Pracuj Zdalnie I Skutecznie

Pracuj zdalnie
i skutecznie
Podręcznik przetrwania w wirtualnym środowisku

Wydanie I • Warszawa 2020
Autorzy:
Kaja Prystupa-Rządca, Iwona Bobrowska-Budny,

Nadia Kirova, Nikolay Kirov
Słowo od autorów
Od wielu lat współpracujemy ze sobą w realu, tę pracę preferujemy, a nawet jej

potrzebujemy. Jednak z powodów życiowych kilka lat temu przenieśliśmy się
częściowo, a 2 lata temu mocno w on-line. Jesteśmy zespołem, który nauczył
się pracy zdalnej, choć się do niej nie rekrutował. Osobiście doświadczyliśmy
wyzwań pracy w zespołach rozproszonych. Musieliśmy odkryć co nam działa,
a co nie. W tej książce dzielimy się z Tobą, w maksymalnie skróconej formie,
swoimi przemyśleniami wynikającymi zarówno z naszych doświadczeń, jak
i wynikami badań co się sprawdziło u innych. Jeśli skorzystasz z niektórych
wskazówek zawartych poniżej, to zaoszczędzisz sobie wiele czasu, unikniesz
frustracji i konfliktów i będziesz skuteczniejszy w realizacji codziennych zadań.
STRATEGIC NEGOTIATORS
S pi s treś c i
R ozd z iał I
Organizacja własnej pracy zdalnej
Cała prawda o pracy i komunikacji wirtualnej�� 4
Dobierz odpowiednie narzędzie komunikacji ��5
Wyznacz sobie godziny pracy i przerwy��7
Pracuj zadaniowo i nadawaj priorytety�� 8
Planuj pracę dzień wcześniej��10
Codzienne spotkania zespołu��11
Ustal strefę ciszy i reguły spotkań��12
Wypracuj własne sposoby pracy i komunikowania się ��13
Częstotliwość spotkań oraz komunikowania się�� 14
Umówcie się na sposoby komunikacji w sytuacjach nagłych��15
Najważniejsze jest nasze nastawienie��16
Koniec z multitaskingiem na wideokonferencji��18
Pakuj swoje miejsce pracy��18
R ozd z iał I I
5 wskazówek dla osób zarządzających zespołem pracującym zdalnie
1. Daj przykład i zaangażuj współpracowników ��20
2. Zwiększ przejrzystość komunikacji w zespole oraz w całej organizacji��21
3. Pozwalaj ludziom wnosić swój wkład�� 23
4. Wyznacz kroki milowe�� 25
5. Stwórz solidny podręcznik i postępuj zgodnie z nim�� 25
Zamiast puenty��27
O autorach��28
Pracuj zdalnie i skutecznie | tel 607 059 455 | www.kirov.pl 3
R ozd ział I
Organizacja własnej
pracy zdalnej
Cała prawda o pracy i komunikacji wirtualnej
Psychologia i neuronauka wiele wnoszą dla zrozumienia złożoności komu-

nikacji interpersonalnej. Komunikacja bezpośrednia wykorzystuje 3 kanały
przekazywania informacji: nasze słowa, ton głosu i mowę ciała, w tym mikro-
ekspresje. W ten sposób przekazujemy sobie gigabajty danych. Wiele z nich
trafia prosto do naszej podświadomości. Nie będąc tego świadomi, używamy
tych informacji przypisując zasługę intuicji. Przykładowo, podczas spotkania
z Twoim partnerem biznesowym zaproponowałeś mu nowy wspólny projekt.
Partner stwierdził: „ciekawa propozycja, zajmijmy się nią potem”. Po spotka-
niu miałeś jednak przeczucie, że nic z tego nie będzie. Rzeczywiście nigdy
już nie wrócił do tematu. Może Twojego partnera zdradził uśmiech czy też
brak błysku w oku? To były właśnie mikroekspresje – spontaniczne i szybkie
wiadomości emocjonalne, które są poza świadomością, zarówno nadawcy
jak i odbiorcy. Ten zaawansowany system komunikacji był udoskonalany
przez miliony lat ewolucji człowieka. Jednakże w warunkach wirtualnych nie
sprawdza się dobrze, ponieważ nawet najlepsze nagranie HD nie pozwala
nam na żywo dojrzeć mikroekspresji. Słowa w ograniczony sposób opisują
emocje. Natomiast emotikony czasem przysparzają więcej problemów niż
korzyści, bo trzeba dobrze wiedzieć jakie mają znaczenie, a czasami w po-
śpiechu wstukiwania na smartfonie wstawiamy nie tę ‘buźkę’. Innymi słowy,
komunikacja wirtualna sprawia, iż mamy bardzo zawężony obraz sytuacji.
Wpływa to na efektywny dialog, zrozumienie szerszego kontekstu rozmowy,
a nawet na skuteczność budowania relacji i zaufania.
Dobierz odpowiednie narzędzie komunikacji
Mamy wiele narzędzi do wyboru, które pozwalają nam się komunikować.

Jednak korzystając ze zbyt wielu na raz możemy doprowadzić do chaosu.
Statystyki Interact pokazują, iż tracimy 19,8% czasu w pracy na odszukiwanie
informacji. Współpracując zdalnie ustal, z których narzędzi będziecie korzy-
stać, a także:
1. Dostosuj wybór narzędzia do poziomu skomplikowania przekazywanej wiadomości
Proste komunikaty przekazuj e-mailowo. Im bardziej sprawa jest złożona, nie-

jasna lub potencjalnie konfliktowa, korzystaj z narzędzia, które zapewnia bo-
gatszy przekaz komunikacyjny np. telefon. Ważne decyzje wymagające kon-
sensusu, czy burzę mózgu najlepiej przeprowadzać podczas wideokonferencji.
instant
e-mail telefon wideokonferencja
messanger
2. Dostosuj wybór narzędzia do potrzeby szybkości uzyskania informacji zwrotnej
Podstawowym błędem komunikacji wirtualnej jest wysyłanie e-maili w pil-

nych sprawach i oczekiwanie natychmiastowej odpowiedzi. Ciągła obecność
na poczcie jest zabójcą produktywności. Gdy pracujemy nad zadaniem
wymagającym kreatywności lub uważności (np. przygotowanie umowy),
potrzebujemy ok. 20 minut, aby wejść na optymalny poziom koncentracji.
Zatem jeżeli poczta co 5 minut daje o sobie znać, za pomocą wyskakującego
komunikatu, to w ciągu dnia ani razu nie wchodzimy na odpowiedni poziom
efektywności. Badania wskazują, iż 85% pracowników wiedzy nie uzyskuje
takiego poziomu ani razu w ciągu dnia!
Jakie zasady ustalić? Jeżeli sprawa jest niezmiernie pilna – skorzystaj z tele-
fonu. Sprawy, które mogą poczekać do 30 minut przekazuj na komunikatorze.
Wysyłając e-maila możesz ustalić w zespole zasadę, iż można oczekiwać np.
do 3 godzin. W ten sposób ustalisz porządek i ograniczysz potencjalne kon-
flikty wynikające z różnych oczekiwań współpracowników.
WIĘCEJ NIŻ 3 MAILE = TELEFON
Zatrzymaj e-mailowy ping-pong. Jeżeli wiesz, że nie jesteś w stanie ustalić

