Sveučilište u Zadru

Odjel za ekonomiju

KAIZEN STRATEGIJA I RADIONICE NA

PRIMJERU JAPANA
Seminarski rad

Lara Rančić

JMBAG:0055498947, redovan student

Kolegij: Operacijski menadžment

Zadar, 2023
SADRŽAJ

1. UVOD............................................................................................................................................1
2. KAIZEN........................................................................................................................................2
3. PREDNOSTI KAIZEN STRATEGIJE......................................................................................7
4. KAIZEN RADIONICE................................................................................................................8
4.1. Kaizen radionice u Japanu...................................................................................................8
5. ZAKLJUČAK.............................................................................................................................10
LITERATURA...................................................................................................................................11
 1. UVOD

Konačni cilj današnjih industrija proizvodnje jest povećanje produktivnosti putem

pojednostavljenja sustava, iskorištavanja organizacijskog potencijala te postizanja postupnih
poboljšanja korištenjem modernih tehnika poput Kaizena. Većina industrija proizvodnje
trenutno se suočava s potrebom da odgovori na brzo mijenjane potrebe, želje i ukuse kupaca.
Kako bi industrije ostale konkurentne i zadržale udio na tržištu u ovoj globalnoj situaciji,
postala je nužna kontinuirana optimizacija procesa proizvodnih sustava. Natjecanje i
neprestano povećavanje standarda zadovoljstva kupaca pokazalo se beskrajnim pokretačem
poboljšanja u performansama organizacija. Kaizen se odnosi na kontinuirano poboljšanje u
performansama, troškovima i kvaliteti. Kaizen nastoji osnažiti radnike, povećati njihovo
zadovoljstvo, olakšati osjećaj postignuća, čime se stvara ponos u radu. Ne samo da osigurava
da proizvodni procesi postanu učinkovitiji i prilagodljiviji, već i eliminira gubitke gdje se
dodaje vrijednost. Kaizen je do sada široko raspravljana i primijenjena proizvodna filozofija u
različitim industrijama diljem svijeta.
 2. KAIZEN

Kaizen je japanska riječ koja je postala uobičajena u mnogim zapadnim tvrtkama. Riječ
označava proces kontinuiranog poboljšanja standardnog načina rada (Chen et al., 2000). To je
složena riječ koja uključuje dva pojma: Kai (promjena) i Zen (za bolje) (Palmer, 2001). Pojam
potječe od Gemba Kaizen, što znači 'kontinuirano poboljšanje' (CI). Kontinuirano poboljšanje
jedna je od ključnih strategija za izvrsnost u proizvodnji i smatra se ključnom u današnjem
konkurentnom okruženju (Dean and Robinson, 1991). Zahtijeva beskrajne napore za
poboljšanje u koje su uključeni svi u organizaciji (Malik and YeZhuang, 2006). Kaizen je
nastao u Japanu 1950. godine kada su menadžment i vlada prepoznali problem u tadašnjem
konfrontacijskom sustavu upravljanja i nadolazećem nedostatku radne snage. Japan je
nastojao riješiti taj problem u suradnji s radnom snagom. Temelji su postavljeni u ugovorima
o radu koje je podržala vlada, a koje su prihvatile većina velikih tvrtki. Ti ugovori uključivali
su doživotno zaposlenje i smjernice za raspodjelu pogodnosti u svrhu razvoja tvrtke. Taj
ugovor ostaje temeljem za sve aktivnosti Kaizena, pružajući potrebnu sigurnost kako bi se
osiguralo povjerenje radne snage (Brunet, 2000). Prvi put je Kaizen uveden i primijenjen od
strane Imaija 1986. godine radi poboljšanja učinkovitosti, produktivnosti i konkurentske
sposobnosti u Toyoti, japanskoj tvrtki za proizvodnju automobila, uslijed rastuće
konkurencije i pritiska globalizacije. Od tada, Kaizen je postao sastavnim dijelom japanskog
proizvodnog sustava i iznimno je pridonio uspjehu u proizvodnji (Ashmore, 2001). Kaizen
obuhvaća niz tehnika, uključujući Kanban, ukupno produktivno održavanje, šest sigma,
automatizaciju, just-in-time, sustav prijedloga i poboljšanje produktivnosti, itd. (Imai, 1986),
kako je prikazano na slici 1.
 Slika 1., Imai 1986

