‫د‪ .

‬يونس عبد الرؤوف العسلي‬

 ‫‪ -1‬مفهوم اإلدارة وأهميتها‬

‫‪ -2‬اإلدارة والبيئة‬

‫محتويات المقرر‬ ‫‪ -3‬التخطيط‬

‫‪ -4‬التنظيم‬

‫‪ -5‬التوجيه‬

‫‪ -6‬الرقابة‬

‫‪ -7‬صناعة القرار‬

‫مفهوم اإلدارة‪:‬‬
‫تعرف اإلدارة بأنهاا‪ :‬مجموعاة اننطاطة المتمثلاة ياا التخطايط والتنظايم والتوجياه والرقاباة وصاناعة القارار‬
‫والموجهة نحو موارد المنظمة والتا تطمل الموارد البطرية والمالياة والمادياة والمعلوماتياة والوقاه بهادف‬
‫تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة وياعلية‪.‬‬

‫المخرجاه‬ ‫العملياه اإلدارية‬ ‫المدخاله‬

‫تحقيق انهداف‬ ‫‪ -‬تخطيط‬ ‫‪-‬البطرية‬
‫بكفاءة وياعلية‬ ‫‪ -‬تنظيم‬ ‫‪-‬المالية‬
‫‪ -‬توجيه‬ ‫‪-‬المادية‬
‫‪ -‬رقابة‬ ‫ـ المعلوماتية‬
‫‪ -‬صناعة القرار‬ ‫‪-‬الوقه‬

‫‪1‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫عالقة المدخالت والمخرجات والعملية االدارية‬
‫البيئة‬

‫المخرجاه‬ ‫العملياه اإلدارية‬ ‫المدخاله‬

‫التغذية العكسية‬

‫مدخالت العمليات اإلدارية (الموارد)‪:‬‬

‫‪ .1‬الموارد البطرية‪ :‬كل انيراد الذين يعملون يا المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬الموارد المالية‪ :‬كل انموال التا تستخدم لتسيير انعمال‪.‬‬

‫‪ .3‬الموارد المادية‪ :‬كل ما يتوير يا المنظمة من مبان وأجهزة ومعداه وآاله وأثاث‪.‬‬

‫‪ .4‬الوقه‪ :‬ويمثل الزمن المتاح إلنجاز الفعالياه اإلدارية المختلفة‪.‬‬

‫‪ .5‬المعلوماه وانيكار‪ :‬تطمل انرقام والحقائق وطرق جمعها وإعدادها وتحليلها ودراستها باإلضاية إلى‬

‫القوانين واننظمة والتعليماه واإلجراءاه والمعلوماه التا يتعامل معها المديرون‪ .‬وتطمل ايضا‬

‫المعلوماه عن االحتياجاه ـ المعلوماه عن السوق ـ انسعار ـ انبحاث والدراساه ـ التنبؤ بالمبيعاه‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫العملياه اإلدارية‪ :‬هي مجموعة األنشطة اإلدارية الواجب ممارستها لتحقيق أهداف المنظمة‬
‫وتشمل االتي‪:‬‬
‫‪ -1‬التخطيط‪ :‬هو عملية تحديد أهداف المنظمة وأيضل الطرق إلنجازها‪.‬‬
‫‪ -2‬التنظيم‪ :‬هو عملية تحديد وظائف المنظمة وإداراتها واقسامها والعالقاه التنظيمية بينها‬
‫وتحديد السلطاه والمسئولياه والتفويض والمركزية والالمركزية‪.‬‬
‫‪ -3‬التوجيه‪ :‬هو عملية ارطاد العاملين أثناء تنفيذهم لألعمال وتحفيزهم نحو اإلنجاز الفعال‬
‫لألهداف من خالل القيادة والتحفيز وجهاز يعال لالتصااله‪.‬‬
‫‪ -4‬الرقابة‪ :‬ها عملية التأكد من أن ما تحقق هو يعال مطابق لما تقرر يا الخطة الموضوعة‬
‫سواء لألهداف أو السياساه أو اإلجراءاه أو الموازناه التقديرية وبرامج العمل‪.‬‬
‫‪ -5‬صناعة القرار‪ :‬يقصد بها االختيار الواعا لبديل أو أكثر من بين مجموعة من البدائل لحل‬
‫مطكلة معينة‪.‬‬

‫مخرجات العملية اإلدارية‪:‬‬

‫تتمثل مخرجاه العملية اإلدارية بانهداف أو النتائج التا وجده المنظمة من أجل تحقيقها وتطمل ما يلا‪:‬‬
‫‪ .1‬سلع متعددة ومختلفة بحسب المكان والزمان‪.‬‬
‫‪ .2‬خدماه متعددة ومختلفة بحسب المكان والزمان‪.‬‬
‫‪ .3‬رضا العاملين يا المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تحقيق أهداف انطراف المختلفة ذاه العالقة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬المساهمة يا عملية التنمية االقتصادية واالجتماعية للبلد التا توجد ييه المنظمة‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫مخرجات العملية اإلدارية‪:‬‬

‫الفاعلية‪ :‬عمل األشياء الصحيحة‪.‬‬

‫الكفاءة‪ :‬هي عمل األشياء بطريقة صحيحة‪.‬‬

‫الفاعلية‪ +‬الكفاءة = النجاح‬

‫التغذية المرتدة (العكسية)‪:‬‬

‫تتمثل بردود أفعال المستهلك تجاه السلع والخدمات التي تنتجها أو تقدمها‬
‫المنظمة‪ ،‬وتكون بشكل معلومات تؤثر على المدخالت والعملية التحويلية‪ ،‬أو‬
‫تتمثل بدرجة رضا العاملين عن المنظمة‪.‬‬

‫البيئة الخارجية‪:‬‬
‫ها البيئة التا تؤثر بطكل مباطر أو غير مباطر على المنظمة‬
‫بجميع وظائفها وتتكون البيئة الخارجية للمنظمة من البيئة‬
‫والبيئة‬ ‫والبيئة االجتماعية‬ ‫والبيئة االقتصادية‬ ‫السياسية‬
‫القانونية والمنايسين ‪...‬الخ‬

‫‪4‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫(‪)1‬‬ ‫(‪)2‬‬
‫التخطيط‬ ‫التنظيم‬

‫(‪)5‬‬
‫الوقت‬

‫البيئة‬
‫صناعة‬
‫القرار‬

‫(‪)4‬‬ ‫(‪)3‬‬
‫الرقابة‬ ‫التوجيه‬

‫العمليات اإلدارية‬

‫أنواع المدراء‪:‬‬
‫اإلدارة العليا‬

‫اإلدارة الوسطى‬ ‫المستوى اإلداري‬

‫اإلدارة المباطرة‬

‫التسويق‬ ‫االنتاج‬ ‫المالية‬ ‫الموارد البطرية‬

‫القطاع اإلداري‬

‫‪5‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -1‬أنواع المدراء حسب المستوى اإلداري‪:‬‬

‫اإلدارة المباطرة‬ ‫اإلدارة الوسطى‬ ‫اإلدارة العليا‬ ‫البيان‬

‫أكبر‬ ‫كبير‬ ‫قليل‬ ‫العدد‬
‫المطرف ـ الضابط‬ ‫مدير الموارد البطرية ـ‬ ‫الرئيس ـ النائب ـ المدير‬
‫اإلداري‪.‬‬ ‫المالية ـ اإلنتاج ـ التسويق –‬ ‫التنفيذي ـ مدراء اإلداراه العليا‪.‬‬ ‫المحتوى‬
‫وغيرها‪.‬‬

‫االطراف والتنسيق على‬ ‫تطبيق سياساه وخطط‬ ‫وضع انهداف ـ االستراتيجياه ـ‬

‫أعمال وانططة الموظفين‬ ‫اإلدارة العليا ـ واالطراف‬ ‫السياساه ـ تمثيل المنظمة امام‬
‫المهام‬
‫والعاملين‪.‬‬ ‫والتنسيق على اعمال اإلدارة‬ ‫الغير‪.‬‬
‫المباطرة‪.‬‬

‫‪ -2‬أنواع المدراء حسب القطاع االداري‪:‬‬

‫( مدراء الموارد البطرية مدراء المالية مدراء اإلنتاج مدراء التسويق ‪)...‬‬

‫وظائف المنظمة التخصصية‪:‬‬

‫المهام‬ ‫الوظيفة‬
‫اختيار وتعيني العاملني‪ ،‬ورسم سياسات املرتبات واألجور‪ ،‬والقيام ابخلدمات الصحية واالجتماعية للعاملني‪.‬‬ ‫املوارد البشرية‬
‫تقدير األموال املطلوبة لالستثمار‪ ،‬واختيار افضل البدائل واقلها تكلفة‪ ،‬اعداد احلساابت والقوائم املالية ‪.‬‬ ‫اإلدارة املالية‬
‫اختيار موقع املنظمة‪ ،‬ووضع الرتتيب الداخلي هلا‪ ،‬وختطيط عمليات التشغيل واإلنتاج‪ ،‬ومراقبة اإلنتاج واجلودة‪.‬‬ ‫اإلنتاج‪ /‬العمليات‬
‫توفري مستلزمات املنظمة ابلكميات واجلودة املناسبة ويف الوقت املناسب وابقل تكلفة ‪ ،‬واحملافظة عليها‪.‬‬ ‫الشراء والتخزين‬
‫معرفة رغبات املستهلكني‪ ،‬واملشاركة إبعداد مواصفات السلعة‪ ،‬حتديد منافذ التوزيع‪ ،‬القيام ابإلعالن والرتويج‪.‬‬ ‫التسويق‬
‫تعزيز عالقة املنظمة مع العمالء وحتسني صورهتا امام اجملتمع‪.‬‬ ‫العالقات العامة‬

‫‪6‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫أهمية اإلدارة‪:‬‬
‫تحقيق التوازن بين اتجاهات وأهداف األفراد داخل المنظمة والمساهمين والمالكين لها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحقيق التوازن بين أهداف المنظمة واتجاهاتها واتجاهات الجهات الخارجية‪ ،‬كالحكومة والعمالء والموردين‬ ‫‪.2‬‬
‫والنقابات وغيرها‪.‬‬
‫تحقيق التوازن بين المنظمة والبيئة من حيث المدخالت والمخرجات‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تسيير العمل على مستوى المنظمة والدولة‪ ،‬فهي تقوم بتحديد األهداف وتوجيه الجهود لتحقيقها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تتحمل على عاتقها مسئولية تحقيق األهداف بكفاءة وفاعلية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫هي المسئولة عن بقاء واستمرار المنظمات‪ ،‬األمر الذي يتطلب القدرة على مواجهة الكثير من التحديات‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫مسئولية اإلدارة‪:‬‬
‫‪ .1‬مسئولية أمام هللا‪.‬‬
‫‪ .2‬مسئولية أمام المالكين والمساهمين‪.‬‬
‫‪ .3‬مسئولية أمام المجتمع‪.‬‬

‫أهداف اإلدارة‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة اإلنتاجية وتحسين الربحية‪.‬‬
‫‪ .2‬تحقيق النمو والتوسع واالستمرارية‪.‬‬
‫‪ .3‬زيادة الحصة السوقية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تحقيق التجديد واالبتكار‪.‬‬
‫‪ .5‬تحسين رضا العاملين والزبائن‪.‬‬
‫‪ .6‬تحمل المسئولية االجتماعية تجاه المجتمع‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫المهارات اإلدارية‪:‬‬
‫‪ -1‬المهاراه الفنية‪:‬‬
‫وتطاامل اسااتخدام معريااة وخباارة متخصصااة لتنفيااذ انعمااال المرتبطااة بالوظيفااة التااا‬
‫يطااغلها الفاارد وماان هااذا المهاااراه الهندسااة البرمجااة المحاساابة والمهاااراه التااا‬
‫تتعلق بطبيعة العمل وطبيعة المنظمة وها تختلف من منظمة الى أخرى ومان قسام الاى‬
‫أخر‪.‬‬
‫‪ -2‬المهارات اإلنسانية‪:‬‬
‫‪ -‬القدرة على التعامل مع الناس‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد روح التعاون يا الفريق الذي تعمل على قيادته‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على االتصال الفعال والتحفيز‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة الصراعاه‪.‬‬
‫‪ -‬التأثير يا اآلخرين والتكيف معهم‪.‬‬

‫‪ -3‬المهارات الفكرية‪:‬‬
‫تعنا القدرة على رؤية المنظمة كال ال يتجزأ‪.‬‬
‫ومن عناصر هذا المهارة ‪:‬‬
‫‪ -‬ربط أجزاء الموضوع ببعضها‪.‬‬
‫‪ -‬رد انمور الى أسبابها الحقيقية‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على التحليل‪.‬‬
‫‪ -‬التمييز بين انسباب وانعراض‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على االبتكار والحسم واتخاذ القراراه‪.‬‬
‫‪ -4‬مهارات إدارية أساسية‪:‬‬
‫ها مهاراه تتعلق بتخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة العمل بطكل منظم‬
‫وكفؤ‪.‬‬
‫‪ -5‬مهارات خاصة‪:‬‬
‫تتمثل بمهارة اللغة والتفاوض ومهاراه يهم الحضاراه‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫اإلدارة العليا‬

‫اإلدارة الوسطى‬ ‫المهارات االدارية‬

‫اإلدارة المباطرة‬

‫اإلدارة العليا‬ ‫العالقة بين المستوى اإلداري‬

‫والوقت المستغرق في إدارة‬
‫اإلدارة الوسطى‬
‫الوظائف اإلدارية والتنفيذية‬
‫اإلدارة المباطرة‬

‫عمومية اإلدارة‪:‬‬
‫المفهوم انول‪:‬‬
‫إن اإلدارة تماااااارس ياااااا كااااال المنظمااااااه مهماااااا اختلفاااااه‬
‫أنواعها (تجارية أو صناعية أو خدمية أو زراعية‪) ...‬‬
‫أو أحجامها (كبيرة متوسطة صغيرة)‬
‫أو ملكيتها (عامة خاصة مختلطة تعاونية‪.)...‬‬
‫المفهوم الثانا‪:‬‬
‫إن كااال الماااديرين يمارساااون العملياااة اإلدارياااة مااان تخطااايط‬
‫وتنظاايم وتوجيااه ورقابااة واتخاااذ القاارار ويااا كاال المسااتوياه‬
‫اإلدارياة (العلياا ـ الوساطى ـ االطارايية) ماع بعاض التفاااوه‬
‫بحسب المستوى اإلداري‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫هل اإلدارة علم أم فن ؟‬
‫العلم‪ :‬هو مجموعة من المبادئ والقوانين ونتائج التجارب التا تؤكد هذا القوانين والمبادئ‪.‬‬
‫ياإلدارة أصبحه علم له مبادئه وقوانينه ولكنها ليسه قوانين مطلقة كما هو الحال يا العلوم الطبيعية بال هاا‬
‫مبادئ مرنة الرتباطها بالعنصر البطري حيث ال يمكن معاملة االنسان كرقم (‪ )2=1+1‬ياإلنساان لاه اتجاهاتاه‬
‫وميوله المختلفة وبالتالا مان الصاعب التنباؤ بسالوكياته والسايطرة عليهاا لاذا ييناه يكفاا للمباادئ اإلدارياة أن‬
‫تكون مرطدة يا التنفيذ‪.‬‬
‫اإلدارة علم من العلوم االجتماعياة لاه مبادئاه المرناة التاا تتفاق ماع جاوهر العنصار‬
‫اإلنسانا وتعتبر مرطدا يا التنفيذ‪.‬‬

‫الفن‪ :‬هو مجموعة الخبراه والمهاراه الفردية الفطرية والمكتسبة‪.‬‬

‫اإلدارة ها ين التعامل مع اآلخرين وتنفيذ انعمال من خاللهام انمار الاذي يتطلاب‬
‫أن يتوير يا اإلداري مجموعة من الصفاه والقدراه الطخصية التا تمكنه مان حال‬
‫مطاكل العمل المختلفة‪.‬‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫إن اإلدارة مزيج من العلم والفن‪.‬‬

‫يهاااا تعتماااد علاااى انسااالوب العلماااا وتلتااازم بالمباااادئ‬

‫العلميااة عنااد ممارسااة العمليااة اإلداريااة لتحقيااق أيض ال‬
‫النتائج ويا نفس الوقه ال بد أن تكاون اإلدارة يناا مان‬
‫خااااالل الممارسااااة اليوميااااة للمااااديرين الااااذين يتمتعااااون‬
‫بالمهااااراه والمواهاااب الفطرياااة والمكتسااابة مااان تلااا‬
‫الممارسة‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫عالقة اإلدارة بالعلوم األخرى‬
‫‪ -1‬اإلدارة وعلم االقتصاد‪:‬‬
‫يعرف علم االقتصاد بأنه‪ :‬العلم الذي يسعى إلى استغالل الموارد الطبيعية والبطارية المحادودة‬
‫بأعلى درجة من الكفاءة إلطباع الحاجاه اإلنسانية‪.‬‬
‫وتظهر العالقة باين اإلدارة وعلام االقتصااد ياا ضارورة أن يكاون المادير ذا عقلياة اقتصاادية‬
‫حتى يستطيع حال المطاكاله االقتصاادية الخاصاة بتاويير انماوال الالزماة لالساتثمار وتاويير‬
‫المستلزماه واإلنتاج والتسعير واحتياجاه السوق وتحقيق عائد مناسب من الربح‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلدارة وعلم النفس‬
‫يعاارف علاام الاانفس بأنااه العلاام الااذي يبحااث يااا دوايااع الساالو اإلنسااانا يهااو ياادرس الفاارد‬
‫والعوامل التا تؤثر ييه يتحدد سلوكه وتصرياته‪.‬‬
‫وتظهاار العالقااة بااين اإلدارة وعلاام الاانفس يااا أنهمااا يتعااامالن مااع البطاار يفااا حااين أن علاام‬
‫النفس يدرس الفرد واتجاهاته وسلوكياته يين اإلدارة تعمل من خالل الفرد والجماعة وحتاى‬
‫يسااتطيع الماادير تطااجيع وترغيااب العاااملين يااا اإلنجاااز يهااو يسااتعين بمااا توصاال اليااه علماااء‬
‫الانفس ماان الدراساااه وانبحاااث عاان الفاارد وميولااه واتجاهاتااه وكيفيااة التااأثير ييااه لتنياار لااه‬
‫الطريق الذي يسلكه لتحفيز العاملين‪.‬‬

‫عالقة اإلدارة بالعلوم األخرى‬

‫‪ -3‬اإلدارة وعلم االجتماع‬
‫يهتم علم االجتماع بدراسة الجماعاه مان حياث نطاأتها وتطورهاا وتكوينهاا والعالقااه‬
‫التا تنطأ بينها‪.‬‬
‫ويا نفس الوقه تقوم اإلدارة على الجهد البطري وتتعامل مع التنظيمااه اإلدارياة ياا‬
‫سبيل تحقيق أهدايها لذا يان يهم الجماعاه أمر أساسا للمدير‪.‬‬
‫وتظهر العالقة بين اإلدارة وعلم االجتماع يا أن علم االجتمااع يهاتم بدراساة الساكان‬
‫ودراسااة تركيااب المجتمااع وانساارة ماان حيااث الساان والجاانس ودرجااة التعلاايم والقاادرة‬
‫الطرائية وغيرها وهاذا المجاال يهاتم باه القاائمين علاى إدارة المنظمااه والمطاروعاه‬
‫حيث يعتبر انساس لدراسة السوق الحالية والمحتملة لتصريف السالع والخادماه وماا‬
‫يمكن أن يتوقعونه من نجاح ييها‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫عالقة اإلدارة بالعلوم األخرى‬ ‫‪ -4‬اإلدارة وعلم القانون‪:‬‬
‫يقصد بالقانون مجموعة القواعد واألسس التي تننظم العالقنات بنين األفنراد والجماعنات‬
‫من أجل تحقيق تناسق اجتماعي يهدف الى بناء المجتمع‪.‬‬
‫وهو هدف تسعى اإلدارة من جهة أخرى الى تحقيقه‪.‬‬
‫وتظهننر العالقننة بننين اإلدارة وعلننم القننانون مننن خننالل التشننريعات المختلفننة التنني ت ننظم‬
‫المعامالت التجارية داخل البلد وخارجها‪ ،‬منن خنالل القنانون التجناري‪ ،‬وقنوانين حماينة‬
‫المستهلك‪ ،‬وقانون العمل والضمان االجتماعي‪ ،‬وقوانين التوظيف‪.‬‬
‫‪ -5‬اإلدارة وعلم السياسة‪:‬‬
‫عننند قيننام اإلدارة بنناي مشننروع اقتصننادي فنني أي بلنند فمننن الضننروري معرفننة اتجاهننات‬
‫الحكومة في هنذا البلند والبلندان المجناورة والعالقنات االقتصنادية بيننهم‪ ،‬حينث أن إدارة‬
‫المشننروع تتننبثر بالسياسننات الداخليننة والخارجيننة للنندول‪ ،‬وسياسننة الدولننة تننؤثر بشننكل‬
‫كبيننر ومبا ننر علننى القننرارات اإلداريننة للمنظمننة‪ ،‬ويجننب ان تتما ننى القننرارات اإلداريننة‬
‫للمنظمة مع سياسات الدول الجمركية والمالية والضريبية‪.‬‬

‫عالقة اإلدارة بالعلوم األخرى‬ ‫‪ -6‬اإلدارة والمحاسبة‪:‬‬

‫المحاساابة تمااد اإلدارة بالبياناااه والمعلوماااه الالزمااة لعمليااة التخطاايط والرقابااة واتخاااذ‬
‫القااراراه كمااا تماادها بالتقااارير الماليااة التااا تساااعدها يااا التعاارف علااى حقوقهااا ل ادى‬
‫اآلخرين والتزاماتها قبلهم‪.‬‬
‫ومااان خاااالل المحاسااابة يمكااان الوقاااوف علاااى نتاااائج انعماااال ومعرياااة المركاااز الماااالا‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -7‬اإلدارة والعلوم الطبيعية والرياضية‬
‫يقصد بها علوم الفيزياء والكيمياء وانحياء والفل واالحصاء والرياضياه‪.‬‬
‫وتظهر العالقة بين اإلدارة وهذا العلوم بظهور ما يسمى علم بحوث العملياه وهو علام‬
‫رياضا ييزيائا اقتصادي استفاده اإلدارة مان تطبيقاتاه ياا تحساين العمليااه والطارق‬
‫للوصول الى حل أمثل للمطاكل اإلدارية والتسويقية‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫مجاالت اإلدارة المعاصرة‪:‬‬
‫تكتسب اإلدارة اسم المجال الذي تطبق ييه ياذا تم تطبيقها يا القطاع العام يطلق عليها إدارة عاماة‬
‫واذا تم تطبيقها يا مجال انعمال يطلق عليها إدارة أعمال كماا تطباق اإلدارة ياا المنظمااه التاا ال‬
‫تهدف للربح مثل النوادي والجمعياه التعاونية‪...‬الخ‬
‫اإلدارة العامة‪:‬‬
‫ها إدارة اننططة التا تقوم بها انجهازة الحكومياة المختلفاة لتنفياذ السياساة العاماة للدولاة بهادف‬
‫تقديم خدماه تعم يائدتها كل قطاعاه المجتمع للتأكيد علاى سايادة الدولاة وذلا مان خاالل التخطايط‬
‫والتنظيم والتوجيه والرقابة‪.‬‬
‫إدارة انعمال‪:‬‬
‫هااا إدارة اننطااطة التااا تؤديهااا المنظماااه ذاه الطااابع االقتصااادي والتااا تعماال علااى إطااباع حاجاااه‬
‫مادية أو معنوية للمجتمع عامة أو لقطاعاه معينة بقصد الربح‪.‬‬

