‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬

‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫خريطة استراتيجية مقترحة لتحقيق اليقظة االستراتيجية في جامعة بني سويف‬

‫د‪ /‬نجالء عبد التواب عيسي عبد العال‬
‫مدرس أصول التربية‪ -‬كلية التربية ‪ -‬جامعة بني سويف‬
‫ملخص البحث‬
‫استهدف البحث التعرف على واقع اليقظة االستراتيجية بجامعة بني سويف‪ ،‬ثم‬
‫وضع خريطة استراتيجية لتحقيق اليقظة االستراتيجية بجامعة بني سويف في ضوء أبعادها‬
‫(البعد المالي‪ -‬بعد العمالء‪ -‬بعد العمليات الداخلية‪ -‬بعد التعليم والنمو)‪ ،‬اعتمد البحث‬
‫على المنهج الوصفي‪ ،‬مستعينا باستمارة مقابلة‪ ،‬وتم تحديد عينة البحث بنحو (‪ )22‬من‬
‫القيادات الجامعية بالجامعة‪ ،‬وتوصل البحث إلى ضعف مستوي اليقظة االستراتيجية داخل‬
‫جامعة بني سويف وتم وضع خريطة استراتيجية لتحقيق اليقظة االستراتيجية بالجامعات‬
‫بصفة عامة‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬
‫اليقظة االستراتيجية‪ -‬الخريطة االستراتيجية‪ -‬اليقظة التنافسية‪ -‬اليقظة التكنولوجية‪-‬‬
‫جامعة بني سويف‪ -‬أبعاد الخريطة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
2018- ‫الجزء األول‬ ‫مجلة كلية التربية‬

Abstract
The aim of this study is to determine the strategic vigilance
at the University of Beni Suef, and develop a strategic map to
achieve strategic vigilance at Beni Suef University in light of its
dimensions (financial dimension– clients dimension - internal
processes dimension- education and growth dimension), The
research relied on the descriptive approach, The research sample
was determined by (22) of the university leaders at the university,
and the research reached to The weakness of the level of strategic
vigilance within the University of Beni Suef and a strategic map
was developed to achieve strategic vigilance at the universities in
general.
key words:
Strategic vigilance - competitive vigilance - technological
vigilance - Beni Suef University - strategic map dimensions.

‫خريطة استراتيجية مقترحة لتحقيق اليقظة االستراتيجية في جامعة بني سويف‬

2
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫تعمل المؤسسة الجامعية في بيئة تتميز بالتطور السريع في مختلف المجاالت‬
‫نتيجة للثورات المعلوماتية والتكنولوجية وما ترتب عليها من وجود تنافسية مستدامة‪ ،‬األمر‬
‫الذي استلزم المتابعة اللحظية والترقب المستمر لكل ما يدور في البيئة الخارجية لتحسين‬
‫مستوي األداء في البيئة الداخلية لتلبية متطلبات التواجد الريادي على الساحة المحلية‬
‫واإلقليمية والدولية‪.‬‬
‫منظما يختص بالتسيير األمثل للمعلومات‪،‬‬
‫ً‬ ‫أسلوبا‬
‫ً‬ ‫ويعد نظام اليقظة االستراتيجية‬
‫التي تساعد صناع القرار على تطوير المؤسسة وضمان نشاطها وتحسين تنافسيتها‪ ،‬من‬
‫بدءا من جمع المعلومات من البيئة الخارجية للمؤسسة‬
‫خالل خطوات عمل مدروسة ً‬
‫ومعالجتها وتحليلها ثم نشرها واستخدامها الستغالل الفرص المتاحة وتجنب المخاطر‬
‫المحتملة‪ ،‬وهذا في طابع استباقي توقعي لمسايرة المتغيرات الخارجية (عبود وآخرون‪،‬‬
‫تنافسيا بالنسبة للمؤسسات التعليمية التي تمارسها‪،‬‬
‫ً‬ ‫امتياز‬
‫ًا‬ ‫‪ ،)3 ،2014‬وهي بذلك تمثل‬
‫فأصبح تطبيقها ضرورة لمراقبة التغيرات والمبادرة بإجراء ما يلزم لإلعداد واستباق األحداث‬
‫للتقليل من آثارها (الزهيري‪ ،)2 ،2018 ،‬بما في ذلك المؤسسة الجامعية التي تسعي‬
‫باستمرار إلى تحقيق التميز‪.‬‬
‫وبالتالي البد من حدوث توافق بين استراتيجية العمل داخل المؤسسة وتحقيق‬
‫عناصر اليقظة االستراتيجية للمؤسسة لتوفير المعرفة وتكوين المهارات ونشر ثقافة اليقظة‪،‬‬
‫ويتم ذلك بدمج األفراد مع خطوات عمل االستراتيجية داخل المؤسسة الجامعية‪ ،‬والذي‬
‫يمكن أن يتم باالستعانة بالخريطة االستراتيجية لتتم عملية توحيد الفكر االستراتيجي الداعم‬
‫لليقظة االستراتيجية بين أفراد المؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫لوبا لوصف استراتيجية المؤسسة؛ فهي تساعد‬
‫حيث تعد الخريطة االستراتيجية أس ً‬
‫األفراد المنفذين داخل المنظمة على توفير إطار عمل لوصف وإدارة االستراتيجية في ظل‬
‫العمل في اقتصاد المعرفة‪ ،‬وبالتالي فإنها تصف عمليات تحويل األصول غير الملموسة‬

‫‪3‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫ومحور العميل (محمد‪ ،)538 ،2008 ،‬كما أن‬ ‫إلى نتائج ملموسة للمحور المالي‬
‫الخريطة االستراتيجية هي إحدى الوسائل المستخدمة لتوضيح وتوصيل استراتيجية‬
‫المؤسسة وعملياتها وأنظمتها للعاملين ليتمكنوا من تطبيق هذه االستراتيجية‪ ،‬أي أنها توفر‬
‫الحلقة المفقودة بين عملية وصف االستراتيجية وتنفيذها(قنطاس وغالب‪،)165 ،2017 ،‬‬
‫لذا تسعي الدراسة الحالية إلى تحقيق اليقظة االستراتيجية لجامعة بني سويف باالعتماد‬
‫على الخريطة االستراتيجية كنظام يساعد على ترجمة اتجاهات الجامعة االستراتيجية إلى‬
‫خطط عمل لمحاور األداء على مستوي المؤسسة الجامعية تحقيًقا لمتطلبات اليقظة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫مشكلة البحث‬
‫تفرض التطورات المتالحقة وغير المتوقعة لألحداث في عصر المعلوماتية‬
‫والضغط الهائل لقوي المنافسة المحلية والعالمية على الجامعات ضرورة االنفتاح على‬
‫البيئة المحيطة بها باستمرار‪ ،‬ومراقبة أهم التغيرات التي تط أر عليها وانعكاس هذه التغيرات‬
‫على نشاطات عملها؛ بما يسمح للمؤسسة بمسايرة التحوالت الحادثة في البيئة وتحقيق‬
‫االمتياز التنافسي والذي يأتي من قدرتها على االستباق وهو ما تحققه اليقظة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫حيويا حيث تترجم قدرتها‬
‫أمر ً‬‫لذا يعد اعتماد الجامعات على اليقظة االستراتيجية ًا‬
‫المتميزة على توقع المستقبل‪ ،‬فهي ال تسمح فقط باستغالل الفرص وتجنب التهديدات بل‬
‫تحليل حركة الفعاليات االقتصادية وتامين الحماية لها وتحقيق مصالحها( هاشم وناصف‪،‬‬
‫‪.)198 ،2017‬‬
‫وقد أشارت الدراسات الحديثة أن من أسباب تراجع الجامعات المصرية عن‬
‫الوضع التنافسي المتوقع منها هو غياب اليقظة االستراتيجية‪ ،‬فمن المفترض أن تصبح‬
‫ئيسيا للجامعات المصرية‪ ،‬حيث تسمح باالطالع المستمر على ما يحدث‬ ‫متطلبا ر ً‬
‫ً‬ ‫اليقظة‬
‫في البيئة الخارجية على المستويات العالمية واإلقليمية والمحلية ‪ ،‬وتوقع التغيرات قبل أن‬

‫‪4‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫تحدث‪ ،‬فال تكتفي الجامعات المصرية باالستجابة للتغيرات بل يجب قيادة هذه التغيرات‬
‫(عبد العزيز‪ ،)35 ،2016 ،‬وتعد حيازة المعلومات وحسن استغاللها من نقاط القوة لدي‬
‫المؤسسات بصفة عامة‪ ،‬لذا يتوجب على الجامعات بناء نظام لليقظة االستراتيجية يمكنها‬
‫من مواكبة التطورات التي تحدث في محيطها ويحقق رؤيتها في تحقيق البقاء واالستم اررية‬
‫في الوضع الريادي‪.‬‬
‫كما أن وجود استراتيجية داخل المؤسسة يتطلب ضمان مساهمة جميع األفراد‬
‫داخل المؤسسة في السعي نحو تحقيقها‪ ،‬ويتحقق هذا األمر من وضوح األهداف‬
‫االستراتيجية وشموليتها وتحديد واضح ألدوار األفراد في تحقيق االستراتيجية ويأتي هذا‬
‫من وضوح العالقة السببية بين أدوار جميع العاملين لتحقيق استراتيجية المؤسسة‪ ،‬وبالتالي‬
‫فإن وجود تصور جيد عن تنفيذ االستراتيجية يساهم في الحث والدعم على بذل المزيد من‬
‫الجهد للوصول إلى كفاءة جميع عناصر المنظومة الجامعية لتحقيق استراتيجياتها‬
‫الريادية‪ ،‬وهو ما يؤكد علي أهمية تواجد توافق بين الخطط االستراتيجية التي تضعها‬
‫المؤسسة مع التنفيذ والمؤشرات الفعلية لألداء من خالل الربط بمبدأ السبب والنتيجة‪،‬‬
‫والذي يمكن أن يتم باالعتماد على وجود خريطة استراتيجية للمؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫لذا تكمن المشكلة األساسية في أن الجامعات بصفة عامة قد يحدث بها فجوة بين‬
‫ثالثية‪ :‬توافر الخطط االستراتيجية‪ ،‬ووجود نظام لليقظة االستراتيجية‪ ،‬باإلضافة إلى تواجد‬
‫أداة للربط بين الخطط االستراتيجية واليقظة االستراتيجية تنطلق من أدائها التشغيلي‬
‫والمالي واالستراتيجي؛ بما يساعد الجامعة على تحقيق سعيها نحو الريادة المستدامة بين‬
‫الجامعات اإلقليمية والعالمية‪ ،‬لذا تسعي الدراسة الحالية إلى تحديد مالمح هذه الفجوة‬
‫بجامعة بني سويف وكيفية التغلب عليها‪.‬‬
‫تأسيسا على ما سبق تتضح معالم مشكلة البحث في التعرف علي‪ :‬كيف يمكن‬ ‫ً‬
‫أن تساهم الخريطة االستراتيجية في تفعيل اليقظة االستراتيجية للجامعات ؟‬
‫ويتفرع من هذا التساؤل عدد من التساؤالت الفرعية وهي‪:‬‬

‫‪5‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -1‬ما االطار الفكري لليقظة االستراتيجية في الجامعات؟‬

‫‪ -2‬ما ماهية الخريطة االستراتيجية ودورها في تحقيق اليقظة االستراتيجية؟‬
‫‪ -3‬ما واقع اليقظة االستراتيجية في جامعة بني سويف؟‬
‫‪ -4‬ما الخريطة المقترحة لتحقيق اليقظة االستراتيجية في جامعة بني سويف؟‬
‫أهداف البحث‪:‬‬
‫يسعي البحث الحالي إلى تحقيق اليقظة االستراتيجية في جامعة بني سويف من‬
‫خالل أبعاد الخريطة االستراتيجية‪ ،‬ويتم ذلك من خالل التعرف علي واقع اليقظة‬
‫االستراتيجية في جامعة بني سويف‪ ،‬وتحديد دور أبعاد الخريطة االستراتيجية في تحقيقها‬
‫داخل الجامعات‪ ،‬ثم وضع خريطة مقترحة لتحقيق اليقظة االستراتيجية في الجامعات‪.‬‬
‫أهمية البحث‪:‬‬
‫تكمن أهمية البحث الحالي في إلقاء الضوء على ضرورة إرساء نظام لليقظة‬
‫االستراتيجية يساعد في تحسين اتخاذ الق اررات االستراتيجية لالرتقاء بالمنظومة الجامعية‬
‫والرفع من مستوي تنافسيتها في ضوء التحوالت االقتصادية واالجتماعية التي تحيط بها‪،‬‬
‫كما يستمد البحث الحالي أهميته من أهمية التركيز على الخريطة االستراتيجية كأداة فعالة‬
‫تضمن فعالية عمليات التنفيذ الستراتيجيات المؤسسة الجامعية‪ ،‬كما أن وضع خريطة‬
‫استراتيجية يسهم في تفعيل نظام اليقظة االستراتيجية لتوجيه صناعة القرار االستراتيجي‬
‫الجامعي؛ بما يرفع من جودة تنافسية الجامعات بصفة عامة وجامعة بني سويف بصفة‬
‫خاصة‪ ،‬وتظهر األهمية العملية للبحث في دعم القدرة المؤسسية للجامعات من خالل‬
‫الربط بين الخريطة االستراتيجية كأداة إلدارة األداء االستراتيجي واليقظة االستراتيجية كدالة‬
‫في األداء التشغيلي للمؤسسة‪.‬‬

‫منهجية البحث‪:‬‬

‫‪6‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫نظر لمالئمته لطبيعة البحث‪ ،‬حيث تم تحليل‬ ‫اعتمد البحث على المنهج الوصفي ًا‬
‫ماهية متغيري البحث‪ ،‬ودراسة واقع أشكال اليقظة االستراتيجية (التنافسية والتكنولوجية‬
‫والتجارية والبيئية) في جامعة بني سويف‪ ،‬وباالعتماد على المقابلة الشخصية مع القيادات‬
‫الجامعية تم جمع المعلومات الالزمة للوقوف علي الواقع‪ ،‬ثم وضع خريطة استراتيجية‬
‫لتفعيل اليقظة االستراتيجية في الجامعة‪.‬‬
‫مصطلحات البحث‪:‬‬
‫يتناول البحث المصطلحات األساسية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬اليقظة االستراتيجية )‪: )Strategic Vigilance‬‬
‫اليقظة االستراتيجية هي عملية مستمرة من بحث وجمع ومعالجة للمعلومات‬
‫االستراتيجية والقيام بنشرها للتحكم في المحيط (التهديدات والفرص)‪ ،‬مما يساهم في اتخاذ‬
‫الق اررات واستخدام وسائل معينة الستقطاب العاملين والتركيز على األنشطة الداخلية‬
‫والخارجية (هاشم وناصف‪.)198 ،2017 ،‬‬
‫اليقظة االستراتيجية هي أسلوب منظم في اإلدارة االستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬وتختص‬
‫بالتسيير األمثل للمعلومات التي تساعد صناع القرار في تطوير المؤسسة من خالل‬
‫خطوات منظمة تبدأ بجمع المعلومات من محيط المؤسسة ومعالجتها ثم نشرها واستخدامها‬
‫من أجل استغالل الفرص المتاحة وتجنب المخاطر المحتملة‪ ،‬وذلك في طابع استباقي‬
‫توقعي لمسايرة المتغيرات الخارجية (عمر ولمين‪.)4 ،2017 ،‬‬
‫ائيا بأنها‪:‬‬
‫وتعرف اليقظة االستراتيجية إجر ً‬
‫عملية منظمة تسعي فيها جامعة بني سويف لرصد التغيرات الحالية والمحتملة‬
‫التي تحيط بالمؤسسة الجامعية‪ ،‬ثم توفيرها في صورة نظام معلوماتي دقيق لرفع مستوي‬
‫المعرفة وخفض حاالت عدم التأكد ثم معالجة هذه المعلومات ونشرها بما يدعم اتخاذ‬
‫الق اررات االستراتيجية داخل المؤسسة الجامعية لتحقيق رؤيتها الريادية‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -‬الخريطة االستراتيجية ) ‪:(Strategy Map‬‬

‫الخريطة االستراتيجية هي نموذج افتراضي متكامل لألنشطة الرباعية التي تقوم‬
‫بها المؤسسات ولألطراف الرباعية التي تؤثر في طريقة عملها (كابالن ونورتون‪.)4 ،2004 ،‬‬
‫الخريطة االستراتيجية هي رسم تخطيطي من صفحة واحدة يوضح ما يجب القيام‬
‫به بشكل جيد (في شكل أهداف) في كل من المنظورات األربعة (المنظور المالي– منظور‬
‫العمالء‪ -‬منظور العمليات الداخلية‪ -‬منظور التعلم والنمو) من أجل تنفيذ االستراتيجية‬
‫بنجاح )‪.)Niven, 2006, 99‬‬
‫الخريطة االستراتيجية هي إطار عمل مرئي لألهداف المتكاملة للمنشأة على مستوي‬
‫المحاور األربعة لقياس األداء المتوازن‪ ،BSC‬وتحدد من زاوية أخري قدرات وإمكانيات‬
‫األصول غير الملموسة‪ :‬رأس المال البشري والمعلوماتي والتنظيمي المطلوبة لتدعيم وتنفيذ‬
‫استراتيجية المنشأة (العزازي‪.)82 ،2013 ،‬‬
‫التعريف اإلجرائي للخريطة االستراتيجية‪:‬‬
‫هي رسم تخطيطي يوضح طريقة تحقيق الجامعة ألهدافها باالعتماد علي أبعاد‬
‫الخريطة االستراتيجية (البعد المالي– بعد العمالء‪ -‬بعد العمليات الداخلية‪ -‬بعد التعلم‬
‫والنمو) من خالل سلسلة من عالقات السبب والنتيجة بين هذه األبعاد األربعة إلنجاز‬
‫أهداف اليقظة االستراتيجية وتحقيق التميز للمؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫تعددت الدراسات التي تناولت اليقظة االستراتيجية في المؤسسات االقتصادية‬
‫المختلفة وعالقتها بتحسن األداء أو بتنمية الميزة التنافسية لدي المؤسسات‪ ،‬إال أن‬
‫الدراسات التي تناولت اليقظة االستراتيجية في التعليم بصفة عامة والتعليم العالي بصفة‬
‫جدا‪ ،‬واقتصرت –على حد علم الباحثة – على الدراسات التالية‪ :‬دراسة‬
‫خاصة كانت قليلة ً‬
‫(تليالني وبوقريو‪ )2014 ،‬عن تطبيقات اليقظة االستراتيجية في مؤسسات التعليم العالي‬
‫وذلك بأخذ جامعتي كونستانس بألمانيا وماكوراي بأستراليا كنموذج‪ ،‬ودراسة (العتيبي‬

‫‪8‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫والقطحاني‪ )2015 ،‬للتعرف على درجة ممارسة اليقظة االستراتيجية داخل مؤسسات‬
‫التعليم العالي بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬والكشف عن أثر اليقظة االستراتيجية على األداء‬
‫كبير على األداء المؤسسي‬
‫أثر ًا‬‫المؤسسي‪ ،‬وأوضحت الدراسة أن لليقظة االستراتيجية ًا‬
‫بجميع معاييره‪ ،‬ودراسة (عبد العزيز‪ )2016 ،‬لتحديد متطلبات اليقظة االستراتيجية‬
‫للجامعات المصرية ودور نماذج األقطاب التكنولوجية في تحقيق هذه المتطلبات‪ ،‬ودراسة‬
‫(الزهيري‪ )2018 ،‬لمعرفة كيف يمكن أن تتحقق الميزة التنافسية للمؤسسة التعليمية‬
‫بمصر من خالل اليقظة االستراتيجية‪.‬‬
‫ضمنيا في‬
‫ً‬ ‫أما الدراسات التي تناولت الخريطة االستراتيجية في التعليم جاءت‬
‫دراسات بطاقة األداء المتوازن بصورة كبيرة‪ ،‬إال أن الدراسات التي ركزت على الخريطة‬
‫االستراتيجية كمدخل منفصل فكانت محدودة ‪-‬على حد علم الباحثة‪ ،-‬ومنها‪ :‬دراسة‬
‫(الحدراوي والزهيري‪ )2013 ،‬للكشف عن العالقة بين الحدس والخريطة االستراتيجية من‬
‫خالل المنظورات األربعة (المالي‪ ،‬الزبائن‪ ،‬العمليات الداخلية‪ ،‬التعلم والنمو) ومدي اعتماد‬
‫القيادات في فروع مصرف الرافدين بالعراق على الحدس في صياغة الخريطة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬ودراسة (العزازي‪ )2013 ،‬للوصول إلى نموذج مقترح لقياس ورقابة مكونات‬
‫رأس المال الفكري من خالل استخدام أسلوب الخرائط االستراتيجية لقياس األداء المتوازن‬
‫ومعرفة أثره على استحداث قيمة مقترحة للعميل‪ ،‬ودراسة (قنطاس وغالب‪)2017 ،‬‬
‫لوضع نموذج خريطة استراتيجية لوصف وتنفيذ استراتيجيات الميزة التنافسية (استراتيجية‬
‫الميزة األقل واستراتيجية التمايز) وهي نماذج عامة ألي مؤسسة‪ ،‬ودراسة ( ‪Tohidi,‬‬
‫‪ )Afshar, 2010‬لتوضيح كيف يتم وضع خريطة استراتيجية للمنظمات التعليمية‬
‫اإليرانية لعالج معوقات التخطيط االستراتيجي في المؤسسات وحل مشكالت التنظيم‬
‫التعليمي وزيادة فعاليته وكفاءته في النتائج‪ ،‬وتوصل إلى وضع خريطة استراتيجية تعمل‬
‫على زيادة مشاركة الموظفين في صنع القرار والتنسيق بين خطط العمل السنوية والتركيز‬
‫بدال من تقديم العديد من الخدمات منخفضة‬
‫على بعض الخدمات التعليمية االستراتيجية ً‬

