Pakurár - Oláh - Terjék - Felföldi - 2020 - Termelési És Szolgáltatási Folyamatok Menedzsmentje

Termelési és szolgáltatási folyamatok
menedzsmentje
Értékteremtő folyamatok
menedzsmentje
Jegyzet
(Példák és feladatok)
Szerkesztette:
Dr. Pakurár Miklós
A tananyag elkészítését a „A Debreceni Egyetem fejlesztése a felsőfokú oktatás

minőségének és hozzáférhetőségének együttes javítása érdekében” az EFOP-3.4.3-16-
2016-00021 számú projekt támogatta. A projekt az Európai Unió támogatásával, az
Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg.
1
Szerkesztő:
Dr. Pakurár Miklós
Szerzők:
Dr. Pakurár Miklós (3., 5., 6., 10., 11., 12. fejezet)
Dr. Oláh Judit (4., 8., 9. fejezet)
Dr. Terjék László (7., 13., 14. fejezet)
Dr. Felföldi János (1., 2. fejezet)
Lektor:
Dr. Ujhelyi Mária
Kézirat lezárva: 2020. augusztus 31.
ISBN: 978-963-490-236-2
Kiadja: Debreceni Egyetem
2
Tartalomjegyzék
Bevezetés ......................................................................................................................... 7
1. Stratégia kialakítása...................................................................................................... 8
1.1 Stratégia kialakításának általános menete ............................................................. 8
1.2. Működési stratégia ................................................................................................ 9
1.3. Példák a működési stratégiára ............................................................................ 10
1.4. Feladat (misszió és vízió) ..................................................................................... 11
2. Operatív menedzsment .............................................................................................. 12
2.1. Átfogó eszközhatékonyság (ÁEH) ........................................................................ 12
2.2. Példa (Átfogó eszközhatékonyság) ...................................................................... 12
3. Döntéstámogató eszközök ......................................................................................... 14
3.1. Feladat (döntéshozás bizonytalanságban) .......................................................... 14
4. Minőségmenedzsment ............................................................................................... 17
4.1. Példa (Priorizációs eljárás alkalmazása) .............................................................. 17
4.2. Példa (Priorizációs eljárás alkalmazása) .............................................................. 20
5. Folyamatképesség és statisztikai folyamat ellenőrzés ............................................... 21
5.1. Feladat (p diagram) ............................................................................................. 21
5.2. Feladat (c diagram) .............................................................................................. 21
5.3. Feladat (x átlag és R diagram)............................................................................ 22
6. Előrejelzés................................................................................................................... 24
3
6.1. Feladat (mozgóátlag) ........................................................................................... 24
6.2. Feladat (exponenciális simítás) ........................................................................... 24
6.3. Feladat (lineáris trend) ........................................................................................ 25
6.4. Feladat (szezonális lineáris trend) ....................................................................... 26
6.5. Feladat (lineáris regresszió, nem idősoros) ......................................................... 26
7. Termékek tervezése ................................................................................................... 27
7.1. Példa (Megbízhatóság) ........................................................................................ 27
7.2. Példa (Megbízhatóság) ........................................................................................ 27
7.3. Feladat (Megbízhatóság) ..................................................................................... 28
7.4. Példa (Szolgáltatás elérhetőség) ......................................................................... 29
7.5. Feladat (Szolgáltatás elérhetőség) ...................................................................... 29
7.6. Feladat (Szolgáltatás elérhetőség) ...................................................................... 30
8. Szolgáltatások tervezése ............................................................................................ 31
8.1. Példa (Little törvénye) ......................................................................................... 31
9. Folyamatok tervezése................................................................................................. 37
9.1. Példa (Ütemezés 1 gépes n feladatos statikus esetben) ..................................... 37
9.2. Példa (Gépelvű létesítmények elrendezése) ....................................................... 38
10. Létesítmények berendezése..................................................................................... 43
10.1. Példa. (Futószalag tervezés) .............................................................................. 43
10.2. Feladat (Futószalag tervezés) ............................................................................ 44
10.3. Példa. (Folyamat elrendezés, vagy műhelyszerű elrendezés, blokk diagram) .. 46
4
10.4. Feladat (Folyamat elrendezés, vagy műhelyszerű
elrendezés, blokk diagram) ........................................................................................ 48
10.5. Példa (Muther rács) ........................................................................................... 48
10.6. Feladat (Muther rács) ........................................................................................ 50
11. Létesítmények elhelyezése....................................................................................... 52
11.1. Feladat (Telephely kiválasztás az elhelyezési tényezők rangsorolásával) ......... 52
11.2. Feladat (Telephely kiválasztás az elhelyezési tényezők rangsorolásával) ......... 52
11.3. Feladat. (Telephely kiválasztás a gravitációs központ meghatározásával) ....... 53
11.4. Feladat (Telephely kiválasztás a gravitációs központ meghatározásával) ........ 53
11.5. Feladat (Telephely kiválasztás a rakomány-távolság módszerrel) .................... 54
11.6. Feladat (Telephely kiválasztás a rakomány-távolság módszerrel) .................... 54
12. Humán erőforrás menedzsmentje ........................................................................... 55
12.1. Példa (Tanulási görbe) ....................................................................................... 55
12.2. Feladat (Tanulási görbe) .................................................................................... 56
13. A munka mérése....................................................................................................... 58
13.1. Feladat (Időtanulmány) ..................................................................................... 58
14. Projektmenedzsment ............................................................................................... 60
14.1. Példa (Gantt diagram) ....................................................................................... 60
5
14.2. Példa (Gantt diagram) ....................................................................................... 61
14.3. Feladat (Gantt diagram) .................................................................................... 62
14.4. Feladat (Projektháló) ......................................................................................... 62
14.5. Példa (Projektháló) ............................................................................................ 63
TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE .................................................................................................. 66
ÁBRÁK JEGYZÉKE ............................................................................................................ 68
Felhasznált szakirodalom ............................................................................................... 69
6
Bevezetés
A termelési és szolgáltatási folyamatok menedzsmentje feladatgyűjtemény célja, hogy a

gyakorlatból vett problémák megoldásán keresztül megismertesse a leendő
vállalkozásvezetőket az alapvető menedzsment ismertekkel, amelyek szükségesek a
mindennapi munka hatékony tervezéséhez, irányításához és a folyamatos fejlesztéséhez.
Az elméleti tananyag elsajátítása szükséges a szakismeretek megszerzéséhez, a speciális

szakmai kifejezések elsajátításához, a témák megértéséhez. Az elméleti ismeretek
elsajátítása és a gyakorlati eredményes munkavégzés között különbség van, amit a
kezdő dolgozók tapasztalnak. Ezt a távolságot segíti áthidalni ez a jegyzet, ahol olyan
problémákat találnak, amelyek a mindennapi munkavégzéskor merülnek fel és
megoldásra várnak. A problémák megoldásakor mennyiségileg, kvantitatív módon
járunk el, ami azt jelenti, hogy nem csak azt állapítjuk meg, hogy valami megfelelő e,
vagy növelni, esetleg csökkenteni kell, de azt is kiszámoljuk, hogy milyen mértékben
szükséges változtatásokat végrehajtani ahhoz, hogy minél versenyképesebb legyen a
vállalatunk.
Amikor egy vállalat elindul az útján általában kis létszámú, sok példa van nemzetközi és
hazai szinten arra, hogy a ma jelentős, emberek százait, ezreit, tízezreit foglalkoztató
cégek 1-2 fős vállalkozásból fejlődtek ki, pl.: Microsoft, Alibaba, McDonalds, National
Instruments, Mastergoods, Mogyi. A vállalkozások kezdetben jellemzően nem
alkalmaznak kvantitatív módszereket, statisztikai számításokat, hogy megtervezzék a
jövőjüket, a döntéseiket a tapasztalatukra bízzák, és „megérzik” hogy mit kell tenniük,
hogy egyre eredményesebbek legyenek.
A vállalati méret növekedésével, az alkalmazottak számának gyarapodásával, az egyre

bonyolultabb kapcsolatokkal, a megérzésen alapuló döntéseknek nagyon kockázatos a
kimenetele, ezért a nagyvállalatok olyan menedzsereket alkalmaznak, akik
számszerűsíteni tudják azt, hogy mi lesz a döntések várható eredménye, a kitűzött
célokat hogyan valósítja meg nap mint nap a dolgozói közösség, statisztikai
módszerekkel tudja ellenőrizni a minőséget. Szintén mennyiségi meghatározást
igényelnek a termék-, szolgáltatás-, és folyamattervek. Azt, hogy mi várható a jövőben a
múlt adatainak feljegyzésével, rendszerezésével és elemzésével tudjuk meghatározni,
amit előrejelzésnek hívunk. Pontos kalkulációkat kell végezni akkor, amikor meg
akarjuk határozni egy vállalat telephelyének földrajzi elhelyezését, ami alapvetően
befolyásolja a későbbi működését. Az épületek berendezése is részletes számítás
eredménye, ami többek között függ az előállítandó mennyiségtől, az anyagáramlás
irányától, az alkalmazott technológiától. Az alkalmazottak munkájának
megtervezéséhez és ellenőrzéséhez is elengedhetetlen az adatgyűjtés és elemzés.
Vannak olyan esetek, amikor a mennyiségi folyamatokat diagramokon, vagy
folyamatábrákon rajzoljuk meg, a mennyiségi adatokat, anyagáramlási adatokat és
időadatokat feltüntetve, mint az utolsó témánál is, amit projektek tervezésénél
alkalmazunk.
7
1. Stratégia kialakítása
1.1 Stratégia kialakításának általános menete
Egy gazdasági szervezet esetében a stratégiai döntéshozatal mindig folyamat jellegű és

nem „ad hock” történés. A stratégia alkotásának megelőző, felkészítő lépése a
különböző módszerekkel elvégzett környezetelemzés. A környezetelemzés és/vagy
diagnóziskészítés fő feladata a szervezet nemzeti/nemzetközi gazdasági, társadalmi,
pénzügyi, politikai, versenytársi, stb. dimenzióelemei közötti státusának a
meghatározása. Vagy másképpen a hely és helyzet meghatározás, ami a jövőben biztos
viszonyítási pontnak felel meg, vagyis az a bázis állapot, ahonnan viszonyítani lehet az
előrehaladást.
A leggyakoribb diagnóziskészítési módszerek például:
- Porter (2009) 5 versenyerő elemzés (új belépők, szállítók, vevők, új termékek,
rivalizálás)
- termék-életgörbe elemzés (bevezetés, növekedés, érettség, hanyatlás)
- Porter-féle értéklánc modell (elsődleges és támogató tevékenységek, cél a
profit)
- portfólió módszerek:
- SWOT analízis (GYELV - vállalati szint)
- BCG-mátrix (sztárok, kérdőjelek, fejőstehén, döglött kutya -üzletági
szint)
Ezekkel egyértelmű képet kaphatunk a vállalkozás stratégiai kiindulási pontjáról.
A státus meghatározása után, a jövőképet, a hosszú távú célokat meghatározó stratégia
kiválasztása, meghatározása következik. Ezek után jön, az operatív tevékenységekhez
legközelebb álló stratégiai folyamatelem, a stratégia megvalósítása és implementálása.
Itt a célok összehangolása történik a középtávú és operatív tervekkel. Ezek
menedzseléséhez szükségszerű a mérés és ellenőrzés visszacsatolási rendszerének a
kidolgozása és implementálása is (Ahmed et al., 1996).
A stratégia kialakításának általános menetét a következő lépésekben lehet összefoglalni:

1.- misszió (küldetés) meghatározása
- orientációt
- erőforrások ésszerű felhasználása
- szervezettel való azonosulás
- vállalati kultúra kialakulása
2.- vízió/jövőkép meghatározása
- alapvető képességek
8
- vállalat tevékenysége, pozíciója
- jelszavak megfogalmazása
- jövőbeni fejlődés előrejelzésa
3. - célok és metódusok meghatározása
- vállalati szinten
- piaci pozíció
- technológiai pozíció
- gazdasági, eredményességi pozíció
- üzletegységi szinten
- piaci részesedés nagyságára, új piacok megszerzése
- bevezetendő termékre, szolgáltatás
- profit nagyság
- termelési tényezők hatékonyságának javítása
- funkcionális egységek szintjén
1.2. Működési stratégia
Az értéklánc menedzsmenttel foglalkozó angolszász szakirodalom az értékteremtési

folyamatokat szűkebben érintő stratégiai elképzeléseket, terveket és célokat, mint
működési stratégiát fogalmazza meg (operations strategy). A működési stratégia
felfogható úgy, mint a vállalati stratégián belüli célstratégia, ami az operatív
folyamatokat közvetlenül befolyásoló részeként jelenik meg (Spender, 2014). A
működési stratégia ilyen értelemben egy terv, amely meghatározza, hogy a szervezet
milyen forrásokat bocsát rendelkezésre az infrastruktúra és a termelés támogatására, az
értékteremtő folyamatok megvalósítására. A működési stratégiát jellemzően a szervezet
általános üzleti stratégiája vezérli, és célja a költségek minimalizálása mellett az
értékteremtési és azt támogató elemek hatékonyságának növelése és ez által a profit
maximalizálása. A működési stratégia a stratégiai döntések és cselekedetek mintázatát
érinti, amely meghatározza a működés szerepét, céljait és tevékenységeit. A "működési
stratégia" kifejezés kezdetben úgy hangzik, mint egy ellentmondás. Hogyan lehet
stratégiai jellegű a "működés", ami általánosságban az áruk és szolgáltatások napi
létrehozásával és szállításával foglalkozik? A "működés" alatt jelen esetben tehát azokat
a forrásaktiválásokat értjük, amelyek termékeket és szolgáltatásokat hoznak létre. A
forrásaktiválások jövőbeni szintjeinek, változatainak, létrehozása vállalatpolitikai és
egyben stratégiai terület.
Szokásos különbséget tenni a működési stratégia "tartalma" és "folyamata" között.
A működési stratégia tartalma a konkrét döntések és cselekvések logikailag összefüggő
összessége, amelyek meghatározzák a működés szerepét, céljait és tevékenységeit.
9
A működési stratégia folyamata pedig az a módszer, amelyet a
konkrét "tartalmi" döntések meghozatalára használnak.
A legtöbb vállalkozás elvárja, hogy működési stratégiájuk idővel javítsa a teljesítményt.
Ennek megvalósítása során a szervezeti egységek és egyben az egész szervezet fejlődési
folyamatainak olyan irányba kell haladniuk, hogy a kezdeti állapotból - ahol nagyon
kevés a hozzájárulás az üzlet versenyképes sikeréhez – az üzleti versenyképességért
közvetlenül felelős állapotig kell eljutni. Ez azt jelenti, hogy sorjában képesnek kell
lenniük arra, hogy mesterei legyenek a működési stratégiai döntések beépítésének
és/vagy megvalósításának, támogatásának és vezetésének.
1.3. Példák a működési stratégiára
Bármely működési stratégia két legfontosabb tulajdonsága az, hogy a műveleteket

