Ebook PDF Supervisory Management 9th Edition by Donald C Mosley PDF

(eBook PDF) Supervisory Management
9th Edition by Donald C. Mosley

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This edition is dedicated to Paul’s grandchildren,
Lincoln and Anne Bennett, and Don’s girl’s,
Meredith and Caroline.
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AP Photo/Francois Mori
Brief Contents
PART 1 Overview 1
1 Supervisory Management Roles and Challenges 2
PART 2 Planning and Organizing 39

2 Fundamentals of Planning 40
3 Decision Making, Problem Solving, and Ethics 64
4 Fundamentals of Organizing 100
5 Delegating Authority and Empowering Employees 136
PART 3 Leading 165

6 Communication 166
7 Motivation 200
8 Leadership 236
9 Group Development and Team Building 278
PART 4 Skill Development 309

10 Meetings and Facilitation Skills 310
11 Coaching for Higher Performance 346
12 Managing Conflict, Stress, and Time 376
PART 5 Controlling 409

13 Exercising Control 410
14 Controlling Productivity, Quality, and Safety 430
PART 6 Managing Human Resources and Diversity 473

15 Selecting, Appraising, and Disciplining Employees 474
16 The Supervisor, Labor Relations, and Legal Issues 502
Glossary 541
Index 553
vii
Contents
PART 1 Overview 1
CHAPTER 1
Supervisory Management Roles and Challenges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
The Need for Management 6
What Is Management? 6
Levels of Management 7
What Do Managers Do? 10
Functions Performed by Managers 10
How the Functions Are Related 11
Roles Played by Managers 11
Skills Required for Effective Management 12
Conceptual Skills 16
Human Relations Skills 16
Administrative Skills 16
Technical Skills 17
The Transition: Where Supervisors Come From 18
Supervisory Relationships 19
Personal Relationships 19
Organizational Relationships 20
The Emerging Position of Supervisory Managers 21
Some Current Trends Challenging Supervisors 23
Dealing with a More Diverse Workforce 23
Emphasizing Team Performance 24
Coping with Exploding Technology 24
Adjusting to Occupational and Industry Shifts 25
Meeting Continued Global Challenges 26
Improving Quality and Productivity 26
Improving Ethical Behavior 27
Responding to Crises 27
Final Note: The Supervisor and Leading 28
Skill Builder 1-1: Analysis of Supervisor/Management Job Descriptions 30
Skill Builder 1-2: The Personal Interest Inventory 31
Skill Builder 1-3: Effective and Ineffective Supervisors 34
Skill Builder 1-4: Do You Have The Makings To Become A Great Supervisor? 34
Case 1.1: Coach X: Effective Hospital Administrator 34
PART 2 Planning and Organizing 39

CHAPTER 2
Fundamentals of Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Some Important Points about Planning 43
Basic Steps Involved in Planning 44
Planning Is Most Closely Related to Controlling 45
viii
Contents ix
Many Managers Tend to Neglect Planning 45

Contingency Planning Anticipates Problems 46
Planning Differs at Different Management Levels 48
Importance of Setting Objectives 49
What Are Objectives? 49
Objectives Serve as a Stimulus for Motivation and Effort 49
Hierarchy of Objectives 49
Unified Planning through Objectives 50
Guidelines for Setting Objectives 51
Types of Plans 52
Standing Plans 52
Single-Use Plans 55
Skill Builder 2-1: Testing Your Planning Skills (Group Activity) 59
Skill Builder 2-2: Determining Priorities: Put Savings First 60
Case 2-1: Island Shades 61
CHAPTER 3
Decision Making, Problem Solving, and Ethics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Role of Decision Making in Supervisory Management 66
Decision Making: The Heart of Supervisory Management 67
Why Supervisors Need to Make So Many Decisions 67
What Is Decision Making? 68
Decision Making Defined 68
Elements Involved in Decision Making 68
Types of Decisions to Be Made 69
How Decision Making and Problem Solving Relate 70
How to Make Decisions 71
Step 1: Define the Idea or Problem 71
Step 2: Develop Alternatives 73
Step 3: Collect, Interpret, and Evaluate Information about Each Alternative 74
Step 4: Select the Preferred Alternative 74
Step 5: Implement the Decision 75
Step 6: Follow Up, Evaluate, and Make Changes—If Needed 75
Approaches to Decision Making and Problem Solving 75
The Myers–Briggs Type Indicator 75
A Well-Balanced Myers–Briggs Profile 77
The Vroom–Yetton Model 79
Creative Problem Solving 80
The Concept of Synergy and Some Processes of Creative Problem Solving 80
Developing Creativity 81
Brainstorming 82
Crawford Slip Technique 82
Nominal Grouping Technique 83
Becoming Creative 84
Ethical Considerations Play a Part 85
Ethical Organizations 86
Skill Builder 3-1: Coast Guard Cutter Decision Problem 91
Skill Builder 3-2: New Machines Decision Problem 92
Skill Builder 3-3: Identifying Your Problem-Solving Style 92
Skill Builder 3-4: The $100,000 Investment Decision 94
Skill Builder 3-5: Prospect Theory 95
Supervisor Creativity—Supportive Behavior Assessment 3-1: Leadership 95
Case 3-1: When Your Personality and Job Don’t Match—Time for a Change 96
x Contents
CHAPTER 4
Fundamentals of Organizing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
The Four Stages in Growth of an Organization 103
Stage 1: The One-Person Organization 103
Stage 2: The Organization with Employees 104
Stage 3: The Line Organization 105
Stage 4: The Line-and-Staff Organization 106
Departmentalization 108
Functional Departmentalization 109
Product or Service Departmentalization 109
Matrix Departmentalization 111
Two Important Organizing Principles 113
Unity of Command 114
Span of Control 115
Relationships between Line and Staff 118
Conflicts between Line and Staff 118
How to Avoid Excessive Line-Staff Conflict: Delineating Authority 119
Decentralization versus Centralization 121
Factors Affecting Decentralization 121
Downsizing 122
Benefits of Downsizing 122
Costs of Downsizing 123
Impact on Remaining Supervisors and Managers 123
Ways to Get Beyond Downsizing 123
Contemporary Organizational Perspectives 125
The Inverted Pyramid 125
The Wagon Wheel 126
Team Structures 126
Network Structures 126
Management Philosophy, Strategy, and Organization 127
Strategy and Structure: The Fit Perspective 127
Skill Builder 4-1: YDL (You Deserve Luxury) Corporation 133
Skill Builder 4-2: Reducing Costs in an Accounting Firm (Group Activity) 133
Skill Builder 4-3: Google’s Organizational Structure (Group Activity) 134
Case 4-1: John Moody Is Facing Reorganization 134
CHAPTER 5
Delegating Authority and Empowering Employees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Concepts and Definitions 139
Role of Delegation 139
Decentralization 139
The Role of Authority 140
Sources of Authority 141
The Role of Power 142
How Power Is Obtained 143
How Power Can Be Used 144
The Role of Empowerment 144
Why Leaders Fail to Delegate 145
Why Employees May Not Welcome Delegation 147
Facing Adaptive Challenges 148
Achieving Effective Delegation and Empowerment 149
Coaching and Teaching 149
Benefits of Delegation 151
Contents xi
Seven Habits of Unsuccessful Executives 152

Skill Builder 5-1: Delegating Tasks to Subordinates 154
Skill Builder 5-2: Do You Delegate as Much as You Can? 155
Skill Builder 5-3: Delegating Simulation 156
Skill Builder 5-4: Developing a Delegation Action Plan 157
Case 5-1: Joyce Wheat’s Problem 158
Case 5-2: The Autocratic Manager 159
PART 3 Leading 165

CHAPTER 6
Communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
What Is Communication? 168
Communication Process Model 169
The Sender Encodes the Message 169
The Receiver Decodes the Message 169
Feedback 170
Noise 170
Electronic Communication Technology 170
Importance of Nonverbal Messages 172
Flows of Communication 173
The Vertical Flows: Downward and Upward Communication 173
Lateral–Diagonal Flows 176
Informal Communication 176
Barriers to Effective Supervisory Communication 177
Organizational Barriers 178
Interpersonal and Language Barriers 179
Language-Related Factors 180
Improving Supervisory Communications 183
Set the Proper Communication Climate 183
Plan for Effective Communication 184
Reinforce Key Ideas through Repetition 187
Encourage the Use of Feedback 188
Become a Better Listener 188
Skill Builder 6-1: Communication Effectiveness Exercise 194
Skill Builder 6-2: Choosing the Appropriate Communication Channel 195
Skill Builder 6-3: Listening Skills Practice 196
Skill Builder 6-4: Using Repetition as a Communication Tool Information 196
Case 6-1: Room 406 197
CHAPTER 7
Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Motivation: Some Fundamentals of Understanding Human Behavior 203
Levels of Motivation 205
Intrinsic and Extrinsic Motivation 206
The Motivation–Performance Link 206
Maslow’s Hierarchy of Needs Theory 207
Principles Underlying the Theory 207
Qualifying the Theory 210
Herzberg’s Theory 211
Dissatisfiers and Motivators 211
xii Contents
Link to Intrinsic and Extrinsic Motivation 212

