Чарлс Дюиг

Силата на навиците
Превод от английски
Ангелин Мичев

Оригинално заглавие: THE POWER OF HABIT

Copyright © 2012 Charles Duhigg
All rights reserved.

© ИЗДАТЕЛСКА КЪЩА „ХЕРМЕС“, 2013 г.

Всички права над тази книга и серията ПСИХОЛОГИЯ ЗА ВСЕКИ ДЕН
са запазени. Текстът или откъси от него, както и търговската марка, не
могат да се възпроизвеждат без съгласието на издателя.

© Ангелин Димитров Мичев, преводач, 2013 г.

© Мариана Кръстева Станкова, художествено оформление
Вера Янчелова, отговорен редактор
Димитрина Ковалакова, стилов редактор

http://4eti.me

ISBN 978-954-26-1201-8
 Анотация
Искате да промените живота си? Да започнете да тренирате редовно? Да
се освободите от излишните килограми? Да откажете пушенето? Да развиете
успешен бизнес?
Как да го постигнете? Като промените навиците си. Ако разберете какъв е
механизмът им, как възникват и как се затвърждават, тогава можете да ги
накарате да работят за вас.
След задълбочено проучване на навиците на отделни хора, на големи
компании и дори на обществото като цяло, Чарлс Дюиг установява, че е
достатъчно да променим един ключов навик, за да постигнем значима
промяна. От книгата ще научите защо някои хора и компании не успяват да
се променят въпреки дългогодишните си усилия, докато други го правят
сякаш за една нощ. Ще посетите лаборатории, където невролозите изучават
как се формират навиците. Ще откриете до каква степен изградените навици
са били решаващи за успеха на олимпийския рекордьор Майкъл Фелпс, на
основателя на „Старбъкс“ Хауърд Шулц, на бореца за граждански права
Мартин Лутър Кинг. Ще надникнете в кухнята на „Проктър и Гембъл“ и в
организацията на „Анонимните алкохолици“. Ще посетите някои от най-
големите американски болници и отбори от Националната футболна лига и
ще се убедите как чрез промяна в навиците може да се печелят милиони и
дори да се спасяват животи. Ще се уверите, че именно в навиците ни се крие
тънката граница между успеха и провала, живота и смъртта.

3
 СЪДЪРЖАНИЕ

Анотация .............................................................................................. 3
СЪДЪРЖАНИЕ .................................................................................. 4
ВЪВЕДЕНИЕ. Навиците могат да лекуват ................................... 5

ПЪРВА ЧАСТ. Индивидуалните навици

1. Цикъл на навика ........................................................................... 11
2. Копнеещият мозък ....................................................................... 27
3. Златно правило за промяна на навиците .................................... 46

ВТОРА ЧАСТ. Навиците на успешните компании

4. „Крайъгълните навици“, или балада за Пол О’Нийл ................ 68
5. „Старбъкс“ и навикът да се постига успех ................................ 88
6. Потенциалът на кризите ........................................................... 105
7. Как търговските вериги узнават какво ще пожелаете
преди самите вас ............................................................................ 122

ТРЕТА ЧАСТ. Обществените навици

8. Църквата „Садълбак“ и автобусният бойкот в Монтгомъри .. 142
9. Неврология на свободната воля ................................................ 160

НАРЪЧНИК НА ЧИТАТЕЛЯ ...................................................... 178

БЛАГОДАРНОСТИ ....................................................................... 186
ЗА АВТОРА ..................................................................................... 188

4
 На Оливър, Джон Хари, Джон и Дорис,
и най-вече на Лиз

ВЪВЕДЕНИЕ.
Навиците могат да лекуват
Лиза Алън била любимка на изследователите.
Според данните в личното ѝ досие тя била на трийсет и четири години. Употребявала
цигари и алкохол от шестнайсетгодишна възраст и в по-голямата част от живота си се
опитвала да се справи с наднорменото тегло. В определен момент, някъде по средата
между двайсетте и трийсетте си години, агенциите за събиране на вземания започнали
да я преследват, защото задлъжняла с повече от 10 000 долара. Най-дългият период,
през който се е задържала на едно работно място, бил по-малък от година.
Жената обаче изглеждала с десет години по-млада, отколкото на снимките в досието,
имала изключително здрав вид и стройни крака на лекоатлетка. Едва ли някой от
присъстващите можел да се мери със спортната ѝ форма. Според последните данни в
досието ѝ, вече нямала дългове, не употребявала алкохол и от трийсет и девет месеца
работела в компания за графичен дизайн.
– Колко време мина, откакто изпушихте последната си цигара? – задали ѝ първия от
въпросите, на които отговаряла всеки път, когато посещавала лабораторията край
Бътезда, щата Мериленд.
– Почти четири години – отговорила тя, – а освен това свалих двайсет и седем
килограма и участвах в маратон.
Лиза учела за магистърска степен и си купила къща. Този период от живота ѝ
очевидно бил наситен с важни събития.
Изследователите в стаята били невробиолози, психолози и генетици, имало и един
социолог. В продължение на три години екипът, финансиран от Националния институт
по здравеопазване, най-задълбочено изследвал Лиза и други тридесетина човека, които
преди време хронично злоупотребявали с цигари, храна, алкохол, шопинг – тоест били
в плен на различни деструктивни навици. Всички си приличали в едно: тези хора успели
да преобразят живота си за сравнително кратко време. Изследователите искали да
разберат как. Затова измервали жизнените им показатели, монтирали видеокамери в
домовете им и наблюдавали ежедневните им дейности, разшифровали секвенциите на
тяхната ДНК и следели – с помощта на технологии, които им позволявали да проникнат
в главите на своите обекти на изследване – кръвотока и електрическите импулси,
протичащи по невронните връзки, докато ги изкушавали с цигари или вкусна и обилна
храна. Целта на учените била да разберат как действат навиците на невробиологично
ниво и какво е необходимо, за да бъдат променени.
– Знам, че сте разказвали историята си десетки пъти, но някои от колегите ми са я
чували само от втора ръка. Ако нямате нищо против, опишете ни отново как отказахте
цигарите – помолил лекарят.
– Разбира се – отвърнала Лиза. – Всичко започна в Кайро. Взех решението да замина
на почивка набързо.

5
 Няколко месеца преди това съпругът на Лиза се прибрал от работа и ѝ съобщил, че я
напуска – бил влюбен в друга жена. Минало известно време, докато Лиза приеме мисъл-
та за изневярата на мъжа си и осъзнае факта, че наистина ѝ предстои развод. Следвал
период на горчиви съжаления. А после на натрапливо шпиониране на съпруга – следяла
ги двамата с новата му приятелка навсякъде из града, звъняла на жената в малките
часове на нощта и затваряла телефона, без да проговори. Една вечер Лиза не издържала
и отишла до дома на съперницата си. В пиянско изстъпление блъскала по вратата и
заплашвала, че ще подпали къщата.
– Моментът за мен бе наистина мъчителен – обяснила Лиза. – И тъй като отдавна си
мечтаех да видя пирамидите, а кредитните ми карти не бяха още пресушени...
Първата сутрин в Кайро Лиза се събудила от призива за молитва, която ехтяла от
близката джамия. В хотелската стая все още царяла непрогледна тъмнина. Едва
държейки очите си отворени, изтощена от смяната на часовите пояси, тя посегнала за
цигара.
Била толкова сънена и дезориентирана, че докато не ѝ замирисало на горяща
пластмаса, не разбрала, че се опитва да запали пластмасов химикал, вместо една от
своите „Марлборо“. Последните четири месеца тя непрекъснато плачела, опустошавала
хладилника и будувала нощем, обзета от срам и безпомощност, от депресия и гняв
едновременно. Там, в хотелското легло в Кайро, с обгорен химикал между пръстите,
почувствала духа си изцяло сломен.
– Огромната вълна на тъгата ме погълна – обяснила тя. – Сякаш всичко, към което
някога се бях стремила, бе рухнало. Дори една цигара не можех да запаля. И започнах
да мисля за бившия си съпруг, за това колко трудно щеше да ми е да си намеря нова
работа, как въобще нямаше да харесвам тази нова работа и колко нездравословен начин
на живот водя. Реших да стана от леглото и съборих каната с водата, която се строши
на пода. Разплаках се. Почувствах, че трябва да променя нещо, да открия поне едно
нещо, което съм способна да контролирам.
Взела си душ и излязла от хотела. Докато пътувала с таксито по разбитите улици на
Кайро, а после по прашните черни пътища към Сфинкса, пирамидите в Гиза и безбреж-
ната пустиня, която се разстилала навсякъде около нея, самосъжалението ѝ за кратко
като че ли отстъпило на заден план. Хрумнало ѝ, че има нужда от цел в живота си. Нещо,
за постигането на което да полага усилия.
Още в таксито решила един ден да се върне в Египет и да прекоси пустинята.
Лиза си давала сметка, че идеята е безразсъдна. Не била в добра физическа форма,
имала твърде много излишни килограми по себе си и никакви пари в банковата сметка.
Не знаела нито името на пустинята, която искала да прекоси, нито дали е възможно
подобно пътуване. Но това нямало значение. Тя имала нужда от цел, върху която да се
съсредоточи. Затова решила да си отпусне година за подготовка. Знаела със сигурност,
че за да издържи по време на експедицията, ще се наложи да направи определени
жертви. И по-конкретно – да откаже цигарите.
Когато единайсет месеца по-късно Лиза тръгнала да прекосява пустинята заедно с
още половин дузина други туристи – в автомобили с климатик, представете си, –
автокерванът бил натоварен с толкова вода, храна, палатки, карти, джипиеси и
радиостанции, че един стек цигари едва ли би дошъл в повече.
Но докато правела плановете си в таксито. Лиза не знаела това. А и за учените в
лабораторията подробностите около това пътуване нямали значение. Поради причини,
които те едва започвали да разбират, малкото изменение в схващанията на Лиза –

6
убеждението, че трябва да откаже цигарите, за да постигне своята цел – предизвикало
поредица от промени, които впоследствие дали отражение във всяка сфера от живота ѝ.
През следващите шест месеца тя заместила цигарите с тичане за здраве, а тази промяна
довела до промени в хранителните ѝ навици, режима на сън, трудовите навици, както и
в начина, по който разпределяла парите си, организирала дневния си график и
планирала бъдещето. Пробягвала в началото половин, а после цяла маратонска
дистанция, записала се да учи, купила си къща и се сгодила. Впоследствие се включила
във въпросното изследване и когато учените започнали да изследват мозъка ѝ
посредством невровизуализация, установили нещо забележително: определени
невробиологични модели – нейните стари навици – били заменени от нови модели.
Старите модели на поведение все още се разпознавали, но тези импулси били потискани
от нови импулси. С промяната на навиците била настъпила и промяна в мозъка на Лиза.
Учените смятали, че тази промяна не е предизвикана от пътуването до Кайро, нито
от развода или прекосяването на пустинята. Според тях се дължала на факта, че Лиза
съсредоточила вниманието си първоначално върху промяната на един навик –
пушенето. Всички изследвани в групата били преминали през сходен процес, фоку-
сирайки се върху един поведенчески модел – от тези, които учените наричат
„крайъгълни навици“, – Лиза се научила да препрограмира и всички останали рутинни
дейности от ежедневието си.
Не само отделните хора са способни на такива промени. Променяйки навиците на
огромни групи от хора, цели компании могат да се преобразят. От това се възползват
големи фирми като „Проктър енд Гембъл“, „Старбъкс“, „Алкоа“ и „Таргет“, за да влияят
върху начина, по който служителите им си вършат работата и общуват, а и върху
начина, по който клиентите пазаруват (без самите клиенти да го осъзнават).
– Бих желал да видите един от последните образи на вашия мозък – казал един от
учените в края на интервюто с Лиза и я поканил да погледне монитора. – Когато видите
храна, тези области... – Той посочил един участък в средата на мозъка. – ...които са
свързани с желанията и глада, продължават да са активни. Мозъкът ви все още
произвежда импулсите, които са ви карали да преяждате. Но се забелязва и нова
активност в тази област... – Той посочил мястото най-близо до челото. – ...за която се
смята, че е отговорна за поведенческите задръжки и самодисциплината. Тази активност
е все по-ясно изразена при всяко ваше следващо посещение тук. Лиза била любимият
обект на изследователите, тъй като промените в мозъчната ѝ активност били драстични
и изключително полезни за съставяне на карта с локализираните поведенчески модели –
навиците – в човешкия мозък.
– Вие ни помагате да разберем как дадено решение се превръща в автоматично
поведение – обяснил ѝ докторът.
Всички в залата чувствали, че са на прага на важно откритие. И не грешали.
Какво направихте най-напред, когато се събудихте тази сутрин? Влязохте под душа,
проверихте електронната си поща или отворихте хладилника, за да закусите? След душа
зъбите си ли измихте, или се изсушихте с кърпата? Преди да тръгнете за работа, първо
лявата си обувка ли завързахте или дясната? Какво казахте на децата си на излизане?
Кой маршрут избрахте до работното си място? Какво бе първото нещо, което
направихте, след като седнахте на бюрото си? Проверихте пощата си или подхванахте
разговор с някой колега? А може би веднага се заехте да пишете доклад? Какво
обядвахте хамбургер или салата? Когато се прибрахте у дома след работа, какво
направихте – сложихте маратонките и излязохте да потичате или си наляхте питие и

7
седнахте да вечеряте пред телевизора?
„Целият ни живот, доколкото той има определена форма, не е нищо друго освен
съвкупност от навици“ – пише Уилям Джеймс през 1892 година.1 Повечето от реше-
нията, които вземаме всекидневно, може да ни се струват продукт на съзнателен процес,
но всъщност не е така. Те са навици. И макар че не се замисляме особено над това,
ястията, които си поръчваме в ресторанта, думите, които казваме на децата си всяка
вечер преди заспиване, сумите, които харчим или спестяваме, честотата, с която
спортуваме, и начинът, по който организираме мислите и рутинните си задължения,
оказват голямо влияние върху здравето, продуктивността, финансовата стабилност и
щастието ни. В едно свое изследване от 2006 г. учен от университета „Дюк“ е установил,
че около 40% от действията, които предприемаме всекидневно, са рутинни, а не продукт
на реални решения.
Уилям Джеймс – подобно на мнозина други мислители от Аристотел до Опра
Уинфри – е посветил голяма част от живота си на усилията да разбере защо съществуват
навиците. Но чак през последните две десетилетия невролозите, психолозите,
социолозите и маркетолозите започнаха да придобиват реално разбиране за механизма,
по който се формират навиците, и което е още по-важно как могат да се променят.
Настоящата книга е разделена на три части. Първата част се занимава с това как се
създават навиците в живота на отделния човек. В нея са разгледани невробиологичните
процеси при формирането на привичните модели на поведение и начина, по който
можем да изградим нови навици и да променим старите. Обяснени са методите, които
един специалист от сферата на рекламата използва, за да превърне миенето на зъби от
обичайна процедура в мания с национален мащаб. А също и как компанията „Проктър
енд Гембъл“, възползвайки се от привичните импулси на потребителите, превръщат
ароматизаторите „Фибрийз“ в продукт, който всяка година им носи милиарди долари;
как обществото на Анонимните алкохолици преобразява човешкия живот, атакувайки
навици, които съставляват същината на алкохолната зависимост; как треньорът Тони
Дънджи преобразява най-изостаналия отбор в Американската национална футболна
лига, опирайки се на автоматичните реакции на играчите, задействани от едва доловими
знаци по време на игра.
Втората част се занимава с организационните навици в преуспяващи компании.
Детайлно е представена историята на един изпълнителен директор на име Пол О’Нийл,
който, преди да оглави Министерството на финансите на САЩ, превръща западащ
производител на алуминий във водеща компания, според промишления индекс Дау
Джоунс, променяйки един-единствен ключов навик. А също и как веригата кафенета
„Старбъкс“ превръща един изоставил учението гимназист в мениджър, култивирайки у
него навици за укрепване на волята. В тази част се дава отговор на въпроса защо дори
най-талантливите хирурзи могат да допуснат катастрофални грешки, когато
организационните навици в болницата не са такива, каквито би трябвало да бъдат.
Третата част е посветена на обществените навици. В нея се разказва как Движението
за граждански права, ръководено от Мартин Лутър Кинг-младши, постига целите си,
променяйки дълбоко вкоренените социални навици в Монтгомъри, щата Алабама;
обяснява се и защо извършването на подобна промяна помага на един млад пастор на
име Рик Уорън да създаде най-голямата църква в страната в долината Садълбак, щата
Калифорния. И накрая – изследват се някои сложни морални въпроси, като например
1
William James, Talks to Teachers on Psychology and to Students on Some of Life’s Ideals, издадена за
първи път през 1899 г. – Б. а.
8
трябва ли един убиец да бъде оставен на свобода, защото е способен убедително да
докаже, че навиците му са станали причина да извърши убийството.
Всяка глава представя аргумент в подкрепа на една централна теза: можем да
променяме навиците си, ако разберем какъв е техният механизъм на действие.
Книгата е основана на стотици академични изследвания, интервюта с над 30 учени и
ръководители на високо ниво, както и на авторски проучвания, проведени в десетки
компании.2 Тя разглежда навиците в последователността на формирането им: първо са
изборите, които на определен етап правим съзнателно, а впоследствие продължаваме
да правим неосъзнато всеки ден. В конкретен момент човек съзнателно решава колко
храна да приема и какви да са приоритетите в работата му, колко често да приема
течности и дали да тича сутрин. Впоследствие той спира да прави тези избори и
съответното поведение става автоматично. Това е естествена последица от протичащите
в нас невробиологични процеси. Когато разберем как точно става това, ние можем да
трансформираме своите модели на поведение в желаната насока.
Започнах да се интересувам от науката за навиците преди осем години, когато бях
командирован в Багдад. Като репортер имах възможност да наблюдавам американската
армия в действие и осъзнах, че тя е една от най-големите организации на земята,
способни да формират навици. По време на основното обучение войниците целе-
насочено усвояват навици за стрелба и комуникация по време на обстрел. На бойното
поле всяка издадена заповед се основава на поведение, упражнявано до автоматизъм.
Цялата военна организация разчита на безкрайно изпълнявани рутинни действия за
изграждане на бази, определяне на стратегическите приоритети и ситуационни решения
за реакция при нападение. В самото начало на войната, когато съпротивата се
засилваше, а броят на жертвите нарастваше непрекъснато, американските командири
мислеха какви навици биха могли да възпитат у войниците и самите иракчани, за да
установят траен мир в района.
Бях прекарал в Ирак около два месеца, когато чух за някакъв офицер, който
провеждал импровизиран експеримент в сферата на навиците в Куфа – градче на около
сто и петдесет километра южно от столицата. Докато анализирал записи на някои от
последните размирици, майорът идентифицирал в тях определен модел: в началото на
площад или друго оживено място се събирала тълпа иракчани, която в продължение на
няколко часа нараствала по численост. През това време се появявали продавачи на
храна и зяпачи. После някой хвърлял камък или бутилка и наставал истински ад.
Майорът се срещнал с кмета на градчето и отправил към него странна молба: да се
направи нещо, за да стоят продавачите на храна далеч от площадите. Кметът с готовност
обещал да изпълни молбата. Няколко седмици по-късно малка група иракчани се
събрала до Масджид ал-Куфа, или Голямата джамия в Куфа. През целия следобед към
групата се присъединявали хора. В определен момент неколцина мъже започнали да
скандират войнствени лозунги. Иракски полицаи, опасявайки се от конфликт, се
свързали по радиостанцията с американската база и помолили войниците да имат
готовност за действие. На свечеряване тълпата започнала да става неспокойна и да
огладнява. Мъжете се заоглеждали за продавачите на кебап, които обикновено били в
изобилие, но сега не се виждал никой от тях. Зяпачите си тръгнали първи. Духът на
скандиращите постепенно спаднал и до 20 часа всички се разотишли.
Посетих базата край Куфа и разговарях с майора. „Не бива да виждаме динамиката
на тълпата единствено през призмата на навиците“, каза ми той. Но собствената му
2
За списък на източниците, моля посетете уеб адрес: thepowerofhabit.com
9
кариера изцяло е преминала в изучаване на психологическите принципи за формиране
на навици.
На тренировъчни лагери той усвоил навика да ходи със заредено оръжие и да спи в
зона на военни действия, да запазва самообладание в разгара на сражението и да взема
стратегически решения в състояние на изтощение и силен стрес. Преминал и курс, на
който бил обучаван как да пести пари, да тренира всекидневно и да общува с другарите
по спално помещение. Докато се изкачвал в армейската йерархия, той се убедил колко
важни били организационните навици, които позволявали на подчинените да вземат
решения, без непрекъснато да се допитват до своите началници, и как установеният ред
при различните дейности улеснява работата му с хора, които иначе не можел да понася.
Сега, в ролята си на своеобразен архитект на обществото, майорът ставал свидетел как
тълпите и дори цели общности се подчиняват на същите правила. В известен смисъл,
каза той, обществото представлява сума от навиците на хиляди хора. В зависимост от
упражненото външно влияние тези навици могат да имат за последица насилието или
мира. Освен отстраняването на продавачите на храна от площадите, майорът извършил
още десетки други експерименти в Куфа, за да въздейства на навиците на местните
жители. Откакто той бе отишъл там, размириците бяха секнали.
„Познанието за навиците беше най-важното, което ми даде армията – сподели
майорът. – То промени светогледа ми. Искаш да заспиваш веднага след като сложиш
глава на възглавницата, и да се будиш в добро настроение? Обърни внимание на модела
в своите кошмари и какво правиш автоматично, когато се събудиш. Искаш тичането за
здраве да стане лесно и приятно занимание? Създай си определени „активатори“, които
да го превърнат в привично действие. Опитвам се да науча и децата си на това. Със
съпругата ми планираме навиците си по време на брака. На събранията на командния
състав само това обсъждаме. Никой в Куфа не би могъл да ми даде съвет да усмирявам
тълпите, като ги лиша от продавачите на храна. Но щом веднъж започнеш да виждаш
човешкото поведение като съвкупност от навици, все едно някой ти е тикнал в ръцете
електрическо фенерче и железен лост – можеш да се залавяш за работа.“
Майорът беше дребничък мъж от щата Джорджия. Постоянно чоплеше слънчо-
гледово семе или дъвчеше тютюн. Каза ми, че преди да постъпи в армията, най-добрата
му възможност за работа била да поддържа телефонна мрежа или да пласира
метамфетамини – път, който за жалост били избрали мнозина от приятелите му в
гимназията. Сега командваше 800 военнослужещи в най-усъвършенстваната военна
организация на земята.
„Казвам ви, щом глуповат провинциалист като мен може да научи тези неща, всеки
друг може да го направи. Непрекъснато повтарям на моите войници, че ако не могат да
овладеят навиците си, нищо няма да свършат както трябва.“
През изминалото десетилетие познанието ни за невробиологичните процеси в
основата на навиците и ролята на привичните модели на поведение в личния, общест-
вения и индустриалния живот достигна мащаби, които преди 50 години биха ни се
сторили невъобразими. Вече знаем защо възникват навиците, как се променят, позна-
ваме тяхната механика от научна гледна точка. Знаем как да ги „разглобяваме“ на части
и да ги „сглобяваме“ по нов начин, според потребностите си. Знаем как да накараме
хората да ядат по-малко, да спортуват повече, да работят по-ефективно и да живеят по-
здравословно. Трансформирането на един навик не става непременно лесно и бързо. В
повечето случаи никак не е просто. Но е възможно. И вече знаем как можем да го
осъществим.

10
 ПЪРВА ЧАСТ.
Индивидуалните навици

1. Цикъл на навика
Какъв е механизмът на навиците

I.

През есента на 1993 г. човекът, който впоследствие щял да даде нова насока на
познанието ни за навиците, влязъл в една изследователска лаборатория в Сан Диего.
Той бил възрастен мъж, висок малко над метър и осемдесет, спретнато облечен в синя
риза. Гъстата му бяла коса навярно предизвиквала завист на всяка сбирка на
съвипускниците му от гимназията. Леко накуцване вследствие на артрит не му
позволявало да се движи бързо из коридорите. Мъжът държал съпругата си за ръка и
пристъпвал предпазливо, сякаш не знаел какво го очаква при следващата крачка.
Около година по-рано Юджийн Паули – или „Й. П.“, както впоследствие ще стане
известен в медицинската литература – си бил у дома в Плая дел Рей и се готвел да
вечеря, когато съпругата му споменала, че техният син Майкъл ще ги посети.
– Кой е Майкъл? – попитал Юджийн.
– Синът ти – отвърнала жена му Бевърли. – Детето, което отгледахме.
Юджийн я гледал с празен поглед.
– Какъв син? – попитал той с недоумение.
На следващия ден Юджийн започнал да повръща и да се гърчи от стомашни спазми.
Бевърли го откарала в спешното отделение. Телесната му температура преминала 40
градуса по Целзий и на болничните чаршафи около него се образувал жълт ореол от
пот. Мъжът изпаднал в делириум, започнал да буйства, да крещи и да блъска сестрите,
които се опитвали да му поставят абокат за интравенозна инфузия. Чак след като бил
седиран, лекарят успял да вкара дълга игла между два прешлена в поясната област на
гръбначния стълб и да изтегли няколко капки гръбначномозъчна течност. Лекарят,
който извършил тази процедура, на мига разпознал наличието на сериозен проблем.
Гръбначномозъчната течност обвива главния и гръбначния мозък и ги предпазва от
инфекции и травми. При здравите хора тя е бистра, с нисък вискозитет и изтича леко и
гладко през иглата. При Юджийн тя била мътна и се процеждала едва-едва, сякаш била
пълна с микроскопични песъчинки. Щом пробата била изследвана в лабораторията,
лекарите вече разполагали с отговор: пациентът страдал от вирусен енцефалит. В
повечето случаи вирусът причинява обриви, херпес и умерени кожни инфекции. Но в
редки случаи той може да си проправи път до мозъка, където нанася катастрофални
щети, нарушавайки целостта на деликатните гънки на мозъчната кора – мястото, където
„живеят“ нашите мисли и мечти, а според някои и душите ни.
Лекарите казали на Бевърли, че не могат да сторят нищо срещу уврежданията, които
вече са налице, но голяма доза антивирусни лекарства биха могли да предотвратят
тяхното разрастване. Юджийн изпаднал в кома и в продължение на десет дни бил на
границата със смъртта. Постепенно треската утихнала и вирусът спрял да се
11
размножава. Когато Юджийн най-сетне се събудил, бил изтощен, дезориентиран и
неспособен да преглъща нормално. Понякога се задъхвал, сякаш за кратко забравял как
се диша. Но бил жив.
С течение на времето Юджийн укрепнал достатъчно, за да му бъдат направени
цялостни изследвания. Лекарите със смайване установили, че тялото му – включително
нервната система – било в голяма степен непокътнато. Можел да движи крайниците си,
а реакциите му към светлина и шум били напълно нормални. На образите от мозъчното
сканиране обаче се виждали зловещи сенки. Вирусът бил причинил поражения в
тъканта в зоната, където се съединяват черепът и гръбначният стълб. „Той може вече да
не е човекът, когото си спомняте – предупредили Бевърли. – Подгответе се да приемете,
че съпругът ви може би вече го няма.“
Юджийн бил преместен в друго крило на болницата. След седмица вече преглъщал с
лекота. След още седмица говорел нормално, искал допълнително желиран десерт или
сол, прехвърлял телевизионните канали с дистанционното и недоволствал заради
отегчителните сапунени опери. Пет седмици по-късно, когато настъпил моментът да го
изпишат от болницата и да го настанят в рехабилитационен център, Юджийн вече се
разхождал свободно из коридорите и досаждал на сестрите със съвети как да прекарват
почивните си дни. „Не мисля, че някога съм ставал свидетел на подобно възстано-
вяване – казал наблюдаващият лекар на съпругата му. – Не искам да будя напразни
надежди у вас, но съпругът ви е удивителен случай.“
Въпреки всичко, тревогата не напуснала Бевърли. В рехабилитационния център
станало ясно, че болестта била променила съпруга ѝ по обезпокоителен начин. Юджийн
не бил способен да запомни кой ден от седмицата е или имената на лекарите и сестрите,
независимо колко пъти му ги повтаряли. „Защо не спират да ми задават въпроси?“,
попитал жена си един път, след като останали сами в стаята. После, когато се прибрали
у дома, всичко станало още по-странно. Не можел да си спомни имената на най-добрите
си приятели. Трудно следвал нишката на разговорите. Понякога сутрин ставал, отивал
в кухнята, приготвял си закуска от яйца и бекон, след което се връщал в леглото и
пускал радиото. Четирийсет минути по-късно повтарял абсолютно същото: ставал от
леглото, приготвял си яйца и бекон, връщал се в леглото и започвал да върти копчето за
честотите на радиото.
Крайно разтревожена, Бевърли потърсила помощта на определени специалисти, сред
които бил един изследовател от Калифорнийския университет в Сан Диего, спе-
циализирал се в загубата на паметта. И така, в един слънчев есенен ден Бевърли отвела
Юджийн в невзрачна постройка в района на университета. Двамата ръка за ръка минали
по коридорите и влезли в малка стая, където седнали да изчакат. Юджийн заговорил
младата жена, която работела там на компютър. „Много години съм се занимавал с
електроника и тази сфера не спира да ме изумява – казал той и посочил с жест
компютъра ѝ. – Когато бях по-млад, това нещо щеше да заема цялата стая.“
Жената продължила да пише на клавиатурата. Юджийн се засмял. „Невероятно е! –
продължил. – Всичките тези платки, диоди и триоди. Навремето, когато се занимавах с
електроника, всичко това щеше да запълва цялата стая.“
В стаята влязъл един учен и се представил. Попитал Юджийн на колко години е. „О,
да видим – на 59 или 60 – отвърнал той.“ Всъщност бил на 71. Ученият започнал да
пише нещо на компютъра. Тогава Юджийн се усмихнал и започнал пак: „Ето това е вече
постижение! Знаете ли, когато се занимавах с електроника навремето, това нещо щеше
да заема цялата стая!“.

12
 Ученият бил 52-годишният тогава Лари Скуайър, който от три десетилетия изучавал
невробиологичните основи на паметта. По-специално изследвал как мозъкът съхранява
информацията за събитията. Работата с Юджийн обаче скоро щяла да разкрие един нов
свят пред него и стотици други учени, променяйки представите им за механизма на
действие на навиците. Изследванията на Скуайър щели да покажат, че дори човек, който
не е в състояние да си спомни собствената възраст и да задържа почти никаква нова
информация, може да развие навици, които изглеждат невъобразимо сложни. А още по-
чудно е, че всеки от нас разчита на сходни невробиологични процеси в ежедневието си.
Седмици преди да се срещне с Юджийн, Скуайър се запознал с компютърни образи
на неговия мозък. Те показвали, че почти цялото увреждане на мозъка на Юджийн било
съсредоточено в една област с диаметър пет сантиметра, близо до централната част.
Вирусът бил унищожил почти изцяло средния слепоочен дял, за който се предполага,
че е отговорен за изпълнението на всякакъв род когнитивни задачи – от припомняне на
миналото до регулиране на някои емоции. Самото увреждане не изненадало Скуайър –
знаел, че вирусният енцефалит унищожава тъканите с безпощадна, почти хирургическа
прецизност. Изумителна обаче била приликата на тези образи с други, които бил виждал
по-рано.
Трийсет години преди това, като докторант в Масачузетския технологичен институт,
Скуайър заедно с група свои колеги изследвал мъж, познат като X. М. – един от най-
щателно изследваните пациенти в историята на медицината. На седемгодишна възраст
X. М. – истинското му име е Хенри Молайсон, но учените пазили самоличността му в
тайна до смъртта му – бил блъснат от велосипедист и ударил тежко главата си. Скоро
след това развил епилепсия и започнал да получава чести пристъпи. На шестнайсет
години получил първия си „гранд мал“, или голям епилептичен припадък – който засяга
целия мозък, а скоро след това започнал да губи съзнание до десет пъти на ден.
По времето, когато навършил 27 години, X. М. бил отчаян. Антиконвулсивните
лекарства не му помагали. Бил интелигентен мъж, но не можел да работи. Продължавал
да живее с родителите си. А искал да води нормален живот. Затова потърсил помощ от
един лекар, чиято склонност към експериментиране била по-силна от страха от грешки.
Според дотогавашните изследвания най-вероятният виновник за гърчовете била една
област от мозъка, наречена хипокампус. Лекарят предложил на X. М. да отвори черепа
му, да повдигне предния дял и с помощта на тънка сламка да изтегли хипокампуса и
част от заобикалящата го тъкан. X. М. бързо дал съгласието си.
Операцията била извършена през 1953 г. и още по време на възстановяването
припадъците на пациента се разредили. Но почти веднага станало ясно, че неговият
мозък е коренно променен. X. М. помнел името си и че майка му е с ирландски
произход. Спомнял си и срива на стоковата борса през 1929 г. и новините за Десанта в
Нормандия. Но всичко след това – спомените, мечтите и личните стремежи от почти
цялото десетилетие преди операцията – били сякаш изтрити. Когато паметта на X. М.
била тествана посредством карти за игра и цифрови списъци, било установено, че той
не бил в състояние да помни нова информация повече от двайсетина секунди.
От деня на операцията до смъртта му през 2008 г. всеки човек, когото X. М. срещал,
всяка песен, която чувал, всяко помещение, в което влизал, били за него изцяло ново
преживяване. Мозъкът му сякаш останал да обитава определен минал момент от
времето. Всеки ден той се изумявал как някой може да сменя телевизионните канали
просто насочвайки черна пластмасова кутийка към екрана. Всеки път, когато срещнел
лекарите и сестрите, се представял, понякога десетки пъти на ден.

13
 „Обичах да изследвам X. М. – сподели веднъж Скуайър, защото това беше един
директен и вълнуващ начин за изучаване на човешкия мозък. Израснал съм в Охайо и
си спомням как веднъж в първи клас учителят раздаде на всички пастели и аз започнах
да смесвам цветовете, за да видя дали ще се получи черно. Не знам защо съм запазил
точно този спомен, а не мога да си спомня как изглеждаше учителят. Защо мозъкът ми
е решил, че един спомен е по-важен от друг?“
Когато получил томографските образи на мозъка на Юджийн, Скуайър се удивил
колко били сходни с тези на X. М. И при двамата се забелязвали кухини с големината
на лешник на едно и също място. И при Юджийн, и при X. М. паметта липсвала.
Когато започнал да изследва Юджийн обаче, Скуайър установил, че между него и X.
М. имало съществени разлики. Докато почти всеки събеседник при разговор с X. М.
след няколко минути забелязвал, че нещо у него не е наред, Юджийн така разговарял и
изпълнявал задачите си, че незапознат с положението му човек не би заподозрял, че
мозъкът му е увреден. Последствията от операцията на X. М. били дотам осакатяващи,
че той прекарал остатъка от живота си в психиатрия. Юджийн, от друга страна, живеел
у дома със съпругата си. X. М. не можел да поддържа разговор. Юджийн бил способен
с удивителна ловкост да насочи почти всеки разговор към позната и удобна тема, като
сателитите например – той бил работил като техник в компания за аерокосмически
комуникации или за времето, след което можел да говори, без да спира. В лабораторията
си Скуайър започнал да изследва Юджийн, като го разпитал за младостта му.
Възрастният мъж му разказал за града, където бил израснал, за времето, прекарано в
Търговския флот, за едно свое ранно пътуване до Австралия и за всички мотоциклети,
които притежавал след завършването на гимназията. Спомените му били за събития,
случили се преди 1960 година. Когато Скуайър го питал за следващите десетилетия,
Юджийн учтиво сменял темата с извинението, че трудно си припомнял по-скорошни
събития.
След това Скуайър провел няколко теста за интелигентност и установил, че умът на
Юджийн бил доста остър за човек, който не може да си спомни последните трийсет
години. Освен това бил запазил навиците, изградени в младостта, и когато Скуайър му
предлагал чаша вода или го похвалел за някой особено подробен отговор, Юджийн му
благодарял и на свой ред му отвръщал с комплимент. Ако през това време някой друг
влезел в стаята, той го поздравявал и му задавал вежливи въпроси.
Но ако Скуайър го помолел да запамети поредица от цифри или да опише коридора
пред лабораторията, оказвало се, че пациентът не може да запомни никаква нова
информация повече от минута. Когато ученият го попитал дали си спомня как се е
разболял, Юджийн отговорил, че няма спомени да се е разболявал или да е бил в
болница. Впрочем Юджийн не си спомнял, че страда от амнезия. Не знаел, че изгубил
паметта си и дори не подозирал, че нещо не е наред.
През следващите няколко месеца Скуайър започнал да провежда експерименти с
него. През това време Юджийн и Бевърли се били преместили от Плая дел Рей в Сан
Диего, за да са по-близо до дъщеря си, и Скуайър често извършвал изследванията в дома
им. Един ден ученият помолил Юджийн да направи скица с разположението на
помещенията в къщата. Юджийн дори не успял да посочи къде се намира кухнята или
спалнята. „Когато сутрин станеш от леглото, как излизаш от спалнята?“, попитал го
Скуайър. „Ами, не знам точно как“, отвърнал Юджийн.
Тъй като през цялото време ученият си водел записки на лаптопа, Юджийн се разсеял.
Погледнал към другия край на стаята, после станал, излязъл в коридора и отворил

14
вратата на банята. Няколко минути по-късно се чул шум от водата в тоалетната,
последван от шума на струята в мивката, след което Юджийн, бършейки мокрите си
ръце в панталоните, се върнал във всекидневната и седнал на предишното си място до
Скуайър и зачакал следващия въпрос.
По това време никой не можел да обясни как човек, който не може да направи елемен-
тарна скица с разположението на стаите в дома си, може, без да се лута, да открие
тоалетната. Но този въпрос, както и други подобни, впоследствие отвели учените до
серия открития, които обяснили силата на навиците. Те станали искрата, възпламенила
същинска научна революция, в която днес участват стотици изследователи на навиците,
оказващи влияние върху нашия живот.
Юджийн се вгледал в лаптопа на Скуайър.
„Ама че работа! – казал той. – Знаете ли, че по времето, когато работех в сферата на
електрониката, това нещо щеше да заема цяла стая?“ През първите няколко седмици
след преместването в новия дом Бевърли се опитвала да извежда Юджийн на разходка
всеки ден. Лекарите ѝ казали, че той се нуждае от движение. А и ако се задържал у дома
продължително време, Юджийн направо влудявал Бевърли, задавайки ѝ до безкрай
едни и същи въпроси. Затова всяка сутрин и всеки следобед тя го извеждала из квартала,
неизменно по един и същ маршрут. Лекарите предупредили Бевърли да държи Юджийн
непрестанно под око. Ако се изгубел, не бил в състояние да намери пътя до дома. Една
сутрин обаче, докато тя се обличала, Юджийн излязъл навън. Обичал да ходи от стая в
стая, затова минало известно време, преди Бевърли да разбере, че вече не е в къщата.
Но когато осъзнала какво е станало, тя обезумяла от тревога. Изтичала на улицата и се
огледала във всички посоки. Не го видяла. Отишла до къщата на съседите и почукала
на прозореца. Домът им много приличал на техния – може би Юджийн погрешка бил
влязъл при тях? Натискала звънеца, докато ѝ отворили. Юджийн не бил вътре. Отново
се втурнала към улицата и обиколила квартала, тичайки и викайки името на съпруга си.
Плачела. Ами ако бил тръгнал да пресича натоварения булевард? Ако някой го попитал
къде живее.
Как щял да обясни? Вече петнайсет минути го търсела навсякъде. Решила да се върне
у дома и да се обади на полицията.
Когато влетяла в къщата, заварила Юджийн във всекидневната. Седял пред
телевизора и гледал канала „Хистъри“. Сълзите ѝ го озадачили. Казал, че не помни да е
излизал. Тогава тя видяла няколко шишарки на масата и се сетила, че е виждала бор в
двора на една къща надолу по улицата. Разгледала отблизо ръцете на Юджийн. Пръс-
тите му още лепнели от смола. Тогава осъзнала, че съпругът ѝ всъщност се бил разходил
сам. И най-важното – намерил пътя обратно и дори си донесъл сувенири.
Скоро Юджийн започнал да излиза всяка сутрин. В началото Бевърли се опитвала да
го спре, но напразно. „Можех да му кажа да не излиза, но няколко минути по-късно той
щеше да е забравил за забраната – обясни тя. – Няколко пъти го проследих, за да съм
сигурна, че няма да се изгуби, но той винаги се връщаше без затруднение.“ Понякога
донасял у дома шишарки или камъчета. Веднъж се върнал с портфейл, а друг път с
малко кученце. Никога не помнел откъде ги е взел.
Когато Скуайър и неговите асистенти научили за тези самостоятелни разходки, те
предположили, че онова, което става в главата на Юджийн, едва ли има нещо общо със
съзнателните спомени. Затова замислили един експеримент. Веднъж една от
асистентките на Скуайър помолила Юджийн да направи карта на квартала. Той не
успял. Тогава тя поискала да ѝ скицира поне разположението на дома си на улицата.

15
Той започнал, но скоро забравил каква била задачата му. После асистентката го помо-
лила да ѝ покаже през коя врата се отива в кухнята. Юджийн се огледал. Не можел да
каже. Попитала го какво щял да направи, ако бил гладен. Без да продума, той станал,
отишъл в кухнята, отворил един от шкафовете и извадил оттам буркан с ядки.
Седмица по-късно друг изследовател придружил Юджийн по време на ежедневната
му разходка. Около петнайсет минути двамата се разходили заедно, наслаждавайки се
на вечната пролет на Южна Калифорния и топлия, наситен с аромат на бугенвилии
въздух. Юджийн не говорел много, но през цялото време водел уверено, сякаш знаел
точно къде отива. Нито веднъж не питал за напътствия. Когато в един момент свърнали
в улицата, на която живеел, придружителят го попитал коя е неговата къща. „Не знам
точно коя е“, бил отговорът. После Юджийн се качил на тротоара, стигнал пред своята
врата, влязъл в дома си, след което отишъл във всекидневната и включил телевизора.
Скуайър установил, че Юджийн все пак запаметява нова информация. Но къде по-
точно в мозъка му се съхранявала тази информация? Как можел да открие буркана с
ядки, при положение че не бил способен да определи къде се намира кухнята? Как
успявал да се прибере у дома, след като нямал представа коя е неговата къща? Как,
недоумявал Скуайър, новите поведенчески модели се формирали в увредения мозък на
Юджийн?

II.

В сградата, където се помещават лабораториите на катедрата по Мозъчни и

когнитивни изследвания на Масачузетския технологичен институт, има зали, които на
случайния наблюдател биха се сторили оборудвани с детски инструментариум. В тях
има малки скалпели, малки хирургически бормашини и миниатюрни хирургически
триони, прикрепени към механични ръце. Дори операционните маси са с такива
размери, сякаш са предназначени за деца хирурзи. Температурата в помещенията
винаги е 15 градуса по Целзий, защото така пръстите на изследователите са no-стабилни
по време на деликатните процедури. В тези зали невролози отварят черепите на
анестезирани плъхове и имплантират в мозъците им миниатюрни сензори, способни да
регистрират и най-малките изменения в активността. Когато плъховете се събудят, те
не усещат, че мозъкът им е опасан с фина мрежа от микроскопични жички, подобна на
паяжина.
Тези лаборатории са се превърнали в епицентър на революцията в науката за
формирането на навиците. Експериментите, които се извършват там, разкриват как
Юджийн – както и вие, аз и всички останали – съумява да се справи във всекидневието.
Плъховете в тези лаборатории са спомогнали за осветляването на сложните процеси,
които протичат в нашите мозъци, докато извършваме обикновени дейности като
миенето на зъбите или изкарването на автомобила на заден ход от гаража. А що се
отнася до Скуайър, с помощта на научната дейност в тези лаборатории той си обяснил
как Юджийн съумявал да се учи.
Учените в Масачузетския технологичен институт започнали да изследват навиците
около 90-те години на миналия век, тоест по същото време, когато Юджийн бил поразен
от вируса. Те проявявали интерес най-вече към определени мозъчни структури,
наречени базални ганглии или подкорови ядра. Ако си представим мозъка като
луковица, най-външните слоеве – тези, които са най-близо до скалпа – са най-късните
формирования в еволюционна перспектива. Когато замисляте ново изобретение или се

16
смеете на шегата на приятел, тъкмо външните слоеве от мозъка ви са ангажирани с това.
Там се извършват най-сложните мисловни процеси.
По-навътре и по-близо до мозъчния ствол – там, където главният мозък се среща с
гръбначния мозък – се намират по-старите и по-примитивни структури. Те контролират
автоматичните действия – като дишането, преглъщането или старт-рефлекса, който се
задейства, когато някой ненадейно изскочи от храста. В централната част на мозъка се
намира едно формирование, което има аналог в мозъка на рибите, влечугите и
бозайниците. Това са базалните ганглии – групирани в овално формирование клетки,
чиято функция доскоро учените не разбираха твърде добре, макар да подозираха, че
играе роля при развитието на някои заболявания, като болестта на Паркинсон например.
В началото на 90-те години на миналия век изследователите от Масачузетския
технологичен институт започнали да си задават въпроса дали базалните ганглии не са
от съществено значение и за навиците. Те установили, че животни с увредени базални
ганглии срещали проблеми в ученето, затруднявали се при изпълнението на задачи като
преминаване през лабиринт или отваряне на хранилки. Тогава решили да
експериментират с новите микротехнологии, които щели да им позволят да наблюдават
в детайли какво става в главите на плъхове, които изпълняват десетки рутинни
действия. По хирургичен път на всеки от плъховете било имплантирано приспосо-
бление, наподобяващо джойстик, и десетки миниатюрни проводници. След това
животното било поставяно в Т-образен лабиринт, в края на който имало парче шоколад.

Плъхът бил поставян зад преграда, която се отмествала встрани със силно щракване.
В началото, когато чуел щракването и виждал как преградата изчезва, плъхът
обикновено влизал в централния канал и тичал назад-напред, душейки ъглите и
драскайки по стените. Усещал миризмата на шоколада, но сякаш не се сещал как да
стигне до него. Когато стигал до разклонението, той често свивал надясно – в посока,
противоположна на шоколада, а после тръгвал наляво, като понякога спирал без
очевидна причина. В крайна сметка повечето от животните откривали наградата, но в
лутанията им липсвал открояващ се модел. Изглеждало сякаш просто се разхождали,
без определена цел или намерение.
Сондите в главите на плъховете обаче предавали данни за нещо съвсем различно.
Докато животните се лутали из лабиринта, мозъците им – и по-специално базалните
ганглии – работели с пълна пара. Всеки път, щом плъхът подушел въздуха или драскал
по някоя преграда, в тази част кипяла интензивна дейност, сякаш всяка нова миризма,
гледка или звук били подложени на обстоен анализ.

17
 Учените повтаряли експеримента отново и отново, следейки данните от мозъчната
активност на плъховете, които преминавали през лабиринта стотици пъти. Постепенно
в поведението на животните настъпила серия идентични промени. Те спрели да душат
ъглите и да поемат в грешна посока на разклонението. Преминавали през лабиринта все
по-бързо и по-бързо, докато в крайна сметка открили най-краткия път до наградата.
Тогава в мозъците им се случило нещо неочаквано: когато се научили как да
преодоляват лабиринта, регистрираната мозъчна активност намаляла. Колкото по-
автоматизирани ставали движенията на плъховете, толкова по-малко започвали да
мислят.
Първите няколко пъти опитното животно сякаш изследвало лабиринта и тогава на
мозъка му се налагало да работи на пълни обороти. Но след като няколко дни поред
преминавал по един и същ маршрут, плъхът вече нямал нужда да драска по стените или
да души въздуха, затова и мозъчната активност, свързана с драскане и душене секвала.
Всичко, което трябвало да направи, било да си припомни най-краткия път до шоколада.
В рамките на седмица дори мозъчните структури, свързани с паметта, се омиротворили.
Плъхът до такава степен интернализирал маршрута на лабиринта, че почти не му се
налагало да мисли.
Тази интернализация – „Тичай напред, свий наляво, изяж шоколада“, – според
данните от мозъчните сонди, зависела от базалните ганглии. Тази неголяма нервна
структура като че ли ставала все по-активна, докато плъхът преминавал все по-бързо и
по-бързо през лабиринта, а мозъкът му работел все по-малко и по-малко. Оказало се, че
базалните ганглии били от решаващо значение за запаметяването на поведенчески
модели и възпроизвеждането им. С други думи, базалните ганглии запаметявали навици
дори докато останалата част от мозъка спяла.
За да добиете представа за описания процес, разгледайте следната диаграма, която
отразява мозъчната активност на плъх, попаднал в лабиринта за първи път.
Първоначално мозъкът работи усилено през цялото време. След седмица, когато
маршрутът вече е познат и преминаването му се е превърнало в навик, мозъкът на плъха
започва да работи по-спокойно:

Щракване > Втори участък > Първи участък > Шоколад

Процесът, при който мозъкът превръща поредица действия в автоматизиран рутинен

акт, е познат като „раздробяване“ и е в корена на формирането на навиците. Съществу-
ват десетки – ако не и стотици – поведенчески „късове“, на които разчитаме всеки-
дневно. Някои са прости: изстисквате паста на четката за зъби, преди да започнете да
търкате зъбите си. Други, като обличането на дрехи или приготвянето на обяд за децата,
са по-сложни.
Има действия, които са толкова сложни, че е забележително как това крехко
образувание от сива тъкан, което се е развило преди милиони години, може въобще да
ги превърне в навици. Например изкарването на автомобила на заден ход от гаража.
Когато бяхте новак в шофирането, това изискваше особено силна концентрация и
съвсем основателно, защото представлява дълга поредица от действия: отваряте вратата
на гаража, отключвате автомобила, нагласяте седалката, поставяте ключа за запалване
и го завъртате по посока на часовниковата стрелка, нагласяте огледалото за обратно
виждане и страничните огледала и проверявате за препятствия, поставяте единия крак

18
на педала на спирачката, премествате скоростния лост на задна предавка, осво-
бождавате спирачката, мислено преценяте разстоянието между гаража и улицата,
оглеждате се за приближаващи превозни средства, преценяте според отразените в ог-
ледалата образи на какво действително разстояние се намира бронята от контейнерите
за боклук и живия плет и всичко това, докато прилагате лек натиск върху педала на
газта и педала на спирачката и по всяка вероятност казвате на човека на седалката до
вас да спре да си играе с радиото.
Сега обаче правите всичко това автоматично. Извършвате го по навик.
Безброй хора изпълняват тази сложна хореография всяка сутрин, без дори да се
замислят. Още щом извадят ключовете на автомобила, базалните ганглии се активират,
идентифицират навика за изваждане на колата на заден ход от гаража, който се
съхранява в нашия мозък, и го задействат. А щом този навик се задейства, сивото ни
вещество вече може да се успокои или да се заеме с други мисли, благодарение на което
разполагаме с достатъчно капацитет, за да се сетим например, че сме забравили да
вземем кутията с обяда на сина си.
Навиците, твърдят учените, възникват, защото мозъкът ни постоянно търси начини
да си спести усилия. Ако зависи от него, мозъкът ще се опита да превърне почти всички
редовно изпълнявани дейности в навик, защото така ще има възможност повече да
почива. Този инстинкт за пестене на енергия е огромно предимство за човешкия род.
Ефективният мозък се нуждае от по-малко пространство, което означава, че се побира
в по-малък череп, създава по-малко трудности при раждането и следователно намалява
вероятността за смърт на детето и родилката. Ефективният мозък ни е позволил да не
мислим непрекъснато за основни дейности като ходене или хранене, а вместо това да
посветим повече умствена енергия на изобретяването на копия, напоителни системи, а
впоследствие на самолети и видеоигри.
Но пестенето на ментална енергия крие също така и опасности, защото ако мозъкът
се изключи в неподходящ момент, може да пропуснем да забележим нещо важно, като
например хищник, спотайващ се в гъстака, или автомобил, понесъл се с голяма скорост
към нас, докато пресичаме улицата. Затова нашите базални ганглии са създали хитър
метод, за да определят кога да оставят навиците да се задействат. Това се случва в
началото или в края на някой поведенчески фрагмент.
За да добиете представа как се случва това, разгледайте отново диаграмата с
мозъчната активност на плъх по време на изпълнение на навик. Тя е висока в началото
на лабиринта, когато плъхът чува щракването преди отместването на преградата, и
отново в края, когато открива шоколада.
Тези два пика в активността отразяват опитите на мозъка да определи дали да
преотстъпи контрола на някой навик и кой точно навик да активира. Докато е зад прег-
радата например, плъхът се затруднява да познае дали е в познатия лабиринт или в
картонена кутия, пред която го дебне котка. За да се справи с тази несигурност, преди
да активира навика, мозъкът употребява доста усилия, за да потърси някакъв знак, който
да му подскаже кой навик да използва. Ако зад преградата плъхът чуе щракване, той ще
го разпознае като сигнал да използва навика за преминаване на лабиринта. Но ако чуе
мяукане, ще избере друг модел на поведение. В края на действието, когато се появи
наградата, мозъкът отново се разбужда и бърза да се увери, че всичко е протекло както
е очаквал.
Този процес, протичащ в нашия мозък, е тристепенен цикъл. Той започва със знак,
който подсказва на мозъка да превключи на автоматичен режим и какво поведение да

19
избере. След това идва рутинното действие, което може да е физическо, ментално или
емоционално. И накрая е наградата, по която мозъкът съди дали целият цикъл си
заслужава да бъде запаметен за бъдеща употреба.
С времето този цикъл – знак, рутинно действие, награда, знак, рутинно действие,
награда... – все повече се автоматизира. Знакът и наградата се свързват все по-трайно,
докато възникне едно нетърпеливо очакване и мощен копнеж. В крайна сметка,
независимо дали в хладната лабораторна зала на Масачузетския технологичен институт
или на алеята пред гаража ви, ражда се един нов навик.
Навиците не са нещо неизменно. Както ще се убедите в следващите две глави, те
могат да бъдат пренебрегвани, променяни или заменяни. Но причината, поради която
цикълът на навика е важно откритие, е, че той разкрива една базисна истина: когато се
формира нов навик, мозъкът престава да участва пълноценно в процеса на вземане на
решения. Престава да полага усилия и пренасочва вниманието си към други задачи. Ако
целенасочено не се противопоставите на навика, ако не откриете нови навици,
привичното поведение ще се разгърне автоматично. Но опознаването на механизма на
навиците – на цикличната структура на навика – ни дава възможност по-лесно да ги
контролираме. Научите ли се да „разглобявате“ един навик на съставящите го
компоненти, можете да го реконструирате както пожелаете.
„Провеждахме експерименти, в които плъх пробягваше множество пъти лабиринта,
докато придобие навик, а после елиминирахме навика, променяйки мястото на наг-
радата – разказа ми Ан Габриел, учен в Масачузетския технологичен институт,
ръководила много от експериментите, свързани с базалните ганглии. – След време
отново поставяхме наградата на старото ѝ място и – виж ти! – старият навик отново се
задействаше. Навиците никога не изчезват. Те се кодират в структурите на мозъка и
това е огромно предимство, тъй като би било ужасно неудобство да се учим да
шофираме всеки път, преди да заминем на почивка. Проблемът е в това, че мозъкът не
може да прави разлика между добри и лоши навици. Затова, ако имате някой лош навик,
знайте, че той просто се спотайва у вас и просто чака подходящия знак и награда, за да
се задейства.
Този факт обяснява защо е толкова трудно да си създадем навик да спортуваме
редовно или да променим начина си на хранене. Веднъж свикнем ли да се излежаваме
на дивана, вместо да потичаме за здраве, или пък да си вземаме сладкиш всеки път, щом
минем покрай шкафа в кухнята – този модел си остава в паметта ни завинаги. Но по
силата на същото правило, ако се научим да си създаваме нови навици, които да
изместят нежеланите модели на поведение – ако овладеем и започнем да контролираме
механизма на формиране на навика, – можем да изтласкаме тези склонности на заден
план, както сторила Лиза Ан след пътуването си до Кайро. А направите ли това, сочат
изследванията, тичането за здраве или избягването на сладките ще се автоматизират
подобно на всеки друг навик.
Без неосъзнатото циклично функциониране на навиците мозъкът ни би се
„изключил“, претоварен от всички незначителни дейности в ежедневието. Мисленето
на хора, чиито базални ганглии са увредени вследствие на травма или заболяване, често
бива парализирано. Те са неспособни да извършат основни рутинни действия като
отваряне на врата или вземане на решение какво да си купят за ядене. Губят
способността си да пренебрегват незначителните подробности – при едно изследване
било установено, че хора с увредени базални ганглии не били способни да различават

20
емоции като страх или погнуса в лицевите изражения на събеседника, тъй като непрес-
танно се двоумели в коя част от лицето да съсредоточат вниманието си. Без базалните
ганглии ние губим достъпа до стотиците навици, на които разчитаме всеки ден. Вие
например тази сутрин спряхте ли да помислите коя обувка да завържете по-напред –
лявата или дясната? Подвоумихте ли се кога да измиете зъбите си – преди или след
душа?
Разбира се, че не. Тези решения вие вземате по навик, без умствено усилие. Докато
базалните ви ганглии са незасегнати и знаците за активизирането на навиците са налице,
тези действия ще протичат несъзнателно. (Въпреки че, когато сте на почивка, може да
се обличате по различен начин или да си миете зъбите по различно време на деня, без
да обръщате внимание на този факт.)
Но зависимостта на мозъка от автоматизираните рутинни реакции може да крие
опасности. Често навиците могат да бъдат истинска напаст.
Да вземем за пример Юджийн. Неговите навици му позволявали в голяма степен да
живее постарому след загубата на паметта. Но пак те впоследствие му отнели всичко.

III.

Когато Лари Скуайър – специалистът по паметта – разгледал образите от томо-

графията на Юджийн, той установил, че базалните му ганглии били пощадени от
вирусния енцефалит. Било ли възможно, запитал се ученият, въпреки сериозното
мозъчно увреждане Юджийн все още да е способен да се възползва от цикъла „знак-
рутинно действие-награда“? Би ли могъл именно този древен невробиологичен процес
да обясни как Юджийн успявал да прави разходките си из квартала и да намира буркана
с ядките в кухнята?
За да провери дали възрастният мъж действително формира нови навици, Скуайър
замислил друг експеримент. Подбрал 16 различни предмета – парчета пластмаса и
цветни части от играчки – и ги залепил на картонени правоъгълници. После ги разделил
на осем двойки: избор А и избор Б. На гърба на единия картон от всяка двойка, избран
произволно, залепил стикер с надпис „правилен“.
Двамата с Юджийн седнали на масата и той започнал да му предлага поред двойки
от картоните, за да си избере единия. Приканвал го след това да обърне избрания картон
и да види дали отзад пише „правилен“. Това е изпитан метод за тестване на паметта.
Тъй като предметите са само 16 и биват представяни неизменно в едни и същи осем
двойки, повечето хора са в състояние да запомнят предметите с надпис „правилен“ след
няколко повторения. Маймуните запаметяват всички „правилни“ предмети след 8 до 10
повторения.
Юджийн обаче не запомнил „правилните“ предмети, въпреки многобройните
повторения на теста. Повтаряли процедурата два пъти седмично месеци наред, като
всеки път избирал от двойките 40 пъти.
„Знаеш ли защо си тук?“, попитал го изследователят в началото на една от сесиите,
няколко седмици след началото на експеримента. „Не знам“, отвърнал Юджийн. „Ще
ти покажа някои предмети. Знаеш ли с каква цел?“ „За да ви ги опиша или да позная за
какво служат?“ Юджийн въобще не си спомнял за предишните сесии.
Но въпреки това представянето му с всяка изминала седмица се подобрявало. След
28 дни Юджийн избирал „правилния“ предмет в 85% от случаите. След 36 дни
резултатът се повишил на 95%. На една от сесиите той погледнал изследователя,

21
озадачен от своя успех. „Как правя това?“, попитал той. „Кажи ми какво става в главата
ти – помолил го изследователят. – Минава ли ти през ума мисълта „Спомням си, че този
предмет съм го виждал и преди“?“ „Не – отвърнал Юджийн. – Той някак си е тук –
посочил към главата си – и ръката ми посяга към него.“
Това обяснение съвпадало с теорията на Скуайър. Юджийн получавал знак: двойка
предмети, винаги предлагани в една и съща комбинация. Налице бил и рутинен
отговор – той избирал единия предмет и обръщал картона, за да види дали на гърба му
има стикер „правилен“, макар и да не знаел защо се чувства длъжен да извърши това
действие. После идва и наградата: удовлетворението от виждането на стикера
„правилен“. В резултат на това се формира цикълът на нов навик.
За да се увери, че това действително е механизмът, по който се формира нов навик,
Скуайър осъществил още един експеримент. Поставил пред Юджийн всичките
шестнайсет предмета наведнъж, след което го помолил да отдели настрана
„правилните“.
Юджийн не знаел откъде да започне. „За бога! Как да си спомня?“, възкликнал той.
Взел един от картоните и понечил да го обърне. Водещият експеримента го спрял. „Не –
обяснил той, – задачата е да разделиш предметите на две купчини. Защо искаш да ги
обръщаш?“ „Просто навик“, отвърнал той.
Не успял да се справи със задачата. Когато предметите му били представени извън
контекста на цикъла на навика, те изгубили смисъла си за него.
Това било доказателството в полза на идеята на Скуайър. Последният експеримент
доказал, че Юджийн имал способността да изгражда нови навици дори когато те
включвали задачи или предмети, които той не можел да запомни за повече от няколко
секунди. Това обяснявало как Юджийн правел сутрешните си разходки. Знаците – дър-
ветата на някои ъгли, разположението на пощенските кутии – задействали навиците му,
затова всеки път, когато излезел, неизменно се оказвал пред вратата на къщата си. Това
обяснявало също защо Юджийн закусвал по няколко пъти на ден, макар да не бил
гладен. Докато били налице съответните знаци – радиото или сутрешните слънчеви
лъчи, – той следвал сценария, диктуван от неговите базални ганглии.
Юджийн имал и десетки други навици, които учените не забелязвали, докато не ги
потърсили целенасочено. Дъщеря му например често се отбивала да види родителите
си. Тя разговаряла известно време с баща си във всекидневната, после отивала в кухнята
при майка си, след което си тръгвала, като на вратата помахвала за довиждане. Юджийн,
който вече бил забравил, че е разговарял с нея, се ядосвал – как така си тръгвала, без да
поговори с него?, – а после забравял и защо се е разстроил. Но у него вече се бил
формирал емоционален навик и се чувствал обзет от силен и необясним гняв, който
търсел отдушник. „Понякога удряше с юмрук по масата и ругаеше, а когато го питах
защо, отвръщаше: „Не знам защо, но съм направо бесен“, разказа ми Бевърли. Ритал
стола си и се заяждал с първия човек, който влезел в стаята. След няколко минути вече
се усмихвал и разговарял за времето. „Сякаш чувстваше, че след като е бил разочарован,
трябва да изживее докрай разочарованието си“, обясни Бевърли.
Експериментът на Скуайър разкрил и още нещо: навиците били изключително
деликатни конструкции. Настъпела ли и най-малката промяна в знаците около Юджийн,
навиците му се разпадали. В случаите, когато нещо на улицата било различно –
асфалтът бил разкопан за ремонт или тротоарът бил покрит с нападали листа и клони
вследствие на силен вятър, – Юджийн се губел, независимо колко близо бил до дома си,
и тогава се прибирал единствено с помощта на някой загрижен съсед. Ако дъщеря му

22
си тръгвала трийсет секунди след края на разговора им, навикът му да се гневи така и
не се задействал.
Експериментите на Скуайър предизвикали революция в схващанията на научната
общност за работата на човешкия мозък, тъй като доказали, че е възможно човек да се
учи и да прави несъзнавани избори, без да си спомня нищо за самия процес на вземане
на решенията. Юджийн демонстрирал, че поведението ни се корени колкото в
мисленето и паметта, толкова и в навиците. Може да не си спомняме опита, формирал
навиците ни, но веднъж формирани в мозъка ни, те започват да влияят върху нашето
поведение – често без да си даваме сметка за това.
След публикуването на доклада на Скуайър за изследването на навиците на Юджийн
науката за формирането на навиците се обособила като една от най-значимите изследо-
вателски области. В момента учени в университета „Дюк“, Харвардския университет,
Йейлския университет, Калифорнийския университет, Южнокалифор-нийския универ-
ситет, Принстънския университет. Университета на Пенсилвания, в специализираните
факултети във Великобритания, Германия и Нидерландия, учени, работещи за различни
корпорации – като „Проктър енд Гембъл“, „Майкрософт“, „Гугъл“ и стотици други, –
са съсредоточили усилията си за опознаване на неврофизиологичните и психичните
процеси в основата на навиците, както и на техните предимства и недостатъци,
причините за тяхното възникване и възможностите да бъдат променяни.
Учените са установили, че ролята на знаци или отключващи фактори могат да играят
всевъзможни неща – от такива, които виждаме, като блокче шоколад, телевизионна
реклама или определено място, до определен час от деня, емоция, поредица мисли или
компанията на конкретен човек. Рутините могат да са невъобразимо сложни или
невероятно прости (времетраенето на някои навици, като емоционалните например,
може да бъде измерено в милисекунди). Наградите могат да варират от храна или
медикаменти, предизвикващи определени усещания, до емоционални възнаграждения,
като гордостта вследствие на похвала или самодоволството.
Почти всеки нов експеримент потвърждава откритията на Скуайър: навиците са
мощни, но деликатни конструкции. Те могат да се формират несъзнателно или да бъдат
изграждани целенасочено. Често се появяват без наше съгласие, но пък могат да бъдат
реконструирани. Освен това определят живота ни в много по-голяма степен, отколкото
подозираме – толкова са силни, че мозъкът често се поддава на въздействието им,
загърбвайки всичко друго, дори здравия разум.
В серия от експерименти изследователи от Националния институт за изследване на
злоупотребата с алкохол и алкохолизма обучили мишки да натискат лостове в отговор
на определени знаци, докато това поведение се превърнало в навик. Мишките винаги
били награждавани с храна (пелети). След това учените започнали да отравят храната,
за да призлява на животните, или пускали ток по пода всеки път, когато те доближавали
наградата си. Така мишките научили, че храната и клетката са опасни започнали да
странят, когато им била предлагана купичката с отровните пелети или виждали
електрическия панел. Видели ли обаче старите знаци, те автоматично натискали лоста
и изяждали храната или пък минавали през опасния участък от пода, макар че след това
повръщали или подскачали от електрошок. Навикът бил прекалено силен, за да са
способни да го пренебрегнат.
Не е трудно да се открие аналог на това явление и при хората. Да вземем за пример
веригите за бързо хранене.
Разбираемо е когато децата са озверели от глад, а пътувате с автомобила, да спрете –

23
само този път – на „Макдоналдс“. Храната там е евтина. И е вкусна. В крайна сметка
порция обработено месо, солени пържени картофки и подсладена газирана напитка не
би навредило чак толкова на здравето ви, нали така? Все пак не го правите редовно.
Но навиците се формират без вашето съгласие. Множество проучвания показват, че
никое семейство няма намерение да се храни във верига за бързо хранене редовно.
Просто „веднъж месечно“ постепенно става „веднъж седмично“, после „два пъти сед-
мично“ – докато знаците и наградите постепенно изграждат навика – и децата скоро се
хранят с нездравословно количество хамбургери и пържени картофи. Изследователите
от Университета на Северен Тексас и Йейлския университет решили да разберат защо
семействата постепенно увеличават посещенията на веригите за бързо хранене и
идентифицирали цяла поредица от знаци, които влияели на поведението на нищо не
подозиращите посетители. Изследователите открили механизма на формирането на
навика.
Всички обекти на „Макдоналдс“ например изглеждат по един и същ начин –
компанията целенасочено поддържа стандарти в архитектурата и в обслужването и така
всичко се превръща в един неизменен знак, който задейства рутинния механизъм на
потреблението. Храните в някои вериги са със специални качества, за да осигурят
незабавна награда – пържените картофи например са така приготвени, че да се „топят“
в момента, в който попаднат върху езика, моментално активизирайки центровете на
удоволствието в мозъка и затвърждавайки цикъла на навика.
Но и тези навици са крехки. Ако някой от ресторантите за бързо хранене бъде закрит,
много от семействата, които са го посещавали, започват да се хранят у дома, вместо да
търсят алтернатива. Дори много по-малки промени могат да разрушат този модел. Но
тъй като често не осъзнаваме затвърждаването на описания механизъм на навика, ние
оставаме слепи за възможността да го контролираме. Когато се научим да разпознаваме
знаците и наградите, можем да променяме и самия механизъм.

IV.