‫‪9‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫الجودة‪ ،‬ودراسة (‪ )Radomska, 2015‬لدراسة العالقة بين الخريطة االستراتيجية ونظام‬

‫اإلدارة وإدخال التغيرات في الهيكل التنظيمي للمؤسسة وتوصلت الدراسة إلى ضرورة‬
‫استخدام الخريطة االستراتيجية في عمليات صياغة االستراتيجية وتنفيذها‪ ،‬كما أن هناك‬
‫عالقة إيجابية بين استخدام الخريطة االستراتيجية واألنشطة المرتبطة بمشاركة الموظفين‬
‫وكذلك بين الخريطة االستراتيجية وأدوات تنفيذ استراتيجية المؤسسة‪ ،‬مثل‪ :‬بطاقة األداء‬
‫المتوازن وبرامج التنفيذ وبرامج مراقبة البيئة الخارجية للمؤسسة‪ ،‬وبالتالي يمكن استخدام‬
‫الخريطة االستراتيجية كأداة تسهل اتخاذ إجراءات تهدف إلى زيادة مدي مشاركة العاملين‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬ودراسة (‪ )Nurcahyo, et.al, 2018‬لتقديم خريطة استراتيجية تقوم على‬
‫أبعاد بطاقة األداء المتوازن للصناعة التحويلية في إندونيسيا لتحسين استدامة الشركات‪،‬‬
‫وتم استخدام طريقة تقييم اتخاذ القرار (‪ )DEMATEL‬لتحديد العوامل المركزية األكثر‬
‫تأثير في تحسين استدامة الشركات‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى أن أهم ثالثة مؤشرات لتحقيق‬ ‫ًا‬
‫االستدامة هي‪ :‬جائزة االستدامة‪ ،‬وموافقة البيئة والمعايير االجتماعية‪ ،‬وإنتاجية الموارد‪.‬‬
‫ويشير تحليل الدراسات السابقة إلي ضعف االهتمام باستخدام الخريطة‬
‫االستراتيجية بأبعادها المتمثلة في المنظور المالي ومنظور العمالء ومنظور العمليات‬
‫الداخلية ومنظور النمو والتعلم والتي تمثل متغيرات مستقلة على تحسين مكونات اليقظة‬
‫االستراتيجية للجامعة والمتمثلة في اليقظة التكنولوجية واليقظة التنافسية واليقظة التجارية‬
‫واليقظة البيئية وهو ما يهدف إليه البحث الحالي‪.‬‬
‫محاور البحث‪:‬‬
‫لتحقيق أهداف البحث تم العمل من خالل ثالثة محاور‪ ،‬جاءت على النحو التالي‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬اليقظة االستراتيجية للجامعات‪ :‬ويتضمن ماهية اليقظة االستراتيجية وأنواع‬
‫اليقظة االستراتيجية‪ ،‬وتحقيق اليقظة االستراتيجية بالجامعات‪ ،‬والعوامل المؤثرة علي عملية‬
‫اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫المحور الثاني‪ :‬الخريطة االستراتيجية‪ :‬ويتضمن ماهية الخريطة االستراتيجية وأبعادها‬

‫وآلية بناءها‪.‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية بجامعة بني سويف‪ :‬ويتضمن الدراسة الميدانية والخريطة‬
‫االستراتيجية المقترحة‪.‬‬
‫المحور األول‪ :‬اليقظة االستراتيجية للجامعات‬
‫يتناول هذا المحور ماهية اليقظة االستراتيجية من حيث نشأتها ومفهومها وأهميتها‬
‫للمؤسسات بصفة عامة والمؤسسة الجامعية بصفة خاصة‪ ،‬ثم التعرف على أنواع اليقظة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وكيفية تحقيق اليقظة االستراتيجية داخل الجامعات‪ ،‬والعوامل التي تؤثر‬
‫سلبيا علي اليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة وكيفية التغلب عليها‪ ،‬والعوامل التي تعمل‬
‫ً‬
‫علي تفعيل عملية اليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1‬ماهية اليقظة االستراتيجية‬
‫مصطلحا حديث النشأة في األدبيات التربوية‪ ،‬وارتبط‬
‫ً‬ ‫تعد اليقظة االستراتيجية‬
‫بمراقبة بيئة المنظمة لتوفير معلومات وتسييرها للوصول إلى وضع وقائي يسمح للمؤسسة‬
‫بمعرفة المستجدات والمتغيرات التي تؤثر في طريقة عملها ووضعها بين المؤسسات‬
‫المماثلة بما يسمح لها باالستجابة المناسبة للمطالب والتغييرات في البيئة‪ ،‬ويقلل من حالة‬
‫عدم التيقن من أهمية القرار وتداعياته على الوضع المؤسسي الحالي والمستقبلي‪.‬‬
‫ولقد انتقل مصطلح اليقظة من المجال العسكري والحربي إلى المجال االقتصادي‬
‫مع نهاية خمسينيات القرن الماضي ويعتبر أجلر)‪ ( Aguilar‬من األوائل الذين درسوا‬
‫عملية اليقظة في مؤلفه "‪ ،"The Business Environment Scanning‬يليه الباحث‬
‫الفرنسي امبرت لسكا )‪ (Humbert Lesca‬والذي يعد من األوائل الذين طوروا مفهوم‬
‫‪"Système D’information Pour Le management‬‬ ‫اليقظة في كتابه‬
‫"‪ Stratégique‬في طبعته األولي سنة ‪ ،1986‬ومنذ ذلك الوقت استقطب موضوع‬
‫اليقظة اهتمام الكثير من الباحثين واالقتصاديين والسياسيين (صبرينة‪.)4-3 ،2015 ،‬‬

‫‪11‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫ولقد ظهر مفهوم اليقظة االستراتيجية كوظيفة من الوظائف المهمة للمؤسسة في‬
‫العصر الحديث لسببين أساسيين‪ ،‬وهما‪ :‬العولمة وما نتج عنها من اضطراب وتغير‬
‫مستمر وغير متحكم فيه في بيئة المنظمة مما وضعها في مواجهة التهديدات وعدم القدرة‬
‫على اتخاذ الق اررات‪ ،‬واألهمية الكبيرة التي اكتسبتها المعلومة كأحد الموارد األساسية‬
‫بالنسبة للمنظمة حيث تعمل نظم المعلومات كوسيلة ضرورية من أجل إدارة المعلومات‬
‫في المنظمة وتوفيرها لمتخذ القرار بالشكل وفي الوقت المناسبين (مالحي وآخرون‪،‬‬
‫‪ ،)2 ،2014‬وتعبر اليقظة عن وجود حالة من الفضول والتنبه والرغبة في العمل على‬
‫معلومات غير كاملة‪ ،‬تتمثل في إشارات ضعيفة وغير متوقعة تؤدي إلى إدراك فرص‬
‫جديدة للنمو أو توقع التهديدات الخطرة قبل أن تصبح خطرة للغاية‪ ،‬لذا تعد اليقظة جزًءا‬
‫أساسيا من نظام إدارة المخاطر االستراتيجية للمؤسسة )‪.(Day, Schoemaker, 2008,44‬‬
‫ً‬
‫حيث يتم تعريف اليقظة االستراتيجية بأنها أسلوب منظم في اإلدارة االستراتيجية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬تركز على تحسين تنافسيتها بجمع ومعالجة المعلومات‪ ،‬ونشر المعرفة المفيدة‬
‫للتحكم في المحيط (التهديدات والفرص)‪ ،‬وهذا المنهج الذي يساهم في اتخاذ الق ار ارت‬
‫يستعمل وسائل معينة ويجند األفراد ويركز على نشاط الشبكات الداخلية والخارجية (غالب‬
‫وزغيب‪ ،)158 ،2012 ،‬ويري (الزهيري‪ )5 ،2018 ،‬أن اليقظة االستراتيجية هي عملية مستمرة‬
‫من بحث وجمع ومعالجة للمعلومات االستراتيجية والقيام بنشرها من أجل استخدامها من‬
‫طرف متخذي الق اررات في المؤسسة لتحقيق التميز في األداء والتنافسية به‪.‬‬
‫كما تشير اليقظة االستراتيجية إلى قدرة النظام على اكتشاف وتفسير اإلشارات‬
‫واإلنذارات الضعيفة التي توجد في البيئة المحيطة وفي ضوء ذلك يتم تطوير قدراتها‬
‫المتوقعة )‪.(Brizon, Wybo, 2006, 46‬‬
‫إال أن اليقظة االستراتيجية ليست مجرد عمل سلبي محدود بمراقبة بسيطة للمحيط‬
‫بل هي عمل تطوعي‪ ،‬وقد يطلق عليه البعض مصطلح المسح البيئي أو الذكاء التنافسي‬
‫دوما إلى التنبؤ في الوقت المناسب (بوخمخم ومصباح‪.)8 ،2010 ،‬‬
‫فهي تعمل كرادار ألنها تسعي ً‬

‫‪12‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫والمنظمة اليقظة هي منظمة لديها القدرة على الرؤية الفائقة لكل المتغيرات‬
‫المحيطة بها‪ ،‬واالستجابة المناسبة له في ضوء المؤشرات المبكرة للتهديدات والفرص‬
‫المحتملة‪ ،‬وهذه القدرة تتكون من خمسة عناصر جاءت علي النحو التالي‬
‫)‪:(Day, Schoemaker, 2006, 5‬‬
‫القيادة اليقظة التي تشجع التركيز على بيئة المؤسسة لتقدير التحذيرات المبكرة وتعبئة‬ ‫‪‬‬
‫جهود المنظمة للعمل في ضوئها‪.‬‬
‫ثقافة مرنة وفضولية‪ ،‬تسمح باستكشاف عناصر محورية في البيئة المحيطة وتشجع‬ ‫‪‬‬
‫األفراد على البحث في القضايا الناشئة‪ ،‬كما أنها تقوم على احترام أفكار األفراد‪.‬‬
‫بدال‬
‫‪ ‬نهج منظم في صنع االستراتيجية حيث تُركز الجهود على التحديات المحددة‪ً ،‬‬
‫من هدر الطاقة على العناصر غير المثيرة لالهتمام‪ ،‬مع االستمرار في تعزيز الوعي‬
‫واسع النطاق‪.‬‬
‫توفر أنظمة للمعرفة تسمح بتتبع اإلشارات الضعيفة‪ ،‬والتعامل معها بشكل نشط قبل‬ ‫‪‬‬
‫وضوحا‪.‬‬
‫ً‬ ‫أن تصبح هذه اإلشارات أكثر‬
‫البناء التنظيمي الذي يشجع على استكشاف المحيط الخارجي‪ ،‬ويقوم على المساءلة‬ ‫‪‬‬
‫والشفافية أثناء تنفيذ االستراتيجية وتحديد واضح للمسئوليات وتوفير حوافز لتشجع‬
‫العمل المميز‪.‬‬
‫وبالتالي ينبغي تنظيم اليقظة كنظام ينطوي على عدة أشخاص في المنظمة وقد‬
‫يمتد األمر إلى إشراك جميع أعضاء المنظمة‪ ،‬وهو ما يتطلب وجود مناخ من الثقة‬
‫والتواصل الذي يسهل عمل االستراتيجية من القاعدة إلى القمة‪ ،‬وتتكون عملية اليقظة من‬
‫قدرات اليقظة المرتبطة بمصادر المعلومات‪ ،‬وقد تأتي هذه المعلومات من خارج النظام أو‬
‫من النظام نفسه‪ ،‬ووظيفة مدير المؤسسة أن يكون يقظ لجميع أنواع المعلومات ‪(Brizon,‬‬
‫)‪ ،Wybo, 2006, 49‬والشكل التالي رقم (‪ )1‬يوضح إدارة المعلومات الخارجية‬
‫والداخلية للمنظمة اليقظة‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫المعلومات الداخلية‬ ‫المعلومات الخارجية‬

‫البحث والمعطي‬ ‫البحث‬ ‫المعطي‬

‫تحتاج إلى تفاعل‬ ‫‪given‬‬

‫تسلسل هرمي ‪:‬‬ ‫اختيار ‪:‬‬

‫‪ ‬يعتمد على الخطر‬ ‫‪ ‬يمثل خطر‬
‫المحتمل ومعدل‬ ‫‪ ‬خطر محتمل‬
‫التكرارات‬ ‫حدث يمكن التعلم منه‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬حقيقة‬

‫قرارات وإجراءات‬ ‫اليقظة‬

‫شكل رقم (‪)1‬‬

‫إدارة المعلومات الداخلية والخارجية للمؤسسة‬
‫‪Source: Brizon, Wybo, 2006, 49-50‬‬
‫ويتضح من الشكل رقم (‪ )1‬ضرورة توافر المعلومات الخارجية للوصول إلى نظام‬
‫اليقظة‪ ،‬حيث يتم البحث عن هذه المعلومات وتجميعها لتتم عملية الفرز لها وتقسيمها إلى‬
‫معلومات عن خطر فعلى أو معلومات عن خطر محتمل أو مجرد حدث يمكن التعلم منه‬

‫‪14‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫أو أن هذه المعلومات تمثل حقائق ثابتة يجب التعامل على أساسها‪ ،‬ويساهم تحليل‬
‫المعلومات الخارجية في حدوث اليقظة‪ ،‬في حين أن المعلومات الداخلية يتم معالجتها‬
‫بترتيب هرمي حسب معدل تكرار الخطر وهي التي تدفع إلى اتخاذ الق اررات واإلجراءات‪.‬‬
‫تعقيدا‬
‫ً‬ ‫وهناك وعي متزايد بين المنظمات حول الحاجة إلى اليقظة في عالم يزداد‬
‫يعا‪ ،‬حيث تأتي التطورات الجديدة المهمة من خارج المجال‪ ،‬وتمثل البيئة‬
‫وتغيير سر ً‬
‫ًا‬
‫الخارجية ما يسمي "تأثير الفراشة" وهي فكرة نظرية الفوضى التي تقول أن خفق أجنحة‬
‫الفراشة في الصين مثال قد يتسبب في إعصار على الجانب اآلخر من العالم‪ ،‬وتعد‬
‫المؤشرات المبكرة بمثابة نقاط انعطاف استراتيجي تتطلب تحوًال جذرًيا في استراتيجية‬
‫المؤسسة )‪.(Day, Schoemaker, 2008,44‬‬
‫لذا تعد اليقظة االستراتيجية عملية منظمة ومستمرة قائمة على االستبصار‬
‫االستراتيجي للكشف عن التغيرات التي تحيط بالمؤسسة من منظور فضولي وبنظرة‬
‫احتم الية عميقة لهذه التغيرات‪ ،‬ثم توفيرها في صورة نظام للمعلومات يساعد في اتخاذ‬
‫انتباها لإلشكاليات المتوقعة وأكثر جودة‬
‫ً‬ ‫الق اررات االستراتيجية التي تجعل المؤسسة أكثر‬
‫في صناعة هذه الق اررات؛ بما يحافظ على بقاء واستم اررية المؤسسة في بيئة تنافسية‪،‬‬
‫ويشير(الزهيري‪ )6-5 ،2018،‬إلى أن اليقظة االستراتيجية تتميز بمجموعة من السمات‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬االستراتيجية‪ :‬فهي مسئولة عن توجيه المنظمة نحو المستقبل‪ ،‬وتساعد على اتخاذ‬
‫الق اررات غير المتكررة والتي لها تأثير كبير على تنافسية وبقاء واستمرار المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تطوعية‪ :‬فهي ليست مفروضة على األفراد ولكنها مستمدة من رغبة أفراد المؤسسة‬
‫ووعيهم باألحداث السابقة للمتغيرات المستقبلية‪ ،‬واالنتباه الحاد بتنشيط كل الحواس‬
‫للبحث عن المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬الذكاء الجماعي‪ :‬فهي تعتمد على ذكاء مجموعة من األفراد والتي تقوم بمالحظة‬
‫العالمات أو اإلشارات في المحيط وإعطائها معني معين لتحقق هدف العمل الجماعي للفريق‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫مفهوما‬
‫ً‬ ‫‪ ‬المحيط‪ :‬وهو يمثل العوامل المؤثرة بطريقة عملية على المؤسسة‪ ،‬وهو ليس‬
‫إحصائيا‪ ،‬ويتكون المحيط من جوانب مختلفة‪ :‬اقتصادية وثقافية‬
‫ً‬ ‫تعبير‬
‫ًا‬ ‫مجردا أو‬
‫ً‬
‫واجتماعية وسياسية وتكنولوجية‪.‬‬
‫‪ ‬العملية اإلبداعية‪ :‬حيث يرتبط تفسير إشارات اإلنذار المبكر بعنصر اإلبداع‪،‬‬
‫فالمعلومات المعنية ال تصف ًأيا من األحداث واألعمال المنفذة سابًقا‪ ،‬ولكنها تسمح‬
‫بصياغة الفرضيات‪.‬‬
‫‪ ‬التوقع‪ :‬وهو البحث عن المعلومات التي تمتلك ميزات تنبؤيه بحيث تقدم توضيحات‬
‫كإضاءة عن المستقبل في المحيط المرتبط بالمستقبل‪ ،‬وليس من المهم أن تعبر عن‬
‫الماضي أو الحاضر‪.‬‬
‫وعلى مستوي الجامعات تتمثل اليقظة االستراتيجية في تواجد نظام معلومات‬
‫داخل الجامعة‪ ،‬يقوم برصد جميع متغيرات البيئة الخارجية بصفة مستمرة من أجل الكشف‬
‫عن الفرص المتاحة أمام الجامعات الستثمارها واالستفادة منها‪ ،‬ومحاولة تجنب التهديدات‬
‫أيضا من أجل التنبؤ بما قد يحدث في الجامعات‬
‫التي تواجهها من خالل تقدم منافسيها‪ ،‬و ً‬
‫األخرى من أجل اتخاذ الق اررات التي تساعد الجامعات المصرية في التعامل مع المتغيرات‬
‫المستقبلية (عبد العزيز‪.)33 ،2016 ،‬‬
‫إن وجود نظام لليقظة داخل المؤسسة يدفع األفراد أنفسهم إلى تحسين أداءهم‬
‫االكاديمي والسعي نحو اإلبداع في العمل‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى التجديد والتطوير داخل‬
‫المؤسسة لزيادة قدرتها التنافسية‪ ،‬حيث تتحول البيئة المحيطة بها من بيئة مضطربة‬
‫ضبابية إلى بيئة بسيطة ومتوقعة ومحددة الفرص والتهديدات‪ ،‬ويمكن تحديد أهمية اليقظة‬
‫االستراتيجية في أنها تهدف إلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحسين األداء المؤسسي‪ :‬من خالل التجديد والتحسين المستمر في الخدمات وفق‬
‫ما ترتضيه المعايير السائدة للوصول إلى أفضل الممارسات التي يجب أن تتبعها‬
‫المؤسسة في نشاطات عملها‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ .2‬المعالجة التخطيطية الهادفة للمعلومات‪ :‬حيث يتم رسم مسار معلوماتي يبدأ‬
‫بتحديد مصادر المعلومات لينتهي إلى مرور المعلومات عبر مختلف المستويات‬
‫التنظيمية المعنية بها‪.‬‬
‫‪ .3‬التسيير االستراتيجي لنشاط المؤسسة حيث تسعي للكشف باستمرار عن الفرص‬
‫والتهديدات مما يسمح للمؤسسة بتغيير المسار االستراتيجي وفًقا للمعلومات‬
‫االستراتيجية المتاحة‪.‬‬
‫‪ .4‬المساعدة في اتخاذ الق اررات االستراتيجية بما تقدمه من تحليل لمحيط المؤسسة‬
‫وتحديد العوامل المؤثرة من تهديدات وفرص تطورية‪.‬‬
‫‪ .5‬تحسين القدرة التنافسية للمؤسسة ألنها تدفع المؤسسة باستمرار لتحسين عالقاتها‬
‫مع عمالئها ومورديها وتوفر المعلومات عن األداء الحالي للمنافسين وتقدم‬
‫لصناع القرار الفرضيات التي تحكم عمل المنافسين واستراتيجياتهم التنافسية‪.‬‬
‫تأسيسا على ما سبق فإن اليقظة االستراتيجية للجامعة تساعد في تحديد التوجهات‬
‫ً‬
‫االستراتيجية وتحقيق االستباقية في اتخاذ الق اررات االستراتيجية بعد مقارنة الوضعية‬
‫الحالية للمؤسسة بالنظر إلى البيئة المحيطة للكشف عن الفرص والتقليل من التهديدات‪،‬‬
‫وتحديد التطورات الالزمة لتقليل مخاطر عدم السيطرة على المستقبل‪ ،‬وبهذا يتحقق التكيف‬
‫مع البيئة بشكل أفضل وتتحقق معها التميز التنافسي والريادي على المستوي المحلي‬
‫واإلقليمي والعالمي‪.‬‬
‫‪ -2‬أنواع اليقظة االستراتيجية‪:‬‬
‫نظر لتنوع مجاالت البيئة‬
‫تعد اليقظة االستراتيجية شاملة لكافة نشاطات المؤسسة ًا‬
‫المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬لذا تم تصنيف أنواع اليقظة االستراتيجية حسب ميدان النشاط‬
‫المستهدف والتي تمثل مكونات البيئة المحيطة‪ ،‬وفيما يلي تناول هذه األنواع‪:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫اليقظة التنافسية ‪:‬‬

