JSEC Volume 49 Issue 4 Pages 609-660

‫تاريخ قبول النشر ‪2019/12/17‬‬ ‫محمد حمدي زكي‬ ‫المرونة التنظيمية ودورها في تحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫المرونة التنظيمية ودورها في تحقيق األهداف االستراتيجية‬

‫للمنظمة‪ -‬دراسة ميدانية على الشركة القابضة لمياه الشرب‬
‫والصرف الصحي بمحافظة مطروح‬
‫دكتور‪ /‬محمد حمدي زكي‪ -‬مدرس بقسم إدارة األعمال‬

‫المعهد التكنولوجي العالي بالعاشر من رمضان (فرع مطروح)‬
‫الملخص‪:‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى بيان أثر المرونة التنظيمية بأبعادها المختلفة (التوافق أو‬
‫المحاذاة‪ -‬ترتيب األولويات‪ -‬األدوار والمسؤوليات‪ -‬التفاعل والتآزر‪ -‬القدرات القيادية)‬
‫على تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬ولتحقيق هذا الهدف قامت هذه الدراسة على‬
‫إتباع المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬حيث تم االعتماد على أداة االستبيان في جمع البيانات‬
‫األولية‪ ،‬وقد اعتمد الباحث أيضاً على استخدام أسلوب العينة لجميع العاملين بالشركة محل‬
‫الدراسة‪ ،‬حيث تم توزيع (‪ )260‬استمارة استبيان وتم استرجاع (‪ )239‬استمارة‪ ،‬وقد توصلت‬
‫الدراسة إلى أنه يوجد تأثير ذو داللة إحصائية لجميع أبعاد المرونة التنظيمية في تحقيق‬
‫األهداف االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬وهذا ما يؤكد أن األبعاد المستخدمة للمرونة التنظيمية‬
‫يمكن أن تساهم في تفسير قدرة الشركة المبحوثة في تحقيق أهدافها االستراتيجية‪ ،‬وقد‬
‫أوصت الدراسة إلى ضرورة تنمية الوعي لدى المديرين والعاملين بأهمية مفهوم المرونة‬
‫التنظيمية في المجال المؤسسي والتركيز على تطبيقه داخل المنظمة لما له من قدرة فائقة‬
‫على االرتقاء بمستوى العاملين والعملية اإلدارية‪ ،‬وذلك من خالل تكثيف البرامج التدريبية‬
‫للعاملين وعقد ورش العمل لتدعيم هذا المفهوم داخل المنظمة‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬المرونة التنظيمية‪ ،‬األهداف االستراتيجية‪ ،‬الشركة القابضة لمياه‬
‫الشرب‪.‬‬
‫‪609‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