‫االختالف بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‪:‬‬

‫إدارة األعمال‬ ‫اإلدارة العامة‬ ‫نوع االختالف‬
‫تقدمي خدمة انفعة للمجتمع‪ ،‬واحلصول على أرابح مالئمة حتقق‬
‫تقدمي خدمة انفعة للمجتمع‪ ،‬بغض النظر عن الربح‪.‬‬ ‫‪-1‬األهداف األساسية‬
‫للمنظمة البقاء واالستمرار والنمو‪.‬‬
‫تطبق يف جمال األعمال اهلادف للربح بشكل أساسي‪.‬‬ ‫تطبق يف الدوائر واملؤسسات احلكومية‪.‬‬ ‫‪-2‬مجال التطبيق‬

‫تعمل ضمن السياسة العامة للدولة‪ ،‬ويف جو احتكاري‪ ،‬تعمل ضمن السياسة اخلاصة ابملنظمة‪ .‬ويف مناخ تنافسي‪،‬‬
‫ويعمل رجل األعمال معتمدا على مسعته الشخصية وامسه‪.‬‬ ‫ويعمل املوظف بصفته الرمسية وليس ابمسه الشخصي‬ ‫‪-3‬إطار العمل‬

‫احياان تفوق ميزانيات شركات القطاع اخلاص ميزانيات دول‪.‬‬ ‫غالبا يكون حجم التنظيم اكرب كثريا من القطاع اخلاص‪.‬‬ ‫‪-4‬حجم التنظيم‬

‫مشروع فردي ـ شركة أشخاص ـ شركة أموال‬ ‫وزارة ـ مصلحة ـ هيئة ـ شركة‬ ‫‪ -5‬كل التنظيم‬
‫ترتبط بسياسة الدولة وتشريعاهتا‪ ،‬وتتم املراقبة من قبل‬
‫ترتبط أبهداف اقتصادية حمضة‪ ،‬وتتم املراقبة من قبل املسامهني‪.‬‬ ‫‪-6‬االرتباط والمراقبة‬
‫سلطات سياسية حمددة‪ ،‬كاجمللس النيايب‪.‬‬

‫يقاس املشروع حبجم األرابح احملققة واحلصة السوقية‪.‬‬ ‫يقاس املشروع مبدى قدرته على تقدمي اخلدمة‪.‬‬ ‫‪-7‬مقاييس النجاح‬

‫‪13‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫الفصل الثاني‬
‫اإلدارة والبيئة‬

‫مفهوم البيئة‪:‬‬
‫القدرة على التأثير يا كل المنظمة أو جزء منها‬ ‫يقصد بالبيئة كل العناصر التا تحيط بالمنظمة وتمتل‬
‫وتنقسم الى البيئة الخارجية والبيئة الداخلية‪.‬‬

‫‪14‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫البيئة الخارجية‪:‬‬
‫تأثيرا عليها مثل المتغيراه االقتصادية‬ ‫ويقصد بها كل المتغيراه التا تقع خارج المنظمة وتمتل‬
‫واالجتماعية والسياسية والموردين والعمالء والمنايسين والحكومة‪.‬‬
‫وتنقسم البيئة الخارجية إلى قسمين أساسيين‪:‬‬
‫‪ -1‬البيئة العامة‪:‬‬
‫ويقصد بها كل المتغيراه التا تؤثر على كاية المنظماه يا المجتمع ويصعب السيطرة عليها مثل المتغيراه‬
‫االقتصادية واالجتماعية والسياسية‪.‬‬
‫‪ -2‬البيئة الخاصة‪:‬‬
‫ويقصد بها المتغيراه التا تؤثر على بعض المنظماه وال تؤثر على البعض انخر ويصعب السيطرة عليها إال‬
‫والموردين والعمالء والمنايسين واالتحاداه العمالية‪.‬‬ ‫أنه يمكن التأثير ييها وتتمثل يا المال‬

‫البيئة الداخلية‪:‬‬

‫ويقصد بها كل القوى الداخلية التا تعمل‬

‫البيئة الداخلية‬
‫مجلس اإلدارة‬ ‫داخل المنظمة والتا يمكن السيطرة عليها‬
‫العاملين‬
‫ثقاية المنطأة‬
‫الهيكل التنظيما‬ ‫اإلدارة‬ ‫مجلس‬ ‫وتطمل‬ ‫عالية‬ ‫بنسبة‬
‫الالئحة التنظيمية‬
‫الموارد المالية‬
‫الموارد البطرية‬ ‫والعاملين وثقاية المنطأة وانطر اإلدارية‬

‫المالية‬ ‫والموارد‬ ‫التنظيمية‬ ‫والهياكل‬

‫والبطرية والتنظيمية والتكنولوجية‪.‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫كيف يمكن للبيئة أن تؤثر يا المنظمة‪:‬‬

‫تؤثر البيئة يا المنظمة من خالل التغيراه المستمرة‬

‫التا تحدث يا البيئة‪:‬‬

‫‪ .1‬على مستوى البيئة العامة كالتغيرات االقتصادية‪،‬‬

‫والسياسية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والثقافية‪.‬‬
‫المنظمة‬
‫‪ .2‬على مستوى البيئة الخاصة‪ ،‬كدخول منافسين‬
‫جدد‪ ،‬أو ضعف القوة الشرائية لدى العمالء‪.‬‬

‫‪ .3‬حصول أحدث مفاجئة‪ ،‬كالحروب والكوارث‬

‫الطبيعية‪.‬‬

‫كيف يمكن للمنظمة أن تتجاوب مع البيئة‪:‬‬

‫يمكن للمنظمة أن تتجاوب وتتفاعل مع ظروف البيئة المحيطة بها من خالل‬
‫االستفادة من الفرص وتجنب التهديدات وذلك من خالل الطرق التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬إدارة المعلوماه‪ :‬يتم من خاللها جمع البياناه عن طريق رجال التسويق‬
‫والمطترياه والمسوحاه الميدانية لوضع خطط مناسبة للتعامل والتكيف مع البيئة‪.‬‬
‫‪ -2‬الرد االستراتيجا‪ :‬وضع الخطط التا تتناسب مع طبيعة الظروف المحيطة‪.‬‬
‫‪ -3‬االندماج‪ /‬االستيالء ‪ /‬التمل ‪:‬‬
‫االندماج‪ :‬تعمل طركتان أو أكثر على تكوين طركة واحدة‪.‬‬
‫االستيالء‪ :‬قيام طركة بطراء طركة أخرى قسرا‪.‬‬
‫التمل ‪ :‬قيام طركة بطراء طركة أخرى لتعمل غالبا كممول لها‪.‬‬

‫‪16‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫كيف يمكن للمنظمة أن تتجاوب مع البيئة‪:‬‬

‫من خالل إعادة الهيكلة أو التحول من‬ ‫‪ -4‬تصميم المنظمة‪ :‬وذل‬

‫المركزية الى الالمركزية‪.‬‬

‫‪ -5‬التأثير المباطر يا البيئة‪ :‬من خالل السعر والتسهيل يا الديع‬

‫وتأثير الطركاه الكبيرة يا اقتصادياه العديد من الدول‪.‬‬

‫‪ -6‬المسئولية االجتماعية‪ :‬تؤثر العديد من الطركاه على البيئة من خالل‬

‫مساهمتها يا تنمية المجتمع وانعمال الخيرية التا تقدمها له‪.‬‬

‫‪17‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫الفصل الرابع‬
‫التخطيط‬

‫مفهوم التخطيط‪:‬‬
‫‪ -‬التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل مع االستعداد الكامل لمواجهته‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد أهداف المنظمة وأيضل الطرق إلنجازها‪.‬‬
‫أبعاد التخطيط‪:‬‬
‫‪ -‬يتعلق التخطيط بالمستقبل وليس بالحاضر أو الماضا‪.‬‬
‫‪ -‬يعتمد التخطيط على التفكير المسبق قبل تنفيذ أي عمل‪.‬‬
‫‪ -‬يعتمد التخطيط على التنبؤ‪.‬‬
‫‪ -‬يعمل التخطيط على االختيار بين البدائل المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬يبدأ التخطيط بتحديد الهدف وينتها بتحقيقه‪.‬‬
‫‪ -‬يرسم التخطيط اإلطار العام إلنجاز انهداف ويطمل اننططة وانساليب والوقه‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫أهمية التخطيط‬
‫‪ .1‬يحدد انهداف وطرق تحقيقها‪.‬‬
‫‪ .2‬يضمن االستخدام انمثل للموارد‪.‬‬
‫‪ .3‬يحدد الوقه الالزم لتنفيذ كل جزء من أجزاء العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬يتوقع مطاكل وصعوباه العمل المحتملة ويعمل على حلها‪.‬‬
‫‪ .5‬يعمل على التصدي للمفاجأه من خالل التنبؤ‪.‬‬
‫‪ .6‬يزيد من الكفاءة والفاعلية اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .7‬يعد معيار يتم من خالله الحكم على مدى نجاح تنفيذ العمل‪.‬‬
‫‪ .8‬يعد نقطة االنطالق لتنفيذ باقا وظائف اإلدارة‪.‬‬

‫اسبل نفسك‪:‬‬
‫• أين أنا اآلن ؟ و ما هو وضعا الحالا ؟‬

‫• أين أريد أن أكون ؟ و ما ها طموحاتا المستقبلية ؟‬

‫• كيف سأبلغ تل المرحلة ؟ ما ها الوسائل المطلوبة ؟‬

‫• كيف أعرف أننا حققه ما أصبو إليه ؟‬

‫هذا هو التخطيط‪:‬‬

‫‪19‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫مراحل التخطيط‬
‫‪ .1‬تحديد أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬وضع بدائل متعددة ومنطقية لتحقيق الهدف‪.‬‬

‫‪ .3‬اختيار البديل المناسب بعد تقييم كل البدائل‪.‬‬

‫‪ .4‬وضع الخطط لتطبيق البديل المختار‪.‬‬

‫‪ .5‬وضع الخطط موضع التنفيذ‪.‬‬

‫مراحل التخطيط‬ ‫‪ .1‬تحديد أهداف المنظمة‪:‬‬

‫تعرف انهداف بأنها‪ :‬النتائج المطلوب تحقيقها يا المستقبل القريب أو البعيد‪.‬‬
‫ولكا الهدف يعال ال بد أن يتصف بمجموعة من الخصائص‪:‬‬

‫‪ .1‬محدد بدقة‪.‬‬
‫‪ .2‬قابل للقياس‪.‬‬
‫‪ .3‬قابل لإلنجاز‪.‬‬
‫‪ .4‬واقعا‪.‬‬
‫‪ .5‬محدد بيطار زمنا‪.‬‬
‫‪ .6‬يتسم بالتحدي‪.‬‬
‫‪ .7‬هرما ومتسلسل‪.‬‬
‫‪ .8‬متالئم ومنسجم‪.‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫خصائص األهداف الذكية‪:‬‬
‫‪ -1‬محدد بدقة‪:‬‬
‫أن يكون الهدف محدد أي أن يظهر ما تريدا تحديدا وكيف ولماذا تريدا وكلما ساعد ذل للتركيز أكثر على‬
‫تحقيق الهدف دون تطته مثال ذل سوف نزيد أرباح الطركة من خالل زيادة المبيعاه انسبوعية‪.‬‬
‫‪ -2‬قابال للقياس ‪:‬‬
‫بمعنى كيف يمكننا قياس التقدم والنجاح ووضع وحداه للقياس (عدد وقه ‪ )..‬سيساعدنا لمعرية مقدار‬
‫التقدم يا أي وقه واسأل نفس دوما ما مؤطر نجاح الهدف؟ وكم أنجزه؟‬
‫مثال‪ :‬سوف نزيد أرباح الطركة بنسبة ‪ %20‬من خالل زيادة المبيعاه انسبوعية بمقدار ‪.%10‬‬
‫‪ -3‬قابال لإلنجاز ‪:‬‬
‫أي ممكن تحقيقه أن يتناسب الهدف مع القدراه واالمكانياه يمن المهم أن يكون الهدف طموحا ولكنه أيضا‬
‫ممكنا يا ظل الظروف واإلمكاناه المتاحة كما يا المثال السابق يين نمو انرباح يا العام الماضا كان ‪.%15‬‬
‫‪ -4‬أن يكون واقعيا‪:‬‬
‫أن ال يكون الهدف خيالا ومبالغ ييه‪.‬‬
‫‪ -5‬أن يكون محدد بوقه‪:‬‬
‫يجب أن تكون انهداف مقيدة بوقه من خالل الجداول الزمنية والمواعيد النهائية‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -6‬أن تتسم انهداف بالتحدي‪ :‬أي ان ال يكون سهل المنال نستطيع الحصول عليه دون جهد بل ينبغا أن‬
‫يديع العاملين الى العمل لتحقيقه وإثباه قدراتهم‪.‬‬
‫‪ -7‬أن تكون انهداف هرمية ومتسلسلة‪ :‬أي ان تكون هنا أهداف على مستوى المنظمة ثم على مستوى‬
‫القطاع ثم على مستوى الوظيفة بحيث تنبثق أهدف كل مستوى من أهداف المستوى السابق له‪.‬‬
‫‪ -8‬أن تكون انهداف متالئمة ومنسجمة‪ :‬بحيث ال يوجد تعارض بين أهداف انقسام والوظائف‪.‬‬

‫أهمية انهداف‪:‬‬
‫‪ .1‬تساعد على تحديد المسار العام يا المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬تساعد على ياعلية التنسيق بين كاية خطط المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬تمثل معيار لعملية الرقابة‪.‬‬
‫‪ .4‬تقوي الدوايع عند االيراد يمعرية انيراد لألهداف يساعد يا عملية تحقيقها‪.‬‬

‫أنواع األهداف‪:‬‬
‫أ ‪ -‬تصنيف انهداف ويقا نهميتها أو مدى تأثيرها‪:‬‬
‫تأثيرها بعيد المدى ويطمل كل المنظمة وتحدد من اإلدارة العليا وتحدث تغيرا نوعيا يا المنظمة‪.‬‬
‫أهداف استراتيجية‬ ‫‪-1‬‬
‫مثال‪ :‬زيادة حجم السوق بنسبة ‪ %5‬لسنة ‪2023‬م‪.‬‬
‫تأثيرها متوسط المدى وتضعها اإلدارة الوسطى وتمثل حلقة الوصل بين اإلدارة االستراتيجية والتطغيلية‪.‬‬
‫اهداف تكتيكية‬ ‫‪-2‬‬
‫مثال‪ :‬عدم زيادة المديونية عن ‪ %25‬من انصول المتداولة‪.‬‬
‫تأثيرها قصير المدى وتضعها اإلدارة المباطرة وتكون مستمدة من انهداف االستراتيجية والتكتيكية‪.‬‬
‫أهداف تطغيلية‬ ‫‪-3‬‬
‫مثال ديع الفواتير المستحقة خالل ‪ 30‬يوم‪.‬‬

‫ب ‪ -‬تصنيف انهداف ويقا لإلطار الزمنا‪:‬‬

‫خمس سنواه وأكثر تحدد من اإلدارة العليا يعمل جميع العاملين على تحقيقها مثل تحقيق انرباح‬
‫أهداف طويلة انجل‬ ‫‪-1‬‬
‫وبقاء المنظمة واستمرارها‪.‬‬
‫من سنة إلى أقل من خمس سنواه تحدد من قبل اإلدارة الوسطى مستمدة من انهداف الطويلة مثل‬
‫اهداف متوسطة انجل‬ ‫‪-2‬‬
‫التوسع يا انطاء الفروع والتنوع يا المنتجاه‪.‬‬

‫أقل من سنة وها أهداف تطغيلية‪.‬‬ ‫أهداف قصيرة انجل‬ ‫‪-3‬‬

‫‪22‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫ج ‪ -‬تصنيف انهداف ويقا لمجاالتها (وظائف المنطأة)‪:‬‬
‫مثل زيادة الكفاءة اإلنتاجية واستحداث خطوط انتاج جديدة ومنتجاه جديدة‪.‬‬ ‫أهداف انتاجية‬ ‫‪-1‬‬

‫زيادة العائد على االستثمار توسيع االستثماراه الرأسمالية‪.‬‬ ‫اهداف مالية‬ ‫‪-2‬‬

‫تحسين المركز التنايسا للمنظمة‪.‬‬ ‫أهداف تسويقية‬ ‫‪-3‬‬

‫تطوير الكوادر اإلدارية‪.‬‬ ‫أهداف إدارية‬ ‫‪-4‬‬

‫أهداف العالقاه العامة تحسين الصورة الذهنية للمنظمة لدى العمالء‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫د ‪ -‬تصنيف انهداف ويقا نصحاب المصالح‪:‬‬

‫تحقيق انرباح بقاء المنظمة واستمرارها والء العاملين يا المنظمة الكفاءة اإلدارية واإلنتاجية‪.‬‬ ‫أهداف أصحاب المنظمة‬ ‫‪-1‬‬

‫تويير السلع بانسعار المناسبة وبالجودة العالية‪.‬‬ ‫اهداف المستهلكين‬ ‫‪-2‬‬

‫استمرار تعامل المنظمة معهم وإعطائهم مستحقاتهم يا الوقه المحدد‪.‬‬ ‫أهداف الموردين‬ ‫‪-3‬‬

‫االستقرار الوظيفا تويير الضماناه الصحية واالجتماعية العدالة يا المرتباه اطباع حاجاتهم‪.‬‬ ‫أهداف العاملين يا المنظمة‬ ‫‪-4‬‬

‫حماية المجتمع والبيئة من المخاطر والتلوث البيئا المساهمة يا اننططة الثقايية واالجتماعية‪.‬‬ ‫أهداف المجتمع والبيئة‬ ‫‪5‬‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫يمكن تصنيف انهداف بحسب‪:‬‬

‫‪-1‬‬
‫استراتيجية ـ تكتيكية ـ تطغيلية‪.‬‬ ‫انهمية ومدى التأثير‬
‫‪-2‬‬
‫طويلة انجل ـ متوسطة انجل ـ قصيرة االجل‪.‬‬ ‫االطار الزمنا‬
‫‪-3‬‬
‫إنتاجية ـ مالية ـ تسويقية ـ عالقاه عامة‪.‬‬ ‫المجااله (وظائف المنطأة)‬
‫‪-4‬‬
‫أصحاب المنظمة ـ المستهلكين ـ الموردين ـ العاملين ـ المجتمع والبيئة‪.‬‬ ‫أصحاب المصالح‬

‫‪23‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -2‬وضع بدائل متعددة ومنطقية لتحقيق الهدف‪:‬‬
‫بعد تحديد أهداف المنظمة بطكل واضح على اإلدارة وضع قائمة بعدة بدائل لتحقيق الهدف‬
‫بحيث يكون كل بديل مبنيا على أسس ومبرراه مقبولة ومنطقية‪.‬‬
‫مثال‪ :‬لتحقيق هدف المنظمة يا زيادة انرباح وضع المدير بديلين‪:‬‬

‫العيوب‬ ‫المميزاه‬ ‫البديل‬

‫البديل انول‪ :‬زيادة مبيعاه المنتجاه الحالية‬
‫البديل الثانا‪ :‬انتاج وبيع منتج جديد‬

‫‪ -3‬اختيار البديل المناسب بعد تقييم كل البدائل‪:‬‬

‫يتم يا هذا المرحلة اختيار البديل المناسب بعد تقييم كل البدائل المطروحة على أسااس الفرضاياه وانساباب‬
‫التا بنيه عليها ومدى قدرة كال باديل علاى تحقياق أهاداف المنظماة ومادى تاوير الماوارد المختلفاة لتحقياق‬
‫البديل‪.‬‬

‫‪ -4‬وضع الخطط لتطبيق البديل المختار‪:‬‬

‫بعااد اختيااار البااديل المناسااب تباادأ اإلدارة بوضااع الخطااط أو تطويرهااا بالطااكل المناسااب لتحقيااق‬
‫البديل الذي تم اختيارا‪.‬‬
‫‪ -5‬وضع الخطط موضع التنفيذ‪:‬‬
‫بعااد إعااداد الخطااط المحااددة لتوجهاااه المنظمااة علااى الماادى الطوياال والماادى القصااير يااتم وضااع‬
‫الخطط موضع التنفيذ العملا‪.‬‬
‫ويتم تطبيق الخطط (االستراتيجياه) المقترحة من خالل اتباع مجموعة من العملياه‪:‬‬
‫‪ -1‬السياساه‪.‬‬
‫‪ -2‬البرامج‪.‬‬
‫‪ -3‬الموازناه‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلجراءاه‪.‬‬
‫‪ -5‬القواعد‪.‬‬

‫‪24‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -1‬السياساه‪:‬‬
‫ها إرطاداه عامة توضح للعاملين كيفية التصرف عند قيامهم بتنفيذ انعمال‪.‬‬
‫مثال ذل ‪:‬‬
‫‪-‬سياسة توظيف ذوي الخبرة والكفاءة عند توظيف عاملين جدد‪.‬‬
‫‪-‬سياسة استئجار معداه جديدة بدال من طرائها‪.‬‬
‫‪-‬سياسة منح رجال البيع عمولة ‪.%5‬‬
‫أهمية السياساه‪:‬‬
‫‪-‬تعمل على حل المطاكل المتماثلة ذاه الطابع المتكرر‪.‬‬
‫‪-‬تقلل من المجهود الذهنا والعصبا للمديرين‪.‬‬
‫‪-‬تقلل من الط والتردد يا تنفيذ انعمال‪.‬‬
‫مقوماه السياساه الفعالة‪:‬‬
‫‪-‬يجب أن تكون مستمدة من انهداف وتؤدي إلى تحقيقها‪.‬‬
‫‪-‬يجب أن تكون مرنة‪.‬‬
‫‪-‬يجب أن تكون محددة انلفاظ والمفهوم‪.‬‬

