2020

Strategische marketing planning

samenvatting - karel jan alsem
kiyan jalili
Inhoud
HS1 – Strategische marketingproces......................................................................................................2
1.2 Marketing.....................................................................................................................................2
1.3 niveaus in een onderneming.........................................................................................................2
1.4 kern marketingstrategie...............................................................................................................2
1.5 strategisch marketingproces........................................................................................................2
1.6 Opbouw marketingplan................................................................................................................3
HS2 – Missie, waard strategie en marktafbakening...............................................................................3
2.1 Naar klantgerichte visie................................................................................................................3
2.2 waarde strategieën......................................................................................................................4
2.3 Marktafbakening..........................................................................................................................4
HS3 Interne analyse................................................................................................................................5
3.1 Doelstellingen...............................................................................................................................5
3.2 Evaluatie van de resultaten: probleemherkenning.......................................................................5
3.3 concurrentievoordeel als analysemodel.......................................................................................6
3.4 overzicht van methoden...............................................................................................................6
HS4 Afnemersanalyse.............................................................................................................................6
4.1 Doelen van afnemersanalyse........................................................................................................6
HS5 Bedrijfstakanalyse...........................................................................................................................8
5-krachten model van Porter.............................................................................................................9
6.1 doel concurrentieanalyse...............................................................................................................10
HS7 Distributie- en Leveranciersanalyse..............................................................................................10
HS8 Van analyse naar marketingstrategie............................................................................................12
HS9 Ondernemingsdoelstellingen en ondernemingsstrategieën.........................................................14
10.3......................................................................................................................................................15
HS1 – Strategische marketingproces
1.1 inleiding
Langetermijn oriëntatie strategieën voor periode van 2-5 jaar
Extern oriëntatie Beschouwing van ontwikkelingen en belanggroepen in de externe
omgeving
1.2 Marketing

Marketing:
 Organisatiecultuur: De klant centraal staan
 Strategie: Doelgroep kiezen en het segmenteren van de diensten en producten
 Tactiek en activiteiten: Het dagelijks uitvoeren van de vier marketinginstrumenten

Eisen volgens het strategische marketingconcept voor een onderneming:

 Ontwikkelen van verdedigbaar concurrentievoordeel
 Gericht zijn op langetermijnbelang van afnemers
 Afnemersgericht
 Winst maken
 Goede relatie opbouwen met belanggroepen

4 belangrijke activiteiten van strategisch marketingplanning:

 Analyse
 Planningsactiviteiten
 Implementatie
 Controle
1.3 niveaus in een onderneming
Er zijn 3 niveaus te onderscheiden:
 Het ondernemingsniveau
 Het divisie- en SBU-niveau
 Het product- en marktinstrumenten

SBU(Strategische Business Unit) draait om 1 productgroep en heeft de volgende kenmerken:

 Concurrentie van een duidelijke groep concurrenten
 Er is een eigen manager die verantwoordelijk is voor de strategische planning en de winst
 Actief op 1 markt en hij bedient een duidelijke groep afnemers
1.4 kern marketingstrategie
3 groepen belangrijk voor keuze concurrentievoordeel:
 Concurrentie
 Company
 Customer
1.5 strategisch marketingproces
 Situatieanalyse:
o Interne analyse
o Externe analyse
 Ondernemings- en marktingsbeslissingen
o Waar en wanneer met gaat concurreren
 Implementatie
o Uitvoeren van de strategie
1.6 Opbouw marketingplan
Een marketingplan wordt op de volgende volgorde opgebouwd:
 Managementsamenvatting
 Inleiding en achtergrond
 Situatieanalyse
o Concurrentieanalyse
o Bedrijfstakanalyse
o Intern
o Extern
o Distribuanten- en leveranciersanalyse
 SWOT-analyse
 Marketingdoelstellingen/verwachte resultaten
 Marketingstrategie
 Marktinstrumenten-beslissingen
 Financiële indicatoren en budgetten
 Evaluatiemaatstaven
 Bijlage

