‫اسبوع الثالث‬

‫‪ 1/1/3‬مبادي التحفيز‬

‫موسيقى ترجمه‪ :‬د‪ /‬أحمد شحاته مرحبًا بكم في الوحدة الثالثة من "إدارة شركة المستقبل"‪ .‬في هذه الوحدة‪ ،‬سنتناول جانبين‬
‫مهمين منجوانب نموذج اإلدارة لديك‪ .‬سنتحدث عن التحفيز وعن وضع األهداف‪.‬‬

‫وإذا نظرتم إلى هذا اإلطار الذي استخدمناه طوال الوحدة األخيرة‪ ،‬فسترون أننا كنا ننظر باألساس إلى الجزأين الثالث والراب‬
‫ع من هذااإلطار‪ .‬وتدور جميعها حول ما إذا كنتم تحبون غايات المؤسسات وأهدافها سواء على المستوى الفردي والمستوى ا‬
‫لجماعي نوعًا ما‪ .‬لذلك‪،‬سنُركز اليوم في هذا الجزء بالتحديد على التحفيز‪.‬‬

‫وكما أوضحنا من قبل أنها عبارة عن مجموعة من المبادئ التقليدية والبديلة‪ .‬اآلن‪ ،‬وعلى غرار القصص السابقة‪ ،‬أسوق هذه ا‬
‫لقصة القديمةللغاية‪ .‬مفهوم أن المبادئ المختلفة حول كيفية تحفيز األشخاص تعود إلى ‪ 60‬أو ‪ 70‬عا ًما على األقل وبالتالي‪ ،‬ت‬
‫منحكم بعض األمثلة المحددةللغاية لبعض األبحاث التي وقفت على هذا الفارق‪.‬‬

‫لذلك‪ ،‬حينما قضينا مزيدًا من الوقت‪ ،‬في القصص السابقة‪ ،‬ننظر في إيجابيات النموذج األيسر وسلبياته‪ ،‬وبعد ذلك‪ ،‬إيجابيات ا‬
‫لنموذجاأليمن وسلبياته‪ .‬سنقوم هذه المرة بشيء مختلف قليالً‪ .‬في البداية‪ ،‬سنُحدد ماذا نقصد بالتحفيز بالضبط‪.‬‬

‫وبعد ذلك‪ ،‬سنتناول من خالل بعض أمثلة الشركات التي تركز على مجموعة مختلفة من الدوافع‪ .‬لذلك‪ ،‬فلنحصل على بعض ا‬
‫لتعريفاتاألساسية في المقام األول‪ .‬ما التحفيز؟‬

‫في المصطلحات األساسية‪ ،‬هو حالة داخلية تنشط السلوك وتوجهه‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬شيء يُحفزنا كأفراد للقيام باألشياء‪ .‬وبطبيع‬
‫ة الحال‪،‬يمكننا أن نرى على الفور أن هناك أنواع مختلفة من المحفزات أو الدوافع‪.‬‬

‫بعضها أكثر أهمية من البعض اآلخر‪ .‬وبعضها أكثر أهمية لبعض األفراد من اآلخرين‪ .‬وبطبيعة الحال‪ ،‬وفقًا للظروف‪ ،‬سيكو‬
‫ن هناك مزيد منالتركيز على أنواع معينة من الدوافع أكثر من األخرى‪.‬‬

‫سأتحدث في عجالة بوضوح عن ماهية هذه الدوافع‪ .‬تتمثل النقطة األساسية في أن األمر يتعلق دائ ًما بنوع مزيج الدوافع ويعد‬
‫تحقيقالتوازن السليم بينها هو األساس لنا كأفراد من حيث معرفة كيفية اختيار العمل المناسب ألنفسنا من أجل القيام به‪ .‬ولكنه أ‬
‫هم من ذلك بكثيرمن منظور هذه الدورة التدريبية‪.‬‬

‫فمن حيث كيف تستطيع المؤسسات‪ ،‬إن صح القول‪ ،‬االستفادة من النوع الصحيح لمصادر تحفيز األفراد‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن ذلك ه‬
‫و محورالتركيز على هذا الجزء الخاص والجزء التالي‪ .‬وسأحذركم فقط من أن التحفيز هو أحد أكثر الموضوعات الصعبة وا‬
‫لمعقدة والتي يجريدراستها ويوجد بشكل كامل في مجال اإلدارة وعلم النفس‪.‬‬

