DOSITHEUS

Razvoj ljudskih resursa u kulturi

Zbornik radova

Uredila
Milena Dragićević Šešić

Beograd, 2011.

1
Ovo izdanje priređeno je u okviru projekta Strategija i implementacija sistema
kontinuiranog profesionalnog razvoja u kulturi, koji je podržan Participativnim
programom UNESCO – Srbija, na osnovu ugovora Akademike sa Ministarstvom
kulture br. 69-00-0369/2009-10 od 29. juna 2009. godine.

Partner Akademike na ovom projektu bila je UNESCO katedra kulturne politike

i menadžmenta (interkulturalizam i medijacija na Balkanu) Univerziteta ume-
tnosti u Beogradu.

Sva mišljenja i stavovi izneseni u ovoj knjizi su stavovi autora i ne odražavaju

zvanična gledišta priređivača, Ministarstva kulture i UNESCO.

2
 U povodu jubileja dvestogodišnjice smrti Dositeja Obradovića
izdavač publikaciju posvećuje prosvetiteljima današnje Srbije.

3
4
Dositheus - razvoj ljudskih resursa u kulturi (zbornik radova)

Urednica Milena Dragićević Šešić

Reč urednice 7
Uvod 10

I DOŽIVOTNO UČENJE
1. Vesna Đukić, Pet razloga u prilog doživotnog učenja 15
2. Sonja Zimonjić, Upravljanje znanjem – doživotno učenje: muzeologija 31
3. Nevena Paunović, Umetničko obrazovanje: Programi i modeli – Velika Britanija,
Holandija, Rusija i Srbija 43

II MENADŽMENT U KULTURI
1. Milena Dragićević Šešić, Edukacija i reedukacija kadrova – osnovni instrument
kulturne politike u periodu tranzicije 57
2. Aleksandar Brkić, Menadžment umetnosti: kako smo izgubili centralnu ideju 63
3. Biljana Jokić, Istraživanja i edukacija u funkciji razvoja ljudskih resursa u
kulturi 75
4. Milena Dragićević Šešić, Obrazovni programi iz strateškog kulturnog mena-
džmenta u regionalnom kontekstu 87

III KREATIVNOST I NOVE SPECIJALIZACIJE

1. Marina Delić, Kreativnost za svaki dan 103
2. Ranka Radulović, Muzikoterapija i kultura 117
3. Fahrudin Salihbegović, There are no books on Tralfamadore: Making theatre
on digital planet 129
4. Aleksandar Đerić, Neprofitna ekonomija 137

IV KA AKREDITACIJI PROGRAMA DOŽIVOTNOG OBRAZOVANJA U KULTURI

1. Milena Dragićević Šešić, Izučavanje transnacionalne kulturne saradnje
u Evropi danas - stanje i perspektive 151
2. Fondacija Marcel Hicter (Effie Karpodini - Dimitriadi, Evremathia A.E &
Rod Fisher i drugi), VANIA: Ka validaciji i akreditaciji kurseva transnacionalnog
projektnog menadžmenta u kulturi 173

DODATAK: Regionalna bibliografija o kulturnoj politici i kulturnom menadžmentu

193

5
6
Reč urednice

Razvoj ljudskih resursa je ključna tema menadžmenta, pa bi shodno tome trebalo

da bude i ključna tema menadžmenta u kulturi. Ipak, toj temi gotovo da nauka nije
poklanjala veću pažnju. Retka su naučna istraživanja u domenu menadžmenta u
kulturi a i kulturne politike koje se bave proučavanjem kadrova u umetničkim
organizacijama i ustanovama kulture. U isto vreme, najveća razlika opšteg
menadžmenta i menadžmenta u kulturi leži u činjenici da ustanove kulture često
mogu imati u sebi i umetnički ansambl – a upravljanje umetničkim ansamblom
svakako nije jednako upravljanju „timom“, ili „odeljenjem“. Stoga bi izuzetnu
pažnju menadžment u kulturi trebalo da posveti upravo ljudskim resursima,
jer školovanje umetničkih kadrova za neke umetničke discipline (ples, muzika),
počinje jako rano, za neke druge domene umetnosti zvanični obrazovni sistem i
ne postoji (koreografija, baletska pedagogija, folklorna pedagogija, folklorna igra
itd), a školovanje kulturnih radnika je najčešće školovanje za „bavljenje naukom“
(filologija, istorija umetnosti, antropologija...) te većinu profesionalnih veština
kulturni radnici stiču tek učenjem kroz praksu.

Postavljanje izložbe, njeno osvetljavanje, uređivanje edicije, vođenje interaktivnih

radionica u različitim domenima umetnosti, međunarodna koprodukcija – sve su
to mogući nastavni sadržaji koji nisu postojali, i još uvek uglavnom ne postoje u
fakultetskim nastavnim planovima i programima. Sa tim profesionalnim zadaci-
ma novozaposleni kulturni radnik se suočava po prvi put u praksi i uči gledajući
kolege, često čak i bez „programa“ učenja (on the job training, job shadowing i sl).

U isto vreme, iako je polje kulture i umetnosti jedinstveno polje, unutar njega pos-
toje toliko brojne porodice zanimanja, da je isključena mogućnost jednoobrazno-
sti. To je polje koje zahteva gotovo sve nivoe obrazovanja: od srednjeg stručnog
obrazovanja pozorišnih zanatlija na primer, preko visokog obrazovanja umetnika
i stručnjaka, master „specijalizacija“, pa do najvišeg naučnog obrazovanja koje
uključuje doktorate i postdoktorske programe – za muzejske konzervatore na
primer. Ipak, možemo reći da savremena iskustva u Evropi pokazuju da je najveći
broj zaposlenih sa master nivoom edukacije – profesionalnim masterom koji
stručnjaku daje profil, specijalizaciju unutar jedne određene oblasti.

Kao posledica toga danas postoji širok spektar master programa koji se nude u
Evropi, i obično to podrazumeva „promenu“ fakulteta. Dakle, kao diplomirani
istoričar koji želi da radi u kulturi možete se opredeliti za mastere vezane za rad
u arhivima, muzejima ili za mastere kulturnog turizma, ili za mastere kulturnog
menadžmenta i marketinga... Master će vam dati specijalizaciju – razviti vaše
sposobnosti važne za određeno zanimanje, i naučiti vas brojnim veštinama...

7
Kadrovi u kulturi Srbije obično završavaju neki od društveno-humanističkih ili
umetničkih fakulteta na kojima stiču adekvatna naučna znanja iz domena koji
studiraju (etnologija, antropologija, istorija, istorija umetnosti, književnost, bi-
bliotekarstvo, vizuelne umetnosti, gluma...) ali ta znanja ne uključuju one domene
koji su neophodni u profesionalnoj praksi – od konceptualizacije i pisanja pro-
jekata, timskog rada, motivisanja tima pa do fandrejzinga, marketinga, odnosa sa
javnošću. Bolonjska konvencija i njena primena u srpskom univerzitetskom siste-
mu jeste doprinela stvaranju nekih novih master programa (Master preventivne
zaštite, menadžmenta u kulturi itd), ali to će imati važnost za nove generacije
budućih profesionalaca.

Stoga je izuzetno važno omogućiti postojećim profesionalnim kadrovima da

nastave svoje usavršavanje uz rad. Ta permanentna edukacija u kulturi danas se u
svetu odvija najčešće u dva pravca:
a) uže profesionalno usavršavanje u skladu sa radnim mestom, i
b) usavršavanje koje omogućava napredovanje u karijeri (učenje menadžmenta,
dakle upravljanja i rukovođenja timskim radom, projektom i sl).

Bitno je da profesionalno usavršavanje ne sme biti samo stvar dobre volje ni po-
jedinca, ni menadžmenta ustanove, a ni kulturne politike. To znači, da kako i svaki
pojedinac treba da vodi računa o sopstvenom razvoju (pretplata na časopise,
individualno članstvo u profesionalnom društvu, i sl), tako i institucija treba da
strateškim planom i godišnjim programom predvidi sredstva namenjena profe-
sionalnoj edukaciji zaposlenih, a kulturna politika treba da planira odgovarajuću
budžetsku stavku.

Dakle, iako je obrazovanje kadrova u kulturi i umetnosti celoviti sistem, ova publi-
kacija neće se baviti SISTEMOM obrazovanja kadrova u umetnosti i kulturi, već će
staviti akcenat na jedan njegov segment – PROFESIONALNU EDUKACIJU – na uspo-
stavljanje sistema za obrazovanje kadrova u kulturi koji već rade u kulturnom polju.

Dosadašnja istraživanja kadrova u kulturi pokazala su da ih karakteriše visoki

nivo obrazovanja, veliki stepen motivisanosti i opredeljenosti za rad u ovom do-
menu. To su kadrovi koji najčešće sami ulažu u svoje dalje obrazovanje jer žele da
drže korak sa zahtevima vremena, sa promenama koje nastaju uvođenjem novih
tehnologija u njihovo polje rada (digitalizacija, na primer), ili promenama koje se
dešavaju kao posledica novih politika (prelaženje sa institucionalne na projektnu
logiku delovanja).

Pitanje koje smo želeli da pokrenemo ovim zbornikom jeste: šta možemo i mo-
ramo učiniti danas i ovde da bi svi zaposleni u kulturi Srbije ostvarili svoje PRAVO
na doživotno obrazovanje, na kontinurani profesionalni razvoj?

Napominjemo da u brojnim zemljama (Francuska, Belgija), postoje i strategije i

zakoni koji pokrivaju ovo područje, te odeljenja pri ministarstvima kulture koja
se time bave. To znači da profesionalna edukacija nije samo stvar dobre volje,
već i zakonska obaveza, da se proverava sistematski kvalitet onih koji učestvuju u

8
ovom procesu (davaoci usluga), tako što se kursevi akredituju, a sa druge strane,
zahteva od svake organizacije u kulturi da ima svoj pravilnik i program perma-
nentnog usavršavanja kadrova. U okviru tog programa, svaki zaposleni pravi i
sopstveni program učenja, formalnog i neformalnog, koji se valorizuje svake go-
dine.

Drugo pitanje koje postavljamo jeste: ko je odgovoran da uspostavi SISTEM

profesionalne do-edukacije u kulturi? Da li su to tzv. matične (nacionalne) usta-
nove kulture u okviru kojih već postoje određene forme učenja i polaganja tzv.
„državnih ispita“ – ispita za sticanje stručnih zvanja – bibliotečkog ispita, ispita za
muzejska zvanja itd? I ko kontroliše kvalitet ovih programa i stečenih zvanja? Ili
taj sistem treba da se uspostavi kroz interresornu saradnju Ministarstva kulture
i Ministarstva prosvete – odeljenja za visokoškolsku nastavu? I kakvo je mesto
NAUKE u tom procesu?

Ovaj zbornik neće dati precizne odgovore. On će predstaviti iskustva i prakse iz

sveta, analiziraće i ono što se dešava u Srbiji, i pokušaće da otvori ovu temu i da je
stavi u prvi plan javne debate.

U četiri poglavlja: Doživotno učenje, Menadžment u kulturi, Kreativnost i nove

specijalizacije i Ka akreditaciji programa doživotnog obrazovanja (profesionalnog
razvoja) pokušali smo da predstavimo situaciju u Srbiji, da damo preporuke
javnim politikama za njeno unapređivanje, i da, ukazujući na neka evropska
rešenja podstaknemo i javni dijalog na ovu temu. Stoga ovu publikaciju smatramo
tek početnim izazovom za pokretanje kako širih naučnih istraživanja, tako i evalu-
acije postojećih modela profesionalne edukacije u Srbiji, a sve u cilju stvaranja
platforme na kojoj bi bilo moguće uspostaviti sistem doživotne edukacije (pro-
fesionalnog razvoja) u kulturi kao snažan i efikasan instrument kulturne poli-
tike. Time bi se postigao nesumnjivo i veći kvalitet rada ustanova kulture, nji-
hova veća efikasnost, ali pre svega, njihova efektivnost kako u domaćim, tako i u
međunarodnim okvirima.

Milena Dragićević Šešić

9
UVOD

Goran Peković

Ka strategiji i implementaciji sistema profesionalnog razvoja u

kulturi Republike Srbije

Javne ustanove kulture (muzeji, galerije, pozorišta, kulturni centri, domovi omla-
dine i kulture, biblioteke, arhivi, filharmonije, zavodi i legati), suočeni su sa
promenjenim uslovima finansiranja a istovremeno su obavezne da na potpuno
nov i radikalno kvalitetniji način organizuju svoje poslovanje. Redukovana sred-
stva i promenjena društvena struktura koja podstiče preduzetnički duh društva
u tranziciji sve češće pred institucije kulture postavljaju uslove efikasnog i efek-
tivnog rada. Efikasnog u smislu smanjenja troškova rada kao i daljeg finansijskog
osamostaljivanja, efektivnog u smislu podizanja kvaliteta usluga, kroz veće otva-
ranje prema publici i bližu saradnju sa lokalnom sredinom (mediji, oglašivači ili fi-
nansijeri). Postojeće institucije kulture u najvećoj meri nisu u stanju da sprovedu
očekivane promene jer ne raspolažu kadrovima koji bi po obrazovanju i sistema-
tizaciji bili odgovorni za restrukturne procese, a direktori, kao i članovi upravnih
odbora, često nemaju odgovarajuća menadžerska znanja.

Iako postojeći sistem obrazovanja školuje kadrove za ova zanimanja, oni još uvek
nisu zauzeli mesta koja im adekvatno pripadaju prema nivou znanja i sposobno-
sti ostvarenja vizije. Institucije kulture danas nemaju vremena da čekaju da se
izvrši smena generacija već moraju promptno da deluju u promenjenim uslovima.
Istovremeno, država je obavezna da pomogne razvoj neprofitnog, nezavisnog sekto-
ra, kao i profesionalizaciju njihovog rada i nivo znanja u oblasti kulture.

Evaluacija nacionalne kulturne politike, kao i evaluacije rada nacionalnih ustano-

va kulture (2001-2007), akademska istraživanja u ovoj oblasti u poslednjoj de-
ceniji – bez izuzetka nameću zaključak da bi koncept doživotnog učenja namenjen
profesionalcima u ustanovama kulture, nevladinim/neprofitnim organizacijama i
zaposlenim u kulturnim industrijama, realizovan kroz kratke edukativne kurseve
fokusirane na određenu tematsku oblast i uz kombinaciju sa konceptom učenja
na daljinu (distant learning), predstavljao izuzetan način unapređenja nivoa
obrazovanja zaposlenih, direktora i članova upravnih odbora, a sve to, bez većeg
remećenja obavljanja redovnih aktivnosti ili opterećenja budžeta.

Ista slika je i u medijskoj sferi, koja ima posebno značajnu društvenu ulogu. Mediji
u Srbiji tokom poslednje decenije su intenzivno u fokusu javnosti, političara i do-
natora. I pored brojnih promena prouzrokovanih zakonom i novim uređenjem
medijskog tržišta retki su suštinski pomaci ka onome što bi bila idealna slika
medijskog pejzaža Srbije.

10
Kada se izvrši dubinska analiza medija (istraživanje sprovedeno od strane FDU
mart-jun 2003. na uzorku šest vodećih televizija u Srbiji i istraživanje 10 lokalnih
televizija tokom 2004. godine, kao i kada se analiziraju podaci stanica sa konkursa
za dobijanje licence regionalnih i lokalnih televizija 2007. god) dolazi se do egzak-
tnih podataka i činjenica koje se često previđaju – nizak nivo profesionalnosti u
medijima i to najviše u programskom sektoru. To znači da uprkos sistemskim
promenama naši mediji nisu spremni za krupne tranzicione promene i opstanak
na tržištu. Posebno su ranjivi mediji u lokalnim sredinama. Projekat unapređenja
školovanja stručnjaka za medije je način koji može pomoći i sektoru medija i sek-
toru visokog školstva. Podizanje nivoa profesionalizma, stručnosti, fleksibilnosti,
finansijske samostalnosti su imperativ savremenog trenutka.

Danas je više nego ikada svima jasno da mediji igraju ključnu ulogu u procesu
društvenog napretka. Ma kako privreda bila uspešna, bez razvijene medijske in-
dustrije kao ključnog dela mehanizma modernog uređenja države, nema garan-
tovanog društvenog napretka. Današnji mediji u Srbiji kao preduslov delovanja
moraju postaviti podizanje nivoa profesionalizma svojih zaposlenih i izgradnju
medijske industrije u Srbiji koja bi bila garant stabilnog privrednog razvoja i
očuvanja demokratskih institucija. Samo sveobuhvatnim zahvatom na uređenju
ove delatnosti, gde među najvažnije elemente spada edukacija i podizanje nivoa
profesionalizma, mogu se postići željeni ciljevi u ovoj oblasti.

Na osnovu principa javnog delovanja u kulturi i uspostavljanja modernog i efikas-

nog sistema upravljanja i prioriteta u postavljanju standarda u kulturnoj politici,
unapređenja rada kulturnog i medijskog sektora i zaštite i podsticanja kulturne
raznolikosti u Srbiji, Ministarstvo kulture Srbije preko Radne grupe za profesion-
alni razvoj i edukaciju u kulturi, u saradnji sa partnerima iz javnog i nevladinog
sektora pokrenulo je krajem 2008. godine dugoročni program obuke za strateško
mišljenje, planiranje i operacionalizaciju delovanja zaposlenih u kulturnom i
medijskom sistemu Srbije.

Ovaj projekat Radne grupe za nas je bio izuzetno značajan jer je uvodio nove
vrednosti i uz to se postavljao u susret donošenju veoma važnog Zakona o kulturi
Republike Srbije, tj. trebalo je da po prvi put uspostavi jasan diskontinuitet sa pre-
thodnim periodom (socijalističko upravljanje, Miloševićev etatizovani sistem).
Činjenica da je projekat Radne grupe Ministarstva kulture podržao i UNESCO
svakako je značilo puno priznanje legitimnosti ideje i podršku za pun mandat ove
grupe stručnjaka da proces dovede do kraja. Nažalost, Radna grupa Ministarstva
kulture nije imala podršku samog Ministarstva i projekat je obustavljen pre nego
što je efektivno započet, u proleće 2010. godine.

Glavni cilj ovog projekta bio je da izabrana radna grupa stručnjaka u periodu od
godinu i po dana sprovede u saradnji sa Ministarstvom kulture Srbije nacionalni
program edukacije, akreditacije i sertifikacije u kulturi i medijima kao program
permanentne edukacije i profesionalnog razvoja.

11
Posebni ciljevi bili su usmereni na podizanje nivoa opštih i specifičnih znanja i
umenja (veština i sposobnosti) zaposlenih u oblasti kulture i medija, što bi dovelo
do značajnog unapređenja poslovanja i time pozitivno delovalo na tranzicione
procese u društvu, uvođenje sistema reda i kontrole kvaliteta u edukaciju u kultu-
ri a posebno medijsku edukaciju, kroz akreditaciju postojećih kurseva kao i kroz
kreiranje novih specijalnih programa za permanentnu edukaciju. Istovremeno,
ciljevi su se odnosili i na podizanje odgovornosti Ministarstva kulture kao i ostalih
ključnih institucija (Zavod za proučavanje kulturnog razvitka, RRA, univerziteta,
trening centara i sl) u ovom domenu, na uspostavljanje novog sistema koji će
dovesti do promene načina zapošljavanja u kulturi i medijima kao i do kreiranja
novog pristupa u vrednovanju znanja potrebnih za rad u ovim oblastima. Institut
jedinstvene baze zaposlenih u kulturi i medijima, koji je Radna grupa zagovarala,
doveo bi vremenom do uspostavljanja i unapređenja kontrole kvaliteta i pune
evaluacije rada i profesionalnog napretka zaposlenih, a time i do promena samih
institucija kulture i medija, što bi rezultiralo širokom i kvalitetnom programskom
ponudom, a kroz očuvanje i razvoj kulturne raznolikosti.

Iznad svega, ovaj program koji smo započeli trebalo je da pokrene sve procese i
sistemske promene koji bi ukupno doprineli vrednovanju znanja u zapošljavanju
kadrova u kulturi i medijima, što je dugoročno trebalo da podstakne druge ključne
promene stanja u ovim oblastima. U očekivanju da se prekinuti proces nastavi i
profesionalizacija u kulturi i medijima postane deo organizacione kulture i kul-
turnog i medijskog sistema Srbije, projekat koji smo pokrenuli i vodili, kao i ovaj
zbornik radova predstavljaju važnu inicijativu za otvaranje diskusija na temu pro-
fesionalnog razvoja i uloge države, ali i struke u tom neodložnom poslu.

(Goran Peković, redovni profesor Fakulteta dramskih umetnosti Univerziteta

umetnosti u Beogradu, bio je predsednik Radne grupe za profesionalni razvoj i
edukaciju zaposlenih u kulturi i medijima Ministarstva kulture, 2008-2010).

12
 I

DOŽIVOTNO UČENJE

13
14
Vesna Đukić, Univerzitet umetnosti u Beogradu

Pet razloga u prilog doživotnog učenja

UDK: 374.7:008
005.96:008

Apstrakt: Autorka se bavi problemom doživotnog učenja i usavršavanja zaposlenih u

javnim ustanovama kulture. Doživotno obrazovanje se analizira u funkciji razvoja institu-
cionalne i administrativne strukture, kao i funkciji uspostavljanja marketinških principa i
adekvatnijeg menadžmenta u javnim institucijama kulture koje prolaze kroz proces trans-
formacije. Uticaj reedukacije stručnog kadra na kvalitet rada institucija i širenje mogućnosti
zapošljavanja i samozapošljavanja veoma je značajan i govori u prilog doživotnog obra-
zovanja, te otuda u reformskim procesima u kulturi ima važno mesto.

Ključne reči: Profesionalna edukacija, kulturna politika, razvoj institucionalnih struktura,

doživotno učenje

Key words: Professional education, cultural policy, institutional development, lifelong

learning

Birokratizovana administracija u javnim ustanovama kulture odlika je državnih

modela kulturnih politika u kojima ključne odluke donose funkcioneri na
najvišim hijerarhijskim pozicijama u javnoj upravi i lokalnoj samoupravi. Zaposleni
činovnici procesuiraju i administriraju donete odluke bez naročite odgovornosti
za njihove rezultate. Birokratija nema inicijativu, nema inventivnosti, nije samo-
stalna u odlučivanju i nema jasnu sliku o sopstvenoj odgovornosti za posao koji
joj je poveren (Đukić Dojčinović 2002). Pored toga, birokratija nema potrebu da
uvećava i osavremeni svoje znanje, veštine i sposobnosti, bez čega nije moguće
sprovesti reforme u oblasti kulture. Zato savremene kulturne politike nastoje da
razviju sistem doživotnog učenja koji će kod zaposlenih u javnoj administraciji
i javnim ustanovama kulture razviti takav odnos prema odgovornosti koji neće
biti postavljen vertikalno – od najvišeg ka najnižem činovniku, pri čemu onaj na
najnižoj hijerarhijskoj lestvici samo pasivno prima i sprovodi dobijena zaduženja.

Ovakav horizontalni odnos podrazumeva da svi zaposleni u javnoj administraciji

dele odgovornost za rezultate kulturne politike na svim nivoima državne uprave
i lokalne samouprave, podjednako kao i svi zaposleni u javnim ustanovama kul-
ture koje je osnovala država ili lokalna samouprava s ciljem da obavljaju delatnost
od javnog interesa. Da bi se nekadašnja birokratizovana javna administracija trans-
formisala u administraciju kakva je neophodna za sprovođenje tranzicionih1 reformi i
1 Tranzicioni se u ovom tekstu odnosi ne samo na prelazak sa socijalističkog ponovo u kapitalističko
društvo, već njim označavam sve one procese na prelomu milenijuma, koji su u celom svetu nametnuli
nove vrednosne i kulturne paradigme “new public management-a”. Stoga govorimo o tranziciji
kulturnog sistema i u Švedskoj, kao i u Srbiji.

15
demokratizaciju društva, a naročito za strukturalne demokratske promene kul-
turnog sistema, neophodno je da se uspostavi sistem doživotnog učenja koji bi
stvorio uslove za kontinuirani razvoj znanja, veština i sposobnosti svih aktera
kulturnog sistema.

Uspostavljanje ovog sistema kao prva mera osmišljenog i promišljenog upravlja-

nja ljudskim resursima u kulturi ne samo što značajno doprinosi zapošljavanju
i društvenom blagostanju kroz širenje i razvoj tržišta kulture zahvaljujući pri-
meni marketing i PR strategija koje zahtevaju specifična znanja, već i efikasnijem
rešavanju problema u kulturnom sistemu i efektivnijem zadovoljavanju kulturnih
potreba, navika i interesovanja građana. Sve to je rezultat primene znanja u obla-
sti menadžmenta u kulturi i kulturne politike.

Znanje u funkciji razvoja administrativne strukture

Jedan od odgovora na pitanje kako državni organi uprave i organi lokalne

samouprave mogu da zadovolje rastuće potrebe savremenog društva je sigurno
taj da je nužna reforma državne administracije i javnih službi koje treba da iznesu
sve promene društva u tranziciji. Zato se mnoge države širom sveta suočavaju
sa potrebom da promene ili poboljšaju način na koji funkcionišu njihovi državni
organi koji vode javnu praktičnu politiku u svim oblastima koje su značajne za
razvoj društva. Brojni su izazovi promene sistema do kojih dolazi da bi se izašlo
u susret novim potrebama koje nastaju sa novim ekonomskim, socijalnim i
kulturnim politikama. One zahtevaju da se prethodni planski sistem sa rigidnom
birokratskom strukturom transformiše u moderan, fleksibilan i racionalan sistem
koji je okrenut efikasnom zadovoljavanju potreba društva u celini i pojedinaca
koji to društvo čine.

Pretranziciona administracija nema potrebne kapacitete i to možemo videti na

brojnim primerima aktuelnih reformi i promena u velikom broju evropskih zema-
lja, čak i u onima u kojima je proces decentralizacije i jačanja regionalnih i lokalnih
administracija započet još šezdesetih-sedamdesetih godina XX veka.

O tome svedoči naredni primer nordijskih zemalja. Zbog promena do kojih dolazi
u periodu tranzicije, mnogi lokalni kulturni političari u gradovima Švedske,
Holandije, Danske i Finske isto kao i profesionalci postaju nesigurni i uplašeni
u pogledu svoje uloge u budućnosti. Zašto se u kontekstu procesa reevaluacije i
redefinisanja kulturnih politika plaše za svoj položaj?

Primer2: u jednom tipičnom švedskom gradskom savetu za kulturu oko 20

političara predstavlja različite političke partije. Ima i žena i muškaraca različitih
godina sa različitim obrazovanjem i iskustvom stečenim u radu. Oni obično imaju
samo jednu zajedničku osobinu, a to je interesovanje za kulturne aktivnosti.
Analizirajući njihove stavove mogu se izdvojiti tri vrednosna sistema:

2 Anita Kangas, Jilkl Onser Franzen, Is there a Need for a New Cultural Policy strategy in the Nordic
State?, The European journal of cultural policy, October 1996, pp.20-21

16
• tradicionalisti (podržavaju tradicionalne umetnosti u institucionalizovanoj
formi; deklarišu se kao protivnici socijalnih promena i nameću sopstvene
definicije koji kulturu i umetnost sagledavaju samo u svetlu njihove socijalne i
prosvetiteljske uloge – najviši dometi su već ostvareni, treba samo učiniti da oni
postanu dostupni svim slojevima stanovništva);
• zagovornici populističkog koncepta kulture (pogled na kulturu ove grupe pri-
padnika radničke klase zasnovan je na kolektivnom članstvu u masovnim pokreti-
ma - oni misle da je dovoljno ostvariti uslove za identifikaciju sa sopstvenom
stvaralačkom referentnom grupom oličenom u javnim ličnostima koje oblikuju i
reprezentuju statusne vrednosti);
• kulturni relativisti pozicionirani izmedju dve prethodne grupe osećaju se kon-
forno i sa jednom i sa drugom tradicijom pa zato najčešće zagovaraju ideju da ove
tradicije treba da imaju jednak status.

Primer koji je naveden pokazuje dosta skučen i sužen pristup kulturi i umetničkom
stvaralaštvu koji ne obuhvata širok spektar kulturnih i umetničkih oblika počev
od tradicionalne narodne umetnosti i folklora, preko tradicionalne elitne umetno-
sti sve do novih umetničkih formi koji pored scenskih uključuju i vizuelne ume-
tnosti, nove medije i nove tehnologije...

Da li su lokalni političari u jednom tipičnom švedskom gradskom kulturnom save-

tu sposobni da odlučuju o čitavom rasponu od tradicionalnih do novih kulturnih
i umetničkih vrednosti i govore i postupaju u ime svih građana koji su ih birali na
ove funkcije i čije interese treba da zastupaju u potpunosti? Pošto odgovor može
biti samo odričan, više je nego jasno da je time proces decentralizacije i regionali-
zacije kulturne politike doveden u pitanje.

Gde je rešenje za ovaj problem? Jedno od najrasprostranjenijih rešenja je edu-

kacija lokalnih organa uprave i permanentno obrazovanje svih učesnika u pro-
cesu donošenja i sprovođenja strateški važnih odluka koje utiču na strukturne
promene društva u celini, a posebno u delu koji se odnosi na kulturni razvoj.
Kulturna politika nije moguća bez obrazovane, sposobne i dobro organizovane
kulturne administracije koja ne samo da može da prati promene, oblikuje kul-
turnu politiku koja je u skladu sa novim zahtevima društva i stvori uslove za njeno
dosledno sprovođenje, već treba i da upravlja promenama. Zbog toga edukacija
administracije i njeno osposobljavanje za sve složenije funkcije, koje su u interesu
razvoja društva, mora biti sprovođena u kontinuitetu. Potrebna je organizacija
seminara za organe lokalne uprave koji imaju cilj da stvore administraciju koja
bi bila sposobna da prepozna potrebe lokalne zajednice i odgovori na njihove
zahteve, a ujedno sposobna da za ostvarenje tih potreba koristi ne samo državne
već i privatne i nevladine resurse.

Administracija se osposobljava za proces uključivanja regiona i lokalnih zajednica

u ukupne nacionalne razvojne procese, a takođe uči i kako da reguliše i kontroliše
tokove “input-output”3 da bi se sprečilo neracionalno ulaganje sa malim korisnim
efektima. Nadasve, ona se obučava da upravlja promenama, a ne samo da ih sa
3 Poput cost-benefit analize, na primer.

17
manjim ili većim uspehom sledi. Navešćemo samo jedan primer, to je „Poboljšanje
rezultata rada javnih servisa” - međunarodni seminar za starije vladine službenike
i činovnike javnih servisa u trajanju od mesec dana koji organizuje Škola javne
praktične politike Birmingemskog univerziteta u Velikoj Britaniji – za učešće u
seminaru polaznici su dužni da uplate 6.750 funti.4

Naravno, ovakvi seminari su postojali i u Miloševićevoj Jugoslaviji, ali njih su or-

ganizovale isključivo nevladine organizacije (Fond za otvoreno društvo, Magna
agenda, G17plus) što pokazuje da tadašnji državni organi vlasti nisu uočili potre-
bu za edukacijom javne administracije. Nakon izbora 2000. godine situacija se
značajno promenila, ali ne na inicijativu sektora kulture, već na inicijativu sek-
tora obrazovanja – tačnije, na inicijativu Univerziteta umetnosti u Beogradu kroz
novoosnovani Centar za profesionalni razvoj i konsalting u kulturi i medijima.
Centar je specijalizovani deo Univerziteta umetnosti osnovan sa ciljem da se bavi
obrazovanjem, istraživanjem, konsaltingom i informatičkom delatnošću u oblasti
kulture, umetnosti, medija, marketinga i PR-a i da profesionalcima iz ovih delat-
nosti pomogne da kroz koncept doživotnog obrazovanja, uz konsalting na zahtev
i pojedinačne seminare, prenese nova znanja i izvrši direktan uticaj na razvoj
administrativne i institucionalne strukture zemlje.5

Da bi ovi seminari bili uspešni, njima treba da prisustvuju pored predstavnika

gradske uprave – sekretara za kulturu i referenata – upravnici i urednici progra-
ma ustanova kulture, urednici i novinari kulture lokalnih medija, lokalni umetni-
ci, stvaraoci, prosvetni radnici – animatori kulture, direktori gimnazija, direktori
muzičkih škola kao i aktivisti svih partija zaduženi za kulturu i razvoj kulture. Da
ne govorimo o značaju koji bi ovakav seminar imao za članove upravnih odbora
ustanova kulture, koji najčešće ne znaju da odvoje svoju upravljačku funkciju od
funkcije “cenzora” – kontrolora programa.

No, najvažnije je da na seminarima učestvuju oni koji, preduzetničkim duhom,

predstavljaju nosioce inovacija i razvojnih projekata u svakom pojedinom gradu.6

Sa druge strane, o kulturnoj administraciji na nivou grada Beograda i o pitanju

šta obuhvata reforma u ovoj oblasti, na kojim nivoima se sprovodi i koji su vidljivi
rezultati ostvareni tokom prve dve godine tranzicije u kulturi, gradski sekretar
za kulturu Gorica Mojović je rekla: «Jedino što mogu da podvedem pod pojam
kulturne administracije, to su resorni organi zaduženi za kulturu u upravama.7
4 School of public policy, The University of Birmingham, International development department, Unit-
ed Kingdom, Improving Performance in the Public Service - an international seminar for Senior Govern-
ment Policy Makers and Civil Servants, October- November 2001, brošura
5 Programe Centra tokom dve godine rada, od osnivanja 2000, do 2002. godine pohađalo je više od
pet stotina profesionalaca, a održano je više od stotinu predavanja profesora Univerziteta umetnosti,
stranih predavača i eksperata. Centar je realizovao više desetina kurseva edukacije za kulturnu admi-
nistraciju, kao i poslediplomske specijalističke studije iz oblasti Izveštavanja i Oglašavanja. Na ovim
studijama pored profesora dva univerziteta u Beogradu, angažovani su vrhunski stručnjaci iz novi-
narstva, advertajzinga i PR-a. Metode razvijene na ovim studijama predstavljaju dragoceno iskustvo i
imaju visoku upotrebnu vrednost u praktičnoj primeni.
6 Ciljne grupe za edukativne seminare “Gradska kulturna politika –kulturni aspekti lokalne zajednice
koji su obuhvatili nekoliko gradova u Srbiji i Crnoj Gori (Sombor, Zrenjanin, Kragujevac, Kotor, Nikšić),
NVO Magna agenda, 1999. godine, autor projekta dr Milena Dragićević Šešić.
7 Otvoreni intervju sa članom Izvršnog odbora Skupštine grada Beograda zaduženom za kulturu,

18
Ono što je bitno za reforme jeste da je administracija postala aktivni učesnik kul-
turnih tokova, a ne samo birokratski. Meni se činilo da su te službe ranije radile
kao šalteri. Dođete, podnesete zahtev, oni daju ili ne daju pare i gotova stvar. Ono
što je bitno i što mislim da je u toku i da se menja to je da ljudi u administraciji
moraju da budu kvalifikovani da prate pojedine oblasti. Mislim da mnogo toga
ne bi bilo pokrenuto s mrtve tačke (mislim na muzeje i galerije) da nema ljudi u
administraciji koji kvalifikovano mogu da podstiču, i u saradnji sa institucijama
kulture - definišu projekte i programe. U tom smislu jeste reforma – kvalifikovan
sastav administracije. Kako neko može da radi sa bibliotekama ako ne poznaje ne
samo propise nego i bibliotečke standarde i drugo, ali mora da poznaje i izdavačku
produkciju. Najbitnije je da administracija koja prati kulturu bude kvalifikovana
i odgovorna». 8

Analizom sadržaja ovog intervjua može se zaključiti da je odgovornost ključna

odlika savremene kulturne administracije koja se u tom pogledu suštinski razlikuje
od nekadašnje birokratije. Ako je ona nekada postupala kao «šalterska služba»,
za efikasne i efektivne savremene kulturne politike neophodno je da kulturna
administracija aktivno upravlja promenama u skladu sa novim zahtevima društva.

Doživotno učenje u funkciji razvoja institucionalne strukture

Imajući u vidu ovakvu situaciju u kulturi, Savet Evrope je 1991. godine pokrenuo ini-
cijativu za uspostavljanje mreže trening centara, pokretljivosti trenera i eksperata
i organizovanje edukativnog pilot programa «Evropska diploma menadžmenta
kulturnih projekata».

Takva inicijativa podstakla je druge različite međunarodne edukativne programe

(„Putujuća akademija kulturne politike“ Evropske kulturne fondacije), kao i slične
inicijative u velikom broju evropskih država. Iako u nekima od njih postoji sistem
formalnog obrazovanja za menadžment u kulturi i kulturnu politiku (Srbija:
Fakultet dramskih umetnosti, Univerzitet umetnosti u Beogradu), školovani
kadrovi ne zauzimaju upravljačka mesta u ustanovama kulture što je posledica
višedecenijske negativne, politički motivisane kadrovske selekcije. Evaluacija
nacionalne kulturne politike Srbije, kao i evaluacije rada nacionalnih ustanova
kulture (2001-2007), akademska istraživanja u ovoj oblasti tokom poslednje
decenije donose zaključak da bi koncept doživotnog obrazovanja namenjen
profesionalcima u ustanovama kulture predstavljao izuzetan način unapređenja
nivoa obrazovanja zaposlenih.

Na osnovu ovih analiza, kao i na osnovu principa javnog delovanja u kulturi i uspo-
stavljanja modernog i efikasnog sistema upravljanja i prioriteta u postavljanju
standarda u kulturnoj politici, unapređenja rada kulturnog i medijskog sektora
i zaštite i podsticanja kulturne raznolikosti u Srbiji, radna grupa Ministarstva
kulture Srbije kratko je, od zime 2008. godine do proleća 2010. godine, radila je
Goricom Mojović vođen je 18.10. 2002. Godine u Zavodu za proučavanje kulturnog razvitka u okviru
istraživanja “Kulturna politika u Srbiji 1989-2001“
8 Đukić Dojčinović 2003:93

19
na pokretanju dugoročnog programa profesionalnog razvoja i obuke za strateško
mišljenje, planiranje i operacionalizaciju u radu zaposlenih u kulturnom sistemu
Srbije. Ciljevi ovog nacionalnog programa bili su podizanje nivoa opštih i speci-
fičnih znanja, veština i sposobnosti zaposlenih u oblasti kulture i medija, što bi
dovelo do značajnog unapređenja poslovanja, pre svega u domenu razvijanja
novih važnih procesa delovanja: uvođenja sistema rada, planiranja i evaluacije, te
monitoringa i kontrole kvaliteta edukacije u kulturi.

Slični programi sprovedeni su i u drugim zemljama. Među prvim inicijativama za

njihovo pokretanje bila je međunarodna konferencija pod nazivom «Koncepti i
strategije obuka u kulturi u kontekstu širenja EU» koju je organizovao Kulturkontakt
(Beč, 1996). Na konferenciji je zaključeno da postoji velika potreba za specijali-
zovanim treninzima u oblasti menadžmenta u kulturi za posebne umetničke disci-
pline, kao i za opštim treninzima koji podrazumevaju da studenti koji se obučavaju
za menadžere moraju da dobiju osnovno znanje o različitim umetničkim discipli-
nama. Takođe je konstatovano da postoji potreba za mobilnošću profesora i stu-
denata, za diseminacijom nastavnog materijala kao i budućih trenera, treningom
profesionalaca, specijalizovanim susretima profesora itd.

Dve godine kasnije Savet za kulturnu saradnju Saveta Evrope pokrenuo je

trening kulturnih administratora i za tu svrhu izdvojio neobično veliki iznos
finansijskih sredstava imajući u vidu ukupni budžet ovog tela. Tom prilikom
je konstatovano da su ciljevi usvojeni 1991. godine u velikoj meri ostvareni,
te je pored drugih ciljeva za budućnost istaknuto da postoji velika potreba za
treninzima koji razvijaju intersektorsku sposobnost administriranja kulturnih
politika na lokalnom, regionalnom, nacionalnom i internacionalnom nivou. Pri
tom se pod intersektorskom sposobnošću podrazumeva ne samo sposobnost
za uspostavljanje partnerstva između javnog, privatnog i civilnog sektora, nego
i sposobnost za međuresornu saradnju. Ova saradnja u oblasti ljudskih resursa
pre svega podrazumeva uspostavljanje sistema formalnog interdisciplinarnog
obrazovanja. U tom smislu organizuju se interdisciplinarni studijski programi
(Univerzitet umetnosti u Beogradu, Defektološki fakultet u Beogradu, Edukacijsko
rehabilitacijski fakultet u Tuzli i mnogi drugi) i naučni skupovi. Među njima
je značajno pomenuti edukaciju za primenu art terapije u medicini. Izuzetno
dobru mogućnost za predstavljanje različitih napora na uvođenju ovakvog
interdisciplinarnog obrazovanja dao je naučni skup «Edukacija zdravstvenih
saradnika posebno obučavanih za primenu umetnosti u terapiji bolesti, ometenosti
i invaliditeta» Fakulteta za specijalnu edukaciju i rehabilitaciju. Skup je održan u
Beogradu 2007. godine, a uključivao je teme kao što su uloga muzikoterapije u
psihodinamici invalidnosti, merenje muzičkog postignuća dece sa cerebralnom
paralizom itd (Čukić, Eminović 2007).

Znanje za upravljanje ljudskim resursima u kulturi

Primena programsko-organizacionih kompetitivnih strategija u kulturi i diversi-

fikacija programa i usluga (Dragićević Šešić & Dragojević, 2005) ne zavisi samo

20
od finansijskih sredstava, već prevashodno od ljudskih resursa. Pošto su ljudi
najvažniji resurs kulture, od njih zavisi i primena svih ostalih strategija kulturne
politike, pa se u tom smislu može reći da je strategija diversifikacije ljudskih resur-
sa, možda najznačajnija strategija kulturne politike koja zajedno sa strategijom
partnerstva omogućava stvaranje novog savremenog kulturnog sistema. Ove dve
strategije povezuju različite oblasti društvenog razvoja (kultura, obrazovanje, tu-
rizam, rad, socijalna politika, zdravstvo itd) sa ljudskim resursima u tim različitim
oblastima, stvarajući neophodan preduslov da kultura bude sagledana kao multi-
dimenzionalna oblast društvenog razvoja.

Strategija diversifikacije ljudskih resursa ne podrazumeva samo nova radna

mesta za različita zanimanja i širenje programa zapošljavanja, već i osmišljeno
upravljanje ljudskim resursima u kulturi, što uopšte nije shvaćeno kao domen
kulturne politike, izuzev u oblasti kadrovske politike, tj. imenovanja direktora i
članova upravnih i nadzornih odbora javnih ustanova kulture. Pošto ova strategija
ne nalazi svoju primenu u oblasti kulture, potrebno je doneti idejni okvir
politike razvoja ljudskih resursa u kulturi koji bi predvideo potrebna zanimanja i
kvalifikacije, sistem doživotnog učenja zaposlenih, tip zapošljavanja i broj radnih
mesta i instrumente kulturne politike (organizacioni, finansijski, pravno–politički
i vrednosno–idejni) čijom primenom se idejni koncept može implementirati u
javnoj praktičnoj politici.

Konceptualizacija politike razvoja ljudskih resursa u kulturi podrazumeva da

do-nosioci odluka u skladu sa svrhom i ciljevima kulturne politike, usvoje
određena idejna rešenja koja će predvideti potrebne stručne kvalifikacije
zaposlenih i saradnika u kulturi. Takođe treba da omoguće zapošljavanje koje
neće podrazumevati samo instituciju punog radnog vremena, već i povremeno i
privremeno zapošljavanje, kao i instituciju samozapošljavanja kroz preduzetničke
inicijative i razvoj malih i srednjih preduzeća koja deluju u kulturi i umetnosti.
Zatim opšte i predmetno–specifične kompetencije potrebne za različite pozicije
zaposlenih u oblastima koje se tradicionalno smatraju resornim, kao što su zaštita
baštine, izvođačke i vizuelne umetnosti, ali i međuresornim delatnostima, kao
što su kulturna industrija, kulturni turizam, međunarodna saradnja, umetničko
obrazovanje i mnoge druge.

Izbor instrumenata najviše zavisi od koncepta kulturne politike za određeni

vremenski period razvoja kulture, zbog čega je u fazi strateškog planiranja
potrebno predvideti različita zanimanja i kvalifikacije, sistem doživotnog učenja
zaposlenih, tip zapošljavanja i broj radnih mesta (u javnom sektoru).

Tako konceptualizovan plan može biti implementiran u praksi samo ako se

predvidi kojim konkretnim instrumentima kulturne politike on može biti efikasno
i efektivno ostvaren. U tom smislu neophodno je planirati čitav niz različitih
vrednosno-idejnih, pravno–političkih i ekonomskih instrumenata.

Uloga vrednosno–idejnih instrumenata je da u praksi obezbede pluralizam

kvalifikacija, tipova zapošljavanja (stalni, privremeni i povremeni poslovi,

21
samozapošljavanje), odgovarajuće vrednovanje opštih i predmetno-specifičnih
kompetencija stečenih obrazovanjem, a naročito kroz doživotno učenje i interdis-
ciplinarne studije koje su tek u začetku itd. Od pravno-političkih instrumenata se
očekuje pre svega stvaranje zakonskih uslova za obezbeđivanje prava na perma-
nentno obrazovanje zaposlenih tokom celog radnog veka, te zatim i normiranje
poslova i zadataka u pravilnicima o sistematizaciji radnih mesta, normiranje i
ugovaranje rada kroz pravilnike o radu, ugovore o radu, kolektivne ugovore itd.
Među najznačajnijim ekonomskim instrumentima su različiti oblici stipendiranja,
finansiranja doživotnog učenja i stručnog usavršavanja, nagrađivanja za ostva-
rene rezultate, stimulacija za samozapošljavanje i mnogi drugi.

U nedostatku takve osmišljene kulturne politike koja ohrabruje i podstiče na

primenu programsko–organizacionih kompetitivnih strategija, pojedinačne
akcije i aktivnosti koje su već razvijene, ili koje će biti razvijene u budućnosti, ne
mogu doneti efektivne rezultate. Iako se od javnih ustanova očekuje da razvijaju
mešovite izvore finansiranja, to i dalje nije praksa, uprkos tome što država već
skoro dve decenije ne izdvaja iz državnog budžeta dovoljno sredstava da u
potpunosti finansira ne samo kulturnu produkciju i difuziju dela do publike, već
i materijalne troškove potrebne za ulaganja u tehničko–tehnološko opremanje
prostora, kao i razvoj ljudskih resursa. Javne ustanove će radije smanjiti program
i delatnost, no što će se okrenuti fandrejzingu i širenju izvora finansiranja.

Sa druge strane, pored javnog sektora kulture, deluju i privatni i civilni sektor koji
su znatno više tržišno orijentisani tj. usmereni ka potrebama društva, ali njihovo
delovanje nije u potpunosti pravno regulisano podsticajnim sistemskim merama
za koje je odgovorna država. Nedostaje, pre svega, odgovarajuće zakonodavstvo
i to ne samo u oblasti kulture, već i u oblasti turizma, gde su velike mogućnosti
razvoja kulturnog turizma, ali i u oblasti zdravstva (art terapija), obrazovanja
(učenje o umetnosti, učenje kroz umetnost, učenje za umetničko stvaralaštvo)
i mnogim drugim. Sve ovo upućuje na značaj razvoja komplementarnih tržišta
(turizma, zdravstva, obrazovanja itd) koja takođe, kao i samo tržište kulture, imaju
potrebe za proizvodima i uslugama kulture i umetnosti. Tako se pored osnovnog
tržišta kulture, otvaraju i nova tržišta na kojima se mogu plasirati postojeći i novi
kulturni i umetnički programi i usluge. Sa druge strane, za stvaranje različitih
tržišno atraktivnih proizvoda i usluga koji ne samo doprinose diversifikaciji
programa, već i diversifikaciji izvora finansiranja i značajnijem udelu sopstvenih
prihoda, neophodno je primeniti strategiju diversifikacije resursa i u porodicu
stvaralaca (Molar, 2000) uključiti i druga neophodna zanimanja: turizmologe,
lekare i druge, a za postojeća zanimanja stvoriti uslove za doživotno učenje,
doedukaciju i reedukaciju kako bi se osposobila za međuresorno delovanje i
tržišno orijentisano stvaralaštvo.

Značaj doživotnog učenja za zapošljavanje i samozapošljavanje

Politika zapošljavanja u oblasti kulture je međusektorska, međuresorna i među-

ministarska oblast od posebnog značaja za kulturni život i kulturni razvoj.

22
Prema istraživanju Eurostata, zemlje Zapadne Evrope zapošljavaju više ljudi
u kulturi nego zemlje Istočne Evrope kojima je u periodu tranzicije nametnuta
obaveza smanjivanja broja kadrova u kulturi, jer su oni prepoznati kao nasleđe
socijalističkog sistema, koji je prekomernim zapošljavanjem u kulturnim ustano-
vama, omogućavao uhljeblje velikom broju umetnika, i na taj način ih korumpirao.
Paradoks je da sada u tim državama ima znatno manje zaposlenih u kulturi no
što je potrebno i po standardima kapitalističkih zemalja (standarda razvijenih u
vreme država blagostanja – welfare state).

Uporednom analizom podataka koji se odnose na dve vremenske tačke preseka

(2002, 2005) uočava se da se smanjuje razlika između novih i starih članica
Evopske Unije. To ilustruje podatak da je 2002. u EU (15 zemalja) bilo 2.57 odsto
zaposlenih u kulturi, a da se taj udeo smanjio 2005. na 2.53 odsto. Sa druge strane,
na istoku (8 zemalja) je 2002. bilo 1.99 odsto zaposlenih u kulturi, ali se udeo
2005. povećao na 2.30 odsto što čini neznatnu razliku u odnosu na udeo u EU
od 0.23 odsto. Ako analiziramo udeo fakultetski obrazovanih zaposlenih takođe
ćemo videti da je razlika smanjena jer je 2005. godine u EU bilo 1.17 odsto, a u
istočnim zemljama 1.04 odsto. Najveća razlika u korist zemalja EU se pojavljuje u
privremenim i honorarnim zaposlenjima, kod zaposlenih koji obavljaju dva posla
kao i kod onih koji rade samostalno. U zemljama EU ove kategorije zaposlenih u
kulturi su znatno razvijenije i taj odnos se ni 2005. godine nije bitno smanjio, što
se može videti u tabeli:

Zaposleni u kulturi
ukupno diplomiranih privremeno honorarno zaposlenih samostalnih
zaposlenih u procentima zaposlenih zaposlenih sa dva posla u procentima
u procentima u procentima u procentima u procentima
EU 15 u
2,57 1,03 0,49 0,70 0,23 0,76
2002
EU 15 u
2,53 1,17 0,42 0,62 0,18 0,72
2005
Istok 8 u
1,99 0,89 0,21 0,21 0,13 0,35
2002
Istok 8 u
2,30 1,04 0,21 0,26 0,15 0,31
2005
Istok 11
2,11 0,83 0,20 0,20 0,11 0,31
u 2005
Izvor: Budimpeštanska Observatorija, 3.decembar 2007.

Tabela takođe pokazuje da povremeno zaposlenih u EU ima tri puta više nego
u istočnim zemljama što se može objasniti poslovima vezanim za povremene
aktivnosti u oblasti kulture (festivali i različiti tipovi događaja, projekti, kulturni
turizam u turističkoj sezoni itd).

Da kultura pruža mogućnost zapošljavanja većeg broja ljudi, ukazuje veliki broj
nacionalnih praktičnih politika zapošljavanja donetih na osnovu Bele knji-
ge Evropske unije (1994) koja je identifikovala kulturu kao osnovnu oblast za
stvaranje novih poslova i radnih mesta.
23
Primera radi, Grčki akcioni plan zapošljavanja u kulturi (1999) u pilot fazi re-
alizacije upravo identifikuje kulturni turizam kao oblast koja pruža najveće
mogućnosti zapošljavanja. Zbog toga su Nacionalna agencija za zapošljavanje
i Ministarstvo kulture, kao partnerske organizacije, pokrenule niz edukativnih
projekata u oblasti kulturnog turizma, kulturnog nasleđa, pozorišnog i muzičkog
stvaralaštva kao i izdavaštva. Cilj ovih projekata bio je da se u roku od dve godine
oko 6.000 nezaposlenih ljudi zaposli i motiviše na samostalno obavljanje poslova
u ovim oblastima.

Da turistički atraktivne kulturne i umetničke manifestacije zahtevaju veći broj

radnih mesta nego što predviđaju sistematizacije poslova i zadataka javnih
ustanova kulture koje su veoma često organizatori ovih manifestacija, govori i
podatak da u organizaciji pozorišnog festivala u Edinburgu učestvuje čak 2.900
ljudi koji tokom pripreme i realizacije festivala obavljaju različite poslove. Prema
strateškoj analizi turističkih trendova rađenoj u okviru izrade strategije razvoja
turizma u Srbiji (2005), to ovoj prestižnoj umetničkoj manifestaciji godišnje
dovodi 350.000 turista.9 Ako taj podatak uporedimo s podatkom da Beogradski
internacionalni teatarski festival «BITEF» godišnje ima oko 15.000 posetilaca,
videćemo da su sa stanovišta turističke atraktivnosti ovi događaji dijametralno
različiti, te da se kreću od velike atraktivnosti do potpune neatraktivnosti.
Pozorišni festival u Avinjonu je takođe turistički veoma atraktivan i godišnje ga
poseti oko 100.000 ljudi od čega je oko 90 posto posetilaca iz Francuske, od kojih
oko 35 odsto iz regiona, dok samo 10 odsto festivalske publike čine posetioci
iz inostranstva. Organizacioni tim ovog događaja zapošljava 20 ljudi, ali taj broj
raste da bi tokom festivala porastao na 600, od čega je polovina zaposlena na
ograničen vremenski period. Prema istraživanjima, oko 60 odsto finansijskih
sredstava kojima festival raspolaže su dotacije iz državnog budžeta, oko 35 odsto
su sopstveni prihodi ostvareni prodajom ulaznica, a 5 odsto čine sponzorstva i
donatorstva, kao i sopstveni prihodi ostvareni prodajom sekundarnih festivalskih
proizvoda i usluga.10 Sa druge strane, BITEF, koji je takođe većinski finansiran
sredstvima iz budžeta (gradski i republički), prema istom izvoru ostvaruje samo
oko 3 odsto prihoda od prodaje ulaznica.

Na osnovu podataka o prihodu od prodatih ulaznica može se zaključiti da

menadžment ove naše pozorišne manifestacije nije dovoljno motivisan da ostvari
veći prihod, a sledstveno tome, i da zapošljava dovoljan broj saradnika u oblasti
marketinga. Sa druge strane, sprovođenje strategije komercijalizacije i prodaja
već postojećeg festivalskog «proizvoda» ne samo na lokalnom kulturnom tržištu,
već i na međunarodnom tržištu kulture, istovremeno bi aktivirala i zanemarene
potencijale kulturnog turizma. I konačno, pošto veći broj zaposlenih u organiza-
ciji festivala, donosi i veći broj posetilaca, festival bi time stvario čitav niz socio-
ekonomskih i drugih efekata koji u značajnoj meri doprinose ne samo razvoju
festivala već i lokalne zajednice u kojoj se održava, kao i regiona i države u celini.

9 Đukić Dojčinović 2008:162. Istraživanje u okviru naučnog projekta «Umetnost i mediji u funkciji
evropskih integracija» MNTRSrbije (br 149004).
10 Istraživanje obavljeno 2008. godine u okviru doktorskih studija FDU za potrebe ispitnog rada za
predmet „Menadžment događaja“ studenta Vuka Vukićevića.

24
Sve navedeno ukazuje da manifestacije pružaju velike mogućnosti zapošljavanja,
ali one su povezane sa potrebom da se za povremena i privremena radna mesta
predvidi specifičan sistem edukacije koji bi stvorio uslove za razvoj specifičnih
znanja, veštine i sposobnosti za obavljanje širokog spektra različitih poslova – od
strateških analiza do marketinga i odnosa s javnošću.

Pored ovog aspekta edukacije, politika zapošljavanja obuhvata i kadrovsku politiku

shvaćenu kao praktičnu politiku izbora na upravljačke funkcije javnih ustanova
kulture čiji je osnivač država.

Procenjujući kadrovsku politiku koja se vodi na svim nivoima vlasti u Srbiji i krite-
rijume za imenovanje direktora ustanova i članova upravnih odbora ustanova
kulture, učesnici fokus grupa organizovanih u pet gradova, uključujući Beograd,
složili su se bez ostatka da je od presudnog značaja stranačka pripadnost, a da je
stručnost u drugom planu. Oni su, pri tome, naveli da je «potrebna depolitizacija
kulture, kompletno čišćenje našeg društva i zakona». Ističući da kriterijumi za
imenovanje direktora i članova UO ne postoje, kao ni institucija javnog konkursa,
oni su rekli da ima mnogo nekompetentnih ljudi na odlučujućim položajima, po
čemu se ova vlast ne razlikuje u odnosu na prethodnu. Ilustrujući ovaj problem,
član IO Skupštine grada Kragujevca zadužen za kulturu, Slavica Trifunović je rekla
“Sve institucije kulture su podeljene po partijama – (direktori, prim. au) nisu
birani po konkursima već ih je postavila partija. To nije problem ako su oni dobri
menadžeri, ali ima i onih koji su zalutali. Politizuju instituciju nauštrb kvaliteta,
dok je Savet za kulturu depolitizovano telo koje bi trebalo da definiše strategiju
kulturnog razvoja, a IO da za svaki konkurs formira posebnu komisiju. Na konkurs
koji smo raspisali za 2003. godinu, prijavljeno je samo 30 projekta za grad od
250.000 stanovnika, i to su projekti lošeg kvaliteta. Nemamo kadrova, menadžera
u kulturi, organizatora, animatora, PR menadžera što usporava ovaj proces o
kome govorimo».11

O stručnosti, efikasnosti i efektivnosti rada menadžera u kulturi grada Beograda,

govori i deo intervjua sa Goricom Mojović koja je istakla: «Oni koji nemaju dobru
inicijativu, ili treba da idu sa tih mesta, ili da nađu nekoga ko će im u tome pomoći.
Iako se u javnosti pričalo samo o jednoj smeni (Jugoslovensko dramsko pozorište),
ipak je došlo do osam smena čelnih ljudi kulturnih institucija. Ta poslodavstva su
smenjena jer je samo Sekretarijat za kulturu bio aktivan i imao ažurne inicijative,
dok se pojedini rukovodioci uopšte nisu bavili institucijom na čijem su čelu».
Zbog ovih i sličnih problema, reforma i restrukturiranje kadrovskog potencijala
podrazumeva poseban program doedukacije i reedukacije kojim bi mogle biti
ustanovljene kratkoročne i dugoročne potrebe ustanove, grada, regiona – i na
kraju, čitave države.

Ako pogledamo analizu kadrovskog potencijala u kulturi grada Beograda

koju je sačinio istraživački tim Zavoda za proučavanje kulturnog razvitka
početkom osamdesetih godina, videćemo da i pored relativno velikog broja
11 Obraćanje člana IO Skupštine grada Kragujevca Slavice Trifunović učesnicima debate organi-
zovane u okviru projekta «Dijalog i saradnja u izgradnji efektivnih i lokalnih kulturnih politika», Zavod
za proučavanje kulturnog razvitka i NVO„Mladi grašak“, Kragujevac, oktobar, 2002.

25
zaposlenih u kulturi Beograda nisu bile zadovoljene sve kadrovske potrebe,
pošto je kvalifikaciona struktura zaposlenih bila nezadovoljavajuća, a pored
toga, nesrazmerno veliki broj zaposlenih je radio na administrativnim i
tehničkim poslovima, a znatno manji na kreativnoj i neposrednoj delatnosti
kulture.12 Nejednak je bio i raspored stručnih kadrova – najveći broj se nalazio
u organizacijama kulture od značaja za republiku i grad, a znatno manji u
opštinskim i mesnim (mesne zajednice) ustanovama kulture i tadašnjim »OUR«
materijalne proizvodnje. Znatna nesrazmera postojala je i u rasporedu kadrova
u kulturi između opština užeg i šireg gradskog područja. Međutim, i pored toga
što su istraživači Zavoda identifikovali probleme u oblasti kadrovske politike,
gradska i državna uprava nije preduzela nikakve mere da se kadrovski potencijal
restruktuira i bolje rasporedi da bi bolje i uspešnije zadovoljio kulturne potrebe
građana.

Sa druge strane, prema podacima iz elektronske baze podataka Zavoda za

proučavanje kulturnog razvitka prikupljenih u okviru dugoročnog istraživačko–
dokumentacionog projekta »Geokulturna karta Srbije« za 47 odsto od ukupnog bro-
ja ustanova kulture na teritoriji Beograda (arhiva, biblioteka, muzeja, pozorišta,
Zavoda za zaštitu spomenika kulture, polivalentnih kulturnih centara, manifes-
tacija i amaterskih društava) republičkih, gradskih i opštinskih, u obrađenih
104 ustanova i organizacija, od ukupno 221 koliko je evidentirano na teritoriji
grada Beograda - zaposleno je 4.101 osoba stalno, po ugovoru ili honorarno, što
je, imajući u vidu da za više od 50 odsto preostalih ustanova još nisu obrađeni
podaci, znatno više nego pre 20 godina. Od tog broja, 78 odsto je stalno zapos-
lenih, a 22 odsto honorarno ili po ugovoru. U pogledu kvalifikacione strukture
zaposlenih – moglo bi se reći da je ona podjednako nezadovoljavajuća kao i pre
20 godina, pošto najveći broj zaposlenih u kulturi ima osnovnu i srednju stručnu
spremu (51 odsto). U strukturi zaposlenih preovlađuju stalno zaposleni radnici
sa punim radnim vremenom koji na jednom radnom mestu često provedu čitav
radni vek. Pored toga, ustanove od opšteg značaja angažuju najmanje povremeno
i privremeno zaposlenih saradnika, što znači da nisu orijentisane ka projektnom
menadžmentu, već da se i dalje radi o tradicionalnom menadžmentu koji je usme-
ren na stalno zaposlene kadrove, bez obzira na njihovu kvalifikaciju, stručnost,
kompetentnost, znanja i veštine.13

Imajući u vidu takvu situaciju, strategija edukacije i nova kadrovska politika,

osim doedukacije i reedukacije kadrova, morala bi da podrazumeva i oblikovanje
posebne filozofije ustanova kulture koja bi bila okrenuta investiranju u perma-
nentnu edukaciju kao i stvaranje posebnih fondova koje svaka ustanova treba da
ima da bi obezbedila zaposlenima mogućnost da se doedukuju ili reedukuju, isto
kao i jasno formulisane stimulativne i restriktivne kriterijume vrednovanja rada
– nagrađivanja i kažnjavanja, kao i čitav niz drugih instrumenata koje treba us-
postaviti da bi se unapredila kadrovska politika i prilagodila novim potrebama
kulture i društva u celini.
12 U kulturnom sektoru Beograda u posmatranom periodu od 1981-1984. bilo je ukupno zaposlenih
4.587, od toga na zaštiti kulturnih dobara 1592, u kulturno-obrazovnim i srodnim delatnostima 1.244,
i u umetničkim delatnostima 1.751.
13 Đukić Dojčinović 2003:92

26
Značaj edukacije u oblasti marketinga za širenje tržišta kulture

Širenje tržišta kulture je, pored privatizacije i uključivanja privatnog sektora u

kulturni sistem, takođe rezultat primene programsko–organizacionih kompeti-
tivnih strategija u javnom i civilnom sektoru među kojima su: povećanje obima
produkcije i usluga, strategija komercijalizacije programa i širenje usluga, kao i
razvoj publike i izlazak kulture na druga tržišta (turističko, zdravstveno, socijalno itd).

Smanjenje uloge države može podrazumevati i potragu za drugim izvorima

prihoda jer se sve više ograničavaju dotacije iz državnog budžeta. Strategija
komercijalizacije tako dobrim delom nastaje kao posledica nemogućnosti da
država konstantno povećava finansijska izdvajanja za kulturu. Ova strategija ne
dovodi nužno do vulgarizacije i snižavanja estetskih i programskih kriterijuma,
već naprotiv, brigom o nizu elemenata poslovne politike, politike cena i načina
naplaćivanja, kao i primenom širokog spektra marketing strategija, počev od
istraživanja tržišta do oblikovanja atraktivnog turističkog proizvoda koji se
oglašava u odgovarajućim medijima nove ciljne grupe – dolazi do uzajamnog pre-
poznavanja i uvažavanja svih aktera kulturnog interesnog lanca (socio–kulturni
ciklus). Ipak, svemu ovome javne ustanove još uvek ne pridaju dovoljno pažnje
(Dragićević Šešić & Stojković, 2011:113).

Primenom ove strategije brojne umetničke manifestacije postaju turistički atrak-

tivne, time i tržišno efikasnije i efektivnije. Do toga dolazi aktiviranjem socio-
ekonomskog potencijala koji one sadrže, a koji često ostaje latentan ukoliko fes-
tivalski organizacioni odbori ne odluče da primene strategiju komercijalizacije i
širenje usluga. Međutim, ako se ovaj socioekonomski potencijal aktivira definisanjem
višestrukih ciljeva manifestacije, ona će pored kulturnih i umetničkih efekata,
donositi i dobrobit lokalnoj zajednici, kao i organizatorima manifestacije. Socio-
ekonomska dobrobit se može sagledati u novim radnim mestima i povećanju broja
zaposlenih, investicionim ulaganjima u infrastrukturu povezanu sa manifestaci-
jom, kao i u prihodima ostvarenim na osnovu boravka turista (veći broj prodatih
ulaznica, prodaja memorabilija i suvenira, smeštaj, ugostiteljske usluge, prevoz i
ostale turističke usluge). Na taj način strategija komercijalizacije u značajnoj meri
doprinosi razvoju tržišta kulture i njegovom povezivanju sa turističkim tržištem.
To znači da je povezana sa strategijom razvoja publike i novim tržištima kulture,
što eksplicitno ukazuje na činjenicu da ove strategije ne utiču nužno negativno
na programiranje i umetničke rezultate, već da primenom menadžerskih metoda
daju pozitivne rezultate doprinoseći da postojeći potencijal umetničkih manifes-
tacija bude tržišno atraktivniji.

Neophodna je i primena marketinga u umetnosti pošto je cilj aktivnosti usme-

ren na prodaju manifestacije kao umetničkog proizvoda novoj publici, tačnije
turistima. Marketing u umetnosti se u tom smislu u ovom slučaju ne razlikuje
od komercijalnog marketinga jer prodaja kao cilj važi i za umetnički «proizvod» i za
uslugu ili robu široke potrošnje, a ono što se nužno mora uspostaviti kao diferentia
specifica marketinga u umetnosti nije odustajanje od svog osnovnog cilja, već

27
pridodavanje i drugih ciljeva, principa, postupaka i načina delovanja koji rezul-
tat umetničkog stvaralaštva – umetnički doživljaj dovode u aktivni odnos s publi-
kom, korisnicima, odnosno tržištem umetnosti. Tu se pojavljuju nešto drugačiji
akcenti u odnosu na marketing drugih robnih proizvoda (Nikodijević 2006:17).
Sa druge strane, u odnosu na tradicionalno neprofitnu orijentaciju javnih ustano-
va kulture koje su najčešće organizatori ovakvih manifestacija, mogu se takođe
identifikovati drugačiji instrumenti i metodi. Oni su uzrokovani činjenicom da se
umetnički proizvod i usluga sada prodaje na turističkom tržištu, tačnije da dolazi
do ukrštanja tržišta umetnosti sa turističkim tržištem, te da manifestacioni mar-
keting menadžment svoje marketing strategije treba da uskladi sa turističkim
kretanjima i odnosom ponude i potražnje na međunarodnom turističkom tržištu.
Za praktični marketing menadžment manifestacije koja ima socio–ekonom-
ski potencijal to znači da se zona uticaja manifestacije mora širiti sa lokalnog
umetničkog tržišta na međunarodno turističko tržište.

Dodavanjem, pored umetničkih, i komercijalnih ciljeva koji manifestacija treba

da ostvari, marketing menadžment u umetnosti doprinosi da se publika mani-
festacije razvija i obuhvata potencijalnu publiku drugih gradova, regiona, država,
pa čak i drugih kontinenata koja će, da bi učestvovala u manifestaciji, krenuti na
turističko putovanje i dobiti karakteristike turiste. To konkretno znači da takvoj
publici treba obezbediti uslove da zadovolji osnovne potrebe (prevoz, smeštaj,
ishrana itd) kao i suštinske turističke potrebe (turističko razgledanje, obilazak
znamenitosti, upoznavanje lokalnih kulturnih vrednosti, učestvovanje u kul-
turnom životu zajednice), ali pre svega to znači da potencijalnu publiku treba
motivisati i podstaći da krene na turističko putovanje sa željom da učestvuje
u konkretnoj umetničkoj manifestaciji. Ovo je najsloženiji zadatak marketing
menadžmenta pošto u obilju atraktivne turističke ponude, festivalski menadžment
treba potencijalnom turisti da ponudi razloge zbog kojih treba da poseti baš tu
manifestaciju, a ne neku drugu. Međutim, može se pretpostaviti da i u drugim
gradovima, regionima i državama postoji umetnička publika koja bi krenula na
turističko putovanje da bi učestvovala u festivalskom događaju. Čak i da se radi
o umetničkoj manifestaciji visokih umetničkih dometa koja je namenjena publici
sa formiranim kulturnim potrebama i specifičnim kulturnim navikama i interes-
ovanjima, takva publika postoji u okruženju, ali ka njoj moraju biti okrenuti mar-
keting ciljevi manifestacije.