2019/12/17 ‫تاريخ قبول النشر‬ ‫محمد حمدي زكي‬ ‫المرونة التنظيمية ودورها في تحقيق األهداف االستراتيجية‬
Abstract:
This study aimed to demonstrate the impact of organizational
resilience in its various dimensions (Compatibility - prioritization
- roles and responsibilities - interaction and synergies - leadership
capabilities) to achieve the strategic objectives of the
organization, and to achieve this goal, This study was based on a
descriptive analytical method, The Questionnaire tool was used
to collect primary data, The researcher also relied on the use of
the sample method for all employees of the company under study,
Where (260) questionnaire forms were distributed and retrieved
(239) questionnaires. The study concluded that there is a
statistically significant impact of all dimensions of organizational
resilience in achieving the strategic objectives of the organization,
and this confirms that the dimensions used for organizational
resilience can contribute to explain the ability of the researched
company to achieve its strategic objectives, The study
recommended the need to develop awareness among managers
and employees of the importance of the concept of organizational
resilience in the institutional field and focus on its application
within the organization. Because of its superior ability to raise the
level of staff and the administrative process, Through the
intensification of training programs for staff and holding
workshops to strengthen this concept within the organization.
Keywords: Organizational Resilience, Strategic Objectives,
Holding Company for Drinking Water.
:‫ اإلطار المنهجي للدراسة‬:‫ المبحث األول‬-1
:‫ المقدمة‬1/1
‫تعكس المرونة التنظيمية القدرة على تغيير االتجاه بسرعة وتؤكد الدراسات‬
‫ حيث أنها تعتبر مصدر مهم للحصول‬،‫واألبحاث على أهمية المرونة داخل المنظمة‬
‫على ميزة تنافسية وهي بمثابة أداة إلدارة حاالت التغير السريع والقدرة على تغيير‬
‫ وتعتبر المرونة من إحدى السمات الضرورية في عملية‬،‫األوضاع داخل بيئة المنظمة‬
610 ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫التخطيط االستراتيجي وعامل حاسم لتكييف الخطط االستراتيجية لبيئة تنافسية تتسم‬
‫بالتغيير المستمر‪ ،‬ويجب على مديري المنظمة تحديد وتحليل وتقييم المتغيرات بشكل‬
‫منهجي داخل البيئة التنظيمية واعتبار المرونة قاعدة أساسية في بناء المنظمات‬
‫(‪.)Vladimir et al., 2012, p280‬‬
‫كما تعتبر األهداف هي نقطة البداية والنهاية ألي نشاط إنساني فهي أساس وجود‬
‫المنظمات وبقائها وجزء من تصميمها‪ ،‬فالمنظمات ال يمكن أن تعمل دون وعي عميق‬
‫بأهدافها‪ ،‬ذلك أن المنظمات تسعى إلى تحقيق أهداف وغايات معينة‪ ،‬يقوم بتحديدها‬
‫العاملون واإلدارة العليا‪ .‬وتتحدد رسالة المنظمة وأهدافها االستراتيجية في ضوء نواتج‬
‫تقييم نقاط القوة والضعف في البيئة الداخلية للمنظمة مقارنة بالبيئات األخرى التي‬
‫وبناء على األهداف االستراتيجية للمنظمة يتم وضع‬
‫ً‬ ‫تعمل في نفس الصناعة‪.‬‬
‫االستراتيجيات‪ ،‬وصياغة أهدافها العملية (‪.)Hitt et al., 2001, p50‬‬
‫ومع االهتمام المتزايد بالمرونة التنظيمية وأهميتها بدأت تظهر الدراسات التي‬
‫تتناولها وتبحث في أثرها على المنظمات والعاملين فيها‪ ،‬وجاءت هذه الدراسة انسجاماً‬
‫مع هذا التوجه لتبحث في أثر المرونة التنظيمية في تحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ 2/1‬مشكلة الدراسة‪:‬‬
‫قام الباحث بإجراء دراسة استطالعية في سبيل تحديد المشكلة‪ ،‬من خالل إعداد‬
‫قائمة استقصاء لعينة عمدية ميسرة مدارها (‪ )50‬مفردة من العاملين بالشركة محل‬
‫الدراسة الستطالع آرائهم حول المتغيرات محل الدراسة‪ .‬وقد تم تقسيم العينة وفقاً للوسط‬
‫الحسابي لثالثة مجموعات‪ ،‬األولى أعلى من الوسط الحسابي آلراء مفردات العينة‪،‬‬
‫والثانية تمثل آرائها الوسط الحسابي‪ ،‬والثالثة أقل من الوسط الحسابي كما هو موضح‬
‫في الجدول رقم (‪:)1‬‬