Imai (1986) definira Kaizen kao proces kontinuiranog poboljšanja koji uključuje sve,
uključujući menadžere i radnike. Šire gledano, Kaizen je strategija koja uključuje koncepte,
sustave i alate unutar šire slike vođenja i korporativne kulture, sve vođeno zadovoljstvom
kupca. Prema Watsonu (1986), ciklus Plan-Do-Check-Act (PDCA) ili Demingov ciklus vuče
korijene od eminentnog stručnjaka za statistiku Shewarta iz 1920-ih. Shewart je uveo koncept
PDCA, koji je kasnije modificirao guru Total Quality Management (TQM) Deming. Ciklus
PDCA sastoji se od planiranja, izvođenja, proučavanja/provjere i poduzimanja akcija radi
poboljšanja procesa, tvoreći model kontinuiranog poboljšanja kvalitete. Suzaki (1987) ističe
da je Continuous Improvement (CI) filozofija široko prakticirana u proizvodnji i krugovima
kvalitete. CI, prvobitno korišten za poboljšanje proizvodnih procesa, stekao je popularnost i
proširio se na različite poslovne aspekte, uključujući i industriju softvera. Wickens (1990)
naglašava doprinos timskog rada konceptu Kaizena, koristeći primjer Nissan Motor Plant u
Velikoj Britaniji. Ključna uloga i autoritet svakog nadzornika kao vođe njegovog tima od
presudne su važnosti, s naglaskom na timskom radu, fleksibilnosti i kvaliteti. Teian (1992)
sugerira da je Kaizen više od sredstva poboljšanja; predstavlja svakodnevne borbe koje se
odvijaju na radnom mjestu i način na koji se te borbe prevazilaze. Kaizen se može primijeniti
na bilo koje područje koje zahtijeva poboljšanje. Hammer et al. (1993) objašnjavaju da
Kaizen potiče razmišljanje usmjereno na procese, budući da se procesi moraju poboljšati prije
postizanja boljih rezultata. Kontinuirane male promjene u procesima usklađuju se s načelima
Kaizena i doprinose općem poboljšanju. Kaizen se dijeli na kontinuirano poboljšanje
(Continuous Improvement - CI) i inovaciju. Kaizen označava male poboljšanja koja su
postignuta kao rezultat stalnih napora u postojećem stanju. S druge strane, inovacija uključuje
korake - poboljšanja u postojećem stanju kao rezultat velikih ulaganja u nove tehnologije i
opremu ili radikalnu promjenu u dizajnu procesa korištenjem koncepta Business Process Re-
engineering (BPR). Bassant i Caffyn (1994) definiraju koncept CI kao 'organizacijski proces
usmjerenog i održivog inkrementalnog inoviranja'. Razvijeno je mnogo alata i tehnika kako bi
se podržali ti procesi inkrementalnog inoviranja. Izazov leži u dosljednoj primjeni filozofije
CI te alata i tehnika CI. Kao proces na razini organizacije, CI zahtijeva napore svih
zaposlenika na svim razinama. Deming (1995) ističe da se organizacije razvijaju brže nego
ikada zabilježeno u povijesti. Budući da su organizacije dinamički entiteti i borave u uvijek
mijenjajućem okruženju, većina njih je u stalnom stanju promjena. Ovo visoko konkurentska i
neprestano mijenjajuća okolina pruža značajne menadžerske prilike, ali i izazove. Kako bi
učinkovito odgovorili na ovu situaciju, mnogi menadžeri su prihvatili upravljačku filozofiju
Kaizena. Deniels (1995) objašnjava da je put do temeljitog poboljšanja na radnom mjestu
omogućiti operaterima da uspostave vlastite mjere, usklade poslovne strategije i koriste ih
kako bi potaknuli svoje Kaizen aktivnosti. Autor objašnjava da su operateri stručnjaci te da,
jednom kad shvate da su oni ti koji će riješiti svoje probleme, sve što im treba je određeni
smjer. Također raspravlja o ulozi mjerenja učinkovitosti u oblikovanju tvrtke vrhunske
proizvodnje. Yeo i sur. (1995) opisuju gledišta različitih tradicionalnih gurua upravljanja
