‫‪London school‬‬

‫‪Week 2‬‬
‫نظام االدارة الخاص بك‪2-1‬‬

‫كثير عن‬
‫حبا بك في إدارة شركة المستقبل‪ ،‬الوحدة الثانية‪ .‬في الوحدة السابقة‪ ،‬تحدثنا ًا‬
‫موسيقى ترجمه‪ :‬د‪ /‬أحمد شحاته مر ً‬
‫قليًل عما تعنيه هذه التغييرات لك كفرد‬
‫‪.‬بعض التغييرات التي تحدث في عالم األعمال‪ .‬وتحدثنا ً‬

‫ما نحن بصدد القيام به في هذه الوحدة هو حًقا على أساس ما نعنيه بالضبط من خًلل مصطلح نموذج اإلدارة‪ .‬ستكون هذه‬
‫الكلمة هامة في هذه الدورة وذلك ألنها تشكل صميم مناهجنا القديمة والحديثة لإلدارة‪ .‬وتتمثل الطريقة األفضل للتعمق في‬
‫‪.‬ذلك األمر في محاولة إطًلعك في هذه الشريحة على ثًلثة نماذج مشهورة قديمة في مجال التفكير اإلداري‬

‫‪ ،‬الذي كان يكتب منذ حوالي ‪ 100‬عام‪ ،‬وبات من الواضح أنه توفي منذ فترة طويلة‪ .‬والثاني‪ Henri Fayol ،‬أوًًل‪ ،‬الفرنسي‬
‫‪.‬هو بيتر دراكر‪ .‬ربما كان عمًلق اإلدارة األكبر‬

‫توفي منذ حوالي خمس سنوات‪ .‬ثم يأتي بعد ذلك الثالث‪ ،‬هنري مينتزبرغ الذي ما زال ً‬
‫حيا ويشترك في الكتابة عن اإلدارة‬

‫‪.‬والتفكير فيها‪ .‬وجاء كل من هؤًلء األشخاص الثًلث في عصورهم برؤى حول ما نعنيه باإلدارة ً‬
‫تماما‬

‫إن اإلدارة هي إنجاز األعمال من خًلل اخآخرين‪ .‬لكن ليس فقط‬

‫ما نعنيه بمصطلح اإلدارة‪ .‬وكما ذكرت في الوحدة األولى‪ّ ،‬‬
‫‪.‬تحت هذا العنوان‬

‫كثير عن األشياء التي تتعلق بإنجاز األعمال من خًلل اخآخرين‪ .‬لذا‪ ،‬توصل هنري‬ ‫بالطبع‪ ،‬سوف تتساءل بينك وبين نفسك ًا‬
‫فايول إلى هذه المفاهيم األربعة لًلختيار والتخطيط والتنظيم والسيطرة والتحكم‪ .‬وبالطبع‪ ،‬فإذا كنت تفكر في هذا األمر لقليل‬
‫جدا من النموذج التنازلي حول ما تعنيه اإلدارة‬
‫‪.‬من الوقت‪ ،‬فهناك نوع تقليدي ً‬

‫وهذا ًل يفاجئ أي شخص يفكر في الطريقة التي عمل بها العالم قبل مائة عام‪ .‬عندما تتوجه إلى بيتر داركر‪ ،‬الذي مارس‬
‫الكتابة في السبعينات والثمانينات وتوصل إلى خمس فئات لما تنطوي عليه اإلدارة‪ .‬تحديد األهداف والتنظيم والتحفيز‬
‫‪.‬والتواصل مع ممن حولك من أفراد والقياس والتطوير‬

‫‪1‬‬
 ‫التنمية تعني تطوير اإلدارة‪ ،‬وجعل الناس أكثر قدرة على القيام بعمل اإلدارة‪ .‬وبطبيعة الحال‪ ،‬فيعتبر هذا جزء من مزيج‪،‬‬
‫أخيرا‪ ،‬فهناك هنري مينتزبرغ‬
‫‪.‬والذي يجب أن نطلق عليه التفكير النزولي ومن أسفل ألعلى‪ .‬و ً‬

‫وقد قدم أربع فئات تتمثل في التأطير والجدولة‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬فهي تتمثل بشكل أساسي في إدارة نوع التوقيت وسياق اإلدارة‪.‬‬
‫‪.‬التواصل والتحكم في نهج تنازلي تقليدي للغاية‬

‫القيادة والوصل الذي يتعلق بكيفية اتصال المدير بأفراد آخرين في أجزاء أخرى من المنظمة بالخارج‪ .‬و ًا‬
‫أخير يأتي بعد ذلك‬
‫‪.‬األداء والتعامل‪ .‬والذي يتمثل في تورط المدير في أشياء ضالة والتفاوض الفعلي وأشياء من هذا القبيل‬

‫لذلك‪ ،‬فهذه هي النماذج الثًلث التي قمت باختيارها لعرضها‪ .‬من الواضح أنه يمكن أن يكون هناك المزيد‪ .‬ولكن إذا أخذت‬
‫معا ثم تساءلت ما األشياء المشتركة بين هذه النماذج الثًلث؟‬
‫هذه النماذج الثًلث وقمت بضغطها ً‬

‫ينتهي بك األمر برؤية اإلدارة التي سوف أطرحها‪ ،‬حيث سأختزل األمر في نهاية األمر إلى أربعة أبعاد محددة للغاية‪ .‬واخآن‬
‫آخرا‪ .‬يتمثل هذا الفرق بين مفاهيم نموذج اإلدارة‬
‫إضافيا ً‬
‫ً‬ ‫وقبل التعمق في تفاصيل هذا األمر‪ ،‬علينا أن نقوم ببيان فرًقا‬
‫‪.‬ومفاهيم نموذج األعمال‬

‫اخآن ماذا أقصد بهذه المصطلحات؟ أعتقد أن معظمكم يعرف بشكل حدسي مصطلح نموذج األعمال هذا‪ .‬وفي هذه اخآونة‬
‫‪.‬في نوع األعمال العامية العامة‪ ،‬فقد تحدثنا عن نموذج أعمال الشركة‬

‫تقليديا للغاية‪ ،‬صناعة الخطوط الجوية على سبيل المثال‪ .‬الخطوط الجوية التقليدية مثل الخطوط‬ ‫ً‬ ‫مثاًل‬
‫لذا‪ ،‬فسوف نأخذ ً‬
‫جميعا نموذج تقليدي لألعمال‬
‫ً‬ ‫الجوية البريطانية أو الخطوط الجوية األمريكية أو الخطوط الجوية الملكية الهولندية فلديهم‬
‫معا‪ .‬فيطيرون إلى جميع الجهات‬
‫‪.‬حيث تتناسب جميع أجزائه ً‬

‫أيضا درجة األعمال والدرجة اًلقتصادية ونقاط الرحًلت المحلية‪ ،‬وصاًلت األعمال والخطوط الجوية المركزية‪.‬‬
‫ولديهم ً‬
‫تماما لألعمال للخطوط الجوية منخفضة التكلفة مثل خطوط ساوث ويست الجوية أو ريان إير‪.‬‬ ‫وهناك نموذج مختلف ً‬
‫‪.‬ويتنافسون من أجل نفس العمًلء ولكنهم يستخدمون نماذج مختلفة ً‬
‫تماما‬

‫‪2‬‬
 ‫لذا‪ ،‬فعندما تقول ما نموذج األعمال؟ من وجهة نظري‪ ،‬هو الصيغة التي تستخدمها للحصول على المال‪ .‬إنه يتمثل في‬
‫‪.‬اًلختيارات التي تقوم بها بشأن إيراداتك بشأن هيكل التكلفة الخاص بك‬

‫بشأن ما تقوم به مقابل ما تشتريه‪ .‬الشركاء الذين تستخدمهم‪ .‬وبالطبع‪ ،‬فإن نموذج األعمال كما أوضحت هو نموذج مفهوم‬
‫‪.‬تماما‬
‫ً‬

‫شكليا‬
‫مصطلحا ً‬
‫ً‬ ‫‪.‬ويتم ربطه بنموذج اإلدارة لديك‪ .‬واخآن‪ ،‬ما نموذج اإلدارة؟ سوف أقدم لك‬

‫نموذج اإلدارة لديك هو اًلختيارات التي تضعها شركتك حول كيفية قيامها بعمل اإلدارة‪ .‬وكما أوضحت لك في الشريحة‬
‫‪.‬السابقة أنه يوجد أربعة أبعاد لإلدارة‪ .‬واخآن‪ ،‬سوف أبين بشكل واضح للغاية ما هي هذه األبعاد األربعة‬

‫وفي هذه الشريحة‪ ،‬سأحدد هذه األبعاد األربعة بطريقة محددة للغاية‪ .‬هذه الشريحة غير مرتبة‪ ،‬أعتذر لذلك‪ .‬ولكن تبين أن‬
‫أيضا للوحدة التالية‬
‫‪.‬هذه الشريحة مهمة للغاية ألنها في نهاية األمر نوع من البناء ليس فقط لهذه الوحدة ولكن ً‬

‫لذا‪ ،‬دعوني أطلعكم على محتويات هذه الشريحة‪ ،‬ألنه كما ذكرت هناك الكثير من األجزاء المتحركة فيها‪ .‬فعلى الجانب‬
‫‪.‬األيسر‪ ،‬لدينا أربعة مبادئ تقليدية لإلدارة‪ .‬وعلى الجانب األيمن‪ ،‬لدينا أربعة مبادئ بديلة لإلدارة‬

‫ويتم تعريف هذه المبادئ في ضوء األبعاد األربعة‪ ،‬لذلك دعوني أطلعكم على هذه األبعاد األربعة‪ .‬تعتبر هذه األبعاد هي‬
‫‪.‬األجزاء األفقية من هذه الشريحة‪ .‬ففي القمة‪ ،‬لدينا كيفية تنسيق أنشطتنا‬

‫ابعا‪ ،‬لدينا كيفية وضع أهدافنا‬

‫‪.‬ثم لدينا كيفية اتخاذ ق اررتنا‪ .‬وثالثًا‪ ،‬فلدينا كيفية تحفيز موظفينا‪ .‬ور ً‬

‫إذا عدت بذهنك إلى الخلف‪ ،‬إلى شريحة هنري مينتزبرغ وبيتر دراكر وهنري فايول‪ .‬فسوف تجد أن هذه األبعاد األربعة‬
‫‪%.‬مرتبطة بصورة مباشرة بما نتحدث عنه اخآن‪ .‬أعني‪ ،‬إنها ليست عًلقة ‪100‬‬

‫‪3‬‬
‫يعا‪ .‬لهذه األبعاد األربعة‪ ،‬سأركز‬
‫لقد أجريت القليل من التًلعب ألتوصل إلى هذه األبعاد األربعة‪ .‬ولكني أعتقد أننا سنتفق سر ً‬
‫‪.‬عملي على تكوين ‪ 80‬أو ‪ %90‬من عمل اإلدارة‬

‫وهناك نقطة استيضاح أخرى أود عرضها‪ .‬اًلثنان اللذان يستقران أعلى‪ ،‬البعدان اًلثنان في األعلى‪ ،‬فكر فيهما‪ ،‬إذا شئت‪،‬‬
‫كنوع من الوسائل التي نعمل بها‪ .‬كيف نقوم بالتنسيق؟‬

‫‪.‬كيف نتخذ الق اررات؟ وفي األسفل يتواجد حوافزنا وأهدافنا‪ .‬وهذه هي الغايات‪ ،‬وهذا ما نحاول تحقيقه‬

‫فعليا كنوع من البنية‬

‫وبالتالي‪ ،‬فهذه هي نظرة عامة سريعة على هذه الشريحة‪ .‬وكما ذكرت‪ ،‬فسوف نستخدم هذه الشريحة ً‬
‫‪.‬الحقيقية للوحدتين التاليتين من هذه الدورة‪ .‬واخآن‪ ،‬سنستعرض بصورة موجزة أول هذه األبعاد وهو كيفية القيام بالتنسيق‬

‫ولكن قبل القيام بذلك‪ ،‬اسمحوا لي أن أقدم أربعة نقاط للتأكد من فهمنا بصورة دقيقة للمنطق وراء هذا الهيكل‪ .‬وتتمثل النقطة‬
‫‪.‬األولى فيما يلي‪ .‬يتمثل نموذج عرض اإلدارة الخاص بك في اًلختيار‬

‫فيتعلق األمر بقرارك بشأن ما إذا كنت تريد القيام بأكثر من شيء لنوع واحد ونوع آخر لشيء‪ .‬كما أن نموذج أعمالنا هو‬
‫الخيارات التي نتخذها على سبيل المثال حول مصادر إيراداتنا وهيكل التكلفة لدينا‪ .‬يتعلق نموذج اإلدارة لديك بالخيارات‬
‫أيضا ما إذا كنا نركز أكثر على الجانب األيسر من تركيزنا على الجانب األيمن من هذا المخطط‬
‫‪.‬و ً‬

‫وسنمضي في استعراض كل مصطلح من هذه المصطلحات في الوحدة أو الوحدتين التاليتين‪ .‬لذلك‪ً ،‬ل تقلق إذا كنت ًل تقهم‬
‫ثانيا‪ ،‬تعتبر كل من المصطلحات الواردة في هذه الشريحة مبادئ‬
‫‪.‬بعض الكلمات بشكل كامل‪ً .‬‬

‫ماذا أقصد بمبدأ؟ أعني نوع من اًلعتقاد الراسخ أو الفهم الذي يؤثر على الطريقة التي نقوم باألشياء من خًللها‪ .‬ولذلك‪،‬‬
‫‪.‬فسوف نستعرض النقطة التي توجد أعلى اليسار‬

‫تحديدا في بضع ثو ٍ‬
‫ان في الجزء التالي‪ .‬ولكن اخآن فكر‬ ‫ً‬ ‫البيروقراطية‪ .‬واخآن فسوف أقوم بتعريف كلمة البيروقراطية من أجلك‬
‫‪.‬في مصطلح البيروقراطية بشكل أساسي كأنه الوسيلة التي ننسق بها من خًلل القواعد واإلجراءات القياسية‬

‫‪4‬‬
‫هذا هو المبدأ الذي يعتبر المعتقد األساسي‪ .‬آثار كيفية قيام الشركات بإنشاء أنظمة وهياكل‪ .‬ولذلك‪ ،‬فعندما نرى شركة تمتلك‬
‫‪.‬عملية تخصيص للموارد محددة بشكل واضح للغاية إلى جانب الممارسات اليومية‬

‫أنها تستخدم حول وضع الموارد في مشاريع معينة‪ .‬كل هؤًلء يتربعون على قمة مبدأ البيروقراطية األساسي‪ .‬اخآن‪ً ،‬ل يعرف‬
‫‪.‬بعض الناس بالضبط ماذا يقصد بالبيروقراطية‬

‫وغالبا ما يكون هذا المبدأ غير واضح كما في استعارة جبل الجليد‪ ،‬فالمبدأ هو نوع من األشياء تحت الماء‪ ،‬والممارسات التي‬
‫ً‬
‫عفا عليها الزمن المتواجدة على قمة الماء‪ .‬لذا فإن المبدأ يوجه العمليات والممارسات اليومية‪ .‬وبالطبع‪ ،‬ما سنفعله في هذه‬
‫‪.‬الدورة هو أننا سنركز أوًلً على المبادئ‬

‫ثم سنتطرق بعد ذلك إلى الممارسات اليومية‪ .‬لذا‪ ،‬تمحورت نقطتي األولى حول اًلختيار‪ .‬وتتمثل النقطة الثانية في تركيزنا‬
‫‪.‬على المبادئ التي تحرك العمليات والممارسات‬

‫وتمثل النقطة الثالثة هنا في أننا ننظر إلى الكلمات على الجانب األيسر والجانب األيمن‪ .‬وانه ألمر مثير لًلهتمام ًلفتراض‬
‫تقدما وجاذبية لعالم األعمال اليوم‪ .‬وهناك بعض‬
‫أن هذه الكلمات التي توجد على الجانب األيمن هي الكلمات األكثر ً‬
‫‪.‬الحقيقية لذلك‬

‫أيضا‬
‫استنادا إلى الوظيفة التي تشغلها و ً‬
‫اعتمادا على ما تفعل‪ ،‬و ً‬
‫ً‬ ‫ولكن النقطة هنا أنه ًل توجد خيارات صحيحة أو خاطئة‪.‬‬
‫على النشاط الذي تعمل فيه سيكون النموذج المًلئم هو أكثر ً‬
‫ميًل إلى اليسار أو اليمين‪ .‬ولذلك مرة أخرى‪ ،‬إذا تناولنا‬
‫‪.‬النموذج األعلى‬

‫فإذا كنت أعمل‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬في محطة للطاقة النووية‪ ،‬فإنه مشروع ًل شك في نجاحه أننا سنحصل على بعض‬
‫تماما‬
‫‪.‬اإلجراءات البيروقراطية إلى حد ما‪ .‬ألننا ًل نريد أن نتحمل خطر حدوث خطأ ما‪ .‬هذا مناسب ً‬

‫وعلى الجانب اخآخر‪ ،‬فإذا عملت في وكالة إعًلمية أو أو كنت أعمل في مختبر البحث والتطوير أو إذا كنت أعمل في دوت‬
‫‪.‬كوم‪ .‬فهناك احتماًلت‪ ،‬فنحن نريد طريقة أقل بيروقراطية للتنسيق‪ .‬نريد أن نعمل بشكل أكبر على ما سأدعوه بمبدأ الغمر‬

‫‪5‬‬
‫لذلك فًل يوجد هناك أشياء صحيحة أو خاطئة ‪ ،‬فأنت تقوم باختيارات وهذه اًلختيارات تعتمد على الموقف الذي تعمل فيه‪.‬‬
‫وتتمثل النقطة األخيرة في أن هذه التغييرات التي نراها في بيئة األعمال تقودنا إلى الجانب األيمن من هذا المخطط‪ .‬ولكن‪،‬‬
‫أيضا قوى تقودنا إلى الجانب األيسر كما سنرى بوضوح في‪ ،‬الوحدات التالية‬
‫‪.‬يوجد هناك ً‬

‫اتجاها‪ ،‬نحو الجانب األيمن على التوازن‪ .‬ولكننا سنستعرض ً‬

‫معا األسباب وراء عدم استم اررية بعض‬ ‫ً‬ ‫ولذلك‪ ،‬فسوف نرى‬
‫‪.‬المنظمات في التركيز على الجانب األيسر‪ .‬لذلك‪ ،‬فهذا كل ما أرغب أن أقوله في هذا الجزء‬

‫حائر قليًلً‪ ،‬فًل تقلق بشأن ذلك‪ .‬وذلك ألن الفكرة الكاملة بالوحدتين‬
‫وكما ترى‪ ،‬فهناك عدد ضخم من المواد هنا‪ .‬إذا كنت ًا‬
‫‪.‬التاليتين تتمثل حًقا في العمل من خًلل كل هذه األجزاء من اإلدارة بالتفصيل‬

‫ٍ‬
‫حينئذ‬ ‫وفهم ما يعنيه كل مصطلح من هذه المصطلحات‪ .‬وبمجرد اًلنتهاء من ذلك‪ ،‬أي تجزئة الوحدة بشكل منفصل‪ ،‬يمكننا‬
‫‪.‬أن نضع ذلك األمر معاً مرة أخرى‪ .‬والعمل من خًلل اخآثار المترتبة على كل ذلك من حيث كيفية تغيير المنظمات‬