Ovakvo širenje tržišta ka drugim sredinama, a naročito ka emotivnim destinaci-

jama na kojima potencijalne turiste treba motivisati za turističko putovanje sa
ciljem da učestvuju u umetničkom događaju (festival, takmičenje, sajam itd),
pretpostavlja osmišljenu marketinšku strategiju i velika finansijska ulaganja.
Međutim, neprofitno orijentisane ustanove kulture koje su najčešće organizatori
manifestacija, obično nisu spremne za ovakva ulaganja jer je rizik za povratak
sredstava i za ostvarenje marketinških ciljeva veliki (Dragićević Šešić & Dragojević,
2005:106). Isto se odnosi i na strategiju komercijalizacije pošto novi proizvodi i
usluge moraju da se oglašavaju u komercijalnim programima medija što takođe
zahteva velika finansijska ulaganja. Rizik da ova ulaganja ne donesu rezultate u
pogledu većeg broja prodatih ulaznica je veliki, naročito ako se oglašavanje ne

28
sprovodi na osnovu istraživanja koja pokazuju koje medije prati određena ciljna
grupa ustanove ili manifestacije. Ovo, naravno, u značajnoj meri zavisi i od ka-
paciteta ljudskih resursa ustanove koje često nemaju razvijeno odeljenje market-
inga i odnosa s javnošću, te zbog toga nisu u mogućnosti da sprovode marketing
aktivnosti u skladu sa profesionalnim standardima. Posledica je da povećanje
odgovornosti marketing menadžmenta (rukovodstva ustanove kulture, organiza-
cionog odbora manifestacije) čija je uloga da iskoriste sve prednosti (unutrašnje
snage, spoljašnje mogućnosti) i prevaziđu sve prepreke (unutrašnje slabosti i
spoljašnji rizici). Međutim, osnivač se u takvoj situaciji često ne poziva na odgo-
vornost pošto su ove organizacije neprofitne, te njihova delatnost definisana u
osnivačkim aktima, ne podrazumeva tržišnu efikasnost i efektivnost.

Treba imati u vidu da je najveći broj javnih organizacija (ustanova, manifestacija itd)
osnovan u periodu demokratizacije kulture kada je država bila u mogućnosti
da iz državnog budžeta u potpunosti finansira kulturnu i umetničku produkciju
i difuziju, te da je sa stanovišta savremenih kulturnih politika, neophodno
redefinisati viziju, misiju i dugoročne strateške ciljeve ovih organizacija kako bi
njihova uloga i smisao postojanja odgovarali savremenim potrebama i razvojnim
mogućnostima društva. Upravo marketing usmerava delatnost ustanove
kulture ka svrsi njenog postojanja povezujući sve organizacione i programske
aktivnosti sa očekivanjima i zahtevim publike. U pogledu praktične poslovne
politike ustanove, kao i javne praktične politike u oblasti kulture, to znači da
marketing menadžment u kulturi i umetnosti prepoznaje potrebu za stvaranjem
tržišno deficitarnih programa i usluga za kojima postoji potencijalna potražnja
i usmerava organizaciju ka stvaranju novih ili ka komercijalizaciji postojećih
programa i usluga. Marketing time dobija integrativnu funkciju, postaje most
ili spona koja povezuje mogućnosti ustanove sa zahtevima publike i društva.
Integrativna funkcija nije samo u tome što povezuje sve aktivnosti ustanove i
organizacije sa potrebama publike, već je uključuje u kulturni život zajednice i
povezuje sa drugim ustanovama u grani ili u drugim granama umetnosti i kulture
koje takođe učestvuju u kulturnom životu zajednice i daju doprinos kulturnom
razvoju društva, ali i sa drugim resorima i javnim praktičnim politikama kao što
su privreda, industrija, turizam, obrazovanje, nauka, rad i socijalna pitanja.

Sve navedeno ukazuje na značaj znanja za kulturni razvoj društva i na potrebu

da se stvori celovit sistem doživotnog učenja koji će javnoj administraciji i zapos-
lenima u javnim ustanovama kulture, pre svega, ali i zaposlenima u privatnom
i nevladinom sektoru, omogućiti da efikasno i efektivno profesionalno deluju u
skladu sa potrebama društva zadovoljavajući ne samo kulturne potrebe građana,
već i rešavajući probleme određenih društvenih grupa koje deluju u kulturnom
sistemu.

29
Literatura:

Dragićević - Šešić, Milena, Dragojević, Sanjin (2005), Menadžment umetnosti u turbulentnim

okolnostima, Beograd: Clio
Dragićević Šešić M. i Stojković B. (2011), Kultura: menadžment, animacija, marketing,
Beograd: Clio
Đukić Dojčinović, Vesna (2002), Obrazovanje, nauka, kultura: od vizije do stvarnosti,
Rekonstrukcija institucija - godinu dana tranzicije u Srbiji, Beograd: Zbornik Instituta za
filozofiju i društvenu teoriju.
Đukić Dojčinović, Vesna (2003), Tranzicione kulturne politike, konfuzije i dileme, Beograd:
Zadužbina Andrejević.
Kangas, Anita, Onser Franzen, Jilkl, Is there a Need for a New Cultural Policy strategy in the
Nordic State?, The European journal of cultural policy, October 1996.
Nikodijević, Dragan (2006), Marketing u umetnosti, Beograd: Megatrend univerzitet.
Čukić, Eminović, Fadilj (2007), Edukacija zdravstvenih saradnika posebno obučavanih
za primenu umetnosti u terapiji bolesti, ometenosti i invaliditeta, Beograd: Fakultet za
specijalnu edukaciju i rehabilitaciju

Vesna ĐUKIĆ, University of Arts, Belgrade

FIVE ARGUMENTS FOR LIFE-LONG LEARNING

Summary

The author deals with the problem of lifelong learning and training for employees
in public cultural institutions. Lifelong education is analyzed in a domain of func-
tionality of institutional and administrative structures of (state) cultural system
in Serbia. Re-education of personnel in these institutions is also important and
needed for establishing marketing principles and adequate management of mod-
ern cultural institutions.

Influence of continuous education on the quality of the human resources in insti-

tutions, and expansion of employment and self-employment opportunities is of
utmost importance. Lifelong learning must take an adequate place in the process
of creating a cultural policy in Serbia.

30
Sonja Zimonjić, Muzej nauke i tehnike, Beograd

Upravljanje znanjem – doživotno učenje: Muzeologija

UDK: 347.7:069-051(497.11)
005.94

Apstrakt: Autorka razmatra prednosti i mogućnosti za uspostavljanje doživotnog učenja

u muzejima kao načina za usavršavanje prakse i znanja. Analizira muzeološku praksu i
edukaciju u Srbiji, a na primerima muzejskih studija u Velikoj Britaniji, Poljskoj, Hrvat-
skoj, Finskoj, Portugalu i Francuskoj sagledava i obrazovne prakse u svetu. Analizirane su
mogućnosti i prostori za osavremenjivanje funkcionisanja muzeja, mogućnosti i potrebe
obrazovanja na svim nivoima i u svim svojim formama: od formalnog obrazovanja muze-
jskih stručnjaka, do neformalnih oblika učenja u muzejima. Autorka zaključuje da Srbija
u tom pogledu zaostaje za svetom i savetuje projektovanje novog modela muzeološkog
obrazovanja i omogućavanje studiranja muzeologije kao posebne, samostalne discipline.

Ključne reči: Doživotno učenje, stručno usavršavanje, muzeologija, muzejska praksa, kus-
tosi, savremeni muzej, Srbija, Evropa

Key words: Lifelong learning, professional continuous development, museology, museum

practice, curators, contemporary museum, Serbia, Europe

Svet je davno spoznao da bez znanja nema stvaralaštva kao i aktivnog učestvovanja
u svim sferama društvenog i ekonomskog života. Kako je učenje složen, višestrani
fenomen, teško je postići dogovor o opštoj definiciji, međutim, većina se slaže da
učenje podrazumeva neku vrstu promene.14 Početkom 21. veka učenje je postalo
dovoljno važno da utiče na svaku oblast života i na taj način utiče na budućnost
svakoga. Obrazovanje je odgovornost svakoga, ne samo ustanova za obrazovanje,
i to uz uvažavanje svih oblika učenja.

Doživotno učenje (lifelong learning), prema definiciji datoj od strane Evropske

komisije, obuhvata - sve obrazovne aktivnosti u toku života, sa ciljem unapređenja
znanja, veština i sposobnosti u okviru ličnih, građanskih, društvenih i / ili radnih
perspektiva.15
Doživotno učenje ima za cilj ne samo prenošenje znanja, već i davanje šanse pojed-
incima i priliku da napreduju i razvijaju svoje znanje, vrednosti, osećanja i stavove.
Prepoznaju se tri različita sistema učenja i prenošenja znanja - obrazovanja:
Formalno učenje (formal education) - učenje koji se odvija tokom formalnog
obrazovanja i koje obično dovodi do kvalifikacije, to je obrazovanje stečeno na
univerzitetima i u školama; pruža osnovna, retko praktična znanja;
14 Researching Learning in Museums and Galleries (RCMG), 1990-1999: a bibliography review,
Department of Museum Studies University of Leicester, p.7
15 www.ne-mo.org

31
Neformalno učenje (nonformal education) – učenje koje je strukturirano i orga-
nizovano, ali ne može da se proceni ili akredituje i ne dovodi do kvalifikacije, čine
usavršavanje veština potrebnih na radnom mestu, putem specijalističkih kurseva
iz pojedinih oblasti, čitanje publikacija, učestovanje na stručnim skupovima i ra-
dionicama, predavanjima, koje mogu da organizuju obrazovne ustanove, struko-
vna udruženja, odgovarajuće agencije...
Neformalni vidovi učenja (informal education) – međugeneracijsko učenje,
učenje koje se dešava kroz porodični, socijalni ili društveni život, ali ne nužno i
sa namerom.

Doživotno obrazovanje

Koncept doživotnog učenja, kao deo “učenja društva” podržavaju dokumenti

Evropske komisije, počev od Lisabonske Strategije iz marta 2000. godine, koja
ima za cilj da ekonomiju Evropske unije učini najkonkurentnijom u svetu kroz
ulaganje u ljudske resurse, borbu protiv socijalne isključenosti i podsticanjem
novih pristupa obrazovanju i obuci.16

Doživotno obrazovanje (lifelong education) se prihvata kao kontinuirana akti-

vnost na unapređivanju znanja, veština i sposobnosti unutar lične, građanske,
društvene i poslovne perspektive. Ovaj pojam se usko vezuje za savremeno
društvo i razvoj kadrova.

Koriste se i srodni pojmovi:

a) permanentno obrazovanje (continuing education) - za trajno profesionalno
obrazovanje koje označava ličnu nameru da se obrazovanje nastavi kroz čitav
život. Ova se znanja se stiču prvenstveno kroz sistem permanentne edukacije i
nadovezuju se na ranije stečena znanja.

Potreba kontinuiranog razvoja programa permanentnog obrazovanja mora slediti

savremene trendove i potrebe prakse. Ovo takođe zahteva i popularizaciju nauke
u praksi.

b) obrazovanje odraslih (adult education) - za doživotno neprofesionalno obra-

zovanje odraslih.
Dok se pojam lifelong learning koristi za sve oblike formalnog i neformalnog
obrazovanja i vaspitanja tokom čitavog života, pojam continuing education je uži i
odnosi se uglavnom na obrazovanje za potrebe radnog mesta, od završetka nekog
stepena formalnog obrazovanja do kraja radnog veka.

Ne treba smetnuti s uma da doživotno obrazovanje podrazumeva sticanje i osavre-

menjivanje svih vrsta sposobnosti, interesa, znanja i kvalifikacija od predškolskog
do perioda nakon penzionisanja.

16 www.ne-mo.org

32
Obrazovanje muzejskih stručnjaka

Srazmerno ubrzanom razvoju nauke čini se da visokoobrazovne ustanove zaostaju

jer ne osposobljavaju u potpunosti stručnjake za rad u muzeju. Shvatanje da je
za rad u muzeju dovoljno akademsko obrazovanje u okviru osnovnih naučnih
disciplina koje su zastupljene u muzejima, u svetu je danas potpuno napušteno.
Zamenila ga je svest o neophodnosti sticanja i odgovarajućeg kvantuma znanja iz
oblasti muzeologije za sva muzejska zanimanja. Problem je moguće posmatrati iz
ugla razvoja potrebnih veština, metoda i postupaka.

U muzejsku profesiju se ulazi najčešće slučajno. Prema istraživanjima u Velikoj

Britaniji, 80 posto novozaposlenih u muzejima17 ulazi u profesiju bez prethodne
stručne obuke. Verovatno postoji još veći procenat neobučenog osoblja koje je već
zaposleno u muzejima. Inženjer koji radi u muzeju nije kustos, već inženjer koji
radi na poslovima kustosa, odnosno kustos je onaj koji uspe to od sebe da napravi
– ako već zajednica ne zna ili ne brine o tome kakav bi joj kustos trebao.18

Značaj muzeja raste iz dana u dan, a tako i muzeologije. Potrebe koje je nametnuo
razvoj nove muzeologije uslovile su pojavu niza novih specijalizovanih zanimanja
u muzejima. Muzejske studije – studije muzeologije, predstavljaju oblast
interdisciplinarnih studija posvećenih organizovanju i upravljanju muzejima
i muzejskim zbirkama, kao i proučavanju društvenih, političkih, ekonomskih i
kulturnih konteksta muzeja.

U Srbiji je muzeološka edukacija uglavnom oslonjena na samoobrazovanje.

Formalno obrazovanje je zamenjeno funkcionalnim obrazovanjem, tj. učenjem
uz rad, tokom rada. Stručno obrazovanje u smislu sticanja stručnih muzejskih
zvanja – kustos, viši kustos i muzejski savetnik – stiče se polaganjem stručnih
ispita u Narodnom muzeju u Beogradu, na osnovu programa iz 1996. godine, a u
praksi se priprema za ispit svodi na obnovu materije sa premeta muzeologije na
Filozofskom fakultetu u Beogradu. Po polaganju stručnog ispita muzejski radnici
su u svom daljem stručnom usavršavanju prepušteni sami sebi.

Formalno muzeološko obrazovanje u Srbiji se sprovodi na Filozofskom fakultetu

Univerziteta u Beogradu od 1948. godine kada je muzeologija uvedena kao
nastavni predmet. Godine 1996. osnovan je na istom fakultetu, na Odeljenju za
istoriju umetnosti Seminar za studije muzeologije i heritologije. Pored nekoliko
neuspelih pokušaja da se formira posebno odeljenje za muzeologiju, sa uvođenjem
pravila Bolonjske deklaracije na Filozofskom fakultetu u Beogradu se proširuju
programi osnovnih i master studija, a otvaraju se i mogućnosti doktorskih
studija. Istovremeno, Beogradski univerzitet je u saradnji sa Narodnim muzejom
u Beogradu, pokrenuo 2009. godine i diplomske akademske master studije
preventivne konzervacije, u saradnji sa novoosnovanim Centralnim institutom za
konzervaciju.

17 Muzeji i etika, priredio Geri Edson, Tomislav Šola, Muzeji, muzeologija i etika – promenljiva
paradigma, Beograd: CLIO, 2003, str. 217.
18 Isto, str. 219.

33
Školske 2008/9. godine na Filološkom fakultetu u Beogradu, na osnovnim aka-
demskim studijama uveden je dvosemestralni predmet Muzeologija na grupi
za bibliotekarstvo, informatiku i arhivistiku. Tu se muzeologija posmatra sa
stanovišta nauke o menadžmentu u kulturi i kulturne politike.

Na beogradskom Univerzitetu umetnosti, u okviru interdisciplinarnih postdiplo-

mskih studijapostoji i predmet Muzejski menadžment i marketing, a na Fakultetu
za kulturu i medije Megatrend univerziteta postoji predmet menadžment
pozorišne i muzejske delatnosti. Na Filozofskom fakultetu Univerziteta u Novom
Sadu, u okviru diplomskih akademskih studija Pedagogije, izučava se Muzejska
pedagogija, kao izborni predmet u I semestru.

Visokoškolsko obrazovanje treba da ostane elementarni nivo za sve muzejske

stručnjake, koji bi, međutim, trebalo da steknu dovoljno znanja iz muzeologije
da bi mogli kvalifikovano, s muzeološkog gledišta da verifikuju načela i metode
naučnih disciplina za koje su se obrazovali.

Da Srbija ne bi dalje zaostajala za svetom u oblasti muzeologije, trebalo bi,

međutim, projektovati nov model muzeološkog obrazovanja i omogućiti
studiranje muzeologije kao posebne, samostalne discipline. Potreba za organi-
zovanjem redovnih studija muzeologije je neophodna i radiformiranja budućih
kadrova za visokoškolsku nastavu muzeologije i za naučni rad. Muzeološko
obrazovanje nije moguće održati i razvijati bez školovanja novih kadrova, a
posebno je važno omogućavati vertikalnu prohodnost – dalji nastavak školovanja
– na specijalističkim ili doktorskim studijama za određena uskostručna područja
muzeologije. To je put ka razvitku naučnog rada u okviru muzeologije, integrisanju
ove naučne discipline u druge nauke i putka unapređenju muzejske teorije i
prakse.

Obrazovne prakse u svetu

U okviru Međunarodnog saveta za muzeje – ICOM, 1976. godine je osnovan

Međunarodni komitet za muzeologiju (ICOFOM – International Committee for Museology),
a na mnogim univerzitetima i fakultetima širom sveta omogućeno je studiranje
muzeologije i sticanje diploma i sertifikata na diplomskom i post-diplomskom
nivou.

Odeljenje Muzejskih studija na Univerzitetu u Lesteru u Velikoj Britaniji, obučava

muzejske stručnjake iz čitavog sveta već više od četrdeset godina, od 1966. go-
dine, i to na nivou osnovnih muzejskih studija i uokviru drugih disciplina, posle-
diplomskih i master studija. Razvijeni su programi kao što su: opšte muzejske
studije, studije umetničkih muzeja i galerija, digitalizacija baštine, interpretacija
i predstavljanje baštine, učenje i posetioci, uz mogućnost nastavka doktorskih
studija. U okviru Opštih muzejskih studija studenti pohađaju predmete: muzeji,
društvo i kultura, strateški resursi, komunikacija, mediji i muzeji, projektovanje
muzeja i galerija, arheologija i zaštita, prirodne nauke i zaštita, muzeji i istorija,

34
muzeji i etnografija, komunikacije i obrazovanje u muzejima i galerijama, digi-
talni medij i zaštita, marketing muzeja i menadžment muzeja.19 Ove studije koje
su isključivo posvećene proučavanju muzeja i galerija, imale su značajnu ulogu
u osavremenjavanju muzejske teorije i prakse i dale su veliki i trajan doprinos u
oblasti muzejskih studija.

Specijalističke studije muzeologije u Mančesteru, Velika Britanija, razvijaju se već

više od trideset godina kao odgovor na nova istraživanja u muzejskoj praksi. Centar
za muzeologiju je pokrenut 2002. godine i nalazi se u Školi umetnosti, istorije
i kulture na Univerzitetu u Mančesteru (School of Arts, Histories and Cultures of
the University of Manchester). Cilj Centra je da razvija i promoviše istraživanja
i muzejske studije u teoriji i praksi. Centar takođe promoviše akademsku i
profesionalnu saradnju između Univerziteta i muzejske struke širom Velike
Britanije, kao i u inostranstvu a ima tri oblasti delovanja: istraživanje, nastavu i
učenje, i stručnu praksu.

Na Filozofskom fakultetu na Odeljenju za arheologiju i muzeologiju Masarikovog

Univerziteta u Brnu, Češka, muzeologija se studira u formi redovnih studija. Iako
koreni muzeološkog školovanja potiču još iz 1921. godine, 1963. godine su počele
redovne studije muzeologije. Školovanje traje tri godine i ima za cilj da pruži teori-
jska i praktična znanja iz ove oblasti. Studije pružaju stručnu i tehničku kvalifikaciju
za rad u muzejima i galerijama, i stvaraju neophodne osnove za nastavak školovanja.
Master ciklus traje dve godine i fokusira se na učenje teorijske osnove muzeologije i
nekih drugih disciplina potrebnih za muzejski rad (pedagogije, psihologije).

Institut za studije restauracije i konzervacije kulturnog nasleđa Univerziteta

Nikola Kopernik u Torunu, Poljska, jedina je institucija u toj državi koja nudi
edukaciju na polju konzervacije i restauracije kulturne baštine na akademskom
nivou. Zbog raznovrsnosti i obima predavanja Institut je stekao ugled nacionalnog
centra za proučavanje muzeologije.20

U Zagrebu muzeologija počinje da se predaje 1946. godine kao nastavni predmet

na Filozofskom fakultetu, za studente istorije umetnosti i arheologije. Dvadeset
godina kasnije otvaraju se postdiplomske studije muzeologije u okviru Centra za
studiranje bibliotekarstva, informacionih i dokumentacionih nauka Univerziteta
u Zagrebu. Taj razvoj se nastavio osnivanjem Katedre za muzeologiju u okviru
Odeljenja za informacione nauke Filozofskog fakulteta u Zagrebu 1984. godine.
Redovne studije muzeologije uspostavljene su 1986, a od 1988. organizovane su i
dopunske dvogodišnje studije muzeologije .

U Finskoj se začeci muzeološkog obrazovanja pojavljuju 1960. godine. Na

Juvaskula univerzitetu21 se studira u vidu primarnih osnovnih studija i uvidu
specijalističkih, magistarskih i doktorskih studija, a od januara 1992. godine i na
Fakultetu umetnosti Univerziteta u Helsinkiju.22
19 www.le.ac.uk/museumstudies (pristupljeno 20.5.2010)
20 http://www.ffzg.unizg.hr/infoz/muzeologija/
21 https://www.jyu.fi/hum/laitokset/taiku/en/subjects/museology
22 http://www.helsinki.fi/museologia/english/index.html

35
Studije muzeologije su relativno nove u Portugalu. Počele su 1990-tih godina, reali-
zacijom dvogodišnjeg školovanja nakon diplomiranja iz oblasti Socijalne muzeologi-
je, na Univerzitetu nauke i tehnologije, u Lisabonu,23 u Centru za istraživanje zemlje,
kulture i razvoja (TERCUD - Territory, Culture and Development Research Centre).24
Nakon toga stečene su mnoge diplome iz različitih oblasti muzeologije, što je igralo
važnu ulogu u edukaciji muzejskih profesionalaca, kao i u razvoju teorijskih i pri-
menjenih istraživanja u ovoj oblasti. Sada se radi na promociji doktorskih studija, sa
ciljem podsticanja procesa definisanja muzeologije kao oblasti obuke i istraživanja,
uključujući podizanje standarda kompleksnosti studija.

Kako bi moglo da raspolaže vrsnim profesionalcima u redovima državne admini-

stracije i teritorijalnih zajednica, kao i među slobodnim profesijama, francusko
Ministarstvo kulture je osnovalo tri velike ustanove za specijalizaciju i obuku
kadrova:
Centar visokih studija u Šajou (CEDHEC)25 omogućava specijalizaciju arhitekata
(svake druge godine diplomira ih oko stotinu) stručnih za intervencije na istorijskim
građevinama. Ove studije doprinose stvaranju većeg broja stručnjaka u tzv.
„slobodnim profesijama“, za kojima je potražnja na tržištu sve veća, ali i predstav-
ljaju rasadnik budućih glavnih arhitekata istorijskih spomenika, kao i arhitekata
istorijskih građevina u Francuskoj. Ovi poslednji, pošto su prošli konkurs na koji
se prijavljuju državne arhitekte i urbanisti, prate tokom jedne godine predavanja
u CEDHEC-u kao činovnici, državni „funkcioneri“ na praksi.

Nacionalna škola za baštinu (INP)26 jeste primenjena škola koja putem konkursa
prima konzervatore državne baštine iz pet glavnih sektora (muzeja, arhiva, ar-
heologije, opšteg inventara i istorijskih spomenika), kao i konzervatore baštine
zadužene za intervencije pri teritorijalnim zajednicama (regije, departmani, gra-
dovi i opštine).

Francuski institut za restauraciju umetničkih predmeta (IFROA27) pruža profe-

sionalnu obuku specijalizovanim zanatlijama koji će u okviru svoje profesije raditi
na restauraciji najvrednijih dela. Ove dve škole, ENP i IFROA, spojene su u jedin-
stveni Francuski institut za baštinu.

Pored ovih primera, muzeologija se, bilo kao osnovna naučna oblast, bilo u sklopu
drugih naučnih disciplina, na različitim nivoima izučava i na mnogim drugim uni-
verzitetima i institutima u svetu gde postoje različiti nivoi i oblici obrazovanja u
oblasti muzeologije, od diplomskog, preko specijalističkog do postdiplomskog: u
Nemačkoj (Berlin, Hagen, Hamburg, Lajpcig), u Holandiji (Amsterdam, Lajden),
Sloveniji (Ljubljana), Španiji (Barselona, Madrid), Švedskoj (Geteburg, Umea),
Švajcarskoj (Bazel, Nojšatel), Turskoj (Ankara).

23 http://www.fpce.up.pt/ciie/nucleo8_ing.htm
24 http://tercud.ulusofona.pt/
25 http://www.archireseau.archifr.eu/
26 http://www.culture.gouv.fr/culture/infos-pratiques/formations/musee-patrimoine.htm
27 http://www.inp.fr/

36
Edukacija u muzeju - muzeji i doživotno učenje

Muzeji sa svojim resursima, idealna su mesta za postizanje širokog i raznovrsnog

spektra neformalnog i formalnog učenja, usmerenih ka odraslima različitih
kategorija i sa različitim potrebama. Neke aktivnosti koje se sprovode u muze-
jima u Evropi i koje su namenjene odraslima, imaju za cilj borbu protiv socijalne
isključenosti, edukaciju za aktivno građanstvo, održavanje interkulturalnog di-
jaloga i doprinosa ličnom razvoju.

Učenje u muzejima i galerijama i drugim neškolskim sredinama se često pominje

kao neformalno učenje i učenje po slobodnom izboru (free-choicelearning). To je
termin koji uzima u obzir i okruženje i motivaciju posetiloca. Učenje po slobodnom
izboru je termin koji prepoznaje specifičnosti učenja, kao što su: slobodan izbor,
sopstvenim tempom i na dobrovoljnoj osnovi, koji takođe prepoznaje društveno
struktuisanu prirodu učenja, dijalog koji se odvija između pojedinca i njegovog
društveno-kulturnog i fizičkog okruženja. Učenje u muzejima i galerijama je
zasnovano na zbirci i/ili izložbi, na konkretnim materijalnim stvarima, objektu i
eksponatu, i kvalitativno je drugačije od učenja apstraktnih ideja iz knjiga.28 Teorije
učenja su takođe korisne za razvoj rada animacionih aktivnosti na izložbama i
ostalim programima, kao i za njihovu procenu, u smislu nastojanja da muzejski
programi više odgovaraju na potrebe posetilaca. Sve one, međutim, pokušavaju
da osvetle različite aspekte ljudskog razvoja i procese učenja: teoriju učenja -
kako ljudi uče, kao i epistemologiju – prirodu znanja.

Muzeje i galerije posećuje vrlo raznolika publika. Analizom muzejske publi-

ke uočena su dva osnovna pristupa: psihološki i kulturalni. Psihološki pristup
objašnjava motivaciju za posetu muzeju kao potrebu za zabavom. Kulturalni
pristup posetu muzeju vidi kao kulturnu delatnost. Međutim, većina studija gleda
na motivaciju posete muzeju kao pristupu koji je negde između psihološkog i
kultu-ralnog. Ove studije obuhvataju ne samo ono šta se dešava tokom posete, već
se bave i onim procesima koji se dešavaju pre i posle posete.29

Muzeji su obrazovna mesta sama po sebi, ali prilikom obavljanja svoje obrazovne
i nastavne funkcije, evropski muzeji često imaju za cilj da posebno kreiraju i po-
nude obrazovne programe za decu školskog uzrasta, jer identifikuju tu grupu kao
grupu do koje je lako doći i za koju se najviše zna o metodologiji učenja. Za odrasle
su i dalje predviđena samo stručna predavanja ili formalna večernja predavanja.

Možda najznačajnija istraživanja su u okviru grupe porodičnih posetioca, gde je

naznačen veliki značaj socijalne interakcije članova porodice u cilju poboljšanja
učenja. Takođe se pokazalo da porodični posetioci provode dosta svog vremena
jedni sa drugima ili sa drugim posetiocima. Putem ovih istraživanja muzejsko
učenje je definisano kao društveno, a ne kao individualno iskustvo.

28 Researching learning in Museums and Galleries (RCMG), 1990-1999: a bibliography review,

Department of Museum Studies University of Leicester, p.2
29 Isto, str.11

37
Učenje je doživotni proces. Dečji razvoj se odlikuje brzim promenama. Međutim,
i odrasli takođe prolaze kroz promene. Ove promene se odnose na njihov osećaj
vremena, modela karijere, psihološkog stanja i interesa i motivacije. Brz tempo
tehnoloških, a time i socio-kulturnih promena, povećava procenat starijih ljudi i
količinu slobodnog vremena, tako da doživotno učenje nije samo poželjno, već je
i neophodno.

Verovatno najvažniji aspekt doživotnog učenja je taj da ga sam pojedinac usmerava

(self-directed learning). Zato, sticanje radnih navika i buđenje motivacija za samo-
stalno učenje mora se oformiti još u detinjstvu i adolescenciji.

U januaru 1999, u okviru Odeljenja muzejskih studija Univerziteta Lester, osno-

van je Istraživački centar za muzeje i galerije (Research Centre for Museums and
Galleries - RCMG). Na početku rada, Centar je bio usmeren na obrazovnu ulogu,
funkciju i potencijal muzeja i galerija. Fokusirajući se na obrazovnu ulogu muzeja,
najveći deo istraživanja je evoluirao u vezi sa pitanjem da li, i kako, posetioci uče
u muzejima i šta je priroda tog učenja. Međutim, još uvek nema definicije muze-
jskog učenja odnosno učenja u muzejima.

Inicijativa za doživotno učenje u muzejima i galerijama (The Museums and Galleries

Lifelong Learning Initiative - MGLI) je eksperimentalni i razvojni program finan-
siran od strane Odeljenja za obrazovanje i veštine (Department for Education and
Skills - DfES). Cilj ovog programa - učenje o učenju, postavljen je tako da bi se
saznalo šta funkcioniše - a šta ne, kroz nove projekte doživotnog učenja, sa novim
grupama u muzejima i galerijama. Odeljenje je u periodu od 2001-2007. godine
imalo status Odeljenja pri Vladi Velike Britanije. Bilo je zaduženo za obrazovni sis-
tem i dečje službe u Engleskoj. Juna 2007. godine podeljeno na Odeljenje za decu,
škole i porodicu i Odeljenje za inovacije, univerzitete i veštine.30

Mreža evropskih muzejskih organizacija (Network of European Museum Organi-

sations – NEMO) je osnovana 1992. godine, kada je održana i prva konferencija u
Kopenhagenu, sa ciljem da se uspostavi evropska mreža muzejskih stručnjaka. U ok-
viru ove organizacije pokrenut je projekat MumAE (Museums Meet Adult Educators),
sa ciljem da daje podršku, razvija inovativne prakse i kreativna partnerstva koji
mogu da ponude puteve do novih korisnika, poboljšanje pripreme učenja i poveća
mogućnosti obrazovanja odraslih u muzejima širom Evrope.

Kampanja za učenje kroz muzeje i galerije (Campaign for Learning through Muse-
ums and Galleries - CLMG) je pokrenuta od strane najuticajnijih muzeja i galerija
u Velikoj Britaniji. Glavni zadatak kampanje je da promoviše jedinstveni kvalitet i
širi obim prakse muzejskog učenja, kao i da razvija veštine potrebne za pružanje
tih usluga.

U poslednjoj deceniji sve više muzeja u mnogim evropskim zemljama razma-

traju potrebe za novom i/ili različitom publikom: imigrantima, osobama sa in-
validitetom kao i socijalno isključenim ljudima. Terapeutski potencijal muzeja
30 www.cultureunlimited.org

38
su nedavno istražili muzeji i socijalne službe u SAD i u određenoj meri u Velikoj
Britaniji, u vezi sa indirektnom upotrebom muzeja u ispunjenju socijalne misije
- posebno hands-on31 muzeja. Iako postoje neke studije o ovoj ulozi muzeja, ona
nije sistematski istražena. Međutim, sami programi muzeja doprinose jačanju
pojedinca omogućavanjem pristupa društvenim mrežama i putem socijalnog
uključivanja i integracije sa drugima u društvu, kao i jačanju zajednice gde svo-
jim resursima i uslugama pruža kulturni život kao društvenu vakcinu protiv lošeg
mentalnog zdravlja.32

Objedinjavajući sve forme učenja, kao i sve učesnike u tim procesima, muzejske
stručnjake i publiku, a u cilju savremene funkcije muzeja, u Manifestu muzejskog
učenja (A Manifesto for Museum Learning - CLMG) se navodi da bi muzeji u suštini
trebalo da:
• slušaju onoliko koliko govore, da uče onoliko koliko uče druge,
• da muzeji treba da se definišu ne samo prema onome šta čuvaju, već i po tome šta
rade,
• da muzeji treba da drže ogledalo kulture savremenog društva koje treba da reflek-
tuje njegove postupke,
• da muzeji treba da nam kažu ko smo, odakle dolazimo i gde idemo,
• da su muzeji lek za pasivan život, mesta čija je uloga u današnjem neizvesnom
društvu, važnija nego ikada a da je suština učenja u dvosmernom komunikacijskom
procesu, sa isto toliko slušanja kao i govorenja.33

Zaključak

Obrazovanje predstavlja ključni element kulturne politike i uvek je u funkciji pro-

fesionalne delatnosti i u užem smislu, ima za cilj kulturni razvoj pojedinaca i gru-
pa. To je proces koji obuhvata usvajanje određenog sistema znanja, sposobnosti i
navika neophodnih za uspešno obavljanje profesionalnih zadataka u okviru užeg
ili šireg zanimanja.

Strategija edukacije i nova kadrovska politika, osim doedukacije i reedukacije

kadrova, morale bi da podrazumevaju i oblikovanje posebne filozofije ustanova
kulture koja bi bila okrenuta investiranju u obuku svojih kadrova. Upravljanje in-
formacijama o obrazovanju i razvoju kadrova je temelj kreiranja razvojne politike.

Da bi se obezbedilo stalno ažuriranje znanja i sticanje novih veština, neophodni

su novi oblici permanentnog profesionalnog obrazovanja u duhu »life long learning«
principa.

U nedostatku definisanog formalnog vertikalnog obrazovanja kod muzejskih pro-

fesionalaca, za struke potrebne u institucijama zaštite, neophodno je razviti svest o
potrebi za permanentnom edukacijom, kao modelom neformalnog učenja putem
specijalističkih kurseva iz pojedinih oblasti, publikacija, stručnih skupova i radionica,
predavanja, koje mogu da organizuju obrazovne ustanove ili strukovna udruženja.
31 http://www.handsonmuseum.org/
32 Museum of the Mind: Mental Health, Emotional Well-being, and Museums; www.cultureunlimited.org
33 A Manifesto for Museum Learning –CLMG, www.cultureunlimited.org

39
Takođe je potrebno razviti sistem akreditacije tih alternativnih obrazovnih modela.
Uloga muzeja je promenjena, muzeji su prošli kroz radikalnu transformaciju
tokom poslednje dve decenije. Savremeno funkcionisanje muzeja zahteva obra-
zovanje na svim nivoima i u svim svojim formama: od formalnog obrazovanja
muzejskih stručnjaka – edukacije edukatora, do neformalnih oblika učenja u
muzejima. Rad kustosa pedagoga – edukatora proširio se izvan programa koji su
bili određeni samo za jednu publiku, najčešće decu. Od ovih muzejskih stručnjaka
se očekuje da obezbede vezu između resursa muzeja i potreba zajednice i da
idu korak napred sa novim strategijama u stvaranju i otvaranju novih puteva ka
novim partnerima i korisnicima.

Savremenost spada u najneposrednije i najlepše zadatke muzeja. Ako ovu kultur-

nu instituciju želimo da sačuvamo kao mesto na kojem se sakuplja, čuva i obrazuje,
onda moramo da je prilagodimo novim kontekstima, ali pri tom ne zapostavljajući
zadatke muzeja i njegovu suštinu.

Savremeni muzej treba sebe da shvata kao duhovno-kulturni centar sopstvenog

društvenog okruženja koje, s jedne strane, utiče na sadržaj njegovog rada, a koje
on, s druge strane, tumači. Ako se to ostvari, muzej će postati izvor kreativne
energije u tom društvu. Ako žele da ostanu/postanu dinamičan deo društva,
muzeji moraju da se pretvore u sastajališta, mesta za društveni dijalog i bavljenje
kulturnim dostignućima prošlosti i sadašnjosti. Muzeji svojim programima,
arhitekturom i čitavim svojim delovanjem postaju ogledalo svetova svojih
posetilaca i okruženja.34

Literatura:

A Manifesto for Museum Learning –CLMG http://www.cultureunlimited.org/pdfs/

Manifesto.pdf
Campaign for Learning through Museums and Galleries – CLMG http://www.clmg.org.uk/
Hooper-Greenhill,Eilean, Moussouri,Theano, Researching learning in Museums
and Galleries, (RCMG - Research Centre for Museums and Galleries), 1990-1999: A
bibliography rewiew, Department of Museum Studies University of Leicester, 2000
Maroević, Ivo, Uvod u muzeologiju, Zagreb, 1992.
Mat,Gerald, Flac,Tomas, Lederer,Judita, Menadžment muzeja, Beograd: CLIO, 2002
Museum of the Mind: Mental Health,Emotional Well-being, and Museums, Main report
http://www.cultureunlimited.org/pdfs/Museums
Muzeji i etika, priredio Geri Edson, Tomislav Šola: Muzeji, muzeologija i etika – promenljiva
paradigma, Beograd: CLIO, 2000.
Opening Minds: Mental Health, Creativity and the Open Museum http://www.leics.gov.uk/
openingmindsreport.pdf
Šola, Tomislav, Marketing u muzejima ili o vrlini i kako je obznaniti, Beograd: Clio, 2002.
University of Leicester, School of Museum Studies http://www.le.ac.uk/ms/research/
research.html
What have museums got to do with lifelong learning?, Newsletter of the Network of
Europen Museum Organisations, NEMO News No.2/2008. http://www.ne-mo.org
Where are they now?,The impact of the Museums and Galleries Lifelong Learning
Initiative (MGLI), Culture: Unlimited http://www.cultureunlimited.org/pdfs/WATN.pdf

34 Gerald Mat, Tomas Flac, Judita Lederer, Menadžment muzeja, Beograd; CLIO, 2002, str. 12.

40
Sonja ZIMONJIĆ, Museum of Science and Technology, Belgrade

KNOWLEDGE MANAGEMENT AND LIFE-LONG LEARNING IN MUSEOLOGY

Summary

The author discusses the advantages, disadvantages and opportunities for life
long learning in museums as a way of training practices and knowledge gaining.
Through examples of museum studies in UK, Poland, Croatia, Finland, Portugal,
France, author analyzes museum curriculums, practices and market profile.

41
42
Nevena Paunović, Univerzitet umetnosti u Beogradu

UMETNIČKO OBRAZOVANJE: Programi i modeli– Velika Britanija,

Holandija, Rusija i Srbija

UDK: 37.036
316.72

Apstrakt: U radu su u najznačajnijm crtama predstavljene kulturne politike u oblasti

umetničkog obrazovanja četiri evropske države – Rusije, Velike Britanije, Holandije i
Srbije. Autorka se fokusira više na obrazovanje za aktivnu kulturnu participaciju i sticanje
umetničkih veština u okviru osnovnog i srednjoškolskog obrazovanja, nego na sistem
profesionalnog umetničkog obrazovanja. Usled manje razvijenosti kulturnih politika,
preporuke za razvoj kulturne politike u oblasti umetničkog obrazovanja su date za
Rusiju i Srbiju, dok će za Veliku Britaniju i Holandiju biti definisane oblasti koje zahtevaju
preispitivanje i dalji razvoj.

Ključne reči: umetničko obrazovanje, menadžment u umetnosti, ministarstvo kulture,

opštine, kulturna politika, model „za dužinu ruke“, Rusija, Velika Britanija, Holandija, Srbija

Key words: arts education, arts management, ministry of culture, municipalities, cultural
policies, arm`s length model, Russia, United Kingdom, Netherlands, Serbia

Uvod

Tema ovog teksta su kulturne politike u oblasti umetničkog obrazovanja četiri

evropske države – Rusije, Velike Britanije, Holandije i Srbije. Iako se izbor zema-
lja na prvi pogled može učiniti neobičnim, pri izboru sam se rukovodila upravo
velikim razlikama u političkim i administrativnim sistemima, i socioekonomskim
uslovima ovih zemalja. Velika Britanija je odabrana zbog političkog stava prema
kulturi, koja je prepoznata kao ekonomski potencijal. Holandska kulturna politika
je okrenuta prema građanima i privatnim inicijativama, više nego prema instituci-
jama. Rusija je velika i kompleksna država – ta kompleksnost se ogleda u svim
vidovima umetničkih aktivnosti i umetničkog obrazovanja, kao i u politikama koje
ih regulišu. Najzad, Srbiji je potreban razvoj strategija u gotovo svim oblastima
javnog delovanja, uključujući i politiku u oblasti umetničkog obrazovanja.

Zajedničko svim odabranim zemljama je mali značaj kulture u političkom i

ekonomskom smislu. Budžeti za kulturu su procentualno veoma mali u odnosu na
ukupne nacionalne budžete sve četiri zemlje. Zajedničke karakteristike dve zemlje
Evropske unije, Velike Britanije i Holandije, jesu ekonomsko bogatstvo u odnosu
na Srbiju i Rusiju koje nisu članice Evropske unije, zatim visoka razvijenost svih
vidova delatnosti u kulturi, razvijena administracija, konstantno unapređivanje
instrumenata kulturne politike, ali i opterećenje birokratijom sa kojim se obe
43
zemlje neprestano suočavaju. Zajednička karakteristika Srbije i Rusije, dve zemlje
koje nisu članice Evropske unije, jeste socijalističko i komunističko nasleđe koje
se ogleda u sistemima vrednosti, i shodno tome, u sociokulturnim sistemima i
administraciji.35 Takođe, u obe zemlje je participacija građana u kulturnim
aktivnostima nedovoljno razvijena, što je povezano sa lošom ekonomskom
situacijom i generalno niskim životnim standardom građana.

Kulturne politike u oblasti umetničkog obrazovanja sam odabrala kao temu zato
što verujem da je obrazovanje suština budućeg socijalnog i ekonomskog razvoja
Evrope. Umetnost kao faktor održivog razvoja će se sve češće pojavljivati kao tema
kulturnih, političkih, socijalnih i ekonomskih debata na evropskom nivou. Ovaj
tekst će stoga više biti usmeren na obrazovanje za aktivnu kulturnu participaciju
i sticanje umetničkih veština u okviru osnovnog i srednjoškolskog obrazovanja,
nego na sistem profesionalnog umetničkog obrazovanja. Usled manje razvijenosti
kulturnih politika, preporuke za razvoj kulturne politike u oblasti umetničkog
obrazovanja će biti date za Rusiju i Srbiju, dok će za Veliku Britaniju i Holandiju
biti definisane oblasti koje zahtevaju preispitivanje i dalji razvoj.

Velika Britanija

Velika Britanija, jedna od najrazvijenijih zemalja članica Evropske unije,

tradicionalno neguje tzv. arm’s length model kulturne politike, delegirajući
odlučivanje o programima i budžetima za kulturne aktivnosti na različite
nezavisne stručne savete i agencije.36 Vlada Velike Britanije prepoznaje potrebu
za kulturno-umetničkim obrazovanjem i smatra ga mogućim doprinosom razvoju
kreativne ekonomije, kao i opštem socijalnom razvoju. Svaka aktivnost u okviru
umetničkog obrazovanja deo je neke od Vladinih strategija koje su definisane
javnim dokumentima.37 Ministarstvo za kulturu, medije i sport (DCMS) vlade Velike
Britanije prenosi zadatak implementacije kulturne politike (a i kreiranja) na četiri
Umetnička saveta (Arts Councils) u četiri „države“ – Engleskoj, Škotskoj, Velsu i
Severnoj Irskoj. Umetnički saveti su nacionalne agencije za razvoj umetnosti koje
su zadužene za distribuciju budžeta dobijenih od Vlade i Nacionalne lutrije.38

Osim putem Umetničkih saveta, Ministarstvo sprovodi kulturnu politiku i preko

Filmskog saveta i Saveta za muzeje, biblioteke i arhive, koji su takođe odgovorni
35 Ocene o ekonomskom bogatstvu su možda postale relativne usled ekonomske krize, koja trenutno
pogađa Veliku Britaniju značajno više nego Holandiju, dok su u Rusiji i Srbiji razlike u stanju eko-
nomije pre i za vreme sadašnje krize manje drastične zbog istorije ekonomskih kriza koje su pogađale
obe zemlje poslednjih nekoliko decenija. Treba napomenuti da se većina programa i projekata koji su
ovde spomenuti suočava sa velikim finansijskim restrikcijama u protekle dve godine. Međutim, Velika
Britanija, i naročito Holandija, čak i u vreme ekonomske krize bez sumnje su mnogo razvijenije od
Rusije i Srbije.
36 Arm’s length u bukvalnom prevodu znači „za dužinu ruke“ u odnosu na vladajuće političke strukture.
37 Pogledati www.artscouncil.org.uk/documents/publications/cypstrategy_phpfp6sGO.pdf
www.everychildmatters.gov.uk; www.youthmatters.gov.uk
38 Department for Culture, Media and Sports; u tekstu nastojim da adekvatno prevedem sve nazive
ministarstava, saveta i programa, navodeći u zagradi ili fusnoti originalni naziv, u zavisnosti od dužine
naziva. Tamo gde to nije moguće, odnosno, gde je doslovan prevod pomalo rogobatan, ostavljen je
naziv samo na engleskom jeziku.

44
za umetničko obrazovanje u Velikoj Britaniji.39 Ministarstvo za kulturu, medije i
sport definisalo je četiri glavna prioriteta za razvoj čvrstih veza između umetnosti
i obrazovanja:
• Obezbediti da svako, bez obzira na obrazovanje, dobije priliku da učestvuje u
umetničkim aktivnostima po prvi put, u školi i van škole;
• Obezbediti da svako ima mogućnost da produbi svoja interesovanja i maksi-
malno razvije umetničke talente do željenog nivoa, u školi i van škole;
• Obezbediti da najtalentovaniji mladi umetnici imaju neophodnu podršku i pristup
najboljem obrazovanju da bi ostvarili svoje potencijale;
• Promovisati stručni kadar u umetničkom sektoru, uključujući promociju
stručnog umetničkog kadra na svetskom nivou.

Umetnički saveti se bave razvojem programa koji doprinose ostvarenju navedenih

prioritetnih ciljeva. Od četiri države Velike Britanije, Umetnički savet Engleske ima
najrazvijenije strategije i najveće budžete za umetničko obrazovanje, koje je u
nadležnosti više sektora. Osnovno i srednje obrazovanje je u nadležnosti Ministarstva
za decu, školu i porodicu, dok je visoko obrazovanje u nadležnosti Ministarstva
za inovacije, veštine i univerzitete.40 Ministarstvo za kulturu, medije i sport usko
sarađuje sa oba ministarstva na postizanju zadatih ciljeva. Vođen tim ciljevima,
Umetnički savet Engleske je razvio raznovrsne programe umetničkog obrazovanja
u školama: Kreativna partnerstva (Creative Partnerships), koji povezuje škole,
ustanove kulture i poslovne organizacije; Artsmark – nacionalna nagrada koja se
dodeljuje školama za posvećenost svim vidovima umetnosti; Umetnička nagrada
(Arts Award), kojom se stimulišu mladi umetnici; Youth Music, koji podstiče muzičko
stvaralaštvo kod mladih ljudi i Muzički manifest (Music Manifesto), čiji je zadatak
da unapredi muzičko obrazovanje u školama.41 Za svaki od navedenih programa
predviđen je određeni budžet.

Umetnički savet Škotske pokrenuo je nekoliko inicijativa u okviru Nacionalne

strategije za kulturu: uspostavljanje kadrovske mreže Creative Links Officers
u sekretarijatima za obrazovanje na lokalnom nivou i Koordinatora za kultu-
ru (Cultural Coordinators) u školama, sa namerom da se uspostave čvrste veze
između umetnosti i obrazovanja. Implementacija Nacionalne strategije za kuturu
je u zajedničkoj nadležnosti škotske vlade, škotskog Umetničkog saveta i lokalnih
vlasti. Još jedan program Umetničkog saveta pod nazivom Umetnost u nastavnom
programu (Arts Across the Curriculum) predstavlja nacionalni projekat istraživanja
umetničkog obrazovanja. Nacionalna mreža za umetničko obrazovanje (National
Arts Education Network) se bavi razvojem umetnosti i kreativnosti u formalnom i
neformalnom obrazovnom kontekstu.

Najznačajniji program Umetničkog saveta Severne Irske je Creative Youth Partnership,

koji podstiče stvaralaštvo mladih kroz saradnju sa profesionalnim umetnicima.
39 Originalni nazivi - Film Council i Museums, Libraries and Archives Council
40 Originalni nazivi - Department for Children, School and Families i Department for Innovation,
Universities and Skills
41 Za više informacija o projektima pogledati www.creative-partnerships.com, www.artsmark.org.
uk, www.artsaward.org.uk, www.youthmusic.org.uk, www.musicmanifesto.co.uk, www.mla.gov.uk/
programmes/education, www.firstlightmovies.com

45
Stanovnici Severne Irske su u proseku među najmlađima u Evropi i Vlada uviđa
značaj promovisanja stvaralaštva kroz školsko obrazovanje.

Bez obzira na postojanje razvijenih strategija, budžeta i brojnih programa koji

podržavaju umetničko obrazovanje, Velika Britanija je suočena sa velikim razli-
kama u razvijenosti pojedinih delova zemlje i nejednakim mogućnostima fi-
nansiranja. Engleska je, na primer, veoma privilegovana u odnosu na ostale tri
države koje su manje razvijene i tretirane kao provincije. Sudeći po dostupnim
informacijama, čini se da četiri zemlje Ujedinjenog kraljevstva zapravo imaju
malo zajedničkih interesa i nedovoljno komunikacije (osim Velsa i Engleske koji
dele administraciju). To se odražava na strateško razmišljanje Velike Britanije o
umetničkom obrazovanju. Uprkos ovom nedostatku, kulturne politike država Ve-
like Britanije služe kao veoma korisni modeli za uzor za druge zemlje koje su u
fazi razvijanja sopstvenih strategija i inicijativa.

Holandija

Holandija je jedna od najgušće naseljenih zemalja Evropske unije. Država

je administrativno podeljena na regione, a regioni na opštine. Takozvani arm’s
length model odlučivanja, četvorogodišnji strateški planovi i decentralizacija os-
novne su karakteristike holandske kulturne politike. Nedavni memorandum o
kulturnoj politici pod nazivom Umetnost za dobrobit života (Art for Life’s Sake)
sastoji se od deset glavnih tačaka programa za razvoj participacije u kulturi, u
kome je zastupljeno i umetničko obrazovanje.

Holandija je jedna od evropskih država u kojoj su umetnost i obrazovanje u

nadležnosti istog organa, Ministarstva za obrazovanje, kulturu i nauku, što umno-
gome olakšava realizaciju programa umetničkog obrazovanja. Na maloj teritoriji
Holandije deluje oko 220 organizacija iz ove oblasti. Većina njih su regionalnog i
lokalnog karaktera, a 16 organizacija podstiče umetničko obrazovanje u školama
i amatersko bavljenje umetnošću. U osnovnim školama, umetničko obrazovanje
je prisutno kroz tzv. „ekspresivne“ predmete kao što su crtanje, rukotvorine ili
muzika, kao i kroz „umetnički meni“ (arts menu), u kome su zastupljene kulturne
aktivnosti poput poseta muzejima, bioskopima, pozorištima itd. Takve „menije“
koristi oko 80 odsto škola u Holandiji.

U srednjoškolskom obrazovanju mnogo se više pažnje posvećuje participaciji u

kulturi, kroz obavezni nastavni predmet pod nazivom Kulturnoumetničko obra-
zovanje, koji najčešće predaju nastavnici maternjeg i stranog jezika ili dramske
književnosti. Nastavnici pohađaju posebnu obuku za ovaj predmet u okviru
svojih kvalifikacionih programa. Vlada pokriva troškove kulturnih aktivnosti
obezbeđivanjem vaučera koje učenici mogu da zamene za ulaznice za muzeje,
koncerte ili pozorište. Vaučeri su nedavno zamenjeni svojevrsnom „kulturnom
propusnicom“ (culture card) koja omogućava besplatan ulaz u određene instituci-
je kulture. Kulturnoumetničko obrazovanje se smatra ključnim instrumentom
promovisanja participacije u kulturi i motivisanja učenika da izaberu aktivnost
koja najviše odgovara njhovim interesovanjima.
46
Skorašnju pojavu u Holandiji predstavljaju škole lokalnih zajednica na nivou
određenog kraja grada ili susedstva. Cilj takvih škola je razvoj socio-kulturne
participacije dece ispod 12 godina starosti, kao i uspostavljanje lako dostupne
kulturne ponude za decu, škole i porodice. Opštine i različite organizacije koje se
bave programima lokalnih zajednica finansiraju rad ovih škola. Vlada naglašava
značaj saradnje između profesionalnih institucija kulture i škola lokalnih zajedni-
ca, kao i značaj povezivanja umetničkog obrazovanja u školama sa vannastavnim
i amaterskim umetničkim aktivnostima, radi promocije što šire participacije u
kulturi u Holandiji.

Deo programa Umetnost za dobrobit života je promocija čitanja i medijske edu-

kacije. Nedavno je osnovan Nacionalni ekspertski centar za medijsku pisme-
nost (National Expert Centre for Media Wisdom), čiji je zadatak edukacija dece,
omladine, roditelja i nastavnika za korišćenje medija i njihovih kreativnih
mogućnosti, ali i za formiranje kritičkog stava prema medijskim slikama i poru-
kama. Javne biblioteke su ključni partneri ovog interesantnog centra. Čitanje i
medijska edukacija su takođe prioritetne oblasti za razvoj participacije u kulturi.

Vlada Holandije, multietničke države, pridaje poseban značaj interkulturnoj edu-

kaciji i obezbeđivanju jednakih mogućnosti participacije za sve etničke grupe.
Vlada subvencioniše projekte koji podstiču umetničku praksu kao instrument
interkulturne edukacije i istraživanja talenata mladih ljudi različitog kulturnog
identiteta. Na primer, postoji nekoliko pozorišnih trupa koje okupljaju mlade iz
celog sveta i organizuju predstave tokom cele školske godine.

Glavne prednosti holandskog modela su usko povezani sektori kulture i obra-

zovanja, kao i politike usmerene ka građanima kao pojedincima. Navedeni pro-
grami predstavljaju odlične primere obrazovanja budućih učesnika u kulturnom
životu i profesionalaca, i mogu da predstavljaju uzor za druge zemlje. Međutim,
decentralizacija proizvodi veliko birokratsko opterećenje, što predstavlja slabost
inače veoma razvijene holandske kulturne politike u oblasti umetničkog obra-
zovanja.

Rusija

Skoro dve decenije posle raspada Sovjetskog Saveza, i nakon devedesetih godina
prošlog veka, decenije koju su obeležile teška ekonomska i socijalna kriza, ruska
vlada nastoji da reformiše državnu administraciju i zakone, da decentralizuje
vlast i obezbedi javne i privatne budžete za kulturu. Kako u ruskom budžetu nema
mnogo mesta za kulturu, najveće diskusije u tom sektoru kreću se oko važnosti šireg
angažmana države na polju kulture, ali i potrebe za privatizacijom i uključivanjem
privatnog sektora u njeno finansiranje. Za kulturu je nadležno Ministarstvo kulture
i masovnih komunikacija. Savezni strateški program pod nazivom Kultura 2006-
2010, postavio je razvoj domaćeg sistema umetničkog obrazovanja kao jedan od
svojih šest ciljeva.42 Od 2004. godine, umetničko obrazovanje je u nadležnosti
42 Ostalih pet ciljeva videti na www.culturalpolicies.net/web/russia.php?aid=33

47
Ministarstva obrazovanja i nauke, koje je započelo reformu obrazovnog sistema
i sprovođenje Bolonjskog procesa. Sektor kulture lobira za vraćanje umetničkog
obrazovanja pod nadležnost Ministarstva kulture zbog bojazni da će Bolonjski
proces uništiti jedinstvenu i dugu tradiciju stručnog umetničkog obrazovanja.
Rusija je tradicionalno poznata kao zemlja najkvalitetnijih umetničkih škola, kako
specijalizovanih srednjih škola, tako i institucija visokog obrazovanja. Eminentne
državne umetničke škole (odnedavno ove škole nude i moderne kurseve kao
npr. digitalnu umetnost), podučavaju talentovane umetnike od detinjstva do
odraslog doba. Sistem je zasnovan na rigoroznoj selekciji i treningu samo za
najtalentovanije polaznike.

Rusija podučava umetničku elitu; broj ljudi koji stiče ovakvo obrazovanje je
apsolutno zanemarljiv u odnosu na rusku populaciju. Broj privatnih i skupih
umetničkih škola za decu, mlade i odrasle je u stalnom porastu, naročito u Moskvi
i Sankt-Petersburgu. Ponuda kurseva iz svih umetničkih disciplina, uključujući
nove medije, veoma je raznovrsna.

Državni budžeti za kulturno-umetničko obrazovanje šire populacije su socijalno

orijentisani i prvenstveno namenjeni deci, ljudima sa posebnim potrebama i
penzionerima. Savezni strateški program Deca Rusije podržava obrazovanje svih
grupa dece i podsticanje umetničkog stvaralaštva kroz snabdevanje materijalima
i opremom, dodelu stipendija, nagrada i donacija, organizaciju festivala i
takmičenja itd. Rusija takođe neguje dragocenu tradiciju amaterstva, koje
omogućava umetničko samoobrazovanje, naročito u oblasti vizuelnih umetnosti,
horskog pevanja, tradicionalnih plesova i pozorišta.

Van gradova, situacija u umetničkom obrazovanju je veoma nepovoljna u odnosu

na urbane centre. Pristup kulturnim sadržajima i mogućnosti umetničkog obra-
zovanja su izuzetno ograničene u ruralnim oblastima – problemi su hiljade domo-
va kulture i klubova koji su u lošem stanju, nedostatak elektronskih komunikacija,
društvena frustracija i dezintegrisanost...

Sugestije za politiku Rusije u oblasti umetničkog obrazovanja

Kako su prioriteti programa Kultura 2006-2010 postizanje kulturne i informa-

cione kohezije, kao i podizanje kapaciteta državne administracije, sledeći cilj
treba da bude obezbeđivanje pristupa umetničkom obrazovanju i omogućavanje
umetničkog stvaralaštva za svu decu kroz osnovno školsko obrazovanje, možda
u okviru postojećeg programa Deca Rusije, sa naglaskom na socijalnom aspektu
bavljenja umetnošću, više nego na odabiru talentovane dece za dalje školovanje
u specijalizovanim umetničkim ustanovama.43 Fokus bi trebalo pomeriti sa ne-
govanja elitizma na demokratizaciju umetnosti i kulture. Ministarstvo kulture i
masovnih komunikacija i Ministarstvo obrazovanja i nauke bi trebalo da stvore
zajedničke programe za podršku participaciji u kulturi, slično kao u Holandiji, na
43 U međuvremenu, od kada je tekst napisan, ovaj cilj je objavljen i široko definisan u Konceptu
dugoročnog socijalnog i ekonomskog razvoja Ruske Federacije 2008-2020, videti
http://www.culturalpolicies.net/web/russia.php?aid=33

48
primer kroz podršku saradnje profesionalnih umetnika i dece u školama. Takođe,
nastavnici bi u svom školovanju trebalo da imaju predmet poput holandskog
Kulturnoumetničkog obrazovanja, koji onda može biti uključen u redovan nastavni
program i povezan sa nastavom književnostiili stranih jezika.

Iako spor, decentralizacija je ključan proces za Rusiju. Ekonomski potencijal

ruskih provincija je nejednak i rasprostranjena je navika očekivanja direktiva
odozgo u svim javnim delatnostima. Za ruralne oblasti je najvažnije povezati
savezni program E-Russia (program koji podržava elektronsko umrežavanje svih
delova Rusije) sa sledećim strateškim programom za kulturu, i obezbediti bolju
opremljenost škola računarima, tako da učenici imaju pristup posebno kreiranim
elektronskim sadržajima namenjenim kulturnoumetničkoj edukaciji.

Redistribucija budžeta za podršku amaterskim takmičenjima i festivalima, kao i

umetničkom samoobrazovanju mogao bi da bude još jedan način za podizanje
kulturne participacije u ruralnim krajevima.

Nakon nedavnih kapitalnih investicija u održavanje elitnih institucija kulture, ruska

vlada bi mogla da preorijentiše politiku finansiranja na implementaciju profe-
sionalnih umetničkih projekata u manje razvijenim regionima, gde bi participaci-
ja bila osnovni kriterijum za dodelu sredstava. Još jedan predlog bio bi podrška
opštinama za uključivanje škola u stvaranje lokalne kulturne ponude, kao što su,
na primer, muzeji na otvorenom.

Ipak, osnovni uslov za implementaciju svih ovih predloga bio bi uspostavljanje

kvalitetne međusektorske saradnje u ruskoj vladi.

Srbija

Iako je nemoguće uporediti Srbiju i Rusiju po mnogim osnovama, postoje izvesne

sličnosti u bliskoj istoriji, modelima kulturne politike i državne administracije.
Srbija je takođe prošla kroz raspad nekadašnje države i provela poslednjih dvade-
set godina u politički i ekonomski nestabilnoj klimi. Kao i u Rusiji, kultura i umet-
nost su bile veoma pogođene državnom krizom. I u Srbiji kulturne aktivnosti
uglavnom zavise od javnih budžeta.

Za Srbiju je specifičan svojevrstan otpor strateškom mišljenju i planiranju u svim

oblastima javnog delovanja. Stoga bi osnovni instrumenti kulturne politike treba-
lo da budu strateško planiranje u svim oblastima kulture, uključujući umetničko
obrazovanje, kao i uvođenje i sprovođenje državne politike međusektorske saradnje.
Među ciljevima kulturne politike objavljenim 2007. godine od strane Ministarstva
kulture, postoje dva cilja u vezi sa umetničkim obrazovanjem:
• razvoj stvaralaštva i umetničke produkcije kroz poboljšanje radnih uslova i
podršku izvrsnosti u svim umetničkim disciplinama;
• podizanje nivoa participacije u svim kulturnim delatnostima širom teritorije Srbije
kroz programe decentralizacije i inkluzije.44
44 Ostale ciljeve videti na www.culturalpolicies.net/web/serbia.php?aid=33

49
Sistem umetničkog obrazovanja u srpskim školama nije se mnogo menjao
poslednjih nekoliko decenija – obavezni predmeti su Likovna i Muzička kultura,
dok veliki broj drugih umetničkih disciplina nedostaje u školskom programu.
Postojala je namera da se uvedu drama i pozorište kao predmet, ali to nije
realizovano usled jedne od čestih promena vlasti poslednjih godina. Škole mogu
da izaberu kulturne aktivnosti kao što je odlazak na pozorišnu predstavu ili u
bioskop i da kupe ulaznice po povlašćenim cenama, ali te posete plaćaju roditelji
zato što kulturne aktivnosti nisu subvencionisane. U školskim programima za
srednje škole i gimnazije (osim specijalizovanih srednjih škola–baletske, muzičke
i škole za dizajn) postoje istorija muzike i vizuelnih umetnosti kao dva posebna
predmeta. Obrazovanje iz drugih umetničkih disciplina može se steći u nekim
kulturnim i omladinskim centrima, na narodnim univerzitetima ili u privatnim
studijima. Roditelji obično biraju neki od brojnih privatnih umetničkih studija za
decu i omladinu u kojima se uče različite vrste plesa, gluma, crtanje ili pevanje.
Što se tiče profesionalnog umetničkog obrazovanja, četiri državna i nekoliko
privatnih univerziteta podučavaju buduće profesionalne umetnike iz oblasti
vizuelnih, primenjenih umetnosti, muzike, pozorišta, filma i televizije. U sistemu
visokog umetničkog obrazovanja primetan je nedostatak određenih disciplina,
na primer, nedostaje visoka škola baleta, fakultetsko obrazovanje za pojedine
muzičke instrumente, lutkarstvo, dizajn svetla ili savremenu muziku. Finansijska
podrška obrazovanju mladih umetnika realizuje se kroz programe državnog
Fonda za mlade talente i Republičke fondacije za razvoj naučnog i umetničkog
podmlatka koji dodeljuju stipendije za profesionalno umetničko školovanje ili
praksu u zemlji i inostranstvu.

Institucije kulture u Srbiji nemaju finansijsku podršku za stvaranje programa edu-

kacije i razvoja publike, već samo za produkciju redovnih programa. Njih obično
finansiraju gradski i opštinski sekretarijati za kulturu, sa izuzetkom institucija od
nacionalnog značaja koje finansira Ministarstvo za kulturu. Ako neka institucija
predloži program edukacije, on najčešće biva odbijen sa obrazloženjem da spada
u nadležnost nekog drugog ministarstva ili sekretarijata. Osnovni problem je
nedostatak saradnje relevantnih tela na lokalnom i državnom nivou, kao što su
ministarstva i sekretarijati za kulturu, obrazovanje, zdravstvo, socijalna pitanja i
politiku, ljudska prava, sport i omladinu.

Marginalizovane grupe dece i mladih, kao što su osobe sa posebnim potrebama ili
pripadnici nacionalnih manjina imaju izuzetno ograničen pristup odgovarajućem
kulturnoumetničkom obrazovanju.

Postoje individualne inicijative koje teže da poboljšaju participaciju i edukaciju

iz oblasti kulture. Na primer, „Avantura Cooltura“ je projekat mladih producenata
sa idejom sličnom holandskom modelu, da se svojevrsni „kulturni pasoš“, koji
obezbeđuje povlašćene cene ulaznica u institucije kulture, podeli svim učenicima
osnovnih škola u Beogradu. Malo pozorište „Duško Radović“ iz Beograda organi-
zuje razgovore sa gledaocima posle predstava u kojima se povezuju umetničke
i socijalne teme. Švedski eksperti održali su seminar na Učiteljskom fakultetu u
Beogradu na temu edukacije o pozorištu u školama. Ovakvih primera ima još, ali

50
oni nisu deo nikakve nacionalne strategije. Takođe, veliki problem Srbije je kon-
centracija svih obrazovnih i kulturnih sadržaja u Beogradu.

Sugestije za politiku Srbije u oblasti umetničkog obrazovanja

Ključni cilj kulturne politike u oblasti umetničkog obrazovanja u Srbiji je us-

postavljanje međusektorske saradnje i stvaranje zajedničkih programa i strate-
gija. Velika Britanija i Holandija pružaju dobre primere intersektorske odgovor-
nosti za umetničko obrazovanje, kao i strateških dokumenata sa definisanim
prioritetima.

Međusektorskoj saradnji bi doprinelo osnivanje i alokacija određenog budžeta

za rad ekspertskog tela sastavljenog od stručnjaka iz različitih ministarstava i
nezavisnih eksperata, koji bi definisali državne ciljeve i programe umetničkog
obrazovanja. Strateški dokumenti bi služili kao smernice delovanja na lokalnom
nivou, gde bi relevantni sekretarijati redovno zajednički odlučivali o finansiranju
projekata kulturnih i obrazovnih institucija. Posebna pažnja bila bi poklonjena
projektima koji podržavaju participaciju i inkluziju, i u finansiranje ovakvih pro-
jekata zajedno bi bili uključeni ministarstva i sekretarijati za zdravstvo, ljudska
prava i socijalnu zaštitu.

Jedna od strategija kulturne politike trebalo bi da bude promena kriterijuma za fi-

nansiranje institucija kulture. U godišnjim budžetima institucija kulture treba da
bude predviđena određena suma za programe edukacije, kao što su posete umet-
nika školama, umetničke radionice, razgovori, angažovanje umetničkih pedagoga,
produkcija edukacionog materijala za škole i redovne posetioce itd. Institucije
kulture treba da budu više motivisane da ostvare blisku saradnju sa školama i
nastavnicima.

Ministarstvo za obrazovanje bi trebalo da radi na objedinjavanju umetničkih

predmeta u školskom programu i uvođenju predmeta Umetnička nastava, kao i
obuci nastavnika za njegovo podučavanje. Takav predmet bi mogao biti povezan
sa nastavom informatike, u školama gde je to moguće. Cilj bi bio, kao u Holandiji,
da učenici pronađu svoju omiljenu kulturnoumetničku aktivnost i da je prakti-
kuju tokom cele školske godine.

Još jedna sugestija je da se, pored školskih takmičenja koja postoje na lokalnom
i republičkom nivou, osnuje nagrada za najbolje nastavnike i najbolji umetnički
program u školama i da se na taj način podstakne kako nastavna, tako i van-
nastavna umetnička aktivnost. Dobar znak je da na državnom nivou postoji svest
o važnosti i potrebi stalne međusektorske saradnje i informisanosti.

51
Zaključak

Pregled strategija i programa umetničkog obrazovanja u četiri države koje su

međusobno veoma različite, kao što su, sa jedne strane, Velika Britanija i Ho-
landija kao članice Evropske unije, i Rusija i Srbija sa druge, pruža važne infor-
macije o stavovima i vrednostima koje te države neguju. Teško je izvesti direk-
tna poređenja i generalizacije, jer je reč o zemljama različitih nivoa ekonomije
i različitih unutrašnjih tenzija. Modele Evropske unije ne treba generalizovati i
shvatati kao recepte, već samo kao inspirativne ideje koje mogu da posluže za
kreiranje novih i reformu starih kulturnih politika. Stavila sam naglasak na sistem
umetničkog obrazovanja u školama jer osnovno školovanje je obavezno za sve u
Evropi, i to je, po mom mišljenju, pravi put za istinsku demokratizaciju kulture i
umetnosti. U čitavom sistemu zapadnog mišljenja još uvek preovlađuje elitistički
stav prema umetnosti i kulturi, kao profesionalnim delatnostima kojima se bave
posebno nadareni i obučeni pojedinci. Verujem da, usled sadašnje ekonomske
krize, kao i kriza koje će doći u budućnosti, vreme za preispitivanje ovakvog
stava i prihvatanje drugačije uloge umetnosti u socijalnom razvoju i poboljšanju
kvaliteta života tek dolazi.

