‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليــم العـالي والبحـــث العلـــمي‬

‫جامعة الشهيد حمه لخضر بالوادي‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬
‫مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات نيل شهادة ماسرت أكادميي‬
‫ميدان العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬
‫الشعبة‪ :‬علوم التسيري‬
‫التخصص‪ :‬إدارة أعمال‬

‫العنوان‪:‬‬

‫التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية وأثره في تحسين‬

‫أداء األفراد في المؤسسة االقتصادية‬
‫دراسة حالة مؤسسة توزيع الكهرابء والغاز ابلوادي‬

‫حتت اشراف الدكتور‪:‬‬ ‫إعداد الطلبة‪:‬‬

‫مسعودي زكرايء‬ ‫دبيلو امساء‬
‫قامسي رحاب‬
‫قامسي يسرى‬

‫مشرفا‬ ‫د‪.‬مسعودي زكرايء أستاذحماضر أ" جامعة الشهيد محه خلضر ابلوادي‬
‫أستاذ حماضر "أ" جامعة الشهيد محه خلضر ابلوادي ممتحنا‬ ‫د‪ .‬مدخل خالد‬
‫أستاذ حماضر "أ" جامعة الشهيد محه خلضر ابلوادي ممتحنا‬ ‫د‪.‬عايب خليدة‬

‫السنة اجلامعية‪0202/0202 :‬‬

 ‫اَّللِ الهر ْْحَ ِن الهرِحي ِم‬
‫بِ ْس ِم ه‬

‫نت َعلَ َى بَيِِنَ ٍة ِِمن هرِِّب‬ ‫ك‬ ‫ن‬ ‫ِ‬

‫إ‬ ‫م‬ ‫ِ‬
‫ُ ُ‬ ‫‪ .1‬قَ َال ََي قَ ْو َ ْ ُ ْ‬
‫ت‬ ‫َي‬
‫أ‬‫َر‬ ‫أ‬ ‫م‬
‫ُخالَِف ُك ْم إِ ََل‬ ‫أ‬ ‫ن‬ ‫أ‬ ‫يد‬
‫ر‬‫ِ‬
‫َوَرَزقَِِن ْ ُ ْ ً َ َ ً َ َ ُ ْ َ‬
‫َ‬ ‫ُ‬
‫أ‬ ‫ا‬ ‫م‬‫و‬ ‫ا‬ ‫ن‬ ‫س‬ ‫ح‬ ‫ا‬ ‫ق‬
‫ز‬ ‫ِ‬
‫ر‬ ‫ه‬ ‫ن‬ ‫ِ‬
‫م‬
‫ت‬ ‫ع‬‫ط‬
‫َ‬
‫ْ ََ ْ ْ ُ‬ ‫ت‬
‫َ‬ ‫اس‬ ‫ا‬ ‫م‬ ‫الح‬ ‫ص‬ ‫ِ‬
‫إل‬ ‫ا‬ ‫ه‬
‫ال‬ ‫ِ‬
‫إ‬ ‫يد‬
‫ُ‬ ‫ِ‬
‫ر‬ ‫ُ‬
‫أ‬ ‫ن‬
‫ْ‬ ‫ِ‬
‫َما أ َْْنَا ُك ْم َعْنهُ إ‬
‫يب‬ ‫وما تَوفِ ِيقي إِاله ِِب هَّللِ علَي ِه تَوهك ْلت وإِلَي ِه أُنِ‬
‫َْ َ ُ َ ْ ُ‬ ‫ََ ْ‬
‫(صدق هللا العظيم )سورة هود اآلية رقم ‪88‬‬
 ‫الشكر‬
‫اْلَ ْم ُد ِهَّللِ ﴾اإلسراء ‪111‬‬ ‫قال تعاَل ﴿ َوقُ ِل ْ‬
‫ۖۡ‬ ‫ۡ‬
‫وقال أيضا ﴿ إِذ ََتَذه َن َربُّ ُك ۡم لَئِن َش َك ۡرُ ُۡت ََلَ ِز َيدنه ُك ۡم َولَئِن َك َف ۡرُ ُۡت إِ هن َع َذ ِاّب لَ َش ِديد ﴾ إبراهيم ‪70‬‬

‫فاْلمد هلل والشكر والفضل أوال وأخريا ‪،‬هللا العلي العظيم الذي وفقنا إلمتام هذا العمل املتواضع مث الفضل والشكر‬
‫والثناء إَل كل اَلساتذة الذين كانوا سندا لنا يف إمتام اجناز هذا املوضوع و نتقدم جبزيل الشكر واالحرتام إَل أستاذان‬
‫الفاضل "مسعودي زكرَيء "على جمهوداته الكرمية اليت بدهلا والتوجهات اليت قدمها لنا واليت كانت حافزا يف إمتام هدا‬
‫العمل املتواضع ‪.‬‬

‫كما نتقدم بشكران إَل كل من ساعدان من إطارات مؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي وعماهلا على حسن‬
‫استقباهلم لنا وعلى طيبة معاملتهم‪.‬‬

‫ونشكر كل من ساعدان يف إمتام العمل ومن شاركنا مبعلومة ‪،‬نصيحة ‪،‬دعاء ‪ ،‬كلمة طيبة أو حىت ابتسامة ‪.‬‬

‫وآخر دعواان أن اْلمد هللا رب العاملني والصالة والسالم على سيد اَلولني واآلخرين سيدان حممد صل هللا عليه وسلم اله‬
‫وصحبه أمجعني ‪.‬‬
 ‫اإلهداء‬
‫الشكر واْلمد هللا الذي أعاننا ِبلعلم وزيننا ِبْللم وأكرمنا ِبلتقوى وأمجلنا ِبلعافية‬

‫اهدي مثرة جهدي وخترجي ‪،‬إَل من قال فيهما الرْحان عز وجل‬

‫اإلنْ َسا َن بَِوالِ َديْ ِه ُح ْسنًا ﴾ العنكبوت‪8‬‬

‫صْي نَا ِْ‬
‫﴿ َوَو ه‬

‫إَل من وضع املوَل –سبحانه وتعاَل –اجلنة حتت قدميها ووقرها يف كتابه العزيز إَل اليت أفضلها على نفسي إَل بسمة‬
‫اْلياة إَل من كان دعائها سر جناحي إَل أمي الغالية" نوي حسينة‪".‬‬

‫إَل صاحب السرية العطرة إَل من أراه شاخما إَل من علمِن الكفاح والصرب إَل الذي تعب كثريا من أجل راحيت‬
‫وتعليمي إَل ذلك الرجل الكرمي أّب" قامسي رشيد"‬

‫إَل من حيملون يف عيوْنم ذكرَيت طفوليت وشباّب إخويت " فتح هللا ‪،‬سرحان ‪،‬عدانن ‪،‬آدم "‪،‬وخوايت "وسام‬
‫وإشراف"‬

‫إَل من يزرعون السعادة و االبتسامة كتاكيت العائلة " فراس وجلني "‬

‫إَل خطييب "أيوب مقدم" الذي كان سندا يل إَل أخر مرحلة يف مشواري اجلامعي حفظه هللا وأُت سعادتنا واَل عائليت‬
‫الثانية حفظهم هللا ‪.‬‬

‫إَل صديقة الروح ورفيقة الدرب "خدجية محودة "ستبقى جدران غرفتنا "‪"A 6.331‬شاهدة على كل أَيم اليت عشناها‬
‫وتقامسنها حبلوها ومرها ‪.‬‬

‫إَل من مجعِن بيهم القدر يف اجناز مذكريت أحبيت" أمساء ‪ ،‬يسرى "‪.‬‬

‫إَل كل ما اعرفهم من قريب أو من بعيد ونسي أن يذكرهم قلمي إَل كل من متىن يل اخلري‪.‬‬

‫"رحاب "‬
 ‫االهداء‬
‫بسم هللا الرْحن الرحيم‬

‫بعد اْلمد والشكر هلل املوَل عز وجل الذي بفضله كله وصلت هلذا النجاح‪.‬‬

‫اهدي مثرة جهدي وجناحي املتواضع هذا اَل من قال فيهما سبحانه وتعاَل " وِبلوالدين احساان "‬

‫فخرا وشرفا اعتز هبما فوق الواجب حفظهما هللا ورعامها ‪.‬‬

‫اَل هبجة القلب وهبة الرب اليت تعبت وسهرت الراتح وحلمت َلانل ‪ ,‬اَل الشمس اليت تضيء صباحي امي احلنونة‬
‫مسرية ‪.‬‬

‫اَل الذي رِبين على االميان وأانر يل درب العلم واإلحسان والذي مل يتهاون يوما يف توفري سبيل اخلري والسعادة لنا ايب‬
‫الغايل عبد احلافظ ‪.‬‬

‫اَل من هم سندي وسعاديت ورفقائي ومن تربيت معهم وعشت معهم احلى اَيم حيايت اخويت وأخوايت "اكرام ‪ ,‬خولة ‪,‬‬
‫امين ‪ ,‬عبد هللا ‪ ,‬رزان" ‪.‬‬

‫اَل صديقايت يسرى ورحاب امتىن هلم التوفيق يف حياهتم املستقبلية ‪.‬‬

‫اَل كل عائليت الكبرية ‪ ,‬وأصدقائي وأحباّب وكل من متىن يل اخلري والتوفيق وساندين ولو بكلمة طيبة ‪.‬‬

‫اَل كل معلم وأستاذ علمِن حرفا واحدا واخذ بيدي يف سبيل حتصيل العلم واملعرفة ‪.‬‬

‫اهديكم عملي هذا بكل فخر واعتزاز ‪.‬‬

‫" امساء "‬

 ‫االهــــــداء‬
‫اْحد هللا عز وجل على منه وعونه إلمتام هذه املذكرة‬

‫قال تعاَل ﴿ واعبدوا هللا وال تشركوا به شيئا وِبلوالدين إحساان ﴾ ‪ 36‬النساء‬

‫اهدي مثرة جهدي ملن أوصى هللا هبم برا و إحساان‬

‫إَل الذي وهبِن كل ما ميلك حىت أحقق أماله ‪ ،‬من كان يدعمِن لنيل املبتغى ‪ ،‬إَل الذي سهر على تعليمي بتضحيات‬
‫جسام ‪ ،‬إَل مدرسيت اَلوَل يف اْلياة ‪ ،‬إَل سندي وقرة عيِن أّب الغايل " قامسي حممد َيسني "‬
‫أطال هللا عمره‬

‫إَل اليت وهبت فلذة كبدها كل العطاء واْلنان ‪ ،‬اليت صربت على كل شيء ‪ ،‬اليت رعتِن وساندتِن يف الشدائد ورافقتِن‬
‫دعواها يل ِبلتوفيق إَل من ابتسامتها ترد فيا اَلمل ‪ ،‬نبع اْلنان نبض القلب أمي مالك قليب‬
‫" بن عوايل أم اخلري " حفظها هللا يل‬

‫إَل روح جدي حبييب الغايل " بن عوايل حممد السعيد " رْحه هللا وغفر له واسكنه فسيح جنانه إن شاء هللا‬
‫إَل براعم قليب وأحبيت إخويت " إبراهيم ‪ ،‬هديل ‪ ،‬لؤي ‪ ،‬فردوس ‪ ،‬تسنيم ‪ ،‬غسان ‪،‬حممد اْلبيب " الذين تقامسوا معي‬
‫عبء اْلياة‬
‫إَل عائليت الكبرية رعاها هللا حبفظه وجدي الثاين " عبد املالك " وجداتي " ْحدية ‪ ،‬عزوزية "‬
‫إَل خااليت ‪،‬عمايت ‪،‬أعمامي ‪،‬أخوايل وكل عائالهتم الدين دعموين‬
‫إَل من كانتا رفقيت يف هدا العمل "رحاب ‪ ،‬أمساء "‬
‫إَل كل سند مد يل اليد َلجل النجاح وكل جنود اخلفاء الداعمة ِبلدعاء وكل من أحبِن ومتىن يل النجاح‬
‫اهدي هدا العمل املتواضع لكم مجيعا‬

‫حتيايت لكم‬

‫" يسرى"‬
 ‫امللخص‬
‫َتيت هذه الدراسة ملناقشة اإلشكالية "حول اثر التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف حتسني أداء اَلفراد يف مؤسسة توزيع‬
‫ و هتدف إَل قياس اثر التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على أداء أفراد مبؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي‬، " ‫الكهرِبء والغاز ِبلوادي‬
‫ وذالك اعتمادا على املنهج‬، ‫ استمارة‬25 ‫ وُت توزيع استبانه اشتملت العينة على‬spss.v25 ‫مستخدما يف ذلك حتليل البياانت بربانمج‬،
‫ حيث توصلت الدراسة إَل وجود اثر اجياّب دو داللة إحصائية معنوية بني التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية و حتسني‬، ‫التحليلي الوصفي‬
‫ حتديد‬, ‫ حتليل البيئة‬, ‫ حتديد أهداف املؤسسة‬, ‫ وذلك من خالل عدة أبعاد "رسالة املؤسسة‬, ‫أداء اَلفراد مبؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي‬
." ‫الطلب‬

. ‫ مؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز‬, ‫ تقييم اَلداء‬, ‫ ختطيط اسرتاتيجي للموارد البشرية‬: ‫الكلمات املفتاحية‬

Recapitulaution:

This study comes to discuss the Problem "about the impact of strategic planning
for human resources in improving the performance of individuals in the Electricity
and Gas Distribution corporation in El oued .

It olso aims to measure the impact of strategic planning for human resources on
the performance of individuals in the valley Electricity and Gas Distribution
corporation .

A formalities was distributed that included the sample on 52 formalities. Based on

the descriptive analytical approach , we have relied on the spss .v25 system ,
where the study found a positive impact and a significant statistical indication
between strategic planning for human resources and impeoving the performance
of individuals in the Electricity and Gas Distribution corporation in the vally ,
through several dimensions Institutional mission , defining the institution s
objectives , analyzing the environment , determining the demand.

The keywords:

The strategic planning for human resources , performance assessment , Electric

and gas company .
 ‫فهرس احملتوايت‬

‫رقم الصفحة‬ ‫العنوان‬

‫اإلهداء‬
‫الشكر‬
‫امللخص‬
‫‪I‬‬ ‫الفهرس‬
‫‪II‬‬ ‫فهرس اجلداول واألشكال‬
‫‪III‬‬ ‫قائمة املالحق‬
‫ا‪ -‬و‬ ‫املقدمة‬
‫الفصل األول العنوان ‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪78‬‬ ‫متهيد الفصل األول‬
‫‪70‬‬ ‫املبحث األول ‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية واهم أسسه‬
‫‪70‬‬ ‫املطلب اَلول ‪ :‬ماهية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪70‬‬ ‫أوال ‪:‬مفهوم التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪17‬‬ ‫اثنيا ‪ :‬أمهية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪11‬‬ ‫اثلثا ‪ :‬أهداف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪15‬‬ ‫رابعا ‪ :‬عناصر التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪13‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬مراحل التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪13‬‬ ‫أوال ‪ :‬التحليل البيئي‬
‫‪12‬‬ ‫اثنيا ‪ :‬حتديد الطلب من املوارد البشرية‬
‫‪12‬‬ ‫اثلثا ‪ :‬حتديد العرض من املوارد البشرية‬
‫‪12‬‬ ‫رابعا ‪ :‬إعداد اخلطة اإلسرتاتيجية‬
‫‪16‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬مقومات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية والعوامل املؤثرة فيه‬
‫‪16‬‬ ‫أوال ‪ :‬مقومات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪10‬‬ ‫اثنيا ‪ :‬العوامل املؤثرة يف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪57‬‬ ‫اثلثا ‪ :‬املشاكل املرتتبة عن سوء التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫‪51‬‬ ‫املبحث الثاين ‪ :‬ماهية أداء اَلفراد وعالقتها ِبلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪51‬‬ ‫املطلب اَلول ‪ :‬مفهوم اَلداء وأسس تقييمه‬
‫‪51‬‬ ‫أوال‪ :‬تعريف اَلداء‬
‫‪55‬‬ ‫اثنيا ‪ :‬تقييم اَلداء ( املفهوم ‪ ,‬اَلمهية ‪ ,‬االستخدامات )‬
‫‪52‬‬ ‫اثلثا ‪ :‬أهداف تقييم اَلداء‬
‫‪52‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬مراحل واليات تقييم اَلداء‬
‫‪52‬‬ ‫أوال ‪ :‬مراحل تقييم اَلداء‬
‫‪56‬‬ ‫اثنيا ‪ :‬آليات تقييم اَلداء‬
‫‪50‬‬ ‫اثلثا ‪:‬قياس اَلداء‬
‫‪31‬‬ ‫رابعا ‪ :‬مشكالت تقييم اَلداء وأسباب فشله‬
‫‪35‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬عالقة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على أداء اَلفراد‬
‫‪36‬‬ ‫خالصة الفصل اَلول‬

‫الفصل الثاين« الدراسة امليدانية» ‪ :‬دراسة حالة للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وأثره يف حتسني أداء‬
‫األفراد مبؤسسة توزيع الكهرابء والغاز ابلوادي‬
‫‪38‬‬ ‫متهيد الفصل الثاين‬
‫‪30‬‬ ‫املبحث األول ‪ :‬التعريف ابملؤسسة حمل الدراسة‬
‫‪30‬‬ ‫املطلب اَلول ‪ :‬حملة اترخيية عن املؤسسة‬
‫‪30‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬التعريف مبديرية الكهرِبء والغاز ِبلوادي‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي‬
‫‪11‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬اإلطار املنهجي للدراسة‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب اَلول ‪ :‬العينة وأدوات الدراسة‬
‫‪11‬‬ ‫أوال ‪:‬عينة الدراسة‬
‫‪11‬‬ ‫اثنيا ‪ :‬طرق مجع البياانت‬
‫‪11‬‬ ‫اثلثا ‪ :‬أداة الدراسة‬
‫‪16‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬اَلساليب اإلحصائية املستخدمة يف الدراسة‬
‫‪10‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬اختبار الثبات واالتساق الداخلي َلداة الدراسة‬
‫‪10‬‬ ‫أوال‪ :‬صدق احملكمني‬
‫‪10‬‬ ‫اثنيا ‪ :‬ثبات أداة الدراسة‬
‫‪10‬‬ ‫اثلثا ‪ :‬االتساق الداخلي َلداة الدراسة‬
‫‪27‬‬ ‫املبحث الثالث ‪ :‬العرض والتحليل الوصفي لنتائج الدراسة‬
‫‪27‬‬ ‫املطلب اَلول ‪ :‬عرض وحتليل اخلصائص والبياانت الشخصية والوظيفية لعينة الدراسة‬
‫‪27‬‬ ‫أوال ‪ :‬البياانت الشخصية‬
‫‪25‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬عرض حتليل عبارات حماور الدراسة‬
‫‪25‬‬ ‫أوال ‪ :‬عرض وحتليل وصفي إلجاِبت أفراد العينة على عبارات أبعاد احملور اَلول‬
‫‪22‬‬ ‫اثنيا ‪ :‬عرض وحتليل وصفي إلجاِبت أفراد العينة على عبارات أبعاد احملور الثاين‬
‫‪20‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬نتائج اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪20‬‬ ‫اوال ‪ :‬اختبار التوزيع الطبيعي‬
‫‪20‬‬ ‫اثنيا ‪ :‬نتائج اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪28‬‬ ‫اثلثا ‪ :‬نتائج اختبار الفرضيات الفرعية‬
‫‪65‬‬ ‫خالصة الفصل الثاين‬
‫‪63‬‬ ‫اخلامتة‬
‫‪68‬‬ ‫قائمة املراجع‬
‫‪01‬‬ ‫قائمة املالحق‬
 ‫الصفحة‬ ‫فهرس الجداول‬
‫‪44‬‬ ‫اجلدول رقم ‪ 1‬كيفية توزيع ومجع استبيان على عينة الدراسة‬
‫‪44‬‬ ‫اجلدول رقم ‪ 2‬توزيع درجات مقياس ليكارت الثالثي‬
‫‪44‬‬ ‫اجلدول رقم ‪ 3‬تحديد االتجاه حسب قيم المتوسط المرجح‬
‫‪44‬‬ ‫اجلدول رقم ‪ 4‬معامل الفا كرونباخ الداة الدراسة‬
‫‪48‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 5‬االتساق الداخلي لعبارات المحور االول للتحطيط االستراتيجي للموارد البشرية‬
‫‪48‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 6‬االتساق الداخلي لعبارات المحور الثاني الداء تقييم االفراد‬
‫‪45‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 7‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬
‫‪45‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 8‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير السن‬
‫‪45‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 9‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير المستوى التعليمي‬
‫‪45‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 11‬توزيع عينة الدراسة حسب سنوات االقدمية‬
‫‪45‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 11‬نتائج تحليل اجابات افراد العينة على عبارات ابعاد المحور االول‬
‫‪44‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 11‬نتائج تحليل اجابات افراد العينة على عبارات ابعاد المحور الثاني‬
‫‪44‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 11‬اختبار التوزيع الطبيعي للبيانات‬
‫‪44‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 11‬مخلص االرتباط الخطي البسيط للفرضية الرئيسية‬
‫‪48‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 15‬مخلص االرتباط الخطي البسيط للفرضية الفرعية االولى‬
‫‪45‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 16‬مخلص االرتباط الخطي البسيط للفرضية الفرعية الثانية‬
‫‪45‬‬ ‫الجدول رقم ‪17‬مخلص االرتباط الخطي البسيط للفرضية الفرعية الثالثة‬
‫‪45‬‬ ‫الجدول رقم ‪18‬مخلص االرتباط الخطي البسيط للفرضية الفرعية الرابعة‬
‫الصفحة‬ ‫فهرس األشكال‬
‫‪55‬‬ ‫الشكل رقم ‪ 1‬مستوى التخطيط االستراتيجي للمؤسسة‬
‫‪54‬‬ ‫الشكل رقم ‪ 1‬مخطط يوضح اهمية تقييم اداء العامل في المؤسسة‬
‫‪45‬‬ ‫الشكل رقم ‪ 1‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة توزيع الكهرباء والغاز بالوادي‬
‫‪45‬‬ ‫الشكل رقم ‪ 1‬التمثيل البياني لتوزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬
‫‪45‬‬ ‫الشكل رقم ‪ 5‬التمثيل البياني لتوزيع عينة الدراسة حسب السن‬
‫‪45‬‬ ‫الشكل رقم‪ 6‬التمثيل البياني لتوزيع عينة الدراسة حسب المستوى التعليمي‬
‫‪45‬‬ ‫الشكل رقم ‪ 7‬التمثيل البياني لتوزيع عينة الدراسة حسب مستوى الدراسة‬
 ‫قائمة المالحق‬
‫‪05‬‬ ‫امللحق ‪: 10‬قائمة االساتدة احملكمني‬
‫‪03‬‬ ‫امللحق ‪ 12‬صورة ملديرية الكهرِبء والغاز ِبلوادي‬
‫‪47‬‬ ‫امللحق ‪ 13‬استبيان اداة الدراسة‬
‫‪44‬‬ ‫امللحق ‪ 10‬نتائج معامل الفا كرونباخ الداة الدراسة‬
‫‪44‬‬ ‫امللحق ‪ 10‬نتائج اختبار التوزيع الطبيعي‬
‫‪47‬‬ ‫امللحق ‪ 10‬تنتائج االتساق الداخلي الداة الدراسة‬
‫‪78‬‬ ‫امللحق ‪ 10‬نتائج توزيع عينة الدراسة‬
‫‪83‬‬ ‫امللحق ‪ 10‬نتائج االجتاه العام الجاِبت عينة الدراسة‬
‫‪81‬‬ ‫امللحق ‪ 10‬نتائج اختبار الفرضية الرئيسية‬
‫‪82‬‬ ‫امللحق‪ 01‬نتائج اختبار الفرضية الفرعية االوَل‬
‫‪86‬‬ ‫امللحق ‪ 00‬نتائج اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬
‫‪80‬‬ ‫امللحق ‪ 02‬نتائج اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫‪88‬‬ ‫امللحق ‪ 03‬نتائج اختبار الفرضية الرابعة‬
 ‫مق ّدم ـ ــة‬
‫يعترب التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من احد املفاهيم اإلدارية اْلديثة وأداة فعالة لتحقيق أهداف طويلة‬
‫اَلمد لكونه ميكن املنظمات من حتديد قدراهتا اْلالية واملستقبلية ‪ ,‬ويضمن هلا النجاح يف عامل يتسم ِبلتغيري والتعقيد‬
‫املستمرين ‪،‬وَتيت هذه الدراسة إلبراز اثر التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف حتسني أداء اَلفراد يف املؤسسة ‪.‬‬
‫ومن هنا كان البد من االهتمام ِبلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية واعتباره خطوة أولية للعمل للوصول إَل‬
‫اَلهداف املرجوة بشكل فعال يتطلب اَلمر استخداما فعاال للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية بشكل يضمن اعلي‬
‫مستوَيت من الكفاءة يف اإلدارة والتوظيف هذه املوارد ‪ ,‬واليت متثل العنصر اَلهم واَلساسي لنجاح العمل اإلداري يف‬
‫املؤسسات ‪ ,‬وإلجناح إسرتاتيجية املوارد البشرية وحتقيق اَلهداف املطلوبة ‪ ,‬البد من دارسة عميقة ملتغريات البيئة‬
‫الداخلية واخلارجية لتحقيق نقاط القوة والضعف كما البد أن يوضح حتليل الفرص اليت ميكن استغالهلا من البيئة ‪,‬‬
‫وكذلك حتديد دقيق للتهديدات اليت قد تؤثر على أنشطة املوارد البشرية بشكل خاص وبشكل عام على املؤسسة ‪.‬‬
‫أن اهلدف الرئيسي للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة هو اْلصول على املوارد البشرية‬
‫املناسبة يف اَلماكن املناسبة وِبَلعداد املناسبة ويف الوقت املناسب وذلك بغرض حتقيق الكفاءة يف اَلداء ‪ ,‬فمستوى‬
‫أداء أي مؤسسة يكون مرهون جبدارة وكفاءة مواردها البشرية ِبلدرجة اَلوَل فضال عن مواردها املالية ‪ ,‬هذا وتعترب‬
‫وظيفة تسيري املوارد البشرية من الوظائف اَلساسية اليت جيب أن تقوم هبا اإلدارة فبقاء املؤسسة واستمرار نشاطها‬
‫يتطلب وضع قواعد تيسرييه وتنظيمية موضوعية تسمح ِبلتحكم مبواردها البشرية ِبعتبارها العمود الفقري الذي تقوم‬
‫علية مجيع السياسات التنموية االجتماعية واالقتصادية ‪.‬‬
‫ومن هنا ال تتوقف امل ؤسسة عند توظيف اَلفراد وتكليفهم ‪ ,‬إاما جيب اعتماد طريقة تسمح جبمع املعلومات‬
‫الضرورية لتزويد خمتلف السياسات ( تدريب ‪ ,‬تكوين ‪ ,‬ترقية ‪ ,‬مكافآت ‪ )...‬واإلحاطة ِبملعلومات الضرورية‬
‫والتصحيحية لبلوغ السري اَلمثل والدقة يف تطبيقها ‪ ,‬ويف ضوء ذالك يعترب تقييم اَلداء عملية تقوم بيه إدارة املوارد‬
‫البشرية أو املديرين يف املؤسسة لتحديد وتقدير وتقييم وتسجيل أداء وسلوك العاملني اْلقيقي يف الوظيفة واتخد هده‬
‫العملية طابعا رامسيا يقيم به سلوك العاملني املرتبط ِبلوظيفة حملاولة الوقوف على أسباب أدائهم اْلايل ‪،‬وملعاجلة نواحي‬
‫نقص وضعف فيه وحتسنيه مستقبال حيث يعترب تقييم اَلداء الوصف املنظم لنواحي القوة والضعف املرتبطة ِبلوظيفة‬
‫سواء بصورة فردية أو مجاعية مبا خيدم غرضني أساسيني يف املنظمات ‪ ،‬تطوير أداء العاملني ِبلوظيفة ِبإلضافة إَل‬
‫إمداد املديرين والعاملني ِبملعلومات الالزمة الختاذ القرارات ‪ ،‬ومن مث جند أن عملية تقييم اَلداء تشري إَل تلك الوظيفة‬
‫املستمرة واَلساسية من وظائف إدارة املوارد البشرية اليت تسعى إَل معرفة تلك النقاط لألداء اجلماعي أو الفردي خالل‬

‫أ‬
‫فرتة معينة واْلكم على اَلداء لبيان مدى التقدم يف العمل هبدف توفري اهلدف املوضوعي الختاذ القرارات املتعلقة‬
‫ِبلكثري من سياسات املوارد البشرية يف املنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬املشكلة الرئيسية‪:‬‬
‫املوارد البشرية عنصر فعال إلجناح املؤسسة وحتقيق هدفها ‪ ,‬حبيث التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية حيدد‬
‫احتياجات املؤسسة من املوارد وهذا يتطلب تقييم َلداء هذه اَلخرية ‪.‬‬
‫وبناء على ما سبق نطرح اإلشكالية التالية‪:‬‬
‫ماهو اثر التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف حتسني أداء االفراد يف مؤسسة توزيع الكهرابء والغاز ابلوادي‬
‫؟‬
‫‪.0‬األسئلة الفرعية‪:‬‬
‫تسهيال لإلجابة عن املشكلة الرئيسية‪:‬‬
‫ً‬ ‫من التساؤل الرئيسي السابق ميكننا أن نُثري جمموعة من اَلسئلة اجلزئية‬
‫‪ ‬ماهي ابرز مراحل التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة ؟وماهي أهم املشاكل اليت‬
‫تواجه تقييم أداء االفراد ؟‬
‫‪ ‬هل توجد داللة إحصائية بني التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وتقييم اأداء االفراد يف مؤسسة توزيع‬
‫الكهرِبء والغاز ِبلوادي ؟‬
‫‪.3‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫وكإجابة مؤقِتة على التساؤالت السابقة نعتمد الفرضيات اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬من ابرز مراحل التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية التحليل البيئي الداخلي واخلارجي‪ ,‬تكمن أهم معيقات‬
‫تقييم أداء االفراد يف عدم وجود معدالت ومعايري لألداء‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع‬
‫الكهرِبء والغاز ِبلوادي‬
‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل "رسالة املؤسسة " يف حتسني أداء‬
‫اَلفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬

‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل "حتديد أهداف املؤسسة " يف‬
‫حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي‪.‬‬

‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل "حتليل بيئة املؤسسة " يف حتسني‬
‫أداء اَلفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‪.‬‬
‫ب‬
‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل " حتديد الطلب " يف حتسني أداء‬
‫االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬

‫‪ .4‬أهداف الدراسة وأمهيتها‪:‬‬

‫‪ .2.4‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫اهلدف الرئيسي ‪ :‬إبراز دور التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف حتسني أداء اَلفراد يف مؤسسة توزيع‬
‫الكهرِبء والغاز ِبلوادي‬
‫‪-‬ونسعى إَل حتقيق اَلهداف اآلتية‪:‬‬
‫حماولة اإلملام أبهم املفاهيم النظرية اخلاصة ِبلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وأداء اَلفراد‬ ‫‪‬‬

‫حتديد العالقة بني التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وعملية تقييم اَلداء‬ ‫‪‬‬

‫مدى تطبيق التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫التعرف على واقع عملية تقييم اَلداء االفراد يف املؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫‪.0.4‬أمهية الدراسة‪ُِ :‬ت تناول موضوع التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وأثره يف حتسني أداء اَلفراد نظرا‬
‫لالعتبارات اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬املكانة واَلمهية اليت حيتلها املورد البشري‬
‫‪ ‬الكشف عن الدور الفعال الذي يلعبه التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة يف حتسني‬
‫أداء اَلفراد‬
‫‪ ‬التعرف على أهم آليات تقييم اَلداء‬
‫‪ .5‬املنهج واألدوات املستخدمة‪:‬‬
‫حتددت املناهج البحثية اليت سنعتمدها يف حبثنا بناء على طبيعة وطريقة معاجلة اإلشكالية الرئيسية؛ وقد اعتمدان‬
‫على منهجية الكالسيكية لإلجابة عن إشكالية الدراسة الرئيسية واإلشكاليات الفرعية ومن مث فرضيات الدراسة‪ .‬وتبعا‬
‫لذلك اعتمدان جمموعة من عدة مناهج حبثية‪ ،‬أمهها‪:‬‬
‫‪ ‬املنهج الوصفي‪ :‬اعتمدت الدراسة على املنهج الوصفي يف اجلانب النظري ‪ ،‬حيث وصفت اَلجزاء‬
‫النظرية املتعلقة مبوضوعات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وعملية تقييم أداء اَلفراد ‪ ،‬كما سهل‬
‫لنا هذا املنهج ضبط متغريات الدراسة استعانة ِبَلدبيات النظرية ‪ ،‬واستخدمت املنهج التحليلي هبدف‬
‫قياس العالقة بني التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وتقييم اَلداء ؛ واستعملنا يف ذات املنهج أدوات‬
‫التحليل والقياس االقتصادي‪.‬‬
‫ج‬
 ‫حمتوى البحث‪:‬‬
‫اَلول ِبلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة وتقييم‬ ‫ِ‬
‫قسمت املذكرة إَل فصلني‪ُ ،‬ومسي ِ‬
‫اَلداء ‪ ،‬ويندرج حتته مبحثني‪ ،‬املبحث اَلول التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية واهم أسسه ‪ ،‬أما املبحث الثاين‬
‫فعنوِانه مباهية أداء اَلفراد وعالقته ِبلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫وتطرق الفصل الثاين لدراسة اْلالة الذي عوجل فيه التخطيط أالسرتاتيجيي للموارد البشرية وأثره يف حتسني اأداء االفراد‬
‫مبؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي ‪ ،‬وقد ح ِدد يف املبحث اَلول التعريف ِبملؤسسة حمل الدراسة ‪ ,‬أما املبحث الثاين‬
‫حدد فيه عرض مفصل للمنهجية واإلجراءات اليت ُت االعتماد عليها يف تنفيذ الدراسة دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز‬
‫والكهرِبء ِبلوادي حيث حتديد جمتمع وعينة الدراسة‪ ،‬وأداة الدراسة إلجاِبت بياانت العينة على حماور االستبيان‪،‬‬
‫واَلساليب املعتمدة يف املعاجلة اإلحصائية ‪ ,‬ويف املبحث الثالث ُت فيه عرض وحتليل اخلصائص والبياانت الشخصية‬
‫والوظيفية لعينة الدراسة‬
‫ِأما اخلامتة فقد ضمنت ما توصلت إليه الدراسة من نتائج مدعمة ِبقرتاحات نظرية وأخرى عملية علِها تكون‬
‫إضافة علمية وعملية يف هذا اجملال‪.‬‬
‫‪ 7‬دراسات السابقة ‪:‬‬
‫‪ ) 2‬دراسة أبو زيد (‪ : ) 0223‬بعنوان التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاعني العام واخلاص ‪،‬‬
‫وتكمن اإلشكالية يف واقع التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاعني العام واخلاص حيث هدفت هده‬
‫الدراسة إَل تسليط الضوء على واقع التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاعني العام واخلاص ‪،‬ومدى‬
‫وضوح مفهوم هادا التخطيط لدى مديري املوارد البشرية يف القطاعني ‪،‬مدى تطبيق مفهوم يف املمارسة الفعلية‬
‫َلنشطة املوارد البشرية املختلفة ‪،‬والفروقات يف هذه املمارسة بني القطاعني العام واخلاص وتوصلت الدراسة إَل‬
‫النتائج التالية‪ :‬توجد فورقات ذات داللة إحصائية يف أنشطة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية لصاحل القطاع‬
‫اخلاص يف كل من اْلوافز واالمتيازات واالستقطاب واالختيار والتعيني ‪ ,‬كما توجد عالقة ارتباط اجيابية بني أنشطة‬
‫إدارة املوارد البشرية وممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاعني العام واخلاص ‪.‬‬
‫‪ )5‬دراسة بدارين (‪ ) 0222‬بعنوان مقرتح منوذج لنظام تقييم أداء العاملني ‪ :‬دراسة حالة الشركات العاملة‬
‫يف جمال الدويل يف األردن ‪ :‬وتكمن اإلشكالية يف مدى َتثري نظام تقيم أداء العاملني على الشركات العاملة يف‬
‫اجملال الدويل وهدفت الدراسة إَل حتليل اجلوانب املختلفة جلوانب تقيم اَلداء املستخدم يف هده املنظمات وقياس‬
‫أثرها على فاعلية هادا النظام لتحقيق اَلهداف الدراسة ُت إعداد استبانه وتوزيعها على املدريني ورؤساء اَلقسام‬
‫الذين يتولون عملية التقييم يف الشركات ‪،‬عينة الدراسة ‪ ،‬والبالغ عددهم ‪ 861‬مبحواث ‪، .‬كما هدفت الدراسة إَل‬