kvalitetom o konceptu 'nula grešaka' i 'svaki put bolje raditi' te tvrde da su ove strategije važan
način kontinuiranog poboljšanja kvalitete. 'Nula grešaka' predstavlja CI u odnosu na kvalitetu
otkrivanjem grešaka. Izraz 'svaki put bolje raditi' (DIBET) povezan je s konstantnim, svjesnim
i predanim naporima za smanjenje varijacija u procesu. Zaključuju da je CI najvažniji način
upravljanja poslovanjem putem tih strategija. Newitt (1996) donosi novi uvid u stari način
razmišljanja. Autor sugerira ključne faktore za određivanje zahtjeva upravljanja poslovnim
procesima. Također ističe da će Kaizen filozofija u upravljanju poslovnim procesima
osloboditi razmišljanje kako menadžmenta tako i zaposlenika na svim razinama te pružiti
okružje u kojem kreativnost i dodavanje vrijednosti mogu procvjetati. Womack i Jones (1996)
spominju Kaizen kao "lean thinking" i predstavljaju sustavan pristup pomoći organizacijama
da sustavno smanje gubitke. Oni opisuju gubitak kao svaku ljudsku aktivnost koja apsorbira
resurse, ali ne stvara ili ne dodaje vrijednost procesu. Većina zaposlenika može prepoznati
nekoliko različitih vrsta gubitaka (muda) na svom radnom mjestu, nažalost, gubitak koji
prepoznaju zaposlenici samo je vrh ledenog brijega. Autori tvrde da dok zaposlenicima nisu
podučene osnove "lean thinkinga", nisu u mogućnosti percipirati gubitke koji se zapravo
nalaze u njihovom okruženju. Pružaju primjer u vezi pripreme newslettera za slanje. Većina bi
nas pristupila problemu nakon završetka tiskanja, presavijanjem svih primjeraka newslettera,
stavljanjem markica na omotnice, umetanjem presavijenog newslettera u omotnicu i na kraju,
zatvaranjem svih omotnica. Proučavajući ovaj proces, promatraču nije odmah očito da se
newsletter podiže četiri puta. Mi kompartimentaliziramo i pokušavamo grupirati zadatke bez
promatranja toka. Smanjilo bi se gubitaka kada bi newsletter bio presavijen, umetnut u
omotnicu, označen i posložen. Kada se objasni, to otvara novi svijet operacija onima koji
proučavaju proizvodne procese. Proces Kaizena nosi i mnoge druge koristi. Ghalayini i sur.
(1997) opisuju da je Kaizen karakteriziran radnicima na radnom mjestu koji prepoznaju
probleme i predlažu rješenja - vrhunac spontane, donjoj promjene prema gore. Fini
podešavanje sustava, prema svojoj prirodi, vjerojatno će smanjiti troškove, proizlazeći iz
intimnog poznavanja male dijela sustava. Napredak će vjerojatno biti uglavnom izvan
kontrole uprave koja nije pokrovitelj promjene, već igra, najviše, podržavajuću ulogu. Iako bi
agregatni učinci mogli biti značajni, očito postoji opasnost da proces bude nepravilan i
fragmentiran. Imai (1997) opisuje da poboljšanje može biti podijeljeno na Kaizen i inovaciju.
Kaizen označava male poboljšanja kao rezultat stalnih napora. Inovacija uključuje drastično
poboljšanje kao rezultat velikih ulaganja resursa u nove tehnologije ili opremu. Autor također
objašnjava da u kontekstu Kaizena, menadžment ima dvije glavne funkcije: održavanje i
poboljšanje. Održavanje se odnosi na aktivnosti usmjerene održavanju trenutnih tehnologija,
upravljačkih i operativnih standarda te održavanju tih standarda putem obuke i discipline. Pod
svojom funkcijom održavanja, menadžment obavlja svoje dodijeljene zadatke kako bi svi
mogli slijediti standardni postupak rada. Poboljšanje, s druge strane, odnosi se na aktivnosti
usmjerene prema podizanju trenutnih standarda (Slika 2).
 Slika 2, "Poboljšanje podijeljeno na Inovaciju i Kaizen", izvor: Imai (1997).