Izvori:

www.culturalpolicies.net
www.artscouncil.org.uk
www.creative-partnerships.com
www.artsmark.org.uk
www.artsaward.org.uk
www.youthmusic.org.uk
www.musicmanifesto.co.uk
www.mla.gov.uk/programmes/education
www.firstlightmovies.com
www.kultura.gov.rs
www.avanturacooltura.com

52
Nevena PAUNOVIĆ, University of Arts, Belgrade

ARTS EDUCATION: PROGRAMING AND MODELS – UNITED KINGDOM,

NETHERLANDS, RUSSIA AND SERBIA

Summary

Author gives us a brief presentation of basic facts on the cultural policies in the
field of art education of four European countries – Russia, Great Britain, Nether-
lands and Serbia. This text focueses primarily on the education more than in the
system of professional art education.

Due to the underdeveloped cultural policies, recommendations for development

of the cultural policy in the field of art education are given to Russia and Serbia,
while those for the UK and the Netherlands are presented through review.

53
54
 II

MENADŽMENT U KULTURI

55
56
Milena Dragićević Šešić, Univerzitet umetnosti u Beogradu

Profesionalno usavršavanje i reedukacija kadrova – neophodni

instrument kulturne politike45

UDK: 347.7:008
008(497.11)

Apstrakt: Autorka zastupa ideju da je neophodno uspostaviti politiku doživotnog

profesionalnog obrazovanja u kulturi, institucionalisati zahtev za sistemskom primenom
doživotnog obrazovanja u javnom kulturnom sektoru, i ukazuje na neophodnost
uspostavljanja standarda i normativa vezanih za centre za profesionalni razvoj i
permanentnu edukaciju (kao posebno važnih instrumenata kulturne politike). Ističući
značaj postojanja nacionalne strategije kulturnog razvoja, autorka ukazuje da bi strategija
permanentnog obrazovanja predstavljala njen komplementarni deo, neophodno rađen u
interresornoj saradnji. Odsustvo ove strategije onemogućava razvoj kulture izvrsnosti u
sistemu umetnosti i kulture u Srbiji.

Ključne reči: Reedukacija stručnih kadrova, strateško planiranje, razvoj kulturne politike,
Centar za profesionalni razvoj i konsalting u kulturi

Key words: Re-education in culture, strategic planning, cultural policy development,

Centre for professional development and consulting Belgrade

Nasleđena struktura zaposlenih kadrova u ustanovama kulture u Srbiji je izuzetno

nepovoljna – ne toliko sa stanovišta njihove faktičke školske spreme, koliko sa
stanovišta njihove osposobljenosti za rad u novim uslovima. Deset godina ne-
rada i preživljavanja tokom devedesetih obesmislilo je (nekorišćenjem) i znanja
stečena na fakultetima, a nova nisu usvajana ni kroz rad ni daljim učenjem. Ipak,
u prvoj deceniji novog milenijuma, ušlo se u procese tranzicije, već završene u
drugim zemljama srednje Evrope.

Ukratko – šta karakteriše period tranzicije? Stalne promene uslova poslovanja

(kako su i Vlada a i samo Ministarstvo kulture nespremni da u kratkom roku reše
sistemska pitanja, to se stalno donose novi propisi o uslovima poslovanja, uredbe
- ali na kratki rok), nepostojanje sistema finansiranja sa poznatim uslovima (čak
i kad se raspiše konkurs, nema uslova, kriterijuma, već uslove određuje komisija
koja se naknadno formira, ili, još gore, neki drugi partijski razlozi preovlađuju
u donošenju odluka), nepostojanje strateškog plana razvoja kulture u Republici
koji bi bio pretpostavka za razvijanje pojedinačnih strateških planova ustanova
kulture, nepoznavanje sopstvenog odobrenog budžeta – i nepostojanje saznanja
45 Tekst je inicijalno pisan za prvu Internet konferenciju o kulturnoj politici koju je organizovao
Zavod za proučavanje kulturnog razvitka u Beogradu, januara 2003; web site: www.zaprokul.org.rs

57
o tome kada se na odobrena sredstva istinski može računati, raskorak izmedju
zakonskih mogućnosti za sticanje dohotka i pretpostavki samog Ministarstva o
tome, limitiranje rasta i broja zaposlenih a očekivanje razvoja preduzetništva.46

Sve ove kontradikcije u stvari otežavaju posao rukovodećim kadrovima, a posebno ih

sputava i činjenica da u najvećem broju ustanova kulture zaposleni nisu obučeni
ni za osnove strateškog planiranja (SWOT analiza – dečja igra savremenih
kulturnih radnika Evrope ovde je još uvek poduhvat47), ni za savremene norme
međunarodnog komuniciranja u kulturi, za umrežavanje, za koproducentski
rad u regionu, za public relations, fundraising, marketing… pa čak ni u svojim
osnovnim delatnostima ne poseduju odgovarajuća – savremena stručna znanja
(za bibliotekare to je svakako COBISS, za kustose – menadžment i lay-out izložbi,
osiguranje umetničkih dela, za pozorišne ljude: projektni menadžment, razvoj
publike, o arhiviranju pozorišnih predstava da ne govorimo, itd).

Stoga nam se čini da su dva instrumenta kulturne politike ključna:

- strateški razvojni plan u kulturi Srbije
- plan obuke i dalje edukacije zaposlenih u kulturi Srbije u skladu sa ovim
strateškim planom.

Naravno, to ne znači da su drugi instrumenti (fiskalna politika i sl) manje značajni,

ali svi oni neće imati smisla ako neće imati ko da ih sprovodi.

Dakle, moja teza je da kulturna politika u zemljama u tranziciji mora da se gradi

istovremeno stvarajući:
- politiku prioriteta razvoja,
- strategiju,
- procedure odlučivanja,
- reorganizaciju granskog i teritorijalnog sistema ustanova,
- kadrove koji će sve to realizovati.

Tokom 2007. godine doneti su prioriteti zajedničkim radom celog kolegijuma

Ministarstva kulture, ali nakon toga je došlo do promene Vlade i Ministarstva, te
novi tim nije preuzeo dati dokument. U oktobru 2010 formirana je grupa za iz-
radu Strateškog plana, koja je do leta 2011. napravila polazni dokument i prva
javna rasprava je održana juna meseca u SIV-u.

Međutim, čini mi se da je do sada najmanja pažnja, kod svih do vlada do sada,

bila poklonjena upravo kadrovima, a da se svim drugim pitanjima bavilo ad hoc i
sporadično, što još uvek nije dovelo do konzistentne i koherentne kulturne politike.
Smena vlasti i nedostatak kontinuiteta, niski stepen kompetencije i delovanja za-

46 Recimo, pitanja vezana za oporezivanje (u načelu, ali i kulturnih dobara – knjiga, udžbenika i sl),
budžet, bankarski sistem, ali i pitanja vezana za upravljanje - poput smisla Upravnog odbora i odnosa
prema direktoru i sl.
47 Tokom 2007. godine Ministarstvo kulture je tražilo od ustanova kulture koje su u njenoj nadležnosti,
da naprave stratešku analizu i daju makar ideju strateškog razvoja. Sa malim izuzecima ustanova
poput Galerije Matice srpske i Narodne biblioteke, najveći broj ustanova podneo je kratki « izveštaj »
a ne stratešku analizu, a još manje strateški plan.

58
poslenih u javnoj upravi – Ministarstvu kulture ili sekretarijatima za kulturu, još
više pojačava nedostatke sistema.

Stoga je Univerzitet umetnosti, smatrajući da u Srbiji nema drugih institucio-

lnih mogućnosti, formirao Centar za profesionalni razvoj i konsalting u kulturi,
umetnosti i medijima – ustanovu koja će se specijalizovano baviti reedukacijom
i doedukacijom kadrova. Naš prvi projekat Reedukacija direktora opštinskih
kulturnih centara, okupio je 80 polaznika, a novac za njega dala je Francuska vlada
(program COCOP). Program je napravljen kao prvi dugoročni program obuke za
profesionalce (godinu dana trajanja) – u tri seminara, sa odgovarajućim radom
između seminara. Program je rezultirao sa 60 strateških planova koje su napravili
polaznici seminara. Najboljih deset bili su nagrađeni i studijskim putovanjem u
Francusku.

I drugi kursevi: Menadžment u izvođačkim umetnostima, Marketing u kulturi,

itd, izazvali su veliko interesovanja polaznika. Interes za ovim programima naveo
nas je da formiramo u okviru novih magistarskih interdisciplinarnih studija i dva
odseka:
• Scenski dizajn (namenjen pozorišnim dizajnerima, scenografima, itd) i
• Interkulturalizam, menadžment umetnosti i medijacija na Balkanu, koji je
namenjen kako diplomiranim studentima koji žele da se specijalizuju za rad u kul-
turi, tako i profesionalcima – zaposlenima u ustanovama kulture. Već u prvoj go-
dini prijavio se jako veliki broj kandidata (47), ali kako su studije sufinansirajuće,
to jedan broj njih nije bio u stanju da plati čak ni relativno skromnu cenu
(500 eura), tako da je na programu ostalo njih 27. Interesantno je da ustanove kul-
ture nisu bile spremne da svojim zaposlenima plate ove studije, a ni Ministarstvo
kulture nema budžetsku stavku predviđenu za usavršavanje kadrova. Vremenom,
ovaj program se razvio i postao regionalni MASTER program koji se izvodi na en-
gleskom i francuskom jeziku. Već 2004. godine dobio je i titulu UNESCO katedre,
da bi do danas više od 200 studenata iz regiona (Bugarska, Rumunija, Hrvatska,
Makedonija, Bosna i Hercegovina, Crna Gora, Slovenija) završilo ove studije kao i
tridesetak studenata iz zemalja Evropske unije.

Kako su magistarske studije, u svojoj osnovi, namenjene pre svega onima koji žele
da se bave naučnim radom u kulturi, a ne usavršavanjem prakse, to je sledeći naš
korak bio osmišljavanje specijalističkih poslediplomskih studija, u najrazličitijim
domenima – od oglašavanja do obrazovanja za mjuzikl, koje će polaznicima
omogućiti neposredno sticanje praktičnih znanja, a da ne moraju da svoje vreme
posvećuju i metodologiji i teoriji neophodnim za naučni rad.

Centar i njegov tadašnji direktor Goran Peković je učinio napor da sam osmisli,
finansira (kroz fundraising od stranih donatora) i izvede ove programe, smatrajući
da će njihova implementacija pokazati značaj i otvoriti mogućnost zajedničkog
rada sa Ministarstvom kulture.48 Nažalost, do toga nije došlo. Čini se da sistemski
rad u ovom, ali i u drugim domenima izostaje.
48 Čak je i Agencija za kulturni razvoj Srbije kada je došla do nekih para za edukaciju, angažovala
profesore FON-a (sic!) da uče zaposlene u kulturi strateškom planiranju! To samo pokazuje da u Vladi
nisu spremni da vide Univerzitet umetnosti kao strateškog partnera u edukaciji odgovarajućih kadrova.

59
Ipak, Centar je sam dugo radio posao za koji mu je bila potrebna podrška Mini-
starstva. Kroz specijalnu formu konsaltinga, uključujući svoje doktorante, Centar
je pomogao Narodnom muzeju da dođe do evaluacije i strateškog plana. Sada –
kroz posebno organizovan seminar, ovaj metod je preuzet u okviru Muzejskog
društva Srbije i čini mi se da brojni muzeji kreću putem dugoročnog planiranja.

Zašto navodim ovaj primer na kraju? Upravo da bih objasnila smisao rada
Centra – a to je da se sa što manje predavanja, a sve više treninzima, radioni-
cama, praktičnim zadacima, razmenom iskustava – uvode nova znanja u kulturnu
praksu Srbije. U tom smislu je dragoceno da se znanja šire kao grudva snega –
obučeni kandidati u svojim sredinama i u svojim strukama uvode nove metode,
novi žargon, nova pravila – pa ma kako oskudna znanja bila u početku, peer-group
training će sigurno imati svoju budućnost.

Glavni predlozi i preporuke budućoj kulturnoj politici:

1. Hitno formirati interministarski savet za obrazovanje u umetnosti i kulturi

(na nivou zamenika ministara kulture, obrazovanja, nauke, finansija, socijalnog rada,
uz predstavnike tržišta rada, Univerziteta umetnosti, matičnih ustanova kulture, itd);
- program ovog Saveta obuhvatio bi kako reformu redovnog sistema obrazovanja;
- permanentno obrazovanje;
- nova zanimanja (u saradnji sa Nacionalnom službom za zapošljavanje);

2. Napraviti plan seminara (po stepenu hitnosti) – za oblasti edukacije

- evaluacija (interna i eksterna);
- strateško planiranje;
- PR;
- Marketing;
- Medjunarodna saradnja (mreže, koprodukcije i sl),
- Fundraising,
- Preduzetništvo u kulturi itd.

Umesto zaključka: Interesantno je da se Centar brzo prepoznao kao osnovna

institucija tog profila u regionu, i dobijao je zadatke kako od UNESCO-a, za ceo
region, Švajcarskog programa za kulturu, tako i od pojedinih zemalja (sve do Mongolije)
za odredjene seminare i treninge. Međutim, od 2010. godine Centar više ne
radi, jer je sam Univerzitet izgubio interes da kao akter učestvuje u društvenim
promenama. Ipak, novoosnovana Tačka kulturnog kontakta preuzela je deo
ovih funkcija i kontinuirano radi na obrazovanju kadrova u kulturi za učešće u
evropskim projektima. Takođe, brojne nevladine organizacije u sklopu svojih
aktivnosti često organizuju seminare menadžmenta i marketinga, doduše, više
namenjene početnicima no vrhunskom profesionalnom razvoju i usavršavanju.
U svakom slučaju, ovo područje je u celosti danas prepušteno slučaju, privatnoj
inicijativi i osećaju važnosti koji mu pridaju pojedini inostrani kulturni centri.

Sličan proces dogodio se i u domenu zaštite kulturne baštine. Nakon desetak

godina lobiranja i zagovaranja, uz veliku pomoć italijanske vlade formiran je

60
Centralni institut za konzervaciju i Master program preventivne zaštite kao
interdisciplinarni program Beogradskog univerziteta. Ipak, Master program se
polako gasi, jer Univerzitet ne prepoznaje ni njegovu važnost ni specifičnost,
niti teškoće da u potpunosti odgovori uslovima koji se postavljaju pred naučne
master programme. Ovo je tipičan primer « profesionalnog mastera » kako
Francuzi nazivaju master programe okrenute vrhunskim razvojnim zahtevima
pojedinih profesija. Nažalost, u Srbiji se to prevodi sa « strukovni master » i vezan
je za mastere koji organizuju nekadašnje više škole, te faktički nisu integrisani u
sistem akademskog obrazovanja. Specijalističke studije, koje bi mogle biti pandan
profesionalnom masteru – još uvek nemaju priznat adekvatni rang u sistemu
obrazovanja.

Literatura:

Dragićević Šešić M. i Stojković B. (2011) Kultura: menadžment, animacija, marketing, VI

izdanje, Beograd:CLIO.
Dragićević Šešić M. i Dragojević S. (2005) Menadžment umetnosti u turbulentnim
okolnostima, Beograd: CLIO.
Dragićević Šešić M.& S. Dragojević(2003) Organizacioni razvoj, podizanje kapaciteta
i samoodrživost nevladinih organizacija u kulturi: primer programa KULTURA NOVA,
Zbornik FDU, n. 6-7,.
Đukić Dojčinović Vesna, ur. Cultural Policy and Art Production, zbornik radova, University
of Arts, Belgrade, 2006,
Đukić Dojčinović Vesna (2003) Tranzicione kulturne politike: konfuzije i dileme, Beograd:
Zadužbina Andrejević.
ACADEMICA, Kreativne industrije i ekonomija znanja (2009), Beograd.
UNESCO, Survey on institutions and centers providing training for cultural development
professionals in Eastern Europe, Central Asia and the Caucasus Region, (2003), Pariz:
UNESCO.

61
Milena DRAGIĆEVIĆ ŠEŠIĆ, University of Arts, Belgrade

EDUCATION AND RE-EDUCATION OF EMPLOYEES IN CULTURE

– KEY INSTRUMENT OF CULTURAL POLICY IN TRANSITION
PERIOD

Summary

Author argues that it is necessary to develop a policy regarding professional

education in culture, to institutionalize the obligation of permanent education (in
public cultural sector) and stimulate further quality development of the educational
and training centres in this domain (standardisation and accreditation) – as very
important instruments of cultural policy. Emphasizing the importance of national
strategies in this domain (intersectorial) which still need to be developed as
complementary strategies to the general strategy of cultural development, author
underlines that this absence excludes the possibility of systemic development
and of supporting the culture of excellence within a society.

62
Aleksandar Brkić, Univerzitet umetnosti u Beogradu

Menadžment u umetnosti: Kako smo izgubili centralnu ideju?

UDK: 005.7

Apstrakt: U tekstu se raspravlja o ulozi menadžmenta u kulturi, i o pitanju adekvatne brige

o samoj umetnosti. Autor analizira pedagoški pristup i akademske metode izučavanja
menadžmenta u kulturi i umetnosti kod nas. Postavlja pitanje prave ravnoteže između
teorije i prakse u edukaciji u ovom domenu. Rad prikazuje i daje pregled načina na
koje su istraživači iz ove oblasti pokušali da definišu discipline menadžmenta u kul-
turi, postavljajući takođe i pitanje mesta umetnosti i umetničkih, kreativnih, procesa u
istraživanju i edukaciji.

Ključne reči: menadžmet umetnosti, umetnički obrazovni programi, metodologija, teorije

menadžmenta u umetnosti, Janus sindrom

Key words: arts management, teaching curriculums, methodology, arts management

theories, Janus Syndrome

“Bilo koje umetničko delo koje se javno “citira” ima dve svrhe. Umetnost je znak
bogatstva; ona pripada dobrom životu; deo je nasleđa koje svet daje bogatima i
lepima. No, umetničko delo takođe ukazuje na kulturni autoritet, izvesno dostojan-
stvo, čak i mudrost, koja je iznad bilo kakvog običnog materijalnog interesa; slika
pripada kulturnom nasleđu.” 49

Akademski programi u oblasti menadžmenta u kulturi u Evropi i na Balkanu na

početku obično pružaju pregled istorije menadžmenta, počevši sa spiskom koji
mnogi predavači znaju napamet: Tejlor (Taylor), Fajol (Fayol), Fole (Follet), Majo
(Mayo), Maslou (Maslow)… uz osvrt na Adorna, Horkhajmera, Burdijea. No, da li
se umetnost kao predmet pojavljuje na listi? Da li smo ikad zaista ustanovili šta je
srž menadžmenta u umetnosti ili se briga za umetnost u međuvremenu izgubila?

Praktikovanje – i u isto vreme predavanje – menadžmenta u kulturi dovelo

je do velike metodološke zbrke u Evropi (Suteu, 2006) koja bi se mogla defini-
sati kao pred-paradigmatska.50 Naravno, poreklo ove zabune usko je povezano
sa nedoumicama u samoj oblasti koja još uvek nije utemeljena na pravi način
(Evrard, Colbert, 2000), ili koja čak ni ne postoji kao takva; krijući se pod ve-
lom multidisciplinarnosti,51 ili se postavljajući kao “šekspirovska dilema” koja
koketira sa sociologijom i etimologijom. Da li menadžment u umetnosti ili
menadžment u kulturi (kao akademska disciplina ili njena primena) treba da

49 Berger, “Ways of Seeing”, p. 135

50 Mercer, 2006, p. 6
51 Chong, 2002, p.12

63
se bavi samo umetnošću ili treba da obuhvati i širi domen načina života?52 Da li
pojmovi Umetnost(i) ili Menadžment u kulturi uključuju i kreativne sposobnosti
intelektualaca – naročito umetničku aktivnost?53 Ova pitanja potvrđuju da osnova
znanja u ovoj oblasti još uvek nije jasno utvrđena. Ono što je postignuto njenim
istraživanjem tokom istorije ne ceni se dovoljno, i što je najvažnije, menadžment
u umetnosti još uvek nastoji da se pozicionira između teorije i prakse.

Oduvek je postojala tenzija između onih koji učestvuju u ovim procesima. Pro-
fesionalni menadžeri ponekad nemaju dovoljno praktičnog znanja; profesori se
bore za bolji naučni pristup; zaposleni u oblasti menadžmenta u kulturi posma-
traju ga kao samo još jedno polje interesovanja u okviru opšteg menadžmenta;
rukovodioci obično daju prednost postupku a ne sadržaju. Retko se prihvata
pristup koji se prvenstveno bavi društvenom kontekstualizacijom umetnosti ili
procesima stvaranja i umetničkim inovacijama.

Cilj ovog rada je da ukaže na puteve kojima su istraživači pokušali da definišu

polje/discipline menadžmenta u kulturi, postavljajući takođe pitanje mesta umet-
nosti i umetničkih, kreativnih i inovativnih procesa u istraživanju i edukaciji.

Kao i svako drugo upravljanje: kopiraj prema svetu biznisa

Ultimate excellence lies
Not in winning
Every battle
But in defeating the enemy
Without ever fighting.
The highest form of warfare
Is to attack
Strategy itself
(Vrhovna nadmoćnost ne leži u dobijanju svake bitke, već u poražavanju nepri-
jatelja bez ikakve borbe. Napad je najviši oblik borbe. Sama strategija)54

Svaka nova disciplina mora da se bavi svojim korenima, da stvori jaku osnovu, kao
i da se poveže sa srodnim disciplinama. Da bi se pozicionirao kao “antička disci-
plina”, poslovni menadžment je, na primer, delove iz knjige Sun Tzu-a “Art of War”
uvrstio u kurikulum za predavanja o strateškom planiranju na nivou korporacija.
Zanimljivo je da je verovatno jedini put kada su studenti poslovnog menadžmenta
tokom studija naišli na reč “umetnost” ona upoređena sa rečju “rat”. Takođe je
važno pomenuti da je ratni vokabular postao u skorije vreme veoma popularan u
studijama biznisa i MBA programa (Master of Business Administration), na kojima
se uči korporativna strategija.

Upoređivanje rata i umetnosti u antičkoj istoriji takođe se pojavljuje u nastavi kao

što je modul “Istorija menadžmenta” u programu Master’s of Science poslovne
škole Cass u Londonu. Upotrebljava se Sokratov dijalog sa Nikomahom, koji su
kontekstualizovali Šafric (Shafritz) i Ot (Ott) u knjizi Klasici teorije organizacije
52Matarasso, Laundry, 1999, p.11
53 Williams, 1983, p.90
54 Sun Cu /Sun Tzu/ (prevod na engleski John Minford), 2002, p.14

64
pod nazivom “Sokrat otkriva generički menadžment”. Tekst pruža opravdanje za
Teoriju generičkog menadžmenta. Vredi pomenuti sledeći odlomak:

Nikomah je bio ljut zbog odluke Atinjana koji su odabrali Antistena, uspešnog
upravnika hora, a ne njega, hrabrog ratnika, da bude član magistrata:

“Da li onda, Sokrate, smatraš da je u moći istog čoveka da dobro upravlja horom, a
onda isto tako dobro i vojskom?”

“Kažem”, reče Sokrat, “da će čovek, bez obzira na to čime upravlja, ako zna šta mu
treba i ako je sposoban da to i obezbedi, biti dobar predsednik bez obzira da li ruko-
vodi horom, porodicom, gradom ili armijom”.55

Promovisanje Teorije generičkog menadžmenta u kontekstu opšteg menadžmenta

postao je još jedna veoma popularna staza koju treba da prate generacije ambici-
oznih političara/menadžera kao što su, na primer, Boris Tadić, sadašnji predsednik
Republike Srbije. Tokom devedesetih godina predavao je filozofiju u beogradskoj
gimnaziji, a onda nakon političkih promena u Srbiji 2000. godine, njegova prva
uloga u Vladi bila je da bude ministar za telekomunikacije. Kao gostujući predavač
na Fakultetu dramskih umetnosti u Beogradu (Brkić, 2001), dok je odgovarao na
pitanje studenta o njegovim kvalifikacijama za to mesto, mudro je upotrebio
Teoriju generičkog menadžmenta da bi se odbranio.

Birns (Byrnes) najpre počinje istraživanje o menadžmentu i umetnostima

definišući menadžment kao umetnost, i u tom kontekstu on umetnost vidi kao
“sposobnost ili posebne veštine koje osoba razvija i primenjuje”.56 Ipak, zvuči
suviše uprošćeno i deluje kao odličan početak pogrešnog početka. Kroz ceo tekst
Birn se bavi pitanjima interesantnim za problematizaciju edukativnih praksi
menadžmenta u umetnosti. Umesto da se fokusira na menadžment u umetnosti,
na primer, on piše o opštim postupcima u biznisu (business practice). Informacije
koje su specifične za umetnički sektor predstavljaju se samo kao puki dodatak
umesto da čine srž njegove prezentacije. Ipak, najproblematičnije u načinu na koji
tretira menadžment u umetnosti je upotreba termina efikasno i efektivno u okvi-
ru ove oblasti. On zanemaruje, na primer, koliko je teško definisati šta znače ovi
pojmovi u kontekstu menadžmenta u umetnosti. Problem nastaje ukoliko želimo
da empirijskim putem evaluiramo kulturne i umetničke projekte, ili organizacije,
jer ne postoji dovoljno realnih pokazatelja, u kratkom roku, koji bi potkrepili
tvrdnju da je nešto efikasno ili efektivno.

Ono što je doprinelo da se Birnsove knjige koriste zajedno sa drugim autorima

koji pišu o menadžmentu u umetnosti a misle na menadžment biznisa i spektakla
(dodajući malo kreativne vrednosti) jeste njegova podrška staroj i industrijskoj
definiciji menadžera kao “osobe koja je odgovorna za uspešnost rada jedne ili
više osoba”,57 iako nije pomenuo šta to znači na polju umetnosti. On dodaje da
su “veštine neophodne da se uspešno napravi neki umetnički događaj iste one
55 Xenophon, (1869) (1996) p. 38
56 Byrnes, 2003, p. 45
57 Schermerhorn, 1986, p. 7

65
veštine koje su neophodne za vođenje uspešnog biznisa”.58 Iako se ovaj prist-
up kritikuje zbog ograničenja koja čine prepreku uspešnom menadžmentu u
umetnosti, njegov udžbenik koristi se širom sveta kao nastavno sredstvo u pro-
gramima menadžmenta u umetnosti. Knjiga prati ustaljene prakse poslovnog
menadžmenta usvojivši nastavne metode studije slučaja i svodi naučnu analizu
na discipline menadžerskog stila, čime se “gubi svaki kontekst”.59 Iz perspektive
koja se ovde prihvata, menadžment u umetnosti bi lako mogao postati deo MBA
studija, samo uz male promene koje su neophodne kada se govori o primeni u
novom, umetničkom kontekstu. Prema nekim autorima takva mogućnost može
biti neizbežna ako počnemo da radimo sa “umetnošću zabave” (artentertainment)
umesto umetnosti (Bullen, 2005). Verovatno ipak nije to ono što je neophodno ako
zaista nameravamo da ustanovimo jedinstvenu oblast pod nazivom menadžment
u umetnosti.60

Kako stvari funkcionišu: Procesi produkcije umetnosti

“…Menadžerstvo treba da bude sredstvo a ne konačno rešenje; metod a ne

savršenstvo; pitanje prakse a ne zacrtani propis; sistem analize a ne isti lek za svaki
problem. Ako se primeni bez diskriminacije, preti da uguši istu onu aktivnost koju
je trebalo da podrži. Ono je neophodan deo života, ali samo po sebi nije dovoljno
da napravi dobar umetnički centar ili omogući stvaranje dobre umetnosti.”

Jedan od najstarijih pristupa u menadžmentu u umetnosti fokusira se samo na

tehnološke procese proizvodnje umetničkog dela, naročito kada se govori o poslu koji
zahteva saradnju (pozorište, film…). U ovom slučaju, obuka gotovo da je struko-
vna, odnosno profesionalna, ali uzdignuta na viši akademski nivo u okviru uni-
verziteta. Akcenat se ovde stavlja i na najsitnije detalje procesa tehnika koje se
moraju predavati, iako se generalno usmerava samo na jednu umetničku dis-
ciplinu (npr. kursevi za pozorišnu produkciju), i na učenje o veštinama samo te
jedne discipline. Ovakva praksa je više karakteristična za Centralnu i Istočnu Evropu
(Lukić, 2006; Dunđerović, 1993), ali se takođe primenjuje i u SAD-u (Langley,
1990; Jackson, 1995), Engleskoj, i drugim sredinama u kojima su predavači u
većini slučajeva i stručnjaci-praktičari iz te oblasti; vrlo često im nedostaje aka-
demsko i pedagoško iskustvo u menadžmentu u umetnosti ili bilo kom drugom
polju. Glavna odlika njihove metodologije – ako je tako možemo nazvati, jeste da
podučavaju studente prema svom praktičkom iskustvu, što baš i nije najbolja, a
možda čak ni adekvatna praksa.

Problem je u tome što je ovo veoma ograničen način obrazovanja jer ne omogućava
da se studenti osnaže da sami stvaraju, vode ili rukovode. Nasuprot tome, profe-
sori ih samo pripremaju da primene u praksi ono što su naučili u veoma usko
definisanom stručnom okruženju koje je neko drugi već uobličio.

58 Byrnes, 2003, p. 9
59 Suteu, 2006, p. 25
60 Tusa (1997) p. 38

66
Dakle, studenti nisu spremni da se upuste u nove načine rada. Nedostatak znanja
iz ekonomije, kao i nedovoljno menadžerskih i liderskih veština ne omogućuje
im da odu mnogo dalje od onog što im je poznato odnosno dato kroz predavanja.

Ako se studenti usmeravaju suviše usko, na primer, samo na menadžment

u pozorištu, oni neće biti sposobni da rade sa lakoćom u drugim oblastima
menadžmenta u umetnosti jer se iskustveno znanje koje im je pruženo ne može
lako preneti na drugu oblast.

Međusobna veza: kulturna politika i menadžment u kulturi

Menadžment u kulturi usko je vezan za kulturnu politiku i usmeren je na stvaranje

uslova da zaposleni u kulturnom sektoru razviju i primene svoje ideje.61

Jedan od glavnih evropskih pristupa (Dragićević Šešić M. i Dragojević, S., 2005)

izdvaja ulogu javnog upravljanja (tj. kulturne politike) kao viši princip sa kojim je
menadžment u umetnosti (u Evropi se češće naziva menadžment u kulturi) usko
povezan. U evropskom kontekstu, menadžment u kulturi ne može se odvojiti od
kulturne politike. Treba uzeti u obzir globalne faktore kada posmatramo vezu
između menadžmenta i politike, ali menadžment u kulturi u nacionalnom/evrop-
skom kontekstu sa svojim nacionalnim tržištima ipak mora da bude usko povezan
sa kulturnom politikom. Ipak, u Evropi se podrazumeva potreba da se utiče na
proces stvaranja politike.

Studenti uče da aktivno učestvuju u pitanjima vezanim za javne politike, bez obzi-
ra na posebne oblasti menadžmenta (pozorišni menadžment, filmska produkcija,
umetnička galerija, kulturni centri) u kojima su zaposleni. Što se tiče umetnika i
kulturnih radnika, kod njih postoje velika očekivanja vezana za kulturnu politiku.
To im daje važnu ulogu u sveukupnom razvoju društva. Ovaj princip podržavaju
takođe i neki francuski pisci, kao što pokazuje teorija kulturnog inžinjerstva
(Mollard, 1999). Kritički osvrt i analitičko razmišljanje, kao i interdisciplinarni
pristupi i integracija sa društvenim naukama, važniji su za ovu školu, iako re-
zultati nisu veštine usmerene na proizvod, što se uglavnom očekuje od budućih
menadžera u umetnosti.

Preduzetnički stil: raditi zajedno na kreativan i inovativan način

Kreativnost se u poslednje vreme toliko često pominje da se značenje reči obez-

vredilo i raspršilo. Najpre je značilo božansko Stvaranje, deistički poduhvat da se
svet izgradi ni iz čega. Na drugom kraju spektra susrećemo pomodni egalitaristički
populizam: svi su kreativni, svi mogu da budu kreativni, to je samo pitanje jake
volje. Dragan Klaić, “Creativity: Another crowded Bandwagon“, 2007.

Činjenica je da su kreativnost i inovacija (kao jedinstven koncept) jedan od

najnovijih hirova biznisa i menadžmenta u umetnosti. Ipak, debate i istraživanja
61 Dragicević-Šešić u Willemars, 2001, str. 10

67
koja nastoje da istraže, ili bar samo postave određena pitanja o preduzetništvu u
umetnosti, vezi između umetnosti i inovacije, ili umetnosti i kreativnosti, i o tome
šta treba da bude glavna funkcija menadžera u umetnosti, postaće uskoro ono što
se smatra glavnom problematikom ove oblasti.

Ona podrazumeva nastojanje da se odbrani uloga umetnosti u društvu, da se

redefiniše njena važnost za novo doba, i da se spreči da postane suviše prolazan
deo naših života.

Preduzetništvo se, kao proces, može podeliti na tri tipa – individualni, preduzetnički
u okviru organizacije i organizacioni.62 Svi oni blisko su povezani sa oblašću
menadžmenta u umetnosti. Individualno preduzetništvo smatra se uobičajenim
stilom zbog prirode nekih umetničkih disciplina (vizuelne umetnosti, dizajn) i težnje
da se umetnici i menadžeri u umetnosti integrišu u jednu osobu (mnogi umet-
nici na kraju sami upravljaju svojom karijerom). Organizaciono preduzetništvo
povezuje se sa svim sinkretičkim umetničkim disciplinama (pozorište, film), dok
preduzetnički stil u okviru organizacije može biti pogodan za velike kulturne i
umetničke organizacije, koje takođe mogu i da neguju i podržavaju delimično
nezavisne podjedinice kao što je slučaj sa muzejima i kulturnim centrima.

Za razvoj ideje o kulturnom preduzetništvu, u svojoj studiji “Menadžment u umet-

nosti: preduzetnički stil”, Hagoort ističe vezu između procesa stvaranja strate-
gije i preduzetničkog stila koji veoma dobro odgovara kulturnom/umetničkom
sektoru (Hagoort, 2000). O tome svedoči važnost koju mislioci iz oblasti opšteg
menadžmenta pridaju preduzetničkom stilu kao jednoj od glavnih odlika
umetničkog liderstva (Mintzberg, 1989). Ono što je još važnije, u kontekstu umet-
nosti, jeste da je uspešnom preduzetniku takođe neophodna emotivna predanost.63

Angažovani društveni aktivizam jedna je od glavnih osobina preduzetništva, čija

je važna komponenta interpersonalna inteligencija (Chong, 2002). Harizmatično
liderstvo, ciljevi koji postaju ideologija, personalizovano regrutovanje, ritual i
simboli umesto pravila i procedura, prepoznati su kao deo inovativne organizaci-
je (Van de Ven, 1986). Dok je za opšti menadžment ovo velika pretnja stabilnosti
jedne poslovne ustanove, u svetu menadžmenta u umetnosti to može biti važni
faktor diferenciranja, koji ga povezuje sa idejom institucionalizovanja harizme
(Weber, 1956). Gledanje na umetnika kao na individualnog kreativnog stvaraoca
koji se bavi nadljudskim kreativnim radom, koji je proizašao iz perioda renesanse,
i dalje ima važnu ulogu u poimanju savremenog umetnika današnjice. Pa ipak,
nemoguće je apstrahovati umetničko stvaralaštvo iz društvenog, ekonomskog i
uopšte - političkog konteksta64.

Inovativnost predstavlja novu ideju, koja može da predstavlja drugačiju kombi-

naciju starih ideja, shema koja predstavlja izazov trenutnom poretku, formula
ili jedinstveni pristup koji pojedinci uključeni u proces percipiraju kao nov65.
62 Cornwall and Perlman, 1990, pp.17-30
63 Cornwall and Perlman, 1990, pp 17-30
64 Wolff, 1981, p. 17
65 Van de Ven, 1986, p. 591

68
Uglavnom je operativan samo na nivou organizacije. Nasuprot tome, kreativnost
se smatra kvalitetom koji se izražava na nivou pojedinca, pa jedna organizaci-
ja može da bude inovativna, na primer, tako što će podržati kreativnost svojih
članova ili zaposlenih. Sistem kulturne produkcije, ustvari, karakteriše stalna i
sveprisutna tenzija između inovacije i kontrole.66

Menadžment kreativnosti je glavna problematika sektora menadžmenta u umet-

nosti. Ipak, često dolazi do zabune zbog pojmova menadžmenta kreativnosti
i kreativnog menadžmenta67 kao dve različite teme. To uključuje razmatranje
pitanja kao što su upravljanje pažnjom, problem upravljanja procesom od ideje
do opipljivih rezultata, kao i strukturalne probleme upravljanja odnosa delova
i celine68. Raznolikost, nepredviđena strategija, prividno odsustvo planiranja, i
stalno slabljenje direktnog ovlašćenja menadžera, operativno - svi su povezani sa
kreativnošću69, ali ovo se teško može smatrati prikladnim u kontekstu programa
menadžmenta u umetnosti jer se koristi kurikulum biznis menadžmenta kao izvor
materijala. Nastojeći da smanji rizik, biznis menadžment ne pridaje veliki značaj
ovim teorijama. Umesto toga, one se posmatraju kao izuzeci i putevi ludih avan-
turista gde je uspeh samo jedna mogućnost, ali nije neophodna. Prema tome, ino-
vativnost je najčešći argument u prilog i za opravdavanje finansiranja umetnosti
iz javnog budžeta70. Značajna pitanja uključuju: Koja je funkcija inovativnosti? Do
čega će dovesti povećanje inovativnosti u savremenom društvu? Kako možemo da
evaluiramo inovativnost? Da li je moguće da se intervenisanjem podstakne ino-
vativnost? Razmatranje odgovora je možda ključno za razvijanje nove generacije
menadžera u umetnosti. Pitanje relativnosti inovativnosti čini ovaj koncept još
kontroverznijim (ono što je inovativno za jednu osobu nije nužno inovativno i za
nekog drugog).

Traganje za glavnim pitanjima menadžmenta u umetnosti

Pretpostavlja se da umetnost stoji nasuprot sporta i nauke. Umetnost predstav-

lja ženski odgovor, u suprotnosti sa drugim – pretežno muškim – aktivnostima
kojima menadžment pospešuje produktivnost, uključujući “outward bound weekends”
(druženje zaposlenih u kompaniji kao deo team building-a), koji govore o mo-
tivaciji, podnošenju stresa i dinamici timskog rada. Dok se umetnost posmatra
kao nežna i lagana, nauka se smatra strogom, izazovnom i teškom – ali ne i krea-
tivnom. Naravno, ovo predstavlja osnovni nesporazum umetničkog procesa i
umanjuje kreativnost vezanu za naučni rad.71

Menadžment u umetnosti ne odnosi se samo na menadžment, već prvenstveno na

umetnost. Treba slediti Janus sindrom i posmatrati u oba pravca, ali stanovište o
menadžerskom i ekonomskom aspektu ove oblasti je nešto što nam je zajedničko,
66 DiMaggio and Hirsch, 1976, p.741
67 Fitzgibbon, 2001, p. 12
68 Van de Ven, 1986, p. 91
69 Mintzberg and McHugh, 1985, p.182
70 Fitzgibbon, 2001, p.2
71 Chong, 2002, str.55

69
dok je stanovište o umetničkom, estetskom i društvenom glavni činilac po kome
se razlikujemo od oblasti opšteg menadžmenta. U izveštaju INCLUDE-a fondaci-
je Interarts (2000), prva obavezna oblast treninga iz menadžmenta u kulturi
su umetničke, a onda i kulturne/tehničke, profesionalne/planerske, organiza-
cione, timske/promotivne i komunikacijske veštine. Veoma je značajan akcenat
na umetničkom znanju ako menadžment u umetnosti ne želimo da posmatramo
samo kao “menadžment plus umetnost” koji smo prethodno izložili.

Sinkretičkim umetničkim disciplinama, čak i onim koje se smatraju isključivo in-

dividualnim iz perspektive programa na umetničkim univerzitetima, neophodni
su timovi umetnika. Interdisciplinarne umetničke prakse u skorije vreme poka-
zuju tendenciju bliske saradnje timova koje čine umetnici iz različitih branši, ali i
menadžeri, tehničari, dizajneri (na primer kompozitor i reditelj Heiner Goebbels
u pozorištu; mladi filmski režiseri kao što su Cristian Mungiu i Stefan Arsenijević,
koji rade u mreži evropskih koprodukcija).

Ovaj proces dovodi u pitanje gledište da je umetnička obuka namenjena samo

umetnicima, a i potiče, takođe, iz renesansnog poimanja usamljenih umetnika indi-
vidualista koji predstavljaju vođe inspirisane božanstvom i stvaraoce umetnosti.

Što se tiče akademskog kurikuluma, treba postaviti jasne ciljeve za edukaciju ad-
ministratora (onih koji primenjuju) ili menadžera (nezavisnih lidera); umetnički
(kulturne organizacije usmerene na sektor) ili kulturni (interdisciplinarne akti-
vnosti) menadžeri. Do sada su se u ovoj oblasti uspešno obučavali administra-
tori, a obuka menadžera se poboljšava usled trenutnih reformi u obrazovanju na
evropskom nivou. Ipak, obrazovanju menadžera u umetnosti i kulturi potreban
je mnogo širi pristup, u svetlu izazova koje postavlja novo doba.

Još jedan izazov predstavlja praksa da se omogući pohađanje programa iz

menadžmenta u umetnosti na postdiplomskom nivou, bez adekvatne pripreme
na dodiplomskim studijama. Time se nipodaštava sama nastava, što će osta-
viti posledice u umetničkom sektoru. Nove činjenice koje se javljaju u oblasti
menadžmenta u umetnosti zahtevaju intenzivniju obuku. Jednogodišnje master
studije predstavljaju samo grebanje po površini, a dvogodišnje studije su jedva
dovoljne da malo unaprede veštine studenata koji dolaze iz domena političkih,
organizacionih, poslovnih ili društvenih nauka, pružajući im samo uvid u
ključne problem i izazove ove oblasti. Bolja strategija za dvogodišnje studije bila bi
usmeriti ih na umetnike koji već imaju razvijen smisao za umetnost i estetiku,
kao i da se oni povežu sa studentima menadžmenta u umetnosti koji su završili
četvorogodišnje studije. Tok studija na takvim programima treba da se zasniva
na konceptima interdisciplinarnosti i interkulturnom pristupu institucionalnom i
projektnom menadžmentu, a uz to i da razvija istraživačke sposobnosti studena-
ta. Ove veštine su korisne da pruže umetnicima dodatno oruđe izražavanja, pored
naučnika i analitičara javnih politika, i da im pruže i sposobnost da budu sami
svoji menadžeri, ili da im pomognu da nauče kako da uspostave dobre umetničke
timove zajedno sa menadžerima u umetnosti. Za buduće menadžere u umet-
nosti, diploma menadžmenta u umetnosti treba da im pruži priliku da razviju

70
naučne pristupe u svom poslu, ali i znanja o savremenim umetničkim i kulturnim
pokretima kroz učestvovanje u interdisciplinarnim timskim projektima, stupajući
u kontakt sa višestrukim perspektivama intelektualne analize. Već se mogu videti
pomaci u ovom pravcu kroz uticaj stručnih asocijacija kao što su AIMAC, ENCATC
i druge konferencije i mreže, koje ulivaju nadu da će menadžment u umetnosti
postati mnogo ozbiljnija naučna disciplina, i u teoriji i u praksi.

Dodiplomske studije bi trebalo da uvrste i neku vrstu umetničke obuke za

menadžere u umetnosti, da u radu sa umetnicima budu deo kreativnog tima. Neki
profesori umetnosti smatrali su da je ovaj pristup amaterski, ali ih je vreme opo-
vrglo. Svrha ovakve obuke je da učini da budući menadžeri u umetnosti postanu
svesni važnosti saradnje u procesu umetničkog stvaranja i pomogne da se prevla-
da skepticizam mnogih umetnika (ponekad zaslužen) prema našoj profesiji.

Treba redefinisati mnoge koncepte koji se trenutno nude studentima tokom

dodiplomskih studija. Neki od koncepata koji bi se mogli uključiti; povezanost
između intimnosti i predanosti u umetničkom timu72 ili načini da se zadovolji
višestrukost zajedničkih potreba, uključujući i zabavu73 – nešto što je gotovo
nemoguće zamisliti kao deo kurikuluma poslovne škole. Još jedan važan koncept
vezan je za neopipljive aspekte rada u umetničkoj sredini, kao što su interperson-
alni odnosi koje karakteriše neformalnost, prijateljstvo i “logika ljubavi”.74

Takođe je važno i pitanje okruženja u kome se nalaze kursevi iz menadžmenta

u umetnosti. Oduvek se postavljalo pitanje zašto se ovi kursevi ne predaju na
katedrama političkih ili organizacionih nauka; ustvari, oni jesu prisutni na
mnogim univerzitetima. Ipak, studenti menadžmenta u umetnosti treba uvek
da slušaju predavanja zajedno sa studentima umetnosti. Razlog tome je što će u
profesionalnom životu menadžeri u umetnosti – iako će njihovi najbliži saradnici
biti političari i menadžeri iz biznis sektora - imati najviše sličnosti sa umetnicima,
njihovim kolegama stvaraocima. Što se tiče menadžera u umetnosti, oni su
stvaraoci institucionalnihi projektnih programa, ali su ipak stvaraoci. Pitanja
kao što su definisanje suštine, odnosno srži oblasti menadžmenta u umetnosti
treba da budu u centru akademske diskusije i nastojanja da se utiče na nastavni
kurikulum. Ako treba da preuzmemo nešto od poslovnog menadžmenta, to treba
da bude sposobnost da slušamo neke od njegovih “glasova iz poslednjih redova”
koji nam govore da o svemu ponovo promislimo (Mintzberg, 2005).

72 Lyon, 1974, p.81

73 Ibidem, p.84
74 Chiapello, 1994, p.394

71
Literatura:

Brkić, A. (2001). Razgovor sa Borisom Tadićem na Fakultetu dramskih umetnosti (mart,

2001), Beograd: Neobjavljeno
Bullen, A. (2005). ‘2015: brave new artist... or Z., a future tragedy, part 1?’, tekst napisan za
konferenciju Evropskog saveta umetnika pod nazivom ‘Portret umetnika’, 2004, objavljen
u rideru konferencije, Amsterdam: Boekmanstudies
Birns, Dž. V. (2010). Menadžment i umetnost, Beograd: Clio
Chiappelo, E. (1998). Artistes versus managers, Le management culturel face a la critique
artiste, Paris: Metailie
Chiapello, E. (1994). Les modes de controle des organisations artistiques (neobjavljeno)
Doktorska disertacija, Universite de Paris IX Dauphine: Paris
Chong, D. (2002). Arts Management, London: Routledge
Cornwall, R. J., Perlman, B. (1990). Organizational entrepreneurship, Boston: Irwin, 1990.
Dragićević Šešić, M., Dragojević S. (2005). Menadžment umetnosti u turbulentnim
okolnostima, Beograd: Clio
Dunđerović, A. (1993). Menadžment u pozorištu, Beograd: Muzej pozorišne umetnosti
Srbije.
Evrard, Y., Colbert, F. (2000). Arts Management: A New Discipline Entering the Millenium?,
International Journal of Arts Management, Vol. 2, No. 2, Winter 2000., p. 4-13
Fitzgibbon, M. (2001). Managing Innovation in the Arts: Making Art Work, London: Quorum
Books
Hagoort, G. (2000). Art Management: Entrepreneurial Style, Utrecht: Eburon
Hewison, R., Holden, J. (2002). Report for the Clore Duffield Foundation, January. www.
cloreleadership.org/full_report.htm (pristup: 20.9.2008)
Interarts Foundation (2000). The cultural manager as key agent for local development;
INCLUDE report with framework of Leonardo da Vinci Programme. Barcelona: Interarts
Observatory. Limited circulation
Jackson, Z. (1995), The Gallery Management Manual, Consultant Pr: USA
Klaić, D. (2007), “Creativity: Another Crowded Bandwagon?”, from Divine Creation to
Creative Industry (ELIA Teachers Academy, Brighton, July 2007)
Langley, S. (1990), Theatre Management and Production in America, Drama Book
Publishers: USA
Lukić, D. (2006), Produkcija i marketing scenskih umjetnosti (Organizacija, planiranje,
proizvodnja i marketing u kazalištu), Hrvatski centar ITI-UNESCO: Zagreb
Lyon, E. (1974). Work and play: Resource constraints in a small theatre, Urban Life and
Culture 3, no. 1: 71-97
Matarasso, F. and Ch. Landry (1999). Balancing act: twenty-one strategic dilemmas in
cultural policy, Strasbourg: Council of Europe Publishing
Mercer, C. (2006). Foreword to Şuteu, C. (2006). Another brick in the wall: A critical review
of cultural management education in Europe, Amsterdam: Boekmanstudies
Mintzberg, H. (2005). Developing Theory about the Development of Theory, In: Smith, G. K.,
Hitt, A. M. (2007). Great Minds in Management, London: Oxford University Press
Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on Management, Inside our strange world of organizations,
Free Press: New York
Mintzberg, H. and McHugh, A. (1985), Strategy formation in adhocracy, Administrative
Science Quarterly 30: 160-97
Mollard, C. (1999). L’ingénierie culturelle, Paris: PUF
Schermerhorn, J.R.Jr. (1986). Management for Productivity, 2nd ed., New York: John Wiley & Sons
Sun Tzu [šesti vek pre nove ere] (2004), Umeće ratovanja, Beograd: Mono&Manana.
Şuteu, C. (2006). Another brick in the wall: A critical review of cultural management
education in Europe, Amsterdam: Boekmanstudies

72
Tusa, J. (1997). ‘For art’s sake’, Prospect (January), p.36-40
Van de Ven, A.H. and E.M. Rogers (1988). Innovations and organizations. Critical
perspectives. Communication research 15, no. 5: (632-51)
Wetlaufer, S. (2000). Common sense and conflict: an interview with Michael Eisner, Harward
Business Review (January/February): 114-24
Willemars, V. (2001). Cultural management and the market: Perspectives from Serbia and
UK: interviews. In: Beyond Borders, No.1, June, 10-11. Amsterdam: European Cultural
Network
Williams, R. (1983). Keywords: a vocabulary of culture and society, revisited and expanded
edition, London: Fontana
Weber, M. (1956). Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology, 1978 ed,
University of California Press: Berkley
Xenofon [1869](1996). Socrates discovers generic management. In Shafritz M. J. & Ott
F. J. (eds), Classics of Organization Theory (p.38-39), Harcourt Brace: Orlando

Aleksandar BRKIĆ, University of Arts, Belgrade

Teaching Arts Management: Where Did We Lose the Core Idea?

Summary

Calling upon the methodological confusion in the field, the article makes a
critical overview of the teaching curriculums in the field of arts management.
Distinction is made between the programmes that are copied directly from the
business management; programmes that focus on the technological process of
producing an art work (usually run by practicioners); those that interlink cultural
management and cultural policy, highlighting the role of public governance as a
higher principle; and programmes focusing on entrepreneurial approach to arts
management connecting it to the issues of creativity and innovation.

Author calls for clear goals for educating administrators or managers, arts or
cultural managers. Suggestion is made to follow the Janus Syndrome, looking
towards managerial and economic, but primarily towards artistic, aesthetic and
social aspects of the field. Question is raised about the position of art in the arts
management curriculums, as well as the organisation of undergraduate and
postgraduate studies in the field.

73
74
Biljana Jokić, Zavod za proučavanje kulturnog razvitka, Beograd

Istraživanja i edukacija u funkciji razvoja ljudskih resursa u

kulturi

UDK: 005.96:008(497.11)
007:008]:004(497.11)

Apstrakt: U radu je istaknut značaj kontinuiranog istraživačkog procesa za uspostavljanje

sistema permanentne edukacije u kulturi, nasuprot praksi u kulturi Srbije, koju karakterišu
sporadična istraživanja bez jasnih dugoročnih ciljeva i nedovoljna povezanost ključnih
aktera (donosilaca odluka, realizatora istraživanja/obrazovnih programa i učesnika u
istraživanju/obrazovnom programu), uz ostvaren samo delimičan uvid u obrazovne
potrebe i efekte realizovanih edukativnih programa za zaposlene u ustanovama kulture.
Nema preciznih podataka ni o zastupljenim i nedostajućim obrazovnim profilima u
kulturi, te se ističe značaj uspostavljanja održivog informacionog sistema, čije osnove su
već realizovane u okviru projekata Geokulturna karta Srbije i e-Kultura. Predstavljeni su
neki empirijski podaci, problemi i mogućnosti za povezivanje istraživačkog i edukativnog
procesa u cilju planskog i efikasnog razvoja ljudskih resursa u kulturi, uz paralelno
unapređenje menadžmenta u kulturi.

Ključne reči: istraživanje i razvoj u kulturi, informacioni sistemi, permanentna edukacija,

ljudski resursi

Key words: research and development in culture, IT system, permanent education,

human resources

Ljudski resursi u savremenom poslovanju smatraju se sve značajnijim, što

nije neobično ako se imaju u vidu globalne promene, zahtevi tržišta i brz
razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija, jer, za razliku od finansija
zemlje i drugih prirodnih bogatstava “samo ljudski potencijal nije ograničen.75
I dok ovakva percepcija fenomena ljudskih resursa otvara nesagledivo mnogo
mogućnosti za razvoj organizacije u pravcu prepoznatljivosti i konkurentnosti,
kao i mogućnosti za razvoj čitavog resora (u ovom slučaju, resora kulture), efekti
primenjenih rešenja uslovljeni su mnoštvom činilaca od kojih se neki mogu manje,
a neki više kontrolisati. S tim u vezi je i nemogućnost tačnog predviđanja da li će
biti efektivna primena pristupa koji su se pokazali uspešnim u drugim zemlja-
ma ili drugim delatnostima, imajući u vidu razlike u vezi sa širim društveno-
ekonomskim kontekstom, kao i u vezi sa specifičnim karakteristikama delatnosti
ili specifičnosti konkretne ustanove ili organizacije.76

75 Vujić, 2000, str. 3

76 Taras, et al., 2010; Dierdorff, et al., 2009

75
Savremeni pristupi ljudskim resursima u kulturi naglašavaju neophodnost šireg
poimanja ovog pojma, tako da on obuhvati i zaposlene i saradnike i publiku i fina-
nsijere i sve ostale ljudske resurse povezane s rezultatima rada organizacije ili
kompletnog resora (Đukić, 2010, 131). I dok je holistički pristup neophodan za
pravilno projektovanje u pravcu usklađenog razvoja pojedinih organizacija i
resora u celini, raznovrsnost kulturnih delatnosti te načina rada u svakoj od njih, i
s tim u vezi, raznovrsnost načina radnog angažmana te relacija ljudi i organizaci-
ja u okviru javnog, privatnog i nevladinog sektora u kulturi, upućuju na potrebu
diferenciranog pristupa sagledavanju aktuelnog stanja.

Okolnosti savremenih tržišnih izazova uz istovremeno nestabilne i kompleksne

društveno-ekonomske uticaje, deluju posebno nepovoljno na položaj i perspe-
ktive razvoja državnih ustanova kulture, koje je, za razliku od organizacija u
oblasti kulturne industrije, teško u potpunosti prepustiti tržištu, ali je takođe
neizbežno da se u većoj meri osamostale u odnosu na finansijsku podršku države.
Društveno-ekonomske okolnosti u kojima se odvija delatnost ustanova kulture u
Srbiji, autori s ovih prostora nazvali su „turbulentnim“, pri čemu razliku između
menadžmenta u turbulentnim okolnostima i opšteg menadžmenta nalaze u tome
što je u slučaju prvog „čvrstina plana manja, ali su zato procedure i mehanizmi
odlučivanja mnogo precizniji i detaljniji“77. Posebno se ističe značaj podizanja
kapaciteta ljudskih resursa u ustanovama kao preduslov za strateško planiranje
koje bi trebalo da pomogne da se ove složene okolnosti prevladaju.

Međutim, stanje u praksi izgleda da je daleko od mogućnosti primene ovih pre-

poruka, imajući u vidu to da je tranzicija počela pre više od deset godina, a da stari
obrasci funkcionisanja i dalje nisu prevaziđeni. Pri tom, u slučaju ustanova kulture,
institucionalni menadžment u većoj ili manjoj meri je pod uticajem javne kulturne
politike (koja je u dosadašnjem tranzicionom periodu podrazumevala odsustvo
dugoročnog strateškog plana) i drugih (nepovoljnih) društveno-ekonomskih fak-
tora što usložnjava pristup ionako kompleksnom fenomenu ljudskih resursa. Re-
zultati istraživanja realizovanih tokom prethodnih godina pokazuju da značajan
procenat rukovodilaca u ustanovama kulture procenjuje da aktuelna struktura
zaposlenih ne zadovoljava institucionalne zahteve, edukativni programi za za-
poslene su zastupljeni, ali se organizuju ad hoc umesto planski prema unapred
utvrđenim potrebama, efekti ovih programa uglavnom se ne prate i pri tom
približno svaki treći stručnjak u ustanovama kulture (bez obzira na delatnost)
procenjuje da se njegova znanja i veštine ne koriste u dovoljnoj meri (Martinović,
2010; Jokić, 2009; Jokić i sar, 2008).

Za sistemske promene, ističe se značaj donošenja strateškog plana u oblasti ljud-

skih resursa, što nije moguće ukoliko nije usvojen idejni koncept razvoja ljudskih
resursa, a taj idejni koncept „podrazumeva da donosioci odluka usvoje određena
idejna rešenja koja će predvideti potrebne stručne kvalifikacije zaposlenih i
saradnika, mogućnosti zapošljavanja i samo-zapošljavanja, broj potrebnih radnih
mesta u resornim i međuresornim delatnostima“78. Da bi ovo bilo moguće, početni

77 Dragićević-Šešić i Dragojević, 2005, str. 37

78 Đukić, 2010, str. 131

76
korak trebalo bi da bude sagledavanje trenutnog stanja, problema i potencijalnih
rešenja i u tom smislu nezaobilazna su empirijska istraživanja.

Postoje razne definicije naučnih istraživanja, koje se uglavnom ne razlikuju

suštinski, a prema jednoj od njih, naučno istraživanje može se definisati kao
„složen, organizovan i sistematski proces sticanja naučnog saznanja o strogo
definisanom predmetu istraživanja verifikovanom, važećom naučnom proce-
durom, odnosno odgovornom primenom naučnih metoda79. Postoje i razni kri-
terijumi klasifikovanja naučnih istraživanja, a na ovom mestu mogla bi se izd-
vojiti klasifikacija prema kriterijumu funkcije istraživanja u razvoju nauke, prema
kojoj se razlikuju: (1) fundamentalna istraživanja (usmerena na osnovna naučna
saznanja, a cilj im je naučno objašnjenje); (2) primenjena istraživanja (cilj je da se
objedinjeno i sistematizovano saznanje fundamentalnih istraživanja obradi tako
da se utvrde mogućnosti njihove praktične primene, a rezultati ovih istraživanja
su modeli, prototipovi, projekcije i slično, kao i principijelna rešenja); (3) raz-
vojna istraživanja (cilj: dalji razvoj i usavršavanje praktičnih rešenja primen-
jenih istraživanja); (4) kao poseban tip pominju se i akciona istraživanja (direk-
tno podređena zahtevu rešavanja konkretnog, aktuelnog, problema na osnovu
izgrađenih naučnih saznanja, te ne moraju da imaju naučnu funkciju ni naučni
cilj i teško ih je razlikovati od stručnih istraživanja,80 a od primenjenih i razvojnih
ih razlikuje unapred poznato rešenje koje se praktično sprovodi istraživanjem.81

Bilo o kom tipu istraživanja da je reč, u oblasti razvoja ljudskih resursa u kulturi
Srbije, izražen je diskontinuitet, kao i nedovoljno razvijena saradnja donosilaca
odluka (organa vlasti na različitim nivoima) i istraživačkih institucija (npr. Zavoda
za proučavanje kulturnog razvitka ili Katedre za menadžment i produkciju u kul-
turi Fakulteta dramskih umetnosti Univerziteta umetnosti, gde je obavljeno više
istraživanja u okviru studentskih i naučnih projekata). Poseban problem predsta-
vlja nepotpun uvid u objektivno stanje ljudskih resursa u kulturi: broj i strukturu
zaposlenih, saradnika, volontera, slobodnih umetnika i drugih, što bi trebalo da
bude rešeno uspostavljanjem održivog informacionog sistema.

Diskontinuitet istraživačke prakse i razvoja informacionog sistema u kulturi

Srbije

Pregled projekata realizovanih u Zavodu za proučavanje kulturnog razvitka, kao

referentnoj istraživačkoj ustanovi u oblasti kulture, potvrđuje postojanje diskon-
tinuiteta u izučavanju i praćenju kadrovskih problema i rešenja. U periodu od
1967. do 1990. godine, realizovano je četrnaest projekata koji su se odnosili na
razne teme koje se tiču ljudskih resursa (položaj zaposlenih u ustanovama i slo-
bodnih umetnika i sl), a zatim je nastupila pauza u trajanju od dve decenije.

Od 2001. godine, razni problemi vezani za razvoj ljudskih resursa u kulturi pono-
vo su počeli da se istražuju, ali još ne sistematski, već uglavnom u okviru pro-
79 Milosavljević i Radosavljević, 2000, str. 59
80 Isto, str. 59-67
81 Primedba urednika.

77
jekata koji su prvenstveno bili usmereni na druge teme, što jeste u izvesnoj meri
doprinelo jasnijem sagledavanju nekih problema, ali posledice diskontinuiteta na
taj način nisu mogle da budu prevaziđene. Primera radi, ’80-ih godina prošlog
veka, realizovana su tri značajna projekta, koja su rezultirala: 1) programom
„usavršavanja kadrova iz zemalja u razvoju u oblasti kulture u našoj zemlji“82, 2)
preciznim uvidom u nomenklaturu zanimanja u kulturi83.

Nasuprot tome, u aktuelnim okolnostima, sve više se nameću potrebe za multidis-

ciplinarnim znanjima i veštinama, te obrazovnim programima u skladu s tim, ali
u nedostatku preciznih empirijskih podataka, ostaju samo impresije o stvarnim
potrebama, kao i odnosu potreba (nije reč o pravoj potražnji) i ponude. Pri tom,
zna se da je trenutno u resoru kulture zastupljen veliki broj različitih obrazovnih
profila, ali se ne zna tačno koliko i kojih, kao što nema ni preciznih podataka o
broju zaposlenih / saradnika / volontera / slobodnih umetnika unutar svake
kategorije.

Zapravo, Republički zavod za statistiku raspolaže preciznim podacima o

obrazovnim profilima radno angažovanog stanovništva u Srbiji, ali je klasifikacija
delatnosti ustanova usklađena s evropskim standardima84, što omogućava
različite analize i komparacije na međudržavnom nivou, ali ne odgovara kulturnoj
realnosti i potrebama u praksi, što će ovde biti ilustrovano samo nekim od
mnogobrojnih problema. Jedna vrsta problema odnosi se na objedinjavanje
ustanova, koje je za potrebe kulturne prakse pogodnije analizirati zasebno (npr.
šifra 91.01 odnosi se na delatnost biblioteka i arhiva). Druga vrsta problema
odnosi se na dodeljivanje različitih šifara ustanovama koje je za potrebe
kulturne prakse potrebno analizirati objedinjeno. To je najizraženije u slučaju
polivalentnih centara za kulturu (domova kulture, kulturnih centara i sl), koji i
po novoj (kao i u staroj) klasifikaciji imaju različite šifre: npr. Centar za kulturu
Ćuprija ima šifru 59.14 „delatnost prikazivanja kinematografskih dela“, Centar
za kulturu NB, Niška Banja ima šifru 90.01 „izvođačka umetnost“, a s obzirom
na šifre u prethodnoj klasifikaciji, ustanove ovog tipa mogu imati i šifre 90.04
„rad umetničkih ustanova“, kao i 85.52 „umetničko obrazovanje“. Pri tom, u svim
ovim klasama istovremeno ima i ustanova koje je potrebno analizirati odvojeno
od polivalentnih centara za kulturu – npr. šifru 90.04 imaju i neka pozorišta, dok
neka druga, s obzirom na vezu stare i nove klasifikacije, mogu imati i druge šifre
82 Program usavršavanja kadrova iz zemalja u razvoju u oblasti kulture u našoj zemlji (1981-1983).
Naručilac: Jugoslovenska komisija za saradnju sa UNESCO-m, Jugoslovenski zavod za međunarodnu
saradnju, Republička zajednica kulture.
83 Usmereno obrazovanje i zanimanja u kulturi(1981-1985). Naručilac: Republička zajednica kulture;
Nomenklatura zanimanja u kulturi (1982-1985). Naručilac: Republička zajednica kulture i Republički
zavod za unapređenje vaspitanja i obrazovanja
84 Aktuelna klasifikacija delatnosti usvojena je u julu 2010. godine i to tako što je „bez ikakvih izmena,
preuzeta standardna klasifikacija delatnosti EU – NACE Rev. 2 (Uredba Evropskog parlamenta i Saveta
br. 1893/2006) koja je u EU stupila na snagu 1. januara 2008. Godine” (http://webrzs.stat.gov.rs/
WebSite/Public/PageView.aspx?pKey=412). Na sajtu Agencije za privredne registre (http://pretraga.
apr.gov.rs/RepsisPublicSite/Search/GeneralEnterpriseSearch.aspx) još uvek nema kompletnih
podataka o novim šiframa delatnosti svih ustanova, tako da se analiza zasniva na postojećim podacima,
kao i na podacima iz prethodne klasifikacije zabeleženim u bazi Zavoda za proučavanje kulturnog
razvitka, te na vezi prethodne i aktuelne klasifikacije, koja je predstavljena na sajtu Republičkog
zavoda za statistiku.

78
(npr. 90.03 „umetničko stvaralaštvo“ ili 90.01 „izvođačka umetnost“). Poseban
problem su slučajevi specifičnih ustanova, kao što je npr. Zavod za proučavanje
kulturnog razvitka (72.20 „istraživanje i razvoj u društvenim i humanističkim
naukama“), koje su razvrstane tako da se zapravo objedinjavaju s ustanovama iz
različitih resora, i izdvajaju iz polja kulture.

S obzirom na pomenute i druge probleme, na ovaj način nije moguće sagledati

ni broj ni strukturu zaposlenih u resoru kulture. Jedno od mogućih rešenja
je uspostavljanje posebnog sistema za praćenje stanja u kulturi, na čemu je
započet rad u Zavodu za proučavanje kulturnog razvitka 2001. godine, pod
nazivom Geokulturna karta Srbije – baza podataka o programskim aktivnostima,
materijalnim i ljudskim resursima u kulturi85, ali je i taj projekat trpeo
diskontinuitet, zbog čega još uvek nije uspostavljen sistem ažuriranja i pored
toga što je definisana struktura podataka i ostvaren uvid u početno stanje. Tako,
recimo, podaci iz 2003. godine, o zaposlenima u 689 ustanova (arhivi, biblioteke,
muzeji, polivalentni centri za kulturu, pozorišta, zavodi za zaštitu spomenika)
pokazuju da je ukupan broj zaposlenih i spoljnih saradnika bio 12.958, od kojih
je 79.13 odsto zaposlenih na neodređeno vreme (uz značajne razlike prema tipu
ustanove: u arhivima 97.25 odsto, bibliotekama 89.32 odsto, 87.77, polivalentnim
centrima za kulturu 75.65 odsto, pozorištima 66.35 odsto, zavodima za zaštitu
spomenika 94.87 odsto), 5.12 odsto na određeno vreme i 15.75 odsto angažovanih
po projektima, što govori o nedovoljno zastupljenom projektnom angažmanu,
pri čemu, struktura zaposlenih na neodređeno vreme pokazuje da većina (58.48
odsto) ima srednju ili nižu stručnu spremu, dok nema podataka o tome da li i
koliko zaposlenih radi sa nepunim radnim vremenom. Pored ovih podataka o
zaposlenima, u bazi su takođe bili zastupljeni podaci o strukturi zaposlenih u
skladu sa sistematizacijama radnih mesta, organizacionim jedinicama ustanove i
stručnim zvanjima gde je to relevantno (npr. u arhivima i muzejima).

Pošto je procenjeno da je jedan od glavnih problema i primarnih zadataka, u cilju

uspostavljanja održivog informacionog sistema, uspostavljanje odgovarajuće
procedure ažuriranja podataka, od 2005. godine, razvoj Geokulturne karte u
većoj meri bio je usmeren na uspostavljanje web sistema, što je podrazumevalo
i uvođenje procesa on-line ažuriranja uz dodeljivanje korisničkih imena i
lozinki učesnicima u sistemu. U skladu s novim tehnološkim pravcima razvoja,
novi informacioni sistem nazvan je e-Kultura86. Međutim, usled kadrovskih i
organizacionih promena, došlo je i do ukidanja direktnog pristupa učesnicima
u sistemu, te usporavanja procesa ažuriranja i razmene informacija, pa u ovom
trenutku nema preciznih podataka o broju i strukturi zaposlenih u ustanovama
kulture, a još su manje poznati podaci o ljudskim resursima u kulturi van ustanova
(na projektima ili u nevladinom sektoru: umetničke kolonije, manifestacije,
udruženja i dr).

85 Jasno je da ovakav sistem nije značajan samo za oblast ljudskih resursa, ali će u ovom tekstu
akcenat biti na tom delu.
86 Detaljnjije: na sajtu projekta www.e-kultura.net i u publikaciji: Jokić, B. Mrđa, S. (2009). Informacione
tehnologije i ljudski resursi u kulturi Srbije: Trenutno stanje i perspektive razvoja informacionog sistema
e-Kultura. Beograd: Zavod za proučavanje kulturnog razvitka.

