Podstawy zarządzania organizacjami - notatki

Zarządzanie i praca menedżera

Organizacja – grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby
osiągnąć pewien zestaw celów.

Zasoby:
• ludzkie,
• finansowe,
• rzeczowe,
• informacyjne.

Funkcje i działania kierownicze:

• Planowanie i podejmowanie decyzji – określanie typu działania
• Organizowanie – koordynowanie działalności i zasobów
• Przewodzenie albo kierowanie ludźmi – zarządzanie ludźmi
• Kontrolowanie – obserwowanie i ocena działalności organizacji.

Nie są one wykonywane według systematycznego i możliwego do przewidzenia harmonogramu.

Zarządzanie – zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,

przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w
sposób sprawny i skuteczny.

Sprawny – wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa.

Skuteczny – działający z powodzeniem.

Menedżer – osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania w organizacji.

Planowanie – wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji.

Podejmowanie decyzji – część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu
dostępnych możliwości.

Kierowanie ludźmi(przewodzenie) – zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by

członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

Kontrolowanie – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

Szczeble zarządzania – menedżerów można sklasyfikować w zależności od szczebla organizacji:

najwyższego, średniego lub pierwszej linii.

Dziedziny (obszary) zarządzania – menedżerów można podzielić na menedżerów:

• Marketingu
 • Finansów
• Eksploatacji (operacji)
• Zasobów ludzkich
• Administracyjnych
• Wyspecjalizowanych

Co powinien posiadać menedżer? Doświadczenie i wykształcenie.

Kategoria Rola Przykładowe działania

Interpersonalna – przewidują
kontakty z ludźmi
Informacyjna – wymaga
przetwarzania informacji
Decyzyjna – odnoszą się do
decyzji, które trzeba podjąć
Reprezentant Udział w uroczystym otwarciu
nowego zakładu
Przywódca Zachęcanie pracowników do
zwiększenia wydajności
Łącznik Koordynacja działań dwóch grup
projektowych
Obserwator Śledzenie sprawozdań
branżowych w celu nadążania za
rozwojem wydarzeń
Propagator Wysyłanie notatek
prezentujących nowe inicjatywy
organizacji
Rzecznik Wygłaszanie przemówienia
omawiającego plany wzrostu
Przedsiębiorca Opracowywanie nowych
pomysłów innowacyjnych
Przeciwdziałający zakłóceniom Rozwiązywanie konfliktu między
podwładnymi
Dysponent zasobów Dokonywanie przeglądów i
rewizji wniosków budżetowych
Negocjator Negocjowanie porozumienia z
kluczowym dostawcą albo
związkiem zawodowym

Umiejętności menedżera
Techniczne – niezbędne Interpersonalne – Koncepcyjne – zależne Diagnostyczne i
do wykonywania lub nawiązywanie kontaktu, od zdolności myślenia analityczne –
zrozumienia zadań rozumienia i abstrakcyjnego. umożliwiające
związanych z daną motywowania zarówno menedżerowi
organizacją. jednostek, jak i grup. zaprojektowanie
najwłaściwszych reakcji
w danej sytuacji.
Zarządza się w:
• Organizacjach nastawionych na zysk:
o Duże przedsiębiorstwa
o Małe i początkujące przedsiębiorstwa
 o Przedsiębiorstwa międzynarodowe
• Organizacje niekomercyjne:
o Organizacje rządowe
o Organizacje edukacyjne
o Instytucje ochrony zdrowia
o Organizacje nietradycyjne

Otoczenie organizacji a skuteczność

Otoczenie wewnętrzne – warunki i siły wewnątrz organizacji.
• Zarząd – odgrywa ważną rolę w układaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej właściwego
wykonywania.
• Pracownicy
• Kultura – zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym
organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne. Menedżerowie muszą
rozumieć nie tylko jej znaczenie, ale i czynniki ją określające i sposób kierowania nią.