HS2 – Missie, waard strategie en marktafbakening

2.1 Naar klantgerichte visie
4 soorten missies:
 Strategische doelstelling
o Hierbij laat de onderneming zien waar zij naartoe wil
 De pure missie
o Weergave van de lang termijn-doelstellingen
 Definitie van de markt
o Wat brengt het bedrijf op de markt?
 Gekwantificeerde planningsdoelstellingen
o Concrete doelstellingen die het bedrijf in een bepaalde periode wil behalen

Een missie bestaat uit 3 delen:

 Externe functies
o Een bepaald imago opbouwen
 Maakt duidelijk wat het bedrijf op de markt brengt
 Interne functie
o Motivatie voor de werknemers

De missie bestaat uit twee elementen:

 Sociaal-maatschappelijke missie
 Economisch-technische missie

Visie
o Laat zien waar het bedrijf voor staat

De visie bestaat uit de volgende elementen:

o De lange termijn doelstellingen van de onderneming
o Kernbekwaamheden
o Wat belangrijk is in de externe omgeving volgens de onderneming
2.2 waarde strategieën
Treacy & Wiersma spreken over drie waardestrategien:
 Customer intimacy
o Het benaderen van klanten als individuen
 Differentiatie
o Onderscheiden van de concurrenten
 Kostenleiderschap
o Laagste productiekosten in de markt

Nadelen van de indeling van Treacy en Wiersma zijn:

 De klantvoordelen prijs en gemak zijn niet hetzelfde maar ze worden wel in dezelfde
strategie ondergebracht
 Er wordt gekeken naar de waarde vanuit de onderneming en niet vanuit de klant
 Er wordt niet duidelijk genoeg gekeken naar het emotionele merkimago

Porter spreekt over de generieke concurrentievoordelen:

 Focusstrategie
o Het bedrijf richt zich op 1 segment of niche
 Differentiatie
o Onderscheiden van de concurrentie
 Kostenleiderschap
o Laagste productiekosten in de markt

2.3 Marktafbakening
De markt kan op 3 verschillende dimensies worden ingedeeld:
 Afnemer behoefde
 Afnemersgroep
 Afnemerstechnologie

De situatieanalyse bestaat uit de volgende onderdelen:

 Concurrentieanalyse
 Bedrijfstakanalyse
 Interne analyse
 Externe analyse
 Distribuanten- en leveranciersanalyse

Lehmann en Winer onderscheiden de volgende concurrentieniveaus

 Productvormconcurrentie
o Tussen merken
 Budgetconcurrentie
o De bedrijven strijden om het geld van de consument
 Productiecategorie-concurrentie
o Concurrentie tussen merken die dezelfde elementen bezitten
 Generieke concurrentie
o Producten die zich richten op dezelfde behoeften van de consument
HS3 Interne analyse

3.1 Doelstellingen
Doelstelling
Het geen een bedrijf of organisatie wil bereiken in een bepaalde periode.

Er zijn 2 functies voor het formuleren van een doelstelling:

 Kan als norm gebruikt worden voor analyse van resultaat
 Zorgt voor duidelijkheid en motivatie binnen bedrijf

Doelstelling moet aan de volgende voorwaarden voldoen (SMUR):

 Specifiek
o Tijdsperiode
 Meetbaar
o Kan nagaan of het is gehaald
 Uitdagend
o Ambitieus
 Realistisch
o Moet te behalen zijn

Soorten doelstellingen:
 Afnemersgerichte doelen
 Innovatiedoelen
 Financiële doelen
 Interne doelen

3.2 Evaluatie van de resultaten: probleemherkenning

Doelstellingen kunnen worden geformuleerd op de volgende drie niveaus:
 Marktinstrumenten
 De onderneming
 Producten en merken
o Marketingdoelstellingen

Parfitt-Collins-analyse: marktaandeel verdeeld in 3 eigenschappen:

 Verbruiksidentiteit:
o Omvang waarin afnemers van het merk meer of minder van de betreffende
productgroep gebruiken
 Penetratiegraad:
o Percentage gezinnen dat het product heeft gekocht
 Percentage herhalingsaankoop
o Omvang waarin het merk na de aankoop weer wordt gekocht
Voor bekendheidsmeting wordt gebruikgemaakt van 4 kengetallen van Parfitt-Collins-analyse:
 Repeat:
o Percentage herhalingsaankoop
 Awareness
o Percentage mensen dat weten van het bestaan van het merk
 Trial
o Percentage probeeraankopen
 Concideration
o Percentage mensen die overwegen te kopen

3.3 concurrentievoordeel als analysemodel

Model van D&W concurrentievoordelen, gesplitst in drie elementen:
 Bronnen van voordelen
 Positionele voordelen
o Hogere afnemerswaarde of een relatief lage prijs
 Betere resultaten
o Bijvoorbeeld een hogere merktrouw

3.4 overzicht van methoden

Mogelijke sterktes en zwaktes van diverse functionele gebieden in een onderneming:
 Marketing
 Productie
 Financieringsmogelijkheden
 Management en organisatie
 Personeel
 Innovatie

HS4 Afnemersanalyse
4.1 Doelen van afnemersanalyse
Ferell maakt voor een afnemersanalyse gebruik van de zes W’s:
 Wat doen onze klanten met onze producten?
 Wie zijn onze huidige en potentiele klanten?
 Waarom kopen potentiele klanten onze producten niet?
 Wanneer kopen onze klanten onze producten?
 Waar kopen onze klanten onze producten?
 Waarom (en hoe) kiezen onze klanten onze producten?

4 doelen afnemersanalyse:
 Identificatie van concurrenten
 Controle behaalde resultaten en effectmeting van marktinstrumenten
 Segmentatie en doelgroep keuze
 Basis voor sterkte en zwakteonderzoek en merkpositioneringsbeslissingen
4.2 Segmentatieonderzoek
Een segment moet voldoen aan de volgende eisen:
 Groot genoeg
 Homogeniteit
o Gelijke reactie op marketingactiviteit
 Meetbaar
 Bereikbaar
o Te bereiken met de marktinstrumenten

Segmentatie verdeeld in drie fasen:

 Verzamel de gegevens
 Analyse gegevens
 Beschrijving van de segmenten

4.3 Modellen van klantpercepties

Multi-attribuut
Geeft de waarde aan die de klant ontleent aan het product

SERVQUAL-model
Wordt gekeken naar het verschil tussen de verwachte en gerealiseerde dienstverlening

Dimensies dienstenkwaliteit:
 Zekerheid
o Uitkomst is naar verwachting
 Betrouwbaarheid
 Responsiviteit
o Mate waarin aanbieder bereid is te luisteren naar de klant
 Tastbaarheid
o Bv: de sfeer die heerst in een bank
 Inlevingsvermogen
o In hoeverre de aanbieder zich in de klant verplaats

4.4 onderzoek naar klantwensen en klantpercepties

2 manieren van meten klantwaarde
 Directe methode
o Vragen aan klant
 Conjuncte methode
o Meten aan de hand van keuze van consumenten ( eenvoudig experiment)

4.5 meten van merksterkte

Drie belangrijke redenen om merksterkte te weten:
 Fusie
 Strategievorming
 Financiële waardering op de balans
Merk sterkte wordt gemeten d.m.v.:
 Instrumentele merk eigenschappen
 Emotionele merkeigenschappen
 Merkbekendheid
 Merkvoorkeur
 Uniekheid

4.6 Individuele klantgegevens

Klantenpiramide:
 Grote klanten
 Middelgrote klanten
 Kleine
 Voormalige
 Niet-klanten, wel-doelgroep
 Niet-klanten en ook geen doelgroep

4.7 Primaire onderzoek

2 soorten marktonderzoek:
 Kwalitatief onderzoek
o Diepgaand onderzoek met individuen of groepen
 Kwantitatief
o Onderzoek onder grote getallen ( enquêtes)

HS5 Bedrijfstakanalyse
5.2 Doel en opbouw bedrijfstakanalyse
Bedrijfstakanalyse:
 Bedreigingen en kansen van de markt
 Aantrekkelijkheid van de markt