79
Izazovi novog vremena: neophodnost umrežavanja i različitih vidova
saradnje

Poseban problem predstavlja praćenje potreba, promena i rešenja vezanih

za nova znanja i veštine koje nameće savremeno okruženje, čemu se pridaje
velika pažnja u drugim zemljama i internacionalim organizacijama. Tako se u
Evropskom institutu za komparativna istraživanja u kulturi (European Institute
for Comparative Cultural Research, ERICarts), u okviru programa „Kvalifikacije
i promene u radnim aktivnostima profesionalaca u umetnosti i medijima“
(Qualifications and Changing Working Practises of Arts and Media Professionals)
proučava kako se polje umetničkih profesija širi i menja, te kako granice između
različitih profesija postaju propustljivije: istraživanja pokazuju da umetnici
istovremeno obavljaju širok opseg funkcija i uloga u okviru dva različita domena
– umetnički i neumetnički kulturni menadžment, pa tako npr. profesionalni
umetnik može istovremeno biti autor, režiser, producent, nastavnik, sponzor,
menadžer i konzument87.

I austrijski nezavisni institut EDUCULT u okviru projekta „Umetničko obrazovanje

i tržište rada“ (Arts education and labour market), bavi se pitanjima kulturnih
kompetencija, obrazovanja i zapošljavanja, pri čemu se naglašava značaj
međusektorske i međuresorne saradnje88.

Kao primer dobre prakse van Evrope, može poslužiti Savet za ljudske resurse
u kulturi (Cultural Human Resource Council89) osnovan u Kanadi sredinom
’90-ih godina, nakon opsežnih istraživanja, međusektorskih i međuresornih
umrežavanja, a rukovođen upravo incijalno prepoznatim specifičnostima ljudskih
resursa u kulturi, koje karakteriše dinamičnost, kreativnost, viši nivo obrazovanja
u poređenju s opštom populacijom, ali i potrebe za specifičnim znanjima i
veštinama (pri čemu se posebna pažnja posvećuje menadžmentu), posebno zbog
značajnog udela slobodnih umetnika i drugih koji nemaju stalni radni angažman
ili pak imaju sopstvena preduzeća. Za nešto više od petnaest godina, ova
kanadska institucija za ljudske resurse u kulturi razvila se u centar koji okuplja
veliki broj profesionalaca iz različitih oblasti i objedinjuje istraživački, edukativni
i informativni proces u pravcu razvoja i mobilnosti ljudskih resursa u kulturi90.

Iako nije moguće sva ova iskustva jednostavno primeniti u našem okruženju, neke
pojave i promene u oblasti ljudskih resursa u kulturi izgleda da su nezaobilazne
– to se naročito odnosi na značaj ili čak neophodnost različitih vidova saradnje i
umrežavanja, kao i značaj menadžmenta u kulturi.

U savremenim koncepcijama kulturne politike, upravo se naglašava da je politika

razvoja ljudskih resursa međuresorna oblast, što podrazumeva neophodnost
87 European Institute for Comparative Cultural Research: http://www.ericarts.org/web/professions.php
88 EDUCULT:http://www.educult.at/index.php/Arts-education-and-labour/631/0/?&L=1
89 To je samo jedno od trideset sličnih tela, koje podržava Human Resources and Skills Development
Canada (HRSDC), a takođe ima i podršku posebno koncipiranog programa u okviru kanadske institucije
za statistiku (Culture Statistics Program of Statistics Canada:
http://www.statcan.gc.ca/pub/87-008-g/2003001/culture/mandate-mandat-eng.htm )
90 Cultural Human Resource Council: http://www.culturalhrc.ca/

80
međuministarske, međuvladine i međusektorske saradnje (Đukić, 2010, 133).
Problem u domaćoj praksi je, ne samo nerazvijenost pomenutih vidova saradnje,
nego i nerazvijenost saradnje unutar sektora kulture, pa i unutar samih ustanova,
u kojima su izraženi problemi u razmeni informacija, odnosno horizontalnoj
i vertikalnoj komunukaciji, a što se između ostalog odražava i na nedovoljnu
uključenost zaposlenih stručnjaka u poslovanje organizacije (Martinović, 2010;
Jokić, 2010; Jokić i sar, 2008; Jokić i sar, 2006).

S tim u vezi, jedna od ključnih tačaka vezana je za oblast menadžmenta i posebno

menadžmenta ljudskih resursa, što je u praksi obično vezano za radne uloge i/ili
aktivnosti, koje nisu jasno definisane u sistematizacijama radnih mesta. Implicitno
se podrazumeva da se rukovodioci ustanove ili pojedinih odeljenja/sektora bave
menadžerskim poslovima, pri čemu, s obzirom na primetno nisku zastupljenost
edukativnih programa u ovoj oblasti91, uspešnost obavljanja menadžerskih poslova
(i razumevanja šta sve menadžerski poslovi obuhvataju) zavisi od iskustva i ličnih
sklonosti rukovodilaca, te potrebe za informisanjem i (samo)obrazovanjem s tim
u vezi. I specifična oblast menadžmenta ljudskih resursa u ustanovama kulture,
pre se može shvatiti kao „implicitna politika ustanove i/ili rukovodilaca“ nego kao
jasno ustanovljena politika i praksa.

Bez paralelnog rada na unapređenju menadžerskih znanja i veština u ustanovama

kulture, bilo kakva edukacija zaposlenih ne može dati optimalne rezultate, kao
što se u takvim okolnostima ne može očekivati optimalna međuinstitucionalna,
međuvladina i međusektorska saradnja.

Edukativni programi u kulturi: empirijski podaci

Najopsežnije (anketno) istraživanje o problemima i potrebama zaposlenih u

ustanovama kulture tokom prethodne decenije u Srbiji realizovano je na uzorku
od 1.946 zaposlenih na stručnim poslovima u arhivima, bibiliotekama, muzejima,
pozorištima, zavodima za zaštitu spomenika i polivalentnim centrima za kulturu
(ukupno 109 ustanova u Beogradu, Novom Sadu, Subotici, Somboru, Kragujevcu,
Nišu, Užicu, Boru i Majdanpeku).92 Jedan od ciljeva istraživanja odnosio se na
sagledavanje problema edukacije zaposlenih.

Rezultati su, između ostalog, pokazali da je oko polovine ispitanika (52.1 odsto)
prisustvovalo stručnim skupovima/konferencijama tokom prethodnih pet godina
(dakle, nakon političkih promena 2000) i da je približno isto toliko njih (49
odsto) pohađalo neke edukativne programe (nema statistički značajnih razlika
prema delatnosti ustanove). Da postoji nesklad između ponude ili dostupnosti,
s jedne strane, i zainteresovanosti, s druge strane, govori i podatak da je 85
odsto ispitanika zainteresovano za stručne skupove, a 89 odsto za edukativne
91 Tabela br.1 u ovom tekstu. Tome treba dodati i formalno obrazovanje, koje se stiče na Katedri za
menadžment i produkciju u kulturi, Fakulteta dramskih umetnosti u Beogradu, uz napomenu da ovi
obrazovni profili uglavnom nisu dovoljno anagažovani na rukovodećim pozicijama u praksi.
92 Jokić, B, Mijatović, B, Mrđa, S. (2008). Ljudski resursi u kulturi Srbije. Beograd: Zavod za
proučavanje kulturnog razvitka.

81
programe. U obrazloženju svoje zainteresovanosti, zaposleni su najčešće
koristili termin „usavršavanje“ (25 odsto), zatim „znanje“ (11 odsto) i „kvalitet“
(7 odsto). „Napredovanje“ kao obrazloženje zainteresovanosti za edukativne
programe pominje se retko (5 odsto), što je u skladu sa rezultatima koji pokazuju
da je napredovanje u ustanovama kulture često nije moguće (s obzirom na
sistematizacije radnih mesta i pravne regulative). Edukativne programe, koje su
zaposleni pohađali, najčešće su organizovale same ustanove kulture (25 odsto).

Nešto ređe, organizatori su bili i profesionalne organizacije, strukovna udruženja,

obrazovne institucije i Ministarstvo kulture. U 50 odsto slučajeva obezbeđena
je finansijska podrška ustanove u kojoj je polaznik obuke zaposlen, 18 odsto
programa zaposleni su pohađali o sopstvenom trošku i približno isto toliko
(17 odsto) bilo je besplatnih programa. Sporadično, pominju se Ministarstvo
kulture i neke druge državne institucije, zatim nevladine organizacije, kulturna
i diplomatska predstavništva drugih zemalja u Srbiji (Francuski kulturni centar,
Gete institut, ambasade...), međunarodne institucije, fondacije i drugi.

U Tabeli br.1 prikazani su podaci o oblastima na koje su se odnosili edukativni

programi koje su zaposleni stručnjaci pohađali, kao i njihove procene doprinosa
tih programa kvalitetnijem obavljanju njihovog posla. Podaci u tabeli pokazuju
da najmanji procenat ispitanika prepoznaje kao značajne za obavljanje posla:
projektni menadžment, fundraising, menadžment ljudskih resursa i kulturni
turizam, pri čemu je upravo u tim oblastima i najmanji procenat ispitanika imao
prilike da pohađa neke programe. Drugim rečima, ne samo da su nerazvijene
potrebe za ovim programima93, nego je još manje razvijena ponuda ili mogućnost
da se takvi programi pohađaju – kvalitativna analiza pokazala je da glavni razlog
za nepohađanje programa nije nezainteresovanost, već nedostatak novca, podrške
ustanove ili procena da odgovarajućih programa nema u ponudi.

Statistički značajne razlike prema delatnosti ustanove zabeležene su u korist

muzeja – u poređenju sa zaposlenima na stručnim poslovima u drugim tipovima
ustanova, muzejski stručnjaci češće su pohađali neke od navedenih programa,
što je posebno izraženo u vezi s kulturnim turizmom (takve programe pohađalo
je 33.3 odsto zaposlenih u muzejima, 22.5 odsto zaposlenih u polivalentnim
centrima za kulturu i značajno manji procenat zaposlenih u ostalim tipovima
ustanova).

93 S obzirom na to da su u uzorku bili samo zaposleni na stručnim poslovima, moglo bi se očekivati da

su neke od ovih potreba zastupljene u većoj meri. U novijem istraživanju, realizovanom u nacionalnim
muzejima, zabeležene su procene direktora – oni upravo naglašavaju značaj edukativnih programa u
oblasti menadžmenta, marketinga, fundraising-a, informacionih tehnologija (Martinović, 2010).

82
Tabela br. 1: Edukativni programi u ustanovama kulture prema oblastima
(procene značaja, pohađanje, procena koristi za obavljanje posla)
U kojoj meri su programi doprineli kvalitetnijem
obavljanju posla (odsto)

Oblasti na koje su se odnosili programi

a. b.

Veoma mnogo
Veoma malo
koje su ispitanici pohađali

Ni malo ni
mnogo

Mnogo

SUM +
SUM –

Malo
Engleski jezik 46 34 21 13 8 28 29 22 51
Drugi strani jezici 31 23 36 24 12 30 20 14 34
Kompjuterski programi 71 60 14 7 7 19 34 33 67
Pisanje projekata 41 27 27 21 6 26 30 16 46
Upravljanje projektima (projektni menadžment) 35 22 36 25 11 24 23 18 41
Veštine pribavljanja novca iz alternativnih izvora
37 18 39 27 12 24 25 12 37
– fundraising
Menadžment ljudskih resursa 37 12 44 33 11 26 20 10 30
Marketing, PR 45 24 30 19 11 21 28 21 49
Kulturni turizam 37 17 38 27 11 31 21 10 31
Uže stručne oblasti 71 10 6 4 18 35 37 72
Drugo (navesti šta) 29 26 20 6 18 28 28 56

a. % ispitanika koji su ocenili da je oblast značajna za obavljanje njihovog posla – ovo

pitanje bilo je postavljeno ranije u istom upitniku
b. % ispitanika koji su pohađali programe iz navedenih oblasti

Procene doprinosa tih programa kvalitetnijem obavljanju posla najpozitivnije su

u slučaju stručnih oblasti, kompjuterskih programa, a zatim i engleskog jezika,
marketinga i PR-a, dok ostale edukativne programe u ovom smislu pozitivno
procenjuje manje od polovine onih koji su ih pohađali. Ovakve ocene svakako nisu
ni jedini ni najbolji pokazatelji kvaliteta edukativnih programa i to jeste upravo
jedna od najslabijih tačaka u aktuelnoj situaciji – podaci o edukativnim potrebama
i procenama kvaliteta ponuđenih programa od strane polaznika samo su jedni od
pokazatelja, dok je tek delimično jasno koje su realne potrebe (ustanove, pojedinih
sektora ili resora kulture u celini) te kako treba da budu koncipirani edukativni
programi da bi odgovarali tim potrebama. Tek kada sve to bude poznato, mogu se
definisati indikatori za evaluaciju takvih programa, a sve to zajedno upućuje na
potrebu planskog uključivanja istraživačkog procesa u ovu oblast.

Tako je svojevremeno postojala inicijativa da se uspostavi dugoročna saradnja

Centra za permanentnu edukaciju i konsalting Univerziteta umetnosti, kao
edukativne, i Zavoda za proučavanje kulturnog razvitka, kao istraživačke
ustanove, ali do realizacije te inicijative nije došlo. U međuvremenu, nakon
decenije rada, Centar se „već prepoznaje kao osnovna institucija tog profila u
regionu i dobija zadatke kako od UNESKO-a, za ceo region, tako i od pojedinih
zemalja (sve do Mongolije) za određene seminare i treninge“94. Dakle, nisu svi
realizatori (ni ponuđači) edukativnih programa istih kompetencija, odnosno,
ima razlika u pristupu procesu koncipiranja programa i praćenja efekata (npr. u
Centru za permanentnu edukaciju ustanovljena je procedura za evaluaciju svakog
seminara), pa jedno od mogućih rešenja jeste definisanje procedure za izdavanje
94 Đukić, 2010, str. 320

83
licenci za rad u domenu permanentne edukacije u kulturi, što podrazumeva i
obavezu davaoca licence za jasno definisanje kriterijuma za procenu kvaliteta
programa i procenu kapaciteta ponuđača/realizatora.

U gorepomenutom istraživanju (Jokić i sar, 2008), zabeležili smo i stavove o

značaju permanentne edukacije. Većina zaposlenih na stručnim poslovima iznela
je pozitivne ocene ističući da je takva edukacija važna, korisna, pa čak i neophodna
za radnike u kulturi. Kao posebni razlozi za to, najčešće su navođeni tehnološki
razvoj i tranzicioni proces. Negativni komentari (svega 4 odsto odgovora)
uglavnom se odnose na kritiku dosadašnje prakse, dok su negativni stavovi prema
samoj ideji permanentne edukacije veoma retki. Zamerke se uglavnom odnose
na to da nema dovoljno odgovarajućih edukativnih programa, da nema jednakih
uslova za sve zainteresovane (pre svega zbog nedostatka novca), da su potrebni
predavači sa iskustvom rada u struci, da nije dovoljno razvijena svest o potrebi za
stalnom edukacijom. Takođe treba pomenuti i podeljenost po pitanju obaveznosti
permanentne edukacije – dok su jedni imali potrebu da naglase da takvi programi
treba da budu obavezni, drugi su naglašavali važnost slobodnog izbora radnika
o tome da li će pohađati takve programe ili ne. I novija istraživanja, koja su se
detaljnije bavila problemima u muzejima, pokazala su da postoji jasno izražena
potreba za uspostavljanjem sistema permanentne edukacije, ali da je glavni
problem – novac (Martinović, 2010; Martinović i Jokić, 2009).

Kuda dalje?

I pored diskontinuiteta u istraživanju problema ljudskih resursa i mnogobrojnih

problema, od kojih su samo neki pomenuti u ovom tekstu, u ovom trenutku ima
već dovoljno pokazatelja o tome koji bi trebalo da budu naredni koraci, odnosno
bez čega se ne može razmišljati o sistemskom razvoju ljudskih resursa u kulturi
u savremenom okruženju: (1) uspostavljanje planskog sistema edukacije koji
podržava razvoj ljudskih resursa u kulturi, a to podrazumeva kreiranje idejnog
koncepta i strateškog akcionog plana; (2) uspostavljanje procedure za licenciranje
ponuđača / realizatora edukativnih programa, što podrazumeva definisanje
jasnih kriterijuma za procenu kvaliteta; (3) uspostavljanje međuresorne,
međuministarske, međuvladine i međusektorske saradnje.

I konačno, posebno je značajno uspostavljanje i razvoj održivog informacionog

sistema u kulturi, koji bi, pored ostalog, trebalo da služi i praćenju promena
u oblasti ljudskih resursa, kao što je značajno negovati praksu povezivanja
istraživačkog i edukativnog procesa, jer bez analize aktuelnog stanja nije sasvim
jasno šta treba preduzeti (npr. kakve edukativne programe i za koga realizovati)
da bi se postiglo željeno stanje. Pored toga, istraživački proces trebalo bi da prati
implementaciju odabranih rešenja, koja zatim treba i evaluirati, kako bi se dobile
smernice za dalji razvoj. Sve ovo nije moguće bez preciznog definisanja uloga i
zadataka (uz materijalne i druge preduslove za realizaciju) ključnih aktera za
realizaciju ovog procesa: donosilaca odluka, istraživačkih i obrazovnih institucija,
kao i krajnjih korisnika – ustanova, organizacija i udruženja u kulturi, uz paralelno

84
podizanje menadžerskih kapaciteta, znanja i veština. Bez toga, ostaju nedovoljno
koordinisane aktivnosti pomenutih aktera, nedovoljna iskorišćenost empirijskih
i teorijskih saznanja i, konačno, nedovoljna razvijenost (ili nerazvijenost) ljudskih
potencijala uključenih u kulturu.

Literatura:

Dierdorff, E.C., Rubin, R.S. & Morgeson, F.P. (2009). The Milieu of Managerial Work: An
Integrative Framework Linking Work Context to Role Requirements. Journal of Applied
Psychology, Vol. 94, No. 4, 972–988.
Dragićević-Šešić, M., Dragojević, S. (2005). Menadžment umetnosti u turbulentnim
okolnostima. Beograd: Clio.
Đukić, V. (2010). Država i kultura: studije savremene kulturne politike. Beograd: Institut za
pozorište, film, radio i televiziju, Fakultet dramskih umetnosti.
Jokić, B. (2010). Muzejski stručnjaci i razvoj muzejske delatnosti: (Ne)iskorišćene mogućnosti.
Beograd: Zavod za proučavanje kulturnog razvitka.
Jokić, B. (2009). Ljudski resursi u muzejima Srbije. U: Martinović, D., Jokić, B. (ed) Muzeji
Srbije – aktuelno stanje. Beograd: Zavod za proučavanje kulturnog razvitka.
Jokić, B. Mrđa, S. (2009). Informacione tehnologije i ljudski resursi u kulturi Srbije: Trenutno
stanje i perspektive razvoja informacionog sistema e-Kultura. Beograd: Zavod za proučavanje
kulturnog razvitka
Jokić, B., Mijatović, B., Mrđa, S. (2008): Ljudski resursi u kulturi Srbije. Beograd: Zavod za
proučavanje kulturnog razvitka.
Jokić, B., Mijatović, B., Mrđa, S. (2006): Informacione potrebe zaposlenih u kulturi. Beograd:
Zavod za proučavanje kulturnog razvitka.
Martinović, D. (2010). Kulturna politika nacionalnih muzeja. Beograd: Zavod za proučavanje
kulturnog razvitka.
Martinović, D., Jokić, B. (2009). Muzeji Srbije – aktuelno stanje. Beograd: Zavod za
proučavanje kulturnog razvitka.
Milosavljević, S., Radosavljević, I. (2000). Osnovi metodologije političkih nauka. Beograd:
Službeni glasnik.
Taras, V., Kirkman, B.L. & Steel, P. (2010). Examining the Impact of Culture’s Consequences: A
Three-Decade, Multilevel, Meta-Analytic Review of Hofstede’s Cultural Value Dimensions.
Journal of Applied Psychology, Vol. 95, No. 3, 405–439
Vujić, D. (2000). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet. Beograd: Centar za primenjenu
psihologiju Društva psihologa Srbije.

Izvori:

e-Kultura: http://www.e-kultura.net/
Republički zavod za statistiku, Republika Srbija: http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/
Default.aspx
Agencija za privredne registre, Republika Srbija: http://www.apr.gov.rs/
Cultural Human Resource Council: http://www.culturalhrc.ca/
Culture Statistics Program of Statistics Canada: http://www.statcan.gc.ca/pub/87-
008-g/2003001/culture/mandate-mandat-eng.htm
EDUCULT:http://www.educult.at
European Institute for Comparative Cultural Research:http://www.ericarts.org/

85
Biljana JOKIĆ, Centre for Study in Cultural Development, Belgrade

RESEARCH AND EDUCATION TOWARDS DEVELOPMENT

OF HUMAN RESOURCES IN CULTURE

Summary

The paper emphasizes the importance of continuing research in culture in order

to establish a system of permanent education in cultural policies in Serbia. Only
a partial insight into educational needs and the effects of implemented training
programmes for the staff in cultural institutions is achieved in surveys and
research projects implemented so far in Serbia. There are no precise data
about lacking educational profiles in the culture.

Author emphasized the importance of establishing a sustainable information

system, whose initial foundations are already implemented in the project
Geocultural map of Serbia and e -Culture.

The paper presents empirical data and opportunities for linking

research and educational process for the efficient development of human
resources in culture, and possibilities for improvement of cultural management
in Serbia.

86
Milena Dragićević Šešić, Univerzitet umetnosti u Beogradu

Obrazovni programi iz strateškog kulturnog menadžmenta u

regionalnom kontekstu

UDK: 005.21:008(4-12)

Apstrakt: Tekst sadrži pregled istorije obrazovnih programa u domenu kulturnog

menadžmenta u regionu Jugoistočne Evrope i pregled faza razvoja edukacije za strateško
planiranje. Raspravlja o ulozi međunarodnih organizacija u transferu znanja i integraciji
kulturnih vrednosti, kao i ulozi nevladinih organizacija u razvoju programa edukacije za
strateški menadžment.

Ključne reči: Menadžment u kulturi, obrazovni sistem, institucionalizacija profesionalnog

obrazovanja, strateško planiranje

Key words: Cultural management, educational system, institutionalisation of professional

education, strategic planning

Istorija obrazovnih programa u domenu kulturnog menadžmenta u regionu

Jugoistočne Evrope počinje odlukom Vjekoslava Afrića, dekana Akademije za
pozorište, film, radio i televiziju u Beogradu, da studentima glume i režije omogući
da rade generacijske pozorišne i filmske projekte još tokom studija, tako što će na
tome sa njima raditi budući studenti organizacije kulturno-umetničkih delatnosti.
Stoga Afrić inicira osnivanje novog odseka, odseka koji treba da formira jednu
potpuno novu profesiju u kulturi, a istovremeno uvodi i mogućnost obrazovanja
uz rad (vanredno studiranje namenjeno zaposlenima u ustanovama kulture). U
Evropi, te iste 1960. godine, osnovano je prvo Ministarstvo kulture u Francuskoj,
ali trebalo je da prodje dobrih dvadeset pet godina da bi se u Francuskoj osnovali
prvi obrazovni programi u domenu kulturnog menadžmenta. U Velikoj Britaniji,
menadžment umetnosti počinje da se studira po prvi put na City University u
Londonu, 1967. godine, da bi tek kasnije, brojni britanski univerziteti otvorili
ovaj, do danas izuzetno popularan, odsek. Broj centara za profesionalnu
edukaciju u kulturi u Evropi raste geometrijskom progresijom, te danas, zajedno
sa univerzitetima koji deluju u ovom domenu, cifra prelazi broj od hiljadu.

Međutim, menadžment u kulturi shvatan je bio ili kao upravljanje ustanovama

(administrativni menadžment) ili kao upravljanje projektima (posebno na
umetničkim akademijama i fakultetima – gde je u fokusu pažnje bio tehnološki
proces – proces produkcije, kreiranja. pozorišne predstave ili realizacije filma).
Čak je i mreža centara koji školuju menadžere u kulturi, osnovana 1992. godine
u Varšavi, ponela ime: European Network of Cultural Administration Training

87
Centers (ENCATC), iako već u tom trenutku najveći broj članica mreže je fokusirao
svoj kurikulum na strateški, a ne institucionalni menadžment.95 Tek su duboke
promene u društvenom sistemu (vreme tačerizma) nametnule promenu
koja je uzdrmala sistem kulture i kulturnu politiku, promenu koja je vodila od
institucionalne logike ka organizacionoj logici96. Doduše, u prostor Jugoistočne
Evrope (ali i mediteranskih zemalja Evropske unije) ova promena počela je da
ulazi tek sa tranzicijom, i to pre svega u civilno društvo, kroz treninge koje su
različite međunarodne organizacije predlagale za podizanje kapaciteta nevladinog
sektora i kasnije “ugaslog” institucionalnog sistema.

Dakle, pojmovi strateškog menadžmenta i strateškog planiranja ulaze u kulturni

sistem Velike Britanije kao zahtev kulturne politike koji je insistirao na efikasnosti,
ekonomičnosti i efektivnosti, a da bi se to ostvarilo, to nameće i model dugoročnog
planiranja i evaluacije rezultata.

Istovremeno, razvija se i program Kultura (Culture) Evropske unije, koji takođe

uvodi novi “rečnik” kulturnom sistemu – rečnik u kome su ključni pojmovi strateški
ciljevi, akcioni plan, dugoročni efekti, indikatori evaluacije, itd. Stoga u druge
delove Evrope strateško planiranje stiže prvo kroz profesionalnu permanentnu
edukaciju, čiji je cilj da edukuju profesionalce za sad nove uslove delovanja koje
traži Evropska unija. Tako se od početka ’90 razvijaju programi poput Evropske
diplome kulturnog menadžmenta (European Diploma in Cultural Project
Management, Brussels, Fondacija Marcel Hicter), koji su namenjeni direktorima
ustanova i rukovodiocima organizacija u domenu kulture u Evropi. Istovremeno,
šalju se i rukovodioci ustanova kulture iz Bugarske, Rumunije, Makedonije... na
različite Master programe – u Dižon, Vorvik, Lester, London, Utreht... Razvijaju se
i medjunarodni letnji programi (Amsterdam Summer University), kao i internship
programi (stažiranje) – poput programa Seeding the network koji šalje ambiciozne
kulturne menadžere na višemesečni boravak u nekoj od relevantnih kulturnih
organizacija Zapadnog sveta.

Regionalna produkcija znanja u ovom domenu bila je prilično visoka tokom

osamdesetih godina: prvi kongres profesora kulturne politike održan je u Zagrebu
u “Vatroslavu Lisinskom” 1988. godine, koji je okupio sve profesore i istraživače
kulturne politike tadašnje Jugoslavije, delovali su časopisi Kultura i Kulturni život
(Beograd), Kulturni radnik, Naše teme (Zagreb), a kasnije i Culturelink (Zagreb) kao
časopis međunarodnog značaja Instituta za međunarodne odnose, dok je Zavod
za proučavanje kulturnog razvitka u Beogradu razvijao pre svega kulturološka
istraživanja, ali i programe edukacije za zemlje trećeg sveta.

U regionalnom smislu, može se govoriti dakle o dvadeset godina rada na

institucionisanju edukacije usmerene ka profesionalnom razvoju menadžera u
kulturi, jer su prvi dogovori o organizovanju zajedničkog udruženja, konferencije
i seminara počeli 1987. godine između profesora Pedagoškog fakulteta u Rijeci,
95 I u ovom slučaju je bilo očito da rutina, formalna organizacija i kolektivno sećanje, u ovom slučaju
nastavnih institucija, pobeđuje čak samu njihovu suštinu – te ime odražava njihovu prošlost više no
sadašnjost v. Dynamics of communication: new ways and new actors, 2005: 109).
96 Dragićević Šešić ,M. Dragojević S. 2005: 54-57

88
Zadarskog Filozofskog fakulteta i Beogradskog Fakulteta dramskih umetnosti.97
Od tada do danas razvijeni su brojni univerzitetski programi sa katedrama za
menadžment i produkciju (pored Beograda i Novi Sad, Skoplje, kasnije Zagreb i
Cetinje), kao i programi kulturne politike i ekonomike kulture (Fakulteti političkih
nauka i Ekonomski fakultet). Nažalost, zbog političke situacije, rata i razaranja,
saradnja je prekinuta, a i dugo vremena nakon rata i Dejtonskog sporazuma, bilo
je nemoguće uspostaviti sinergiju regionalnih resursa, pa se, i zbog “marketinške”
ubedljivosti, često tražila pomoć sa strane (a gosti predavači sa Zapada su dolazili
i uz finansijsku pomoć svojih ambasada, dok se regionalna saradnja iako u
početku blokirana, postepeno uspostavljala tokom devedesetih preko East – East
programa Instituta za otvoreno društvo a kasnije Evropske kulturne fondacije,
njenog CPEG (Cultural Policy Education Group) programa koji je omogućavao
razmenu profesora98– no bez unutrašnje sistemske podrške nacionalnih vlada.99

Stoga možemo reći da postoje četiri faze razvoja edukacije za strateško planiranje
u regionu Jugoistočne Evrope:

I faza: 1990. do 1995. – Ad hoc seminari - sporadični prvi koraci

II faza: 1996. do 2000. – strateško planiranje kao jačanje kapaciteta civilnog
društva i demokratskih gradova i regija (Soros i ECF)
III faza: 2001–2004 – strateško planiranje kao jačanje kapaciteta javnog sektora
IV faza – od 2004. do danas - institucionalizacija strateškog planiranja i
obrazovanja za strateško planiranje – sistematizacija i kodifikacija sopstveno
produkovanog znanja.

Prvi koraci – ad hoc seminari

Od početka devedesetih vlada u Zapadnoj Evropi veliki interes za sve što je

kultura i kulturna produkcija Istoka. Brojne ustanove i međunarodne organizacije
kreću ka zemljama bivšeg Sovjetskog saveza, ali i Centralne Evrope – nastojeći
da transferom znanja omoguće bržu integraciju kulturnih vrednosti, bolje tokove
difuzije kulture, te bolje uslove za kulturnu produkciju koja je u trenutku prelaska
sa socijalističkog na kapitalističke uslove proizvodnje praktično “bankrotirala” –
prestala da postoji. (Dragićević Šešić Milena, 1996). Mladi akteri, budući lideri
97 II susret diplomiranih organizatora kulturnih delatnosti održan je 1988. godine u Zagrebu i Zvečevu.
Idejni tvorac, Željko Grbac, uspeo je da objavi i zbornik „Kultura i društvo“ (Školska knjiga, Zagreb,
1989), u kome je publikovao radove tematizovane u poglavlja koja ukazuju na ciljeve delovanja ove
profesije, te na tranzicione zahteve koji su u Jugoslaviji već bili očiti. Poglavlja Kultura, privreda, tržište
(teme: kulturni turizam, carinske prepreke kulturnoj komunikaciji, tržište...), zatim Organizacija i
animacija u kulturi, te, za ovaj rad najznačajnije: Obrazovanje za delovanje u kulturi, najavila su procese
u kojima će postepeno bivati uvođene nove teme – teme koje je donelo novo vreme i nova dinamika
međuodnosa u kulturi.
98 VANIA, 2007: 39
99 Regionalni fondovi poput Višegrad fonda koji je obuhvatao projekte razvijene u Mađarskoj,
Slovačkoj, Češkoj i Poljskoj nikada ovde nije uspostavljen. Pakt za stabilnost nema program podrške
kulturi ili kroz kulturu, a Balkan Incentive Fund Evropske kulturne fondacije, stvoren tek 2005. godine
uz podrsku Soros fonda, namenjen je pre svega saradnji nevladinog sektora u kulturi. Švajcarski
program za kulturu jeste razvio regionalni program za Jugoistočnu Evropu i Ukrajinu, ali kao mali,
relativno zatvoren program.

89
kulturnog menadžmenta u regionu dobijaju šansu da se obrazuju u inostranstvu,
na dužim i kraćim seminarima, a na povratku postaju praktično “antene”,
lokalni promotori ideje neophodnosti promena u kulturi i primene strateškog
menadžmenta.100

Najznačajniji akter u ovom području, Soros fondacija, preko svoje mreže lokalnih
kancelarija, takođe organizuje kratke seminare i treninge, a razvija i poseban
program edukacije u domenu menadžmenta izvođačkih umetnosti, u prvom
trenutku pre svega sa američkim ekspertima. Ipak, uviđa da iskustva koja prenose
zapadni teoretičari ili praktičari nisu dovoljna, te odlučuje da posveti veću pažnju
korišćenju lokalnih obrazovnih resursa.

U evaluacijama treninga bilo je jasno iskazano da zapadni treneri nemaju odgovore

za situacije ratova i jakih ekonomskih kriza: šta sa strateškim planiranjem u
Sarajevu pod opsadom, ili marketingom teatra u Mostaru, ili fundraisingom u
Beogradu u kome danas prikupljen novac već sutra je potpuno bezvredan...
Istovremeno, kratki kursevi sa gostima predavačima nisu mogli generisati
promene, jer su bili usmereni ka ciljnoj grupi mlađih menadžera u kulturi kojima
su obezbeđivali informacije i omogućili im sticanje određenih veština – pre svega
fundraisinga i marketinga – ali to nije doprinelo razvijanju strateškog mišljenja,
a još manje senzibilizaciji onih u čijim su rukama još uvek čvrsto ležale poluge
kulturnog sistema.

U to vreme u Beogradu Fakultet dramskih umetnosti zajedno sa profesionalnim

udruženjima umetnika, bibliotekara, muzealaca i drugih organizuje veći broj
seminara strateškog planiranja101 – postepeno izgrađujući ne samo znanje102
i predavački kadar, već institucionišući i nove oblike ponašanja u praksi (za šta
sama kulturna politika u to vreme nije iskazivala poseban interes) – jer je svojim
programima ciljala podjednako i na rukovodeći i na srednji menadžmentski kadar
100 Tako Korina Šuteu nakon završenog mastera u Dižonu 1994. godine pokušava da u Bukureštu
pokrene master studije kulturnog menadžmenta i da poveže potencijalne aktere, Lidija Varbanova
i Desislava Gavrilova u Sofiji (nakon povratka iz Holandije, 1995) ili Violeta Simjanovska iz Skopja
(nakon povratka sa Evropske diplome kulturnog menadžmenta, 1996) druge oblike obrazovanja za
strateško planiranje. Svoje ideje moći će u potpunosti da ostvare tek u drugoj polovini devedesetih
godina.
101 Navešćemo nazive najznačajnijih kurseva tog perioda: Muzejski menadžment - Nacionalna
asocijacija muzeja, Beograd 1995.g.; Pozorišni marketing, Novi Sad, 1996.g.; Bibliotečki marketing,
Narodna biblioteka, juni 1997.g; Marketing u bibliotekarstvu, Vrnjačka banja, nov. 1997; Menadžment
polivalentnih ustanova kulture, Novi Sad, 5.12. 1997. Kulturni menadžment i gradska kulturna
politika, Zrenjanin, januar 1998.g.; Biblioteka plus, Gornji Milanovac, 1998.g.; Fundraising u kulturi,
Belef, Beograd, sep. 2000.g.; Networking: strategije programiranja, Rex, 4. mart 2000, Dom omladine
Beograda (polaznici profesionalci kulturnih centara cele Srbije). Galerijski menadžment, april
2001, Bibliotečki menadžment, Podgorica, maj 2001.g.; 28. novembar 1994. Podgorica: Fundraising
i oblikovanje projekta; seminar: Menadžment i marketing u bibliotekama, Centar za permanentno
obrazovanje bibliotekara, Cetinje, maj 2001;
102 To se vidi i po velikom broju objavljenih knjiga – udžbenika i naučnih radova u ovom domenu,
od kojih ćemo navesti samo one koji su brzom prodajom tiraža ili velikim brojem izdanja pokazale
stepen uticaja u javnosti: Danka Muždeka Mandžuka – Projektna organizacija u pozorištu, 1989 – dva
izdanja; zbornik Marketing umetnosti 1992. (ur. Milena Dragićević Šešić); Aleksandar Dunđerović:
Menadžment pozorišta 1993.; Milena Dragićević Šešić i Branimir Stojković: Kultura - menadžment,
animacija, marketing, 1994 – do 2011. šest izdanja u Srbiji i 6 prevoda (ruski, rumunski, mongolski,
gruzijski, makedonski i poljski), itd.

90
(najmlađima je po definiciji nudila studijske programe). Teorijski korpus znanja
izveden je iz teorije menadžmenta, organizacionih nauka, sociologije kulture,
kulturne politike i ekonomike kulture – ukrštajući pored naučnih i praktično-
primenjene rezultate iz celog sveta – podjednako iz anglo-američke škole
menadžmenta, francuske škole administrativnog upravljanja i sociologije kulture,
nemačke naučne organizacije rada, kao i kritičke teorije, britanskih studija
kulture, poljske teorije kulture – sve to upoređujući sa modelima kulturne politike
– istražujući primenjivost različitih instrumenata kulturne politike u tranzicionim
društvima i društvima u izuzetno turbulentnim okolnostima.

Stoga je Institut za otvoreno društvo (OSI New York) osetio potrebu da svoje
“administratore” umetnosti i kulture, raspršene po lokalnim fondacijama širom
Istočne Evrope i Centralne Azije, ali i direktore Soros centara za savremenu
umetnost, obuči za strateško mišljenje, te poverava Fakultetu dramskih
umetnosti u Beogradu da razvije program edukacije kulturnog menadžmenta,
koji će u prvom trenutku ciljati na ovu grupu, a zatim biti raširen na sve šire i
šire krugove onih koji se bave umetnošću u organizacijama civilnog društva.
Prvi seminar na kome je učestvovalo 60 direktora Soros centara savremene
umetnosti i administratora programa iz cele srednje i istočne Evrope, Kavkaza i
Srednje Azije, održan je u zimu 1996. u Beogradu, da bi nakon njega usledili brojni
seminari u Srbiji, Makedoniji, Bugarskoj, Mađarskoj, Crnoj Gori... To je bio prvi
veći regionalni seminar strateškog planiranja, u kome je učestvovala jedna trećina
predavača iz Beograda, jedna trećina iz regiona i jedna iz Zapadne Evrope. Ova
formula se pokazala izuzetno uspešnom, i kasnije je sistematski korišćena (iako
je najteži deo ove formule upravo obezbeđivanje sredstava za profesore/trenere
iz regiona, naročito od kada je ukinut East-East program Soros fondacije).103 Ovaj
seminar označio je kraj nesistematskog pristupa edukaciji u kulturi, te početak
nove faze u kojoj će jedna od strategija delovanja Instituta za otvoreno društvo u
regionu kako preko nacionalnih kancelarija, tako i preko Performing Arts Network
Program-a a kasnije Arts & Culture Network Program-a iz Budimpešte, biti da se
povezivanjem različitih aktera unutar i izvan regiona ostvari sinergija koja će
voditi do sistemskih promena.

Jačanje kapaciteta civilnog društva

Druga faza edukacije za strateško planiranje započinje u trenutku kada veliki

broj nevladinih organizacija: Yustat, Magna agenda, Palgo centar u Beogradu,
Multimedija u Skopju, Ecumest u Bukureštu, te nekoliko NVO iz Zagreba i Ljubljane,
preuzima na sebe i zadatak utvrđivanja potreba i koncipiranja, dizajna programa
edukacije za strateški menadžment104. Pored njih i Instituti za otvoreno društvo
103 UNESKO katedra Kulturne politike i menadžmenta Univerziteta umetnosti u Beogradu, Seminari
i letnje škole Centralnoevropskog univerziteta u Budimpešti (1999, 2000, 2007), seminari Cultural
Transitions in Southeastern Europe (2000-2006) pri Interuniverzitetskom centru u Dubrovniku, itd.
104 Regionalna kulturna politika i menadžment, Temišvar, jul 1998, Seminar za menadžere u
pozorištu, Sofija, oktobar 1998; Projekt menadžment za praktičare u umetnosti u Makedoniji,
Ohrid 1999, Destination Balkan – Eastern & South West Art Council Boards, Engleska 1999; 6-8
jul, 2000. godine Sinaja, Rumunija - seminar: Policies for culture (zakonodavstvo i razvoj kulturne
politike) za članove parlamenata i NVO; Marketing umetničkih projekata, Ohrid - 5-7 maj 2000; Od

91
(Soros fond) u Hrvatskoj, Srbiji, Makedoniji, Crnoj Gori, Bugarskoj, i u manjoj
meri Bosni i Hercegovini i Rumuniji, organizuju seminare strateškog planiranja
kako za institucionalni sistem u kulturi (u regionima i gradovima demokratski
orijentisanih vlasti)105 no pre svega za nevladine organizacije, čime se jača civilni
sektor u kulturi. Smisao ovih seminara je bio više politički – jačanje demokratskog
potencijala zemlje, promocija prava na kulturu kroz jačanje civilnog društva i
nezavisnih organizacija u kulturi.

Model programi u ovom domenu jesu Policies for Culture i Kultura nova, oba
razvijena na inicijativu aktera iz regiona, ali uz krucijalnu podršku i interes
Evropske kulturne fondacije.

Inovativnost programa Policies for Culture zasniva se na činjenici da je to bio prvi

program koji je uočio značaj uključivanja profesionalnih političara – poslanika
i odbornika u procese planiranja kulturnog razvoja i kulturnih debata. Tako se
program razvija u trouglu: poslanici (izabrana vlast), eksperti (profesionalci u
kulturi u javnom sektoru i umetnici) i civilno društvo (nevladin sektor). Postalo
je očigledno da se tek sinergijom znanja koje nosi javni sektor, nove energije,
inovativnosti i ideja koje nosi civilni sektor i političke moći (koju predstavljaju
poslanici) može raditi na stvaranju takvih strateških planova koji će biti optimalni
po svom stručnom kvalitetu, no da bi bili i izvodljivi neophodna im je politička
podrška. Ipak, iako ovaj program produkuje niz strateških razvojnih planova
kulture u gradovima u regionu (Plovdiv, Rijeka, Kragujevac, Sombor, Užice, Šabac),
kako iza većine od njih stoje nevladine organizacije, a još uvek nije uspostavljena
prava demokratska kulturna politika u zemljama regiona, njihov tek manji deo
biva implementiran. No, nesumnjivu vrednost ovog programa čini senzibilizacija
za strateško planiranje javnih vlasti na svim nivoima, i stvaranje novih situacija –
platformi za debatu, pa i delovanje sva tri sektora (intersektorska saradnja).

Kultura nova, zajednički projekat Evropske kulturne fondacije iz Amsterdama

i Soros fondacija Crne Gore, Hrvatske, Makedonije i Srbije je imao tri cilja:
razvoj sposobnosti strateškog mišljenja i delovanja nevladinih organizacija što
omogućava njihov održiv razvoj i opstanak (strateški menadžment); podizanje
kapaciteta nevladinog sektora za učešće i aktivni doprinos definisanju i razvoju
kulturne politike (demokratizacija kulturne politike) i uspostavljanju preduslova
za međukulturnu saradnju (regionalno povezivanje).

Metodološki postupak koji su autori programa razvili kao laboratorijski

eksperiment106 stvorio je originalni pristup “adaptivnog menadžmenta
kvaliteta”107– koji je sintetizovao dugogodišnji istraživački, praktični i edukativni
rad na strateškom menadžmentu u kulturi u regionu Jugoistočne Evrope donoseći
umetničke produkcije do tržišta umetnosti, Labin, Hrvatska; NVO menadžment, Dubrovnik, maj 2001.
Preduzetništvo u kulturi, Kikinda, februar 1998.g.;
105 Razvoj gradske kulturne politike i menadžmenta - realizovan u 10 gradova Srbije: Zrenjanin,
Kragujevac, Čačak, Užice, Sombor, Subotica, Pančevo, Niš, Jagodina (za nevladinu organizaciju Magna
agenda) – 1998-99.g.; PALGO centar, Podizanje kapaciteta lokalne administracije – 40 gradova u Srbiji,
2001-2002;
106 Dragićević Šešić M. i Dragojević S., 2003: str 311-325.
107 Dragićević Šešić M. i Dragojević S. 2005: 189.

92
potpuno novi kvalitet edukativnim procesima, te stvarajući preduslove za buduće
sistemsko uvođenje strateškog planiranja u kulturnu politiku i praksu.

Time se stvaraju uslovi da kvalitet stvorene stručnosti za specifične treninge

strateškog menadžmenta i marketinga u kulturi u regionu Jugoistočne Evrope
biva prepoznat kao izuzetno važan i počinje da se sistematski koristi i u drugim
regionima u tranziciji: posebno u Baltičkim zemljama, na Kavkazu i u Centralnoj
Aziji,108 pa čak i u zemljama arapskog sveta i Turskoj109.

Jačanje kapaciteta javnog sektora

Od 2000. godine – godine političkih promena u mnogim zemljama regiona, nastupa

novi period u obučavanju i uvođenju strateškog planiranja kao metoda rada u
ustanovama kulture110. Brojne medjunarodne organizacije dolaze u zemlju, ali sad
više kao partnera ne traže Soros fondaciju već direktno pregovaraju sa vladama,
tj. Ministarstvima kulture. Uloga Evropske agencije za razvoj i rekonstrukciju
postaje veoma značajna. U Makedoniji, Bugarskoj i Rumuniji taj proces počinje
i nešto ranije, tako da se već krajem devedesetih godina uspostavljaju, oko
programa PHARE Evropske unije, brojni kursevi edukacije koji bi trebalo da vode
sistemskim promenama javnog sektora. Ipak, sa stručnjacima koji, bez iskustva
u regionu, dolaze na kratke seminare, uspeva se sa delimičnim upoznavanjem i
senzibilizacijom rukovodećeg kadra, ali do bitnih sistemskih promena ipak ne
dolazi.

Određeni doprinos tom procesu dao je i program evaluacije kulturnih politika Saveta
Evrope, kroz koji su prošle sve zemlje u regionu, sa većim ili manjim uspehom. U
najvećem broju zaključaka ekspertskih evropskih komisija naglašavala se potreba
sistemskih promena a posebno reforme javnog institucionalnog sistema u smislu
stvaranja uslova za njihovo preuzimanje odgovornosti za sopstveni razvoj i
delovanje. Ipak, samo su Slovenija, a zatim Hrvatska donele nacionalne strategije
kulturnog razvoja, dok su se u drugim zemljama preporuke Saveta Evrope tek
108 Navešćemo nekoliko projekata koje su osmislili ili u kojima su učestvovali stručnjaci iz Jugoistočne
Evrope: Regionalna kulturna politika i menadžment, Vilnjus-Nida, septembar 1998; Menadžment u
umetnosti, Riga, jan. 1999; Letnja škola za bibliotekare, Moskva, juli 2000; Pozorišni menadžment i
marketing, 26 - 30. maj 2000 Novosibirsk; zatim seminari: Baku Azerbejdžan 2002, Taškent maj 2002;
Biškek 2004, Kalinjingrad 2005-7... Za UNESKO Sanjin Dragojević (2003) radi analizu edukativnih
potreba u Centralnoj Aziji, a zajedno sa Lidijom Varbanovom publikaciju o kulturnoj politici i
menadžmentu u Centralnoj Aziji (2004).
109 Evropska kulturna fondacija poziva Sanjina Dragojevića i Milenu Dragićević Šešić da koncipiraju
i izvedu dugoročni program edukacije trenera strateškog menadžmenta u kulturi u arapskom svetu
2005 -2006. godine koji se završava obukom 20 trenera iz 10 arapskih zemalja, a knjiga Menadžment
umetnosti u turbulentnim okolnostima prevedena je na arapski (Al Mawred, Kairo, 2007). Zatim
su realizovali obuku za istraživače u domenu kulturne politike, što je rezultiralo knjigom: Cultural
policies in Algeria, Egypt, Jordan, Lebanon, Morocco, Palestine, Syria and Tunisia, Boekmanstichtung
Amsterdam, 2010.
110 Tako prvi zadatak novopostavljenih direktora javnih ustanova u Srbiji i Hrvatskoj postaje
donošenje strateških planova – karakterističan je proces donošenja strategije razvoja Narodnog
muzeja u Beogradu, koja je rađena u periodu 2001-2003 kao projekat u kome su učestvovali svi
zaposleni i koji je realizovan kao edukativno-radni proces (edukativni seminari prethode realizaciji
analiza i razradi strategija).

93
delimično implementirale, a u nekim bile i sasvim ignorisane (Bosna i Hercegovina
još nije uspela da donese - usvoji i završni dokument: nacionalnu analizu kulturne
politike). Nakon toga Savet Evrope pokreće programe Mosaic i STAGE u koji su
posebno uključene zemlje ovoga regiona.

I inostrani kulturni centri se uključuju u ove procese, želeći da ostvare veću

efektivnost svoga rada, tako da koncerte i predavanja zamenjuju dugoročniji
programi istraživanja i obuke. Britanski Savet i Francuski kulturni centar u
Podgorici razvijaju program jačanja kapaciteta strateškog planiranja u kulturi
javnih vlasti Crne Gore111, a u Beogradu žele da sa Ministarstvom kulture i
medija Republike Srbije rade na realizaciji projekata vezanih za unapređenje
poslovanja ustanova kulture, uvođenje strateškog planiranja i kontrole kvaliteta.
Ipak, realizuje se samo deo zamišljenih planova, a najznačajniji program u podršci
uvođenju strateškog menadžmenta kao metoda delovanja bio je dugoročni
program obuke direktora 80 domova kulture iz Srbije i Makedonije koji je
Francuski kulturni centar sproveo zajedno sa Centrom za profesionalni razvoj
i konsalting Univerziteta umetnosti u Beogradu, te osnivanje UNESKO katedre
za kulturnu politiku i menadžment (interkulturalnost i medijacija na Balkanu)
koja će izvođenjem nastave na engleskom i francuskom jeziku omogućiti sticanje
master diplome velikom broju kulturnih profesionalaca iz Slovenije, Hrvatske,
Rumunije, Bugarske, Makedonije, Bosne i Hercegovine, ali i Francuske, Grčke,
Kine... Kako se studije zasnivaju pre svega na »regionalnom znanju« i iskustvima
(po formuli trećina profesora iz sveta, trećina iz regiona i trećina iz Srbije), jer
studenti rade i praksu u zemljama regiona, idu na studijska istraživanja i slično,
to se ovaj program smatra jednim od najuspešnijih međunarodnih programa u
Evropi112.

U isto vreme u region stižu, pored međunarodnih vladinih i nevladine organizacije,

poput Arts Space iz Mineapolisa, koja razvija projekat Social Actors in Transformation
- SAIT project uključujući partnere iz sveta Beograd-Mineapolis-Roterdam, 2001-
2004. na promociji dugoročnog strateškog planiranja i strateške akcije koja menja
položaj umetnika, ili Cooperative Housing Fondacije koja u Temišvaru nastoji da
realizuje strateški plan razvoja opere113 (oba projekta se ne završavaju uspešno
u smislu ostvarenja konkretnog rezultata, ali svakako doprinose promeni načina
mišljenja – zahtevajući da se debate o strateškim razvojnim pitanjima vode na
osnovu strateških analiza i po odgovarajućoj metodologiji).

Same međunarodne organizacije koje deluju u regionu uvode strateško planiranje

kao standard za sopstveni rad u koji uključuju lokalne aktere. Tako dolazak Pro
Helvetia biroa (Švajcarskog programa za kulturu) u svakoj zemlji regiona je
podrazumevao prvo izradu strateške analize, a zatim izbor strateških prioriteta,
kao što su i Soros fondacije za svaki domen svoga delovanja radile strategije
koje su bile diskutovane i usvajane i lokalno i regionalno. Interesantno je da su
111 Kulturna politika Crne Gore (Francuski kulturni centar i Britanski Savet), Budva, mart-april
2001.g.;
112 VANIA, 2007: 21
113 Matthew Lovick. The Model Project for NGO development, CHF Romania, chapter: The Art
institution privatization project, pp. 15-17

94
najveću slobodu u razvoju strategija Soros fondacije imale upravo u domenu
kulture, jer je ona shvatana kao »nacionalno specifično« područje, te za razliku
od drugih programa, regionalni Pododbor za umetnost i kulturu nije imao pravo,
donedavno, mešanja u nacionalne strategije.

Institucionalizacija strateškog planiranja

Četvrta, poslednja razvojna faza edukacije u domenu strateškog planiranja u

kulturi u regionu podrazumevala je da su nosioci kulturne politike postali svesni
neophodnosti reforme i institucionalizacije strateškog planiranja, a da su sa
druge strane već tako razvijeni kapaciteti koji omogućavaju stvaranje »iznutra
motivisanih projekata« - dakle odluke da se pristupi strateškom planiranju jer
smo sami svesni da je ono neophodno. Tako strani kulturni centri, fondacije
ili nevladine organizacije više neće biti ni inicijatori ni učesnici (možda tek
finansijeri) edukacije u ovom domenu, te više neće uticati na oblikovanje sadržaja
edukacije (često neprimerene situaciji i kulturnom kontekstu).

Ova faza nastupa u različitim trenucima u različitim državama regiona, i to

najviše zavisi od (ne)stabilnosti političkog sistema, posebno od promena u
ministarstvima kulture i gradskim upravama, koje su ponekad nesklone da
prihvate započete programe prethodnih uprava, čak i kad ti programi ideološki
odgovaraju i stavovima novih vlasti.

Strateško planiranje u kulturi danas ima zagovornike u stručnoj javnosti, kako na

levici tako i na desnici, no ipak se retko donose zakoni koji zahtevaju sistemski rad
na osnovu strateškog plana.

Istovremeno period tranzicije karakterisale su stalne promene uslova poslovanja

(kako su vlade tj. ministarstva kulture nespremni ili »nevoljni« da u kratkom roku
reše sistemska pitanja, to se često donose novi propisi o uslovima poslovanja -
ali na kratki rok)114, a sistem finansiranja nije ustanovljen sa uslovima koji će
važiti za duži planski period (ponekad prioritete tek određuje komisija), što sve
ne pogoduje celovitoj implementaciji strateškog menadžmenta u kulturi.

Brojne kontradikcije otežavaju posao rukovodećim kadrovima u kulturi, čak i kad

su rešeni da donesu strateški razvojni plan institucije, te da zasnivaju svoj rad na
savremenim postulatima kulturnog menadžmenta.

Prvi problem predstavlja nepostojanje strateškog plana razvoja kulture u većini

zemalja regiona koji bi bio pretpostavka za razvijanje pojedinačnih strateških
planova ustanova kulture; nemogućnost dugoročnog planiranja budžeta jer se
donosi isključivo na godišnjem nivou; raskorak izmedju zakonskih mogućnosti
za sticanje dohotka i pretpostavki samih ministarstva o tome; limitiranje rasta i
broja zaposlenih a očekivanje razvoja preduzetničkog duha u instituciji kulture;
114 Recimo pitanja vezana za oporezivanje (u načelu, ali i kulturnih dobara – knjiga, udžbenika i sl),
budžet, bankarski sistem, ali i pitanja vezana za upravljanje - poput smisla Upravnog odbora i odnosa
prema direktoru i sl.

95
strah od partnerstva sa privatnim sektorom (strah od optužbe za korupciju
ili zloupotrebu državne imovine često je prepreka razvoju inovativnih formi
menadžmenta), itd.

Stoga nam se čini da su tri instrumenta kulturne politike ključna za razvoj

strateškog menadžmenta u kulturi:
- strateški razvojni plan u kulturi zemlje,
- zakonom zahtevan strateški menadžment ustanova kulture (od strateške
analize, preko plana do evaluacije),
- plan obuke i dalje edukacije zaposlenih u kulturi u skladu sa strateškim
planom zemlje i strateškim planovima pojedinih ustanova.

Grad Zagreb promoviše ideju strateškog planiranja tako što je razvio veliki i
kompleksni program obuke i realizacije pojedinačnih strateških planova. U Srbiji
grad Niš je takođe 2002-2004. godine sproveo sistematsko istraživanje i analizu
koja je vodila institucionisanju strateškog planiranja, što je prekinuto nakon što
je novim izborima došla na vlast druga politička opcija. Grad Kragujevac u dva
navrata pokušava da uspostavi sistem, dok je grad Beograd napravio stratešku
analizu i strateški razvojni plan u kulturi kao deo opšte razvojne strategije
Beograda (nosilac projekta PALGO centar). U Makedoniji grad Bitolj nastoji da
dođe do strateškog plana da se uključi u Agendu 21115, kao i brojni drugi gradovi
u regionu (Pančevo). Ipak, još uvek je takva akcija ili pokazatelj dobre volje
grada, tj. interesa gradonačelnika, ili je inicirana od strane nevladinog sektora,
koji, osećajući odgovornost za razvoj kulture, želi da stvori okolnosti u kojima će
stvaralački rad svima biti omogućen.

Zaključak

Ovaj pokušaj da se napravi pregled edukativnih programa u domenu strateškog

menadžmenta u kulturi – nije još uvek u pravom smislu evaluacija rezultata
i dometa rada široke mreže međunarodnih vladinih i nevladinih organizacija
i mreža, ali i regionalnih edukativnih ustanova, istraživačkih centara za
kulturnu politiku, nevladinih organizacija... To je tek napor da se uspostavi prva
periodizacija i sistematizacija, iz pozicije aktivne učesnice, učesnice koja je svoju
energiju usmeravala podjednako i ka istraživanjima (produkcija znanja) i ka
prenosu znanja iz sveta, te naročito, stvaranju uslova za regionalnu sinergiju i
saradnju u ovom domenu – kako bi se postigao kvalitet više i ostvarili istinske
efekte u praksi.

Očito je da su tokovi koji danas postoje u regionu između kulturnih aktera

uspostavljeni i na osnovu velikog edukativnog rada, koji je doprineo njihovoj
osposobljenosti za delovanje kroz evropske, ali i za stvaranje sopstvenih,
regionalnih mreža kulture. Strateške analize, strateško planiranje, indikatori,
evaluacija, kontrola kvaliteta, menadžment rizika, strategija marketinga i razvoja
publike... sve su to termini koje danas usvaja većina onih koji deluju kao menadžeri
115 Agenda 21 for culture - http://www.agenda21culture.net/index_en.htm (pristupljeno 10. januara 2008)

96
ili medijatori u polju kulture, a timovi regionalnih edukatora, čak i izvan glavnih
gradova (Užice-Požega-Kraljevo; Niš, Rijeka, Dubrovnik...) čine nas dodatno
ponosnim.

Da je znanje produkovano u regionu već odavno prešlo njegove granice, svedoče

i brojni prevodi knjiga i trening materijala, kao i internacionalizacija edukativnih
programa u regionu, te »eksport« znanja kroz dizajnere programa i metoda
obrazovanja u zemlje Evrope i trećeg sveta.

Dinamika obrazovnih programa, raznovrsnost aktera, kako u javnom tako i u

civilnom sektoru, raznovrsnost tema i metoda edukacije, čine ovo polje izuzetno
atraktivnim, a sa druge strane i izazovnim za rad. To područje u okviru koji definiše
kulturna politika, jeste mesto sučeljavanja univerzitetske teorije i kulturne prakse,
koje upravo kroz obrazovne procese koji vode ka strateškom razvoju, nastoje da
redefinišu i učine demokratskom, fleksibilnom i stimulativnom kulturnu politiku
na svim nivoima.

Novi zakoni o kulturi koji institucionalizuju praksu strateškog planiranja kao

segmenta modernog menadžmenta u kulturi, otvaraju nadu da će proces
profesionalizacije i modernizacije institucionalnog sistema u kulturi voditi
uskoro i ka kreativnoj primeni strategija što neminovno dovodi do inovacija (tako
dugo očekivanih) u institucionalnom sistemu kulture116. Ovo vreme mora stvarati
i institucije primerene novoj umetničkoj praksi, novim potrebama publike, ali i
otvorene za sve one koji još uvek nisu artikulisali svoja htenja i koji će tek kroz
otvorene platforme »rada sa stanovništvom« (inkluzivnost programa) moći da
otkriju svoja prava interesovanja.

Stoga procesi profesionalnog razvoja ostaju otvoreni, jer će stalno zahtevati

metodske i sadržajne inovacije i promene. Obrazovanje za strateško mišljenje i
delovanje, jeste obrazovanje kroz delatnu praksu, koje se uvek mora naslanjati na
kontekst i vrednosne promene, te se, iako se mora kodifikovati i standardizovati,
nikada neće moći zaustaviti u trajnijem formatu duže vremena. Ipak, to ne znači
da ne treba razvijati politiku profesionalne edukacije u kulturi, institucionisati
obavezu permanentnog obrazovanja i stimulisati profesionalizaciju obrazovnih
i trening centara u ovom domenu. Upravo suprotno, nacionalne strategije u
ovom domenu tek treba da se razviju kao komplementarne opštim strategijama
kulturnog razvoja, jer bez njih nema mogućnosti za sistematsko razvijanje i
podržavanje kulture izvrsnosti u jednom društvu. Obrazovanje za strateško
mišljenje i delovanje u kulturi, prvi je korak ka stvaranju nove profesije menadžera
u kulturi, kao preduslova za sveobuhvatniji razvoj sva tri sektora kroz strateška
partnerstva i intersektorsku saradnju.

116 J-B. Jolly u: Voesgen, H. 2006: 34

97
Literatura:

Boylan P. & M. Dragićević Šešić (2003), in: Survey on institutions and centres providing
training for cultural development professionals, UNESCO, Paris.
Culture and Transition (2006), an evaluation of international professional development
programs for art managers in Russia 1993-2005, ed. by Katz,S.CECArtslink, New York.
Dynamics of communication: new ways and new actors (2006), edited by Biserka
Cvjeticanin, Culturelink, Zagreb, pp.103 – 111; ISBN 978-953-6096-39-8
Dragićević Šešić, M.& Dragojević, S. (2005)Menadžment umetnosti u turbulentnim
okolnostima, CLIO, Beograd,2005.
Dragićević Šešić, M.& Dragojević, S. (2003): Organizacioni razvoj, podizanje kapaciteta i
samoodrživost nevladinih organizacija u kulturi: primer programa Kultura nova, Zbornik
Fakulteta dramskih umetnosti, br. 6-7.
Dragićević Šešić M. Stojković B. (2011) Kultura: menadžment, animacija, marketing, CLIO,
Beograd .
Dragićević Šešić M. (2003)Edukacija i re-edukacija kadrova– osnovni instrument kulturne
politike u periodu tranzicije, (ili: da li je permanentno obrazovanje nužnost ili tek hir),
internet konferencija Zavoda za proucavanje kulturnog razvitka, Beograd, web site: www.
zaprokul.org.rs
Dragićević Šešić M. & Dragojević S. (2004) Interkulturna medijacija na Balkanu, UNESCO,
OKO, Sarajevo.
Dragojević S; Varbanova, L. (2004) The Cultural Policy and Management in Central Asia.
CentralAsianAcademy of Arts, Almaty; Unesco, Paris; Open Society Institute, Budapest.
Dragojević, S. (2003.) Assessment of the Cultural Policy and Art Management Training
Needs in Central Asia. Open Society Institute, Budapest; UNESCO, Paris.
The Emerging Creative Industries in South-eastern Europe (2005), ed. by Nada Švob
Đokic, Culturelink, Zagreb, ISBN 953-6096-37-4
Ivić, I., Pešikan A.i S. Antić (2002). Aktivno učenje, UNICEF, Institut za psihologiju,
Beograd.
Kiossev, A. (1995) The SelfColonizing Cultures, uD. Ginev, Fr. Sejersted i K. Simeonova (eds.)
Cultural Aspects of the Modernization Process, Oslo: TMV-Senteret, pp. 73-81
Klaic Dragan (2007). Mobility of imagination, CAC, Budapest Observatory.
Lukić Darko. Kazališna produkcija i marketing, Hrvatski centar ITI UNESCO, Zagreb, 2006.
Prilozi za definisanje strategije kulturnog razvoja grada Niša (2004), Predrag Cvetičanin,
ur. Izvršni odbor Skupštine grada Niša, Niš.
Lovick, Matthew. The Model Project for NGO development, CHF Romania, Temisoara.
VANIA project, Training in Transnational cultural co-operation projects (2007), Rod Fisher
& Effi Karpodini Dimitriadi, eds., Foundation Marcel Hicter, Brussels
Voesgen, H. What Makes Sense? Cultural Management and the Question of Values in a
Shifting Landscape, ENCATC, 2005, pp. 17-27 (ISBN 92-990036-0-2)

98
Milena DRAGIĆEVIĆ ŠEŠIĆ, University of Arts, Belgrade

REGIONAL EDUCATION PROGRAMMES FOR STRATEGIC

MANAGEMENT IN CULTURE

Summary

The text provides an overview of history of the educational programmes in the

field of cultural management in the SEE region, and reviews stages of development
of education in the strategic planning since 60’. The author writes about the role
of international organisations in the transfer of knowledge and integration of new
managerial values and about the role of the nongovernmental organisations in a
development of educational programmes for the strategic management. Finally,
author points out that it is necesssary to establish further this new profession in
culture, and emphasizes that it is of crucial importance to replace ad hoc sporadic
initiatives in this domain with coherent program of education in strategic
planning, which would mean that strategic planning finally would be seen as a
key instrument of cultural policy and of the reform of public sector in culture.

99
100
 III

KREATIVNOST I NOVE SPECIJALIZACIJE

101
102
Marina Delić, Consulteam / Academica Beograd

Kreativnost za svaki dan

UDK: 005.322
005.551

Apstrakt: Tekst raspravlja o kreativnosti kao ličnom svojstvu i kao bitnoj komponenti
izgradnje timova i konkurentnosti na tržištu. Autorka prikazuje tehnike lateralnog
mišljenja Edvarda de Bona, koje mogu pomoći u kreativnim rešenjima za svaki dan i na
svakom poslu.

Ključne reči: kreativnost, konkurentnost, timovi, mišljenje, lateralno mišljenje, Tehnika 6

šešira, Edvard de Bono

Key words: creativity, competitiveness, teams, thinking, lateral thinking, Six hats technique,
Edward de Bono

Veliko iznenađenje poslednjih godina je fenomen česte upotrebe termina

kreativnost u neumetničkim zanimanjima, pre svega u biznis kontekstu. Šta
povezuje ova dva, gledano očima tradicionalne semantike – prilično udaljena
pojma? Na dinamičnom i teško predvidivom tržištu, retko koja kompanija može
opstati bez kreativnosti u poslovanju. Kako izgleda kontekst poslovanja danas:
konkurentnost u svim industrijama raste, što situaciju čini izazovnijom za one koji
vole nadmetanje, a težom za one koji očekuju da čuvaju poziciju na staroj slavi.
Porast konkurencije, naravno, dovodi i do nižih cena. S druge strane, to potrošače
stavlja u privilegovanu situaciju, i oni sada traže sve više isporučenog za sve manje
para, očekujući izvanrednu uslugu. U trci da se sa svim ovim tendencijama uhvati
korak vremena je sve manje.

Prema frazi „ili se menjaj, ili nestani“, kompanije koje opstaju dokazuju da je formula
uspeha u razvoju mehanizma za praćenje brzih promena trzišta i prilagođavanje
tim promenama, kao i nadrastanja stanja stagnacije. Novi proizvodi, inovativne
usluge čine da kompanije neprestano animiraju svoje kupce. U nestabilnom
kontekstu poslovanja problemi se u hodu menjaju i nikako se ne mogu rešavati
na isti način, istim proizvodima i uslugama. Bez kreativnosti na izazove okruženja
reagujemo na poznat, uhodan način. Evolucija, opstanak, progres traže suprotan
princip - jedinku ili sistem spremne da na nove, mutirane izazove odgovaraju
novim, doraslim rešenjima. Zato je kreativnost nužan uslov opstanka i razvoja,
pa bilo da govorimo o prirodnoj džungli sa darvinističke tačke gledišta ili tržišnoj
džungli, sa kotlerovske tačke gledišta.

103
Internacionalne kompanije kao stecišta dobre prakse i sposobnih ljudi, u
oglasima za zapošljavanje kadrova danas ističu kreativnost kao poželjnu
sposobnost. Zaposleni koji dobro vladaju tehničkim znanjima i veštinama, a pri
tom ih odlikuje i kreativnost u pristupu poslu (originalna rešenja za probleme
koji iskrsavaju u organizaciji posla, proizvodnji, izveštavanju, pristupu klijentima,
interpersonalnim odnosima) postaju „skuplji“ i poželjniji na tržištu.

Lako je razumeti da multinacionalne korporacije ulažu sve da bi napredovale

koristeći ljudske resurse i sve potencijale svojih zaposlenih. Međutim, kada se
uzmu u obzir svi učesnici tržišta, procentualno mali broj kompanija kreativnost
sistemski razvija kao sposobnost i vrednost organizacione kulture. Organizacija
Confederation of British Industry117 vršila je istraživanje o praktičnoj kreativnosti
na radnim mestima u Velikoj Britaniji i rezultati su pokazali da je i na britanskom
tržištu malo firmi koje u potpunosti koriste poslovne ideje svojih zaposlenih, kao
i njihove veštine.

Iako kompanije podstiču na kreativnost, izostaje sama implementacija i

menadžment već generisanih ideja. Mnoge kompanije ne smeju da dozvole da se
njihov status prepusti na milost i nemilost nečemu tako „neizvesnom“ kao sto
je kreativnost, pa i pored korporativnog imperativa „kreativnost u poslu“ svoje
poslovanje vode na utaban i neinventivan način. Isto tako postoje i kompanije
koje prepuštaju drugima da isprobaju nove ideje i ako se ove pokažu kao uspešne,
onda ih primenjuju kopirajući ih u svojoj praksi.