összehangolja az egész szervezet stratégiájával és másodsorban egyértelmű útmutatást
ad a döntésekhez (Dawar, 2013). Íme, két példa nagyon különböző vállalkozásra és
nagyon különböző stratégiára, amelyek mindazonáltal megfelelnek mindkét
kritériumnak.
A Ryanair ma Európa legnagyobb olcsó, „fapados” légitársasága. Ez a légitársaság
mindenki számára egyértelmű stratégiával rendelkezik. Olcsó alapszolgáltatásokat
nyújtva volt képes gyors növekedésre és olyan működési stratégiát dolgozott ki, ami
összhangban van a piaci pozíciójával. A légitársaság működésének hatékonysága
támogatja a kisebb költséggel elérhető piaci pozícióját. A repülőtereken történő átfutási
időt minimális szinten tartják. Ezt részben azért érik el, mert például nincs étkezés a
szolgáltatásban, ezért nem kell élelmet feltölteni a gépekre, valamint igen termelékeny
munkaerővel dolgoznak. Továbbá, a flotta összes repülőgépe egyforma, ami műszaki
szempontból előnyt jelent, hiszen a karbantartás és gépkiszolgálás standardizálása révén
is megtakarításokat érhetnek el. A beszerzés oldaláról ez azt is jelenti, hogy egy
nagyméretű megrendelést egyetlen légijármű-beszállítónak, vagy gyártónak kell
megadni, ennek minden előnyével. A vállalat gyakran másodlagos, kis repülőtereket
használ, a leszállási és szolgáltatási díjak így sokkal alacsonyabbak maradhatnak.
Végül, ahol lehetséges, a szolgáltatások értékesítésének költségét csökkentik. A Ryanair
kifejlesztette a saját olcsó internetes foglalási szolgáltatását. Ezen túlmenően a vállalat
stratégiájában kidolgozta, hogy a működési, operatív vezetőinek napi tapasztalatai is
módosíthatják és finomíthatják a kapcsolódó stratégiai döntéseket. Például a Ryanair
lecserélte a poggyászkezelő üzlettársait az Egyesült Királyságban a Stansted
repülőtéren, miután számos alkalommal az ügyfelek poggyászait hibásan irányították.
A Flextronics egy szingapúri székhelyű globális vállalat, amely olyan jól ismert
márkanevek mögött helyezkedik el, mint a Nokia és a Dell, akik egyre inkább
10
használják az elektronikus gyártási szolgáltatással (Electronic
Manufacturing Services; EMS) foglalkozó cégeket, így például a Flextronics-t, így a
kiszervezett tervezésre a mérnöki, gyártási és logisztikai műveletek végrehajtására.
Ezzel a Flextronics az egyik legnagyobb EMS-szállító, amely a világ legszélesebb
szolgáltatás és termékkörét kínálja, a tervezéstől az un. végponttól-végpontig
vertikálisan integrált globális ellátási lánc szolgáltatásokig.
A Flextronics működési stratégiájának egyensúlyba kell hozni az ügyfeleik olcsóság
iránti elvárásait, az elvárt reagáló képes és rugalmas szolgáltatásokkal. A vállalat ezt
számos módon érte el. Először is kiterjedt tervezési, gyártási és logisztikai
létesítményekkel rendelkezik a világ legnagyobb elektronikai piacain, ami jelentős
léptékű rugalmasságot biztosít számára, hogy a tevékenységeket az ügyfelek
kiszolgálására a legmegfelelőbb helyre vigye. Másodszor, a Flextronics olyan vertikális
integrációs képességeket kínál, amelyek leegyszerűsítik a globális termékfejlesztési és
ellátási folyamatokat, mozgatva a terméket a kezdeti tervezéstől a tesztelésen,
tömeggyártáson, terjesztésen át az értékesítés utáni szervizelésig, a változásokra
fogékonyan és hatékonyan reagálva. Végül a Flextronics integrált ipari parkokat
fejlesztett ki, hogy teljes mértékben kihasználhassa globális, nagyszabású, nagy
volumenű képességei előnyeit. A Flextronics ipari parkok olcsónak számító régiókban
helyezkednek el, mégis közel a világ legnagyobb piacaihoz, így jelentősen
csökkenthetik a termelési költségeket. A Flextronics saját beszállítóit arra ösztönzi,
hogy ezekben az ipari parkokban helyezkedjenek el, ahol a bemenő és kimenő termékek
gyárthatók a helyszínen, és közvetlenül az ipari parkból szállíthatók az ügyfelek részére,
ami jelentősen csökkenti a bemenő szükséges alkatrészek és a végtermékek szállítási
költségeit. A helyszínen nem előállított termékeket az ipari parkok közelében található
regionális gyárak hálózatából lehet beszerezni. Ezzel a működési stratégiával a
Flextronics állítása szerint a megrendelésektől számított 1-2 napon belül
költséghatékony szállítást tud biztosítani.
1.4. Feladat (misszió és vízió)
Gyűjtsön vállalatok által megfogalmazott missziókat és jövőképeket az internetről. Mi a

véleménye, tükröződik-e a vállalatok tevékenységében a stratégiában leírt misszió és
jövőkép?
11
2. Operatív menedzsment
2.1. Átfogó eszközhatékonyság (ÁEH)
A működés során elért hatékonyság, a termelékenység egy gyártó gép vagy gyártó sor
esetében, a vállalkozások versenyképességében meghatározó tényező (Demeter, 2014).
Amennyiben eszközöket alkalmazunk egy termék vagy szolgáltatás létrehozásához,
akkor minden egység működése számít a végső eredmény alakulásában (Gardiner és
Reefke, 2020). Az átfogó eszközhatékonyság (ÁEH) egy olyan mutató, amit kiterjedten
alkalmaznak a teljesítménymérésben (Mcdonough, 2020). Az alábbiakban lássunk egy
példát, hogyan számoljuk ki ezt.
2.2. Példa (Átfogó eszközhatékonyság)
Heti tervezést alkalmazó vállalkozás heti 5 munkanappal és napi három 8 órás

műszakkal tervezi a működését. Ehhez 100 óra gépműködést tervez. Az öt munkanap
átlagában 5 órát töltenek a szükséges átszerelésekkel, és 1 óra állást okoznak a
felmerülő nehézségek pl. újra kalibrálás, ha elmozdul egy alkatrész munka közben stb..
A gyártó gép munka nélkül heti 5 órát tölt, amikor várja a megmunkáláshoz az előző
lépésből érkező anyagot. Működéskor a teljes teljesítményének 90%-án dolgozik, de ezt
3% selejttel képes tartani csak.
A rendelkezésre álló idő: 5 x 24 óra = 120 óra. Tervezett terhelés 100 óra.
Állásidő: 5 óra átszerelés + 1 óra hibaelhárítás = 6 óra.
Teljes működési idő: tervezett terhelés - állásidő = 100 óra – 6 óra = 94 óra
Működést csökkentők: 5 óra várakozási idő + ((94 óra – 5 óra) x 0,1) = 13,9 óra
Nettó működési idő: teljes működési idő – működést csökkentő = 94 óra – 13,9 óra =
80,1 óra
Minőségi hibás termékek gyártására fordítódott idő: nettó működési idő x hiba arány =
80,1 x 0,03 = 2,4 óra
Hasznos működési idő: nettó működési idő – selejt gyártási idő = 80,1 óra – 2,4 óra =
77,7 óra
Ezek alapján kiszámoljuk az a, p, és q tényezőket.
rendelkezésre állási ráta = a = teljes működési idő / tervezett terhelés = 94 óra / 100 óra
= 94%
teljesítmény ráta = p = nettó működési idő / teljes működési idő = 80,1 óra / 94 óra =
85,2%
12
minőségi ráta = q = hasznos működési idő / nettó működési idő =
77,7 óra / 80,1 óra = 97%
ÁEH (a x p x q) = 94% x 85,2% x 97% = 77,68%
Tehát, az átfogó eszközhatékonyság 77,68%. Ezt hasonlítjuk az elvárthoz, vagy
másokéhoz, hogy megállapítsuk hogyan állunk ezzel a tényezővel a versenyben. A gép
teljes működési idejének 95%-án dolgozik és 0,1% selejt keletkezik a folyamatban.
a. Feladat (átfogó eszközhatékonyság
A Slip Bearing Kft csapágyakat gyárt, 120 órás (három műszakban) munkahéten, 105
óra a gép tervezett működési ideje. Amikor másik terméket kezdenek gyártani, át kell
állítani a gépet, ez az átállási idő 4 óra hetente. A hét folyamán összesen 1,5 óráig nem
működik a gép valamilyen működést akadályozó hibaelhárítás miatt. A gép a hét alatt 6
órát tölt valamilyen ok miatti várakozással (anyaghiány, emberi mulasztás). A gép teljes
működési idejének 95%-án dolgozik és 0,01% selejt keletkezik a folyamatban. Számolja
ki az átfogó eszközhatékonyságot.
13
3. Döntéstámogató eszközök
3.1. Feladat (döntéshozás bizonytalanságban)
A menedzsment döntéseinek a megalapozottsága függ az adatgyűjtés szakszerűségétől

és az elemzéshez megfelelő módszer kiválasztásától és alkalmazásától (Hammond et al.,
2015, Kaner, 2014).
A Profi Transzport Kft. új telephelyeket akar létesíteni különböző országokban. Öt
helyen valósítható meg a beruházás az előzetes vizsgálódásuk szerint, ezek a lehetséges
telephelyek a következő országokban vannak: Ausztria, Horvátország, Lengyelország,
Németország, és Szlovákia. A vállalat éves nyeresége a jövőben a piaci körülményektől
függően a következő táblázat adatai szerint alakul, a választott beruházási döntéstől
függően (1. táblázat). Hozzon döntést, melyik helyszínt a legérdemesebb választani a
következő kritériumok szerint: maximax, maximin, Hurwitz (α = 0,2) és azonos
valószínűség (Pakurár et al., 2020).
1. táblázat A Profi Transzport Kft. jövőbeli piaci körülmények esetén várható

nyeresége , 3.1. feladat
Döntés Jövőbeli piaci körülmények esetén várható nyereség

(millió Ft)
Kedvező Nem változó Romló
Ausztria 60 45 -15
Horvátország 30 20 10
Lengyelország 18 15 15
Németország 58 40 45
Szlovákia 25 20 15
A Kovács Rt. járműalkatrészeket gyárt. Létre akarnak hozni egy új gyártó üzemet.
2. táblázat A Kovács Rt. beruházási költségei különböző jövőbeli gazdasági

körülmények , 3.2. feladat
Döntés Jövőbeli gazdasági körülmények esetén a költségek

(millió EUR)
Hanyatló Stabil Javuló
14
Debrecen 180 150 120
Kolozsvár 195 162 130
Kassa 215 170 175
Az üzem részére három ingatlant tartanak a legalkalmasabbnak, döntésüket főleg a

felépítendő üzem költsége befolyásolja, ami a gazdasági körülményektől  beleértve a
valuta átváltási arányt  is függ (2. táblázat). Hozzon döntést, melyik ingatlant érdemes
megvásárolnia a betéti társaságnak, a minimin, minimax, Hurwitz (α = 0,35), és azonos
valószínűség döntési kritériumok alkalmazásával. (Ebben a feladatban, mivel költségek
vannak megadva, az a döntés kedvezőbb, mi alacsonyabb, ezért a maximax miniminné,
a maxinin pedig minimaxszá változik.)
A Hardware Solutions Kft. új terméket akar bevezetni a piacra, két laptopot és két
táblagépet. A piaci körülmények fogják meghatározni a termékek bevezetése utáni
profitot illetve veszteséget (3. táblázat). Melyik termék bevezetése a legjobb döntés a
vállalat számára a következő kritériumok szerint: maximax, maximin, azonos
valószínűség, Hurwitz (α = 0,25).
3. táblázat Hardware Solutions Kft. nyeresége a jövőben különböző piaci

körülmények esetén, 3.3. feladat
Döntés Piaci körülmények esetén nyereség

(millió Ft)
Jó Változatlan Kedvezőtlen
Laptop A 12,3 10,1 11,8

Laptop B 10,2 9,0 9,0
Tablet A 17,6 11,9 5,8
Tablet B 35,2 20,9 -8,8
A Napsugár Szabadidő Központ Kft. új fejlesztéssel kívánja bővíteni szolgáltatásait.

A lehetőségek elemzésével arra a következtetésre jutottak, hogy éttermet, teniszpályát,
gyermekjátszóteret, úszómedencét vagy új parkolót építhetnének, a jobb kiszolgálás
érdekében. A létesítendő fejlesztés gazdasági sikere azon múlik, hogy milyen lesz az
ügyfelek igénye a megvalósulandó szolgáltatás iránt, ami bizonytalan a jelenlegi
helyzetben. A létesítmény megvalósításával az alábbi táblázatban láthatók a nyereség-
veszteség adatok, a szükséglettől függően (4. táblázat). Állapítsa meg, hogy melyik
fejlesztést érdemes a kft-nek választania a maximax, maximin, azonos valószínűség és
Hurwitz (α = 0,35) döntési kritériumok alkalmazása esetén.
15
4. táblázat A Napsugár Szabadidő Központ Kft. Jövőbeli szükséglettől függő
nyereség, 3.4. feladat
Döntés Jövőbeli szükséglettől függő nyereség

(millió Ft)
Kedvező Nem változó Romló
Étterem 1,8 7,4 9,4

Teniszpálya -9,1 5,6 25,6
Játszótér 3,5 10,8 16,1
Úszómedence -21,0 8,2 21,1
Parkoló 5,1 8,3 12,2
16
4. Minőségmenedzsment
4.1. Példa (Priorizációs eljárás alkalmazása)
Egy vállalatnak lehetősége van választani 5 berendezés között. Öt kritériumot

határoztak meg, amelyek a döntés alapját képezik (Demeter et al., 2009).
5. táblázat Döntési kritériumok fontossága, 4.1. példa
Kritérium 1. személy 2. személy 3. személy

Alkalmazhatóság 0,4 0,2 0,5
Karbantarthatóság 0,3 0,3 0,3
Ár 0,2 0,2 0.1
Várható élettartam 0,05 0,1 0,05
Márka hírneve 0,05 0,2 0,05
6. táblázat Lehetőségeket az egyes kritériumok mentén, 4.1. példa
Alkalmazhatóság Karbantarthatóság
1. 2. 3. 1. 2. 3.
személy személy személy személy személy személy
A 1 1 1 2 2 1
B 2 3 2 1 3 2
C 4 4 4 5 5 4
D 5 5 5 4 4 5
E 3 2 3 3 1 3
Ár Várható élettartam
A 4 4 5 1 2 1
B 5 3 4 2 3 2
C 1 1 2 3 4 5
D 2 2 1 4 5 4
E 3 5 3 5 1 3
Hírnév
A 4 4 5
B 5 3 4
C 1 1 2
D 2 2 1
E 3 5 3
Ezek:
1. Alkalmazhatóság (mennyire könnyű kezelni)
17
2. Karbantarthatóság (a szükséges karbantartási
tevékenységek)
3. Ár
4. Várható élettartam
5. Márka hírneve (elsősorban a minőséget tekintve)
A három csoporttag egyénileg értékelte az egyes döntési kritériumok fontosságát.