‫د‬
‫التعرف الطبيعة العالقة بني إجراءات املستخدمة يف عملية التقييم واليت تتمثل يف أنواع الطرق املستخدمة يف عملية‬
‫التقييم ‪،‬ومدى فاعلية املعايري املستخدمة ‪ ،‬مدى استخدام أسلوب العالنية يف التقييم ‪،‬مدى دقة عملية التقييم‬
‫ومعادلتها ‪،‬توصلت الدراسة إَل أن هناك وجود عالقة بني اإلجراءات املستخدمة يف عملية التقييم إببعادها املتمثلة‬
‫يف مدى فاعلية املعايري املستخدمة يف عملية التقييم ‪ ،‬مدى استخدام أسلوب العاملية يف التقييم ‪ ،‬وبني مدى فاعلية‬
‫نظام تقييم اَلداء يف حتقيق اَلهداف اليت وضع من اجلها ‪,‬وعدم وجود عالقة بني الطرق املستخدمة يف التقييم وبني‬
‫فاعلية نظام التقييم يف حتقيق اَلهداف اليت وضع من اجلها ‪,‬وجود عالقة بني توفر الدقة والعدالة يف عملية التقييم‬
‫وبني فاعلية نظام تقييم اَلداء ‪,‬وكذا عدم فاعلية نظام تقييم اَلداء املستخدم يف الشركات املبحوثة يف حتقيق‬
‫اَلهداف اليت وضع من اجلها‬
‫‪ ) 3‬دراسة حممد الضمور بعنوان واقع التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام يف األردن ‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه مقدمة إىل قسم إدارة األعمال ‪ ،‬كلية العلوم املالية واملصرفية ‪.0222،‬‬
‫تكمن اإلشكالية يف التعرف على واقع التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع اْلكومي يف اَلردن‬
‫والوقوف على ابرز املشاكل اليت يواجهها القطاع العام يف اَلردن عند تطبيق آليات وأدوات تطبيق التخطيط‬
‫االسرتاتيجي ‪,‬وهدفت هده الدراسة إَل التعرف على واقع التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام يف‬
‫اَلردن ‪ ،‬والتعرف على العوامل املؤثرة على التخطيط االسرتاتيجي يف الوزارات اَلردنية ‪،‬و توصلت هده الدراسة إَل‬
‫عدة النتائج منها وجود عالقة اجيابية بني أن شطة إدارة املوارد البشرية وممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫يف الوزارات اَلردنية ‪ ,‬عدم وجود فروقات يف اثر أنشطة إدارة املوارد البشرية يف الوزارات اَلردنية ِبملتغريات‬
‫الشخصية والوظيفية (اجلنس ‪ ،‬العمر املستوى التعليمي ‪ ،‬املستوى الوظيفي ‪ ،‬اخلربة العملية)‪ ,‬كما يوجد هناك عالقة‬
‫ارتباطيه اجيابية ذات داللة إحصائية بني إدارة اَلداء وممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات‬
‫اَلردنية‬
‫‪ ) 4‬دراسة سعد (‪ ) 0222‬بعنوان أتثري التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على تعظيم االستثمار يف‬
‫العنصر البشري وتكمن اإلشكالية يف مدى مسامهة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف تعظيم االستثمار‬
‫العنصر البشري وهدفت الدراسة إَل توضيح َتثري التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على تعظيم االستثمار يف‬
‫العنصر البشري ‪ ،‬من خالل التعرف على إدارة املوارد البشرية و أخد اجملالت اْليوية يف إدارة اَلعمال ودراستها من‬
‫وجهة نظر اإلسرتاجتية لتحقيق أفضل استثمار للعنصر البشري ‪،‬وهدفت أيضا إَل التعرف على سياسة الشركة املتعلقة‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وكيفية استثمارها ‪ ،‬وحتديد مدى تطبيق الفعلي لالسرتاجتيات املتعلقة بتنمية‬
‫املوارد البشرية ومن أهم النتائج اليت توصلت إليها ‪ :‬هناك عالقة معنوية ذات داللة إحصائية لكل من تطوير طرق‬

‫ه‬
‫استقطاب املوارد البشرية ‪,‬اختيار وتعيني املوارد البشرية ‪,‬الربامج واخلطط التدريبية و تطوير نظم التقييم املتبعة تطوير‬
‫املسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ )5‬دراسة قباجة (‪ )0220‬بعنوان مدى استخدام التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الشركات‬
‫املدرجة يف بورصة فلسطني وتكمن اإلشكالية يف واقع التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف شركات وهدفت‬
‫الدراسة إَل التعرف على واقع التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الشركات املدرجة يف بورصة فلسطني‬
‫‪،‬والتعرف أيضا على أبعاد التخطيط االسرتاتيجي وعالقتها ِبلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الشركات‬
‫املدرجة يف بورصة فلسطني وحتديدا ‪:‬اْلوافز واملكافاءات والتعويضات وتقييم اَلداء للموظفني وتدريب املوارد البشرية‬
‫والتوظيف (االستقطاب ‪ ،‬االختيار والتعيني )وتوصلت الدراسة إَل عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية يف‬
‫اجياِبت املبحوثني حول فقرات االستبانة تعزى إَل عمر الشركة ومتغري عدد العاملني حول مدى استخدام التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية لشركات املدرجة يف بورصة فلسطني ‪.‬‬

‫‪ )2‬دراسة صهيب هاين املصري ( ‪ ) 0222‬بعنوان اثر التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على االستدامة‬
‫االقتصادية لشركات تكنولوجية املعلومات األردنية ‪ ،‬اجمللة األردنية للعلوم التطبيقية ‪ ،‬سلسلة العلوم اإلنسانية‬
‫اجمللد ‪ 02‬العدد األول‬
‫تسعى الدراسة لإلجابة على اإلشكالية التالية ‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على االستدامة االقتصادية‬
‫لشركات تكنولوجيا املعلومات اَلردنية ‪,‬وهدفت الدراسة إَل التعرف على اثر التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫على االستدامة االقتصادية لشركات تكنولوجيا املعلومات اَلردنية ومن ابرز النتائج املتوصل إليها أن هناك َتثري‬
‫مباشر للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وبيان اْلاجة امللحة للجامعات يف صياغة اخلطط اإلسرتاتيجية ‪,‬وجود‬
‫َتثري دو داللة إحصائية بني ختطيط املوارد البشرية كونه وظيفة من وظائف إدارة املوارد البشرية وملا يف دالك من َتثري‬
‫على اس تدامة تلك الشركات ‪,‬وكذلك وجود اثر دو داللة إحصائية يف ممارسات املوارد البشرية على الفاعلية‬
‫التنظيمية يف القطاعات املالية يف بورصة عمان ‪,‬كما يوجد عالقة ارتباطيه قوية بني مهام إدارة املوارد البشرية واَلداء‬
‫التنظيمي للشركة املبحوثة ‪.‬‬
‫أهم الفروقات بني الدراسات السابقة ودراستنا‪:‬‬
‫من خالل عرض نتائج الدراسات السابقة ومقارنتها مع دراستنا توصلنا إَل عده اختالفات من بينها ‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة أبو زيد متت يف سنة ‪ 5773‬واعتمدت على دراسة امليدانية املقارنة بني القطاعني العام واخلاص ‪،‬و‬
‫دراسة حممد ضمور متت يف سنة ‪ 5778‬و اعتمدت على دراسة حالة يف القطاع اْلكومي يف اَلردن ‪،‬بينما‬

‫و‬
‫دراستنا درست سنة ‪،5751‬واعتمدت على دراسة اثر التخطيط االسرتاتيجي على أداء االفراد يف مؤسسة‬
‫توزيع كهرِبء والغاز ِبلوادي ‪.‬‬
‫‪ -‬أما دراسة صهيب هاين املصري متت يف سنة ‪ 5718‬واعتمدت هده الدراسة على التعرف على اثر التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية على االستدامة االقتصادية يف الشركات التكنولوجية اَلردنية ‪،‬اما ِبلنسبة إَل‬
‫دراستنا هدفت إَل التعرف على اثر التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على أداء اَلفراد يف مؤسسة توزيع‬
‫الكهرِبء والغاز ِبلوادي‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة بدارين متت يف سنة ‪ 5776‬واعتمدت حتليل اجلوانب املختلفة جلوانب تقيم اَلداء املستخدم يف هده‬
‫املنظمات وقياس أثرها على فاعلية هادا النظام لتحقيق اَلهداف الدراسة يف الشركات العاملة يف جمال الدويل‬
‫يف اَلردن ‪،‬بينما دراستنا درست سنة ‪ ،5751‬واعتمدت الدراسة على اثر التخطيط االسرتاتيجي على أداء‬
‫اَلفراد ‪ ,‬والتعرف على تقييم اَلفراد يف مؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي‪.‬‬
‫‪ -‬بينما دراسة قباجة متت يف سنة ‪ 5715‬واعتمدت على التعرف على واقع التخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية يف الشركات املدرجة يف بورصة فلسطني ‪ ,‬وايضا دراسة سعد اليت متت سنة ‪ 5711‬واعتمدت الدراسة‬
‫إَل توضيح َتثري التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على تعظيم االستثمار يف العنصر البشري ‪ ,‬بينما بينما‬
‫دراستنا درست سنة ‪،5751‬واعتمدت على دراسة اثر التخطيط االسرتاتيجي على أداء االفراد‬
‫يف مؤسسة توزيع كهرِبء والغاز ِبلوادي ‪.‬‬

‫ز‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫الفصل األول‪:‬‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى‬
‫املؤسسة وتقييم أداء االفراد‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫متهيد‬
‫لقد أصبح التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية جزءا ال يتجزأ من اسرتاتيجية املؤسسة ِبعتباره آلية‬
‫لسيطرة على االنعكاسات السلبية اليت قد متس اَلداء التنظيمي للمؤسسة ‪،‬ويعترب البعض أن التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية هو اْلجر الزاوية يف حتقيق الكفاءة والفاعلية التنظيمية للمؤسسة واليت متثل أحسن سبيل لتحقيق‬
‫أهدافها اْلالية واملستقبلية ومبا أن مستوَيت اَلداء الفعلية للموارد البشرية هي احملرك الطبيعي يف حتديد الكفاءة‬
‫والفاعلية التنظيمية أتت أمهية تقييم أداء املوارد البشرية واليت أصبحت تشكل اهتمام متزايد يف املؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫وحتاول هذه الدراسة إَل التطرق إَل املقارِبت املفامهية املتعلقة ِبلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وأثره يف حتسني‬
‫أداء اَلفراد وهادا من خالل املبحثني ‪:‬‬
‫املبحث األول‪ :‬مفهوم التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية واهم أسسه وقسم هذا املبحث اَل ثالث مطالب‪:‬‬
‫املطلب االول ماهية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪ ,‬املطلب الثاين مراحل التخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية ‪ ,‬واما املطلب الثالث مقومات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية والعوامل املؤثرة فيه ‪.‬‬
‫املبحث الثاين ‪:‬ماهية أداء األفراد وعالقته ابلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪ ,‬وقسم هذا املبحث ايضا اَل‬
‫ثالث مطالب املطلب االول مفهوم اداء االفراد واسس تقييمه ‪ ,‬املطلب الثاين مراحل واليات تقييم االداء ‪ ,‬املطلب‬
‫الثالث عالقة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على اداء االفراد ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫املبحث األول ‪:‬مفهوم التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية واهم أسسه ‪:‬‬
‫تضمنت الدراسة يف هذا املبحث إَل ثالث مطالب ‪ ,‬املطلب اَلول ماهية التخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية (مفهوم ‪,‬أمهية أهداف‪ ,‬عناصر ) ‪,‬واملطلب الثاين مراحل التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪,‬أما املطلب‬
‫الثالث تضمن مقومات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية والعوامل املؤثرة فيه ‪.‬‬

‫املطلب األول ‪ :‬ماهية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬

‫تتمثل ماهية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬مفهوم التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬
‫بغرض توضيح مفهوم التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية سوف نعرض يف ما يلي جمموعة من التعاريف‬
‫اليت تناولت هذا املوضوع ‪:‬‬
‫هو عبارة عن ذلك التخطيط الذي يهدف إَل حصول منظمات اَلعمال على املوارد البشرية ِبْلجم والنوعية‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫والوقت املناسب من اجل حتقيق اَلهداف اإلسرتاجتية ‪.‬‬
‫يعرف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية أبنه احد اَلنشطة(الوظائف)واملمارسات اَلساسية اليت تؤديها‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة املوارد البشرية يف كافة أنواع املنظمات ‪،‬فمن خالله تقدر وحتسب احتياجات املنظمة املستقبلية من املوارد البشرية‬
‫‪2‬‬
‫من حيث إعدادها ومهاراهتا ‪،‬بشكل خيدم متطلبات حتقيق إسرتاجتيتها‪.‬‬
‫يعترب التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية اخلطوة اَلوَل لإلدارة اإلسرتاجتية للموارد البشرية وقد اتسم القرن‬ ‫‪-‬‬
‫اْلادي والعشرين بشيوع ِبرز يف استخدام مفهوم التخطيط االسرتاتيجي على صعيد املنظمات اإلنسانية كافة ‪ .‬وقد‬
‫امتد االستخدام اهلادف للتخطيط االسرتاتيجي على مستوى املنظمة ككل ‪ ،‬نطاق اَلعمال وعلى املستوى التشغيلي‬
‫‪.‬‬

‫فريد خميلي‪،‬محاضرات اإلدارة اإلستراتجية للموارد البشرية ‪،‬جامعة أم البواقي ‪،‬كلية علوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير ‪،‬سنة أولى ماستر‬ ‫‪1‬‬

‫‪،‬ص ‪9‬‬
‫‪،‬ص‬ ‫‪99‬‬ ‫‪ - 2‬بن عيشى عمار‪،‬واقع التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية في الجامعات جزائرية دراسة حالة على جامعة بسكرة ‪ ،‬مجلة الحقيقة ‪ ،‬العدد‬
‫‪.744‬‬
‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫‪1‬‬
‫والشكل أدانه يوضح طبيعة تلك العالقة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الشكل رقم( ‪ )2‬مستوى التخطيط االسرتاتيجي للمنظمة‬

‫التخطيط على مستوى املنظمة‬

‫التخطيط على مستوى نطاق اَلعمال‬

‫التخطيط على مستوى التشغيلي‬

‫‪.681‬‬ ‫املصدر ‪ :‬عبد اجلليل املقدم خولة عدانين ‪،‬دور التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف حتقيق الوالء التنظيمي ‪،‬جملة االقتصاد والتنمية املستدامة ‪،‬ص‬

‫من خالل التعريفات السابقة نستخلص أن مفهوم التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬

‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشري ة هو من احد املفاهيم اإلدارية اْلديثة ‪ ،‬وأداة فعالة لتحقيق أهداف طويلة اَلمد‬
‫لكونه ميكن املؤسسات من حتديث قدراهتا اْلالية واملستقبلية ويضمن هلا النجاح يف عامل يتسم ِبلتغري والتعقيد املستمرين‬
‫فالتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية هواحد اَلنشطة(الوظائف)واملمارسات اَلساسية اليت تؤديها إدارة املوارد البشرية‬
‫يف كافة أنواع املنظمات هبدف حصول املؤسسات على املوارد البشرية ِبْلجم والنوعية ‪ ,‬والوقت املناسب من اجل‬
‫حتقيق اَلهداف اإلسرتاتيجية ‪.‬‬
‫اثنيا ‪:‬أمهية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪2‬‬
‫للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية أمهية كبرية ذات عالقة يف مكانة املؤسسة نذكر منها ‪:‬‬
‫تؤدي إَل رفع املؤسسات اإلدارية وحتسني عمالياهتا وزَيدة إنتاجياهتا وعوائدها املادية ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يعمل على تطوير اَلفراد وتدريب العاملني واإلداريني يف املؤسسات ‪،‬كما يؤدي إَل تطوير ورفع الكفاءات‬ ‫‪-5‬‬
‫واخلربات العاملني واإلداريني وتساهم يف االستفادة منها يف شكل كبري ‪.‬‬
‫يساهم بشكل فعال وقوي يف زَيدة العاملني ذوي اخلربات اإلدارية العليا وتعمل على توظيف هده اخلربات يف‬ ‫‪-3‬‬
‫اجملاالت اخلاصة هبدف تطوير املؤسسات ‪.‬‬
‫تعترب عامال أساسيا لتدريب وتطوير القوى العاملة وتنمية مواهبهم ووضع اسرتاجتيات املتعلقة بكيفية االختيار‬ ‫‪-1‬‬
‫اَلمثل للعاملني املثاليني وتعينهم وتدريبهم على أنظمة املؤسسة اإلدارة ‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الجليل مقد م ‪،‬خولة عدناني ‪،‬دور التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية في تحقيق الوالء التنظيمي دراسة حالة بنك الوطني جزائري ببشار‪،‬مجلة‬
‫االقتصاد والتنمية المستدامة‪،‬المجلد ‪،3‬العدد ‪، )8484( 58‬ص ‪.681‬‬
‫‪ 2‬سمير سليمان الجمل ‪ ،‬واقع التخطيط االستراتيجي ودوره في تنمية الموارد البش رية في البنوك العاملة في مدينة دورا محافظة الخليل فلسطين ‪،‬مجلة‬
‫العلوم االنسانية مركز الجامعي علي الكافي تندوف ‪ ،‬الجزائر ‪،‬المجلد ‪ ، 7‬العدد ‪ ، 5‬سنة ‪ 8484- 68- 96‬ص‪.877- 874‬‬
‫‪55‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫‪1‬‬
‫كما تربز اَلمهية يف نقاط أخرى منها ‪:‬‬
‫‪-2‬يقوم التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية بتحقيق التوازن عام وإحداث انسجام بني املوظفني و االداريني على‬
‫املستوى الداخلي يف املنظمات واملؤسسات اإلدارية ‪،‬كما تعمل على ترتيب عمليات التواصل واالتصال بني املوظفني و‬
‫االداريني واملستوَيت اإلدارية العليا ‪ ،‬والعام واإلشرافية و التنفيذية ‪.‬‬
‫‪ -6‬أن التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يساعد على توفري اخلربات البشرية املؤهلة ‪ ،‬واملوارد البشرية املدربة اليت‬
‫تتوافق مع االحتياجات ومتطلبات التكنولوجيا املعاصرة واْلديثة واملستخدمة يف النظم اإلدارية واَلدوات واآلالت‬
‫واملعدات ‪ ،‬كل ما يساهم يف رفع عمليات اإلنتاج وتقدمي اخلدمات يف املنظمات اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ -0‬هناك مستوَيت عليا من التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪،‬وهده تركز عل املستوَيت املستقبلية البعيدة املدى‬
‫وطويلة اَلجل ‪ ،‬وذالك لوضع اسرتاجتيات عمقيه ومفصلة وشامال لكل أهداف وأعمال ومهام وخمططات املنشاة‬
‫واملنظمة اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ -8‬يساعد التخطيط االسرتاتيجي للموارد ا لبشرية على توضيح التخطيط االسرتاتيجي ‪ِ ،‬بلنسبة للمنظمات الصغرية‬
‫واملتوسطة والكبرية على حد سوى ‪،‬وأي أن كانت هده املخططات املستقبلية اليت تعمل على حتقيق أهداف املنشاة‬
‫اإلدارية فهي تساهم يف رفع وحتسني اخلربات والكفاءات املوارد البشرية ‪ ،‬وتطوير املواهب وتنمية الكوادر البشرية يف‬
‫املنظمات واملؤسسات‪.‬‬
‫اثلثا ‪:‬أهداف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬
‫يهدف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية لتزويد املنظمة ِبلكوادر البشرية املؤهلة واملدربة والقادرة على حتقيق‬
‫‪2‬‬
‫أهدافها ‪ ,‬كما يهدف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية إَل عدة أهداف أخرى منها ‪:‬‬
‫اْلصول على اَلنواع املناسبة من املوارد البشرية وِبَلعداد املناسبة َلداء العمل يف الوقت املناسب‬ ‫‪)1‬‬
‫ويف املكان املناسب‬
‫يساعد على ختفيض التكلفة الناجتة عن الفائض أو العجز من املوارد البشرية وكذلك التخلص من‬ ‫‪)5‬‬
‫االنعكاسات اإلدارية السلبية يف هذه اْلاالت‬
‫حيسن من استخدام املوارد البشرية ِبلطريقة اليت حتقق سياسة "إنتاج أكثر بتكاليف اقل "‬ ‫‪)3‬‬

‫‪ 1‬شرين زوهير بيطار ‪ ،‬دور التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية في رفع مستوى التمكين الوظيفي في المؤسسات الغير حكومية في قطاع غزة ‪،‬‬
‫الجامعة اإلسالمية غزة ‪،‬كلية التجارة ‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال ‪ ،‬سنة ‪،8467‬ص ‪.85- 87‬‬
‫‪ 2‬بن حمودة يوسف ‪ ,‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة ودوره في تحسين أداء األفراد ‪ ,‬دراسة نظرية وتطبيقية (مجمع تربية‬
‫الدواجن للغرب –‪ ,) GAO‬جامعة عبد الحميد بن باديس مستغانم ‪ ,‬كلية الحقوق والعلوم التجارية ‪ ,‬مذكرة شهادة الماجستير ‪ ,‬تخصص تقنيات الكمية‬
‫للتسيير ‪ , 8464- 8449‬ص ‪.59- 57‬‬
‫‪55‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫ميكن من إبراز نقاط القوة والضعف يف نوعية أداء املوارد البشرية وهو ما ميكن من حتديد نوعية برامج التدريب‬ ‫‪)1‬‬
‫اليت حيتاجها اَلفراد بدقة وذلك بغرض رفع مستوَيت اَلداء‬
‫يساعد التخطيط على توسيع قاعدة املعلومات اخلاصة ِبَلفراد وهو ما يعود ِبلفائدة على مجيع أنشطة إدارة‬ ‫‪)2‬‬
‫املوارد البشرية وخمتلف الوحدات التنظيمية يف املؤسسة ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وإضافة إَل ما ذكر سابقا توجد أهداف أخرى للتخطيط نذكرها يف ما يلي‪:‬‬
‫يرفع التخطيط من القدرة التنافسية للمؤسسة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االهتمام ِبلعاملني وحتقيق رضاهم ‪ ,‬الن املوظف غري راض عن املنظمة ال ميكن أن يقدم خدمات ويقوم بعمل‬ ‫‪‬‬
‫جيد‪.‬‬
‫يزيد من قدرة املؤسسة على االتصال والتفاعل على عوامل بيئتها الداخلية واخلارجية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعداد الربامج التدريبية اهلادفة لتطوير مهارات وقدرات العاملني داخل املنظمة ليكونوا قادرين على اَلداء‬ ‫‪‬‬
‫بشكل مميز وكفؤ ‪.‬‬
‫ملء الشواغر وسد احتياجات املنظمة من الكوادر البشرية ويف كافة دوائرها ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استقطاب اَلفراد املؤهلني عن طريق وسائل االتصال املختلفة للحصول على أفضل الكوادر البشرية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتديد والتخطيط لالحتياجات املستقبلية من العمالة وفق خطة متكاملة اَلبعاد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رابعا ‪:‬عناصر التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫ميكن توضيح العناصر اَلساسية للتخطيط االسرتاجتي للموارد البشرية يف ما يلي ‪:‬‬
‫رسالة املنظمة ‪ :‬هي اإلطار الرئيسي املميز للمنظمة دون غريها من املنظمات وهتدف إَل تبيان سبب وجود‬ ‫‪)1‬‬
‫املنظمة وممارستها وجمال نشاطها‪.‬‬
‫احمليط اخلارجي ‪ :‬جيب حتديد الفرص واملخاطر اليت يوفرها احمليط اخلارجي املتعلقة ِبملنافسة‪ ،‬وِبلتطورات‬ ‫‪)5‬‬
‫التكنولوجية ووضعية السوق ‪ ,‬كما جيب حتليلها وبناء عليه يقوم مدير املوارد البشرية ِبختيار اَلهداف وتبِن‬
‫االسرتاتيجيات اخلاصة ِبملوارد البشرية ‪ ,‬مبا فيها العملية التدريبية ‪.‬‬
‫احمليط الداخلي ‪ :‬يرتكز التخطيط االسرتاتيجي على حتليل نقاط القوة والضعف يف املؤسسة حيث يركز على‬ ‫‪)3‬‬
‫كمية ونوعية املوارد املتاحة سواء املالية أو املادية أو البشرية أو التكنولوجية ‪.‬‬

‫‪ 1‬أسامة الصحفي ‪ ،‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية وأثره في أنشطة إدارة الموارد البشرية دراسة تطبيقية أمانة جدة ‪،‬المملكة العربية السعودية ‪،‬‬
‫جامعة مؤتة عمادة الدراسات العليا ‪ ،‬رسالة الماجستير في إدارة العامة ‪،8468‬ص ‪ 61‬و ‪.64‬‬
‫‪ 2‬صولح سماح ‪،‬محاضرات في إستراتج ية الموارد البشرية ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة ‪ ،‬كلية علوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير ‪،‬مقدمة لطلبة‬
‫سنة ثانية ماستر تسير المنظمات ‪ ،‬سنة ‪،8461- 8465‬ص ‪.97- 94‬‬
‫‪55‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫األهداف التنفيذية ‪ :‬وهي النتائج اليت تسعى املنظمة إَل حتقيقها يف اَلجلني القصري واملتوسط ‪ ,‬واليت هلا اثر‬ ‫‪)1‬‬
‫كبري على املوارد البشرية الالزمة لتجسيد إسرتاتيجية املؤسسة ‪.‬‬
‫اخليارات اإلسرتاتيجية ‪ :‬ان أهم عنصر يف عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وهو حتديد البدائل‬ ‫‪)2‬‬
‫‪1‬‬
‫اإلسرتاتيجية للمنظمة واختيار أفضل بديل والذي سيحدد التوجه العام وحيقق اَلهداف طويلة اآلجل‪.‬‬
‫املطلب الثاين ‪ :‬مراحل التخطيط االسرتاتيجي للوارد البشرية ‪:‬‬
‫يتضمن التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية عدة مراحل تتمثل يف ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 2‬التحليل البيئي ‪:‬‬
‫‪ 2-2‬حتليل البيئة الداخلية ملنظمة العمل ( حتديد نقاط القوة والضعف )‪:‬‬
‫يقصد بدلك حتليل مكوانت البيئة الداخلية ملنظمة العمل ( املوارد البشرية واملالية و اإلمكانيات التقنية والتكنولوجية‬
‫واآللية وغريها ) ‪ ،‬ومن مث إصدار التقييم العلمي الذي حيدد موقف املنظمة الذي يتناسب مع رؤيتها املستقبلية ‪ ،‬ودلك‬
‫بتأكيد نقاط القوة وأسس تدعيمها مستقبال ‪ ،‬وحتديد نقاط الضعف ‪ ،‬وأسس معاجلتها يف املستقبل ‪.‬‬
‫خطوات حتليل البيئة الداخلية ملنظمة العمل ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬حتديد ما إذا كانت الوظائف املقررة يف اخلطة اْلالية مطلوبة فعال أم ال ؟ وهل ميكن االستغناء عن بعض الوظائف؟‬
‫وهل ميكن دمج بعض الوظائف معا ؟ ‪ .....‬اخل‬
‫‪ -‬حتديد املهارات والقدرات املتوفرة ِبإلعداد والنوعيات ويف كل أجزاء البناء التنظيمي ووضع قائمة جرد للمهارات‬
‫املتوفرة ‪ ،‬أو سجل توصيف دقيق لنواتج حتليل الوظائف املختلفة ‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من أن حتديد املقررات الوظيفية ُت بطريقة سليمة‬
‫‪ -‬التأكد من أن من يشغل الوظائف قادر على أدائها ‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة خطة العام اجلديد وَتثريها املتوقع يف امو منظمة العمل مستقبال ‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد َتثري التغيري يف التكنولوجيا ‪ ،‬وعلى املنظمة أن َتخذ قرارها بناء على العائد والتكلفة‬
‫‪ -‬حتديد اثر التغيري املتوقع يف اهليكل الوظيفي ‪ ،‬حيث أييت على املنظمات فرتات تغري فيها ‪ ،‬كان يتم دمج أو تصفية‬
‫أقسام بكاملها ‪ ،‬أو االستغناء عن وظائف أو غريها من التعديالت وجيب على املنظمات أخد اآلاثر املتوقعة من هده‬
‫التغريات عند التنبؤ ِبالحتياجات من العمالة‬

‫‪ 1‬كمال تيميزار ‪،‬دور التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية في تحقيق أهداف المنظمة ‪،‬دراسة حالة مؤسسة سونلغاز مديرية التوزيع باتنة ‪،‬جامعة محمد‬
‫خيضر بسكرة ‪،‬كلية الحقوق والعلوم السياسية ‪،‬مذكرة ماجستير ‪،‬تخصص إدارة الموارد البشرية ‪،‬سنة ‪،8467- 8469‬ص ‪.57- 59‬‬
‫‪ 2‬عبد الرحيم الشاذلي ‪ ،‬يحي عبد هللا ‪ ،‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية في منظمات األعمال منحى معاصر ‪،‬مجلة علمية محكمة تصدر عن‬
‫االكادمية األمريكية العربية للعلوم التكنولوجيا ‪،‬المجلد السادس ‪ ،‬العدد التاسع عشر ‪،‬سنة ‪، 8465‬ص ‪.615‬‬
‫‪53‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫‪-‬حتديد َتثري االستثمارات اجلديدة ‪ ،‬حيث تسعى املنظمات الناجحة إَل تصميم خطط إسرتاتيجية مستقبلية توضح‬
‫االجتاهات املتوقعة للمنظمة ‪ ،‬وترسم صورهتا يف املستقبل ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ 0-2‬حتليل البيئة اخلارجية ملنظمة العمل ( فرص وهتديدات ) ‪:‬‬
‫يقصد بذالك حتليل مكوانت البيئة اخلارجية للمؤسسة ( سوق العمل ‪،‬رسالة املنظمة وما مييزها‬
‫عن مثي الهتا ‪،‬إجراء دراسات خاصة ِبملنافسني والتشريعات اْلكومية ‪،‬دراسة الكفاءات املتوفرة يف سوق العمل ‪،‬مقارنة‬
‫إعداد ونوعيات املوارد البشرية يف املؤسسات املماثلة ‪.....،‬اخل)‪.‬‬
‫خطوات حتليل البيئة اخلارجية ملنظمة العمل ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪-‬دراسة سوق العمل ‪ ،‬هل تتوافر يف سوق العمل الكفاءات املطلوبة لشغل الوظائف املوضوعة يف اخلطة ‪ ،‬حبيث‬
‫ينسجم وينطبق مع مبدأ وضع الشخص املناسب فاملكان املناسب ؟‬
‫أو ما ميكن أن تقدمه‬ ‫‪-‬تصميم رسالة توضح ما تتميز به منظمة العمل عن مثيالهتا ‪ ،‬سواء ِبلنسبة لألرِبح املتوقعة‬
‫مستقبال ملواردها البشرية‬
‫‪ -‬إعداد دراسات خاصة ِبملنافسني والتشريعات اْلكومية ومدى مقدرة املنظمة على التعامل معها بدون أي أضرار‬
‫مستقبلية الحقة تلحق ِبملنظمة أو ِبلعاملني أو ِبجملتمع ‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة الكفاءات املتوافرة يف سوق العمل ‪ ،‬من حيث املؤهالت واملهارات واملزاَي املتوقع اْلصول عليها ‪ ،‬مقارنة‬
‫مب ستوَيت اَلداء املطلوب منها ‪ ،‬وحماولة استخدام سياسات فعالة تتناسب مع وضع السوق سواء يف حالة وجود فائض‬
‫أو ندرة منها ‪.‬‬
‫‪-‬التأكد من مسعة املؤسسات التعليمية اليت متنح اإلجازات العلمية للموارد البشرية املختلفة ‪ ،‬مع مراجعة املنظمات‬
‫السابقة للراغبني يف شغل وظائف ِبملنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬التحليل العلمي السليم املؤكد فعال لألثر االجياّب للقوى البشرية على أداء منظمة العمل مستقبال ‪ ،‬من حيث زَيدة‬
‫اإلنتاجية وختفيض التكلفة ‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على إجراء املقارانت ما بني نواتج اَلداء بتطوير درجة املكنة واآللية ‪ ،‬ومن مث تقليص معدالت التوظيف‬
‫للموارد البشرية مستقبال أو العكس ‪.‬‬
‫‪ -‬مقارنة إعداد ونوعيات املوارد البشرية يف املؤسسات املماثلة ‪ ،‬من حيث املزاَي الوظيفية واإلعداد ومعدالت اَلداء‬
‫املتوقع ‪.‬‬