sprawy pisząc 3 e-maile, lepiej zadzwoń. Zamiast wysyłać e-mail do całego
zespołu i narazić się na wielowątkowe odpowiedzi, zorganizuj krótką telekon-
ferencję. Badanie Richarda Hackmana pokazało, iż w zespole 5-osobowym
wystarczy 10 konwersacji na osobę, tak by każdy mógł z każdym porozmawiać,
jednakże w przypadku 13 osób, ta liczba rośnie do 78!
Prowadząc rozmowę telefoniczną lub telekonferencję, warto wysłać e-maila

z podsumowaniem do wszystkich, aby upewnić się, iż każdy zrozumiał usta-
lenia podobnie lub umieścić je na wspólnej platformie.
Wyznacz sobie godziny pracy i przerwy
Praca zdalna może mieć dwa ciemne oblicza. Z jednej strony możemy mieć
trudności, by zabrać się do pracy, ponieważ w domu może znaleźć się wiele
‘pilniejszych’ spraw do załatwienia. np. gotowanie, pranie, prasowanie, media
społecznościowe itp. Z drugiej strony, ogromnym niebezpieczeństwem jest,
że będziemy ciągle w pracy, będąc cały czas dostępnym na komunikatorze
lub poczcie będziemy dostawać wiadomości, które nawet podczas kolacji za-
biorą nam czas, który powinniśmy poświęcić rodzinie lub własnej regeneracji.
ۜ Co zrobić?
Zacznij planować czas pracy i odpoczynku. Jest wiele różnych technik pla-
nowania np. Pomodoro czyli 25 minut pracy i 5 min odpoczynku, zasada 55/15
itp. Pomodoro to metoda zarządzania czasem opracowana przez Francesco
Cirillo w latach 80. XX wieku. System wykorzystuje krótki budzik do podziału
pracy na 25-minutowe sekcje – tzw. pomodori – i czasy przerw. Nazwa pomo-
doro pochodzi od zegara kuchennego, którego Cirillo użył w swoich pierw-
szych eksperymentach, do określenia optymalnego czasu.
Technika(1) opiera się na założeniu, że częste pauzy mogą poprawić mobilność

psychiczną. Składa się ona z sześciu kroków:
1. Zdecyduj, jakie zadanie ma być wykonane.

2. Ustaw czasomierz na 25 minut.
3. Pracuj nad zadaniem.
4. Zakończ pracę, gdy zadzwoni zegar i umieść znacznik kontrolny na
kartce papieru.
5. Jeśli masz mniej niż cztery znaczniki kontrolne, zrób krótką przerwę
(3–5 minut), a następnie przejdź do kroku 2.
6. Po czterech pomodoros, zrób dłuższą przerwę (15–30 minut),
wyzeruj liczbę znaczników, a następnie przejdź do kroku 1.
1. Możesz ściągnąć aplikację Pomodoro na telefon/komputer
Z naszych doświadczeń wynika, iż długość czasu pracy zależy od jej charak-
teru i preferencji indywidualnych. Możesz preferować pracę w trybie 1h pracy
i 15 min odpoczynku. Ustawiasz minutnik w telefonie i pracujesz do momentu
usłyszenia dzwonka. Podczas przerwy odchodzisz od komputera by rozruszać
ciało. Najlepiej daj sobie wtedy czas na wyciszenie i zebranie myśli, choć nie-
którzy wykorzystują ten czas na sprzątanie, zrobienie sobie herbaty, telefony
do rodziny...
Jeżeli masz problemy z prokrastynacją, to polecamy ćwiczenie. Przypomnij

sobie ze studiów, co robiłeś, by nie uczyć się do egzaminów. Zabezpiecz się
przed wykonywaniem tych działań i wyznacz sobie atrakcyjną dla Ciebie na-
grodę na koniec dnia za nieuleganie pokusom.
Pracuj zadaniowo i nadawaj priorytety
Podział pracy na małe zadania pozwala nam na zmierzenie tego jak dużo
udało się nam osiągnąć w ciągu dnia, a także dopilnowanie, by żadna ważna
sprawa nam nie umknęła. Każdy projekt można podzielić na mniejsze zadania.
Taka technika pozwala nam również okiełznać największe prace, do których
możemy mieć opór, by się zabrać. Przykładowo projekt: opracowanie raportu
branżowego możemy podzielić na:
ۜ Przygotowanie ankiety (20 pytań)
ۜ Zebranie bazy 2000 kontaktów
ۜ Zaprojektowanie ankiety online
ۜ Wysłanie ankiety
ۜ Wysłanie przypomnienia o ankiecie itp.
Kolejnym istotnym elementem do opanowania jest ustalenie priorytetów

wykonywanych zadań. Niektórzy korzystają do tego z macierzy Eisenhowera.
Innym bardziej służy organizowanie pracy wg metody Getting Things Done
Davida Allena.
PILNE NIEPILNE
WAŻNE ZRÓB od razu ROZPISZ w kalendarzu
ZDELEGUJ WYELIMINUJ
NIEWAŻNE np. spotkania bez agendy, zerkanie na
Kto może to wykonać?
social media, długie przerwy na kawę
W macierzy Eisenhowera pierwsza ćwiartka jest przeznaczona na zadania

pilne i ważne, czyli takie, które nie mogą czekać. Prace te należy wykonać jak
najszybciej i lepiej nie delegować ich innym.
Druga ćwiartka poświęcona jest zadaniom istotnym, lecz niepilnym np.

opracowanie procedury czy napisanie książki. Tutaj znajdą się prace, które
nie mają sztywnej daty realizacji i należy ją samemu nadać. Drugiej ćwiartce
warto systematycznie poświęcać czas, ponieważ niezaopiekowane w dłuż-
szym czasie mogą przeskoczyć do pierwszej ćwiartki i stać się powodem do
nerwów.
Trzecia ćwiartka to sprawy pilne lecz nieważne. Często należą one do pierw-
szej ćwiartki innych osób, stąd potrzeba ich realizacji, by utrzymać relację np.
odpowiedź na maile, sprawdzenie czegoś dla kolegów itp. Częstym błędem
jest wpisywanie zadań, które powinny być w tej ćwiartce do ćwiartki pierw-
szej. Tutaj ważna jest nasza samoświadomość – rozgraniczenie co jest ważne
dla mnie, a co dla innych. Warto ograniczać zadania z tej ćwiartki, ćwicząc
asertywność lub delegując innym zadania.
W ćwiartce czwartej znajdują się sprawy, które nie są ani istotne ani ważne.
Warto przemyśleć na ile rzeczywiście potrzebne jest dla nas ich wykonanie.
To istne pożeracze czasu.
Polecamy również przeczytanie książki Davida Allena Getting Things Done,

to metoda z której korzystamy na co dzień.
Znajdź własny sposób organizacji swojej

pracy za pomocą kalendarza i zadań!
Planuj pracę dzień wcześniej
Dobrą praktyką jest ustalanie dzień wcześniej tego co zamierzamy robić ko-
lejnego dnia. Pozwala to nam zaplanować nasze działania i przygotować się
mentalnie do kolejnego dnia. Lepiej planować mniej zadań, aby nie popaść
we frustrację odnośnie całej listy niewykonanych zadań. Dobrą praktyką jest
monitorowanie czasu naszej pracy. Jeżeli wiemy, ile czasu zajęło nam wyko-
nanie pewnego zadania, to potem możemy lepiej planować naszą pracę. Do
tego można wykorzystać narzędzie Toggl(2).
2. patrz strona: https://toggl.com/
Codzienne spotkania zespołu
Praca w wirtualnej rzeczywistości jest dla wielu z nas nowym doświadcze-

niem, które otwiera przestrzeń szukania własnych sposobów do efektywnego
komunikowania się. Istotnym wyzwaniem pracy zdalnej jest poczucie izolacji
i osamotnienia. Pracując zdalnie często skupiamy się na realizacji zadań, a nie
na budowaniu relacji z współpracownikami, ponieważ są one mniej satysfak-
cjonujące niż relacje bezpośrednie. Zaniedbanie tego obszaru może jednak
doprowadzić do konfliktów interpersonalnych, gdy zespół będzie musiał
stawić czoła większym wyzwaniom (np. wyznaczenie kluczowego kierunku
rozwijania projektu).
Wiele osób, a czasami nawet szefów, kompletnie nie docenia tego, że warto
dbać o relacje na co dzień. Jednym z rozwiązań są codzienne spotkania on-
-line. Czasem wystarczy 30 min, by omówić postęp prac, a także problemy
jakie napotkaliśmy po drodze. W ten sposób pokazujemy współpracownikom
swoje wyniki. Zatem buduje się wspólne postrzeganie kto i ile zrobił w danym
czasie.
Ustal strefę ciszy i reguły spotkań
Praca zdalna daje nam znacznie lepsze możliwości skupienia się i wykona-
nia zadań szybciej. Ostatnie badania Stanford University pokazują, iż osoby
pracujące poza biurem, pracują tak efektywnie, iż zyskują dodatkowy dzień
pracy w tygodniu w porównaniu z wykonywaniem tej samej pracy w biurze.
Co może to zaburzyć? Wcześniej wspomniane potrzeby komunikacji. Prakty-

ką, która pozwala utrzymać efektywność jest ustalenie czasu ciszy w zespole.
• Warto wypracować zespołowo jasne godziny pracy własnej,

bez spotkań i komunikacji, dla umożliwienia efektywnej
pracy w skupieniu.
• Wypracujcie stałe godziny i krótkie robocze spotkania – aby

uzgodnić tzw. status poszczególnych projektów lub zadań.
• Stałe godziny spotkań podsumowujących tydzień oraz ich

zakres i przebieg. Na przykład możecie ustalić, że każdy na
spotkaniu on-line ma 5 minut w czasie których odpowiada
na trzy pytania: Co zrobiłem? Co było wyzwaniem? Co robię
w przyszłym tygodniu?
• Warto określić zasady, kto powinien być uczestnikiem

poszczególnych spotkań. Jako współpracownik, zadawaj
sobie i organizatorowi pytanie, czy rzeczywiście jesteś
niezbędny na danej telekonferencji i czy masz coś do
wniesienia czy też wystarczy, jeśli otrzymasz notatkę
podsumowującą decyzję i kolejne kroki ze spotkania.
Jasno to komunikuj zespołowi i szefowi.
Więcej na ten temat znajdziecie w wystąpieniu Jasona Fried

pt. Dlaczego nie pracujemy w pracy?
Wypracuj własne sposoby pracy i komunikowania się
W tym celu zrozum najpierw czego Ci brakuje w komunikacji on-line w sto-

sunku do tradycyjnej. Wypisz w kolumnie pierwszej: „co tracę/czego mi bra-
kuje”, a w kolejnej kolumnie dopisz „moje sposoby i propozycje” dla siebie
i innych jak to uzyskać w formie komunikatów on-line.
• Jeśli dla Ciebie trudnością jest koncentracja na pracy

w domu, przy jednoczesnej obsłudze dzieci czy gotowaniu
posiłków, wtedy możesz potrzebować rozłożenia pracy na
kilkugodzinne odcinki czasu, które przerywasz kilka razy
w ciągu dnia, przerwami minimum po jednej godzinie,
w trakcie której zajmujesz się małymi dziećmi lub potrzebami
domowymi. Możesz potrzebować ustalić z partnerami
i współpracownikami asynchroniczną pracę, a w trakcie
twoich przerw oni nie oczekują natychmiastowych
odpowiedzi, co możesz zakomunikować na platformach
wewnętrznych firmy lub w swojej stopce e-maila.
• Inną trudnością może być brak szumów biura i small talk’ów
oraz szybkiego załatwiania spraw na open-space’ie. Wówczas
rozwiązaniem może być wprowadzenie wirtualnej kawy, czyli
cotygodniowych spotkań nieformalnych z członkami zespołu.
Umówienie się na grupowe kawy w konkretnej godzinie
dla rozluźnienia i swobodnego przegadania drobiazgów.
Zamiast spotkania w kuchni włączamy kamerę i łączymy
się z innymi osobami w zespole. Pomysłem może być też
praca zdalna w stałym połączeniu telekonferencyjnym dla
możliwości wzajemnego słyszenia się i zadawania sobie
nawzajem pytań.
• Wylistuj wszystkie swoje potrzeby, znajdź rozwiązania

i omów je w zespole z którym pracujesz. Miej jednocześnie
świadomość, że nie wszystkie mogą być możliwe do realizacji
ze względu na potrzeby każdego z członków zespołu lub
ograniczenia techniczne. Zastanów się co możesz w tej
sytuacji zrobić dla siebie, abyś był efektywny.
Po pierwszym tygodniu albo dwóch pracy w ten sposób, dobrze jest mieć już
teraz zaplanowane w zespole spotkanie ewaluacyjne – omówienie co nam działa
indywidualnie i zespołowo, a co nie i ustalenie skorygowanych zasad współpracy.
Częstotliwość spotkań oraz komunikowania się
Zaproponuj zespołowi sposoby organizacji i częstotliwość spotkań oraz ko-

munikowania się ze sobą. Praca zdalna daje nam dużą elastyczność. Z drugiej
strony rośnie obawa, że musimy cały czas być dostępni, co ogranicza naszą
elastyczność. Nie odbieranie telefonów może być postrzegane jako „niepraco-
wanie w ogóle”. Jak zatem znaleźć balans? Warto ustalić w zespole wspólne
godziny dostępności telefonicznej i e-mailowej.
• Jasno określ godziny pracy lub wzajemnej dostępności wirtualnej.

Dotyczy to zarówno bieżących projektów, nowych projektów oraz
indywidualnych i zespołowych informacji zwrotnych.
• Taki proces powinien być uzgodniony jak najszybciej, ustalcie
czego potrzebujecie i uruchomcie go od razu, tak aby
ad-hoc’owymi telefonami i konferencjami nie wzbudzać
zbędnych emocji i chaosu organizacyjnego.
• Jeżeli potrzebujesz porozmawiać ze współpracownikiem

o 15.00, koniecznie zakomunikuj temat i cel rozmowy.
Bądź precyzyjny w słowach, zastanów się jak one zostaną
odczytane przez drugą stronę. Jeśli tego nie zrobisz, wiele
osób może zmarnować energię, emocje i czas na nieformalne
rozmowy lub wewnętrzne rozterki – „O co chodzi? Co
się wydarzy? Co mi grozi? Co on miał na myśli?”. Wówczas
będą nieefektywni pracując nad swoimi zadaniami w ciągu
dnia. Szczególnie zadbaj o ten punkt jeżeli jesteś szefem lub
koordynatorem projektu.
• Czas na rozmowy z „człowiekiem” – czyli nie tylko

o zadaniach. Zapytaj jak się czuje? Dawaj bieżący feedback
swoim współpracownikom jak Ci się z nimi pracuje w tej
nowej sytuacji, co doceniasz, czego ci brakuje, jakie masz
potrzeby zmian. Pamiętaj, że bardzo ważne jest abyśmy
rozmawiali o tym meta poziomie, ponieważ jako ludzie
chcemy, aby nasza praca miała sens, a nasza motywacja
spada jeśli mamy poczucie, że jesteśmy tylko trybikiem
w maszynie. Stajemy się wówczas mniej efektywni. Dotyczy
to zarówno Ciebie, jak i twoich współpracowników.
Umówcie się na sposoby komunikacji w sytuacjach

nagłych
Nie wszystko przewidzimy i zaplanujemy w pędzącym świecie VUCA charak-

teryzującym się zmiennością (Volatility), niepewnością (Uncertainty), złożono-
ścią (Complexity) i niejednoznacznością (Ambiguity) i dlatego potrzebujemy
ustalić swój sposób komunikowania się i zachowań w takich sytuacjach.
• Ustalcie sposób wzajemnej komunikacji, jeśli potrzebujecie
od współpracownika czegoś „na już”. Aby mu nie przerywać
pracy kreatywnej, najskuteczniejsze może być wysłanie
SMS z prośbą o kontakt. SMS nie używamy do bieżącej
komunikacji. Służy wyłącznie do powiadomienia go, że
potrzebujecie pilnego kontaktu i najlepiej napiszcie w jakiej
sprawie.
• Jeśli projekt tego wymaga, ustalcie w zespole godziny osób

dyżurujących pod telefonem, tak aby z jednej strony 24
godziny na dobę zapewnić ciągłość operacji, a z drugiej
strony część zespołu mogła spokojnie się regenerować i nie
być w ciągłym napięciu, że trzeba będzie szybko reagować.
Jeśli zaniedbamy tej higieny, to członkowie zespołu,
pracujący w ciągłym napięciu, będą się „wypalać”, obniży się
zdolność koncentracji, możliwości poszukiwania rozwiązań
problemów i spadnie efektywność pracy.
Najważniejsze jest nasze nastawienie
Do wszystkich powyższych punktów najważniejsze jest nasze nastawienie do

współpracowników i nasz sposób komunikowania się z nimi.
• W trakcie telekonferencji bądź uważny, aby każdy

zabierał głos w miarę po równo. Nie bądź też tą osobą co
„kanbibalizuje i przytłacza sobą” spotkania. Pamiętaj, że
niektórzy potrzebują więcej czasu zanim przemyślą temat
i będą gotowi do odpowiedzi, podczas gdy inni są bardziej
spontaniczni i otwarci podczas dyskusji.
• Zadawaj pytania otwarte, słuchaj uważnie, parafrazuj

i podsumowuj co zrozumiałeś/usłyszałeś. Pamiętaj, aby
używać słów „Ja usłyszałem...” a nie „Ty powiedziałeś...”
To nie jest to samo!
• Włączaj innych do dialogu on-line poznając ich sposób
widzenia danej sytuacji.
• Upewnij się czy zostałeś dobrze zrozumiany np. poprzez

podsumowanie dyskusji przez zespół, kto co zrozumiał oraz
jakie dalsze kroki podejmie.
• Komunikację e-mailową traktuj raczej jako narzędzie

do podsumowania rozmów. Gdy z komunikacji ustnej
przechodzimy głównie na komunikację pisemną, możemy
mieć tendencję do pomijania wielu ważnych dla naszych
rozmówców aspektów. Wówczas, w wirtualnej przestrzeni,
może to budzić dużo niepotrzebnych niedopowiedzeń,
nadinterpretacji i zbędnych emocji, a czasami nawet
konfliktów.
• Zachowuj zasady świadomej komunikacji. Pokaż najpierw

kontekst sytuacji, nadaj sens czemu to jest ważne i powiedz
o swojej intencji.
Zobacz też:
Simon Sinek: Jak wielcy przywódcy inspirują do działania.
Ernesto Sirolli: Chcesz pomóc? Zamknij się i słuchaj.
Koniec z multitaskingiem na wideokonferencji
Wytrwanie w skupieniu jest dużym wyzwaniem. West Unified Communica-

tions Services przeprowadziło badanie odnośnie naszych nawyków podczas
wideokonferencji. 82% respondentów przyznało się do wykonywania różnych
czynności podczas konferencji.
Wideokonferencje są istotnym narzędziem komunikacji w przypadku pracy

zdalnej. Nie chodzi jedynie o uzyskiwanie informacji o postępach projektu,
lecz również budowanie relacji z ludźmi! Pamiętaj, ćwicz uważne słuchanie,
ponieważ komunikacja wirtualna przekazuje znacznie mniej danych niż ta
bezpośrednia.
Jeżeli czujesz, że Twoje spotkania są za długie i nudne, zadbaj o ich

skrócenie i lepsze zarządzanie wymianą informacji.
Podczas spotkań on-line w większych zespołach, warto wprowadzić mode-

ratora, który będzie zarządzał agendą spotkania, pilnował, aby nie schodzić
z tematów oraz dbał o to, by każdy pracownik był usłyszany.
Pakuj swoje miejsce pracy
Jeśli pracujesz w domu, zrób „formalne” zakończenie dnia pracy, pakując ze

stołu w salonie wszystkie sprzęty i dokumenty nad którymi pracowałeś. Po-
zwoli Ci to zachować równowagę i higienę umysłu.
R ozd ział I I
5 wskazówek dla osób

zarządzających zespołem
pracującym zdalnie
Przywództwo jest kluczem do sukcesu wirtualnego zespołu. Wyniki badań

raportu Trends in Global Virtual Teams pokazują jednak, iż istnieje duża roz-
bieżność między samooceną lidera w obszarze umiejętności przywódczych,
a oceną członków jego zespołu. Aż 96% wirtualnych przywódców pozytywnie
ocenia swoje umiejętności, natomiast jedynie 19% z podwładnych ma podob-
ne zdanie.
Praca wirtualnego lidera jest bardziej wymagająca i zajmuje więcej czasu!

Szacuje się, iż zarządzanie wirtualnym zespołem zajmuje o połowę więcej
czasu niż tradycyjnym. Ponadto, bycie dobrym liderem zespołu ulokowanego
w jednym biurze, nie oznacza sukcesu w otoczeniu wirtualnym, ponieważ
wymaga ono znacząco bardziej rozwiniętych umiejętności interpersonalnych.
1. Daj przykład i zaangażuj współpracowników
Upewnij się jako Lider, że współpracownicy rozumieją rolę, jaką odgrywają

w promowaniu zmiany wynikającej z pracy zdalnej. Samo powiedzenie współ-
pracownikom, że mogą pracować zdalnie albo postawienie ich w tej sytuacji
może nie wystarczyć do przełamania starych nawyków i przezwyciężenia
obaw związanych z brakiem obecności w biurze. Bardzo łatwo jest też zrzucić
odpowiedzialność na zewnętrzne czynniki – organizację, menedżerów, brak
dostępu do odpowiednich narzędzi, brak możliwości wydzielenia miejsca
w domu... W tej sytuacji ważne jest przypominanie o tym, że każdy z nas
jest odpowiedzialny za szukanie rozwiązań! Gdy współpracownicy widzą
jak ich menedżerowie pracują w domu lub w innych warunkach poza biurem,
organizują pracę i szukają rozwiązań, sprawia to, że sami
czują się bardziej
komfortowo podążając za nimi.
2. Zwiększ przejrzystość komunikacji w zespole
oraz w całej organizacji
Komunikacja i współpraca należą do największych wyzwań związanych z pra-

cą zdalną. Problemy, które zostałyby rozwiązane w ciągu minuty, gdy Twój
współpracownik znajdował się 10 kroków od Twojego biurka, mogą zostać
rozciągnięte w czasie. Na przykład wtedy gdy Twój współpracownik akurat
pracuje nad zadaniem i nie obserwuje na bieżąco skrzynki pocztowej lub wy-
ciszył powiadomienia, aby móc się skoncentrować nad pracą, która wymaga
uważności.
• Ponieważ jest mniej nieformalnych kanałów komunikacji,

musisz być bardziej przejrzysty jako lider i jako firma. Nie
możesz zakładać, że informacje będą rozpowszechniane.
Oznacza to, że powinieneś komunikować więcej i precyzyjniej
niż zwykle.
• Zorganizuj wymianę informacji i dokumentacji, tak aby

wszystkie osoby, które powinny mieć dostęp, mogły łatwo
śledzić zmiany.
• Zachęcaj współpracowników do częstych rozmów

i przejrzystego udostępniania informacji.
• Daj swoim pracownikom odpowiednie narzędzia, takie jak

Microsoft Teams, Zoom, Slack lub inne, aby mogli pozostać
w stałej komunikacji i zaplanować wiele wirtualnych spotkań
z całym zespołem w celu rozpowszechnienia kluczowych
informacji, które mogą zniknąć w łańcuchu przesyłanych
e-maili.
• Aby zachęcić do zmiany sposobu myślenia i uniknąć sytuacji,

w której osoby zaczną pracować w silosach, upewnij się, że
menedżerowie regularnie kontaktują się z pracownikami.
• Pamiętaj, że nie wszyscy współpracownicy mają wewnętrzną
potrzebę do wyrywania się z komunikatami na forum, więc
dla dobra projektów rozważ czy nie powinieneś prosić
częściej o feedback jeśli się nie odzywają.
• Bądź uważny, aby nie tworzyć zbędnej presji na

współpracownikach, poprzez wielokrotne, adhoc’owe
dzwonienie w ciągu dnia. Jeszcze większym błędem jest
sytuacja gdy niektórzy szefowie zaczynają dzwonić lub
pisać na komunikatorach o dowolnej porze doby, tworząc
u współpracowników poczucie natychmiastowej potrzeby
odpowiedzi. Wielu pracowników w takiej sytuacji ulega
prawdziwej lub wytworzonej presji, tracą koncentrację. Nie
potrafią się zregenerować i stają się coraz mniej efektywni.
Ustal godziny pracy.

Współpracownik nie może być w poczuciu,
że każdy może zadzwonić o każdej porze!
• Jako szef, sprawdź kogo rzeczywiście potrzebujesz na danym

spotkaniu telekonferencyjnym. Zaproś wyłącznie osoby,
które mogą wnieść wartość dodaną. Pozostałych zostaw, aby
mogli wykonywać swoją pracę i zakomunikuj decyzje oraz
kolejne kroki milowe. Zadbaj wcześniej, aby współpracownicy
rozumieli zasady organizacji spotkań wirtualnych, dzięki temu
nie będą czuli się pominięci i mniej znaczący. Najważniejsza
jest przejrzystość komunikacji na spotkaniu on-line. Steve
Jobs mówił, że spotkania powyżej 7 osób są nieefektywne.
• Jeśli masz wpływ, zorganizuj szkolenie on-line z precyzyjnego

pisania komunikatów, tak aby ograniczyć liczbę
nieporozumień, których jest naturalnie więcej w komunikacji
pisemnej.
3. Pozwalaj ludziom wnosić swój wkład
Pozwalaj ludziom wnosić swój wkład do istniejących zadań i procesów oraz

inicjować nowe projekty. Ale za każdym razem wyznaczaj upoważnionego
decydenta. Jedną z zalet w pełni zdalnej pracy jest możliwość zaproszenia
do współpracy nad danym projektem lub zadaniem osób z bardzo odległych
lokalizacji. Pamiętaj jednak, że wszystkie te osoby mogą pracować w danym
momencie nad swoją częścią zadania, a nawet nad innymi projektami. Może
to utrudniać skonsultowanie się ze wszystkimi w sprawie szybkiej decyzji
w czasie rzeczywistym.
• Aby zapobiec spowolnieniu produktywności zespołu, podczas

gdy pracownicy czekają, aż ich współpracownicy odpowiedzą
na pytania lub dadzą swoją część wkładu, wyznacz osobę
bezpośrednio odpowiedzialną do zbierania informacji od
innych. Wyznacz też osobę odpowiedzialną za decyzję.
Jeśli rodzaj projektu na to pozwala, daj współpracownikom
swobodę, aby działali w najlepszym interesie firmy
i podejmowali decyzje w swoich zadaniach.
• W niektórych organizacjach w pracy zdalnej sprawdzi się
połączenie kultury konsensusu z kulturą hierarchiczną.
Kultura konsensusu jest świetna, ponieważ dostajesz wkład
od wszystkich i jest to bardzo cenne. Hierarchiczna kultura
jest świetna, ponieważ możesz szybko podjąć decyzję.
Możesz spróbować wypracować podejście, w którym
dostajesz to, co najlepsze z obu światów.
• Aby pomyślnie zastosować podobne podejście,

współpracownik musi czuć się upoważniony do
podejmowania decyzji bez ponoszenia negatywnych
konsekwencji. To nie znaczy, że nie możesz rozmawiać z nimi
o tym, co poszło nie tak, jeśli coś takiego się wydarzy. Ale
jeśli nie czują się pewnie podejmując decyzje, mogą wahać
się przed podjęciem działań, dopóki nie zostanie osiągnięty
konsensus. Spowoduje to niepotrzebne opóźnienia. Wiele
sytuacji wymaga jasno zakomunikowanych progów
decyzyjności.
4. Wyznacz kroki milowe
• Rozbicie projektów na wiele mniejszych kroków pomoże

w śledzeniu przyrostów wykonanych zadań. Pozwala to
zespołom pracować nad częścią projektu przez krótki czas,
wysyłać go do zatwierdzenia, a następnie pracować nad inną
częścią projektu, czekając na opinie i wgląd od niezbędnych
interesariuszy, zamiast pracować dalej nad pierwszym
zadaniem i potencjalnie marnować swój czas, jeśli okaże się,
że nie ma akceptacji wykonanej pracy.
• Pamiętaj, aby wszyscy mogli zobaczyć jaki jest aktualny stan.

Jeśli robią coś małego i nie jest to właściwy kierunek, mogą
dostosować swój następny krok.
• Takie podejście wymaga czasu, aby się przyzwyczaić, dlatego

należy wyraźnie przekazać uzasadnienie i korzyści zespołowi.
Jeśli projekt tego wymaga, skorzystaj z pomocy zespołu
w określeniu konkretnych punktów zatrzymania (kroków
milowych) w każdym projekcie. Zwróć na to szczególną
uwagę, ponieważ może to być mniej oczywiste w przypadku
jednych projektów w porównaniu z innymi. Kroki milowe
powinny być przygotowane koniecznie w formie pisemnej,
aby współpracownicy mieli do czego wrócić, jeśli nie są pewni.
5. Stwórz solidny podręcznik i postępuj zgodnie z nim
Stwórz dokument, może on dotyczyć tylko twojego zespołu lub całej or-
ganizacji. Na początku służy on do przekazania kluczowych zasad, według
których pracujemy, a w dalszej kolejności może być rozbudowywany przez
wszystkich współpracowników o odpowiedzi na często zadawane pytania.
Zachęcaj współpracowników do szukania odpowiedzi w podręczniku, zanim
zwrócą się o pomoc do kolegi. Może to zaoszczędzić całej organizacji wiele
roboczogodzin, ponieważ:
• część pracowników będzie potrzebowała więcej czasu zanim
dostanie się do osoby, która może im udzielić odpowiedzi.
• osoba, która ma odpowiedź, może stać się dla organizacji

„wąskim gardłem” i nie nadążać z odpisywaniem na wszystkie
zapytania, spowolniając pracę całego zespołu a czasami całej
organizacji.
Za każdym razem, gdy wdrażasz coś nowego, umieszczaj to w podręczniku,

a następnie to zakomunikuj. Jest to odwrotność tego, co robią niektóre firmy,
gdzie decyzje są podejmowane, komunikowane, a następnie teoretycznie
dokumentowane. Problem z takim podejściem polega na tym, że w wielu
przypadkach ludzie nigdy nie przechodzą do części dokumentacji. Najpierw
spisując informacje, a następnie dzieląc się nimi, zmniejszasz szansę, że istot-
ne informacje zginą.
Zobacz więcej:
Lidia Abbot Tips for Managing a Remote Workforce During Coronavirus — and Beyond.
Zamiast puenty
Liderzy mają tendencję do skupiania się wyłączenie na realizacji zadań, zapomi-
nając o społecznych aspektach rozproszonych zespołów. W wirtualnym otocze-
niu nie dochodzi do nieplanowanych interakcji (np. spotkania kolegi na koryta-
rzu), stąd też podejmuj różnego rodzaju działania mające na celu zbudowanie
poczucia zespołowości. Rozproszone zespoły są znacząco bardziej narażone na
konflikty, ponieważ istnieje znacznie większe pole do nieporozumień. Badanie
Education First pokazało, iż 47% przyczyn konfliktów w zespołach rozproszonych
było wywołane nieporozumieniami, natomiast 39% pracowników mylnie zin-
terpretowało zachowania innych. W wirtualnym środowisku znacząco trudniej
zbudować zaufanie, ponieważ pracownicy mają mniej możliwości do interakcji.
Odpowiednio zbudowane relacje mogą służyć jako bufor ograniczający eskala-
cję konfliktu. Osoby, które dobrze się znają i darzą zaufaniem lepiej rozumieją
swoje intencje, a także są mniej nastawione na konfrontację.
Jednym z trudniejszych zadań lidera jest monitorowanie atmosfery w zespole

wirtualnym. O ile w miarę łatwo można analizować postępy realizacji zadań,
wprowadzając cotygodniowe raporty, o tyle trudniej dopytywać o nastroje
w zespole. Zazwyczaj konflikt interpersonalny staje się widoczny, gdy pracownik
wprost zaczyna się skarżyć. Dzieję się tak, ponieważ wiele interakcji w zespole
pozostaje poza wiedzą lidera. Ponadto, tzw. „cisza mailowa” nie jest jednoznacz-
nym sygnałem oznaczającym problem z zespole, ponieważ może być spowodo-
wana naturą pracy, technologią czy też sytuacją w lokalnym biurze.
Życzymy wam ciągłego doskonalenia się w tej coraz bardziej niezbędnej

kompetencji XXI wieku!
Tworząc tę książkę zainwestowaliśmy czas, energię i swoje głowy :-) Będziemy

wdzięczni nawet za krótki feedback od Ciebie, co wykorzystasz lub czego Ci
zabrakło. Chcemy móc przygotować aktualizację tego materiału pod potrzeby
czytelników. Napisz do nas kilka słów na e-mail: opinia@kirov.pl
o autorach
KAJA PRYSTUPA-RZĄDCA PH. D.
kaja@kirov.pl https://www.linkedin.com/in/kaja-prystupa/
Doradca, wykładowca, mentor i badacz z ponad 10 letnim doświadczeniem zawo-

dowym specjalizująca się w tematyce zarządzania w środowisku wirtualnym oraz
strategiami wspierania innowacji. Wspiera ludzi w rozwoju komunikacji wirtualnej
oraz inspiruje do zmian na poziomie organizacyjnym.
Członek Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców. Facylitator zespołów wirtualnych

w Dual Academy. New Business Partner w Kirov Strategic Negotiators Sp. z o.o. Cer-
tyfikowany konsultant FRIS® i REISS Motivation Profile®.
Wykładowca na studiach podyplomowych, MBA w Akademii Leona Koźmińskiego.

Członkini międzynarodowych zespołów badawczych. Autorka publikacji popularno-
naukowych, komentator dla Newsweek, Rzeczpospolita, Gazeta Wyborcza, Personel
i Zarządzanie, HR.news, Radio Zet, Radio TOK FM, Holistic News, Pracuj.pl.
IWONA BOBROWSKA–BUDNY
iwona@kirov.pl https://www.linkedin.com/in/iwona-bobrowska-budny/
Talent Management Mentor, posiadający 20-letnie doświadczenie biznesowe

w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim – jako manager lub partner biznesowy
kreowała i wdrażała projekty ze wszystkich obszarów HR. Specjalizuje się w szkole-
niach z przywództwa, budowania i rozwijania zespołów, zarządzania różnorodnością,
zarządzania sobą oraz zespołami, komunikacji i motywowania. Prowadzi sesje indy-
widualne, jako mentor/coach na stałe współpracuje z Fundacją Liderek Biznesu EY.
Instruktor Caligraphy Health System – styl QiGong wzmacniający układ odporno-

ściowy oraz redukujący stres.
Dyrektor merytoryczny studiów MBA dla kadry HR Akademii Leona Koźmińskiego,

wykładowca akademicki na studiach Executive MBA oraz licznych studiach pody-
plomowych. Członek Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców.
NADIA KIROVA
nadia@kirov.pl https://www.linkedin.com/in/nadiakirova/
Przedsiębiorca, trener, coach stosujący w swojej praktyce różnorodne narzędzia

pozwalające poznać siebie lepiej. Wspiera ludzi w odkrywaniu swoich talentów, in-
spiruje do podążania za swoją pasją i uczy zarządzania energią życiową. Instruktor
Caligraphy Health System – styl QiGong wzmacniający układ odpornościowy oraz
redukujący stres. Współzałożycielka projektu LifeEnergy.pl, firmy Kirov Strategic
Negotiators oraz kilku firm oraz dwóch fundacji.
Partner merytoryczny Kozminski Executive Business School – Akademii Leona

Koźmińskiego, wykładowca akademicki na studiach Executive MBA oraz licznych
studiach podyplomowych. Członek Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców.
Współtwórca programów: Akademia Negocjacji, Budowania relacji i Kreowania War-

tości w Biznesie, Life & Business Energy Academy.
NIKOLAY KIROV
nikolay@kirov.pl https://www.linkedin.com/in/kirovnikolay/
Od 1996 r. trener, doradca, mówca inspiracyjny i wykładowca w zakresie: Negocja-

cji i budowania relacji, przywództwa, strategii i wdrażania zmian organizacyjnych,
rozwiązywania konfliktów i komunikowania się, zarządzania sobą, zespołem oraz
zarządzania własną energią.
Partner i członek zarządu „Kirov Strategic Negotiators” Sp. z o.o. i LifeEnegy.pl. Czło-
nek Rady Naukowej Fundacji „Pasja do Edukacji i Rozwoju” oraz Fundacji BARGE-
WORK. Członek Kapituły Nagrody PNSA – Polish National Sales Awards oraz członek
Rady Programowej „Personel i Zarządzanie”. Dyrektor Koźmiński MBA – obszar
Przywództwo i Negocjacje – Akademia Leona Koźmińskiego. Wieloletni Dyrektor ds.
Strategii i Rozwoju, Kozminski Executive Business School. Autor kilkuset artykułów
w czasopismach naukowych oraz prasy menedżerskiej. Członek Stowarzyszenia
Profesjonalnych Mówców.
Specjalizuje się w projektowaniu programów talentowych i rozwojowych dla mene-

dżerów – pod indywidulane potrzeby organizacji.
Jesteśmy zespołem, który Cię wspiera. Nasza firma działa na rynku od 19 lat,
jesteśmy doradcami, trenerami i mamy po 25 lat doświadczenia zawodowego
i trenerskiego, szkoląc pracowników różnych typów organizacji. Wykładamy na
Akademii Leona Koźmińskiego.
Naszą misją jest podnoszenie efektywności w biznesie poprzez rozwój człowieka.

Efektywnie szkolimy i rozwijamy w procesach mentoringowych i coachingowych
liderów, menedżerów i specjalistów. W swojej pracy koncentrujemy się na trzech
poziomach wprowadzenia zmiany do życia naszych klientów biznesowych i indywi-
dualnych: dostarczamy wiedzę, ćwiczymy umiejętności i wspieramy wprowadzanie
zmian w organizacji i w życiu osobistym.
Na szkoleniach, sesjach strategicznych i wystąpieniach naszych trenerów brało

udział ponad 150 000 osób.
Specjalizujemy się w projektowaniu programów szkoleniowych dotyczących roz-

woju umiejętności miękkich i strategicznych, w tym: Negocjacje w biznesie, nego-
cjacje i budowanie relacji z partnerami, negocjacje strategiczne i międzynarodowe,
negocjacje i techniki sprzedaży, Przywództwo, budowanie zespołów, neurowspół-
praca, komunikowanie się i rozwiązywanie konfliktów, Zarządzanie sobą, energią
własną menedżera i zespołu firmowego oraz produktywnością własną i zespołu,
Zarządzanie talentami rozwijanie potencjału osobistego i zespołowego, Zarządzanie
w wirtualnym otoczeniu, wirtualna współpraca i budowanie wirtualnych zespołów,
Strategia, wdrożenie strategii i zarządzanie projektami.
Nasze flagowe programy rozwojowe to:
ۜ Akademia Negocjacji Budowania Relacji i Kreowania Wartości w Biznesie
ۜ Life and Business Energy Management Program
ۜ Life Energy Academy
ۜ Strategic Leadership Program – program dla firm
ۜ Work-life balance – zarządzanie własną energią – wyzwanie nowoczesnych liderów
ۜ Akademia Świadomego Przywództwa i Współpracy Zespołowej
ۜ Strategiczne Zarządzanie Sprzedażą i Zespołem Sprzedaży – studia

podyplomowe Akademii Leona Koźmińskiego
Szkolenia z zakresu komunikacji i negocjacji oraz

zarządzania własną energią życiową:
ۜ Efektywne zespoły rozproszone
ۜ Negocjacje – przygotowanie, argumentowanie, przekonywanie
ۜ Budowanie zespołu i relacji z partnerami w biznesie w oparciu o Style Myślenia

FRIS®. Neurowspółpraca
ۜ Psychologia negocjacji w trudnych sytuacjach biznesowych
ۜ Negocjacje – projektowe, zespołowe i wielostronne
ۜ Prezentacje biznesowe, które sprzedają
ۜ Analiza transakcyjna. Czyli w co gramy i z jakiego powodu? Jak komunikować

się świadomie, aktywnie i asertywnie?
ۜ Podejmowanie decyzji życiowych i biznesowych oraz praca z emocjami

i energią w oparciu o własny human design
ۜ Moc visual'nego odkrywania autentycznych celi życiowych i biznesowych
ۜ Calligraphy Health System. Tai-Chi + QiGong. Zdrowie. Świadomość. Pełnia życia.
Naszymi klientami są największe firmy z branż: motoryzacyjnej, finansowo-ubezpie-

czeniowej, energetycznej, informatycznej, telekomunikacyjnej, Retail i FMCG, farma-
ceutycznej i służby zdrowia, wydawniczej oraz instytucje administracji publicznej.
Pracowaliśmy dla:
ۜ BRE Bank, BGK, ING Bank Śląski, BNP Paribas (BGŻ), NBP, Noble Bank, PKO
BP, PZU, Raiffeisen POLBANK, Raiffeisen Leasing, RBS, BNP Cardif Insurance,
Bankowe Towarzystwo Leasingowe, Union Investment
ۜ Mercedes, Renault, Renault Truck, KIA Motors, Kongsberg Automotive, GatX,