Praksa u državnom sektoru sasvim je suprotna i poražavajuća, na osnovu onoga

što svedoče informacije dostupne javnosti kroz medije i sajtove koji sprovode
monitoring javnih politika. U sistemima sa slabom socijalnom propustljivošću
i snažnom partokratijom, kao što je sistem državne i javne uprave Srbije,
kreativnost i inovativnost u javnoj službi postaje izlišna. Često je uverenje i onih
koji su svoju profesiju u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi i sistemu javnih
preduzeća postavili na načelu savesnog rada, da kreativna i otvorena komunikacija
i uvođenje inovativnosti na radnom mestu nije za njih. Otuda se retko ko odlučuje
za promene.

Ima i suprotnih a opet sličnih primera – kampanje i kreativna komunikaciona

strategija nekih javnih službi pokazuju svest da su promene neophodne, iako su
često nespretne ili kontraproduktivne, jer u javnost šalju dopadljive poruke iza
kojih ne stoje rezultati rada i novi pristup koji se u kampanji naglašava. Nove ideje
su, međutim, više nego korisne i u državnoj upravi i u javnom sektoru. Državni
sektor takođe počiva na upravljačima, a dobar menadžer, koji uspešno vodi tim
i upravlja poslovima, verovatno je neophodniji u velikim javnim sistemima,
nego u malim preduzećima. Uvek postoji potreba za novim idejama i kreativnim
rešenjima, koji mogu unaprediti produktivnost i poboljšati kvalitet usluga koje
se isporučuju potrošačima, bilo da su ti korisnici samo posetioci izložbe, članovi
biblioteke, ili građani koji na šalteru opštine traže nekakav dokument.

117 www.cbi.org.uk

104
Kreativnost i inovativnost

Memorijski USB stik je rezultat kreativnosti, jednako u konceptu, dizajnu i

proizvodnji. Među ostalim tipovima nosača informacija, ovaj je bio nov, originalan
i smeo u ideji, jer je trebalo da potisne do tada široko rasprostranjene kompakt
diskove i DVD. Danas, u masovnoj proizvodnji USB memorijskih stikova imamo i one
koji su ujedno i diktafon, plejer, sa različitim opsegom memorije, ali i unapređenim
dizajnom prema estetskim, ergonomskim, pa čak i potrebama korisnika da se
igra. Istorija prvog vokmena govori nam da iza svega stoji jednostavna potreba
(potreba vlasnika kompanije Sony da na putovanjima sluša muziku, ali i da taj
doživljaj deli – otuda dva izlaza za slušalice na prvim vokmenima)118.

Jednostavna potreba u strateškom promišljanju i timskom radu velike grupe koja

proizvodi kreativna rešenja vrlo brzo utire put patentu i masovnoj industrijskoj
proizvodnji, idući u susret potrebama i drugih, često i stvarajući potrebe onih
potrošača koji i nisu imali impuls kupca u prvi mah. Prvi vokmen je nastao, dakle, i
kao posledica potrebe vlasnika, ali i kao potreba kompozitora da svoj demo snimak
prenese na kasetu i nosi sa sobom te da može da ga ponudi producentu, tako da ga
ovaj može odmah preslušati. Time su se otvorile brojne mogućnosti da se mesta
za pregovore stvaraju ad hoc, u udobnom i ležernom ambijentu kafea ili tokom
avionskih letova, čime se efikasnost komunikacije znatno povećavala (iskustva
pokazuju da je dugo vremena bilo potrebno od momenta kad se kaseta pošalje,
producent je primi i presluša u svojoj kancelariji i pošalje nazad odgovor). Ubrzo
je krenula i serijska proizvodnja u Sony korporaciji, jer su inženjeri prepoznali
moguću potrebu i ljudi koji džogiraju, mladih koji žele da slušaju svoju muziku na
ulici ili onih koji su ga koristili u šetnji kroz prirodu. Tako je tržište pokazalo da
je vokmen pre svega individualna potreba, a ne, kako je Morita mislio, potreba da
slušamo muziku u dvoje u javnom prostoru.

Kreativnost je termin koji se obično koristi za aktivnost stvaranja novih ideja,

pristupa ili aktivnosti, dok je inovacija proces stvaranja i primenjivanja kreativnih
ideja u određenom kontekstu, ili unapređenje već postojećih koncepata/procesa/
ideja. Kreativnost dobija svoje puno značenje kada je ne posmatramo isključivo u
umetničkom smislu, veći na nivou ideja i koncepata koje vode ka novim praktičnim
rešenjima.

U kontekstu poslovne organizacije, termin inovacije često se odnosi na čitav

proces u kojem organizacija stvara kreativne ideje i pretače ih u nove, korisne
i održive komercijalne proizvode, usluge i poslovne postupke, dok se termin
kreativnost koristi za stvaranje izvornih ideja od strane pojedinca ili grupe, što je
nužan korak unutar inovacijskog procesa.

Takva kreativnost podrazumeva i toleranciju grešaka, i preuzimanje rizika, kao i

raspolaganje vremenom i resursima. Ona ne započinje i ne završava se u kratkom
vremenskom periodu. Kreativne organizacije su dugoročno posvećene negovanju
kreativnosti kao interne kulture i prakse.
118 Morita, A, Made in Japan, 1986

105
Merenje kreativnosti

Polovinom 20-og veka u Američkom psihološkom društvu poklanja se veća pažnja

temi ljudske kreativnosti i pokreće naučni pristup u konceptualizaciji kreativnosti i
njenom merenju kroz psihometrijska testiranja. Koncept kreativnosti se razmatra
kroz tri dimenzije: osobu, proizvod i proces. Lična dimenzija se procenjivala kroz
sposobnost iznalaženja novih rešenja u jedinici vremena i kombinovana je sa
testovima ličnosti i profesionalnom i ličnom krivuljom uspeha. Testovi ličnosti
korišćeni su za utvrđivanje određenih karakteristika ličnosti koje su u vezi sa
kreativnim umom i stepenom inteligencije, kao i pokazanog samopouzdanja
i uverenja, dovitljivosti, originalnosti u iznalaženju rešenja, neformalnosti ili
nestandardizovanosti korišćenih tehnika i toleranciji prema neodređenosti
situacije.

U ovim procenama utvrđivao se i uticaj drugih interesovanja (hobija), pa i priroda

međuljudskih odnosa – sve može biti indikator kreativnog uma. Kreativna
sposobnost je označena i neposrednim merenjem kreativnosti pomoću različitih
namenskih testova kao što su test ‘neuobičajenih upotreba’, a od najčešćih
tehnika se koriste još i procena dimenzije proizvoda u kreativnom procesu – to
je objektivniji način merenja koji podrazumeva kvantifikovanu procenu ranijeg
rada pojedinca na kreativnosti i inovaciji. Upotrebljava se i dimenzija procesa
- preispitivanje kreativnih procesa preduzetih od strane pojedinca u svrhu
osmišljavanja rešenja problema ili potpuno novih proizvoda (na primer, osećanja
ispoljena pre, posle i nakon inovacije).

Kreativne organizacije

Struktura, klima i kultura organizacije su važni faktori koji pomažu kreativnost

zaposlenih i članova tima. Sledeće karakteristike organizacija stvaraju povoljne
uslove za razvoj kreativnosti kod zaposlenih:
Karakteristike posla - poželjne karakteristike su diskretnost i autonomija.
Struktura - nehijerarhijska, ravna organizaciona struktura sa popustljivim
granicama najpre vodi kreativnosti i inovaciji.
Klima – trebalo bi da podržava preuzimanje rizika, prihvatanje neobičnih ideja i
tolerisanje debate.
Kultura – trebalo bi da je liberalna, da prihvata netradicionalno razmišljanje i
drži relativno slab naglasak na pravilima.
Stil liderstva - idealno bi bilo da podržava učestvovanje, da je demokratski
i neautoritativan. Uloga menadžera danas postaje sve složenija. Menadžeri
imaju autoritet da omoguće i pokrenu proces istraživanja novih, kvalitetnijih,
kreativnijih proizvoda i usluga i inventivnih načina kako da se poslovi obavljaju
bolje i kvalitetnije. Oni mogu da budu generatori ˝eksplozije˝ kreativnosti i drugih
potencijala, ali isto tako mogu svojim krutim stavom i rigidnošću, ugušiti svaku
pomisao ljudi na kreativno mišljenje i prilaz poslu.

106
Podsticanje kreativnosti i platforme koje promovišu kreativnost

Neke inicijative na savremen način, globalno istražuju i promovišu kreativnost u

poslu, životnim stilovima i majndsetu: najpoznatiji su TED i Pecha Kucha Night.
TED se predstavlja sloganom Ideje koje su vredne širenja. TED119 – je uglavnom
centar za razmenu, to je biblioteka i medijateka video primera govora izuzetnih
ljudi o kreativnim, neobičnim, hrabrim pristupima u oblasti novih tehnologija,
zabave, dizajna, nauke i globalnih fenomena. Inspirativni, ubedljivi, informativni,
zabavni govori objedinjeni sloganima, zaista prenose ideje vredne odjeka, budući
da se TED globalno širi i organizuje javne događaje na kojima učestvuju ljudi koji
plene skup svojim pristupom i idejama.

PECHA KUCHA120 predstavlja organizaciju i brend dvojice arhitekata, nastala je u

Japanu i sada je već globalni pokret čija je svrha promovisanje kreativnog pristupa
u bilo kojoj oblasti, umetničkoj, poslovnoj, svakodnevnoj... To je istovremeno
i institucija okupljanja kreativnih ljudi koji u interesantnoj formi 20*20 (po 20
sekundi za svaki od 20 slajdova) predstavljaju svoja kreativna rešenja o bilo
čemu – od poslovne ideje, interesovanja i pogleda iz svakodnevnog života do sebe
samog kao kreativnog „proizvoda“121.

Pogled na korporativnu svakodnevicu, kako smo već zaključili, daje nam sliku da
kompanije termin kreativnost sve više ističu u svojim misijama, menadžeri sve
češće očekuju od zaposlenih da „kreativno rešavaju probleme“ i sl, ali, uprkos tome,
podaci dobijeni iz istraživanja pokazuju da se kreativni potencijali zaposlenih ne
koriste na očekivan i produktivan način.

Uzroci te pojave tj. apsurda da ljudi na poslu, mada znaju za neke kreativne
ljude, iako im je medijski dostupno da vide uspešne kreativne organizacije koje
su produktivne, ipak ne pribegavaju kreativnim rešenjima, nisu nikakva enigma.
Pre svega, kreativnost u načelu ne znači i automatsku primenjenu kreativnost,
zato što zaposleni ne poznaju alate i tehnike kojima bi se kreativnost mogla
podsticati i upotrebljavati u praksi. Drugo, kreativne ideje mogu biti odličan
energijski podsticaj za timski rad, ali se ljudi rešavaju da ih ne koriste jer nemaju
kratkoročnu praktičnu ili razvojnu svrhu. Poslovno okruženje ima ozbiljan filter
koji se zove „praktična upotreba“. Ma koliko kreativne bile, nove ideje u okviru
neke organizacije ako ne prođu test praktične upotrebe, nemaju svrhu. Zato se
kao ključni izazov postavlja prilično jasan i nedvosmislen cilj da menadžment
119 www.ted.com
120 www.pecha-kucha.org . Pecha Kucha na japanskom znači “ćaskanje u kafiću”.
121 PechaKucha Night podržava neformalno druženje kreativnih ljudi i razmenu ideja kroz
prezentacije formata 20x20 cm . Prezentacija traje ukupno 6.4 minuta, od kojih svaki od 20 slajdova
zauzme 20 sekundi. Ovaj koncept omogućava jasno prezentovanje sa jedne strane i učešće velikog
broja prezentera sa druge. Od 2010. godine mreža gradova koji organizuju PechaKucha Night broji
preko četiri stotine. Svako predstavljanje obuhvata od 8 do 14 prezentacija najrazličitijih tema,
najčešće iz oblasti dizajna, arhitekture, fotografije i drugih vidova umetničkih projekata. Međutim,
kako PechaKucha Night podržava sve vrste kreativnog delovanja, nisu retka ni predstavljanja hobi
kolekcija, istraživačkih radova ili utisaka sa putovanja. Iako su u neke prezentacije bili uključeni i
poznati dizajneri, glumci i arhitekte (među kojima su Toyo Ito, Rem Koolhaas, Joanna Lumley, Ron
Arad, Tom Dixon i drugi), borba za pažnju je ravnopravna što čini ključ uspeha ovog projekta. Kod nas
PechaKucha Night održava se u Beogradu, Novom Sadu i Užicu.

107
uz pomoć stručnjaka obrazuje zaposlene, omogući im da upoznaju tehnike
kreativnog mišljenja i time ih ohrabri na kreativne eksperimente i upotrebu
kreativnih rešenja u svakodnevnom poslu. Menadžeri zaista ne mogu samo
očekivati od svojih zaposlenih kreativnost, a da im ne pomognu da se kreativnost
razvije i da se dođe do situacija u kojima se kreativnosti može ispoljiti.

Paralelno sa naučnom konceptualizacijom kreativnosti u psihološkim krugovima

u prvoj polovini 20. veka, javljaju se stručne i egalitaristički zasnovane prakse za
inoviranje i poboljšanje tehnika za izazivanje i povećanje rezultata kreativnosti.
Jedna od najpopularnijih metoda, danas široko rasprostranjena i u kolokvijalnom
govoru - “brainstorming”, pominje se još od 1941, kada je direktor tada jedne
prosečne američke marketinške agencije, danas čuveni Aleks Ozborn, došao do
zaključka da su standardne forme sastanaka neinspirativne za nove ideje koje su
bile potrebne tom preduzeću, i uveo formu nesputane diskusije i na sastancima
menadžera, a ne samo kreativnog tima.122

Metoda je jednostavna – grupa će iznaći rešenje spontanim izlistavanjem svih

mogućih i nemogućih opcija u čemu nema straha od glupih odgovora. Često
najmanje mogući predlozi (predlozi za koje bi se onaj ko ih smisli ustručavao da
iznese) birani su od tada kao najbolji na putu traganja ne samo za inovativnim
nastupom ili kreiranjem marketinške poruke, već i za rešenjem isključivo
menadžerske situacije.

Tehnike za podsticanje kreativnosti danas su širom dostupne preko interneta123,

u stotinama objavljenih knjiga i priručnika, tv i radio emisijama, rubrikama u
popularnim magazinima. Kreativan čovek je okrenut rešenjima i pozitivnom
stavu prema svetu i životu. Evropska komisija je 2009. godinu bila proglasila za
godinu kreativnosti i inovacija u EU.

Kako je u slučaju generisanja ideja kvantitet jednako kvalitet, dakle što više ideja –
više rešenja, kompanije koriste i različite metode odnosno tzv. „Idea management“
instrumente da bi to postigli. Neki od njih su, osim već uhodanog brainstorminga,
i tehnike 6 šešira, mape uma, lateralnog mišljenja i sl. Consulteam124 koristi
Idea navigator, a praktikuje se upravo u pomenute svrhe. Ovaj instrument služi
da osveži proces generisanja ideja i pomaže da se dodje do najboljih rešenja za
probleme ili do odličnih predloga i prilika za unapređenje posla. Idea Navigator125
je nastao kroz iskustvo konsultanata u oblasti rešavanja poslovnih problema i
uspešno se koristi od 2004. godine. U pitanju je kreativno sredstvo u formi igre
slično Monopolu koje za cilj ima da iskoristi logičke i kreativne kapacitete svih
učesnika u tom procesu kao i da ih na logički način vodi kroz proces definisanja
problema, analize i kreiranja rešenja, kao i provere dobijenih rešenja i pravljenja
plana za implementaciju.

122 Alex Osborn, Applied Imagination, New York, 1953

123 www.mindtools.com ; www.inovationtools.com; www.creativethinkingtools.com itd.
124 Beogradska kompanija za razvoj ljudskih resursa, www.consulteam.rs
125 www.ideanavigator.co.nz

108
Tehnike Edvarda de Bona

U mnoštvu različitih ideja o razvoju kreativnosti na radnom mestu, kao jedan

od najuticajnijih autoriteta u ovoj oblasti pozicionirao se danas Edvard de Bono,
britanski psiholog i doktor medicine.

Osnovna teza De Bona jeste da se u modernom društvu nedovoljno dobro

razmišlja. On smatra da formalno obrazovanje ne razvija veštinu razmišljanja.
Prema njegovim rečima, osnovno obrazovanje „uguši dve trećine potencijala za
razmišljanje a fakultet preostalu trećinu”. Smatra da je sadašnji način razmišljanja
koji su ustoličili grčki filozofi, kako ih on naziva „tročlana banda Grka” (Sokrat,
Platon, Aristotel), nedovoljno dobar zato što je on ograničen i retko kad može da
donese nešto novo i revolucionarno. Ova trojica filozofa su rodonačelnici zapadnog
načina mišljenja u pojmovima, kategorijama, modalitetima i silogizmima,
odnosno logičkog mišljenja, koji verovatno jeste relevantan za nauku i filozofsko
mišljenje, ali nije za kreativno mišljenje kome je tesno u kategorijama deduktivnog
zaključivanja, a nemoguće za širenje u tesnim sudovima racionalnosti i umskih
principa.

De Bono tvrdi da je esencijalna stvar danas u biznisu postala kreativnost. Zato

što je sve drugo postalo dostupno svima, kaže on. „Ako vam jedinu nadu za
preživljavanje predstavlja pitanje da li će vaš posao biti stručniji u odnosu na
konkurenciju, bez sumnje ste u nezavidnoj poziciji.“

Kako jedna organizacija ne može uraditi ništa kako bi sprečila svoju konkurenciju
da se usavršava, ono što može pouzdano da učini jeste da kreativnost svojih ljudi
digne na superiorni nivo. Veliki je broj teza da je kreativnost talenat sa kojim se
neki ljudi rađaju, a dugi mogu samo da žale što ga nemaju. De Bono kreativnost
postavlja kao veštinu koja se može naučiti, razvijati i primenjivati.

U svojoj knjizi How to Have Creative Ideas: 62 exercises to develop the mind, De Bono
daje interesantnu metaforu za svoju tezu: idete ulicom i vidite čoveka vezanog
konopcima. Ne može da mrda ni rukama ni nogama. U tom momentu je izmišljena
violina. S obzirom da su mu i ruke i noge vezane, čovek sigurno ne može svirati
violinu. A da li mogućnost da mu se odvežu ruke i noge znači za njega i izvesnost
da će umeti da svira violinu. Ne, svakako. Tako je isto i sa kreativnošću kod ljudi. Da
inhibiran čovek ne može biti kreativan, to je sasvim sigurno. Ali, i samo uklanjanje
barijera i oslobadjanje ne znači da je čovek postao kreativan. Tu Edvard de Bono
nalazi manjkavosti teoriji brainstorminga (slobodnog, nesputanog “izbacivanja”
ideja) i nasuprot tome ističe alate lateralnog mišljenja kao mnogo moćnije.

Edvard de Bono polazi od teze da, osim što je vezan institucionalizovanim

pravilima koje stičemo kroz paradigmu obrazovanja i ponašanja, prirodno je
određeno da ljudski mozak funkcioniše tako da ne bude kreativan. Kada bi mozak
funkcionisao tako da primarno bude kreativan, život bi bio nepodnošljiv. Sa 11
komada odeće koje razmatramo da nosimo ujutru, postoji 39.916.800 načina da
se oni iskombinuju. Ako je za svaku kombinaciju potreban 1 minut, onda bi za sve

109
kombinacije da se isprobaju na tako banalnom primeru, kao što je izbor odeće
za taj dan pre konačnog odabira kombinacije koja nam se čini najboljom u svim
kriterijumima, oduzele jedan prosečan ljudski vek - 76 godina.

Osnovna zadrška razvoju kreativnosti jeste verovanje u potpunu jednoobraznost

stvari, smatra ovaj psiholog. Uzima primer jednostavnih matematičkih istina –
npr. većina ljudi veruje da ne postoji razlika između 6+2=8 i 8=6+2. A razlika
je veoma važna: 6 i 2 daju svakako 8. No, 8 može biti sastavljeno i od drugih
kombinacija (5+3, 4+4, 7+1). Zašto je ovo važno? Zato što većina ljudi veruje da
ako postoji adekvatan odgovor, nije potrebno misliti dalje. Ne može se biti “više od
toga u pravu”. Rezultat je odsustvo kreativnosti. Otuda on ističe tehnike lateralnog
mišljenja.

Lateralno mišljenje

Lateralno mišljenje je pristup u rešavanju problema u kome uvek izostaje

utabano korak po korak logičko misljenje, i problem se sagledava iz neočekivanih
i udaljenih tačaka. Osnova kreativnosti jeste u povezivanju nepovezanih stvari
i pojmova, te tako i proces lateralnog mišljenja zasniva se na tome da pojam,
problem, predmet posmatramo iz izmeštene perspektive, na prvi pogled teško
povezive sa problemom. Rezultati ovakvog pristupa su efikasni, pre svega zato što
rešenje izvode iz očekivanih okvira, dovode do inovativnih odgovora na probleme.

Primer: zadatak je definisati novi koncept restorana.

Tradicionalni, uhodani način mišljenja bi možda krenuo od promovisanja
određenih nacionalnih kuhinja i sl… Lateralni pristup problemu preporučuje da
se odmaknemo od očekivanog načina sagledavanja, nasumično izaberemo pojam
sa čijim ćemo značenjem eksperimentalno povezati problem kojim se bavimo.
Nasumično izabran pojam, npr: Ogrtač.

Kako se konstruktivno mogu povezati ova dva značenja? Na primer:

• Ideja o restoranu sa vizuelnom temom: Pljačkaši sa ogrtačima!
• Maskirani konobari,
• Venecijanske teme sa video projekcijom vožnje gondolama.
Dalje (kada se odmaknemo od asocijacija prvog reda, pa se osvrnemo i na
metaforička značenja drugog pojma):
• Restoran bez menija. Otvorite svoju dušu konobaru, ispričajte mu kako se
osećate, a on će da vam preporuči hranu.
• Hrana koju jedete je maskirana.
• Postoje tajne reči po kojima se naručuje hrana

Zanimljiv i slikovit primer za takav način razmišljanja je i ideja jedne američke

agencije za odnose s javnošću. Agencija je uvidela da je razdoblje krize u
preduzećima i recesije u nacionalnim ekonomijama donelo praksu očuvanja
posla po svaku cenu - ostajanje na poslu do kasno i naručivanje većeg broja pizza
– omiljene brze hrane u SAD. Tu analogiju su preneli i na funkcionisanje Bele

110
kuće, pa su na temelju povećanog broja narudžbina iz ove najvažnije institucije
u večernjim i noćnim satima izradili tzv. “Pizza metar”. Iz njega se videlo, prema
većem broju narudžbi iz najvažnije zgrade u državi, kada je zemlja suočena s
kriznim momentima, a kada je stanje stabilno. Svi važniji mediji posvetili su ovoj
vesti mesto u najgledanijim emisijama. Naizgled nepovezivo, ali se promenom
ugla gledanja dolazi do neverovatnih otkrića. Kao i svaka druga veština (vožnja
rolerima, kuvanje, matematika, sviranje...), kreativnost se da vežbati i razvijati
ovakvim mentalnim eksperimentima. Edvard de Bono tvrdi da ukoliko bismo svaki
dan odvojili 10 minuta za eksperimentisanje, znatno bismo povećali sposobnost
mozga da konstruktivno i praktično povezuje pojmove i koncepte, i tako bismo
usavršili svoju veštinu kreativnog mišljenja, dragocenu za svakodnevno rešavanje
problema. Ovu ključnu tezu De Bono zastupa u celoj knjizi „How to Have Creative
Ideas...“

De Bono je održao kreativne treninge za više od 200.000 ljudi, izmedju ostalog

i za vodeće svetske korporacije kao što su IBM, NTT (Japan), Šel, Erikson, Ford.
Najpoznatija je njegova metoda 6 šešira, a istoimena knjiga jedan je od bestselera
primenjene psihologije. Kompanija MDC iz Kanade prezentovala je podatak da su
primenom ove metode uštedeli 20 miliona dolara već u prvoj godini. U Americi su
procenili da Metoda šest šešira znatno unapređuje i ubrzava rad porote u sudskim
procesima.

Ova metoda zapravo je jednostavna tehnika izmeštanja fokusa i analitičkog

promišljanja. Ima za cilj uočavanje mogućnosti kako se problemi, stvari, pojave
mogu posmatrati iz novih uglova i razumeti na nove načine. Zahvaljujući tome,
više je nego korisna alatka u donošenju važnijih odluka. Potreba za ovakvom
tehnikom pojavila se iz prostog razloga što je većina ljudi sklona da razmišlja uvek
i o svemu na tako reći isti način, što u savremenom poslovnom okruženju dovodi
do stagnacije, samim tim i nekonkurentnosti.

Vežba Šest šešira

Polazi se od šest (simboličnih ili stvarnih) šešira od kojih svaki predstavlja

određeni tip razmišljanja. Učesnici se podele u šest grupa sa jednakim ili približno
jednakim brojem članova. Svi dobiju istu temu za razmišljanje (teme mogu biti
užeprofesionalne ili opšte, npr. upravljanje firmom ili reklamiranje proizvoda
- odnos prema aktuelnim pojavama na tržištu - uticaj globalnih događanja).
Svaka grupa dobije jedan šešir uz objašnjenje koju vrstu odnosa prema temi on
simbolizuje. Posebno je dobro podeliti šešire tako da svako dobije upravo onaj
šešir čija je simbolika u suprotnosti sa njegovim uobičajenim načinom mišljenja.

Evo primera iz poslovne prakse organizacije Academica126 iz Beograda. Tema za

razmišljanje i donošenje odluke: da li postoje mogućnosti za organizaciju novih
festivala na tržištu Beograda?

126 www.academica.rs

111
Beli šešir — predstavlja isključivo činjenični pristup. Članovi grupe koji imaju
ovaj pristup temi koncentrišu se samo na podatke, činjenice i informacije kojima
raspolažu. Ne bi trebalo da se bave predlozima, argumentima i sugestijama, već
bi trebalo samo da se usredsrede na to koje su informacije raspoložive, i šta čini
činjeničnu istoriju teme/problema.

U Beogradu ima oko 200 festivala i javnih događaja manifestnog karaktera, 40

odsto je uspešno, 60 odsto je neuspešno, tj. neodrživo. Ranije tendencije...

Crveni šešir — predstavlja isključivo emocionalni odnos prema temi. Članovi

grupe koji imaju ovaj pristup temi trebalo bi da se fokusiraju isključivo na osećanja
koja izaziva zadata tema kod njih (nepoverenje, entuzijazam, razočaranje, bes,
mržnja, ljubav, simpatija...), kao i pretpostavke kakva osećanja to može da izazove
kod drugih ljudi.

Ne bi trebalo da se pravdaju za svoje izjave, već samo da iznesu svoja osećanja i

predosećaje, bez puno razmišljanja.

Svi festivali liče jedan na drugi. Od festivala nigde se ne vidi kultura. Festival je stvar
prestiža i to je odlično za dobar imidž organizacije i njenih kreativnih pojedinaca.

Crni šešir — Predstavlja kritički, oprezan pristup temi. Članovi grupe koji imaju
ovaj pristup temi trebalo bi da posmatraju negativne strane, koncentrišu se na
rizike i negativne posledice, zagovaraju oprez i ističu sve što se ne može rešiti.
Ovaj pristup predupređuje da se usled kreativnog optimizma prenebregnu
potencijalni rizici koji mogu da upropaste dalji razvoj poslovne ideje.

Nijedan festival u Srbiji ne može da opstane bez subvencija, drugim rečima bez
bliskosti sa političarima. A umetnost bi trebalo da nema srdačan kontakt sa
establišmentom. Festivali su komercijalizacija kulture, konzumerizam koji ignoriše
estetske i društvene vrednosti.

Žuti šešir — predstavlja pozitivan karakter, optimistički pristup temi. Članovi

grupe koji imaju ovaj pristup temi trebalo bi da posmatraju pozitivne strane,
konstruktivno pristupaju i ističu vrednost ideje - teme. Oni su optimisti koji
razmišljaju o najboljim mogućim (realnim) rezultatima uprkos otežavajućim
okolnosima.

Nisu intuitivni kao Crveni šešir već svoj optimizam zasnivaju na promišljanju na
konzistentnim osnovama.

Ma koliko bilo festivala, uvek postoj i niša. Festivali „održivih” principa imaju
nadnacionalnu vrednost. Naš „novi“ festival će omogućiti rast organizacije i prihoda.
Mi smo dovoljno solidan tim da nađemo saveznike i pravimo festival. Festival uopšte
ne mora da bude u Beogradu.

Zeleni šešir — predstavlja kreativnost, nove ideje, novi način sagledavanja stvari,
dobre strane promene.
112
Članovi grupe koji imaju ovaj pristup temi trebalo bi da razmišljaju kreativno,
o mogućem napretku, o idejama koje mogu proizaći jedna iz druge, i mogu da
koriste različite tehnike za podsticanje kreativnosti (neke su i pomenute).

Bilo bi odlično napraviti sajt koji je portal svih festivala u Srbiji. Možda popisati
sve muzičke festivale u regionu, Srbiji? Novi koncepti festivala: Festival održive
energije, Festival interkulturalnosti, uz lokalni ili regionalni pristup turističkim
destinacijama, festival hleba, aforizma i vina bio bi novi koncept.

Plavi šešir – predstavlja takav pristup da objedinjuje različite pristupe i karaktere

ostalih, ukazuje na nedostatke, kao i na ono što je suvišno, na ono što je korisno da
bi se izveli zaključci. Pojedinac/članovi grupe koji imaju ovaj pristup temi trebalo
bi da razmišljaju „sa strane“, izmaknuto iz teme/problema.
Oni mogu, ukoliko prepoznaju stagnaciju procesa da insistiraju na idejama iz
Zelenog šešira, ili, s druge strane, ukoliko nedostaje ‚strukturisanog planiranja’ da
potenciraju Crni šešir. Funkciju plavog šešira uglavnom preuzimaju oni koji vode
sastanke ili su odgovorni za ishod procesa.

Postoji hiperprodukcija festivala koji su uglavnom subvencionisani, predstavljaju

zabavu i donose prihode. Time dovode do jačanja kreativnih industrija i samim tim
postaju proizvod. Paralelno sa tim postoji i tendencija uprosečavanja i gubljenja
kvaliteta. Tu se javlja niša na tržištu za novi festival, koji je po konceptu...

Posle unapred određenog vremena (npr. 25 minuta), svaka grupa iznosi stav
prema određenoj temi, zasnovan na simbolici šešira koji joj je dodeljen. Osoba/
grupa kojoj je dodeljen plavi šešir (može biti trener – osoba koja zadaje i vodi
vežbu, ali i jedna od grupa) na osnovu odgovora koje su dale ostale grupe,
sačinjava teze/odgovore na osnovu simbolike plavog šešira.

Različite podvarijante metode 6 šešira

Ova metoda ima i svoje varijante u sličnim pristupima (da na primer svaki
učesnik pokuša da formira stav na osnovu simbolike svakog šešira...) tako da se
može modifikovati u odnosu na potrebe grupe sa kojom se radi. Takođe jedna
od varijanti ove metode jeste i posmatranje problema/teme/zadatka iz gledišta
različitih profesija ili navika (vlasnika firme, gosta hotela, zaposlenih, biznismena,
čoveka kome je zdravlje na prvom mestu, čoveka kome je ugled na prvom mestu,
različitih klijenata...). Time se opet dolazi do neočekivanih perspektiva i vidjenja
problema, što doprinosi kvalitetu finalnog rešenja ili odluke.

Vežba Šest šešira u svojoj suštini podseća na stilske vežbe (kasnije objavljenim
kao knjiga Stilske vežbe) koje je Rejmon Keno zadao svojim studentima - u stilskim
vežbama studenti glume osnovni tekst kao osobe različitih karaktera i profesija
(egoista, matematičar, skeptik...) i prilagođavajući stil dotičnoj osobi.

113
Zašto je korisna tehnika Šest šešira:
 Problem ili tema razmišljanja se istražuje kroz više potpuno različitih
načina, čime se dolazi do rešenja van očekivanih okvira,
 unapređuje se timski rad i komunikacija među članovima tima,
 izbegava se mogućnost sukobljavanja različitih mišljenja,
 razvija se motivacija tima koji učestvuje,
 dozvoljava da se unesu emocije i skepticizam u racionalne odluke,
 pomaže pesimističnim članovima tima da prilaze problemu pozitivno i
kreativno,
 pomaže nekritičkim optimistima da sagledaju i loše strane određene
odluke,
 omogućava da izvesne odluke budu donesene s više provere i ispitivanja,
tolerantnije nego što bi se to učinilo na uobičajen način,
 pomaže da se izbegnu potencijalne greške u planiranju.

Zaključak

Postoje sistemi i radna mesta gde su ponavljanje i rutina veoma visoko cenjene
veštine i predstavljaju željeno ponašanje (na primer – računovodstveni, finansijski,
proizvodni poslovi, poslovi u građevinarstvu i inženjerstvu, medicini, hemiji...).
Procese u poslu i principe rada, naročito procedure ne bi trebalo, isključivo u
ime kreativnosti, besciljno preispitivati i menjati. Preporuka nam je da tamo gde
zaduženje dozvoljava lični pečat u obavljanju operativnih poslova zaista postoji
prilika da se slobodnijim, novim, originalnim resenjima može stvoriti dodatna
vrednost, za pojedinca ili organizaciju. S obzirom na to da kreativnost mobiliše
i instinkt igre, na ličnom planu dolazi do osvežavanja motivacije za obavljanje
posla. Na planu tima tj. organizacije dodatna vrednost moze biti ušteda resursa,
optimizacija poslovanja ili konkurentnost na tržištu. Dovoljno značajna korist
da vredi eksperimentisati i podsticati druge na eksperiment. U svakom slucaju,
stvara se humana i stimulativna atmosfera, što je važan korak u građenju
uspešne organizacije. Da bi se kreativnost prilagodila praktičkom imperativu
današnjeg vremena, i generisala inovativna i upotrebna rešenja, predlaže se
strukturisan pristup u vođenju procesa kreativnog rešavanja problema. U tekstu
su navedeni primeri procesa kako se može generisanje kreativnosti voditi. Ono
što je važno i što stoji u osnovi svih procesa kreativnog mišljenja jeste promena
ugla gledanja na problem. A to je, pre svega, i pitanje hrabrosti. Ohrabrivati ljude
da misle drugačije i pokušaju da razumeju različito u sebi i drugima je put i ka
tolerantnijem i boljem svetu, ne samo pitanje posla i privređivanja. Pitanje upliva
kreativnosti u biznis podrazumeva i angažovanje kreativaca iz kulturnog sektora
koji svojim senzibilitetima za estetsko, kreativno, neuobičajeno mogu, svakako,
otvoriti mogućnosti saradnje sa poslovnim svetom i uspostavljanja kratkoročnih
i strateških partnerstava neprofitnih organizacija, ustanova kulture i kompanija.

114
Literatura:

De Bono, Edward, Teach Yourself to Think, Mc Quaig Group Inc., 1995

De Bono, E., Six Thinking Hats, 1999
De Bono, E. How to Have Creative Ideas, 2008
Osborn, Alex, Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving,
Charles Scribner’s Sons: 1953, New York.

Marina DELIĆ, Consulteam Ltd / Academica Group Belgrade

CREATIVITY FOR EVERY DAY

Summary

The text discusses creativity as a personal capacity and as an

important component of team building and creating market competitiveness
advantages. The author shows techniques (Six Thinking Hats) of lateral thinking
of Edward de Bono, which can help generate creative solutions for every
day on every job.

115
116
Ranka Radulović, Klinika za psihijatriju, Klinički centar Srbije

Muzikoterapija i kultura

UDK: 615.85:78(497.11)

Apstrakt: U ovom radu se razmatraju faze razvoja muzikoterapije u svetu i kod nas iz
okvira Udruženja muzikoterapeuta Srbije. Cilj rada je da ukaže na edukativni program iz
muzikoterapije koji postavlja temelje za razvoj muzikoterapije kao nezavisne profesije u
našoj sredini, kao i ulogu kulturalnih faktora koji direktno i indirektno utiču na taj proces.
Deo rada se odnosi na tumačenje pojma i značaja kulturalnog identiteta i kulturalne
empatije u muzikoterapiji.

Ključne reči: Muzikoterapija, škole muzikoterapije, kulturalna empatija, muzikoterapeut,

zanimanja u muzikoterapiji

Key words: Music therapy, music therapy schools, cultural empathy, music therapist,
music therapy jobs

Muzikoterapija predstavlja skup tehnika koje koriste zvuk koji može i ne mora biti
muzika. Primenjuje se od najranijeg detinjstva do doboke starosti, individualno
i u grupi, u bolničkim i vanbolničkim uslovima. Muzikoterapija ima svoje mesto
u svim granama medicine. Posebno je značajna kod osoba sa poremećajima
razvoja, u procesu reedukacije i rehabilitacije kod svih vrsta urođenog i stečenog
invaliditeta. Muzikoterapija se primenjuje kod zdravih ljudi i dece, u cilju
stimulacije razvoja i prevencije bolesti, pa se kabineti za muzikoterapiju formiraju
u školama i predškolskim ustanovama, u ustanovama za socijalno staranje i
zbrinjavanje, i u obliku savetovališta. Muzikoterapija se razvija kao nezavisna
profesija iz kategorije pridruženih zdravstvenih profesija.

Faze razvoja muzikoterapije

Uloga muzike u lečenju se pojavljuje još u biblijskim izvorima i proteže kroz ceo
razvoj medicine, od antičkog doba pa do danas. (Radulović, 1997) Ipak, početke
razvoja muzikoterapije kao profesije srećemo tek u XX veku. Bazirajući se na
anglosaksonskoj literaturi (Ansdell, 2002) u procesu nastanka muzikoterapije kao
profesije možemo razlikovati nekoliko faza:

Prva faza počinje još u drugoj polovini XVII veka, ali se posebno odnosi na period
od druge polovine XIX do četrdesetih godina XX veka. Ovu fazu karakterišu
uglavnom izolovani lekari koji su „ispitivali“ i primenjivali muziku u lečenju i
muzičari koji su često „gostovali“ u bolnicama.

117
Oni su uglavnom svirali pacijentima i to po dva osnovna modela: a) medicinskom
modelu – gde je muzika korišćena na različite eksperimentalne načine u okviru
medicinskog tretmana i b) „rekreacijskom modelu“ – u kome je muzika prvenstveno
bila terapijski oblik zabave, koji je podrazumevao usmerenost na socijalne i
psihološke aspekte bolesti. Velike društene bolnice su pokušavale da odslikavaju
„vanjski svet“, snimljenom muzikom, bolničkim horovima i bendovima, muzičkim
izvođenjima za pacijente, a nekada i izvođenjem muzike pacijenata.

Druga faza je inicirana II svetskim ratom i socijalnim promenama koje su

sledile. Zabavljanje vojske ukazuje na trajnu vezu između muzike i jačanja vojnog
morala, a muzičari nalaze svoju ulogu radeći u bolnicama sa fizički ili mentalno
traumatizovanim veteranima. I u ovom periodu, muzičari pacijentima sviraju,
međutim, češće sviraju i sa pacijentima. Ovo je dovelo do sistematskog razvoja
moderne discipline i profesije muziko-terapije, koja se zasniva na dominantnim
psihološkim i medicinskim modelma (Maranto 1993; Gouk 2000). Javljaju se prvi
trening programi; u SAD, na državnom univerzitetu u Mičigenu, 1944 godine,
a u Evropi, treninzi počinju ranih šezdesetih godina: bečka škola Koffer-Ullrich,
primarno terapijski orijen-tisana škola Rudolfa Steinera, škola Jacquesa Josta u
Francuskoj, švedska, dubinsko psihološka škola Aleksa Pontvika, te Guidhall
škola za muziku u Londonu. (Radulović 1997; Ansdell 2002.)

Rani pioniri su bili u stanju da održavaju fleksibilnu ulogu i da rade sa širokim

spektrom muzičkih/terapijskih aktivnosti, što pokazuje stav Julliet Alvin koja
kaže „počinjemo da vidimo sintezu koja se pojavljuje između medicinskog,
rekreacijskog, edukacijskog, psihološkog i muzičkog uticaja na razvoj profesije“.127

Ipak, ovu fazu postepeno karakteriše proces dobijanja institucijske legitimnosti

preko udruženja sa preovlađujućim tretmanskim modelima. Klinički rad počinje
sa mentalno i fizički hendikepiranom decom, i kasnije sa odraslim u psihijatrijskim
bolnicama.

Iz ovog procesa nastaju tretmanski modeli Nordoffa i Robbinsa, Mary Priestley,

Rolanda Benenzona, Helen Bonny i mnogi drugi, noseći socijalno kulturalne
karakteristike vremena, podneblja i svojih autora.

Treća faza predstavlja profesionalizaciju i institucionalizaciju muzikoterapije i

osnivanje profesionalnih udruženja; udruženja se ukrupnjavaju, proces se više
internacionalizuje, tako da se 1985. godine formira Svetska muzikoterapijska
federacija (WFMT); godine 1990. Evropska muzikoterapijska konfederacija EMTC,
a 1998. godine Američka muzikoterapijska asocijacija (AMTA) koja je nastala
ujedinjenjem Nacionalne asocijacije za muzikoterapiju i Američke asocijacije za
muzikoterapiju (osnovana 1950).

Udruženja su dovela do definisanja i strukturisanja karijera muzikoterapeuta: od

treninga, zapošljavanja, sticanja akademskih zvanja do akademskog doktorskog
nivoa, razvoj akademskog diskursa i konferencijskih krugova (prvi kongres
127 Tyler 2000: 386

118
muzikoterapeuta je održan 1974. godine u Francuskoj u bolničkom centru
Salpetrijer), sistema supervizije, razvijaju se kontinuirani profesionalni programi
razvoja. I konačno, muzikoterapija dobija status zdravstvene profesije u pojedinim
zemljama (USA, UK i dr). Neke zemlje donose i zakon o muzikoterapiji (Austrija).

Četvrta faza počinje sa XXI vekom koji u okviru procesa globalizacije iznova
postavlja pitanje identiteta muzikoterapeuta, traži nove smernice za ciljeve,
buduće oblike i perspektive razvoja muzikoterapije.

Najznačajniji impuls ovom procesu daje Evropska muzikoterapijska

konfederacija koja nakon višegodišnjeg rada postavlja temelje registru evropskih
muzikoterapeuta, koji od 2010. godine postaje operativan.

Muzikoterapija se primenjuje u svim granama medicine, istraživači ispunjavaju

visoke standarde Cochrane studija, muzikoterapijska literatura doživljava procvat,
razvijaju se specijalizovani časopisi, a poseban aspekt i izazov predstavlja razvoj
tzv. muzikoterapije društvene zajednice (community music therapy).

Srbija, muzikoterapija i evropski tokovi

Imajući u vidu specifičnosti društvenog, političkog i kulturalnog razvoja u našoj

zemlji, i upoređujući sa navedenim fazama u razvoju muzikoterapije, može se reći
da se ove razvojne faze mogu pratiti i u našoj zemlji.

Prva faza u Srbiji počinje posle II svetskog rata sa primenom muzike u lečenju
od strane lekara Petra Stankovića i kasnije, dr Ljubiše Radojčića (Radulović,
1997). Postojali su jasni nagoveštaji saradnje i inicijative u primeni muzike u
medicinskim krugovima bivše Jugoslavije sedamdesetih godina.

Muzičari gostuju u psihijatrijskim bolnicama. Nažalost, nepovoljne društveno

političke okolnosti su dovele do gašenja prvih inicijativa tako da početkom
devedesetih nije bilo primene muzikoterapije u Srbiji.

Godine 1993. sam dobila posao na Institutu za psihijatriju KCS u Beogradu, pod
uslovom da za vreme specijalizacije odbranim magistarsku tezu iz muzikoterapije
i uvedem muzikoterapiju u svakodnevnu psihijatrijsku praksu.

Na katedri iz psihoterapije, pod mentorstvom prof. dr Mirka Pejovića sam odbranila

magistarsku tezu i doktorsku tezu na Medicinskom fakultetu Univerziteta
u Beogradu. U okviru ovih istraživanja su objavljene nove muzikoterapijske
tehnike: analitičko slušanje muzike – metod vođenih fantazija (Radulović, 1996) i
integrativna muzikoterapija (Radulović, 2001).

Druga faza počinje 27. juna 2001. kada se na moju inicijativu formiralo
Jugoslovensko udruženje za muzikoterapiju na Institutu za psihijatriju u
Beogradu, gde su se okupili prijatelji i kolege sa različitih fakulteta beogradskog

119
univerziteta i ustanova, koji su mi davali stručnu podršku tokom izrade
magistarske i doktorske teze. Napravljen je četvorogodišnji program edukacije
iz muzikoterapije koji je počeo da se odvija pod okriljem Udruženja, a bio je
prilagođen programima savremenih evropskih muzikoterapijskih škola. Osnovu
programa su činile muzikoterapijske tehnike čiji sam bila autor.

Prva generacija muzikoterapeuta počinje edukaciju u februaru 2002. godine. Do

danas, to je jedini četvorogodišnji program iz muzikoterapije na područiju bivše
Jugoslavije. Kandidati se upisuju nakon završenog fakulteta i obučavaju da rade
sa svim kategorijama psihijatrijskih poremećaja i svim kategorijama urođenog
i stečenog invaliditeta, individualno i u grupi. Osim nastave iz muzikoterapije,
pod okriljem JUMT počinju jednom mesečno da se održavaju otvorena
predavanja za građanstvo sa temama iz muzikoterapije, muzikologije, psihologije
muzike, psihoterapije i dodirnih oblasti u kojima aktivno učestvuju psihijatri,
psihoterapeuti i muzičari, univerzitetski profesori i javne ličnosti.

Treću fazu karakteriše prijem JUMT pod okrilje Evropske muzikoterapijske

konfederacije (EMTC), 2004. godine; promenom društveno političkih okolnosti
koje su nastale odvajanjem Crne Gore, Jugoslovensko udruženje za muzikoterapiju
menja ime u Udruženje muzikoterapeuta Srbije 2006. godine; prva generacija
muzikoterapeuta u Srbiji završava svoju edukaciju 2007. godine; UMTS menja
sedišta i seli se sa Instituta za psihijatriju 2007. godine; predavanja u okviru
tribine za građanstvo nastavljaju se u Studentskom kulturnom centru u Beogradu.

Četvrtu fazu u ovom trenutku čine stremljenja u pravcu razvoja muzikoterapije

društvene sredine, formiranjem prve grupe školovanih muzikoterapeuta u Srbiji.
Godine 2008, 4. januara, inicirala sam osnivanje Hatoruma – privatnog centra za
edukaciju i savetovanje iz muzikoterapije u Beogradu. Ovaj period je obeležila
odluka državnog fonda zdravstvene zaštite da plaća muzikoterapiju kao uslugu iz
oblasti klasične medicine. Zdravstveni savet Srbije 2009. godine daje akreditaciju
programima koji se odvijaju u Hatorumu. Muzikoterapija je sve više prisutna u
sredstvima javnog infomisanja, a Sekretarijat za kulturu grada Beograda finansira
izradu internet prezentacije Uduženja. Godine 2010. sam imenovana za člana
EMTR komisije, za koordinatora radne grupe za Istočnu Evropu u EMTC.

Hatorum ima za cilj da razvija muzikoterapiju društvene zajednice i da pomogne

u angažovanju školovanih muzikoterapeuta u vanzdravstvenom sektoru, u cilju
podsticanja razvoja, adaptacije i prevencije bolesti, Pored muzikoterapije, u
Hatorumu se razvija odeljenje „muzičke medicine“, sa akcentom na zdravlje i
bolesti muzičara; aktuelan je projekat „Muzičari i hendikep“, gde se izučava proces
adaptacija čuvenih muzičara na invaliditet, kao i poseban program iz tanatologije,
viktimologije i terapije žalosti, kao vrsta „specijalizacije“ muzikoterapeuta nakon
završene osnovne edukacije gde se specijalizuju za rad sa osobama koje su
doživele ili anticipiraju bilo koju vrstu ličnog gubitka.

120
Kultura i muzikoterapija

Direktni uticaj kulturalnih faktora se odnosi na nastanak, razvoj i primenu

određene muzikoterapijske tehnike što direktno rezonira sa zvučnim, a preko
njega i sa kulturalnim identitetom muzikoterapeuta, i klijenta tj. grupe klijenata
i kulturalnom empatijom.

Pojam zvučnog identiteta

Zvučni identitet (Benenzon, 1992) je od najveće važnosti za muzikoterapeute

jer on određuje način kako neko percipira ili produkuje zvuk/muziku. Prema
teoriji Rolanda Benenzona, sastavni delovi zvučnog identiteta su univerzalni i
gestaltički zvučni identitet koji se nalaze u našem nesvesnom, a grupni, kulturalni
i komplementarni zvučni identitet koji se nalaze u predsvesnom. Univerzalni
zvučni identitet predstavlja deo prazvuka tzv. zvučni arhetip, a geštaltički (kao
deo univerzalnog zvučnog identiteta) formira se od zvukova koje percipiramo
intrauterino. Svaka kultura ima svoju muziku, ona čini kulturalni zvučni identitet,
kao što imamo muziku za svaku grupu, porodicu ili generaciju - ona čini grupni
zvučni identitet; komplementarni zvučni identitet predstavljaju biopsiho-socijalni
faktori datog trenutka – od kojih zavisi kako će neka osoba percipirati muziku u
tom momentu.

Kada ulazimo u terapijski odnos ili namenski biramo, stvaramo, izvodimo ili
namenski koristimo muziku, uvek treba da imamo na umu svaki od ovih elemenata.

Muzikoterapeuti moraju biti svesni svog zvučnog identiteta, jer on vitalno utiče
na terapijski odnos, kao i na transferno/kontratransferne relacije.

Pojam kulturalne empatije

Rogers (1957) veruje da su posedovanje empatijskog razumevanja klijentovog

unutrašnjeg referentnog okvira i prenos empatije dva osnovna uslova koja moraju
biti prisutna da bi se desila terapijska promena. Iako je Rogers ovo pisao imajući
na umu savetovanje i psihoterapiju, ovo isto važi i za muzikoterapiju. „Generička“
empatija nije dovoljna, naročito kada se radi sa multikulturalnom populacijom.
Tako ovde kulturalna empatija postaje jedan od glavnih zadataka i željenih
osobina kod terapeuta. Ona je postala drugi „neophodni uslov“ s obzirom da sve
više živimo i radimo u multikulturalnim sredinama. (Brown, 2002)

Ridley and Lingle (1996) smatraju da je kulturalna empatija različita od „generičke“

empatije zato što empatija koju neko doživljava i izražava u multikulturalnom
kontekstu traži da bude eksplicitno prezentovana da se bolje razume klijentov
pogled na svet. To je proces dobijanja razumevanja klijentovog ličnog kulturalnog
iskustva sa ciljem da mu prenesemo ovo razumevanje. Ona je različita od generičke
empatije i ne može biti automatska zato što „različitosti u razvoju i socijalizaciji

121
između savetnika i klijenta rezultiraju u različitostima u procesiranju informacija
i samoizražavanju.“128

Kulturalna empatija se deli na dve kategorije: idiografsku i nomotetičnu (Ridley

& Lingle). Idiografska se odnosi na razumevanje klijentovog individualnog
kulturalnog doživljaja: njegove lične kulturalne realnosti. Nomotetična se odnosi
na infomacije koje su obično viđene kao „kulturalne norme“ određene grupe. To
je široka generalizacija kulturalnih infomacija koja treba biti proverena i tretirana
hipotetički, jer ne može da se pretpostavi da iste “norme“ postoje unutar velike
grupe kulturološki sličnih ljudi. Važno je da upamtimo da postoje razlike između
grupa i ljudi unutar iste kulture. Ivey (1987) ističe da svesnost i empatija treba
biti uravnotežena imeđu idiografskih i nomotetičnih informacija u cilju da
dobijemo bolju sliku klijentovog kulturalnog doživljaja. Autor to zove „kulturalna
intencionalnost“ koja se odnosi na integraciju individualne i multikulturalne
svesnosti nečije jedinstvenosti i grupnih i kulturalnih normi u interakciji jednih
sa drugim“129. Goldstein i Michaels (kako citiraju Ridley & Lingle) veruju da je
kulturalna empatija „perceptualno-afektivni-kognitivno-komunikativni proces“.
Način kako opažamo, osećamo, mislimo i komuniciramo sa našim klijentom sa
višestrukim identitetima u multikulturalnoj sredini su važne komponentne
infomacija koje deluju na naše terapijske akcije.

Uloga kulture na razvoj muzikoterapije u Srbiji u ličnom doživljaju. Uloga

kulture u nastanku i razvoju specifičnih tehnika

U početku mog rada na Klinici za psihijatriju - Centru za neuroze i reaktivna stanja

na Avali, bilo je vreme građanskog rata na teritoriji bivše Jugoslavije sa ogromnim
brojem traumatizovanih lica, izbeglica, logoraša i ratnika u samoj bolnici, kao i
pacijenata sa drugim psihijatrijskim dijagnozama koji su bili stalni klijenti naše
bolnice od ranije, ili su tu, zbog nemogućnosti hospitalizacije na drugim mestima,
našli svoje utočište. Građanstvo je svakodnevno bilo traumatizovano ratom
u okruženju a što je imalo direktni odraz i na unutrašnjem planu: društveno
politički pritisak iznutra i nametnute sankcije izvana, inflacija i ekonomska
kriza ogromnih razmera. U bolnici nije bio dovoljno lekova, a broj pacijenata je
premašivao kapacitete ustanove i osoblja koje je tamo radilo. Nije bilo kompjutera,
ni interneta u momentu kada je počeo da se razvija, niti mogućnosti putovanja u
inostranstvo.

Kao izbeglica iz Sarajeva 1992, dobila sam posao na klinici pod uslovom da
magistriram sa temom iz muzikoterapije. Prof. Edith Lecourt, sa Instituta
za psihologiju, univerziteta Paris V, mi je poslala francuske udžbenike iz
muzikoterapije, a ja sam pokušavala da prilagodim francuske protokole lečenja
i primenim ih na našu populaciju depresivnih pacijenata. Nije se pokazalo
dovoljno efikasnim. Shvatajući da je izbor muzike od suštinske važnosti, od
početka istraživanja sam napravila kontakt sa prof. Dimitrijem Golemovićem,

128 Ridley & Lingle, p.31

129 Ibidem, p.170

122
etnomuzikologom i kompozitorom i prof. Vladimirom Tošićem, kompozitorom
sa Fakulteta muzičke umetnosti u Beogradu. Hodajući po mraku, između izbora
muzike i metodologije iz knjiga, jednoga jutra je ipak svanulo.

Svirali su trubači rano ujutro, ništa neobično u Beogradu. Neobično je bilo što su
svirali u krugu Kliničkog centra, ispred Prve hirurške klinike. Jedni žure na posao,
drugi se vraćaju sa dežurstva, pacijenti polako dolaze, a grupa Roma se skupila,
sviraju. Jedan ne svira, već svečano obučen, pleše. Pomislim kako je u Beogradu
sve moguće, i da je ovo sigurno neki prazničan dan. Oraspoložim se. I mene
obuzme neko praznično raspoloženje. Sasvim priđem i vidim kako medicinska
sestra pridržava stariju ženu koja umire, majku njegovu, na prozoru klinike. To je
bio čoček za pozdravljanje. Ove trube su me pratile celoga dana. Ima trenutaka za
koje odmah znate da su značajni i da će doneti velike lične promene. Trube vezane
za rituale prelaza, rođenja i svadbe, ali i za gubitke: trube kojima smo pratili naše
kako odlaze u inostranstvo ili u vojsku.

Ovaj princip paradoksalne intencije koji sam doživela u to beogradsko

jutro ugradila sam kao osnovni metodološki princip u tehniku analitičkog
slušanja muzike; preko metoda vođenih fantazija i izbora muzike koji stavljaju
bespomoćnost i tugu u „aktivno stanje“, što se može pratiti po fazama terapijskog
procesa, od faze otpora, faze aktivnog tugovanja, faze agresije do faze uvida, koja
donosi stabilnu remisiju.

Tehnika je prikazana 1997. godine kao nova muzikoterapijska tehnika na

„Naučnim danima muzikoterapije“ u Parizu, a rezultati su uvršteni u Cochrane
studije. Danas se ova tehnika primenjuje kod svih psihijatrijskih poremećaja na
Klinici za psihijatriju KCS, a državni fond zdravstvene zaštite je plaća kao uslugu
iz oblasti klasične medicine.

Teorijski okvir ove tehnike je ponuđen za etnopsihološko tumačenje dešavanja na

makroplanu u radu „Srbi između depresije i agresije“. U knjizi „Muzika i depresija“
pored metodološkog okvira tehnike date su i kulturološke specifičnosti tugovanja
Srba i Crnogoraca.

Paradoksalnu intenciju smo viđali kao mehanizam odbrane za vreme

bombardovanja, kada je narod pravio koncerte na trgovima. Na konkretnom
planu, iz ove tehnike i objektivnih potreba naše sredine, osim programa edukacije
iz muzikoterapije, pod okriljem Hatoruma, razvio se i program iz tanatologije,
viktomologije i terapije žalosti.

Kad u zoru, na saboru u Guči, odjekuje melodija „Sa Ovčara i Kablara“, podsete
vas da znate kako krajevi i počeci uvek idu zajedno, i da je u Srbiji sve moguće i
nemoguće.

123
Uloga kulture u izboru muzike i izboru tehnike

Pre nego počnemo sa muzikoterapijskim tretmanom, u ASM uradimo psiho-

dinamski intervju i muzikoterapijski intervju, kroz koje dobijamo podatke o ranim
iskustvima našeg klijenta sa zvukom i muzikom, njegove muzičke preferencije,
nivo muzičke obrazovanosti, kao i muziku koja je vezana za njegovu porodicu,
generaciju ili njemu značajne životne događaje. U odnosu na to, u analitičkom
slušanju muzike terapeut pravi izbor muzike koji je ciljano namenjen za tog
klijenta/grupu klijenata, terapijski cilj koji želi da postigne i fazu terapije.

Sa specifičnostima kulturalnih elemenata se srećemo i u drugim muzikoterapijskim

tehnikama: metodi muzičkog izbora, različitim metodima pisanja pesama i
improvizacionim tehnikama.

Važno je naglasiti značaj i potrebu interkulturalnih studija, kao i istraživanja koja

su ukazala na ulogu muzikoterapije u procesu integracije emigranata ili izbeglica
u novim sredinama.

Indirektni uticaj kulture na muzikoterapiju - od društvene muzike do

društvene muzikoterapije

U našoj sredini se u proteklom periodu često dešavala zloupotreba pojma

muzikoterapija ili zvanja muzikoterapeuta od strane nekih muzičkih kuća koje
prodaju „terapijske diskove“, muzičkih urednika koji „masovno leče“, medija koji
promovišu „Mocarta umesto bensedina“, i projekata koji sa muzikoterapijom
nemaju nikakve veze. Mediji često promovišu pojedince, muzičare ili zdravstvene
radnike/saradnike koji smatraju da je dovoljno da imaju tranzistor, ili da znaju da
pevaju, pa da sebe nazovu muzikoterapeutom.

Poslednju deceniju se Udruženje muzikoterapeuta Srbije trudi da rad

muzikoterapeuta bude javan, medjski praćen i da našem društvu ukažemo na na
to šta muzikoterapija jeste, a šta nije.

Ako izuzmemo pomenute slučajeve zloupotrebe muzikoterapije, bilo zbog

neznanja i neinformisanosti, bilo s namerom, posebno je važno ukazati na fenomen
„muzike društvene zajednice“ (community music) koja se razvija paralelno sa
muzikoterapijom. Glavna uloga „muzike društvene zajednice“ je rekreacija preko
obezbeđivanja mogućnosti za muzičko učešće (Everitt,1997). Ove aktivnosti su
često socijalno i politički usmerene, a setting obezbeđuju geografski ili socijalno
marginalizovane grupe (obično izbeglice i grupe invalida). Preko ovih aktivnosti
se razmatra položaj ovih individua i grupa u savremenom društvu, kao i uloga
muzike u menjanju odnosa društva prema njima (5)

Atkinson daje definiciju muzike društvene zajednice:

„Muzika društvene zajednice je participatorna aktivnost stvaranja muzike u kojoj
muzičari rade sa određenim društvom da ga osposobe da napravi muziku koja

124
je inspirisana njihovim vlastitim interesima i idejama. Neke aktivnosti muzike
društvene zajednice traže da se usmere na sporna pitanja teškoća datog društva,
dok drugi teže stvaranju muzike kao sopstvenom cilju.“130

Atkinsonova definicija savremene muzike društvene zajednice sadrži četiri

ključne karakteristike:
1. Muzika društvene zajednice je participatorna aktivnost;

2. Muzika društvene zajednice je aktivnost koja je fokusirana na grupe

- „društvo“; učesnici od početka pripadaju jednoj grupi i muzičke
aktivnosti su usmerene na grupu kao celinu;

3. muzika društvene zajednice traži podršku od društva, uzima

inspiraciju iz društva i okuplja ljude;

4. muzika društvene zajednice je često usmerena na sporna pitanja

socijalne isključenosti i smetnje u određenim oblastima i kod određenih
grupa ljudi.

Važno je naglasiti da je muzika društvene zajednice obično vezana za „projektni

rad“ pre nego za tekući proces, često uključuje aspekte javnog izvođenja muzike i
može biti pre vođena od korisnika nego od eksperata.

Za razliku od muzikoterapije koja se primenjuje institucionalno, muzika društvene

zajednice je interesantan kontrast muzikoterapiji, koji se razlikuje po različitom
nivou obrazovanja izvođača, statusu profesije, regulisanju treninga, angažovanju
u istraživanju.

Iako i muzikoterapija i muzika društvene zajednice potiču iz zajedničkog verovanja

u muziciranje kao rad sa ljudima, osnovne razlike su u sledećem:
 ko radi i sa koliko ljudi se radi,

 gde se taj posao dešava i koji izvori su dostupni,

 šta se radi (metodologija, cilj, teorijski pristup),

 kakav kontinuitet i dubina rada su mogući,

 kakav je dat status profesiji i kako je posao vrednovan,

 kako je uređena praksa koja vodi do razvoja discipline i profesionalne

strukture, kao i razvijanja daljeg rada i znanja.

Muzikoterapiju sprovode muzikoterapeuti individualno ili u grupi, unutar

relativno zaštićenih uslova koji obezbeđuju kontinuitet njihovog rada, i u kojima
je privatnost klijenta zaštićena. Muzikoterapeuti imaju visoki profesionalni status
obezbeđen višegodišnjom edukacijom i uspostavljenu profesionalnu strukturu.

130 Atkinson 2000: 17

125
U XXI veku muzikoterapija se razvija u pravcu muzikoterapije društvene zajednice
čija definicija glasi:
Muzikoterapija društvene zajednice je pristup muzičkog rada sa osobama u
kontekstu: poznavanja socijalnih i kulturalnih faktora njihovog zdravlja, bolesti,
odnosa sa drugim i muzike. To reflektuje društvenu realnost muziciranja, kao
odgovor na pretežno individualne tretmanske modele i izolaciju koju ljudi često
doživljavaju u društvu.

U praksi muzikoterapija društvene zajednice ohrabruje muzikoterapeute da

osmisle svoj rad duž širokog kontinuuma od individualnog do društvenog.
Muzikoterapija društvene zajednice uključuje proširivanje uloge, ciljeva i mogućih
mesta gde rade muzikoterapeuti, prenoseći konvencionalni muzikoterapijski
pristup u komunalni setting. Muzikoterapeuti zato formiraju rekreacijske grupe
sa sviranjem u preduzećima, čija je svrha postizanje grupne kohezije i smanjenje
stresa, ili muzikoterapijske grupe u školskim i predškolskim ustanovama koje
služe podsticanju procesa inkluzije, razvijanju socijalnih veština, kontroli
agresivnosti, razvijanju inicijative, saradnje, kolektivizma i kohezivnosti. Primer
društvene muzikoterapije je aktivnost muzikoterapeuta u ustanovama socijalnog
staranja i zbrinjavanja, u zatvorima, ili izbegličkim centrima.

Zaključak

Proces edukacije muzikoterapeuta i razvoja muzikoterapije kao profesije

u našoj zemlji ima svoju istoriju i svoj trasiran put pod okriljem Udruženja
muzikoterapeuta Srbije i Evropske muzikoterapijske konfederacije. Predstavljene
faze razvoja muzikoterapije u Srbiji treba uzeti uslovno jer su posmatrane kroz
razvoj naše male grupe, a dalji proces razmatrati kritički, jer će i sledećih 50
godina svaki srpski muzikoterapeut biti pionir u svojoj sredini i postavljati
temelje ovoj novoj profesiji. Kroz prizmu optimalne distance treba razmatrati
odeljak nazvan tragovi sećanja, jer je izvesno sasvim ličan. Uvek sam se pitala
kako bi razvoj muzikoterapije izgledao da je bio neko drugi na mom mestu. Bez
sumnje, uloga kulture u razvoju muzikoterapije i obratno, muzikoterapije u
razvoju kulture je direktno srazmerna. Nastanak ove profesije će povećati spektar
usluga u zdravstvenoj zaštiti, poboljšati status u psihijatrijskim, neurološkim i
drugim zdravstvenim ustanovama, rešiti aktuelne probleme psihološke pomoći
onkološkim bolesnicima, kao i onima u palijativnoj nezi, te poboljšati uslove u
centrima za socijalnu zaštitu, jer ove oblasti, pored ostalog, spadaju u domen rada
muzikoterapeuta.

Formiranje kabineta i primena muzikoterapije školama i predškolskim

ustanovama će doprineti stimulaciji razvoja, prevenciji bolesti i procesu inkluzije,
a u okviru socijalne službe procesima adaptacije, prevencije, podsticanja razvoja
i rehabilitacije. Samo zajedničkom akcijom muzikoterapeuta, medija i društva u
celini ova misija će biti moguća. Ulogu kulturalnih faktora treba posebno uključiti
u proces edukacije muzikoterapeuta, a interkulturalne studije primene različitih
muzikoterapijskih tehnika predstavljaju neiscrpnu inspiraciju za istraživače.

126
Literatura:

Ansdell, G. (2002): Community Music Therapy and The Winds of Change, (online) Voices: A
World Forum dor Music Therapy, http://www.voices.no/mainissues/Voices2ansdell.html
(3.7.2010)
Atkinson, J. (2001): Survey of Community Music in UK, Unpublished report for the
Speedwell Trust
Benenzon, R. (1992): Théorie de la musicothérapie à partir du concept de l’ISO, Ed. du non
verbal/A.M.BX.
Brown, Julie (2002): Towards a Culturally Centred Music Therapy Practice, (online) Voices:
A World Forum of Music Therapy, 2010, http://www.voices.no/mainissues/Voices2(1)
brown.html (3.7.2010)
Bunt, L. And Hoskyns, S. (2002): The Handbook of Music Therapy, Brunner – Routledge
Gouk, P. (2000): Musical Healing in Cultural Contexts, Aldershot: Ashgate
Horden, P. (2000): Music as Medicine. The History of Music Therapy since Antiquity,
Aldershot: Ashgate
Lingle, D.W.&Ridley, C.R.(1996): Cultural Empathy in Multucultural Counselling, In J.C.
Draguns, PB. Pedersen, WJ, Lonner, J.E. Trimble (Eds) Counselling Accros Cultures (4th.ed)
CA: Sage
Lecourt, E (2005): Découvrir la musicothérapie, Ed. Eyrolles, Paris
Maranto, C (1993): Music Therapy International Perspectives, St. Luis: MMB
Radulović, R, Pejović, M. (1997): Muzika i depresija, Savremena administracija, Beograd
Radulović, R. (2003): Integrativna muzikoterapija i cerebralna paraliza, JUMT, Beograd
Radulović, R. (2004): Kako muzika leči, u: Čovek i lek, ed. Ljudi govore, Beograd
Tyler, H (2000): The music therapy profession in modern Britain, Horden, P. (ed) by Anna
Maratos

Ranka RADULOVIĆ, Department of Psychiatry, Clinic Centre of Serbia

MUSIC THERAPY AND CULTURE

Summary

This paper discusses the stages of development of the music-therapy both

nationally and internationally. The aim is to point out the importance of music-
therapy, and the need to establish music-therapy as an independent profession.
Author analyses how cultural factors directly and indirectly affect the theory
and practice of music therapy as a new discipline connecting medicine, arts and
culture. Author suggests definition of the concept and puts a light on cultural
model importance in therapy design and approach setting in everyday clinical
practice. The paper also concerns the culture and society issue in general through
personal experience of music therapist.

127
128
Fahrudin Nuno Salihbegović, Institute for the Converging Arts and
Sciences, Greenwich University London / SET – Studio for Electronic
Theatre London

THERE ARE NO BOOKS ON TRALFAMADORE: Making Theatre

on the Digital Planet

UDK: 792:[007:004

Abstract: The latest technological revolution has produced fertile soil for the appearance
of countless new genres and hybrids in the field of theatre and performing arts. Author
explores the field of digital cybernetic performance, and tries to identify the roots of the
theatre and to find a new territory for digital Cyber-theatre. He answers the question
whether and how transition from “analog” to “digital” changes the role of theatre
director today in theatre directing, stage design technology in theatre. He discuss what is
the position of the theatre script in this new theatre and whether the concept of neologic
Cybermensch performer is possible.

Key words: digital theatre, director in digital theatre, aesthetics of cyber theatre, digital
stage design, performer, Slaughterhouse Five theatre play

Ključne reči: digitalni teatar,reditelj digitalnog teatra, estetika sajber pozorišta, digitalni
scenski dizajn, izvođač, predstava Klanica pet

In the conclusion of his 1924 manifesto essay on Totaltheater – ‘Theater, Circus,

Variety’ – László Moholy-Nagy prophesies: ‘There will arise an enhanced control
over all formative media, unified in a harmonious effect and built into an organism
of perfect equilibrium’131. The person most responsible for the realisation of this
grandiose task is, in his view, ‘the thousand-eyed NEW DIRECTOR’132. Almost a
century later, when technology is once again making a profound impact on arts
and culture, the Moholy-Nagy prophecy looks disappointingly unfulfilled. Moreover,
it seems that idioms such as ‘harmonious effect’ and ‘perfect equilibrium’ have
irretrievably disappeared from artistic language, pushed out by apparently more
appealing, and seemingly more radical, contemporary artistic and theoretical
vocabulary. In a similar fashion, the ideal of ‘total theatre’ has lost the magnetism
that attracted so many theatre makers for several centuries. A new vision of theatre
has emerged among the artists and thinkers of the digitised society, who now search
for a new medium capable of coping with their accelerated, mediated, and telematic
way of living.

