑﻊ‬
‫واﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻣوﺿوع اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺻﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣوﺿوع ﺳواء ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷرة أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬وأﺧﯾرا ﺻﻌوﺑﺎت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫اﻋﺗرﺿﺗﻧﺎ أﺛﻧﺎء اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺗم ﻓﯾﻪ ﺣوﺻﻠﺔ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﺣﯾث ﺗطرﻗﻧﺎ ﻓﯾﻪ أوﻻ إﻟﻰ ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ واﻧدرج ﺿﻣﻧﻬﺎ ﺗﻌرﯾف اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ وأﻫﻣﯾﺗﻪ وﻣظﺎﻫرﻩ‪ ،‬وﺛﺎﻧﯾﺎ اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟظﺎﻫرة اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫واﻧدرج ﻓﻲ إطﺎرﻫﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ داﺧل اﻟﻌﻣل وﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫أﻣﺎ ﺛﺎﻟﺛﺎ ﻓﺗطرﻗﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟظﺎﻫرة اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ واﻧطوى ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻧﻣط اﻹﺷراف‪ ،‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ ﺛم راﺑﻌﺎ إﻟﻰ اﻟﻣداﺧل‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪.‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـــــــﺔ‬

‫أﻣﺎ اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﯾداﻧﻲ ﻓﻘﺳﻣﻧﺎﻩ إﻟﻰ ﻓﺻﻠﯾن ﺣﯾث‪:‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ﺗﺿﻣن ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺿم أوﻻ ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ واﻟﺑﺷري واﻟزﻣﺎﻧﻲ ‪ ،‬وﺛﺎﻧﯾﺎ ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‪.‬‬
‫ﺛم اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ ﺧﺻﺻﻧﺎﻩ ﻟﻠﻔرﺿﯾﺗﯾن اﻷوﻟﻰ واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﯾﺣﺗوي أوﻻ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ واﺳﺗﻧﺗﺎج‬
‫ﺟزﺋﻲ أول‪ ،‬وﺛﺎﻧﯾﺎ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ واﺳﺗﻧﺗﺎج ﺟزﺋﻲ ﺛﺎﻧﻲ وﺻول إﻟﻰ اﺳﺗﻧﺗﺎج‬
‫ﻋﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‪ ،‬وأﺧﯾرا ﺧﺎﺗﻣﺔ و ﻣﻠﺧص ﻟﻠدراﺳﺔ‪.‬‬
 


 





 
 
 
 
 
 
 
 
 


‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾـــد‪:‬‬
‫إن اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋﻧد در اﺳﺗﻪ ﻟظﺎﻫرة ﻣﺎ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳس وﻣﺑﺎدئ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻪ ﺑﺎﻟﺗﺣدﯾد واﻟﺿﺑط اﻟدﻗﯾق اﻟﻣﺣﻛم‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﺳﻧﺣﺎول ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻋرض إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺛم ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻧﺎﻫﯾك ﻋن ذﻛر أﺳﺑﺎب اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﺿو ع وﻛذا اﻷﻫﻣﯾﺔ واﻟﻬدف ﻣن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺛم ﺗﺣدﯾد‬
‫ﻧوع اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﺗﺑﻊ وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹﺟراﺋﯾﺔ وﻛذا‬
‫اﻟدر اﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋن اﻟﻣوﺿوع وأﺧﯾراً ﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ اﻋﺗرﺿت طرﯾﻘﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫أوﻻً ‪ :‬إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺳﻘﺎ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ أو وﺣدة اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺟﻣﻠﺔ ﻣن‬
‫اﻷﻫداف ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺗﺿم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﯾرة‬
‫ﺗم اﻛﺗﺷﺎف أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﺑدوﻧﻪ ﻟن ﺗﺳﺗﻣر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺿﻣن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا أﺻﺑﺢ ﯾﻌﻧﻰ ﺑﻌﻧﺎﯾﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻧﺟد إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل أداء وظﺎﺋﻔﻬﺎ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط‪،‬‬
‫اﻻﺳﺗﻘطﺎب‪ ،‬اﻟﺗﻌﯾن واﻻﺧﺗﯾﺎر‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬اﻟﺣواﻓز واﻷﺟور واﻻﻧﺿﺑﺎط وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻓظﺎﻫرة اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ أي ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻲ ﻏﺎﯾﺔ‬
‫اﻟوﺻول ﻟﺳن اﻟﺗﻘﺎﻋد ﺗﻌد ﻣن اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﺣظﯾت ﺑﺎﻻﻫﺗﻣﺎم ﻣن ﻗﺑل ﻋﻠﻣﺎء اﻻﺟﺗﻣﺎع‬
‫وﻏﯾرﻫم ﻣن اﻟﻌﻠﻣﺎء ﻓﻲ دراﺳﺗﻬم ﻟﻠﺗﻧظﯾﻣﺎت وﺗﺣﻠﯾل ﺑﻧﺎءاﺗﻬﺎ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﻘﯾن‪ ،‬ﻓﺎﻟﺷق اﻷول ﯾﺗﺟﺳد ﻓﻲ اﻟﺑﻧﺎء اﻟداﺧﻠﻲ اﻟذي ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﯾﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﯾﻛروﺳوﺳﯾوﻟوﺟﻲ؛ أي ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟظﺎﻫرة‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺎﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬اﻟﻘﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ظروف اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺳﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬ﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻷﺟور‪ ،‬اﻟﺣواﻓز‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪،‬‬
‫اﻟﺗﻛوﯾن وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺷق اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﯾﺗم ﻓﯾﻪ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺎﻛروﺳوﺳﯾوﻟوﺟﻲ ﺑﺣﯾث‬
‫ﯾﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أي ﻛﻧﺳق ﻓرﻋﻲ ﺿﻣن اﻟﻧﺳق‬
‫اﻟﻌﺎم وﻫو اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﺗﺷﻣل‪ :‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬اﻟﻌﺎدات‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫وﻋﻠﯾﻪ ﻧﺟد ظﺎﻫرة اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺿﻣﺎن اﻟﻣوظف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷن‬
‫ﻓﻘدان ﻣوظف ﻣﺎ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن إطﺎر وذو ﻛﻔﺎءة أو ﻧﺎدر؛ ﺳﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‪ ،‬واﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﻌﻠوم ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ ﯾﻌﻧﻲ ﻟﯾﺳت‬
‫ﻧﺳﻘﺎ ﻣﻐﻠﻘﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻌﺗﻘد اﻟﺑﻌض‪ ،‬ﻟﻬذا ﻧﺟدﻫﺎ ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ ﻣﺣﯾطﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺣد‬
‫ﺳواء وﻫذا ﻣن أﺟل ﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ واﺳﺗﻣرارﯾﺗﻬﺎ وأﯾﺿﺎ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻣﺳﺗﺟداﺗﻬﺎ‬
‫وﻻ ﯾﺗم ذﻟك إﻻ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟطﺎﻗﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺿﻣﺎن‬
‫ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ ﻓﺗرة اﻟﺗﻘﺎﻋد‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ أن دﯾﻣوﻣﺔ ﻫذا اﻟﻣوظف‬
‫ﺗﺟﻌﻠﻪ ﻣﺗﻘﻧﺎ ﻟﻌﻣﻠﻪ وﻣﺗﺣﻛﻣﺎ ﻓﻲ آﻟﯾﺎﺗﻪ وﯾﺗﺟﻧب ﻣظﺎﻫر ﻋدم اﻻﺳﺗﻘرار ﻛﻛﺛرة اﻟﺷﻛﺎوي‪،‬‬
‫اﻟﻐﯾﺎب‪ ،‬ﻋدم اﻻﻧﺳﺟﺎم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪...‬اﻟﺦ‪،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل ظﻬور ظﺎﻫرة ﺟدﯾدة ﻛﻣﺎ ﯾر ى‬
‫ﻋﻠﻣﺎء اﻻﺟﺗﻣﺎع وﻫﻲ "ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺳرﻋﺔ اﻻﺳﺗﺧدام واﻟﺗﺳرﯾﺢ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺑدأت ﺗﻠﻘﻲ ﺑظﻼﻟﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻬﻧﺔ اﻟﻌﻣر أو اﻟﻌﻣل ﻣدى‬
‫اﻟﺣﯾﺎة"‪.1‬‬
‫وﻫﻛذا ﻓﻼ ﺑد ﻣن إﻋطﺎء أﻫﻣﯾﺔ ﻗﺻوى ﻟﻠﻣوظف ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل ﻧظرا ﻟﻣﺎ‬
‫ﺗﺷﻛﻠﻪ اﻟﻣﻧطﻠﻘﺎت اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻣن اﻫﺗﻣﺎم ﻛﺑﯾر ﺑﺎﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻋﺗﺑﺎرﻫم "أﻛﺛر‬
‫أوﺟﻪ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻛﺛرﻫﺎ ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠق ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟﻐرض‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﻹﻧﺗﺎج ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺗﯾن اﻟﻛﻣﯾﺔ واﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻷن ﻣﻧطق اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻣﻔﺎدﻫﺎ اﻟﺗﻌﻠم‪ ،‬اﻟﺗﻛﯾف‪ ،‬اﻟﺗﻐﯾﯾر"‪.2‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻓﺎﺳﺗﻘرار اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف ﻷن اﺳﺗﻘرار اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻘﺻد‬
‫ﺑﻪ اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق ﻫﺎﻣش اﻟرﺑﺢ‪ ،‬ﻓﻼ ﯾﻣﻛن ﺗﺻور ﻣؤﺳﺳﺔ ﺑدون‬
‫ﻋﻧﺻر ﺑﺷري‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف ﺗﺣﻛﻣﻪ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ ﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣل وﺗواﺟد ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻫذا ﻣن ﺟﻬﺔ واﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻛﺎﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﻧﻣط‬

‫‪ 1‬أﻧﺗوﻧﻲ ﻏدﻧز‪ ،‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع‪ ،‬ﻣرﻛز دراﺳﺎت اﻟوﺣدة اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺗر‪ /‬ﻓﺎﯾز اﻟﺻﯾﺎغ‪ ،‬ط‪ ،4‬ﺑﯾر وت‪ ،2005 ،‬ص‪.263‬‬
‫ﻣﻌﺎﺻ ة‪ ،‬إﺛراء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪ ،2009 ،‬ص ‪.117‬‬
‫ر‬ ‫ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود اﻟﻔرﯾﺟﺎت وآﺧرون‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻔﺎﻫﯾم‬ ‫‪2‬‬

‫‪9‬‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫اﻹﺷراف ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺗﺣدﯾد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل‬
‫ﻗد ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺧﻠق ﻣﻧﺎخ اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ وﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺷﻛل ﯾﺳﻬم ﻓﻲ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف‪.‬‬
‫وﻛﻧﻣوذج اﺧﺗرﻧﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ﻟوﻻﯾﺔ أدرار ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳوف ﻧﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ذﻟك ﯾﻣﻛن طرح اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻛﯾف ﺗﺳﻬم اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟدى ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﯾﻣﻛن طرح ﺗﺳﺎؤﻟﯾن ﺟزﺋﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻛﯾف ﺗﺳﻬم اﻟﻌو اﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﯾف ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻌو اﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف؟‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬ﻓرﺿﯾـﺎت اﻟـدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻗد وﺿﻌﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓرﺿﯾﺎت ﻷن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﺿوع ﺗﻔرض ذﻟك ﺣﯾث ﺗﻬدف‬
‫إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﻋواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟظﺎﻫرة اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟدى ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻓرﺿﯾﺔ ﻋــــﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻠﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ دور ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‬
‫)ﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ﺑﺄدرار(‪.‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﻧﺑﺛق ﻋﻧﻬﺎ ﻓرﺿﯾﺗﺎن ﺟزﺋﯾﺗﺎن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪/01‬ﺗﺳﻬم اﻟﻌو اﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬
‫‪/02‬ﻟﻠﻌو اﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ دور ﻓﻲ ﺗﻛرﯾس اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬
‫وﺳﻧﺣﺎول اﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﻣن ﺧﻼل اﻷﺑﻌﺎد واﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪01 :‬‬

‫ﻧﻣـوذج اﻟـدراﺳــﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗــــﺎت‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺣﯾط‬
‫اﻟﻌﻣـــل‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟزﻣـــــﻼء‬

‫اﻟﻌـــواﻣــل‬ ‫اﻻﻧﺗﻣﺎء إﻟﻰ اﻟﺟﻣــﺎﻋﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋـﯾﺔ‬ ‫ﺟﻣﺎﻋــﺎت‬ ‫ﺳﯾــــــﺎدة اﻟﺻداﻗﺔ واﻟﺗﻌﺎون‬
‫اﻟﻌﻣل ﻏﯾر‬
‫ﺿﻣـﺎن‬ ‫اﻟرﺳﻣﯾـﺔ‬ ‫اﻻﺣﺗــــــــــرام واﻟﺛﻘــــﺔ‬

‫اﺳﺗﻣرارﯾﺔ‬ ‫اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻸﺳرة‬

‫اﻟﻣوظـف‬
‫اﻻﺗﺻﺎل‬ ‫طﺑﯾﻌﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻧﺎزل‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫طﺑﯾﻌﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺻﺎﻋد‬

‫طﺑﯾﻌﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻷﻓﻘﻲ‬

‫اﻟﻌـــواﻣـــل‬
‫ااﻟﺗﻧـظﯾﻣﯾـــﺔ‬ ‫ﺗوﺟﯾﮫ وﺗﻧﺳﯾق ﻋﻣل اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫اﻹﺷراف‬

‫اﻟﺗﺣﻛم وﺿﺑــــــط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﯾرورة اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﺣــــواﻓز‬
‫اﻟﻣﻌﻧـــوﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌـــــــﻼوات اﻟدورﯾـــــﺔ‬
‫واﻟﻣــﺎدﯾــﺔ‬
‫اﻟﺗـــــــــــرﻗﯾـــــــــــﺔ‬

‫‪12‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎً ‪ :‬أﺳﺑﺎب اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﺿوع‪:‬‬

‫إذ ﺗﻌد ﻣرﺣﻠﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﺿوع أول ﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﺑداﯾﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﻠﺧوض ﻓﻲ ﻏﻣﺎر اﻟﺑﺣث ﻓﺈذا ﺗﻌﺛرت ﺗﻌﺛر اﻟﺑﺣث ﺑﺄﻛﻣﻠﻪ واﻧﺣرف ﻋن ﻣﺳﺎرﻩ اﻟذي‬
‫ﯾﺻﺑو إﻟﯾﻪ‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻫﻲ اﻷﻛﺛر ﺻﻌوﺑﺔ وذﻟك ﻧظراً ﻟﺣﯾرة اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر‬
‫ﻣوﺿوع ﻣﻌﯾن ﺧﻼف ﻣوﺿوع آﺧر ﻟﻪ وﺟود ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ وﺑﺈﻣﻛﺎن اﻟﺑﺎﺣث اﻟوﺻول إﻟﻰ‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫذا ﯾوﻟد رﻏﺑﺔ ﻣﻠﺣﺔ ﻓﻲ ﺗﻔﺿﯾل ﻣوﺿوع ﻣﻌﯾن وﻣن ﺛﻣﺔ ﺗﺗﺟﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻷﺳﺑﺎب ﺳواء ﻛﺎﻧت ذاﺗﯾﺔ أو ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻛوﻧﻪ ﯾﻧﺻب ﻓﻲ إطﺎر ﺗﺧﺻص ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫واﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﻓطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﺧﺻص ﺗﻔرض طرح ﻣوﺿوع ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﺧﺗﺻﺎص‪.‬‬
‫‪ (2‬وﺟود رﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣواﺿﯾﻊ واﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﺣﯾﺛﯾﺎﺗﻪ واﻟﺗﻌﻣق ﻓﯾﻪ‬
‫أﻛﺛر ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻧﺎ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﺟﻣﯾﻊ ﺟواﻧﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻘدﯾم إﺿﺎﻓﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺟدﯾدة إﻟﻰ اﻟﺗراث اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً ‪ :‬أﻫﻣﯾــﺔ اﻟﻣوﺿــوع‪:‬‬
‫ﯾﻛﺗﺳﻲ اﻟﻣوﺿوع أﻫﻣﯾﺔ ﻗﺻوى ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﯾﻣس ﻓﺋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻋﻧﺻر ﻓﻌﺎل وﺣﯾوي ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫو اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري اﻟذي ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ واﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم ﺧﺎﺻﺔ أن‬
‫ﻓﻘداﻧﻪ ﺳﯾﻛﻠف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺟﻬد وﺗﻛﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن أﻓﺿل اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼل وﺿﻊ اﻟرﺟل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻧﺎﻫﯾك ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻛوﯾن واﻟﺗدرﯾب‪،‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻛﺎن ﻟزاﻣﺎ ﻋﻠﯾﻧﺎ اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟدى ﻣوظﻔﻲ ﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ واﻟﺗﻲ ﺳﺗﺣﻘق ﻋو اﺋد ﻛﺑﯾرة‬
‫ﺳواء ً ﻛﺎن ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎً ‪ :‬أﻫـــداف اﻟــدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻟدراﺳﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﻌروف ﻟﻬﺎ ﻫدﻓﺎن ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﻣﺎ أﺣدﻫﻣﺎ ﻋﻠﻣﻲ‬
‫واﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ظﺎﻫرة اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺿﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛوﻧﻪ ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺻﻌدة ﺑﺷﺗﻰ أﺷﻛﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﯾن‬
‫اﻟﻬدف اﻵﺧر ﻋﻣﻠﻲ ﯾﺗﺟﻠﻰ ﻓﻲ اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻟﻌواﻣل ﻣن أﺟل اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫واﻟﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻠﯾﻬﺎ وذﻟك ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً ‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم "إﺟراﺋﯾﺎً "‪:‬‬
‫ﯾرى اﻟﺑﺎﺣث ﻓراﻧﺳﯾس ﺑﯾﻛون أن اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺗﻛﺗﺳب اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻌرف "ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ أو اﻟﻘوة اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ"‪،1‬‬
‫ﻟﻬذا ﻓﺎﻟﺑﺎﺣث ﻋﻧد دراﺳﺗﻪ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻣوﺿوع ﻣﺎ ﻻﺑد ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ‬
‫ﻟﺑﺣﺛﻪ ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﻘﻊ اﻟﻐﻣوض أو اﻟﻠﺑس ﻷن ﻣﻌﺎﻧﻲ وﻣﻔردات اﻟواﻗﻊ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﯾﺳت‬
‫واﺿﺣﺔ ﺑﻧﻔس اﻟﻣﻌﻧﻰ ﻟدى اﻟﺟﻣﯾﻊ وﻛذا اﻟواﻗﻊ أﯾﺿﺎ ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‬
‫ﺗﺗﻌرض ﻫﻲ أﯾﺿﺎ ﻟﺗﻐﯾﯾر ﺗﺑﻌﺎ ﻟذﻟك‪ ،‬ﻟﻬذا ﯾﻛﺗﺳﻲ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻧظري واﻹﺟراﺋﻲ ﺻﻔﺔ اﻟدﻗﺔ‬
‫واﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺳﻧﻛﺗﻔﻲ ﻫﻧﺎ ﺑﺎﻟﺗﺣدﯾد اﻹﺟراﺋﻲ اﻟذي ﯾﺧﺿﻊ ﻟﻠواﻗﻊ أي ﺗطوﯾﻊ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺟردة ﻟﻠواﻗﻊ اﻟﻣراد دراﺳﺗﻪ و ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس ﻓﻲ ﺣﯾن اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻧظري ﺳﯾﺗم‬
‫اﻟﺗطرق إﻟﯾﻪ ﻻﺣﻘﺎ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ ﻟﺑﺣﺛﻧﺎ ﻫذا ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬وﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف اﻟذي ﻟدﯾﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻗل ﺧﻣس ﺳﻧوات ﻋﻣل ﻓﻌﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ اﻟوﺻول ﻟﺳن اﻟﺗﻘﺎﻋد‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺳوﺳﯾو ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل اﻟﻣوظف ﻣﺳﺗﻘرا ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‬
‫ﺳواء ً ﻛﺎﻧت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺗﺟﺳد ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس اﻟﺗواﺟد اﻟﻌﻔوي‬
‫ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬أو ﻛﺎﻧت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﻛﺎﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬اﻹﺷراف‪ ،‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ "اﻟﺗرﻗﯾﺔو اﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ "‬

‫ﻓﺿﯾل دﻟﯾوو آﺧرون‪ ،‬أﺳس اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺷورات اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،1999 ،‬ص ‪.192‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎً ‪ :‬اﻟﻣﻧﻬﺞ واﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪:‬‬

‫‪/01‬اﻟﻣﻧﻬـﺞ‪ :‬إن ﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻛﺛﯾرة وﻣﺗﻌددة وﻫذا راﺟﻊ إﻟﻰ‬
‫اﺧﺗﻼف اﻟظواﻫر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وأﯾﺿﺎ طرق ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻣن طرف اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‪ ،‬وﻫﻛذا ﻓﺈن‬
‫اﺧﺗﯾﺎر ﻣﻧﻬﺞ ﻣﻌﯾن ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟظﺎﻫرة اﻟﻣدروﺳﺔ وﻛذا اﻷﻫداف اﻟﻣراد اﻟوﺻول‬
‫إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻓرة ﻋن اﻟﻣوﺿوع وأﯾﺿﺎ ﻗدرات اﻟﺑﺎﺣث واﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻪ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك أﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﯾدان أي ﻣراﻋﺎﺗﻪ وﻣن ﺛﻣﺔ ﻓﺎﺧﺗﯾﺎر‬
‫ﻣﻧﻬﺞ أو أﻛﺛر ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد إﺟراءات ﯾﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث ﻣﻧذ اﻻﻧطﻼق ﻓﻲ اﻟﺑﺣث إﻟﻰ‬
‫ﻏﺎﯾﺔ ﻧﻬﺎﯾﺗﻪ‪ ،‬ﻟﻬذا ﯾﻌد اﻟﻣﻧﻬﺞ "اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﯾﺗﺑﻌﻪ اﻟﺑﺎﺣث ﻟﺗﺣدﯾد ﺧطوات ﺑﺣﺛﻪ"‪ 1‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﻌرف أﯾﺿﺎ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ "اﻟطرﯾق اﻟﻣؤدي إﻟﻰ اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﺑواﺳطﺔ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘواﻋد اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﯾﻣن ﻋﻠﻰ ﺳﯾر اﻟﻌﻘل وﺗﺣدﯾد ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻪ ﺣﺗﻰ ﯾﺻل إﻟﻰ‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺔ"‪.2‬‬
‫واﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﻫو ﻣن أﻛﺛر اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﺣوث اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وذﻟك ﻧظرا‬
‫ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﻣﺗﻧﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔرض ذﻟك ﻓﻬو ﻣن أﻛﺛر اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻣﻼﺋﻣﺔ وﻗدرة ﻋﻠﻰ‬
‫وﺻف وﺗﺷﺧﯾص اﻟظﺎﻫرة ﺑل ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺟﺎوز ذﻟك إﻟﻰ ﺗﺣﻠﯾل و ﺗﻔﺳﯾر و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟوﺻول إﻟﻰ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌرف ﺑﺄﻧﻪ "طرﯾﻘﺔ ﻟوﺻف اﻟظﺎﻫرة اﻟﻣدروﺳﺔ و ﺗﺻوﯾرﻫﺎ ﻛﻣﯾﺎ ﻋن طرﯾق‬
‫ﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻘﻧﻧﺔ ﻋن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ و ﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ و ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ او ٕ ﺧﺿﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠدراﺳﺔ"‪. 3‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ إﻟﻰ ﺗﻛﻣﯾم اﻟظﺎﻫرة ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﻬﺎ ﺑرﻣوز رﻗﻣﯾﺔ‬
‫وا ٕ ﺣﺻﺎﺋﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﺗﻧظﯾم ﻣﺣﻛم‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﻬو ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟوﺻف اﻟﻛﯾﻔﻲ واﻟﻛﻣﻲ ﻟﻠواﻗﻊ‬
‫اﻟﻣدروس‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﺑﺷﻛل أدق ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن "ﻛل اﺳﺗﻘﺻﺎء ﯾﻧﺻب ﻋﻠﻰ‬
‫دراﺳﺔ اﻟواﻗﻊ أو اﻟظﺎﻫر ﻛﻣﺎ ﺗوﺟد ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ وﯾﻬﺗم ﺑوﺻﻔﻬﺎ وﺻﻔﺎ دﻗﯾﻘﺎ ﺑﻘﺻد ﺗﺷﺧﯾﺻﻬﺎ‬
‫وﻛﺷف ﺟواﻧﺑﻬﺎ وﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ أو ﺑﯾﻧﻬﺎ و ﺑﯾن ظواﻫر أﺧرى وﯾﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
‫وﺟﯾﻪ ﻣﺣﺟوب ‪ ،‬أﺻول اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ وﻣﻧﺎﻫﺟﻪ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬ط ‪ ،2‬ﻋﻣﺎن‪ ،2004 ،‬ص ‪.76‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻣﺳﻌد ﻣﺣﻲ ‪ ،‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻹﻋداد اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻹﺷﻌﺎع‪ ،‬ط‪ ،1‬د‪/‬م‪ ،2002 ،‬ص ‪.33‬‬
‫ﺑﻠﻘﺎﺳم ﺳﻼطﻧﯾﺔ وﺣﺳﺎن اﻟﺟﯾﻼﻧﻲ ‪ ،‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻬدى‪ ،‬ط‪ ،1‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2004 ،‬ص ‪. 168‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﻛﯾﻔﯾﺎ وﻛﻣﯾﺎ ﻓﺎﻟﺗﻌﺑﯾر اﻟﻛﯾﻔﻲ ﯾﺑﯾن ﻟﻧﺎ ﺧﺻﺎﺋص اﻟظﺎﻫرة ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺗﻌﺑﯾر‬
‫اﻟﻛﻣﻲ ﻓﯾﻌطﯾﻬﺎ وﺻﻔﺎ رﻗﻣﯾﺎ ﯾوﺿﺢ ﻣﻘدار اﻟظﺎﻫرة وﺣﺟﻣﻬﺎ"‪.1‬‬
‫وﯾﺗﺿﺢ اﻋﺗﻣﺎدﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻣن اﺧﺗﯾﺎر ﻧﺎ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻷﻧﺳب واﻟﻣﻼﺋم‬
‫وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟظﺎﻫرة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ أﻻ وﻫﻲ ظﺎﻫرة اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺷﻬدﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ وﺑﺎﻟﺿﺑط ﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ﻟوﻻﯾﺔ أدرار ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ‬
‫ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن أﺟل ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ رﻏﺑﺔ ﻓﻲ وﺻﻔﻬﺎ وﺻﻔﺎ دﻗﯾﻘﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﺳواء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﯾﻔﻲ أو اﻟﻛﻣﻲ ﺛم ﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﺗم اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ /2‬اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪ :‬إن اﺧﺗﯾﺎر ﺗﻘﻧﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت أو أﻛﺛر ﯾرﺟﻊ ﺑﺎﻟﺿرورة إﻟﻰ‬
‫طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﺿوع اﻟﺗﻲ ﺗﻔرض ذﻟك وأﯾﺿﺎ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣراد اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗﺗﺣدد ﺑﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ذﻟك ﻓﻘد ﺗم اﻋﺗﻣﺎدﻧﺎ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ (1-2‬اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣﺎرة ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ إﺣدى وﺳﺎﺋل اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫اﻟﺗﻲ "ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق واﺳﻊ ﻣن أﺟل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎﻧﺎت أو ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺄﺣوال اﻟﻧﺎس وﻣﯾوﻟﻬم أو اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم أو ﻣﻌﺗﻘداﺗﻬم"‪ 2‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺳﺗﻣﺎرة ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ "دﻟﯾل ﯾﺗﺿﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺋﻠﺔ ﯾﺗم اﻟﺗﻌرض ﻟﻬﺎ وﺟﻪ ﻟوﺟﻪ‬
‫ﺑﯾن اﻟﺑﺎﺣث واﻟﻣﺑﺣوث"‪،3‬وﻟﻘد ﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﻣﺎ ﻛﺄداة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻧظراً ﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ اﻟذي ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻓﺋﺗﯾن إﺣداﻫﻣﺎ ذات ﻣﺳﺗوى ﻣﺗدﻧﻲ ﻟﻬذا ﻟﺟﺄﻧﺎ إﻟﻰ‬
‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻧﯾﺗﯾن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫﻧﺎ ﯾﺿطر اﻟﺑﺎﺣث إﻟﻰ ﺗﻌﺑﺋﺔ اﺳﺗﻣﺎرﺗﻪ ﺑﻧﻔﺳﻪ وﻫذا‬
‫ﻣﺎ ﯾﻌطﻲ ﻟﻠﺑﺎﺣث ﻓرﺻﺔ ﺷرح وﺗﺑﺳﯾط اﻷﺳﺋﻠﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إذا ﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﻟﺑس أو‬
‫ﻏﻣوض‪.‬‬

‫ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣود اﻟذﻧﯾﺑﺎت‪ ،‬ﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ وطرق إﻋداد اﻟﺑﺣوث اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟﺟزاﺋر‪ ،1995 ،‬ص ‪.29‬‬

‫‪ 2‬أﺣﻣد ﻋﯾﺎد‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﺑﺣث اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ط ‪ ،2‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2009 ،‬ص‪.99‬‬
‫ﻓﺿﯾل دﻟﯾو وآﺧرون‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.192‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن اﺳﺗﻣﺎرة أو اﺳﺗﻣﺎرة اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﺿﻣﻧت ‪ 42‬ﺳؤاﻻً ﺗراوﺣت ﻣﺎ ﺑﯾن اﻷﺳﺋﻠﺔ‬

‫اﻟﻣﻐﻠﻘﺔ و ﻧﺻف اﻟﻣﻐﻠﻘﺔ و اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﺳﺋﻠﺔ ﺗﺄﻛﯾدﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗوزﻋت ﻋﻠﻰ‬
‫‪ 3‬ﻣﺣﺎور‪:‬‬
‫اﻟﻣﺣوراﻷول‪ :‬ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ‪ 09‬أﺳﺋﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﯾﺿم‬
‫‪12‬ﺳؤاﻻ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺿﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﯾﺿـم‬
‫‪ 21‬ﺳؤاﻻ‪.‬‬
‫‪ (2-2‬اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣدﻋﻣﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﻼﺣظﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ إذ ﺗﺳﻣﺢ ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ﺑرؤﯾﺔ‬
‫وﻣﺷﺎﻫدة اﻟظﺎﻫرة اﻟﻣدروﺳﺔ ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ أي ﻛﻣﺎ ﻫﻲ ﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ وﯾﻌﺗﻣد‬
‫اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرﺗﻪ اﻟﺣﺳﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن "ﻓﻌل ﻓﺣص اﻟظﺎﻫرة ﺑﻛل‬
‫اﻫﺗﻣﺎم وﻋﻧﺎﯾﺔ"‪ 1‬أو ﺗﻌﻧﻲ رﺻد اﻟﺳﻠوك اﻟذاﺗﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي ﯾﻣﺎرﺳﻪ اﻷﻓراد‬
‫ﺑﺷﻛل ﻓﻌﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻟﯾوﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ"‪ ،2‬ﺣﯾث ﺗم اﻟﻠﺟو ء إﻟﻰ اﻟﻣﻼﺣظﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أداة ﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺣﻘﺎﺋق ﻣن ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ ﻛوﻧﻧﺎ ﺟزء‬
‫ﻣﻧﻪ أي ﻧﻌﻣل ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻛون ﻟدﯾﻧﺎ دراﯾﺔ واﺳﻌﺔ ﺑﻣﯾدان اﻟﺑﺣث ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﺟﻌل ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﺳم ﺑﻧوع ﻣن اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺳﻬوﻟﺔ )اﻧظر دﻟﯾل اﻟﻣﻼﺣظﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ‪.(02‬‬
‫ﻛﻣﺎ اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻓﻲ ﺗﻔرﯾﻎ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺣزﻣﺔ اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪ spss‬ﻣن أﺟل اﺧراج اﻟﺟداول وﻛذا اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ رﺳوم ﺑﯾﺎﻧﯾﺔ ﻗﺻد ﺗوﺿﯾﺢ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ أﻛﺛر‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ أﻧﻪ اﻟﺳﺑب اﻟذي دﻓﻌﻧﺎ ﻟذﻟك ﻫو رﺑﺢ اﻟوﻗت واﻟﺟﻬد وأﯾﺿﺎ اﻟﺣﺻول‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻷن ﻫذا ﯾﻘودﻧﺎ إﻟﻰ دﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳوﺳﯾوﻟوﺟﻲ وﻣن ﺛﻣﺔ ﺗﺄﻛﯾد‬
‫ﻣدى ﺻدق اﻟﻔرﺿﯾﺔ أو ﻧﻔﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ إذن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻛﺎﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫أﻧﺟرس ﻣورﯾس‪ ،‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺗر‪ /‬ﺑوزﯾد ﺻﺣراوي وأﺧرون‪ ،‬دار اﻟﻘﺻﺑﺔ‪ ،‬د‪/‬م‪ ،‬د‪/‬ت‪ ،‬ص ‪.31‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﻣر ﻣﻌن ﺧﻠﯾل ‪ ،‬ﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع‪ ،‬دار اﻟﺷروق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط‪ ،1‬ج‪ ،1‬اﻷردن‪ ،1997 ،‬ص‪.218‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﺛﺎﻣﻧﺎً ‪ :‬اﻟــدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑـﻘـﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻠﻌب اﻟدراﺳﺎت دورا ﺑﺎﻟﻎ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ أي ﻣوﺿوع إذا ﻣﺎ ﺗم اﻟﻌﺛور ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫وأﺣﺳن ﺗوظﯾﻔﻬﺎ وﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﺳواء ً ذات اﻟﺻﻠﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺎﻟﻣوﺿوع أو‬
‫اﻟﻘرﯾﺑﺔ ﻣﻧﻪ ﻓﻬﻲ إذن ﺗﻛون ﻟدى اﻟﺑﺎﺣث ﺧﻠﻔﯾﺔ ﻧظرﯾﺔ وﻣن ﺛﻣﺔ ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﺟﻬود‬
‫ﺳﺑﻘﺗﻪ ﻓﻲ ذﻟك ﯾﺟب اﻻﻋﺗراف ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﺳﻧورد ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺣدود اﻟﻣﻘدرة‬
‫واﻹطﻼع وﻗد رﺗﺑﻧﺎﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺳب اﻷﺳﺑﻘﯾﺔ ﻓﻲ اﻟزﻣﺎن ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻛﻠﻬﺎ دراﺳﺎت ﻋرﺑﯾﺔ و ﻫﻲ‬
‫ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟدراﺳﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ "ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﻧوار ﻓﻲ إطﺎر إﻋداد ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬
‫ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري ﺑﻘﺳﻧطﯾﻧﺔ ‪ 1995‬ﺑﻌﻧوان أﺳﺑﺎب اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﺑﺎﻟﺟزاﺋر وذﻟك ﺑﺎﻟدﯾوان اﻟوطﻧﻲ ﻟﻠﺣﻠﯾب وﻣﺷﺗﻘﺎﺗﻪ ﺑﺎﻟﺷرق"‪،1‬‬
‫ﺣﯾث اﻧطﻠﻘت ﻣن ﻓرﺿﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ‪:‬‬
‫* إن ﺗوﻓر اﻟظروف واﻟﺷروط اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣل واﻟﻣﺣﻔزة ﻋﻠﯾﻪ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺟزﺋﯾﺔ ﻓﻛﺎﻧت ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟظروف اﻟﻔﯾزﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻌﻣل ﯾؤدي إﻟﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻷﺟر ﻣﻧﺎﺳﺑﺎ ﻛﻠﻣﺎ اﺳﺗﻘر اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‬
‫‪ -‬اﻹﺷراف اﻟﺟﯾد ﯾؤدي إﻟﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬إذا أﺗﯾﺣت ﻓرﺻﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ أﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣل اﺳﺗﻘر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﻧوار‪ ،‬أﺳﺑﺎب اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﺑﺎﻟﺟزاﺋر ﺑﺎﻟدﯾوان اﻟوطﻧﻲ ﻟﻠﺣﻠﯾب وﻣﺷﺗﻘﺎﺗﻪ ﺑﺎﻟﺷرق‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر‬ ‫‪1‬‬

‫ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري ﺑﻘﺳﻧطﯾﻧﺔ ‪ ،1995‬ﻧﻘﻼ ﻋن رﻓﯾﻘﺔ ﺑن ﻣﻧﺻور اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ‬
‫ﺑﺄداء اﻟﻌﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع واﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﺗﻧظﯾم وﻋﻣل‪-2013،‬‬
‫‪.2014‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬وﻟﻘد اﻋﺗﻣدت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﻷن ﻫدﻓﻬﺎ وﺻف ﻣدى اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﺎﻣل‬
‫أو ﻋدم اﺳﺗﻘرارﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛوﻧﺔ ﻣن ‪ 69‬ﻋﺎﻣل‬
‫ﻣن أﺻل ‪ 575‬ﻋﺎﻣل‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أدوات ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻓﻘد اﻋﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻼﺣظﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺳﺟﻼت واﻟوﺛﺎﺋق واﻻﺳﺗﻣﺎرة‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻘد ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ‪ %81.13‬ﻣن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﯾﻘﻊ ﺳﻧﻬم ﻣﺎ ﺑﯾن ‪ 20‬و‪ 25‬ﺳﻧﺔ ﻓﻬم ﯾﺗﻣﺗﻌون‬
‫ﺑطﻣوﺣﺎت وﺗطﻠﻌﺎت ﻛﺑﯾرة ﻓﻌدم ﺗوﻓر اﻟﺷروط اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻌﻬم ﻟﻠﻌﻣل ﻓﺳوف ﯾﻛون ﻫذا ﻣؤﺷر‬
‫ﻟﺗرك اﻟﻌﻣل ﺧﺎﺻﺔ أن ‪ %46.26‬ﻫم ﻣﺗزوﺟون ﻓﻬم ﯾطﻣﺣون إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن أوﺿﺎﻋﻬم داﺧل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻬم ﯾرون ﻓﻲ اﻷﺟر اﻟﻣرﺗﻔﻊ ﻏﺎﯾﺔ ﻟﻬم‪ ،‬ﻓﻧﺳﺑﺔ ‪ %78.26‬ﯾﺷﻛون ﺿﻌف اﻷﺟور‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ وﯾؤﻛدون ﻋﻠﻰ أن اﻷﺟر واﻟﻣﻛﺎﻓﺋﺎت اﻟﺗﺷﺟﯾﻌﯾﺔ ﻣن أﻫم‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ واطﻣﺋﻧﺎﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻪ اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﻌدﻩ ﺗﺄﺗﻲ اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺗوﻟد ﻟدﯾﻬم إﺣﺳﺎس ﺑﺂﻣﺎل ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وأﻧﻬم ﺳوف ﯾﻧﺎﻟون‬
‫ﻧﺻﯾﺑﻬم ﺑﻌد طول اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻛن ﻧﺳﺑﺔ ‪ %66.67‬ﻣن اﻟﻌﻣﺎل ﻟم ﯾﺳﺑق ﻟﻬم‬
‫وأن ﺗﺣﺻﻠوا ﻋﻠﻰ ﺗرﻗﯾﺔ رﻏم ﻛﻔﺎءاﺗﻬم وأﻗدﻣﯾﺗﻬم داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬم ﯾﺗذﻣرون‬
‫وﯾﺑﺗﻌدون ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻌﻣل اﻟذي ﻻ ﯾﺣﻘق ﻟﻬم ﺷرط اﻟﺑﻘﺎء‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟظروف اﻟﻔﯾزﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﻓﯾرى اﻟﻌﻣﺎل أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻧوﯾﺎﺗﻬم‬
‫وﻣﺎ ﻻﺣظﻪ اﻟﺑﺎﺣث أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﺳوء ﻫذﻩ اﻟظروف أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم‬
‫داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﺄﻏﻠب اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻏﯾر راﺿﯾن وﻣﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %81.15‬أﻛﺑر دﻟﯾل ﻋﻠﻰ ذﻟك‬
‫ﻓﻬم ﯾرون أﻧﻪ ﻛﺛﯾرا ﻣﺎ ﺗﺗدﺧل اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾن ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗدﺧﻼت‬
‫اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ وﻋدم اﻟﻧزاﻫﺔ ﻓﻲ ذﻟك ﻣﻣﺎ ﯾﺣد ﻣن ﻣﻌﻧوﯾﺎﺗﻬم وﻗدراﺗﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺂﻟف واﻟﺗﻛﯾف‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻺﺷراف ﻓﻬﻧﺎك ﺗﺟﺎوب ﻛﺑﯾر ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل واﻟﻣﺷرﻓﯾن واﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﺗؤﻛد ﻋﻠﻰ أن اﻹﺷراف اﻟﺟﯾد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻣن إﻋداد ﺟﺑﻠﻲ ﻓﺎﺗﺢ واﻟﻣوﺳوﻣﺔ ﺑـ‪":‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ و اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟﻣﻬﻧﻲ" دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗﺑﻎ واﻟﻛﺑرﯾت وﺣدة اﻟﺧروب – ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ ‪-‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﺛﯾر ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﺑﺣﺛﯾﻪ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫واﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل طرح اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻫلﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗدرج اﻟﻣﻬﻧﻲ و اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻟدى اﻟﻣوظف؟‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ -2‬ﻫل ﺗﺳﺎﻫم اﻟﻌﻼوات واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﻣوظف اﻟﻣرﻗﻰ ﻓﻲ رﻓﻊ روﺣﮫ‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ؟‬
‫‪ -3‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻷﺟر اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻣوظف‬
‫و ﺑﯾن زﯾﺎدة ﺷﻌورﻩ ﺑﺎﻟوﻻء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؟‬
‫ﻫل ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن زﯾﺎدة اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ و ﺑﯾن اﻟﺣﺿور‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎل وﻋدم ﺗﻐﯾﺑﻬم ﻋن اﻟﻌﻣل؟‬
‫ﺣﯾث اﻧطﻠق ﻣن ﻓرﺿﯾﺔ ﺗرى أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗرﻗﯾﺔ‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف ﻫﻲ‪ :‬رﺻد واﻗﻊ اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎدﻫﺎ ودﻻﻻﺗﻬﺎ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬
‫اﺑراز اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗرﻗﯾﺔ وﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﺎﻣل إﻟﻰ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى اﻧﺳﺟﺎم طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻷﺳس اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻲ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗرﻗﻲ‪.‬‬
‫اﻻطﻼع واﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻘوى داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫وذﻟك ﻋﻠﻰ أﺻﻌدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬اﻻﻧﺗﻘﺎء‪ ،‬اﻟﺗوازن ﺑﯾن ﻣﺑدأ اﻟرﺟل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب وﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺗﻌد ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣرﺗﻛزات ﻟﻧظﺎم اﻟﺗر ﻗﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺑراز أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ وﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ أﻫداف‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻓﺎﺗﺢ ﺟﺑﻠﻲ اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع واﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫وﺗﺳﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪.2006-2005 ،‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺑﺣث ﻣﯾداﻧﯾﺎ وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻟﺧﻠﻔﯾﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ‬
‫واﻟﻌﻣل اﻟﻣﯾداﻧﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ اﻋﺗﻣدت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ وﻗﺎﻣت ﺑﺎﻟﻣﺳﺢ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋن اﻷدوات اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث ﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟدراﺳﺔ ﻓﻘد ﺷﻣﻠت‬
‫ﻛل ﻣن اﻟﻣﻼﺣظﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ واﻻﺳﺗﻣﺎرة‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫إن اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺣﻘﻘت إﻟﻰ درﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﺑﯾﻧﻪ اﻟﺷواﻫد اﻟﻛﻣﯾﺔ‬
‫واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑﯾن أن اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺗرﻗﯾﺔ إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻗدرت ب‪ %84.4:‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﯾرﺗﺑط أﯾﺿﺎ ﺑﺎﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ )اﻷﺟر‪ ،‬اﻟﻌﻼوات‪،‬‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت( ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %83.3‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻌﯾﻧﺔ وﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد ﺻدق وﺗﺣﻘق اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻫو‬
‫وﺟود اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات اﻟدﻻﻟﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ أﯾن ﺗرى‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ‪ %84.4‬أن اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ ﺣﯾن ﻛﺎﻧت ﻧﺳﺑﺔ أﻓراد‬
‫اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرى ﻏﯾر ذﻟك ‪.%15.6‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﺿﻌف اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﺣﻔﯾزﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻣن طرف اﻹدارة‪ ،‬وﻋدم‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺔ ظروف اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ‬
‫ﺧﻠق ﻧوع ﻣن اﻟﺗذﻣر واﻟﺷﻛﺎوي ﻟدى اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺣﺳب اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت‬
‫ﻣﻊ ﺑﻌض اﻹدارﯾﯾن واﻟﻌﻣﺎل ﺧﺎﺻﺔ ﻣدﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ راﺟﻊ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻷﻣور‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪:‬‬
‫دراﺳـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻣﯾداﻧﯾـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻗـ ـ ـ ـ ـ ــﺎم ﺑﻬـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ "ﺳــــــــــــﻣﯾر ﺣﻠــــــــــــﯾس ﺑﺎﻟﺷـ ـ ـ ـ ـ ــرﻛﺔ اﻹﻓرﯾﻘﯾـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫‪ AFRICAVER‬اﻟط ــﺎﻫر‪ -‬ﺟﯾﺟ ــل ﺗﺣ ــت ﻋﻧـ ـوان اﻟﺗﻐﯾﯾــــر اﻟﺗﻛﻧوﻟــــوﺟﻲ‬ ‫ﻟﻠزﺟ ــﺎج‬
‫واﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ"‪.1‬‬

‫ﺳﻣﯾر ﺣﻠﯾس‪ ،‬اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ واﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع‬ ‫‪1‬‬

‫واﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗﺳﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪.2009-2008 ،‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﺗﻬدف إﻟﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎﻫﻲ أﻫم اﻹﺟراءات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل إﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾرﺗﺑط ﺑﻌدد ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‬
‫أم ﺗﺧطﯾطﻬﺎ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﯾﻛون ﻣﺳﺗﻘﻼ ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻋن ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎﻫﻲ أﻫم اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗزﯾد ﻣن ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻹدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻘﻠل ﻣن ﺣدة ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ وﺗدﻓﻊ إﻟﻰ ﺗﻌﺎون‬
‫اﻟﻌﻣﺎل ﻣن أﺟل اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ إﻧﺟﺎح ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎﻫﻲ اﻹﺟراءات اﻟواﺟب اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل؟‬
‫‪ -‬وﻫل اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب واﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻔﯾﻠﺔ ﻹﻧﺟﺎح‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﺣﺎوﻟﺗﻬﺎ ﺗﺿﯾق أو اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻔﺟوات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدﺛﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘدﯾم واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺟدﯾد؟‬
‫إذ ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻻﻧطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﻌدد ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻷﺧرى ﻟﺗﺗﺟﺎوز‬
‫اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﺿروري ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬وﺗﻘدم‬
‫اﻟﺣﻠول ﻹﻧﺟﺎح ﻫذا اﻟﺗﻐﯾﯾر وﺟﻌﻠﻪ أﻛﺛر ﻧﺟﺎﻋﺔ وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋن أﻫدف اﻟدراﺳﺔ ﻓﺗﺷﻣل‬
‫اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﺑﺈﺟراء‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺷﺧﯾص أﻫم اﻟﺻﻌوﺑﺎت واﻟﻌراﻗﯾل اﻟﺗﻲ ﺗﻘف ﺣﺎﺋﻼ أﻣﺎم ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﺷروط اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻟوﺿﻊ ﺧطﺔ دﻗﯾﻘﺔ ﺗزﯾد ﻣن اﺣﺗﻣﺎﻻت ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪.‬‬
‫ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط اﻟﺗﻛوﯾن واﻟﺗﺄﻫﯾل اﻟﻣﻬﻧﻲ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺑﯾﺎن ﻣدى ﺗﺄﺛر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺄﻛﯾد أﻫﻣﯾﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣواز اة ﻣﻊ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﺳرﯾﻊ‪.‬‬
‫ﺛم طرﺣت اﻟدراﺳﺔ ﻓرﺿﯾﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪ :‬ﯾﺗوﻗف ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣدى اﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ وﺗدﻋﯾﻣﻬم ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ اﻧﺑﺛﻘت ﻋﻧﻬﺎ ﻓرﺿﯾﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗؤدي ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ إﻟﻰ إﺿﻌﺎف ﻣﻘﺎو ﻣﺗﻬم‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺗطﻠب ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻧﺷﺎطﺎ ﻣﻛﺛﻔﺎ ﻻﺗﺻﺎﻻت ﻗﺑل‪ ،‬أﺛﻧﺎء وﺑﻌد‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﺗﺎج ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ إﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ ﻋن طرﯾق‬
‫اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﺿروري ﻟﻛل ﻓرد ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻬذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ ﻓﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أدوات ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻼﺣظﺔ‪ ،‬واﺳﺗﻣﺎرة اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟوﺛﺎﺋق واﻟﺳﺟﻼت‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻋﺗﻣدت‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﻣﻧﺗظﻣﺔ إذ ﺑﻠﻐت ‪ 69‬ﻋﺎﻣل‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻘد ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﺗﻣد اﻟﺷرﻛﺔ اﻹﻓرﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠزﺟﺎج ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻋﻠﻰ إﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘوة‬
‫اﻟﻘﺳرﯾﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘﺻﻲ اﻟﻌﻣﺎل واﻗﺗراﺣﺎﺗﻬم وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻘوة واﻷواﻣر‬
‫اﻟﺻﺎرﻣﺔ اﻟﺻﺎدرة ﻣن إدارﯾﯾن وﻓﻧﯾﯾن ﺗﻌﯾﻧﻬم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻹﻓرﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠزﺟﺎج ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺎت ﻓﻲ إﺣداﺛﻬﺎ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻧﻘص‬
‫ﺗدﻋﯾم اﻟﻌﻣﺎل ﻟﻬﺎ وﻣﻘﺎوﻣﺗﻬم ﻟطرﯾﻘﺔ ﺗﺧطﯾطﻬﺎ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﻻ ﺗﻛون ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﺑﺣد ذاﺗﻬﺎ وﻟﻛن ﻟﻠطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗؤدي ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﺑﺷﺄﻧﻪ إﺿﻌﺎف‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗؤدي ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارت ﺑﺷﺄﻧﻪ إﻟﻰ‬
‫إﺿﻌﺎف ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ وزﯾﺎدة وﻻء اﻷﻓراد اﻟﻣﺷرﻓﯾن ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾؤدي اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ إﻟﻰ ﺣدوث ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺿطراﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ وﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺟراء ﻫذا اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻻﺿطراﺑﺎت ﺗﻛﺛﯾف اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل وﺑﯾﻧﻬم وﺑﯾن‬
‫ﻣﺷرﻓﯾﻬم اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن ﻓﻲ اﻟورش اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻔﺿل اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻌﻣل ﺗﺣت رﻗﺎﺑﺔ ﻣﺷرﻓﯾﻬم اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﺑﻌد اﻟﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻋﻧد ﻗﯾﺎﻣﻬﺎ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ إﻟﻰ ﺗوﻓﯾر ﻋدد‬
‫ﻣن اﻟﻣﺷرﻓﯾن ﻣن دوي اﻻﺧﺗﺻﺎص ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وا ٕ دارة اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻟﺗﻠﻘﯾن اﻷﻓراد اﻟﻘﯾم اﻟﺟدﯾدة وﺧﻠق ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺟدﯾدة ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾرات‬
‫اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻧﺳق اﻟﻔﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺗﺎج ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ إﻟﻰ إﻋﺎدة ﺗﺄﻫﯾل اﻟﻌﻣﺎل وﺗدرﯾب ﻛل ﻣن ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﻬذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻌﻣل اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾﯾر ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺗﻠﻘﯾﻧﻬم ﻗﯾم ﺟدﯾدة ورﻓﻊ ﻣﻬﺎرﺗﻬم‬
‫وﻛﻔﺎءﺗﻬم اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻟﻠﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻵﻻت واﻟﻣﻌدات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺳﺗﺣداﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻌﻣﺎل إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣطﺎﻟب ﻣن وراء ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪،‬‬
‫وﻋدم ﺗﻠﺑﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣطﺎﻟب ﯾﺣﺑط ﻣن ﻣﻌﻧوﯾﺎﺗﻬم‪ ،‬وﯾﻘﻠل ﻣن رﺿﺎﻫم ﻋن ﻣؤﺳﺳﺗﻬم‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺧﻠق ﺟو ﻣن اﻻﺿطراﺑﺎت وﻋدم اﻻﺳﺗﻘرار‪.‬‬
‫‪ % 60.86 ‬ﻣن ﻋﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ ﻻ ﯾرﻏﺑون ﻓﻲ‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى ﻣﻘﺎﺑل ‪ %39.13‬ﯾرﻏﺑون ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬
‫إذن اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت وأن ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﯾرﺗﺑط ﺑﻣدى اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري وﺗﻧﻣﯾﺗﻪ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺳﺗواﻩ اﻟﻔﻧﻲ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى ﺗطور اﻵﻻت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى أﻧﺳﺎﻗﻬﺎ اﻟﻔﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟدراﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﺑﻌﻧوان "اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋﻧد‬
‫اﻟﻌﻣﺎل )دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻣﯾﻔوس ﻣرﻛب –ﺗﺑﺳﺔ‪ (-‬أﺟرﺗﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ اﻟﻌﯾﻔﺎوي‬
‫ﻓرﯾدة ﺗﺣت إﺷراف اﻟﻌﯾﻔﺔ ﺟﻣﺎل وﻫذا ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪.1"2012‬‬
‫ﺗﻣﺛﻠت إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ طرح اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﺎﻣل داﺧل ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻣﯾﻔوس ﺑﺗﺑﺳﺔ؟‬
‫أﻣﺎ اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﻓﻛﺎﻧت ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار‪.‬‬
‫‪ -2‬ﯾﻌﺗﺑر اﻻﺗﺻﺎل واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻋﺎﻣﻼن أﺳﺎﺳﯾﺎن ﻟﻬﻣﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗوﻓﯾر ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻧﺗﻣﺎء اﻟﻌﺎﻣل‬
‫واﺳﺗﻘرارﻩ‪.‬‬
‫وﻗد اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ طﺑﻘﯾﺔ ﺣﯾث أﺧذ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %30‬وﻛﺎن‬
‫ﺣﺟﻣﻬﺎ ‪ 305‬ﻋﺎﻣل واﺗﺑﻊ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ ﻛﻣﺎ اﺳﺗﺧدﻣت ﻟﺟﻣﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻼﺣظﺔ واﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺣرة وﻧﺻف اﻟﻣوﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻗد أﺳﻔرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻋن‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻏﯾر ﻓﻌﺎﻟﺔ) ﻋﻼﻗﺔ اﻟرﺋﯾس ﺑﺎﻟﻣرؤوس( ﻣﻣﺎ‬
‫أدى إﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋدم اﺳﺗﻘرارﻫم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل )رﺳﻣﻲ أو ﻏﯾر رﺳﻣﻲ( ﯾواﺟﻪ ﻋدة ﻣﻌوﻗﺎت وﻻ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻹﻧﺗﺎج أو ﺗطوﯾر اﻷداء واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ ﺿﺋﯾﻠﺔ ﺟدا وﻻ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻌز ﯾز اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣﻣﺎ اﻧﺧﻔض ﻣﺳﺗوى رﺿﺎ اﻟﻌﻣﺎل واﺳﺗﻘرارﻫم‪.‬‬

‫ﻓرﯾدة اﻟﻌﯾﻔﺎوي‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋﻧد اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع‬ ‫‪1‬‬

‫واﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ‪.2013 ،2012 ،‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ )اﻟﻧﺷﺎطﺎت واﻟﻣﺳﺎﻋدات اﻟﻣﻘدﻣﺔ( ﻏﯾر ﻛﺎﻓﯾﺔ‬