‫جدول رقم (‪ :) 1‬نتائج تحليل بيانات الدراسة االستطالعية لمتغيرات الدراسة على أساس الوسط الحسابي‬
‫الوسط‬ ‫من‬ ‫أقل‬ ‫أعلى من الوسط‬
‫الوسط الحسابي‬
‫الحسابي‬ ‫الحسابي‬
‫البيان‬
‫النسبة‬ ‫عدد‬ ‫النسبة‬ ‫عدد‬ ‫النسبة‬ ‫عدد‬
‫‪%‬‬ ‫المفردات‬ ‫‪%‬‬ ‫المفردات‬ ‫‪%‬‬ ‫المفردات‬
‫‪%32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%58‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المرونة التنظيمية‬
‫‪%54‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫األهداف االستراتيجية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬
‫ومن الجدول رقم (‪ )1‬يتضح ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬يرى ‪ %32‬من مفردات العينة وجود انخفاض في مستوى المرونة التنظيمية مقارنة‬
‫بالوسط الحسابي للعينة‪ .‬في حين يرى ‪ %58‬وجود ارتفاع لهذا المستوى‪.‬‬
‫‪ -2‬االرتفاع النسبي في شعور العاملين بعدم وضوح األهداف االستراتيجية للشركة‬
‫محل الدراسة‪ ،‬حيث أشار إلى ذلك ‪ %54‬من مفردات العينة‪.‬‬
‫وفي ضوء استعراض الدراسات السابقة ونتائج الدراسة االستطالعية التي قام بها‬
‫الباحث‪ ،‬يمكن صياغة مشكلة الدراسة في "االنخفاض في مستوى وضوح األهداف‬
‫االستراتيجية للشركة محل الدراسة"‪ ،‬األمر الذي يثير التساؤالت التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬ما هو مستوى إدراك العاملين لكل من المرونة التنظيمية واألهداف االستراتيجية‬
‫بالشركة محل الدراسة؟‪ ،‬وهل توجد عالقة ارتباطيه معنوية وإيجابية بين أبعاد المتغيرين؟‬
‫‪ -2‬هل تؤثر أبعاد المرونة التنظيمية على األهداف االستراتيجية للشركة محل‬
‫الدراسة؟‪ ،‬وما هي أكثر هذه األبعاد تأثي اًر؟‬
‫‪ 3/1‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫بناء على التساؤالت السابقة التي تضمنتها المشكلة فأن الدراسة تسعى إلى تحقيق‬
‫ً‬
‫األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على مدى توافر أبعاد المرونة التنظيمية في الشركة محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -2‬الوقوف على مستوى إدراك العاملين لألهداف االستراتيجية بالشركة محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرف على العالقة االرتباطيه بين أبعاد المرونة التنظيمية واألبعاد الخاصة‬
‫باألهداف االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -4‬الكشف عن مدى تأثير أبعاد المرونة التنظيمية على مستوى إدراك العاملين‬
‫لألهداف االستراتيجية بالشركة موضع التطبيق‪.‬‬
‫‪ -5‬تقديم بعض التوصيات واالقتراحات لمنظمات األعمال‪ ،‬والتي من شأنها أن تسهم‬
‫في دعم المرونة التنظيمية‪ ،‬وتؤدي إلى زيادة مستوى إدراك ووعي العاملين لألهداف‬
‫االستراتيجية التي تضعها تلك المنظمات‪.‬‬
‫‪ 4/1‬أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تستمد هذه الدراسة أهميتها من النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تنبع أهمية الدراسة من خالل المتغيرات التي تتناولها (المرونة التنظيمية‪ ،‬األهداف‬
‫االستراتيجية) كونها من المؤشرات المهمة التي تعزز من األداء التنظيمي للمنظمات‬
‫وباألخص في منظمات القطاع العام‪ /‬األعمال العام‪.‬‬
‫‪ -2‬تعد المرونة التنظيمية عامالً رئيسياً في تفسير كيفية أداء المنظمات ألعمالها‪،‬‬
‫فالمرونة هي الشيء األكثر أهمية في حياة المنظمات لتأثيرها في فاعلية المنظمة‬
‫واستراتيجياتها وق ارراتها‪.‬‬
‫‪ -3‬إلقاء مزيد من الضوء على عالقة المرونة التنظيمية واألهداف االستراتيجية‪ ،‬حيث‬
‫تعد هذه الدراسة جهداً متواضعاً الستكمال الدراسات السابقة من خالل التعرف على‬
‫أثر عالقة المرونة التنظيمية على األهداف االستراتيجية‪ ،‬وتحديد أهم أبعاد المرونة‬
‫التنظيمية التي تؤثر على األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ 5/1‬فروض الدراسة‪:‬‬
‫تستند هذه الدراسة على فرض رئيس مفاده‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند‬
‫مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬للمرونة التنظيمية بأبعادها (التوافق أو المحاذاة‪ ،‬ترتيب‬
‫األولويات‪ ،‬األدوار والمسؤوليات‪ ،‬التفاعل والتآزر‪ ،‬القدرات القيادية) في تحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫وينبثق عن هذا الفرض الرئيس الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬للتوافق أو‬
‫المحاذاة في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬لترتيب‬
‫األولويات في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬لألدوار‬
‫والمسؤوليات في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬للتفاعل أو‬
‫التآزر في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬للقدرات القيادية‬
‫في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ 6/1‬هيكل متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫أشارت األدبيات إلى أن نموذج الدراسة هو تجسيد مبسط وتمثيلي للظاهرة‬
‫المبحوثة (‪ )Saunders et al., 2007‬ومن هنا فإن نموذج الدراسة الحالي هو‬
‫تجسيد مبسط لمتغيرين أساسيين األول يجسد العناصر الممكنة لمتغير المرونة‬
‫التنظيمية وأبعادها المتمثلة في (التوافق أو المحاذاة‪ ،‬ترتيب األولويات‪ ،‬األدوار‬
‫والمسؤوليات‪ ،‬التفاعل والتآزر‪ ،‬القدرات القيادية) وهى المتغيرات المستقلة لنموذج‬
‫الدراسة‪ .‬أما المتغير الثاني فيتمثل في تحقيق األهداف االستراتيجية بوصفه المتغير‬
‫التابع لنموذج الدراسة‪ ،‬ويعرض الشكل رقم (‪ )1‬المكونات األساسية لنموذج الدراسة‪.‬‬