Qualifying Herzberg’s Theory 213
Other Motivation Theories 213
Expectancy Theory 213
Goal-Setting Theory 216
Equity Theory 217
Reinforcement Theory 218
Motivating through Job Design: The Job Characteristics Model 219
The Different Generations: Some Insights for Motivation 222
Lessons from the Theories: Five Steps to Motivating Employees 224
Help Make Employees’ Jobs Intrinsically Rewarding 224
Provide Clear Performance Objectives 225
Support Employees’ Performance Efforts 225
Provide Timely Performance Feedback 225
Reward Employees’ Performance 225
Mars Embodies the Five Motivational Lessons 226
Skill Builder 7-1: Career Exercise: What Do You Want from Your Job? 229
Skill Builder 7-2: Classifying Managerial Rewards 230
Skill Builder 7-3: The Job Characteristics Survey: Scoring Your Job 231
Case 7-1: The Pacesetter 231
Case 7-2: Nucor, The Surprising Performance Culture of Steelmaker Nucor 233
CHAPTER 8
Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Leadership: What Is It All About? 239
Factors Affecting Leadership Style 239
Two Leadership Models 242
Tannenbaum and Schmidt’s Leadership Continuum 246
Is One Leadership Style Best? 248
Developmental Leadership 248
Heroic Managers 248
Developmental Managers 249
Transformational and Transactional Leadership 251
Transformational Leadership 252
Transactional Leadership 252
Adaptive Leadership 253
Servant Leadership 257
The Paradox of Servant Leadership 257
Characteristics of Servant Leadership 258
Core Leadership Functions 260
Emotional Intelligence 263
The Influence of Emotional Intelligence at Roadway Express—A Trucking Company 264
Skill Builder 8-1: Theory X and Theory Y Attitudes 268
Skill Builder 8-2: Diagnosing and Selecting the Appropriate Leadership Style 269
Skill Builder 8-3: Leadership Characteristics and Skill Assessment 270
Case 8-1: The New Lumber Yard Employee 271
Case 8-2: Kenny: An Effective Supervisor 273
CHAPTER 9
Group Development and Team Building . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Forces Causing Change 281
External Change Forces 281
Contents xiii
Internal Change Forces 281

Planned Change 282
Importance of Work Groups 283
What Are Groups? 283
Types of Groups 284
How Groups Develop 288
Evaluating Groups 289
Determining Group Effectiveness 290
Different Approaches to Team Building 295
A Nonprofit Approach to Teamwork and Team Building 295
Team Building in the Financial Sector 298
Skill Builder 9-1: Team Scavenger Hunt 301
Skill Builder 9-2: Synergy and Social Loafing 302
Skill Builder 9-3: Virtual Groups 302
Skill Builder 9-4: “Win as Much as You Can” Tally Sheet 302
Case 9-1: The Shift to Team Leadership (Group Activity) 304
Case 9-2: The AFS Student Organization (Group Activity) 304
PART 4 Skill Development 309

CHAPTER 10
Meetings and Facilitation Skills . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
The Changing Technology of Meetings 313
Purposes of Meetings 314
Information Giving 315
Information Exchange 315
Fact Finding 316
Problem Solving 316
Approaches Used at Meetings 316
Leader-Controlled Approach 317
Group-Centered Approach 317
Which Approach Should You Use? 318
Advantages and Disadvantages of Meetings 319
Advantages of Meetings 319
Disadvantages of Meetings 319
Making Meetings Effective 320
Factors to Consider Before the Meeting 321
Factors to Consider During the Meeting 322
Work to Achieve Consensus Decisions 325
Factors to Consider After the Meeting 328
What Is Group Facilitation? 329
Role of the Facilitator 330
Process Consultation 330
Facilitating Teleconferencing 333
Leadership Strategies 333
Skill Builder 10-1: Achieving Group Consensus (Group Activity) 337
Skill Builder 10-2: Effective/Ineffective Meetings Survey (Group Activity) 338
Skill Builder 10-3: Meeting Facilitation Challenges (Group Activity) 339
Skill Builder 10-4: Developing Skills as a Facilitator/Consultant (Group Activity) 340
Skill Builder 10-5: Facilitator Training (Group Activity) 340
Case 10-1: The Quiet Meeting 343
xiv Contents
CHAPTER 11
Coaching for Higher Performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
What Is Coaching? 349
Coaching Is Performance Linked 349
Current Emphasis on Coaching 351
Why Supervisors Reject Coaching 351
The Coaching Functions 352
Tutoring 352
Mentoring 353
Confronting/Challenging 353
Counseling 354
Coaching and Understanding Diversity 355
The Coaching Skills 355
Coaching: The Core Skills 356
Coaching for Improved Performance: Confronting and Challenging 358
Coaching: The Counseling Function 361
Areas of Employee Counseling 362
Role of Employee Assistance Programs in Counseling 365
Skill Builder 11-1: The Personal Trainer and Coaching 368
Skill Builder 11-2: Practicing “I” Messages 369
Skill Builder 11-3: Practicing Coaching Responses 369
Skill Builder 11-4: Conducting a Coaching Meeting: Role Plays 370
Skill Builder 11-5: Organizational EAP Newsletter: Help for Supervisors? 372
Case 11-1: Critiquing a Coaching Meeting 373
CHAPTER 12
Managing Conflict, Stress, and Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Causes of Conflict 378
Conflict Management Styles 379
Using Principled Negotiation to Resolve Conflict 381
Overcoming Interpersonal Conflicts 382
What Is Stress? 383
Definition of Stress 384
The Costs of Stress 386
The Positive Aspects of Stress 386
Major Causes of Stress 387
Life Events 387
Personal Psychological Makeup 389
Organizational and Work-Related Factors 391
Burnout 391
Ways to Cope with Personal Stress 392
Physical Exercise 393
Relaxation Techniques 393
A Sense of Control 395
Developing and Maintaining Good Interpersonal Relationships 395
Managing Your Time 396
The Time Log: Where Your Time Goes 397
Setting Priorities: A “Must” 397
Handling the Common Time Wasters 398
Skill Builder 12-1: Up in Smoke—Are You Burned Out? 400
Skill Builder 12-2: A Planning Strategy to Cope with Stress 402
Contents xv
Skill Builder 12-3: A Personal Time Survey 402

Case 12-1: The Entrepreneur 403
Case 12-2: The Missed Promotion 405
PART 5 Controlling 409

CHAPTER 13
Exercising Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410
What Is Control? 412
Control’s Close Links to Planning 412
Importance of Controls 413
Examples of Controls 413
Characteristics of Effective Control Systems 413
Types of Control Systems 415
Steps in the Control Process 415
Step 1: Establishing Performance Standards 416
Step 2: Measuring Performance 417
Step 3: Comparing Performance with Standards and Analyzing Deviations 421
Step 4: Taking Corrective Action if Necessary 421
Management by Exception 422
The Impact of Technology on Control 424
Skill Builder 13-1: The Over-controlling Supervisor 427
Skill Builder 13-2: Setting Standards and Measuring Performance (Group Activity) 427
Skill Builder 13-3: Competitor Assessment (Group Activity) 427
Case 13-1: Controlling Absenteeism 428
CHAPTER 14
Controlling Productivity, Quality, and Safety . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
Improving Productivity and Cost Control 433
The United States Achieved the Highest Productivity in the World in 2007 433
Defining Productivity 434
Why Productivity Is Important 437
Groups Influencing Productivity 438
The Supervisor’s Role in Improving Productivity 439
The Supervisor’s Role in Cost Control 440
Productivity Improvement Methods for Controlling Quality 441
Controlling Quality 446
Total Quality and Quality Control 447
Understanding Variance in Controlling Quality 447
Some Tools for Controlling Quality 449
The Supervisor’s Role in Achieving Quality 454
Learning and Applying some Lean Concepts 456
Eliminating Waste 456
Just In Time (JIT) Inventory Control 457
Implementing 5S Practices 457
Promoting Employee Safety 458
What the Occupational Safety and Health Administration Does 459
Factors Influencing Safety 459
Causes of Accidents 462
The Supervisor’s Role in Promoting Safety 462
xvi Contents
Skill Builder 14-1: Determining Productivity Measurements 467

Skill Builder 14-2: Quality Survey 467
Skill Builder 14-3: Implementing Lean 5S Practices 468
Skill Builder 14-4: Increasing Safety Performance 468
Skill Builder 14-5: Clarence, an Ally in Improving Labor Productivity 469
Case 14-1: Using Quality Tools 469
Case 14-2: Eliminating Waste 470
PART 6 Managing Human Resources and Diversity 473
CHAPTER 15
Selecting, Appraising, and Disciplining Employees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474
Responsibility for Selecting, Appraising, and Disciplining Employees 477
A Shared Responsibility 477
The Supervisor’s Role 477
Selecting Employees for Specific Jobs 478
Requisition 478
Preliminary Screening 479
Application Form or Résumé 479
Preemployment Testing 481
Preemployment Interviewing 481
Checking References and Records 482
Preliminary Selection by the Supervisor 483
Final Selection 483
Physical Examination 483
Job Offer 483
Orientation 483
Employee Training and Development 485
The Role of Performance Appraisals in Supervisory Management 486
What Is a Performance Appraisal? 486
How a Performance Appraisal Operates 486
Purposes of the Performance Appraisal 487
The Role of the Appraisal Interview 487
The Need for Discipline 489
What Is Discipline? 489
Discipline as Due Process 490
How Disciplinary Due Process Operates 490
The Supervisor and Discipline 491
The Supervisor’s Disciplinary Role 492
Principles of Effective Discipline: The Hot-Stove Rule 492
Applying Discipline 494
Supervisors’ Personal Liability for Disciplining Employees 495
Skill Builder 15-1: What Would You Do? 498
Skill Builder 15-2: What Do You Want from Your Job? 498
Skill Builder 15-3: Gloria Rogers Appraises Her Employees 499
Case 15-1: When the Transfer Backfires 499
CHAPTER 16
The Supervisor, Labor Relations, and Legal Issues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502
What Are Labor Relations? 504
How Unions Developed in the United States 505
Early Union Activities 506
Period of Rapid Union Growth 506
Some Reasons for Declining Union Membership 507
Contents xvii
Some Basic Laws Governing Labor Relations 508