‫وﻻ ﺗرﺿﻰ رﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﺎل واﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ﻓﻬم ﻏﯾر ﺳﻌداء ﺑﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬم ﻏﯾر ﻣﺗﺄﻗﻠﻣﯾن ﻣﻊ ﺟو اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻣوﺳوﻣﺔ ﺑـ‪" :‬اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺄداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﺧﺎص" ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺻرﻣوك ﻟﻠﻣﺷروﺑﺎت اﻟﺷرﻗﯾﺔ –ﺳطﯾف‪ -‬ﻗﺎﻣت ﺑﻬﺎ ﺑن‬
‫ﻣﻧﺻور رﻓﯾﻘﺔ ﺗﺣت إﺷراف اﻟدﻛﺗورة ﺳﻠﯾﻣﺎﻧﻲ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ وﻗد أﺟرﯾت اﻟدراﺳﺔ ﻋﺎم ‪.12013‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻛﺷف اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ واﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص وﺗﻘﺻﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤ ﺛر ﻓﻲ‬
‫ﻫﺎذﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرﯾن‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾﻣﺎت‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ‬
‫ذات اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﺧﺑرة ﻓﻲ ﻣﻧﺻب اﻟﻌﻣل وﺿرورة اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑوﺿﻊ ﻧظﺎم‬
‫ﻟﻠﺗﺣﻔﯾز ﺑﺟﻣﯾﻊ أﻧواﻋﻪ ﻷن ﻓﻘدان اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ذات اﻟﺧﺑرات اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﯾﻛﻠف اﻟﺗﻧظﯾم أﻋﺑﺎء ﻛﺑﯾرة‪.‬‬
‫وﻗد ﺗﻣﺣورت إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣول‪ :‬ﻣﺎ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص؟‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ ﻓﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ‪ :‬ﻓرﺿﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ‪ :‬أن ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫دور ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺗﻔﻌﯾل أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن اﻟﻔرﺿﯾﺎت‬
‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﯾﺳﺎﻫم اﻟﺗدرج اﻟﻣﻬﻧﻲ اﻟﺻﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺧﻔض ﻣن ظﺎﻫرة دوران اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻹﺷراف اﻟﻣرن ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻔﻌﯾل ﺳﻠوك اﻻﻧﺿﺑﺎط اﻟذاﺗﻲ ﻟدى اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ظروف ﻓﯾزﯾﻘﯾﺔ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن ﺗﻐﯾب اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻌﻣل طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺣد ﻣن‬
‫ظﺎﻫرة اﻟﺗﻐﯾب اﻟﻌﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ 1‬رﻓﯾﻘﺔ ﺑن ﻣﻧﺻور‪ ،‬اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺄداء اﻟﻌﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠم‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎع واﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﺗﻧظﯾم وﻋﻣل‪.2014-2013،‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫وﻟﻘد اﻋﺗﻣدت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ وﺻف وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﻗد‬
‫اﺳﺗﻌﺎﻧت ﺑﺎﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟطﺑﻘﯾﺔ اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ ﻟﻠﺑﯾﺎﻧﺎت ﺑواﺳطﺔ اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪،‬‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺣرة واﺳﺗﻣﺎرة اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪.‬‬
‫أﻣﺎ أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺣﺻﻠت ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻫﺎﺗﻪ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺳﺑﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ واﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو ظﺎﻫري ﻷن اﻟﻌﻣﺎل ﻟدﯾﻬم ﺳﻠوك ﺳﻠﺑﻲ‬
‫ﻧﺣو اﻟﻌﻣل واﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻧظرا ﻟﻌدم ﺣﺻوﻟﻬم ﻋﻠﻰ اﻹﺷﺑﺎﻋﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗزرع‬
‫ﻓﯾﻬم اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﺗدﻓﻌﻬم إﻟﻰ ﺗﻔﻌﯾل أداﺋﻬم وﺣب اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أداء اﻟﻌﻣﺎل ﺧﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ واﻟﺗﻣﯾز ﺑﺳﺑب اﻹﻛراﻩ وأﺳﻠوب اﻟﺟزاء واﻟﻌﻘﺎب‬
‫اﻟذي ﺗﺿﻌﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﺗﺑﻌﻧﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻧﺟد أﻧﻬﺎ ﺗﺗوﺣد ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻟﻣوﺿوع‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار ﻟﻛن زاوﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎول ﺗﺧﺗﻠف ﺣﯾث ﻧﺟد اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ ﻓﺎﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ﺣول أﺳﺑﺎب اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﺑﺎﻟﺟزاﺋر ﺑﺎﻟدﯾوان اﻟوطﻧﻲ ﻟﻠﺣﻠﯾب‬
‫وﻣﺷﺗﻘﺎﺗﻪ ﺑﺎﻟﺷرق ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬واﻟدراﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋﺎﻟﺟت اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗﺑﻎ واﻟﻛﺑرﯾت وﺣدة اﻟﺧروب ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺗﻧﺎوﻟت ﻣوﺿوع اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ واﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ اﻹﻓرﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠزﺟﺎج ‪ AFRICAVER‬ﺟﯾﺟل أﻣﺎ ﻋن اﻟدراﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﻓﻘد ﻋﺎﻟﺟت‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺄداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺻرﻣوك‬
‫ﻟﻠﻣﺷروﺑﺎت اﻟﺷرﻗﯾﺔ ﺳطﯾف أﻣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟدراﺳﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﻓﺗﻧﺎوﻟت اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫واﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋﻧد اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻣﯾﻔوس ﻣرﻛب ﺗﺑﺳﺔ ﻓﻲ ﺣﯾن دراﺳﺗﻧﺎ ﺳﺗﻌﺎﻟﺞ‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺳوﺳﯾو ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ﺑوﻻﯾﺔ أدرار‪.‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻧﺳﺗﺷف اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ زاوﯾﺔ وﻛذا زﻣﺎﻧﻬﺎ وﻣﻛﺎﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻧﺟد اﻟدراﺳﺔ اﻷوﻟﻰ اﺧﺗﺎرت اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ واﻋﺗﻣدت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻼﺣظﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺳﺟﻼت واﻟوﺛﺎﺋق واﻻﺳﺗﻣﺎرة ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﻗﺎﻣت ﺑﺎﻟﻣﺳﺢ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﯾﻧﺔ‪،‬أﻣﺎ ﻋن اﻷدوات اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث ﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻓﻘد ﺷﻣﻠت ﻛل ﻣن اﻟﻣﻼﺣظﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ واﻻﺳﺗﻣﺎرة‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن اﻟدراﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫اﺳﺗﺧدﻣت اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗظﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻼﺣظﺔ واﺳﺗﻣﺎرة ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟوﺛﺎﺋق واﻟﺳﺟﻼت‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﻓﻘد اﺳﺗﻌﺎﻧت ﺑﺎﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟطﺑﻘﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ وﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺑواﺳطﺔ اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺣرة و اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺣﯾن دراﺳﺗﻧﺎ اﻋﺗﻣدت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺢ اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻋﻠﻰ ﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻋن طرﯾق اﻻﺳﺗﻣﺎرةو اﺳﺗﻣﺎرة ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ وﻛذا ﻣﻼﺣظﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻧﺟد ﻛل اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ودراﺳﺗﻧﺎ ﺗواﻓﻘت ﻓﻲ اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ‬
‫ﻟﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳﯾر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻗﺻد اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫وﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻛﺎﻧت اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ زﯾﺎدة ﺗﻛوﯾن رﺻﯾد‬
‫ﻣﻌرﻓﻲ ﺣول اﻟﻣوﺿوع وﺗوﺿﯾﺢ ﺑﻌض اﻻﺳﺗﻔﺳﺎرات واﻟﻐﻣوض اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت واردة ﻓﻲ‬
‫أذﻫﺎﻧﻧﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋﻠﻰ‬

‫‪28‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻧظري واﻟﻣﯾداﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺳواء‪ ،‬وﻛذا ﻣﻌرﻓﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻣﻌﺗﻣدة اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣوﺿوع‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎً ‪ :‬ﺻﻌوﺑــﺎت اﻟــدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻓﺎﻟﺑﺎﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻗد ﺗﺻﺎﺣﺑﻪ ﺑﻌض اﻟﻣﻌوﻗﺎت ﺗﻌﺗرض طرﯾﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر‬
‫ﺑﺷﻛل ﻧﺳﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣو ﺿوع وﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻧﻌدام اﻟﻣﺎدة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺻب ﻓﻲ ﻣوﺿوع اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ ﺣدود‬
‫اطﻼﻋﻧﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﺟﺎوب ﺑﻌض اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻣﻊ اﻻﺳﺗﻣﺎرة وﺑﺎﻷﺧص اﻟﻌﻧﺻر اﻟرﺟﺎﻟﻲ‬
‫ﻧظر ا ﻟﻠﻧظرة اﻟﺿﯾﻘﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻟﺑﺣوث‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ﻋدم اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻛذا‬
‫ﺗﺿﺎءل ﻋدد اﻻﺳﺗﻣﺎرات‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‪:‬‬
‫إن دراﺳﺔ أي ظﺎﻫرة اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ إﻻ وﻟﻬﺎ ﺧﺻوﺻﯾﺎﺗﻬﺎ ﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻋن‬
‫ﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﻟﻬذا ﻟﺟﺄﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل إﻟﻰ اﻟﺗﻘﯾد ﺑﺎﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﺣﺗﻰ ﯾﺗم ﺿﻣﺎن ﺳﻼﻣﺔ‬
‫اﻹﺟراءات اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ واﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‪ ،‬اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﺑدﻗﺔ ووﺿوح ﺛم طرح‬
‫اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻛﯾف ﺗﺳﻬم اﻟﻌواﻣل اﻟﺳوﺳﯾو ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ؟ ﻣﺣﺎوﻟﯾن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻧﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻔرﺿﯾﺗﯾن اﻟﻣﻧﺑﺛﻘﺗﯾن ﻋﻧﻪ وذﻟك ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﻧﻬﺞ‬
‫اﻟوﺻﻔﻲ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻷﻧﺳب ﻟﻠدراﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﺳﺗﺧدﻣﻧﺎ ﺗﻘﻧﯾﺗﻲ اﻻﺳﺗﻣﺎرة واﻟﻣﻼﺣظﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫ﻣن أﺟل ﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﺗم اﺳﺗﻌراض اﻟدراﺳﺎت‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻠﻧﺎ ﻋﻠﯾﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣوﺿوع وﺗﺣدﯾد اﻟﻔرق ﺑﯾن ﺗﻠك اﻟدراﺳﺎت‬
‫ودراﺳﺗﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وﻛذا ﺗوﺿﯾﺢ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ أﻧﻪ ﻗد وﺟﻬﺎﺗﻧﺎ ﺑﻌض اﻟﻌراﻗﯾل‬
‫و اﻟﺻﻌوﺑﺎت واﻟﺗﻲ ﻛﺎن ﻟﻬﺎ أﺛر ﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ دراﺳﺗﻧﺎ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 





 

 

 

 




 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻛﯾﺎن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﺿم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﻣل ﺟﺎﻫدة ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا ﯾﻌد اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻫو أﺳﺎس‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أي ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرار اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣن ﺛﻣﺔ ﺿﻣﺎن ﺛﺑﺎﺗﻪ ﻓﯾﻬﺎ وﻻ ﯾﺗﺣﻘق ذﻟك‬
‫إﻻ ﺑﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻣوﺿوع اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻗد أﺳﻬم ﻓﯾﻪ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﺳواء ﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻣن أﺟل ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺣﯾﺛﯾﺎﺗﻪ اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ وﻧﺣن ﺑدورﻧﺎ ﺳﻧﺣﺎول اﻟوﻗوف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗطرق إﻟﻰ ‪ 04‬ﻣﺣﺎور رﺋﯾﺳﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ o‬ﻣ ـ ــﺎﻫﯾـ ـﺔ اﻻﺳﺗﻘـرار اﻟـوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﻌـواﻣ ـل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﻌـواﻣ ـل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﻣـداﺧل اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫أوﻻ◌ً ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﺣﯾث ﺳﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﺗﺣدﯾدا‬
‫دﻗﯾﻘﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻌرﯾﻔﻪ ﻟﻐﺔ واﺻطﻼﺣﺎ ﺛم ﻣﻌرﻓﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺗﻪ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺣدﯾث‬
‫ﻋن ﻣظﺎﻫرﻩ‪.‬‬
‫‪ /01‬ﺗﻌرﯾف اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﻓﻬو ﻣن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﻬﺎ إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ إذ ﺳﻧﺣﺎول ﺗﺣدﯾدﻩ ﻟﻐﺔ واﺻطﻼﺣﺎ ﺣﺗﻰ ﻧزﯾل اﻟﻠﺑس واﻟﻐﻣوض وذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﻣﺻطﻠﺢ إﻟﻰ ﺷﻘﯾن اﻻﺳﺗﻘرار واﻟوظﯾﻔﺔ ﺛم إﻋطﺎء ﺗﻌرﯾف ﺟﺎﻣﻊ‬
‫ﻟﻠﻣﺻطﻠﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌرﯾف اﻻﺳﺗﻘرار ﻟﻐﺔ‪" :‬ﻣن اﻟﻘرار واﻟﺛﺑوت"‪ ،1‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أﯾﺿﺎ "ﺗوطﯾـد ﻣﺗﺎﻧﺔ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫رﺳوخ‪ ،‬ﺻﻼﺑﺔ "‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌرﯾف اﻻﺳﺗﻘرار اﺻطﻼﺣﺎً ‪" :‬ﺛﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن دون ﺗﺑدل"‬

‫‪ 1‬اﺑن ﻣﻧظور‪ ،‬ﻟﺳﺎن اﻟﻌرب‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻣﺞ ‪ ،2‬ﺑﯾروت ‪ ،2008 ،‬ص ‪.897‬‬
‫أﻧطوان ﻧﻌﻣﺔ وآﺧرون‪ ،‬اﻟﻣﻧﺟد ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬دار اﻟﻣﺷرق‪ ،‬ط ‪ ،2‬ﺑﯾروت‪ ، 2001 ،‬ص ‪.1514‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻧﻔس اﻟﻣر ﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.1514‬‬

‫‪3‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌرﯾف اﻟوظﯾﻔﺔ ﻟﻐﺔ‪ :‬وظف‪" :‬اﻟوظﯾﻔﺔ ﻣن ﻛل ﺷﻲء ﻣﺎ ﯾﻘدر ﻟﻪ ﻓﻲ ﻛل ﯾوم‬

‫أو رزق أو ﻋﻠف وﺟﻣﻌﻬﺎ اﻟوظﺎﺋف وظف اﻟﺷﻲء ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺳﻪ ووظﻔﻪ ﺗوظﯾﻔﺎ‬
‫‪2‬‬
‫أﻟزﻣﻬﺎ إﯾﺎﻩ"‪ ،1‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻧﻲ "وظﯾﻔﺔ ج وظﺎﺋف ﻣﺎ ﯾﺗوﻻﻩ ﺷﺧص ﻣن ﻋﻣل"‬
‫‪ -‬ﺗﻌرﯾف اﻟوظﯾﻔﺔ اﺻطﻼﺣﺎً ‪" :‬ﻧوع اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺑﻧﺎء أداؤﻩ ﺑوﺿوح‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ وﯾﺗﺿﻣن اﻟﻣﻔﻬوم اﻹداري ﻟﻠﻛﻠﻣﺔ اﻟواﺟﺑﺎت"‪.3‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻧﻲ "ﻣﺟﻣوﻋﺔ واﺟﺑﺎت وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻣﺣددة ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﺗﻘوم ﺑﺄداﺋﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻷﻓراد وﯾﺗﻘﺎﺿون ﻋﻧﻬﺎ أﺟراً "‪.4‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﺻطﻠﺢ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻘد ﺷﻣل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺑﻌض‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟذﻛر ﻻ اﻟﺣﺻر اﻧﺗﻘﺎﻻً ﻣن اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺧﺎص إﻟﻰ اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﻌﺎم واﻟﺷﺎﻣل‪.‬‬
‫‪" -‬اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ وﯾﺗﺑﯾن ﻣن ﻣﻌدﻻت اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﺗﺣﺳب‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺗوﺳط اﻟﻌﻣر اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾﻬﺎ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﻌدﻻت اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻛرﯾﺳﻪ"‪.5‬‬
‫‪ -‬ﻫو "ﺛﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ وﻋدم ﺗﻧﻘﻠﻪ إﻟﻰ أي ﺗﻧظﯾم آﺧر ﻫذا إذا ﻛﺎن ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾﺷﻛل ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﻣﻬﻧﯾﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣل وﻓق ﻋواﻣل ﻣﺎدﯾﺔ ﻣﻠﻣوﺳﺔ وأﺧرى اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻧﻔﺳﯾﺔ‬
‫‪6‬‬
‫ﻣﺗﺿﺎﻓرة ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻻﺳﺗﻘرار"‬

‫اﺑن ﻣﻧظور‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.1158‬‬ ‫‪1‬‬

‫أﻧطوان ﻧﻌﻣﺔ وآﺧرون‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.1141‬‬ ‫‪2‬‬

‫إﺑراﻫﯾم ﺑدر ﺷﻬﺎب اﻟﺧﺎﻟدي‪،‬ﻣﻌﺟم اﻹدارة ﻣوﺳوﻋﺔ إدارﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وا ٕ دارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وا ٕ دارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار‬ ‫‪3‬‬

‫أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪ ،2011 ،‬ص‪.524‬‬

‫‪ 4‬ﺑﺷﯾر ﻋﺑﺎس اﻟﻌﻼق‪ ،‬اﻟﻣﻌﺟم اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻣوﯾل واﻟﻣﺻﺎرف‪ ،‬اﻧﺟﻠﯾزي‪ ،‬ﻋرﺑﻲ‪ ،‬دار‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻫرﯾﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬د‪/‬م‪ ،‬د‪/‬ت‪ ،‬ص‪.273‬‬
‫ﺣﺑﯾﯾب اﻟﺻﺣﺎف‪ ،‬ﻣﻌﺟم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺷؤون اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اﻧﺟﻠﯾزي‪ ،‬ﻋرﺑﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻟﺑﻧﺎن‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﺑﯾروت‪ ،1997 ،‬ص‪.89‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﻓﺎﺗﺢ ﺟﺑﻠﻲ اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع واﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﺗﻧﻣﯾﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫وﺗﺳﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،2006-2005 ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪" -‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرار اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ذوي اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻔﺗرة طوﯾﻠﺔ‬
‫ﻷن اﻟﺑﺣث ﻋن ﻋﺎﻣﻠﯾن ﺟدد ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﺗﻛﺎﻟﯾف إﺿﺎﻓﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟوﻗت‬
‫واﻟﺟﻬد"‪.1‬‬
‫‪" -‬ﺛﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﺣﺗﻰ اﻟﺧروج ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻧد اﻟﺗﻘﺎﻋد" ‪PQUL‬‬
‫‪QLBOU2‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻧﺟد ﺟل ﻫذﻩ اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﺗرﻛز ﻓﻲ ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‬
‫ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرار اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﺗﻘﺎﻋد‪.‬‬

‫ﺳﻧﺎن اﻟﻣوﺳوي‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻷﺻول واﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت‪ ،‬دار اﻟﻣﺟدﻻوي ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪ ،2004 ،‬ص‪.55‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻓرﯾدة اﻟﻌﯾﻔﺎوي اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋﻧد اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع ﺗﺧﺻص ﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ‪ ،2013-2012‬ص‪ ،33‬ﻧﻘﻼ ﻋن ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺻﻧﻊ‪ ،‬اﻟﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣﺻرﯾﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.1972‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /02‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﻟﻼﺳﺗﻘرار أﻫﻣﯾﺔ ﻗﺻوى ﺳواء ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔرد اﻟﻣوظف أو‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷن اﺳﺗﻘرار اﻟﻔرد ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﺳﺗﻘر ار اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﯾﺑرز ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﯾﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﺳم ﺑﺛﻘﺎﻓﺔ ﻗوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺑﻊ ﻣن ﺣﻘﯾﻘﺔ ﺗﻛرﯾس ﺳﺑل اﻟوﻻء‬
‫واﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾﻬﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﻘﻠل ﻣن دوران اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪" ‬ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻲ ﻣن اﻟرﺿﺎ ﻟدى اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻣﺎ ﯾﻌزز رﻏﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣؤﻫﻠﺔ ﺑدﻻ ﻣن اﻧﺗﻘﺎﻟﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫اﻷﺧرى"‪.1‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣﺳﺗﻘرﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﺣظوظ أﻛﺑر ﻓﻲ اﻟﺗﻘدم اﻟوظﯾﻔﻲ وﻣن ﺛﻣﺔ ﺑﻠوغ‬
‫أﻋﻠﻰ اﻟدر ﺟﺎت ﻓﻲ اﻟﺳﻠم اﻹداري‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺗﺳم ﻫؤﻻء اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺈﺗﻘﺎﻧﻬم ﻟﻠﻌﻣل وﺗﻧﺎﻣﻲ ﺧﺑرﺗﻬم وﻛذا اﻧدﻣﺎﺟﻬم ﺑﺷﻛل ﻓﻌﻠﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﺻﺣﺔ ﺟﯾدة وروح ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ذﻟك ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫وﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻧﺧﻔﺎض واﺿﺢ وﻣﻠﻣوس ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻟﻐﯾﺎب واﻟﺗﻣﺎرض وﻛذا‬
‫دوران اﻟﻌﻣل واﻟﺣوادث‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻣﺎن ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻲ ﻣن اﻷﻣﺎن و اﻧﺧﻔﺎض أو ﺗوﻗف ﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻼﺿطراﺑﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﻛﺎﻧت ﺗﺳود ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﻠﺔ اﻟﺷﻛﺎوي واﻟﺗظﻠﻣﺎت واﻹﺣﺑﺎط ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣﻣﺎ ﯾﺧﻠق درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟوﻻء‬
‫واﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﺳﺗﺛﻣﺎر ﻛل طﺎﻗﺎﺗﻬم اﻟﻔﻛرﯾﺔ واﻟذﻫﻧﯾﺔ واﻟﺑدﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل‬
‫وﺗﺣﺳﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻺﻧﺟﺎز اﻟﻬﺎدف‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﯾﺎدة روح اﻟﺛﻘﺔ واﻟﻣودة واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟرؤ ﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن وﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم اﻹدارﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻬم ذﻟك ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻹﻧﺟﺎز اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﯾﺎﺳﯾن ﻛﺎﺳب اﻟﺧرﺷﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬ط‪ ،2‬ﻋﻣﺎن‪ ،2009 ،‬ص ‪.191‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻧﺟد ﻣن ﯾﺣدد أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻣن ﺟﻬﺔ وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى وﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻻﺳﺗﻘـــرار اﻟوظﯾﻔـــﻲ‬
‫ﻟﻸﻓــراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾــن ﺑﻬﺎ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳــــﺔ‬

‫‪ -1‬ﺗـواﻓر اﻟﻘــدرة اﻟﻣﺳــﺗﻣرة ﻹدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ‪ -1‬ﺛﺑ ــﺎت واﺳ ــﺗﻘرار ﻣﺳ ــﺗوى أداء اﻟﻔ ــرد ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔﻋﻠــﻰ ﺗــوﻓﯾر ﻛــلّ ﻣــﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟــﻪ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‬
‫ﻣــن اﻟﻌﻧﺎﺻــر اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌــدد واﻟﻣواﺻــﻔﺎت وﻓــﻲ ‪ -2‬اﻻﺳ ـ ــﺗﻌداد اﻟﻧﻔﺳ ـ ــﻲ واﻟﻌﻘﻠ ـ ــﻲ واﻟﻣﻬ ـ ــﺎري‬
‫ﻟﻠﻔر د ﻟﻠﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو واﻟﺗرﻗﻲ اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬ ‫اﻟوﻗت اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺗﺧطــﯾط واﻹﻋــداد اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻲ اﻟﺟﯾــد ﻟﺗ ــوﻓﯾر ‪ -3‬ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻟطﻣوح ﻟدى اﻟﻔرد‪.‬‬
‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟ ــﺎت اﻟﻣﺳ ــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﻌﻧﺎﺻ ــر‬
‫‪ -4‬ﻗﺎﺑﻠﯾــﺔ وﺗﻔﺎﻋــل اﻟﻔــرد ﻣــﻊ ﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗــدرﯾب‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺗﺄﻫﯾـ ــل اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﻘـ ــدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ وظﻬ ـ ـور‬
‫‪ -3‬ﻋـ ـ ـ ــدم وﺟ ـ ـ ـ ــود وظـ ـ ـ ــﺎﺋف ﺷ ـ ـ ـ ــﺎﻏرة وﻣطﻠوﺑ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫ذﻟك ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى أداﺋﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬إﺣﺳـ ـ ــﺎس اﻟﻌﺎﻣـ ـ ــل ﺑﺎﻻﻧﺗﻣـ ـ ــﺎء ﻟﻠﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ‬
‫‪ -4‬ﻋــدم وﺟــود ﻋﻣﺎﻟــﺔ إﺿــﺎﻓﯾﺔ زاﺋــدة ﻋــن ﺣﺎﺟــﺔ‬
‫واﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﻣﺳﺗوى ﺟﯾد ﻣن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗ ـواﻓر اﻟﻌﻣــﺎل اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﯾن ﻟﻛﺎﻓــﺔ ﻣواﻗــﻊ اﻟﻌﻣــل ‪ -6‬اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟﺟﯾــدة ﺑــﯾن اﻟﻔــرد ورؤﺳــﺎﺋﻪ ﻓــﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ واﻟﺗــﺄﻣﯾن اﻟــذاﺗﻲ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟــﺎت اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ﻣــن اﻟﺗﺧﺻﺻــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﺧــروج أﺣــد ‪ -7‬ﺗﻣﺗ ـﻊ اﻟﻔــرد ﺑﻣﺳ ـﺗوى ﺟﯾ ـد ﻣــن اﻻﺳــﺗﻘرار‬
‫اﻟﻧﻔﺳـ ــﻲ واﻻﻗﺗﺻـ ــﺎدي واﻻﺟﺗﻣـ ــﺎﻋﻲ ﻧﺗﯾﺟـ ــﺔ‬ ‫أو ﺑﻌض اﻟﻣوظﻔﯾن ﻷﺳﺑﺎب اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻣﻠﻪ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻗـ ــدرة إدارة اﻟﻣ ـ ـوارد اﻟﺑﺷ ـ ـرﯾﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻻﺗﺻـ ــﺎل‬
‫‪ -8‬إﺣﺳـ ـ ــﺎس اﻟﻣوظـ ـ ــف ﺑﺗﻘـ ـ ــدﯾر اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ‬ ‫واﻟﺗواﺻل واﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ﻟﻌﻣﻠـ ـ ـ ــﻪ وﺣرﺻ ـ ـ ـ ــﻬﺎ ﻋﻠﯾـ ـ ـ ــﻪ وﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ ﺑﻘﺎﺋـ ـ ـ ـ ـﻪ‬ ‫‪ -7‬ﻗــدرة وﻣروﻧــﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻋﻠــﻰ اﺳــﺗﯾﻌﺎب‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾ ـ ـرات واﻟﺗﺣـ ــدﯾﺛﺎت اﻟﻣﺳـ ــﺗﻣرة ﻓـ ــﻲ اﻟوظـ ــﺎﺋف‬
‫اﻟﺟدﯾــدة اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ‪ ،‬واﻟﻣواﺻــﻔﺎت اﻟﻔﻧﯾــﺔ اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ‬
‫ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻗــدرة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﻋﻠــﻰ اﺳــﺗﯾﻌﺎب وﺗــوﻓﯾر‬

‫‪38‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻗدرة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣواﻛﺑـﺔ اﻟﺗﺣـدﯾﺛﺎت‬
‫اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻣﻬﻧﻲ اﻟـذي ﺗﻌﻣـل‬
‫ﺑﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺳــﻼﻣﺔ اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻌﻣــل وﺳــﯾﺎدة روح‬
‫اﻟﺣ ـ ــب واﻟﺗﻌ ـ ــﺎون واﻟﺗﻛﺎﻣ ـ ــل ﺑ ـ ــﯾن اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﯾن )روح‬
‫ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل اﻟﻧﺎﺟﺢ(‪.‬‬
‫‪ -11‬ارﺗﻔ ـ ـ ــﺎع ﻣﺳ ـ ـ ــﺗوى اﻧﺗﻣ ـ ـ ــﺎء اﻟﻌ ـ ـ ــﺎﻣﻠﯾن ﻧﺣ ـ ـ ــو‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ واﺳـ ــﺗﻌدادﻫم ﻟﻠﺑـ ــذل واﻟﻌطـ ــﺎء اﻟﻣﺳـ ــﺗﻣر‬
‫وﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫إﺑراﻫﯾم اﻟدﯾب‪ ،‬دﻟﯾل إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ أول دﻟﯾل ﻋرﺑﻲ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻣﺻدر‪:‬‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ أم اﻟﻘرى ﻟﻠﺗرﺟﻣﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬د‪/‬م‪ ،2006 ،‬ص ‪.84‬‬

‫‪39‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /03‬ﻣظﺎﻫر اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬إن اﻟرﺿﺎ اﻟﻣﻬﻧﻲ ﯾﻣﺛل ﻗدرة اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف اﻟﺳﻠﯾم‬
‫ﻣﻊ ظروف ﻋﻣﻠﻪ اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻛﺎﻧت أو اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﻣن ﺛﻣﺔ ﻫذا ﻗد ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﺳﺗﻘرار اﻟﻔرد‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬وﻣن ﻣظﺎﻫر ﻫذا اﻻﺳﺗﻘرار ﻧﺟد ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ " ‬ﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟوﻻء واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻷن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﻌﻛس درﺟﺔ‬
‫اﻧدﻣﺎج اﻟﻔرد ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﺎﻻﺳﺗﻣرار ﻓﯾﻬﺎ وﻗوة ارﺗﺑﺎطﻪ ﺑﻬﺎ وﺗطﺎﺑق‬
‫ﻣﺻﺎﻟﺣﻪ ﻣﻊ أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ورﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ ﺑذل اﻟﺟﻬد اﻷﻛﺑر ﻟﺗطوﯾرﻫﺎ ﻣﻣﺎ ﯾوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ‬
‫وا ٕ ﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ودﯾﻧﺎﻣﻛﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺗﻧﺎع ﺑﺄﻫداف وﻏﺎﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم"‪.1‬‬
‫‪" ‬ﺗوﻓﯾر ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﻛﺎﻟﻧوادي واﻟﺗرﻓﯾﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟرﺣﻼت وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗدرﯾب وﺗﻌﻠﯾم وﺗﺛﻘﯾف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﺗﺗواﻓق ﺛﻘﺎﻓﺗﻬم ﻣﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻧظم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم وﺗﻌزز ﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﺳﺗﻣرار وذﻟك ﺑﻣﺎ ﯾﺷﺑﻊ‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬دﻋم وﺗﺄﯾﯾد ﺟودة اﻟﺣﯾﺎة اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳواء ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن أو ﻷﺳرﻫم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﻓﯾر ﻧظم ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وأﺳرﻫم ﺳواء ﻣن ﺧﻼل ﻧظم اﻟﻌﻼج‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﻣﻧظﻣﺔ أو ﻣن ﺧﻼل ﻣؤﺳﺳﺎت وﻫﯾﺋﺎت اﻟﺗﺄﻣﯾن اﻟﺻﺣﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺻﻣﯾم وﺗﻧﻔﯾذ ﻧظم ﻣﺗﻣﯾزة ﻟﺻرف اﻟﻣﻌﺎﺷﺎت واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻹﺻﺎﺑﺔ اﻟﻌﻣل أو اﻹﺣﺎﻟﺔ إﻟﻰ ﺳن اﻟﺗﻘﺎﻋد أو ﻋﻧد ﺣدوث ﺣﺎﻻت اﻟوﻓﺎة"‪.2‬‬
‫‪ ‬ﺿرورة ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻘﯾم اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻷن ﺗﻔﺷﻲ ﻫذﻩ اﻟﻘﯾم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻬﺎ أﺛﺎر‬
‫واﻧﻌﻛﺎس ﻗوي ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻔرد وﻣن ﺛﻣﺔ ﯾﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺷﺑث ﺑﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻧﺟد‬

‫‪ 1‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺑرﻗوق‪ ،‬ﻫدي درﻧوﻧﻲ‪ ،‬اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ )اﻟﻣﻔﻬوم‪ ،‬اﻷﺑﻌﺎد واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ(‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛرة‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻋﻠوم اﻹﻧﺳﺎن‬
‫واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬اﻟﻌدد‪ ،13‬دﯾﺳﻣﺑر‪ ،2014 ،‬ص ‪.16‬‬
‫‪ 2‬ﺳﯾد ﻣﺣﻣد ﺟﺎد اﻟرب‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗﻌظﯾم اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬د‪/‬ن‪ ،‬د‪/‬م‪ ،2008،‬ص ‪.404‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺛﻼ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر أي ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ" طول ﻣدة اﻻﺳﺗﻌﻣﺎر‬

‫واﻟﺗﺧﻠف وﺳوء اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ واﻋﺗﻣﺎد ﺳﯾﺎﺳﺔ أﺑوﯾﺔ‪ ،‬اﺷﺗراﻛﯾﺔ‬
‫واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻛﻠﻬﺎ ﻋواﻣل أدت إﻟﻰ ظﻬور وﺗوﺳﻊ ﻗﯾم وﻋﺎدات ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫ﻓﺎﻧﺗﺷر اﻟﺗﺳﯾب واﻟﺗﻐﯾب واﻟﺗﺧﻠف ﻋن اﻟﻌﻣل وﻋدم إﻋطﺎﺋﻪ ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺣﻘﻬﺎ‬
‫وﻫو ﻣﺎ أدى إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑل إﻟﻰ اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌرﻓﻬﺎ اﻟﺟزاﺋر ﺣﺎﻟﯾﺎ‪ ،‬ﻟﻬذا ﯾﺟب إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﻘﯾم اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ وﺗﻘﺎﻟﯾد اﻟﻌﻣل‬
‫وﺗﻌزﯾز اﻟﻘﯾم اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔﻋﻠﻰ ﺣب اﻟﻌﻣل واﻻﺟﺗﻬﺎد ﻓﯾﻪ وا ٕ ﺗﻘﺎﻧﻪ واﺣﺗرام اﻟوﻗت‬
‫‪1‬‬
‫وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول‪"...‬‬
‫‪ ‬ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟﻣﻬﻧﻲ اﻟراﺟﻊ إﻟﻰ ﻗﻠﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺣﺳن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل ﻋﻣوﻣﺎ ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل واﻟﻣﺷرﻓﯾن ﻋﻧﻬم‬
‫وﻣﺳِ ؤ وﻟﯾﻬم ﻣﻣﺎ ﺗﺣدث ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣن ﺻراﻋﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻛذا اﻟﺗﺣﻠﻲ‬
‫ﺑﺎﻻﻧﺿﺑﺎط ﺑدل اﻟﺗﻐﯾب وﻗﻠﺔ أو اﻧﺧﻔﺎض اﻟﺣوادث اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘرة "ﺗﺷﻛل ﺿﻣﺎﻧﺎت وﻣﺻﺎدر اﺳﺗﻘرار ﻧﻔﺳﻲ وأﻣن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﻷﻓرادﻫﺎ إذ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ أﻓرادﻫﺎ وﺗﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬم وﺗﻌﺗﺑر أﺣد‬
‫‪2‬‬
‫وﺳﺎﺋل اﻟﺗﻧﻔﯾس ﻋن اﻟﻣﺷﺎﻛل وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إزاﻟﺔ اﻟﺗوﺗر اﻟﻣوﺟود ﻟدﯾﻬم"‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻫذﻩ اﻟﻧﻘﺎط ﻛﻠﻬﺎ ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ ﺗدﻋم اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ واﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وزﯾﺎدة‬
‫درﺟﺎت اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﻣن ﺛﻣﺔ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺑوﻓﻠﺟﺔ ﻏﯾﺎث‪ ،‬اﻟﻘﯾم اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2015 ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾﺗوي‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ دراﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ اﻟﻔردي واﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬دار اﻟﺷروق‪،‬‬
‫ط ‪ ،3‬ﻋﻣﺎن‪ ،2000 ،‬ص ‪.132‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻣﺳﻬﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺣدﯾد داﺧل اﻟﻌﻣل وﻛذا ﺟﻣﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺳﻧﺗﻌرض ﻟﻬﻣﺎ ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل‪.‬‬
‫‪ /01‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣل‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﺷﺑﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظف واﻟرﺋﯾس أو ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﻌﻣل ﻣن اﻷﻣور اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ‬
‫اﻷﻫﻣﯾﺔ وﯾﺑرز ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرض ﻟﻠﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‬
‫‪ /01-01‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣل‪:‬‬
‫ﻋﻧد ﺗطور ﻧظﺎم اﻟﻣﺻﻧﻊ ظﻬرت ﺟﻣﺎﻋﺗﺎن ﻫﻣﺎ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻋﻣﺎل اﻹدارة واﻟﻌﻣﺎل ﺣﯾث‬
‫ﻛﺎﻧت طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺳوق إذ اﻹدارة ﺗﺷﺗري اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺛﻣن و اﻟﻌﻣﺎل‬
‫ﯾﺑﯾﻌون ﺟﻬودﻫم اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫إذ ﻧﺟد "اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﯾدﺧل ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﻊ رب اﻟﻌﻣل‬
‫ﺑﺳﺑب اﻧﺗﻣﺎﺋﻪ ﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻛﻣﺎ ﻛﺎن ﯾﻔﻌل اﻟﺧﺎدم ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻹﻗطﺎﻋﻲ ﻻ ﺑﺳﺑب ارﺗﺑﺎطﻪ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻗدي ﻣﻊ اﻟﺳﯾد ﻛﻣﺎ ﻫﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺻﺎﻧﻊ ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟطواﺋف اﻟﺣرﻓﯾﺔ ﺑل ﺑﺳﺑب ﻗوى‬
‫اﻟﺳوق"‪.1‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﻣﺗﻼك رب اﻟﻌﻣل ﻷدوات اﻹﻧﺗﺎج و اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﺟﻌل اﻟﻌﺎﻣل ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ‬
‫أﻛﺛر ﻓﺄﻛﺛر إﻟﻰ أن أﺻﺑﺢ اﻟﻌﺎﻣل ﺳﻠﻌﺔ ﺗﺑﺎع و ﺗﺷﺗرى ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻌﻣل وﻣن ﺛﻣﺔ ﻛﺎﻧت‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﺑﯾن اﻟطرﻓﯾن رب اﻟﻌﻣل واﻟﻌﺎﻣل ﺗﺣﻛﻣﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎت رﺳﻣﯾﺔ ﺑﻌﯾدة ﻛل اﻟﺑﻌد‬
‫ﻋن اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و اﻟذاﺗﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻛﺎن ﯾﻘﺳم اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ إﻟﻰ ﻣﻬﺎم ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻓﺈن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل أدى إﻟﻰ "ﺗﻛوﯾن ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت‬
‫أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر ﺑﺎرزة و ﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻛﻣﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ وﻧوﻋﯾﺗﻪ"‪.2‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﺗﺿﺢ أن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺗﺎج ﺑﯾن اﻟﺟﻣﺎﻋﺗﯾن أو اﻟﻔﺋﺗﯾن ﻟم ﺗﻛن ﻣﺗﻛﺎﻓﺋﺔ وﻟم‬
‫ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻌداﻟﺔ واﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪ ،‬ﻏﯾر أن اﻹﺻﻼﺣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻋرﻓت ﺑﻌد اﻟﺛورة‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺣﺳﻧت ﻣن ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ وﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد ظﻬور ﺗﻛوﯾن ﻧﻘﺎﺑﺎت ﻋﻣﺎﻟﯾﺔ‬

‫‪ 1‬إﺣﺳﺎن ﻣﺣﻣد اﻟﺣﺳن‪ ،‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪ ،2005 ،‬ص ‪.65‬‬
‫‪ 2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.68‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺗﻲ ﻋﻣدت إﻟﻰ اﻟﻣطﺎﻟﺑﺔ ﺑزﯾﺎدة اﻷﺟور وﺗﻘﻠﯾص ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻣﻊ ﺗﺣﺳﯾن ظروف‬
‫اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻫﻲ "ﻋﺑﺎرة ﻋن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن أﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺣﻛم ﺗﻔﺎﻋﻠﻬم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪...‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﻘوم ﻫذﻩ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺷطﺔ ﻣﺛل ﻧﺷﺎط اﻟﻌﻣل"‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺧﺻوص ﺗﻌرﯾف اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﻌﻣل ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫"ﺧﻠق ﺟو ﻣن اﻟﺛﻘﺔ واﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن أﺻﺣﺎب اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻬدف إﻟﻰ رﻓﻊ‬
‫اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻫﻲ اﻷﺳﺎس اﻷول ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫‪2‬‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ"‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻫﻧﺎك ﻣن ﯾﺻطﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻬﻲ "اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﺗطﻠب‬
‫ﺟﻬودا ﻣن اﻹدارة واﻷﻓراد ﻟﺗﻌزﯾز اﻟﺟﺎﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣدراء‪،‬‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻛﻛل وﻫﻲ أﺣد أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻟزﯾﺎدة اﻧﺗﻣﺎء اﻷﻓراد إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت واﻟﻣﻧظﻣﺔ ورﺿﺎﺋﻬم اﻟوظﯾﻔﻲ"‪.3‬‬
‫‪ /02-01‬أﻫداف اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻣوظﻔﯾن‪ :‬ﻓطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن‬
‫اﻟطرﻓﯾن ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻧﻘﺎط ﺗﻛﻣن ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪" ‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟوﻋﻲ اﻟﻌﻣﺎﻟﻲ وﺗﻌرﯾﻔﻬم ﺑﺎﻟدور اﻟذي ﯾﻘوﻣون ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬رﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻠﯾل ﻧﺳﺑﺔ دوران اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬اﺟﺗذاب اﻟﻣﻣﺗﺎزﯾن ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﻌﻣﺎل ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻔﺎﻫم ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺷﺄة وﻣوظﻔﯾﻬﺎ وﻛﺳب ﺛﻘﺗﻬم"‪.4‬‬

‫‪ 1‬إﺑراﻫﯾم وﻫﺑﻲ ﻓﻬد‪ ،‬ﻛﻧﺟو ﻋﺑود ﻛﻧﺟو‪،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ ﻣدﺧل وظﯾﻔﻲ‪ ،‬ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ اﻟوراق‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2011،‬ص‪.78‬‬
‫ﺳﺎﻣﯾﺔ ﻣﻌﺎوﯾﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠم‬ ‫‪2‬‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎع واﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺟﻲ ﻣﺧﺗﺎر ﻋﻧﺎﺑﺔ‪ ،2009-2008،‬ﻧﻘﻼ ﻋن أﺣﻣد زﻛﻲ ﺑدوي‪ ،‬ﻣﻌﺟم اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻟﺑﻧﺎن‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،1993 ،‬ص‪.262‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺣﺑﯾب اﻟﺻﺣﺎف‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.76‬‬
‫‪4‬ﺧﻠﯾل ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي اﻟﺑدو‪،‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص ص‪.142-141‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫واﻟﻌﺎﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻫو اﻷﺳﺎس اﻟﺟوﻫري اﻟذي ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻪ اﻹدارة اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻟﻠﻘوى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺷر وﻟﯾﺳوا آﻻت ﺗﺣرﻛﻬﺎ ﻋدد ﻣن اﻟﻘوى داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ‬
‫ﺣﯾث ﻟﻬم ﻋواطف وﻗﯾم وﻣﺷﺎﻋر واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك ﺟواﻧب ﻫﺎﻣﺔ ﯾﺟب‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋﻧد إﻧﺷﺎء ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﻓﻲ ﻫذا ﻧذﻛر‪:‬‬
‫‪" -‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظف واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظف ورﺋﯾﺳﻪ أو رؤﺳﺎﺋﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣوظف اﻟذي ﯾؤدي اﻟﻌﻣل ﻧﺣو اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﺗﺧطط و ﺗراﻗب اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌﺎﺋﻼت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أو اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣوظف ﺑﻌﻣﻠﻪ‪".‬‬
‫وﻗد أظﻬرت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ " ﻟﯾﻧدن واﺳﺗوك " اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻊ اﻟﻌﻣﺎل‬
‫ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ وظﺎﺋﻔﻬم وﻫﻲ‪:‬‬
‫"اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟظروف اﻟﻣرﯾﺣﺔ‪ ،‬اﻟزﻣﻼء اﻟطﯾﺑون‪ ،‬اﻟرؤﺳﺎء اﻟطﯾﺑون‪ ،‬ﻓرص‬
‫اﻟﺗﻘدم‪ ،‬أﺟور ﻣﺟزﯾﺔ‪ ،‬ﻓرص ﻟﺗطﺑﯾق أﻓﻛﺎرﻫم‪ ،‬ﻓرص اﻧﺗﻘﺎل‪ ،‬ﺳﺎﻋﺎت ﻋﻣل اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗرﻫق‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺳﻬوﻟﺔ اﻟﻌﻣل"‬
‫وﻗد ﻋﻣﻠت ﺑﻌض اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﻬذﻩ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ﻣﺛل‪General food coropration :‬‬
‫‪– General Electric‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﻌطﻲ اﻟﻣوظف ﻧوﻋﺎ ﻣن اﻻﺳﺗﻘرار إذا ﻣﺎ أﺣﺳت‬
‫اﻟﻣﻧﺷﺄةﺑرﻏﺑﺎﺗﻪ وا ٕ ﻟﻣﺎﻣﻪ ﺑﻣﺎ ﻓﯾﻬﺎ ﻷن ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬم ﻣرﺗﺑط ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺑد اﻟﻧﺎﺻر أﺣﻣد ﺟرادات‪ ،‬ﻟﺑﻧﺎن ﻫﺎﺗف اﻟﺷﺎﻣﻲ‪ ،‬أﺳس اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،2009 ،‬ص ‪.154‬‬
‫ﺧﻠﯾل ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي اﻟﺑدو‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪.143-142‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /03-01‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس‪ :‬ﺗﺑر ز ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺧطط اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟرﺋﯾـس‬

‫اﻻﺣﺗـرام‬ ‫اﻟــود‬

‫اﻟﻣـرؤوس‬

‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟرﺋﯾس ﺑﺎﻟﻣرؤوس‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪02:‬‬

‫اﻟرﺋﯾ ـس‬

‫اﻟﻣﺳﺎﻧـدة‬ ‫اﻟﺗﻔﻬــم‬
‫اﻟﻣـرؤوس‬

‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣرؤوس ﺑﺎﻟرﺋﯾس‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪03:‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬‬
‫ﺣﺑﯾب اﻟﺻﺣﺎف‪ ،‬ﻣﻌﺟم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺷؤون اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اﻧﺟﻠﯾزي‪،‬‬
‫ﻋرﺑﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻟﺑﻧﺎن‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﺑﯾروت‪ ،1997 ،‬ص ‪.478‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪/04-01‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬إن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﺗﺑدأ‬

‫ﻣن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ أي ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻣدرﻛﺎت وﻣﻌﺎرف وﻣﻌﻧوﯾﺎت اﻟﻘوى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﺗدرك اﻹدارة اﻟﺣﻘﺎﺋق اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫"ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ ﻣرﻫون ﺑدرﺟﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫وﻣوظﻔﯾﻬﺎ ﺑﻬذﻩ اﻷﻫداف ﺑﻔﻬﻣﻬم ﻟﻠدور اﻟذي ﯾﺟب أن ﯾؤدوﻩ ﻟﻺﺳﻬﺎم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﺗﻠك اﻷﻫداف‪.‬‬
‫إن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾﻬم ﻣﻬﺎرات وﺧﺑرات وﻣﻌﻠوﻣﺎت وأﻓﻛﺎر ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﻬم ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﻣل ﺑﻧﺟﺎح وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ وﻛﻔﺎءة أﻛﺑر إذا ﻛﺎن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻠم ﺑﻣﺎ ﯾﺣدث ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻬم ﻣﺻﺎدر ﻋدﯾدة ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻣﺛل اﻹدارة أﺣد ﻫذﻩ اﻟﻣراﺟﻊ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟو أن أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻏﯾر راﺿﯾن ﻋن اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم اﻹدارة ﻓﺈﻧﻬم‬ ‫‪-‬‬
‫ﺳوف ﯾﺟدون ﻣﺧرﺟﺎ ﻟﻠﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻣﺷﺎﻋرﻫم ﺑطرﯾﻘﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺿد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫أن اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺛﺑطﺔ ﺗﻘﺗل ﺣﻣﺎس اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﻠﻌﻣل ورﻏﺑﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺄﻓﻛﺎرﻫم و آراﺋﻬم‪".‬‬
‫‪ /05-01‬ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﺻﻧف اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ إﻟﻰ‬
‫أرﺑﻌﺔ أﺻﻧﺎف‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻌﻣودﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ "اﻻﺗﺻﺎل أو اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟذي ﯾﻘﻊ ﺑﯾن‬
‫ﺷﺧﺻﯾن أو أﻛﺛر ﯾﺣﺗﻠون ﻣراﻛز اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻛﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣﻬﻧدسو اﻟﻌﺎﻣل"‬
‫ﻛﻣﺎ أن طﺑﯾﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻋﻣودﯾﺔ رﺳﻣﯾﺔ وﻋﻼﻗﺎت ﻋﻣودﯾﺔ ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ؛ ﻓﺎﻷوﻟﻰ ﺗدور ﺣول اﻷﻋﻣﺎل واﻟواﺟﺑﺎت‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل واﻷﺧرى ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻸﻓراد‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺑد اﻟﻧﺎﺻر أﺣﻣد ﺟرادات‪ ،‬ﻟﺑﻧﺎن ﻫﺎﺗف اﻟﺷﺎﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪.157 - 156‬‬
‫إﺣﺳﺎن ﻣﺣﻣد اﻟﺣﺳن‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.89‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ (2‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻷﻓﻘﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ "اﻻﺗﺻﺎل أو اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟذي ﯾﻘﻊ ﺑﯾن‬

‫ﺷﺧﺻﯾن أو أﻛﺛر ﯾﺣﺗﻠون ﻣراﻛز اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ"‪.1‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑدورﻫﺎ ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ رﺳﻣﯾﺔ وﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻌﻣودﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣدد أﺳﺳﻬﺎ وﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻬﺎ‬
‫وﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ اﻟﻘﺎﻧون اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﺧدم ﻫذا اﻟﻘﺎﻧون أﺻﺣﺎب اﻟﻌﻣل أو‬
‫اﻹدارة وﯾﻬدف إﻟﻰ ﺿﻣﺎن ﻗﯾﺎم اﻟﻣﺷروع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ و ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداﻓﻪ اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﺧﻰ زﯾﺎدة اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و ﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج واﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻛن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺛﻼث ﻋواﻣل أﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬
‫‪"/1‬طﺑﯾﻌﺔ اﻷدوار اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪ /2‬اﻟﻘﻧوات اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪ /3‬ﻣﯾولو اﺗﺟﺎﻫﺎت وﻣﺻﺎﻟﺢ و أذواق وظروف اﻹدارة واﻟﻌﻣﺎل"‪.2‬‬
‫‪ (4‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﺗﻔﺎﻋﻼت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﻣﺎل واﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺣددﻫﺎ اﻟﻘواﻧﯾن واﻹﺟراءات اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺑل‬
‫ﺗﺣددﻫﺎ ﻣواﻗف وﻣﯾول واﺗﺟﺎﻫﺎت و ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻷﺷﺧﺎص‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل ﻟﻸﻏراض اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪" -‬أن اﻟﻌﻣﺎل ﯾرﺗﺎﺣون ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ أﻛﺛر ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻷﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ ﻣﯾوﻟﻬم واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم وﻣواﻗﻔﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣطﯾم أطر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾوﻟدﻫﺎ‬
‫أرﺑﺎب اﻟﻌﻣل ﺧدﻣﺔ ﻷﻫداﻓﻬم وطﻣوﺣﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫اﻹﺣﺑﺎط اﻟﻣﺎدي واﻟﻧﻔﺳﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي ﯾﺗﻌرض إﻟﯾﻪ اﻟﻌﻣﺎل ﺧﺻوﺻﺎ ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗدﻓﻌﻬم إﻟﻰ ﺗﻛوﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫دورﻫﺎ‬ ‫ﯾﻠﻌب‬ ‫‪-‬‬
‫)اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻐﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ( اﻟﻣﻬم ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﻐﺑن واﻟظﻠم اﻟذي ﯾﺗﻌرض إﻟﯾﻪ اﻟﻌﻣﺎل‬

‫إﺣﺳﺎن ﻣﺣﻣد اﻟﺣﺳن‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.89‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ ‪ ،‬ص ‪.90‬‬

‫‪2‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﻘواﻧﯾن اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﺗﻌﺳﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷرﻋﻬﺎ أرﺑﺎب اﻟﻌﻣل ﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻣﺻﺎﻟﺣﻬم‬
‫وﺧدﻣﺔ أﻫداﻓﻬم"‪.1‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل ذﻟك ﻧﺳﺗﺷف أن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺗﻠﻌب دورا‬
‫ﻛﺑﯾرا ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺧﻔﯾف ﻣن ﺣدة اﻟﻣﻌﺎﻧﺎة واﻟﻣﺿﺎﯾﻘﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ دﻋم ﻣﻌﻧوﯾﺎﺗﻬم وﺗﻘوﯾﺔ ﻣراﻛزﻫم واﻟﺳﻌﻲ‬
‫ﻟﺗﺣﺳﯾن أﺣواﻟﻬم اﻟﻣﻌﯾﺷﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك أن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗطﻐﻰ ﻋﻠﯾﻪ روح اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ اﻟروح اﻟﻣﻔﻌﻣﺔ ﺑﺎﻟﺣب واﻻﺣﺗرام واﻟﺗﻌﺎون‬
‫وﻫذا ﻣﺎ ﻛﺷف ﻋﻧﻪ اﻟﺑروﻓﯾﺳور زوﯾك ‪ Zweig‬ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ "ﺑﺄن اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﺑﻌض ﻣﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘطن ﻓﻲ ﻣﻧطﻘﺔ ﻻ ﻧﻛﺷﺎﯾر ﻓﻲ‬
‫اﻧﺟﻠﺗرا ﻗد ﻛوﻧوا اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﺧدﻣﺔ أﻏراﺿﻬم وطﻌن ﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫أرﺑﺎب اﻟﻌﻣل واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣود اﻟﻣﺎدي واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي اﻋﺗراﻫم ﻟﻔﺗرات‬
‫طوﯾﻠﺔ ﻣن اﻟزﻣن‪ ،‬وﻟﻬذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻫﯾﺎﻛل اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﯾﺎدات و ﻋﻼﻗﺎت‬
‫‪2‬‬
‫ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ ﯾﻌرﻓﻬﺎ اﻟﻌﻣﺎل وﺣدﻫم وﻻ ﯾﻌرﻓﻬﺎ أرﺑﺎب اﻟﻌﻣل"‬
‫‪ /06-01‬ﻣﻼﺣظﺎت ﻟﺗطوﯾر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟطﯾﺑﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬ﻣن أﺟل ﺿﻣﺎن‬
‫اﺳﺗﻣرار اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻻﺑد ﻣن ﻣراﻋﺎة ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫"ﻛن ﻣﻔﺗﺎﺣﺎ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻓرﻏم أن ﺧﺑراء إدارة اﻟوﻗت ﻻ ﯾﺷﺟﻌون ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺑﺎب‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﻔﺗوح أﻛﺛر ﻣن اﻟﻼزم ﻓﺈﻧﻪ إذا ﻟم ﯾﺗﻣﻛن ﻣرؤوﺳﯾك ﻣن اﻟوﺻول إﻟﯾك ﻓﺳﺗﻧﻬﺎر‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬
‫ﻛﺎﻓﺊ ﻣوظﻔﯾك ﻛﺄﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﯾد‪ ،‬وﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﻋﻠﯾك أن ﺗﻌﺗرف‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻣوظف وﺗﻘدرﻩ وﺗﺷﯾد ﺑﻪ أﻣﺎم ﻟﺟﻣﯾﻊ‪.‬‬
‫اﻋرف أﺳﻣﺎء ﻣوظﻔﯾك وﻧﺎدﻫم ﺑﻬﺎ ﻓذﻟك ﯾوﻟد اﻟﻣﺷﺎﻋر اﻟطﯾﺑﺔ ﺑﯾﻧﻛم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﺳﺗﻣﻊ ﺟﯾدا إﻟﻰ اﻟﻣوظف اﻟذي ﯾﺗﻛﻠم ﻣﻌك واﺳﺗﺧدم أﺳﺎﻟﯾب اﻹﺻﻐﺎء‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺟﯾد‪.‬‬

‫‪ 1‬إﺣﺳﺎن ﻣﺣﻣد اﻟﺣﺳن‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ص ‪.93-92‬‬

‫‪ 2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.93‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺣﺎول أن ﺗﻘﺎﺑل ﻣوظﻔﯾك ﻓرادى إﻻ إذا ﻛﺎن ﻻﺑد ﻣن ﻣﻘﺎﺑﻠﺗﻬم ﻛﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺣﺎﻻت ﺧﺎﺻﺔ واﺟﻌﻠﻬم ﯾﻌﻠﻘون ﻋﻠﻰ اﻷﺷﯾﺎء اﻟﺟﯾدة وﻋﻠﻰ أي ﻋﻘﺑﺎت‬
‫ﯾواﺟﻬوﻧﻬﺎ وﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر اﻷﻫداف وﺗﺧطﻲ ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫ﻛن ﻣﻌﻠﻣﺎ وﻣدرﺑﺎ ﻟﻣرؤوﺳﯾك‪ ،‬ﺳﺎﻋدﻫم ﺑﺄن ﺗﺷرح ﻟﻬم ﻣﺎ ﯾودون ﻣﻌرﻓﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أﺷرك ﻣوظﻔﯾك ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ورﺳم اﻟﺧطط وأﺳﺄﻟﻬم ﻋن‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬم وآراﺋﻬم‪.‬‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﺗوﻗﻊ ﻋﻘوﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظف ﺗﺄﻛد ﻣن أن ﻟدﯾك ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫و اﻟﺣﻘﺎﺋق و ﻻ ﺗﺑﻧﻲ ﻗرارك ﻋﻠﻰ ﻣﺟرد اﻟﺳﻣﻊ‪.‬‬
‫اﺳﺗﻣﻊ ﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣوظﻔﯾن أوﻻ ﻗﺑل أن ﺗﺗﺧذ ﻗراراﺗك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻠﯾك داﺋﻣﺎ أن ﺗﺷﻌر ﻣوظﻔﯾك أﻧﻬم ﻣﻬﻣﯾن ﻓﻲ ﻓرﯾق اﻟﻣﻧظﻣﺔ"‪.1‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺑد اﻟﻧﺎﺻر أﺣﻣد ﺟرادات‪.‬ﻟﺑﻧﺎن ﻫﺎﺗف اﻟﺷﺎﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.158‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /02‬ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﻠﻌب دورا ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻫﻲ‬
‫ﺑدورﻫﺎ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺳﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﯾﺑرز ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺟﻣل اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ /01 -02‬ﺗﻌرﯾف ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫إن دراﺳﺔ ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣواﺿﻊ اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؛ ﻷن ﻫذا ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت وﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻬﺎ و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة‬
‫وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إذ ﯾﻌرف اﻟﻛﺎﺗب ‪ Davis‬اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻋدد ﻣن اﻷﻓراد ﺗرﺑطﻬم‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﯾﻣﻛن ﻣﻼﺣظﺗﻬﺎ أو اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﯾﻬﺎ"‬
‫أﻣﺎ ‪ kinicki kreitner‬ﻓﯾﻌرﻓﻪ ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﺛﻧﯾن أو أﻛﺛر ﯾﺗﻔﺎﻋﻠون‬
‫ﺑﺣرﯾﺔ وﯾﺷﺎطرون أﻫداﻓﺎ وﻣﻌﺎﯾﯾر ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ وﻟﻬم ﻫوﯾﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ"‪.2‬‬
‫ﻛﻣﺎ وﺿﻊ ﺟورج ﻫوﻣﺎﻧﺗز اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر راﺋد ﻧظرﯾﺔ ﺗﻔﺎﻋل اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓروض‬
‫أراد اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ ﺣول ﺗﻔﺎﻋل اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت وﺧﻼﺻﺗﻬﺎ ﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻘول أﻧﻪ "ﻛﻠﻣﺎ زاد‬
‫اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻷﺷﺧﺎص ﻛﻠﻣﺎ زاد اﺣﺗﻣﺎل ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎﻋر و ﻓﻲ اﻟﻌواطف وﻛﻠﻣﺎ زاد‬
‫اﺣﺗﻣﺎل ﺳﻠوﻛﻬم ﻛﺟﻣﺎﻋﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﻫدف ﻣﺷﺗرك"‪ ،3‬ﻛﻣﺎ ﯾرى ﻋﻠﻣﺎء اﻟﻧﻔس‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ أن اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻫو أﻫم ﺳﻣﺔ وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤﻛدﻩ ﺑﺎﯾﻠز ‪.‬‬
‫و ﯾذﻫب اﻟدﻛﺗور ﻣﺣﻣد اﻟﺟوﻫري إﻟﻰ أن اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ "ﺗﻐﯾر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﻣوﻣﺗر" ﻟﺗوﺿﺢ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ"‪ 4‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺟﺳﯾد اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣزدوﺟﺔ‬
‫ﻟﻠﺑﻧﺎء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﺗﻣﻛن ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ أوﺿﺎع اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫل ﯾﺳودﻫﺎ اﻟﺗواز ن‬
‫و اﻻﺳﺗﻘرار أم اﻟﺻراع‪.‬‬