Otoczenie zewnętrzne – wszystko poza organizacją, co może na nią oddziaływać:

• Otoczenie ogólne (dalsze) – nie sprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których działa
organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działania o różnym nasileniu.
• Wymiar ekonomiczny – ogólna koordynacja systemu gospodarczego, w którym działa
organizacja
• Wymiar techniczny – metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi.
• Wymiar socjokulturowy – zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy
społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja.
• Wymiar prawno-polityczny – państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne
stosunki pomiędzy gospodarką i państwem
• Wymiar międzynarodowy – zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności
gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem.
• Otoczenie celowe (bliższe) – konkretne organizacje lub grupy, na które wpływa organizacja i,
które mogą wpływać na organizację. Mają najczęściej charakter bezpośredni:
• Konkurenci – inne organizacje, które konkurują o zasoby
• Klienci – ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji
• Dostawcy – organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom
• Regulatorzy – jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób
oddziaływać na politykę i praktyki organizacji
o Agencje regulacyjne – agencje powołane przez rząd w celu ochrony
społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi albo ochrony jednej
organizacji przed innymi.
o Grupy interesu – grupy i organizacje utworzone przez swoich członków w celu
zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą.
• Siła robocza – pracownicy, zwłaszcza jeśli są zorganizowane w związkach zawodowych
 • Właściciele – ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji
• Sojusznicy strategiczni – organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego
przedsięwzięcia.

Odziaływanie otoczenia na organizację opisuje się przez:

• Zmienność i złożoność otoczenia

Proste
Mała Umiarkowana

Stopień złożoności
niepewność niepewność

Umiarkowana Duża
niepewność niepewność

Złożone

Stabilne Stopień zmienności Dynamiczne

o Niepewność – ważna siła wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, która

wpływa na wiele działań organizacji.
• Siły konkurencyjne
o Pięć sił konkurencji – zagrożenie ze strony nowych konkurentów, próby
wymanewrowania rywali, zagrożenie substytutami, siła nabywców, siła
dostawców.
▪ Zagrożenie ze strony nowych konkurentów
▪ Próby wymanewrowania rywali
▪ Zagrożenie substytutami
▪ Siła nabywców
▪ Siła dostawców
• Zakłócenia otoczenia

Oddziaływanie organizacji na otoczenie celowe:

• Zarządzanie informacją – obejmuje wyznaczanie łączników z otoczeniem, badanie
otoczenia, systemy informacyjne
• Odpowiedź strategiczna
• Fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze
• Projektowanie organizacji
• Bezpośredni wpływ na otoczenie
• Odpowiedzialność społeczną

Skuteczność organizacji:
• Odpowiednie planowanie
• Z powodzeniem pozyskuje zasoby
 • Odpowiednio zarządza zasobami
• Osiąga wytyczone cele
• Zaspokaja potrzeby swojego „elektoratu”

Modele skuteczności organizacji :

• Podejście systemowo-zasobowe
• Podejście celowe
• Podejście od strony procesów wewnętrznych
• Podejście od strony strategicznego „elektoratu”

Zarządzanie celami organizacji i planowanie

Misja organizacji
● Cele ● Przesłanki ●Wartości ●Kierunki

Cele strategiczne Plany strategiczne

Cele taktyczne Plany taktyczne

Cele operacyjne Plany operacyjne

Powołanie (misja) – sformułowanie podstawowego celu organizacji.

Role celów:
• Dają wskazówki i ukierunkowanie
• Ułatwiają planowanie
• Inspirują motywację i wsparcie
• Sprzyjają ocenie i kontroli

Cele organizacji różnią się:

• Szczeblem
• Dziedziną
• Ramami czasowymi
Cele:
• Strategiczne – cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego szczebla
organizacji.
• Taktyczne - cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla
organizacji.
 • Operacyjne - cele ustalone na najniższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla
organizacji.

Dla rozwiązywania problemów najważniejsza jest optymalizacja – równoważenie i godzenie możliwych

konfliktów pomiędzy różnymi celami.

Rodzaje planów:

• Strategiczny – ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów

i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych
• Taktyczny – plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji
elementów planu strategicznego. Koncentrują się na konkretnych sprawach i realizacji
zadań, zajmuje się głównie ludźmi i działaniem
• Operacyjny – plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów
operacyjnych. Obejmuje wąski zestaw działań
o Jednorazowy – plan przygotowany dla realizacji zadań, które zapewne w
przyszłości nie będą powtarzane
▪ Program – jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań
▪ Projekt – plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności
niż program
Ciągły – plany trwale obowiązujące, opracowywane dla działań, które regularnie
powtarzają się w pewnym okresie
▪ Wytyczne polityki – plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji
na pewien problem lub sytuację
▪ Standardowa procedura działań – plan ciągły określający kroki, jakie
należy podjąć w określonych okolicznościach
▪ Przepisy i regulaminy (reguły działania) – opisują dokładnie sposób
wykonania określonych czynności.