‫‪ -2‬البرامج‪:‬‬
‫ها عبارة عن خطة تستخدم لمرة واحدة يقط أو لمراه محدودة ومصممة لتنفيذ مطروع معين وتطمل‪:‬‬
‫‪-‬مجموعة اننططة الواجب القيام بها‪.‬‬
‫‪-‬الخطواه المطلوب اتباعها‪.‬‬
‫‪-‬الترتيب الزمنا للخطواه المحددة‪.‬‬
‫‪-‬الوقه المستغرق لتنفيذ كل خطوة‪.‬‬
‫‪-‬الجهة أو الفرد المسؤول عن كل خطوة‪.‬‬
‫‪ -3‬الموازناه‪:‬‬
‫الموازنة التقديرية ها خطة مستقبلية إلنجاز عمل معين محددة بلغة انرقام (مالية ـ كمية ـ ساعاه)‪.‬‬
‫✓موازنة االنتاج‪:‬‬
‫توضح هذا الموازنة اإلنتاج المقدر يا مدة زمنية مقبلة وتساعد هذا الموازناة ياا تحدياد مساتلزماه اإلنتااج‬
‫من المواد والعمالة واآلاله‪.‬‬
‫✓موازنة المطترياه‪:‬‬
‫يتم تقدير هذا الموازنة بناء على انرقام الواردة يا موازنة اإلنتاج للوصول إلى الكمية الالزم طراءها‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫✓موازنة المبيعاه‪ :‬من خالل التنبؤ بالمبيعاه نتمكن من تقدير حجام اإلياراداه ونفقااه اإلنتااج ونتحصال علاى‬
‫انرباح أو الخسائر التقديرية‪.‬‬
‫✓موازنة الموارد البطرية‪ :‬تبين هذا الموازنة عدد الموظفين والعمال المطلوبين يا مدة زمنية معينة‪.‬‬
‫✓موازنة اإليراداه والنفقاه‪ :‬تقدم تفاصيل عن اإليراداه والنفقاه المقدرة خالل مدة زمنية محددة‪.‬‬
‫✓موازنة التديق النقدي‪ :‬تقدر التديقاه النقدية الداخلة والتديقاه النقدية الخارجة خالل مدة زمنية محددة‪.‬‬
‫✓الموازنة الرأسمالية‪ :‬تحدد النفقاه الرأسمالية المقدرة للمصانع والمعداه واآلاله والمخزون‪.‬‬
‫✓الموازناااه المرنااة أو المتغياارة‪ :‬هااا الموازناااه التااا تختلااف باااختالف حجاام المخرجاااه مثاال المااواد الخااام‬
‫والعمالة‪.‬‬
‫✓الموازناه الثابتة‪ :‬هاا الموازنااه التاا ال تتغيار بتغيار حجام اإلنتااج (لحجام معاين مان المخرجااه) مثال تكلفاة‬
‫اآلاله وايجار المبنى‪.‬‬
‫✓الموازناااه الصاافرية‪ :‬هااا الموازناااه التااا ال تبنااى علااى أسااس موازناااه الساانة السااابقة وميزتهااا أنهااا تمكاان‬
‫المنظمة من التعامل مع الظروف البيئة المتغيرة لتحقيق أقصى عائد‪.‬‬
‫✓الموازناه التقليدية‪ :‬ها الموازناه التا تقدم مجموعة من انرقام مبنية على أسس موازناه سنواه سابقة‪.‬‬

‫‪ -4‬االجراءاه‪:‬‬
‫ها عبارة عن الخطواه التفصيلية التا يجري اتباعها يا تنفياذ‬
‫عملية معينة واالساس ييها التتابع أي الترتيب الزمنا‪.‬‬
‫ومن أمثلتها‪:‬‬
‫‪-‬إجراءاه طراء المواد‪.‬‬
‫‪-‬إجراءاه صرف الطيكاه‪.‬‬
‫‪-‬إجراءاه تعيين موظف جديد‪.‬‬
‫‪ -5‬القواعد‪:‬‬
‫هاا عبااارة عاان مرطااد تفصاايلا يطاير إلااى مااا يجااب عملااه ومااا ال‬
‫يجب عمله من قبل العاملين عند تنفيذ العمل‪.‬‬

‫‪26‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫الخالصة‪:‬‬

‫العملياه التا يتم من خاللها تطبيق الخطط المقترحة‪:‬‬

‫ها إرطاداه عامة توضح للعاملين كيفية التصرف عند قيامهم بتنفيذ انعمال‪.‬‬ ‫السياساه‬ ‫‪-1‬‬

‫ها عبارة عن خطة تستخدم لمرة واحدة يقط أو لمراه محدودة ومصممة لتنفيذ مطروع معين‪.‬‬ ‫البرامج‬ ‫‪-2‬‬

‫الموازنة التقديرية ها خطة مستقبلية إلنجاز عمل معين محددة بلغة انرقام (مالية ـ كمية ـ ساعاه)‪.‬‬ ‫الموازناه‬ ‫‪-3‬‬

‫ها الخطواه التفصيلية التا يجري اتباعها يا تنفيذ عملية معينة وانساس ييها التتابع أي الترتيب الزمنا‪.‬‬ ‫اإلجراءاه‬ ‫‪-4‬‬

‫ها عبارة عن مرطد تفصيلا يطير إلى ما يجب عمله وما ال يجب عمله من قبل العاملين عند تنفيذ العمل‪.‬‬ ‫القواعد‬ ‫‪-5‬‬

‫مسؤولية التخطيط‪:‬‬
‫يطتر جميع المديرين يا عملية التخطيط بدرجة أو بأخرى يالمدير التنفيذي يضع انهاداف واالساتراتيجياه‬
‫ويقوم كل مدير بتطوير خطته إال أن المسؤولية النهائية يا عملية التخطيط تقع على عاتق المدير التنفيذي‪.‬‬
‫انطراف المطاركة يا عملية التخطيط‪:‬‬
‫‪ -1‬تعيين يريق متخصص للتخطيط (استطاريين)‪:‬‬
‫يتم ذل يا المنطآه الكبيرة ويكون الغرض منه تخفيف انعباء التخطيطية عن المدراء التنفيذيين‪.‬‬
‫‪ -2‬قوة وظيفية للتخطيط‪:‬‬
‫يتم تطكيل يريق يتكون مان الماديرين التنفياذيين واالستطااريين وانطاراف ذوي العالقاة بموضاوع التخطايط‬
‫وذل عندما ترغب المنظمة بتناول موضوع محدد بذاته مثل يتح سوق يا منطقة جديدة‪.‬‬
‫‪ -3‬مجلس اإلدارة‪:‬‬
‫يلعب مجلس اإلدارة دورا مهما يا عملية التخطيط بالمطاركة مع اإلداراه االخرى‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -4‬المدير التنفيذي‪:‬‬
‫يكااون الماادير التنفيااذي يااا العااادة هااو رئاايس مجلااس اإلدارة ويعتباار أهاام طخصااية يااا عمليااة التخطاايط يااا‬
‫المنظمة ويلعب دور رئيسا يا كل مراحل التخطيط ومسؤوال عن تنفيذا‪.‬‬
‫‪ -5‬اللجنة التنفيذية العليا‪:‬‬
‫تتكون اللجنة التنفيذية العليا عادة من المديرين التنفيذيين لإلداراه العلياا الاذين يعملاون كفرياق واحاد لمناقطاة‬
‫القضايا التخطيطية التا تهم المنظمة بطكل عام‪.‬‬
‫‪ -6‬اإلداراه المباطرة‪:‬‬
‫تتكااون ماان المااديرين المباطاارين كماادراء التسااويق واإلنتاااج والحساااباه الااذين يلعبااون دورا مهمااا يااا عمليااة‬
‫التخطيط وذل لسببين‪:‬‬
‫انول‪ :‬امتالكهم الكثير من المعلوماه عن وظائفهم‪.‬‬
‫الثانا‪ :‬ننهم يتحملون مسئولية القيام بتنفيذ خطط اإلدارة العليا‪.‬‬

‫أنواع التخطيط‪:‬‬
‫هنا عدة معايير تستخدم لتصنيف التخطيط‪:‬‬

‫مكوناته‬ ‫أنواع التخطيط‬

‫‪ -1‬التخطيط االستراتيجا‪.‬‬
‫‪ -2‬التخطيط التكتيكا‪.‬‬ ‫حسب مدى التأثير‬
‫‪ -3‬التخطيط التطغيلا‪.‬‬
‫‪-1‬التخطيط طويل انجل‪.‬‬
‫‪ -2‬التخطيط متوسط انجل‪.‬‬ ‫حسب المدى الزمنا‬
‫‪ -3‬التخطيط قصير انجل‪.‬‬
‫‪ -1‬تخطيط مالا‪.‬‬
‫‪ -2‬تخطيط انتاجا‪.‬‬ ‫التخطيط حسب المجال‬
‫‪ -3‬تخطيط تسويقا‪.‬‬

‫‪28‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -1‬التخطيط حسب مدى التأثير‪:‬‬

‫يسعى لتحديد رسالة المنظمة وأهدايها االستراتيجية واستراتيجيتها وتقوم به اإلدارة‬

‫‪ -1‬التخطيط االستراتيجا‬
‫العليا ويكون بعيد المدى ويؤثر على المنظمة كلها مثل يتح سوق جديدة‪.‬‬

‫يسعى لتحديد انهداف التكتيكية المطتقة من انهداف االستراتيجية وتقوم به االدارتين‬

‫‪ -2‬التخطيط التكتيكا‬
‫العليا والوسطى ويكون تأثيرا متوسط المدى مثل تقليل المديونية يا السوق‪.‬‬

‫يسعى لتحديد انهداف التطغيلية المطتقة من انهداف االستراتيجية ويطور بواسطة‬

‫‪ -3‬التخطيط التطغيلا‬
‫االدارتين الوسطى والمباطرة ويكون تأثيرا محدود مثل تحديد مستوى اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -2‬التخطيط حسب المدى الزمنا‪:‬‬

‫هو التخطيط الذي يغطا مدة زمنية طويلة (‪ 5‬سنواه يأكثر) تعدا اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫‪ -1‬التخطيط طويل انجل‬
‫هو التخطيط الذي يغطا مدة زمنية متوسطة (اكثر من سنة واقل من ‪ 5‬سنواه)‬
‫ويستمد من التخطيط طويل انجل وتعدا اإلدارة الوسطى بالمطاركة مع اإلدارة العليا‬ ‫‪ -2‬التخطيط متوسط انجل‬
‫والمباطرة ‪.‬‬
‫هو التخطيط الذي يغطا مدة زمنية قصيرة (أقل من سنة) وتعدا اإلدارة المباطرة‬
‫‪ -3‬التخطيط قصير انجل‬
‫بالمطاركة مع اإلدارة العليا والوسطى‪.‬‬

‫‪ -3‬التخطيط حسب مجال العمل‪:‬‬

‫وهو يغطا مجااله العمل‪ :‬المالية واإلدارية والفنية والتسويقية‪.‬‬

‫‪29‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫الفصل الخامس‬
‫التنظيم‬

‫إعداد‪:‬‬
‫د‪ .‬يونس عبد الرؤوف العسلي‬

‫مفهوم التنظيم‪:‬‬
‫يقصد بالتنظيم كل عمال ياتم موجباه تحدياد وظاائف المنظماة وإداراتهاا وأقساامها ومجالساها ولجانهاا وإساناد‬
‫االختصاصاه والمهام لكل منها وتحديد العالقاه التنظيمية المتمثلة يا السالطة والمساؤولية ونطااق اإلطاراف‬
‫والمركزية والالمركزية يا إطار من التنسيق والتكامل لتحقيق الهدف‪.‬‬

‫أهمية التنظيم‪:‬‬
‫‪ .1‬يساعد يا القضاء على الفوضى داخل المنظمة من خالل تحديدا للمسؤولياه والصالحياه‪.‬‬
‫‪ .2‬يساعد على تنسيق العمل بحيث يمنع االحتكا والصراع‪.‬‬
‫‪ .3‬يساعد على تعريف كل يرد يا المنظمة باختصاصاته‪.‬‬
‫‪ .4‬يساعد على االستغالل انمثل للطاقاه البطرية والمالية والمادية يا المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬يساعد على االستجابة للتغيراه الحاصلة داخل المنظمة وخارجها‪.‬‬

‫‪30‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫أنواع التنظيم‪:‬‬
‫‪ -1‬التنظيم الرسمي‪:‬‬
‫هو التنظيم الذي يهتم بالبناء التنظيمي ويحدد سلطات وواجبات كل فرد من أفراد التنظيم وقنوات االتصال‬
‫األساسية‪ ،‬بمعنى آخر يحدد سلوك كافة أعضاء التنظيم أيا كان موقعهم التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -2‬التنظيم غير الرسمي‪:‬‬
‫هو نموذج من العالقات تتطور بسبب األنشطة غير الرسمية ألعضاء المنظمة‪ ،‬وقد يكون هذا التنظيم جيدا إذا‬
‫سعى لتحقيق أهداف المجموعة المكونة له ضمن أهداف التنظيم الرسمي‪ ،‬وقد يكون سيئا إذا نشب دون هدف أو‬
‫مبرر‪.‬‬
‫مقومات بروز التنظيم غير الرسمي‪:‬‬
‫▪بروز قائد يستمد قوته من األعضاء‪ ،‬ويحقق أهدافهم‪.‬‬
‫▪اتفاق بين مصالح األعضاء‪.‬‬
‫▪تكوين هيكل واضح للجماعة غير الرسمية‪.‬‬
‫▪وضوح أنماط سلوك أعضاء الجماعة‪.‬‬
‫▪تحديد نظام لالتصاالت يتبعه كافة األعضاء‪.‬‬

‫خطوات التنظيم‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحديد الهدف‪:‬‬
‫قبااال البااادء ياااا وضاااع االطاااار التنظيماااا للمنظماااة ال باااد مااان االطاااالع علاااى انهاااداف الرئيساااية والفرعياااة‬
‫واالستراتيجياه من أجل تحديد عدد ونوع اننططة الرئيسية والفرعية التا يتطلبها تحقيق هذا انهداف‪.‬‬
‫ب ‪ -‬إعداد قوائم بالنطاطاه‪:‬‬
‫تقسيم العمل إلى أنططة رئيسية ويرعية التا يتطلبها تحقيق الهدف ويجب أن تكون القوائم طاملة ومفصلة‪.‬‬
‫ج ‪ -‬تجميع اننططة المتطابهة يا وحداه إدارية‪:‬‬
‫التقسيم على أساس الوظيفة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ // //‬المنتج‪.‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ // //‬جغرايا‪.‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ // //‬العميل‪.‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ // //‬العملية الصناعية‪.‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ // //‬وقه العمل‪.‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ // //‬التتابع‪.‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪ // //‬التنظيم المركب‪.‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ //‬انساس المصفويا‪.‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪.9‬‬

‫‪31‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -1‬التقسيم على أساس الوظيفة‪:‬‬
‫وهااو انكثاار طاايوعا وييااه يااتم تجميااع كايااة اننط اطة‬
‫المدير العام‬ ‫المتخصصااة يااا مجااال معااين يااا وحاادة إداريااة واحاادة‬
‫مثل اإلنتاج التسويق التمويل المطترياه‪.‬‬
‫المزايا‪:‬‬
‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫‪ o‬الزيادة يا التخصص الوظيفا‪.‬‬
‫إدارة االيراد‬ ‫اإلدارة المالية‬ ‫إدارة اإلنتاج‬
‫المطترياه‬ ‫المبيعاه‬
‫‪ o‬ارتفاع مستوى انداء‪.‬‬
‫قسم‬ ‫‪ o‬تطوير خبراه العاملين‪.‬‬
‫العيوب‪:‬‬
‫قسم‬ ‫‪ o‬عدم اكتساب خبراه جديدة يا مجااله أخرى‪.‬‬
‫‪ o‬يقدان النظرة المتكاملة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ o‬زيادة عدد الخبراء والفنيين‪.‬‬

‫‪ -2‬التقسيم على أساس المنتج‪:‬‬

‫المدير العام‬ ‫ياااتم يياااه تجمياااع اننطاااطة المتصااالة اتصااااال مباطااارا بالسااالعة‬
‫المنتجة أو خط اإلنتاج يا وحدة إدارية واحادة ويساتخدم هاذا‬
‫التقسيم يا المنظماه الكبيرة ذاه خطوط اإلنتاج المتعددة‪.‬‬
‫المزايا‪:‬‬
‫مدير صناعة االلمنيوم‬ ‫مدير صناعة الحديد‬ ‫‪ o‬تركيز االهتمام على سلعة أو خط إنتاجا واحد‪.‬‬
‫‪ o‬االهتمام المتزايد بخدمة العمالء‪.‬‬
‫‪ o‬يسمح بالتنسيق بين الوظائف المختلفة للسلعة المنتجة‬
‫الواحدة‪.‬‬
‫إدارة مبيعاه‬
‫‪ o‬يحدد مسؤولية تحقيق الربح على مستوى السلعة أو الخط‬
‫اإلنتاجا‪.‬‬
‫العيوب‪:‬‬
‫إدارة انتاج‬ ‫‪ o‬صعوبة التنسيق بين كاية اننططة للمنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ o‬ال يساعد يا الحصول على مديرين أكفاء على مستوى‬
‫المنظمة ككل‪.‬‬

‫‪32‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -3‬التقسيم على أساس جغرايا‪:‬‬
‫المدير العام‬
‫ياتم ييااه تجميااع اننطااطة المتصاالة بمنطقااة جغراييااة معينااة يااا‬
‫وحدة إدارية واحدة ويساتخدم هاذا التقسايم ياا المنظمااه التاا‬
‫يطمل نطاطها منااطق جغرايياة متعاددة ساواء داخال الدولاة أو‬
‫خارجها‪.‬‬
‫مدير منطقة عدن‬ ‫مدير منطقة صنعاء‬ ‫المزايا‪:‬‬
‫‪ o‬أخذ العوامل المحلية بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪ o‬انخفاض التكاليف التطغيلية‪.‬‬
‫إدارة المطترياه‬ ‫إدارة المطترياه‬ ‫‪ o‬إتاحة الفرصة لتدريب المديرين‪.‬‬
‫‪ o‬دقة البياناه والقراراه التسويقية‪.‬‬
‫‪ o‬يعالية الرقابة على السوق‪.‬‬
‫العيوب‪:‬‬
‫إدارة االنتاج‬ ‫إدارة االنتاج‬
‫‪ o‬صعوبة الرقابة والتنسيق لعملياه المنظمة بسبب التطته‬
‫المكانا لفروعها‪.‬‬
‫‪ o‬احتمال تكرار بعض انعمال مثل عملية الطراء والتوظيف‪.‬‬
‫‪ o‬قد يساء مديرو بعض المناطق استخدام السلطاه الممنوحة لهم‪.‬‬

‫‪ -4‬التقسيم على أساس العميل‪:‬‬

‫يتم ييه تجميع اننططة المتصلة بعمالء معينين يا وحدة إدارية واحدة ويستخدم هذا‬
‫المدير العام‬ ‫النوع من التقسيم عندما يكون هدف المنظمة انساسا هو االهتمام بخدمة عمالئها‪.‬‬

‫المزايا‪:‬‬
‫‪ o‬التخصص الكامل يا خدمة نوع معين من‬
‫العمالء‪.‬‬
‫قسم المنتجاه الرجالية‬ ‫قسم المنتجاه النسائية‬
‫‪ o‬السرعة يا تحديد المطكاله المتعلقة بالعمالء‪.‬‬
‫‪ o‬التنسيق الكامل لكاية اننططة المتخصصة‬
‫بعمالء محددين‪.‬‬
‫إدارة تسويق‬ ‫إدارة تسويق‬ ‫العيوب‪:‬‬
‫‪ o‬صعوبة التنسيق بين كاية اننططة أو تحقيق‬
‫التكامل بينهما‪.‬‬
‫إدارة انتاج‬ ‫إدارة انتاج‬ ‫‪ o‬احتمال ظهور طاقاه إنتاجية عاطلة يا بعض‬
‫اإلداراه مما يؤدي إلى زيادة التكاليف‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -5‬التقسيم على أساس العملياه‪:‬‬
‫يتم ييه تجميع اننططة المتصلة بمراحل إنتاجية معينة يا وحدة إدارية واحدة مثل وحدة الغزل وحدة النسيج‪.‬‬

‫المزايا‪:‬‬
‫‪ o‬زيادة التخصص والمهارة من خالل التركيز على عملية‬
‫المدير العام‬ ‫محددة‪.‬‬
‫‪ o‬سهولة التدريب واإلطراف على العملياه‪.‬‬
‫‪ o‬تويير التكاليف‪.‬‬
‫التجهيز‬ ‫الصباغة‬ ‫النسيج‬ ‫الغزل‬
‫العيوب‪:‬‬
‫‪ o‬صعوبة التنسيق بين اإلداراه المسؤولة عن العملياه‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ o‬احتمال توقف العملياه اإلنتاجية نتيجة الخلل يا التنفيذ‬
‫الي عملية إنتاجية‪.‬‬

‫‪ -6‬التقسيم على أساس وقه العمل‪:‬‬

‫يتم ييه تجميع اننططة التا تؤدى ياا يتارة زمنياة معيناة ياا وحادة إدارياة واحادة مثال الوردياة مان ‪6‬‬
‫صباحا حتى ‪ 12‬ظهرا ومن ‪ 12‬ظهرا وحتى ‪ 6‬مساء وهكذا‪.‬‬
‫المزايا‪:‬‬
‫المدير العام‬ ‫‪ o‬االستغالل الجيد للطاقة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ o‬التوييق بين ظروف العاملين ييذا كان البعض ال يستطيع‬
‫العمل صباحا يمكنه العمل عصرا‪.‬‬
‫العيوب‪:‬‬
‫‪ o‬قد ال يكون االطراف دقيقا يا يتراه العمل الليلية‪.‬‬
‫وردية مسائية‬ ‫وردية نهارية‬
‫‪ o‬تغيير العمل يمكن أن يسبب مطاكل يا عملياه التنسيق‬
‫واالتصال‪.‬‬
‫‪ o‬كثرة حدوث انعطال يا اآلاله اإلنتاجية بسبب استمرار‬
‫عملها يترة طويلة‪.‬‬

‫‪34‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -7‬التقسيم على أساس التسلسل أو التتابع‪:‬‬

‫يتم ييه تقسيم العمال علاى أسااس تسلسال الحاروف أو أي تسلسال أخار ويساتخدم هاذا التقسايم ياا المنظمااه‬

‫التا تكون طبيعة عملها واحدة غير متنوعة كما هو الحال يا صندوق التويير البريدي‪.‬‬

‫المدير العام‬

‫من خ ـ ف‬ ‫من أـ ح‬

‫‪ -8‬التقسيم المركب‪:‬‬
‫وهااااو تقساااايم يطاااامل أكثاااار ماااان‬
‫أساااااااس ماااااان أسااااااس التقساااااايم‬
‫السابقة يقد ياتم تقسايم اإلداراه‬
‫الرئيساااااية ياااااا المنظماااااة علاااااى‬
‫أسااااس جغراياااا يتكاااون هناااا‬
‫إدارة لكاال منطقااة وماان ثاام يااتم‬
‫تقسااايم كاااال منطقااااة إلااااى إداراه‬
‫حسب الوظائف الرئيسية يتكون‬
‫هناااااا إدارة إنتااااااج وتساااااويق‬
‫وتمويل‪.‬‬

‫‪35‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -9‬التقسيم المصفوفي‪:‬‬
‫وهااو تنظاايم مؤقااه ويقااوم هااذا‬
‫النااوع ماان التنظاايم علااى أساااس‬
‫الجمااااع بااااين التنظاااايم الااااوظيفا‬
‫(الاااادائم) والمطااااروع المؤقاااااه‬
‫والعاملين يا إطاار هاذا التنظايم‬
‫م‪1/‬‬
‫يراساااهم طخصاااان هماااا رئااايس‬
‫م‪2/‬‬ ‫القساام الااوظيفا الاادائم ورئاايس‬
‫المطاااروع‪ .‬ومثاااال ذلااا طاااركاه‬
‫م‪3/‬‬
‫المقاواله‪.‬‬

‫التقسيم المصفويا‬

‫المميزاه‬
‫العيوب‬

‫تكلفة تطغيل عالية‪.‬‬ ‫تطبيق الالمركزية يا اتخاذ القراراه‪.‬‬

‫غموض حول االرتباطاه اإلدارية وازدواجية يا‬ ‫تنفيذ يعلا للمطاريع‪.‬‬
‫القيادة لكل موظف واحتمال ظهور الصراع على‬ ‫يعكس متابعة دقيقة للمتغيراه البيئية‪.‬‬
‫السلطة بين المديرين‪.‬‬
‫مرونة يا استخدام المهاراه والمختصين يا عدة‬
‫المغاالة يا التركيز على اتخاذ القراراه من قبل‬ ‫مطاريع‬
‫جماعاه العمل‪.‬‬

