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  • Organización y Decisión. Autopoiesis, Acción y Entendimiento Comunicativo

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    Organización y Decisión. Autopoiesis, acción y entendimiento comunicativo

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    Niklas Luhmann ORGANIZACION Y DECISION. _ AUTOPOIESIS, ACCION Y ENTENDIMIENTO COMUNICATIVO Introduccién de Darto Rodriguez Mansilla UNIVERSIDAD TBEROAMERICANA, Al ANTHROPOS Si se desea obtener una imagen relativamente clara de Jas organizaciones es aconsejable retroceder unos 150 0 200 afios. Se puede reconocer entonces como punto de partida uga comprensién de la organizacién que no se distingue cla: xamente de“conceptos como orden u organismo y la’ com: PrensiOn que puede sérinchutds com imprecision yi mayo-— res det Tmodernos dé Tos conceptos de~ i6n es la realizacién de Ja auc la sociedad global. Heinrich Stephani, iplo, subraya en su compendio de cien- cia de educacién ptiblica,’ que la instruccién piiblica «con- tiene una organizacin adecuad Estado». Sin organizaci que sean las in- tenciones no hay mucho que esperar, segdin una ley natural eterna, cada fuerza, para ser efectiva, necesita de Orga- nos a través de los cuales pueda expresarse convenientemen- te». Correspondientemente la organizacién se conceptualiza -Srrespondlentemente Ja organizacién se conceptwaliza |. Weissenfels - Leipzig, 1797; pp. 42s, en su unidad-snediante un esquema racional, y su p: mda: ideal2En términos modernos, Ja organizacién no se diferen- cia de la sociedad ni de los dmbitos societales, asi como| tampoco se conceptualiza como sistema de un tipo propio, como sucede, por ejemplo, con la burocracia. el desarrollo de la id se trasmiten correspondiente- mente al concepto y juicio sobre la organizacién. Para Ja organizacion parece prometer relaciones objetivas, libres de“autoridad; para otros, precisamente un_aumento, de efi- -ciencia_de la_autotidad politica 0 criptopolitica? Especial- mente la designacién de burocracia condensa experiencias negativas,* un rol que en la terminologia popular hoy parece desempefiar el concepto de tecnocracia. Todo esto se produ- ce por espectativas y valoraciones relacionadas con la socie- dad y, en algunos autores, incluso, relacionadas con la hu- manidad. Max Weber permanece atin en esta tradicién y uti- 2, En Mirabeau se encuentran, mas 0 menos en la misma época, expectativas similares, expresadas con conceptos muy distintos: «Le corps enseignant (qui ne ser organizado de scuerdo con un sistema que satisfaga todo, 0 al menos que prepare todo. Es una méquina a la que es necesario cambiar el i6vil y el regula dor. Pero no se la puede perfeccionar mas que simplificéndola». (Trabajo sobre la ceducacién piblica encontrado entre los papeles de Micabeau TAiné, publicado por PIG. Cabanis, Paris, 3. Véanse 1 iolégicas de ésta para presentar en coerci6n formal de la racionali- Ia sociedad ha liza las posibilidades dl tipo ideal de burocraci: dad moderna. Este aporte teérico referid tenido una influencia inmensa en la soci zaci6n que posteriormente se formaria, ha sido continuado en sus verdadera: En lugar de esto, la intensificaci6n de la investigacién, que comienza en los afios veinte, lleva a una ruptura con la tradicién y a una diversificacién de los problemas plantea- dos. Una cantidad gigantesca de ideas y conocimientos se va acumulando paulatinamente y debe ser ordenada con nue- vos medios. Los resultados di roceso de reconstruc- cién damente bajo tres puntos de vista: eee eee 1) Se separan la teoria de la organizacién y la teorta de Ia sociedad. La organizacién es vista e investigada como un & tado de cosas de tipo propio. Lo que de allf tenga relevancia para la sociedad total, queda fuera del contexto de investiga- cin correspondiente. Se convierte, para la teorfa de las or ganizaciones en entonio. ~Z) En relacién con el tema particular de la organizacién, pueden separarse los problemas principales de investigacion organizacional —sociolégica y de administracién de empre- Sas— de tal forma que pueden diferenciarse como discipli- enfrentada la organizacién informal. A la descripcién oficial de metas y relaciones se contrastan las formas de comporta- dealiypus der Burokratie und die Soziologie und Sozialpsyehologie, 17 2, reimpreso en Renate Maynts (ed.), Buroloatische Organization, 1968, pp, 27-3. 