‫تبحث اليقظة التنافسية في جمع المعلومات حول أنشطة المنافسين وتحليلها‬
‫واستباق التغيرات التي تحدث في البيئة التنافسية التي تعمل فيها المؤسسة (رملي‪،‬‬
‫‪ ،)260 ،2014‬وتسمح اليقظة التنافسية بالبحث عن الميزات التنافسية وتطويرها والحفاظ‬
‫عليها‪ ،‬وكذلك الفهم الجيد للتغيرات الحادثة في بيئة العمل ثم التنبؤ والتخطيط لتحديد‬
‫تسيير النشاط اليومي (حديد وحديد‪.)197 ،2005 ،‬‬
‫ملموسا في‬
‫ً‬ ‫دور‬
‫ويوضح (الزهيري‪ )34-33 ،2018 ،‬أن لليقظة االستراتيجية ًا‬
‫رفع تنافسية المؤسسات التعليمية وذلك من خالل‪ :‬معرفة االتجاهات الجديدة والتنبؤ‬
‫بالتغيرات الهيكلية‪ ،‬للعمل علي تكيف المنتج التعليمي مع التغيرات الجديدة‪ ،‬ورفع القدرة‬
‫المؤسسية وسرعة رد الفعل تجاه التغيرات‪ ،‬باإلضافة إلى الحصول على مورد وافر من‬
‫المعلومات والخبرة لدعم معرفة المؤسسة وتطويرها‪ ،‬وضمان سريان جيد للمعلومات عبر‬
‫مختلف المستويات التنظيمية في المؤسسة‪ ،‬ويمكن أن يتم ذلك من خالل‪ :‬عملية التوقع‬
‫ألنشطة المنافسين أو تغيرات البيئة المحيطة‪ ،‬وعملية اكتشاف المنافسين الجدد أو‬
‫المحتملين إلقامة شراكات تطويرية معهم‪ ،‬واكتشاف فرص جديدة في بيئة المؤسسة‬
‫الخارجية يمكن استثمارها‪ ،‬وعملية مراقبة تطورات الخدمات التعليمية‪ ،‬والتطورات‬
‫التكنولوجية‪ ،‬ثم عملية التعلم‪ :‬ويتم فيها تعلم خصائص األسواق الجديدة ونجاحات وأخطاء‬
‫المنافسين الحاليين أو المحتملين‪.‬‬
‫وتسهم اليقظة التنافسية في الجامعات في تحقيق مزايا تنافسية للجامعة بين‬
‫الجامعات المناظرة من خالل دراسة النقاط التنافسية في البيئة المحيطة‪ ،‬ومحاولة التفوق‬
‫في مجاالتها البحثية والتعليمية والخدمية‪ ،‬وقد تساهم الخريطة االستراتيجية من خالل‬
‫أبعادها األربعة في تحسين وضعية الجامعة التنافسية وتحسين القدرات التنافسية للخريجين‬
‫وأعضاء هيئة التدريس بما يتناسب مع األداء الحالي للمنافسين‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫اليقظة التكنولوجية‪:‬‬
‫تكمن اليقظة التكنولوجية في المراقبة والتتبع والتحليل المستمر لكل ما يتعلق‬
‫بالمحيط التكنولوجي من تطورات علمية وتقنية حالية ومستقبلية في إطار نشاط المؤسسة‪،‬‬
‫وتقاس اليقظة التكنولوجية من خالل مدي معرفة وفهم وقدرة المؤسسة على مواجهة النمو‬
‫اإلبداعي لدي المنافسين‪ ،‬واالستعانة بالتقنيات الجديدة في مجال التكنولوجيا‬
‫(بلحاج‪.)8 ،2012 ،‬‬
‫وتُمكن اليقظة التكنولوجية المؤسسة من اإلجابة عن عدة تساؤالت وهي‪ :‬ماهي‬
‫براءات االختراع الالزمة لهذا النشاط؟‪ ،‬وما هي المعدات والتجهيزات الجديدة‬
‫والتكنولوجيات الحديثة؟‪ ،‬وما هي المؤسسات المتطورة في هذا القطاع؟‪ ،‬وما هي المعايير‬
‫حاليا في المجال التكنولوجي؟ (الزهيري‪.)8 ،2018 ،‬‬
‫المعمول بها ً‬
‫وبالتالي يتمثل دور اليقظة التكنولوجية في الجامعة في تحديد كل إبداع علمي أو‬
‫تقني في الميدان التكنولوجي الذي يخدم الجامعة‪ ،‬وكيف يمكن أن يحسن من وضع‬
‫الجامعة الريادي في مجاالتها التعليمية والخدمية والبحثية‪ ،‬والسعي نحو تفعيل الشراكات‬
‫واالتفاقيات التعاونية مع الهيئات التي تساهم في نشر التكنولوجيا داخل الجامعة‪ ،‬وتساعد‬
‫الخريطة االستراتيجية على تحقق ذلك بتنمية المهارات المحورية المناسبة للتعامل مع هذه‬
‫التكنولوجيا في بعد التعليم والنمو وتمكين العمل من خالل التكنولوجيا في بعد العمليات‬
‫بما يناسب متطلبات العمالء واستغالل ذلك لزيادة موارد الجامعة‪.‬‬
‫اليقظة التجارية ‪:‬‬
‫تهتم اليقظة التجارية بالبحث عن المعلومات الخاصة بسوق المؤسسة ومعالجتها‬
‫ونشرها‪ ،‬وتطور سوق المؤسسة وسلوك العميل ومحاور اتصال منافسيها‪ ،‬والتنبؤ بتغير‬
‫احتياجات سوق العمل‪ ،‬وتسمح اليقظة التجارية باكتشاف أسواق جديدة واقتراح منتجات‬
‫جديدة على العمالء وتتبع تطور وعرض المنتجات الجديدة في السوق (غالب وزغيب‪،‬‬
‫‪.)161 ،2012‬‬

‫‪19‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫وتتمثل اليقظة التجارية في الجامعات في التعرف على احتياجات سوق العمل‬

‫وأصحاب المصلحة والمهارات الجديدة التي تتطلبها هذه االحتياجات‪ ،‬ومحاولة تحقيق هذه‬
‫المتطلبات بجودة عالية ومتابعة تطور هذه االحتياجات ومعرفة مدي الرضا عن الخدمات‬
‫المقدمة‪ ،‬بما يسمح ببناء سمعة أكاديمية بين الجامعات اإلقليمية والعالمية‪ ،‬وقد تسهم‬
‫الخريطة االستراتيجية في تحقيق ذلك بتوجيه جهود العمل نحو تنمية مهارات الخريجين‬
‫بما يناسب سوق العمل‪ ،‬وتحديث البرامج التعليمية وفًقا لمتطلبات مجتمع المعرفة والعمل‬
‫على تلبية احتياجات العمالء ومؤسسات المجتمع المدني وعمل شراكات مع المجتمع‬
‫لزيادة التمويل الخارجي للجامعة‪.‬‬
‫اليقظة المحيطية (البيئية)‪:‬‬
‫تهتم اليقظة البيئية بباقي مكونات المحيط – ما عدا السابق ذكرهم‪ -‬أي باقي‬
‫محيط المؤسسة‪ ،‬وهي العوامل االجتماعية والثقافية والسياسية‪ ،‬والتي تؤثر على المعايير‬
‫االقتصادية والمالية‪ ،‬وهو ما يدفع المسيرين إلى تطوير الوسائل األساسية التي تسمح‬
‫بمراقبة هذه العوامل (زرقين وآخرون‪ ،)8 ،2014 ،‬واليقظة البيئية تسمح بمراقبة التطورات‬
‫القانونية والشروط المنظمة للسوق وتغير المواقف وسلوك المستهلكين ومخاطر الفوضى‬
‫والصراع وما إلى ذلك (خلفالوي‪.)291 ،2017 ،‬‬
‫وتتمثل اليقظة البيئية للجامعات في إدراك التغيرات الثقافية والسياسية واالجتماعية‬
‫والقانونية التي تحدث داخل المجتمع‪ ،‬وانعكاس هذه التغيرات على أدائها ألدوارها وكيفية‬
‫االستفادة من الفرص المتاحة داخل هذه التغيرات والتقليل من مخاطرها‪ ،‬وتساعد الخريطة‬
‫االستراتيجية من خالل أبعادها األربعة في التعامل وفق هذه التغيرات‪.‬‬
‫وبالتالي تعد اليقظة االستراتيجية منظومة متكاملة تتمثل مدخالتها في المعلومات‬
‫الواردة من البيئة وعملياتها في معالجة هذه المعلومات بما يحقق التطور والتنافسية‬
‫والديناميكية في اتخاذ الق اررات االستراتيجية‪ ،‬وبالتالي فإن المحصلة هي تحقيق أهداف‬
‫اليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة التعليمية‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -3‬تحقيق اليقظة االستراتيجية في المؤسسة الجامعية‬

‫ينطوي تحقيق عملية اليقظة االستراتيجية على توافر مجموعة من الموارد المادية‬
‫والبشرية‪ ،‬ويمكن أن توجد اليقظة داخل المؤسسة التعليمية بشكل ضمني داخل كل دور‬
‫من أدوارها‪ ،‬حيث يقوم كل فرد بالتقصي عن المعلومات التي تجعل عمله يتكيف مع‬
‫التغيرات المحيطة والمعايير السائدة في دوره الوظيفي‪ ،‬ولكن يتم ذلك بصورة منفردة وغير‬
‫مخطط لها وبالتالي ال يمكن قياس جدواه‪ ،‬وقد توجد اليقظة في تنظيم رسمي يطلق عليه‬
‫"خلية اليقظة" وهذا النظام قد يكون مركزًيا على مستوي الجامعة ككل أو نظام غير‬
‫مركزي على مستوي الكليات في ضوء األهداف االستراتيجية للجامعة‪ ،‬بحيث يتم العمل‬
‫وفق منهجية محددة األهداف والوسائل والطرق المتبعة للقيام بعملية اليقظة‪ ،‬لذا عند إرساء‬
‫نظام لتحقيق اليقظة االستراتيجية في المؤسسة الجامعية يجب تحقق االتي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد مستوي اليقظة االستراتيجية المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم خلية اليقظة داخل المؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد ممثلو عملية اليقظة وأدوارهم داخل الجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ مراحل عملية اليقظة االستراتيجية‪.‬‬
‫وبتحقق هذه العناصر تتحقق عملية اليقظة االستراتيجية داخل الجامعة‪ ،‬وفيما يلي‬
‫تناول هذه العناصر‪:‬‬
‫أ‪-‬تحديد مستوي اليقظة المطلوب داخل الجامعة‪:‬‬
‫لكل مؤسسة نظام يقظة خاص بها إال أن اليقظة تمارس بنفس الطريقة وأول‬
‫مهمة هي تحديد مستوي اليقظة المراد تحقيقه‪ ،‬ثم تبدأ عملية جمع وتحليل وتركيب‬
‫المعلومات‪ ،‬ثم نشرها التخاذ الق اررات وخلية اليقظة هي المسئولة عن القيام بهذه العمليات‬
‫التي تتطلب توفر مجموعة من الصفات في القائمين باليقظة‪ ،‬ويمكن تحديد مستويات‬
‫اليقظة في ( بوخمخم ومحمد‪:)349-348 ،2012 ،‬‬

‫‪21‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -‬المستوي التشغيلي (التكتيكي)‪ :‬في هذا المستوي تتعلق اليقظة باألحداث الجارية‬
‫للحفاظ على الميزة التنافسية‪ ،‬ويتضمن ذلك تحديد وتحليل األحداث مثل تطور السوق‬
‫واستراتيجيات السعر‪ ،‬إذ أن المعرفة حول اللوجستيات الداخلية والخارجية والعمليات‬

‫والموارد البشرية وغيرها ستقوم بتغذية اليقظة‪ ،‬وهذا المستوي يمكن أن يكون دفا ً‬
‫عيا أي‬
‫معرفة كل شيء عن المنافسين في مجال منتجات المؤسسات‪ ،‬أو هجوميا بإطالق‬
‫استراتيجية جديدة استباقا لدخول منافس إلى السوق‪.‬‬
‫‪ -‬المستوي االستراتيجي‪ :‬يهدف هذا المستوي إلى تطوير وتنفيذ االستراتيجية‪ ،‬فبتوجه‬
‫هجومي تشرع المؤسسة في القيام باألنشطة التحليلية التي من شأنها التأثير على‬
‫مستقبال‪ ،‬فأثناء العمل على تطوير رأس المال التنافسي للمؤسسة‪،‬‬
‫ً‬ ‫الق اررات االستراتيجية‬
‫يمكن لفريق اليقظة استكشاف أمور مهمة مثل التغيرات المنتظمة في السوق والتغيرات‬
‫االستراتيجية كظهور تطبيقات جديدة لتكنولوجيا المعلومات ‪.‬‬
‫‪ -‬المستوي االستشرافي‪ :‬هذا المستوي يتجاوز مفهوم كيف علينا أن ننافس في المستقبل‬
‫إلى مفهوم كيف يمكننا تغيير قواعد المنافسة واستشراف فرص التنافس‪ ،‬ويتضمن‬
‫المستوي االستشرافي –من الوجهة التنافسية‪ -‬معرفة وفهم المنافس بصورة جيدة للتمكن‬
‫من التنبؤ بالتحركات االستراتيجية والتكتيكية التي يمكنه القيام بها ‪ ،‬كما يتضمن هذا‬
‫المستوي امتالك المعرفة الكافية وفهم هذه المعرفة للدرجة التي تسمح ببناء بعض‬
‫االحتماالت حول البيئة المستقبلية التي ستمارس فيها نشاطها‪ ،‬األمر الذي يمكنها من‬
‫إحداث التغير في البيئة‪.‬‬
‫ب‪-‬تنظيم خلية اليقظة االستراتيجية داخل الجامعة‪:‬‬
‫يعد تنظيم خلية لليقظة داخل المؤسسة عملية جوهرية تمكنها من الوصول إلى‬
‫أهدافها بسالسة‪ ،‬ومن اكتشاف اإلشارات الضعيفة واغتنام الفرص المتاحة لها وتفادي‬
‫التهديدات التي تتعقب طريقها‪ ،‬وتنظيم خلية اليقظة يمر عبر أربعة مراحل تتمثل في‬
‫(حمو‪:)84-83 ،2014 ،‬‬

‫‪22‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -1‬معرفة المؤسسة لمراحل التطوير‪ :‬وتتعلق بتنسيقها صناعة المحيط وعمل المؤسسة‬
‫واستعمال الثنائيات مثل‪ :‬المنتج‪ -‬السوق‪ ،‬وإنتاج‪ -‬تكنولوجيا‪ ،‬والمالية‪ -‬التمويل‪،‬‬
‫وسياسة‪ -‬النظام‪.‬‬
‫‪ -2‬تشخيص ووضع مخطط البحث لنظام المعلومة‪ :‬ويتعلق بترسيخ نظام تنظيمي‬
‫للمعلومات حيث ينطلق التشخيص من قياس اآلراء واالستبيانات والمقابالت‬
‫الشخصية‪ ،‬ثم وضع مخطط بحث عن المعلومات‪ ،‬ففي كل محور تطوير يتم تبيين‬
‫دور المعلومة التي تعنيها االحتياجات‪ ،‬وتعريف مصادر المتعاملين وتجميع‬
‫المعلومات والمصادقة عليها ومن ثم التحليل وإعداد مستودع للمعلومات ثم النشر‬
‫والتخزين‪.‬‬
‫‪ -3‬تنظيم نظام اليقظة االستراتيجية‪ :‬وتتعلق بوضع توصيات وإجراءات المعلومة المنتقاة‬
‫سلفا‪ ،‬وإضافة دور منشط اليقظة االستراتيجية‪ ،‬ثم وضع خطط البحث حيز التنفيذ أي‬
‫ً‬
‫تطبيق عملية البحث عن أنشطة للمعلومات‪ ،‬ومن ثم تتبعها مرحلة تجميع وتحليل‬
‫بطريقة مثلي لكل محور تطوير‪.‬‬
‫‪ -4‬حماية الممتلكات والمعلومات وتبادل الخبرات‪ :‬وتأتي هذه المرحلة بالموازاة مع الم ارحل‬
‫السابقة وتهدف إلى تنبيه المؤسسات لضرورة حماية معارفهم ومراقبة عملية نشر‬
‫المعلومات‪ ،‬وكذلك تبادل الخبرات لتتبع نظام إرساء نظام اليقظة االستراتيجية لدي‬
‫المؤسسات األخرى‪.‬‬
‫كما يتحدد مجال عمل خلية اليقظة في مراقبة المحيط الخارجي في أنواع اليقظات‬
‫األربعة والحصول على معلومات استباقية ذات طابع استراتيجي وإعداد منظومة من‬
‫الدراسات والمعلومات االستشرافية ثم وضع هذه المعلومات قيد التنفيذ ‪ ،‬لذا كان البد من‬
‫إدماج نظام اليقظة االستراتيجية داخل هيكل المؤسسة لتفعيل دورها في تحقيق استدامة‬
‫التنافسية والوصول للوضع الريادي‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫ج ‪ -‬تحديد ممثلو عملية اليقظة وأدوارهم داخل الجامعة‪.‬‬

‫تعد اليقظة االستراتيجية عملية منهجية لجمع المعلومات وتحليلها الستغاللها في‬
‫إحداث التغيير اإليجابي داخل المؤسسة الذي يدفع إلى استمرار تنافسية المؤسسة‪ ،‬والتي‬
‫هي مسئولية جميع أفراد المؤسسة بشكل عام‪ ،‬ولكي تتم مراحل اليقظة االستراتيجية داخل‬
‫المؤسسة بكفاءة البد من وجود أفراد مختصين يقومون بعملية اليقظة لهم خصائص‬
‫معينة‪ ،‬وهم من يطلق عليهم ممثلو عملية اليقظة االستراتيجية‪.‬‬
‫ويعد المتيقظ أحد ممثلي عملية اليقظة وهو شخص يجيد االستماع لما هو حادث‬
‫خارج مؤسسته ومهمته الرئيسية تتبلور في كشف الفرص والتنبيه عن المخاطر المحدقة‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬والمتيقظ ال يعمل وحده بل ينتمي لشبكة من المشاركين في هذه العملية حيث‬
‫تقوم عملية اليقظة على أساس العمل الجماعي (حديد وحديد‪ ،)193 ،2005 ،‬ويوضح‬
‫الشكل التالي رقم(‪ )2‬األفراد المكونين لجماعة اليقظة‪.‬‬
‫متخذو القرارات االستراتيجيين‬
‫جماعة‬
‫اليقظة‬

‫المدير‬

‫المتيقظون‬
‫الكبار‬

‫المتيقظون‬
‫المشتركون‬

‫العمال‬

‫شكل رقم(‪)2‬‬
‫جماعة اليقظة االستراتيجية ‪ -‬المصدر‪ :‬حديد وحديد‪193 ،2005 ،‬‬

‫‪24‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫ويتضح من الشكل السابق رقم (‪ )2‬أن هناك ثالث مستويات لممثلي اليقظة‬
‫االستراتيجية تمثل مستوي تصاعدي من حيث العدد‪ ،‬وتتمثل جماعة اليقظة في المدير‬
‫والمتيقظون الكبار والمتيقظون المشتركون‪ ،‬ويعمل المدير علي توصيل نتائج مراحل‬
‫اليقظة االستراتيجية إلي متخذي القرار ويعمل المتيقظون المشتركون علي توجيه العمال‬
‫إلي ما تتطلبه مراحل اليقظة‪ ،‬كما يوجد اتصال متبادل بين كل مستوي والمستوي الذي‬
‫يليه داخل جماعة اليقظة وخارجها‪ ،‬كما يختلف كل مستوي عن المستويات األخرى من‬
‫حيث األدوار والخصائص‪ ،‬ولقد تم تحديد أدوارهم وخصائصهم‪ ،‬وتوزيعهم علي مراحل‬
‫عملية اليقظة االستراتيجية على النحو الذي يوضحه الجدول التالي رقم (‪:)1‬‬
‫جدول رقم (‪)1‬‬
‫ممثلو اليقظة االستراتيجية ومراحل اليقظة تبعا لممثلي اليقظة داخل المؤسسة‬
‫مراحل‬
‫عملية‬ ‫األدوار‬ ‫الخصائص‬ ‫ممثلو اليقظة‬
‫اليقظة‬
‫‪-‬يعرضون على جماعة اليقظة األهداف المستهدفة ذات األولوية‬
‫بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫النشر‬ ‫‪-‬تحديد دقيق ألهداف المؤسسة‪.‬‬ ‫متخذو‬
‫‪-‬تحليل نتائج اليقظة االستراتيجية التي تقدم لهم في شكل‬
‫واتخاذ‬ ‫‪-‬معرفة جيدة للتطورات الحادثة في البيئة‬ ‫القرارات‬
‫سيناريوهات‪.‬‬
‫القرار‬ ‫الخارجية للمؤسسة‪.‬‬ ‫االستراتيجيين‬
‫‪-‬ترجمة السيناريوهات إلى أعمال بفضل اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪-‬البحث عن اإلبداع‪ ،‬أي إيجاد أفضل المزايا التنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬منشط جماعة اليقظة مع القدرة على‬
‫‪-‬همزة وصل بين متخذي القرارات االستراتيجية وجماعة اليقظة‬ ‫العمل الجماعي‪.‬‬
‫النشر‬
‫االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬مهارات إدارية والقدرة على تسير‬
‫واتخاذ‬ ‫المدير‬
‫‪-‬إعداد واإلشراف على دفتر الشروط‪.‬‬ ‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫القرار‬
‫‪-‬مسؤول عن تنظيم وسير عملية اليقظة االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬معرفة الوسائل المساعدة على اتخاذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫‪-‬القدرة على العمل الجماعي وعلى‬
‫‪-‬تحليل وتركيب وترجمة المعلومات المجمعة‪.‬‬
‫التفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫التحليل‬ ‫‪-‬المساهمة جماعيا في إعداد السيناريوهات‪.‬‬ ‫المتيقظون‬
‫‪-‬القدرة على التحليل والتركيب وبشكل‬
‫والتركيب‬ ‫‪-‬تصحيح الخطوات المتبعة مقارنة مع دفتر الشروط والتحقق من‬ ‫الكبار‬
‫خاص القدرة على الرؤية المستقبلية‪.‬‬
‫صحة السيناريوهات مقارنة مع البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪-‬المعرفة التامة بمجمل عملية اليقظة‪.‬‬
‫‪-‬المالحظة الجيدة (القدرة على البحث‬
‫واالستماع)‪ ،‬إضافة إلى روح الفضولية‪.‬‬
‫جمع‬ ‫‪-‬تحديد مصادر المعلومات‪.‬‬ ‫‪-‬امتالك مصادر المعلومات االستراتيجية‬ ‫المتيقظون‬
‫المعلومات‬ ‫‪-‬استكشاف البيئة مع عمل ترجمة وتصفية أولية لها‪.‬‬ ‫والقدرة على مشاطرة المعلومات فيما‬ ‫المشتركون‬
‫بينهم‬
‫‪-‬قدرة التحكم في فائض المعلومات‪.‬‬
‫جمع‬ ‫‪-‬من بين العمل يوجد مستخدمون دورهم دعم اليقظة االستراتيجية‬ ‫‪-‬نشاط حيوي دائم في العمل‪.‬‬ ‫العمال‬