The Most Important Labor Laws 509
Administration of Labor Laws 510
Union Principles, Objectives, and Methods of Attaining Objectives 511
Organizing Employees 511
Becoming Recognized as the Employees’ Exclusive Bargaining Agent 516
Engaging in Collective Bargaining 518
Conducting a Strike or Lockout 518
Reaching an Agreement 518
Living with the Agreement 519
Supervisors’ Rights under the Agreement 519
The Supervisor and the Union Steward 519
The Role of Seniority 520
Handling Employee Complaints 520
Complaint Procedures in Nonunionized Organizations 521
Caution Needed in Terminations 521
Labor Law for the Supervisor in a Union-Free Workplace 522
Complying with Equal Employment Opportunity (EEO) Laws 522
The Most Important EEO Laws 523
Enforcement of EEO Laws 524
Harassment in the Workplace 526
Workplace Violence 528
Other Legal Issues 529
Legally Required Benefits 529
The Comparable Worth Issue 531
Factors Affecting Wage Rates 532
Skill Builder 16-1: The Legal Landscape 536
Skill Builder 16-2: Social Media in Today’s Workplace 536
Case 16-1: United States Freight Group 537
Glossary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553
Preface
The goal of this ninth edition of Supervisory Management continues to be that of
preparing students to be effective supervisors and leaders. As in the prior edition, the
common thread throughout this text is that supervision is working with people to
inspire, empower, and develop them so that they become better and more effective in
their working roles. Although coverage is provided of the management functions of plan-
ning, organizing, staffing, and controlling, the largest number of chapters is directly
devoted to leading. Seven of the text’s 16 chapters are leadership focused, including a
chapter solely devoted to leadership, as well as chapters on communication; motivation;
group development and team building; meetings and facilitation skills; coaching for
higher performance; and managing conflict, stress, and time. These all are essential
supervisory leadership tools.
As authors with strong real-world consulting backgrounds, almost all of our research
and consulting has involved thousands of team leaders and supervisors in many for
profit and not-for-profit organizations, including service, manufacturing, governmental,
and entrepreneurial firms. We have found some of the most exemplary, creative, and
exciting practices of supervision and leadership in these environments. Many of the
examples in this book, including interviews, examples, and cases, are taken from our
interactions with leaders in real organizations. We pass these experiences on to you, con-
tinuing to appreciate Kurt Lewin’s statement that “nothing is as practical as good
theory.”
Like the previous edition, the ninth edition, aligns closely with the federal govern-
ment’s report of the Secretary’s Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS)
requirements for workplace competencies. Specifically, skill-building exercises will help
students develop their abilities in five key areas: identifying, organizing, planning, and
allocating resources; working with others; acquiring and evaluating information; under-
standing complex interrelationships; and working with a variety of technologies. Addi-
tionally, the text provides students with a three-part foundation of skills and personal
qualities needed for job performance. Our text was the first supervisory text to use
icons in the end-of-chapter Skill Builder exercises to identify the SCANS competencies
and skills targeted for development. This edition strives to maintain a workplace context
and a practical emphasis throughout.
What’s New in the Ninth Edition

This edition reflects a number of changes intended to keep its skills focus timely, fast
paced, and relevant to the action-oriented environments facing today’s supervisors.
• Broader examples of supervisory/organizational settings. In this edition, we have
sought to provide balanced coverage of supervisory practices in the service,
manufacturing, and not-for-profit sectors, in large, medium, and smaller entrepreneurial
firms. For example, the Chapter 3 opening preview highlights the challenges and
successes of Mark Zuckerberg, founder of Facebook, while Chapter 4 focuses on
leading and supervising in a merchandising retail environment—Walmart the end-
of-chapter cases provide broader coverage ranging from entrepreneurial ventures to
service businesses, such as those in chapters 2, 7, 8, and 12. Students and those who
xviii
Preface xix
are presently supervisors reading this book will appreciate that many more of the
supervisory concepts presented apply to supervisors of all organizations.
• Significant revisions and coverage of new topics. The challenges that supervisors face
in working in today’s diverse, technology-driven, and continuously changing
organizational environment are emphasized throughout the book. The chapters have
been updated and rewritten to include a number of new or significantly revised
topics, including empowerment and self-management, leadership, employee engage-
ment, coaching and diversity, creativity, supervisory ethics, benefits of employee
mentoring, electronic communication technology, the impact of organizational
staffing, employee training, and total quality management. .The chapters have been
updated with new actual organizational examples and statistics. Based on faculty and
student feedback, chapters 14, 15, and 16 were significantly changed to include
coverage of employee training, an emphasis on legal issues, and lean manufacturing
principles.
• Greater emphasis on skill development. As in previous editions, chapter-ending Skill
Builder exercises enable students to cultivate much-needed abilities for the work-
place. Through the use of icons, instructors and students can see how each exercise
correlates to the federal government’s SCANS competencies. This system helps
students effectively strategize a means to developing skills in each area and achieving
competency in all five SCANS competencies.
• Diversity coverage. Throughout this book’s chapters, emphasis is placed on the
challenges supervisors and leaders face in managing a workforce that is increasingly
diverse. Such diversity is included throughout the text, ranging from supervisory
challenges in communicating with the growing number of Hispanic workers whose
English speaking skills are limited to issues that arise when dealing with a temporary
workforce. In addition to traditional coverage of diversity issues ranging from gen-
der, ethnicity, and race, this edition also examines diversity issues posed by the dif-
ferent generations of workers—Traditionalists, Baby Boomers, Gen X, and Gen Y.
Numerous examples and photos in each chapter reflect the diverse nature of the
supervisor’s work environment.
• Continuing Emphasis on Ethics. Although ethics is the central topic in Chapter 3
(Decision Making, Problem Solving, and Ethics), it is a key concept that is addressed
as well throughout the book.
Features of the Book