‫ص‪611‬‬ ‫عبد الرحيم الشاذلي‪ ،‬يحي عبد هللا ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫‪1‬‬
‫‪ )0‬حتديد االحتياجات من املوارد البشرية ( الطلب )‪:‬‬
‫تعتمد عملية حتديد الطلب من املوارد البشرية على اَلهداف اليت تسعى املنظمة إَل حتقيقها ‪،‬حيث أن حتقيق أهداف‬
‫املنظمة يتطلب نوعية معينة من املهارات والكفاءات وإعداد احملددة من املوارد البشرية مللئ الوظائف احملددة ‪ ،‬لذالك‬
‫جيب حتديد املوارد البشرية من حيث العدد والنوع واملهارات والسلوكيات املطلوبة بني ما ينسجم مع أهداف املنظمة ‪.‬‬
‫وتتأثر عملية حتديد الطلب على املوارد البشرية بعدد من العوامل تقسم إَل عوامل خارجية كاملتغريات االقتصادية‬
‫واالجتماعية والتكنولوجية وأخرى داخلية كالقرارات والسياسات الداخلية ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 3‬حتديد عرض املوارد البشرية ‪:‬‬
‫ويعِن حتديد عدد موارد البشرية اْلالني يف املؤسسة وخصائصهم من حيث املهارات ودرجة االستعداد للعمل ‪،‬وتغريات‬
‫احملتملة فيها مستقبال ‪.‬‬
‫وتتمثل مصادر عرض املوارد البشرية املتوقع يف كل من ‪:‬داخل املنظمة بتقدير االحتياجات املستقبلية من املخزون اْلايل‬
‫وخارج املنظمة‪.‬‬
‫‪ 4‬إعداد اخلطة اإلسرتاتيجية للعمل ‪:‬‬
‫بعد استكمال اإلجراءات حتديد اْلاجة إَل املوارد البشرية وعرضها مستقبال البد من حتليل املعلومات والتوفيق بني كل‬
‫من جانيب العرض والطلب املستقبليني ‪،‬وقد يكون هناك فائض أو عجز يف بعض الوظائف ويف كلتا اْلالتني البد من‬
‫اختاذ اإلجراءات املناسبة ملعاجلة الفائض وسد العجز‪ ،‬حيث تقوم املؤسسة ِبللجوء إَل سياسات يف اْلاالت التالية ‪:‬‬
‫الفائض من املوارد البشرية ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫التوقف عن التوظيف اجلديد أو تشجيع على ترك مؤسسة العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التشجيع على التقاعد املبكر (املرنة)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استخدام العمال املؤقتني ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ختفيض ساعات العمل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إْناء اخلدمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬محمد محمود الطعامنة ‪ ،‬قتيبة محمد جاد هللا عامر عبد الرحيم ‪،‬التخطيط االسترا تيجي للموارد البشرية في قطاع العام األردني ‪ :‬الواقع وتحديات دراسة‬
‫ميدانية في مراكز الوزارات ‪،‬مجلة اإلدارة والتنمية والبحوث والدراسات ‪ ،‬العدد الرابع ‪،‬ص ‪.94‬‬
‫‪ 2‬بوحديد ليلى ‪ ،‬محاضرات في اإلدارة اإلستراتجية للموارد البشرية ‪ ،‬جامعة باتنة ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير ‪ ،‬تخصص تسير‬
‫موارد البشرية ‪،‬مقدمة لطلبة سنة ثالثة ليسانس ‪،‬سنة ‪،8469- 8467‬ص ‪.44- 41‬‬
‫‪54‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫العجز يف املوارد البشرية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-‬إجراء التعيينات اجلديدة والعمال املؤقتني ‪.‬‬
‫‪ -‬التنويع يف املهام مع توفري الفرصة للعاملني اْلالني للممارسة املهام اإلضافية ‪.‬‬
‫‪ -‬ترقية العاملني إَل مواقع اعالء ( الرتقية من الداخل)‬
‫‪ -‬ختفيض شروط االلتحاق ِبلوظائف‪.‬‬
‫املطلب الثالث ‪ :‬مقومات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية والعوامل املؤثرة فيه ‪:‬‬
‫للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية عدة مقومات وعوامل مؤثرة فيه نذكر منها ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬مقومات جناح التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬
‫ان التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يوضع يف ضوء البياانت واملعلومات اليت تصل إدارة املوارد البشرية حبيث‬
‫تتوقف صحة التخطيط وفعاليتها على دقة تلك البياانت وكفايتها ففي حالة عدم وجود الدقة يف البياانت أو عدم‬
‫توفرها ِبلشكل الالزم فانه ال ميكن الوصول إَل خطة دقيقة‬
‫وبناءا على ما سبق فان مقومات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية هي ‪:1‬‬
‫‪ -‬وضوح مجيع اَلهداف مبا فيها اْلالية واملستقبلية‬
‫‪ -‬وجود معلومات كافية عن معدالت اَلداء املستهدفة لكل من الفرد واجلماعة‬
‫‪ -‬وجود سياسات إنتاجية وتسويقية حمددة وواضحة‬
‫‪ -‬أن يكون التنظيم اإلداري واضح‬
‫‪ -‬أن يكون هناك وصف حتليلي جلميع الوظائف املوجودة يف املؤسسة‬
‫‪ -‬أن يكون هناك إجراءات عمل حمددة‬
‫‪ -‬استقاللية املؤسسة وحريتها يف اختيار وتعيني املوارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ -‬التكامل واالنسجام بني التخطيط الشامل للمؤسسة والتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪ -‬اقتناع اإلدارة العليا ِبلدور الذي يلعبه التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف حتقيق االستخدام اَلمثل للعنصر‬
‫البشري‬
‫‪ -‬توفر نظم معلومات إدارية للتخطيط مع حتديث البياانت املوجودة فيها ِبستمرار‬
‫‪ -‬أن يكون هناك تزامن بني التخطيط القصري اَلجل والتخطيط الطويل اَلجل بغرض تكوين رؤية مستقبلية‪.‬‬

‫عبد الرحيم الشاذلي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.644‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫اثنيا ‪ :‬العوامل املؤثرة يف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬

‫هناك جمموعة من العوامل اليت تؤثر على عمليات ختطيط القوى العاملة وتنميتها ‪ ,‬وبتفاوت َتثري هذه العوامل وفقا‬
‫لظروفها ودرجة القوة أو الضعف يف التأثري على عمليات التخطيط االسرتاتيجي للقوى العاملة وهذه العوامل هي ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪: ) 2‬العامل االقتصادي‬
‫ويتمثل يف إنتاج وتوزيع واستعمال املوارد والناتج الوطِن ‪ ,‬ولغرض تلبية حاجيات املستهلك ‪ ,‬تقوم املؤسسة‬
‫إبنتاج وتوزيع واستعمال املوارد وكدا السلع واخلدمات ‪,‬إذا فهي تعترب نظاما اقتصادَي فرعيا لنظام أو احمليط االقتصادي‬
‫وِبلتايل فان مشاركتها يف عمل احمليط االقتصادي تعترب جد قوية إذ توجه النظام االقتصادي وختضعه لعدة َتثريات‪.‬‬
‫ويشتمل العامل االقتصادي على حالة الرواج والكساد االقتصادي ‪ ,‬ومستوى الدخل الفردي السائدين يف البيئة‬
‫اخلارجية ‪ ,‬فإ ذا كانت اْلالة االقتصادية رواجا إذ يتوقع املخطط زَيدة الطلب على منتجات املؤسسة الذي ستواجهه‬
‫بتوسيع حجم أعماهلا وإذا كان الدخل زَيدة الطلب على منتجات املؤسسة الذي ستواجهه بتوسيع حجم أعماهلا وإذا‬
‫كان الدخل مرتفعا سيحدث نفس اَلمر ‪ ,‬والعكس من ذلك صحيح ويتضح من ذلك إن ختطيط املوارد البشرية عمل‬
‫اسرتاتيجي يسري جنبا إَل جنب مع إسرتاتيجية املنظمة ومبا أن هو املسؤول عن تقدير احتياجات تنفيذ هذه‬
‫اإلسرتاتيجية من املوارد البشرية فان توجه هذا التخطيط سيكون وفق توجه إسرتاتيجية املنظمة ‪ ,‬فإذا كانت هذه‬
‫اإلسرتاتيجية توسعا معىن ذلك انه من املتوقع زَيدة حجم أعماهلا مستقبال واحتمال حاجاهتا ملوارد بشرية إضافية ‪ ,‬أما‬
‫إذا كان توجه إسرتاتيجية املنظمة حنو االنكماش سنتوقع عندئذ احتمال وجود فائض يف املوارد البشرية لديها بسبب‬
‫تقليص حجم أعمال ‪.‬‬
‫‪: )0‬العامل القانوين‬
‫ويقصد به جمموعة التشريعات والقوانني اليت تسنها الدولة لتنظيم استخدام أو تشغيل اَليدي العاملة‬
‫وهذه التشريعات متتد لتشمل عدد ساعات العمل اَلسبوعي ‪ ,‬ظروف العمل ‪ ,‬اْلدود الدنيا لألجور اليت تدفع‬
‫العاملني ‪ ,‬طرق االختيار والتعيني والتقييم وأنواع التأمينات االجتماعية واخلدمات اَلخرى اليت تقدم للعاملني وحدودها‬
‫‪2‬‬
‫ودرجة مشوليتها فلكل من هذه التشريعات َتثريه على سياسة املوارد البشرية على مستوى املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ : )3‬العامل السياسي‬

‫‪.15‬‬ ‫‪ 1‬كمال تيميزار‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‬

‫‪ 2‬انس عبد الباسط عباس‪ ،‬تخطيط وتنمية القوى العاملة ‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع ‪،‬عمان ‪،‬سنة ‪،8466‬ص‪. 77‬‬
‫‪54‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫نقصد به الوضع السياسي الذي يسود الدولة ويشمل النظام السياسي السائد ‪ ,‬االستقرار السياسي ‪ ,‬الوعي‬
‫والنضج السياسي ‪ ,‬ويؤثر العامل السياسي أبكثر من طريقة على عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية انطالقا‬
‫‪1‬‬
‫من العناصر التالية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬طبيعة النظام السياسي ‪ :‬حيدد النظام السياسي الدور الذي يلعبه القطاع اخلاص يف االقتصاد ‪ ,‬وِبلتايل أمهيته وقوته‬
‫السياسية ‪ ,‬فالنظا م اْلر الرأمسايل يعطي للقطاع اخلاص الدور الرئيسي يف النشاط االقتصادي فيكون القطاع كبريا ‪ .‬أما‬
‫النظام الشيوعي فيمنع قيام أي قطاع خاص يذكر ‪ ,‬ويسمح النظام االشرتاكي بقيام قطاع خاص ‪ ,‬ولكنه يبقيه صغري‬
‫ويف أنشطة غري أساسية وهذا ما يؤثر على املؤسسة سواء بتدعيم الفرص املتاحة لالستثمار أو بتدعيم القيود‬
‫والتهديدات اليت تواجه املؤسسة وهو ما ينعكس على توفر املوارد البشرية يف سوق العمل وكيفية التخطيط الستقطاهبا ‪.‬‬
‫ب‪ -‬نضج النظام السياسي ‪ :‬اَلهم من نوع النظام السياسي إلدارة املوارد البشرية هو نضجه أي عدد اَلطراف اليت‬
‫متلك القوة يف اجملتمع ومتارس الضغط السياسي ‪ ,‬ففي اَلنظمة غري الناضجة تكون القوة مركزة جبهة واحدة ‪ ,‬هذا‬
‫الرتكيز غالبا ما يسمح ِبستغالل الفرد العامل وِبلتايل إبقاء أنظمة العمل بدائية‬
‫وميكن أن نعترب االستقرار السياسي مؤشرا ملدى النضج السياسي ‪ ,‬فعندما يكون النظام غري انضج وتكون هناك جهة‬
‫واحدة متلك كل عناصر القوة ستسعى اَلطراف اَلخرى ملقاومتها وانتزاع هذه القوة ‪ ,‬أما إذا تعددت القوى السياسية‬
‫كأحزاب ونقاِبت ومجعيات مهنية وصحافة وغريها ‪ ,‬وكان لكل منها دوره وقوته ‪ ,‬فهذا التوزيع املتوازن للقوى السياسية‬
‫يساعد يف توفري وسائل ْحاية العاملني وإرغام أرِبب العمل على ْحاية حقوقهم ‪.‬‬
‫ج – الوعي السياسي واليات الضغط اخلارجي ‪ :‬حيث انه يف اَلنظمة السياسية الناضجة تتعدد اجلهات اخلارجية‬
‫اليت متارس ال ضغط والرقابة وهذه اجلهات تشمل اَلجهزة القانونية والرقابية الرمسية ‪ ,‬واملنظمات املهنية ‪ ,‬التنظيمات‬
‫اْلزبية والسياسية ووسائل اَلعالم العامة ‪.‬‬
‫ففي اجملتمعات ذات اَلنظمة الناضجة تلعب النقاِبت واجلمعيات العلمية واملهنية وغرف التجارة وغريها دورا رقابيا‬
‫وضاغطا مه ما فهي تتدخل لصاحل املوارد البشرية اليت تعاين من البطالة وسوء املعاملة ‪ ,‬كما تنشط ملنع أية تغريات يف‬
‫اَلنظمة والقوانني اليت قد تنعكس سلبا على مصاْلهم مثل إجراء تسريح العمال ‪.‬‬
‫‪ : )4‬العامل االجتماعي‬
‫يتأثر ختطيط القوى العاملة ِبلعادات والتقاليد والقيم االجتماعية السائدة ِبجملتمع ‪,‬فيجب معرفة النظرة إَل‬
‫العمل يف اجملتمع خاصة ِبلنسبة لبعض املهن ‪ ,‬فقد نرى إقباال على أعمال ومهن معينة وتقدير اجملتمع للعاملني يف هذه‬

‫‪.666- 664‬‬ ‫‪1‬سعاد نائف البرنو طي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية – إدارة األفراد ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪،‬عمان ‪ ،‬الطبعة الثالثة ‪، 8444،‬ص‬
‫‪58‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫املهنة ‪ ,‬بينما نرى نفور من بعض املهن وعدم الرغبة فيها كما أن عمل املرأة يف اجملتمع خاصة اجملتمعات العربية له نظرة‬
‫معينة وخاصة لبعض اَلعمال واملهن وهذا بدوره سيؤثر على املعروض من العمالة وعلى توزيع القوى العاملة وهو ِبلتايل‬
‫‪1‬‬
‫سيؤثر على عملية التخطيط االسرتاتيجي للقوى العاملة بصفة عامة ‪.‬‬
‫ومع حتديث اال قتصاد وظهور مشاريع صناعية كربى تكثر فرص العمل فيفضل اَلفراد العمل يف املنظمات‬
‫ويرتكون اَلعمال اخلاصة الصغرية واَلسرية بل تسود قيم تفضيل العمل يف مؤسسات كبرية فيصبح طموح املورد البشري‬
‫هو اْلصول على وظيفة يف مؤسسة أو شركة كبرية كذلك فان شخصية الفرد ودرجة وعيه االجتماعي له دور يف عملية‬
‫التخطيط للموارد البشرية خاصة مع التقدم االجتماعي وازدَيد ثقة الفرد بنفسه وشعوره ِبن عليه املطالبة حبقوقه عوضا‬
‫عن االستعانة ِبلوسيط إضافة إَل ذلك فان االعتماد على الذات يف حتديد املستقبل الوظيفي يساعد على اختيار مهنة‬
‫تعطيه مكانة اجتماعية نظرا الن املؤسسة تعتمد على مزاَي ونظام ترقيات أفضل وأكثر إنصافا ‪ ,‬ختتلف عن الوضعية يف‬
‫‪2‬‬
‫مؤسسة أخرى قد ال توفر ذلك ‪.‬‬
‫‪ : )5‬العامل التكنولوجي‬
‫تعمل املؤسسات حاليا يف بيئة تتصف بدرجة عالية من التغري التكنولوجي يواجه ضغوطا اكرب يف‬
‫التعامل مع الفرص والقي ود أو التهديدات اليت تواجه املنظمات ِبملقارنة حبالة املنظمات العاملة يف بيئة ذات‬
‫خصائص فنية وتكنولوجية تقليدية وبسيطة ومستقرة نسبيا ‪ ,‬وعليه يتعني على املؤسسة أن تكون على وعي‬
‫ِبخلصائص البيئية لعملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من انحية وِبخلصائص الفنية والتكنولوجية من‬
‫انحية أخرى ومتابعة ما حيدث يهما من تغريات وما ينتج عنهما من تدعيم للفرص أو التهديدات أمام املؤسسة‬
‫حىت تضع البدائل واخليارات اإلسرتاتيجية املناسبة للتكيف مع هذه التغريات ومن مث حتديد السياسات‬
‫واَلساليب التنظيمية واإلدارية املالئمة للتعامل معها ‪.3‬‬
‫‪ :‬عامل املنافسة‬ ‫‪)2‬‬
‫تلعب املنافسة يف السوق بشقيها احمللية والعاملية َتثريا قوَي يف بتحديد حجم أعمال املؤسسات عموما ‪ ,‬فعندما‬
‫تتوقع املؤسسة منافسة قوية يف املستقبل معىن ذلك وجود احتمالية اخنفاض حجم مبيعاهتا ‪ ,‬الذي تقابله عادة بتقليص‬
‫حجم أعماهلا لكي الحيدث لديها فائض يف اإلنتاج ورقم خمزون سلعي عايل ليس إبمكاْنا تسويقه ‪ ,‬إما إذا كانت‬

‫انس عبد الباسط عباس ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.91‬‬ ‫‪1‬‬

‫سعاد نائف البرنوطي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.647- 97‬‬ ‫‪2‬‬

‫مصطفى محمود أبو بكر ‪ ،‬المرجع في التفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتجية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،8447 ،‬ص ‪. 866‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫املنافسة ضعيفة فالتوقع عندئذ سيكون زَيدة يف رقم املبيعات بسبب زَيدة الطلب على املنتجات مما يدفع املنظمات إَل‬
‫‪1‬‬
‫توسيع حجم إنتاجها وأعماهلا املستقبلية من اجل تلبية هذه الزَيدة‪.‬‬
‫اثلثا ‪:‬املشاكل املرتتبة عن سوء التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬
‫ال ميكن ملؤسسة أن متارس نشاطها وتستمر فيه دون وجود ختطيط ملواردها البشرية ودلك َلنه يرتتب عن سوء‬
‫‪2‬‬
‫أو غياب ختطيط املوارد البشرية مشاكل عديدة منها ‪:‬‬
‫‪ -‬اخنفاض كفاءة التخطيط االسرتاتيجي على مستوى املنظمة وعدم اقتناع املسئولني وبصفة خاصة اإلدارة العليا أبمهية‬
‫وضرورة ختطيط املوارد البشرية‬
‫‪ -‬تركيز إدارة املوارد البشرية على التخطيط قصري اَلجل دون التفكري يف التخطيط طويل اَلجل‪.‬‬
‫‪ -‬قلة خربة إدارة املوارد البشرية وموظفيها ِبلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬وذلك بسبب حداثة املوضوع نسبيا‬
‫‪ -‬ضيق الوقت‪ ،‬فقد حيول انشغال املدير وموظفي إدارة املوارد البشرية ِبَلعمال اليومية إَل عدم ختصيص وقت كاف‬
‫لعملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪ -‬ضعف التنسيق بني وظيفة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وِبقي وظائف إدارة املوارد البشرية داخل املنظمة‬
‫‪ -‬عدم توفر اإلمكانيات املادية والبشرية املخصصة إلدارة ختطيط وتنمية املوارد البشرية‬
‫‪ -‬عدم توفر املعلومات الدقيقة والكافية عن املوارد البشرية الداخلية وكذلك عن سوق العمالة املتوفر خارج املنظمة‪،‬‬
‫فعدم وجود قاعدة بياانت مبنية على مواصفات حمددة من تلك املوارد البشرية قد يؤثر على عمل املنظمة وإحباط‬
‫أهدافها املستقبلية‪.‬‬

‫‪ 1‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة ‪:‬بعد استراتيجي ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪،‬عمان ‪ ، 8447،‬ص ‪.874‬‬
‫‪ 2‬صهيب هاني الم صري ‪،‬د‪.‬سحر محمد أبو بكر ‪ ،‬اثر التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على االستدامة االقتصادية للشركات تكنولوجيا المعلومات‬
‫األردنية ‪ ،‬المجلة األردنية للعلوم التطبيقية "سلسلة العلوم اإلنسانية " المجلد العشرون ‪ ،‬العدد األول ‪،8467،‬ص ‪.655‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫املبحث الثاين ‪:‬ماهية أداء األفراد وعالقتها ابلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬
‫حتتل عملية تقييم أداء املوارد البشرية أمهية كبرية يف مجيع املؤسسات وهدا يعود إَل أمهية استخدام واستثمار‬
‫اليد العاملة ورفع كفاءهتا اإلنتاجية ِبستمرار من اجل حتقيق أهداف هده املؤسسات مما يستدعي توزيع اليد العاملة‬
‫على الوظائف املختلفة مبا يتالءم مع كفاءاهتا ورغباهتا ‪ ,‬ومن اجل دلك البد من تقييم اداء االفراد بشكل مستمر ‪.‬‬
‫املطلب األول ‪ :‬مفهوم أداء االفراد وأسس تقييمه ‪:‬‬
‫سنتطرق يف هذا املطلب اَل مفهوم االداء وتقييم االداء ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬تعريف األداء ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تعددت تعاريف اَلداء نذكر منها ‪:‬‬
‫‪ :1‬املفهوم اللغوي‬
‫يعترب قاموس اللغة الفرنسية ‪ Larousse‬كلمة اَلداء "‪ "performance‬كلمة اجنليزية مشتقة من الكلمة‬
‫القدمية ‪ performer‬واليت تعِن أُت أو أجنز (‪)Accomplir‬‬
‫وميكن تعريف اَلداء أبنه اجناز اَلعمال كما جيب أن تنجز وهدا ينسجم مع اجتاه بعض الباحثني يف تركيز على‬
‫إسهامات الفرد يف حتقيق أهداف املنظمة من خالل درجة حتقيق إمتام مهام وظيفته حيث يعترب اَلداء عن السلوك‬
‫الذي تقاس به قدرة الفرد على اإلسهام يف حتقيق أهداف املنظمة ‪.‬‬
‫‪ : 5‬املفهوم االصطالحي التنظيمي‬
‫يشري اَلداء إَل "درجة حتقيق و إمتام املهام املكونة لوظيفة الفرد ‪ ،‬وهو يعكس الكيفية اليت حيقق أو يشبع هبا‬
‫الفرد متطلبات الوظيفة "‬
‫وميكن القول ِبن اَلداء هو سلوك يسهم فيه الفرد يف التعبري عن إسهاماته يف حتقيق أهداف املنظمة على أن يدعم‬
‫هدا السلوك ويعزز من قبل إدارة املنظمة ومبا يضمن النوعية واجلودة من خالل التدريب ‪.‬‬
‫ويعرفه نيكوالس ‪ F.W.Nicolas‬أبنه ‪ :‬اَلداء هو نتاج سلوك‪ ،‬فالسلوك هو النشاط الذي يقوم به اَلفراد‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ،‬أما نتائج السلوك فهي تلك النتائج اليت متخض عنها ذلك السلوك ‪ ،‬مما جعل البيئة أو احملصلة النهائية خمتلفة عما‬
‫كانت عليه نتائج ذلك السلوك‪.‬‬

‫‪1‬باباه ولد سيدن ‪ ،‬دور ال موارد البشرية في التأثير على األداء دراسة حالة البنك الموريتاني للتجارة الدولية ‪ ،‬جامعة أبي بكر بالقايد – تلمسان ‪ ،‬كلية‬
‫علوم االقتصادية والتسيير وعلوم التجارية ‪ ،‬شهادة ماجستير ‪ ،‬تخصص إدارة أعمال ‪،8464-8449‬ص ‪. 54/79‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫ويعرف أيضا أبنه هو أداء العمل من حيث الكمية والنوعية املتوقع من كل عامل يف املنظمة ‪ ،‬هده املعايري هي‬ ‫‪-‬‬
‫اَلساس لتقييم اَلداء ‪ .‬وفقا لنظرية أداء العمل ل‪، )1990)،Campbell‬فان اَلداء هو سلوك أو تصرفات العنصر‬
‫البشري الذي يؤثر على أداء املنظمة ‪ .‬هدا السلوك أما أن يكون اجيابيا أو سلبيا ‪ ،‬ويكون هدا السلوك جزءا من العمل‬
‫‪1‬‬
‫أو خارج نطاق الواجبات املنصوص عليها ‪.‬‬
‫تعريف ‪ P.DRUKER‬يعرف اَلداء أبنه قدرة املؤسسة على استمرارية والبقاء حمققة التوازن بني املسامهني‬ ‫‪-‬‬
‫‪2‬‬
‫والعمال‪.‬‬
‫اثنيا ‪ :‬تقييم أداء األفراد (املفهوم ‪ ,‬األمهية ‪ ,‬االستخدامات )‬
‫‪ : 2‬مفهوم تقييم أداء االفراد ‪:‬‬
‫يعترب تقييم اَلداء احد الوظائف املتعارف عليها يف إدارة اَلفراد واملوارد البشرية يف املنظمات اْلديثة ‪ ,‬وهذه‬
‫الوظيفة ذات مبادئ وممارسات علمية مستقرة ‪.‬‬
‫وتقييم أداء االفراد هو ‪ :‬نظام يتم من خالله حتديد مدى كفاءة أداء العاملني َلعماهلم ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويطلق على تقييم اَلداء مسميا ت أخرى مثل ‪ :‬نظام تقييم الكفاءة ‪ ,‬نظام تقارير الكفاءة ‪ ,‬أو نظام تقييم اداء االفراد‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬‬
‫ويقصد أيضا بتقييم أداء االفراد ‪ :‬انه نظام رمسي تصممه إدارة املوارد البشرية ِبملؤسسة ويشتمل على جمموعة‬ ‫‪‬‬
‫من اَلسس والقواعد العلمية واإلجراءات تتم على أثرها عملية تقييم أداء املوارد البشرية يف املؤسسة سوى كانوا رؤساء‬
‫أو مرؤوسني أو فرق عمل ‪ ,‬أي مجيع العاملني فيها حبيث يقوم على مستوى إداري أعلى بتقييم أداء املستوى اإلداري‬
‫‪4‬‬
‫اَلدىن منه ‪ ,‬بدءا من أعلى اهلرم التنظيمي مرورا مبستوَيته اإلدارية وصوال لقاعدهتا ‪.‬‬
‫‪ :0‬أمهية تقييم أداء االفراد ‪:‬‬
‫ككل عملية إدارية فتقييم أداء االفراد يعترب ذو أمهية كبرية فهي تعود ِبلفائدة على العاملني وسوف نتطرق َلمهية‬
‫‪5‬‬
‫تقييم اَلداء يف ما يلي ‪:‬‬

‫‪ 1‬زياد مفيد القاضي ‪ ،‬عالقة الممارسات اإلستراتجية إلدارة الموارد البشرية وأداء العاملين وأثارهما على أداء المنظمات دراسة تطبيقية على الجامعات‬
‫الخاصة في األردن ‪ ،‬جامعة الشرق األوسط ‪،‬ماجستير في تخصص إدارة األعمال ‪، ،‬يونيو ‪ 8468‬ص‪.77‬‬
‫‪ 2‬د‪.‬حيجازي إسماعيل ‪،‬د‪.‬معاليم سعاد ‪ ،‬دور تحليل االستراتيجي ‪ swot‬في تحسين أداء المنظمة االقتصادية ‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة مطاحن الزيبان‬
‫القنطرة بسكرة ‪ ،‬مجلة االقتصاد الصناعي ‪ ،‬العدد ‪ 68،6‬جوان ‪ 8464‬ص ‪.787‬‬
‫‪ 3‬احمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار الجامعية ‪ ،8447 ،‬ص ‪. 877‬‬
‫‪ 4‬بن ميري مصطفى ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية ودورها في تحسين أداء العاملين ‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة صيدال فرع انتيبيوتيكال بالمدية ‪،‬‬
‫جامعة يحي فارس بالمدية ‪ ،‬كلية علوم االقتصادية ‪ ،‬قسم علوم تسيير‪ ،‬شهادة دكتوراه في علوم التسيير تخصص إدارة األعمال ‪ ،8486- 8484،‬ص ‪.11‬‬
‫‪ 5‬صبر ينة كشار ‪ ،‬المراجعة التسويقية وأثره على أداء العاملين بالمكتبات الجامعية دراسة ميدانية بالمكتبة المركزية لجامعة العربي بن مهيدي أم البواقي‬
‫‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة ‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية ‪ ،‬شهادة ماجستير في علم المكتبات ‪،‬سنة ‪، 5555-5555‬ص ‪. 534‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫‪ -‬إحساس العامل ابملسؤولية ‪:‬عندما يشعر العامل ِبن أداء موضع التقييم من قبل رؤسائه وان نتائج التقييم يرتتب‬
‫عليها اختاذ القرارات متس مستقبله الوظيفي ‪،‬فانه سوف يشعر ِبملسؤولية اجتاه نفسه واجتاه العمل وِبلتايل سيذل كل ما‬
‫يف وسعه لتأدية عمليه إَل أحسن ما يرام ليكسب بذالك رضى رؤسائه لكي ال يتعرض إَل أحكام حترمه من املزاَي‬
‫والتعويضات اليت تنص عليها القواعد و اَلحكام التشريعية السارية املفعول‪.‬‬
‫‪ -‬اختبار العامل حتت التجربة ‪ :‬تلزم القواعد القانونية ِبلتوظيف على أن خيضع العامل اجلديد إَل فرتة جتربة خيترب‬
‫فيها على مدى صالحياته لشغل الوظيفة اليت عني فيها ‪،‬لذالك تعترب التقارير الدورية اليت تقييم أداء العامل وسيلة لتوفري‬
‫املعلومات الالزمة ع ن عمل العامل اجلديد ‪،‬لتعطي إدارة املوارد البشرية مربر الذي تتخذ على أساسه حكما يف مدى‬
‫مالئمة العامل للوظيفة وجتنب املؤسسة التابعات اليت قد تتحملها بسبب االختيار الغري سليم للعامل‬
‫‪ -‬تطوير أداء العامل ‪ :‬تساهم عملية تقييم اَلداء يف الكشف على نواحي القصور لدى العمال ‪،‬فيعترب ذالك نقطة‬
‫البدء لتطوير أداء العامل ‪ ،‬وتتم عملية التطوير هذه أبسلوبني‪:‬‬
‫‪ ‬االسلوب االول ‪ :‬هو حتسني العمل وتبسيط إجراءاته اد تبني أن خصائص العمال من َتهيل العلمي واخلربة‬
‫العمالية وتدريب متخصص وصفات فسيولوجية ونفسية وسلوكية تتالءم مع متطلبات العمل ‪،‬إَل أن مستوى الكفاءة‬
‫يف اَلداء ال يرقى إَل اْلد املطلوب ‪،‬ففي هده اْلالة قد يكون القصور راجع أساسي لظروف العمل وتبسيط إجراءاته‬
‫‪1‬‬
‫وتوفري إمكانيات املناسبة ‪.‬‬

‫‪،‬ص‪.694/691‬‬ ‫صبرينة كشار ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‬ ‫‪1‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫الشكل رقم (‪:)0‬خمطط يوضح أمهية تقييم أداء العامل يف املؤسسة‬

‫أهمية تقييم أداء العامل‬

‫إحساس بالمسؤولية‬
‫توجيه لسياسات تسيير العمال‬
‫اختبار العامل تحت التجربة‬

‫الكشف عن فجوة األداء‬ ‫تطوير أداء العامل‬

‫بالنسبة‬
‫وضع معدالت األداء‬ ‫للمؤسسة‬ ‫زيادة مستوى الرضا الوظيفي‬
‫قياس كفاءة العنصر البشري‬ ‫بالنسبة‬ ‫ضمان استمرارية الرقابة‬
‫للمؤسسة‬
‫تحقيق الموضوعية في تسيير‬ ‫تنمية قدرات التحليل‬
‫العمال‬
‫الكشف عن مشاكل التسيير‬ ‫تنمية االتصال بالعمال‬

‫رقابة وتوجيه المشرفين‬

‫مالئمة محيط المؤسسة‬

‫املصدر ‪ :‬صربينة كشار ‪ ،‬املراجعة التسويقية وأثره على أداء العاملني ِبملكتبات اجلامعية دراسة ميدانية ِبملكتبة املركزية جلامعة العرّب بن مهيدي أم البواقي ‪ ،‬جامعة منتوري‬
‫‪..‬‬ ‫قسنطينة ‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية ‪ ،‬شهادة ماجستري يف علم املكتبات ‪،‬سنة ‪، 5711-5717‬ص ‪136‬‬

‫االسلوب الثاين ‪ :‬هو تنمية العاملني وتدريبها ‪،‬إذ تبني أن ظروف العمل املناسبة املتوفرة و اإلمكانيات‬ ‫‪‬‬
‫واإلجراءات املالئمة َلداء العمل الكن مستوى الكفاءة يف اَلداء مل يصل بعد إَل املعدالت املرضية فان ذالك يشري إَل‬
‫وجود بعض جوانب القصور يف اخلربات واملهارات واملعرف أو سلوك اَلهداف لدى العامل‪،‬ففي مثل هده اْلالة تقوم‬
‫إدارة املؤسسة إبرشاد أو تدريب العامل ليتجاوز هده النقائص وحيقق متطلبات وظيفته لتحسني مستوى أداءه مستقبال‬
‫زايدة مستوى رضا العامل ‪ :‬يعد الرضا الوظيفي من أهم اَلهداف اليت يسعى العامل إَل الوصول إليها كوْنا‬ ‫‪-‬‬
‫مؤشر على مدى سعادة العامل ِبنتمائه للمؤسسة نتيجة ما قدمته له من عوائد يشبع هبا حاجاته تتالءم اجلهد الذي‬
‫قدمه للمؤسسة واملتمثل يف أداء الذي بذله يف اجناز وظيفته ‪ ،‬فكلما شعر العامل أن العائد الذي ينقضاه مقابل اَلداء‬
‫الذي يقدمه للمؤسسة عادل ومنصف وحيقق له اكرب قدر ممكن من اإلشباع ‪،‬فان ذالك يؤدي إَل خلق الثقة بني‬
‫‪1‬‬
‫العمال ورؤسائهم ومؤسساهتم ‪.‬‬

‫‪.697‬‬ ‫صبرينة كشار ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫اثلثا ‪ :‬أهداف تقييم أداء االفراد‬

‫‪1‬‬
‫تتمثل أهداف تقييم أداء االفراد يف‪:‬‬
‫املسامهة يف ختطيط املوارد البشرية حيث أن نتائج عملية التقييم قد توضح بعض القصور يف أداء بعض االفراد‬ ‫‪.1‬‬
‫وذلك ليس لضعف قدراهتم ومهاراهتم وإاما يرجع لعدم انسجامهم مع متطلبات وظائفهم ‪ ,‬وذلك يعد مدخال لنقلهم‬
‫إَل أعمال أخرى تتفق مع قدراهتم‬
‫تفسري عملية تقييم أداء االفراد يف اْلكم على مدى سالمة مراحل وعمليات التعيني‬ ‫‪.5‬‬
‫تساهم عملية تقييم أداء االفراد يف رسم سياسة التدريب والتطوير للعاملني ِبملنظمة من خالل معرفة نواحي‬ ‫‪.3‬‬
‫القصور سواء من عدم كفاءة اَلنشطة التدريبية أو من ضعف تقييم الربامج وطرق التدريب‬
‫تساعد عملية تقييم أداء االفراد يف رفع معنوية العاملني وخلق مناخ صاحل لبناء العالقات اإلنسانية ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫ولعملية تقييم اَلداء أهداف أخرى نذكر منها ‪:‬‬
‫يعترب تقييم أداء االفراد وسيلة تغذية راجعة فهو يبني املطلوب من العاملني وفق معايري أداة معينة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ميثل تقييم أداء االفراد أداة اتصال بني العاملني من جهة وبني الرؤساء من جهة أخرى ‪،‬وقد يساعد يف حتسني‬ ‫‪.6‬‬
‫أو إساءة الفهم املشرتك بني الطرفني ‪.‬‬
‫يساعد تقيم أداء االفراد املسئولني يف املنظمة على اْلكم على مدى إسهام العاملني يف حتقيق أهداف املنظمة‬ ‫‪.0‬‬
‫وعلى اجنازهم الشخص‬
‫املطلب الثاين ‪:‬مراحل واليات تقييم اداء االفراد‬
‫تتمثل مراحل واليات تقييم أداء االفراد يف التايل ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬مراحل تقييم أداء االفراد‬