Williamson (1997) ističe koncept ciljanog troškarenja (target costing) i troškarenja Kaizen,
jedne od tehnika proizvodnje koje su razvijene u Japanu. Ciljano troškarenje je proces koji
osigurava da se proizvodi dizajniraju tako da ih tvrtka može jeftino prodati i ipak ostvariti
pošten profit. Troškarenje Kaizen fokusira se na vrijednost i profitabilnost faze proizvodnje,
kako novih, tako i postojećih proizvoda. Aktivnosti troškarenja Kaizen trebale bi biti dio
procesa stalnog poboljšanja poslovanja, s poboljšanjima u kvaliteti, funkcionalnosti proizvoda
i usluga zajedno. Spajanje ciljanog troškarenja i troškarenja Kaizen pruža osnovu za ukupno
upravljanje troškovima kroz ciklus života proizvoda.
 3. PREDNOSTI KAIZEN STRATEGIJE

Kaizen je alat pogodan za upotrebu u poslovnom okruženju s dugoročnim ciljevima. Primjena

metode ne mora izravno i potpuno riješiti određeni problem. Stoga, Kaizen praktičari moraju
biti strpljivi kako bi proveli princip. Iz tog razloga, Kaizen nije prikladan za sve, no sa sobom
nosi mnoge prednosti. Cilj kaizena je unapređenje proizvodnih procesa i okoline za rad
zaposlenih, a ne zahtjeva velike investicije. Osnovna ideja je da standardizira radni proces
odnosno da se zna tko radi, što radi, gdje se nalazi alat, a uz to da se eliminiraju sve
nepotrebne stvari i prepreke koje ometaju proces proizvodnje. Kaizen ne znači promjene samo
za rukovodstvo kompanije već za svakog radnika. Osnovna prednost ove poslovne strategije
leži u tome što i radnik svojim prijedlozima može sudjelovati u jačanju kompanije. Uvođenje
kaizen filozofije ostavit de vidljive tragove u radnom okruženju, kao plod usvajanja,
djelovanja i realizacije poboljšanja od strane svakog zaposlenika. Poboljšanja će se očitovati u
segmentu:

 proizvoda, usluga i procesa,

 povećanje zadovoljstva radnika,
 smanjenje troškova,
 unaprjeđenje odnosa s dobavljačima,
 ispunjenja proizvodnih planova,
  pridržavanje rokova dostave,
 sigurnosti i zaštite na radu,
 smanjenju apsentizma,
 povećanje produktivnosti.

Da bi se vidjeli rezultati primjene kaizena , osim samodiscipline zaposlenih i učinkovitog

timskog rada, potrebno je i strpljenje, odnosno vrijeme jer kaizen čine male promjene koje se
kontinuirano događaju i tek protekom vremena donose velike rezultate. Da bi kaizen bio
uspješno implementiran najvažnije je da postoji volja za poboljšanjem svih koji su uključeni u
proces. Postoji niz tehnika i alata koji se pri tome koriste. Neki od njih su: metoda 5W, 3 Mu
popis, metoda 5S i metoda 6W.