‫لذا‪ ،‬إذا كنتم‪ ،‬قد درستم الدورات التدريبية الكاملة الخاصة بالتحفيز من قبل‪ ،‬فأنا أعتذر‪ .‬فإنها لن تكون مجدية‪ .‬سأركز عمدًا ع‬
‫لى بعضالنقاط البارزة من أجل الوصول إلى هذه النقطة‪.‬‬

‫دعوني أعطيكم قليالً من السياق التاريخي‪ .‬تحدد هذه الشريحة ثالثة رواد لنظرية التحفيز كما نعرفها اليوم‪ .‬يوجد العديد من األ‬
‫شخاصاآلخرين الذين لم أذكرهم هنا‪.‬‬

‫ي‬
‫ولكن هؤالء هم األشخاص الذين يحتاج الجميع إلى السماع منهم‪ .‬سنبدأ بأبراهام ماسلو الذي الذي اشتهر للغاية‪ ،‬بالطبع‪ ،‬بما ُ‬
‫سمىبالتسلسل الهرمي لالحتياجات ولقد نسخت التسلسل الهرمي لالحتياجات بالفعل على هذه الشريحة‪ .‬ماذا قال؟‬

‫قال بشكل أساسي إنه من المستحيل التوصل إلى أي نوع من األنواع العامة لتعريف ما يدفعنا كأفراد‪ .‬ألنه باالعتماد على موق‬
‫فنا فإننامدفوعون باحتياجات حيوانية أساسية في الغالب تدور حول وجود منزل يؤوينا والحصول على ما يكفي من الطعام لو‬
‫ضعه على مائدتنامقابل هؤالء الذين أخذوا هذه األشياء بمسلماتها وبالتالي‪ ،‬يمكنهم التركيز‪ ،‬إذا كنتم ترغبون‪ ،‬على االحتياجا‬
‫ت األعلى‪ .‬وهكذا خرج ماسلوبفكرة هذا التسلسل الهرمي‪ ،‬الذي كما أقول أحد أفضل المفاهيم المعروفة في مجال اإلدارة بأكم‬
‫له والتي تفيد بأنكم تبدأون بشكل أساسيمن هذه االحتياجات األساسية ثم تنتقلون خالل نوع من األمن يحيط بكم ثم نوع‪ ،‬كما ت‬
‫عرفون‪ ،‬من االرتباط العاطفي باآلخرين‪.‬‬

‫ومن ثم‪ ،‬تكونون قد وصلتم إلى قمة الهرم بفكرة ما يسميه تحقيق الذات‪ .‬ولكن ما يعنيه بذلك هو أن منا‪ ،‬كما تعرفون‪ ،‬من يشغ‬
‫لون وظائفمريحة وآمنة‪ .‬كما تعرفون‪ ،‬أنه مع أخذ كل شيء بشكل أساسي على أنه مهم من حيث االحتياجات المادية والصداق‬
‫ات‪.‬‬

‫عندما يساور األشخاص في هذا العالم قلقًا بشأن تحقيق الذات‪ ،‬كونهم يستطيعون أن يكونوا األفضل‪ .‬ولذلك‪ ،‬فإن النقطة التي‬
‫يحاولتوضيحها هي إذا كنا قلقين بشأن إنشاء المحفزات المناسبة وهي الدوافع المناسبة لسلوك اإلنسان ‪t‬يجب أن تكون واض ًحا‬
‫للغاية فيما يتعلقبموضع موظفيك داخل هذا التسلسل الهرمي‪ .‬يحتاج بعض األشخاص إلى ضمان كسب األموال فقط‪.‬‬

‫فيما يجب إعطاء اآلخرين‪ ،‬كما تعرفون‪ ،‬عمالً ُم ً‬

‫ثيرا يتعين القيام به للمضي على هذا الدرب من أجل تحقيق الذات‪ .‬إذن هذا ما‬
‫سلو‪ .‬أماالشخص الثاني الذي سأشير إليه بإيجاز هو فريدريك هرزبرج‪.‬‬

‫جميع هؤالء األشخاص كانوا يكتبون في الخمسينات والستينات‪ .‬أجرى هيرزبرج بعض األبحاث الشهيرة للغاية حيث تناول د‬
‫وافع الرضاالوظيفي‪ .‬اتضح أن األشخاص الذين كانوا يشعرون برضا تام في عملهم‪ ،‬هم األشخاص الذين كانوا يعملون في ف‬
‫رق ويؤدون عمالً ً‬
‫مثيرالالهتمام وصعب‪.‬‬

