Kolegji Dardania

Programi:Psikologji Aplikative dhe Studime Menaxheriale

Punim Seminarik

Tema: Vendimarrja ne menaxhim

Prof: Dr.Sc.Ferit Hysa Studentja:Erblina Stublla

Prishtine, 2023
Permbajtja

Cka eshte nje vendim menaxherial ?...............................................................................................3

Klasifikimi i vendimeve të drejtimit………………………………………………………………4
Faktorët që ndikojnë në procesin e vendimmarrjes……………………………………………….5
Vendimmarrja në grup…………………………………………………………………………….6
Procesi i vendimmarrjes…………………………………………………………………………..7
Efikasiteti i zgjidhjes. Parimet e vendimmarrjes………………………………………………….8
Modelimi në menaxhim…………………………………………………………………………..9
Konkluzione dhe rekomandime………………………………………………………………….10
Referencat………………………………………………………………………………………..11
Cka eshte nje vendim menaxherial ?

Një vendim menaxherial është produkt i punës menaxheriale dhe miratimi i tij është një proces
që çon në shfaqjen e këtij produkti. Vendimmarrja është zgjedhja e vetëdijshme e një kursi
veprimi nga opsionet e disponueshme për të arritur një qëllim ekzistues.
Vendimi është një formë në të cilën kryhet veprimi kontrollues i subjektit të kontrollit mbi
objektin e kontrollit. Prandaj, cilësia e vendimeve menaxheriale është një kriter për efektivitetin
e një menaxheri.
Zgjidhja duhet të plotësojë një sërë kërkesash. Ndër to kryesore janë vlefshmëria, qartësia e
formulimit, fizibiliteti, afati kohor, ekonomia, efikasiteti (shkalla e arritjes së qëllimit në
krahasim me shpenzimin e burimeve).
Si rregull, vendimet duhet të merren kur krijohet një situatë problematike; për këtë, menaxherëve
të nivelit të duhur duhet t'u jepet autoriteti i duhur, duke i bërë në të njëjtën kohë ata përgjegjës
për gjendjen e punëve në objektin e menaxhuar.
Një kusht shumë i rëndësishëm për ndikimin pozitiv të një vendimi në punën e një organizate
është konsistenca e tij me ato vendime që janë marrë më parë (si vertikalisht ashtu edhe
horizontalisht (kjo, natyrisht, nuk do të thotë rastin kur detyra është të ndryshojë rrënjësisht e
gjithë politika e zhvillimit).
Klasifikimi i vendimeve të drejtimit

Organizata pranon nje numer i madh i një shumëllojshmëri të gjerë zgjidhjesh. Ato ndryshojnë në
përmbajtjen, kohëzgjatjen dhe zhvillimin, fokusin dhe shkallën e ndikimit, nivelin e pranimit,
sigurinë e informacionit, etj. Me ndihmën e klasifikimit, është e mundur të dallohen klasat e
vendimeve që kërkojnë një qasje të ndryshme ndaj procesit dhe metodave të tyre. adoptimi, të
cilat nuk janë të njëjta për sa i përket kohës dhe burimeve të tjera.

Klasifikimi i vendimeve të marra në organizatë Zgjidhjet e programueshme janë zgjidhje për