We continue to strive to make the book reader-friendly. To facilitate understanding and
retention of the material presented, each chapter contains these features:
• Learning Objectives. Each chapter begins with a statement of Learning Objectives.
Icons identifying the Learning Objectives appear throughout the text material. The
Chapter Review is also organized by Learning Objectives.
• Opening Preview Case. An Opening Preview Case sets the stage for each chapter by
illustrating one or more major topics to be covered in the chapter. This piques
students’ interest in the chapter. Nine of the new edition’s opening cases are either
updated or new. Specifics from the opening case are often referred to within the
chapter to reinforce key concepts discussed.
• Key Terms and Phrases. New terms and phrases are highlighted as each is intro-
duced in a chapter. Marginal notes highlight definitions when they first appear in
each chapter; the end of each chapter features an alphabetical listing of all key terms.
• Text Enhancing Exhibits/Photos. Numerous exhibits and photos add insights into
the major concepts found in each chapter. They also give the text an inviting,
xx Preface
reader-friendly appeal. We have added over 15 new exhibits to the ninth edition.
Our goal is to inject these strategically so that they enhance, rather than fragment,
the chapter’s continuity. Exhibits may be informational, such as Exhibit 1-11:
“Changing Views of the Supervisor’s Job”; skills-oriented, such as Exhibit 7-7 “Ways
to Apply Expectancy Theory”; or assessment-oriented, such as Exhibit 6-15: “Rate
Your Listening Habits.”
• Stop and Think. Stop and Think questions appear several times within each chapter,
allowing students to test their understanding of concepts as they learn new material.
This feature also helps improve students’ study routines by serving as a simplified
self-study guide. Some instructors report that they use Stop and Think questions as
a basis for class discussion.
• Chapter Review, and Questions for Review and Discussion. The Chapter Review and
the Questions for Review and Discussion encourage students to reflect upon what
they have read in a way that will help them better understand and learn the mate-
rial. Each Chapter Review highlights answers to the Learning Objectives identified at
the beginning of each chapter.
• Skill Builder Exercises. Skill Builder Exercises appear at the end of each chapter; each
relates to the federal SCANS requirements followed by many schools. The eighth
edition was the first supervisory textbook to use SCANS icons to help teachers and
students easily identify the competencies targeted by each Skill Builder Exercise and
ensure that students are developing skills in all five key areas. The ninth edition
continues this practice. We have added eight new Skill Builder Excercises to bring
the total to 55.
• Cases. Cases located at the end of each chapter can be used to synthesize the chapter
concepts and stimulate the practice of supervision. Of the book’s sixteen chapters,
several new cases are provided in this edition.
Instructional Resources
Ancillary Material
• Instructor’s Manual. The Instructor’s Manual streamlines course preparation with its
presentation of chapter outlines, teaching suggestions, and lecture notes correlated
with the PowerPoint slides and videos (see Supervisory Management DVD below),
as well as solutions to all end-of-chapter questions, Skill Builder exercises, and case
questions.
• Test Bank. The Supervisory Management test bank is composed of multiple-choice,
true/false, and essay questions. When used with the Cognero software provided on
the instructor Web site, test preparation is a cinch. Instructors can add or edit
questions, instructions, and answers, and can select questions by previewing them
on the screen and selecting them randomly or by number. All questions have been
correlated to the text’s Learning Objectives to ensure students meet the course
criteria.
• PowerPoint slides. A comprehensive set of PowerPoint slides assists instructors in
the presentation of the chapter material and enable students to synthesize key
concepts.
Web site
With the ninth edition of Supervisory Management, instructors and students alike have access
to a rich array of teaching and learning resources at www.cengage.com/management/mosley.
For students, the Web site will include resources such as the Glossary and Key Terms,
Preface xxi
while instructors will find the Instructor’s Manual, Test Bank, and PowerPoint slides
available online.
Acknowledgements
We appreciate the efforts of our publishing team at Cengage/South-Western, which is
one of the best in the industry. From editors to sales reps, they have all been supportive
and responsive to our needs and concerns. Individuals whom we would like to especially
thank include Content Developer Mike Guendelsberger, Senior Project Manager Mike
Roche, and long-time colleague Michele Rhoades, Senior Project Manager.
About the Authors
DONALD C. MOSLEY JR. Donald C. Mosley, Jr. is the Chair of the Department of Management
in the Mitchell College of Business at the University of South Alabama. He received his Ph.D. in
Business Administration from Mississippi State University, his Master of Business Administration
from the University of South Alabama, and his Bachelor of Arts from Millsaps College.
Don first began consulting with the Synergistic Group in 1995 and has served as
trainer/consultant to a variety of organizations in the private and public sectors. He has
designed and implemented programs for organizations such as Baykeeper, the City of Fair-
hope, the U.S. Army Corps of Engineers, the Federal Emergency Management Agency,
Johnstone, Adams Law Firm, Kemira Water Solutions, Parsons Brinckerhoff, Providence
Hospital, Thompson Engineering, the U.S. Navy, USA Medical Center, and the Retirement
Systems of Alabama tower project.
Don teaches Management Theory and Practice, Organizational Behavior, and High Per-
formance Organizations at the undergraduate level, as well as the doctoral seminar in
Organizational Behavior. He has published in such journals as Educational and
Psychological Measurement, Journal of Applied Social Psychology, Journal of Business
Research, Journal of Managerial Issues, and Organization Development Journal. Don is a
member of the Academy of Management Association, Southern Management Association,
Southwest Academy of Management, and Southwest Case Research Association.
Don thanks his colleague Paul, wife Emily, and daughters Meredith and Caroline, for
their encouragement and support as he performed the role of lead author for the ninth
edition.
PAUL PIETRI Paul Pietri is Emeritus Professor of Management in the Mitchell College of Business
at the University of South Alabama. With extensive background as a trainer/consultant to private
and public sector organizations, he has designed, administered, and conducted training at the
supervisory level for organizations in 36 states and Canada, including Toshiba USA, International
Paper Company, Bowater Carolina, Shell, Dupont, and the U.S. Departments of Agriculture, Labor,
and Defense. Paul was one of seven U.S. representatives selected by the Center of International
Studies to participate in a São Paulo, Brazil, conference designed to help Brazilian industry develop
its first-line supervisors. He also helped design the curriculum for the series “Supervisory Communi-
cation,” produced by Mississippi Public Television.
He has international teaching experience, having taught in Germany and France. His
most meaningful consulting experience was an extended involvement to help a major
U.S. manufacturer shift its culture. Over a six-year period, he logged 2,000 training hours
with all managers and supervisors in the 1,500 employee firm, helping them accept and
learn the new skills of empowering, developing, coaching, and facilitating.
Paul’s writings reflect his training and design experiences and have appeared in such
publications as Training, Organization Development Journal, Industrial Management, Jour-
nal of Business Communication, MSU Business Topics, Annual Handbook for Consultants,
and others. He enjoys continuing to teach students in the Mitchell College of Business and
supervisors and managers in training programs throughout the south.
xxii
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Povo portuguez! A tua rainha diz que quer paz, mas
consente que os janisaros assassinem e roubem, como o
estão fazendo.
Povo portuguez! Ás armas! Senão serás fusilado ou
deportado! Viva Portugal! Ás armas! e seja o novo grito de
guerra: Viva D. Pedro v! (ap. Livro azul; corr. 11 out.)
Em Coimbra, Loulé, governador civil, ao saber do golpe d’Estado,
rebella-se, proclama, reconstitue o batalhão academico. Foi isto a 8;
no dia seguinte Aveiro segue o exemplo. Campos, no Grito nacional,
dizia claramente:
Ha poucos dias arrojámos dois (traidores sc. Cabraes) pela
barra fóra: pódem ir mais alguns. Marche todo o paiz a
Lisboa e esmague a cabeça da hydra (a rainha?) se quanto
antes a facção parricida não esconder a sua vergonha nas
ondas do oceano.
A guerra estava formalmente declarada: chegava o momento de
appellar para as prevenções tomadas. Saldanha, então, officiou,
pedindo a intervenção aos governos de Londres, Paris e Madrid,
segundo o tratado de 22 de abril de 34, allegando que os
miguelistas saíam a campo. (Relat. do min. neg. estr. em 48) De
Madrid estava certo, e os hespanhoes mandaram logo um corpo de
observação para a fronteira; (Ibid. off. de Isturiz a Renduffe) mas a
Inglaterra, não vendo miguelistas, queria impedir a intervenção
hespanhola e forçar a rainha á paz. Em toda esta historia ver-se-ha
a funesta consequencia de uma tal politica, protrahindo uma guerra
desoladora; porque, se a Inglaterra não queria consentir na
intervenção da Hespanha para dar a victoria á rainha, tampouco
intervinha para impôr uma conciliação. Nós, em casa,
evidentemente não tinhamos força para nos governarmos: e depois
de doze annos de liberdade, o Portugal novo achava-se, como o
antigo se achára, dividido em duas fracções sem que nenhuma
tivesse poder bastante para submetter a contraria.
Palmerston ordenava para Madrid ao seu delegado que não
consentisse na intervenção; (Livro-azul P. a Bulwer, 5 nov.) e para cá
mandava-nos um coronel, o Wylde, afim de negociar uma paz entre
os belligerantes. Melancolica situação antiga em que nos
achavamos, de que a liberdade nos não tirava ... Costa-Cabral já
era nosso embaixador em Madrid, e a Hespanha, de accordo
comnosco, procedia bizarramente, apezar de soffreada pela
Inglaterra. Mandara para a fronteira um exercito, e enviava para
Lisboa trezentos contos: (Ibid. Southern a Palmerston, 22-3 de out.)
assim podesse trazer a Lisboa e ao Porto os seus soldados!—
suspirava Cabral em Madrid, e na capital Saldanha.
Porque a insurreição lavrava, e para peior, o miguelismo não no
pronunciava bastante para justificar a intervenção extrangeira. (Ibid.
22, 3, 9 de out.) As noticias que lhe iam de Lisboa mantinham
Palmerston na sua reserva. «Era uma revolução como outra
qualquer: o inverso de 42; a propria junta batia os miguelistas,
raros e sem importancia». E tudo ardia! as guerrilhas surgiam de
todos os lados. O Galamba e o Batalha com 500 homens corriam o
Alemtejo; José-Estevão estava em Alcaçovas com 600; (Ibid. 22-3)
Taipa e Sá-da-Bandeira no Porto; Aguiar em Coimbra; Mousinho-
d’Albuquerque e Bomfim tinham desertado do Lisboa; Antas vinha,
caminho da capital, já em Leiria, com 2:500 homens, fóra guerrilhas,
devagar, aggregando gente todos os dias. (Ibid. 29) Que seria de
Lisboa, a que o inglez não deixava o hespanhol acudir? O governo,
entretanto, preparava-se, lançando mão de tudo. Arregimentavam-
se os empregados-publicos. Havia rusgas; nas boccas das ruas os
cabos de vigia prendiam. Todo o homem de 18 a 50 annos tinha de
pegar em armas. Formara-se um batalhão das Obras-publicas, outro
do Commercio. Fortificavam-se, artilhavam-se as linhas. O Banco
dera 300 contos para acudir ás urgencias. Prendiam-se os suspeitos
nos navios no Tejo: todo o setembrista fugia, e Palmella em pessoa
estava homisiado.(Ibid. 22-3). Embargavam-se as cavalgaduras e as
pessoas, obrigando-as a trabalhar nas linhas.
Mas apesar de tão grandes esforços e de meios tão violentos, o
rei D. Fernando, commandante em chefe do exercito, não podia
passar revista a mais do 3:000 homens. (Ibid. 29) Que ia ser da
rainha, alvo de todos os tiros? Que resultado, o d’essa guerra
encetada? Se a Inglaterra não havia de vir a consentir que os
vencedores acabassem de vencer, que singular escrupulo a
embaraçava?—E se os sublevados não fossem afinal agrilhoados
pela intervenção, que teriam feito? Depôr a rainha? É natural.
Proclamar uma republica? Provavelmente. Mas nenhum d’esses
dois actos destruiria os males constitucionaes do paiz, causa da sua
desgraça: nem a anarchia das doutrinas, nem a penuria universal.
2.—A JUNTA DO PORTO
José Passos era o presidente da camara do Porto. Já o