3 belangrijke factoren hebben invloed op de marktaantrekkelijkheid:

 Bedrijfstakstructuurfactoren
o Bepalen intensiteit van de concurrentie op de markt
 Macro-omgevingsfactoren
o Factoren waarop bedrijven geen tot weinig invloed op hebben
 Geaggregeerde marktfactoren
o Factoren met invloed op marktvraag

5.3 Macro-omgevingsanalyse
DESTEP:
 Demografische factoren
o Kenmerken van de bevolking
 Economische factoren
o Invloed op uitgave van consument
 Sociaal-Cultureel
o Normen en opvattingen
 Technische factoren
 Ecologische factoren
 Politieke factoren
Bij Macro-omgevingsanalyse staan volgende punten centraal:
  Voorspellen van scenario’s
 Continue analyse
 Bedreiging of kans

5.4 Geaggregeerde marktfactoren

Productlevenscyclus van een product ziet er als volgt uit:
 Introductiefase
o Langzaam groeiende afzet, lage merkbekendheid en beperkte distributie
 Groeifase
o De afzet, merkbekendheid en distributie stijgen
 Volwassenheidsfase:
o Groei van de afzet stagneert, weinig nieuwe consumenten
 Verzadigingsfase
o Afzet daalt langzaam
 Teruggangsfase
o Afzet daalt sterk

5.5 bedrijfstakstructuurfactoren

Intensiteit van concurrentie bepaald door:

 Interne factoren
o Aantal aanbieders
o Mate productdifferentiatie
o Concentratiegraad
o Samenwerking binnen een markt
 Externe factoren
o Dreiging nieuwe aanbieders
o Macht leveranciers
o Substituut producten

5-krachten model van Porter

 Potentiële toetreders
 Kracht van substituten
 Leverancierskracht
 Afnemerskracht
 Concurrentiekracht van spelers op de markt onderling

HS6 doel en opbouw concurrentieanalyse

6.1 doel concurrentieanalyse
Doelen:
 Inzicht toekomstig gedrag concurrenten
 Inzicht sterke en zwakke punten concurrentie

Invalshoeken concurrentieanalyse:
 Concurrentie is toekomstige samenwerkingspartner
 Concurrentie is een rivaal
6.2 Identificatie en keuze van concurrenten
Vier concurrentie niveaus:
 Budgetconcurrentie
o Strijden om geld van consument
 Generieke concurrentie
o Zelfde behoefde
 Productvormconcurrentie
o Tussen merken
 Productcategorieconcurrentie
o Merken die dezelfde elementen bezitten

Methode identificeren van concurrentie:

 Afnemer georiënteerd
 Concurrentie georiënteerd

6.3 doelstellingen van concurrenten

Worden op de volgende manier geidentificeerd:
 Analyse van de marktinstrumenten loop er jaren gebruikt
 Gap analyse
 Hoe belangrijk is product voor concurrent

6.4 huidige strategieën van concurrent:

 Behandeling marktsentimenten
 Marketingsstrategie

6.5 Identificatie succes behalende factoren, sterke zwakke punten van concurrent
Aan de hand van de vragen van Aaker:
 Toetredingsdrempel in bedrijfstak tussen segmenten in de markt?
 Waarom succesvol en waarom niet?
 Wat belangrijkste motieven van afnemers?
 Welke fase productieproces, hoogste toegevoegde waarde, hoogste kosten?

Benchmarking is het vergelijken van de eigen onderneming met de concurrentie.