‫أي أن عملية تقييم اَلداء صعبة ومعقدة ‪ ،‬تتطلب من القائمني استعمال أسس منطقية بتتبع خطوات متسلسلة بغية‬
‫‪3‬‬
‫الوصول إَل أهداف اليت تنشدها املؤسسة ويف ما يلي اخلطوات اليت يراعى إتباعها عند تقييم اَلداء ‪:‬‬
‫وضع توقعات األداء ‪ :‬هي اخلطوة اَلوَل يف عملية التقومي وعندها يتم وضع سياسة لذالك ِبلتعاون مع‬ ‫‪.1‬‬
‫الطرفني املنظمة والعاملني حيث يتم حتديد اَلفراد املعنيني ِبلتقومي وكدا القائمون به وأيضا االتفاق وفق الوصف ‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬محمد بن دليم القحطاني ‪,‬إدارة الموارد البشرية نحو منهج استراتيجي متكامل ‪ ,‬دار العبيكان للنشر الرياض‪،‬الطبعة ‪ , 8447 , 8‬ص ‪. 619‬‬
‫‪ 2‬عبد الباري إبراهيم درة‪،‬زوهير نعيم الصباغ‪،‬إدارة الموارد البشرية في القرن ‪،86‬سلسة إدارة الموارد البشرية وتنميتها ‪ ،6‬دار وائل للنشر والتوزيع‬
‫‪،‬الطبعة ‪ ،6‬سنة ‪،8447‬ص ‪.814- 859‬‬
‫‪ 3‬غني دحام تناي الزبيدي ‪ ،‬ناظم جواد عبد السلمان الزيدي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مفاهيم وتوجهات معاصرة ‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع ‪،‬الطبعة‬
‫األولى ‪ ،‬سنة ‪،8461‬ص ‪898- 896‬‬
‫‪54‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫مرحلة مراقبة التقدم يف األداء ‪َ :‬تيت هذه املرحلة ضمن إطار التعرف على الكيفية اليت يعمل هبا الفرد ‪ ،‬كما‬ ‫‪.5‬‬
‫أن املراقبة تقتضي اختيار الشخص الذي سيتوَل إعداد تقرير التقومي ‪،‬الن العملية مستمرة وتستلزم املراقبة لدورها الفعال‬
‫يف تصحيح اَلخطاء واالحنرافات إذ أن هاده النتائج تؤثر على الفرد واملؤسسة يف نفس الوقت‪.‬‬
‫تقييم أداء االفراد ‪ :‬وعندها يقيم أداء مجيع العاملني والتعرف على مستوَيهتم مما يفيد يف اختاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التغذية العكسية ‪ :‬ينبغي على إدارة املؤسسة دراسة وحتليل نتائج التقومي واختاذ اإلجراءات املناسبة يف تطوير‬ ‫‪.1‬‬
‫كفاءة العاملني فيحتاج كل فرد إَل معرفة أداءه ومدى وصوله إَل املعايري املطلوب بلوغها وهدا طبقا ملا حتدده اإلدارة‬
‫والتغذية العكسية ضرورية لتقدم يف املستقبل ‪.‬‬
‫اختاذ القرارات اإلدارية بعد االنتهاء من التقومي ‪ :‬هي كثرية ومتنوعة تتعلق ِبلرتقية‪ ،‬التعيني ‪،‬الفصل ‪ ...‬اخل‬ ‫‪.2‬‬
‫وضع خطط تطوير أداء االفراد متثل أخر مرحلة حيث يتم وضع خطط تطويرية اليت ميكن أن تنعكس‬ ‫‪.6‬‬
‫وبشكل اجياّب على التقومي ‪ ،‬من خالل التعرف على مجيع مهارات وقدرات وقيم العاملني وكإجراءات جزائية جيب على‬
‫اإلدارة أن تقدم الكفاءات املادية أو املعنوية للعاملني الذين حصلوا على تقديرات عالية وِبملقابل حتديد اَلمر ِبملعاقبة‬
‫اؤلئك الذين حصلوا على تقديرات منخفضة كان حترمهم من حقهم يف الرتقية أو عالوات الدورية ‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬آليات تقييم أداء االفراد ‪:‬‬
‫من بني أهم اآلليات تقييم اَلداء اليت تطرقنا إليها هي الطرق التقليدية اليت تضم كل من (طريقة الرتتيب ‪,‬طريقة املقارنة‬
‫املزدوجة وطريقة التوزيع اإلجباري وطريقة التدرج )‪ ,‬أما الطريقة الثانية الطرق اْلديثة وتضم (طريقة التدرج البياين‬
‫السلوكي ‪ ,‬مقياس املالحظات السلوكية ‪ ,‬طريقة ‪ 367‬درجة ‪ ,‬إدارة اجلودة الشاملة ‪ ,‬اإلدارة ِبَلهداف ‪ ,‬مراكز التقييم‬
‫اإلداري) ‪.‬‬
‫تقييم األداء ابلطرق التقليدية (الذاتية)‪ 1:‬وتتضمن هده الطريقة حكم الرئيس املباشر للفرد على أدائه يف‬ ‫‪.1‬‬
‫عملية التقييم وهي تركز على اجلوانب الكمية وتستخدم املعايري واملؤشرات املالية البحتة الفردية وهي تضم ‪:‬‬
‫طريقة الرتتيب ‪:‬أسلوب قدمي يف تقييم اَلداء يعتمد أساسا على املقارنة بني أداء فردين أو أكثر وفق صيغ‬ ‫‪-‬‬
‫معينة وخصائص مفرتض توافرها يف أفراد اجلماعة ‪،‬إذ يتوَل املقيم ترتيب أفراد العاملي للتسلسل تنازليا ملستوى اَلداء من‬
‫اَلفضل إَل االسوء ‪.‬‬

‫‪ 1‬طويهري فاطمة ‪ ,‬اثر استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصال على أداء الموارد البشرية في المؤسسة الجزائرية ‪ ,‬دراسة حالة شركة إنتاج الكهرباء‬
‫بتيارت ‪ ,‬شهادة ماجستير في إدارة أعمال تخصص تسويق ‪ ,‬جامعة وهران ‪ ,‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير ‪ , 8465/ 8467 ,‬ص ‪55- 57‬‬
‫‪54‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫طريقة املقارنة املزدوجة ‪ :‬مبوجب هده الطريقة تقسم الوحدة التنظيمية إَل فرق بشكل أزواج ويعتمد املقيم‬ ‫‪-‬‬
‫أسلوب املقارنة بني أداء كل فرد مع ِبقي اَلفراد يف املؤسسة ‪.‬‬
‫طريقة التوزيع اإلجباري ‪ :‬هنا يقوم املقيم بتوزيع من يريد تقييمهم حسب قدراهتم وكفاءهتم على شكل منحىن‬ ‫‪-‬‬
‫طبيعي ‪ ،‬حيث تقع النسبة العالية يف أي جمموعة كبرية يف الفئة املتوسطة مث تتدرج التوزيعات بنسب اقل أو أعلى‬
‫ِبلتساوي على طريف املنحىن ‪.‬‬
‫طريقة التدرج ‪ :‬تعد هذه الطريقة ابسط طرق تقييم اَلداء وأكثرها شيوعا فهي تعتمد على وضع تصنيفات‬ ‫‪-‬‬
‫لألفراد العاملني حمضرة من قبل إدارة املوارد البشرية أو املقيم وميثل كل تصنيف درجة معينة لألداء تبدأ من غري املرضية‬
‫وحىت الفائقة ‪ ،‬وِبملقارنة بني أداء الفرد مع التصنيفات احملددة مسبقا تتجلى درجة كل الفرد ‪.‬‬
‫تقييم األداء ابلطرق احلديثة ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪1‬‬
‫تستعمل املؤسسات طرق حديثة لتقييم أداء العمال ومن بني هده الطرق ما يلي ‪:‬‬
‫‪ )2.0‬طريقة التدرج البياين السلوكي ‪:‬استحدثت هذه الطريقة للتغلب على العيوب اليت ميزت طريقة التدرج البياين‬
‫وطريقة املواقف اْلرجة ‪ ,‬حيث انه يتم حتديد وتصميم أعمدة ملل صفة أو سلوك مستمد من الواقع العمل الفعلي‬
‫وليست صفات عامة حمددة مسبقا كما هو اْلال يف طريقة التدرج البياين ‪ ,‬ويقيم الفرد على مدى امتالكه للصفات‬
‫وسلوكه املتوقع يف واقع العمل حبيث تكون هذه الصفات أو السلوكيات مرتبطة مبتطلبات العمل اَلساسي ‪ ,‬كما يتم‬
‫ربط وتفسري املستوَيت املختلفة لسلوك درجة تعرب عليه كان نقول ‪ :‬اَلداء متميز أو جيد أو ضعيف وهدا يساعد على‬
‫ربط بصورة مباشرة مع سلوك الفرد يف العمل أثناء عملية التقييم ‪.‬‬
‫‪ )0.0‬طريقة مقياس املالحظات السلوكية ‪ُ :‬ت تطوير هدا املقياس لتاليف الطريقة السابقة ‪ ,‬ومبوجبها يتم حتديد‬
‫اَلبعاد السلوكية املتوقعة لألداء ‪ ,‬كما يف الطريقة السابقة إال أن املقيم هنا يقوم مبالحظة سلوك اَلفراد العاملني ‪,‬‬
‫ويرتبهم على مخسة أوزان من كل بعد ‪ ,‬بدال من وزن واحد ومن مث جتمع الدرجات اليت حيصل عليها اَلفراد من كل‬
‫بعد من أبعاد اَلعمال أي أن كل بعد أو متغري حيتوي على مواقف متعددة ‪.‬وتتميز هده الطريقة أبْنا تركز على السلوك‬
‫املالحظ بدال من السلوك املتوقع أي أن املقيم يقوم هبده الطريقة مبراقبة ومتابعة اَلفراد العاملني بينما يف الطريقة السابقة‬
‫يقوم املقيم بعملية التقييم حسب توقعه ومعرفته لسلوك أفراد العاملني ‪.‬‬

‫‪ 1‬علي غرمولي ‪ ،‬دراسة تقييم األداء وتقييم الكفاءات في ضل مسارات ادارة الموارد البشرية ‪،‬دراسة حالة في مؤسسة كوندور ومؤسسة االسمنت لعين‬
‫الكبيرة ‪،‬شهادة ماستر في ادارة اعمال تخصص علوم التسيير ‪،‬جامعة سطيف ‪، 5‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير غير منشورة‬
‫‪،5558،‬ص ‪34‬‬
‫‪54‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫‪ )3.5‬طريقة ‪ 322‬درجة ‪ :‬وفقا هلده الطريقة جيري تقييم الفرد من جانب كافة احمليطني به على الشكل ‪367‬‬
‫درجة من طرف كل من الرئيس ‪ ,‬الزميل ‪ ,‬املرؤوس ‪ ,‬العميل الداخلي واخلارجي حيث تصب هده التقييمات يف وعاء‬
‫لدى الرئيس يستعني هبا يف إعداد تقاريره عن أداء مرؤوسيه وقد تضمنت هذه الطريقة تنوع املعلومات مما يقلل من‬
‫التحيز القائم على املعرفة التشخيصية أو أية عوامل أخرى من شاْنا التأثري على قرار املقيم كما تستخدم َلساس أو‬
‫حمدد للتعيني والتدريب وحتديد املهارات اَلزمة للموارد البشرية ‪.‬‬
‫طريقة إدارة اجلودة الشاملة ‪ :‬تعترب من الطرق املعاصرة يف تقييم أداء العامل ‪ ,‬كوْنا أسلوب لتسيري املوارد‬ ‫‪)1.5‬‬
‫البشرية وهدا الن املؤسسة صبحت ال تستطيع أن تتجاهل أمهية ودور البعد اإلنساين التزام العمال وانتمائهم وتعاوْنم‬
‫لتمكنهم من النجاح‬
‫تركز هده الطريقة على الرتكيب يف تقييم اَلداء بني سلوك وخصائص العامل ونتائج العمل فهي توفر نوعني من‬
‫املعلومات ‪:‬‬
‫‪-‬معلومات وصفية من املديرين والزمالء والعمالء‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬معلومات موضوعية تستند إَل العمليات الوظيفية ذاهتا وِبستخدام أساليب اإلحصائية للرقابة على اجلودة‬
‫‪ )2.5‬طريقة اإلدارة ابألهداف ‪ :2‬يستخدم أسلوب اإلدارة ِبَلهداف يف جمال تقييم اَلداء بشكل واسع النطاق من‬
‫خالل اإلداريني واالختصاصني ‪ ,‬وغالبا ما نطلق مسميات خمت لفة عن هذا النمط من التقييم وهي وضع اَلهداف ‪,‬‬
‫اإلدارة ِبلنتائج ‪ ,‬إدارة اَلداء أو ختطيط العمل‬
‫فان اإلدارة ِبَلهداف تعتمد على اخلطوات التالية‬
‫‪-‬يتم حتديد وتعريف جمموعة واضحة ودقيقة من اَلهداف اليت جيب أن يؤديها الفرد وغالبا ما يتم حتديد مبشاركة اَلفراد‬
‫املعنيني ِبَلداء‬
‫‪-‬وضع آلية تنفيذ العمل وتطبيق اَلهداف املوضوعة‬
‫‪-‬تعطى اْلرية للفرد ِبجناز هده اخلطة‬
‫‪ -‬متابعة مدى االجناز املتحقق للهداف دورَي‬
‫‪ -‬اختاذ اإلجراءات الوقائية والتصحيحية لالحنراف عن اخلطة املوضوعة‬
‫‪ -‬حتديد ووضع أهداف جديدة للمستقبل‬

‫‪ 1‬علي غرمولي ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.34‬‬

‫‪ 2‬سمير عبد هللا قاسم الحب يشي ‪ ,‬الدوران الداخلي للموظفين وأثره في أدائهم ‪ ,‬دراسة ميدانية في شركة ناتاكو المحدودة ‪ ,‬جامعة العلوم والتكنولوجيا ‪,‬‬
‫كلية العلوم اإلدارية واإلنسانية ‪ ,‬قسم إدارة أعمال ‪ ,‬مقدمة الستكمال متطلبات الحصول على درجة البكالوريوس ‪،‬سنة ‪ , 8447‬ص‪. 49‬‬
‫‪58‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫‪ )6.5‬طريقة مراكز التقييم اإلداري ‪ 1:‬تعترب مراكز التقييم من أرقى طرق االختبارات النفسية وأساليبها واختبارات‬
‫اَلداء حيث هتدف إَل الكشف عن القدرات اْلالية واالستعدادات املرتقبة لدى اَلفراد ‪ .‬ومراكز التقييم تقيس‬
‫القدرات اْلالية حبيث تؤهل املوظف لشغل وظيفة ما تتطلب تلك القدرات اليت ميكن التعبري عنها كمجموعة مرتابطة‬
‫من السلوك والتصرفات ومن أمثلة عن هده القدرات ‪:‬‬
‫‪-‬الرغبة اجلادة يف التفهم الواضح لألمور‬
‫‪ -‬القدرة على التصرف وابتكار حلول املشكالت‬
‫‪ -‬الثقة ِبلنفس للوصول إَل اهلدف ‪.‬‬
‫اثلثا ‪:‬قياس أداء االفراد‬
‫‪ :2‬مفهوم قياس أداء االفراد ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫هناك عدة تعاريف لقياس أداء االفراد نذكر من بينها ‪:‬‬
‫أن عملية قياس اَلداء هي عملية التقييم والتقدير املنظمة واملستمرة للفرد ِبلنسبة الجناز الفرد يف العمل‬ ‫‪-‬‬
‫وتوقعات تنميته ِبملستقبل ‪.‬‬
‫عملية قياس اَلداء هي عملية دورية ومستمرة ومنظمة يقوم مبمارستها العاملني من الفئات املختلفة هدفها‬ ‫‪-‬‬
‫حتسني أداء العاملني ‪.‬‬
‫هو عملية منتظمة حيث أن املنظمة تقوم إبشراك العاملني بيها بشكل أفراد وأعضاء يف جمموعات من اجل‬ ‫‪-‬‬
‫‪3‬‬
‫حتسني فاعلية املؤسسة يف حتقيق مهمة وأهداف املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ 0‬معايري قياس أداء االفراد‬
‫ميكن حتديد مخس معايري أساسية لقياس اَلداء اجليد هي ‪:‬التوافق االسرتاتيجي ‪ ،‬الدقة ‪ ،‬الثبات ‪ ،‬القبول ‪،‬الوضوح‬
‫‪4‬‬
‫‪.‬ونوضحها يف مايلي ‪:‬‬
‫التوافق االسرتاتيجي ‪ :‬يعكس هادا املعيار مدى قدرة نظام تقييم اَلداء على املسامهة يف حتقيق اَلهداف‬ ‫أ‪-‬‬
‫اإلسرتاتيجية للمؤسسة ‪،‬فعلى سبيل املثال إذا كانت اَلهداف االسرتاتيجية للمؤسسة تؤكد أمهية املستهلك كنقطة بداية‬

‫‪ 1‬مرفت دياب القيسي ‪ ,‬واقع تقييم األداء في قانون الخدمة المدنية الفلسطيني ‪,‬دراسة ميدانية من وجهة نظر موظفي مديريات الصحة في محافظتي الخليل‬
‫وبيت لحم ‪ ,‬جامعة الخليل ‪ ,‬كلية الدراسات العليا والبحث العلمي ‪,‬شهادة ماجستير في إدارة األعمال ‪ , 8464‬ص ‪.14-59‬‬
‫‪ 2‬موسى محمد أبو حطب ‪ ،‬فاعل ية نظام تقييم األداء وأثره على مستوى أداء العاملين ‪ ،‬الحالة دراسية على جمعية أصدقاء المريض الخيرية ‪،‬جامعة‬
‫اإلسالمية بغزة ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬شهادة ماجستير في إدارة األعمال ‪،‬سنة ‪، 8449‬ص ‪.61‬‬
‫‪ 3‬طارق احمد عواد ‪ ،‬تقييم نظام قياس األداء الوظيفي للعاملين في السلطة الوطنية الفلسطينية في قطاع غزة ‪،‬الجامعة اإلسالمية غزة ‪ ،‬كلية التجارة‬
‫شهادة ماجستير في إدارة األعمال ‪،8445، ،‬ص ‪. 76‬‬
‫‪ 4‬عادل محمد زايد ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية رؤية استراتجية ‪،‬جامعة القاهرة ‪ ،‬كلية التجارة ‪.978، 8449،‬‬
‫‪55‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫لتحقيق نشاط املؤسسة فان نظام إدارة اَلداء جيب أن يصمم حبيث ميكن املؤسسة من قياس مدى مسامهة سلوك الفرد‬
‫الوظيفي يف إشباع رغبات املستهلك ‪.‬‬
‫الدقة ‪ :‬يعكس معيار الدقة مدى قدرة نظام إدارة اَلداء على قياس كل اجلوانب الوظيفية اَلساسية لألداء‬ ‫ب‪-‬‬
‫ولكي يصبح مقياس اَلداء دقيقا فان جيب أن ال يكون معيبا أو غري نقي ومن هذا املنطلق فان املقياس يصبح معيبا إذا‬
‫الم يقيس كل جوانب السلوك الوظيفي املطلوب ‪.‬‬
‫الثبات ‪ :‬يعكس معيار الثبات مدى استقرار أداة القياس وقد يشري هدا املفهوم إَل سهولة استخدام نفس‬ ‫ت‪-‬‬
‫املقياس عن طريق أكثر من مدير دون أن يؤثر ذالك على فهمهم لعناصر القياس من انحية أخرى فان املقياس الذي‬
‫يتصف ِبلثبات جيب أن يعطي نفس النتائج خالل فرتات زمنية طويال نسبيا ‪.‬‬
‫القبول ‪:‬يعكس معيار القبول مدى قبول املديرين والعاملني للمقياس ذاته‪ ،‬وبصفة عامة فان عدم قبول املقياس‬ ‫ث‪-‬‬
‫يعترب أسوء من عدم وجود مقياس على اإلطالق ويتطلب تصميم مقياس القبول اشرتاك كل مدير وعامل يف تصميم‬
‫املقياس ‪.‬‬
‫الوضوح ‪ :‬يعكس معيار الوضوح مدى وضوح املعايري املستخدمة يف تقييم أداء العاملني وتوضيح الكيفية اليت‬ ‫ج‪-‬‬
‫يستطيع بيها العاملون الوفاء بتلك املعايري ‪ ،‬وميثل هادا املعيار ضرورة هامة يف حتقيق أهداف إدارة اَلداء اليت سبق‬
‫‪1‬‬
‫حتديدها ‪.‬‬
‫‪ 3‬مؤشرات قياس أداء االفراد ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫ميكن إمجال مؤشرات قياس اَلداء يف مايلي ‪:‬‬
‫‪ )2.3‬رضا العاملني ‪ :‬ويقوم هادا املنظور على قياس أداء اإلدارة ِبجتاه حتسني قدرات العاملني من خالل املقاييس‬
‫اآلتية‬
‫رضا العاملني‬ ‫‪-‬‬
‫حمافظة على رضا العاملني‬ ‫‪-‬‬
‫إنتاجية العاملني‬ ‫‪-‬‬
‫ملتقى اخلدمة‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬عادل محمد زايد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.871-879‬‬

‫‪ 2‬نهاد حسين محمد خريس‪،‬استخدام تكنولوجيا المعلومات وأثرها في األداء في أجهزة الخدمة المدنية في األردن ‪ ،‬جامعة الشرق األوسط ‪ ،‬كلية األعمال‬
‫‪ ،‬شهادة ماجستير في األعمال االلكترونية ‪،8466،‬ص ‪.59- 79‬‬
‫‪35‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫‪ )0.3‬التعلم والنمو املؤسسي ‪ :‬يركز هادا املدخل على قدرة املؤسسة على التطوير والتحسني املستمر ‪،‬وتعتمد‬
‫بصورة أساسية على مدى توافر قوى بشرية مدربة ومؤهلة بعدها رأس املال الفكري لتلك املؤسسة ‪،‬ومن هنا يقاس‬
‫اَلداء العام يف قدرة على استقطاب العمالء املاهرة وتنمية مهاراهتم وخلق ثقافة تنظيمية مدعمة لقيم التجديد واالبتكار‬
‫‪.‬‬
‫كفاءة العمليات الداخلية ‪ :‬يشري هادا املدخل إَل ضرورة قياس مدى جودة العمليات التنظيمية الداخلية‬ ‫‪)3.3‬‬
‫ومدى مسامهتها يف إشباع رغبات املستهدفني ومن مث املسامهة يف حتقيق مهمة املؤسسة ‪ ،‬ومن هنا من الضروري اإلشارة‬
‫إيل وجود نوعني من الع مليات يف املؤسسة وهي ‪ :‬العمليات اليت تستهدف إَل حتقيق املهمة يف املنظمة وهي ذات‬
‫طبيعة إسرتاجتية تؤثر على اَلداء يف اَلجل الطويل ‪،‬والعمليات املساعدة وهي اليت متثل العمليات الروتينية التنظيمية‬
‫وهي سهلة القياس مقارنة ِبلنوع اَلول من العمليات ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مشكالت تقييم أداء االفراد وأسباب فشله ‪:‬‬
‫تواجه عملية تقييم أداء االفراد العديد من املشكالت واَلخطاء ‪ ,‬وجيب العمل على معاجلة هذه اَلخطاء واملشكالت‬
‫ومعرفة أسباب فشله إذا ما أريد لنظام تقييم اَلداء أن يكون نظاما فعاال يساعد على حتقيق أهداف املنظمة ‪.‬‬
‫من أهم املشكالت واَلخطاء نذكر ما يلي ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .1‬املشاكل الذاتية ‪ :‬تتعلق مبا يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬خصائص وصفات املقوم ‪ :‬وترتبط هذه الصفات مبدى مهارة وخربة املقوم ملمارسته للمهنة ‪ ,‬يشرتط يف املقوم أن‬
‫يكون ذا خربة عالية والقدرة على التفاعل االجتماعي ‪.‬‬
‫‪ -‬التساهل والرفق ‪ :‬حيث مييل بعض املقومني إَل التعامل برفق مع املرؤوسني يف العملية وهذا خيفي النتائج اْلقيقية‬
‫للعملية ‪ ,‬ويبعد عن اهلدف املسطر ‪.‬‬
‫‪َ -‬تثري اهلالة ‪ :‬وهي الزاوية اليت ينظر هبا إَل املرؤوس فإذا كانت تلك النظرة اجيابية تكون نتائج التقييم اجيابية‬
‫والعكس صحيح ‪ ,‬وهذا ما يفقد قيمة معايري التقييم ويضفي جانب اْلياذة ‪.‬‬
‫‪ -‬النزعة املركزية ‪ :‬وهو أن مييل املقيم إَل إعطاء إحكام متوسطة وعامة جتاه أداء اَلفراد ‪ ,‬وهذا يؤثر اَلحكام النهائية‬
‫حول العملية لعدم تباين النتائج ‪.‬‬

‫‪ 1‬مصطفى يوسف الكافي ‪،‬إدارة الموارد البشرية من منظور اإلداري – تنموي – تكنولوجي – عولمي ‪، ،‬مكتبة المجتمع العربي للنشر والتوزيع ‪،‬الطبعة‬
‫األولى ‪،‬عمان ‪، 8467‬ص ‪.898‬‬
‫‪35‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫‪ -‬اَلولية واْلداثة ‪ :‬تظهر يف عملية التقييم طويلة املدة حيث يتم ِبالخد اَلويل َلداء الفرد دون النظر إَل التطورات‬
‫الالحقة َلول تقييم ‪ ,‬أو يهمل أداء الفرد السابق ويعتمد املقوم إَل إعطاء صورة عن احدث مستوى لألداء ‪ ,‬فهذا من‬
‫شانه أن يعدم خاصية االستمرار هلذه العملية اليت تستهدف عملية مجع التغريات املاضية واْلالية واملتوقعة يف املستقبل ‪.‬‬
‫‪ -‬التحيز الشخصي ‪ :‬وهو احنياز الشخص املقوم لصاحل الرد املراد تقييم أداءه بسبب القرابة أو الصداقة أو اجلنس أو‬
‫املوطن ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .5‬املشاكل املوضوعية ‪ :‬تتعلق ِبلعملية حبد ذاهتا ‪ ,‬وهي تتمثل يف مايلي ‪:‬‬
‫‪ -‬عدم وجود معدالت ومعايري لألداء‬
‫‪ -‬استخدام طريقة للتقييم ال تتناسب مع مجيع الوظائف ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم كفاءة اماذج التقييم ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ومن بني املشاكل املوضوعية اَلخرى نذكر ‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة حتديد أوزان مقبولة لكل عنصر من عناصر التقييم ‪.‬‬
‫‪ -‬اجتاه بعض املؤسسات إَل السرية يف تقارير ‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة حتديد مجيع العناصر ذات التأثري يف أداء املوظف خاصة يف حالة االستخدام اموذج موحد لعدد كبري من‬
‫الوظائف‬
‫املطلب الثالث ‪ :‬عالقة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية أبداء األفراد ‪:‬‬
‫من املعروف ِبن وظيفة التخطيط هي أوَل الوظائف اإلدارية‪ ،‬حبيث تسبق مجيع الوظائف اَلخرى وحتدد‬
‫نطاق كل منها إذ أن املخطط هو الذي يدل املنظم واملوجه والرقاّب والقيادي على كيفية اَلداء البشري ومكانه وزمانه‬
‫على صعيد إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬هدا املخطط مهه اَلول هو الرتكيز على اخلطط لالستفادة من املوارد البشرية تنظيما‬
‫وتوجيها ورقابيا وقيادَي لتأيت مطابقة َلهداف التخطيط وجناحه ‪ ،‬وملواجهة اْلاجات املستقبلية من اَلفراد دوي الكفاءة‬
‫وحتديد اآلليات اَلزمة ملواجهة شروط وتقلبات وتغريات احمليطات اليت تؤثر حتما على أداء املوارد البشرية ‪ ،‬ومن بني‬
‫اَلسباب اليت تدفعنا إَل التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية قصد التقليل من خماطر حصول املؤسسة على املوارد‬

‫‪ 1‬تقرارت يزيد ‪،‬حليمي ليلى ‪ ،‬استخدام أسلوب الموازنات التقديرية كأسلوب حديث في مراقبة التسيير في تقيم أداء المؤسسات الجزائرية ‪،‬الورقة البحثية‬
‫المحور الثالث ضمن الملتقى الوطني حول مراقبة التسيير كآلية لحوكمة المؤسسات وتفعيل اإلبداع ‪،‬جامعة البليدة ‪ ،8‬كلية العلوم االقتصادية ‪،‬بالتعاون‬
‫مع مخبر البحث حول اإلبداع وتغيير المنظمات والنادي العلمي للتسيير ‪،‬يوم ‪85‬افريل‪.8464‬‬
‫‪ 2‬خالد ماضي أبو ماضي ‪،‬معوقات تقييم أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها ‪،‬جامعة اإلسالمية غزة ‪ ،‬كلية التجارة ‪،‬ماجستير في إدارة‬
‫األعمال ‪8444،‬ص ‪.95-97‬‬
‫‪35‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫واملعلومات املطلوبة يف املستقبل القريب أو البعيد ‪ ،‬فان هنا على اَلقل أربع أسباب موجهة لتخطيط املوارد البشرية‬
‫‪1‬‬
‫وهي ‪:‬‬
‫‪ ) 2‬تسهيل األداء ‪:‬‬
‫هنا عالقة بني التخطيط و اَلداء إذ أن التخطيط يقود إَل جناح املوارد البشرية يف معظم اَلحيان ‪ ،‬وهدا ما‬
‫اثبثته بعض الدراسات ِبن املؤسسات اليت تركز على ختطيط مواردها البشرية تتفوق على سواها من املؤسسات اليت ال‬
‫تويل وظيفة ختطيط مواردها البشرية اَلمهية اليت تستحق ‪ ،‬ومن بني هده الدراسات ما توصل إليه الباحثان ساميون الم‬
‫) ‪ ( Simon Lam‬وزميلة جون شروبيك )‪ )John Schaubroeck‬واليت أدت استنتاجاهتا ِبن وضوح‬
‫أهداف التخطيط والرتكيز على آلياته يدل على أمهية آليات التخطيط وجناحه ويؤدي ِبلتايل إَل جناح اسرتاتيجية‬
‫التخطيط للموارد البشرية واَلداء‬
‫‪ )0‬يساعد على مواجهة التحدايت ‪:‬‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يساهم مسامهة فعالة يف خدمة اإلدارة ‪ ،‬وذلك بتهيئة قوة العمل‬
‫املطلوبة ويف الوقت املناسب ‪ ،‬وهدا يفرض على مسؤويل املؤسسات أن يدركوا مواردهم وخاصة البشرية منها حنو الفرص‬
‫العالية ‪ ،‬مبا خيدم اْلاجات الداخلية هلم وملؤسساهتم أي بصورة امشل عليهم أن خيططو مبا يؤمن هلم قدرة مواجهة التنوع‬
‫والتعقيد والغموض املرافق لتيارات العوملة ‪.‬‬
‫‪ ) 3‬حتقيق األهداف ‪:‬‬
‫التخطيط هو عمل إداري حمض ‪ ،‬إذ انه يوجه مسؤويل املدراء إَل التعريف عن أهداف املؤسسات وهو ِبلتايل‬
‫يلزم مبضامينه ومعانيه ومساراته واملوارد البشرية على التقيد به وبرباجمه ومشروعاته وصحة دلك تبدو واضحة من خالل‬
‫قدرة اَلهداف على حتفيز اَلفراد ‪ ،‬فاَلفراد الذين يطلب منهم حتقيق أهداف معينة يعملون بنشاط ومثابرة للوصول إَل‬
‫ذلك ‪ ،‬بينما اَلفراد الدين يعملون ضمن أهداف غري معلنة وبسيطة فانه ينقصهم اْلافز لتحقيق اَلداء اجليد ويكفي‬
‫هنا أن نذكر ِبلدراسات العديدة اليت ركزت على اَلهداف وخاصة على فوائدها وانعكاساهتا االجيابية يف ما يعود‬
‫لتحسني كفاءة وفعالية يف املؤسسة ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد قطاب ‪ ،‬دور التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية في تحسين األداء بالمنشات الرياضي ة ‪،‬دراسة حالة ديوان المركب المتعدد الرياضات بشلف‬
‫‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي شلف ‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬تخصص اإلدارة والتسيير الرياضي ‪،‬سنة ‪،8464-8461‬ص‪.699-697‬‬
‫‪33‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫‪ )4‬أداة املراقبة ‪:‬‬

‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية هو رقابة املضمون واحملتوى ‪ ،‬فالتخطيط ال يكون سليم أو انجحا إذا‬
‫فرغ من مضمونه أو حمتواه وبنفس املعادلة ال ميكن للتخطيط أن ينجح إذا ترك مضمونه أو حمتواه بني أيدي اَلفراد دون‬
‫وضع معايري رقابية ملزمة ‪.‬‬
‫تظهر العالقة بني التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وحتسني أداء العاملني يف جمموعة من العناصر نذكر أمهها يف ما‬
‫‪1‬‬
‫يلي ‪:‬‬
‫– يعطي الفرص جلميع العاملني يف املؤسسة لتوحيد اجلهود لزَيدة فعاليتهم ‪.‬‬
‫‪ -‬يوضح رؤية واحدة مشرتكة للعاملني مما يؤدي إَل زَيدة فاعليتهم يف املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬يزود املسؤولني أبسلوب و مالح التفكري املستقبلي يف املؤسسة ككل ‪.‬‬
‫‪ -‬يولد فهما واضحا للعمل مبِن املعلومات املتوفرة حاليا ‪.‬‬
‫‪ -‬ميثل دليل واضحا للعمل مبِن على املعلومات املتوفرة حاليا‪.‬‬
‫‪ -‬حيسن من العمل اجلماعي داخل املؤسسة‬
‫‪ -‬يساعد العاملني على حتسني وتطوير أدائهم‬
‫‪2‬‬
‫ِبإلضافة إَل انه ‪:‬‬
‫تطوير مسارات وظيفية للموظفني وتزويدهم خالل إعالمهم بنتائج تقيم اَلداء مبعلومات حول الوظائف‬ ‫‪-‬‬
‫املستقبلية اليت أظهرت عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وجود نقص هبا‪.‬‬
‫أن التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية مينح املؤسسات الفرصة لتجنب أي َتخري يف حتقيق اَلهداف‬ ‫‪-‬‬
‫املنشودة واالستجابة السريعة للم شاريع وجماالت النمو الن املؤسسة قامت بتدريب و إعداد مواهبها البشرية لتلبية‬
‫احتياجات العمل ‪.‬‬
‫يلعب التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية دورا فعاال يف حتسني اَلداء ِبعتباره وسيلة لقيادة املؤسسة والسري‬ ‫‪-‬‬
‫هبا حنو أهدافها يف كفاءة وفاعلية كبرياتن‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ونضيف كذلك ‪:‬‬

‫‪،‬ص‪.644- 641‬‬ ‫‪ 1‬بن ميري مصطفى ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‬

