Product Discovery

Introduction Class
Hoàng Đức Minh
Mục tiêu chương trình
Phân biệt được vai trò của Product Discovery và Product Delivery
Hiểu được nhược điểm của cách làm truyền thống, hiểu được sự khác biệt giữa cách
làm truyền thống và cách làm mới (dual-agile + Trio team + Outcome)
- Hiểu được lợi ích của việc chuyển cấu trúc ra quyết định từ 1 người sang 1 team
- Hiểu được sự khác biệt và tầm quan trọng của chuyển từ Feature sang Outcome
- Hiểu được lý do vì sao cần chuyển từ Project based => Agile
Nếu ra được 3 giai đoạn chính trong quá trình khám phá
Liệt kê được các đầu ra cần thiết trong mỗi giai đoạn
Nắm được các việc cần làm trong 11 bước quy trình khám phá
Product Discovery vs Product Delivery
Câu hỏi 1
Theo bạn, quy trình phát triển sản phẩm bao gồm những bước gì. Nếu chia thành
2 giai đoạn chính là Discovery và Delivery thì

- Những bước nào thuộc về Discovery, bước nào thuộc về Delivery

- Kết quả chính của giai đoạn Discovery là gì?
Câu hỏi 2
- Bạn có đang áp dụng quy trình này ko, nếu ko, điểm khác biệt của bạn là gì?
- Bạn cảm thấy quy trình này có ưu nhược điểm gì?
3 vấn đề lớn của cách làm truyền thống
1. Đặt tính năng làm mục tiêu hàng đầu
2. Nghiên cứu mang tính chất project based
3. Tách biệt hai công việc thành hai giai đoạn và hai đội ngũ

Việc thiết kế tính năng chỉ có ý nghĩa khi bạn hiểu chính xác tại sao phải làm tính
năng đó, và các giả thiết bên dưới tính năng đó.
Câu hỏi 3
- Bạn có đang áp dụng quy trình này ko, nếu ko, điểm khác biệt của bạn là gì?
- Bạn cảm thấy quy trình này có ưu nhược điểm gì?
4 rủi ro chính của một sản phẩm
● Value risk (will people buy it, or choose to use it?)
● Business Viability risk (will this solution work for the various dimensions of
our business?)
● Usability risk (can users figure out how to use it?)
● Feasibility risk (can we build it with the time, skills, and technology we
have?)
Câu hỏi 4
Trong công ty của bạn, ai đang chịu trách nhiệm đối với rủi ro gì? Theo bạn, mô
hình như vậy có vấn đề gì không?
3 loại product team

Delivery Team
For many years, traditional discovery was not done by the
product team. In the early days of software, business leaders
owned discovery—they decided what to build.
Teresa Torres
Cấu trúc team
thiết kế
Sự thay đổi cần diễn ra
1. Thay vì tập trung vào giải pháp, tập trung vào mục tiêu.
2. Cần thay đổi người đưa ra quyết định

Chuyển từ Biz manager sang Product Manager và sau đó là cả team Product.

3. Tính năng mới cần có sự involve của user, thay vì chỉ đơn thuần nhóm làm
sản phẩm
4. Thay vì kiểm chứng giải pháp ở cuối, cần kiểm chứng ở đầu
5. Rút ngắn vòng đời của các nghiên cứu và triển khai liên tục
Những sự thật về PTSP
1. Cái công ty cần không nhất định là cái thị trường cần
2. Phần lớn các tính năng, ý tưởng, sản phẩm của chúng ta sẽ thất bại mà
không hiểu vì sao
3. Khách hàng không thực sự biết cái họ muốn
4. Chúng ta không phải là khách hàng, và chúng ta không đại diện cho khách
hàng
5. CEO hay các lãnh đạo không dự đoán được tương lai
6. Chiến lược rõ ràng đòi hỏi phải tham gia vào quá trình khám phát sản phẩm
7. Khám phá là quá trình rắc rối và khó đoán một cách tự nhiên
Wells Fargo
Wells Fargo đã phải trả 3 tỷ USD để giải
quyết vụ án hình sự và dân sự về hành
vi gian lận trong bán hàng và gây áp lực
cho nhân viên trong vụ bê bối tài khoản
giả,

Wells Fargo thừa nhận rằng từ năm

2002 đến 2016, công ty đã gây áp lực
buộc các nhân viên phải đáp ứng các
mục tiêu bán hàng không thực tế, khiến
hàng ngàn nhân viên phải tạo ra hàng
triệu tài khoản hoặc sản phẩm giả mạo
chữ ký khách hàng và đồng thời không
được sự đồng ý của khách hàng.
Câu hỏi 5
Theo bạn, nguyên nhân cốt lõi của scandal của Well Fargo là gì?
Công ty có thể thay đổi cách làm như thế nào để tránh xảy ra những chuyện như
vậy?
Hai nguyên tắc của người làm sản phẩm
Nguyên tắc 1: Bắt đầu từ Outcome
The goal of a business is to “convert
society’s needs into opportunities for

a profitable business.”