‫شكل (‪)1‬‬
‫متغيرات الدراسة‬
‫المرونة التنظيمية‬
‫التوافق أو المحاذاة‬
‫تحقيق األهداف‬ ‫ترتيب األولويات‬
‫االستراتيجية‬ ‫األدوار والمسؤوليات‬

‫التفاعل والتآزر‬
‫القدرات القيادية‬
‫المتغير التابع‬ ‫المتغير المستقل‬

‫‪ 7/1‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫إعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي والذي يهدف إلى وصف الظواهر‬
‫أو أحداث معينة وجمع الحقائق والمعلومات عنها ووصف الظروف الخاصة بها لتقرير‬
‫حالتها كما توجد عليه في الواقع‪ ،‬وفي كثير من الحاالت ال تقف البحوث والدراسات‬
‫الوصفية عند حد الوصف أو التشخيص الوصفي بل تقرير ما ينبغي أن تكون عليه‬
‫الظواهر واألحداث التي تتناولها الدراسة‪.‬‬
‫‪ 8/1‬مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬
‫تم اختيار الشركة القابضة لمياه الشرب والصرف الصحي بمحافظة مطروح‬
‫كمجتمع إلجراء الدراسة نظ اًر لكونها إحدى الشركات الكبرى ذات الدور الهام والحيوي‬
‫داخل حدود المحافظة‪ ،‬وكذلك كون موضوع الدراسة يتالءم مع طبيعة عمل الشركة‪،‬‬
‫وقد تم اختيار مفردات العينة من الموظفين العاملين بالشركة محل الدراسة‪ ،‬حيث يبلغ‬

‫عدد العاملين بالشركة (‪ )2600‬عامل يمثلون أفرع الشركة في المراكز الثمانية‬

‫بالمحافظة‪ ،‬وقد قام الباحث من أجل إكمال متطلبات الدراسة الحالية باستخدام أسلوب‬
‫العينة القصدية‪ ،‬وذلك الختيار العاملين الذين تتوافر لديهم خصائص وصفات معينة‬
‫لخدمة البحث وتحقيق أغراضه‪ ،‬وعلى هذا األساس قام الباحث بتوزيع (‪ )260‬استمارة‬
‫استبيان‪ ،‬مسترشداً في ذلك إلى نسبة ‪ %10‬من المجتمع األصلي وهو ما تشترطه‬
‫العينة القصدية فيما يخص الدراسات الوصفية‪.‬‬
‫معدل االستجابة‪:‬‬
‫بعد أن وزع الباحث (‪ )260‬استمارة استبيان بصورة مباشرة على مجموعة من‬
‫الموظفين العاملين بالشركة قيد الدراسة في الفترة من ‪ 2018/10/1‬وحتى‬
‫‪ ،2019/3/1‬بلغ عدد استمارات االستبيان الصالحة للتحليل اإلحصائي (‪)226‬‬
‫استمارة استبيان وبمعدل (‪ )%87‬وذلك بعد استبعاد االستمارات غير المسترده‬
‫واالستمارات التي لم تستوفى بالكامل‪ ،‬وكما هو موضح في الجدول رقم (‪.)2‬‬
‫جدول رقم (‪ :)2‬معدل االستجابة‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الحالة‬
‫المئوية‬
‫‪%100‬‬ ‫‪260‬‬ ‫عدد استمارات االستبيان الموزعة‬
‫‪%8‬‬ ‫‪21‬‬ ‫عدد استمارات االستبيان غير المسترده‬
‫‪%92‬‬ ‫‪239‬‬ ‫عدد استمارات االستبيان المسترده‬
‫‪%5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫عدد استمارات االستبيان التي لم تستوفى بالكامل‬
‫‪%87‬‬ ‫عدد استمارات االستبيان الصالحة للتحليل اإلحصائي ‪226‬‬
‫‪ 9/1‬أداة الدراسة‪:‬‬
‫لإلجابة على أسئلة الدراسة‪ ،‬قام الباحث بإعداد قائمة استبيان لهذا الغرض‪ ،‬وذلك‬
‫باالعتماد على ما كتب في األدبيات النظري والدراسات السابقة فيما يتعلق بمتغير‬
‫المرونة التنظيمية وأثر تطبيق هذا المتغير في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪،‬‬
‫واشتملت القائمة على جزأين‪ ،‬تناول الجزء األول منها على أسئلة االستبيان والتي تم‬