6. Para Ia relacién entre teoria y pat ‘Tiark, Grundlagen einer Pathologie der Orga a de Ila organizacion vase Klaus Stuttgart, 1976. miento y ac ides reales. El interés por la investigacién pue- de ser formitfado en este planteamiento del problema, segin la tendencia del autor, como interés de la aclaracién o des- enmascaramiento de la fachada de la organizacién, como interés en lo humano o en lo féctico de la vida organizacio. nal o también, especialmente en propuestas financieras, como interés en técnicas empresariales més eficientes. En. ‘retanto, este punto de partida ya provoca la impresi algo pasado de moda, superado. Sin embargo, no ha sido ni. continuado, ni adecuadamente reemplazado, sino simple- mente_suplantado_por una investigacin de correlacién y analisis de las variables otieniados ante todé mietodolégica. mente. 3) La investigaci6n organizacional de economta de la en; esa. se basa, a diferencia de-ta-sociotogia-de kr organiion, ion, en una comprensién del problema totalmente divérsa, en una perspectiva de uni tinta. interesada en la relacién entre ion y decisién,? con un planteamiento del problema que es conséci@icia de la renuncia al concepto de competencia perfecta orientada al mercado. Si no existe en el entorno de la empresa compe- tencia perfecta, no hay tam) -cisiones lnicas correctas y por lo tanto éptimas.’ A pesar de esto, lobe elegirse enire una cantidad de posibilidades que apare. cen como utilizables. Tanto las condiciones de utilizabilidad, Essays on Rational Human Behavior in a Social ‘A. Simon, The New Science of Manageme Decision alemana en Perspektiven det Anwomaci6n flr Entscheider, Quickborn, también Richard M. Cyert y James G, March, A Behavioral Theory off Englewood Clif, NI, 1963; Werner Kinch, Euschedergsprose, tomo bbaden, 1971, 1, Wies! 6 “ma de division del trabajo. como también la eleccién dentro del émbito de las “Gecisio- nes utilizables, son influenciadas por decisiones organizacio- nales y resultan diferentes de acuerdo con la forma € pe ‘Tia org acionales. Ca organization compensa asf un défi nalidad en las decisiones que es en ultimo término reducido a la diferencia entre sistema y entomno. La pretensi6n de racionalidad que no puede ser Ievada a cabo inmediatamente en forma de decisién, es transferida a Ja organ i6n, donde se busca Un tal desmoronamiento —no sélo de los conceptos teé- Ticos, sino también de las formulaciones de problemas que los dirigen y que en su mayorfa se quedan sin ser expresa- das— es en tiltimo término insatisfactorio. También es la- mentable la renuncia al planteamiento de cuestiones estruc- turales de la sociedad, que con conceptos como autoridad 0 racionalidad, eran quiz insuficientemente indicadas, pero al menos estaban presentes. Las reflexiones siguientes son una reaccién a este diag- néstico de la situacién cientifica. Surgen de la relaci6n entre, organizacion y decisi6n,? pero interpretan esta, relacién so- ciolégicamente y no sélo desde el punto de vista de la ga- nancia de racionalidad, ¢ intentan al mismo tiempo incluir perspectivas tedricas societales en una interpretacién teérica organizacional viable.° expresiones socieiales, ina correlacién de punto por fa, por Jo demds, para el andlisis” co, un grado muy alto de reflexién y de racionali- tuar normal. Las decisiones se diferencian de las acciones por un pun- t6 distinto de relacién de su identiicacién y por una forma diferente de enfrentar Ja conting. Para conocer la ac- cién basta Ja imputacién a un portador, que no necesitarfa actuar asf, que —en cierto sentido— pone a disposicién la limitacién de su variedad."? A diferencia de las acciones, han de ser consideradas comé dadas o esperadas en su desa- 1Follo tipico, Tas decisiones no tienen su identidad en el de- sarrollo dé un acontecer determinado, sino en la eleccién en- ire vartas postbittdactes (altemativas), que s6lo se documenta exrie-altemativa elegida (pero que no consiste en Ia alternati- va elegida)- Hasta ahi esta claro. Usualmente, no se analiza thayormente lo que significa eleccién (choice), o se interpreta como un tipo de accién. Aqut se llega, sin embargo, a una ue u clasificacién mas exacta. En primer lugar, tiene que ser vali- Slecutard Ta decision. Esto nos Nevarfa a la suposicion de do como alteativa de todo lo que hubiera podide ser deal. Una congruencia entre decision y accién, seat Si6n."