Rodzaje planów ze względu na czas:

• Długookresowy – plan obejmujący okres wieloletni, być może nawet okres kilku
dziesięcioleci; najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres
pięcioletni lub dłuższy
• Średniookresowe – plan obejmujący okres od roku do pięciu
• Krótkookresowy – plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy.

Plan

Działania Reakcji
używany do uruchomienia jakiegoś innego plan opracowany w celu zareagowania na
planu nieprzewidywalne okoliczności
Odpowiedzialność w procesie planowanie:

• Personel planistyczny
• Planistyczny zespół zadaniowy
• Zarząd
• Dyrektor naczelny
• Komitet dyrektorów
• Kierownictwo pierwszej linii

Planowanie awaryjne (planowanie sytuacji nieprzewidywalnych, planowanie „na wszelki wypadek”) –

określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie
zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom.

Bariery w ustalaniu celów i planów:

• Niewłaściwe cele (nieosiągalne)

• Niewłaściwy system nagradzania
• Dynamiczne i złożone otoczenie
• Niechęć do ustalania celów
• Opór wobec zmian
• Ograniczenia swobody działania, przeszkody

Przezwyciężenie barier:

• Zrozumienie roli celów i planowania

• Komunikacja i współuczestnictwo
• Spójność, rewizja i aktualizacja
• Skuteczne systemy nagradzania

Zarządzanie przez cele – proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego, stopień
realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego.
+ lepsza motywacja pracowników przez oparcie systemu nagradzania na stopniu realizacji
oczekiwań
+ proces dyskusji i współpracy sprzyja komunikacji
+ ułatwia kontrolę i opracowywanie, a następnie ocenę indywidualnych celów i planów
- częsty brak poparcia kierownictwa najwyższego szczebla
- ograniczenie skuteczności
- niektórzy menedżerowie nie chcę lub nie mogą wspólnie z podwładnymi opracować celów i
planów
 Przekazywanie
celów i planów
Ustalenie Wspólne
organizacji Okresowy
celów i ustalenie Ocena
przegląd
planów celów i Spotkanie
organizacji planów
Sprawdzalne cele
i jasne plany

Doradztwo

Zasoby

Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne – proces zarządzania nastwiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które
sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.

Strategia – dobrze pomyślana strategia obejmuje cztery podstawowe obszary :

• Zasięg – zespół rynków, na których organizacja będzie konkurować

• Dystrybucja zasobów – sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne
zastosowania
• Wyróżniająca kompetencja – to, co organizacja robi szczególnie dobrze
• Synergia – sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub
wspomagają

Poziomy strategii:

➢ Na poziomie przedsiębiorstwa – kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający,

na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować
 „Wielka” strategia – ogólne ramy działań rozwijane na poziomie firmy:
• Strategia wzrostu – strategia przewidująca ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym
lub kilku wymiarach
o Pokrewna dywersyfikacja – wzrost poprzez rozszerzenie działalności na ten sam
rynek lub rynki pokrewne w stosunku do tego, na którym organizacja aktualnie
działa
o Niezależna dywersyfikacja – wzrost poprzez rozszerzenie działalności na
obszary nie powiązane z aktualną działalnością firmy
• Strategia cięć – zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych
dziedzinach lub całkowite pozbycie się nierentownych operacji
• Strategia stabilizacji – strategia zakładająca utrzymanie status quo.
 Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa:
• Strategiczna jednostka operacyjna (SJO) – samodzielna jednostka gospodarcza firmy
wyposażona we własną misję, swoje grono konkurentów oraz własną, niepowtarzalną
strategię.
 • Macierz BGC – dzieli strategiczne jednostki operacyjna na cztery kategorie,
wyodrębnione na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udziału w rynku.

Wysoka
Znaki
Gwiazdy

Dynamika rynku
zapytania

Dojne krowy Psy

Niska

Wysoki Względny udział w rynku Niski

• Sektor jednostek GE – bardziej skomplikowana macierz, klasyfikuje samodzielne

jednostki operacyjne według atrakcyjności gałęzi oraz siły jednostki.