‫طا بالتغيير الحادث في عالم األعمال‬

‫تقدما وارتبا ً‬
‫‪.‬ونصبح أكثر ً‬

‫مبادي التنسيق الجزء االول ‪2-2-1‬‬

‫موسيقى ترجمه‪ :‬د‪ /‬أحمد شحاته في هذا الجزء‪ ،‬سنركز على البعد األول‪ ،‬لإلدارة في النموذج األول الذي قدمته في الشريحة‬
‫‪.‬السابقة‪ .‬وهذا كل شيء عن التنسيق‪ .‬كيف تصبح األنشطة منسقة‬

‫معا‬
‫فكر في ذلك من حيث اإلدارة من خًلل كيفية أن يحوز المدير على قطع من اللغز كما كانت‪ ،‬والعمل ً‬
‫في الشركات‪ّ .‬‬
‫فعال‪ .‬هناك مفهومان أساسيان حول كيفية التنسيق سوًيا‬
‫‪.‬بشكل ّ‬

‫جميعا كلمة بيروقراطية‪،‬‬

‫ً‬ ‫وعلى الجانب األيسر‪ ،‬في أعلى اليسار‪ ،‬سترى هذا المبدأ‪ .‬تُسمى البيروقراطية‪ .‬اخآن أنتم تعرفون‬
‫فعًل على إدراكها‪ ،‬ونقاط قوتها وضعفها‬
‫‪.‬وسأحرص فقط على أن نعرفها ونفهمها بطريقة تساعدنا ً‬

‫‪6‬‬
 ‫قد سمع بعضكم عن هذا ‪ Max Weber.‬أما مصطلح البيروقراطية فقد تم اختراعه على يد عالم اجتماع ألماني يدعى‬
‫‪.‬الرجل‪ُ .‬عرفت أعماله في أوائل القرن العشرين‬

‫كان تنسيًقا من خًلل القواعد واإلجراءات ‪ Weber‬واذا كنت سأضعها في جملة واحدة‪ ،‬أود أن أقول إن التنسيق‪ ،‬وفًقا لـ‬
‫شيئا يشبه األنظمة غير المشغلة لتمكين التنسيق‪ .‬اخآن أصبحت كلمة بيروقراطية‬
‫الرسمية‪ .‬بمعنى آخر‪ ،‬فنحن نستخدم تقر ًيبا ً‬
‫‪.‬مشوبة‬

‫أليس كذلك؟ عندما نتحدث عن شركة تكون تقر ًيبا بيروقراطية ً‬

‫فدائما ما تحصل على دًلًلت سلبية‪ .‬ومن الجدير بنا أن نفكر‬
‫‪.‬إلى هذا المفهوم في األصل كان ينظر إليه بالفعل على أنه حل للمشكلة ‪ Weber‬في أنه عندما توصل‬

‫بذلك‪ .‬كان لديه هذا المفهوم القائل ‪ Weber‬وأنت يجب أن تمضي بضع دقائق فقط في التفكير في المكان الذي أتى منه‬
‫‪.‬بأن السلطة لها نوع واحد من ثًلثة أشكال‪ .‬كان هناك نوع من السلطة التقليدية‬

‫كان هناك ما سماه السلطة الكاريزمية‪ .‬ثم كان ما سماه السلطة المنطقية أو القانونية‪ .‬في تلك الحقبة‪ ،‬بالطبع‪ ،‬كان هناك‬
‫‪.‬الكثير من البلدان وكذلك الشركات التي كانت تدار باستخدام وسائل تقليدية للغاية أو غالباً ما يديرها المستبدون‬

‫الديكتاتوريون وهكذا توصل إلى هذا التصنيف الثًلثي‪ ،‬كطريقة في جميع أنحاء العالم‪ ،‬سواء في األنظمة السياسية أو في‬
‫أساسا‪ ،‬أولها‪ ،‬التقليدية‪ ،‬كانت تقر ًيبا مثل‪ ،‬الملكية التقليدية‪ ،‬إذا كنت ترى ما أقصد وأين‬
‫أنظمة الشركات تلك البدائل الثًلثة‪ً ،‬‬
‫ملكا‪ ،‬أو ملكة‪ .‬وفي رأيه أن ذلك لم ينجح‬
‫يتم تسليم السلطة‪ .‬من خًلل األجيال إلى كل من هو قادم في الصف ليصبح ً‬
‫‪.‬بشكل جيد‬

‫ثم لديك هذه الفكرة من السلطة الشعبية‪ .‬التي كانت بالطبع حالة‪ ،‬إذا أردت‪ ،‬الديكتاتور الذي يأتي إلى السلطة‪ ،‬ويمسك‬
‫دكتاتور‬
‫ًا‬ ‫بالسلطة لنفسه أو على أساسه‪ .‬من بريق الشخصية‪ ،‬ومرة أخرى‪ ،‬لم ينجح ذلك بشكل جيد‪ ،‬ألنه على الرغم من أن‬
‫جدا‬
‫خطير ً‬
‫ًا‬ ‫شخصا‬
‫ً‬ ‫ناجحا لبعض الوقت يكون‪ ،‬في كثير من األحيان‪،‬‬
‫ً‬ ‫معينا قد يكون‬
‫‪ً .‬‬

‫لذلك كان لديه هذا المفهوم بالفعل‪ ،‬من الشكل القانوني المنطقي للتنظيم‪ ،‬والذي هو أقرب إلى ما سنفعله اليوم‪ُ .‬يدعى‬
‫نظاما‪ ،‬أكبر من أي فرد في هذا النظام‬
‫‪.‬ديموقراطية‪ ،‬حيث نعمل بشكل أساسي على إزالة األشياء عن عمد‪ .‬نخلق ً‬

‫‪7‬‬
 ‫أشخاصا يمكننا التصويت من خًلل قادتنا‬
‫ً‬ ‫أبدا أن نصوت زعمائنا في نظام باعتبارنا‬
‫في بلد أو شركة ما من غير المعتاد ً‬
‫الشركات‪ .‬لكن على أقل تقدير ما نقوم به هو إنشاء نظام الشركات مع الضوابط والتوازنات‪ ،‬بحيث يكون الفرد الذي يدير هذا‬
‫المكان في الواقع هو بالذات ًلحتياجات أكبر بدًل من كونها مجرد بعض الدكتاتوريين الجشعين أو النوع التقليدي من‬
‫‪.‬بذلك المفهوم ‪ Weber‬الملوك‪ .‬إذن‪ ،‬أتى‬

‫جميًل من حيث المبدأ‪ ،‬لقد نجح في الواقع واستمر في ذلك‪ .‬وعلى الشريحة التي تراها هنا‪ ،‬فما تراه هو ثًلثة‬ ‫ً‬ ‫مفهوما‬
‫ً‬ ‫لقد كان‬
‫‪.‬من الفوائد الكبيرة لهذا النظام‪ .‬أولها نحن نخلق الكفاءة من خًلل إنفاذ القواعد واإلجراءات القياسية‬

‫الجميع يعرف ما يفعلونه‪ ،‬ألن الجميع يتبعون القواعد‪ً .‬‬

‫ثانيا‪ ،‬يتم إعطاء الناس األدوار وفقا لخبرتهم‪ .‬نحن نعطي أنشطة‬
‫‪.‬وظيفية‪ ،‬للقيام بذلك يناسب مهاراتنا الخاصة‬

‫وثالثًا‪ ،‬نتخلص من المحسوبية‪ .‬نتخلص من هذه الفكرة بأن بعض األشخاص يصلون إلى القمة ألنهم أبناء أو بنات الزعيم‬
‫‪.‬السابق‪ ،‬أو ألنهم هم فقط الشخصية المفضلة للشخص في القمة‪ .‬واذا فكرت في األمر‪ ،‬فهذه كلها مبادئ واضحة‬

‫جدا‪ً ،‬لستخدام هذه المبادئ‪ .‬هذا إ ًذا تعريف البيروقراطية‪ ،‬ويجب علينا عدم تشويهه دون ٍ‬
‫داع‪ .‬ما علينا أن‬ ‫إنها فكرة جيدة ً‬
‫‪.‬نقوله ألنفسنا أن البيروقراطية لها فوائد هائلة‬

‫وفي ظل ظروف معينة‪ً ،‬ل تزال طريقة فعالة للغاية‪ ،‬من أجل إنجاز العمل من خًلل التنسيق بين األجزاء المختلفة بطريقة‬
‫جميعا‪ ،‬كما أعتقد‪ ،‬نرى أن البيروقراطية لها بعض السلبيات ً‬
‫أيضا‪ .‬ومن الجدير اخآن أن نفكر في‬ ‫ً‬ ‫فعالة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإننا‬
‫‪.‬بعض هذه الجوانب السلبية‬

‫جميعا‬
‫ً‬ ‫أوًًل‪ ،‬إنها بطيئة‪ .‬وحسب التعريف‪ ،‬كلما زاد عدد األشخاص الذين يشاركون في إدارة العملية‪ ،‬يكون الخطر هو أنهم‬
‫جميعا في اجتماعات أظن أنه كان لدينا‬
‫ً‬ ‫يشعرون بأنهم ملزمون بالحصول على حصة فيما ينتج عن هذا القرار‪ .‬لقد شاركتم‬
‫نوعا ما ألننا لم نستطع اًلتفاق‬
‫‪.‬الكثير من األشخاص في اًلجتماع‪ ،‬ووصل اًلجتماع إلى طريق مسدود ً‬

‫‪8‬‬
‫جدا عند تشغيل إحدى عمليات تخصيص‬
‫أيضا تركز على الداخل‪ .‬من السهل ً‬
‫حتى البيروقراطية تبطئ األمور‪ .‬البيروقراطية ً‬
‫‪.‬الموارد أو عملية وضع الميزانية‪ ،‬أن تقتنع بأن العملية نفسها مهمة‬

‫دائما خطر‪ ،‬أن‬

‫كنت عليه عندما كنت تقوم بعملية ‪ 400‬إضافة إلى المركز األول‪ .‬لذلك هناك ً‬‫تماما‪ ،‬لما َ‬
‫وبفقدان المسار ً‬
‫بدًل من التركيز على الخارج وهو أمر خطير‪ .‬ثالثًا‪ ،‬إنها معيقة للتمكين‬
‫‪.‬نركز على الداخل ً‬

‫في الواقع‪ ،‬فإن األشخاص داخل العملية‪ ،‬تقر ًيبا وفق التعريف‪ ،‬يجدون أنفسهم يفعلون القليل من العمل ً‬
‫بدًل من التفكير في‬
‫‪.‬الصورة الكبيرة‪ .‬اخآن أنت فقط تعود إلى قرن أو اثنين للخلف‪ .‬تعود إلى الماركسية‬

‫درست ذلك من قبل‪ ،‬لكن ‪ Karl Marx.‬تعود إلى‬

‫َ‬ ‫قال أن أحد األسباب وراء األنظمة ‪ً Karl Marx‬ل أدري إن كنت‬
‫الديموقراطية هو النظام الرأسمالي كان من الممكن أن يفشل في األساس‪ ،‬ألن الموظفين أصبحوا معزولين عن ثمار عملهم‪.‬‬
‫نوعا ما‪ ،‬هناك تلقائية ألنه عندما كنت أتحدث عن عدم التمكين كان بالضبط ما تحدث عنه‬
‫لذلك‪ ،‬كان‪ ،‬من بعض النواحي‪ً ،‬‬
‫‪.‬فيما يتعلق بتغريب الموظفين ‪Marx‬‬

‫ماركسيا‪ ،‬ولن أكون ً‬

‫أبدا‪ .‬لكن في هذه النقطة بالذات‪ ،‬أعتقد أن‬ ‫ً‬ ‫نوعا ما ‪ Marx‬اخآن ‪ ،‬لست‬
‫كان على حق‪ ،‬ولم يكن ً‬
‫‪.‬استقراء من هناك‪ ،‬ثم جاء بعد ذلك إلى استعراض للحرب الطبقية حول العالم‪ .‬والتي من الواضح أنني ًل أتفق معها‬

‫بالنسبة لي‪ ،‬المديرون في النظام هم جزء من الحل وليس جزًءا من المشكلة‪ .‬مهمتهم هي المساعدة إلعادة تمكين الموظفين‪.‬‬
‫‪ً.‬ل لتحريرهم أكثر‬

‫مجاًل‬
‫ً‬ ‫أخيرا‪ً ،‬ل يترك النظام البيروقراطي‬
‫لكن مع ذلك‪ ،‬النظام البيروقراطي غير محبط للغاية‪ ،‬بالنسبة لكثير من الناس‪ .‬و ً‬
‫‪.‬كبير لإلبداع‪ .‬من الصعب للغاية كموظف فردي‪ ،‬أن تتخذ أي نوع من المخاطر لتجربة أي شيء جديد ألنك ترس في آلة‬ ‫ًا‬

‫أنت جزء صغير في النظام‪ ،‬وًل تملك فقط درجات الحرية للسماح لك بالتقدم خارج هذه الحدود‪ .‬إذا كنت تعمل بنظام‪ ،‬فإن‬
‫ذلك يعمل طالما أنك تعرف بالضبط ما الذي تحاول القيام به‪ ،‬وطالما أن كل ما عليك فعله هو اًلستمرار في تكرار ذلك‬
‫أت لك فقط من الشريحة‪ ،‬تعريف لطيف عن البيروق ارطية يتفهم البيروقراطيون الناجحون أن‬
‫الوقت‪ ،‬بعد كل الوقت فقد قر ُ‬
‫‪.‬اتخاذ إجراء في أي شيء محفوف بالمخاطر‪ .‬لذلك ًل ينبغي أبدا أن يكون هناك أي شعور بالحاجة الملحة للتصرف‬

‫‪9‬‬
‫بالنسبة للبيروقراطيين‪ ،‬يجب أن يكون الهدف هو القيام بما يمكن عمله لتأخير إنجاز األمور‪ .‬واذا فكرت في األمر‪ ،‬فهذا أمر‬
‫جدا‪ .‬ألن هناك مناطق معينة من العالم ًلسيما في القطاع العام حيث هذه هي القاعدة‬
‫‪.‬سيء للغاية بالنسبة لمؤسسة كبيرة ً‬

‫جدا أن هذا الشكل من البيروقراطية‪ ،‬هذا النوع المغلف في ذلك اًلقتباس هو شكل البيروقراطية‬ ‫لكن دعونا نكون واضحين ً‬
‫التي هي في الواقع مدمرة للغاية‪ ،‬خاصة للشركات التجارية‪ .‬إ ًذا‪ ،‬هذا هو تعريفي للبيروقراطية‪ .‬تلك هي نقاط القوة في‬
‫البيروقراطية وهذه هي نقاط ضعفها‬

‫مبادي التنسيق ‪2-2-2‬‬

‫موسيقى ترجمه‪ :‬د‪ /‬أحمد شحاته في هذا المقطع سنتحدث عن مبدأ الظهور كبديل للبيروقراطية‪ .‬يمكننا التنسيق من خًلل‬
‫‪.‬البيروقراطية أو من خًلل اإلجراءات‪ .‬أو يمكننا التنسيق من خًلل الظهور‬

‫إ ًذا‪ ،‬ما هو الظهور؟ دعني فقط أطرح عليك بعض التعاريف من القاموس قبل أن نتطرق إلى المضمون الذي نعنيه‪ .‬فكر في‬
‫‪.‬األمر كتنسيق تلقائي من خًلل سلوكيات األطراف المستقلة المعنية بالذات‬

‫غالبا ما يكتشفون طريقة‬

‫واخآن‪ ،‬ما يعنيه ذلك؟ هذا يعني أنه عندما تسمح لألفراد بأن يعرفوا ما يجب عليهم فعله‪ ،‬فإنهم ً‬
‫‪.‬للتنسيق‪ .‬وًل يكونون في حاجة إلى قواعد واجراءات إلخبارهم بما يجب عليهم فعله‬

‫واذا فكرت في األمر‪ ،‬فهذه هي الطريقة التي يعمل بها اقتصاد السوق الحر‪ .‬فإننا نمنح األفراد الفرصة فقط للتنسيق والتجارة‬
‫مع من يحلو لهم العمل ونستخدم األسعار كآلية لتحديد أفضل السبل لجعل هذه التجارة تنجح‪ .‬ماذا يعني هذا داخل‬
‫المؤسسة؟‬

‫مفيدا مفاده أن حاًلت الظهور هي الهياكل التوجيهية التي تحفز األفراد لتنسيق‬
‫ماذا يعني هذا كمبدأ إداري؟ سأقترح تعر َيفا ً‬
‫‪.‬أنشطتهم بطريقة مركزة وبمحض إرادتهم‪ .‬هو تعريف مطول ولكن فكر فيه ببساطة شديدة‪ ،‬كمدير خآخرين‬

‫‪10‬‬
‫ويعد هذا‬
‫معا‪ُ .‬‬
‫فإننا ُننشئ مجموعة من الظروف والسياقات التي سيختار األفراد فيها أن ُيحددوا ألنفسهم أفضل طريقة للعمل ً‬
‫جيدا للغاية إلى حد ما لما يقوم به المديرون‪ ،‬فبدًلً من إخبار األفراد بما يجب فعله بالضبط‪ ،‬فهو يخلق‬
‫في الحقيقة تعر ًيفا ً‬
‫بيئة ُيحدد األفراد فيها ألنفسهم كيفية تنسيق أنشطتهم‪ .‬ما فوائد هذا النموذج؟‬

‫حسنا‪ ،‬إنه نموذج به درجة عالية من اًلستجابة‪ .‬ألنه يسمح لألفراد المقربين من الخط األمامي في العمل باتخاذ ق ارراتهم‬
‫ً‬
‫الخاصة‪ ،‬وهو ما يعني وفًقا للتعريف من أنهم يستجيبون ويتواءمون مع ما يحدث في عالم األعمال‪ .‬كما أنه ُمحفز للغاية‪،‬‬
‫فإذا كنت مسؤوًلً عن ق ارراتك الخاصة فحينها ستكون‪ ،‬وفًقا للتعريف‪ ،‬مرة أخرى‪ ،‬من المحتمل أنك ستشعر بدرجة معينة من‬
‫‪.‬اًلستقًللية في اتخاذ القرارات‬

‫دائما ويخبرك بما يجب أن تفعله بالضبط‪ ،‬فسيكون كل شيء‬ ‫أخيرا‪ ،‬يتيح ذلك اإلبداع‪ .‬إذا كان هناك شخص ما يوجهك ً‬ ‫و ً‬
‫‪.‬صارما للغاية‪ .‬وعلى الجانب اخآخر‪ ،‬إذا سمحنا لألفراد باتخاذ ق اررتهم الخاصة‪ ،‬حينها سيمكنهم هذا من إظهار إبداعاتهم‬
‫ً‬

‫تماما من التنسيق من خًلل البيروقراطية‪ .‬من أجل أن نكون ً‬

‫نوعا ما‬ ‫إ ًذا‪ ،‬هذا هو الظهور وكما سترون‪ ،‬فهو على النقيض ً‬
‫قادرين على إبراز ذلك ببساطة من الناحية العملية وكيف يكون لهذا معنى في سياق األعمال‪ ،‬فسأطرح عليكم استعارة لطيفة‪.‬‬
‫‪.‬وهذه اًلستعارة مشتقة من مجال تخطيط المرور‬

‫مشهور في وقته‪ ،‬أعني‪ ،‬ربما ًل يكون‬

‫ًا‬ ‫كان هناك رجل مشهور للغاية من هولندا منذ بضع سنوات‪ .‬وقد كان هذا الرجل‬
‫هولنديا في مجال مرور الطرق‬
‫ً‬ ‫مهندسا‬ ‫‪.‬مشهور ألولئك الذين يشاهدون اخآن‪ .‬كان اسمه هانس مونديرمان‪ ،‬وكان‬
‫ًا‬
‫ً‬

‫مؤثر للغاية من حيث تصميم بعض التجارب الرائعة للغاية في تصميم أنظمة تخطيط‬
‫ولقد توفي قبل بضع سنوات‪ ،‬لكنه كان ًا‬
‫المدن في أواخر التسعينيات ومطلع األلفية‪ .‬كانت لدى هانس مونديرمان أفكار رائعة‪ .‬فقال لنفسه ذات مرة‪ ،‬إن المشكلة في‬
‫أنظمة الطرق لدينا ًل سيما في بلد متقدم مثل هولندا‪ ،‬والمملكة المتحدة تكمن في أننا أنشأنا طرًقا معقدة للغاية‪ ،‬تحتوي على‬
‫‪.‬الكثير من العًلمات اإلرشادية‪ ،‬واشارات المرور والقواعد التنظيمية‬

‫وعندما تقع حادثة‪ ،‬نضع المزيد من العًلمات اإلرشادية والمزيد من القواعد للتأكد من عدم وقوع مثل هذه الحادثة مرة أخرى‪.‬‬
‫‪.‬وصرح بأن ما نفعله هو إعاقة ألنظمتنا‪ .‬ومن ثم فإننا نسبب اختناًقا‬

‫‪11‬‬
 ‫وما يجب علينا فعله هو الذهاب في اًلتجاه المعاكس بالضبط‪ .‬لذا‪ ،‬قال لكي تتسم أنظمة الطرق لدينا بالمزيد من األمان‬
‫والسًلسة فإننا بحاجة لجعلها أكثر خطورة‪ .‬وفي الواقع علينا إزالة الكثير من مسببات الفوضى التي أنشأها مخططون بنية‬
‫‪.‬حسنة‬

‫وعلى هذا‪ ،‬تمكن من إقناع اثنين من مسئولي المدن والبلديات في هولندا واحداهما كانت بلدته في شمال هولندا وتسمى‬
‫دراكتون‪ .‬ونجح في إقناعهما بتجربة أفكاره النظرية جز ًئيا‪ .‬وقال لهما‪ ،‬طو ار مراكز مدنكم التقليدية وبعض المراكز التي تعاني‬
‫‪.‬في الحقيقة من اختناق‪ ،‬وتخلصا من كل هذه الفوضى‬

‫تخلصا من كافة األضواء وكل العًلمات‪ ،‬و ِ‬

‫أنشئا مساحة مفتوحة‪ .‬وأسماها المساحة المشتركة‪ ،‬حيث تكون مخصصة للمشاة‬
‫‪.‬وراكبي الدراجات والسيارات أو للتعايش في األساس مع بعضنا البعض‪ .‬لن يكون لدينا طريق ورصيف منفصل‬

‫ممهدا بالطريقة نفسها‪ .‬ولن يكون لدينا أضواء بل سيكون لدينا طرق ملتوية وسنبقي على أقل عدد ممكن‬
‫ً‬ ‫ويكون كل شيء‬
‫‪.‬من العًلمات اإلرشادية‪ .‬اخآن تخيل أنك سائق وتقترب من تقاطع وتتفاجأ بعدم وجود أحد يخبرك بما يجب عليك القيام به‬

‫جدا أن ردك سيكون هو التفكير في خفض السرعة قليًلً‪ .‬وتنظر حولك‬

‫‪.‬ماذا سيكون ردك؟ من الواضح ً‬

‫وتنظر إلى ما يفعله اخآخرون حتى تجد طريًقا من خًلل هذا التقاطع‪ ،‬دون اًلصطدام بأي شخص‪ .‬وهذا ما توقعه بالفعل‪.‬‬
‫‪.‬وهذا ما حدث بالضبط‬

‫فقد كانوا حذرين للغاية قبل الدراسات وبعدها في هذه المدينة وفي بعض البلدات القليلة األخرى‪ .‬واكتشفوا أن السبب‪ ،‬لم يكن‬
‫‪.‬فقط سرعة حركة المرور من خًلل هذه التقاطعات‪ ،‬التي تم إنشاؤها‪ .‬ولكن في الحقيقة‪ ،‬لم تقع أي حوادث إضافية‬

‫أيضا‪ .‬إذاً‪ ،‬هذه هي استعارتي المجازية حول‬

‫وفي الواقع‪ ،‬فإن األجواء والشعور العام اإلجمالي في هذه المنطقة قد تحسن ً‬
‫جدا بما نفعله داخل الشركات الكبرى‪ .‬ألنه إذا فكرت في األمر‪ ،‬فإن‬
‫تخطيط المدينة ونأمل في ربطها بطريقة واضحة ً‬
‫‪.‬إشارات المرور والعًلمات اإلرشادية على الطريق‬

‫‪12‬‬
 ‫تماثل وتشبه بشكل مباشر نظم التخطيط ونظم الميزانية المستخدمة في الشركات الكبيرة‪ .‬حيث صممها أفراد ذو مكانة عالية‬
‫ونية حسنة لخلق النظام والسيطرة‪ .‬لكن األشخاص الذين يستفيدون من هذه السيطرة؛ عادة ما يكونون هم األفراد القابعين في‬
‫‪.‬القمة وليس األفراد الذين يقومون فعًلً بهذا العمل‬

‫قادر على التخلص من األضواء والعًلمات على الطريق لتبسيط األمور‪ ،‬وبالقياس على منطق‬ ‫ولكن فقط كما كان ًا‬
‫اًلنغماس‪ ،‬هل يمكن للشركات الكبيرة أن تفعل الشيء نفسه؟ هل يمكنها التخلي عن الكثير من أنظمتها التقليدية وعملياتها‬
‫بعيدا عن آلية التنسيق البيروقراطية التقليدية‪ .‬نحو شيء يستند بدرجة أكبر على الظهور‬
‫‪.‬لإلبحار ً‬

‫موجودا لسنوات‪ .‬واستخدم الكثير من األكاديميين ما يسمى بـ ععلم التعقيدع كأسلوب لفهم الطريقة‬
‫ً‬ ‫لذا‪ ،‬فإن الظهور كمبدأ‪ ،‬ظل‬
‫التي يتعاون بها األفراد في النظام لديهم دون أي نوع من القواعد التنظيمية العليا‪ ،‬وبشكل أساسي فقد نجحت بصورة جيدة‪.‬‬
‫قصير‬
‫ًا‬ ‫‪.‬سأريكم على حذر مقطع فيديو‬

‫لرجل ُيدعى ستيف ويبر‪ .‬وهو أستاذ في جامعة بيركلي وسوف يتحدث عن مبدأ الظهور هذا‪ .‬لنرى هذا اًلقتراح الذي ُيمكننا‬
‫‪.‬من جعل أعمالنا مرئية لبعضنا البعض‪ ،‬بطريقة تساعد الجميع بالفعل على التنسيق بشكل أكثر فعالية‬

‫احدا من هذه التمارين المتعلقة بهذا النموذج سيتم ربطه بهذا الفيديو‬
‫مكانا أفضل‪ .‬لذلك‪ ،‬فإن و ً‬
‫‪.‬وتجعل في الحقيقة من العالم ً‬

‫ستيفن ويبر جامعة بيركلي‬

‫انطًلًقا من روح المحادثة كنا نتحدث عن التجريب بدًلً من من التيقن من العًلجات الجذرية‪ .‬أود اقتراح تجربة شبه جذرية‬
‫‪.‬باستخدام التكنولوجيا‪ .‬ألن كل شخص داخل المؤسسة يرى نفسه كمدير بطريقة أو بأخرى‬

‫دائما ما يطرح السؤال كيف أستخدم كل هذه التكنولوجيا الرقمية الجديدة إلنشاء البيانات كما قيل‪ .‬إنها شيء‬
‫في هذه األيام ً‬
‫‪.‬مفيد للغاية في مهام عملي‪ .‬والكثير مما شهدناه خًلل العامين الماضيين‪ ،‬مع اإلتاحة الجديدة للبيانات‬

‫حيث ظهرت التفاعًلت بين البشر والتي كانت تحدث في وقت سابق بطرق غير تسويقية‪ .‬وتحولت إلى أمر تسويقي‪ .‬ويبدو‬
‫‪.‬أن الكثير من المحادثات‪ ،‬في هذه اخآونة بالنسبة لي‪ ،‬تتعلق بجلب ما في األسواق الخارجية داخل الشركة‬

‫‪13‬‬
‫تماما‪ .‬أود أن نتصور أننا كنا نستخدم التكنولوجيا ببساطة لجعل أعمال‬
‫كوسيلة ًلنضباط المديرين‪ .‬أود تجربة شيء مختلف ً‬
‫‪.‬البشر مرئية لبعضها البعض‬

‫بذلك ومن دون أي حوافز على األسعار‪ ،‬ومن دون أي هياكل لألسواق‪ .‬ودون محاولة لتغيير نظام المكافآت والعقوبات‬
‫‪.‬المرتبطة بالسلوك‪ .‬ولكن فقط لجعل األشياء مرئية لألفراد ولألفراد المحيطين بهم‬

‫حتى نستغل ما أعتقد أنه نوع من الغرائز البشرية الطبيعية لًلهتمام باألشياء التي نعرفها‪ .‬واذا كان دور المدير حينها أن‬
‫مترجما للمعنى بين األفراد الذين يحاولون فهم بعضهم البعض‪ .‬وترك آثار واضحة لما يفعلونه في داخل المؤسسة‬
‫ً‬ ‫يكون مثًلً‬
‫‪.‬وخارجها كل يوم‬

‫إًل أنهم ًل يمكنهم فهم بعضهم البعض حًقا ألنهم ًل يرون ما يفعله اخآخرون‪ .‬وًل يمكنهم أن يكونوا بالتأكيد رائعين مع‬
‫‪.‬بعضهم البعض ألنهم ًل يفهمون بعضهم البعض‪ .‬أعتقد أنه يتعين علينا أن نجرب كيف سيتغير سلوك األفراد‬

‫إذا حاولنا فقط جعل سلوكهم مر ًئيا بشكل أساسي ألنفسهم ولكل شخص آخر‪ .‬هناك إعًلن رائع‪ .‬أعتقد أنها شركة شل‪ ،‬لكنني‬
‫متأكدا‬
‫ً‬ ‫‪.‬لست‬

‫بعيدا‪ .‬فلن يختفي‪ .‬وفي رأيي أن هذا نوع من اإلسقاطات‪ ،‬أعرف أنه مجرد إعًلن‬
‫مؤخر ومفاده ًل ترم هذا الكأس ً‬
‫ًا‬ ‫‪.‬لقد رأيته‬

‫ولكنه يجسد فكرة إذا جعلت هذا الكأس مر ًئيا لألفراد‪ ،‬فما اخآثار التي ستكون في سلوكهم‪ .‬الكأس الذي ترميه هنا لن يختفي‪.‬‬
‫‪.‬ولكن سيبقى في شكل آخر معك إلى األبد‬

‫حينها سيغيرون سلوكهم‪ ،‬أعتقد بأكثر مما يمكن أن نتخيل‪ .‬فيبدو لي أن هذا جزء أساسي من الثقة‪ .‬كما يبدو أنه عنصر‬
‫‪.‬أساسي في تمكين البشر ليكونوا أفضل مما يمكن أن يكونوا عليه وأن يصبحوا مبدعين ومبتكرين‬

‫‪14‬‬
 ‫وإليجاد المعنى في ما يفعلونه في العمل كما يفعلون في أجزاء أخرى من حياتهم‪ .‬وفي رأيي‪ ،‬أعتقد أن هذا هو ما ينبغي أن‬
‫تكون عليه اإلدارة فعًلً‪ .‬عًلوة على الكثير من األشياء األخرى مثل الحصول على الحوافز الصحيحة‪ ،‬والحصول على‬
‫‪.‬متطلبات اإلبًلغ بشكل صحيح‪ ،‬وادارة العًلقات مع الشركات الكائنة في وول ستريت‬

‫ومصمم ويتعين أن يكون األفراد جيدين في ذلك‪ ،‬ولكن هذا لن يكون بمثابة ثورة أساسية حقيقية‪ .‬ولكنها‬
‫كل هذا ممتع ُ‬
‫نوعا من األفضلية في المؤسسات التي نعمل بها في هذه اخآونة‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬أعتقد كما قال أحد زمًلئي‪ ،‬أنه‬
‫ستحدث ً‬
‫يمكن إنشاء أفضل مؤسسة يمكن أن نراها في القرن التاسع عشر‬

‫مبادي التنسيق ‪2-2-3.‬‬

‫ٍ‬
‫بشكل عملي في المؤسسات؟ وخاصة في المؤسسات‬ ‫موسيقى ترجمه‪ :‬د‪ /‬أحمد شحاته ماذا يعني إذن مبدأ النشوء هذا‬
‫‪.‬الكبيرة‪ .‬ما تراه في تلك الشريحة هنا ستة أمثلة لكيفية عمل المبادئ على أرض الواقع‬

‫جدا وسنعطي‬‫تفصيًل دقيًقا ً‬

‫ً‬ ‫لن نتحدث عن تلك الحاًلت بالتفصيل حيث سنفصل الحديث عنها في الوحدة التالية أو الثانية‬
‫مثًل عن الفرق ذاتية التنظيم‬
‫ثًلث منها‪ .‬لقد سمعنا ً‬ ‫‪.‬أمثلة عن معظمها‪ .‬ولكن دعوني فقط أتحدث سريعا عن اثنتين أو ٍ‬
‫ً‬

‫الفرق التي تحدد ألنفسها ما يجب أن تفعله بشأن ٍ‬

‫هدف معين‪ .‬كما سمعنا عن نظرية التعلم المؤسسي تلك‪ .‬ما هو التعلم‬
‫المؤسسي؟‬

‫إنه يدور في الواقع حول الذين يأخذون الوقت للتفكير في كيفية أداء عملهم‪ ،‬ويهيؤون أنفسهم ً‬
‫بدًل من انتظار شخص آخر‬
‫جدا لجعل‬ ‫مثًل عن مفهوم تقنيات الفضاء المفتوح هذا‪ .‬وهو أسلوب مستخدم بش ٍ‬
‫كل جيد ً‬ ‫يخبرهم عن كيفية فعل ذلك‪ .‬سمعنا ً‬
‫‪.‬عدد كبير من األشخاص ينخرطون ً‬
‫معا لمعالجة مشكلة صعبة في إحدى المؤسسات‬

‫مهتما بمتابعتها‪ .‬وكل ما أود أن أقوله اخآن إن هناك الكثير من األدلة الخاصة‬
‫سنوفر روابط لجميع تلك النقاط إذا كنت ً‬
‫الممارسة ويمكننا استخدام هذا في عدد ًل يحصى من الطرق‪ .‬قبل إنهاء ذلك الجزء‪ ،‬أود إعطاءك ً‬
‫مثاًل‬ ‫ِ‬ ‫بالنشوء في الشركات‬
‫ومحددا عن المكان الذي يتعذر فيه النشوء‬
‫ً‬ ‫احدا‬
‫‪.‬و ً‬

‫‪15‬‬
‫مصحوبا ببعض الحرص‪ .‬والمثال‬
‫ً‬ ‫جدا الحديث عن نشوء المبادئ‪ ،‬لكن ذلك سيكون‬
‫ومن هنا أود الخلوص إلى أنه من الجيد ً‬
‫جدا إلفًلس إحدى الشركات‪ .‬شركة إنرون‬
‫‪.‬الذي أود استخدامه مثال شهير ً‬

‫جميعا عن إنرون‪ ،‬وتعلمون أنها في عام ‪ 2001‬أعلنت إفًلسها‪ .‬ويعد إفًلس هذه الشركة األكبر في‬
‫ً‬ ‫واخآن‪ ،‬لقد سمعتم‬
‫الوًليات المتحدة في ذلك الوقت‪ .‬والقصة هنا جديرة بالتكرار باختصار ألن إنرون كما تعلمون‪ ،‬قبل ذلك الحدث بسنتين أو‬
‫نجاحا واثارًة للعمل في أمريكا‬
‫ً‬ ‫‪.‬ثًلث سنوات‪ ،‬أُشيد بها كأكثر الشركات‬

‫يجيا إلى التجارة فيهما‪ .‬ويظهر ذلك أن بإمكانك كسب مال عن طريق‬‫وقد بدأت إنرون في عالم البترول والغاز وانتقلت تدر ً‬
‫‪.‬التجارة في البترول والغاز أكثر مما لو استخرجت موادها الخام ووزعتها‪ .‬إًل أنهم لم يتوقفوا عند ذلك‬

‫فقد انتقلوا في الواقع من التجارة في الغاز والبترول إلى التجارة في جميع أنواع المواد‪ .‬كما بدأت تتاجر في منتجات الطقس‬
‫‪.‬المتنوعة‪ .‬بدأت تتاجر في الطاقة واسعة النطاق‪ ،‬وربما لن نخوض في التفاصيل اخآن‬

‫نموذجا إدارًيا‪ .‬ينص على أنه‬

‫ً‬ ‫إًل أن المخططون لذلك الرئيس تشن كن لي والرئيس التنفيذي جيفري سيكلنج‪ .‬وقد قدما‬
‫‪.‬لتسخير القيمة المحتملة التي نضعها هنا فإن ما يجب علينا فعله أن نسمح ٍ‬
‫بقدر كبير من الحرية لموظفينا‬

‫وبالتالي فهم يو ِّ‬

‫ظفون أفضل الناس وألمعهم من كلية هارفارد إلدارة األعمال ومن كليات إدارة األعمال األخرى الرائدة‪ .‬وهم‬
‫كبير من الحرية ًلكتشاف الكيفية التي يقضون بها أوقاتهم بأنفسهم كما يشجعونهم على السعي وراء‬ ‫يعطون الموظفين ًا‬
‫قدر ًا‬
‫‪.‬فرصة عمل يستطيعون الحصول عليها‪ .‬وما حدث باألساس هو أنهم أطلقوا العنان للحيوية والحماس داخل موظفيهم كل‬

‫فاستطاع الناس بذلك تفجير طاقاتهم وانشاء شركات‪ .‬واخآن هذا جيد إًل أنهم بدؤوا في إنشاء شركات في مجاًلت ًل‬
‫يحسنونها‪ .‬كما بدؤوا في السعي وراء الفرص دون ممارسة ما يلزم من الحرص الواجب لمعرفة ما إذا كانت تلك الفرص جيدة‬
‫‪.‬أو ًل‬

‫ضحا معكم في هذا ألن إنرون أفلست بسبب اًلحتيال‪ ،‬ألنهم كانوا‬‫وفي النهاية انهار النظام بأكمله‪ .‬واخآن دعوني أكون وا ً‬
‫ٍ‬
‫بشكل أساسي كل أنواع األصول من سجًلتهم‪ .‬ألنهم كانوا يعقدون الصفقات بين الشركات الفرعية والتي كانت‬ ‫يخفون‬
‫‪.‬باألساس تبقي سعر السهم ظاهريا عند مستوى ٍ‬
‫عال‬ ‫ً‬

‫‪16‬‬
 ‫ولكن بالنسبة لي األمران مرتبطان‪ .‬اًلحتيال من جهة وتلك المحاولة إلقامة نظام سو ٍق حر بالفعل داخل الشركة من جهة‬
‫‪.‬أخرى‪ .‬وهما مرتبطان بالطريقة التالية وهي أن كن لي وجيفري سيكلنج شجعا األشخاص على أن يكونوا رواد أعمال‬

‫ٍ‬
‫بشكل كبير حول جعل الشركة أكبر وأفضل شركة‬ ‫أن يحاولوا إيجاد فرص عمل جديدة‪ .‬فقد أوجدوا طموحات مثيرة للسخرية‬
‫‪.‬في العالم‪ ،‬وكانت تلك هي النهاية‪ .‬وبفعلهم ذلك فقد أحدثوا توقعات في سوق األسهم لم يستطيعوا تحقيقها‬

‫يجيا‪ ،‬حيث إن نسبة المال الحقيقية كانت أقل مما توقعه سوق األسهم فقد حاولوا سد الفجوة بمجموعة متنوعة من‬
‫وتدر ً‬
‫اضحا لقد كانت إنرون‬
‫األنشطة خارج حساب الميزانية العمومية مما أدى في النهاية إلى انهيار الشركة‪ .‬ولكي يكون األمر و ً‬
‫‪.‬ناجحة لفترة‪ .‬إًل أن طموحاتها كانت أكبر من إمكاناتها‬

‫فقد بدأت بالسعي وراء طموحات الربح التي قادتها إلى إنشاء شركات لم تكن مناسبة‪ .‬وما أود قوله‪ ،‬إنهم في األساس أنشؤوا‬
‫نوعا ما‪ .‬ولذا فإن ما أود التأكيد عليه أنني ًل أنكر أن‬
‫نظاما يقوم على خصائص إنشاء الشركات تلك والتي بالغوا فيها ً‬
‫ً‬
‫إنشاء الشركات فكرة جيدة وأن منح األشخاص السلطة لتنفيذ اختياراتهم الخاصة فكرة جيدة إًل أن هذا ًل بد من أن يحدث‬
‫‪.‬في إطار هيكل‬

‫ٍ‬
‫بتوجيه شديد الوضوح‪ ،‬وبدع ٍم كذلك وهيكلة من‬ ‫مصحوبا‬ ‫ًل بد من أن يكون له حدود شديدة الوضوح‪ً .‬ل بد أن يكون‬
‫ً‬
‫المديرين‪ ،‬من النظام ومن القواعد إن شئت القول‪ .‬للتأكد من أن الناس لديهم الموارد والمعلومات التي يحتاجونها ًلتخاذ‬
‫‪.‬ق اررات صحيحة‬

‫إذن هذا هو المكان الذي يكون النشوء فيه خطأ‪ .‬وفي العموم‪ ،‬يمكن ألغلب المؤسسات أن تؤسس لمزيد من األنشطة‬
‫تقليديا لشركة بالغت في ذلك وقادت نفسها إلى اإلفًلس في تلك العملية‬
‫ً‬ ‫‪.‬الناشئة‪ .‬إًل أن إنرون تعد مثاًلً‬

‫التحول من البيوقراطية الي النبوغ‬

‫‪17‬‬
‫التحول من البيروقراطية إلى الظهور‪ .‬أو بعبارة أخرى‪ ،‬سنطرح‬
‫ّ‬ ‫موسيقى ترجمه‪ :‬د‪ /‬أحمد شحاته في هذا الجزء‪ ،‬سنتحدث عن‬
‫التحول من الجانب األيسر إلى الجانب‬
‫ّ‬ ‫بعض األسئلة‪ .‬بصفتك تمتلك شركة‪ ،‬إذا أردت أن تصبح أقل بيروقراطية‪ ،‬واذا أردت‬
‫‪.‬األيمن بحسب الصورة العامة‬

‫كيف يمكنك أن تفعل ذلك؟ وأفضل طريقة لإلجابة على هذه األسئلة هي ضرب بعض األمثلة‪ .‬لذا سأضرب لكم ثًلثة أمثلة‬
‫تماما‬
‫‪.‬من سياقات أعمال مختلفة ً‬

‫بالتحول من البيروقراطية إلى الظهور‪ .‬إنها قصة معقدة بعض الشيء‪ ،‬حيث‬
‫ّ‬ ‫حول مؤسسات وأنواع المؤسسات التي قامت‬
‫ستكون هناك فروًقا دقيقة تشير إلى أنها ليست مجرد حركة بسيطة من اليسار إلى اليمين‪ .‬وأول مثال لدينا هو لشركة تدعى‬
‫‪Oticon.‬‬

‫تصنع وسائل مساعدة السمع‪ .‬وتعود هذه القصة إلى أوائل ‪ Oticon‬الكثير ليس لديه أدني فكرة عن‬
‫‪ ،‬وهي شركة دانمركية ّ‬
‫وجها إلى وجه مع شركات ضخمة مثل ‪ Oticon‬التسعينيات‪ ،‬إلى الفترة التي كانت شركة‬‫‪ Philips‬تتنافس فيها ً‬
‫في سوق صناعة وسائل مساعدة السمع‪ .‬ولم تكن المنافسة تسير على ٍ‬
‫نحو جيد‪ ،‬ألن المنافسين كان لديهم ‪Siemens‬و‬
‫‪.‬بالطبع مصادر تمويل أكبر بكثير‬

‫لذا تفتق ذهن الرئيس التنفيذي‪ً ،‬لرس كوليند في ذلك الوقت‪ ،‬عن فكرة عبقرية‪ .‬حيث قال أنه من أجل إيجاد منافسة أكثر‬
‫‪.‬فعالية‪ ،‬نحن بحاجة إلى تغيير الطريقة التي نعمل بها‪ .‬لقد استخدم مفهوم التفكير فيما ًل يمكن تصوره‬

‫وقال‪ :‬عنحن نحتاج إلى هجر طريقتنا التقليدية في التنظيم‪ ،‬والتي كانت طريقة بيروقراطية للغاية‪ ،‬ونحتاج إلى إنشاء طريقة‬
‫قدر أكبر من القوة التي يمتلكها األفراد المطورين للمنتجات‪ .‬حتى نتمكن من غزو األسواق بشكل أسرع‪ ،‬وبالتالي‬
‫تمنحنا ًا‬
‫نتمكن من جلب تكنولوجيات جديدة في هذا المجال بشكل أسرع‪ .‬لذا ابتكر هذا المفهوم‪ ،‬والذي أسماه عمؤسسة اًلسباغيتيع‪،‬‬
‫أساسا بإيجاز نظام لتخصيص الموارد من القاعدة إلى القمة‬
‫‪.‬وكان هذا المفهوم ً‬

‫بعبارة أخرى‪ ،‬إذا كنتم فريًقا من األشخاص يعملون في مهمة التطوير‪ ،‬وجاءت لكم فكرة لمشروع‪ .‬فكل ما تحتاج إليه‪ ،‬هو في‬
‫‪.‬األساس جمع األشخاص وبدء العمل على المشروع‪ .‬وسيتم تخصيص الموارد إليكم في هذا اإلطار‬

‫‪18‬‬
 ‫لن تكون في حاجة إلى تقديم عرض مسهب إلى األشخاص في األعلى‪ .‬لقد قالوا ببساطة‪ ،‬أن مهمتكم هي التنظيم الذاتي‪،‬‬
‫لمعرفة ما المشروعات التي تحتاج إلى العمل عليها‪ ،‬وفي نفس الوقت سيرحب األشخاص بالمشروعات المتعددة‪ .‬وسيتعمد‬
‫يتحلوا بسمة‪ ،‬اًلبتكار بقدر ما‪ ،‬إن جاز لنا التعبير‪ ،‬أكثر مما سيكونون عليه خًلًفا لذلك‬
‫ّ‬ ‫‪.‬األشخاص أن‬

‫جدا ‪ Oticon‬هل نجح هذا النموذج؟ نعم‪ ،‬لقد نجح‪ .‬بشكل أساسي للسنوات األربع أو الخمس المقبلة‪ ،‬كانت‬
‫‪.‬شركة ناجحة ً‬

‫حيث أطلقت سيًلً كامًلً من المشروعات والمنتجات صغيرة الحجم‪ ،‬ووسائل مساعدة سمع بحجم أصغر‪ ،‬ووسائل مساعدة‬
‫سمع رقمية‪ ،‬وما إلى ذلك‪ ،‬والتي ساعدت الشركة على المنافسة في مستوى ٍ‬
‫عال للغاية باستخدام هذا النموذج الجديد‪ .‬ولكن‬
‫في الواقع القصة ًل تنتهي هنا‪ .‬ألنه قد تبين أن النموذج الجديد‪ ،‬هذا النموذج التصاعدي‪ ،‬من القاعدة للقمة الذي يدعى‬
‫أيضا لديه بعض نقاط الضعف‬
‫‪.‬نموذج مؤسسة اًلسباغيتي‪ ،‬أن لديه منافع جمة‪ ،‬و ً‬

‫فبعض الفرق وجدوا أنفسهم يقومون بأشياء متداخلة‪ .‬بعض الفرق وجدوا أنفسهم يتحركون نحو بعض المشروعات التي لم‬
‫يتحلوا بمهارة التخلص من المشروعات المتوقفة أو المتعثرة‬
‫ّ‬ ‫‪.‬تكن في الواقع ذات جدوى‪ .‬ولم‬

‫يجيا وخًلل تلك الفترة‪ ،‬أعادوا العمل ببعض المراجعات التقليدية التنازلية‪ .‬وقد تقاعد ًلرس كولند نفسه في منتصف‬
‫لذا‪ .‬وتدر ً‬
‫التسعينيات‪ ،‬وخلفه شخص آخر‪ ،‬ساعد بشكل أساسي في دفع الشركة مرة أخرى ً‬
‫قليًل‪ ،‬تجاه ما يمكن أن نسميه بالنموذج‬
‫‪.‬الهجين‬

‫لذا تحولوا من البيروقراطية القصوى على جانب‪ ،‬إلى أقصى درجات الظهور على الجانب اخآخر‪ .‬ثم عاد البندول ثانية إلى‬
‫هجينا بين‬
‫ً‬ ‫نوعا ما‬
‫الحل األوسط‪ .‬وفي أواخر التسعينيات ومنذ العقد األول‪ ،‬فقد احتلوا مساحة باتجاه اإلدارة‪ ،‬والتي كانت ً‬
‫‪.‬مبادئ البيروقراطية والظهور‬

‫بالتحول عن النموذج‬
‫ّ‬ ‫جدا‬
‫ناجحا ً‬
‫ً‬ ‫وًل تزال تعمل بشكل جيد حتى اليوم‪ .‬لذا من المثير لًلهتمام أن نقول‪ ،‬أن األمر كان‬
‫قليًل من الطريق كأفضل ما يكون‬
‫شيئا ما في المنتصف ً‬ ‫يجيا نحو ً‬‫‪.‬التقليدي‪ .‬ولكنهم يتحولون تدر ً‬

‫‪19‬‬
 ‫لذا فالمثير لًلهتمام هو تلك التخوفات من أننا لن نتمكن من الوصول إلى هذا األمر‪ ،‬حول منافع التغيير من أجل التغيير‪.‬‬
‫درس بالفعل في يومنا هذا في برامج ماجستير إدارة األعمال حول العالم‪ ،‬كمثال جيد لشركة ‪ Oticon‬يكفي القول أن شركة‬ ‫تُ ّ‬
‫وتكيفا‪ .‬والمثال العملي الثاني حول الظهور هو ما يدعى بحركة ما بعد أعداد الموازنة‬
‫ً‬ ‫‪.‬نجحت في إنشاء نموذج أكثر مرونة‬

‫طا‪ .‬نظام‬
‫أمر محب ً‬
‫نظاما‪ ،‬يعد ًا‬
‫وأعتقد أن كل منا سبق له العمل تحت مظلة مؤسسات حيث ًل مفر من أعداد الموازنة‪ ،‬كونه ً‬
‫أعداد الموازنة هو طريقة بطيئة ومؤلمة‪ ،‬في األساس‪ ،‬للتأكد من أن الجميع يعرف ما يفعله اخآخرون‪ ،‬وفي بعض األحيان‬
‫لمعرفة الموارد والموازنات والخطط الموضوعة وفًقا لذلك‪ .‬كان هناك حركة خًلل العقد األخير أو على نحو ذلك ًل سيما بين‬
‫المراقبين الماليين في الشركات الكبيرة‪ ،‬معظمها في الدول اإلسكندنافية‪ ،‬وبعضها في المملكة المتحدة والبعض اخآخر في‬
‫‪.‬أمريكا الشمالية‪ ،‬والتي تقول أن آلية وضع الموازنة القديمة لم تعد مجدية‬

‫طا‪ .‬حل أوسط بين‬

‫فقد قالوا ببساطة إن إعداد الموازنة أمر بطيء‪ ،‬وعملية مرهقة‪ .‬ولكنها في نهاية المطاف تعد حًلً وس ً‬
‫األشياء التي يشعر األشخاص في الخطوط األمامية بإن بإمكانهم بيعها‪ ،‬في مقابل األشياء التي يريد األشخاص في األعلى‬
‫‪.‬بيعها حًقا‬

‫بديًل‪ ،‬وأسموه بحركة تجاوز الموازنة‪ .‬ولكني لن أتطرق إلى تفاصيل هذا الموضوع اخآن‪ ،‬ألن لدينا‬
‫حًل ً‬‫لذا فقد ابتكروا ً‬
‫موضوعات للقراءة‪ ،‬ويمكنكم إلقاء نظرة عليهم‪ ،‬مما سيمنحكم عدة أمثلة مدروسة للعمل بها‪ .‬ويكفي القول أنه حين كان يركز‬
‫نموذج الموازنة التقليدي على التحكم التصاعدي‪ ،‬حيث يحتفظ األشخاص في األعلى بالسلطة وحق المساءلة‪ ،‬وهم في‬
‫‪.‬األساس يخصصون الوظائف لألشخاص الموجودين بالخطوط األمامية‬

‫لنفوض‪ ،‬أو نمكن‪ ،‬األشخاص الموجودة بالخطوط األولى إلعداد‬

‫وتقول عملية تجاوز الموازنة‪ ،‬لنقم بالطريقة األخرى‪ّ .‬‬
‫‪.‬موازنتهم‪ ،‬وتحديد األهداف الخاصة بهم‪ .‬وليكتشفوا بأنفسهم كيف سيحققون تلك األهداف‬

‫وللمشاركة في محادثة أكثر سًلسة مع األشخاص باألعلى للتأكد من أن ما يفعلونه يتوافق مع المبادئ التي تحكم الشركة‬
‫ككل‪ .‬لذا فإن هذه اللمسة السلسة‪ ،‬أو تقر ًيبا عملية إعداد الموازنة البسيطة قد تم اختبارها في العديد من الشركات‪ .‬وشركة‬
‫‪ ،.‬كانت هي من أبدعت هذه الحركة خًلل سبعينيات القرن العشرين‪ Handelsbanken‬سويدية تدعى‬

‫‪20‬‬
 ‫على سبيل المثال‪ ،‬تعد من الداعمين المشهورين لهذا األسلوب‪ .‬وقد أصبح هذا ‪ Statoil‬وهناك شركة نفط نرويجية‪ ،‬تدعى‬
‫اخآن جزء من لغة العديد من الشركات‪ ،‬من منطلق التفكير التدريجي في طرق أفضل إلعداد الموازنة‪ .‬والمثال الثالث الذي‬
‫‪.‬سأطرحه عليكم‪ ،‬هو في عالم تطوير البرمجيات‬

‫وأولئك الذين لديهم أي خبرة في مجال البرمجيات يعرفون أن هناك ما يشبه الحرب الضروس مشتعلة في مجال تطوير‬
‫البرمجيات‪ .‬ما أفضل طريقة لتطوير البرمجيات؟ هي الطريقة التقليدية‪ ،‬والتي يدعوها البعض بنموذج الشًلل المتتالي وهي‬
‫أحيانا بنموذج نضوج المقدرة‪ ،‬حيث نعطي الشركات تقديرات‪ ،‬إذا أردت‬
‫ً‬ ‫مبنية بقدر كبير على هذا المفهوم حول ما قد يسمى‬
‫‪.‬القول‪ ،‬حول جودة المواصفات والتصميمات واألنظمة التي يتولون إنشائها‬

‫نظاما باألعلى‪ .‬وسنبتكر مواصفات تتناسب احتياجات المستخدم‪ .‬وسنفكك هذا‬

‫لذا فإن النموذج القديم نص على أننا سنصمم ً‬
‫‪.‬النظام إلى أجزاء صغيرة وسنعين لكل مكون فرعي مهمة تطوير البرمجيات ذات الصلة لكل جزء‬

‫ثم نعيد تجميعها مرة أخرى‪ ،‬وسنخضع األنظمة‪ً ،‬لختبار ونحرص على إجراء التحقق من النظام وضمان جودته‪ ،‬وسنمنح‬
‫تماما من أن مواصفات المستخدم قد تم‬
‫األشخاص الذين عملوا عليها تأشيرة الموافقة‪ .‬وانه لنظام مذهل عندما تصبح واثًقا ً‬
‫نادر ما يمضي على هذا النحو‬
‫‪.‬تصميمها بأفضل شكل وأنها لن تتغير‪ .‬لسوء الحظ‪ ،‬فإن الواقع في عالم البرمجيات ًا‬

‫لذا فإن ما يسمى بالحركة المرنة على مدى ‪ 10‬سنوات أو ‪ 15‬سنة األخيرة قد تسارعت وتيرتها كطريقة بديلة لتطوير‬
‫البرمجيات‪ .‬وهي تبدأ بهذه الفرضية األساسية‪ً .‬ل يعرف المستخدمون ما يريدونه في الحقيقة‪ ،‬لذا ما يفعله المستخدمون‬
‫‪.‬بالتعاون مع مطوري البرامج‪ ،‬هو اًلنخ ارط في مناقشة حول ما يعتقدون أنهم يريدونه‬

‫أوليا للتحقق من المستخدمين‪ ،‬سائلين إياهم عهل هذا ما تعتقدون أنكم تريدونه؟ع فإذا‬
‫نموذجا ً‬
‫ً‬ ‫يعا‬
‫ويبتكر مطورو البرمجيات سر ً‬
‫يجيا‪ ،‬يستكملون بناء النظام‪ ،‬بغية إنجاز شيء يلبي‬
‫جاءت اإلجابة عنعمع‪ ،‬فهذا هو ما أرادوه‪ ،‬وعندها يواصلون التطوير‪ .‬وتدر ً‬
‫‪.‬احتياجات المستخدمين‬

‫وبالنسبة للتفاصيل‪ ،‬فمرة أخرى لن أتطرق إليها اخآن‪ .‬ألن هناك بعض القراءات التي يمكنكم القيام بها‪ .‬أريد توضيح نقطتين‬
‫‪.‬قبل أن ننتهي من هذا الجزء‬

‫‪21‬‬
 ‫وعادة ما تكون سهلة اًلستخدام‪ ،‬وتكون أكثر متعة‬
‫ً‬ ‫فعادة ما تكون أسرع‪،‬‬
‫ً‬ ‫اح كثيرة‪.‬‬
‫أوًًل‪ ،‬فإن هذا الحركة المرنة أفضل في نو ٍ‬
‫بصراحة‪ ،‬بالنسبة لمطوري البرامج الذين يعملون في بيئة مرنة‪ .‬ألنهم يعملون خًلل أوقات أقصر بكثير‪ ،‬ويعملون في فرق‬
‫‪.‬صغيرة‬

‫نوعا ما واضحة للغاية‪ُ .‬عقد مؤتمر مشهور‬

‫النقطة الثانية التي أريد توضيحها‪ ،‬هي أن المبادئ التي تساندها أصبحت اخآن ً‬
‫في وًلية يوتا‪ ،‬في عام ‪ ،2001‬بين مجموعة األشخاص كانوا يعملون على إصدارات مختلفة من طريقة التفكير هذه‪.‬‬
‫‪".‬وتوصلوا إلى ما وصفوه بـع البيان العام المرن‬

‫وسترونه على الشاشة هنا‪ .‬ويقول في األساس‪ ،‬أننا نكشف عن طرق أفضل لتطوير البرمجيات عن طريق أداء ذلك‬
‫ومساعدة اخآخرين على أداء ذلك‪ .‬ونحن اخآن‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬نقدر‪ ،‬تفاعًلت األفراد‪ ،‬وبعبارة أخرى‪ ،‬كيف نعمل مع‬
‫‪.‬بعضنا البعض على تلك العمليات واألدوات‬

‫نحن نعمل على البرمجيات عبر وثائق شاملة‪ً .‬لحظوا هذه الكلمات على الشاشة‪ .‬فسترون ًا‬
‫فور أن هذه الفلسفة المرنة موجهة‬
‫‪.‬مباشرًة نحو مبدأ الظهور الذي كنت أتحدث عنه‬

‫تماما بمبادئ الظهور التي كنت أتحدث عنها‪ .‬وبالفعل‪ ،‬فإن‬

‫أسلوبا للعمل‪ ،‬والذي يرتبط ً‬
‫ً‬ ‫لذا فإن هذا في عالم البرمجيات يعد‬

‫هذا النهج المرن لتطوير البرمجيات‪ ،‬يؤثر تدر ً‬

‫يجيا على الطريقة التي يفكر بها الكثير من األشخاص حول اإلدارة بشكل أعم‪.‬‬
‫‪.‬لذا‪ ،‬إلنهاء هذا الجزء‪ ،‬ستًلحظون مخط ً‬
‫طا على هذه الشريحة يحتوي على محورين‪ ،‬وعلى شكل يشبه القوس ً‬
‫نوعا ما‬

‫ما أُريد أن أوضحه هنا؟ أقول أنه‪ ،‬يمكننا اعتبار البيروقراطية والظهور كمبدأين متعارضين‪ .‬ولكن يمكننا ً‬
‫أيضا اعتبارهم إلى‬
‫ٍ‬
‫‪.‬حد ما مبدأين متعارضين يمكن التوفيق بينها‬

‫عذرا‪،‬‬
‫بعبارة أخرى‪ ،‬إذا وضعتهما في مخطط مثل الموجود على الشريحة هنا حيث توجد البيروقراطية على المحور الرأسي‪ً ،‬‬
‫حدودا‪ ،‬يمثلها الخط المنحني‪ .‬حيث أن بعض المؤسسات قادرة على‬
‫ً‬ ‫والظهور على المحور األفقي‪ ،‬فيمكن أن تتخيل‬
‫الحصول على أفضل ما في العالمين‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬عن طريق إيجاد فرصة للنموذج الهجين‪ ،‬فقد حصلنا في نهاية األمر‬
‫أيضا ‪ %70‬أو ‪ %80‬منه‬
‫على نموذج‪ ،‬يمكننا القول أن ‪ %70‬أو ‪ %80‬منه عبارة عن البيروقراطية كنموذج تقليدي‪ ،‬و ً‬
‫‪.‬كروابط من نوٍع ما لمبادئ الظهور‪ ،‬كالنموذج الجديد‬

‫‪22‬‬
 ‫وهذا بالطبع أفضل ما في العالمين‪ ،‬حيث يسمح لنا بالحصول على جميع المزايا التي تحدثنا عنها سابًقا من حيث‬
‫‪.‬البيروقراطية وكذلك مزايا الظهور‬

‫مبادي اتخاذ الق اررات ‪2-4-1‬‬

‫البعد الثاني لعملية اإلدارة‪ ،‬والذي يدور حور كيفية اتخاذ الق اررات‪ .‬لذا‪ ،‬إذا كانت‬
‫[موسيقى] في هذا الجزء‪ ،‬سنلقي نظرة على ُ‬
‫األجزاء السابقة تدور كلها حول اإلدارة‪ ،‬وبعبارة أخرى كيف ننسق األنشطة‪ ،‬فهذا الجزء يدور حول اإلدارة بالطريقة العمودية‪.‬‬
‫كيف نتخذ الق اررات؟‬

‫حسنا‪ ،‬على الجانب األيسر توجد المبادئ التقليدية‪ ،‬بذلك‬

‫كيف نتخذ الق اررات الفعالة؟ واخآن‪ ،‬ما المبادئ األساسية للعمل هنا؟ ً‬
‫‪.‬التسلسل الهرمي المميز‬

‫ويخلط الكثير من األشخاص اخآن بين التسلسل الهرمي والبيروقراطية كمصطلحات‪ .‬وفي الواقع‪ ،‬إذا كنت تريد أن تكون دقيًقا‬
‫أحيانا ما يتم النظر إليه كونه أحد عناصر البيروقراطية‪ .‬ولكن بالنسبة‬
‫ً‬ ‫من الناحية التقنية حول هذا األمر‪ ،‬فالتسلسل الهرمي‬
‫أميز بين اإلدارة عبر التنسيق وادارة عملية اتخاذ القرار‬
‫‪.‬لوجهة النظر في تلك الدورة‪ ،‬فإنا ّ‬

‫لذا‪ ،‬في عالم إدارة األمور‪ ،‬كيف نتخذ الق اررات؟ يمكننا اتخاذ الق اررات من خًلل التسلسل الهرمي‪ ،‬فهذه هي الطريقة الراسخة‬
‫لذلك‪ .‬ماذا نعني بالتسلسل الهرمي؟‬

‫محددا للغاية‪ .‬فنحن نعني السلطة الشرعية التي يملكها أحد األشخاص على شخص أخر‬
‫ً‬ ‫شيئا‬
‫في هذا السياق‪ ،‬نحن نعني ً‬
‫‪.‬في إطار المؤسسة‪ .‬لذا‪ ،‬فالتسلسل الهرمي يعني أن رئيسك في العمل لديه الحق في إخبارك ماذا تفعل‬

‫مشروبا‪ ،‬فهذا األمر غير‬

‫ً‬ ‫واذا فكرت في األمر من ناحية الخروج من إطار العمل‪ ،‬إذا أخبرك رئيسك أن تذهب وتحضر له‬
‫تماما‪ ،‬حيث أن مبدأ التسلسل الهرمي يسمح لألشخاص في‬
‫مناسب على األرجح‪ .‬ولكن في إطار العمل‪ ،‬فهذا األمر مقبول ً‬
‫‪.‬السلطة األعلى بإخبار األشخاص في السلطة األدنى منهم بما يفعلونه‪ .‬وهذا ما يعنيه التسلسل الهرمي‬

‫‪23‬‬
‫أساسا‪ ،‬بأن الشخص في السلطة األعلى على حد سواء‪ ،‬األعلى من الشخص أدناه فيما يتعلق بالمكانة‬‫وهو يشير إلى القبول ً‬
‫وعادة ما يكون لديهم ً‬
‫نوعا من الفهم‬ ‫ً‬ ‫عادة ما يعرفون أكثر أو تكون لديهم مساحة واسعة من المعرفة‪،‬‬
‫أيضا ً‬ ‫الرسمية ولكنهم ً‬
‫نوعا ما متأصل إلى حد كبير في أي بنية‬
‫األفضل لما يلزم القيام به‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن مفهوم التسلسل الهرمي‪ ،‬هو بالطبع ً‬
‫‪.‬تنظيمية يمكننا التفكير فيها‪ .‬وهذا في األساس هو نقطة البداية‬

‫ولدى التسلسل الهرمي عدة مزايا‪ .‬أوًًل‪ ،‬فإنه يوفر البنية للمؤسسات الكبيرة‪ .‬في الواقع‪ ،‬هنالك الكثير من الحديث حول‬
‫‪.‬المؤسسات غير الهرمية‪ ،‬حيث توجد تلك الفكرة حول المؤسسات المسطحة‬

‫قليًل‪ .‬والحقيقية هي أن أي مؤسسة كبيرة تحتاج في الواقع إلى مستوى معين من التسلسل‬
‫ولكن في الواقع‪ ،‬هذا غير منطقي ً‬
‫‪ ،‬والذي تم ‪ Linux‬الهرمي لتتمكن من البقاء‪ .‬في الواقع‪ ،‬إذا فكرت في عالم تطوير البرمجيات مفتوحة المصدر‪ ،‬مثل أنظمة‬
‫‪.‬إنشاؤها كبنية مسطحة بالكامل‬

‫وهذا حدث في الواقع على مدى عدة أعوام‪ ،‬ليس ألنهم أرادوا أن يكون األمر كذلك‪ ،‬ولكنهم ألنهم اضطروا إلى ذلك‪ .‬وقد‬
‫نوعا من النظام والبنية في األساس‪ .‬لذا فنحن نحتاج إلى وجود بنية للمؤسسات الكبيرة‬
‫‪.‬أنشأوا التسلسل الهرمي بهدف إحداث ً‬

‫أيضا‪ .‬اتخاذ سريع للق اررات‪ ،‬على غرار التفكير في المنطق العسكري القديم‬
‫‪.‬وهذا ما يوفره التسلسل الهرمي‪ .‬ويوفر ً‬

‫إذا أردنا اتخاذ قرار‪ ،‬ونريد أن نجعل كل شخص يتبع هذا القرار بشكل سريع‪ ،‬فإن التسلسل الهرمي يوفر أفضل الوسائل‬
‫أخيرا‪ ،‬فإن التسلسل الهرمي يضمن ما يمكن تسميته بالمواءمة بين السلطة‬
‫لنشر القرار بسرعة خًلل آًلف األشخاص‪ .‬و ً‬
‫كثير ما يقولون على سبيل المثال‪ ،‬أن الصحفيين يملكون السلطة‪ ،‬لكن ًل توجد مساءلة‬
‫‪.‬والمساءلة‪ .‬فهم ًا‬

‫حسنا‪ ،‬في عالم من المؤسسات‪ ،‬أصبحت السلطة والمساءلة في تواؤم بفضل التسلسل الهرمي‪ .‬يتمتع الشخص األعلى‬
‫ً‬
‫أيضا مسؤول عن هذه السلطة‪ .‬واذا استخدموها بشكل خاطئ‪،‬‬
‫بالسلطة‪ ،‬ولديه سلطة شرعية على األشخاص أدناه‪ ،‬ولكنه ً‬
‫‪.‬فيمكن أن يخسروا وظيفتهم‬

‫لذا فهذه هي مزايا نظام التسلسل الهرمي‪ .‬وكما قلت‪ ،‬فأنا لن أكون ف ً‬
‫ظا حول مصطلح التسلسل الهرمي‪ ،‬ألنه في الواقع تبين‬
‫‪.‬أننا حًقا في حاجة إلى التسلسل الهرمي‪ .‬ونعم‪ ،‬فالكثير من المؤسسات لديها مبالغة في التسلسل الهرمي‬

‫‪24‬‬
‫وهذه هي الحالة التي أعتقد أن التسلسل الهرمي حصل على سمعته السيئة على مدار السنين من خًللها‪ ،‬ولكننا ًل يجب أن‬
‫نغفل عن مزاياه الهائلة‪ .‬ما هي تكلفة نظام التسلسل الهرمي؟ ما هي نقاط الضعف بنظام التسلسل الهرمي؟‬

‫حسنا‪ ،‬الكثير منكم يختر هذا األمر‬

‫ً‬ ‫على أساسات يومية‪ ،‬ولكن دعوني فقط أوضح أربعة منهم‪ .‬أوًلً‪ ،‬نفترض أن الرئيس‬
‫أيضا ًل يعرف الرئيس األفضل‬
‫أحيانا ً‬
‫أحيانا يعلم األفضل لكل شيء‪ ،‬و ً‬
‫ً‬ ‫‪.‬يعرف األفضل‪ .‬وبالطبع فإن الرئيس‬

‫وغالبا ما يكون األمر كذلك‪ ،‬وًل سيما في إطار األعمال سريعة الحركة‪ ،‬حيث أن الشخص على الخط األمامي يفهم ما يجب‬
‫ً‬
‫دائما ما يفترضون أن لديهم الحق في‬
‫فعله بشكل أفضل من رئيسه‪ .‬لذا‪ ،‬فإحدى نقاط الضعف هي‪ ،‬أن رؤساء العمل ً‬
‫كثير ما ًل تتدفق بحرية كافية بين المستويات‬
‫ثانيا‪ ،‬فإن المعلومات ًا‬
‫‪.‬النقض‪ ،‬عندما يقع القرار الذكي على الخط األمامي‪ً .‬‬

‫في حين أنه يمكننا التمتع بالكفاءة لنشر القرار من خًلل التسلسل الهرمي لدينا‪ ،‬والحقيقة أن جودة اًلتصاًلت في العديد من‬
‫نوعا ما أقل مما يجب أن تكون‪ .‬ونتيجة للمستويات العديدة في المؤسسة‪ ،‬فيمكن لخبر أو معلومة معينة‪ ،‬أن‬ ‫المؤسسات هي ً‬
‫نوعا ما بالنقطة الثانية‪ ،‬وهي عبارة عن أن العديد من المديرين يفشلون‬
‫تتًلشى‪ ،‬وستضيع في الغالب‪ .‬والنقطة الثالثة تتعلق ً‬
‫‪.‬في الواقع في إضافة القيمة الفعالة لمرؤوسيهم‬

‫حسنا‪ ،‬بالطبع ًل يمكن لشيء أن يكون أبعد عن‬

‫يعتقد بعض المديرين أن مهمتهم ليست سوى اإلبقاء على تدفق المعلومات‪ً .‬‬
‫الحقيقة‪ ،‬ألنه في العالم المعاصر‪ ،‬حيث تسمح لنا التكنولوجيا بمشاركة المعلومات بسرعة كبيرة‪ ،‬ودون أي حاجة للتسلسل‬
‫مصدر للمعلومات‪ .‬لذا ًل يضيف المديرون القيمة‬
‫ًا‬ ‫تماما أنه ًل يمكن اعتبار المدير ببساطة مجرد‬
‫الهرمي‪ ،‬ومن الواضح ً‬
‫‪.‬الكافية‬

‫وهذا في الواقع هو أحد األسباب‪ ،‬لماذا يجب علينا تحويل المؤسسات إلى النظام السطحي لتقليل مستويات التسلسل الهرمي‪.‬‬
‫ليس إللغاء التسلسل الهرمي‪ ،‬ولكن للحصول على مستويات أقل من الهرمية‪ .‬والنقطة األخيرة التي سأوضحها حول نقاط‬
‫‪.‬ضعف نظام التسلسل الهرمي هي أن الموظفين في المستويات األقل يشعرون بالطبع بالقليل من اًلنعزال‬

‫‪25‬‬
 ‫واخآن فقد أوضحنا نفس النقطة‪ .‬إذا كنت تفكر في األمر‪ ،‬عد للقصة حول البيروقراطية‪ .‬إن البيروقراطية والتسلسل الهرمي‬
‫هما في الواقع مرتبطان في هذا الصدد‪ ،‬ألن كًل النظامين ينتهي بهم المطاف مستبدلين الحرية الفردية والحق في اتخاذ‬
‫‪.‬الق اررات بالقواعد واألنظمة التي يتم التحكم بها من األعلى‬

‫قليًل عن النظام البديل للتسلسل الهرمي‪ ،‬وهو‬

‫وتلك هي نقاط الضعف األربع للتسلسل الهرمي‪ .‬وفي الجزء التالي سنتحدث ً‬
‫‪.‬الحكمة الجماعية‬

‫مبادئ اتخاذ الق اررات ‪2-4-2‬‬

‫موسيقى ترجمه‪ :‬د‪ /‬أحمد شحاته يعتبر البديل للتسلسل الهرمي‪ ،‬باعتباره وسيلة ًلتخاذ الق اررات‪ ،‬هو ما سنطلق عليه الحكمة‬
‫أحيانا عبارة التعهيد الجماعي‪،‬‬
‫ً‬ ‫الجماعية‪ .‬اخآن‪ ،‬يوجد كثير من العبارات األخرى التي يمكننا وضعها في هذا المربع‪ .‬نستخدم‬
‫‪.‬على سبيل المثال‪ ،‬أو حكمة الجماهير‬

‫ويقصد بهم في األساس نفس الشيء‪ .‬وسأقدم لكم تعريف القاموس‪ .‬أي أن الحكمة الجماعية هي جمع المدخًلت من عدد‬‫ُ‬
‫‪.‬كبير من األفراد‬

‫كبير من األشخاص‬
‫عدد ٌ‬‫احدا على رأس مؤسسة قرًارا‪ ،‬تقول الحكمة الجماعية بأن آراء ٌ‬‫فردا و ً‬
‫بعبارة أخرى‪ ،‬بدًلً من أن يتخذ ً‬
‫سواء كانوا بالفعل في المؤسسة أو خارج حدودها تُؤخذ بعين اًلعتبار‪ ،‬ونجمعها‪ .‬ثُ ّم‪ ،‬نتوصل إلى رأي جماعي يكون في‬
‫‪.‬العديد من الحاًلت أفضل من وضع الرأي الفردي في الصدارة‪ .‬يوجد مثاًلن بسيطان لتوضيح مبدأ الحكمة الجماعية‬

‫‪.‬األول هو ويكيبيديا‪ .‬جميعنا يعرف ويكيبيديا‪ .‬إذا فكرتم بشأنها‪ ،‬ما ويكيبيديا‪ ،‬هي جمع المزيد من‬

‫سويا في مكان واحد على مدى فترة من الزمن‪ .‬وبالطبع‪ ،‬يتميز‬

‫خآلئ حكمة األشخاص وشذ ارتهم المعرفية التي تم جمعها ً‬
‫معا‪ .‬هناك ‪ Britannica‬محتوى ويكيبيديا بدرجة كبيرة على ذلك‪ ،‬بحيث ًل يمكن جمع أي موسوعة مثل الموسوعة القديمة‬ ‫ً‬
‫مثاًلً آخر تعرفونه جز ًئيا‪ ،‬أطرحه على سبيل الدعابة وهو برنامج المسابقات الشهير من سيربح المليون‪ ،‬الذي تم نشره اخآن‬
‫‪.‬في معظم بلدان العالم‬