‫وسألهم بعد ذلك عما جعلهم مستاءين؟ ما الذي جعلهم يشعرون بعدم الرضا في وظيفتهم؟ وكان ردهم‪ ،‬كما تعرفون‪ ،‬من قبيل أ‬
‫ن البيئةالطبيعية ليست مناسبة أو أنهم ال يربحون المال الكافي‪.‬‬

‫وما أوضحه في الواقع هو أن دوافع الرضا الوظيفي ليست على النقيض من عدم الرضا الوظيفي‪ ،‬إذا فهمتم ما أقصده‪ .‬وبالتال‬
‫ي‪ ،‬توصإللى مفهوم ما نسميه العوامل الصحية‪ .‬وتتمثل العوامل الصحية في األشياء التي يجب فعلها بشكل صحيح‪.‬‬

‫األشياء التي يجب أن تضعها بشكل أساسي موضع تنفيذ حتى يتركها الناس تؤدي إلى تحقيق مستوى أساسي من الرضا‪ .‬ويت‬
‫علق ذلكبالبيئة الطبيعية المناسبة للعمل‪ .‬وتتعلق‪ ،‬كما تعرفون‪ ،‬بالزمالء الذين يكونون مقبولين على األقل‪.‬‬

‫واألهم من ذلك أنها تتعلق بالحصول على ما يكفي من المال‪ .‬وتوصل إلى هذه النقطة الهامة أال وهي‪ ،‬كما تعرفون‪ ،‬أن الح‬
‫صول على مزيدمن المال ال يجعلك أكثر رضا‪ ،‬ولكن إذا لم تحصل على ما يكفي من المال‪ ،‬فستكون مستا ًء‪ .‬ولذلك‪ ،‬يعد الرا‬
‫تب في الواقع أحد العواماللصحية في هذا التعريف‪.‬‬

‫ومن ث َ َّم‪ ،‬فإن جميع األشياء األخرى األشياء التي تجعلنا نشعر بالرضا‪ ،‬هي التي سنقضي معها بعض الوقت خالل الدقائق القل‬
‫يلة القادمة‪ .‬ثالث هؤالء العمالقة‪ ،‬إن شئتم‪ ،‬الذي تناول نظرية التحفيز الذي أود أن أشير إليه بإيجاز يسمى دوغالس ماغريغو‬
‫ر‪ .‬يعد دوغالس ماغريغورهو الرجل الذي توصل إلى مفهوم النظرية ‪ X‬مقابل النظرية ‪.Y‬‬

‫وقال‪ ،‬انظر‪ ،‬يوجد نوعان أساسيان من المدارس الفكرية الخاصة بالتحفيز‪ .‬من جهة‪ ،‬تقول النظرية ‪ X‬إن الناس ال يحبون العم‬
‫ل حقًا‪ .‬فاألشخاص يعملون ألنهم مضطرون إلى ذلك لتأمين قوت يومهم‪.‬‬

‫ولذلك‪ ،‬فكل ما علينا فعله تصميم نظام نحفز فيه األفراد على القيام بعمل جيد من خالل منحهم األجور مقابل ذلك‪ .‬ويتعلق هذا‬
‫المفهومباألساس بالعمل على أساس القطعة‪ ،‬والعمل بالقطعة وتقاضي األجر حسب األداء‪ .‬تستند هذه القاعدة إلى نظرية ‪ ،Y‬و‬
‫نظرية ‪ X‬لدوغالسماغريغور‪ ،‬من حيث نظرته إلى العالم‪.‬‬

‫مثيرا لالهتمام‪.‬‬
‫تقول نظرية ‪ Y‬إننا في الواقع‪ ،‬نعيش لنعمل‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬نحن نستمتع بعملنا‪ .‬يعد العمل في جوهره ً‬
 ‫وبالتالي‪ ،‬باعتبارنا مؤسسة‪ ،‬إذا قمنا بتوظيف أشخاص‪ ،‬فمهمتنا أن نجعل العمل شيقًا و ُم ً‬
‫ثيرا لالهتمام بطريقة ما قدر اإلمكان‪،‬‬
‫وعند مرحلةما سيختار الناس بذل جهودهم التقديرية‪ .‬سيختارون بشكل أساسي العمل بجدية أكثر بمحض إرادتهم‪ .‬ولذلك‪ ،‬تعم‬
‫ل هاتان النظريتان‪،‬نظرية ‪ x‬ونظرية ‪ ،y‬كما تعرفون‪ ،‬بدرجات متفاوتة في أجزاء مختلفة من االقتصاد‪.‬‬