HS7 Distributie- en Leveranciersanalyse

7.1 doel en opzet Distributie-analyse
Voor het inzetten van marktinstrument-distributie moeten er 3 beslissingen worden genomen:
 De leiding van het distributiekanaal
 De keuze van het distributiekanaal
 De keuze van de distributie-intensiteit
D-analyse op drie aggregatieniveaus:
 Meso
o Expliciete distributiestructuur binnen 1 type tussenschakel
 Macro
o Gehele distributiekolom
 Horizontaal: verschillende type tussenschakels, 1 niveau
 Verticaal: denkbare niveaus, kort of lang kanaal
 Micro
o Wensen en strategieën en verlangens van de distribuanten

7.2 D-analyse Macro

Twee dimensies:
 De soort tussenschakel binnen 1 niveau
o De groep detaillisten
 Verschillende supermarkten
 Het aantal niveaus in de distributiekolom (verticaal)

Er zijn twee mogelijkheden wat betreft de lengte van het kanaal:

 Indirecte levering
o Intermediairs
 Directe levering
o Zonder intermediairs

7.3 D-analyse meso

Meten positie in distributiekanaal, gebruik volgende maatstaven:
 Gewogen distributie
o Dekking van de markt
 Ongewogen distributie
o Dekking winkels

7.4 D-analyse
Maatstaven voor positie van productmerk bij distribuant:
 Aantal facings
 De Schap-positie
 Omzet fabrikantenmerk bij die distribuant en de relatie tot distribuantenmerk.

7.5 Analyse van Leveranciers

Inkoop:
 Grondstoffen en halffabricaten
 Productiemiddelen
 Ondersteunende diensten en goederen

Bij het analyseren van de leverancier moeten deze vragen worden beantwoord:
 Welke behoefde moet worden voorzien
 Welke leverancier kan in de specifieke behoefd voorzien?
o Service
o Prijs
o Kwaliteit
HS8 Van analyse naar marketingstrategie
8.1 Voorspelmethoden
Om te kunne voorspellen wanneer bepaalde dreigingen en kansen zich zullen voordoen moet een
externe analyse gemaakt worden en moet de strategiekeuze worden bekeken
Er wordt voor de externe analyse naar de volgende variabelen gekeken:
 Factoren individuele concurrentie
o Toekomstig gedrag
o Sterke en zwakke punten
 Bedrijfstakfactoren
o Bedrijfstakstructuur
o Geaggregeerde marktfactoren
o Macro-omgevingsvariabelen
 Variabelen voor afnemers
o Segmenten
o Belang van waarde
o Imago eigen organisatie

Volgende drie variabelen van belang voor voorspelling:

 Gedrag van concurrenten
o Kern van concurrentieanalyse is het bepalen van dreigingen en kansen als gevolg van
toekomstige strategieën van concurrenten
 De omvang/groei van de (potentiele) Markt
o Belangrijk voor de aantrekkelijkheid van de markt
 Macro-omgevingsvariabelen
o Leeftijdsopbouw bevolking

Voorspellen van winst en afzet is belangrijk want:

 Er kan worden gekeken wat er gebeurt wanneer een bepaalde strategie wordt uitgevoerd
 Door afzetvoorspelling kan er achteraf gedaan worden aan controle en evaluatie
 Voor de budgetten

Strategische planningsproces moet in iedergeval de volgende 4 variabelen bevatten:

 Afzet eigen onderneming
 Marktgroei/marktomvang
 Het bedrag van concurrerende bedrijven
 Belangrijke macro-omgevingsvariabelen

Armstrong 2 methodes voorspellen:

 Subjectief
o Onderzoek in het hoofd
 Objectief
o Procedure van onderzoek staat van tevoren vast
Extrapolatie-methode
Voor de voorspelling alleen gegevens gebruikt over de variabele zelf die men wil voorspellen.

Causale-methode
Leggen nadruk op relatie tussen verloop van te voorspellen variabelen en andere
VERKLARENDE variabelen

Intentie-onderzoek
Aan respondenten gevraagd wat zij van plan zijn m.b.t. eigen gedrag
(politieke peilingen)

Segmentatie
Voorspelling wordt gemaakt voor afzonderlijke segmenten

Scenario-analyse
Beschrijving omgevingstoestand met daarbij de resulterende voorspelling

Georgoff & Murdick genruiken vier criteria om voorspelmethode te kiezen:

 Eigenschappen van de uitvoer
 Eigenshappen van invoer
 Beschikbaarheid van vaardigheden en middelen
 Tijdsaspect