problemet e përsëritura dhe të mirëpërcaktuara. Si rregull, këto janë detyra standarde që lindin
vazhdimisht në organizatë, për të cilat ka informacion mjaft të besueshëm dhe të besueshëm, si
dhe rregulla dhe procedura të gatshme, të zhvilluara dhe të aplikuara më parë me sukses.
Procedura përcakton rendin, sekuencën e veprimeve, të drejtat, detyrimet e pjesëmarrësve në
ndërveprimin në procesin e vendimmarrjes. Si shembull, mund të citojmë detyrën e vendosjes së
një porosie periodike për inventar për një nga punëtoritë e një ndërmarrje. Për zhvillimin dhe
optimizimin e zgjidhjeve të programueshme përdoren metodat e formalizuara të cilat kanë një
algoritëm të qartë për zgjidhjen e problemit në formën e modeleve ekonomike dhe matematikore,
metodave të analizës dhe llogaritjes së të dhënave, programeve kompjuterike që ofrojnë saktësi
të lartë në vlerësimin sasior të opsioneve që zhvillohen.
Zgjidhjet e pa programueshme përfshijnë probleme të reja, komplekse, të papara, të
paparashikuara, të paparashikuara që nuk mund të përcaktohen me saktësi. Si rregull, ato janë të
vështira për t'u përcaktuar dhe strukturuar, ato karakterizohen nga një formulim i paqartë i
qëllimit, pasaktësi dhe pasiguri e informacionit, si dhe nga mungesa e rregullave dhe
procedurave të qarta të vendimmarrjes. Kur zhvillohen zgjidhje jo të programueshme, përdoren
metoda heuristike. Ato karakterizohen nga fakti se zhvillimi i zgjidhjeve alternative nuk bazohet
në llogaritje të sakta, por në logjikë, gjykime dhe konkluzione. Kjo përdor njohuri profesionale,
një nivel të lartë kualifikimi, Aftësitë krijuese specialistë në fusha të ndryshme.
Vendimet e paprogramuara përfshijnë vendime që lidhen me përcaktimin e qëllimeve dhe
formulimin e strategjisë së zhvillimit të një organizate, ndryshimin e strukturës së saj,
parashikimin e punës në tregje të reja, etj. Numri i vendimeve të tilla rritet me rritjen e shkallës
dhe kompleksitetit të organizatës, rritjen e dinamizmit dhe pasigurisë së saj. . mjedisi i jashtëm.
Vendimet intuitive janë zgjedhje që bëhen vetëm në bazë të ndjenjës së të qenit të drejtë.
Vendimmarrësi nuk peshon të mirat dhe të këqijat për secilën alternativë, ai nuk vlerëson
situatën, por mbështetet në mprehtësinë, ndjenjën. Intuita përfshin paragjykime, imagjinata,
njohuri ose mendime që shpesh shfaqen spontanisht në kapjen e vetëdijshme të një problemi dhe
në marrjen e vendimeve të mëvonshme. Një qasje intuitive mund të funksionojë mirë kur
analizohen problemet urgjente në një situatë me qëllime të vështira për t'u përcaktuar,
informacion të pasaktë dhe pamundësi për të përcaktuar sasinë. Vendimet gjykuese janë zgjedhje
të bazuara në njohuri dhe përvojë. Një person përdor njohuritë e asaj që ka ndodhur në situata të
ngjashme më parë dhe parashikon rezultatin e një zgjedhjeje alternative. Këtu ekziston rreziku
për të humbur një alternativë të re, pasi udhëheqësi udhëhiqet nga përvoja e vjetër e zgjidhjes së
problemeve të ngjashme.

Vendimet racionale nuk varen nga përvoja e kaluar. Procesi i miratimit të tyre përfshin zgjedhjen
e një alternative të tillë që do të sjellë përfitim maksimal për organizatën. Kërkimi për zgjidhjen
më të mirë është duke u zhvilluar.
Procedura e vendimmarrjes racionale përfshin shtatë hapa të njëpasnjëshëm:
1) përcaktimi i problemit;
2) formulimi i kufizimeve dhe kritereve për vendimmarrje;
3) identifikimi i alternativave;
4) vlerësimi i alternativave;
5) zgjedhja e alternativës;
6) zbatimi i zgjidhjes;
7) reagime.
Faktorët që ndikojnë në procesin e vendimmarrjes