Ezeket a következő táblázat tartalmazza (5. táblázat).
Ezután a csoport tagjai értékelték a lehetőségeket az egyes kritériumok mentén, ezt

tartalmazza a 6. táblázat.
Rendeljünk mindegyikhez súlyokat, oly módon, hogy a súlyok összege 1 legyen

A 4. lépés ezek után, hogy:
Átlagoljuk az egyéni értékeléseket mindegyik kritérium esetében, és határozzuk meg a
kritériumok összesített sorrendjét (7. táblázat).
7. táblázat A kritériumok összesített sorrendje, 4.1. példa
Kritérium 1. személy 2. személy 3. személy Átlag Sorszám

Alkalmazhatóság 0,4 0,2 0,5 0,366 1
Karbantarthatóság 0,3 0,3 0,3 0,300 2
Ár 0,2 0,2 0.1 0,166 3
Várható élettartam 0,05 0,1 0,05 0,066 5
Márka hírneve 0,05 0,2 0,05 0,100 4
Σ 1 1 1
Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét: minden alternatívára számítsuk ki az

értékelések összegét (8. táblázat).
8. táblázat Az értékelések összege, 4.1. példa
a. Alkalmazhatóság
1. személy 2. személy 3. személy Összeg Sorszám
A 1 1 1 3 1
B 2 3 2 7 2
C 4 4 4 12 4
D 5 5 5 15 5
E 3 2 3 8 3
b. Karbantarthatóság
A 2 2 1 5 1
B 1 3 2 6 2
C 5 5 4 14 5
D 4 4 5 13 4
18
E 3 1 3 7 3
c. Ár
A 4 4 5 13 5
B 5 3 4 12 4
C 1 1 2 4 1
D 2 2 1 5 2
E 3 5 3 11 3
d. Várható élettartam
A 1 2 1 4 1
B 2 3 2 7 2
C 3 4 5 12 4
D 4 5 4 13 5
E 5 1 3 9 3
e. Hírnév
A 4 4 5 13 5
B 5 3 4 12 4
C 1 1 2 4 1
D 2 2 1 5 2
E 3 5 3 11 3
Szorozzuk meg a kritérium sorszámát (4. lépés) az alternatíva sorszámával (5. lépés). Ez
lesz a fontossági mutató (9. táblázat).
9. táblázat A fontossági mutató meghatározása, 4.1. példa
Alkalmaz- Karban- Ár Élet- Hírnév

hatóság tarthatóság tartam
Súly 1 2 3 5 4
A 1 1 5 1 5
B 2 2 4 2 4
C 4 5 1 4 1
D 5 4 2 5 2
E 3 3 3 3 3
fontosság   súly  kritérium

A alternatíva: 1·1+2·1+3·5+5·1+4·5=43
B alternatíva: 1·2+2·2+3·4+5·2+4·4=44
C alternatíva: 1·4+2·5+3·1+5·4+4·1=41
D alternatíva: 1·5+2·4+3·2+5·5+4·2=52
E alternatíva: 1·3+2·3+3·3+5·3+4·3=45
19
A legalacsonyabb pontszámú a legjobb alternatíva, így az alternatívák sorrendben:
C, A, B, E, D
4.2. Példa (Priorizációs eljárás alkalmazása)
Határozza meg az A, B, C, D alternatívák sorrendjét, ha a döntési alternatívák

fontossága a következő:
1-es kritérium: 0,2

2-es kritérium: 0,3
3-as kritérium: 0,5
Az egyes alternatívák végső sorrendje az egyes kritériumok szerint a következő (10.

táblázat):
10. táblázat Alternatívák végső sorrendje az egyes kritériumok szerint, 4.2. példa
1-es alternatíva
A 1
B 2
C 3
D 4
2-es alternatíva
A 3
B 2
C 4
D 1
3-as alternatíva
A 4
B 2
C 1
D 3
Megoldás
2. feladat
A: 0,3·1+0,2·3+0,5·4=2,9
B: 0,3·2+0,2·2+0,5·2=2,0
C: 0,3·3+0,2·4+0,5·1=2,2
D: 0,3·4+0,2·1+0,5·3=2,9
A legkisebb érték a legjobb, azaz a B alternatíva a legjobb. A sorrend pedig: B, C, A, D.
20
5. Folyamatképesség és statisztikai folyamat ellenőrzés
5.1. Feladat (p diagram)
A statisztikai minőségellenőrzéssel nem csak utólag észleljük, hogy selejt keletkezett a

termelés során, vagy a szolgáltatásban, hanem megelőzhetjük a selejt létrejöttét
(Oakland és Oakland, 2018, Hardwick, 2014).
A Kiss Textil Kft. ingeket gyárt a hadsereg számára. A minőség ellenőrzésére, a selejt
termékek visszaszorítására statisztikai folyamatellenőrzést használnak. Az ellenőrzésért
felelős dolgozó húsz napon keresztül, minden nap 100 mintát vesz és megállapítja, hogy
az ingek kifogástalanul vannak elkészítve, vagy hibával. A hibás ingek száma az alábbi
táblázatban van feltüntetve (11. táblázat). A menedzsment p diagramot kíván
szerkeszteni, hogy megállapítsa azt, hogy a kontrol határokon belül van-e a termékek
minősége.
Szerkesszen p diagramot és állapítsa meg, hogy a folyamat kontrol alatt van-e!
Milyen okai lehetnek annak, ha a folyamat nincs kontrol alatt ebben a folyamatban?
11. táblázat Selejtek számának alakulása a Kiss Textil Kft.-nél , 5.1. feladat
Minta (napok) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Selejtek (db) 7 1 3 10 7 5 15 9 10 12
Minta (napok) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Selejtek (db) 12 13 14 8 6 20 11 15 21 18
5.2. Feladat (c diagram)
12. táblázat Panaszos megkeresések száma a Slim Body Kft.-nél , 5.2. feladat
Nap Panaszos Nap Panaszos Nap Panaszos

megkeresések megkeresések megkeresések
1. 18 11. 25 21. 29
2. 17 12. 48 22. 16
3. 48 13. 13 23. 19
4. 21 14. 29 24. 24
5. 20 15. 23 25. 32
6. 11 16. 17 26. 34
7. 23 17. 18 27. 23
8. 15 18. 16 28. 10
9. 30 19. 13 29. 17
10. 36 20. 12 30. 14
21
A Slim Body Kft. az egészségesen táplálkozók részére forgalmaz
alacsony kalóriatartalmú ételeket, vitaminokat, ásványi anyagokat és egyéb étel
kiegészítőket. A vállalat szeretné ellenőrzése alatt tartani a vevőszolgálat munkáját,
ezért megállapítják, hogy milyen számban vannak a vásárlói panaszok. A panaszos
megkeresések száma egy 30 munkanapos periódusban az alábbi táblázatban található
(12. táblázat). Szerkesszen „c” folyamat ellenőrző grafikont, és állapítsa meg, hogy a
folyamat kontrol alatt van-e, 3σ kontrol határokkal.
A grafikon megszerkesztésénél használatos képletek: ̅ √ ̅, ̅
√ ̅, ahol UCL = felső kontrol határ, LCL = alsó kontrol határ, z = σ értéke (itt 3). A ̅
= panaszok összege a 30 nap alatt osztva a minta számával (30).
5.3. Feladat (x átlag és R diagram)
Szerkesszen ̅ diagramot és R diagramot és állapítsa meg, hogy a folyamat kontrol alatt

van-e.
A ̅ diagram megszerkesztéséhez szükséges képletek, ha ismert a folyamat szórása:
UCL= ̿ , UCL= ̿ , ahol UCL = felső kontrol határ, LCL = alsó kontrol
határ, z = σ értéke (itt 3), ̿ = folyamat átlag, σ = szórás, a minta átlagok szórása
̅ ̅ ̅
= ), k = mintavételek száma. A folyamat átlaga: ̿ , ahol n = a
√
minták darabszáma egy mintavételnél (Qiu, 2013).
A ̅ diagram megszerkesztéséhez szükséges képletek táblázat használatával, ha a
folyamat szórása nem ismert: UCL= ̿ ̅ UCL= ̿ ̅ ahol táblázatból
kiolvasható érték, ̅ pedig az egy alkalommal vett minták terjedelmének (legnagyobb
érték mínusz a legkisebb érték a csoportban) az átlaga.
Az A2 értékek, valamint az ezután következő képletekben szereplő D3, D4 értékek
táblázatból olvashatók ki, pl. ezen a web oldalon:
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1002/9781119975328.app2
Az Art Dekor Kft. kisméretű zászlókhoz gyárt zászlónyeleket. A csomagolás

szempontjából, meg esztétikai megfontolásból is lényeges követelmény a nyelek hossza,
ezért statisztikai folyamatellenőrzést alkalmaznak a minőség kontrol alatt tartására. Tíz
napon keresztül naponta öt zászlónyelet mérnek meg, aminek az eredménye az alábbi
táblázatban van (13. táblázat). A folyamat szórása ismert, a korábbi mérések alapján,
ami: σ = 0,78. Szerkesszen ̅ és R diagramot 3σ határokkal és állapítsa meg, hogy a
folyamat kontrol alatt van-e!
22
13. táblázat Az Art Dekor Kft. zászlónyél mintavételének
adatai, 5.3. feladat
Mintavételek Zászlónyelek hossza (cm)

(k) 1. 2. 3. 4. 5.
1. 60,24 60,12 59,28 59,88 59,52
2. 60,12 60,36 60,84 59,40 59,52
3. 59,88 60,00 59,16 59,04 59,88
4. 60,36 58,92 60,12 59,76 58,68
5. 59,40 59,04 60,36 60,6 60,12
6. 59,64 60,72 60,72 59,52 60,36
7. 60,60 60,12 61,20 59,52 59,88
8. 61,08 61,20 60,00 5988 60,96
9. 61,68 61,20 59,88 69,60 61,08
10. 60,12 59,76 60,96 68,40 59,88
23
6. Előrejelzés
6.1. Feladat (mozgóátlag)
Előrejelzéssel készül fel a vállalkozás a jövő feladataira, mennyi terméket fog előállítani
és milyen mennyiségű szolgáltatást fog nyújtani (Makridakis et al., 1997). A jó
előrejelzés elengedhetetlen a megfelelő raktárkészlet meghatározásához, amivel a
felesleges készletek tartása megszüntethető (Gilliland, et al., 2015).
A Velence Pizza Bt. pizzát árul a boltjában, és telefonos és internetes megrendelésre
házhoz szállít. A következő időszakra vonatkozóan előrejelzést készít annak érdekében,
hogy az alapanyag beszerzést és a munkatársak foglalkoztatását a vásárlói várható
igényéhez tudja igazítani. Az alábbi táblázatban találhatók az elmúlt 12 hét tényleges
értékesítési adatai (14. táblázat).
a) Készítsen előrejelzést a következő, 13. hétre 3 tagú mozgó átlagot alkalmazva!
b) Készítsen előrejelzést a következő, 13. hétre 4 tagú mozgó átlagot alkalmazva!
c) Számítsa ki az előrejelzést 3 tagú mozgó átlagot alkalmazva a negyedik héttől a
13. hétig, majd 4 tagú mozgó átlagot alkalmazva az ötödik héttől a 13. hétig.
Ábrázolja a kapott értékeket grafikonon, és állapítsa meg, hogy melyik
módszerrel pontosabb az előrejelzés.
d) Készítsen előrejelzést háromtagú súlyozott mozgó átlaggal, 0,5, 0,3 és 0,2
súlyokkal (W). Hasonlítsa össze a kapott eredményt az a és b pontban kapott
eredményekkel (Pakurár et al., 2020).
14. táblázat A Velence Pizza Bt. pizza értékesítése, 6.1. feladat
Hét Pizza eladások (db) Nap Pizza eladások (db) Nap Pizza eladások (db)
1. 1800 5. 1600 9. 2700
2. 1600 6. 2700 10. 2200
3. 2200 7. 2200 11. 3100
4. 1800 8. 2400 12. 3600
6.2. Feladat (exponenciális simítás)
A Vízesés Hotel 120 szobával rendelkezik, a menedzsment fel akar készülni a

következő hónapra, a karbantartási, takarítási munkákra és az éttermi szolgáltatásra. Az
alábbi táblázatban vannak a múlt szobakiadási adatai (15. táblázat).
Jelezze előre a következő időszak igényét exponenciális simítással α = 0,25 és α = 35
értékekkel.
Ábrázolja grafikonon a α = 0,25 és α = 0,35 simító konstansokkal kiszámolt előrejelzési
értékeket és a tényleges szobakiadási értékeket. Állapítsa meg, hogy melyik simító
konstanssal (α-val) való előrejelzés ad pontosabb eredményt!
24
15. táblázat A Vízesés Hotel szobafoglalásai, 6.2. feladat
Hónap Szobafoglalás Hónap Szobafoglalás