* Por eI concepio de alternativa resulta esencial que ella j una decist i ‘no puede ser valorada inmanentemente, es decir como si ‘concep- ella misma ya fuera la decisién, o conducente a la decisi6n.!5 (Como tsa es, Por varias tazones inadecuada, tanto para analisis te6n66s de ia organizacion, como para Ios i ast comio tami < wos analisis $6- i ante todo inconveniente porque precisamen. arden orem eR todo inconveniente porque precisam remente abierto, para quid ieluso en Ja literatura vas. Véanse Lare Bergsti mente Essay of Cor at 8, fem Wemer Langenheder, Theorie menschlic men Ros iets al a Stetigatt, 1975, pp. 35: en todo case, com umn omnes der Jurisprudenz,Berln- Heidelberg Nueva York. 1969. ‘eso cuantitativo de la propenciém de acciones de device, 15, Tambien Norbert Szyperski y Udo Winand, Entscheidungstheore: Eine . i ® aac ~ Las alter._.ivas se obti i ae eo me las alternativas como confirmation candidate, se le hace Beg Puntos de comparacién, por abstraccién furicional, y Su existencia hace, por lo mismo, necesaria una decision > due, sin embargo, una de las alternativas debe ser distingui. = lante el retiro de valoracio-/ de da por la decisién (d : cr . como si ella Sola se hiciera evaluar. Decidir es entonces ver y decisién tiene una eae iO no seria decisién), cada “< probar, si una de las alternativas en examen resiste el riesgo “ diferencia de las alternatives y eS = decir: 1 De relacion*de Iq + * de ser sélo una alternativa. Veremos atin que la comunica- e misma aliernativa escogi- “Social obliga a envi: oa : i Ta decisis eecutada como sustitacion tea ‘GGA Social obliga a enviar una sola alternativa como porta- dora del riesgo, y podemos suponer desde alli que un sujeto Por Ja otra, como sustitucién de 2) por 1). Esta sustitucién de decisién tnico también se comportara asf, si debe comu- ite, como una sucesién. nicarse consigo mismo sobre su decisi6n. A diferencia de las simples acciones, I mento del sistema) altemativas. La ident Ta, consectientement tambi calidad aun sin que haya cambios en el desarro- iciado, cuando una altemnativa olvidada © pasa- inge repentinamente y debe ser posteriormente interpretada./ n— una Las decisiones son, por lo tanto —Io que es resultado de ambito de decisién— una la tematizaci6n de la contingencia— mucho mis sensibles al contexto que las acciones. Por eso son tambit a Bles, es decir, ms afectables por el correr del tiempo, por- quefaith cuando la alternativa elegida y el actuar se fijan segtin la decisién, no es menos cierto que puede ser nueva- fen Ia reduccién de un continuo de altemativas, véase Rudiger Laut- ‘mann, Justi die stile Gewalt, Franefort, 1972, especialmente pp. 121 ss. aL mente var" 4a la constelaciéi dentificadaa decisi. alternativas ‘y,con eso desi- la de contexto, Naturalmen. . oS que buscan tener en u le las organizaciones judi- ciales y que para este fin deben producir ana realidad que Parezca como si todo el comportami esate portamiento relevante hubiera las variables onganizacionales. Una decisién uede exist aun cuando la eleccién sea impuesta o haya dio i ji & por otras decisiones, También el acter ee ne See tes decisions. les refs ido, sus motivos recrudecientes Y Sus irritaciones constantemente cambiantes."® La denota- 12 culminantes_del_comporta- jestro da un trabajo para la ces que iluminan_parcialme ‘Wesarrollo de la determina: immbran y disiraén, gue d in_ mucho en la os ¥.que deslumbramiento dificultan. el exa-_ 7 jado el maestro cuando deci- ié dar la tarea? Cémo se hi ado Ia reparacion de la maquina que pudo ser interrumpida exactamente minutos antes del fin de la jornada? ¢Sabja el jefe de departamento —o era ésa su intencién— que el informe debido a la incor- poracién de las correcciones exigidas se iba a demorar tanto gue ya aleanzaria ciertos plazos, y con ello iba a perder oportunidad? Puede ser, después de todo, que mucho de lo que pas6 haya sido también decisién, pero que no es eviden- te como tal. Y asimismo a la inversa pueden darse situacio- nes en las cuales la decisién se impone, y en que es conve- niente © incluso indispensable reconstruir como decisién algo de lo que ha pasado. Con esto se presenta la pregunta: épor quién y para quién? En este sentido, las decisiones son sucesos que se temati- 222.2 si mismos como contingentes. Los sistemas organiza. el problema de Icompigjidad sistémica) antes de volver a los andlisis te6rico-organizacionales, pre- Seue del concepto de decision, el concepto de con- Se puede caracterizar un sistema como complejo cuando €s tan grande, es decir, cuando incluye tantos elementos, ede ser combinado cada el lento con cada uno de los otros, sino que las relaciones deben producirse Seleefivimente. Reflexiones matematicas sencilles Tice NL Kom Stuttgart, 1980, pp. 1.064-1.070, 14 néimero de las posibles relaciones entre ellos y asi con las limitaciones de capacidad dadas en la realidad, se impone rapidamente la selectividad internat Los elementos ya no ‘estaii entonces determinados caracteristica comtin (por ejemplo: Stomos, células, accio- nes), sino ademas de eso, calificados diferencialmente de acuerdo con la relacién en que se encuentran con respecto de los elementos del sistema.t Si por el aumento del tamafio del sistema se hace muy bajo el potencial para relacionarse internamente, se ofrece adems recurrir al tiempo, para relacionar elementos indi- sucesiva y eventualmente por aplazamientos de tiempo. Un sistema que realiza esta posibilidad debe temporalizar su pauta de complejidad. Para lograr el orden en la sucesién, debe descomponer su pauta de complejidad en Ia dimen. sin temporal, es decir, definir los elementos como sucesos relatives a puntos en el tiempo, prever las relaciones como Procesos y construir estructuras que puedan mantener constantes por un tiempo suficientemente largo los supues- tos para la continuidad de los procesos.