➢ Na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej – strategia koncentrująca się na sposobie,

w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działań
• Model adaptacyjny – podejście sugerujące, że menedżerowie powinni próbować
uzgodnić strategię jednostki z warunkami otoczenia
o Strategia obrony – należy ją przyjąć, gdy jednostka działa w otoczeniu
wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko
o Strategia poszukiwacza – gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz
cechuje je niepewność i ryzyko
o Strategia analityka – gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, mimo to jednak
zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka
o Strategia biernej reakcji – strategiczny błąd polegający na reagowaniu na
otoczenie w nieodpowiedni sposób.
• Strategie konkurencyjne Portera:
o Strategia zróżnicowana – zakładająca wypracowanie przez jednostkę wizerunku
produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych
o Strategia przywództwa pod względem kosztów – próba maksymalizacji
sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów (a więc i cen) jednostkowych
o Strategia koncentracji na niszy rynkowej – zakładająca koncentrację produktów
lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa
klientów
• Cykl życia produktów – pożyteczny schemat, który menedżerowie mogą wykorzystać do
lepszego zrozumienia zmian popytu na produkt
 Duże

Rozmiary sprzedaży
Wprowadzenie Wzrost Dojrzałość Schyłek

Małe

Czas
➢ Na poziomie funkcjonalnym – strategia opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego.
• Marketingowa- zajmująca się sprawami takimi jak: techniki promocyjne, które zostaną
zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz ogólny wizerunek firmy
• Finansowa – określająca strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia,
procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy
• Produkcji – zajmująca się problemami jakości, wydajności i techniki
• Zasobów ludzkich – zajmująca się takimi problemami, jak wynagrodzenie, dobór kadr,
ocena wyników, oraz innymi aspektami zasobów ludzkich organizacji
• Badawczo-rozwojowa – koncentrująca się na sprawach rozwoju produktu,
licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji.

Formułowanie strategii (Z wykorzystaniem SWOT):

• Cele strategiczne
• Analiza otoczenia –określenie podstawowych szans i zagrożeń
• Analiza organizacji – szczegółowa diagnoza mocnych i słabych stron organizacji
• Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia

Pomyślne wdrożenie strategii zależy od:

• Struktury organizacji
• Przywództwa
• Systemów informacyjno-kontrolnych
• Zasobów ludzkich
• Techniki

Podejmowanie decyzji kierowniczej

Podejmowanie decyzji – akt wyboru jednej z możliwości spośród zestawu.

Proces podejmowania decyzji – rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie

alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.
 Decyzje

Zaprogramowane Nie zaprogramowane

mające kompletną strukturę lub powtarzające o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane
się z pewną częstotliwością (albo i jedno, i znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane
drugie)
Podejmowanie decyzji :

• Stan pewności – sytuacja, w której podejmujemy decyzję zna z rozsądnym zakresem

pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki
• Stan ryzyka – sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z
każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym
prawdopodobieństwem
• Stan niepewności – Sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich
możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani możliwych konsekwencji

Racjonalne podejmowanie decyzji:

• Klasyczny model podejmowania decyzji – normatywne podejście do podejmowania

decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada
on logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej
służą interesom organizacji
o Rozeznanie i zidentyfikowanie sytuacji decyzyjnej
o Identyfikacja alternatywnych wariantów
o Ocena wariantów
o Wybór najlepszego wariantu
o Wdrożenie wybranego wariantu
o Obserwacja wyników i ocena

Behawioralne aspekty w podejmowaniu decyzji:

• Model administracyjny zakłada, że podejmujący decyzję:

o Dysponują niepełną i niedoskonałą informacją
o Są ograniczeni w swej racjonalności – sugeruje, że podejmujący decyzję są
ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje
o Mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym
dopuszczalnym rozwiązaniem – skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko tak
długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard
wystarczalności
• Siły polityczne w podejmowaniu decyzji:
o Koalicja – nieformalny sojusz jednostek lub grup powołany do osiągnięcia
wspólnego celu
• Intuicja i narastanie zaangażowania
 o Intuicja – wewnętrzne przekonanie o czymś bez świadomego rozważania
o Narastanie zaangażowania – obstawanie przy podjętej decyzji, mimo że okazuje
się ona fałszywa
• Skłonności do podejmowania ryzyka – zakres w jakim podejmujący decyzję gotów jest
do ponoszenia ryzyka

Formy grupowego podejmowania decyzji w organizacji:

• Grupa interaktywna – grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują,

spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie
• Grupa delficka – forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest
wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów
• Grupa nominalna – uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych i
nowatorskich rozwiązań lub pomysłów.