(db) (db)
1. 149 6. 161
2. 130 5. 176
3. 145 6. 180
4. 178 7. 177
5. 163 8. 170
6.3. Feladat (lineáris trend)
A BX Logistics Kft. tudni szeretné a következő időszak üzemanyag árait. A NAV

honlapján található adatok képezik a számítás alapját, amelyek az alábbi táblázatban
vannak (16. táblázat).
Az adatok alapján készítsen előrejelzést lineáris trend és háromtagú mozgó átlag
alkalmazásával a négy féle üzemanyagra szeptember hónapra!
Állapítsa meg statisztikai folyamat ellenőrző grafikon alkalmazásával, hogy ebben az
esetben a lineáris trendszámítással, vagy a háromtagú mozgóátlag módszerrel tudunk-e
pontosabb előrejelzést végezni! Melyik módszert ajánlaná a vállalatnak?
16. táblázat Üzemanyagárak havonta, 6.3. feladat
2019. évi Ólmozatlan Gázolaj Keverék LPG autógáz

motorbenzin
ESZ-95
(Ft/l)
augusztus 387 400 424 241
július 414 415 451 241
június 410 416 447 238
május 382 395 418 232
április 367 401 404 228
március 347 388 384 232
február 357 373 394 240
január 362 404 399 255
25
6.4. Feladat (szezonális lineáris trend)
A skót WID jégkrém gyártó cég igazgatója szerint a jégkrém piac nagyon szezonális.
Kiemelkedő a fogyasztás decemberben, amikor készülnek az emberek az ünnepekre,
egyébként minél melegebb van annál nagyobb a fogyasztás. Az alábbi táblázatban a

vállalat utolsó háromévi adatai vannak Havonta feltüntetve (17. táblázat).
Készítsen az adatokból szezonális előrejelzést 2019-re az értékesítési adatokból!
Mennyi értékesítés várható 2019-ben negyedévenként?
17. táblázat A égkrém értékesítése, 6.4. feladat
Év Jégkrém értékesítés havi bontásban (£)

1. 2. 3. 4. 5, 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
2016 850 820 900 910 2100 2400 3950 2400 1350 830 1010 2450
2017 900 1000 1100 1150 2600 2700 4100 2500 1500 900 1100 2500
2018 920 1200 1250 1250 2700 2850 4500 2650 1580 990 1250 2620
6.5. Feladat (lineáris regresszió, nem idősoros)
A Szivárvány Bt. szobafestékeket árul. A vállalkozás vezetője azt feltételezi, hogy a

festékeladás összefüggésben van az újonnan felépült lakások számával. Adatokat
gyűjtenek a havonta átadott lakások és az időszak alatt értékesített szobafestékek
mennyiségéről, amelyek az alábbi táblázatban vannak (18. táblázat). Határozza meg
lineáris regresszióval, hogyha 1500 lakás építése történik egy negyedév alatt, hány liter
festék értékesítésére számíthat a vállalat?
18. táblázat A Szivárvány Bt. által értékesített lakások és festék, 6.5. feladat
Év 2015 2016 2017

Negyedév 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1.
Él* (db) 516 387 259 767 419 562 431 1365 204
Éf** (l) 780 725 536 1400 920 1296 478 2458 341
Év 2017 2018 2019
Negyedév 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2.
ÉL* (db) 777 679 1101 609 874 671 1720 916 440
Éf** (l) 1190 1235 1608 1325 1253 879 2921 1587 682
*Épített lakások száma, **Értékesített festék
26
7. Termékek tervezése
7.1. Példa (Megbízhatóság)
A terméktervezéssel meghatározza a vállalat a fogyasztóit, azt, hogy milyen

vállalatokkal fog versenyezni és kijelöli a fejlődési irányát (Milton és Rogers, 2013). A
terméktervezés egyik legfontosabb szempontja a termék megbízhatósága, ami azt
jelenti, hogy a termék mennyi ideig használható rendeltetésszerűen (Govella, 2019).
1. Ha kettő komponensrészből áll egy termék (1. ábra), vagy rendszer, és a kettő rész
megbízhatósága egyformán 0,7 (70%), akkor az
Rs = (R1)x(R2)x….(Rn) (Russell-Tailor, 2010).
Rs= 0,7x0,7=0,49, vagyis 49% -os a megbízhatósága a rendszernek.
Rs= 0,7x0,7=0,49
0,7 0,7
1. ábra Két komponensű rendszer a komponensek megbízhatósági adataival, 7.1.

példa
7.2. Példa (Megbízhatóság)
Ha beépítünk a működésbe egy biztonsági komponenst (bizt. k.), amely akkor lép
működésbe, ha a biztosított eredeti komponens kiesik, akkor növekedni fog a rendszer
biztonsága (2. ábra).
27
2. ábra Biztonsági elemet tartalmazó rendszer, 7.2. példa
Ebben az esetben a kiszámítás képlete a következő:
R1, R2, a komponensek megbízhatósága
Rs= 1- (1-0,7)x(1-0,7) = 1- (0,3 * 0,3)= 0, 91 vagyis 91% - os a megbízhatóság
7.3. Feladat (Megbízhatóság)
Határozza meg az alábbi rendszerek megbízhatóságát (3. ábra)!
a.
Rsa =
Rsb =
28
3. ábra Megbízhatóság, 7.3. feladat
7.4. Példa (Szolgáltatás elérhetőség)
Jim Johnsonnak egy szálloda raktárosának sürgősen új takarítógépet kell találnia, mert a
régi meghibásodott, és nem javítható. 4 takarítógép márka közül választhat, amelyekről
összegyűjtötte a következő megbízhatósági adatokat (19. táblázat).
19. táblázat Szolgáltatás elérhetőség, 7.4. példa
Takarítógépek MTBF (óra) MTTR (óra)

Bosch 120 3
AEG 100 2
Philips 180 4
Zelmer 320 12
MTBF (Mean Time Between Failures) = két meghibásodás közt eltelt átlagos idő
MTTR (Mean Time to Repare) = átlagos javítási idő
Megoldás (SA (Service Availabikity) = szolgáltatás elérhetőség):
SA1 120/(120+3)=0,9756 97,5 %

SA2 100/(100+2)=0,9803 98 %
SA3 180/(180+4)=0,9782 97,8 %
SA4 320/(320+12)=0,9638 96,3 %
Az AEG takarítógépet kell Jimnek választania!
7.5. Feladat (Szolgáltatás elérhetőség)
Egy irodaszolgáltató új szolgáltatásként szeretne a kapcsolódó kávézójába

kávéautomatákat üzemeltetni. Ebből 2 db-ot szeretne fenntartani. A döntést a gép
üzemeltetési alkalmazhatóságának függvényében választaná ki. Egyéb tényezők
megegyeznek.
20. táblázat Szolgáltatás elérhetőség, 7.5. feladat
Forgalmazók MTBF (óra) MTTR(óra)

A: Coffee point Kft 70 5,0
B: Hungaroma Kft 46 3,0
C: Élesztő Kft 34 1,0
Melyik forgalmazótól vásároljon automatákat a 20. táblázatban rendelkezésre álló

adatok alapján?
29
7.6. Feladat (Szolgáltatás elérhetőség)
Nadia Algar IT (information technology) részlege számára ismét egy számítógép

beszerzési periódus következett el, aminek ő lett a felelőse. Nadia eltökélte, hogy egy
olyan beszállító fél ajánlatát fogja támogatni és ajánlani, aki tényleg jobb munkát fog
végezni a rendszer lehetséges meghibásodásainak javításában, karbantartásában, és
akinek az ügyfélszolgálata rugalmasabban reagál a kollégái szükségleteire. Nadia-nak 8
hét állt rendelkezésére. Felhívta barátnőit, akik hasonló rendszerekkel és beszállítókkal
foglalkoznak. Nadia a 8 hetes megfigyelési periódus alatt a következő adatokat kérte és
állította össze tőlük (21. táblázat).
Számítsa ki a szükséges adatokat!
40 órás munkahetet feltételezve, melyik számítógép forgalmazót válassza Nadia?
21. táblázat Szolgáltatás elérhetőség, 7.6. feladat
Pc forgalmazó Meghibásodások Az ügyfélszolgálat A hiba

száma elérésének átlagos ideje kijavításának
(óra) átlagos ideje (óra)
JCP 60 3,0 2,0
DELET 100 2,0 1,0
COMPTRON 250 1,0 0,5
30
8. Szolgáltatások tervezése
8.1. Példa (Little törvénye)
A szolgáltatások többségére az jellemző, hogy a szolgáltatást nyújtó és a szolgáltatást

igénybe vevő személyesen vesz részt a folyamatban (Pepin, 2018). Ezért a szolgáltatás
tervezésénél különös figyelmet kell fordítni arra, hogy a fogyasztók pozitív
tapasztalattal távozzanak, hogy ismét visszatérjenek (Reason et al., 2016).
Egyszerre jelenlévő vásárlók száma (LS) egyenlő a hosszú távú átlagos beérkezési ráta
(λ) és a rendszerben töltött idő (WS) hosszú távú átlagának szorzatával: LS = λ*WS
Várakozók száma: Lq = λ*Wq (átl. várakozási idő) (Demeter, 2014).
Egy pékségbe óránként beérkező vásárlók száma Poisson eloszlást követ 32 várható
értékkel. Minden eladó átlagosan 2,5 percenként tud kiszolgálni egy vásárlót. Ennek
eloszlása negatív exponenciális függvénnyel írható le.
1.a. Mekkora a beérkezési (λ)és a kiszolgálási ráta (μ)?
λ = ……………….. fő/óra
μ = ……………….. fő/óra
1.b. Átlagosan hány vásárlót szolgálnak ki egyszerre? r =λ /μ r
=……………….. fő
Tegyük fel, hogy a sorok maximálisan elfogadható hosszát 5,2 vásárlóban határozza
meg a vezetőség.
1.c. Számítsuk ki, hogy mennyi kell legyen e mellett a pékségben lévők átlagos száma
(Ls), a várakozással töltött átlagos idő (Wq) és a rendszerben töltött átlagos idő (Ws).
Ls ≤ ……………….. fő, Wq ≤ ……………….. óra, Ws ≤ ……………….. óra
1.d. Mekkora lesz a kihasználási ráta, ha M = 1, 2, 3?
ρM=1 = ……………….. %
ρM=2 = ……………….. %
ρM=3 = ……………….. %
A feladat megoldása
1.a.
Beérkezési ráta λ = 32 fő/óra = 32/60 = 0,5333 fő/perc
Kiszolgálási ráta μ = 60/2,5 perc=24 fő/óra = 24/60 = 0,4000 fő/perc
1.b.
Az egy időpontban éppen kiszolgált vásárlók száma: r = λ/μ = 32/24 = 1,3333 fő
1.c. Lq ≤ 5,2 fő esetén:

Pékségben lévők átlagos száma: Ls ≤ Lq + r = 5,2 + 1,3333 = 6,5333 fő
A várakozással töltött átlagos idő: Wq ≤ Lq/λ = 5,2/32 = 0,1625 óra = kb. 9,75 perc
31
A rendszerben töltött átlagos idő: Ws ≤ Ls / λ = 6,5333/32 =
0,2042 óra = kb. 12,25 perc
1.d. Rendszer kihasználtsága a következő képlettel számítható ρ = λ/(M ∙ μ), ennek

értelmében:
ρM=1 = 32/(1 ∙ 24) = 1,3333 = kb.133,33%
ρM=2 = 32/(2 ∙ 24) = 0,6667 = kb.66,67%
ρM=3 = 32/(3 ∙ 24) = 0,4444 = kb.44,44%
Adott egy kisbolt, amely a hét egyes napjain a következő gyakorisággal számít vevőkre:
hétfő 320 vevő, kedd 200 vevő, szerda 160 vevő, csütörtök 160 vevő, péntek 240 vevő.
A bolt hétvégén zárva tart, hétköznap pedig 8 órán keresztül tart nyitva. A vevők
érkezésének gyakoriságában a napszakok nem játszanak szerepet, az érkezések
gyakorisága mindig Poisson-eloszlást követ. Egy vevő átlagosan 6 percet tölt a boltban,
ami naptól független. A boltban egy eladó dolgozik, aki átlagosan 2,5 perc alatt szolgál
ki egy vevőt.
2.a. A hét egyes napjain egyszerre hány vevő tartózkodik a boltban a Little-szabály
alapján?
hétfő ...………… fő, kedd ...………… fő, szerda ...………… fő, csütörtök ...…………
fő, péntek ...………… fő.
2.b. Mely napokon lenne szükség új eladóra, vagy az eladó hatékonyságának
növelésére, hogy ne veszítsen vevőt a bolt?
2.c. A karácsonyi csúcsra készülve a boltvezető arra kíváncsi, érdemes-e kisegítő
dolgozót felvenni a kiszolgáláshoz, és ehhez elvégez néhány egyszerű számítást. A
karácsonyi időszak alatt a napi forgalom 50%-kal növekszik, az eddigi tapasztalatok
alapján.
Adja meg a karácsonyi szezonban a hét egyes napjaira a rendszer átlagos
kihasználtságát, ha csak egy eladó dolgozna a boltban (az eladó munkaidejének hány
százalékát fordítja a vevőkre)!
hétfő ...………… %, kedd ...………… %, szerda ...………… %, csütörtök ...…………
%, péntek ...………… %.
Tegyük fel, hogy a tulajdonos megoldotta az eladók számának olyan kialakítását, hogy a
boltban átlagosan eltöltött idő akkor is 6 perc lesz, és továbbra is 2,5 percenként egy
vevő kiszolgálását tudják megoldani.
2.d. Adja meg, hogy a karácsonyi szezonban az egyes napokon átlagosan hány vevő
tartózkodik egyszerre a boltban (a Little-szabály alapján)!
2.e. Adja meg, hogy a karácsonyi szezonban az egyes napokon átlagosan hány vevő
várakozik egyszerre (milyen hosszúak a várakozó sorok)!
32
33
A feladat megoldása
2.a. A Little-szabály szerint LS = λ ∙ WS, azaz az egyszerre a boltban tartózkodó vevők