‫من خاللها قياس أثر المرونة التنظيمية في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة بواقع‬
‫(‪ )50‬فقرة‪ ،‬توزعت كاآلتي‪ )35( :‬فقرة تتعلق بمتغير المرونة التنظيمية و(‪ )15‬فقرة‬
‫أخرى تتعلق بتحقيق األهداف االستراتيجية‪ ،‬وتهدف تلك الفقرات بمجملها الوقوف على‬
‫تصورات أفراد عينة الدراسة وتقديراتهم حول أثر المرونة التنظيمية في تحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬أما الجزء الثاني فقد تناول الخصائص الشخصية والتنظيمية‬
‫ألفراد عينة الدراسة والمتمثلة في (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المستوى اإلداري‪،‬‬
‫الخبرة)‪.‬‬
‫‪ 10/1‬معامل الثبات والصدق الستبانة الدراسة‪:‬‬
‫لتقييم أداة القياس المستخدمة‪ ،‬وللتأكد من دقة المقياس وإمكانية تطبيقه‪ ،‬تم‬
‫االستعانة بمعامل الثبات والصدق (ألفا كرونباخ)‪ ،‬حيث تم حساب معاملي الثبات‬
‫والصدق )‪ (Cronbach Alpha‬ألسئلة االستقصاء‪ ،‬وذلك لبحث مدى ثبات أسئلة‬
‫االستبيان‪ ،‬ولبحث مدى إمكانية االعتماد على هذه األسئلة في التحليل‪ ،‬وكانت قيم‬
‫معاملي الثبات والصدق ألبعاد االستمارة على النحو التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)3‬معامل الثبات والصدق ألبعاد االستمارة‬
‫معامل الصدق‬ ‫معامل الثبات (‪)Alpha‬‬ ‫عدد العبارات‬ ‫اسم المحور‬ ‫م‬
‫أوالً‪ :‬المرونة التنظيمية‬
‫‪0.861‬‬ ‫‪0.742‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التوافق أو المحاذاة‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.851‬‬ ‫‪0.724‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ترتيب األولويات‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.894‬‬ ‫‪0.800‬‬ ‫‪7‬‬ ‫األدوار والمسؤوليات‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.899‬‬ ‫‪0.808‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التفاعل والتآزر‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.898‬‬ ‫‪0.807‬‬ ‫‪8‬‬ ‫القدرات القيادية‬ ‫‪5‬‬
‫ثانيا ً‪ :‬تحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫‪0.846‬‬ ‫‪0.716‬‬ ‫‪15‬‬ ‫األهداف االستراتيجية‬ ‫‪1‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )3‬أن معامالت الثبات والصدق مقبولة لجميع األسئلة‪,‬‬
‫ألن جميع قيم معامالت الثبات تجاوزت (‪ )0.5‬وبالتالي يمكن القول أنها معامالت‬
‫ذات داللة جيدة ألغراض الدراسة‪ ,‬ويمكن االعتماد عليها في التحليل وتعميم النتائج‬
‫لجميع جوانب الدراسة‪.‬‬