‫تتمثل النقطة األساسية للقصة فيما يلي‪ :‬نظريات التعزيز الذاتي‪ .‬كما تعلمون‪ ،‬إذا كنتم تؤمنون‪ ،‬في األساس‪ ،‬أن الناس كسالى‬
‫وال يرغبونبالعمل‪ ،‬فستضعون أنظمة تحكم صارمة محل التنفيذ إلجبارهم في األساس على العمل بطريقة معينة‪ .‬وسيتصرفون‬
‫في الواقع بطريقة تتفقمع هذا الرأي‪.‬‬

‫ومن جهة أخرى‪ ،‬إذا كنتم تعتقدون بشكل أساسي أن األشخاص محل ثقة‪ ،‬وأنهم يستمتعون بعملهم‪ ،‬فمن المحتمل أن تكونوا أك‬
‫تحرراوحرية من حيث منحهم فرصة اكتشاف ما يريدون القيام به ألنفسهم‪ .‬وبالنسبة للغالبية العظمى من األشخاص‪ ،‬فلن‬
‫ً‬ ‫ثر‬
‫ً‬
‫يخيب ظنكم فيهموسيكون استثماركم فيهم مجزيًا‪ .‬لن يخدع معظم األشخاص النظام‪ ،‬إذا رأوا بأن النظام عادال في جوهره‪.‬‬

‫األشخاص الذين يخدعون النظام هم الذين يشعرون بطريقة ما أنهم العمل بالنسبة لهم صفقة خاسرة‪ .‬ولذلك‪ ،‬توصل ماغريغور‬
‫إلى وجهاتنظر مختلفة حول كيفية العمل في العالم‪ ،‬نظرية ‪ ،X‬ونظرية ‪ ،Y‬بشكل عادل وواضح‪ ،‬من حيث الخطة الشاملة ال‬
‫تي توصلنا إليها هنا‪ .‬علىالجانب األيسر‪ ،‬لدينا المبدأ التقليدي حول التحفيز الخارجي الذي يرتبط ارتبا ً‬
‫طا وثيقًا بنظرية ‪ X‬لـ ‪D‬‬
‫‪.ouglas MacGregor‬‬

‫يرتبط مبدأ التحفيز الداخلي على الجانب األيمن‪ ،‬والمبادئ البديلة ارتبا ً‬
‫طا وثيقًا بنظرية ‪ Y‬لـ ‪.Douglas MacGregor‬‬

‫‪2/1/3‬مبادي التحفيز ‪2‬‬

‫[موسيقى]في آخر مقطع ‪ ،‬كيف يمكن لمؤسسة االستفادة من أو إيجاد قيمة نابعة من هذا الفهم لمبادئ التحفيز المختلفة‪ .‬أود الت‬
‫فكير في ذلكفي الفترات القادمة بشكل عملي إلى حد كبير ويتسم بسهولة االستخدام‪ .‬انظر إلى ذلك المخطط هنا والذي يستخدم‬
‫نفس أنواع الرسمالبياني التي اعتدنا استخدامها من قبل والتي نجد فيها بشكل أساسي على البعد الرأسي الحافز الخارجي بينما‬
‫نجد على البعد األفقيالحافز الداخلي‪.‬‬

‫تستطيع تحديد ثالث فئات من أصحاب الدوافع الذين يمكن أن تعينهم إحدى الشركات الستخراج أكبر قدر ممكن من الجهد الت‬
‫قديري‪،‬حسبما نسميه‪ ،‬من األشخاص‪ .‬وتذكر أننا نهدف من وراء ذلك االعتقاد إلى محاولة جعل األفراد يتقبلون بمحض إرادت‬
‫هم ً‬
‫عمال إضافيًا‪ .‬واستخراج المزيد منهم في سياق العمل‪ ،‬ولهذا السبب أسميته الجهد التقديري‪ ،‬وهي األشياء التي يستطيع األ‬
‫فراد بشكل أساسي التوقفعنها بمحض إرادتهم‪ ،‬ولكننا سنشجعهم لبذل مجهود فيها‪.‬‬