száma (átlagosan) megegyezik a vevők érkezési rátájának és boltban töltött idejüknek
szorzatával. Az érkezési ráta jelen esetben percben kerüljön megadásra. Ekkor a 8 óra
alatt beérkező vevők számát el kell osztanunk a nyitva tartás percben kifejezett
hosszával (8 ∙ 60 = 480 perc).
Érkezési ráták: hétfő: 320/480 = 0,67 vevő/perc, kedd: 200/480 = 0,42, szerda: 160/480
= 0,33, csütörtök: 160/480 = 0,33, péntek: 240/480 = 0,5. A feladat megadta a boltban
töltött átlagos időt (6 perc).
Az egyszerre boltban tartózkodók száma tehát az egyes napokon (az előzőekben
kerekített adatokat használva): hétfőn: 0,67 ∙ 6 = 4,02 vevő, kedd: 0,42 ∙ 6 = 2,52,
szerda: 0,33 ∙ 6 = 1,98, csütörtök: 0,33 ∙ 6 = 1,98, péntek: 0,5 ∙ 6 = 3. Órában kifejezve
pontosabb értékeket kapunk, ugyanilyen számítás alapján: 4 fő, 2,5 fő, 2 fő, 2 fő, 3 fő.
2.b. 100% feletti kihasználtság jött ki hétfőn, kedden és pénteken. Ebből kedden
valószínűleg elég a hatékonyságnövelés (2,5 perc helyett 2,4 perc alatt kell kiszolgálni
egy vevőt).
2.c. ρ = λ/Mμ, azaz a kihasználtsági ráta az érkezési ráta osztva a kiszolgálási ráta és a
kiszolgáló egységek számának szorzatával. Számítsuk ki az egyes napokra az érkezési
rátákat (csak most az egy napra eső vevőtömeg 1,5-szerese a 2.a. feladatban
szereplőnek! Ezek után osszuk el ezeket az értékeket a feladatban megadott kiszolgálási
rátával (1/2,5, azaz egy perc alatt 0,4 embert szolgál ki az eladó). A kiszolgáló egységek
száma egy, ezért ez nem okoz gondot.
Hétfő: [(320 ∙ 1,5)/480]/0,4 = 2,5 = 250,00% (azaz itt két és félszer olyan gyorsan
érkeznek az emberek, ahogy az eladó kiszolgálja őket), kedd: 156,25%, szerda:
125,00%, csütörtök: 125,00%, péntek: 187,50%.
2.d. Az eljárás ugyanaz, mint a 2.a. feladatnál, csak az értékek lesznek 1,5-szer
nagyobbak.
2.e. Tudjuk, hogy Ls-r = Lq. r pedig λ/μ –vel egyenlő. Várakozó sorok hossza (Lq):
hétfő: 3,5 fő, kedd: 2,19 fő, szerda és csütörtök: 1,75 fő, péntek: 2,62 fő (22. táblázat).
22. táblázat Little törvénye, 8.2. példa
Vevők Beérkezési Kiszolgálási

r Ls Lq
gyakorisága ráta (λ) ráta (μ)
Hétfő 480 1 0,4 2,5 6 3,5
Kedd 300 0,625 0,4 1,56 3,75 2,19
Szerda 240 0,5 0,4 1,25 3 1,75
Csütörtök 240 0,5 0,4 1,25 3 1,75
Péntek 360 0,75 0,4 1,88 4,5 2,62
34
Egy buszról hárman szeretnének leszállni, de egyszerre csak egy ember tud. A három
ember, aki leszállásra vár: egy idős férfi, akinek a leszálláshoz fél percre van szüksége,
egy középkorú hölgy, aki 5 másodperc alatt hagyja el a buszt, és egy középiskolás fiú,
aki egy másodperc alatt leugrik.
3.a. Meddig tart mindhármuknak leszállni, ha életkor szerint csökkenő sorrendet
követnek? Mennyi az összes várakozási idő, és mennyi a leszállni vágyók szerint
kumulált várakozási idők összege?
3.b. Meddig tart mindhármuknak leszállni, ha a hölgyet engedik előre, majd az idős
úriember jön?
Mennyi az összes várakozási idő, és mennyi a leszállni vágyók szerint kumulált
várakozási idők összege?
3.c. Meddig tart mindhármuknak leszállni, ha a fiú udvariatlanul leugrik a többiek előtt,
majd az idős férfi előreengedi a hölgyet? Mennyi az összes várakozási idő, és mennyi a
leszállni vágyók várakozási időinek kumulált összege?
Tegyük fel, hogy mindhárman egyformán fontosnak értékelik szabadidejüket: 1 óra =
500 Ft.
3.d. Az életkor szerinti csökkenő és növekvő sorrendben történő leszállás közt mekkora
az eltérés a várakozás okozta veszteségben (pénzben kifejezve) egyéni szinten és
együttesen?
3.e. Mennyivel nő meg az idősebbek előre engedésének társadalmi költsége a fenti
példában, ha nem egy, hanem 5 középiskolás fiú utazik a buszon (ugyanolyan
értékekkel)?
3. Feladat megoldása
3.a. A leszálláshoz szükséges idő 30 + 5 + 1 = 36 másodperc. A várakozási idő: a
hölgy és a fiú vár az idős férfira fél percet, majd a fiú vár 5 másodpercet, azaz összesen
35 másodperc telik várakozással, de ennek két ember számára van költsége. A kumulált
várakozás: 2 ∙ 30 + 1 ∙ 5 = 65 másodperc.
3.b. A leszálláshoz szükséges idő 36 másodperc. A várakozási idő: 5 + 30 = 35
másodperc, de ennek két ember számára van költsége. A kumulált várakozás: 2 ∙ 5 + 1 ∙
30 = 40 másodperc.
3.c. A leszálláshoz szükséges idő 36 másodperc. A kumulált várakozás 2 ∙ 1 + 1 ∙ 5 = 7
másodperc.
3.d. (23. táblázat).
23. táblázat Az utazók leszállási ideje, 8.3. példa
Életkor szerint Életkor szerint

Változás
csökkenő növekvő
idős férfi 0,00 Ft 0,83 Ft + 0,83 Ft
középkorú hölgy 4,17 Ft 0,14 Ft – 4,03 Ft
fiú 4,86 Ft 0,00 Ft – 4,86 Ft
35
együttesen 9,03 Ft 0,97 Ft – 8,06 Ft
3.e. Ebben az esetben a kumulált várakozási idő: 6 ∙ 30 + 5 ∙ 5 + 4 ∙ 1 + 3 ∙ 1 + 2 ∙ 1 + 1 ∙

1 = 215 másodperc, ami óránként 500 Ft-tal számolva 29,86 Ft. A változás tehát + 21,80
Ft, vagyis + 270,49%.
36
9. Folyamatok tervezése
9.1. Példa (Ütemezés 1 gépes n feladatos statikus esetben)
A termékek és szolgáltatások tervezésekor meg kell tervezni azt a folyamatot is,

amelyben a termékek előállítása, vagy a szolgáltatások megvalósítása történik (Becker
et al., 2014). Jó folyamatterv szükséges ahhoz, hogy gazdaságosan, jó minőségű
termékeket állítsanak elő (Laguna és Marklund, 2018).
Kiss Béla hétfő reggel 8-kor érkezik a munkahelyét jelentő műhelybe, ahol megtudja,
hogy a következő időszakban hat gépkocsijavításához kell lakatosmunkát végeznie. (A
napi munkaidő 8 óra, 8-16-ig tart.) Ismerjük a tipikus megmunkálási időket és a
lakatosmunkák elkészültének határidejét, továbbá tudjuk, hogy a beérkezési sorrend
megegyezik a betűk sorrendjével (24. táblázat). A tervezés kezdő időpontja az ún. nulla
időpillanat (hétfő reggel 8-kor), a határidők ehhez képest értendők. (Az idők mindig
órában vannak kifejezve. Így például a Suzuki esetében kedden 15 órára, a VW-vel már
aznap 14 órára kell elkészülnie.)
24. táblázat Feladatok, megmunkálási idők, határidők, 9.1. példa
Feladat (gépkocsi) Megmunkálási idő (óra) Határidő (óra)

A (Suzuki) 7 15
B (Ford) 3 23
C (Opel) 4 8
D (Volkswagen) 9 6
E (BMW) 5 44
F (Renault) 2 18
Első prioritási szabályunk a FCFS (First Come First Serve), amely szerint a feladatok
sorrendje megfelel a beérkezési sorrendnek (25. táblázat).
25. táblázat A munka elvégzésének jellemzői az FCFS szabály alapján, 9.1. példa
Feladat Megmunkálási idő (óra) Munka befejezése (óra) Határidő (óra)

A 7 7 15
B 3 7 + 3 = 10 23
C 4 10 + 4 = 14 8
D 9 14 + 9 = 23 6
E 5 23 + 5 = 28 44
F 2 26 + 2 = 30 18
Össesen: 112
37
Az összes átfutási idő ebben az esetben 7+10+14+23+28+30 =
112 óra, az átlagos átfutási idő 112/6 (feladatok száma)= 18,67 óra.
Az összes várakozási idő 0+7+10+14+23+28 = 82, átlagosan 13,67 óra. Látható, hogy
az átfutási időadatok és a várakozási időadatok a megmunkálási idő összegével térnek el
egymástól, így e kritérium használata a másik mellett teljesen felesleges, csakúgy, mint
a munkás terheltségének vizsgálata, ami ilyen „egygépes” esetekben mindig egyforma,
bármilyen sorrendet is állapítok meg a termékek számára.
A késő feladatok száma 3, látható, hogy C, D és F is késik, a késés összege 35

(6+17+12), az átlagos késés 35/6 = 5,83 óra.
A késéstől eltérő fogalom a pontatlanság fogalma, ami figyelembe veszi azt is, ha a
termék túl korán készül el, ezzel növelve a termelésközi készlet állományát (Demeter,
2014). Esetünkben az összes pontatlanság 8+13+6+17+16+12 = 72 óra, vagyis
átlagosan 12 óra.
Második szabály az SOT (Shortest Operating Time). Ebben az esetben a munkadarabok

a feladatok megmunkálási ideje szerinti emelkedő számsor- rendben kerülnek
megmunkálásra (26. táblázat).
26. táblázat A munka elvégzésének jellemzői a SOT szabály alapján, 9.1. példa
Megmunkálási idő Munka befejezése

Feladat Határidő (óra)
(óra) (óra)
F 2 2 18
B 3 5 23
C 4 9 8
E 5 14 44
A 7 21 15
D 9 30 6
Az összes átfutási idő ebben az esetben 2+5+9+14+21+30 = 81 óra, az átlagos átfutási

idő tehát 81/6 = 13,5 óra. (Egyszerűen bizonyítható, hogy mindkettő a minimumot
jelenti, nincs olyan sorrend, amivel jobb eredmény érhető el.)
A késő feladatok száma 3, látható, hogy C, A és D is késik, a késés összege 31, az

átlagos késés 31/6 = 5,17 óra. Az összes pontatlanság ebben az esetben
16+18+1+30+6+24 = 95 óra, vagyis átlagosan 15,83 óra.
9.2. Példa (Gépelvű létesítmények elrendezése)
A gépelvű létesítményekben az azonos, vagy hasonló feladatot ellátó gépek és/vagy a

munkaerő csoportosítva vannak elhelyezve (pl. a festőműhelyben végzik az összes
38
festéssel kapcsolatos műveletet). Ezért e berendezési forma
jellemzője, hogy az egyes műhelyek között intenzív anyag-, illetve munkaerő áramlás
zajlik, hiszen a termékek többnyire számos különböző, és ezáltal más és más helyen
elvégezhető megmunkálási fázist igényelnek. Márpedig az áramlás költsége (szállítási
költség, munkaidő kiesés) jelentős lehet. Minthogy a termék/szolgáltatás előállítási
folyamata kötött, a feladatok száma és sorrendje rögzített, ezért az áramlásokból
származó költség többnyire csak a műhelyek olyan elrendezésével befolyásolható, ahol
a gyakori kapcsolatban álló műhelyek kerülnek közelebb egymáshoz. Természetesen a
gépelvű létesítmények berendezése során számos korlátozás létezhet, melyeket a
berendezés során figyelembe kell venni (pl. a festőműhely minél messzebb kerüljön a
jelentős port felkavaró csiszolóműhelytől).
A gépelvű létesítmények berendezésének meghatározása csak logikai, heurisztikus
alapon, illetve heurisztikus számítógépes programok segítségével lehetséges, mivel a
műhelyek számának növekedésével exponenciálisan nő a lehetséges alternatívák száma.
Az alábbi példák leginkább a problémák végiggondolására alkalmasak.
Az Asztalos Kft. telephelyén négy azonos alapterületű műhely található (4. ábra). A
műhelyek elhelyezkedését a következő ábra mutatja. Az A és B illetve C és D épületek
távolsága a bejáratok között 200 méter, A és C illetve B és D közötti távolság pedig 100
méter. A kft. teljes területe le van aszfaltozva, a járművek átlósan is közlekedhetnek
rajta.
A B
C D
4. ábra A műhelyek elhelyezkedése, 9.2. példa
A belső szállítási költség egyenesen arányos a megtett távolsággal. Az egyes műhelyek

közti napi szállítások gyakorisága a következő (27. táblázat).
27. táblázat Műhelyek közti napi szállítások gyakorisága, 9.2. példa
Honnan Hová
A B C D
A 0 30 35 60
B 15 0 25 35
C 25 30 0 50
D 52 15 24 0
Heurisztikus módszerrel keresse meg a műhelyek olyan elrendezését, mely mellett

minimális lesz a belső szállítási költség!
39
Mekkora megtakarítás érhető el az új elrendezés mellett a napi
szállítási távolságot tekintve?
40
28. táblázat Műhelyek közötti szállítások, 9.2. példa
A napi szállítások száma Távolságok

A B C D A B C D
A 45 60 112 A 200 100 223,6
B 55 50 B 223,6 100
C 74 C 200
D D
A táblázatból látható (28. táblázat), hogy a leggyakrabban az A és a D műhelyek között

kell szállításokat végezni, ugyanakkor ezek jelenleg a terület két legtávolabbi pontján
vannak. (Távolságuk a Pitagorasz tételt felhasználva 223,6 méter.)
A napi szállítási össztávolságot a jelenlegi elrendezés mellett a két mátrix szorzataként
kapjuk meg:
100  (60 + 50) + 200  (45 + 74) + 223,6  (112 + 55) = 72 141 méter, vagyis kb. 72
km.
Az új elrendezés elvei:
Érdemes A és D műhelyeket a lehető legközelebb helyezni egymáshoz a gyakori
átszállítások miatt (112 szállítás naponta). Viszonylag magas a C-D (74), majd C-A
(60) közötti szállítások intenzitása is, ezek közül választanunk kell, hogy A-hoz vagy D-
hez tesszük közelebb a C műhelyt. Ennek megfelelően két lehetséges elrendezés (5.
ábra):
A B A C
vagy
D C D B
5. ábra Az új elrendezés elvei, 9.2. példa
Az elrendezésekhez tartozó távolságmátrixok a következők (29. táblázat):
29. táblázat Elrendezésekhez tartozó távolságmátrixok, 9.2. példa
1. elrendezés távolságai 2. elrendezés távolságai