Zalety grupowego podejmowania decyzji Wady grupowego podejmowania decyzji

+ Jest więcej informacji i więcej wiedzy
+ Może powstać więcej wariantów
+ Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji
ostatecznej decyzji
+ Może dojść do poprawy w porozumiewaniu się
+ Ogólnie rzecz biorąc, pojawiają się lepsze
decyzje
- Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej
kosztowny
- Mogą się pojawić decyzje kompromisowe
wynikające z niezdecydowania
- Grupa może zostać zdominowana przez jedną
osobę
-Może się pojawić myślenie grupowe

Myślenie grupowe – sytuacja taka powstaje, gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad
dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.

Elementu struktury organizacyjnej

Organizowanie – decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.

Struktura organizacyjna – zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania
organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich
wzajemnych powiązań.

1. Projektowanie stanowisk pracy – określenie zakresu obowiązków pracownika.

• Specjalizacja stanowisk pracy – zakres w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje
podzielone na mniejsze części składowe
o Alternatywy dla specjalizacji:
▪ Rotacja między stanowiskami pracy – zakłada systematyczne
przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego
▪ Rozszerzenie stanowisk pracy – zakłada przydzielenie pracownikowi
większej liczby zadań do wykonania
 ▪ Wzbogacenie stanowiska pracy – zakłada zarówno zwiększenie liczby
zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli
robotnika nad stanowiskiem pracy
▪ Podejście od strony stanowiska pracy – sugeruje potrzebę
diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu
podstawowych wymiarach, uwzględniających zarówno system pracy, jak
i preferencje pracownika
▪ Zespoły robocze – pozwala całej grupie na zaprojektowanie systemu
pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie
powiązanych zadań
2. Grupowanie stanowisk pracy – proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym
logicznym układem:
• Według wyrobu – grupowanie wokół produktów lub grup produktów
• Funkcjonalne – grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych
czynności
• Według klientów – grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego
oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów
• Według lokalizacji – grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub
obszarów geograficznych
3. Ustalenie relacji podporządkowania:
• Hierarchia podporządkowania
• Rozpiętość zarządzania – liczba osób podległych jednemu menedżerowi
o Organizacja smukła
o Organizacja spłaszczona
4. Układ władzy w organizacji
• Proces delegowania – proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych
obowiązków i uprawnień
o Decentralizacja – proces systematycznego delegowania uprawnień i władzy w
ramach organizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla
o Centralizacja – proces systematycznego utrzymywania uprawnień i władzy w
rękach menedżerów wyższego szczebla
5. Działalność koordynacyjna – proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji
• Rodzaje:
o Sumująca się
o Sekwencyjna
o Wzajemna
• Techniki koordynacji
o Hierarchia organizacyjna
o Reguły i procedury
o Rola łącznikowa
o Zespół zadaniowy
 o Wydział integrujący
6. Różnicowanie stanowisk
• Stanowiska liniowe – stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowanie,
odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji
• Stanowiska sztabowe – mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem
stanowiskom liniowym
• Intensywność administracyjna – zakres, w jakim stanowiska kierownicze
skoncentrowane są w części sztabowej

Zarządzanie projektowaniem organizacji

Projekt organizacji – ogólny wzorzec składników struktury i rozwiązań używanych do zarządzania całą
organizacją