‫ولدينا ثالث فئات من أصحاب الدوافع بشكل أساسي‪ .‬الفئة األولى‪ ،‬وسأسميهم أصحاب الدوافع المادية وهم بالتأكيد الذين يعملو‬
‫ن بشكٍلساسي ألجل المال‪ .‬ثم لدينا بعد ذلك من سنسميهم أصحاب الدوافع الشخصية والمشار إليهم عند النقطة السفلى من الزا‬
‫وية اليمنى هناودوافعهم باألساس هي جعل العمل ممتعًا في جوهره‪.‬‬

‫ثم توجد لدينا الفئة الثالثة‪ ،‬والذين سأسميهم أصحاب الدوافع االجتماعية‪ .‬وهؤالء في مكانة وسطى بين الفئتين‪ ،‬فهم يرغبون ب‬
‫األساس فيإيجاد عمل ممتع بقدر كاف ولكن في إطار مؤسسي بشكل كبير يشجع الموظفين على زيادة رغبتهم في بذل المزيد م‬
‫ن الجهد‪ .‬وهذا عادة ً مايحدث ً‬
‫مثال في حالة العمل بروح الفريق‪.‬‬

‫ولذا سأعطيكم أمثلة‪ .‬هناك مثاالن لشركات مجالها على عالقة بمجال الدورة كما تستخدم تلك الشركات تلك الدوافع بأشكال مخ‬
‫تلفة‪ .‬ماسأفعله اآلن هو إعطاؤكم نبذة مختصرة عن األمثلة‪.‬‬

‫أمثلة عملية جدًا يمكننا جميعًا إدراكها ألصحاب الدوافع الثالثة‪ .‬دعونا نبدأ بأصحاب الدوافع المادية‪ .‬فكر في عالم األعمال الم‬
‫صرفية‪.‬‬
‫فالمصرفيون حول العالم تستمر أوقاتهم الصعبة حتى بعد مرور خمس سنوات من حصول كارثة في البنك‪ .‬وذلك جزئيًا يرجع‬
‫إلى أن لديهمأمواالً كثيرة وفي الواقع‪ ،‬فما أود الحديث عنه أنه أيًا كان السبب أو ألسباب تاريخية فقد ارتبط عالم األعمال الم‬
‫صرفية بأصحاب الدوافعالمادية‪ .‬أو في الحقيقة دون سبب واضح باستثناء إدراكهم بشكل ما أنهم يستطيعون االحتفاظ بالمال وأ‬
‫نه سيدوم لٍلبد‪.‬‬

‫تاجرا أو تاجر سندات‪ ،‬فإنك ستحصل بشكل أساسي على نسبة مما تبيعه‪ .‬أو ً‬
‫بدال من ذلك عندما تكسب رب ًحا من تجا‬ ‫ً‬ ‫فإذا كنت‬
‫ضا‪.‬‬
‫رة ما فمنالمتوقع أن تحصل على جزء من هذا الربح‪ .‬صحيح أن أغلبه يحصل عليه البنك‪ ،‬لكنك تحصل على جزء أي ً‬

‫وهذا مثال تقليدي لما سنسميه المكافآت المادية حيث ترتبط المكافأة صراحةً بالوظيفة التي تفعلها‪ .‬وهناك مثال آخر عن العديد‬
‫من مبيعاتالمؤسسات‪ ،‬فإذا كنت تعمل مع شركة ‪ IBM‬أو ‪ Oracle‬أو ‪ ،SAP‬فستكون وظيفتك عبارة عن عمل تجاري لبيع ا‬
‫لبرامج وبال شك‪ ،‬فجزء كبيرمن أرباحك الشخصية تابع للعالوة التي ستحصل عليها‪ .‬نظام العالوة مرتبط بشكل مباشر بكم م‬
‫بيعاتك‪.‬‬

‫وتبدو اآلن أنظمة العالوة تلك معقدة إال أن أساسها يرجع إلى أنك كلما بعتَ أكثر ربحتَ أكثر‪ .‬لقد فهمنا جميعًا اآلن من هم أ‬
‫صحاب الدوافعالمادية‪ .‬ما نقاط الضعف والقوة لهذا النموذج؟‬