‫ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺳﻠوك اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط ‪ ،2‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2009‬ص ‪.153‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.153‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﺣﺳﺎن اﻟﺟﯾﻼﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬دار اﻟﻔﺟر ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط ‪ ،1‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2008 ،‬ص ‪.121‬‬
‫‪3‬‬

‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.171‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻧﺟد اﻟﻛﺛﯾر ﻣن أﻧواع ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺻداﻗﺔ‪ ،‬واﻟزﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻐﯾر رﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬و ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻫﻲ ﻣﺣور اﻫﺗﻣﺎﻣﻧﺎ‬
‫وﻫﻲ "اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ طواﻋﯾﺔ وﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺎ ﺑﯾن اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾﻧﻬم و ﻟﯾس ﺑﻘرار‬
‫ﺳﻠطﺔ"‪1‬‬ ‫ﻣن أي‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﻟﻔرد ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ اﻻﻧﺿﻣﺎم إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق وﺗﻠﺑﯾﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣﻧﻬﺎ اﻻرﺗﺑﺎط واﻷﻣﺎن واﻟﺻداﻗﺔ‪ ،‬وﻛذا ﻧﺟد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺑدورﻫﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗوﻓﯾر ﻋﺎﻣل اﻟراﺣﺔ ﻧﺎﻫﯾك ﻋن ﻣﺣﺎوﻟﺔ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻻﻋﺗراف و اﻟﺗﻘدﯾر و اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫واﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك أن اﻟﻔرد ﯾﻧﺿم إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻟﯾﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺟري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﻓﻲ ﺣد‬
‫ذاﺗﻬم ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﺟﻣﻊ اﻟرﺳﻣﻲ‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻧﺎ ﻧﺟد طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻟﻬﺎ أﺛر ﻣﻠﻣوس وﺑﺎرز ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ وذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼل‪:‬‬
‫"اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ :‬إن ﺷﺑﻛﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺗﻌطﻲ ﻓرﺻﺔ ﻟﻠرﺋﯾس‬ ‫‪(1‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻣﺷﺎﻋر اﻟﻣرؤوس وﻣواﻗﻔﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ وﺳﯾﻠﺔ ﺗﻣﻛﻧﻪ‬
‫ﻣن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﺷر اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾرﯾد أن ﯾﺗﻠﻘﺎﻫﺎ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋن طرﯾق ﺷﺑﻛﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻔرد أﻛﺛر ﺣرﺻﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺿوﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن‬ ‫‪(2‬‬
‫"‪2‬‬
‫أﻛﺛر ﺗﻣﺳﻛﺎ ﺑﻘواﻧﯾﻧﻬﺎ و ﻣﻌﺎﯾﯾرﻫﺎ‬
‫‪ /02-02‬أﻫﻣﯾﺔ ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛﻣن ﻫذﻩ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗوﻓر ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓرﺻﺔ اﻟﺗﺂﻟف واﻟﺗﻌﺎرف اﻟذي ﯾؤدي ﺑدورﻩ إﻟﻰ اﻟﺗﻌﺎون‬
‫و اﻟﻣﺳﺎﻋدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺷﺑﻊ ﻟﻸﻓراد ﺑﻌض ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻣﺛل اﺣﺗرام اﻟﻧﻔس وﺗﻘدﯾر اﻵﺧرﯾن‪.‬‬

‫ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪155‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك ﻣﻔﺎﻫﯾم و أﺳس ﺳﻠوك اﻟﻔرد و اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر‪ ،‬ط ‪ ،4‬ﻋﻣﺎن‪ ،2010 ،‬ص ‪.185‬‬
‫‪2‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﯾﻣد أﻋﺿﺎءﻩ ﺑﻔرص اﻟﺗﻧﺎﻓس واﻟﺗﻲ ﺗؤدي ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن إﻟﻰ اﻟرﻗﻲ‬
‫ﺑﺎﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻋﺑﺎء اﻟﻌﻣل وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺟﺎﻻ ﻟﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل وﻣوﺿوﻋﺎت أﺧرى ﻏﯾر‬
‫اﻟﻌﻣل"‪1‬‬

‫‪" -‬إﺳﻌﺎف اﻟﻌﻣﺎل ﻣن اﻟروﺗﯾن واﻟﻣﻠل واﻟﺗﻌب‪.‬‬

‫‪ -‬إﻋطﺎء اﻟﻣﺟﺎل ﻟﻠﻌﻣﺎل ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻧزﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ أﻓﺿل‪.‬‬
‫‪ -‬إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻣﺟﺎل ﻟﻠﻌﻣﺎل ﺑﺎﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻋواطﻔﻬم و اﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﻣﺎل ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﻣﺎن اﻟﻌﻣﺎل و ﺗﺄﻣﯾن ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬم"‪.2‬‬
‫‪ /03-02‬ﻣﺣددات ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ﺣﯾث ﺗم اﻹﺟﻣﺎع ﻋﻠﻰ أﻫم اﻟﻣﺣددات‬
‫أو اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻋدة أﺑﺣﺎث ودراﺳﺎت‬
‫وﺗﺗﺟﻠﻲ ﻓﻲ‪:‬‬
‫"اﻟﻘرب اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺷﺎﺑﻪ اﻟﻣﻬن واﻟوظﺎﺋف‪ ،‬اﻟﺳن واﻷﻗدﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﻌﻣر‬
‫اﻟﺟﻧس‪ ،‬اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟﻧﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟدﯾﻧﻲ واﻟﻣذﻫﺑﻲ‪ ،‬اﻟﻌﺎﻣل اﻹﯾﻛوﻟوﺟﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﻘﺎرب اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ"‬
‫ﻛﻣﺎ أوﺿﺢ ﻟﯾﻛرت "أن اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﻼﺣمو اﻟﺗراﺑط‬
‫‪4‬‬
‫ﺗﻌطﻲ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ أﻛﺑر ﻣن اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻏﯾر اﻟﻣﺗﻼﺣﻣﺔ "‬
‫‪ /04-02‬ﺗﻣﺎﺳك اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ :‬إن ﺗﻣﺎﺳك ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﯾﻘﺻد ﺑﻪ درﺟﺔ اﻧﺟذاب اﻷﻓراد‬
‫‪5‬‬
‫ﻟﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض ودرﺟﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ أﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ"‬

‫ﻋﺎﻣر ﻋوض‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻹداري‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.111-110‬‬ ‫‪1‬‬

‫إﺣﺳﺎن ﻣﺣﻣد اﻟﺣﺳن‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.130‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﺣﺳﺎن اﻟﺟﯾﻼﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.161‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬ا ﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.186‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ 5‬ﻋﻠﻲ ﻋﺳﻛر‪ ،‬اﻷﺳس اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠوك ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬دار اﻟﻛﺗﺎب اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ص ‪.136‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻓﺗﻣﺎﺳك اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻻ ﯾﻧﺗﺞ ﻣن ﻓراغ وا ٕ ﻧﻣﺎ ﯾﺗوﻟد ﻣن اﻟﺗﻣﺎﺳك اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي ﯾﻌد ﻣﻬم‬
‫ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣﺗراﺑطﺔ ﻷن اﻟﺗﻣﺎﺳك اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﺧﻠـق ﻧـوع ﻣـن اﻟﺗﻛﺎﻣـل ﻓﺎﻟﺗﻣﺎﺳـك ﻫـو "اﻟﻣﺟـﺎل‬
‫اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗوﺛر ﻓﻲ اﻷﻋﺿﺎء ﻣن أﺟل اﺳﺗﻣرارﻫم ﻓﻲ ﻋﺿوﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ"‪.1‬‬
‫إذن اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ ﯾﻘوم أﻋﺿﺎءﻫﺎ ﺑﺎﻧﺟذاب إﻟﻰ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ واﻟﺗﺿﺣﯾﺔ وﻛذا‬
‫اﻟﺗﻌﺎون ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺎ ﺗﺻﺑو إﻟﯾﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫذا اﻟﺗﻣﺎﺳك ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾر إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ‬
‫اﻟﻣوظف وﻏﯾر ذﻟك ﻛﻣﺎ أوﺿﺣت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﻋواﻣل داﺧﻠﯾﺔ ﺗﻧﺑﻊ ﻣن اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ وﻋواﻣل ﺧﺎرﺟﯾﺔ أي ﺧﺎرج اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ و ﺗﺗﻣﺛل‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺣﺻرﻫﺎ ﻓﻲ ‪ 3‬ﻧﻣﺎذج وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ (1-1‬ﻧﻣوذج أﺣﻣد ﻋزت راﺟﺢ‪:‬‬
‫* "اﻟﺗﺟﺎﻧس ﺑﯾن اﻷﻋﺿﺎء‪ ،‬أي أن ﯾﻛون اﻷﻋﺿﺎء ﻣﺗﻘﺎرﺑﯾن ﻋﻠﻰ ﻗدر اﻟﻣﺳﺗطﺎع ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣزاج واﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت واﻟﻘﯾم‪.‬‬
‫* ﻗدرة اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ إرﺿﺎء ﺣﺎﺟﺎت أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ ﻛﺎﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻷﻣن واﻟﺗﻘدﯾر واﺣﺗرام‬
‫اﻟذات‪.‬‬
‫*إدراك اﻷﻫداف إدراﻛﺎ واﺿﺣﺎ‪ ،‬ﻣن طرف ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﺿﺎء وا ٕ دراك طرق ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻫداف"‪.2‬‬
‫‪ (2-1‬ﻧﻣوذج ﺣﻧﻔﻲ ﻣﺣﻣود ﺳﻠﯾﻣﺎن‪:‬‬
‫* " ﻛﻠﻣﺎ زادت درﺟﺔ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻷﻋﺿﺎء ﻛﻠﻣﺎ زادت درﺟﺔ ﺗﻣﺎﺳك اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫* إن ﻧﺟﺎح اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟﺗﻣﺎﺳك ﺑﯾن اﻷﻋﺿﺎء‪.‬‬
‫ﻟﻠﻘﯾﺎدة أﺛر ﻫﺎم ﻓﻲ درﺟﺔ اﻟﺗﻣﺎﺳك‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺎطف ﻏﯾث‪ ،‬ﻗﺎﻣوس ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺣدﯾث )ﻓرﻧﺳﻲ‪-‬ﻋرﺑﻲ( ﺷرح ﻟﻛل اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺗر اﺑراﻫﯾم ﺟﺎﺑر‪ ،‬دار‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ د‪/‬م‪ ،2012 ،‬ص ‪.102‬‬
‫ﺣﺳﺎن اﻟﺟﯾﻼﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم دراﺳﺔ ﻧﻔﺳﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ط ‪،1‬‬ ‫‪2‬‬

‫اﻟﺟزاﺋر‪ ،2015،‬ص ‪.39‬‬

‫‪53‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫* ﻛﻠﻣﺎ زادت اﻟﺣرﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻵﺧرﯾن ﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟرﺿﺎ وﻗوﯾت درﺟﺔ اﻧﺟذاب‬
‫اﻟﻌﺿو ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ"‪.1‬‬
‫‪ (3-1‬ﻧﻣوذج ﻟوﯾس ﻛﺎﻣل ﻣﻠﯾﻛﺔ‪ :‬اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ‪ ،‬ازدﯾﺎد اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن أﻓراد‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻷﺣداث اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ (02‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل وﺧﺎﺻﺔ ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل‬
‫ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ و ﺗﻛﻣن ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ (01-02‬اﻹدارة واﻹﺷراف‪ :‬إن طﺑﯾﻌﺔ اﻹﺷراف اﻟﺟﯾد ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوطﯾد أواﺻر‬
‫اﻷﺧوة‪ ،‬و ﯾدﻋم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﯾن ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻛذا ﯾﺟﻌل أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ أﻛﺛر‬
‫وﻻء واﻧﺳﺟﺎﻣﺎ ﻣﻊ اﻹدارة‪ ،‬أو ﯾﺟﻌﻠﻬم ﻓﻲ ﺻراع ﻣﺳﺗﻣر ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن درﺟﺔ اﻟﺗﻣﺎﺳك‬
‫ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻹدارة‪ ،‬واﻟﻣﺷرﻓﯾن ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ (02-02‬اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺣﻠﻲ‪ :‬ﻓﻘد ﺗوﺻل اﻟﻔن ﺟوﻟدﻧر أﺛﻧﺎء دراﺳﺗﻪ ﻷﺣد اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ‬
‫ﺑﺎﻟو‪.‬م‪.‬أ ﻋن ﻣﻘﺎرﻧﺗﻪ ﻻﻛﺗﺷﺎف اﻟﻔروق ﻓﻲ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻗﺳﻣﯾن ﻣن أﻗﺳﺎم اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻟﻺﺟراءات‬
‫و اﻟﻘواﻋد اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪ ،‬إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻣﺎﺳك اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺣددﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫زاوﯾﺗﯾن‪" ،‬اﻷوﻟﻰ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻗﺳم ﻋﻣﺎل اﻟﺗﻌدﯾن اﻟذﯾن ﯾﻧﺗظﻣون ﻓﻲ ﺟﻣﺎﻋﺎت ﺻﻐﯾرة ﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻣﺎرس ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻋﻣﻠﻬﺎ ﺑﻌﯾدا ﻋن ﺧطو ط اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‪ ،‬واﻟﻘﯾم اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄداء اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻗﺳم ﻋﻣﺎل اﻟورق‬
‫اﻟذﯾن ﺗﻣﯾزت ﻋﻼﻗﺎﺗﻬم ﺑﺎﻟﺗﻔﻛك واﻟﻔردﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬم ﯾﻔﺷﻠون ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن ﺗﻧظﯾم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻏﯾر‬
‫رﺳﻣﻲ‪ ،‬وﻓﻲ ﺗﻌﻠﯾﻠﻪ ﻟذﻟك ﺗوﺻل اﻟﻔن ﺟوﻟدﻧر إﻟﻰ أن اﻟﻔروق ﺑﯾن اﻟﻘﺳﻣﯾن ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ظروف‬
‫اﻟﺣﯾﺎة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺣﻠﻲ‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻋﻣﺎل ﻗﺳم اﻟﺗﻌدﯾن ﺗرﺑطﻬم ﻋﻼﻗﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫وﺛﯾﻘﺔ ﺧﺎرج ﻧطﺎق اﻟﻌﻣل ﻓﻬم ﯾﻌﯾﺷون ﺣﯾﺎة أﻗرب إﻟﻰ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺗﺿﺎﻣﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻌﻬم‬
‫اﻟﻣﺣﻠﻲ اﻟﻣﺣﯾط و ذﻟك ﻋﻛس ﻋﻣﺎل ﻗﺳم اﻟورق اﻟذﯾن ﺗﻧﻌدم ﺑﯾﻧﻬم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺧﺎرج‬
‫ﻧطﺎق اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫ﺣﺳﺎن اﻟﺟﯾﻼﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم دراﺳﺔ ﻧﻔﺳﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ص‪.40-39‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫وﻟﻬذا ﻓﺈن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺣﻠﻲ اﻟﻣﺣﯾط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺗﻣﺎﺳك ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻏﯾر‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻛﻛﻬﺎ ﺣﺳب ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وظروف اﻟﻌﻣﺎل"‪.1‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻹﺷراف اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻛذا اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺳﻧﺗﻌرض ﻟﻬﻣﺎ ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل‪.‬‬
‫‪ /01‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬إن ﻧﺟﺎح اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت ﻣﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﯾن طرﻓﯾن إذ‬
‫ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﺣﯾد اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ أي ﺗﻧظﯾم ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﻧوﻋﻪ وﻣن ﺛﻣﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫إﺣداث ﺗﻐﯾرات ﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺣﻘﯾق ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻷﻫداف ﻓﻬﻲ إذن وﺳﯾﻠﺔ و‬
‫ﻟﯾﺳت ﻏﺎﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺿﺢ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل إﻟﻰ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ /01-01‬ﺗﻌرﯾف اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﻟﻘد ﺗﻌددت ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إذ‬
‫ﺳﻧﺣﺎول ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻌرﯾف ﻟﯾﻠﻛور ‪ : lillicor‬ﻓﻬو ﯾﻌﺗﺑر ﻩ "وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻷﻓﻛﺎر ﻹظﻬﺎر‬
‫اﻟوﺿﻊ وﺗﺣﺳﯾﻧﻪ واﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻷﻓﻛﺎر"‪.2‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻋرﻓﺗﻪ ﻣﻧظﻣﺔ ﺗدرﯾب اﻟﻣﺷرﻓﯾن اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﺑﺄﻧﻪ "ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺑﺎدل اﻵراء واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻣن أﺟل إﺣداث ﺗﻔﺎﻫم وﺛﻘﺔ ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ أو إﺣداث ﻋﻼﻗﺎت إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ طﯾﺑﺔ"‪.3‬‬
‫أﻣﺎ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻘد ﻋرﻓﻪ ﻛل ﻣن ‪ Hawkins‬و ‪ preston‬ﺑﺄﻧﻪ" اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻌدﯾل اﻟﺳﻠوك اﻟذي ﺗﻘوم ﺑﻪ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت داﺧل اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت و ﺑواﺳطﺔ ﺗﺑﺎدل‬
‫اﻟرﺳﺎﺋل ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ"‪.4‬‬

‫ﺣﺳﺎن اﻟﺟﯾﻼﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم دراﺳﺔ ﻧﻔﺳﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪.43-42‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬ﻓﺎﺗن ﻋوض اﻟﻐزو‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة و اﻹﺷراف اﻹداري‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷرو اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪ ،2010 ،‬ص ‪246‬‬
‫ﻣﺣﻣد اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬اﻟﻣوﺳوﻋﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ج ‪، 2009 ،3‬ص‪.15‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ 4‬راﺋد ﯾوﺳف اﻟﺣﺟﺎج‪ ،‬إدارة اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ واﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬دار ﻏﯾداء‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪،2009 ،‬ص‪.183‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫وأﯾﺿﺎ ﯾﻌرف ﺑﺄﻧﻪ اﻻﺗﺻﺎل اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ اﻟﻣﻧطوق واﻟﻣﻛﺗوب اﻟذي ﯾﺗم داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻔردي واﻟﺟﻣﺎﻋﻲ وﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗطوﯾر أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل وﺗﻘوﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫‪1‬‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن وﻫو اﺗﺻﺎﻻ رﺳﻣﯾﺎ )ﻫﺎﺑطﺎ‪،‬ﺻﺎﻋدا‪ ،‬أﻓﻘﯾﺎ( أو ﻏﯾر رﺳﻣﻲ"‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺑﺎدل اﻷﻓﻛﺎر‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻔرد واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ /02-01‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺣﯾوﯾﺔ وﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻣﺎ أﻧﻪ إذا ﺣدث أي ﺧﻠل ﺿﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﺳﯾﻧﻌﻛس‬
‫ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻣل أﺟزاء اﻟﺗﻧظﯾم؛ ﻷن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر و ﻟﻬذا ﯾﺟب‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﻬﺎرة اﻻﺗﺻﺎل ﻷن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن طﺑﯾﻌﺗﻬم ﻓﻬم ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫وﺗﺑﺎدل اﻟﺧﺑرات‪ ،‬ﻓﻬو ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ رﺑط ﻣﺧﺗﻠف وﺣدات‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪.‬‬
‫‪ /03-01‬ﻋﻧﺎﺻر اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﺷﻣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧطط‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬ ‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟرﻣوز‬ ‫اﺧﺗﯾﺎر وﺳﯾﻠﺔ‬ ‫اﻟﺗرﻣﯾز‬ ‫اﻟﻣﺻدر‬
‫اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ‬

‫ﻋﻧﺎﺻر اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪04:‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺳﻠﯾﻣﺎن اﻟﻌﻣﯾﺎن ﻣﺣﻣود‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ص ‪.240‬‬

‫‪ 1‬روﯾم ﻓﺎﺋزة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻدي ﻣرﺑﺎح ورﻗﻠﺔ اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ﻣﻌوﻗﺎت اﻻﺗﺻﺎل اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ وﺳﺑل اﻟﻣواﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،07‬ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ ،2012‬ص ‪.51‬‬

‫‪56‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /04-01‬أﻫداف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫ﻓﻲ أي ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﻧوﻋﻬﺎ وﺣﺟﻣﻬﺎ وطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻷﻫداف أﺑرزﻫﺎ‬
‫ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪" (1‬إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻔﻬم اﻷﻫداف و اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﻣطﻠوب ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل وأﺳﺑﺎب ﺗﺄﺟﯾﻠﻬﺎ‬
‫و ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﺗﻧﻔﯾذ و ﻣوﻗف‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (4‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺿﺑط اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن"‪1‬‬ ‫‪ (5‬ﺗﻌزز ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟدى‬
‫ﻓﺑﻌد ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻬدف ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺳﻧﺣﺎول ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻷﻫداف ﻣن اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻣرؤوس وﻛذا اﻷﻫداف ﻣن اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟرؤﺳﺎء ﺑﺎﻟﺗﺣدﯾد وذﻟك‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﯾن‪:‬‬
‫‪" (1‬ﺗﻌرﯾﻔﻬم ﺑﺎﻷﻫداف وﺳﯾﺎﺳﺎت و ﺑراﻣﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺗوﺿﯾﺢ اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻬم واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻣﺣﺗرﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﻧﻘل اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻷواﻣر إﻟﯾﻬم وﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪(4‬ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وا ٕ ﺛﺎرﺗﻬم ﻟﻠﻌﻣل ﻋن طرﯾق ﺣﻔزﻫم وﺗﺷﺟﯾﻌﻬم‪.‬‬
‫‪ (5‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ (6‬إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺛﻘﺔ و اﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ (7‬ﺗﻐﯾر اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻷﻓرادوآراﺋﻬم ﻧﺣو اﻟﻌﻣل ﺑﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳب ﻣﻊ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾرات ﻟﺻﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻌﻣل"‪2‬‬

‫ﻓﺎﺗن ﻋوض اﻟﻐزو‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪252‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.255‬‬

‫‪57‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟرؤﺳﺎء ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻻﺳﺗﻔﺳﺎر ﺑﻬدف اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺗوﺿﯾﺢ اﻷواﻣر واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺻدرت‬
‫ﻋﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ (2‬طﻠب ﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺗزوﯾدﻫم ﺑﺎﻷﻓﻛﺎر واﻻﻗﺗراﺣﺎت ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ (4‬ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﻧﺟﺎز و ﻣﻌدﻻﺗﻪ ﻟﻛﻲ ﯾﺗم ﺗﻘوﯾم اﻷداء‪.‬‬
‫‪ (5‬ﺗزوﯾدﻫم ﺑﺈﺟﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ طﻠﺑﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ (6‬ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن وﺣدات اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟواﺣد اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻹﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ (7‬ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ اﻷﻓﻛﺎر ﻣن أﺟل ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ (8‬اﻻﻋﺗراف ﺑﻬم ﻛﺄﻓراد وﺧﻠق ﻣﻧﺎخ ﻣﻼﺋم ﻟﺗﺄﻛﯾد روح اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ و اﻻﻧﺗﻣﺎء‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ"‪.1‬‬
‫‪ /05-01‬أﺷﻛﺎل اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻻﺗﺻﺎل إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن ﻫﻣﺎ‪ :‬اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟرﺳﻣﻲ واﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ إذ ﻧﺟد اﻻﺗﺻﺎل اﻟرﺳﻣﻲ ﯾﺷﻣل ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ ‪ 3‬أﻧواع‬
‫)اﻟﺻﺎﻋد‪ ،‬اﻟﻧﺎزل‪ ،‬اﻷﻓﻘﻲ( و ﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺧطط اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫طﺑﯾﻌﺔ اﻻﺗﺻﺎل‬

‫اﺗﺻﺎل ﻏﯾر رﺳﻣﻲ‬ ‫اﺗﺻﺎل رﺳﻣﻲ‬

‫أﻓﻘﻲ‬ ‫ﻧﺎزل‬ ‫ﺻﺎﻋد‬

‫أﺷﻛﺎل اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪05 :‬‬

‫أ( اﻻﺗﺻﺎل اﻟرﺳﻣﻲ‪ :‬وﻫو اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻘواﻋد اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ‬
‫وﻗد ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻻﺗﺻﺎﻻت داﺧﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﻊ ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾﻣﻪ إﻟﻰ ‪ 3‬أﻗﺳﺎم و ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﻓﺎﺗن ﻋوض اﻟﻐزو‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪. 254-253‬‬

‫‪1‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻧﺎزل‪ :‬و ﻫﻲ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل ﻣن‬
‫اﻟرﺋﯾس إﻟﻰ اﻟﻣرؤوس إذ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟدﻧﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻣن اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻣذﻛرات‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬اﻟﻣﻠﺻﻘﺎت‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻬﺎﺗﻔﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت‬
‫وﺻﺣف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺻﺎﻋد‪ :‬وﻫﻲ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻣن أﺳﻔل إﻟﻰ أﻋﻠﻰ أي‬
‫ﻣن اﻟﻣرؤوس إﻟﻰ اﻟرﺋﯾس إذ ﯾﺗم ﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﯾﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ وﻣن اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺷﻛﺎوي اﻟﺗﻘﺎرﯾر‪،‬‬
‫اﻗﺗراﺣﺎت‪ ،‬اﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺣﻔﻼت رﺳﻣﯾﺔ واﺗﺻﺎﻻت ﻫﺎﺗﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻻﺗﺻﺎل اﻷﻓﻘﻲ‪ :‬وﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﻫم ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى‬
‫إداري واﺣد وﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ ﻓﻲ ﺗوﻓر ﻗﻧوات ﻣﻌﯾﻧﺔ و ﻣن أﻣﺛﻠﺔ اﻟوﺳﺎﺋل‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ذﻟك‪ :‬اﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻧﻘﺎﺷﺎت‪ ،‬رﺳﺎﺋل‪ ،‬اﺗﺻﺎﻻت ﻫﺎﺗﻔﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرات‬
‫وﺗﻘﺎرﯾر‪.‬‬
‫ﻣدﯾر‬ ‫ﻣدﯾر‬

‫رﺋﯾس ﻣﺻﻠﺣﺔ‬ ‫رﺋﯾس ﻣﺻﻠﺣﺔ‬

‫رﺋﯾس ﻣﻛﺗب‬ ‫رﺋﯾس ﻣﻛﺗب‬

‫ﻣوظف‬ ‫ﻣوظف‬ ‫ﻣوظف‬ ‫ﻣوظف ﻣوظف‬

‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺻﺎﻋد‬ ‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻧﺎزل‬

‫ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ‬

‫ﻣـــــوظـــــف‬ ‫رﺋﯾس ﻣﻛﺗب‬ ‫رﺋﯾس ﻣﺻﻠﺣﺔ‬ ‫ﻣـــــدﯾر‬

‫اﻻﺗﺻﺎل اﻷﻓﻘﻲ‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪06:‬‬

‫ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ‬
‫أﻧواع اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫‪59‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ب( اﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ :‬و ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺗﺻﺎﻻت ﯾﺗم دون ﻣراﻋﺎة اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ أو اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻬو ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺣﯾوﯾﺔ‬
‫أي اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﻛذﻟك اﻟدواﻓﻊ ﻟدى اﻷﻓراد وﻣن ﻓواﺋدﻩ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪" (1‬ﺗﻘوﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺗﺳﻬﯾل اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﯾن اﻹدارة و اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺗطوﯾر ﻣﻬﺎرات و ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ (4‬زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ و ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻹداري"‪.1‬‬
‫‪ /06-01‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﻟﻛﻲ ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺳﻠﯾﻣﺔ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻﺑد ﻣن اﻟﻣرﺳل أﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻏرض اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وطﺑﯾﻌﺔ ﺷﺧﺻﯾﺗﻪ و ﻛذا ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺎﺳب‬ ‫‪-‬‬
‫ﯾﺣﻘق اﻟﻬدف أي ﻣراﻋﺎة ﺧﺻﺎﺋص اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ )أﻧظر اﻟﺷﻛل(‬

‫‪ 1‬ﻓﺎﺗن ﻋوض اﻟﻐزو‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.258‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺑﺳﺎطﺔ‬

‫اﻟوﺿوح‬ ‫اﻹﯾﺟﺎز‬

‫اﻟدﻗـــﺔ‬

‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬

‫ااﻟﺷﻛل رﻗم‪07:‬‬
‫ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ‬
‫‪ /07-01‬طرق اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬ﻫﻧﺎك طرق اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻛﺗﺎﺑﯾﺔ وأﺧرى ﺷﻔوﯾﺔ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻣوظف ﻋﻧد اﺗﺻﺎﻟﻪ‪ ،‬ﺑل اﻟﺑﻌض ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﻣﺎ ﻣﻊ ﺑﻌض وﻣن ﻧﻣﺎذج ﻫذﻩ اﻟطرق‬
‫ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫طرق اﻻﺗﺻﺎل‬

‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺷﻔوي‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ‬

‫إﺻدار اﻷواﻣر واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻷواﻣر واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟرﺳﺎﺋل‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺟﻠﺔ أو ﺟرﯾدة‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣؤﺗﻣرات‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺗﻘﺎرﯾر‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻠﺟﺎن‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻟوﺣﺔ اﻹﻋﻼﻧﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟزﯾﺎرات‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺻﻧدوق اﻻﻗﺗراﺣﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪08:‬‬
‫طرق اﻻﺗﺻﺎل‬
‫ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /08-01‬ﺧطوات اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل‪ :‬ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﻘﺎط ﯾﺟب ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻟﺿﻣﺎن‬

‫ﺳﯾر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬إﺻدار اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺿﻣﺎن وﺻوﻟﻬﺎ ﻟﻠﻣرﺳل وﺑﺷﻛل ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﺗﻘوﯾم‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻫﻧﺎك ﻣن ﯾﺣدد ﺧﺻﺎﺋص اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺟﯾد ﻓﻲ‪:‬‬
‫"وﺟود اﻟدﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺟﯾد ﻻ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ وﺳﯾﻠﺔ واﺣدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺟﯾد ﻫو اﻟذي ﻻ ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻟرﺋﯾس ﺗﺧطﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ واﻻﺗﺻﺎل‬ ‫‪-‬‬
‫أﻣرﻫم"‪1‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﺣت‬
‫‪ /09-01‬ﻣﻌوﻗﺎت اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎزﻫﺎ ﻓﻲ ‪ 03‬ﻣﻌوﻗﺎت ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻌوﻗﺎت ﺷﺧﺻﯾﺔ‪ :‬ﺗﺑﺎﯾن اﻹدراك‪ ،‬اﻹدراك اﻻﻧﺗﻘﺎﺋﻲ‪ ،‬اﻻﻧطواء‪ ،‬ﺣﺑس‬ ‫‪(1‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻋدم اﻹدﻻء ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺳوء اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ﻣﻌوﻗﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬ﻋدم اﻻﺳﺗﻘرار اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ‬ ‫‪(2‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌوﻗﺎت ﺑﯾﺋﯾﺔ‪ :‬اﻟﻠﻐﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺷﺗت اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪.‬‬ ‫‪(3‬‬
‫‪ /10-01‬طرق ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﺎﻛل اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟطرق ﻧذﻛر‪:‬‬
‫‪" (1‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻛﻔﺎﻟﺔ اﻷﻣن واﻻﺳﺗﻘرار و اﻟﺛﻘﺔ ﻟدﯾﻬم‬
‫واﻹﯾﻣﺎن ﺑدورﻫم اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ واﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺗﺣدﯾد ﻧوع وﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗﺑﺎدﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﻧوات اﻟﻼز ﻣﺔ ﺣﯾث أن ﻟﻛل ﻧوع ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﺗطﻠب ﻗﻧﺎة ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺗﺣﻘق‬
‫أﻫداف اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺄﻗل ﻓﺗرة وﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻷﺳﻠوب اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ ﻓﻲ إدارﺗﻪ وﯾدﻋم اﻟﻣرؤوﺳﯾن ورﻓﻊ اﻟروح‬
‫اﻟﻣرﺟوة"‪2‬‬ ‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟدﯾﻬم ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬

‫ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.242‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻓﺎﺗن ﻋوض اﻟﻐزو‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.272‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /02‬اﻹﺷراف‪ :‬ﺳﯾﺗم اﻟﺣدﯾث ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ /01-02‬ﻣﻔﻬوم اﻹﺷراف‪ :‬ﻟﻘد ﺗﻌددت ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراﻓﯾﺔ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺑﻌض‬
‫وﻫﻲ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻗﺑل ﺗﺣدﯾد اﻹﺷراف ﻧﻌرف ﻣن ﻫو اﻟﻣﺷرف ﻷﻧﻪ ﺷﺧص ﯾﻠﻌب دور ﻛﺑﯾر‪،‬‬
‫ﻓﻼﺑد ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾف ﯾﻛون ﻗﺎﺋد وﻣوﺟﱢ ﻪ ﻓﻬو إذن اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﻛون ﻫﻣزة وﺻل‬
‫ﺑﯾن اﻹدارة و اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬أي ﯾﻌد ﻛﺄداة ﻣﻧﺳﻘﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻣرؤوﺳﯾن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب أن‬
‫ﯾﻔﻬﻣوا طﺑﯾﻌﺔ ﻣرؤوﺳﯾﻬم وﻣﺷﺎﻛﻠﻬم وﺣﺎﺟﺎﺗﻬم اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ظروﻓﻬم اﻟﺻﺣﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻠﻣﺷرف ﻣن ﺗﻧظﯾم ﻋﻣﻠﻪ وﻋﻣﻠﻬم وﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻓرة‬
‫ﻟدﯾﻪ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹﺷراف ﻫو"ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ اﻟﻬدف ﻣﻧﻬﺎ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻛل وظﯾﻔﺔ‬
‫وﻣﺻﻠﺣﺔ وﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻪ وﺗدرﯾﺑﻪ وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻪ و ﻗدراﺗﻪ"‪.1‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر أﯾﺿﺎً "اﻟﺗـوﺟﯾﻪ واﻟرﻗﺎﺑـﺔ ﻟﻛـل ﻣﺎ ﯾدور ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎل اﻟـﻌﻣــل ﻣـن أﻧﺷـطـﺔ‬
‫إدارﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق أﻛﺑر ﻗدر ﻣن اﻹﻧﺗـﺎﺟﯾـﺔ ﺑﺄﻗل اﻟﺗﻛـﺎﻟﯾـف ﻓـﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫‪2‬‬
‫واﻟﻣﺎدﯾﺔ"‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرﻓﻪ اﻟﺑﺎﺣث )‪ (Sainsauliieu‬ﺑﺄﻧﻪ "ﻣﺛل اﻟﻧﺷﺎط ﻏﯾر اﻟﻣﺣﻠل ﻻ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫‪3‬‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل وﻻ ﻣن ﻧواﺣﻲ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ أﺧرى"‬
‫وﻫو أﯾﺿﺎ "ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺎﻧدة وﺗوﺟﯾﻪ ورﻗﺎﺑﺔ ﻟﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧظر ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﺟرد أﺟﯾر أو أداة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ"‬

‫ﻓﺎﺗن ﻋوض اﻟﻐزو‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.61‬‬ ‫‪1‬‬

‫دورة اﻟﻣﻬﺎرات اﻹﺷراﻓﯾﺔ اﻧظر اﻟﻣوﻗﻊ ‪ ،www.aliobeid.com‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟدﺧول ‪ ،2016/03/08‬ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﻋﺔ ‪.23h00‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Frederik Mispelblom Beyer, Encadrer est-ce travailler‬‬
‫اﻧظر اﻟﻣوﻗﻊ ‪ ، Encadrer et manager.com‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟدﺧول ‪ ،2016/04/14‬ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﻋﺔ ‪.23:00‬‬
‫‪ 4‬ﺳﻔﯾﺎن ﺑوﻋطﯾط‪ ،‬طﺑﯾﻌﺔ اﻹﺷراف وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗواﻓق اﻟﻣﻬﻧﻲ دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺑﻣرﻛب ﻣﯾﺗﺎل ﺳﺗﯾل ﻋﻧﺎﺑﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر‬
‫ﻣﻧﺷورة‪،‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،2007-2006 ،‬ص ‪ ،10‬ﻧﻘﻼ ﻋن‬

‫ﻋﻠﻲ ﺻﺑﺎح اﻟدﯾن‪ ،‬ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﺧدﻣﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻟﻬذا ﻧﺟد ﺑﻌض ﻛﺗﺎب اﻹدارة وﺑﻌض اﻟﻣؤﻟﻔﯾن اﻋﺗﺑروﻩ ﺑﺄﻧﻪ "ﻋﻠم وﻓن ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺷؤون‬
‫اﻟﻧﺎس ﺑﺣﯾث ﯾﺗم ﺗطﺑﯾق ﻣﺑﺎدئ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻓن اﻹدارة اﻟﻣؤدﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣرﺿﯾﺔ"‪.1‬‬
‫وﻛذا ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن " اﻟﺟﻬد اﻟذي ﯾﺑذﻟﻪ اﻟﻣﺳؤول ﻋن اﻟﻔرﯾق ﻟﻣﺳﺎﻋدة أﻋﺿﺎﺋﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫أداء وظﺎﺋﻔﻬم ﻛﺎﻣﻠﺔ ودﻓﻌﻬم إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة وﺗوﺟﯾﻬﻬم إﻟﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻌﺗرﺿﻬم أﺛﻧﺎء أداء ﻋﻣﻠﻬم ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺳﯾق‬
‫ﺑﯾن ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻧﻘل اﻟﺧﺑرات ﺑﯾﻧﻬم وﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﺗطور"‪.2‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻓﺎﻹﺷراف اﻹداري ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺳﯾر اﻟﺣﺳن‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗرﺟﻣﺔ ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻹدارة ﺗرﺟﻣﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ /02-02‬أﻫﻣﯾﺔ اﻹﺷراف‪ :‬اﻹﺷراف ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺿرورﯾﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺷرف واﻹدارة ﻫﻣﺎ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟدور اﻟواﺣد ﻷن اﻟﻣﺷرف ﯾﻘوم‬
‫ﺑﺗرﺟﻣﺔ ﺧطط اﻹدارة ﻣن ﺧﻼل ﻧﻘﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻌﻣﺎل وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ وﻻﺑد ﻣن ﺗوﻓر ﻋدة ﻋواﻣل‬
‫ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﺷراف ﻣﻧﻬﺎ ظﻬور اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ واﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ‬
‫اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺿﺧﺎﻣﺔ ﺣﺟم اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺄﻋداد ﻛﺑﯾرة‪ ،‬ﺗطﺑﯾق‬
‫ﻣﺑدأ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪ ،‬ظﻬور اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ وﺿﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدرات اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫‪ /03-02‬أﻫداف اﻹﺷراف‪ :‬ﺣﯾث ﻧﺟد اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻹﺷراف‬
‫اﻹداري ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪" (1‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻣن أداء اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻣن وﺳﺎﺋل اﻹﺷراف ﻓﻲ اﻷﻗﺳﺎم واﻟوﺣدات وﻗﯾﺎﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﯾﺔ اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻹدارﯾﺔ وﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻟوﺳﺎﺋل ﻣوﺣدة‪.‬‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺷﺎف اﻻﻧﺣراف واﻷﺧطﺎء أﺛﻧﺎء اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬ ‫‪(3‬‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎون ﻣﺎ ﺑﯾن اﻷﻗﺳﺎم واﻹدارات واﻟﺗﻧﺳﯾق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪(4‬‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ وﺿﺑط اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد‪.‬‬ ‫‪(5‬‬

‫‪ 1‬ﻓﺎﺗن ﻋوض اﻟﻐزو‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.48‬‬

‫‪ 2‬إﯾﮭﺎب ﺧﻔﺎﺟﻲ‪ ،‬اﻹﺷراف اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬اﻧظر اﻟﻣوﻗﻊ ‪ ، www.slideshare.net‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟدﺧول ‪ ،2016/03/16‬ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﻋﺔ ‪.11h 30‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣوظف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪(6‬‬

‫ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣوظﻔﯾن وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻓﻊ ﻣن ﻣﻬﺎراﺗﻬم وﻗدراﺗﻬم وﺗرﺷدﻫم‪.‬‬ ‫‪(7‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ (8‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرارات‪".‬‬
‫‪ /04-02‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻺﺷراف اﻟﻧﺎﺟﺢ‪ :‬ﻟﻘد وﺿﻊ اﻷﻣرﯾﻛﻲ ﺗﺷﺎرﻟز وﻟﺳون‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻺﺷراف اﻟﻧﺎﺟﺢ ﺑﺎﻟﻌﺑﺎرة اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪" :‬ﺣﻠل وﻧظم وﻓوض‬
‫وأﺷرف" » ‪« Analyze, Organize, Deputiz and Supervize‬‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﺗﺣﻠﯾل اﻟوظﯾﻔﺔ واﻟﻐرض ﻣن ﻫذا ﻫو ﻣﻌرﻓﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻣﺎرس‬
‫واﻟﻬدف ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﺗرﺗﯾب اﻟذي ﯾﺟﻌل اﻷﻓراد ﯾﻌﻣﻠون ﺟﻣﺎﻋﺎت ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل‪ .‬إذ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻣراﻋﺎة اﻷﻫداف وﺗﺣدﯾد اﻟواﺟﺑﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻓﻬم‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻣﯾم اﻟوظﯾﻔﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ وﺣدات واﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗزوﯾدﻫﺎ ﺑﺎﻟﻣواد اﻟﻼزﻣﺔ وﻛذا ﺗوﻓﯾر ﺧراﺋط ﺗوﺿﺢ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ووﺿﻊ ﺧطط‬
‫ﻟﺗدرﯾب اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫اﻟﺗﻔوﯾض‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﻗﯾﺎم اﻟﻣﺷرﻓﯾن ﺑﺗﻔوﯾض أﻋﻣﺎل اﻟﻣوظﻔﯾن وﻣﻧﺣﻬم ﺻﻼﺣﯾﺎت ﺗﺳﻬل‬
‫ﻋﻠﯾﻬم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬم ﻛﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻬﺎم اﻟﻣﺷرف‪ :‬ﻣن ﺑﯾن اﻟﻣﻬﻣﺎت واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷرف اﻹﻟﻣﺎم ﺑﻬﺎ‬
‫واﻟﻌﻣل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﻛﻲ ﯾﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراف ﺑﺄﺳﻠوب ﻓﻌﺎل ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ " (1‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷرف أن ﯾﻌرف أﻫداف اﻟﻣﻧﺷﺄة واﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻪ وﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (2‬أن ﯾﻛون ﻟدﯾﻪ إﻟﻣﺎم ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن واﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾطﺑﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ (3‬أن ﯾﻘوم ﺑﺗﺣدﯾد اﻟواﺟﺑﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﻛل ﻣوظف داﺧل وﺣدﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷرف أن ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻷﻓراد اﻟﻣرؤ وﺳﯾن ﻋن طرﯾق ﺗدرﯾﺑﻬم وﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻛﯾﯾف ﻣﻊ اﻟﻌﻣل وﺗوزﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﻌداﻟﺔ وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ‬
‫اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﺗﻬﻣﻬم‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج ﻧوﻋﺎ وﻛﻣﺎ ﺑﺄﻗل ﻛﻠﻔﺔ واﺑﺗﻛﺎر أﺳﺎﻟﯾب ﻋﻣل ﺣدﯾﺛﺔ‬ ‫‪(5‬‬
‫وﻣﺟدﯾﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻹﻧﺗﺎج داﺧل وﺣدﺗﻪ‪.‬‬

‫ﻓﺎﺗن ﻋوض اﻟﻐزو‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪.50‬‬

‫‪1‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ (6‬رﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻣرؤو ﺳﯾن واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫وﻣراﻗﺑﺔ دوران اﻟﻌﻣل واﻟﺗزام اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺎﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ﻗدرة اﻟﻣﺷرف ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺻﺎل ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟوﺣدات واﻷﻗﺳﺎم‬ ‫‪(7‬‬
‫اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ (8‬اﻹﻟﻣﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎل اﻟوﺣدات وأﻧﺷطﺗﻬﺎ وأن ﯾﻛون ﻟدﯾﻪ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻋن اﻟوزارات‬
‫و اﻟدواﺋر واﻟﻣﻛﺎﺗب"‪.1‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻫﻧﺎك ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت أﺧرى ﻟﻠﻣﺷرف‪:‬إذ ﺗﺻﻧف ﻣﺳﺋوﻟﯾﺎﺗﻪ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن‬
‫وﻫﻣﺎ ﻣﺳؤ وﻟﯾﺎﺗﻪ ﻋن اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻪ ﻋن اﻟﻌﻣﺎل وﻫﻣﺎ ﻣﺗداﺧﻼن وﺗﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪" -‬اﺧﺗﯾﺎر وﺗدرﯾب اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﻣل واﻟﻣﻬﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺿﺑﺎط‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ اﻹدارة واﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺑﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫"‪2‬‬ ‫‪ -‬اﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﻧﺳﯾق ﻣﻊ اﻷﻗﺳﺎم اﻷﺧرى‬
‫وﻫﻧﺎك ﻣن ﯾﺣدد واﺟﺑﺎت اﻹﺷراف ﻓﻲ ﻧﻘطﺗﯾن ﻫﻣﺎ اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻟواﺟﺑﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﺟد اﻟﺑﻌض اﻷﺧر ﯾﺣددﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾم وﺗﻔوﯾض اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬
‫ﺗﺟﺎﻩ ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣرؤوس‪ ،‬ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة‪.‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻧﺟد رﻏم اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻫذﻩ اﻟواﺟﺑﺎت أو اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت إﻻ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﺟﻣﻊ ﻛﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻷﺳﻣﻰ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /05-02‬ﺻﻔﺎت اﻟﻣﺷرف‪ :‬ﻣن ﺑﯾن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺷرف ﻟﻛﻲ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻪ‬
‫إﻧﺟﺎز واﺟﺑﺎﺗﻪ ﻧﺣو اﻹدارة ‪:‬‬
‫"اﻟوﻻء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻓﺎﺗن ﻋوض اﻟﻐزو‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.53-52‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ 2‬ﺟﺑر ﺳﻌﯾد ﺻﺎﯾل اﻟﺳﯾﺣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻣط اﻹﺷراف اﻹداري ﺑﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ، ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾﺔ‪ ،2004-2003،‬ص ‪.15‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﻣﺎﻛﻧﺎت واﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﺣت ﺗﺻرﻓﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﻗﺑول اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎط ﺑﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺻﺎﻟﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻔس‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻷﻣور اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ )اﻟﻧﻔﻘﺎت(‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗوطﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت داﺧل وﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد واﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻷﻗﺳﺎم واﻟوﺣدات واﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻧﻘل وﺟﻬﺎت ﻧظر اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﻺدارة ووﺟﻬﺔ ﻧظر اﻹدارة ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻓرض اﻻﺣﺗرام ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ"‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /06-02‬وظﺎﺋف اﻟﻣﺷرف‪ :‬و ﺗﺷﻣل ﻧوﻋﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫وظﺎﺋف ﻣﺳﺗﻣرة‪ :‬ﺗﻬﺗم ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺷﺎﻛل و اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات واﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬ ‫أ(‬
‫وظﺎﺋف ﻣﺗﻌﺎﻗﺑﺔ‪ :‬ﻛﺎﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗص ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ )اﻟﺗﺧطﯾط‪،‬‬ ‫ب(‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗوظﯾف‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ(‪.‬‬
‫‪ /07-02‬ﻣﻘوﻣﺎت اﻹﺷراف‪ :‬إذ ﺗﺑرز ﻫذﻩ اﻟﻣﻘوﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺣدﯾد ﻣﻬﺎم اﻹﺷراف ﺑﺷﻛل دﻗﯾق و ﻓﺻﻠﻬﺎ ﻋن ﺗﺑﻌﯾﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪(1‬‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﺷرﻓﯾن ﻋﻠﻰ ﺑﺷﻛل دﻗﯾق وﯾﺟب أن ﯾﻛوﻧوا ﻣﻣن ﺗﺗوﻓر ﻓﯾﻬم ﻣﻬﺎرات‬ ‫‪(2‬‬
‫ﻗﯾﺎدﯾﺔ إﺷراﻓﯾﺔ ﻓﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗدرﯾب اﻟﻣﺷرﻓﯾن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﻬﺎﻣﻬم وﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل وﻓق اﻟﺧطط واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬ ‫‪(3‬‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ (4‬وﺿﻊ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﺿﻣﺎن اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻷداء‪".‬‬
‫‪ /08-02‬طرق وأﺳﺎﻟﯾب ﺗﻔﻌﯾل اﻹﺷراف‪ :‬إن اﻟﻣﺷرف ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﯾﻣﻛن‬
‫ﻗﯾﺎس ﻣدى ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻪ ﻣن ﺧﻼل ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﻣدى ﻣﻧﺎﺳﺑﺗﻬم ﻟﻠﻌﻣل‬

‫ﻓﺎﺗن ﻋوض اﻟﻐزو‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.54 -53‬‬

‫‪1‬‬

‫ﻓﺎﺗن ﻋوض اﻟﻐزو‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.58‬‬

‫‪2‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫واﻟﻣﺷرف ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ إزاﻟﺔ ﻛل اﻟﺣواﺟز أﻣﺎم اﻟﻣرؤوﺳﯾن ورﻓﻊ اﻟﻬﻣﺔ ﻷن‬
‫"اﻹﺷراف ﻫو دور ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻗﯾﺎدة وﺗوﺟﯾﻪ وا ٕ رﺷﺎد اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪ 1‬وﻫﻛذا ﻧﺟد اﻟﻣﺷرف ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟدور اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫وﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﻘدوة واﻟﺗﺄﺛﯾر وﻛذا ﻣﻬﺎرات اﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻹرﺷﺎد وﺗدرﯾب اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗدرات اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن اﻟطرق واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻔﻌﯾل اﻹﺷراف ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪" (1‬اﻟﻣرﺗب اﻟذي ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل واﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻷﻣن واﻻﺳﺗﻘرار‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟوظﯾﻔﺔ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (4‬اﻟﻌﻣل ﺿﻣن اﻟﻔرﯾق اﻟواﺣد واﻻﺣﺗرام واﻟوﻓﺎء‪.‬‬
‫‪ (5‬ﺗوﻓﯾر ظروف ﻋﻣل آﻣﻧﺔ وﻣرﯾﺣﺔ ووﺿﻊ اﻟﻣوظف داﺋﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺻورة‪.‬‬
‫‪ (6‬إﻋطﺎء ﻓرﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻌﻘل واﻟﻘدرات اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ (7‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻣﺎع ﻟﻠﺷﻛﺎوي وا ٕ ﻋطﺎﺋﻬم وﻗت ﻛﺎﻓﻲ ﻟﻠراﺣﺔ‪.‬‬
‫ﺗوﻓﯾر اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﺄﻫﯾل اﻟﻼزم اﻟذي ﯾﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘدم واﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﻟﺗطوﯾر"‪.2‬‬ ‫‪(8‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻻ ﯾﺗﺣدد ﻋﺷواﺋﯾﺎ ﺑل ﻻﺑد ﻣن ﻣراﻋﺎة اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫"اﻟﺗﺷﺗت اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ أو ﺗﺷﺗت ﻣراﻛز اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻧوع اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻣدﯾر ﻟﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وﺿوح اﻷﻫداف و اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺧطط"‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺣﻣد اﻟﻔﺎﺗﺢ ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﻣﻬﺎرات اﻹﺷراف اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬اﻧظر اﻟﻣوﻗﻊ ‪ ،www.ahewar.org‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟدﺧول‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2016/03/16‬ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﻋﺔ ‪.11h30‬‬

‫ﻓﺎﺗن ﻋوض اﻟﻐزو‪ ،‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ ‪ ،‬ص ‪.61‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪.276-275‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫وﻋﻠﯾﻪ ﻧﺳﺗﺷف أن اﻹﺷراف اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‬

‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟﻬدف ﻣﻧﻬﺎ ﻫو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻣراﻋﺎة طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن طرﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ أي "ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس‬
‫وﻣرؤوﺳﯾﻪ ودﯾﺔ وﻛﺎن اﻟرﺋﯾس ﻣﻬﺗﻣﺎ ﺑﻣرؤوﺳﯾﻪ وﻣﺗﻔﻬم ﻟﺳﻠوﻛﻬم وﺣرﯾص ﻛل اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ‬
‫إﻋطﺎﺋﻬم ﺣﻘوﻗﻬم ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻛل ﻫذا ﻟﻛﺳب اﻟﻣﺷرف وﻻء ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ ﻋﺎﻟﻲ ﻋن‬
‫اﻟﻌﻣل ﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن"‪.1‬‬