131 [1924] 1971: 70

132 Ibid.,68, original emphasis

129
CyberTheatre – Multimedia Theatre Reinvented

My work in digital performance attempts to revive the ideal of ‘total theatre’

that Moholy-Nagy and many others before and after him found so profoundly
inspiring. In the performance Klanica 5, an adaptation of Kurt Vonnegut’s novel
Slaughterhouse 5 the part that paraphrases the writer’s envisioning of the
peculiar nature of the medium of the novel on the fictitious planet Tralfamadore
serves as a self-ironic icon of the ultramodern interactive multimedia theatre that
a contemporary total theatre enthusiast like myself is striving for:

There are no books on Tralfamadore. There is, though, something we call

‘hyperelectric static dynamic theatre’. It is at once a book, cinema, theatre, and
electrovision; and the actors are we – the audience. We, Tralfs, watch this theatre
that happens in one moment. There isn’t any particular relationship between the
events shown, except that the author has chosen them carefully, so that, when
seen all at once, they produce an image of life that is beautiful and surprising and
deep. There is no beginning, no middle, no end, no plot, no moral, no story, no
action. What we love in our theatre are the depths of many marvelous moments
seen all at one time.

Will such an instant dramaturgy ever be achievable outside the fictional context
of the ‘hyperelectric static dynamic theatre’ on Tralfamadore? Can we abandon
linear dramaturgy once and for all, and still be capable of telling the stories
which are ‘beautiful and surprising and deep’? What shall we get in return if the
theatre director and dramaturge give up their privilege of navigating the audience
through the fictional world of performance, in favour of a supposedly more active
and creative role for the audience? What should this new responsive performance
practice be called? Through my practical work as a director, and my theoretical
reflection, I aim to reassess the idea of total theatre in the context of cybernetic
digital theatre – i.e. ‘CyberTheatre’ – and recent theories of new digital media. My
aim is twofold: I wish to prove that CyberTheatre can in fact become the latest
incarnation of total theatre, and secondly I want to explore how the role of the
theatre director changes in this new artistic practice.133

The second half of the twentieth century brought about a new notion of
multimediality, reinvented in the framework of digital new media. The concept
of total theatre has been replaced by the concept of virtual reality. The idea of a
totally immersive, hyper-realistic, fictional space has moved from theatre stages
to the interactive multimedia CAVEs and laboratories, from the imagination of
133 The neologism ‘CyberTheatre’ is derived from the combination of two terms – cybernetics and
theatre. Cybernetics ‘derives from Greek kybernetes (a steersman) and denotes the comparative study
of automatic communications and control in the functions of living bodies and mechanical electronic
systems (such as computers)’. I use ‘CyberTheatre’ to describe theatre-making practice in which the
performers and/or the audience connect, in one way or another, with the machines (computers) and
in mutual interaction with them perform particular dramatic actions. In doing so, they produce and
control a new dramatic (visual/aural) space. Another term frequently used in this paper is ‘digital
performance’, which although similar in meaning to ‘CyberTheatre’, is more inclusive and relates to a
broader concept of performing arts, including dance, performance art (live art), and interactive digital
installations (Dixon, 2007: x-xi, 3).

130
the theatre director to the ultimate technical task for the computer engineer. Art
galleries have also begun to host interactive digital installations/performances,
where the audience has been granted the opportunity to actively participate in
the art-making process more than ever before. Digital interactivity is the key
element which makes these ‘responsive’ artworks possible, shaping the ethics
and aesthetics of new media, from computer games to sophisticated, sensor-
based virtual reality exhibitions.

The latest technological revolution has produced fertile soil for the appearance
of countless new genres and hybrids in the field of theatre and performing arts.
However, this technological input renders an unexpected output in theatre art.
Technology enthusiasts and their critics alike use technology to express their
dreams and nightmares regarding the political and social present and future.
And while the former exalt the liberating power of machines, envisioning the
final reconciliation and equalisation of the ‘binary oppositions’ in almost any
area of human existence, the latter see the very same machines as a source of
dehumanisation, alienation and slavery of another, more insidious kind. While
the topic stirs up debate on the ideological importance of artistic practice, much
less seems to be said about the aesthetic potential which undoubtedly resides
in this new union of technical science and theatre art. Considering the rapid
technical development in the field, the appearance of new technological tools, and
the affordability of sophisticated digital audio-visual technology, it is surprising
that the idea of total theatre in contemporary digital performance practice and
theory only rarely attracts attention. In my research in the field of cybernetic
digital performance, my ambition is to identify some of the roots of multimedia
theatre and to locate the new territories where digital multimedia and theatre
merge together into a single medium – the cybernetic theatre. In the course of
this research, I discovered that any existing theatre is, by definition,multimedia
theatre. Moreover, theatre – like no other media in history – has an ambition to be
‘total’ art, the art, which, while embracing all other media, will be able to produce
an unseen, unique, and ‘total’ aesthetic experience. Due to its totalising nature,
theatre absorbs all other media in order to enhance its expressivity.The latest of
these remediations is happening today in the field of cybernetic digital theatre.

Attraction of Interaction

At the very beginning of my research, I was preoccupied with the theatrical concept
of the Cybermensch – a cybernetic Übermensch – a performer who has total control
over all media used in digital performance. I imagined the rather utopian concept
of an ultimate technical interactivity in which the performer – using position,
voice, and gestures – could change the lighting cues, edit video effects on the fly,
control the loudness and the pitch of the sound, and change the sound of their
amplified voice. I imagined all kinds of creative possibilities and theatrical magic
resulting from what seemed to be a somewhat radical concept. I considered the
potential nature of a dramaturgy adjusted to this new theatrical and technical
situation, and possibilities for improvisation, whilst remaining concerned about

131
the new role that the theatre director should have in this evidently unstable and
fluid artistic structure.

I came from a rather conservative theatre culture where theatre means theatre
entailing all the conventions and stereotypes about what theatre must not be. In
that theatre culture, one of the unquestioned postulates is that which claims that
performance must be repetitive. That means that once the theatre play is good
and thoroughly rehearsed, it must be performed in essentially the same manner
every time. Any divergence from this rule is a serious mistake, a sign of artistic
indolence. I have to admit that my personal artistic vision is sometimes faithfully
intertwined with this more conservative vision of theatre. I think Nagy had this in
mind when he speculated about the ‘thousand-eyed new director’ and his ability
to ‘control and organise’ all the new technological tools.134

Yet the concept of the Cybermensch was threatening my seemingly innate artistic
conservatism. This concept promised anything but repeatable performance. On
the contrary, the concept actually indicated that the performer would have all
the technical means to offer a new performance on each occasion. Additionally,
when I visualised a spectator equipped with these new technical attributes, the
possibility of having a director in any real sense of the term looked hopeless, even
if he had a million eyes. Naturally, that was exactly the quality that many of my
radical colleagues in performing arts where hoping for – no control over a work
of art. I felt caught between the extremes of my artistic schizophrenia.

Digital interactivity is an extremely seductive technical novelty. I am sure that

I was not alone when I thought, after my first encounter with an interactive
software application, that theatre art would be changed in a matter of years, and
that very soon all theatre artists would embrace interactive digital tools in their
practice. It looks so magical and powerful. However, digital interactivity is not
the only important element of the digital performance. The other building blocks
require equal attention. Making the digital scenography also means generating
audio and video material with different computer applications. Cybernetic
theatre is digital multimedia theatre after all. It requires specialist knowledge of
the nature of interactive media and computers in general. The director needs to
know how to work with the computer programmes, or at least to know what it
is possible to create with any given application. In addition, all other traditional,
‘non-digital’ elements of the performance are still there but they are all very much
influenced by digitality. The actors, with their voice and body, are still the most
important element of any performance. The director needs to adjust the mise-
en-scène to the technical requirements of the digital scenography, which is much
more dynamic than classical scenography. Similar adjust-ments are needed for

134 That was, in any case, the aesthetics of his time – John Cage appeared only two decades later and
after him in the late fifties and sixties the revolutionary ideas of decentralised art emerged among the
avant-garde artistic circles in the United States. The ideas of ‘control’ and ‘organisation’ were targeted
as the most conservative and were thoroughly rejected by the artists and new art critics. Instead
of ‘control’ and ‘organisation’ they promoted ‘randomness’, ‘flexibility’, ‘changeability’ and artistic
‘anarchy’ as new aesthetic models (Goldberg 2001: 124).

132
the lighting. Costume and make-up are used in a way which allows direct video
projections on the performer’s body, making it possible to use video as a costume
and make up device. For the majority of CyberTheatre practitioners, an immense
problem is the lack of adequate space for practice. Another is the lack of time
dedicated to serious and thorough technical research. Work in CyberTheatre
requires continuous practical research. It also demands a constant exploration
of the seemingly endless possibilities offered by ever-expanding developments
in the field of digital technology. Unfortunately, this is not always possible, and
often, in order to overcome less then ideal working conditions, improvisation,
both profe-ssional and personal, has to come into play.

Is the Theatre of the Future the Future of the Theatre?

Rather disappointingly, many years after its introduction, except within the art
of dance, there are only a few repertory theatres which have ever even tried to
use interactive technology in the way the digital enthusiasts were hoping for. In
my opinion the reason for this must lie partly in the conservatism so typical of
the theatre. However, one can equally blame the artistic radicalism of the digital
enthusiasts who often forget that the radical avant-garde from the sixties was radical
and avant-garde only in the sixties. Half a century later, we need to find completely
new ways to communicate with the audience, which are not to be achieved by
the random play of some digital visual effects contained in a quasi-philosophical
and questioning – butgenerally alwayspolitically correct – Concept. After several
years of enormous enthusiasm, the field of digital performance suddenly appears
over-saturated and tiresome. The initial surprise of the audience watching an
interactive performance for the first time, the awareness that something is really
interactive, is soon replaced by the sobering question – ‘Yes, it is interactive, but
what can I do with it?’ The technology appears to be decades ahead of our artistic
creativity and fantasy. We still do not know what to do with interactivity. And yet,
I strongly believe that digital interactivity will fundamentally change the look of
theatre. Only I do not believe that new technology alone is able to change art at the
very moment when it appears. The process is slow and complex, and many other
factors besides technology are involved. Whenever an important technological
novelty has been introduced to theatre, it has always taken some time before any
re-examination of the nature and principal function of theatre occurred. I do not
consider our era exceptional in this respect. Digital technology is responsible for
the overall technological progress of our era, and that progress inevitably raises a
huge set of ethical questions. It is exactly the role of theatre and other arts to raise
these questions and to try to answer them artistically, measuring technological
progress against the price that human beings have had to pay spiritually. It is only
logical that new theatre will be impossible without the very technology which
made technological progress possible.

How has the role of director changed for me personally switching from
‘analogue’ to ‘digital’? What did I learn as a theatre director working with digital
technology? I initially used digitality primarily to improve the technical aspects

133
of my theatre performances. Digitality helped me to simplify technical issues
and to synchronise different technical elements, which would have otherwise
required much more time and effort. Then I began to recognise some completely
new possibilities that emerged from digitality. As I began my research, I began
to consider digital interactivity as a powerful new device which, in my opinion,
was able to significantly change the outlook of contemporary theatre. I saw it as
a technical feature capable of altering the whole artistic language of theatre. My
enthusiasm for this concept lasted until I started to understand its many technical
and aesthetic controversies. After several years of intensive practical research,
I consider it primarily useful as a metaphor for ‘theatre to come’. Much more
research should be dedicated to this for the desired technical sophistication to
be achieved.

However, my research in digitalised theatre has inspired me to investigate other

aesthetic areas which may also be characteristic of future developments in
theatre practice. What is the destiny of text in this kind of theatre? Is this kind of
theatre only suitable for non-verbal and physical forms? In all our productions,
we tried to bridge the ‘almost schismatic tension between textocentrism and
scenocentrism’135 which seems to be one of the characteristics of contemporary
theatre. In our performances, we placed the verbal and visual theatre next to
each other. We decided to (re)introduce word and its power in the context of a
new, highly visual and technically sophisticated theatre. The technology opened
a myriad of new possibilities whereby the actors could deliver their lines in
an original fashion. Enhanced by digital sound effects, the word itself became
digitalised. In an environment of digital scenography, they came closer to each
other and became organic.

Finally, this research helped me to comprehend something vital regarding the

nature of Theatre – I realised, amongst other things, that my many previous
doubts about CyberTheatre were purely theoretical. In real life, our performances
were finding their true nature progressing organically from the initial theoretical
concepts. Everything happens in a creative process of negotiation and compromise.
Sometimes these compromises were made with technology, sometimes they were
made with the performer and other team members. During the production, under
conditions of extremely high stress and fear about the final result, things usually
acquire their own logic. Most of the time, one realises that even in a seemingly
hopeless situation, a new, unexpected solution will appear, if only one is able to
think about the performance in terms of an already existing entity whose real,
secret nature is about to be revealed. During that discovery process, one learns
whether the true nature of the performance is interactive or not, whether the
performance can qualify to be digital, or whether its fate is to stay with the other,
‘common’ ones. However, from the artist’s point of view, the most important
thing is that at the end, the audience should not be aware of any real-time digital
technology, but only of the real-time exchange of human experiences.

135 Toporišič 2004: 10

134
Bibliography

Baugh, Christopher 2005: Theatre, Performance and Technology (New York: Palgrave
Macmillan)
Bolter, Jay David and Richard Grusin, 2000: Remediation: Understanding New Media
(Cambridge, Mass./London: MIT Press)
Dixon, Steve 2007: Digital Performance: A History of New Media in Theater, Dance,
Performance Art, and Installation (Cambridge, Massachusetts and London, England: MIT
Press)
Goldberg, RoseLee, 2001: Performance Art, From Futurism to the Present (London:
Thames & Hudson)
Goldberg, RoseLee, 2004: Performance: Live Art Since the 60s (London: Thames &
Hudson)
Lister, Martin (et. al.) 2003:New Media: A Critical Introduction (London and New York:
Routledge)
Manovich, Lev 2001: The Language of New Media (Cambridge Massachusetts and
London: The MIT Press)
Packer, Randell and Ken Jordan (eds.) 2002: Multimedia: From Wagner to Virtual Reality
(New York: W. W.Norton)
Paul, Christiane 2003: Digital Art (London: Thames & Hudson)
Salihbegovic, Fahrudin Dir. 2007: Klanica 5, Theatre performance (Belgrade: Academica)
Schlemmer, Oskar, Laszlo Moholy-Nagy, and Farkas Molnár 1971: The Theater of the
Bauhaus (Middletown, Connecticut: Wesleyan University Press)
Toporišič, Tomaž 2004: Between Seduction and Suspicion: Relation Between Text and
Performance in Slovenian Theatre (Ljubljana: Maska)
Vonnegut, Kurt 1991: Slaughterhouse – Five or The Children’s Crusade: A Duty Dance with
death (London: Vintage)

Fahrudin Nuno SALIHBEGOVIĆ, Institute for the Converging Arts and

Sciences, Grinič Univerzitet London / SET – Studio za elektronski
teatar, London

NA TRALFAMADORU NEMA KNJIGA: KREIRANJE TEATRA NA

DIGITALNOJ PLANETI

Sažetak

Najnovija tehnološka revolucija predstavlja plodno tlo za razvoj velikog broja

novih žanrova i hibrida u polju pozorišne i izvođačke umetnosti, ali i otvara mnoga
pitanja i nedoumice o ulozi reditelja i izvođača. Autor raspravlja o problematici
digitalnog, odnosno kibernetičkog performansa, i postavlja pitanje perspektive
digitalnog pozorišta u okruženju multimedije i digitalnog doba. Govori o tome
kakve su mogućnosti da zaživi “Cyber-theatre” i koncept “Super-glumca”
(Cybermensch – Übermensch). Autor daje osvrt na reakciju publike, i njenu
spremnost na interaktivnost, koja je osnovni element svake digitalne predstave.
Autor otvara i pitanje da li digitalna tehnologija može da promeni suštinu
umetnosti pa i osnovu samog pozorišta danas. Glavna razmatranja u članku su
da li je i na koji način prelazak na digitalno doba promenio ulogu pozorišnog
reditelja i pred njega stavilo nove zadatke.

135
136
Aleksandar Đerić, Academica Beograd

Neprofitna ekonomija

UDK: 061.22:008

Apstrakt: U ovom radu autor razmatra pitanja novih zanimanja i novih razvojnih
mogućnosti neprofitnog ili civilnog sektora i posebno nezavisnog kulturnog sektora u
Srbiji kroz analizu njegovog političkog i ekonomskog položaja i strateškog menadžmenta.
Kroz aspekt menadžmenta zasnovanog na vrednostima i dosadašnja istraživanja o
kapacitetima, stavovima i potrebama nezavisnog sektora, autor postavlja i zastupa tezu
da će budući razvoj kreativnog sektora biti uslovljen tržištem i da će se nova zanimanja
i nove specijalizacije orijentisati prema uslovima potreba kreativnog odnosno kulturnog
sektora na novim tržištima i novim formama produkcije, diseminacije i difuzije kulturnih
vrednosti, kulturnih usluga i kulturnih proizvoda.

Ključne reči: neprofitna ekonomija, civilno društvo, organizacije civilnog društva,

nezavisna kultura, strateški menadžment, menadžment zasnovan na vrednostima,
istraživanje i razvoj, kulturna produkcija, kulturna edukacija

Key words: non-profit economy, civil society, civil society organisations, independent
culture, strategic management, value based management, research and development,
production of culture, education in culture

Politička ekonomija civilnog društva Srbije kakvo je danas postoji već gotovo dve
decenije i čini se da je za to vreme njena socioekonomska uloga i dalje manje
vidljiva. Glavni razlog je što je period tranzicije srbijanskog društva i sistema
državne uprave nedopustivo dug, pa su se organizacije civilnog društva našle u
produženom raskoraku između stvarnosti nastavljenog raskola sa idejom dobre
uprave novih demokratskih vlasti i željenog stanja da postanu uticajan korektiv
društvene transformacije, koji do danas ipak nisu postigle. Sud zašto je to tako
ide iza jednostavnog intuitivnog zaključivanja da su mogući glavni uzroci, s
jedne strane, odsustvo volje političkih grupa da se izgrade solidne demokratske
i nezavisne institucije države i, s druge strane, participacija organizacija civilnog
društva u takvim političkim procesima u kojima pravila igre određuje politička
oligarhija, koja je umesto restitucije društvene moći srbijanskom društvu donela
samo blagu distancu u odnosu na period autokratskog režima 1991-2001.
Ipak, stepen društvene interakcije je očito veći danas nego pre jedne decenije,
kada su proklamovane demokratske promene koje su i danas aktuelne u sferi
javnog političkog diskursa. To je zbog toga što su organizacije civilnog društva
i dalje zadržale svoju osnovnu koncepcijsku ulogu i misiju - da nisu ušle, preko
paradržavnih projekata, u sferu „institucija“ (polja koje kontroliše država) već
su ostale u polju građanskih inicijativa, u domenu društvenih grupa. Njima se

137
pristupa dobrovoljno i one su i dalje pokretane, pre svega motivisane ideologijom
i društvenim potrebama, osećanjem odgovornosti prema zajednici, a ne
funkcionalizmom potrebe razvoja institucija (u skladu sa evropskim normama, npr).

Međutim, proces institucionalizacije nije mimoišao ni civilno društvo – u

periodu nakon petooktobarskih promena u Srbiji intenzivirani su procesi jačanja
strukturne konsolidacije i pozicioniranja u različitim sferama delovanja – od opšte
civilne sfere, tj udruživanja zbog generičke pripadnosti civilnom sektoru (FENS),
preko grupisanja zbog slične programske ili vrednosne orijentacije (npr. Druga
scena ili nedavno osnovana Asocijacija nezavisne kulturne scene Srbije), pa do
konsolidovanja zbog podrške značajnim ad hoc ili trajnijim civilnim inicijativama
(npr. Inicijativa za REKOM). Iako su ovi procesi, svakako uslovno nazvani
institucionalizacija, još daleko od cilja da se pozicija sektora učvrsti i postane deo
političkog društva Srbije, barem onoliko koliko su to sindikati i verske zajednice
koje imaju tu ambiciju, organizacije civilnog društva nedvosmisleno pripadaju i
ekonomskoj sferi i to zbog nekoliko ključnih razloga.

Prvo, organizacije koje čine civilni sektor pripadaju „privatnoj“ inicijativi, kao i
preduzetnici i privrednici. Iako je njihov motiv za organizovano delovanje i dalje
socijalni i građanski, on je ipak i ekonomski. Cilj njihovog delovanja svakako nije
ostvarenje dobiti, ali jeste učestvovanje u društvenom dohotku u cilju realizacije
svoje misije, što postižu ekonomskom razmenom unutar samog sektora i
poslovanjem sa privrednim i javnim sektorom.

Drugo, bez obzira na postojanje i drugačijih primera unutar sektora (kroz iskustva
cause-related marketinga, praksu pojedinih udruženja profesionalaca i sl), težnja
samih organizacija civilnog društva je ostvarenje ideala socijalne pravde kroz
preraspodelu društvenog bogatstva u korist socijalno marginalizovanih grupa
(naročito kroz jačanje modela tzv. socijalnog preduzetništva), a nikako ostvarenje
profita ni sticanje moći radi vladanja. Drugim rečima, organizacije civilnog društva
pripadaju i ekonomskom sektoru jer su po misiji zainteresovane za debatovanje
tema političke ekonomije, legislative i dokumenata javnih politika, koje su direktno
ili indirektno i ekonomske politike. Na tom putu, odnos privrede i civilnog sektora
je zasigurno simbiotski, ne nužno opterećen suprostavljenim interesima kapitala
i javne sfere. Civilno društvo je, u svakom slučaju, neophodno za postojanje
ekonomske demokratije. U političkom smislu, ova sfera uticaja organizacija
civilnog društva je bez sumnje, normativna, jer će se prava organizacija (ne one
koje su osnovane kao sledbeničke za neku političku ideologiju) iz ovog sektora
uvek zalagati za sva pitanja participativne demokratije i za antikapitalistički ili
socijalnokapitalistički pogled na proizvodnju i distribuciju roba i usluga.

Treće, praksa profesionalnog civilnog sektora nezaobilazno podrazumeva

određeni stepen rutine u radu, tj. uspostavljenu tehnologiju rada, standarde i
specijalizaciju, najpre ovladavanje tehnologijom projektnog menadžmenta koji je
najbolje obeležje prakse civilnog sektora i neprofitnih organizacija. Tehnologija
rada organizacija civilnog društva u širem smislu pripada tehnologiji stvaranja
društvenog dohotka u neprofitnoj ekonomiji. Osim što za svoj rad dobijaju

138
sredstva iz donacija (prelivanjem iz privatnog dohotka – dakle, iz sredstava
privatnih donatora ili nacionalnog/nadnacionalnog dohotka ili budžeta javnih
vlasti i međuvladinih tela), subvencija i dotacija (stimulisanih akcija javnih vlasti
za aktivnosti od posebnog javnog značaja), poklona privatnih lica itd, civilni sektor
takođe stiče i generisani prihod od prodaje roba i usluga na tržištu. Postojanje
ovih tehnologija i programskih standarda u radu iskazuje se i kroz različite vrste
indeksa razvoja namenjenih utvrđivanju kapaciteta organizacija civilnog društva.
Kod nas je za sada zastupljena INGOC metodologija136. Na ovom mestu treba
pomenuti i brojna istraživanja u oblasti merenja društvenog kapitala, od kojih
je verovatno najpoznatija Patnamova /Putnam, Robert D/ iz 1995137. Za civilni
sektor naročito je relevantna teza iz Patnamovog dela da je društveni kapital
snažno sredstvo za ostvarivanje napredovanja u profesiji, društvenom statusu i
ekonomskoj dobiti –značajnije od ljudskog kapitala (obrazovanje i iskustvo).

Četvrto, da bi se ljudi angažovali unutar civilnog sektora, moraju imati i određeni

stepen ekonomskog benefita a i društveni uslovi moraju biti pogodni za razvoj
i postojanje civilnog sektora i kao sektora zapošljavanja. Konačno, i rezultati
istraživanja potvrđuju da su visina BDP i broj organizacija civilnog društva u
korelaciji. Razlog je ne samo postojanje preduslova za razvoj civilnog sektora
(zakonski okvir, demokratska kultura, slobodni mediji, interkulturalnost kao
prihvaćena društvena vrednost) već i postojanje specifičnog tržišta samog tog
sektora koji je gotovo u svemu jednak sa svakim drugim tržištem, tj mora imati
svoj proizvod ili uslugu, cenu, mesto distribucije i promociju kod ciljnih kupaca.

Polazne osnove za promenu stanja

Istraživanje NVO u Srbiji za 2009. godinu138, koje su sprovele Građanske inicijative

pokazuje da se od 300 anketiranih organizacija kulturom bavi 41 odsto, od toga
kao prioritetnom oblašću 7 odsto. Organizacije koje su učestvovale u istraživanju
procenjuju da za to imaju kapaciteta u 37 odsto slučajeva. Projekti u oblasti
kulture najčešće traju 3 meseca, a prosečan godišnji budžet nezavisnih kulturnih
organizacija bio je 82.841 eura u 2008. godini. Kroz samoprocenu ovi ispitanici
su izneli stav da same organizacije civilnog društva ne odgovaraju na potrebe
društva (62 odsto tako misli) a 60 odsto smatra da ne odgovaraju na potrebe
zajednice (korisnika). Svest o tome koliko mogu da pružaju usluge na tržištu i
time izgrađuju svoju samoodrživost je nezadovoljavajuća – samo 28 odsto
organizacija primenjuje neki oblik samofinansiranja. Veliki broj organizacija,
njih 61 odsto, nisu ni obaveštene o mogućnostima poslovanja na taj način, kao
i o mogućoj koristi saradnje sa poslovnim sektorom, jer smatraju da ne postoje
poreske olakšice za poslovni sektor ako sarađuje sa neprofitnim organizacijama,
što je potpuno netačno.
136 Merenje po INGOC metodologiji sprovodi beogradska organizacija civilnog društva Pro Concept,
www.proconcept.rs. Indeks se sastoji od ukupno 25 osnovnih i 25 naprednih pokazatelja . Osnovni
pokazatelji prate stepen razvijenosti i primenu procedura, zakonskih obaveza i organizacionih
procesa. Napredni pokazatelji ukazuju na dobre primere organizacionih procesa i dalje pravce razvoja.
Pokazatelji su grupisani u oblasti strateškog upravljanja, menadžment i ljudske resurse, finansijsko
poslovanje, program i produkciju i komunikaciju.
137 Putnam, Robert D, Bowling Alone,objavljena najpre kao esej, a potom i kao knjiga, izdanje iz 2000.
138 U međuvremenu je urađeno isto istraživanje 2011, ali rezultati još nisu objavljeni.

139
Koliko su organizacije civilnog društva139 daleko od svojih korisnika vidimo iz
drugog istraživanja, rađenog iste godine, takođe od strane Građanskih inicijativa
- Percepcije i stavovi javnosti o nevladinom sektoru u Srbiji u 2009. godini – iz kog
se vidi da čak 83 odsto građana nema nikakav kontakt sa OCD i da se 59 odsto
građana ne bi uključilo u civilni sektor ili u neku od organizacija građanskog
društva čak i kada bi se zalagali za promenu za koju se zalaže ta OCD. Stanje je
manje radikalno u pogledu percepcije građana o OCD u kulturi, gde samo njih 16
odsto smatra da je delovanje nezavisnih kulturnih organizacija štetno, a 46 odsto
da je korisno, dok ostatak nema stav.

Prema podacima Agencije za privredne registre u 2010. godini ukupno je poslovalo

18.119 udruženja, sa 5.376 zaposlenih, sa ukupnim prihodima od 26,8 milijardi
dinara (oko 250 miliona eura), a poslovanje na nivou sektora u 2010. godini bilo
je negativno – jer je civilni sektor iskazao gubitke od 450 miliona dinara140.

Na osnovu ovih podataka, koji nisu sveobuhvatni, ali su relevantni kao indikacija
na nivou uzorka mogu se doneti dva zaključka:
- neprofitne organizacije nisu orijentisane na svoje korisnike i nisu prepoznate
kao pružaoci usluga,
- iako sa značajnim obrtom, sektor posluje s gubitkom i nema jasne mehanizme
za izgradnju finansijske samoodrživosti.

Služeći se analogijom, možemo zaključiti da je situacija u kreativnom sektoru,

oblasti rada neprofitnih organizacija u kulturi, odnosno udruženja građana,
umetničkih organizacija i neformalnih grupa, jednaka opštoj slici celog civilnog
sektora Srbije. Iako dosadašnja empirijska istraživanja u kulturi, od kojih
poslednje koje se odnosi na nezavisni kulturni sektor141 dotiču i pitanje kapaciteta
organizacija koje se bave kulturnom politikom i kulturnom produkcijom
(uglavnom na bazi samoprocene), ukazuju na značaj nezavisnog kulturnog
sektora, taj značaj je teško braniti ukoliko se uzme u obzir broj zaposlenih i nivo
godišnje produkcije ovog dela nezavisne scene u Srbiji, koji je zanemarljiv i iznosi
tek nekoliko procenata učešća u ukupnom sektoru kulture, a po broju zaposlenih
manje od jedan odsto. Najveći uzroci takvog nezahvalnog položaja nezavisnog
kulturnog sektora dolaze iz situacije da je kulturni i ekonomski sistem u Srbiji
i dalje etatizovan i veoma centralizovan, ali ima dosta razloga da se uzroci traže
139 U ovom članku bavimo se isključivo opštim tipom udruženja građana, tzv. nevladinim
organizacijama ili organizacijama civilnog društva (sinonimi) čija je misija društvena promena
u oblasti javnih politika, ne i neformalnim grupama, amaterskim udruženjima, humanitarnim
organizacijama, strukovnim organizacijama, političkim pokretima ili lobi grupama koji deluju pod
formom udruženja ili nekim drugim oblikom organizovanja, koji bi se, doduše, mogli takođe podvesti
pod građanski sektor, ali su zapravo udruženja građana u veoma širokom smislu te sintagme. Civilni
sektor u kulturi su kulturne i umetničke organizacije koje rade produkciju i/ili animaciju, think tank
organizacije (za kulturnu politiku) i nevladine organizacije koje koriste kulturu kao sredstvo za
ostvarenje svojih ciljeva i misije u drugim oblastima (omladinska politika, socijalna politika).
140 Saopštenje o poslovanju neprofitnih institucija u Republici Srbiji u 2010. godini – uporedni podaci
iz finansijskih izveštaja za 2009. i 2010. godinu, Agencija za privredne registre, jun 2011. Prema ovom
dokumentu najveća koncentracija pravnih lica iz grupe udruženja je u Beogradu i Južno-bačkom
okrugu.
141 Predrag Cvetičanin, Vaninstitucionalni akteri kulturne politike u Srbiji, Crnoj Gori i Makedoniji,
Kultura br. 130, Beograd, 2011.

140
i u tome da sam nezavisni kulturni sektor, kao uostalom i ukupan civilni sektor
Srbije, nije razvio servise prema korisnicima i nije razvio sposobnost finansijske
(samo)održivosti. Čini se, da je željena slika nezavisnih kulturnih organizacija u
Srbiji jednaka postizanju stanja ugodnosti koje imaju javne ustanove i programi
u kulturi, pa se nalazi u apsurdnoj situaciji da zagovara uvođenje strateškog
planiranja u državni kulturni sektor, a same sue svoje strateške a i finansijske
planove zasnovale u najvećoj meri na donacijama, dotacijama i subvencijama
kao izvorima prihoda142. Pri tom, nezavisna kulturna scena polazi od potpuno
pogrešnog uverenja da je značaj njihove produkcije veći od onog koji dolazi iz
javnog sektora i da je ključna promena s jedne strane u preraspodeli društvenog
bogatstva u korist civilnog, tj nezavisnog sektora, a sa druge, u promeni vrednosne
matrice kulturne politike Srbije koja će preuzeti estetiku i produkcijski model
udruženja i umetničkih organizacija koje nije formirao javni sektor. Pri čemu,
niti takav produkcijski model postoji, niti se nezavisna kulturna produkcija
može unifikovati u bilo čemu drugom osim u klasi subjekata koje nije formirala
javna uprava. Nezavisna kulturna scena, najkraće rečeno, da bi uvela promene
u nacionalnu kulturnu politiku, potrebno je da se sama promeni, transformiše
i postane dostojan sagovornik onih koje bi da transformiše. Pri tom, konačno,
najpre treba da odustane od namere da druge transformiše u sopstvenu korist.

Menadžment zasnovan na vrednostima – osnova neprofitne ekonomije

Menadžment zasnovan na vrednostima143 polazi od aksioma da svaka

zainteresovana strana u nekoj oblasti ima svoj jedinstven sistem vrednosti i
da dobro upravljanje jeste kreiranje vrednosti jedne grupe bez uništavanja
ili minimizovanja vrednosti neke druge grupe. Menadžment zasnovan na
vrednostima je ključni menadžment razvoja neprofitnog sektora danas, jer
je čak to postao dominantni tip menadžmenta samog biznis sektora. Onako
kako biznis sektor kroz politiku društveno odgovornog poslovanja, holističkog
marketinga orijentisanog na kupce i sličnim alatima pokušava da se približi
modelu filantropskih organizacija, tako bi neprofitni sektor trebalo da mnogo
više nego danas razumeva i deluje koristeći alatke poslovnog menadžmenta,
barem kao alatke za obuku i učenje. Današnje neprofitne organizacije bi trebalo
da budu više preduzetne u svojim programima okrenutim društvu, priznavajući
i mereći društvene vrednosti u onome što rade i isporučuju. Ono što kompanije
danas podrazumevaju kao nužan prvi korak u kreiranju proizvoda i usluge -
ispitivanje potreba kupaca - neprofitne organizacije, koje bi to trebalo da uvek
čine, smatraju verovatno gubljenjem vremena. OCD će se uglavnom orijentisati
projektno, od slučaja do slučaja, u pokušajima da se odrede prema nekom
društvenom fenomenu, ali strateški i dugoročno, one ne razvijaju (strategijski)
marketing u svom poslovanju, jer se većinom i ne bave pitanjima uspostavljanja
dugoročnih odnosa i brigom o svom potrošaču. Tako su emocionalna inteligencija
i efikasno liderstvo i dalje u rukama biznis sektora. Naravno, takav slučaj nije u
zemljama sa profesionalnim neprofitnim sektorom, otuda, dok neprofitni sektor
142 Ovaj sud autor teksta doneo je na bazi razgovora oko priprema usvajanja Deklaracije nezavisne
kulturne scene Srbije i tokom procesa osnivanja asocijacije NKSS, od juna 2010. do januara 2011.
143 Koreni ove menadžment teorije počinju od P. Drakera, u delu Managing for Results (1964).

141
predstavlja najbrži rastući sektor u razvijenom svetu i jedan od ključnih oblasti
nacionalne ekonomije, kod nas je to, kako vidimo, sektor u kome se „stvaraju
gubici“. Neprofitnom sektoru u Srbiji je danas neophodno da najpre razume logiku
kapitala da bi shvatio logiku socijalnog kapitala. Jer u vremenima kada manjka
finansijskih sredstava, kapital se najpre može steći generisanjem društvenih
vrednosti i izgradnjom zajednice, time i korisnika, na taj način i sopstvenog tima.
Neprofitne organizacije najčešće gube širu sliku, ali često nemaju ni jasnu misiju
odnosno glavni cilj svoje delatnosti, tako da nemaju fokus a uz to ne mogu ni
prepoznavati šta su rezultati njihovog rada i delovanja ako nisu načisto čime se to
zapravo one bave, tj koje su konkretne usluge ili koja je to konkretna lista usluga
koje ove organizacije pružaju svojim korisnicima a u skladu sa misijom delovanja.
U istraživanjima koje je Akademika do sada radila u kreativnom sektoru (upitnici
su kreirani da bi se istražili kapaciteti, potrebe i stavovi u kreativnom sektoru,
a ispitivanje je obuhvatilo i organizacije i udruženja iz kulture), utvrdili smo da
u više od 90 odsto slučajeva ispitanici, predstavnici civilnog sektora, nisu umeli
da precizno odgovore na otvoreno pitanje da navedu svoju glavnu uslugu i do
tri pomoćne usluge koje pružaju svojim korisnicima. Većina je na ovo pitanje iz
dela upitnika o kapacitetima samo nabrajala svoje aktivnosti ili projekte, odnosno
navodila svoju opštu misiju i oblast delovanja.

Menadžment zasnovan na vrednostima je menadžment koji uvek mora počivati

na široj slici. Okruženje civilnog društva je njegovo celo tržište, jer čak i ako ima
usku ciljnu grupu ka kojoj je orijentisana, organizacija koja pripada ovom sektoru
mora voditi računa o čitavom nizu faktora – opštoj percepciji javnosti o civilnom
sektoru, regulativama za rad neprofitnog sektora144, političkim, ekonomskim,
socijalnim i tehnološkim faktorima poslovanja, trendovima u oblasti javne
politike kojom se bavi i široj legislativi (EU harmonizacija), analizom prisutnosti
i rada donatora i sl. Analiza zainteresovanih strana (stejkholdera) je od ključne
važnosti za dobro prepoznavanje uslova poslovanja i oblikovanja usluga koje se
144 U Srbiji je 2009. godine donet Zakon o udruženjima, prema kojem su sva udruženja do danas
morala uskladiti svoje osnivačke akte, a odredbama Zakona dozvoljeno i je da se statutom organizacije
odrede i usluge koje se mogu pružati na tržištu. Iz razgovora sa predstavnicima organizacija civilnog
društva u kulturi zaključili smo da većina njih ovu priliku nije videla kao mogućnost da se organizacija
transformiše, redefiniše svoju misiju, donese novi strateški plan rada i pokrene novi programski ciklus.
Većina je ovu promenu doživljavala kao kozmetičku i svodili su je na formalnopravno usklađivanje
akata prema zahtevima zakonodavca, čak prepisujući jedni od drugih ne samo delove preambule u
statutu organizacije, već i organizacionu strukturu, nadležnosti ključnih organa udruženja, pa čak i
delove statuta kojima se definiše misija delovanja. Iako je računovodstveni (opšti kontni plan), odnosno
poreski okvir rada za udruženja jednak onom za privredna društva, iako postoje zakonske obaveze
koje se odnose i na udruženja, kao pravna lica, u pogledu donošenja internih odluka (npr. o zabrani
pušenja u zatvorenom prostoru, određivanju osobe zadužene za prijem žalbi osoblja u slučajevima
mobinga, i sl), predstavnici udruženja ove interne odluke uglavnom nemaju i smatraju da se obaveza
ne odnosi na njih. Slično su reagovali predstavnici beogradske nezavisne kulturne scene, koji su otišli
korak dalje pa su opšti upitnik o kapacitetima udruženja građana odbacili smatrajući da se ne odnosi
na njih, „jer je rad kulturnih organizacija specifičan i nije jednak drugim udruženjima“, pri čemu se
nisu precizno izjašnjavali u čemu vide te specifične razlike u poslovanju i radu udruženja u kulturi
(istraživanje o civilnom sektoru na teritoriji grada Beograda, koje je naručila gradska uprava Grada
Beograda za potrebe izrade strategije saradnje sa udruženjima, upitnik je pripremila organizacija Pro
Concept, novembra 2010. godine). Iz ovih primera možemo zaključiti da su preduzetnički duh i široka
poslovna kultura uglavnom strani organizacijama civilnog društva, te da one i dalje sebe uglavnom
percipiraju iz ugla društvenih grupa koje posluju i deluju nesistematično, u misiji opšte društvene
promene, koju su imale i u trenutku osnivanja, pre desetak i više godina.

142
pružaju ciljnim grupama. Ne samo zbog veoma razuđene scene u kojoj deluje
veliki broj zainteresovanih strana, civilni sektor je u složenijem položaju po
prirodi svog statusa isporučioca usluga – jer osim svoje ciljne grupe, za razliku od
biznis sektora, krajnji korisnik njegovih usluga je i donator, često i više donatora,
jer je praksa da nijedan donator ne obezbeđuje stopostotno učešće. Time svaka
organizacija civilnog društva mora raditi za dve grupe korisnika, koje često ne
moraju imati podudarne interese. U slučajevima kada donator dolazi i u vidu države
i biznis sektora, OCD ima više direktnih korisnika i mora delovati višestruko, da
bi zadovoljila sve njihove potrebe. Ključ uspeha u vođenju organizacija civilnog
društva, prema tome, zasnovan je na liderstvu, kao sposobnosti strateškog
kreiranja misije organizacije koja mora biti okrenuta različitim ključnim „kupcima“.
Ovaj aspekt, tj. širu sliku, OCD najčešće previđaju i tu se verovatno nalazi koren
njihovih problema u poslovanju. Odnos prema donatoru, civilni sektor najčešće
postavlja kao menadžersko a ne lidersko pitanje, jer donatora tretira sa uskog
stanovišta svojih potreba – kroz prikupljanje sredstava za obezbeđenje rada
i izvođenja projekta, što je pogrešno. Osim strategijskog menadžmenta, lideri
organizacije, prema tome, moraju se baviti i strategijskim marketingom, odnosno
kreiranjem usluga za više grupa korisnika i objašnjavanjem svom timu šire slike.
Indikator uspeha dobrog liderstva je pretvaranje donatora od korisnika kojima
se isporučuje u ključne saveznike koji podržavaju. Da bi se to postiglo, najpre se
mora razumeti zašto je i na koji način donator takođe korisnik, odnosno potrošač.
Na nivou civilnog sektora u Srbiji danas bi najneophodniji bio lider koji bi srušio
sve mitove o tome šta je to civilni, neprofitni sektor. Da bi civilni sektor uspešno
radio na promeni društva, mora najpre početi od promene sebe.

Ka novim zanimanjima u neprofitnom sektoru i organizacijama civilnog

društva u kulturi

Na osnovu preliminarnih analiza koja je organizacija Academica uradila do

sada,145 moguće pretpostavke za ekonomski a time i ukupan razvoj sektora
kulture u narednoj dekadi (2011-2020) bile bi svedene na sledeće: oblast
kulturne produkcije teži festivalizaciji i komercijalizaciji, oblast istraživanja i
razvoja u kulturnoj politici je u tek u nastajanju, dok će kulturna animacija i
medijacija doživeti stagnaciju i, otud, traganje za novim formama. Zbog uticaja
novih tehnologija kultura će menjati forme i medije produkcije i diseminacije i
tražiće nove kanale putem sredstava web komunikacije, tako da će tradicionalne
forme i one koje sada poznajemo, gubiti na značaju. Konačno, zbog prihvatanja
globalnog koncepta kreativnih industrija, kultura će biti više vrednovana kroz
ekonomski uticaj, a kulturne vrednosti doživeće prelaz na polje kreativnosti,
podržano „razvojem novih tehnologija i sve većom industrijalizacijom i pojavom
novih područja kulturne proizvodnje“.146

145 Ekonomska analiza kreativnog sektora u Srbiji 2000-2009, Strateške analize i studije No. 2,
neobjavljeno. Istraživanje je sproveo Centar za istraživanje kreativne ekonomije, koji deluje kao
istraživački departman Akademike. www.madmarx.rs
146 Hristina Mikić, Kreativni sektor u ekonomskim istraživanjima, Kultura, br. 128, Beograd, 2010,
strana 50.

143
S obzirom na ove ključne hipoteze, buduća promišljanja o novim zanimanjima u
nezavisnom kulturnom sektoru bila bi postavljena u pravcu definisanja ključnih
oblasti novih zanimanja u nezavisnoj kulturi, jer oblast kreativnih industrija, koju
smatramo delom kreativnog sektora, uglavnom je regulisana zakonomernostima
i potrebama tržišta147. Tri glavne grupe zanimanja najpre bi mogle biti određene
kao liderska, upravljačka i produkcijska, a tri glavne oblasti rada u narednoj dekadi
bi bile: istraživanje i razvoj u kulturi, kulturna produkcija i kulturna edukacija.
Kao primer analize anticipiranih potreba u kulturi naredne dekade, pokušaćemo,
na kraju da u oblasti I&R u kulturi predložimo neka specifična zanimanja.

Mogući modeli zanimanja (predlog za promišljanje i debatu) u oblasti istraživanja

i razvoja

I Liderska zanimanja u oblasti istraživanja i razvoja u kulturi

Analitičar nacionalne kulturne politike (i dalje po sektorima od vizuelnih preko
izvođačkih, do baštine)
Analitičar lokalnih kulturnih politika (i dalje, u oblasti urbanog planiranja, u
oblasti razvoja koncepta kreativnih gradova, kreativnih klastera i sl)
Analitičar za regionalni razvoj i saradnju na Balkanu
Analitičar za EU kulturnu politiku
Analitičar u oblasti kreativnih industrija (i dalje po granama KI)
Konsultant za nacionalnu politiku u oblasti autorskih prava i intelektualne svojine
Konsultant za digitalnu agendu
Konsultant za razvoj neprofitne kreativne ekonomije
Koncept menadžer u oblasti istraživanja i razvoja u kulturi (kreativnom sektoru)
Konsultant za razvoj poslovnih ideja u neprofitnom kreativnom sektoru
Konsultant za razvoj neprofitnog sektora u kulturi/kreativnim industrijama
Konsultant za strategijski razvoj neprofitnih organizacija u kulturi/KI
Konsultant za strategijski marketing neprofitnih organizacija u kulturi/KI
Konsultant za poresku politiku u oblasti KI
Konsultant za razvoj filantropije u kulturi

147 U poslednje vreme u Srbiji je kod nekih organizacija civilnog društva, ali i privatnih organizacija
vidan nekritički odnos prema pitanju uvođenja koncepta kreativnih industrija u nacionalni kulturni
sistem. Kako iza takvih stavova ne stoje ni istraživanja niti činjenice, pa ni dobro promišljanje konteksta,
možemo reći da su te pojave nastale više zbog pomodarstva, nego radi stvarno utvrđene potrebe.
S druge strane, primetne su tendencije potpuno neosnovanog odbacivanja ovog koncepta od nekih
organizacija unutar nezavisne kulturne scene, koji ga, da apsurd bude veći, smatraju neprijateljskim
kako u domenu ostvarenja građanskih prava, tako i u oblasti umetničke produkcije. Npr. u najavi za
projekat “Od kreativnog rada do kreativnog grada” (novembar 2011) Kontekst Kolektiv iz Beograda
gleda na pitanje kreativnih industrija kao na ideološko pitanje: „Jedan od ključnih problema jeste
pitanje novih formi eksploatacije rada u polju kulture, kao i u svim sferama društvene proizvodnje.
Takav savremeni kapitalistički sistem sve više kulturu vidi kao polje za ostvarivanje ekonomske dobiti.
Agresivna promocija koncepata kreativne klase, kreativne industrije i kreativnih gradova kao dela
neoliberalne deregulacije, preuzima i eksploatiše različita društvena dobra kao što su javni sektor, javni
resursi, javno znanje. Prenoseći matrice iz zemalja razvijenog kapitalizma činioci kulturne politike
u Srbiji poslednjih godina aktivno doprinose uspostavljanju odnosa dominacije i subordinacije, koji
radnike i radnice dovodi u nemogući položaj“. Pripisivanje koncepta kreativnih industrija isključivo
neoliberalizmu pokazuje nerazumevanje teme uzrokovano ideološkim uverenjima.

144
II Menadžerska zanimanja u oblasti istraživanja i razvoja u kulturi
Menadžer istraživačkih projekata
Menadžer razvojnih projekata
Program menadžer u oblasti I&R u kulturi
Finansijski menadžer u oblasti I&R u kulturi
Finansijski menadžer istraživačkih projekata
Finansijski menadžer razvojnih projekata
Menadžer administrator projekta
Menadžer administrator programa

III Produkcijska zanimanja u oblasti istraživanja i razvoja u kulturi

Analitičar finansijskih tržišta kreativnog sektora (i dalje, sa specijalnostima u
svakoj od grana KI)
Analitičar poslovnih planova u kreativnom sektoru (i dalje, sa specijalnostima u
svakoj od grana KI)
Istraživač javnih politika u kreativnom sektoru (i dalje, sa specijalnostima u
svakoj od grana KI)
Istraživač finansijskih tržišta u kreativnom sektoru (i dalje, sa specijalnostima u
svakoj od grana KI)
Istraživač razvojnih modela u kreativnom sektoru (i dalje, sa specijalnostima u
svakoj od grana KI)
Menadžer produkcije sadržaja - kontent menadžer (i dalje, sa specijalnostima u
svakoj od grana KI)
Koncept menadžer148 (i dalje, sa specijalnostima u svakoj od grana KI)
Kao i asistentske pozicije za ova zanimanja.

U druge dve oblasti – kulturnoj produkciji i kulturnoj edukaciji postojeća zanimanja

bi trebalo da takođe idu ka specijalizaciji – ka festivalskoj produkciji i organizaciji
(različita zanimanja iz oblasti menadžmenta događaja, brendinga i marketinga
orijentisanog ka kupcima) i ka profesionalnim profilima trenera, konsultanata
i edukatora za strukovno osposobljavanje za tržište rada. Redefinisanje će
verovatno biti nužno i za zanimanje veb mastera, urednika internet izdanja
i usluga koje bi više bile okrenute veb marketingu i novim alatima za difuziju,
diseminaciju i učenje putem interneta.

Zaključak

Kultura, kao ekonomski činilac, a ne samo estetski i vrednosno-integrativni

faktor društvenog razvoja i polje kulturnih i stvaralačkih prava ili estetičkih
teorija, doživeće svoju transformaciju u narednoj dekadi kroz nove forme rada
148 Koncept menadžer bi bio onaj upravljač sistema socijalnih, kreativnih ili konsultantskih usluga
koji na konkretnoj oblasti ili temi iz tih usluga ili proizvoda razmišlja iz ugla šta bi trebalo biti kreirano,
nego kako bi to trebalo kreirati i šta bi to trebalo da sadrži (čime se više bavi kontent menadžer).
Koncept menadžer bi trebalo da postavi okvir operativnog rada, ključne vrednosti, oblasti i faktore
uspeha (CSF – critical success factors) i druge međuveze koji bi “finalni” koncept usluga odnosno
proizvoda trebalo da sadrži. Analogija bi se mogla postaviti prema delokrugu rada koncept dizajn
menadžera u produkt dizajnu, npr. http://hughgrahamcreative.com/2007/11/26/what-is-concept-
design/

145
i stvaralaštva i nove specijalnosti u oblastima istraživanja i razvoja, produkcije i
edukacije. Druge oblasti kulture, kao što su kulturna animacija i kulturna politika
kroz javno zagovaranje i delovanje na izmeni legislative, procedura ili kulturnog
sistema, procena je, neće biti eksplicitne, koliko sadržane u pomenutim trima
glavnim oblastima. Konačno, glavno pitanje nacionalne kulturne politike prelama
se na pitanjima produkcije i izgradnje vrednosnog sistema kroz kulturno i
umetničko obrazovanje.

Jedna od najvećih pretnji procesu profesionalizacije i obrazovanju kadrova u

kulturi leži u neizvesnom statusu finansiranja postojećeg kulturnog sistema u
Srbiji, koji je uglavnom etatizovan i zastareo. Najgori scenario za razvoj kulture
u Srbiji mogao bi biti da će se javni sistem urušiti (pre nego reformisati) a da
preduzetnički modeli i inicijativa neprofitnog sektora neće uspeti da premoste
njegov nestanak dok javna uprava ne kreira efikasniji model državnog
finansiranja i uprave nad tim javnim kulturnim resursima i dobrima. Kako tržište
reguliše svaku produkciju, regulative tržišne ekonomije neminovno će zahvatiti
kulturnu proizvodnju u zemlji i odrediti joj buduću trasu razvoja. U potrebi da
istraže tržište i izgrade konkurentsku prednost, proizvođačima kulturnih dobara
trebaće usluge istraživanja, ali i razvoja novih projekata i novih formi kooperativa
i preduzetništva, kao i novi sadržaji, od onih koji se odnose na idejne sisteme i
vrednosti komunitarizma i neoanarhizma pa do pukih komercijalnih sadržaja
upakovanih u kulturni proizvod. Nove potrebe stvoriće sigurno nova zanimanja i
nove specijalizacije starih zanimanja.

Literatura:

Andreasen Alan R, Kotler Philip, Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, seventh
edition, New Jersey: Pearson Education International, 2008
Dragićević Šešić, Milena, Stojković, Branimir, Kultura: menadžment, animacija, marketing,
Beograd: Clio, 2011
Dragićević Šešić, M., (prir.), Javna i kulturna politika, Beograd: Palgo Centar, 2002.
Dragićević-Šešić. M. i Dragojević S, Interkulturna medijacija na Balkanu, Sarajevo: Oko,
2004
Dragićević Šešić. M. i Dragojević S, Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima,
Beograd: Clio, 2005
Dragojević S, Kardov K, Pavić I, Pavić K, Sesar J, Vidović D, Višnić E., Clubture, Kultura kao
proces razmjene 2002-2007, Zagreb: Savez udruga Klubtura, 2007
Drucker, Peter, Managing the Nonprofit Organization, New York: Collins Business, 2005
Hartli, Džon (prir.), Kreativne industrije, Beograd: Clio, 2007
Pascual i Ruiz, J. i Dragojević S, Guide to Citizen Participation in Local Cultural Policy
Development for European Cities, Barcelona: Interarts, 2007

146
Izvori:
www.allianceonline.org (Alliance for Nonprofit Management)
www.boardcafe.org (Nonprofit Board Newsletter)
www.cen.org (Center for Excellence in Nonprofits)
www.cof.org (Council on Foundations)
www.compasspoint.org (Compasspoint Nonprofit Services)
www.fdncenter.org (The Foundation Center)
www.fundsnetservices.com (Fundsnet Online Services)
www.genie.org (Nonprofit Genie)
www.guidestar.org (Nonprofit Directory)
www.handsnet.org (Human Community Building)
www.idealist.org (Nonprofit Ideas)
www.icnl.org (International Center for Nonprofit Law)
www.iknow.org (Interactive Knowledge for Nonprofits)
www.ncnb.org (National Center for Nonprofit Boards)
www.nonprofitrisk.org (Nonprofit Risk Management Center)
www.npower.org (National Network for Nonprofit Technology)
www.nptimes.org (Nonprofit Times)
www.nsfre.org (Association of Fund Raising Professionals)
www.pfdf.org (Leader to Leader Institute)
www.philanthropysearch.com (Philanthropy Search Engine)
http://national.unitedway.org/outcomes (United Way Outcome Measurements)
www.smartorg.com (Online Learning for Nonprofits)
www.socialent.org (Institute for Social Entrepreneurship)
www.technologyworks.org (Nonprofit Technology)
www.tgci.com (Grantsmanship Center)

Aleksandar Đerić, Academica Group, Belgrade

NON-PROFIT ECONOMY

Summary

In this paper author discusses issues related to the new jobs creation and
new development opportunities in non-profit civil society and especially the
independent cultural sector in Serbia through the analysis of the political and
economic position and strategic management mirror. Through the aspect of
value-based management and findings from current research on the capacities,
attitudes and needs of the independent sector, the author argues that the future
development of the creative sector will be determined by economic factors and
that the new jobs and new specializations in next decade will be oriented under
the terms of the needs of creative and cultural sector in new markets and new
forms of production, dissemination and diffusion of cultural values, cultural
services and cultural products.

147
148
 IV

KA AKREDITACIJI PROGRAMA
DOŽIVOTNOG OBRAZOVANJA U KULTURI

149
150
Milena Dragićević Šešić, Univerzitet umetnosti u Beogradu

Izučavanje transnacionalne kulturne saradnje u Evropi danas -

stanje i perspektive

UDK: 005:008
341.232.7(4)

Apstrakt: Usled globalizacije pred stručnjake je postavljen zahtev da poseduju raznoliko

znanje u domenu kulture. Kroz analizu nastavnih programa i materijala za obuku u
oblasti kulturne saradnje autorka pokušava da identifikuje svrsishodnost studija o
transnacionalnoj kulturnoj saradnji. Primenjen je kompleksni interdisciplinarni kvalitativni
istraživački pristup a korišćeni su metodi posmatranja, intervjua, razgovora u fokus
grupama, analize sadržaja (sakupljen je veliki broj nastavnih tekstova i alatki za obuku).
Svi prikupljeni podaci su potom analizirani korišćenjem različitih metoda interpretacije.
Autorka se bavi sadržajima i metodama visokoškolskog i permanentnog obrazovanja
u domenu menadžmenta u kulturi, bez obzira da li je reč o studijskim programima na
umetničkim akademijama ili fakultetima društvenih i humanističkih nauka, posmatrajući
ih sa stanovišta ishoda – da li omogućavaju studentima i polaznicima kurseva neophodna
savremena znanjavezana za raznovrsne oblike transnacionalnih kulturnih praksi.

Ključne reči: Kulturni menadžment, kulturna medijacija, projektni menadžment, kulturna

diplomatija, nastavni programi, kurikulum, obuka, sertifikacija, standardizacija, transnacionalna
kulturna saradnja

Key words: Cultural management, cultural mediation, project management, cultural di-
plomacy, educational programmes, curriculum, training, certification, standardisation,
transnational cultural cooperation

“Kulturni projekti su važan deo transnacionalne saradnje. Mislim da bi trebalo da budu sasta-
vni deo programa za promociju tolerancije, jačanje civilnog društva i podršku demokratskim
promenama u zemljama u tranziciji, a izvor inspiracije i “novog daha” za stare evropske de-
mokratije, tražeći nove ideje i oblike u umetnosti.”
Kyrylo Bulkin, Ukrajina149

Kroz analizu nastavnih planova i programa i alata za obučavanje, ovaj članak

će pokušati da identifikuje koncepte i metode obučavanja za transnacionalnu
kulturnu saradnju, da pruži odgovor na pitanje: kako su budući kulturni operateri
obučeni da rade zajedno, da zajedno proizvedu ili da posreduju (predstave)
“proizvode” i vrednosti jedne kulture u drugom kulturnom kontekstu. Kulturno
polje (le champ culturel, Bourdieu) ima evropsku i svetsku kulturnu dimenziju.
149 http://www.felix.meritis.nl/peoplenetwork/index_2006.htm

151
Efekti uticaja globalizacije i novih medija zahtevaju od kulturnog operatera
raznovrsna i diferencirana znanja i veštine. U isto vreme, kulturni operatori
moraju biti svesni kulturne politike i njenih mera koje mogu biti uticajne u
stvaranju novih oblika kulturnih praksi - naročito evropskih i mediteranskih
transnacionalnih (prekograničnih) praksi.

Stoga su napravljene brojne promene u obrazovanju u domenu menadžmenta u

kulturi, kao i u visokom obrazovanju u domenu umetnosti i studijama kulture,
da bi se odgovorilo na te nove potrebe i zahteve prakse, nastale pod uticajem
globalizacije, novih medija i zahteva kulturne politike na svim nivoima (mobilnost
i interkulturni dijalog, npr).

Ovaj tekst će pokušati da pruži “intelektualnu topografiju” (Anderson) na polju

kulturne saradnje u Evropi, da uvede glavne koncepte i pojmove vezane za
međunarodnu kulturnu saradnju; da oceni akademske i profesionalne napore da
se podiže nivo sposobnosti za rad u svetu kulture danas, svetu kultura bez granica
(bez obzira da li su geografske ili disciplinarne). U analizi naglasak će se staviti na
kulturni kapital (znanja i veštine) potreban za saradnju i koprodukcije, i na način
obrazovanja menadžera u kulturi – kako ih sistem obučava da “predstavljaju”, da
konstruišu predstave “svojih” kultura u međunarodnom okruženju.

Istraživanje je obuhvatilo sve vrste kurseva: od onih koji sebe vide kao nastavu
transnacionalne kulturne saradnje do onih koji su deo nastave kulturne
diplomatije; od osnovnih i postdiplomskih akademskih kurseva do vokacionih
kurseva u okviru programa doživotnog učenja; od međunarodno koncipiranih
kurseva do onih koji su vezani za potrebe lokalne sredine.

Da bi analizirali načine i efekte nastave transnacionalne kulturne saradnje u

Evropi, moramo da odgovorimo na pitanja:
• Koji teorijski koncepti stoje iza ideje o kulturnoj saradnji,
• Koje su glavne nastavne metode,
• Koji su trening alati?

Istraživačka pitanja:

Kako trening centri, škole i univerziteti razumeju “evropsku” ili “međunarodnu”

dimenziju programa kojeg isporučuju? Kako pripremaju učenike da rade
transkulturalno: na međunarodnom nivou (preko i izvan granica), ali takođe, koja
je nacionalna otvorenost domaćeg kulturnog prostora ka drugim iskustvima i
uticajima? Ukratko, kako su kulturni menadžeri i ostali operateri obrazovani da
rade u različitim kulturnim kontekstima; da li trening razvija sposobnost da se
shvati i da se učine razumljivim specifičnosti izraza različitih kultura?

Da li su tradicionalni formati za obuku i njihove alatke prilagođeni potrebama

novih profesionalaca u kulturnom menadžmentu i kulturnoj diplomatiji? Da li oni

152
zaista stvaraju kompetencije i znanja neophodna za transnacionalnu saradnju u
Evropi – znanja neophodna za uspostavljanje umetničkog dijaloga, za politiku
predstavljanja i izlaganja, ali i za posredovanje i komunikaciju?

Da li su ciljevi trening programa trans-nacionalne kulturne saradnje vezani za

obrazovanje operatera da postanu i inovativni i otvoreni, a ne samo pragmatični
i vešti?

Kao konačni ishod ovog glavnog pitanja biće ispitano: u kojoj meri će kulturni ope-
rateri, tokom obuke i obrazovanja, razvijati analitičke sposobnosti i razumevanje
da mogu da utičuI pomognu razvoj kulturne politike, i koliko su spremni da ko-
riste sve mogućnosti za transnacionalne programe kulturne saradnje.

Metode istraživanja

Biće primenjen složen interdisciplinarni kvalitativni istraživački pristup, pošto su

alatke za obuku i trening formati (metodologije) toliko različiti da je nemoguće
da se klasifikuju po klasterima i da se zatim prati statistička distribucija različitih
odgovora.

Istraživanje će obuhvatiti obrazovne programe i literaturu centara članova ENCATC

mreže (UNESCO/ ENCATC direktorijum). Biće primenjena i direktna terenska
istraživanja (posmatranje, intervjui...). Prikupljena građa (nastavni planovi,
studijski programi, literatura, alati za obuku, intervjui, itd) biće analizirani ko-
rišćenjem različitih metoda tumačenja (retorička kritika, analiza diskursa, fre-
kvencijski rečnik, analiza sadržaja).

Rezultati istraživanja biće predstavljeni u tri odeljka: analiza kurikuluma (moduli

i profesionalna terminologija - analiza sadržaja); analiza metoda nastave i analiza
alata za obuku. Interpretativna analiza će biti polazna osnova za razvijanje nove
obrazovne politike i pružanje rešenja, što će biti krajnji ishod ovog istraživanja.

Pregled alata i metoda obuke

Analiza kurikuluma: moduli kulturne saradnje i profesionalni diskurs

U obrazovanju menadžera u kulturi, postoje tri različita teorijska pristupa

(Voesgen, H. 2005):
I kultura se shvata kao činilac društvenog (ekonomskog i političkog) razvoja,
II kultura se shvata pre svega kao promocija umetnosti (i nasleđa),
III kultura se shvata kao posrednička snaga u društvu.

Konceptualne razlike između ove tri grupe programa vidljive su u nastavnim

planovima i programima, a posebno u (ne)prisustvu modula kulturne saradnje.
Činjenica je da je transnacionalna ili evropska kulturna saradnja retko navedena
(uglavnom u okviru tema koje se bave specifičnim granama umetnosti, kao što

153
su menadžment izvođačkih umetnosti, festivalski menadžment, menadžment
izlaganja itd), i to zahteva da posebna pažnja bude data ključnim rečima kojima
se objašnjava sadržaj nastave (što će omogućiti precizniji uvid).

Druga razlika – priroda obrazovne institucije takođe je važna, pošto se većina

centara za obuku razlikuje od univerzitetskih odeljenja za kulturni menadžment
u tome što oni vide svoju ulogu prvo na lokalnom nivou (obuka za profesionalce,
animatore, članove odbora, volontere, itd). U skladu s tim, njihovom
menadžerskom treningu često nedostaje komponenta trans-nacionalne saradnje.
Međutim, nekoliko centara za obuku (koji se nalaze u Amsterdamu i Briselu)
pozicionirali su se na evropskom nivou, konceptualizujući i razvijajući obuke u
transnacionalnoj kulturnoj saradnji (Amsterdam - Mastriht letnji univerzitet i
fondacija Feliks Meritis u Amsterdamu, kao i Fondacija Marcel Hicter u Briselu).
Pored toga, postojao je najmanje jedan centar (Formation Internationale Culture,
Pariz) koji se pozicionirao na svetskom nivou, ali u okviru francuskog jezika150 uz
podršku francuskog Ministarstva spoljnih poslova.

Dakle, ispitivanjem ključnih reči programa i obavezne literature i preko analize

diskursa pokušaćemo da utvrdimo koje vrednosti i koji koncepti su dominantni
u nastavi transnacionalne kulturne saradnje i koji su ključni pojmovi i termini
relevantni za svaki od tri tipa obrazovnih programa.

Terminologija nastavnih programa - definisanje oblasti i vrednosti

Istraživanje definicija i terminologije koja se koristi u modulima transnacionalne

kulturne saradnje treba da bude jedan od polaznih elemenata za razumevanje
nastave, jer terminologija ukazuje na stepen “razumevanja predmeta”. Kulturna
saradnja je kompleksna oblast koja može da sadrži mnogo različitih pitanja.

Analizom kurikuluma iz 2006-2007. godine i poređenjem sa sopstvenim

istraživanjem izvršenim pet godina ranije (P. Boylan i M. Dragićević Šešić, 2003),
dolazimo do zaključka da su se desile važne promene u pristupu. One pokazuju
da je došlo do bliže veze programa i zahteva kulturne politike, tj. da se tvorci
programa (predavači i treneri menadžmenta u kulturi), čak i u visokim umetničkim
školama, trude da u programe unesu ono što savremena kulturna politika smatra
uslovom za dobijanje budžetskih sredstava. Tako se programi prilagođavaju i
tržišnim trendovima i modi, ali i kriterijumima EU ili UNESKO birokratije za koju
je neophodan određeni rečnik (buzzwords) da bi se uspelo.

150 Svi međunarodni kursevi i programi danas se drže na engleskom jeziku, osim regionalne obuke
za Južnu Ameriku koja se odvija na španskom i treninga koje organizuje Evropska kulturna fondacija
za ukrajinske, moldavske i beloruske operatere, koji su na ruskom jeziku.

154
Reči – trendovi i moda u nastavi/učenju transnacionalne kulturne saradnje

Tabela 1
60’ godine XX veka 80’ godine Nakon 2000’
kulturni pluralizam multikulturalizam kulturna raznolikost
dostupnost pro-aktivnost Inkluzivnost/ uključivanje

muzika zapadna muzika popularne umetnosti/kultura

folk muzika etno muzika “world music”

razmena kooperacija kolaboracija

turneje mobilnost virtuelna zajednica

animacija medijacija “prevođenje”

kulturna politika prema kulturna razmena kulturna/javna diplomatija
inostranstvu
koprodukcije zajednička ulaganja partnerstvo

udruženja /asocijacije mreže kolaborativne mreže

nacionalna država region teritorija

multidisciplinarnost Intersektorsko delovanje hibrid /transdisciplinarnost

kultura umetnost kreativne industrije

Vokabular transnacionalne kulturne saradnje (Dragićević Šešić, M. i Dragojević, S.

2006), zastupljen u samo nekoliko priručnika i trening materijalima, ne ukazuje
samo na ovaj raznolik konceptualni pristup, već i na nedostatak razvijene stručne
teorije i pojmova, kako u kulturnoj politici, tako i u menadžerskoj praktičnoj
dimenziji transnacionalne kulturne saradnje.

Trgovina kulturnim dobrima, kulturna razmena, kulturna saradnja, spoljna

kulturna politika, transnacionalno upravljanje kulturom, kulturna diplomatija -
samo su neki od termina koji prikazuju koliko se rečnik transnacionalne kulturne
saradnje promenio u poslednjih dvadeset godina. Bilo je teško zaključiti u kojem
obimu kursevi obezbeđuju alatke za razumevanje vokabulara pošto istraženi
programi nisu imali uputstva ili adekvatnu literaturu u ovoj oblasti, nego su se
uglavnom oslanjali na skripte (čitanke) koje su svake godine pravili pozvani gosti
predavači, uglavnom umetnici i menadžeri.151

Da bi se videlo da li studenti dobijaju ipak “više” od onog što je napisano u

programima studija, preko predavanja i rasprava, izabrali smo tri pojma koji
pripadaju različitim periodima studija kulture, a koji simbolišu vrlo konkretna i
151 U knjizi Mobility of Imagination, a companion guide to international Cultural (Dragan Klaić 2007),
jednom od retkih udžbenika u ovoj oblasti, primećujemo u rečniku na kraju knjige da su od 47 ključnih
pojmova samo šest relevantni za međunarodnu kulturnu saradnju. U staroj publikaciji John Picka Arts
in the State– nema nijednog. U publikaciji Intercultural mediation M Dragićević Šešić i S. Dragojevića,
od 36 termina u rečniku, samo četiri su u direktnoj vezi sa međunarodnom kulturnom saradnjom. Ovi
primeri se ne mogu smatrati dovoljno reprezentativnima, ali šalju jasnu poruku o potrebi za novim
alatima za obuku u ovom domenu.