През 2000 г., седем години след заболяването, животът на Юджийн достигнал
относителен баланс. Той всяка сутрин се разхождал. Хранел се с каквото му харесвало
пет или шест пъти на ден. Съпругата му знаела, че докато на екрана на телевизора върви
каналът „Хистъри“, Юджийн ще седи в своето плюшено кресло и ще гледа, независимо
дали излъчват нови предавания или повторения на стари. Не можел да направи разлика.
С напредването на възрастта обаче навиците на Юджийн започнали да оказват
негативно влияние върху живота му. Понякога седял неподвижен пред телевизора с
часове, защото предаванията винаги били новост за него и никога не се отегчавал.
Лекарите започнали да се тревожат за телесното тегло и сърцето му. Те възложили на
Бевърли да го държи на строга диета. Тя положила усилие, но ѝ било изключително
трудно да го контролира колко често и какво яде. Той не си спомнял забележките ѝ.
Дори хладилникът да бил претъпкан с плодове и зеленчуци, Юджийн го преравял целия,
докато откриел яйцата и бекона. Такива били навиците му. Тъй като с възрастта и
костите му станали no-крехки, лекарите предупредили, че трябва да бъде по-предпазлив
по време на ходене. Юджийн обаче бил с нагласата, че е с двайсет години по-млад. Така
и не запомнил, че трябва да стъпва по-внимателно.
„През целия си живот съм бил запленен от магията на паметта – каза ми веднъж
Скуайър. – Но после срещнах Ю. П. и видях колко богат може да бъде животът, дори и

24
да не можеш да го запомниш. Мозъкът има удивителната способност да разпознава
щастието дори когато спомените за него липсват.“
Но било трудно да се неутрализират навиците, които работели против Юджийн.
Бевърли използвала знанията си за навиците, за да помогне на съпруга си да се предпази
от проблемите на стареенето. Тя открила, че може да обезсили някои от най-лошите му
привички, като подмени знаците. Хрумнало ѝ, че ако не държи бекона в хладилника,
той няма да си прави чести и нездравословни закуски. Започнала да поставя до креслото
му салата, която той понякога изяждал, и тъй като това хранене се превръщало в навик,
той постепенно престанал да претърсва кухнята за лакомства. Хранителният му режим
постепенно се подобрил.
Но въпреки всички тези усилия, здравето на Юджийн не спряло да се влошава. В един
пролетен ден, докато гледал телевизия, той надал силен вик. Бевърли веднага изтичала
във всекидневната и го заварила да притиска с ръце гърдите си. Извикала линейка.
Поставили му диагноза лек инфаркт, но болката вече била отшумяла и Юджийн се
опитвал да слезе от болничната количка. Същата нощ той постоянно издърпвал
кабелите на апаратурата, за да може да спи по-удобно, при което се включвала предуп-
редителната сигнализация и сестрите час по час дотичвали в стаята. Те се опитвали да
го убедят да не издърпва кабелите, залепяли с тиксо жаковете за уредите и го
предупреждавали, че ще се наложи да го завържат, ако продължава да се върти. Нищо
не дало резултат. Той забравял предупрежденията и заканите в мига, в който били
изречени.
Тогава дъщеря му посъветвала една от сестрите да го хвали, че се опитва да стои
мирен и да не спира да повтаря този комплимент всеки път, когато е при него. „Искахме
да намесим гордостта му – обясни ми дъщерята на Юджийн, Каръл Рейс. – Казвахме
му: „Много помагаш на науката, като търпиш тези жици по себе си.“ Сестрите
започнали да го глезят и на него това много му харесало. Само след ден-два правел
всичко, каквото му кажели. Седмица по-късно бил изписан и се върнал у дома.
През есента на 2008 г. Юджийн се спънал във всекидневната, паднал и счупил
бедрената си кост. Скуайър и сътрудниците му били разтревожени, че в болницата може
да получи пристъпи на паника, защото нямало да знае къде се намира. Затова оставили
на масичката до леглото му бележки с описание на случилото се и закачили по стените
снимки на децата му. Жена му и децата го посещавали всекидневно.
Юджийн обаче не се обезпокоил от смяната на обстановката. Дори не попитал защо
е в болница. „Изглежда, на този етап несигурността и непознатото не нарушаваха
душевния му покой – разказа ми Скуайър. – Бяха изминали петнайсет години, откакто
бе изгубил паметта си. Сякаш една част от мозъка му беше наясно, че има нещо, което
никога няма да разбере, и приемаше този факт съвсем спокойно.“
Бевърли ходела в болницата всеки ден. „Говорех му много – сподели тя. – Казвах му,
че го обичам, разправях му за децата и за това колко добър бе животът ни. Сочех му
снимките и му напомнях колко обичан беше от семейството си. Бяхме женени от 57
години и през 42 от тях бракът ни бе истински, съвсем нормален. Понякога ми беше
тежко, защото много ми се искаше да се превърне отново в стария ми съпруг. Но поне
знаех, че е щастлив.“
Няколко седмици по-късно дошла на посещение дъщеря му. „Какъв е планът?“,
попитал я Юджийн още щом влязла. Тя го извела с инвалидната количка навън, на
тревната площ пред болницата. „Прекрасен ден – казал Юджийн. – Времето е хубаво,
нали?“ Тя му разказала за децата си, после си поиграли с едно куче. Помислила си, че

25
той скоро ще може да се върне у дома. Слънцето залязвало. Тя се приготвила да го
откара в стаята му.
Юджийн я погледнал. „Късметлия съм, че имам дъщеря като теб“, казал ѝ той. Това
било изненада. Не помнела откога не била чувала нещо толкова мило от него. „Щаст-
лива съм, че имам баща като теб“, отвърнала. „Боже, какъв прекрасен ден! – казал той. –
Как ти се струва времето? Същата нощ, в 1 часа, телефонът на Бевърли зазвънял.
Юджийн бил поразен от масиран инфаркт и макар болничният персонал да направил
всичко възможно, не успял да го спаси. Юджийн си отишъл.
Но дори и след неговата смърт учените все още са му признателни, а томографските
образи на мозъка му продължават да се изучават в стотици лаборатории и медицински
факултети.
„Знам, че съпругът ми щеше да е истински горд, ако знаеше колко много е
допринесъл за напредъка на науката каза ми Бевърли. – Веднъж, скоро след като се
оженихме, ми каза, че иска да направи нещо важно в живота си, нещо наистина значимо.
И успя. Просто нямаше как да го запомни.“

26
 2. Копнеещият мозък
Как се създават нови навици

I.

В началото на миналия век към пионера в областта на рекламата – Клод Хопкинс –

се обърнал стар приятел, който бил убеден, че е открил нов продукт с потенциала да се
превърне в пазарен хит. Продуктът представлявал паста за зъби, обяснил приятелят –
пенлива ментова смес с названието „Пепсодент“. Само двама били инвеститорите,
готови да рискуват с финансирането на продукта единият имал зад гърба си серия
неуспешни сделки със земя, а другият, според слуховете, имал връзки с подземния свят.
Но това начинание, обещавал приятелят, щяло да се увенчае с голям успех.
От Хопкинс искал единствено да му помогне с рекламната кампания.
Хопкинс по това време бил на гребена на вълната в процъфтяващата сфера на
рекламата, която десетина години по-рано дори не съществувала. Хопкинс бил човекът,
който убедил американците да купуват бирата „Шлиц“, като изтъквал факта, че
компанията чисти бутилките с пара, но в същото време пропускал да спомене факта, че
всяка втора компания използвала същия метод. Изкушил милиони жени да си купуват
„Палмолив“, като обявил, че Клеопатра използвала такъв сапун, въпреки яростните
протести на възмутените историци. Той направил известна зърнената закуска Puffed
Wheat, твърдейки, че била „изстрелвана от оръдия“, докато пшеничените зърна добиели
размери „до осем пъти над нормалното“. Превърнал десетки неизвестни дотогава
продукти сред които и автомобилните гуми „Гудиър“ – в търговски марки,
употребявани във всяко домакинство. А междувременно забогатял толкова много, че в
автобиографията си, която също станала бестселър, обяснява, че му било трудно да
харчи толкова много пари.
Но Клод Хопкинс е известен най-вече с това, че е създал серия правила за формиране
на нови навици у потребителите. Тези правила преобразили цели индустриални сфери
и са се превърнали в конвенционална мъдрост за маркетолозите, реформаторите в
образованието, специалистите в здравеопазването, политиците и изпълнителните
директори. Дори днес правилата на Хопкинс влияят на решенията ни – от покупката на
препарати и принадлежности за почистване до методите, които използват здравните
министерства, за да се справят с определени болести.
Но към „Пепсодент“ гуруто на рекламата проявил само умерен интерес. По това
време не било тайна, че денталното здраве на американците като цяло бързо се влоша-
вало. Колкото повече се повишавало благосъстоянието на нацията, толкова повече
нараствало потреблението на обработени храни, съдържащи захар. Когато правител-
ството започнало да набира войници за Първата световна война, толкова голям брой от
наборниците били с развалени зъби, че държавните служители обявили лошата хигиена
за заплаха за националната сигурност.
И въпреки това Хопкинс знаел, че продажбата на паста за зъби би била финансово
самоубийство. Цяла армия продавачи, които разнасяли от врата на врата съмнителни
прахчета за зъби и „еликсири“, вече били фалирали заради ниския интерес към
продуктите им. Въпросът бил в това, че въпреки всеобщите проблеми, никой не си миел
27
зъбите.
Затова след неособено дълъг размисъл Хопкинс отклонил предложението на
приятеля си. Казал му, че щял да се придържа към сапуните и зърнените закуски. „Не
виждах по какъв начин мога да образовам лаиците относно ползите от пастата за зъби“,
обяснява Хопкинс в автобиографията си. Приятелят му обаче бил настоятелен. Той не
спрял да го увещава, докато Хопкинс в крайна сметка не склонил. Съгласил се да
разработи рекламна кампания при определени финансови условия, които приятелят му
приел.
Това се оказало най-мъдрото финансово решение в живота на Хопкинс.
Пет години след началото на това партньорско начинание Хопкинс превърнал
„Пепсодент“ в един от най-популярните продукти в света и в същото време формирал
у потребителите навик за миене на зъбите, който се разпространява из целите
Съединени щати с изумителна бързина. Скоро всички знаменитости – от Шърли Темпъл
до Кларк Гейбъл – започват да се перчат със своята „пепсодентска усмивка“. До 1930 г.
„Пепсодент“ вече се продавал в Китай, Южна Африка, Бразилия, Германия и изобщо
навсякъде, където Хопкинс имал възможност да рекламира. Десетилетие след първата
рекламна кампания на „Пепсодент“, според статистическите проучвания, миенето на
зъбите се е превърнало в ежедневен ритуал за повече от половината население на
Съединените щати. По същество Хопкинс създал у американците навик всекидневно да
полагат грижа за зъбите си.
Тайната на неговия успех, както по-късно сам се хвалел, се крие в това, че открил
конкретен знак и конкретна награда, които формирали навик у потребителите. Тази
алхимична комбинация е толкова могъща, че дори днес основните ѝ принципи се
използват от производителите на различни стоки за потребление, създателите на видео-
игри, хранителните компании, болниците и милиони търговци по целия свят. От
Юджийн Паули научихме какво представлява цикълът на формиране на навика, а Клод
Хопкинс ще ни покаже как могат да бъдат култивирани нови навици.
И така, какво точно направил Хопкинс?
Породил копнеж. А копнежът, оказва се, е онова, което създава новите навици и
прави знаците и наградите ефективни. Именно копнежът осигурява енергията, необ-
ходима за формиране на всеки навик.
„Запазена марка“ на Клод Хопкинс по време на цялата му кариера е да търси прости
знаци, които да подтикват потребителите да употребяват продуктите му всеки ден.
Зърнената закуска „Куейкър Оутс“ например той рекламирал като годна да осигури
енергия за двайсет и четири часа, но само при условие, че човек изяжда по една купа
всяка сутрин. Популяризирал тонизиращи средства, които лекували стомашни и ставни
болки, проблеми с кожата и „женски проблеми“, но единствено ако приемането на
лекарството започнело при първата поява на симптомите. Скоро хората бързали още
при пукването на зората да се нахранят със зърнена закуска и надигали кафяви шишенца
при първите признаци на умора, стомашно неразположение, което за щастие на
производителите можело да споходи човек почти всеки ден.
За да поощри потребителите да купуват „Пепсодент“, Хопкинс се нуждаел от нещо,
което да оправдае всекидневната употреба на пастата за зъби. Седнал и се заровил в куп
учебници по дентална медицина. „Беше суха и скучна материя – пише по-късно той. –
Но някъде към средата на един от учебниците прочетох за зъбната плака, която по-късно
нарекох „филм“. Този текст ми даде интересна идея. Реших да рекламирам пастата като
продукт, който създава красота, който се справя с този филм, убиващ блясъка на

28
емайла.“
Изграждайки рекламната стратегия около зъбния „филм“, той пренебрегва факта, че
същият този филм винаги е покривал човешките зъби, без това да е предизвиквало
тревога у никого, филмът всъщност е естествен слой, който се образува върху
повърхността на зъбите, независимо какво ядете или колко често ги миете. Хората не
му обръщали особено внимание, а и нямало причини да го правят: този филм се
отстранява при изяждането на ябълка, прекарване на пръст по зъбите или по-енергично
жабурене с течност. Самата паста не допринасяла с нищо за отстраняването на зъбната
плака. Един от водещите специалисти в сферата на денталните изследвания по онова
време публично заявил, че всички пасти – и особено „Пепсодент“ – са абсолютно
безполезни.
Това обаче не спряло Хопкинс да експлоатира докрай откритието си. Вече бил
сигурен, че именно в него се криел знакът, който му бил необходим за новия навик. И
съвсем скоро градовете били буквално покрити с реклами на „Пепсодент“.
„Просто прокарайте език по зъбите си – гласял един плакат. – Ще усетите филм –
той лишава от блясък зъбите ви и води до разрушаването им.“ „Огледайте се и
забележете колко много красиви зъби има около вас – пишело на друг, на който имало
снимки на усмихнати красавици. – Милиони използват новия метод за почистване на
зъбите. Защо една жена трябва да търпи мръсния филм по зъбите си. „Пепсодент“
премахва филма!“
Находчивостта на тези реклами се изразявала в това, че те разчитали на един знак –
зъбната плака, филма по зъбите, – който бил ясен за всички и било невъзможно да бъде
пренебрегнат. Ако кажеш да някого да прокара език по зъбите си, оказва се, че той най-
вероятно ще го направи. И когато го направи, най-вероятно ще усети въпросния филм.
Хопкинс открил знак, който бил достатъчно прост, съществувал открай време и бил
толкова разбираем, че рекламата можела да подтикне хората да пристъпят към действие
почти автоматично. Освен това Хопкинс предвиждал, че наградата ще е достатъчно
съблазнителна. В края на краищата кой не иска да бъде красив? Кой не би пожелал да
има по-хубава усмивка? Особено когато това зависело от едно бързо почистване на
зъбите с „Пепсодент“.
Концепцията на Хопкинс за създаване на навик за употребата на „Пепсодент“
След старта на рекламната кампания последвала седмица на затишие. После втора.
След което, през третата седмица, пазарът направо се взривил. Продажбите на
„Пепсодент“ били толкова интензивни, че производителят не смогвал да осигури
заявените количества. След три години компанията била завладяла и международния
пазар, а Хопкинс изобретявал реклами на испански, немски и китайски език. В рамките
на десетилетие пастата за зъби „Пепсодент“ станала един от десетте най-продавани
продукти в света. В Съединените щати тя се задържала като най-продаваната паста за
зъби в продължение на над трийсет години.
Преди „Пепсодент“ да се появи на пазара, само 7% от американците включвали
пастата за зъби сред тоалетните си принадлежности. Десет години след националната
рекламна кампания на Хопкинс този процент достигнал 65%. До края на Втората
световна война военните изоставили тревогите по отношение на зъбите на наборниците,
защото повечето от тях ги миели всеки ден.
„Пепсодент“ ми спечели един милион долара“, пише Хопкинс няколко години след
като пастата за зъби се е появила по рафтовете в магазините. Ключът за това богатство,
споделя той, открил в „изучаването на човешката психология“. Тази психология

29
налагала следването на две основни правила:
Първо, открий прост знак.
Второ, ясно определи наградата.
Сполучливи ли са тези елементи, твърди Хопкинс, магията се получава. Да
разгледаме тези елементи при кампанията на „Пепсодент“: Хопкинс идентифицирал
знак зъбния филм, и награда – красиви зъби, които убеждават милиони американци да
превърнат миенето на зъбите си във всекидневен ритуал. Дори сега правилата на
Хопкинс присъстват в учебниците по маркетинг и изграждат основата на милиони
рекламни стратегии.
Хората използват същите принципи при формирането на хиляди други навици –
обикновено без да съзнават, че се придържат към някаква формула. Проучванията
сочат, че хората, които са превърнали спортните занимания в рутина, са по-склонни да
проявяват постоянство, ако си изберат конкретен знак – като излизане за тренировка
непосредствено след края на работния ден, и ясна награда – като изпиване на бутилка
бира или гледане на телевизия без угризения. Изследванията сред хората, които желаят
да променят хранителните си навици, също показват, че за създаването на нови навици
е необходим предварително определен знак – като планиране на менюто – и прости
награди за придържане към новата диета.
„В днешно време благодарение на определени хора рекламата придоби статут на
наука – пише Хопкинс. – Рекламата, някога хазарт, под техните вещи напътствия се
превърна в едно от най-безопасните бизнес предприятия.“
Звучи като самохвалство. Оказва се обаче, че двете правила на Хопкинс не са
достатъчни. Съществува и трето правило, което трябва да се изпълни, за да се формира
навик – правило, което е толкова неуловимо, че самият Хопкинс се възползвал от него,
без да подозира за съществуването му. То обяснява много неща – както защо е толкова
трудно да се подмине кутията със сладки, така и как сутрешният крос може да се
превърне в приятна рутина, не изискваща почти никакво усилие.

II.

Учените и маркетинг специалистите, работещи за „Проктър енд Гембъл“, били

събрани около стара маса в малка стая без прозорци и от дълго време препрочитали
транскрипцията на интервю със стопанка на девет котки, когато една служителка най-
сетне изказала на глас онова, което всички си мислели: „Ако решат да ни уволнят, как
точно ще го направят? Дали охраната ще дойде да ни изхвърли, или ще получим някакво
предварително известие?“.
Ръководителят на екипа Дрейк Стимсън, който преди време бил един от най-
обещаващите кадри на компанията, се взрял в нея. Косата му била разчорлена, очите му
гледали уморено. „Не знам – отвърнал той. – Никога не съм предполагал, че нещата
могат да стигнат дотук. Възложиха ми проекта с думите, че той всъщност означава
повишение за мен.“
Било 1996 година и екипът, събран около старата маса, тепърва си давал сметка колко
ненаучно – въпреки уверенията на Клод Хопкинс – можело да бъде пласирането на един
продукт. Хората от екипа работели за един от най-крупните производители на
потребителски стоки в света – компанията, стояща зад търговски марки като „Памперс“,
„Кавъргърл“, „Хед енд Шолдърс“, „Жилет“ „Дюрасел“ и десетки други. „Проктър енд
Гембъл“ по онова време събирала повече информация за потреблението от всяка друга

30
компания по света и в маркетинговите си кампании използвала сложни стратегии,
основани на щателни статистически проучвания. Постиженията ѝ в продажбите били
изключителни. Достатъчно е да се спомене, че всяка втора пералня в Съединените щати
била зареждана с перилни препарати на „Проктър енд Гембъл“. Ежегодните приходи на
компанията надхвърляли 35 милиарда долара.
Екипът на Стимсън обаче, на който била поверена маркетинговата кампания за един
от най-многообещаващите продукти, бил на ръба на провала. Компанията изразходила
милиони долари за разработването на спрей, който можел да отстрани неприятните
миризми от почти всяка тъкан. Специалистите в стаичката без прозорци нямали никаква
идея как да накарат хората да купуват този продукт.
Спреят бил създаден около три години по-рано, по времето, когато един от химиците
на компанията работел в лабораторията си с вещество, наречено хидроксипропил-бета-
циклодекстрин (HPBCD). Химикът бил пушач. Дрехите му обикновено били напоени с
цигарен дим. Един ден, след като се върнал у дома от лабораторията, жена му го
посрещнала с въпроса: „Да не би да си спрял цигарите?“. „Не“, отвърнал той, изпълнен
с опасения. От години съпругата му натяквала да спре цигарите. Подозирал, че му готви
някакъв номер от реверсивната психология. „Въобще не миришеш на тютюнев дим“,
пояснила жена му.
На следващия ден, още щом влязъл в лабораторията си, започнал да експериментира
с HPBCD и различни миризми. Събрал стотици шишенца с тъкани, които миришели на
кучешка колиба, пура, потни чорапи, китайска храна, мръсни ризи и кърпи. Когато с
помощта на пулверизатор напръсквал образците с разтвор на HPBCD, миризмите
веднага били неутрализирани. След изсъхването им не се усещала никаква миризма.
Химикът съобщил на ръководителите на „Проктър енд Гембъл“ за откритието си и те
изпаднали във възторг. Според пазарните проучвания потребителите отдавна очаквали
продукт, който може да премахва лошите миризми – не да ги прикрива, а да ги
елиминира изцяло. Екип от анкетьори установил, че много хора, след като се върнат от
нощно заведение или парти, оставят дрехите си навън, за да се проветрят. „Когато се
прибирам, дрехите ми миришат на цигарен дим, но не ми се ще всеки път да плащам за
химическо чистене“, споделила една жена.
Предусещайки златна възможност, „Проктър енд Гембъл“ стартирала строго
секретен проект за превръщането на HPBCD в потребителски продукт. Вложили мили-
они долари за усъвършенстването на рецептата, докато в крайна сметка не получили
бистра течност, която можела да премахне почти всяка лоша миризма. Научната
технология за производството на този спрей била толкова усъвършенствана, че
впоследствие дори НАСА я използвала, за да почиства совалките си след завръщане от
мисия в Космоса. Но най-голямото предимство на продукта било, че производството му
било много евтино, не оставял петна и можел да премахне лошата миризма от всеки
стар диван, яке или автомобилна тапицерия. Разработването на този продукт било
наистина рисковано начинание, но „Проктър енд Гембъл“ били сигурни, че ще спечелят
милиарди от него... в случай че съумеят да осъществят добра маркетингова кампания.
Решили да го нарекат „Фибрийз“ и възложили на Стимсън – трийсет и една годишен
даровит мъж с математическо и психологическо образование – да оглави маркетинговия
екип. Стимсън бил висок и хубав, с волева брадичка, мек глас и предпочитания към
изисканата кухня. („По-скоро бих позволил на децата си да пушат трева, отколкото да
се хранят в „Макдоналдс“, споделил веднъж пред свой колега.) Преди да постъпи на

31
работа в „Проктър енд Гембъл“, в продължение на пет години разработвал математи-
чески модели за „Уолстрийт“. Когато се преместил да живее в Синсинати, където било
седалището на „Проктър енд Гембъл“, той често помагал на някоя от търговските марки
да потръгне. Но „Фибрийз“ била нещо различно. Тя била опит да се пусне на пазара
един изцяло нов продукт, който до този момент не присъствал в потребителската
кошница. Всичко, което Стимсън трябвало да направи, било да измисли начин да
превърне употребата на „Фибрийз“ в навик, след което нямало да смогнат да зареждат
рафтовете в магазините с него. Но как би могло да стане това?
Стимсън и колегите му решили да представят „Фибрийз“ на няколко тестови пазара –
в градовете Финикс, Солт Лейк Сити и Бойзи, – за да съберат сведения. Раздали на
стотици хора мостри и помолили от време на време да ги посещават по домовете им, за
да ги интервюират. В продължение на два месеца посетили стотици домакинства.
Първият голям пробив дошъл във Финикс, по време на посещението на млада жена,
която работела като парков надзирател. Тя била около трийсетте и живеела сама. В
работата ѝ влизало да залавя животните, които напускали дивата пустош и навлизали в
населените територии. Хващала койоти и еноти, понякога пуми. И скунксове. Много
скунксове, които често я пръскали със своята зловонна течност. „Все още съм сама, но
бих искала да си намеря мъж, с когото да имаме деца – споделила тя пред Стимсън и
колегите му, докато разговаряли в нейната всекидневна. – Ходя на срещи. Мисля, че
съм привлекателна жена, тъй да се каже. Умна съм и смятам, че съм добра партия.“
Но любовният ѝ живот никак не вървял, обяснила тя, защото всичко нейно миришело
на скункс. Домът ѝ, пикапът ѝ, дрехите ѝ, обувките ѝ, завесите ѝ, ръцете ѝ. Дори
леглото ѝ. Била опитала какво ли не, за да се справи с миризмата. Използвала специални
сапуни и шампоани. Палела ароматизирани свещи и почиствала килимите със скъпи
машини. Нищо не помагало. „Когато съм на среща с мъж и доловя някаква миризма,
която дори малко наподобява миризмата на скункс, ме обземат натрапчиви мисли –
разказала жената на своите гости. – Започвам да се питам дали и той долавя тази
миризма? Ами ако отидем у дома, а той се отврати и поиска да си тръгне? Знаете ли,
миналата години излизах четири пъти с един много симпатичен мъж, по когото доста
си паднах, и дълго не се решавах да го поканя у дома. В крайна сметка прекарахме една
нощ заедно и си помислих, че нещата са потръгнали. Но на следващия ден той ми се
обади и ми каза, че искал да му дам малко време. Беше много тактичен и се чудя дали
всъщност не го отблъсна миризмата.“
„Е, в такъв случай радвам се, че сте имали шанса да използвате „Фибрийз – казал ѝ
Стимсън. – Какво мислите за спрея?“ Жената го погледнала със сълзи в очите.
„Благодарна съм ви – отвърнала тя, – този спрей промени живота ми.“
След като взела мострите, тя отишла у дома и най-напред напръскала канапето. После
направила същото и с пердетата, килима, кувертюрата на леглото, джинсите,
служебната униформа и тапицерията на колата. Когато първата мостра свършила, тя
отворила още една и напръскала всичко останало. „Поканих всичките си приятели на
гости – разказала младата жена. – Не можаха да усетят нищо. Миризмата на скункс вече
я нямаше.“ Надзирателката така се била развълнувала, че не можела да спре да хлипа.
Един от колегите на Стимсън се опитал да я успокои, потупвайки я по рамото. „Толкова
съм ви признателна. Сега се чувствам свободна. Вашият продукт е много важен за мен.“
Стимсън подушил въздуха в помещението. Не усещал никаква миризма. Това ще ни
донесе милиарди долара, помислил си той.

32
 Стимсън и колегите му се върнали в централата на „Проктър енд Гембъл“ и започ-
нали да преразглеждат плана за маркетинговата кампания, която били подготвили.
Ключът към добрите продажби на „Фибрийз“, решили те, щял да бъде чувството за
облекчение, което изпитала надзирателката. Трябвало да представят „Фибрийз“ като
продукт, който позволявал на потребителите да се освободят от миризмите, които ги
карали да се чувстват неловко. Всички членове на екипа на Стимсън били запознати с
правилата на Клод Хопкинс и техните по-модерни варианти, с които били изпълнени
учебниците по маркетинг. Те изисквали рекламите да са прости: знакът да е очевиден,
а наградата – ясно дефинирана.
Измислили две реклами. В първата жена говорела за салона за пушачи в ресторант.
Когато се хранела там, сакото ѝ се напоявало с миризмата на цигарен дим. Нейна
приятелка ѝ казвала, че с „Фибрийз“ може да премахне миризмата от дрехите си. Знакът
бил миризмата на цигарен дим. Наградата – премахването на миризмата от дрехите. Във
втората реклама жена се тревожела, че кучето ѝ Софи постоянно се излежавало на
дивана, в резултат на което той поемал миризмата на Софи. „Софи винаги ще си мирише
на Софи – казвала жената в рекламата, – но сега с „Фибрийз“ холовата ми гарнитура
вече не е нужно да мирише на Софи.“ Знакът: миризмите на домашни любимци, познати
на 70 милиона домакинства. Наградата: дом, който не мирише на кучешка колибка.
Излъчването на двете реклами започнало през 1996 г. в същите градове, където
продуктът бил тестван първоначално. Стимсън и колегите му раздали мостри, пуснали
рекламни материали в пощенските кутии и платили на съдържателите на кварталните
магазини да издигнат огромни пирамиди с „Фибрийз“ до касовите апарати. И започнали
да кроят планове как да похарчат премиите, които щели да получат.
Минала седмица. После втора. След това месец. И още един. Продажбите, които в
началото били незначителни, започнали да намаляват. Обзети от паника, ръководите-
лите на компанията изпратили свои хора по магазините да проверят на какво се дължи
това. Те попадали на цели рафтове с „Фибрийз“, които стояли непокътнати. Тръгнали
по къщите на домакините, които били получили безплатни мостри. „О, да! – отвърнала
една от тях на представителя на „Проктър енд Гембъл“. – Онзи спрей! Помня го. Да
видим къде съм го оставила. – Жената клекнала пред шкафа под кухненската мивка и
започнала да тършува из него. – Използвах го известно време, но после забравих за него.
Мисля, че е някъде тук. – Тя се изправила.
– Или пък е в килера. – Отишла там и отместила настрана няколко метли. – Да! Ето
къде бил! Виждате ли? Все още е почти пълен. Искате да ви го върна ли?“
„Фибрийз“ се оказал пазарна несполука.
За Стимсън това било равносилно на професионален провал. Конкурентите му
видели в неговия неуспех добра възможност. До него достигнали слухове, че
определени хора се опитвали да помогнат за пълния провал на „Фибрийз“, за да може
впоследствие да го привлекат да работи за Ники Кларк.
Един от регионалните директори на „Проктър енд Гембъл“ свикал извънредно
събрание и обявил, че се налага да преустановят загубите от „Фибрийз“, преди членове-
те на борда да започнат да задават неприятни въпроси. Началникът на Стимсън станал
и отправил прочувствен апел: „Все още има шанс да обърнем нещата в своя полза казал
той. – Най-малкото нека попитаме умните глави какво се случва.“ „Проктър енд
Гембъл“ наскоро били привлекли за консултанти учени от Станфорд, „Карнеги Мелън“
и други престижни университети, които би трябвало да са специалисти по психология
на потреблението. Регионалният директор се съгласил да отпусне още малко време на

33
продукта.
И така, към екипа на Стимсън се присъединила още една група изследователи и се
заели да провеждат нови интервюта. Надежда им вдъхнал разговорът с една жена от
покрайнините на Финикс. Още преди да влязат в дома ѝ, подушили миризмата на
деветте ѝ котки. Домът бил чист и добре поддържан. Жената казала, че обичала реда и
чистотата до маниакалност. Всекидневно чистела с прахосмукачка и не обичала да
отваря прозорците, за да не влиза прах през тях. Във всекидневната, където живеели
котките, миризмата била толкова силна, че на един от колегите на Стимсън му се
догадило и едва не повърнал. „Какво правите, за да не мирише така?“, попитали
изследователите жената. „Обикновено не ми прави впечатление“, отвърнала тя. „Колко
често ви прави впечатление, че мирише?“ „O, може би веднъж на месеца“, отговорила
домакинята. Изследователите се спогледали. „А сега долавяте ли миризмата?“ „Не“,
отвърнала жената.
По същия начин се развили нещата в десетки други миризливи домове, които
изследователите посетили. Хората най-често не забелязвали лошите миризми. Когато
човек живее с девет котки, с времето той престава да бъде чувствителен към тяхната
миризма. Ако сте пушач, цигареният дим уврежда обонятелните ви способности до
такава степен, че спирате да усещате миризмата на дима. Миризмите са странно нещо –
при продължително излагане, колкото и да са силни, те избледняват. Затова и никой не
използвал „Фибрийз“ – защото знакът, онова, което трябвало да поддържа ежедневното
му използване, оставал скрит за хората, които най-много се нуждаели от него. Лошите
миризми просто не били забелязвани достатъчно често, за да създадат новия навик,
необходим за пазарния успех на продукта. Затова „Фибрийз“ обикновено бил забравян
в дъното на килера. Хората, които имали нужда да го използват, не били способни да
усетят миризмите, които би трябвало да ги подсетят, че дневната им например се
нуждае от спешно пръскане.
Стимсън и екипът му се върнали в централата и се затворили в заседателната зала без
прозорци, за да четат транскрипцията на интервюто със стопанката на деветте котки.
Стимсън се държал за главата. Щом не успял да убеди една жена с девет котки да купува
„Фибрийз“, как можел да накара другите потребители да го купуват? Как би могъл да
създаде нов навик у хората, след като не разполагал със силен знак, който да подтиква
към редовна употреба на продукта? След като хората, които най-много имали нужда от
продукта, не били в състояние да оценят наградата, която им се предлага?

III.

Лабораторията на професор Волфрам Шулц – професор по невробиология в

Кеймбриджкия университет, не е сред най-подредените места. Неговите колеги
сравняват бюрото му ту с черна дупка, където документите се губят завинаги, ту с
петриева паничка, където могат да се зародят микроорганизми и с години да се
размножават и развиват необезпокоявани. В редките случаи, когато Шулц реши да
почисти нещо, той не използва спрейове или други препарати. Просто намокря парче
плат и започва да бърше. Не забелязва, когато дрехите му миришат на цигари или на
котка. Или не го е грижа.
Но експериментите, които професор Шулц е извършил през последните двайсет
години, са предизвикали революция в познанията ни за взаимодействието между зна-
ците и наградите във формирането на навиците. Той е открил причината, поради която

34
едни знаци и награди да са no-въздействащи от други. И е осигурил научно обяснение
защо „Пепсодент“ е станала пазарен хит, защо някои ентусиасти, желаещи да свалят
излишните килограми и да тренират редовно, успяват да променят навиците си бързо и
в крайна сметка – от какво се нуждае „Фибрийз“, за да започне да се продава.
През 80-те години на миналия век Шулц бил част от екип учени, изследващи
мозъчните процеси на маймуни, които били обучавани да изпълняват някои задачи –
като натискане на лостове и откопчаване на закопчалки. Целта им била да установят коя
част от мозъка е отговорна за новите действия. “Един ден видях нещо, което бе много
интересно за мен – разказа ми Шулц. Той е роден в Германия и говори английски език
като Арнолд Шварценегер (представете си Терминатора като член на Британското
кралско научно дружество). – Някои от маймуните, които наблюдавахме, обичаха
ябълков сок, други маймуни обичаха гроздов сок, затова аз започнах да се питам какво
става в техните малки маймунски глави? Защо различните награди въздействат на
мозъка по-различен начин?“
Шулц започнал серия експерименти, за да разбере как ни въздействат наградите на
неврохимично ниво. С напредването на технологиите в края на 90-те години на миналия
век той получил достъп до апаратура, подобна на използваната от учените в
Масачузетския технологичен институт. Вместо от плъхове обаче, Шулц се интересувал
от маймуни като Хулио – четирикилограмов макак с лешникови очи, в чийто мозък бил
имплантиран много тънък електрод, позволяващ на учените да наблюдават невронната
му активност в реално време. Един ден Шулц поставил макака да седне на стол в слабо
осветена стая и включил пред него компютърен монитор. Задачата на маймуната била
да натиска лост всеки път, когато на екрана се появявали цветни фигури – малки жълти
спирали, червени криволичещи линии, сини прави линии. Когато Хулио натискал лоста
при появата на цветна фигура, капка къпинов сок се отцеждала от специална тръба
върху устните му.
Хулио обичал къпинов сок.
Първоначално макакът проявявал слаб интерес към случващото се на компютърния
екран. Съсредоточен бил главно в опитите да се освободи от каишите на стола. Но след
първата доза сок Хулио се съсредоточил в монитора. Той разбрал посредством десетки
повторения, че фигурите на екрана са знак за рутинно действие (натискане на лоста),
посредством което се стигало до награда (къпинов сок), и вече не отделял очи от екрана.
Дори спрял да се върти на стола. Появяла ли се жълта спирала, незабавно посягал към
лоста. Примигнела ли синята линия, направо се нахвърлял върху него. А покапел ли
сокът върху устните му, доволно се облизвал. Шулц постоянно следял мозъчната
активност на Хулио и докато маймуната се учела как да заслужи своя сок, ученият видял
как у нея се оформя нов модел на поведение. Когато Хулио получавал наградата си,
мозъчната му активност бележела пик по начин, който подсказвал, че изпитва щастие3.
Записът от невронната му активност демонстрира какво се случва, когато маймунският
мозък си каже: „Получих награда!“.

3
В действителност Шулц не твърди, че нарасналата мозъчна активност означава непременно
щастие. За учения повишението е просто повишение и субективно приписаното съдържание остава
отвъд границите на доказуемото. В електронно писмо до мен Шулц обясни: „Не можем да говорим за
удоволствие или щастие, тъй като не знаем какво изпитват животните... Опитваме се да избягваме
необоснованите твърдения и просто регистрираме фактите“. Въпреки това, всеки, който е наблюдавал
поведението на маймуна или тригодишно дете, получили плодов сок, може да потвърди, че тяхната
реакция твърде наподобява щастие. – Б. а.
35
 Реакцията на Хулио на наградата, когато получава сока (в средата)

Шулц подлагал Хулио на този експеримент отново и отново, записвайки всеки път
невронната активност. И всеки път, щом Хулио получел сока си, на екрана на уреда,
свързан с импланта в главата на макака, се наблюдавала реакцията „Получих награда!“.
Постепенно, от неврологична гледна точка, поведението на Хулио се превърнало в
навик:

Цикъл на формиране на навика на Хулио

Но онова, което било най-интересно за Шулц, било как нещата се променяли в хода
на експеримента. Докато макакът ставал все по-обигран – а навикът му все повече се
затвърждавал, – мозъкът на Хулио започнал да очаква къпиновия сок. Тогава
проводникът на Шулц записвал реакцията „Получих награда!“ още в момента, когато
Хулио видел фигурите на екрана, преди да е получил сока.
С други думи, фигурите на монитора вече не били само знак за натискане на лоста, а
и за реакция (може би на удоволствие) в мозъка на маймуната. Хулио започвал да очаква
наградата още щом видел жълтите спирали и червените криви линии.
Шулц променил експеримента. Ако преди Хулио получавал сок още щом докоснел
лоста, от този момент нататък сок понякога не пристигал по тръбичката, дори макакът
да се справел правилно със задачата си. Или „Получих награда!“
Хулио реагира на наградата, преди да е получил сока В описаните случаи Хулио се
разгневявал, издавал звуци на неудоволствие и дори изпадал в униние. А в мозъчната
му активност Шулц видял да се оформя нов модел: копнежът. Когато Хулио очаквал
сока, но не го получел, мозъкът му избухвал в невронна активност, която ученият
свързал с желанието и фрустрацията. Щом Хулио видел знака, у него се надигала радост

36
от очакването на наградата. Но ако сокът не пристигнел по тръбичката, тази радост
преминавала в копнеж, който тласкал Хулио към гнева или депресията.4
Независимо от Шулц учени в други лаборатории достигнали до същите резултати. И
други маймуни били научени да очакват сок, когато видят фигура на екрана. После
учените се опитвали да отвлекат вниманието им. Отваряли вратата, за да могат
маймуните да излязат навън и да играят със себеподобните си. Оставяли храна в ъгъла,
за да ги изкушат да изоставят експеримента.
При маймуните, които не били изградили силен навик, изкушенията действали. Те
скачали от стола и повече не се връщали към екрана с цветните фигури. Не били науче-
ни да копнеят за сока. Но ако маймуната имала изграден навик – ако мозъкът ѝ започнал
да очаква наградата, – изкушенията изобщо не ѝ въздействали. Животното оставало на
мястото си, гледало в монитора и натискало лоста, без да обръща внимание на
предлаганите му възможности да се нахрани или да излезе навън. Очакването и
копнежът били толкова силни, че маймуните стояли като хипнотизирани пред екраните,
подобно на пристрастени към хазарта играчи на ротативка.
Това обяснява силата на навиците: те създават неврофизиологични копнежи. В
повечето случаи тези копнежи възникват толкова постепенно, че дори не си даваме
сметка за съществуването им, затова и не осъзнаваме влиянието им. Но свържем ли
знаците с определени награди, в мозъка ни неизменно се заражда несъзнаван копнеж,
който задейства цикъла на навика. Един учен от Корнелския университет например
установил колко мощно може да е въздействието на копнежа за храна и аромати върху
нашето поведение, когато проучил разположението на павилионите на американската
верига за продажба на канелени рулца „Синабон“ в търговските центрове. Повечето
търговци на храна разполагат обектите си в обособените зони за хранителни заведения,
„Синабон“ обаче се стараят да разполагат павилионите си отделно от другите
заведения. Защо? Защото желаят ароматът на канела да се носи свободно из коридорите
и пазаруващите в търговския център да започнат несъзнавано да копнеят за канелени
рулца. И още в мига, в който зърнат павилион на „Синабон“, да бръкнат за портфейла
си, защото копнежът у тях се е превърнал в развилняло се чудовище. Цикълът на навика
у тях се е задействал, защото се е появил копнеж.
„Няма програма в нашите мозъци, която при вида на кутия със сладки автоматично
да ни кара да пожелаем да се подсладим – каза ми Шулц. – Но веднъж щом мозъкът ни
научи, че кутията със сладки съдържа вкусна захар и други въглехидрати, той ще
започне да очаква захарното опиянение. Ще започне да ни тласка към кутията. И ако не
изядем сладка, ще се почувстваме разочаровани.“
За да разберем по-добре този процес, нека разгледаме как се формира навикът на
Хулио. Първо вижда фигура на екрана.
С времето Хулио се научава, че появата на цветна фигура означава да изпълни
определено рутинно действие. Затова натиска лоста.

4
Шулц желаеше да се знае, че неговата експериментална работа не е съсредоточена единствено
върху навиците. „Данните ни не се ограничават единствено до навиците, които са конкретна форма на
поведение – писа ми той. – Наградите и грешките в предвиждането на наградите играят роля при
всички форми на поведение. Независимо дали става въпрос за навик или не, когато не получим онова,
което желаем, ни обзема разочарование. Това наричаме „грешка в предвиждането“. – Б. а.
37
 В резултат на това Хулио получава капка къпинов сок.

Това е елементарно учене. Навикът се появява тогава, когато Хулио започне да усеща
копнеж за сок в момента, щом види знака на екрана. Появи ли се копнежът, Хулио
започва да действа автоматично. Следва осъществяване на навика.

Така се формират новите навици: първо се съчетават знак, рутинно действие и

награда, а после се култивира копнеж, който да задейства цикъла. Да вземем за пример
тютюнопушенето. Когато пушач види своя знак – да кажем, пакет „Марлборо“, – той
започва да очаква никотиновата си доза. Гледката на цигарите е достатъчна, за да
закопнее мозъкът за прилив на никотин. Ако дозата никотин не постъпи, копнежът се
усилва дотам, че в определен момент пушачът несъзнателно посяга към цигарите.

38
 Да вземем за пример нещо друго: електронната поща. Когато компютърът или
мобилният телефон ни извести за постъпването на ново съобщение, мозъкът ни започва
да очаква моментното развлечение, което отварянето на имейла предлага. Това
очакване може да ескалира до силно нетърпение, ако не бъде задоволено. Представете
си как бихте се чувствали на фирмено събрание, ако мобилният ви телефон час по час
вибрира в джоба ви, пък макар и само известявайки, че е получил резултатите от
последните футболни срещи. (От друга страна, ако изключите звука или вибрацията
при получаване на съобщение – и по този начин премахнете знака, – можете в
продължение на часове да работите несмущавани.) Учените са изследвали мозъците на
хора, злоупотребяващи с алкохол, цигари и храна, наблюдавайки как неврофизио-
логичните процеси – активността на мозъчните структури и потокът на невро-
химикали – се променят със затвърждаването на копнежа. Особено силните навици –
пишат двама изследователи от Мичиганския университет – предизвикват реакции,
сходни с пристрастяването, в резултат на което „желанието прераства в натрапчив
копнеж“, който може да тласне мозъка ни в режим „на автопилот“, „дори при наличието
на силни възпиращи фактори, като загуба на репутацията, работата, дома и
семейството“.

При все това тези копнежи нямат пълна власт над нас. Както ще научите от след-
ващата глава, съществуват механизми, които могат да ни помогнат да пренебрегнем
изкушенията. Но за да преодолеем навика, необходимо е да идентифицираме копнежа,
който е двигател на въпросното поведение. Не осъзнаем ли очакването, ще приличаме
на посетител в търговския център, който бива притеглян от неведома сила към
павилиона на „Синабон“.
За да си изясним ролята, която копнежите играят във формирането на навиците, нека
разгледаме как се изгражда навикът да се спортува. През 2002 г. учените в Университета
на Ню Мексико решили да разберат защо много хора спортуват редовно. Те изследвали
266 човека, повечето от които тренирали поне три пъти в седмицата. Установили, че
мнозина в началото започнали едва ли не на шега, запълвайки свободно време или
търсейки начин да се справят с неочакван стрес в живота си. Но причината, поради
която продължили – тоест причината спортуването да се превърне в техен навик, – била
специфична награда, за която те започнали да копнеят. 92% от участниците в една от
групите казали, че тренират редовно, защото това ги карало да се чувстват добре у тях
се развил копнеж по притока на ендорфини и други неврохимикали, които тренировката
предизвиква. 67% от друга група споделили, че тренировките им носят чувство за
постижение – те копнеели за неизменното чувство за триумф при подобряване на
39
резултатите си и тази награда била достатъчна, за да се превърне физическата активност
в навик.
Ако желаете да започнете да тичате за здраве всяка сутрин, необходимо е да си
изберете прост знак (като например да обувате маратонките си преди закуска или да
оставяте екипа за тичане до леглото си) и ясна награда (да си угодите с някоя вкусотия
на обяд, да се насладите на чувството за постижение след пробяганите километри или
просто на прилива на ендорфини по време на тичане). Неизброими изследвания обаче
са показали, че само знакът и наградата не са достатъчни, за да стане новият навик
траен. Чак когато мозъкът ви започне да очаква наградата – да копнее за ендорфините
или чувството за постижение, – обуването на маратонките и излизането за крос всяка
сутрин ще стане автоматизъм за вас. Освен че трябва да подбужда към извършване на
определено действие, знакът трябва да събужда и копнеж по съответната награда.
„Искам да ти задам въпрос относно един свой проблем казах на невробиолога
Волфрам Шулц, след като той ми обясни как се зараждат копнежите. – Имам
двегодишно дете и когато го храня у дома – с пилешки хапки или нещо подобно, – често
машинално си вземам от неговото ядене. Това ми е навик. Заради него започнах да
наддавам излишни килограми.“

„Всеки прави това – отвърна Шулц. Той има три деца, които вече са пораснали.
Когато били малки, и той си вземал от тяхното ядене, без да се замисля. – В определени
отношения сме като маймуните. Когато видим на масата пилешки хапки или пържени
картофи, мозъкът ни започва да очаква тази храна. Дори да не сме гладни, започваме да
очакваме въглехидратите. Мозъкът ни започва да копнее за тях. Честно да си кажа, дори
не обичам такава храна, но внезапно ми става много трудно да се боря с импулса. И още
щом хапна от нея, чувствам как у мен се разлива удоволствие, тъй като копнежът е
задоволен. Унизително е донякъде, но така действат навиците. Все пак трябва да съм
благодарен, защото същият процес ми е позволил да си създам и добри навици. Работя
усилено, тъй като очаквам гордостта от откритието. Тренирам редовно, защото очаквам
след това да се чувствам добре.“

40
 IV.

След катастрофалното интервю със стопанката на котките Дрейк Стимсън и екипът

му от „Проктър енд Гембъл“ започнали да търсят информация от необичайни източни-
ци. Започнали да четат за експерименти, подобни на извършваните от Волфрам Шулц.
Помолили един професор от бизнес школата на Харвардския университет да направи
психологически тестове за въздействието на етикетите на „Фибрийз“ и рекламните
кампании. Интервюирали неуморно потребител след потребител, търсейки в отгово-
рите им нещо, което да им подскаже какво да направят, за да влезе „Фибрийз“ трайно в
потребителската кошница.
Един ден отишли да интервюират жена, която живеела в покрайнините на град
Скотсдейл, щата Аризона. Била на възраст между четирийсет и петдесет години и имала
четири деца. Домът ѝ бил сравнително чист. За изненада на екипа, оказало се, че тя
много харесвала „Фибрийз“. „Използвам го всеки ден“, уверила ги. „Нима?“, усъмнил
се Стимсън. Нямало признаци да има проблеми с миризми. Не отглеждали домашни
любимци. Никой в семейството не бил пушач. „А защо? С какви миризми се опитвате
да се справите?“ „Не използвам спрея срещу конкретна миризма – обяснила тя. – Нали
виждате, имам момчета. Всичките в момента са в пубертета. Ако не чистя редовно
стаите им, започват да миришат. Но всъщност не го употребявам заради миризмите.
Използвам го като добавка към обичайното чистене. Пръсвам един-два пъти, след като
съм свършила с почистването на някоя стая. Хубаво е да придадеш на всичко приятен
аромат като завършек. Държа го при препаратите за чистене.“
Помолили я да им демонстрира как почиства дома си. В спалнята тя изпънала
чаршафите на леглото и подпъхнала краищата им под матрака, оправила възглавниците,
застлала отгоре завивката, изгладила гънките ѝ и я напръскала с „Фибрийз“. Във
всекидневната почистила с прахосмукачката, събрала от пода обувките на децата,
наместила масичката за кафе и напръскала с „Фибрийз“ току-що почистения килим.
„Знаете ли, много е приятно казала им тя. – Напръскването със спрея е като малко
тържество, след като свърша с почистването на стаята.“ С темпото, с което домакинята
използвала „Фибрийз“, Стимсън преценил, че навярно употребява по една опаковка на
две седмици.
„Проктър енд Гембъл“ били събрали хиляди часове видеозаписи на хора, които
почистват домовете си. Когато се върнали в Синсинати, един от специалистите в екипа
на Стимсън прекарал цяла вечер, търсейки нещо из тях. На следващата сутрин помолил
всички да се съберат в конферентната зала. Пуснал им запис с 26-годишна жена, майка
на три деца, която оправяла легло. Тя изгладила с ръка чаршафите и нагласила
възглавницата. После се усмихнала и излязла от стаята.
„Видяхте ли това?“, попитал изследователят ентусиазиран.
После пуснал друг запис. Друга жена, по-млада брюнетка, постлала на леглото цветно
одеяло, оправила възглавницата и се усмихнала на леглото. „Ето, отново същото!“,
възкликнал изследователят. На следващия запис жена в спортен екип разтребила
кухнята и забърсала кухненския плот, а след това се протегнала с удоволствие.
Изследователят се обърнал към своите колеги. „Всяка от тези жени прави нещо
успокояващо или приятно, след като свърши с чистенето! – обобщил той. – Можем да
градим върху това. Ами ако използването на „Фибрийз“ е нещо, което се прави след
обичайното чистене, а не в началото? Ако то е онзи момент от чистенето, който доставя

41
удоволствие?“
Екипът на Стимсън провел още един тест. Преди това рекламата на продукта била
организирана около идеята за премахване на лошите миризми. Сега по сменените
етикети вече имало отворени прозорци, които създавали представата за полъх свеж
въздух. Към рецептата било добавено още благоухание, за да има „Фибрийз“ свой ха-
рактерен аромат, вместо само да неутрализира миризмите. В телевизионните реклами
жени напръсквали със спрея току-що оправени легла и свежо пране. Рекламният девиз
бил променен от „Премахва лошите миризми от тъканите“ на „Изчиства неприятните
миризми от живота ви“.
Всяка промяна била замислена така, че да отпраща към определен ежедневен знак:
почистване на стая, оправяне на легло, почистване на килим с прахосмукачка. При всяка
от тези дейности „Фибрийз“ бил наградата: приятната миризма след почистването. Но
най-важното било, че всяка реклама била замислена да поражда копнеж: всичко да
мирише така добре, както изглежда след почистването. Ирония съдържал фактът, че
продукт, чието предназначение било да премахва миризмата, в крайна сметка бил
преработен в точно обратното. „Фибрийз“ се превърнал в ароматизатор.
Когато изследователите тръгнали отново по домовете на потребителите, след като
започнало излъчването на новите реклами и спреят бил раздаден в съвсем нова
опаковка, те установили, че известна част от жените в тестовите домакинства започнали
да очакват, да копнеят за аромата на „Фибрийз“. Една от домакините споделила, че
когато спреят ѝ свършил, продължила да поръсва прането си с разреден парфюм. „Ако
не напръскам изпраните дрехи, те не ми се струват напълно чисти“, казала им тя.
„Надзирателката със скунксовете ни бе изпратила в грешна посока – каза ми Стимсън
в един от нашите разговори. – Тя ни накара да си мислим, че „Фибрийз“ ще успее на
пазара като средство за разрешаване на конкретен проблем. Но кой би бил склонен да
признае, че домът му смърди? Наистина се бяхме заблудили. Никой не желае да липсва
каквато и да била миризма. Напротив, повечето хора искат, след като са прекарали
половин час в чистене, да им замирише приятно.
„Фибрийз“ бил пуснат на пазара отново през 1998 година. В рамките на два месеца
продажбите се удвоили.

Цикъл на формиране на навик за употреба на „Фибрийз“

42
 За една година потребителите закупили от продукта количества на стойност над 230
милиона долара. От този момент нататък с търговската марка „Фибрийз“ се
произвеждат множество разновидности на първоначалния продукт – освежители за
въздух, свещи, перилни препарати и домакински спрейове, – които носят повече от 1
милиард долара приходи всяка година. Впоследствие „Проктър енд Гембъл“ започва да
информира потребителите на „Фибрийз“, че в добавка към приятния аромат той може
да премахва и неприятни миризми.
Стимсън бил повишен, а целият му екип получил големи премии, формулата, до
която достигнали, била ефективна. Те открили прости и очевидни знаци. Освен това
ясно откроили наградата.
Но чак след като създали у потребителите копнеж – желанието всичко да ухае така
добре, както изглежда, – „Фибрийз“ станал пазарен хит. Копнежът е съществен компо-
нент от формулата за създаване на нови навици, за чието съществуване Клод Хопкинс,
човекът зад успеха на „Пепсодент“, не подозирал. През последните години от живота
си Клод Хопкинс започнал да изнася лекции. Беседите от неговия цикъл „Законите на
научната реклама“ често събирали хиляди слушатели. От катедрата той се сравнявал с
Томас Едисон и Джордж Вашингтон и изричал невероятни предсказания за бъдещето
(като например за летящи автомобили), но и дума не споменавал за копнежите или за
неврофизиологичните корени на навиците. Щели да минат още седемдесет години,
преди учените от Масачузетския технологичен институт и Волфрам Шулц да извършат
своите революционни експерименти.
Как в такъв случай Хопкинс успял да създаде толкова устойчив масов навик за миене
на зъбите без знанието, донесено от тези по-късни открития? Е, оказва се, че той все пак
се е възползвал от закономерностите, открити в лабораториите на Масачузетския и
Кеймбриджкия университет, макар че по негово време никой не подозирал за тяхното
съществуване.
Всъщност Хопкинс не описва събитията около „Пепсодент“ съвсем честно в своите
мемоари. Макар в тях да се хвали, че е открил знак с невероятно въздействие – зъбния
филм – и че първи е предложил на потребителите ясната награда на блестящите зъби,
оказва се, че той далеч не е първият, използвал тази стратегия. Нека прегледаме някои
от рекламните текстове за други пасти за зъби, които изпълвали страниците на
списанията и вестниците много преди Хопкинс да разбере за съществуването на
„Пепсодент“.
„Съставките на този препарат са специално съчетани, за да предпазват от отлагане на
зъбен камък около шийките на зъбите – гласи реклама на „Зъбният крем на д-р
Шефийлд“. – Отстранете нездравословната плака!“
„Белият емайл на зъбите ви е скрит от тънък филм разкрива друга реклама от
времето, когато Хопкинс още се е ровел из своите учебници по дентална медицина.
Зъбната паста „Санитол“ бързо възвръща първоначалната им белота, като премахва
филма.“
„Чарът на вашата възхитителна усмивка зависи от красотата на зъбите ви – обяснява
трета реклама отпреди появата на „Пепсодент“. – Често в красивите, гладки като сатен
зъби се крие тайната на привлекателността на красивите момичета. Използвайте бялата
паста за зъби “С.С.Г”.
Десетки рекламисти са използвали езиковите похвати в рекламната кампания на
„Пепсодент“ години преди Хопкинс да се включи в играта. Всички те обещавали да

43
премахнат слоя, който се образувал по зъбите на потребителите, и предлагали като
награда красиви, бели зъби. Никоя от тези реклами не сполучила.
След рекламата на Хопкинс обаче продажбите на „Пепсодент“ се разраснали като
горски пожар. С какво била различна пастата „Пепсодент“?
Успехът на Хопкинс се основавал и на още един фактор същия, който карал
маймуната в лабораторията на Шулц да натиска лоста и домакините да пръскат с
„Фибрийз“ току-що оправените легла. „Пепсодент“ пораждала копнеж.
В мемоарите си Хопкинс никъде не говори за съставките на „Пепсодент“, но
рецептата, представена в молбата за патент за зъбната паста, и архивите на компанията
разкриват нещо интересно: за разлика от другите пасти от това време тази съдържала
лимонена киселина, ментово масло и други вещества. Създателят на „Пепсодент“
използвал тези съставки, за да ѝ придаде свеж вкус, но те произвели също и един друг,
неочакван ефект. Те са дразнещи вещества, които създават хладно, леко стипчиво
усещане по езика и венците. След като „Пепсодент“ превзела безапелационно пазара,
учените от конкурентни компании се опитали да разберат причината за този успех. Те
дори разпитвали потребители на „Пепсодент“, мнозина от които им разказали, че
пропуснели ли да си измият зъбите с тази паста, бързо осъзнавали пропуска си, тъй като
започвало да им липсва чувството за хлад в устата. Очаквали това леко дразнение –
копнеели за него. Не го ли изпитали, не чувствали устата си чиста.
Клод Хопкинс всъщност не продавал красиви зъби. Продавал едно усещане.
Започнели ли хората да копнеят за него – поставели ли между него и хигиената знак за
равенство, – миенето на зъби щяло да се превърне в навик.

Цикъл на формиране на навика за използване на паста за зъби „Пепсодент“

Щом конкурентните производители узнали какво в действителност продава Хопкинс,

те започнали да копират рецептата. За няколко десетилетия почти всички пасти за зъби
вече съдържали масла и химикали, които предизвиквали подобно усещане във венците.
Скоро някои от тях дори надминали по продажби „Пепсодент“. Дори днес почти всички
пасти съдържат въпросните вещества.
„Потребителите имат нужда от някакъв признак, че пастата си върши работата – каза
ми Трейси Синклер, бивш мениджър на търговските марки Oral-В и Crest Kids
Toothpaste. – Можем да придадем на продуктите си всякакъв вкус – на боровинки или

44
зелен чай, – но той трябва да оставя усещане за леко пощипване, за да почувстват
клиентите ни устата си чиста. Стипчивият вкус не прави пастата по-ефективна. Той
просто убеждава хората, че продуктът си върши работата.“
Всеки може да се възползва от тази формула, за да си изгради нови навици. Искате
да спортувате редовно? Изберете си знак – например да ходите във фитнес залата
веднага след като станете от сън, и за награда – вкусен шейк след всяка тренировка.
После мислете за този шейк, за прилива на ендорфини, който той ще предизвика у вас.
Отдайте се на сладостното очакване на тази награда. Копнежът ще ви тласка към залата
всеки ден.
Желаете да си създадете нов хранителен навик? При изследването на хранителните
навици на участниците в проект, който обхващал над 6000 души, свалили повече от 13
килограма, учените от Националния регистър за контрол на телесното тегло
установили, че 78% от тях закусват всяка сутрин – хранене, чийто знак е определено
време от деня. Но освен това повечето отличници си представяли и конкретна награда
за своето постоянство нещо, което наистина желаели. Когато се чувствали подложени
на изкушение, те се концентрирали върху копнежа за тази награда. А този копнеж, както
установили учените, бил по-силен от изкушението да се изостави диетата. Копнежът
поддържал цикъла на функциониране на новия навик.
За компаниите опознаването на копнежа от научна гледна точка има революционно
значение. Съществуват десетки ритуали, които е необходимо да изпълняваме всеки ден,
но въпреки това те никога не се превръщат в навици. Трябва да внимаваме със солта и
да пием повече вода. Трябва да ядем повече зеленчуци и по-малко мазнини. Трябва да
приемаме повече витамини и да се мажем със слънцезащитни препарати. Относно
последното фактите едва ли биха могли да бъдат по-категорични: прилагането на малко
слънцезащитна емулсия върху лицето всяка сутрин значително намалява риска от
развиване на рак на кожата. И все пак, докато всеки си мие зъбите, по-малко от 10% от
американците се мажат със слънцезащитен продукт всяка сутрин. Защо?
Защото липсва копнеж, който да превърне това в ежедневен навик. Слънцезащитните
кремове на някои производители имат приятно дразнещ ефект или оставят друго
усещане, което да създава впечатлението за реално действие. Тези производители се
надяват да породят у потребителите на продуктите си очакване, както при пастите за
зъби. Този похват се използва и при много други продукти.
„Пяната е изключително ефективна награда – каза ми още Синклер. – Шампоанът
няма нужда да се пени, но прибавяме към него пенливи химикали, защото потреби-
телите очакват да се получава пяна всеки път, когато мият косата си. Същото е и при
перилните препарати. И при пастите за зъби – сега всички производители добавят
натриев лаурет сулфат, за да се пенят пастите им повече. От това те не почистват по-
добре, но хората са по-доволни, когато в устата им и около нея се образува хубава пяна.
А щом потребителят започне да очаква тази пяна, навикът вече е налице.

45
 3. Златно правило за промяна на навиците
Как се осъществява трансформацията

I.

Часовникът в далечния край на игрището показвал, че до края на мача остават 8

минути и 19 секунди, когато у Тони Дънджи, новия главен треньор на „Тампа Бей
Бъканиърс“ – може би най-слабият отбор в Националната футболна лига на САЩ в
цялата история на американския футбол, – започнала да мъждука слаба надежда.
Бил късен неделен следобед. Датата била 17 ноември 1996 година „Бъканиърс“
играели в Сан Диего срещу „Чарджърс“ – отбор, който стигнал до Супербоул5 предната
година. „Бъканиърс“ губели, резултатът бил 17:16. Губели през целия мач. Губели през
целия сезон. Губели през всичките десет изминали години. „Бъканиърс“ не били
печелили нито един мач на Западния бряг от шестнайсет години, а по времето на
последния успешен за „Бъкс“ сезон много от настоящите играчи на отбора били още в
началното училище. Този сезон балансът на техните победи и загуби бил 2:8. В един от
мачовете „Детройт Лайънс“ победил „Бъкс“ с 21:6, а три седмици по-късно го победил
отново с 27:0. Някакъв колумнист от спортен вестник започнал да нарича отбора
„оранжевата изтривалка на американския футбол“. Коментаторите от спортния
телевизионен канал И Ес Пи Ен предричали, че Дънджи, който заемал длъжността си
едва от януари, щял да бъде освободен, преди да изтече годината.
Но самият Дънджи, който наблюдавал от страничната линия, се чувствал така, сякаш
слънцето най-сетне е пробило облаците. Не се усмихвал. Никога не показвал емоциите
си по време на мач. Но на терена ставало нещо, за което се трудел с години. Обсипван
с присмех от враждебната петдесетхилядна тълпа по трибуните, Тони Дънджи виждал
нещо, което никой друг не виждал – доказателството, че неговият план започва да се
осъществява.
Тони Дънджи чакал цяла вечност, за да получи тази работа. В продължение на
седемнайсет години бил асистент-треньор – първо в отбора на Университета на
Минесота, после в „Питсбърг Стийлърс“ и „Канзас Сити Чийфс“, след което отново в
щата Минесота, но във „Вайкингс“. Четири пъти през изминалите десет години се
явявал на интервюта за главен треньор на отбори от Националната футболна лига.
И четирите пъти интервютата протичали зле.
Част от проблема била треньорската философия на Дънджи. В интервютата той
винаги търпеливо обяснявал, че ключът към победата е промяната на навиците на
играчите. Желанието му било играчите да престанат да вземат толкова много решения
по време на игра и да реагират автоматично, рутинно. Ако у тях били изградени
правилните навици, твърдял той, отборът щял да побеждава. И това е.
„Шампионите не правят свръхестествени неща – обичал да казва Дънджи. – Те
извършват съвсем обикновени действия, но автоматично, без да се замислят, твърде
бързо, за да няма противниковият отбор време за реакция. Няма и нужда да мислят, тъй
като просто следват навиците, които са усвоили.“

5
Финалът на Националната футболна лига, на който се срещат шампионите на Националната
футболна конференция и Американската футболна конференция, съставящи лигата. – Б. пр.
46
 Как, питали го собствениците на отбори, щял да създаде тези нови навици у играчите?
О, не, той нямало да създава нови навици, отвръщал Дънджи. Играчите цял живот
били изграждали определени навици, за да стигнат до НФЛ, едва ли някой от тях щял
да ги изостави само защото новият треньор е пожелал така. Вместо да създава нови
навици на играчите, Дънджи възнамерявал да промени старите. А ключът към тази
промяна бил в главите на самите футболисти. На Дънджи било известно, че навиците
представляват триетапен цикъл – знак, рутинно действие и награда, – и смятал да работи
върху втората степен, рутинното действие. От опит знаел, че било по-лесно да убеди
някого да усвои ново поведение, ако това поведение било предхождано и следвано от
нещо познато.
Неговата треньорска стратегия била основана на една аксиома – Златното правило за
промяна на навици, което в многобройни изследвания се е доказало като едно от най-
мощните средства за осъществяване на промяна. Дънджи бил наясно, че човек никога
не може да превъзмогне напълно старите навици.
За да променим една привичка, трябва да запазим стария знак и да предложим същата
награда, но да заменим рутинното действие в цикъла на навика.
На теория изглежда лесно, но на практика не е. Навиците не са лек противник. И така,
за да се внедри ново рутинно действие в цикъла на един навик, то трябва да може да
бъде отключвано от стария знак и да води към старата награда. Това е правилото: ако
използваме стария знак и осигурим старата награда, можем да подменим рутинното
действие помежду им. Почти всяко поведение би могло да бъде моделирано
посредством този принцип.

Златното правило е помагало в случаи на алкохолизъм, наднормено тегло,

обсесивно-компулсивно разстройство и при разрушителни модели на поведение.
Всеки, който го овладее, може да промени собствените си навици. (Изоставянето на
излишните закуски например най-вероятно ще пропада, докато не откриете друго,
заместващо рутинно действие, което да удовлетворява импулсите за похапване.
Пушачите обикновено също не са способни да откажат цигарите, докато не заместят
тютюнопушенето с някаква друга дейност.)
Четири пъти Дънджи разяснявал своята философия на собственици на футболни

47
отбори. Четири пъти го изслушвали учтиво, благодарели му за отделеното време и
назначавали друг кандидат.
През 1996 г. обаче му се обадили от ръководството на злочестите „Бъканиърс“.
Дънджи отлетял за град Тампа, Флорида, и за пореден път изложил своя план за про-
мяна и печелене на победи. Ден след последното интервю му предложили мястото на
главен треньор.
Стратегията на Дънджи впоследствие щяла да превърне „Бъкс“ в един от най-успеш-
ните отбори в Лигата. А самият той щял да стане единственият треньор в НФЛ, който е
стигал до плейофи в десет поредни години, първият треньор афроамериканец, спечелил
големия финал Супербоул, и една от най-уважаваните личности в света на
професионалния спорт. Неговите похвати щели да бъдат възприети от треньорите в
цялата футболна лига и всички спортове. Неговият подход щял да помогне и на учените
да си изяснят процеса на промяна на навиците.
Но всичко това предстояло. Във въпросния неделен следобед в Сан Диего Дънджи
просто желаел отборът му да победи.
От треньорската скамейка Дънджи поглеждал часовника: оставали 8 минути и 19
секунди. „Бъкс“ през целия мач изоставали, пропилявали възможност след възмож-
ност – нещо типично за тях. Ако защитата не се вземела в ръце на мига, и този мач щял
да бъде изгубен. В момента топката била във владение на „Сан Диего Чарджърс“ и
техният куотърбек. Стан Хъмфрис, се готвел да поведе атака от линията на двайсетте
ярда, която да им осигури победата. Часовникът започнал да отчита игровото време и
Хъмфрис се подготвил да поеме топката, която щели да му подадат.
Но Дънджи не гледал Хъмфрис. Наблюдавал подредбата на защитниците, която в
продължение на месеци усъвършенствали. Обикновено футболната игра е поредица от
финтове и контрафинтове, ловки маневри и подвеждащи разигравания. И обикновено
треньорите, които са създали най-много и най-сложни схеми, печелят. Дънджи обаче
предприел обратния подход. Той не залагал на сложните комбинации и объркването на
противника. Когато защитниците от отбора му се нареждали, за всички било ясно каква
защитна стратегия щели да използват.
Дънджи заложил на този подход, защото теоретично нямало нужда да подвежда
противника. Той просто желаел играчите му да са по-бързи от всички други. Във фут-
бола всяка милисекунда е от значение. Затова, вместо да кара играчите си да заучават
стотици схеми и комбинации, заедно оттренирали няколко, но до степен на авто-
матизъм. Така отборът можел да се движи из терена със скорост почти невъзможна за
достигане.
Ако играчите започнели да мислят твърде много, системата щяла да рухне. До този
момент от мача играта на отбора на Дънджи била пълен хаос.
Този път обаче, докато „Бъкс“ се нареждали на двайсетярдовата линия, се усещало
нещо различно. Защитникът Регън Ъпшоу например, който в момента бил наведен в
готовност с едната ръка на земята, вместо да се оглежда наляво и надясно по дължината
на линията и да се опитва да попие колкото е възможно повече информация, сега бил
съсредоточен единствено върху знаците, които Дънджи го научил да следи. Първо
погледнал разположението на краката на противниковия играч срещу себе си (което
издавало, че ще се опита да направи блокада, за да мине куотърбекът); после Ъпшоу
обърнал внимание на раменете на отсрещния играч (леко приведени напред) и
разстоянието между него и съседния противников играч (малко по-голямо от
очакваното).

48
 Ъпшоу се бил упражнявал как да реагира на всеки от тези знаци толкова много пъти,
че сега нямало нужда да решава какво да прави. Трябвало просто да следва навиците
си.
Куотърбекът на „Сан Диего Чарджърс“ минал край линията на мелето, погледнал
надясно, после наляво, изкрещял номера на заучената комбинация и поел топката.
Оттеглил се пет крачки назад, спрял се в заслона, осигурен от съотборниците му, и се
огледал за свободен ресивър от атакуващия екип. Три секунди били изминали от нача-
лото на атаката. Всички зрители на стадиона и пред телевизорите били приковали очи
в него.
Затова никой не забелязал какво се случвало сред играчите на „Бъканиърс“. Още в
момента, в който Хъмфрис поел топката, Ъпшоу вече бил предприел действие. В
първата секунда той се стрелнал наляво, преминавайки през линията на мелето с такава
бързина, че никой от противниковите нападатели не успял да реагира и да го спре. През
втората секунда Ъпшоу пробягал още четири крачки. През следващата секунда се
приближил с още три крачки до куотърбека. Сега Ъпшоу бил на две крачки от Хъмфрис.
Докато течала четвъртата секунда от играта, Хъмфрис – куотърбекът на „Сан
Диего“ – се озовал незащитен. Той се подвоумил, виждайки наближаващия Ъпшоу с
периферното си зрение, и тогава допуснал грешка. Започнал да мисли.
Хъмфрис забелязал свой съотборник – нападателя новобранец Брайън Рош – на около
двайсет ярда от него. Друг нападател бил много по-близо, махал с ръце, подканяйки го
да му подаде топката. По-късият пас бил по-сигурният ход. Но вместо това, Хъмфрис
под въздействие на напрежението взел прибързано решение, замахнал и хвърлил
топката към Рош.
Именно на това прибързано решение се бил надявал Дънджи. Още щом топката
полетяла във въздуха, се задействал един от защитниците на име Джон Линч. Неговата
задача била проста: още в началото на играта той отишъл в определена част от терена и
зачакал своя знак. Напрежението било огромно и всеки на негово място би се впуснал
в импровизации. Но Дънджи така бил обучил Линч, че действията му станали почти
автоматизирани. Когато топката се отделила от ръката на противниковия куотърбек,
той вече бил на десет ярда от Рош и чакал.
Докато топката с въртене преодолявала разстоянието, Линч вече бил разпознал
своите знаци – посоката, която следвали маската и ръцете на куотърбека, разстоянието
между противниковите нападатели – и се устремил нататък, преди да види къде
свършва параболата на топката. Рош, нападателят на „Сан Диего“, се втурнал напред,
но Линч профучал покрай него и пресякъл паса. Още преди Рош да осъзнае станалото.
Линч се бил отдалечил. Останалите играчи от „Бъканиърс“ вече били заели идеалните
позиции, за да обезопасят пътя му. Линч изминал десет, петнайсет, двайсет и пет ярда,
преди да бъде изтласкан извън пределите на терена. Всичко, описано дотук, се
разиграло за по-малко от десет секунди.
Две минути по-късно „Бъканиърс“ отбелязали тъчдаун и повели в резултата за първи
път. Пет минути по-късно отбелязали точка. Междувременно защитниците на Дънджи
предотвратили всеки опит на нападателите на „Сан Диего“ да отвърнат. В крайна сметка
„Бъканиърс“ спечелили мача с 25:17.
След края на мача Линч и Дънджи тръгнали заедно към съблекалните.
„Струва ми се, че днес беше различно“ – отбелязал Линч, докато минавали през
тунела.
„Започваме да си вярваме“ – отвърнал Дънджи.

