Najniższy koszt nie zawsze jest rozwiązaniem

Niższe cła i nowe rynki otwierające się na inwestycje zagraniczne skomplikowały

decyzję o tym, jak powinna być zorganizowana produkcja, mówi Nikki Tait.
Odwiedź dowolny zachodni sklep z zabawkami, a większość podstawowych
produktów będzie miała napis "Wyprodukowano w Chinach" lub, być może, w
Malezji lub Indonezji. Dopóki nie dotrzesz do działu Lego. Nagle pudełka
częściej wskazują Danię, Szwajcarię lub USA jako kraj pochodzenia.
Mogłoby się wydawać logiczne, że globalna firma, prowadząca sprzedaż na
wielu rynkach krajowych i mierząca swój udział w rynku w kategoriach
globalnych, powinna umieszczać zakłady produkcyjne tam, gdzie koszty są
najniższe. Jednak Lego, prywatna duńska firma, od lat koncentruje swoją
produkcję w Europie i Stanach Zjednoczonych, argumentując, że najlepiej
spełnia to wymagania projektowe i jakościowe. Dla Lego pojęcie kosztów jest
tylko niewielką częścią obrazu produkcji.
Jak więc globalna firma organizuje swoją sieć produkcyjną? Decyzja ta stała się
bardziej skomplikowana w ciągu ostatnich dwóch dekad ze względu na szereg
czynników. Z jednej strony, bariery handlowe w dużej części świata gwałtownie
spadły. Jednocześnie wiele nowych rynków - zwłaszcza w Azji i Europie
Wschodniej - otworzyło się na inwestycje zagraniczne.
Dzięki temu globalna produkcja stała się o wiele bardziej możliwa. Zmniejszyło
to również zapotrzebowanie na wiele zagranicznych fabryk. Rynki, które
wcześniej wymagały lokalnych zakładów produkcyjnych - ponieważ poziomy ceł
sprawiały, że import był zbyt drogi - mogą być teraz zaopatrywane z innych
krajów.
Oczywiście w tym nowo zliberalizowanym środowisku podstawowe koszty
produkcji stają się bardziej znaczące. Istnieją jednak ograniczenia podejścia
opartego wyłącznie na kosztach. Wiele firm zbudowało swoją obecną strukturę
produkcyjną poprzez przejęcia na przestrzeni wielu lat, a nie w sposób
zaplanowany.
Innym problemem jest to, że same koszty mogą podlegać szybkim zmianom,
sprawiając, że na przykład dzisiejsza Indonezja jutro będzie Hongkongiem.
Dodaje to kolejny wymiar do procesu podejmowania decyzji inwestycyjnych
przez każdą globalną firmę. W rzeczywistości firmy produkcyjne muszą również
myśleć: jak szybko możemy wyciągnąć wtyczkę?
Niektóre firmy rozwiązały tę kwestię za pomocą modelu zwanego "konfiguracją
części". Wiąże się to z wyborem kilku regionalnych baz produkcyjnych, które są
postrzegane jako inwestycje długoterminowe, i uzupełnieniem ich o zakłady
montażowe o niższych kwalifikacjach, które można łatwiej przenosić między
rynkami.
Podczas podejmowania decyzji inwestycyjnych należy również przeanalizować
dostępność odpowiednich pracowników. Mogą istnieć ścisłe powiązania między
produkcją a innowacjami produktowymi, a jeśli zbyt duży nacisk kładzie się na
nisko kosztowe operacje montażowe, zwykle cierpi na tym innowacyjność
produktów.
Być może najgorętszym tematem jest to, czy globalna firma w ogóle musi być
producentem. Zlecanie produkcji innym dostawcom daje firmie większą
elastyczność i dobrze wpisuje się w globalną strategię. Firma może być lepiej
przygotowana do dostarczania zróżnicowanych produktów na różne rynki
regionalne i prawdopodobnie może szybciej dostosować się do zmieniających
się kosztów. Te korzyści operacyjne stanowią dodatek do korzyści finansowych
wynikających z podwykonawstwa, takich jak niższe nakłady kapitałowe.
Może to jednak wiązać się z pewnymi pułapkami. Być może żadna firma nie jest
lepszym przykładem trendu zlecania zadań na zewnątrz niż Nike, grupa
produkująca obuwie sportowe. Na papierze, jej strategia zlecania produkcji
butów lokalnym fabrykom wygląda bardzo rozsądnie. Jednak w ostatnich latach
ustalenia te przerodziły się w katastrofę wizerunkową, ponieważ obrońcy praw
człowieka skarżyli się na warunki panujące w " zakładach wyzyskujących siłę
roboczą " w wielu azjatyckich fabrykach produkujących produkty Nike. Wygląda
na to, że brak własności nie zwalnia z odpowiedzialności.