‫‪ 11/1‬أساليب التحليل اإلحصائي‪:‬‬

‫لقد تم إخضاع البيانات األولية للدراسة لعدد من األساليب اإلحصائية الالزمة‬
‫والمتوفرة في برنامج )‪ ،(SPSS V. 23‬حيث خضعت البيانات لألساليب اإلحصائية‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬إجراءات اإلحصاء الوصفي‪ ،‬متمثلة بالوسط الحسابي واالنحراف المعياري‪،‬‬
‫والنسب المئوية‪ ،‬والتك اررات لوصف عينة الدراسة وخصائصها‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل االنحدار (البسيط والمتعدد) لقياس أثر المتغيرات المستقلة (المرونة‬
‫التنظيمية) على المتغير التابع (تحقيق األهداف االستراتيجية)‪.‬‬
‫‪ -3‬إجراء التحليل العاملي االستكشافي لمتغيرات وأبعاد الدراسة‪.‬‬
‫‪ 12/1‬الدراسات السابقة‪:‬‬
‫من خالل البحث في المصادر المتعددة للحصول على دراسات سابقة عن موضوع‬
‫المرونة التنظيمية ودورها في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬يتبين أن هناك‬
‫اهتمام كبير من قبل منظمات األعمال على تطبيق واستخدام أحد متغيرات الدراسة‪،‬‬
‫إال أنه لم يعثر الباحث على أي دراسة تتناول متغيرات الدراسة مجتمعة‪ ،‬لذا سيعرض‬
‫الباحث في هذا الجزء بعض الدراسات التي تناولت موضوع المرونة التنظيمية وربطته‬
‫بمتغيرات أخرى‪ ،‬وكذلك الدراسات التي تناولت تحقيق األهداف االستراتيجية‪ ،‬والتي تم‬
‫ربطها أيضاً بمتغيرات أخرى‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬دراسة (عواد‪ )2009 ،‬بعنوان "أثر المرونة االستراتيجية في تحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية دراسة ميدانية على الشركات الصناعية األردنية" هدفت هذه الدراسة إلى‬
‫تحديد أثر أبعاد المرونة االستراتيجية (مرونة السوق‪ ،‬مرونة المنتج الجديد‪ ،‬مرونة‬
‫التوسع) في تحقيق األهداف االستراتيجية‪ .‬وقد بينت نتائج الدراسة وجود تأثير معنوي‬
‫لجميع أبعاد المرونة االستراتيجية في إنجاز األهداف االستراتيجية‪ ،‬وخلصت الدراسة‬
‫إلى المضامين اإلدارية للمديرين والممارسين‪ ،‬مثل التشجيع على استخدام عناصر عدة‬
‫من المرونة في تخطيط األهداف االستراتيجية ووضعها وإنجازها‪.‬‬