‫‪36‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫أنماط التنظيم أو التقسيمات اإلدارية‪:‬‬
‫إن التقسااايماه التنظيمياااة الساااابقة يمكااان تصااانيفها ضااامن أساساااين هماااا‪ :‬التنظااايم الميكاااانيكا والتنظااايم‬
‫العضوي‪.‬‬

‫يناسب المنطآه التا تعمل يا بيئة مستقرة ويتصف بالخصائص التالية‪:‬‬ ‫‪ -1‬التنظيم الميكانيكا‪:‬‬
‫➢ يقوم هذا التنظيم على أساس الفرد بحيث يؤكل لكل موظف مهمة محددة‪.‬‬
‫➢يعتمد على درجة عالية من التخصص يا انعمال حيث يجزأ العمل الواحد إلى جزئياه صغيرة‪.‬‬
‫➢تحديد دقيق للمسؤولياه والسلطاه‪.‬‬
‫➢مركزية طديدة يا السلطة‪.‬‬
‫➢االتصااله بين االيراد تتم بطكل عمودي‪.‬‬
‫➢الوالء للمنظمة والخضوع للسلطة أساس قبول الفرد يا المنظمة‪.‬‬
‫➢المطاركة وديمقراطية العمل طبة معدومة‪.‬‬

‫ينقسم التنظيم الميكانيكا إلى مجموعة من الهياكل التنظيمية‪:‬‬

‫أ‪-‬التنظيم التنفيذي العمودي‪:‬‬
‫هو الهيكل الذي يكون خاليا من اإلداراه االستطاارية ويكاون كال مادير تنفياذي مساؤوال عان كال اننطاطة ياا‬
‫منظمته ويستخدم هذا النوع يا المنظماه الصغيرة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التنظيم التنفيذي االستطاري‪:‬‬
‫هو الهيكل الذي يعتمد على االستعانة بمستطارين ويستخدم يا المنظماه الكبيرة‪.‬‬
‫يالنطاطاه التا تسهم بطكل مباطر يا تحقياق انهاداف تسامى نطااطاه تنفيذياة أماا النطااطاه التاا ال تساهم‬
‫بطكل مباطر يا تحقيق انهداف تسمى نطاطاه استطارية‪.‬‬
‫ج ـ التنظيم الوظيفا‪:‬‬
‫يا هذا النوع من التنظيماه تختص كل وحدة إدارية يا المنظمة بنطاط وظيفا محدد تقوم بممارسته‪.‬‬
‫المدير العام‬

‫إدارة المطترياه‬ ‫إدارة انيراد‬ ‫اإلدارة المالية‬ ‫إدارة المبيعاه‬ ‫إدارة االنتاج‬

‫‪37‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫أنماط التنظيم أو التقسيمات اإلدارية‪:‬‬

‫‪ -2‬التنظيم العضوي‪:‬‬
‫يعد هذا التنظيم هو اننسب للبيئة المتغيرة (غير المساتقرة) حياث تقاوم طابكة مان انياراد متعاددي المواهاب‬
‫بأداء العديد من المهام عند الحاجة ومن أهم نماذجه التنظيم المصفويا ويتصف بمجموعاة مان الخصاائص‬
‫أهمها‪:‬‬
‫➢يعتمد على الالمركزية يا اتخاذ القراراه‪.‬‬
‫➢ال يعتمد كثيرا يا تطبيق مبدأ العمل والتخصص‪.‬‬
‫➢المسؤولية طاملة وجماعية لجميع أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫➢يعتمد على المطاركة والحوار بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬
‫➢يستخدم التنظيم غير الرسما ويركز على الرقابة الذاتية‪.‬‬
‫➢يستخدم االتصال االيقا والعمودي على ح ٍد سواء‪.‬‬
‫➢يعتمد على التحفيز المعنوي والمادي يا آن واحد‪.‬‬

‫مقارنة بين الهياكل التنظيمية الميكانيكية والعضوية‪:‬‬

‫الهياكل التنظيمية العضوية‬ ‫الهياكل التنظيمية الميكانيكية‬ ‫م‬

‫بيئة متغيرة ذاه درجة تأكد منخفضة‬ ‫بيئة ثابتة ذاه درجة تأكد عالية‬ ‫‪1‬‬
‫تنظيم أيقا‬ ‫تسلسل هرما من أعلى إلى أسفل‬ ‫‪2‬‬
‫نطاق السيطرة واسع‬ ‫نطاق السيطرة ضيق‬ ‫‪3‬‬
‫المهام ذاه طبيعة عامة وموزعة‬ ‫المهام ذاه طبيعة خاصة‬ ‫‪4‬‬
‫هنا قواعد قليلة مرنة‬ ‫هنا قواعد رسمية‬ ‫‪5‬‬
‫التواصل ذو اتجاهين‬ ‫التواصل عمودي‬ ‫‪6‬‬
‫عملية اتخاذ القراراه تطاركية‬ ‫عملية اتخاذ القراراه منظمة‬ ‫‪7‬‬

‫‪38‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫العوامل المؤثرة في اختيار الهيكل التنظيمي (التنظيم)‪:‬‬

‫‪ .1‬حجم المنظمة‪ :‬يعندما يكون حجم المنظمة كبيرا يانمر يتطلب وجود هيكل تنظيما أكبر‪.‬‬

‫‪ .2‬البيئة‪ :‬المنظمة التا تعمل يا بيئة مستقرة تتطلب هيكال تنظيميا ميكانيكيا‪.‬‬

‫‪ .3‬التكنولوجيا‪ :‬يعنادما تكاون التكنولوجياا عالياة ياين الحاجاة إلاى العناصار البطارية تقال وبالتاالا يكاون‬
‫الهيكل التنظيما أقل اتساع‪.‬‬

‫‪ .4‬االستراتيجية‪ :‬يوجود استراتيجية نمو يعنا هيكال تنظيميا مختلفا عن وجود استراتيجية انكماش‪.‬‬

‫خطوات التنظيم (إعداد الهيكل التنظيمي)‬ ‫د‪ .‬تحديد العالقات التنظيمية‪:‬‬

‫بعد تكوين الوحداه اإلدارية المختلفة يينه يتحتم ربط هذا الوحداه (اإلداراه واالقسام) بعضاها ماع بعاض‬
‫من خالل وضع العالقاه المناسبة بين العاملين يا مختلف المستوياه اإلدارية رأسيا وأيقيا‪.‬‬
‫وهذا العالقاه التنظيمية تتصل بمفاهيم أساسية أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬السلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫‪ .2‬تفويض السلطة‪.‬‬
‫‪ .3‬المركزية والالمركزية‪.‬‬
‫‪ .4‬نطاق اإلطراف‪.‬‬
‫‪ .5‬اللجان‪.‬‬

‫‪39‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -1‬السلطة والمسؤولية‪:‬‬

‫السلطة‪ :‬هي الحق في إصدار األوامر وقوة الحصول على الطاعة‪.‬‬

‫أنواع السلطة‪:‬‬
‫السلطة التنفيذية‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫السلطة االستطارية‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫السلطة الوظيفية‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫سلطة اللجان‪.‬‬ ‫د‪-‬‬

‫السلطة‬ ‫المسؤولية‬

‫أنواع السلطة‪:‬‬
‫أ‪ -‬السلطة التنفيذية‪:‬‬
‫هااا الساالطة اآلماارة التااا لهااا الحااق يااا إصاادار انواماار للتااابعين واتخاااذ‬
‫القراراه وال يجوز لمن صدره إليه انوامر ريض تنفيذها ومصدرها مبدأ‬
‫التدرج يا السلطة‪.‬‬
‫ب‪-‬السلطة االستطارية‪:‬‬
‫ها الحق يا تقديم النصح واالستطاارة نصاحاب السالطة التنفيذياة وتكاون‬
‫غير ملزمة التنفيذ من قبل اآلخرين‪.‬‬
‫ج‪-‬السلطة الوظيفية (التخصصية)‪:‬‬
‫ها السلطة التاا يساتمدها صااحبها مان الخادماه التاا يقادمها إلاى اإلداراه‬
‫انخرى‪.‬‬
‫مثاااال ذلااا المااادير الماااالا الاااذي يعطاااا أوامااارا للطاااؤون اإلدارياااة إلعاااداد‬
‫الموازنة التقديرية‪.‬‬

‫‪40‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫د‪ -‬سلطة اللجان‪:‬‬

‫ها السلطة التا تمارس من قبال اللجاان وقاد تكاون هاذا‬

‫اللجان تنفيذية أو استطارية‪.‬‬

‫المسؤولية‪:‬‬

‫ها التزام الفرد بتنفيذ الواجباه وانعمال التاا تعهاد إلياه‬

‫بغض النظر عن رغباته الخاصة‪.‬‬

‫والمسؤولية ال تفوض وتأتا من انسفل إلى انعلى وال‬

‫باااد مااان وجاااود تناساااب باااين حجااام المساااؤولية ومقااادار‬

‫السلطة‪.‬‬

‫العالقاه التنظيمية‪:‬‬ ‫‪ - 2‬تفويض السلطة‪:‬‬

‫هااا عمليااة يااتم بمقتضاااها ماانح أو إعطاااء الساالطة ماان الاارئيس إلااى الماارؤوس نداء عماال‬
‫معين‪.‬‬
‫وتفويض السلطة ال يعنا تفويضا للمسؤولية على وجه اإلطاالق إنماا مفاوض السالطة يبقاى‬
‫مسؤوال مسؤولية مباطرة عن نتائج أداء العمل‪.‬‬
‫السلطاه الممكن تفويضها‪:‬‬
‫السلطاه التا يمكن لإلدارة العليا تفويضها‪:‬‬
‫‪ o‬الدراساه والبحوث‪.‬‬
‫‪ o‬جمع المعلوماه وتحليلها‪.‬‬
‫‪ o‬معرية الحلول المختلفة وتقييمها‪.‬‬
‫‪ o‬جميع مراحل صناعة القرار باستثناء المرحلة انخيرة (قرار االختيار)‪.‬‬
‫أهمية تفويض السلطاه‪:‬‬
‫• تقليل انعباء عن المديرين‪.‬‬
‫• إعطاء يرصة لتدريب وتنمية المرؤوسين‪.‬‬
‫• السرعة يا اتخاذ القراراه‪.‬‬
‫• تويير مناخ من الثقة المتبادلة بين اإلدارة العليا والمستوياه اإلدارية انخرى‪.‬‬

‫‪41‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫عقباه التفويض‪:‬‬
‫‪ -1‬عقباه تتعلق بالرئيس‪:‬‬
‫‪ -‬رغبته يا التسلط والهيمنة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم رغبته يا تحمل انخطار الناتجة عن عملية التفويض‪.‬‬
‫‪ -‬موقف الرئيس من مرؤوسيه من حيث كفاءاتهم وخبراتهم‪.‬‬
‫‪ -2‬عقباه تتعلق بالمرؤوسين‪:‬‬
‫‪ -‬عدم قبول السلطة بسبب الكفاءة أو عدم الرغبة يا تحمل المسؤولية‪.‬‬
‫‪ -3‬عقباه تتعلق بالمنظمة‪:‬‬
‫‪ -‬مثل الحجم يفا المنظماه الصغيرة يكون التفويض محدود‬
‫بينما يا المنظماه الكبيرة يكون التفويض مطلوبا‪.‬‬
‫إزالة عقباه التفويض‪:‬‬
‫• تعزيز ثقة المرؤوس بنفسه‪.‬‬
‫• جعل الرئيس يطعر بانمان‪.‬‬
‫• االعتراف بالحاجة للتفويض‪.‬‬
‫• تحديد القراراه والمهام التا سيتم تفويضها‪.‬‬
‫• اختيار المفوض إليه بحكمة‪.‬‬
‫• منح المساعدة للمفوض إليه‪.‬‬

‫‪ -3‬المركزية والالمركزية‪:‬‬
‫‪ -‬المركزية‪ :‬هاا حصار حاق اتخااذ القارار ياا قماة الهيكال التنظيماا أي تمركاز السالطة ياا ياد طاخص واحاد‬
‫(اإلدارة العليا)‪.‬‬
‫‪ -‬الالمركزيااة‪ :‬هااا عبااارة عاان نقاال حااق اتخاااذ القاارار للمسااتوياه التنظيميااة انخاارى يااا التنظاايم أو الفااروع‬
‫بموجب قواعد تطريعية‪.‬‬
‫الفرق بين التفويض والالمركزية‪:‬‬
‫كالهما يطتركان يا أنهما يعطيان حق اتخاذ القرار للمستوياه التنظيمية انخرى أو الفروع‪.‬‬
‫ويكمن الفرق بينهما ييما يلا‪:‬‬
‫الالمركزية‬ ‫التفويض‬ ‫م‬

‫إعطاء السلطة للموظف بموجب القواعد التطريعية‪.‬‬ ‫يتم من قبل المدير لمن هو أدنى منه‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫ال يلغا مسؤولية المفوض(الرئيس) عن تصبح الهيئاه الالمركزية مستقلة إداريا يا مواجهة‬
‫‪2‬‬
‫السلطة المركزية وتعتبر مسؤولة قانونا أمام القضاء‪.‬‬ ‫النتيجة النهائية‪.‬‬

‫‪42‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫مزايا المركزية والالمركزية‪:‬‬
‫يمكن اعتبار مزايا المركزية عيوبا لالمركزية ومزايا الالمركزية عيوبا للمركزية لتضاد اتجاهاتهما‪.‬‬

‫الالمركزية‬ ‫المركزية‬ ‫م‬

‫تقلل ضغط العمل عن اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫تزود الرئيس انعلى بالقوة والمكانة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تحقق السرعة يا اتخاذ القراراه‪.‬‬ ‫تمكن من وضع السياساه والقراراه الموحدة‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫تنما القدراه اإلدارية لدى المديرين يا المستوياه‬
‫الوسطى والدنيا‪.‬‬
‫االستفادة من خبراه رجال اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫القراراه المتخذة والتا تطار ييها اإلداراه‬
‫الوسطى والدنيا تكون أكثر واقعية‪.‬‬
‫تناسب المنظماه الصغيرة‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫الحااله التا نحتاج ييها لممارسة الالمركزية‪:‬‬

‫‪ .1‬كبر حجم المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬االنتطار الجغرايا للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬التعقيداه يا مجااله التقنية‪.‬‬
‫‪ .4‬البيئة المتغيرة‪.‬‬
‫‪ .5‬زيادة عدد القراراه التا تتخذ يا المستوياه اإلدارية المباطرة‪.‬‬
‫‪ .6‬زيادة انهمية النسبية للقراراه التا تتخذ يا المستوياه اإلدارية المباطرة‪.‬‬
‫‪ .7‬زيادة عدد الوظائف التا تتأثر بالقراراه التا تتخذ يا المستوياه اإلدارية المباطرة‪.‬‬

‫‪43‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫العالقاه التنظيمية‪:‬‬

‫‪ – 4‬نطاق اإلطراف‪:‬‬
‫يقصد به عدد المرؤوسين الذين يطرف عليهم إداري واحد ويخضعون لسلطته‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة يا تحديد نطاق اإلطراف‪:‬‬
‫✓مهارة الرئيس وقدراته‪ :‬يكلما كانه مهارته عالية يينه يطرف على عدد أكبر من المرؤوسين‪.‬‬
‫✓طبيعة العمل‪ :‬يكلما كان العمل سهال كان نطاق اإلطراف أكبر‪.‬‬
‫✓ مهاااراه المرؤوسااين‪ :‬يكلمااا تااويره المهااارة لاادى المرؤوسااين يينااه يسااهل قيااادتهم وياازداد نطااااق‬
‫االطراف‪.‬‬
‫✓ طبيعة وحجم عالقاه المادير‪ :‬يكلماا كاناه عالقااه المادير كبيارة ياين هاذا يعناا أن وقتاه لان يسامح لاه‬
‫باإلطراف على عدد كبير‪.‬‬
‫✓نمطية العمل‪ :‬كلما كان العمل روتينيا يين نطاق االطراف يتسع‪.‬‬

‫مزايا وعيوب نطاق االطراف الضيق(الهيكل التنظيما الضيق)‪:‬‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬ ‫م‬

‫يخلق ميال لدى المديرين للتدخل بأعمال‬
‫مرؤوسيهم‪.‬‬
‫يحقق إطراف ورقابة مباطرين‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫يحقق اتصااله سريعة بين‬
‫يخلق عدد كبير من المستوياه اإلدارية‪.‬‬
‫المدير ومرؤوسيه‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫يؤدي إلى تكاليف كبيرة نتيجة كثرة‬
‫المستوياه اإلدارية‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫يؤدي إلى بعد المستوياه بين أدنى مستوى‬
‫إداري وأعلى مستوى‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪44‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫مزايا وعيوب نطاق االطراف الواسع(الهيكل التنظيما المنبسط)‪:‬‬
‫العيوب‬ ‫المزايا‬ ‫م‬
‫يحمل المديرين أعباء كبيرة‪.‬‬ ‫يجبر المديرين على تفويض السلطة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫يتطلب توير أعداد متميزة من المديرين انكفاء‪.‬‬ ‫يؤدي إلى وضع سياساه عمل واضحة‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫يؤدي إلى اختيار المرؤوسين بعناية خاصة‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫العالقاه التنظيمية‪:‬‬

‫‪ – 5‬اللجان‪:‬‬

‫ها عبارة عن مجموعة من انياراد المعيناين‬

‫أو المنتخبين يعهاد الايهم كجماعاة بمساؤولية‬
‫القيام بعمل معين وقاد تكاون اللجاان تنفيذياة‬
‫أو استطارية‪.‬‬

‫‪45‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫مزايا وعيوب استخدام اللجان‪:‬‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬ ‫م‬

‫توير الوقه الكايا لتبادل المعلوماه يا إطار‬
‫البطء يا عمل اللجان وارتفاع نفقاتها‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫اللجنة‪.‬‬
‫تساعد على تحقيق التنسيق لكاية أجزاء التنظيم‬
‫المسؤولية المجزأة وخطر الحل الوسط وأحيانا تمييع‬
‫ياطترا ممثل لكل إدارة يسهم يا تحقيق‬ ‫‪2‬‬
‫الموضوعاه المهمة‪.‬‬
‫التنسيق والتكامل عند تنفيذ القراراه‪.‬‬
‫تخلق روح التعاون يا تنفيذ الخطط ويتم ذل‬
‫من خالل وجود أطخاص يا اللجان يمثلوا‬ ‫‪3‬‬
‫اإلداراه المختلفة يا المنظمة‪.‬‬
‫تعد أداة يعالة يا تدريب انعضاء إلمكان طغلهم‬
‫مناصب أعلى وذل من خالل المناقطاه التا تتم‬ ‫‪4‬‬
‫داخل اللجان للتوصل إلى قراراه‪.‬‬

‫لكا يكون للجان دور يعال ال بد من توير مجموعة من الطروط‪:‬‬

‫التحديد الواضح لسلطة اللجنة وواجباتها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اختيار رئيس مناسب لها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫االختيار المناسب نعضائها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أن يكون حجمها مناسبا‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫دعم اللجان بالمستطارين‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪46‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫خطوات التنظيم (إعداد الهيكل التنظيمي)‬ ‫هـ ‪ -‬تحديد العالقاه بين الوحداه االدارية‪:‬‬

‫لتحديد العالقاه بين الوحداه اإلدارية يا المنظمة ال بد أن يتم يا ظل التنسيق الكامل وإعاداد طابكة اتصاااله‬
‫رسمية تساعد على تحقيق الترابط بين الوحداه التنظيمية وااليراد وتسمح بتبادل البياناه والمعلومااه ونقال‬
‫انوامر والتعليماه بسهولة ويسر‪.‬‬

‫وـ اختيار وتنمية العناصر البطرية من أجل تنفيذ مهام الوحداه اإلدارية‪:‬‬

‫بعد االنتهاء من تصميم الهيكل التنظيما علاى أسااس الوظاائف دون النظار إلاى انطاخاص تبادأ عملياة اختياار‬
‫االيراد لطغل هذا الوظائف وهنا ال بد من مراعاة قدراه االيراد وإمكاناتهم ودوايعهم تطبيقا للقاعادة ( وضاع‬
‫الطخص المناسب يا المكان المناسب)‪.‬‬

‫خطوات التنظيم (إعداد الهيكل التنظيمي)‬ ‫زـ رسم الهيكل التنظيما على طكل مخطط يسمى (الخريطة التنظيمية)‪:‬‬

‫يوضاااح ييهاااا حجااام الهااارم التنظيماااا والتبعياااة الرئاساااية أي‬

‫توضااح نطاااق اإلطااراف بالنساابة لكاال ماادير وعاادد المسااتوياه‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫الخرائط التقليدية‪:‬‬

‫تبااين خطااوط انسااياب الساالطة ماان أعلااى إلااى أساافل وخطااوط‬

‫المسؤولية من أسفل إلى أعلى‪.‬‬

‫‪47‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫الخرائط من اليمين إلى اليسار‪:‬‬

‫يتمطى هذا النوع من الخارائط ماع حركاة العاين‬

‫وعااادة القااراءة وهااا ال تتاار أثاارا نفساايا ل ادى‬
‫المرؤوسين‪.‬‬

‫الخرائط المستديرة‪:‬‬

‫وهااا تصااور انسااياب الساالطة ماان الاارئيس اإلداري‬

‫انعلى من الداخل إلى الخارج‪.‬‬
‫وتتميااز بأنهااا ال تتاار أثاارا نفساايا لاادى المسااتوياه‬
‫اإلدارية اندنى مادام أنه يمكن النظار إلاى المساتوياه‬
‫المختلفة من أي اتجاا على الخريطة المستديرة‪.‬‬

‫خطوات التنظيم (إعداد الهيكل التنظيمي)‬

‫ح‪ -‬مراقبة عملية التنظيم بانتظام وإدخال التعدياله المناسبة عليها‪.‬‬

‫إعداد الدليل التنظيما‪:‬‬

‫الدليل التنظيما‪ :‬هو عبارة عن كتيب يتضمن االتا‪:‬‬
‫‪ -1‬اسم المنظمة وعنوانها ونطاطها‪.‬‬
‫‪-2‬أهداف المنظمة وسياستها واجراءاتها‪.‬‬
‫‪-3‬الهيكل التنظيما بتقسيماته الرئيسية والفرعية‪.‬‬
‫‪-4‬طرحا لمهام اإلداراه ووصفا للوظائف‪.‬‬

‫‪48‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬


‫إدارة التسويق‬
‫إدارة الموارد البطرية‬
‫إدارة المطترياه والتخزين‬
‫اإلدارة المالية‬
‫إدارة اإلنتاج‬
‫خطواه إعداد الهيكل التنظيما‪:‬‬
‫اللجان‬
‫نطاق االطراف‬
‫تحديد العالقاه بين اإلداراه المختلفة‬ ‫‪5‬‬ ‫المركزية والالمركزية‬ ‫تحديد العالقاه التنظيمية‬ ‫‪4‬‬
‫التفويض‬
‫السلطة والمسؤولية‬