A B C D A B C D
A 200 223,6 100 A 223,6 200 100
B 100 223,6 B 100 200
C 200 C 223,6
D D
41
A napi szállítási távolság (napi szállítási mátrix szorozva a
távolságmátrixokkal) az első elrendezés esetén:
100  (112 + 55) + 200  (45 + 74) + 223,6  (60 + 50) = 65 096 méter,
a másodiknál: 100  (112 + 55) + 200  (60 + 50) + 223,6  (45 + 74) = 65 308 méter,
azaz közel azonos
az átrendezéssel elérhető megtakarítás, kb. 7 km (10,7%) naponta.
42
10. Létesítmények berendezése
10.1. Példa. (Futószalag tervezés)
A létesítmények berendezésének a tervezésénél meghatározzák a részlegek egymáshoz

való viszonyát, méretét és a helyiségekben megtervezik a gépek, munkaállomások,
raktárhelyek, utak elrendezését (Dixit, 2019). Fix pozíciójú, műhelyszerű és
fotószalagos elrendezések ismertek, amelyek közül az utóbbi kettőnek kidolgozottabb a
tervezés-módszertana (Greene, 2011).
450 terméket kell legyártani egy munkahét alatt (napi 8 óra, 5 munkanap). A gyártási
folyamatot hat munkaelemre lehet bontani. A munkaelemek időtartama és a
tevékenységek sorrendje az alábbi táblázatban van (30. táblázat).
30. táblázat A munkaelemek időtartama és a tevékenységek sorrendje, 10.1. példa
Munkaelemek Előzmények Idő (perc)

A - 2
B A 3
C A 1
D A 4
E B,C,D 4
F E 5
Rajzoljon előzmény diagramot, majd tervezzen futószalagot a megadott adatok alapján

a termék legyártásához! Számolja ki a futószalag hatékonyságát!
Megoldás:
a, Ciklusidő kiszámítása (Francis et al., 2015). A ciklusidő egyenlő a gyártásra
rendelkezésre álló idő osztva a legyártandó darabszámmal. C = l5 nap*8 óra*60
perc/480 db = 5 perc
3
B
2 4 5
1
A C E F
43
6. ábra Előzmény diagram, 10.1. példa
b, A leendő munkaállomások számának a meghatározása. A leendő munkaállomások

számát úgy határozzuk meg, hogy a munkaelemek időtartamainak összegét osztjuk a
ciklusidővel. M = (2 perc + 3 perc +1 perc +4 perc + 4 perc + 5 perc)/5 perc = 3,8 ≈ 5
perc. A munkaállomások száma csak egész szám lehet, ezért van kerekítve.
c, Előzmény diagram megrajzolása a táblázat alapján (6. ábra). A diagramon szaggatott
vonallal vannak jelölve az egy munkaállomásba tartozó munkaelemek.
d, A futószalag megszerkesztése
A c pontban jelöltek szerint a munkaelemek munkaállomásokba rendezése. Az ábrán
alul a számok az egy munkaállomáson egy ciklusban munkával eltöltött idő van
feltüntetve percben (7. ábra).
1. 2. 3. 4.
munka- munka- munka- munka-
állomás állomás állomás állomás
A,B C,D E F
5 5
4 5
7. ábra A munkaelemek munkaállomásokba rendezése, 10.1. példa
e, A hatékonyság kiszámítása. A futószalag hatékonysága azt mutatja, hogy az ott

dolgozók a munkaidejüknek hány %-át töltik tényleges munkával, amit úgy számolunk
ki, hogy a munkaelemek időtartamának összegét elosztjuk a ciklusidő és a
munkaállomások számának a szorzatával:
E = (2 perc + 3 perc +1 perc +4 perc + 4 perc + 5 perc)/4 munkaállomás*5 perc = 0,95
= 95%
10.2. Feladat (Futószalag tervezés)
Az Otthon Elektro Kft. mikrohullámú sütőket gyárt. A termék előállítás utolsó szakaszát
futószalagon tervezik megvalósítani. A folyamatot hat feladatra bontották,
meghatározták a feladatok teljesítéséhez szükséges időt és a feladatok sorrendjét, ezek
az adatok az alábbi táblázatban találhatók (31. táblázat).
44
45
31. táblázat A feladatok teljesítéséhez szükséges idő és a
feladatok sorrendje, 10.2. feladat
Feladatok Idő Előző feladat

(munkaelemek) (perc)
A 11 -
B 12 A
C 7 B
D 6 B, C
E 5 C
F 5 D, E
Egy nyolcórás műszak alatt 40 terméket terveznek gyártani. Rajzolja meg a folyamat
diagramját! Tervezzen futószalagot a mikrohullámú sütő gyártásához! Számolja ki a
futószalag hatékonyságát!
10.3. Példa. (Folyamat elrendezés, vagy műhelyszerű elrendezés,

blokk diagram)
A blokk diagramot akkor használjuk épületek helyiségeinek a tervezésére, ha ismertek a

szállítási adatok a helyiségek között. Az anyagok továbbítása egy alkalommal átvitt
anyagmennyiséget jelent, függetlenül annak mennyiségétől, pl. villástargoncával való
szállítás.
Egy termelő üzem helyiségeinek egymáshoz való elhelyezkedését tervezi meg a vállalat
menedzsmentje. Hat helyiség szükséges a termelés megvalósításához, a helyiségek
közötti anyagszállítások száma ismert, az alábbi táblázatban vannak feltüntetve az oda-
vissza szállítások (32. táblázat). Tervezze meg a helyiségek elhelyezését 2x3-as rácson
úgy, hogy a kerülőutas szállítások száma a lehető legkevesebb legyen.
32. táblázat A helyiségek közötti anyagszállítások száma, 10.3. példa
Helyiségek közötti szállítások száma

A B C D E F
Helyiségek közötti
A - 30 150 30
szállítások száma
B 30 - 80
C 100 - 30 10
D 30 - 180
E 20 - 100
F 40 20 -
46
Megoldás.
a, Az oda-vissza szállítások összegzése:
A↔B = 60 B↔F = 0
A↔C = 250 C↔D = 0
A↔D = 30 C↔E = 30
A↔E = 0 C↔F = 50
A↔F = 0 D↔E = 200
B↔C = 0 D↔F = 0
B↔D = 30 E↔F = 120
B↔E = 80
b, A kiinduló ábra megszerkesztése (8. ábra).
250
60
C
A B C
30 80 30
50
30
D E F
200 120
8. ábra A kiinduló ábra, 10.3. példa
60 250
B A C
80
30 30
50
30
D E F
200 120
9. ábra Új elrendezés kialakítása, 10.3. példa
47
c, Az új elrendezés kialakítása (9.ábra). A helyiségek egymáshoz való viszonyának
megváltoztatásával minden szállítás a szomszédos helyiségbe történik, az ábrán a
függőleges, vízszintes, vagy átlós vonalak mentén. A nem szomszédos szállítások
száma nulla.
10.4. Feladat (Folyamat elrendezés, vagy műhelyszerű

elrendezés, blokk diagram)
A Fémtechnika Bt. új épületet akar építeni. A jelenlegi gyártóhelyen felmérték a

műhelyek közti szállítások számát, amit az alábbi táblázat mutat (33. táblázat). Tervezze
meg a műhelyek elhelyezését az új épületben, 3x2-es rácson.
33. táblázat A műhelyek közti szállítások száma, 10.4. feladat
Részlegek
Raktár Hegesztő Fúró Eszterga Köszörű Hajlító
Raktár - 90 60 0 0 60
Hegesztő 30 - 0 60 0
Fúró 30 0 - 0 40 10
Részlegek
Eszterga 0 20 0 - 30
Köszörű 60 0 110 0 - 10
Hajlító 20 0 30 0 0 -
10.5. Példa (Muther rács)
Egy termelő vállalat új létesítményt fog építeni, de nincsenek adatok a leendő

helyiségek közötti anyagszállításról, ezért Muther módszert használnak az új épület
részlegeinek elrendezésének a megtervezéséhez. A területen jártas menedzsereket
kérdeznek meg arról, hogy hogyan helyezkedjenek el a leendő létesítmény részlegei
egymáshoz viszonyítva. A létrehozandó épületben hat részleget kívánnak elhelyezni. A
megkeresett menedzserekkel Muther rácsot töltetnek ki, ami alapján megtervezik a
részlegek elhelyezését. A Muther rácshoz mellékelték a kitöltéshez szükséges kulcsokat.
A menedzserek által kitöltött rács az alábbi ábrán látható (10. ábra). A rács adatai
felhasználásával tervezze meg a leendő létesítmény részlegeinek az elrendezését, 2x3-as
rácson!
48
A részleg
E
B részleg E
U X
C részleg E A
O O X U
D részleg
I A
I X
E részleg E
O
F részleg
Kulcsok:
A abszolút szükséges
E különösen szükséges
I fontos
O oké, rendben
U nem fontos
X nem kívánatos
10. ábra Muther rács, 10.5. példa
Megoldás:
a, A kiinduló elrendezés megszerkesztése a Muther rács adatai alapján (11. ábra).
A B C
D E F
11. ábra Kiinduló elrendezés, 10.5. példa
49
b, A részlegek elhelyezésének változtatásával javított elrendezés
megrajzolása (12. ábra). A javított elrendezésben az abszolút szükséges, különösen
szükséges, fontos kategóriájú kapcsolattal jellemzett részlegek szomszédosak és a közel
nem kívánatos kapcsolatú helyiségek nem szomszédosak.
F B C
D E AF
12. ábra Javított elrendezés, 10.5. példa
10.6. Feladat (Muther rács)
A helyiség
E
B helyiség U
g O A
C helyiség U E
U E X O
D helyiség
X X
U U
E helyiség O
X
F helyiség
13. ábra Muther rács, 10.6. feladat
A Kárpátvitamin Kft. új épületet tervez, a növekvő forgalmának a kielégítésére. A

Muther rácsban találhatók a tervezendő helyiségek a megkérdezett menedzserek
50
véleményével (13. ábra). Tervezze meg az épület részlegeinek
elrendezését 2x3-as rácson.
51
11. Létesítmények elhelyezése
11.1. Feladat (Telephely kiválasztás az elhelyezési tényezők
rangsorolásával)
A létesítmények földrajzi elhelyezése alapvetően meghatározza a későbbi működtetés

gazdaságosságát (Farahani és Hekmatfar, 2011). A létesítmények lokációjának a
meghatározására a legismertebb módszerek a következők: telephely kiválasztás az
elhelyezési tényezők rangsorolásával, telephely kiválasztás a gravitációs központ
meghatározásával, és a telephely kiválasztás a rakomány-távolság módszerrel (Drezner,
2011).
A Póló és Pulcsi ruhagyártó vállalat pamut ruhák gyártására és értékesítésére
szakosodott. A vállalat szeretne egy új boltot létrehozni, négy meglévő
bevásárlóközpontot vizsgálnak meg az új bolt leendő helyszínéül. Adjon tanácsot a
vállalat vezetésének, hogy az ismert tényezők összehasonlítása alapján melyik
bevásárlóközpontba helyezze a boltját a vállalat a 34. táblázat adatai alapján (Pakurár et.
al, 2020).
34. táblázat Az elhelyezési tényezők súlyai és pontozása, 11.1. feladat
Tényezők Súlyok Bevásárlóközpontok (0-100 pont)

1. 2. 3. 4.
Lakosság sűrűsége 0,30 50 60 100 40
Megközelíthetőség 0,30 70 90 60 80
Versenytársak a létesítményben 0,20 80 90 70 100
Bérleti díj 0,10 60 100 70 80
Épületen belüli pozíció 0,10 70 40 60 70
11.2. Feladat (Telephely kiválasztás az elhelyezési tényezők

rangsorolásával)
Az Alföld Technika Kft. új telephelyet kíván létesíteni. Négy helyszínt találnak a

legjobbnak az új telephely felépítésére, négy városban
35. táblázat Az elhelyezési tényezők súlyai és pontozása, 11.2. feladat
Helyszínek (0-100)
Tényezők Súlyok Debrecen Kassa Kolozsvár Szabadka
Képzett munkaerő 0,30 90 70 80 70
Munkabér 0,20 60 70 60 90
Adók 0,20 90 80 70 80
Szállítási infrastruktúra 0,15 90 80 70 60
Telekár 0,10 80 70 60 90
52
Későbbi bővítés lehetősége 0,05 70 50 90 100
A 35. táblázat táblázat tartalmazza a telephelyekkel szemben támasztott legfontosabb
tényezőket, a tényezők fontosságát, és a tényezők pontszámait. Ezen adatok alapján
melyik helyszínt érdemes választania a vállalatnak?
11.3. Feladat. (Telephely kiválasztás a gravitációs központ

meghatározásával)
A Burger étteremlánc egy elosztó központot használ a hozzávalók előkészítéséhez,

melyeket az egyes éttermekben kínál. A vállalat megpróbálja meghatározni az új elosztó
központ helyét, amely öt éttermet kiszolgál. Az öt étterem rács-térkép koordinátái és a
szállítmányok az alábbiak (36. táblázat). Határozza meg a legmegfelelőbb helyet az új
központnak. Ábrázolja koordináta rendszerben.
36. táblázat Az öt étterem rács-térkép koordinátái és a szállítmányok, 11.3.

feladat
Étterem Koordináták Teherautó

szállítmány
1 100 300 35
2 210 180 24
3 250 400 15
4 300 150 19
5 400 200 38
11.4. Feladat (Telephely kiválasztás a gravitációs központ

meghatározásával)
Egy fejlesztő cég megpróbálja meghatározni egy új üzletközpont helyét. A városok (A,
B, C, D és E) (x, y) koordinátái (km) és az egyes városokban szükséges napi
mennyiségek (tonna) a következők (37. táblázat). Határozza meg a legmegfelelőbb
helyet az új központnak. Ábrázolja koordináta rendszerben.
37. táblázat A városok koordinátái és az egyes városokban szükséges napi

mennyiségek, 11.4. feladat
Város Koordináták Tonna

x y
A 110 120 85
B 70 300 110
C 520 350 75
D 300 450 60
E 400 600 100
53
11.5. Feladat (Telephely kiválasztás a rakomány-távolság
módszerrel)
A Burger étteremlánc az előző 1. feladatban három potenciális helyszínt vizsgál, az új

elosztó központja számára: A (350, 300), B (150, 250) és C (250, 300). Határozza meg a
legjobb helyet rakomány-távolság módszer segítségével.
11.6. Feladat (Telephely kiválasztás a rakomány-távolság

módszerrel)
Az előző 2. feladatban a fejlesztő cég 3 lehetséges helyszínt vizsgált az új elosztó

központja számára: 1 (400, 250), 2 (100, 200) és 3 (200, 500). Határozza meg a legjobb
helyet a terhelési távolság módszer (load-distance technique) segítségével.
54
12. Humán erőforrás menedzsmentje
12.1. Példa (Tanulási görbe)
Egy vállalat legfontosabb erőforrása, az ott dolgozó alkalmazottak. Az 1900-as években

a dolgozóknak kevés beleszólása volt a vállalat ügyeibe, a munkájukat utasításra
hajtották végre. A mai korszerű vállalatokra jellemző, hogy minden alkalmazott aktívan
alakítja a cég sorsát, a feladatokat, fejlesztéseket csoportmunkában végzik (Noe et al.,
2016).
Ha egy termék előállítása 80%-os tanulási görbével jellemezhető, és erre a feladatra 20
órát fordítanak az első esetben, akkor mennyi időbe kerül a 20. 50. és 100. termék
előállítása? Megoldás:
Az n-dik egység előállításának az ideje: tn = t1 * nb ;b = ln(tanulási %)/ln2
ahol tn = az idő, ami az n-edik termékegység teljesítéséhez szükséges; t1 = az első

legyártott termékhez szükséges idő; n = a legyártott termékek kumulált száma; b = ln
r/ln 2, ahol r a tanulási görbe %-a (decimális koefficiens) (Armstrong, 2020).
Az 1. példa megoldása.
55
14. ábra Tanulási görbe, megoldás, 12.1. példa
A megoldást Excel alkalmazásával végezzük (14. ábra). A C8 cellában lévő értéket az

fx sorban lévő képlet beírásával kapjuk. Ugyanezt a képletet alkalmazva kapjuk a C9 és
C10 cella értékeit. Az Excel táblázatból megállapítható, hogy a 20 termék elkészítési
ideje 7,62 óra, az 50. termék gyártási ideje 5,68 óra, míg a 100. termék előállítási ideje
4,54 órába kerül.
12.2. Feladat (Tanulási görbe)

Egy bútorgyártó vállalat irodabútor garnitúrákra kap megrendelést. Az első alkalommal
35 munkaóra alatt tudják elkészíteni a kért bútorokat. Nyolc bútor garnitúrát rendeltek
egy irodaépületbe. Mennyi munkaóra szükséges várhatóan a megrendelés teljesítésére,
ha a tanulási görbe értéke 85%?