‫‪ -2‬دراسة (النوفل‪ )2010 ،‬بعنوان " استراتيجية تمكين الموارد البشرية وأثرها في‬
‫تحقيق األهداف االستراتيجية في البنوك التجارية بدولة الكويت" هدفت هذه الدراسة إلى‬
‫الكشف عن أثر استراتيجية تمكين الموارد البشرية بمتغيراته (المشاركة بالمعلومات‪،‬‬
‫والحرية واالستقاللية‪ ،‬وفرق العمل المدارة ذاتياً‪ ،‬والقوة التنظيمية) في تحقيق أهداف‬
‫البنوك التجارية الكويتية االستراتيجية المتمثلة باالبتكار‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬والمسؤولية‬
‫االجتماعية‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى وجود أثر ذي داللة معنوية الستراتيجية تمكين‬
‫الموارد البشرية المتمثلة بالمشاركة بالمعلومات‪ ،‬والحرية واالستقاللية‪ ،‬وفرق العمل‬
‫المدارة ذاتياً‪ ،‬والقوة التنظيمية في تحقيق األهداف االستراتيجية بمتغيراتها االبتكار‪،‬‬
‫واإلنتاجية‪ ،‬والمسؤولية االجتماعية في البنوك التجارية الكويتية‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة (المطيري‪ )2011 ،‬بعنوان" أثر القيادة التبادلية في تحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية دراسة تطبيقية على قطاع الصناعات النفطية دولة الكويت" هدفت هذه‬
‫الدراسة إلى توضيح معنى القيادة التبادلية وبيان أثرها في تحقيق األهداف االستراتيجية‪،‬‬
‫باإلضافة إلى بيان كيفية تطبيق القيادة التبادلية في قطاع الصناعات النفطية في دولة‬
‫الكويت‪ .‬وقد توصلت الدراسة إلى وجود أثر ذو داللة إحصائية للقيادة التبادلية على‬
‫تحقيق األهداف االستراتيجية في قطاع الصناعات النفطية في دولة الكويت‪ ،‬كما‬
‫توصلت الدراسة أيضاً إلى وجود أثر ذو داللة إحصائية لكل من المكافأة المشروطة‬
‫واإلدارة باالستثناء (النشطة‪ ،‬الساكنة) في تحقيق األهداف االستراتيجية على قطاع‬
‫الصناعات النفطية في دولة الكويت‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة (‪ )Kantu et al., 2012‬بعنوان " ‪Organizational Resilience :‬‬
‫‪ " A Conceptual Integrative Framework‬هدفت هذه الدراسة إلى اقتراح إطا اًر‬
‫تكاملياً للمرونة التنظيمية وتقديم مفهوم جديد لنتائج التطور التنظيمي‪ ،‬كما هدفت هذه‬
‫الدراسة أيضاً إلى التركيز على زيادة درجة التحكم لدى المنظمات في التعامل مع‬
‫األحداث والمواقف المختلفة التي تواجهها‪ .‬وقد توصلت هذه الدراسة إلى تصنيف‬
‫مصادر المرونة التنظيمية كمواقف ملموسة تساهم في زيادة القدرة االستراتيجية‬

‫للمنظمات‪ ،‬كما توصلت الدراسة أيضاً إلى وجود عالقة قوية بين المرونة التنظيمية‬
‫والتطوير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -5‬دراسة (صالح والمبيضيين‪ )2013 ،‬بعنوان " القيادة اإلدارية بين التبادلية‬
‫والتحويلية وأثرها في تنفيذ األهداف االستراتيجية لو ازرة البيئة األردنية دراسة ميدانية في‬
‫الشركات الصناعية الكبيرة" هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على أثر مداخل القيادة‬
‫التبادلية والتحويلية في تجسيد األهداف االستراتيجية لو ازرة البيئة األردنية‪ .‬وتوصلت‬
‫الدراسة إلى أن تأثير المدخل التحويلي أكبر من التبادلي في تنفيذ األهداف االستراتيجية‬
‫لو ازرة البيئة األردنية‪.‬‬
‫‪ -6‬دراسة (‪ )Umoh et al., 2014‬بعنوان" ‪Management Development‬‬
‫‪and Organizational Resilience. A Case Study Of Some Selected‬‬
‫‪ "Manufacturing Firms In Rivers State. Nigeria‬هدفت هذه الدراسة إلى‬
‫تحديد مدى تأثير التنمية اإلدارية على المرونة التنظيمية في الصناعات التحويلية‬
‫النيجيرية‪ .‬وقد توصلت الدراسة إلى أن تطوير اإلدارة يرتبط بشكل كبير بالمرونة‬
‫التنظيمية‪ ،‬كما توصلت الدراسة أيضاً إلى أن استخدام برامج التطوير والتنمية اإلدارية‬
‫يؤدى إلى توجيه جهود المنظمة بطريقة استراتيجية وفعالة مما يساهم في تحسين قدراتها‬
‫وتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ -7‬دراسة (‪ )Oluwasoye & Ugonna, 2015‬بعنوان " ‪Environmental‬‬
‫‪ " Risk: Exploring Organizational Resilience and Robustness‬هدفت‬
‫هذه الدراسة إلى التعرف على مدى مالءمة التطبيق العملي لنموذج المرونة والمتانة‬
‫التنظيمية في سياق المخاطر البيئية وإدارة المخاطر واألزمات‪ .‬وتوصلت هذه الدراسة‬
‫إلى أن كل من المرونة والمتانة التنظيمية تلعب دو اًر بار اًز في التغلب على بعض‬
‫المخاطر واألزمات التي تواجه المنظمات‪ ،‬كما توصلت أيضاً إلى أن هناك عدد من‬
‫المؤشرات التي تم تحديدها لكل من المرونة والمتانة التنظيمية‪ ،‬والتي تلعب دو اًر بار اًز‬
‫في التأثير على العملية اإلدارية داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ -8‬دراسة (‪ )Witmer et al., 2016‬بعنوان " ‪Organizational Resilience:‬‬