‫أسس أخرى‬
‫مركب‬ ‫تجميع اننططة المتطابهة‬
‫مرؤوسين‬ ‫جغرايا‬ ‫يا وحداه إدارية ويقا نحد‬ ‫‪3‬‬
‫تعيين العناصر البطرية بين اإلداراه المختلفة‬ ‫‪6‬‬
‫رؤساء‬ ‫سلعا‬ ‫انسس التالية‬
‫وظيفا‬
‫الخرائط المستديرة‬
‫الخرائط من اليمين إلى اليسار‬ ‫رسم الهيكل التنظيما على طكل خرائط‬ ‫‪7‬‬ ‫مطترياه‬
‫الخرائط التقليدية‬ ‫إدارية‬ ‫إعداد قوائم تفصيلية‬
‫مالية‬ ‫‪2‬‬
‫بالنطاطاه‬
‫تسويقية‬
‫تغيير‬
‫مراقبة التنظيم وإدخال التعدياله المناسبة عليه‬ ‫إنتاجية‬
‫‪8‬‬
‫وإعداد الدليل التنظيما‬
‫تطوير‬
‫تحديد الهدف‬ ‫‪1‬‬

‫‪49‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫الفصل السادس‬
‫التوجيه‬

‫مفهوم التوجيه‪:‬‬
‫التوجيه هو إرطاد المرؤوسين أثناء تنفيذهم لألعمال بغية تحقيق أهداف المنظمة ويتم من‬
‫خالل القيادة واالتصال والتحفيز‪.‬‬

‫مفهوم القيادة‪ :‬يمكن النظر الى مفهوم القيادة من ناحيتين‪:‬‬

‫الناحية انولى‪ :‬باعتبارها مجموعة عملياه يمارسها القائد‪.‬‬
‫الناحية الثانية باعتبارها مجموعة من الخصائص يمتلكها القائد‪.‬‬

‫القيادة كعملياه‪:‬‬
‫ها عبارة عن القدرة على توجيه سلو اآلخرين وتحفيزهم نحو تحقيق أهداف معينة دون‬
‫االعتماد على اإلكراا‪.‬‬
‫القيادة كمجموعة من الخصائص‪:‬‬
‫ها عبارة عن مجموعة من الصفاه التا تنسب إلى الطخص بحيث يدر اآلخرين أنه قائد‪.‬‬

‫‪50‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫القيادة والقوة‪:‬‬
‫هنا خمسة مصادر للقوة تستخدم من قبل المديرين أو القادة للتأثير يا اآلخرين يالمصاادر المرتبطاة بطخصاية‬
‫الفرد مرتبطة أكثر بالقادة بينما المصادر المرتبطة بالمنصب مرتبطة أكثر بالمديرين وهذا المصادر ها‪:‬‬

‫‪ -1‬قوة اإلكراا أو اإلجبار‪:‬‬

‫وتعتمااد علااى إدرا المرؤوسااين أو التااابعين بااأن المااؤثر يمتلاا القاادرة علااى‬
‫العقاب وتمارس هذا القوة عادة من قبل المديرين أكثر منها من قبل القادة‪.‬‬
‫‪ -2‬قوة المكايأة‪:‬‬
‫وتعتمااد علااى إدرا المرؤوسااين أو التااابعين بااأن المااؤثر يمتلاا القاادرة علااى‬
‫المكايااأة وعناادما يقااوم الماادير بيعطاااء المكايااأة غياار الرساامية مثاال التقاادير‬
‫والطكر والثناء واالعتراف بانداء يينه بذل يمارس دور القائد‪.‬‬

‫‪ -3‬قوة الخبرة‪:‬‬
‫وتعتمد على إدرا المرؤوسين أو التابعين بأن المؤثر يمتل خبارة معيناة‬
‫قد تكون جيدة ومفيدة إلطباع حاجاتهم وهذا القوة مرتبطة بطكل متسااو‬
‫تقريبا يا ك ٍل من المدير والقائد‪.‬‬
‫‪ -4‬قوة اإلعجاب‪:‬‬
‫قوة مبنية على رغبة المرؤوساين أو التاابعين ياا أن يكوناوا مثال الماؤثر‬
‫أو يتطبهوا به وقد يمتل المدير هذا القوة إال أنها أكثر التصاقا بالقائد‪.‬‬
‫‪ -5‬القوة الطرعية أو قوة المنصب‪:‬‬
‫وتعتماد علااى إدرا المرؤوسااين أو التااابعين باأن المااؤثر يمتلا الحااق يااا‬
‫ممارسااة التااأثير علاايهم بحكاام القااانون أو المنصااب الااذي يطااغله وهااذا‬
‫السلطة لوحدها مرتبطة أكثر بالمديرين وال تجعل الطخص قائدا‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫القيادة واإلدارة‪:‬‬
‫القيادة‬ ‫اإلدارة‬ ‫م‬
‫ووضع‬ ‫للمستقبل‬ ‫تهتم برسم رؤية المنظمة‬
‫تهتم بعملية التخطيط ووضع االستراتيجياه لتحقيق انهداف‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫االستراتيجياه لتحقيق هذا الرؤية‪.‬‬
‫تقوم بوضع الهياكل التنظيمية وتوظيف انيراد وتحديد تركز على االتصال لخلق التعاون بين انيراد واإلداراه‬
‫‪2‬‬
‫للعمل بروح الفريق الواحد‪.‬‬ ‫عالقاه السلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫تعمل على دراسة النتائج ومقارنتها بما هو مخطط وتحدد تعمل على إطباع حاجاه العاملين وتحفيزهم لتحسين‬
‫‪3‬‬
‫انداء وتحقيق انهداف‪.‬‬ ‫االنحراياه واسبابها وعمل المعالجاه المناسبة لها‪.‬‬
‫تركز على انتاج سلع أو خدماه جديدة‪.‬‬ ‫تركز على انتاج سلع أو خدماه نمطية وتقليدية‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫تركز على القضايا السلوكية‪.‬‬
‫تركز على القضايا غير السلوكية‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫تهتم أكثر بالعاملين الذين ينجزون انعمال‪.‬‬ ‫تهتم أكثر بينجاز انعمال‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫تركز على البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫تركز أكثر على البيئة الداخلية‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫تركز على االقناع والعالقاه الجيدة مع المرؤوسين‪.‬‬ ‫تستخدم غالبا السلطة الرسمية للتأثير على المرؤوسين‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫نظريات القيادة‪:‬‬
‫✓ما الذي يجعل طخصا ما قائدا؟‬
‫✓هل الصفاه التا خلق بها؟‬
‫✓هل السلو الذي يتعامل به؟‬
‫✓هل الموقف الذي يعيطه؟‬
‫للرد على هذا التساؤاله ورده عدة نظرياه أهمها‪:‬‬
‫❑نظرياه السماه‪.‬‬
‫❑نظرياه سلو القائد‪.‬‬
‫❑النظرية الموقفية للقائد‪.‬‬

‫‪52‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫نظريات القيادة‬ ‫أ‪ -‬نظرية السمات‪:‬‬
‫ترتبط هذا النظرية بما يسامى باـ نظرياة الرجال العظايم والتاا تقاوم علاى أسااس أن بعاض انياراد‬
‫يصبحون قادة ننهم ولدوا وهم يحملون صفاه القيادة‪.‬‬
‫يالقائد بمفهوم هذا النظرية يولد وال يصنع‪.‬‬
‫وييما يلا بعض السماه العامة للقادة أهمها‪:‬‬

‫الصحة (الخلو من انمراض) قوة االحتمال (تحمل اآلالم يا المواقف الحرجة) الحيوية‬
‫السماه الجسمانية‬ ‫‪1‬‬
‫(درجة النطاط التا يتمتع بها القائد قياسا باالتباع)‪.‬‬

‫االبتكار التفكير الخالق‪.‬‬ ‫الذكاء الفهم تقييم انمور الثقاية العالية سرعة اإلدرا‬ ‫السماه الفكرية والعقلية‬ ‫‪2‬‬
‫الثباه وقوة الطخصية قوة اإلرادة القدرة على االقناع حسن التصرف القدرة على ريع‬
‫السماه السيكولوجية‬ ‫‪3‬‬
‫الروح المعنوية‪.‬‬
‫مراعاة مطاعر الجماعة القدرة على حفظ تماس الجماعة اإلحساس القوي بحاجاه‬
‫السماه االجتماعية‬ ‫‪4‬‬
‫ورغباه الجماعة القدرة على اكتطاف اتجاهاه وميول أيراد الجماعة‪.‬‬

‫نظريات القيادة‬
‫ب ‪ -‬نظرية سلو القائد‪:‬‬
‫ركزه هذا النظرية على الكيفية التا يتعامل بها القائد مع المرؤوسين‬
‫ولم تركز على صفاه أو سماه القائد‪.‬‬
‫ومن أهم النظرياه التا تناوله القيادة من منظور سلوكا نظرية الطبكة اإلدارية لبلي وموتون‪.‬‬

‫نظرية الطبكة اإلدارية‪:‬‬

‫ويقا لهذا النظرية تم تحديد سلوكين للقائد اإلداري‪:‬‬
‫✓سلو يتمثل باهتمام القائد اإلداري بالعمل (ع)‪.‬‬
‫✓سلو يتمثل باهتمام القائد اإلداري بالناس (ن)‪.‬‬
‫واطتقه النظرية من هذين النمطين اننماط الخمسة التالية‪:‬‬

‫‪53‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫نظريات القيادة‬
‫نظرية الشبكة اإلدارية‪:‬‬
‫تحقيق انهداف على أساس من االقتناع بأهميتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وجوب إتمام العمل من خالل روح الفريق‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اهتمام عا ٍل بالعمل والناس‬
‫‪1‬‬
‫الرقابة الذاتية ها المحر انساسا للتصرف وانعمال‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫(قيادة الفريق) (ع‪+‬ن‪.)+‬‬
‫االهتمام بالعنصر البطري قضية أساسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق انهداف ها آخر االهتماماه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اهتمام ضعيف بالعمل والناس‬
‫تطبيق اللوائح والنظم ها أولى االهتماماه‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬
‫(القيادة الضعيفة) (ع‪-‬ن‪.)-‬‬
‫عدم الفهم للعالقاه اإلنسانية والدوايع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫انهداف ها محور االهتماماه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اهتمام عا ٍل بالعمل وضعيف بالناس‬
‫القراراه الصادرة ملزمة لآلخرين وعليهم تنفيذها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫(القيادة المتسلطة) (ع‪+‬ن‪.)-‬‬ ‫‪3‬‬
‫ينظر للفرد أنه كسول ويهمه اطباع حاجاته والحايز المادي هو أيضل الطرق لتحفيزا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يسيطر مناخ عدم الثقة المتبادلة على العالقاه بين أيراد التنظيم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تهتم بالفرد معنويا وتمدحه من وقت ألخر‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اهتمام عال بالناس وضعيف بالعمل‬
‫‪4‬‬
‫الوظيفة األساسية للمدير هي اسعاد األفراد‪ ،‬ولو على حساب اللوائح والنظم المتبعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫(القيادة االنسانية) (ن‪+‬ع‪.)-‬‬
‫اهتمام بالعمل والناس بقدر معتدل‬
‫تحقيق الحل الوسط للعالقات بين العمل والناس‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5‬‬
‫(القيادة المعتدلة) (ع ن)‬

‫نظريات القيادة‬
‫نظرية الشبكة اإلدارية‪:‬‬

‫تاااااارى هااااااذا النظريااااااة أن أساااااالوب‬

‫(ع‪+‬ن‪ )+‬أي اهتماااااام عاااااا ٍل بالعمااااال‬
‫والناااس (قيااادة الفريااق) هااو أيضاال‬
‫انساليب القيادية‪.‬‬

‫‪54‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫نظريات القيادة‬
‫ج‪ -‬النظرية الموقفية للقيادة‪:‬‬
‫أهتمت النظريات السابقة بالقائد من ناحية السنمات التني يتمتنع بهنا (نظرينة السنمات)‪ ،‬أو األسنلوب النذي يتبعنه فني‬
‫عملية القيادة (النظرية السلوكية)‪ ،‬إال أن هذه النظريات غير كافية في تحليل فعالينة القينادة‪ ،‬بسنبب إغفالهنا عنصنرا‬
‫مهما وهو الموقف أو الحالة‪ ،‬فمدير السجن الناجح لن يكون بالضرورة مديرا ناجحا لمدرسة‪ ،‬وذلك بسنبب اخنتالف‬
‫الموقف‪ ،‬فالنظرينة الموقفينة تنرى أن القينادة الناجحنة هني محصنلة تفاعنل عندة قنوى لندى كنل منن القائند والتنابعين‬
‫والموقف القيادي‪.‬‬
‫‪ -‬القوى لدى المدير‪:‬‬
‫خصية القائد‪ :‬من حيث كفاءته‪ ،‬ومهاراته اإلنسانية والعقلية‪ ،‬ومستوى طاقته‪ ،‬وخصائصه الجسمية‪.‬‬
‫‪ -‬القوى لدى التابعين‪:‬‬
‫مهارات المرؤوسين‪ :‬قدرتهم على تحمل المسؤولية‪ ،‬ومدى احترام أعضاء الجماعة لقائدهم ولبعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ -‬قوى الموقف القيادي‪:‬‬
‫مثل طبيعة العمل من حيث الروتينية والتعقيد والتكنولوجيا المستخدمة ييه وحجم‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة وأهدايها ومواردها المختلفة والهيكل التنظيما‪.‬‬ ‫عوامل تتعلق ببيئة العمل‬ ‫‪1‬‬
‫عوامل تتعلق بالمجتمع وتطمل النظام السياسا واالقتصادي والتكنولوجا‪...‬‬ ‫‪-‬‬

‫مثل التغيرات الدولية واإلقليمية الطارئة والتغيرات الطبيعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫عوامل تتعلق بالظروف الطارئة‬ ‫‪2‬‬

‫أنماط أو أساليب القيادة‪:‬‬

‫النمط انول‪ :‬أنماط القيادة تبعا لدرجة اعتمادها على السلطة الطرعية‪:‬‬
‫أ‪ -‬القيادة االوتوقراطية‪:‬‬
‫القائد ويق هذا النمط هو كل طاء يا المنظمة حيث تتركز السلطة بيدا يهو يسيطر على الجماعة ويعطا‬
‫التعليماه والتوجيهاه ويحدد انهداف والسياساه والخطط ويتخذ كاية القراراه بنفسه والمناخ االجتماعا‬
‫السائد يا ظل هذا النوع من القيادة هو الديكتاتورية‪.‬‬
‫ب‪ -‬القيادة الديمقراطية‪:‬‬
‫يمارس القائاد المطااركة وتباادل اآلراء ماع الجماعاة وياتم مناقطاة انهاداف وحال المطاكاله عان طرياق ذلا‬
‫والمناخ االجتماعا ياا ظال هاذا القياادة يساودا االحتارام المتباادل والثقاة باين الجماعاة والقائاد وباين الجماعاة‬
‫بعضهم البعض‪.‬‬
‫ج‪ -‬القيادة غير الموجهة‪:‬‬
‫وها أن يتر القائد سلطة اتخاذ القرار للمرؤوسين ويصابح هاو ياا حكام المستطاار وهاذا الناوع مان القياادة‬
‫ينجح عادة عندما يتعامال القائاد ماع أياراد ذوي مساتوياه عقلياة وعلمياة عالياة كماا هاو الحاال ياا مؤسسااه‬
‫انبحاث والدراساه‪.‬‬

‫‪55‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫أنماط القيادة‬
‫دـ ‪ -‬أسلوب الخط المستمر يا القيادة‪:‬‬
‫بموجب هذا النمط يتم تحديد العالقاة باين القائاد وتابعياه علاى أسااس خاط متواصال وباالتحر مان اليماين إلاى‬
‫اليسار نالحظ أن المدير يماارس أطاكاال متعاددة مان القياادة حياث يالحاظ أن السالو الاديمقراطا للقائاد يتساع‬
‫كلما اتسع مجال الحرية للمرؤوسين والعكس صحيح‪.‬‬

‫أنماط القيادة‬ ‫النمط الثاني‪ :‬أنماط القيادة تبعا الهتمام القائد بالعمل واألفراد (الشبكة اإلدارية )‪:‬‬
‫وتطمل‪:‬‬

‫‪ .1‬اهتمام عا ٍل بالعمل وضعيف بالناس (القيادة المتسلطة) (ع‪+‬ن‪.)-‬‬

‫‪ .2‬اهتمام عا ٍل بالناس وضعيف بالعمل (القيادة االنسانية) (ن‪+‬ع‪.)-‬‬
‫‪ .3‬اهتمام ضعيف بكل من العمل والناس (القيادة الضعيفة) (ع‪-‬ن‪.)-‬‬
‫‪ .4‬اهتمام معتدل بالعمل والناس (القيادة المعتدلة) (ع ن)‪.‬‬
‫‪ .5‬اهتمام عا ٍل بالعمل وانيراد (قيادة الفريق) (ع‪+‬ن‪)+‬‬

‫النمط الثالث‪ :‬نمط القيادة تبعا للموقف‪:‬‬

‫ويطير هذا النمط إلى أناه ال يوجاد أسالوب أو نماط قياادي واحاد صاالح‬
‫لكل مكان وزمان ولكن يجب أن يغير القائد نمط قيادته ويقا للموقف‪.‬‬

‫‪56‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫االتصال‪:‬‬
‫يعرف باالتصال بأنه‪ :‬عملية نقل المعلوماه من طخص الى آخر‪.‬‬
‫يعرف باالتصال الفعاال بأناه‪ :‬عملياة إرساال الرساالة بطريقاة تجعال المعناى‬
‫الذي يفهمه المستقبل مطابقا إلى حد بعيد للمعنى الذي يقصدا المرسل‪.‬‬
‫أهداف االتصال التنظيما‪:‬‬
‫‪ .1‬إعااالم المرؤوسااين بانهااداف المطلااوب تحقيقهااا والسياساااه والخطااط‬
‫والباارامج التااا وضااعه والمسااؤولياه والساالطاه التااا تحاادده أو أي‬
‫تغيراه يا كل هذا المواضيع‪.‬‬
‫‪ .2‬إعااالم المرؤوسااين بالتعليماااه الخاصااة بتنفيااذ أعمااال أو االمتناااع ع ان‬
‫تنفيذ أعمال أو تنفيذ أعمال بطكل معين أو يا وقه معين‪.‬‬
‫‪ .3‬إعالم الرؤساء بما تم أو يتم أو بالمطكاله التاا ظهاره ياا التنفياذ أو‬
‫االنحراياه وعرض االقتراحاه ومطاكل المرؤوسين‪.‬‬

‫عناصر عملية االتصال‪:‬‬

‫‪ -1‬المرسل‪ :‬هو الطخص الذي يقوم بيرسال رسالة معينة الى طخص آخر لهدف معين‪ .‬وتبادأ عملياة االتصاال مان‬
‫خالل الفكرة أو المعنى‪ :‬حيث تتكون لدى المرسل يكرة معينة يرغب بيرسالها‪.‬‬
‫‪ -2‬الترميز‪ :‬ويقصد به تحويل انيكار الواردة يا ذهن المرسل الى رسالة قد تكون يا طكل كلماه أو صورة‪.‬‬
‫‪ -3‬الرسالة‪ :‬ها مزيج من الكلماه والصور والرسوماه وغيرها من وسائل التعبير‪.‬‬
‫‪ -4‬وسيلة االتصال‪ :‬ها الطريقة التا تسلكها الرسالة حتى تصل الى الطرف اآلخر وتطمل االجتماعاه‬
‫والمذكراه الداخلية والرسائل والتقارير والمكالماه التلفونية والتلفزيون وطبكة االنترنه‪.‬‬
‫‪ -5‬المستقبل‪ :‬هو الطرف الذي يتلقى رسالة المرسل‪.‬‬
‫‪ -6‬ي الرموز‪ :‬تحويل الرموز الى أيكار واضحة أي تفسير الرسالة من قبل المستقبل‪.‬‬
‫‪ -7‬االستجابة‪ :‬ها ردود الفعل التا يبديها المستقبل بعد تعرضه للرسالة وتفسيرها وقد تكون استجابة المستقبل‬
‫يا طكل يهم أو عدم يهم المرسل إليه للرسالة أو القبول أو الريض‪.‬‬
‫‪-8‬المعلوماه المرتدة‪ :‬تعنا المعلوماه التا تصل إلى المرسل وتتمثل بجميع ردود انيعال التا يقوم بها المستقبل‬
‫والتا تمكن المرسل من التعرف على درجة يعاليته يا عملية االتصال‪.‬‬
‫‪ -9‬الضوضاء أو التطويش‪ :‬ويتمثل يا كل المعوقاه التا تؤثر سلبا بدرجة أو بأخرى على مدى اكتمال أو‬
‫وضوح تلقا المستقبل للرسالة‪.‬‬

‫‪57‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫نموذج عملية االتصال‬

‫المستقبل‬ ‫ي الرموز‬ ‫الرسالة‬ ‫الترميز‬ ‫المرسل‬

‫الوسيلة‬

‫ضوضاء‬

‫استجابة‬ ‫معلوماه مرتدة‬

‫أنواع االتصال‪:‬‬
‫‪ -1‬االتصااله الرسمية‪:‬‬
‫وها االتصااله التا تتبع خطوط خريطة التنظيم الرسمية وها أنواع‪:‬‬
‫‪o‬االتصااال النااازل‪ :‬نقاال المعلوماااه ماان أعلااى الهيكاال التنظيمااا إلااى اساافله ماارورا بالمسااتوياه اإلداريااة‬
‫المختلفة من خالل االجتماعاه الرسائل ‪...‬‬
‫‪o‬االتصااال الصاااعد‪ :‬نقاال المعلوماااه ماان أساافل الهيكاال التنظيمااا إلااى أعااالا ماارورا بالمسااتوياه اإلداريااة‬
‫المختلفة من خالل االجتماعاه المقترحاه سياسة الباب المفتوح‬
‫‪o‬االتصال االيقا‪ :‬نقل المعلوماه باين العااملين علاى نفاس المساتوى التنظيماا داخال التنظايم الواحاد مثال‬
‫مدير اإلنتاج والمدير المالا‪.‬‬
‫‪o‬االتصال القطري أو المحوري أو المائال‪ :‬االتصاال باين أياراد تقاع مراكازهم ياا مساتوياه إدارياة مختلفاة‬
‫بينهم عالقة عمل وظيفية مثل اتصال مدير اإلنتاج برئيس أحد أقسام التسويق‪.‬‬
‫‪ -2‬االتصااله غير الرسمية‪:‬‬
‫وهاا االتصاااله التااا ال تتقياد بخطااوط السالطة الرسامية وتحاادث باين انيااراد الاذين ينتماون إلااى تجمعااه غياار‬
‫رسمية (طلَل أو تجمعاه) داخل المنظمة وها نايعة إذا أحسن استخدامها‪.‬‬

‫‪58‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫طرق االتصال‪:‬‬
‫➢‪ -1‬االتصااله المكتوبة وغير المكتوبة‪:‬‬
‫➢االتصااله المكتوبة‪:‬‬
‫تتميز بأنها مسجلة ومدونة ويمكن استخدامها كوسيلة إثباه قانونية‪.‬‬
‫➢االتصااله غير المكتوبة (طفهية)‪:‬‬
‫وتتم عادة باالتصال المباطر بين المرسل والمستقبل أما وجها لوجه وخالل االجتماعاه أو الهاتف‬
‫ويائدتها سرعة الحصول على رد الفعل‪.‬‬
‫‪ -2‬االتصااله الطخصية وغير الطخصية‪:‬‬
‫➢االتصااله الطخصية‪:‬‬
‫يتم التقاء المرسل بالمستقبل وجها لوجه أو صوتا لصوه وقد يكون االتصال لفظيا أو غير لفظا مثل‬
‫االيحاءاه وتعبيراه الوجه‪.‬‬
‫➢االتصااله غير الطخصية (غير المباطرة)‪:‬‬
‫ال يتم ييها مقابلة المستقبل وجها لوجه أو صوتا لصوه كاالتصال من خالل المراساله المكتوبة عبر البريد‬
‫مثال‪.‬‬