155
specifična pitanja od značaja za međunarodne kulturne odnose i transnacionalnu
kulturnu saradnju: le musee imaginaire (imaginarni muzej, termin potiče
od Malroa), politička korektnost (pojam uveden kroz anglo-američke post-
kolonijalne studije medija i kulture od 1980-ih), i nasleđe drugih (noviji pojam
razvijen u okviru etike kulturne politike i menadžmenta, o potrebi zaštite nasleđa
drugih, uglavnom manjinskih kultura ili kultura koje su već nestale sa određene
teritorije).

Iako se ovi termini nisu pojavili u sadržajima kurikuluma, ali, kako su izuzetno
važni za podizanje rasprave o etici kulturne saradnje, kao i za razumevanje
koncepta raznolikosti kulturnih izraza i odgovornosti kulturnih menadžera
u radu i na nacionalnom i na transnacionalnom nivou, to smo u intervjuima
studente pitali da li su dobijali informacije o tim pojmovima i kako - tj posredno
ili neposredno. Odgovori su nagovestili da se ova tri termina ne smatraju dovoljno
važnim sa stanovišta obuke, učenja i sticanja kompetencija u menadžmentu
međunarodne saradnje.

Međutim, da bi se razumela kompleksnost umetničke scene i posao kulturnog

operatera u globalizovanom svetu, sva tri termina se mogu smatrati važnima kada
se programiraju kulturni događaji npr. šta bi trebalo da bude (da sadrži) jedna
“međunarodna” izložba danas, šta da nam govori o “drugima”, nasleđu drugih (tu
rodna pitanja takođe mogu biti važna, ne samo etnička ili rasna) i konačno, način
na koji usvajamo “solidarnu” ulogu prema kulturi, koja se smatra stranom u sredini
u kojoj je nastala (npr. jermensko nasleđe u Turskoj, ili nemačko u Vojvodini).
Pre no što krenu dalje, preko granica, kulturni operateri moraju da shvate značaj
priznavanja ”drugih” kultura, pa je bilo iznenađujuće da u programima to uopšte
nije bilo identifikovano.

Koncepti – temelj znanja o transnacionalnom radu i saradnji može se naći u tri

različite filozofije - kulturne politike, kulturnog menadžmenta i kulturne medijacije.

Transnacionalno angažovanje – u filozofiji kulturne politike podrazumeva:

• razumevanje implicitne kulturne politike Evropske unije
• razumevanje razlika u nacionalnim / regionalnim / lokalnim kulturnim
politikama u Evropi
• aktivno učestvovanjeu rekonceptualizaciji i primeni politike (prelaz na kulturni
menadžment)
•razumevanje globalnog konteksta (GATT-a, STO, TRIPS i Evropa u širem
kontekstu)

Transnacionalno angažovanje – u filozofiji kulturnog menadžmenta podrazumeva:

• Rad u inostranstvu (snimati film, imati probu predstave, itd)
• Koprodukciju
• Partnerstvo
• Prodaju (izvođenje, nastupi, itd) u drugim zemljama
• Promovisanje (festivali, strani kulturni centri, itd)
• Mobilnost umetnika

156
Transnacionalni angažman – u filozofiji kulturne medijacije podrazumeva:
• interkulturalnu medijaciju
• interkulturalni dijalog
• uključivanje (programacija) “drugog” (umetnost drugih kultura)
• « prevođenje » druge kulture (kontekstualizacija u okviru programacije)

Ipak, važno je primetiti da u UNESKO / ENCATC direktorijumu polovina programa

ne sadrži međunarodnu dimenziju u spisku literature koja se nudi studentima.
Rukovodioci programa u odgovoru na direktno pitanje uglavnom su opisivali
“međunarodni” karakter svog programa na sledeći način:
a) predavači dolaze iz drugih zemalja (gostujući predavači),
b) međunarodna grupa polaznika programa,
c) potpisane međunarodne konvencije : Erasmus, Sokrates (Lion i univerzitet
Bordo III) ili različita partnerstva (Sibelijus akademija - Univerzitet Siti,
London; Univerzitet umetnosti, Beograd - Lion II i IEP Grenobl, Gorliz je u
partnerstvu sa fakultetima iz Rige i Krakova; Talin – Hamburg, itd)
d) redovna godišnja studijska putovanja u inostranstvo (npr. IEP Grenobl,
Kulturkonzepte Beč, Univerzitet umetnosti, Beograd)
e) mogućnosti za studente da odu na profesionalni staž u inostranstvo,
f) o nekim temama se raspravlja u međunarodnom kontekstu – npr.
međunarodne dimenzije projekata, itd
g) nacionalne kulturne politike se predstavljaju u globalnom kulturnom
kontekstu (Juvaskula).

Očigledno je da je u obrazovnim kursevima koji su izlistani u direktoriju UNESCO/

ENCATCA akcenat stavljen na međusobno vršnjačko učenje (zbog činjenice da
studenti dolaze iz raznih država), ili na mobilnost studenata (Erasmus, stažiranje,
edukativna putovanja). Mobilnost profesora se ređe pominje (uglavnom jedan
gostujući predavač godišnje), a još manje se javljaju određeni tematski moduli
koji direktno pokreću međunarodna pitanja. U tom smislu postoji nekoliko
programa koji su istinski evropski a samo Evropska diploma menadžmenta
kulturnih projekata može da tvrdi da se sva tri pomenuta koncepta sistematski
koriste. Učesnici i predavači su internacionalni, nastava se odvija svake godine u
tri različite evropske zemlje, studijsko putovanje za koji se svaki učesnik posebno
odluči obavlja se u četvrtoj izabranoj zemlji, i sva predavanja i pitanja debatuju
se u transnacionalnom okviru. I sam projekat na kome studenti rade neophodno
je da ima transnacionalni karakter. Kao što je navedeno u prvoj fazi istraživanja
CUPORE152 - višestrana priroda kulturne saradnje zahteva da se kompleksnije
forme i metodi nastave uvrste u programe permanentne edukacije, kao što se to
čini u okviru Evropske diplome menadžmenta kulturnih projekata.

Prema direktorijumu UNESCO / ENCATC moduli navedeni u sledećoj tabeli su

važan deo nastavnog plana obuke, sa ciljem da ishod učenja bude povezan sa
transnacionalnom kulturnom saradnjom.153
152 Mitchelletal, p. 33
153 U istraživanju CUPORE tima samo osam nastavnih programa u Evropi izdvojeni su kao oni koji
imaju istinski internacionalni fokus kroz sve svoje predmete. U stvarnosti postoji ih nešto više
(Amsterdam-Mastriht Letnji Univerzitet, Programi Evropske urbane kulture na Univerzitetu Tilburg,

157
Tabela 2. Kulturna saradnja u nastavnim programima redovnih i master
studija kao i u kratkim kursevima za profesionalce (programi doživotnog
učenja):

I Transnacionalna kulturna saradnja i kulturne politike za razvoj

• Modeli i strukture međunarodne kulturne saradnje: Centar za animaciju
u kulturi Poljska, potom univerziteti u Bugarskoj, Grčkoj, Evropska
diploma menadžmenta kulturnih projekata (EDCPM), Siti univerzitet,
London),
• Seminari sa stranim kulturnim centrima ili ambasadama (Jagjelonijan
univerzitet u Krakovu, Ecumest, UUB, itd)
• Seminari sa stručnjacima uključenim u međunarodne kulturne projekte i
programe (Grenoble, EDCPM)

II Uporedne kulturne politike

• Kulturne politike Evropske unije (Barselona, Juvaskula, Tilburg, Krakov,
FDU Beograd)
• Uporedne kulturne politike i prakse (Vorvik, Upsala, Juvaskula,
Moskovska škola za društvene i ekonomske nauke; Instituto Nacional de
administracio Portugalija, Goldsmit koledž u Londonu, FDU Beograd)
• Evropska javna politika i administracija (Univerzitet u Liverpulu)
• Kulturna politika za kontinentalne evropske i pan-evropske kulturne
sektore (Univerzitet u Liverpulu)
• Manjine i kulturna politika u Centralnoj i Istočnoj Evropi (Debrecen)
• Gradske kulturne politike - evropski aspekti i “reinvencija grada: kulturna
politika u interkulturalnom i međunarodnom kontekstu” (EDCPM,
Amsterdam-Mastriht, FDU)

III Evropske studije

• Evropske studije (Tilburg)
• Evropski identiteti (De Monfort Univerzitet, Lester)
• Evropski kulturni prostor (Univerzitet Deusto - San Sebastijan)
• Multikulturne studije (West Bretton, Engleska)
• Savremena evropska kultura (Grčka)

IV Evropski kulturni menadžment

• Evropska kulturna pitanja, administracija i upravljanje (Somerset koledž,
Tonton)
• Evropski okvir (Sibelijus akademija)
• Evropski projektni menadžment (EDCPM, Artlab-Fitzcarraldo, Torino)
• Međunarodna saradnja u umetnosti (Amsterdam-Mastriht, Siti
univerzitet London)
• Međunarodne/regionalne kulturne mreže154 (Krakov, Moskva, FDU I UU Beograd...)
• Evropske izvođačke umetnosti (Vorvik)
i Vorvik Univerzitet gde je MA u evropskim kulturnim politikama), ali ovi univerziteti nisu odgovorili
na anketni upitnik.
154 "Namenjeno razvijanju svesti učenika o međunarodnom umrežavanju" (KBK Kooperation Bildung
und Kultur, Hanover)

158
V Kreativne industrije - evropska i međunarodna perspektiva
• Trans-nacionalizacija kulturnih industrija (Univerzitet Deusto - Bilbao)
• Globalna ekonomija (Faculty of Leisure and Tourism, Hygh Wycomb

Mali broj centara zahteva poznavanje stranog jezika155 kao preduslova za

pohađanje programa (uglavnom engleskog ili francuskog kao stranog jezika); u
još manjem broju to je deo nastavnog plana i programa (Amsterdam School of
Arts; Hogeschool Holandija Diemen; Langue vivante appliqué a la culture –Mec;
univerziteti u Luneburgu i Pasauu, De Monfort Univerzitet i fakulteti dramskih
umetnosti u Skoplju, Beogradu i Cetinju). Očigledno je da je strani jezik deo
kurikuluma na univerzitetima koji već i inače imaju nastavu stranih jezika.

Na jedan ili drugi način, uporedne evropske kulturne politike, kao i principi
transnacionalne kulturne saradnje, očigledno, postepeno ulaze u kurikulum.
Međunarodni projekti i menadžment koprodukcija spominju se u nastavnim
planovima i programima uglavnom u kontekstu prikupljanja sredstava, jer se
vide kao potencijal za obezbeđenje novih resursa (znanje, novac, vidljivost i sl) za
organizacije, ali I za nacije/države, a ne kao kulturni izazov.

Očigledno, problem u nastavi menadžmenta transnacionalnih kulturnih

projekata leži u činjenici da ona zahteva lično iskustvo na istraživačkoj osnovi - ali
nedovoljan značaj je dat takvom istraživanju u kulturnom menadžmentu i u nauci
o kulturnoj politici. Uglavnom, istraživanja u menadžmentu u kulturi usmerena
su na organizaciona pitanja javnih ustanova kulture (muzeji, orkestri, pozorišta),
na organizacione konflikte ili probleme privatnog sektora – kreativnih industrija,
dok nedostaju istraživanja o koprodukcijama i kolaborativnim međunarodnim
projektima. Isto tako, teorije kulturne politike uglavnom analiziraju i ocenjuju
nacionalne kulturne politike, dok se znanja o uticaju “spoljne politike” ili politike
saradnje uglavnom stiču kroz primenjena istraživanja namenjena procesu
donošenja odluka međunarodnih organizacija.

Tabela 3. Međunarodna kulturna saradnja (uobičajeni programski moduli)

• Istorija međunarodne kulturne saradnje
• Globalni kontekst kulturnog rada (GATTS, itd)
• Međunarodne organizacije: UNESCO, Savet Evrope, Evropska unija i
međunarodne fondacije: ECF, Pro Helvetia, Soros fondacija, Višegrad
grupa), EU Cultural Article - kroz sveobuhvatne rasprave, institucionalni
okvir EU i programi: Interreg i dr.
• Strani kulturni centri i strane agencije (Britanski savet, Francuski kulturni
centri, Gete instituti, Instituti Servantes, itd) - prezentacija kroz dijalog
• Umrežavanje - Evropska kulturna mreža
• Mobilnost i prakse (EU, ECF, itd),
• EU i međunarodni događaji (Evropska prestonica kulture, Venecijansko bijenale, itd)
• Multi-lateralne partnerske inicijative i regionalni programi, široke
kulturne platforme (retko) – Policies for Culture, Theorem.

155 Samo u slučaju da se nastava u celini ili jedan njen deo odvija na jednom od svetskih jezika (Talin,
Istanbul,UUB).

159
Iz samih naslova ponekad je teško zaključiti šta je nivo međunarodne
konceptualizacije teme. Lakše je naći u nastavnim planovima i programima
lokalne156 ili nacionalne teme157, nego međunarodni aspekt nastavnih programa.

Nacionalna dimenzija dominira u kursevima gde se kultura posmatra kao faktor

društvenog razvoja), dok je transnacionalna dimenzija očiglednija u kursevima
gde je fokus na kulturi kao promociji umetnosti, ili u kojima je kultura shvaćena
kao mogućnost za medijaciju. Veštine i kompetencije za transnacionalnu saradnju
se retko pominju kao ishodi učenja, iako bi trebalo da budu integrisani u svaki
modul, ne samo u onima koji se posebno posvećuju ovoj temi.

Vrednosti

U prvoj grupi studijskih programa i kurseva koji kulturu vide kao činioca
društvenog razvoja, iako uglavnom “nacionalno usmereni”, vrednosti promovisane
u kurikulumu direktno su izvedene iz istraživanja/politike Saveta Evrope i EU
i, u manjoj meri, UNESKO-a. Izveštaji i analize Saveta Evrope takođe utiču na
nacionalne kulturne politike čime postaju “operativni standardi delovanja” (npr.
prateći promene u području i metodologiji evaluacije kulturnih politika, u nastavu
su uvedeni novi termini i metode).

Kulturni okvir programa EU sa specifičnim kriterijumima vrednovanja i prioriteta,

kao i imenovanje tematskih “godina” (godina mobilnosti, godina interkulturnog dijaloga
itd) takođe ukazuju na osnovne vrednosti koje promoviše sve više škola i programa.

Uporednom analizom termina koji se koriste u okviru programa nastave, evidentno

je da se u prvoj grupi programa u kojima je kultura činilac društvenog razvoja, reč
„saradnja“ zamenjuje sa “praksa saradnje”, reč „multikulturalizam“ „interkulturalnim
dijalogom“, a kulturne politike uglavnom se posmatraju kao deo javnih politika
(intersektorski pristup)158. Istovremeno, reč „kulturno“ zamenjuje „umetničko“
(jer time ukazuju na širi kontekst u kojem se umetnost nalazi i naglašavaju mogući
dublji socijalni i kulturni uticaj umetnosti, tj. kulturnih događaja i manifestacija),
dok su evropski međunarodni kulturni projekti prisutni konceptualno kao deo
sistemskog pristupa u istraživanju politike i kulturnih procesa (npr. Juvaskula).

U drugoj grupi programa obuke koji se bave promocijom umetnosti, međunarodna

komponenta je uglavnom prisutna kao informacija o mogućnostima finansiranja iz sveta.

U prvom pristupu, pojam saradnje, ako je naglašen, koristi se da proširi vidike i da

promeni perspektive (uglavnom na francuskim i nemačkim školama), a ne samo
da pomogne održivost organizacije ili umeću prikupljanja sredstava iz evropskih
izvora, itd.
156 Télévision et production locale d’images culturelles; le film de famille, archive et construction
d’histoire locale - Metz
157 Istorija Češkog pozorišta - Brno; Norveška kulturna istorija-Tellemark; Umetnosti u Britaniji, Durham
158 Na primer: kulturni turizam je ušao u mnoge programe kao integrativna javna politika (B.
Cvjetićanin, 2006), ali i kao oblik transnacionalnog kulturnog rada.

160
U drugoj grupi programa, pod uticajem anglo-američkog pristupa (teorija i praksa)
upravljanju umetnošću i kulturom - više ekonomskih i tehničkih termina je
upotrebljeno za opisivanje procesa transnacionalne kulturne razmene.159
Kulturno tržište je već globalno, tako da profesori ne osećaju potrebu da određuju
svoje programe kao “međunarodne” ili “transnacionalne”, jer pretpostavljaju da
su razumljivi kao takvi.

Reči, kao što su „menadžment“ ulaze u rečnik pomenutih kurseva u zemljama i

regionima koje su dugo koristile potpuno različitu terminologiju (organizacija/
Srbija, tehnologija/Rusija, administracija/Francuska).160 Istovremeno, izraz „programiranje“
se menja u „organizovanje“ (npr. organizovanje međunarodnog filmskog festivala),
dok je „kulturno okruženje“ postalo „tržište kulture“ itd. Ovo ukazuje da se
programi obuke odnose mnogo više na potrebe tržišta kulture, nego na zahteve
kulturne politike, tako da je nastava o EU politikama uglavnom oblikovana na
način da pruži informacije i uputstva o mogućnostima fandrejzinga – dakle,
programima finansiranja i podrške.

Pored programa kulturnog menadžmenta, postoje i drugi obrazovni programi

koji obuhvataju nastavu i obuku iz oblasti transnacionalne kulturne saradnje,
naročito onih koji se bave menadžmentom zabave, razonode, turizma, kao i
kreativnim industrijama (popularna muzika, moda, dizajn menadžment itd).
Često su programi usmereni na tržišnu efikasnost, sa poslovnim uspehom, kao
krajnjim ciljem. Zbog toga je međunarodna dimenzija programa vidljivija kroz
ekonomski “uspeh”, nego iz perspektive kulture (kulturna razmena, dijalog itd).

Prema tome, postojeći moduli o evropskim kulturnim projektima sve više imaju
za cilj pružanje veština i znanja o tome kako se kretati kroz birokratske procedure
unutar EU, a manje da pruže perspektivu kako raditi transnacionalno odnosno
preko granica itd.

U trećoj grupi centara za obrazovanje (ujedno i najmanjoj) koja kulturu vidi

i kao posrednika u društvu, ključni koncepti vezani za međunarodnu saradnju
mogu biti slični onima u prvoj grupi, ali je naglasak na kulturnom pluralizmu,
kulturnoj različitosti i raznolikosti kulturnih izraza (Toni Benet, 2001). Ključni
pojmovi su: kulturna medijacija (zamenjuje skoro u potpunosti socio-kulturnu
animaciju), interkulturalni dijalog, kultura u konfliktnim zonama, itd. Ovde su
transnacionalni projekti simboli kulturnih mostova, slaveći Evropu, ili “prevodeći
“vrednosti jedne kulture u drugu.

Tako termin „transnacionalni projekat evropske kulturne saradnje“ u sve tri grupe ima
drugačija značenja – od projekata koji : a) slede koncepte i ideje izražene u ključnim
dokumentima evropskih kulturnih politika; b) kroz partnerske projekte umetničke
saradnje očekuju bolju uspešnost na tržištu (festivali izvođačkih umetnosti, filmske
koprodukcije), i veće mogućnosti fandrejzinga, do c) projekata koji okupljaju kulture
– posredujući između razlika i slaveći evropske kulturne vrednosti (građanska prava,
državljanstvo, kulturne artefakte kao dostignuća civilizacije itd).
159 Struktura kurikuluma pokazuje praktično usmerenje - upitni pojmovi/problemi nisu predstavljeni
i malo pažnje je dato sistemskim (pravno-političkim) pitanjima i razlikama.
160 Videti, na primer poglavlje "Menadžment kao naučni predmet" (Robert Protherough i John Pick,
2002), koje preispituje ključne pojmove savremenog života.

161
U oblasti kulture, raspravlja se o različitim ideološkim opcijama i one se
implicitno ogledaju u sadržaju nastavnih programa: od koncepta socijalne
države javno odgovorne za kulturni razvoj i saradnju do neoliberalnog koncepta
samoodrživosti institucija kulture i umetnosti, koje zasnivaju saradnju među
sobom na osnovu procene svojih tržišnih potencijala. Ali, kako napori Saveta
Evrope, pa čak i EU za unapređenje međukulturnog dijaloga postaju sve važniji,
značaj etički zasnovane kulturne saradnje bar u nastavi ne bi smela da bude
dovedena u pitanje (Dragićević-Šešić, M. i Suteu, C. 2005). Očigledno je da uloga
nastavnih programa menadžmenta u kulturi nije samo u obuci menadžera koji
mogu da doprinesu međunarodnoj razmeni u oblasti kulture ili međunarodnoj
promociji nacionalnih, regionalnih i lokalnih kulturnih dostignuća. Postoji, dakle,
nekoliko pitanja na koja treba odgovoriti, raspravljajući o misiji programa obuke,
a koja su povezana sa etičkim vrednostima nastavnih planova i programa koji ih
promovišu.

Pokušali smo da te vrednosti predstavimo u obliku pitanja na sledeći način:

Tabela 4.
Koncepti kulturne saradnje implicitno prisutni u nastavnom planu i
programu
perspektive:

Nacionalni interes ili internacionalna solidarnost?

Želja za znanjem ili želja za uticajem?
Kulturni vs. ekonomski interesi?
Kulturni interes vs. interes marketinga (želja za boljim pozicioniranjem imidža
zemlje?)
Suptilne metode političkog uticaja?
Ili razvojno-vrednosno zasnovani pristup - osećaj odgovornosti?
Kulturna razmena ili kulturna diplomatija?

Očigledno je da će sve tri vrste kurseva menadžmenta u kulturi dati različite

odgovore na gore navedene koncepte i “dileme”. Istovremeno, “kulturne/
kontekstualne/tradicionalne” razlike će takođe imati uticaj na ta pitanja.
Analiziranjem studija slučajeva i načinom njihove prezentacije na različitim
kursevima, vidi se da umetnici “koji rade u inostranstvu” često demonstriraju
osećaj “dužnosti” ili misije definisan u kulturnoj politici svoje zemlje. Na primer,
francuski umetnik koji radi u Bosni može opravdati svoj osećaj moralne dužnosti
da ode u inostranstvo i “pomogne razvoju”, “boljem razumevanju”, dok umetnik iz
SAD može biti motivisan da predstavi svoj transnacionalni projekat u Salcburgu
tržišnim faktorom (ekonomskim interesom) itd. U nekim slučajevima, ne postoji
jasna ideja o razlozima za transnacionalnu saradnju (ponekad je ona tek samo
nužnost, na primer, kao strategija preživljavanja za pozorišnu grupu – odlazak
trupe Pralipe u Milhajm).

U baltičkim zemljama, kao i u nekim balkanskim zemljama, transnacionalna

saradnja se vidi pre svega sa stanovišta “nacionalnog interesa”, kao deo kulturne

162
diplomatije, stvarajući sliku i vidljivost zemlje u svetu. Zbog te činjenice, mnoge
izuzetno važne oblasti transnacionalnog rada su zanemarene (prekogranična
saradnja sa Rusijom, npr). U Francuskoj, uloga transnacionalne kulturne saradnje
se shvata više kao promocija francuske kulture (ili ispunjavanje “misije” u
socijalno teškom okruženju), dok se britanski pristup uglavnom fokusira na
“nova tržišta”, “izvoz proizvoda” -- kreativne industrije, pa su češća partnerstva
sa “trećim” stranama, a manje sa “jednakima” u političkom i finansijskom smislu.
Španske škole menadžmenta u kulturi usmerene su na saradnju sa Latinskom
Amerikom i mediteranskim oblastima. U zemljama koje teže članstvu u EU, kao
i među članovima nedavno primljenih zemalja u EU (Višegrad zemlje), saradnja
kroz EU mehanizme ključna je tema transnacionalne saradnje, dok mediteranske
zemlje, crnomorske i zemlje Balkana, pa čak i Dunavske jedva da pominju saradnju
u okviru regiona - uglavnom zato što ne postoji finansijski podsticaj za makro
regionalne saradnje,161 iako su neki politički okviri ipak uspostavljeni.

Baza znanja - naučna i primenjena istraživanja kulturne saradnje

Pokušavajući da istraživanjem mapiramo oblast i odgovorimo na to kako izgleda

obrazovanje u oblasti menadžmenta kulturne saradnje, identifikovali smo
najčešće korišćene nastavne metode, a takođe i nekoliko inovativnih formata i
metoda. Iako i dalje ima mnogo toga da se uradi u vezi sa metodološkim pristupom
i sistematičnijim načinom nastave, očigledno je da je ovo jedna od retkih oblasti
u akademskim krugovima gde se, pored teorijske osnove i postojećih naučnih
istraživanja, lična iskustva, emocije i angažovanje nastavnika i trenera stavljaju
na raspolaganje polaznicima, sve do, čak, i ličnih iskustava samih polaznika.

U značajan deo nastavnog procesa uključeni su kulturni radnici (prezentacije i

treninzi) i sami polaznici (trening vršnjačke grupe). Polaznici su uključeni u situ-
acije aktivnog učenja ne samo zato što je projektno učenje ili rešavanje proble-
ma učinkovitije, već i zato što je korpus znanja na ovom polju neadekvatan i
nesistematičan…

Visokoškolske i naučnoistraživačke institucije imaju ogromnu odgovornost ne

samo u obuci, već i u stvaranju, razvoju i širenju koncepata i praktičnih modela
projekata transnacionalne kulturne saradnje. U poslednje dve decenije, kulturne
politike i kursevi kulturnog menadžmenta su se raširili Evropom, bez precizne
istraživačke i teorijske osnove - samo da bi odgovorili na potrebe tržišta i da bi
ispunili želje nove generacije kulturnih radnika i stručnjaka za kulturnu saradnju
i posredovanje u Evropi.

Obrazovati buduće stručnjake sposobne da priznaju kulture “drugih” kao

zajedničku evropsku vrednost; odgovorne za posredovanje vrednosti; pro-
gramiranje kulture drugih i stvaranje uslova za “nove” prakse kroz partnerstva,
161 Balkanski fond za promociju kulture, kojim upravlja Evropski fond za kulturu, počeo je sa radom u
2006, dok je CEI (regionalna organizacija za političku, ekonomsku i kulturnu saradnju) jedva poznata
u krugovima trenera i praktičara tog regiona (obuhvata područje od Italije, preko Centralne i Istočne
Evrope sa Belorusijom, Ukrajinom i Moldavijom do Makedonije i Albanije na jugu).

163
koprodukciju, transgraničnu i transdisciplinarnu saradnju, izazovan je zadatak,
posebno kada nauka nije razvila adekvatan sistem za istraživanja i produkciju
znanja, teorijsku konceptualizaciju i razvoj ove oblasti. Izučavanje kulturne sa-
radnje se uglavnom oslanja na praksu ili na istraživanja rađena u okviru evrop-
skih mreža kulture, u istraživačkim odeljenjima ministarstava kulture itd, dok su
nastavnici menadžmenta obično uključeni u istraživačke projekte u već prizna-
tim drugim akademskim disciplinama (ekonomiji, političkim naukama, istoriji
umetnosti, itd).

U isto vreme, NVO sektor se organizovao za razvoj kontinuiranog profesionalnog

obrazovanja putem treninga i kurseva sa ciljem postizanja brzog transfera veština
- pre svega veština identifikovanih kao neophodne u anglo-američkom kontekstu
rada pa su odgovarajuće metode za ove kontekste bile predmet obrazovnog širenja
u zapadnom svetu, a kasnije u Istočnoj Evropi i delovima Azije (Dragojević 2003).

Procesi evropskih integracija, a posebno tranzicioni procesi novih demokratija

uslovili su transfer znanja, vrlo često bez odgovarajuće namene i analize ne
uključujući relevantna sopstvena znanja.

Koncepti i tehnike su uvezeni, što je nedavno pokazala i evaluacija programa

za međunarodni profesionalni razvoj za menadžere umetnosti u Rusiji (Kultura
i tranzicija, 2006). Nastava menadžmenta u kulturi mora “prevesti” kulturne
prakse socijalističkog institucionalnog sistema u (neoliberalni) globalni kulturni
tržišni sistem. Da bi se ovo postiglo, ponuđeno je dosta “staževa” u inostranstvu
a« uvezeni » su i kratki trening kursevi. Učešće u kooperacionim kulturnim
programima smatra se najefikasnijim transferom znanja među profesionalcima.

Dakle, u procesima evropskih integracija, kao jedini jasan element kulturne

akcije EU, uvedena je obuka za kulturnu saradnju kako kroz programe doživotnog
učenja i stalnog profesionalnog razvoja u domenu menadžmenta u kulturi, tako i
na mnogim kursevima univerziteta.

Kulturna razmena, koprodukcije, umrežavanje, kulturna diplomatija i među-

narodna kulturna razmena posmatraju se sa veoma raznovrsnih akademskih i
naučnih gledišta: iz ugla političkih nauka (globalizacija, svetske kulture, sukobi
civilizacija, kulturna diplomatija), studija politike (koncepti, instrumenti i metode
za podršku transnacionalne kulturne saradnje putem kulturnih i drugih mera javnih
politika), menadžmenta u kulturi (razmena, koprodukcije, mrežni menadžment
itd), kulturne ekonomije (globalna i regionalna tržišta, trgovinski zakoni, pravila
STO o kulturi itd), opšteg menadžmenta (upravljanje interkulturalnim odnosima
u multinacionalnim kompanijama itd), ili studija kulture i kulturne antropologije.
Na žalost, doprinos drugih akademskih disciplina retko je integrisan u izučavanje
procesa transnacionalne kulturne saradnje.

Istraživanje je pokazalo da polje transnacionalne kulturne saradnje - interdisciplinarno

po sebi - zahteva “policy” pristup, pristup studija kulture, praktični pristup i tre-
ba da polazi od znanja stečenog istraživanjem. Da bi se osigurao razvoj visoko

164
kvalitetnog profesionalnog kao i akademskog obrazovanja, istraživanja i teorijska
znanja treba da podupiru proces nastave.

Centri i univerzitetska odeljenja koja tvrde da trenutno podučavaju menadžment

transnacionalne kulturne saradnje često nemaju istraživačku komponentu ili,
ako imaju, imaju tendenciju da sprovedu više deskriptivnu istraživačku analizu
nego konceptualno kvalitativno istraživanje. Postoji i paradoks u oblasti vezanoj
za interkulturalne odnose koji su, kao istraživačka tema, razvijeniji u okviru
ekonomskih fakulteta, pri odeljenjima za demografiju, antropologiju i sociologiju
(studije migracije), nego u okviru programa studija kulture, kulturne politike i
menadžmenta. Razlog tome možda leži u činjenici da je kulturno polje često u
akademskim krugovima definisano kao deo “nacionalne nauke” - posebno u
novim demokratijama, u kojima je uloga istraživanja, akademije i kulture često
viđena u funkciji “građenja identiteta”.

Pitanja, kao što su “kako umrežavanje funkcioniše”, postavljaju češće kulturni

radnici nego sami istraživači, jer su istraživanja često naručena i sprovedena za
potrebe kreatora kulturne politike i samih kulturnih operatera. Rezultati su retko
predstavljani akademskoj zajednici, i to je razlog zašto se oni neznatno koriste -
nisu integrisani u akademsko znanje. S druge strane, istraživanjima sprovedenim
u okviru “teorijskih” akademskih odeljenja nedostaju praktični rezultati,
zanemarena su od strane drugih delova akademske zajednice, anepoznata
kulturnim radnicima.

Zaključci

Očigledno je da su projekti i procesi transnacionalne kulturne saradnje na sličan

način izučavani i u akademskim krugovima i u centrima za profesionalnu edukaciju.
Koncepti umrežavanja, kulturne razmene, kulturne saradnje, interkulturalnog
dijaloga, “transkulturalizma”, kulturne diplomatije itd. analizirani su češće kroz
praktične primere na informativnom, površinskom nivou, nego što su zasnovani
na postojećim istraživanjima, bilo da su u pitanju saznanja dobijena sopstvenim
istraživanjima ili preuzeta iz istraživanja drugih evropskih obrazovnih ili naučnih
institucija. U isto vreme, uprkos činjenici da su u programima obuke korišćeni
različiti formati i metode, većina kurseva oslanja se na tradicionalnu nastavnu
formulu koja povezuje predavanja sa prezentacijama operatera – praktičara.

Univerzitetska reforma (Bolonjski proces), iako proklamuje koncept “integrisanog

univerziteta”, još uvek nije osigurala izgradnju pravih veza između odeljenja, tako
da znanje nastalo na studijama kulture i menadžmenta, političkim i evropskim
studijama itd, tek polako postiže konvergencije neophodne za izučavanje kulturne
saradnje. U isto vreme, kursevima menadžmenta dominiraju formule razvijene
u anglosaksonskom svetu. Na žalost, ne postoje “vodiči za korpus znanja” u
menadžmentu kulturne saradnje, kao što postoje u drugim domenima (npr.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition / PMBOK
Guides, Project Management Institute, 2000.).

165
Štaviše, samo polovina kurseva u oblasti kulturnog menadžmenta bavi se
pitanjima transnacionalne kulturne saradnje. Druga polovina ne omogućuje
nikakve stvarne transnacionalne i interkulturne kompetencije, pošto je kulturno
znanje nacionalno orijentisano a “evropska komponenta” u nastavi je ograničena
prvenstveno na izučavanje načina pribavljanja sredstava EU ili na izučavanje
komparativnih kulturnih politika i praksi (pre svega zemalja Zapadne Evrope).

Čak i kursevi u kojima se kultura shvata kao činilac društvenog razvoja i koji
nude širok spektar modula povezanih sa kulturnom saradnjom, imaju tendenciju
da budu izuzetno “EU-orijentisani”, nudeći relativno malo znanja o susednim
zemljama, dok u pogledu konceptualizacije termina iI sadržaja preovlađuju
stereotipi zapadnoevropske civilizacije. Napori regiona da se znanje produkovano
na “marginama” Evrope konstituiše i uključi u naučne procese, nisu do sada
imali značajnije rezultate. Ipak, treba napomenuti konferenciju posvećenu
Balkanskim studijama kulture (Bilgi University, Istanbul, 2005); časopise Cultural
management (Jagjelonijan Univerzitet, Krakov) i Godišnjak kulturne politike i
menadžmenta (Bilgi univerzitet), te konferenciju Menadžment u kulturi u društvu
znanja koja ima za cilj da uspostavi Balkansku platformu obrazovanja u domenu
menadžmenta u kulturi (Fakultet dramskih umetnosti, Beograd, novembar 2011).

Postoje različiti ideološki pritisci, usađeni u ovu oblast - tenzije koje proizlaze
iz neoliberalnih zahteva da kulturna razmena mora da se ostvaruje na tržištu
u skladu sa ponudom i tražnjom, kao i tenzije nametnute od strane ideologije
multikulturalizma prema kojoj bi interkulturalna medijacija (Dragićević Šešić
i Dragojević, 2004) trebalo da postane glavna kulturna praksa u neprofitnoj
kulturnoj sferi. Ovo bi zahtevalo da etička pitanja postanu sastavni deo izučavanja
kulturnog menadžmenta, ali posebno razmatrajući etiku transnacionalne kulturne
saradnje, dok bi se u isto vreme, učile veštine i sticale sposobnosti za prodaju u
inostranstvu, koprodukciju, razmenu itd.

Izgleda da postoji potreba da evropske zemlje donesu strategije i prioritete,

kao i standarde vezane za kontinuirani profesionalni razvoj u oblasti kulture.
U okviru tih strategija, poseban značaj trebalo bi dati sadržajima vezanim za
podizanje kapaciteta i razvoj sposobnosti kulturnih profesionalaca za rad na
međunarodnom nivou.

Institucije visokog obrazovanja imaju odgovornost da re-konceptualizuju

obrazovanje kulturnih radnika (menadžera kulture, muzeologa, kustosa, filmskih
producenata itd), da podstiču povećanje kapaciteta za transnacionalnu kulturnu
saradnju. U tom pogledu, institucije visokog obrazovanja bi trebalo da investiraju
u razvoj nastavnih planova i programa, uvodeći preciznije i konkretnije module
relevantne za evropsku saradnju i umrežavanje. Istovremeno, u svakom kursu ili
modulu trebalo bi integrisati pitanja od značaja za transnacionalnu saradnju (npr.
u okviru teme kao što je strateško planiranje za organizacije kulture trebalo bi
izložiti internacionalizaciju i umrežavanje kao moguće strategije organizacionog
razvoja; ili razmotriti u okviru zakona o autorskim pravima ono što je važno da se
zna prilikom pravljenja koprodukcije).

166
Da bi se podigao kvalitet i efikasnost nastave, trebalo bi sistematski uvesti aktivno
učenje (projektno učenje i učenje zasnovano na istraživanju). Postoji očigledna
potreba za diversifikacijom trening formata i alata. Radionice, brainstorming
sastanci, igre simulacije itd. trebalo bi da budu dobro pripremljeni, a već postojeće
platforme i kulturni portali korišćeni na adekvatniji način (OnTheMove.org ili
LabFor-Cultures.org).

Međutim, izgleda da se najvažnije potrebe u ovoj oblasti tiču jačanja baze znanja.
Istraživanja bi trebalo da budu posvećena teorijama i praksama transnacionalne
kulturne saradnje, a ti rezultati odmah integrisani u nastavne procese. Čini se da bi
u tom smislu dalje angažovanje UNESCO-a, Saveta Evrope i drugih međunarodnih
organizacija moglo biti veoma važno za razvoj nastavnih planova i programa (na
isti način kao što je učinjeno za muzejsko obrazovanje 1980. godine).

U oblasti transnacionalne kulturne saradnje, doživotno učenje kao deo

kontinuiranog profesionalnog razvoja neophodno je za savremene kulturne
prakse i razvoj lične karijere. Centri za profesionalni razvoj i univerziteti moraju
da ponude diferenciranije pristupe izučavanju transnacionalne kulturne saradnje,
olakšavajući individualno učenje, te sticanje adekvatnih veština i sposobnosti.
ENCATC, kao mreža centara za stručno obrazovanje menadžera u kulturi trebalo bi
da nastavi sa naporima vezanim za uspostavljanje sistema validacije i sertifikacije
nastavnih planova i programa u ovoj oblasti.

167
Literatura:

Alliès, P ; Négrier,E.& Roche,F. (1994). Pratiques des échanges culturels internationaux: les
collectivités locales. Paris : AFAA - Ministère des Affaires étrangères.
Aleksander, V. (2007),Sociologija umetnosti, CLIO, Beograd.
Anheirer, H. & I. Raj, eds. (2007). Conflicts and Tensions. The Culture and Globalization
series, vol. 1, London : Sage.
Autissier, Anne-Marie (2005). L’Europe de la culture. Histoire(s) et enjeux. Paris: Maison
des cultures du monde.
D’Angelo Mario & Paul Vespérini (1998). Cultural Policies in Europe: A Comparative
Approach. Strasbourg: Council of Europe
Bennett, Tony & al. (2001). Differing diversities. Cultural policy and cultural diversity.
Strasbourg: Council of Europe.
Bigger…better… beautiful? The impact of the EU enlargement on cultural opportunities
across Europe. Final Report of the conference organized in Budapest by Budapest
Observatory, CCP Hungary and Euclide UK.
BÖRZEL, T. (2001)Shaping States and Regions: The Domestic Impact of Europe, Cambridge:
CambridgeUniversity Press.
Boylan P. & M. Dragicevic Sesic, in: Survey on institutions and centres providing training for
cultural development professionals, UNESCO, Paris, 2003.
CEMEA, Centres d’entrainement aux methodes aux education active, Paris
http://www.cemea.asso.fr/rubrique.php3?id_rubrique=186
Culture and Transition, an evaluation of international professional development programs
for art managers in Russia 1993-2005, ed. by Susan Katz, CECArtslink, New York, 2006
Bloomfeld, J. nad Bianchini F. (2004). Intercultural City: Planning for Intercultural City,
Stroud: Comedia.
Caute D. (2003). The Dancer effects. The struggle for cultural supremacy during the Cold
war, Oxford: Oxford University Press.
Challenged Borderlands: Transcending Political And Cultural Boundaries(2004) V.
Pavlakovich-Kochi, B. J. Morehouse, D. Wastl-Walter (Eds), Ashgate Publishing
Cliché, Danielle et al. (2002). Creative Europe. On the Governance and Management of
Artistic Creativity in Europe. Bonn: ERICarts.
Communication, Cooperation, Development, Beijing, 2005., pp.226 – 237.
Culture and Cooperation in Europe’s Borderlands (European Studies 19) by Th. M. Wilson, J.
Anderson, and L. O’Dowd; Gronau: AEBR. Berdahl, Daphne 1999
Dodd, D. Lyklema M. & Dittrich-vanWeringh K. (2006) A Cultural Component as an integral
part of the EU`s Foreign Policy? Amsterdam: Boekman
Dynamics of communication: new ways and new actors (2006) ur. B. Cvjeticanin, Zagreb:Culturelink.
Dragicevic Sesic, M.& Dragojevic, S.(2005) Menadžment umetnosti u turbulentnim
okolnostima, Beograd:CLIO.
Dragićević Šešić, M. &Stojkovic B. (2011)Kultura: menadžment, animacija,
marketing,Beograd:CLIO.
Dragićević Šešić, M.& Dragojević S. (2004)Interkulturna medijacija,Sarajevo:UNESCO, OKO
Dragicevic Sesic M. & Suteu C.Challenges of Cultural Cooperation in Southeastern Europe:
the internationalization of cultural policies and practices, in: The Emerging Creative
Industries in Southeastern Europe, ed. by Nada Svob Djokic, Culturelink, Zagreb, 2005,
ISBN 953-6096-37-4

168
Dragojević S; Varbanova, L. (2004) The Cultural Policy and Management in Central Asia.
Central Asian Academy of Arts, Almaty; Unesco, Paris; Open Society Institute, Budapest.
Dragojevic, Sanjin (2003). Assessment of the Cultural Policy and Art Management Training
Needs in Central Asia. Open Society Institute, Budapest; UNESCO, Paris.
The Emerging Creative Industries in South-eastern Europe (2005), ed. by Nada Švob
Đokic, Zagreb:Culturelink.
Grosjean, Etienne (1997). Quarante ans de coopération culturelle au Conseil de l’ Europe,
1954-1994. Strasbourg : Conseil de l’ Europe.
In from the margins (1997). A contribution to the debate on Culture and Development in
Europe. Strasbourg: Council of Europe.
ITTACA, a research programme addressing the conditions and the methods of contemporary
cultural production(2006) Brussels:Fondation Marcel Hicter.
Ivic, I, Pesikan A. i S. Antic. (2002)Aktivno učenje, UNICEF, Institut za psihologiju Beograd.
Kiossev, A. (1995) The SelfColonizing Cultures, uD. Ginev, Fr. Sejersted i K. Simeonova (eds.)
Cultural Aspects of the Modernization Process, Oslo: TMV-Senteret, pp. 73-81
Klaic Dragan (2007). Mobility of imagination, Budapest: CAC, CEU Budapest Observatory.
Klaic, Dragan (2005). Europe as a Cultural Project. Amsterdam: European Cultural
Foundation www.eurocult.org/publications)
Lechner & Boli (2005): Kultura sveta, Beograd: Clio
Lukić Darko (2006). Kazališna produkcija i marketing, Zagreb:Hrvatski centar ITI
UNESCO.
More Bread and Circuses. Who does what for the arts in Europe. Guide to EU funding in
culture (1994), edited by the IETM Brussels and the Arts Council of England
Obuljen, Nina and Joost Smiers (2006)UNESCO`s Convention on the Protection and
Promotion of the Diversity of Cultural Expressions: Making it work, Zagreb: Culturelink,
Institute for International Relations.
Palmer, Robert & Christopher Gordon, Eds. (2004). Culture and European Regions.
Preliminary research into regional cultural policy. An EFAH study. Lille: Conseil regional
Nord-Pas de Calais.
Pick, John (1989) The Arts in a State, Bristol Classical Press.
Pick John / Protherough Robert (2002) Managing Britannia: Culture and Management
in Modern Britain, (chapters: Management as an Academic Subject & Managing the arts,
pp.69 – 117), Exeter:The Brynmill Press,
Saunders, Francis Stonor (2000). Who Paid the Piper. London: Granta.
Schengen opera text, http://schengenopera.free.fr
Spravochnik slushatelja menedzmenta v sfere kulturi, 2001-2002, Moscow: Moscow School
of social and economical sciences.
Study on Cultural Cooperation in Europe(2003). Report for the European Commission.
Brussels: Europan Forum for the Arts and Heritage and Interarts.
Report on the state of cultural cooperation in Europe,
http://ec.europa.eu/culture/eac/sources_info/pdf-word/summary_report_coop_cult.pdf
Transcultural Europe. Cultural Policy in a Changing Europe (Ulrike Hanna Meinhof and
Anna Triandafyllidou, eds.). Palgrave Macmillan, Hundmills, Basingstoke, Hampshire;
New York, 2006,
Voesgen, H.. What Makes Sense? Cultural Management and the Question of Values in a
Shifting Landscape, ENCATC, 2005., pp. 17-27

169
Milena DRAGIĆEVIĆ ŠEŠIĆ, University of Arts, Belgrade

TRANSNATIONAL CULTURAL COOPERATION IN EUROPE TODAY

Summary

Through analysis of curricula and of training tools, this paper tries to identify
the concepts and methods of teaching transnational cultural cooperation: how
future practitioners are prepared to work together, to co-produce or to mediate
(interpret) the “products” and values of one culture in another cultural context.
Due to globalization process, the professionals in the field of culture must have a
diverse knowledge.

Through analysis of the curriculum, academic programme and training materials

on cultural cooperation of ENCATC members, author tries to identify the
usefulness of studies of transnational cultural cooperation in Europe today. The
paper is about educational content and methods, focusing on how different
training formats address new issues in transnational cooperation in European
context.

170
FONDACIJA MARCEL HICTER, Belgija
Effie Karpodini - Dimitriadi, Evremathia A.E & Rod Fisher
U saradnji sa: Milena Dragićević Šešić, Michel Guerin, Anna Kanerva,
Ritva Mitchell, Minna Ruusuvirta

PROGRAM VANIA: KA VALIDACIJI I AKREDITACIJI KURSEVA

TRANSNACIONALNOG PROJEKTNOG MENADŽMENTA U
KULTURI

UDK: 005.8:008
347.7:008

Apstrakt: Procesi globalizacije su značajno uticali na svet i izmenili uslove u kojima se

odvija kulturna saradnja u Evropi. Kako bi se posao transkulturne saradnje efikasno
obavljao potrebno je regulisati sistem kako formalne, tako i neformalne obuke u
oblasti menadžmenta u kulturi. Istraživanja projekta VANIA ukazala su na to da ne
postoje standardi u obuci iz kulturnog menadžmenta. Iz tih razloga se javlja potreba za
uspostavljanjem normativa kvaliteta i za evropsku validaciju sistema edukacije u oblasti
menadžmenta u kuturi, posebno usled sve veće internacionalizacije obrazovanja uopšte. U
radu je dat pregled strategija evropskih zemalja u pristupu transnacionalnom obrazovanju.
Zaključak autora je da procedure i principi standardizacije podrazumevaju zajedničko
razvijanje nastavnih programa, jednake kriterijume kvalifikacije, priznavanje studija,
pitanja akreditacije, uzajamno priznavanje diploma uz podršku Saveta Evrope.

Ključne reči: Validacija, akreditacija kuseva, menadžment u kulturi, standarizacija, Evropa

Key words: validation, accreditation, management in culture, standardisation, EU

Permanentna edukacija pokrenula je novu eru u kojoj nisu važni samo

edukacija i obuka, već i zaposlenost, uključivanje u društvo, društvena kohezija
i jednakost šansi. Sva ova pitanja zajedno zahtevaju primenu obrazovnih metoda
prilagođenih “učenicima”, jer svaki pojedinac razvija poseban način učenja u
skladu sa sopstvenim potrebama. Veliki je broj oblasti učenja koje uključuju
inicijalnu i trajnu edukaciju i obuku, učenje na poslu, učenje bez edukatora, tokom
slobodnog vremena, itd. Bez obzira na način na koji se uči, akcenat se više ne
stavlja na ulaganje (obrazovanje, obuka, samostalno učenje) već na ishode učenja
i ono što je zaista važno jeste trajno usvajanje znanja i unapređivanje veština i
kompetentnosti. Da bi ishodi učenja bili efektivni samo učenje mora imati visok
kvalitet. Zbog toga se sistemi edukacije i obuke stalno preispituju i treba učiniti
napor da se razviju dalja istraživanja da bi se razumeli konteksti učenja u različitim
državama kao i pitanja s tim u vezi: akreditacija i davanje sertifikata, naročito

171
u neformalnom i samostalno vođenom učenju.162 Brojni dokumenti ne samo da
istražuju ulaganje u permanentnu edukaciju, već i promovišu primenu standarda
u obuci i obrazovanju sa ciljem da povežu obuku i sticanje stručnih kvalifikacija.

U ovom kontekstu se razvijao projekat istraživanja mogućnosti akreditacije

kurseva za kulturnu saradnju (VANIA)163, da posluži kao pomoćno sredstvo
institucijama obrazovanja i obuke, da bi se identifikovale potrebe za odgovarajućim
oblicima obuke i da bi se unapređivali sadržaji ponuđene obuke.

Akreditacije kurseva uglavnom se odnose na formalne zahteve i procese, tj. na

kreiranje i ponudu kurseva obuke a ne na analizu njihovih sadržaja. Prevashodno
su namenjene institucijama edukacije i obuke koje učestvuju u neformalnom i
spontanom, samostalno vođenom učenju (učenje kroz rad, stažiranje i sl), kao i
edukatorima i onima koji uče.

Akreditacija i validacija kurseva obuke

Akreditacija kurseva obuke i validacija ishoda učenja veoma je složena. S

obzirom na promene i izazove koji se nameću obrazovnim sistemima u Evropi,
evropske države suočavaju se sa pitanjem kako da pristupe na strateški način
ovom periodu tranzicije u obrazovanju, a da u isto vreme odgovore na specifične
probleme pojedinačnih država kao i na globalne izazove, da bi se omogućio
procvat transnacionalnog obrazovanja. Naravno da može doći do sukoba jer se
nacionalni interesi mogu sukobiti sa evropskim težnjama. Cilj je da se interesi
obe strane približe jedni drugima i da se kursevi promovišu i izvan i unutar
Evropske unije “sa jasnim identitetom, po svoj prilici povezanim sa kvalitetom,
relevantnošću i kulturnom različitošću”.164 Ovo pitanje je naročito složeno kada
se govori o obrazovanju i obuci za kulturnu saradnju zbog njene raznolikosti.
Stepen harmonizacije nastavnog programa obuke postaje neophodnost; naročito
obuka za menadžere u kulturi koji su uključeni u projekte transnacionalne
saradnje. To uglavnom proizlazi iz činjenice da postoje razlike između upravljanja
nacionalnim i transnacionalnim projektima, a potonji zahtevaju i dodatne
kompleksne veštine.165

162 Vidi npr.: Lifelong learning practice and indicators, European Commission staff working document,
DG EC, November, 2001. Council Conclusions on the validation of non formal and informal learning,
Maastricht Communiqué 2004.
Implementing lifelong strategies in Europe: Progress report on the follow-up to the Council resolution
of 2002. EU and EFTA/EEA countries, koji je uvela Evropska komisija uz pomoć CEDEFOP-a, u Briselu
17.12.2003. godine.
163 http://www.fondation-hicter.org/vania/english/english.html
164 Stephen Adam, (Feb 2001), Confederation of European Union Rectors’ Conference. Transnational
Education Project – Report and Recommendations, University of Westminster, DG Education and
Culture.
165 Vidi rezultate dole navedenog istraživanja.

172
Upravljanje projektima transnacionalne saradnje

Prekogranični saobraćaj u kulturi znatno se promenio u protekloj deceniji jer orga-

nizacije nastoje da dopru do nove publike i obogate svoju umetničku praksu,
smanje troškove kroz koprodukcije i zajedničke partnerske izložbe, i da se kroz
konzorcijume uključe u globalna istraživanja. Granice između tradicionalnih disci-
plina u kulturi se smanjuju kako se povećava interes za interdisciplinarnošću, a
veća pažnja poklanja se procesu i eksperimentima više nego završnom proizvo-
du. Gradovi i regioni takođe su postali važni učesnici u evropskom prostoru,
pravljenjem saveza sa javnim upravama koje razmišljaju na isti način i koje
koriste kulturu kao oruđe za urbanu regeneraciju i stvaranje novog imidža.
Revolucionarni doprinosi tehničkih sredstava komunikacije u mnogome su
doprineli nalaženju kreativnih poslovnih saradnika, otkrivanju inovativnih
umetničkih dela i upravljanju projektima. Rast mobilnosti u Evropi dovela je do
povećanja svesti za potrebom da se razmotre i prepoznaju razlike, kao i zajedničke
evropske vrednosti.

O menadžmentu u kulturnom sektoru još uvek postoje oprečna mišljenja. Na jednoj

krajnjoj tački spektra, kao što je primetio B.H. Casey, jesu “oni koji smatraju da se
upravljanje u kulturnom sektoru bitno razlikuje od svakog drugog upravljanja…”166

Prema ovom gledištu kultura ima specifičnosti koje je odvajaju od drugih dobara
i usluga, i tako sprečavaju da se njome upravlja na bilo koji konvencionalan način.
Nasuprot tome, drugi smatraju da je upravljanje ustanovama kulture i projektima
danas ekonomski složeno i zahteva poslovne veštine i pronicljivost u finansijskim
poslovima. Negde između ova dva suprotstavljena pola nalazi se sve više uvreženo
mišljenje da se menadžeri u kulturi suočavaju sa mnogo istih problema kojima
se bave mala i srednja preduzeća u proizvodnji i drugim sektorima. Potrebne
su im efektivne menadžerske veštine, ali ih moraju omekšati izvesnom dozom
osećajnosti koja prepoznaje jedinstvenu (i ponekad krhku) prirodu kulturnog
procesa i “proizvoda”.

Do sada su mnogi koji su uključeni u kulturne projekte na međunarodnom

nivou stekli svoje veštine na teži način, učeći kroz praksu o tome šta je dobro za
posao a šta ne. Oni koji su samosvesniji uspeli su da prepoznaju svoje prednosti
i mane. Neki su imali sreću da rade sa starijim stručnjacima i uče od njih. Učenje
kroz iskustvo ostaje najvažniji faktor za dobijanje relevantnih znanja i veština.
Štaviše, dok se na kursevima višeg obrazovanja mogu steći veštine, ti kursevi ih
retko povezuju sa dodatnim složenim procesima upravljanja transnacionalnim
projektima. Ovaj rascep u obezbeđivanju adekvatne obuke je nešto što male
ustanove kulture retko dovode u pitanje (one su ionako u prošlosti, tradicionalno,
potcenjivale i malo ulagale u obuku). Glavni razlog da to pitanje danas bude
pokrenuto jesu naravno zajednički problemi i iskustva sticana kroz novorazvijene
evropske mreže kulture.

166 Casey, B.H., 1999, Management skills in the cultural sector: contradictions, needs and remedies,
paper presented at “Critical Management Studies conference”, University of Manchester, 14-16 July
1999.

173
Ipak, u skorije vreme, u skladu sa većim priznavanjem vrednosti kontinuiranog
profesionalnog razvoja, javlja se tražnja za pokretanjem unutar organizacionih
(in-service) mogućnosti obuke – kratki kursevi, moduli, mentorski kursevi, ra-
dionice itd – sa transnacionalnim fokusom, i oni prevazilaze svojim sadržajem
do sada uobičajeni fokus vezan za učenje metoda i oblika fandrejzinga u Evropi.

Glavni koncepti i definicije

“Permanentna edukacija obuhvata učenje u lične, građanske i društvene svrhe

kao i za potrebe zapošljavanja. Odigrava se u različitim okruženjima, i unutar i van
formalnog obrazovanja i sistema obuke. Permanentna edukacija podrazumeva
stalno investiranje u ljude i znanje; promovisanje sticanja osnovnih veština, uklju-
čujući i digitalnu (računarsku) pismenost; a takođe i proširivanje mogućnosti za
inovativnije i fleksibilnije oblike učenja. Cilj je da se ljudima svih uzrasta pruži
jednak i otvoren pristup visokokvalitetnim mogućnostima učenja, i raznovrsnim
edukativnim iskustvima širom Evrope. Sistemi obrazovanja imaju ključnu ulogu u
tome da od ove vizije naprave stvarnost.”

Permanentna edukacija

Permanentna edukacija postala je ključno pitanje na evropskom nivou u

poslednjoj deceniji. Lideri država zahtevaju od Evropske unije da postane svetski
najkonkurentnija i najdinamičnija privreda zasnovana na znanju, koja je sposobna
za održivi ekonomski razvoj sa više poslova koji su ujedno kvalitetniji, i sa boljom
društvenom povezanošću.

Od Lisabonskog samita Saveta Evrope u martu 2000. godine (na kojem je zaključeno
da “obrazovanje i sistemi obuke treba da se prilagode zahtevima društva, i ponude
znanja i obuku po merama ciljnih grupa na različitim stupnjevima života”) i
sastanka Evropskog saveta u Feiri u junu 2000. godine (na kojem je zaključeno da
je “permanentna edukacija neophodna za razvoj građanstva, društvenu koheziju
i zaposlenost i da treba uložiti skoncentrisani napor da se prepoznaju usklađene
strategije i praktične mere da bi se svima omogućilo učestvovanje u permanentnoj
edukaciji”), “permanentna edukacija je postala vodeći princip za razvoj politike
obrazovanja i obuke”.167

Trajni profesionalni razvoj

Trajni profesionalni razvoj (TPR) blisko je povezan sa permanentnom edukacijom.

Odnosi se na sve stručnjake koji žele da:
- održe, poboljšaju i prošire svoja znanja i veštine.
- dalje razviju lične kvalifikacije da bi uspešno obavljali svoje poslovne obaveze ili
da svoju stručnost stalno ažuriraju i usklade sa trenutnim napredovanjem znanja
u njihovoj oblasti.
167 Vidi Making an European area of Lifelong Learning a Reality, Communication of the Commission
(2001) Directorate-General for Education and Culture.

174
TPR se može ostvariti učenjem (samostalno ili uz nečiju pomoć) ili drugim
aktivnostima koje pomažu pojedincima da rade svoj posao ili unaprede karijeru.
Prema tome, to podrazumeva prilagođavanje individualnim potrebama kao i
okolnostima zaposlenosti168.

Kapital znanja, veština i kompetencija (ZVK)

U razdoblju permanentne edukacije glavni koncepti ishoda učenja su: znanje,

veštine i kompetencije (ZVK). Ishodi učenja su iskazi o tome šta onaj ko uči zna,
razume i šta je sposoban da uradi nakon završetka procesa učenja i oni se definišu
kroz znanje, veštine i kompetencije.169

Znanje. Postoji mnogo definicija znanja. One najpoznatije definišu znanje kao
“činjenice, osećanja ili iskustva koje osoba ili grupa ljudi poseduje”170 ili kao
“ishod prikupljanja i izjednačavanja informacija kroz učenje”.171

Veštine i kompetencije. Sposobnost (kompetentnost) se definiše kao dokazana

i predočena sremnost da se primeni znanje, praktično iskustvo i slična znanja
u uobičajenoj i/ili promenljivoj situaciji172, dok se veština definiše kao znanje i
iskustvo koje je potrebno da bi se obavio određeni zadatak ili posao.173Ipak,
važno je primetiti da se u literaturi reči “veštine” i “sposobnosti” koriste kao
sinonimi. Štaviše, obe se često pominju u kontekstu u kome bi bilo tačnije govoriti
o unutrašnjim, “ličnim svojstvima”. Ovi termini “sposobnost” ili “kompetencije”
deo su obrazovanja i obuke u menadžmentu već duže vreme, iako se definicije
menjaju.

U projektu VANIA prihvaćena je definicija sposobnosti napisana u dokumentu

Evropske komisije Towards an European Qualification Framework for Lifelong
Learning (2005).174 Prema ovom dokumentu ovaj koncept koristi se kao “odraz
sposobnosti pojedinca da kombinuje – na način koji je usmeren ka sebi, prećutno
ili eksplicitno i u određenom kontekstu – različite elemente znanja i veština koje
poseduju”.175 Prema tome, kao što je zabeleženo u dokumentu, nivo kompetencija
neke osobe određuje njena sposobnost da se suoči sa kompleksnošću,
nepredvidivim okolnostima i promenljivim situacijama.176

168 Postoji znatan broj univerziteta i centara obuke u Evropi koji se specijalizuju u oblasti kontinuiranog
profesionalnog razvoja (u Srbiji, Univerzitet umetnosti je otvorio Centar za profesionalni razvoj i
konsalting u kulturi i medijima još 2002. godine, prim. prev.).
169 EQF (The European Qualifications Framework ), 13.06.06.
170 EQF
171 ECVET (The European Credit system for Vocational Education and Training)
172 EAEA (European Association for the Education of Adults - www.eaea.org.
www.eaea.org/ ), CEDEFOP (European Centre for the Development of the Vocational Training), www.
cedefop.europa.eu/
173 EQF
174 European Commission Staff Working Document (2005), Towards a European Qualification
Framework for Lifelong Learning Brussels, 8 July 2005, SEC (2005) 957
175 Ibid, II
176 Ibid, II

175
Glavni koncepti permanentne edukacije

Očigledno je da proces učenja prolazi kroz promene, sa kojima moraju da se

suoče ne samo oni koji uče već i edukatori i oni koji to učenje omogućavaju, zbog
toga što su znanje i sve sa njim povezane oblasti stigle na kvalitativno različitu
tačku gledišta, po kojoj zahtevi profesije uključuju sposobnosti, kompetencije i
kvalifikacije.

Obuka zasnovana na kompetencijama

Ova obuka ima za cilj da pruži znanje i veštine koje su potrebne onima koji uče
da bi uspešno obavljali neki zadatak. Obuka zasnovana na kompetencijama
usmerena je na ono što osoba može da postigne kao rezultat obuke177. Prema tome,
akcenat se stavlja na ishode obuke, što se meri, upoređuje u odnosu na posebno
uspostavljene standarde a ne u odnosu na sposobnosti drugih polaznika obuke.
Obuka zasnovana na kompetencijama podrazumeva kurs organizovan prema
modulima u kome nastavne jedinice zadržavaju nezavisnost i koegzistiraju u isto
vreme.178 Pošto kompetencije prolaze kroz stalne promene, sadržaj obuke mora
biti zasnovan na standardima kompetentnosti koji su prepoznati i ustanovljeni
nakon temeljne recentne analize potreba.179

U skladu sa gore navedenim, pružanje znanja, a naročito sadržaj obuke u našem

slučaju, dobija veoma veliki značaj. Isto se događa i sa priznavanjem i prenosom
kvalifikacija, što predstavlja formalni rezultat procene i validacije do koje se
dolazi kada kompetentno telo odluči da je pojedinac stekao rezultate učenja
prema datim kriterijumima u standardu.180

Validacija i akreditacija kurseva

Smatra se da je permanentna edukacija od bitne važnosti za lični i profesionalni

razvoj pojedinca, pa su i priznavanje prethodnog učenja i validacija radnih
sposobnosti (neformalno učenje) takođe postali značajni.

U svetlu prethodno pomenutog postalo je neophodno da se utvrde zajednički

evropski principi razvoja i primene metoda i sistema validacije neformalnog i
informalnog učenja i svih pitanja s tim u vezi: kurseva, sertifikata i diploma. Ipak,
treba istaći da se termin validacija ne upotrebljava u svim zemljama Evropske
177 Vidi Descy, Pascaline, Tessaring, Manfred, Training and learning for competence. Second report on
vocational training research in Europe: executive summary. Luxembourg: CEDEFOP, 2002 and http://
www.trainandemploy.qld.gov.au/tools/glossary_c.html i http://www.ilo.org i Fretwell, D.H.; Lewis,
M.V.; Deij, A., A framework for defining and assessing occupational and training standards in developing
countries. World Bank, Ohio State University, European Training Foundation, 2001.
178 Vidi Descy, Pascaline; Tessaring, Manifred ibid i Irigon, M., Vargas, F., COMPETENCIA laboral, OPS-
Cinterfor/ILO, 2002
179 Competency-based training, Compilation of seminar subject matter; Training the trainers, INWENT,
Germany 2003
180 EQF, 2006

176
unije sa istim značenjem. Za neke države on obuhvata identifikaciju i/ili formalno
priznavanje dok ga druge mešaju sa verifikacijom. Generalno gledano, validacija
svedoči da je rešenje ili proces u saglasnosti sa propisanim standardima.181

Akreditacija kursa je proces tačnog merenja i praćenja informacija vezanih za

kurs, prema posebnim smernicama i procedurama. Prisustvovanje akreditovanom
kursu je pozitivan način da pojedinci ulažu u razvoj svoje profesionalne karijere.
U globalu, svrha akreditacije je da obezbedi stručnu procenu kvaliteta kursa i da
ohrabri trajno unapređivanje nastave u oblasti u kojoj potreba za akreditacijom
predstavlja način da se promoviše permanentna edukacija i istovremeno pruža
veća mogućnost zapošljavanja.

Permanentna edukacija podrazumeva fleksibilne strukture akreditacije i

kvalifikacije, koje ne samo da uključuju različite nivoe opšteg obrazovanja
već i strukovnu obuku, formalnu i neformalnu182; to uključuje sistematično
prepoznavanje kompetencija, stečenih na bilo koji način, i „stvaranje mogućnosti
za akreditaciju“.183

Permanentna edukacija i kultura

Pojam kulture se u kontekstu ovog istraživanja koristi u širem smislu i uključuje

umetnost i nasleđe, što javne vlasti prepoznaju kao glavnu ulogu u savremenim
društvima; umetnost može da predstavi različite slike kulture i osvetli naše
razumevanje društva i time doprinese stvaranju mreže odnosa između ljudi i
njihove životne okoline. Prema tome, permanentna edukacija kroz umetničke i
kulturne aktivnosti predstavlja jedan od najefektnijih načina da se pojedinac
aktivno uključi u zajednicu. Štaviše, proizvodi i usluge kulture, kroz koji god oblik
da su izražene, imaju sve važniju ulogu kao instrument razvoja kao i „motor“ za
stvaranje novih poslova.

Iz ove perpektive, neophodno je da stručnjaci koji se bave kulturnim aktivnostima

steknu veštine i znanje kojima uspešno mogu da obavljaju svoje delatnosti. Ipak,
nemaju sve države zajedničku terminologiju da opišu veštine, profesionalne
titule i kvalifikacije za posao kulturnih menadžera. Zbog toga bi profesionalna
akreditacija bila najbolji način da pojedinci pokažu svoje veštine i stručnost.
Akreditacija ne bi samo verifikovala stečene kompetencije, već bi ohrabrila i dalje
usavršavanje, što bi dovelo do novih kvalifikacija. Pohađanje akreditovanog kursa
je garancija da su stručnjaci stekli željene veštine i sposobnosti (credentials).

Projekti transnacionalne kulturne saradnje - Kada govorimo o transnacionalnoj

kulturnoj saradnji mislimo na saradnju partnera u različitim državama. Termin
181 Vidi Draft conclusions of the Council of the EU on common European Principles for the identification
and validation of non formal and informal learning, Brussels 2004.
182 Vidi „Implementing lifelong strategies in Europe: Progress report on the follow-up to the Council
resolution of 2002. EU and EFTA/EEA countries“, koju je doneo EC uz pomoć CEDEFOP-a, Brussels
17.12.2003
183 Ibid.

177
„transnacionalni“ koristi se u ovom tekstu više nego „evropski“ ili „internacionalni“
zbog konzistentnosti. Ono što pod tim podrazumevamo je zajedničko angažovanje
partnera u različitim državama na kulturnim projektima.

Evaluacija učenja – standardi i principi

Rezultati istraživanja projekta VANIA podvlače da ne postoji jedinstveni model

obuke i edukacije o kulturnom menadžmentu. Organizatori ovih radionica i
seminara (univerziteti i druge institucije koje se bave profesionalnom obukom)
nude nastavni plan sa sadržajem u skladu sa njihovom:
- Orijentacijom (akademska, poslovna, administrativna),
- Geografskim i regionalnim pristupom kao i sektorom sa kojim sarađuju
(javni, privatni, treći sektor).
Slično tome, postoji znatna razlika u trajanju kursa (od nekoliko dana ili nedelja
do nekoliko godina), kvalifikacijama, akreditaciji, diplomama, itd.

Postoje brojni kursevi različitog sadržaja, koji prevashodno nastoje da pomognu

učesnicima da dalje razvijaju ili unaprede veštine i kompetencije da bi uspešno
obavljali radne zadatke. Danas se zahteva harmonizacija nastavnog programa
obuke; naročito za obuku koja se odnosi na menadžere u kulturi koji rade na
projektima transnacionalne saradnje.

Akreditacija kurseva je poželjna sa stanovišta menadžera u kulturi, da bi se od

njihove aktivnosti mogla da napravi profesija. To je takođe potrebno kulturnim
organizacijama, kao i nezavisnim kompanijama koje traže garanciju da menadžeri
kulture koji bi rukovodili projektima transnacionalne saradnje poseduju određeni
nivo veština i kompetencija. Na kraju, to je neophodno obrazovnim organizacijama
koje obučavaju u ovom domenu jer bi im koristilo priznanje da je njihov kurs:
- Kurs visokog kvaliteta,
- Da sadrži evropsku dimenziju
- Da odgovara potrebama evropskog kulturnog sektora u celini.

Kvalitet ponude nastavnog materijala

Usled promena koje prete tržištu rada i zapošljavanju, nije ni čudo da domaći
obrazovni sistemi u Evropi takođe trpe nagle promene i izazove, kao rezultat
uticaja globalizacije i sila nacionalnog tržišta. Povećana internacionalizacija u
oblasti obrazovanja postavila je nove zahteve da se prevaziđu različiti dugoročni
i kratkoročni uticaji, uključujući i nacionalno specifična ograničenja u regularnim
edukativnim procesima184.