‫ﻣدﺣت ﻣﺣﻣد أﺑو اﻟﻧﺻر‪ ،‬اﻹدارة ﺑﺎﻟﺣواﻓز أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎل‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪،2009 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص‪.184‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /03‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ و اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌد اﻟﺣواﻓز ﺑﺷﻘﯾﻬﺎ اﻟﻣﻌﻧوي واﻟﻣﺎدي ﺷﻲء ﺿروري‬
‫ﻟﻠﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻷداء‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣوظف ﻛﺎﺋن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ أﻣور ﺗﺣﺳن ﻣن‬
‫أداﺋﻪ و ﺗرﻓﻌﻪ وﻣن ذﻟك ﻗد ﺗﺳﻬم ﻓﻲ اﺳﺗﻘرارﻩ‪.‬‬
‫‪ /01-03‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺣواﻓز‪ :‬ﻫﻲ" اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻔرد واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛﻧﻪ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ واﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﺗﺣرﯾك اﻟدواﻓﻊ ﻧﺣو ﺳﻠوك ﻣﻌﯾن‬
‫وا ٕ ﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت أو اﻟﺗوﻗﻌﺎت ﻷداء ﻧﺷﺎط ﻣﻌﯾن أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫أﻫداﻓﻪ" ‪1‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺷﻛل أو اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﯾﺷﺑﻊ رﻏﺑﺎﺗﻪ أو ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ أو اﻟﺗوﻗﻌﺎت و ﺗﺣﻘﯾق‬
‫‪ /02-03‬أﻧواع اﻟﺣواﻓز‪ :‬إذ ﻧﺟد ﻫﻧﺎك ﻧوﻋﺎن ﻟﻠﺣواﻓز ﺗﺗﺟﺳد ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪(01‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺣواﻓز اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺑﻊ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫اﻷﻓراد اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻓﻘط دون ﻏﯾرﻫﺎ ﻣﺛل اﻷﺟر اﻹﺿﺎﻓﻲ واﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ واﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﻧﺢ ﺑﺄﻧواﻋﻬﺎ واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗﺷﺟﯾﻌﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪(02‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ "ﺗﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم و ﺗﺷﻛل ﻣﻊ ﻏﯾرﻫﺎ‬
‫اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﺳﺎﻋد ﻫذﻩ اﻟﻣﻛوﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻹﺷﺑﺎع اﻟﻛﺎﻣل‬
‫ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت أﻓراد اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟﻣﺎدﯾﺔ وأﻣﺎم اﻹدارة ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ ﻣن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫رأﺳﻬﺎ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔرد واﻹﺛراء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻓرص اﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﺗﻘدم ﻓﻲ‬
‫وﻣﺗﺎح"‪2‬‬ ‫اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻧﺎوب واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬
‫‪ /03-03‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز‪ :‬ﻟﻠﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ أو اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳواء أﺛر ﺑﺎﻟﻎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻔرد اﻟﻣوظف وﯾﺑرز ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪" (1‬زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻌواﺋد اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻧظم اﻟﺣواﻓز ﻛﻔؤ و ذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼل رﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺗﻘﻠﯾص ﺣﺟم ﻗوة اﻟﻌﻣل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ذﻟك ﺑﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻧظم‬
‫اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ ﺗﻔﺟﯾر ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وطﺎﻗﺗﻬم واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن‪.‬‬
‫‪(3‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺎدي و اﻟﻧﻔﺳﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔرد وﺗﺣﻘﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ رﺑط‬
‫ﻟﻠﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻟﻠﻔرد ﻣﻊ ﻣﺻﺎﻟﺢ ﻣﻧظﻣﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺳﺎﻣر ﺟﻠدة‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻧظرﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ﻋﻣﺎن‪ ،2008 ،‬ص ‪.100‬‬
‫‪ 2‬ﻧوري ﻣﻧﯾر‪ ،‬ﺗﺳﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ط‪ ،2‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2014 ،‬ص ‪.286‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ (4‬ﺗﻘﻠﯾل ﻛﻠف اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ واﺑﺗﻛﺎر وﺗطوﯾر واﻋﺗﻣﺎد أﺳﺎﻟﯾب ﻋﻣل ﺣدﯾﺛﺔ ﻣن‬
‫ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﻘﻠﯾص ﻓﻲ اﻟوﻗتو اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺻروﻓﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫اﻟﺣواﻓز"‪1‬‬ ‫‪ (5‬ﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟرﺿﺎ ﻟدى اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺳﺑب‬
‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ذﻟك ﻓﻘد ﺗم ﺗﺣدﯾدﻧﺎ ﻧﻣوذﺟﯾن ﻣن اﻟﺣواﻓز اﻷول ﻣﻌﻧوي واﻵﺧر ﻣﺎدي أﻻ‬
‫وﻫﻣﺎ اﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺳﻧﺗﻌرض ﻟﻬﻣﺎ ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل‪.‬‬
‫‪ /01‬اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﻌﻧوي‪ :‬اﻟﺗـــــرﻗﯾﺔ‬
‫‪ /01-01‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ :‬ﻓﻠﻘد وردت ﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻛﺛﯾرة ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗرﻗﯾﺔ إذ ﺳﻧﺣﺎول ذﻛر‬
‫اﻟﺑﻌض ﻣﻧﻬﺎ اﺑﺗداء ﻣن اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺑﺳﯾط إﻟﻰ اﻟﺗﻌرﯾف أﻛﺛر ﺷﻣوﻻً وذﻟك ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻧﻲ "ﺗﺣرك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﻟﻰ أﻋﻣﺎل أﻓﺿل وﯾﻘﺻد ﺑﺄﻓﺿل اﻷﻋﻣﺎل أو اﻟوظﺎﺋف‬
‫ذات ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﻣرﻛز اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ أﻛﺑر ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﻬﺎرات وﺧﺑرات أﻛﺛر ﻣن اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ و ﯾﺻﺎﺣﺑﻬﺎ زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻷﺟور و ﻣﻠﺣﻘﺎﺗﻬﺎ"‪.2‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ " ﻧﻘل اﻟﻣوظف ﻣن وظﯾﻔﺔ إﻟﻰ أﺧرى ﺗﺗﺿﻣن زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟواﺟﺑﺎت‬
‫واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت و اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت وﯾﺻﺎﺣب ذﻟك زﯾﺎدة ﻓﻲ ﻣزاﯾﺎ اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻠﻘﺎﻫﺎ اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ‬
‫‪3‬‬
‫أو اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ أو ﻛﻼﻫﻣﺎ ﻣﻌﺎ"‬
‫وﻛذا ﻫﻲ "ﻧﻘل اﻟﺷﺧص ﻣن ﻋﻣل أو وظﯾﻔﺔ ذات ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺣددة إﻟﻰ ﻋﻣل أو‬
‫وظﯾﻔﺔ ذات ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ أﻛﺑر وﻣوﻗﻊ أﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﺳﻠم اﻹداري اﻟوظﯾﻔﻲ وﯾﺻﺎﺣب اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻋﺎدة‬
‫‪4‬‬
‫زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻻﻣﺗﯾﺎزات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﺷﺧص اﻟﻣرﻗﻰ وﺣرﯾﺗﻪ أﻛﺑر ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف"‬
‫وﻣﻧﻪ ﻧﺳﺗﺷف أن اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺣﺎﻓز ﻣﻌﻧوي ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ اﻧﺗﻘﺎل اﻟﻣوظف ﻣن درﺟﺔ إﻟﻰ‬
‫درﺟﺔ أﺧرى أو ﻣن رﺗﺑﺔ إﻟﻰ رﺗﺑﺔ أﺧرى‪ ،‬إذ ﻗد ﯾﺻﺎﺣب ﻫذﻩ اﻻﻧﺗﻘﺎل زﯾﺎدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻷﺟر‪.‬‬
‫‪ /02-01‬أﺷﻛﺎل اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ :‬و ﯾوﺟد ﺷﻛﻼن ﻟﻠﺗرﻗﯾﺔ وﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫طﺎﻫر ﻣﺣﻣود اﻟﻛﻼﻟدﻩ‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾﺔ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار ﻋﺎﻟم اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪ .‬ص ‪ ،116‬ﻧﻘﻼ ﻋن ﺻﺎﻟﺢ ﻋودة‪ ،‬إدارة‬ ‫‪1‬‬

‫اﻷﻓراد ‪.‬‬
‫ﻧوري ﻣﻧﯾر اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ﻧﻘﻼ ﻋن ﻣﺻطﻔﻰ ﻛﺎﻣل‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪ ،307‬ﻧﻘﻼ ﻋن ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ‪ ،‬إدارة اﻷﻓراد ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺳﻧﺎن اﻟﻣو ﺳوي‪ ،‬إدارة اﻟﻣوار د اﻟﺑﺷرﯾﺔ و ﺗﺄﺛﯾرات اﻟﻌوﻟﻣﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬دار ﻣﺟدﻻوي‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣﺎن ‪ ،2014،‬ص ‪.205‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫أ( اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻣن داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أي ﺗﺷﻣل اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن‬
‫ﯾﻌﻣﻠون داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ب( اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺗرﻗﯾﺔ ﻣوظﻔﯾن ﺧﺎرج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أي‬
‫ﻧﻔﺿل اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻣن اﻟﺧﺎرج وذﻟك ﺑﺣﺟﺔ " ﺗطﻌﯾم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ داﺧﻠﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءات‬
‫‪1‬‬
‫ﺟدﯾدة وذﻟك ﺗﺟﻧﺑﺎ ﻟﻠﺟﻣود"‬
‫إﻻ أﻧﻪ ﻓﻲ ﺣدﯾﺛﻧﺎ ﻋن اﻟﺗرﻗﯾﺔ وﻣوﺿوع اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻧﺟد أﻧﻪ ﯾﻬﻣﻧﺎ اﻟﺷﻛل‬
‫اﻷول ﻟﻠﺗرﻗﯾﺔ وﻫﻲ اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻷن اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ‪-‬ﻛﻣﺎ ﺳﻠف ﺗﻌرﯾﻔﻪ‪ -‬ﻫو ﺿﻣﺎن‬
‫اﺳﺗﻣرار ﻟﻠﻣوظف واﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺗﻌد ﻛﺣﺎﻓز ﻟﻪ ﻟﻬذا ﻧﺟد ﻣن ﻣﻣﯾزات اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪" -‬ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻗﻠم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻧﺳﺟﺎﻣﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻔز أﻛﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل وﺗدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﻟﻰ زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﻬم و رﻓﻊ روﺣﻬم‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣل واﻟوظﯾﻔﺔ"‪.‬‬
‫‪ /03-01‬ﺑراﻣﺞ اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﻧﺟد أن أي ﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﺿﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺟﺎ‬
‫ﻣﺳﺑﻘﺎ وﻻ ﺗﺗرﻛﻪ ﻫﻛذا وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ب" اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑراﻣﺞ اﻟﺗرﻗﯾﺔ"‪ 3‬واﻟذي‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪" /1‬ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣول ﻣﺻﺎدر ﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬
‫‪ /2‬ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻘﻧوات اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ /3‬ﺗوﺿﯾﺢ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﻣﺳﺗﺣﻘﻲ اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ ،‬و وﺿﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻓﯾﺔ ﺣول اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫وواﺟﺑﺎﺗﻬﺎ و ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬﺎ و اﻟﻣؤﻫﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺷﻐﻠﻬﺎ واﻟراﺗب اﻟﻣﺗﺧﺻص ﻟﻬﺎ إﻋﻼم‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑذﻟك‪.‬‬
‫‪ /4‬اﻋﺗﻣﺎد ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺗدرﯾب وﺗطوﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺣﯾث ﯾﻬﯾﺋوا أﻧﻔﺳﻬم ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻟﺷﻐل‬
‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت أﻛﺑر‪.‬‬
‫‪ /5‬ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾنو اﻹدارةو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻏرﺑﻲ وآﺧرون‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻬدى‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ .2002 ،‬ص‪126‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ .‬ص‪.126‬‬

‫‪ 3‬ﻧوري ﻣﻧﯾر‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.312‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻣﺎل‪1".‬‬ ‫‪ /6‬اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺳﺟﻼت ﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣول‬

‫‪/04-01‬أﻫداف اﻟﺗرﻗﯾﺔ ‪ :‬ﺗﻛﻣن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﻣﺎ و ﻧوﻋﺎ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻋدد ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن و ﺧﺎﺻﺔ اﻟذﯾن اﻛﺗﺳﺑوا ﻣﻬﺎرات ﻓﻧﯾﺔ‬
‫او ٕ دارﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل أداء اﻟﻣﻬﺎمو اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻛﻠﻔﯾن ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺧﻠق ﺣﺎﻓز ﻗوي ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن أﺟل ﺑذل اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺟﻬود واﻟﻌطﺎء ﻟﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دون اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾر إﻟﻰ ﻣﻛﺎن آﺧر‪.‬‬
‫‪ (4‬ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ ﺑﯾن أﻓراد اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺟواﻧب وﻣن ﺛﻣﺔ ﺧﻠق‬
‫أو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣواءﻣﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﺑﯾن أﻫداف اﻷﻓراد اﻟﻣوظﻔﯾن وأﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ (5‬رﻓﻊ ﻣﻌﻧوﯾﺎت اﻷﻓراد ﯾؤدي إﻟﻰ إﺧﻼﺻﻬم و اﻧﺗﻣﺎﺋﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق‬
‫ﻗواﻧﯾن اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺑﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﺑﻌﯾدا ﻋن اﻟﻣﺣﺳوﺑﯾﺔ؛ ﻷن ﻫذا ﯾﺳﻣﺢ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻷﻓراد‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻘدم و اﻻﺳﺗﻣرار‪.‬‬

‫ﻧوري ﻣﻧﯾر‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ص‪.313-312‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /05-01‬أﻧظﻣﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻧظﺎﻣﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫أ( ﻧظﺎم اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻗدﻣﯾﺔ‪ :‬إذ ﯾﺗم ﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻣوظف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻗدﻣﯾﺗﻪ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣن ﻣزاﯾﺎﻫﺎ أﻧﻬﺎ أﻛﺛر اﻟطرق ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻷن طول ﺧدﻣﺔ اﻟﻔرد‬
‫أﻛﺳﺑﺗﻪ ﺧﺑرة وﻣﻬﺎرة ﻟﻛن ﻣن ﺑﯾن ﻋﯾوﺑﻬﺎ ﻧﺟد ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪" (1‬ﻗﺗل اﻟطﻣوح وروح اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع ﻋﻧد اﻟﻔرد ﺑﺳﺑب اطﻣﺋﻧﺎﻧﻪ إﻟﻰ اﻟﺗرﻗﯾﺔ‬
‫ﺑﻣﺟرد اﻧﻘﺿﺎء اﻟﻣدة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟذﻟك‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺳرب اﻟﻛﻔﺎءات إﻟﻰ ﺧﺎرج اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﺳﺑب ﻋدم اﻟﺗﻣﯾز ﺑﯾن اﻟﻣوظف‬
‫اﻟﻛفء واﻷﻗل ﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺿﻌف اﺟﺗذاب ﻋﻧﺎﺻر ﺟدﯾدة ذات ﻛﻔﺎءة ﻣن اﻟﺧﺎرج وﺑذﻟك ﺗﺑﻘﻰ ﻫذﻩ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟوظﺎﺋف ﻗﺎﺻرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن‪".‬‬
‫ب( ﻧظﺎم اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻛﻔﺎءة‪ :‬إذ ﯾﺗم ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻔرد اﻟﻣﻧﺗﺞ ذي اﻟﺳﻠوك اﻟﺳوي‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء وﻣن ﻣزاﯾﺎﻫﺎ‪:‬‬
‫‪" (1‬اﺟﺗذاب أﻓﺿل اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻟﺷﻐل اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺗﺣﻔﯾز ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧﺷﺄة ﻟﺑذل أﻗﺻﻰ ﻣﺎ ﯾﺳﺗطﯾﻌون ﻣن ﺟﻬد‪.‬‬
‫‪ (3‬رﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺳﺑب اﻋﺗﻘﺎدﻫم ﺑﺄن اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺗﺗم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺟدارة ﺑﻌﯾدا ﻋن أي اﻋﺗﺑﺎر ﺷﺧﺻﻲ"‪.2‬‬
‫إﻻ أن ﻣن ﻋﯾوﺑﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪" :‬أﻧﻬﺎ ﻏﯾر ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻷﻧﻪ ﻻ ﯾوﺟد ﺣﺗﻰ اﻵن طرﯾﻘﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺑﺳطﺔ ﻟوﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾرﺿﻰ ﻋﻧﻬﺎ اﻟﺟﻣﯾﻊ"‬
‫ت( ﻧظﺎم اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻗدﻣﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة‪ :‬إذ ﯾﺗم اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻷﺳﺎس اﻷﻗدﻣﯾﺔ‬
‫واﻟﻛﻔﺎءة ﻋﻧد ﺗرﻗﯾﺔ ﻣوظف ﻣﺎ ﻋﻠﻣﺎ أن ﻫذا ﻻ ﯾﻛون ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻌﻠﯾﺎ وا ٕ ﻧﻣﺎ ﻓﻘط‬
‫ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻟدﻧﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺻطﻔﻰ ﻧﺟﯾب ﺷﺎوﯾش‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬إدارة اﻷﻓراد‪ ،‬دار اﻟﺷروق‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2011 ،‬ص‪.280‬‬
‫‪ 2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ص‪.281- 280‬‬
‫‪ 3‬ﻧوري ﻣﻧﯾر‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.281‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫"ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ زﯾﺎدة رﺿﺎ اﻷﻓراد اﻟﻣوظﻔﯾن داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻬذا ﯾﺟب ﻣراﻋﺎة‬
‫ذﻟك ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷﺳس واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ"‬
‫‪/06-01‬اﻟﺷروط واﻹﺟراءات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗرﻗﯾﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺗرﻗﯾﺔ ﯾﺳﺗوﻓﻲ ﺗوﻓر‬
‫ﺷروط وﻛذا إﺗﺑﺎع إﺟراءات وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺷروط واﻹﺟراءات ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ( اﻟﺷروط اﻟواﺟﺑﺔ ﻟﻠﺷﻣول اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪" (1‬اﻟﺗﻣﯾز واﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﺎز ﺑﻬﺎ ﻣن ﯾراد ﺗرﻗﯾﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ ﺗﻌطﯾﻪ ﻧﻘﺎط أﻛﺛر ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻌدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﯾز وطول ﻣدة ﺧدﻣﺔ اﻟﻔرد"‪.1‬‬
‫ب( اﻹﺟراءات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗرﻗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن اﺳﺗوﻓوا اﻟﺷروط اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻠﺗرﻗﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺗﺣدﯾد ﺑدﻗﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة اﻟﻣراد إﺷﻐﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺗرﺗﯾب اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﺗﺳﺗوﻓﻲ ﻓﯾﻬم ﺷروط اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺣﺳب ﻣؤﻫﻼﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ (4‬ﺗﻘوم ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻹﺟراءات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻣن أﺟل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬
‫اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﺗرﻗﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ /07-01‬ﻣﺷﻛﻼت أﻧظﻣﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗواﺟﻪ أﻧظﻣﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل‬
‫ﯾﺟب أﺧذﻫﺎ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظف ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪" (1‬ﻋدم ﺗو ﻓر وﺻف وظﯾﻔﻲ وﻣواﺻﻔﺎت وظﯾﻔﯾﺔ ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻋدم إﺗﺑﺎع آﻟﯾﺎت وا ٕ ﺟراءات ﻟﻠﻣﻔﺎﺿﻠﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣوظف اﻷﻓﺿل ﺗﺄﻫﯾﻼ‬
‫و اﺳﺗﺣﻘﺎﻗﺎ ﻟﻠﺗرﻗﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺿﻌف اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻗﯾﺎس اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺟدارة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ (4‬ﻋدم ﺗوﻓر ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﺗﺄﻫﯾل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺗرﻗﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (5‬ﻋزوف اﻟﺑﻌض ﻋن اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺑﺳﺑب اﻟﺧوف ﻣن ﺗﺣﻣل ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت أﻛﺑر ﯾﺻﻌب‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺄﻫﻠﯾﺗﻬم ﻟﺗﺣﻣﻠﻬﺎ"‪.2‬‬

‫طﺎﻫر ﻣﺣﻣود اﻟﻛﻼﻟدة‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.139‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺣﻧﺎ ﻧﺻر اﷲ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار زﻫران‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2009 ،‬ص‪.159‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /02‬اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي‪ :‬اﻟﻌﻼ وات اﻟدورﯾﺔ‬

‫ﺣﯾث ﯾﻌد ﻫذا اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ زﯾﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟراﺗب وﺣﺎﻓز‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﻷﻧﻬﺎ رﺑطت ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج أي ﯾﻛون اﻷﺳﺎس ﻣﻧﻬﺎ ﻫو ﻛﻔﺎءة وﻧﺷﺎط وا ٕ ﻧﺗﺎج اﻟﻔرد ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﻪ ﺑﺣﯾث ﯾﻌرف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أن "ﺣﺻوﻟﻬم ﻋﻠﻰ اﻟزﯾﺎدة ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻣﺗﻠك إﻻ ﺑﺎﻷداء اﻟﺟﯾد‬
‫اﻹﻧﺗﺎج"‪1‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻣل أﻣﺎ إذا رﺑط ﻣﻧﺢ اﻟزﯾﺎدة ﺑﺎﻷﻗدﻣﯾﺔ ﯾﻔﻘد ﻫذا اﻟﺣﺎﻓز أﻫﻣﯾﺗﻪ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟزﯾﺎدة‬

‫ﻫﺎﺷم ﺣﻣدي رﺿﺎ‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺑﻧﺎء ﻧظم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ ،‬دار اﻟراﯾﺔ ‪،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2009 ،‬ص‪.141‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫راﺑﻌ ً ﺎ‪ :‬اﻟﻣداﺧل اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﻟﻘد ﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻣداﺧل اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‬
‫ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ /01‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻋﻧد ﺗﺎﯾﻠور‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻛو ﯾن اﻹداري ﻋﻧد ﻫﻧري ﻓﺎﯾول‪ ،‬وﯾﺗﺿﺢ ذﻟك‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ /01-01‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر‪:‬‬
‫إذ ﯾﻌد ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر راﺋد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺣﯾث ﺣﺎول اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
‫وأوﺿﺢ أن ﻫﻧﺎك ‪ 3‬ﻧﻣﺎذج ﻟﻠﺳﻠطﺔ وﻫﻲ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻛﺎرزﻣﯾﺔ )اﻟرﺟل اﻟﻣﻠﻬم( و اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻗداﺳﺔ اﻟﻌﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧطﻠق ﻣن ﻣﺑﺎدئ ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ وﻣن أﻫم إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﻫو ﻣﺎ أﺳﻣﺎﻩ ﺑﺎﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ اﻟذي ﺣدد ﻓﯾﻪ‬
‫ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺗﺣﻠﻰ ﺑﻬﺎ أي ﺗﻧظﯾم إداري وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪" –1‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص اﻟوظﯾﻔﻲ وﺗوزﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺻورة رﺳﻣﯾﺔ‬
‫وﺑﺄﺳﻠوب ﺛﺎﺑت ﻣﺳﺗﻘر‪.‬‬
‫‪ - 2‬وﺿوح ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟرﺋﺎﺳﻲ وﺗﻘﺳﯾم اﻟﺗﻧظﯾم إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫ﺗﺗﺧذ ﺷﻛﻼ ﻫرﻣﯾﺎ ‪ Hierarchy‬ﺗﺷرف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﯾﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟدﻧﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ - 3‬إﺗﺑﺎع ﻧظﺎم اﻟﺟدارة ﻓﻲ ﺗﻌﯾﯾن وﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﯾﺗﺎﺑﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻣﺳﻠﻛﻬم اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺗﻰ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ‪ ،‬واﻋﺗﺑﺎر اﻹدارة ﻣﻬﻧﺔ ﺗﺣﺗﺎج ﻟﻠﺗﺄﻫﯾل واﻟﺗدرﯾب‪ ،‬ﻣﻊ ﺳﯾﺎدة‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺑﻌﯾدا ﻋن اﻟﻌواطف واﻟﺗﺣﯾز‪.‬‬
‫‪ -4‬وﺟود ﻗواﻋد وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻣﺣددة ﻟﺳﯾر اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﺷﻣول واﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗوﺛﯾق وﺗﻧظﯾم اﻟﺳﺟﻼت وﺣﻔظ اﻟﻣﺳﺗﻧدات‪.‬‬
‫‪ -6‬دﻓﻊ ﻣرﺗﺑﺎت وﺗﻌوﯾﺿﺎت ﻋﺎدﻟﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻓﺻل ﺗﺎم ﺑﯾن اﻟﻌﻣل واﻟﺣﯾﺎة اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻣﻧﻌﺎ ﻷي ﺗداﺧل وﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -8‬ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺧﺎرج إطﺎر اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣددﻫﺎ‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟوظﯾﻔﺔ"‪.1‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ أن أي ﺗﻧظﯾم ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﯾﺟب أن ﯾﺗﺣﻠﻰ‬
‫ﺑﻬذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﻣن أﺟل ﺿﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻪ واﺳﺗﻣرارﻩ و أﻛﯾد ﻫذا ﯾﻧﻌﻛس ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﺗم اﻟﺗﻘﯾد ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن ﺣرﻓﯾﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻧﻊ ﺗﺣﯾز أو ﻋدم اﻟﻣﺳﺎواة‬
‫ﺑﯾن أﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫذا اﻟﺟو ﯾﺧﻠق ﻟﻠﻣوظف ﺣﯾﺎة ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أﻧﻪ‬
‫ﻧﻣوذج ﻣﺛﺎﻟﻲ أي ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﺳﯾدﻩ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ‪ ،‬ﻓﻬو ﻗد ﺣﺎول ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣوﺿوع‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺣدﯾﺛﻪ ﻋن اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟرﺳﻣﻲ اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘواﻧﯾن دون دﺧل اﻟﻣﺣﺳوﺑﯾﺔ ﻛوﺿوح ﺧطوط اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬اﻋﺗﻣﺎد ﻧظﺎم اﻟﺟدارة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻧﺢ أﺟور ﻋﺎدﻟﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻛل ﻫذا ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾدﻓﻊ ﺑﺎﻟﻣوظف إﻟﻰ‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /02-01‬ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻋﻧد ﻓردﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠور‪ :‬إذ ﯾﻌﺗﺑر ﻓرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور راﺋد‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟذﻟك ﻧﺟد اﻟﺑﻌض ﻣن ﯾﺻطﻠﺢ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺳم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ ﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ‬
‫ر اﺋدﻫﺎ ﻓﻠﻘد ﺟﺎءت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣن أﺟل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻻﻓﺗراﺿﺎت ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‬
‫"أن اﻷﻓراد ﯾﺗﺳﻣون ﺑﺎﻟﻛﺳل واﻟﺧﻣول وﯾﺳﻌون ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺄﻗل ﻋﻣل وﺟﻬد ﻣﻣﻛن ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﯾﻌﻣﻠون"‬
‫إن دراﺳﺗﻪ ﺣﺎوﻟت اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻌﺎﻣل اﻟزﻣن واﻟﺣرﻛﺔ أي اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﯾب ﻋﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻟطرﯾق اﻷﻣﺛل ﻹرﺿﺎء اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذي ﻫدﻓﻬم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﺟور ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫وﻛذﻟك إرﺿﺎء أﺻﺣﺎب اﻟﻌﻣل اﻟذﯾن ﯾﺳﻌون ﺑﻛل اﻟطرق إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻌﻣل وﻫﻛذا‬
‫ﻓﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ "إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻷﻓراد داﺧل ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﺻﻣﯾم ﻣﺛﺎﻟﻲ ﻟﻠوظﺎﺋف وﻣﻧﺢ ﺣواﻓز ﻣﻐرﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن"‪.3‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻫﻧﺎك ‪ 3‬دواﻓﻊ دﻓﻌت إﻟﻰ وﺿﻌﻪ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪" (1‬اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ أﺳﺎﺳﺎ ﺑدراﺳﺔ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺷروﻋﺎت واﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ وﻣﺎ ﯾدور ﺑداﺧﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2000 ،‬ص ‪.114‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﺑد اﷲ ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن‪ ،‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﺑﯾروت‪ 1999 ،‬ص ‪.81‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟواﺣد واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬دار اﻟﻐرب اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬ط ‪ ،1‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2006 ،‬ص ‪.08‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ (2‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﺳﺑل ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎم ﻧظم إدارﯾﺔ ﺣﻛﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ (3‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻘﯾﺎم وﺗﺄﺳﯾس ﻋﻠم اﻹدارة ﻛﻌﻠم"‪.1‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﺗﺑرز أﻓﻛﺎر ﺗﺎﯾﻠور اﻟﺗﻲ ﻫدﻓﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ "ﻛﯾﻔﯾﺔ رﻓﻊ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺄﺳﻠوب‬
‫ﻋﻠﻣﻲ"‪ ،2‬وﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺑﻧﺎء ﻋﻘﻠﻲ ﯾﺗم ﺗﻛوﯾﻧﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻼﺣظﺔ ﻋدة ﺧﺻﺎﺋص أو‬
‫ﺳﻣﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ وﻫو ﻧﻣوذج ﻣﺛﺎﻟﻲ ﻷﻧﻪ ﯾﻌﺑر ﻋن ﻓﻛرة ﻗد ﺷﯾدت ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﻘﻠﯾﺔ‬
‫ﺧﺎﻟﺻﺔ وﯾﺻﻌب أن ﻧﺟد ﻟﻬﺎ ﻧظﯾر ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻟواﻗﻌﯾﺔ"‪ ،3‬وﻣن أﻫم اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣت‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪" (1‬ﺿرورة إﺣﻼل اﻟطرق اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟﺎرب ﻣﺣل اﻟطرق اﻟﺑداﺋﯾﺔ اﻟﺑﺳﯾطﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗدرﯾﺑﻬم ﺣﺳب اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ووﺿﻊ اﻟرﺟل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻪ وﻫذا ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﻛل ﻓرد وﺣدودﻩ وﻣن ﺛم‬
‫إﻋطﺎؤﻩ اﻟﺗدرﯾب اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺿرورة ﻣراﻋﺎة اﻟﻌدل ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﺑﯾن اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ (4‬ﺿرورة ﺗﻌﺎون اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﻌﻣﺎل ﻹﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﺑﯾن‬
‫اﻹدارة واﻟﻌﻣﺎل ﺑﺣﯾث ﺗﺗوﻟﻰ اﻹدارة ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط وﯾﻘوم اﻟﻌﻣﺎل ﺑﺗﻧﻔﯾذ ﺧطط‬
‫اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ (5‬ﺿرورة وﺿﻊ ﺧطﺔ ﻹﺛﺎرة داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺣﺗﻰ ﯾﻘدﻣوا أﻗﺻﻰ ﺟﻬدﻫم إﻧﺗﺎﺟﺎ وﻣن‬
‫ﺛم ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﻧظم ﻟﻠﺣواﻓز اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﻌطﻰ اﻟﻌﺎﻣل ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻣن‬
‫اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ ﺣﺟم إﻧﺗﺎﺟﻪ ﺑﺷﻛل واﺿﺢ و ﺗﺑﻌﺎ ﻷﺟر أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻛل ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻣل"‪.4‬‬
‫واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ذﻟك ﻧﺟد أن ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻗدﻣت ﻧﻣوذج ﻟﻠﺗﻧظﯾم اﻵﻟﻲ وﻓﻲ ظل‬
‫ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﯾﻣﻛن "ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺣد اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋن طرﯾق اﻷﺧذ ﺑﺎﻟﺣد اﻷﻗﺻﻰ‬
‫ﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻹﺷراف اﻟدﻗﯾق ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل وﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم ﻟﻠﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﯾرﺑط ﺑﯾن اﻷﺟر‬

‫ﻋﺑد اﷲ ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.80‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪ ،2006 ،‬ص ‪.68‬‬ ‫‪2‬‬

‫طﻠﻌت إﺑراﻫﯾم ﻟطﻔﻲ‪ ،‬ﻋﻠم اﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬دار ﻏرﯾب ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2007 ،‬ص ‪.98‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.67‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫واﻹﻧﺗﺎج"‪ ،1‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﻫذا ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ ﺧﻠق ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺑﻘﺎء اﻟﻔرد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ /03-01‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻛوﯾن اﻹداري‪ :‬ﺣﯾث ﺣدد ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫واﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻔﺗرض ﺗوﻓرﻫﺎ أو ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‬
‫ﺧﺻﺎﺋص"ﺟﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻘﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺧﻠﻘﯾﺔ‪ ،‬ﺗرﺑوﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻧﯾﺔ وﺧﺻﺎﺋص ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑدرﺟﺔ اﻟﺧﺑرة‬
‫واﻻﺗزان واﻟﺗﺟرﺑﺔ"‪.2‬‬
‫وﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﺎدى ﺑﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪" .1‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ .2‬وﺣدة اﻷﻣر ﻛل ﻣرؤوس ﯾﺟب أن ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ أواﻣرﻩ ﻣن ﻣﺻدر واﺣد ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺿﺑط واﻟرﺑط ﻣن ﺧﻼل اﻟﺛواب واﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺳﻠطﺔ ﺣق ﻓﻲ إﺻدار اﻷواﻣر واﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬وﺣدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﯾﺟب أن ﯾوﺟﻪ اﻟﺗﻧظﯾم ﻧﺣو ﻫدف واﺣد أو ﻣﺷﺗرك‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻌوﯾض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن )دﻓﻊ أﺟور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن( ﺗﻌوﯾﺿﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﻔﺿﯾل اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺣل اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻔردﯾﺔ أي ﻋﻧد ﺗﻌﺎرض‬
‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻷﻓراد ﺗﻌطﻰ اﻷوﻟوﯾﺔ ﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ودرﺟﺗﻬﺎ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟذي ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻪ اﻟﻣدﯾر‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟﺗدرج اﻟرﺋﺎﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﻌداﻟﺔ أي اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻌﺎدﻟﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ .11‬اﻟﻧظﺎم وﯾﻘﺻد ﺑﻪ أن ﯾوﺟد ﻣﻛﺎن ﻟﻛل ﺷﻲء أو أن ﯾوﺿﻊ ﻛل ﺷﻲء ﻓﻲ ﻣﻛﺎﻧﻪ‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ )اﻟﺷﻲء اﻷﻓراد أو اﻟﻣواد اﻟﺧﺎم أو اﻷدوات‪...‬اﻟﺦ‪(.‬‬
‫‪ .12‬اﻻﺳﺗﻘرار واﻟﻣﻘﺻود ﺑﻪ اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ذوي اﻟﻣﻬﺎرات أو اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .13‬اﻟﻣﺑﺎدأة أي ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻣﺣﺎوﻻت اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﺟدﯾد وأي أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ﯾﻘدﻣﻬﺎ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳون‪.‬‬

‫طﻠﻌت إﺑراﻫﯾم ﻟطﻔﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.97‬‬ ‫‪1‬‬

‫رﻋد ﺣﺳن اﻟﺻرن‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة واﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ط‪ ،1‬دﻣﺷق‪ ،2004 ،‬ص ‪.62‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪80‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .14‬اﻟﺗﻌﺎون‪".‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل ﻋرض اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺟﺎء ﺑﻬﺎ ﻓﺎﯾول ﻧﺟد أﻧﻬﺎ ﻛﻠﻬﺎ ﺗﻘرﯾﺑﺎً ﺗﺳﻌﻰ‬
‫ﺟﺎﻫدة ﻟﺗوﻓﯾر وﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻔرد اﻟﻣوظف ﻣن أﺟل ﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎءﻩ‬
‫واﺳﺗﻣرارﻩ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻓﻘد أﻓرد ﻋﻧﺻر اﻻﺳﺗﻘرار ﻋﻠﻰ ﺣدى ﻣن أﺟل‬
‫ﺗوﺿﯾﺣﻪ أﻛﺛر‪.‬‬

‫ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2002 ،‬ص‪.14‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /02‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﻟﻘد ظﻬرت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل ﻣﻧﻬﺎ‬
‫"ﺗدﻫور اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺿرورة إﻋﺎدة اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ أﺳﺎﻟﯾب اﻹﻧﺗﺎج‬
‫واﻹدارة‪ ،‬ﻛر د ﻓﻌل ﻟوﺟود ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ وﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻛوﯾن اﻹداري‪ ،1"...‬وﻗد ﻗﺎم‬
‫ﺑﺧﻣس ﺗﺟﺎرب ﻓﻲ ﻣﺻﻧﻊ ﻫوﺛورن )‪ (1933-1927‬اﻧظر ﻛﺗﺎب اﻋﺗﻣﺎد ﻣﺣﻣد ﻋﻼم‪،‬‬
‫دراﺳﺎت ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻷﻧﺟﻠو اﻟﻣﺻرﯾﺔ‪ ،‬ط ‪ ،01‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.1994 ،‬‬

‫وﻣن أﻫم اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺗﻲ اﻧﺑﺛﻘت ﻋﻧﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪" (1‬أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣل ﺗﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻧظﺎم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬ﻏﯾر أن ﺳﻠوك اﻟﻔرد ﻗد ﯾﺧﺗﻠف ﻋن ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪(2‬أن ر ﻏﺑﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل واﻟﺣرص ﻋﻠﻰ ﺑذل ﻛل ﻣﺟﻬوداﺗﻪ ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻓﻲ وظﯾﻔﺗﻪ ﻻ‬
‫ﺗﻧﺑﻊ ﻓﻘط ﻣن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ ﺗﻧﺑﻊ أﯾﺿﺎ ﻣن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬أن اﻟﻌﺎﻣل ﯾﺗﺄﺛر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وروح اﻟﻌﻣل اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺗﻪ‪،‬‬
‫أﻛﺛر ﻣن ﺗﺄﺛرﻩ ﺑﻧظم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ (4‬أن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺗﺗطﻠب ﺗوﻓر ﻣﻬﺎرات اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺳﻠوك إﻧﺳﺎﻧﻲ رﻓﯾﻊ ﻟدى‬
‫اﻟرؤﺳﺎء ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ (5‬أن وﺟود ﻧظﺎم اﺗﺻﺎل ﺟﯾد ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻫﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻣﯾﺳﻬم ﻷداء‬
‫واﺟﺑﺎﺗﻬم اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ"‪.2‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻧﺳﺗﺷف اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ وﻛذا‬
‫ﺑﺎﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺗﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻛﯾﺎن اﻗﺗﺻﺎدي واﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﻓﻲ آن واﺣد‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ أن أﺣﺳن طرﯾﻘﺔ ﺗﺿﻣن اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف‬
‫ﻫو ﻣراﻋﺎة اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺟواﻧب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذا اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر‬
‫اﻟﺑﺷري ﺧﻠق ﻋواﻣل ﺟدﯾدة ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ﺗﻛﻣن ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﻋﺑد اﷲ ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪.107-106‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.22‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪82‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺿرورة إﻋطﺎء أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ ﻧظرا ﻟﺗﺄﺛﯾرﻩ اﻟﻘوي ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫اﻟرﺳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻷﻓراد وﺑروز ﻗﯾم ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻟﻬﺎ أﺛر ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﻧظﻣﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺧﻠق ﻗﯾم وﺗوﺟﻬﺎت واﺣﺗﻛﺎﻛﺎت‬
‫ﺑﯾن اﻷﻓراد‪ ،‬ﯾﺗرﺗب ﻋﻧﻬﺎ ﺧﻠق ذﻫﻧﯾﺎت ﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود ﺗراﺑط ﻗوي ﺑﯾن ﻗﯾﺎدة اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت واﻟﻘﺎﺋد اﻹداري‪ ،‬وﺿرورة اﻻﻋﺗراف اﻟﻣﺗﺑﺎدل‬
‫ﺑﻘوة اﻵﺧر‪.‬‬
‫‪‬إذا ﻛﺎن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻗواﻧﯾﻧﻬﺎ وا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أﺳﺎﻟﯾﺑﻬم‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض وﻓﻲ ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﻌﻣل"‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪83‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /03‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ :‬ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﻠﻣﺎت‬

‫واﻷﻗوال اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪ ،‬ﻓﻣﺎ ﻣن ﺗﻧظﯾم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ إﻻ و ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﺿﺎﻣن واﻻﺳﺗﻘرار واﻟﺗوازن و اﻟﺛﺑﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت ﻟﻬذا ﻧﺟد اﻟﻧظرة اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫"ﺗﺳﻌﻰ ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺗوازن اﻟداﺋم ﻟﻠﺑﻧﺎء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ داﺧل اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت وﻻ ﺗﻛﺗرث ﺑﺿرورة‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر وﻧﺷوب اﻟﺻراع واﻟﺣرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻓض اﻟﺳﻛون واﻟﺛﺑﺎت‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗرﻓﻊ ﻣن ﺷﺄن‬
‫ﻗﯾم اﻟﺗﺳﺎﻧد واﻟﺗﻧﺎﻏم ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﺿﺎﻣن واﻟﺗﻣﺎﺳك ﺑﯾن ﺳﺎﺋر اﻷﻧﺳﺎق واﻟﻧظم‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﺑﻧﺎء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ"‪.1‬‬

‫ﻓﻘد ﻧﺎدت اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺑﺎﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺎﻧﺔ اﻟﺑﻧﺎء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ وﺗﻣﺎﺳﻛﻪ ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻟﻘﺑول ﺑﺣﯾﺛﯾﺎت اﻟواﻗﻊ واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷدوار اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﻓق اﻟﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ واﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟواﺟﺑﺎت واﻟﺣﻘوق وﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣل أن ﯾﻘوم ﺑﻣﻬﻣﺗﻪ ﻋﻠﻰ أﻛﻣل وﺟﻪ ﻣطﻠوب ﺣﺗﻰ‬
‫ﯾﻛون ﻣﺳﺗوى أداﺋﻪ ﻣرﺗﻔﻌﺎ ﻟﻬذا ﻧﺟد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟم ﺗﻬﺗم ﺑظروف اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻏﯾر ذﻟك ﻓﻬﻲ ﺗدﻋوا اﻟﻌﻣﺎل إﻟﻰ اﻟﺧﺿوع ﻟﻠﺳﻠطﺔ وﻛذا اﻻﻟﺗزام‬
‫ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻣوﺿوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﺗوازن اﻟﺗﻧظﯾم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﺳﺗﻘرارﻩ‪ ،‬وﻣن أﺑرز رواد‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺗﺎﻟﻛوت ﺑﺎرﺳوﻧز اﻟذي ﺣدد وظﺎﺋف اﻷﻧﺳﺎق اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪" ‬اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳق‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ‪.Goal Attainment‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﺎﻣﻠﯾﺔ ‪Integration‬ﺑﯾن اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻟﻠﻧﺳق اﻷﻛﺑر‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛﻣون ‪".Latency‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻗد ﺣدد ﺑﺎرﺳوﻧز ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟﻧﺳق اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﻩ‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻪ ﯾﻬﻣﻧﺎ ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻧﺻران ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻧﺎ ﻧرﻛز دراﺳﺗﻧﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻫﻣﺎ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف واﻟﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬إذ ﯾﻣﺛل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف " ﺗﻠك اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﺗم اﺳﺗﻐﻼل ﻛل اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻧﺳق أﻣﺎ‬

‫ﺣﺳﯾن ﺻدﯾق‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋرض – وﺗﻘوﯾم‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪،27‬‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻟث‪+‬اﻟراﺑﻊ ‪ ،2011‬ص ‪.338‬‬

‫‪ 2‬اﻋﺗﻣﺎد ﻣﺣﻣد ﻋﻼم‪ ،‬دراﺳﺎت ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻷﻧﺟﻠو اﻟﻣﺻرﯾﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،1994 ،‬ص ‪.38‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻓﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺗﻠك اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻛﺎﻣل وﺗراﺑط‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﯾﺣوﯾﻬﺎ اﻟﻧﺳق وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﺗﺿﺎﻣن واﻟﺗﻣﺎﺳك ﺑﯾن اﻷﻧﺳﺎق اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم"‪. 1‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻧﺟد روﺑرت ﻣرﺗو ن اﻧطﻠق ﻣن ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﻧﻬﺎ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟظﺎﻫرة ﻣﻘﺎﺑل اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ وﺗﺗﻣﺛل اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟظﺎﻫرة ﻓﻲ اﻟدور اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ ﻛل ﻧﺳق اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟواﺟﺑﺎت‬
‫واﻻﻟﺗزاﻣﺎت‪ ،‬أﻣﺎ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺗﺳﺗرة ﻓﻬﻲ اﻟوظﺎﺋف ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ أو ﻏﯾر اﻟﻣرﻏوب ﺑﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻧﺳق ﺑل ﺗوﺟد ﺑﺷﻛل ﺿﻣﻧﻲ وﻫذا ﻣﺎ ﻧﺳﺗﺷﻔﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﺑﯾل ﺣﻣﯾدﺷﺔ‪ ،‬اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ودراﺳﺔ اﻟواﻗﻊ واﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‪ ،‬ص‪ 487‬اﻧظر اﻟﻣوﻗﻊ ‪ ،WWW.univ.skikda.dz/doc‬ﺗﺎرﯾﺦ‬
‫اﻟدﺧول ‪ ،2016/03/22‬ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﻋﺔ ‪.23h00‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ /04‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗوﺟد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬

‫وﻟﻘد ﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻣﻧﻬﺎ ﺛﻼث ﻧظرﯾﺎت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻷﻧﺳب ﻟدراﺳﺗﻧﺎ وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ /01-04‬ﻧظرﯾﺔ ذات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬ﺣﯾث ﯾرى ﻫﯾزﺑرغ أﻧﻪ ﻫﻧﺎك دواﻓﻊ ﺗﺣﻔز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‬
‫إذ ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫أ( دواﻓﻊ اﻻﺳﺗﻘرار‪ :‬واﻟﻣﻘﺻود ﺑذﻟك ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﻣﺎل إﻟﻰ "اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬
‫واﻟﻌداﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ وﻻ ﺗوﺟد ﺗﻔرﻗﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗرﻗﯾﺔ أو اﺳﺗﺣﻘﺎق اﻟﻌﻼوة وﻛذﻟك‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ 1"...‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟدواﻓﻊ ﻓﻲ "اﻷﺟور واﻟراﺗب‪ ،‬اﻷﻣن‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﻛز اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻣرؤوس‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟزﻣﻼء ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬أﺳﻠوب اﻹﺷراف‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﺳﻠوب إدارﺗﻬﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﺣﺟم اﻟﻬرم‬
‫اﻹداري‪ ،‬ظروف اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪2"...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ب( دواﻓﻊ اﻹ ﻧﺟﺎز‪ :‬واﻟﻣﻘﺻود ﺑذﻟك ﺷﻌور اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺄﻧﻪ" ﯾؤﻛد ذاﺗﻪ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻣﺎ ﯾﻘدﻣﻪ ﻣن ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت واﺑﺗﻛﺎرات أو اﺧﺗراﻋﺎت ﻓﯾﻪ"‪ 3‬وﻫﻲ دواﻓﻊ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌﻣل‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ "اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺳؤ وﻟﯾﺔ ﻻﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﺗﻘدﯾر واﻻﺣﺗرام ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫‪4‬‬
‫اﻻﻧﺳﺟﺎم‪ ،‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل وﻣﺧﺎطرة‪" ...‬‬
‫‪ /02-04‬ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎﺳﻠو ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ :‬إذ ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻛرﺗﯾن أﺳﺎﺳﯾﺗﯾن‪:‬‬
‫‪" /1‬أن ﻟدى اﻹﻧﺳﺎن ﺧﻣس ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻣرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﺳﻠم‪ ،‬ﯾﻧﺗﻘل اﻹﻧﺳﺎن‬
‫ﻓﻲ إﺷﺑﺎع ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻷدﻧﻰ ﻓﺎﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ /2‬اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻏﯾر اﻟﻣﺷﺑﻌﺔ ﻟدى اﻹﻧﺳﺎن ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ داﻓﻌﯾﺗﻪ وطﺎﻟﻣﺎ ﯾﺗم ﻹﺷﺑﺎع‬
‫‪5‬‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻻ ﯾﺻﺑﺢ ﻟﻬذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺔ أي ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟداﻓﻌﯾﺔ‪".‬‬

‫ﻓﯾﺻل ﻣوﺳﻰ ﺣﺳوﻧﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2011 ،‬ص ‪.91‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬ﻣﺣﻣد اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.262‬‬

‫ﻓﯾﺻل ﻣوﺳﻰ ﺣﺳوﻧﺔ‪ ،‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ ‪ ،‬ص ‪.91‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﻣﺣﻣد اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.263‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺣﺳن ﺣرﯾم‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.108‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺣﯾث ﻗﺎم اﺑراﻫﺎم ﻣﺎﺳﻠو ﺑﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎن و ﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﯾﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ‪ :‬ﻓﻬﻲ ﺗﺣﺗل اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﺳﻠم اﻟﺣﺎﺟﺎت وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﻟﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎء اﻹﻧﺳﺎن‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻪ ﺑﻣﺟرد‬
‫إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﯾﻧﺟر ﻋﻧﻪ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت أﺧرى‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﺎن واﻟﺳﻼﻣﺔ واﻻﺳﺗﻘرار‪ :‬وﺗﺗﺿﻣن ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻔرد ﻣن اﻷﺧطﺎر اﻟﺟﺳﻣﯾﺔ‬
‫واﻟﺻﺣﯾﺔ واﻟﺑدﻧﯾﺔ واﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻣن اﻷﺧطﺎر اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻫﻧﺎ اﻟﻣﺳؤول اﻟﻣﺑﺎﺷر‬
‫ﯾﻠﻌب دورا ﻓﻲ ﺿﻣﺎن وﺗوﻓﯾر ظروف ﻋﻣل آﻣﻧﺔ وأﯾﺿﺎ اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﻣل وﻫذا ﺑدورﻩ‬
‫ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ وﻟﻛن ﻧﻔس اﻟﺷﻲء ﻣﺎ إن ﯾﺷﺑﻊ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫إﻻّ وﺗوﻟد ﻟدﯾﻪ رﻏﺑﺔ ﻓﻲ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت أﺧرى وﻫﻲ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻔرد إﻟﻰ اﻻﻧﺗﻣﺎء واﻻرﺗﺑﺎط واﻟﺗﻌﺎطف‪...‬‬
‫إﻟﺦ‪ ،‬ﻓﻬذا اﻹﻧﺳﺎن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑطﺑﻌﻪ ﻓﻼ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻌﯾش أو اﻟﻌﻣل ﺑﻣﻌزل ﻋن‬
‫اﻵﺧرﯾن ﻓﻬو ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻻﻧﺿﻣﺎم إﻟﻰ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﯾﺗﻔﺎﻋل وﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﺣﺎﺟﺎت اﻻﺣﺗرام واﻟﺗﻘدﯾر‪ :‬وﺗﺑرز ﻣن ﺧﻼل ﻗﺑول اﻟﻔرد ﺿﻣن اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻗﺻد‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘدﯾر واﻻﺣﺗرام ﻣن ﻗﺑل اﻵﺧرﯾن ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺄﻛﯾد اﻟذات وﻫذا‬
‫ﻣﺎ ﯾوﻟد ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس‪ ،‬وﯾﺗﺄﺗﻰ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻋﺗراف ﻣن طرف‬
‫اﻟﻣﺳؤول اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﻷداء اﻟﺟﯾد‪.‬‬
‫‪ (5‬ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن رﻏﺑﺔ اﻟﻔرد ﻟﻠﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠذاﺗﯾﺔ واﻟوﺻول إﻟﻰ أﻗﺻﻰ ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪87‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺣﻘﯾـق اﻟــذات‬

‫ﺣــﺎﺟــﺎت اﻻﺣﺗـــرام واﻟﺗﻘــدﯾــــر‬

‫اﻟﺣـــــــﺎﺟــــــﺎت اﻻﺟﺗﻣــــــﺎﻋﯾـــــﺔ‬

‫ﺣــــﺎﺟــﺎت اﻷﻣــﺎن واﻟﺳﻼﻣﺔ واﻻﺳﺗﻘــــــــــرار‬

‫اﻟﺣــــﺎﺟــــــﺎت اﻟﻔﯾﺳﯾــــــــوﻟـــــوﺟـــﯾﺎ‬

‫ﺗدرج اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻋﻧد ﻣﺎﺳﻠو‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪09:‬‬

‫ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ‬
‫‪ /03-04‬ﻧظرﯾﺔ اﻟدرﻓﯾر‪ :‬ﺣﯾث اﻋﺗﻣد ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ ﻫذا ﻋﻠﻰ ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎﺳﻠو واﻗﺗرح أن ﻟﻠﻔرد‬
‫ﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (1‬ﺣﺎﺟﺎت اﻟوﺟود‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﺑواﺳطﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺣﺎﺟﺎت اﻻرﺗﺑﺎط‪ :‬وﻫﻲ ﺣﺎﺟﺎت ﯾﺗم إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﺑواﺳطﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻧﻣو‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻗﯾﺎم اﻟﻔرد ﺑﻌﻣل ﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﺟد أن ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﺗﺗﺷﺎﺑﻪ ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت ﻣﻊ ﻣﺎﺳﻠو وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟوﺟود ﺗﻧﺎظر اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ واﻷﻣﺎن واﻻﺳﺗﻘرار وأن ﺣﺎﺟﺔ اﻻرﺗﺑﺎط ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺣب واﻻﻧﺗﻣﺎء أﻣﺎ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻧﻣو ﻓﻬﻲ ﺗﺷﺎﺑﻪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻘدﯾر‬
‫واﻻﺣﺗرام وﺗﻘدﯾر اﻟذات‪ ،‬ﻏﯾر أن ﺣﺎﺟﺎت ﻣﺎﺳﻠو ﺗﺑرز ﻓﻲ ﺷﻛل ﻫرم ﻓﻲ ﺣﯾن ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟدرﯾﻔر ﺗﺑرز ﻣن ﺧﻼل ﺧط ﻣﺳﺗﻘﯾم‪.‬‬
‫ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻧﻣو‬ ‫ﺣﺎﺟﺔ اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫ﺣﺎﺟﺔ اﻟوﺟود‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪10:‬‬
‫ﺗدرج اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻋﻧد درﯾﻔر‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺳﻠوك اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد‪ ،‬ط ‪،2‬ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‪:‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻋرض ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﺗم ﺗوﺻل إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﺑدﻗﺔ‬
‫ﺣﯾث ﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﻓﻲ دراﺳﺗﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرار اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻌﻣل إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ ﺑﻠوغ ﺳن‬
‫اﻟﺗﻘﺎﻋد‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ أﻧﻪ ﺗم اﺧﺗﯾﺎرﻧﺎ اﻟﻣوظف اﻟذي ﻟدﯾﻪ ﺧﻣس ﺳﻧوات ﻋﻣل ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻛﻣﺎ‬
‫أﺷرﻧﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺣدﯾد اﻹﺟراﺋﻲ ﻟﻠﻣﻔﻬوم‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﯾﻛﺗﺳﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣوظف واﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣظﺎﻫر اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻬدﻩ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﺟد ﻣن‬
‫ﺑﯾن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف ﻫﻲ اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﺗﺗﺟﺳد ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻹﺷراف اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﺗم دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﻣداﺧل ﻧظرﯾﺔ ﻛﺎﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ وﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻟﻧظرﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺣﺎوﻟﯾن ﺑﻬذا اﻟﻌرض ﺗﻐطﯾﺔ اﻟﻣوﺿوع أو اﻹﻟﻣﺎم ﺑﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﺟواﻧﺑﻪ و ﺑﺷﻛل ﻣوﺟز‪.‬‬

‫‪89‬‬





 

01

02

03

 

01

02


 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫ﺳﻧﺣﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل اﻟﺗطرق إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ ﺑدﻗﺔ أي اﻟﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ واﻟزﻣﺎﻧﻲ وﻛذا اﻟﺑﺷري ﻣن أﺟل ﺿﺑط اﻟدراﺳﺔ وﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟدراﺳﺎت‪ ،‬ﺛم‬
‫ﻧﺗﻧﺎول ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻧﺎ ﻣﻌرﻓﺔ ﺳﻣﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫أوﻻً ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗرﺗﺑط اﻟﺑﺣوث اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﺈطﺎر ﺟﻐراﻓﻲ وﻫو اﻟﺣﯾز اﻟذي ﺗﻘﺎم ﻓﯾﻪ اﻟدراﺳﺔ وا ٕ طﺎر‬
‫ﺑﺷري اﻟذي ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻣﻌرﻓﺔ اﻷﺷﺧﺎص اﻟذﯾن ﺳﯾﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم وﻛذا إطﺎر زﻣﺎﻧﻲ‬
‫اﻟذي ﯾﻣﺛل اﻟﻔﺗرة اﻟﻣﺳﺗﻐرﻗﺔ ﻓﻲ إﺟراء اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾزﯾد ﻣن وﺿوح ﺗﻠك اﻟﺑﺣوث‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ودﻗﺔ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﻟﻛل ﺑﺣث اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣﺟﺎﻻت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‬
‫ﺗﻛون ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﻬﺎ ﺑﺷﻛل دﻗﯾق وﻣﺣﻛم وﻋﻠﯾﻪ ﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎﻻت دراﺳﺗﻧﺎ ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ /01‬اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻟﻘد ﺷﻣﻠت دراﺳﺗﻧﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ ذات طﺎﺑﻊ ﻋﻣوﻣﻲ وﻫﻲ ﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك‬
‫اﻟدوﻟﺔ ﻟوﻻﯾﺔ أدرار‪ ،‬إذ ﺗﻌد ﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ﻟوﻻﯾﺔ أدرار إدارة ﻋﻣوﻣﯾﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻠدوﻟﺔ"أﻧﺷﺋت طﺑﻘﺎ ﻟﻠﻣرﺳوم اﻟﺗﻧﻔﯾذي رﻗم ‪ 65–91‬اﻟﻣؤرخ ﻓﻲ ‪" 1991/03/02‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺗﺑر إﺣدى اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻸﻣﻼك اﻟوطﻧﯾﺔ‬
‫وﺗﻣﺛﻠﻬﺎ ﻓﻲ إﻗﻠﯾم اﻟوﻻﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻛون دوﻣﺎ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ أو اﻻﻗﺗﺻﺎد ﺣﺳب‬
‫ﻫﯾﻛﻠﺔ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدوﻟﺔ وﻗطﺎﻋﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌﻣل ﺑﺎﺳم وزﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ أو اﻻﻗﺗﺻﺎد ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧوطﺔ ﺑﻪ‪.‬‬
‫وﻣﻧذ ﺳﻧﺔ ‪ 1991‬أﺻﺑﺣت ﺗﺳﻣﻰ ﺑﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ﻟﻠوﻻﯾﺔ إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ ﯾوﻣﻧﺎ ﻫذا‬
‫وﻟﻬﺎ ﻓرو ع ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺔ ﺣﺳب ﺣﺟم اﻟوﻻﯾﺔ‪ ،‬ودرﺟﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻬﺎم ﺗﺳﻣﻰ ﻣﻔﺗﺷﯾﺎت‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﻧزل اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﻘﺎﺑل ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزﯾﻧﺔ ﻟوﻻﯾﺔ أدرار ﺑﺎﻟﻘرب ﻣن ﻣﺗﻘﻧﺔ‬
‫ﺣﻛوﻣﻲ اﻟﻌﯾد أدرار‪.‬‬

‫‪1‬اﻟﻣرﺳوم اﻟﺗﻧﻔﯾذي رﻗم ‪ 65 – 91‬اﻟﻣؤرخ ﻓﻲ ‪ 1991/03/02‬اﻟﻣﺗﺿﻣن ﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻷﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ واﻟﺣﻔظ اﻟﻌﻘﺎري‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﻓﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺛﻼث ﻧﻘﺎط ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﺳﯾر ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻷﻣﻼك اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ – ﻏﯾر اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ‪ -‬ﻋﻘﺎرﯾﺔ وﻣﻧﻘوﻟﺔ‪ ،‬وﻣﻣﺛل‬
‫اﻟدوﻟﺔ أﻣﺎم اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻘﺿﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ إذ ﺗﺗﺻرف ﺑﺎﺳم وزﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ واﻟﺗﺳﯾﯾر وﺗﺣﺻﯾل ﻣﻧﺗوﺟﺎت ﻫذﻩ اﻷﻣﻼك ﻟﻔﺎﺋدة اﻟدوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣوﺛق اﻟدوﻟﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﺗﺻرف ﺑﺎﺳم وزﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣﺎ ﺗﻘﺗﺿﯾﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوﺛﯾق‬
‫واﻟﺿﺑطﯾﺔ اﻟﻣﻌروﻓﺔ ﻟﻠﻣوﺛق‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﺑﯾر اﻟدوﻟﺔ ﺣﯾث ﺗﻘوم ﺑﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﻘوﯾﻣﺎت وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧﺑرة ﻟﻠدوﻟﺔ‪.‬‬
‫أﻣ ــﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑ ـ ـﺔ إﻟ ــﻰ اﻟﺗﻧظ ــﯾم اﻹداري واﻟﻬﯾﻛﻠ ــﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳ ـ ـﺔ ﻓﯾﺗﺿ ــﺢ ﻣ ــن ﺧ ـ ـﻼل اﻟﻣﺧط ــط‬
‫اﻟﺗﺎﻟـﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ أﻣﻼك اﻟﺪوﻟﺔ ﻟﻮﻻﯾﺔ أدرار‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻌﻘﺎرﯾﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬

‫ﻣﻜﺘﺐ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ واﻹﺗﻘﺎن‬

‫ﻣﻜﺘﺐ اﻟﻌﻘﻮد‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺴﯿﯿﺮ أﻣﻼك‬
‫واﻟﻤﻨﺎزﻋﺎت اﻹدارﯾﺔ‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ واﻟﺠﺪول اﻟﻌﺎم‬
‫ﻣﻜﺘﺐ اﻟﻤﻮازﻧﺔ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬

‫ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺘﺤﻘﯿﻘﺎت‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺘﻘﻮﯾﻤﺎت‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫وﺣﻔﻆ اﻷرﺷﯿﻒ‬

‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري واﻟﻬﯾﻛﻠﻲ ﻟﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ﻟوﻻﯾﺔ أدرار‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪11:‬‬

‫اﻟﻣﺻـدر‪ :‬ﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ﻟوﻻﯾﺔ أدرار‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫‪ /02‬اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺑﺷري‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻣﻌرﻓﺔ ﻣﻔرداﺗﻪ أي‬
‫ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎل اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻛﻠﻲ اﻟذي ﺳﻧﺧﺗﺎر ﻣﻧﻪ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻬو ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺷﻣل ﻛل‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺟرى ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫وﺑﻣﺎ أن ﺣﺟم ﻣﻔردات ووﺣدات ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ ﻣﻌروﻓﺔ ﻓﺈﻧﻧﺎ اﺳﺗﺛﻧﯾﻧﺎ‬
‫ﻣﻧﻬم اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن ﻻ ﺗﺗﺟﺎوز ﻣدة ﻋﻣﻠﻬم ﺧﻣس ﺳﻧوات ﻓﻌﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺑذﻟك ﻓﺎﻟﻣﺟﺎل اﻟﺑﺷري ﻟدراﺳﺗﻧﺎ ﯾﺷﻣل ﻛل اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﺑﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك‬
‫اﻟدوﻟﺔ ﻟوﻻﯾﺔ أدرار‪.‬‬
‫‪ /03‬اﻟﻣﺟﺎل اﻟزﻣﻧﻲ‪ :‬ﻟﻘد اﺧﺗﻠف اﻟﻌﻠﻣﺎء ﺣول ﻗﺿﯾﺔ اﻟﻣﺟﺎل اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﻠﺑﺣوث اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬
‫ﺣﯾث ﯾرى اﻟﺑﻌض ﺑﺄﻧﻪ ﯾﻣﺗد اﺑﺗداء ﻣن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﺿوع إﻟﻰ ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﺑﺣث و ﺑﻣﻘﺎﺑل‬
‫ذﻟك ﻫﻧﺎك ﻣن ﯾرى أﻧﻪ ﯾﺑدأ ﻣﻧذ ﻧزول اﻟﺑﺎﺣث إﻟﻰ اﻟﻣﯾدان إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ اﻧﺗﻬﺎﺋﻪ‪ ،‬ﻏﯾر‬
‫أن اﻟرأي اﻷﺧﯾر ﯾﻌد أﻛﺛر ﺷﯾوﻋﺎ ﺣﯾث ﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣﺟﺎل اﻟزﻣﻧﻲ ﻟدراﺳﺗﻧﺎ إﻟﻰ ‪05‬‬
‫ﻣراﺣل وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ (1-3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‪ :‬إذ ﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻣن أﺟـل إﺟـراء اﻟدراﺳـﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾـﺔ‬
‫أوﻻ ﺛم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻘواﺋم اﻻﺳﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن وﺗﺣدﯾـد ﺗـﺎرﯾﺦ اﻟﺗﺣـﺎﻗﻬم ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‬
‫ﺣﺗــﻰ ﯾــﺗم ﺗﺣدﯾــد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟدراﺳــﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻧــﺎ ﺗﻬﻣﻧــﺎ ﻓــﻲ دراﺳــﺗﻧﺎ ﻓﺋــﺔ اﻟﻣــوظﻔﯾن اﻟﺗــﻲ‬
‫ﻟدﯾﻬﺎ ﺧﻣـس ﺳـﻧوات ﻋﻣـل ﻓﻣـﺎ ﻓـوق‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ ذﻟـك ﺗـم اﻟﺣﺻـول ﻋﻠـﻰ وﺛـﺎﺋق‬
‫اﻟﻛﺗروﻧﯾــﺔ ﻋــن اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺑﺻــﻔﺔ ﻋﺎﻣــﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﻔﺳــﺎر أﻛﺛــر ﻓــﻲ ﺧﺻوﺻــﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‬
‫ﻣـ ــﻊ رﺋ ـ ــﯾس ﻣﺻـ ــﻠﺣﺔ اﻟوﺳـ ــﺎﺋل اﻟﻌﺎﻣـ ــﺔ وﺗﺳـ ــﯾر اﻟﺷـ ــؤون اﻟﻌﺎﻣـ ــﺔ واﻻﻋﺗﻣـ ــﺎد ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﻣﻼﺣظﺎﺗﻧﺎ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻧﺎ ﺟزء ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻗد داﻣت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﺑﺗداء ﻣن ‪ 2015/03/03‬إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ ‪.2015/07/24‬‬
‫‪ (2-3‬ﻣرﺣﻠﺔ إﻋداد اﻻﺳﺗﻣﺎرة‪ :‬اﻣﺗدت ﻣـن ‪ 15‬أﻛﺗـوﺑر ‪ 2015‬إﻟـﻰ ﻏﺎﯾـﺔ ‪ 25‬ﻣـن ﻧﻔـس‬
‫اﻟﺷﻬر‪.‬‬
‫‪ (3-3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺣﻛﯾم‪ :‬اﻣﺗدت ﻣن‪ 07‬ﻧوﻓﻣﺑر إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ ‪ 04‬ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ ،2016‬و ﺧﻼل ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﻔﺗـ ـرة ﻗﻣﻧ ــﺎ ﺑﻌ ــرض اﻻﺳ ــﺗﻣﺎرة ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن اﻷﺳ ــﺎﺗذة ﻓ ــﻲ ﻋﻠ ــم اﻻﺟﺗﻣ ــﺎع‬

‫‪95‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫وﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹطﺎرات اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ؛ وﺑـذﻟك ﺗﻣﻛﻧـﺎ ﻣـن ﺿـﺑط اﺳـﺗﻣﺎرة‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﺑﻧﺎء ً ا ﻋﻠﻰ ﻣﻼﺣظﺎﺗﻬمو آراﺋﻬم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (4-3‬ﻣرﺣﻠـﺔ ﺗوزﯾـﻊ اﺳـﺗﻣﺎرات وﺟﻣــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻣـن اﻟﻣﺑﺣــوﺛﯾن‪ :‬ﺣﯾـث اﻧطﻠﻘـت اﺑﺗــداء‬
‫ﻣـ ــن ‪ 10‬ﺟـــــﺎﻧﻔﻲ ‪ 2016‬إﻟـ ــﻰ ﻏﺎﯾ ـ ــﺔ ‪ 30‬ﺟـــــﺎﻧﻔﻲ ‪.2016‬ﺣﯾ ـ ــث ﻗﻣﻧ ـ ــﺎ ﺑﺗوزﯾ ـ ــﻊ‬
‫اﻻﺳـﺗﻣﺎرات ﻋﻠـﻰ اﻟﻣـوظﻔﯾن اﻟـذﯾن ﯾﻌﻣﻠـون ﺑﺎﻟﻣﻔﺗﺷـﯾﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌـﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾـﺔ ﺛـم اﺳــﺗرﺟﺎع‬
‫ـﺗﻣﺎرات اﻟﺗـ ــﻲ ﻋﺑﺋـ ــت ﺑﺎﻟﻛﺎﻣـ ــل وا ٕ رﺟـ ــﺎع اﻟﻧﺎﻗﺻـ ــﺔ ﻣﻧﻬـ ــﺎ ﻟﻠﻣﺑﺣـ ــوﺛﯾن ﻣـ ــن أﺟـ ــل‬
‫اﻻﺳـ ـ‬
‫ﺗﻛﻣﻠﺗﻬ ــﺎ‪ .‬ﻛﻣ ــﺎ ﺗ ــم ﺗوزﯾ ــﻊ اﻻﺳ ــﺗﻣﺎرات ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣ ــوظﻔﯾن اﻟﻣﻌﯾﻧ ــﯾن ﺑﺎﻟﻣدﯾرﯾ ــﺔ ﺗﺣدﯾ ــدا‬
‫وﺑﻌدﻫﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗرﺟﺎع اﻻﺳﺗﻣﺎرات اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ وا ٕ ﻟﻐـﺎء اﺳـﺗﻣﺎرﺗﯾن‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ ذﻟـك‬
‫ﺗ ــم إﺟـ ـراء اﺳ ــﺗﻣﺎرة ﻣﻘﺎﺑﻠ ــﺔ ﻣ ــﻊ ‪ 03‬ﻣﺑﺣ ــوﺛﯾن اﻟ ــذي ﻟ ــم ﯾﺳ ــﺗطﯾﻌوا ﺗﻌﺑﺋ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗﻣﺎرة‬
‫ﺑﺄﻧﻔﺳﻬم ﻧظرا ﻟطﺑﯾﻌﺔ ﻣﺳﺗواﻫم اﻟدراﺳﻲ وﻛﺑر ﺳﻧﻬم‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾــﻪ ﺗــم ﺗوزﯾــﻊ ‪ 69‬اﺳــﺗﻣﺎرة ﻣــن ﻣﺟﻣــوع ‪ 71‬وذﻟــك ﻧظـرا ﻻﺳــﺗﺛﻧﺎء ﻣوظﻔــﺎن‬
‫أﺣـدﻫﻣﺎ ﻓـﻲ ﻋطﻠـﺔ ﻣرﺿــﯾﺔ واﻷﺧـر ﻓـﻲ ﻋطﻠـﺔ اﺳــﺗﯾداع‪ ،‬وﻛـذا ﺗـم إﻟﻐـﺎء اﺳــﺗﻣﺎرﺗﺎن‬
‫وﻋــدم اﺳــﺗرﺟﺎع ‪ 07‬اﺳــﺗﻣﺎرات‪ ،‬وﻣــن ﺛﻣــﺔ ﺗــم اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ ‪ 60‬اﺳــﺗﻣﺎرة ﻣﻌﺑﺋــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻛﺎﻣل‪.‬‬
‫‪ (5-3‬ﻣرﺣﻠـــﺔ ﺗﻔرﯾـــﻎ اﻻﺳـــﺗﻣﺎرات وﺗﺣﻠﯾـــل اﻟﺑﯾﺎﻧـــﺎت واﺳـــﺗﺧﻼص اﻟﻧﺗـــﺎﺋﺞ‪ :‬اﻣﺗ ــدت ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ‪ 25‬ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ 2016‬إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ ‪ 10‬ﻣﺎرس ‪.2016‬‬
‫و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن دراﺳﺗﻧﺎ ﺷﻣﻠت ﻣدة زﻣﻧﯾﺔ اﻣﺗدت ﻣن ‪ 03‬ﻣﺎرس‪ 2015‬إﻟﻰ‬
‫ﻏﺎﯾﺔ ‪ 10‬ﻣﺎرس ‪.2016‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‪ :‬ﻓﺄﻫم ﺧطوة ﻧﺣو ﺗدﻗﯾق اﻟﺑﺣث اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻫﻲ‬
‫اﻟﺿﺑط اﻟﻣﺣﻛم ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز ﻫذا اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫‪ /01‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻛل اﻷﻓراد أو اﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺧص اﻟﻣوﺿوع ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺟﻣﯾﻊ ﻋﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﻣﺳﺢ ﺷﺎﻣل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﻟم ﺗﺗﺟﺎوز ﻣدة‬
‫ﻋﻣﻠﻬم ‪ 05‬ﺳﻧوات‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﻛﺎن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺑﻣﻘر ﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ‪71‬‬
‫ﻣوظﻔﺎ ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 86‬ﻣوظﻔﺎ‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫‪ /02‬ﺧﺻــﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ :‬وﻫﻧﺎ ﺳﯾﻛون اﻟﺣدﯾث ﻋن ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻧﺎ إﺑراز ﻣﺎ ﯾﻣﯾز ﻣﺟﺗﻣﻌﻧﺎ اﻟﺑﺷري ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟداول اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(01‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﺟﻧس‬

‫‪73,3‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذﻛر‬
‫‪26,7‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أﻧﺛﻰ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪12:‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أن ﻧﺳﺑﺔ اﻟذﻛور ‪%73.3‬و ﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻹﻧﺎث اﻟﺗﻲ ﺗﻘدر‬
‫ب‪.% 26.7‬‬

‫وﻋﻠﯾـﻪ ﻧﺳــﺑﺔ اﻟــذﻛور ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﺗﺟـﺎوز ﻧﺳــﺑﺔ اﻹﻧــﺎث‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول‬
‫أن ﻫذا راﺟﻊ إﻟﻰ ﻋدم اﻛﺗﺳﺎح اﻟﻣرأة ﻣﯾدان اﻟﺷﻐل ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻔﺗرة ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر‪ ،‬وﻛـذا طﺑﯾﻌـﺔ‬
‫اﻟوظﺎﺋف واﻟﻣﻬﺎم داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﻧوﻋﺎ ﻣن اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت واﻻﺳﺗﻌدادات اﻟﺧﺎﺻﺔ‪،‬‬
‫وﺑ ــﺎﻷﺧص ﻣ ــن اﻟﻧﺎﺣﯾ ــﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻌﺗﻣ ــد ﻋﻠﯾﻬ ــﺎ اﻟﻣدﯾرﯾ ــﺔ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌ ــﺔ اﻟﻌﻘ ــﺎرات‬
‫واﻟﻣﻧﻘــوﻻت واﻷﻣــﻼك اﻟوطﻧﯾــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﺗطﻠــب ﺧرﺟــﺎت ﻣﯾداﻧﯾــﺔ‪ ،‬وﻣﻌــﺎﻣﻼت ﻣــﻊ اﻟﻣﺳــﺗﺛﻣرﯾن‬
‫واﻟﺷـرﻛﺎت وﺗﺗطﻠـب ﺟﻬـدا ﻛﺑﯾـرا ﻓﻬـذاناﻟﻌـﺎﻣﻼن أﺳــﻬﻣﺎ إﻟـﻰ ﺣـدّ ﻣـﺎ ﻓــﻲ ﺗﻘﻠﯾـل ﻧﺳـﺑﺔ اﻹﻧــﺎث‬
‫وﺗرﺟم اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠذﻛور ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺟﺎل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ورﻏـم ذﻟـك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘـول أن اﻟﻌﻣـل ﻓــﻲ ﻣدﯾرﯾـﺔ أﻣـﻼك اﻟدوﻟـﺔ ﻟوﻻﯾـﺔ أدرار ﻟـم ﯾﻘﺗﺻــر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺻر اﻟرﺟﺎﻟﻲ ﻓﻘط وا ٕ ﻧﻣﺎ أﯾﺿﺎ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﻧﺳوي أﺳﻬم ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ ﺿﻣﺎن ﺳﯾر‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫اﻟﺟدول ر ﻗم )‪ :(02‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺳن‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﺳن‬

‫‪1,7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أﻗل ﻣن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪25,0‬‬ ‫‪15‬‬ ‫]‪ 30‬ﺳﻧﺔ‪ 40-‬ﺳﻧﺔ]‬
‫‪68,3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫]‪ 40‬ﺳﻧﺔ ‪ 50-‬ﺳﻧﺔ]‬
‫‪5,0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن‪ 50‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺳن‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪13:‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أن اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﯾﺔ ﻣﺎﺑﯾن‪ 40‬إﻟﻰ أﻗل ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﺗﻣﺛل اﻻﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﻌﺎم ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ ،%68.3‬ﻛﻣﺎ أﻧﻧﺎ ﺳﺟﻠﻧﺎ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﻌﺗﺑرة ﺗﺧص اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﯾﺔ ﻣﺎﺑﯾن ‪ 30‬إﻟﻰ أﻗل‬
‫ﻣن ‪ 40‬ﺳﻧﺔ وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %25‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﻋﻣﺎرﻫﺎ ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ أﻗل ﻧﺳﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول ﺷﻣﻠت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن ﺗﻘل أﻋﻣﺎرﻫم ﻋن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪.%1.7‬‬

‫وﻛﻣﻼﺣظﺔ ﻧﺷﯾر أن ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﻣﻠت ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻌﻣرﯾﺔ ﻟﻛن اﻟﻔﺋﺔ‬
‫اﻟﻌﻣرﯾﺔ اﻟﻐﺎﻟﺑﺔ ﻫﻲ ﻣن ‪ 40‬إﻟﻰ أﻗل ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ؛ ﻓﻬﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﯾطر ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل‬
‫ﻛﺑﯾر وذﻟك راﺟﻊ إﻟﻰ ﻗدم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗوظﯾف اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﺗﺑﻊ ﻣن ﻗﺑل ﻛﻣﺎ أن ﺟل‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺻب ﺗﻘرﯾﺑﺎ ﻛﺎﻧت ﺗذﻫب إﻟﻰ اﻟﺗرﻗﯾﺎت‪ ،‬وﻛذا اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ اﻟﻣطﻠوب ﻓﻲ ﺗﻠك‬
‫اﻟﺣﻘﺑﺔ اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻧﺟد ﻫذا ﻣؤﺷرا داﻻ ﻋﻠﻰ أن ﻣوظﻔﻲ ﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك‬
‫اﻟدوﻟﺔ ﻏﺎﻟﺑﯾﺗﻬم أﺑﻧﺎء ﻣدﯾﻧﺔ أدرار وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤدي ﺑﻬم إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻘرار ﺑﻬﺎ ﻣﻧذ ﺗوظﯾﻔﻬم دون‬
‫ﺗﻧﻘل أو اﻧﺗداب‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻔﺳﯾر ذﻟك ﺑوﺟود ﻧﺳﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﺎﻋد وﻫذا ﯾدل ﻋﻠﻰ أن‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﻔﺿﻠون اﻟﺧروج ﻣن اﻟﻌﻣل ﻋﻧد ﺑﻠوغ اﻟﺗﻘﺎﻋد اﻟﻛﻠﻲ وﺧﺎﺻﺔ اﻟذﻛور ﻣﻧﻬم ﻧظرا‬
‫ﻟﻣﺎ ﯾﻣﻧﺢ ﻟﻬم ﻣن اﻣﺗﯾﺎزات وﻻ ﯾﻔﺿﻠون اﻟﺗﻘﺎﻋد اﻟﻣﺳﺑق‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻹدارة ﻻ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﯾﺎر ﻣدى ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣوظف أو ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌطﺎء‪ ،‬وا ٕ ذا ﻗﺎﻣت ﺑذﻟك ﻓﺳوف ﯾﺗم ﺗوﻓﯾر‬
‫ﻣﻧﺎﺻب ﺷﺎﻏرة ﻟﻠﻔﺋﺔ اﻷﻗل ﻣن‪ 40‬ﺳﻧﺔ ﺑوﺗﯾرة ﻣﻧﺗظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(03‬ﯾﺑﯾن ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬

‫‪1,7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﺑﺗداﺋﻲ‬
‫‪15,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬
‫‪41,7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺛﺎﻧوي‬
‫‪41,7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗو ى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪14:‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﯾﺗﺿﺢ أن أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذي ﻣﺳﺗواﻫم اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬
‫ﺛﺎﻧوي وﺟﺎﻣﻌﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺳواء و ﺗﻘدر ﻧﺳﺑﺗﻬﻣﺎ ب ‪ %41.7‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫‪%15‬و أﻗل ﻧﺳﺑﺔ ﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗوى اﻻﺑﺗداﺋﻲ و ﺗﻘدر ب ‪.%1.7‬‬

‫وﻋﻠﯾﻪ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﯾدان دراﺳﺗﻧﺎ ﺗﺣوي ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟﻛن ﺑﻧﺳب‬
‫ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﺗوﻟﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ وأﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ أي اﻟﺛﺎﻧوي‬
‫واﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻧظرا ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﺎت ﻛﺎﻧت ﻓﺋﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﯾن ﺑﺎﻹدارة أي ﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ﺑﺄدرار ﺿﺋﯾﻠﺔ‬
‫ﺟدا‪ ،‬وﻟﻛن ﺑﻌد ﺻدور اﻟﻣرﺳوم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي أﻋطﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن‬
‫ﯾزاوﻟون دراﺳﺗﻬم وﯾﺣﺻﻠون ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدات ﺑﺗرﻗﯾﺗﻬم ﻣﺑﺎﺷرة إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻫذا ﻣن‬
‫ﺷﺄﻧﻪ ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣوظﻔﯾن ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم وﻣزاوﻟﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻧﺟد ﻫﻧﺎك‬
‫ﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﯾرة ﻟﻔﺋﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﯾن ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﻌﺗﺑرة‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ أﺻﺑﺣت ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة‬
‫ﺗﺗﻘﺎرب ﻣﻊ ﻓﺋﺔ اﻟﻣﺳﺗو ى اﻟﺛﺎﻧوي ﺑﺎﻟﻣدﯾرﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﯾدل ﻋﻠﻰ ﺣرﺻﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻣﻣﯾز واﻟﻔﻌﺎل وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣردودﯾﺔ ذات ﻧﺳب ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(04‬ﯾﻣﺛل ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ‬

‫‪10,0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أﻋزب‬
‫‪86,7‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﻣﺗزوج‬
‫‪1,7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣطﻠق‬
‫‪1,7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أرﻣل‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪15:‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫ﯾﺗﺑﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أن ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ ﺑﺣﯾث‬
‫ﯾظﻬر ﺟﻠﯾﺎ أن ﻓﺋﺔ اﻟﻣﺗزوﺟﯾن ﺗﻣﺛل اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺟدول ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ ،%86.7‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﻌزاب واﻟﺗﻲ ﺗﻘدر ب ‪ %10‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺟد أﻗل ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ ﻣﺳﺟﻠﺔ ﻟدى ﻛل ﻣن‬
‫اﻟﻣطﻠﻘﯾن و اﻷراﻣل أي ‪ %1.7‬ﻣطﻠﻘﺎ و‪ %1.7‬أرﻣﻼ‪.‬‬

‫وﻣن ﺛم ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن أﻏﻠب اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ ﻣﺗزوﺟﯾن وﻫذا إن دل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻲء ﻓﺈﻧﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر اﻟﻘدرة اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻔرد‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺷﺟﻌﻪ ﻋﻠﻰ اﻟزواج وﻣن‬
‫ﺛﻣﺔ ﻫذا ﻣؤﺷر ﻋﻠﻰ وﺟود اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﺳﻛن اﻟوظﯾﻔﻲ وﻛذﻟك وﺟود اﺳﺗﻘرار اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﻟدﯾﻬم‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻔرد اﻟﻣﺗزوج ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺿﻣﺎن ﻣﻧﺻب ﻋﻣل وذﻟك ﻣن أﺟل ﺗﺣﻣل أﻋﺑﺎء‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ واﻟﺗﻛﻔل ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت أﺳرﺗﻪ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻪ ﯾﺳﻌﻰ ﺟﺎﻫدا إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣطﻠﺑﻪ اﻷﺳﺎﺳﻲ وﻫﻣﻪ اﻟوﺣﯾد ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻬذا‬
‫ﻓﺎﻟﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث ﺗﻠﻌب دورا ﻛﺑﯾرا؛ ﻷن ﻋدم اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ ﻋدم اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻓﯾﺻﻌب اﻟﻔﺻل ﺑﯾن اﻟﺣﯾﺎﺗﯾن‪،‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣوظف اﻟﺟزاﺋري اﻟذي ﯾﻧﻘل ﻣﺷﺎﻛﻠﻪ وﻫﻣوﻣﻪ إﻟﻰ ﻣﯾدان اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(05‬ﯾﺑﯾن ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺣﺳب ﻣﻛﺎن ﺳﻛﻧﻬم‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻣﻛﺎن اﻟﺳﻛن‬

‫‪41,7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫رﯾف )ﻗﺻر(‬
‫‪58,3‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻣــدﯾﻧﺔ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﻛﺎن ﺳﻛﻧﻬم‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪16:‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫ﯾﺑرز ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أن أﻛﺑر ﻧﺳﺑﺔ ‪ % 58.3‬ﺗﻣﺛل اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن ﯾﻘﯾﻣون ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣدﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ ‪ % 41.7‬ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟذﯾن ﯾﻘﯾﻣون ﻓﻲ اﻟرﯾف )ﻗﺻر(‪.‬‬

‫وﻣﻧﻪ ﺷﻣل ﻣﺟﺗﻣﻌﻧﺎ اﻟﺑﺷر ي ﻟﻠدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣوظﻔﯾن ﯾﻘﯾﻣون ﻓﻲ ﻣﻧﺎطق ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻓﺎﻷﻏﻠﺑﯾﺔ ﯾﻘطﻧون ﻓﻲ اﻟﻣدﯾﻧﺔ أي ﻓﻲ ﺑﻠدﯾﺔ أدرار واﻷﻗﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟرﯾف‬
‫)اﻟﻘﺻر( ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺧﺎرج ﻧطﺎق ﺑﻠدﯾﺔ أدرار‪.‬‬
‫وﻫﻛذا وﺟود ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ﺑﻘرﺑﻬم أي اﻷﻓراد اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدﯾﻧﺔ ﻟﻪ اﻧﻌﻛﺎس ﻛﺑﯾر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد أو ﻻ ﺛم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﯾﻣﻛن إرﺟﺎع ذﻟك ﻟﻛون ﻣﻌظم‬
‫اﻹدارات ﺗﺗﻣرﻛز ﺑﺎﻟﻣدﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗوﻓر اﻟوﻋﻲ ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻹدارة ﻟدى ﺳﻛﺎن اﻟﻣدﯾﻧﺔ ﻧظرا‬
‫ﻟﻘرﺑﻬﺎ ﻣﻧﻬم‪ ،‬أﻣﺎ ﺳﻛﺎن اﻟﻘﺻور ﻓﻧﺟدﻫم ﯾﻔﺿﻠون أﺣﯾﺎﻧﺎ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻔﻼﺣﺔ‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(06‬ﯾﺑﯾن ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‬

‫‪16,7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫إطﺎر‬
‫‪35,0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺗﺣﻛم‬
‫‪48,3‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪17:‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﯾﺗﺑﯾن ﻟﻧﺎ أن ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﯾﻛﻣن ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺳﺟﻠﺔ ﻟدى ﻣوظﻔﯾن ﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﺗﻘدر ب ‪ ،%48.3‬و ﺗﻠﯾﻬﺎ‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺣﻛم واﻟﻣﻘدرة ب ‪ ،%35‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﺳﺟﻠت أﻗل ﻧﺳﺑﺔ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ذوي ﻣﺳﺗوى‬
‫إطﺎر وﻗدرت ب‪.%16.7‬‬

‫وﻫذا راﺟﻊ إﻟﻰ اﺣﺗواء اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣﻧﺎﺻـب ﺷـﻐل ﻛﺛﯾـرة أﻏﻠﺑﻬـﺎ وظـﺎﺋف ﺗﻧﻔﯾذﯾـﺔ‬
‫ﺗﺣــت إﺷ ـراف رﺋــﯾس أو ﻣــدﯾر‪ ،‬إذ ﻧﺟــد ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ إطــﺎرا ﯾﺷــﻐل ﻣﻧﺻــب وظﯾﻔــﻲ ﺑﺣﯾــث‬
‫ﯾﻛــون ﻟدﯾــﻪ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﻣــوظﻔﯾن ﻣﺳــﺗوى ﺗــﺄطﯾر‪ ،‬ﻣﺳــﺗوى ﺗﺣﻛــم‪ ،‬ﻣﺳــﺗوى ﺗﻧﻔﯾــذ وﺗﺿــم‬
‫اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻣﺻﻠﺣﺗﯾن وﻛـل ﻣﺻـﻠﺣﺔ ﻟـدﯾﻬﺎ رؤﺳـﺎء اﻟﻣﻛﺎﺗـب وﻛـل رﺋـﯾس ﻣﻛﺗـب ﻟدﯾـﻪ ﻣـوظﻔﯾن‬
‫ﻣن ﺛﻼث اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻲ ذﻛرت آﻧﻔـﺎ‪ ،‬وﺑـذﻟك ﺗﻛـون ﻫـذﻩ اﻟﻣﺳـﺗوﯾﺎت ﻣﺗﻔﺎوﺗـﺔ ﻓﺎﻟﺗـﺄطﯾر أﻗـل‬
‫ﻣن اﻟﺗﺣﻛم واﻟﺗﺣﻛم أﻗل ﻣن اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(07‬ﯾﻣﺛل ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل‬

‫‪18,3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫] ‪ ] 11-5‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪8,3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫] ‪ ] 17-11‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪38,3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫] ‪ ] 23-17‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪15,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫] ‪ ] 29-23‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪20,0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 29‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪18:‬‬
‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل‬

‫‪109‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﺗﻣﺛﻠﻪ ﻓﺋﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﻗﺿوا ﻣدة ﻋﻣل ﻣن‬
‫‪ 17‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ ‪ 23‬ﺳﻧﺔ وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %38.3‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳب ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ ﺗﻘرﯾﺑﺎ وﻫﻲ‪،%20‬‬
‫‪ % 15 ،%18.3‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻣﻊ ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ أﻛﺛر ﻣن ‪ 29‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﻣن ‪5‬‬
‫ﺳﻧوات إﻟﻰ ‪ 11‬ﺳﻧوات‪ ،‬ﻣن ‪ 23‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ ‪ 29‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﺛم ﻧﺟد أﻗل ﻧﺳﺑﺔ وﻫﻲ‪% 8.5‬‬
‫ﻣﺳﺟﻠﺔ ﻟدى اﻟذﯾن ﻗﺿوا ﻣدﻩ ﻋﻣل ﻣن ‪ 11‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ ‪ 17‬ﺳﻧﺔ‪.‬‬

‫وﻣن ﺧﻼل ذﻟك ﯾظﻬر أن أﻏﻠب اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدﯾﻬم ﺳﻧوات ﻋﻣل ﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫وﻫذا ﯾدل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ ﻟم ﺗﺳﺗﺣدث ﻣﻧﺎﺻب ﻋﻣل ﺟدﯾدة ﻟﻣدة ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫وا ٕ ن وﺟدت ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﺗﻛون ﺑﺷﻛل ﯾﻛﺎد ﯾﻧﻌدم ﺗﻘرﯾﺑﺎ‪ ،‬وﯾﻔﺳر ذﻟك ﺑﺎﺳﺗﻘرار وﺛﺑﺎت‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻣﻧذ اﻟﺗوظﯾف اﻷوﻟﻲ ﻷن ﺟﻠﻬم ﻣن أﺑﻧﺎء اﻟﻣﻧطﻘﺔ وﻻ ﯾﺑﺣﺛون ﻋن‬
‫اﻟﺗﻧﻘل ﺧﺎرج اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﺑل اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف وﺑﻠوغ أﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت أو ﺗوظﯾف ﻣوظﻔﯾن‬
‫ﺟدد‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(08‬ﯾﻣﺛل ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻋدد اﻷﺑﻧﺎء‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫ا ﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻋدد اﻷﺑﻧﺎء‬

‫‪10,0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺑدون اﺟﺎﺑﺔ‪*1‬‬
‫‪38,3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫]‪[3-1‬‬
‫‪40,0‬‬ ‫‪24‬‬ ‫]‪[5-4‬‬
‫‪8,3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 6‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪3,3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻟﯾس ﻟدﯾﻬم أﺑﻧﺎء‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻋدد اﻷﺑﻧﺎء‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪19:‬‬

‫* ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻓﺋﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ااﻟﻌزاب‬

‫‪111‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أن أﻛﺑر ﻧﺳﺑﺔ ﻫﻲ ‪ %40‬وﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ ‪ %38.3‬ﻣن أﻓراد‬
‫اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم أﺑﻧﺎء ﻣن ‪ 5-4‬و‪ 3-1‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ أﻗل ﻣﻘدرة ب ‪%8.3‬‬
‫ﻣن اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم ‪ 06‬أﺑﻧﺎء ﻓﺄﻛﺛر‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ ﺗﻛﺎد ﺗﻧﻌدم ﻣﻘدرة ب ‪ %3.3‬ﻣن‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﻟﯾس ﻟدﯾﻬم أﺑﻧﺎء‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻧﺟد ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻧدﻫم أﺑﻧﺎء ﺑﺷﻛل ﻣﺗوﺳط اﻟﻌدد ﻓﻬذا‬
‫راﺟﻊ إﻟﻰ ﺧﺻﺎﺋص ﻫذﻩ اﻷﻓراد؛ ﻓﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﺟدول رﻗم ‪ 02‬اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺳن ﻧﺟد أﻛﺑر‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ‪ %68.3‬أﻋﻣﺎرﻫم ﻣﺎﺑﯾن ﻣن‪ 40‬إﻟﻰ أﻗل ﻣن‪ 50‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬وﻛذا اﻟﺟدول رﻗم ‪ 04‬اﻟﻣﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺎﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ ﻟدﯾﻧﺎ ‪ %86.7‬ﻛﺄﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻫم ﻣﺗزوﺟون‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﻛﻼ‬
‫اﻟواﻟدﯾن ﯾﻌﻣﻼن ﻓﻘد ﯾﻌﻣﻼن ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻧﺳل‪ ،‬أي ﯾﻔﺿﻼن ﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن اﻷﺑﻧﺎء‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ : (09‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻧوع اﻷﺳرة‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻧوع اﻷﺳرة‬

‫‪36,7‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻣﻣﺗدة‬
‫‪63,3‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ﻧووﯾﺔ‬
‫‪100,0‬‬
‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم‪20:‬‬
‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻧوع اﻷﺳرة‬

‫‪113‬‬
 ‫ﺗﻘدﯾم ﻣﯾدان اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أن أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %63,3‬ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﯾﻧﺗﻣون إﻟﻰ أﺳر‬
‫ﻧووﯾﺔ ﺑﯾﻧﻣﺎ ‪ %36,7‬ﻣﻧﻬم ﯾﻧﺗﻣون إﻟﻰ أﺳر ﻣﻣﺗدة‪.‬‬

‫و ﻋﻠﯾــﻪ ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول أن اﻷﺳــر أﺻــﺑﺣت ﺗﻣﯾــل إﻟــﻰ اﻷﺳــر اﻟﻧووﯾــﺔ ﻋﻛــس ﻣ ـﺎ ﻛــﺎن‬
‫ﻋﻠﯾﻪ أﻏﻠﺑﻬـﺎ أي أﺳـر ﻣﻣﺗـدة‪ ،‬وﻫـذﻩ اﻟظـﺎﻫرة دﺧﯾﻠـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣﺟﺗﻣﻌﻧـﺎ ورﺑﻣـﺎ ﺗﻛـون ﺗﻘﻠﯾـد ﻟﻠﻐـرب‬
‫ﻓﺎﻷﺳ ـرة اﻟﻧووﯾ ــﺔ ﻫــﻲ اﻟوﺣ ــدة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ اﻟﻣﺛﻠــﻰ واﻟﻘﺎﺑﻠ ــﺔ ﻟﻠﺗﻛﯾ ــف ﻣــﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾـ ـرات وﻣﺻ ــدر‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣدﯾث‪.‬‬
‫وﻋﻣوﻣﺎً ﻧﺳﺗﺷف ﻣن ذﻟك ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻷﺷﻛﺎل اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﺗﺣت ﻛل ﺟدول‪.‬‬

‫‪114‬‬


 

01
 02
 

01
 02
 



 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫ﺳﻧﺗطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل إﻟﻰ اﻟدور اﻟذي ﺗﻠﻌﺑﻪ اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻﺳﺗﻣرار اﻟﻣوظف ﺑﺎﻟﻌﻣل وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻔرﺿﯾﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ واﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ و ﺻوﻻ إﻟﻰ اﺳﺗﻧﺗﺎج ﺟزﺋﻲ ﻣﺗﻌﻠق ﺑﻛل ﻣن اﻟﻔرﺿﯾﺗﯾن وﻣن ﺛﻣﺔ‬
‫اﻟﺧروج ﺑﺎﺳﺗﻧﺗﺎج ﻋﺎم‪.‬‬
‫أوﻻً ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﺣﯾث ﺳﯾﺗم ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﺛم اﻟوﺻول إﻟﻰ اﺳﺗﻧﺗﺎج ﺟزﺋﻲ أول ﺧﺎص ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ /01‬ﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳﯾر ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬
‫وﻫﻧﺎ ﺳﻧﺣﺎول ﺗﺣﻠﯾل واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ واﻟﺗﻲ ﻧﺻﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪" :‬ﺗﺳﻬم اﻟﻌو اﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف"‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺟداول اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(10‬ﯾوﺿﺢ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟرﺋﯾس‪.‬‬
‫ا‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺗﺣﻛم‬ ‫إطﺎر‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗــﺔ‬

‫‪35‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪06‬‬

‫ﺟﯾدة‬
‫‪%58.3‬‬ ‫‪%62.1‬‬ ‫‪%52.4‬‬ ‫‪%60.0‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﺣﺳﻧﺔ‬
‫‪%41.7‬‬ ‫‪%37.9‬‬ ‫‪%47.6‬‬ ‫‪%40.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫‪118‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﺗﺑرز أﻛﺑر ﻧﺳﺑﺔ وﻫﻲ‪% 58,3‬ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن أﻗرو ا ﺑوﺟود‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺟﯾدة ﻣﻊ رؤﺳﺎﺋﻬم‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗؤﻛدﻩ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن ﺻﻧـف اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻘــدر ﺑﻧﺳﺑـﺔ‬
‫‪%62.1‬ﻷﻧﻪ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻛون ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﺳﺎطﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظف واﻟرﺋﯾس وﻫو‬
‫اﻟﻣﺳؤول اﻟﻣﺑﺎﺷر اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ رﺋﯾس اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ؛ ﺣﯾث ﯾﺣدد اﻻﻟﺗزام اﻟواﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ ﻣن‬
‫طرف اﻟﻣوظف ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻷﻗرب إﻟﯾﻪ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻛون ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ وطﯾدة‪ ،‬ﻓﻬو ﺗﻛون ﻟﻪ‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺷؤون ﻋﻣﻠﻪ وﻫو اﻟذي ﯾﻘدر ﻣدى ﻛﻔﺎءة اﻟﻣوظف ﻣن ﺧﻼل ﻣراﻗﺑﺗﻪ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺣﺿور واﻻﻧﺿﺑﺎط واﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬وأﺣﯾﺎﻧﺎ ﯾﻛون ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﺑﺄﻣورﻩ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﯾراﻋﻲ وﯾﺗﻔﻬم أوﺿﺎﻋﻪ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗرﺟﻊ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺟﯾدة ﻣﻊ رؤﺳﺎء اﻟﻌﻣل ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟرﺋﯾس اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻪ ﯾﻔﺗﺢ اﻟﻣﺟﺎل‬
‫ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت أي دون اﻟﺗﻘﯾد ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‪ .‬وﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ % 60.0‬ﻟدى ﻣوظﻔﯾن‬
‫ﻣن ﺻﻧف اﻹطﺎر وﻫذا ﻫو اﻷﺻل؛ أي أن اﻟﻣﻧطق ﯾﻣﻠﻲ ذﻟك ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣوظف إطﺎرا ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻬو أﻛﯾد ذو ﻣﺳﺗوى ﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﻛﻣﺎ ﯾﻛون ﻋﻠﻰ دارﯾﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﺎﻷﻣور اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﻌﻣﻠﻲ‪ ،‬وأﺧﯾرا ﻧﺳﺑﺔ ‪ %52.4‬ﻣن ﺻﻧف اﻟﺗﺣﻛم ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣوظف‬
‫ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺣﻛم ذو ﺗﺄﻫﯾل ﺟﯾد ﯾؤﻫﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻪ‬
‫إﻧﺟﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺟد ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ ‪ %41.7‬أوﺿﺣوا ﺑﺎﺗﺳﺎم ﻋﻼﻗﺗﻬم ﺑﺎﻟطﺎﺑﻊ اﻟﺣﺳن‬
‫ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ذوو ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺣﻛم ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرﻫﺎ‪ %47.6‬و راﺟﻊ إﻟﻰ ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣوظف‬
‫وﻣدى ﺗﻘدﯾرﻩ ﻟوظﯾﻔﺗﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﯾﻛون ﺳﺑب ذﻟك ﻫو ﻋدم اﺧﺗﯾﺎر اﻟرﺟل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب أي ﻋدم وﺿﻊ اﻟرﺟل اﻷﻗدر واﻷﻛﻔﺄ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﻣن ﺻﻧف اﻹطﺎر ‪ %40.0‬وﯾﻣﻛن ﺗﻌﻠﯾل ذﻟك ﺑوﺟود ﻣﺛﻼ ﺧﻼف ﺑﯾن اﻟﻣوظف‬
‫ورﺋﯾﺳﻪ أو ﻋدم وﺟود ﺗﻔﺎﻫم وﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟطرﻓﯾن ﺳواء ﻣن ﺣﯾث اﻟﻌﻣل أو أﻣور ﺷﺧﺻﯾﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫذا ﯾوﻟد اﺧﺗﻼف وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر وا ٕ ﺻرار ﻛل طرف ﻋﻠﻰ رأﯾﻪ أو ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وأﺧﯾرا ﻧﺟد ﺻﻧف اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرت ب ‪ %37.9‬وﻫذا راﺟﻊ‬
‫ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺳؤول اﻟﻣﺑﺎﺷر اﻟذي ﯾﻛون ﻛﻬﻣزة وﺻل ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ أو ﻋدم اﺣﺗﻛﺎك اﻟﻣوظف‬

‫‪119‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟرﺋﯾس ﻧظرا ﻟﻧﻘص اﻟﺗواﺻل ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺳﺟﯾل ﻏﯾﺎب أو اﻧﻌدام اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﻌﻛﺳﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ‬
‫أي وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺳﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﺳﯾﺎدة اﻟطﺎﺑﻊ اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت إطﺎر‪ ،‬ﺗﺣﻛم‪ ،‬ﺗﻧﻔﯾذ ﻣﻊ اﻟرﺋﯾس ﺳواء اﻟﻣﺑﺎﺷر أو ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر‪.‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻧﺳﺗﺷف أن ﻣﻌظم اﻟﻣوظﻔﯾن ذوو اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﺗﺗﺳم ﻋﻼﻗﺗﻬم‬
‫ﺑﺎﻟطﺎﺑﻊ اﻟﺟﯾد وﻫذا ﻣؤﺷر ﻋﻠﻰ ﺳﯾﺎدة اﻟطﺎﺑﻊ اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑﯾﻧﻬم؛ ﻷﻧﻪ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻔروض أن اﻟﻣوظﻔﯾن ذوو اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻟﯾﺳت ﻟﻬم ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ اﻟرﺋﯾس ﺑل‬
‫ﯾﻛون رﺋﯾس اﻟﻣﻛﺗب ﺛم رﺋﯾس اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﻛﻬﻣزة وﺻل‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ﺧﻠق اﻫﺗﻣﺎم ﻟدى‬
‫اﻟﻣوظف‪ ،‬وﺑذﻟك ﯾﺗم اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎﻓﺔ اﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﯾن اﻟطرﻓﯾن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻫذا اﻷﻣر‬
‫ﯾﺳﻬم ﺑطر ﯾﻘﺔ أو ﺑﺄﺧرى ﻓﻲ ﺗﺷﺑث اﻟﻣوظف ﺑﻣؤﺳﺳﺗﻪ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤﻛدﻩ ﻛل ﻣن اﻟﺟدول رﻗم‬
‫)‪ (01‬اﻧظر اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (03‬اﻟذي ﯾﺑﯾن ﻣدى إﺳﻬﺎم اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺟﯾدة أو اﻟﺣﺳﻧﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف اﻟذﯾن أﺟﺎﺑو ا ﻓﯾﻪ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %90.0‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌل ﻧوﻋﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﺟﻌل‬
‫اﻟﻣوظف ﯾﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺻﺑﻪ‪.‬‬
‫وﻛذا ﻗد أﺛﺑﺗت دراﺳﺔ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﻛل ﻣن روس ‪ ROSS‬وزاﻧدر ‪1957 Zander‬‬
‫ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن دوران اﻟﻌﻣل واﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﻗد ﺗﺑﯾن ﻟﻬﻣﺎ ﻣن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪1‬‬
‫"أن اﻷﺳﺑﺎب اﻟﻣؤدﯾﺔ إﻟﻰ ﺗرك اﻟﻌﻣل ﺗﻌود إﻟﻰ ﻋدم وﺟود اﻟﺗﻘدﯾر واﻻﺣﺗرام ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن"‬

‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣوﻟﻰ اﻟدﻗس‪ ،‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬دار ﻣﺟدﻻوي‪ ،‬ط ‪ ،01‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪ ،2005 ،‬ص‪.185‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪120‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(11‬ﯾﻣﺛل ﻣﻛﺎن اﻟﺳﻛن وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌداﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎء‬
‫اﻟﻣوظف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ا‬

‫ﻣﻛــــــﺎن‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﻣدﯾﻧﺔ‬ ‫رﯾف )ﻗﺻر(‬ ‫اﻟﺳـــﻛن‬ ‫اﻟﻌداﻟــــﺔ‬
‫اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﯾـﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪23‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫‪%88.3‬‬ ‫‪%85.7‬‬ ‫‪%92.0‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%11.7‬‬ ‫‪%14.3‬‬ ‫‪%8.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪25‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣو ع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﯾﺑﯾن اﻟﺟدول أن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﺗﻣﺛﻠﻪ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %88.3‬وﻫذا ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠذﯾن أوﺿﺣوا ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﻓﻌﻼ ﻟﻠﻌداﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ دور ﻓﻲ ﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ ‪ %92.0‬ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟرﯾف وﻧﺳﺑﺔ ‪ %85.7‬ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدﯾﻧﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟذﯾن أﺟﺎﺑوا ﺑﺄﻧﻪ ﻟﯾس ﻟﻬذﻩ اﻟﻌداﻟﺔ دور ﻓﻲ اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف‬
‫ﻓﺗﻣﺛﻠﻬم ﻧﺳﺑﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻣﻘدرة ب‪ %11.7‬ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ ‪ %14.3‬ﻣن أﻓراد اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدﯾﻧﺔ وﻛذا ﻧﺳﺑﺔ ‪ %8.0‬ﻣن اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟرﯾف‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن أﻗروا ﺑوﺟود اﻟﻌداﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬم وﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻛﺑﯾرة ﻟدى اﻟﺳﺎﻛﻧﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ أن اﺳﺗﻔﺣﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ أوﺳﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ﺿﻣﺎن‬
‫اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﯾﺗﺿﺢ أن ﻟﻠﻌداﻟﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دور ﻛﺑﯾر وأﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ‬
‫ﺳواء ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد أو ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ؛ إذ أن ﺷﻌور اﻟﻔرد ﺑﻬذﻩ اﻟﻌداﻟﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ‬
‫أن ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﺳﻠوﻛﻪوﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻪ وا ٕ ﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻪ وذﻟك ﻣن‬

‫‪121‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺧﻼل ﺣﺑﻪ ﻟﻌﻣﻠﻪ وﺗﻔﺎﻧﯾﻪ ﻓﯾﻪ وﻣﻧﻪ ﺣﺑﻪ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟرﻗﻲ ﺑﻬﺎ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣراﺗب‪.‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(12‬ﯾﻣﺛل طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﻟزﻣﻼء‪.‬‬

‫ا‬

‫اﻟﻣﺳﺗــوى‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺗﺣﻛم‬ ‫إطﺎر‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗــﺔ‬

‫‪38‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪04‬‬

‫ﺟﯾدة‬
‫‪%63.3‬‬ ‫‪%72.4‬‬ ‫‪%61.9‬‬ ‫‪%40‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪06‬‬
‫ﺣﺳﻧﺔ‬
‫‪%36.7‬‬ ‫‪%27.6‬‬ ‫‪%38.1‬‬ ‫‪%60‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﺗﺷﯾر اﻟﺷواﻫد اﻟﻛﻣﯾﺔ إﻟﻰ أن أﻛﺑر ﻧﺳﺑﺔ ﻫﻲ ‪ %63.3‬ﻣن‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن أﺟﺎﺑو ا ﺑﺄن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟز ﻣﻼء ﺟﯾدة إذ ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %72.4‬ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن ﻫم ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ ﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﺛم ﯾﻠﯾﻬﺎ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺣﻛم‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ ،%61.9‬وأﺧﯾرا ﻧﺳﺑﺔ إطﺎر ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﻘدرة ‪ ،%40‬ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ أﻗل‬
‫‪ %36.7‬أﺟﺎﺑوا ﺑﺄن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻣﻌﻬم ﻣﻊ زﻣﻼﺋﻬم ﺣﺳﻧﺔ وﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ‪ %60‬ذات ﻣﺳﺗوى إطﺎر‪ %38.1 ،‬ﺗﺣﻛم‪ %27.6 ،‬ﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣل ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟذي ﯾﺷﻐﻠﻪ اﻟﻣوظف ﺗﺗﺳم ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺟﯾدة‪ ،‬وﺧﯾر دﻟﯾل ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻫو ﻏﯾﺎب ﺧﺎﻧﺔ‬
‫ﺳﯾﺋﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟزﻣﻼء‪ ،‬وﻫﻛذا ﻓﻬﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻛﺎﻣل ﺣﯾث ﯾﻛﻣل ﻛل ﻓرد اﻵﺧر ﺳواء‬
‫ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺧﺑرات أو اﻟﻣﻬﺎم دون إﻏﻔﺎل اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﺎدي؛ أي وﺟود ﺗﻛﺎﻓل اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑﯾن‬
‫أﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟواﺣدة‪ ،‬و ﯾﺗﺟﻠﻰ ﻟﻧﺎ ذﻟك أﻛﺛر ﻣﻊ رﺋﯾس اﻟﻣﻛﺗب إذ "ﺗﺷﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت‬

‫‪122‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟطﯾﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘﯾﻣﻬﺎ اﻟﻣوظف ﻣﻊ زﻣﻼﺋﻪ وﻻﺳﯾﻣﺎ ﻣﻊ رؤﺳﺎﺋﻪ ﺣﺎﻓز ا ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل واﻹﻧﺗﺎج ذﻟك‬
‫أن اﻟﻣوظف إذا ﺿﻣن ﺣﺳن اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺗﻔﺎﻫم واﻻﻧﺳﺟﺎم ﻣﻊ رؤﺳﺎﺋﻪ اﻧﺻرف ﻛﻠﯾﺎ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﻣل واﻹﻧﺗﺎج ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أن ﻋﻣﻠﻪ ﻣوﺿﻊ ﺗﻘدﯾر واﺣﺗرام ﻣن رؤ ﺳﺎﺋﻪ وﻋﻠﻰ اﻟﻌﻛس ﻓﺈن‬
‫ﻋدم اﻟﺗﻔﺎﻫم وﻋدم اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن اﻟﻣوظف ورؤﺳﺎﺋﻪ ﯾﺛﯾر ﻣﺷﺎﻛل ﻋدﯾدة"‪.1‬‬
‫ﻛﻣﺎ أوﺿﺣت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﻬﺗﻣﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ؛ أي ﻣدى ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻔرد‬
‫ﺑﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل "أن وﺟود اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟطﯾﺑﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾؤدي إﻟﻰ رﺿﺎﻫم‬
‫وا ٕ ﻟﻰ اﺳﺗﻘرارﻫم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل"‪ ،2‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﻓﺎﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺗﺳﯾﻬﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم واﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺳﻬم ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟوظﺎﺋﻔﻬم‬
‫ﺑطر ﯾﻘﺔ ﺟﯾدة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟرﻗﻲ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ذﻟك اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬إذ أن ﻛل‬
‫وظﯾﻔﺔ ﺗﻛﻣل اﻟوظﯾﻔﺔ اﻷﺧرى وﻻ وﺟود ﻟوظﯾﻔﺔ ﺑﻌﯾدا ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟواﺣدة‪ ،‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻬذا اﻷﺧﯾر ﺗﺧﻠق ﺗﻠك اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺣﻣﯾﻣﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﺗﻲ ﻣن‬
‫ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﻧﻌﻛس إﯾﺟﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻓوزي ﺣﺑﯾش‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ط ‪ ،3‬ﺑﯾروت ﻟﺑﻧﺎن‪ ،1999 ،‬ص‪.263‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣوﻟﻰ اﻟدﻗس‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.176‬‬

‫‪123‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(13‬ﯾﻣﺛل اﻟﺟﻧس وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﺗﺿﺎﻣن‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬

‫ا‬

‫اﻟﺟﻧــــس‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫أﻧﺛﻰ‬ ‫ذﻛر‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫‪53‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪39‬‬

‫ﻧﻌم‬
‫‪%88.3‬‬ ‫‪%87.5‬‬ ‫‪%88.6‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%11.7‬‬ ‫‪%12.5‬‬ ‫‪%11.4‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪44‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﯾﺑرز أن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﺗﻣﺛﻠﻪ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %88.3‬ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن‬
‫أﻛدوا أن ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ دور ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﺗﺿﺎﻣن ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺣﯾث ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ذﻟك ﻧﺳب ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ ﺑﯾن اﻟﺟﻧﺳﯾن ‪ %88.6‬ذﻛور ‪ %87.5‬إﻧﺎﺛﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻣﻘدرة ب‪ %11.7‬ﻣن اﻟذﯾن ﯾرون أن ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﯾس ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺧﻠق‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺿﺎﻣن ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬إذ ﯾﺗﺟﻠﻰ ذﻟك ﻟدى اﻹﻧﺎث ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %12.5‬و‪%11.4‬‬
‫ﻟدى اﻟذﻛور‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻧﺳﺗﺷف أن ﻧوع ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﻻﺣظﻧﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ (12‬واﻟذي ﯾﻌﺑر ﻋن ﻧﺳﺑﺔ ‪ %63.3‬ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﻌﻼﻗﺔ ﺟﯾدة ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ )طﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ( ﺧﻠق ﻧوع ﻣن اﻟﺗﺿﺎﻣن ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬وﻫذا ﻣﻣﺎ ﻻﺷك ﻓﯾﻪ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ زﯾﺎدة ﺗﺷﺑﺛﻪ‬

‫‪124‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺻرح أﺣد اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬وﺟد ﻣؤﺳﺳﺔ أﺣﺳن ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‬
‫إﻻ أن اﻟﺳﺑب اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟذي ﺟﻌﻠﻪ ﯾﺗﻣﺳك ﺑﻬﺎ ﻫو ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻔﺎﻋل واﻟﺗﺿﺎﻣن"‪.1‬‬
‫أي ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﻌﻠوم أﻧﻪ ﯾﻘﺿﻲ ﻓﯾﻬﺎ ﺳﺎﻋﺎت‬
‫طوﯾﻠﺔ أي ‪ 08‬ﺳﺎﻋﺎت ﯾوﻣﯾﺎ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم‬
‫ذات أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬم؛ إذ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﺷﻌر اﻟﻣوظف أﻧﻪ ﺑﯾن أﺳرﺗﻪ وﻓﻲ ﺑﯾﺗﻪ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﺟﻌﻠﻪ ﯾﺗواﺻل وﯾﻘﯾم ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣو ظﻔﯾن ﻣن ﻏﯾر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ )أي اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣل( وذﻟك ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﻔوﯾﺔ؛ﻷن اﻟﻣوظف ﺳواء ﻛﺎن ذﻛر ا أو أﻧﺛﻰ وﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻐﻠﻬﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻪ أن ﯾﺑﻘﻰ وﺣﯾدا ﻓﻲ ﻣﻌزل ودون ﺗواﺻل ﻣﻊ ﻏﯾرﻩ ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن‪،‬‬
‫وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ و ﻣﺎ أﺛﺑﺗﺗﻪ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻧﺟد أن ﻟﻬذﻩ اﻷﺧﯾرة أﻫﻣﯾﺔ‬
‫ﻛﺑﯾر ة ﻟﻠﻣوظف و اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء؛ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﻹﻧﺳﺎن ﻛﺎﺋن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻣن ﺷﺄن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ أن ﺗﺟﻌل ﻫذا اﻟﻣوظف داﺋم اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﻌطﺎء وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧر ى ﯾﺟﻌل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ أﯾﺿﺎ وا ٕ ﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬﺎ داﺋﻣﺎ ﻓﻲ ازدﯾﺎد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﺿﺎﻣن واﻻﺳﺗﻘرار‬
‫وﺧﺎﺻﺔ إذا ﻣﺎ ﺗم ﺗﻔﻌﯾل ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺻرﯾﺣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(14‬ﯾﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻣدى إﺳﻬﺎم ﺗﻔﺎﻋل اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف‪.‬‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﺛﺎﻧوي‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫اﺑﺗداﺋﻲ‬
‫اﻹﺳــﻬﺎم‬
‫‪07‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﻣﻔﻘودة *‬
‫‪%11.7‬‬ ‫‪%16.0‬‬ ‫‪%12.0‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%0.0‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪01‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫‪%83.3‬‬ ‫‪%76.0‬‬ ‫‪%88.0‬‬ ‫‪%88.9‬‬ ‫‪%100.0‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%05.0‬‬ ‫‪%08.0‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%11.1‬‬ ‫‪%0.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪01‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫* ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن أﺟﺎﺑوا ﺑﺄﻧﻬم ﻻ ﯾﺗﻔﺎﻋﻠون ﺑﺣرﯾﺔ وﺑﺷﻛل ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣل‪.‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺗﺷﯾر اﻟﺷواﻫد اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول إﻟﻰ أن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﯾﻣﺛل ‪ %83.3‬ﻣن‬
‫اﻟذﯾن أوﺿﺣوا ﺑوﺟود ﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %100‬ﻣن اﻟذﯾن ﻟﻬم ﻣﺳﺗو ى ﺗﻌﻠﯾﻣﻲ اﺑﺗداﺋﻲ‪ ،‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ‪ % 88.9‬وﺗﻣﺛل اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻣﺳﺗوى ﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﻣﺗوﺳط‪ ،‬ﺛم ﻧﺳﺑﺔ ‪ %88‬وﺗﻣﺛل اﻟﻔﺋﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻣﺳﺗوى ﺛﺎﻧوي‪ ،‬وأﺧﯾراً ﻓﺋﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﯾن ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ ،%76‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ أﻗل‬
‫ﺑﻛﺛﯾر ﺗﻘدر ب ‪ %05‬ﺗرى ﻋدم ﺟدوى ﻫذا اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ‬
‫اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﺣﯾث ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ‪ %11.1‬ﻟدى اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﻟﻬم ﻣﺳﺗوى‬
‫ﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﻣﺗوﺳط‪ ،‬وﻧﺳﺑﺔ ‪ %8.0‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟذﯾن ﻟﻬم ﻣﺳﺗوى ﺟﺎﻣﻌﻲ‪.‬‬
‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ذﻟك ﻧﺳﺗﺷف أن اﻷﻏﻠﺑﯾﺔ أﻗروا ﺑﺄن اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن ﺷﺄﻧﻪ‬
‫أن ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺑﻘﺎﺋﻬم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﺗﻘرﯾﺑﺎ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻧﺳب‬
‫ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯾدل ﺑوﺿوح ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ وﺧﺎﺻﺔ أن اﻟﻣوظف ﯾﻘﺿﻲ‬
‫ﻣﻌظم أوﻗﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ‪ 08:00‬إﻟﻰ‪ 12:00‬وﻣن ‪ 13:00‬إﻟﻰ ‪ ،16:30‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻬذا اﻟﺗﻔﺎﻋل ﯾﻌود ﺑﺎﻟﻔﺎﺋدة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظف وﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﯾﺿﺎ‪ ،‬وﯾﺗﺿﺢ ذﻟك أﻛﺛر ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﺻرﯾﺣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻣﻧﻬﺎ "دوام اﻟﻌﻣل ‪ 08‬ﺳﺎﻋﺎت ﯾﺧﻠق ﻫذا اﻟﺟو اﻟﻌﺎﺋﻠﻲ وﻫذا‬
‫اﻟﺗﻔﺎﻋل ﯾؤدي إﻟﻰ اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟﺗﺿﺎﻣن ﺣﺗﻰ إذا ﻛﺎن اﻟدﺧل ﺿﻌﯾﻔﺎ‪ ،‬ﯾﻌد ﻛراﺑط‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬ﯾﺧﻠق اﻻﻧﺳﺟﺎم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻋﺎﻣل ﻣﻬم ﻓﻲ إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻣل واﻻﺳﺗﻣر ارﯾﺔ"‬