‫معوقات االتصال‪:‬‬
‫➢معوقاه قد يحدثها مرسل الرسالة منها‪:‬‬
‫‪-‬سوء اختيار وسيلة نقل الرسالة‪.‬‬
‫‪-‬استخدام مفرداه غير مألوية‪.‬‬
‫‪-‬عدم وضوح يكرة الرسالة لدى المرسل‪.‬‬
‫➢معوقاه تتعلق بمستقبل الرسالة ومنها‪:‬‬
‫‪-‬االدرا االنتقائا لمضمون الرسالة التا يستقبلها‪.‬‬
‫‪-‬الحالة النفسية للمستقبل‪.‬‬
‫➢معوقاه تحدثها البيئة الخارجية ومنها‪:‬‬
‫‪-‬معوقاه سياسية مثل الرقابة‪.‬‬
‫‪-‬تطوش وسائل االتصال‪.‬‬
‫➢معوقاه أخرى‪ :‬كثرة المستوياه اإلدارية يا المنظمة‪.‬‬

‫‪59‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫زيادة فاعلية االتصال‪:‬‬
‫هناك العديد من الوسائل لزيادة فاعلية االتصال منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تكييف المعلوماه على أساس المستقبل وليس كما يراها المرسل‪.‬‬
‫‪ .2‬إرسال المعلوماه يا وحداه صغيرة حتى يتمكن المرسل اليه من يهمها واستيعابها‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب على المرسل معرية رد الفعل لدى المرسل إليه وعدم االكتفاء بتبليغ الرسالة‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب أن تحوي الرسالة معلوماه جديدة للمرسل اليه‪.‬‬
‫‪ .5‬يجب أن تكون الرسالة واضحة وال تقبل التأوياله أو التفسيراه المختلفة‪.‬‬
‫‪ .6‬يجب أال يتعارض االتصال التسلسل الرئاسا يال يجوز للمدير العام أن يعطا تعليماه‬
‫الى موظف الحساباه متخطيا رئيسه المباطر‪.‬‬

‫الدوافع والحوافز‪:‬‬
‫مفهوم الدافع‪:‬‬
‫هاو عبااارة عان قااوة داخلياة لاادى االنسااان توجهاه للتصاارف مان أجاال إطاباع حاجااة معينااة‬
‫لدياه حياث أن عاادم اطاباعها يحاادث بداخلاه تااوترا معيناا وقااد تكاون هااذا الحاجاة داخليااة‬
‫(منبه) مثل الجوع أو خارجية (حايز) مثل الترقية‪.‬‬

‫دايع‬ ‫توتر أو عدم‬ ‫حاجة غير مطبعة‬

‫تحقق الهدف‬ ‫سلو‬
‫توزان‬ ‫(نقص معين)‬

‫دايع‬ ‫توتر أو عدم‬

‫تحقق الهدف‬ ‫سلو البحث‬ ‫الجوع‬
‫توزان‬

‫‪60‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫مفهوم الحايز‪:‬‬
‫هو مؤثر خارجا يؤثر على سلو اإلنسان مثل (المرتب المكايأة الطعام)‪.‬‬
‫وقااد تكااون الحااوايز ماديااة (مكايااأة) أو معنويااة (رسااالة طااكر) أو ساالبية (خصاام مرتااب) أو إيجابيااة (ترقي اة)‬
‫أو يردية أو جماعية‪.‬‬
‫ويكون الحايز يا المنظمة عبارة عن يرصة (مكايأة عالوة ترقية) تويرها المنظمة أمام الفارد لتثيار رغبتاه‬
‫وتخلق لديه الدايع للحصول عليها واطباع حاجة يطعر بها ويريد إطباعها‪.‬‬
‫بينما المنبه هو تغيراه تقع داخل االنسان مثل الجوع‪.‬‬
‫العالقة بين الدايع والمنبه الداخلا والحايز‪:‬‬
‫تختلف الحوايز والمنبهاه عن الدوايع يا أنها تعمل عمل المستحثاه للدوايع وللسلو ‪.‬‬
‫بينما تمثل الدوايع القوة أو الطاقة المتحكمة يا السلو ‪.‬‬
‫وبذل يين وراء كل دايع حايز خارجا من البيئة الخارجية ومنبه داخلا من البيئة الداخلية (ذاه الفرد)‪.‬‬

‫دايع‬
‫حاجة خارجية غير مطبعة(حايز)‬ ‫حاجة داخلية غير مطبعة(منبه)‬
‫المكايأة‬ ‫الجوع‬

‫تصميم نظام فعال للحوافز‪:‬‬

‫يتطلب تصميم نظام يعال للحوايز ما يلا‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرف على رغباه انيراد وحاجاتهم ومنحهم الحوايز المناسبة لهم‪.‬‬
‫‪ .2‬أن تتصف الحوايز بالمساواة والعدالة‪.‬‬
‫‪ .3‬أن تتناسب الحوايز مع الجهد المبذول من قبل العاملين‬
‫‪ .4‬أن يؤدي الحايز إلى اطباع حاجة ناقصة لدى الفرد‪.‬‬
‫‪ .5‬ضمان استمرار الحوايز لخلق إحساس بالطمأنينة لدى العاملين بأنها مستمرة‪.‬‬
‫‪ .6‬تحديااد يااوارق زمنيااة مناساابة للحااوايز وبالااذاه الماديااة منهااا بحيااث ال تكااون‬
‫متقاربة يتتحول الى عمل روتينا وال بعيدة بحيث يؤدي ذل الى نسيانها‪.‬‬

‫‪61‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫نظريات الدافعية‪:‬‬
‫‪ -1‬نظرية إ باع الحاجات لماسلو‪:‬‬
‫تسااتند هااذا النظريااة إلااى أن هنااا مجموعااة ماان الحاجاااه‬
‫يطعر بها اإلنسان تديعه وتحركه نحو سلو معين وتقوم‬
‫هذا النظرية على مجموعة من االيتراضاه أهمها‪:‬‬
‫‪-‬االنساان كاائن يطاعر بالحاجاااه والحاجااه غيار المطاابعة‬
‫تسبب له توترا وتديعه الى سلو معين للبحث عن إطباع‬
‫الحاجة‪.‬‬
‫‪ -‬تندرج الحاجاه يا هرم يبدأ بالحاجاه انساسية‪.‬‬
‫‪-‬يبدأ الفرد بيطباع الحاجاه انساسية أوال‪.‬‬
‫‪-‬الحاجة المطبعة ال تطكل دايعا‪.‬‬

‫مثال من الوظيفة‬ ‫مثال عام‬

‫حاجاه الموظف من خالل الوظيفة‬ ‫هرم الحاجاه لماسلو‬ ‫حاجاه االنسان العامة‬

‫تحدي الوظيفة‬ ‫حاجاه‬ ‫تطور يا‬

‫لتحقيق أهداف‬ ‫تحقيق‬ ‫الحياة‬
‫مرسومة‬ ‫الذاه‬
‫انلقاب ـ الترقياه ـ الجوائز‬ ‫حاجاه التقدير‬ ‫الوضع االجتماعا‬

‫عالقاه وأصدقاء العمل‬ ‫الحاجاه االجتماعية‬ ‫الصداقة‬

‫معاش تقاعدي ـ تأمين صحا‬ ‫حاجاه انمــــــــــــــــان‬ ‫تخزين الطعام ـ امتال المسكن‬

‫راتب أساسا ـ مزايا عينية‬ ‫الحاجاه الفسيــــــــولوجيــــــة‬ ‫الطعام ـ الطراب ـ الملبس‬

‫‪62‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫االحتياجات اإلنسانية بحسب هرم ماسلو للحاجات‪:‬‬
‫‪-1‬الحاجاه الفسيولوجية‪:‬‬
‫ها الحاجاه المرتبطة بضروراه بقاء الفرد على قيد الحياة مثل الحاجة للطعام والطراب والمسكن والناوم وياا مجاال‬
‫العمل يين إطباع هذا الحاجاه يتم من خالل انجر الذي يحصل عليه الفرد‪.‬‬
‫‪ -2‬حاجاه انمان‪:‬‬
‫تتمثل يا تأمين حياة الفرد من أي أخطار أو حوادث قد تحدق بحياته أو استقرارا مثل السرقة والنهب ويا مجال العمل‬
‫يمكن اطباع حاجاه انمان من خالل معاطاه التقاعد والتأمين الصحا والسالمة المهنية‪.‬‬
‫‪ -3‬الحاجاه االجتماعية‪:‬‬
‫ها الحاجاه التا يمكن إطباعها عن طريق االتصال باآلخرين كالحاجة إلاى االنتمااء والصاداقة وياا مجاال العمال ياين‬
‫اطباع هذا الحاجة ها عالقاه العمل الساائدة ياا المنظماة وجماعاة العمال الرسامية وغيار الرسامية ونظام االتصاااله‬
‫المعمول بها‪.‬‬
‫‪ -4‬حاجاه التقدير‪:‬‬
‫تتمثل يا حاجة الفرد إلى المكانة االجتماعية المرموقة والطعور بااحترام اآلخارين لاه وإحساساه بالثقاة باالنفس وياا‬
‫مجال العمل يمكن أن تلعب الجوائز والترقياه دورا مهما يا إطباع حاجاه التقدير‪.‬‬
‫‪ -5‬حاجاه تحقيق الذاه‪:‬‬
‫ها حاجة االنسان إلى أن يكون قادرا على تحقيق ما يصبو إليه من أهداف يا حياته بناء على قدراته وكفاءاته‪.‬‬

‫االنتقادات الموجهة لنظرية إ باع الحاجات لماسلو‪:‬‬

‫‪ .1‬أن الناس ال يتفقون في ترتيبهم لهذه االحتياجات‪ ،‬ففي حنين يرتنب بعنض النناس احتياجناتهم ابتنداء‬

‫مننن الحاجننات الفسننيولوجية‪ ،‬فننتخرون يرتبننون احتياجنناتهم ابتننداء مننن الحاجننة الننى تحقيننق ال نذات‬

‫كالفنانين‪.‬‬

‫‪ .2‬تفترض هذه النظرية االنتقال من إ باع حاجة إلى أخرى‪ ،‬وفي الواقع فإننا نشبع أكثر من حاجة في‬

‫وقت واحد‪.‬‬

‫‪63‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫ب ـ نظرية ماكليالند يا الحاجاه‪:‬‬
‫يرى ماكليالند أن هنا ثالث حاجاه لها تأثير كبير يا ديع الفرد وتحري سلوكه ها‪:‬‬
‫‪ -1‬الحاجة إلى السلطة‪:‬‬
‫تطااير هااذا النظريااة إلااى أن انيااراد الااذين يمتلكااون رغبااة قويااة للساالطة يميلااون دائمااا‬
‫لممارسااة التااأثير والرقابااة القويااة وعااادة مااا يسااعى مثاال هااؤالء للحصااول علااى مناصااب‬
‫قيادية‪.‬‬
‫‪ -2‬الحاجة لالنتماء‪:‬‬
‫إن انيراد الذين يمتلكون حاجة قوية لالنتماء يتولد لديهم طاعور بالسارور عنادما يكوناون‬
‫محبوبين من قبل أطخاص آخرين ويطعرون بانلم إذا تم ريضاهم مان قبال الجماعاة التاا‬
‫ينتمون إليها وهذا المطاعر تعزز لديهم الميل إلى بناء عالقاه اجتماعية مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -3‬الحاجة لإلنجاز‪:‬‬
‫وهذا يعنا أن انيراد الذين تتواير لديهم حاجة قوية لإلنجاز يمتلكون رغبة قوياة للنجااح‬
‫ويميلاون للتحاادي ويضااعون أمااامهم أهاادايا كبياارة وينبغااا نصااحاب القاارار يااا المنظمااة‬
‫اختيار هؤالء انطخاص وتدريبهم لتولا مناصب قيادية‪.‬‬

‫ج ـ نظرية (‪ )X&Y‬عن طبيعة اإلنسان وعالقتها بالتحفيز لـ (دوجالس مكريجوز)‪:‬‬

‫تقوم هذا النظرية على أساس وضع أنماط مثالية حول مفهوم اإلنسان وسلوكه النمط انول (‪ )X‬والثانا (‪.)Y‬‬

‫االيتراضاه انساسية حسب نظرية (‪)X&Y‬‬

‫نظرية ‪Y‬‬ ‫نظرية ‪X‬‬ ‫عنصر المقارنة‬
‫العمل غير مريح لمعظم الناس وطعارهم هو العمل طبيعا مثله مثل اللعب إذا كانه ظروف العمل‬
‫النظرة إلى العمل‬
‫مالئمة‬ ‫العمل طاء ال بد منه‬
‫معظم الناس غير طموحين وليسوا على معظم الناس يمارسون رقابة ذاتية من أجل تحقيق‬
‫الطموح وتحمل المسؤولية‬
‫انهداف‬ ‫مستوى المسؤولية ويحبون االنقياد‬
‫معظم الناس لديهم قدرة قليلة على االبتكار يا‬
‫معظم الناس لديهم القدرة على االبتكار‬ ‫القدرة على االبتكار‬
‫حل المطكاله االدارية‬
‫التحفيز يتم على مستوى الدوايع الفسيولوجية التحفيز يتم على مستوى االنتماء وتحقيق الذاه‬
‫مستوياه التحفيز‬
‫وإضاية إلى المستوى الفسيولوجا وانمان‬ ‫وانمان‬
‫إطراف مباطر ودقيق والضغط بالقوة من أجل يمكن أن يقوم انطخاص بتوجيه ذاتهم وأن يكونوا‬
‫التوجيه ونوع التحفيز‬
‫ملتزمين إذا تم تحفيزهم بطكل مالئم‬ ‫تحقيق انهداف‬

‫‪64‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫طرق تحفيز العاملين في المنظمة‪:‬‬
‫المرتباه ـ المكايآه النقدية المطاركة يا الربح‪ .‬وتعد من أهم الحوايز‬
‫وبالذاه يا الدول النامية‪.‬‬
‫وخاصة إذا ارتبطه بالكفاءة واإلنتاج وليس بالمجاماله والمحسوبية‪.‬‬
‫مما يؤدي إلى خلق انمان لدى العاملين‪.‬‬
‫مع إعطاء يتراه راحة بين ساعاته‪.‬‬
‫كتحسين اإلضاءة والتهوية‪.‬‬
‫سواء القدماء منهم أو الجدد بهدف تطوير أدائهم‪.‬‬
‫حتى ال يسيطر عليهم الملل‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫‪ 1‬الحوايز النقدية‬
‫‪ 2‬منح الترقياه‬
‫‪ 3‬ضمان استقرار العمل‬
‫‪ 4‬تحديد ساعاه العمل‬
‫‪ 5‬تحسين ظروف ومناخ العمل‬
‫‪ 6‬تأهيل وتدريب العاملين‬
‫‪ 7‬التناوب يا العمل بين العاملين‬
‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬
 ‫الفصل السابع‬
‫الرقابة‬

‫مفهوم الرقابة‪:‬‬
‫ها عملية تقييم نطاط المنظمة الفعلا ومقارنته بالنطاط المخطاط أداؤا ومان ثام تحدياد االنحرايااه بطريقاة‬
‫وصفية أو كمية ومعرية أسبابها لمعالجة االنحراف وذل بهدف استثمار كاية المصادر المتاحة يا المنظمة‬
‫استثمارا أمثل لتحقيق انهداف‪.‬‬

‫أهمية الرقابة‪:‬‬
‫‪ .1‬منع حدوث انخطاء من خالل الرقابة السابقة المتمثلة يا وضوح انهداف وحسن اختيار العاملين‪.‬‬
‫‪ .2‬مواجهة انخطاء التا يرتكبها العاملون يا التنظيم والعمل على تصحيحها‪.‬‬
‫‪ .3‬التأكد من حسن سير العمل وأن اإلنجاز يسير حسبما هو مخطط‪.‬‬
‫‪ .4‬تطجيع النجاح اإلداري‪.‬‬

‫‪66‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫مراحل الرقابة‪:‬‬

‫‪ .1‬وضع المعايير‪.‬‬

‫‪ .2‬قياس انداء الفعلا‪.‬‬

‫‪ .3‬مقارنة انداء الفعلا بالمعايير الموضوعة لتحديد االنحراياه‪.‬‬

‫‪ .4‬تحليل االنحراياه لمعرية انسباب من ثم اتخاذ اإلجراءاه المناسبة للتصحيح‪.‬‬

‫مراحل الرقابة‬
‫‪ -1‬وضع المعايير‪:‬‬
‫المعيار هو أداة قياس يتم تصميمه ليساعد يا الرقابة على أداء العاملين أو العملياه وقاد يكاون (كماا) مثال بياع‬
‫‪ 5‬ألف وحدة من المنتج خالل الطهر أو (وصفا) مثل اإلنتاج بجودة عالية‪.‬‬
‫والبد أن يكون المعيار الجيد محددا وواضحا ومفهوما ومرنا وقابال للقياس وأن يركز على النتائج‪.‬‬
‫المعايير المستخدمة لتقييم انداء‪:‬‬
‫‪ .1‬معيار الوقه‪ :‬ويبين مقدار المدة الزمنية الالزمة إلنجاز عمل معين‪.‬‬
‫‪ .2‬معيار الكم‪ :‬ويبين عدد السلع أو المعاماله التا يمكن إنجازها يا مدة زمنية محددة‪.‬‬
‫‪ .3‬معيار الكيف‪ :‬ويحدد جودة السلعة مقارنة بالمواصفاه المحددة سلفا أو بمثيالتها يا السوق‪.‬‬
‫‪ .4‬معيار التكلفة‪ :‬ويبين النفقاه المحددة إلنتاج وحدة واحدة من سلعة معينة‪.‬‬
‫‪ .5‬معيار سلوكا‪ :‬ويبين نوع السلو المرغوب ييه الذي يجب االلتزام به‪.‬‬
‫‪ .6‬معيار الربح‪ :‬ويحدد مقدار الربح المخطط الحصول عليه خالل مدة معينة‪.‬‬

‫‪67‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫مراحل الرقابة‬
‫‪ -2‬قياس انداء الفعلا‪:‬‬

‫بعد تحديد المعايير وخالل العملياه اإلنتاجية يتم قياس انداء الفعلاا وتقييماه بطريقاة مساتمرة ومتكاررة حساب‬

‫طبيعة كل نطاط لتقرير ما إذا كان انداء متفقا مع المعايير وقاد يكاون القيااس طاامال أو بالعيناة وياتم القيااس‬

‫من المالحظة الطخصية والتقارير ‪...‬‬

‫‪ -3‬مقارنة انداء الفعلا مع المعيار لتحديد االنحراياه‪:‬‬

‫تتضمن هذا المرحلة مقارنة النتائج الفعلية مع المعايير الموضوعة وهنا نكون أمام ثالث احتمااله ها‪:‬‬

‫➢توايق انداء الفعلا مع المعيار أي ال توجد انحراياه‪.‬‬

‫➢أن يكون انداء جيدا ويفوق المعيار (االنحراياه موجب)‪.‬‬

‫➢أن يكون انداء سلبيا (انحراف سلبا) وهذا يعنا وجود خلل يا انداء ييجب تصحيحه‪.‬‬

‫مراحل الرقابة‬
‫‪ -4‬تحليل االنحراياه واتخاذ اإلجراءاه الالزمة لمعالجتها‪:‬‬
‫بعد إجراء المقارنة وتحديد االنحراياه يتم التعرف على أسباب االنحراياه والتا قد تكون‪:‬‬
‫أ‪ -‬أسباب مردها إلى المعيار‪ :‬قد يكون المعيار غير مالئم أي أنه أقل مما يجاب أو أكثار مماا يجاب والحال‬
‫يكون بيعادة النظر يا المعيار‪.‬‬
‫ب‪ -‬أسباب مردها إلى المنفذين‪ :‬قد يكوناوا العااملين غيار مااهرين أو مهملاين وال يهتماون بعملهام والحال‬
‫يكون بالتدريب‪.‬‬
‫ج‪ -‬أسااباب مردهااا إلااى ظااروف معينااة‪ :‬مثاال قلااة مصااادر المااواد الخااام أو اضااطراباه سياسااية أو ركااود‬
‫اقتصادي والحل يكون بيزالة تأثير هذا الظروف إن أمكن أو احتوائها أو التكيف معها‪.‬‬
‫د‪ -‬أسااباب مطااتركة‪ :‬وهنااا ال باااد ماان مراجعااة كااال العواماال السااابقة المتمثلاااة يااا المعااايير والعااااملين‬
‫والظروف المحيطة‪.‬‬

‫‪68‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪4‬‬ ‫مراحل الرقابة‪:‬‬
‫مقارنة انداء الفعلا بالمعيار‬
‫تحليل االنحراياه‬ ‫‪3‬‬
‫مطابقا‬ ‫لتحيد االنحراياه‬

‫موجبا‬ ‫قد يكون االنحراف‬

‫المعايير‬
‫قياس انداء الفعلا‬ ‫‪2‬‬
‫(خالل االنتاج)‬
‫سلبا‬ ‫قد يكون االنحراف بسبب‬ ‫العاملين‬

‫الظروف‬
‫تحديد المعيار‬ ‫‪1‬‬
‫القيام بانعمال التصحيحية‬ ‫المحيطة‬

‫مطتركا‬
‫من خالل‬

‫التعامل مع‬
‫النظر يا‬
‫الظروف‬ ‫مراجعة المعايير‬
‫المحيطة‬ ‫وضع العاملين‬

‫تصنيف الرقابة‪:‬‬
‫‪ -1‬تصنيف الرقابة على أساس الزمن‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة السابقة (الوقائية)‪:‬‬
‫وهااا الرقابااة التااا تااتم قباال انجاااز العماال وتمااارس ماان خااالل وضااع الرسااالة وانهااداف واالسااتراتيجياه‬
‫والسياساه واإلجراءاه والقواعد والموازناه التخطيطية والقوانين واللوائح بطكل ساليم واالختياار الساليم‬
‫للعاملين وتهدف المنظمة إلى منع حدوث سلوكياه خاطئة تتسبب يا نتائج غير مقبولة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الرقابة الجارية‪:‬‬
‫وها الرقابة المتزامنة مع العمل وتمارس أثناء القيام بالعمل وتعتمد هذا المرحلة علاى التغذياة العكساية ومان‬
‫وسائلها المالحظة واالجتماعاه والتقارير‪.‬‬
‫ج ‪ -‬الرقابة الالحقة‪:‬‬
‫وها الرقابة التا تمارس بعد انجاز العمل وهذا انسلوب ال يرقى إلى ياعلية انسلوبين الساابقين ولكناه يخادم‬
‫المنظمة من عدة جوانب منها أنه يزود اإلدارة بمعلوماه تساعدها علاى التخطايط ويعطيهاا أسساا تبناا عليهاا‬
‫منح المكايآه أو تنفيذ العقوباه‪.‬‬
‫د ‪ -‬الرقابة المتعددة‪:‬‬
‫وهو النظام الذي يعتمد على المزج بين انساليب الثالثة السابقة‪.‬‬