• Model biurokratyczny - uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na

zalegalizowanym systemie władzy formalnej
o System 1 – forma projektu organizacji oparta na zrealizowanej władzy formalnej
▪ Proces przywództwa: brak zaufania
▪ Proces motywacyjny: motywy fizyczne, bezpieczeństwa i ekonomiczne
▪ Proces komunikacji: przepływ informacji w dół
▪ Proces interakcji: zamknięty i ograniczony
▪ Proces decyzyjny: na szczycie organizacji
▪ Proces ustalania celów: na szczycie organizacji
▪ Proces kontroli: scentralizowany, szukanie winnych
▪ Końcowe wyniki: niskie
• Model behawioralny – uniwersalny model projektu organizacji, który kładzie nacisk na
rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych
o System 4 – forma projektu organizacji, która wykorzystuje szeroką gamę
procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji
▪ Proces przywództwa: zaufanie
▪ Proces motywacyjny: gama motywów kształtowanych przez metody
uczestnictwa
▪ Proces komunikacji: swobodny przepływ informacji w górę i w dół
▪ Proces interakcji: otwarty i szeroki
▪ Proces decyzyjny: na wszystkich szczeblach
▪ Proces ustalania celów: zachęca do grupowego współuczestnictwa
▪ Proces kontroli: rozproszony w całej organizacji, samokontrola i
rozwiązywanie problemów
▪ Końcowe wyniki: wysokie

Sytuacyjne podejście do projektu organizacji – oparte na założeniu, że optymalny projekt dla danej
organizacji zależy od zestawu istotnych czynników sytuacyjnych.
Technika – zestaw procesów wykorzystywanych przez organizację w przekształceniu nakładów w postaci
rzeczowej lub informacyjnej w wyniki w postaci produkcji lub usług.

• Technika jednostkowa lub technika małych partii

• Technika wielkoseryjna lub masowa
• Technika produkcji ciągłej

Organizacja mechanistyczna – sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowna w

stabilnym otoczeniu.

Organizacja organiczna – płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i

nieprzewidywalnego otoczenia.

Zróżnicowanie – zakres w jakim organizacja dzieli się na mniejsze jednostki.

Integracja – zakres w jakim jednostki organizacji muszą ze sobą w skoordynowany sposób

współpracować.

Wielkość organizacji – liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty.

Cykl życia organizacji – naturalna sekwencja etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w
trakcie wzrostu i dojrzewania.

Formy struktury organizacyjnej:

• Struktura funkcjonalna – oparta na podejściu funkcjonalnym (U-form)

• Struktura konglomeratowa – wykorzystywana przez organizacje składające się z szeregu
nie powiązanych ze sobą jednostek (H-form)
• Struktura wielobranżowa – w której liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze
sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego; oparta na
strukturyzacji według wyrobu (M-form)
• Struktura macierzowa – w której podział według wyrobu zostaje nałożony na istniejący
układ funkcjonalny
o Struktura wielokrotnego podporządkowania – w której jednostka podlega
jednocześnie zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku
kierownikom projektów
• Struktury hybrydowe – połączenie dwóch lub więcej typów struktur.

Problemy w projektowaniu organizacji:

• Luźne zasoby – nadwyżka zasobów ułatwiająca organizacji zmniejszenia

zapotrzebowania na przetwarzanie informacji
• Zadania wydzielone – niezależne jednostki ułatwiające organizacji zmniejszenie
zapotrzebowania na przetwarzanie informacji
 • Pionowe systemy informacji – powiązania komunikacyjne pomiędzy menedżerami i ich
podwładnymi tworzone w celu zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania
informacji
• Stosunki poziome – powiązania koordynacyjne, takie jak role łącznikowe, zespoły
zadaniowe, zespoły robocze i wydziały integrujące, wykorzystywane do zwiększenia
zdolności organizacji do przetwarzania informacji.

Motywowanie pracowników do pracy

Motywowanie – zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Potrzeba – brak czegoś.

Podejścia do motywowania od strony treści - próbuje odpowiedzieć na pytanie jakie czynniki motywują
ludzi do pracy:

• Od strony hierarchii potrzeb – teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć

kolejnych grup potrzeb
o Fizjologicznych: Płaca podstawowa
o Bezpieczeństwa: System emerytalny
o Przynależności: Przyjaciele w pracy
o Szacunku: Stanowisko służbowe (tytuł)
o Samorealizacji: Ambitna praca
• Teoria ERG – potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach:
o Egzystencji: Pragnienie pieniędzy
o Związku: Przyjaźń
o Wzrostu: Nabycie nowych umiejętności
• Teoria dwuczynnikowa – sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy
kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników – czynników
motywacji i czynników higieny psychicznej
• Jednostkowe potrzeby ludzkie :
o Potrzeba osiągnięć – pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w
sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości
o Potrzeba afiliacji – pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji
o Potrzeba władzy – pragnienie wywierania wpływów na innych i kontrolowanie
swojego otoczenia