Përcaktimi i problemit.
Kusht i domosdoshëm vendimmarrja është vetë problemi: nëse nuk do të kishte probleme, nuk
do të kishte nevojë për zgjidhje. Problemet zakonisht janë të tre llojeve: të favorshme, të krizës
dhe të zakonshme. Kriza dhe rutina janë çështje të qarta që duhet të merren parasysh nga
menaxherët. Nga ana tjetër, ato të favorshme zakonisht janë të mbuluara dhe menaxheri duhet t'i
zbulojë ato. Meqenëse shumica e krizave dhe problemeve rutinë nga natyra e tyre kërkojnë
vëmendje të menjëhershme, një menaxher mund të kalojë shumë kohë duke i parë ato dhe të mos
ketë kohë për t'u marrë me çështje të reja të rëndësishme të favorshme.
Shumë organizata të mirëmenaxhuara përpiqen të largohen nga kriza dhe çështjet rutinë dhe të
fokusohen në çështjet afatgjata duke përcaktuar qëllime, strategji dhe programe planifikuese
largpamëse.
Faza e parë e identifikimit të një problemi është njohja e simptomave të dështimeve ose
mundësive.
Këto simptoma janë:
1) fitimi i ulët, shitjet, produktiviteti i punës, cilësia e produktit;
2) kostot e larta të prodhimit dhe qarkullimit;
3) konflikte të shumta në organizatë, qarkullim i lartë i stafit, motivim i ulët dhe përkushtim i
stafit.
Faza e dytë e diagnostikimit të një problemi është identifikimi i shkaqeve të problemeve.
Hapi tjetër është renditja e problemit midis problemeve të tjera.
Renditja mund të bazohet në faktorët e mëposhtëm:
1) ndikimi në organizatë;
2) urgjenca e problemit dhe kufizimet kohore;
3) mbështetja e problemit nga jashtë në favor të zgjidhjes së tij;
4) cikli jetësor i problemit.
Vendimmarrja në grup
Në shumicën e organizatave, shumë vendime merren në ekipe, grupe. Menaxherët shpesh
përballen me situata që kërkojnë diskutim në takime. Kjo është veçanërisht e vërtetë për
problemet e pa programueshme, të cilat janë të reja, komplekse dhe përfshijnë pasiguri të madhe
në rezultat. Zgjidhja e problemeve të tilla nga një person rrallë pranohet rregullisht.
Kërkon njohuri të veçanta në një sërë fushash që një person zakonisht nuk i posedon. Kjo
kërkesë, së bashku me realitetin e qartë se vendimet e marra duhet të perceptohen dhe zbatohen
nga pjesë të shumta të organizatës, ka zgjeruar aplikimin e një qasjeje kolektive në procesin e
vendimmarrjes
. Ka shumë metoda të diskutimit në grup të problemit dhe vendimmarrjes. Më kryesoret janë:
sinektika, metoda e grupit nominal, metoda Delphi, metoda e rishikimit nga kolegët, planifikimi i
pëlqimit, shkrimi i skenarit. Le të hedhim një vështrim më të afërt në sinektikën. Sinektika është
një kombinim i elementeve të ndryshëm që nuk korrespondojnë me njëri-tjetrin. Si metodë, ajo
përfshin identifikimin e anëve ose prirjeve të kundërta në objektin në shqyrtim. Rëndësi e madhe
bashkangjitur formulimit të problemit. Besohet se formulimi i parakohshëm mund të pengojë
kërkimin e zgjidhjeve origjinale. Prandaj, diskutimi shpesh fillon jo me formulimin e problemit,
por me identifikimin e thelbit të problemit, parimet themelore të funksionimit të këtij objekti apo
procesi.
Kjo bën të mundur kalimin nga diapazoni i përgjithshëm i problemeve në studimin e kushteve
specifike të një problemi të caktuar. Kritika konstruktive lejohet në sulmin sinektori. Teknikat
kryesore krijuese të përdorura në sinektikë janë lloje te ndryshme analogjitë: të drejtpërdrejta,
personale, simbolike dhe fantastike. Në një analogji të drejtpërdrejtë, problemi ose objekti në
shqyrtim krahasohet me probleme ose objekte të ngjashme nga një fushë tjetër (biologji,
inxhinieri, mjekësi, etj.).
Për shembull, nëse problemi i përshtatjes është duke u zgjidhur, atëherë është e lehtë të vihet një
paralele me një kameleon që ndryshon ngjyrën, etj. Me një analogji personale, pjesëmarrësit në
"sulmin sinektor" përpiqen të mësohen me problemin ose objekt, bashkohen me to, shikojini nga
brenda për të kuptuar më mirë kushtet dhe mekanizmin e veprimit. Me një analogji simbolike,
zgjidhet një formulim konciz semantik në formën e një përkufizimi të shkurtër që pasqyron
thelbin e problemit në shqyrtim.
Për shembull, një flakë është nxehtësi e dukshme, forca është një integritet i detyruar, etj. Me një
analogji fantastike, zhvilluesi prezanton çdo krijesa fantazi ose objekte (për shembull, shkop
magjik ose llamba magjike e Aladdinit) që mund të bënte atë që kërkohet nga kushtet e detyrës.
Kështu, me ndihmën e analogjive, zhvilluesit përpiqen, kur zgjidhin një detyrë komplekse të
jashtëzakonshme, të shohin atë që tashmë dihet në të panjohurën, gjë që lejon përdorimin e
metodave të njohura.
Nëse një problem i zakonshëm zgjidhet, atëherë analogjia ju lejon të shmangni të menduarit
stereotip dhe ta shikoni problemin nga një anë e re, e papritur dhe të gjeni një zgjidhje origjinale.
Sinektika është një mënyrë më e zhvilluar dhe komplekse e veprimtarisë krijuese të grupit,
qëllimi i së cilës është të formulojë një zgjidhje.
Grupi sinektik është formuar nga studiues të trajnuar në metoda punë krijuese të cilët janë
specialistë të kualifikuar profesioneve të ndryshme apo disiplina të ndryshme. Mosha e
pjesëmarrësve nuk ka rëndësi, por përvoja ka treguar se “sinektorët” më të përshtatshëm janë
personat e moshës 25-40 vjeç. Besohet se para moshës 25 vjeç një person nuk ka përvojë të
mjaftueshme, dhe pas 40 vjetësh ai nuk është më aq i pranueshëm ndaj ideve të reja. Anëtarët e
grupit sinektik duhet të dallohen nga pjekuria krijuese, imagjinata dhe fantazia e pasur, pavarësia
dhe paanshmëria e mendimit, aftësia për të marrë rreziqe, aftësia për të abstraguar nga gjykimet e
zakonshme, për të menduar jashtë kutisë dhe për të nxjerrë në pah thelbin e fenomenit. të qetë
dhe të lirë në mendimet e tyre, perceptojnë në mënyrë të favorshme idetë e njerëzve të tjerë, të
jenë në gjendje të ndalojnë zhvillimin e ideve të gjetura për të kërkuar të reja, të jenë të
përqendruar dhe të besojnë në mundësinë e zgjidhjes së problemit. Siç tregon përvoja, formimi i
një grupi sinektik mund të zgjasë një vit të tërë.
Ai krijohet në mënyrë të vazhdueshme, ndryshe nga grupet e organizuara në afatshkurtër, për të
zgjidhur çdo problem kompleks që lind në organizatë. Ajo punon me kohë të plotë për kohën që
duhet për të zgjidhur një problem. Grupi drejtohet nga një specialist me përvojë i cili njeh mirë
teknikat e sinektikës.
Detyra kryesore e grupit sinektik është të përdorë përvojën dhe njohuritë nga fusha të ndryshme
që kanë anëtarët e ekipit për të kërkuar ide dhe për të zhvilluar zgjidhje të mundshme. Vendimi i
menaxhimit është një akt shoqëror që synon zgjidhjen e situatave problemore. Nevoja për
vendimmarrje lind në të gjitha fazat e procesit të menaxhimit, shoqërohet me aspekte të
ndryshme të punës menaxheriale dhe është e pamendueshme pa një situatë problematike, d.m.th.
një situatë pasigurie në të cilën ka disa rrugë dhe nuk është plotësisht e qartë se cila është e
preferueshme.
Në fakt, vendimet e menaxhimit janë vetëm ide, mendime. Qëllimi i menaxhimit është të bëjë
punën e vërtetë nga njerëzit e vërtetë. Një zgjidhje e suksesshme është ajo që zbatohet në mënyrë
efikase dhe efektive në praktikë (e kthyer në veprim). Koncepti i "qëllimit" është i afërt me
konceptin e "detyrës", por ndryshe nga qëllimi, arritja e tij është e dëshirueshme në një moment
të caktuar kohor brenda periudhës për të cilën është hartuar vendimi i menaxhimit.

Procesi i vendimmarrjes
Menaxherët kryejnë katër funksione menaxheriale, kështu që ata duhet të merren me një rrjedhë
të vazhdueshme vendimesh për secilën prej tyre. Në zemër të çdo vendimi është një situatë
problematike. Në fazën e analizës së problemit, detyra është identifikimi i simptomave të
problemit dhe vlerësimi i tij.
Nëse konstatohen probleme, kjo do të thotë se menaxheri ka realizuar devijimin nga planet e
vendosura fillimisht. Të vlerësosh një problem do të thotë të përcaktosh shtrirjen dhe natyrën e
devijimeve.
Për të studiuar problemin, mjete të tilla si analiza e informacionit rreth mjedisit të brendshëm dhe
të jashtëm të organizatës, analiza e tregut, pasqyrat financiare organizatat, duke ftuar konsulentë.
Shkaku i problemit mund të jenë forca jashtë kompetencës së organizatës, të cilat menaxheri nuk
mund të ndikojë. Ky lloj kufizimi ngushton mundësitë për të marrë një vendim optimal, ndaj
është e nevojshme të identifikohet burimi i kufizimeve dhe të identifikohen alternativat. Hapat e
procesit.
Procesi i vendimmarrjes është kompleks dhe i shumëanshëm, kështu që pyetjet se në sa dhe në
cilat faza duhet të kalojë procesi i vendimmarrjes dhe çfarë përmbajtje specifike të secilit prej
tyre, secili menaxher vendos në mënyrën e tij, në varësi të kualifikimeve të tij, situata, stili i
udhëheqjes dhe kultura e organizatës.
Pranimi i ndonjë vendimi i menaxhmentit kërkon shpenzime të caktuara, kështu që është e
nevojshme të përcaktohet nëse duhet të merret një vendim ose nëse këshillat, dëshirat, etj. mund
të shpërndahen.