HSV Polska, PESA Bydgoszcz, Tramwaje Warszawskie, Skoda, VW
ۜ AUCHAN, EUROCASH, METRO GROUP, Jeronimo Martins, Procter&Gamble, SCM

Poland, ATRIUM Poland Real Estate Management, MULTI Poland, Swede Center
ۜ PGNiG, NAFTA POLSKA, ORLEN Upstream, Polska Spółka Gazownictwa
(a wcześniej Mazowiecka Spółka Gazownicza), Polskie Sieci Energetyczne
PSE-INFO, GAZ-SYSTEM
ۜ Carlsberg, CCC, Balluff, Robert BOSCH, STOCK Polska, CMC, Jabil Circuit
Poland, Jabil Assembly Poland, Kompania Piwowarska, Norcospectra
Industries, Reckitt Benckiser, Reynaers, SPX Flow, Schneider Electric, T4B,
WSK-Rzeszów, Polmos Żyrardów (BELVEDERE), UTC-Aerospace, Krosno Glass
ۜ GOOGLE, Allegro, ORANGE, Future Processing, INFOVIDE-MATRIX, , Integrated

Solutions, Carlson Wagonlit, JET LINE, CASINOS Poland, Q-Development,
Poczta Polska, TELTECH,
ۜ Agencja Rozwoju Przemysłu, Najwyższa Izba Kontroli, Operator ARP, Biuro

Kadr i Szkoleń m.st Warszawy, Biuro Naczelnego Architekta m. st. Warszawy,
Lasy Państwowe, Centrum Badań i Dozoru Górnictwa Podziemnego
ۜ Astra Zeneca, Medicover, POLFA Warszawa, POLPHARMA, Polska Grupa

Farmaceutyczna, SLAWEX, Siemens Health Care, oraz szeregu firm z branży
farmaceutycznej.
Zapraszamy do kontaktu:
info@kirov.pl
tel. +48 607 059 455

Pracuj Zdalnie I Skutecznie

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Pracuj Zdalnie I Skutecznie

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pracuj Zdalnie I Skutecznie

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Pracuj zdalnie

Podręcznik przetrwania w wirtualnym środowisku

Kaja Prystupa-Rządca, Iwona Bobrowska-Budny,

Od wielu lat współpracujemy ze sobą w realu, tę pracę preferujemy, a nawet jej

Wypracuj własne sposoby pracy i komunikowania się ��������������������������������������������������������������������������������13

Umówcie się na sposoby komunikacji w sytuacjach nagłych������������������������������������������������������������������15

2. Zwiększ przejrzystość komunikacji w zespole oraz w całej organizacji������������������������������������������21

5. Stwórz solidny podręcznik i postępuj zgodnie z nim������������������������������������������������������������������������������� 25

Cała prawda o pracy i komunikacji wirtualnej

Psychologia i neuronauka wiele wnoszą dla zrozumienia złożoności komu-

Dobierz odpowiednie narzędzie komunikacji

Mamy wiele narzędzi do wyboru, które pozwalają nam się komunikować.

1. Dostosuj wybór narzędzia do poziomu skomplikowania przekazywanej wiadomości

Proste komunikaty przekazuj e-mailowo. Im bardziej sprawa jest złożona, nie-

Podstawowym błędem komunikacji wirtualnej jest wysyłanie e-maili w pil-

WIĘCEJ NIŻ 3 MAILE = TELEFON

Zatrzymaj e-mailowy ping-pong. Jeżeli wiesz, że nie jesteś w stanie ustalić

Prowadząc rozmowę telefoniczną lub telekonferencję, warto wysłać e-maila

Technika(1) opiera się na założeniu, że częste pauzy mogą poprawić mobilność

1. Zdecyduj, jakie zadanie ma być wykonane.

1. Możesz ściągnąć aplikację Pomodoro na telefon/komputer

Jeżeli masz problemy z prokrastynacją, to polecamy ćwiczenie. Przypomnij

Pracuj zadaniowo i nadawaj priorytety

ۜ Przygotowanie ankiety (20 pytań)

ۜ Zebranie bazy 2000 kontaktów

ۜ Zaprojektowanie ankiety online

ۜ Wysłanie przypomnienia o ankiecie itp.

Kolejnym istotnym elementem do opanowania jest ustalenie priorytetów

WAŻNE ZRÓB od razu ROZPISZ w kalendarzu

W macierzy Eisenhowera pierwsza ćwiartka jest przeznaczona na zadania

Druga ćwiartka poświęcona jest zadaniom istotnym, lecz niepilnym np.

Polecamy również przeczytanie książki Davida Allena Getting Things Done,

Znajdź własny sposób organizacji swojej

Planuj pracę dzień wcześniej

2. patrz strona: https://toggl.com/

Praca w wirtualnej rzeczywistości jest dla wielu z nas nowym doświadcze-

Co może to zaburzyć? Wcześniej wspomniane potrzeby komunikacji. Prakty-

• Warto wypracować zespołowo jasne godziny pracy własnej,

• Wypracujcie stałe godziny i krótkie robocze spotkania – aby

• Stałe godziny spotkań podsumowujących tydzień oraz ich

• Warto określić zasady, kto powinien być uczestnikiem

Więcej na ten temat znajdziecie w wystąpieniu Jasona Fried

W tym celu zrozum najpierw czego Ci brakuje w komunikacji on-line w sto-

• Jeśli dla Ciebie trudnością jest koncentracja na pracy

• Wylistuj wszystkie swoje potrzeby, znajdź rozwiązania

Częstotliwość spotkań oraz komunikowania się

Zaproponuj zespołowi sposoby organizacji i częstotliwość spotkań oraz ko-

• Jasno określ godziny pracy lub wzajemnej dostępności wirtualnej.

• Jeżeli potrzebujesz porozmawiać ze współpracownikiem

• Czas na rozmowy z „człowiekiem” – czyli nie tylko

Umówcie się na sposoby komunikacji w sytuacjach

Nie wszystko przewidzimy i zaplanujemy w pędzącym świecie VUCA charak-

• Jeśli projekt tego wymaga, ustalcie w zespole godziny osób

Najważniejsze jest nasze nastawienie

Do wszystkich powyższych punktów najważniejsze jest nasze nastawienie do

• W trakcie telekonferencji bądź uważny, aby każdy

• Zadawaj pytania otwarte, słuchaj uważnie, parafrazuj

• Upewnij się czy zostałeś dobrze zrozumiany np. poprzez

Wypracuj własne sposoby pracy i komunikowania się ��13

Umówcie się na sposoby komunikacji w sytuacjach nagłych��15

2. Zwiększ przejrzystość komunikacji w zespole oraz w całej organizacji��21

5. Stwórz solidny podręcznik i postępuj zgodnie z nim�� 25