49
 II.

За да разберем как един треньор може да промени съдбата на цял отбор, променяйки
навиците на играчите, може би е добре да напуснем пределите на спортната сфера. За
тази цел ще се пренесем в един мрачен сутерен в Долен Ийст Сайд в Ню Йорк Сити
през 1934 г., откъдето води началото си един от най-успешните и мащабни опити за
промяна на навици.
Във въпросния сутерен по онова време се намирал трийсет и девет годишният
алкохолик Бил Уилсън. Седемнайсет години по-рано Уилсън изпил първото си питие
на лагер за обучение на офицери в Ню Бедфорд, щата Масачузетс, където се учил да
стреля с картечница, преди да отплува за франция и да воюва в Първата световна война.
Видни личности, които живеели в близост до базата, често канели офицерите на вечеря.
Една съботна вечер Уилсън бил на парти, където били поднесени топли сандвичи и
бира. Тогава бил на двайсет и две години и още не бил близвал алкохол. Какво друго
можел да стори от учтивост изпил бирата. Няколко седмици по-късно младежът бил
поканен на друго светско събитие. Мъжете били във фракове, жените кокетничели. По
някое време покрай Уилсън минал един от прислужниците и тикнал в ръката му коктейл
„Бронкс“ – комбинация от джин, сух и сладък вермут и портокалов сок. Той отпил от
него и – както по-късно разказвал – почувствал, че е открил „еликсира на живота“.
В средата на 30-те години на миналия век, когато вече се бил върнал от Европа,
бракът на Уилсън се разпадал, а състоянието, което натрупал от търговия, се стопило.
Пиел по три бутилки твърд алкохол на ден. През един ноемврийски следобед, докато
седял в сумрака на сутерена, един стар негов другар по чашка почукал на вратата му.
Уилсън го поканил да влезе и смесил в една кана джин и ананасов сок. Сипал на
приятеля си.
Приятелят обаче отказал питието. Обяснил му, че от два месеца бил трезвеник.
Уилсън бил изумен от подвига на своя приятел. Заразказвал му за своите неволи с
алкохола, включително за сбиването в един кънтри клуб, което му струвало работата.
След това неведнъж се бил опитвал да спре да пие, но не успявал. Подлагал се на
детоксикация, пиел хапчета. Давал обещания на съпругата си и се присъединявал към
въздържателски групи. Нищо нямало ефект. Попитал приятеля си с недоумение как е
съумял да спре алкохола.
„Религията ми помогна – отвърнал приятелят. И му заговорил за ада и за изкуше-
нието, за греха и дявола. – Осъзнай, че имаш проблем с алкохола, признай го и пожелай
да се върнеш към Бог.“
Уилсън си помислил, че приятелят му се е побъркал. „И преди си беше чудак, а сега
сякаш се беше чалнал окончателно“, писал по-късно той. Когато приятелят му си
отишъл, Уилсън допил каната с коктейла и си легнал.
Месец по-късно, през декември 1934 г., Уилсън постъпил в болницата за алкохолна
и наркотична зависимост „Чарлс Таунс“ – скъпа клиника за детоксикация в Манхатън.
Лекарите веднага започнали да му вливат почасово един халюциногенен медикамент,
наречен беладона, който по онова време бил на мода в лечението на алкохолизма.
Затворен в малка стая, Уилсън ту изпадал в несвяст, ту идвал в съзнание.
И тогава – епизод, преразказван после в безброй кафенета, лекционни зали и
църковни сутерени – Уилсън започнал да се гърчи в агония. Халюцинациите му продъл-
жавали с дни. Чувствал, че мравки лазят по кожата му. Абстинентните симптоми му

50
причинявали огромно страдание. Толкова му се гадело, че едва се движел, но пък цялото
тяло така го боляло, че не можел и да лежи. „Ако има Бог, нека се покаже пред мен! –
закрещял отчаян в празната стая. – Готов съм на всичко! Каквото и да е!“ В този момент,
описва Уилсън, стаята била изпълнена от бяла светлина, болката секнала и той сякаш
се озовал на планински връх, където „вятърът не бил от въздух, а от дух“. И тогава го
осенила мисълта, че е свободен човек. „Постепенно екстазът ми стихна. Лежах в
леглото си, но сякаш пребивавах в друг свят, в света на съзнанието.“
Бил Уилсън не изпива нито чаша повече. През следващите 36 години – до 1971 г.,
когато умира от белодробен емфизем – той посвещава всичките си усилия на развитието
и популяризирането на обществото на Анонимните алкохолици, което се превръща в
най-многобройната и най-успешна организация за промяна на навиците в света.
Според статистиките 2,1 млн. човека търсят помощ от АА всяка година, а 10 млн.
души вече са трезвеници благодарение именно на тази общност. Тя не помага на
всекиго – трудно е да се измери ефективността ѝ, поради анонимността на нейните
членове, – но милиони хора твърдят, че дължат живота си на нея. Основополагащо
верую на организацията са прочутите дванайсет стъпки, които са се превърнали в
крайъгълни камъни и на терапиите за преодоляване на преяждането, презапасяването,
трупането на дългове, пристрастеността към секса, хазарта и видеоигрите,
наркозависимостта, умишленото самонараняване, тютюнопушенето, емоционалната
зависимост и десетки други форми на разрушително поведение. Техниките, използвани
в групите на обществото на Анонимните алкохолици, са в много отношения най-мощ-
ните формули за осъществяване на промяна.
Това е донякъде неочаквано, тъй като работата в обществото не е основана на научни
принципи или на популярни терапевтични методи.
Алкохолизмът, разбира се, е нещо повече от навик. Той е физическа зависимост,
която се корени в психиката, а може би и в гените. Интересното при програмата на АА
обаче е, че тя не е насочена директно към проблеми от психично или биохимично
естество, които според учените са сред основните причини да се злоупотребява с
алкохол. Всъщност методите на АА сякаш избягват изцяло научните подходи, както и
интервенциите, от които алкохолиците се нуждаят според психиатрите.6

6
Трудно е да се определи границата между навиците и зависимостите. Американското общество за
лечение на зависимости например дефинира „зависимостта или пристрастяването“ като „хронично
разстройство на механизма за възнаграждаване, на мотивацията, паметта и сродните невронни
мрежи... Пристрастяването се характеризира с нарушен поведенчески контрол, патологичен копнеж,
неспособност за въздържане и ограничаване на социалните взаимоотношения“.
Ако изхождаме от това определение, отбелязват някои учени, трудно можем да обясним защо да
изразходиш 50 долара седмично за кокаин е нещо лошо, а да похарчиш същата сума за кафе е добро.
В общи линии, докато пристрастеността е сложно и ненапълно изяснено явление, формите на
поведение, които свързваме с него, са основани на навика. Някои вещества – като наркотиците,
никотина или алкохола, могат да създадат физическа зависимост. Но физическият копнеж обикновено
отслабва, ако спре употребата на конкретното вещество, физическото пристрастявяне към никотина
например продължава единствено докато той е в кръвообращението на пушача – тоест около 100 часа
след изпушването на последната цигара. Поривите за запалване на цигара, които обикновено смятаме
за пристъпи на никотиновата зависимост, в голямата си част са поведенчески навици, които напомнят
за съществуването си – копнеем за сутрешната цигара месец след като сме отказали тютюнопушенето
не защото физически се нуждаем от нея, а защото си спомняме с приятно чувство за прилива на
удоволствие, който тя ни е осигурявала преди. Според клиничните проучвания, атакуването на
поведението, което смятаме за проява на пристрастеност, чрез модифициране на навиците, свързани с
него, е един от най-ефективните методи на лечение. – Б. а.
51
 Вместо това общността на АА предлага метод, чрез който се атакуват навиците,
съпътстващи злоупотребата с алкохол. По същество Анонимните алкохолици е система
за промяна в цикъла на навиците. И макар навиците, свързани с алкохолизма, да са
твърде краен случай, примерите, които ни осигурява общността на АА, показват как
почти всеки навик – дори най-устойчивият – може да бъде променен.
Бил Уилсън не бил чел научни журнали и не се бил консултирал с множество лекари,
преди да основе Анонимните алкохолици. Една нощ, няколко години след като станал
трезвеник, той седнал в леглото си и на един дъх написал прочутите дванайсет стъпки.
Избрал да са именно дванайсет, защото толкова били апостолите на Иисус. Освен
всичко, някои аспекти от програмата му са не само ненаучни, те могат да ви се сторят
доста странни.
Да вземем например изискването на организацията алкохолиците да посетят „90
сбирки за 90 дни“ – период от време, който изглежда произволно избран. Или пък
подчертаната фокусираност на програмата върху религията, заявена в третата стъпка,
където се казва, че алкохолиците могат да постигнат трезвеност, като вземат „решение
да оставят волята и живота си на Бога, така както Го разбират“, При седем от
дванайсетте стъпки на програмата се споменава Бог или религията, което е странно за
една програма, съставена от агностик, който през целия си живот е проявявал открита
враждебност към организираната религия. Сбирките на АА нямат фиксиран срок или
план за протичане. Обикновено в началото някой разказва своята история, след което
другите членове започват дискусия. Няма фасилитатори, които да направляват
разговорите, и правилата за протичането на срещите са съвсем малко. През последните
пет десетилетия, докато откритията в поведенческите науки, фармакологията и
изследванията на мозъка революционализират почти всеки аспект от психиатрията,
общността на АА си остава сякаш във времето, когато е била създадена.
Много учени и изследователи са критикували Анонимните алкохолици заради
липсата на строга научност в подхода на организацията. Ударението върху
религиозността, според някои, превръща метода на организацията по-скоро в култ,
отколкото в терапия. От петнайсет години насам обаче протича процес на преоценка на
нейните достойнства. Учените днес са на мнение, че методът предлага ценни уроци.
Учени от Йейл, Харвард, Чикагския университет и Университета на Ню Мексико са
открили своеобразни научни принципи в системата на АА, подобни на онези, които
Тони Дънджи използвал на футболния терен. Тези принципи потвърждават валидността
на Златното правило за промяна на навици: ако използваме същия знак и осигурим
същата награда, може да подменим рутинното действие.
Изследователите вече отдават ефективността на АА на факта, че нейната програма
принуждава хората да идентифицират знаците и наградите, които насърчават техните
алкохолни навици, а после им помага да открият ново заместващо поведение.
Рекламирайки „Пепсодент“, Клод Хопкинс открил начин да създаде нов навик чрез по-
раждане на нов копнеж. Но за да се промени старият навик, трябва да се вземе под
внимание старият копнеж. Трябва да се запазят старите знаци и награди и в същото
време да се подхрани копнежът, като се вмъкне в цикъла на навика ново рутинно
действие.
Да се спрем на стъпка четири (да направим „щателен и безстрашен нравствен преглед
на себе си“) и пет (да признаем „пред Бог, пред себе си и пред друг човек същинската
природа на своите прегрешения“).
„Може би не става ясно от начина, по който са формулирани стъпките, но за да ги

52
осъществи, човек трябва да направи пълен списък със знаците, които пораждат у него
импулси за употреба на алкохол – твърди Дж. Скот Тонигън, учен от Университета на
Ню Мексико, който изучава метода на АА повече от десетилетие. – Направи ли си човек
подобен преглед, той неизменно ще достигне до причините, които го карат да прибягва
до алкохола. А признаването на лошите постъпки е доста добър начин да се иденти-
фицират моментите, когато нещата са излезли извън контрол. „После от новите членове
на АА се иска да помислят върху наградите, които получават от алкохола. Програмата
цели да извади на повърхността копнежите, които подхранват цикъла на навика за
злоупотреба. Често самото опиянение дори не влиза в списъка. Алкохолиците копнеят
за питие, защото то им предлага бягство, временно отпускане, компания, приглушаване
на тревогата и възможност за емоционално разтоварване. Копнеят за коктейл, който ще
им помогне да забравят грижите. Не е задължително да копнеят да се почувстват
опиянени. Ефектите на алкохола върху тялото често са най-незначителната награда за
пристрастените към алкохола.
„Има хедонистичен елемент в употребата на алкохол казва Улф Мюлер, германски
невролог, които изследва мозъчната активност на алкохолици. – Но хората най-вече
пият, за да забравят или за да задоволят някакви други копнежи, признаци за които се
наблюдават в други части на мозъка, съвсем различни от онези, където обикновено се
наблюдават физическите копнежи.“
За да предложи на алкохолиците същите награди, каквито са получавали в нощните
питейни заведения, организацията на АА е създала система за срещи и другаруване с
настойници, индивидуални за всеки член, която е замислена така, че да предоставя
бягство, развлечение и катарзис не no-зле от всеки петъчен запой. Нуждае ли се човек
от успокоение и подкрепа, вместо да търси другар по чашка, той може да ги получи от
своя индивидуален настойник или на някоя от сбирките на групата.
„Общността на АА ви принуждава да си създадете ново рутинно поведение, с което
да запълните всяка вечер, вместо с пиене – обяснява Тонигън. – На сбирките можете да
се отпуснете и да изговорите всичките си тревоги. Знаците и наградите си остават
същите, само поведението се променя.“

Запазете знака, осигурете същата награда, променете рутинното действие.

53
 Красноречива демонстрация за това как знаците и наградите при алкохолиците
могат да се съчетаят с ново рутинно поведение предложили през 2007 г. немският
невролог Мюлер и неговите колеги в Магдебургския университет. Те имплантирали
малки електрически устройства в мозъците на петима алкохолици, които неведнъж
безуспешно били опитвали да изоставят пиенето. Всеки от алкохолиците в това
изследване бил прекарал най-малко шест месеца в рехабилитационен център. Единият
се бил подлагал на детоксикация повече от шейсет пъти.
Миниатюрните устройства били поставени в базалните ганглии на мъжете –
мозъчната структура, която според учените от Масачузетския технологичен институт
е отговорна за формирането на навиците. Тяхното излъчване смущавало невро-
логичната активност, свързана с наградата, пораждаща копнежа за алкохол. След като
се възстановили от операцията, мъжете били изложени на въздействието на стимули,
които преди пораждали у тях желание да приемат алкохол – като снимки на бира или
интериора на бар. Обикновено те не били в състояние да устоят на изкушението да си
поръчат питие. Но имплантираните в мозъците им устройства „погасявали“ невро-
физиологичните копнежи. Мъжете не близнали и капка.
„Един от тях ми каза, че копнежът му изчезнал още със задействането на устрой-
ството – обяснява Мюлер. Когато го изключихме, неговият копнеж се възобнови.“
Премахването на неврофизиологичния копнеж у алкохолиците обаче не било
достатъчно, за да се справят със своя зловреден навик. Четирима от тях по-късно започ-
нали отново да злоупотребяват с алкохол, обикновено след стресово събитие. Те
посягали към бутилката, защото това бил техният начин да се справят с тревожността.
Но щом усвоили алтернативни начини за справяне със стреса, те незабавно спрели да
приемат алкохол. Един от тях започнал да посещава сбирки на Анонимните алкохоли-
ци. Други започнали терапия. А когато новите рутинни действия станали част от начина
им на живот, резултатите били наистина впечатляващи. Мъжът, който се бил подложил
шейсет пъти на детоксикация, се отказал завинаги от алкохола. Двама други от участни-
ците в експеримента, които започнали да пият на дванайсетгодишна възраст, а на
осемнайсет вече били алкохолици, в продължение на години след това също останали
пълни трезвеници.
Този експеримент по един забележителен начин потвърждава Златното правило –
дори мозъчната хирургическа интервенция не се оказала достатъчна. Старите знаци и
копнежи останали активни. Алкохолиците се нуждаели от нови рутинни действия.
„Мозъците на някои алкохолици са дотам пристрастени към алкохола, че единственото
решение е хирургическата намеса – казва Мюлер. – Но освен нея, те се нуждаят и от
нови модели за справяне с живота.“
Общността на Анонимните алкохолици представя сходен, макар и не толкова
агресивен метод за въвеждане на ново рутинно действие в привичния цикъл на навика.
След като се уверили, че методите на АА работят, учените започнали да ги прилагат и
по отношение на други вредни навици – като склонност към гневни изблици, сексуална
зависимост и дори някои по-незначителни поведенчески „тикове“. Придобилите
популярност похвати на АА са развити от учените в терапии, с помощта на които може
да бъде обезсилен почти всеки навик.
През лятото на 2004 г. една двайсет и четири годишна студентка на име Манди влязла
в консултативния център на Държавния университет на Мисисипи. През по-голямата
част от живота си тя имала навика да си гризе ноктите до кръв. Много хора си гризят

54
ноктите. За онези от тях обаче, които го правят постоянно, това е сериозен проблем.
Манди често направо отделяла нокътя от кожата под него. Върховете на пръстите ѝ през
повечето време били изранени, а освен това поради липсата на нокът, който да ги
предпазва, често изтръпвали и сърбели – признак за увреждане на нервите. В присъст-
вието на приятели Манди се срамувала и криела ръцете си в джобовете, а на срещи с
момчета непрекъснато стискала пръстите си в юмрук. Неведнъж се опитвала да
престане да гризе ноктите си, като ги лакирала с лак с неприятен вкус, или си обещавала,
че ще впрегне волята си и ще спре в момента. Но още щом сядала да пише домашната
си работа или заставала пред телевизора, пръстите ѝ веднага се озовавали в устата.
От консултативния център изпратили Манди при един докторант по психология,
който по същото време изучавал терапия, позната като Тренинг за реверсия на навици.
Психологът добре познавал Златното правило за промяна на навици. Той се заел да
научи Манди на ново рутинно поведение. „Какво чувстваш точно преди да вдигнеш
ръка към устата си?“, попитал я той. „Леко напрежение във върховете на пръстите –
отвърнала Манди. – Боли ме малко ето тук, по ръба. Понякога прокарвам по него палеца
си, за да проверя за кожички, и ако усетя нещо, вдигам пръст към устата си. После правя
същото с всеки пръст.
Започна ли веднъж, чувствам се длъжна да мина всички пръсти.“
Въпросите за това какво подбужда проблемното поведение са част от така наречения
Тренинг за осъзнаване, който, подобно на идентифицирането на знаците при метода на
АА, се включва в първия етап от Терапията за реверсия на навици. Напрежението, което
Манди чувствала във върховете на пръстите, отключвало жестокото гризене на ноктите.
„Повечето от навиците на хората съществуват от толкова дълго, че те вече не обръщат
внимание какво ги подтиква да ги повтарят – обяснява Брад Дюфрен, психологът,
ръководил терапията на Манди. – Неведнъж съм питал заекващи хора кои думи или
ситуации отключват заекването им и те не могат да ми отговорят, защото отдавна вече
са спрели да обръщат внимание на това.“
След това терапевтът помолил Манди да обясни защо гризе ноктите си. Първо-
начално тя не можала да се сети за никакви причини. Но в процеса на разговора станало
ясно, че го прави, когато ѝ стане скучно. Терапевтът я поставил в няколко типични
ситуации, като гледане на телевизия или писане на домашна работа, и тя неизменно
започвала да гризе ноктите си. Манди споделила, че след като „обработела“ всички
нокти, известно време придобивала чувство за завършеност. Това всъщност била
наградата в цикъла на навика: физическа стимулация, за която тя с времето започнала
да копнее.
В края на първата сесия терапевтът възложил на Манди задачата да носи постоянно
със себе си картонче, върху което да поставя отметка всеки път, когато усети знака –
напрежението в пръстите. Седмица по-късно тя се върнала при психолога с 28 отметки.
На този етап тя съвсем ясно осъзнавала усещанията, които предхождали задействането
на навика. Тя вече знаела колко пъти се явяват по време на учебни занятия или гледане
на телевизия.
После терапевтът научил Манди на „конкурентна реакция“. Когато почувствала
напрежението във върховете на пръстите си, тя трябвало незабавно да пъхне ръце в
джобовете или под бедрата си, да вземе молив или някаква друга вещ, която да я
възпрепятства да постави ръка в устата. После Манди трябвало да направи нещо, което
да ѝ осигури бърза физическа стимулация – енергично да потърка ръка или да почука с
кокалчетата на пръстите по бюрото – нещо, което би произвело физическа реакция.

55
 Знаците и наградите си останали същите. Променено било само рутинното действие.
Тя се упражнявала с подкрепата на психолога в продължение на половин час, след
което си тръгнала от кабинета с нова задача: отново да поставя отметка на картончето,
когато усети напрежение във върховете на пръстите си, но освен това да отбелязва със
знак диез всеки сполучлив опит да превъзмогне навика.
Когато се срещнали след още една седмица, Манди била гризала ноктите си три пъти
и била използвала конкурентната реакция седем пъти. Заради постижението наградила
себе си с нов маникюр, но продължила да използва картончето. След месец от навика
нямало и следа. Конкуриращите го рутинни действия се превърнали в автоматизъм.
Един навик бил заменен с друг.
„Изглежда абсурдно просто, но разберете ли как функционира навикът ви, раз-
познаете ли знаците и наградите му, наполовина сте го променили – каза ми Нейтън
Езрин, един от създателите на Тренинга за реверсия на навици.

Струва ти се, че не може да е толкова просто. Истината е, че мозъкът може да бъде

препрограмиран. Просто трябва да действате решително и обмислено. (Трябва да
отбележим, че макар процесът на промяна на навици да е лесен за описване, от това
не следва непременно, че е лесно осъществим. Подвеждащо е заключението, че човек
може да се освободи от тютюнопушенето, алкохолизма, преяждането и други само

56
разрушителни навици, без да е положил реални усилия. Действителната промяна
изисква работа, самоанализ и разбиране на копнежите, които стоят в основата на
проблемното поведение. Промяната на кой да е навик изисква решителност. Никой
няма да спре цигарите просто като начертае една схема на цикъла на навика си и
започне да пие кафе следобед.7
Днес терапията на реверсия8 на навици се използва за справяне с вокални и моторни
тикове, заекване, депресия, тютюнопушене, проблеми с хазарта, тревожност, нощно
подмокряне, прокрастинация, обсесивно-компулсивно разстройство и други поведен-
чески проблеми. А нейните техники разкриват един от фундаменталните принципи на
функциониране на навиците: често ние в действителност не съзираме копнежите, които
задвижват навиците ни, докато не си направим труда да ги потърсим. Манди не
подозирала, че копнежът за физическа стимулация я карал да гризе ноктите си, но
когато анализирала критично своя навик, тя лесно открила друго рутинно действие,
което ѝ осигурявало същата стимулация.
Да кажем, че искате да престанете с честите закуски по време на работния ден. Дали
наградата, която търсите, е засищане на глада? Или почивка от скуката? Ако закуската
е начин да си осигурите кратка почивка, то лесно можете да я заместите с друга рутина –
например бърза разходка или триминутно сърфиране из интернет, – която също ще
прекъсва скуката ви, но няма да добавя сантиметри към обиколката на талията ви.

Ако желаете да спрете цигарите, запитайте се дали пушите, защото обичате нико-
тина или защото този навик ви осигурява интензивна стимулация, своеобразно
структуриране на деня или средство за социализиране. Ако пушите поради нужда от
стимулация, можете да увеличите шансовете си да спрете цигарите, като приемате
известно количество кофеин следобед. При над трийсет изследвания с бивши пушачи

7
Чрез опознаването на механизмите на навиците обаче ние придобиваме знания, които улесняват
усвояването на новия модел на поведение. Всеки, който се опитва да се пребори с някаква за-
висимост или разрушително поведение, може да потърси помощ от много места – обучени тера-
певти, лекари, социални работници и духовници. Но дори тези професионалисти потвърждават, че
статистически повечето алкохолици и пушачи успяват да се справят с проблемното си поведение
сами. независимо от формалната терапия. В повечето случаи промените стават възможни, защото
тези хора изследват знаците и наградите, които са в основата на това поведение, а после заместват
саморазрушителните рутинни действия със здравословни алтернативи. – Б. а.
8
Склонност към постоянно отлагане на неприятните действия и задачи и заместването им с по-леки
или по-приятни. – Б. пр.
57
било установено, че първоначалното идентифициране на знаците и наградите,
свързани с навика, последвано от избор на рутинно действие, осигуряващо същия
ефект – пластир „Никорет“, кратка серия лицеви опори или няколко минутен стречинг
и релаксиране, – значително увеличава шансовете ви да се освободите от навика.

Идентифицирате ли знаците и наградите, лесно ще подмените рутинното действие.

Или поне в повечето случаи е така. За промяната на някои навици е необходим и още
един компонент: вяра. „Ще ви посоча причините, поради които всички смятат, че не
можем да побеждаваме“ – обявил Дънджи пред играчите от „Бъканиърс“, след като
станал техен треньор през 1996 г. Оставали броени месеци до началото на състезателния
сезон и той събрал момчетата в съблекалнята. Започнал да им изрежда теориите, които
всички те били чели във вестниците или слушали по радиото. Ръководството на отбора
е некомпетентно. Треньорът няма опит. Играчите не желаят да полагат усилия. Никой
в града не се интересува от отбора. Ключови играчи са контузени. Играчите не са
достатъчно кадърни.

III.

„Това са привидните причини – казал Дънджи. – А сега ето един факт: оттук нататък
никой няма да работи по-здраво от нас.“
Треньорът обяснил, че стратегията му е да промени поведението на отбора, докато
играта стане автоматична. Смятал, че на „Бъкс“ съвсем не му е необходим голям набор
от заучени схеми. Смятал, че не е необходимо да се отиграват стотици комбинации на
терена. Играчите просто трябвало да запомнят някои основни действия и да ги
изпълняват безпогрешно, когато е необходимо.
Във футбола обаче съвършенството се постига трудно. „Във всеки мач някой се
издънва – добавил Хърман Едуардс, един от помощник-треньорите. – И В повечето
случаи причините не са физически, а психически.“ Играчите оплитат конците, когато
започнат твърде много да мислят и се опитват да предвидят ходовете на противника.
Това, което възнамерявал да направи Дънджи, било да освободи играчите от
необходимостта да вземат решения по време на мач.
А за да стори това, той трябвало да предразположи играчите да идентифицират
настоящите си навици и да приемат нови рутинни действия.
Започнал с наблюдение на стила на игра на отбора. “Да видим как играете в отбрана –

58
приканил ги една сутрин Дънджи. – Номер 55, какво правиш ти в защита?“
„Наблюдавам рънингбека и защитниците“, отвърнал Дерик Брукс, един от играчите в
защитния екип. „И какво точно наблюдаваш? Какво следиш с поглед?“ „Следя
движението на останалите защитници. Наблюдавам краката на противниковия куотър-
бек, след като получи топката. Следя за пролуки в линията на защитата, за да предвидя
дали противников нападател ще успее да пробие през нея, ако куотърбекът направи
подаване в моята посока.“
В американския футбол тези визуални знаци са известни като „ключове“ и са от
решаващо значение за развоя на всеки мач. Нововъведението на Дънджи било да
използва тези ключове като знаци за преработените навици. Добре знаел, че понякога
Брукс се колебаел по-дълго от допустимото в началото на разиграването. Имал толкова
неща да обмисля. Дали защитниците не провалят заучената комбинация? Дали краката
на рънингбека показват, че се готви за пробив или за подаване? Това често го бавело.
Целта на Дънджи била да освободи съзнанието на Брукс от необходимостта да взема
всички тези решения. Както при метода на Анонимните алкохолици, той запазил
визуалните знаци, с които Брукс бил свикнал, но променил рутинните действия.
„Искам да продължиш да използваш същите ключове казал му Дънджи. – Но
първоначално се съсредоточавай само върху рънингбека. Това е всичко. Прави го, без
да се замисляш. Когато заемеш позиция, тогава започни да наблюдаваш куотърбека.“
Тази промяна била не чак толкова съществена: Брукс използвал същите знаци, но
вместо да наблюдава множество ключови знаци едновременно, Дънджи го научил да
прави това последователно, като предварително го инструктирал какво решение да
вземе, когато види определен ключ. Този находчив подход наистина облекчил ума на
Брукс. А това му позволило да се движи по-бързо из терена, тъй като играта му вече
била основана на реакции – впоследствие превърнали се в навици, – вместо на съзна-
телно извършвани избори.
Дънджи упражнявал с отбора си различните комбинации отново и отново, докато те
станали така добре познати, че играчите започнали да се движат по игралното поле
автоматично.
Почти година била нужна на Дънджи да изгради желаните навици в отбора.
„Бъканиърс“ изгубил ранни и маловажни среши. Колумнистите в спортните издания се
питали защо отборът си губи времето с „психологически шарлатанства“. Но играта им
постепенно започнала да се подобрява. През втория сезон с Дънджи като треньор
отборът спечелил първите си пет победи и се класирал за плейофите за първи път от
петнайсет години. През 1999 г. спечелил купата на шампионата на Южната дивизия.
Треньорският метод на Дънджи започнал да предизвиква обществен интерес.
Спортните медии били очаровани от благото му държание и баланса между работа, се-
мейство и религия в живота му. Вестниците разказвали как водел на стадиона синовете
си Ерик и Джейми, за да прекарва повече време с тях. Те пишели домашните си в
неговия офис и събирали хавлиите в съблекалнята. Като че ли успехът най-сетне
споходил и „Бъканиърс“.
„Бъкс“ се класирали за плейофите отново през 2000 г., а после и през 2001 г. феновете
пълнели стадиона всяка седмица. Спортните коментатори обсъждали отбора като един
от финалистите на Супербоул. Възходът бил реалност.
Но въпреки все по-силната игра на „Бъкс“ в първенството, възникнал един тревожен
проблем. Обикновено те играели стегнато и дисциплинирано, но по време на най-
решаващите и напрегнати мачове всичко отивало по дяволите.

59
 През 1999 г. след като спечелили пет поредни победи в края на сезона, „Бъканиърс“
загубили финала със „Сейнт Люис Рамс“ за купата на Националната футболна конфе-
ренция. През 2001 г. им била нужна само една победа, за да играят на Супербоул, но
били разгромени от „Филаделфия Йигълс“ с 21:3. Същото се случило и на следващата
година, когато загубили от същия противник с 39:1 и пропилели шанса си за по-
нататъшни успехи.
„Тренирахме усилено, играта ни вървеше много добре, но щом дойдеше важен мач,
сякаш всичко затвърдено в тренировките се изпаряваше – разказа ми Дънджи. – След
това играчите се оправдаваха: „Мачът беше ключов и реших да играя, както знам
отпреди“ или „Почувствах, че трябва да импровизирам“. Всъщност те имаха доверие в
системата ми през по-голямата част от времето, но в ключовите моменти това доверие
изчезваше.“
През 2001 г. след края на сезона, в който „Бъкс“ за втора поредна година не успели
да се класират за Супербоул, генералният мениджър на отбора поканил Дънджи на
гости в дома си. Треньорът отишъл с автомобила си, паркирал го до един огромен дъб
пред къщата, позвънил и трийсет секунди по-късно разбрал, че е уволнен.
„Бъкс“ спечелили Супербоул следващата година със същия състав, същите схеми на
игра и с помощта на вече формираните от Дънджи навици. Самият Дънджи гледал по
телевизията как треньорът, който го заместил, вдига тържествуващ трофея „Винс
Ломбарди“, връчван на победителя в Супербоул.

IV.

Около 60 души – домакини, адвокати в обедна почивка, застаряващи мъже с изблед-

няващи татуировки – седели в една църква и слушали какво им говори мъж с малко
коремче и вратовръзка, която отивала на светлосините му очи. Той имал вид на успешен
политик, способен да убеди избирателите си отново да гласуват за него.
„Казвам се Джон – представил се той пред останалите присъстващи на сбирката на
Анонимните алкохолици – и съм алкохолик.“ „Здравей, Джон!“, поздравили го всички
в хор. „За първи път потърсих помощ, когато синът ми си счупи ръката – започнал
Джон. – Имах връзка с жена от фирмата, която ми каза, че иска да скъсаме. Затова оти-
дох в един бар и изпих две водки, после се върнах на бюрото си, а през обедната почивка
с един колега отидохме в близък ресторант, където изпихме по няколко бири, след което
в два часа си тръгнах от работа и с друг приятел седнахме в една кръчма, където по това
време предлагаха две питиета на цената на едно. Този ден ми беше ред аз да прибирам
децата – съпругата ми още не знаеше за моята любовна връзка, – затова отидох с колата
и ги взех от училище. По пътя към къщи, на улицата, по която бях минавал сигурно
хиляди пъти, се блъснах в един пътен знак, само на една пресечка от дома ни. Качих се
на тротоара и – бам! – право в знака. Сами – момчето ми, – който не си бил сложил
предпазния колан, се удари в предното стъкло и си счупи ръката. Имаше кръв по
таблото – там си беше ударил носа, – стъклото беше напукано, а той беше много
изплашен. Именно в този момент реших, че имам нужда от помощ. Постъпих в клиника,
а когато излязох оттам, нещата известно време вървяха много добре. В продължение на
тринайсет месеца животът беше просто прекрасен. Чувствах, че владея положението, и
ходех на сбирки на Анонимните алкохолици през ден, но впоследствие започнах да си
мисля: „Та аз не съм такъв неудачник, защо е нужно да прекарвам времето си с група
пияндета?“. И спрях да посещавам сбирките. После един ден, две години след като бях

60
престанал да пия, майка ми се обади на работното място, за да ми каже, че са ѝ открили
рак. Току-що бе излязла от лекарския кабинет и караше към дома си. „Докторът ми каза,
че може да ме подложи на терапия, но ракът е в доста напреднал стадий“, каза ми тя.
Първото нещо, което направих, след като приключихме разговора, бе да отида в най-
близкия бар. В продължение на две години след този ден не изтрезнях, докато жена ми
се изнесе и аз трябваше отново да прибирам децата от училище. По това време бях наис-
тина загазил. Един приятел ме учеше да смъркам кокаин и всеки следобед си правех
една линия на бюрото, пет минути след което отново се появяваше онова усещане в
гърлото и аз си правех нова линия. Както и да е, беше мой ред да прибирам децата.
Шофирах към училището им и се чувствах напълно адекватен, когато влязох в едно
кръстовище на червено и един камион блъсна колата ми. Ударът беше толкова силен,
че я преобърна и тя застана на една страна. По себе си нямах и драскотина. Излязох
навън и започнах да се опитвам да обърна автомобила на колелетата, защото си мислех,
че ако успея да напусна мястото, преди да дойде полиция, ще си спестя неприятностите.
Сметките ми, разбира се, излязоха криви и когато ме арестуваха, полицаите ми показаха
как автомобилът от страната на пасажерското място бе смазан до неузнаваемост. А на
пасажерското място обикновено сядаше Сами. Ако в момента на катастрофата беше
там, щеше да е мъртъв.
След този случай започнах отново да посещавам сбирките. Моят наставник ми каза,
че нямало значение дали се чувствам господар на ситуацията. Без упованието на по-
висша сила, без преди това да призная своето безсилие, нищо в живота ми нямало да
потръгне. Помислих си, че това са пълни глупости – аз съм атеист. Но със сигурност
знаех, че ако не променя нещо, някой ден щях да убия децата си. Затова започнах да
полагам усилия да се опитвам да повярвам в нещо по-висше от мен самия. И се получи
не знам дали е Бог или нещо друго, но някаква сила ми помогна да остана трезвен седем
години и аз съм ѝ безкрайно благодарен. Понякога не се събуждам трезвеник наистина
не съм близвал алкохол от седем години, но в тези сутрини се будя с чувството, че
отново ще се поддам на порока си. Именно в тези дни се обръщам към тази висша сила
и се обаждам на моя наставник, с когото разговаряме дълго, но не за пиене. Разговаряме
за живота, а след като приключим, съм готов да взема душ и в главата ми всичко е
подредено.
Първите пукнатини в теорията, че успехът на Анонимните алкохолици се дължи
единствено на препрограмирането на навиците на членовете на общността, започнали
да се появяват преди десетина години вследствие на историите като на Джон.
Изследователите установили, че замяната на навиците била ефективна при много хора
до момента, когато били подложени на силен стрес като този, в който Джон научил, че
майка му е болна от рак, – когато бившите алкохолици възобновявали порока си. Защо,
запитали се учените, ако подмяната на навиците е толкова ефективна, новите навици не
успяват да издържат в критични моменти. Те се заели да изучават историите на
алкохолиците и стигнали до извода, че старите навици бивали замествани от новите
трайно, в случай че били съпътствани от още нещо.
Учените, които изследвали алкохолната зависимост в Калифорния, открили в
отговорите на интервюираните определени повтарящи се модели. Всички алкохолици
твърдели, че идентифицирането на знаците и откриването на нови рутинни действия е
важно, но без наличието на един друг елемент новите навици не можели да издържат.
Тайната, според алкохолиците, била Бог. На изследователите това обяснение никак не
допаднало. Бог и религията не били хипотеза, която можела да бъде подложена на

61
научна проверка. А и във всички паства имало алкохолици, които въпреки вярата си
продължавали да злоупотребяват. И все пак, в разговорите пристрастените постоянно
изтъквали това. Затова през 2005 г. друга група учени – този път от Калифорнийския
университет в Бъркли, университета „Браун“ и Националния институт за здраве –
започнали да разговарят с алкохолиците на религиозни и духовни теми. После
анализирали събраната информация, за да установят дали съществувала корелация
между религиозната вяра и продължителността на периода на трезвеност.
И този път се откроил конкретен модел. Данните сочели, че алкохолиците, които
практикували техниките за заместване на навици, в много случаи били в състояние да
останат трезвеници до настъпването на стресиращо житейско събитие – тогава
определен процент от тях възобновявали порочния си навик. Но част от алкохолиците –
като Джон от Бруклин, Бил Уилсън и мнозина други от обществото на Анонимните
алкохолици, които вярвали, че в живота им присъства по-висша сила, били в по-голяма
степен способни да преживеят трудните периоди, без да пожертват своята трезвеност.
Но не Бог бил определящият фактор, открили изследователите, а самата вяра.
Научели ли се хората да вярват в нещо, тази способност повлиявала и на други сфери
от живота им, докато те започвали да вярват, че могат да се променят. Вярата била
компонентът, който превръщал преработения навик в трайно поведение.
„Не бих казал това преди година – толкова бързо се променят схващанията ни по
проблема – каза ми Тонигън, изследователят от Университета на Ню Мексико, – но
вярата, изглежда, е от ключово значение. Няма нужда да вярвате в Бог, но трябва да сте
способен да повярвате, че нещата могат да се подобрят.
Дори да приучите хората на по-добри навици, това не отменя причините, поради
които са започнали да пият добави той. – Все някога те отново ще имат лош ден и нито
един нов навик не е в състояние да ги убеди, че нещата ще се наредят. Онова, което
може реално да им помогне, е вярата, че могат да се справят със стреса без алкохол.“
Приобщавайки алкохолиците към духа на вярата – вярата е неделима част от
дванайсетте стъпки, – общността приучава членовете си да вярват в нещо по-висше,
докато повярват в самата програма и в себе си. Алкохолиците всъщност практикуват
вярата, че животът им ще се подобри, докато той действително се подобри.
„В един момент, на някоя от сбирките, човек се оглежда и си казва: Щом програмата
е помогнала на тези хора, предполагам, че би могла да помогне и на мен – казва Лий Ан
Каскутас, старши научен сътрудник в калифорнийското Научно дружество за
изследване на алкохолната зависимост. – Групите за споделяне на преживяванията са
нещо наистина ефективно. Хората поотделно може да са скептици, но групата има
силата да ги убеди да изоставят своето неверие. В общността се ражда вярата.“
Попитах Джон защо програмата му е помогнала сега, а преди не е успяла. „Когато
след катастрофата с пикапа започнах да посещавам сбирките, някой попита за добро-
волци, които да прибират столовете след събиранията, и аз вдигнах ръка – отвърна
той. – Не беше кой знае каква работа, отнемаше пет минути, но ми даваше приятното
усещане, че върша нещо, което не е изцяло за мен. Мисля, че това ме тласна да поема
по различен път. Не бях готов да се отпусна пред групата първия път, но когато се
върнах, повярвах, че промяната е възможна.“

62
 V.

Седмица след уволнението си от „Бъкс“ Тони Дънджи изслушал ентусиазираното

петнайсетминутно гласово съобщение, оставено на телефонния му секретар от
собственика на „Индианаполис Колтс“. Сезонът за „Колтс“ завършил катастрофално,
макар че разполагали с куотърбек, който бил един от най-добрите в Националната
футболна лига. Собственикът се нуждаел от помощ. В съобщението казвал, че му било
дошло до гуша да губи. Дънджи се преместил в Индианаполис и станал треньор.
Той незабавно пристъпил към прилагането на същия основен план: да трансформира
старите привички на „Колтс“ и да научи играчите да използват старите знаци за
изграждането на нови навици. Още през първия сезон отборът се класирал за плейофите
с 10 победи и шест загуби. Следващия сезон победите били 12, а загубите 4 – една
победа деляла „Колтс“ от Супербоул. Славата на Дънджи растяла. Вестниците и
телевизиите от цялата страна се надпреварвали да го възхваляват, фенове се стичали
към църквата, която посещавал, за да присъстват на службите с него. Синовете му били
постоянно с него в съблекалнята и край терена. През 2005 г. Джейми, най-големият му
син, завършил гимназия и постъпил в колеж във Флорида.
Но с увеличаването на успехите и на отговорните мачове отново възникнали същите
проблеми в играта, с които Дънджи се сблъскал, докато бил треньор на „Бъкс“. През
целия сезон „Колтс“ играели дисциплинирано и побеждавали, но започнели ли
напрегнатите плейофи, се проваляли.
„Вярата е основното изискване за успеха в професионалния футбол – каза ми
Дънджи. – Момчетата искаха да вярват, но когато станеше наистина напечено, те се
връщаха към своята позната зона на комфорт, към старите изпитани навици.“
„Колтс“ завършили редовния сезон през 2005 г. с 14 победи и 2 загуби – най-добрият
резултат в историята на отбора.
И тогава настъпила трагедията.
Три дни преди Коледа домашният телефон на Тони Дънджи зазвънял посред нощ.
Жена му вдигнала слушалката и веднага му я подала, решавайки, че го търси някой от
неговите играчи. Но от другата страна на линията била болнична сестра. Синът на
Дънджи, Джейми, бил откаран в болницата същата вечер с компресивни травми на
гърлото, казала тя. Приятелката му го намерила увиснал на колана си. Парамедиците
незабавно го откарали в болницата, но опитите за реанимация били безуспешни. Синът
му бил мъртъв.
Един капелан отишъл да прекара Коледата със семейството. „Животът ви вече никога
няма да е същият – казал им той, – но няма вечно да се чувствате както сега.“
Няколко дни след погребението Дънджи отново бил край игрището. Трябвало с нещо
да се разсее и жена му и отборът го насърчили да се върне към работата. „Те ме
обградиха с любов и подкрепа – пише по-късно Дънджи. – Като членове на една
общност ние винаги се бяхме опирали един на друг в трудностите, а в този момент аз
имах нужда от тях повече от всякога.“
Отборът загубил първия мач от плейофите и така сезонът за тях приключил. Но в
резултат на трагедията нещо се променило, както свидетелства един от играчите на
„Колтс“ по това време. „Гледахме как треньорът преживява своята ужасна трагедия и
всичките искахме да му помогнем по някакъв начин“, каза ми този играч.
Може би звучи прекалено опростено и дори малко наивно твърдението, че смъртта

63
на един младеж може да окаже влияние върху играта на един отбор. И все пак, след
смъртта на Джейми в „Колтс“ нещо действително се променило – потвърдиха го пред
мен самите играчи. Отборът изцяло се доверил на възгледите на Дънджи за това как
трябва да играе. Играчите започнали да вярват „Предишните сезони се тревожех най-
вече за договора и заплатата си – сподели един от играчите на „Колтс“ по онова време,
който, подобно на другите, които интервюирах, се съгласи да ми разкаже всичко, при
условие че запазя самоличността му в тайна. – Когато треньорът ни се върна на работа
след погребението, изпитах желание да дам всичко от себе си, само за да намаля болката
му.“
„Някои хора обичат да прегръщат близките си хора – каза ми друг играч. – Аз не съм
от тях. Не бях прегръщал собствените си синове сигурно от десетина години. Но когато
тренерът се върна след трагедията, аз го прегърнах и го задържах много дълго в
обятията си. Исках да знае, че може да разчита на мен.“
По-изумителен бил фактът, че след смъртта на Джейми отборът започнал да играе
различно. Играчите сякаш вече били убедени в силата на стратегиите на Дънджи. По
време на тренировъчните мачове преди началото на състезателния сезон през 2005 г.
„Колтс“ играели стегнат и невероятно силен футбол.
„Повечето футболни отбори не са истински отбори. Те са просто момчета, които
играят заедно – каза ми един от тогавашните играчи. – Ние станахме истински отбор.
Беше страхотно. Треньорът без съмнение допринесе за това, но имаше и нещо друго.
След като се върна на работа след нещастието, ние като че ли наистина повярвахме един
в друг, сякаш вече знаехме как да играем заедно по-добре от всеки друг отбор.“ За
„Колтс“ вярата в силата на отборния дух, в стратегията на Дънджи и способността им
да побеждават била събудена от една трагедия. Но често вярата идва и без да се е
случило нещастие.
Резултатите от едно изследване, проведено през 1994 г. в Харвард сред хора, които
радикално променили живота си, показали, че част от тях са променили навиците си
след лична трагедия като развод или тежко заболяване с риск за живота. Други хора,
подобно на играчите от отбора на Дънджи, променяли поведението си след нещастие,
сполетяло техен близък или приятел.
Не по-малко чести били случаите, в които трансформацията не била предхождана от
трагедия. Тогава хората сякаш се променяли заради участието в групи, които способ-
ствали промяната. Една жена споделила, че целият ѝ живот се преобразил, когато се
записала в курс по психология и попаднала на прекрасни хора. „Това отбори Кутията
на Пандора – казала тя на изследователите. – Вече не бях способна да понасям
настоящото си положение. Сякаш се беше променила същността ми.“ Един мъж открил
нови приятели, сред които можел да развива способността си да общува. „Обикновено
когато правя опити да преодолея своята срамежливост, се чувствам така, сякаш някой
друг действа вместо мен“, споделя той. В тази група необходимостта да полага усилия
да бъде общителен отпаднала, разказа в интервю с мен този мъж общуването
възниквало и протичало съвсем естествено. Той започнал да вярва, че не е срамежлив,
а впоследствие срамежливостта му наистина изчезнала.
Когато човек се присъедини към група, в която промяната изглежда възможна,
потенциалът за промяна добива по-реални измерения. Повечето хора, извършили
кардинална промяна в живота си, не са преживели повратни събития или лични
трагедии. Просто са попаднали на общност, а понякога и на един-единствен човек,
който е направил промяната възможна. Една жена разказала на изследователите, че

64
животът ѝ се преобразил един ден, докато чистела тоалетни – след като седмици наред
се съветвала с колежките си чистачки дали да напусне съпруга си.
„Промяната се случва сред хора – каза ми един от психолозите, провели въпросното
проучване, Тод Хийдъртън.
– Тя започва да придобива реалност, когато я видим в очите на другите.“
Точните механизми на вярата все още не са добре познати. Никой не може да каже
със сигурност как участниците в психологически курс са способни да убедят една жена
да осъществи коренна личностна промяна или защо отборът на Дънджи се е сплотил
след смъртта на сина му. Много хора доверяват на приятели истината за нещастния си
брак, но не напускат брачните си партньори. Вероятно много отбори са ставали
свидетели на нещастието на своите треньори, но то не ги е сплотявало.
Това, което знаем със сигурност, е, че човек трябва да вярва в осъществимостта на
промяната. Същият процес, на който се дължи ефективността на Анонимните алко-
холици – способността на една група да научи отделния индивид да вярва, – протича
навсякъде, където определени хора помагат на други хора да се променят. По-лесно е
да повярваш, когато се чувстваш част от общност.
Десет месеца след смъртта на Джейми започнал футболният сезон за 2006 г. „Колтс“
спечелили първите си девет мача и завършили сезона с 12 победи и 4 загуби. Спечелили
в първия мач от плейофите, а после победили „Балтимор Рейвънс“ във финалния мач на
дивизията. Били на една крачка от Супербоул, трябвало да изиграят само още един мач
за титлата на Националната футболна конференция – мача, който Дънджи бил губил
осем пъти.
Мачът се състоял на 21 януари 2007 г. Противник на „Колтс“ били „Ню Инглънд
Пейтриътс“ – същият отбор, който вече два пъти поред попарил надеждите им за
участие в Супербоул.
„Колтс“ започнали силно, но още в края на първото полувреме играта им се влошила.
Играчите се страхували да не правят грешки или били толкова нетърпеливи да
преодолеят и последното препятствие пред Супербоул, че спрели да следят ключовете.
Разигравали топката мудно и противникът често им я отнемал и осъществявал бързи
контраатаки. След засичане на един от пасовете на Пейтън Манинг дори отбелязали
тъчдаун. „Пейтриътс“ повели в резултата с 21:3. Нито един отбор в историята на
Националната футболна лича не бил успял да обърне мача при такъв резултат. Отборът
на Дънджи отново щял да загуби.
В почивката между полувремената Дънджи събрал всички играчи около себе си в
съблекалнята. Глъчката от стадиона прониквала през вратите, но вътре всички били
мълчаливи. Дънджи погледнал отбора си.
Казал им, че било крайно време да повярват.
„Преживяхме същата ситуация със същия отбор през 2003-та – казал им още Дънджи.
Тогава били на косъм от победата. – Изваждайте мечовете, защото този път ще победим.
Този мач е наш. Нашият момент настъпи.“
После „Колтс“ излезли на терена и през второто полувреме играли така, както играли
във всеки друг мач от редовния сезон. Останали съсредоточени върху своите знаци и се
придържали към усвоените навици. Стриктно изпълнявали комбинациите, които
тренирали цели пет години. За 14 разигравания нападателите преодолели 76 ярда и
отбелязали един тъчдаун. Три минути след като овладели за пореден път топката,
отбелязали още един тъчдаун.
В края на четвъртата четвърт отборите си разменили точки. „Колтс“ изравнили, но

65
така и не успели да поведат в резултата. Когато до края оставали 3 минути и 49 секунди,
„Пейтриътс“ повели с 34:31. След това „Колтс“ завладели топката. За 90 секунди
преодолели 70 ярда и отбелязали тъчдаун. И за първи път в този мач повели с 38:34. В
този момент оставали 60 секунди до края. Ако играчите на Дънджи успеели да попречат
на „Пейтриътс“ да отбележи тъчдаун, щели да победят.
Една минута във футбола е страшно много време.
Куотърбекът на „Пейтриътс“ – Том Брейди, бил отбелязвал тъчдауни за много по-
кратко време. Същият този Брейди секунди след възобновяването на играта преодолял
половината поле. Седемнайсет секунди преди края „Пейтриътс“ били готови за
последно разиграване, с което да разгромят отбора на Дънджи и да попарят за пореден
път надеждите му за участие в Супербоул.
Докато играчите на „Пейтриътс“ наближавали линията на сблъсъка, защитниците на
„Колтс“ заели местата си. Корнърбекът Марлин Джаксън застанал десет метра зад
линията. Той видял своите знаци: разстоянията между наредените по линията играчи на
„Пейтриътс“ и Стойката на куотърбека. И двата знака подсказвали, че няма да следва
директен удар с крак, а ще има разиграване. Куотърбекът Том Брейди получил топката
и се върнал назад за пас. Джаксън вече бил тръгнал. Брейди замахнал и хвърлил топката
към един открит ресивър от „Пейтриътс“ на 22 ярда от него. Ако ресивърът хванел
топката, имало голяма вероятност да стигне до ендзоната и да отбележи тъчдаун.
Топката бързо преодолявала разстоянието. Корнърбекът Джаксън също тичал под ъгъл
към крайната цел на полета ѝ, по силата на дълго трениран навик. Пресякъл паса точно
преди топката да попадне в ръцете на ресивъра – сграбчил топката във въздуха,
пробягал още няколко крачки и се плъзнал на земята, здраво стискайки я до гърдите си.
Всичко описано се развило за не повече от пет секунди. Мачът свършил. Дънджи и
„Колтс“ победили.
Две седмици по-късно спечелили и Супербоул. Много са причините, с които може да
се обясни триумфът на „Колтс“ през тази година. Може би ги е споходил късметът.
Може би е настъпил най-подходящият момент за това. Играчите на Дънджи казват, че
са победили, защото са вярвали и защото тази вяра е била спойката за всичко, което те
били научили – рутинните разигравания и упражняваните до автоматизъм реакции.
„Горди сме, че спечелихме първенството, заради нашия треньор Дънджи – казва
Пейтън Манинг пред микрофоните, докато държи в ръце трофея „Винс Ломбарди“.
В този момент Дънджи се обърнал към съпругата си и ѝ казал: „Успяхме!“.
Как се променят навици?
За жалост не съществуват конкретни указания, които със сигурност ще свършат
работа на всекиго. Знаем, че навиците не могат да бъдат изкоренени – те трябва да бъдат
трансформирани в други навици. Знаем също, че навиците са по-податливи на
моделиране, когато се приложи Златното правило: запазете знака и наградата,
подменете рутинното действие.
Но това не е достатъчно. За да поддържа новото рутинно действие и да затвърди
новия навик, човек трябва да вярва, че промяната е възможна. Най-често тази вяра
възниква благодарение на подкрепата на някаква група.
Ако желаете да спрете цигарите, измислете друго рутинно действие, което би могло
да задоволи копнежа, удовлетворяван от тютюнопушенето. После открийте подкре-
пяща среда – бивши пушачи или друга група, която може да ви помогне да повярвате,
че е възможно да преодолеете навика си, и търсете помощта ѝ, когато почувствате, че
волята ви може да поддаде.

66
 Ако искате да свалите излишните килограми, изследвайте навиците си, за да
установите каква е причината да ставате по три пъти на ден от бюрото си и да правите
малки закуски, а после помислете с кого от офиса можете да правите кратки разходки
или да поклюкарствате. И освен това, дали вече не съществува група ентусиасти, които
заедно проследяват напредъка си в отслабването и в шкафа държат килограми ябълки
вместо чипс.
Фактите са недвусмислени: ако желаете да промените някой свой навик, необходимо
е да откриете алтернативно рутинно действие, а ако искате драстично да увеличите
шансовете си за успех, открийте група хора със сходни цели, към която да се
присъедините. Вярата в успеха има съществено значение, а тя се подхранва, когато е
споделяна от общност, независимо че тази общност може да се състои само от двама
души.
Ние знаем, че промяната е възможна. Алкохолиците могат да спрат да пият.
Пушачите могат да откажат цигарите. Дългогодишни аутсайдери могат да станат
шампиони. Вие самите можете да спрете да гризете ноктите си, да крещите на децата
си, да будувате по цяла нощ или да се безпокоите за дреболии. А учените са установили,
че не само индивидуалният живот може да бъде трансформиран посредством промяна
на навиците. Както ще научите от следващата част, по същия начин могат да бъдат
преобразени цели компании, организации и общества.

67
 ВТОРА ЧАСТ.
Навиците на успешните компании

4. „Крайъгълните навици“,
или балада за Пол О’Нийл
Кои са ключовите навици

I.

През един ветровит октомврийски ден на 1987 г. внушителна група от крупни

инвеститори и именити анализатори на стоковите пазари от Уолстрийт се били събрали
в балната зала на първокласен хотел в Манхатан, за да се срещнат с главния
изпълнителен директор на Американската алуминиева компания, позната като „Ал-
коа“ – корпорация, която в продължение на близо век произвежда всичко от опаковките
на известните в Съединените щати бонбони „Хърши кисес“ и металните кутийки на
„Кока-Кола“ до болтовете на изкуствените спътници.
Основателят на „Алкоа“ създал технологията за топене на алуминий преди около век.
От този момент компанията е в постоянен възход и се е превърнала в една от най-
могъщите организации в света. Много от присъстващите в балната зала били инвести-
рали милиони в акции на „Алкоа“ и доскоро се радвали на стабилна възвръщаемост.
През последната година обаче те не били никак доволни. Ръководството на „Алкоа“
правело грешка след грешка, неблагоразумно опитвайки се да разширява производ-
ството с нови продуктови линии, докато конкурентите се възползвали от ситуацията и
привлекли много техни клиенти, а съответно и приходи.
Затова решението на борда на компанията за смяна на ръководния екип било
посрещнато от акционерите с видимо облекчение. Това облекчение обаче бързо
преминало в безпокойство, щом бил обявен новият главен изпълнителен директор –
бивш правителствен служител на име Пол О’Нийл. На Уолстрийт мнозина не били и
чували за него. Когато „Алкоа“ обявила, че ще организира прием с представяне на новия
ръководен екип, всички по-важни инвеститори пожелали да присъстват.
Няколко минути преди дванайсет часа на обяд думата взел О’Нийл. По това време
бил на петдесет и една години, носел сив костюм на тънки райета и червена вратовръзка.
Косата му била побеляла, а стойката – по войнишки стегната. Той бодро изкачил
стъпалата и се усмихнал топло. Изглеждал изпълнен с достойнство, солиден и са-
моуверен. Както подобавало на един истински главен директор. И заговорил.
– Бих желал да ви поговоря за безопасността на работниците. Всяка година много
работници на „Алкоа“ стават жертва на злополука и се налага да отсъстват от работа.
Трябва да се признае, че в това отношение сме много по-добре от всички други
компании, предвид факта, че служителите ни боравят с метали, нагрети до 2000 градуса
по Целзий, и машини, които могат да откъснат човешка ръка за части от секундата. Но
все пак статистиката никак не е приятна. Възнамерявам да превърна „Алкоа“ в най-

68
безопасната за работа компания в Съединените щати. Намерението ми е да сведа инци-
дентите до нула.
Присъстващите посрещнали с недоумение думите му. Подобни сутрешни срещи
обикновено следвали предвидим сценарий: новият главен директор се представял,
пускал някоя шега – например как проспивал лекциите в Харвардската бизнес школа и
сам се чудел как си вземал изпитите, – а после обещавал да повиши приходите и да
понижи разходите. След което идвал ред на критиките по адрес на данъците, законите
за бизнеса, а понякога – с плам, предполагащ опит в бракоразводните дела от първа ръка
и на адвокатите. Речта приключвала с вихрушка от модни думи – като синергия,
оптимизация и промотиране, – след което всички можели да се върнат по офисите си
успокоени, че капитализмът ще е в безопасност поне още един ден.
О’Нийл не споменал нищо за приходи. Нито за данъци. И дума не изрекъл за
синергия, пазарно предимство и прочие. Доколкото присъстващите в залата можели да
съдят по казаното, той навярно бил привърженик на идеята за регулиране на бизнеса.
Или още по-лошо – либерал.
– А сега, преди да продължа по-нататък – казал О’Нийл, бих искал да ви покажа
аварийните изходи от това помещение. – Той посочил с ръка към задната част на
балната зала. – Там има две врати и в случай на пожар или друг инцидент – което е
малко вероятно, разбира се вие трябва без паника да излезете през тях, да слезете по
стълбите до фоайето и да напуснете сградата.
В залата се възцарила тишина. Единствено шумът от уличния трафик прониквал през
прозорците. Безопасност? Аварийни изходи? Това някаква шега ли е? Един от акцио-
нерите знаел, че О’Нийл е живял във Вашингтон през 60-те години на миналия век.
Наркотиците трябва да са му изпържили мозъка навремето, помислил си той.
В крайна сметка един от инвеститорите вдигнал ръка и попитал какво е положението
в космическия сектор. Друг повдигнал въпроса за капиталните дялове на компанията.
– Може би не сте ме чули добре – отвърнал О’Нийл.
– Ако желаете да разберете положението на „Алкоа“, трябва да погледнете ста-
тистиката за трудовите злополуки. Ако успеем да намалим техния брой, това няма да е
благодарение на оптимистичните уверения или на чистите безсмислици, които
понякога слушате от другите директори. То ще е защото всеки служител на тази
компания се е съгласил да стане част от едно важно дело, посветил е усилията си за
създаването на навици за отлични постижения. Безопасността ще ни служи като
показател за това, че успяваме в промяната на навиците на цялата организация. По това
ще съдим за своя прогрес.
След това слово инвеститорите напуснали балната зала почти панически. Един от тях
тичешком прекосил фоайето и от най-близкия телефон позвънил на двайсетте си най-
важни клиенти.
„Съобщих им, че бордът е поставил начело на компанията някакво изперкало хипи –
каза ми по-късно същият този инвеститор. – Направо им заповядах да продават акциите
си незабавно, преди всички други, присъствали на срещата, да са започнали да се
обаждат на своите клиенти и да им казват да правят същото. Това определено е най-
лошият съвет, който съм давал през цялата си кариера.“
В рамките на година след речта на О’Нийл приходите на „Алкоа“ достигнали
рекордни нива. През 2000 г., когато се пенсионирал, годишният нетен доход на
компанията бил пет пъти по-висок, отколкото по време на неговото назначаване, а
пазарната ѝ капитализация била нараснала с 27 милиарда долара. Инвеститор, вложил

69
в „Алкоа“ един милион долара при назначението на О’Нийл, би спечелил още един
милион в дивиденти в рамките на периода, през който О’Нийл управлявал компанията,
а стойността на акциите му би била пет пъти по-висока в момента на неговото
пенсиониране.
Освен всичко друго, по времето на този небивал растеж компанията станала една от
най-безопасните в света. Преди постъпването на О’Нийл във всеки завод на „Алкоа“ се
случвала най-малко по една трудова злополука годишно. Когато планът му за
повишаване безопасността на труда бил приведен в действие, в някои от фабриките в
продължение на години нито един от работниците не отсъствал дори за ден от работа
поради нараняване. Броят на трудовите злополуки в компанията спаднал до една
дванайсета от средния за страната.
Как успял О’Нийл да превърне една от най-големите, инертни и потенциално опасни
за здравето на работниците си компании в машина за печалба и бастион на трудовата
безопасност?
Като атакувал един навик, чиято промяна предизвикала лавинообразен ефект в цялата
организация.
„Знаех, че „Алкоа“ се нуждае от трансформация – каза ми О’Нийл в един от нашите
разговори. – Но не можеш просто да наредиш на хората да се променят. Това про-
тиворечи на законите, по които функционира човешкото съзнание. Затова реших за
начало да се съсредоточа върху едно нещо. Успеех ли да разчупя старите навици около
едно нещо, това щеше да окаже влияние върху цялата компания.“
О’Нийл смята, че някои навици имат способността да предизвикват верижна реакция
и да променят другите навици. С други думи, има навици, които допринасят в по-голяма
степен за трансформирането на индивидуалния и обществения живот. Тези навици са
ключови „крайъгълни“ навици – те могат да повлияят на начина, по който хората
работят, прекарват свободното си време, хранят се, спортуват, харчат парите си,
общуват и изобщо живеят. Ключовите навици предизвикват верижна реакция, която с
времето преобразява всичко.
Ключовите навици са доказателство, че за да се постигне успех, не е необходимо да
се обръща внимание на всяка малка подробност, а да се определят няколко приоритетни
компонента и да се превърнат в мощни лостове. В първата част на книгата беше
обяснено как функционират навиците, как могат да бъдат създавани и променяни. Но
откъде би трябвало да се започне? Отговорът на този въпрос се съдържа в
идентифицирането на ключовите навици: онези навици, чиято промяна води до
трансформация, елиминиране или модифициране на другите навици.
С механизма на действие на ключовите навици може да се обяснят олимпийските
успехи на Майкъл Фелпс и да се отговори на въпроса защо някои колежани имат по-
високи постижения от своите връстници. На тях се дължи и фактът, че след
дългогодишни безуспешни опити за отслабване един човек може изведнъж да свали
близо двайсет килограма. Тъкмо ключовите навици могат да обяснят по какъв начин
„Алкоа“ се е превърнала в една от компаниите с най-скъпи акции според индекса Дау
Джоунс и същевременно в едно от най-безопасните работни места в света.
Когато „Алкоа“ предложила на О’Нийл длъжността главен изпълнителен директор,
той не бил убеден, че желае тази работа. Вече бил натрупал състояние, а и не му се щяло
да напуска Кънектикът, където живеел със съпругата си. Двамата не знаели нищо за
Питсбърг, където било седалището на „Алкоа“. Но все пак, преди да откаже
предложението, О’Нийл помолил да му дадат известно време за размисъл. За да си

70
помогне във вземането на решение, започнал да съставя списък с основните приори-
тети, върху които щял да се съсредоточи, в случай че приеме.
О’Нийл открай време бил убеден в полезността на списъците. С помощта на списъци
организирал целия си живот. В колежа във Фресно. Калифорния, където завършил
следването си за малко повече от три години, работейки по трийсет часа седмично,
О’Нийл си бил направил списък с всички цели, които би желал да постигне в живота,
сред които била и твърде амбициозната „Да направя нещо значимо“. След като се
дипломирал през 1960 г., насърчен от свой приятел, О’Нийл подал молба за държавен
стаж в Пощенските служби и заедно с още 300 000 кандидати се явил на изпитите. Три
хиляди души били поканени на интервю. На триста от тях била предложена работа.
О’Нийл бил сред избраните.
Започнал стажа като мениджър на средно ниво в администрацията и му било
възложено да научи всичко за компютърните системи. През цялото това време О’Нийл
не спрял да съставя своите списъци, като записвал например причините, поради които
едни проекти били по-успешни от други, кои от доставчиците свършвали работата си
навреме и кои – не. Всяка година бил повишаван. И докато се издигал в йерархията, си
спечелил славата на човек, чиито списъци съдържат разрешение на някакъв проблем.
Към средата на 60-те години на миналия век тези умения били много търсени във
Вашингтон. Робърт Макнамара, по това време министър на отбраната, наскоро бил
реформирал състава на Пентагона, наемайки на работа множество млади математици,
статистици и компютърни програмисти. Президентът Джонсън също искал да има на
свое разположение екип от талантливи младежи. Така О’Нийл бил нает на работа в
Службата по мениджмънт и бюджет, която била сред най-влиятелните правителствени
агенции. След десет години, на трийсет и осем годишна възраст, О’Нийл бил повишен
в заместник-директор и изведнъж станал един от най-влиятелните хора в града.
Тъкмо тогава О’Нийл започнал да трупа знания относно навиците, споделяни от цели
организации. Една от първите му задачи била да създаде аналитична рамка за проучване
на начина, по който правителството изразходвало средствата за здравеопазване. Той
бързо установил, че усилията на правителството, които би трябвало да са направлявани
от логични правила и задълбочено обмислени приоритети, всъщност били подчинени
на странни институционални процеси, които в много отношения действали като навици.
Вместо да вземат съзнателни решения, бюрократите и политиците реагирали с
автоматична рутина на определени знаци, за да се сдобият с награди като повишение
или преизбиране. Това бил цикълът на привичното поведение, разпространено сред
хиляди служители, които разпределяли милиарди долари.
След Втората световна война например Конгресът създал програма за изграждане на
общински болници. Четвърт век по-късно тази програма все още се поддържала и
когато законодателите отпускали нови фондове за здравеопазване, бюрократите
незабавно започвали строеж на болници. Градовете, където били строени тези болници,
невинаги се нуждаели от тях, но това нямало значение. Значение имало издигането на
голяма сграда, която политикът можел да посочи, когато се наложи отново да набира
гласове.
Федералните служители прекарвали месеци в обсъждане на такива въпроси като дали
да поставят сини или жълти завеси на прозорците, дали да има един телевизор в стаите
на пациентите, или е по-добре да са два, какво да е обзавеждането на регистратурата,
разказа ми О’Нийл. В повечето случаи никой не се сещал да попита има ли градът
въобще нужда от нова болница. Бюрократите си изградили навик да решават всеки

71
проблем в здравната сфера с построяване на някаква сграда, за да може поредният
конгресмен да каже: „Ето, вижте какво направих!“. В това нямало никаква логика, но
всички продължавали да го правят.

Учени открили общи навици в почти всички организации и компании, които

изследвали. „Индивидите имат навици, групите имат обичайни практики – пише
ученият Джефри Ходжсън, който изследвал поведенческите модели в различни
организации. – Обичайните практики са аналогът на индивидуалните навици.“
На О’Нийл този род навици му се стрували доста опасни. „Ние на практика
замествахме съзнателното вземане на решения с процес, който протичаше без участието
на мисленето“, поясни пред мен О’Нийл. Но в други агенции, по-склонни към промени,
добрите организационни практики водели до успех.
Някои отдели на НАСА например били преструктурирани чрез нарочното
установяване на общи навици, които тласкали инженерите да поемат повече рискове.
Когато безпилотни ракети се взривявали при излитане, ръководителите на съответния
екип започвали да ръкопляскат, за да узнаят всички, че макар екипът да е претърпял
неуспех, поне са опитали. Впоследствие Центърът за управление на полетите избухвал
в ръкопляскания всеки път, когато се взривявало нещо скъпо. Това се превърнало в
организационна рутина.
Други примери предоставя Американската агенция за опазване на околната среда,
създадена през 1970 година. Първият ръководител на агенцията, Уилям Ръкълхаус, це-
ленасочено създал общи навици, които насърчавали адвокатите на агенцията да бъдат
агресивни при приложението на законите. Когато някой от адвокатите искал
разрешение за започване на съдебен процес или съдебно преследване, молбата му
минавала през автоматичен процес на одобрение. Разрешението се давало по подраз-
биране. Посланието било съвсем ясно: в Агенцията за опазване на околната среда
агресията се възнаграждава. През 1975 г. например тази агенция издала повече от 1500
постановления.
„Към който и правителствен отдел да насочех вниманието си, съзирах навици, които
обясняваха успехите или провалите в този сектор – каза ми О’Нийл. – Най-ефективните
агенции добре разбираха важността на общите рутинни практики. Начело на най-
неефективните стояха хора, които никак не се замисляха по този въпрос, а после се
чудеха защо никой не изпълнява нарежданията им.“
След шестнайсет години работа за правителството във Вашингтон, през 1977 г.“
О’Нийл решил, че е време да се оттегли. Работел по петнайсет часа на ден, седем дни в
72
седмицата; жена му изнемогвала в грижите за четирите им деца. О’Нийл подал оставка
и постъпил на работа в „Интернешънъл пейпър“ – най-големия производител на
хартиена маса и хартия. Впоследствие станал директор на компанията.
По това време някои от неговите стари приятели от правителствените служби вече
били в борда на „Алкоа“. И когато станало нужда главният изпълнителен директор на
компанията да бъде сменен, те веднага се сетили за него и го потърсили. А той обещал
да помисли и седнал да състави списък с приоритетите си, в случай че приеме
предложения пост.
Моментът бил тежък за „Алкоа“. Някои от критично настроените ръководители били
на мнение, че работниците не са достатъчно ефективни, а качеството на продуктите не
е на изискваното ниво. Но на първо място в своя списък с приоритети О’Нийл не
поставил „качество“, нито „ефективност“. В компания от ранга на „Алкоа“ не било
възможно просто да щракнеш с пръсти и всички да започнат да работят по-усърдно.
Предишният главен изпълнителен директор се бил опитал да направи подобрения
посредством някои наредби и 15 000 работници излезли на стачка. Напрежението
ескалирало дотам, че работниците изнесли кукли на паркинга, облекли ги като
мениджъри и ги запалили. „Алкоа“ не беше голямо щастливо семейство – каза ми един
от служителите по времето на тези събития. – Беше по-скоро нещо подобно на Семейс-
твото9 на Чарлс Менсън, обединявано от разтопения метал.“
В случай, че приеме длъжността, О’Нийл искал негов основен приоритет да е нещо,
което според всички – синдикати и мениджъри – има първостепенно значение. Нуждаел
се от приоритет, който щял да обедини хората и би могъл да се превърне в лост за
промяна на начина на общуване и работа в компанията.
„Насочих се към нещо базисно – обясни ми той. – Всеки заслужава да си тръгва от
работа жив и здрав, както е дошъл, нали? Човек не бива да се тревожи, че изкарвайки
прехраната за семейството си, може да загине. Затова реших да се съсредоточа върху
промяната на общите навици за трудова безопасност.“
Най-отгоре в списъка с приоритетите си О’Нийл записал „Безопасност“ и си поставил
една дръзка цел: нула трудови злополуки в производството. Нула трудови злополуки.
Точка. Това щяла да е неговата основна цел, без значение какво щяло да коства
постигането ѝ.
О’Нийл решил да приеме предложения му пост.
„Наистина се радвам, че съм тук“, казал О’Нийл пред работниците на един леярен
завод в Тенеси няколко месеца след назначението си. Не всичко вървяло гладко. На
Уолстрийт все още царяла паника. Профсъюзът бил обзет от тревога. Някои от
заместник-директорите се сърдели, че не били избрани за най-високия пост. А О’Нийл
не спирал да говори за безопасността на труда. Това влудявало всички.