‫‪69‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫تصنيف الرقابة‬ ‫‪ -2‬تصنيف الرقابة على أساس الجهة التا تقوم بها‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة الداخلية‪:‬‬
‫تتمثل هذا الرقابة ياا قياام المنظماة برقاباة عملياتهاا ونطااطاتها بواساطة أجهازة داخلياة (قسام أو إدارة ) تقاوم‬
‫بهذا المهمة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الرقابة الخارجية‪:‬‬
‫يقوم بهذا النوع من الرقابة أجهزة من خارج المنظماة بهادف التحقاق مان قياام المنظماة بواجباتهاا نحاو الماال‬
‫الجهاز المركزي للرقابة والمحاسبة والمحاسبون القانونيون‪.‬‬ ‫والمجتمع بطكل سليم ومن انمثلة على ذل‬
‫‪ -3‬تصنيف الرقابة على أساس مجال االستخدام‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة على أجهزة اإلدارة العامة(الدوائر الحكومية)‪:‬‬
‫وتركز على التأكد من احترام القوانين وصحة الصريياه‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الرقابة على نطاطاه إدارة انعمال‪:‬‬
‫تطمل هذا الرقابة على اإلنتاج والتسويق والمالية وانيراد والمخازن والمطترياه‪.‬‬

‫‪ -4‬تصنيف الرقابة على أساس التنظيم‪:‬‬

‫أ‪ -‬الرقابة المفاجئة‪:‬‬
‫وتتم دون إنذار مسبق وبصورة مفاجئة على بعض النطاطاه والوحداه مثل الصندوق والمخازن‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الرقابة الدورية‪:‬‬
‫وها النطاطاه التا تحدد مواعيدها سلفا وتتضمن الجواله التفتيطية الدورية وتقديم التقارير‪.‬‬
‫ج ‪ -‬الرقابة المستمرة‪:‬‬
‫وتتمثل يا النطاطاه ذاه الطابع المتكرر وتهدف إلى تحقيق نوع من الرقابة الدائمة من ياوم آلخار مثال بطاقاة‬
‫الجرد التا توضح الرصيد بطكل دائم‪.‬‬

‫‪70‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫‪ -5‬أطكال أخرى من الرقابة‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة البيروقراطية‪:‬‬
‫وتتسم بالرسمية وتمارس عادة ضمن التنظيم الميكانيكا وتهدف إلاى إحاداث اإلذعاان لادى العااملين مان خاالل‬
‫استخدام السلطة الرسمية المتمثلة يا تطبيق القوانين واننظمة والتعليماه‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الرقابة غير البيروقراطية(الالرسمية)‪:‬‬
‫يعتمااد هااذا النااوع علااى أعااراف الجماعااة والرقابااة الذاتيااة وتمااارس عااادة ضاامن التنظاايم العضااوي وتهاادف إلااى‬
‫إحداث الوالء التنظيما لدى العاملين‪.‬‬
‫ج ‪ -‬الرقابة االستراتيجية‪:‬‬
‫وتعنااا خضااوع الرسااالة وانهااداف واالسااتراتيجياه والسياساااه للرقابااة اإلداريااة وهااا ذاه أهميااة خاصااة‬
‫للمنظماه التا تعيش يا بيئة غير مستقرة‪.‬‬

‫أساليب الرقابة‪:‬‬
‫أ‪ -‬أسلوب الرقابة باالستثناء‪:‬‬
‫يركااز هااذا انساالوب علااى مراجعااة انخطاااء المهمااة ويتغاضااى عاان انخطاااء البساايطة وذل ا تسااهيال لعملي اة‬
‫الرقابة وللتقليل من التفاصيل الواردة يا التقارير‪.‬‬
‫ب‪ -‬المالحظة الطخصية‪:‬‬
‫وتتم من خالل ذهاب المدير إلى مكان العمل ليطلع بنفسه على سير العمل وهاذا انسالوب يعطاا يكارة واقعياة‬
‫عن االداء ومن عيوبه صعوبة وجود المدير يا أكثر من مكان يا نفس الوقه باإلضاية إلى أخاذ جازء كبيار‬
‫من وقه المدير يا متابعة التفاصيل الدقيقة وبالتالا ينطغل عن اإلطار الكلا لسير العمل‪.‬‬
‫ج‪ -‬التقارير‪:‬‬
‫قد تكون التقارير طفوية أو تحريرية‪.‬‬

‫‪71‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫التقارير الطفوية‪:‬‬
‫ها التا يستطيع المدير من خاللها معرية ما تم بناء على الكالم الطفوي الذي يسمعه من العاملين‪.‬‬
‫مزاياها‪:‬‬
‫‪-‬تحتوي على عناصر من المالحظة الطخصية‪.‬‬
‫‪-‬يستطيع المديرون خاللها توجيه انسئلة الستيضاح حقيقة انمور‪.‬‬
‫‪-‬أكثر طموال من المالحظة الفردية‪.‬‬
‫عيوبها‪:‬‬
‫‪-‬عدم تسجيل الحقائق كتابة‪.‬‬
‫التقارير الكتابية‪:‬‬
‫يعتبر هذا النوع من التقارير مهم نظارا الحتوائاه علاى حقاائق يمكان الرجاوع إليهاا عناد الحاجاة وقاد تكاون هاذا‬
‫التقارير‪:‬‬
‫‪ -‬تقااارير رقميااة‪ :‬وهااا التااا تحتااوي علااى أرقااام يقااط وتسااتخدم عناادما ال تكااون انرقااام كثياارة وغياار مطلوبااة‬
‫للتحليل والمقارنة‪.‬‬
‫‪ -‬تقارير تحتوي على خرائط وأطكال بيانية‪ :‬وتكون مفيدة عناد التعامال ماع أرقاام متعاددة ومعقادة وياا الحاااله‬
‫التا تغطا ييها مدة زمنية معينة وميزاتها إظهار العمل بوضوح وببساطة وها بذل توير الوقه‪.‬‬

‫أساليب الرقابة‬
‫الصفاه التا يجب أن تتصف بها التقارير‪:‬‬
‫‪ .1‬إظهار االنحراياه بسرعة‪.‬‬
‫‪ .2‬االختصار‪.‬‬
‫‪ .3‬التوقيه المالئم‪.‬‬
‫‪ .4‬االعتماد على البياناه والحقائق المحددة‪.‬‬
‫‪ .5‬سهولة القراءة‪.‬‬
‫‪ .6‬التركيز على المستقبل‪.‬‬

‫‪72‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫أساليب الرقابة‬
‫د – الموازناه التقديرية‪:‬‬
‫تعتبر الموازناه التقديرياة أداة مان أدواه التخطايط ونفاس الوقاه تعتبار وسايلة مان وساائل الرقاباة حياث‬
‫يمكن من خاللها مقارنة المخطط الفعلا واتخاذ كاية اإلجراءاه لمعالجة االنحراياه‪.‬‬
‫هـ – تصميم نظم المعلوماه‪:‬‬
‫يقصد به تاويير كاياة البيانااه والمعلومااه المالئماة ياا أي مجاال يرياد المادير أن يقاوم بفحصاه واختباارا‬
‫حيث إنه إذا لم يتوير نظام يمكان بموجباه التميياز باين المعلومااه المالئماة مان غيار المالئماة يساوف يجاد‬
‫المديرون أنفسهم وقد غرقوا بين التقارير وانرقام التا تكون معظمها ليس لها قيمة‪.‬‬
‫و‪ -‬النسب المالية‪:‬‬
‫تستخدم النسب المالية عادة لربط العالقاه بين مجموعاة مان انرقاام تظهرهاا الميزانيااه وحسااباه النتاائج‬
‫المختلفة بحيث تستخدم نتائج هذا العالقاه كمؤطاراه لقيااس كفااءة عمليااه انداء الفعلاا مقارناة باانداء‬
‫المخطط مثل نسبة السيولة نسبة المديونية نسبة الربحية‪.‬‬

‫خصائص نظام الرقابة الفعال‪:‬‬

‫‪ .1‬أن تكون إجراءاه الرقابة سهلة ومفهومة للعاملين بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬يجب أن يعمل النظام على سارعة توصايل معلومااه الرقاباة إلاى متخاذ القارار كاا ياتمكن مان تصاحيح‬
‫االنحراياه يا الوقه المناسب‪.‬‬
‫‪ .3‬التويير يا النفقاه‪ :‬يجب أن تتناسب التكاليف المبذولة يا النظاام الرقاابا ماع الفوائاد التاا تعاود علاى‬
‫المنطأة‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب أن يراعا نظام الرقابة العامل اإلنساانا بمعناى أن ال يطاعر العااملون أن الهادف مان الرقاباة هاو‬
‫مجرد اكتطاف أخطائهم ومحاسبتهم‪.‬‬
‫‪ .5‬المرونة‪ :‬ان تكون الوسائل الرقابية قابلة للتطوير والتعديل بما يتالءم مع الظروف‪.‬‬
‫‪ .6‬المالئمة‪ :‬يجب أن يتالءم النظام الرقابا مع طبيعة وحجم المنطأة‪.‬‬
‫‪ .7‬التوقيه المناسب لعملية المراجعة‪ :‬الرقابة الجيدة يجب أن تكون الرقابة ساابقة لوقاوع الخطاأ لاذا ياين‬
‫التنبؤ أساس مهم يا العملية الرقابية‪.‬‬

‫‪73‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫الفصل الثامن‬
‫صناعة القرار‬

‫مفهوم صناعة القرار‪:‬‬

‫يقصد بالقرار أو صناعة القرار‪ :‬االختيار الواعا لبديل من بين مجموعة من البدائل لحل مطكلة معينة‪.‬‬

‫مداخل صناعة القرار‪ :‬توجد مداخل متعددة لصناعة القرار إال أننا سنركز على مدخلين يقط هما‪:‬‬

‫المدخل التقليدي (الكالسيكا) والمدخل اإلداري‪.‬‬

‫‪ .1‬المدخل التقليدي‪:‬‬

‫يفتاارض هااذا الماادخل أن المااديرين (صااناع القاارار) يتصاافون بالموضااوعية والرطااد ويمتلكااون المعلوماااه‬

‫الكاملة انهم يتخذون القرار الذي ييه اقصى يائدة للمنظمة ويعد هذا المدخل نموذجاا معيارياا أي أناه يحادد‬

‫كيف يجب أن يتخذ المدير القراراه ويقدم له الخطواه االرطادية للوصول إلى أيضل النتائج‪.‬‬

‫‪74‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫مداخل صناعة القرار‬
‫‪ -2‬المدخل اإلداري‪:‬‬
‫هننذا النمننوذج ال يتوقننع مننن المننديرين أن يلمننوا بكننل ننيء‪ ،‬بننل أنهننم يتصننفون بالر نند المحنندود ولننيس بالر نند‬
‫المطلق‪ ،‬وأن المديرين وهم يصنعون القرارات ال يمتلكون معلومنات كاملنة ودقيقنة عنن موضنوع القنرار‪ ،‬وأنهنم‬
‫يسعون إلى تحقيق عائد مرض وليس أقصى عائد‪.‬‬
‫ويعد هذا النموذج وصفيا وليس نموذج معياريا كالنموذج السنابق‪ ،‬أي أننه يصنف كيفينة اتخناذ القنرارات‪ ،‬ولنيس‬
‫كيفية وجوب اتخاذها‪.‬‬
‫العوامل التا تحول دون وصول المدير إلى الرطد الكامل‪:‬‬
‫التغير المستمر يا العوامل البيئية الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ .1‬اإلمكاناه المحدودة يا جمع المعلوماه وتحليلها‪.‬‬
‫‪ .2‬نقص الخبرة والمعرية لدى صانع القرار‪.‬‬
‫‪ .3‬انبعاد الطخصية المؤثرة يا صناعة القرار مثل (الذكاء التعلم الخبرة والمصلحة الذاتية)‪.‬‬

‫‪ -1‬المدخل التقليدي في صناعة القرار‪:‬‬

‫أن يمتلننننك معلومننننات‬ ‫‪.1‬‬

‫ينتهنننني المنننندير إلننننى‬ ‫كاملة ودقيقة‪.‬‬ ‫عندما يواجه المدير‬
‫قنننننرار يقننننندم أفضنننننل‬ ‫أن تكون درجة التبكد‬ ‫‪.2‬‬ ‫موقفا يستدعي مننه‬
‫لديه عالية جدا‪.‬‬
‫نتنننننننننننائ ممكنننننننننننننة‬ ‫أن يق َّيم كل العوامل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫صناعة قرار‬
‫للمنظمة‪.‬‬ ‫يتصنننننننننرف بر ننننننننند‬ ‫‪.4‬‬ ‫فيجب‪:‬‬
‫وعقالنية كاملين ثم‪:‬‬

‫‪ -2‬المدخل اإلداري في صناعة القرار‪:‬‬

‫‪ .1‬اسننننننتخدام معلومننننننات‬
‫غينننننر كاملنننننة وغينننننر‬
‫عننندما يواجننه المنندير‬
‫يصنننل إلنننى قنننرار قننند‬ ‫دقيقة‪.‬‬ ‫موقفننا يسننتدعي منننه‬
‫يخننننننندم أو ال يخننننننندم‬ ‫‪ .2‬يتصنننننننننننرف بر ننننننننننند‬ ‫صناعة قرار‬
‫المنظمة‪.‬‬ ‫وعقالنية محدودة‪.‬‬
‫‪ .3‬يسنننننعى إلنننننى تحقينننننق‬
‫فنننننإن المننننندير يعمنننننل‬
‫الرضا وليس الكمال‪.‬‬ ‫على‪:‬‬

‫‪75‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫مداخل صناعة القرار‬
‫خطوات صناعة القرار وفقا للمدخل التقليدي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد المشكلة‪.‬‬

‫‪ -2‬وضع بدائل ممكنة لحل المشكلة‪.‬‬

‫‪ -3‬اختيار أفضل بديل ممكن بعد تقييم البدائل‪.‬‬

‫‪ -4‬تطبيق البديل المختار‪.‬‬

‫‪ -5‬المتابعة وتقييم النتائ ‪.‬‬

‫خطوات صناعة القرار وفقا للمدخل التقليدي‬

‫أوال‪ :‬تحديد المشكلة‪:‬‬
‫تعريف المشكلة‪:‬‬
‫هي قضية تحتاج إلى دراسة علمية ومنهجية إليجاد حل مناسب لها‪.‬‬
‫ومن خالل تحديد المشكلة بشكل واضح تكون اإلدارة قد خطت الخطوة األولى والمهمة في مراحل حل المشكلة‪.‬‬
‫➢قد تكون المشكلة سلبية‪ ،‬مثل وجود عجز مالي كبير لدى المنظمة تسعى إلى معالجته‪.‬‬
‫➢قد تكون المشكلة إيجابية‪ ،‬مثل وجود فرصة كبيرة في السوق لبيع منتجات الشركة وتسعى المنظمة لالستفادة منها‪.‬‬
‫التميز بين المشكلة وأعراض المشكلة‪:‬‬
‫عندما يترك عدد من العناملين وظنائفهم فني المنظمنة فهنذه ليسنت المشنكلة‪ ،‬وإنمنا عنرض للمشنكلة األساسنية‪ ،‬التني‬
‫تتمثل في عدم رضا العاملين‪ ،‬أو سوء اختيار العاملين عند التوظيف‪.‬‬
‫أهم الوسائل التي يستطيع المدير من خاللها التعرف على المشاكل‪:‬‬
‫‪ -1‬العمل اليومي الذي يمارسه‪.‬‬
‫‪ -2‬التقارير التي ترفع إليه من العاملين معه‪.‬‬
‫‪ -3‬التعليمات التي تصله من الجهات األعلى منه‪.‬‬

‫‪76‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫خطوات صناعة القرار وفقا للمدخل التقليدي‬
‫تحديد القرار المناسب‪:‬‬
‫➢المرحلة األولى‪:‬‬
‫اذا كان القرار الذي ينبغي اتخاذه (مبرم ) أي يتسنم بنالتكرار والنروتين وال يحتناج النى جهند ذهنني كبينر‪ ،‬ويعتمند‬
‫على معلومات موجودة في قاعدة البيانات لدى المنظمة‪ ،‬مثل قرار احتساب راتب موظف ألول مرة‪.‬‬
‫ففنني هننذه الحالننة ال توجنند حاجننة لنندى صننانع القننرار فنني أن يبحننث عننن حلننول بديلننة ألن الحننل المناسننب معننروف‪،‬‬
‫وبالتالي فإن مراحل صناعة القرار تتوقف عند هذا الحد‪.‬‬
‫➢المرحلة الثانية‪:‬‬
‫إذا كان القرار غير روتينا وغير متكارر(غيار مبارمج) ويتعلاق بمطاكلة جديادة ويتطلاب جهادا ذهنياا كبيارا مثال‬
‫قرار إنطاء مصنع جديد‪.‬‬
‫يفا هذا الحالة ينبغاا علاى صاانع القارار أن يبحاث عان عادة بادائل مناسابة وبالتاالا الباد مان مواصالة مراحال‬
‫صناعة القرار واالنتقال الى الخطوة التالية (وضع بدائل ممكنة لحل المطكلة)‪.‬‬

‫خطوات صناعة القرار وفقا للمدخل التقليدي‬

‫ثانيا‪ :‬وضع حلول (بدائل) ممكنة للمطكلة‪:‬‬

‫عندما يتعرف المديرين على المشكلة ويحددونها بشكل واضح‪ ،‬فعليهم حينئذ وضع قائمة بالحلول لهذه المشنكلة‪،‬‬

‫غير أنه يجب أن ندرك هنا أن المديرين ال يملكون مطلق الحرية فني تحديند الحلنول الممكننة للمشنكلة‪ ،‬ألن العديند‬

‫مننن الحلننول التنني قنند تكننون ممكنننة مننن الناحيننة النظريننة يصننعب تطبيقهننا عمليننا‪ ،‬بسننبب وجننود العدينند مننن القيننود‬

‫والمحددات والعوائق تحول دون اختيار الحلول أو البدائل وتطبيقها‪.‬‬

‫‪77‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫خطوات صناعة القرار وفقا للمدخل التقليدي‬
‫أهم العوامل التا تجعل المدير يستبعد بعض الحلول‪:‬‬
‫‪ -1‬تعليمات وأعراف إدارية‪:‬‬
‫فقد تكون أمام صانع القرار تعليمات معيننة باسنتبعاد بعنض الحلنول لمعالجنة مشنكلة معيننة‪ ،‬مثنال ففني نركة ذات‬
‫ملكية خاصة قد يكون الحل المناسب هو تعيين مدير عام منن خنارج افنراد االسنرة‪ ،‬إال أن التعليمنات تننص علنى أن‬
‫يكون المدير العام من نفس العائلة المالكة‪ ،‬وبالتالي فإن صانع القرار هنا مجبنر علنى تطبينق هنذا الحنل‪ ،‬حتنى وإن‬
‫لم يكن الحل األنسب‪.‬‬
‫‪ -2‬العوامل اإلنسانية‪:‬‬
‫كأن يكون من البدائل المطروحة استخدام آاله ذاه تكنولوجيا متقدمة وكون العاملين يا المنظماة غيار ماؤهلين‬
‫لتطبيق هذا البديل ييتم اساتبعاد هاذا الباديل واللجاوء إلاى باديل آخار وهاو طاراء آاله ذاه تكنولوجياا متوساطة‬
‫يستطيع العاملين التعامل معها‪.‬‬
‫‪ -3‬العوامل المادية‪:‬‬
‫مثل أن تكون التجهيازاه المادياة غيار مالئماة لتطبياق بعاض البادائل (الحلاول) يلاو أن أحاد المصاانع يرغاب ياا‬
‫وضع المواد الخام يا مخازن مستقلة عن المنتجاه النهائية غير أنه ال يمل مخاازن كايياة لتطبياق هاذا الباديل‬
‫يسوف يضطر إلى استبعاد هذا الحل وتطبيق بديل آخر وهو وضع المواد كلها يا مخزن واحد‪.‬‬

‫أهم العوامل التي تجعل المدير يستبعد بعض الحلول‬

‫‪ -4‬العوامل التكنولوجية‪:‬‬
‫حيث يكون المستوى التكنولوجي في المنظمة غير مناسب لتطبيق بعض الحلنول (البندائل)‪ ،‬مثنال أن أحند المصنانع‬
‫يرغب في زيادة كمية اإلنتناج بواقنع ‪ %100‬باسنتخدام االالت الحالينة‪ ،‬ونظنر ألن هنذه االالت قديمنة‪ ،‬فنإن اإلدارة‬
‫تستبعد هذا البديل وتلجب إلى حل آخر‪ ،‬وهو تشغيل االالت الحالية ورديتين بدال من وردية واحدة‪.‬‬
‫‪ -5‬العوامل االقتصادية‪:‬‬
‫حيااث تكااون بعااض الباادائل مكلفااة جاادا يقااد ترغااب الطااركة يااا مضاااعفة أرباحهااا ماان خااالل طااراء آاله إنتاجيااة‬
‫اتوماتيكية غير أن سعرها مكلف جدا ويوق قدرتها الحالية لذا تضطر إلى استبعاد هذا البديل‪.‬‬
‫‪ -6‬عوامل أخرى‪:‬‬
‫مثل القيود القانونية أو المعايير اندبية وانخالقية والسياسية واالجتماعية والبيئية‪.‬‬

‫‪78‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫خطوات صناعة القرار وفقا للمدخل التقليدي‬
‫ثالثا‪ :‬اختيار أيضل بديل بعد إجراء التقييم للبدائل المتاحة‪:‬‬
‫بعد استكمال عملية وضع البدائل الممكنة للمشكلة تقوم اإلدارة بتقييم كل بنديل الختينار أنسنبها‪ ،‬وتشنمل عملينة‬
‫التقييم عدة مراحل‪:‬‬
‫‪ -1‬دراسة التبثيرات المحتملة لكل بديل يتم اختيناره علنى بقينة أجنزاء وظنائف المنظمنة‪ ،‬مثنل قنرار نراء آالت‬
‫جديدة ومدى تبثيره على العاملين‪ ،‬وعلى وظيفة التسويق‪.‬‬
‫‪ -2‬مدى تحقيق كل بديل ألهداف المنظمة‪.‬‬
‫وبعنند االنتهنناء مننن هنناتين الخطننوتين‪ ،‬فننإن اإلدارة سننتقرر أي البنندائل األكثننر فائنندة للمنظمننة‪ ،‬وتختننار البننديل‬
‫األنسب‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬تطبيق البديل المختار‪:‬‬
‫يقصد به وضع البديل الذي تم اختيارا موضاع التنفياذ وتعاد هاذا المرحلاة مهماة ياا عملياة صاناعة القارار‬
‫وتمثل بداية الحل الحقيقا للمطكلة وتطمل‪:‬‬
‫‪ -‬وضع الموازناه‪.‬‬
‫‪ -‬توزيع الموارد المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد وإسناد المهام والمسؤولياه بغرض تطبيق البديل المختار‪.‬‬

‫خطوات صناعة القرار وفقا للمدخل التقليدي‬

‫خامسا‪ :‬المتابعة وتقييم النتائج‪:‬‬

‫بعد تطبيق البديل المختار‪ ،‬على اإلدارة أن تجمع معلومات عن نتائ هذا التطبيق‪ ،‬لتحديند‬