*£Con la temporali- zacién de la complejidad pueden aumentarse considerable- mente las posibilidades de seleccion internag\(y con eso también frente al entorno). Sin embargo, este expediente Luther Gulick na York, 1937, 21. VA. Graicunas, «Rel Lyndall Urwick (eds), Papers 87. La conocida formula de Spencer habitually accompanied by increase of structure (sEI aumento de la mesa Ho de estructura. (N. del 8 of Sociology, 3° ed, Londres-Edinburgo, 1835, cas, no se puede ya sencillamente caracterizar el sentido de las decisiones que se toman en las organizaciones sélo con el simple concepto de decisién como eleccién de alternati- vas. Se agregan al juego otras caracteristicas relacionadas con Ia funcién de ser elemento y que ditigirin nuestros and- lis : Si partimos de las tres caracteristicas: "elemento, selectivi- ee dad y temporalidad, es necesario considerar las siguientes exigencias de sentido: At 1) Las decisiones han de tener la i6n de permane- lad, a pesar de la descomponibilidad posterior y, or encima de una realidad profunda mucho . Deben ofrecerse como unidad para una pos- terior aplicacién (0 como veremos mas adelante, fingirse ta- les), con el objeto de poder.ser,_a este nivel de agregacién, premisas para otras decisiones, 5 "~~ 2) Tas decisiones deben cotematizar la selectividad de su 7 relacién con otras decisiones. Esto han de fema en sus resultados. ones. Un estudiante es aceptado por un instituto supe- To que en un sistema funciona como elemento no redicibhe Hor no rechazado), y asf se dirige en qué sistema qué Feaone dtomo, como célula, como impulso nervioso, come necesidades posteriores de decision han de surgir. Esta rela- acto, como decisién— puede aparecer en otro sistema, 0 cién de Jas. alternativas_neales.con-el-conjunto.de decisiones.. Para otro sistema como un ordenamiento altamente comple- -€S Ja gue determina ante todo el de idir_organizado_y lo 40. Ser_elemento no es i ico. hace_problemético. Frente a lo anterior es una cuestion se Sino_una_funcign. En el proceso global de Ta evolucion se Cundaria si intervienen ademés criterios de racionalidad o definen diferentes niveles de ordenamiento (niveles de emer. Programas de decisién y si constituye una diferencia si los gencia), a SBME Ge la forma como dicha funcién es satisfe- hay ono. cha, y de smo se establece una pauta de complejidad. Los ¢ sistemas organizacionales surgen en el con a ; 24. En algunos casos a dacisiéa se define precisamente como un compromiso femporal. Véase como ejemplo Henry Mintzberg. Duru Rasinghani y André The, 17 ponde con hecho de que no haya un futuro objetivo (que funcione como objetivo), de tal forma que el futuro sélo pue- de entrar en funcién en cuanto diferencia con el pasado, Las decisiones s6lo pueden, en consecuencia, ser suceso en cada- ‘Premisas al decidir posterior, Y por lo tanto determinar qué determinaciones de sentido estén cofijadas y dénde se en- cuentran los puntos criticos en los cuales se plantea el deci- dir posterior en contradiccién con el decidir anterior. Tan sélo esta funcién de unién temporal es la que permite distin. guir en el desarrollo posterior entre continuidad y disconti- nuidad. También esta funcién de la unién temporal yace bajo Ia cuestién normalmente tenida en cuenta de si las bu. Tocracias son demasiado conservadoras y no suficientemente proclives a la innovacién. Para poder decidir en uno u otro - sentido, debe 7 fi ‘emerging pattern of history» >, Ja introduccién de una veta historia.» (N, del Z)) 18 e Una teorfa de decision que se desarrolla en unién dl concepto de complejidad acenti ricter selectivo de las relaciones entre decisiones. Dej estas relaciones y su cardcter s do de decision. La teoria clasica inversa, partia del contenido de la decision y lo explicaba como relacién entre fin y medio. La diferencia de estos puntos de partida da distintos enfoques al problema de ra- cionalidad y necesita por lo tanto de algunas aclaraciones explicativas. dida en que también los fines_ pueden _ser_vistos como con- secuencia.de una elecci6n y, por lo tanto, como decisién, se ican ls teorias formales de Ia estructura de las deci- ‘siones, aunque ahora parece trasladarse el punto de interés al