Hapat e procesit.
Procesi i vendimmarrjes është kompleks dhe i shumëanshëm, kështu që pyetjet se në sa dhe në
cilat faza duhet të kalojë procesi i vendimmarrjes dhe çfarë përmbajtje specifike të secilit prej
tyre, secili menaxher vendos në mënyrën e tij, në varësi të kualifikimeve të tij, situata, stili i
udhëheqjes dhe kultura e organizatës
Pranimi i ndonjë vendimi i menaxhmentit kërkon shpenzime të caktuara, kështu që është e
nevojshme të përcaktohet nëse duhet të merret një vendim ose nëse këshillat, dëshirat, etj. mund
të shpërndahen.
Procesi i vendimmarrjes mund të shihet si ekzekutimi i një grupi hapash dhe nënhapash të
ndërlidhur të procesit të vendimmarrjes:

1) mbledhja e informacionit për problemet e mundshme: Monitorimi i mjedisit të brendshëm të

organizatës; Mbikëqyrja e mjedisit të jashtëm;
2) identifikimi dhe përcaktimi i shkaqeve të problemit:
përshkrimi i situatës problemore; Identifikimi i lidhjes organizative ku lindi problemi;
Formulimi i problemit; Vlerësimi i rëndësisë së tij; Identifikimi i shkaqeve të problemit;
3) formulimi i qëllimeve të zgjidhjes së problemit:
Përcaktimi i qëllimeve të organizatës; Formulimi i qëllimeve për zgjidhjen e problemit;
4) vërtetimi i strategjisë për zgjidhjen e problemit:
Përshkrimi i detajuar i objektit; Përcaktimi i zonës së ndryshimit të faktorëve të ndryshueshëm;
Përcaktimi i kërkesave për zgjidhjen; Përcaktimi i kritereve për efektivitetin e zgjidhjes;
Përkufizimi i kufizimeve;
5) zhvillimi i zgjidhjeve: Ndarja e një detyre në nën-detyra; Kërkimi i ideve për zgjidhje për
secilën nëndetyrë; Ndërtimi i modelit dhe llogaritjet;
Përcaktimi i zgjidhjeve të mundshme për çdo nëndetyrë dhe nënsistem;
Përmbledhja e rezultateve për secilën nëndetyrë;
Parashikimi i pasojave të vendimit për çdo nëndetyrë; Zhvillimi i opsioneve për zgjidhjen e të
gjithë problemit;
6) Zgjedhja e opsionit më të mirë:
Analiza e efektivitetit të opsioneve të zgjidhjes;
Vlerësimi i ndikimit të parametrave të pakontrolluar;
7) korrigjimi dhe miratimi i vendimit; Përpunimi i zgjidhjes me interpretuesit; Koordinimi i
zgjidhjes me shërbimet që ndërveprojnë funksionalisht; Miratimi i vendimit
8) zbatimi i zgjidhjes: Përgatitja e një plani pune për zbatim; Zbatimi i tij; Bërja e ndryshimeve
në zgjidhje gjatë zbatimit;
Vlerësimi i efektivitetit të zgjidhjeve të miratuara dhe të zbatuara. Kontrolli mbi ekzekutimin e
një vendimi drejtues është një formë reagime, nëpërmjet të cilit menaxheri merr informacion për
zbatimin e vendimit dhe arritjen e qëllimeve të organizatës.
Me ndihmën e kontrollit, zbulohen jo vetëm devijimet nga detyrat e formuluara në vendime, por
edhe zbatohen. karakteristikat e mëposhtme: diagnostikues - jep një ide për gjendjen e
organizatës;