telegrapho dissera o golpe-d’Estado de Lisboa, quando em sessão
abriu os officios do novo governo, e o aviso da vinda do duque da
Terceira. «Vou fazer a revolução!» exclamou, levantando-se e
saíndo. (D. João de Azevedo, Os dois dias de outubro, ex. annot.
por J. Passos) Chegava ao mesmo tempo (9) ao Douro o vapor com
o duque, Santa-Maria, Vallongo e Campanhan, um estado-maior
para o exercito do norte. José Passos desceu da Casa-Pia ao
Carmo; esbaforido, mandando tocar a rebate, convocando os
patriotas ás armas; e feito isto, pronunciou a guarda-municipal e os
regimentos 6 e 3. Depois, montou a cavallo, dirigindo-se a Villar, na
margem do rio, a receber condignamente o duque já desembarcado.
A cidade estava sublevada, a guarnição por ella, os sinos batiam a
rebate, o povo borborinhava nas ruas, pedindo armas, e os gritos
nasaes da turba destacavam-se no côro do rufar dos sóccos sobre
as lages das calçadas. Entardecia: Passos era um rei. O sussurro
da agitação ondeava até ao fundo da grota de Villar, a poente da
cidade, onde os generaes de Lisboa se tinham recolhido na casa do
Conde de Terena, quando, já pelo escuro da noite, o rei do Porto
chegou, seguido e acclamado pela sua turba, perante o lugar-
tenente da rainha de Lisboa. A cidade não obedecia, rendesse-se o
duque. Elle recusava-se, com firmeza, assegurando que cumpriria a
missão a que viera. Fóra, o povo clamava, exigindo o reembarque
dos generaes para o Mindello que os trouxera. Um certo Navarro
subiu, e em nome do povo prendeu o duque.—«Meia duzia de rotos
que estão lá em baixo?»—«O bastante para repetir as scenas de
Alcantara!» (Ibid.) Passos começou então a perceber que o povo se
excederia, que era capaz de trucidar alli o duque, se elle o
abandonasse. Tomou-lhe pois do braço e desceram, assim, até ao
Ouro, sobre o rio, para embarcar. O duque estava effectivamente
preso, e mais enleiado do que elle o seu guardião, defendendo-o
contra a plebe ameaçadora. Em uma noite negra e espessa de
nevoeiro penetrante que suffocava, alagando. Nada se via; apenas
do meio do susurrar da turba já se destacavam, já se repetiam os
gritos—mata! mata! Ao longe distinguia-se o rodar breve das seges
que fugiam com os timoratos, ouvia-se o rebate desesperado dos
sinos; por entre o nevoeiro moviam-se os archotes de lume
vermelho, despedindo faiscas e rolos de fumo, pondo manchas de
luz funebre na massa espessa e humida do ar. Seguiam pela
estrada da Foz: ao lado, no rio negro, fluctuavam os reverberos da
procissão que parecia um enterro, ou o levar de um reu ao patibulo.
A turba clamava—mata! mata! e as suas ondas cresciam,
ameaçando passar por cima dos que iam adiante. Passos que
levava o duque pelo braço era corpulento, muito gordo; e o duque,
sereno, indifferente ao perigo, quando a onda do povo crescia
impellindo-os, dizia-lhe:—«O José Passos é uma formidavel
trincheira!» (Macedo, Traços) Assim chegaram á Cantareira, para
embarcar; mas o escaler desapparecera. José Passos, receando
que o embarque fosse o signal da fusilada, mandara-o embora,
projectando já guardar os presos no castello para os salvar. (Disc.
do conde das Antas, sess. de 15 fever. 48)
O barco não apparecia; nada vinha do rio, negro e indifferente.
Caía a chuva, roncava o mar proximo nos baixios e cachopos da
barra, e a furia do povo crescia n’um clamor terrivel—mata! mata! O
gordo Passos suffocava: o cordão dos que com elle defendiam o
duque, o Browne, os Limas, os dois Navarros, Custodio Teixeira e
os mais, continham a custo as ondas do povo. E a chuva fria,
miudinha, encharcava, deixando distinguir mal a massa negra dos
muros do castello bordados de recifes contra os quaes o mar
grunhia: só na densa bruma scintillavam as lanternas entre as
ameias, como pharoes a uma tripulação em navio corrido pelo
tempo. Dando a pôpa ao vendaval, acossados pelas ondas da turba,
batidos pelas rajadas de vozes pedindo morte, foram correndo a
entrar no porto de abrigo, dar fundo no castello. O duque estava
salvo, e preso. Passos socegado, regressou ao Porto.
No dia seguinte, com a adhesão do general da divisão do norte, o
conde das Antas, definiu-se a attitude do Porto sublevado: os
extrangeiros que dirigiam a rainha tinham-na obrigado a mudar o
ministerio; S. M. estava coacta e era mistér correr ás armas para a
libertar.—O programma da nova JUNTA repetia ao avesso o da de
42; e as revoluções liberaes eram forçadas a usar de expedientes
antigos de 23 e 24: os expedientes apostolicos. Nada ha novo á luz
do sol!
Para libertar a rainha saíu, então, para o sul o conde das Antas
com o seu exercito, a juntar-se em Santarem a Bomfim: reunidos
salvariam Lisboa. O norte do Douro considerava-se seguro e por
isso na urgencia de congregar forças, retiraram-se as guarnições do
Minho. Vianna, proclamada a junta, ficara sem tropa: os cartistas
aproveitaram. Expulsaram da praça o inimigo e fortificaram-se. Veiu
em milhares o povo dos campos dar um assalto, e a cidade
capitulou: na refrega ficara morto o tenente que a defendia. Os
camponezes enfurecidos—eram quatro mil—pediam vingança e
mortes, exigindo as chaves do castello (onde o velho governador
reformado prendera tambem os mais compromettidos) mas o
homem prudente perdera as chaves a tempo, enfurecendo ainda
mais a turba com o seu ardil. Começavam os tiros, preparavam-se
os machados, ia começar o assalto, o arrombamento e a matança
inevitavel, quando uma piedosa senhora teve uma idéa abençoada.
Viu-se apparecer no meio das ondas do povo em furia uma
procissão de padres de cruz alçada, caminhando solemnemente,
cantando—Benedictus! Benedictus! Dominus Deus, Israel! E os
minhotos sobresaltados paravam, escutavam, como tocados por um
milagre. A furia começava por ceder ao espanto. Que vinham fazer
os padres? que mandaria Deus agora?... Á sombra do crucifixo
erguido, um sacerdote lh’o disse; e caíram todos de joelhos,
contritos, batendo nos peitos:—Bemdito! bemdito e louvado seja! (D.
João d’Azevedo, Os dois dias, etc.) Era uma scena primitiva, e
eloquente para nos mostrar até que ponto o povo tomava parte na
resurreição do setembrismo no norte. Seria José Passos a
verdadeira Maria-da-Fonte?
Não era de certo elle a encarnação do genio das populações
minhotas, superiormente individualisado na poetica pessoa do
irmão; mas era uma resurreição do espirito burguez e portuense, de
tradicionaes arruaças, na Edade-media, contra os bispos, e depois
contra os reis. Bacharel tambem, aprendera em Coimbra as
fórmulas benthamistas em que agora se moldava o antigo espirito
de rebeldia burgueza. O Porto era um reino seu, porque o genio
portuense, em todas as suas varias cambiantes, se achava n’elle
individualisado. Era pratico, popular, bonacheirão, e no fundo
bondoso, com uma ironia rasteira que os patriotas não chegavam a
perceber e por isso os não offendia. Era corpulento, quasi obeso, e
com o seu chapeu alto, sempre na cabeça, os collarinhos antigos
que chegavam á raiz dos olhos, a sobrecasaca longa, o cinturão e a
espada pendente, esbaforido, communicativo, abraçando toda a
gente nas ruas, satisfeito de si, feliz, na paz da sua consciencia e na
importancia da sua pessoa: José Passos era a imagem d’essa
burguezia ingenua das cidades de tradições feodaes, rebellada
contra os irmãos burguezes que o novo systema levantára á classe
de aristocratas.
José Passos reinava no Porto como um pater-familias: todos eram
filhos, amigos, patriotas, irmãos. A rua era uma permanente
assembléa, e o governo similhante ao que a historia nos conta das
velhas republicas da Grecia, e das communas ou concelhos da
Edade-media. Resolvia-se tudo familiar, popular, patriarchalmente.
Faltava o dinheiro? O Passos ia em pessoa ao banco, (Commercial)
entrava na thesouraria, dava no balcão um sonoro murro, e
exclamava: «Arre! D’aqui ninguem sae!» E contava, atava o sacco e
partia. (Macedo, Traços) Assim tirou 67 contos ao banco
Commercial, e 16 á companhia dos vinhos. (Ibid.) Ninguem punha
em duvida a sua honradez e o seu espirito de economia burgueza
era falado com motivo. Arranjou o governo e a guerra, durante quasi
um anno, com mil contos, se tanto. Conhecia a fundo todos
pormenores da administração: era um homem do officio politico,
pratico, sem a sombra de uma idéa, apenas com as fórmulas e
rotulos decorados na mocidade. N’isto via-se o contrario do irmão.
A sua bonacheirice, a sua franqueza popular alegravam, incutindo
esperanças, dissipando duvidas, afagando ambições, lisongeando
vaidades. Promettia sempre, tudo. Que proporções viria a ter a
Alfandega, se lá entrassem todos os que pediam empregos, e a
quem o tribuno popular os promettia sempre, invariavelmente? A
Alfandega era o eldorado dos patriotas eximios. Com o chapeu
enterrado na cabeça descaída sobre o hombro esqueredo, José
Passos descia da Casa-pia, onde era o palacio do governo, e os
grupos de curiosos, ou de assustados, perseguiam-no. Queria fugir-
lhes: não podia. Seguia apressado, e atraz d’elle, como um rebanho,
furando, ás corridas, seguia a cauda dos perguntadores. Que ha?—
Isto está aqui, está acabado!—E com um tom de mysterio, como
quem revela altos segredos (já de todos conhecidos) ia de grupo em
grupo animando os espiritos, picando as ambições. Isto ia bem. O
nosso conde (das Antas) era para a cousa. E a vaquinha lá de baixo
ia rendendo ... ia rendendo. Grande gente!—Queria sumir-se; outro
grupo accudia: E de Lisboa?—Excellente! Ha de ir tudo pelo pó do
gato ... salvo o respeito devido á rainha!—Mudando de tom e
assumpto: É verdade, já sentou praça? Ah, sim? Bom patriota!
Assim é que se querem!—Escapava-se: era em vão.
Outro chegava, mysteriosamente, segurando-lhe a banda da
sobrecasaca, dizendo-lhe ao ouvido: Ha cartistas dentro da Junta!—
Elle, virando-se, com um ar fino, baixinho, respondia: Socegue; bem
sabemos; escrevemos direito por linhas tortas. Isto vae bem, vae
bem ... (baixando mais a voz, ao ouvido), mas é para nós: não
espalhe o que lhe estou contando, ouviu?—O outro inchava-se; elle
queria proseguir. Debalde. Um patriota chegava com um plano de
campanha infallivel, seguro ... Dê cá; traz isso escripto? Não?
Escreva-m’o, escreva-m’o, meu general!—A paciencia começava a
fugir-lhe, quando outro vinha com uma combinação dynastica para
substituir D. Maria II e resolver tudo pela raiz.—Pois sim, pois sim,
meu patriota. Eu já tenho cinco memoriaes para rei. Mande o seu, e
será attendido na occasião competente ...
De tal modo conseguia romper, chegar pela Batalha á Aguia
d’Ouro, quartel general do setembrismo, no meio da confusão da
gente congregada. José Passos chamava a isto o methodo confuso,
(T. de Vasconcellos, Prato d’arroz doce) e com effeito nenhum outro
methodo podia servir no meio de uma agitação vaga, em que as
plebes, sem vontade determinada, só com odio aos Cabraes,
seguiam os demagogos presididos por chefes cujo proposito era
moderar a revolução, convencer a rainha a que pactuasse com
elles. O methodo confuso era o methodo natural de uma cidade em
coufusão, de um reino confundido. Todo o Porto era um ágora e
realisava o programma radical da omnicracia—o governo de todos
por todos.
Da Batalha e do Postigo do Sol, observando as janellas da Casa-
pia, espiando a saída de alguns dos da junta, vinham os magotes
enchendo as ruas até á Aguia-d’Ouro e em frente do Estanislau. A
Praça-Nova e os Loyos, a rua de Santo-Antonio e as Hortas, os
Clerigos, a rua das Flores até S. Domingos, e por S. João até á
Ribeira: todo o coração do Porto borborinhava de gente, falando,
resolvendo, discutindo, ameaçando, com a verbosidade e a
sufficiencia ingenitas nos filhos da cidade da Virgem. Os mercadores
estavam ás portas sentados nos seus bancos, com a cabeça
descoberta, os pés nos sóccos, trocando os seus pareceres com os
transeuntes. Estalavam nas lages das calçadas as ferraduras de
cavallos a galope, vinham ordenanças da municipal correndo: que
seria? Que novidade? O soldado no seu caminho, atravessava os
grupos com o officio de papel branco entalado no peito, e abriam-se
as janellas para vir vêr: que haveria?—Outras vezes eram
cavalleiros que chegavam aos grupos, do outro lado do rio, com a
banda a tiracollo, a sobrecasaca desabotoada, em vez de barretina
um chapeu desabado; uns sem espada, mas na argola do sellote
um bacamarte de bocca-de-sino; outros á paisana, montando bons
cavallos, seguidos por creados de farda á velha moda da provincia:
eram fidalgos que vinham juntar-se ao povo. A turba acclamava-os,
elles paravam, e havia effusões de sentimento, apertos de mão,
saudes, vivas:
Eia avante! Eia avante!