andliss de sistemas de se Posterga erplanteamiento del problema. Deben Preveise en- fonces en una organizacién decisiones sobre fines y decisio. nes sobre medios, y coordinarse unas con otras. La relacion entre medio y fin es un caso de unién de deci otros. Esto conduce al jones entre entendimiento de que hay muchos otros. Conjuntos de decisiones que no son puestos en la forma de una relacién entre medio y fin, que sin embargo fin que, bajo el punto de vista de la racionalidad del pueclen ser mds importantes que la relaciones entre medio y fin como quiera que se las racionalice. Las decisiones se It mitan mutuamente, nan conceptual escargan unas a otras, sin que todo esto neral de las premisas de decision, concepcidn misma de Ta Yelacién entre medio y fin Se preparan reciprocaniieMe-s¢ presio- concepto de Er cambia ademés en la medida en que puede ser conceptuali. zada como relacion de decision (no debe negarse que, junto antes). La esquematizacién de conjuntos de decisiones segiin medio y fin significa ahora, ante todo, que son necesarias (al menos) dos decisiones, que no puede ser reducidas a una establecido, y con ‘sus criterios a la no cién temporal. 20 eso, sus alternativas y su cardcter en cuanto decisi6n. Toda racionalidad se convierte en racionali. dad de conexi6n —puede, por consiguiente, vatiar los fines en vistas a medios dados, o Jos medios en vistas a fines da. dos. La racionalidad no se asegura ni a través de una dec sion primera, ni de una decision ultima. Ella debe relacionar coincidencia de las decisiones, a la rela- Los criterios clésicos de racionalidad se referfan a la re- lacién entre medio y fin y definian en esa perspectiva sus exigencias de optimizacién. La teoria de la organizacién se ha atenido hasta el momento predominantemente a esta idea. En_esta_perspectiva se_ha descubierto entonces, la complejidad, Ja cual_ha_sido_conceptualizada como < cultad del decidir?” La complejidad impo: ras de la capacidad cognitiva y detiempo, Ta Timitacién de las _de racionalidad —pero siempre en vistas a la relaci6n entre fines y medios. La idea de que la relacién entre fin y medio pudiera llegar a ser contenido de decisién es, por decirlo asi, obligada a reti- rarse; es obligada ademas a pensar una relacién de descar- ga entre decisiones que logre antes Jos supuestos para bus- car un ordenamiento racional de medios y fines en decisio- nes aisladas. Llegados a este punto, se hace recomendable un cambio de perspectiva y el paso al concepto anteriormente resefiado: can reciprocamente, definen situaciones unas para otras. Los aspectos cognitivos y motivacionales del proceso de de. cision se determinan en forma puramente factica, ante todo mediante el hecho de que las decisiones funcionan unas Para con otras mutuamente como premisas de decisi6n. Para esto basta una facticidad de Ja suposicién. Por regla general no es posible ni tiene sentido conceptualizar a las predecisiones como medios para la propia decision (no se Jas puede variar, pues entonces deberfa tomarlas el mismo 27. Véase James G. March y Herbert A. Simon, Organizations, Nueva York, 1958, especialmente pp. 137 ss. 28. Con ello Analysis of the Process of Deci- sion-Makings, Public Adminiseation Review, 7 (1947), pp, 41-48, 21 sujeto de la Gecisié: esta decisién propia su campo de alternativas provocada por la decisién propia. A pesar de esto, se deja determinar el proceso de selecci6n consciente que se produce en las organizaciones por consi- deraciones de ese estilo con respecto de isk esta forma, se integra en la decisi6n la Héncia anterior de oor Ta évaluacion_de la ambici6n previa.” Hay una especie de primacia de las orien- taciones social y de tiempo frente a Ja racionalidad real en- te medio y fin. Esta situacién real es condicién de cualquier cdlculo de racionalidad real, pero por esto mismo ya no se deja someter a este célculo. Tiene su propia clase de racio- nalidad sistémica en el hecho de que permite, donde sea ne- cesario para las relaciones con el entorno, la racionalidad entre medio y fin.39 Pero no se puede conceptualizar ni po- ner en préctica el sistema organizacional mismo como me- dio para sus fines. para que puedan aparecer Tos sucesos como decisiones se- ES sucess como decisions se- 28. Este punto devises reaeado eno marco do un estudio de can Adve M: Feige, Te Polis of Orato! Dainty, Lento. Sen, 1975, La consecoencia caractrnica de eta tansformanton de be eaeee dad real mediante connie de decison tm 2 lectivas y para que puedan ser utilizados como element. Para. construcciones de sistema. En las situaciones de deci- sién asf estructuralmente impuestas, pueden entonces ser in- cluidos esquemas de racionalidad. Esto significa entonces, que los