4. KAIZEN RADIONICE

"Kaizen radionice" označavaju radionice ili sesije posvećene primjeni filozofije Kaizen, koja
se temelji na kontinuiranom poboljšanju. Kaizen je japanski izraz koji se prevodi kao
"promjena na bolje" ili "kontinuirano poboljšanje". Ova filozofija naglašava sudjelovanje svih
zaposlenika u procesu poboljšanja i često je povezana s sektorom proizvodnje. Tijekom
Kaizen radionica, zaposlenici različitih razina u organizaciji surađuju kako bi identificirali
područja za poboljšanje, raspravljali o potencijalnim rješenjima i provodili male promjene.
Ove radionice potiču kulturu kontinuiranog poboljšanja i mogu se baviti različitim aspektima
poslovanja, uključujući učinkovitost, kvalitetu, sigurnost i zadovoljstvo zaposlenika. Tijekom
Kaizen radionica, sudionici mogu koristiti različite alate i tehnike, poput brainstorminga,
mapiranja procesa i analize korijenskih uzroka, kako bi identificirali prilike za poboljšanje.
Cilj je osnažiti zaposlenike da doprinesu svojim idejama i prijedlozima za provođenje
postepenih promjena koje zajedno dovode do značajnih poboljšanja tijekom vremena. Kaizen
radionice obično uključuju strukturirane sesije tijekom kojih se timovi sastaju kako bi
zajednički analizirali postojeće procese, identificirali eventualne prepreke ili gubitke, te
razvili i implementirali praktična rješenja. Sudionici često koriste alate kao što su 5S (Sortiraj,
Sredite, Čistite, Standardiziraj, Održavaj), Kanban, ili analiza tokova vrijednosti kako bi
sustavno pristupili poboljšanjima. Bitna komponenta Kaizen radionica je poticanje
otvorenosti i suradnje među zaposlenicima. Kroz dijalog i razmjenu ideja, članovi tima imaju
priliku doprinijeti svojim saznanjima i iskustvima, što često rezultira inovativnim pristupima i
rješenjima. Nakon provedenih promjena, praćenje rezultata je ključno. Mjerenje učinka novih
procesa omogućuje stvaranje povratnih informacija o uspješnosti implementiranih poboljšanja
i omogućuje dodatne prilagodbe kako bi se postigla stalna optimizacija. U konačnici, Kaizen
radionice ne samo da potiču kontinuirano poboljšanje na operativnoj razini, već i promiču
kulturu u kojoj su zaposlenici aktivno uključeni u oblikovanje bolje budućnosti tvrtke.

4.1. Kaizen radionice u Japanu

U Japanu, Kaizen nije samo poslovna filozofija ili pristup, već je duboko ukorijenjen u
japanskoj kulturi i načinu poslovanja. Kaizen radionice su u Japanu često integralni dio
poslovnih praksi, a implementacija Kaizena seže duboko u organizacijsku kulturu mnogih
japanskih tvrtki.

Evo nekoliko ključnih aspekata Kaizen radionica u Japanu:

1. Participacija svih razina zaposlenika: Japanske tvrtke naglašavaju sudjelovanje svih

zaposlenika, bez obzira na hijerarhijski položaj. Svi članovi tima, od radnika na
proizvodnoj liniji do rukovodstva, potiču se da doprinesu svojim idejama i sudjeluju u
radionicama.

2. Kontinuirano traženje poboljšanja: Kaizen u Japanu nije samo pristup, već stil
života. Zaposlenici su potaknuti da konstantno traže načine za poboljšanje
svakodnevnih procesa. To se često očituje u pravilnom primjenjivanju 5S metode
(Sortiraj, Sredite, Čistite, Standardiziraj, Održavaj) i stalnom traženju načina kako
učiniti stvari efikasnije i učinkovitije.

3. Kvaliteta proizvoda i usluga: Japanske tvrtke često stavljaju veliki naglasak na

kvalitetu proizvoda ili usluga. Kaizen radionice često uključuju analizu i poboljšanja
kvalitete, uz posebnu pažnju na zadovoljstvo kupaca.

4. Timski rad i komunikacija: Japanske organizacije potiču jaku timsku dinamiku.

Radionice često podupiru otvorenost u komunikaciji, dijalogu između članova tima te
podstiču suradnju između različitih odjela.