‫بادئ ذي بدء‪ ،‬وللتوضيح‪ ،‬ال يكون تأثير هؤالء إال في حاالت محدودة جدًا‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬فإذا كنت باعتباري ممثالً لمؤسس‬
‫ة ما مقتنعًا تما ًماأنه بمجرد تحفيز أحد األشخاص على بيع المزيد فإنني بذلك أساعد المؤسسة فهذا جيد‪ .‬إال أنه عند زيادة البيع‬
‫صا آخر في المؤسسة‪ ،‬أو ربما بيع شيء على المد‬ ‫ببذل جهد مضن‪ ،‬فإننيسأصل في النهاية إلى تدمير أشياء أخرى تخص شخ ً‬
‫ى القصير إال أنه يدمر المؤسسةعلى المدى الطويل‪ ،‬وهذا يضر المؤسسة في الواقع‪.‬‬

‫ولذا فإن هناك عددًا ً‬

‫قليال جدًا من األوضاع‪ .‬وأنا لست مقتنعًا بأن هذا الوضع موجود بالفعل في عدة بنوك‪ .‬حيث المزايا عندما‬
‫تتم إعادة ربطالمال بحجم المبيعات‪ ،‬وهذا أمر جيد‪.‬‬

‫وبتوفيرهم هذا الربط المباشر فإنهم يجعلون بعض األشخاص سعداء جدًا‪ .‬ويجعلونهم مرتاحين أيضًا‪ .‬إنهم نوع يسهل جدًا اس‬
‫تخدامه حيثإنه من السهل جدًا تصميم نظام يدور حول تلك المكافآت المادية‪.‬‬

‫إال أنهم في النهاية أيضًا يكلفون المؤسسة تكاليف باهظة‪ .‬إحدى تلك التكاليف هي المكافآت الخارجية‪ ،‬فأصحاب الدوافع المادي‬
‫صا على الحصول على مكافأة‪ ،‬فلن أهتم بما يعود بالمصلحة على المؤ‬
‫ة ال يحركهمالجوهر‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬إنني إذا كنت حري ً‬
‫سسة‪.‬‬

‫فمصلحتي هي ما يهمني فقط‪ .‬كما يمكن لهؤالء أيضًا تحفيز السلوكيات الخاطئة تما ًما‪ .‬فيمكنهم ً‬
‫مثال تحفيزي للتركيز على البي‬
‫ع في هذاالشهر بطريقة في الحقيقة تحدث الضرر أحيانًا على المدى البعيد‪.‬‬

‫كما أنهم يفتقدون المرونة‪ ،‬حيث يميلون إلى التركيز على مجموعة محددة من السلوكيات‪ ،‬ويهملون مجموعة أوسع منها‪ .‬وال أ‬
‫قول إن أصحابالدوافع المادية فئة سيئة‪ .‬ما أقوله فقط إن هؤالء عادة ً ما تتم المبالغة في استخدامهم كمعيار لتقييم الناس ومكاف‬
‫أتهم‪.‬‬

‫وأحد أسباب ذلك ببساطة أن الكثير من المؤسسات وخاصةً البنوك يتعرضون لحالة تقديم تلك المكافآت‪ .‬ومن الصعب جدًا حي‬
‫نئذ التغافل عنهؤالء‪.‬‬

‫‪3/1/3‬مبادي التحفيز ‪3‬‬

‫موسيقى ترجمه‪ :‬د‪ /‬أحمد شحاته تلك هي الدوافع المادية‪ .‬لننتقل إلى الطرف اآلخر‪ ،‬وهو ما يمكن أن نسميه بالدوافع الشخ‬
‫صية‪ .‬فكر فيعالم‪.‬‬
 ‫فكر في باحث‪ .‬فكر في شخص مبدع؛ شخص يعمل لدى وكالة إعالمية‪ ،‬شخص فنان‪ .‬كل هؤالء األفراد‪ ،‬يعملون في هذه الو‬
‫ظائف ألنها فقطتُرضيهم على المستوى الشخصي‪.‬‬

‫مثيرا لالهتمام ولذلك يجب علينا أن نعمل بجد أكثر من ذلك إذا كنت ترغب‬
‫اآلن‪ ،‬في معظم المؤسسات الكبرى‪ ،‬ال يبدو العمل ً‬
‫مثيرالالهتمام‪ .‬ولكن إذا طرحت هذا السؤال عليكم ففكر في آخر مرة كنت فيها شغوفًا بحق ومتحم ً‬
‫سا في العمل‪ .‬كما‬ ‫في جعله ً‬
‫تعلمون‪ ،‬وبغض النظر عنوظيفتك‪ ،‬فإن هناك فرصة سانحة أمامك‪.‬‬