‫‪25‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫مراحل‬
‫عملية‬ ‫األدوار‬ ‫الخصائص‬ ‫ممثلو اليقظة‬
‫اليقظة‬
‫المعلومات‬ ‫كأمين المكتبة وكاتب السر وغيرهم حيث يقومون بترتيب الملفات‬ ‫‪-‬روح عمل جماعية عالية‪.‬‬
‫وإدخال المعلومات في الموزع وذلك دعما لمرحلة جمع ومرحلة‬
‫معالجة المعلومات‪.‬‬
‫‪-‬كما يوجد من يقدم الدعم التقني كالمسؤول عن الموزع‬
‫والمتخصصين في الجانب المعلوماتي‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة بالرجوع إلي (عمر ولمين‪( ، )8 ،2017 ،‬رفيق‪)166 ،2004 ،‬‬
‫ويوضح الجدول السابق خصائص وأدوار ممثلي اليقظة وموقعهم داخل مراحل‬
‫عملية اليقظة‪ ،‬حيث تتدفق المعلومات التي تم جمعها بواسطة المتيقظون المشتركون‬
‫والعمال داخل المؤسسة إلى المتيقظون الكبار الذين يقومون بعملية التحليل والتركيب ثم‬
‫يقوم المدير ومتخذي القرار بعملية اتخاذ القرار‪ ،‬ثم نشر نتائج اليقظة مرة أخري إلي‬
‫المستويات التالية‪ ،‬ليكونوا على اطالع بالمعلومات التي يجب أن تقدم في المراحل التالية‪.‬‬
‫إال أنه ال يوجد نموذج واحد تتبعه المؤسسة حتي تؤدي اليقظة االستراتيجية عملها‬
‫عددا من المستخدمين تقسم‬
‫بفعالية‪ ،‬فقد تنشئ المؤسسة مصلحة اليقظة االستراتيجية تضم ً‬
‫إلى ثالث مجموعات وتكون كل مجموعة مسؤولة على مرحلة من مراحل اليقظة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬أو تكلف مهام اليقظة االستراتيجية بصفة خاصة إلى مستخدمين يعملون في‬
‫مناصب عمل أخري أو تجمع بين النموذجين‪ ،‬وتقوم المؤسسة باالختيار ما بين‬
‫تبعا للمتاح لها من الموارد البشرية والمالية والوقت وبحسب حاجتها من‬‫النموذجين َ‬
‫المعلومات‪ ،‬مع العلم بأن خلية اليقظة تحتاج في أداء عملها إلى موارد بشرية وموارد‬
‫مادية متمثلة في الوسائل التكنولوجية الحديثة وإلى موارد غير مادية متمثلة في الطرق‬
‫التسييرية الحديثة والمعلومات المناسبة (عمر ولمين‪.)9 ،2017 ،‬‬
‫د‪ -‬تنفيذ اليقظة االستراتيجية‪:‬‬
‫تشير اليقظة االستراتيجية إلى تخطيط استراتيجي للمؤسسة قائم على المعلومة‬
‫بشكل أساسي ينطلق من التعرف على وضع المؤسسة داخل البيئة وصوًال إلى وضع‬
‫استباقي يسمح للمؤسسة بالريادة داخل البيئة أو على األقل استدامة الوضع التنافسي‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫وتعتمد مراحل اليقظة االستراتيجية في مؤسسات التعليم العالي على دورة‬

‫المعلومات بشكل أساسي والتي تتكون من‪ :‬تحديد االحتياج من المعلومة‪ ،‬ثم البحث عن‬
‫المعلومة وجمعها‪ ،‬يليه تحليل ومعالجة المعلومات‪ ،‬ثم تخزين المعلومات‪ ،‬لتأتي مرحلة‬
‫نشر المعلومات واستخدامها في اتخاذ القرار االستراتيجي‪ ،‬وأخي ار تقييم ومراجعة القرار‬
‫والبدء مرة أخري في هذه المراحل (العتيبي والقحطاني‪ ،)113 ،2015 ،‬لذا يمكن تحديد‬
‫مراحل تنفيذ عملية اليقظة االستراتيجية داخل الجامعة لتتمثل في ‪:‬‬
‫مرحلة البحث عن المعلومات‪:‬‬
‫تتمثل هذه المرحلة في بناء المعرفة الجيدة عن بيئة العمل؛ حيث تتركز كل‬
‫الجهود على تحديد المعلومات المطلوبة‪ ،‬وتحديد مصادرها الموثوقة‪ ،‬والوسائل التي‬
‫تسمح بجمع المعلومة وتحديد من المسئول عن جمعها‪ ،‬وبنهاية هذه المرحلة يكون‬
‫لدينا كم هائل من البيانات والمعلومات التي يستشعر الفرد المتيقظ بقيمتها‪ ،‬ويحدد‬
‫عددا من الوسائل التي تستخدمها المؤسسة‬
‫(تليالني وبوقريو‪ً )12-11 ،2014 ،‬‬
‫للبحث عن المعلومة بكفاءة وفعالية التي تحتاجها عملية اليقظة‪:‬‬
‫المصادر اإللكترونية (اإلنترنت)‪ :‬وهي شبكة المعلومات اإللكترونية التي يمكن أن‬ ‫‪-‬‬
‫تستغلها المؤسسة كمصادر للمعلومات ومنها‪ :‬خدمات البريد اإللكتروني‪ ،‬خدمات‬
‫بروتوكول نقل الملفات‪ ،‬خدمات الشبكة العنكبوتية العالمية للمعلومات‪ ،‬محركات‬
‫وأدلة البحث‪ ،‬مواقع الوسائط االجتماعية‪ ،‬مواقع الويب‪ ،‬واالجتماعات والمؤتم ارت‪.‬‬
‫‪ -‬الوثائق‪ :‬ويطلق عليها اليقظة الوثائقية وتتمثل في الصحافة والتلفاز والكتب واإلذاعة‬
‫وبنك المعلومات والتقارير والمعلومات القانونية والدراسات العامة‪.‬‬
‫الميدان‪ :‬يتم الحصول على معلومات اليقظة عن طريق المنافسين والندوات‬ ‫‪-‬‬
‫والمؤتمرات والموردين والمعارض واألبحاث باالعتماد على ثالثة مصادر‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬المصدر األبيض‪ :‬مصدر هذه المعلومات رسمي ومشروع وهي متواجدة‬
‫بكميات كبيرة تصل إلى ‪ %80‬ولكن قيمتها ال تتعدي ‪.%15‬‬

‫‪27‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ ‬المصدر الرمادي‪ :‬يتميز بصعوبة الحصول على المعلومات وتتوفر‬

‫بحجم ‪ %15‬ولكن قيمتها تبلغ ‪ %80‬من المعلومات المهمة‪.‬‬
‫‪ ‬المصدر األسود‪ :‬وهي معلومات سرية ومحمية من طرف القانون‬
‫ويستغرق الحصول عليها مدة أكبر وهي مخصصة ألشخاص محددين‪.‬‬
‫مرحلة معالجة المعلومات‪:‬‬
‫يتم في هذه المرحلة تصفية المعلومات وفقا لمدي أهميتها في الوقت الحالي‬
‫واستشعار خطورتها في المستقبل وترجمة تلك المعلومات المهمة إلى تقارير ومؤشرات‬
‫يمكن استخدامها بشكل مباشر في اتخاذ الق اررات االستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬أي أننا نحصل‬
‫بنهاية هذه المرحلة على معلومات معالجة جاهزة لالستفادة منها‪ ،‬ويوضح ( بوخمخم‬
‫ومحمد‪ )350 ،2012 ،‬أنه بعد جمع كم من المعلومات تأتي مرحلة التحليل والتركيب‬
‫والتي تشمل ‪:‬‬
‫‪ -‬فرز وترتيب المعلومات باالحتفاظ بتلك المالئمة والمفيدة وترتيبها حسب أهميتها‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل المعلومات بتفسير دالالتها الحالية والتنبؤ بآثارها المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬تركيب ما تم التوصل إليه من تحاليل بهدف الخروج بنتائج دقيقة ذات مصداقية‪.‬‬
‫مرحلة النشر والمتابعة‪:‬‬
‫يتم في هذه المرحلة وضع المعلومات والمعرفة الناتجة عن عمليتي االنتقاء‬
‫والمعالجة في متناول المستخدمين المحتملين الذين غالبا ما يكونون المسئولين العمليين‬
‫التخاذ الق اررات االستراتيجية والهدف من هذه المرحلة هو وضع المعلومات المناسبة تحت‬
‫تصرف األشخاص المناسبين وفي الوقت المناسب ليتم استخدامها بشكل فردي أو جماعي‬
‫مما يتولد عنه تحديد للمجاالت والمعلومات الجديدة التي يجب البحث عنها (رملي‪،‬‬
‫‪ ،)264-263 ،2014‬ويؤكد (بوخمخم ومحمد‪ )358 ،2012 ،‬أن بث المعلومة غير‬
‫معبر عن ذلك بمعادلة قيمة‬
‫ًا‬ ‫فعال‬
‫كاف ويجب التأكد على تحويل المعلومات إلى ً‬
‫المعلومة‪ ،‬والتي يمكن صياغتها كما يلي‪:‬‬

‫‪28‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫قيمة المعلومة = تحليل جيد لالحتياج ‪ +‬صحة ونوعية المصادر‪ +‬نوعية التحليل ‪ +‬البث والتغذية المرجعية ‪ +‬الحماية‬
‫لخصت هذه المعادلة مراحل اليقظة االستراتيجية من خالل تحديد المتطلبات‬
‫جيدا وفقا الحتياجات‬
‫تحديدا ً‬
‫ً‬ ‫الالزمة لالستفادة من المعلومة‪ ،‬فبتحديد المعلومات المطلوبة‬
‫المؤسسة وتحديد مصادرها الموثوقة بها‪ ،‬والتي يمكن بها تغطية جميع الجوانب المطلوبة‬
‫تحديدها ثم معالجة هذه المعلومات المعالجة المناسبة الستيعابها بطريقة موضوعية‬
‫وشاملة‪ ،‬لتتم عمليات النشر والمتابعة والحماية بعد ذلك لتحقيق هدف اليقظة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -4‬العوامل المؤثرة علي عملية اليقظة االستراتيجية‪:‬‬
‫تؤثر علي عملية اليقظة االستراتيجية مجموعة من العوامل‪ ،‬قد تكون معوقات‬
‫تحول دون تطبيق عملية اليقظة االستراتيجية أثناء تنفيذ عمليات اليقظة سواء داخل‬
‫المؤسسة أو أثناء عملية تحديد وجمع المعلومات خارج المؤسسة والبد من التغلب عليها‪،‬‬
‫أو عوامل إيجابية يجب التركيز عليها لتفعيل عملية اليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة‪.‬‬
‫وتمثل اليقظة عمل جميع أعضاء النظام وعلى كل فرد أن يستمع ويتحدث عما‬
‫يدركه من إشارات خارجية تؤثر على المنظمة‪ ،‬وقد تواجه عملية اليقظة داخل المؤسسة‬
‫عدد من الصعوبات التي تضعف من تنفيذها ويجب وضع الحلول لها‪ ،‬ويمكن تحديد هذه‬
‫الصعوبات والحلول المقترحة لها علي النحو التالي )‪:(Brizon, Wybo, 2006, 51-52‬‬
‫‪ -‬حاجز المحتويات‪ :‬ويشير إلى عدم االحترافية في الكشف عن اإلشارات والبيانات‬
‫التي تعبر عن خطر محتمل‪ ،‬ولتقليل هذا الحاجز يتم ممارسة تدريبات منظمة‬
‫لجعل األفراد أكثر حساسية لبيئة العمل‪ ،‬وتنمية قدراتهم على كشف األمور الغير‬
‫طبيعية فيها‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجز الروتيني‪ :‬حيث يتم تقليل ادراك المخاطر من قبل بعض األفراد‪ ،‬حيث يتم‬
‫تقليل أهمية بيانات معينة ألنها ليس داخل نطاق الوضع الحالي‪ ،‬كما أن ادراك‬
‫دائما فطرًيا ويلزم تعلمه‪ ،‬ويمكن أن يتحقق ذلك عن طريق التدريب‬
‫الخطر ليس ً‬

‫‪29‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫على التفاعل المنظم مع أفراد ذوي كفاءة في كشف اإلشارات والمعلومات التي‬
‫محتمال‪.‬‬
‫ً‬ ‫تمثل خط اًر‬
‫‪ -‬حاجز االتصاالت‪ :‬وهو حاجز تنظيمي أكثر منه حاجز فردي‪ ،‬ألنه قد يكون‬
‫الفرد على استعداد لنقل المعلومات ولكن ال يستطيع توصيلها لنظرائه ومديريه‪،‬‬
‫ويمكن التغلب على هذا الحاجز عن طريق تعزيز الحوار والثقة بين األفراد‪.‬‬
‫وفي المقابل توجد عدد من النقاط التي يجب االهتمام بها عند األفراد أو بالنسبة‬
‫للمؤسسة ككل لتفعيل اليقظة االستراتيجية‪ ،‬ولقد حدد ‪(Day, Schoemaker,‬‬
‫)‪ 2008,49‬بعض الخطوات لزيادة اليقظة لدي األفراد ومنها‪:‬‬
‫‪ -‬تقييم اليقظة الخاصة بالفرد‪.‬‬
‫‪ -‬إحياء الفضول الفطري من خالل السفر والقراءة‪ .‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن وجهات نظر متنوعة‪.‬‬
‫‪ -‬بناء شبكات عميقة وواسعة خارج وداخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تعميق وجهات النظر حول القضايا الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬طرح األسئلة الحدية‪.‬‬ ‫‪ -‬تعزيز بيئة التنبؤ باإلنذارات‪.‬‬
‫‪ -‬ترك مساحة كبيرة للحوار والتحقيقات‪ - .‬زيادة الموارد لتعزيز اليقظة‪.‬‬
‫‪ -‬التسامح مع وجهات النظر المتطرفة والغريبة بين األفراد داخل المؤسسة‪.‬‬
‫ويشير)‪ (Brizon, Wybo, 2006, 52‬أن هناك ثالث قواعد للترويج لسلوك‬
‫يقظ داخل المؤسسة وهي‪ :‬اطالع األفراد على المخاطر المحتملة بحيث تكون واضحة‬
‫لدي الجميع‪ ،‬ويمكن تقديم المعلومات عن طريق التدريب أو برنامج كمبيوتري تتبعي‪ ،‬وأن‬
‫يشمل البحث عن المعلومات جميع أعضاء النظام ألنهم على دراية باإلشارات السابقة‬
‫خطر محتمالً‪ ،‬مع األخذ باألسباب العملية قبل النتائج وأن احتاج األمر لمزيد‬
‫التي مثلت ًا‬
‫من الوقت والجهد والمال‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫كما حدد)‪ (Day, Schoemaker, 2008,49‬بعض الخطوات التي يمكن أن‬

‫تتخذها القادة لزيادة اليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة‪ ،‬ومنها‪ :‬وضع نهج للتخطيط يركز‬
‫على التنبؤ بما سيحدث في المستقبل‪ ،‬وتنظيم فرق للبحث عن أفكار جديدة‪ ،‬وعقد‬
‫اجتماعات للحصول على أفكار متنوعة‪ ،‬وتحديد أوقات للتدريب‪ ،‬ورصد المكافئات‪،‬‬
‫وتحديد الثغرات في الشبكات التنظيمية‪ ،‬وتعزيز األفراد المستقلين‪ ،‬ودراسة عيوب‬
‫الماضي‪ ،‬وتصميم برامج تدريبية‪.‬‬
‫بناء على ما سبق تتمحور أهم العوامل التي يجب توافرها داخل الجامعة لتفعيل‬
‫اليقظة االستراتيجية بها في التالي‪:‬‬
‫توافر الوعي والمعرفة‪ :‬بأهمية وجود نظام لليقظة داخل المؤسسة الجامعية لدراسة‬ ‫‪-‬‬
‫التغيرات البيئية الخارجية التي لها تأثير على ق اررات وأهداف المؤسسة‪ ،‬وكذلك‬
‫الحرص على بناء ثقافة اليقظة االستراتيجية بين جميع أفراد المنظومة الجامعية‪،‬‬
‫فحيث تتوفر الثقافة تكون المشاركة فعالة من الجميع في إنجاح عملية اليقظة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫تحديد واضح للهيكل التنظيمي لليقظة االستراتيجية‪ :‬وهي مرتبطة بمنهجية اليقظة‬ ‫‪-‬‬
‫التي تتبناها المؤسسة لتحقيق رؤية المؤسسة وموضع خلية اليقظة االستراتيجية‬
‫كصيغة رسمية داخل الهيكل التنظيمي‪ ،‬وتتضمن تحديد لألهداف واإلجراءات التي‬
‫هيكال لليقظة‬
‫ً‬ ‫يجب أن تتم لتحقيق أهدف اليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة‪ ،‬وتوفر‬
‫يتمثل في تحديد ممثلي اليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة على كافة مستويات‬
‫الخلية‪ ،‬وهم من يسند إليهم تطبيق مراحل عملية اليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام ببناء المهارات والكفاءات البشرية‪ :‬لبناء متيقظ نشط متمكن من أساليب‬
‫وتقنيات جمع المعلومات‪ ،‬وكيفية التعامل معها باإلضافة إلى مهارته في استخدام‬
‫شبكات االتصال ونظم المعلومات المختلفة‪ ،‬وتشجيع الطاقات اإلبداعية لدي األفراد‬
‫والعمل كفريق‪ ،‬وتقدير المجهودات الممي ةز لتعزيز األداء الجيد الذي يدعم اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫توفير الموارد المادية والوسائل المساعدة لعملية اليقظة‪ :‬والمتمثلة في الوسائل‬ ‫‪-‬‬
‫التكنولوجية الحديثة وأنظمة المعلومات ووسائل جمع المعلومات‪ ،‬وتسهيل عملية‬
‫االتصال داخل المؤسسة‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح آلية عمل منظومة اليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة الجامعية‪:‬‬

‫عمليات‬ ‫مدخالت‬
‫نواتج‬

‫ق اررات‬ ‫استخالص‬ ‫جمع‬ ‫تشخيص‬ ‫إدارة‬

‫المعلومات‬ ‫المعلومات‬
‫استراتيجية‬ ‫المحيط‬ ‫ثقافة‬
‫تحليل‬
‫استخدام‬ ‫المعلومات‬ ‫تحديد‬ ‫هيكلة‬
‫تنافس‬ ‫المعلومات‬ ‫االحتياجات‬
‫تركيب‬ ‫ممثلو‬
‫مواجهة‬ ‫المعلومات‬ ‫اليقظة‬
‫تغطية‬ ‫تحديد‬
‫األزمات‬ ‫الفجوة‬ ‫نشر‬
‫المصادر‬ ‫موارد‬
‫المعلومات‬
‫ريادة‬ ‫تحديد‬ ‫نظام اتصال‬
‫حماية‬ ‫متابعة‬
‫المعلومات‬ ‫معلوماتي‬
‫اتصاالت‬ ‫المعلومات‬ ‫الفجوة‬
‫الوقت‬

‫تنشيط اليقظة‬ ‫بيئة المنظمة‬

‫شكل رقم (‪)3‬‬

‫منظومة اليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة الجامعية‬
‫الشكل من إعداد الباحثة‬