5. Kultura učenja: Kaizen u Japanu nije samo o poboljšanju trenutnih procesa, već i o
stalnom učenju i prilagodbi. Zaposlenici se potiču na razvoj novih vještina i
konstantno poboljšanje svojih sposobnosti.
Kaizen radionice donose organizacijama prednosti kroz kontinuirano poboljšanje procesa,
povećanu učinkovitost, sudjelovanje zaposlenika, brže prilagodbe promjenama, poboljšanu
kvalitetu proizvoda/usluga, otvorenost za inovacije, jačanje timskog duha te poticanje
kontinuiranog učenja i poboljšanja. Sve ove prednosti zajedno čine organizaciju adaptivnijom,
inovativnijom i sposobnijom za postizanje dugoročnog uspjeha.

5. ZAKLJUČAK

Zaključak o primjeru Kaizen strategije i radionica u Japanu naglašava duboko ukorijenjen

karakter ovog pristupa u japanskoj kulturi i poslovanju. Japanski model Kaizena donosi
kontinuirano poboljšanje na svim razinama organizacije. Kroz radionice, zaposlenici su
potaknuti na aktivno sudjelovanje, suradnju te razmjenu ideja, što rezultira snažnom timskom
dinamikom. Nadalje, fokus na učinkovitosti procesa, kvaliteti proizvoda i zadovoljstvu
kupaca ističe Kaizen kao holistički pristup. Sudjelovanje svih razina zaposlenika stvara
atmosferu otvorenosti prema inovacijama te podstiče organizaciju da brzo reagira na
promjene u okolini. Kroz kontinuirano učenje i prilagodbe, japanske tvrtke izgrađuju kulturu
stalnog poboljšanja koja nije samo poslovna strategija, već i način života u poslovnom svijetu.
U konačnici, japanski primjer Kaizena pokazuje da pristup kontinuiranom poboljšanju nije
samo tehnika, već filozofija koja oblikuje organizacijsku kulturu i doprinosi dugoročnom
uspjehu. Integracija Kaizena i radionica u poslovanje donosi trajne prednosti kroz adaptivnost,
inovacije te zadovoljstvo i angažman zaposlenika.
LITERATURA

1. Masaki Imai, KAIZEN – Ključ japanskog poslovnog uspjeha, Mono i Manjana, 2008
2. Abdolshah M and Jahan A (2006), “How to Use Continuous Improvement Tools in
Different Life Periods of Organization”, IEEE International Conference on
Management of Innovation and Technology, Vol. 2, pp. 772-777, Singapore.
3. Adams M, Componation P, Czarnecki H and Schroer B J (1999), “Simulation as a
Tool for Continuous Process Improvement”, Proceedings of Winter Simulation
Conference, Vol. 1, pp. 766-773, Phoenix, USA.
4. Ahmed S, Hassan M H and Fen Y H (2005), “Performance Measurement and
Evaluation in an Innovative Modern Manufacturing System”, Journal of Applied
Sciences, Vol. 5, No. 2, pp. 385-401.
5. Ashmore C (2001), “Kaizen and the Art of Motorcycle Manufacture”, Manufacturing
Engineer, Vol. 80, No. 5, pp. 220-222.
6. Bassant J and Caffyn S (1994), “Rediscovering Continuous Improvement”,
Technovation, Vol. 14, No. 1, pp. 17-29.
7. Bassant J (2000), “Developing and Sustaining Employee Involving in Continuous
Improvement”, IEE Seminar, Kaizen: From Understanding to Action (Ref. No.
2000/035), Vol. 2, pp. 1-18, London, UK.
8. Bond T C (1999), “The Role of Performance Measurement in Continuous
Improvement”, International Journal of Operations and Production Management, Vol.
19, No. 12, pp. 1318-1334.
9. Brunet P (2000), “Kaizen in Japan”, IEE Seminar, Kaizen: From Understanding to
Action (Ref. No. 2000/035), Vol. 1, pp. 1-10, London, UK
10. KAIZEN INSTITUTE, https://hr.kaizen.com/learn-kaizen/glossary , pristupljeno,
14.11.2023.