elementos por relacionar (decisiones) deben ser a su vez presentados como relaciones, por ejemplo como relacién entre medio y fin 0 incluso como relacién (6ptima) entre varias relaciones posibles entre medios y fin, pero también posiblemente como relacién entre principio (regla) y caso, 0 como relacién entre condicién desencadenante y accién de- sencadenada. Pueden entonces hacerse probables estados del sistema en los cuales sélo pueden ser incluidas las deci- siones en el modo de una unién oficial, cuando pueden pre- sentarse como racionales (en uno ut otro sentido) y cuando pueden externarse los problemas, las fuentes de error, o las consecuencias no deseadas. vel de emer gencia sobre el cual ellos se basan en sus elementos, tiene consecuencias de muy grande alcance. Lo que funciona como elemento no es por Jo tanto un elemento de cons cién naturalmente disponible, sino un artefacto del si nivel de constitucién de elementos que el sistema no puede dejar de lado, sin desaparecer como orden de un tipo deter- recombinar 5 elementos sobre Tos que se basan, de propia permanece consignada a los elementos tipicos sistema, Las organizaciones pueden en consecuencia, descomponer las decisiones sélo en forma tal que se des- compongan en decisiones; ellas pueden mejorar las decisio- nes sélo de manera que sean mejoradas por di las organizaciones s6lo se puede consegui ntento del ritimero de decisiones, ya que esto se debe dar a “Waves de decisiones. Mejoria quiere decir crecimiento. Pere to significa asu vez, aumgnto de la complejidad ificaci6n de la selectividad en Ia asociacién de los ele= mentos. eee rere reese Si se piensa con mayor pi consecuencia de esta concepci jon, una primera y sencilla teérica tiene un significado deéisiones en sentido real. Un problema de decisin debe ser _dividido_en pasos UnIcOs que pueden ser ejecutados por si y {que ofrecen alternativas ms facilmente visibles para la deci- sién, La forma clisica de ordenamiento de este proceso de descomposicién era el esquema de medio y tn: gantar qué medios se necesitan para lograr un fin y luego decidir sobre los medios. En relacién con este concepto los sociélogos han criticado los sistemas organizacionales en vistas al desplazamiento de medios y fines: éstos verian sus fines s6lo en sus medios y olvidarian el fin para el cual fue- ron creados.#! La investigacién de la ciencia organizacional, ‘mayores indicaciones Niklas Iuhmann, Zweekbeyrff und seimpresion Francfor, 1973, np. 273 35 25 estimulada por la técnica computacional, ha desarrollado entretanto conceptos mucho mas complejos sobre la des. composicién de procesos decisionales, por ejemplo modelos de fases del proceso de decisién® o reflexiones sobre la tée. nica de descomposicién de problemas. Hay, por otra parte extensas investigaciones sobre numerosos ambitos parciales, como por ejemplo determinacién de metas* u obtencién elaboracion de la informacién.35 En relacién con el punto de realizaci6n, todos los modelos se encargan sin embargo, de identificar decisiones concretas que pueden ser tomadae en consideracién en cuanto portadoras de los resultados parcia. les . isién no puede ser dejada de lado. Como quierai que ella sea dividida, descompuesta o fac. torizada: Tas Subunidades deben ser nuevamente decisio. nes. in ahora decisiones: modificar el nivel de exigen= 32. La mayor parte de las veces se intespretan precipitadamente las funciones ue deben ser cumplidas en el proceso de decisién, en el sentido de secuencins 26 ® cias del proceso de construccién de metas en una direccién valorativa, o interrumpir momenténeamente la busqueda de pero las decisiones son decisiones y se exige adoptarlas, y dado él caso justificarlas, conscientemente como eleccién entre alternativas conforme a criterios"* Todo esfuerzo de racionalizacién ifiplica por lo tanto un__ aumento del ntimero de decisiones y con esto un aumento ~ tamaiio y compleji ‘sistema —al menos en el caso en que se conserve Ia Concepcion de que una organizaci6n deberfa componerse de decisiones como elementos y no de- berfa derivar en direccién al solo comportamignto. La racio- nalizacién es un proceso de crecimiento, Bajo condiciones “adecuadas pueden ser traspasadas al computador cantidades inmensas de decisi fi nes, Esto permite tamafios de sistemas . Para aplicar una formula de él sociélogo se interesard ante todo por los proble- mas no corracionalizados de la racionalizacién. Para el segundo Ambito de la ameliorfstica moderna —para la démocratizacién— es valido exactamente lo mis- mo, Aqui no se trata de la dimensién real de | decisi6n, sino de su dimensién social. Mediante las alternati- vas de fi Son afectadas en sus intereses diferentes per- sonas, categorfas