Efikasiteti i zgjidhjes. Parimet e vendimmarrjes

Efektiviteti i organizatës varet nga cilësia e vendimit të menaxhimit. Vendimi i gabuar jo vetëm
që mund ta tronditë organizatën, por edhe ta shkatërrojë atë. Prandaj, miratimi i vendimeve
menaxheriale imponon përgjegjësi të madhe mbi personin që merr vendimin.
Efektiviteti i vendimeve të menaxhmentit arrihet kur ndiqen parimet e mëposhtme: Hierarkia në
vendimmarrje - delegimi i autoritetit vendimmarrës më afër nivelit në të cilin ka më shumë
informacion të nevojshëm dhe që është drejtpërdrejt i përfshirë në zbatimin e vendimit;
Përdorimi i lidhjeve të drejtpërdrejta horizontale - mbledhja dhe përpunimi i informacionit duhet
të kryhet pa iu drejtuar menaxhmentit më të lartë, i cili kontribuon në vendimmarrjen në më
shumë kohë të shkurtër dhe rritjen e llogaridhënies për zbatimin e tij; centralizimi i udhëheqjes -
procesi i vendimmarrjes duhet të jetë në duart e liderit; o pajtueshmëria me qëllimet e organizatës
- zgjidhja duhet të sigurojë në mënyrë më të plotë arritjen e qëllimeve; për kohëzgjatjen e
vendimit, vlefshmërinë e tij, realizmin (përputhja me forcat dhe mjetet e ekipit që e kryen atë),
ekonomia (arritja e qëllimit me koston më të ulët). Metodat e sjelljes së vendimeve të marra te
ekzekutorët luajnë një rol të veçantë në efektivitetin e vendimeve. Për këtë, vendimi ndahet në
detyra grupore dhe individuale dhe bëhet përzgjedhja e interpretuesve. Besohet se ekzistojnë
katër arsye kryesore për mosrespektimin e vendimeve: Vendimi nuk është formuluar qartë;
vendimi është formuluar qartë, por interpretuesi nuk e ka kuptuar atë; vendimi është formuluar
qartë, interpretuesi e ka kuptuar, por nuk ka pasur kushtet dhe mjetet e nevojshme për zbatimin e
tij; E gjithë kjo ishte, por interpretuesi nuk kishte marrëveshje të brendshme me zgjidhjen e
propozuar nga menaxheri.
Kështu, efektiviteti i një vendimi menaxherial varet jo vetëm nga optimaliteti i tij, por nga forma
e sjelljes së tij tek ekzekutuesi (urdhri, bindja, etj.). Shumica e vendimeve të menaxhimit kanë
pasoja pozitive dhe negative. Menaxhimi efikasështë gjithmonë balancim i aftë, i cili përfshin
humbje kur ato janë të nevojshme për të arritur qëllimin kryesor. Pra, menaxheri praktikisht nuk
mund të zgjedhë vetëm specialistët më të aftë, më me përvojë për punë në organizatë dhe nuk
mund t'i trajtojë gjithmonë punonjësit ashtu siç dëshirojnë. Kështu, ndoshta arsyeja e vetme më e
rëndësishme për suksesin e restoranteve McDonald's është një proces kaq i saktë për prodhimin e
hamburgerëve dhe patateve të skuqura që mund të zbatohet me cilësi të qëndrueshme, madje
edhe duke përdorur punëtorë me kualifikim të ulët. Kjo do të thotë që menaxherët e restoranteve
të McDonald's duhet të jenë të sigurt që çdo punonjës do të kryejë me saktësi të gjithë
teknologjinë e përshkruar. Kjo është arsyeja pse McDonald's punëson njerëz të rinj, pa përvojë:
ata janë më të përshtatshëm për metodën e linjës së montimit sesa ata me përvojë në restorante.
Por ka edhe pasoja negative të kësaj qasjeje - qarkullimi i lartë i stafit, rreziku i humbjes së
punonjësve të talentuar që mund të bëhen udhëheqës të mirë, të aftë për të ngjitur shkallët
hierarkike deri në majë. Megjithatë, nëse e vlerësojmë situatën në tërësi, mund të argumentohet
se efektet pozitive janë më të mëdha se ato negative.