‫‪127‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(15‬ﯾﺑﯾن اﻟﺟﻧس وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻣﻌﯾﺎر اﺧﺗﯾﺎر ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫اﻟﺟﻧس‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫أﻧﺛﻰ‬ ‫ذﻛر‬
‫ﻣﻌﯾﺎر اﻻﺧﺗﯾﺎر‬
‫‪07‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪05‬‬
‫اﻟﻘرب اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ‬
‫‪11.7‬‬ ‫‪%12.5‬‬ ‫‪11.4‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺗﺷﺎﺑﻪ اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫‪%26.7‬‬ ‫‪%12.5‬‬ ‫‪%31.8‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪14‬‬
‫اﻟﺳن واﻷﻗدﻣﯾﺔ‬
‫‪%33.3‬‬ ‫‪%37.5‬‬ ‫‪%31.8‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪09‬‬
‫ﺗواﺟد ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ واﺣدة‬
‫‪%23.3‬‬ ‫‪%31.3‬‬ ‫‪%20.5‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬
‫أﺧرى‬
‫‪%5.0‬‬ ‫‪%6.3‬‬ ‫‪%4.5‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪44‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﯾﺑرز ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أن أﻏﻠب اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن أﺟﺎﺑوا ﺑﺄن ﻣﻌﯾﺎر اﺧﺗﯾﺎر ﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻌﻣل راﺟﻊ إﻟﻰ اﻟﺳن واﻷﻗدﻣﯾﺔ؛ وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %33.3‬وﺗﺗﺄﻛد ﻫذﻩ اﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟدى اﻹﻧﺎث‬
‫اﻟﻣﻘدرة ب ‪ %37.5‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %26.7‬ﻣن اﻟذﯾن أوﺿﺣوا ﺑﺄن ﺗﺷﺎﺑﻪ اﻟوظﯾﻔﺔ ﻫو‬
‫ﻣﻌﯾﺎر اﻻﺧﺗﯾﺎر‪ ،‬إذ ﺗﺗﺄﻛد ﻫذﻩ اﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟدى اﻟذﻛور ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %31.8‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪%23.3‬‬
‫ﺑﯾﻧوا أن اﻟﺗواﺟد ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ واﺣدة ﻫو أﺳﺎس اﻻﺧﺗﯾﺎر وﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻟدى اﻹﻧﺎث ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %31.3‬ﺛم ﻣﻌﯾﺎر اﻟﻘرب اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ ﯾﺄﺗﻲ ﺑﻌد ذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %11.7‬ﻟدى اﻹﻧﺎث ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ ،%12.5‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ ‪ %5‬أﻗروا أن ﻫﻧﺎك ﻣﻌﺎﯾﯾر أﺧرى ﺟﻌﻠﺗﻬم ﯾﺷﻛﻠون ﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻌﻣل وﯾﺑرز ذﻟك ﻟدى ﺻﻧف اﻹﻧﺎث ‪.%6.3‬‬

‫‪128‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫و ﻣن ذﻟك ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن ﻣﻌﯾﺎر اﻟﺳن واﻷﻗدﻣﯾﺔ ﻫو اﻟراﺟﺢ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل‬

‫وﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻟدى اﻹﻧﺎث ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟذﻛور‪ ،‬وﻟﻘد أﻛدت اﻟدراﺳﺎت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﺣﻘﯾﻘﺔ أن اﻹﻧﺳﺎن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑطﺑﻌﻪ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻧﺟد أن اﻟﻔطرة ﺗﻣﻠﻲ ﻋﻠﯾﻧﺎ اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﻧﺳﺞ‬
‫ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻐﯾر ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻋﺎﺑرة ﻛﺎﻟﻠﻘﺎءات واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت واﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺎت أو‬
‫ﻛﺎﻧت ﻣﺳﺗﻘرة ﻛﺎﺧﺗﯾﺎر اﻷﺻدﻗﺎء اﻟذﯾن ﺗﺗﺻف اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻌﻬم ﺑﺎﻟدﯾﻣوﻣﺔ واﻻﺳﺗﻘرار‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻧﻔس اﻟﺷﻲء ﯾﻣﻛن ﺗﺟﺳﯾدﻩ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻟدى ﻓﺋﺔ اﻹﻧﺎث ﺑﺣﻛم‬
‫أﻧﻬم أﻛﺛر ﺗﺟﻣﻌﺎ واﻷﻛﺛر ﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أي ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘل وﯾﻧﻌدم ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻌﻣل‬
‫ﻧﺟد ﻓﺋﺔ اﻹﻧﺎث ﻏﺎﻟﺑﺎ ﺗﺗﺟﻣﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺎت أي ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﺗﻛﺗﻼت‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﺋﺔ اﻟذﻛور ﻓﻧﺟدﻫﺎ‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻧﺻرف ﻣن اﻟﻌﻣل ﻗﺻد ﻗﺿﺎء أﻣور أﺧرى ﺛم ﺗﻠﺗﺣق ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫذا‬
‫أﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن ﺗﻧظﯾم ﺑﻧﺎﺋﻲ ﻣﺻﻐر ﺿﻣن اﻟﺗﻧظﯾم اﻷﻛﺑر وﻫو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻣﺎ ﯾوطد‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﯾؤدي ﺑطرﯾﻘﺔ أو ﺑﺄﺧرى إﻟﻰ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف ﻷن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﺗﺗﻣﯾز "ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﻼﺣم واﻟﺗراﺑط "‪ 1‬ﻛﻣﺎ رأى ﻟﯾﻛرت‪.‬‬
‫وﻫﻛذا ﻓﺎﻟﻔرد ﻋن طرﯾق اﻧﺗﻣﺎﺋﻪ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ ﯾﺷﺑﻊ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن ﺣﺎﺟﯾﺎﺗﻪ ﺳواء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫أو اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ أو ﻏﯾر ذﻟك ﻷن اﻟﻌﺿوﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺗؤدي وظﯾﻔﺔ ﻟﻠﻔرد ﻛﻣﺎ أن اﻟدﻛﺗور‬
‫ﻣﺣمد اﻟﺟوﻫري "ﯾﻌﺗﺑرﻫﺎ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﺗرﻣوﻣﺗر"‪2‬؛ﻓﻬﻲ ﻋﺑﺎر ة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﺗﺷﻛل ﺑطرﯾﻘﺔ ﻏﯾر‬
‫رﺳﻣﯾﺔ ﻟﻬذا ﯾﺻطﻠﺢ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﯾﺗﻔﺎﻋﻠون ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم داﺧل ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻣﻌﻬم‪ ،‬وﻗد ﺗزداد ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺗﻼﺣﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠذﯾن ﯾﻛون ﻓﻲ اﻷﺳﻼك‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻷﻧﻬم ﻓﻲ ﺗرﻗﯾﺗﻬم ﯾﺧﺿﻌون ﻟﺗﻛوﯾن‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﯾﻛون ﻓﻲ ﻣﻧﺻب ﻋون ﻣﻌﺎﯾﻧﺔ ﯾﻧﺗﻘل‬
‫إﻟﻰ ﻣراﻗب ﺛم ﻣﻔﺗش ﺛم ﺑﻌد ذﻟك ﻣﻔﺗش رﺋﯾﺳﻲ ‪...‬اﻟــﺦ وﻫﻛذا ﻓﺎﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﯾن أﻋﺿﺎء‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة ﺗﻣﺎﺳﻛﻬﺎ وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤﻛدﻩ ﻛل ﻣن ﻛﺎرت راﯾت ‪Cartwright‬‬
‫واﻟﻔن زاﻧدر ‪ Zander‬اﻟﺗﻣﺎﺳك ﻋﻠﻰ "أﻧﻪ اﻟﺗﺟﺎذب ﻧﺣو اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ"‪ 3‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ‬
‫أوﺿﺣﻪ اﻟدﻛﺗور ﻟوﯾس ﻛﺎﻣل ﻣﻠﯾﻛﺔ ﻓﻲ ﺣﺻرﻩ ﻟﻌواﻣل اﻧﺟذاب اﻷﻋﺿﺎء إﻟﻰ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫اﻧظر اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪. 190‬‬
‫ﺣﺳﺎن اﻟﺟﯾﻼﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪. 121‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ 3‬ﻋﺎطف ﻏﯾث‪ ،‬ﻗﺎﻣوس ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺣدﯾث )ﻓرﻧﺳﻲ ‪-‬ﻋرﺑﻲ( ﺷرح ﻟﻛل اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺗر اﺑراﻫﯾم ﺟﺎﺑر‪ ،‬دار اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ د‪/‬م‪ ، 2012 ،‬ص ‪.102‬‬

‫‪129‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(16‬ﯾﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻣدى ﺗوﻓر ﺟو ﻣﻼﺋم ﻣن طرف ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﻣو ع‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﺛﺎﻧوي‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫اﺑﺗداﺋﻲ‬
‫ﺗوﻓر اﻟﺟو اﻟﻣﻼﺋم‬
‫‪53‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪00‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫‪%88.3‬‬ ‫‪%92.0‬‬ ‫‪%88.0‬‬ ‫‪%88.9‬‬ ‫‪%00.0‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%11.7‬‬ ‫‪%08.0‬‬ ‫‪%12.0‬‬ ‫‪%11.1‬‬ ‫‪%100.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪01‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﯾﺗﺿﺢ أن أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %88.3‬ﻣن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬
‫أﻗروا ﺑﺄن ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺻداﻗﺔﺗﺧﻠق ﻟﻠﻣوظف ﺟو ا ﻣﻼﺋﻣﺎ‬
‫ﻟﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺗﻪ؛ ﺣﯾث ﺗﺗﺄﻛد ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %92.0‬ﻟدى اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳب‬
‫ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺗوﺳط واﻟﺛﺎﻧوي ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ‪%88.9،%88.0‬ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﻧﺟد‬
‫ﻧﺳﺑﺔ أﻗل ﺑﻛﺛﯾر ﺗرى ﻋﻛس ذﻟك واﻟﻣﻘدرة ب‪ %11.7‬وﺗﺗﺄﻛد ﻫذﻩ اﻟﻧﺳﺑﺔ ﻋﻧد ﻛل ﻣن‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻻﺑﺗداﺋﻲ‪ %100‬ﺛم اﻟﺛﺎﻧوي‪ %12.0‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺗوﺳط ‪ %11.1‬وأﺧﯾرا‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪. %08.0.‬‬
‫و ﻣﻧﻪ ﻧﺳﺗﺷف ﻣن ذﻟك أن ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل وﺑﺎﻟﺗﺣدﯾد ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺻداﻗﺔ ﺗﺧﻠق ﻟﻠﻣوظف ﺟوا ﻣﻼﺋﻣﺎ ﻟﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﺎرب ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﻣﺎ ﻻﺷك ﻓﯾﻪ أن ﻫذا اﻟﺗﻘﺎرب ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﺟو ﻣن اﻟﺗﻔﺎﻫم واﻻﻧﺳﺟﺎم واﻟﺗواﻓق ﺑﯾﻧﻬم وﻟﻛن ﻟﯾس ﻫو اﻟوﺣﯾد‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ﻫﻧﺎك اﻋﺗﺑﺎرات أﺧرى‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﻧﺟد أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﻣرﺗﻔﻌﺎ أدى‬
‫ذﻟك إﻟﻰ ﺗوﻓر ﺟو ﻣﻼﺋم ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬وﻫذا ﺑدورﻩ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ أﺣﺳن وﺟﻪ‬
‫ﻣطﻠوب‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﻣﺗدﻧﻲ أدى إﻟﻰ ﻋدم ﺗوﻓر ﺟو ﻣﻼﺋم وﻫذا ﻣﺎ‬
‫ﯾؤﻛد أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ وأﺛرﻩ اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن ﻟﻬﺎ دور ﻓﻌﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗو ى اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻟﻬذا ﻧﺟد اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﯾﺣﺎوﻟون ﻣراﻋﺎة ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻣن ﻗوة ﻗد ﺗﻔوق اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﻣﺿﺑوطﺔ وﻓق ﻗواﻧﯾن ﻣﺣﻛﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻛذا ﻓﻬﻲ ﺗﻬﯾﺊ‬
‫اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﺑﺷﻛل ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء وﯾظﻬر ذﻟك ﺟﻠﯾﺎ ﻣن إﺟﺎﺑﺎت ﺑﻌض‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن‪" ،‬ﺗﺟﻌل اﻟﻣوظف ﯾﻌﻣل ﻣرﺗﺎح اﻟﺑﺎل واﻟﺑدن‪ ،‬ﯾﻌﻣل ﺑطﻣﺄﻧﯾﻧﺔ وﺟدﯾﺔ ﻓﻲ وظﯾﻔﺗﻪ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻹﺣﺳﺎس ﺑروح اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ واﻟﺗﻛﺎﻓل واﻟﺗﺿﺎﻣن‪"،‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺻرﯾﺣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫وأﺧﯾرا ﯾرى أﺣد اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن أﻧﻪ "ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻠﺣﻣﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗراﺑط ﺑﯾن ﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻌﻣل ﻛﺎن ذﻟك ﺳﺑﺑﺎ ﻓﻲ ﺗطوﯾر وا ٕ ﻋطﺎء ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻣﻣﺎ ﯾﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌطﺎء"‬

‫ﺗﺻرﯾﺣﺎت أﺣد اﻟﻣﺑﺣوث‬ ‫‪1‬‬

‫‪132‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(17‬ﯾﺑﯾن اﻟﺳن وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣدى ﺗوﻓر اﻟﺛﻘﺔ واﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﻓﻲ إﺳﻬﺎم ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف‪.‬‬

‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫أﻛﺛرﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ‬ ‫]‪40‬ﺳﻧﺔ ‪ 50 -‬ﺳﻧﺔ]‬ ‫] ‪30‬ﺳﻧﺔ‪ 40-‬ﺳﻧﺔ ]‬ ‫أﻗل ﻣن ‪30‬ﺳﻧﺔ‬ ‫اﻟﺳــــن‬ ‫ﺗوﻓر اﻟﺛﻘﺔ‬
‫واﻻﺣﺗرام‬
‫‪57‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪01‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫‪%95.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%95.1‬‬ ‫‪%93.3‬‬ ‫‪%100.0‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﻻ‬
‫‪5.0%‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%4.9‬‬ ‫‪%6.7‬‬ ‫‪%0.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪01‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﯾﺑرز ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أن أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﻘدرة ب ‪ %95‬ﻣن اﻟذﯾن أﻗروا ﺑﺄن ﻋﻧﺻرا‬
‫اﻟﺛﻘﺔ واﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﺳﻬﻣﺎن ﻓﻲ ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف وﺗدﻋم ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪%100.0‬‬
‫ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن أﻋﻣﺎرﻫم ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر وﻧﻔس اﻟﺷﻲء ﻣﻊ اﻟذﯾن أﻋﻣﺎرﻫم أﻗل ﻣن‬
‫‪ 30‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ اﻟذﯾن ﺳﻧﻬم ﻣن ‪ 40‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ أﻗل ﻣن‪ 50‬ﺳﻧﺔ واﻟﻣﻘدرة ب‬
‫‪، %95.1‬وأﺧﯾرا ﻧﺳﺑﺔ ‪ %93.3‬ﺳﻧﻬم ﻣن‪ 30‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ أﻗل ﻣن‪ 40‬ﺳﻧﺔ ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻣن اﻟذﯾن‬ ‫ﻗﻠﯾﻠﺔ ﺟدا أﺛﺑﺗت ﻋﻛس ذﻟك واﻟﻣﻘدرة ﺑﻧﺳب ‪ %5‬ﺣﯾ ـ ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻧﺳﺑـﺔ ‪%6.7‬‬
‫أﻋﻣﺎرﻫم ﻣن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ أﻗل ﻣن‪ 40‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %4.9‬ﻣن اﻟذﯾن أﻋﻣﺎرﻫم ﻣن‬
‫‪ 40‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ أﻗل ﻣن‪ 50‬ﺳﻧﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻬذا ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﺳﯾﺎدة اﻟﺛﻘﺔ واﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﻣﺧﺗﻠف أﻋﻣﺎرﻫم‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻘﺎرب ﻓﻲ اﻟﻧﺳب ﻛﻣﺎ رأﯾﻧﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗم ﺗﺳﺟﯾل ﻧﺳﺑﺔ أﻛﺑر ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن‬
‫أﻋﻣﺎرﻫم ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‪ ،‬وﻧﻔس اﻟﺷﻲء ﻣﻊ اﻟذﯾن أﻋﻣﺎرﻫم أﻗل ﻣن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ ﯾﻌﻧﻲ ﻟدى‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺟدد أي اﻟﻣﻘﺑﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺣﯾﺎة اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ وﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﻟﻬم دراﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‬
‫وﺧﺑرة واﻟﻣﻘﺑﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﺎﻋد‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ أﻧﻪ ﻗد ﻧص ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻗﺎﻧون اﻟوظﯾف اﻟﻌﻣوﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺎدة‬
‫‪ ،52‬إذ "ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظف اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﺄدب واﺣﺗرام ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ رؤﺳﺎﺋﻪ وزﻣﻼﺋﻪ‬
‫وﻣرؤوﺳﯾﻪ"‪.1‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫذا ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ﺿﻣﺎن اﻷﻣﺎن ﻟﻠﻣوظف وﺗﻌزﯾز اﻟﺛﻘﺔ وزﯾﺎدة اﻟوﻻء ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺟدد ﯾزداد ﺗﺷﺑﺛﻬم ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ذﻟك وﻻ ﯾﻔﻛرون ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر إﻟﻰ ﺗﻧظﯾم آﺧر واﻟﻣﻘﺑﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﺎﻋد ﯾﺣﺎوﻟون اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ ﯾوم ﻣن إﻧﻬﺎﺋﻬم‬
‫ﻟﺳن اﻟﺗﻘﺎﻋد‪ ،‬ﻟﻬذا ﻛﺎﻧت أراء اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ ﻟﻛن ﺗﺻب ﻓﻲ ﻣﺣور واﺣد وﻫو ﺿﻣﺎن‬
‫اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ "ﻓﺎﻟﺛﻘﺔ واﻻﺣﺗرام ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﺧﻠق ﺗﻣﺎﺳﻛﺎ أﻛﺛر‬
‫داﺧل‬ ‫وﺑﻘﺎء أطول‪ ،‬اﻟﺛﻘﺔ ﺗﺧﻠق اﻷﻣﺎن ﻟﻠﻣوظف‪ ،‬اﻟﺛﻘﺔ واﻻﺣﺗرام ﻣن رﻛﺎﺋز اﻟرواﺑط‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻣﺎ ﻋﻧﺻران ﻣﻬﻣﺎن ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ واﻟﻧﺷﺎط داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪...‬اﻟﺦ"‪.2‬‬

‫‪ 1‬اﻷﻣر رﻗم )‪ (03-06‬اﻟﻣؤرخ ﻓﻲ ‪ 05‬ﺟوﯾﻠﯾﺔ ‪ 2006‬اﻟﻣﺗﺿﻣن اﻟﻘﺎﻧون اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻠوظﯾﻔﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺻرﯾﺣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪134‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(18‬ﯾﻌﻛس اﻟﺳن وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻧظرة اﻟﻔرد اﻟﻣوظف ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟ ـﺳــن‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫أﻛﺛرﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ‬ ‫]‪40‬ﺳﻧﺔ ‪ 50 -‬ﺳﻧﺔ]‬ ‫] ‪30‬ﺳﻧﺔ‪ 40-‬ﺳﻧﺔ ]‬ ‫أﻗل ﻣن ‪30‬ﺳﻧﺔ‬ ‫ﻧظرة اﻟﻔر د اﻟﻣوظف‬
‫إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪0‬‬
‫وﺣدة اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫‪%25.0‬‬ ‫‪%33.3‬‬ ‫‪%29.3‬‬ ‫‪%13.3‬‬ ‫‪%0.0‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪01‬‬
‫اﻷﺳرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬
‫‪%73.3‬‬ ‫‪%66.7‬‬ ‫‪%70.7‬‬ ‫‪%80.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0‬‬
‫أﺧرى‬
‫‪%1.7‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%6.7‬‬ ‫‪%0.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪01‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%0.0‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﯾﺗﺿﺢ أن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﯾﻣﺛل ﻧﺳﺑﺔ‪ %73.3‬ﻣن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟذﯾن أوﺿﺣوا ﺑﺄن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﺛل ﻟﻬم اﻷﺳرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬إذ ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %100‬ﻣن‬
‫اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺗﻘل أﻋﻣﺎرﻫم ﻋن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ؛ ﻓﻔﻲ ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﻛون اﻟﻣوظف ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺷﺑﺎب ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺷﺎط واﻟﺣﯾوﯾﺔ وﺣب اﻟﺗواﺻل‪ ،‬ﻟذا ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻪ أﺳرة ﺛﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺑﻌد أﺳرﺗﻪ اﻷﺻﻠﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻛون ذﻟك ﻟﻌدة أﺳﺑﺎب ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻔﻘدﻩ اﻟﻣوظف ﻓﻲ أﺳرﺗﻪ ﻣن‬
‫ﻟﻐﺔ اﻟﺣوار وا ٕ ﺛﺑﺎت اﻟذات‪ ،‬ﻓﯾﺟد زﻣﻼءﻩ ﯾﺳﺗﻣﻌون إﻟﯾﻪ وﻗد ﯾﻛوﻧون ﻣن ﻧﻔس اﻟﻌﻣر أو‬
‫أﻗرب إﻟﯾﻪ‪ ،‬وﺑﻣﺎ أن اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﻘﺿﯾﻪ اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻌﻣل أﻛﺛر ﻣن اﻟذي ﯾﻘﺿﯾﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧزل ﯾﻛون ﻟدﯾﻪ ﻣﺗﺳﻊ ﻣن اﻟوﻗت ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن ﻋﻼﻗﺎت ﺻداﻗﺔ وأﺧوة‪ ،‬وﯾﻧﺟر ﻋﻧﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻓﻲ ﺷﺗﻰ اﻟﻣﺟﺎﻻت واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟزﻣﻼء ﺳواء ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫وﺣﺗﻰ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟدﯾﻧﯾﺔ ﺧﺻوﺻﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻣوظف وﺣﯾدا ﻓﻲ اﻟﻣﻧزل أي ﻟﯾس ﻟدﯾﻪ إﺧوة‬
‫أو أﺧوات‪.‬‬
‫ﻛذﻟك ﻗد ﯾرﺟﻊ ذﻟك إﻟﻰ وﺟود ﻣﺷﺎﻛل ﻋﺎﺋﻠﯾﺔ ﻣن ﺗﻔﻛك أﺳري أو وﺟود ﺧﻼﻓﺎت‬
‫ﺑﯾن أﻓراد اﻷﺳرة‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﻠﺟﺄ اﻟﻣوظف إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻬروب ﻣن اﻟواﻗﻊ اﻟﻣﻌﺎش ﻣﺣﺗﺎﺟﺎ إﻟﻰ‬
‫ﻣن ﯾﺣوﯾﻪ ﻛﺗﻌوﯾض ﻋن اﻷﺳرة اﻟﻣﻔﻘودة وﻋن ﻏﯾﺎب اﻟﺣب واﻟﺣﻧﺎن اﻷﺳري‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﯾﻛون‬
‫ﺳﺑب ذﻟك ﻧﺎﺑﻌﺎ ﻣن ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣوظف اﻟذي ﯾﺳﻌﻰ داﺋﻣﺎ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗﺟدﯾد وﺳرﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﻠل‪ ،‬أي اﻟﻣﻬم ﻋﻧدﻩ أﻧﻪ ﯾﺧرج ﻣن اﻟﻣﻧزل وﺗﺟدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻧﺟدﻩ ﺑﯾن اﻟزﻣﻼء ﻻ ﯾﻘﺑل ﻋﻠﻰ أﺻدﻗﺎء ﻣﻌﯾﻧﯾن وﺛﺎﺑﺗﯾن ﺑل ﻛل زﻣﯾل ﯾﺻﺎدﻗﻪ‬
‫ﻣدة ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺛم ﯾﻧﺗﻘل إﻟﻰ زﻣﯾل آﺧر‪ .‬أﻣﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ % 80‬ﻓﺗﻣﺛل اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺗﺗراوح أﻋﻣﺎرﻫم‬
‫ﻣﺎ ﺑﯾن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ وأﻗل ﻣن ‪ 40‬ﺳﻧﺔ وﻫﻧﺎ ﯾﻘوم اﻟﻣوظف ﺑﺗﻛوﯾن أﺳرة ﺗﻧﺧﻔض ﻧظرﺗﻪ إﻟﻰ‬
‫ﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻷﺳرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وذﻟك ﻧظرا ﻻﻧﺷﻐﺎﻟﻪ ﺑزوﺟﺗﻪ وأوﻻدﻩ‪ ،‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %70.7‬وﺗﻣﺛل اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺗﺗراوح أﻋﻣﺎرﻫم ﻣﺎ ﺑﯾن‪ 40‬ﺳﻧﺔ وأﻗل ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﻓﻬﻧﺎ ﺗﻧﻘص‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ ﻻزدﯾﺎد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷطﻔﺎل ﯾﺻﺑﺣون ﻣراﻫﻘﯾن ﻓﯾزداد اﻟﻣوظف اﻧﺷﻐﺎﻻ ﺑﻣﺷﺎﻛل‬
‫أﺑﻧﺎﺋﻪ وﺗﺻﺑﺢ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﺣدودة ﺑﺄﺷﺧﺎص ﻣﻌﯾﻧﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم ﻧﻔس‬
‫اﻻﻧﺷﻐﺎﻻت‪ ،‬وأﺧﯾر ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺔ اﻟذﯾن أﻋﻣﺎرﻫم ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‪ %66.7‬وﻫﻧﺎ ﺗﻧﺧﻔض‬

‫‪135‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣوظف ﻣﻊ ﻏﯾرﻫم ﻣن اﻟزﻣﻼء ﻓﻬو ﯾﺷﻌر ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻠﻰ وﺷك اﻟﺗﻘﺎﻋد واﻟﺧروج ﻣن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾر ﻣﺳﺎرﻩ أﻣﻼ أن ﯾﺗرك ﺳﯾرة ﺣﺳﻧﺔ وﺳﻣﻌﺔ ﺟﯾدة‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ ‪ %25‬ﻣن اﻟذﯾن ﯾﻌﺗﺑرون أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن وﺣدة‬
‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﻘط إذ ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪% 33.3‬أﻋﻣﺎرﻫم ﻣن‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‪ ،‬إذ ﻧﺟد ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن اﻟﻌﻣر اﻟﻣوظف ﯾﺧطط إﻟﻰ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﻘﺎﻋد؛ وذﻟك ﺑﺗوﺳﯾﻊ ﻣﺷﺎرﯾﻌﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻪ؛ ﻷن ﻣﺑﻠﻎ اﻟﺗﻘﺎﻋد ﻻ ﯾوﻓﻲ ﻛل ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ وﯾﻛون اﻟﻣﺷروع ﻛﺑدﯾل ﻋن اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ % 29.3‬ﻣن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟذﯾن ﺗﺗراوح أﻋﻣﺎرﻫم ﻣﺎ ﺑﯾن ‪ 40‬وأﻗل ﻣن ‪50‬‬
‫ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗزداد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وﺗزداد اﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﻌﻼوات ﻓﯾﻔﻛر اﻟﻣوظف ﻓﻲ‬
‫ﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻓﯾﻘﺗﺻد ﻓﻲ اﻷﺟر وذﻟك ﺑﺎدﺧﺎر ﻣﺑﺎﻟﻎ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣﻧﻪ ﻗﺻد إﻗﺎﻣﺔ ﻣﺷروع‬
‫ﻣﺎ ﻛﺷراء ﻗطﻌﺔ أرض ﻻﺳﺗﺻﻼﺣﻬﺎ أو ﺷراء ﻣواد أوﻟﯾﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺣرﻓﺔ ﯾدوﯾﺔ أو ﺑﻧﺎء‬
‫ﻣﺳﻛن وﻛراﺋﻪ وﻏﯾر ذﻟك ﻣن أﺟل ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺑﺎﻟﻎ ﻣﺎﻟﯾﺔ أﺧرى‪ ،‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪%13.3‬‬
‫وﺗﻣﺛل اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺗﺗراوح أﻋﻣﺎرﻫم ﻣﺎ ﺑﯾن ‪ 30‬وأﻗل ﻣن ‪ 40‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬إذ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﻣوظف ﯾﻛون ﻗد ﺗم ﺗوظﯾﻔﻪ ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺣوال وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ أول ﻣﺎ ﯾﻔﻛر ﻓﯾﻪ اﻟزو اج ﻣن أﺟل‬
‫ﺗﻛوﯾن أﺳرة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻛﯾر ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﺧرى ﻛﺷراء ﺳﯾﺎرة أو ﺗوﺳﯾﻊ‬
‫ﻣﺳﻛﻧﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﺟدا ﺗﻘدر ب ‪ %1.7‬ﺗرى ﺑﺄن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﯾﺳت ﺑوﺣدة‬
‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻻ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ أﺳرة ﺛﺎﻧﯾﺔ إذ ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ ‪ %6.7‬ﻟدى أوﻟﺋك اﻟذﯾن أﻋﻣﺎرﻫم‬
‫أﻗل ﻣن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ ﻓﻘط‪.‬‬
‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ذﻟك ﯾﺗﺿﺢ أن ﻣﻌظم أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ أﻗروا ﺑﺄن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻷﺳرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﻧﺟدﻩ ﺿﻣن ﻣﺑﺎدئ اﻟﻧﻣوذج اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ ﻟﻬم وذﻟك ﻟدى أوﻟﺋك‬
‫اﻟذي ﺗﻘل أﻋﻣﺎرﻫم ﻋن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﺟو اﻷﺳري أﻫم ﻣﺎ ﯾﻛﺳﺑﻪ اﻟﻣوظف ﻣن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛ إذ ﻧﺟد اﻟﻣﺳﺎﻋدة واﻟﺗﻛﺎﻓل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻷﻓراح واﻷﻗراح وذﻟك ﺑﺗﻧظﯾم‬
‫إﻋﺎﻧﺎت ﻣﺎدﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻧﺎﻫﯾك ﻋن ﺧدﻣﺎت ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﻘول أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﺻﺑﺣت ذات طﺎﺑﻊ ﺳوﺳﯾو اﻗﺗﺻﺎدي ﻷﻏﻠب أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬
‫وذﻟك ﻧظرا ﻟﻠﺧﺻوﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت ﺗﺗﺳم ﺑﻬﺎ وﻛذا ﻧظرا ﻟﻠﺟو اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺳﺎﺋد ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫‪ /02‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﺟزﺋﻲ اﻷول‪:‬‬

‫ﯾﺗﺻل اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس أو ﻣﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺟﻣﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺗرض ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫"ﺗﺳﻬم اﻟﻌو اﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف" ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬أن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة داﺧل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻠﻌب دور اﻛﺑﯾر ا ﻓﻲ ﺗﻣﺳك‬
‫اﻟﻣوظف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺳواء ﻋﻼﻗﺗﻪ ﻣﻊ اﻟرﺋﯾس أو ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣل وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺟﯾدة ﻣن طرف اﻟﻣوظﻔﯾن ذو و اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرت ﺑـ‬
‫‪%62.1‬وﻫﻲ أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗم ﺗوﺿﯾﺢ أن ﻧﺳﺑﺔ ‪ %88.3‬ﻣن اﻟذﯾن أﻛدوا أن‬
‫ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ دور ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﺗﺿﺎﻣن ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺣﯾث ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك‬
‫ﺗﻘﺎرﺑﺔ ﺑﯾن اﻟﺟﻧﺳﯾن ذﻛورا وا ٕ ﻧﺎﺛﺎ‪.‬‬
‫ﻧﺳب ﻣ‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗم اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أﻛﺑر ﻧﺳﺑﺔ ﻫﻲ ‪ %63.3‬ﻣن اﻟذﯾن ﺑﯾﻧوا ﺑﺄن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟزﻣﻼء ﺟﯾدة إذ ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ ‪ %72.4‬ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن ﻫم ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى‬
‫وظﯾﻔﻲ ﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﺛم ﯾﻠﯾﻬﺎ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺣﻛم ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %61.9‬وأﺧﯾرا ﻧﺳﺑﺔ إطﺎر ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﻘدرة‬
‫‪ ،%40‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫذا ﯾﻌﻛس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣل ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟذي ﯾﺣﻛﻣﻪ اﻟﻣوظف ﺣﯾث ﺗﺗﺳم ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺟﯾدة ﻓﻬﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻛﺎﻣل ﺣﯾث ﯾﻛﻣل‬
‫ﻛل ﻓرد اﻵﺧر ﺳواء ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺧﺑرات أو اﻟﻣﻬﺎم ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك أوﺿﺣوا ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﻓﻌﻼ ﻟﻠﻌداﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ دور ﻓﻲ ﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرت ﺑـ‬
‫‪ ،%88.3‬ﺑﺣﯾث ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ ‪ %92.0‬ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟرﯾف‬
‫وﻧﺳﺑﺔ ‪ %85.7‬ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺷﯾر اﻟﺷواﻫد اﻟﻛﻣﯾﺔ أن‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ‪ %83.3‬ﻣن اﻟذﯾن أﻗروا ﺑﺈﺳﻬﺎم اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ﺿﻣﺎن‬
‫اﺳﺗﻣرارﻫم وذﻟك ﺗﻘرﯾﺑﺎ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻧﺳﺑﺎ ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫أن ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺻداﻗﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺧﻠق ﻟﻠﻣوظف ﺟو‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻼﺋم ﻟﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺗﻪ وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرت ﺑـ‪ %88.3 :‬وﻧﺳﺗﺷف ذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %92.0‬ﻟدى اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳب ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫واﻟﺛﺎﻧوي ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ‪.%88.9،%88.0‬‬
‫أن أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﻘدرة ب ‪ %95‬ﻣن اﻟذﯾن أﻗروا ﺑﺄن ﻋﻧﺻرا اﻟﺛﻘﺔ واﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﺳﻬﻣﺎن ﻓﻲ ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف وﺗدﻋم ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %100.0‬ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫اﻟذﯾن أﻋﻣﺎرﻫم ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر وﻧﻔس اﻟﺷﻲء ﻣﻊ اﻟذﯾن أﻋﻣﺎرﻫم أﻗل ﻣن ‪30‬‬
‫ﺳﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أوﺿﺢ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ اﻟذﯾن أوﺿﺣوا ﺑﺄن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﺛل ﻟﻬم اﻷﺳرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ‪ ،%73.3‬إذ ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %100‬ﻣن اﻟذﯾن ﺳﻧﻬم أﻗل ﻣن‪ 30‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻧظﯾم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ وﻣﻬﻧﻲ وﻫذا ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ﺗﻣﺳك اﻟﻣوظف ﺑﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻧﺳﺗﺷف ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻣﺳك‬
‫اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث ﺗم ﺑﺎﻟﻔﻌل اﻟﺗﺄﻛﯾد دور اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟﻣوظف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫذا ﯾدل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﺣﯾث ﺳﯾﺗم ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﺛم اﻟوﺻول إﻟﻰ اﺳﺗﻧﺗﺎج ﺟزﺋﻲ ﺛﺎﻧﻲ ﺧﺎص ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ /01‬ﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳﯾر ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬

‫إذ ﺳﻧﺣﺎول ﺗﺣﻠﯾل واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ واﻟﺗﻲ ﻧﺻﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ " ﻟﻠﻌو اﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ دور ﻓﻲ ﺗﻛرﯾس اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻣوظف"‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺟداول اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(19‬ﯾﻣﺛل اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑو ﺻول ﺟﻣﯾﻊ واﻟﻘرارات‬
‫واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﯾﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣل ﻣﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرار اﻟﻣوظف‪.‬‬

‫ا‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺗﺣﻛم‬ ‫إطﺎر‬ ‫اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫وﺻول ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‬
‫‪57‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫‪%95‬‬ ‫‪%96.6‬‬ ‫‪%90.5‬‬ ‫‪%100‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪00‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%05.0‬‬ ‫‪%3.4‬‬ ‫‪%09.5‬‬ ‫‪%00‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﯾﺗﺿﺢ أن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﯾﻣﺛل ﻧﺳﺑﺔ ‪ %95‬ﻣن اﻟذﯾن أﻛدوا وﺑﻘوة‬
‫وﺻول ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻘرارات واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻣن اﻟرﺋﯾس إﻟﻰ اﻟرؤﺳﺎء؛ أي أن اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟﻧﺎزل ﯾﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣل ﻣﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ ﺳﯾرورة اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %100‬ﻣن اﻟذﯾن ﻣﺳﺗواﻫم اﻟوظﯾﻔﻲ إطﺎر‪ ،‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %96‬ﺗﻧﻔﯾذ وأﺧﯾرا ﺗﺣﻛم‬

‫‪139‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ ،%90‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺳﺑﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﺟدا ﺗﻘدر ب ‪ %5‬أﺛﺑﺗوا ﻋﻛس ﻫذا اﻷﻣر وذﻟك‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %09.5‬ﺗﺣﻛم و‪ %3.4‬ﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫و ﯾدل ﻫذا ﻋﻠﻰ ﻓﻬم أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺟوﻫر ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأي‬
‫ﺗﺷوﯾﻪ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﻘﺗﺿﻲ ﺣدوث اﺿطراب وظﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث اﻟذﯾن أﻛدوا ﻋﻠﻰ‬
‫وﺻول ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻘرارات واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻣن اﻟرﺋﯾس إﻟﻰ اﻟرؤﺳﺎء ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ﯾﻌد‬
‫ﻋﺎﻣل ﻣﺷﺟﻊ وﻣﺣﻔز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل وﻣن ﺛﻣﺔ اﻟﺗﺷﺑث ﺑﻪ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى إطـﺎر وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻛﺷف‬
‫ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺣﻛم ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺑﺎﻷﺧص اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ؛ ﻷﻧﻪ ﻛﻣﺎ ﺗم‬
‫اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إذ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل ذﻟك ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﺳرﯾﺎن اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻧﺎزل إذ ﯾﺗم ﻋﺎدة ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑرؤﺳﺎء اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ رﺋﯾس ﺛم ﺑﻌد ذﻟك اﻻﺗﺻﺎل ﺑرؤﺳﺎء اﻟﻣﻛﺎﺗب وأﺧﯾرا وﺻول إﻟﻰ اﻟﻣوظف‪.‬‬
‫وﻫﻛذا ﻓﺿﻣﺎن ﺳﯾرورة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﯾﻘود إﻟﻰ اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﺻﺣﯾﺢ دون‬
‫إﺧﻼل‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺷﺄﻧﻪ زﯾﺎدة ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻠﻰ اﻷداء وﻣن ﺛﻣﺔ اﻟﺑﻘﺎء واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫ﻟﻬذا ﻧﺟد اﻟﻧﺳب ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﺟد اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻛﺗﺎﺑﯾﺔ واﻟﺷﻔوﯾﺔ ﻣن‬
‫أﻛﺛر اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻷوﻗﺎت ﻋﻠﻰ ﺣﺳب ﺗﺻرﯾﺣﺎت‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (08‬اﻧظر اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (03‬وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %68.3‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك أﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻧظرﻫم أﻛﺛر وﺳﺎﺋل ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ وﺿﻣﺎﻧﺎ‬
‫ﻟﻠﻣوظف‪ %58.3‬ﻋﻠﻰ ﺣﺳب اﻟﺟدول رﻗم)‪ (09‬اﻧظر اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪.(03‬‬

‫‪140‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(20‬ﯾﻣﺛل اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻣدى وﺟود زﯾﺎرات ﻟﻠﻣدﯾر أﺛﻧﺎء‬
‫ﻣزاوﻟﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ا‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺗﺣﻛم‬ ‫إطﺎر‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫وﺟود زﯾﺎرات‬

‫‪47‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪07‬‬

‫ﻧﻌم‬
‫‪%78.3‬‬ ‫‪%79.3‬‬ ‫‪%81.0‬‬ ‫‪%70.0‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%21.7‬‬ ‫‪%20.7‬‬ ‫‪%19.0‬‬ ‫‪%30‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻘراء اﻟﺟدول ﯾﺗﺿﺢ أن أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﻘدرة ب‪ %78.3‬ﻣن أﻓراد‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ اﻟذﯾن أﻗروا ﺑوﺟود زﯾﺎرات ﻟﻠﻣدﯾرأﺛﻧﺎء ﻣز اوﻟﺔ اﻟﻌﻣل وﺗدﻋم ﻫذﻩ اﻟﻧﺳﺑﺔ ب‬
‫‪ %81.0‬ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ ﺗﺣﻛم‪ ،‬وﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %79.3‬ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺣﻛم وأﺧﯾرا‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ‪ %70.0‬ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى إطﺎر‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ ‪ %21.7‬ﻣن اﻟذﯾن أﺛﺑﺗوا‬
‫ﻏﯾﺎب ﺗﻠك اﻟزﯾﺎرات‪.‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل ذﻟك ﯾﺗﺿﺢ أن أﻏﻠب زﯾﺎرات اﻟﻣدﯾر ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﺗﺣﻛم ﻧظرا ﻟﻛوﻧﻬم ﯾﺣﺗﻠون اﻟﺻﻧف اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ أي ﺑﻌد اﻟﺗﺄطﯾر‪.‬‬
‫ﻓﻬذﻩ اﻷﺧﯾرة اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ اﺗﺻﺎل داﺋم وﻣﺳﺗﻣر ﻣﻌﻬم ﻣن أﺟل ﺗﻧﺳﯾق اﻟﻌﻣل وﺿﻣﺎن‬
‫اﺳﺗﻣرارﯾﺗﻪ‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﯾﻠﺟﺄ إﻟﻰ ﺗرﻛﯾز زﯾﺎرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻓﺋﺔ اﻟﺗﺄطﯾر ﻟﯾﺗﺄﻛد وﯾﺿﻣن ﺳﯾرورة‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ أﻛﻣل وﺟﻪ‪ ،‬رﻏم أﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻔروض ﺗﻛون ﻫﻧﺎك زﯾﺎرات ﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ أو ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬ﻟﯾﻛون ﻋﻠﻰ اطﻼع ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗﺟدات وﯾﻛون ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ‬
‫ﺑﺟﻣﯾﻊ اﻷﻣور واﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﻌواﺋق اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرﺿﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻫذا اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑدورﻩ ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظف ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﻌﺗﺑرة وﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻹﯾﺟﺎب‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫وﻟﻛن ﻣن ﺧﻼل ﻣﻼﺣظﺎت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ﻧﺎ ﻧﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ رأﯾﻧﺎ ﻋﻛس ذﻟك أي‬
‫زﯾﺎرات ﻣﺣدودة ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟرؤﺳﺎء اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬وﺗﻛﺎد ﺗﻧﻌدم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن إﻟﻰ درﺟﺔ‬
‫ﻋدم ﻣﻌرﻓﺔ ﺣﺗﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن ﺟﻣﯾﻌﺎً ‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﻧرﺟﻊ ﺳﺑب ذﻟك ﻟﻐﯾﺎب ﻣدﯾر ﻓﻌﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣدﯾر اﻟﻣﻛﻠف ﺑﺎﻟﺗﻔوﯾض ﻓﻲ ﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ وﻣدﯾر ﻓﻌﻠﻲ ﻟﻣدﯾر ﯾﺔ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ‬
‫واﻟﺣﻔظ اﻟﻌﻘﺎري‪ ،‬ﻏﯾر أن ﻫذا ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ﺗرك أﺛﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظف وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻌﻣﺎل اﻟﺑﺳطﺎء‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻟﻣﺳؤول ﻋﻠﯾﻬم ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬ﻟﻛن ر ﻏم ذﻟك ﻧﺟدﻩ "ﻣﺗﻔﻬﻣﺎ ﻷوﺿﺎع اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫وﻫدﻓﻪ اﻷﺳﻣﻰ ﻫو ﺿﻣﺎن ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛﻠﻪ اﻟﻣطﻠوب"‪ 1‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ رﻏم ﻣﺣدودﯾﺔ زﯾﺎرﺗﻪ إﻻ‬
‫أن اﻟﻣﺑﺣو ﺛﯾن أوﺿﺣوا ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (10‬اﻧظر اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (03‬أﻧﻬﺎ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ‬
‫ﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف واﺳﺗﻣرارﯾﺗﻪ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %75.00‬ﻷن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻰ ﺣﺳب اﻻﺣﺗﻛﺎك‬
‫ﺑﻬم أﻧﻬم ﯾﻔﺿﻠون ذﻟك ﺑﺄن ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﻣﺳﺎﻓﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظف واﻟﻣدﯾر وﻻ ﯾﺣﺑذ اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﺑل‬
‫ﯾرى اﻷﺳﺎس إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻪ دوناﻻﻫﺗﻣﺎم ﻣﺛﻼ ﺑﺄوﻗﺎت اﻟدﺧول واﻟﺧرو ج أو‬
‫ﺗرﺧﯾص ﺑﺎﻟﺧروج وﻏﯾر ذﻟك‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺻرﯾﺢ أﺣد اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(21‬ﯾوﺿﺢ طﺑﯾﻌﺔ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻣدﯾرو أﺛر‬
‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺻﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف ‪.‬‬
‫ا‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬ ‫اﻟوﺳﺎﺋل‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫وﺳﺎطﺔ‬ ‫طﻠب ﺧطﻲ‬
‫ﺷﺧﺻﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﺗﻣدة‬ ‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺻﺎﻋد‬

‫‪52‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪14‬‬

‫ﻧﻌم‬
‫‪%86.7‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%89.7‬‬ ‫‪%77.8‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%13.3‬‬ ‫‪%00.0‬‬ ‫‪%10.3‬‬ ‫‪%22.2‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪18‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﺗوﺿﺢ اﻟﺷواﻫد اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول أن ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺑﯾﻧوا أن ﻟﻼﺗﺻﺎل‬

‫اﻟﺻﺎﻋد أﺛر ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ ،%86.7‬وﺗدﻋم ﻫذﻩ اﻟﻧﺳﺑﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %100.0‬ﻣن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ اﻟذﯾن ﺻرﺣوا ﺑوﺟود وﺳﺎطﺔ ﺑﯾن اﻟﻣدﯾر واﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫وﻧﺳﺑﺔ‪ %89.7‬ﻣن اﻟذﯾن ﯾﻌﺗﻣدون ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﺛم ﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %77.8‬ﯾﻘﺗﺻرون ﻋﻠﻰ اﻟطﻠب اﻟﺧطﻲ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﻧﺟد ‪ %13.3‬أﺟﺎﺑوا ﻋﻛس ذﻟك‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻧﺟد اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺻﺎﻋد ﺗﺗﺣﻛم ﻓﯾﻪ ﻋدة أﻣور أﻫﻣﻬﺎ اﻟوﺳﯾﻠﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻋﻧﺻرا‬
‫ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذ ﻟﻼﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻣدﯾر اﻟذي ﻫو ﻫرم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﻧرى أن ﻫذﻩ اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻟﻼﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟرﺋﯾس ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر ﻓﻲ‬
‫ﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺣﻛﻣﻬﺎ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﻣﺣﺳوﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ أﻗر اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺑﺄن اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻣدﯾر ﻟﻪ أﺛر ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎطﺔ واﻟﻣﻘﺻود ﺑذﻟك رﺋﯾس اﻟﻣﻛﺗب وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك اﺣﺗرام ﻟﻠﺳﻠم‬
‫اﻟﻬرﻣﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذا اﻟﻣﺷرف رﺋﯾس اﻟﻣﻛﺗب ﯾﻛون أدرى ﺑﺎﻟﻣوظف وﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻧواﺣﻲ‬

‫‪143‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺗﻘرﯾﺑﺎ ﻷﻧﻪ ﻫو اﻷﻛﺛر اﺣﺗﻛﺎﻛﺎ ﺑﻪ ﻣن اﻟﻣدﯾر‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻗد ﯾﻔﺿل اﻟﻣوظف‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﺷﺧﺻﯾﺎ ﺑﺎﻟﻣدﯾر ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻔﺎدى اﻟﻠﺑس واﻟﻐﻣوض وا ٕ ﯾﺻﺎل اﻟﻔﻛرة واﺿﺣﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺻﺎﻋد ﻧﺣو اﻟرﺋﯾس أو اﻟﻣدﯾر ﻣن ﺧﻼل إﺟﺎﺑﺎت‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻓﻲ ﻛون طﺑﯾﻌﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف؛ ﻷن اﻟﻐر ض ﻣن‬
‫ﻫذا اﻻﺗﺻﺎل ﻫو ﺗﺣﺳﯾن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻷداء‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺳﻬم ﻫذا اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ ﺗوﺿﯾﺢ ﻣدى‬
‫ارﺗﺑﺎط اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑرؤﺳﺎﺋﻬم ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻌطﺎء اﻟﻧوﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻣوظف‪ ،‬و وﺟود ﻓﺟوة ﺑﯾن اﻟطرﻓﯾن ﺳﯾﻘود إﻟﻰ وﺟود ﺧﻠل وﻫﻧﺎ ﯾرى ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر "أن‬
‫اﻟﻣﺷﻛل ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟرؤوﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺣﯾث ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ ﻛﺛرة اﻟدرﺟﺎت اﻟﺳﻠﻣﯾﺔ‪.1"..‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻧﺎﺻر ﻗﺎﺳﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دراﺳﺔ ﻧظر ﯾﺔ وﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2014 ،‬ص ‪.92‬‬

‫‪144‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(22‬ﯾﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣل وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑدور اﻻﺗﺻﺎل اﻷﻓﻘﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر ﺟو ﻋﻣل ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫ا‬

‫اﻟﻌــــﻼﻗــﺔ‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﺣﺳﻧﺔ‬ ‫ﺟﯾدة‬
‫دور اﻻﺗﺻﺎل اﻷﻓﻘﻲ‬

‫‪49‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪33‬‬

‫ﻧﻌم‬
‫‪%81.7‬‬ ‫‪%72.7‬‬ ‫‪%86.8‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%18.3‬‬ ‫‪%27.3‬‬ ‫‪%13.2‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪38‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﯾﺗﺑﯾن ﻣن اﻟﺟدول أن أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻫﻲ ‪ %81.7‬ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻟدى اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن‬

‫أوﺿﺣوا ﺑﺄن ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻷﻓﻘﻲ دور ﻓﻲ ﺧﻠق ﻣﻧﺎخ ﻋﻣل ﯾﻣﻛﻧﻬم ﻣن اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣزاوﻟﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾﺑرز ذﻟك ﻣن ﺧﻼل طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟزﻣﻼء اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟطﺎﺑﻊ اﻟﺟﯾد‬
‫واﻟﻣﻘدرة ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ ،%86.8‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %72.7‬ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟطﺎﺑﻊ اﻟﺣﺳن ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺟﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣل وﻓﻲ ﺧﻼف ذﻟك ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ ‪ %18.3‬أﺛﺑﺗوا ﻋﻛس ذﻟك؛ أي ﻋدم‬
‫ﺟدوى ﻫذا اﻻﺗﺻﺎل اﻷﻓﻘﻲ ﻓﻲ ﺧﻠق ﺟو ﻋﻣل ﯾﺳﻣﺢ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺋﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺑﻘﺎﺋﻬم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣن ﺛﻣﺔ ﺑﻠوغ أﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ أن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن ﻫؤﻻء اﻟﻣوظﻔﯾن ﺟﯾدة ﻷن ﻫذا اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وا ٕ ﺣﺳﺎس اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﯾؤ دوﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﻌﻣل أﯾﺿﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻣﺎﺳﻛﻬم ﺿﻣن وﺣدة ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ وﻛذا ﺧﻠق ﺟو ﺣﯾوي داﺧل اﻟﻧﺳق اﻷﻛﺑر وﻫو‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي ﺑدورﻫﺎ إﻟﻰ روح اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﺗﺳﻬﯾل اﻷداء واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن‬
‫ﺗﺟﺎرب اﻵﺧرﯾن وﺧﺑراﺗﻬم‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻧﻠﺗﻣس ذﻟك ﻣن إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن "اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﺳﻬم ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﯾﺗم ﻛﺳب ﺧﺑرة و ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﻋﻣﺎل اﻷﺧرى‪ ،‬ﯾﺧﻠق ﺟو ﻋﺎﺋﻠﻲ"‬
‫ﻟذﻟك ﻧﺟد ﻣن ﯾﻌﺗﺑر "اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺣﯾﺎة"‪ ،2‬و ﻟﻘد ﺗﺟﺎوزت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺟﺎل اﻟذي‬
‫ﺗﺗﺷﻛل ﻓﯾﻪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﺎل أﺧر ﺗﺣدث ﻋﻧﻪ ﻣﯾﺷﺎل ﻛروزﯾﻪ وﻫو اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن‪ ،‬إذ ﻧﺟد ﺑﻌض اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﺣﺎوﻟون اﻣﺗﻼك اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن ﺧﻼل وظﺎﺋﻔﻬم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﺑﺳط ﻣﺛﺎل ﻫو ر ﺋﯾس اﻟﻣﻛﺗب أو اﻟﻣﺣﺎﺳب اﻹداري‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎورات‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﺑﯾن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن )اﻟﻣوظﻔﯾن( ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﻬذا ﯾﺟب ﻣراﻋﺎة ذﻟك؛ ﻷن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ ﻣن أﻫم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﻣﻌدﻻت أداء اﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺻرﯾﺣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺧﺑر ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟوطﻧﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺑﻌﻧوان اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص‪.85‬‬

‫‪146‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(23‬ﯾﺑﯾن ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣدى ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد واﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫] ‪ ] 11-5‬ﺳﻧﺔ ] ‪ ] 17-11‬ﺳﻧﺔ ] ‪ ] 23-17‬ﺳﻧﺔ ] ‪ ] 29-23‬ﺳﻧﺔ أﻛﺛر ﻣن ‪ 29‬ﺳﻧﺔ‬