8.2 Innovatie en creativiteit

Vijf vormen van innovatie:
 Emotie-innovatie
o Versterken emotionele waarde in het merk
 Gemak innovatie
o Verbeteren distributie of verbeteren van verpakking
 Diensten innovatie
o Betere relatie met klant ontwikkelen
 Product innovatie
o Verbeteren product zelf
 Kosteninnovatie
o Verbeteren productieproces

Kennismanagement belangrijke punten:

 Onderhouden en bevorderen van leer- en innovatiecultuur
 Up-to-date houden van specifieke kennis
 Up-to-date houden en ontwikkelen van ingewikkelde vaardigheden
 Creëren open relatie met medewerker

8.3 De SWOT-analyse

Zwaktes en sterktes zijn intern

Bedreigingen en kansen zijn extern

SWOT-analyse moet aan de volgende twee eisen te voldoen:
 Moet tot een strategische beslissing leiden met genoeg aandacht in de organisatie
 Het moet goed aansluiten op de praktijk en moet genoeg ruimte bieden voor creatief
nadenken

Situatieanalyse TIPS:
 Zwaktes en sterktes dienen het beste relatief te zijn (ten opzichte van de concurrenten)
 Punten gerangschikt naar relevantie
 Voldoende ondersteunend bewijs voor elk punt
 Alleen belangrijke factoren benoemen. Vijf punten per factor

HS9 Ondernemingsdoelstellingen en ondernemingsstrategieën

9.1 Ondernemingsmissie en -doelstellingen
Visie
Globale langetermijnaanduiding van doelstellingen van een ondernemer

9.2 Portofolioanalyse
Product-marktcombinatie wordt visueel in beeld gebracht in een matrix:
Assen:
 De marktposities van de producten
 De aantrekkelijkheid van de markt

BCG-matrix
Volgende variabele assen:
 Relatieve marktaandeel (horizontale as)
o Eigen marktaandeel/marktaandeel grootste concurrent
 Marktgroei (verticale as)

BCG onderscheid 4 soorten producten

 Cash cows
o Hoog marktaandeel weinig groei
 Stars
o Hoog marktaandeel, sterk groeiende markt
 Problem child
o Laag marktaandeel, sterk groeiende markt
 Dogs
o Laag marktaandeel, weinig groeiende markt

Aan de hand van portfolioanalyse volgende investeringsstrategien hanteren:

 Liquidatie
 Groei
 Handhaven van positie
 Melken/oogsten

9.3 Ondernemingsstrategie
De volgende ontwikkelingsrichtingen zijn mogelijk voor het gewenste portfolio:
 Oogsten
 Afbouwen
 Behouden van de positie
 Groei van nieuwe activiteiten
 Groei met al bestaande activiteiten

10.3
Merken zijn er op verschillende niveaus:
 Ondernemingsniveau: Aanbieder van het merk
 Familiemerk: Merk dat gebruikt wordt voor verschillende productgroepen
 Individueel merk: Beperkt tot een productgroep
 Merk dat het type product aangeeft: Variëteiten of items

Er zijn vier positioneringsstrategieën:

 Transformationele positionering: Hierbij gaat het om het communiceren van de eindwaarden

of de merkpersoonlijkheid
 Informationele positionering: Hierbij gaat het om het communiceren van een voordeel
 Uitvoeringspositionering: Het merk wordt hierbij gepositioneerd vanuit de uitvoering van de
campagne
 Tweezijdige positionering: Hierbij wordt de gehele doel-middelketen gebruikt

De productniveaus van Kotler

In zijn meest gangbare productindeling stelt Kotler dat bij de
ontwikkeling van een product op drie niveaus naar een product moet
worden gekeken. Hij onderscheidt:

 het core product;

 het tangible product;
 het augmented product.
Figuur 9.2 Drie niveaus van Kotler

Het core product

Het core product is het meest fundamentele productniveau. Het gaat om
de behoefte die met het product wordt bevredigd, en dus niet zozeer
alleen om de eigenschappen van een product. Daarom is het core
product een abstract productbegrip; het heeft betrekking op de
basisbehoefte die een product voor de afnemer invult.