‫‪26‬‬
 ‫إذا كان قد سبق لكم مشاهدة هذا البرنامج‪ ،‬فستعرفون أن الشخص الذي يتعرض لهذا الموقف الحرج عليه اختيار ً‬
‫عددا من‬
‫اخآراء إذا كانوا ًل يعتقدون أنه يعرف اإلجابة على السؤال‪ .‬أوًلً أن تسأل الجمهور‪ .‬لتسأل بالفعل األشخاص الذين تم‬
‫‪.‬تجميعهم هناك ما يفكرون به‬

‫احدا له يكون‬
‫وهي نسخة من الحكمة الجماعية‪ .‬وهناك خيار آخر وهو اًلتصال بصديق‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬أن تسأل صديًقا و ً‬
‫حقيقيا‬
‫ً‬ ‫‪.‬خبير‬
‫ًا‬

‫صحيحا مع استهًلك‬
‫ً‬ ‫وعند اًلنتهاء من عد األرقام بشأن ذلك‪ ،‬يتضح أن نهج الحكمة الجماعية‪ ،‬عندما سأل الجمهور‪ ،‬كان‬
‫خصيصا أجاب إجابة صحيحة خًلل ‪%65‬‬ ‫ً‬ ‫طلع الذي تم اختياره‬
‫الم ّ‬
‫حوالي ‪ %90‬من الوقت‪ .‬في حين أن الصديق‪ ،‬الخبير ُ‬
‫ٍ‬
‫ظروف معينة‪ ،‬يمكن أن تُثمر الحكمة الجماعية عن تنبؤات أكثر دقة‬ ‫تقر ًيبا من الوقت‪ .‬لذلك‪ ،‬كما تقول الشريحة‪ ،‬في ظل‬
‫ٍ‬
‫صغير من الخبراء‬ ‫‪.‬وق اررات أفضل من تلك الصادرة عن ٍ‬
‫عدد‬

‫ولكن ذلك يكون فقط في ظل ظروف معينة ومجرد أن تؤدي ذلك مثير لًلهتمام‪ .‬يوضح هذا المثال من برنامج المسابقات‬
‫من سيربح المليون أن األسئلة المختلفة يطرحها أشخاص مختلفين في أوقات مختلفة‪ .‬لذلك‪ ،‬في وقت مبكر من هذه المسابقة‬
‫‪.‬إذا كان السؤال يدور حول مسلسل تلفزيوني‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬فعادة ما ستسأل الجمهور‬

‫ٍ‬
‫فعندئذ يجب اًلتصال بصديق‪ .‬لذلك توجد ظروف معينة‬ ‫صعبا حول بعض النقاط الغامضة في التاريخ‪.‬‬ ‫إذا كان سؤاًلً‬
‫ً‬
‫طلع بإجابة صحيحة‬‫‪.‬يجيب فيها الخبير الم َّ‬
‫ُ‬ ‫ُ‬

‫متميزا‪ .‬اخآن‪ ،‬قم بأداء هذه النقطة بمزيد من‬

‫ً‬ ‫وتوجد ظروف معينة يكون طرح مزيد من األسئلة على أشخاص مختلفين ً‬
‫نهجا‬
‫التفصيل قليًلً‪ ،‬ألنها معقدة للغاية‪ .‬يمكننا بالفعل تحديد ثًلثة أشكال مختلفة من الحكمة الجماعية والتي تختلف اختًلًفا‬
‫‪.‬دقيًقا‬

‫بالتالي‪ ،‬توضح هذه الشريحة ثًلثة أشكال‪ .‬على الجانب األيسر‪ ،‬لدينا ما يمكن أن نسميه اإلنتاج القائم على الجمهور أو‬
‫‪.‬المشاعات‪ .‬يكون ذلك حيثما نجمع المدخًلت من العديد من األشخاص من الجمهور ونخلق بعض المخرجات الصالحة‬

‫‪27‬‬
 ‫أيضا مز ًيدا من المنتجات األخرى التي تم‬
‫عظيما على ذلك ويوجد ً‬
‫ً‬ ‫بعض المنتجات‪ .‬كما تعرفون أن ويكيبيديا تعد مثاًلً‬
‫أيضا منتجات قائمة على الجمهور أو‬ ‫صناعتها من خًلل هذه الطرق‪ .‬يمكن القول أن البرمجيات مفتوحة المصدر تكون ً‬
‫‪.‬المشاعات‬

‫في الوسط‪ ،‬لدينا عمليات اتخاذ قرار قائمة على الجمهور‪ .‬ولذلك‪ ،‬يماثل ذلك برنامج المسابقات من سيربح المليون وفي هذه‬
‫الحالة‪ ،‬يمكنكم معرفة أن الشخص الذي يتعرض لهذا الموقف الحرج ًل يزال يتخذ القرار‪ .‬ولكنهم يستفيدون من آراء العديد‬
‫‪.‬من األشخاص قبل أن يتخذوا خيارهم النهائي‬

‫وعلى سبيل المثال‪ ،‬توجد مزيد من األسواق التي يمكن التنبؤ بها هنا‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إذا كنت تعيش في الوًليات المتحدة‬
‫قبل اًلنتخابات العامة‪ ،‬فيمكنك المراهنة على الشخص الذي سيفوز في اًلنتخابات القادمة‪ .‬ومن الواضح أن اًلحتماًلت‬
‫وضوحا لمن سيكون الرئيس القادم من خًلل األسواق التي‬
‫ً‬ ‫فعليا بتوقع أكثر‬
‫تستند إلى ما يراهن عليه األشخاص‪ ،‬وننتهي ً‬
‫‪.‬يمكن التنبؤ بها أكثر مما نفعل من خًلل اًلستماع إلى بعض استطًلعات الرأي‬

‫بالتالي‪ ،‬فإن ذلك نموذج مختلف يجمع اخآراء لمساعدة شخص ما على التوصل إلى قرار‪ .‬ومن ثَ َّم‪ ،‬فإن الجانب الثالث‬
‫ٍ‬
‫شيء‬ ‫فعليا بالتجميع إلنشاء‬
‫واألخير‪ ،‬على الجانب األيمن‪ ،‬هو ما يمكن أن نسميه الدعم الجماعي‪ .‬بالتالي‪ً ،‬ل يتعلق ذلك ً‬
‫‪.‬ما‬

‫فعليا دفع األشخاص إلى‬

‫وًل يتعلق كذلك بمجرد الحصول على آراء‪ ،‬إنما يتعلق بدفع الناس للتصرف بطريقة مختلفة‪ .‬يتعلق ً‬
‫فعليا‪ .‬وسأقدم لكم بإيجاز مثاًلً عن شركة‬
‫‪.‬الموافقة على مسار العمل وتتبع الهدف ً‬

‫أيضا كنوع من اًللتزام ‪ Red Hat‬شركة برمجيات تُدعى‬‫تستخدم عملية قائمة على الجمهور ًل لتمكين الشراء فحسب ولكن ً‬
‫بناء على‬
‫وتنفيذس إستراتيجية معينة‪ .‬وهكذا‪ ،‬فإن الفكرة األساسية تتمثل في وجود ثًلثة أنواع مختلفة من الحكمة الجماعية‪ً ،‬‬
‫ما نحاول تحقيقه في المؤسسة‪ .‬لذلك‪ ،‬سنعرض لكم مقطع فيديو صغير في الفصل الدراسي من خًلل أحد الزمًلء‪ ،‬صديق‬
‫‪.‬لي ُيددعى جاري هامل‬

‫‪28‬‬
 ‫احدا فقط لمفهوم الحكمة الجماعية‪ ،‬وكيفية اًلستفادة‬
‫وسيقدم لنا هذا المقطع مثاًلً و ً‬
‫ائر في كلية لندن لألعمال ُ‬
‫يعمل أستا ًذا ز ًا‬
‫من آراء العديد من األشخاص‪ .‬األفكار التي تكون لدى األشخاص عبر مؤسسة ما من أجل بدء برامج جديدة‪ .‬وليس لديه‬
‫‪.‬فقط وجهة نظر حول كيفية اًلستفادة من هذه اخآراء‬

‫أيضا آليه شبيهة بالسوق تدور حول كيفية تقرير ما اخآراء التي يجب استثمارها والمضي بها ً‬
‫قدما في نهاية المطاف‬ ‫‪.‬سيقترح ً‬

‫غاري هامل‬

‫جدا عليهم توفير‬

‫جدا البدء في أشياء جديدة‪ .‬من الصعب ً‬
‫أعتقد أن أحد عيوب التصميم في المؤسسات أنه من الصعب ً‬
‫الوقت والموارد للحصول على األشياء الجديدة‪ .‬في الكثير من المؤسسات‪ ،‬هناك جمود في المخصصات يجعل من الصعب‬
‫‪.‬السعي ولو بكميات قليلة من الوقت والمال‪ ،‬خلف األفكار الجديدة‬

‫عاما بعد عام‪ ،‬يستمر تمويل المشاريع والمبادرات القديمة الكبرى‪ ،‬بينما يفتقر كثير من األشياء الجديدة إلى التمويل‪.‬‬
‫وبالتالي ً‬
‫غالبا‪ ،‬أنهم يبالغون في اًلستثمار في ما هو قائم‪ ،‬على حساب‬‫ويمكنك القول بأن أحد أسباب غياب المستقبل عن الشركات ً‬
‫ما يمكن وجوده في المستقبل‪ .‬ومن الواضح إمكانية أن يكون على رأس شركة ما رئيس تنفيذي أو إدارة لنقل الموارد‪ ،‬أو‬
‫‪.‬الخروج لتحصيل شيء كبير أو لعقد صفقة كبيرة‬

‫غالبا ما تكون المشكلة هي وجود ثًلثة مستويات أو أربعة منخفضة حيث تكون ألحدهم فكرة مثيرة لًلهتمام‪ ،‬بكونه يود‬
‫لكن ً‬
‫إجراء تجربة بحملة إعًلنية جديدة‪ ،‬تكون لديه فكرة لمنتج جديد ويرغب في تقديم نموذج تجريبي‪ ،‬أو يود تقديم عمل تجاري‬
‫جدا إعطاء ذلك ولو القليل من وقتهم‪ .‬بضعة عشرات آًلف من الدوًلرات‪ ،‬أو‬ ‫جديد‪ ،‬يتناقشون فيه‪ .‬إًل أنه من الصعب ً‬
‫‪.‬بضعة آًلف من الدوًلرات في المصروفات الجارية أو النفقات الرأسمالية لبدء تجربة أو أي شيء‬

‫فإذا كان هذا هو الخلل‪ ،‬فمن الصعب توفير رأس مال لألفكار الجديدة‪ ،‬وأحد الحلول هو تأسيس شيء يشبه مجموعة من‬
‫المستثمرين الداخليين داخل المؤسسة‪ ،‬حيث يكون للناس مصادر متعددة من رأس المال‪ .‬واذا فكرت في كيفية عمل وادي‬
‫السيليكون إذا كنت رائد أعمال هناك فإن هناك المئات من المستثمرين الداخليين الذين يمكنك الذهاب إليهم‪ .‬يمكنك الذهاب‬
‫‪.‬إلى العشرات من الشركات مستقلة الضرائب للحصول على بعض التمويل للبدء في فكرتك‬

‫‪29‬‬
 ‫ٍ‬
‫مشتر واحد‪ .‬هناك‬ ‫ٍ‬
‫مشترمحتكر‪ ،‬ووجود بائع يحتاج إلى‬ ‫هناك احتكار شراء في الواقع في أغلب الشركات‪ ،‬مما يعني وجود‬
‫مشتر لألفكار الجديدة‪ ،‬وهذا في أعلى سلسلة القيادة‪ .‬واذا لم ترق تلك الفكرة لمديرك‪ ،‬أو لم تتناسب مع أولوياته على المدى‬
‫ٍ‬
‫‪.‬القصير‪ ،‬فستموت في حينها‬

‫أحد أنواع القياس التي تستطيع أن تشاهدها حول كيفية ما يمكن لحل تلك المشكلة‪ ،‬أن تنظر إلى بعض البنوك الجديدة بين‬
‫ولكن عندما يأتي ‪ ، Prosper.‬وفي الوًليات المتحدة أعتقد أن اسمه‪ Zopa‬األقران عن ُبعد‪ .‬في المملكة المتحدة‪ ،‬لديك‬
‫مثًل‬
‫شهر ً‬
‫المقرض ويقول‪ ،‬إن معي هذه األموال الكثيرة لإلقراض‪ ،‬وأريد أن أستردها بعد عام أو بعد ‪ً 24‬ا‬
‫‪ُ .‬‬

‫ويحدد المقرض نسبة الفائدة ثم يأتي المقترض ويقول أحتاج إلى اقتراض تلك األموال الكثيرة‪ .‬وهذا ما أستعد دفعه كنسبة‬
‫معا ويقيم سوًقا تُقرض فيه وتقترض دون أي تدخل من موظفي البنوك التقليديين‬
‫‪.‬فائدة‪ .‬يجمع البرنامج هؤًلء األشخاص ً‬

‫مثير لًلهتمام‪ .‬ماذا لو قلت ألي شخص في شركة كبيرة لديه ميزانية تقديرية‬
‫اسا ًا‬
‫ووفًقا ًلعتقادي في ذلك‪ ،‬قلت إن هناك قي ً‬
‫سنويا في شركة كبيرة‪ .‬هناك كثير من الناس‬
‫‪.‬بحجم معقول‪ ،‬شخص لديه ميزانية تتخطى مئة ألف أو مئتي ألف دوًلر ً‬

‫سنويا‪ ،‬وأنه يستطيع استثمار تلك النسبة في‬

‫ألي منهم أنه يستطيع أخذ نسبة ‪ %1‬أو ‪ %2‬أو ‪ %3‬من ميزانيته ً‬ ‫ماذا لو قلت ٍّ‬
‫أي مشروع في الشركة التي ترى أنها مثيرة لًلهتمام‪ .‬وعلى الجانب اخآخر‪ ،‬فاألشخاص الذين لديهم أفكار‪ ،‬يتجهون إلى‬
‫اإلنترنت‪ .‬يمكنهم وضع نشرة دعائية‪ ،‬أو عرض متنقل صغير افتراضي ربما عبر اإلنترنت‪ ،‬ويتحدثون من خًلل ذلك عن‬
‫‪.‬فكرتهم‬

‫ثم يكون الخيار لألشخاص في الشركة الحرية في تمويل هذا أو عدم تمويل ذاك‪ .‬يمكن لهؤًلء المستثمرين الداخليين أن‬
‫يتجمعوا وأن يشكلوا نقابات لًلستثمار في أفكار أكبر‪ .‬ويمكن أن تعطي لمن لديهم سجل حافل من اًلستثمار في األفكار‬
‫‪.‬الرابحة في العام القادم‪ ،‬نسبة ‪ %5‬من ميزانيتهم لعمل ذلك‬

‫إًل أن المشكلة في أغلب الشركات هي عملية تخصيص المصادر حيث تكمن المشكلة هنا في كلمة تخصيص‪ ،‬فهي تشبه‬
‫حًقا اًلتحاد السوفيتي‪ .‬حيث تصارع األفكار كي تشق طريقها تحت وطأة األلم خًلل التسلسل الهرمي‪ .‬فهناك أشخاص ما‬
‫‪.‬في أعلى الهرم يستخدمون كامل حكمتهم للحكم على األفكار بأنها جيدة أو رديئة‬

‫‪30‬‬
 ‫أعتقد أن من األفضل هنا إقامة سوق ذي مصادر متعددة لرأس المال التجريبي‪ .‬لدى الناس أماكن متعددة للحصول على‬
‫تمويل ألفكارهم ولم يعد بإمكان مدير تنفيذي واحد أو مجموعة قليلة من المديرين التنفيذيين التحيز ألولياتهم قصيرة المدى‬

‫لشطب األفكار التي قد تكون مثيرة لًلهتمام إًل أنها ًل تتناسب مع ما تحتاج الشركة أن تفعله ً‬
‫حاليا‪ .‬إذن ذاك هو الخلل‬
‫‪.‬الذي يصعب على التصميم أن يحوز رأس المال التجريبي‬

‫الحل هو إقامة سوق داخلي يستقطب أصحاب الموارد مع أصحاب األفكار حيث يتوفر أمام الناس أماكن متعددة يتجهون‬
‫‪.‬إليها لتمويل أفكارهم الجديدة‬

‫مبادئ اتخاذ الق اررات ‪2-4-3‬‬

‫جدا‪ .‬كما تبدو أن اًلستفادة من حكمة األشخاص ورؤاهم عبر المؤسسة فكرة‬
‫[موسيقى] لذلك تبدو الحكمة الجماعية جيدة ً‬
‫‪.‬جيدة‪ .‬وقد ُكِت َبت العديد من الكتب حول هذا الموضوع في السنوات األخيرة‬

‫أيضا بالجانب اخآخر‪ .‬لنعترف بمحل فشل الحكمة الجماعية في الواقع‪ .‬وسأقدم فقط مثالين مضحكين للغاية‬
‫‪.‬ولكن لنعترف ً‬

‫ويسمى الرجل الذي يدعمها‪ myfootballclub.com. ،‬األول مثاًلً من المملكة المتحدة حيث أعيش وهو لمؤسسة تُدعى‬
‫صحفيا‪ ،‬وكانت لديه فكرة رائعة بأنه سيجلب مجموعة من األشخاص عشرات اخآًلف من األشخاص إلى‬
‫ً‬ ‫ويل بروكس‪ ،‬عمل‬
‫فعليا من الًلعبين الذين يجب شراؤهم والًلعبين‬
‫سويا لشراء نادي كرة قدم‪ .‬حتى ُيملوا على مدير نادي كرة القدم ً‬
‫النادي ً‬
‫‪.‬الذين ينزلون إلى أرض الملعب وكيف ينبغي لهم‪ ،‬وما ينبغي أن تكون عليه تكتيكاتهم‬

‫باهر لبضع‬
‫نجاحا ًا‬
‫ً‬ ‫نوعا من الديمقراطية في إدارة نادي كرة القدم‪ .‬وتم إطًلق ذلك اخآن في عام ‪ .2007‬وأثبت‬
‫أراد إدخال ً‬
‫‪.‬سنوات‬

‫فقد نجح بالفعل في جلب حوالي ‪ 40000‬شخص لدفع المال من أجل شراء شراء‪ ،‬ووضع ما يكفي من المال في صندوق‬
‫وهو نادي صغير منخفض الترتيب في المملكة المتحدة ‪ Ebbsfleet United.‬لشراء نادي كرة قدم‪ .‬واشتروا ٍ‬
‫ناد يسمى‬
‫كبير‬
‫نجاحا ًا‬
‫ً‬ ‫‪.‬وللموسم األول أو نحو ذلك حققوا‬

‫‪31‬‬
‫وحصلوا بالفعل على كأس‪ .‬تمكنوا بالفعل من دفع مدير النادي للموافقة على أن تتملك هذه المجموعة من األشخاص النادي‪.‬‬
‫‪.‬ولكن المشكلة تكمن في أن هذه الحماسة ما لبثت أن ضاعت‬

‫أعني لم تكن هناك طريقة أفضل لقول ذلك‪ .‬هذا نوع من المزح‪ ،‬فكرة أن تكون ً‬
‫مالكا لنادي كرة القدم‪ .‬لذلك‪ ،‬تقوم بحشد‬
‫‪.‬حماسة الجماهير‬