Eia avante! Não temer!
Pela santa liberdade,
Pelejar até morrer!
Não descobre o leitor n’esta estrophe o que quer que é de

litterario, pouco espontaneo? Que santa é essa santa liberdade?
Compare o Rei chegou, francamente plebeu, nada metaphysico;
compare o caso de Vianna—Bemdito! e louvado seja!—francamente
catholico, tambem nada doutrinario: e diga se n’esse hymno que
agora o povo canta, ha a expressão do que elle sente. Não irá o
povo levado sem saber para onde, nem porque: apenas impellido
por protestos negativos contra os males que o affligem?
São burguezes rebellados, não são o povo em revolução,
aquelles que sob a presidencia do Passos se reunem na Casa-pia, o
palacio da junta. É uma revolta de communa á antiga, a do Porto.
São os popolani grassi, que se levantam contra o podestá de
Lisboa. Passos, entendido em politicas, bacharel, plumitivo, não é
decerto um Masaniello. O litterato Seabra não vem da rua: traduzia
Horacio, falara nas camaras, contara já por alguma cousa na politica
(V. a biog. por T. de V. na Rev. contemp.); outrotanto Lobo d’Avila, o
general; outrotanto os mercadores de grosso trato; outrotanto o
humoristico Almeida e Brito, ouvido nos tribunaes, advogando. Na
Casa-pia reinavam patriarchal, espartanamente. Passos tinha os
ministerios da fazenda e dos extrangeiros, que ambos cabiam n’uma
sala com duas mezas: n’uma elle, na outra o secretario, official
maior, amanuenses e tudo, n’um homem só. Quando havia
conselho, o pessoal ia para fóra patulear com os patriotas que
enchiam os corredores, á espera de novidades. Terminada a
sessão, Passos abria a porta, de chapeu na cabeça, penna entre os
dedos, chamava o pessoal (T. de Vasc. Prato d’arroz doce) Não
illuda porém tudo isto: a installação era provisoria, porque a
definitiva esperava-os em Lisboa. Nada queriam destruir: apenas
acabar de expulsar os Cabraes para governarem elles, com as suas
opiniões e pessoas, das quaes sinceramente julgavam depender a
fortuna do povo. O povo era um bom instrumento, mas se tudo
fossem soldados, melhor ainda. «José, fiquei de cama por causa de
uma constipação. Esta gente (os populares) deve servir-nos como
exercito auxiliar, mas a nossa força real deve consistir nos soldados,
ou ao menos em homens que o pareçam». (Carta de Almeida e
Brito a José Passos; em Macedo, Traços, etc.)
Esta gente, porém, chamada á revolta sentia pulsar-lhe nas veias

o antigo sangue de nómadas barbarescos, de bandidos historicos,
serranos guerreiros: não os minhotos, mas os transmontanos, os
beirões, os extremenhos, e toda a população transtagana. A sedição
lavrava pelo reino inteiro. A tyrannia cabralista acirrara o instincto
adormecido, e as politicos do setembrismo rebelde davam o
pretexto para a explosão. Por toda a parte surdiam guerrilhas; de
todos os lados o exercito se bandeava. José-Estevão e
Vasconcellos tinham saído de Lisboa a sublevar Santarem, quartel
de cavallaria 4; e tres guerrilhas esperavam, dominando na
Extremadura, a chegada do exercito que vinha do Porto, com o
conde das Antas: Vasconcellos no centro, flanqueado por José-
Estevão pela direita e pelo conde da Taipa pela esquerda. A junta
nomeara Braamcamp governador civil da capital, in partibus, porque
Lisboa era do governo; mas pelo districto o governador, com o
conde de Villa Real e outros, andavam de terra em terra alliciando
sectarios, fomentando a revolta. (Elog. hist. de A. J. Braamcamp, do
a.) Ao sul, mandava Mantas em Setubal, o conde de Mello e
Galamba no Alemtejo; o general Celestino levantara-se no Algarve
com o guarnição; Castello-Branco, Elvas, e Santarem onde Manuel
Passos creara uma junta (D. João d’Azevedo, Dois dias, etc.),
eram contra o governo.
A 6 de novembro saíu de Lisboa Saldanha com o seu exercito
para se bater com o de Antas. Na capital lavrava um terror
verdadeiro, e completa anarchia nos partidos. Presentia-se uma
catastrophe, porque os do governo, vendo o opposição da Inglaterra
ao auxilio da Hespanha, acreditavam-na alliada da junta e
consideravam Wylde um emissario mandado a expulsal-os do
poder. Corria que os inglezes davam todo o dinheiro aos rebeldes. E
porque fomentariam assim a rebellião? Para minar a ordem reinante
em Hespanha, creando tambem lá um partido exaltado que
contrariasse a influencia franceza, dominante desde o fatal
successo dos casamentos de Guizot. Assim a Inglaterra era a
supposta alliada da junta, e não só ella o inimigo do throno
portuguez: tambem os falsos cartistas, os perfidos ordeiros.
«Cartistas! (dizia uma proclamação) O inglez Palmella, o rapoza
Magalhães, o inglezado Athouguia e outros que taes, tratam com
um coronel inglez de nos vender á Inglaterra. Fóra com os traidores!
fóra com os marotos! Se não querem deixar-nos a bem, saiam a
mal: a pau ou a tiro! Fujam ou morrem!» (No Livro azul, 19 de nov.)
Tal era o estado do centro e do sul. No norte, áquem Tamega,
obedecia tudo ao Porto; mas em Traz-os-Montes Cazal, declarando-
se pelo governo de Lisboa, veiu descendo, na esperança de
combinações cartistas preparadas dentro da cidade da junta. Dois
regimentos se bandeariam, indo soltar o duque da Terceira e Cazal
apoderar-se-hia da cidade. Mas dos officiaes comprados, uns não
estavam seguros dos sargentos, outros receiavam as
consequencias do combate: logo que os dois regimentos (3 e 15) se
denunciassem, seriam provavelmente esmagados pela populaça; e
a patuléa iria á Foz, e a consequencia seria o assassinato do duque
e seus companheiros. (T. de Vasc. ibid.) Em vão, portanto, desceu
Cazal até Vallongo; em vão esperou; e despeitado por ter de recuar,
vingou-se trucidando barbaramente as aldeias que fugiam d’elle
para os altos das serras—Agrella, Villarandello, Constantim, (D.
João d’Azevedo, Os dois dias, etc.) Pobre gente sacrificada ás
contendas liberaes! Era o primeiro sangue que corria em
abundancia, n’este novo episodio da historia sangrenta de vinte
annos! (1831-51)
Cazal retirou sobre Chaves, e do Porto saíu Sá-da-Bandeira com
uma divisão para o bater. Encontraram-se em Val-Passos, (16 de
nov.) onde dois dos regimentos do Porto se bandearam para o
inimigo, dando-lhe a victoria. Batido, o general regressou pelo Douro
ao Porto, onde havia uma desordem tão grande como a da capital.
A junta era um cháos patriarchal: cada cabeça, cada sentença.
Apenas a sedição se declarara, e já os burguezes rebeldes
começavam em rixas: que faria se vencessem! Manuel Passos
chegara ao Porto, fugindo ao conde da Taipa de quem os soldados
tambem fugiam, por elle os sustentar a epigrammas. (Azevedo, Dois
dias, etc.) Antas não bolia de Santarem, esperando que Saldanha o
fosse desafiar, em vez de aproveitar da fraqueza do inimigo. Cazal
ficára dominando em Traz-os-Montes. A sedição parecia um fogo-
de-palha: tão breve crescera, como ia morrer. Wylde chegára, falara,
apresentara as suas propostas, como delegado de Palmerston que
de Londres resolvera conciliar os inimigos: mas era inutil. O burguez
é teimoso. No meio de tão graves difficuldades, occupavam-se os
da junta a mascarar-se de fidalgos, distribuindo entre si titulos,
commendas, cartas-de-conselho. (Azevedo, Dois dias, etc.) Sempre
assim tinham sido as communas rebelladas contra os barões. A
principio, o Porto só falara em paz: agora que a derrota de Val-
Passos o ameaçava de morte, a sua voz tinha ameaças. Levantára-
se contra o «systema de sophisma, fraude e corrupção»; houvera
«bayonetas contra o peito dos eleitores desarmados, (45) descargas
de fusilaria: o sangue dos cidadãos correra». E era um tal governo
que a rainha restaurara em 6 de outubro! Queria «lançar grilhões ao
paiz?» Não; por força estava coacta. Mas «seu augusto esposo
descera da sua elevada posição á de simples empregado de um
ministerio protervo».—«A Europa (leia-se Wylde-Palmerston) não
consentirá que extrangeiros (leia-se hespanhoes) venham roubar
um paiz innocente á liberdade!» (Manif. da Junta do Porto, 3 de
dezembro) Que singular insistencia no qui-pro-quo! D’onde vem o
motivo? Do facto de a junta pedir auxilio a um povo cuja soltura
receia; de querer os revolucionarios sem a revolução; de appellar
para as plebes, para ficar burgueza; de proclamar a democracia e
ao mesmo tempo um respeito official á rainha, que injuriava em
particular e por vontade quereria vêr derrubada, necessitando por
politica mantel-a no throno—mas coacta, de uma verdadeira
coacção, e não supposta, como a allegada no Manifesto e em que
ninguem acreditava.
As consequencias de uma situação tão singular, quasi ridicula,
viram-se quando, no fim, victoriosa, a junta achou que a victoria lhe
não servia e lhe era indispensavel ser vencida; essas
consequencias viam-se já na falta de unidade nos planos, no
rivalidade dos commandos, deploravel mal que deu de si a morte de
muita gente.
A guerra, generalisada a todo o reino, em bandos, columnas e
guerrilhas, tinha porém a Extremadura como theatro principal. Antas
e Bomfim com o grosso das forças estavam em Santarem, o conde
de Villa-Real em Ourem. Foi contra este, para o bater, que Saldanha
destacou uma brigada sua (4 de dezembro) ao mesmo tempo que
Antas destacava Bomfim para cortar a retirada d’essa brigada,
cousa que não conseguiu. Em Leiria, porém, uniu-se a Villa-Real, e,
reforçado com mais tropa mandada de Santarem, Bomfim
commandava cousa de 3:000 homens, quando foi surprehendido
por Saldanha, vendo-se obrigado a recolher-se a Torres-Vedras.
Dizem que ao começar a batalha (22) o pobre general sempre infeliz
se escondera n’uma egreja, mettido n’um confessionario, com uma
bandeira preta cravada no telhado a indicar um hospital de sangue.
(Azevedo, Dois dias, etc.) Diz-se mais que Antas, do seu quartel-
general, ouvia a acção e não quiz acudir. (ibid.) Como quer que
fosse, Saldanha obteve uma victoria cruel, ficando entre os mortos o
illustre Mousinho d’Albuquerque, merecedor de melhor sorte. O
governo ganhava uma batalha, mas vencer era-lhe impossivel. A
guerra fervia por todos os lados e de todos os mondos. Desde que
os litigantes tinham declarado a intransigencia, acontecia
absolutamente o mesmo que se observara em 32-4: nenhum dos
combatentes podia vencer, nenhum ser anniquilado. A guerra
chronica é a sorte das nações arruinadas. O governo não podia
vencer, mas podia vingar-se; podia repetir D. Miguel em cuja
sítuação se achava, e fel-o, perdendo mais com a vingança do que
lucrara com a victoria. Os prisioneiros (43) de Torres-Vedras,
degredados para Africa no Audaz (1 de fevereiro de 47) aggravaram
o labeu de sanguinario que a affinidade cabralista punha no
governo.
3.—O ESPECTRO
Quando Sá-da-Bandeira, vencido em Val-Passos, depois de ter