„Щастлив ще съм да преговарям с вас за каквото и да било – казвал новият главен

директор. Той предприел обиколка из заводите на „Алкоа“ в Съединените щати, след
което възнамерявал да посети всички 31 обекта на компанията в други страни. – Но за
едно нещо не съм склонен на никакви преговори – безопасността на труда. Решен съм
да предприема всички необходими мерки, за да съм сигурен, че никой от работниците
няма да пострада. И ако решите да ми се противопоставите, ще изгубите.“
Подходът на О’Нийл бил брилянтен, защото никой не би пожелал да спори с него.
Синдикатите се борели за по-ефикасни правила за безопасност на труда от години.
9
Така Менсън нарекъл групата от свои последователи. – Б. пр.
73
Мениджърите също не желаели да спорят по този въпрос, тъй като злополуките за тях
означавали спад на производителността и на духа на работниците.
Но в онзи момент никой не подозирал, че планът на О’Нийл да сведе до нула
трудовите злополуки щял да доведе до най-радикалното преустройство в историята на
„Алкоа“. О’Нийл смятал, че ключът към повишаването на безопасността на работни-
ците се съдържа в отговора на въпроса защо се случват трудовите злополуки. За да
разбере защо се случват злополуки, трябвало да намери отговор на въпроса какво в
производствения процес не е наред. А за да разбере защо нещата не вървят както трябва,
имал нужда от хора, които да обучат работниците по въпросите на контрола на
качеството и най-ефективните производствени процедури, за да се улесни правилното
изпълнение на работата, тъй като прецизната работа е освен другото и по-безопасна.
С други думи, за да предпази своите работници от инциденти, „Алкоа“ трябвало да
се превърне в най-ефективната алуминиева компания в света.
Планът на О’Нийл за постигане на безопасност на труда по същество следва модела
на цикъла на навика. Той определил прост знак: трудова злополука с работник. После
установил автоматично рутинно действие: всеки път, щом пострада работник,
директорът на съответния обект трябвало в рамките на двайсет и четири часа да
уведоми О’Нийл и да му представи план, който би предотвратил подобни инциденти в
бъдеще. Имало, разбира се, и награда: повишение на заплатата или в длъжност
получавали само онези, които подкрепяли новата система.

Директорите на отделните заводи били заети хора. За да уведомят О’Нийл и да

изготвят изисквания от него план, трябвало да бъдат известени за възникналия инци-
дент от заместниците си веднага след като се случи. Затова заместник-директорите
трябвало да поддържат непрекъсната връзка с ръководителите на производствените
цехове. За тази цел ръководителите на производствените цехове трябвало да научат
работниците да ги предупреждават за всеки проблем и да имат подръка списък с
предложения, за да може директорът на завода да разполага с възможности при
изготвянето на своя план. А за да е възможно всичко това, във всеки отделен завод
трябвало да бъде изградена нова система за комуникация, която да дава възможност
на най-нископоставения служител да представи своята идея на най-високопоставения
мениджър, както и да бъдат поставени нови цели на всяко ниво от ръководната

74
структура. Почти цялата йерархия на компанията трябвало да се пригоди към сис-
темата на О’Нийл. Той бил на път да изгради нови корпоративни навици.
С промяната в навиците за безопасност на труда в „Алкоа“ със стряскаща бързина
започнали да настъпват и други промени. Правила, които синдикатите от години се
опитвали да прокарат – например измерването на индивидуалната производителност, –
били внезапно въведени от ръководството, защото помагали за открояването на
недостатъци в работния процес, които били предпоставка за злополуки. Предложения,
които мениджърите дълго време отхвърляли – като например да се предостави на
работниците свободата да спрат поточната линия, когато започнат да не смогват с
темпото на работа, – били приети с охота, защото по този начин биха могли да се
предотвратят инциденти. Промените били толкова ефективни, че някои служители
започнали да използват новите навици не само на работното място.
„Веднъж преди две или три години погледнах през прозореца на офиса си към моста
на 9-а улица и видях по него да работят хора от поддръжката, които очевидно не
спазваха изискванията за безопасност – разказа ми Джеф Шоки, директор по
безопасността на труда в „Алкоа“ по това време. Единият стоял на парапета, а другият
го държал за колана на панталона. Не използвали никакви обезопасяващи средства. –
Бяха служители на компания, която нямаше нищо общо с нашата, но без дори да се
замисля, станах от бюрото, слязох до моста и им казах: „Момчета, рискувате живота си,
трябва да използвате обезопасяващи средства“. Мъжете му обяснили, че прекият им
ръководител забравил да им донесе оборудването. Шоки се обадил в местния клон на
Агенцията по безопасност на труда и съобщил за нарушението на този ръководител.
Друг служител на „Алкоа“, докато пътувал някъде с децата си в почивния си ден,
спрял автомобила на улицата, където извършвали изкопни работи без защитен кофраж,
и изнесъл на работниците цяла лекция относно необходимостта от спазване на
процедурите за безопасност.
О’Нийл не бил обещавал посредством подобряването на трудовата безопасност да
повиши приходите на „Алкоа“. Но с установяването на новите навици във всички
обекти на компанията разходите по производството спаднали, качеството се повишило,
а продуктивността направо счупила всички рекорди. Ако работниците можели да
пострадат от пръски разтопен метал, системата за леене била преправяна, което
автоматично намалявало нараняванията. Но спестявало и пари, защото вече не се
пилеела суровина поради разплискване. Ако някоя машина често се повреждала, тя била
подменяна, което намалявало риска да аварира и да причини злополука. Тези мерки
повишили също качеството на продукцията, защото, както съвсем скоро осъзнали в
„Алкоа“, повредите били основната причина за брака на алуминий.
Изследователите наблюдавали същата динамика в редица други компании, включи-
телно и в личния живот на отделни хора.
Какво показват например изследванията от последното десетилетие за влиянието на
физическата активност върху ежедневните навици? Когато изследваните тренирали
редовно, макар и не често – да кажем, един път седмично, – те започвали несъзнателно
да променят и други свои навици. Обикновено хора, които спортуват редовно, започват
да се хранят по-добре и ходят по-рано на работа. Те също така пушат по-малко и
проявяват по-голяма търпимост в отношенията с колегите и семейството. А освен това
използват кредитните си карти по-рядко и се чувстват по-малко стресирани. Все още не
е известна точната причина. Но за мнозина спортът е крайъгълен навик, който дава
началото на промени и в много други аспекти от живота. „Навикът да се спортува

75
разпростира влиянието си върху всичко – казва Джеймс Прочаска, изследовател от
университета в Род Айлънд. – По някакъв начин той улеснява утвърждаването на
другите добри навици.“
Според други изследвания, семейства, които имат навика да се хранят заедно,
отглеждат деца с по-добри умения за учене и по-високи постижения, по-добър контрол
на емоциите и по-голяма самоувереност. Оправянето на леглото всяка сутрин е в пряка
корелация с по-високата продуктивност, засиленото усещане за благополучие и по-
разумното разпределяне на личните средства. Не че съвместното хранене и оправянето
на леглото са непосредствена причина за по-високите оценки и повишената продук-
тивност. Просто тези навици пораждат верижна реакция, която помага на благотвор-
ните навици да се затвърдят.
Ако се съсредоточите върху промяната или формирането на крайъгълни навици, вие
можете да осъществите много други промени. Но идентифицирането на крайъгълните
навици не е лесно. За да ги разпознаете, трябва да следите за наличието на определени
характеристики. Крайъгълните навици предлагат нещо, което в научната литература
обикновено се означава като „малки победи“. Те съдействат за утвърждаването на други
навици и създават характерна култура, в която промяната става заразна.
Но както О’Нийл и безчет други новатори са установили, за да бъде направена
крачката от разбирането на тези принципи до тяхното прилагане на практика, се изисква
известна изобретателност.

II.

В 06:30 часа на 13 август 2008 година Майкъл Фелпс бил събуден от звъна на будил-
ника. Той се измъкнал от леглото си в олимпийското село в Пекин и се заловил за
ежедневните си рутинни действия.
Облякъл спортния екип и отишъл да закусва. По-рано същата седмица бил спечелил
три златни медала – с които броят им ставал общо девет в кариерата му, – а този ден го
очаквали още два старта. До 07:00 часа той изял обичайната за състезателния период
закуска от яйца, овесена каша и четири енергийни шейка – първата порция от над 6000-
те калории, които щял да приеме през следващите осемнайсет часа.
Първият старт за деня, 200 м бътерфлай – най-силната дисциплина на Фелпс, – бил
насрочен за 10:00 часа. Два часа преди да проехти стартовият пистолет, плувецът
започнал обичайния комплекс от разтягания – първо ръцете, после гърба и всички
мускули надолу до глезените по-гъвкави от тези на балерина. В 08:30 часа влязъл в
басейна и започнал загрявката: 800 метра редуване на стиловете, последвани от 600
метра работа с крака, 400 метра работа с ръце с пул буй, притиснат между краката, 200
метра упражнения за загребване и серия 25-метрови спринтове за повишаване на
сърдечния ритъм. Тренировката продължила точно 45 минути.
В 09:15 часа Фелпс излязъл от басейна и започнал да облича своя LZR Racer – плувен
костюм на фирмата „Спийдо“, толкова плътно прилепващ по тялото, че обличането му
отнемало 20 минути. После поставил слушалките на ушите си, пуснал хип-хоп микса,
който слушал преди всеки старт, и зачакал.
Фелпс бил изпратен на тренировки по плуване, за да изразходва част от енергията, с
която влудявал майка си и учителите. Още щом местният треньор по плуване Боб
Бауман видял издължения торс на момчето, дългите ръце и сравнително късите му крака
(които щели да създават по-малко съпротивление във водата), му станало ясно, че

76
притежава даденостите на бъдещ шампион. Но Фелпс бил твърде емоционален. Трудно
му било да се успокои преди състезания. Родителите му били в процес на развод, а той
не можел да се справя със стреса, породен от раздялата. Бауман купил книга с
упражнения за релаксация и помолил майката на момчето да му чете на глас от нея
всяка вечер. В книгата имало указания – „Свийте и отпуснете юмрук, представете си,
че напрегнатостта ви се стопява“, които Фелпс трябвало да следва, като напряга и
отпуска всяка част от своето тяло, преди да заспи.
Бауман вярвал, че ключът към победата в плуването бил създаването на подходящи
навици у състезателите. Треньорът бил наясно, че Фелпс притежава идеалната за този
спорт физика. Но нима всеки, който е стигнал до участие в олимпийски игри, не
притежава идеалната физика? Бауман също така знаел, че дори в тази ранна възраст
Фелпс бил целенасочен до натрапливост. Но не притежавали ли същото качество и
останалите елитни спортисти?
Всъщност онова, на което Бауман го научил и което впоследствие откроило Фелпс
сред всички други състезатели, били навиците, които го направили най-силния плувец
в психически аспект. Нямало нужда треньорът да контролира всеки аспект от живота
на момчето. Всичко, което трябвало да стори, е да се съсредоточи върху няколко точно
определени навика, които нямали нищо общо с плуването, но пък били решаващи за
създаването на подходящата психическа настройка. Той съставил поредица от
действия, посредством които Фелпс можел да се успокои и съсредоточи преди
стартовете, за да е способен да открие онези малки предимства, които в спорта – където
победата може да е въпрос на милисекунди – решават всичко.
В края на всяка тренировка Бауман заръчвал на момчето, щом се прибере у дома, да
„гледа видеозаписа“. „Изгледай го, преди да заспиш и след като се събудиш“, казвал му
той.
„Видеозаписът“ не бил реален. Той представлявал визуализация на идеалното пре-
плуване на състезателната дистанция. Всяка вечер, преди да заспи, и всяка сутрин, след
като се събуди, Фелпс си представял като на забавен каданс как скача от стартовото
блокче в басейна и плува безупречно. Визуализирал своите загребвания, стените на
басейна, обръщанията си и финала. Представял си пенестата диря, която оставял след
себе си в коридора; водата, стичаща се по устните му, докато си поемал въздух;
усещането при свалянето на плувната шапка накрая. Лежал със затворени очи в леглото
и си представял цялото състезание в най-малките подробности, отново и отново, докато
запаметял всяка секунда от него.
На тренировките, когато Фелпс трябвало да плува с пълна скорост, Бауман му
извиквал: „Пусни видеозаписа!“ – и момчето напрягало сили докрай. Бързината, с която
се движел във водата, изглеждала почти свръхестествена. Фелпс бил извършвал
движенията толкова много пъти във въображението си, че и в реалността ги правел съв-
сем автоматично. Системата на Бауман вършела работа, Фелпс ставал все по-бърз и по-
бърз. Накрая всичко, което трябвало да направи Бауман преди състезание, било да каже
на своя възпитаник „Приготви видеозаписа“, след което Фелпс се успокоявал и смазвал
конкуренцията.
След като треньорът формирал и затвърдил няколко основни навика в ежедневието
на Фелпс, всички други навици – за хранене, тренировки, разтягане и сън – сякаш сами
се адаптирали към тях. Основната причина, поради която въпросните навици оказвали
такъв мащабен ефект и се превръщали в крайъгълни навици, било нещо, което в
научната литература е познато като „малки победи“.

77
 Малките победи са точно това, което се подразбира от прекия смисъл на израза. Те
са отговорни в значителна степен за мащабните промени, породени от крайъгълните
навици. Огромният масив с резултати от многобройни изследвания доказва, че малките
победи имат огромна сила на въздействие, несъразмерна на постиженията при тези
победи. „Малките победи са резултат от системното оползотворяване на малките
предимства пише в една своя статия професор от университета „Корнел“ през 1984 г. –
Бъде ли осъществена една малка победа, тя задейства сили, които способстват за пос-
тигането на следващата малка победа.“ Малките победи стават гориво за трансфор-
мативни промени посредством включването на малките предимства в поведенчески
модели, които вдъхват увереност на човека, че големите постижения са в обсега на
възможностите му.
В края на 60-те години на миналия век например, когато гей организациите започнали
кампания срещу хомофобията, първоначалните им опити били серия от неуспехи. Те
настоявали да бъдат отменени законите, инкриминиращи хомосексуалността, но
щатските законодателства неизменно отхвърляли исканията им. Някои учители се
опитали да организират специални образователни курсове за хомосексуални ученици,
но били уволнени под претекст, че насърчавали хомосексуализма. Големите цели на гей
общността – да сложат край на дискриминацията и полицейския тормоз, да убедят
Американската психиатрична асоциация да спре да дефинира хомосексуализма като
психично разстройство – изглеждали непостижими.
Но в началото на 70-те години активисти от движението „Гей освобождение“ от
Американската библиотечна асоциация решили да се съсредоточат върху една по-
скромна цел: да убедят ръководството на Библиотеката на Конгреса да прекласифицира
книгите за движението „Гей освобождение“ om HQ 71-471 („Абнормални сексуални
отношения, включително сексуални престъпления“) в някоя не толкова пейоративна
категория.
През 1972 г., след получаването на писменото искане. Библиотеката на Конгреса се
съгласила да направи прекласификация и прехвърлила въпросните книги в новосъз-
дадена категория – HQ 76.5.10 Това било незначително изменение в навика за подредба
на новите книги на институцията, но ефектът от него бил наелектризиращ. Новината за
новата политика на библиотеката бързо се разпространила из цялата страна.
Организации за зашита на гей правата започнали кампании за набиране на средства.
След няколко години политици, които не криели своята хомосексуална ориентация, се
кандидатирали за висши длъжности в щатите Калифорния, Ню Йорк, Масачузетс и
Орегон, вдъхновени, според думите им, от решението на Библиотеката на Конгреса.
През 1973 г. Американската психиатрична асоциация след дългогодишни вътрешни
дебати преформулирала дефиницията за хомосексуалност и я изключила от кръга на
психичните разстройства, като по този начин улеснила приемането на щатски закони
срещу дискриминацията на базата на сексуалната ориентация.
И всичко това започнало с една малка победа.
„Малките победи не се комбинират в строга линейна последователност, която стъпка
след стъпка ни приближава към предварително поставена цел – пише Карл Вейк,
изтъкнат специалист в сферата на организационната психология. – Малките победи в
повечето случаи са разпилени... под формата на миниатюрни експерименти, които
тестват имплицитни теории за съпротивата и благоприятните възможности, разкриващи
едновременно ресурсите и бариерите, оставащи невидими преди разгръщането на
10
„Хомосексуалност, лесбийство – движение „Гей освобождение“, хомофилски движения“.
78
ситуацията.“
Тъкмо това виждаме в случая с Майкъл Фелпс. В началото, когато Боб Бауман
започнал да работи с него и майка му върху крайъгълните навици за визуализация и
релаксация, нито Бауман, нито Фелпс имали точна представа какво вършат.
„Експериментирахме, опитвахме различни неща, докато накрая стигнахме до онова,
което ни вършеше работа – разказа ми Бауман. – В крайна сметка решихме, че е най-
добре да се съсредоточим върху тези малки мигове на успех и да ги вградим в ментални
пускови механизми. Превърнахме ги в навици. Има ред неща, които правим преди старт
с Майкъл. Те са предназначени да му създадат усещането, че постепенно и сигурно
постига голямата победа. Ако попитате Майкъл какво се случва в главата му преди
старт, той най-вероятно ще ви отговори, че не мисли за нищо. Че просто следва
програмата на спортното събитие. Но това в действителност не е така. Неговите навици
вече са се задействали. Когато наближи старта, той вече е изпълнил повече от по-
ловината от своя план и е постигнал победа във всяка една стъпка от него. Разтягането
на мускулите е преминало според плана. Всички дължини от загрявката са били
преплувани точно според предварителната визуализация. В слушалките му звучи
музиката, която е очаквал. Самото състезание представлява просто поредната стъпка в
един цялостен модел, изпълнението на който е започнало рано същия ден, в който той
е постигал единствено победи. Победата е естествено продължение.“
В 9,56 часа сутринта в онзи ден от олимпийските игри в Пекин – четири минути преди
старта – Фелпс застанал зад стартовото блокче, повдигайки се леко на пръсти. Когато
говорителят обявил името му, плувецът се качил на блокчето и отново слязъл, както
правел винаги преди старт. Раздвижил рамене три пъти, както правел винаги от
дванайсет годишна възраст. После отново се качил на блокчето, заел стартова позиция
и щом проехтял стартовият сигнал, скочил във водата.
Фелпс осъзнал, че нещо не е наред още с влизането във водата. В очилата му имало
вода. Не можел да определи дали пропускат от горната или от долната страна, но когато
изплувал на повърхността и започнал да прави загребвания, си пожелал да не продължат
да се пълнят.
На второто обръщане зрението му започнало да се замъглява. С наближаването на
третото обръщане и началото на последната дължина очилата му били пълни с вода.
Фелпс не виждал нищо: нито черната линия на дъното на басейна, нито Т-образния ѝ
завършек, указващ близостта на стената. Не можел да прецени колко загребвания да
направи. За повечето плувци загубата на видимост посред дистанцията на финал на
олимпийски игри би била причина за паника.
Фелпс бил спокоен.
Всичко друго през този ден било минало според плана. Пропускащите очила били
незначително отклонение, за което той бил подготвен. Веднъж Бауман го бил накарал
да плува в един басейн в Мичиган на тъмно, защото бил убеден, че трябва да е подготвен
за всякакви изненади. Някои от „видеозаписите“ в главата на Фелпс включвали и
ситуации като тази. Той вече мислено бил репетирал как ще действа при проблем с
очилата. При последното обръщане Фелпс пресметнал колко загребвания ще са му
необходими за последната дължина – деветнайсет до двайсет и едно – и започнал да
брои. Бил напълно спокоен и плувал с пълна сила. Към средата на дължината увеличил
още усилията – финалният спринт вече бил станал неговата запазена марка за
елиминиране на съперниците. След осемнайсетото загребване започнал да очаква
стената. Чувал виковете на публиката, но тъй като не можел да установи положението

79
си сред другите състезатели, не знаел дали аплодират него или някой друг. Деветнайсет
загребвания, двайсет... Чувствал, че му е нужно още едно. Така било според
„видеозаписа“ в паметта му. Направил още едно огромно и мощно загребване, плъзнал
се по инерция с протегната напред ръка и докоснал стената. Бил изчислил всичко до
съвършенство. Когато свалил очилата и погледнал към таблото с резултатите, на него
срещу името му светело WR – световен рекорд. Бил спечелил поредния златен медал на
олимпиадата.
В интервю след състезанието един журналист го попитал какво е да плуваш сякаш си
сляп.
„Също както си го бях представял“, отвърнал Фелпс. Той бил постигнал една голяма
победа в допълнение към дългата поредица малки победи в живота си.
Шест седмици след като Пол О’Нийл станал главен изпълнителен директор на
„Алкоа“, той получил среднощно телефонно обаждане. В другия край на линията бил
директорът на един от заводите в Аризона. С глас, обзет от паника, му разказал как една
от машините за екструзия на алуминий се повредила и един от работниците – млад мъж,
който бил назначен няколко седмици преди това и бил много радостен заради работата
си, защото предлагала пакет от здравни грижи за бременната му съпруга се опитал да я
поправи. Прескочил жълтата обезопасителна ограда около машината. Парче алуминий
било заседнало в шарнирната връзка на един от двуметровите извеждащи грайфери.
Младежът издърпал парчето и машината възобновила работата си. Огромният машинен
грайфер продължил движението си по своята траектория право към неговата глава.
Строшил черепа му и смъртта настъпила мигновено.
Четиринайсет часа след това О’Нийл свикал мениджърските екипи на всички заводи
на „Алкоа“ – заедно с висшето ръководство от Питсбърг – на извънредна среща. През
по-голямата част от деня те щателно изследвали инцидента – чертаели скици и гледали
записи от камерите отново и отново. Открили десетки грешки, които допринесли за
смъртния изход от ситуацията: двама мениджъри видели, че работникът прескача
обезопасителното ограждение, но не го спрели; при обучението на работника не му
било обяснено, че от него няма да бъде търсена отговорност при повреда на машината
и че трябва да уведоми някой от ръководителите, вместо да се опитва да отстрани
проблема сам; по машината липсвали сензори, които автоматично да прекратяват рабо-
тата ѝ, когато човек влезе в обсега на движещите се елементи.
„Ние убихме този човек – казал с мрачно изражение О’Нийл на събралите се. – Тази
смърт се дължи на пропуски в моето ръководство. На пропуски на всички нива на
йерархията. Ние причинихме неговата смърт.“
Мениджърите в залата го слушали поразени. Инцидентът, разбира се, бил трагичен,
но трагичните инциденти били част от работата в „Алкоа“. Все пак това била компания,
където работниците боравели с нажежен разтопен метал и опасни машини. „Пол беше
външен човек, идваше от съвсем различна сфера и неговият план за повишаване на
безопасността срещаше силен скептицизъм – разказа ми Бил О’Рурк, висш мениджър в
компанията по това време. – Мислехме, че за няколко седмици ентусиазмът му ще
премине и той ще се съсредоточи върху нещо друго. Но на тази среща изуми всички ни.
Дадохме си сметка, че е напълно сериозен, толкова сериозен, че не спи нощем и се
тревожи за работник, когото никога не беше виждал. Точно след тази среща нещата
започнаха да се променят.“
Седмица след това всичките предпазни заграждения в заводите на „Алкоа“ били

80
пребоядисани в яркожълто, а правилата за безопасност били пренаписани. Мениджъри-
те насърчили работниците да не се страхуват да дават предложения за по-ефективна
поддръжка на машините, а правилата били разяснени на всички, за да е сигурно, че
никой вече няма да опитва да отстранява повреди сам. В резултат на повишената
бдителност броят на злополуките чувствително спаднал. „Алкоа“ постигнала малка
победа.
О’Нийл не закъснял с реакцията си.
„Бих искал да благодаря на всички за това, че успяхте да намалите броя на трудовите
злополуки, макар да са минали само две седмици – писал той в обръщение към цялата
компания. – Не трябва да тържествуваме, че сме следвали правилата или сме успели да
променим някаква цифра. Трябва да тържествуваме за това, че спасяваме човешки
живот.“
Работниците си правели копия на обръщението и ги залепяли на шкафчетата си в
съблекалните. Някой дори нарисувал лика на О’Нийл на стената на един от леярните
заводи и изписал отдолу цитат от обръщението. Също както в случая с Майкъл Фелпс,
новоусвоените навици нямали нищо общо с плуването, но се оказали решаващи за
успехите му в басейна, така и нововъведенията на О’Нийл по отношение на
безопасността предизвикали лавинообразни промени и в други сфери, преобразявайки
компанията.
„Казах на работниците на смени: „Ако ръководителите ви не спазват правилата за
безопасност на труда, ето номера ми, обадете ми се у дома“, разказа ми О’Нийл. И
работниците започнали да му се обаждат, но не за да разговарят с него за злополуки, а
за да споделят с него своите големи идеи.
Например заводът, който произвеждал алуминиева облицовка за сгради, от години не
реализирал добри приходи, тъй като мениджърите се опитвали да предвиждат модните
цветове и всеки път грешали. Плащали на консултанти милиони долари, за да избират
нюанси на новите бои, а шест месеца по-късно заводът бил засипван с поръчки за
„слънчево жълто“ или „войнишко зелено“, които нямали нищо общо с готовата
продукция. Един ден работник от производството предложил идея, която бързо
стигнала до генералния мениджър: ако всички боядисващи машини бъдат събрани на
едно място, пигментите можело да бъдат сменяни по-бързо и съответно заводът да бъде
по-гъвкав в изпълнението на клиентските поръчки. За година приходите от алуминиеви
облицовки се удвоили.
Серията малки победи, които започнали с подобряването на безопасността на труда,
създали климат, благоприятен за възникването и реализирането на всякакви идеи.
„Оказа се, че този служител предлага своята идея от десетина години, но тя така и не
успявала да стигне до висшия мениджмънт – каза ми един от мениджърите на „Алкоа“
по това време. – После, когато започнахме да питаме служителите за препоръки как да
бъде повишена безопасността, той решил да предложи и тази друга идея. С нея той
сякаш ни даде печеливш лотариен билет.“

III.

По времето, когато младият Пол О’Нийл изготвял за правителството аналитична

рамка за изразходването на средствата за здравеопазване, един от най-тревожните
проблеми за държавните служители била детската смъртност. В този момент САЩ била
една от най-богатите страни в света. И въпреки това детската смъртност там била по-

81
висока, отколкото в Европа и някои части на Южна Америка. В селските райони броят
на децата, които не доживявали своя първи рожден ден, бил потресаващ.
О’Нийл бил натоварен със задачата да разбере причината за това. Той възложил на
други агенции да анализират данните за детската смъртност и всеки път, когато му
представели резултатите, той задавал нови въпроси, за да навлезе още по-дълбоко в
проблема, да стигне до самия му корен. О’Нийл направо влудявал служителите с
непрестанните си въпроси, с неспирния си стремеж да научи повече, да разбере какво
става в действителност. („Харесвам много Пол О’Нийл, но не съществува достатъчно
високо заплащане, заради което да се наема отново да работя за него – довери ми един
от неговите подчинени по онова време. – Всеки въпрос, който ти зададе този човек,
означава, че ще трябва да хвърлиш двайсет часа работа.“)
Някои проучвания показали, че основната причина за детската смъртност били
преждевременните раждания. А причината бебетата да се раждат по-рано от термина
била, че майките страдали от недостиг на важни хранителни вещества по време на
бременността. Ето защо, за да се намали смъртността в най-ранна детска възраст, било
необходимо да се подобри храненето на майките. Просто, нали? Но за да предотвратят
недостига на хранителни вещества, майките трябвало да подобрят режима си на хранене
още преди да забременеят. Което на свой ред означавало, че правителството трябвало
да започне да образова жените относно правилното хранене, преди те да са станали
сексуално активни. От което следвало, че правителството трябвало да включи в
учебните програми на гимназиите съответните курсове.
Но когато О’Нийл започнал да обсъжда с екипа си как да бъдат организирани тези
образователни курсове, станало ясно, че на много от гимназиалните учители в про-
винциалните райони липсвали основни познания по биология, за да преподават
принципите на правилното хранене. За целта правителствените служители трябвало да
обмислят как да реформират обучението на учителите в колежите, за да получават по-
стабилна основа по биология, която да им позволи впоследствие да обучават девойките
как да се хранят правилно, за да не им липсват важни хранителни вещества, когато
забременеят.
Недостатъчната образованост на учителите, установили най-накрая държавните
служители от екипа на О’Нийл, била основната причина за високата детска смъртност.
Ако някой беше попитал лекарите или чиновниците в Службата по обществено
здравеопазване по онова време как може да бъде ограничена смъртността в ранна детска
възраст, със сигурност никой от тях не би предложил да бъдат направени промени в
обучението на учителите. Те дори не биха се досетили, че съществува връзка между
едното и другото. Но с подобряването на обучението по биология в колежите станало
възможно бъдещите учители да предават качествени знания на гимназистките, които
вследствие на това започнали да се хранят по-здравословно и да раждат по-
жизнеспособни бебета. Днес детската смъртност в САЩ е с 68% по-ниска, отколкото
по времето, когато О’Нийл се е заловил с този проблем.
Опитът на О’Нийл с понижаването на детската смъртност е пример за втория начин,
по който крайъгълните навици способстват за промяната: чрез създаването на
структури, които подпомагат развитието на други навици. В случая с високата детска
смъртност промяната в колежанската учебна програма дала началото на верижна
реакция, която повлияла на девическото образование в провинциалните райони, а по
този начин и на здравето на бъдещите родилки и техните деца. А навикът на О’Нийл да
не дава мира на бюрократите, докато не открият корена на проблема, преобърнал

82
представата на правителството относно проблеми като детската смъртност.
По същия начин могат да се развият нещата и в индивидуалния живот. Допреди
двайсетина години според конвенционалната мъдрост най-добрият начин човек да
свали излишните килограми бил радикално да промени начина си на живот. Лекарите
съставяли на затлъстелите пациенти строги диети и им препоръчвали да си купят карта
за фитнес залата, да започнат редовни сеанси по психологическо консултиране –
понякога всекидневни – и да променят ежедневните си привички, като например да
започнат да се качват по стълбите, вместо да използват асансьора. Лошите навици
можели да се променят само чрез цялостно реформиране на начина на живот.
Но когато учените изследвали ефективността на този метод в продължение на дълги
периоди от време, установили, че е близка до нулата. Пациентите изкачвали стълбите
първите няколко седмици, но в края на първия месец решавали, че усилието им идва в
повече. Започвали диети и тренировки в залите, но след преминаването на началния
ентусиазъм отново се връщали към старите хранителни навици и заседналия начин на
живот. Натрупването на толкова много промени наведнъж бързо обезкуражавало
хората да се придържат към новия начин на живот.
Но през 2009 г. група учени, чиято работа била финансирана от Националния
институт по здравеопазване на САЩ, публикували доклад за един съвсем нов подход
за отслабване. Те събрали група от хиляда и шест стотин човека, страдащи от
затлъстяване, и ги помолили най-малко един ден в седмицата щателно да записват
всичко, което изяждали.
Първоначално задачата била трудна за участниците. Те или въобще забравяли да
носят със себе си своите хранителни дневници, или просто пропускали да запишат
извънредните си закуски. Постепенно обаче всички започнали да описват стриктно
храненията си поне веднъж в седмицата – а в някои случаи и по-често. Много от
участниците в експеримента започнали да си водят всекидневни записки и това в крайна
сметка се превърнало в техен навик. Тогава се случило нещо неочаквано. Те започнали
да откриват в записките си модели, за съществуването на които не подозирали. Някои
установили, че закусват винаги около десет часа и започнали да държат на бюрото си
ябълка или банан, за да заместят с тях чипса и сладките десерти. Други използвали
хранителните си дневници, за да си изготвят меню за следващите дни и така, когато
станело време за вечеря например, те си приготвяли планираното здравословно ястие,
вместо да се нахранят с нездравословните продукти в хладилника.
Изследователите не подсказвали на участниците какво трябва да правят. Те просто ги
помолили веднъж седмично да записват всичко, което са изяли през деня. Но този
крайъгълен навик – воденето на хранителен дневник създал необходимата структура за
развиването на други навици. Шест месеца след началото на изследването онези, които
си водели ежедневни записки за своите хранения, били отслабнали два пъти повече от
останалите.
„След известно време тези записки промениха мисленето ми – разказва един от
участниците. – Започнах да гледам на яденето по различен начин. Хранителният
дневник ми даде система, която ми позволи да мисля за храна, без да се депресирам.“
Нещо подобно се случило в „Алкоа“ след назначаването на О’Нийл. Така както
хранителните дневници предоставили система за развиването на други навици,
навиците за безопасност на труда, формирани от О’Нийл, създали подходяща
атмосфера за формирането на друг модел на поведение. Още в началото О’Нийл издал
необичайното нареждане всички офиси на „Алкоа“ по света да бъдат свързани в обща

83
електронна мрежа. Било началото на 80-те години на миналия век и малко компютри
били свързани с международните компютърни мрежи. О’Нийл обяснил решението си с
жизненоважната необходимост от създаване на система за обмяна на данни за
безопасност, посредством която мениджърите да могат да обсъждат предложения в
реално време. „Алкоа“ разработила една от първите корпоративни електронни пощи в
световен мащаб.
О’Нийл всяка сутрин разпращал съобщения, за да се увери, че всички други също са
на линия. Първоначално служителите обсъждали единствено въпроси, свързани с
безопасността на труда. Но после, със затвърждаването на навика да използват
електронната поща, те започнали да си разменят информация от всякакъв род –
например за състоянието на местните пазари, квотите за продажба и различни бизнес
въпроси. От висшите мениджъри се изисквало всеки петък да изпращат отворени док-
лади, които всеки служител на компанията можел да прочете. Един мениджър от
Бразилия изпратил на колега от Ню Йорк данни за промените в цените на стоманата.
Нюйоркчанинът използвал тази информация, за да спечели бързи пари на Уолстрийт за
компанията си. Съвсем скоро всички използвали мрежата, за да разменят всякаква
информация. „Изпращайки своя доклад за някоя злополука, знаех, че всички ще го
прочетат, затова изпращах и малко данни за цените или пък новини от промишления
шпионаж в други компании – разказа ми един от тогавашните мениджъри. – Сякаш
бяхме открили тайно оръжие. Конкурентите недоумяваха как постигаме успехите си.“
Когато глобалната мрежа интернет започва да процъфтява, „Алкоа“ вече са готови да
се възползват възможно най-пълноценно от нея. Крайъгълният навик, формиран от
О’Нийл – поддържане на максимална трудова безопасност, създал основа за друга
фирмена практика – използването на електронна поща, която осигурила на компанията
години преднина пред конкурентите.
През 1996 г. О’Нийл вече работел за „Алкоа“ от почти десетилетие. Неговите методи
на ръководство били изследвани от бизнес школата и школата по управление „Дж. Ф.
Кенеди“ към Харвардския университет. Специалистите в областта предполагали, че той
може би ще е следващият министър на търговията или на отбраната на САЩ.
Служителите и синдикатите оценявали много високо работата му. По време на неговото
ръководство акциите на „Алкоа“ повишили цената си с 200%. Най-сетне О’Нийл
постигнал всепризнат успех.
През месец май същата година на среща на акционерите в Питсбърг една монахиня
бенедиктинка обвинила О’Нийл в лъжа. Сестра Мери Маргарет представлявала една
организация за обществена защита, която била загрижена за заплащането и условията
на труд в завода на „Алкоа“ в град Сиудад Акуня, Мексико. Тя казала, че докато О’Нийл
превъзнасял мерките за безопасност в „Алкоа“, работниците в Мексико се разболявали
заради вредните изпарения.
„Това не е истина – отрекъл О’Нийл и отворил на лаптопа справката за безопасността
от завода в Мексико.
– Виждате ли?“ Той посочил високите резултати от проучванията за трудовата
безопасност, опазването на околната среда и удовлетвореността на работниците.
Директорът на завода, Робърт Бартън, бил един от дългогодишните мениджъри в
„Алкоа“. Работел в компанията от десетилетия, негова заслуга били някои от най-
важните партньорски проекти с други компании. Монахинята призовала присъст-
ващите да не вярват на О’Нийл и седнала на мястото си.
След като срещата приключила, О’Нийл поканил монахинята в офиса си. Орденът,

84
към който принадлежала, притежавал петдесет дяла от „Алкоа“ и от месеци настоявал
акционерите да гласуват резолюция за проверка на мексиканските операции на
компанията. О’Нийл попитал сестра Мери дали е посещавала някой от заводите. Тя
отговорила, че не е. За да се подсигури, О’Нийл помолил мениджъра на отдел „Човешки
ресурси“ на компанията и главния адвокат да отлетят за Мексико и да видят какво става
там.
Двамата се заровили в архивите на завода в Сиудад Акуня и открили доклади за
инцидент, които не били изпратени в централата. Няколко месеца преди това в една от
сградите наистина имало изпарения. Сравнително дребен инцидент. Директорът на
завода, Бартън, инсталирал система за вентилация, която да отвежда газовете.
Хората, на които им прилошало, напълно се възстановили за ден-два.
Но Бартън така и не докладвал за краткотрайното им боледуване.
Когато мениджърът и адвокатът се върнали в Питсбърг и съобщили на О’Нийл своето
откритие, той попитал: „Знаел ли е Боб Бартън, че на тези хора им е прилошало?“. „Не
сме разговаряли с него – отвърнали те. – Но, да, по всичко личи, че е знаел.“
Два дни по-късно Бартън бил уволнен.
Изходът от ситуацията бил шокиращ за външните хора. В различни анализи Бартън
се споменавал като един от най-ценните кадри на компанията. Уволнението му щяло да
се отрази на някои много важни съвместни начинания.
Но в „Алкоа“ никой не бил изненадан. Решението за това уволнение съвсем естестве-
но произтичало от фирмената култура, която О’Нийл бил изградил.
„Бартън всъщност се уволни сам – каза ми един от неговите колеги от онова време. –
Изходът от тази ситуация беше само един.“
Това обобщава начина, по който крайъгълните навици пораждат всеобхватни
промени: формирайки култура, в условията на която новите ценности се установяват
стабилно и трайно в мисленето на хората. Крайъгълните навици правят трудните
избори – като уволнението на ценен служител – по-лесни, защото е пределно ясно, че
ако някой нарушава установената култура, трябва да си тръгне. Понякога тази
новоформирана култура се проявява чрез специфичен речник, чиято употреба се
превръща в навик, характерен за определена организация. В „Алкоа“ например често се
използвали понятия като „същностни програми“ и „философии на безопасността“,
които били като папки, съдържащи цели сценарии за разговори за приоритети, цели и
модели на мислене.
„В друга компания решението да бъде уволнен дългогодишен мениджър би било
много трудно – обясни ми О’Нийл. За мен то никак не беше трудно. Ценностите дикту-
ваха как трябва да се постъпи. Той бе уволнен, защото не бе докладвал за инцидента и
така бе лишил всички от възможността да се поучат от него. А това в нашата компания
е равностойно на смъртен грях.“
Общата култура в организациите се формира на основата на крайъгълните навици,
независимо дали ръководителите ѝ си дават сметка за това или не. В едно изследване,
проведено сред новопостъпили студенти в „Уест Пойнт“, били измерени определени
фактори – общ бал за прием в академията, физическа подготовка, военни умения и
самодисциплина. После изследователите потърсили корелация между изброените
фактори и това дали студентите отпадали по време на следването, или завършвали
висшето училище. Корелация открили само при един фактор, който нарекли „твърдост“
и дефинирали като склонност „да се работи упорито въпреки трудностите, да се полагат
усилия и да се поддържа интересът в продължение на години, въпреки неуспехите и

85
платата в напредъка“.
Най-интересното при твърдостта е как се култивира. Условие за нейното развитие
предполага културата, която самите кадети създават, а тази култура на свой ред е
възможна заради крайъгълните навици, които те усвояват в „Уест Пойнт“.
„Трудностите в тази школа са много – разказва един кадет. – Първото подготвително
лято там се нарича „Зверската казарма“, защото целта е да те пречупят. Страшно много
хора се отказват именно тогава, още преди да е започнало същинското им обучение. Но
с няколко момчета още в първите дни оформихме нещо като група и всяка сутрин се
събираме заедно, за да се чувстваме по-силни. Винаги, когато съм разтревожен или по-
тиснат, ги търся, защото знам, че ще ме окуражат. Само деветима сме и се наричаме
„мускетарите“. Без тях не мисля, че бих издържал и месец тук.“
Кандидатите, които успяват да издържат приемните изпити в „Уест Пойнт“, неиз-
менно са въоръжени с навици за поддържане на психическа и физическа дисциплина.
Но тези навици са достатъчни само за влизането в академията. За да станат добри
кадети, те трябва да усвоят един крайъгълен навик, който създава специфична вътрешна
култура – като всекидневните сбирки на приятели единомишленици например, –
съдействаща за преодоляване на трудностите.
Крайъгълните навици ни преобразяват, като ни карат да създаваме специфична
култура, благодарение на която ценностите ни винаги се открояват, дори в моменти на
трудни решения или несигурност, когато лесно бихме могли да ги забравим.
През 2000 г. О’Нийл се оттегля от „Алкоа“ и по искане на новоизбрания президент
на САЩ Джордж У. Буш става министър на финансите.11
Този пост той напуска две години по-късно и понастоящем обучава служителите на
различни болници да спазват безопасността на труда и да формират крайъгълни навици,
които да намалят броя на лекарските грешки, а освен това участва в бордовете на
различни корпорации.
Мандатът на О’Нийл като министър обаче не е така успешен, както кариерата му в
„Алкоа“. Почти веднага след встъпването си в длъжност той започва да работи по някои
ключови приоритети – като трудовата безопасност, създаването на работни места,
подотчетността на висшите служители и борбата с бедността в Африка.
Междувременно все повече компании и организации в Съединените щати започват
да използват крайъгълните навици, за да осъществят важни реформи. Ду Герстнер
например преобразява „Ай Би Ем“, съсредоточавайки се върху ключовия навик за
проучване и продажба на продукти. В консултантската компания „Маккинзи енд
Къмпани“ е създадена култура на непрекъснато усъвършенстване, която се крепи на
крайъгълния навик всеки от проектите да се подлага на детайлен критичен анализ. В
„Голдман Сакс“ крайъгълен навик е да не се взема никакво решение, без да бъдат
оценени потенциалните рискове.
В „Алкоа“ продължава да действа традицията, започната от О’Нийл. Дори в негово
отсъствие броят на трудовите злополуки продължава да намалява. През 2010 г. в 82%
от заводите на „Алкоа“ не е изгубен нито един трудоден вследствие на злополука, което
е почти рекорден резултат за всички времена. Според статистиката по-вероятно е да

11
Поддържаната от О’Нийл политика обаче влиза в противоречие с възгледите на Буш. О’Нийл
дори започва вътрешна кампания срещу предложението на президента за намаляване на данъците. В
края на 2002 г. бива приканен да подаде оставка. .Онова, което смятах за правилно по отношение на
икономическата политика на правителството, противоречеше на желанията на Белия дом – каза ми
О’Нийл. – Това никак не е добре за един министър на финансите, затова ме и уволниха“. – Б. а.
86
пострада програмист в софтуерна компания, художник в студио за анимационни филми
или счетоводител в кантора, отколкото работник, боравещ с разтопен алуминий в завод
на „Алкоа“.
„В първия ми работен ден като директор на завод на „Алкоа“ – разказа ми Джеф
Шоки, – когато спрях на паркинга, видях, че близо до входа има много паркоместа с
изписани на тях имена и длъжности – „Еди-кой си, ръководител на това или онова“.
Най-важните във фирмата хора спираха колите си на най-удобните места. Първото,
което направих, бе да наредя тези надписи да бъдат заличени. Исках на най-добрите
места да паркират хората, които идват най-рано на работа. Всички разбраха моето
послание: всеки служител беше важен за компанията. Това решение беше в синхрон с
политиката на Пол по отношение на трудовата безопасност. Скоро всички започнаха да
идват по-рано на работа.

87
 5. „Старбъкс“
и навикът да се постига успех
Как самоконтролът се превръща в автоматизъм

I.

За първи път Травис Лийч видял баща си под действието на свръхдоза, когато бил на
девет години. Семейството му току-що се било преместило в нова квартира на малка
глуха уличка. Това било поредното от сякаш безкрайна поредица премествания – пред-
ната вечер, след получаването на предизвестието за напускане, те събрали набързо
вещите си в черни торби за смет и напуснали последното си жилище. Твърде много хора
влизали и излизали от квартирата им нощем, недоволствал наемодателят. Твърде много
шум вдигали.
Понякога, когато се прибирал от училище, Травис намирал стаите в старата квартира
почистени и подредени, остатъците от храната старателно увити във фолио и прибрани
в хладилника, опаковки с топъл сос и кетчуп в кухнята. Тогава знаел, че родителите му
временно са заменили хероина с метамфетамини и са прекарали целия ден в
ентусиазирано почистване. Тези дни обикновено свършвали зле. Травис се чувствал по-
спокоен, когато у дома било мръсно и разхвърляно, а родителите му били на канапето
и с полупритворени клепачи гледали анимационни филми. Хероиновото опиянение не
завършвало с хаос.

Бащата на Травис бил кротък мъж, който обичал да готви. Като се изключи службата
във военноморския флот, прекарал целия си живот на няколко километра от своите
родители в Лоди, Калифорния. По времето, когато семейството се нанесло в квартирата
на глухата уличка, майка му била в затвора за притежание на хероин и проституция.
Въпреки това родителите му били социално функционални наркозависими и отстрани
семейството изглеждало нормално. Всяка година ходели на къмпинг, а почти всеки
петък посещавали мачовете на сестра му и брат му по софтбол. Когато Травис бил на
четири години, баща му и майка му го завели в Дисниленд, където един служител на
увеселителния парк го снимал с фотоапарат за първи път в живота му. Семейният
фотоапарат бил продаден в заложна къща преди години.
Сутринта, когато бащата приел свръхдоза, Травис и брат му си играели на одеялата,
постлани на пода, където вечер спели. Бащата на Травис щял да прави палачинки, но
първо влязъл в банята с чорапа, в който държал своите наркомански принадлежности –
спринцовка, игла, лъжичка и клечки за уши. След малко излязъл от банята, отворил
хладилника, за да вземе яйцата, и рухнал на пода. Когато децата изтичали в кухнята,
той се гърчел в конвулсии, а лицето му започнало да посинява.
Братът и сестрата на Травис го били виждали и преди в това състояние и знаели какво
да правят. Братът го обърнал на една страна. Сестрата отворила устата му, за да се
увери, че няма да се задуши с езика, и казала на Травис да изтича у съседите и да ги
помоли да се обади от техния телефон на номер 911.
– Казвам се Травис, баща ми изгуби съзнание и не знаем какво му е. Не диша –

88
излъгал той оператора. Макар и на девет години, той добре знаел защо баща му е из-
паднал в безсъзнание. Но не искал да го изрича пред съседите. Три години преди това
един приятел на баща му издъхнал в тяхното мазе от свръхдоза. Докато парамедиците
отнасяли тялото, любопитните съседи наблюдавали всичко и скоро, благодарение на
сина на един от тях, всички в училището на Травис и сестра му знаели за случая.
След като поставил слушалката, Травис отишъл в началото на уличката, за да изчака
линейката. Баща му бил реанимиран в болницата още сутринта, следобед дал показания
в полицейското управление и за вечеря си бил у дома. Приготвил спагети. Травис
навършил десет години няколко седмици след случката.
На шестнайсетгодишна възраст Травис напуснал гимназията. „Писна ми да ме
наричат „педал“ – разказа ми той, – писна ми гаднярчетата да вървят подире ми до
вкъщи и да ме замерват с разни неща. Не можех да търпя повече. По-лесно беше да
напусна и да отида някъде другаде.“ Преместил се на два часа път оттам, във Фресно, и
си намерил работа в автомивка. Уволнили го за неподчинение. После работил известно
време в „Макдоналдс“ и във веригата видеотеки „Холивуд Видео“, но когато клиентите
били груби с него – „Поисках фермерски сос, кретен такъв!“, – той губел само-
обладание.
„Изчезвай от касата ми!“, извикал на една жена и хвърлил пилешките хапки върху
колата ѝ, а управителят едва го усмирил. Понякога толкова се разстройвал, че се раз-
плаквал по средата на смяната. Често закъснявал или си вземал почивни дни без
причина. Сутрин крещял на отражението си в огледалото, заповядвал си да се почувства
по-добре, да се вземе в ръце. Но не можел да се оправя с хората и не бил достатъчно
силен духом, за да не се влияе от критиките и обидите. Когато пред неговата каса се
образувала твърде дълга опашка, управителят му крещял. В такива случаи ръцете на
Травис се разтрепервали и той чувствал, че започва да не му достига въздух. Започнал
да се пита така ли са се чувствали и родителите му – беззащитни срещу живота, – когато
са посегнали за първи път към наркотиците.
Един ден редовен клиент на „Холивуд Видео“, с когото Травис се бил посближил, му
предложил да работи за „Старбъкс“. „Отваряме нов обект във Вашингтон и ще бъда
помощник-управител там – казал му мъжът. – Трябва да кандидатстваш.“ Месец по-
късно Травис бил вече бариста12 в сутрешната смяна на новооткритото кафене.
Това било преди шест години. Днес, на двайсет и шест годишна възраст, Травис е
управител на две кафенета „Старбъкс“, ръководи работата на четирийсет служители и
отговаря за ежегодни приходи, възлизащи на над 2 милиона долара. Заплатата му е
44 000 долара годишно, спестява за пенсия и няма никакви дългове. Никога не закъснява
за работа. Владее нервите си при контактите с хора. Веднъж, когато една от
служителките му се разплакала, защото някаква клиентка я нагрубила, Травис я отвел
настрана. „Униформата ти е щит – казал ѝ. – Нищо, което ти кажат, не може да те
нарани. Винаги ще бъдеш толкова силна, колкото искаш.“
Научил това на един от тренингите в „Старбъкс“, които са част от програма за
обучение, която започва в деня на постъпването и продължава през цялата кариера на
всеки служител. Тя е така структурирана, че служителят печели кредити, подобни на
тези в колежите, завършвайки успешно различни модули. Травис казва, че това
обучение променило живота му. В „Старбъкс“ го научили как да живее, да се
съсредоточава, да ходи навреме на работа и да владее емоциите си. Помогнали му да
възпита волята си.
12
Служител, който приготвя и продава кафе. – Б. пр.
89
 „Постъпването на работа в „Старбъкс“ е най-важното събитие в живота ми – споделя
той. – Всичко дължа на тази компания.“

За Травис и хиляди други млади хора „Старбъкс“ – и шепа други компании – са

школа, където са усвоили важни жизнени умения, които семейството, училището и
обществото не са могли да им осигурят. „Старбъкс“, която има над 137 000 настоящи и
повече от 1 милион бивши служители, в определен смисъл е една от най-крупните об-
разователни институции в Съединените щати. Всички тези служители само през
първата година от работата си са прекарали най-малко петдесет часа в класните стаи на
компанията и още десетки други у дома над задачите, възложени от техните
наставници.
Същината на това обучение е един изключително важен навик: самоконтролът или
умението да се мобилизира волята. Десетки изследвания доказват, че самоконтролът е
най-същественият крайъгълен навик за постигането на индивидуален успех. В едно
изследване, проведено през 2005 г., учени от Пенсилванския университет изследвали
164 осмокласници, измервайки коефициента на интелигентност и ред други показатели,
както и способността за самоконтрол, оценена с помощта на тест за самодисциплина.
Учениците, които демонстрирали силен самоконтрол, получавали по-високи оценки
в процеса на обучение и успявали да постъпят в по-реномирани гимназии. Те имали по-
малко отсъствия и прекарвали по-малко часове пред телевизора и повече над тетрадките
за домашна работа. „Юношите с по-висока самодисциплина имат много подобри
постижения от своите импулсивни връстници във всяка учебна дисциплина – пише в
доклада си за изследването един от учените. – Самодисциплината е по-сигурен
предиктор за академичното представяне от коефициента на интелигентност. На
основата на нивото на самодисциплина би могло с голяма степен на точност да се
предвиди кои ученици вероятно ще подобрят оценките cu до края на учебната година,
докато според коефициента на интелигентност това е невъзможно... Самодисциплината
оказва по-голямо влияние върху академичното представяне, отколкото интелектуал-
ните способности.“
А най-добрият начин да се засили самоконтролът на учениците и да им се помогне да
се справят по-успешно с уроците, както сочат изследванията, е самоконтролът да се
превърне в навик. „Понякога ни се струва, че хората с висок самоконтрол не полагат
никакво усилие, но това е така, защото при тях самоконтролът е автоматичен обясни ми
Анджела Дъкуърт, един от изследователите в Пенсилванския университет. – Тяхната
воля се проявява, без да се налага да мислят за нея.“
За „Старбъкс“ самоконтролът представлява нещо повече от интересен изследо-
вателски предмет. Когато в края на 90-те години на миналия век компанията започнала
да изгражда своята мащабна стратегия за растеж, висшите мениджъри си дали сметка,
че успехът се нуждае от създаване на атмосфера, която оправдава заплащането на
четири долара за чаша кафе. Необходимо било служителите да доставят и радост на
посетителите. Затова още в началото ръководителите започнали да мислят как да обучат
служителите да поддържат самодисциплина и да регулират емоциите си, за да доставят
на клиентите приятни емоции с поднасянето на всяка поръчка. Докато всеки бариста не
бил обучен да оставя вън от работното място личните си проблеми, неговите емоции
неизменно щели да влияят върху отношението му към клиентите. Но ако той знаел как
да остане съсредоточен и дисциплиниран дори в края на осемчасовата смяна, щял да е
способен да предостави висококачественото обслужване, което всички клиенти

90
очаквали от „Старбъкс“.
Компанията похарчила милиони долари за разработването на програма за развиване
на самодисциплината у служителите. Мениджърите създали работни тетрадки. които
на практика служели като наръчник за превръщане на самоконтрола в навик. Именно
тази програма е отчасти причината „Старбъкс“ да се превърне от малка сиатълска
компания в истински мастодонт с повече от седемнайсет хиляди обекта и приходи от
над десет милиарда долара на година.
Но каква точно е тайната на „Старбъкс“? Как компанията съумява да научи хора като
Травис – син на наркозависими родители, който напуснал гимназията и не могъл да се
задържи на работа в „Макдоналдс“ заради липса на самоконтрол – да ръководят десетки
служители и да носят отговорност за приходи от десетки хиляди долара на месец? Какво
по-точно е научил Травис от фирменото обучение?

II.

Всеки, влязъл в експерименталната зала в университета „Кейс Уестърн Ризърв“ по

време на експеримента, за който ще ви разкажа, несъмнено би потвърдил едно:
сладкишите ухаели възхитително. Те били току-що извадени от фурната, наредени в
стъклена купа и поръсени с шоколадови стърготини. До тях на масата имало и купа с
репички. През целия ден в залата влизали гладни студенти, сядали пред двете купи и
без да го съзнават, подлагали на изпитание самоконтрола си и така помагали на учените
да разберат по-добре принципите на самодисциплината.
По това време имало относително малко научни изследвания, посветени на само-
контрола. Психолозите смятали, че представлява аспект на така наречената „само-
регулация“, но не проявявали особен интерес към него. През 60-те години на миналия
век в Станфордския университет бил проведен един доста известен експеримент. В него
учените изследвали самоконтрола на четиригодишни деца. Децата били въвеждани в
една стая, където ги очаквали редица лакомства, сред които и плодови желирани
бонбони. Водещият експеримента им предлагал сделка – да изядат един желиран
бонбон в момента или два, ако изчакат няколко минути, – след което излизали от стаята
и оставяли децата насаме с лакомствата. Някои деца се поддавали на изкушението и
изяждали бонбона още щом възрастният напуснел стаята. Около 30% от децата
успявали да пренебрегнат желанието си и напускали стаята с два бонбона петнайсет
минути по-късно, когато изследователят се връщал при тях. Учените, които
наблюдавали всичко зад огледално стъкло, си водели подробни записки. Впоследствие
проследили развитието на изследваните деца в продължение на години – проучили
техните оценки в гимназията, резултатите, постигнати на теста SAT, способността им
да поддържат приятелства и уменията им „да се справят с важни проблеми“.
Откритието им било, че четиригодишните деца, които съумявали да отложат
удовлетворяването на желанието си най-дълго, получавали средно по 210 точки повече
на теста SAT от всички други. Те били по-популярни сред съучениците си и по-рядко
употребявали наркотици. Следователно, ако си от тези, които успяват да устоят на
изкусителен желиран бонбон в предучилищна възраст, по-късно ще знаеш как да не
закъсняваш за училище и да пишеш домашните си, както и да се сприятеляваш и да
устояваш на социалния натиск. Изглежда, онези, които устояват на бонбона,
притежават саморегулаторни умения, които им осигуряват предимство пред другите в
живота.

91
 Учените започнали да провеждат и други сходни експерименти с цел да разберат как
биха могли да научат децата да подобрят саморегулаторните си умения. Научили ги на
някои прости трикове – да отклоняват вниманието си, като рисуват или си представят,
че около бонбона има рамка и той прилича на снимка – и установили, че с тяхна помощ
децата повишавали своя самоконтрол. През 80-те години въз основа на тези
експерименти е съставена цялостна теория, която по-късно добива широко признание:
самоконтролът е усвоимо умение, нещо, на което децата могат да се научат, така както
се учат да решават математически задачи и да казват „благодаря“. Но финансирането
на тези изследвания не било достатъчно. Темата за самоконтрола не била на мода. Зато-
ва мнозина от станфордските учени се прехвърлили да работят в други сфери на
изследване.

Но в средата на 90-те години на миналия век група докторанти по психология от

„Кейс Уестърн Ризърв“ – сред които и Майк Муравен – се заели да разработват някои
въпроси, на които по-ранните изследвания като че ли не давали отговор. За Муравен
моделът на самоконтрола като умение не давал задоволителен отговор. Умението в
крайна сметка било нещо устойчиво във времето. Умеел ли човек да приготви омлет в
сряда, щял да е способен да го приготви и в петък.
92
 Самият Муравен сякаш на моменти забравял как да упражнява умението за
самоконтрол. Някои вечери след работа без затруднение излизал да потича за здраве. В
други не бил способен да върши нищо друго, освен да седи на дивана и да гледа
телевизия. Сякаш мозъкът му – или най-малкото онази част от него, която го карала да
тича редовно – забравял да мобилизира волята, която му била необходима, за да го
застави да излезе през вратата. В някои дни се хранел здравословно. В други, когато бил
уморен, нападал автоматите за закуски и се тъпчел със сладки десерти и чипс.
Ако самоконтролът е умение, питал се Муравен, защо не остава постоянен във
бремето? Той подозирал, че самоконтролът е нещо повече от това, което разкривали
експериментите. Но как можел да изследва предположението си в лабораторни
условия?
Решението на Муравен били купата с прясно опечени сладкиши и купата с репички.
Експерименталната стая на Муравен била снабдена с огледално стъкло, маса, дървен
стол, ръчен звънец и тостер-фурна. В изследването участвали шейсет и седем студенти,
които били помолени преди това да пропуснат едно хранене. Един по един те сядали
пред двете купи.
Един от сътрудниците на Муравен обяснявал на студентите, че целта на експери-
мента е да се изследват възприятията, което не било вярно. Целта всъщност била да
подтикнат студентите – по-точно някои от студентите – да упражнят самоконтрол.
Затова половината от тях били инструктирани да изядат сладкишите, а другата
половина – репичките. Експериментът на Муравен залагал на това, че сладкишите
трудно могат да се пренебрегнат и затова студентите, които трябвало да изядат репич-
ките, ще са принудени да приложат значителен самоконтрол. Пренебрегването на
репичките, от друга страна, едва ли щяло да изисква каквото и да било усилие.
„Не забравяйте – напомнял водещият експеримента на участниците, – изяжте
единствено храната, за която сме се разбрали.“ После напускал стаята.
Щом останели насаме, студентите започвали да се хранят. Онези, които трябвало да
изядат сладкишите, били „на седмото небе“ от удоволствие. Другите преживявали
истинска агония. Били крайно нещастни, че трябва да се насилват да ядат репички и да
пренебрегват топлите сладкиши. През огледалното стъкло изследователите видели как
един от студентите спрял да яде репички, взел един сладкиш, вдъхнал аромата му с
копнеж и отново го оставил в купата. Друг пък взел няколко и след като ги подържал,
облизал от пръстите си разтопения шоколад.
След пет минути водещият експеримента се връщал в стаята при участника, който
трябвало да е приключил със задачата си. Според предвижданията на Муравен, волята
на студентите, на които било възложено да ядат репички, трябва да е била подложена
на огромно изпитание, докато дъвчели безвкусния зеленчук при наличието на вкусните
сладкиши. Другата половина пък едва ли щели да положат някакво усилие за
самодисциплина.
„Необходимо е да изчакаме петнайсет минути, за да избледнее сетивният спомен за
храната, която изядохте обяснявал водещият на всеки участник. За да запълнят времето,
той им предлагал да решат относително проста задача: проследяване на лабиринт без
отделяне на химикала от листа или повтаряне на контурите на някаква фигура. – Когато
сте готови или решите да прекъснете, позвънете.“ С последното им намеквал, че
задачата няма да отнеме много време.
Задачата всъщност била невъзможна за изпълнение.
Тя не била за запълване на времето, а най-важната част от експеримента. Изисквал се

93
интензивен самоконтрол, за да се поддържа изпълнението ѝ, особено след като всеки
опит завършвал с неуспех. Учените се питали дали студентите, които вече били
„изразходвали“ волята си, за да устояват на сладкишите, щели да се откажат по-бързо
от изпълнението на задачата „за запълване на времето“. С други думи, въпросът бил:
Ограничени ли са ресурсите на волята?
Експериментаторите зад огледалното стъкло с интерес наблюдавали поведението на
участниците. Студентите, които изяждали сладкишите, и за които се предполагало, че
не са изразходвали волята си, започвали изпълнението на задачата видимо спокойни.
Те не спирали да опитват, въпреки неуспехите. Някои от тях полагали усилия в
продължение на половин час, преди водещият експеримента да ги спре. Представи-
телите на тази група прекарвали средно деветнайсет минути в опити да разрешат
задачата, преди да позвънят със звънеца.
Студентите, които трябвало да изядат репичките и били с „изчерпана“ воля,
постъпвали по съвсем различен начин. Мърморели, докато се опитвали да изпълнят
задачата. Били силно фрустрирани. Един от тях дори се оплакал, че целият експеримент
бил загуба на време. Друг направил хаплива забележка, когато водещият експеримента
се върнал в стаята при него. Някои поставяли глава на масата и затваряли очи.
Участниците от тази група работили по задачата средно осем минути, преди да се
откажат – с 60% по-малко от участниците от другата. Когато експериментаторът накрая
ги питал как се чувстват, един от студентите му отвърнал: „Писна ми от този тъп
експеримент!“.
„Принуждавайки участниците да упражнят самоконтрол, за да пренебрегнат
сладкишите, ние предизвикахме състояние, с което те искаха да приключат колкото е
възможно по-скоро – каза ми Муравен. – Оттогава досега са проведени стотици
експерименти със същата цел и всички те доказват едно. Волята, или способността за
самоконтрол, не е просто умение. Подобно на мускулите, тя има нужда от тренировки
и упражнения. И както при мускулите, колкото по-голямо е натоварването, толкова по-
малък ресурс остава за други дейности.“
Учените използвали това откритие, за да хвърлят светлина върху много други
феномени. Някои изследователи твърдят, че с него може да се обясни защо иначе
успешни личности се поддават на изкушение и се впускат в извънбрачни афери (които
между впрочем е най-вероятно да започнат късно вечер, след като волята е била
експлоатирана дълго през работния ден) или защо компетентни и опитни лекари правят
елементарни грешки (най-често след дълга и сложна операция, изискваща интензивна
концентрация). „Искаш ли да свършиш нещо, което изисква воля – като вечерен крос
след работа, – трябва да щадиш „мускулите“ на волята през деня – обясни ми Муравен. –
Ако изразходваш енергията си за скучни задачи, като писане на имейли или попълване
на сложни таблици, няма да ти остане никаква енергия на волята за вечерта.“
Но докъде реално се простира тази аналогия? Упражняването на волята ще направи
ли този „мускул“ по-силен, както вдигането на дъмбели развива бицепсите?
През 2006 г. двама австралийски изследователи – Мегън Оутън и Кен Ченг – се
опитали да дадат отговор на този въпрос, като създали тренировъчна програма за
волята. Те събрали група от двайсетина човека на възраст между осемнайсет и петдесет
години и в продължение на два месеца ги подложили на тренировки с тежести,
съпротивление и аеробни упражнения. С всяка изминала седмица участниците трябвало
да напрягат волята си все повече, защото тренировките ставали повече на брой и по-
интензивни.

94
 След два месеца учените проучили подробно живота на участниците, за да установят
дали по-голямото натоварване на волята по отношение на фитнес залата има за резултат
активизирането на волята и в други области. До началото на експеримента повечето от
участниците водили заседнал живот. След това, разбира се, те били в много по-добра
форма. Но освен това поведението им било по-здравословно и в други насоки. Колкото
повече време прекарвали в залата, толкова по-малко цигари изпушвали и консумирали
по-малко алкохол, кофеин и вредни храни. Отделяли повече време за домакинска работа
и по-малко за телевизия. По-рядко се чувствали унили и потиснати.
А възможно ли е, запитали се Оутън и Ченг, тези резултати да нямат нищо общо с
волята? Ами ако физическата активност просто прави хората no-щастливи и убива
апетита за бърза храна?
Затова замислили нов експеримент. Този път набрали двайсет и девет доброволци да
се включат в четиримесечна програма за управление на личните финанси. Те оп-
ределили целта – развитие на умението да се спестява и помолили участниците да се
отказват от по-скъпи прищевки, като вечери в ресторант или ходене на кино, както и да
си водят подробен дневник за всички покупки, което отначало им се струвало досадно,
но впоследствие си изработили самодисциплина и го вършели, без да им тежи.
В хода на програмата финансовото състояние на участниците постепенно се
подобрявало. Освен това те пушели по-малко цигари – с около петнайсет дневно – и
пиели по-малко алкохол и кафе – средно с две бири и две кафета на ден. Хранели се с
по-малко нездравословна храна и били по-ефективни на работа и в училище. Докато
участниците заздравявали „мускулите“ на волята в една сфера от живота си – спорта
или управлението на личните финанси, – силата на волята и самоконтрола нараствала и
в други аспекти, като начина на хранене или начина на работа.
Оутън и Ченг осъществили още един експеримент. В него участвали четирийсет и
пет студенти, които приели да се придържат към програма за повишаване на
академичните постижения, фокусирана върху развитието на навиците за учене.
Напълно очаквано, учебните умения на студентите се подобрили. Освен това те
намалили цигарите и алкохола, започнали да гледат по-малко телевизия, спортували по-
често и се хранели по-здравословно, макар подобни цели да не фигурирали в експери-
менталната програма. Резултатите били поредното доказателство, че укрепването на
волевата „мускулатура“ в една сфера оказва влияние и в други аспекти на живота.
„Когато човек свикне да си налага да посещава фитнес залата, да пише домашните си
или да яде салата вместо хамбургер, той променя и начина си на мислене – твърди Тод
Хедъртън, учен от колежа „Дартмут“, участвал в изследването на волята. – Става no-
умел в регулирането на импулсите си. Научава се да отклонява вниманието си от
изкушенията. А веднъж вкаран в коловоза на самоконтрола, мозъкът вече е научен да
се съсредоточава върху важните цели.“
Сега стотици учени в почти всички големи университети изследват волята и
способността за самоконтрол. Редица държавни и частни училища във Филаделфия,
Сиатъл, Ню Йорк и други градове са започнали да включват в учебната програма и
часове за укрепване на самоконтрола. В KIPP, или Програма „Знанието е сила“ –
сдружение от училища за ученици с ниски доходи в Съединените щати, – обучението
по самоконтрол съставлява важна част от тяхната философия. (В едно от тези училища
във Филаделфия на учениците били раздадени тениски с надпис „Не изяждай
бонбона!“.) В много от тях успехът значително се повишил.
„Затова уроците по пиано или редовните тренировки в някакъв спорт са толкова

95
важни. Те нямат за цел да създават музиканти или футболни играчи – казва Хедъртън. –
Когато започнеш да си налагаш да се упражняваш в продължение на час или да
пробягваш петнайсет обиколки на стадиона, ти развиваш способността си за са-
морегулиране. Петгодишното момче, което може да тича след топката петнайсет
минути, се превръща в шестокласник, който може да седне и да си напише домашната
навреме.“
Оживено разисквана в научните журнали и специализираните издания, темата за
волята и самоконтрола започва да завладява интереса и на американските корпорации.
Вериги за хранене като „Старбъкс“, „Уол-Март“ и други фирми, които разчитат на
работници без предишен опит, трябва да се справят с един и същ проблем: независимо
колко силно служителите им искат да си вършат добре работата, много от тях не се
справят, защото им липсва самодисциплина. Закъсняват за работа. Влизат в конфликт с
груби клиенти. Допускат да бъдат въвлечени в драматични отношения на работното
място. Напускат без причина.
„За много от служителите на „Старбъкс“ това е първи професионален опит – каза ми
Кристин Депюти, която ръководи програмите за обучение в компанията вече повече от
десетилетие. – Ако през целия ти досегашен живот родителите или учителите са ти
казвали какво да правиш и изведнъж се окажеш в ситуация, в която сърдити клиенти ти
крещят, а шефът ти е твърде зает, за да ти даде съвет, може да се озовеш в безизходица.
Много хора не могат да осъществят прехода. Затова се опитваме да научим
служителите си на самоконтрол, който не са успели да придобият в гимназията.“
Когато компаниите се опитали да приложат откритите при експериментите със
сладкишите и репичките принципи на самоконтрол, се сблъскали с някои трудности.
Организирали за служителите си безплатни курсове за отслабване и им предложили
безплатни карти за фитнес зали с надеждата, че ползата от подобряването на физи-
ческото им състояние ще се отрази благотворно и върху начина им на работа. Но
интересът бил слаб. Трудно било човек да отиде в спортната зала след уморителен рабо-
тен ден, оплаквали се служителите. „Ако някой има проблеми със самодисциплината,
той най-вероятно няма да е от най-редовните присъстващи на занятия за възпитаване на
самодисциплината след работно време“, коментира Муравен.
Но „Старбъкс“ били решени да се справят с този проблем. През 2007 г., в апогея на
своето разрастване, компанията откривала седем нови кафенета за ден и наемала хиляда
и петстотин човека на седмица. Било от ключово значение тези хора да бъдат обучени
да предлагат на клиентите отлично обслужване – да вземат поръчките им навреме, да
не се гневят, да сервират на всекиго с усмивка, да помнят всички поръчки, а по
възможност и имената на редовните клиенти. Хората очаквали скъпото лате да им бъде
поднесено с известен блясък и финес. „Нашият бизнес не е кафето – каза ми Хауърд
Бехар, бивш главен изпълнителен директор на веригата „Старбъкс“.
– Нашият бизнес са хората, на които сервираме кафе. Затова целият ни бизнес модел
се основава на фантастичното обслужване. Без него сме вън от играта.“
Решението според „Старбъкс“ е във възможността самодисциплината да се превърне
в организационен навик.