‫ﻣدى ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫‪59‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫‪%98.3‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%95.7‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﻻ‬
‫‪1.7%‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%4.3‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%0.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻧﻼﺣظ أن أﻛﺑر ﻧﺳﺑﺔ ﺗﻣﺛل اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺟدول ﻫﻲ ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن أﻛدوا‬
‫وﺑﻘوة أن اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﻪ دور ﻓﻌﺎل ﺳواء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث‬
‫ﻧﺟد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد ﻧﺳب ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ إذ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %100‬ﺗﻣﺛل اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم ﺳﻧوات‬
‫ﻋﻣل ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣن‪ 05‬ﺳﻧوات إﻟﻰ‪11‬ﺳﻧوات‪ ،‬ﻣن ‪ 11‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ ‪ 17‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﻣن‪ 23‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ‬
‫‪ 29‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬أﻛﺛر ﻣن ‪ 29‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬وأﺧﯾرا ﻧﺳﺑﺔ ‪ %95.7‬ﻟدى أوﻟﺋك اﻟذﯾن ﻋﻣﻠوا ﻣن ‪17‬‬
‫ﺳﻧﺔ إﻟﻰ ‪ 23‬ﺳﻧﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻧﺳﺗﺷف أن أﻏﻠﺑﯾﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن ﻟﻬم أﻗدﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل أﻗروا ﺑدور اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺟزﺋﻲ واﻟﻛﻠﻲ؛ أي اﻟﻣوظف واﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﺎﻟﺗواﺟد ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﺣدة وﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ﺧﻠق اﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﺧﺎﺻﺔ وأن طﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻟوظﺎﺋف ﺗﻔرض ذﻟك؛ أي ﻛل وظﯾﻔﺔ ﺗﻛﻣل وظﯾﻔﺔ أﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻧﻠﺗﻣس ذﻟك أﻛﺛر ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟواﺣدة ﻓﻣﺛﻼ ﻋﻧد إﻋداد ﺷﻬﺎدة اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ ﺗﻘوم‬
‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺟدول اﻟﻌﺎم ﺑطﻠب ﺗﺣدﯾد ﻣن اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ اﻟﻌﻘﺎرﯾﺔ أدرار ﺛم ﺑطﻠب ﻣﻘرر ﻣن‬
‫اﻟداﺋرة ﺛم طﻠب ﺗﻘرﯾر ﺗﻘﯾﯾم ﻣن ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾﻣﺎت ﺛم ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺟدول اﻟﻌﺎم ﻣن‬
‫أﺟل إﻋداد ﺟدول ﺳﻧد اﻟﺗﺣﺻﯾل وﻛذا اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻔﺻﻠﺔ‪ ،‬وﯾﺗم إﻣﺿﺎؤﻩ ﻣن طرف اﻟﻣدﯾر ﺛم‬
‫ﯾرﺟﻊ ﻣرة أﺧرى إﻟﻰ ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺟدول اﻟﻌﺎم ﻣن أﺟل ﺗﺳﺟﯾﻠﻪ ﻓﻲ ﺳﺟل ﺳﻧد اﻟﺗﺣﺻﯾل ﺛم‬
‫ﯾﺗم إرﺳﺎل ورﻗﺗﺎن ﻣن ﺳﻧد اﻟﺗﺣﺻﯾل وﻣﺧطط اﻟﻣﺳﺢ واﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻔﺻﻠﺔ واﻟﻣﻘرر إﻟﻰ‬
‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﺣﺻﯾل ﻋﻠﻰ أن ﯾﺗم اﻹﻣﺿﺎء ﻣن طرف اﻟﻣﻛﻠف ﻓﻲ ﺳﻧد اﻟﺗﺣﺻﯾل ﺛم ﻣﺑﺎﺷرة‬
‫ﯾﻘوم ﺑدورﻩ إرﺳﺎﻟﻪ إﻟﻰ ﻣﻔﺗﺷﯾﺔ اﻟﻌﻣل أدرار ﻗﺻد إﻋداد ﺷﻬﺎدة اﻟدﻓﻊ ﺛم ﯾﺗم ﺗﺣرﯾر اﻟﻌﻘد‬
‫اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺳﻠﯾﻣﻪ إﻟﻰ ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﻘود واﻟﻣﻧﺎزﻋﺎت‪.‬‬
‫ﻓﺎﻻﺗﺻﺎل ﯾﻌد ﺣﺎﺟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻻ ﻏﻧﻰ ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﺿﻣﺎن ﺳﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ دون ﺗﻌرﺿﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻌوﻗﺎت ﺑﻣﺧﺗﻠف أﺷﻛﺎﻟﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗم‬
‫اﻟﺣدﯾث ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﺳﯾﻘود إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻛل طرﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أي‬
‫اﻟﻣوظف واﻹدارة‪ ،‬ﻷﻧﻧﺎ ﻧﺟد أﺣﯾﺎﻧﺎ وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻌﺟز ﻋﻠﻰ إﯾﺻﺎل‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت إﻟﻰ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗﻧﺟﺢ أﺧطر وﺳﯾﻠﺔ وﻫﻲ اﻹﺷﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﺗﺧص اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻷﻧﻬﺎ ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺣﯾﺎن ﺗوﺻل ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺧﺎطﺋﺔ‬

‫‪148‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫واﻟﻌﻣﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﺳواء‪ ،‬ﻟﻬذا ﻧﺟد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدرك ﺧطورة اﻷﻣر ﺗﻘوم"‬
‫ﺑوﺿﻊ ﺻﻧﺎدﯾق ﻓﻲ ﺣﺟرات اﺳﺗراﺣﺔ اﻟﻌﻣﺎل وﻣﻘﻬﻰ اﻟﺷرﻛﺔ واﻟطﻠب ﻣن اﻟﻌﻣﺎل أن ﯾﻠﻘوا‬
‫ﻓﯾﻬﺎ ﺑﻛل اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾرﯾدون أن ﯾﻌرﻓوا ﻋﻧﻬﺎ إﺟﺎﺑﺎت ﻣﻘﻧﻌﺔ وﺻﺣﯾﺣﺔ"‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺧﺑر ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟوطﻧﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.87‬‬

‫‪149‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(24‬ﯾﺑﯾن ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣدى وﺟود إﺷراف ﻣﺑﺎﺷر ﯾوﺟﻪ اﻟﻣوظف أﺛﻧﺎء ﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫] ‪ ] 11-5‬ﺳﻧﺔ ] ‪ ] 17-11‬ﺳﻧﺔ ] ‪ ] 23-17‬ﺳﻧﺔ ] ‪ ] 29-23‬ﺳﻧﺔ أﻛﺛر ﻣن ‪ 29‬ﺳﻧﺔ‬
‫و و ﺟود إﺷراف‬
‫‪52‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪09‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫‪%86.7‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%77.8‬‬ ‫‪%87.0‬‬ ‫‪%80.0‬‬ ‫‪%81.8‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬
‫ﻻ‬
‫‪13.3%‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%22.2‬‬ ‫‪%13.0‬‬ ‫‪%20.0‬‬ ‫‪%18.2‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪11‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﯾﺗﺑﯾن أن ﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﻘدرة ب‪ %86.7‬ﻣن اﻟذﯾن أوﺿﺣوا ﺑوﺟود‬
‫إﺷراف ﻣﺗﺑﻊ أﺛﻧﺎء ﻣزاوﻟﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾظﻬر ﺟﻠﯾﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﻘدرة ب‪ %100.0:‬ﻣن‬
‫اﻟذﯾن ﻋدد ﺳﻧوات ﻋﻣﻠﻬم أﻛﺛر ﻣن ‪ 29‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %87.0‬واﻟذﯾن ﻋﻣﻠوا ﻟﻣدة‬
‫ﺗﺗراوح ﻣﺎﺑﯾن ] ‪ ] 23-17‬ﺳﻧﺔ ﺛم ﻧﺳﺑﺔ ‪ %81.8‬ﻟدى أوﻟﺋك اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﻋﻣﻠوا ] ‪11-5‬‬
‫] ﺳﻧﺔ‪ ،‬وأﺧﯾرا ﻧﺟد اﻟذﯾن ﻋﻣﻠوا ]‪ ] 17-11‬ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ ،%80.0‬ﻓﻲ ﺣﯾن ‪ %13.3‬أﺛﺑﺗوا‬
‫ﺧﻼف ذﻟك‪.‬‬
‫وﻣﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن طﺎﺑﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراﻓﯾﺔ ﻟﯾس ﺑﺎﻷﻣر اﻟﻬﯾن وا ٕ ﻧﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺿرورﯾﺔ إذ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺳﯾرورة اﻟﻌﻣل وزﯾﺎدة اﻟﻣردودﯾﺔ ﻟدى أﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﺗﻰ أﺻﻧﺎﻓﻬم‪،‬‬
‫ﻟﻬذا ﻓﺎﻟﻣﺷرف ﯾﺑذل ﻗﺻﺎرى ﺟﻬدﻩ ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣوظﻔﯾن ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ أداء اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟوﺟﻪ اﻟﻣطﻠوب ﻛون ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراﻓﯾﺔ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻹﺷراﻓﯾﺔ ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻔﺎﻫم وﻛذا ﻋﻠﻰ أﺳس ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ‬
‫ﻫدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذا ﻣن اﻟﻣؤﻛد ﺳﯾﺟﻌل اﻟﻣوظف ﻣﺗﻣﺳﻛﺎ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾظﻬر ذﻟك ﺟﻠﯾﺎً‬
‫اﻟذي أﻗر ّ ﻓﯾﻪ اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻧﺳﺑﺔ ‪%80‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (12‬اﻧظر اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪(03‬‬
‫ﻣن ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣﺷرف ﻓﻲ ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف اﻧظر اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪.(03‬‬
‫وﺗﺷﯾر ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺗﺷﺟن إﻟﻰ أن اﻟﻣﺷرف اﻟذي‬
‫ﯾﻘﺻر اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج وأﻫداﻓﻪ ﯾﻌﺗﺑر ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻣﺟرد أدوات ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻌﻣل ﻻ‬
‫ﯾﻛﺳب وﻻء ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﯾﺟﻌل ﻣﺷﺎﻋر اﻻﺳﺗﯾﺎء ﺗﻧﺗﺷر ﺑﯾﻧﻬم"‪ ،1‬ﻛﻣﺎ أﺛﺑﺗت ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ‬
‫أﺧرى ﻓﻲ أن اﻟﻣﺷرف اﻟﻣﺗﻔﻬم ﻟﻣﺷﺎﻋر ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﯾﻘﯾم ﻋﻼﻗﺗﻪ ﻣﻌﻬم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺻداﻗﺔ‬
‫واﻟﺛﻘﺔ واﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل واﻟﻣودة ﺗﺣﻘق رﺿﺎ ﻋﺎﻟﯾﺎً ﺑﯾن ﻣرؤوﺳﯾﻪ"‪ ،2‬وﯾﺗﺿﺢ ﻫذا أﻛﺛر ﺑﯾن‬
‫رؤﺳﺎء اﻟﻣﻛﺎﺗب واﻟﻣوظﻔﯾن؛ أي ﺑﯾن ﻣﺷرف وﻣرؤوﺳﯾﻪ إﻟﻰ درﺟﺔ أن ﻣﻌﺎﻣﻠﺗﻬم ﺗﺗﺳم‬
‫ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ ﺣﺳب ﺗﺻرﯾﺣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن‪ ،‬وﻫﻛذا ﻓﻬم ﯾﺗﺑﻌون اﻟﻣﺷرف ﻓﻲ ﻛل ﺗﻌﻠﯾﻣﺎﺗﻪ ﺗﻘرﯾﺑﺎً‬
‫وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %63.3‬ﻣﻘﺎﺑل ‪ %35‬اﻧظر اﻟﺟدول رﻗم ‪ 15‬ﻓﻲ اﻟﻣﻠــﺣق‬

‫‪ 1‬ﻧﺎﺻر ﻗﺎﺳﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.17‬‬

‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص‪.14‬‬
‫‪2‬‬

‫‪151‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫رﻗم )‪ ،(03‬ﻋﻠﻣﺎً أﻧﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﺗﺷﺟﻊ اﻟﻣوظف ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ارﺗﺑﺎطﻪ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻛن‬
‫ﻛون اﻟﻣﺷر َ ف ﻋﻠﯾﻪ ﯾﻛون‬
‫ﺎﻟﻣﺷر َ ف ﻋﻠﯾﻪ ﻻ ﯾﻘو م ﺑﺎﺗﺑﺎع اﻟﻣﺷرِ ف داﺋﻣﺎ؛‬
‫ﺣﺳب ﻣﻼﺣظﺎﺗﻧﺎ ﻓ‬
‫أﻛﺛر دراﯾﺔ وﺗﺣﻛﻣﺎً ﻓﻲ اﻟﻌﻣلﻣن اﻟﻣﺷرِ ف ﻟﻬذا أﺣﯾﺎﻧﺎ ﻻ ﯾﺿطر إﻟﻰ إﺗﺑﺎع ﺟﻣﯾﻊ أواﻣر‬
‫اﻟﻣﺷرف‪.‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(25‬ﯾﻣﺛل ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺷرف وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣدى دور ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺿﺑط‬
‫‪.‬‬ ‫واﻟﺗﺣﻛم ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺷرف‬
‫ا‬

‫ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﺻﻌﺑﺔ‬ ‫ﻣرﻧﺔ‬
‫دور ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺿﺑط واﻟﺗﺣﻛم‬

‫‪52‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﺑﻘﺎء‬

‫‪%86.7‬‬ ‫‪%50.0‬‬ ‫‪%87.9‬‬ ‫اﻟﻣوظف‬
‫‪08‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﻣﻐﺎدرة‬
‫‪%13.3‬‬ ‫‪%50.0‬‬ ‫‪%12.1‬‬ ‫اﻟﻣوظف‬
‫‪60‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪58‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﯾﺑرز اﻟﺟدول اﻟﻣوﺿﺢ أﻋﻼﻩ ﺑﺄن أﻏﻠﺑﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن أﺟﺎﺑوا ﺑﺄن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺿﺑط‬
‫واﻟﺗﺣﻛم ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ ،%86.7‬وﯾﺑرز ذﻟك ﻓﻲ‬
‫طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣرﻧﺔ ﻣن طرف اﻟﻣﺷرف واﻟﻣﻘدرة ب‪ %87.9‬وﻧﺳﺑﺔ ‪ %50.0‬طﺑﯾﻌﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣﺷرف ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟطﺎﺑﻊ اﻟﺻﻌب ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﺟدا ﻣﻘدرة ب ‪%13.3‬‬
‫ﺑرروا ذﻟك ﺑﺄﻧﻪ ﯾؤدي ﺑﻬم إﻟﻰ ﻣﻐﺎدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫و ﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺿﺑط واﻟﺗﺣﻛم ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺷرف ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺿﻣﺎن‬
‫اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل ارﺗﺑﺎطﻬﺎ ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺻرح‬
‫اﻷﻏﻠﺑﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣرﻧﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا أﺣﯾﺎﻧﺎ ﻧﺟد اﻟﻣوظف ﻻ ﯾﻐﺎدر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻟﻛن ﯾطﻠب ﺗﻐﯾر‬
‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﺑﺳﺑب اﻟﻣﺷرف أي ﯾﻧﺗﻘل ﻣن ﻣﺻﻠﺣﺔ إﻟﻰ أﺧرى؛ ﻓﻣﺛﻼ ﻣوظف ﯾﻌﻣل ﻓﻲ‬

‫‪152‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺟدول اﻟﻌﺎم ﯾطﻠب ﺗﻐﯾر ﺑﺳﺑب اﻟﻣﺷرف إﻟﻰ ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﻘود واﻟﻣﻧﺎزﻋﺎت‪ ،‬ﻟﻬذا‬
‫ﻓﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراف ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺟد ﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺷرف ﯾﻌد ﻫﻣزة وﺻل ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻣوظف ﻓﻬو‬
‫ﯾﻛون أﻛﺛر دراﯾﺔ ﺑطﺑﯾﻌﺔ ﻣوظﻔﯾﻪ ﻟﻬذا ﺗﻌطﻰ ﻟﻪ اﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوظف و ﯾﺗم‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺣرﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻧﻘطﺔ ﻋﻼو ة اﻟﻣردودﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗﺻورﻧﺎ أن اﻟﻣﺷرف ﻻ‬
‫ﯾﺗﺣﻛم ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراﻓﯾﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ أﻣور اﻟﻌﻣل ﻓﺈﻧﻪ أﻛﯾد ﺳﯾﻘﻊ ﻧوع ﻣن‬
‫اﻟﺻراع ﺑﯾﻧﻪ وﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺗﺿرر اﻷول ﻓﻬو اﻟﻣوظف وﻟﯾس اﻟﻣﺷرف‪.‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﯾﻠﻌب اﻟﻣﺷرف دورا ﻛﺑﯾرا ﻓﻲ ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظﻔﯾن وﻣﻐﺎدرﺗﻬم ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل وﻫذا‬
‫اﻟدور ﺗﺎرة ﯾﻛون ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺣﻔﯾز واﻟﺗﺷﺟﯾﻊ وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﺳﺎﻧدة واﻟدﻋم اﻟﻼزﻣﯾن وﺗﺎرة‬
‫أﺧرى ﯾﻛون ﺑﺎﻟﺗﺟﺎء إﻟﻰ اﻹﺟراءات اﻟﻌﻘﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣﺧوﻟﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓطرﯾق ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣوظف ﻣن طرف اﻟﻣﺷرف ﻣرﻧﺔ ﻧظرا ﻟﻛوﻧﻪ ﯾﺗم اﻻﺳﺗﻣﺎع‬
‫إﻟﯾﻪ واﻟﺣوار ﻣﻌﻪ وﻣراﻋﺎة ظروﻓﻪ اﻟﺻﺣﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﻛذا طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﺗﺣﻛﻣﻬﺎ‬
‫أﻣور ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻻ اﻟدواﻓﻊ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﯾدﻓﻌﻪ إﻟﻰ اﻟﺑﻘﺎء ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫذا‬
‫ﺑدورﻩ ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل وﺣﺳن ﺳﯾر اﻟﻣرﻓق اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻫذا ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺗﻠك اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻘﻠﯾﻠﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗرى أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺿﺑط واﻟﺗﺣﻛم ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺷرف ﺗﻬدد اﻟﻣوظف ﺑﻣﻐﺎدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫وﯾﺗﺄﻛد ذﻟك ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ اﻟﺻﻌﺑﺔ واﻟﺟﺎﻓﺔ واﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣوظف آﻟﺔ ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر ﻓﻘط ﻣن ﻏﯾر‬
‫ﻣراﻋﺎة اﻟﺟواﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﻫﻧﺎ ﯾﻔﻛر ﻓﻲ ﻣﻐﺎدرة ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل واﺳﺗﺑداﻟﻪ ﺑﺂﺧر‪،‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل ﻏﯾﺎب اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻧﺻف ﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻣﯾﻪ ﻣن ﺗﻌﺳف اﻟﻣﺷرف‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(26‬ﯾﻣﺛل طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻣدى ﺿﻣﺎن اﻟﻣﺷرف ﺳﯾر‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ اﻟﻣطﻠوب‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺗﺣﻛم‬ ‫إطﺎر‬ ‫اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫ﺿﻣﺎن ﺳﯾر‬
‫اﻟﻌﻣــــــــل‬
‫‪50‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪08‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫‪%83.3‬‬ ‫‪%86.2‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪%80‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪02‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%16.7‬‬ ‫‪%13.8‬‬ ‫‪%19‬‬ ‫‪%20‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷواﻫد اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﻣوﺿﺢ أﻋﻼﻩ ﻧﺟد اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم‬
‫ﯾﻣﺛل ﻧﺳﺑﺔ ‪ %83.3‬أﻗروا ﺑﺿﻣﺎن اﻟﻣﺷرف اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ اﻟﻣرﻏوب‬
‫ﻓﯾﻪ إذ ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ ‪ %86.2‬ﺗﻧﻔﯾذ‪ %81 ،‬ﺗﺣﻛم ‪ %80‬إطﺎر‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻫﻧﺎك ﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %16.7‬ﺑﯾﻧوا ﺧﻼف ذﻟك‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن اﻟدرﺟﺔ اﻟﻘﺻوى ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺿﺑط واﻟﺗﺣﻛم ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺷرف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑدﯾﻣوﻣﺔ اﻟﻣوظف‪ ،‬ﻓﺎﻷﻏﻠﺑﯾﺔ أوﺿﺣوا أن ﻟﻠﻣﺷرف‬
‫أﺛر ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرار اﻟﻣوظف ﻣن ﺧﻼل ﺿﻣﺎن ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﻛﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ وﺧﺎﺻﺔ ﻟدى ﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺷراف ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣدﯾر ﻋﻠﻰ رؤﺳﺎء اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺛم ﻛل رﺋﯾس ﻣﺻﻠﺣﺔ ﯾﺷرف‬
‫ﻋﻠﻰ رﺋﯾس ﻣﻛﺗﺑﻪ وﺑﻌدﻫﺎ ﻛل رﺋﯾس ﻣﻛﺗب ﯾﺷرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻟﻪ‪ ،‬وذاك ﻣﺎ‬
‫ﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧدرك أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراﻓﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف وﻣن ﺛﻣﺔ ﺿﻣﺎن‬
‫اﻟﺳﯾر اﻟﺣﺳن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫‪.‬‬ ‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(27‬ﯾﻣﺛل اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫ا‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺗﺣﻛم‬ ‫إطﺎر‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﺗرﻗﯾﺔ‬

‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬

‫ﺑدون إﺟﺎﺑﺔ‬
‫‪% 6.7‬‬ ‫‪%13.8‬‬ ‫‪%0.00‬‬ ‫‪%0.00‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪03‬‬
‫اﻟدرﺟﺔ‬
‫‪%23.3‬‬ ‫‪%20.7‬‬ ‫‪%23.8‬‬ ‫‪%30‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪03‬‬
‫اﻟﻣﻧﺻب‬
‫‪%6.7‬‬ ‫‪%10.3‬‬ ‫‪%4.8‬‬ ‫‪%30‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪07‬‬
‫اﻟدرﺟﺔ و اﻟﻣﻧﺻب‬
‫‪%63.3‬‬ ‫‪%55.2‬‬ ‫‪%71.4‬‬ ‫‪%70‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﯾﺑرز اﻟﺟدول أن أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺳﺟﻠﺔ ﻟدى اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن اﺳﺗﻔﺎدوا ﻣن ﺗرﻗﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟدرﺟﺔ واﻟﻣﻧﺻب ب ‪ %63,3‬وﯾﺑرز ذﻟك ﻟدى أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ اﻟذﯾن ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى‬
‫وظﯾﻔﻲ ﺗﺣﻛم ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %71.4‬و‪ %70‬ﻣﺳﺗوى وظﯾﻔﻲ إطﺎر‪ ،‬وأﺧﯾرا ﻣﺳﺗوى وظﯾﻔﻲ ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %55.2‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %23.3‬ﻗد اﺳﺗﻔﺎدوا ﻣن اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدرﺟﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﺑﻠﻐت‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ‪ %6.7‬ﺗم ﺗرﻗﯾﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺻب‪.‬‬
‫واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ذﻟك ﻧﺟد ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻗد ﺗﺣﺻﻠوا ﻋﻠﻰ ﺗرﻗﯾﺔ ﺳواء ﻓﻲ اﻟدرﺟﺔ أو‬
‫اﻟﻣﻧﺻب أو ﻛﻼﻫﻣﺎ ﻣﻌﺎ‪ ،‬واﻟﻣﻼﺣظ أن اﻷﻏﻠﺑﯾﺔ ﺗﺣﺻﻠوا ﻋﻠﻰ ﺗرﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدرﺟﺔ واﻟﻣﻧﺻب‬
‫اﻟﺗﺣﻛم وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﺗر ﻗﯾﺔ ﻣؤﺷر دال‬
‫‪،‬‬ ‫ﻋدا ‪ 04‬ﻣوظﻔﯾن وﻫم ﻣﺗﻌﺎﻗدو ن‪ ،‬وأﻛﺑر ﻧﺳﺑﺔ ﻛﺎﻧت ﻟﻔﺋﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻌور اﻟﻣوظف ﺑﺎﻷﻣﺎن وارﺗﺑﺎط أﻛﺛر ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣن ﺛﻣﺔ ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻘرارﻩ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬وﻗد أﺷﺎر إﻟﯾﻬﺎ أﻟﺗون ﻣﺎﯾو ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺗﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬

‫‪155‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫إﻟﻰ ذﻟك أوﺿﺢ ﻫﯾزﺑرغ ﻣن ﺧﻼل ﻧظرﯾﺗﻪ ذات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺄن اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻌﻣل وﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻓﻲ ﻧظرﻩ ﺗﺣﻘق اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ وﻣن ﺛﻣﺔ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﻠم أن أﻏﻠﺑﯾﺔ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺣﺻﻠوا ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻗدﻣﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %45‬وﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %33.3‬ﻣﻧﺣت ﻟﻬم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻗدﻣﯾﺔ وﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (18‬اﻧظر اﻟﻣﻠﺣق ر ﻗم)‪ ،(03‬ﻛذﻟك ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﺣﺳب ﺗﺻرﯾﺣﺎت‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺗﻣﻧﺢ ﻋﻠﻰ أﺳس ﻣوﺿوﻋﯾﺔ وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %71.7‬ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﺟدول‬
‫رﻗم)‪ (19‬اﻧظر اﻟﻣﻠﺣق رﻗم)‪ ،(03‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﻫذا اﻻﻣﺗﺛﺎل ﻟﻠﻘواﻧﯾن ﻓﻲ ﻣﻧﺣﻬﺎ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ‬
‫ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺛﺑﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن أﻛﺛر إذ ﯾﻘدر ب‪ %68.3‬ﺣﺳب اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ (20‬اﻧظر اﻟﻣﻠﺣق رﻗم)‪.(03‬‬

‫‪156‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(28‬ﯾﻣﺛل طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣﻌﻧوي ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫ا‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺗﺣﻛم‬ ‫إطﺎر‬ ‫اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺣﺎﻓز‬
‫اﻟﻣﻌﻧوي ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘرار‬

‫‪53‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪07‬‬

‫ﻧﻌم‬
‫‪%57.7‬‬ ‫‪%57.7‬‬ ‫‪%90.5‬‬ ‫‪%70‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%11.7‬‬ ‫‪%42.3‬‬ ‫‪%09.5‬‬ ‫‪%30‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﯾظﻬر اﻟﺟدول اﻟﻣوﺿﺢ أﻋﻼﻩ أن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﯾﻣﺛل ‪ %57.7‬ﻣن إﺟﺎﺑﺎت‬

‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن ﯾرون أن اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﻌﻧوي أﻻ وﻫﻲ اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ ﺗدﻋم ﺗﻠك اﻟﻧﺳﺑﺔ ‪ %90.5‬ﻣن ﻣﺳﺗوى ﺗﺣﻛم ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %70‬ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ذو و ﻣﺳﺗوى إطﺎر‪ ،‬وأﺧﯾر ﻓﺋﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %57.7‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك‬
‫ﻧﺟد ‪ %11.7‬ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﯾرون ﻋﻛس ذﻟك وﯾدﻋم ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ ‪ %29‬ﻣن ﻣوظﻔﯾن ذو و‬
‫ﻣﺳﺗوى ﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﺑﻌدﻫﺎ ‪ %21‬ﻣن ﻓﺋﺔ اﻟﺗﺣﻛم وأﺧﯾرا ‪ %10‬ﻣن ﻓﺋﺔ إطﺎر‪.‬‬
‫واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ذﻟك ﯾﺗﺑﯾن أن اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﻌﻧوي أي اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﯾدﻓﻊ اﻟﻣوظف إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫ﻓﻲ وظﯾﻔﺗﻪ وﺑﺎﻟﺧﺻوص ﻟدى اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ذات طﺎﺑﻊ اﻟﺗﺣﻛم واﻹطﺎر وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫذا ﯾﺟﻌل‬
‫اﻟﻣوظف ﯾزداد ﺗﺷﺑﺛﺎ ﺑﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ وأﻧﻪ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋن طرﯾق اﻷﻗدﻣﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة ﻛﻣﺎ رأﯾﻧﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (16‬اﻟﻣوﺟود ﻓﻲ اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪(03‬؛ ﻷن اﻟﻣوظف إذا ﻏﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻓﻘد ﻫذﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻫﻛذا ﻓﯾﺳﺗﻔﯾد ﻓﻘط ﻣن ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺳب ﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﻘﺎﻋد‪.‬‬

‫‪157‬‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(29‬ﯾﺑﯾن اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣدى ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي اﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫أرﻣل‬ ‫ﻣطﻠق‬ ‫ﻣﺗزوج‬ ‫أﻋزب‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳﺎﻋدة‬

‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬
‫‪52‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪06‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫‪%86.7‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%84.6‬‬ ‫‪%100.0‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%13.3‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%15.4‬‬ ‫‪%0.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪06‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫‪158‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻘراء اﻟﺟدول ﯾظﻬر ﻟﻧﺎ أن أﻛﺑر ﻧﺳﺑﺔ ﻫﻲ ‪ %86.7‬ﻛﺎﻧت ﻟدى‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن أﺟﻣﻠوا ﺑﺄن اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم‬
‫وﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﻫم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﺗدﻋم ذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %100.0‬ﻟدى أﻓراد اﻟدراﺳﺔ اﻟذﯾن‬
‫ﺣﺎﻟﺗﻬم اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ أﻋزب‪ ،‬ﻣطﻠق‪ ،‬أرﻣل ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ أﻓراد اﻟدراﺳﺔ اﻟذﯾن ﺣﺎﻟﺗﻬم اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ‬
‫ﻣﺗزوﺟﯾن واﻟﻣﻘدرة ب‪ %84.6‬ﻋﻠﻰ ﻏرار ذﻟك ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ أﻗل ﺑﻛﺛﯾر ﻣﻘدرة ب‪%13.3‬‬
‫ﺗرى ﺧﻼف ذﻟك‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻔﻛر ﻓﻲ ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﻬﻧﺔ أو اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﻛﺎن ﻋﻣل آﺧر‬
‫ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺣواﻓز ﻣﺎدﯾﺔ أﺧرى زﯾﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺗب ﺑﺷﻛل ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﺣﺎﻟﺗﻬﺎ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ‬
‫وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﯾظﻬر دور اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ واﻟﻣﻘﺻود ﺑذﻟك‬
‫ﻋﻼوة اﻟﻣردودﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﻣوظف ﻓﻲ ﻛل ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻬر وﻛذا ﻋﻼوة اﻟدﺧل اﻟﺗﻛﻣﯾﻠﻲ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﻣوظف ﻛل ﺳﺗﺔ أﺷﻬر‪ ،‬أي ﺑﻣﻌدل ﻣرﺗﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء ﻋﻣﺎل ﻧظﺎﻓﺔ‬
‫ﻛوﻧﻬم ﯾﻌﻣﻠون ﺑﺎﻟﺗوﻗﯾت اﻟﺟزﺋﻲ أي اﻟﺳﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻬذا اﻟﺣﺎﻓز ﯾﺳﻌﻰ ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣوظف ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ وﻣطﺎﻟﺑﻪ زﯾﺎدة ﻋﻠﻰ اﻷﺟر اﻟﺷﻬري وﻣن ﺛﻣﺔ ﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا‬
‫ﻧﺟد ﻧﺳب ﻛﺑﯾرة أﺛﺑﺗت ﺑﺄن اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣطﻠﺑﺎ ﯾﻧﺗظرﻩ ﻛل ﻣو ظف ﻓﻬو ﯾﺷﺟﻊ‬
‫ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل وذﻟك ﺑﺎﺧﺗﻼف ﺷراﺋﺢ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼف ﺣﺎﻟﺗﻬم اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ‬
‫ﻓﻧﺟد ﻓﺋﺔ اﻟﻌزاب ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %100‬ﯾﺗﻔﻘون ﺑﺷﻛل ﻗطﻌﻲ ﻋﻠﻰ ذﻟك؛ ﻷﻧﻬم ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ ﺣﯾﺎﺗﻬم‬
‫وﻣﻘﺑﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺣﯾﺎة ﻟﻬذا ﻓﻬذﻩ اﻟﻌﻼوات ﺗﻣﺛل ﻟﻬم ﻣدﺧول إﺿﺎﻓﻲ ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻛﺎﻗﺗﻧﺎء ﻣﺳﻛن‪ ،‬اﻟزواج ﺷراء ﺳﯾﺎرة‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬وﻧﻔس اﻟﻧﺳﺑﺔ ‪%100‬‬
‫ﻧﻠﻣﺳﻬﺎ ﻟدى اﻟﻣطﻠﻘﯾن واﻷراﻣل اﻟذﯾن ﺗزداد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻟدﯾﻬم‪ ،‬ﻧﺎﻫﯾك ﻋن ﻣﺷﺎرﯾﻌﻬم‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻏﯾر أن اﻷﻣر ﻗد ﯾﺧﺗﻠف ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ واﻟﻣﻘدرة ب ‪ %84.6‬ﻟﻠﻣﺗزوﺟﯾن اﻟﻐﺎرﻗﯾن‬
‫ﻓﻲ اﻟﻧﻔﻘﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﻻ ﺗﻛﻔﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ ﻟﺳدﻫﺎ ﻓﻬم داﺋﻣﺎ ﯾطﻣﺣون إﻟﻰ اﻷﻛﺛر‪.‬‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ ﻓﻬذا اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وﻛذا ﯾﺣﻘق ﻧوﻋﺎ ﻣن‬
‫اﻟرﺿﺎ‪ ،‬وأﺧﯾر اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻧﻪ ﺗﻘرﯾﺑﺎ ﻫذا اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي ﻫو‬
‫اﻟذي ﯾﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ذات اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﻣﺎﻟﻲ ﺗﻘرﯾﺑﺎ‪ ،‬ﻧﺎﻫﯾك ﻋن اﻟﻣﺳﺎﻋدات‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣن إﻋﺎرة ﻗروض ﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺢ‬

‫‪159‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺳﺎﻋدات اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻫدﯾﺔ اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟزواج‪ ،‬اﻟﺧﺗﺎن‪ ،‬زﯾﺎرة اﻟﺑﻘﺎع‬
‫اﻟﻣﻘدﺳﺔ‪ ،‬زﯾﺎدة ﻣوﻟود‪...‬اﻟﺦ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻛل ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻷداء‬
‫وﻣن ﺛﻣﺔ اﻟﺑﻠوغ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت وﺗﺣﻘﯾق ﺿﻣﺎن وﺻﯾرورة اﻟﻣوظف وﺗﻣﺳك ﺑﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﻏﯾر‪.‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(30‬ﯾﻣﺛل ﻣﻛﺎن اﻟﺳﻛن وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣدى ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي‬
‫اﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘرار‪.‬‬
‫ا‬

‫ﻣﻛﺎن اﻟﺳﻛن‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫ﻣدﯾﻧﺔ‬ ‫رﯾف )ﻗﺻر(‬
‫اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي‬
‫‪51‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫‪%85.0‬‬ ‫‪%88.6‬‬ ‫‪%80.0‬‬
‫‪09‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%15.0‬‬ ‫‪%11.4‬‬ ‫‪%20.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪25‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻗراءة اﻟﺟدول ﯾﺑرز أن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﯾوﺿﺢ أن ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي‬
‫اﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘرار وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %85.0‬وﯾﺗﺄﻛد ذﻟك ﻋﻧد أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدﯾﻧﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %88.6‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟرﯾف )ﻗﺻر(‬
‫اﻟﻣﻘدرة ب‪ %80.0‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ ‪ %15.0‬ﯾرون ﺧﻼف ذﻟك أي ﻫذا اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي‬
‫ﻻ ﯾﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣﻼ ﻣﺷﺟﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺄﻛد ذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪%20.0‬ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟرﯾف ﺛم ﻧﺳﺑﺔ ‪ %11.4‬اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ وﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻼوات‬
‫اﻟدﺧل اﻟﺗﻛﻣﯾﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻣردودﯾﺔ ﻻ ﯾﺧﺗﻠف اﻟﻧظر إﻟﻰ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ ﻷﺷﺧﺎص ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻣﻛﺎن إﻗﺎﻣﺗﻬم‪ ،‬ﻓﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣوظف اﻟذي ﯾﺳﻛن ﻓﻲ‬

‫‪160‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﻣدﯾﻧﺔ ﯾرى أﻧﻬﺎ ﻣؤﺷر ﻣﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻷداء و اﻟﺗﺷﺑث ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظرا ﻟﻐﻼء اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ‬
‫وﻛﺛرة اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺣﯾﺎة اﻟﻌﺻرﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣوظف اﻟﺳﺎﻛن ﺑﺎﻟرﯾف‬
‫ﻓﯾﻠﺗﻣس دور اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن ﻟﻪ ﺗطﻠﻌﺎﺗﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر ﺣﯾﺎﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫ﻷن اﻟرﯾف ﻛﻣﺎ ﻧﻌﻠم ﺗﻘل ﻓﯾﻪ ﻣظﺎﻫر اﻟﺗطور واﻟرﻓﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﻊ إﻟﯾﻬﺎ اﻷﻗﻠﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻟدﯾﻬﺎ أﻫداف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬و ﻫذا ﯾﺷﻌرﻫم ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺧﻼف اﻷﻗﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗرى ﻣﻧظور آﺧر ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ﻫذا اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي ﻏﯾر ﻣﺷﺟﻊ وﺧﺎﺻﺔ ﻟدى أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﺳﺎﻛﻧﯾن ﻓﻲ اﻟرﯾف ) ﻗﺻر(‪.‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل ذﻟك ﯾﺗﺑﯾن أن اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي ﯾﻛﺗﺳﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟذﯾن ﯾﻘطﻧون ﺑﺎﻟﻣدﯾﻧﺔ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧت اﻷﺟرة ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬
‫وﻏﯾر ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺳد ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺣﺎﺟﯾﺎت ﻷن اﻟﺣﯾﺎة ﻓﻲ اﻟﻣدﯾﻧﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﻌﻠوم ﻋن‬
‫اﻟﺣﯾﺎة ﻓﻲ اﻟرﯾف )ﻗﺻر( ﻓﺎﻟﻣوظف ﯾﺳﻌﻰ ﻟﺗوﻓﯾر اﻟﺿرورﯾﺎت واﻟﻛﻣﺎﻟﯾﺎت‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟوﻗت اﻟذي أﺻﺑﺣت ﻓﯾﻪ اﻷﺷﯾﺎء اﻟﻛﻣﺎﻟﯾﺔ ﺷﯾﺋﺎ ﺿرورﯾﺎ ﻻ ﻏﻧﻰ ﻋﻧﻪ رﻏم ارﺗﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر‬
‫وﻏﻼء اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺣدودة وﺧﺎﺻﺔ ﻟدى اﻷﺳر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻷﻓراد اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺟر ﻋﻧﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻛل ﻓرد اﻟﻐﯾر اﻟﻣﺗﻧﺎﻫﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﻫذا اﻟﺣﺎﻓز‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻛﻣﺷﺟﻊ ﻣن أﺟل زﯾﺎدة اﻷداء وﺗﺣﺳﯾﻧﻪ ﻣﻣﺎ ﯾﻧﺟر ﻋﻧﻪ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وأﻫداف اﻟﻔرد اﻟﻣوظف‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم دون اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ‬
‫ﺗﻐﯾرﻩ‪.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(31‬ﯾوﺿﺢ اﻟﺟﻧس وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑرﻏﺑﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻓﻲ ﻣﻐﺎدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺟـــــﻧس‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬ ‫أﻧﺛﻰ‬ ‫ذﻛـر‬ ‫اﻟرﻏﺑـــﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣـﻐﺎدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪18‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫‪%30‬‬ ‫‪%37.5‬‬ ‫‪%27.3‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪32‬‬
‫ﻻ‬
‫‪%70‬‬ ‫‪%62.5‬‬ ‫‪%72.7‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪44‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬ ‫‪%100.0‬‬

‫ﻣن ﻣﻼﺣظﺔ اﻟﺟدول ﯾﺗﺑﯾن أن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﯾﻣﺛل ‪ %70‬ﻣن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻟم ﯾرد ﻓﻲ ﺑﺎﻟﻬم اﻟﺗﻔﻛﯾر أو اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗرك اﻟﻌﻣل ﺑﺣﯾث ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ ‪%72.7‬‬
‫ذﻛورا و ‪ %62.5‬إﻧﺎﺛﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ أﻗل ﻣﻘدرة ب ‪ %30‬ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن ﻓﻛروا‬
‫ﻓﻲ اﻟﺧروج ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أﻧﻪ ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ أﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻗروا ﺑﻌدم وﺟود رﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗرك اﻟﻌﻣل‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد أن اﻛﺗﺳﺑوا ﺧﺑرة ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛوﻧوا ﻧﺳﻘﺎ ﻋﺎﺋﻠﯾﺎ آﺧر ﯾﺳﺗﺣﯾل ﺗرﻛﻪ‪،‬‬
‫ﻧﺎﻫﯾك ﻋن ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟظروف اﻟﻌﻣل رﻏم ﻛوﻧﻬﺎ ﺑﺳﯾطﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ اﻟﻣوظﻔﯾن ﺣﺎوﻟوا اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻌﻬﺎ‬
‫وﺧﺎﺻﺔ اﻟذﻛور ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أﻏﻠﺑﯾﺗﻬم ﻣﺗزوﺟﯾن‪ ،‬ﻛﻣﺎ رأﯾﻧﺎ ﻓﻲ ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺑدو‬
‫ذﻟك ﺟﻠﯾﺎً ﻓﻲ ﺗﺻرﯾﺢ أﺣد اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن " ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻣﻧﺣﻧﻲ اﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟﺛﻘﺔ واﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻟم‬
‫ﯾﺧطر ﻓﻲ ﺑﺎﻟﻲ ﺑﻌد ﻣرور ‪ 39‬ﺳﻧﺔ ﺗﻔﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻫذا راﺟﻊ ﻋﻠﻰ ﻣواﺻﻠﺔ ﻋﻣﻠﻲ‬
‫‪1‬‬
‫وﻧﺷﺎطﻲ داﺧل ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧذ زﻣن‪ ،‬ﻷﻧﻧﻲ أﺣب ﻋﻣﻠﻲ وﻟﯾس ﻫﻧﺎك داﻋﯾﺎ ﻟذﻟك ‪" ...‬‬
‫‪ /02‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﺟزﺋﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺗﺻرﯾﺣﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن‪.‬‬

‫‪162‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﯾرﺗﺑط اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻛﺎﻻﺗﺻﺎل‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺳواء ﻛﺎن ﺻﺎﻋدا أو ﻧﺎزﻻ أو أﻓﻘﯾﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻹﺷراف ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أﻧﻪ ﻟﯾس‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬم أن ﯾﺣوﯾﻬم ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷرة وا ٕ ﻧﻣﺎ ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﻣﺷرﻓﺎ وﻣﻧﺳﻘﺎ ﯾن‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﻣدﯾر وﻛذا وﺟود ﺣواﻓز ﺳواء ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻛﺎﻟﺗرﻗﯾﺔ أو ﻣﺎدﯾﺔ ﻛﺎﻟﻌﻼوات‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣردﻫﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫" ﻟﻠﻌو اﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ دور ﻓﻲ ﺗﻛرﯾس اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف" ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫وﺟود اﺗﺻﺎل ﻧﺎزل ﻓﻌﺎل ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %95‬وﻫذا ﯾﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣﻼ ﻣﺷﺟﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﯾرورة‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺳﺑﺔ ‪ %100‬ﻣن اﻟذﯾن ﻣﺳﺗواﻫم‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ إطﺎر‪ ،‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %96‬ﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وأﺧﯾرا ﺗﺣﻛم ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ ،%90‬ﻣﻊ‬
‫وﺟود زﯾﺎرات ﻟﻠﻣدﯾر واﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ ﺗﺣﻛم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺑﯾﻧوا أن ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟﺻﺎﻋد اﻟﻔﻌﺎل أﺛر ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف‬
‫وذﻟك ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %86.7‬وﺗدﻋم ﻫذﻩ اﻟﻧﺳﺑﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %100.0‬ﻣن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟذﯾن ﺻرﺣوا ﺑوﺟود وﺳﺎطﺔ ﺑﯾن اﻟﻣدﯾر واﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﻣﺗﺟﺳد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺷرف‪.‬‬
‫‪ ‬أﻛدوا اﻟﻣوظﻔﯾن وﺑﻘوة أن اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﻟﻪ دور ﻓﻌﺎل ﺳواء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد‬
‫أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث ﻧﺟد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد ﻧﺳب ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ إذ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %100‬ﺗﻣﺛل‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم ﺳﻧوات ﻋﻣل ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣن‪ 05‬ﺳﻧوات إﻟﻰ‪11‬ﺳﻧوات‪ ،‬ﻣن‬
‫‪ 11‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ ‪ 17‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﻣن‪ 23‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ ‪ 29‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬أﻛﺛر ﻣن ‪ 29‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬وأﺧﯾرا‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ‪ %95.7‬ﻟدى أوﻟﺋك اﻟذﯾن ﻋﻣﻠوا ﻣن ‪ 17‬ﺳﻧﺔ إﻟﻰ ‪ 23‬ﺳﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ %86.7 ‬ﻣن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ أوﺿﺣوا ﺑوﺟود إﺷراف ﻣﺗﺑﻊ أﺛﻧﺎء ﻣزاوﻟﺔ‬
‫اﻟﻌﻣل وﯾظﻬر ﺟﻠﯾﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﻘدرة ب‪ %100.0:‬ﻣن اﻟذﯾن ﻋدد‬
‫ﺳﻧوات ﻋﻣﻠﻬم أﻛﺛر ﻣن ‪ 29‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %87.0‬واﻟذﯾن ﻋﻣﻠوا ﻟﻣدة‬

‫‪163‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺗﺗراوح ﻣﺎﺑﯾن ] ‪ ] 23-17‬ﺳﻧﺔ ﺛم ﻧﺳﺑﺔ ‪ %81.8‬ﻟـدى أوﻟﺋك اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﻋﻣﻠـوا‬

‫] ‪ ] 11-5‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬وأﺧﯾرا ﻧﺟد اﻟذﯾن ﻋﻣﻠوا ]‪ ] 17-11‬ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪.%80.0‬‬
‫‪ ‬ﻛﻣﺎ أﻧﻧﺎ وﺟدﻧﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %83.3‬ﻗد أﻗروا ﺑﺿﻣﺎن اﻟﻣﺷرف اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻪ إذ ﺗدﻋﻣﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺳﺑـﺔ ‪ %86.2‬ﺗﻧﻔﯾذ ‪ %81‬ﺗﺣﻛم و‬
‫‪ %80‬إطﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻔﺎد اﻟﻣوظﻔون ﻣن ﺗرﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدرﺟﺔ واﻟﻣﻧﺻب ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻗدرت ب ‪%63,3‬‬
‫وﯾﺑرز ذﻟك ﻟدى أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ اﻟذﯾن ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى وظﯾﻔﻲ ﺗﺣﻛم ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %71.4‬و‪ %70‬ﻣﺳﺗوى وظﯾﻔﻲ إطﺎر‪ ،‬وأﺧﯾرا ﻣﺳﺗوى وظﯾﻔﻲ ﺗﻧﻔﯾذ ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ ، %55.2‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %23.3‬ﻗد اﺳﺗﻔﺎدوا ﻣن اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدرﺟﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن‬
‫ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺔ ‪ %6.7‬ﺗم ﺗرﻗﯾﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺻب‪.‬‬
‫‪ %57.7 ‬ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﯾرون أن اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﻌﻧوي )اﻟﺗرﻗﯾﺔ( ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾﺷﺟﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ ﺗدﻋم ﻫذﻩ اﻟﻧﺳﺑﺔ ‪ %90.5‬ﻣن ﻣﺳﺗوى ﺗﺣﻛم ﺛم‬
‫ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %70‬ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ذو و اﻟﻣﺳﺗوى إطﺎروأﺧﯾر ا ﻓﺋﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪.%57.7‬‬
‫‪ ‬ﻧﺳﺑﺔ ‪ %86.7‬ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن أﺟﻣﻠوا ﻋﻠﻰ أن اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم وﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﻫم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﺗدﻋم ذﻟك‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %100‬ﻟدى أﻓراد اﻟدراﺳﺔ اﻟذﯾن ﺣﺎﻟﺗﻬم اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ أﻋزب‪ ،‬ﻣطﻠق‪ ،‬أرﻣل ﺛم‬
‫ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧﺳﺑﺔ أﻓراد اﻟدراﺳﺔ اﻟذﯾن ﺣﺎﻟﺗﻬم اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ ﻣﺗزوﺟﯾن واﻟﻣﻘدرة ب‪%84.6‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻏرار ذﻟك ﻧﺟد ﻧﺳﺑﺔ أﻗل ﺑﻛﺛﯾر ﻣﻘدرة ب‪%13.3‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي اﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘرار وذﻟك‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ ،%85.0‬وﯾﺗﺄﻛد ذﻟك ﻋﻧد أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدﯾﻧﺔ‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %88.6‬ﺛم ﺗﻠﯾﻬ ـﺎ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻘﺎطﻧﯾن ﻓﻲ اﻟرﯾف ) ﻗﺻر( اﻟﻣﻘـ ـدرة ب‬
‫‪.%80.0‬‬

‫‪164‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻧﺳﺗﺷف ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻣﺳك‬

‫اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث ﺗم ﺑﺎﻟﻔﻌل اﻟﺗﺄﻛﯾد دور اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫذا ﯾدل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪.‬‬

‫‪165‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﻌﺎم‪:‬‬
‫ﻟﻘد ﺗوﺻﻠت دراﺳﺗﻧﺎ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﻬدف إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﺳوﺳﯾو‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن‬
‫ﺗﺳﺎؤل اﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺳﻬم اﻟﻌو اﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻟﻠﻌو اﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ دور ﻓﻲ ﺗﻛرﯾس اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬
‫و ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔرﺿﯾﺗﯾن‪ ،‬ﻓﻘد أﺛﺑﺗت أن ﻟﻠﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ دور ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف‪ ،‬وﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﺑﺗﻔﺎوت ﻛل ﻋﺎﻣل ﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺟزﺋﯾﺔ واﺧﺗﻼف‬
‫درﺟﺎت ﺗﺄﺛﯾر ﻛل ﻣؤﺷر‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﺗﺳﻬم اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗطور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﺑﺣﻛم اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت إﻟﻰ ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وأﺳرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﺻﺑﺣت ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣﻊ اﻟرﺋﯾس ﺑﺣﻛم ﺧﺑرﺗﻬم اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻔوق ﺧﻣس ﺳﻧوات ﻋﻼﻗﺔ ﺟﯾدة ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗواﺻل و اﻟرواﺑط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟطﯾﺑﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫أدت إﻟﻰ ﺗﻛوﯾن وﺗﻌزﯾز اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾﻧﻬم‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋن ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم ﻓﻬﻲ ﺑدورﻫﺎ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟطﺎﺑﻊ اﻟﺟﯾد ﻋﻠﻰ ﺣد‬
‫ﺗﺻرﯾﺢ اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن إذ ﻛل ﻣوظف ﯾﻛﻣل ﻣوظف آﺧر‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬم ﯾرﺣﺑون ﺟدا ﺑﻔﻛرة‬
‫اﻟﺗﻧﺎوب ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬ﻓﻣﻧﻬﺎ ﺗﻛوﯾن ﻋﺎم ﻟﻠﻣوظف وا ٕ ﻟﻣﺎﻣﻪ ﺑﺟﻣﯾﻊ اﻷﻣور‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑدل اﻟﺗﻘﯾد ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ اﻟواﺣدة واﻟﻣﺣددة؛ ﻷﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﯾﺎب‬
‫اﻟﻣوظف ﻟﺳﺑب ﻣﺎ ﻗد ﯾﻌطل ﺳﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫وﻫذا ﻻ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻓﻘط وا ٕ ﻧﻣﺎ ﯾﺗﺟﺎوز ذﻟك إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣوظف ﻓﻲ أﺣزاﻧﻪ وأﻓراﺣﻪ‪ ،‬أي؛ ﻫﻧﺎك ﺗﺿﺎﻣن‬
‫وﺗﻛﺎﻓل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬ﻧﺎﻫﯾك ﻋن ﻣﺟﻣل ﺧدﻣﺎت ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺑدورﻫﺎ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺎت‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﻧﺗﺞ ﻋن ذﻟك وﺟود ﻋﻼﻗﺎت طﯾﺑﺔ ﺑﯾن‬

‫‪166‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﻐﯾﺔ اﻟﺗواﺻل واﻻﺣﺗﻛﺎك أﻛﺛر‪ ،‬ﻓﺎﻻﺣﺗﻛﺎك ﺿروري ﻟﺗﻌﻠم اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﻣور‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻋن اﻟﻌﻣل وﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻌواﺋق اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﺣﺗﻰ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﺟﻣﺎﻋـﺔ اﻟﻌﻣـل ﻏﯾـر اﻟرﺳـﻣﯾﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺷـﻛﻠت ﻧﺗﯾﺟـﺔ ﻋﺎﻣـل اﻟﺳـن واﻷﻗدﻣﯾـﺔ‬
‫اﻟﺗـﻲ ﻟﻬــﺎ ﺗـﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾــر ﻋﻠــﻰ ﻣﺳـﺗوى ﯾﻔــوق ﺗــﺄﺛﯾر ﺟﻣﺎﻋـﺔ اﻟﻌﻣــل اﻟرﺳــﻣﯾﺔ ﻟﻬـذا ﻧﺟــد اﻻﻫﺗﻣــﺎم‬
‫اﻟﺣدﺛــﺔ ﺗرﻛــز ﻋﻠــﻰ ﻫــذا اﻟﻧــو ع ﻣــن‬
‫اﻟﺑــﺎﻟﻎ ﺑﻬــذﻩ اﻟﻔﺋــﺔ‪ ،‬واﻧطﻼﻗــﺎ ﻣــن ذﻟــك ﻧﻠﻣــس اﻟدراﺳــﺎت ﯾ‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫ﻓــﻲ ﺣــﯾن أن إﺳــﻬﺎم اﻟﻌواﻣــل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻻﺳــﺗﻘرار اﻟــوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظــف ﯾﺗﺿــﺢ ﻣــن‬
‫ﺧﻼل وﺟود اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺳرﯾﺎﻧﻬﺎ ﺑﺷﻛل طﺑﯾﻌﻲ ﻣـن دون ﻋﻘﺑـﺎت ﺳـواء‬
‫ﻛـﺎن اﺗﺻـﺎﻻ ﺻـﺎﻋدا أو ﻧـﺎزﻻ أو أﻓﻘﯾــﺎ ﯾـؤدي إﻟـﻰ ﺿـﻣﺎن اﻟﺳــﯾر اﻟﺣﺳـن ﻟﻠﺗﻧظـﯾم‪ ،‬وﻣـن ﺛﻣــﺔ‬
‫ﻧﺟد اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻔﯾد ﻓﻲ ﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﺑـر اﻟﻘﻧـوات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ وﯾﺣﻘق ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ وﺳﯾﻠﺔ ﻫﺎدﻓـﺔ ﻟﺿـﻣﺎن‬
‫اﻟﺗﻔﺎﻋل واﻟﺗﺑﺎدل اﻟﻣﺷﺗرك ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻛ ــذا طﺑﯾﻌ ــﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺔ اﻹﺷـ ـراﻓﯾﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﯾﻌﺗﻣ ــد ﻓﯾﻬ ــﺎ اﻟﻣﺷ ــرف ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺗوﺟﯾ ــﻪ واﻟ ــﺗﺣﻛم‬
‫واﻟﺿــﺑط وﻛــذا اﻟﻣﻌﺎﻣﻠــﺔ اﻟﻣرﻧــﺔ ﻣــن ﻗﺑﻠــﻪ ﺧﻠﻘــت ﻟﻠﻣــوظﻔﯾن ﺟــو ﻣﻣﺎرﺳــﺔ اﻟﻌﻣــل ﺑﻛــل ﺣرﯾــﺔ‬
‫وارﺗﯾﺎح وزﯾﺎدة اﻟﺗﺷﺑث ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ وﺟود ﺣﺎﻓز ﻣﻌﻧوي ﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﯾر ﺑﺷﻛل ﻋﺎدي رﻏم‬
‫اﻟﺗﺄﺧر ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟك ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﺑر داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺎﻓزا ﻫﺎﻣﺎ ﺟدا ﻓﻲ‬
‫اﻧﺿﺑﺎط اﻷﻓراد وﺗﺣﺳﯾن أداﺋﻬم واﺳﺗﻣرارﻫم‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ اﻟرﻓﻊ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد ﻓﻲ‬
‫درﺟﺎت اﻟﺳﻠم اﻹداري وﻛذﻟك اﻟرﻓﻊ ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺎدي ﻫذا ﻣن ﺟﻬﺔ وﻣن ﺟﻬﺔ‬
‫أﺧرى ﻧﻠﻣس أﺛر وﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻋﻼوة اﻟدﺧل اﻟﺗﻛﻣﯾﻠﻲ وﻣﻛﺎﻓﺄة‬
‫اﻟﻣردودﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻣﺎ ﯾﻠﻌﺑﺎن دورا ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺣﺻل اﻟﻔرد اﻟﻣوظف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ ﺑذل اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺟﻬد واﻟﻌطﺎء ﻓﻬﻲ‬
‫ﻣطﻠب أﻏﻠﺑﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن رﺗﺑﺗﻬم‪.‬‬

‫‪167‬‬
 ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻬذﻩ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﺟﺳدة ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻹﺷراف‬

‫واﻟﺣواﻓز ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷرﺑﻌﺔ ﻋﺷر اﻟﺗﻲ ﻧﺎدى ﺑﻬﺎ ﻫﻧري ﻓﺎﯾول واﻟﺗﻲ رأى‬
‫ﺿرورة ﺗوﻓرﻫﺎ ﻧظرا ﻷﻫﻣﯾﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺗﺳﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺗﻠك اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘول ﺑﺄن ﻟﻠﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ دور ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻣﺔ‬

‫إن اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﯾﺷﻛل أﻫﻣﯾﺔ ﻗﺻوى ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﯾﻣس ﻋﻧﺻر ا ﻣﻬﻣﺎ وﻓﻌﺎﻻ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬو اﻟﺛروة اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ واﻟﻣﺣور اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻟﺗطور اﻟذي ﺷﻬدﺗﻪ اﻟﻣﻌدات واﻵﻻت و ﻣﺎزاﻟت ﺗﺷﻬدﻩ ﻓﻲ ظل ﻋﺻر‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﻧﻧﺎ ﻧﻼﺣظ رﻏم ﻫذﻩ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻬدﻫﺎ اﻟﻌﺎﻟم ﻧﺟد ﻧﻘﺻﺎ ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ إن ﻟم‬
‫ﻧﻘل ﻣﻧﻌدﻣﺎ ﺑﺎﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺟﺳﯾد ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ‪،‬‬
‫ﻓﻧﺣن أﺣوج ﻟﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ أي اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ واﻟﺟزاﺋر ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺗﺣدﯾد‪،‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ وﻧﺣن ﻧﻌﺗﻣد أﺣﯾﺎﻧﺎ ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋل ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﺗطورة ﻣﺳﺗوردة ﻣن دول أﺟﻧﺑﯾﺔ ﻣن‬
‫أﺟل ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻧﺗﺟﺎﻫل اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻔرد اﻟذي ﻫو ﺟوﻫر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫و رﻏم ﺗطور اﻵﻻت واﻟﻣﻌدات ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﻛﻔﻲ وﺣدﻫﺎ ﺑل ﯾﺟب اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن‬
‫اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري‪ ،‬ﻓﻬو ﻣن أﻫماﻷﻣور اﻟواﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ ﻷن ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾر ا‬
‫ﻣﺑﺎﺷر ا ﻋﻠﻰ ﻣﻌدﻻت اﻷداء ﻫذا ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻧﺟد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﻌﻰ أو ﺗﺗطﻠﻊ‬
‫ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣوظﻔﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﻟﺟو اﻟﻣﻼﺋم ﺿﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺗﺣدﯾد ﻣن أﺟل ﺿﻣﺎن ﺳﯾرورة اﻟﻣوظف إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ ﺑﻠوغ ﺳن اﻟﺗﻘﺎﻋد‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺎﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻧﺟد‬
‫أﻧﻪ إذا ﺗم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾرﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻹدارات ﻣن أﺟل اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻠﺑﻧﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﺿﻣﺎن اﻟﺳﯾر اﻟﺣﺳن ﻟﻠﻣرﻓق اﻟﻌﺎم وﺗوﻓﯾر ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻐﯾر‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﺑﺣﺛﻧﺎ ﻫذا ﺣﺎول طرح ﺟزﺋﯾﺔ ﺑﺳﯾطﺔ ﻣن اﻟﻣوﺿوع اﻟﻌﺎم وﻫو اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ ﻗﺻد ﺗﺷﺧﯾص ﺑﻌض اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ اﻗﺗﺻرﻧﺎ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﺣﺛﻧﺎ ﻣن أﺟل ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﻛﯾﻔﯾﺔ إﺳﻬﺎم اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣﺗواﺟد ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺷﻛل ﻋﻔوي وﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‬
‫واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻹﺷراف اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻣﺔ‬

‫وﻓﻲ اﻷﺧﯾر ﻧﺄﻣل ﺑﺄن ﺗﺄﺗﻲ دراﺳﺎت أﺧرى ﻣﻛﺛﻔﺔ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣن أﺟل زﯾﺎدةإﺛراء ﻫذا اﻟﻣوﺿو ع ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣد اﻟﺳواء‪ ،‬وا ٕ ﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﻲ أﻏﻔﻠﻧﺎﻫﺎ ﺑﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺳوﺳﯾوﻟوﺟﻲ ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﯾدان‪ ،‬آﻣﻠﯾن أن ﺗﺄﺧذ دراﺳﺗﻧﺎ ﺑﻌﯾن‬
‫اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻗﺻد ﺗﺟﺳﯾدﻫﺎ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻲ‪.‬‬
‫وﻣن اﻻﻗﺗراﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﻧطرﺣﻬﺎ ﻫﻲ أن ﺗﻛون دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‬
‫واﻟﺧﺎص ﻣن أﺟل إﺑراز اﻟﻔرق ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ وﻣﻌرﻓﺔ أي اﻟﻘطﺎﻋﯾن أﻛﺛر اﺳﺗﻘرارا ﻟﻠﻣوظف وﻛذا‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺳﻬﻣﺔ ﻓﻲ ذﻟك ﻗﺻد ﻣراﻋﺎة ﻫذا اﻷﻣر وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺟﻬﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﺻﺔ ﻷﺧذ اﻟﺗداﺑﯾر اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﻟذﻟك‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻣن اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻷﺟدر ﺑﺎﻟدراﺳﺔ أﯾﺿﺎ ﺗﺄﺛﯾر‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺿﺎﻏطﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟدراﺳﺎت ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪171‬‬
‫ﻣﻠﺨـﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‬
 ‫ﻣﻠﺧص اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻣﻠﺧص اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫إن دراﺳﺗﻧﺎ ﻫذﻩ ﻋﺑﺎرة ﻋن دراﺳﺔ وﺻﻔﯾﺔ ﻟﻠﻣوﺿوع اﻟﻌواﻣل اﻟﺳوﺳﯾو ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣدﯾرﯾﺔ أﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ ﻟوﻻﯾﺔ أدرار‪ ،‬اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن طرح‬
‫اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻛﯾف ﺗﺳﺎﻫم اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟدى ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟ ﺛم ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺗﯾن اﻟﺗﻲ ﻣردﻫﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ /01‬ﺗﺳﺎﻫم اﻟﻌو اﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣو ظف‪.‬‬

‫‪ / 02‬ﻟﻠﻌو اﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ دور ﻓﻲ ﺗﻛرﯾس اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬
‫ﺣﯾث ﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣؤﺷرات اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ داﺧل‬
‫اﻟﻌﻣل وﻛذا ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ أﻣﺎ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻹﺷراف‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻋﺗﻣدﻧﺎﻓﻲ در اﺳﺗﻧﺎ ﻫذﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ‬
‫و ﺣﺎوﻟﻧﺎ إﺟراء ﻣﺳﺢ ﺷﺎﻣل ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ واﻟذي ﺑﻠﻎ ﻋددﻩ ‪ 71‬ﻣوظف ﻗد ﻋﻣل‬
‫ﻟﻣدة ﺧﻣس ﺳﻧوات ﺗﻘرﯾﺑﺎ‪ ،‬واﺳﺗﺧدﻣﻧﺎ ﺗﻘﻧﯾﺗﻲ اﻻﺳﺗﻣﺎرة واﻟﻣﻼﺣظﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻣن‬
‫أﺟل ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺻد ﺗﻔرﯾﻎ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺣزﻣﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪ ،SPSS‬ﻛﻣﺎ ﻋﻣدﻧﺎ إﻟﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ ﻣن أﺟل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺳﺎؤل اﻟدراﺳﺔ وﺑﺎﻟﻔﻌل ﺗوﺻﻠﻧﺎ ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺳوﺳﯾو ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫ﻣﻠﺧص اﻟدراﺳﺔ‬

Le résumé de l'étude en langue française

Notre étude est une étude descriptive du sujet des facteurs socio-
organisationnels pour la stabilité fonctionnelle au niveau de la Direction
des biens de l'etat de la wilaya d’ Adrar, au dé la de poser la question
principale de l'étude correspondante.
comment participe les facteurs sociaux et organisationnels à la stabilité
fonctionnelle , par le personnel de l’établilitéssement?
et puis essayer d'y répondre à travers le test des deux hypothèses, qui se
suit:
01/ les facteurs sociaux de l'emploi participes à la stabilité fonctionnelle
de l'employé.
02 / les facteurs organisationnels ont un rôle dans la consécration de la
stabilité fonctionnelle de l'employé.
Où ont été identifiés premiers indicateurs d'hypothèses dans les relations
sociales au sein du travail, ainsi que les groupes de travail informels et la
seconde dans la communication organisationnelle, l’ encadrement
organisationnelle , les incitations, morals et matériels, et nous avons adopté
dans cette étude par le mode descriptife et nous avons essayé de faire un
effaçage complet de la société d'étude qui fait 71 employé ont travaillé
près- que cinq ans, et on a employer la technique de la fiche et de l
l'observation par la participation pour recueillir les renseignements de la
société d'étude, et pour vider les données nous avons soutenir au
programme, statistical package for social sciences , et nous avons aussi
recouvri d’analyser les données et soutenir pour la répondre aux question
de l'étude et vraiment ont été arrivé au fin de la participation des facteurs
sociaux organisationnels a la stabilité.