retirado pelo Pinhão e embarcado, descia o Douro para recolher ao
Porto, ao passar em frente das Caldas d’Aregos, foi incommodado
por tiros que partiam das montanhas agrestes da margem. Era o
Cazal que o perseguia? Não; o Cazal retirara tambem para Chaves.
—Desembarcou. Era o espectro miguelista: um bando de quasi um
milhar de homens tendo á frente Macdonell, já nosso conhecido de
Santarem em 34 ... Como espectro, sumiu-se, dissipou-se, mas
deixando um negro terror no animo de todos.
Quem evocára tão cruel apparição? Qual o réu d’esse crime de
leso-liberalismo? A junta, diziam de Lisboa. O partido de setembro
já desde 34 parcial pelos vencidos, coalisado com elles em 42, em
45, estava agora positivamente alliado para a guerra. Mas não
tinham os guerrilheiros do Macdonell feito fogo contra Sá-da-
Bandeira? É que a junta, ao que parece, sem positivamente se
alliar, deixava crescer a desordem. Ella appellava para os exercitos
da Maria-da-Fonte, o povo-armado, e esse povo que em Vianna
caíra de joelhos ouvindo a homilia dos sacerdotes, tinha ainda vivas
as raizes da velha religião que reverdeciam. A junta, diziam do
Porto, (Livro azul, cartas do consul, 18 de nov.) «não tem dado
attenção ás guerrilhas miguelistas e hade arrepender-se. A força
d’ellas vae todos os dias crescendo. São mais para temer do que
pensam. (c. de 27) Todo o Minho jura essas bandeiras, e ha planos
positivos. Muita gente dará dinheiro; talvez até a companhia dos
vinhos, cujos directores na maior parte são miguelistas. D. Miguel
tem já sido positivamente acclamado. Ha pois tres partidos hostís
em campo, porque se os miguelistas se têem batido até aqui sob a
bandeira da opposição constitucional, agora voltam-se já contra os
setembristas, depois do episodio de Aregos». (Livro azul, Southern
a Palmerston, 3 de dezembro)
No proprio dia em que o ministro inglez mandava dizer isto para
Londres, affirmava a JUNTA no seu Manifesto que «a facção
sanguinaria organisou guerrilhas para acclamarem D. Miguel!»
Macdonell era para muitos um enygma, e não faltava quem, com
effeito, o acreditasse mandado pelo governo, ou emissario da
França para levantar o miguelismo, dando assim motivo á
intervenção que esmagaria o setembrismo, forçando a Inglaterra a
saír da sua reserva. Se assim foi, o cartismo jogava com fogo; e
tanto em Lisboa como no Porto, querendo utilisar em proveito
proprio o povo genuino, corriam o risco de serem saccudidos por
elle. Iam acordar ao seu tumulo um cadaver? Iam galvanisar um
morto? Queriam conquistar com elle o poder, ou esmagar os
rebeldes? Mas o espectro erguia-se, e a sua voz rouca, mas longa e
retumbante, acordava as populações da indifferença, falava-lhes
uma linguagem sabida de tempos antigas, falava-lhes no Throno e
no Altar destruidos.
E a voz do espectro caminhava, convertia. Já Macdonell e Garcia,
um hespanhol, (Azevedo, Dois dias, etc.) tinham entrado em
Guimarães, (25 de novembro) já occupavam Braga. Todo o Minho
acclamava D. Miguel. Corria que havia de casar com uma filha do
marquez de Loulé, fidalgo alistado no setembrismo, partidario da
junta, e que nada fazia para coarctar a propagação d’esta nova e
affirmativa Maria-da-Fonte. Em Guimarães havia illuminações e
festas (4 de dezembro); e no Porto acreditava-se que a infanta
Isabel-Maria estava á frente da restauração. Macdonell em Braga já
recusava gente: iam do Porto offerecer-se-lhe em massa, fugindo á
tyrannia burgueza do gordo Passos, ás rusgas com que se alistava
gente em monterias como a lobos, (Livro azul, carta do consul, 18
de nov.) iam procural-o de todo o Minho por onde corria um protesto
formal contra esta gente, Cabraes e não Cabraes. (Ibid. carta do
consul, 11 de dezembro)
E a junta a affirmar que eram obras do governo para a