96
 III.

През 1992 г. британска психоложка посетила две от най-натоварените ортопедични

болници в Шотландия и предложила на шейсет пациенти да участват в експеримент.
Целта на експеримента била да се открие начин да се подобри способността за
самоконтрол на хора, резистентни към промяна.
Средната възраст на избраните пациенти била 68 години. Повечето от тях получавали
под 10 000 долара на година и били със средно образование. Всички били претърпели
смяна на колянната или тазобедрената става, но поради липса на средства се наложило
да чакат много време за операцията. Всички били пенсионери – бивши автомонтьори и
продавачи. И тъй като животът им клонял към заник, те не били склонни да предприе-
мат нововъведения.
Възстановяването след операция на колянна или тазобедрена става е невероятно
трудно. Всяко движение, като обръщане в леглото или сгъване на става, може да причи-
ни пронизваща болка. Но въпреки това пациентите трябва да започнат физически
упражнения буквално още щом излязат от упойката. Те трябва да започнат да движат
краката си, преди мускулите и кожата да са зараснали, защото в противен случай
плътната тъкан, която се образува при зарастването, би ограничила движението на
ставата. Освен това, ако пациентите не започнат физически упражнения, в кръвонос-
ните им съдове може да се образуват съсиреци. Но болката е толкова силна, че много
от хората понякога пропускат рехабилитационните сесии. Пациентите, особено по-
възрастните, често отказват да се съобразяват с лекарските предписания.
Участниците в шотландския експеримент били от този тип пациенти, които най-
вероятно биха пренебрегнали рехабилитацията. Психоложката, която провеждала
експеримента, искала да установи дали е възможно да помогне на тези хора да впрегнат
силата на волята си. Тя раздала на всички брошура с подробна програма на рехабили-
тацията, в края на която имало тринайсет допълнителни страници – по една за всяка
седмица от програмата – с празни редове и инструкция: „Моите цели за тази седмица са
[Запишете тук какво конкретно ще правите.] Например, ако ще ходите на разходка,
запишете къде и кога.“ Настоятелно помолила пациентите да запълват празните редове
на тези страници с конкретни планове. После проследила и сравнила възстановяването
на тези, които подходили сериозно към задачата си, със състоянието на онези, които не
записвали нищо.
Изглежда абсурдно да се мисли, че една брошура с празни листове би могла да
повлияе върху темповете на възстановяване след тежка операция. Но когато три месеца
по-късно психоложката се срещнала с пациентите, установила поразяващи разлики
между двете групи. Пациентите, които записвали плановете и намеренията си в края на
брошурите, можели да ходят два пъти по-бързо от другите. Освен това приблизително
три пъти по-бързо сядали и ставали от стол без чужда помощ, обували сами обувките
си, зареждали и изпразвали пералната машина и си приготвяли храна.
Психоложката се заела да разбере причините за тези разлики. Тя прегледала
брошурите на „примерните“ пациенти и установила, че празните страници са изписани
с конкретни и подробни планове дори за най-обикновени действия, свързани с
рехабилитацията. Един от пациентите например бил написал: „Утре ще отида на
автобусната спирка, за да посрещна жена си от работа“, след което подробно описал по
кое време ще стане това, какъв маршрут ще избере до спирката, какво ще облече, каква

97
връхна дреха ще си вземе, в случай че вали, какви хапчета ще изпие, ако болката стане
твърде силна. Друг пациент записал множество конкретни съчетания от упражнения,
които щял да изпълнява всеки път, преди да влезе в банята. Трети съставил много точен
маршрут за разходка из квартала, като уточнявал местоположението си във всяка
минута от прехода.
Анализирайки по-задълбочено плановете на пациентите, психоложката открила във
всички тях нещо общо: те неизменно били съсредоточени около това как пациентите
биха се справили в конкретен момент, когато дойде очакваната болка. Пациентът, който
изпълнявал упражнения, преди да вземе думи например, знаел, че всеки път, когато
става от дивана, го пронизва почти непоносима болка. Затова си съставил план за тези
моменти: още с изправянето да направи първата стъпка, за да не се изкуши да седне
отново. Пациентът, който планувал да посрещне жена си на автобусната спирка, се
страхувал особено от следобедите, защото именно тогава правел най-дългите и
болезнени разходки. Затова предвиждал всички пречки, с които можел да се сблъска по
пътя, и обмислял варианти за всяка трудна ситуация.
Казано с други думи, пациентите изграждали своите планове около критичните
моменти, миговете на силна болка, когато изкушението да изоставят рехабилитацията
било най-силно.
Всеки от тях интуитивно прилагал същите правила, които Клод Хопкинс бил
използвал в рекламната стратегия на „Пепсодент“. Идентифицирали прости знаци и
ясни награди. Мъжът, който посрещнал жена си на спирката, например си определил
съвсем категоричен знак – „Часът е 15:30, тя е на път към къщи!“, и очевидна награда –
„Скъпи, ето ме и мен!“. Когато изкушението го споходело насред пътя към спирката,
той можел да го превъзмогне, тъй като бил превърнал самодисциплината в навик.
Нямало причина и другите пациенти – онези, които не записвали плановете си – да
не са способни на същото. Към всичките били отправяни едни и същи предупреждения
и упреци от лекарите в болницата. Всички били наясно със значението на
раздвижването за тяхното възстановяване.

Навиците за мобилизиране на волята помагат на пациентите да преодолеят

болезнените моменти.

Ала все пак пациентите, които не записвали своите планове, били в значително по-
неизгодна позиция, защото никога не обмисляли предварително как да се справят в

98
моментите на голяма болка. Те не си изработвали целенасочено навик за мобилизиране
на волята. Дори да имали намерение да направят разходка из квартала, решителността
бързо ги напускала при агонията на първите няколко стъпки.
След провала на „Старбъкс“ да повиши самоконтрола на служителите си с безплатни
фитнес тренировки и курсове за здравословно хранене мениджърите решили да
предприемат нов подход. Започнали по-отблизо да наблюдават какво всъщност се
случва в кафенетата от веригата. Установили, че подобно на пациентите шотландци,
служителите им се проваляли в критичните моменти. Тоест имали нужда от навици,
които да им помагат в поддържането на самодисциплина.
Ръководителите на компанията решили, че в определени отношения схващанията им
относно волята и самоконтрола били изцяло погрешни. Служителите, които не
проявявали достатъчен самоконтрол, през повечето време вършели добре работата си.
В един нормален работен ден служителят с „дефицит на самоконтрол“ не се различавал
по нищо от останалите. Но в моменти на неочакван стрес и несигурност всичко се
променяло. Ако някой клиент започнел например да недоволства и да се държи грубо,
обикновено спокойният работник губел самообладание. Започнели ли чакащите на
опашката да нервничат, баристата зад бара бил на ръба да се разплаче.
Служителите имали нужда от ясни инструкции как да се държат в критични
моменти – нещо подобно на изписаните с планове празни страници на брошурите за
пациенти, – рутинни действия, на които да се опрат, когато възможностите на „волевата
мускулатура“ се изчерпвали. Затова компанията разработила нови материали за
обучение, в които присъствали модели на поведение в трудни моменти. Тези свое-
образни поведенчески ръководства учели служителите как да реагират на специфични
стимули – като разгневен клиент или дълга опашка пред касата. С помощта на ролеви
игри мениджърите упражнявали работниците, докато реакциите им станат ав-
томатични. Били идентифицирани и конкретни награди доволен клиент, похвала от
управителя, – които били потвърждение за добре свършена работа.
„Старбъкс“ обучила своите работници как да се справят с критичните моменти, като
създала у тях навици за мобилизиране на волята.
Още при постъпването си на работа в компанията Травис бил запознат с тези навици
от прекия си ръководител.
– Едно от най-трудните неща в тази работа е обслужването на гневен клиент – казал
му той. – Каква ще е първата ти реакция, ако някой ти се разкрещи, че е получил
напитка, различна от тази, която си е поръчал?
– Не знам – отвърнал Травис. – Може би ще се стъписам. Или ще се ядосам и аз.
– Това е нормално – продължил ръководителят. – Но твоята работа е да обслужиш
клиента си по възможно най-добрия начин, дори ако вътрешно кипиш от гняв.
После ръководителят отворил наръчника на „Старбъкс“ и му посочил една страница,
която била почти празна. В горния ѝ край пишело: „Когато клиентът е недоволен,
планът ми е да...“
– Това място е предвидено, за да си представиш неприятната ситуация и да запишеш
как възнамеряваш да се справиш с нея – казал му ръководителят. – Един от изпитаните
методи е LATTE“ – Изслушай клиента. Признай основателността на оплакването му.
Предприеми действие за разрешаване на проблема. Изрази благодарност и Обясни
причините за възникването на проблема. Защо не отделиш няколко минути, за да
запишеш своя план за справяне с разгневен клиент? Използвай метода LATTE, после ще
разиграем ситуацията.

99
 Служителите на „Старбъкс“ биват обучавани на десетки рутинни реакции за стресови
моменти. Сред тях са подходът Какво-Какво-Защо за изказване на критика и
стратегията Общувай-Открий-Реагирай за приемане на поръчки в напрегнати
ситуации. Отиграни навици позволяват на опитния бариста да направи разлика между
клиента, който просто иска да изпие набързо едно кафе („Бързащият клиент говори
припряно и може често да поглежда часовника си“), и клиента, който желае да бъде
„поглезен“ („Редовният клиент обикновено знае баристите по име и си поръчва една и
съща напитка всеки ден“). Из наръчниците има десетки празни страници, на които
служителите да записват своите планове за справяне с критични ситуации. После им се
предоставя възможност да отиграват тези ситуации отново и отново, докато реакциите
им станат автоматични.

Ето как самоконтролът може да се превърне в навик: като предварително се избират

конкретни модели на поведение, които да се прилагат в критичните ситуации.
Попълвайки празните страници в своите брошури и усвоявайки метода LATTE,
пациентите и Травис решавали предварително как ще реагират на определени знаци –
болка или гневен клиент. Появявал ли се знакът, задействало се и рутинното поведение.
„Старбъкс“ не е единствената компания, която използва подобни методи на обучение.
В „Делойт Кънсълтинг“ най-голямата компания за данъчни и финансови услуги в
света – служителите са обучавани по програма, наречена „Решаващите моменти“,
съсредоточена върху критичните мигове – например, когато клиент се оплаква от ка-
чеството на услуга, когато колега бива уволнен или когато консултант на „Делойт“ е
допуснал грешка. За всеки от тези моменти има определени модели на поведение като
Прояви любознателност: Кажи това, което никой друг не би могъл да каже; Приложи
правилото 5/5/5, – които служителите могат да приложат. Във веригата магазини
„Кънтейнър Стор“ работниците само през първата си работна година прекарват 185 часа
в обучение. Те биват обучавани как да идентифицират критичните ситуации – разгневен
колега или объркан клиент – и усвояват важни методи и техники за успокояване на
купувачи и избягване на конфронтации. В случая с обърканите клиенти, например,
служителите ги приканват да си представят пространството у дома си, което искат да
обзаведат, и да опишат как биха се чувствали, ако всичко си беше на мястото. „Имали
сме клиенти, които след това са възкликвали: „Та вашата консултация беше по-добра
от посещение при психоаналитика ми!“, разказа главният изпълнителен директор на
веригата в интервю пред журналист.
100
 IV.

Хауърд Шулц – човекът, превърнал „Старбъкс“ в истински колос, в определени

отношения много прилича на Травис. Израснал е в двустайно социално жилище в
Бруклин, което споделял с родителите си и двамата си братя. Когато Шулц бил
седемгодишен, баща му си счупил глезена и изгубил работата си като шофьор
снабдител. Тогава за семейството настанали тежки времена. След възстановяването си
бащата сменил редица нископлатени работни места. „Баща ми така и не успя да намери
пътя си разказа ми Шулц. – Бях свидетел как самоуважението му все повече намаля-
ваше. Той имаше потенциал, можеше да постигне много повече.“
Училището на Шулц било неприветливо място, изпълнено с асфалтирани площадки,
където децата играели футбол, баскетбол, софтбол и всякакви други игри. Можело да
мине цял час, преди отборът, който губел, да се върне отново на игрището, затова Шулц
правел всичко възможно неговият отбор винаги да печели, независимо на каква цена.
Често се връщал у дома с разкървавени колене и лакти, които майка му внимателно
почиствала с влажна кърпа. „Не се отказваш лесно“, казвала му тя.
Неговият състезателен дух му спечелил футболна стипендия за колеж (след което си
счупил челюстта и не изиграл нито един мач), образователна степен по комуникации, а
впоследствие и работно място като търговски посредник за „Ксерокс“ в Ню Йорк. Всяка
сутрин той отивал в центъра на града, качвал се с асансьора до последния етаж на някоя
нова административна сграда и от врата на врата учтиво започвал да пита имали ли
нужда от тонер или копирни машини. После слизал с асансьора един етаж по-надолу и
започвал отначало.
В началото на 80-те години на миналия век Шулц работел за един производител на
пластмаса, когато му направило впечатление, че някакъв незначителен търговец на
дребно поръчва огромно количество чаши за кафе. Шулц посетил компанията, за която
били предназначени чашите, и се влюбил в нея. Две години по-късно, когато чул, че
„Старбъкс“ – включваща по онова време само шест кафенета – се продава, той взел пари
назаем от всичките си познати и я купил.
Това станало през 1987 година. В рамките на три години кафенетата надхвърлили
хиляда. Днес те са повече от седемнайсет хиляди в над петдесет държави.
С какво Шулц бил по-различен от другите деца на асфалтовото игрище? Някои от
съучениците му днес са полицаи и пожарникари в Бруклин. Други са в затвора. Шулц
получава повече от 1 милиард долара годишно. Обявен е за един от най-успешните
директори на XX век. Къде бил изворът на неговата решителност – на неговата воля,
благодарение на която се е издигнал от момче, обитаващо социално жилище в Бруклин,
до собственик на частен самолет?
„Не знам – отвърна той, когато му зададох този въпрос. – Майка ми все казваше: „Ти
ще си първият от семейството, който ще учи в колеж. Ще придобиеш професия и един
ден всички ще се гордеем с теб.“ Постоянно ми задаваше разни въпроси: „Как ще учиш
тази вечер?. Какво ще правиш утре?, Как ще провериш дали си готов за теста?“ Така ме
научи да си поставям цели.“
„Винаги съм бил късметлия – продължи Шулц. – И наистина, искрено вярвам, че ако
уверяваш хората, че притежават необходимите качества, за да успеят, те ще оправдаят
доверието ти.“
Поставяйки ударение върху обучението на персонала и обслужването, Шулц

101
превърнал „Старбъкс“ в една от най-успешните компании в света. В продължение на
години той участвал лично в почти всеки аспект от управлението на компанията. През
2000 г. се почувствал изморен и оставил всекидневните управленски задачи на другите
мениджъри, при което „Старбъкс“ започнала да запада. След няколко години клиентите
вече се оплаквали от качеството на напитките и обслужването. Мениджърите, заети с
трескаво разширяване, често пренебрегвали тези оплаквания. Според проучванията
клиентите започнали да свързват „Старбъкс“ с блудкаво кафе и празни усмивки.
Затова през 2008 г. Шулц се върнал отново на позицията главен изпълнителен
директор. Сред неговите приоритети било и преструктурирането на програмата за
обучение на персонала. Изместил фокуса ѝ върху редица нови задачи, сред които
подобряване на самоконтрола и самоувереността на служителите – или „партньорите“,
на жаргона на компанията. „Трябваше отново да спечелим доверието на клиентите и
партньорите си“, каза ми Шулц.
Някъде по същото време започнало осъществяването на нова вълна изследвания, в
които към волята и самоконтрола учените подхождали по малко по-различен начин. Те
забелязали, че някои хора – като Травис – били способни да си създават навици за
мобилизиране на волята относително лесно. Докато за други това било много трудно,
независимо от обучението и подкрепата, които получавали. На какво се дължала тази
разлика?
Марк Муравен, който междувременно бил вече професор в университета в Олбъни,
замислил нов експеримент.
В стая, където имало чиния с топли и ароматни сладкиши, той въвеждал студенти и
ги инструктирал да пренебрегват лакомството. Към половината от участниците се
отнасяли любезно: „Ако обичате, не яжте от сладкишите. Имате ли нещо против?“,
казвал им водещият експеримента и им обяснявал, че целта е да бъде оценена способ-
ността им да устояват на изкушения. След това им благодарял, че са отделили от
времето си, за да участват, и ги приканял: „Моля, ако имате идеи как може да бъде
подобрен експериментът, споделете ги. Бихме желали да ни помогнете да направим
този експеримент колкото е възможно по-добър.“
Към другата половина от групата отношението не било така любезно. Участниците
от нея просто получавали нареждания. „Не трябва да ядете от сладкишите“, казвал им
водещият. Не им обяснявал целите на експеримента, не им правел комплименти, нито
проявявал интерес към обратна информация. Просто им нареждал да спазват
инструкциите, след което преминавали към самия експеримент.
И двете групи студенти трябвало да пренебрегват сладкишите в продължение на пет
минути, докато водещият отсъствал от стаята. Никой не се поддал на изкушението.
После психологът се връщал и молел участниците да гледат в компютърен монитор,
на който за петстотин милисекунди се появявали цифри. Те трябвало да натискат
клавиша за интервал всеки път, когато виждали цифрата „6“, последвана от „4“. Тази
задача вече се била превърнала в стандартен метод за измерване на самоконтрола
задържането на вниманието върху скучна поредица цифри изисква волева
съсредоточеност, също както работата по неразрешимите задачи, които споменахме по-
горе.
Студентите, към които било проявено любезно отношение, се справили добре със
задачата. Те демонстрирали способност да задържат вниманието си през всичките
дванайсет минути. Макар да се въздържали от сладкишите, волята им все още не била
изразходвана.

102
 От друга страна, студентите, към които било проявено грубо отношение, се
представили много зле. Непрекъснато забравяли да натискат клавиша за интервал.
„Волевата мускулатура“, установили учените, била изтощена от безцеремонните
инструкции.
Муравен се заел да разбере защо студентите, към които била проявена любезност,
демонстрирали по-силна воля и установил, че ключовата разлика била в усещането за
контрол над преживяването. „Това се потвърждаваше отново и отново – разказа ми
самият Муравен. – Когато хората биваха помолени да вършат нещо, изискващо са-
моконтрол, ако смятаха, че го бършат по лични причини ако го чувстваха като личен
избор или като нещо, което им доставя удоволствие, защото би могло да помогне на
друг човек, – това не беше такова бреме за тях. Но ако чувстваха, че не разполагат с
автономност, че просто изпълняват нареждания, волята им отслабваше много по-бързо.
И в двата случая студентите устояваха на сладкишите. Но когато към тях се отнасяха
като към безгласни пешки, изразходваха много повече воля.“
Това откритие крие огромен потенциал за търговските компании и производствените
организации. Ако служителят има реалното усещане, че е фактор, от който зависи
нещо – че има контрол върху ситуацията, че има реалната възможност да взема решения
с тежест, – това може драстично да увеличи енергията и вниманието, които влага в
работата си. При едно проучване от 2010 г. например били изследвани работници на
линия в производствен завод в Охайо, които били упълномощени да вземат дребни
решения относно работния график и работната среда. Те можели да избират работното
си облекло и да определят смените. Нищо друго не било променено. Всички произ-
водствени процеси и схеми за плащане си останали същите. В рамките на два месеца
производителността на завода се повишила с 20%. Работниците излизали в по-кратки
почивки. Допускали по-малко грешки. Засиленото усещане за контрол повишило и
тяхната самодисциплина в работата.
Същото било приложено и в „Старбъкс“. Днес компанията предоставя на служите-
лите си по-голяма самостоятелност. На тях се предоставя решението как да бъдат
разположени кафе-машините и касите, да решават как ще посрещат клиентите и как да
излагат продуктите. Не е нещо необичайно управителят на някое кафене от веригата в
продължение на часове да обсъжда с работниците къде да се постави новият блендер.
„Започнахме да приканяме партньорите да използват своята интелигентност и
креативност, вместо да ги инструктираме: „Вземаш кафето от кутията, поставяш чашата
тук и изобщо следвай това или онова правило – обясни ми Крие Енгсков, заместник
главен изпълнителен директор на „Старбъкс“. – Хората обичат да имат контрол над
живота си.“
Трудните времена за „Старбъкс“ отминали. Сега удовлетвореността на клиентите е
висока. От завръщането на Шулц ежегодните приходи на компанията са се повишили с
над 1,2 милиарда долара.

V.

Когато Травис бил на шестнайсет години, по времето, преди да напусне гимназията

и да започне работа за „Старбъкс“, неговата майка му разказала нещо. Семейството
пътувало нанякъде с автомобила и Травис попитал защо няма и други братя или сестри.
Майката винаги се стараела да бъде напълно откровена с децата и му отговорила, че две
години преди да се роди Травис, забременяла, но направила аборт. В онзи момент вече

103
имали две деца, обяснила му тя, а двамата с баща му били наркозависими. Нямало да
могат да се грижат за още едно дете. Но година по-късно отново забременяла – с Травис.
Замислила се дали да не направи и този път аборт, но не искала да преживява отново
подобна травма. По-лесно било да остави нещата да следват своя естествен ход. Така се
родил Травис.
„Тя ми каза, че през живота си е правила много грешки, но моето раждане било едно
от най-хубавите неща, които са ѝ се случвали – разказа ми Травис. – Когато родителите
ти са наркозависими, растеш със съзнанието, че не можеш да очакваш от тях да
задоволят всичките ти потребности. Но аз имах щастието да попадна на шефове, които
попълниха пропуските. Ако майка ми бе имала моя късмет, мисля, че животът ѝ би се
развил по различен начин.“
Две години след този разговор бащата на Травис му съобщил по телефона, че кръвта
на майка му била заразена от инфекция, по всяка вероятност от нестерилна игла. Травис
незабавно отпътувал за болницата в Лоди, но когато пристигнал там, тя вече не била в
съзнание. Половин час по-късно лекарите изключили живото поддържащите системи и
тя издъхнала.
Седмица по-късно бащата на Травис постъпил в болница с пневмония. Белият му
дроб бил пред колапс. Травис отново отпътувал за Лоди, но пристигнал в спешното
отделение чак в осем часа вечерта. Една сестра с рязък тон му казала да дойде
следващия ден, защото времето за свиждане било приключило.
Оттогава Травис много пъти се връщал в мислите си към този момент. По това време
още не бил започнал работа за „Старбъкс“. Още не се бил научил да контролира
емоциите си. Нямал навиците, които придобил впоследствие след години упражнения.
Сега, когато размишлява за живота си и за това колко далеч е от онзи предишен свят, в
който хората приемат свръхдози, крадат автомобили, а една медицинска сестра може да
бъде непреодолимо препятствие, Травис се пита как е могъл да измине толкова дълъг
път за толкова кратко време.
„Ако баща ми се беше разболял година по-късно, всичко щеше да е различно“, каза
ми Травис. Тогава той щял да знае как да умилостиви сестрата. Щял да изрази уважение
към нейния авторитет и учтиво да я помоли да направи за него малко изключение.
Можел да бъде допуснат в болницата и да види баща си. Вместо това се отказал и си
тръгнал. „Казах ѝ: „Искам единствено да поговоря с него“, а тя отвърна: „Той дори не е
буден, времето за свиждания свърши. Ела утре“. Почувствах се толкова незначителен.“
Бащата на Травис починал същата вечер.
Всяка година в деня на смъртта му Травис става от сън рано сутрин, взема си
извънредно дълъг душ, планира внимателно деня си в най-големи подробности, качва
се в автомобила и потегля за работа. Никога не закъснява.

104
 6.
Потенциалът на кризите
Как добрите ръководители формират навици

I.

Пациентът вече бил в безсъзнание, когато го вкарали в операционната зала на

болница „Роуд Айлънд“. Долната му челюст била отпусната, очите му били затворени,
от устата му се подавал краят на интубационна тръба. Докато една от сестрите го
свързвала с машина, която щяла да подава въздух в дробовете му по време на опера-
цията, едната му ръка, покрита със старчески петна, се изплъзнала от количката.
Мъжът в операционната зала бил осемдесет и шест годишен и три дни преди това бил
паднал у дома. Оттогава му било трудно да остава буден и да отговаря на въпроси,
затова жена му извикала линейка. В спешното отделение един от лекарите го попитал
какво се е случило и мъжът се опитал да обясни, но постоянно заспивал по средата на
изречението. След преглед на главата му със скенер станала ясна и причината. При
падането се образувал субдурален хематом. В лявата страна на черепната му кухина се
събирала кръв, която притискала фината мозъчна тъкан. Кръвта не спирала да изтича
там вече почти двайсет и четири часа и функцията на центровете в този дял, които
контролирали дишането и работата на сърцето, започвала да се нарушава. Ако не
дренирали насъбралата се кръв, мъжът щял да умре.
По онова време болница „Роуд Айлънд“ била една от водещите медицински
институции в страната, основна база за обучение на студенти от университета „Браун“
и единствен център за третиране на тежки травми в Югоизточен Ню Ингланд. Във
високата сграда от тухли и стъкло лекарите изпробвали за първи път най-модерни
медицински методи на лечение, сред които и ултразвук за унищожаване на тумори.
През 2002 г. Националната коалиция за здравеопазване обявила интензивното отде-
ление на болницата за едно от най-добрите в страната.
Но по времето, когато възрастният пациент се озовал в .Роуд Айлънд“, болницата
имала и славата на място, разкъсвано от вътрешни противоречия. Напрежението се
дължало на дълбоката вражда между сестри и лекари. През 2000 г. сдружението на
медицинските сестри решило да обяви стачка заради зачестилите оплаквания от сестри,
които били принуждавани да работят извънредно. Това криело огромни рискове. Над
триста медицински сестри се появили пред болницата с лозунги „Прекратете робския
труд!“ и „Не могат да отнемат гордостта ни!“.
„Тук може да е наистина ужасно – казала една от тях на репортерите. – Лекарите
могат да те накарат да се чувстваш като нищожество, като слуга. Едва ли не трябва да
се чувстваме благодарни за това, че имаме привилегията да почистваме след тях.“
Ръководството на болницата в крайна сметка решило да ограничи задължителния
извънреден труд на сестрите, но напрежението продължило да нараства. Няколко
години след това, докато един от хирурзите се подготвял за рутинна коремна операция,
операционната сестра обявила „прекъсване“ за обсъждане на операцията. Подобни
паузи били обичайна практика за предотвратяване на грешки в повечето болници.
Сестринският състав в „Роуд Айлънд“ държал на тях, особено след като при една от

105
операциите преди бреме хирургът отстранил сливиците на млада пациентка, при
положение че трябвало да оперира очите ѝ.
Когато операционната сестра обявила „прекъсването“ и помолила целия екип да се
събере около пациента и да обсъди плана за операцията, докторът се запътил към
вратата. „Защо вие не водите обсъждането – казал той на сестрата. – Аз ще изляза навън,
за да проведа телефонен разговор. Почукайте на вратата, щом свършите.“ „И вие трябва
да присъствате“, отвърнала сестрата. „Ще се справите и без мен“, казал той и отворил
вратата. „Докторе, не мисля, че това е редно“, настояла тя.
Лекарят се спрял на прага. „Ако искам да чуя проклетото ти мнение, ще те попитам –
срязал той сестрата.
– Никога повече не ми противоречи. Ако не можеш да вършиш работата си, изчезвай,
по дяволите, от моята операционна зала!“
Сестрата провела обсъждането, след което повикала хирурга и операцията протекла
без усложнения. Тя никога повече не надигнала глас срещу авторитета на хирург и
винаги си замълчавала, когато процедурите за безопасност били нарушавани.
„Някои лекари бяха добродушни, а други истински чудовища – каза ми една сестра,
работила в „Роуд Айлънд“ по онова време. – Наричахме болницата „стъкларницата“,
защото имахме чувството, че всичко може да рухне при едно невнимателно движение.
За да се справи с това напрежение, персоналът си изработил неофициални правила –
навици, характерни единствено за това здравно заведение, – които помагали за
предотвратяването на най-острите конфликти. Сестрите например винаги проверявали
по два пъти рецептите на склонните към грешки лекари и без да вдигат много шум, се
стараели да поправят пропуските. Освен това отделяли време да попълват четливо
медицинските картони на пациентите, за да не извърши някой хирург неправилна
операция. Една сестра сподели, че с колежките ѝ използвали дори цветови кодове, за да
се предупреждават една друга. „Изписвахме с различен цвят имената на лекарите на
белите табла – каза тя. – Синьото означаваше „добряга“, червеното – „грубиян“, а
черното – „каквото и да става, не му противоречи, ако не искаш да ти откъсне главата“.
В болницата „Роуд Айлънд“ царяла атмосфера на разединение. За разлика от
„Алкоа“, където целенасочено култивираните ключови навици по отношение на
трудовата безопасност съдействали за постигане на все по-големи успехи, в „Роуд
Айлънд“ навиците възниквали спонтанно сред сестрите, които търсели начини да
тушират арогантността на лекарите. Привичките в болницата не били внимателно
обмисляни. Те възниквали случайно и се разпространявали посредством прошепнати
предупреждения, като с времето се превръщали във вредни практики. Същото може да
се случи във всяка организация, в която навиците не са целенасочено планирани. Както
добрите ключови навици могат да доведат до удивителни промени, така вредните
навици могат да предизвикат големи беди.
Навиците в „Роуд Айлънд“ довели до ужасни грешки.
Когато видели образите от мозъчното сканиране на осемдесет и шест годишния мъж
със субдурален хематом, медицинските служители от спешното отделение на „Роуд
Айлънд“ незабавно изпратили съобщение на пейджъра на дежурния неврохирург. В
момента той извършвал рутинна операция на гръбначен стълб, но веднага щом получил
съобщението, прегледал изображенията на близкия компютър. Хирургът изпратил
операционната сестра, която му асистирала, да занесе на съпругата на възрастния мъж
формуляр за съгласие за операция. После довършил започнатата операция. Половин час
по-късно възрастният мъж бил докаран в същата операционна зала.

106
 Сестрите сновели наоколо. Мъжът, който бил в безсъзнание, бил поставен на
операционната маса. Една от сестрите взела формуляра за съгласие и болничния картон
на пациента.
– Докторе – казала сестрата, – във формуляра за съгласие не пише къде е хематомът.
Тя прелистила останалите документи. Никъде в тях нямало ясно указание коя част от
главата на пациента подлежи на хирургическа интервенция.
Всяка болница разчита на документацията за правилното протичане на операциите.
Преди да се предприеме каквото и да било действие, пациентът или член на неговото
семейство трябва да подпише документ, с който да одобри всяка процедура и да
потвърди детайлите. В една хаотична болнична обстановка, където между спешното и
рехабилитационното отделение пациентът може да мине през ръцете на дузина доктори
и сестри, формулярите за съгласие са инструкциите, посредством които се направлява
и проследява всичко, което би трябвало да се извърши. Никой не може да бъде опериран
без подписан подробен документ за съгласие.
– Видях образите от скенера – казал хирургът. – Проблемът е в дясната страна на
главата. Ако не направим операцията веднага, пациентът ще умре.
– Може би трябва да ги разгледаме отново – предложила операционната сестра и
тръгнала към компютъра.
По съображения за безопасност болничните компютри се „заключвали“, ако в
продължение на петнайсет минути не се ползват. На сестрата щяла да е необходима
поне минута, за да влезе в системата с паролата си ѝ да отвори образите от скенера.
– Нямаме време – отвърнал хирургът. – Пациентът си отива. Трябва да облекчим
налягането върху мозъка му.
– Да попитаме някой от семейството му – настояла сестрата.
– Щом искаш, обаждай се в шибаното спешно отделение и търси някой от
семейството! Междувременно аз иде спасявам живота му! – Лекарят взел формуляра,
написал „дясната област“ и го подписал. – Ето, готово. Трябва да оперираме незабавно.
Сестрата работела в „Роуд Айлънд“ от година. Била запозната с порядките в
болницата. Името на този хирург често било записано на таблото в коридора с черен
цвят, което означавало, че сестрите трябвало да са изключително предпазливи с него.
Неписаните правила ясно повелявали: хирургът винаги има право.
Сестрата оставила картона на пациента и отстъпила встрани. Лекарят нагласил
главата на възрастния пациент така, че да бъде оперирана дясната ѝ страна, после
обръснал косата и намазал кожата с антисептик. Необходимо било да се отвори черепът
и да се дренира насъбралата се в него кръв. Хирургът отстранил част от скалпа, разкрил
черепа и поставил хирургическата бормашина върху бялата кост. Натиснал и
инструментът проникнал с меко пукане. После направил още две дупки и с помощта на
хирургическия трион изрязал триъгълно парче. Отдолу се показала полупрозрачната
дураматер, най-външната обвивка на мозъка. „О, боже!“, възкликнал някой от екипа. Не
се виждал хематом. Били отворили грешната страна на черепа.
– Трябва веднага да го обърнем! – изкрещял хирургът.
Триъгълното парче било поставено на мястото и закрепено с метални пластини и
винтове. Скалпът бил зашит. После главата на пациента била обърната на другата
страна и отново обръсната и дезинфекцирана. Били пробити още три дупки и изрязано
още едно триъгълно парче. Този път след отстраняването му хематомът – тъмна
подутина – веднага станал видим. Щом дурата била пробита, кръвта потекла навън като
гъст сироп. Хирургът изтеглил кръвта със специален апарат и налягането в черепа на

107
пациента веднага спаднало.
Хирургическата процедура, която трябвало да продължи един час, отнела два пъти
повече време. След нея пациентът бил откаран в отделението за интензивни грижи, но
така и не дошъл в пълно съзнание. Две седмици по-късно починал.
В доклада от последвалото разследване се казвало, че е невъзможно да бъдат
установени точните причини за смъртта, но роднините били на мнение, че травмата
вследствие на лекарската грешка сломила изтощения организъм на възрастния мъж, че
стресът от двойното отваряне на черепа, двойната продължителност на операцията и
забавянето в отстраняването на хематома са решаващите фактори, довели до фаталния
край. Ако не била допусната грешката, твърдели роднините, той щял още да е жив.
Болницата платила обезщетение, а на хирурга било забранено да оперира в болница
„Роуд Айлънд“.
Подобен инцидент, свидетелствали няколко медицински сестри по-късно, неизбежно
щял да се случи. Институционалните навици в здравното заведение били толкова
дисфункционални, че било въпрос единствено на време. Но разбира се, не само в
болниците се зараждат и утвърждават опасни модели на поведение. Деструктивни
навици се наблюдават в стотици професионални сфери и хиляди организации. И в
повечето случаи са продукт на лидерско недомислие, на небрежността, която ръково-
дителите проявяват към фирмената култура. Няма организация, в която да не
съществуват общи навици. Има само организации, където тези навици са целенасочено
формирани и моделирани, и организации, където те възникват спонтанно, без
предварителен замисъл, на основата на съперничество и страх.
Но понякога дори деструктивните навици могат да бъдат трансформирани от лидери,
които умеят да разпознават благоприятните възможности и да се възползват от тях.
Понякога именно по време на криза възникват градивните навици.

II.

Първото издание на книгата „Еволюционна теория на икономическите промени“

(Evolutionary Theory of Economic Change), което се появило през 1982 г., впечатлило
малцина извън академичните среди. Безличната корица и обезсърчителното първо
изречение – „В този труд представяме еволюционна теория за възможностите и пове-
дението на бизнес компаниите, действащи в пазарна среда, и конструираме и
анализираме модели, съвместими с тази теория“ – сякаш имали за цел да отблъскват
читателите. Авторите Ричард Нелсън и Сидни Уинтър – преподаватели в Йейлския
университет, били известни най-вече с проницателните анализи на икономическите
възгледи на Йозеф Шумпетер, които повечето докторанти дори не се престрували, че
разбират.
Но в света на бизнес стратегиите и организационната теория книгата предизвикала
същински взрив. Съвсем скоро била провъзгласена за един от най-важните теоретични
текстове на столетието. Преподавателите в икономическите факултети започнали да я
обсъждат помежду си; онези от тях, които участвали в бордовете на различни компании,
започнали да говорят за нея на събранията и скоро мениджърите на най-различни
компании – от „Дженерал Илектрик“ и „Пфайзер“ до „Старуд Хотелс“ – вече цитирали
Нелсън и Уинтър.
Нелсън и Уинтър отделили повече от десетилетие за изследване на механизма на
работа на различни компании, пресявайки огромни масиви от данни, за да достигнат до

108
следното основно заключение: „Поведението на една фирма до голяма степен е
отражение на общи навици и стратегически ориентации от миналото на компанията“, а
не толкова „резултат от детайлно проучване и на най-далечните разклонения в дървото
на решенията“.
Или ако използваме езика, на който говорят хората, непринадлежащи към средите на
теоретичната икономика, макар в повечето случаи да изглежда, че компаниите правят
рационални избори вследствие на целенасочен процес на вземане на решения, това не е
точно така. Всъщност фирмите се ръководят от утвърдените организационни навици,
от модели, които възникват вследствие на независимите решения на хиляди служители.
Тези навици всъщност имат много по-голямо влияние, отколкото някога се е
предполагало.
Може например да изглежда, че главният изпълнителен директор на компания за
производство на облекло е решил на корицата на миналогодишния каталог да се
постави червена жилетка, след като внимателно е анализирал продажбите и информа-
цията за пазара. Ето обаче какво се е случило в действителност. Заместник-директорът
имал навика да следи уебсайтове за японска мода (в която червеното е било хит през
изминалата пролет), служителите от маркетинг отдела непрестанно се консултирали с
приятелите си кои цветове са актуални, а мениджърите, след като се завърнали от
ежегодните модни дефилета в Париж, съобщили, че според слуховете конкурентите им
започнали да използват нови нюанси на магента. Всички тези отделни и
некоординирани модели за набавяне на информация са се преплели с официалните
фирмени практики за провеждане на проучвания и развитие на производството и в
резултат на това консенсусното решение било: червеното ще е популярно през идната
година. Никой в компанията не взел самостоятелно, съзнателно решение. Изборът по-
скоро е бил неизбежен резултат от съчетаването на десетки навици, процеси и модели
на поведение.
Организационната рутина, както я наричат Нелсън и Уинтър, има огромно значение,
защото без нея повечето компании не биха успели да свършат каквато и да било работа.
Рутината гарантира спазването на стотиците неписани правила, от които компаниите се
нуждаят, за да поддържат дейността си. Тя позволява на работниците да експери-
ментират с нови идеи, без да се налага да питат за разрешение на всеки етап. Рутината
е своеобразна „фирмена памет“, от която ръководителите се възползват, за да не се
налага да измислят отново процеса на продажби на всеки шест месеца или да не се
паникьосват всеки път, когато напусне някой мениджър. Рутината ограничава
несигурността – при проучване, проведено след земетресения в Мексико и Лос
Анджелис, било установено, че навиците на хуманитарните работници (например
изграждането на комуникационна мрежа от деца, които пренасят съобщенията) имали
ключово значение, „защото без тях формулирането на стратегиите и тяхното
осъществяване биха се изгубили в джунгла от детайли“.
Но сред най-важните предимства на рутината е, че спомага за установяването на
примирие между враждуващите групи в рамките на организацията.
Повечето икономисти са свикнали да гледат на компаниите като на идилични
организации, където всички са посветени на една обща цел: правенето на възможно най-
много пари. Нелсън и Уинтър изтъкват, че реалността няма нищо общо с тази представа.
Компаниите не са големи щастливи семейства, в които всичко върви по мед и масло.
Всъщност повечето от тях са феодални владения, в които висшите ръководители си
съперничат за власт и престиж и често си служат с непочтени средства, за да представят

109
собствените си постижения като значителни, а тези на съперниците – като незначи-
телни. Различните отдели си съперничат за ресурси и се саботират един друг в
съревнованието за признание. Шефовете насъскват подчинените си един срещу друг, за
да не могат да се съюзят и „организират преврат“.
Компаниите не приличат ни най-малко на задружни семейства. Те са най-често
разделени на враждуващи лагери.
Но въпреки тази склонност към междуособици, повечето организации поддържат
относителен мир години наред, защото в тях се е установила определена рутина
фирмени навици, които осигуряват необходимото примирие, за да може всеки да
загърби съперничеството и да си свърши работата за деня.
Организационните навици гарантират едно: ако служителите следват установената
рутина и спазват примирията, съперничествата няма да погубят компанията, приходите
ще продължат да влизат в касата и в крайна сметка всички ще се облагодетелстват.
Търговският посредник например знае много добре, че ще получи допълнително
възнаграждение, ако предлага на клиентите високи отстъпки при поръчка на големи
количества. Но също така знае, че ако всички търговски посредници предлагат високи
отстъпки, фирмата ще фалира и няма да има никакви бонуси. Затова възниква
определена рутинна практика: търговските посредници се събират в началото на всяка
година и се уговарят за броя и размера на отстъпките, които могат да направят, така че
да запазят печалбата на компанията и в края на годината всеки да получи допълнително
възнаграждение.
Или да вземем за пример млад мениджър, който се е прицелил в поста заместник-
директор. С едно телефонно обаждане до голям клиент на фирмата той може да провали
значителна сделка и да злепостави отдела на свой колега, като по този начин го
елиминира от надпреварата за високата длъжност. Проблемът е, че този саботаж би
навредил и на компанията. Затова в повечето компании съществува една негласна
договореност: толерира се амбициозността, но ако някой започне да играе твърде
грубо, останалите се съюзяват срещу него. От друга страна, ако един мениджър се
съсредоточи върху подобряването на постиженията на своя отдел, вместо в
подливането на вода на своите съперници, вероятно някой друг ще го отстрани от
съревнованието.

Рутината гарантира примирие, което позволява да се върши работата

Рутината и примирията предлагат някаква базисна организационна справедливост.

Според Нелсън и Уинтър, конфликтите в рамките на организацията „обикновено
110
следват до голяма степен предвидим сценарий и остават в определени предсказуеми
граници, които са в съгласие с битуващата рутина... Обичайният обем от работа е
реализиран, критиките и похвалите следват една и съща честота... Никой не се опитва
да завърти руля на организационния кораб и да смени рязко курса с надеждата, че
неговият съперник ще падне от борда“.13
През повечето време рутината и примирията вършат добра работа. Вътрешните
вражди, разбира се, продължават да съществуват, но благодарение на фирмените
навици не излизат извън определени граници и бизнесът процъфтява.
Но понякога примирието се оказва недостатъчно. Защото в определени случаи,
както се уверил персоналът на болница „Роуд Айлънд“, нестабилният мир може да е
също толкова пагубен, колкото и гражданската война.
Вероятно някъде из чекмеджетата на бюрото ви под куп други бумаги се намира
фирменият наръчник, който сте получили през първия работен ден. Той съдържа раз-
ходни формуляри, правила за ползване на отпуските, възможности за избор на
застрахователен план, схема на организационната структура. Вътре има също така
цветни диаграми, илюстриращи различните здравноосигурителни и пенсионни планове,
списък с необходими телефонни номера и инструкции как да се използва електронната
поща.
Сега си представете, че млад колега поиска от вас съвет как да успее в компанията.
Препоръката ви навярно няма да има нищо общо със съдържанието на фирмения
наръчник. Вместо това ще му подшушнете на кого може да има доверие, коя секретарка
има повече влияние от своя шеф, как да манипулира администрацията, за да бъде
свършено нещо – тоест ще му разкриете рутинните практики, на които разчитате за
всекидневното си професионално оцеляване. Да си представим, че изготвите схема на
всичките си работни навици – както и на неформалните структури на влияние, отноше-
ния, съюзи и съперничества – и тази схема бъде наложена върху схемите, изготвени от
вашите колеги: ще се получи една карта на тайната йерархия във вашата фирма, която
ще разкрие кой упражнява реална власт и чия дума няма никаква тежест.
Организационната рутина, за която говорят Нелсън и Уинтър, и примирията, които
тя гарантира, са от решаващо значение за функционирането на всяка фирма. Едно
изследване на Утрехтския университет в Нидерландия например било посветено на
рутинните практики в света на висшата мода. Изследователите установили, че за да
оцелее, всеки дизайнер трябва да притежава две основни умения – креативност и усет
за висша мода – като за начало. Но те съвсем не са достатъчни. Решаваща за успеха или
провала на всеки дизайнер била рутината – системата за набавяне на плат от Италия,
преди да бъдат изчерпани количествата, умението за намиране на най-добрите шивачки,
на ципове и копчета, практиката за доставяне на дрехата в магазина в рамките на десет
дни, вместо за три седмици. Модата е толкова сложен бизнес, че без адекватните
практики една нова модна къща би била сериозно възпрепятствана от логистиката, а в
такъв случай креативността на дизайнерите ѝ губи значение.
Но кои от новите дизайнери притежават подходящи навици? Онези, които са
сключили подходящите примирия и съюзи? Примирията в тази сфера са толкова важни,
че новите модни марки обикновено успяват, когато биват оглавени от хора, които са
напуснали други модни компании, оставайки в добри отношения с тях.
Някои читатели навярно биха си помислили, че книгата на Нелсън и Уинтър се състои
от суха икономическа материя. Но истината е, че тя е пътеводител за оцеляване в
13
Nelson and Winter, Evolutionary Theory of Economic Change. – Б. a.
111
бурните води на корпоративна Америка.
Освен това теорията на двамата професори предлага обяснение на случилото се в
болница „Роуд Айлънд“. В болницата се утвърдила рутина, която поддържала неста-
билен мир между сестрите и лекарите – например надписите в различни цветове по
белите табла в коридорите и предупрежденията, които сестрите си шепнели една на
друга. Тези деликатни споразумения позволявали на организацията да функционира
през повечето време. Но временните примирия се превръщат в траен мир единствено
при наличието на реална справедливост. Ако в примирието съществува дисбаланс – и
прикрита враждебност, – рутината често губи влияние точно когато е най-необходима.
Критичният проблем в болницата „Роуд Айлънд“ е, че само сестрите полагали усилия
за поддържане на примирието. Те проверявали предписаните на пациентите лекарства
и отделяли време, за да преписват четливо болничните картони; търпели оскърбленията
на раздразнителните лекари; пишели с различен цвят имената на благите и избухливите
лекари, за да се предупреждават една друга с кого биха могли да си имат проблеми в
операционната зала. Лекарите рядко си правели труда дори да запомнят имената на
сестрите. „Докторите бяха шефовете, а ние техните подчинени – каза ми една сестра. –
Затова просто подвивахме опашки и се стараехме да оцеляваме.“
Примирията в болница „Роуд Айлънд“ били поддържани едностранно. Затова в
критичния момент – когато хирургът бил на път да сгреши и сестрата направила опит
да се намеси – рутинната практика, която можела да предотврати инцидента, се
провалила. Затова и черепът на осемдесет и шест годишния пациент бил отворен от
грешната страна.
Някои вероятно биха предположили, че решението е в установяването на равно-
стойно примирие. Че ако ръководството на болницата беше разпределило по-
справедливо властта, щеше да съществува по-здравословен баланс в професионалните
взаимоотношения и между сестрите и лекарите щеше да съществува взаимно уважение.
Това би било добре за начало. За жалост не е достатъчно. Успехът на една органи-
зация не е просто въпрос на балансиране на властта. За да функционира ефективно,
нейните лидери трябва да култивират навици, които да гарантират поддържането на
стабилен мир и същевременно – звучи парадоксално, но е вярно – да не оставят
съмнение кой командва.

III.

В една ноемврийска вечер през 1987 г. Филип Брикъл четирийсет и три годишен
служител на лондонския метрополитен – събирал билети на спирка „Кингс Крос“,
когато един пътник му казал, че в долната част на един от близките ескалатори гори
парче плат.
„Кингс Крос“ е една от най-големите, внушителни и натоварени спирки на метрото в
Лондон, лабиринт от ескалатори, коридори и тунели, някои от които съществуват почти
век. Самите ескалатори са прочути с размерите и възрастта си. Някои от тях се спускат
на дълбочина пет етажа под земята.
По онова време ескалаторите били от дърво и гума същите материали, които били
използвани за направата им десетилетия преди това. Повече от четвърт милион пътници
минавали през „Кингс Крос“ всеки ден по шест различни линии. По време на вечерния
пиков час в залата с билетните каси бушувало море от хора, които се движели във
всички посоки под свода, боядисван толкова пъти, че едва ли някой можел да си спомни

112
какъв бил първоначалният му цвят.
Горящият плат, обяснил пътникът, се намирал в основата на един от най-дългите
ескалатори, обслужващи линията „Пикадили“. Брикъл незабавно тръгнал натам, слязъл
с ескалатора до долното ниво, намерил тлеещото парче плат и с навито на руло списание
го угасил. После се върнал на работното си място.

Брикъл не се опитал да разбере защо горяло това парче плат и дали не е долетяло от
някой голям огън някъде из станцията. Не съобщил за инцидента на друг служител,
нито се обадил на противопожарния отдел. С пожарната безопасност се занимавал
специален отдел и Брикъл, спазвайки строгото разделение в лондонското метро, не
желаел да навлиза в чужда територия. Освен това, дори да проучел възможността за
пожар, не знаел какво да прави с информацията. Строгата йерархия му забранявала да
се свързва с друг отдел без директното позволение на висшестоящ ръководител. А
неписаните правила, които служителите си предавали едни на други, повелявали
никога, при никакви обстоятелства, да не се нарича „пожар“ събитие, възникнало на
станцията, за да не се предизвика паника сред пътниците.
Работата на метростанцията се управлявала от правилник, който теоретично
съществувал, но никой не бил виждал или чел. Поведението на всички служители се
диктувало от неписаните правила. От десетилетия лондонското метро било управлявано
от „Четиримата барони“ – началниците на архитектурния, сигналния, строителния и
техническия отдел. Във всеки от тези отдели имало и множество подначалници, които
ревностно бранели позициите си. Влаковете се движели по разписание, защото
всичките деветнайсет хиляди служители на метрото си сътрудничели в рамките на фино
настроена система. Но това сътрудничество зависело от баланса на влиянието,
упражнявано от всеки от четирите отдела и цялата им администрация, които на свой
ред били зависими от хилядите навици, към които се придържали служителите. И
именно тези навици поддържали примирието между „Четиримата барони“ и техните
заместници. От това примирие пък произтичало правилото, от което се ръководел
Брикъл: проверяването на сигнали за пожар не е твоя работа. Не прекрачвай границите
на своите правомощия.
„Дори на най-високо управленско ниво директорите не пристъпвали границите на
владенията си – отбелязва един от следователите. – Затова директорът на техническия
отдел не се тревожел дали служителите владеят процедурите за спазване на пожарна
безопасност и евакуация – той просто смятал, че това не е в неговата сфера на
компетентност.“

113
 И така Брикъл не съобщил на никого за горящото парче плат. При други обстоятел-
ства това би си останало само незначителна подробност. Но в този случай то
действително било долетяло от по-голям, все още незабелязан пожар и станало
тревожно свидетелство за това колко пагубни могат да бъдат дори идеално баланси-
раните примирия, ако не са замислени както трябва. Петнайсет минути след като Брикъл
се върнал в кабинката си, друг пътник, който се изкачвал с ескалатора на линия
„Пикадили“, видял облак дим и съобщил за това на друг служител. Инспекторът по
безопасността на станция „Кингс Крос“ – Кристофър Хейз, бил извикан да проучи
случая. Трети пътник, който видял дим и отблясъци под ескалатора, натиснал бутона за
аварийно спиране и започнал да крещи на всички да слязат от съоръжението. Полицай,
който се намирал наблизо, видял пушек в дългия тунел на ескалатора и дори пламъци,
които се подавали между стъпалата.
И въпреки това инспекторът по безопасността не се обадил на Лондонската
противопожарна служба. Той самият не бил видял никакъв дим, а друго от неписаните
правила на лондонския метрополитен било, че градската противопожарна служба не
бивало да бъде безпокоена, освен в извънредни случаи. Полицаят, който видял дима в
тунела, решил, че трябва да докладва за него в своето управление. Радиостанцията му
нямала обхват под земята, затова се изкачил по дълго стълбище до повърхността и
оттам потърсил своя пряк началник, който предал информацията на противопожарния
отдел на метрополитена. В 19:36 часа – двайсет и две минути след като на Брикъл било
съобщено за горящото парче плат – в Лондонската противопожарна служба постъпило
обаждане: „Огън на „Кингс Крос“. Докато полицаят разговарял по радиостанцията,
хората бързали надолу по стълбите на метрото, за да се приберат у дома за вечеря.
След минути мнозина от тях щели да са мъртви.
В 19:36 часа служител на лондонския метрополитен преградил с въже входа на
ескалатора за линия „Пикадили“, а негов колега започнал да пренасочва потока от хора
към близкото стълбище. Влакове пристигали на всеки няколко минути. По пероните се
събрали огромни тълпи. Стълбището не можело да поеме всички, които се опитвали да
излязат на открито.
Хейз, инспекторът по безопасността, влязъл в един от коридорите, който водел към
машинното отделение на ескалатора за линия „Пикадили“. В тъмнината светело
контролното табло на противопожарната система на ескалаторите. Била инсталирана
преди години след пожар на друга станция, който бил последван от поредица
потресаващи доклади за рисковете от внезапен пожар. Заключението на всички тях
неизменно било, че лондонският метрополитен не бил подготвен за пожари, а слу-
жителите му не знаели как да използват системата от спринклери и пожарогасители на
всеки перон. Две години преди това изпълняващият длъжността помощник-началник
на Лондонската противопожарна служба написал писмо на директора по оперативната
дейност на метрополитена, в което се оплакал от лошите навици на служителите по
отношение на пожарната безопасност.
„Аз съм сериозно разтревожен – казвало се в писмото.
– Призовавам да бъдат инструктирани служителите при всяко съмнение за пожар
незабавно да уведомяват пожарната служба. Техните действия могат да спасят живота
на много хора.“
Инспекторът по безопасността Хейз обаче никога не видял това писмо, тъй като то
било изпратено до друг отдел, а този призив така и не намерил отражение в правилника
за безопасност. Никой от служителите на станция „Кингс Крос“ не можел да борави с

114
противопожарната система, нито бил упълномощен да използва пожарогасителите, тъй
като те били в правомощията на друг отдел. Хейз дори напълно бил забравил за
съществуването на противопожарната система на ескалаторите. По силата на
примирията в метрополитена всеки си знаел мястото и не се интересувал от нищо, което
било извън неговите преки задължения. Хейз минал покрай контролното табло на
противопожарната система, без дори да го погледне.
Когато стигнал до машинното отделение, едва не припаднал от горещината. Огънят
вече се бил разраснал твърде много, за да се бори с него. Върнал се отново в главното
помещение. Пред машините за билети имало дълги опашки. Стотици хора се движели
към пероните или навън от станцията. Хейз видял един полицай. „Трябва да спрем
всички влакове и да изкараме хората навън – казал му той. – Огънят вече е извън
контрол. Скоро всичко ще е в пламъци.“
В 19:42 часа – почти половин час след като било забелязано горящото парче плат – в
станцията „Кингс Крос“ стъпил първият пожарникар. Влизайки в залата за продажба на
билети, той видял гъст черен дим да се бие към табана. Гумените перила на ескалатора
се били запалили. С разпространяването на острата миризма на горяща гума хората в
залата за продажба на билети осъзнали, че нещо не е наред. Те се втурнали към изходите
и пожарникарите едва си проправили път сред потока от хора.
А огънят продължавал да се разраства. Целият ескалатор вече бил обхванат от
пламъци и по шахтата се издигал нагорещен газ, който се събирал под тавана, покрит с
около двайсет слоя боя. Няколко години по-рано оперативният директор на метро-
политена предупредил, че тази боя крие риск при пожар. Предложил, преди да боядисат
тавана, отново да отстранят старите пластове боя.
Боядисването обаче било извън неговата сфера. Отговорността за това била на отдела
по поддръжка, чийто началник вежливо благодарил на своя колега за препоръката и
отбелязал, че ако оперативният директор желае да се меси в работата на другите отдели,
то услугата бързо щяла да му бъде върната.
Оперативният директор оттеглил препоръката си.
С натрупването на нагретия газ при тавана на ескалаторната шахта, старите слоеве
боя започнали да поемат топлината. С пристигането на всеки влак в метростанцията
нахлувал пресен кислород и разпалвал огъня като ковашки мях.
В 19:43 часа пристигнал поредният влак и от него слязъл търговският посредник
Марк Силвър. Още щом стъпил на перона, си дал сметка, че става нещо нередно.
Въздухът бил мъглив, навсякъде гъмжало от хора. Дим се виел около вагоните. Понечил
да се качи отново във влака, но вратите вече били затворени. Заудрял по прозорците, но
ватманите по неписано правило не отваряли вратите повторно, за да не закъсняват в
разписанието. Силвър и останалите на платформата закрещели на ватмана да отвори
вратите. Семафорът светнал зелено и влакът потеглил. Една жена скочила на релсите и
се затичала след влака, който се изгубил в тъмния тунел. „Вземете ме!“, крещяла тя
отчаяно подире му.
Силвър отишъл до полицая, който пренасочвал потока от хора от ескалаторите на
„Пикадили“ към стълбището. В основата на стълбището се била насъбрала огромна
нетърпелива тълпа. Всички усещали дима. Било много горещо – дали заради огъня, дали
заради близостта на телата в навалицата, Силвър не можел да определи. Най-накрая
успял да се добере до един изключен ескалатор. Докато се изкачвал, усещал със
стъпалата си изгарящата жега от стената, деляща го от шахтата на ескалатора на
„Пикадили“. „Таванът и стените буквално се пържеха“, разказва по-късно той.

115
 В 19:45 часа нахлул свеж въздух с пристигането на поредния влак. Подхранен от
притока на кислород, огънят пламнал с неудържима сила. Нагорещените газове при та-
вана на ескалаторната шахта достигнали „точката на възпламеняване“, както я наричат
пожарникарите. В този момент всичко в шахтата – боята, дървените стъпала и другите
горими материали буквално се взривили, сякаш било възпламенено огромно количество
барут. Огънят се понесъл нагоре по шахтата, набирайки скорост и мощ, и нахлул в
билетния център, обгръщайки всичко в пламъци метал, тухли и човешка плът.
Температурата в билетния център се повишила до 66 градуса по Целзий само за половин
секунда. Полицай, който в този момент бил на един от страничните ескалатори, по-
късно разказал на разследващите инцидента, че видял как шахтата бълва огнена струя,
която после се събрала в нещо като кълбо.
Горе на улицата един минувач усетил горещ полъх от изхода на метростанцията,
видял някакъв човек с мъка да се изкачва по стълбите и се завтекъл да му помогне.
„Хванах го за ръката, кожата му беше червена и част от нея остана в дланта ми“,
разказва впоследствие той. Полицай, който по същото време се намирал в билетния
център, разказал на репортер, който го интервюирал в болницата: „Огненото кълбо ме
блъсна и ме събори. Ръцете ми пламнаха. Направо започнаха да се топят.“
Той бил един от последните, които напуснали билетния център живи.
Скоро след експлозията на местопроизшествието пристигнали десетки пожарни
коли. Но тъй като според инструкциите трябвало да свържат маркучите си с уличните
хидранти, а не с тези в метростанцията, и тъй като никой от служителите не можел да
им посочи хидрантите на станцията (всички планове били заключени в офис, от който
никой нямал ключ), изминали часове, преди огънят да бъде потушен.
В 1,46 часа – шест часа след забелязването на горящото парче плат – пожарът бил
угасен. Равносметката била трийсет и един загинали и десетки ранени.
„Защо ме изпратиха в огъня? – недоумявал 21-годишен учител по музика с тежки
изгаряния. – Виждах как хората горят. Чувах ги да крещят. Защо никои не пое контрол
върху ситуацията?“
За да си дадем отговор на тези въпроси, нека помислим върху някои от примирията,
на които метрополитенът разчитал, за да функционира:

• Продавачите на билети били изрично инструктирани, че техните право-

мощия се ограничават единствено до продажбата на билети, затова и служи-
телят, който бил предупреден за горящия плат, не съобщил на никого за това –
страхувал се да не престъпи границите на правомощията си.
• Служителите на метростанцията не били обучени да използват противо-
пожарната система и пожарогасителите, защото отговорността за това
оборудване била на друг отдел.
• Инспекторът по безопасността на „Кингс Крос“ не знаел за писмото от
Лондонската противопожарна служба, тъй като то било изпратено до оператив-
ния директор на метрополитена, а подобна информация не преминавала границите
на отделите.
• Служителите били инструктирани да се свързват с противопожарната
служба само в краен случай, за да не предизвикват ненужна паника у пътниците.
• Пожарникарите настоявали да използват уличните хидранти, защото им
било наредено да използват съоръжения, инсталирани от тяхната служба.

116
 В определени отношения всяко от изброените неписани правила само по себе си има
смисъл. Например навикът на билето продавачите да се занимават с продажба на билети
и нищо друго – дори да не следят за признаци за пожар – се формирал преди години,
когато в метрото имало проблеми със служители, които напускали работните си места.
Те често изхвърляли боклука или давали напътствия на туристи и така предизвиквали
образуването на дълги опашки. Затова им било наредено да си седят в будките, да
продават билети и да не се тревожат за нищо друго. И това дало резултат. Опашките
изчезнали. Дори да забележели нещо нередно навън, то не им влизало в работата –
работата им била да продават билети.
А сега да разгледаме навика на пожарникарите да работят единствено със свое
оборудване. Той също бил следствие от инцидент десетина години преди това, когато
при пожар на друга станция пожарникарите безуспешно се опитвали да свържат
маркучите си към друг тип хидранти и така изгубили ценно време. После било решено
да се ползва единствено познатото оборудване.
Никоя от рутинните процедури в този случай не била случайна. Всяка от тях имала
разумно основание. Метрополитенът бил толкова огромен и сложен, че можел да
функционира гладко единствено ако примирията предварително елиминирали потенци-
алните спънки. За разлика от болница „Роуд Айлънд“, в метрото всяко примирие между
отдели и служители гарантирало реален баланс на влиянието. Никой отдел нямал
превес.
И въпреки това, трийсет и един човека загинали.
Рутинните действия и примирията в лондонския метрополитен изглеждали смислени,
докато не избухнал пожарът. В този момент лъснала една жестока истина: никой
служител, отдел или „барон“ не носел пряка отговорност за безопасността на пътни-
ците.
Понякога е необходимо един приоритет – цел, отдел, ръководител – да се постави над
всичко, макар да е непопулярен или да застрашава баланса на влиянието. Понякога едно
примирие може да породи опасности, заради които си струва да бъде нарушен всеки
мир.
Това твърдение, разбира се, съдържа един парадокс. Как би могла организацията да
поддържа навици, които балансират влиянието, и същевременно да постави една цел
или личност над всичко друго? Как биха могли сестрите и лекарите да споделят властта
и въпреки това да е ясно кой е по-висшестоящият? Как един метрополитен може да се
предпази от междуособици и да издигне безопасността на пътниците в свой основен
приоритет, дори това да означава преначертаване на границите на влияние?
За да дадем отговор на тези въпроси, нека си припомним обстоятелствата, при които
Тони Дънджи станал треньор на злополучните „Бъкс“, Пол О’Нийл приел длъжността
главен изпълнителен директор на западащата „Алкоа“, а Хауърд Шулц се върнал в
линеещата „Старбъкс“. За да постигнат успех, и тримата ръководители са се
възползвали от възможности, създадени от кризисния момент. По време на сътресения
организационните навици стават податливи на моделиране, създават се условия за
възлагане на конкретни отговорности и постигане на по-справедлив баланс на силите.
Кризите всъщност са толкова полезни, че понякога дори си струва да се пораздуха
усещането за надвиснала катастрофа, вместо да се остави да отмине.