‫‪ 2‬د‪.‬فالق رضوان ‪ ،‬يوسف بومدين ‪،‬دور اإلدارة اإلستراتجية للموارد ا لبشرية في تحسين أداء المنظمات العمومية دراسة حالة مديرية الموارد البشرية‬
‫بوزارة التعليم العالي الجزائري ‪ ،‬مجلة األبحاث االقتصادية وإال دارية ‪ ،‬المجلد ‪،54‬العدد ‪ 49‬سنة ‪،8484‬ص ‪947/919/917‬‬
‫‪ 3‬بن حمودة يوسف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.699‬‬
‫‪34‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫يعترب التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية نشاط مهم وجوهري إلدارة املوارد البشرية للمؤسسة ككل وذلك‬ ‫‪-‬‬
‫نظرا لألمهية اليت يكتسبها ِبلنسبة للفرد واملؤسسة كما أن سوء التخطيط أو غيابه ينجر عنه عدة مشاكل حتد من كفاءة‬
‫اَلداء وتعرقل حتقيق اَلهداف ‪.‬‬
‫يرفع التخطيط االسرتاجتي للموارد البشرية الروح املعنوية لألفراد وذلك من خالل توفري استقرار يف العمل‬ ‫‪-‬‬
‫وهو ما جيعل أدائهم أحسن‬
‫ميكن التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية املؤسسة من اْلصول على اَلنواع املناسبة من املوارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫ِبَلعداد املناسبة َلداء العمل املناسب يف املكان املناسب وهو ما جيعله يف اغلب اَلحيان سبب جناح املوارد البشرية‬
‫يف حتقيق اَلداء اجليد ‪.‬‬
‫وبناءا على ما سبق يتضح أن التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يعترب مدخل مهم من مداخل حتسني أداء العاملني‬
‫داخل املؤسسات ‪،‬ويساهم يف تزويد املؤسسة ِبملعلومات الالزمة عن طبيعة احتياجاهتا من املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى المؤسسة وتقييم أداء‬

‫خالصة الفصل األول‬

‫يعترب التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية احد اَلنشطة واملمارسات اَلساسية اليت تؤديها إدارة املوارد‬
‫البشرية يف كافة أنواع املؤسسات ‪،‬فمن خالله تقدر احتياجات املؤسسة من املوارد البشرية بشكل خيدم متطلبات حتقيق‬
‫أهدافها ‪،‬أما أمهية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ِبلنسبة للمؤسسة فيتمثل يف معرفة وتقدير إمكانية سد‬
‫احتياجاهتا من املوارد البشرية كلما تغريت ظروفها الداخلية واخلارجية وتغريت مشاريعها أو اسرتاجتياهتا ‪ ،‬ويؤثر التغري‬
‫على العرض وطلب ال عمالة مما يتطلب إعادة النظر من ظرف املؤسسة لتحديد احتياجاهتا ‪،‬وحىت تتسم عملية التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية ِبلفعالية فان املسؤولني عن هده العملية جيب أن يكونو على علم وفهم كاملني بكافة أبعاد‬
‫اخلطة اإلسرتاتيجية للمؤسسة ‪،‬وهدا يتطلب بدوره وجود رؤية مستقبلية استقراء اَلحداث املستقبلية ذات التأثري على‬
‫العنصر البشري ‪،‬وان ينظروا إَل التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية أبنه عملية دينامكية مستمرة وليست عملية‬
‫ساكنة ‪.‬‬
‫حتتاج معظم املؤسسات إَل تقييم أداء العاملني هبا من اجل التوصل إَل اختاذ قرارات هامة تتمثل أساسا يف‬
‫ترقية والتدريب والتحفيز ‪....‬إذ تتجه كل هده القرارات حنو كسب والء العنصر البشري ورضاه عن العمل من جهة‬
‫وحتقيق أهداف املؤسسة من جهة اثنية ‪،‬أن عملية تقييم أداء العاملني ترتبط ارتباطا وثيقا مبختلف عمليات إدارة املوارد‬
‫البشرية اَلخرى ‪ ،‬إذ أْنا توفر املعلومات والبياانت الالزمة اليت تستند عليها هذه العمليات يف أدائها هبدف حتقيق‬
‫أهداف املؤسسة ‪،‬فنتائجها ضرورية لعملية التخطيط املوارد البشرية ‪ ،‬إضافة إَل أمهيتها يف حتديد خصائص ومواصفات‬
‫العمالة املطلوبة للمؤسسة فتعمل هده اَلخرية على استقطاهبا وتعيينها ‪،‬وحتقيق كفاءة اَلداء البد من وجود ختطيط جيد‬
‫وتقييم جيد وهو ما يدفع ِبملؤسسات إَل اختيار انسب الطرق و اَلساليب املستخدمة يف التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية والتقييم واليت تتوافق مع حجمها ونشاطها وكذا ثقافتها و أهدافها‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫الفصل الثاين‪:‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرابء ابلوادي‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫متهيد‪:‬‬
‫اعتمادا على مادرسناه يف اجلانب النظري ومن اجل التحكيم يف املوضوع حناول يف هادا الفصل توضيح‬
‫دور التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وأثره على حتسني أداء اَلفراد ‪،‬فقمنا إبسقاطه مباشرة على مؤسسة‬
‫توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي‬
‫ُت تقسيم الفصل اَل مبحثني‬
‫املبحث االول ‪ :‬التعريف ابملؤسسة حمل الدراسة ويتضمن املطالب التالية ‪:‬‬
‫املطلب االول ‪ :‬حملة اترخيية عن املؤسسة ‪ ،‬املطلب الثاين ‪ :‬التعريف مبديرية توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي ‪،‬املطلب‬
‫الثالث ‪ :‬اهليكل التنظيمي‬
‫املبحث الثاين ‪ :‬االطار املنهجي للدراسة ويضم املطلب االول ‪ :‬العينة وأدوات الدراسة ‪ ،‬املطلب الثاين ‪:‬‬
‫االساليب االحصائية املستخدمة فيب الدراسة ‪ ،‬املطلب الثالث ‪ :‬اختبار الثبات واالتساق الداخلي َلداة الدراسة‬
‫اما املبحث الثالث ‪ :‬العرض والتحليل الوصفي لنتائج الدراسة مكون من املطلب االول ‪ :‬عرض وحتليل‬
‫اخلصائص والبياانت الشخصية والوظيفية لعينة الدراسة ‪ ،‬املطلب الثاين ‪ :‬عرض وحتليل عبارات حماور الدراسة ‪،‬‬
‫املطلب الثالث ‪ :‬نتائج اختبار فرضيات الدراسة‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫املبحث األول ‪ :‬التعريف ابملؤسسة حمل الدراسة التطبيقية‬

‫املطلب األول ‪ :‬حملة اترخيية عن املؤسسة ‪:‬‬
‫تعترب مؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز من اكرب املؤسسات االقتصادية يف اجلزائر ‪ ,‬وقد لعبت دورا اترخييا يف‬
‫ميدان إنتاج الطاقة إذ متتد سنوات إعطائها َلكثر من ‪ 62‬سنة خدمة عمومية إذ مرت بعدة مراحل اترخيية‬
‫سامهت‬
‫يف إجيادها سواء قبل أو بعد االستقالل‪.‬‬
‫فقب ل االس تقالل ويف س نة ‪ُ 1010‬ت إنش اء املؤسس ة العمومي ة كه رِبء وغ از اجلزائ ر "‪ , "E.G.A‬وال يت‬
‫اس تند إليه ا احتك ار إنت اج الكه رِبء ونقله ا وتوزيعه ا ‪ ,‬وك ذلك توزي ع الغ از وتض م املؤسس ة العمومي ة ‪ ,‬املؤسس ات‬
‫القدمية ذات اإلنتاج والتوزيع وكانت هذه املؤسسة ختضع للقانون اليت أصدرته الدولة الفرنسية سنة ‪. 1016‬‬
‫وبعد االستقالل تكفلت الدولة اجلزائرية املستقلة بتسيريها ‪ ,‬وما إن انقضت بضع سنوات وبفضل جمهود معترب‬
‫بذل‬
‫يف سبيل التكوين مسح التأطري للجزائريني من تويل تسيري املؤسسة ‪ ,‬ويف سنة ‪ 1060‬حتولت ‪ "E.G.A‬إَل‬
‫سونلغاز الشركة الوطنية للكهرِبء والغاز مبوجب املرسوم رقم ‪ 6020‬املؤرخ يف جويلية ‪ 1060‬واملعلن يف اجلريدة‬
‫الرمسية بتاريخ ‪ 71‬أوت ‪. 1060‬‬
‫وق د ك ان اهل دف م ن حتوي ل الش ركة ه و إعطائه ا تنظ يم وتس يري ميكنه ا م ن موافق ة ومس اندة التنمي ة‬
‫االقتص ادية لل بالد وحص ول ع دد كب ري م ن الس كان عل ى الطاق ة الكهرِبئي ة وه و مش روع ين درج يف خمط ط التنمي ة‬
‫الذي أعدته السلطات العمومية ‪.‬‬
‫املطلب الثاين ‪ :‬التعريف مبديرية توزيع الكهرابء والغاز ابلوادي‬
‫‪ )1‬تقدمي املديرية ‪ :‬مديرية التوزي ع ِبل وادي أول م ا أنش ئت كان ت عب ارة ع ن مندوبي ة اتبع ة ملرك ز التوزي ع لوالي ة بس كرة‬
‫ويف أواخ ر الثمانين ات وم ع ازدَيد الكثاف ة الس كانية ِبل وادي ُت إنش اء مرك ز للتوزي ع اتب ع لوالي ة ورقل ة ح ىت س نة‬
‫‪ . 5776‬مث حتول ت التس مية إَل املديري ة اجلهوري ة ِبل وادي ويف س نة ‪ 5717‬حتول ت التس مية إَل مديري ة التوزي ع‬
‫ِبلوادي ‪.‬‬
‫مديرية التوزيع للكهرِبء والغاز ِبلوادي هي إحدى املديرَيت التابعة للشركة اجلزائرية لتوزيع الكهرِبء والغاز‬
‫واليت نشأت تطبيقا إلحكام القانون ‪ 75/71‬املؤرخ يف ‪ 2‬فيفري ‪ 5775‬املتعلق ِبلكهرِبء وتوزيع الغاز عرب‬
‫القنوات ‪ ,‬إن التغريات االقتصادية الناجتة عن هدا القانون مكنت سونلغاز من التحول إَل جممع يتكون من‬
‫شركات تتخصص يف عدة مهن ‪ ,‬نشا فرع سونلغاز التوزيع وسط ‪ ,‬إبجياز (ش ت و ) يف جانفي ‪ 5776‬كشركة‬
‫ذات أسهم اتبعة جملمع سونلغاز الواقع مقرها االجتماعي يف شارع حممد بوضياف ِبلبليدة ‪ ,‬وهذا يدخل يف إطار‬
‫سياسة التفرع اليت انتهجها جممع سونلغاز ‪ .‬كان شهر افريل ‪ 5770‬أخر حمطة يف مسار هيكلة جممع سونلغاز‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫حيث متثلت يف تغيري العالمة وتسمية الشركة حيث أصبحت حتمل اسم "الشركة اجلزائرية لتوزيع الكهرِبء والغاز‬
‫للوسط "إبجياز "ش ت و "وهي شركة من بني الشركات التوزيع اَلربعة التابعة جملمع سونلغاز ‪.‬‬
‫ويف أخر سنة ‪ 5710‬ومع بداية سنة ‪ُ 5757‬ت تغي ري اس م الش ركة ليص بح بش كلها اْل ايل الش ركة اجلزائري ة لتوزي ع‬
‫الكهرِبء والغاز ‪ ,‬إبجياز (‪)SADEG‬‬
‫‪ )0‬مهام املديرية ‪:‬‬
‫‪ ‬املهام ‪:‬‬
‫ش ركة توزي ع الكه رِبء والغ از ِبل وادي مكلف ة بتوزي ع الطاق ة الكهرِبئي ة والغازي ة ع رب القن وات وض مان احتياج ات‬
‫الزِبئن مع توفر الشروط املطلوبة من حيث التكلفة ‪ ,‬نوعية اخلدمة واَلمن ‪.‬‬
‫‪ ‬الصالحيات ‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان نوعية واستمرارية اخلدمة ‪.‬‬
‫‪ -‬استغالل وصيانة شبكات توزيع الكهرِبء والغاز ‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير شبكات الكهرِبء والغاز من اجل ربط الزِبئن اجلدد ‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان امن وفعالية الشبكات ‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان التوازن بني العرض والطلب على الطاقة ‪.‬‬
‫‪ -‬تسويق الكهرِبء والغاز ‪.‬‬
‫‪ ‬وكاالتنا التجارية‪:‬‬
‫الوادي ‪ ,1‬الوادي ‪ , 5‬املغري ‪ ,‬الدبيلة ‪ ,‬تغزوت ‪ ,‬جامعة ‪ ,‬حاسي خليفة ‪ ,‬الرقيبة ‪ ,‬املقرن‬
‫‪ ‬املقاطعات التقنية للكهرابء‬
‫‪ -‬الوادي – املغري – الدبيلة – حاسي خليفة – جامعة – قمار ‪.‬‬
‫‪ ‬املقاطعات التقنية الغازية ‪:‬‬
‫‪ -‬الوادي – قمار – جامعة – املغري ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫املطلب الثالث ‪ :‬اهليكل التنظيمي للمؤسسة توزيع الكهرابء والغاز ابلوادي‬

‫الشكل ‪ : )3( :‬يبني اهليكل التنظيمي توزيع الكهرابء والغاز ابلوادي ‪:‬‬

‫املدير‬

‫املكلف ِبلنزاعات‬ ‫املكلف ِبَلمن‬ ‫املكلف ِبإلعالم‬ ‫اَلمانة‬

‫قسم‬ ‫مصلحة‬ ‫قسم‬ ‫قسم املالية‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬
‫استغالل‬ ‫قسم‬ ‫الدراسات‬ ‫واحملاسبة‬ ‫اإلدارة‬ ‫املوارد‬ ‫العالقات‬ ‫تقنيات‬ ‫تقنيات‬
‫الوسائل‬
‫الوسائل‬ ‫ختطيط‬
‫العامة‬ ‫املنفذة‬ ‫والصفقات‬ ‫البشرية‬ ‫التجارية‬ ‫الغاز‬ ‫الكهرِبء‬
‫واملعلوماتية‬
‫شبكات‬ ‫واَلشغال‬
‫الكهرِبء‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫الوكالة‬ ‫مقاطعة‬ ‫مقاطعة‬
‫مصلحة‬
‫والغاز‬ ‫احملاسبة‬ ‫برامج‬ ‫التطوير‬ ‫التجارية‬ ‫غاز‬ ‫كهرِبء‬
‫دراسة‬
‫واملالية‬ ‫الدولة‬ ‫والتكوين‬ ‫الوادي‬ ‫الوادي‬ ‫الوادي‬
‫مصلحة‬ ‫الكهرِبء‬
‫‪1‬‬ ‫مقاطعة‬ ‫مقاطعة‬
‫الخاص‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬
‫ختطيط‬ ‫الوكالة‬ ‫غاز‬ ‫كهرِبء‬
‫مصلحة‬ ‫استغالل‬ ‫اهلياكل‬ ‫إدارة‬
‫شبكات‬ ‫التجارية‬ ‫املغري‬ ‫املغري‬
‫دراسة‬ ‫احملاسبتية‬ ‫املوارد‬
‫الكهرِبء‬ ‫الوادي‬
‫مصلحة‬ ‫مقاطعة‬
‫الغاز‬ ‫البشرية‬ ‫مقاطعة‬
‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫الزِبئن‬ ‫‪5‬‬
‫اخلاص‬ ‫غاز‬ ‫كهرِبء‬
‫ختطيط‬ ‫التفتيش‬ ‫اجلدد‬
‫قمار‬ ‫قمار‬
‫شبكات‬ ‫مصلحة دراسة‬ ‫واملراقبة‬
‫مقاطعة‬ ‫مقاطعة‬
‫الغاز‬ ‫الكهرِبء برامج‬ ‫مصلحة‬ ‫غاز‬ ‫كهرِبء‬
‫الدولة‬ ‫امليزانية‬ ‫الدبيلة‬ ‫جامعة‬
‫مصلحة دراسة‬ ‫ومراقبة‬
‫مقاطعة‬
‫الغاز برامج‬ ‫التسيير‬
‫كهرِبء‬
‫الدولة‬
‫الدبيلة‬

‫املصدر ‪:‬مصلحة املوارد البشرية ِبملؤسسة الوطنية لتوزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي ( سونلغاز)‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫التعريف ابملصاحل ‪ :‬ويضم اهليكل التنظيمي ملؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي كال من اإلدارة العامة وأقسام‬
‫املديرية كما يلي ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬اإلدارة العامة ‪ :‬تتكون مما يلي ‪:‬‬
‫املدير‬ ‫‪-‬‬
‫اَلمانة‬ ‫‪-‬‬
‫املكلف ِبَلمن‬ ‫‪-‬‬
‫املكلف ِبلنزاعات‬ ‫‪-‬‬
‫املكلف ِبإلعالم‬ ‫‪-‬‬
‫اثنيا ‪ :‬أقسام املديرية ‪:‬‬
‫‪ .1‬قسم الوسائل العامة ‪ :‬ويقوم ِبملهام التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬توفري وسائل النقل َلداء مهام املصاحل ‪.‬‬
‫‪ -‬التكفل بتصليح اَلدوات التالفة من مكاتب وأبواب ونوافذ‬
‫‪ -‬اْلرص على توفر كل مايلزم املوظفني من جتهيزات مكتبية وتسيري حظرية السيارات‬
‫قسم استغالل الوسائل واملعلوماتية ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ -‬معاجلة املعلومات ووضع القوانني اخلاصة ِبلطاقة الكهرِبئية‬
‫‪ -‬إعداد الربامج وإحصائيات واملتابعة املستمرة مللفات املشرتكني‬
‫‪ .3‬قسم املوارد البشرية ‪:‬‬
‫مهمتها تسيري املوظفني بواسطة برانجمني ‪:‬‬
‫‪ ( : GIP GEVA‬تعاجل اَلجور )‬
‫‪ ( : GIP SAM‬تعاجل املسار املهِن للعامل والعوامل الثابتة لألجور )‬
‫‪ -‬متابعة تكوين العمال ‪ ,‬الرتبصات واَلَيم الدراسية‬
‫‪ -‬متابعة حوادث العمل‬
‫‪ -‬متابعة الواثئق اإلدارية وحفظ القرارات يف ملفات العمال‬
‫‪ .1‬قسم الدراسات املنفذة واإلشغال ‪ :‬وتكمن مهامه يف مايلي ‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة طلبات الزِبئن اجلدد‬
‫‪ -‬متابعة اَلشغال واجناز املنشات الكهرِبئية‬
‫‪ .2‬قسم ختطيط شبكات الكهرِبء والغاز ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مصلحة شبكات الكهرِبء ‪:‬‬
‫‪ -‬من مهامه استمرارية اخلدمة بنوعية عالية‬
‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫‪-‬ا الستمرارية ِبلتموين ِبلطاقة الكهرِبئية مع التقليل قدر اإلمكان من القطاعات‬

‫‪ -‬النوعية بتقدمي اخلدمة بنوعية جيدة حسب اَلنظمة املعمول بتا يف دفرت الشروط‬
‫مصلحة شبكات الغاز ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫‪ -‬من مهامها استمرارية التموين ِبلطاقة الغازية بصورة جيدة‬
‫‪ -‬احملافظة على نوعية اخلدمة ِبلنظر إَل اَلنظمة املعمول بتا بدفرت الشروط‬
‫قسم العالقات التجارية ‪ :‬يلعب دور الوساطة بني املؤسسة والزبون ومن مهامه ‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ -‬ربط الزِبئن اجلدد واجناز عقود االشرتاك‬
‫‪ -‬اجناز قوانني التموين ِبلطاقة الكهرِبئية‬
‫‪ .0‬قسم املالية واحملاسبة ‪ :‬له عدة مهام ‪:‬‬
‫‪ -‬الربط ومراقبة النشاط يف القسم‬
‫‪ -‬اإلمضاء واملراقبة‬
‫‪ -‬متابعة اَلرصدة البنكية ( التحصيل ‪ ,‬التسديد )‬
‫‪ .8‬قسم تقنيات الكهرِبء ‪:‬‬
‫‪ -‬استغالل الكهرِبء‬
‫‪ -‬مهندس الطرق‬
‫‪ .0‬قسم تقنيات الغاز ‪:‬‬
‫‪ -‬استغالل الغاز‬
‫‪ -‬مهندس الطرق‬
‫‪ .17‬قسم اإلدارة الصفقات ‪ :‬وتضم كال من املصاحل التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬مصلحة برامج الدولة‬
‫‪ -‬مصلحة اهلياكل‬
‫‪ -‬مصلحة الزِبئن اجلدد‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫املبحث الثاين‪ :‬اإلطار املنهجي للدراسة‬

‫يتم التطرق يف هذا املبحث إَل عرض مفصل للمنهجية واإلجراءات اليت ُت االعتماد عليها يف تنفيذ الدراسة‬
‫دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرِبء ِبلوادي حيث حتديد جمتمع وعينة الدراسة‪ ،‬وأداة الدراسة إلجاِبت‬
‫بياانت العينة على حماور االستبيان‪ ،‬واَلساليب املعتمدة يف املعاجلة اإلحصائية‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬عينة وأدوات الدراسة‬
‫أوال‪ :‬عينة الدراسة‪ :‬كافة املوظفني مؤسسة توزيع الغاز والكهرِبء ِبلوادي نظرا لكون جمتمع الدراسة‪ ،‬يعد جمتمع‬
‫مفتوح وغري حمدد وكبري ونظرا للصعوِبت امليدانية فقد ُت اختيار عينة عشوائية وتوزيع ‪ 100‬استبيان على أفراد‬
‫العينة وفيما يلي جدول يبني كيفية توزيع ومجع االستبياانت‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)22‬يبني كيفية توزيع ومجع استبيان على عينة الدراسة‬
‫عدد‬ ‫البيان‬
‫‪100‬‬ ‫عدد االستبياانت املوزعة‬
‫‪52‬‬ ‫عدد االستبياانت املسرتجعة‬
‫عدد االستبياانت امللغاة (غري الصاْلة) بسبب عدم إكمال‬
‫‪0‬‬
‫املستجيب اإلجابة على كل عبارات االستبيان‬
‫‪52‬‬ ‫عدد االستبياانت الصاْلة‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات‬
‫اثنيا‪ :‬طرق مجع البياانت‬
‫يتطلب إعداد أي دراسة مجع املعلومات اليت حتيط ِبملوضوع وتصب يف فحواه‪ ،‬وُت االستعانة مبجموعة من‬
‫اَلدوات للحصول على البياانت املطلوبة وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الواثئق والسجالت‪ :‬حيث ُت االستعانة مبجموعة من الواثئق املتعلقة ِبجلانب التعريفي ِبملؤسسة حملة اترخيية‬
‫ومهامها وأهم وكاالهتا‪.‬‬
‫‪ ‬االستبيان ‪ :‬يعترب االستبيان اَلداة اَلكثر استخداما يف البحوث االجتماعية واإلنسانية إذ يعترب وسيلة جلمع‬
‫البياانت من خالل احتوائه على جمموعة من اَلسئلة أو العبارات ويطلب من املبحوثني اإلجابة عليها ويتم توزيع‬
‫االستبيان عادة ِبليد أو من خالل إرساهلا إَل املبحوثني عرب الربيد وغريها‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬أداة الدراسة‬
‫كما ذكران سابقا فانه ُت االعتماد على االستبيان كأداة مجع البياانت‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم استبيان الدراسة‬
‫ومن أجل تيسري إجراءات الدراسة امليدانية واْلصول على البياانت ومجعها وحتليلها الستكمال اجلانب امليداين‬
‫للدراسة ُت إعداد استبيان بشكل يساعد على مجع البياانت ودقة يف تصميمه ما ُت تناوله يف اجلانب النظري‬
‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫وأيضا الدراسات السابقة ومدى الوضوح اَلسئلة والعبارات االستبيان لتمكن أفراد العينة املستجوبني من اإلجابة‬
‫عنه بكل مبوضوعية ِبإلضافة إَل أراء واالقرتاحات بعض اَلساتذة احملكمني يف ذلك لالستفادة من معلومات‬
‫تساهم يف تصميم االستبيان وهذا من أجل التأكد من أْنا تقيس فعال ما وضعت لقياسه ومدى سالمة ودقة‬
‫الصياغة اللفظية والعلمية لعبارات االستبيان‪ ،‬ومدى مشوهلا ملشكل الدراسة وحتقيق أهدافها‪ُ ،‬ت اَلخذ بوجهات‬
‫نظرهم واالستفادة من آرائهم يف تعديل االستبيان حيث ُت إعادة صياغة بعض العبارات وإضافة عبارات أخرى‬
‫لتحسني أداة الدراسة وأنه خلصنا إَل بناء االستبيان متكون من ‪ 37‬عبارة وتضمن االستبيان جزئيني على النحو‬
‫التايل‪:‬‬
‫اجلزء األول‪ :‬يتضمن البياانت الشخصية املتعلقة ِبخلصائص الشخصية والوظيفية عن أفراد عينة الدراسة (اجلنس‪،‬‬
‫العمر‪ ،‬املستوى التعليمي‪ ،‬اَلقدمية)‬
‫اجلزء الثاين‪ :‬يشتمل على متغريات الدراسة‪ ،‬وبدورها ُت تقسيمها إَل حمورين كما يلي‪:‬‬
‫احملــور األول‪ :‬يتعل ق ِبملتغ ري املس تقل للدراس ة املتعلقــة ابلتخطــيط االس ـرتاتيجي للمــوارد البشــري وال ذي احت وى‬
‫على (‪ )22‬عبارة وقسمت على (‪ )24‬أبعاد كما يلي‪:‬‬
‫البعد األول‪ :‬وميثل‪ :‬رسالة املؤسسة احتوى على (‪ )24‬عبارات‪.‬‬
‫البعد ‪ :20‬وميثل حتديد األهداف احتوى على (‪ )24‬عبارات‪.‬‬
‫البعد ‪ :23‬وميثل حتليل البيئة احتوى على (‪ )23‬عبارات‪.‬‬
‫لبعد ‪ :24‬وميثل حتديد الطلب احتوى على (‪ )24‬عبارات‪.‬‬
‫احملور الثاين ‪ :‬يتعلق ِبملتغري التابع للدراسة املتمثل يف تقييم أداء العاملني والذي احتوى على (‪ )25‬عبارة ‪.‬‬
‫‪ ‬مقياس ليكارت املستخدم يف االستبيان‬
‫كما وضحنا سابقا فانه روعي يف صياغة عبارات االستبيان طريقة تتيح للمستجوبني فرصة اإلجابة عنها بكل‬
‫وضوح ووفقا للدراسات السابقة فان معظمها تعتمد على مقياس ليكارت ( ‪Likert Scale‬الثالثي‪ ،‬حبيث‬
‫يقابل كل عبارة قائمة حتمل االختيارات التالية‪( :‬غري موافق‪ ،‬حمايد‪ ،‬موافق) ومتثل رقميا (‪ )1.5.3‬على التوايل‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)20‬توزيع درجات مقياس ليكارت الثالثي‬
‫موافق‬ ‫حمايد‬ ‫غري موافق‬ ‫بدائل القياس‬
‫‪23‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪22‬‬ ‫الدرجة‪/‬الرتميز‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ابالعتماد على مقياس ليكارت )‪(Likert Scale‬‬
‫إلع داد دلي ل املوافق ة لتحلي ل إج اِبت أف راد العين ة الدراس ة عل ى عب ارات االس تبيان‪ :‬فان ه ُت اعتم اد عل ى أدوات‬
‫اإلحصائية التالية‪ :‬املدى‪ ،‬املتوسط اْلساّب‪ ،‬االحنراف املعياري حيث‪:‬‬
‫املدى‪ :‬لتحديد جماالت ملقياس ليكرت اخلماسي املستخدم يف االستبيان الدراسة حيث ُت حساب املدى‬

‫أدين درجة يف مقياس) =(‪1=)1-2‬‬

‫‪44‬‬
‫املدى = (أعلى درجة يف مقياس‪-‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫وللحصول على طول الفئة للتنقل بني اجملاالت املوافقة نقوم بقسمة املدى على عدد دراجات املوافقة وذلك على‬
‫حنو التايل‪:‬‬
‫طول الفئة = املدى ‪ /‬عدد درجات املقياس = (‪)7.8=2/1‬‬
‫وهكذا مع كل جماالت املوافقة‪ ،‬وتفيد هذه العملية يف التعرف على موقف الُمشرتك إلمجايل أفراد العينة على كل‬
‫عبارة وعلى كل حمور حيث حنصل على اجملاالت كما يلي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)23‬حتديد االجتاه حسب قيم املتوسط املرجح‬
‫مستوى توفر (تقييم)‬ ‫درجة املوافقة‬ ‫جمال املتوسط احلسايب‬
‫درجة منخفضة‬ ‫غري موافق‬ ‫من ‪ 71‬إَل ‪ 1.67‬درجة‬
‫درجة متوسطة‬ ‫حمايد‬ ‫من ‪ 1.61‬إَل ‪ 5.57‬درجة‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫موافق‬ ‫من ‪ 5.51‬إَل ‪ 5.87‬درجة‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات‬
‫‪ ‬ترتيب العبارة من خالل أمهيتها يف احملور ِبالعتماد على أكرب قيمة متوسط حساّب يف احملور وعند تساوي املتوسط‬
‫اْلساّب بني عبارتني فإنه أيخذ بعني االعتبار اقل قيمة لالحنراف معياري بينهما‬
‫املطلب الثاين‪ :‬األساليب اإلحصائية املستخدمة يف الدراسة‬
‫ُت إخض اع البي اانت إَل عملي ة التحلي ل اإلحص ائي ِبالس تعانة ب رانمج التحلي ل اإلحص ائي للعل وم االجتماعي ة‬
‫(‪ SPSS:Statistical Package for the Social Sciences)SPSS: V25‬وُت االعتم اد عل ى بع ض اَلس اليب‬
‫اإلحصائية كمايلي‪:‬‬
‫‪ ‬التكرارات والنسب املئوية ‪ :‬ملعرفة البياانت اَلولية للعينة مركز الدراسة وحتديد استجاِبت أفرادها اجتاه عبارات‬
‫احملاور الرئيسية اليت تتضمنها أداة الدراسة؛‬
‫‪ ‬الرسوم البيانية‪ :‬لتمثيل البياين للقيم مؤشرات اإلحصائية؛‬
‫‪ ‬املتوسط احلسايب ‪ :‬يعترب من أهم مقاييس النزعة املركزية وأكثرها استخداما‪ ،‬حيث أن استخدامه إلجاِبت عينة‬
‫الدراسة على االستبيان يعرب عن مدى أمهية الفقرة عند أفراد العينة؛‬
‫‪ ‬االحنراف املعياري‪ :‬وهو مقياس من مقاييس التشتت‪ ،‬يستخدم لقياس وبيان تشتت إجاِبت مفردات عينة‬
‫ا لدراسة حول وسطها اْلساّب‪ ،‬ويكون هناك اتفاق بني أفراد العينة على فقرة معينة إذا كان احنرافها املعياري قليال؛‬
‫‪ ‬معامل الثبات ألفا كرونباخ ‪ :‬وذلك الختبار مدى االعتمادية على أداة مجع البياانت املستخدمة يف قياس‬
‫املتغريات اليت اشتملت عليها الدراسة؛‬
‫‪ ‬معامل االرتباط بريسون‪ :‬لتأكيد الصدق البنائي وإثبات أن املقياس يقيس ما وضع لقياسه‪ ،‬كما ُت استخدام‬
‫معامل االرتباط لتحديد العالقة واالرتباط بني متغريات الدراسة؛‬
‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫‪ ‬اختبار التوزيع الطبيعي‪ :‬للبياانت ملعرفة طبيعة توزيع بياانت الدراسة‬

‫‪ ‬معامل االحندار البسيط ‪ :‬الختبار َتثري كل متغري مستقل على حده على املتغري التابع‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬اختبار ثبات واالتساق الداخلي ألداة الدراسة‬
‫أوال‪ :‬صدق احملكمني (حتكيم أداة االستبيان)‬
‫بع د إع داد اَلس ئلة أداة االس تبيان يف ص ورهتا اَلولي ة م ن اج ل تنقيحه ا وَتكي د مص داقيتها وم دى مشوليته ا‬
‫ملوضوع الدراسة فإْنا تعرض جمموعة من اَلساتذة احملكمني املتخصصني (أنظر للملحق رقم)‪ ،‬أو ما يعرف صدق‬
‫احملكم ني يقص د ب ه‪ :‬رراملظه ر الع ام لالس تبيان م ن حي ث املف ردات وكيفي ة ص ياغتها‪ ،‬ودقته ا وموض وعاهتا وم دى‬
‫مناسبة اَلداة للغرض الذي وضع َلجلهرر‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬ثبات أداة الدراسة‬
‫يع د الثب ات م ن االختب ارات الض رورية حبي ث يعط ي نت ائج متقارب ة أو نف س النت ائج إذا طب ق أكث ر م ن م رة يف‬
‫ظ روف مماثل ة يس مح للباح ث بتعم يم نت ائج حبث ه ‪ ،‬وفيم ا أييت س يتم اختب ار الص دق والثب ات َلداة ه ذه الدراس ة‪،‬‬
‫حي ث يعت رب معام ل ألف ا كرونب اخ (‪ )Alpha de Cronbach‬م ن أكث ر املع امالت اس تخداما م ن ط رف‬
‫الباحثني يف اختبار ثبات أداة الدراسة‪ ،‬ويشرتط يف معامل ألفا كرونباخ أن يكون أكرب من أو يساوي‪ 7.6‬اجل دول‬
‫التايل يوضح ذلك‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)24‬معامل ألفا كرونباخ ألداة الدراسة‬

‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫عبارات االستبيان‬
‫‪2.927‬‬ ‫‪32‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات برانمج ‪( SPSS.V25‬أنظر امللحق رقم "‪)"71‬‬
‫م ن خ الل النت ائج املبين ة يف اجل دول أع اله جن د أن قيم ة معام ل ألف ا ك رو نب اخ يف مجي ع حم اور االس تبيان وه ي‬
‫أك رب م ن اْل د اَلدىن ‪ 7.6‬وأن القيم ة إمجالي ة مجي ع عب ارات االس تبيان بلغ ت ‪7.070‬مم ا ي دل عل ى ثب ات أداة‬
‫الدراسة هذا يعِن أن هناك صدق وثبات يف احملاور وِبلتايل ميكن القول أن االستبيان يتمتع ِبلثبات‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬االتساق الداخلي ألداة الدراسة‬
‫بعد التأكد من الصدق الظاهري لالستبيان قمنا ِبختبار االتساق الداخلي له‪ ،‬من أجل القيام هبذا االختبار‬
‫قمنا حبساب معامل االرتباط لبريسون بني درجة االرتباط كل عبارة من عبارات احملور‬
‫والدرجة الكلية جلميع عبارات هذا احملور وذلك لكل متغريات الدراسة والنتائج احملصل عليها مبينة يف اجلداول‬
‫التالية‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫االتساق الداخلي للمحور األول التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫اجلدول رقم (‪ :)25‬يوضح االتساق الداخلي لعبارات احملور األول‬

‫‪Pearson‬‬ ‫‪Pearson‬‬
‫‪Sig‬‬ ‫رقم العبارة‬ ‫األبعاد‬ ‫‪Sig‬‬ ‫رقم العبارة‬ ‫األبعاد‬
‫‪Correlation‬‬ ‫‪Correlation‬‬

‫‪4.444‬‬ ‫**‪4.189‬‬ ‫العبارة ‪72‬‬ ‫‪7.776‬‬ ‫**‪7.301‬‬ ‫العبارة ‪71‬‬

‫حتديد األهداف‬
‫‪4.444‬‬ ‫**‪4.449‬‬ ‫العبارة ‪76‬‬ ‫‪7.775‬‬ ‫**‪7.110‬‬ ‫العبارة ‪75‬‬