‫تبثير البديل المطبق على المشكلة المحددة‪ ،‬فإذا تبين أن البنديل المطبنق لنم يننجح فني حنل‬

‫المشكلة‪ ،‬فيمكن التعامل مع ذلك من خالل عدة طرق‪ ،‬منها اختيار البديل الثاني أو الثالث‪.‬‬

‫‪79‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫مثال‪ :‬يوضح خطواه صناعة القرار‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد المطكلة‪:‬‬
‫يواجه أحد المصانع مطكلة ضعف قدرته على مواجهة زيادة الطلب على منتجاته‪.‬‬
‫‪ -2‬وضع بدائل ممكنة لحل المطكلة‪:‬‬
‫أ‪ -‬إجراء صيانة طاملة لآله الموجودة يا المصنع‪.‬‬
‫ب‪ -‬طراء آاله جديدة ذاه أتمته عالية جدا‪.‬‬
‫ج‪ -‬طراء آاله جديدة ذاه أتمته متوسطة‪.‬‬
‫د‪ -‬التعاقد مع طركة أخرى تنتج نفس المنتج لتصنع لها المنتج‪.‬‬
‫يا هذا المرحلة تم استبعاد البديل رقم (ب) نساباب قانونياة واجتماعياة حياث سايؤدي إلاى تساريح العدياد‬
‫من العاملين الحاليين كما سيحول دون توظيف عاملين جدد مما يزيد من البطالة يا المجتمع‪.‬‬

‫خطوات صناعة القرار وفقا للمدخل التقليدي‬

‫‪ -3‬اختيار أيضل بديل ممكن بعد تقييم البدائل‪:‬‬
‫يا هذا المرحلة يتم تقييم البدائل المتبقية (أ ج د) وهنا نجد االتا‪:‬‬
‫أ‪ -‬أن البديل (أ) (الصيانة الطاملة) ماثال قاد يكلاف الطاركة مباالغ مالياة كبيارة للصايانة ولان يرياع اإلنتااج الاى‬
‫الحد المطلوب‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن البديل (د) (التعاقد مع طركة أخرى) قد يضع الطركة تحه رحمة طركة أخرى وبالتاالا لان يكاون هناا‬
‫ضمان الستمرار توير المنتج كما أن التكلفة ستكون أعلى‪.‬‬
‫ه‪ -‬البديل (ج) (طراء آاله جديدة نصف أتمتاه) يحقاق الهادف ويحال المطاكلة نناه سايريع اإلنتااج إلاى المعادل‬
‫المطلوب وسيحايظ على بقاء العمالة كما ها‪.‬‬
‫‪ -4‬تطبيق البديل المختار‪:‬‬
‫تطبيق البديل المختار(طراء آاله نصف أتمته) يقتضا القيام بعدة أطياء منها‪:‬‬
‫‪-‬تويير انموال الالزمة للطراء‪.‬‬
‫‪-‬وضع برنامج للقيام بعلمية الطراء مثل االتصال بالطركة المصنعة والتعاقد‪.‬‬
‫‪-‬عمل دوراه تدريبية للعاملين الذين سيطتغلون على هذا اآلاله‪.‬‬
‫‪ -5‬المتابعة وتقييم النتائج‪:‬‬
‫بعااد الباادء بتطااغيل اآلاله الجدياادة يااتم جمااع المعلوماااه عاان نتااائج التطااغيل لمعريااة النتااائج وتقييمهااا واتخاااذ‬
‫اإلجراءاه التصحيحية إذا وجده أي مطاكل‪.‬‬

‫‪80‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫العوامل الشخصية المؤثرة في صنع القرار‪:‬‬
‫‪ -1‬الشخصية‪:‬‬
‫‪ -2‬التصور واإلدراك‪:‬‬
‫‪-3‬القيم‪:‬‬
‫‪ -4‬درجة الذكاء‪:‬‬
‫‪ -5‬التعليم والخبرة‪:‬‬

‫العوامل الشخصية المؤثرة في صنع القرار‪:‬‬

‫‪ -1‬الشخصية‪ :‬يختلف المديرين في صفاتهم الشخصية‪ ،‬فمنهم‪:‬‬
‫‪-‬المدير المحافظ‪ :‬الذي يتردد كثيرا في صنع القرار‪.‬‬
‫‪-‬المدير المجازف‪ :‬الذي يغامر في صناعة القرار مهما كانت المخاطر‪.‬‬
‫‪ -‬المدير المعتدل‪ :‬الذي يلتزم الوسطية في األمور‪.‬‬
‫وال ط أن هذا الصفاه ستؤثر بطكل قوي يا أسلوب صنع القرار وبالتالا يا نتائج انعمال‪.‬‬
‫‪ -2‬التصور واإلدرا ‪:‬‬
‫أن االختالف يا طبيعاة التصاور واإلدرا باين ماديرين قاد يجعلهماا ينظاران لانفس الطااء نظارتين مختلفتاين‬
‫جذريا‪:‬‬
‫‪o‬قاد يتصاور أحاد الماديرين أن العماال الاذين يعملاون ياا المنظماة كساالى ومساتغلون ينبغاا ماراقبتهم ويبنااا‬
‫قراراته نحوهم على هذا انساس‪.‬‬
‫‪ o‬ويتصااور الماادير اآلخاار أن هااؤالء العمااال هاام بطاار لهاام مطاااعرهم وينتظاارون الماادير القائااد الااذي يسااتطيع‬
‫تحفيزهم وهذا التصور يعكس نفسه على قراراه المدير نحو هذا المجموعة‪.‬‬

‫‪81‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫العوامل الشخصية المؤثرة في صنع القرار‪:‬‬
‫‪ -3‬القيم‪:‬‬
‫إن قيم المدير تاؤثر بطاكل قاوي ياا القاراراه التاا يصانعها يالمادير ذو القايم المادياة يختلاف عان المادير ذي‬
‫القيم اإلنسانية يانول ال يفكر إال يا النتائج المادية بينما اآلخر يأخذ يا تفكيرا وهو يتخذ قراراتاه الجواناب‬
‫اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -4‬درجة الذكاء‪:‬‬
‫يختلف انيراد يا درجة الذكاء هذا بدورا ينعكس على كفاءة القراراه يالمدير الذي يتمتع بدرجاة عالياة مان‬
‫الذكاء تكون قراراته أكثر ياعلية‪.‬‬
‫‪ -5‬التعليم والخبرة‪:‬‬
‫كلما كان المدير متمتعا بتعليم عال وخبرة عالية يين قدرته يا اتخاذ القراراه تكون يعالة ويالحاظ أن التعلايم‬
‫والخبرة ال يرتبطان يقط بعدد سانواه الدراساة والممارساة ولكان ايضاا بالادايع والرغباة لالساتفادة المساتمرة‬
‫والمتواصلة ومن المطاكل المرتبطة بالخبرة أن بعض المديرين يقعون أسرى لتجااربهم الساابقة مماا يفقادهم‬
‫القدرة على صنع قراراه ابتكارية عندما تتغير الظروف ويقتضا الحال ذل ‪.‬‬

‫عناصر القرار‪:‬‬
‫‪ .1‬صانع القرار‪.‬‬
‫‪ .2‬موضوع القرار‪.‬‬
‫‪ .3‬األهداف المراد تحقيقها‪.‬‬
‫‪ .4‬المعلومات والبيانات‪.‬‬
‫‪ .5‬توافر بدائل مناسبة‪.‬‬
‫‪ .6‬التنبؤ‪.‬‬
‫‪ .7‬القيود المرتبطة بصناعة القرار‪.‬‬

‫‪82‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫عناصر القرار‪:‬‬
‫‪ -1‬صانع القرار‪:‬‬
‫قد يكون صانع القرار فردا أو جماعة‪ ،‬ويستمد صانع القرار سلطته في اختيار البديل المناسب من الصنالحيات‬
‫الممنوحة له‪ ،‬وضمن المستوى اإلداري الذي يشغله‪.‬‬
‫‪ -2‬موضوع القرار‪:‬‬
‫أن يجد صانع القرار أمامه مطكلة محددة تتطلب البحث عن حل وبدون وجود مطاكلة ياين عنصارا اساسايا‬
‫من عناصر القرار ينعدم ومن المطاكل التا قد يواجهها صانع القرار وجود نقص يا المواد الخام ويتطلاب‬
‫منه اتخاذ قرار‪.‬‬
‫‪ -3‬أهداف يراد تحقيقها‪:‬‬
‫يسااعى دائمااا صااانع القاارار إلااى تحقيااق أهااداف معينااة تتركااز يااا مجملهااا بتحقيااق أقصااى عائااد وأقال تكلفااة‬
‫وغياب الهدف يعنا غياب عنصر مهم من عناصر عملية صناعة القرار‪.‬‬
‫‪ -4‬المعلوماه والبياناه‪:‬‬
‫ال بد أن يمتل صانع القرار المعلوماه والبياناه الكايية التا تساعدا على حل المطكلة وهذا البيانااه ال باد‬
‫وأن تغطا الماضا والحاضر والمستقبل وقد تكون داخلية أو خارجية من البيئة المحيطة بالمنظمة‪.‬‬

‫عناصر القرار‬
‫‪ -5‬توافر بدائل مناسبة‪:‬‬
‫تقتضي عملية صناعة القرار توافر بديلين مناسبين على األقل التخاذ القرار‪ ،‬وبدون توفر هذه البدائل ال يمكنن‬
‫القننول أن هننناك حالننة صننناعة قننرار‪ ،‬والبننديل المناسننب هننو البننديل الننذي يعنند مالئمننا للتطبيننق فنني حننل مش نكلة‬
‫موجودة‪.‬‬
‫‪ -6‬التنبؤ‪:‬‬
‫يعنند التنبننؤ عمليننة أساسننية لصننانع القننرار‪ ،‬نظننرا ألن معظننم القننرارات تتعامننل مننع المسننتقبل‪ ،‬وبالتننالي فننالتنبؤ‬
‫يساعد المدير على استكشاف آفاق المستقبل‪.‬‬
‫‪ -7‬القيود المرتبطة بصناعة القرار‪:‬‬
‫مصنندر هننذه القيننود البيئتننان الداخليننة والخارجيننة‪ ،‬ومننن أمثلننة هننذه القيننود اإلمكانننات التكنولوجيننة‪ ،‬والماليننة‪،‬‬
‫ومستوى دخل الفرد‪ ،‬واألوضاع السياسية‪.‬‬

‫‪83‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫تصنيف القرارات‪:‬‬

‫‪ -4‬تصنيف القراراه حسب درجة التأكد‪:‬‬ ‫‪ -1‬تصنيف القراراه ويقا نهميتها‪:‬‬

‫‪ -‬قراراه يا حالة التأكد التام‪.‬‬
‫‪ -‬قراراه يا حالة عدم التأكد‪.‬‬
‫‪ -‬قراراه يا حالة المخاطرة‪.‬‬
‫‪ -5‬تصنيف القراراه حسب مجال العمل أو التخصص‪:‬‬
‫‪ -‬قراراه إنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬قراراه تمويلية‪.‬‬
‫‪ -‬قراراه تسويقية‪.‬‬
‫‪ -‬قراراه الموارد البطرية‪.‬‬
‫‪ -‬قراراه الطراء والتخزين‪.‬‬
‫‪ -‬قراراه استراتيجية (أساسية)‪.‬‬
‫‪ -‬قراراه تطغيلية (روتينية)‪.‬‬
‫‪ -2‬تصنيف القراراه ويقا لطابعها الرسما‪:‬‬
‫‪ -‬قراراه تنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬قراراه طخصية‪.‬‬
‫‪ -3‬تصنيف القراراه ويقا لظروف برمجتها‪:‬‬
‫‪ -‬قراراه مبرمجة‪.‬‬
‫‪ -‬قراراه غير مبرمجة‪.‬‬

‫تصنيف القراراه‪:‬‬
‫‪ -1‬تصنيف القرارات وفقا ألهميتها‪:‬‬
‫➢قرارات استراتيجية (أساسية)‪:‬‬
‫هي القرارات التي تتخنذ منن قبنل اإلدارة العلينا‪ ،‬وتتصنف باألهمينة والتعقيند وتنؤثر بالمنظمنة ككنل‪ ،‬وهني ال تتكنرر‬
‫باستمرار‪ ،‬واتخاذها يتطلب دراسة البيئنة الداخلينة والخارجينة‪ ،‬مثنال ذلنك إنشناء مصننع جديند للسنيارات فني دولنة‬
‫أجنبية‪.‬‬
‫➢قرارات تشغيلية (روتينية)‪:‬‬
‫هي القرارات التي تتخذها اإلدارة الوسطى أو اإلدارة المبا رة‪ ،‬وتكون روتينية ومتكررة‪ ،‬وتبثيرها قصنير المندى‪،‬‬
‫وحجم االستثمار فيها ضعيف‪ ،‬مثال ذلك منح إجازة اعتيادية‪ ،‬أو اعالن عن مناقصة‪.‬‬
‫‪ -2‬تصنيف القراراه ويقا لطابعها الرسما‪:‬‬
‫➢قراراه تنظيمية‪:‬‬
‫وهااا القااراراه التااا يتخااذها المااديرون يااا حاادود ساالطتهم الرساامية يااا المنظمااة وتتعلااق بالقضااايا التااا تسااير‬
‫انعمااال داخاال المنظمااة وهااذا القااراراه يمكاان تفويضااها للغياار وماان أمثلتهااا وضااع انهااداف والموايقااة علااى‬
‫الخطط‪.‬‬
‫➢قراراه طخصية‪:‬‬
‫ها القراراه التا ترتبط بالمدير كطخص أو كفرد وليس بكونه عضوا ياا المنظماة وهاذا القاراراه ال تفاوض‬
‫نحد ومن أمثلتها أخذ المدير إلجازته السنوية‪.‬‬

‫‪84‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫تصنيف القرارات‬
‫‪ -3‬تصنيف القراراه ويقا إلمكانية برمجتها‪:‬‬
‫➢القرارات المبرمجة‪:‬‬
‫وهنني القننرارات التنني تتسننم بننالتكرار والروتينيننة‪ ،‬وتعتمنند علننى الخبننرات الشخصننية‪ ،‬والمعرفننة بننالمواقف السننابقة‬
‫المماثلة‪ ،‬وليست بحاجة إلى جهد ذهني لتحديد البدائل وتحليلها‪ ،‬ومن أمثلة هذه القنرارات احتسناب راتنب موظنف‬
‫يعين ألول مرة‪ ،‬وذلك وفقا لمؤهالته وخبراته‪ ،‬وتطبيقا لألنظمة الداخلية للشركة‪.‬‬
‫➢القراراه غير المبرمجة‪:‬‬
‫ها القراراه التاا تتمياز بعادم التكارار وتاؤثر علاى التنظايم بطاكل أو باآخر ويتطلاب هاذا الناوع مان القاراراه‬
‫جهدا ذهنيا لتحديد المطكلة والبدائل ومن أمثلة هذا القاراراه قارار يتعلاق بالتعامال ماع حادوث توقاف تاام لخاط‬
‫إنتاجا كبير‪.‬‬

‫تصنيف القرارات‬
‫‪ -4‬تصنيف القراراه ويقا لظروف صناعتها‪:‬‬
‫➢قرارات في حالة التبكد التام‪:‬‬
‫توجد حالة التبكد التام عندما يعرف المدير فوائد وتكاليف ونمط كل بنديل معرفنة تامنة‪ ،‬ومنن امثلتهنا قنرار نراء‬
‫أذون خزانة حكومية‪.‬‬
‫➢قراراه يا حالة عدم التأكد التام‪:‬‬
‫وتوجد هذا الحالة عندما ال تتوير لدى المدير أي معلوماه عان يوائاد وتكااليف ومخااطر الباديل المختاار ومان‬
‫امثلتها قرار االستثمار يا حفر بئر بترولا يا منطقة صحراوية لم يسبق دراستها أو االستكطاف ييها‪.‬‬
‫➢قراراه يا حالة المخاطرة‪:‬‬
‫توجد هذا الحالة عندما يتوير لادى المادير بعاض المعلومااه المهماة لاذا ياين حالاة المخااطرة تقاع باين حاالتا‬
‫التأكد التام وعدم التأكد التام وبالتالا يتخذ القرار تحه ظل المخاطرة المحسوبة‪.‬‬

‫‪85‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫ظروف صناعة القرار‪:‬‬

‫صانع القرار يواجه ظرويا ها‬

‫التأكد التام‬ ‫المخاطرة‬ ‫عدم التأكد التام‬

‫درجة صناعة قراراه ناجحة‬

‫عالية‬ ‫متوسطة‬ ‫منخفضة‬

‫تصنيف القرارات‬
‫‪ -5‬تصنيف القراراه حسب مجال العمل‪:‬‬

‫➢قرارات انتاجية‪ :‬تتعلق بحجم اإلنتاج‪ ،‬وتكنولوجيا اإلنتاج‪.‬‬

‫➢قراراه تمويلية‪ :‬تتعلق بمصادر التمويل ونسبها ورأس المال العامل‪.‬‬

‫➢قراراه تسويقية‪ :‬تتعلق بقراراه المزيج التسويقا‪.‬‬

‫➢قراراه الموارد البطرية‪ :‬وتتعلق بالتعيين واالختيار والمرتباه‪.‬‬

‫➢قراراه الطراء والتخزين‪ :‬وتتعلق بالحجم االقتصادي للطراء والتخزين‪.‬‬

‫‪86‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫أنماط صناعة القرار‪:‬‬

‫‪ -1‬النمط الفردي‪.‬‬

‫‪ -2‬النمط االستشاري‪.‬‬

‫‪ -3‬المشاركة‪.‬‬

‫‪ -4‬النمط الجماعي في صناعة القرار‪.‬‬

‫‪ -5‬اللجان‪.‬‬

‫أنماط صناعة القرار‪:‬‬

‫‪ -1‬النمط الفردي‪:‬‬

‫ويياه يقاوم الماادير منفاردا باختياار البااديل الاذي ياراا مناساابا ويساتخدم هااذا‬
‫النمط يا حالة الطوارئ واالستعجال التا ال تتيح يرصة للتطاور والحاااله‬
‫الروتينيااة والمتكااررة وعناادما تكااون خباارة المطاااركين يااا صااناعة الق ارار‬
‫محدودة‪.‬‬
‫‪ -2‬النمط التطاوري‪:‬‬
‫وييه يلجأ المدير إلى المرؤوسين للبحث عن معلومااه وبيانااه تسااعدا ياا‬
‫اتخاذ القرار وهذا النمط نمط يردي مع تعديل قائم على أساس التطاور مع‬
‫أصحاب الخبرة ولكن تظل سلطة صناعة القرار ومسؤوليتها بيد المدير‪.‬‬

‫‪87‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫أنماط صناعة القرار‬
‫‪ -3‬نمط المشاركة‪:‬‬
‫وييه يلجأ المدير إلى المرؤوسين لايس يقاط نخاذ المطاورة ولكان لمطااركته ياا‬
‫صنع القرار مهما كان المستوى الوظيفا لهؤالء المرؤوسين ويتم ذل من خاالل‬
‫عقااد االجتماعاااه والمقابلااة الطخصااية واالستفسااار الكتااابا ويااا هااذا الاانمط ال‬
‫تترتب على المرؤوسين أي مسئوليه‪.‬‬
‫‪ -4‬النمط الجماعا يا صناعة القرار‪:‬‬
‫بموجب هذا النمط يساهم أكثر من يرد يا صناعة القرار أي أن كل من له عالقة‬
‫مباطرة بموضوع القرار المتخذ يكون له صوه واحد واالغلبياة ياا النهاياة هاا‬
‫القاعدة التا تحكم صنع القارار وهناا تقاع المساؤولية علاى جمياع مان سااهم ياا‬
‫اتخاذ القرار ويمارس هذا النمط بطكل أوسع يا اإلدارة اليابانية‪.‬‬

‫أنماط صناعة القرار‬

‫مميزاه النمط الجماعا يا صناعة القرار‪:‬‬

‫أ‪ -‬التنوع يا المعلوماه يساعد على اتخاذ قرار أيضل‪.‬‬

‫ب‪ -‬يلقى نجاحا يا مرحلة التنفيذ‪.‬‬

‫ج‪ -‬يعزز االتصااله والتطاور بين الجماعة ويخلق تنسيقا وتعاونا عاليين‪.‬‬

‫د‪ -‬يريع الروح المعنوية لدى العاملين‪.‬‬

‫‪ -5‬اللجان‪:‬‬

‫هنا بعض القراراه يستدعا اتخاذها لجانا لدراستها والبه ييها وقد تكون‬
‫هذا اللجان استطارية أو تنفيذية‪.‬‬

‫‪88‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫األدوات واألساليب الفنية المساعدة في صناعة القرار‪:‬‬
‫‪ -1‬التنبؤ‪:‬‬
‫يمكن التنبؤ مان خاالل تحليال السالسال الزمنياة حياث يفتارض أن احاداث الماضاا والحاضار تطاكل مؤطارا‬
‫جيدا للتنبؤ بأحداث المستقبل‪.‬‬
‫‪-2‬خارطة التعادل‪:‬‬
‫ها النقطة التا تتعادل عندها مجموع اإليراداه مع مجموع التكاليف وتساعد ياا اتخااذ القاراراه الخاصاة‬
‫باقتناء أو عدم اقتناء وسائل اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -3‬طجرة القراراه‪:‬‬
‫تقول هذا النظرية أن لكل قرار بدائل وإن لكل بديل عدة نتائج محتملة والنتيجاة المفضالة هاا التاا تحقاق‬
‫اقصى عائد لمتخذ القرار‪.‬‬
‫‪ -4‬المحاكاة‪:‬‬
‫وتعتمد المحاكاة على محاولة تصميم نموذج يماثل الواقع الفعلا‪.‬‬
‫‪ -5‬نظرية صفوف االنتظار‪:‬‬
‫تستخدم يا عملياة اتخااذ القاراراه ياا المواقاف التاا تتعارض لالختنااق أو االنتظاار كاختنااق الباواخر ياا‬
‫الموانئ واختناقاه المرور وصفوف انتظار البنو ‪.‬‬

‫أهم االر ادات التي تعمل على تحسين فاعلية القرار وزيادته‪:‬‬
‫‪ .1‬أن تكون القراراه مبنية على مبدأ المطاركة والتطاور‪.‬‬
‫‪ .2‬تفويض صالحية اتخاذ القرار للمرؤوسين ييما يتعلق بالقراراه الروتينية والعادية‪.‬‬
‫‪ .3‬متابعة التغيراه التا تحدث يا البيئتين الداخلية والخارجية حتى تصنع القراراه على أسس سليمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تحري الدقة والوضوح يا كل مرحلة من مراحل صناعة القرار‪.‬‬
‫‪ .5‬وضع أكثر من بديل لحل المطكلة حتى يتم اختيار أيضل البدائل‪.‬‬
‫‪ .6‬االستعانة بانساليب السلوكية والكمية يا عملية صناعة القرار‪.‬‬
‫‪ .7‬العمل على تعديل القرار يا حالة تغير الظروف‪.‬‬
‫‪ .8‬التعلم من تجارب الماضا واالستفادة من أخطائها‪.‬‬
‫‪ .9‬تر التردد أثناء اتخاذ القرار والتحلا بالحسم وتحمل المسؤولية عند الحاجة‪.‬‬

‫‪89‬‬ ‫‪Dr. Younes AL-Asali‬‬

 ‫تم بحمد هللا‬

90 Dr. Younes AL-Asali