‫‪32‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫ويتضح من الشكل السابق رقم(‪ )3‬أن عملية اليقظة االستراتيجية تتم في شكل حلقة‬
‫ديناميكية مستمرة تبدأ بتوفر متطلبات نظام اليقظة والمتمثل في إدارة متعاونة‪ ،‬وتوفر ثقافة‬
‫لليقظة مع ضرورة تواجد الموارد المادية ونظام اتصال معلوماتي جيد في ضوء محددات‬
‫مورد الوقت‪ ،‬لتبدأ مراحل اليقظة االستراتيجية بجمع المعلومات والمتمثلة في‪ :‬تشخيص‬
‫البيئة المحيطة لتحديد االحتياجات ومصادر المعلومات في ضوء الفجوة بين الواقع‬
‫والفرص المحيطة والتهديدات التي قد تسبب مشاكل مستقبلية للجامعة‪ ،‬ثم تأتي مرحلة‬
‫المعالجة لتشمل تحليل المعلومات وتركيبها ونشرها للمستويات المعنية الستعمالها‪ ،‬لتتم‬
‫المرحلة األخيرة من استخالص للمعلومات األساسية واستخدامها لتغطية الفجوة الحالية‬
‫والمستقبلية‪.‬‬
‫وينتج في نهاية المنظومة تحقق أهداف اليقظة االستراتيجية من اتخاذ الق ار ارت‬
‫االستراتيجية واالتصاالت لتحقيق الريادة والتنافسية‪ ،‬ومن هذه النتائج يتم تحديد جديد‬
‫للمعلومات المطلوبة والفجوة التي يجب السعي لتقليصها والتخلص منها لتتم عملية تنشيط‬
‫لليقظة االستراتيجية مرة أخري‪ ،‬والمسئول عن ذلك هو فريق اليقظة االستراتيجية أو خلية‬
‫اليقظة االستراتيجية ضمن الهيكل التنظيمي للجامعة‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬الخريطة االستراتيجية‬
‫يتضمن هذا المحور ماهية الخريطة االستراتيجية من خالل تحديد المقصود منها‬
‫وتوضيح أهميتها داخل المؤسسة‪ ،‬ثم تناول أبعاد الخريطة االستراتيجية‪ ،‬وآلية بناء‬
‫الخريطة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .1‬ماهية الخريطة االستراتيجية‪:‬‬
‫ظهرت الخريطة االستراتيجية كجزء من مراحل تطور نموذج األداء المتوازن‬
‫رباعي األبعاد‪ ،‬لتضيف وضع استراتيجية المؤسسة في شكل توضيحي لتحسين درجة‬
‫وضوحها وفهم األفراد لها بطريقة بسيطة وسهلة بوضعها في صورة أهداف ومقاييس على‬
‫محاور بطاقة األداء المتوازن لتوفير منصات اتصال لتنفيذ االستراتيجية‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫تعقيدا من بطاقة األداء المتوازن‬

‫ً‬ ‫وتعد الخريطة االستراتيجية أداة ذات درجة أقل‬
‫وليس من الضروري الجمع بين هاتين األداتين في وقت واحد‪ ،‬بل يمكن استخدام الخريطة‬
‫االستراتيجية كنموذج مستقل يساعد في تنفيذ االستراتيجية حيث أن استكمال استراتيجية‬
‫التواصل مع العنصر المرئي يساعد على تحقيق تأثيرات أفضل‪ ،‬لذا فإن الخريطة‬
‫االستراتيجية هي طريقة شاملة تستخدم في مرحلة صياغة االستراتيجية وفي مرحلة تنفيذ‬
‫االستراتيجية (‪.)Radomska, 2015, 58‬‬
‫وتنشأ الخريطة االستراتيجية حيث بعض العالقات السببية التي يجب مراعاتها‬
‫لتحقيق استراتيجية المؤسسة‪ ،‬وتتكون الخريطة االستراتيجية من األهداف والخطوات التي‬
‫توضح االستراتيجية العامة للمؤسسة معتمدة على العالقات السببية ( ‪(Saghaei,‬‬
‫‪.Ghasemi, 2009, 1033‬‬
‫حيث تعرض الخريطة االستراتيجية مؤشرات مختارة وقيم مخططة لهذه المؤشرات‬
‫في شكل أهداف ومحركات قادرة على التأثير على القيم لكل عميل للمنظمة‪ ،‬كما تحدد‬
‫بوضوح األدوار والمسئوليات لتنفيذها‪ ،‬لذا تعد الخريطة االستراتيجية أداة توفر للموظفين‬
‫فكرة واضحة عن اتجاه عملهم اإلضافي من أجل تحقيق أهداف العمل كما تسمح لهم‬
‫بتنسيق العمل وتوجيهه إلى الهدف المطلوب‪ ،‬وتتكون الخريطة االستراتيجية من‪ :‬األهداف‬
‫االستراتيجية ألربعة منظورات أساسية‪ ،‬ومؤشرات المخرجات االستراتيجية لجميع األهداف‬
‫االستراتيجية‪ ،‬والدوافع االستراتيجية لمؤشرات النواتج‪ ،‬والتوازن بين مؤشرات المخرجات‬
‫االستراتيجية والدوافع عن طريق مؤشرات تشخيصية ترصد وسائل تحقيق المؤشرات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وسالسل من الروابط السببية ألهداف المؤسسة والمؤشرات‪ ،‬وبين المؤشرات‬
‫ودوافعها (‪.)Kádárová, et.al, 2015, 1120‬‬
‫ويوضح (‪ )Niven, 2006, 101‬أن أقل من ‪ %10‬فقط من المنظمات قادرة‬
‫على تنفيذ استراتيجياتها‪ ،‬وقد يرجع ذلك إلى أن عدد قليل من أعضاء المنظمة هم من‬
‫يفهمونها‪ ،‬باإلضافة إلى أن شرح االستراتيجية للغالبية العظمي من أفراد المؤسسة سوف‬

‫‪34‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫يأخذ من وقت وجهد المؤسسة ألن الخطة االستراتيجية النموذجية ألي مؤسسة تقع ما بين‬
‫‪ 50‬إلى ‪ 100‬صفحة‪ ،‬ويكمن التحدي في استخالص جوهر االستراتيجية ونقطة الوضوح‬
‫التي يبحث عنها جميع أفراد المؤسسة وتقاسمها على كل مستوي من مستويات المنظمة‬
‫بحيث تمكنهم من العمل على المعرفة وتحويلها إلى قيمة للمنظمة‪ ،‬لذا فإن الجزء المفقود‬
‫في هذه االستراتيجيات هو الخرائط االستراتيجية والتي تعمل بمثابة عدسة قوية تحول‬
‫االستراتيجيات العميقة إلى صورة واضحة من خالل ترجمة العناصر المربكة والغامضة‬
‫إلى أهداف محددة في لغة سهلة وبسيطة بطريقة حرفية‪ ،‬كما تعد الخريطة االستراتيجية‬
‫بمثابة نظام إنذار مبكر الستراتيجية المنظمة عندما تشير المؤشرات إلى وجود مشكلة في‬
‫إجماال فتصميم خريطة استراتيجية يعمل على رفع‬
‫أي عنصر من عناصر الخطة‪ ،‬و ً‬
‫مستوي المنظمة إلى النجاح والرفاهية‪.‬‬
‫ولقد ثبت نجاح الخرائط االستراتيجية في المؤسسات الربحية وغير الربحية‬
‫باختالف أنواع وأحجام هذه المؤسسات‪ ،‬حيث تعتمد في وضع استراتيجيتها من فرضيات‬
‫تشمل األسباب والتأثيرات‪ ،‬فتعبر الخرائط االستراتيجية عن العالقات السببية في صورة‬
‫تسلسل‪ ،‬تمثل سالسل السبب والتأثير بين جميع العوامل (أي مؤشرات األداء) من خالل‬
‫وجهات النظر األربعة لبطاقة األداء المتوازن ‪ BSC‬والتي تساهم في تغيير االستراتيجيات‬
‫الفعالة لتزويد المنظمة بطرق مختلفة إليجاد القيمة )‪.(Wu, 2012, 307-308‬‬
‫لذا تعد الخريطة االستراتيجية أداة بسيطة في التخطيط لترجمة االستراتيجية من‬
‫رؤية المنظمة ورسالتها‪ ،‬فهي تساهم في نقل األهداف االستراتيجية للمنظمة إلى الجهات‬
‫المعنية بهدف قيادة األداء التنظيمي)‪.)Hafnika, et.al, 2016,104‬‬
‫كما يمكن أن تساعد الخرائط االستراتيجية على إعادة تعريف االستراتيجية التي‬
‫تتبعها المؤسسة على أنها طريقة المؤسسة في صناعة القيمة موزعة على األطراف‬
‫األربعة األساسية‪ :‬الموردين– الموظفين– العمالء– المساهمين‪ ،‬عبر مجاالتها األربعة‬
‫األساسية‪ :‬المالية والتشغيلية والتسويقية والتطويرية (التدريبية) (كابالن ونورتون‪.)5 ،2004 ،‬‬

‫‪35‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫وبالتالي فإن وجود الخرائط االستراتيجية داخل المؤسسة يساهم في تحسين تنفيذ‬
‫وإدارة استراتيجياتها في ضوء التغيرات المستمرة أثناء تنفيذ االستراتيجية‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫تحديدها للعالقات السببية بين مؤشرات األداء المختلفة أثناء تنفيذ االستراتيجية الحالية‬
‫دليال لالستراتيجيات المستقبلية المقترحة للمؤسسة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وبالتالي بإمكانها أن تمثل ً‬
‫بناء على هذه العالقات التي أوضحتها الخريطة االستراتيجية وأسهمت في في توضيح‬
‫تناقضات االستراتيجيات السابقة‪.‬‬
‫ولقد حدد (كابالن ونورتون‪ )8 ،2004 ،‬األسباب التي تدعو المؤسسات إلى‬
‫إعداد خريطة استراتيجية واضحة لصناعة القيمة التي تقدمها لعمالئها في االتي‪:‬‬
‫‪ ‬صناعة القيمة في المؤسسة تتم بشكل غير مباشر‪ :‬فهناك خطوات كثيرة ومعقدة‬
‫تقود المؤسسة إلى صناعة القيمة التي تقدمها لعمالئها‪ ،‬وتتم هذه الخطوات في‬
‫مجاالت كثيرة‪ ،‬وال يمكن فهمها دون دراسة مستفيضة وخبرة معقولة‪ً ،‬‬
‫فمثال تدريب‬
‫الموظفين لتعزيز مهاراتهم في التعامل مع العمالء‪ ،‬فإن ذلك سيؤدي إلى زيادة‬
‫رضا العمالء بما يزيد من قدرة المؤسسة على االحتفاظ بالعمالء‪ ،‬فيقود بطريقة‬
‫غير مباشرة إلى ضمان حد أدني من اإليرادات للمؤسسة في األجل الطويل‪.‬‬
‫‪ ‬تضارب السياسات التي توضع بمعزل عن االستراتيجية‪ :‬اذا كانت المؤسسة تعمل‬
‫في سوق يتميز بارتفاع جودة المخرجات‪ ،‬فإن تبنيها لسياسة الهندرة وتقليص‬
‫النفقات قد يضرها‪ ،‬ألنه يؤثر على الجودة‪ ،‬وإذا كانت الشركة تعمل في سوق‬
‫يتميز بانخفاض وحروب األسعار فإن تبنيها لسياسة الجودة الشاملة وستة سيجما‬
‫قد يضرها‪ ،‬ألنه يرفع تكاليف اإلنتاج بينما تتنافس السوق على األسعار‪ ،‬األفضل‬
‫أن تتبني المؤسسة األولي السياسة الثانية والمؤسسة الثانية السياسة األولي‪ ،‬أي ال‬
‫بد من التنسيق بين السياسات والخيارات اإلدارية التي تبين استراتيجية المؤسسة‪،‬‬
‫وال يمكن لهذا أن يتم دون وجود خريطة استراتيجية واضحة بين المجاالت األربعة‬
‫األساسية‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ ‬تكمن قيمة المؤسسة في قدرتها على صناعة القيمة‪ :‬فالقيمة الحقيقية ال تكمن في‬
‫القيمة السوقية أو القيمة النقدية لألصول التي تمتلكها‪ ،‬بل في قدرتها على توليد‬
‫قيمة من المخرجات التي تقدمها للعمالء‪ ،‬ومن غير الممكن أن تزداد قدرة‬
‫المؤسسة على توليد قيمة لعمالئها دون تطوير استراتيجيتها ووضع خريطة‬
‫استراتيجية محددة المسارات‪.‬‬
‫وأوضح (عالم وصدقي‪ )334 ،2009 ،‬الفوائد الرئيسية للخريطة االستراتيجية في االتي‪:‬‬
‫‪ -‬مساعدة المؤسسة في إيجاد القيمة لكل من المستفيدين وأصحاب المصالح‪.‬‬
‫‪ -‬توضح الخريطة االستراتيجية العالقة بين المخرجات وعوامل دعم األداء المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬توفر رؤية واضحة ألدوار األفراد ضمن نطاق المؤسسات الفرعية فرق العمل‪،‬‬
‫واألفراد بوجه عام‪.‬‬
‫‪ -‬تعميم مفهوم قياس األداء المتوازن على جميع وحدات المؤسسة‪ ،‬وضمان التنسيق‬
‫بين تلك الوحدات عن طريق وضع خطة استراتيجية واضحة تربط وظائف‬
‫الوحدات بالرؤية والرسالة المؤسسية‪.‬‬
‫إن الموقع المستقبلي للمؤسسة الذي ترغب في تحقيقه هو الناتج عن الخريطة‬
‫االستراتيجية لذا من الضروري تحديد إمكانيات المؤسسة لألداء المالي المستقبلي وكفاءة‬
‫المهام واألهداف المستقبلية لها في ضوء التغييرات المستحدثة‪ ،‬وتعبر الخريطة‬
‫االستراتيجية عن الطريقة التي تريد بها المؤسسة تحويل موارد المؤسسة المختلفة إلى‬
‫النتائج المرجوة (‪.)Kádárová, et.al, 2015, 1120‬‬
‫‪ .2‬أبعاد الخريطة االستراتيجية‪:‬‬
‫وتعد الخريطة االستراتيجية جزء من بطاقة األداء المتوازن وبالتالي تتماثل أبعادها‬
‫مع أبعاد بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬وتمثل أبعاد الخريطة االستراتيجية إطار عمل تطبيقي‬
‫لتحقيق الغايات االستراتيجية للمؤسسة للوصول إلى النمو المستمر بتحقيق الكفاءة في‬

‫‪37‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫العمليات المالية والعمليات الداخلية وأساليب التعليم والنمو في ضوء احتياجات العمالء‪،‬‬
‫وترتكز الخريطة االستراتيجية على أربعة محاور ترتبط فيما بينها بعالقات السبب والنتيجة وهي‪:‬‬
‫البعد المالي ‪:‬‬
‫يعد البعد المالي هو محصلة عمل جميع مؤشرات وأهداف األبعاد األخرى‪ ،‬بما‬
‫يساهم في زيادة عائدات المؤسسة‪ ،‬والمؤسسة الجامعية ال تهدف إلى الربحية وإنما تريد‬
‫ضمنيا في االستخدام األمثل للموارد‬
‫ً‬ ‫الوصول إلى الرضا العام والبعد المالي موجود‬
‫المادية والبشرية‪ ،‬وبالتالي يتمثل هدف البعد المالي في االستغالل األمثل لموارد المؤسسة‬
‫لزيادة إنتاجية المؤسسة بأعلى كفاءة وفعالية ممكنة لتحقيق الرضا العام عن أداء المؤسسة‬
‫الجامعية‪.‬‬
‫دائما تحديد متطلبات أصحاب‬
‫ويجد (‪ )Kalamo, 2012, 21‬أنه من المفيد ً‬
‫المصلحة الرئيسيين في الوقت الحالي وفي المستقبل؛ ألن االفتراضات حول االحتياجات‬
‫قد تكون مضللة‪ ،‬كما أن فحص احتياجات أصحاب المصالح عملية مفيدة ألنها توضح‬
‫تبعا لدورة عمل‬
‫التناقضات والصراعات وتتيح إمكانية فهمها‪ ،‬وتختلف األهداف المالية ً‬
‫المنظمة‪ ،‬ففي مرحلة النمو تعمل المنظمات عادة على تخصيص موارد كبيرة لتطوير‬
‫وتحسين المنتجات والخدمات الجيدة وبناء قدرات التشغيل واالستثمار في األنظمة والبنية‬
‫التحتية‪ ،‬وفي مرحلة الدعم تعمل المؤسسات على جذب االستثمارات والعمل على نمو‬
‫حصتها في السوق أو على األقل الحفاظ عليها‪ ،‬في مرحلة الحصاد تحاول المؤسسات‬
‫زيادة تدفقها المالي‪ ،‬كما يركز البعد المالي على كيفية تحقيق هذه األهداف دون حدوث‬
‫خسارة للمؤسسة بمعني أخر كيفية التوفيق بين احتياجات أصحاب المصالح ومصلحة المؤسسة‪.‬‬
‫وحدد (جادو‪ )1188-1187 ،2013 ،‬أهم األهداف االستراتيجية والمؤشرات بالنسبة لهذا البعد في‪:‬‬
‫‪ -‬تخفيض التكاليف واالعتمادات المالية وتغطية كافة التكاليف للعملية التعليمية‬
‫المطلوبة‪ :‬ومن مؤشرات هذا الهدف‪ :‬نسبة مبالغ التمويل الموجهة لدعم الطالب‬
‫إلى اإلجمالي‪ ،‬نسبة مبالغ التمويل للبرامج إلى اإلجمالي‪ ،‬نسبة تكلفة الطالب إلى‬

‫‪38‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫نصيب الطالب من إجمالي الدخل‪ ،‬متوسط تكلفة الطالب (إجمالي اإلنفاق على‬
‫مراحل الدراسة إلى إجمالي عدد الطالب المقيدين)‪ ،‬متوسط نفقات التجهيزات لكل‬
‫طالب‪ ،‬معدل الزيادة السنوية في الرسوم المدفوعة من الطالب‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدام الكفء للموارد‪ :‬وتتمثل مؤشرات هذا الهدف في‪ :‬نفقات تطوير هيئة‬
‫التدريس إلى إجمالي نفقات التشغيل‪ ،‬نفقات تطوير التعليم وطرق التدريس إلى‬
‫إجمالي نفقات التشغيل‪ ،‬نسبة برامج التعليم التي يتم تمويلها كنسبة إلى إجمالي‬
‫التمويل المطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬تعظيم الموارد الذاتية‪ :‬وتتمثل مؤشرات هذا الهدف في‪ :‬نسبة اإليرادات التي يتم‬
‫اكتسابها من المجتمع اإلجمالي‪ ،‬نسبة الدخل من رسوم التعليم إلى إجمالي نفقات‬
‫التشغيل‪ ،‬نسبة األموال التي يتم الحصول عليها من الصناديق الخاصة إلى‬
‫اإلجمالي‪ ،‬نسبة التبرعات إلى الخريجين‪ ،‬نسبة المنح السنوية إلى إجمالي الموارد‪،‬‬
‫نسبة قيمة التبرعات من المؤسسات إلى إجمالي الموارد‪.‬‬
‫ويمكن تحديد أهم عناصر البعد المالي في الجامعات فيما يلي(الهادي والشايع‪:)358 ،2017 ،‬‬
‫‪ -‬تحديد مواطن القوة المالية والقصور الناتجة عن السياسات والق اررات الصادرة‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق قدرة الجامعة على النمو واالبتكار‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من مدي قيام الجامعة بتوظيف مواردها بكفاءة عالية‪.‬‬
‫بعد العمالء ‪:‬‬
‫تركز المنظمات التعليمية رسالتها على إيجاد القيمة للعميل‪ ،‬وتحدد كل مؤسسة‬
‫قطاعات العمالء التي تقع في دائرة عملها‪ ،‬وتبحث عن معايير األداء التي تجعلها‬
‫تحصل على رضا العمالء‪ ،‬ويحدد (بلحاج‪ )10 ،2012 ،‬أن بعد العمالء يعكس قدرة‬
‫المنظمة على تلبية احتياجات ومتطلبات الزبائن‪ ،‬وسرعة التتبع المستمر للتطورات‬
‫سعيا إلرضائهم ورفع درجات الوالء لديهم‪ ،‬وحدد (جادو‪،‬‬
‫المتعلقة بتفضيالتهم وسلوكياتهم ً‬
‫‪ )1181 ،2013‬أصحاب المصالح للمؤسسة الجامعية في الفئات التالية‪:‬‬

‫‪39‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -‬الطالب وأولياء األمور‪ :‬وهم الفئة المستهدفة من الخدمة التعليمية المقدمة لهم‪.‬‬
‫‪ -‬المجتمع والمستخدمين وسوق العمل‪ :‬وهم الفئة التي تمثل المستخدم النهائي للخدمة‬
‫التعليمية التي يتم تقديمها‪ ،‬وسوق العمل هو الذي يستلم الخريجين الجدد لتوظيفهم‬
‫ومتطلبات أصحاب المصالح اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬الجامعة وأعضاء هيئة التدريس‪ :‬وهم الفئة التي تساهم في تحقيق متطلبات أصحاب‬
‫المصالح اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬الخريجين‪ :‬وهم الفئة التي تمثل المخرجات النهائية للمؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫وتسعي معظم الجامعات المعاصرة لوضع متطلبات وحاجات الطالب في أولوية‬
‫أهدافها االستراتيجية لما لهذا البعد من أهمية كبيرة في تحقيق الجامعة للجودة التنافسية‬
‫لمخرجاتها‪ ،‬وتتمثل عناصر هذا البعد في (الهادي والشايع‪:)358 ،2017 ،‬‬
‫‪ -‬عدد الطالب المقبولين وفق المواصفات والشروط العالمية‪.‬‬
‫‪ -‬توفير بيئة تعليمية جاذبة للطالب‪.‬‬
‫‪ -‬رضا الطالب عن األداء االكاديمي واإلداري والخدمي‪.‬‬
‫بعد العمليات الداخلية‪:‬‬
‫لكي تحقق المؤسسة الجامعية رضا العمالء وأصحاب المصالح يجب أن تركز‬
‫على تحسين عملياتها الداخلية والتفوق فيها ‪.‬‬
‫ويتضمن بعد العمليات جميع األنشطة والفعاليات الداخلية التي تتميز بها المنظمة‬
‫عن غيرها ويقيم هذا المنظور درجة نجاح المؤسسة ومدي قدرتها على تلبية متطلبات‬
‫الزبائن‪ ،‬إذ يقيس درجة مهارات العاملين وطريقة تقديم الخدمة واإلنتاجية (حسن وأحمد‪،‬‬
‫‪.)175 ،2011‬‬
‫وي ركز هذا البعد في الجامعة على العوامل واإلجراءات التشغيلية الداخلية التي‬
‫تساهم في وصول الجامعة إلى درجة من التميز في كافة المجاالت المالية واألكاديمية‬
‫والخدمية‪ ،‬واإلسهام في قياس األداء المستقبلي للجامعة لتحقيق الغايات المنشودة‪ ،‬وبذلك‬