117
 IV.

Четири месеца след злополучната операция и смъртта на възрастния мъж със

субдурален хематом в болница „Роуд Айлънд“ друг лекар допуснал подобна грешка и
отворил от погрешната страна черепа на друг пациент. Здравният департамент на щата
наказал болницата с порицание и глоба от 50 000 долара. Осемнайсет месеца по-късно
трети хирург допуснал сходна грешка при операция за коригиране на аномалия „вълча
уста“ на дете. Пет месеца след това бил опериран здрав пръст на пациент.
Десет месеца по-късно парче от хирургическо свредло останало в черепа на опериран
пациент. За всички тези грешки болницата е глобена с общо 450 000 долара.
Разбира се „Роуд Айлънд“ не е единствената болница, където се случвали подобни
инциденти, но имала нещастието да попадне във фокуса на медийното внимание.
Местните вестници отразявали в подробни статии всяко произшествие. Множество
телевизии, сред които и някои национални, буквално си устроили лагер в двора на
заведението. „Проблемът продължава да съществува“ – коментирал заместник-
директорът на Националната организация за акредитация на лечебните заведения пред
репортер на „Асошиейтед Прес“. Щатските здравни власти обявили пред медиите, че в
болницата цари хаос.
„Сякаш работех в зона на въоръжен конфликт – сподели една сестра. – Телевизионни
репортери причакваха лекарите на паркинга. Едно момче, наш пациент, ме помоли да
наблюдавам хирурга дали погрешка няма да отреже ръцете му по време на операцията.
Ситуацията беше извън контрол.“
И докато общественото негодувание растяло, зад стените на болницата се възцарила
кризисна атмосфера. Някои от ръководителите започнали да се опасяват, че лечебното
заведение ще изгуби акредитацията си. Други, изнервени от постоянното внимание,
започнали да проявяват агресивност към медиите. „Купих си значка с надпис
„Изкупителна жертва“, която възнамерявах да нося на работа, но жена ми ме разубеди“,
разказа ми един лекар от „Роуд Айлънд“.
Тогава д-р Мари Райх Купър, член на болничното ръководство, която станала
директор на отдела за управление на качеството няколко седмици преди смъртта на
осемдесет и шест годишния пациент, решила да поеме инициативата. На събрание на
болничната администрация Купър отбелязала, че подходът им към ситуацията е изцяло
погрешен. Това, че болницата в момента търпяла критики, не било нещо лошо,
убеждавала другите тя. Дори напротив – малко други организации получавали същата
благоприятна възможност.
„Виждах в това възможност за развитие – каза ми д-р Купър. – Много болници преди
това се бяха опитвали да се справят с проблема и се бяха проваляли. Някои хора
трябваше да бъдат стреснати, а медийната разгласа вършеше именно това. Имахме
шанса да преразгледаме цялата болнична политика.“
Ръководството на „Роуд Айлънд“ отложило плановите операции за един ден – което
било равнозначно на огромни загуби – и провело с целия болничен състав интензивно
обучение с акцент върху екипната работа и значението на точното определяне на
пълномощията на операционните сестри и другия медицински персонал. Шефът на
отделението по неврохирургия се оттеглил и мястото му било заето от друг лекар. Били
поканени представители на Центъра за трансформиране на здравеопазването –
сдружение на водещи здравни заведения, – за да помогнат за промяната на предпазните

118
мерки по време на операции. Във всяка операционна зала били монтирани видеокамери,
за да е сигурно, че се правят необходимите „прекъсвания“ за обсъждане. Били изготвени
контролни листи за задължителна проверка преди всяка операция. Компютърна система
позволявала на всеки служител на болницата анонимно да подаде сигнал при наличие
на проблем, застрашаващ здравето на пациент.
Някои от тези нововъведения били предлагани в предишни години, но всеки път били
отхвърляни. Лекарите и сестрите не желаели операциите да бъдат заснемани, нито
приемали служители на други болници да им казват как да си вършат работата.
Но когато в болницата се възцарила кризисна атмосфера, всички станали по-отворени
към промяната. Други болници след извършването на подобни реформи били намалили
броя на лекарските грешки до нива, които по-рано изглеждали невероятни. Също както
и „Роуд Айлънд“, тези здравни заведения осъзнали, че реформите стават възможни
единствено когато служителите бъдат обзети от усещане за криза. Една от универси-
тетските болници към Харвардския университет – Медицински център „Бет Израел
Дийкънес“, в края на 90-те години на миналия век била взета на прицел от медиите
заради серията от лекарски грешки и жестоките сблъсъци между медицинските сестри
и администрацията. Някои щатски управници дори предложили болницата да затвори
проблемните отделения, докато не се въведат мерки, които със сигурност да спрат
грешките. Персоналът на лечебното заведение се видял принуден да се обедини около
обща стратегия за промяна на своята организационна култура. Едно от решенията
предвиждало провеждане на „сесии по безопасност“ на всяко тримесечие, на които
опитни лекари щели да коментират свои грешки, сгрешени диагнози и действия,
породили сериозен риск, пред стотици свои колеги.
„Мъчително е да признаеш публично, че си сгрешил – каза ми д-р Доналд Муърман,
доскоро главен хирург на „Бет Израел Дийкънес“. – Двайсет години по-рано никой
хирург не би се съгласил да го направи. Но по това време болниците бяха обхванати от
истинска паника и дори най-добрите хирурзи бяха склонни да споделят как в определен
момент едва не са направили огромна грешка. Културата на здравните работници бе
започнала да се променя.“
Добрите ръководители се възползват от кризите, за да променят организационните
навици. Администрацията на НАСА например в продължение на години безуспешно се
опитвала да подобри навиците на служителите си по отношение на безопасността до
нещастния инцидент със совалката „Чалънджър“ през 1986 г. След трагедията НАСА
преразгледала основно своите стандарти за безопасност. Пилотите на множество
международни авиолинии с години се опитвали да убедят производителите на самолети
да променят конструкцията на пилотските кабини, а ръководителите на полети – да
изменят начина на комуникация. Чак след инцидента на авиописта на испанския остров
Тенерифе през 1977 г., в който загинали 583 човека, били предприети промени в
конструкцията на пилотските кабини, в процедурите за излитане и кацане и в
комуникацията между наземните ръководители на полети и пилотите.
Всъщност кризите представят такива ценни възможности, че мъдрите лидери
съзнателно удължават срока на въведеното извънредно положение. Именно такъв е
случаят след пожара на метростанция „Кингс Крос“. Пет дни след това британският
държавен секретар възложил на следователя Дезмънд Фенел да разследва инцидента,
Фенел започнал с разпити на ръководството на лондонския метрополитен и скоро
установил, че на всички било известно – и то от години, – че пожарната безопасност е
сериозен проблем, но въпреки това не били предприети никакви мерки. Някои

119
администратори предложили да се създадат нови йерархични структури, в които
отговорността за пожарната безопасност щяла да бъде по-ясна. Други предлагали на
началниците на станции да се предостави по-голяма власт, за да могат да действат като
свързващи звена между отделите. Никое от тези предложения не било реализирано на
практика.
Фенел предложил някои свои решения за проблема, но се сблъскал със същите
препятствия – шефовете на отдели отказвали да поемат отговорност и се опитвали да
въздействат с индиректни заплахи на своите подчинени. Затова той решил да превърне
своето разследване в медиен цирк.
Предизвикал обществено обсъждане на пожара, което продължило деветдесет и един
дни. В хода на обсъждането станало ясно, че ръководството на метрополитена
пренебрегвало множество предупреждения за рискове, Фенел дал на вестникарските
репортери да разберат, че пътуващите с метрото във всеки един момент се намират в
сериозна опасност. После подложил на кръстосан разпит десетки служители, които
разкрили в показанията си, че в организацията се отдавало по-голямо значение на
вътрешните конфликти, отколкото на безопасността на пътниците. Заключителният му
доклад, публикуван почти година след пожара, съдържал унищожителни обвинения в
управленска неспособност към бюрократите в лондонския метрополитен. „Разслед-
ването първоначално бе съсредоточено върху събитията от една вечер – пише Фенел, –
но в крайна сметка по необходимост обхвана цялата управленска система.“ Окончател-
ното заключение на доклада, след страници, изпълнени с язвителни критики и
препоръки, било, че администрацията на метрополитена в голямата си част била или
корумпирана, или некомпетентна.
Обществената реакция била светкавична и безмилостна. Тълпи от редовно пътуващи
с метрото започнали да обсаждат офисите на метрополитена, в резултат на което
ръководството било изцяло сменено. Били направени значителни реформи и културата
на служителите коренно се променила. Днес във всяка метростанция има мениджър,
чиято основна отговорност е безопасността на пътниците, а всеки служител е задължен
да докладва и за най-малкия признак за опасност. Влаковете все още се движат по
разписание. Но навиците на персонала и условията за примирие между отделите са
променени точно толкова, колкото да бъде ясно кой носи цялостната отговорност за
пожарната безопасност. Освен това всеки е упълномощен да действа в критичните
ситуации, независимо в чия територия може да навлезе.
Същите промени са възможни и във всяка компания, в която организационните
навици – поради незаинтересованост или небрежност – са спомогнали за установява-
нето на вредни примирия. Една компания не може да се реформира само защото
нейният директор е наредил това. Мъдрите ръководители се възползват от кризисните
ситуации – или сами създават кризисна атмосфера, за да внушат на служителите, че е
необходима промяна. и да ги насърчат да превъзмогнат вредните си навици.
„Възможностите, които предоставят сериозните кризи, не бива да бъдат
пропилявани – заявил Рам Иманюел пред група висши мениджъри непосредствено след
световния финансов колапс през 2008 г., когато бил назначен за началник на кабинета
на президента Обама. – Тази криза ни дава шанса да направим неща, които преди бяха
невъзможни.“ Скоро след това администрацията на Обама успяла да убеди Конгреса да
приеме изготвения от президента план за стимулиране на американската икономика на
стойност 787 милиарда долара, който преди това бил отхвърлян. Конгресът приел
предложената от Обама здравна реформа и одобрил още дузина други закони – от

120
увеличаване на здравните осигуровки за децата до предоставянето на нови възможности
на жените да завеждат дела за дискриминация по отношение на заплащането на труда.
Това била една от най-големите реформи в държавната политика от времето на
„Великото общество“14 и Новия курс15 и тя станала възможна, защото законодателите
видели във финансовата катастрофа шанс за промяна.
Нещо подобно се случило и в болницата „Роуд Айлънд“ след смъртта на осемдесет и
шест годишния пациент и поредицата хирургически грешки. След въвеждането на нови
процедури за спазване на безопасността през 2009 година грешките секнали. Неотдавна
болницата дори бе удостоена с награда „Бийкън“ – най-престижното отличие за
интензивно лечение, както и награда от Американската колегия на хирурзите.
По важното обаче, твърдят лекарите и сестрите в „Роуд Айлънд“, е, че болницата им
вече е едно съвсем различно място.
През 2010 г. млада сестра на име Арисън Уорд влязла в операционната зала, за да
асистира при рутинна операция. Била назначена година преди това и била най-младият
и неопитен член на екипа. Преди да започне операцията, екипът се събрал около
упоения пациент. Хирургът точка по точка прочел контролния лист, окачен на стената,
който отразявал детайлно всяка стъпка от операцията.
– Така – казал лекарят, преди да вземе скалпела, – има ли някой тревоги, които би
желал да сподели, преди да започнем?
Хирургът бил извършил стотици подобни операции, по стените на кабинета му били
окачени множество дипломи и грамоти.
– Докторе – обадила се двайсет и седем годишната Уорд, – бих искала да напомня на
всички, че трябва да направим пауза след първата и втората процедура. Понеже не
споменахте това, исках да се уверя, че всички си спомнят.
Подобна забележка няколко години преди това щяла да спечели на сестрата някоя
острота. Или уволнение.
– Благодаря за допълнението – отвърнал хирургът. – Следващия път ще се постарая
да не забравям това. Да започваме.
„Знам, че болницата е преминала през тежък период – каза ми Уорд в интервю. – Но
сега там цари атмосфера на сътрудничество. Обучението ни, ролевите модели, които
поддържаме – изобщо цялата култура в болницата е съсредоточена върху екипната
работа. Чувствам се свободна да кажа всичко, което искам. Прекрасно е да се работи на
такова място.“

14
Пакет от програми, целящ подобряване на обществените условия, предложен от президента
Линдън Джонсън и приет от Конгреса през 1960 г. – Б. пр.
15
Серия икономически програми, осъществени в САЩ между 1933 и 1936 г. с цел преодоляване на
Голямата депресия, които били предложени от администрацията на Франклин Рузвелт по време на
неговия първи президентски мандат. – Б. пр.
121
 7. Как търговските вериги узнават какво ще пожелаете
преди самите вас
Когато компаниите предсказват (и манипулират) навиците на потребителите

I.

Андрю Пол току-що бил започнал работа като специалист по обработка и анализ на
данни за търговската верига „Таргет“, когато няколко колеги от маркетинг отдела
спрели до неговото бюро и му задали един от онези въпроси, на които Пол сякаш бил
роден да отговаря: „Могат ли компютърните ти програми да установят кои от нашите
клиентки са бременни, дори те да не желаят това да се знае?“.
Пол бил статистик. Бил израснал в малко градче в Северна Дакота и докато
приятелите му още сглобявали модели на ракети, той вече си играел с компютри. След
завършването на колежа придобил магистърска степен по статистика, а после и втора –
по икономика, и докато повечето от състудентите му в Икономическия факултет на
Университета на Мисури търсели работа в застрахователните компании или правител-
ствените служби, Пол поел по съвсем различен път. Той бил заинтригуван от начините,
по които икономистите използват анализа на различни модели, за да обясняват
човешкото поведение. Дори самият бил провел няколко любителски експеримента.
Веднъж организирал парти и направил проучване за любимите анекдоти на всеки от
присъстващите, а после се опитал да създаде математически модел за перфектната
остроумна сентенция. Опитал да изчисли и точното количество бира, което било
необходимо да изпие, за да добие увереност да заговаря жени по партита, без да се
държи като глупак. (Последното изследване така и не дало еднозначен резултат.)
Пол знаел, че неговите експерименти били детска игра в сравнение с практиката на
американските корпорации да събират и анализират данни, за да проникнат по-дълбоко
в личния живот на хората. Желанието на Пол било да върши именно това. Ето защо,
когато чул след дипломирането си, че „Холмарк“ – компанията за производство на
поздравителни картички, търси да назначи статистици за Канзас Сити, той подал молба.
Скоро след това вече прекарвал дните си в анализиране на данни за продажбите, за да
установи дали хората купуват повече картички със снимки на панди или слончета за
рождени дни, както и дали определен поздравителен надпис се харесва повече в червено
или в синьо. Мечтаната от него работа.
Шест години по-късно, през 2002 г., Пол научил, че „Таргет“ си търси анализатор на
данни, и решил да направи втората голяма стъпка в кариерата си. Той знаел, че „Таргет“
е компания от съвсем друга величина, що се отнася до събирането на данни. Всяка
година милиони купувачи посещавали 1147-те магазини и оставяли терабайти
информация за себе си. Повечето от тях не съзнавали, че го правят. Те използвали
картите си за лоялни клиенти, талоните за отстъпки, които получавали по пощата, и
кредитните си карти, без да знаят, че данните за всичките им покупки биват редовно
отразявани в лични потребителски профили.
За един статистик това бил магически прозорец към предпочитанията на клиентите.
Веригата „Таргет“ продавала всичко – от зеленчуци и облекло до електроника и
градински мебели, и посредством подробното изучаване на покупателските навици на

122
клиентите си, компанията можела да узнае какво се случва в домовете им. Семейство
си купува нови кърпи, спално бельо, прибори и съдове за хранене и замразена храна?
Вероятно току-що си били купили нов дом. Или пък се развеждали. Пазарна количка,
натоварена със спрейове против насекоми, детско бельо, електрически фенер, много
батерии, женско списание и бутилка шардоне? Наближавал летният лагер на детето и
мама вече очаквала с трепет своята почивка от детските грижи.
Работата в „Таргет“ предлагала на Пол възможност да изследва най-сложното
създание – американския купувач в естествената му среда. Задачата му била да създаде
математически модели, посредством които можело да се определи кои купувачи са
семейни и с деца, кои живеят сами, кои са любители на природата, обичат сладолед и
любовни романи. Тоест Пол с помощта на математическите си методи трябвало да
разчита мислите на клиентите, да дешифрира техните пазарни навици и да ги убеди да
харчат повече от преди.
Точно по това време колегите му от маркетинговия отдел поставили въпроса си.
Опитвали се да разберат кои от клиентките на „Таргет“ са бременни въз основа на
навиците им за пазаруване, обяснили му те. Бременните жени и младите семейства в
крайна сметка винаги са били „светият Граал“ на търговията на дребно. Почти нямало
друга група, която да консумира толкова продукти и същевременно да е така
нечувствителна към цените. Те не купували само пелени и мокри кърпички. Жените с
деца обикновено били толкова уморени, че пазарували всичко, от което се нуждаели –
плодов сок, тоалетна хартия, чорапи и списания, – наведнъж, когато купували детските
шишета за хранене и адаптираното мляко. При това, ако младият родител започнел да
пазарува в „Таргет“, продължавал да го прави с години.
С други думи, предварителната информация за бременните жени можела да донесе
на „Таргет“ милиони долари.
Пол бил заинтригуван. Какво по-голямо предизвикателство за един гадател статистик
от това да успее да проникне не само в съзнанието на купувачите, но и в техните спални?
По време на работата си по проекта Пол щял да научи някои важни уроци за
опасностите от надничането в интимните навици на хората. Щял да научи например, че
да криеш това, което знаеш, понякога е не по-малко важно, отколкото самото знание. А
освен това не на всички жени им харесвало някой да ги шпионира.
Далеч не всички смятали, че математическият шпионаж е нещо страхотно, осъзнал
Пол. „За повечето хора това е нещо като „Биг Брадър“ – каза ми Пол. – То предизвиква
у тях неловкост и тревога.“
В миналото компания като „Таргет“ никога не би наела човек като Пол. Преди
двайсет години търговците на дребно не извършвали такъв интензивен анализ на данни
за потребителите. Компаниите като „Таргет“, както и магазините за хранителни стоки,
търговските центрове, продавачите на поздравителни картички, облекло и други стоки,
се опитвали да надничат в мислите на купувачите по старомодния начин: наемайки
психолози, които изработвали неясни, основани на научни принципи стратегии, с
уверението, че ще накарат купувачите да харчат повече.
Някои от тези методи все още се използват. Ако отидете в „Уолмарт“, „Хоум Депо“
или местния търговски център, навярно ще забележите някои дълго експлоатирани
търговски трикове, които целят да въздействат на несъзнавания купувач у вас.
Да видим например как пазаруваме хранителни стоки. Вероятно първото нещо, което
ще видим, влизайки в хранителния магазин, ще са плодовете и зеленчуците, натрупани
в привлекателни, изобилни купове. Ако помислим над това, ще осъзнаем, че не е

123
особено подходящо да се поставят тези продукти в началото на магазина, защото така
ще останат най-отдолу в количката и могат да се смачкат под тежестта на другите
покупки. По-логично е да са близо до касите, за да останат най-отгоре. Но както са
установили маркетолозите и психолозите още преди време, ако започнем покупките със
здравословните продукти, много по-вероятно е да си купим чипс, бисквити и замразена
пица по-късно, когато ги видим на рафтовете. Приливът на неосъзнавана
добродетелност при закупуването на тиква, например, ще ни улесни да добавим кутия
сладолед в количката по-късно.
Или навикът да свиваме надясно, след като влезем в магазина. (Не знаехте ли, че
завивате надясно? Хиляди часове видеозаписи свидетелстват, че купувачите свиват
надясно още щом влязат през вратата.) Поради тази ни склонност търговците подреждат
в дясната страна на магазина продуктите, от които биха спечелили най-много и които
се надяват да сложите в количката си веднага щом минете покрай тях. При подреж-
дането на готовите супи и зърнените закуски също има трик. Когато са поставени по
рафтовете по привидно случаен принцип – не по азбучен ред, – ние несъзнателно се
задържаме малко по-дълго, за да разгледаме повече от тях. Затова трудно ще открием
две стоки с една и съща начална буква в наименованието една до друга на рафта. Ако
търсим нещо определено, ще трябва да поразгледаме повече, а междувременно може да
се изкушим да вземем и продукт на някоя друга марка.
Проблемът при тези стратегии обаче е, че към всеки купувач се подхожда по един и
същ начин. Те са всъщност доста примитивни универсални тактики за създаване на
навици за пазаруване.
През последните двайсет години, с непрестанното нарастване на конкуренцията на
пазара на дребно, веригите като „Таргет“ започнали да си дават сметка, че не могат
повече да разчитат на стария набор от трикове. Единственият начин да увеличат
приходите си бил да опознаят индивидуалните навици на всеки пазаруващ и да
изработят персонализирана стратегия, съобразена с уникалните предпочитания на
всекиго.
Това откритие се дължало до голяма степен на осъзнаването на истината, че навиците
на купувача упражняват могъщо влияние върху всеки негов избор. Редица експери-
менти убедили маркетолозите, че ако успеят да разберат навиците на конкретен
потребител, могат да го накарат да купи почти всичко, каквото пожелаят. Изследо-
вателите заснемали купувачите в определени магазини и впоследствие анализирали
поведението им, за да разберат как вземат решенията си да купуват стоки. Специален
обект на интерес били онези, които идвали в магазина със списък – теоретично те
предварително били решили какво да пазаруват.
Изследователите стигнали до избода, че решенията за повече от 50% от спонтанните
покупки извън предварителните списъци клиентите вземали в момента, щом видели
съответния продукт на рафта. Въпреки най-сериозните си намерения да се ограничат до
списъка, навиците им все пак надделявали. „Да видим – говорел тихичко на себе си един
купувач, докато се движел из магазина. – Ето ги чипсовете. Тях ще ги пропусна. О, я
почакай! Има промоция на „Лейс. След което поставил пакет картофен чипс в
количката. Някои клиенти купували продукти на една и съща марка всеки път, макар да
признавали, че не им допадат много. („Не че ми харесва особено кафето „Фолгърс“, но
си го купувам открай време. Какво друго да купувам?“, размишлявала една жена пред
рафта, на който имало поне дузина марки кафета.) Хората освен това си купували
приблизително едно и също количество храна всеки път, дори ако се били зарекли да

124
се въздържат.
„Потребителите понякога действат единствено по навик, автоматично повтарят
старото поведение, без да се замислят върху настоящите си цели“, пишат двама
психолози от Университета на Северна Калифорния в книга, излязла през 2009 година.
Изненадващото при тези проучвания било, че макар всички купувачи да разчитали
на своите навици при решенията за покупките си, привичките на всеки били различни.
Мъжът, който обичал „Лейс“, всеки път си купувал по пакет, но жената, която си
купувала кафе „Фолгърс“, никога не минавала покрай редицата с чипсовете. Някои хора
си купували мляко всеки път, когато близали в магазина – дори ако в хладилника у дома
имало достатъчно; други винаги си купували сладки десерти, независимо че се
опитвали да отслабват. Но тези две групи обикновено не се препокривали.
Навиците на всеки човек били неповторими.
„Таргет“ искала да се възползва именно от индивидуалните привички. Но през
магазините на веригата всекидневно минавали милиони хора, как е възможно да се
проучат предпочитанията и пазарните навици на всеки един от тях?
Чрез събиране на данни. Огромни, невъобразими количества данни.
Преди малко повече от десет години „Таргет“ започнала изграждането на колосален
„склад“ за данни, където всеки купувач си имал персонален идентификационен код
наричан „идентификационен номер на клиента“, – посредством който се проследявало
как пазарува всеки клиент. Винаги когато някой купувач използвал издадена от
„Таргет“ кредитна карта, карта на постоянен клиент или талон за намаление, изпратен
по пощата, попълвал анкета, позвънявал на клиентската телефонна линия, отварял
писмо от „Таргет“ в електронната си пощенска кутия.
посещавал сайта на веригата или купувал каквото и да било онлайн, компютрите на
компанията се задействали. В досието му със съответния идентификационен номер
постъпвал списък с неговите покупки. Там имало и информация за всичко, което някога
бил купувал.
В това досие влизала и демографска информация, която „Таргет“ събирала или
купувала от други компании – възраст на клиента, семейно положение, дали имал деца,
в коя част на града живеел, приблизително колко време му отнема да се придвижи с
автомобил до магазина, колко печели, дали наскоро е сменял местожителството си, кои
сайтове в интернет посещавал, какви кредитни карти носел в портфейла си, номерата
на мобилния и домашния телефон. „Таргет“ можела да си позволи да плати, за да научи
също етническата принадлежност на клиентите си, професионалната им биография,
какви списания четели, дали някога са обявявали фалит, годината, когато са купили (или
продали) дома си, в коя гимназия и в кой университет са учили и дали проявявали
предпочитания към определени марки кафе, тоалетна хартия, зърнена закуска или
ябълков сок.
Има търговци на данни като „Инфиниграф“ (InfiniGraph), които „подслушват“
разговорите на купувачите в интернет форуми и правят статистика за кои продукти из-
казванията са благоприятни. Една фирма, наречена „Раплийф“ (Rapleaf), продава
информация за политическите предпочитания на потребителите, литературните им
вкусове, колко автомобила притежават и какви вестници четат. Други компании
анализират снимките, които потребителите публикуват в социалните мрежи, съставят
техен портрет – дали са пълни или слаби, високи или ниски, с дълга или къса коса – и
въз основа на този портрет изготвят предположения какви продукти биха си купували.
(„Таргет“ наскоро отказа да посочи от кои източници купува данни и какъв тип

125
информация точно анализира.)
„Навремето компаниите знаеха само онова, което самите клиенти желаеха да се знае
за тях – каза ми Том Дейвънпорт, един от водещите изследователи в сферата на
проучванията за начините, по които бизнесът се възползва от данните и анализите. –
Това време е безвъзвратно отминало. Ще бъдете шокиран, ако разберете колко
информация се събира за всеки – и как всички компании плащат, за да я получат, защото
това е единственият начин да оцелеят.“
Ако, да кажем, сте клиент на „Таргет“ и използвате кредитна карта, издадена от
веригата, за да купувате сладолед на клечка веднъж седмично, обикновено около 18:30
часа в делничен ден, и торби за смет с голям размер всеки юли и октомври, статистиците
на „Таргет“ и техните компютърни програми ще отбележат в „досието“ ви, че имате
деца, пазарувате хранителни продукти след работа по път за дома, пред къщата ви има
тревна площ, която трябва да се коси през лятото, и дървета, чиито опадали листа трябва
да се събират през есента. Те ще сравнят тези данни с другите ваши модели за
пазаруване и ще установят, че понякога купувате и зърнена закуска, но не и мляко, което
означава, че вероятно си го купувате от някъде другаде. Затова от „Таргет“ ще ви
изпратят талони за 2% намаление на мляко, но също и на шоколадови пръчици,
училищни пособия, градинска мебел, гребла и... – тъй като най-вероятно след тежкия
работен ден ще се нуждаете от пълноценен релакс – бира. Компанията се опитва да
предположи какви са вашите редовни покупки и да ви убеди да пазарувате в магазините
от нейната верига. Тя има възможността да персонализира рекламите и отстъпките и да
ги изпраща индивидуално на всеки потребител (макар вие да не подозирате, че сте
получили по електронната си поща материали, различни от тези, които е получил всеки
друг).
„Посредством идентификационния номер на клиента ние знаем името и адреса ви,
знаем, че имате кредитна карта „Таргет Виза“, друга дебитна карта, и можем бла-
годарение на тази информация да анализираме покупките ви във веригата“, разкрил Пол
на конференция на статистиците през 2010 г. Компанията може да свърже повече от
половината покупки 6 магазина, почти всички онлайн покупки и около четвърт от
търсенията на стоки в интернет каталозите с конкретен клиент.
На същата конференция Пол показал слайд със схема, илюстрираща процеса на
събиране на данни от „Таргет“, която предизвикала удивени подсвирвания сред
публиката.
Проблемът с цялата тази информация обаче е, че тя няма никакъв смисъл без
статистиците, които я анализират. За лаика двама клиенти, които си купуват портокалов
сок, може да изглеждат еднакви. Изисква се специален математически подход, за да се
установи, че единият е трийсет и четири годишна жена, която купува сок за децата си
(поради което би оценила един талон за намаление на дисковете с детски филми), а
другият е двайсет и осем годишен ерген, който пие сок, след като е тичал за здраве (и
би се възползвал от намаление за маратонки). Пол и останалите петдесет служители в
отдела „Данни за клиенти и аналитични операции“ са единствените, които могат да
открият привичките, скрити зад фактите.
„Наричаме това „портрет на клиента“ – разказа ми Пол. – Колкото повече опознавам
някого, толкова по-точно мога да предвидя моделите му на пазаруване. Вероятно няма
да съм сто процента точен в предвижданията си, но с положителност по-често ще
познавам, отколкото ще греша.“

126
 През 2002 г., когато Пол постъпва на работа в „Таргет“, отделът за анализ на данни
вече бил разработил програми, които да разпознават кои от клиентите им имат деца, и
компанията им изпращала каталози с велосипеди и тротинетки през ноември (времето,
когато хората започват да мислят за коледни подаръци), талони за намаление на
училищни принадлежности през септември и рекламни материали за детски басейни и
играчки за вода през юни. Компютърните програми търсели също клиенти, закупили
бански костюми през април, и компанията им изпращала талони за намаления на
слънцезащитни мазила през юли и за книги за отслабване през декември. Стига да
пожелаели, служителите от маркетинг отдела на „Таргет“ можели да изпратят на всеки
от клиентите на веригата цяла пачка с талони за намаления на продукти, които били
почти сигурни, че ще купят, защото вече ги били купували и преди.
„Таргет“ не е единствената компания, която се стреми да предвижда навиците на
купувачите си. Почти всички компании, занимаващи се с търговия на дребно, сред
които Amazon.com, Best Buy, Kroger Supermarkets, 1-800-Flowers, Olive Garden, Anheuser
Busch, U.S. Postal Service, Fidelity Investments, Hewlett-Paccard, Bank of America, Capital
One и стотици други, имат отдели за „предиктивни анализи“, които работят за
опознаването на индивидуалните навици на клиентите.
„Таргет“ винаги са били едни от най-добрите в това каза ми Ерик Сийгел, организатор
на серия конференции с общото название „Светът на предиктивния анализ“. – Данните
сами по себе си нямат никакъв смисъл. Талантът на „Таргет“ е в целенасоченото
търсене.“
Не е нужно да си гений, за да се досетиш, че човек, който си купува зърнена закуска,
най-вероятно ще има нужда и от мляко. Но съществуват други, по-трудни – и по-
доходоносни – въпроси, които очакват отговор.
127
 Ето защо няколко седмици след като бил нает. Пол трябвало да отговори на въпроса
на колегите си дали е възможно да се определи кои от клиентките на веригата са
бременни, дори ако самите жени държали това да си остане тайна на този етап.
През 1984 г. Алън Андреасен, гостуващ професор в Калифорнийския университет в
Лос Анджелис, публикувал студия, в която се опитвал да отговори на един основен
въпрос: Защо някои потребители внезапно променят навиците си на пазаруване?
Предната година екипът на Андреасен провел множество телефонни интервюта с
потребители от Лос Анджелис, задавайки им въпроси за последните пазарувания.
Изследователите питали събеседниците си каква марка паста за зъби и сапун използват
и дали са променяли предпочитанията си напоследък. Проучването включило общо
триста човека. Подобно на други свои колеги, изследователите установили, че повечето
потребители купуват продукти на едни и същи марки. Навиците господствали, както
обикновено.
Но имало и изключения.
10,5% от интервюираните били сменили пастата си за зъби през последните шест
месеца, а повече от 15% били започнали да си купуват нов перилен препарат.
Андреасен поискал да разбере защо тези хора са се отклонили от утвърдените навици.
Откритието му станало един от стожерите на съвременната маркетингова теория. Той
установил следната закономерност: хората обикновено променят покупателните си
навици по време на важни житейски събития. Когато човек се готви да сключва брак
например, много по-вероятно е да започне да си купува друга марка кафе. Когато се
мести в ново жилище, може да започне да закусва с друга марка мюсли. Когато се
развежда, има по-голям шанс да пропие друга бира. Потребителите, преминаващи през
важни житейски периоди, често не си дават сметка или не ги е грижа, че променят
своите привички на пазаруване. Търговците обаче забелязват тези промени и
определено имат отношение към тях.
„Смяната на жилището, сключването на брак или разводът, загубата или смяната на
работата, увеличаването или намаляването на броя на членовете на домакинството –
пише Андреасен – са житейски промени, които правят потребителите по-податливи на
вмешателство от страна на маркетолозите.“
А кое е най-важното събитие в живота на повечето хора? Какво преобръща изцяло
живота на човек и го прави най-податлив на „вмешателство от страна на маркето-
лозите“? Раждането на дете. За повечето от потребителите няма по-голяма житейска
промяна. По това време навиците на младите родители са по-ковки, отколкото във всеки
друг момент.
Затова за търговските компании бременните жени и младите родители са истинска
златна мина.
Младите родители купуват много неща – пелени и мокри кърпички, детски креват-
чета и дрешки, одеяла и шишета, – които магазини като „Таргет“ продават със значи-
телна печалба. Според проучване, проведено през 2010 г., средностатистическите
родители в САЩ изразходват 6800 долара, преди детето им да навърши година.
Но това е само върхът на пазарния айсберг. Тези първоначални разходи са само трохи
в сравнение с печалбите, които веригата може да реализира, възползвайки се от
промяната в покупателните навици на младите родители. Започнат ли изтощените
майки и недоспалите татковци да купуват пелените и адаптираното мляко от „Таргет“,
те ще започнат да пазаруват оттам и хранителните си продукти, почистващите
препарати, кърпите за баня, бельото и изобщо почти всичко. Защото ще им е по-лесно.

128
За младия родител удобството има най-голямо значение.
„Накараме ли ги да купуват от нас пелени, скоро ще започнат да си пазаруват и всичко
останало – каза ми Пол в интервю. – Ако търсите в магазина детските шишета за
хранене, минавайки покрай плодовите сокове, ще сложите една кутия в количката.
Малко по-нататък навярно ще видите и някой филм на дивиди, който отдавна искате да
гледате. Съвсем скоро ще започнете да си купувате от нас и зърнените закуски и
тоалетната хартия и ще ни станете редовен клиент.“
Младите родители са толкова доходоносни, че големите търговски вериги са
способни на всичко, за да ги привлекат – включително и да изпратят свои хора в
родилните отделения, – дори ако стоките, които предлагат, нямат нищо общо с бебетата.
В една нюйоркска болница например всяка родилка получава подаръчно пакетче, съ-
държащо мостри на гел за коса, козметика за почистване на лице, енергийно блокче,
шампоан и тениска от мек памук. Вътре има и талони за намаление на фото услуги,
сапун за ръце и посещения на местна фитнес зала. Има също мостри на памперси и
бебешки лосиони, но те се губят сред нещата, предназначени за майката. В 580 болници
из Съединените щати родилките получават и подаръци от компанията „Уолт Дисни“,
която през 2010 г. откри маркетингов отдел, обмислящ стратегии, специално насочени
към млади родители. „Проктър енд Гембъл“ и „Фишър Прайс“ имат подобни програми
за раздаване на подаръчни пакети. Според изчисленията на „Дисни“ пазарът на стоки
за бебета възлиза на 36,3 милиарда долара.
Но за компании като „Таргет“ родилното отделение било твърде късен етап за
привличане на младите майки. До този момент те вече се били превърнали в мишена на
много търговци. „Таргет“ не искала да се съревновава с „Дисни“ и „Проктър енд
Гембъл“ – тя искала да ги победи в съревнованието. Затова целта, която си поставила
компанията, била да привлече родителите, преди тяхното бебе да се е родило. Ако
можели да идентифицират бъдещите майки още през втория триместър, те можели да
ги превърнат в свои клиентки преди конкурентите.
Единственият проблем бил, че идентифицирането на бременните жени се оказало по-
трудна задача, отколкото изглеждало. „Таргет“ вече имала регистър на покупките за
бебешко парти, който действително помогнал да бъдат разпознати някои бременни
жени, още повече че бъдещите майки, съгласили се да бъдат включени в него, охотно
споделяли кога е терминът им, улеснявайки маркетинг отдела в решението кога да им
изпрати талони за намаление на пренатални витамини или пелени. Но само малка част
от бременните клиентки използвали регистъра.
Други клиентки, за които маркетинг служителите предполагали, че са бременни,
купували дрехи за бременни, обзавеждане за детска стая и пакети с пелени. Предполо-
женията и фактите обаче са различни неща. Как можете да сте сигурни дали една жена,
която купува пелени, е бременна, или ги взема за подарък на друга бременна жена? А
освен всичко друго, и изборът на момент има значение. Един талон за намаление, който
е полезен месец преди термина, може просто да бъде изхвърлен в коша за боклук след
раждането.
Пол започнал да работи по проблема, анализирайки данните в регистъра за
бебешките партита, което му позволило да наблюдава как потребителските навици на
средностатистическата жена се променят с наближаването на термина ѝ. Този регистър
бил като лаборатория, в която можел да проверява своите хипотези. Всяка майка в него
била попълнила в бланка своето име, името на съпруга си и датата на термина си.
Програмите, опериращи с огромните масиви от данни на „Таргет“, можели да свържат

129
тази информация с клиентските идентификационни номера на семейството.
Благодарение на това всеки път, когато някоя от тези жени купувала нещо от магазин
на веригата или онлайн, въз основа на данните, с които вече разполагали за нея. Пол
можел да определи триместъра от бременността. Съвсем скоро започвал да разгадава и
нейните навици за пазаруване.
Бъдещите майки, установил Пол, пазарували по доста предвидим начин. Да вземем
за пример лосионите. Много хора си купували лосиони, но един от анализаторите на
данни в „Таргет“ забелязал, че бременните жени от регистъра за бебешките партита
купували необичайно големи количества не ароматизиран лосион около началото на
втория триместър. Друг анализатор установил, че през първите двайсет седмици се
зареждали с витамини и добавки като калций, магнезий и цинк. Много клиентки си
купували редовно сапун и памук, но когато някои от тях изведнъж започвали да си
купуват големи количества не ароматизиран сапун и памук, а освен това и
антибактериални кърпички за ръце и поразителен брой хавлиени кърпи, след като
месеци наред са си купували лосиони, цинк и магнезий, това бил знак, че наближава
терминът им.
След като компютърните програми на Пол анализирали всички налични данни, той
идентифицирал двайсет и пет продукта, чийто групов анализ му позволявал да
„надзърне“ в утробата на коя да е бременна жена. Още по-важно било, че можел да
познае в кой триместър от бременността е тя – и съответно да изчисли датата на
термина ѝ – и „Таргет“ да ѝ изпрати талони за пазаруване 6 момента непосредствено
преди предстоящото пазаруване. В крайна сметка Пол съставил програма, която можела
да предскаже с голяма степен на сигурност коя от редовните клиентки на веригата е
бременна.
Джени Уорд, двайсет и три годишна жена от Атланта, купила цял стек лосион с
кокосово масло; чанта, която била достатъчно голяма, за да побира и пелени; цинк,
магнезий и синьо одеялце. Съществувала 87% вероятност да е бременна и датата на
термина ѝ да е някъде в края на август. Трийсет и пет годишната Лиз Олтър от Бруклин
си купила пет пакета кърпи за баня, перилен препарат за чувствителна кожа, широки
джинси, витамини, съдържащи докозахексаенова киселина, и овлажнител за въздуха.
Вероятността за бременност при нея била 96%, а терминът ѝ най-вероятно бил в
началото на май. Катлин Пайк закупила детска количка за двеста и петдесет долара и
нищо друго. Най-вероятно това било подарък за детското парти на приятелка, факт,
който се потвърждавал от информацията в личното досие на жената, според която тя
била разведена от две години.
Пол приложил програмата за разпознаване на бременност към всяка клиентка,
фигурираща в базата с данни. Получил се списък със стотици хиляди жени, които най-
вероятно били бременни и които „Таргет“ можела да засипва с рекламни материали за
пелени, лосиони, детски креватчета, мокри кърпички и дрехи за бременни в моментите,
когато покупателните им навици били изключително податливи на манипулиране. Ако
само част от тези жени или техните съпрузи започнели редовно да пазаруват в
магазините на „Таргет“, това щяло да увеличи приходите на компанията с милиони
долари.
И точно когато компанията била готова да започне своята офанзива, някой от
маркетинг отдела задал важен въпрос: Как щели да реагират всички тези жени, когато
осъзнаят колко много за тях знае „Таргет“?
„Ако изпратим на някоя жена каталог с поздравления за първото дете, при положение

130
че никога не ни е давала информация, че е бременна, тя вероятно би се почувствала
неудобно – каза ми Пол. – Ние сме доста консервативни, що се касае до законите за
защита на личните данни. Но дори придържайки се към законите, една компания може
да извърши доста смущаващи неща.“
Имало сериозни основания за подобни притеснения. Около година след като Пол
създал своята програма за идентифициране на бременните клиентки, в един от
магазините на „Таргет“ в Минесота влязъл мъж и поискал да се срещне с мениджъра на
обекта. Той стискал пощенски плик с рекламни материали. И бил ядосан.
„Дъщеря ми получи това по пощата – казал той. – Още е в гимназията, а вие ѝ
изпращате талони за намаление на бебешки дрехи и креватчета. Да не би да я насърчава-
те да забременее?“
Мениджърът недоумявал. Той взел от ръцете на мъжа плика. Наистина бил адресиран
до дъщерята на мъжа и съдържал рекламни материали за дрехи за бременност,
обзавеждане за детска стая и снимки на усмихнати бебета, вгледани в очите на своите
майки.
Мениджърът поднесъл извинения на мъжа. Няколко дни по-късно му позвънил по
телефона, за да му се извини отново.
Този път мъжът звучал доста сконфузено.
„Разговарях с дъщеря си – казал той на управителя. – Оказва се, че в дома ми са се
случвали неща, за които не съм подозирал. – Той въздъхнал дълбоко. – Тя очаква бебе
през август. Дължа ви извинение.“16
16
„Таргет“ не е единствената компания, причинила подобни неудобства на потребителите. И други
компании са били нападани заради това, че използват лична информация, и то по далеч по-ненатрап-
чив начин. През 2011 г. например нюйоркчанин завел дело срещу „Макдоналдс“, Си Би Ес, „Мазда“ и
„Майкрософт“, обвинявайки ги, че следят активността на потребителите на интернет с цел да съставят
индивидуални потребителски профили. В момента в Калифорния се водят дела срещу „Таргет“,
„Уолмарт“, „Виктория Сикрет“ и други вериги по обвинения, че изискват от клиентите си ZIP кодовете
на кредитните им карти, от които научават техните адреси.
Пол и колегите му били наясно, че използването на лични данни за идентифициране на бременни
клиентки можело да предизвика бурна обществена реакция. Затова започнали да мислят по какъв
начин рекламните материали могат да се озоват в ръцете на бъдещите майки, без да изглежда, че ги
шпионират. По какъв начин биха могли да се възползват от навиците на тези жени, без да разкрият, че
анализират всяка подробност от личния им живот?(Съдържанието на тази част от книгата е базирано
на интервюта с бивши и настоящи служители на търговската верига „Таргет“, повечето от които
пожелаха да останат анонимни, поради опасения от уволнение или други репресивни мерки. На
компанията беше предоставена възможност за ответна реакция по отношение на сведенията, изложени
в книгата, но тя отказа. От нея получих единствено два имейла. В първия се казва: „Мисията на
„Таргет“ е да превърне своите магазини в предпочитана от потребителите дестинация за пазаруване,
като предлага възможно най-високо качество и непрекъснати подобрения и изпълнява своето
обещание „Очаквайте повече. Плащайте по-малко“. Тъй като сме изключително съсредоточени върху
осъществяването на нашата мисия, ние направихме значителни инвестиции за опознаването на
предпочитанията на нашите клиенти. За тази цел създадохме редица инструменти за проучване на
тенденциите и предпочитанията на различни сегменти от нашата клиентела. Използваме данните,
събрани посредством тези инструменти, за да усъвършенстваме подредбата в магазините, избора за
зареждане на продукция, изготвянето на промоции и талони за намаления. Например при покупка от
някой от магазините нашата компютърна програма може да препоръча подходящи предложения за
всеки отделен купувач, които да му бъдат предоставени заедно с касовата бележка. Освен това
програмите ни за анализ на данни от „Бебешкия регистър“ ни помагат да разберем как потребностите
на клиентките се променят с времето и да им предложим талони за намаления, които биха им спестили
пари. Вярваме, че усилията, които полагаме, са от полза на нашите клиенти, тъй като в „Таргет“
техните потребности биват задоволени в по-голяма степен, както и от полза на „Таргет“, защото така
131
 II.

През лятото на 2003 г. рекламният мениджър на „Ариста Рекърдс“ Стийв Бартелс

започнал разговори с водещите в различни радиостанции, предлагайки им нова песен,
която те със сигурност щели да харесат много. Това била песента HeyYa!, изпълнявана
от хип-хоп групата „Ауткаст“.
Hey Ya! била превъзходно съчетание от фънк, рок и хип-хоп с елементи на суинг, а
групата била една от най-популярните в момента. Песента се различавала от всичко,
което звучало по музикалните радиостанции. „Когато я чух за първи път, просто
настръхнах – каза ми Бартелс.
– Звучеше като хит, като онези песни, които се въртят по абитуриентските балове с
години.“ Служителите на „Ариста“ вече си я припявали по коридорите. Според еди-
нодушното мнение на всички тази песен щяла да има небивал успех.
И това предвиждане не се основавало само на интуиция. По това време звуко-
записният бизнес преживявал промени, подобни на тези в „Таргет“ и други компании.
Както търговските вериги използвали компютърни програми, за да опознаят навиците
на купувачите, същото правели и звукозаписните компании, за да опознаят навиците на
меломаните. Една от компаниите – „Полифоник Ейч Ем Ай“, базирана 6 Испания, чийто
персонал включвал специалисти по изкуствен интелект и статистици, създала
специална програма, наречена „Хит Сонг Сайънс“. Програмата анализирала
математически характеристиките на песните и прогнозирала степента на бъдещата им
популярност. Сравнявайки темпото, мелодията, хармонията и други характеристики на
определена песен с тези на хиляди хитове в базата с данни на „Полифоник Ейч Ем Ай“,
„Хит Сонг Сайънс“ можела да предскаже с голяма степен на сигурност дали тази песен
би постигнала успех.
Програмата предсказала например, че Come Away with Ме на Нора Джоунс ще се
превърне в хит, макар че повечето от специалистите в музикалната индустрия не
обърнали внимание на албума на певицата. (Впоследствие от него били продадени
повече от 10 милиона копия и бил награден с осем награди „Грами“.) Освен това
предсказала успеха на Why Don’t You and I на Сантана, въпреки скептицизма на
радиоводещите. (Песента стигнала до трета позиция в класацията на „Билборд“ Топ 40.)
Когато Hey Ya! била анализирана с програмата, песента се представила добре.
Всъщност представила се повече от добре – резултатите били по-високи от тези на всяка
друга песен. Според математическия алгоритъм тя щяла да стане абсолютен хит.
На 4 септември 2003 г., в 19:15 часа – най-слушаното време – радиостанция WIQQ
във филаделфия пуснала за първи път песента на „Ауткаст“. Завъртяла я още седем пъти
същата седмица и общо трийсет и седем пъти през целия месец.
По същото време компанията „Арбитрон“ тествала нова технология, чрез която
можело да се определи колко били слушателите на конкретна станция в определен
момент и колко от тях превключвали на друга честота по време на определена песен.
WIQQ била една от радиостанциите, участващи в тестването на технологията.
Мениджърите на радиото били сигурни, че Hey Ya! ще задържи слушателите на същата

се повишава лоялността на купувачите и съответно честотата на тяхното пазаруване и приходите за

компанията.“ Вторият имейл гласеше: „Почти всички ваши твърдения съдържат неточна информация
и публикуването им би подвело читателите. Нямаме желание да опровергаваме поотделно всеки факт.
„Таргет“ приема своите задължения сериозно и действа в съгласие с федералните и щатските закони,
включително и тези, засягащи защитената здравна информация“. – Б. а.
132
честота.
Какво показали резултатите от проучването?
Според тях слушателите не просто не харесали песента, а моментално я намразили.
Една трета от тях сменили радиостанцията още през първите трийсет секунди. И тези
данни не били отчетени единствено сред аудиторията на WIQQ – по същия начин
постъпвали и слушателите на станции в Чикаго, Лос Анджелис, Финикс и Сиатъл.
„Помислих си, че песента е страхотна още в първия момент, в който я чух – каза ми
Джон Гарабедян, водещ на предаването „Най-добрите 40“, слушано от над два милиона
души всяка седмица. – Но тя не звучеше като другите песни и много хора се дразнеха,
когато я пусках. Един слушател дори ми каза, че тя била най-лошото нещо, което бил
чувал. Хората слушат „Най-добрите 40“, защото искат да чуят любимите си песни или
подобни на тях. И когато чуят нещо различно, недоволстват. Не обичат непознати
неща.“
„Ариста“ хвърлила много пари за промотиране на Неу Ya!. Музикалната индустрия
изисквала тя да се превърне в хит. Хитовите песни са изключително доходоносни не
само защото хората ги купуват, но и защото изоставят видеоигрите и интернет, за да
пуснат радиото. Един хит може да продава коли по телевизията и дрехи в модните
магазини. Хитовите песни са в корена на десетки потребителски навици, на които
разчитат рекламодатели, телевизионни канали, нощни заведения, клубове и дори
технологични компании като „Епъл“.
И така, една от най-обещаващите песни, която според компютърните прогнози щяла
да се превърне в хит на годината, не се харесала никак на слушателите. Мениджърите
на музикалните радиостанции започнали отчаяно да търсят решение, което да превърне
Hey Ya! в хит.
Как да направим от една песен хит, е въпрос, който терзае представителите на
музикалната индустрия от зората на съществуването ѝ, но едва през последните няколко
десетилетия те се опитват да подходят към него научно. Един от пионерите на този
подход е Рич Майер, бивш директор на радиостанция. Двамата със съпругата му Нанси
през 1985 г. създали компания, наречена „Медиабейс“, със седалище в мазето на дома
им в Чикаго. Всяка сутрин още със ставането от сън те започвали да прослушват лентите
със записи на музикални радиопредавания, излъчени по различни станции в различни
градове, и анализирали всяка песен, прозвучала в ефира. Всяка седмица Майер
публикувал бюлетин с информация за актуалния рейтинг на песните.
През първите няколко години бюлетинът имал само стотина абонати и Майер и жена
му полагали големи усилия за оцеляването на фирмата им. Но постепенно все повече
радиостанции започнали да се възползват от тази информация и особено от анализите
на тенденциите в предпочитанията на слушателите, за да увеличат аудиторията си.
Постепенно бюлетинът на „Медиабейс“, а впоследствие и консултантските услуги,
предлагани от нароилите се сродни компании, започнали да определят начина на работа
на радиостанциите.
От особен интерес за Майер бил въпросът защо по време на определени песни
слушателите никога не сменят честотата на радиоприемниците си. Водещите на музи-
кални предавания наричали тези песни „прилепчиви“. През годините Майер анализирал
хиляди „прилепчиви“ песни, опитвайки се да определи какво стои в основата на тяхната
популярност. Офисът му бил претъпкан с таблици и графики, отразяващи характе-
ристиките на различни „прилепчиви“ песни. Майер постоянно търсел нови подходи в
изследването на тяхната популярност и по времето когато излязла Hey Ya!, той тъкмо

133
тествал нова методология.
Някои от най-“прилепчивите“ песни по това време били такива по очевидни
причини – току-що излезлите Crazy in Love на Бийонсе и Senorita на Джъстин
Тимбърлейк например били чудесни песни на утвърдени звезди, което обяснявало
всичко. Други песни обаче били хитове по причини, които никой не можел да посочи.
Когато радиостанциите започнали да излъчват Breathe на Блу Кантрел през лятото на
2003 г. почти никой от слушателите не сменял честотата. Според водещите песента не
притежавала особени качества, дори била толкова блудкава, че я пускали с неохота. Но
по някаква необяснима причина, докато звучала в ефира, хората я изслушвали, макар
според проведените допитвания да не я харесвали особено. Или пък да вземем Here
Withou You на „Три дорс даун“ или коя да е песен на „Маруун файв“. Критиците и
слушателите смятали тези групи за толкова безлични, че специално за тях създали нова
категория в музиката – „рок за баня“, която да подхожда на този тип саунд. И все пак,
по време на техните песни никой не сменял станцията.
Имало и песни, които слушателите по собствените им признания не харесвали, но
въпреки това били от „прилепчивите“. Пример за това били песните на Кристина
Агилера и Селин Дион. В многобройни проучвания мъжката половина от аудиторията
твърдяла, че мрази Селин Дион и не може да търпи песните ѝ. Но когато в ефира проз-
вучавало изпълнение на певицата, никой от мъжете не сменял честотата. Според
маркетингово проучване, извършено в Лос Анджелис, станциите, които редовно
пускали песни на Селин Дион в края на всеки час – тогава се извършвало преброяването
на аудиторията, – увеличавали броя на слушателите си средно с 3%, което е огромна
цифра за радиоефира. Мъжете слушатели смятали, че мразят Селин Дион, но я
слушали.
Една вечер Майер седнал и слушал многократно компилация от „прилепчиви“ песни,
без да прави пауза. Постепенно започнал да открива сходства между тях. Не че звучали
идентично. Някои били балади, други танцувални. Всички обаче имали типично за своя
жанр звучене. Звучали по познат начин – както и всяка друга песен по радиото, – но
били малко no-усъвършенствани, малко по-близо до представата за съвършения хит.
„Понякога радиостанциите провеждат своите проучвания по телефона – обаждат се
на слушател, пускат му част от песен и той отговаря: „Слушал съм подобно нещо
милиард пъти, писнало ми е“ – обясни ми Майер. – Но когато една такава песен
прозвучи в ефира, подсъзнанието на слушателя говори друго: „Знам тази песен! Слушал
съм я милиони пъти! Мога да я запея!“. „Прилепчивите“ песни са онези, които хората
очакват да чуят по радиото. Съзнанието им няма търпение да чуе тези песни, защото
те приличат на всичко, което са слушали с удоволствие. Те просто звучат по правилния
начин.“
Има научни доказателства, че предпочитанията ни към познати неща е обусловено от
нашата неврофизиология. Учените са изследвали мозъчната активност на хора,
слушащи музика, и са установили кои мозъчни области участват в обработването на
слуховите стимули. Слушането на музика активира множество области в мозъка, сред
които слуховата кора, таламуса и париеталната кора. Същите области са свързани с
разпознаването на всякакви повтарящи се модели и с решението на коя постъпваща
информация да се обърне внимание и коя да се пренебрегне. Това е обяснимо. Музиката
в края на краищата е нещо сложно. Многобройните по сила и височина тонове,
преливащите се мотиви в една песен биха затормозили и объркали човека, ако мозъкът
му не бе способен да се съсредоточава върху едни звуци и да пренебрегва други. Без

134
тази способност през цялото време бихме възприемали звуковете от заобикалящата ни
среда като една ужасна какофония.
Мозъците ни копнеят да откриват познатото в музиката, тъй като то ни позволява да
чуваме, без непрекъснато да се разсейваме от всички звуци. Така както поведенческите
навици ни предпазват от претоварване с безчетни решения, каквито се налага да
вземаме всеки ден, така слуховите навици ни освобождават от нуждата във всеки един
момент да решаваме дали да се съсредоточим върху гласа на детето ни, свирката на
треньора или шума от уличното движение по време на съботен футболен мач.
Слуховите навици ни позволяват несъзнателно да отсяваме важните звуци от мало-
важните, които могат да бъдат пренебрегнати.
Ето защо песните, които ви „звучат познато“ – дори и ако никога преди това не сте
ги чували, – са „прилепчиви“. Мозъците ни са устроени така, че да предпочитат
звуковите съчетания, наподобяващи други, които сме възприемали по-рано. Когато
Селин Дион издаде нова песен и тя звучи като всяка друга нейна предишна песен и като
останалите песни, които звучат в радиоефира, – тази песен незабавно добива
популярност, защото нашите мозъци несъзнателно копнеят за нейната разпознаваемост.
Вие може би никога няма да идете на концерт на Селин Дион, но ще слушате песните ѝ
по радиото, защото именно това очаквате да слушате в автомобила си на път за работа.
Подобни песни идеално съответстват на нашите навици.
Тази особеност на човешкия мозък обяснява защо Неу Ya! нямала успех по радиото,
въпреки факта, че програмата „Хит Сонг Сайънс“ и професионалистите от звуко-
записната сфера прогнозирали, че ще стане хит. Проблемът не е в това, че песента не е
хубава, а в това, че не звучи познато. Радиослушателите не желаят да правят съзнателни
избори всеки път, когато слушат музикално предаване. Техните мозъци искат да следват
навика. В по-голямата част от времето не ние решаваме коя песен ни харесва и коя не.
Това би изисквало твърде много усилия. Затова реагираме на определени знаци („Тази
песен ми звучи като други, които съм слушал преди“) устремени към конкретни награди
(„Колко е забавно да тананикам заедно с радиото!“). И така неусетно започваме да при-
пяваме. А в обратния случай просто сменяме честотата.

В определен смисъл „Ариста“ и радиоводещите на музикални предавания се

135
сблъскали с разновидност на проблема, с който се опитвал да се справи Андрю Пол в
„Таргет“. Слушателите били склонни да слушат песни, които не харесвали, в случай че
те им напомняли за нещо, което са слушали преди. Бременните жени биха били
щастливи да използват изпратените им талони за отстъпка, ако същите талони не
доказваха, че „Таргет“ ги шпионира, което е нередно и донякъде плашещо. Това
означава, че компанията надзърта безскрупулно в интимния живот на клиентите си –
нещо, което е в пълно противоречие с очакванията им. Все едно да кажеш на четирийсет
и две годишен банкер, че е припявал на Селин Дион в автомобила си. Това би било
проява на груба нетактичност.
Как биха могли радиоводещите да накарат слушателите да не сменят честотата по
време на Hey Ya! достатъчно дълго време, за да им стане позната песента? Как „Таргет“
биха могли да убедят бременните жени да използват талоните за отстъпки, без да
потръпват от страх?
Като предрешат новото като добре познато старо.

III.

В началото на 40-те години на миналия век американското правителство започнало

да изпраща голяма част от месото за вътрешния пазар в Европа и Тихоокеанския театър
на военните действия за изхранване на войските, участващи във Втората световна
война. Затова на американския пазар бифтеците и свинските котлети започнали да
стават дефицитни. В края на 1941 г., когато САЩ се включили във Втората световна
война, в нюйоркските ресторанти за приготвянето на хамбургери се използвало конско
месо, а черният пазар за птиче месо процъфтявал. Федералните служители започнали
да се страхуват, че ако войната продължи по-дълго, нацията ще започне да страда от
недостиг на белтъчини. „Проблемът ще придобива все no-застрашителни размери с
напредването на бойната – предупреждавал в открито писмо до американската нация
тогавашният президент Хърбърт Хувър.
– Във фермите ни не достига работна ръка, която да се грижи за добитъка, а за капак
трябва да снабдяваме и британците и руснаците. Месото и продоволствието в тази
война е не по-малко важно от танковете и самолетите.“
Разтревожени, чиновниците от Департамента на отбраната на САЩ потърсили
редица водещи социолози, психолози и антрополози – сред които Маргарет Мийд и
Курт Девин, превърнали се по-късно в прочути учени – и им възложили конкретни
задачи: да намерят начин да убедят американците да започнат да консумират
субпродукти; да накарат домакините да поднасят на съпрузите си богати на протеини
храни като черен дроб, сърце, бъбреци, мозък, шкембе и черва, които оставали, след
като бифтеците и котлетите отплавали през океана.
По това време субпродуктите никак не били популярни в Съединените щати.
Средностатистическата домакиня през 1940 г. по-скоро би умряла от глад, но не би
осквернила масата с език или шкембе. Затова, когато учените от новосформираната
Комисия по хранителните навици се събрали за първи път през 1941 г., си поставили за
цел да идентифицират всички културни бариери, които не позволявали на
американците да консумират субпродукти. Впоследствие били проведени и
публикувани общо двеста изследвания, водещи неизменно към един и същ извод: за да
се промени начинът на хранене на американците, е необходимо екзотичното да се
направи познато. За тази цел екзотичното трябвало да се представи във „всекидневно

136
облекло“.
За да бъдат убедени американците да се хранят с черен дроб и бъбреци, преди това
домакините трябвало да се научат да ги приготвят така, че на вид, вкус и мирис да
наподобяват онова, което семействата им очаквали да им бъде поднасяно на масата за
хранене. Това било заключението на учените. Когато през 1943 г. например на
войниците за първи път било поднесено прясно зеле, те отказали да го ядат. Затова в
кухнята започнали да го режат и варят, за да заприлича на всеки друг зеленчук във
войнишката чиния. И повече никой не го върнал. „Войниците били по-склонни да
консумират храна, без значение позната или не, когато тя била приготвена и поднесена
по познат начин“, коментира един от учените, анализиращи изследванията, проведени
в онези години.
Ключът към промяната на американския хранителен режим, според заключението на
учените от Комисията по хранителните навици, бил в познатостта. Скоро аме-
риканските домакини започнали да получават по пощата материали от правителството,
в които се казвало, че „всеки съпруг с радост би похапнал пай с говеждо и бъбрек“.
В месарниците започнали да раздават рецепти за руло от черен дроб. Няколко години
след края на Втората световна война Комисията по хранителните навици била
разпусната. По това време субпродуктите вече пълноценно присъствали в амери-
канската кухня. Според едно проучване консумацията на субпродукти по време на
войната се увеличила с 33%. До 1955 г. тя вече била нараснала с 50%. Бъбреците
присъствали всекидневно на масата, а черният дроб бил за специални случаи. Храни-
телните навици на американците се променили до такава степен, че субпродуктите дори
се превърнали в символ на охолство.
След този първи успешен опит американското правителство предприело десетки
опити да подобри диетата на населението. Проведена била например кампания с
названието „Пет на ден“, целта на която била да се насърчат хората да изяждат по пет
плода или зеленчука всеки ден. Освен това Департаментът по земеделието на САЩ
създал така наречената Хранителна пирамида с класификация на храните и започнал да
настоява за производство и консумация на нискомаслени млека и сирена. Никоя от тези
кампании обаче не се придържала към основния принцип, спазван от Комисията по
хранителните навици. В никоя от тях новостите не били маскирани като познати неща,
в резултат на което всичките се провалили. И до днес единствената успешна програма
за промяна на хранителните навици в САЩ си остава кампанията за популяризиране на
субпродуктите през 1943 г.
Радиостанциите и големите търговски компании като „Таргет“ са малко по-наход-
чиви в това отношение. За да стане Hey Ya! хит, радиоводещите знаели, че ще се наложи
да направят нещо, за да прозвучи познато на слушателите. За тази цел било нужно нещо
специално. Проблемът бил в това, че компютърните програми като „Хит Сонг Сайънс“
прекалено точно предвиждали слушателските навици. Понякога идентифицирали още
неформирали се навици или неща, които хората не били склонни да си признаят –
например, че слушат сантиментални балади, когато са насаме, – а заложели ли на тях,
компаниите от музикалния бизнес рискували да фалират. Ако пред един хранителен
магазин бъде поставена голяма табела с надпис „Богат избор на захарни изделия и
сладолед“, хората биха започнали да странят от него. Ако някой месар би предложил
„вкусни чревца за домашната трапеза“ на домакиня през 1941 г., тя категорично би
отхвърлила предложението за сметка на риба тон. Ако сега някоя радиостанция обяви
„Песен на Селин Дион на всеки час!“, никой няма да остави приемника си на тази

137
честота. Затова хранителните магазини нареждат плодовете и зеленчуците до самия
вход (разбира се, сигурно е, че преди да стигнете до касата, ще видите и бонбоните
М&М), месарите през 1940 г. наричали черния дроб „новия бифтек“, а радиоводещите
днес без много приказки пускат песента от „Титаник“ между другите.
За да се превърне в хит. Hey Ya! трябвало да стане част от слушателските навици. А
за тази цел било необходимо първоначално да се маскира като нещо познато, така както
домакините в началото на 40-те скривали бъбреците в руло от месо. Затова водещите от
филаделфийското радио WIQQ – както и водещите в други станции в Съединените
щати – започнали да „правят сандвич“, тоест да пускат Hey Ya! между две други песни,
които вече били популярни. „Това вече е утвърдено правило при съставяне на
плейлист – обясни ми Том Уебстър, радиоконсултант. – Новите песни се пускат между
два популярни хита.“
Водещите обаче не поставяли Hey Ya! между какви да е хитове. Правели „сандвича“
с песни, които били особено „прилепчиви“ – на певци и групи като Блу Кантрел,
„Маруун файв“ и Кристина Агилера. (В някои предавания, за да се подсигурят
допълнително, дори използвали една и съща песен преди и след Hey Ya!)

Правилото на сандвича

Да разгледаме част от плейлиста на WIQQ от 19 септември 2003 г.:

11:43 ч. Here Without You на „Три дорс даун“
11:54 ч. Breathe на Блу Кантрел 1 1,58 ч. Hey Ya! на „Ауткаст“
12:01 ч. Breathe на Блу Кантрел

Или част от плейлиста за 16 октомври:

09:41 ч. Harder to Breathe на „Маруун файв“
09:45 ч. Hey Ya! на „Ауткаст“
09:49 ч. Can’t Hold Us Down на Кристина Агилера
10:00 ч. Frontin’ на Фарел

12 ноември:
09:58 ч. Here Without You на „Три дорс даун”
10:00ч. Hey Ya! на „Ауткаст“

138
 10:05 ч. Like I Love You на Джъстин Тимбърлейк
10:09 ч. Baby Boy на Бийонсе

„При изготвянето на един плейлист се полагат усилия рискът да бъде сведен до

минимум – обясни ми Уебстър.
– Радиостанциите трябва да излъчват нови песни, иначе ще изгубят аудиторията си.
Но това, което искат слушателите, е да чуват песни, които вече харесват. Затова е нужно
да се прави така, че новите песни да им стават познати възможно най-бързо.’
Когато WIQQ започнала в началото на септември да излъчва в ефира HeyYa!, 26,6%
от слушателите превключвали на друга станция. След като започнали да я поставят в
„сандвич” между два други хита, до края на октомври слушателите, които сменяли
честотата, намалели до 13,5%. През декември те били само 5,7%. Други радиостанции
из страната използвали същата техника и броят на „превключващите“ в техните
аудитории намалявал в същата пропорция.
И докато радиоаудиторията слушала Hey Ya! отново и отново, песента им ставала
позната. Дошъл момент, в който популярността ѝ нараснала дотам, че звучала в ефира
на WIQQ около петнайсет пъти на ден. Навиците на слушателите се били изменили така,
че те вече очаквали – копнеели – за новия хит. Слушането му се превърнало в навик.
Впоследствие песента била наградена с „Грами“, продадена в повече от 5,5 милиона
копия и донесла на радиостанциите печалба от милиони долари. „Песента осигури на
„Ауткаст“ място в пантеона на супер звездите – каза ми Бартелс. – Тя им спечели
популярност извън средите на почитателите на хип-хопа. Лаская се, когато някой млад
артист ми представи своята нова песен и започне да ме уверява, че „тя ще се превърне
в новата Hey Ya!“
След като Андрю Пол създал своята програма за предсказване на бременност, след
като с нейна помощ били идентифицирани хиляди потребителки, които вероятно били
бременни, и след като възникнали съмнения, че някои от тези жени – може би повечето
от тях – биха се разстроили, когато разберат, че „Таргет“ е осведомен за репродуктивния
им статус, ръководството на компанията решило да направи крачка назад и да обмисли
отново възможностите.
Специалистите от маркетинг отдела били на мнение, че е разумно първо да се направи
тест и чак тогава да се предприема национална кампания, насочена към тази целева
група. Те започнали да изпращат индивидуални рекламни материали на малки групи,
подбрани на случаен принцип от списъка на Пол, и наблюдавали реакциите.
„Ние имаме възможността да изпратим на всеки клиент индивидуална брошура,
чието послание е: „Това купихте миналата седмица – сега ви предоставяме талон за
намаление на същите стоки“ – сподели мениджър от „Таргет“, запознат от първа ръка с
програмата на Пол.
– Всъщност вече го правим от много време с хранителните стоки. Що се отнася до
артикулите за бременност обаче, оказа се, че жените реагират зле на тази стратегия.
Затова в рекламните пакети за тях включихме и талони за стоки, които те никога не
биха си купили, за да изглежда така, сякаш артикулите за бебета случайно са попаднали
там. Поставяхме в плика талон за намаление на косачки за трева, заедно с талони за
пелени, слънчеви очила и детски дрешки. По този начин подборът изглеждаше случаен.
И установихме, че бременните жени с охота използват отстъпките, които им вършат
работа. Не подозираха, че са шпионирани, мислеха, че всичките им съседи получават
писма със същото съдържание. Не пораждахме ли съмнения и страх, всичко беше

139
наред.“
Решението на въпроса „Как да се рекламират продукти на бременни жени, без те да
разберат, че са шпионирани?“, до което стигнали в „Таргет“, 6 основни линии напомня
средството, което радиоводещите използвали, за да направят Hey Ya! хит. „Таргет“
започнали да поставят талоните с отстъпки за артикули, предназначени за бременни
жени, „в сандвич“ с талони за други стоки. Така всичко изглеждало анонимно и познато
и не предизвиквало тревога.
Скоро продажбите на стоки от раздела на „Таргет“ „Майка и бебе“ рязко се
повишили. Компанията не отчита продажбите си по сектори, но между 2002 г. – когато
Пол постъпил на работа – и 2009 г. приходите на „Таргет“ се увеличили от 44 милиарда
долара на 65 милиарда. През 2005 г. президентът на компанията Грег Стийнхефъл се
похвалил пред група инвеститори, че компанията е съсредоточила вниманието си върху
продукти и категории стоки, които са от интерес за конкретни потребителски сегменти,
като майките с деца.“
„С усъвършенстването на средствата за събиране и анализ на данни отделът за
пощенски услуги на „Таргет“ се обособи като изключително полезно средство за оси-
гуряване на полезна информация и улесняване в избора на конкретни потребителски
сегменти, като този на младите майки и тийнейджърите – казал още той. – Детският
отдел например може да осигури необходимите артикули от пелени до столчета за кола
и детски колички. През 2004 г. програмата на „Таргет“ за директна реклама по пощата
доведе до значително увеличаване на продажбите.“
Независимо дали се продава нова песен, хранителен продукт или детско креватче,
правилото е едно и също: ако новият продукт бъде опакован така, че да задейства
старите навици, потребителят ще го приеме по-лесно.

IV.

Този принцип не е валиден единствено за големите корпорации, правителствени

агенции или радиостанции, които се опитват да манипулират нашите вкусове. Той може
да бъде използван и от други организации, целящи да променят начина ни на живот.
През 2002 г. двама статистици били наети от Християнската младежка асоциация
(YMCA) – една от най-големите организации с нестопанска цел в Съединените щати, –
за да насърчат хората да живеят по-здравословно, като използват възможностите на
предиктивния анализ на данни. Днес Християнската младежка асоциация има повече от
2600 клона в страната, повечето от които разполагат със спортни зали и обществени
центрове. Преди около десет години ръководителите на организацията започнали да се
тревожат как да устоят на конкуренцията. Те се обърнали за помощ към един социален
психолог и един математик – Бил Лазаръс и Дийн Абът.
Двамата изследователи събрали данните от проучванията на удовлетвореността,
проведени сред 1 50 000 членове на Християнската младежка асоциация, и започнали
да търсят повтарящи се модели. До този момент ръководителите на организацията
споделяли общо разпространеното убеждение, че хората се нуждаят от скъпи спортни
съоръжения и лъскави модерни сгради. Те били инвестирали милиони долари за
построяването на фитнес зали и културни центрове. Анализът на проучванията обаче
показал, че новите съоръжения действително играели роля за привличането на хората
за членове на организацията, но съвсем други неща били нужни, за да ги задържат в
организацията.

140
 Задържането на новите членове зависело от емоционални фактори, като например
топлото отношение на служителите към тях. Хората, както се оказало, често отивали в
спортната зала на първо място, за да общуват спортуването било второстепенна цел.
Ако новият член в организацията откриел приятели, много по-вероятно било да прояви
постоянство в тренировките. С други думи, хората, които се присъединявали към
Християнската младежка асоциация, имали определени социални навици. Ако
организацията удовлетворявала тези навици, членовете били щастливи. Затова, ако
асоциацията желаела да насърчи хората да спортуват, необходимо било да се възползва
от вече съществуващите навици и да научи служителите си да помнят имената на
посетителите на спортните и обществените обекти. Това било разновидност на извода,
до който достигнали „Таргет“ и радиоводещите: за да се продаде нов навик – в този
случай навикът да се спортува редовно, – трябвало да бъде предрешен като стар и добре
познат навик. В този случай старият и добре познат навик бил посещаването на места,
където лесно възниквали приятелства.
„Трябваше да открием начин да задържим хората в спортните зали – разказа ми
Лазаръс. – Хората искаха да посещават места, където могат да задоволят социалните си
потребности. Ако направехме така, че да спортуват на групи, щеше да е по-вероятно да
постоянстват в тренировките. Това е пътят, по който може да се повлияе на здравето на
цялата нация.“
Според специалистите в предиктивния анализ, скоро ще дойде времето, когато
компаниите ще познават вкусовете ни по-добре от нас самите и ще предвиждат новите
ни навици още преди тяхното формиране. И все пак да знаеш, че някой предпочита
определена марка фъстъчено масло, още не е достатъчно, за да го накараш да действа в
съгласие с това предпочитание.
В последния ни разговор с Андрю Пол споменах, че жена ми е бременна в седмия
месец с второто ни дете. Пол също има деца, затова се заговорихме на тази тема. Казах
му, че от време на време пазаруваме в „Таргет“ и че преди около година сме дали адреса
си на служител на компанията, за да получаваме талони за отстъпка по пощата. С
напредването на бременността на жена ми бях забелязал плавното увеличаване на броя
на рекламните материали за пелени, лосиони и бебешки дрешки.
Казах на Пол, че възнамерявам да използвам талоните за намаление при следващото
пазаруване през идния уикенд. Мислех да купя също кошарка и пердета за детската
стая, а вероятно и някои играчки за другото си дете, което току-що бе проходило. Беше
голямо улеснение, че „Таргет“ ми бяха изпратили точно талоните, от които се нуждаех.
„Само почакай, докато се роди бебето – каза ми Пол.
– Ще започнеш да получаваш талони за стоки, които дори не подозираш, че ще ти
потрябват.“

141
 ТРЕТА ЧАСТ.
Обществените навици

8. Църквата „Садълбак“
и автобусният бойкот в Монтгомъри
Как се зараждат обществените движения

I.