‫وتحمسهم بشأن فكرة امتًلك نادي كرة قدم‪ .‬لكن العدد تناقص من ‪ 40000‬فرد في ‪ ،2007‬ليصبح بعد حوالي ثًلث سنوات‬
‫حوالي ‪ 3000‬فرد ولذلك‪ ،‬نفد المال‪ ،‬بطبيعة الحال‪ .‬وفي نهاية المطاف‪ ،‬أعتقد أن األمر انتهى بهم إلى بيع الشيء ألنهم لم‬
‫‪.‬يستطيعوا تحمل تكاليف استم ارره‬

‫صعب في الواقع الحفاظ على هذه‬

‫سهل حشد حماسة الجماهير ولكن َي ُ‬
‫ولذلك‪ ،‬فإن الهدف من هذه القصة الصغيرة هو أنه َي ُ‬
‫غالبا ما تجد‬
‫الحماسة‪ .‬وهذه المؤسسات التي أعرف أنها وضعت‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬خطط لمقترحات كبيرة حول اًلبتكار‪ً ،‬‬
‫‪.‬أن الحماس تًلشى بسرعة كبيرة‪ .‬أما مثالي الثاني المضحك قليًلً فهو بالفعل عندما تولى باراك أوباما الرئاسة في ‪2009‬‬

‫أيضا فكرة رائعة حول استخدام التكنولوجية الرقمية‬

‫كثيرا‪ .‬وكان لديه ً‬
‫ئاسيا استخدم وسائل التواصل اًلجتماعي ً‬
‫رشحا ر ً‬
‫وكان ُم ً‬
‫من أجل إنشاء ما سماه كتاب إحاطة المواطن‪ .‬كان كتاب إحاطة المواطن خطة فكرة تقليدية يجلب بها األشخاص من جميع‬
‫أنحاء البلد لتقديم أفكارهم لألشياء التي ينبغي أن تسير وفق مبادئ‪ ،‬كما تعرفون‪ ،‬وقليل من التشريعات التي كان ينبغي له‬
‫ئيسا‬
‫فعليا عندما أصبح ر ً‬
‫‪.‬قضاء بعض الوقت في نظرها ً‬

‫حسنا‪ ،‬عندما‬
‫ونجح في فترتين رئاسيتين‪ .‬في بداية األمر‪ ،‬قدم األشخاص األفكار ثم جمعوها ثم بدأوا عملية التصويت‪ً .‬‬
‫جليا أن هذه القائمة لن تكن مفيدة للغاية‬
‫‪.‬ظهرت النتائج‪ ،‬اتضح ً‬

‫حيث أضفت رأس القائمة شرعية على المارجوانا‪ .‬وكان هناك جزًءا يتعلق بالعمر المناسب لتعليم الثقافة الجنسية‪ .‬وجزًءا آخر‬
‫‪.‬حول جعل أمريكا أكثر دولة تحافظ على البيئة في العالم‬

‫‪.‬وشيء حول القطارات فائقة السرعة‪ .‬ليس بالضرورة األفكار السيئة‪ .‬هذا ليس هدفي‬

‫‪32‬‬
 ‫أفكار خاصة مثيرة لًلهتمام‪ .‬كان يوجد أشخاص لهم مصلحة شخصية معينة‪ .‬واذا فكرت بها‪،‬‬ ‫إنما هدفي يتمثل في وجود ًا‬
‫كان ذلك في عام ‪ 2009‬عندما حاول الرئيس باراك أوباما إدارة األزمة المالية العالمية‪ ،‬والغريب أن هذه واألشياء المدرجة‬
‫‪.‬على هذه القائمة لم تصل إلى أي مكان بالقرب من رأس القائمة‬

‫تماما‪ ،‬وهو أنك إذا سألت الناس عن آرائهم وطرحت عليهم‬

‫ومرة أخرى‪ ،‬فإن تعلم الدرس من هذه النقطة‪ ،‬أعتقد أنه واضح ً‬
‫سؤاًلً واسع النطاق‪ ،‬كما تعرفون‪ ،‬فًل تتفاجأوا إذا كانت اإلجابات التي ُيقدمونها ًل تتصل ً‬
‫فعليا بجدول أعمالك الخاص‪.‬‬
‫ألنهم ًل يخضعون إلى المساءلة بدرجة كبيرة مثلك باعتبارك ً‬
‫قائدا يتعين عليك إنجاز األمور بالفعل‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يوجد مثاًلن‬
‫نوعا ما‬
‫‪.‬حيث ُيمكنني قول أن الحكمة الجماعية كمبدأ أصبحت غير فعالة ً‬

‫لنلخص النقاط التالية في الشريحة التالية‪ .‬وهو ما يعني أن هناك أربعة أنواع من الشروط إذا أردتم‪ ،‬حيث تفشل الحكمة‬
‫الجماعية‪ .‬أوًلً‪ً ،‬ل يشعر الجمهور بأي مساءلة كبيرة عن أفكارهم لذلك إذا سألتهم عن آرائهم بشأن شيء ما‪ ،‬فليس في‬
‫‪.‬صالحك القيام بذلك إذا كانوا يعتقدون أنهم سيحصلون على وجبة غداء مجانية‬

‫ثانيا‪ ،‬يوجد العديد‬

‫كثيرا‪ً .‬‬
‫شيئا ينبغي أن تعملوا عليه ألنني ًل يمكنني أن أتحمل القيام بذلك بنفسي‪ .‬ألنه لن ُيفيد ً‬
‫إليكم هنا ً‬
‫‪.‬من المواقف التي ًل يكون لدى الجمهور المعرفة الًلزمة بها لمشاركتها‬

‫ٍ‬
‫جدا أن تسألوا الجمهور عن آرائهم حول‬
‫سهل ً‬ ‫شيء ما‪ .‬ولكن إذا كان األمر يتعلق بنقطة أكثر دقة‪ ،‬على كما تعرفون‪َ ،‬ي ُ‬
‫سبيل المثال‪ ،‬حول سياسة سعر الصرف أو أو كانت تتعلق بنقطة أدق حول التقنيات التي تدعم منتجات الشركة‪ .‬ما عليك‬
‫‪.‬القيام به هو أن تتأكد أن األشخاص الذين تطرح عليهم السؤال يعرفون بالفعل شيء ما عما تتحدث عنه‬

‫غالبا ًل يكون لدى الجمهور بالفعل ما يمكن أن ُنطلق عليها آراء‬

‫واًل‪ ،‬فستحصل على آراء غير مفيدة على اإلطًلق‪ .‬ثالثًا‪ً ،‬‬
‫‪.‬مستقلة‪ .‬يستند مفهوم الحكمة الجماعية إلى فكرة أن الكثير والكثير من األشخاص يقدمون آرائهم المستقلة‬

‫بالتالي‪ ،‬فإننا لدينا من جانب‪ ،‬نوع من حكمة الجمهور ولكن ولكن الجانب السلبي لذلك يتمثل فيما يمكن أن نطلق عليه‬

‫جنون الجمهور‪ .‬وهو أن الجمهور سينظر ً‬

‫غالبا إلى ما يفعله اخآخرين حتى يعرفوا ما يتعين أن يفعلوه بأنفسهم‪ .‬ولهذا السبب‬
‫‪.‬نرى ما ُيسمى سلوك القطيع‬

‫‪33‬‬
 ‫نوعا من الخطط القائمة على الحكمة الجماعية‬ ‫أشياء مجنونة‪ .‬لذلك‪ ،‬إذا كنت ستستخدم ً‬
‫ً‬ ‫لهذا السبب نرى الجمهور يفعل‬
‫لتقديم ُمدخًلت‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬إلى قرار‪ ،‬تأكد من أن تطلب من األشخاص إصدار أحكامهم على أساس بدًلً من‬
‫أيضا‪ ،‬كما قلت في المثال المتعلق بنادي كرة القدم‬
‫عادة اًلهتمام ً‬ ‫‪.‬التعاون والمناقشة أوًلً‪ً .‬‬
‫أخيرا‪ ،‬يفقد الجمهور ً‬

‫سهل الحصول على اًلهتمام بفكرة ما خًلل محاولة واحدة‪ ،‬ولكن من الصعب للغاية اًلستمرار في استثمارها في مشروٍع‬ ‫َي ُ‬
‫لنوعا من المساءلة أو المجازفة في النتيجة‪ .‬نقطة أخيرة سأتناولها‪ً .‬ل تتمتع الجماهير بالمهارات الجيدة‬
‫ما‪ ،‬ما لم يخضعوا ً‬
‫‪.‬في التوصل إلى المدخًلت اإلبداعية‬

‫لنشر الكتب منذ بضع سنوات وكانت لديهم فكرة حشد مصادر رواية ما‪ .‬وأطلقوا ‪ Penguin‬كانت هناك تجربة أجرتها دار‬

‫وكانت كارثة حقيقية‪ .‬أقصد‪ً ،‬ل يمكن أن يتعاون األشخاص ً‬

‫سويا إلنشاء مدخل إبداعي ‪ amillionpenguins.com‬عليها‬
‫‪.‬مثل رواية‬

‫فعليا من الذهاب إلى الموقع اإللكتروني الذي يشرح‬

‫سوف أقدم الموقع اإللكتروني الخاص بالدورة التدريبية بحيث تتمكنوا ً‬
‫كيف يفشل هذا المشروع بعينه‪ .‬أنها قصة ممتعة للغاية‪ .‬إ ًذا‪ ،‬باختصار‪ ،‬يعد التعهيد الجماعي ذي قيمة رائعة ولكن عند‬
‫‪.‬استخدامه بشكل غير ُمًلئم‪ ،‬فيمكن أن يوصلنا إلى مشكلة عميقة‬

‫التحول من التسلسل الهرمي الي االفكار الجماعيه ‪2-5‬‬

‫[موسيقى] في هذا الجزء‪ ،‬سنتحدث عن اًلنتقال من التسلسل الهرمي إلى الحكمة الجماعية‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬سنتحدث عن أمثلة‬
‫الشركات التي عليها اًلنتقال من النهج التنازلي واألكثر تقليدية في اتخاذ الق اررات‪ ،‬إلى نهج يحظى بإسهامات أكبر من‬
‫الجماهير‪ .‬وكما هو الحال مع البعد السابق عن التنسيق‪ ،‬لدينا نوع مشابه من المخطط الذي يظهر هنا‪ ،‬وهذا يعني‪ ،‬من‬
‫‪.‬ناحية‪ ،‬يمكن النظر إلى التسلسل الهرمي والحكمة الجماعية على أنها مبادئ متعارضة‬

‫ولكن من ناحية أخرى‪ ،‬فإن الواقع هو أن العديد من المنظمات تحصل على توازن معقول بينها بحيث تحصل حًقا على فوائد‬
‫من التسلسل الهرمي‪ ،‬وكذلك فوائد من الحكمة الجماعية‪ .‬لذا فهذا نوع من النماذج الهجينة‪ ،‬التي تراها على المخطط هنا‪،‬‬
‫يدور حول محاولة الحصول على أفضل ما في العالمين‪ .‬سأعطيكم بضعة أمثلة للمنظمات التي قامت بذلك وسنتناول بعض‬
‫‪.‬الروابط لبعض المواد في قاعة الدورة التدريبية‪ ،‬لتوفير تفاصيل أكثر عنها‬

‫‪34‬‬
 ‫لذلك دعونا نتناول آي بي إم كمثال‪ .‬آي بي إم هي شركة كبيرة‪ ،‬واحدة من كبرى الشركات في العالم‪ .‬وسننظر في مثال‬
‫‪.‬معين منذ عقد من الزمان تقر ًيبا‬

‫حيث استخدمت شبكة اإلنترانت الخاصة بها كوسيلة أساسية لحشد عشرات اخآًلف من األشخاص عبر الشركة لتقديم‬
‫‪.‬وجهات نظرهم واسهاماتهم‪ .‬ولدينا جزءان من هذه القصة‪ .‬األول كان في عام ‪2003‬‬

‫عندما قرر سامويل بالميسانو‪ ،‬الرئيس التنفيذي في ذلك الوقت‪ ،‬أنهم بحاجة إلى إعادة تنشيط قيمهم واعادة التفكير فيها‪ .‬قيم‬
‫جميعا‪ .‬وذلك باستخدام شبكة اإلنترنت للشركات وأنشؤوا آلية‬
‫ً‬ ‫‪.‬شركة أي بي إم‪ ،‬األشياء التي يعتزون بها‬

‫أو المشاركة‪ .‬وهو منتدى على اإلنترنت لمدة ‪ 72‬ساعة حيث يتعاون فيه عشرات اخآًلف من "‪ "jam‬لقد أطلقوا عليها اسم‬
‫األشخاص حول الشركة ويشاركون ًا‬
‫أفكار حول قيم أي بي إم القديمة والقيم الناشئة وما يعتقده الناس حول أفكار بعضهم‬
‫‪.‬البعض‪ .‬وعلى مدار ‪ 72‬ساعة‪ ،‬كان لديها محادثة ضخمة‬

‫ًل يوجد أي تعبير أفضل من ذلك‪ ،‬محادثة بين أشخاص في أقسام مختلفة من عالم أي بي إم في جميع أنحاء العالم‪ ،‬حول‬
‫ما هي القيم‪ ،‬وما ينبغي أن تكون عليه‪ .‬ومن ذلك‪ ،‬كان هناك اتفاق على مجموعة جديدة من القيم‪ .‬وستعطيك دراسة الحالة‬
‫‪.‬التي أقدمها تفاصيل حول ما تم تحديده بالضبط‬

‫وألن ‪ 10000‬شخص قد شاركوا‪ ،‬كان من األسهل بالطبع بعد ذلك تأييد هذه القيم واًلعتقاد بها‪ .‬كان ذلك عام ‪ .2003‬في‬
‫"‪ "innovation jam‬عام ‪ ،2006‬جربت الشركة النوع نفسه من التكنولوجيا‪ ،‬ولكن بفكرة مختلفة‪ ،‬وأطلقوا عليها حينئذ اسم‬
‫‪.‬أو مشاركة اًلبتكار‬

‫ميًل إلى المغامرة‪ ،‬أي أنه يمكننا الحصول على مجموعة من تقنيات أي بي إم‪ ،‬وهي‬‫شيئا أكثر ً‬
‫وهنا قالوا إننا سنفعل ً‬
‫مجموعة من األشياء التي نعمل عليها في مختبراتنا‪ ،‬ونضعها على اإلنترنت‪ .‬ثم نجعل الناس يستخدمون تلك التقنيات‬
‫‪.‬ويستخدمون تلك األفكار لبناء أفكارهم الخاصة فوق ذلك‪ .‬هذا مشروع طموح للغاية‬

‫‪35‬‬
 ‫استخدموا هذه التكنولوجيا‪ .‬لقد كانت مجدية‪ ،‬وهذا يعني أنها جذبت الكثير والكثير من األشخاص المشاركين لتبادل وجهات‬
‫‪.‬النظر‪ .‬لقد شارك عدد يصل في المجمل إلى ‪ 150000‬مشارك‬

‫لننظر على األقل إلى المحادثة التي تجري هناك‪ .‬أعتقد أن عدد المشاركات المنشورة ً‬
‫فعليا كان قليًلَ ًً‪ ،‬وأعتقد أن ‪46000‬‬
‫مكونا من مرحلتين‪ ،‬المرحلة‬
‫شخص نشروا تعليقات فعلية خًلل هذا المنتدى التشاركي الذي دام ‪ 72‬ساعة‪ .‬وكان النموذج ً‬
‫‪.‬األولى كانت في األساس تطرح الكثير من األفكار حول التقنيات التي وضعت على اإلنترنت‬

‫مروا بمرحلة تتمثل في محاولة تحويلها إلى بعض نطاقات التركيز‪ .‬وبعد ذلك بستة أشهر‪ ،‬أعلن‬‫ثم مروا بعملية فرز‪ .‬ثم ّ‬
‫سامويل بالميسانو‪ ،‬حًقا‪ ،‬أعتقد في مكان ما في الصين‪ ،‬عن أسماء الفائزين في هذه المسابقة‪ ،‬لقد كان هناك بالفعل تمويل‬
‫‪.‬لألفكار التي طرحت بالمنتدى‬

‫نجاحا إلى الحد الذي جعل‬

‫ً‬ ‫اخآن‪ ،‬بعد أن تحدثت إلى أشخاص مشتركين في هذا‪ ،‬فهذا لم يكن سوى نجاح جزئي‪ .‬كان ذلك‬
‫الكثير من األشخاص يشاركون في عملية اًلبتكار‪ .‬لكنها لم تكن ناجحة كما كانوا يأملون أن يكون ذلك من حيث الخروج‬
‫‪.‬بأفكار جديدة حًقا‬

‫أعتقد أن بعض الناس كانوا حذرين بعض الشيء حول مشاركة أفكارهم‪ .‬كما اتضح أن الجمع والتراكب وخلق أشياء جديدة‬
‫عبر اإلنترنت أمر صعب للغاية‪ .‬لذا أعطيكم ھذا المثال على نمط متعمد‪ ،‬نوع من الجمع بين عملية اتخاذ القرار التنازلية‬
‫‪.‬والتصاعدية‪ ،‬حيث كان نجاحًا في األساس‬

‫وتستمر أي بي إم في استخدام تقنية منتديات المشاركة هذه‪ .‬لكن ربما لم تحقق النجاح النهائي الذي كانوا يبحثون عنه‪.‬‬
‫إبداعا من العملية لم يسفر عن النتائج التي كانت تتمناها الشركة‬
‫‪.‬وعلى وجه الخصوص‪ ،‬فإن الجزء األكثر ً‬

‫هذه هي قصة أي بي إم‪ .‬القصة الثانية التي أريد أن أتحدث عنها باختصار‪ ،‬من حيث التحرك أكثر نحو الحكمة الجماعية‪،‬‬
‫هي شركة برمجيات تسمى ريد هات‪ .‬اخآن‪ ،‬ريد هات‪ ،‬البعض منكم ًل يعرفها‪ ،‬هي شركة تبيع الخدمات األساسية وخدمات‬
‫مجانيا‬
‫ً‬ ‫‪.‬الضمان وخدمات الترخيص‪ ،‬وهذا يساعد‪ ،‬كما تعلمون‪ ،‬على توفير الدعم على منصة لينكس التي تعد بر ً‬
‫نامجا‬

‫‪36‬‬
 ‫فغالبا ما تتجه إلى ريد هات للتأكد من امتًلكها إلمكانات‬
‫ولكن إذا رغبت إحدى الشركات في استخدام برمجيات لينكس‪ً ،‬‬
‫الخدمة الضرورية‪ .‬هذا ما يفعلونه من أجل العيش‪ .‬كان الرئيس التنفيذي الذي انضم إلى الشركة منذ حوالي أربع سنوات‬
‫‪.‬يدعى جيم وايتهرست‬

‫لقد قال لنفسه‪ ،‬انظر‪ ،‬أحتاج إلى ممارسة ما أقوم بالوعظ به إذا كنت سأصبح الرئيس التنفيذي لشركة برمجيات مفتوحة‬
‫‪.‬المصدر‪ .‬لذلك‪ ،‬جاء من صناعة الطيران‪ .‬التي هي بالطبع صناعة تدار بشكل تقليدي‬