Peter Drucker
Biz vs Customer need
- Quảng cáo khi đọc báo
- Bản quyền bóng đá trong các giải đấu
- Bản quyền âm nhạc trên các trang nhạc

Không phải lúc nào quyền lợi của khách hàng và doanh nghiệp cũng song hành
với nhau

Nhóm product cần bắt đầu từ mục tiêu của doanh nghiệp, và sau đó matching
giữa mục tiêu đó với nhu cầu của khách hàng. Thay vì tập trung vào 1 giải pháp,
nhóm có thể khám phá các giải pháp khác nhau nhằm đạt được mục tiêu.

(Và nên nhớ, ko được chọn lối tắt)

Nguyên tắc 2: Opportunity - Not problem to solve
Wicked Problem

- Không có đúng sai, chỉ có đáp án tốt hơn hay tệ hơn

- Phần lớn nỗ lực là để “framing” vấn đề chứ không phải là để tìm
giải pháp
Phần lớn các vấn đề mà đội PTSP phải đối mặt đều là Wicked
Problem
Mô hình Opportunity Solution Tree
OST
Opportunity Solution Tree
- Chỉ khám phá các cơ hội đem lại kết quả kỳ vọng
- Độ rộng hẹp của cây sẽ quyết định hướng hành động tiếp theo
- Cây sơ đồ này mang lại nhiều lợi ích
- Hệ thống hóa các hiểu biết
- kênh giao tiếp với các bên tham gia
- Gắn chặt chẽ mục tiêu và các nỗ lực
- Giải thích rõ mục đích của các giải pháp
- Cho phép nhìn thấy nhiều hơn 1 cơ hội.
Câu hỏi 6:
Solution tree nên làm Top down or bottom up
 Giới thiệu
quy trình triển khai
Product Discovery
 Xác định outcome

Thành công sẽ được

đo lường bằng điều
gì?

Khám phá giải pháp Khám phá cơ hội

Tính năng nào cần Lộ trình để đạt được

được xây dựng để tận thành công là gì?
dụng được các cơ
hội?
Phần 1: Tập trung vào Outcome
Câu hỏi 7
Theo bạn hiểu, outcome vs output khác nhau chỗ nào?
Xác định outcome
Câu hỏi 8
Theo bạn, lợi ích của việc tập trung vào outcome thay vì tính năng trên roadmap
là gì
We know we need this problem solved, but
we don’t know the best way to solve it.
Các tình huống thực tế

1) Team được giao tính năng, thay vì outcome

2) Lãnh đạo đặt outcome, nhưng ko cần team tham gia
3) Team phải tự xác định outcome, ko có lãnh đạo tham gia
Bài tập
Hãy thử liệt kê top 3 Outcome mà công ty hoặc team của bạn đang theo đuổi
trong 6 tháng tới.
Phần 2: Khám phá các cơ hội
Câu hỏi 9

A product opportunity exists when there is a gap between what is

currently on the market and the possibility for new or significantly
improved products that result from emerging trends.
Hãy liệt kê những điều bạn sẽ làm để khám phá ra các hướng đi/cơ hội nhằm đạt
được kết quả kỳ vọng mà nhóm đã được giao?
 Our customers’ stories are rife with gaps
between what they expect and how the world
works. Each gap represents an opportunity to
serve your customer
Làm thế nào để lựa chọn chính xác cơ hội
mà chúng ta nên theo đuổi?
Làm thế nào để biết cơ hội chúng ta theo
đuổi là đúng?
Quy trình phần khám phá cơ hội

1. Vẽ “Experience Map” để mô tả hành trình của user

2. Thực hiện nghiên cứu người dùng
3. Xác định và sơ đồ hóa các cơ hội đã khám phá ra trong quá trình
nghiên cứu
4. Đánh giá và lựa chọn ưu tiên với các cơ hội
Bước 2: Vẽ sơ đồ trải nghiệm của người dùng
- Làm cá nhân trước, làm nhóm sau
- Sơ đồ hóa, không nói mồm
- Xác định scope
- Tranh luận chính là không gian của nghiên cứu
- Luôn tiến hóa
Tài liệu tham khảo
https://www.userinterviews.com/blog/best-customer-journey-map-templates-exam
ples

https://www.ramotion.com/blog/ux-mapping/
Bước 3: Phỏng vấn/ Nghiên cứu
Câu hỏi 10
Nên phỏng vấn ai - và hỏi những gì?
Nguyên tắc phỏng vấn
- Đặt các câu hỏi mở
- Kiểm chứng điều chúng ta đã vẽ ra
về người dùng
- Luôn nhìn vào hành vi, đừng chỉ
nhìn vào logic của người dùng.
- Tìm hiểu vào bối cảnh, không chỉ
nhìn hành vi đơn lẻ.
Tổng hợp kết quả
Tổng hợp toàn bộ phỏng vấn
Chú ý

- Phỏng vấn cần diễn ra hàng tuần, biến thành một thói quen
- Tự động hóa quy trình phỏng vấn
- Nên có nhiều hơn 1 người liên hệ
- Phỏng vấn cùng nhau
Bước 4: Sơ đồ hóa các cơ hội
- Đặt các câu hỏi
- Framing theo nhiều cách
- Cơ hội có thể là một vấn đề, một nhu cầu, một khao khát, một mong muốn
tiềm năng, một câu hỏi chưa được trả lời.
- Tách nhỏ các cơ hội để chúng không overlap
- Cơ hội không được hàm ý một giải pháp cụ thể.
- Cơ hội cần liên hệ tới outcome
- Cơ hội cần liên quan tới một nhóm user đủ lớn
Câu hỏi 11
Làm thế nào để lựa chọn được cơ hội phù hợp?
Bước 5: Đánh giá các cơ hội, và đặt ưu tiên
- Chọn lựa nhánh quan trọng nhất
- Luôn đánh giá nhóm các cơ hội cùng nhau, so sánh chúng.
- Cân đối giữa thu thập dữ liệu và ra qua định
- Tránh vì 1 tiêu chí mà hy sinh những thứ còn lại
- Các tiêu chí chính
Tiêu chí đánh giá
Quy mô
- Có bao nhiêu khách hàng sẽ bị tác động, tần suất
- Giá trị kinh tế/giá trị giao dịch sẽ bị tác động
Yếu tố thị trường
- Vị thế chiến lược của công ty trên thị trường
- Các xu hướng của thị trường (bao gồm cả nguy cơ và cơ hội)
Yếu tố doanh nghiệp
- Tầm nhìn/chiến lược của doanh nghiệp
- Nguồn lực và thế mạnh của doanh nghiệp
Yếu tố khách hàng
- Mức độ quan trọng/nghiêm trọng của cơ hội đối với user
Phần 3: Khám phá các giải pháp
Quy trình phần khám phá giải pháp

1. Lên ý tưởng, so sánh, đánh giá chúng

2. Tìm ra các giả định ngầm bên dưới mỗi ý tưởng, xác định các
điểm mù trong thiết kế.
3. Kiểm chứng các giả định ngầm nhằm loại bỏ các ý tưởng tồi hoặc
cải tiến chúng.
Câu hỏi 12
Làm thế nào để nghĩ ra ý tưởng/giải pháp cho 1 vấn đề nào đó?
Bước 6: Nghĩ ý tưởng
- Số lượng sẽ dẫn đến chất lượng
- Những ý tưởng đầu tiên thường là ý tưởng tồi
- Hãy suy nghĩ độc lập, nhưng phản biện cùng nhau
- Đọc lại tài liệu quá khứ
- Nhìn vào đối thủ là điều cuối cùng
- Đừng chỉ nghĩ ý tưởng trong 1 buổi
Bước 7: Sơ đồ hóa giải pháp qua trải nghiệm người dùng
- Nhận diện các đối tượng
- Liệt kê các hành động mà đối tượng cần làm
- Sắp xếp hành động theo thời gian
Bước 8: Nhận diện các giả định
- SAI là bình thường
- Không có cách nào kiểm chứng hết toàn bộ các giả định
- Nhu cầu của con người luôn thay đổi
- Thử hỏi, nếu sản phẩm thất bại, lý do có thể vì sao?
Bước 9: Đánh giá các giả định
Bước 10: Kiểm chứng
- Kiểm chứng giả định, trước khi kiểm chứng ý tưởng
- Đưa ra các mục tiêu cụ thể trước khi giả định
- Start small, sau đó scale tiếp quy mô test
- Rất nhiều cách để kiểm chứng
- Survey
- Prototype
- Smoke Test
- Simulation
Bước 11: Đo lường
- Đừng đo lường mọi thứ
- Nhìn vào logic đằng sau dữ liệu
- Ý thức về sự hạn chế của dữ liệu
- Biz outcome không phải lúc nào cũng liên quan với Product outcome