Een cosmeticaproducent maakt cosmetica, maar het core product zou

men kunnen omschrijven als ‘hoop’.
Een vrachtwagenproducent produceert vrachtwagens, het core product is
echter ‘transport’.
Voor een productontwikkelaar betekent dit dat hij vooral moet kijken naar
de voordelen die de consument met het product wil kopen.

Het tangible product

Het tangible product is een concreet productbegrip. Tangible betekent
dan ook: tastbaar, voelbaar. Het is het fysieke product met de concreet
toegevoegde productkenmerken als merknaam, verpakking,
stijl, kwaliteit. Het tangible product is het feitelijke product zoals dat
aan de consument wordt aangeboden. Het komt grotendeels overeen met
het hiervoor genoemde uitgebreide product van Leeflang.
Het augmented product
Met het augmented product worden de extra’s bedoeld die
de consument kan verkrijgen bij aanschaf van het tangible product. Het
omvat naast het tangible product al die eigenschappen van
een product die niet fysiek waarneembaar zijn. De consument koopt niet
alleen een computer, maar ook de bijbehorende instructies, de software,
de service, de garantie, status.

In de zevende druk van Marketing Management onderscheidt Kotler een

andere productindeling dan de hiervoor behandelde driedeling. Daarin
heeft hij het over vijf productniveaus:

 het core product (of: kernproduct);

 het generic product (of: generieke product);
 het expected product (of: verwachte product);
 het augmented product (of: uitgebreide product);
 het potential product (of: potentiële product).

Het core product (of: kernproduct) – Kotler spreekt liever van core
benefit – sluit, zoals gezegd, aan bij de basisbehoefte die
de consument hoopt te bevredigen door de aanschaf van het product. De
hotelgast koopt eigenlijk ‘rust en slaap’, wanneer hij een hotelkamer
boekt.

Het generic product (of: generieke product) komt overeen met het
fysieke product. Kotler noemt het een basisversie van het product. Een
hotel is een gebouw met een aantal kamers.

Het expected product (of: verwachte product) is het product op het

niveau zoals de consument het minimaal verwacht. Wanneer men
als consument een hotelkamer huurt, verwacht men minimaal een schoon
bed, zeep en handdoeken, een telefoon, een kast voor kleren en rust. In
onze westerse maatschappij is concurreren op dit niveau nauwelijks aan
de orde, omdat bijna alle producten aan dit niveau voldoen. Het expected
product niveau wordt vooral door de maatschappelijke ontwikkeling
bepaald. Als men een hotelkamer boekt op het platteland van Rusland of
van China, ligt het expected product niveau veel lager dan wanneer men
in Nederland of Duitsland een hotelkamer boekt.

Een onderneming probeert onderscheid te creëren op augmented

product (of: uitgebreid pro¬duct) niveau. Door extra eigenschappen toe te
voegen aan het expected product probeert men zich te onderscheiden
van de concurrentie. Deze eigenschappen kunnen zowel instrumenteel als
emotioneel zijn. Zo kan een hoteleigenaar hierop inspelen door
bijvoorbeeld verse bloemen op de kamer te zetten en te zorgen voor een
directe internetaansluiting, een pakje shampo in de badkamer, een
eersteklas-keuken en een snelle bediening. Het gevaar bestaat dat de
uitgebreide eigenschappen tot de verwachte eigenschappen gaan behoren,
wanneer iedereen ze aanbiedt. Zo is het twijfelachtig of shampo voor een
hotel nog wel op augmented product niveau moet worden gezien.

Het vijfde niveau in deze indeling van Kotler is het potential

product (of: potentieel product) niveau. Het augmented product niveau
beschrijft wat het product nu inhoudt, het potential product niveau geeft
aan wat het in de toekomst kan gaan worden. Enkele mogelijkheden:
behalve de telefoon e-mail, behalve de kleurentelevisie een dvdrecorder
met op de persoonlijke voorkeur afgestemde dvd’s.