de personas o grupos, en forma positiva 0 negativa. Ellas pueden por lo tanto estar interesadas en la decision misma. Ademés de esto, también las personas no interesadas pueden tener opiniones sobre las decisiones, pueden estar de acuerdo o en desacuerdo, segtin si la deci- sién corresponde o no a su ideas. Para que la democracia 38. Op.cit, p. 185, 27 ed pueda funcxonar y seguir el interés comtin, deben partic Jos no partici antes, deci s eee Piheaetttelpantes, es decir, deben crearse participaciones {_ Traducido a la técnica organizacional el postulado de la es ad hoc. Lo que estaba dado por su : sest Jo que debia ser satisfecho, es asi producido, en mil faaree 3 2° claro que Ia cuota de desilusion sera mayor que la cuts le satisfaccién —supuesto que se decida realmente sobre aa. ) Ja democratizacién traducida en organizacién es un principio de crecimiento. La compl consecuente dentro de las organizaciones (no pienso en mo término en las universidades)® ya no puede ser decaten, coe i pe dn ocean tess ne she dt Eee oem ences rt nie screen teen he Sercears Apprentice’ A Cave Seay of Comply acannon en Tout Lee oe 1 Beare Commleto: Challange to Politics and Policy, Princeton, ND 1975, Se 28 dida. Sélo se deja reducir a decisiones mediante procesos de vo en la decision sobre !a preparacién de decisiones. La de-_ mi .cién también produce, en cuanto crecimiento, prow biemas de estructuras no democratizados —y solo se necesi- fa “para darse cuenta de que esto se sabe desde hace ya bastante tiempo. Tras las premisas normativas de la racionalizacién y Ja democratizacién pueden confluir en sus premisas normativas y pueden decorarse en su enfrentamiento con ideologias tec- nolégicas o humanistas. Con la premisa del crecimiento, cho- can contra la resistencia de la realidad. En esta situacion se encuentra la sociologia expuesta al intento de desarrollar simpatias y antipatias en esta lucha de los tecnélogos y hu- manistas, y de tomar partido; su mayor tarea estaria, sin em- la que caen tipicament stemas organizacionales, do se los critica por su letargo y se les exige mayor eficien- cia, mejoras, reformas, innovacién o incluso la capacidad constante de innovar, participacién o exigencias similares. + Hay muchas otras razones para el crecimiento, cuyos efectos a su vez se acumulan; por ejemplo, una fuctuacién de las tareas que conduce a un crecimiento de la organizacién que Jas entrega. También se podria recordar a Parkinson, y no se deberia olvidar la nueva paradoja: las organizaciones (espe- cialmente de servicio piblico) exigen la contratacién de per- sonal porque no lo necesitan y porque ello conduce al des- empleo. Todo esto no puede ser analizado adecuadamente dor modentert Demokratie, reimpresion de Niklas Luhmann, «The Future Cannot Be- jodem Societys, Social Research, 43 (1976), pp. ‘Temporal Perspectives 130.152, 29 llegamos aqui a una estructura profunda: ién de los principios normativos fundamentales de Ja racionalidad y de la democracia con requisitos de creci- lento, con la casi automética traduccién de lo mejor en la mayor cantidad. Ambos ideales de la racionalidad y de Ja democracia que dominan nuestra realidad organizacional —y que ademés no dominan sélo en forma ideal, sino también facticamente— se dejan asi conceptualizar como reglas de crecimiento, que Provocan y justifican el crecimiento. La cantidad, a partir de la calidad, pasa sobre ella y plantea con ello, en el exacto sentido de Hegel los problemas de la medida." La falta de medida del crecimiento se transforma a su vez en medida, si se ordena como proceso infinito, es decir si puede tempora- lizar la forma. Una tal eliminacion y vuelta a producir pro- yectable dialécticamente de la medida no se deja, sin, ¢mbar- como un proceso que determinaciones de forma y el que presenta lo qu ja es posible bajo condiciones atin més estrictamente selecti- vas, hasta que termina en grandes relaciones, en Jas que todo serfa posible, pero ya no operativo. Con estos andlisis se traslada la acostumbrada critica de. Ja estructura y praxis burocratica a una critica déTa razon ica. Las ideas de la correccién de la ineficiencia bu- rocrdtica en direccién a la racionalidad y a la democracia aparecen ahora a su vez como fuentes de los problemas y consecuencias del tamafio creciente del sistema. En vistas a esta relaci6n, es necesario sacar las consecuencias y pre- guntarse: ¢pueden ser obligadas Ja racionalidad y la demo- cracia a Ja reflexion y, finalmente, a una renuncia parcial de sf mismas? 