Evropske države suočavaju se sa pitanjem kojom strategijom da pristupe

transnacionalnom obrazovanju - da u isto vreme odgovore na individualne
probleme države kao i na globalne izazove, da bi zaživelo i razvilo se transnacionalno
184 Ova obrazovna tranzicija u Evropskoj uniji takođe je poznata i kao transnacionalno obrazovanje.

178
obrazovanje. Mogu se javiti potencijalni konflikti ako se nacionalni interesi kose
sa svojim evropskim ekvivalentima. Cilj je da se obe strane približe jedna drugoj
i da se promovišu i unutar i izvan Evropske unije “sa jasnim identitetom, po
mogućstvu povezanim sa kvalitetom, relevantnošću i kulturnom raznolikošću.”185

Rešavanje ovog pitanja dobilo je i dodatni stimulans nakon donošenja Lisabonskog

programa o zapošljavanju i nakon uspostavljanja Bolonjskog (univerzitetskog
reformskog) procesa. Oni treba da postave temelj zajedničkoj ili komplementarnoj
proceduri i principima koji unapređuju obrazovanje i obuku, omogućavajući
pristupačnost i transparentnost. Ove procedure i principi podrazumevaju
zajedničko razvijanje nastavnog programa, jednake kriterijume kvalifikacije,
priznavanje studija, pitanja akreditacije itd. Proces je započet Lisabonskim
programom i nastavio sa zajedničkim priznanjem i standardizacijom univerziteta
i sličnih kvalifikacija poznat kao Bolonjski proces, koji je proklamovao:
 Uvođenje sistema lako čitljivih i uporedivih diploma.
 Uvođenje sistema koji se u osnovi zasniva na dva nivoa – diplomskom
(bačelor i master) i doktorskom.
 Stvaranje sistema kredita i bodova.
 Promovisanje mobilnosti.
 Promovisanje evropske saradnje u osiguravanju kvaliteta.
 Promovisanje evropske perspektive u višem obrazovanju.

Usvajanje kompletnog Bolonjskog procesa omogućiće da evropsko obrazovanje

postane atraktivnije, pristupačnije i transparentnije. Prema tome, zahtevaju se
odgovori na više nivoa kojima bi se rešili nacionalni i evropski problemi, pružajući
mogućnosti kao što su zajednički akreditovani nastavni program, procedure
standardizacije i harmonizovani okviri kvaliteta.

Jedan od ključnih pristupa bio je da se uspostavi Evropski okvir za osiguravanje

kvaliteta (European Quality Assurance Framework) da bi se uskladili postojeći
okviri akreditacije i da bi se fokusirao rad na pitanju kvaliteta koje je naročito
pokrenula transnacionalna edukacija. Isto se događa i sa VET (Vocational
Education Training) sistemima, koji se menjaju da bi se prilagodili novim
veštinama i podstakli inovacije.

Bez sumnje, ovakve promene u evropskom transnacionalnom obrazovanju i

obuci su neophodne, naročito za razvijanje kurikuluma, zato što se podudaraju sa
razvojem zajedničkog evropskog plana (okvira) za uspostavljanje kriterijuma za
akreditaciju i kompatibilnog sistema diploma. Bodovi i diplome se mogu sticati u
različitim zemljama i institucijama i pošto se mogu prenositi, jer važe i priznate
su svuda – vode ka priznatom stepenu obrazovanja.

Ovaj način formalne akreditacije i priznate diplome i titule, omogućiće ustanovama

da razviju zajedničke, priznate i prenosive nastavne planove, obrazovne materijale
i programe, i u isto vreme omogućiće procvat transnacionalnog obrazovanja.
185 Stephen Adam, (februar 2001), Konferencija Konfederacije Rektora Evropske unije. Projekat
transnacionalne edukacije – izveštaj i preporuke (Confederation of European Union Rectors’
Conference, Transnational Education Project – Report and Recommendations, University of
Westminster, DG Education and Culture).

179
Akreditacija kvalifikacija, provera znanja i veština, i osiguravanje odvijanja
procesa sertifikacije su težnje vredne divljenja. Ipak, ova situacija je složena i u
svakoj državi postoji nekoliko nivoa na kojima se ovi procesi odvijaju. U većini
evropskih država trenutni VET sistemi su podvrgnuti proveri da bi se omogućilo
da obuka i permanentna edukacija postanu norma, a i da garantuju ishod, to jest,
važeću diplomu ili sertifikat.

Zbog toga što se ECVET (Evropski kreditni sistem za stručno obrazovanje i obuku
- European Credit (Transfer) System for Vocational Education and Training odnosi
na procenu i ocenjivanje ishoda učenja, njegova primena pretpostavlja “veliku
posvećenost kompetentnih tela i predavača”.186

Situacija postaje složenija u slučajevima kada:

- autonomna tela organizuju VET programe i daju sertifikate;
- kursevi ne omogućavaju ulazak na tržište rada ili dalju obuku, ili još gore,
ne garantuju nastavljanje nove specijalizacije;
- diplome koje daju organizacije za privatnu obuku ne omogućuju
mobilnost pojedinca, naprotiv, one mogu da ga ograniče na određeni
profesionalni sektor.

U većini slučajeva VET sertifikati nisu direktno povezani sa unapređenjem i

povećanjem plate ili se retko posmatraju kao neophodni za unapređenje u javnom
sektoru. U cilju primenjivanja procesa permanentne edukacije, evropske države
su pristupile promenama svog programa edukacije i obuke, što bi trebalo da
dovede do priznavanja neformalnog i neslužbenog učenja i akreditacije.

Opšti trendovi u akreditovanju kurseva

Akreditacija je postala veoma značajno pitanje za profesionalce. U nekim

naukama ona se slavi i nagrađuje, dok u drugima to nije slučaj. Istraživači su
analizirali prednosti i mane akreditacije ‘90-ih godina. Uopšteno govoreći, ubrzo
su zaključili da su svi učesnici (obrazovne ustanove, edukatori, studenti, zaposleni
i poslodavci) smatrali da akreditacija pruža veliku korist. Prepoznata je kao važan
deo rada na sebi i karijeri, naročito u sektorima u kojima se pojavljuju “nove”
profesije (npr. kulturni sektor). Ovo je dovelo do porasta broja onih koji izdaju
akreditacije za različite stepene obrazovanja i obuke.

Procesi akreditacije kurseva široko se primenjiuju u IT sektoru, jer im je to uslov

za veće poslovne uspehe. Kroz edukaciju i akreditaciju, stručnjaci stiču veštine,
znanje i priznanje koje je neophodno da bi bili kvalifikovani za posao u svojoj
struci. Najpopularniji program za akreditaciju kompjuterskih veština korisnika
je ECDL (the European Computer Driving Licence), poznatiji van Evrope kao
Internacionalna dozvola za kompjuter (International Computer Driving Licence).
Od kako je koncept permanentnog učenja postao stvarnost, a sticanje veština i
znanja u većoj meri pitanje lične odgovornosti, akreditacija je postala prioritet
186 ECVET, 02.10.2006

180
mnogim organizacijama koje su podstaknute da nude dobro organizovane
kurseve obuke kojima se stiče sertifikat ili diploma van ICT sektora.

Obično je odbor koji dodeljuje akreditacije (finansiran od strane države ili

privatnih fondova) odgovoran za postavljanje standarda za akreditaciju kursa.
U nekim slučajevima, da bi se podstaklo priznavanje ovih normi, tela koja
odlučuju o akreditaciji prate procedure koje je razvio CEN (Evropski komitet
za Standardizaciju). CEN je doneo “CEN Workshop Agreement” (CWA). CWA je
odredba zasnovana na konsenzusu, doneta u otvorenom CEN radnom okruženju,
i važi samo za određeni vremenski period187.

U bilo kom procesu akreditacije kursa postoji čuvar standarda, Odbor za

akreditaciju, koji je odgovoran za ažuriranje kriterijuma kada i ako se to zahteva.
Uobičajena je praksa da se u Odboru nalaze brojni stručnjaci, univerzitetski
profesori i ljudi koji su aktivni u određenoj oblasti.

Takođe je uobičajena praksa da:

- Evropski standardi ne dođu u konflikt sa nacionalnim,
- Organizatori kursa koji žele da ponude akreditovane kurseve podnesu neop-
hodnu dokumentaciju sa opisom kursa Odboru i pokažu da oni zadovoljavaju
kriterijume.
- Odbor za akreditaciju ne osmišljava kurs (zbog toga što svaki kurs mora da
se ukopi u potrebe svake države), ali nudi predloge kako da se to uskladi sa
postavljenim standardima.
- Odbor ispituje detalje kursa i zahteva promene ako je potrebno. Kada kurs
zadovolji kriterijume, dobija akreditaciju. Organizator dobija obaveštenje i
uputstva za dalji rad (kako da odštampa opis kursa, sertifikate kursa, itd.)

Kursevi treba da se akredituju za konkretan vremenski period nakon što se

podnese zahtev za akreditaciju (ne više od 60 dana) i nakon plaćanja određenih
naknada.

Akreditacija kursa transnacionalne kulturne saradnje

Akreditacija kursa pretpostavlja da se ustanove kriterijumi zasnovani na

opšteprihvaćenim karakteristikama, koji se odnose na:
- prirodu i strukturu kursa (po modulima, zasnovanim na kompetencijama),
- nivo kursa u odnosu na ciljnu publiku i očekivane rezultate. Kriterijum
evaluacije odnosi se na procenjivanje rezultata učenja.

Glavni cilj je omogućavanje i/ili unapređivanje znanja, veština i kompetencija

pojedinaca (prevashodno stručnjaka) koji prisustvuju programu ili delu kursa.
Svaki kurs mora da se usaglasi sa postavljenim kriterijumima da bi dobio
187 Radionice su prvo uvedene u ICT pod rukovodstvom Sistema za standardizaciju Informatičkog
društva CEN-a (CEN/ISSS). Ovaj koncept je od tada sukcesivno primenjivan na CEN aktivnosti u
oblastima izvan ICT’a (biznis, ekologija, građevina, transport, itd). Za detaljnije informacije vidi
www.cen.eu

181
akreditaciju. Treba podvući da je glavni uslov za akreditaciju programa da sadržaj
bude u skladu sa određenim profilom posla u smislu edukativnih ishoda (znanja,
veština i kompetencija). U svetlu gore pomenutog neke od smernica ustanovljene
su kroz program VANIA da bi pomogle pri akreditaciji i prezentaciji procesa za
akreditovane kurseve obuke.188

Skorašnja istraživanja i izveštaji189 pokazuju da je akreditacija ključni faktor za

“razvijanje indikatora kvaliteta kojima se procenjuje učenje”. Priznatost se sve
više traži, naročito u oblasti neformalnog učenja, i akreditacija je važno pitanje u
različitim sistemima kojima je cilj da unaprede obrazovanje i poboljšaju rezultate
i ishode učenja.190

U većini slučajeva, kao što je prethodno opisano, odbori koji učestvuju u obuci
dogovaraju se o standardima i principima uzimajući u obzir da:
- Nacionalni obrazovni sistemi, a prema tome i sistemi i procedure akredi-
tacije koje ih prate, nisu statični; oni se menjaju i razvijaju u skladu sa
potrebama svakog društva.
- Raste potražnja za stručnjacima koji imaju priznate kvalifikacije.
- Društveni partneri imaju sve veću ulogu u procesu razrade i primene
VET kvalifikacija i akreditacija.

Uspostavljanje standarda zasnovano je na nekim opšteprihvaćenim

karakteristikama i odnose se na:
- Prirodu kursa (model zasnovan na kompetencijama za akreditaciju
pojedinaca).
- Nivo (vezan za ciljnu publiku i očekivane ishode).
- Strukturu kursa (modularnu).
- Kriterijume ocenjivanja (vezane za procenu ishoda: znanja, veština i iskustva).

Proces akreditacije koji je uveden u okviru projekta VANIA odnosi se samo na

kurseve obuke za menadžment projekata transnacionalne kulturne saradnje.
Glavni cilj je davanje i/ili unapređivanje znanja, veština i kompetencija pojedinaca
(uglavnom stručnjaka) koji učestvuju u celom programu ili prate deo kursa. Da bi
kursevi bili akreditovani moraju da ispune određene standarde. Postoje tri glavne
stavke za akreditaciju kursa:
188 Zasnivaju se na znanju i iskustvu stečenom kroz razvoj značajnih pilot projekata koji su
uglavnom primenjeni u okvir EQUAL inicijativu (the Community Initiative EQUAL – transnacionalna
saradnja, učešće u National and European Network on Adaptability), koja se fokusira na investiranje u
permanentnu edukaciju i validaciju veština da bi se osnažili i dalje motivisali oni koji uče. Takođe se
zasnivaju na rezultatima istraživanja projekta VANIA i verifikacije njihovog ispitivanja stručnjaka iz
oblasti kulturne saradnje (Dva ispitivanja o obrazovanju i obuci i ključne kompetencije i veštine koje
su neophodne za Evropske projekte u kulturnom menadžmentu, CUPORE 2006 i Verifikacija veština
i kompetencija, International intelligence on Culture, 2007), kao i smernice na evropskom nivou koje
se odnose na akreditaciju i validaciju formalnog i neformalnog učenja http://ec.europa.eu/education/
policies/rec_qual/recognition/index_en.html, i u random program Edukacija i obuka, 2010. Skorašnji
rezultati projekta EQUAL - Project outcomes (Round II) su takođe uzeti u obzir.
189 http://www.eaea.org/news i dodatni dokument Evropske komisije Making an European Area of
Lifelong learning a Reality, Novembar 2001. godine.
190 Videti takođe i projekat AEGEE-a “Neograničena edukacija!”, http://www.karl.aegee.org/

182
  Opšte informacije o kursu
a) Naziv kursa
b) Dužina kursa u satima
c) Ograničenja za upis kursa
d) Adresa veb sajta organizacije koja vrši obuku.
 Detaljan opis kursa
a) Ciljevi, smernice i očekivani rezultati (znanje, veštine i kompetencije
nakon završenog kursa),
b) Kratak opis kursa u odnosu na kriterijume datog radnog profila,
c) Moduli/stupnjevi obuke,
d) Metodi i materijali za obuku,
e) Evropska perspektiva. Instituti koji se prijavljuju za akreditaciju
kursa moraju da objasne na koji način njihov kurs utiče na uvećanje
evropske perspektive (npr. uključivanje najboljih praksi i studija
slučaja u domenu transnacionalne kulturne saradnje, prezentacija
evropskih kulturnih politika i strategija, itd.).
 Evaluacija ili ocenjivanje
a) Prezentacija glavnih metoda evaluacije (npr. prisustvo, pisano ili
usmeno ispitivanje itd.)
b) Indikativna pitanja/predmeti ispitivanja
Odbori za akreditaciju mogu se sastojati od predstavnika glavnih
interesnih grupa (aktera) koje učestvuju u radu i razvoju sistema.

Autoritet koji predstavlja profesionalnu oblast (npr. mrežu ili skup tela sa
predstavnicima različitih aktera) oformljuje:
a) Savetodavni odbor
b) Stručni odbor za akreditaciju

Savetodavni odbor ima sledeće karakteristike:

I Obezbeđuje najširu moguću reprezentativnost imajući:
- Predstavnika službe za akreditaciju,
- Dva ili tri predstavnika (stručnjaka) iz date oblasti,
- Dva ili tri predstavnika poslovnog ili njemu bliskog sektora.
II Određene funkcije i obaveze:
- Da planira i razvija grupu principa i smernica, koje kursevi koji žele
akreditaciju treba da ispune (npr. modularna struktura kursa, evropska
dimenzija kursa, filozofija stalnog samousavršavanja).
- Da usvoji evropske standarde (npr. EQF, ECVET, itd).
- Da garantuje otvorenost i transparentnost.

Stručni odbor za akreditaciju ima sledeće karakteristike:

I Najširu moguću reprezentativnost:
- Stručan nastavni kadar,
- Menadžere u kulturi koji rade u oblasti transnacionalne kulturne
saradnje,
- Stručnjake,
- Univerzitetske profesore i istraživače .

183
 II Određene funkcije i obaveze:
- Da ocenjuju program obuke/kursa u skladu sa gore pomenutim
standardima i tri smernice.
- Da osmisli kriterijume za unapređivanje.

Čitava procedura sastavljena je iz sledećih stupnjeva: prijavljivanje, provera i

akreditacija. Najbitniji deo sistema akreditacije je savetodavna i tehnička saradnja
koju pružaju vlasti koje kandidatima daju akreditaciju na svakom stupnju procesa
akreditacije od inicijalnog izražavanja interesovanja do faze apliciranja i dalje.

Prijavljivanje
 Sistem treba da bude otvoren za sve potencijalne kandidate,
 Treba da pruži jasne i pristupačne informacije o kriterijumima,
troškovima i koristima i drugim uslovima akreditacije (putem
interneta, elektronske pošte, telefona).
 Dokumenta za apliciranje treba da budu jasna, jednostavna za
razumevanje i popunjavanje.
 Pomoć treba da se pruži svim kandidatima da bi se otkrili tehnički
aspekti koje treba uvrstiti u prijavu i da bi se ispunili kriterijumi.

Verifikacija – provera
1. Provera je neophodna da se vidi usklađenost sa datim kriterijumima;
može je vršiti neko drugo telo (npr. ono koje formira odbor) koje radi
nezavisno od odbora za akreditaciju,
2. Verifikacija - provera se obično obavlja kroz kombinaciju različitih
aktivnosti:
 Pregledanje prijava i pisama preporuke,
 Ocenjivanje,
 Poseta na terenu (licu mesta) ako je neophodno,
 Verifikacija troškova koje plaćaju kandidati.
3. Proces provere može se takođe koristiti za:
 Utvrđivanje tehničkih aspekata prijavljivanja koje treba popraviti.
 Davanje preporuka kandidatima o tome kako da poboljšaju svoj rad
i učinak da bi se stalno razvijali.

Akreditacija (dobijanje akreditacije)

Nakon što primi zahtev za akreditaciju kursa, Odbor koji je angažovan će razmo-
triti program. Onda će nadležno telo da pristupi procesu akreditovanja. Odbor
može da odbije akreditaciju i da o tome obavesti kandidata. U slučajevima kada
kandidat nije zadovoljan odlukom odbora, može zatražiti objašnjenje i raditi na
promenama, ako je neophodno.

Akreditacija je u suštini pružanje sertifikata kandidatu/ustanovi koja nudi obuku

i pokazuje da su svi kriterijumi ispunjeni.

184
  Akreditacija se može dati na jednom nivou ili na više nivoa. Potonji slučaj
se dešava ako su kriterijumi postavljeni na drugačijim skalama da bi se
omogućio okvir za permanentno napredovanje (razvoj karijere).
 Akreditacija treba da se odobri za određeni period, nakon čega se ponovo
sprovodi ocenjivanje i provera da bi se osiguralo i buduće usklađivanje
programa sa istim ili višim kriterijumima.
 Savetuje se da sistem akreditacije uključi i mehanizam povratne
informacije korisnika.

U sistemima akreditacije naročito je važno stalno pružati savete i pomoć.

Sastanci akreditovanih institucija za obuku takođe su važni za promovisanje
razmene znanja.

Kursevi obuke mogu biti akreditovani na zahtev koji njegov podnosilac mora da
opravda. To znači da onaj ko organizuje obuku mora da pokaže već u prijavi da
kurs poseduje glavne tražene karakteristike.

Zahtev za akreditaciju kursa može da se pošalje elektronski, korišćenjem baze

podataka tela za akreditaciju ili se može dati portfolio sa planom nastave i opisom
kursa.

Obnavljanje akreditacije

Akreditacija je način kojim se postižu ciljevi i garantuje trajnost; zbog toga je

neophodno revidirati kriterijume s vremena na vreme i prilagoditi ih dinamičnim
promenama okolnosti i redovno povećavati nivoe održivosti i trajnosti.

Kurs dobija akreditaciju za određeni period (npr. tri godine), a nakon toga
se ponovo pokreće ista procedura. Isto to događa se i u slučaju da se promene
prvobitni standardi koje je ustanovio Odbor. Akreditovan kurs ima pravo da drži
samo organizacija koja je dobila akreditaciju; to znači da akreditacija kursa nije
prenosiva.

Struktura sistema akreditacije

Nadležni organ:
 Daje tehničke savete,
 Oformljuje odbore,
 Daje akreditaciju,
 Oformljuje savetodavni i stručni odbor.

Savetodavni odbor:
 Planira i razvija skup principa i obuke/kursa smernica koje kursevi treba
da zadovolje (npr. modularne strukture kursa, evropske dimenzije kursa,
filozofija stalnog rada na sebi),
 Usvaja evropske standarde,

185
  Garantuje otvorenost i transparentnost razvijanja,
 Prihvata skup kriterijuma za obnavljanje koje ustanovljava Odbor za
akreditaciju.

Stručni odbor
 procenjuje program prema datim standardima i tri glavne stavke,
 razvija skup kriterijuma za obnavljanje,
 redovno se sastaje da raspravlja o najboljim načinima razvijanja proce-
dure prijavljivanja:
izmenom postojeće liste akreditovanih kurseva, razvojem novih kriterijuma
u skladu sa novim potrebama sektora i u sektoru,
 ocenjuje i akredituje kurseve koji se prijavljuju za akreditaciju,
 odlučuje o obnavljanju akreditacije.

Prednosti
Pozitivno ocenjen kurs donosi brojne koristi obrazovnim ustanovama, studentima
i osobama na obuci, a takođe i samom sektoru.

Koristi za institucije
- Pripadnost evropskoj profesionalnoj mreži Instituta i stručnjaka za
projekte transnacionalne kulturne saradnje.
- Priznanje da:
a) Kurs poseduje visok kvalitet,
b) Da ima evropsku perspektivu i dimenziju.
c) Odgovara potrebama evropskog kulturnog sektora.
- Povratna informacija da se dalje unaprede standardi kursa,
- Promovisanje kursa u široj javnosti,
- Slobodan pristup informacijama i publikacijama evropske kulture koje
će koristiti studentima.

Koristi za osobe na obuci

Kada odaberu akreditovan kurs, studenti dobijaju garanciju da:
- Kurs poseduje visok kvalitet,
- Pruža veštine i znanja neophodna sektoru.
Evropska diploma ili sertifikat pružiće učesnicima internacionalnu perspektivu i
poboljšati sposobnost zapošljavanja.

Koristi za sektor
- Viši ugled u okviru sektora (obrazovni i kulturni).
- Kvalifikovani stručnjaci sa dobrim znanjem kako da naprave i primene
transnacionalne/evropske projekte.

Mehanizam za finansiranje gore navedenih usluga i procedura je najvažniji element

uspeha procesa akreditacije. Članarina i troškovi prijavljivanja koju plaćaju organi-
zatori treninga važan su izvor finansiranja sistema. Plaćanje je takođe neophodno
da bi preduzetnici vrednovali usluge akreditacije i radili na zadovoljavanju kriteri-
juma. Uglavnom postoji odbor koji posreduje u ovom procesu.

186
U mnogim slučajevima podudaraju se odbor za finansiranje i odbor za akreditaciju.
Ipak, da bi se ustanovile prikladne cene važno je:
- Proceniti koja je to ciljna grupa kojoj se teži,
- Uraditi istraživanje o spremnosti organizatora obuke da plaćaju i analizi
troškova i koristi akreditacije,
- Ispitati veličinu institucija za obuku.

Sistem akreditacije za kulturne menadžere uključene u projekte transnacionalne

kulturne saradnje mora da se razvija i postavi tako da se prilagodi geografskim,
političkim, društveno-ekonomskim i sektorskim osobenostima svake države.

Mreže nevladinih organizacija i sličnih ustanova mogu igrati ključnu ulogu u

razvijanju sistema akreditacije za projekte transnacionalne saradnje, stvarajući
zakonske i institucionalne okvire koji će ih omogućiti.

Važno je:
- Razvijati sistem akreditacije kroz multiakterskeprocese konsultacije, pri
čemu će se uključiti sve relevantne interesne grupe, kao što su institucije
za edukaciju i obuku, organizatori obuke, ustanove kulture i asocijaci-
je, stručnjaci itd. Razvoj i rad uspešnog sistema akreditacije u mnogim
slučajevima zasniva se na diverzitetnom timu (uključeni različiti akteri)
koji daje akreditaciju i podržava sistem.
- Pronaći ključne aktere (učesnike u sistemu) i potencijalne ciljne grupe
koje su relevantne i zainteresovane za programe akreditacije.
- Razviti inicijative da se motivišu i ohrabre organizatori obuke da traže
akreditaciju.

Razvoj kriterijuma za akreditaciju je ključni deo procesa. Institucije za edukaciju i

obuku su uglavnom dobro opremljene da vode trening, i akreditacija im daje više
mogućnosti da motivišu kandidate da uče i da se profesionalno usavršavaju.

Treba razmotriti sledeće opšte preporuke:191

 Zasnovati kriterijume na postojećim zakonskim standardima i instru-
mentima i podignuti ih iznad minimalnih zakonskih odredbi.
 Definisati glavne kriterijume i dodatne kriterijume.
 Kriterijumi treba da se odnose na ciljeve koji su realni i koje organizatori
obuke mogu ispuniti.
 Kriterijumi mogu biti tako određeni da nameću različite nivoe zahteva:
od lakših za dostizanje do veoma zahtevnih kriterijuma. Prema tome,
sistem akreditacije uspostavlja okvir za trajno unapređivanje.
 Dati jasne i lako razumljive informacije o karakteristikama i dodatoj
vrednosti koju akreditacija nudi.
 Razvijati svest organizatora obuke o sistemu akreditacije.

191 Većina preporuka može da se primeni na druga polja van menadžmenta u kulturi a neke su već
bile primenjene u oblasti menadžmenta u turizmu.

187
Zaključci i preporuke

Kontekstualni izazovi institucijama obuke

Oblici obuka i obrazovanja u kulturnom menadžmentu uopšte, kao i posebno

u menadžmentu transnacionalnih kulturnih projekata, trenutno prolaze kroz
tranziciju. Upravljanje transnacionalnim projektima zahteva dodatne veštine i
sposobnosti pored onih koje su neophodne za rukovođenje domaćim projektima.
Ipak, uz nekoliko izuzetaka, čini se da trenutna ponuda programa obuke iz
kulturnog menadžmenta u visokom obrazovanju ne poklanja dovoljno pažnje
potrebama onih koji će verovatno biti uključeni u transnacionalne kulturne
projekte. Na veliko iznenađenje, još uvek se ne prepoznaje da delatnici u oblasti
kulture sve više rade u evropskom okruženju, da ne pominjemo i širi globalni
kontekst.

Iako se kursevi obuke na mnogim univerzitetima bave internacionalnim pitanjima,

samo malo njih tome pristupa temeljno. Štaviše, akcenat se stavlja prvenstveno
na znanje kroz kognitivne veštine, pre nego funkcionalne. Neophodna je skladna
mešavina učenja ŠTA i učenja KAKO. Iako postoje debate o tome da li se neke lične
osobine mogu steći, postoji dovoljno dokaza da nam se sugeriše da veštine kao što
su interkulturna komunikacija i vođstvo mogu da se razviju u okruženju koje ima
određeni senzibilitet za takvu vrstu učenja.

Učenje kroz praksu je važan način da pojedinici steknu relevantne veštine za

upravljanje internacionalnim kulturnim projektima i to će najverovatnije tako
i ostati. Ipak, tako se uči na „teži način“ i kulturni operateri bi mogli biti bolje
osposobljeni za rad na internacionalnom nivou kada bi se više relevantnih veština
učilo kroz formalnu obuku.

Kulturni operater koji se bavi upravljanjem transnacionalnim kulturnim

projektima treba da bude izložen čitavom spektru mogućnosti obuke, uključujući
formalno obrazovanje, kratke kurseve obuke unutar organizacije, mentorski rad,
učenje na razmeni192 itd, kao komponentama trajnog profesionalnog razvoja.

Institucije obuke ne žive samo u skladu sa uslovima koje diktiraju spoljašnji faktori
već i na osnovu prijemčivosti obuke koju nude, kao i njihovog uspeha ili neuspeha u
sprovođenju. Istraživanja projekta VANIA ukazala su na to da ne postoje standardni
šabloni u obuci iz kulturnog menadžmenta. Programi i kursevi predstavljaju
„sopstvenu mešavinu“ i slično tome postoji raznolikost u očekivanjima studenata.
Kognitivne veštine i sposobnosti relevantne za transnacionalne projekte često se
pružaju kroz obuku, no čini se da je obuka u drugim veštinama i sposobnostima
samo površna. Iako je teško napraviti empirijsku klasifikaciju, ubeđeni smo da
su funkcionalne, lične i etičke kompetencije dominantne u transnacionalnoj
kulturnoj saradnji, a na njih se ne obraća pažnja.

192 Učenje na razmeni (Job shadowing) odnosi se na privremenu razmenu stručnjaka tj. slanje
pojedinca nekoj organizaciji da prati i uči na praktičnom primeru kako određeni radnik obavlja svoj
posao.

188
Programi obuke, bilo formalni ili neformalni, treba da se pozabave ovim
rascepom u veštinama koji je otkrilo istraživanje VANIA. Biće potrebno neko
vreme da se odgovori na nove potrebe obuke i da se reše novonastali problemi
i pitanja. Ipak, postoje dokazi o trajnom razvoju obuke koja se nudi poslednjih
godina i otvaraju se putevi da se unapredi ovaj razvoj novim pristupima i boljom
interinstitucionalnom i transevropskom saradnjom.

Potreba za standardima

Sazrelo je doba za proces akreditacije u domenu upravljanja projektima

transnacionalne kulturne saradnje, uzevši u obzir stvarne prilike u novonastalom
okruženju, koje kulturnim operaterima treba da pomognu da bi efektno obavljali
posao u svetu koji menjaju procesi globalizacije. Uspostavljanje Evropskog okvira
za standarde, koji je dovoljno fleksibilan da odgovori na posebne nacionalne
uslove, moglo bi poboljšati okruženje u kome se razvija kulturna kooperacija u
Evropi.

Evropski standard kvalifikacija mogao bi da unapredi mogućnost zapošljavanja

kulturnih operatera tako što bi pružio naznaku o sposobnosti i spremnosti osobe
da uči čak iako postoji mogućnost da na kraju iskustvo i lične osobine budu ključni
faktori koji učestvuju u odabiru osoblja.

Evropski standard treba da ima cilj da unapredi obuku zasnovanu na

sposobnostima i garantuje njen visok kvalitet i transparentnost. Da bi se ispunio
ovaj cilj, standardi se moraju zasnivati na analizi potreba i profesionalnom profilu.
Kursevi treba da se usaglase sa standardima da bi dobili akreditaciju.

Preporuka je da se institucije kao Savet Evrope, Evropska unija i, ako je prikladno,

UNESKO pozovu da podrže i omoguće uspostavljanje sistema akreditacije koji se
upućuje kulturnim operaterima i stvaraocima kurseva u domenu menadžmenta
projekata transnacionalne kulturne saradnje. Imajući u vidu učešće Saveta Evrope
u osnivanju Evropske diplome menadžmenta kulturnih projekata 1989. godine, sa
ciljem da se stimuliše kulturna saradnja i mobilnost širom Evrope, čini se da je na
ovom stupnju prikladno ponovo pozvati Savet da inicira sada pripremni sastanak
svih zainteresovanih aktera u Evropi da bi se pospešili procesi za uspostavljanje
Evropskog sistema akreditacije koji je predložen u ovom izveštaju. Takav korak bi
takođe bio u saglasnosti sa duhom člana 151.3 Sporazuma Evropske unije kojim
se nastoji podstaći saradnja između Unije i organizacija kao što je Savet Evrope.

189
Literatura:

BARTOLINI, S. (2005) Restucturing Europe. Centre formation, system building and political
structuring between the nation state and the EU, Oxford: Oxford University Press.
CEDEFOP ( 1996) Systems and procedures of certification of qualifications in European
community, Comparative Analysis, Thessaloniki
Descy, P.; Tessaring, M. (2002) Training and learning for competence. Second report on
vocational training research in Europe, Luxembourg: CEDEFOP.
Draft conclusions of the Council of the EU on common European Principles for the
identification and validation of non formal and informal learning, Brussels 2004.
Eisenstadt, M. Wason P. (1985), Learning, education and Certification, Athens.
Fisher, R. (2007) A Cultural Dimension to the EU’s External Policies – From Policy
Statements to Practice and Potential.
„Implementing lifelong strategies in Europe: Progress report on the follow-up to the Council
resolution of 2002. EU and EFTA/EEA countries“, EC & CEDEFOP, Brussels 17.12.2003
Pérez de Cuéllar, Javier & al. (1995, 1996). Our Creative Diversity. Report of the World
Commission on Culture and Development. Paris: UNESCO.
Suteu, C. (2006). Another brick in the wall – a critical review of cultural management
education in Europe, Amsterdam: Boekmanstudies.

FONDACIJA MARCEL HICTER, Belgija

Effie Karpodini - Dimitriadi, Evremathia A.E & Rod Fisher
In cooperation with Milena Dragićević Šešić, Michel Guerin, Anna
Kanerva, Ritva Mitchell, Minna Ruusuvirta

VANIA: TOWARDS VALIDATION AND ACCREDITATION OF

COURSES FOR TRANSNATIONAL PROJECT MANAGEMENT IN
CULTURE

Summary

Globalization has greatly influenced the world and changed the conditions for
cultural cooperation in Europe. In order to create efficient job in culture, different
organisations (institutes, universities, schools, public and private institutions)
have to regulate the system of a crosscultural and transnational cooperation. This
article deals with the problem of standardisation and validation of education in a
field of cultural project management.

Authors discuss the consequences of the increasing internationalisation of

education. Strategies and approaches of European countries for solving problems
of the transnational education are widely set out in this paper. The conclusion
is based on the thesis that procedures and principles in approach must include
joint development of curricula, the same qualification criteria, recognition
of studies, accreditation, mutual recognition and standardisation within the
universities supported by Council of Europe.

190
191
192
 DODATAK
Regionalna bibliografija o kulturnoj politici i kulturnom
menadžmentu
(pripremila Milena Dragićević Šešić)

APPENDIX
Regional bibliography in Cultural Policy and Cultural Management
(prepared by Milena Dragićević Šešić)

193
A
Academica, Kreativne industrije i ekonomija znanja, Beograd, 2009, ISBN 978-86-908821-4-4
Academica, Omladinski aktivizam i preduzetništvo u kulturi, Beograd, 2009, ISBN
978-86-908821-5-1
Antolović, Jadran, Menadžment u kulturi, Hadrian, Zagreb, 2009, ISSN/ISBN:978-953-55288-2-1
Antolović, Jadran, Zaštita i očuvanje kulturnih dobara, Hadrian d.o.o., Zagreb, 2009,
ISSN/ISBN: 978-953-55288-1-4
Antolović, Jadran, Kultura i umjetnost – Zbirka propisa Republike Hrvatske, Grafika Osijek i
Ministarstvo Kulture Republike Hrvatske, Zagreb, 2006, ISSN/ISBN:953-6240-52-1
The arts, politics and change. Participative cultural policy-making in South East Europe, Editors:
Hanneloes Weeda, Corina Suteu, Cas Smithuijsen, European Cultural Foundation and the ECUMEST,
Boekmanstudies, Amsterdam, 2005

B
Balkankult. Evropske mreže kulture, BalkanKult, Beograd, 2001.
Balkankult. Mobility of Artists and Cultural Professionals in South Eastern Europe, ed. Dimitrije
Vujadinović, Balkankult fondacija, Beograd, 2009, ISBN 978-86-84159-18-4
Bibič, B., Hrup z Metelkove. Tranzicije prostorov in kulture v Ljubljani (The Noisefrom Metelkova.
Transitions of spaces and cultures in the city of Ljubljana). Ljubljana: Peace Institute, 2003.
Boričić, B. (ed.), Videodocument – Essays. Open Society Institute, Ljubljana, 1995.
Breznik, M., Cultural Revisionism. Culture Between Neo-Liberalism and SocialResponsibility, Peace
Institute, Ljubljana, 2004.
Breznik, M., „Solidarity of What we were fighting for“, B. Heer (ed.), ManagementTools. A Workbook
for Arts Professionals in East and Central Europe, Arts International. Institute for International
Education, New York, 1995
Breznik, Maja, Silva Novljan, Janez Jug, Aldo Milohnić, Knjižna kultura (Book Culture), UMco,
Ljubljana, 2005.
Breznik, Maja, Slovensko založništvo med taylorizmom in onkraj njega (Slovenian Book Publishing
between and beyond Taylorism), in: Blatnik, Andrej et al., Zgubljeno v prodaji, UMco, Ljubljana, 2005,
pp. 59-84.
Breznik, Maja, Aldo Milohnić, Kultura kot dejavnik družbenega razvoja: analiza kulturne produkcije
v Ljubljani in priprava izhodišč za oblikovanje strategije kulturnega razvoja mesta, Peace Institute,
Ljubljana, 2006, dostupno na: http://www.mirovni-institut.si/Projekt/Detail/si/projekt/Kultura-
kot-dejavnik-druzbenega-razvoja-analiza-kulturne-produkcije-v-Ljubljani-in-priprava-izhodisc-za-
oblikovanje-strategije-kulturnega-razvoja-mesta/
Breznik, Maja, Aldo Milohnić, Analiza uresničevanja nacionalnega programa za kulturo 2004-2007,
in: Peršak, Tone et al. (eds.), V pričakovanju novega nacionalnega programa za kulturo: zbornik
referatov in razprav, Državni svet Republike Slovenije, Ljubljana, 2007, pp. 12-20.
Breznik, Maja, Maja Bogataj Jančič, Aldo Milohnić, Matej Kovačič, Upravljanje avtorskih in sorodnih
pravic v digitalnem okolju (The Management of Author’s and Related Rights in the Digital
Environment), Ljubljana, 2008, available at: http://www.uil-sipo.si/uploads/media/Raziskava_
Upravljanje-ASP_2008.pdf
Breznik, Maja, Kultura danajskih darov: od mecenstva do avtorstva, Založba Sophia, Ljubljana, 2009.
Breznik, Maja, Maja Bogataj Jančič, Matija Damjan, Metej Kovačič, Aldo Milohnić, Upravljanje
avtorskih in sorodnih pravic na internetu - vidik javnih institucij (The Management of Author’s and
Related Rights on the Internet – Public Institutions Perspective). Mirovni inštitut (Peace Institute)
and Inštitut za primerjalno pravo pri Pravni fakulteti, Ljubljana, 2010.
Buden, Boris, Kaptolski kolodvor/The Kaptol Railway Station, Centar za savremenu umetnost,
Beograd, 2002

C
Culture International Europe, “The enlargement and beyond?” (Thematic issue), n. 40, December
2003 - January 2004, Paris, 2004
Cvjetičanin, Biserka (ed.), Dynamics of communication: new ways and new actors, Culturelink, Zagreb,
2006, ISBN 978-953-6096-39-8
Cvjetičanin, Biserka, eCulture: The European perspective cultural policy, creative industries,
information lag: proceedings from the Round Table Meeting Zagreb 24-27April 2003, ed. Sanjin

194
Dragojević, Diane Dodd, Biserka Cvjeticanin and Cas Smithuijsen, Institute for International
Relations, Zagreb, 2005
Cvjetičanin, Biserka, Hrvatska u 21. stoljeću: strategija kulturnog razvitka, Zagreb: Ministarstvo
kulture Republike Hrvatske ( Biblioteka Kulturni razvitak), 2001, ISSN/ISBN:953-6240-07-6
Cvjetičanin, Biserka (ed.), The Mediterranean: Cultural Identity and Prospects for Intercultural
Dialogue, IMO - Europe House Zagreb, Zagreb, 1999, ISSN/ISBN:953-6096-14-5
Cvjetičanin, Biserka and Vjeran Katunarić, eds, Kulturna politika Republike Hrvatske: nacionalni
izvještaj, Ministarstvo kulture Republike Hrvatske, Zagreb, 1998.
Cvjetičanin, Biserka, Culturgram ‘98: Republic of Croatia, Zagreb, 1998.
Cvjetičanin, Biserka and Vjeran Katunaric, Cultural Policy of the Republic of Croatia: national report,
IMO, Zagreb, 1997.
Cvjetičanin, Biserka, Mediteranee, Espace de Cultures et de Civilisations, IMO, Zagreb, 1995.
Cvjetičanin, Biserka, La question de l’identite europeenne, IRMO, Pole Universitaire Europeen de
Strasbourg, Zagreb, 1993.
Cvjetičanin, Biserka, La politique culturelle en Yugoslavie - evaluation et comparaison avec trois pays
en developpement a structure federale, IRMO-UNESCO, Zagreb, 1990.
Cvjetičanin, Biserka, La culture et le developpement technoindustriel, SerieRapports/Etudes, CC/CSP/
CP/07 Paris UNESCO, 1990.
Cvjetičanin, Biserka, Communications for Development, Zagreb, IZUR, GornjiMilanovac, 1989.
+ Les communications pour le developpement, Zagreb, IZUR,Gornji Milanovac, 1989.

Č
Čopič, Vesna, Gregor Tomc, Michael Wimmer, Kulturna politika v Sloveniji, FDV, Ljubljana, 1997.
(English version: Cultural Policy in Slovenia, Council of Europe Publishing, Strasbourg, 1998)
Čopič, Vesna, Kulturna politika in Evropska unija, Neprofitni management, November 2004, vol. 2, no.
3/6, pp. 17-24.
Čopič, Vesna. Waiting for Godot: legislation as a means to achive goals. in: Weeda, Hanneloes (ed.).
The arts, politics and change: participative cultural policy-making in South East Europe, European
Cultural Foundation, ECUMEST Association, Boekmanstudies, Amsterdam, 2005, pp. 80-95.
Čopič, Vesna. Digital culture in policy documents: the national(istic) perception of cultural diversity:
the case of Slovenia, in: Uzelac, Aleksandra, Biserka Cvjetičanin (eds.), Digital culture: the changing
dynamics, Institute for International Relations, Zagreb, 2008, pp. 113-126.
Čopič, Vesna. Obrazovanje kao područje kulturne politike, in: Dragojević, Sanjin (ed.), Organizacijski
razvoj i strateško planiranje u kulturi: Grad Zagreb. Pučko otvoreno učilište, Zagreb, 2008, pp. 82-96.
Čopič, Vesna, Talitev zamrznjenega: kulturna politika - 20 let po osamosvojitvi. Delo, Ljubljana, 13.
02. 2010, vol. 52, no. 35.

D
Dragićević Šešić, Milena. Educational Programs in Strategic Cultural Management within the
Regional Context, Cultural Policy and Management (KPY) Yearbook, Boekmanstudies and Istanbul
Bilgi University Press, 2009, pp. 99-108, ISBN 978-90-6650-095-2
Dragićević Šešić, Milena i Dragojević Sanjin. Art management in turbulent times: Adaptable Quality
Management, (with S. Dragojević), Boekmanstichting & ECF, Amsterdam, 2005 (in English),
srbijansko izdanje: CLIO, Belgrade, 2005; hrvatsko izdanje: Jesenski i Turk, Zagreb, 2008; arapska
verzija: Al Mawred, Kairo, 2007
Dragićević Šešić, Milena i Stojković Branimir, Kultura – menadžment, animacija, Marketing (Cultural
management), CLIO, Beograd, 1994, 1996, drugo izmenjeno izdanje, 2000, treće izmenjeno i
dopunjeno izdanje, 2003, četvrto izdanje; 2007. peto izdanje; 2011. šesto izdanje; rusko izdanje:
Tigra, Novosibirsk, 2000; mongolsko izdanje: Ulan Bator, 2001; makedonsko izdanje: Templum,
Skopje 2003; rumunsko izdanje: Timisoara, 2002; poljsko izdanje 2011, izdanje na engleskom:
Soros Yu Fund, Belgrade 1996 – brochure; litvansko izdanje: In-Training Center for Cultural workers,
Vilnius, 1998 – brochure
Dragićević Šešić, Milena i Sanjin Dragojević. Intercultural mediation in the Balkans, UNESCO, OKO,
Sarajevo, 2004 (in English and Bosnian)
Dragićević Šešić, Milena, Cultural policy in Serbia (national report), chief editor, CDCULT (20031A),
Council of Europe, Strasbourg, 2003 (http://www.coe.int/t/e/cultural_cooperation/culture/
policies/reviews/Serbia.asp#TopOfPage)

195
Dragićević Šešić, Milena, Survey on institutions and centers providing for culturaldevelopment
professionals in Eastern Europe, Central Asia and Caucasus Region, u: ENCATC. Training in cultural
policy and management: international directory oftraining centers, Europe, Russian Federation,
Caucasus, Central Asia, UNESCO Publishing, Paris, 2003.
Dragićević Šešić, Milena (ed.), Javna i kulturna politika, PALGO center, Beograd, 2002.
Dragojević, Sanjin i Tihomir Žiljak, Organizacijski razvoj i strateško planiranje u kulturi: Grad Zagreb,
ured. Pučko otvoreno učilište, Zagreb, 2008, ISBN 978-953-256-013-0
Dragojević, Sanjin i Lidia Varbanova, The Cultural Policy and Management in Central Asia. Central
Asian Academy of Arts, Almaty; Unesco, Paris; Open SocietyInstitute, Budapest, 2004
Dragojević, Sanjin and Pascual i Ruiz, Guide to Citizen Participation in Local Cultural Policy
Development for European Cities, Policies for Culture, European Cultural Foundation, ECUMEST
Association, Interarts Foundation, Bucharest, 2007
Dragojević Sanjin, Kardov K, Pavić I, Pavić K, Sesar J, Vidović D, Višnić E., Clubture, Kultura kao proces
razmjene 2002-2007, Zagreb: Savez udruga Klubtura, 2007
Duraković F., Šantić S. (ur.): Kamo dalje od slobode: javna riječ i budućnost BiH: transkripti razgovora
2008-2009, Sarajevo: PEN Centar BiH, 2009. ISBN 978-9958-9550-8-2
http://www.boell.ba/downloads/kamo_dalje_od_slobode.pdf
Duraković F. (ur.): Kako (pre)živjeti u paralelnim svjetovima BiH?: javna riječ i njena tumačenja:
transkripti razgovora 2009. Sarajevo, PEN Centar BiH, 2010. ISBN 978-9958-9550-9 http://www.
boell.ba/downloads/paralelni_svjetovi_bih.pdf
Duraković F. (ur.): Književnost izmedu etnokratije i demokratije: javna riječ u raljama lažne
demokratije: transkripti razgovora 2010.http://www.boell.ba/downloads/TRANSKRIPTI_2010_
Final.pdf

Đ
Đukić Dojčinović, V. (ed.), Cultural Policy and Art Production, University of Arts, Belgrade, 2006, ISBN
86-7167-034-1
Đukić Dojčinović, Vesna, Pravo na razlike selo-grad, Zadužbina Andrejević, Beograd, 1997.
Đukić Dojčinović, Vesna, Tranzicione kulturne politike: konfuzije i dileme. Zadužbina Andrejević,
Beograd, 2003.
Đukić Dojčinović, Vesna, Kulturni turizam, CLIO, Beograd, 2005.
Đukić, Vesna, Država i kultura, studije savremene kulturne politike, Institut za pozorište, film, radio i
televiziju, Fakultet dramskih umetnosti, Beograd, 2010.
Đukić, Vesna (ed), Kulturna politika, tematski broj Kultura, Zavod za proučavanje kulturnog razvitka,
Beograd, 2011, broj 130.

E
ECF, Reader: “Crossing perspectives: cultural cooperation with South EasternEurope”, European
Cultural Foundation, Amsterdam, June 2003, Balkan Reflection Group

G
Grabovac, Simon (ur.), Dijalog o festivalima, Kulturni centar Novog Sada, Novi Sad, 2008.

H
Hristova, Svetlana, Bulgarian Cultural Industries in the European Context. u: Hristova Svetlana,
Thomas Knubben and Pekka Vartiainen (eds) United in Diversity? Cultural Policy and its Dimensions
Ludwigsburg, 2011, ISBN 978-3-924080-43-3
http://kulturmanagement.ph-ludwigsburg.de/fileadmin/pdfs/erasmusip/United_in_
Diversity_2011.pdf
Hristova, Svetlana(2010), Imagining the City as a Space for Cultural Policy, u: Sociological Problems, special
issue the Bulgarian Sociological Association ‘Sociology on the Move’, devoted to XVII ISA World Congress
Hristova, S. (2008) Arts Management for disadvantaged groups in a society in transition: the
case for Bulgaria, u: Enabling the Creators. Arts and Cultural Management and the Challenge
of Social Inclusion. Ed. Jolyon Laycock. European Arts Management Programme in association
OxfordBrookesUniversity
Hristova, Svetlana. National Identity and Crises.in: Bulgarian Nationalisms and European Integration.
Ed. by Vasil Prodanov, Sofia: izd. ‘Hristo Botev’ (2006) (na bugarskom)

196
Hristova, Svetlana. (2004), The Politics of Multiculturalism in Bulgaria – Uses and (Ab)uses, u:
Perspectives of Multiculturalism: Western and Transitional Countries ed. By Milan Mesić, Zagreb -
Croatian Commission for UNESCO,http://unesdoc.unesco.org/images/0013/001375/137520e.pdf
Hristova Svetlana (urednica i autorka), The City: Images, Symbols, Identities. Sofia: Literature, Art and
Culture Publishing House. (2002) na bugarskom (Градът: образи, символи, идентичности. 2002. С:
ЛИК) ISBN 954-607-532-9
Hristova, Svetlana. (1999), The International Discourse on Non-Governmental Organizations –
Between Pathos and Skepticism, u: The Civil Organization – Definition and Classification. Ed. by
Roumen Dimitrov, Sofia: Civil Sector research Series (na bugarskom)
Hristova, Svetlana (ed.) The Third Sector in Bulgaria: Statistical barometer. Statistical Publishing and
Printing House, 1997 (na bugarskom)
Hristova, Svetlana (1993), Cultural Stereotypes of Bulgarians Today: The Social Change from the View-
Point of Three Generations Bulgarians and Gypsies in the City of Sofia, 1993, Report of an empirical
sociological research, sponsored by the Ministry of Education.
Hristova, Svetlana. Réactions populaires a l’ajustement structurel de l’économie en Bulgarie (1992)
In: CHRONIQUES DU SUD, Institut Français de Recherche Scientifique Pour le Développement en
Coopération, No01
Husanović J. (ur.): Na tragu novih politika: kultura i obrazovanje u BiH. Tuzla: Centar za istraživački,
stvaralački i građanski angažman Grad, 2006.

J
Jelinčić, Daniela Angelina, Abeceda kulturnog turizma, MEANDAR, Zagreb, 2008, ISSN/ISBN:978-953-7355-18-0
Jelinčić, Daniela Angelina (ed.), Culture: A Driving Force for Urban Tourism? Application of Experiences
to Countries in Transition. Proceedings of the 1st international seminar, Institute for International
Relations, Zagreb, 2002, ISSN/ISBN:953-6096-25-0
Jelinčić, Daniela Angelina (ed.), Guide to the Culturelink Network, Institute for International Relations,
Zagreb, 2002, ISSN/ISBN:953-6096-24 2
Jelincic, D.Gould, Helen; Epskamp, Kees; (co-eds.), Culture and Development vs. Cultural Development,
Institute for International Relations, Zagreb, 2000, ISSN/ISBN:1332-9200
Jovičić, Svetlana i Hristina Mikić, Kreativne industrije u Srbiji (Creative Industries in Serbia), British
Council Serbia and Montenegro, Belgrade, 2006, ISSN/ISBN:86-908463-0-1

K
Katunarić, Vjeran, Lica Kulture /The Faces of Culture/, Zagreb, 2007, ISSN/ISBN:978-953-249-045-9
Kočica, Jiři, Andrej Srakar (eds.), Shema deleža za umetnost: umetniška dela v investicijskih projektih v
Sloveniji in državah EU, Zavod za kiparstvo, Ljubljana, 2009.
Krivošejev Vladimir, MUZEJI, PUBLIKA, MARKETING - stalne muzejske postavke i Njegova Visost
Posetilac (Museum, audiences, marketing), Narodni muzej Valjevo, Valjevo, 2009.

L
Lešnik, B., „Video and the ’alternative cultural scene’ in Slovenia during the eighties“, Videodocument –
Essays, Open Society Institute, Ljubljana, 1999.
Lipovšek, Brigita, Kultura kot razvojni dejavnik države in regij (Culture as a Factor of Development of
the State and Regions), UMAR (Working paper 4), Ljubljana, 2003.
Local Cultural Strategy Development for the City of Plovdiv – Bulgaria, The ‘Force of Example’
Publication Series No. 1, Studija slučaja PfC, Alena Alexandrova, PfC, Sofia, 2002, Bilingual version (na
engleskom i bugarskom)
Lukić, Darko, Produkcija i marketing scenskih umjetnosti (Organizacija, planiranje, proizvodnja i
marketing u kazalištu), Hrvatski centar ITI-UNESCO, Zagreb, 2006.
Luzina, J. (ed.), Theatre and Identity, Faculty of Dramatic Arts, Skopje, 2006, ISBN 978-9989-729-11-9

M
Macura, Natalija, “Cultural policy in the field of music”, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2006
Maričić, Nikola, Menadžment radija, Radio Beograd i FDU, 2007.
Media centar. RAZJEDINJENI propadaju : javni radio-televizijski servisi u multietničkim državama /
[autori/ce Sandra Bašić Hrvatin … [et al.] ; prijevod Kanita Halilović, Milena Marić-Vogel, Svjetlana
Panić] . -Sarajevo : Mediacentar, 2008. ISBN 978-9958-9417-8-8

197
Mediacentar. DIVIDED they fall : public service broadcasting in multiethnicstates / [authors Sandra
Bašić Hrvatin ... [et.al] ; translation Kanita Halilović]. - Sarajevo : Mediacentar, 2008. ISBN 978-9958-
9417-9-5
Mediacentar. NA marginama: manjine i mediji u jugoistočnoj Evropi / [autori/ceEdin Hodžić i Tarik
Jusić ... [et al.] ; prijevod Emina Trumić, NazifaSavčić]. - Sarajevo : Mediacentar, 2010. ISBN 978-9958-
584-01-5
http://www.media.ba/mcsonline/bs/tekst/manjine-i-mediji-u-jugoisto-noj-evropi
Mikić, Hristina, Creative industries, competitiveness and design: proactive approach, Center for
European Integration, Belgrade, 2008.
Mikić, Hristina, “Introduction to Media economics”, Media Art Service International, Novi Sad, 2006.
Milohnić, Aldo, Kultura in ekonomija (Culture and the Economy), Revija 2000, Ljubljana, 2004, No.
168-170, pp. 23-26.
Milohnić, Aldo, Mladoekonomisti proti kulturniškemu lobiju (Young Economists against the Cultural
Lobby), u: Autor, Sabina and Roman Kuhar (eds.), Intolerance Monitor Report No. 4, Peace Institute,
Ljubljana, 2005, pp. 106-123.
Milohnić, Aldo, Maja Breznik, Majda Hrženjak, Bratko Bibič, Culture Ltd. Material Conditions of
Cultural Production, Peace Institute, Ljubljana, 2005.
Milohnić, Aldo et al. (eds.), New Paradigms, New Models: Culture in the EU External Relations, ZRC
Publishing, Ljubljana, 2008.
Milohnić, Aldo, Maja Breznik. Primerjalna analiza razvoja kulture v izbranih evropskih mestih, Peace
Institute, Ljubljana, 2009, dostupno na: http://www.secondchanceproject.si/wp-content/uploads/
MOL-Razvoj-kulture-v-izbranih-ev.-mestih-raziskovalni-projekt.pdf
Milohnić, Aldo, Nada Švob-Đokić (eds.), Cultural Identity Politics in the (Post-)Transitional Societies,
Institute for International Relations (co-published by Peace Institute, Ljubljana), Zagreb, 2011.
Močnik, R., “Das Subjekt, dem unterstellt wird zu glauben’ und die Nation als eine
Null-Institution“, u H. Bocke i saradnici (ed.), Denk-Prozesse nach Althusser, Argument, Hamburg,
Berlin, 1994.
Močnik, R.,“From nation to identity“, The School Field, sv. 13, br. 6: 81-98, 2002
Mrduljaš, Maroje i Dea Vidović. (2010), Dizajn i nezavisna kultura, Zagreb: Savez udruga Klubtura /
Clubture, UPI-2M PLUS d.o.o. ed. KURZIV — Platforma za pitanja kulture, medija i društva. ISBN978-
953-95994-1-4
Mucica, Delia, Cultural legislation: Why? How? What?, Council of Europe, 2003

N
Neziraj, Jeton and James Thompson, eds.“Theater and nationalism” (translated by Qerim Ondozi),
published by: Qendra Multimedia (Kosovo) and IPOW / University of Manchester (UK), June 2011,
188 pages, ISBN 978-9951-8829-0-3

O
Obuljen, Nina, Why we need European cultural policies, Amsterdam: European Cultural Foundation,
2005, dostupno na http://www.eurocult.org/uploads/docs/356.pdf
Obuljen, Nina and Joost Smiers, UNESCO`s Convention on the Protection and Promotion of the Diversity
of Cultural Expressions: Making it work,Culturelink/Institute for International Relations, Zagreb,
2006

P
Požgaj Hadži V., Balažic Bulc T., Gorjanc V. (ur.): Med politiko in stvarnostjo: jezikovna situacija v
novonastalih državah bivše Jugoslavije/[avtorji Tatjana Balažic Bulc et al.]. Ljubljana: Znanstvena
založba Filozofske fakultete, 2009. ISBN 978-961-237-321-4
Primorac, Jaka, The Position of Cultural Workers in Creative Industries. The southeastern
European Perspective, European Cultural Foundation, Amsterdam, 2008, ISSN/ISBN:13/ean 978-
90-6282-048-1, Policy resources for culture in Southeast Europe, articles and reports: http://www.
policiesforculture.org/resources_ar.php
Prošić-Dvornić, M.(ed), Kulture u tranziciji, Plato, Beograd, 1994.

R
Rus, Veljko, (ur.), Privatizacija šolstva, zdravstva in kulture, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana, 1996.

198
S-Š
Srakar, Andrej, Ekonomsko vrednotenje umetniških dogodkov: umetnost med trgom in državo, FDV,
Ljubljana, 2010.
Stoitchkova, Tatiana, Literature Market, Networks and Some Characteristics of Literary Prizes, in:
Markets as Networks, St. Kliment Ohridski University Press, Sofia. 2010, ISSN/ISBN: 978-954-07-3042-4
Stoitchkova, Tatiana, Region, regionalna kultura, regionalna kulturna politika, in: Izkustvo, kultura,
savremennost, Godichnik t.II , University Press, Blagoevgrad, 2004, ISSN/ISBN: 954-680-331 - 6
Stoitchkova, Tatiana, Kulturni politiki I kulturen management, University Press, Blagoevgrad, 2003,
ISSN/ISBN: 954-680-227 - 1
Stokić Simončić, Gordana, (ed.), Best Practice in 22 stories: library communication,organisational
culture and PR, Pančevo, City library and East Sarajevo Library, 2009.
Stokić Simončić, Gordana & Željko Vučković, Menadžment u bibliotekama, Beograd, 2003.
Suteu, C., Another brick in the wall: A critical review of cultural management education in Europe,
Boekmanstudies, Amsterdam, 2006.
Suteu, C., Cultural policy curriculum development and mobility scheme for lecturers
in Central and Eastern European Countries, an overview. CPEG program www.cpeg.org (limited
circulation), European Cultural Foundation, Amsterdam, 2004.
Švob-Đokić, Nada; Primorac, Jaka; Jurlin, Krešimir, The Culture of Oblivion. The Industrialization
of Culture / Kultura zaborava. Industrijalizacija kulturnih djelatnosti, Naklada Jesenski i Turk &
Hrvatsko sociološko društvo, Zagreb, 2008, ISSN/ISBN:978-953-222-284-5
Švob-Đokić, Nada (ed.), The Creative City: Crossing Visions and New Realities in the Region, Institute
for International Relations, Azgreb, 2007, ISSN/ISBN:978-953-6096-42-8
Švob-Đokić, Nada (ed.), The Emerging Creative Industries in Southeastern Europe, Institute for
International Relations, Zagreb, 2005, ISSN/ISBN:953-6096-37-4
Švob-Đokić, Nada (ed.), Cultural Transitions in Southeastern Europe, Institute for International
Relations, Zagreb, 2004, ISSN/ISBN:953-6096-35-8
Švob-Đokić, Nada (ed.), Redefining Cultural Identities: Southeastern Europe, Institute for International
Relations, Zagreb, 2001, ISSN/ISBN:953-6096-22-6
Švob-Đokić, Nada (ed.), Redefining Cultural Identities: The Multicultural Contexts of the Central
European and Mediterranean Regions, Institute for International Relations, Zagreb, 2000, ISSN/
ISBN:953-6096-21-8

T
Tasi, Margareta, Culture&Marketing: Connecting People, Cosmopolitan Art, Timisoara, 2005, ISSN/
ISBN: 973-87284-2-8
Tchalakov, Ivan & Vladya Borisova, Donka Keskinova, Georgi Damyanov, Rossitza Arkova, Tsveta
Andreeva, Jordan Kalchev, Todor Todorov. 2007 WIPO study of the economic contribution of the
copyright based industries in Bulgaria. Sofia: University Publishing House “Stopanstvo”, 2007.
Technological Park Culture – Bulgaria, A PfC case study prepared by Milena Deleva, PfC, Sofia, 2004,
dvojezično (engleski i bugarski)
Tomova, Bilyana, Alternative financing of cultural activities, /in Bulgarian/ Stopanstvo publishing, Sofia, 2005
Tomova, Bilyana, Art and Market, /in Bulgarian/, Obrazovanie publishing, Sofia, 2003, ISSN/
ISBN:954-552-035-3

V
Varbanova, Lidia, Handbook on Strategic Planning for Organisations in the Cultural Sector, (2010)
(Under print), European Cultural Foundation, Amsterdam.
Varbanova, Lidia, Cultural Tourism Goes Virtual: Audience Development in Southeast European
Countries: The case of Bulgaria, Culturelink publication series, 2009.
Varbanova, Lidia, The Online Power of Users and Money: Can Culture Gain?, CULTURELINK series 2008
Varbanova, Lidia, Managing Information Flow through Cultural Portals, In: The Emerging Creative
Industries in Southeastern Europe, CULTURELINK series, Zagreb. Croatia, 2005, p.157
Varbanova, Lidia, Is there any Social Cohesion in the Bulgarian Multicultural Society?, In: Making
Connections: Culture and Social Cohesion in the New Millennium, Canadian Journal of Communication,
No:2&3/2002, p.153
Varbanova, Lidia, Cultural Policy in Bulgaria: Finding the Way, In: Cultural Policies Newspaper,
No:132, 2001, pp.4-5

199
Varbanova, Lidia, Financing Culture in South-Eastern Europe (2003), Paper, commissioned by Policies
for Culture: http://www.policiesforculture.org/dld/PfC_LVarbanova_FinancingSEE.pdf
Vidović, Dea, ur.Clubture – Kultura kao proces razmjene 2002. – 2007. // Clubture – Culture as the
process of exchange 2002 – 2007 (dvojezična publikacija), (2007) Zagreb: Savez udruga Klubtura /
Clubture, ISBN: 978-953-95994-0-7
Višnić Emina, ur. Kulturne politike odozdo // A bottom up approach to cultural policy-making
(dvojezična publikacija), (2008) Bukurešt, Amsterdam, Zagreb: Ecumest Association, Bukurešt,
European Cultural Foundation, Amsterdam, Savez udruga Klubtura / Clubture, Zagreb
Vujadinović, Dimitrije, Deveti milenijumski cilj, Pogledi na kulturnu politiku Srbije u godinama
tranzicije, Balkankult foundation, Beograd, 2006, ISSN/ISBN:86-84159-12-8

200
Doprinos regionalnih autora evropskoj kulturnoj politici i
menadžmentu

(Contribution of Balkan researchers and managers to

collective European cultural policy and management
knowledge)
The Arts, Politics and Change. Participative Cultural Policy-making in South East
Europe, Editors: Hanneloes Weeda, Corina Suteu and Cas Smithuijsen. Boekman
Foundation, Amsterdam, 2005.
Meinhof, Ulrike and Anna Triandafilidoy, Transcultural Europe, ed. by, Palgrave
Macmillan, London, 2006.
Dragicevic Sesic, Milena and Sanjin Dragojevic: Imagined or real divides? –
In:Transcultural Europe / ed. by Ulrike Hanna Meinhof ... – Basingstoke: Palgrave
Macmillan, 2006, pp. 43-56
Bose, Martina, Brigitta Busch and Milena Dragicevic-Sesic, Despite and Beyond
Cultural Policy: Third and Fourth Sector Practices and Strategies in Vienna and
Belgrade. In: Ulrike H. Meinhof, Anna Trandafyllidou (Hg.) Transcultural Europe.
Cultural Policy in a Changing Europe. Basingstoke: Plagrave, 2006, pp. 131-157.
Janovic, Nikola and Rastko Mocnik, ‘Three Nexal Registers: Identity - Peripheral
Cultural Industries and Alternative Cultures’ in Ulrike Meinhof and Anna
Triandafyllidou (eds) Transcultural Europe: Cultural Policy in a Changing Europe,
Palgrave Macmillan, 2006.
UNESCO, Survey on institutions and centers providing training for cultural
development professionals in Eastern Europe, Central Asia and the Caucasus
Region, Paris, 2003.
VANIA. Fondation Marcel Hicter “TRAINING IN TRANSNATIONAL CULTURAL
COOPERATION PROJECTS - Reflections and Challenges on Validation and
Certification”, ISBN 978-92-990036-1-9 http://www.fondation-hicter.org/vania/
english/page20/page20.html
Varbanova, Lidia, The European Union Enlargement Process: Culture in between
National Policies and European Priorities, The Journal of Arts Management, Law
and Society, May, 2007. Teaching cultural cooperation in transcultural Europe,
survey of training tools and methods:
D. Ginev, Fr. Sejersted i K. Simeonova (eds.), Cultural Aspects of the Modernization
Process, TMVSenteret (KIOSSEV, AThe SelfColonizing Cultures), Oslo, 1995.
Hristova, Svetlana. European Identity as a Project. In: Hristova Svetlana, Thomas
Knubben and Pekka Vartiainen (eds) United in Diversity? Cultural Policy and its
Dimensions.Ludwigsburg, 2011, ISBN 978-3-924080-43-3
http://kulturmanagement.ph-ludwigsburg.de/fileadmin/pdfs/erasmusip/
United_in_Diversity_2011.pdf
Hristova Svetlana, Oleh Rybchinsky, Craig Young, Oleg Pachenkov(eds.) Public
Places of European Cities.(S. Hristova – author of the preface)Kiev: Surma
Svyatoslav , 2008, ISBN 978-966-96945-0-8
Hristova, Svetlana. Cultural Rights in European Context In: Trajectories Of
Contemporary Sociology In Bulgaria, XVI ISA World Congress, Quarterly Journal Of
The Institute Of Sociology, Bulgarian Academy of Science, 2006, pp120-130

201
Mesić, Milan (ed), Perspectives of Multiculturalism: Western and Transitional
Countries ed. By, Zagreb-Croatian Commission for UNESCO,Zagreb, 2004, ISBN
953-175-204-4
http://unesdoc.unesco.org/images/0013/001375/137520e.pdf
Tschernokoshewa, Elka. Migrants as Agents of Intercultural Dilalogue. In: Anna
Smolak, Magdalena Ujma (eds) Transkultura: Art and Fluid Reality of the 21st
Century. Conference materials, a selection of papers. Krakow: National centre for
culture. 2008, ISBN 978-83-926238-8-5

202
DOSITHEUS – Razvoj ljudskih resursa u kulturi (Zbornik radova)
Urednica Milena Dragićević Šešić

Izdavač:
ACADEMICA – Akademska grupa
Program Res Publica – Polis
Program Obuka i Odluka
Edicija Polis, knjiga treća
Za izdavača Darja Butigan

Redakcija projekta:
Milena Dragićević Šešić, glavni urednik
Goran Peković
Vesna Đukić
Dragan Srećkov
Aleksandar Brkić
Aleksandar Đerić, odgovorni urednik

Recenzenti:
Dr Mirjana Nikolić
Dr Branimir Stojković

Prevodilac
Milica Šešić
Saradnici na prevodima
Marina Milović, Katarina Milenković, Darja Butigan, Aleksandar Đerić

Prelom i dizajn Mad Marx

Štampa Neopress Subotica
Tiraž 300

Objavljivanje ove publikacije omogućio je UNESCO – kroz Participation

Programme (2009-2010).

Autorska prava za objavljene tekstove zadržavaju autori. Izdavačko pravo na ovo izdanje
zadržava izdavač. Bez dozvole autora nije dozvoljeno prenošenje tekstova objavljenih u
ovom zborniku u celini ili delovima. Bez dozvole izdavača nije dozvoljeno prenošenje,
štampanje i umnožavanje ove publikacije. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom zborniku su
samo mišljenja autora tih stavova.

203
CIP - Каталогизација у публикацији
Народна библиотека Србије, Београд

005.96:008(082)
374.1/.7(082)
37.018.48(082)

DOSITHEUS - razvoj ljudskih resursa u

kulturi : zbornik radova / uredila Milena
Dragićević Šešić. - Beograd : Academica -
Akademska grupa, 2011 (Subotica : Neopress).
- 197 str. : tabele ; 25 cm. - (#Edicija
#Polis ; #knj. #3) (Program Res Publica -
Polis) (Program Obuka i odluka)

“Ovo izdanje priređeno je u okviru projekta

‘Strategija i implementacija sistema
kontinuiranog profesionalnog razvoja u
kulturi’...” --> str. 2. - Tiraž 300. - Reč
urednice: str. 7-9. - Napomene i
bibliografske reference uz tekst. -
Bibliografija uz svaki rad. - Str. 187-196:
Regionalna bibliografija o kulturnoj politici
i kulturnom menadžmentu / pripremila Milena
Dragićević Šešić. - Summaries.

ISBN 978-86-88835-00-8

a) Култура - Менаџмент људских ресурса -

Зборници b) Перманентно образовање -
Зборници
COBISS.SR-ID 187608588

204