A CompTech vállalat asztali számítógépeket szerel össze. Akkor éri meg egy
összeszerelő munkatársat alkalmazni, ha legalább 12 óra alatt össze tud szerelni egy
gépet. Általában egy kezdő 38 óra alatt szereli össze az első számítógépet. Hány darab
56
terméket kell előállítania egy új alkalmazottnak, hogy hasznot
hozzon a cégnek munkájával, ha a tanulási görbe értéke 80%? Mennyi idő telik el
addig?

A Napfény Kemping 30 faházat tervez építtetni a területén, mivel az előrejelzés szerint
jelentős igény lesz erre a szállástípusra. A faházakat a környezethez illő kivitelben
tervezték meg. Próbaképpen építtettek egyet, hogy megállapítsák, érdemes-e a többit is
ilyenre építeni a következő szezonra. A faház gyártása és felépítése a helyszínen 32
órájába került a megbízott vállalkozónak. A vállalkozó tapasztalata szerint a hasonló
munkák tanulási görbe értéke 92%. Hány nappal kell a nyaralási szezon előtt elkezdeni
a házak gyártását és beépítését, hogy a szezonnyitásra vendégeket tudjanak fogadni a 30
faházban?

A Harcsa Bt. motoros, kabinos horgász csónakokat gyárt. A csónakok iránti kereslet
növekszik, ezért két új alkalmazottat terveznek felvenni. Tapasztalattal ezen a téren nem
rendelkezőknek az első csónak legyártása 48 órába telik. A két új munkatárs hány
csónakot tud előállítani az első hónapban, 40 órás munkahéten dolgozva hetente, ha a
tanulási görbe értéke 88%?
57
13. A munka mérése
13.1. Feladat (Időtanulmány)
Ahhoz, hogy tudjuk, hogy mennyi idő alatt lehet egy terméket előállítani, szükséges a
munkát mérni. A munkaidő tanulmány eredményeképpen állapítható meg, hogy hány
ember, mennyi idő alatt képes adott mennyiségű terméket megfelelő minőségben
előállítani. Így válik tervezhetővé a munkaerő létszám és a megrendelések teljesítése
(Tyson, 2016).
1. Egy alkatrészgyártó cég időtanulmányt végzett. Egy munkaművelet elemet 10
alkalommal mértek fel. Az engedményi tényező AF = 0,15. A munkaműveletet öt
elemre bontották, és az egyes elemi idők (percek) az egyes elemekre és a
teljesítményértékelési tényezőkre a következők (38. táblázat):
38. táblázat Munkaelemek, elemi idők, RF tényezők, 13.1. feladat
Munkaművelet ∑t (perc)
RF ̅ Nt
elemek
1. 32 0,99
2. 40 1,05
3. 42 0,98
4. 50 1,10
5. 70 1,15
6. 20 0,95
Számítsa ki az átlag időt, elemi normálidőket, normál ciklusidőt és a normaidőt
(Demeter, 2014)!

Egy cég egy éves idejű termelési szerződés aláírására készül, mely idő alatt 2500 db
terméket kell leszállítania. A cég heti 40 órás egy műszakos munkarenddel termel. A
felkészülési időszakában a cég tudni akarja, hogy normaidő teljesítmények és a
szerződési elvárások időkorlátjai összhangban vannak-e. A gyártott termék előállítása
15 munkaműveletre bontható. Az engedményi tényező AF = 0,10. A munkaidő felvételt
a munkaműveletekre 10 alkalommal ismételték meg (39. táblázat).
58
39. táblázat Munkaelemek, elemi idők, RF tényezők,
13.2. feladat
Munkaművelet
̅ (perc) RF Nt
elemek
1. 2,00 1,01
2. 5,50 0,99
3. 4,50 1,01
4. 3,50 1,00
5. 4,50 0,99
6. 4,00 1,01
7. 2,00 0,99
8. 5,50 1,01
9. 4,00 1,00
10. 3,00 0,99
11. 12,00 1,01
12. 3,00 0,99
13. 1,00 1,01
14. 2,50 1,00
15. 3,00 0,99
NT -
ST ST=(NT)(1 +AF)
Aláírhatják-e a szerződést ilyen feltételek között? Ha nem, milyen megoldások
lehetségesek?
Egy termelő üzemben a gépsorok lecserélésének sorrendjét akarják megállapítani.

Ehhez a karbantartási időráfordítások arányát akarják megállapítani. A leselejtezésre és
cserére ítélt részleg gépeinek karbantartója, aki 10 részleget felügyel, a vezetői becslés
szerint munkaidejének mintegy 40%-át a lecserélendő részlegben tölti. Ennek
meghatározása érdekében munka mintavételezést akarnak végezni. ± 5% -os
pontossággal és 95%-os megbízhatósággal z = 1,96. Hány mintavételezési megfigyelést
kell készíteni a megfigyelt karbantartó munkájáról?Megoldás:
( )
( )
= 368,79 369 megfigyelés szükséges
59
14. Projektmenedzsment
14.1. Példa (Gantt diagram)
A projektek tervezésénél a projekttevékenységek ábrázolására két módszer terjedt el, a

kevés projekttevékenységet tartalmazó projektek esetén Gantt diagramot, nagy
projekteknél pedig a projekthálót alkalmazzák (Lecoeuvre, 2016).
Szerkesszen Gantt-diagramot egy kutatási projekt számára a következő tevékenység-
összeállítás alapján (40. táblázat).
40. táblázat Kutatási projekt tevékenységei és időtartamai, 14.1. példa
TEVÉKENYSÉGEK IDŐ (hónap)

1-2 Kutatási terv elkészítése 2
2-3 Kutatási tevékenység 18
2-4 Primer kiértékelések 4
2-5 Részeredmények, publikációk készítése 8
3-4 Kontroll folyamatok, visszajelzés 10
4-5 Végleges kutatási jelentés elkészítése 6
15. ábra Gantt diagram, 14.1. példa

60
Kérdések:
a. Adjuk meg a projekt legkorábbi befejezési idejét a kritikus utat!
b. Határozzuk meg a rendelkezésre álló tartalék időt (Heizer – Render, 2010)!
A megoldást Gantt diagramon a 15. ábra mutatja.

a. A projekt legkorábbi befejezési ideje: 36 hónap= 3 év
b. A rendelkezésre álló tartalék idő: 14 hónap
14.2. Példa (Gantt diagram)

Szerkesszen Gantt-diagramot egy projekt számára az alábbiakban összeállított
munkafolyamatok alapján, valamint határozza meg a projekt befejezési idejét és a
rendelkezésre álló tartalék időt (41. táblázat).
41. táblázat Kutatási projekt tevékenységei és időtartamai, 14.1. példa
Tevékenységek Idő (hó)

1 - 2 munkaművelet 5
Gantt diagramon van bemutatva a megoldás az alábbi ábrán (16. ábra).
Tevékenység
1. - 2.
1. - 3. Projekt befejezése
2. - 2.
3. - 1.
4. - 1.
5 hó
4. - 2.
5. - 1.
5 10 15 20 25 30
Idő (hó)
16. ábra Gantt diagram, 14.2. példa

61
a. A projekt legkorábbi befejezési ideje: 30 hónap
b. A rendelkezésre álló tartalék idő: 5 hónap
14.3. Feladat (Gantt diagram)

Szerkesszen egy Gantt-diagramot a leírt projekt számára az alábbiakban összeállított
tevékenységek alapján, valamint határozza meg a projekt befejezési idejét (42. táblázat).
42. táblázat Projekt tevékenységei és időtartamai, 14.3. feladat
Tevékenységek Idő (hét)

1-2 4
1-4 5
2-3 2
4-6 5
3-5 2
6-9 1
6-8 4
14.4. Feladat (Projektháló)

Határozza meg az alábbi AOA projektháló mindegyik útvonalát az idő értékekkel együtt
(17. ábra)! Jelölje be a kritikus utat! Határozza meg a projekt befejezési idejét!
17. ábra Projektháló, 14.4. feladat
62
14.5. Példa (Projektháló)
Szerkesszen egy AOA projekthálót a következő táblázat adataiból (43. táblázat)!

Határozza meg a háló mindegyik útvonalát! Számolja ki mindegyik útvonal
időhosszúságát!
Jelölje be a kritikus utat!
43. táblázat Projekt tevékenységei és időtartamai, 14.5. példa
Tevékenységek Idő (hetek)

1-2 2
1-3 3
2-4 5
3-5 7
3-6 8
4-7 4
5-7 9
6-7 6
A projekttevékenységek és időtartamainak ábrázolása projekthálón az alábbi ábrán

látható (18. ábra).
18. ábra Projektháló, tevékenységek és időtartamok, 14.5. példa
63
Az az út, amely leghosszabb időt igényel, a kritikus út.
Út A: 1-2-4-7 2+5+4 = 11 hónap
Út B: 1-3-6-7 3+8+6 = 17 hónap
Út C: 1-3-5-7 3+7+9 =19 hónap
Mivel az C út a leghosszabb, ez a kritikus út, így a legrövidebb befejezési ideje a

projektnek 19 hónap.
Leghamarabbi kezdési és befejezési idők kiszámítása (19. ábra).
19. ábra Leghamarabbi kezdési és befejezési idők, 14.5. példa
A tevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdési illetve befejezési idői (20. ábra).
20. ábra Legkorábbi és legkésőbbi kezdési illetve befejezési idők, 14.5. példa
64
Tartalék (slack) idők meghatározása táblázatban és projekthálón (44. táblázat, 21. ábra):
44. táblázat Projekt tevékenységek slack időtartamai, 14.5. példa
TEVÉKENYSÉG LS ES LF EF SLACK
*1-3 0 0 3 3 0
*3-5 3 3 10 10 0
*5-7 10 10 19 19 0
1-2 8 0 10 2 8
2-4 10 2 15 7 8
4-7 15 7 19 11 8
3-6 5 3 13 11 2
6-7 13 11 19 17 2
* = kritikus út
21. ábra Tartalék idők, 14.5. példa
65
TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE
1. táblázat Döntéshozás bizonytalanságban, 3.1. feladat……………….….…….….14
2. táblázat Döntéshozás bizonytalanságban, 3.2. feladat……………….……….…..14
3. táblázat Döntéshozás bizonytalanságban, 3.3. feladat………….……………..….15
4. táblázat Döntéshozás bizonytalanságban, 3.4. feladat……………………….…...16
5. táblázat Döntési kritériumok fontossága, 4.1. példa………………………….…..17
6. táblázat Lehetőségeket az egyes kritériumok mentén, 4.1. példa…………….......17
7. táblázat A kritériumok összesített sorrendje, 4.1. példa…………………….…....18
8. táblázat Az értékelések összege, 4.1. példa………………………………….…...18
9. táblázat A fontossági mutató meghatározása, 4.1. példa…………………….…...19
10. táblázat Alternatívák végső sorrendje az egyes kritériumok szerint, 4.2. példa….20
11. táblázat p diagram, 5.1. feladat……………………………………………….…..21
12. táblázat c diagram, 5.2. feladat…………………………………………………...21
13. táblázat x átlag és R diagram, 5.3. feladat…………………………………….….23
14. táblázat Mozgóátlag, 6.1. feladat………………………………….……………...24
15. táblázat Exponenciális simítás, 6.2. feladat……………………….………….…..25
16. táblázat Lineáris trend, 6.3. feladat…………………………………………….....25
17. táblázat Szezonális lineáris trend, 6.4. feladat……………………………….…...26
18. táblázat lineáris regresszió, nem idősoros, 6.5. feladat…………………...……....26
19. táblázat Szolgáltatás elérhetőség, 7.4. példa……………………………………...29
20. táblázat Szolgáltatás elérhetőség, 7.5. feladat………………………………….…29
21. táblázat Szolgáltatás elérhetőség, 7.6. feladat………………………………….…30
22. táblázat Little törvénye, 8.2. példa…………………………………………….….33
23. táblázat Little törvénye, 8.3. példa………………………………………………..34
24. táblázat Feladatok, megmunkálási idők, határidők, 9.1. példa…………………....36
25. táblázat A munka elvégzésének jellemzői az FCFS
szabály alapján, 9.1. példa………………………………………………………...36
26. táblázat A munka elvégzésének jellemzői a SOT szabály alapján, 9.1. példa.…...37
27. táblázat Műhelyek közti napi szállítások gyakorisága, 9.2. példa………………..38
28. táblázat Műhelyek közötti szállítások, 9.2. példa…………………………………39
29. táblázat Elrendezésekhez tartozó távolságmátrixok, 9.2. példa…………………..39
30. táblázat A munkaelemek időtartama és a tevékenységek sorrendje, 10.1. példa…41
31. táblázat A feladatok teljesítéséhez szükséges idő és a
feladatok sorrendje, 10.2. feladat…………………………………………………43
32. táblázat A helyiségek közötti anyagszállítások száma, 10.3. példa………………43
33. táblázat A műhelyek közti szállítások száma, 10.4. feladat………………………45
34. táblázat Az elhelyezési tényezők súlyai és pontozása, 11.1. feladat……………...48
35. táblázat Az elhelyezési tényezők súlyai és pontozása, 11.2. feladat……………...48
36. táblázat Az öt étterem rács-térkép koordinátái
és a szállítmányok, 11.3. feladat…………………………………………………..49
37. táblázat A városok koordinátái és az egyes
városokban szükséges napi mennyiségek, 11.4. feladat…………………………..49
66
38. táblázat Munkaelemek, elemi idők, RF tényezők, 13.1.
feladat……………………………………………………………………………..53
39. táblázat Munkaelemek, elemi idők, RF tényezők, 13.2. feladat………………….54
40. táblázat Kutatási projekt tevékenységei és időtartamai, 14.1. példa……………...55
41. táblázat Kutatási projekt tevékenységei és időtartamai, 14.1. példa……………...56
42. táblázat Projekt tevékenységei és időtartamai, 14.3. feladat……………………...57
43. táblázat Projekt tevékenységei és időtartamai, 14.5. példa……………………….58
44. táblázat Projekt tevékenységek slack időtartamai, 14.5. példa…………………...60
67
ÁBRÁK JEGYZÉKE
1. ábra Megbízhatóság, 7.1. példa…………………………………………………....27