Точно 8 18:00 часа автобусът спрял край бордюра на Кливлънд авеню и в него се
качила дребна афроамериканка около четиридесетте, с очила и старомодно кафяво сако.
Жената бръкнала в дамската си чанта, извадила оттам монета от десет цента и я пуснала
в автомата за билети.
Денят бил четвъртък, 1 декември 1955 г., а мястото град Монтгомъри в щата Алабама.
Жената тъкмо била приключила дългия си работен ден в „Монтгомъри феър“ универ-
салния магазин, за който работела като шивачка. В автобуса имало много пътници. По
закон първите четири реда седалки били запазени за бели, а местата за чернокожите
най-отзад били вече заети и жената – Роза Паркс – се настанила на седалките в
централния сектор, където можел да сяда всеки.
На всяка следваща спирка по маршрута на автобуса се качвали още хора. Скоро
всички места били запълнени и някои пътници – сред които и един бял – стояли прави
на пътеката между седалките. Шофьорът на автобуса, Джеймс ф. Блейк, виждайки
правостоящия бял мъж, се развикал на чернокожите на местата, където била Роза Паркс,
да му освободят място, но никой не помръднал. Било шумно. Може би не чули
нарежданията му. Блейк спрял на спирката пред кино „Емпайър тиътър“ на улица
„Монтгомъри“ и отишъл отзад.
– Омитайте се от тези места! – казал той и трима чернокожи се изправили веднага.
Г-жа Паркс не станала от мястото си. Не заемала седалка за бели, обяснила тя на
шофьора, освен това само един бял пътник бил прав.
– Ако не станеш – заканил се Блейк, – ще повикам полицаите да те арестуват.
– Повикайте ги – отвърнала жената.
Шофьорът слязъл от автобуса и се върнал с двама полицаи.
– Защо не освободите мястото? – попитал я единият полицай.
– А вие защо ни делите? – попитала тя вместо отговор.
– Не знам – отговорил той, – но законът си е закон и вие сте арестувана.
В този момент, макар че никой в автобуса не подозирал това, било поставено
началото на Движението за граждански права. Този малък отказ бил първият от поре-
дица действия, които превърнали борбата за расова равнопоставеност от самотна битка,
водена от отделни активисти по съдилищата и законодателните институции, в масово
движение, увличащо цели общности в масови протести. През следващата година черно-
кожото население на Монтгомъри щяло задружно да бойкотира градския транспорт и
да приключи стачката чак когато дискриминационният закон, според който представи-
телите на различни раси трябвало да пътуват разделени в автобусите, бил отменен.
142
Бойкотът щял да нанесе огромни финансови загуби на автобусните линии, да изведе
десетки хиляди на улични протести, да направи популярен из цялата страна един млад
и харизматичен лидер – Мартин Лутър Кинг-младши – и да постави началото на масово
движение, което намерило многобройни поддръжници в градовете Литъл Рок,
Грийнсбъро, Ралей, Бирмингам, а впоследствие и в Конгреса. Паркс щяла да се
превърне в героиня, да бъде наградена с президентския Медал на свободата и да стане
блестящ пример за това как един акт на гражданско неподчинение може да промени
света.
Но с това не се изчерпва всичко. Роза Паркс и Автобусният бойкот в Монтгомъри
станали епицентър на кампанията за граждански права не толкова заради акта на
индивидуално неподчинение, колкото заради социалните стереотипи. Случката с Паркс
съдържа важен урок за силата на тези стереотипи – модели на поведение, следвани
спонтанно от десетки и стотици хиляди хора, които обикновено са трудни за
идентифициране, но независимо от това притежават силата да предизвикват огромни
по мащаба си промени. Именно социалните стереотипи и до днес изпълват улиците с
протестиращи, които, макар да не се познават един друг, преследват една и съща цел.
Социалните стереотипи са причината определени инициативи да прерастват в световни
движения, а други скоро да замират. А причината, поради която социалните стереотипи
оказват толкова мощно влияние, е, че в основата на много от обществените движения –
от начинания, подети от паствата на някои църкви, до революциите – е един тристъпен
процес, който историците и социолозите наблюдават отново и отново:

• Движението възниква вследствие на обществените навици да се поддържат

приятелства и тесни връзки между близки познати.
• То се разраства вследствие на навиците за живот в общност и слабите връзки
между жителите на отделните квартали и членовете на рода.
• Движението устоява във времето, тъй като лидерите на движението формират в
участниците нови навици, пораждащи у тях ново чувство за идентичност и принадлеж-
ност.

Обикновено когато се реализират и трите степени, едно движение придобива

самостоятелност, започва да се самоподхранва и достига критична маса. Съществуват
и други рецепти за успешна социална промяна. Но за да разберем защо Роза Паркс и
Автобусният бойкот в Монтгомъри са се превърнали в катализатор за зараждането на
Движението за граждански права, необходимо е да узнаем повече за механизма на
действие на социалните навици.
Логично било неподчинението на Роза Паркс в онзи декемврийски ден да завърши с
арест. Но когато се намесили социалните навици, последвало нещо удивително.
Роза Паркс не била единственият представител на чернокожата раса в Монтгомъри,
арестуван за нарушаване на закона за сегрегацията в обществения транспорт. Не била
дори първата през онази година. През 1946 г. Дженива Джонсън била арестувана за
това, че отговаряла дръзко на автобусен шофьор отново по време на спор за мястото за
сядане. През 1949 г. Виола Уайт, Кати Уингфийлд и две чернокожи деца били
арестувани за това, че били седнали на местата за бели пътници и отказали да се
преместят. Същата година двама тъмнокожи юноши от Ню Джърси – където местата в
автобусите не били разделени по расов признак – били арестувани и пратени в затвора
в Монтгомъри, след като седнали до бял мъж и сина му. През 1952 г. полицай

143
прострелял и убил чернокож мъж, който спорил с автобусен шофьор. През 1955 г., само
месеци преди Паркс да бъде арестувана и хвърлена в затвора, Клодет Колвин и Мери
Луис Смит били арестувани при два отделни инцидента за това, че отказали да отстъпят
местата си на бели пътници.
Никой от тези арести обаче не довел до бойкот на градския транспорт или масови
протести. „По това време в Монтгомъри нямало истински активисти – обясни ми
Тейлър Бранч – историк, удостоен с награда „Пулицър“, който изучава историята на
Движението за граждански права. – Хората не организирали протести или походи.
Активни действия се предприемали само в съдилищата. Не били присъщи за
обикновения човек.“
Когато младият Мартин Лутър Кинг-младши пристигнал в Монтгомъри през 1954 г. –
година преди ареста на Паркс, – по-голямата част от тъмнокожите граждани приемали
сегрегацията без видима съпротива. „Те сякаш се били примирили не само със
сегрегацията сама по себе си, но и с всички неправди и унижения, които я съпровож-
дали“, допълва Бранч.
Защо тогава след ареста на Паркс нещата приели такъв обрат?
Едно от обясненията е, че политическият климат по това време започнал да се
променя. Предната година Върховният съд на САЩ приключил делото „Браун срещу
Съвета по образование“17, отсъждайки, че сегрегацията в държавните училища е
неконституционна. Шест месеца преди ареста на Паркс Върховният съд издал решение,
добило известност като „Браун II“, според което интеграцията в училищата трябва да
се извърши „възможно най-бързо“. Моментът за промяна бил назрял и обществената
атмосфера била заредена с напрегнато очакване.
Но това не обяснява изцяло защо именно случаят с Паркс станал искрата,
възпламенила борбата за граждански права. Клодет Колвин и Мери Луис Смит били
арестувани непосредствено след делото „Браун срещу Съвета по образование“, но не
последвало нищо. Това дело за много жители на Монтгомъри било нещо твърде
абстрактно и те не били убедени, че изходът му щял да се почувства на местно ниво.
Монтгомъри все пак не бил Атланта или Остин, или друг град, където положителното
развитие в тази насока изглеждало възможно. „Монтгомъри бил доста неприятно
място – каза ми Бранч. – Расизмът там бил дълбоко вкоренен.“
Въпреки това арестът на Паркс предизвикал нещо наистина необичайно в града. Роза,
за разлика от другите арестувани преди нея, била здраво свързана със своята общност и
се ползвала с уважението на всички. Затова арестът ѝ задействал серия от социални
навици – навиците на приятелството, – които довели до избухването на протестите.
Принадлежността на Паркс към десетки социални мрежи в града дала възможност на
приятелите ѝ да предизвикат всеобщ протест срещу задържането ѝ, преди обичайната
обществена апатия да се възцари отново.
Общественият живот в Монтгомъри по онова време представлявал съвкупност от
дейността на стотици малки групи, образуващи социалната тъкан на града. Градският
„Справочник на гражданските и обществени организации“ бил дебел почти колкото
телефонния му указател. Всеки възрастен жител – особено ако бил чернокож членувал
в клуб, църква, общностен център или квартална организация, а често и на още няколко
места. В тези социални мрежи Роза Паркс била особено популярна и обичана. „Тя била
от хората, за които се казва, че дават на другите повече, отколкото получават – пише
Бранч в своето историческо изследване Parting the Waters, посветено на Движението за
17
Делото, което през 1954 г. слага край на расовата сегрегация в обществените училища. – Б. пр.
144
граждански права. – Образът ѝ представлява рядка еманация на човешката природа,
един от хората, чийто ярък живот компенсира съществуването на маса социопати.“
Многобройните ѝ приятелства и близки познанства се простирали далеч отвъд расовите
и икономически граници. Тя била секретар на местния клон на Националната асоциация
за подпомагане на напредъка на цветнокожото население, посещавала методистката
църква и била наставник в една младежка организация към лутеранска църква близо до
дома ѝ. Някои от почивните си дни прекарвала като доброволец в дом за сираци, други –
в клуб по ботаника, а в сряда вечер често помагала на група жени, които шиели одеяла
за местна болница. По собствена воля шиела дрехи за бедни семейства и преправяла
срещу заплащане роклите на заможни бели жени. Личният ѝ живот бил така здраво
преплетен с този на общността, че съпругът ѝ се оплаквал, че по-често се хранела навън,
отколкото у дома.
В повечето случаи, твърдят социолозите, приятелите ни приличат на самите нас.
Някои са по-богати, други – no-бедни, неколцина може да са от различна раса, но като
цяло най-близките ни социални връзки са с хора, които изглеждат като нас, печелят
колкото нас и имат сходен произход и образование.
Приятелствата и познанствата на Паркс обаче опасвали цялата социална йерархия на
Монтгомъри. Тя поддържала това, което социолозите наричат „силни връзки“ – близки
приятелски отношения – с членовете на десетки социални групи из целия град, които
обикновено не влизали в контакт една с друга. „Това имало ключово значение обясни
ми Бранч. – Роза Паркс била превъзмогнала социалната стратификация на тъмнокожата
общност и на населението на Монтгомъри като цяло. Сред приятелите ѝ имало както
полски работници, така и университетски професори.“
Силата на тези приятелства се проявила, когато Паркс се озовала зад решетките.
Роза Паркс телефонирала на родителите си от полицейския участък. Била обзета от
паника и майка ѝ, която нямала представа какво да прави, започнала да прехвърля
мислено имената на приятелите на дъщеря си в стремежа да се сети за някой, който би
могъл да ѝ помогне. Обадила се на съпругата на Е. Д. Никсън – бившия председател на
Националната асоциация за напредък на цветнокожото население, която на свой ред се
обадила на съпруга си и му казала, че Роза Паркс е в затвора и трябва да я измъкнат
оттам. Той на мига се заел да помогне и позвънил на един известен по онова време бял
адвокат на име Клифърд Дър, който познавал Паркс, тъй като тя преправяла роклите на
трите му дъщери.
Никсън и Дър отишли в затвора, платили гаранция и отвели Паркс у дома. Двамата
мъже отдавна чакали случай, за да хвърлят ръкавица на законите за сегрегация в
градския транспорт, и предусещайки идеалната възможност, попитали Паркс дали била
готова да им съдейства при оспорването на ареста ѝ в съда. Съпругът на Паркс се
възпротивил на идеята. „Белите ще те убият, Роза“, казал ѝ той.
Но Паркс била работила години с Никсън и Националната асоциация за напредък на
цветнокожото население и неведнъж била помагала на дъщерите на Дър да се подготвят
за танцовите вечери. Сега приятелите ѝ се обръщали към нея за услуга.
„Ако мислите, че това ще промени нещо в Монтгомъри и ще донесе добро –
отвърнала Паркс, – с радост ще се съглася.“
Същата вечер – няколко часа след ареста – вестта за случилото се започнала да се
разпространява из чернокожата общност. Достигнала и до Джо Ан Робинсън – пред-
седател на влиятелно учителско сдружение и приятелка на Паркс от множество други
организации. Така за ареста научили много учители от сдружението, а след това и

145
родителите на много от техните ученици. Около полунощ Робинсън свикала
импровизирано събрание и предложила всички да бойкотират градските автобуси в
понеделник деня, в който Паркс трябвало да се яви в съда.
След това Робинсън отпечатала на циклостила в кабинета си множество копия на
листовка със следния текст:

Поредната негърка беше арестувана и хвърлена в затвора, защото е отказала да

отстъпи мястото си в автобуса на бял пътник. Делото срещу нея ще се гледа в
понеделник. Призоваваме в този ден нито един негър да не се качва в градски автобус
в знак на протест срещу ареста и съдебния процес.

Рано на следващата сутрин Робинсън раздала пакети с листовки на всички учители

от сдружението и ги помолила да ги разпространят сред родителите на учениците си и
на своите колеги. Двайсет и четири часа след ареста на Паркс новината за предстоящия
процес и бойкота се разпространила из някои от най-влиятелните градски общности –
членовете на местния клон на Националната асоциация за напредък на цветнокожото
население, внушителна група политици, множество чернокожи учители и родителите
на техните ученици. Голяма част от хората, които получили листовка, познавали Паркс
лично – стояли до нея в църквата, присъствали заедно на доброволчески сбирки или я
приемали като близък приятел. Съществува един инстинкт, присъщ на приятелството,
който ни подтиква да защитим скъп човек, към когото са се отнесли несправедливо.
Според проучванията хората проявяват склонност да пренебрегват оскърблението,
нанесено на чужд човек, но когато става въпрос за приятел, възмущението им надделява
над инертността, която е основната пречка при организирането на протести. Когато
приятелите на Паркс научили за ареста и предстоящия бойкот, социалният навик,
присъщ на приятелството – естествената склонност да помогнем на човек, когото
ценим, – се задействал.
Първото масово движение за граждански права би могло да бъде възпламенено от
множество други събития преди това. Но всичко започнало с ареста на Роза Паркс, тъй
като тя имала изградена мрежа от приятели, които по силата на естествените си
инстинкти и социалните навици били готови незабавно да ѝ предоставят своята
подкрепа.
И все пак не били малко онези, които не вярвали, че протестът ще промени нещо.
Всеки ден някъде някой правел опити да протестира, но светът си оставал все същият.
Никой нямал достатъчно приятели, за да предизвика промяна от световен мащаб.
Ето защо вторият етап от развитието на социалните движения е толкова важен.
Автобусният бойкот в Монтгомъри се превърнал в масов обществен акт, защото
чувството за ангажираност и морален дълг, което сплотявало чернокожата общност,
излязло на преден план в съзнанието на всички още в момента, когато приятелите на
Паркс започнали да разпространяват новината за случилото се. Дори хора, които бегло
познавали Паркс, решили да се присъединят към бойкота в резултат на силния социален
натиск – ефект, познат като „силата на слабите връзки“.

146
 II.

Представете си за момент, че сте утвърден мениджър на средно ниво в просперираща

компания. Работата ви е успешна и ви уважават. Години наред сте градили репутацията
си сред колегите и сте създавали мрежа от приятели, на които можете да разчитате да
ви свържат с клиенти, да ви дадат съвет или да споделят клюки от професионалните
среди. Член сте на църковно общество, спортен клуб и асоциацията на възпитаниците
на университета, който сте завършили. Мнението ви се цени и често ви канят да
участвате в различни комисии. Когато хората от вашия кръг научат за благоприятна
бизнес възможност, веднага ви информират.
А сега си представете, че получавате обаждане по телефона – мениджър на средно
ниво от друга компания, който си търси нова работа. Пита ви дали ще му помогнете с
добра дума за него пред шефа си.
Ако този човек ви е напълно непознат, решението няма да е трудно. Защо да
рискувате репутацията си заради човек, когото не познавате?
От друга страна, ако ви е близък приятел, решението също е лесно. Разбира се, че ще
помогнете. Нали затова са приятелите.
Но ако този човек не ви е нито напълно непознат, нито близък приятел, а нещо по
средата? Тоест не се познавате лично, но имате общи приятели. Ще гарантирате ли за
него, ако шефът ви попита дали си струва да провежда интервю? С други думи, колко
енергия сте готови да вложите и до каква степен ще рискувате репутацията си, за да
помогнете на приятеля на ваш приятел да получи работата?
В края на 60-те години на миналия век един докторант от Харвардския университет
на име Марк Грановетер се заел да потърси отговор на този въпрос и провел анкета с
282 души, питайки ги как са намерили настоящата си работа. По време на интервютата
той се съсредоточил върху това как са научили за свободните позиции, на кого са се
обадили за препоръки, върху стратегиите, които са използвали, за да се представят
добре на събеседванията, и най-важното – кой им е оказал помощ. Както се очаквало,
установил, че когато търсещите работа се обръщали за подкрепа към непознати,
обикновено получавали отказ. Когато се обръщали към приятели, получавали помощ.
По-изненадващо било откритието, че търсещите работа получавали подкрепа и от
хора, които не били нито непознати, нито близки приятели – най-често приятели на
техни приятели. Грановетер нарекъл тези познанства „слаби социални връзки“, за
разлика от „силните социални връзки“ на директните приятелства.
Грановетер открил, че за получаването на работа слабите социални връзки в много
случаи били по-важни от силните, защото давали на хората достъп до социални мрежи,
към които те иначе не принадлежали. Много от хората 6 проучването на Грановетер
били научили за свободните работни места именно по линия на слабите връзки, а не от
близки приятели, в което има логика, защото с най-близките си приятели ние
разговаряме всеки ден, работим на едно и също място и четем едни и същи блогове.
Когато до тях стигне информацията за свободно работно място, твърде вероятно е ние
вече да знаем за него. От друга страна, по-далечните ни познати – хора, които срещаме
случайно веднъж на шест месеца – могат да ни съобщят за възможности, за които ние
няма как да научим.
Когато социолозите се заели да изследват как се разпространяват мненията, как се
предават слуховете и как се зараждат политическите движения, те открили един общ

147
модел: нашите далечни познати обикновено са също толкова влиятелни – ако не и по-
влиятелни – от близките ни приятели. Грановетер пише: „Хората с малко на брой слаби
социални връзки са лишени от информация от далечните сектори на социалната система
и ще трябва да се задоволяват с ограничена информация, постъпваща от най-близките
им приятели. Тази липса не само ще ги изолира от най-новите идеи и тенденции, но
може да ги постави в неизгодна позиция на пазара на труда, където успехът може да
зависи от... навременното получаване на информация за откриващи се възможности.
Освен това тези хора могат да срещат трудности в интегрирането 8 политически
движения от различен вид... Членовете на една или две малки групи могат да бъдат
използвани ефективно, но проблемът е, че в отсъствието на слаби връзки никаква
инерция, генерирана по този начин, не може да се разпространи отвъд границите на
техния тесен кръг. В резултат по-голямата част от хората ще останат незасегнати.“
Познанието за силата на слабите социални връзки може да обясни как протестът на
група приятели може да прерасне в обществено движение. Много трудно могат да бъдат
убедени хиляди хора да преследват една и съща цел – особено когато пътят към нея е
осеян с трудности, като ходене пеш вместо пътуване с автобус до работа, арест или, ако
щете, лишаване от сутрешната чаша кафе, защото фирмата, която го произвежда, не
подкрепя екологичното земеделие. Повечето хора не биха се разтревожили до такава
степен от злободневния проблем, че да се откажат от автобуса или от сутрешното кафе,
освен ако с това биха помогнали на свой близък приятел. Има едно средство за
убеждение, използвано стотици години за привличане на повече хора към всякакви
каузи. То е чувството за морален дълг, което всяка една общност вменява на членовете
си.
С други думи, социалният натиск.
Социалният натиск – и социалните навици, които принуждават хората да се пригодят
към очакванията на групата – трудно може да се охарактеризират, защото приемат
различна форма при различните хора. Тези навици не представят последователен
поведенчески модел, а съвкупност от индивидуални навици, по силата на които всички
се движат в една и съща посока.
Навиците, свързани със социалния натиск, имат една обща характеристика. Често се
разпространяват посредством слабите социални връзки. И набират силата си
посредством очакванията на общността. Пренебрегнете ли задълженията, присъщи за
членовете на вашата общност, рискувате да изгубите своя статус. Рискувате да загубите
социалните привилегии, които произтичат от принадлежността ви към църквата,
асоциацията на съвипускниците, кънтри клуба.
С други думи, ако не окажете подкрепа на онзи, който се е обърнал с молба да
ходатайствате за него, той може да се оплаче от вас на своя тенис партньор, който може
да сподели това в съблекалнята с човек, когото вие се опитвате да привлечете като
клиент. Този човек би могъл да ви обърне гръб, защото ви се е разнесла слава, че не сте
екипен играч.
На детската площадка социалният натиск е опасен. В света на възрастните той е част
от бизнеса и самоорганизацията на обществата.
Сам по себе си социалният натиск не е достатъчен, за да поддържа обществено
движение. Но когато се комбинират силните връзки на приятелствата и слабите връзки
на по-далечните познанства, се получава невероятна енергия. Именно тя движи
мащабните обществени промени.
За да видим как комбинацията от силни и слаби социални връзки може да придаде

148
размах на едно обществено движение, нека превъртим лентата на историческите
събития девет години напред, в онзи момент след ареста на Роза Паркс, когато стотици
млади хора доброволно изложили себе си на смъртна опасност в борбата за граждански
права.
През 1964 г. студенти от цялата страна – много от които бели млади хора от Харвард,
Йейл и други университети от северните щати – се присъединили към проект, наречен
„Лято на свободата в Мисисипи“. Той включвал участие в десетдневна програма за
регистриране на колкото е възможно повече чернокожи гласоподаватели в южните
щати. Много от участниците били наясно, че се излагат на опасност. В месеците преди
стартирането на проекта на страниците на вестниците и списанията се появили статии,
в които се предупреждавало, че вероятно ще се стигне до насилие. (Предупрежденията
се оказали основателни – седмица след началото членове на расистка организация
убили трима доброволци в покрайнините на Лонгдейл, Мисисипи.) Вероятността да се
превърнат в жертви на насилие възпряла много от студентите, които вече се били
записали за участие в проекта. Кандидатите били повече от хиляда, но когато дошъл
моментът да отпътуват на юг, повече от триста души решили да си останат у дома.
През 1980 г. един социолог от Аризонския университет на име Дъг Макадам си задал
въпроса защо някои хора взели участие в „Лято на свободата“, а други се оттеглили.
Той прочел 720 молби за участие, попълнени преди десетилетия. Всяка молба била с
обем пет страници. Кандидатите трябвало да отговорят на въпроси за произхода и
образованието си, за причините, поради които желаят да отидат в Мисисипи, и за
миналия си опит в регистрирането на гласоподаватели. Те трябвало да предоставят и
кратък списък с хора, с които организаторите биха могли да се свържат в случай, че
бъдат задържани. Изисквало се също така есе и препоръки, в определени случаи се
провеждало и интервю. Приемът не бил никак лесен.
Първоначалната хипотеза на Макадам била, че студентите, които в крайна сметка
отпътували за Мисисипи, вероятно имали различна мотивация от онези, които
предпочели да си останат у дома. За да провери тази своя идея, ученият разделил
кандидатите на две групи. Първата включвала студенти, които искали да участват по
„егоистични“ мотиви, сред които „да проверя себе си“, „да съм на мястото на
събитията“, „да науча повече за начина на живот в южните щати“. Във втората група
били хората с други мотиви, като „да подобря съдбата на чернокожите“, „да помогна за
пълното установяване на демокрацията“ или „да демонстрирам силата на ненасилието
като средство за социална промяна“.
Макадам предположил, че по-вероятно е „егоцентричните“ кандидати да са си
останали у дома, научавайки за рисковете, свързани с „Лято на свободата“.
Предположението му се оказало погрешно.
Според данните, към Юга поели поравно от „егоцентричните“ и „себеотрицателните“
участници в програмата. Разликата в мотивите не обяснявала разликата в решенията.
Може би онези, които останали у дома, са имали брачни партньори или любими хора,
които са ги задържали? Може би са имали нова работа и не можели да си позволят месец
неплатен отпуск?
Отново грешно предположение.
Бракът и професионалната ангажираност на практика увеличавали вероятността
кандидатът да замине на юг, установил Макадам.
Оставала една непроверена хипотеза. Всеки от кандидатите бил помолен да направи
списък със студентските и политическите организации, в които членува, и да посочи

149
имената на поне десет души, които би искал да бъдат информирани за неговото лятно
начинание. Въз основа на тези списъци Макадам направил карта на социалната мрежа
на всеки от кандидатите. Чрез съпоставяне на членството в клубовете той можел да
определи кои от приятелите на кандидатите също кандидатствали за „Лято на
свободата“.
Когато приключил, той вече имал отговор на въпроса защо някои кандидати
заминали за Мисисипи, а други предпочели да останат у дома. Причината за това били
социалните навици, и по-специално въздействието на силните и слабите социални
връзки при работата в екип. Студентите, които участвали в „Лято на свободата“,
принадлежали към социална мрежа, в която и близките им приятели, и по-далечните
познати очаквали от тях да заминат. Оттеглилите се принадлежали към социални мрежи
от различен тип, в които социалният натиск и социалните навици не ги притискали да
отпътуват за Мисисипи.
„Представете си, че сте един от студентите, одобрени за „Лято на свободата“ – каза
ми Макадам. – Кандидатствали сте за програмата заедно с пет от своите най-близки
приятели и всичките сте се чувствали наистина мотивирани. Но вече са минали шест
месеца от този момент и наближава денят за заминаване. Вестниците се надпреварват
да предричат насилие в Мисисипи. В телефонни разговори родителите ви настояват да
не тръгвате. Странно би било, ако в този момент у вас не се породят съмнения. После
срещате група познати от паството на църквата, която посещавате, и те ви казват:
„Уговаряме се за деня на заминаването. По кое време да дойдем да те вземем?“. Те не
са ви най-близки приятели, но ги виждате на службите и из университета – в рамките
на вашия социален кръг те са важни за вас. Казали сте им, че сте бил одобрен за „Лято
на свободата“ и че искате да заминете. Ситуацията е сложна. Социалният ви статус
може да пострада. Дори да сте преценили, че е по-разумно да останете, оттеглянето ви
от проекта ще има реални неблагоприятни последствия. Ще изгубите уважението на
хора, чието мнение има значение за вас.“
Съсредоточавайки се върху студентите с религиозна ориентация, които посочвали
като мотив „християнския дълг да се помага на нуждаещите се“, той установил не-
еднородност, що се отнася до участието им в програмата. Но от групата на тези, които
били вярващи и участвали в религиозна организация, всички без изключение заминали
за Мисисипи. За тях било немислимо да се откажат, щом хората от социалния им кръг
вече знаели, че са одобрени за програмата.
Да разгледаме и социалните мрежи на онези, които били одобрени, но въпреки това
решили да не заминат. Те членували в студентски организации и различни клубове и
били загрижени за статуса си в тези среди. Но организациите, към които принадле-
жали – най-често студентски вестници, съвети, братства или научни групи, – имали
различни очаквания към тях. В рамките на тези общества било възможно човек да се
откаже от участие в „Лято на свободата“, без да изгуби своите позиции.
При осъзнаването на възможността да бъдат арестувани (или да им се случи нещо по-
лошо) вероятно у повечето от студентите възникнали колебания. Но някои от тях
участвали в социални мрежи, в които очакванията на близките приятели и социалният
натиск от страна на по-далечните познати ги задължавали да участват. Затова се качвали
на автобусите, независимо от своите колебания. Други, които също били загрижени за
гражданските права, но принадлежали към общности, чиито социални навици ги
тласкали в малко по-различна посока, решили, че може би е най-добре да си останат у
дома. Сутринта, след като платил гаранцията на Роза Паркс и я извел от затвора, Е. Д.

150
Никсън телефонирал на новия пастор на баптистката църква на Декстър авеню –
Мартин Лутър Кинг-младши. Било малко след 5 часа, но Никсън не поздравил, дори не
попитал дали е събудил двуседмичната дъщеря на Кинг – направо заговорил. Съобщил
му, че Паркс била задържана заради отказа си да отстъпи своето място на бял пътник в
автобус и смята да оспорва обвинението в съда. Уведомил го и за подготвяния бойкот
на градския транспорт в понеделник. По това време Кинг бил на двайсет и шест години.
В Монтгомъри бил само от година и все още се опитвал да открие своята роля в
общността. Никсън се обръщал към него, за да „благослови“ начинанието, както и за
разрешение да използва църквата за събрание същата вечер, на което да обсъдят плана
за бойкота. Кинг бил предпазлив.
– Дайте ми малко време да помисля, брат Никсън – отговорил той. – Обадете ми се
по-късно.
Никсън не спрял дотам. Обадил се на един от най-близките приятели на Кинг, Ралф
Д. Абърнати, и го помолил да убеди младия пастор да подкрепи намеренията им.
Няколко часа по-късно Никсън отново позвънил на Кинг.
– С вас съм – казал пасторът.
– Радвам се да го чуя – отвърнал Никсън, – защото разговарях с още осемнайсет
човека, които тази вечер ще дойдат в църквата. Не е редно да се съберем всички там, а
вас да ви няма.
Скоро Кинг бил убеден да стане ръководител на организацията, създадена за
координация на бойкота.
В неделя, три дни след ареста на Паркс, чернокожите пастори в града – след разговор
с Кинг и членовете на новосъздадената организация – обяснили на своите паства, че
всичките църкви на чернокожи в града се съгласили да участват в еднодневен протест.
Посланието им било недвусмислено: срам ще е за всеки енориаш, който реши да остане
встрани от това събитие. В същия ден градският вестник „Адвъртайзър“ отпечатал
статия за „тайна среща на негри в Монтгомъри, планиращи да бойкотират автобусите в
понеделник“. Авторът попаднал на листовки, които бели жени намерили у своите
прислужници. Обитаваните от чернокожи квартали били „наводнени с хиляди
листовки“, казвало се в статията; очаквало се всички чернокожи да вземат участие в
бойкота. До този момент единствено приятелите на Паркс, пасторите и организаторите
на бойкота били заявили участието си със сигурност, но щом чернокожите жители на
града прочели вестника, приели, подобно на всички бели, че протестът действително
ще е всеобщ.
Много хора от различни църковни паства познавали Роза Паркс лично и от
приятелски чувства с охота решили да участват в бойкота. Други не я познавали, но
взели същото решение заради усещането за сплотеност на общността в името на
каузата, а освен това нямало да е добре, ако останалите ги видели да се качват на автобус
в понеделник. „Ако работите – призовавала листовката, – вземете такси или идете пеш
до работното си място.“ После се разчуло, че организаторите на бойкота убедили – или
по-скоро принудили чрез други средства – всички чернокожи таксиметрови шофьори
да возят своите чернокожи пасажери за десет цента – цената на един автобусен билет.
Слабите социални сили в чернокожата общност притегляли всички към общата кауза.
В този момент всеки бил или с участниците в бойкота, или срещу тях.
В понеделник сутринта Кинг станал от сън преди изгрева и си направил кафе.
Неговата съпруга Корета седнала пред прозореца към улицата и зачакала да мине
първият автобус. Извикала от изненада, когато видяла автобуса по линията „Саут

151
Джаксън“ – обикновено претъпкан с домашни прислужници – да минава празен. След-
ващият също бил празен. Както и този след него. Кинг се качил в автомобила си и
отишъл да провери така ли е и по другите маршрути. За час преброил само осем черно-
кожи пътници. Седмица по-рано щял да види стотици.
„Ликувах – пише той по-късно. – Беше се случило чудо... Виждах хора, които отиваха
на работа, яхнали мулета, по улиците на Монтгомъри се движеха и конски каруци. На
спирките се събираха зяпачи. Първо стояха и наблюдаваха мълчаливо, но после, с
напредването на деня, започнаха да аплодират празните автобуси, да се смеят и да се
шегуват. Шумни младежи пееха „Няма пътници днес“.
Същия следобед в съдебната зала на Чърч Стрийт Роза Паркс била призната за
виновна по обвинението за нарушаване на сегрегационните закони. Над петстотин чер-
нокожи изпълвали коридорите на съда и се трупали пред входа на сградата в очакване
на присъдата. Бойкотът и спонтанният митинг били най-значимите прояви на по-
литическа активност от страна на тъмнокожите граждани в историята на Монтгомъри.
И всичко това се случило в рамките на пет дни. Началото било поставено от близкия
приятелски кръг на Паркс, но движението бързо набрало сила заради чувството на
морален дълг в общността – тоест благодарение на слабите социални връзки.
Общността била принудена да се сплоти около бойкота, тъй като онзи, който не
пожелаел да участва, щял да бъде смятан за ненадежден приятел.
Много хора навярно биха подкрепили бойкота не само заради неблагоприятната
перспектива. Кинг, шофьорите на таксита и пасторите може би щяха да направят същия
избор и без въздействието на силните и слабите социални връзки. Ала десетки хиляди
чернокожи жители от всички краища на града може би нямаше да се лишат от
автобусния транспорт без принудата на социалните навици. „Летаргичната и инертна
преди негърска общност сега беше напълно пробудена“, пише по-късно Кинг.
Но социалните навици сами по себе си не били достатъчни, за да превърнат едно-
дневния бойкот в масово движение. Няколко седмици след началото Кинг започнал
открито да се тревожи, че решителността на участниците започнала да отслабва, че
„способността на негърската общност да продължи борбата“ била под въпрос.
Впоследствие тези тревоги се изпарили. Кинг, подобно на стотици други лидери,
прехвърлил ръководството на движението върху раменете на последователите си, до
голяма степен възпитавайки у тях нови навици. Той извел бойкота до третия етап в
развитието на всяко масово движение и го превърнал в самоподхранваща се сила.

III.

През лятото на 1979 г. един бял възпитаник на Южноамериканската богословска

семинария, който по бремето на ареста на Роза Паркс бил на една година, а в настоящето
бил съсредоточен най-вече върху мисълта как да изхранва семейството си, закрепил на
стената в стаята си карта и започнал да очертава с кръгове големите градове в САЩ от
Сиатъл до Маями.
Рик Уорън бил баптистки пастор с бременна жена и по-малко от 2000 долара в
банката. Желанието му било да събере свое паство от хора, които още не принадлежали
към никоя църква, но не знаел къде да направи това. „Бях решил да отида някъде, където
никой от моите приятели от семинарията не искаше да отиде“, разказа ми той. Прекарал
лятото по библиотеките, проучвайки статистическите данни от преброяването на
населението, телефонни указатели, вестници и карти. Жена му била в деветия месец и

152
той час по час ходел до монетния телефон и звънял у дома, за да провери дали не са
започнали контракциите, а после отново се връщал към проучванията си.
Един следобед Уорън попаднал на пасаж за долината Садълбак в окръг Ориндж, щата
Калифорния. В книгата, която четял, пишело, че това бил най-бързо развиващият се
район в най-бързо развиващия се окръг в един от най-бързо развиващите се щати в
страната. Там имало църкви, но не достатъчно, за да задоволяват потребностите на
бързо нарастващото население. Заинтригуван, Уорън се свързал с религиозни лидери в
Южна Калифорния, които му казали, че много от местните се самоопределяли като
християни, но не посещавали църковни служби. „Там, в прашната и слабо осветена
библиотека в подземния етаж на университета, чух Бог да ми казва: „Ето къде искам да
основеш църква! – пише по-късно Уорън. – От този момент нататък въпросът за мястото
беше решен. “Уорън започнал да мисли за основаване на свое паство преди пет години,
когато бил мисионер в Япония. Попаднал на стар брой от християнско списание, 8 който
имало статия, озаглавена „Защо този човек е опасен?“. В нея се разказвало за Доналд
Макгаврън, човек, който предизвиквал противоречиви реакции като мисионер и
писател, заел се да основава църкви в страни, в които населението в голямата си част не
било посветено във вярата. В основата на философията на Макгаврън била идеята, че
мисионерите трябва да повтарят стратегиите на други успешни обществени движения –
сред които и това за граждански права – и да се възползват от социалните навици на
хората. „Наша неотклонна цел трябва да е християнизирането на цялата общностна
структура, или поне на достатъчно голяма част от нея, за да не бъде нарушен социалният
живот на отделните индивиди“, пише Макгаврън в една от книгите си. Само
проповедникът, който помага на хората „да станат последователи на Христос в
обичайните си социални взаимоотношения. има шанса да донесе освобождение на
множеството.“
Тази статия – а по-късно и самите книги на Макгаврън била откровение за Рик Уорън.
Най-сетне открил някой, който мислел рационално по тема, обикновено причислявана
към сферата на чудесата. Макгаврън бил човек, който осъзнавал, че религията трябва да
бъде – поради липса на по-добра дума – рекламирана и лансирана.
Макгаврън разработил стратегия, според която основателите на църкви трябвало да
говорят с хората „на техния език“, да създадат такива храмове, където членовете на
паството да се срещат със своите приятели, да слушат любимата си музика и да усвояват
уроците на Библията посредством разбираеми метафори. Но най-важното според
Макгаврън било пасторите да кръщават групи, а не отделни индивиди, за да могат
самите общества да насърчават участието в религиозния живот, вместо да въздействат
по обратния начин.
През декември, когато завършил семинарията и детето вече се било родило, Уорън
натоварил покъщнината си в наета каравана и отпътувал със семейството си за окръг
Ориндж, където наел малък апартамент. Първата му молитвена група наброявала седем
души. Събирали се в неговата всекидневна.
Днес, трийсет години по-късно, църквата „Садълбак“ е една от най-големите в света
със 120 акра площ и повече от двайсет хиляди енориаши, които я посещават всяка
седмица. Една от книгите на Уорън – „Целеустремен живот“18 – е сред най-големите
бестселъри, с трийсет милиона продадени екземпляра. Множество църкви са модели-
рани по неговата методика. Уорън бе избран да произнесе молитва по време на тър-
жественото встъпване в длъжност на американския президент Барак Обама и се смята
18
The Purpose-driven Life, Целеустремен живот“, Рик Уорън, изд. Нов човек, 2005. – Б. пр.
153
за един от най-влиятелните религиозни лидери на планетата.
В основата на разрастването на неговата църква и успеха му като пастор е
фундаменталната вяра в социалните навици.
„Мислихме дълго и усилено как да хабитуализираме вярата – как да я превърнем в
навик, разделяйки я на съставни части – каза ми Уорън. – Ако се опитвате чрез всяване
на страх да накарате хората да следват примера на Христос, това няма да има
дълготраен ефект. Единственият начин да ги насърчите да поемат отговорност за
духовното си съзряване е да ги приучите към навиците на вярата. Успеете ли в това, те
сами ще продължат да вървят по този път. Ще започват да следват примера на Христос
не защото вие сте ги тласнали към това, а защото това им е същностно присъщо.“
След пристигането си в долината Садълбак Уорън прекарал дванайсет седмици в
обикаляне от врата на врата представял се и питал хората защо не ходят на църква.
Много от тях давали тривиални отговори – било скучно, не им допадала музиката, не
им оставало време от грижи за децата, не обичали да се обличат официално, пейките
били неудобни.
Църквата на Уорън елиминирала всички тези оплаквания. Пасторът насърчавал
хората да носят хавайски ризи и къси панталони на службите, ако така се чувствали по-
удобно. Включил в музикалния съпровод дори електрическа китара. Проповедите на
Уорън още от самото начало били съсредоточени върху теми от практическо естество:
„Как да се справим с унинието“, „Как да започнем да се чувстваме добре в кожата си“,
„Как да отгледаме здраво поколение“, „Как да устояваме на стреса“. Поученията му
били разбираеми, третирали реални проблеми от всекидневния живот и можели да
бъдат приложени от енориашите веднага след напускането на църквата.
Това имало незабавен ефект. Уорън започнал да наема училищни стаи за службите и
зали в административни сгради за молитвените събрания. За по-малко от година
паството му бързо нараснало на петдесет, а после и на двеста човека. Уорън работел по
осемнайсет часа в денонощието, седем дни в седмицата: разговарял с членове на
паството, които го търсели по телефона за съвет, преподавал, извършвал брачно
консултиране, а в свободното си време търсел нови помещения, които да побират
нарастващото паство. Една неделя в средата на декември Уорън се изправил да
произнесе проповед по време на службата в единайсет часа. Почувствал се замаян. Под-
прял се на катедрата и започнал да говори, но виждал текста пред себе си замъглен.
Залитнал и едва не паднал. Тогава направил знак на помощник-пастора да го замести.
„Извинете ме – обърнал се Уорън към аудиторията. – Трябва да поседна.“
От години страдал от панически атаки и пристъпи на меланхолия, които според
приятелите му приличали много на умерена форма на депресия. Но състоянието му
никога не било толкова тежко. На следващия ден отпътувал със семейството си за
Аризона, където родителите на жена му имали къща. Възстановяването му вървяло
много бавно. Някои дни спял по дванайсет часа, след което се разхождал в пустинята,
молел се и се опитвал да разбере защо го спохождат паническите атаки, заплашвайки
да разрушат всичко, което с такъв труд бил изградил. Почти месец отсъствал от своята
църква. Меланхолията му в крайна сметка прераснала в дълбока депресия, по-мрачна
от всичко, което бил изпитвал до този момент. Започнал да се съмнява дали изобщо ще
оздравее, за да може да се върне към работата си.
Уорън, както подобава на пастор, бил човек, предразположен към прозрения. Вече
имал подобно преживяване в тексаската библиотека и в Япония, когато прочел статията
за Макгаврън. Сега, докато се разхождал из аризонската пустиня, бил споходен от ново

154
прозрение.
„Ти се погрижи за хората – казал му Бог. – Аз ще изградя църквата.“
За разлика от предишните откровения обаче, това не разчистило незабавно пътя му.
Уорън щял да продължи да се бори с депресията месеци след това, а и в други периоди
от живота си. В онзи ден той взел две важни решения: да се върне в Садълбак и да
потърси начин да поддържа църквата си с по-малко работа.
Когато се върнал в Садълбак, Уорън решил да продължи един свой малък експери-
мент, започнат няколко месеца по-рано, с надеждата да облекчи ръководството на църк-
вата. Тъй като никога не му достигали помещения за всички желаещи да изучават
Библията с него, той помолил някои членове на паството си да започнат да приемат
групи у дома. Уорън се тревожел, че хората може да започнат да се оплакват, че трябва
да ходят в дома на някого, а не в подходящо за целта помещение. Но те твърдели, че
дори много им харесва. Малките групи им предоставяли възможност да се срещат с
приятелите си. Затова след завръщането си Уорън възложил на всеки от паството да
събира малка група в дома си веднъж седмично. Това било едно от най-важните
решения, които взел през живота си, защото то превърнало посещаването на църквата
от съзнателно решение в навик, основаващ се на вече съществуващи социални
привички.
„Сега, когато хората дойдат в Садълбак и видят огромните тълпи, които се събират
през почивните дни, те си мислят, че това е наш успех – каза ми Уорън. – Но това е само
върхът на айсберга. Деветдесет и пет процента от църковния живот се случва през
седмицата в малките домашни групи. Конгрегацията и малките групи имат двойно
действие. Вие сте едновременно част от огромно множество хора и един от малка група
близки приятели, което ви помага да се съсредоточите върху своята вяра. Двете
действат като много силна спойка. В момента имаме над пет хиляди малки групи. Те са
единственият начин да се управлява едно така многобройно паство. Иначе би се
наложило да работя до пълно изтощение, а деветдесет и пет процента от паството
никога не биха получили вниманието, за което са дошли.“
Без да съзнава това, Уорън използвал същия механизъм, по който бил осъществен
Автобусният бойкот в Монтгомъри – макар и в обратен ред. Бойкотът започнал сред
личните познати на Роза Паркс и се превърнал във всеобщ протест, когато слабите
социални връзки породили у хората в общността чувство на дълг. При църквата
„Садълбак“ се наблюдава обратният процес. Хората се чувствали привлечени от
усещането за принадлежност към общността и предимствата на слабите социални
връзки, които едно паство предлага. Присъединявайки се към него, те попадали сред
малка група съседи – своеобразно петриево стъкло за развитие на силни приятелски
връзки, – където вярата се превръщала в аспект от техния социален опит и всекидневен
живот.
Но и създаването на подобни малки групи не е достатъчно. Когато Уорън попитал
хората за какво разговарят по време на срещите в своите всекидневни, научил, че те
обсъждат Библията и се молят през първите десет минути, а през останалото време се
отдават на разговори за децата и на клюки. Но целта на Уорън не била да помага на
хората да създават нови приятелства, а да изгради общност от вярващи, да насърчи
хората да приемат учението на Христос и да превърне вярата във фокус на живота им.
В малките групи се зародили силни връзки, но без наставничество те не представлявали
нищо повече от малки съседски компании за развлечение. Те не изпълнявали
очакванията му по отношение на религията.

155
 Уорън отново си спомнил за Макгаврън. Според неговата философия, ако хората
привикнат да живеят с християнските навици, те ще се държат като християни, без да е
необходимо непрекъснато да бъдат напътствани. Уорън не можел да ръководи лично
всяка от малките групи, за да е сигурен, че в нея се говори за Христос, а не за последното
телевизионно шоу. Но ако възпитал у хората нови навици, от подобно наставничество
нямало да има нужда. Когато членовете на паството се събирали, те трябвало почти
инстинктивно да започнат да обсъждат Библията, да се молят заедно, да изразяват
вярата си.
Затова Уорън създал серия програми за целите на църковните събирания и
домашните срещи със специалната цел да възпитават конкретни навици.
„Ако желаете да притежавате характер, подобен на този на Христос, вие трябва да
усвоите навиците, които Той имал – четем в един от църковните наръчници. – Всеки
човек представлява букет от навици... Нашата цел е да ви помогнем да заместите лошите
си навици с добри и така да се доближите до Христос.“ Всеки член на „Садълбак“ се
призовавал да подпише „договор за зрелост“, чрез който обещавал да се придържа към
три навика: отделяне на време за размисъл и молитва всеки ден, даряване на десет
процента от доходите си на църквата и членство в една от малките групи. Възпитаването
на нови навици у хората се превърнало в основна задача на църквата.
„Постигнем ли това, духовното израстване вече не е моя грижа, а ваша собствена
грижа. Ние сме ви дали рецептата – обясни ми Уорън. – Вече няма нужда да ви на-
пътстваме, защото вие сами напътствате себе си. Навиците се превръщат във ваша нова
идентичност и на този етап всичко, което трябва да правим, е да ви подкрепяме и да не
ви пречим.“
Уорън изградил своята църква по същия начин, по който Мартин Лутър Кинг
организирал бойкота в Монтгомъри възползвайки се от слабите и силните социални
връзки между хората. За превръщането на църквата в масово движение обаче – за
привличането на още над двайсет хиляди енориаши и хиляди пастори – било
необходимо още нещо. Уорън трябвало да научи хората на нови навици, които ги
подтиквали да водят живот, отдаден на вярата не чрез принудата на слабите социални
връзки, а на порив, идващ от самата им същност.
Това е принципът, на който се основава третият етап от развитието на обществените
движения: за да може една идея да съществува извън границите на определена общност,
тя трябва да започне да се самоподхранва. А най-сигурният начин да се постигне това е
като се възпитат у хората нови навици, по силата на които те сами ще поддържат курса
на своето развитие.

На втория месец от Автобусния бойкот в Монтгомъри ентусиазмът на чернокожата

общност започнал да отслабва. Полицията заплашила да започне да арестува
таксиметровите шофьори, които возели участниците в бойкота за символична сума.
Организаторите отвърнали, като събрали двеста доброволци, които подписали спо-
разумение за споделено пътуване. Полицията започнала да издава билети и да
принуждава хората по уговорените спирки да ги купуват. Шофьорите започнали да се
отказват. „Ставаше все по-трудно и по-трудно за хората да си намират транспорт – пише
Кинг по-късно. – Започна да се надига вълна от оплаквания. От ранна утрин до късна
вечер телефонът ми не спираше да звъни, а и звънецът на вратата рядко утихваше.
Започнах да се съмнявам във възможностите на чернокожата общност да продължи
борбата.“

156
 Една вечер, докато Кинг произнасял проповед в църквата си, портиерът му донесъл
спешно съобщение. В дома на Кинг избухнала бомба, докато дъщеря му и съпругата му
били вътре. Пасторът се втурнал към къщи, където бил посрещнат от тълпа от
няколкостотин чернокожи, кмета на града и началника на полицията. Семейството му
било невредимо, но прозорците на фасадата били изпотрошени и на верандата зеел
същински кратер. Ако имало някой в предните стаи по време на взрива, несъмнено е
щял да бъде убит.
Докато Кинг оглеждал щетите, хората продължавали да прииждат. Полицаите
започнали да разгонват тълпата. Някой блъснал един от тях. Бутилка полетяла във
въздуха. Служител на реда замахнал с палка. Полицейският началник, който няколко
месеца преди това публично обявил подкрепата си за расисткия Съвет на белите
граждани, дръпнал Кинг настрана и го помолил да направи нещо – каквото и да е, – за
да предотврати зараждащите се размирици.
Кинг излязъл на верандата. Не правете нищо под влияние на паниката – извикал той
към тълпата. – Не посягайте към оръжието. Който вади нож, от нож умира.
Тълпата притихнала.
– Трябва да обичаме нашите бели братя, независимо какво ни причиняват – продъл-
жил Кинг. – Трябва да им покажем, че ги обичаме. Да им покажем, че живеем с думите,
произнесени от Исус преди векове: „Обичайте враговете си, благославяйте ония, които
ви проклинат, добро правете на ония, които ви мразят, и молете се за ония, които ви
обиждат и гонят.“
Седмици наред Кинг призовавал към ненасилие в проповедите си. Словото му,
вдъхновено от словата на Ганди и проповедите на Исус, съдържало апел за неагресивен
активизъм, любов и прошка за насилниците, непознат на аудиторията в подобен
контекст. Кинг ги уверявал, че този път води към победата. До този момент Движението
за граждански права било поддържано с лексика от сферата на битките и сраженията.
Кинг представил на хората нов светоглед. Това не е война, казвал им той. Това е
прегръдка.
Не по-малко важно било, че Кинг поставил бойкота в нова и различна светлина. Не
ставало въпрос единствено за постигане на равноправие в градския транспорт, твърдял
Кинг, това било част от Божествения план; провидението, което преди това сложило
край на британския колониализъм, на робството в Съединените щати; това бил идеалът,
за който Христос умрял на кръста. Настъпил нов етап в развитието на движението,
зародило се преди векове. И този нов етап се нуждаел от нови реакции, нови стратегии
и поведение. Тези, които били част от него, трябвало да обръщат и другата си страна
след плесницата на насилниците. Хората можели да изразят своята преданост,
усвоявайки новите навици, които проповядвал Кинг.
– Трябва да посрещаме омразата с любов – казал още Кинг на тълпата във вечерта на
взрива. – Дори аз да бъда спрян, делото ни няма да бъде възпряно. Защото делото ни е
право. Делото ни е справедливо. И Бог е с нас.
Когато свършил, тълпата мълчаливо се разотишла.
– Ако не беше този негърски проповедник – казал по-късно един от полицаите, –
всички щяхме да сме мъртви.
Следващата седмица няколко десетки нови шофьори се присъединили към
програмата за споделени пътувания. Телефонът в дома на Кинг започнал да звъни по-
рядко. Протестиращите започнали да се организират сами, поели ръководството на
бойкота в свои ръце. Когато бомбите избухвали пред домовете на други лидери, се

157
разигравал същият сценарий, както пред дома на Кинг – чернокожи от цял Монтгомъри
се стичали към мястото, оставали там известно време, без да проявяват насилие или да
се държат предизвикателно, а после се разотивали.
Това не се случвало единствено при прояви на насилие над представители на черно-
кожата общност. Църквите започнали да провеждат масови сбирки всяка седмица –
понякога дори всеки ден. „Църквите вършели същото, което направил д-р Кинг в речта
си след взрива в неговия дом – превръщали християнските послания в политически
поясни в разговор с мен Тейлър Бранч. – Развитието на едно движение е цяла сага. За
да се разгърне, идентичността на всички трябва да се промени. Жителите на Монтго-
мъри трябвало да се научат да действат по нов начин.”
Подобно на членовете на обществото на Анонимните алкохолици – които черпят
сили от груповите срещи, на които усвояват нови навици и придобиват вяра, наблю-
давайки как другите изразяват своята вяра, – чернокожите граждани на Монтгомъри
усвоявали нови навици, посредством които движението се разраствало. „Хората ходеха
по тези сбирки, за да станат свидетели как другите се справят със ситуацията – обясни
ми Бранч. – Когато човек започне да гледа на себе си като на част от мащабно социално
начинание, след време вярата се превръща в реалност.“
Когато полицията в Монтгомъри решила да започне масови арести, за да спре
бойкота, чернокожата общност приела „с прегръдка“ този пореден акт на насилие.
Срещу деветдесет човека били повдигнати обвинения и почти всички незабавно отишли
сами в полицията, за да бъдат арестувани. Други отивали при шерифа, за да проверят
дали имената им фигурират в списъците за арести и ако се оказвало, че не са – тръгвали
си разочаровани. „Хората, които преди бяха сковани от страх, сега са преобразени“,
пише Кинг.
В годините след тези събития, с разрастването на движението и последвалите ги
вълни на насилие и убийства, арести и побои, протестиращите – вместо да отвръщат с
насилие, да отстъпват или да прибягват до изпитаните стратегии на активистите –
просто не отстъпвали от позициите си и казвали на насилниците, че са готови да им
простят, когато спрат да ги мразят.
„Вместо да отслабят движението, нашите средства за съпротива му придаваха още
по-голяма инерция и ни сплотяваха – пише Кинг. – Те смятаха, че си имат работа с хора,
които могат да бъдат приласкавани или принуждавани да изпълняват прищевките на
белия човек. Не си даваха сметка, че срещу себе си имаха негри, които бяха свободни
от страха.“
Причините, поради които Автобусният бойкот прераства в движение, обхванало
целия Юг, са многобройни и комплексни. Но ключовият фактор е именно третият етап
в развитието на социалните навици. Във философията на Кинг били вградени нови
модели на поведение, които превърнали всеки от участниците в протеста от
последовател в самоуправляващ се лидер. Това не били навици в традиционния смисъл,
който днес придаваме на това понятие. Но от момента, в който Кинг придал ново
измерение на протеста в Монтгомъри и участниците придобили ново чувство за
идентичност, бойкотът прераснал в масово движение, ръководено от хора, които
действали със съзнанието, че творят история. Този модел на социално поведение с
времето се автоматизирал и се разпространил на други места, сред други групи студенти
и протестиращи, които Кинг никога не бил срещал. Впоследствие някои от тях били
способни да оглавят движението, по силата на това, че вече познавали обичайното
поведение на участниците.

158
 На 5 юни 1959 г. състав от федерални съдии постановил, че законът за сегрегация в
градския транспорт в Монтгомъри е противоконституционен. На 17 декември, повече
от година след ареста на Паркс, градската управа обжалвала това решение пред
Върховния съд на САЩ и най-високата инстанция отхвърлила иска. Три дни по-късно
в градската управа пристигнало нареждане да бъде премахнато разделението на
пътниците в автобусите.
На следващата сутрин в 5,55 часа Кинг, Е. Д. Никсън, Ралф Абърнати и други
организатори на бойкота се качили на градски автобус за първи път от дванайсет месеца
и седнали на предните места.
– Вие сте преподобният Кинг, нали? – попитал шофьорът.
– Да – отвърнал пасторът.
– Много се радвам, че се качихте в автобуса ми тази сутрин – казал шофьорът.
По-късно адвокатът на Националната асоциация за напредък на чернокожото
население и бъдещ съдия във Върховния съд – Търгуд Маршъл – заявил, че бойкотът
нямал съществен принос за отменянето на сегрегационния закон в Монтгомъри. В
действителност основната заслуга за това била на Върховния съд.
„Цялото това ходене пеш е било напразно – казал Маршъл. – Просто можеха да
изчакат, докато делото стигне до най-високата инстанция, без да полагат всичките тези
усилия за организиране и поддържане на бойкота.“
Маршъл обаче греши в едно много важно отношение. Автобусният бойкот в Монтго-
мъри помогнал за формирането на нови навици, които бързо се разпространили и на
други места, като Грийнсбъро в щата Северна Каролина, Селма в Алабама и Литъл Рок
в Арканзас. Движението за граждански права протича като серия от мирни демонстра-
ции дори когато участниците са били подложени на жесток побой. В началото на 60-те
години на миналия век движението стига до Флорида. Калифорния, до Вашингтон и
накрая до Конгреса. Подписвайки през 1964 г. Закона за гражданските права, който
поставя извън закона всички форми на сегрегация, както и дискриминацията срещу
малцинствата и жените, президентът Линдън Джонсън поставя знак за равенство между
активистите на Движението за граждански права и Бащите основатели – сравнение,
което десет години по-рано би било равносилно на политическо самоубийство. „Преди
сто и осемдесет години малка група доблестни мъже започва борба за свобода – казва
той пред телевизионните камери. – Днешното поколение американци са призвани да
продължат безкрайното дирене на справедливост в собствените ни граници.“
Обществените движения не възникват поради обстоятелството, че всички изведнъж
са решили да поемат в една посока. Те се основават на общи модели на поведение, които
започват като навици за създаване и поддържане на приятелства и прерастват в навици,
споделяни от цели общности. Движенията продължават съществуването си,
поддържани от новите навици, които променят идентичността на участниците.
Кинг осъзнал силата на тези навици още по време на бойкота в Монтгомъри. „Не бих
могъл да завърша, преди да ви предупредя за едно – казал той 6 претъпканата с хора
църква в нощта, когато обявил края на бойкота. Пред тях имало още десет години на
протести, но поне краят се виждал. – Връщайки се отново по автобусите, нека бъдем
достатъчно любящи, за да превърнем враговете в приятели. Време е да престанем с
протестите и да насочим своите усилия към помирението... Само посредством подобна
самоотверженост ще сме способни да излезем от студената и безнадеждна тъма на
безчовечното отношение към човека и да посрещнем яркия и величествен изгрев на
свободата и справедливостта.“

159
 9. Неврология на свободната воля
Отговорни ли сме за своите навици?

I.

Сутринта, когато започнало всичко – години преди да осъзнае, че има проблем, –

Анджи Бахман седяла на дивана у дома, гледала вторачено телевизора и била толкова
отегчена, че сериозно се замисляла дали да не преподреди чекмеджето с приборите за
хранене.
Най-малката ѝ дъщеря била в детската градина, двете ѝ по-големи дъщери били на
училище; животът им, изпълнен с приятелки, тайни и клюки, бил пълна загадка за нея.
Съпругът ѝ, земемер по професия, тръгвал за работа в осем сутринта и се прибирал в
шест вечерта. В къщата Анджи била съвсем сама. Тя се била омъжила на деветнайсет
години, на двайсет родила и дните ѝ започнали да протичат в приготвяне на храна, игри
на принцеси и шофиране до училище. В гимназията приятелките я насърчавали да стане
модел – била много красива, – но когато оставила училището и се омъжила за китариста,
който после си намерил „истинска“ работа, тя се задоволила с ролята на майка. Сега за
първи път от близо двайсет години тя се чувствала наистина самотна. Било десет и
половина и Бахман за пореден път закрила с лист хартия часовника в кухнята, за да не
го поглежда през три минути.
Нямала идея какво да прави.
Споразумяла се със себе си: ако до обяд не полудее и не опустоши тортата в хладил-
ника, щяла да излезе от къщи и да се позабавлява. Следващите деветдесет минути
прекарала в опити да измисли как точно. Когато станало дванайсет часът, тя си сложила
малко грим, хубава рокля, качила се в колата и отишла в едно плаващо казино на
двайсет минути път от дома ѝ. Дори по пладне в четвъртък казиното било претъпкано с
хора, които не гледали сапунени сериали и не се занимавали с домакинска работа. Близо
до входа свирела група музиканти. Сервитьорка разнасяла коктейли. Бахман отишла до
бюфета и си взела скариди. Преживяването било вълнуващо – почувствала се като
гимназистка, избягала от училище. Седнала на една от масите за блекджек. Преди
началото на играта крупието търпеливо обяснил правилата. Когато проиграла чипове
на стойност четирийсет долара, Анджи погледнала часовника си и установила, че два
часа били отлетели неусетно – трябвало да побърза да вземе най-малката си дъщеря от
детската градина. Същата вечер на масата за първи път от години обсъждала нещо
различно от грешните отговори на състезателите в телевизионната игра.
Бащата на Анджи Бахман бил бивш шофьор на камион, който в средата на жизнения
си път сменил своето поприще, станал текстописец и добил немалка слава. Брат ѝ също
започнал да пише текстове за песни и дори печелел награди. Анджи често била
представяна от родителите си като „дъщеря ни, която стана майка“.
„Чувствах се така, сякаш съм единственият член на семейството, лишен от талант –
сподели тя. – Смятам се за умна жена и знам, че съм добра майка. Но не можех да посоча
нещо конкретно и да кажа: „Ето, това ме прави специална“.
След това първо посещение на казиното Бахман започнала да ходи там всеки петък
следобед. По такъв начин се възнаграждавала за това, че успявала да изтърпи празните
си дни, да поддържа къщата чиста и да не изгуби разсъдъка си. Била наясно, че хазартът
160
може да ѝ донесе проблеми, затова си определила строги правила: да не играе повече
от час и да не проиграва повече, отколкото имала в портмонето си. „Приемах тези
следобеди в казиното като работни дни – разказа ми тя. – Не тръгвах от къщи по-рано
от дванайсет на обяд и винаги отивах навреме да взема дъщеря си от градината. Бях
много дисциплинирана.“
А освен това ставала все по-добра в хазарта. В началото едва успявала да изкара цял
час с наличните си пари. След шест месеца вече била усвоила достатъчно тънкости, за
да се наложи да промени своите правила и да остава за две и тричасови „работни
смени“, след които все още имала пари у себе си. Един следобед седнала на масата с 80
долара в дамската си чанта и си тръгнала с 530 – сума, достатъчна, за да напазарува
хранителни продукти, да плати сметката за телефона и да задели малко „за черни дни“.
По това време фирмата собственик на казиното – „Харас ентъртейнмънт“ – вече ѝ
изпращала талони за безплатно ползване на бюфета. В събота вечер извеждала
семейството си на вечеря.
В щата Айова, където Анджи играела на блекджек, хазартът бил легализиран едва от
няколко години. Преди 1989 г. щатските законодателите се опасявали, че картите и
заровете щели да се окажат трудно устоимо изкушение за някои хора. Тази тревога била
стара колкото самата американска нация. Хазартът „е отроче на алчността, брат на
порока и баща на злощастието – писал Джордж Вашингтон през 1783 г. – Това е порок,
който е способен да роди всякакво зло... Накратко, малцина печелят от тази противна
практика, докато хиляди биват ощетени“.19 Предпазването на хората от лошите навици
което изисква най-напред да се дефинират „лошите навици“ – е прерогатив на
законодателите. Проституцията, хазартът, продажбата на алкохол на шабат, пор-
нографията, лихварството, извънбрачните сексуални връзки (и дори нестандартните
предпочитания в рамките на брака) са все навици, които законодателните власти в
различните щати са се опитвали да поставят в някакви рамки, извън закона или да
ограничат посредством строги (и често неефективни) закони.
След легализирането на хазарта в Айова законодателите го ограничили до плаващите
казина и забранили залозите, надхвърлящи 5 долара на ръка, и печалбите над 200 долара
на посещение. След пет години, когато повечето от щатските казина се преместили по
Мисисипи, където нямало подобни ограничения, законодателната власт на Айова
отменила тези забрани. През 2010 г. в щатската хазна постъпили повече от 269 милиона
долара от данъци върху хазарта.
През 2000 г. родителите на Анджи Бахман – и двамата закоравели пушачи –
започнали да проявяват симптоми на хронична обструктивна белодробна болест.
Анджи започнала през седмица да лети до Тенеси, за да ги наглежда и да им помага с
пазаруването и готвенето. Когато се връщала у дома при съпруга и дъщерите си, дните ѝ
се стрували още по-протяжни и самотни. Понякога къщата била пуста през целия ден.
Приятелите сякаш я били забравили – не я канели вече на радостни събития, а семейс-
твото ѝ като че ли се било научило да се справя без нея.
Бахман била разтревожена за родителите си, разочарована, че съпругът ѝ се
интересувал повече от своята работа, отколкото от нейните проблеми, и обидена на
своите деца, които не осъзнавали, че сега тя се нуждаела от тях – след всички жертви,
които направила, за да ги отгледа. Но когато влезела в казиното, цялото напрежение
изчезвало. Започнала да ходи там два пъти в седмиците, когато не била в Тенеси при
родителите си, а после и три пъти – в понеделник, сряда и петък. Все още спазвала
19
The Writings of George Washington, vol. 8, ed. Gared Sparks (1835). – Б. a.
161
определени правила, но след многогодишния си хазартен стаж вече знаела всички
аксиоми, определящи поведението на сериозните играчи. Никога не залагала по-малко
от 25 долара на ръка и винаги играела по две ръце наведнъж. „Имаш по-добри шансове
за печалба при по-високи залози обясни ми тя. – Трябва да си подготвен да издържиш
загубите, докато късметът ти проработи. Виждала съм играчи да сядат на масата със 150
долара и да си тръгват с 10 000. Знаех, че и аз мога да го постигна, ако се придържам
към правилата си. Контролирах нещата“20
По това време вече не ѝ се налагало да мисли дали да поиска още една карта, или да
удвои залога – действала напълно автоматично, подобно на страдащия от амнезия
Юджийн Паули, който се научил да избира винаги „правилния“ картон.
Един ден през 2000 г. Бахман се прибрала у дома с 6000 долара – достатъчно, за да
плати наема за два месеца напред и да погаси задълженията си по кредитните карти.
Друг път си тръгнала от казиното с 2000 долара. Понякога губела, но и това било част
от играта. Опитните комарджии знаели, че има добри и лоши моменти, фирмата
собственик на казиното – „Харас ентъртейнмънт“, ѝ открила собствена кредитна
сметка, за да не ѝ се налага да носи много пари в себе си. Други играчи започнали да я
търсят, да сядат на една маса с нея, защото винаги знаела какво прави. На бюфета била
обслужвана с предимство. „Умея да играя – каза ми тя. – Знам, че звучи като твърдение
на човек, който не подозира, че има сериозен проблем с комара, но единствената ми
грешка беше, че не спрях. Иначе начинът ми на игра си беше съвсем правилен.“
Постепенно правилата, които спазвала Бахман, ставали все по-гъвкави, а лимитът за
печалбата и загубата се вдигал. Един ден тя изгубила 800 долара за час, а после
спечелила 1200 за четирийсет минути. После късметът отново ѝ изневерил и тя изгубила
4000 долара. Друг път изгубила 3500 сутринта, спечелила 5000 до 13 часа и загубила
3000 по-късно следобед. В казиното водели статистика колко дължала и колко била
спечелила. Тя самата била спряла да следи. И тогава в един момент се оказало, че в
банковата ѝ сметка няма достатъчно пари, за да плати сметката за електричеството.
Взела от родителите си 2000 долара, след това още един заем от 2500. Парите не били
кой знае колко, не ги затруднила.
Анджи Бахман никога не била имала проблеми с алкохол, наркотици или преяждане.
Водела живот на съвсем нормална майка, с обичайните за всички хора добри и не
толкова добри периоди. Затова непреодолимата притегателна сила на казиното,
натрапчивото желание за игра, което я правело разсеяна и раздразнителна в дните, ко-
гато не сядала на масата за блекджек, се оказали пълна изненада за нея. Това ново
усещане било толкова неочаквано, че тя не го приемала като проблем, докато то не
придобило пълна власт над нейния живот. Това сякаш не станало в точно определен
момент. Нейното контролирано забавление неусетно се било превърнало в неконтро-
лируема стихия.
През 2001 г. тя вече посещавала казиното всеки ден. Ходела там всеки път, щом се
20
Може да изглежда ирационално някой да вярва, че може да спечели голяма сума в казино. Но
сериозните комарджии знаят, че е възможно редовно да печелят, особено 8 игри като блекджек. Дон
Джонсън от Бенсалем, Пенсилвания, например спечелил общо 15,1 млн. долара в рамките на шест
месеца. Казината в крайна сметка винаги са на печалба, тъй като повечето играчи не се придържат към
определена стратегия в залаганията, а и нямат достатъчно пари, за да поддържат играта по време на
продължителни серии от загуби. Но сериозният комарджия може да печели редовно, ако съумее да
запомни сложните формули, определящи как трябва да бъде изиграна всяка една ръка. Повечето
играчи обаче нямат дисциплината или математическите способности, за да „надиграят“ казиното. – Б.
а.
162
скарала със съпруга си или децата я ядосвали. Край игралната маса я обземала трескава
възбуда, а тревогите ѝ дотам се притъпявали, че спирала да мисли за тях. Печалбата
била наркотик с незабавно действие. Болката от загубата отминавала много бързо.

„Искаш да си голяма работа – казала ѝ майка ѝ, когато Анджи се обадила да иска още
пари назаем. – Не спираш да играеш комар, защото желаеш да си в центъра на вни-
манието.“ Не това била причината. „Просто исках да съм добра в нещо – довери ми
самата тя в интервю. – Хазартът беше единственото нещо, за което сякаш притежавах
някаква дарба.“
През лятото на 2001 г. задълженията на Анджи към „Харас ентъртейнмънт“ стигнали
20 000 долара. Пазела загубите си в тайна от своя съпруг, но когато майка ѝ престанала
да ѝ дава заеми, тя му признала всичко. Наели адвокат, който да регистрира семейния
фалит. Закрили кредитните ѝ карти и двамата седнали заедно да изготвят план за no-
умерен и отговорен живот. Отнесла всичките си рокли в магазин за втора употреба и
преглътнала унижението от отказа на деветнайсетгодишната продавачка да ги изкупи,
защото били старомодни.
В един момент започнала да се чувства така, сякаш най-лошото е минало. Решила, че
компулсията ѝ си е отишла.
Това. разбира се, било далеч от истината. Години по-късно, след като изгубила всичко
и съсипала своя живот и живота на съпруга си; след като пропиляла стотици хиляди
долари и адвокатът ѝ доказал пред Върховния съд на щата, че тя играела хазарт по
навик, а не по силата на съзнателен избор, и поради тази причина не можела да носи
отговорност за паричните загуби; след като станала обект на неприязън в интернет и
във форумите я сравнявали със серийния убиец Джефри Дамер и родители, които
малтретирали децата си, тя започнала да се пита: „Всъщност доколко отговорността за
станалото е моя?“.
„Честно казано, мисля, че всеки на моето място би се държал по същия начин“, каза
ми Бахман.

II.