‫‪40‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫فإن هذا البعد يحقق زيادة إليرادات الجامعة‪ ،‬ويركز على تحديد الحلقات التي تحقق‬
‫سعيا‬
‫األهداف والمساعدة على معالجة االنحرافات وتطوير األداء والعمليات الداخلية ً‬
‫إلرضاء الطلبة‪ ،‬ويمكن تحديد عناصر هذا البعد في اآلتي (الهادي والشايع‪:)360 ،2017 ،‬‬
‫‪ -‬تطبيق معايير الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة السريعة في االستجابة لالحتياجات والمتطلبات‪.‬‬
‫‪ -‬التخلص من الهدر في الموارد ورفع معدالت اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬ترشيد اإلنفاق وخفض كلفة العمليات التشغيلية‪.‬‬
‫بعد التعليم والنمو‪:‬‬
‫إن بيئة العمل تتغير باستمرار مع توفر وانتشار التكنولوجيا في العمل أصبح ما‬
‫يميز مؤسسة عن األخرى هو الجدارات والقدرات التي يمتلكها األفراد لتحقيق أداء على‬
‫مستوي عالي يسمح بتفرد المؤسسة على منافسيها‪ ،‬وبمعني أخر أن االستثمار األفضل‬
‫يكون في األصول غير الملموسة والمتمثلة في الموارد البشرية‪.‬‬
‫ويعبر هذا البعد عن األسس التي يجب أن تتبناها المنظمة إليجاد التحسينات‬
‫المطلوبة لتحقيق األهداف في األجل الطويل‪ ،‬وذلك باالعتماد على االستثمار في الموارد‬
‫عاليا‪ ،‬وتطوير تقنيات إنتاج المعلومات المساندة‬
‫وعلميا ً‬
‫ً‬ ‫عمليا‬
‫ً‬ ‫تأهيال‬
‫ً‬ ‫البشرية وتأهيلها‬
‫وتغير اإلجراءات الروتينية التنظيمية لتعمق روح العصر (حسن وأحمد‪،)176 ،2011 ،‬‬
‫وتتمثل عناصر هذا البعد في(الهادي والشايع‪:)361 ،2017 ،‬‬
‫‪ -‬التركيز على البحث والتطوير‪.‬‬ ‫‪ -‬التحسين المستمر في كل العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين مخزون معرفي للجامعة عالي المستوي‪.‬‬ ‫‪ -‬تعزيز قيم اإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫‪ .3‬آلية بناء الخريطة االستراتيجية‪:‬‬
‫تعتمد الخريطة االستراتيجية علي التسلسل السببي بين األهداف االستراتيجية في‬
‫األبعاد األربعة‪ ،‬بناء علي العالقة المنطقية بين هذه األبعاد فما يحدث في بعد التعليم‬
‫والنمو يؤثر علي بعد العمليات وما يحدث في بعد العمليات يوثر بشكل مباشر علي رضا‬

‫‪41‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫العمالء وهكذا‪ ،‬ويشير )‪ )Armitage, Scholey, 2006‬إن المنطق والجودة البصرية‬

‫التي توفرها الخريطة االستراتيجية أدت إلى تحسين القدرة على تسريع األهداف‬
‫موضحا أنه‬
‫ً‬ ‫االستراتيجية وصوًال إلى تدابير محددة لتوفير رؤية متكاملة لالستراتيجية‪،‬‬
‫يمكن وضع الخريطة االستراتيجية من خالل الخطوات التالية‪:‬‬
‫وقابال للقياس وللتحقيق وله مدة‬
‫ً‬ ‫محددا‬
‫ً‬ ‫‪ .1‬حدد الهدف الرئيسي‪ :‬على أن يكون هدًفا‬
‫زمنية‪.‬‬
‫‪ .2‬اختيار القيمة المقترحة‪ :‬ال يمكن ألي منظمة أن تحقق كل االحتياجات في نفس‬
‫الوقت‪ ،‬ولكن البد من التركيز على قيمة مهيمنة توفر قيمة متميزة للتفوق فيها‪.‬‬
‫‪ .3‬اختيار االستراتيجيات المالية‪ :‬اتخاذ قرار بشأن القيمة المهيمنة يوجه اختيارك‬
‫لالستراتيجيات المالية‬
‫‪ .4‬اختيار استراتيجيات العمالء‪ :‬لمواصلة التميز يجب اختيار استراتيجيات تعمل على‬
‫االحتفاظ بالعمالء وإضافة عمالء جدد باإلضافة إلى زيادة إيرادات كل عميل‪.‬‬
‫‪ .5‬التنفيذ من خالل استراتيجيات المنظور الداخلي‪ :‬بمجرد تحديد االستراتيجيات المالية‬
‫واستراتيجيات العمالء المناسبة فإن "ما" نريد تحقيقه يصبح " كيف" ‪ ،‬فيتم التركيز‬
‫وتحديد أولويات الجهد المبذول على العمليات الداخلية الهامة‪.‬‬
‫‪ .6‬تخطيط استراتيجيات التعلم والنمو‪ :‬حيث يتم اختيار استراتيجيات لتنمية مهارات‬
‫وقدرات المعرفة الالزمة لدي للتنفيذ في ثالثة مجاالت رئيسية وهي رأس المال البشري‬
‫ورأس المال المعلوماتي ورأس المال التنظيمي‪.‬‬
‫ويقترح (‪ )Tohidi, et.al, 2010, 5545‬خطوات بناء خريطة استراتيجية كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أوالً‪ :‬يجب على المنظمة تحديد موضوعها االستراتيجي وتحليلها للعثور على أفضل‬
‫‪ % 20‬من األجزاء التي تساهم في تحقيق المنظمة ‪ %80‬من أهدافها (مبدأ باريتو)‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬لكل موضوع‪ ،‬يجب تحديد المبادرات واإلجراءات ذات الصلة‪ ،‬ولكل مبادرة ‪،‬‬ ‫ً‬ ‫‪-‬‬
‫يجب تحديد المؤشرات واألهداف والموارد المالية المطلوبة في إطار "خطط العمل"‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -‬ثالثًا‪ :‬يجب وضع خريطة لعالقات السبب واألثر بين هذه المبادرات في خريطة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫ويحدد (هباش‪ )135-131 ،2017 ،‬أن بعد صياغة رسالة ورؤية المؤسسة‬
‫واستراتيجياتها تبدأ مرحلة ترجمة االستراتيجية إلى خريطة استراتيجية من خالل عدد من‬
‫الخطوات‪ ،‬وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد واختيار منظورات البطاقة‪ :‬لكل مؤسسة حرية اختيار المنظورات القادرة‬
‫على تحقيق التفوق واكتساب الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد أهداف كل منظور‪ :‬وترتبط األهداف المختار لمنظورات البطاقة بالرؤية‬
‫والرسالة وقيم المؤسسة وكذلك باألهداف العامة الخاصة بكل وحدة عمل‬
‫استراتيجية‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد مؤشرات كل منظور‪ :‬وهي معايير تستخدم لتقييم األداء وم ارقبة النتائج‬
‫المتوقعة‪ ،‬وهناك نوعان من المؤشرات‪ :‬مؤشرات السبب وتمثل محركات األداء‬
‫والتي تؤدي إلى تحقيق النتائج المرجوة وتركز على نتائج نهاية الفترة‪ ،‬ومؤشرات‬
‫النتيجة وتوضح نتائج أداء العمليات واألنشطة المختلفة‪.‬‬
‫وبطريقة شاملة حدد (زغلول‪ )109-108 ،2010 ،‬متطلبات التصميم الهيكلي‬
‫للخريطة االستراتيجية في تعييين مجموعة العناصر األساسية المكونة لها‪ ،‬وكيفية الربط‬
‫سببيا بين هذه العناصر من أعلى إلى أدني‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد رؤية تنظيم األعمال واستراتيجيته في تحقيق هذه الرؤية‪.‬‬
‫‪ -2‬تعيين الهدف االستراتيجي الفرعي لمنظور األداء المالي باعتباره منظور النواتج‬
‫النهائية لمقياس األداء المتوازن‪ ،‬هذا الهدف االستراتيجي قد يتمثل في الوصول‬
‫بمعدل العائد على رأس المال المستثمر إلى مستوي معين‪ ،‬وقد يتمثل في‬
‫الوصول بمعدل العائد على حقوق الملكية إلى مستوي معين‪ ،‬وقد يتمثل في الوفاء‬
‫بمتطلبات كل األطراف ذات العالقة بتنظيم األعمال‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -3‬تعيين الهدف االستراتيجي الفرعي لمنظور العالقات مع العمالء‪ ،‬باعتبار أن هذا‬

‫الهدف الفرعي والمتمثل في إيجاد القيمة للعمالء يعد المسبب لتحقيق الهدف‬
‫االستراتيجي الفرعي لمنظور األداء المالي‪.‬‬
‫‪ -4‬تناغم عمليات التشغيل الداخلية في مسارات تحقق الهدف االستراتيجي الفرعي‬
‫لمنظور العالقات مع العمالء‪.‬‬
‫‪ -5‬توليد واقتناء األصول الفكرية التي تدعم عمليات التشغيل الداخلية‪.‬‬
‫‪ -6‬إجراء التحليالت االستراتيجية الداخلية والخارجية‪ ،‬انطالًقا من أن إعداد مصفوفة‬
‫لربط األهداف االستراتيجية الفرعية بكل من مصادر القوي ومصادر الضعف‬
‫اقعيا لألهداف االستراتيجية الفرعية‪.‬‬
‫دعما و ً‬
‫والفرص والتهديدات يعطي ً‬
‫‪ -7‬تعيين الروابط الرأسية التي تعكس عالقات السبب والنتيجة لألهداف االستراتيجية‬
‫الفرعية لكل منظور‪.‬‬
‫‪ -8‬تصميم الخريطة االستراتيجية وفًقا إلجراءات محددة تحدد مسارات عالقات السبب‬
‫والنتيجة وتبدأ بالمسببات وتنتهي بالنواتج أي أنها تبدأ من أدني إلى أعلي‪.‬‬
‫تأسيسا على ما سبق يمكن تحديد خطوات بناء الخريطة في‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -1‬تحديد الهدف العام الذي تسعي الخريطة لتحقيق القيمة التي تأتي في أولويات‬
‫عمل المؤسسة من خالله‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد أبعاد الخريطة المالئمة لطبيعة عمل المؤسسة لتنفيذ هذا الهدف‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد أهداف فرعية في كل بعد في ضوء الهداف العام التي تسعي المؤسسة إلى‬
‫تحقيقه‪.‬‬
‫‪ -4‬تعيين العالقات السبب والنتيجة بين األهداف الفرعية بين المنظورات المحددة‪.‬‬
‫‪ -5‬رسم شكل توضيحي للعالقات السببية بين أهداف األبعاد األربعة‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫المحور الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية بجامعة بني سويف (الدراسة الميدانية والخريطة‬
‫االستراتيجية المقترحة)‬
‫يتناول هذا المحور الدراسة الميدانية والخريطة االستراتيجية المقترحة والنتائج‬
‫والتوصيات‪.‬‬
‫أوالا‪ :‬الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫تحديدا للهدف من إجرائها‪ ،‬ووصفا لمجتمع وعينة البحث‬
‫ً‬ ‫تتضمن الدراسة الميدانية‬
‫وأداة البحث ثم تحليل نتائج الدراسة الميدانية وتفسيرها‪ ،‬وذلك علي النحو التالي‪:‬‬
‫هدف الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫هدفت الدراسة الميدانية إلى التعرف على واقع اليقظة االستراتيجية من وجهة نظر‬
‫القيادات الجامعية داخل جامعة بني سويف‪.‬‬
‫مجتمع وعينة الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫يتكون مجتمع البحث من القيادات األكاديمية بجامعة بني سويف‪ ،‬من نواب‬
‫رئيس الجامعة (‪ 3‬نواب) وعمداء الكليات (‪31‬عميد) بالجامعة ومديري الوحدات ذات‬
‫الطابع الخاص بالجامعة (‪23‬مدير وحدة)‪ ،‬وبذلك يكون العدد اإلجمالي ألفراد مجتمع‬
‫قياديا من القيادات األكاديمية بالجامعة‬
‫الدراسة هو (‪ ،)55‬وقد تم عمل المقابلة مع (‪ً )22‬‬
‫موزعة على الفئات الثالثة من المجتمع األصلي‪ ،‬ولم تشمل مجتمع العينة وكالء الكليات‬
‫ألن هدف الدراسة الميدانية هو معرفة واقع اليقظة داخل الكلية أو الوحدات ذات الطابع‬
‫الخاص والتي يحددها عميد الكلية أو مدير الوحدة‪ ،‬والجدول التالي رقم (‪ )2‬يوضح توزيع‬
‫عينة الدراسة الميدانية وفق متغير المسمى الوظيفي‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫جدول رقم(‪)2‬‬
‫توزيع أفراد عينة الدراسة الميدانية وفق متغير المسمى الوظيفي ونسبتها للمجتمع األصلي‬
‫النسبة المئوية من المجتمع األصلي‬ ‫مجتمع‬ ‫مجتمع‬
‫المسمى الوظيفي‬
‫‪%‬‬ ‫العينة‬ ‫األصلي‬
‫نائب رئيس‬
‫‪33,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫الجامعة‬
‫‪38,7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪31‬‬ ‫عميد كلية‬
‫‪39,1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪23‬‬ ‫مدير وحدة‬
‫‪40‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪55‬‬ ‫المجموع‬
‫بيانات المجتمع األصلي من‪ :‬جامعة بني سويف‪ ،‬قطاع خدمة المجتمع وتنمية البيئة‪،‬‬
‫الالئحة المالية واإلدارية للمراكز والوحدات ذات الطابع الخاص‬
‫أداة البحث‪:‬‬
‫بعد االطالع على األدبيات التربوية المرتبطة بموضوع اليقظة االستراتيجية وفي‬
‫ضوء ما جاء في االطار النظري للبحث تم إعداد استمارة مقابلة مقننة كأداة لجمع البيانات‬
‫الالزمة‪.‬‬
‫إجراءات تطبيق المقابلة‪:‬‬
‫كانت إجراءات المقابلة الشخصية على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ )1‬تحديد الهدف من المقابلة‪ :‬هدفت المقابلة إلى رصد واقع اليقظة االستراتيجية بجامعة‬
‫بني سويف‪.‬‬
‫‪ )2‬تحديد العينة المستهدفة‪ :‬تم اختيار عدد من القيادات الجامعية‪ ،‬ولقد تمت المقابلة مع‬
‫عينة ممثلة من القيادات المختلفة بجامعة بني سويف‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ )3‬تصميم استمارة المقابلة‪ :‬تم تصميم االستمارة بحيث تكونت من صفحة واحدة اشتملت‬
‫على المسمى الوظيفي‪ ،‬كما تضمنت خمسة أسئلة رئيسية يتبعها عدد من العبارات‬
‫التوضيحية‪.‬‬
‫‪ )4‬تم عرض استمارة المقابلة علي عدد من أعضاء هيئة التدريس للتأكد من صدقها‬
‫باالعتماد علي صدق المحكمين‪.‬‬
‫‪ )5‬تطبيق المقابلة‪ :‬تم عمل المقابلة في شهر سبتمبر‪2018 /‬م‪.‬‬
‫نتائج الدراسة الميدانية وتفسيرها‪:‬‬
‫تمثل تفسير نتائج الدراسة الميدانية في تحليل االستجابات علي أسئلة استمارة‬
‫المقابلة‪ ،‬والتي جاءت على النحو التالي‪:‬‬
‫تحليل االستجابات على السؤال األول‪:‬‬
‫كان هدف السؤال األول هو التعرف على واقع اليقظة التكنولوجية بجامعة بني سويف‪،‬‬
‫والذي جاء بصيغة‪ :‬هل تعمل الجامعة (الكلية أو الوحدة) على رصد المستجدات‬
‫والتطورات التكنولوجية التي تهم مجال تخصصها؟‪ ،‬وبعد أخذ االستجابة يتم استكمال‬
‫السؤال‪ :‬وهل يشمل ذلك أي من‪:‬‬
‫‪ ‬رصد المعايير التكنولوجية في الجامعات الرائدة‪.‬‬
‫‪ ‬رصد نتائج البحوث المتعلقة بالجامعة ( الكلية أو الوحدة)‪.‬‬
‫وكانت تحليل نتيجة المقابلة على هذا السؤال على النحو التالي‪:‬‬
‫أجابت عينة الدراسة على السؤال األول بنسبة ‪ %50‬نعم و‪ %50‬ال‪ ،‬وكانت‬
‫االستجابة التي أجابت بنعم تتضمن أن الجامعة (الكلية أو الوحدة) تسعي إلى تنفيذ كل ما‬
‫هو جديد في نشاط عملها وأوضح مديري الوحدات بأمثلة ألنشطة جديدة تسعي الوحدات‬
‫إلى تنفيذها وأن طبيعة الوحدات تتطلب السعي نحو كل ما هو جديد‪ ،‬ولكن االستجابات‬
‫التي أجابت ب (ال) كان النصيب األكبر منها للكليات النظرية وقد يرجع ذلك إلى طبيعة‬
‫التخصصات األدبية‪ ،‬وكانت استجابات قيادات الوحدات والكليات العملية أنه ال يتم ذلك‬

‫‪47‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫إال بصور فردية وارجع أفراد العينة أسباب عدم القيام برصد المستجدات التكنولوجية إلى‬
‫ضعف الموارد المادية وعدم تواجد فرق العمل والقيود اإلدارية‪.‬‬
‫وعند السؤال عن مدي رصد المعايير التكنولوجية في الجامعات الرائدة‪ ،‬كانت‬
‫هناك استجابتان بنعم على أن ذلك قد يتم على المستوي اإلقليمي فقط أو باالعتماد على‬
‫إصدارات المجلس األعلى للجامعات‪ ،‬ولم تكن هناك أي استجابة بنعم على السعي نحو‬
‫رصد نتائج البحوث المتعلقة بالجامعة (الكلية أو الوحدة)‪.‬‬
‫وهو ما يوضح وجود توجهات لرصد المستحدثات التكنولوجية والتعامل في‬
‫ضوئها ‪ ،‬ولكن مع غياب وضوح آليات العمل أو توافر التواصل بين األفراد داخل‬
‫المؤسسة لتحقيق هذه الغاية‪ ،‬وهو ما يوضح ضرورة االعتماد علي الخريطة االستراتيجية‬
‫لتحقيق هدف الوصول للريادة في ضوء التطورات التكنولوجية‪.‬‬
‫تحليل االستجابات على السؤال الثاني‪:‬‬
‫كان هدف السؤال الثاني هو التعرف على واقع اليقظة التنافسية بجامعة بني سويف‪،‬‬
‫والذي جاء بصيغة‪ :‬هل تتوفر لدي الجامعة (الكلية أو الوحدة) خطة للبقاء في الوضع‬
‫التنافسي المحلي والدولي ؟ وهل يشمل ذلك ‪:‬‬
‫‪ -‬البحث عن معلومات عن أداء الجامعات (الكليات أو الوحدات) المناظرة بصورة‬
‫مستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل الخطط االستراتيجية للجامعات (الكليات أو الوحدات) المناظرة العالمية‬
‫واإلقليمية المتميزة‪.‬‬
‫‪ -‬تسعي الجامعة (الكلية أو الوحدة) لتوفير معلومات عن االستراتيجيات التنافسية‬
‫للجامعات األخرى‪.‬‬
‫أجابت عينة الدراسة على السؤال الثاني بنسبة ‪( %62,5‬نعم) و‪( %37,5‬ال)‪،‬‬
‫وكانت االستجابة التي أجابت بنعم تتضمن أن الجامعة (الكلية أو الوحدة) تسعي للحفاظ‬
‫على الوضع التنافسي ولدي مديري الوحدات أنشطة عديدة للتنافسية‪ ،‬وأشار عمداء‬