‫مر بعملية‪ ،‬سترونها على الشريحة هنا‪ ،‬وقد أنشأ ثمانية‬

‫ولذا قال‪ ،‬سأشارك في تنظيم العملية اإلستراتيجية لفريقي‪ .‬وهكذا‪ ،‬فقد ّ‬
‫مجاًلت ذات أولوية‪ .‬كان يتناول مرحلة للجيل خًلل فكرة لخمسة أشهر‪ ،‬دردشات عبر اإلنترنت بين الناس في الفرق التي‬
‫‪.‬كانت تعمل على اًلختًلفات المتنوعة وأجزاء من اإلستراتيجية‬

‫ثم مروا بمرحلة من دمج األفكار‪ ،‬وأنشأوا تسع أولويات إستراتيجية‪ ،‬وانتهى بهم األمر في النهاية إلى اتخاذ الخيارات‪ .‬لكن‬
‫هذه كانت اختيارات مبنية حول مشاركة أكثر من ‪ 100‬شخص‪ .‬لذلك كان رأيه هو أن هذا‪ ،‬في األساس‪ ،‬كان طريقة أفضل‬
‫‪.‬إلنجاز األمور‬

‫كما يقول في هذه الشريحة‪ ،‬يستغرق األمر وقتًا أطول بكثير ًلتخاذ الق اررات بهذه الطريقة‪ ،‬ألن الكثير من األشخاص‬
‫يشاركون‪ .‬ولكن بمجرد اتخاذنا لهذا القرار‪ ،‬فًل توجد مشاكل في التنفيذ‪ ،‬ألننا حصلنا على مائة من األشخاص الذين اشتروا‬
‫عاما تقر ًيبا لفهم نوع المصدر المفتوح للعمل‬ ‫ق‬
‫أيضا‪ ،‬استغر األمر مني ً‬
‫‪.‬بالفعل ما قمنا به‪ .‬وكما يقول ً‬

‫بدًل من أن أكون من النوع اًلستبدادي لصناع القرار بشكل‬ ‫وسنة أخرى حتى أدرك أن مهمتي كقائد هي أن أكون ًا‬
‫حافز ً‬
‫تنازلي‪ .‬كما يقول‪ ،‬هذا ًل ينشئ الديموقراطية‪ .‬إنه ينشئ الجدارة‪ ،‬واألشخاص الذين لديهم أفضل األفكار هم الذين يتم تناول‬
‫‪.‬أفكارهم على محمل الجد‬

‫إ ًذا للتلخيص‪ ،‬ما األشياء التي يجب أن تضعها في اعتبارك إذا كنت تريد اًلنتقال من التسلسل الهرمي إلى الحكمة‬
‫الجماعية؟ ما تراه في هذه الشريحة هو مجرد طريقة قديمة لرسم خريطة الرحلة‪ ،‬وهو دليل من ثماني نقاط كتبه شخص ما‬
‫الحشود‪ .‬وأنا لن أق أر تفاصيل ذلك‪ ،‬ولكن يمكنكم أن تقرؤها لًلطًلع إذا أردتم‬
‫‪.‬حول كيفية عمل عملية جمع المعلومات من ُ‬

‫‪37‬‬
 ‫ما أود أن أشير إليه هنا هو المخاطر التي تنطوي عليها عمليات مثل هذه‪ .‬أعتقد أنها عملية ضخمة‪ً ،‬ل تفهموني خطأ‪.‬‬
‫‪.‬ولكن إذا كنتم تفكرون في وضع شيء كهذا داخل شركة ما‪ ،‬فعليكم ً‬
‫أيضا أن تكونوا على دراية بحدود المخاطر أو القيود‬

‫وأحد المخاطر هو أن تقوم بتعريف العملية بشكل سيئ‪ ،‬وًل تفكر في ذلك مسبًقا‪ ،‬من وجهة نظرك التي تريدها‪ .‬تعتقد معظم‬
‫الشركات أن األشخاص الذين تتم دعوتهم للمشاركة في هذه العمليات تكون درايتهم بها على نطاق واسع للغاية‪ .‬يجب عليك‬
‫‪.‬أيضا قبول أنك ستفقد التحكم تجاه قمة المؤسسة‬
‫ً‬

‫الحشود فبحسب التعريف تقر ًيبا‪ ،‬فإنك تقول إنك تسمح ألشخاص أقل منك ليس‬
‫إذا قمت بإنشاء عملية جمع المعلومات من ُ‬
‫فقط بتقديم إسهامات‪ ،‬ولكن في النهاية بالحصول على فائدة‪ .‬وهذا يعني أنه عليك تغيير وجهة نظرك من حيث الدور الذي‬
‫‪.‬تؤديه بالضبط‪ .‬وًل يمكنك فقط نقض كًلمهم‬

‫يجب أن يكون لديك منطق للعملية التي ستتبعها والتي تسمح لك باًلنتقال من نقطة أ إلى نقطة ب‪ .‬و ً‬
‫أخيرا‪ ،‬عليك أن تضع‬
‫في اعتبارك هذا الخطر الذي أسميناه خيبة األمل من الحشد‪ .‬هناك خطر من أنه في حالة عدم تقديم األشخاص تعليقات في‬
‫دافعا للمشاركة‬
‫‪.‬الواقع‪ ،‬فإنه يتعين عليك منحهم ً‬

‫واًل فسيفقدون اًلهتمام بسرعة كبيرة في المشروع بأكمله‪ .‬لذا‪ ،‬فإن تلك هي المحاسن والمساوئ من اًلنتقال من مبدأ قائم‬
‫‪.‬على التسلسل الهرمي إلى مبدأ قائم على الحكمة الجماعية‬

‫ملخص اًلسبوع الثاني‬

‫مرحبا بكم‪ ،‬أنا جوليان بيركنشوري‪ ،‬أتمنى أن تكونوا قد استمتعتم باألسبوع الثاني من برنامج‪ ،‬إدارة شركة المستقبل‪ .‬سأعرض‬
‫ً‬
‫عليكم فقط نقطتي تفكر من مواضيع المناقشة التي احرص على مشاهدتها باهتمام‪ .‬كانت هناك بعض األفكار الرائعة‪ ،‬ولكن‬
‫‪.‬من الواضح أن هاتين هما الفكرتين الرئيستين‬

‫تحديدا بمقطعي فيديو‪ ،‬وسأعود إليهما‪ ،‬ولكن كانت هناك بعض األفكار اللطيفة األخرى‪ .‬فقد كانت هناك‬
‫ً‬ ‫فهما مرتبطتين‬
‫مثير لًلهتمام‬
‫‪.‬فكرة رائعة تتعلق بالعمل في المنزل مقابل العمل في المقر‪ .‬وقد كان هذا الموضوع ًا‬

‫‪38‬‬
‫مثير لًلهتمام‪ ،‬وهو‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬يتعلق ببرامج المكافآت مقابل التقدير‪ .‬لذا‪ ،‬إذا لم‬
‫موضوعا آخر ًا‬
‫ً‬ ‫أيضا‬
‫كما كان هناك ً‬
‫‪.‬تشارك في هاتين الفكرتين‪ .‬فأنا أشجعك على إلقاء نظرة عليهما‬

‫دعوني أتحدت في دقيقتين عن مقطعي الفيديو والمحادثات التي أعقبتهما‪ .‬كان المقطع األول لغاري هامل يتحدث عن هذه‬
‫الفكرة الرامية إلى أن الشركات الكبيرة على وجه الخصوص لديها جمود في التخصيص‪ .‬من حيث كيفية تمويلها لألفكار‬
‫‪.‬الجديدة‬

‫وكان لديه الكثير من األفكار اإلبداعية‪ ،‬وانتهى به المطاف إلى إنشاء صندوق استثماري لألفراد‪ ،‬وهذا الصندوق معني‬
‫باًلستثمار في األفكار الجديدة‪ .‬وتتلخص فكرتي عن ذلك فيما يلي‪ ،‬إنه يقوم بعمل رائع حقا من أجل النيل من هذه المشكلة‪.‬‬
‫‪.‬فكل شركة كبيرة تتحدث معها تعترف بأن هذه مشكلة‬

‫وأنهم يفضلون مواصلة عمل ما اعتادوا على القيام به‪ ،‬عن البدء في تنفيذ أفكار جديدة‪ .‬كما أنه‪ ،‬وفًقا ًلعتقادي‪ ،‬يضفي ً‬
‫شيئا‬
‫إبداعيا للغاية من خًلل جلب تجاربه من وادي السيليكون حول كيفية عمل السوق واألفكار في رأس المال وكيف يمكنك‬
‫ً‬
‫تقديم هذا النوع من المفاهيم إلى الشركة‪ .‬ولكن األمر الذي أعتقد أنه أكثر صعوبة‪ ،‬وهو ما يعترف به غاري ً‬
‫أيضا‪ ،‬فقد‬
‫‪.‬تحدثت إليه عدت مرات‪ ،‬أن الشيطان يكمن في التفاصيل‬

‫وبعبارة أخرى‪ ،‬على الرغم من أن هذا المفهوم المتمثل في إنشاء آلية تمويل للتأسيس واشراك األفراد في وضع أجزاء صغيرة‬
‫تحديا حقيًقا‪ .‬ولقد رأيت العديد من‬
‫ائعا من حيث المبدأ‪ .‬إًل أن الحقائق العملية للقيام بذلك تُعد ً‬
‫أمر ر ً‬
‫من ميزانيتهم فيها يعد ًا‬
‫‪.‬الشركات التي طبقت هذه المفاهيم‬

‫أيضا‪ .‬ولقد عملوا لفترة من الزمن‪ ،‬قبل أن يفقدوا اًلهتمام‪ .‬أو‬

‫وبالرغم من أن بعضها قد نجح‪ ،‬إًل أن العديد منها قد فشل ً‬
‫‪.‬انتهى الحال بأن وضعت المشاريع في صناديق منفصلة لحين توفر المال‬

‫نامجا كهذا يحتاج في الواقع إلى ثًلث أو أربع أو خمس سنوات كاملة قبل أن‬
‫والسبب في ذلك واضح للغاية‪ ،‬حيث أن بر ً‬
‫تتاح له فرصة حقيقة للنجاح‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬فإن الوقت الذي يستغرقه برنامج كهذا إلعطائك نتائج ملموسة أطول بكثير من‬
‫المدة المعتادة لمدير أو حتى يحظى بإقبال‪ ،‬إذا أردت‪ ،‬داخل الشركة للعمل مع أحد أنواع هذه المخططات‪ .‬لذلك‪ ،‬فإن ما‬

‫‪39‬‬
 ‫حسنا إنها غير فعالة وتأتي بنتائج عكسية‪ ،‬وقد ُيعين مدير‬
‫عادة بعد ما يقرب من عام‪ ،‬يتمثل في أن يقول األفراد ً‬
‫يحدث ً‬
‫‪.‬جديد‬

‫لذا‪ ،‬فإن الشيطان يكمن في التفاصيل من حيث تصميم الشيء وأن يكون لديك الصبر لرؤيته بعد ذلك‪ ،‬وعلى الرغم من‬
‫نحتاجه هو إيجاد‬
‫ُ‬ ‫متحمسا للغاية حول إمكانية هذا النوع من المخططات الذي يدور في ذهن غاري‪ .‬لكن ما‬ ‫ً‬ ‫ذلك‪ ،‬سأظل‬
‫شركات تحافظ على استم اررية هذا النوع من األفكار لفترة زمنية حتى تُمنح فرصة للنجاح‪ .‬كان هذا هو الفيديو الخاص‬
‫‪.‬بغاري‬

‫الفيديو الثاني الذي شاهدناه في هذا األسبوع كان يخص رجًلً ُيدعى ستيفن ويبر من بيركلي‪ .‬هو فيديو فلسفي بعض‬
‫‪.‬الشيء‪ .‬وًل ُيقدم إجابة عملية واضحة‬

‫نوعا من درب أعمالنا‪ .‬إذا كان بمقدور‬

‫وكل ما يقدمه هو الحديث بعبارات مجردة للغاية حول هذه الفكرة التي تقول إذا تركنا ً‬
‫مكانا أفضل ألننا حينها سنكون قادرين ببساطة على متابعة النتائج‬
‫الجميع رؤية ما يفعله بعضهم البعض‪ .‬فإن العالم سيكون ً‬
‫‪.‬الكاملة لما أنجزناه‬

‫أيضا قادرين على التنسيق بشكل أفضل مع بعضنا البعض ألننا نستطيع بالفعل فهم ما يفعله اخآخرون‪ .‬لذا‪ ،‬فمجمل‬
‫وسنكون ً‬
‫كًلمه يدور حول الشفافية والشفافية على المستوى اًلجتماعي وداخل الشركات كذلك‪ .‬وفي معظم األحيان‪ ،‬فأنا أرى أن‬
‫‪.‬المزيد من الشفافية أمر جيد‪ ،‬ألن معظم المنظمات تتعامل بسرية للغاية مع المعلومات التي يجب أن تتداول‬

‫ثمنا لهذه الشفافية‪ .‬إن الشفافية‬

‫أيضا ً‬
‫أعتقد أن األمر يستحق اإلشارة كما استحقت مناقشته ضمن المواضيع‪ ،‬ولكن هناك ً‬
‫‪.‬جيدة ألنها تساعدنا على التنسيق مع بعضنا البعض‪ .‬وتجعل األشياء أكثر كفاءة‪ ،‬ألنك تكون على دراية بما يفعله اخآخرون‬

‫إًل أن هناك مخاطر للشفافية داخل المؤسسات‪ .‬فهناك دائما هذا الخطر والذي قد تسميه بالمقارنة اًلجتماعية‪ .‬بعبارة أخرى‪،‬‬
‫إذا كنت أعرف بالضبط المقابل المادي الذي يتحصل عليه زمًلئي أو أي نوع من المكافآت يحصلون عليها‪ ،‬أو أي نوع من‬
‫‪.‬الترقيات يحصلون عليها‬

‫‪40‬‬
 ‫فكل هذه الصور من الشفافية حول تداول المعلومات التي عادة ما تكون سرية‪ ،‬تسبب في الواقع بعض اخآثار الجانبية‬
‫السلبية‪ .‬وتشعر بعض األفراد بعدم الرضا بعض الشيء ويمكن أن تؤدي في الواقع كما تعلمون‪ ،‬إلى عواقب وخيمة‪ .‬هناك‬
‫معقدا وهو أنه إذا شاركت كافة المعلومات المتعلقة بكل شيء مع الجميع‬
‫موضوعا ً‬
‫ً‬ ‫أيضا‬
‫‪ً .‬‬

‫فإن هناك خطر يتمثل في تحمل األشخاص عبء وسيكون من الصعب حًقا معرفة أي معلومة من جميع تلك المعلومات‬
‫التي أعطيت لنا يتعين التركيز عليها‪ .‬لذلك‪ ،‬يتضح في حقيقة األمر أن الشفافية مفيدة‪ ،‬ولكننا ما نزال بحاجة إلى وضع‬
‫ضوابط لها‪ .‬فما نزال بحاجة إلى واضعي ضوابط موثوق فيهم يمكنهم تحمل مسؤولية اتخاذ القرار لتحديد أي معلومات‬
‫‪.‬سيكون من المفيد حًقا تداولها والمعلومات التي من األفضل الحفاظ علي سريتها صراحة‬

‫اخآن‪ ،‬قد يعترض المدافعون عن الحرية على بقاء كل شيء ً‬

‫سرا‪ .‬من واقع خبرتي الطويلة في المؤسسات فهناك أوقات ينبغي‬
‫علينا فيها الحفاظ على سرية المعلومات‪ ،‬بعض المعلومات‪ ،‬خارج نطاق التداول‪ .‬الشيء الثالث واألخير الذي أود طرحه‬
‫‪.‬يرتبط بفيديو يخص ستيف ويبر‬

‫وقد كان سؤاًلً حول ما هي األدوار التي يجب أن يؤديها المديرون في بيئة تتسم بالشفافية إلى حد كبير‪ .‬وأعتقد أنني‬
‫سأوضح نقطتين حول ذلك‪ .‬أولهما‪ ،‬أنه كلما زاد حجم المعلومات المتداولة‪ ،‬وكلما زادت المعلومات حول المؤسسة دون‬
‫‪.‬مشاركة المديرين بطريقة أو بأخرى أصبحت وظيفة المدير أكثر سهولة أو أقل إرهاًقا‬

‫ألنه في األيام الخوالي‪ ،‬كان المديرون يقضون وقتًا طويًلً وهم يعملون في الحقيقة كقناة للمعلومات‪ .‬فقد كانوا يتداولون‬
‫المعلومات‪ ،‬وكانت تلك وظيفتهم‪ .‬فإذا تم تداول المعلومات‪ ،‬فهذا ُيعني أن هذا الجزء من عمل المدير قد تًلشى فجأة‪ ،‬ويجب‬
‫‪.‬أن يبدأ في التفكير حول ما يمكن أن نسميه‪ ،‬باألجزاء العليا من األعمال المسندة لهم‬

‫وما يعنيه ذلك‪ ،‬بالعودة إلى التعبير الشهير من وارن بوفيت‪ ،‬حين ينحسر المد فسوف تعرف من كان يسبح عارًيا‪ .‬وينطبق‬
‫الشيء نفسه على ذلك‪ .‬ففي المؤسسة التي يتم فيها تداول المعلومات فعندما يتم تداول كل شيء‪ ،‬نكتشف حينها من هم‬
‫‪.‬المديرين الذين يقومون حقيقة بالعمل من المديرين الذين يفترض أن يقوموا به‬

‫‪41‬‬
 ‫وهو األمر الذي يتعلق بتوجيه وتدريب وتطوير األفراد الذين يعملون لصالحهم‪ .‬تصبح وظيفة اإلدارة في الحقيقة أكثر‬
‫نظر ألننا في الواقع نضطر إلى أن نعمل بجدية أكبر على جميع الجوانب المرنة‬
‫صعوبة في المؤسسات التي تتسم بالشفافية ًا‬
‫‪.‬في العمل‪ .‬إذا هذه هي النقطة األولى‬

‫النقطة الثانية‪ ،‬في المؤسسة التي تتسم بالشفافية‪ ،‬كما تعلمون‪ُ ،‬يفترض أن هناك ثقة‪ .‬هناك افتراض بأن الجميع يتعاملون في‬
‫‪.‬الواقع بطريقة تتسم بالنزاهة والتكافؤ‪ .‬ولتحقيق ذلك‪ ،‬يتعين على المدير احترام ثقتهم‬

‫تماما‪ .‬وأًل يكون لديه أفراد مفضلون‪ ،‬ألن هذا النوع من المحسوبية ًل ُيسير‬
‫اعيا ً‬‫وبعبارة أخرى‪ ،‬يجب أن يكون المدير و ً‬
‫األمور على نحو جيد‪ ،‬في المؤسسة التي تتسم بالشفافية‪ .‬لذا مرة ثانية‪ ،‬سترفع الحاجز فيما يتعلق بجودة اإلدارة والتي‬
‫فعليا وتزدهر في مثل هذه المؤسسة‬
‫‪.‬ستنجح ً‬

‫مفيدا‪ .‬وأن يكون ً‬

‫نوعا من اإلضافة المفيدة بعض الشيء على مواضيع المناقشة أتطلع للتحدث إليكم‬ ‫لذلك نأمل أن يكون هذا ً‬
‫مرة أخرى بعد أسبوع من اخآن‪ .‬شكر‬

‫‪42‬‬