В една юлска утрин на 2008 г. отчаян мъж, който бил на почивка на западното
крайбрежие на Уелс, се обадил на спешния телефон.
„Мисля, че убих съпругата си – казал той. – Боже мой! Помислих, че в караваната ни
са влезли с взлом. Бих се с някакви момчета, но всъщност е била Кристин. Трябва да

163
съм сънувал. Какво направих? Какво направих?“
Десет минути по-късно на мястото пристигнали полицаите и заварили Брайън Томас
да ридае. Предната нощ, обяснил той на полицаите, с жена му спели в караваната, когато
някакви младежи започнали да се състезават с автомобили на паркинга и ги събудили.
Те преместили караваната в края на паркинга и отново си легнали. Няколко часа по-
късно Томас се събудил и видял млад мъж с джинси и поларено яке – един от
състезателите, помислил си той – върху съпругата му. Изкрещял, хванал мъжа за
гърлото и се опитал да го отскубне от жена си. Сякаш действал автоматично, обяснил
той на полицаите. Колкото повече се съпротивлявал мъжът, толкова по-силно стискал
Томас. Мъжът започнал да го драска с нокти по ръцете, но Томас не отпускал хватката
си и стискал все по-силно и по-силно, докато онзи спрял да се движи. Тогава Томас
осъзнал, че не стиска гърлото на непознат мъж, а на жена си. Пуснал я поразен, започнал
нежно да я побутва по рамото, за да я събуди, и да я пита дали всичко е наред. Било
твърде късно.
„Помислих, че някой е влязъл в караваната... а удуших нея – хлипал Томас пред
полицаите. – Тя е всичко за мен.“
През следващите десет месеца, докато Томас чакал в затвора да започне делото му,
портретът на убиеца постепенно започнал да се избистря. Като дете той започнал да
ходи насън, понякога се случвало по няколко пъти на нощ. Ставал от леглото, ходел из
къщата, играел си с играчките или си приготвял нещо за ядене, а на сутринта не помнел
нищо. Това станало тема за семейни шеги. Веднъж в седмицата Томас излизал да броди
из двора или влизал в нечия стая. Веднъж съседите попитали майка му защо синът ѝ се
разхожда бос и по пижама из тяхната ливада. Тя им обяснила, че му е навик да ходи
насън. Когато поотраснал, Томас започнал да се буди с рани по краката и без спомен
как се е сдобил с тях. Веднъж плувал в канала, без да се събуди. Когато се оженил,
съпругата му била толкова притеснена, че някоя нощ може да излезе на улицата и да
бъде блъснат от кола, че започнала да заключва външната врата и да слага ключа под
възглавницата си. Вечер, разказал Томас на съдебния психолог, с жена му си лягали „да
се погушкат“, след което той си отивал в собственото легло, тъй като със своето
въртене, викове и ставания нямало да позволи на Кристина да мигне през цялата нощ.
„Сомнамбулизмът е доказателство, че бодърстването и сънят не се изключват
взаимно – обяснява Марк Махоуълд, професор по неврология в Университета на
Минесота и пионер в изследването на човешкото поведение по време на сън. – Онази
част от мозъка ни, която следи нашето поведение, спи, но частите, отговорни за слож-
ните действия, са будни. Проблемът е в това, че нищо не направлява дейността на
мозъка, с изключение на някои базови навици. Ние следваме модели, които вече
съществуват в паметта ни, защото не сме способни да правим избори.“
По закон на Томас трябвало да бъде повдигнато обвинение за убийство. Но доказа-
телствата сочели, че той и съпругата му имали щастлив брак преди онази ужасна нощ.
Имали две пораснали дъщери и възнамерявали да отпътуват на круиз в Средиземно
море, за да отпразнуват четирийсетата си годишнина от брака. Прокурорите възложили
на специалиста по съня д-р Крие Иджиковски от Центъра за изследване на съня в
Единбург да изследва Томас и да провери достоверността на версията, според която той
убил жена си, без да съзнава какво върши. В два отделни сеанса – единия в
лабораторията на учения, а другия в затвора – Иджиковски прикрепил сензори по
цялото тяло на Томас и проследил мозъчната му активност, движенията на очите,
измененията в тонуса на мускулите на долната челюст и краката, потока на въздух през

164
носа, усилието при дишане и нивата на кислород по време на сън.
Томас не бил първият обвиняем, който твърдял, че е извършил убийство по време на
сън, поради което не бива да бъде подвеждан под отговорност за постъпката си. Редица
престъпници претендират, че са извършили деянията си „автоматично“ – по време на
сън и други познати несъзнателни състояния. През последните десет години, с
натрупването на повече знания за неврологията на навиците и свободната воля, могат
да бъдат приведени все повече аргументи в полза на подобна теза. Обществото, чиято
воля изразяват съдилищата, приема, че някои навици имат такава власт над нас, че
надделяват над способността ни да правим съзнателни избори и поради това не сме
отговорни за делата си под тяхно въздействие.
Сомнамбулизмът е странно проявление на нормалната работа на мозъка ни по време
на сън. През по-голямата част от времето, докато организмът ни минава през различни
фази на почивка, най-примитивната структура в мозъка ни – неговият ствол –
парализира нашите крайници и нервната ни система и така ни позволява да пре-
живяваме съновиденията си, без да се движим. Обикновено повечето хора нямат
проблеми с близането и излизането от тази парализа по няколко пъти на нощ. В невро-
логията това е познато като „превключване“.
Мозъците на някои хора обаче допускат грешки в превключването. По време на сън
не изпадат в състояние на пълна парализа и телата им са активни, докато сънуват или
преминават фазите на съня. Това е основната причина за ходенето насън. При повечето
от сомнамбулите това е дразнещ, но не толкова тежък проблем. Някои сънуват как ядат
торта например и на сутринта откриват празна кутията със сладки в кухнята. Други
сънуват как отиват по малка нужда в тоалетната, а после се натъкват на мокро петно в
коридора. Сомнамбулите са способни да извършват сложни действия – да се оглеждат,
да се движат наоколо, да шофират или да си приготвят ядене, без да го осъзнават,
защото частите на мозъка, участващи във виждането, ходенето, шофирането и
готвенето могат да функционират, без в тях да постъпват сигнали от по-висшите
мозъчни региони като префронталната кора. Има сомнамбули, които топлили вода за
чай. Друг карал моторна лодка. Трети пуснал циркуляра и нарязал дърва, а после отново
си легнал. Но общо взето тези хора не вършат неща, опасни за самите тях или за
околните. Дори по време на сън у тях действа инстинкт, който ги кара да избягват
опасностите.
С напредъка в изследванията на мозъчната дейност по време на сън учените
започнали да правят разлика между сомнамбулизма – при който човек може да стане от
леглото и да извърши определени дейности под действието на съня – и едно друго
разстройство, наречено нощни страхове. При това разстройство мозъчната активност е
подчертано различна от тази по време на бодърстване, полусъзнание или
сомнамбулизъм. По всичко личи, че по време на нощните страхове хората изпитват
огромна тревога, но те не сънуват в обичайния смисъл на думата. Техните мозъци са
„изключени“, функционират само най-примитивните негови части, сред които и мо-
зъчните региони, изследвани от д-р Лари Скуайър и учените в Масачузетския
технологичен институт, открили неврофизиологичните процеси в основата на цикъла
на навика. За невролога мозъчната активност при нощните страхове наподобява тази
при навиците.
Поведението на хората, преживяващи нощни страхове, е изградено от навици, макар
те да са от най-примитивните. Функциониращите по време на нощни страхове мозъчни
региони са отговорни за поведенчески навици – като ходенето, дишането, сепването

165
при внезапен шум или защитната реакция при нападение. Обикновено не смятаме тези
реакции за навици, но въпреки това те са такива. И са автоматизирани до такава степен,
че според научните изследвания могат да протичат без почти никакъв контрол от страна
на по-висшите части на мозъка.
Поведенческите навици, задействани по време на нощни страхове, се различават в
едно ключово отношение: тъй като сънят деактивира префронталната кора и други
части, свързани с висшите когнитивни процеси, не е възможно да се въздейства на
спящия посредством разума. Задейства ли се реакцията „бий се или бягай“ по време на
нощни страхове, няма шанс някой да го успокои чрез логическо убеждение. “Хората,
преживяващи нощни страхове, не сънуват в общоприетия смисъл – обяснява
неврологът Махоуълд. – При тези преживявания няма сложен сюжет, както е при
кошмарите. Ако си спомнят нещо след това, то е отделен образ или чувство – за
приближаваща гибел, силен страх, импулс да защитят себе си или някой друг. Тези
емоции са наистина мощни. Те са в основата на всички модели на поведение, които сме
усвоили през живота си. Реагирането на заплаха чрез бягство или защитни действия е
нещо, в което всички се упражняваме от най-ранна възраст. А когато тези емоции
възникнат у нас и по-висшите части от мозъка нямат възможност да поставят нещата в
подходящ контекст, ние реагираме посредством най-примитивните си навици. Бягаме
или се бием в зависимост от това кой от двата модела на поведение е по-лесен за
осъществяване.“
Когато някой в това състояние се почувства застрашен или сексуално възбуден – две
от най-често срещаните преживявания по време на нощни страхове, – той реагира,
реализирайки навиците, свързани с тези стимули. Имало е хора, които са скачали от
високи покриви, защото са смятали, че ги преследва убиец, или са убивали собствените
си деца, защото им се е струвало, че се борят с диво животно. Други са изнасилвали
съпругите си, макар жертвите им да са ги умолявали да спрат – в тези случаи
сексуалната възбуда е задействала примитивните навици за задоволяването ѝ.
Страдащите от сомнамбулизъм, изглежда, запазват способността си да правят някакъв
избор, защото в поведението им участват и по-висши части на мозъка, които ги държат
настрана от опасностите. Хората във властта на нощните страхове обаче следват
задействалите се навици, независимо къде могат да ги отведат.

166
 Някои учени подозират, че е възможно нощните страхове да се предават по генетичен
път, други твърдят, че определени заболявания – като болестта на Паркинсон правят
появата им по-вероятна. Още не е ясно какво точно ги причинява, но при много от
хората, които ги преживяват, присъстват импулси за насилие. „Насилието, що се отнася
до нощните страхове, по всяка вероятност е реакция на конкретен, будещ страх образ,
който пациентът впоследствие може да опише – обобщават в своя статия от 2009 г.
група швейцарски учени. – 64% от хората, страдащи от този вид разстройство на съня,
са правили опити да наранят своите партньори, като 3% от тези случаи са завършвали с
причиняване на физически увреждания.“
И в САЩ, и във Великобритания много убийци твърдят, че са извършили деянията
по време на нощни страхове и че иначе никога не биха сторили подобни неща. Четири
години преди Томас да бъде арестуван, например Джулс Лоу бил признат за виновен
по обвинение за убийството на своя осемдесет и три годишен баща, макар да убеждавал
съдиите, че го е направил, докато е бил в плен на нощни страхове. Прокурорите
отхвърляли като „крайно пресилено“ твърдението, че Лоу би могъл насън да удря с
юмруци, рита и тъпче с крака баща си в продължение на двайсет минути, нанасяйки му
над деветдесет контузни рани. Съдиите не се съгласили с това възражение и освободили
Лоу. През септември 2008 г. трийсет и три годишната Дона Шепърд-Сондърс едва не
задушила майка си. след като натискала върху лицето ѝ възглавница в продължение на
трийсет секунди. По-късно тя била оправдана по обвинението за опит за предумишлено
убийство с аргумента, че е действала по време на сън. През 2009 г. британски
военнослужещ признал, че е изнасилил непълнолетно момиче, но държал да се знае, че
не е съзнавал действията си, докато се е събличал, свалял дрехите ѝ и започнал
сексуалния акт. Когато се събудил посред изнасилването, той се извинил на момичето
и извикал полиция. „Извърших престъпление – казал той на полицая.
– Но, кълна се, не знам какво се случи. Просто се събудих върху момичето.“ Мъжът
и преди това бил преживявал нощни страхове, затова бил признат за невинен. Повече
от 150 убийци и изнасилвачи са успявали да избегнат затвора в последните сто години
благодарение на защитния аргумент, основан на автоматизма. Съдии и съдебни
заседатели са произнасяли от името на обществото решението, че щом тези
престъпници не са избрали да извършат престъплението си – щом не са участвали
съзнателно в акта на насилие, – не бива да бъдат натоварени с отговорността за него.
Изглежда, Брайън Томас също бил извършил убийството на жена си в състояние на
сън, а не със съзнателни намерения. „Никога няма да си го простя, никога! – казал той
на един от прокурорите. – Защо съм го направил?“
След като д-р Иджиковски, специалистът по съня, приключил изследването си, той
предал своя доклад със заключението, че Томас е спял, докато е убил съпругата си, тоест
не бил извършил убийството съзнателно.
В началото на процеса прокурорите представили доказателствата на съдебните
заседатели и съдиите. Томас признал, че е убил жена си. Знаел е, че е имал прояви на
сомнамбулизъм и преди, фактът, че не бил взел мерки за предотвратяването на подобен
инцидент, го правел отговорен за извършването на деянието.
В хода на делото станало ясно, че обвинението е повело почти невъзможна за
спечелване битка. Защитникът на Томас изтъкнал аргумента, че клиентът му не е имал
намерението да убива съпругата си – всъщност той дори не бил в състояние да
контролира действията си през онази нощ. Действал автоматично в отговор на възпри-
ета от него заплаха и съобразно навик, който е почти толкова стар, колкото е и

167
човешкият вид – инстинктът да се бори с насилника, за да защити обичан човек. Щом
най-примитивните части от неговия мозък получили знака – образа на нападател, който
душел жена му, – навикът се задействал и нямало никакъв шанс по това време в
поведението му да се намеси по-висша мозъчна функция. Томас можел да бъде признат
за виновен единствено по обвинението, че бил човешко същество, заявил адвокатът му –
той реагирал така, както повелявали неговата неврофизиология и базисните му навици.
Сякаш дори свидетелите на обвинението подкрепяли с показанията си защитата.
Макар Томас да знаел, че е способен да извършва действия насън, обяснили психиат-
рите на обвинението, нямало как да предвиди, че е възможно да извърши убийство.
Преди не бил нападал човек по време на сън. Никога не бил наранявал и съпругата си.
Когато свидетелското място заела д-р Каролин Джейкъб – главният психиатър на
обвинението, адвокатът на Томас я подложил на кръстосан разпит.
Попитал я справедливо ли било Томас да бъде признат за виновен за извършването
на акт, който той не е имало как да предвиди, че ще извърши?
Д-р Джейкъб отвърнала, че по нейно мнение Томас действително не е можел да
предположи, че ще извърши подобно престъпление. Както и че няма да е редно да го
осъдят и изпратят в психиатричната болница със затворнически режим „Броудмор“,
където излежавали присъди най-опасните и извратени престъпници на Великобрита-
ния, защото мястото му не било сред тях.
На следващата сутрин водещият прокурор се обърнал към съдиите: „По време на
убийството обвиняемият е бил в състояние на сън и мозъкът му не е упражнявал
контрол върху действията на тялото. Обвинението достигна до заключението, че не е в
обществен интерес да продължава да настоява за осъдителна присъда. Затова няма да
представя повече доказателства и ви приканва да приключите делото с оправдателна
присъда“. Така и станало.
Преди Томас да бъде освободен, съдията се обърнал към него: „Вие сте почтен човек
и предан съпруг. Подозирам, че е твърде вероятно да изпитвате чувство на вина. В очите
на закона вие не носите отговорност. Свободен сте“.
Изходът на това дело изглежда справедлив. Все пак и самият Томас бил съкрушен от
своето престъпление. Нямал представа какво върши – просто бил във властта на навик
и способността му да взема решения е била ограничена до минимум. В края на делото
от убиец Томас се превърнал в жертва и предизвикал такова съчувствие у съдията, че
той се опитал да го утеши.
Но същите тези оправдателни аргументи могат да бъдат приведени по отношение и
на Анджи Бахман. Тя също била съкрушена от своите действия. По-късно споделила,
че е обзета от дълбока вина. А както се оказва, тя също следвала дълбоко вкоренени в
същността ѝ навици, които правели невъзможен съзнателният процес на вземане на
решения.
Но от позицията на закона Бахман, за разлика от Томас, била отговорна за действията
си. Справедливо ли е Бахман комарджийката да бъде призната за виновна, а Томас
убиецът – за невинен? И какви изводи можем да си направим въз основа на това за
етиката на навиците и съзнателните избори?

168
 III.

Три години след като Анджи Бахман обявила фалит, баща ѝ починал. Последните пет
години тя непрекъснато летяла до дома на родителите си, за да се грижи за тях, докато
те бавно си отивали от живота. Смъртта на баща ѝ била голям удар за нея. Два месеца
след него си отишла и майка ѝ.
„Целият ми свят се разпадна – разказа ми тя. – Всяка сутрин, секунди след като се
събудех, ме връхлиташе мисълта, че вече ги няма, и силна болка стягаше гърдите ми.
Не знаех какво да правя, след като станех от леглото.“
След отварянето на завещанието Бахман научила, че е наследница на почти милион
долара. С 275 000 купила за семейството си нова къща в Тенеси, близо до дома на
родителите ѝ, а с друга част от парите преместила и порасналите си дъщери, за да са
всички близо един до друг. Хазартът в Тенеси бил извън закона. „Не исках да се връщам
към старите си навици – каза ми тя по-късно. – Исках да живея далеч от всичко, което
ми напомняше, че мога да изгубя контрол върху себе си.“ Казината не знаели новия ѝ
адрес, променила телефонните си номера. Била в безопасност.
Една вечер, докато със съпруга ѝ били в града, където живеели преди, за да вземат
последните мебели от предишния си дом, отново я налегнали мисли за починалите ѝ
родители. Как щяла да се справя занапред без тях? Защо докато били живи, не
съумявала да бъде по-добра дъщеря? Дишането ѝ се учестило. Като че ли започнала да
я обзема паническа атака. От години не била стъпвала в казино, но почувствала, че се
нуждае от нещо, което да отвлече мислите ѝ от болката. Погледнала съпруга си с
отчаяние. Щяло да е само веднъж.
„Да отидем в казиното“, помолила го тя.
Още с влизането им управителят я познал и ги поканил в залата за отдих. Заразпитвал
я как е и тя спонтанно изляла душата си пред него – разказала му за смъртта на
родителите си и колко трудно я била понесла, за това колко изтощена била през цялото
време и че постоянно се чувствала на ръба на нервния срив. Управителят бил добър
слушател. Анджи се почувствала много добре, след като споделила всичките си тежки
мисли и след като нейният събеседник я уверил, че било напълно в реда на нещата да
се чувства по този начин.
После седнала на масата за блекджек и играла три часа. За първи път от месеци
тревогата ѝ отстъпила на заден план. Знаела как да постига това. Сякаш напълно се „из-
ключила“. Проиграла няколко хиляди долара.
„Харас ентъртейнмънт“ била известна в хазартния бизнес с усъвършенстваните си
методи за проследяване на своите клиенти. Тяхната система била основана на
компютърни програми като тази, която Андрю Пол бил създал за „Таргет“.
Посредством предиктивни алгоритми те изучавали навиците на клиентите си и
съставяли индивидуални стратегии, за да ги накарат да играят повече. Компанията
определяла за всекиго т.нар. „стойност на клиента за жизнения му цикъл“, а софтуерът
съставял календари, в които се предвиждало колко често ще посещават казината и колко
пари ще оставят там. Редовните играчи били проследявани по картите за лоялни
клиенти, по пощата получавали талони за безплатни ястия и ваучери за чипове,
телефонни оператори се обаждали в домовете им, за да ги питат защо са пропуснали
посещение. Служителите на казината били обучавани да предразполагат посетителите
да споделят подробности за живота си с надеждата да разберат с колко пари разполагат

169
за хазарт. Един от висшите мениджъри в „Харас ентъртейнмънт“ нарекъл този подход
„Маркетинг по Павлов“. Всяка година компанията провеждала стотици тестове, за да
усъвършенства методите си. Проследяването на клиентите увеличило печалбите на
компанията с милиарди долари и било толкова прецизно, че служителите знаели за
всеки похарчен от клиента цент.
Естествено, в „Харас ентъртейнмънт“ знаели, че няколко години по-рано Анджи
Бахман е обявила фалит заради натрупани хазартни дългове в размер на 20 000 долара.
Но скоро след разговора ѝ с управителя на казиното тя започнала да получава
обаждания с предложения за безплатни лимузини, които да я откарват в казината по
река Мисисипи. Компанията дори предложила да плати самолетни билети за нея и
съпруга ѝ до курортния комплекс край езерото Тахо, да ги настани в луксозен апарта-
мент и да им предостави билети за концерт на „Ийгълс“. „Казах им, че трябва да взема
дъщеря си, а тя иска да си доведе приятелка“, разказа ми Бахман. Компанията се
съгласила с готовност. Полетът и хотелските стаи за всички щели да са безплатни. На
концерта местата им били до самата сцена. „Харас“ ѝ предоставили 10 000 долара за
игра като жест към свой уважаван клиент.
Предложенията не спирали да валят. Всяка седмица ѝ се обаждали от някое казино и
я питали дали не желае лимузина, билети за шоупрограми или самолет. В началото
Бахман устоявала на изкушенията, но после започнала да приема всяка покана. Когато
семейна приятелка споменала, че иска да се омъжи в Лас Вегас, Бахман просто
направила едно телефонно обаждане и следващата седмица всички били в петзвездния
хотел „Палацо“. „Мнозина дори не знаят за съществуването му – разказа ми тя. –
Обадих се и жената, която разговаря с мен, каза, че обикновено не давали никаква
информация по телефона. Апартаментът беше като по филмите – с шест спални,
огромна тераса и джакузи във всяка баня. Имах иконом.“
Още в момента, в който стъпила в казиното, хазартните ѝ навици се събудили и взели
власт над нея. Съвсем скоро започнала да играе часове наред. Първо започнала с малки
залози, използвайки само парите на казиното. После сумите нараснали и започнала да
тегли пари от сметката си, за да си купи чипове. Нямала чувството, че старият ѝ проблем
се възобновявал. В крайна сметка започнала да залага по 200-300 долара на ръка, да
играе с по две ръце едновременно, понякога по дванайсет часа на сядане. Една вечер
спечелила 60 000 долара. Два пъти си тръгнала от казиното с 40 000 долара. Един път
отишла в Лас Вегас със 100 000 долара в чантата и се върнала у дома без нито един цент.
Тази загуба обаче не предизвикала никаква промяна в поведението ѝ. Банковата ѝ
сметка все още била толкова голяма, че тя въобще не се тревожела за пари. Нали
затова ѝ били оставили родителите наследството – за да се забавлява.
Все пак се опитала да забави малко темпото, но поканите от страна на казината
станали още по-настоятелни. „Един управител ми каза, че щял да бъде уволнен, ако не
посетя казиното му през идния уикенд – разказа ми Анджи. – Позволяваха си също да
ме укоряват: „Платихме билетите ви за този концерт, настанихме ви в хубава стая, а
напоследък не играете много“, казваха. В интерес на истината наистина ме глезеха.“
През 2005 г. починала майката на съпруга ѝ и всички трябвало да заминат за погре-
бението в родния ѝ град. Предната вечер отишла на казино, за да прочисти мислите си
и да се подготви психически за събитието на следващия ден. Играла в продължение на
дванайсет часа и изгубила 250 000 долара. В онзи момент тя сякаш не обърнала
внимание на размера на загубата си, но по-късно осъзнала, че е пропиляла четвърт
милион, и тази мисъл я стреснала. Самозалъгвала се, че бракът ѝ е щастлив, при

170
положение че със съпруга ѝ не си говорели с дни; че има близки приятелки, докато
всъщност се появявали само за да я придружат до Вегас, след което изчезвали; че е
добра майка, въпреки че виждала как дъщерите ѝ допускат същите грешки като нея и
забременели твърде рано; че родителите ѝ биха били доволни да я видят как пропилява
парите им по този начин. Почувствала, че е изправена пред важен избор. Имала две
възможности: да продължи да се самозалъгва или да признае пред себе си, че е опро-
пастила всичко, което майка ѝ и баща ѝ били спечелили с труд.
Четвърт милион долара. Не казала на съпруга си. „Винаги, когато споменът за тази
нощ изплуваше в паметта ми, отвличах вниманието си с нещо друго“, сподели ми
Анджи.
Скоро обаче загубите започнали да стават твърде големи, за да бъдат пренебрегвани.
Понякога вечер, когато съпругът ѝ заспял, Анджи се измъквала от леглото, сядала на
масата в кухнята и се опитвала да пресметне колко пари била пропиляла. Депресията,
която я завладяла след смъртта на родителите ѝ, като че ли се задълбочавала. През
цялото време се чувствала много уморена.
А от „Харас ентъртейнмънт“ не спирали да ѝ се обаждат.
„Когато разбереш колко си изгубил, те обзема отчаяние, но не можеш да спреш,
защото чувстваш, че трябва да си го възвърнеш – каза ми тя. – Понякога ме обземаше
силна нервност и сякаш не можех да мисля трезво. Но знаех, че ако си помисля, че скоро
ми предстои ходене в казиното, ще се успокоя. Малко след това те така или иначе ми се
обаждаха с ново предложение и аз приемах, защото беше най-лесно да се поддам.
Наистина вярвах, че мога да си възвърна изгубеното. Ако не бе възможно да се печели,
хазартът нямаше да е легален, нали така?“
През 2010 г. Реза Хабиб, специалист в областта на когнитивната невропсихология,
помолил двайсет човека да се подложат на магнитно-резонансна томография, докато
гледат как пред очите им се върти ротативка. Половината от участниците в
експеримента били „патологични комарджии“ – хора, които криели от семействата си
своята страст, отсъствали от работа и изпразвали кредитните си карти в казината, – а
другата половина играели от време на време, без да демонстрират проблемно
поведение. Всеки от участниците лягал на плъзгащата се маса на томографа и гледал на
Видеоекран как се въртят добре познатите седмици, ябълки и златни кюлчета.
Машината била програмирана за три възможни резултата: печалба, загуба и загуба „на
косъм“ от печалбата. Всичко, което участниците в експеримента трябвало да правят,
било да наблюдават екрана, докато апаратурата записва нервната им активност.
„Особено ни интересуваше активността на мозъчните региони, свързани с
пристрастяването и навиците разказа ми Хабиб. – И установихме, че патологичните
комарджии повече се вълнуваха при печалбата. Когато печелившите символи се
наредяха в една линия, въпреки че не печелеха нищо, техните мозъчни центрове, свърза-
ни с емоциите и възнаграждаването, бяха много по-активни, отколкото при непато-
логичните играчи. Още по-интересни бяха реакциите им, когато се разминаваха „на
косъм“ с печалбата. За патологичните комарджии този изход си беше печалба –
мозъците им реагираха почти по същия начин. Останалите изследвани го приемаха като
загуба. Хората, за които хазартът не беше зависимост, по-ясно осъзнаваха, че разми-
наването, макар и „на косъм“ с печалбата, все пак си е загуба.“
Двете групи изследвани наблюдавали абсолютно идентични събития, но от
невробиологична гледна точка те ги виждали по различен начин. Пристрастените към
комара се опиянявали от загубите „на косъм“ от печалбата, което според Хабиб

171
обяснявало защо тези хора прекарват повече време в игралните зали: загубите „на
косъм“ от печалбата задействали в тях навици, тласкащи ги да заложат още веднъж. У
играчите без проблеми с комара в същата ситуация се зараждало притеснение, задейст-
ващо различен навик, който условно може да бъде наречен „трябва да спра, преди да
загазя“.
Не е известно дали мозъкът на патологичните комарджии работи по различен начин
поради вродена особеност или продължителната игра на комар в казината или онлайн е
променила функциите му.

Известно е обаче, че реалните разлики влияят върху начина, по който патологичните

комарджии обработват информацията – което обяснява защо Анджи Бахман губела
контрол върху поведението си всеки път, щом влизала в казино. Компаниите от хазарт-
ния бизнес, разбира се, са много добре запознати с тази склонност на комарджиите. Това
е причината, поради която в последните десетилетия ротативките са програмирани така,
че да предоставят повече загуби „на косъм от печалбата“.21
Комарджиите, които залагат след загубите „на косъм“, са тези, от които казината,
игралните зали и лотариите правят огромните си печалби. „Да добавиш загуби „на
косъм от печалбата“ в една лотария е като да налееш масло в огъня – каза ми един
консултант в Държавната лотария, който пожела да остане анонимен.
– Искате ли да знаете защо продажбите на лотарийни билети напоследък скочиха
драстично? Защото всеки билет, който купувате, е замислен така, че да ви накара да
повярвате, че сте се разминали на косъм с печалбата.“
Областите в мозъка, които Хабиб изследвал по време на експеримента си – базалните
ганглии и мозъчният ствол, – са същите, където се зараждат навиците (както и поведе-
нието, свързано с нощните страхове). През последното десетилетие, със създаването на
нов клас фармацевтични продукти, въздействащи върху тези центрове – като

21
В края на 90-те години на миналия век един от най-големите производители на ротативки наел
известен специалист в сферата на видеоигрите, за да му помогне да разработят нови игрални машини.
Именно негова била идеята автоматите да предлагат повече загуби „на косъм от печалбата“. Сега
всички ротативки са снабдени с множество хитрости – като празни обороти и съчетание от силни
звуци, когато символите са на косъм от това да се подредят в печеливша линия, както и незначителни
поощрителни печалби, които карат играчите да се чувстват победители, докато всъщност проиграват
повече пари, отколкото си възвръщат. „При никоя друга форма на хазарта човешкият ум не бива
манипулиран така изкусно, както при играта на тези машини“ – коментирал изследовател на
зависимостите от Медицинския факултет на Университета в Кънектикът пред репортер на „Ню Йорк
Таймс“. – Б. а.
172
медикаментите за болестта на Паркинсон например, – ние научихме колко
чувствителни могат да са някои навици към външни стимули. В САЩ, Австралия и
Канада бяха заведени дела срещу фармацевтични компании по обвинения, че
произвеждат медикаменти, които принуждават потребителите да извършват
компулсивни действия – да залагат, ядат, пазаруват или мастурбират, посредством
въздействието върху невронните вериги, свързани с цикъла на навиците. През 2008 г.
федералният съд в Минесота задължил производител на лекарства да плати на пациент
8,2 милиона долара, защото медикаментът, който приемал, го принудил да проиграе
повече от 250 000 долара. В момента се водят още стотици подобни дела.
„В тези случаи определено можем да кажем, че пациентите не са имали контрол върху
натрапчивите си импулси, защото можем да посочим конкретен фармацевтичен
продукт, който е повлиял върху неврохимичните процеси в организма им – каза ми
Хабиб. – Когато сравняваме мозъчната активност на патологични комарджии, уста-
новяваме сходни закономерности – само че те не могат да хвърлят вината за това на
някой медикамент. Те казват, че не желаят да играят комар, но не могат да устоят на
импулсите. Защо тогава твърдим, че тези комарджии са в състояние да контролират
действията си, а пациентите с болестта на Паркинсон не са?“
На 18 март 2006 г. Анджи Бахман отлетяла за казино по покана на „Харас“. По това
време банковата ѝ сметка била почти празна. Според своите приблизителни изчисления
била проиграла 900 000 долара. Казала на служителя на „Харас“, че е близо до нов
фалит, но той ѝ казал да не се тревожи – щели да ѝ отпуснат кредит.
„Чувствах се неспособна да кажа „не“. Когато ме изправеха дори пред най-малкото
изкушение, мозъкът ми сякаш моментално се изключваше. Знам, че това звучи като
оправдание, но те всеки път ме убеждаваха, че преживяването ще е различно, и аз бях
наясно, че независимо колко силно се съпротивлявам, в крайна сметка ще се поддам.“
Взела всички останали пари със себе си. Започнала да залага по 400 долара, на две
ръце едновременно. Ако можела да спечели, казала си, само 100 000 долара, можела да
престане с хазарта и да остави по нещо на децата си. Съпругът ѝ останал до нея на
масата известно време, но към полунощ се качил в стаята, за да поспи. Около 2 часа
парите ѝ свършили. Служител на казиното ѝ дал да подпише запис на заповед.
Подписала още шест такива записи за общата сума от 125 000 долара.
Около шест сутринта късметът ѝ проработил и купчинките с чипове пред нея
започнали да нарастват. Събрали се зяпачи. Направила бърза равносметка – спечеле-
ното все още не било достатъчно, за да покрие дълга си към казиното, но ако
продължавала да играе умно, би могла да спечели достатъчно, а после да се откаже
завинаги от хазарта. Но тогава започнала отново да губи и до 10 часа сутринта не ѝ
останали никакви чипове. Помолила за още кредит, но ѝ отказали.
Замаяна, Бахман станала от масата и тръгнала към апартамента си. Подът под
краката ѝ сякаш се люлеел. Опирала се на стената, за да не падне. Когато влязла в
апартамента, съпругът ѝ я чакал.
– Проиграх всичко – казала му тя.
– Защо не вземеш душ и не легнеш да се наспиш – предложил ѝ той. – Всичко е наред.
И преди си губила.
– Проиграх всичко – повторила тя.
– Какво имаш предвид?
– Проиграх парите. Всичките.
– Поне ни остава къщата – опитал да я успокои отново той.

173
 Мъжът ѝ не знаел, че преди месеци била взела заем от казиното в замяна на къщата,
който също проиграла.

IV.

Брайън Томас убил жена си. Анджи Бахман пропиляла на комар наследството си.
Различна отговорност ли трябва да търси обществото от двамата?
Адвокатът на Томас защитавал тезата, че неговият клиент не бил виновен за смъртта
на съпругата си, защото е действал несъзнателно, автоматично, смятайки, че я защитава
от нападател. Той не решил да я убие, поради което не трябвало да му се търси
отговорност. По същата логика и Бахман – както научихме от изследването на
мозъчната активност на патологични комарджии на Реза Хабиб – е била ръководена в
поведението си от могъщи импулси. Тя вероятно е направила съзнателен избор първия
път, когато си облякла роклята и отишла да прекара няколко часа в плаващото казино,
а може би и през следващите няколко месеца. Но години по-късно, когато се случвало
да губи по 250 000 долара на вечер и целенасочено се опитвала да надмогне своите
импулси и дори се преместила да живее в друг щат, където комарът бил забранен, – тя
вече не била способна да взема съзнателни решения. „Невробиолозите винаги са твър-
дели, че хората с мозъчни увреждания губят част от свободната си воля – казва Хабиб. –
Но ситуацията, в която един патологичен комарджия вижда казино, изглежда твърде
сходна. Той се държи така, сякаш няма друг избор.“
Адвокатът на Томас успял да убеди всички в съда, че клиентът му е направил ужасна
грешка, вината за която щяла да му тежи цял живот. Но не е ли пределно ясно, че Бахман
ще се чувства по същия начин? „Чувствам се толкова виновна, толкова се срамувам от
това, което направих – каза ми тя. – Разочаровах всички. Зная, че никога няма да мога
да поправя нещата... каквото и да сторя.“
В крайна сметка има една съществена разлика между двата случая: Томас е убил
невинен човек. Той е извършил най-ужасното от всички престъпления. Анджи Бахман
изгубила пари. Нейните жертви били самата тя, нейното семейство и компания с
приходи 27 милиарда долара, на която дължала 125 000 долара.
На Томас обществото дарило свободата. А от Бахман то потърсило отговорност за
постъпките ѝ.
Десет месеца след като Бахман изгубила всичко, „Харас“ се опитали да си възстано-
вят дължимата сума от нейната банка. Записът на заповед, който тя подписала, бил
отхвърлен и „Харас“ решили да я съдят, предявявайки иск да върне дълга и да заплати
още 375 000 долара глоба. Тя завела срещу тях контра иск с обвинението, че отпускайки
заеми и осигурявайки безплатни хотелски стаи и всякакви други удобства, „Харас“ са
се възползвали от човек, за когото знаели, че не може да контролира навиците си.
Делото ѝ стигнало чак до Върховния съд. Нейният адвокат – повтаряйки почти
дословно тезата на защитника на Томас – апелирал клиентката му да не бъде
подвеждана под отговорност, защото е реагирала автоматично на изкушения, на които
„Харас“ целенасочено са я подлагали. Когато те започвали да я обсипват с предложения,
когато влезела в някое от техните казина, се задействали навиците ѝ и тя вече не била
способна да контролира поведението си.
Съдиите, олицетворяващи обществената воля, решили, че Бахман трябва да понесе
отговорността за поведението си. „Не съществува закон, според който казината трябва
да се въздържат от директни покани към играчи, за които знаят, че са патологични

174
комарджии“, произнесъл се съдът. В щата съществувала програма за „доброволно
изключване“, в рамките на която всеки може да поиска името му да бъде включено в
списък с хора, които казината не допускат в игралните си зали, а „съществуването на
подобна програма предполага, че законодателят е предоставил възможност на
патологичните комарджии да поемат лична отговорност и да вземат мерки срещу
натрапчивите си импулси“, заявил съдия Робърт Рукър.
Може би разликата в отношението към Томас и Бахман е справедливо. В крайна
сметка по-лесно е да се съчувства на съкрушен от мъката вдовец, отколкото на домаки-
ня, пропиляла всичко на комар.
Но защо е по-лесно? Защо се отнасяме към опечаления убиец като към жертва, а
смятаме, че фалиралата комарджийка просто си е получила заслуженото? Защо ни се
струва, че някои навици трябва да са лесни за контролиране, докато други приемаме за
неконтролируеми?
Но още по-важен е въпросът дали е редно да се прави разграничение?
„Някои смятат – пише Аристотел в „Никомахова етика“, – че хората са добродетелни
по природа, други твърдят, че могат да станат добродетелни чрез привичките, трети –
чрез обучение.“ Привичките, несъзнателното поведение, според него били проявление
на най-дълбоката ни същност. „Също както нивата трябва да бъде подготвена
предварително, за да подхрани семето, така и душата на ученика трябва да бъде
подготвена чрез привичките да харесва или ненавижда правилните неща“, наставлява
философът.
Навиците не са толкова прости, колкото изглеждат. В тази книга се опитах да
демонстрирам, че дори когато са пуснали дълбоки корени в съзнанието ни, те не са наша
неотменна съдба. Ние можем да избираме навиците си, стига да знаем как. Всичко,
което знаем за привичното поведение – от резултатите от невробиологичните изслед-
вания на пациенти с амнезия до разказите на организационни лидери, преобразили цели
компании, – свидетелства, че навиците могат да бъдат променяни, ако познаваме техния
механизъм на действие.
Стотици навици влияят на ежедневието ни – те определят как ще се облечем сутрин,
как ще разговаряме с децата си и кога ще заспиваме вечер, как ще ръководим бизнеса
си, дали ще отидем във фитнес залата или в бирарията след работа. Всеки от тях се
задейства от различен знак и ни предлага уникална награда. Някои са прости, други са
сложни, отключват се от емоционални фактори и предлагат рафинирани неврохимични
награди. Но всеки навик, независимо дали е прост или сложен, е податлив на промяна.
И най-закоравелите алкохолици са способни да станат трезвеници. И най-
неефективните компании са в състояние да се реформират. Както се убедихме, дори
човек, който не е завършил гимназия, може да стане успешен мениджър.
Но за да промените един навик, необходимо е да решите да го направите. Трябва
съвсем съзнателно да свършите тежката работа за идентифицирането на знака и
наградата в неговия цикъл и да откриете алтернатива. Трябва да сте уверени, че
контролът е във ваши ръце, и да сте достатъчно осъзнати, за да го задържите. Всяка
глава от настоящата книга илюстрира важността на различни аспекти на този контрол.
И така, макар адвокатите на Анджи Бахман и Брайън Томас да защитавали вариантите
на една и съща теза че клиентите им са действали автоматично и не са били способни
да контролират действията си, – сякаш изглежда справедливо двамата да получат
различни присъди. Изглежда справедливо, че Томас е освободен от наказателна
отговорност, доколкото не е осъзнавал действието на механизмите, които са го тласнали

175
към убийството, за да ги овладее. Бахман, от друга страна, е осъзнавала действието на
навиците си. А щом човек знае за съществуването на свой вреден навик, негова е
отговорността да го промени. Ако е положила малко повече усилия, щяла е да
преодолее своята комарджийска страст. Други са успявали, дори подложени на по-
сериозни изкушения.
Това в определен смисъл е основната идея на тази книга. Може би неволният
сомнамбул убиец с основание твърди, че не носи отговорност за деянието си, след като
не е осъзнавал своето поведение. Но почти всички други модели на привично поведение
в живота ни – начинът, по който разговаряме, прекарваме свободното си време,
разпределяме вниманието си и харчим парите си са все навици, чието съществуване
осъзнаваме. А щом осъзнаем, че навиците могат да бъдат променяни, придобиваме
свободата – а с нея и отговорността – да ги моделираме. А осъзнаем ли, че навиците
могат да се моделират, силата на навиците може да бъде овладяна, затова единственото,
което ни остава, е да се залавяме за работа.
„Целият ни живот – твърди Уилям Джеймс, – доколкото има определена форма, не е
нищо друго освен съвкупност от навици – практически, емоционални и интелек-
туални, – които за добро или зло са систематично организирани и ни носят неудържимо
към нашата съдба, каквато и да е тя.“
Уилям Джеймс е роден в Ню Йорк през 1842 г. и произхожда от заможно и
образовано семейство. Баща му бил заможен и уважаван теолог. Брат му Хенри бил
блестящ писател, чиито произведения се изучават в университетите и до днес. До
трийсетгодишна възраст Уилям бил единственият нереализиран член на семейството.
Като дете бил болнав. Първо искал да стане художник, после постъпил в медицинско
училище, което впоследствие напуснал, за да се присъедини към експедиция по река
Амазонка. И това начинание изоставил. В дневника си се самоукорявал, че не го бива в
нищо. Не вярвал, че притежава талант за каквото и да било и че нещо може да се
промени. Докато учел в медицинското училище при посещение в заведение за
душевноболни видял пациент, който яростно се хвърлял срещу стената. Болният,
обяснил му един лекар, страдал от халюцинации. Джеймс не споделял с никого, че често
се чувствал по-близък с пациентите, отколкото с колегите си лекари.
„Днес почти стигнах до дъното и ми стана пределно ясно, че трябва да се изправя
пред избора с отворени очи пише Джеймс в дневника си през 1870 г. Бил на двадесет и
осем години. – Дали открито да изоставя моралните терзания като нещо несъвместимо
с вродените ми наклонности?“
С други думи, било ли самоубийството по-добрата възможност?
Два месеца по-късно Джеймс взел решение. За да не постъпи прибързано, щял да
проведе едногодишен експеримент. В продължение на дванайсет месеца щял да вярва,
че има контрол над самия себе си и съдбата си, че може да стане по-добър, защото
разполага със свободната воля да се промени. Не разполагал с доказателства, че това е
истина. Но щял да си предостави свободата да вярва – въпреки доказателствата за
противното, – че промяната е възможна. „Мисля, че вчерашният ден е повратен момент
в живота ми – пише той в дневника си след това. – Засега ще приема – до следващата
година, – че това не е самозаблуда. Моят първи акт на свободна воля ще е да повярвам
в свободната воля.“
През следващата година той се упражнявал в това всеки ден. В дневника си пишел
като човек, който не се съмнява в контрола върху себе си и своите избори. Оженил се.
Започнал да преподава в Харвард. Сближил се с Оливър Уендъл Холмс-младши, който

176
впоследствие станал съдия във Върховния съд, и с Чарлс Сандърс Пърс, пионер в семи-
отиката, и заедно сформирали група за дискусии, която нарекли Метафизичен клуб. Две
години след като написал въпросните редове в дневника си, Джеймс изпратил писмо до
философа Шарл Ренувие, който работил върху проблема за свободната воля. „Не бива
да пропускам възможността да изкажа възхищението и благодарността, които събуди у
мен прочитането на вашите „Опити“ – се казвало в писмото. – Благодарение на вас аз
за първи път разполагам с понятна и смислена концепция за свободата... Мога да кажа,
че посредством тази философия започвам да преживявам възраждане в моралния си
живот. И мога да ви уверя, сър, че това не е никак маловажно.“
После Джеймс ще напише своята известна мисъл, че волята за вяра е най-важният
компонент в изграждането на вярата в промяната. И че един от най-важните методи за
създаване на тази вяра са навиците. Навиците, отбелязва той, ни позволяват „да правим
нещо с трудност първия път, скоро все по-лесно и по-лесно, а накрая, с натрупването на
достатъчна практика, полумеханично или почти без намеса на съзнанието“. След като
веднъж избере какъв иска да бъде, човек се превръща в онова, което „се е упражнявал
да е, както сгънат лист хартия или сако винаги се сгъват по едни и същи прегъвки“.
Ако повярвате, че можете да се промените – ако превърнете тази вяра в навик, –
промяната става реалност. Истинската сила на навиците се крие в осъзнаването на
факта, че те са това, което вие изберете. Вземете ли едно решение, превърнете ли го в
автоматизъм, то става сякаш неизбежно, превръща се в онова, което Уилям Джеймс
пише, че ни носи „неудържимо към нашата съдба, каквато и да е тя“.22
Начинът, по който обикновено мислим за себе си и заобикалящата ни среда, създава
света, който обитаваме. Писателят Дейвид Уолъс разказал следната история пред
випуск дипломиращи се колежани през 2005 г.: „Две млади риби срещнали по-възрастна
риба, плуваща в противоположната посока. Тя кимнала и казала: „Добро утро, момчета!
Как е водата?“. Двете млади риби продължили по пътя си, но след известно време
едната от тях се обърнала към другата и я попитала: „Какво, по дяволите, е вода?“.
Водата са навиците, несъзнателните избори и невидимите решения, които състав-
ляват нашето ежедневие и стават видими, щом им обърнем внимание.
През остатъка от живота си Уилям Джеймс пише за навиците и тяхната централна
роля за постигането на щастие и успех. На тази тема посвещава цяла глава от своя
шедьовър „Принципи на психологията“. Водата според него е най-уместната аналогия
за проявлението на навика. Водата „си проправя легло, все по-дълбоко и по-широко, в
което винаги се връща, потече ли отново след засушаване“.
Сега вече знаете как можете да промените пътя на водата. Сега вече можете да
плувате.

22
W.James, Talks to Teachers on Psychology and to Students on Some of Life’s Ideals. – Б. a.
177
 НАРЪЧНИК НА ЧИТАТЕЛЯ
Как да приложим тези идеи. Повечето хора са нетърпеливи да узнаят тайната фор-
мула за незабавна промяна на всеки навик. Щом учените са опознали привичните
модели на поведение, би трябвало да са изобретили и рецепта за бърза промяна, нали?
Де да беше толкова лесно.
Не че не съществуват формули за промяна на навици. Проблемът по-скоро е в това,
че не съществува една единствена. Хиляди са.
Навиците, както и хората, са много различни, затова идентифицирането и промяната
на навиците се различават при конкретните хора и модели на поведение. Отказването
на цигарите е нещо различно от ограничаването на преяждането, което, от своя страна,
е различно от общуването с брачния партньор и приоритизирането на работните задачи.
Още повече че навиците при всекиго са мотивирани от различни копнежи и стремежи.
Затова и настоящата книга не съдържа една-единствена рецепта. Вместо универсално
решение, аз се опитах да предоставя на читателя нещо друго: рамка за разбиране на
механизма на навиците и напътствия за експериментиране в процеса на тяхната
промяна. Някои навици лесно се поддават на анализ и въздействие. Други са по-сложни
и неподатливи и изискват по-продължително изследване. А при трети промяната никога
не приключва.
Но това не означава, че промяната е невъзможна. Всяка глава от книгата разкрива
различни причини за съществуването на навиците и предоставя различни примери за
тяхното функциониране. Рамката, изложена в това приложение, е опит за синтез на
методологията за диагностициране и оформяне на навиците, която учените са открили.
Приложението няма претенции за изчерпателност. То е практическо ръководство,
отправна точка. А в съчетание с по-задълбоченото изучаване на главите от книгата се
превръща в наръчник за последователна промяна.
Промяната навярно няма да се осъществи бързо, нито пък лесно. Но с постоянни
усилия почти всеки навик може да бъде трансформиран.
Рамката се състои в следното:

 Идентифициране на рутинното действие

 Експериментиране с наградите
 Разпознаване на знака
 Съставяне на план

Стъпка 1: Идентифициране на рутинното действие

Изследователите от Масачузетския технологичен институт, както става ясно в Първа
глава, са открили, че в ядрото на всеки навик стои елементарен неврофизиологичен
цикъл, включващ три компонента: знак, рутинно действие и награда.
За да разберете как функционират вашите навици, е необходимо да идентифицирате
конкретните проявления на компонентите от цикъла. Щом веднъж сте опознали цикъла
на конкретно повтарящо се поведение, можете да помислите с какви нови рутинни
действия да замените старите.

178
 Да предположим например, че имате вредния навик – също като мен, когато започнах
да пиша тази книга – всеки следобед, когато отидете за кафе, да си купувате и бисквита
с шоколадови парченца. Да кажем, че този навик ви е донесъл няколко излишни
килограма. И по-конкретно – донесъл ви е точно четири излишни килограма, по повод
на които съпругата ви е направила няколко по-хапливи коментара. Опитали сте да
заставите себе си да спрете да си купувате бисквита, дори сте залепили листче на
монитора си с надпис „Без повече бисквити!“.
Но всеки следобед успявате да пренебрегнете тази бележка, ставате от бюрото,
отивате в кафенето, купувате си бисквита и разговаряйки с колегите си, я изяждате.
Първоначално се чувствате добре, после много зле. На следващия ден – обещавате си
вие – ще съберете нужната воля, за да устоите на изкушението. От следващия ден
всичко ще е различно.
Но на следващия ден навикът отново надделява.
Как да анализирате, а впоследствие и да промените това поведение? Като изследвате
цикъла на навика. Първата стъпка е идентифицирането на рутинното действие. В случая
с бисквитата, както и при всички навици, рутинното действие е най-явният компонент.
То е поведението, което желаете да промените. Рутинното действие се изразява в това,
че следобед ставате от бюрото си, отивате в кафенето, купувате си бисквита с
шоколадови парченца и я изяждате, разговаряйки с колегите. Това е поведението, което
трябва да поставите на мястото на рутинното действие в схемата.

179
 Следват няколко по-трудни въпроса: Какъв е знакът, който „пуска в ход“ това
рутинно действие? Гладът? Скуката? Ниската кръвна захар? Нуждата от кратка почивка
преди следващата работна задача?
А каква е наградата? Самата бисквита? Смяната на обстановката? Временното раз-
сейване? Срещата с колегите на опашката в кафенето? Или приливът на енергия след
изяждането на бисквитата?
За да откриете отговорите, нужно е да поекспериментирате.

Стъпка 2: Експериментиране с наградите

Наградите имат голямо въздействие върху нас, защото удовлетворяват копнежите ни.
Но ние често не осъзнаваме копнежите, които мотивират повтарящото се поведение.
Установявайки, че потребителите желаят да имат свеж аромат след всяко чистене,
маркетинговият екип на „Фибрийз“ открил нов копнеж, за чието съществуване никой
преди това не подозирал, въпреки очевидността му. С повечето копнежи е така –
изглеждат очевидни, след като ги осъзнаем, но са извънредно трудни за разпознаване,
докато сме под въздействието им.
За да откриете копнежите, мотивиращи конкретни навици, от полза ще ви е да
експериментирате с различни награди. Това може да ви отнеме няколко дни, седмица
или по-дълго време. През това време не бива да се опитвате да осъществите реална
промяна – приемете, че сте изследовател, който е в процес на събиране на данни.
През първия ден от изследването, когато почувствате импулса да отидете в кафенето
и да си купите бисквита, осъществете рутинното си действие така, че да ви донесе
различна награда. Например, вместо да ходите в кафенето, излезте навън, разходете се
из квартала и се върнете на бюрото си, без да сте яли бисквита. На следващия ден слезте
в кафенето, но си купете поничка, вафла или шоколадово десертче и го изяжте на
работното си място. Следващия ден пък си купете ябълка и я изяжте, докато разговаряте
с колегите си. После опитайте с кафе. След това, вместо да слизате до кафенето, идете
в кабинета на ваш колега, поговорете с него и се върнете на работното си място.
Навярно вече сте схванали идеята. Онова, което изберете да направите, вместо да си
купите бисквита, не е важно. Целта е да тествате различни хипотези, за да определите
какъв копнеж е в основата на навика ви. За самата бисквита ли копнеете, или за кратък
отдих от работата? Ако е за самата бисквита, дали е защото сте гладен? (В този случай
ябълката би трябвало да ви свърши също толкова добра работа.) Или защото очаквате
прилива на енергия след нейното изяждане? (Тогава кафето би могло да я замести.) А
дали не копнеете да по общувате с колегите си, удобен повод за което е бисквитата?
(Ако е така, отидете до работното място на ваш колега и поговорете с него за кратко –
така ще удовлетворите своя импулс за общуване.)
Експериментирайте с четири или пет награди, като използвате един стар трик, за да
откривате моделите: след всяко действие, когато се върнете на бюрото си.
Записвайте на лист хартия първите три неща, които ви дойдат наум. Те могат да бъдат
емоции, произволни мисли, размисли за това как се чувствате или просто първите три
думи, които изникнат в съзнанието ви. Например:

ОТПУСНАТ ВИДЯХ ЦВЕТЯ НЕ СЪМ ГЛАДЕН

После настройте алармата на часовника или компютъра си да се задейства след

петнайсет минути. Когато това стане, задайте си въпроса: Все още ли изпитвам желание

180
да хапна бисквита?
Има две важни причини да запишете тези три неща дори да са няколко несвързани
думи. Първо, записването ви помага да осъзнаете моментните си мисли и чувства. Също
както Манди – която имаше навика да си гризе ноктите – си носеше картончета, за да
осъзнава по-лесно своите импулси, така и вие чрез акта на записване ще изострите
вниманието си към своето моментно състояние. Освен това, според изследванията,
записването дори на няколко думи ще ви помогне по-късно да си спомните съвсем ясно
какво сте си мислили в конкретния момент.
А защо е необходимо да настройвате алармата? Защото целта на тези експерименти
е да определите за каква награда копнеете. Ако петнайсет минути след като сте изяли
поничка, все още чувствате желание да отидете в кафенето, тогава навикът ви не е
мотивиран от копнежа за захар. Ако след като сте отишли до работното място на свой
колега и сте поговорили с него, все още ви се яде бисквита, тогава в основата на вашето
привично поведение не стои потребността от общуване. От друга страна, ако след
петнайсетминутно общуване за вас е по-лесно да се върнете към работата си, то вече
сте идентифицирали наградата, която търсите чрез навика си – временен отдих и
общуване.
Експериментирайки с различни награди, вие можете да идентифицирате реалните си
копнежи, което има първостепенно значение при моделирането на навиците.

Щом вече познавате рутинното действие и наградата, остава да

идентифицирате знака.

Стъпка 3: Разпознаване на знака

Преди десетина години една психоложка от Университета на Западен Онтарио се
опитала да намери отговор на въпрос, който от години терзаел социалните психолози:
Защо някои очевидци на престъпления не могат да си спомнят добре видяното, докато
други си го припомнят с точни подробности?
Спомените на свидетелите, разбира се, са твърде важни. Но проучванията сочат, че в
много от случаите очевидците не си спомнят добре онова, което са видели. Настояват
например, че крадецът бил мъж, когато в действителност бил в рокля, или че
престъплението било извършено на свечеряване, макар според следователската
експертиза това да е станало 6 два следобед. Други очевидци си спомнят събитията с
невероятна точност.

181
 Този феномен е изследван десетки пъти в опит да бъдат открити причините за
разликите в показанията. Част от теориите гласят, че някои хора просто имат по-добра
памет или че престъплението, извършено в познати условия, се запаметява по-лесно.
Но тези теории не са потвърдени в лабораторни условия – хората с по-силна и по-слаба
памет, независимо дали познавали по-добре или no-зле обстановката, еднакво често
забравяли случилото се пред очите им.
Психоложката от Университета на Западен Онтарио възприела различен подход в
изследването на този феномен. Тя се запитала дали другите изследователи не грешат,
като се концентрират върху съдържанието на онова, което разпитващите и свидетелите
казват, вместо върху начина, по който го казват. Подозирала, че съществуват едва
доловими знаци, които влияят върху резултатите от разпита. Тя изгледала множество
видеозаписи с разпити на очевидци, но не успяла да открие тези знаци. На записите се
виждали единствено израженията на лицата, различните начини на задаване на въп-
росите и промяната на емоциите – никакви повтарящи се модели.
Тогава ѝ хрумнала идея – тя съставила кратък списък с някои елементи, върху които
щяла да съсредоточи вниманието си: тонът на разпитващия, изражението на разпит-
вания и разстоянието, на което двамата седели един от друг. После елиминирала всяка
друга информация, която би могла да отвлича вниманието ѝ от избраните елементи.
Намалила звука, за да не чува конкретните думи, а единствено тона на разпитващия.
Залепила на екрана лист хартия, за да закрие лицето на разпитващия и да се съсредоточи
върху лицеизраза на свидетеля. С линийка измервала разстоянието между двамата.
От момента, в който започнала да наблюдава тези специфични елементи, търсените
от нея модели се откроили. Забелязала, че свидетелите, които си припомняли погрешно
фактите, обикновено били разпитвани от полицаи с мек, дружелюбен тон. Вероятността
да дадат неверни сведения нараствала, когато се усмихвали или седели по-близо до
разпитващия.
С други думи, когато знаците в обстановката излъчвали посланието „ние сме
приятели“ – дружелюбен тон, усмивка, – било по-вероятно очевидците да предоставят
грешни факти. Вероятната причина за това е, че тези знаци отключват навик да се дават
отговори, които биха удовлетворили разпитващия.
Същите записи преди това били гледани от десетки други изследователи. Но никой
от тях не бил съзрял повтарящите се модели, защото на тях имало прекалено много
информация. Находчивостта на канадската психоложка се състояла в премахването на
излишното.
И в нашия живот нещата стоят по същия начин. Причината за трудностите при
идентифицирането на знаците, които отключват навиците ни, е в лавината от
информация, която ни засипва. Помислете защо закусвате всяка сутрин по едно и също
време. Защото сте гладни? Или защото часовникът показва 7,30 часа? Или защото
децата са седнали на масата и се хранят? Или защото вече сте облечени и е време да се
задейства навикът да закусвате?
Какво ви кара да завиете наляво, докато шофирате по път към работа? Някой уличен
знак? Или определено дърво? Знанието, че това е част от правилния маршрут? Всички
тези неща заедно? Какво ви кара понякога, докато водите детето си към училище, да
поемете по пътя към работа? Какъв е знакът, който е активирал единия навик вместо
другия?
За да открием търсения знак в наситената с информация среда, можем да използваме
същия подход като споменатата психоложка: предварително идентифициране на

182
категориите поведение, които да бъдат анализирани за повтарящи се модели. За щастие
науката може да ни помогне в тази насока. Различни експерименти показват, че знаците,
отключващи навиците, се разделят на пет категории:

• Място
• Време
• Емоционално състояние
• Други хора
• Непосредствено предхождащо действие

И така, ако се опитвате да откриете какъв знак задейства вашия навик да отивате в
кафенето и да си купувате бисквита с шоколадови парченца, запишете си отговорите на
пет въпроса в момента, когато усетите импулса (това са моите записки от времето,
когато анализирах своя навик):

• Къде си? (На бюрото си.)

• Колко е часът? (15:36 ч.)
• Какво е емоционалното ти състояние? (Отегчен.)
• Кой друг е наоколо? (Няма никой.)
• Кое е действието, предхождащо импулса? (Отговор на имейл.)

На следващия ден:

• Къде си? (В коридора, връщам се от копирната машина.)

• Колко е часът? (15:18 ч.)
• Какво е емоционалното ти състояние? (Щастлив.)
• Кой друг е наоколо? (Джим, от спортния отдел.)
• Кое е действието, предхождащо импулса? (Направих копие на документ.)

На третия ден:

• Къде си? (В заседателната зала.)

• Колко е часът? (15:41 ч.)
• Какво е емоционалното ти състояние? (Уморен, но и ентусиазиран по отношение
на предстоящия проект.)
• Кой друг е наоколо? (Редактори, присъстващи на съвещанието.)
• Кое е действието, предхождащо импулса? (Заех мястото си, тъй като събра-
нието започва.)

На третия ден ми стана достатъчно ясно кой бе знакът, който задейства навика да си
купувам бисквита – чувствах нужда да хапна нещо по определено време от деня. Но в
Стъпка 2 вече бях установил, че това мое поведение не е мотивирано от глада.
Наградата, която търсех, беше временният отдих – кратката раздумка с колега. А
самият навик, вече знаех, се задействаше между 15:00 и 16:00 часа.

183
 Стъпка 4: Съставяне на план
Щом сте идентифицирали конкретните компоненти в цикъла на своя навик –
наградата, която го мотивира, знакът, който го отключва, и рутинното действие, –
можете да преминете към промяна на самото поведение. Можете да смените рутинното
действие с по-здравословно, като планирате знака и изберете поведение, което ви носи
наградата, за която копнеете. За тази цел имате нужда от план.
От предговора научихме, че навикът е резултат от избор, който в определен момент
правим съзнателно, но с повторенията става несъзнателен.
Казано с други думи, навикът е поведенческа формула, която мозъкът ни следва
автоматично: Когато видя Знак, ще извърша Рутинно действие, за да получа Награда.
За да променим съдържанието на тази формула, ние отново трябва да започнем да
правим избор. А най-лесният начин да го постигнем е като изготвим план. В психоло-
гията тези планове се наричат „намерения за осъществяване“.
Да се върнем отново към моя навик „следобедна бисквита“. Използвайки горната
рамка, научих, че знакът за него е времето около 15:30 часа следобед. Знаех, че ру-
тинното за мен действие е да отида в кафенето, да си купя бисквита и да разговарям с
колеги. А посредством експериментиране бях научил, че всъщност копнея не за
бисквитата, а за моментен отдих и повод за общуване.
Затова си съставих съответен план:
„Всеки ден в 15:30 часа ще отивам до бюрото на колега, с когото ще разговарям в
продължение на десет минути.“
И за да съм сигурен, че няма да забравям, настроих алармата на часовника си за 15:30
часа.
Планът ми не проработи веднага. В някои дни бях твърде зает, не обръщах внимание
на сигнала и влизах в коловоза на навика. Друг път ми се струваше твърде трудно да
открия някой, с когото да поговоря, по-лесно беше да си взема бисквита – и аз отново
се поддавах на импулса. Но 6 дните, 6 които се придържах към плана си щом
прозвучаваше алармата, си налагах да отида до бюрото на свой колега и бъбрех с него
десетина минути, – открих, че в края на работния ден се чувствам по-добре. Ако не бях
слизал в кафенето, ако не бях си купувал бисквита, бях доволен. Постепенно спазването
на моя план се превърна в автоматизъм: алармата прозвучаваше, аз отивах при колега и
завършвах деня с усещане за малко, но реално постижение. След няколко седмици

184
почти не мислех при осъществяването на рутинното действие. Когато не откривах
колега, склонен да побъбри с мен, слизах в кафенето, купувах си чай и го изпивах с
колегите, които бяха там.
Всичко това се случи преди около шест месеца. Сега съм без часовник – преди
известно време го изгубих. Но около 1 5,30 часа всеки ден разсеяно ставам, оглеждам
редакцията за някой, с когото да поговоря, обсъждам с него новините за десетина
минути, а после се връщам на бюрото си. Правя всичко това почти без да се замислям.
Превърнало се е в навик.

Разбира се, променянето на някои навици може да е по-трудно. Но тази рамка е

отправната точка. Понякога осъществяването на промяната може да отнеме доста време.
В някои случаи е необходимо по-продължително експериментиране, повече проби и
грешки. Но веднъж разберете ли механизма на навика – идентифицирате ли знака,
рутинното действие и наградата, – придобивате власт над него.

185
 БЛАГОДАРНОСТИ
През целия си професионален живот съм имал незаслужения късмет да работя с no-
талантливи от мен хора, чиито идеи съм открадвал и представял като свои.
Това е причината да съществува тази книга и да има толкова много хора, на които
трябва да благодаря.
Анди Уopд прие да работи по „Силата на навиците“ още преди да постъпи на работа
като редактор в издателство „Рандъм хаус“. По онова време все още не знаех, че той е
сърдечен, великодушен и удивително – поразително – талантлив редактор. Приятели
ми бяха казвали как елегантно и почти незабележимо подобрява качеството на книгите
им. Но си мислех, че преувеличават. Скъпи читателю, това е самата истина. Смирението
и търпението на Анди, приятелските му грижи карат всеки, който е общувал с него, да
пожелае да бъде по-добър човек. Тази книга е колкото моя творба, толкова и негова.
Благодарен съм, че имах шанса да познавам този човек, да работя и да се уча от него.
Задължен съм и на неведомата божествена сила, която ме отведе в „Рандъм хаус“, за да
се възползвам от мъдрите напътствия на Сюзън Камил и Джина Чентрело, съветите и
подкрепата на Авидех Баширад, Том Пери, Саню Дилън, Сали Марвин, Барбара Филън,
Мария Брекъл, Ерика Гребер и търпеливата Кийла Майърс.
Друг жест на благосклонната съдба ми позволи да работя със Скот Мойърс, Андрю
Уайли и Джеймс Пулън в литературна агенция „Уайли“. Съветите и приятелството на
Скот – както мнозина писатели знаят – са щедри и безценни. Скот вече е на
разположение на литературните среди и читателите трябва да се чувстват късметлии.
Андрю Уайли е както винаги постоянен и находчив в мисията си да направи света по-
безопасно (и по-удобно) място за писателите, за което аз съм му безкрайно благодарен.
А Джеймс Пулън ми помогна да се науча да пиша с изразни средства, за които дори не
знаех, че съществуват.
Освен това дължа огромна благодарност на екипа на „Ню Йорк Таймс“. Много ми
помогна Лари Инграсия, бизнес редактор във вестника, чиито съвети, приятелство и
разбиране ми позволиха да пиша тази книга и да върша журналистическата си работа
вдъхновено – неговият пример постоянно повишава стандарта на работа в „Ню Йорк
Таймс“. Вики Инграсия също ми оказа незаменима подкрепа. Както всеки, който се е
срещал с Адам Брайънт, се е убедил, че той е удивителен приятел с талантливо перо. За
мен е привилегия да работя за Бил Келър, Джил Абрамсън, Дийн Бакет и Глен Креймън,
чийто журналистически пример следвам.
Благодарности дължа и на колегите от „Таймс“ – Дийн Мърфи, Уини О’Кели, Джени
Андерсън, Рик Бърк, Андрю Рос Соркин, Давид Леонхард, Уолт Богданич, Дейвид
Гилън, Едуардо Портър, Джоди Кантор, Вера Титуник, Ейми О’Лиъри, Питър Латман,
Дейвид Сегал, Кристин Хоуни, Джени Шуслер, Джо Ночера и Джим Шактър
(последните двама четоха черновите на някои от главите на книгата), Джеф Кейн,
Майкъл Барбаро и всички други, които бяха така великодушни към мен в своето
приятелство и ми даваха идеи.
Благодарен съм и на Алекс Блумберг, Адам Дейвидсън, Паула Шуман, Ниви Норд,
Алекс Беренсон, Назанин Рафсанджани, Брендан Корнър, Никълъс Томпсън, Кейт
Кели, Сара Елисън, Кевин Блейер, Аманда Шафер, Денис Потами, Джеймс Уин, Ноа
Котч, Грег Нелсън, Кейтлин Пайк, Джонатан Клайн, Аманда Клайн, Донан Стийли,
Стейси Стийли, Уесли Морис, Адир Уолдмън, Рич Франкъл, Дженифър Коузин, Аарон
186
Бендиксън, Ричард Рампъл, Марк Бор, Дейвид Люицки, Бет Уолтъмат, Елън Мартин,
Ръс Уман, Ерин Браун, Джеф Нортън, Радж де Дата, Рубен Сигала, Марк Костело,
Питър Блейк, Питър Гудман, Аликс Спийгъл, Сюзън Доминус, Джени Розенстрач,
Джейсън Ударт, Тейлър Ногуера и Матю Бърд, които ме подкрепяха и напътстваха.
Корицата и чудесните илюстрации са творение на изключително талантливия Антон
Юкновец.
Задължен съм на много хора, които великодушно отделиха време и ми разказаха
историите, поместени в тази книга. Имената на мнозина от тях съм споменал в самия
текст или в обяснителните бележки, но искам допълнително да благодаря на Том
Андрюс, Тони Дънджи и Диджей Снел, Пол О’Нийл, Уорън Бенис, Рик Уорън, Ан
Крум, Пако Ъндърхил, Лари Скуайър, Волфрам Шулц, Ан Грейбиъл, Тод Хийдъртън,
Дж. Скот Тонигън, Тейлър Бранч, Боб Бауман, Травис Лийч, Хауърд Шулц, Марк
Муравен, Анджела Дъкуърт, Джейн Бруно, Реза Хабиб, Патрик Мълки и Тери
Нофсингър. Много ми помогнаха неколцина помощници, които правиха проучвания и
проверяваха фактите, сред които Дакс Проктър, Джош фридман, Коул Луисън, Алек-
сандър Прован и Нийла Салданха.
Вечно ще съм благодарен на Боб Сипчен, който ми възложи първата истинска
журналистическа задача, и винаги ще съжалявам, че няма да мога да споделя радостта
си от тази книга с двама приятели, които изгубих твърде рано – Брайън Чинг и Л. К.
Кейс.
И накрая, изразявам най-дълбока благодарност към моето семейство. Кейти Дюиг,
Джаки Дженкаски, Дейвид Дюиг, Тони Марторели, Даниел Дюиг, Александра Алтър и
Джейк Голдщайн са прекрасни приятели. Синовете ми – Оливър и Джон Хари, са
неизчерпаем извор на вдъхновение и безсъница. Родителите ми, Джон и Дорис, още от
ранна възраст ме насърчаваха да пиша, дори когато с писаното подпалвах същински
пожари и ги карах да се тревожат, че ще се наложи да получават затворнически писма
от мен.
Благодарен съм, разбира се, на своята съпруга Лиз, чиято несекваща любов, подкрепа,
напътствия, находчиви идеи и приятелство направиха създаването на тази книга
възможно.

Септември, 2011 г.

БЕЛЕЖКА ЗА ИЗТОЧНИЦИТЕ

Съдържанието на книгата е базирано на стотици интервюта и хиляди научни статии

и изследвания. Много от тези източници са споменати в самия текст.
Повечето от хората, които ми предоставиха информация от ключово значение,
получиха възможността да прочетат съответните части от книгата в завършен вид и да
проверят фактите, да внесат допълнения, да премахнат несъответствия или да изразят
несъгласие с начина на представяне на информацията.
В редки случаи по различни причини е запазена анонимността на източниците или са
използвани псевдоними. В отделни случаи някои отличителни характеристики бяха
премахнати или леко променени, за да бъдат спазени изискванията на Закона за защита
на личните данни на пациентите или по други причини.

187
 ЗА АВТОРА

Чарлс Дюиг е разследващ журналист на „Ню Йорк Таймс“, който пише материали за
всекидневника и неделното издание „Ню Йорк Таймс Мегазин“. Той е автор или
съавтор на статии от поредиците „Златни възможности“ (Golden Oportunities, 2007),
разкриваща опитите на различни компании да се възползват по непочтен начин от
възрастните американци; „Равносметката“ (The Reckoning, 2008), изследваща причи-
ните и последствията от финансовата криза, и „Отровни води“ (Toxic Waters, 2009),
посветена на все по-интензивното замърсяване на водите в САЩ и реакцията на законо-
дателите.
За работата си Дюиг е удостояван с наградата на Националната академия на науките
на САЩ, Национална награда за журналистика, „Джордж Полк“, „Джералд Лоуб“ и
други отличия. През 2009 г. е един от финалистите за наградата „Пулицър“. Бил е гост
в много от най-известните телевизионни и радиопредавания.
Чарлс Дюиг е завършил Харвардската бизнес школа и Йейлския университет. Преди
да стане журналист, е работил като специалист по дялово финансиране, а за един
кошмарен ден и като куриер с велосипед в Сан Франциско.
Дюиг е способен да придобива лоши навици – особено що се отнася до пържените
храни – за броени минути. Живее в Бруклин със своята съпруга, морски биолог, и два-
мата им синове, чиито навици включват ставане в 5,00 часа сутринта, замерване с храна
на вечеря и обезоръжаваща усмивка.

188
 Чарлс Дюиг

СИЛАТА НА НАВИЦИТЕ
Американска, първо издание

Отговорен редактор Вера Янчелова

Стилов редактор Димитрина Ковалакова
Компютърна обработка Ана Цанкова
Коректор Нина Славова
Формат 84 /108 / 32
Печатни коли 23

http://4eti.me

ИЗДАТЕЛСКА КЪЩА „ХЕРМЕС“

Пловдив 4000, ул. „Богомил“ № 59
Тел. (032)608 100, 630 630
E-mail: info@hermesbooks.com
Печатница „Полиграфюг“ АД – Хасково