Modelimi në menaxhim
Shkenca e menaxhimit ka zhvilluar shumë koncepte të vendimmarrjes menaxheriale. Ekzistojnë
modele dhe metoda për marrjen e vendimeve në fusha të ndryshme të veprimtarisë - modeli i
menaxhimit të inventarit, "pema e vendimeve" etj.
Duke folur për modelet e menaxhimit, zakonisht theksohen modelet japoneze dhe amerikane të
menaxhimit. Modeli japonez i menaxhimit ishte në gjendje të rimendonte në mënyrë krijuese
përvojën e huaj të grumbulluar në fushën e organizimit dhe menaxhimit në bazë të traditave të tij
kombëtare. Ishte ky sistem që u njoh në mbarë botën si më efektivi. Sekreti i suksesit të saj është
se ajo fokusohet në punën me njerëzit.
Konsideroni tiparet e modelit japonez të menaxhimit. Japonia e varfër me burime është fokusuar
prej kohësh në prodhimin e produkteve cilësore me kosto të ulët, duke mbajtur parasysh se
“pasuria jonë është burimet njerëzore', e cila duhet të kujdeset në mënyrë adekuate. Në
menaxhimin japonez, ideja amerikane e menaxhimit zuri rrënjë menjëherë: një punonjës duhet të
punojë gjithë jetën e tij në një kompani. Punonjësit punojnë për një kohë të gjatë në një kompani,
sepse kur kalojnë në një kompani tjetër humbin vjetërsinë, përfitimet, pensionet, do të përballen
me paga të ulëta;
“Të larguarit” konsiderohen përgjithësisht qytetarë të dorës së dytë. Ata që punojnë në një vend
për një kohë të gjatë tarifohen pagat sipas treguesve të vjetërsisë dhe rezultateve të punës.
Korporatat e mëdha japoneze u ofrojnë punonjësve shumë përfitime - shtesa për mbështetjen e
familjes, pagesa për udhëtime në vendin e punës, kujdes mjekësor, pagesa për nevoja sociale.

Konkluzione dhe rekomandime

Menaxhimi i cilësisë së produktit i referohet veprimeve të kryera gjatë krijimit, funksionimit ose
konsumit të tij për të vendosur, siguruar dhe ruajtur nivelin e kërkuar të cilësisë së produktit.
Në këtë rast, objektet e drejtpërdrejta të menaxhimit janë treguesit dhe karakteristikat e cilësisë
së produktit, faktorët dhe kushtet që ndikojnë në nivelin e tyre, si dhe proceset e formimit të
cilësisë së produktit në faza të ndryshme të ciklit të tij jetësor.
Subjektet e menaxhimit janë organe të ndryshme drejtuese dhe individë që funksionojnë në
nivele të ndryshme hierarkike dhe zbatojnë funksione të menaxhimit të cilësisë në përputhje me
parimet dhe metodat e pranuara përgjithësisht të menaxhimit. AT kushte moderne bëhet çështje
aktuale zhvillimin dhe marrjen e vendimeve në kuadër të menaxhimit të cilësisë në sistemet
njeri-makinë. Kjo është për shkak të rritjes së nivelit të pasigurisë së mjedisit të jashtëm, pranisë
së pikave të bifurkacionit dhe, rrjedhimisht, rritjes së treguesve të rrezikut.

Referenca
https://motherhouse.ru/sq/rent-apartments/prinyatie-reshenii-v-upravlenii-ponyatie-i-ocenka-kachestva-
upravlencheskih-reshenii/

https://www.slideshare.net/universitykrems/9-so-procesi-i-vendim-marjes

https://ekonomiku.uni-prizren.com/wp-content/uploads/2023/02/2.1.-Marrja-e-vendimeve-biznesore.pdf