‫يرا‬ ‫يمكن أن تقول؛ حقًا لقد كنت أقوم بعمل معين‪ ،‬وأسند إلى مهمة بها نوع من التحدي ألدائها‪ .‬وحينها منحني مديري ً‬
‫قدرا كب ً‬
‫من الحريةلتحديد ما ينبغي علي القيام به‪ .‬وكانت لدي فرصة نوعًا ما للخطأ والتعلم من أخطائي‪.‬‬

‫وبشكل نموذجي فإن هذا نوع من الظروف‪ ،‬التي يندرج تحتها ما يسمى بالدوافع الشخصية‪ ،‬وكما تعلمون‪ ،‬فإن داخل طبيعة ال‬
‫عمل قدتدفعنا إلى جعل العمل أكثر أو أقل إثارة لالهتمام في جوهره في محاولة لجعله أكثر إبداعًا شأنه شأن تلك األعمال اإلبد‬
‫اعية التي يقوم بهاهؤالء األفراد‪ .‬ما نقاط الفائدة والضعف في هذا النهج؟ حسنًا‪ ،‬إنها تتضح للغاية عندما يكون ً‬
‫مثيرا لالهتمام‬
‫في جوهره‪ ،‬فعندما يجريالتركيز على الدوافع الشخصية يبذل األفراد جهدًا تقديريًا‪.‬‬

‫وعادة ً ما يعملون لساعات أطول‪ .‬وسيعملون حتى حلول الظالم إذا كانوا متحمسين حقًا للعمل‪ .‬وعلى األرجح سيكونون مبدعي‬
‫ن ومتعاونين‪.‬‬

‫كثيرا بشأن المال‪ .‬ه‬

‫ألنهم في الواقع يستمتعون بالعمل‪ ،‬ويحاولون القيام به حبًا فيه ليس إال‪ .‬وعادة وبطبيعة الحال‪ ،‬لن يقلقوا ً‬
‫ً‬
‫ي حقيقةيصعب تصديقها‪ ،‬حيث أن بعض الوظائف مثل وظيفة الصحفي يكون أجرها ليس باألجر الجيد إطالقا‪.‬‬

‫مضطرا إلى دفع رواتب كبيرة ألفراد ليعملوا كصحفيين‪ .‬حيث يستمتع الكثير من األفراد بالكتابة في حد ذاتها‬
‫ً‬ ‫نظرا ألنك لست‬
‫ً‬
‫‪ .‬وما نقاطالضعف في هذا النهج؟‬

‫هو غير سلس على اإلطالق‪ ،‬أعني أنه من الصعوبة للغاية أن تجعل جميع األعمال مثيرة لالهتمام في جوهرها‪ .‬فهناك بعض‬
‫الوظائف التي التستطيع ببساطة تنفيذها‪ .‬يمكننا الحد من رتابتها بعض الشيء لنفترض أنك تعمل في مركز اتصاالت لخدمة ا‬
‫لعمالء‪ ،‬ولكنك ال تستطيع أنتجعل هذه وظيفة ممثل خدمة العمل مثيرة في جوهرها كوظيفة عالم البحث والتطوير‪ ،‬وتلك حقيقة‬
‫‪.‬‬

‫مثيرا لالهتمام‪ ،‬وتركت مساحة من الحرية لٍلفراد‪ ،‬فحينها عليك أن تتقبل أنهم‬‫واألهم من ذلك‪ .‬أنك إذا نجحت في جعل العمل ً‬
‫ال يريدون تلقياألوامر‪ .‬ويجب أن تكون أكثر إبداعًا‪ ،‬كمدير فيما يتعلق بتحفيزهم للقيام بما تريده منهم‪.‬‬

‫ألنهم بطبيعة الحال قد اختاروا عمدًا أن يقوموا بعملهم من تلقاء أنفسهم وبمحض إرادتهم‪ .‬لذلك هناك دائما حالة من الشد والجذ‬
‫ب بين منحاألفراد الحرية واالستمرار في توجيههم في االتجاه المفيد لمؤسستك بالكامل‪ .‬تلك هي الدوافع الشخصية‪.‬‬