‫الرسالة‬
‫‪4.444‬‬ ‫**‪4.717‬‬ ‫العبارة ‪70‬‬ ‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.231‬‬ ‫العبارة ‪73‬‬
‫‪4.444‬‬ ‫**‪4.166‬‬ ‫العبارة ‪78‬‬ ‫‪7.772‬‬ ‫**‪7.380‬‬ ‫العبارة ‪71‬‬
‫‪4.444‬‬ ‫**‪4.587‬‬ ‫العبارة ‪15‬‬ ‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.250‬‬ ‫العبارة ‪70‬‬

‫حتديد الطلب‬

‫حتليل البيئة‬
‫‪4.444‬‬ ‫**‪4.444‬‬ ‫العبارة ‪13‬‬ ‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.680‬‬ ‫العبارة ‪17‬‬
‫‪4.447‬‬ ‫**‪4.918‬‬ ‫العبارة ‪11‬‬ ‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.685‬‬ ‫العبارة ‪11‬‬
‫‪4.444‬‬ ‫**‪4.178‬‬ ‫العبارة ‪12‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪//‬‬
‫**‪ :‬دال معنواي عند مستوى الداللة (‪)α≥2.25‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات برانمج ‪( SPSS.V25‬أنظر امللحق رقم "‪)"76‬‬
‫من خالل معامالت االرتباطات الثنائية املبينة يف اجلدول أعاله يتبني لن ا أن عب ارات اَلبع اد احمل ور اَلول التخط يط‬
‫االس رتاتيجي للم وارد البش رية (رس الة املؤسس ة ‪ /‬حتدي د اَله داف‪ /‬حتلي ل البيئ ة ‪ /‬حتدي د الطل ب ) متت از ِبالتس اق‬
‫ال داخلي حي ث أن العالق ة االرتب اط ب ني الدرج ة الكلي ة لك ل بع د يف احمل ور وعبارات ه دال ة إحص ائيا‪ ،‬إذ أن قيم ة‬
‫‪(Sig‬مستوى املعنوية) لقيم اإلحصائية ملعامالت االرتباط بريسون احملسوبة يف كل عبارة من عب ارات ك ل بع د ه ي‬
‫أقل من مستوى داللة ‪ ،7.72‬ومنه عبارات احمل ور اَلول التخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية ص ادقة ومتس قة‪،‬‬
‫ملا وضعت لقياسه‪.‬‬
‫‪ ‬االتساق الداخلي للمحور الثاين تقييم أداء االفراد‬
‫اجلدول رقم (‪ :)22‬يوضح االتساق الداخلي لعبارات احملور الثاين أداء االفراد‬
‫‪Pearson‬‬ ‫‪Pearson‬‬
‫‪Sig‬‬ ‫رقم العبارة‬ ‫‪Sig‬‬ ‫رقم العبارة‬
‫‪Correlation‬‬ ‫‪Correlation‬‬
‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.600‬‬ ‫العبارة‪51‬‬ ‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.661‬‬ ‫العبارة ‪16‬‬
‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.606‬‬ ‫العبارة‪52‬‬ ‫‪7.711‬‬ ‫**‪7.327‬‬ ‫العبارة‪10‬‬
‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.058‬‬ ‫العبارة‪56‬‬ ‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.631‬‬ ‫العبارة ‪18‬‬
‫‪7.770‬‬ ‫**‪7.252‬‬ ‫العبارة‪50‬‬ ‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.238‬‬ ‫العبارة ‪10‬‬
‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.206‬‬ ‫العبارة‪58‬‬ ‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.256‬‬ ‫العبارة ‪57‬‬
‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.107‬‬ ‫العبارة‪50‬‬ ‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.010‬‬ ‫العبارة ‪51‬‬
‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.100‬‬ ‫العبارة ‪37‬‬ ‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.671‬‬ ‫العبارة‪55‬‬
‫‪//‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪//‬‬ ‫‪7.777‬‬ ‫**‪7.623‬‬ ‫العبارة‪53‬‬
‫**‪ :‬دال معنواي عند مستوى الداللة (‪)α≥2.25‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات برانمج ‪( SPSS.V25‬أنظر امللحق رقم "‪)"76‬‬
‫تشري معطيات اجلدول أعاله أن عبارات احملور الثاين أداء االفراد متتاز ِبالتساق الداخلي حي ث أن العالق ة‬
‫االرتباط بني الدرجة الكلية لكل عبارة يف احملور دالة إحص ائيا‪ ،‬إذ أن قيم ة ‪(Sig‬مس توى املعنوي ة) لق يم اإلحص ائية‬
‫ملع امالت االرتب اط بريس ون احملس وبة يف ك ل عب ارة م ن عب ارات للمح ور ه ي أق ل م ن مس توى دالل ة ‪ ،7.72‬ومن ه‬
‫عبارات احملور الثاين أداء العاملني صادقة ومتسقة‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫املبحث الثالث ‪ :‬عرض والتحليل الوصفي لنتائج الدراسة‬

‫يتم يف هذا املبحث اإلحصاء الوصفي ملتغريات الدراسة م ن خ الل ع رض وحتلي ل البي اانت الشخص ية والوظيفي ة‬
‫لعينة الدراسة من اجلنس العمر ‪ ،‬واملستوى التعليمي‪ ،‬اَلقدمية ِبإلضافة تبيان االجتاه العام إلجاِبت عينة الدراسة‬
‫من خالل حتليل عبارات حماور الدراسة ‪ ،‬كما هو مبني يف املطالب التالية‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬عرض وحتليل اخلصائص البياانت الشخصية والوظيفية لعينة الدراسة‬
‫سنحاول من خالل هذا اجلزء التعرف على توزيع أفراد عين ة الدراس ة حس ب املتغ ريات الشخص ية والوظيفي ة م ن‬
‫كما هو مبني يف اجلدول املوايل‪:‬‬
‫أوال‪ :‬البياانت الشخصية لعينة الدراسة‬
‫أ‪ .‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري اجلنس‬
‫اجلدول رقم(‪ :)27‬توزيع عينة الدراسة حسب‬
‫الشكل رقم(‪ :)24‬التمثيل البياين لتوزيع عينة الدراسة حسب اجلنس‬
‫متغري اجلنس‬
‫‪12%‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اجلنس‬
‫‪%88,5‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ذكر‬
‫ذكر‬

‫‪89%‬‬ ‫أنثى‬ ‫‪%11,5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أنثى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫اجملموع‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات برانمج ‪( SPSS.V25‬أنظر امللحق رقم "‪)"70‬‬
‫يتبني لنا من خالل اجلدول أعاله أن توزيع عينة الدراسة حسب متغري اجلنس كان أبغلبية ذكور بعدد ‪16‬‬
‫ونسبة ‪%88,5‬تليها إانث بعدد ‪ 6‬أفراد و نسبة ‪%11,5‬من اجملموع اإلمجايل كما هو موضح يف الشكل‬
‫أعاله‬
‫أ‪ .‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري السن‬
‫الشكل رقم(‪ :)25‬التمثيل البياين لتوزيع عينة الدراسة حسب‬
‫اجلدول رقم(‪ :)22‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري السن‬
‫السن‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬
‫‪12% 2%‬‬ ‫أقل من ‪ 25‬سنة‬
‫‪1,9%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أقل من ‪ 25‬سنة‬
‫من ‪ 25‬إلى ‪ 35‬سنة‬
‫‪38%‬‬
‫‪38,5%‬‬ ‫‪20‬‬
‫من ‪ 25‬إَل ‪ 35‬سنة‬
‫‪48%‬‬
‫من ‪ 36‬إلى ‪ 45‬سنة‬
‫‪48,1%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫من‪ 36‬إَل ‪ 45‬سنة‬
‫أكثر من ‪ 40‬سنة‬
‫‪11,5%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أكثر من ‪ 40‬سنة‬
‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫اجملموع‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات برانمج ‪( SPSS.V25‬أنظر امللحق رقم"‪)"70‬‬
‫م ن خ الل اجل دول أع اله وِبلنظ ر إَل تك رارات العين ة الب الغ ع ددها ‪ 25‬ف ردا‪ ،‬نالح ظ أْن ا توزع ت حس ب‬
‫متغ ري الس ن بلغ ت الفئ ة ال يت تنتم ي م ن ‪ 12 -36‬س نة بع دد ‪ 52‬ف رادا ونس بة ‪ %18.1‬يف ح ني الفئ ة ال يت‬
‫تنتمي الفئة من ‪ 32 -52‬سنة بع دد ‪ 57‬ف رادا ونس بة ‪ %38.2‬أم ا ك ل م ن الفئ ة أكث ر م ن ‪ 17‬س نة و أق ل‬
‫من ‪ 52‬سنة يف حني الفئة اَلكثر م ن ‪ 17‬س نة كان ت بنس بة ‪، %11.2‬أم ا أق ل م ن ‪ 37‬س نة بنس بة ‪1,9%‬‬
‫من اجملموع اإلمجايل للنسب كما هو مبني يف الشكل أعاله؛ ‪ 57.2‬م ن اجملم وع اإلمج ايل للنس ب‪ % .‬كم ا ه و‬
‫موضح يف الشكل أعاله‪.‬‬
‫ب‪ .‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري املستوى التعليمي‬
‫اجلدول رقم(‪ :)29‬توزيع عينة الدراسة‬
‫الشكل رقم(‪ :)22‬التمثيل البياين لتوزيع عينة الدراسة املستوى التعليمي‬
‫املستوى التعليمي‬
‫املستوى‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫التعليمي‬
‫‪10%‬‬ ‫‪15%‬‬
‫ثانوي‬ ‫‪%15,4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اثنوي‬
‫‪23%‬‬ ‫تقني سامي‬
‫‪%23,1‬‬ ‫‪12‬‬ ‫تقِن سامي‬
‫‪52%‬‬ ‫جامعي‬
‫دراسات عليا‬ ‫‪%51,9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫جامعي‬

‫‪%9,6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات برانمج ‪( SPSS.V25‬أنظر امللحق رقم "‪)"70‬‬
‫ب‪ .‬تشري معطيات اجلدول أعاله أن أغلبية العينة مبحل الدراسة ذو مستوى جامعي بعدد ‪ 50‬ونسبة ‪ %51,9‬تليها‬
‫تق ِن س امي بع دد ‪ 15‬ونس بة‪ %23,1‬يف ح ني ك ل م ن اثن وي ودراس ات علي ا بنس ب متقارب ة عل ى الت وايل‪:‬‬
‫‪ %15,4‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري األقدمية‬
‫الشكل رقم(‪ :)27‬التمثيل البياين لتوزيع عينة الدراسة حسب سنوات األقدمية‬ ‫اجلدول رقم(‪ :)22‬توزيع عينة الدراسة حسب سنوات األقدمية‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫األقدمية‬
‫‪15,4%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪10%‬‬
‫قأل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪40,4%‬‬
‫‪8%‬‬ ‫‪15%‬‬
‫‪21‬‬ ‫من ‪ 5‬إَل ‪ 10‬سنوات‬
‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫‪27%‬‬
‫‪26,9%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من ‪ 10‬إَل ‪ 15‬سنة‬
‫من ‪ 10‬إلى ‪ 15‬سنة‬
‫‪40%‬‬
‫من ‪ 15‬إلى ‪ 20‬سنة‬ ‫‪9,6%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 15‬إَل ‪ 20‬سنة‬
‫أكثر من ‪20‬سنة‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫‪7,7%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أكثر من‪ 20‬سنة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫اجملموع‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات برانمج ‪( SPSS.V25‬أنظر امللحق رقم "‪)"70‬‬
‫من خالل النتائج املبينة يف اجلدول توزيع عين ة الدراس ة حس ب متغ ري اَلقدمي ة تب ني لن ا أن أغلبي ة عين ة الدراس ة‬
‫ذو أقدمي ة م ن ‪ 2‬إَل ‪ 17‬س نوات بع دد ‪ 51‬ونس بة ‪ ،40,4%‬تليه ا م ن ‪ 17‬إَل ‪ 12‬س نة بع دد ‪ 11‬ونس بة‬
‫‪ 26,9%‬يف حني أقل ‪ 2‬سنوات بعدد ‪ 8‬ونسبة ‪ ،15,4%‬أما كل من ‪ 12‬إَل ‪ 57‬سنة و أكثر من ‪ 57‬سنة‬
‫بنسب متقاربة على التوايل‪9,6% :‬؛ ‪ 7,7%‬من اجملموع اإلمجايل للنسب ‪ ،‬ما يدل أن امل ورد البش ري ِبملؤسس ة‬
‫حمل الدراسة ذو خربة مهنية جيدة حيث كلما تقادم املورد البشري كلما زادت قيمته املعرفية والعلمية‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬عرض حتليل عبارات حماور الدراسة‬
‫ُت ختصيص هذا اجلزء لدراسة توجهات أفراد العينة حنو خمتلف املتغري املستقل للدراسة من خالل إعطاء درجة‬
‫املوافقة من عدمها على جمموعة من العبارات مقسمة إَل جزئني جزء يتعلق ِبحملور اَلول التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية ‪ ،‬وجزء يتعلق ِبحملور الثاين يتعلق أبداء العاملني مبؤسسة توزيع الغاز والكهرِبء ِبلوادي–‬
‫أوال‪ :‬عرض وحتليل وصفي إلجاابت أفراد العينة على عبارات أبعاد احملوراألول‬
‫اجلدول رقم (‪ :)22‬نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات أبعاد احملور األول‬
‫االجتاه العام‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬

‫العبارات‬

‫الرقم‬
‫للعينة‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬

‫درجة مرتفعة‬ ‫‪49‬‬ ‫‪.5814‬‬ ‫‪2.76‬‬ ‫‪ .22‬يعترب ختطيط املوارد البشرية وحدة إدارية أساسية يف املؤسسة‬
‫يعترب ختطيط املوارد البشرية وسيلة مهمة لضمان اْلصول على املهارات‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪46‬‬ ‫‪.3974‬‬ ‫‪2.86‬‬ ‫‪.20‬‬
‫الفنية واإلدارية اجليدة يف املؤسسة‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪48‬‬ ‫‪.4864‬‬ ‫‪2.80‬‬ ‫‪ .23‬تسعى املؤسسة لتحقيق رسالتها من خالل وضع أهداف إسرتاتيجية‬
‫تعتمد املؤسسة على خمصصات مالية خمطط هلا إلعداد خطة إسرتاتيجية‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪47‬‬ ‫‪.6974‬‬ ‫‪2.44‬‬ ‫‪.24‬‬
‫للمورد البشري‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪.330831‬‬ ‫‪2.7212‬‬ ‫البعد األول‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف املؤسسة –الرسالة‬
‫يشارك اَلفراد العاملني ِبملؤسسة يف صياغة اخلطة اإلسرتاتيجية التفصيلية‬
‫درجة متوسطة‬ ‫‪47‬‬ ‫‪.8634‬‬ ‫‪2.13‬‬ ‫‪ .25‬املرتبطة مبجاالت عملهم واخذ أرائهم حول مشكالت العمل قبل إصدار‬
‫اخلطط‬
‫يهدف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية إَل تطوير مهارات وقدرات‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪46‬‬ ‫‪.6414‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫‪.22‬‬
‫العاملني من خالل إعداد برامج تدريبية‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪48‬‬ ‫‪.6054‬‬ ‫‪2.42‬‬ ‫‪ .27‬تعد املنظمة خطط بديلة لتحقق أهداف طويلة اآلجل‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪49‬‬ ‫‪.7944‬‬ ‫‪2.26‬‬ ‫‪ .22‬تسعى جهود التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية إَل التنسيق بني أداء‬
‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫اإلدارات املختلفة‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪.525621‬‬ ‫‪2.3317‬‬ ‫البعد الثاين‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪ :‬حتديد األهداف‬
‫اَلخذ بعني االعتبار نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات يف عملية‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪48‬‬ ‫‪.7014‬‬ ‫‪2.30‬‬ ‫‪.29‬‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫تقوم املؤسسة بتحليل البيئة اخلارجية للتعرف على املتغريات املختلفة اليت‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪49‬‬ ‫‪.7494‬‬ ‫‪2.211‬‬ ‫‪.22‬‬
‫ميكن أن تؤثر عليها يف املستقبل‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪46‬‬ ‫‪.7254‬‬ ‫‪2.44‬‬ ‫‪ .22‬القيام بتحديد نقاط القوة لالستفادة منها يف حتسني أحوال املؤسسة‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪.532031‬‬ ‫‪2.3205‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪ :‬حتليل البيئة‬
‫يتم اختيار املوارد البشرية وفقا ملواصفات ومعايري شغل الوظائف املعلن‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪46‬‬ ‫‪.5564‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫‪.20‬‬
‫عنها وعلى اسس موضوعية‬
‫تتم عملية تقييم اخلربات واملهارات والقدرات ملعرفة اْلاجات اْلالية‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪49‬‬ ‫‪.7254‬‬ ‫‪2.44‬‬ ‫‪.23‬‬
‫واملستقبلية للمورد البشري‬
‫درجة متوسطة‬ ‫‪47‬‬ ‫‪.6994‬‬ ‫‪2.01‬‬
‫‪ .24‬يتأثر التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ِبلعادات والتقاليد يف اجملتمع‬

‫درجة مرتفعة‬ ‫‪48‬‬ ‫‪.6704‬‬ ‫‪2.53‬‬

‫‪ .25‬يتواكب التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ِبلتكنولوجيا اْلديثة‬

‫درجة مرتفعة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪.445251‬‬ ‫‪2.4135‬‬ ‫البعد الرابع‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪ :‬حتديد الطلب‬

‫درجة مرتفعة‬ ‫‪.378151‬‬ ‫‪2.4467‬‬ ‫احملور األول‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات برانمج‪( SPSS.V25‬أنظر امللحق رقم "‪)"78‬‬
‫من خالل اجلدول أعاله جند‪ :‬املتوسط اْلساّب اإلمجايل إلجاِبت أفراد العينة على أبعاد احملور اَلول واملتعلق‬
‫ِبلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية دراسة حالة مؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي أبعاد بلغ(‪)5.11‬‬
‫وِبالحنراف معياري بلغ(‪ )7.38‬وهو أقل من الواحد مما يشري إَل تقارب أراء اَلفراد ومتركزها حول قيمة املتوسط‬
‫اْلساّب العام للمحور اَلول هو ضمن جمال املوافقة (من ‪ 5.51‬إَل ‪ 5.87‬درجة)؛ أي أن اجتاهات أفراد العينة‬
‫موافقون على أن التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية هو بدرجة مرتفعة وهذا حسب وجهة نظر أفراد العينة‬
‫املستجوبني‪ ،‬وفيما يلي شرح اَلبعاد حسب ترتيب أمهيتهم مبحل الدراسة‪:‬‬
‫ابلنسبة البعد األول‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف املؤسسة –الرسالة‪ :‬وحسب وجه ة نظ ر أف راد‬
‫العين ة املس تجوبني جن د أن ه أحت ل املرتب ة اَلوَل ِبملتوس ط اْلس اّب (‪ )5.05‬وبدرج ة تطبي ق مرتفع ة حي ث املتوس ط‬
‫اْلساّب له ضمن جمال املوافقة (من ‪ 5.51‬إَل ‪ 5.87‬درجة)؛ إذ جند أن إجاب ة املس تجوبني عل ى عب ارات البع د‬
‫موافق ون عليه ا بدرج ة (مرتفع ة ) فاملتوس ط اْلس اّب لعبارات ه حمص ور ب ني (‪ )5.86-5.11‬حي ث أن "العب ارة رق م‬
‫‪ 75‬احتل ت املرتب ة اَلوَل "مبتوس ط حس اّب (‪ )5.86‬أي أْن م يؤك دون وبدرج ة مرتفع ة أن ه يعت رب ختط يط امل وارد‬
‫البش رية وس يلة مهم ة لض مان اْلص ول عل ى امله ارات الفني ة واإلداري ة اجلي دة يف املؤسس ة‪ ،‬أما"العب ارة رق م‬
‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫‪"73‬جاءت ِبملرتبة الثانية ومبتوسط حساّب (‪ )5.87‬وموافقون يف إجابتهم عليها بدرجة مرتفعة ‪،‬على أن ه تس عى‬
‫املؤسسة لتحقيق رسالتها من خ الل وض ع أه داف إس رتاتيجية أم ا "العب ارة رق م ‪ 71‬احتل ت املرتب ة الثالثة‪"،‬مبتوس ط‬
‫حساّب (‪ )5.06‬وموافقون يف إجابتهم عليها بدرجة مرتفعة أي أْنم يؤكدون أنه يعترب ختطيط املوارد البشرية وحدة‬
‫إداري ة أساس ية يف املؤسس ة‪ ،‬و أخ ريا َتيت يف املرتب ة الرابع ة و اَلخ رية العب ارة رق م ‪ 71‬و ذل ك مبتوس ط حس اّب ق در‬
‫ب (‪ )5.11‬و احنراف معياري بلغ (‪ )7.600‬و بتقدير مرتفع أي أن املؤسسة تعتمد على خمصصات مالية خمطط‬
‫هلا إلعداد خطة إسرتاتيجية للمورد البشري‬
‫ابلنسبة البعد الرابع‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪ :‬حتديـد الطلـب‪ :‬وحس ب وجه ة نظ ر أف راد العين ة‬
‫املستجوبني جند أنه أحتل املرتبة الثانية ِبملتوسط اْلس اّب (‪ )5.11‬وبدرج ة تطبي ق مرتفع ة حي ث املتوس ط اْلس اّب‬
‫له ضمن جمال املوافقة (من ‪ 5.51‬إَل ‪ 5.87‬درجة)؛ إذ جند أن إجابة املس تجوبني عل ى عب ارات البع د موافق ون‬
‫عليها بدرجة (مرتفع ة؛ متوس طة) فاملتوس ط اْلس اّب لعبارات ه حمص ور ب ني (‪ )5.71-5.62‬حي ث أن "العب ارة رق م‬
‫‪ 15‬احتلت املرتبة اَلوَل "مبتوسط حساّب (‪ )5.62‬أي أْنم يؤكدون وبدرجة مرتفعة أنه يتم اختيار امل وارد البش رية‬
‫وفق ا ملواص فات ومع ايري ش غل الوظ ائف املعل ن عنه ا وعل ى اس س موض وعية ‪ ،‬يف حني"العب ارة رق م ‪"12‬ج اءت‬
‫ِبملرتبة الثانية ومبتوسط حساّب (‪ )5.23‬وموافقون يف إجابتهم عليها بدرجة مرتفعة ‪،‬عل ى أن ه يتواك ب التخط يط‬
‫االس رتاتيجي للم وارد البش رية ِبلتكنولوجي ا اْلديث ة أم ا "العب ارة رق م ‪ 13‬احتل ت املرتب ة الثالثة‪"،‬مبتوس ط حس اّب‬
‫(‪ )5.11‬وموافق ون يف إج ابتهم عليه ا بدرج ة مرتفع ة أي أن ه ت تم عملي ة تقي يم اخل ربات وامله ارات والق درات ملعرف ة‬
‫اْلاجات اْلالية واملستقبلية للمورد البشري ‪ ،‬و أخريا َتيت العبارة رقم ‪ِ 11‬بملرتبة اَلخرية و ذلك مبتوس ط حس اّب‬
‫ق در ب (‪ )5.71‬و احن راف معي اري بل غ (‪ )7.600‬و بتق دير متوس ط أي يت أثر التخط يط االس رتاتيجي للم وارد‬
‫البشرية ِبلعادات والتقاليد يف اجملتمع‬
‫ابلنسبة البعد الثاين‪ :‬البعد الثـاين‪ :‬التخطـيط االسـرتاتيجي للمـوارد البشـرية ‪ :‬حتديـد األهـداف‪ :‬وحس ب وجه ة‬
‫نظر أفراد العين ة املس تجوبني جن د أن ه أحت ل املرتب ة الثالث ة ِبملتوس ط اْلس اّب (‪ )5.33‬وبدرج ة تطبي ق مرتفع ة حي ث‬
‫املتوس ط اْلس اّب ل ه ض من جم ال املوافق ة (م ن ‪ 5.51‬إَل ‪ 5.87‬درج ة)؛ إذ جن د أن إجاب ة املس تجوبني عل ى‬
‫عبارات البعد موافقون عليها بدرجة (مرتفعة ) فاملتوسط اْلساّب لعبارات ه حمص ور ب ني (‪ )5.27-5.13‬حي ث أن‬
‫"العب ارة رق م ‪ 76‬احتل ت املرتب ة اَلوَل "مبتوس ط حس اّب (‪ )5.27‬أي أْن م يؤك دون وبدرج ة مرتفع ة أن ه يه دف‬
‫التخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية إَل تط وير مه ارات وق درات الع املني م ن خ الل إع داد ب رامج تدريبي ة ‪،‬‬
‫أما"العب ارة رق م ‪"70‬ج اءت ِبملرتب ة الثاني ة ومبتوس ط حس اّب (‪ )5.15‬وموافق ون يف إج ابتهم عليه ا بدرج ة مرتفع ة‬
‫‪،‬عل ى أن ه تع د املنظم ة خط ط بديل ة لتحق ق أه داف طويل ة اآلج ل أم ا "العب ارة رق م ‪ 78‬احتل ت املرتب ة‬
‫الثالثة‪"،‬مبتوس ط حس اّب (‪ )5.56‬وموافق ون يف إج ابتهم عليه ا بدرج ة مرتفع ة أي أْن م يؤك دون أن ه تس عى جه ود‬
‫التخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية إَل التنس يق ب ني أداء اإلدارات املختلف ة ‪ ،‬و أخ ريا َتيت يف املرتب ة الرابع ة و‬
‫اَلخ رية العب ارة رق م ‪ 72‬و ذل ك مبتوس ط حس اّب ق در ب (‪ )5.13‬و احن راف معي اري بل غ (‪ )7.86‬و بتق دير‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫متوسط أي أن يشارك اَلفراد العاملني ِبملؤسسة يف صياغة اخلطة اإلسرتاتيجية التفصيلية املرتبط ة مبج االت عمله م‬
‫واخذ أرائهم حول مشكالت العمل قبل إصدار اخلطط‪.‬‬
‫ابلنسبة البعد الثالث‪ :‬التخطـيط االسـرتاتيجي للمـوارد البشـرية ‪ :‬حتليـل البيئـة‪ :‬وحس ب وجه ة نظ ر أف راد العين ة‬
‫املستجوبني جند أنه أحتل املرتبة الرابعة ِبملتوسط اْلساّب (‪ )5.35‬وبدرجة تطبيق مرتفعة حيث املتوسط اْلس اّب‬
‫له ضمن جمال املوافقة (من ‪ 5.51‬إَل ‪ 5.87‬درجة)؛ إذ جند أن إجابة املس تجوبني عل ى عب ارات البع د موافق ون‬
‫عليه ا بدرج ة (مرتفع ة ) فاملتوس ط اْلس اّب لعبارات ه حمص ور ب ني (‪ )5.51-5.11‬حي ث أن "العب ارة رق م ‪11‬‬
‫احتل ت املرتب ة اَلوَل "مبتوس ط حس اّب (‪ )5.11‬أي أْن م يؤك دون وبدرج ة مرتفع ة أن ه القي ام بتحدي د نق اط الق وة‬
‫لالستفادة منه ا يف حتس ني أح وال املؤسس ة أما"العب ارة رق م ‪"70‬ج اءت ِبملرتب ة الثاني ة ومبتوس ط حس اّب (‪)5.37‬‬
‫وموافق ون يف إج ابتهم عليه ا بدرج ة مرتفع ة ‪،‬عل ى أن ه اَلخ ذ بع ني االعتب ار نق اط الق وة والض عف والف رص‬
‫والتهديدات يف عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وأخريا "العبارة رقم ‪ 17‬احتلت املرتبة الثالثة واَلخرية‬
‫‪"،‬مبتوسط حساّب (‪ )5.51‬وموافقون يف إجابتهم عليها بدرجة مرتفعة أي أْنم يؤكدون أن ه تق وم املؤسس ة بتحلي ل‬
‫البيئة اخلارجية للتعرف على املتغريات املختلفة اليت ميكن أن تؤثر عليها يف املستقبل‬
‫اثنيا‪ :‬عرض وحتليل وصفي إلجاابت أفراد العينة على عبارات احملور الثاين‬
‫اجلدول رقم (‪ :)20‬نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات احملور الثاين‬
‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬

‫االجتاه العام للعينة‬ ‫العبارات‬

‫الرقم‬
‫املعياري‬ ‫احلسايب‬

‫درجة مرتفعة‬ ‫‪49‬‬ ‫‪4,779‬‬ ‫‪2,48‬‬ ‫‪ .22‬املؤسسة تقوم بعملية تقييم اَلداء‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪46‬‬ ‫‪4,564‬‬ ‫‪2,73‬‬ ‫‪ .27‬تعترب عملية تقييم اَلداء عملية مهمة‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪45‬‬ ‫‪4,664‬‬ ‫‪2,40‬‬ ‫‪ .22‬يتم توضيح أهداف وأمهية تقييم اَلداء للعاملني‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪41‬‬ ‫‪4,721‬‬ ‫‪2,40‬‬ ‫‪ .29‬يدرك العاملون اهداف عملية تقييم أداء العاملني‬
‫درجة متوسطة‬ ‫‪65‬‬ ‫‪4,779‬‬ ‫‪1,98‬‬ ‫‪ .02‬تتم مناقشة تقييم اَلداء مع العامل‬
‫يتم فعال االلتزام بتطبيق هذه املعايري يف عملية تطبيق‬
‫درجة متوسطة‬ ‫‪69‬‬ ‫‪4,763‬‬ ‫‪2,07‬‬ ‫‪.02‬‬
‫اَلداء‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪47‬‬ ‫‪4,728‬‬ ‫‪2,30‬‬ ‫‪ .00‬عملية تقييم اَلداء تعاجل نقاط الضعف لدى العاملني‬
‫تقييم اَلداء يكشف عن مدى اجناز العامل للمهام‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪48‬‬ ‫‪4,723‬‬ ‫‪2,57‬‬ ‫‪.03‬‬
‫ومهاراته ومستوى جهده املبذول‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪64‬‬ ‫‪4,800‬‬ ‫‪2,28‬‬ ‫‪ .04‬تسري عملية تقيم اَلداء العاملني بشكل دوري ومنتظم‬
‫تساهم عملية تقييم اَلداء يف رسم سياسة التدريب‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪47‬‬ ‫‪4,697‬‬ ‫‪2,44‬‬ ‫‪.05‬‬
‫والتطوير للعاملني ِبملنظمة‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪49‬‬ ‫‪4,84799‬‬ ‫‪2,28‬‬ ‫‪ .02‬يتم منح اْلوافز للعاملني بناءا على نتائج تقييم اَلداء‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫عدم وجود تعليمات سليمة وكافية يف أسلوب التقييم‬

‫درجة مرتفعة‬ ‫‪66‬‬ ‫‪4,813‬‬ ‫‪2,25‬‬ ‫‪.07‬‬
‫اَلداء‬
‫عملية تقييم اَلداء يف املنظمة تعطيك اْلق لالعرتاض‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪68‬‬ ‫‪4,8004‬‬ ‫‪2,21‬‬ ‫‪.02‬‬
‫والتظلم ادا شعرت أبنه مل يعطيك حقك يف التقييم‬
‫يتم تغيري معايري التقييم وفقا لتغيري ظروف ومتطلبات‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪44‬‬ ‫‪4,770‬‬ ‫‪2,38‬‬ ‫‪.09‬‬
‫العمل‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪67‬‬ ‫‪4,885‬‬ ‫‪2,00‬‬ ‫‪ .32‬توحيد معايري التقييم اَلداء ِبلنسبة مجيع فئات املوظفني‬
‫درجة مرتفعة‬ ‫‪1,426‬‬ ‫‪2,32‬‬ ‫احملور الثاين‪:‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات برانمج‪( SPSS.V25‬أنظر امللحق رقم "‪)"78‬‬
‫من خالل اجلدول أعاله جند‪ :‬املتوسط اْلس اّب اإلمج ايل إلج اِبت أف راد العين ة عل ى عب ارات احمل ور الث اين‬
‫واملتعل ق تقي يم أداء االف راد مبؤسس ة توزي ع الغ از والكه رِبء ِبل وادي بل غ (‪ )5.35‬وِبالحن راف معي اري‬
‫بلغ(‪ )7.15‬وهو أقل من الواحد مما يشري إَل تقارب أراء اَلفراد ومتركزها حول قيمة املتوسط اْلساّب العام للمحور‬
‫الث اين ه و ض من جم ال املوافق ة (م ن ‪ 5.51‬إَل ‪ 5.87‬درج ة)؛ أي أن اجتاه ات أف راد العين ة موافق ون عل ى أن‬
‫مستوى أداء االفراد ِبملؤسسة حمل الدراسة هو بدرجة مرتفعة ‪ ،‬حيث تبني لنا أن إجاب ة املس تجوبني عل ى عب ارات‬
‫احملور موافقون عليها بدرجة (مرتفعة جدا‪،‬مرتفعة) فاملتوسط اْلساّب لعباراته حمصور بني (‪ ،)1.08-5.03‬حيث‬
‫أن "العب ارة رق م ‪"10‬مبتوس ط حس اّب (‪ )5.03‬احتل ت املرتب ة اَلوَل‪،‬وموافق ون يف إج ابتهم عليه ا بدرج ة مرتفع ة‬
‫جدا أي أْنم يؤكدون تعترب عملية تقي يم اَلداء عملي ة مهم ة ‪ ،‬أما"العب ارة رق م ‪ "53‬ج اءت ِبملرتب ة الثاني ة ومبتوس ط‬
‫حس اّب (‪ ) 5.20‬وموافق ون يف إج ابتهم عليه ا بدرج ة مرتفع ة أن ه تقي يم اَلداء يكش ف ع ن م دى اجن از العام ل‬
‫للمه ام ومهارات ه ومس توى جه ده املب ذول‪ ،‬يف ح ني "العب ارة رق م ‪ 16‬احتل ت املرتب ة الثالث ة "مبتوس ط حس اّب‬
‫(‪، ) 5.18‬وموافق ون يف إج ابتهم عليه ا بدرج ة مرتفع ة أي أْن م يؤك دون وبدرج ة مرتفع ة أن ه املؤسس ة تق وم بعملي ة‬
‫تقييم اَلداء ‪ ،‬و تليها يف املرتبة الرابعة العبارة رق م ‪ 52‬و ذل ك مبتوس ط حس اّب ق در ب (‪ )5.11‬بتق دير مرتف ع أي‬
‫تس اهم عملي ة تقي يم اَلداء يف رس م سياس ة الت دريب والتط وير للع املني ِبملنظم ة وأخ ريا العب ارة رق م (‪َ )57‬تيت يف‬
‫املرتب ة اَلخ رية مبتوس ط حس اّب ق در ب (‪ )1.08‬و موافق ون عليه ا بدرج ة متوس طة عل ى أن ه ت تم مناقش ة تقي يم‬
‫اَلداء مع العامل ‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫املطلب الثالث‪ :‬نتائج اختبار فرضيات الدراسة‬