comprometter! E o governo a dizer que era o crime da patuléa!
Quando era a positiva consequencia da liberdade e dos seus
coripheus, quaesquer que tivessem sido as primitivas origens da
sedição: ou o tacito applauso do Porto, ou as intrigas franco-
hespanholas de Lisboa, ou ambas simultaneamente. Se fôra o plano
do governo, elle devia folgar porque o exito excedia as esperanças.
O povo tomara ao pé da letra as falas insidiosas dos agitadores, e
sem curar, sem saber de intrigas, via chegado o momento de
liquidar contas antigas. Errantes vogavam pelo reino as sombras
das velhas classes exterminadas, roubadas. E ao mesmo tempo
que o espectro miguelista falava pela bocca dos frades guerrilheiros,
falava pela bocca do jornalista Sampaio o Espectro, jacobino,
setembrista, patuléa. Da direita e da esquerda ouviam-se as
mesmas imprecações de colera, eguaes ameaças. O jornal,
occultamente impresso a bordo de um navio no Tejo, apparecia em
toda a parte, como espectro que era, condemnando em pessoa a
rainha, a carta, a monarchia, todo o liberalismo:
Estão em presença dois principios, o popular e o pessoal.
Mas o governo pessoal não triumpha e o principio
revolucionario vae supplantal-o. O que fica sendo uma
realeza vencida? Que prestigio póde ter um rei que
desembainha a espada ferrugenta e que depois é obrigado a
despir a farda no meio da rua? A realeza vilipendiada não é
somente inutil, é um mal. O paço é incorrigivel: conspira
sempre. Uma rainha que se declara coacta seis mezes em
cada anno, não é rainha. O paço é a espelunca de Caco,
onde sempre se teem reunido os conspiradores. A purpura
dos reis tem servido para varrer a immundicie dos palacios e
dos cortezãos mais abjectos. (Espectro, O estado da
questão)
Assim vociferava o espectro jacobino, reclamando a abdicação da
rainha; e ás suas vozes respondiam os eccos do espectro
miguelista, condemnando a nova dynastia, acclamando o rei
vencido em 34. E quando, no seu primeiro numero, o Espectro
desenrolava o sudario da crise financeira, a restauração no Minho,
com uma voz mais verdadeira, não accusava Pedro nem Paulo,
Cabraes nem Passos: accusava o liberalismo de ter emprazado o
reino á praça de Londres, recordava D. Miguel que reinara cinco
annos sem tomar dinheiro emprestado ao extrangeiro, e contava as
riquezas desbaratadas, da patriarchal e da casa das rainhas e do
infantado e dos conventos, vendo-se agora os frades famintos a
pedir esmola miseravelmente.
E tomado de um accesso de franqueza e lucidez, o espectro de
Lisboa, contra a rainha, confessava o crime juridico do liberalismo:
O throno da rainha só póde ser sustentado pelos liberaes:
a sua corôa é condicional, segundo a carta. A um throno
despotico, o direito de D. Miguel é melhor. (Espectro n.º 2)
Era o que dizia o espectro minhoto, monarchico e legitimista: o
nosso direito é o verdadeiro! O vosso rei um usurpador! O nosso rei
é portuguez, o vosso extrangeiro. É uma rainha filha de mãe
austriaca e pae brazileiro, casada com allemão; allemães são os
mestres e os medicos do paço, o Dietz e o Kessler; inglezas as
amas de leite, inglez o cocheiro, franceza a modista. Só ha um
portuguez, o capellão, um padre indigno, o padre Marcos!
E os frades animavam-se, contando já com a restauração dos
conventos, e os cadaveres da nação morta em 34 erguiam-se dos
seus tumulos para ouvir, envolviam-se nos seus lençoes, saíam,
caminhavam, em procissão lenta e funebre para Braga, onde
Macdonell reinava, em nome do rei esperado dia a dia, outra vez
adorado nos altares, chamado em preces fervorosas. Mas Cazal
que segunda vez descera de Traz-os-Montes e em volta do Porto
andara farejando a ver se achava a combinada brecha, (Azevedo,
Dois dias, etc.) de novo teve de retirar desilludido. A sua crueldade
vingara-se primeiro sobre as populações das aldeias serranas,
agora ia vingar-se na capital miguelista do Minho que atacou. (31 de
dezembro) Vencida uma batalha sangrenta, começou pelas ruas a
matança desapiedada. Eram tiros, gritos de misericordia,
imprecações de desespero, e um matar cruel e duro na gente
amontoada pelas ruas. O sonho de uma esperança morria breve
afogado em sangue, e os cadaveres com os seus lençoes tintos de
vermelho tornavam pesadamente ás suas covas. Caía a tarde,
escurecia a noite, pelas esquinas das ruas havia montões de mortos
e poças de sangue coalhado por entre as pedras. Os que ficavam,
abraçados a Deus, varrida a esperança do Rei, foram pondo nos
lugares da matança nichos sagrados com cruzes lugubres,
allumiadas á noite por lampadas, com a triste lenda: Resae por alma
de nossos irmãos que foram mortos n’esta rua! (Azevedo, Dois dias,
etc.)
Então a voz do espectro miguelista sumiu-se n’um largo pranto ...
Mas o espectro jacobino de Lisboa, mundano e sem piedade,
rangera os dentes, prorompera em bramidos ao presencear a
carnagem de Torres-Vedras (22 de dezembro); e a sua colera não
teve limites contra a rainha a quem—oh, velhas, mentidas
esperanças!—dera em Londres o sceptro de ouro e a carta
encadernada a primôr.
A côrte dançou quando ouviu dizer que houvera muito
sangue derramado. O valido e os protectores beberam á
saude das victimas! A rainha deu beija-mão á sua criadagem!
(Espectro n.º 5) Quando a rainha soube da morte e
aprisionamento dos bravos, saíu ás janellas do palacio, e
como uma bacchante gritou para a sua guarda—Victoria!
victoria!—No dia da chegada dos prisioneiros saíu a passeio
em signal de regosijo. (Ibid. n.º 6)
E o espectro, lembrando-se da longa e dura guerra de seis annos,
do exilio e dos soffrimentos padecidos para exaltar essa rainha,
dizia-lhe do fundo da sua recondita imprensa:
Morremos todos por via de ti! Morrendo te acclamámos, e
tu exauthoraste-nos e mandaste-nos assassinar! O nosso
sangue cairá sobre ti e sobre a tua descendencia! (Ibid. n.º 6)
Mas quem observa, não acha na voz d’este espectro a
sinceridade simples, a solemnidade epica das vozes espontaneas
do povo—«Resae por alma de nossos irmãos!» A alma que aqui
gemia era composta de fórmulas doutrinarias, intrigas politicas,
odios e ambições pessoaes. O setembrismo falara sempre em nome
do povo, mas esse povo era uma fórmula rethorica, mais ou menos
sincera no animo da gente democratica. Mais romanticos, menos
doutrinarios, mais calorosos mas menos audazes e
intellectualmente menos fortes, os setembristas eram mais
sympathicos e mais chimericos. O povo de que falavam apenas
acordara duas vezes: uma para queimar as papeletas da ladroeira
em maio, outra para acclamar D. Miguel, para caír, e ficar resando
por alma dos martyres, em dezembro. Partidos, intrigas, pessoas,
ignorava-os.
Por isso a palavra do Espectro é contradictoria comsigo propria;
por isso a lingua se lhe enrola e as phrases saem confusas, baças,
desde que, cessando de injuriar a rainha, pretende affirmar as
ambições da nação. «O povo respeita a rainha, respeita o throno.»
(n.º 2) Que atroz ironia é esta, depois do Estado da questão que
assentou o programma do Espectro? «Para o rei ser irresponsavel é
necessario que não faça o mal.» (Ibid.) Singular aberração, a idéa
de um rei irresponsavel no bem, responsavel no mal! É essa a
doutrina liberal, genuina, que oppunham ao cartismo?
Taes singularidades, que pintam o desnorteamento das cabeças
setembristas, poderiam multiplicar-se, se fosse necessario insistir
n’um facto já conhecido e demonstrado por varios modos. A guerra
tinha principalmente por alvo o throno: pois que esse throno, no
meio da incompatibilidade das clientelas politicas, era forçado a
optar e optava por uma d’ellas; pois que a fome e a excitação dos
animos faziam da politica uma campanha; pois que, finalmente, a
rainha não possuia o caracter astuto para usar das artes de um Luis
Philippe, mas sim a força viril para entrar pessoalmente na lucta.
Declarada a crise, o liberalismo, com effeito, tem de abdicar, e
manha ou força são indispensaveis no throno para illudir ou para
rasgar as teias constitucionaes. Quando voltam a paz, a indifferença
e a fartura, por isso, quando não ha questões, apparecem então os
verdadeiros reis constitucionaes, pela razão simples de que a
sociedade prescindiria perfeitamente de chefe.
A rainha «bate o pé no paço e diz que se vencer, a maior parte

dos seus inimigos hade saír do reino. E se não vencer?» (
Espectro
n.º 6) Pois nem depois de Braga e Torres-Vedras tinha vencido?
Não, não tinha; porque as forças odientas das clientelas politicas
exprimiam a crise constitucional do paiz. Não tinha vencido; e para
vencer seria mister que viesse de fóra uma intervenção apoiar e
defender, ao mesmo tempo, o throno ameaçado pela revolução
armada, e os proprios chefes d’essa revolução que tinham medo da
victoria e queriam ser forçados a ficar vencidos.
Clame, clame embora o Espectro que «o tratado (34) morreu,
apenas se conseguiu o fim especialissimo para que se contratara; e
senão, risquem dos diplomas a phrase—rainha pela graça de Deus
e da constituição, e substituam: por graça dos alliados e vontade
dos extrangeiros»; clame, clame embora o Espectro. Essa
intervenção, pedida a principio por Lisboa assustada, é no fim
egualmente necessaria para o Porto embaraçado e afflicto com a
quasi victoria consummada.
Essa intervenção é egualmente indispensavel, porque depois dos
morticinios de Braga e de Torres-Vedras, os setembristas vencidos
deram francamente a mão ao miguelismo que, tambem esmagado
n’um ponto, se levanta em varios outros de um modo já prudente e
politico, reconhecendo a liberdade patuléa. Manuel Passos
mantinha ainda a velha esperança de nacionalisar o liberalismo, e
fazel-o equivalia a converter os sectarios de D. Miguel. Povoas que
saíra a campo na Beira, dizia-se convertido; mas repetiria o dito o
partido inteiro, se acaso a revolução vencesse?
Á maneira que o miguelismo fôra crescendo, antes de Torres e
Braga, crescera em Madrid a vontade de intervir, pois, além das
instancias do conde de Thomar que os hespanhoes queriam para
seu descanso vêr restaurado ao governo em Lisboa, (Livro azul,
Southern a Palm. 28 de nov.) havia um medo positivo das faladas
combinações entre o miguelismo e o carlismo do conde de
Montemolim. (Bulwer a Palm. Madrid, 13 dez.) Assim, no meiado de
dezembro, a Hespanha soffreada pela Inglaterra e reduzida a
observar a fronteira com o seu exercito e a abastecer e auxiliar o de
Cazal em Traz-os-Montes, (Southern a Palm. 28 nov.) declara
terminantemente que intervirá, com ou sem o auxilio das potencias,
se o miguelismo continuar a crescer. (Bulwer a Palm. Madrid, 13
dez.) A França falava pela bocca da nação nossa visinha; e perante
o miguelismo, aberta, publicamente alliado aos setembristas depois
de Torres, a Inglaterra teve de ceder. O embaixador em Madrid
apenas conseguira que previamente o avisassem antes de os
exercitos se pôrem em marcha. (Ibid.) No fim do anno de 46 a

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PART 2 Planning and Organizing 39

PART 3 Leading 165

PART 4 Skill Development 309

PART 5 Controlling 409

PART 6 Managing Human Resources and Diversity 473

PART 2 Planning and Organizing 39

Many Managers Tend to Neglect Planning 45

Seven Habits of Unsuccessful Executives 152

PART 3 Leading 165

Link to Intrinsic and Extrinsic Motivation 212

Internal Change Forces 281

PART 4 Skill Development 309

Skill Builder 12-3: A Personal Time Survey 402

PART 5 Controlling 409

Skill Builder 14-1: Determining Productivity Measurements 467

PART 6 Managing Human Resources and Diversity 473

Some Basic Laws Governing Labor Relations 508

What’s New in the Ninth Edition

Features of the Book

2.—A JUNTA DO PORTO

José Passos era o presidente da camara do Porto. Já o

Eia avante! Eia avante!

Não descobre o leitor n’esta estrophe o que quer que é de

Esta gente, porém, chamada á revolta sentia pulsar-lhe nas veias

Quando Sá-da-Bandeira, vencido em Val-Passos, depois de ter

E a junta a affirmar que eram obras do governo para a

A rainha «bate o pé no paço e diz que se vencer, a maior parte

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