‫‪48‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫الكليات إلى الدور الملموس الذي تقوم به وحدات الجودة بالكليات للوصول إلى مستوي‬
‫دائما‪ ،‬وكانت االستجابات التي إجابات ب (ال) جميعها من عمداء الكليات عينة‬
‫أفضل ً‬
‫الدراسة‪ ،‬والتي أوضحت أنه قد يرجع ذلك إلى الضغوط التي تقع علي الكليات لتسيير‬
‫العملية التعليمية واإلدارية وهي أعباء كثيرة‪ ،‬باإلضافة إلى أن ذلك ليس ضمن نطاق‬
‫عملها وقد تختص به وحدات داخل الجامعة‪.‬‬
‫وعند السؤال عن اذا كان ذلك يشمل "البحث عن معلومات عن أداء الجامعات‬
‫(الكليات أو الوحدات) المناظرة بصورة مستمرة"‪ ،‬أشارت اإلجابات اإليجابية ونسبتها‬
‫‪ %62,5‬إلى أن ذلك يتم عند الحاجة فقط‪ ،‬وقد يتم بصورة فردية‪ ،‬أو قد يطلب وال ينفذ‪،‬‬
‫وقد يرجع ذلك لعدم وجود وقت كافي أو هيئة رسمية لطلب ذلك‪ ،‬وكانت االستجابات على‬
‫"تحليل الخطط االستراتيجية للجامعات (الكليات أو الوحدات) المناظرة العالمية واإلقليمية‬
‫المتميزة" بأن ذلك يتم ولكن علي مستوي محدود أثناء وضع الخطط االستراتيجية وهي‬
‫مسئولية وحدة الجودة إال أن االستفادة الفعلية من هذه الخطط ضعيفة‪ ،‬وكانت االستجابة‬
‫على "تسعي الجامعة (الوحدة) لتوفير معلومات عن االستراتيجيات التنافسية للجامعات‬
‫األخرى" أنه ذلك ال يحدث‪ ،‬وأضاف أحد أفراد العينة بأن الحصول على االستراتيجيات‬
‫التنافسية أمر صعب وال يمكن الوصول إليه‪.‬‬
‫مما يدل علي ضعف التركيز علي الحصول علي معلومات اليقظة التنافسية‪ ،‬وإن‬
‫كان يتم ذلك بشكل فردي غير منتظم في ضوء غياب أسلوب العمل الجماعي‪.‬‬
‫تحليل االستجابات على السؤال الثالث‪:‬‬
‫كان هدف السؤال الثالث هو التعرف على واقع اليقظة التجارية بجامعة بني سويف‪،‬‬
‫والذي جاء بصيغة‪ :‬تضع الجامعة (الكلية أو الوحدة) استراتيجية عملها لتلبية احتياجات‬
‫سوق العمل من الخدمات التعليمية والبحثية‪ ،‬وهل يشمل ذلك ‪:‬‬
‫‪ -‬قيام الجامعة (الكلية أو الوحدة) بدراسات متواصلة حول االحتياجات التنموية للمجتمع‬
‫المطلوبة منها‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -‬رصد الجامعة (الكلية أو الوحدة) مدي رضا المجتمع عن مخرجاتها (كفاءة‬

‫الخريجين– نتائج البحث العلمي‪ -‬الخدمات المجتمعية)‪.‬‬
‫‪ -‬تقيم الجامعة (الكلية أو الوحدة) عالقاتها مع القطاعات التنموية بالمجتمع للتعرف‬
‫على احتياجاتها‪ ،‬وتغيير البرامج التعليمية في ضوئها‪.‬‬
‫أجابت عينة الدراسة على السؤال الثالث بنسبة ‪( %25‬نعم) و‪( %75‬ال)‪ ،‬وكانت‬
‫االستجابات التي أجابت بنعم تتضمن أن ذلك يتم من خالل البرامج الجديدة‪ ،‬التي قامت‬
‫الجامعة بتفعيلها لتلبية احتياجات المجتمع المحلي وسوق العمل‪ ،‬وكانت االستجابات ب‬
‫(ال) مبررة ذلك أن هناك خطة للعمل داخل الكلية وهي محدده سلفا وال يتم عليها أي‬
‫تعديل‪ ،‬ولقد أجاب أحد المستجيبين بأن "العملية البحثية ماشية حسب رغبة الباحث أو‬
‫رئيس القسم وهدفها األساسي الحصول على الترقيات"‪ ،‬األمر الذي يشير إلي ضعف‬
‫عملية ربط البحوث باالحتياجات التنموية للمجتمع‪.‬‬
‫وعند السؤال عما اذا كانت عملية تلبية االحتياجات في ضوء دراسات حول‬
‫االحتياجات التنموية كانت كل اإلجابات ب (ال)‪ ،‬وفي إشارة إلى أن هذا ليس بتخصصهم‬
‫أو ليس ضمن نطاق عملهم‪ ،‬وعن رصد الجامعة أو الوحدة لمدي رضا المجتمع عن‬
‫مخرجاتها أو تقييم العالقة مع القطاعات التنموية كانت كل االستجابات ب (ال) ‪ ،‬وكان‬
‫تعليق أحد المستجيبين أن ذلك لن يتم إال بأمر إداري مباشر وملزم لعمل ذلك غير ذلك‬
‫كل واحد مشغول بأبحاثه الخاصة ومسؤولياته ‪.‬‬
‫مما يدل على أن الخدمات التعليمية والبرامج الجديدة التي استحدثتها الجامعة‬
‫تعمل على تحقيق سمعة تجارية جيدة للجامعة‪ ،‬إال أن الدور البحثي للجامعة ما زال في‬
‫حاجة إلي مزيد من التركيز ليكون هدف البحث العلمي هو خدمة المجتمع وليس الترقيات‬
‫فقط‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫تحليل االستجابات على السؤال الرابع‪:‬‬

‫كان هدف السؤال الرابع هو التعرف على واقع اليقظة البيئية بجامعة بني سويف‪ ،‬والذي‬
‫جاء بصيغة‪ :‬تعمل الكلية (الجامعة) على المراقبة المستمرة وجمع المعلومات المتعلقة‬
‫بالتطورات واألحداث السياسية والقانونية واالقتصادية واالجتماعية والثقافية ومدي‬
‫انعكاسها على استراتيجية عملها‪ ،‬وهل يتضمن ذلك‬
‫‪ -‬تحليل الفرص والتهديدات المحيطة بالكلية (الجامعة) والتعامل معها‪.‬‬
‫‪ -‬تتابع الكلية (الجامعة) باستمرار المؤتمرات المجتمعية لالستفادة من توجهات‬
‫الخبراء‪.‬‬
‫‪ -‬تراعي الكلية (الجامعة) التغيرات الحادثة في بنية وثقافة المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬تقوم الجامعة بتحليل القوانين والتشريعات الموجودة داخل المجتمع والمؤثرة على‬
‫أدائها‪.‬‬
‫أجاب عينة الدراسة على السؤال الثالث بنسبة ‪ %6‬نعم و‪ %94‬ال ‪ ،‬وكانت‬
‫االستجابة التي أجابت بنعم تتضمن أن ذلك يتم بصورة فردية‪ ،‬ولكن عند سؤالهم‪ :‬هل‬
‫يتضمن ذلك تحليل الفرص والتهديدات المحيطة بالكلية‪ ،‬كانت اإلجابة أن ذلك يتم أثناء‬
‫إعداد الخطة االستراتيجية للكلية وأنه كان لغرض إعداد الخطة فقط إال أنه لم تتحقق منه‬
‫أي استفادة فعلية‪ ،‬مما يدل علي ضعف تركيز أفراد الجامعة علي البيئة الخارجية للجامعة‬
‫األمر الذي يزيد من الفجوة بين الجامعة والمجتمع المحيط‪.‬‬
‫تحليل االستجابات على السؤال الخامس‪:‬‬
‫كان هدف السؤال الخامس هو التعرف على مراحل اليقظة التكنولوجية التي قد‬
‫تتم بجامعة بني سويف‪ ،‬والذي جاء بصيغة‪ :‬هل تقوم الكلية (الجامعة) بإحداث تغييرات‬
‫استباقية بناء على جمع المعلومات الكافية في كافة المجاالت التي لها انعكاس على‬
‫موقعها التنافسي والريادي داخل المجتمع؟ وهل تم ذلك من خالل المراحل التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إنشاء شبكة معلوماتية بالكلية (الجامعة) لجمع المعلومات الكافية عن محيطها الخارجي‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -‬تحليل المعلومات التي تم جمعها التخاذ الق اررات على أساسها‪.‬‬

‫‪ -‬نشر المعلومات المستخلصة ووضعها تحت تصرف إدارات الكلية (الجامعة)‬
‫لالستفادة منها‪.‬‬
‫أجابت عينة الدراسة بنسبة ‪ %100‬ب (ال) فذلك ال يحدث وكذلك العبارات التي‬
‫تعكس المراحل ال يتم أي منها‪ ،‬األمر الذي يوضح ضعف االستراتيجيات الدفاعية لدي‬
‫الجامعة وقد يقتصر األمر علي أسلوب رد الفعل ‪ ،‬وهناك حاجة إلي ضرورة التأكيد علي‬
‫وجود نظام لليقظة داخل الجامعة بشكل رسمي‪.‬‬
‫وبناء علي التحليل السابق يتضح أن مستوي اليقظة االستراتيجية في جامعة بني‬
‫سويف هو مستوي ضعيف‪ ،‬وان ما يتم من عمليات لجمع البيانات تتم بجهود فردية أو‬
‫عند الحاجة فقط بطلب من الرئيس المباشر‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬خريطة استراتيجية مقترحة لتحقيق اليقظة االستراتيجية في جامعة بني سويف‬
‫ا‬
‫يتطلب عمل خريطة استراتيجية مقترحة لتحقيق اليقظة االستراتيجية في الجامعات‬
‫تحديد موقع نظام اليقظة االستراتيجية داخل الجامعة‪ ،‬ثم تحديد كيف يمكن أن تساهم‬
‫أخير رسم الخريطة‬
‫أبعاد الخريطة االستراتيجية في تحقيق اليقظة االستراتيجية و ًا‬
‫االستراتيجية المقترحة بناء علي ما سبق‪ ،‬وهو ما سوف يتم تناوله علي النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬موقع اليقظة االستراتيجية داخل جامعة بني سويف‬
‫يمكن اقتراح موقع خلية اليقظة االستراتيجية داخل الهيكل التنظيمي للجامعة‬
‫بحيث تكون وحدة تابعة للتخطيط والمتابعة ‪ ،‬في الشكل التالي رقم(‪)4‬‬

‫‪52‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫شكل رقم (‪)4‬‬

‫موقع خلية اليقظة االستراتيجية ضمن الهيكل التنظيمي للجامعة‬
‫الشكل من إعداد الباحثة بناء علي الهيكل التنظيمي لجامعة بني سويف‬
‫الشكل السابق رقم(‪ )4‬يوضح مكانة خلية اليقظة االستراتيجية داخل الهيكل‬
‫التنظيمي لجامعة بني سويف‪ ،‬حيث تقع كوحدة تابعة لوحدة التخطيط والمتابعة‪ ،‬ويمكن‬
‫أن تتكون خلية اليقظة من خلية يقظة مركزية على مستوي الجامعة وتمثل الوحدة‬
‫األساسية التي تتولي نظام اليقظة االستراتيجية للجامعة ككل‪ ،‬ومتابعة خاليا اليقظة‬
‫االستراتيجية على مستوي الكليات المختلفة حيث تختلف نوعية المعلومات في ظل‬
‫األهداف االستراتيجية لكل كلية‪ ،‬على أن تتبع الوحدات داخل الكليات نفس المنهجية التي‬
‫تتبعها خلية اليقظة المركزية ونفس المراحل التي تتخذها في البحث عن المعلومات ونشرها‬
‫على أن يعمل بها أفراد لهم نفس صفات المتيقظين في الخلية األساسية‪ ،‬وتعمل وفق‬
‫خطوات تحقيق اليقظة السابق ذكرها في االطار النظري للبحث‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحقيق اليقظة االستراتيجية من خالل أبعاد الخريطة االستراتيجية ‪:‬‬
‫يسهم بعد التعلم والنمو في تحقيق اليقظة االستراتيجية في الجامعات من خالل‪:‬‬

‫‪53‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -‬تنمية مهارات أعضاء هيئة التدريس والعاملين ألداء مهامهم كأفراد متيقظين‪،‬‬
‫ومنها مهارات إدارة المعرفة ونشرها‪ ،‬ومهارات التواصل والفضول المعرفي‪.‬‬
‫‪ -‬نشر ثقافة اليقظة االستراتيجية وما تتطلبه من تحسين األداء في ضوء المعايير‬
‫العالمية‪.‬‬
‫‪ -‬إكساب أعضاء هيئة التدريس معرفة بمتطلبات ومراحل وأهداف عملية اليقظة‬
‫االستراتيجية داخل المؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫التدريب على استخدام شبكات االتصال ونظم المعلومات وتكنولوجيا المعلومات‬ ‫‪-‬‬
‫للوصول بالمنظمة إلى وضع التعلم المستمر‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع اإلبداع واالبتكار في األفكار التنافسية والفكر االستراتيجي للمؤسسة‬
‫لتطوير الخدمات التعليمية والبحثية والمجتمعية‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية مهارات القيادات الجامعية في اتخاذ الق اررات االستراتيجية ‪.‬‬
‫يساهم بعد العمليات الداخلية في تحقيق اليقظة االستراتيجية في الجامعات من خالل ‪:‬‬
‫‪ -‬تفعيل عمل وحدة لليقظة االستراتيجية تأخذ الشكل الرسمي ومحددة األهداف‬
‫ونتائج األداء المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير البرامج الدراسية وتوجيه البحوث العلمية لتلبية احتياجات المجتمع‬
‫وأصحاب المصالح بما يحقق الرضا عن الخدمات الجامعية وتحقيقها لمتطلبات‬
‫التنمية في المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير تكنولوجيا المعلومات بالجامعة وتوفير شبكات االتصال‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين األداء المؤسسي للجامعة في ضوء المعايير العالمية‪.‬‬
‫يساهم بعد العمالء في تحقيق اليقظة االستراتيجية في الجامعات من خالل التركيز على ‪:‬‬
‫‪ -‬العمل على تحقيق رضا أصحاب المصالح من خالل تقويم البرامج الدراسية‬
‫والبحوث العلمي في احتياجات التنمية المجتمعية وسوق العمل‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -‬توسيع العالقات والشراكات مع الجامعات الرائدة والكليات المتميزة لبناء سمعة‬

‫أكاديمية للجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬رصد مدي رضا المجتمع عن مخرجات الجامعة من خالل متابعة الخريجين‬
‫وربط البحوث بالصناعة وتقديم خدمات مجتمعية بناء على تحليل االحتياجات‬
‫الفعلية‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل القوانين والتشريعات الموجودة داخل المجتمع والعمل على االستفادة منها‬
‫وتجنب التهديدات الناتجة عنها‪.‬‬
‫يساهم البعد المالي في تحقيق اليقظة االستراتيجية في الجامعات من خالل التركيز علي‪:‬‬
‫‪ -‬توظيف موارد الجامعة بكفاءة عالية تتفق مع المعايير المحلية والعالمية بما يحقق‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق التميز في األداء وتوفير الجهود في إعادة البحث عن معلومات متوفرة‬
‫داخل المؤسسة أو عن أدوار قد تمت بالفعل من خالل شبكة معلومات اليقظة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫ج‪ -‬رسم الخريطة االستراتيجية المقترحة‪:‬‬
‫تعمل الخريطة االستراتيجية على ترجمة استراتيجية المؤسسة إلى مؤشرات كمية‬
‫في األبعاد األربعة‪ ،‬وتتمثل الخريطة االستراتيجية في رسم توضيحي لما يجب فعله على‬
‫شكل أهداف في كل بعد‪ ،‬ومن االطار النظري للبحث تم تطبيق خطوات بناء الخريطة‬
‫االستراتيجية في البحث الحالي وفق الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تم تحديد الهدف العام الذي تسعي الخريطة لتحقيقه في "تحقيق اليقظة‬
‫االست ارتيجية بالجامعة"‬
‫‪ -2‬تم تحديد أبعاد الخريطة المالئمة لطبيعة عمل المؤسسة لتنفيذ هذا الهدف في‬
‫األبعاد األربعة للخرائط االستراتيجية دون حذف أي منها لمالئمتها لطبيعة‬
‫المؤسسة الجامعية والهدف العام‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -3‬تم تحديد األهداف اإلجرائية في كل بعد في ضوء األهداف العامة التي تسعي‬
‫المؤسسة إلى تحقيقها‪ ،‬وتحديد األنشطة في كل بعد من األبعاد على النحو الذي‬
‫يوضحه الجدول رقم (‪.)3‬‬
‫جدول رقم (‪)3‬‬
‫األهداف اإلجرائية واألنشطة ألبعاد الخريطة االستراتيجية‬
‫األنشطة‬ ‫األهداف اإلجرائية‬ ‫األبعاد‬
‫‪ -‬امتالك قاعدة بياانت عن مواردها املالية املتاحة‬
‫واملطلوبة ضمن قاعدة معلومات اليقظة‬ ‫‪ -‬حتقيق كفاءة خمرجات املنظومة‬
‫‪ -‬العمل علي زايدة إيرادات اجلامعة‬ ‫‪ -‬االستغالل األمثل للموارد املتاحة والشراكات مع هيئات‬ ‫المالي‬
‫‪ -‬عمل تقديرات للتكلفة املالية املستقبلية للعمليات‬ ‫اجملتمع‪.‬‬
‫التعليمية بشكل مناسب‬
‫‪ -‬استحداث برامج دراسية وفق االحتياجات احلالية‬
‫واملستقبلية للمجتمع واليت متت من خالل معلومات‬ ‫‪ -‬تلبية احتياجات اجملتمع التنموية من خمرجات اجلامعة‪.‬‬
‫اليقظة االسرتاتيجية‪.‬‬ ‫‪ -‬رفع مستوي رضا أصحاب املصاحل عن مستوي خمرجات‬
‫‪ -‬عمل دراسات واستطالعات رأي لتقييم مدي رضا‬ ‫اجلامعة‪.‬‬ ‫العمالء‬
‫اجملتمع عن خمرجات اجلامعة‪.‬‬ ‫‪ -‬توفري بيئة تعليمية جذابة وفق املعايري التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬نشر املعلومات املستخلصة ووضعها حتت تصرف‬ ‫‪ -‬حتقيق رضا الطالب عن األداء اإلداري واالكادميي واخلدمي‪.‬‬
‫املسئولني لتحسني مستوي اخلدمات اجلامعية‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيل عمل وحدة اليقظة االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬تطوير العملية التدريسية والبحثية وفق معلومات اليقظة‬
‫‪ -‬رصد املستجدات التكنولوجية يف اجلامعات الرائدة‬
‫التكنولوجية‪.‬‬
‫‪ -‬عمل دراسات لتحليل التطورات السياسية والقانونية‬
‫‪ -‬تعزيز التواصل الفعال بني أفراد اجلامعة لنشر معلومات‬
‫واالجتماعية واالقتصادية‬ ‫العمليات‬
‫اليقظة االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬حتليل وتركيب معلومات اليقظة االسرتاتيجية اليت مت‬
‫‪ -‬رفع كفاءة العمليات الداخلية يف ضوء التطورات‬
‫مجعها لتحديد احتياجات اجملتمع من اجلامعة‪.‬‬
‫التكنولوجية واملعايري التنافسية ‪.‬‬
‫‪ -‬عمل خطة الستدامة الوضع التنافسي للجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬إنشاء شبكة معلوماتية ابلوحدة جلمع املعلومات عن‬
‫احمليط اخلارجي‬
‫‪ -‬التدريب علي استخدام شبكات االتصال ونظم‬ ‫‪ -‬تطوير مهارات اليقظة االسرتاتيجية لدي األفراد‬
‫املعلومات‬ ‫‪ -‬بناء معرفة حول متطلبات اليقظة االسرتاتيجية‬ ‫التعلم‬
‫‪ -‬توفري شبكة معلومات اليقظة لشكل مستمر جلميع‬ ‫‪ -‬بناء ثقافة اليقظة االسرتاتيجية‬ ‫والنمو‬
‫املسئولني عن اختاذ القرارات اجلامعية‪.‬‬ ‫‪ -‬تنمية مهارات اختاذ القرارات لدي القيادات‬
‫‪ -‬تقدمي برامج تدريبية داخل الكليات املختلفة تشجع‬
‫اإلبداع يف األفكار لتطوير اخلدمات اجلامعية‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -4‬تعيين عالقات السبب والنتيجة بين األهداف الفرعية بين األبعاد المحددة على‬
‫الخريطة االستراتيجية كما يوضحها الشكل التالي رقم (‪)5‬‬
‫زيادة قدرة الجامعة على النمو واالبتكار والتنافسية‬

‫البعد المالي‬
‫توظيف الموارد بكفاءة عالية‬ ‫تحقيق كفاءة مخرجات‬
‫المنظومة الجامعية‬

‫بعد العمالء‬
‫تكوين خريج وفق‬ ‫توفير بيئة تعليمية جذابة‬ ‫تحقيق رضا الطالب عن‬
‫االحتياجات التنموية‬ ‫وفق المعايير التنافسية‬ ‫األداء اإلداري واالكاديمي‬
‫للمجمع‬ ‫والخدمي‬

‫بعد العمليات‬
‫تطبيق المعلومات‬ ‫استثمار معلومات اليقظة‬ ‫رفع كفاءة العمليات‬
‫االستراتيجية لرفع‬ ‫لتحسين الخدمة التعليمية‬ ‫الداخلية في ضوء‬
‫القدرة التنافسية‬ ‫والبحثية والمجتمعية‬ ‫التطورات التكنولوجية‬