‫عملنا يف هذا اجلانب على اختبار الفرضيات الرئيس ية ِبإلض افة إَل الفرض يات الفرعي ة‪ ،‬حي ث ترك زت مهم ة ه ذه‬
‫الفقرة على اختبار مدى قبول أو رفض الفرضيات الدراسة من خالل اَلساليب اإلحصائية املناسبة‬
‫أوال‪ :‬اختبار التوزيع الطبيعي‬
‫هب دف التحق ق م ن موض وعية نت ائج الدراس ة‪ُ ،‬ت االعتم اد عل ى اختب ار التوزي ع أالعت دايل للبي اانت‪ ،‬ه ذا‬
‫اَلخ ري ال ذي يس تخدم ملعرف ة م ا إذا كان ت البي اانت ختض ع للتوزي ع الطبيع ي أم ال‪ ،‬وال ذي ي ؤثر ب دوره عل ى اختي ار‬
‫االختبارات املطلوبة الختبار الفرض يات‪ ،‬واجل دول امل وايل يلخ ص أه م النت ائج ال يت ُت التوص ل هل ا يف اختب ار التوزي ع‬
‫الطبيعي للبياانت وِبلتايل البياانت تتوزع توزيعا طبيعيا ومنه ميكن إجراء االختبارات املعلمية عليها‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)23‬اختبار التوزيع الطبيعي للبياانت‬

‫‪Kolmogorov-Smirnova‬‬ ‫احملاور‬
‫‪Sig‬‬ ‫قيمة ‪Z‬‬
‫‪4,144‬‬ ‫‪968,4‬‬ ‫احملور األول‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫‪4,151‬‬ ‫‪488,4‬‬ ‫احملور الثاين‪ :‬تقييم أداء العاملني‬
‫‪1,181‬‬ ‫‪203,1‬‬ ‫االستبيان ككل‬
‫من خالل اجلدول أعاله نالح ظ أن قيم ة ‪ Z‬احملس وبة واحملص ورة م ا ب ني (‪ 7.150‬و‪ ،)7.551‬حي ث جن د‬
‫مستوى املعنوية لكل من حماور الدراسة(‪ )7.181‬أكرب من ‪ ،7.72‬بلغت مستوى املعنوية للمحور اَلول ‪،111‬‬
‫ومستوى املعنوية للمح ور الث اين ‪ 7.121‬؛وِبلت ايل ف إن بي اانت العين ة املدروس ة تتب ع التوزي ع الطبيعي‪.‬ومن ه نس تنتج‬
‫أن بي اانت مجي ع حم اور االس تبيان تت وزع طبيعي ا‪ ،‬وِبلت ايل ميك ن إج راء االختب ارات املعلمي ة عليه ا‪ ،‬م ا يس توجب‬
‫االعتماد على االختبارات املعلمية لإلجابة على الفرضيات املوضوعة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬نتائج اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪ ‬الفرضية الرئيسية‬
‫ن ــص الفرض ــية ‪ :‬يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية يف حتس ني أداء االف راد‬
‫مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬
‫م ن أج ل اختب ار ه ذه الفرض ية س نعتمد عل ى االحن دار البس يط (‪ )Analysis Simple Regression‬نق وم بص ياغتها‬
‫إحصائيا كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الفرضية الصفرية (‪:)H0‬ال يوجد أثر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية يف حتس ني أداء‬
‫االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي؛‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫‪ ‬الفرضــية البديلــة (‪ :)H1‬يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية يف حتس ني أداء‬
‫االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‪.‬‬
‫؛ ‪%9,6‬و الشكل يوضح ذلك‬
‫اجلدول رقم ( ‪ :) 24‬ملخص االرتباط اخلطي البسيط للفرضية الرئيسية‬
‫قرار االختبار‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫معامل التفسري‪R²‬‬ ‫مستوى الداللة (‪) sig‬‬ ‫معامل االحندار (‪)B‬‬
‫(‪)H2‬‬ ‫‪58,975‬‬ ‫‪4,541‬‬ ‫‪4.444‬‬ ‫‪4,831‬‬

‫‪Y=0.290 + 13030x+ei‬‬ ‫معادلة منوذج االحندار البسيط‪:‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات‪( SPSS V25‬أنظر إَل امللحق رقم"‪)"70‬‬
‫يتضح من اجلدول أعاله أنه يوجد عالقة َتثريية ذات داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف‬
‫حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي‪،‬عند مستوى الداللة (‪ )α≥4.45‬وذلك اس تنادا إَل قيم ة‬
‫معامل االحندار اليت بلغت)‪ )B=0.831‬دالة إحص ائية أق ل م ن (‪ ،)7.72‬كم ا بل غ معام ل التفس ري (‪)R²=7.211‬‬
‫أي أن التخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية يفس ر (‪ )%21‬م ن التغ ريات ال يت حت دث يف أداء االف راد كم ا أن ه‬
‫قدرت قيمة (‪ )F=58,975‬مبستوى داللة أقل من (‪. )7.72‬‬
‫‪ ‬بناءا عليه قرار اختبار الفرضية‪ :‬أنه ال توجد عالقة َتثري دالة إحصائيا ذات معنوية بني املتغريات املدروسة وعليه‬
‫ن رفض الفرض ية الص فرية (‪)H2‬نقب ل الفرض ية البديل ة (‪ )H2‬يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي‬
‫للموارد البشرية يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‪.‬‬
‫اثلثا‪:‬نتائج اختبار الفرضيات الفرعية‬
‫‪)Analysis Simple‬‬ ‫م ن أج ل اختب ار الفرض يات الفرعي ة للدراس ة س نعتمد عل ى االحن دار البس يط (‪Regression‬‬

‫والنتائج مبينة يف اجلداول التالية‪:‬‬

‫‪ :2‬الفرضية الفرعية األوىل‬
‫نص الفرضية ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل "رس الة املؤسس ة "‬
‫يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬
‫نقوم بصياغة الفرضية إحصائيا كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الفرضــية الص ــفرية (‪:)H0‬ال يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل‬
‫"رسالة املؤسسة " يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬
‫‪ ‬الفرضية البديلة (‪ :)H1‬يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل "رس الة‬
‫املؤسسة " يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬
‫اجلدول رقم ( ‪ :) 25‬ملخص االرتباط اخلطي البسيط للفرضية الفرعية األوىل‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫قرار االختبار‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫معامل التفسري‪R²‬‬ ‫مستوى الداللة (‪) sig‬‬ ‫معامل االحندار (‪)B‬‬
‫(‪)H2‬‬ ‫‪6,240‬‬ ‫‪4,111‬‬ ‫‪4,016‬‬ ‫‪4,430‬‬

‫‪Y= 1.152+ 0.430 x0+ ei‬‬ ‫معادلة منوذج االحندار البسيط‪:‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات‪( SPSS V25‬أنظر إَل امللحق رقم"‪)"17‬‬
‫تش ري معطي ات اجل دول أع اله أن ه يوج د عالق ة َتثريي ة ذات دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد‬
‫البشرية من خالل " رسالة املؤسسة" يف حتسني أداء االف راد مبؤسس ة توزي ع الكه رِبء والغ از ِبلوادي‪،‬عن د مس توى‬
‫الدالل ة (‪ )α≥4.45‬وذل ك اس تنادا إَل قيم ة معام ل االحن دار ال يت بلغ ت)‪ )B=0.430‬دال ة إحص ائية أق ل م ن‬
‫(‪ ،)7.72‬كما بلغ معامل التفسري (‪ )R²=7.111‬أي أن رسالة املؤسسة تفسر (‪ )%11‬من التغريات اليت حت دث يف‬
‫أداء العاملني كما أنه قدرت قيمة (‪ )F=6,240‬مبستوى داللة أقل من (‪. )7.72‬‬
‫‪ ‬بناءا عليه قرار اختبار الفرضية‪ :‬أنه ال توجد عالقة َتثري دالة إحصائيا ذات معنوية بني املتغريات املدروسة وعليه‬
‫ن رفض الفرض ية الص فرية (‪)H2‬نقب ل الفرض ية البديل ة (‪ )H2‬يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي‬
‫للموارد البشرية من خالل "رسالة املؤسسة " يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬
‫‪ :0‬الفرضية الفرعية الثانية‬
‫نـص الفرضــية ‪ :‬يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل "حتدي د أه داف‬
‫املؤسسة " يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‪.‬‬
‫نقوم بصياغة الفرضية إحصائيا كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الفرضــية الص ــفرية (‪:)H0‬ال يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل‬
‫"حتديد أهداف املؤسسة " يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬
‫‪ ‬الفرضية البديلة (‪ :)H1‬يوجد أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل "حتدي د‬
‫أهداف املؤسسة " يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬
‫اجلدول رقم ( ‪ :)22‬ملخص االرتباط اخلطي البسيط للفرضية الفرعية الثانية‬
‫قرار االختبار‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫معامل التفسري‪R²‬‬ ‫مستوى الداللة (‪) sig‬‬ ‫معامل االحندار (‪)B‬‬
‫(‪)H0‬‬ ‫‪43,703‬‬ ‫‪4,466‬‬ ‫‪4.444‬‬ ‫‪,5554‬‬

‫‪Y=03120+13000+eix 2‬‬ ‫معادلة منوذج االحندار البسيط‪:‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات‪( SPSS V25‬أنظر إَل امللحق رقم"‪)"11‬‬
‫يتض ح م ن خ الل النت ائج املبين ة يف اجل دول أع اله أن ه يوج د عالق ة َتثريي ة ذات دالل ة إحص ائية للتخط يط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل " حتديد أهداف املؤسسة" يف حتسني أداء االفراد مبؤسس ة توزي ع الكه رِبء‬
‫والغ از ِبلوادي‪،‬عن د مس توى الدالل ة (‪ )α≥4.45‬وذل ك اس تنادا إَل قيم ة معام ل االحن دار ال يت بلغ ت)‪)B=0.555‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫دالة إحصائية أقل من (‪ ،)7.72‬كما بلغ معام ل التفس ري (‪ ) R²=7.466‬أي أن خ الل حتدي د أه داف املؤسس ة‬
‫تؤثر على أداء العاملني بنسبة (‪ )%16.6‬كما أنه قدرت قيمة (‪ )F=43,703‬مبستوى داللة أقل من (‪. )7.72‬‬
‫‪ ‬بناءا عليه قرار اختبار الفرضية‪ :‬أنه ال توجد عالقة َتثري دالة إحصائيا ذات معنوية بني املتغريات املدروسة‬
‫وعلي ه ن رفض الفرض ية الص فرية (‪)H2‬نقب ل الفرض ية البديل ة (‪ )H2‬يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل "حتديد أهداف املؤسسة " يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء‬
‫والغاز ِبلوادي‪.‬‬
‫‪ :3‬الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫ن ــص الفرض ــية ‪ :‬يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل "حتلي ل بيئ ة‬
‫املؤسسة " يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‪.‬‬
‫نقوم بصياغة الفرضية إحصائيا كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الفرضية الصفرية (‪:)H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل "حتليل‬
‫بيئة املؤسسة " يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬
‫‪ ‬الفرضية البديلـة (‪ :)H1‬يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل "حتلي ل‬
‫بيئة املؤسسة " يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬
‫اجلدول رقم ( ‪ :)27‬ملخص االرتباط اخلطي البسيط للفرضية الفرعية الثالثة‬
‫قرار االختبار‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫معامل التفسري‪R²‬‬ ‫مستوى الداللة (‪) sig‬‬ ‫معامل االحندار (‪)B‬‬
‫(‪)H0‬‬ ‫‪32,657‬‬ ‫‪4,395‬‬ ‫‪4.444‬‬ ‫‪,5044‬‬

‫‪Y = 03000+0.504 x2+ei‬‬ ‫معادلة منوذج االحندار البسيط‪:‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات‪( SPSS V25‬أنظر إَل امللحق رقم"‪)"15‬‬
‫يتض ح م ن خ الل النت ائج املبين ة يف اجل دول أع اله أن ه يوج د عالق ة َتثريي ة ذات دالل ة إحص ائية للتخط يط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل " حتليل بيئة املؤسسة" يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز‬
‫ِبلوادي‪،‬عن د مس توى الدالل ة (‪ )α≥4.45‬وذل ك اس تنادا إَل قيم ة معام ل االحن دار ال يت بلغ ت)‪ )B=0.395‬دال ة‬
‫إحصائية أق ل م ن (‪ ،)7.72‬كم ا بل غ معام ل التفس ري (‪ ) R²=7.395‬أي أن حتلي ل بيئ ة املؤسس ة ي ؤثر عل ى أداء‬
‫العاملني بنسبة (‪ )%30.2‬كما أنه قدرت قيمة (‪ )F=32,657‬مبستوى داللة أقل من (‪. )7.72‬‬
‫‪ ‬بناءا عليه قرار اختبار الفرضية‪ :‬أنه ال توجد عالقة َتثري دالة إحصائيا ذات معنوية بني املتغريات املدروسة‬
‫وعلي ه ن رفض الفرض ية الص فرية (‪)H2‬نقب ل الفرض ية البديل ة (‪ )H2‬يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط‬
‫االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل "حتلي ل بيئ ة املؤسس ة " يف حتس ني أداء االف راد مبؤسس ة توزي ع الكه رِب ء‬
‫والغاز ِبلوادي‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫‪ :4‬الفرضية الفرعية الرابعة‬

‫نص الفرضية ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البش رية م ن خ الل " حتدي د الطل ب "‬
‫يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬
‫نقوم بصياغة الفرضية إحصائيا كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الفرضــية الصــفرية (‪:)H0‬ال يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل "‬
‫حتديد الطلب " يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬
‫‪ ‬الفرضية البديلة (‪ :)H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل " حتدي د‬
‫الطلب " يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي‬
‫اجلدول رقم (‪ :) 22‬ملخص االرتباط اخلطي البسيط للفرضية الفرعية الرابعة‬
‫قرار االختبار‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫معامل التفسري‪R²‬‬ ‫مستوى الداللة (‪) sig‬‬ ‫معامل االحندار (‪)B‬‬
‫(‪)H0‬‬ ‫‪46,551‬‬ ‫‪,4824‬‬ ‫‪4.444‬‬ ‫‪,6664‬‬
‫‪Y= 13000+ 13000 x 2 +ei‬‬ ‫معادلة منوذج االحندار البسيط‪:‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبات ِبالعتماد على خمرجات‪( SPSS V25‬أنظر إَل امللحق رقم"‪)"13‬‬
‫أثبتت نتائج اختبار الفرضية الفرعي ة الرابع ة أن ه يوج د عالق ة َتثريي ة ذات دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي‬
‫للم وارد البش رية م ن خ الل " حتدي د الطل ب" يف حتس ني أداء االف راد مبؤسس ة توزي ع الكه رِبء والغ از ِبلوادي‪،‬عن د‬
‫مستوى الداللة (‪ )α≥4.45‬وذلك استنادا إَل قيمة معامل االحندار اليت بلغت)‪ )B=0.666‬دالة إحصائية أق ل م ن‬
‫(‪ ،)7.72‬كم ا بل غ معام ل التفس ري (‪ ) R²=7.482‬أي أن حتدي د الطل ب للم ورد البش ري ِبملؤسس ة حم ل الدراس ة‬
‫ي ؤثر عل ى حتس ني أداء االف راد بنس بة (‪ )%18.5‬كم ا أن ه ق درت قيم ة (‪ )F=46,551‬مبس توى دالل ة أق ل م ن‬
‫(‪. )7.72‬‬
‫‪ ‬بناءا عليه قرار اختبار الفرضية‪ :‬أنه ال توجد عالقة َتثري دالة إحصائيا ذات معنوية بني املتغريات املدروسة‬
‫وعلي ه ن رفض الفرض ية الص فرية (‪)H2‬نقب ل الفرض ية البديل ة (‪ )H2‬يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل " حتديد الطلب " يف حتس ني أداء االف راد مبؤسس ة توزي ع الكه رِب ء والغ از‬
‫ِبلوادي‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خالل هذا الفصل حاولنا أن نسقط جانبا من اجلزء النظري عل ى دراس ة حال ة مؤسس ة توزي ع الكه رِبء‬
‫والغاز الوادي ‪ ،‬واليت كان اهلدف منها التعرف على نظام التخطيط االس رتاتيجي للم وارد البش رية وكيفي ة تقي يم أداء‬
‫اَلف راد يف املؤسس ة ملعرف ة الت أثري ب ني ه دين املتغ ريين ‪ ،‬حي ث ُت تق دمي حمل ة اترخيي ة ع ن املؤسس ة‪ ،‬التعري ف مبديري ة‬
‫توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي ‪،‬مهام وصالحياهتا ‪,‬أهم الوكاالت التجارية التابعة هلا من املقاطعات التقنية للكهرِبء‬
‫واملقاطع ات التقني ة للغ ار‪ ،‬مث تطرقن ا إَل اإلط ار املنهج ي للدراس ة امليداني ة‪ ،‬م ن اَلدوات املس تخدمة يف الدراس ة‪،‬‬
‫وطريقة تصميم االستبيان وصدقه وثباته‪ ،‬وأخريا قمنا بعرض نتائج الدراسة امليدانية بعد اختب ار فرض ياهتا‪ ،‬فتب ني لن ا‬
‫من خالل النتائج أنه هناك عالقة إجيابي ة وطردي ة ب ني التخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية وحتس ني أداء اَلف راد‬
‫حي ث كلم ا س امهت املؤسس ة حم ل الدراس ة ِبلتخط يط اجلي د للم وارد البش رية والتحفي ز واس تقطاب ا انعك س‬
‫ِبإلجياب على حتسني أداء افراد ِبملؤسسة‪ .‬وهذا من خ الل املعاجل ة اإلحص ائية وحتلي ل االس تبيان امل وزع عل ى عين ة‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫اخلامتة‬
‫تشهد مجيع املؤسسات يف وقتنا اْلايل جمموعة من التغريات املتسارعة يف اسرتاتيجياهتا ‪ ،‬حتمت عليها‬
‫إجراء بعض التغريات من بينها التغريات البيئية السريعة ‪ ،‬عمليات التوسع واالنكماش يف شىت جماالت اَلعمال مما‬
‫تؤثر‬
‫هده التغريات بشكل مباشر على املوارد البشرية من حيث اَلعداد ‪ ،‬النوعيات ‪ ،‬اخلصائص ما جعل التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية ضرورة حتمية للمؤسسة على أساس أن يهدف إَل حتقيق التوازن بني حاجة املؤسسة‬
‫للموارد البشرية وأدائها الكلي املستقبلي من هده اَلخرية وبني ما هو متاح من هده املوارد مستقبال ودلك من‬
‫خالل املقارنة بني كل من حجم العمل املطلوب يف إسرتاتيجية املؤسسة وقوة العمل اليت متثل إمكاانت املوارد‬
‫البشرية املتاحة مستقبال ‪.‬‬
‫وعليه يعترب التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية جزء فاعال يف عملة التخطيط االسرتاتيجي للمؤسسة ‪،‬‬
‫كون عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية تبىن يف ضوء متطلبات احتياجات تنفيذ اخلطة اإلسرتاتيجية ‪،‬‬
‫فمن خالل عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يتم تقدير وحتديد احتياجات املنظمة من املوارد البشرية‬
‫الالزمة لتنفيذ أعماهلا املستقبلية ‪ ،‬بشكل يضمن هلا استمرارية تشغيل وحتقيق تقييم أداء أفرادها بصورة جيدة ويف‬
‫مقابل دلك تقوم عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية دراسة وحتليل وتقدير قوة العمل وإمكاانت املوارد‬
‫البشرية اليت ستكون متاحة لديها يف املستقبل ومن ُت إجراء املقارانت بينهما لتحديد فيما إذا كان هناك فائض آو‬
‫عجز ‪ ،‬للعمل على معاجلته وحتقيق التوازن بني حجم أعماهلا وقوة العمل فيها ‪.‬‬
‫وملا كان الشرط اَلساسي لفعالية إدارة املوارد البشرية يف أي مؤسسة هو وجود عالقة اجيابية بني الفرد املختار‬
‫واَلداء املطلوب زادت أمهية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية إَل جانب تقييم اَلداء ‪ ،‬كما أن تقييم اَلداء‬
‫يعترب وسيلة لالرتفاع مبستوى اَلداء وتطويره عن طريق إظهار جوانب الضعف وجوانب القوة يف اَلداء للتغلب‬
‫على نقاط الضعف وتنمية القوة يف ادائها املستقبلي ودلك من خالل اعتمادها على طرق متعددة لتقييم اَلداء‬
‫أن التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يعترب مدخل مهم من مداخل حتسني أداء‬ ‫بشكل جي د يتضح‬
‫العاملني داخل املؤسسة ويساهم يف تزويدها ِبملعلومات الالزمة من احتياجات من املوارد البشرية ‪ ،‬اد يلعب‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية دورا فعاال يف حتسني اَلداء ِبعتباره وسيلة لقيادة املؤسسة والسري هبا حنو‬
‫اهدافها يف كفاءة وفعالية‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫وإنِنا من خالل هذه ال ِدراسة حاولنا وفيما يلي سنستعرض أهم نتائج البحث والتوصيات املقرتحة وخنتمها‬
‫بعرض آفاق الدراسة‪.‬‬
‫أوال ‪.‬اختبار الفرضيات‪:‬‬
‫هناك ما يؤيد الفرضيات ومنها ما يرفضها و ميكن أن نلخص أهم النتائج املتوصل إليها كما يلي‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسية ‪:‬‬
‫إن من خ الل حتلي ل الفرض ية يتض ح أن ه يوج د عالق ة َتثريي ة ذات دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي‬
‫للموارد البشرية يف حتسني أداء االف راد مبؤسس ة توزي ع الكه رِبء والغ از ِبلوادي‪،‬عن د مس توى الدالل ة (‪)α≥7.72‬‬
‫وذلك استنادا‬
‫إَل قيم ة معام ل االحن دار ال يت بلغ ت)‪ )B=0.831‬دال ة إحص ائية أق ل م ن (‪ ،)7.72‬كم ا بل غ معام ل التفس ري‬
‫(‪ )R²=7.211‬أي أن التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يفسر (‪ )%21‬من التغريات اليت حتدث يف أداء‬
‫االف راد كم ا أن ه ق درت قيم ة (‪ )F=58,975‬مبس توى دالل ة أق ل م ن (‪ )7.72‬وه و م ا يُثب ت ص حة الفرض ية‬
‫الرئيسية ‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية االوىل ‪:‬‬
‫إن معطي ات اجل دول تش ري أن ه يوج د عالق ة َتثريي ة ذات دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد‬
‫البشرية من خالل " رس الة املؤسس ة" يف حتس ني أداء االف راد مبؤسس ة توزي ع الكه رِبء والغ از ِبلوادي‪،‬عن د مس توى‬
‫الدالل ة (‪ )α≥7.72‬وذل ك اس تنادا إَل قيم ة معام ل االحن دار ال يت بلغ ت)‪ )B=0.430‬دال ة إحص ائية أق ل م ن‬
‫(‪ ،)7.72‬كما بل غ معام ل التفس ري (‪ )R²=7.111‬أي أن رس الة املؤسس ة تفس ر (‪ )%11‬م ن التغ ريات ال يت‬
‫حتدث يف أداء االفراد كما أنه قدرت قيمة (‪ )F=6,240‬مبستوى داللة أق ل م ن (‪ )7.72‬وه و م ا يُثب ت ص حة‬
‫الفرضية الفرعية االوَل ‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثانية ‪:‬‬
‫يتض ح أن ه يوج د عالق ة َتثريي ة ذات دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل "‬
‫حتدي د أه داف املؤسس ة" يف حتس ني أداء االف راد مبؤسس ة توزي ع الكه رِبء والغ از ِبلوادي‪،‬عن د مس توى الدالل ة‬
‫(‪ )α≥7.72‬وذلك استنادا إَل قيمة معامل االحندار اليت بلغت)‪ )B=0.555‬دالة إحصائية أقل من (‪،)7.72‬‬
‫كم ا بل غ معام ل التفس ري (‪ ) R²=7.466‬أي أن خ الل حتدي د أه داف املؤسس ة ت ؤثر عل ى أداء االف راد بنس بة‬
‫(‪ )%16.6‬كما أنه قدرت قيمة (‪ )F=43,703‬مبستوى داللة أقل من (‪ 7.72‬وهدا ما يثبت صحة الفرض ية‬
‫الفرعية الثانية‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة ‪:‬‬
‫انه يوجد عالقة َتثريية ذات داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل " حتليل بيئة‬
‫املؤسسة" يف حتسني أداء االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِبء والغاز ِبلوادي‪،‬عند مستوى الدالل ة (‪ )α≥7.72‬وذل ك‬
‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫اس تنادا إَل قيم ة معام ل االحن دار ال يت بلغ ت)‪ )B=0.395‬دال ة إحص ائية أق ل م ن (‪ ،)7.72‬كم ا بل غ معام ل‬
‫التفسري (‪ ) R²=7.395‬أي أن حتليل بيئة املؤسسة يؤثر على أداء االفراد بنسبة (‪ )%30.2‬كما أنه قدرت‬
‫قيمة (‪ )F=32,657‬مبستوى داللة أقل من (‪ )7.72‬وهدا ما يثبت صحة الفرضة الفرعية الثالثة‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة ‪:‬‬
‫أثبت ت نت ائج اختب ار الفرض ية الفرعي ة الرابع ة أن ه يوج د عالق ة َتثريي ة ذات دالل ة إحص ائية للتخط يط‬
‫االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل " حتدي د الطل ب" يف حتس ني أداء االف راد مبؤسس ة توزي ع الكه رِبء والغ از‬
‫ِبلوادي‪،‬عن د مس توى الدالل ة (‪ )α≥7.72‬وذل ك اس تنادا إَل قيم ة معام ل االحن دار ال يت بلغ ت)‪)B=0.666‬‬
‫دالة إحصائية أقل من (‪ ،)7.72‬كما بلغ معامل التفسري (‪ ) R²=7.482‬أي أن حتديد الطلب للمورد البشري‬
‫ِبملؤسسة حمل الدراسة يؤثر على حتسني أداء االفراد بنسبة (‪ )%18.5‬كما أنه قدرت قيمة (‪)F=46,551‬‬
‫مبستوى داللة أقل من (‪ )7.72‬وهدا مايثبت صحة الفرضية الفرعية الرابعة ‪.‬‬
‫اثنيًا ‪.‬نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪. 2‬النتائج النظرية‪:‬‬
‫توصلنا هلا من خالل الدراسة يف النقاط التالية‪:‬‬‫تتلخص النتائج النظرية اليت ِ‬ ‫ِ‬
‫التخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية عملي ة تق وم املنظم ة مبقتض اها حتدي د رس التها وأه دافها وكيفي ة حتقي ق تل ك‬ ‫‪-‬‬
‫االهداف‬
‫زَيدة االهتمام بنشر الوعي حول التخطيط االسرتاتيجي للقائمني عل ى ختط يط امل وارد البش رية م ن خ الل امللتقي ات‬ ‫‪-‬‬
‫والندوات‬
‫ض رورة اتب اع املراح ل واخلط ط يف عملي ة التخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية هب دف الوص ول اَل خط ط دقيق ة‬ ‫‪-‬‬
‫للموارد البشرية املستقبلية‬
‫يضع التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية جمموعة من اْللول العملية ملعضم املشاكل اليت تعاين منها املؤسس ة يف‬ ‫‪-‬‬
‫جمال املوارد البشرية كالفائض يف اَلفراد او ندرة بعض التخصصات وغريها من املشاكل‬
‫تساهم عملية تقييم أداء االفراد يف تصحيح اَلخطاء املوجودة يف أداء االفراد وِبلتايل رفع كفاءهتم ومردودهم‬ ‫‪-‬‬
‫‪.0‬النتائج التطبيقية‪:‬‬
‫م ن خ الل ع رض وحتلي ل إج اِبت العين ة ح ول دراس ة التخطــيط االسـرتاتيجي للمــوارد البشـرية وأثــره علــى أداء‬
‫األفراد يف املؤسسة االقتصـادية‪ ،‬دراسـة حالـة مؤسسـة توزيـع الكهـرابء والغـاز ابلـوادي توص لنا إَل اس تخالص‬
‫النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬يتبني لنا من خالل النتائج أنه هناك عالقة إجيابية وطردية بني التخطيط االسرتاتيجي للموارد البش رية وحتس ني أداء‬
‫اَلفراد حيث كلما سامهت املؤسسة حم ل الدراس ة ِبلتخط يط اجلي د للم وارد البش رية والتحفي ز واس تقطاب ا انعك س‬
‫ِبإلجياب على حتسني أداء افراد ِبملؤسسة‪.‬‬
‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف حتس ني أداء اف راد مبؤسس ة توزي ع الكه رِب ء‬
‫والغاز ِبلوادي‪ ،‬أي أن التخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية يفس ر (‪ )%21‬م ن التغ ريات ال يت حت دث يف أداء‬
‫اَلفراد‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل "رس الة املؤسس ة " يف حتس ني أداء‬
‫افراد مبؤسسة توزيع الكه رِب ء والغ از ِبل وادي؛ أي أن رس الة املؤسس ة تفس ر (‪ )%11‬م ن التغ ريات ال يت حت دث‬
‫يف أداء اَلفراد‪.‬‬
‫‪ ‬يوج د أث ر ذو دالل ة إحص ائية للتخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية م ن خ الل "حتدي د أه داف املؤسس ة " يف‬
‫حتس ني أداء اف راد مبؤسس ة توزي ع الكه رِب ء والغ از ِبل وادي؛ أي أن خ الل حتدي د أه داف املؤسس ة ت ؤثر عل ى أداء‬
‫اَلفراد بنسبة (‪)%16.6‬‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل "حتليل بيئة املؤسسة "‬
‫يف حتسني أداء اَلفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي؛ أي أن حتلي ل بيئ ة املؤسس ة ي ؤثر عل ى أداء اَلف راد‬
‫بنسبة (‪.)%30.2‬‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البش رية م ن خ الل " حتدي د الطل ب " يف حتس ني أداء‬
‫االفراد مبؤسسة توزيع الكهرِب ء والغاز ِبلوادي؛ أي أن حتديد الطلب للم ورد البش ري ِبملؤسس ة حم ل الدراس ة ي ؤثر‬
‫على حتسني أداء االفراد بنسبة (‪.)%18.5‬‬
‫اثلثا ‪.‬التوصيات واالقرتاحات ‪:‬‬
‫بناءا على النتائج املتوص ل إليه ا س يتم يف م ا يل ي تق دمي جمموع ة م ن التوص يات واالقرتاح ات ال يت ميك ن االس تفادة‬
‫منها ومن امهها مايلي ‪:‬‬
‫ض رورة تفعي ل نظ ام التخط يط االس رتاتيجي للم وارد البش رية عل ى مس توى املؤسس ة اجلزائري ة ودل ك هب دف اْلص ول‬ ‫‪-‬‬
‫عل ى امل وارد البش رية ِبْلج م املطل وب والنوعي ة والوق ت املناس ب وحتقي ق اَله داف اإلس رتاتيجية م ا حيق ق ان دماج‬
‫حقيقي للموارد البشرية ضمن اسرتاتيجية املؤسسة العامة ‪.‬‬
‫جي ب ان تتمي ز خط ة امل وارد البش رية ِبملرون ة وال يت متك ن االمؤسس ة م ن معاجل ة املش اكل الطارئ ة والس يطرة عليه ا‬ ‫‪-‬‬
‫بس هولة وتف ادي تفاقمه ا اض افة اَل جتنبه ا مس تقبال مب ا يض من بل وغ مس توَيت اَلداء املنتظ رة مبختل ف اهلياك ل‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫ضرورة االهتمام اكثر بتطوير الوسائل املستخدمة يف عملية تقييم أداء االفراد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتديد أهداف تقييم اَلداء من اجل اجناح عملية تقييم االفراد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اعتماد على معايري واضحة وموضوعية لتقييم أداء االفراد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االهتمام اكثر جبانب التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من انحية حتديد االهداف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زَيدة مبدأ تفعيل مشاركة اَلفراد يف رسم اخلطة اإلسرتاتيجية للمؤسسة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫‪ -‬ضرورة االهتمام اكثر بتطوير الوسائل املستخدمة يف عملية تقييم أداء االفراد ‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬افاق الدراسة ‪:‬‬
‫من خالل التطرق اَل حبثنا سنطرح بعض املواضيع اليت مل نستطع التطرق اليها فنقرتح مايلي ‪:‬‬
‫‪ -‬دور التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف زَيدة امليزة التنافسية للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وإدارة التغيري ‪.‬‬
‫‪ -‬دور التخطيط االسرتاتيجي للكفاءات البشرية واثره على أداء املؤسسة‪.‬‬