43. Vease Wissenschaft dos por Georg Lasson, tomo der Logik, tomo 1, 3° parte, Stucke Werke, edits Leipzig, 1948, pp. 336 ss, 30 En més de un sentido, ésta es una cuestién que pertene- -mpo. Llama la atenci6n el hecho de que en el pensa- te sobre la organizacién hayan encontra- y social se formulan ideales, correspond de representar a la realidad. Se sabe de las ideas regulativas que no toman en consi- deraci6n al tiempo; que dejan completamente fuera de la atencién el comienzo, el fin y el tempo de los procesos regu- lados por ellas. Acaso sea ésta la raz6n de por qué el tiempo precisamente no pueda liberarse de esta forma del tiem- po. En todo caso el tiempo limita cada vez més lo que atin ssposible. ‘Eltiempo escasea. Se puede hacer uso de la capacidad de Ja organizacion de trabajar simulténeamente, pero con eso surgen problemas de coordinacién no sélo de tipo real cial, sino también de tipo temporal.5 Es necesario det nar plazos y fechas en los cuales se rednan los resu! los procesos de trabajo o se fijen premisas comunes. dependencia del tiempo surgen nuevas interdependencias, que trasmiten interferencias y errores. La dependencia de fe chas deforma las preferencias y metas, porque lo que tiene iJ0 debe Ser solucionado con urgencia Ante los plazos Ja actividad se detiene y se acumnula (aun cuando qui- 24s fuera més apropiada otra divisién temporal do son los plazos Jos que aseguran que un asunto reciba atenci6n y no rara vez pasan por sobre Ja valoraci6n del pro- ducto, «* De todos modos Puede ser que un aumento de la cantidad de decisiones en este sentido y con estas consecuencias aumente también la cantidad de comunicacién, pero no es necesariamente asi En todo caso, deben separarse analiticamente ambos puntos de vista y se mantiene la cuestién inicial de qué lineas de desarrollo se sefialan y qué estrategias organizacionales que. dan pendientes, cuando un nivel creciente de requerimientos en sentido real y social hace crecer el ntimero de decisiones, 1 ria sociolégica de la onganizacién debe partir del ~hecho que las cantidades de decision no pueden ser aurenz tadas a voluntad, que las onganizaciones no pueden crecer voluntad. Desde alli debe intentarse Goa con mayor exactitud el proceso de constitucién.de Tos elementos del sis- 4ema, es décir, comprender cémo | construye la complejidad y_ al mismo tiempo la h hace posible de inanipulacién. —> Uno de los pocos autores qiié se han planteado esta cues- tién para el émbito mas £ Richard H. Hall, J, Eugene Hall y Norman J. Johnson, «Organization Complexity, and Formalizations, American Sociological Review, 32 (1067), bp. 905-912; Frederick L. Campbell y Ronald L, Akers, «Organizational Sica org plexity, and the ive Component in Occupational Associations»: Tite So. , Pp. 435-451; SR. Klatzky, «Relationship of Organi. and Coordinations, Administrative Science Quarry, Anthony Downs, inside Bureaucracy, Boston, 1961, especialmente pp. orp Marshall W. Meyer, Theory of Organizaional Stricture, Indianipole, 1977, 40 s6lo pueden ser constituidos en forma relativa al sistema y, ‘Correspondientemeni ‘solo pueden ser coni ializados en ‘La descomposicion ) que en sis- iona como unidad seria pensable, pero destruiria, de emergencia sobre la cual se construye el sis- tema.’ A pesar de esto él establece el andlisi ‘0 de los sistemas de accién en los Componentes conceptuales indis- pensables del unit act con Ja intencién de llegar asf a las bases validas a priori de una teoria de los sistemas de ac- cin, Ta que, sin embargo, puede tener entonces una relevan- cia «s6lo analitica».%§ La significacién de este programa teé- rico atin no se puede Valorar con seguridad debido al recha- Zo actualmente prevaleciente.5’ En todo caso Mama la aten- cién frente a la miltiple critica a Parsons, que Ja teorfa de la decision siga a menudo un camino muy lar de descom- Posicién analitica del decidir, pero sin se por las consecuencias epistemolégicas de una tal construccién de la teorfa en Parsons. La consecuencia es que las afirmaciones ganadas te6ricamente deben fijarse en un campo sélo anali- tico y en la teorfa, como en el caso de los tipos ideales, se dejan de lado’ los controles acerca de cudles de sus resulta- dos pueden entrar como orientaciones reales en Ia vida dia- ria. En la teorfa de la decisién esto significa que se constru- yen modelos. Un segundo punto de partida en Ia literatura existente adquiere caracteristicas de teorfa de grupos; parte, en otras 35. Véase especialmente, The Structure of Social Action, Nueva York, 1937, pp. Bs 36. La presentacién de los componentes concept en detalles, La est bos Loubser et Lo fi alco Persons, Nueva York, 1976, tomo I, pp. 124.150. 438. Nuestro angumento anterior en relacién con esto era: toda descomposicién de decision (tiene sélo valor analitco 0) en realidad debe conducir muevamente a

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