‫تشجيع التعاون‬ ‫تنمية القدرات األكاديمية‬ ‫تشجيع قيم‬

‫والعمل الجماعي‬ ‫بما يتوافق مع معايير‬ ‫اإلبداع‬
‫بعد التعليم والنمو‬

‫التنافسية‬

‫تطوير المهارات‬ ‫نشر ثقافة اليقظة‬ ‫تطوير مخزون‬

‫الالزمة لليقظة‬ ‫االستراتيجية‬ ‫معرفي استراتيجي‬
‫االستراتيجية‬

‫شكل رقم (‪ )5‬خريطة استراتيجية مقترحة لتحقيق اليقظة االستراتيجية بالجامعة‬

‫‪57‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫النتائج والتوصيات‪:‬‬
‫بناء علي ما سبق في االطار النظري والميداني للبحث يمكن استخالص أهم‬
‫النتائج التالية‪ ،‬ومن ثم التوصيات المقترحة في ضوء تلك النتائج‪:‬‬
‫النتائج النظرية‪:‬‬
‫‪ -‬تشير األدبيات البحثية في مجال اليقظة االستراتيجية إلى ضرورة وجود نظام‬
‫لليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة التعليمية لما لها من أهمية كبيرة في تكوين‬
‫قاعدة بيانات عن البيئة المحيطة بالمؤسسة بما يعمل على تحسين اتخاذ القرارات‬
‫االستراتيجية بالمؤسسة‪ ،‬ويمكن اقتراح تكوين خلية لليقظة االستراتيجية كوحدة‬
‫تابعة لوحدة التخطيط ومتابعة الخطة بالهيكل التنظيمي لجامعة بني سويف‪،‬‬
‫تكون وظيفتها التنظيم لمراقبة البيئة المحيطة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يوجد أربعة مجاالت أساسية لليقظة االستراتيجية وهي اليقظة‪ :‬التكنولوجية‪،‬‬
‫التنافسية‪ ،‬التجارية‪ ،‬البيئية‪ ،‬وقد تختلف هذه المجاالت في تسمياتها عبر مختلف‬
‫الكتابات التربوية‪.‬‬
‫‪ -‬تمر اليقظة االستراتيجية بثالث مراحل أساسية‪ ،‬وهي‪ :‬جمع المعلومات‪ ،‬التحليل‬
‫والتركيب‪ ،‬ثم النشر والمتابعة‪ ،‬وتنفيذ هذه المراحل الثالثة يضمن بقاء المؤسسة‬
‫في الوضع التنافسي واتخاذها لموقع ريادي في نشاط عملها‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عدة متطلبات لنجاح اليقظة االستراتيجية داخل المؤسسة ومنها‪ :‬وجود قناعة‬
‫ووعي لدي جميع أفراد المؤسسة بأهمية توفر نظام لليقظة االستراتيجية‪ ،‬وتوافر‬
‫موارد بشرية على مستوي من الكفاءة‪ ،‬وموارد مادية الالزمة إلنجاح عملية‬
‫اليقظة‪ ،‬ووجود تنظيم رسمي لليقظة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد الخريطة االستراتيجية على استيضاح الصورة االستراتيجية للمؤسسة بشكل‬
‫تخطيطي يوضح عالقات السبب والنتيجة التي تربط بين األهداف االستراتيجية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ -‬الخريطة االستراتيجية تساعد المؤسسات في إيجاد وصناعة القيمة لكل من‬

‫المستفيدين وأصحاب المصلحة‪ ،‬كما تعمل علي ربط تخطيط االستراتيجية‬
‫بتنفيذها‪.‬‬
‫نتائج الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫‪ -‬أن مستوي اليقظة االستراتيجية داخل جامعة بني سويف ضعيف‪ ،‬فهي غير‬
‫رسميا‪ ،‬وبعض حاالت المراقبة للبيئة ليس هدفها تغذية‬
‫ً‬ ‫طابعا‬
‫ً‬ ‫منتظمة وال تأخذ‬
‫الق اررات االستراتيجية بالجامعة وإنما تكون كرد فعل لما قد يحدث‪.‬‬
‫‪ -‬كانت اليقظة التنافسية ثم اليقظة التكنولوجية هي أكثر األنواع ممارسة داخل‬
‫الجامعة ‪-‬وإن كان بجهود فردية وغير منتظمة‪ -‬مقارنة باليقظة التجارية واليقظة‬
‫البيئية‪.‬‬
‫‪ -‬تخضع عملية جمع المعلومات المطلوبة عن البيئة المحيطة لمدي الحاجة إليها‬
‫وتتم بشكل فردي وغير منظم وليست ضمن نطاق عمل لجنة مختصة لتحليل‬
‫ومعالجة المعلومات المحصلة‪ ،‬وبالتالي قد تتم مرحلة جمع المعلومات بطريقة‬
‫عشوائية عند الحاجة إليها ولكن األمر ال يصل إلى مرحلة المعالجة أو النشر‪.‬‬
‫التوصيات ‪:‬‬
‫‪ ‬على المؤسسة الجامعية أن تسعى لتبني نظام لليقظة االستراتيجية‪ ،‬لما لها من‬
‫أهمية في تحسين اتخاذ الق اررات االستراتيجية بناء على معلومات اليقظة‬
‫االستراتيجية التي يوفرها هذا النظام‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة نشر الوعي بين األفراد داخل الجامعات بأهمية تطبيق الخريطة‬
‫االستراتيجية في ترجمة رؤية وأهداف المؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬عمل ندوات توعية وورش عمل تدريبية حول كل نوع من أنواع اليقظة‬
‫االستراتيجية وحول أدوات اليقظة االستراتيجية التي تتناسب مع طبيعة الجامعة ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ ‬إصدار نشرات دورية تنشر نتائج عمل اليقظة االستراتيجية وما توصلت إليه من‬
‫رصد التطورات التي رصدتها خلية اليقظة بالجامعة‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم دورات لبناء خاليا اليقظة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬عقد مؤتمرات ترسخ فكر وثقافة اليقظة االستراتيجية في الجامعات‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على تعميم الخريطة االستراتيجية المقترحة لتمثل أداة اتصال بين أف ارد‬
‫المؤسسة الجامعية لتعزيز تحقيق األهداف التشغيلية‪.‬‬
‫بحوث مقترحة ‪:‬‬
‫‪ -‬اليقظة االستراتيجية وإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬اليقظة االستراتيجية وإدارة األزمات‪.‬‬
‫‪ -‬اليقظة االستراتيجية في منظمات البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬اليقظة االستراتيجية وتحسين األداء المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -‬الخريطة االستراتيجية كمدخل الستدامة الميزة التنافسية في الجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬الخريطة االستراتيجية والقدرة التنافسية للجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق الريادة في التعليم العالي في ضوء أبعاد الخريطة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫المراجع‬
‫‪ ‬بلحاج‪ ،‬مريم‪ .)2012( .‬أثر اليقظة االستراتيجية علـى أداء المنظمة‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫على الشركات الدوائية األردنية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ .‬جامعة آل البيت‪ ،‬األردن‬
‫‪ ‬بوخمخم‪ ،‬عبد الفتاح‪ ،‬ومصباح‪ ،‬عائشة‪ .)2010( .‬دور اليقظة االستراتيجية في تنمية‬
‫الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬الملتقي الدولي الرابع (المنافسة واالستراتيجيات‬
‫التنافسية للمؤسسة الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية)‪ ،‬جامعة‬
‫حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الجزائر‪9-8 ،‬نوفمبر‪21-1 ،‬‬
‫‪ ‬تليالني‪ ،‬فاطمة الزهراء وبوقريو‪ ،‬مرية نسرين‪ .)2014( .‬تطبيقات اليقظة‬
‫االستراتيجية في مؤسسات التعليم العالي‪ -‬جامعتي كونستانس بألمانيا وماكوراي‬
‫بأستراليا كنموذج‪ ،‬الملتقي الوطني الرابع حول نظام المعلومات اليقظة االستراتيجية‬
‫والذكاء االقتصادي في المؤسسة االقتصادية الجزائرية بين حتمية التفاعل أو الزوال‪،‬‬
‫الجزائر‪20-1 ،‬‬
‫‪ ‬جادو‪ ،‬سماسم كامل موسي‪ .)2013( .‬مدي فعالية استخدام بطاقة األداء المتوازن‬
‫في تحسين أداء الجامعات الحكومية‪ :‬دراسة تطبيقية بكلية التجارة‪ -‬جامعة عين‬
‫شمس‪ ،‬المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‪ ،‬ع‪1228-1153 ،2‬‬
‫‪ ‬الحدراوي‪ ،‬رافد حميد عباس‪ ،‬والزهيري‪ ،‬مروة عبد الكريم‪ .)2013( .‬استخدام الحدس‬
‫في صياغة الخريطة االستراتيجية بالتركيز على بطاقة األداء المتوازن‪ :‬دراسة تحليلية‬
‫في عدد من فروع مصرف الرافدين في محافظة النجف األشرف‪ ،‬مجلة الغري‬
‫االقتصادية واإلدارية‪ -‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ -‬جامعة الكوفة‪ -‬العراق‬
‫‪ ‬حديد‪ ،‬رتيبة‪ ،‬وحديد‪ ،‬نوفيل‪ .)2005( .‬اليقظة التنافسية وسيلة تسييريه حديثة لتنافسية‬
‫المؤسسة‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي‪ :‬األداء المتميز للمنظمات والحكومات‪ ،‬من ‪-8‬‬
‫‪9‬مارس‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬الجزائر‪199-188 ،‬‬

‫‪61‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ ‬حسن‪ ،‬عالء أحمد‪ ،‬وأحمد‪ ،‬ميسون عبد هللا‪ .)2011( .‬قياس أداء جامعة الموصل‬
‫وتقييمه باستخدام بطاقة األداء المتوازن‪ :‬دراسة حالة‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‪،‬‬
‫العراق‪ ،‬مج‪ ،7‬ع‪199-159 ،28‬‬
‫‪ ‬حمو‪ ،‬مريم‪ .)2014( .‬أهمية اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة أم البواقي‪،‬‬
‫الجزائر‬
‫‪ ‬خلفالوي‪ ،‬شمس ضيات‪ .)2017( .‬تثمين نظام اليقظة االستراتيجية لتنمية المنافسة‬
‫بالمؤسسات‪ ،‬مجلة دراسات وأبحاث‪ -‬جامعة الجلفة‪ -‬الجزائر‪ ،‬ع‪301 - 286 ،26‬‬
‫‪ ‬رفيق‪ ،‬عليوات‪ .)2004( .‬إرساء نظام اليقظة االستراتيجية للتحسين من تنافسية‬
‫مؤسسة االتصاالت الجزائر للهاتف النقال موبيليس‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬المدرسة العليا‬
‫للتجارة‪ ،‬الجزائر‬
‫‪ ‬رملي‪ ،‬حمزة‪ .)2014( .‬دراسة استطالعية حول واقع اليقظة االستراتيجية في‬
‫مؤسسات صناعة األدوية بقسنطينة‪ ،‬مجلة البحوث االقتصادية والمالية‪ ،‬جامعة أم‬
‫البواقي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ع‪275-253 ،2‬‬
‫‪ ‬زرقين‪ ،‬عبود‪ .‬وفيروز‪ ،‬مدفوني‪ .‬ويزيد‪ ،‬تقرارت‪ .)2014( .‬نظام اليقظة االستراتيجية‬
‫كأداة إلحداث التغيير بالمؤسسة‪ .‬المؤتمر الدولي العلمي حول إدارة التغيير في عالم‬
‫متغير‪ -‬مركز البحث وتطوير الموارد البشرية‪ -‬رماح‪ -‬األردن‪ ،‬عمان‪ :‬مركز البحث‬
‫وتطوير الموارد البشرية‪ -‬رماح‪16 - 1 ،‬‬
‫‪ ‬زغلول‪ ،‬جودة عبد الرءوف محمد‪ .)2010( .‬استخدام مقياس األداء المتوازن في بناء‬
‫نموذج قياس رباعي المسارات إلدارة األداء االستراتيجية والتشغيلي لألصول الفكرية‬
‫دراسة حالة‪ ،‬مجلة التجارة والتمويل‪ ،‬كلية التجارة‪ -‬جامعة طنطا‪158-87 ،‬‬
‫‪ ‬الزهيري‪ ،‬إبراهيم عباس‪ .)2018( .‬اليقظة االستراتيجية‪ :‬مدخل إلدارة التميز لتحقيق‬
‫ميزة تنافسية للمؤسسات التعليمية‪ .‬المجلة التربوية ‪-‬مصر‪ ،‬ج‪39- 1 ،52‬‬

‫‪62‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ ‬صبرينة‪ ،‬حمزاوي‪ .)2015( .‬اليقظة االستراتيجية ودورها في إدارة المخاطر البنكية‪-‬‬

‫دراسة حالة بنك الفالحة والتنمية الريفية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة أم البواقي‪ ،‬الجزائر‬
‫‪ ‬عبد العزيز‪ ،‬أحمد محمد محمد‪ .)2016( .‬دور هندسة القيمة ) ‪ ( VE‬في توظيف‬
‫نماذج األقطاب التكنولوجية ‪ Poles Techno‬بالجامعات المصرية لتحقيق متطلبات‬
‫اليقظة االستراتيجية ‪:‬منظور استراتيجي‪ ،‬مجلة كلية التربية– جامعة عين شمس‪ ،‬عدد‬
‫خاص بالمؤتمر الدولي لكلية التربية بجامعة عين شمس بعنوان‪ :‬توجهات استراتيجية‬
‫في التعليم– تحديات المستقبل‪168-13 ،‬‬
‫‪ ‬عبود‪ ،‬زرقين وآخرون‪ .)2014( .‬نظام اليقظة االستراتيجية كأداة إلحداث التغيير‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬المؤتمر الدولي العلمي حول إدارة التغيير في عالم متغير ‪ -‬مركز البحث‬
‫وتطوير الموارد البشرية ‪ -‬رماح – األردن‪16-1 ،‬‬
‫‪ ‬العتيبي‪ ،‬تركي كديميس‪ ،‬والقحطاني‪ ،‬غادة فهد عبد هللا‪ .)2015( .‬اليقظة‬
‫االستراتيجية وأثرها على األداء في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬دراسات عربية وإسالمية‬
‫‪ -‬مصر‪ ،‬مج‪ ,6‬ع‪242 - 75 ،13‬‬
‫‪ ‬العزازي‪ ،‬الحسين محمد‪ .)2013( .‬نموذج تجريبي مقترح يتأسس على الخرائط‬
‫االستراتيجية لقياس ورقابة راس المال الفكري وانعكاساته على استحداث قيمة مقترحة‬
‫لقطاعات العمالء المستهدفة مع دراسة حالة‪ ،‬مجلة البحوث المالية والتجارية – كلية‬
‫التجارة جامعة بور سعيد ‪ ،‬ع‪141-79 ،1‬‬
‫‪ ‬عالم‪ ،‬عبد الرحيم‪ ،‬وصدقي‪ ،‬عمرو‪ .)2009( .‬مقدمة لمدخل قائمة اإلنجاز‬
‫المتوازنة‪ .‬أعمال ملتقيات وندوات (قياس وتقييم األداء كمدخل لتحسين جودة األداء‬
‫المؤسسي)‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ -‬مصر‪ ،‬القاهرة‪ :‬المنظمة العربية للتنمية‬
‫اإلدارية‪341 - 327 ،‬‬

‫‪63‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
‫الجزء األول ‪2018-‬‬ ‫مجلة كلية التربية‬

‫‪ ‬عمر‪ ،‬ولد عابد ولمين‪ ،‬علواطي‪ .)2017( .‬آليات تطبيق اليقظة االستراتيجية‬
‫بالمؤسسات االقتصادية الجزائرية "نموذج مقترح" – دراسة تطبيقية بمؤسسة اإلسمنت‬
‫بالشلف‪ ،‬األكاديمية للدراسات االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ع‪15-17،3‬‬
‫‪ ‬غالب‪ ،‬نعيمة‪ ،‬وزغيب‪ ،‬مليكة‪ .)2012( .‬واقع اليقظة االستراتيجية وذكاء األعمال‬
‫في منظمات األعمال الجزائرية‪ -‬دراسة ميدانية‪ ،‬المؤتمر العلمي السنوي الحادي عشر‬
‫(ذكاء األعمال واقتصاد المعرفة)‪26-23 ،‬ابريل‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪169-156 ،‬‬
‫‪ ‬قنطاس‪ ،‬عبلة‪ ،‬وغالب‪ ،‬نعيمة‪ .)2017( .‬استخدام الخريطة االستراتيجية لمدخل‬
‫بطاقة األداء المتوازن في وصف وتنفيذ استراتيجيات الميزة التنافسية– نموذج مقترح‪،‬‬
‫مجلة البحوث االقتصادية والمالية ‪ ،‬المجلد‪ ،4‬ع‪192-165 ،1‬‬
‫‪ ‬كابالن‪ ،‬روبرت‪ ،‬ونورتون‪ ،‬ديفيد‪ .)2004( .‬الخرائط االستراتيجية‪ :‬تحويل األصول‬
‫المعنوية إلى نتائج فعلية‪ ،‬خالصات كتب المدير ورجل األعمال‪ ،‬السنة الثانية عشر‪،‬‬
‫ع‪ ،9‬الشركة العربية لإلعالم العلمي(شعاع)‪ ،‬القاهرة‪12-1 ،‬‬
‫‪ ‬محمد‪ ،‬عبد الرحيم‪ .)2008( .‬خطوات تصميم مدخل قياس األداء المتوازن ومشكالت‬
‫التطبيق‪ .‬أعمال ندوات‪ :‬األساليب الحديثة في قياس األداء الحكومي خالل األعوام‬
‫‪2005‬م‪2006 ،‬م‪2007 ،‬م‪ -‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ -‬مصر‪ ،‬القاهرة‪ :‬المنظمة‬
‫العربية للتنمية اإلدارية‪552 - 533 ،‬‬
‫‪ ‬مالحي‪ ،‬رقية‪ .‬ونسيمة‪ ،‬غالي‪ .‬وآسية‪ ،‬حجار‪ .)2014( .‬التغيير في المنظمات‬
‫كمدخل لتطبيق اليقظة االستراتيجية‪ :‬دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬
‫موبليس‪.‬المؤتمر الدولي العلمي حول إدارة التغيير في عالم متغير‪ -‬مركز البحث‬
‫وتطوير الموارد البشرية‪ -‬رماح‪ -‬األردن‪ ،‬عمان‪ :‬مركز البحث وتطوير الموارد‬
‫البشرية‪ -‬رماح‪30 - 1 ،‬‬
‫‪ ‬الهادي‪ ،‬شرف الدين إبراهيم‪ ،‬والشايع‪ ،‬على صالح‪ .)2017( .‬تقييم األداء‬
‫االستراتيجي بجامعة القصيم باستخدام بطاقة األداء المتوازن )‪ )BSC‬من وجهة نظر‬

‫‪64‬‬
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
2018- ‫الجزء األول‬ ‫مجلة كلية التربية‬

-‫ جامعة األمام محمد بن سعود اإلسالمية‬،‫ مجلة العلوم التربوية‬،‫القيادات األكاديمية‬

440-333 ،12‫ ع‬،‫السعودية‬
‫ القيادة الجامعية واليقظة‬.)2017( .‫ مرفت صالح‬،‫ نهلة عبد القادر وناصف‬،‫ هاشم‬
‫ قيادة التعليم وإدارته في الوطن‬:‫ المؤتمر العلمي السنوي الرابع والعشرين‬،‫االستراتيجية‬
،‫ الجمعية المصرية للتربية المقارنة واإلدارة التعليمية‬-‫ الواقع والرؤي المستقبلية‬:‫العربي‬
206-197
‫ مساهمة في تحسين وظيفة مراقبة التسيير في البنوك‬.)2017( .‫ سامي‬،‫ هباش‬
‫ كلية العلوم االقتصادية‬،‫ رسالة دكتوراه‬،‫الجزائرية باستخدام بطاقة األداء المتوازن‬
‫ الجزائر‬،‫ المسيلة‬-‫ جامعة محمد بوضياف‬،‫والتجارية وعلوم التسيير‬
 Armitage, Howard M. & Scholey, Cameron. (2006). Using
Strategy Maps to drive performance, CMA, AICPA, CMA,
Canada,
www.cimaglobal.com/.../Tech_MAG_Strategy_Mapping_Ma
rch07.p
 Brizon, A., & Wybo, J. L. (2006, November). Vigilance: a
process contributing to the resilience of organizations. In 2nd
Symposium on Resilience Engineering (pp. 46-52)
 Day, G. S., & Schoemaker, P. J. (2006). Leading the vigilant
organization. Strategy & Leadership, 34(5), 4-10 .
 Day, G. S., & Schoemaker, P. J. (2008). Are you a'vigilant
Leader'?. MIT Sloan Management Review, 49(3), 43.
 Hafnika, Fina. et.al. (2016). STRATEGY MAP
FORMULATION FOR DESIGNING STRATEGIC PLAN
IN INDONESIAN TRANSPORTATION ORGANIZATION,
Asia Pacific journal of Advanced Business and Social Studies
(APIAR), 2(2), 103-112
 Kádárová, J., Mihalčová, B., Kádár, G., & Vida, M. (2015).
Strategy map for the crisis communication. Procedia
economics and finance, 23, 1119-1124.

65
 ‫عدد اكتوبر‬ ‫جامعة بني سويف‬
2018- ‫الجزء األول‬ ‫مجلة كلية التربية‬

 Kalamo, R.K. (2012), “The balanced scorecard as a

connection between strategic and operational management”,
available at:
http://evstmobility.eu/projectuploads/42/Balanced%20Scorec
ard%20as%20connection%20between%20strategic%20and%
20operational%20management (accessed 9, 2018). (Google
Scholar(
 Niven, Paul R. (2006). Balanced Scorcard Step-By-Step:
Maximizing Performance and Maintaining Results, Second
Edition, John Wiley & Sons, Inc., New York
 Nurcahyo, R., Pustiwari, S., & Gabriel, D. S. (2018).
Developing A Strategy Map Based on Sustainability Balanced
Scorecard Framework for Manufacturing Industry in
Indonesia. International Journal of Engineering &
Technology, 7(2.34), 48-51.
 Radomska, J. (2015). Interrelation between strategy maps and
other implementation tools and actions. Procedia-Social and
Behavioral Sciences, 210, 58-65.
 Saghaei, A., Ghasemi, R. (2009). Using Structural Equation
Modeling in Causal Relationship Design for Balanced-
Scorecards' Strategic Map , World Academy of Science,
Engineering and Technology ,49, 1032- 1038
 Tohidi, H., Jafari, A., & Afshar, A. A. (2010). Using balanced
scorecard in educational organizations. Procedia-Social and
Behavioral Sciences, 2(2), 5544-5548
 Wu, H. Y. (2012). Constructing a strategy map for banking
institutions with key performance indicators of the balanced
scorecard. Evaluation and Program Planning, 35(3), 303-320.

66