‫قائم ـ ـة املراج ـ ـ ـ ـ ـع‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫قائمة المراجع‬
‫أوال‪ -‬املراجع ابللغة العربية‪.‬‬
‫الكتب‬
‫‪ .1‬اْحد ماهر ‪،‬إدارة املوارد البشرية ‪،‬دار اجلامعية ‪.5771،‬‬
‫‪ .5‬انس عبد الباسط عباس‪ ،‬ختطيط وتنمية القوى العاملة ‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع ‪،‬عمان ‪،‬سنة ‪5711‬‬
‫‪ .3‬سعاد انئف الربنوطي ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬إدارة اَلفراد ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬الطبعة ‪.5770، 3‬‬
‫عادل حممد زايد ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية رؤية إسرتاجتية ‪ ،‬جامعة القاهرة ‪ ،‬كلية التجارة ‪.5773 ،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫عبد الباري إبراهيم ذرة ‪،‬زوهري نعيم الصباغ ‪،‬إدارة املوارد البشرية يف القرن ‪،51‬سلسلة إدارة املوارد البشرية وتنميتها ‪،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‬ ‫‪.2‬‬
‫‪،‬الطبعة ‪.1،5778‬‬
‫عمر وصفي عقيلي ‪،‬إدارة املوارد البشرية املعاصرة بعد اسرتاتيجي ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪.5771،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫غِن دحام ‪،‬تناي الزبيدي ‪ ،‬انظم جواد عبد السلمان الزيدي ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية مفاهيم وتوجهات معاصرة ‪ ،‬دار اْلامد للنشر والتوزيع ‪،‬الطبعة‬ ‫‪.0‬‬
‫اَلوَل ‪ ،‬سنة ‪5716‬‬
‫‪ .8‬حممد بن دليم القحطاين ‪،‬إدارة املوارد البشرية حنو املنهج اال سرتاتيجي املتكامل ‪،‬دار العبيكان للنشر الرَيض ‪ ،‬الطبعة ‪.5778 ، 5‬‬
‫‪ .0‬مصطفى حممود أبو بكر ‪ ،‬التفكري االسرتاتيجي واإلدارة اإلسرتاجتية ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪5771،‬‬
‫‪ .17‬مصطفى يوسف الكايف ‪،‬إدارة املوارد البشرية من منظور اإلداري – تنموي – تكنولوجي – عوملي ‪، ،‬مكتبة اجملتمع العرّب للنشر والتوزيع ‪،‬الطبعة‬
‫اَلوَل ‪،‬عمان ‪.5711‬‬
‫الرسائل و األطروحات اجلامعية‬
‫‪ .1‬أسامة الصحفي ‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وأثره يف أنشطة إدارة املوارد البشرية دراسة تطبيقية أمانة جدة ‪،‬اململكة العربية السعودية ‪،‬‬
‫جامعة مؤتة عمادة الدراسات العليا ‪ ،‬رسالة املاجستري يف إدارة العامة ‪5715‬‬
‫‪ .5‬خالد ماضي أبو ماضي ‪،‬معوقات تقييم أداء العاملني يف اجلامعات الفلسطينية وسبل عالجها ‪ ،‬جامعة اإلسالمية غزة ‪ ،‬كلية التجارة ‪،‬ماجستري يف‬
‫إدارة اإلعمال ‪.5770،‬‬
‫زَيد مفيد القاضي ‪ ،‬عالقة املمارسات اإلسرتاجتية إلدارة املوارد البشرية وأداء العاملني وأاثرمها على أداء املنظمات دراسة تطبيقية على اجلامعات‬ ‫‪.3‬‬
‫اخلاصة يف اَلردن ‪ ،‬جامعة الشرق اَلوسط ‪،‬ماجستري يف ختصص إدارة اإلعمال ‪، ،‬يونيو ‪.5715‬‬
‫مسري عبد هللا قاسم اْلبيشي ‪ ,‬الدوران الداخلي للموظفني وأثره يف أدائهم ‪ ,‬دراسة ميدانية يف شركة اناتكو احملدودة ‪ ,‬جامعة العلوم والتكنولوجيا ‪,‬‬ ‫‪.1‬‬
‫كلية العلوم اإلدارية واإلنسانية ‪ ,‬قسم إدارة أعمال ‪ ,‬مقدمة الستكمال متطلبات اْلصول على درجة البكالوريوس ‪،‬سنة ‪.5778‬‬
‫شربن زوهري بيطار ‪ ،‬دور التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف رفع مستوى التمكني الوظيفي يف املؤسسات الغري حكومية يف قطاع غزة ‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اجلامعة اإلسالمية غزة ‪،‬كلية التجارة ‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة اإلعمال ‪ ،‬سنة ‪.5711‬‬
‫صربينة كشار ‪ ،‬املراجعة التسويقية وأثره على أداء العاملني ِبملكتبات اجلامعية دراسة ميدانية ِبملكتبة املركزية جلامعة العرّب بن مهيدي أم البواقي ‪،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫جامعة منتوري قسنطينة ‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية ‪ ،‬شهادة ماجستري يف علم املكتبات ‪،‬سنة ‪.5711-5717‬‬
‫طارق اْحد عواد ‪ ،‬تقييم نظام قياس اَلداء الوظيفي للعاملني يف السلطة الوطنية الفلسطينية يف قطاع غزة ‪،‬اجلامعة اإلسالمية غزة ‪ ،‬كلية التجارة‬ ‫‪.0‬‬
‫شهادة ماجستري يف إدارة اإلعمال ‪.5772، ،‬‬
‫‪ .8‬علي غرمولي ‪ ،‬دراسة تقييم األداء وتقييم الكفاءات في ضل مسارات ادارة الموارد البشرية ‪،‬دراسة حالة في مؤسسة كوندور‬
‫ومؤسسة االسمنت لعين الكبيرة ‪،‬شهادة ماستر في ادارة اعمال تخصص علوم التسيير ‪،‬جامعة سطيف ‪، 5‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتجارية وعلوم التسيير ‪،‬غري منشورة ‪.‬‬
‫‪ .0‬فاطمة طويهري‪ ,‬اثر استخدام تكنولوجيا املعلومات واالتصال على أداء املوارد البشرية يف املؤسسة اجلزائرية ‪ ,‬دراسة حالة شركة إنتاج الكهرِبء‬
‫بتيارت ‪ ,‬شهادة ماجستري يف إدارة أعمال ختصص تسويق ‪ ,‬جامعة وهران ‪ ,‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري ‪.5712/ 5711 ,‬‬
‫‪ .17‬كمال تيميزار ‪،‬دور التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف حتقيق أهداف املنظمة ‪،‬دراسة حالة مؤسسة سونلغاز مديرية التوزيع ِبتنة ‪،‬جامعة حممد‬
‫خيضر بسكرة ‪،‬كلية اْلقوق والعلوم السياسية ‪،‬مذكرة ماجستري ‪،‬ختصص إدارة املوارد البشرية ‪،‬سنة ‪.5711-5713‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫‪ .11‬حممد قطاب ‪ ،‬دور التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف حتسني اَلداء ِبملنشات الرَيضية ‪،‬دراسة حالة ديوان املركب املتعدد الرَيضات بشلف ‪،‬‬
‫جامعة حسيبة بن بوعلي شلف ‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬ختصص اإلدارة والتسيري الرَيضي ‪،‬سنة ‪.5710- 5716‬‬
‫‪ .15‬مرفت دَيب القيسي ‪ ,‬واقع تقييم اَلداء يف قانون اخلدمة املدنية الفلسطيِن ‪,‬دراسة ميدانية من وجهة نظر موظفي مديرَيت الصحة يف حمافظيت اخلليل‬
‫وبيت ْلم ‪ ,‬جامعة اخلليل ‪ ,‬كلية الدراسات العليا والبحث العلمي ‪,‬شهادة ماجستري يف إدارة اإلعمال ‪.5717‬‬
‫‪ .13‬بن مريي مصطفى ‪ ،‬اإلدارة ا السرتاتيجية للموارد البشرية ودورها يف حتسني أداء العاملني ‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة صيدال فرع انتيبيوتيكال ِبملدية ‪ ،‬جامعة‬
‫حيي فارس ِبملدية ‪ ،‬كلية علوم االقتصادية ‪ ،‬قسم علوم تسيري‪ ،‬شهادة دكتوراه يف علوم التسيري ختصص إدارة اإلعمال ‪.5751-5757،‬‬
‫‪ .11‬موسى حممد أبو حطب ‪ ،‬فاعلية نظام تقييم اَلداء وأثره على مستوى أداء العاملني ‪ ،‬اْلالة دراسية على مجعية أصدقاء املريض اخلريية ‪،‬جامعة اإلسالمية‬
‫بغزة ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬شهادة ماجستري يف إدارة اإلعمال ‪،‬سنة ‪.5770‬‬
‫‪ْ .12‬ناد حسني حممد خريس‪،‬استخدام تكنولوجيا املعلومات وأثرها يف اَلداء يف أجهزة اخلدمة املدنية يف اَلردن ‪ ،‬جامعة الشرق اَلوسط ‪ ،‬كلية اإلعمال ‪،‬‬
‫شهادة ماجستري يف اإلعمال االلكرتونية ‪.5711،‬‬
‫‪ .16‬ولد سيدن ِبِبه‪ ،‬دور املوارد البشرية يف التأثري على اَلداء دراسة حالة البنك املوريتاين للتجارة الدولية ‪ ،‬جامعة أّب بكر ِبلقايد – تلمسان ‪ ،‬كلية علوم‬
‫االقتصادية والتسيري وعلوم التجارية ‪ ،‬شهادة ماجستري ‪ ،‬ختصص إدارة أعمال ‪،5717-5770‬‬
‫‪ .10‬بن ْحودة يوسف ‪ ,‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة ودوره يف حتسني أداء اَلفراد ‪ ,‬دراسة نظرية وتطبيقية (جممع تربية‬
‫الدواجن للغرب –‪ ,)GAO‬جامعة عبد اْلميد بن ِبديس مستغامن ‪ ,‬كلية اْلقوق والعلوم التجارية ‪ ,‬مذكرة شهادة املاجستري ‪ ,‬ختصص تقنيات‬
‫الكمية للتسيري ‪.5717-5770‬‬

‫الدورايت واجملالت‬
‫إمساعيل حيجازي ‪،‬د‪.‬معاليم سعاد ‪ ،‬دور حتليل االسرتاتيجي ‪ swot‬يف حتسني أداء املنظمة االقتصادية ‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة مطاحن الزيبان‬ ‫‪.1‬‬
‫القنطرة بسكرة ‪ ،‬جملة االقتصاد الصناعي ‪ ،‬العدد ‪ 15،1‬جوان ‪.5710‬‬
‫رضوان فالق ‪ ،‬يوسف بومدين ‪،‬دور اإلدارة اإلسرتاجتية للموارد البشرية يف حتسني أداء املنظمات العمومية دراسة حالة مديرية املوارد البشرية بوزارة‬ ‫‪.5‬‬
‫التعليم العايل اجلزائري ‪ ،‬جملة اَلحباث االقتصادية وإال دارية ‪ ،‬اجمللد ‪،11‬العدد ‪ 73‬سنة ‪.5757‬‬
‫مسري سليمان اجلمل ‪ ،‬واقع التخطيط االسرتاتيجي ودوره يف تنمية املوارد البشرية يف البنوك العاملة يف مدينة دورا حمافظة اخلليل فلسطني ‪،‬جملة العلوم‬ ‫‪.3‬‬
‫اإلنسانية مركز اجلامعي علي الكايف تندوف ‪ ،‬اجلزائر ‪،‬اجمللد ‪ ، 1‬العدد ‪ ، 2‬سنة ‪.5757-15-31‬‬
‫صهيب هاين املصري ‪،‬د‪.‬سحر حممد أبو بكر ‪ ،‬اثر التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على االستدامة االقتصادية للشركات تكنولوجيا‬ ‫‪.1‬‬
‫املعلومات اَلردنية ‪ ،‬اجمللة اَلردنية للعلوم التطبيقية "سلسلة العلوم اإلنسانية " اجمللد العشرون ‪ ،‬العدد اَلول ‪.5718،‬‬
‫‪ .2‬عبد اجلليل مقدم ‪،‬خولة عدانين ‪،‬دور التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف حتقيق الوالء التنظيمي دراسة حالة بنك الوطِن جزائري ببشار‪،‬جملة‬
‫االقتصاد والتنمية املستدامة‪،‬اجمللد ‪،3‬العدد ‪.)5757( 75‬‬
‫‪ .6‬عبد الرحيم الشاذيل ‪ ،‬حيي عبد هللا ‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف منظمات اإلعمال منحى معاصر ‪،‬جملة علمية حمكمة تصدر عن‬
‫االكادمية اَلمريكية العربية للعلوم التكنولوجيا ‪،‬اجمللد السادس ‪ ،‬العدد التاسع عشر ‪،‬سنة ‪.5712‬‬
‫‪ .0‬عمار بن عيشى‪،‬واقع التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف اجلامعات جزائرية دراسة حالة على جامعة بسكرة ‪ ،‬جملة اْلقيقة ‪ ،‬العدد ‪.30‬‬
‫‪ .8‬حممد حممود الطعامنة ‪ ،‬قتيبة حممد جاد هللا عامر عبد الرحيم ‪،‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف قطاع العام اَلردين ‪ :‬الواقع وحتدَيت دراسة‬
‫ميدانية يف مراكز الوزارات ‪،‬جملة اإلدارة والتنمية والبحوث والدراسات ‪ ،‬العدد الرابع‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫احملاضرات‬

‫‪ .1‬بوحديد ليلى ‪ ،‬حماضرات يف اإلدارة اإلسرتاجتية للموارد البشرية ‪ ،‬جامعة ِبتنة ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري ‪ ،‬ختصص تسري‬
‫موارد البشرية ‪،‬مقدمة لطلبة سنة اثلثة ليسانس ‪،‬سنة ‪.5710-5718‬‬
‫‪ .5‬صوحل مساح ‪،‬حماضرات يف إسرتاجتية املوارد البشرية ‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة ‪ ،‬كلية علوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري ‪،‬مقدمة لطلبة سنة‬
‫اثنية ماسرت تسري املنظمات ‪ ،‬سنة ‪.5716-5712‬‬
‫‪ .3‬فريد مخيلي‪،‬حماضرات اإلدارة اإلسرتاجتية للموارد البشرية ‪،‬جامعة أم البواقي ‪،‬كلية علوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري ‪،‬سنة أوَل ماسرت‪.‬‬
‫امللتقيات‬
‫‪ .1‬تقرارت يزيد ‪،‬حليمي ليلى ‪ ،‬استخدام أسلوب املوازانت التقديرية كأسلوب حديث يف مراقبة التسيري يف تقيم أداء املؤسسات اجلزائرية ‪،‬الورقة البحثية‬
‫احملور الثالث ضمن امللتقى الوطِن حول مراقبة التسيري كآلية ْلوكمة املؤسسات وتفعيل اإلبداع ‪،‬جامعة البليدة ‪ ،5‬كلية العلوم االقتصادية ‪ِ،‬بلتعاون‬
‫مع خمرب البحث حول اإلبداع وتغيري املنظمات والنادي العلمي للتسيري ‪،‬يوم ‪52‬افريل‪.5710‬‬
‫املقابالت‬

‫‪ .1‬مقابلة مع رئيس مصلحة ادارة الموارد البشرية بمؤسسة توزيع الكهرباء والغاز بالوادي بمقرهم يوم ‪ 17‬ماي ‪.5751‬‬

‫‪45‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫املالح ـ ـ ـ ـ ـ ـق‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫امللحق رقم (‪ :)22‬قائمة األساتذة احملكمني‬

‫الرتبة ‪ /‬التخصص‬ ‫االسم ‪ /‬اللقب‬

‫استاذة حماضر أ ‪ /‬ادارة اعمال‬ ‫عايب خليدة‬
‫استاذ حماضر أ ‪ /‬ادارة اعمال‬ ‫نعرورة بوبكر‬
‫استاذ حماضر أ ‪ /‬ادارة اعمال‬ ‫بوبكر عباسي‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫الملحق رقم (‪ )11‬صورة لمديرية توزيع الكهرباء والغاز الوادي‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫امللحق رقم (‪ :)03‬االستبيان أداة الدراسة‬

‫جامعة الشهيد محه خلضر الوادي‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬
‫استبيان‬
‫سيدي ‪،‬سيديت حتية طيبة وبعد ‪:‬‬
‫حنن بصدد القيام إبعداد مذكرة تدخل يف إطار نيل شهادة املاسرت يف علوم التسيري ختصص إدارة األعمال والذي يدرس‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وأثره على أداء األفراد يف املؤسسة االقتصادية ‪ ،‬هلذا الغرض نقدم لسيادتكم هذا‬
‫االستبيان الذي حيتوي على جمموعة من العبارات ‪.‬‬
‫حنيطكم علما إن إجابتكم تستخدم إال لغرض البحث العلمي و ستحضى ابلسرية التامة وشكرا مسبقا ‪.‬‬
‫يف املكان املناسب )‪ (X‬نرجو منكم قراءهتا بتمعن مث اإلجابة عليها وضع العالمة‬
‫اجلزء األول ‪:‬‬
‫البياانت العامة ‪:‬‬
‫انثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ -1‬اجلنس ‪:‬‬
‫من ‪ 52‬اَل ‪32‬‬ ‫اقل من ‪ 52‬سنة‬ ‫‪ - 5‬السن ‪:‬‬
‫أكثر من ‪12‬‬ ‫من ‪ 36‬اَل ‪12‬‬
‫تقِن سامي‬ ‫اثنوي‬ ‫‪- 3‬املستوى التعليمي ‪:‬‬
‫دراسات عليا‬ ‫جامعي‬
‫أخرى‬
‫من ‪ 2‬اَل ‪ 17‬سنوات‬ ‫‪-5‬االقدمية ‪ :‬اقل من ‪ 2‬سنوات‬
‫من ‪ 17‬اَل ‪ 12‬سنة‬ ‫من ‪ 12‬اَل ‪ 57‬سنة‬
‫من ‪ 57‬فما اكثر‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫اجلزء الثاين ‪:‬‬

‫احملور األول ‪ :‬البياانت املتعلقة ابلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫موافق‬ ‫حمايذ‬ ‫غري موافق‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف املؤسسة –الرسالة‬
‫‪ 5‬يعترب ختطيط املوارد البشرية وحدة إدارية أساسية يف املؤسسة‬
‫‪ 5‬يعترب ختطيط املوارد البشرية وسيلة مهمة لضمان اْلصول على املهارات الفنية واإلدارية اجليدة يف‬
‫املؤسسة‬
‫‪ 3‬تسعى املؤسسة لتحقيق رسالتها من خالل وضع أهداف إسرتاتيجية‬
‫تعتمد املؤسسة على خمصصات مالية خمطط هلا إلعداد خطة إسرتاتيجية للمورد البشري‬ ‫‪54‬‬

‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪ :‬حتديد األهداف‬

‫يشارك اَلفراد العاملني ِبملؤسسة يف صياغة اخلطة اإلسرتاتيجية التفصيلية املرتبطة مبجاالت عملهم‬
‫‪54‬‬
‫واخذ أرائهم حول مشكالت العمل قبل إصدار اخلطط‬
‫يهدف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية إَل تطوير مهارات وقدرات العاملني من خالل إعداد‬ ‫‪54‬‬

‫برامج تدريبية‬
‫تعد املنظمة خطط بديلة لتحقق أهداف طويلة اآلجل‬ ‫‪54‬‬

‫تسعى جهود التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية إَل التنسيق بني أداء اإلدارات املختلفة‬ ‫‪58‬‬

‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪ :‬حتليل البيئة‬

‫اَلخذ بعني االعتبار نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات يف عملية التخطيط االسرتاتيجي‬ ‫‪55‬‬

‫للموارد البشرية‬
‫تقوم املؤسسة بتحليل البيئة اخلارجية للتعرف على املتغريات املختلفة اليت ميكن أن تؤثر عليها يف‬ ‫‪10‬‬

‫املستقبل‬
‫القيام بتحديد نقاط القوة لالستفادة منها يف حتسني احوال املؤسسة‬ ‫‪11‬‬

‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪ :‬حتديد الطلب‬

‫يتم اختيار املوارد البشرية وفقا ملواصفات ومعايري شغل الوظائف املعلن عنها وعلى اسس موضوعية‬ ‫‪55‬‬

‫تتم عملية تقييم اخلربات واملهارات والقدرات ملعرفة اْلاجات اْلالية واملستقبلية للمورد البشري‬ ‫‪53‬‬

‫يتأثر التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ِبلعادات والتقاليد يف اجملتمع‬ ‫‪54‬‬

‫يتواكب التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ِبلتكنولوجيا اْلديثة‬ ‫‪54‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫المحور الثاني ‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫موافق‬ ‫غري موافق حمايذ‬
‫املؤسسة تقوم بعملية تقييم اَلداء‬ ‫‪55‬‬

‫تعترب عملية تقييم اَلداء عملية مهمة‬ ‫‪55‬‬

‫يتم توضيح أهداف وأمهية تقييم االداء للعاملني‬ ‫‪53‬‬

‫يدرك العاملون اهداف عملية تقييم اداء العاملني‬ ‫‪54‬‬

‫تتم مناقشة تقييم اَلداء مع العامل‬ ‫‪54‬‬

‫يتم فعال االلتزام بتطبيق هذه املعايري يف عملية تطبيق اَلداء‬ ‫‪54‬‬

‫عملية تقييم اَلداء تعاجل نقاط الضعف لدى العاملني‬ ‫‪54‬‬

‫تقييم اَلداء يكشف عن مدى اجناز العامل للمهام ومهاراته ومستوى جهده املبذول‬ ‫‪58‬‬

‫تسري عملية تقيم اَلداء العاملني بشكل دوري ومنتظم‬ ‫‪55‬‬

‫تساهم عملية تقييم اَلداء يف رسم سياسة التدريب والتطوير للعاملني ِبملنظمة‬ ‫‪55‬‬

‫يتم منح اْلوافز للعاملني بناءا على نتائج تقييم اَلداء‬ ‫‪55‬‬

‫األداء‬ ‫عدم وجود تعليمات سليمة وكافية يف أسلوب التقييم‬ ‫‪55‬‬

‫عملية تقييم اَلداء يف املنظمة تعطيك اْلق لالعرتاض والتظلم ادا شعرت أبنه مل يعطيك حقك يف‬ ‫‪53‬‬

‫التقييم‬
‫يتم تغيري معايري التقييم وفقا لتغيري ظروف ومتطلبات العمل‬ ‫‪54‬‬

‫توحيد معايري التقييم اَلداء ِبلنسبة مجيع فئات املوظفني‬ ‫‪54‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬:‫الفصل الثاني‬

‫نتائج معامل ألفا كرونباخ ألداة الدراسة‬:)04( ‫امللحق رقم‬

Case Processing Summary
N %
Cases Valid 52 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 52 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,907 30

‫نتائج اختبار التوزيع الطبيعي‬:)25( ‫امللحق رقم‬

Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic df Sig. Statistic Df Sig.
‫المحور_األول‬ ,144 52 921, ,915 52 112,
‫المحور_الثاني‬ ,151 52 411, ,939 52 222,
‫االستبيان_ككل‬ ,181 52 152, ,905 52 121,
a. Lilliefors Significance Correction

44
 ‫ دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬:‫الفصل الثاني‬

‫نتائج االتساق الداخلي ألداة الدراسة‬:)06( ‫امللحق رقم‬

Correlations
x1 x2 x3 x4 ‫المحور_األول‬
x1 Pearson Correlation 1 ,542** ,117 ,015 ,374**
Sig. (2-tailed) ,000 ,408 ,917 ,006
N 52 52 52 52 52
x2 Pearson Correlation ,542** 1 ,066 ,219 ,419**
Sig. (2-tailed) ,000 ,641 ,119 ,002
N 52 52 52 52 52
x3 Pearson Correlation ,117 ,066 1 ,082 ,531**
Sig. (2-tailed) ,408 ,641 ,562 ,000
N 52 52 52 52 52
x4 Pearson Correlation ,015 ,219 ,082 1 ,387**
Sig. (2-tailed) ,917 ,119 ,562 ,005
N 52 52 52 52 52
‫المحور_األول‬ Pearson Correlation ,374** ,419** ,531** ,387** 1
Sig. (2-tailed) ,006 ,002 ,000 ,005
N 52 52 52 52 52
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations
M1 M2 M3 M4 ‫المحور_األول‬
M1 Pearson Correlation 1 ,336* ,376** ,317* ,629**
Sig. (2-tailed) ,015 ,006 ,022 ,000
N 52 52 52 52 52
M2 Pearson Correlation ,336* 1 ,353* ,384** ,703**
Sig. (2-tailed) ,015 ,010 ,005 ,000
N 52 52 52 52 52
M3 Pearson Correlation ,376** ,353* 1 ,411** ,468**
Sig. (2-tailed) ,006 ,010 ,003 ,000
N 52 52 52 52 52
M4 Pearson Correlation ,317* ,384** ,411** 1 ,611**
Sig. (2-tailed) ,022 ,005 ,003 ,000
N 52 52 52 52 52
‫المحور_األول‬ Pearson Correlation ,629** ,703** ,468** ,611** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000
N 52 52 52 52 52
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
G1 G3 G4 ‫المحور_األول‬
G1 Pearson Correlation 1 ,172 ,267 ,527**
Sig. (2-tailed) ,222 ,056 ,000
N 52 52 52 52
G3 Pearson Correlation ,172 1 ,474** ,689**
Sig. (2-tailed) ,222 ,000 ,000
N 52 52 52 52
G4 Pearson Correlation ,267 ,474** 1 ,682**
Sig. (2-tailed) ,056 ,000 ,000
N 52 52 52 52
‫المحور_األول‬ Pearson Correlation ,527** ,689** ,682** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000
N 52 52 52 52
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

48
 ‫ دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬:‫الفصل الثاني‬

Correlations
D1 D2 D3 D4 ‫المحور_األول‬
D1 Pearson Correlation 1 ,387** ,118 ,457** ,524**
Sig. (2-tailed) ,005 ,404 ,001 ,000
N 52 52 52 52 52
D2 Pearson Correlation ,387** 1 ,176 ,388** ,770**
Sig. (2-tailed) ,005 ,212 ,005 ,000
N 52 52 52 52 52
D3 Pearson Correlation ,118 ,176 1 ,103 ,362**
Sig. (2-tailed) ,404 ,212 ,468 ,008
N 52 52 52 52 52
D4 Pearson Correlation ,457** ,388** ,103 1 ,642**
Sig. (2-tailed) ,001 ,005 ,468 ,000
N 52 52 52 52 52
‫المحور_األول‬ Pearson Correlation ,524** ,770** ,362** ,642** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,008 ,000
N 52 52 52 52 52
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

45
 ‫ دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬:‫الفصل الثاني‬

Correlations

‫البعد_األو‬
‫ل‬ ‫البعد_الثالث البعد_الثاني‬ ‫البعد_الرابع‬ ‫المحور_األول‬
‫البعد_األول‬ Pearson Correlation 1 ,401** ,573** ,440** ,690**
Sig. (2-tailed) ,003 ,000 ,001 ,000
N 52 52 52 52 52
‫البعد_الثاني‬ Pearson Correlation ,401** 1 ,565** ,696** ,839**
Sig. (2-tailed) ,003 ,000 ,000 ,000
N 52 52 52 52 52
‫البعد_الثالث‬ Pearson Correlation ,573** ,565** 1 ,651** ,865**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000
N 52 52 52 52 52
‫البعد_الرابع‬ Pearson Correlation ,440** ,696** ,651** 1 ,861**
Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,000
N 52 52 52 52 52
‫المحور_األول‬ Pearson Correlation ,690** ,839** ,865** ,861** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000
N 52 52 52 52 52

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

85
 ‫ دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬:‫الفصل الثاني‬
‫احملور الثاين‬
Correlations
Z7 Z8 Z9 Z10 Z11 Z12 Z13 Z14 Z15 ‫المحور_الثاني‬
Z7 Pearson 1 ,549** ,349* ,383** ,361** -,033 ,222 ,169 ,486** ,604**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,011 ,005 ,009 ,816 ,113 ,231 ,000 ,000
N 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Z8 Pearson ,549** 1 ,384** ,495** ,459** ,017 ,225 ,262 ,306* ,653**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,005 ,000 ,001 ,907 ,108 ,060 ,027 ,000
N 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Z9 Pearson ,349* ,384** 1 ,610** ,511** ,098 ,270 ,166 ,249 ,679**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,011 ,005 ,000 ,000 ,490 ,053 ,239 ,075 ,000
N 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Z10 Pearson ,383** ,495** ,610** 1 ,344* ,147 ,251 ,297* ,222 ,676**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,005 ,000 ,000 ,013 ,299 ,073 ,032 ,113 ,000
N 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Z11 Pearson ,361** ,459** ,511** ,344* 1 ,007 ,602** ,307* ,261 ,728**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,009 ,001 ,000 ,013 ,960 ,000 ,027 ,062 ,000
N 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Z12 Pearson -,033 ,017 ,098 ,147 ,007 1 -,083 ,156 -,054 ,125
Correlation
Sig. (2-tailed) ,816 ,907 ,490 ,299 ,960 ,559 ,268 ,702 ,377
N 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Z13 Pearson ,222 ,225 ,270 ,251 ,602** -,083 1 ,310* ,166 ,596**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,113 ,108 ,053 ,073 ,000 ,559 ,025 ,240 ,000
N 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Z14 Pearson ,169 ,262 ,166 ,297* ,307* ,156 ,310* 1 ,086 ,490**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,231 ,060 ,239 ,032 ,027 ,268 ,025 ,544 ,000
N 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Z15 Pearson ,486** ,306* ,249 ,222 ,261 -,054 ,166 ,086 1 ,477**
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,027 ,075 ,113 ,062 ,702 ,240 ,544 ,000
N 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
‫المحور_الثان‬ Pearson ,604** ,653** ,679** ,676** ,728** ,125 ,596** ,490** ,477** 1
‫ي‬ Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,377 ,000 ,000 ,000
N 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

85
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫امللحق رقم (‪ :)07‬نتائج توزيع عينة الدراسة‬

‫الجنس‬
‫‪Cumulative‬‬
‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬
‫‪Valid‬‬ ‫ذكر‬ ‫‪46‬‬ ‫‪88,5‬‬ ‫‪88,5‬‬ ‫‪88,5‬‬
‫أنثى‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫السن‬
‫‪Cumulative‬‬
‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬
‫‪Valid‬‬ ‫أقل من ‪ 25‬سنة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1,9‬‬ ‫‪1,9‬‬ ‫‪1,9‬‬
‫من ‪ 25‬إلى ‪ 35‬سنة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪38,5‬‬ ‫‪38,5‬‬ ‫‪40,4‬‬
‫من‪ 36‬إلى ‪ 45‬سنة‬ ‫‪25‬‬ ‫‪48,1‬‬ ‫‪48,1‬‬ ‫‪88,5‬‬
‫أكثر من ‪ 40‬سنة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪11,5‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫المستوى_التعليمي‬
‫‪Cumulative‬‬
‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬
‫‪Valid‬‬ ‫ثانوي‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15,4‬‬ ‫‪15,4‬‬ ‫‪15,4‬‬
‫تقني سامي‬ ‫‪12‬‬ ‫‪23,1‬‬ ‫‪23,1‬‬ ‫‪38,5‬‬
‫جامعي‬ ‫‪27‬‬ ‫‪51,9‬‬ ‫‪51,9‬‬ ‫‪90,4‬‬
‫دراسات عليا‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9,6‬‬ ‫‪9,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫األقدمية‬
‫‪Cumulative‬‬
‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬
‫‪Valid‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15,4‬‬ ‫‪15,4‬‬ ‫‪15,4‬‬
‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬ ‫‪21‬‬ ‫‪40,4‬‬ ‫‪40,4‬‬ ‫‪55,8‬‬
‫من ‪ 10‬إلى ‪ 15‬سنة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪26,9‬‬ ‫‪26,9‬‬ ‫‪82,7‬‬
‫من ‪ 15‬إلى ‪ 20‬سنة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9,6‬‬ ‫‪9,6‬‬ ‫‪92,3‬‬
‫أكثر من‪ 20‬سنة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7,7‬‬ ‫‪7,7‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬

‫امللحق رقم (‪ :)22‬نتائج االجتاه العام إلجاابت عينة الدراسة‬

‫‪Descriptive Statistics‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬
‫‪x1‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,7692‬‬ ‫‪,58126‬‬
‫‪x2‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,8654‬‬ ‫‪,39748‬‬
‫‪x3‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,8077‬‬ ‫‪,48662‬‬
‫‪x4‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,4423‬‬ ‫‪,69771‬‬
‫البعد_األول‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,7212‬‬ ‫‪,33083‬‬
‫‪M1‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,1346‬‬ ‫‪,86385‬‬
‫‪M2‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,5000‬‬ ‫‪,64169‬‬
‫‪M3‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,4231‬‬ ‫‪,60541‬‬
‫‪M4‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,2692‬‬ ‫‪,79497‬‬
‫البعد_الثاني‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,3317‬‬ ‫‪,52562‬‬
‫‪G1‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,3077‬‬ ‫‪,70122‬‬
‫‪G3‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,2115‬‬ ‫‪,74981‬‬
‫‪G4‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,4423‬‬ ‫‪,72527‬‬
‫البعد_الثالث‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,3205‬‬ ‫‪,53203‬‬
‫‪D1‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,6538‬‬ ‫‪,55606‬‬
‫‪D2‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,4423‬‬ ‫‪,72527‬‬
‫‪D3‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,0192‬‬ ‫‪,69987‬‬
‫‪D4‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,5385‬‬ ‫‪,67043‬‬
‫البعد_الرابع‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,4135‬‬ ‫‪,44525‬‬
‫المحور_األول‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,4467‬‬ ‫‪,37815‬‬
‫)‪Valid N (listwise‬‬ ‫‪52‬‬

‫احملور الثاين‬
‫‪Descriptive Statistics‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬
‫‪Z1‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,4808‬‬ ‫‪,77940‬‬
‫‪Z2‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,7308‬‬ ‫‪,56414‬‬
‫‪Z3‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,4038‬‬ ‫‪,66449‬‬
‫‪Z4‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,4038‬‬ ‫‪,72110‬‬
‫‪Z5‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪1,9808‬‬ ‫‪,77940‬‬
‫‪Z6‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,0769‬‬ ‫‪,76302‬‬
‫‪Z7‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,3077‬‬ ‫‪,72864‬‬
‫‪Z8‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,5769‬‬ ‫‪,72345‬‬
‫‪Z9‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,2885‬‬ ‫‪,80041‬‬
‫‪Z10‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,4423‬‬ ‫‪,69771‬‬
‫‪Z11‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,2885‬‬ ‫‪,84799‬‬
‫‪Z12‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,2500‬‬ ‫‪,81349‬‬
‫‪Z13‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,2115‬‬ ‫‪,80041‬‬
‫‪Z14‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,3846‬‬ ‫‪,77089‬‬
‫‪Z15‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,0000‬‬ ‫‪,88561‬‬
‫المحور_الثاني‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2,3218‬‬ ‫‪,42692‬‬
‫)‪Valid N (listwise‬‬ ‫‪52‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬:‫الفصل الثاني‬

‫) نتائج اختبار الفرضية الرئسية‬29 ( ‫ملحق رقم‬

Model Summary
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate
1 ,736a ,541 ,532 ,29206
‫المحور_األول‬a. Predictors: (Constant),

ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 5,030 1 5,030 58,975 ,000b
Residual 4,265 50 ,085
Total 9,295 51
‫المحور_الثاني‬a. Dependent Variable:
‫المحور_األول‬b. Predictors: (Constant),
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) ,290 ,268 1,082 ,284
‫المحور_األول‬ ,831 ,108 ,736 7,679 ,000
‫المحور_الثاني‬a. Dependent Variable:

84
 ‫ دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬:‫الفصل الثاني‬

‫) نتائج اختبار الفرضية الفرعية األوىل‬22 ( ‫ملحق رقم‬

Model Summary
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate
1 ,333a ,111 ,093 ,40654
‫البعد_األول‬a. Predictors: (Constant),

ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1,031 1 1,031 6,240 ,016b
Residual 8,264 50 ,165
Total 9,295 51
‫المحور_الثاني‬a. Dependent Variable:
‫البعد_األول‬b. Predictors: (Constant),
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 1,152 ,472 2,443 ,018
‫البعد_األول‬ ,430 ,172 ,333 2,498 ,016
a. Dependent Variable: ‫الثاني_المحور‬

84
 ‫ دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬:‫الفصل الثاني‬

‫) نتائج اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬22 ( ‫ملحق رقم‬

Model Summary
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate
1 ,683a ,466 ,456 ,31496
‫البعد_الثاني‬a. Predictors: (Constant),

ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 4,335 1 4,335 43,703 ,000b
Residual 4,960 50 ,099
Total 9,295 51
‫المحور_الثاني‬a. Dependent Variable:
‫البعد_الثاني‬b. Predictors: (Constant),

Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 1,028 ,200 5,130 ,000
‫البعد_الثاني‬ ,555 ,084 ,683 6,611 ,000
‫المحور_الثاني‬a. Dependent Variable:

84
 ‫ دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬:‫الفصل الثاني‬

‫) نتائج اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬20 ( ‫ملحق رقم‬

Model Summary
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate
1 ,629a ,395 ,383 ,33534
‫البعد_الثالث‬a. Predictors: (Constant),

ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 3,672 1 3,672 32,657 ,000b
Residual 5,623 50 ,112
Total 9,295 51
‫المحور_الثاني‬a. Dependent Variable:
‫البعد_الثالث‬b. Predictors: (Constant),

Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 1,151 ,210 5,482 ,000
‫البعد_الثالث‬ ,504 ,088 ,629 5,715 ,000
‫المحور_الثاني‬a. Dependent Variable:

84
 ‫ دراسة حالة مؤسسة توزيع الغاز والكهرباء بالوادي‬:‫الفصل الثاني‬

‫) نتائج اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬23 ( ‫ملحق رقم‬

Model Summary
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate
1 ,694a ,482 ,472 ,31028
‫البعد_الرابع‬a. Predictors: (Constant),

ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 4,482 1 4,482 46,551 ,000b
Residual 4,814 50 ,096
Total 9,295 51
‫المحور_الثاني‬a. Dependent Variable:
‫البعد_الرابع‬b. Predictors: (Constant),

Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) ,715 ,239 2,986 ,004
‫البعد_الرابع‬ ,666 ,098 ,694 6,823 ,000
‫المحور_الثاني‬a. Dependent Variable:

88