Podejścia do motywowania od strony procesu- podejście do motywowania, które koncentruje się na

wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak
oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów:

• Teoria oczekiwań – sugeruje, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i

oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia
 o Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku – indywidualnie postrzegane
prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi
osiągnięciami
o Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy – indywidualne odczucie,
że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konktretnego wyniku
▪ Wyniki – skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykle nagrody
▪ Wartościowość – indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę
konkretnego wyniku (atrakcyjność wyniku dla jednostki)
• Teoria sprawiedliwości – ludzie mają motywację do osiągnięcia i utrzymania
sprawiedliwości społecznej

Teoria wzmocnienia- podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie
prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą
karę jest mniejsze

• Wzmocnienie pozytywne – metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród

albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu
• Unikanie – metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych
konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego
• Kara – oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich
negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami
• Eliminacja – oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub
nieuznawanie przez menedżera.

Tworzenie wzmocnień w organizacji:

• Harmonogram o stałej częstotliwości – zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach

czasu niezależnie od zachowania, np. w postaci regularnej wypłaty „tygodniówki”
• Harmonogram o zmiennej częstotliwości – zapewnia wzmocnienie w różnorodnych
odstępach czasu, np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego
• Harmonogram o stałym stosunku – zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie
zachowań niezależnie od czasu, jaki pomiędzy nimi upływa; np. premia przy co piątej
wypłacie
• Harmonogram o zmiennym stosunku – zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie
zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał przez przełożonego, jest to
najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.

Nowe podejścia do motywowania:

• Teoria ustalania celów

• Podejście japońskie
• Popularne strategie motywacji:
 o Modyfikacja zachowania – technika stosowania teorii wzmocnienia w układzie
organizacji
o Modyfikowany tydzień roboczy – strategia motywacji polegająca na
dopomożeniu robotnikom w zaspokajaniu potrzeb wyższego rządu poprzez
wykorzystanie alternatywnych schematów pracy

Systemy nagradzania – formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i
nagradza osiągnięcia pracownika

Istota kontrolowania
Kontrola – regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów.

Obszary kontroli:

• Koncentracja na zasobach
o Finansowych
o Rzeczowych
o Informacyjnych
o Ludzkich

Odpowiedzialność za kontrolę ponoszą: menedżerowie, kontrolerzy i pracownicy wykonawczy.

Etapy procesu kontrolowania:

Utrzymanie
status quo

Porównanie Ocenia
Ustalenie Mierzenie
wyników z wyników Korekta
norm wyników
normami działania odchyleń
(reakcja)

Zmiana
norm
Norma – zadanie, według którego oceniane będą późniejsze wyniki.

Wyniki – w kontekście kontroli działalność, którą kontrolują menedżerowie.

Formy kontroli operacji:

• Kontrola wstępna – zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania. Zajmuję
się obserwacją jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i
informacyjnych, zanim staną się one faktycznie częścią systemu
• Kontrola równoległa – zwana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną. Opiera
się na procesach sprzężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania
• Kontrola końcowa – polega no obserwacji produktów lub wyników organizacji po
zakończeniu procesów przetwarzania.
Formy kontroli organizacyjnej:

• Kontrola biurokratyczna – forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się formalnymi i

mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi
• Kontrola angażująca pracowników – podejście do kontroli organizacyjnej oparte na
nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład
pracowników

Kontrola strategiczna – kontrola, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji
do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych.

Cechy dobrego systemu kontroli:

• Integracja z planowaniem
• Elastyczność
• Dokładność
• Aktualność
• Obiektywizm

Opór wobec kontroli pojawia się przez:

• Nadmiernie rozbudowaną kontrolę

• Niewłaściwą koncentrację
• Nagradzanie nieefektywności
• Odpowiedzialność za wyniki

Zwalczanie oporu:

• Tworzenie skutecznej kontroli

• Pobudzanie współuczestnictwa
• Wykorzystanie zarządzania przez cele
• Wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów

Aby określić właściwą strategię kontroli należy określić:

• Styl zarządzania
• Styl organizacji
• Dokładność mierników osiągnięć
• Chęć pracowników do współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji