INGENIERÍA INDUSTRIAL

MANUFACTURA ESBELTA

Actividad 2 T1

Ensayo

Profesor(a): Juan de Jesús Olmos Diaz

Alumno: Francisco Javier Galvan Muñoz
Fecha: 10/Septiembre/2023
 Índice

Introducción..................................................................................................................... 1

Manufactura esbelta ........................................................................................................ 2

Ventaja competitiva. ..................................................................................................... 5

El espíritu Toyota ......................................................................................................... 5

Pilares de Lean Manufacturing ........................................................................................ 8

Muda (desperdicio) ...................................................................................................... 8

Mura ............................................................................................................................. 8

Muri .............................................................................................................................. 8

Sobreproducción .......................................................................................................... 9

Espera ......................................................................................................................... 9

Transporte innecesario ................................................................................................ 9

Sobre procesamiento ................................................................................................... 9

Exceso de inventario .................................................................................................. 10

Movimientos innecesarios .......................................................................................... 10

Defectos ..................................................................................................................... 10

Conclusión .................................................................................................................... 11

Referencias ................................................................................................................... 11
 Introducción

En el presente trabajo se presentará un ensayo sobre lo que es la manufactura esbelta,

así como la descripción de sus herramientas. Esta filosofía esta enfocada en la reducción
de desperdicios y proporciona a los negocios, herramientas para sobrevivir en el
mercado a nivel mundial que exige alta calidad, entrega rápida a menor precio y en la
cantidad requerida, esto debido a la mayor competitividad en todas las actividades de
negocios, por lo que la industria enfrenta una constante reducción en márgenes de
utilidad para poder permanecer en el mercado.

Este sistema es una buena posibilidad para lograr que las empresas mejoren en lo que
hacen mediante el aprovechamiento y la administración de los recursos financieros,
materiales y humanos. Y recordar que es de gran importancia responder a las
necesidades del cliente y estas herramientas son de gran ayuda para satisfacer dichas
necesidades y así lograr una empresa rentable. También conoceremos los 7 diferentes
tipos de desperdicios y su descripción además de las posibles soluciones.

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 Manufactura esbelta

La manufactura esbelta fue desarrollada para el sistema de producción de Toyota, pero

algunos conceptos fueron utilizados antes de la creación de este sistema, un ejemplo es
Henry Ford cuya producción fue sobre líneas continuas antes de la creación de
manufactura esbelta, aunque este no tuvo los resultados esperados por la mala
administración.

Cuando la familia Toyoda inicio con la fabricación automotriz inicio la revolución de la

manufactura, pero con la Segunda Guerra Mundial tuvieron muchos problemas para
conseguir materias primas, obreros y su capital limitado colapsando la economía. Por lo
que, Taiichi y Shingo, decidieron hacer un sistema que soportara la situación actual
durante las próximas 3 décadas (TPS), el cual era parecido al sistema Ford, pero solo
aplicaron las ventajas y eliminaron los problemas. Este sistema fue mejorando a pesar
de los problemas económicos japoneses por lo que los otros fabricantes también usaron
el TPS y a mediados de los 90´s también lo usaban fabricantes estadounidenses por los
buenos resultados colocando de moda la palabra “Lean”.

El Lean Manufacturing se expande a fábricas, proveedores, clientes y todas las partes

que tengan relación para obtener el mejor valor colectivo posible, y en las últimas 6
décadas a revolucionado el proceso de manufactura siendo diferente al proceso
tradicional ya que se basa en inventarios y la esbelta lo define como un desperdicio. Se
basa en buscar la necesidad (limitaciones), ya que son oportunidades.

Este sistema consta de 4 fases para su concepción:

Fase 1. (1947 – 1950): Importación a la industria automotriz de las innovaciones tecno -

organizativas de la experiencia textil como la automatización, aunque requiere una
organización y adaptación por la diferencia de espacio entre las plantas y otro modo de
consumo de la fuerza de trabajo, las cuales hubo resistencia por parte de los obreros
japoneses.

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Fase 2. (1949 – 1950): Aumentar la producción sin aumentar los efectivos. Hubo tres
acontecimientos clave. El primero fue una crisis financiera muy grave de la sociedad que
estuvo a punto de quiebra. El cual se soluciono por un grupo bancario. También estallo
una huelga de gran importancia dejando a 160 obreros despedidos y la dimisión del
fundador, Kiichiro, y enseguida se desencadena la guerra de Corea y se realiza un pedido
masivo a Toyota a la producción en pequeño volumen conduciendo a soluciones
originales e innovadoras.

Fase 3. (los años cincuenta): Nacimiento del Kanban debido a dos acontecimientos: la
reflexión del fundador “Lo ideal sería producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo”,
la cual le causa una gran impresión a Ohno y encuentra la primera realización que consta
en imaginar la ventaja de obtener esta innovación, nacida y desarrollada en el sector
comercial transportándola al de la producción, el sistema se extenderá del departamento
de ensamblado a la nueva fábrica de moto machi y para 1962 los establecimientos
funcionan según el método Kanban.

Fase 4. Extensión del método Kanban a los subcontratistas. Tras el impacto petrolero de
1978 Japón entro a un periodo que creía que ya caduco. En esta situación el método
Ohno hizo maravillas enfrentando situaciones de búsqueda de ganancias, de
productividad a falta de incremento de dimensiones y de economías de escala.

La industria debe decidir como atacar a la competencia mundial y no es dejar las cosas
como están, deben de controlar el propio cambio o que la competencia lo haga. Sin
importar cual es el desempeño actual, no deben disminuir, sino abra perdida en la
posición y por tal motivo la mejora continua debe de estar presente en los negocios y
buscándola con vigor. Esta filosofía de gestión la han adoptado varias empresas
obteniendo grandes avances en materia de calidad, agilidad en las entregas y costos.

Lean Manufacturing es una extensión del concepto de la administración de flujo de

materiales para reducir los niveles de inventario y obtener el control de los costos. La
manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de
automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para
maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la

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administración de los proveedores, el soporte de la ingeniería y la calidad del producto
que debe de ser entregado a los clientes.

La manufactura ya no es cuestión de carácter local ya que, con los adelantos en la

comunicación y transporte, las distancias han disminuido y ahora la manufactura es de
índole mundial por lo que deben de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad
reduciendo los desembolsos en cuanto los materiales y la mano de obra requeridos.

Es de gran importancia utilizar la estrategia adecuada para manufactura ya que siempre

cuentan con estrategias para productos, ventas y mercadotecnia, pero no para
manufactura y es por eso por lo que fracasan cuando desarrollan un producto. los
productos llevan implícitos tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos
administrativos (bancos y costo de elaboración). En manufactura, estas tres variables
son administradas para obtener el costo mas bajo sin comprometer la calidad.

Lean Manufacturing es la filosofía para la reducción de los 7 desperdicios

(sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos) y eliminando estos, la calidad mejora, el tiempo y el costo reducen

Los principios clave de Lean Manufacturing son:

• Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, y detección y solución

de los problemas en su origen.
• Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de
valor agregado, optimización del uso de los recursos escasos.
• Mejora continua: reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
• Procesos "pull"(jalar): los productos son jalados (en el sentido de solicitados) por
el cliente final, no empujados por el final de la producción.
• Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información

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Ventaja competitiva.
La estrategia debe definir las variables en las que se quiere ser superior a la competencia
y hace que los clientes compren nuestros productos. Las variables son las siguientes:

1. Costo: colocar en el mercado productos de bajo costo unitario, fabricados con

sistemas productivos que permiten la producción en masa.
2. Calidad: Mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin
defectos.
3. Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos en calidad,
fecha y precio.
4. Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a la demanda, cambios del mercado,
en la tecnología, modificando los productos o sus volúmenes.
5. Innovación: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción,
nuevos sistemas de gestión.

Cada empresa decide con que variable quiere competir en el mercado y de ahí articular
las decisiones de producción que conformaran la estrategia y en base a estas dependerá
en la fase que se encuentre el producto en su evolución.

El espíritu Toyota

Ohno siempre insiste en dos puntos que son los pilares que descansa el edificio.

1. La producción Justo a Tiempo (JIT).

2. La autonomatización de la producción con un toque humano.

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Jidoka (autonomatización) tiene dos significados y se escribe con dos ideogramas
diferentes. Uno de ellos significa automatización en el sentido usual donde la maquina
opera por si misma desde que se pulsa el interruptor. El segundo es control automático
de defectos.

El auto control se refiere a ambos tipos, también tiene relación con las operaciones
manuales y comprende el control de calidad ya que hace imposible que se fuguen las
piezas defectuosas porque al ocurrir un defecto, la línea se detiene, forzando la atención
inmediata al problema, investigando la causa y el inicio de acciones correctivas.

El fundamento del Sistema Lean es estabilidad y estandarización. Las paredes son

entrega de partes o productos Justo a Tiempo y Jidoka o autonomatización con una
mente humana. El objetivo o meta (el tejado) del Sistema Lean es el enfoque al cliente:
para entregar la más alta calidad, al menor costo, con el menor tiempo de entrega. El
corazón de Lean es integridad: miembros de equipos flexibles, motivados, que buscan
continuamente una mejor manera de hacer las cosas.

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El sistema Toyota tuvo su origen en producir pequeñas cantidades de muchos modelos
de productos y después evoluciono a un verdadero sistema de producción. Este sistema
es muy elástico ya que se adapta bien a las condiciones más difíciles. De la producción
nacerán dos descubrimientos:

a) La fabrica mínima. Ohno sostiene que detrás de las existencias está el “sobre
efectivo”, el exceso de hombres empleados en relación con el nivel de la demanda
solvente. Eliminando las existencias también se elimina el exceso de personal y
de equipo. Definiéndola como la fabrica reducida a las funciones, los equipos y el
personal estrictamente requeridos para satisfacer la demanda diaria o semanal.
Hay dos maneras de incrementar la productividad: incrementando las cantidades
producidas y la otra es reducir el personal de producción.
b) Visual management. Concebir una organización que permita sacar a la superficie
todas las clases posibles de grasa, que pueda aligerar a la fábrica, todo lo que no
es necesario para la entrega de los productos vendidos. En cada puesto de trabajo
se ponen los estándares operativos y hay tableros luminosos colocados sobre
cada sección que encienden si alguno de los operadores tiene dificultad para el
desarrollo de la producción.

Luz naranja solicita ayuda y luz roja hay que detener la línea. En suma, mediante la
adición y combinación del método de "La Fábrica mínima" y del de la "Dirección a ojo",
termina por formarse un nuevo tipo de fábrica: la fábrica "delgada", transparente y
flexible, en la que la "delgadez" está garantizada y mantenida por la transparencia, y la
flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez.

Las economías y las ganancias de productividad se buscan constantemente "en el

interior" más que en extensión como sucede en la fábrica gordiana. La fábrica ohniana
se opone así a la fábrica fordiana, que en contraste puede calificarse como una fábrica
"gorda", y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente a esa "grasa”
permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de producción.

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 Pilares de Lean Manufacturing
Para que una empresa pueda tener éxito en cada uno de sus negocios debe de tener
como prioridad el QCD (Calidad, Costo y Entrega). Los pilares de esta es la mejora
continua (Kaizen) y la herramienta de las 5's.

Muda (desperdicio)

Esta se define como la actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso
de recursos por encima del mínimo necesario por lo que cualquier recurso que no
intervenga activamente en un proceso que añada valor, se encuentra en estado de
desperdicio. Es un termino japones que se refiere a desperdicio ya sea cantidad de
equipo, materiales, partes, espacio y tiempo de los trabajadores que no agreguen valor.
Pueden ser varias causas que generen MUDA: la distribución entre maquinas, tiempo de
preparación de estas, procesos inadecuados, mantenimiento insuficiente, métodos de
retrabajo inadecuados, falta de capacitación, planeación de la producción no efectiva, el
exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de
materiales, las transacciones o los rechazos.

Mura

la traducción más próxima significa irregular, poco uniforme. Así, nos encontramos con
mura cuando los operarios trabajan como locos a principio de turno para luego pasarse
el resto del tiempo rindiendo muy poco.

Muri

Significa equipamiento u operarios sobrecargados. Lo cual puede dar lugar por una parte
a averías y por otra a bajas laborales.

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Sobreproducción
Ocurren cuando se manufactura, ensambla o construye más de lo que se requiere. La
programación no precisa, largos tiempos de entrega, largos tiempos para cambios y el
hecho de no encontrarse cerca de los clientes para entender sus necesidades
cambiantes, lleva a tiempos prolongados de producción. Para reducir este desperdicio
se deben de buscar los procesos que no producen mas de lo que el cliente necesita.

Espera

Se deben a personas, procesos o productos terminados que están parados mientras

esperan instrucciones, información o materias primas, la mala planificación el apoyo de
los proveedores, la mala comunicación o inventarios no precisos provocan que estén
parados. Para minimizar este desperdicio se debe de identificar las maquinas detenidas
y equilibrando las cargas de trabajo y sincronizando los procesos

Transporte innecesario

Este ocurre cuando el producto, el equipo o la información son movidos mas seguidos o
mas lejos de lo necesario Durante procesos de pasos múltiples, los materiales y el
personal se mueven de un proceso a otro, los cuales están separados por distancia y/o
tiempo, todos esos movimientos no agregan valor: Se pude reducir este desperdicio
minimizando la distancia física entre materiales y de transportación, con nueva
Distribución (células de trabajo).

Sobre procesamiento

son originadas por producir un mejor producto o prestar un mejor servicio de lo que
necesita el cliente o está dispuesto a pagar, agregar características sin que agreguen
valor para el cliente no constituye ninguna mejora del producto o proceso

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Exceso de inventario

Para que estos puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable.
Estos existen por que los plazos para fabricar una pieza son demasiado largos para hacer
frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricación. Estas perdidas ocultan
condiciones no deseadas ya que podrían cubrir problemas de calidad como retrabajo y
defectos, tiempos de entrega excesivos y problemas con los proveedores. Inventarios
excesivos reducen el retorno de inversión de la fuerza laboral y materias primas (JIT).

Movimientos innecesarios

Esta enfocado a los movimientos de las personas, productos o equipo, ya que dan
muchas vueltas entre su lugar de trabajo y alrededor de los equipos, además efectúan
movimientos innecesarios que pueden ser eliminados para acelerar el proceso. Es la
perdida más frustrante para los trabajadores y la gerencia. Para reducir este desperdicio
se utiliza un desarrollo y análisis de un mapa de cadena de valor de flujo físico de cada
proceso y la reducción de movimientos.

Defectos

Ocurre cuando no se cuenta con sistemas eficaces de prevención de defectos,

incluyendo las técnicas de poka yoke. Cuando ocurre algún error o defecto y se fuga al
siguiente proceso o peor aun al cliente, se realiza retrabajo y existe perdida de dinero ya
que se realiza doble trabajo mientras que el cliente solo paga una vez por los productos.
Se puede reducir estos desperdicios mejorando los controles visuales e iniciando
procedimientos de operaciones estándar mas complejos e implementando poka yoke en
el origen del error o en el lugar donde ocurre.

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 Conclusión

De acuerdo con el tema visto podemos concluir que la correcta implementación de la

manufactura esbelta es la clave del éxito para una empresa ya que esta herramienta es
la de mayor éxito para la disminución de desperdicios siendo que trata de un
mejoramiento de procesos que utiliza métodos y sistemas para mejorar el ambiente de
trabajo, los procesos y el desempeño del negocio, creando en consecuencia clientes
satisfechos. Esta muy enfocada en la identificación y eliminación de actividades que no
agregan valor en el diseño, la producción y la relación con los clientes. El no aplicar
nuevas técnicas para lograr la mejora continua, puede privar a los propietarios de la
empresa, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de
generar auténticos y sólidos puestos de trabajo.

Referencias
Aguascalientes, I. T. (s.f.). Lean Manufacturing. Obtenido de
https://cloud.aguascalientes.tecnm.mx/moodle/mod/resource/view.php?id=57723
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