2. ábra Megbízhatóság, 7.2. példa……………………………………………………27
3. ábra Megbízhatóság, 7.3.
feladat…………………………………………………..28
4. ábra A műhelyek elhelyezkedése, 9.2. példa……………………………………...38
5. ábra Az új elrendezés elvei, 9.2. példa…………………………………………….39
6. ábra Előzmény diagram, 10.1. példa………………………………………………41
7. ábra A munkaelemek munkaállomásokba rendezése, 10.1. példa………………...42
8. ábra A kiinduló ábra, 10.3. példa………………………………………………….44
9. ábra Új elrendezés kialakítása, 10.3. példa………………………………………..44
10. ábra Muther rács, 10.5. példa……………………………………………………...46
11. ábra Kiinduló elrendezés, 10.5. példa……………………………………………..46
12. ábra Javított elrendezés, 10.5. példa………………………………………………47
13. ábra Muther rács, 10.6. feladat…………………………….………………………47
14. ábra Tanulási görbe, megoldás, 12.1. példa……………….………………………51
15. ábra Gantt diagram, 14.1. példa……………………….…………………………..55
16. ábra Gantt diagram, 14.2. példa………………….………………………………..56
17. ábra Projektháló, 14.4. feladat…………………………………………………….57
18. ábra Projektháló, tevékenységek és időtartamok, 14.5. példa…………………….58
19. Leghamarabbi kezdési és befejezési idők, 14.5. példa……………………………59
20. ábra Legkorábbi és legkésőbbi kezdési illetve befejezési idők, 14.5. példa…..….59
21. ábra Tartalék idők, 14.5. példa……………………………………………………60
68
Felhasznált szakirodalom
AHMED, N.U., MONTAGNO, R.V., FIRENZE, R.J., (1996): Operations strategy and
organizational performance: an empirical study. International Journal of Operations
& Production Management, 16, (5), 41–53.
BECKER, J., KUGELER, M., ROSEMANN, M.: Process Management : A Guide for
the Design of Business Processes. (2014): Springer-Verlag Berlin and Heidelberg
GmbH & Co. KG. ISBN10 3642423175. ISBN13 9783642423178. pp. 596.
DAWAR, N.: Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers (2013):Harvard
Business School Publishing. ISBN 978-1-4221-8717-3, pp. 230
DEMETER K. - GELEI A. - JENEI I. - NAGY J. (2009): Tevékenységmenedzsment -
Termelés és logisztika, értékteremtés, folyamatfejlesztés. Aula Kiadó. Budapest.
DEMETER K.: Termelés, szolgáltatás, logisztika, Az értékteremtés folyamatai, (2014):
Wolters Kluwer Kft. Budapest, ISBN 978 963 295 384 7
DIXIT, V.: Facility Layout Designing. (2019): LAP Lambert Academic Publishing.
ISBN10 3330332603. ISBN13 9783330332607. pp. 152.
DREZNER, Z.: Facility Location : A Survey of Applications and Methods. (2011):
Springer-Verlag New York Inc. ISBN10 1461253578. ISBN13 9781461253570.
pp. 572.
DREZNER, Zvi and HAMACHER, Horst W: Facility Location Applications and
Theory. (2002): Springer-Verlag Berlin Heidelberg. Softcover ISBN 978-3-540-
21345-1. pp. 460
FARAHANI, R., Z., Hekmatfar, M.: Facility Location : Concepts, Models, Algorithms
and Case Studies. (2011): Springer-Verlag Berlin and Heidelberg GmbH & Co.
ISBN10 379082786X. ISBN13 9783790827866. pp. 549.
FRANCIS, Richard, L.; MCGINNIS, Leon F.; WHITE, John A.: Facility Layout And
Location: An Analytical Approach. (2015): Pearson India. ISBN-10:
9789332551787. pp. 592
GARDINER, D., REEFKE, H.: Operations Management for Business Excellence:
Building Sustainable Supply Chains (2020): Routledge, Fourth edition, ISBN: 978-
0-367-13597-3, ISBN: 978-0-367-13599-7. pp. 441.
GILLILAND, M., TASHMAN, L., SGLAVO, U.: Business Forecasting : Practical
Problems and Solutions. (2015): John Wiley & Sons Inc. ISBN10 111922456X.
ISBN13 9781119224563. pp. 416.
GOVELLA, A.: Collaborative Product Design. (2019): O'Reilly Media, Inc, USA.
ISBN10 1491975032. ISBN13 9781491975039. pp. 400.
Greene, J.: Plant Design, Facility Layout, Floor Planning. (2011): Createspace
Independent Publishing Platform. ISBN10 1466257997. ISBN13 9781466257993.
pp. 166.
HAMMOND, J., S., KEENEY, R., L., RAIFFA , H.: (2015): Smart Choices: A
Practical Guide to Making Better Decisions. Harvard Business Review Press,
ISBN10 1633691047, ISBN13 9781633691049. pp. 256.
69
Hardwick C. P.: Practical Statistical Process Control : SPC Made
Easy! (2014): Createspace Independent Publishing Platform. ISBN10 1502945290.
ISBN13 9781502945297. pp.36.
HEIZER, J. - RENDER, B. (2010): Operations management, 10th ed., Flexible version.
ISBN 10: 0-13-216392-6, ISBN 13: 978-0-13-216392-7
HYNDMAN, Rob J and ATHANASOPOULOS, George: Forecasting: Principles and
Practice.(2013): Otexts.
ISBN 978-87-7681-464-9
KANER, S.: Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making. (2014): John Wiley
& Sons Inc. ISBN10 1118404955, ISBN13 9781118404959 pp. 432
LAGUNA, M., MARKLUND, J.: Business Process Modeling, Simulation and Design.
(2018): Taylor & Francis Ltd. ISBN10 1138061735. ISBN13 9781138061736. pp.
526.
LECOEUVRE, L.: The Performance of Projects and Project Management : Sustainable
Delivery in Project Intensive Companies. (2016): Routledge. ISBN-13:
9781472421890. ISBN-10: 1472421892. pp. 254.
MAKRIDAKIS, S., G., WHEELWRIGHT, S., C., HYNDMAN, R., J.: Forecasting :
Methods and Applications (1997): John Wiley & Sons Inc. ISBN10 0471532339.
ISBN13 9780471532330. pp. 656.
MCDONOUGH, A.: Operations and Supply Chain Management Essentials You Always
Wanted to Know. (2020): Vibrant Publishers. ISBN-10: 1-949395-24-3, ISBN-13:
978-1-949395-24-2, pp. 165.
MILTON, A., RODGERS, P.: Research Methods for Product Design. (2013): Laurence
King Publishing. ISBN10 1780673027. ISBN13 9781780673028. pp. 192.
NOE, R., A., HOLLENBECK, J., R., GERHART, B.: Human Resource Management.
(2016): McGraw-Hill Education. ISBN-13: 9781259578120. ISBN-10:
1259578127. pp. 768.
OAKLAND, J., OAKLAND, R., J.: Statistical Process Controler (2018): Taylor &
Francis Ltd. ISBN10 1138064262. ISBN13 9781138064263. pp. 430.
PAKURÁR M., OLÁH J., TERJÉK L., FELFÖLDI J.(2020):Termelési és szolgáltatási
folyamatok menedzsmentje, tankönyv. Kiadó: Debreceni Egyetem, ISBN 978-963-
490-235-5. pp. 85.
PEPIN, L.: An Introduction to Service Design : Designing the Invisible, (2018):
Bloomsbury Publishing PLC. ISBN10 1472572580. ISBN13 9781472572585. pp.
344.
PORTER, A.: Operations Management. (2009): Albert porter & Ventus publishing
ApS,
QIU, Peihua: Introduction to Statistical Process Control.(2013): Taylor & Francis Ltd.
ISBN: 1439847991. pp. 520
REASON, B., LOVLIE, L., FLU, M., B.: Service Design for Business : A Practical
Guide to Optimizing the Customer Experience (2016): John Wiley & Sons Inc.
ISBN10 1118988922. ISBN13 9781118988923. pp. 208.
RUSSELL R.S. –TAYLOR B.W.:Operations Management. (2011): John Wiley & Son,
INC, ISBN: 978-0-470-64623-6, p. 420-429.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R.: Operations Management.
(2013): Pitman Publishing, Seventh edition, ISBN: 978-0-273-77620-8 p: 68-73.
70
SPENDER, J.-C.: Business Strategy: Managing Uncertainty,
Opportunity, and Enterprise (2014): Oxford, 1st Edition. ISBN-13: 978-
0199686544, ISBN-10: 0199686548, pp. 314.
TYSON, S.: Essentials of Human Resource Management. (2016): Routledge. ISBN-13:
9781138141810. ISBN-10: 113814181X. pp. 476.
71

Pakurár - Oláh - Terjék - Felföldi - 2020 - Termelési És Szolgáltatási Folyamatok Menedzsmentje

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pakurár - Oláh - Terjék - Felföldi - 2020 - Termelési És Szolgáltatási Folyamatok Menedzsmentje

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Termelési és szolgáltatási folyamatok

A tananyag elkészítését a „A Debreceni Egyetem fejlesztése a felsőfokú oktatás

Kézirat lezárva: 2020. augusztus 31.

Kiadja: Debreceni Egyetem

1.1 Stratégia kialakításának általános menete ............................................................. 8

1.2. Működési stratégia ................................................................................................ 9

1.3. Példák a működési stratégiára ............................................................................ 10

1.4. Feladat (misszió és vízió) ..................................................................................... 11

2. Operatív menedzsment .............................................................................................. 12

2.1. Átfogó eszközhatékonyság (ÁEH) ........................................................................ 12

2.2. Példa (Átfogó eszközhatékonyság) ...................................................................... 12

3. Döntéstámogató eszközök ......................................................................................... 14

3.1. Feladat (döntéshozás bizonytalanságban) .......................................................... 14

3.2. Feladat (döntéshozás bizonytalanságban) .......................................................... 14

3.3. Feladat (döntéshozás bizonytalanságban) .......................................................... 15

3.4. Feladat (döntéshozás bizonytalanságban) .......................................................... 15

4.1. Példa (Priorizációs eljárás alkalmazása) .............................................................. 17

4.2. Példa (Priorizációs eljárás alkalmazása) .............................................................. 20

5. Folyamatképesség és statisztikai folyamat ellenőrzés ............................................... 21

5.1. Feladat (p diagram) ............................................................................................. 21

5.2. Feladat (c diagram) .............................................................................................. 21

5.3. Feladat (x átlag és R diagram)............................................................................ 22

6.2. Feladat (exponenciális simítás) ........................................................................... 24

6.3. Feladat (lineáris trend) ........................................................................................ 25

6.4. Feladat (szezonális lineáris trend) ....................................................................... 26

6.5. Feladat (lineáris regresszió, nem idősoros) ......................................................... 26

7. Termékek tervezése ................................................................................................... 27

7.1. Példa (Megbízhatóság) ........................................................................................ 27

7.2. Példa (Megbízhatóság) ........................................................................................ 27

7.3. Feladat (Megbízhatóság) ..................................................................................... 28

7.4. Példa (Szolgáltatás elérhetőség) ......................................................................... 29

7.5. Feladat (Szolgáltatás elérhetőség) ...................................................................... 29

7.6. Feladat (Szolgáltatás elérhetőség) ...................................................................... 30

8. Szolgáltatások tervezése ............................................................................................ 31

8.1. Példa (Little törvénye) ......................................................................................... 31

8.2. Példa (Little törvénye) ......................................................................................... 32

8.3. Példa (Little törvénye) ......................................................................................... 35

9.1. Példa (Ütemezés 1 gépes n feladatos statikus esetben) ..................................... 37

9.2. Példa (Gépelvű létesítmények elrendezése) ....................................................... 38

10. Létesítmények berendezése..................................................................................... 43

10.1. Példa. (Futószalag tervezés) .............................................................................. 43

10.2. Feladat (Futószalag tervezés) ............................................................................ 44

10.3. Példa. (Folyamat elrendezés, vagy műhelyszerű elrendezés, blokk diagram) .. 46

10.5. Példa (Muther rács) ........................................................................................... 48

10.6. Feladat (Muther rács) ........................................................................................ 50

11. Létesítmények elhelyezése....................................................................................... 52

11.1. Feladat (Telephely kiválasztás az elhelyezési tényezők rangsorolásával) ......... 52

11.2. Feladat (Telephely kiválasztás az elhelyezési tényezők rangsorolásával) ......... 52

11.3. Feladat. (Telephely kiválasztás a gravitációs központ meghatározásával) ....... 53

11.4. Feladat (Telephely kiválasztás a gravitációs központ meghatározásával) ........ 53

11.5. Feladat (Telephely kiválasztás a rakomány-távolság módszerrel) .................... 54

11.6. Feladat (Telephely kiválasztás a rakomány-távolság módszerrel) .................... 54

12. Humán erőforrás menedzsmentje ........................................................................... 55

12.1. Példa (Tanulási görbe) ....................................................................................... 55

12.2. Feladat (Tanulási görbe) .................................................................................... 56

12.3. Feladat (Tanulási görbe) .................................................................................... 56

12.4. Feladat (Tanulási görbe) .................................................................................... 57

12.5. Feladat (Tanulási görbe) .................................................................................... 57

13. A munka mérése....................................................................................................... 58

13.1. Feladat (Időtanulmány) ..................................................................................... 58

13.2. Feladat (Időtanulmány) ..................................................................................... 58

13.3. Feladat (Időtanulmány) ..................................................................................... 59

14. Projektmenedzsment ............................................................................................... 60