‫وفي النهاية‪ ،‬لدينا ما سأسميه بالدوافع االجتماعية وهو تقريبًا ووفقًا للتعريف مجموعة من الدوافع الخارجية والداخلية‪ .‬فكر ع‬
‫لى سبيل المثالفي آخر مرة عملت فيها ضمن فريق عمل‪ .‬تُعد معظم فرق العمل أماكن نستمتع فيها بالفعل بالعمل مع اآلخرين‪،‬‬
‫ونحصل منها في الواقععلى بعض الفوائد ونشعر بالرضا الداخلي إلى حد ما‪.‬‬

‫وذلك من خالل التعاون مع األفراد المحيطين بنا‪ .‬ألننا جميعًا كائنات اجتماعية‪ .‬ونحن‪ ،‬كما تعلمون‪ ،‬نستمتع بذلك إلى حد ما‪.‬‬

‫فكر أيضًا‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬في مؤسسة مثل مؤسسة ماكدونالدز‪ .‬قد يبدو مثاالً غريبًا بالنسبة لك‪ .‬ولكن ‪ McDonald's‬ال‬
‫تدفع لموظفيهارواتب جيدة‪.‬‬

‫مثيرا لالهتمام في جوه‬

‫فال يمكنهم العمل بجد على مثل هذا النوع من الدوافع المادية‪ .‬فكما تعلمون‪ ،‬فإن تقليب الهامبرغر ليس ً‬
‫ره‪ ،‬لذا التجدي الدوافع الشخصية هنا‪ .‬إذًا ما الذي تفعله ‪McDonald's‬؟‬
‫إنها تقوم بشيء بسيط للغاية‪ ،‬بحيث يمكننا القول؛ حسنًا ينبغي عليها التركيز عللى ما نسميه بالدوافع االجتماعية‪ ،‬وهي أن تسع‬
‫ى في جعاللبيئة التعاونية في ‪ McDonald's‬جذابة بدرجة أكبر‪ .‬لذلك عندما تري أسماء هؤالء الموظفين الموجودة في لوحا‬
‫ت الشرف الشهرية لدى‪ McDonald's‬فستدرك حينها أنهم يستغلون هذا النوع من الدوافع االجتماعية‪ .‬فهم يقولون‪ ،‬كما تعلم‬
‫‪ ،‬أن الشخص ربما ال يحصل علىأفضل راتب ولكن العمل في ‪ McDonald's‬تجربة ممتعة بدرجة كبيرة فزمالئك في العمل‬
‫جيدين‪ ،‬كما أننا نكافئ األفراد لكونهم مواطنينصالحين‪ ،‬ولكونهم أعضاء مميزين في فريق العمل‪.‬‬

‫وسنعمل على تسليط الضوء وتركيزه على أسمائهم وسنمنحهم الكثير من التقدير واالعتبار نظير جهودهم‪ .‬لذلك‪ ،‬هناك فوائد م‬
‫طلقة للنموذجاالجتماعي ألن األفراد بطبيعة الحال يستمتعون بالعمل في لى ما نسميه بالدوافع االجتماعية‪ ،‬وهي أن تسعى في‬
‫جعاللبيئة التعاونية في ‪ McDonald's‬جذابة بدرجة أكبر‪ .‬لذلك عندما تري أسماء هؤالء الموظفين الموجودة في لوحات ال‬
‫شرف الشهرية لدى‪ McDonald's‬فستدرك حينها أنهم يستغلون هذا النوع من الدوافع االجتماعية‪ .‬فهم يقولون‪ ،‬كما تعلم‪ ،‬أن‬
‫الشخص ربما ال يحصل علىأفضل راتب ولكن العمل في ‪ McDonald's‬تجربة ممتعة بدرجة كبيرة فزمالئك في العمل جي‬
‫دين‪ ،‬كما أننا نكافئ األفراد لكونهم مواطنينصالحين‪ ،‬ولكونهم أعضاء مميزين في فريق العمل‪.‬‬

‫وسنعمل على تسليط الضوء وتركيزه على أسمائهم وسنمنحهم الكثير من التقدير واالعتبار نظير جهودهم‪ .‬لذلك‪ ،‬هناك فوائد م‬
‫طلقة للنموذجاالجتماعي ألن األفراد بطبيعة الحال يستمتعون بالعمل في‬
‫‪...‬‬

‫‪...‬‬