174
 ‫ﻗـﺎﺋﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر و اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬

‫‪ (1‬اﻟﻛــﺗب‪:‬‬
‫اﺑراﻫﯾم اﻟدﯾب‪ ،‬دﻟﯾل إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ أول دﻟﯾـل ﻋرﺑـﻲ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾـﺔ واﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣؤﺳﺳﺔ أم اﻟﻘرى ﻟﻠﺗرﺟﻣﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬د‪/‬م‪.2006 ،‬‬

‫أﻧﺗوﻧﻲ ﻏدﻧز‪ ،‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع‪ ،‬ﻣرﻛز دراﺳﺎت اﻟوﺣدة اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺗر ﻓـﺎﯾز اﻟﺻـﯾﺎغ‪ ،‬ط‪،4‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺑﯾر وت‪.2005 ،‬‬

‫اﺑ ـراﻫﯾم وﻫﺑــﻲ ﻓﻬــد‪ ،‬ﻛﻧﺟــو ﻋﺑــود ﻛﻧﺟــو‪،‬اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟﻌﺎﻣــﺔ وا ٕ دارﺗﻬــﺎ ﻣــدﺧل وظﯾﻔــﻲ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2011 ،‬‬

‫إﺣﺳــﺎن ﻣﺣﻣــد اﻟﺣﺳــن‪ ،‬ﻋﻠــم اﻻﺟﺗﻣــﺎع اﻟﺻــﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬دار واﺋــل ﻟﻠﻧﺷــر‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻣــﺎن‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.2005‬‬
‫أﺣﻣد ﻋﯾﺎد‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﺑﺣث اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬دﯾـوان اﻟﻣطﺑوﻋـﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾـﺔ‪ ،‬ط ‪،2‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺟزاﺋر‪.2009 ،‬‬
‫اﻋﺗﻣﺎد ﻣﺣﻣد ﻋﻼم‪ ،‬دراﺳﺎت ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑـﺔ اﻷﻧﺟﻠـو اﻟﻣﺻـرﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ط ‪ ،01‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.1994 ،‬‬
‫أﻧﺟــرس ﻣــورﯾس‪ ،‬ﻣﻧﻬﺟﯾــﺔ اﻟﺑﺣــث اﻟﻌﻠﻣــﻲ ﻓــﻲ اﻟﻌﻠــوم اﻹﻧﺳــﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑوزﯾــد ﺻــﺣراوي‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻛﻣﺎل ﺑوﺷروف‪ ،‬ﺳﻌﯾد ﺳﺑﻌون‪ ،‬دار اﻟﻘﺻﺑﺔ‪ ،‬د‪/‬م‪ ،‬د‪/‬ت‪.‬‬

‫ﺑﻠﻘﺎﺳــم ﺳــﻼطﻧﯾﺔ وﺣﺳــﺎن اﻟﺟﯾﻼﻧــﻲ‪ ،‬ﻣﻧﻬﺟﯾــﺔ اﻟﻌﻠــوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬دار اﻟﻬــدى‪ ،‬ط‪،1‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺟزاﺋر‪.2004 ،‬‬
‫ﺑوﻓﻠﺟ ــﺔ ﻏﯾ ــﺎث‪ ،‬اﻟﻘـــﯾم اﻟﺛﻘﺎﻓﯾـــﺔ وﻓﻌﺎﻟﯾـــﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣـــﺎت‪ ،‬دﯾـ ـوان اﻟﻣطﺑوﻋ ــﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾ ــﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺟزاﺋر‪.2015 ،‬‬
‫ﺣﺳــﺎن اﻟﺟﯾﻼﻧــﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻧظــﯾم واﻟﺟﻣﺎﻋــﺎت‪ ،‬دار اﻟﻔﺟــر ﻟﻠﻧﺷــر واﻟﺗوزﯾــﻊ‪ ،‬ط ‪ 1،‬اﻟﻘــﺎﻫر ة‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.2008‬‬
‫ﺣﺳــﺎن اﻟﺟﯾﻼﻧــﻲ‪ ،‬اﻟﺟﻣﺎﻋــﺎت ﻓــﻲ اﻟﺗﻧظــﯾم دراﺳــﺔ ﻧﻔﺳــﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋــﺎت ﻓــﻲ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬اﻟﺟزاﺋر‪.2015 ،‬‬

‫ﺣﺳـﯾن ﺣـرﯾم‪ ،‬اﻟﺳــﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﺳــﻠوك اﻷﻓـراد واﻟﺟﻣﺎﻋــﺎت ﻓــﻲ ﻣﻧظﻣــﺎت اﻷﻋﻣــﺎل‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط ‪ ،2‬ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬

‫‪176‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬

‫ﺣﻧﺎ ﻧﺻر اﷲ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار زﻫران‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2009،‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺧﺿ ــﯾر ﻛ ــﺎظم ﺣﻣ ــود اﻟﻔرﯾﺟ ــﺎت‪ ،‬ﻣوﺳ ــﻰ ﺳ ــﻼﻣﺔ اﻟﻠ ــوزي وأﻧﻌ ــﺎم اﻟﺷ ــﻬﺎﺑﻲ‪ ،‬اﻟﺳـــﻠوك‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬إﺛراء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬

‫ﺧﺿــﯾر ﻛــﺎظم ﺣﻣــود‪ ،‬ﯾﺎﺳــﯾن ﻛﺎﺳــب اﻟﺧرﺷــﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷــرﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳــﯾرة‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ط‪ ،2‬ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬

‫ﺧﻠﯾــل ﻋﺑــد اﻟﻬــﺎدي اﻟﺑــدو‪ ،‬ﻋﻠــم اﻻﺟﺗﻣــﺎع اﻟﺻــﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣــد ﻟﻠﻧﺷــر واﻟﺗوزﯾــﻊ‪ ،‬ط‬ ‫‪‬‬

‫‪ ،01‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪.2009 ،‬‬

‫راﺋد ﯾوﺳف اﻟﺣﺟﺎج‪ ،‬إدارة اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳـﺎﻧﻲ واﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‪ ،‬دار ﻏﯾـداء‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣـﺎن‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.2009‬‬
‫رﻋ ــد ﺣﺳ ــن اﻟﺻ ــرن‪ ،‬ﻧظرﯾــــﺎت اﻹدارة واﻷﻋﻣــــﺎل‪ ،‬دار اﻟرﺿ ــﺎ ﻟﻠﻧﺷ ــر‪ ،‬ط‪ ،1‬دﻣﺷ ــق‬ ‫‪‬‬

‫‪2004.‬‬
‫ﺳــﺎﻣر ﺟﻠ ــدة‪ ،‬اﻟﺳ ــﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣـــﻲ واﻟﻧظرﯾـــﺎت اﻹدارﯾـــﺔ اﻟﺣدﯾﺛـــﺔ‪ ،‬دار أﺳ ــﺎﻣﺔ‪ ،‬ط‪، 1‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﻣﺎن‪.2008 ،‬‬
‫ﺳﻠﯾﻣﺎن اﻟﻌﻣﯾﺎن ﻣﺣﻣود‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار واﺋـل‪ ،‬ﻋﻣـﺎن‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.2001‬‬
‫ﺳﻧﺎن اﻟﻣوﺳوي‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗﺄﺛﯾرات اﻟﻌوﻟﻣﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬دار ﻣﺟدﻻوي‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ط ‪ ،01‬ﻋﻣﺎن ‪.2014،‬‬
‫ﺳـ ــﻧﺎن اﻟﻣوﺳـ ــوي‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻــــرة اﻷﺻــــول واﻟﺗطﺑﯾﻘــــﺎت‪ ،‬دار اﻟﻣﺟـ ــدﻻوي ﻟﻠﻧﺷـ ــر‬ ‫‪‬‬

‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪.2004 ،‬‬

‫ﺳــﯾد ﻣﺣﻣــد ﺟــﺎد اﻟــرب‪ ،‬إدارة اﻟﻣـــوارد اﻟﺑﺷــرﯾﺔ ﻣــدﺧل اﺳـــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗﻌظــﯾم اﻟﻘـــدرات‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬د‪/‬ن‪ ،‬د‪/‬م‪.2008 ،‬‬

‫طــﺎﻫر ﻣﺣﻣــود اﻟﻛﻼﻟــدﻩ‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾـــﺔ و إدارة اﻟﻣـــوارد اﻟﺑﺷـــرﯾﺔ‪ ،‬دار ﻋــﺎﻟم اﻟﺛﻘﺎﻓ ـﺔ‪ ،‬ط ‪،1‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬د‪/‬ت‪.‬‬
‫طﻠﻌــت إﺑ ـراﻫﯾم ﻟطﻔــﻲ‪ ،‬ﻋﻠــم اﺟﺗﻣــﺎع اﻟﺗﻧظــﯾم‪ ،‬دار ﻏرﯾــب ﻟﻠطﺑﺎﻋــﺔ واﻟﻧﺷــر‪ ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.2007‬‬

‫‪177‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬

‫ﻋﺎﻣر ﻋوض‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻹداري‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪.2008 ،‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﺑــد اﻟﺳــﻼم أﺑــو ﻗﺣــف‪ ،‬أﺳﺎﺳــﯾﺎت اﻟﺗﻧظــﯾم واﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾــﺔ اﻟﺟدﯾــدة ﻟﻠﻧﺷــر‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫د‪/‬م‪.2002 ،‬‬
‫ﻋﺑ ــد اﻟﺳـ ــﻼم أﺑ ــو ﻗﺣـ ــف‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿــــرات ﻓــــﻲ ﻧظرﯾــــﺎت اﻟﺗﻧظــــﯾم واﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﻌرﻓـ ــﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2000 ،‬‬

‫ﻋﺑد اﷲ ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن‪ ،‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﺑﯾـروت‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.1999‬‬
‫ﻋﺑــد اﻟﻧﺎﺻ ــر أﺣﻣ ــد ﺟـ ـرادات‪ ،‬ﻟﺑﻧ ــﺎن ﻫــﺎﺗف اﻟﺷ ــﺎﻣﻲ‪ ،‬أﺳـــس اﻟﻌﻼﻗـــﺎت اﻟﻌﺎﻣـــﺔ ﺑـــﯾن‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬

‫ﻋﻠــﻲ ﻋﺳ ــﻛر‪ ،‬اﻷﺳـــس اﻟﻧﻔﺳـــﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـــﺔ ﻟﻠﺳـــﻠوك ﻓـــﻲ ﻣﺟـــﺎل اﻟﻌﻣـــل اﻟﺳـــﻠوك‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬دار اﻟﻛﺗﺎب اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.2005 ،‬‬

‫ﻋﻠـﻲ ﻏرﺑـﻲ‪ ،‬ﺑﻠﻘﺎﺳــم ﺳـﻼطﻧﯾﺔ‪ ،‬اﺳــﻣﺎﻋﯾل ﻗﯾـرة‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾــﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷــرﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻬــدى‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺟزاﺋر‪.2002 ،‬‬
‫ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬ﻣﺣﻣود اﻟذﻧﯾﺑﺎت ﻣﺣﻣد‪ ،‬ﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ وطرق إﻋداد اﻟﺑﺣوث‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.1995 ،‬‬

‫ﻋﻣــﺎر ﺑوﺣــوش‪ ،‬ﻧظرﯾــﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻘــرن اﻟواﺣــد واﻟﻌﺷــرﯾن‪ ،‬دار اﻟﻐــرب‬ ‫‪‬‬

‫اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬ط ‪ ،1‬اﻟﺟزاﺋر‪.2006 ،‬‬

‫ﻋﻣـر ﻣﻌــن ﺧﻠﯾــل‪ ،‬ﻣﻧــﺎﻫﺞ اﻟﺑﺣــث ﻓـﻲ ﻋﻠــم اﻻﺟﺗﻣــﺎع‪ ،‬دار اﻟﺷــروق ﻟﻠﻧﺷــر واﻟﺗوزﯾــﻊ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ط‪ ،1‬ج‪ ،1‬اﻷردن‪.1997 ،‬‬

‫ﻓــﺎﺗن ﻋــوض اﻟﻐ ــزو‪ ،‬اﻟﻘﯾـــﺎدة واﻹﺷـــراف اﻹداري‪ ،‬دار أﺳ ــﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷــر واﻟﺗوزﯾ ــﻊ‪ ،‬ط‪،1‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﻣﺎن‪.2010 ،‬‬
‫ﻓﺿـﯾل دﻟﯾــو‪ ،‬ﻋﻠـﻲ ﻏرﺑــﻲ‪ ،‬ﻣﯾﻠــود ﺳـﻔﺎري‪ ،‬إﺳــﻣﺎﻋﯾل ﻗﯾـرة‪ ،‬اﺑـراﻫﯾم اﻟﺗﻬــﺎﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻬﺎﺷــﻣﻲ‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﻘراﻧ ــﻲ‪ ،‬ﻣﺳ ــﻌودة ﻛﻧوﻧ ــﺔ‪ ،‬ﯾوﺳ ــف ﻋﻧﺻ ــر‪،‬أﺳـــس اﻟﻣﻧﻬﺟﯾـــﺔ ﻓـــﻲ اﻟﻌﻠـــوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـــﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻧﺷورات اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪.1999 ،‬‬

‫‪178‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬

‫ﻓــوزي ﺣﺑــﯾش‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ واﻟﺗﻧظــﯾم اﻹداري‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿــﺔ اﻟﻌرﺑﯾــﺔ‪ ،‬ط‪ ،3‬ﺑﯾــروت‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.1999‬‬
‫ﻓﯾﺻل ﻣوﺳﻰ ﺣﺳوﻧﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2011 ،‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك ﻣﻔﺎﻫﯾم وأﺳس ﺳﻠوك اﻟﻔرد واﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ط‬ ‫‪‬‬

‫‪ ،4‬دار اﻟﻔﻛر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2010 ،‬‬

‫ﻣﺣﻣــد ﻋﺑــد اﻟﻔﺗــﺎح اﻟﺻــﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻣﺑــﺎدئ اﻟﺗﻧظــﯾم واﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﻧــﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷــر واﻟﺗوزﯾــﻊ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ط‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪.2006 ،‬‬

‫ﻣﺣﻣــد ﻋﺑ ــد اﻟﻣــوﻟﻰ اﻟ ــدﻗس‪ ،‬ﻋﻠـــم اﻻﺟﺗﻣـــﺎع اﻟﺻـــﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬دار ﻣﺟ ــدﻻوي‪ ،‬ط‪،1‬ﻋﻣ ــﺎن‬ ‫‪‬‬

‫اﻷردن‪.2005 ،‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ دراﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ اﻟﻔردي واﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬ ‫‪‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬دار اﻟﺷروق‪ ،‬ط ‪ ،3‬ﻋﻣﺎن‪.2000 ،‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﻣﺳﻌد ﻣﺣـﻲ‪ ،‬اﻟطرﯾﻘـﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾـﺔ ﻹﻋـداد اﻟﺑﺣـث اﻟﻌﻠﻣـﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑـﺔ اﻹﺷـﻌﺎع‪ ،‬ط‪،1‬‬ ‫‪‬‬

‫د‪/‬م‪.2002 ،‬‬
‫ﻣدﺣت ﻣﺣﻣد أﺑو اﻟﻧﺻـر‪ ،‬اﻹدارة ﺑـﺎﻟﺣواﻓز أﺳـﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻔﯾـز اﻟـوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻌﻣـﺎل‪ ،‬دار‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬

‫ﻣﺻطﻔﻰ ﻧﺟﯾب ﺷﺎوﯾش‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ ،‬إدارة اﻷﻓـراد‪ ،‬دار اﻟﺷـروق‪ ،‬ﻋﻣـﺎن‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.2011‬‬
‫ﻧﺎﺻر ﻗﺎﺳـﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دراﺳﺔ ﻧظرﯾـﺔ وﺗطﺑﯾﻘﯾـﺔ‪ ،‬دﯾـوان اﻟﻣطﺑوﻋـﺎت‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2014 ،‬‬

‫ﻧــوري ﻣﻧﯾــر‪ ،‬ﺗﺳــﯾر اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷــرﯾﺔ‪ ،‬دﯾ ـوان اﻟﻣطﺑوﻋــﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾــﺔ‪ ،‬ط‪ ،2‬اﻟﺟزاﺋــر‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.2014‬‬
‫ﻫﺎﺷم ﺣﻣدي رﺿﺎ‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺑﻧﺎء ﻧظم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟراﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪179‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬

‫‪ (2‬اﻟﻘواﻣﯾس واﻟﻣوﺳوﻋﺎت‪:‬‬
‫إﺑ ـراﻫﯾم ﺑــدر ﺷــﻬﺎب اﻟﺧﺎﻟــدي‪ ،‬ﻣﻌﺟــم اﻹدارة ﻣوﺳــوﻋﺔ إدارﯾـــﺔ ﺷــﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﺻـــطﻠﺣﺎت‬ ‫‪‬‬

‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ وا ٕ دارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ وا ٕ دارة اﻷﻋﻣــﺎل‪ ،‬دار أﺳــﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷــر واﻟﺗوزﯾــﻊ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻣــﺎن‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫اﺑ ــن ﻣﻧظـ ــور‪ ،‬ﻟﺳــــﺎن اﻟﻌــــرب‪ ،‬دار اﻟﻔﻛ ــر ﻟﻠطﺑﺎﻋـ ــﺔ واﻟﻧﺷ ــر‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻣـ ــﺞ ‪ ،2‬ﺑﯾـ ــروت‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.2008‬‬
‫أﻧطوان ﻧﻌﻣﺔ‪ ،‬ﻋﺻﺎم ﻣدور‪ ،‬ﻟوﯾس ﻋﺟﯾل‪ ،‬ﻣﺗـري ﺷـﻣﺎس‪ ،‬اﻟﻣﻧﺟـد ﻓـﻲ اﻟﻠﻐـﺔ اﻟﻌرﺑﯾـﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬دار اﻟﻣﺷرق‪ ،‬ط ‪ ،2‬ﺑﯾروت‪.2001،‬‬

‫ﺑﺷ ــﯾر ﻋﺑ ــﺎس اﻟﻌ ــﻼق‪ ،‬اﻟﻣﻌﺟ ــم اﻟﺷـــﺎﻣل ﻟﻣﺻـــطﻠﺣﺎت اﻟﻌﻠـــوم اﻹدارﯾـــﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳـــﺑﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻧﺟﻠﯾز ي‪ ،‬ﻋرﺑﻲ‪ ،‬دار اﻟﺟﻣﺎﻫرﯾﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬د‪/‬م‪ ،‬د‪/‬ت‪.‬‬

‫‪،‬‬ ‫اﻟﺗﻣو ﯾل و‬
‫ﺣﺑﯾب اﻟﺻﺣﺎف‪ ،‬ﻣﻌﺟم إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ وﺷـؤون اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اﻧﺟﻠﯾـزي‪ ،‬ﻋرﺑـﻲ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻟﺑﻧﺎن‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﺑﯾروت‪.1997 ،‬‬

‫ﻣﺣﻣ ــد اﻟﺻ ــﯾرﻓﻲ‪ ،‬اﻟﻣوﺳـــوﻋﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾـــﺔ ﻟﻠﺳـــﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣـــﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾـــل ﻋﻠـــﻰ ﻣﺳـــﺗوى‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ج ‪ ،3‬د‪/‬ن‪ ،‬د‪/‬م‪.2009 ،‬‬

‫ﻋـ ــﺎطف ﻏﯾـ ــث‪ ،‬ﻗــــﺎﻣوس ﻋﻠــــم اﻻﺟﺗﻣــــﺎع اﻟﺣــــدﯾث )ﻓرﻧﺳــــﻲ‪-‬ﻋرﺑــــﻲ( ﺷــــرح ﻟﻛــــل‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣﺻــطﻠﺣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬ﺗــر اﺑ ـراﻫﯾم ﺟــﺎﺑر‪ ،‬دار اﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾــﺔ د‪/‬م‪ ،2012 ،‬ص‬
‫‪.102‬‬
‫‪ (3‬اﻟﻣﺟـــﻼت‪:‬‬
‫ﺣﺳﯾن ﺻدﯾق‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋرض–‬ ‫‪‬‬

‫وﺗﻘوﯾم‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،27‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻟث‪+‬اﻟراﺑﻊ ‪.2011‬‬

‫روﯾــم ﻓــﺎﺋزة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻗﺎﺻــدي ﻣرﺑــﺎح ورﻗﻠــﺔ اﻟﺟزاﺋــر‪ ،‬ﻣﻌوﻗــﺎت اﻻﺗﺻــﺎل اﻹداري ﻓـــﻲ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾــﺔ وﺳــﺑل اﻟﻣواﺟﻬــﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻟﻌﻠــوم اﻹﻧﺳــﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬اﻟﻌــدد ‪،07‬‬
‫ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪.2012‬‬
‫ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺑرﻗوق‪ ،‬ﻫدي درﻧوﻧﻲ‪ ،‬اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ )اﻟﻣﻔﻬـوم‪ ،‬اﻷﺑﻌـﺎد واﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ(‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛرة‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻋﻠوم اﻹﻧﺳﺎن واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬اﻟﻌدد‪ ،13‬دﯾﺳﻣﺑر ‪.2014‬‬

‫‪180‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬

‫اﻟرﺳﺎﺋل اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪(4‬‬

‫ﺟﺑر ﺳﻌﯾد ﺻﺎﯾل اﻟﺳﯾﺣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻣط اﻹﺷراف اﻹداري ﺑﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫رﺳــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳــﺗﯾر ﻏﯾــر ﻣﻧﺷــورة‪ ،‬ﻛﻠﯾــﺔ اﻟدراﺳــﺎت اﻟﻌﻠﯾــﺎ‪ ،‬ﻗﺳــم اﻟﻌﻠــوم اﻹدارﯾــﺔ‪ ، ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾﺔ‪.2004-2003،‬‬
‫رﻓﯾﻘﺔ ﺑن ﻣﻧﺻور‪ ،‬اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺄداء اﻟﻌﻣﻠـﯾن ﻓـﻲ اﻟﻘطـﺎع اﻟﺧـﺎص‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫رﺳـ ــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳـ ــﺗﯾر ﻏﯾـ ــر ﻣﻧﺷـ ــورة‪ ،‬ﻗﺳـ ــم ﻋﻠـ ــم اﻻﺟﺗﻣـ ــﺎع واﻟـ ــدﯾﻣﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺗﺧﺻـ ــص ﺗﻧظـ ــﯾم‬
‫وﻋﻣل‪.2014-2013،‬‬
‫ﺳﺎﻣﯾﺔ ﻣﻌﺎوﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ داﺧـل اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾـﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫رﺳــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳــﺗﯾر ﻏﯾــر ﻣﻧﺷــورة‪ ،‬ﻗﺳــم ﻋﻠــم اﻻﺟﺗﻣــﺎع واﻟــدﯾﻣﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑــﺎﺟﻲ ﻣﺧﺗــﺎر‬
‫ﻋﻧﺎﺑﺔ‪.2009- 2008،‬‬
‫ﺳﻔﯾﺎن ﺑوﻋطﯾط‪ ،‬طﺑﯾﻌـﺔ اﻹﺷـراف وﻋﻼﻗﺗﻬـﺎ ﺑـﺎﻟﺗواﻓق اﻟﻣﻬﻧـﻲ دراﺳـﺔ ﻣﯾداﻧﯾـﺔ ﺑﻣرﻛـب‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﯾﺗــﺎل ﺳــﺗﯾل ﻋﻧﺎﺑــﺔ‪ ،‬رﺳــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳــﺗﯾر ﻏﯾــر ﻣﻧﺷــورة‪،‬ﻋﻠم اﻟــﻧﻔس اﻟﻌﻣــل واﻟﺗﻧظــﯾم‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫ﻣﻧﺗوري ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.2007-2006 ،‬‬
‫ﺳــﻣﯾر ﺣﻠــﯾس‪ ،‬اﻟﺗﻐﯾﯾــر اﻟﺗﻛﻧوﻟــوﺟﻲ واﻻﺳــﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧــﻲ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﺻــﻧﺎﻋﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠـم اﻻﺟﺗﻣـﺎع واﻟـدﯾﻣوﻏراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺗﺧﺻـص ﺗﻧﻣﯾـﺔ وﺗﺳـﯾر‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪.2009-2008 ،‬‬
‫ﻓﺎﺗﺢ ﺟﺑﻠﻲ اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟو ظﯾﻔﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳـﺗﯾر ﻏﯾـر ﻣﻧﺷـورة‪ ،‬ﻗﺳـم‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﻠــم اﻻﺟﺗﻣ ــﺎع واﻟ ــدﯾﻣﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺗﺧﺻ ــص ﺗﻧﻣﯾ ــﺔ وﺗﺳ ــﯾر اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻣﻧﺗ ــوري‬
‫ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪.2006-2005 ،‬‬
‫ﻓرﯾ ــدة اﻟﻌﯾﻔ ــﺎوي‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗــــﺎت اﻹﻧﺳــــﺎﻧﯾﺔ واﻻﺳــــﺗﻘرار اﻟــــوظﯾﻔﻲ ﻋﻧــــد اﻟﻌﻣــــﺎل‪ ،‬رﺳـ ــﺎﻟﺔ‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻗﺳـم ﻋﻠـم اﻻﺟﺗﻣـﺎع واﻟـدﯾﻣﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﺗﺧﺻـص ﻣؤﺳﺳـﺎت ﻣﺟﺗﻣﻌﯾـﺔ‪،‬‬
‫‪.2013 ،2012‬‬

‫اﻟـﻣﻠﺗﻘــﯾﺎت‪:‬‬ ‫‪(5‬‬
‫ﻣﺧﺑـ ــر ﻋﻠـ ــم اﻻﺟﺗﻣـ ــﺎع اﻻﺗﺻـ ــﺎل‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘـ ــﻰ اﻟـ ــوطﻧﻲ اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ ﺑﻌﻧ ـ ـوان اﻻﺗﺻــــﺎل ﻓـــــﻲ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2003 ،‬‬

‫‪181‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬

‫‪ (6‬اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻣراﺳﯾم‪:‬‬
‫اﻷﻣر رﻗم )‪ (03-06‬اﻟﻣؤرخ ﻓﻲ ‪ 05‬ﺟوﯾﻠﯾﺔ ‪ 2006‬اﻟﻣﺗﺿﻣن اﻟﻘﺎﻧو ن اﻷﺳﺎﺳﻲ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻌﺎم ﻟﻠوظﯾﻔﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣرﺳوم اﻟﺗﻧﻔﯾذي رﻗم ‪ 65 – 91‬اﻟﻣؤرخ ﻓﻲ ‪ 1991/03/02‬اﻟﻣﺗﺿﻣن ﺗﻧظﯾم‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻷﻣﻼك اﻟدوﻟﺔ واﻟﺣﻔظ اﻟﻌﻘﺎر ي‪.‬‬

‫‪ (7‬اﻟﻣواﻗﻊ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫إﯾﮭﺎب ﺧﻔﺎﺟﻲ‪ ،‬اﻹﺷراف اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬اﻧظر اﻟﻣوﻗﻊ ‪ ،www.slideshare.net‬ﺗﺎرﯾﺦ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟدﺧول ‪ ،2016/03/16‬ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﻋﺔ ‪.11h 30‬‬

‫دورة اﻟﻣﻬﺎرات اﻹﺷراﻓﯾﺔ اﻧظر اﻟﻣوﻗﻊ ‪ ،www.aliobeid.com‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟدﺧول‬ ‫‪‬‬

‫‪ ،2016/03/08‬ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﻋﺔ ‪.23h00‬‬

‫ﻣﺣﻣد اﻟﻔﺎﺗﺢ ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﻣﻬﺎرات اﻹﺷراف اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬اﻧظر‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣوﻗﻊ ‪ ،www.ahewar.org‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟدﺧول ‪ ،2016/03/16‬ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﻋﺔ‬

‫‪.11h30‬‬
‫ﻧﺑﯾل ﺣﻣﯾدﺷﺔ‪ ،‬اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ودراﺳﺔ اﻟواﻗﻊ واﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻧظر اﻟﻣوﻗﻊ ‪ ،WWW.univ.skikda.dz/doc‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟدﺧول ‪ ،2016/03/22‬ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﺳﺎﻋﺔ ‪.23h00‬‬
‫‪‬‬ ‫?‪Frederik Mispelblom Beyer, Encadrer est-ce travailler‬‬
‫اﻧظر اﻟﻣوﻗﻊ ‪ ،Encadrer et manager.com‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟدﺧول ‪ ،2016/04/14‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺳﺎﻋﺔ ‪.23h00‬‬

‫‪182‬‬
 



01

 02

03




 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫وزارة اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‬ ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪(01‬‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻓرﯾﻘﯾﺔ أﺣﻣد دراﯾﺔ أدرار‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻌﻠوم اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬

‫ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫اﺳﺗﻣﺎرة رﻗم‪:‬‬

‫أﺧﻲ اﻟﻣوظف‪،‬أﺧﺗﻲ اﻟﻣوظﻔﺔ‬

‫ﺗﺣﯾﺔ طﯾﺑﺔ وﺑﻌد‪:‬‬

‫ﻓﻲ إطﺎر إﻋداد ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﺿﻣن ﺗﺧﺻص ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻻﺗﺻﺎل واﻟﻣوﺳوﻣﺔ ب‪" :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺳوﺳﯾو ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ"‪ ،‬ﯾﺷرﻓﻧﺎ أن ﻧﻠﺗﻣس ﻣﻧﻛم ﺗﻌﺑﺋﺔ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﻣﺎرة ﺑﻛل ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﻠم أن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺳﺗﺑﻘﻰ ﻣﺣﻔوظﺔ وﻟن ﺗﺳﺗﺧدم إﻻ ﻷﻏراض ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻓﻘط‪.‬‬
‫وﻟﻛم ﻣﻧﺎ ﺟزﯾل اﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﯾر ﻋﻠﻰ ﺣﺳن ﺗﻌﺎوﻧﻛم ﻣﻌﻧﺎ‬
‫ﻣﻼﺣظﺔ‪ :‬ﺗﻛون اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑوﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (x‬ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﺿرورة اﺧﺗﯾﺎر إﺟﺎﺑﺔ‬
‫واﺣدة ﻓﻲ اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ‪.‬‬

‫إﺷراف اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور‪:‬‬ ‫إﻋـداد اﻟطﺎﻟﺑـﺔ‪:‬‬

‫ﺧرﯾﺑش ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر‬ ‫ﺳﻼوي ﺣﻠﯾﻣﺔ‬

‫اﻟﻣوﺳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪ 2016-2015‬م‬

‫‪184‬‬
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫أوﻻ ً ‪ :‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ااﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪:‬‬

‫أﻧﺛﻰ‬ ‫‪ -1‬اﻟﺟﻧس ‪ :‬ذﻛر‬
‫] ‪] 40 - 30‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺳن ‪ :‬أﻗل ﻣن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ‬
‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 50‬ﺳﻧﺔ‬ ‫] ‪] 50 - 40‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﺛﺎﻧوي‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪ -3‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ‪ :‬اﺑﺗداﺋﻲ‬
‫أرﻣل)ة(‬ ‫ﻣطﻠق)ة(‬ ‫ﻣﺗزوج)ة(‬ ‫‪ -4‬اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ ‪ :‬أﻋزب)ة(‬
‫ﻣدﯾﻧﺔ‬ ‫‪ -5‬ﻣﻛﺎن اﻟﺳﻛن ‪ :‬رﯾف )ﻗﺻر (‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺗﺣﻛم‬ ‫‪ -6‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬إطﺎر‬
‫] ‪[ 10- 5‬‬ ‫‪ -7‬ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫] ‪[16-11‬‬
‫]‪[ 22-17‬‬
‫]‪[28 -23‬‬
‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 28‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﻟﯾس ﻟدﯾك أﺑﻧﺎء‬ ‫‪ 6‬ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫]‪[5-4‬‬ ‫‪ -8‬ﻋدد اﻷﺑﻧﺎء‪[3 -1 ]:‬‬
‫‪ -9‬ﻧوع اﻷﺳرة اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﮭﺎ‪ :‬ﻣﻣﺗدة )زوﺟﯾن ‪+‬أﺑﻧﺎء‪ +‬اﻟﺟد‪+‬اﻟﺟدة(‬
‫ﻧووﯾﺔ )اﻟزوﺟﯾن‪+‬أﺑﻧﺎء(‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ً ‪ :‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﺳﯾﺋﺔ‬ ‫ﺣﺳﻧﺔ‬ ‫‪ -10‬ﻛﯾف ھﻲ ﻋﻼﻗﺗك ﻣﻊ رﺋﯾﺳك ؟ ﺟﯾدة‬
‫‪ -‬إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺟﯾدة أو ﺣﺳﻧﺔ ھل ﺗﺷﺟﻌك ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -‬إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺳﯾﺋﺔ ھل ﺗﺟﻌﻠك ﺗرﻏب ﻓﻲ ﺗرك اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -11‬ھل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌداﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ "اﻟﻣﺳﺎواة"ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﺿﻣن ﻟك اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ ھذه اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫ﻓﻲ ﻛﻼ اﻟﺣﺎﻟﺗﯾن ﻟﻣﺎذا؟‪.................................................................................‬‬
‫ﺳﯾﺋﺔ‬ ‫ﺣﺳﻧﺔ‬ ‫‪ -12‬ﻛﯾف ھﻲ ﻋﻼﻗﺗك ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣل ؟ ﺟﯾدة‬

‫‪185‬‬
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫‪ -‬إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺟﯾدة أو ﺣﺳﻧﺔ ھل ﺗﺷﺟﻌك ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪-‬إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺳﯾﺋﺔ ھل ﺗﺟﻌﻠك ﺗرﻏب ﻓﻲ ﺗرك اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪-13‬ھل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ ﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣل ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﻟﺗﺿﺎﻣن ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪-14‬ھل ﺗﺗﻔﺎﻋل ﺑﺣرﯾﺔ و ﺑﺷﻛل ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣل ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪-‬ھل ھذا اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺳﺎھم ﻓﻲ ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫ﻓﻲ ﻛﻼ اﻟﺣﺎﻟﺗﯾن ﻟﻣﺎذا؟‪.................................................................................‬‬
‫‪ -15‬ﻣﺎھو ﻣﻌﯾﺎر اﺧﺗﯾﺎر ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل "زﻣﻼء" ؟‬
‫اﻟﺳن واﻷﻗدﻣﯾﺔ‬ ‫ﺗﺷﺎﺑﮫ اﻟوظﯾﻔﺔ‬ ‫اﻟﻘرب اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ‬
‫آﺧر أذﻛره‪...............‬‬ ‫ﺗواﺟد ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ واﺣدة‬ ‫ﺗﻘﺎرب اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪ -16‬ھل ﺗوﻓر ﻟك ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﻧوع ﻣن اﻻﻧﺗﻣﺎء إﻟﯾﮭﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدك ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -17‬ھل ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫آﺧر أذﻛره‪...............‬‬ ‫زﯾﺎدة اﻷﻟﻔﺔ واﻟﺗﺿﺎﻣن ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل‬ ‫اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن ﺣدة اﻟﺻراع‬
‫‪ -18‬ھل ھﻧﺎك ھدف ﻣﻌﯾن ﺗﺗﺿﺎﻓر ﻋﻠﯾﮫ ﺟﮭود ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﮫ واﻟوﺻول إﻟﯾﮫ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻧﻌم ھل طﺑﯾﻌﺔ ھذا اﻟﮭدف ﺗﻣﻛن اﻟﻣوظف ﻣن ﺿﻣﺎن ﺳﯾرورة اﻟﻣوظف ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪-19‬ھل ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺻداﻗﺔ ﺗﺧﻠق ﻟﻠﻣوظف ﺟو ﻣﻼﺋم ﻟﺿﻣﺎن‬
‫اﺳﺗﻣرارﯾﺗﮫ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫وﺿﺢ ذﻟك‪.......................................................................................‬‬
‫‪-20‬ھل ﺗوﻓر اﻟﺛﻘﺔ واﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﺳﺎھم ﻓﻲ ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬

‫‪186‬‬
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫وﺿﺢ ذﻟك‪.......................................................................................‬‬
‫‪ -21‬ﻣﺎذا ﺗﻣﺛل ﻟك ھذه اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظرك ؟‬
‫أﺧرى ﺣددھﺎ‪....................‬‬ ‫اﻷﺳرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬ ‫وﺣدة اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫‪ -‬إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻷﺳرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ھل ﯾﻌد ھذا ﻋﺎﻣل ﻣؤﺛر ﻓﻲ دﯾﻣوﻣﺔ اﻟﻣوظف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ً ‪ :‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪ -22‬ھل اﯾﺻﺎل إﻟﯾك ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻘرارات واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت )ﻣن اﻟرﺋﯾس إﻟﻰ اﻟﻣرؤوس "اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟﻧﺎزل"( ﯾﻌﺗﺑرﻋﺎﻣل ﻣﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرارك ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻷوﻗﺎت؟‬
‫وﺳﺎﺋل ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ وﺷﻔوﯾﺔ‬ ‫وﺳﺎﺋل ﺷﻔوﯾﺔ‬ ‫وﺳﺎﺋل ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ‬
‫‪ -‬أي ھذه اﻟوﺳﺎﺋل ﻓﻲ ﻧظرك أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ وﺿﻣﺎﻧﺎ ﻟﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫وﺳﺎﺋل ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ وﺷﻔوﯾﺔ‬ ‫وﺳﺎﺋل ﺷﻔوﯾﺔ‬ ‫وﺳﺎﺋل ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ‬
‫ﻻ‬ ‫‪-‬ھل اﻟﻣدﯾر ﯾﻘوم ﺑزﯾﺎرات أﺛﻧﺎء ﻣزاوﻟﺔ اﻟﻌﻣل ؟ ﻧﻌم‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻧﻌم ھل ھذه اﻟزﯾﺎرات ﺗؤﺛر ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺗرك اﻟﻣوظف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف واﺳﺗﻣرارﯾﺗﮫ‬
‫‪ -23‬ھل طﺑﯾﻌﺔ اﺗﺻﺎل اﻟﻣرؤوس ﺑﺎﻟﻣدﯾر "اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺻﺎﻋد" ﻟﮫ أﺛر ﻓﻲ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -24‬ﻣﺎھﻲ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻣدﯾر ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺣﯾﺎن ؟‬
‫وﺳﺎطﺔ‬ ‫اﻟﮭﺎﺗف‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺧﺻﯾﺔ‬ ‫ﺗﻘدﯾم طﻠب ﺧطﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻛﻼ اﻟﺣﺎﻻت وﺿﺢ ﻟﻣﺎذا؟‪..........................................................................‬‬
‫‪ -25‬ھل طﺑﯾﻌﺔ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ارﺗﺑﺎطك ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -26‬ھل اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن "اﻻﺗﺻﺎل اﻷﻓﻘﻲ" ﯾﺧﻠق ﺟوﻋﻣل ﯾﻣﻛﻧﮭم ﻣن اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻓﻲ ﻣزاوﻟﺔ‬
‫اﻟﻌﻣل ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫وﺿﺢ ﻟﻣﺎذا؟‪............................................................................................‬‬
‫‪ -27‬ھل اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﮫ دور ﻓﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣوظف واﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻧظرك؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬

‫‪187‬‬
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫وﺿﺢ ﻟﻣﺎذا ؟‪............................................................................................‬‬

‫‪ -28‬ھل ﻣﺷرﻓك اﻟﻣﺑﺎﺷر ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﮭﯾك أﺛﻧﺎء ﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻌﻣل ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻧﻌم ھل ھذا اﻟﺗوﺟﯾﮫ ﯾﺳﺎھم ﻓﻲ ﺗﻣﺳك اﻟﻣوظف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -29‬ﻛﯾف ﯾﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺷرف اﻟﻣﺑﺎﺷر ؟ ھل ﺑطرﯾﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺻﻌﺑﺔ‬ ‫ﻣرﻧﺔ‬
‫‪ -‬إذا ﻛﺎﻧت اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣرﻧﺔ ھل ﺗﺷﺟﻌك ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﮭذه اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -‬إذا ﻛﺎﻧت اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﺻﻌﺑﺔ ھل ﺗﺣد ﻣن ارﺗﺑﺎطك ﺑﮭذه اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -30‬ھل ﺗﺗﺑﻊ أواﻣر ﻣﺷرﻓك ﻓﻲ ﻛل أواﻣره وﺗﻌﻠﯾﻣﺎﺗﮫ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪-31‬ھل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺿﺑط واﻟﺗﺣﻛم واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻣل ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺷرف اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻣﻐﺎدرة اﻟﻌﻣل‬ ‫ﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف‬
‫‪ -32‬ھل اﻟﻣﺷرف اﻟﻣﺑﺎﺷر ﯾﺿﻣن ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل اﻟﻣطﻠوب ﻣﻣﺎ ﻗد ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ دﯾﻣوﻣﺔ‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫اﻟدرﺟﺔ واﻟﻣﻧﺻب‬ ‫اﻟﻣﻧﺻب‬ ‫‪ -33‬ھل ﺗﺣﺻﻠت ﻋﻠﻰ ﺗرﻗﯾﺔ ﻓﻲ؟ اﻟدرﺟﺔ‬
‫اﻷﻗدﻣﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫اﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫‪ -34‬ھل ﺗﻣت ﺗرﻗﯾﺗك ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‪ :‬اﻷﻗدﻣﯾﺔ‬
‫ﻻ‬ ‫‪ - 35‬ھل ﯾﺗم ﺗطﺑﯾق ﻗواﻧﯾن اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺑﻛل ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ؟ ﻧﻌم‬
‫‪ -36‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ب ‪ :‬ﻧﻌم ھل ﯾﺳﮭم ذﻟك ﻓﻲ ﺛﺑﺎت اﻟﻣوظف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -37‬ھل ھذا اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﻌﻧوي "اﻟﺗرﻗﯾﺔ" ﯾﺷﺟﻌك ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺗك ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫ﻓﻲ ﻛﻠﺗﺎ اﻟﺣﺎﻟﺗﯾن ﻟﻣﺎذا؟‪.................................................................................‬‬
‫‪ -38‬ھل ھذا اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي" اﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ" ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﻋدﺗك ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗك وﺿﻣﺎن‬
‫اﺳﺗﻣرارك ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬

‫‪188‬‬
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫ﺑرر إﺟﺎﺑﺗك‪.............................................................................................‬‬

‫‪ -39‬ھل ھذا اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي " اﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ " ﯾﺷﺟﻌك ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺗك ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪ -40‬ھل أﻧت راﺿﻲ ﻋن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺣواﻓز"اﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ" اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ ﻟك ﻣن ﻗﺑل ﻣؤﺳﺳﺗك‬
‫؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬
‫ﻓﻲ ﻛﻠﺗﺎ اﻟﺣﺎﻟﺗﯾن وﺿﺢ ﻟﻣﺎذا ؟‪.........................................................................‬‬
‫‪ -41‬ﻣﺎھو ﺗﻘﯾﻣك ﻟﻠﺣواﻓز"اﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ" اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫أﺧرى أذﻛرھﺎ‪...........‬‬ ‫ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف‬ ‫ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻷداء‬
‫ﻻ‬ ‫‪ -42‬ھل ﻓﻛرت ﻓﻲ ﺗرك ھذه اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ؟ ﻧﻌم‬
‫ﺑرر إﺟﺎﺑﺗك‪............................................................................................‬‬

‫‪189‬‬
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫دﻟﯾل اﻟﻣﻼﺣظﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬

‫‪ ‬ﻣﻼﺣظﺔ طﺑﯾﻌﺔ وﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻼﺣظﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻌﺎﻣل اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻼﺣظﺔ واﻗﻊ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ظل ﻧﺳق اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻼﺣظﺔ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻼﺣظﺔ ﺳﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻼﺣظﺔ طرق وآﻟﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻼﺣظﺔ ﺳﯾرورة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراﻓﯾﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرار اﻟﻣوظف‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣظﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد‪.‬‬

‫‪190‬‬
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(01‬ﯾﺑﯾن ﻣدى إﺳﻬﺎم اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺟﯾدة أو اﻟﺣﺳﻧﺔ ﻣﻊ اﻟرﺋﯾس ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف‪.‬‬

‫‪%‬اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻣدى إﺳﻬﺎم طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻣرار اﻟﻣوظف‬

‫‪90,0‬‬ ‫‪54‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪10,0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(02‬ﯾﺑﯾن ﻣدى إﺳﻬﺎم اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺟﯾدة أو اﻟﺣﺳﻧﺔ ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف‪.‬‬
‫‪%‬اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻣدى إﺳﻬﺎم طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻣرار اﻟﻣوظف‬
‫‪91,7‬‬ ‫‪55‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪08,3‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(03‬ﯾﺑﯾن ﻣدى وﺟود اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻣدى وﺟود اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣل‬

‫‪88,3‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪11,7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(04‬ﯾﺑﯾن ﺗﺄﺛﯾر ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﺗﺄﺛﯾر ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬

‫‪25,0‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن ﺣدة اﻟﺻراع‬
‫‪71,7‬‬ ‫‪43‬‬ ‫زﯾﺎدة اﻷﻟﻔﺔ واﻟﺗﺿﺎﻣن ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل‬
‫‪3,3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أﺧرى‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪191‬‬
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(05‬ﯾﺑﯾن ﻣدى وﺟود ﻫدف ﺗﺳﻌﻰ ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻣدى وﺟود ﻫدف‬

‫‪76.7‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(06‬ﯾﺑﯾن ﺗﻣﻛﯾن ﻫدف ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﻣن ﺿﻣﺎن ﺳﯾرورة اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﺗﻣﻛﯾن ﻫدف ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل‬

‫‪23,3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻣﻔﻘودة‬
‫‪73.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪3,3‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(07‬ﯾﺑﯾن ﻣدى اﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﺳرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ دﯾﻣوﻣﺔ اﻟﻣوظف‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻣدى اﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﺳرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ دﯾﻣوﻣﺔ اﻟﻣوظف‬
‫‪26,7‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻣﻔﻘودة‬
‫‪68.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪5,0‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪:(08‬ﯾﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻷوﻗﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫طﺑﯾﻌﺔ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣدة‬

‫‪11,7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫وﺳﺎﺋل ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ‬
‫‪20,0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫وﺳﺎﺋل ﺷﻔوﯾﺔ‬
‫‪68,3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫وﺳﺎﺋل ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ وﺷﻔوﯾﺔ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪192‬‬
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪:(09‬ﯾﺑﯾن اﻟوﺳﺎﺋل اﻷﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ وﺿﻣﺎﻧﺎ ﻟﺑﻘﺎء اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟوﺳﺎﺋل اﻷﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ وﺿﻣﺎﻧﺎ‬

‫‪33,3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫وﺳﺎﺋل ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ‬
‫‪8,3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫وﺳﺎﺋل ﺷﻔوﯾﺔ‬
‫‪58,3‬‬ ‫‪35‬‬ ‫وﺳﺎﺋل ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ وﺷﻔوﯾﺔ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(10‬ﯾﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ ﺗﺄﺛﯾر زﯾﺎرة اﻟﻣدﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظف‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﺗﺄﺛﯾر زﯾﺎرة اﻟﻣدﯾر‬
‫‪21,7‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻣﻔﻘودة‬
‫‪75,0‬‬ ‫‪45‬‬ ‫اﻟﺑﻘﺎء واﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‬
‫‪3,3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(11‬ﯾﺑﯾن إﺳﻬﺎم طﺑﯾﻌﺔ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ زﯾﺎدة ارﺗﺑﺎط اﻟﻣوظف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻣدى إﺳﻬﺎم طﺑﯾﻌﺔ اﻟوﺳﺎﺋل ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻻرﺗﺑﺎط‬
‫‪88,3‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪11,7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(12‬ﯾﺑﯾن ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻣﺷرف ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣوظف ‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻣﺷرف ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣوظف‬

‫‪13,3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻣﻔﻘودة‬
‫‪80,0‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪6,7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪193‬‬
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(13‬ﯾﺑﯾن دور اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣرﻧﺔ ﻣن طرف اﻟﻣﺷرف ﻓﻲ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣوظف ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﺑﺎط‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫دور اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣرﻧﺔ ﻣن طرف اﻟﻣﺷرف ﻓﻲ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣوظف‬
‫‪3,3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻔﻘودة‬
‫‪91,7‬‬ ‫‪55‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪5,0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(14‬ﯾﺑﯾن أﺛر اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺳﯾﺋﺔ ﻣن طرف اﻟﻣﺷرف ﻋﻠﻰ ﺗﻣﺳك اﻟﻣوظف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫أﺛر اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺳﯾﺋﺔ ﻣن طرف اﻟﻣﺷرف‬

‫‪95,0‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ﻣﻔﻘودة‬
‫‪5,0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(15‬ﯾﺑﯾن ﻣدى اﻣﺗﺛﺎل اﻟﻣوظف ﻟﻛل أواﻣر اﻟﻣﺷرف‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻣﺗﺛﺎل اﻟﻣوظف ﻟﻛل أواﻣر اﻟﻣﺷرف‬

‫‪63,3‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪35,0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪1,7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أﺣﯾﺎﻧﺎ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪194‬‬
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(16‬ﯾﺑﯾن أﺳﺎس ﻣﻧﺢ اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫أﺳﺎس ﻣﻧﺢ اﻟﺗرﻗﯾﺔ‬

‫‪6,7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻔﻘودة‬
‫‪33,3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻷﻗدﻣﯾﺔ‬
‫‪15,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫‪45,0‬‬ ‫‪27‬‬ ‫اﻷﻗدﻣﯾﺔ و اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(17‬ﯾﺑﯾن ﻣدى ﺗطﺑﯾق اﻟﻣوﺿوﻋﻲ ﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﺗطﺑﯾق اﻟﻣوﺿوﻋﻲ ﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺗرﻗﯾﺔ‬

‫‪71,7‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪28,3‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(18‬ﯾﺑﯾن دور اﻻﻣﺗﺛﺎل ﻟﻘواﻧﯾن ﻓﻲ ﺛﺑﺎت اﻟﻣوظف‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫دور اﻻﻣﺗﺛﺎل ﻟﻘواﻧﯾن ﻓﻲ ﺛﺑﺎت اﻟﻣوظف‬

‫‪28.3‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻣﻔﻘودة‬
‫‪68.3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪3,3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(19‬ﯾﺑﯾن اﻟرﺿﺎ ﻋن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋو ﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟرﺿﺎ ﻋن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺣواﻓز‬

‫‪61,7‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﻧﻌم‬
‫‪38,3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪195‬‬
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(20‬ﯾﺑﯾن ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺣواﻓز اﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ‬

‫‪58,3‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻷداء‬
‫‪36,7‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣوظف‬
‫‪5,0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أﺧرى‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪196‬‬