‫‪ "Nonprofit Organizations Response to Change‬هدفت هذه الدراسة إلى‬
‫تحديد الخصائص التنظيمية التي تشير إلى مرونة منظمات الرعاية الصحية السلوكية‬
‫غير الربحية ومدى تكيف واستجابة تلك المنظمات مع عملية التغيير‪ .‬وقد أشارت‬
‫النتائج إلى أن دمج بعض الخصائص والصفات التنظيمية في النظام التنظيمي سيساعد‬
‫المنظمة ويؤهلها إلى التكيف بشكل منتظم مع التغيرات والتحديات األخرى التي‬
‫تواجهها‪ ،‬كما أشارت الدراسة أيضاً إلى أن استخدام المرونة كعملية وليس مجرد نتيجة‬
‫سيمكن المنظمات غير الربحية من التمتع بالقدرة على االستجابة المستمرة للتحديات‬
‫وتقديم خدمات قيمة للمجتمع‪.‬‬
‫‪ -9‬دراسة (الزيدي والخزرجي‪ )2016 ،‬بعنوان " دور المرونة التنظيمية وانعكاساتها‬
‫في االستجابة لتحقيق متطلبات األداء العالي بحث ميداني في قطاع البلديات" هدفت‬
‫هذه الدراسة إلى التعرف على دور المرونة التنظيمية في االستجابة إلى متطلبات األداء‬
‫المتميز في قطاع البلديات في مدينة بغداد‪ .‬وقد توصلت الدراسة إلى جملة من النتائج‪،‬‬
‫ومن أهمها‪ :‬أن المرونة التنظيمية تعتبر من الوسائل الفريدة القادرة على إجراء تطوير‬
‫إداري دون الحاجة إلى إجراء تغيرات شاملة في هياكل المنظمات‪ ،‬كما توصلت أيضاً‬
‫إلى أن تأثير مكونات المرونة التنظيمية على األداء العالي شكل ما نسبته (‪)%16‬‬
‫في حدود التطبيق‪ ،‬ما يظهر عدم تطبيق اإلدارة للمرونة التنظيمية بالصورة الصحيحة‪.‬‬
‫دراسة (السلنتي وآخرون‪ )2018 ،‬بعنوان " أثر المرونة التنظيمية على األداء‬ ‫‪-10‬‬
‫الوظيفي دراسة تطبيقية على العاملين بمستشفيات دمياط" هدفت هذه الدراسة إلى‬
‫التعرف على مدى وجود عالقة ارتباط إيجابية بين أبعاد المرونة التنظيمية وأبعاد األداء‬
‫الوظيفي للعاملين بمستشفيات دمياط محل التطبيق‪ ،‬كما هدفت أيضاً إلى تحديد تأثير‬
‫أبعاد المرونة التنظيمية على األداء الوظيفي للعاملين بمستشفيات دمياط محل التطبيق‪.‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إلى وجود تأثير معنوي ألبعاد المرونة التنظيمية على أبعاد األداء‬

‫الوظيفي‪ ،‬كما توصلت النتائج أيضاً إلى أن أكثر أبعاد المرونة التنظيمية تأثي اًر على‬
‫األداء الوظيفي هي المرونة التكتيكية ثم يليها المرونة االستراتيجية‪.‬‬
‫دراسة (صالح‪ )2019 ،‬بعنوان " المرونة التنظيمية وأثرها في مستوى جودة‬ ‫‪-11‬‬
‫الخدمة في الهيئة العامة لالتصاالت وتقنية المعلومات في دولة الكويت" هدفت هذه‬
‫الدراسة إلى تحليل وبيان أثر المرونة التنظيمية بأبعادها (المرونة االستراتيجية‪ ،‬المرونة‬
‫التشغيلية‪ ،‬المرونة الهيكلية) في مستوى جودة الخدمة بأبعادها (الملموسية‪ ،‬االعتمادية‪،‬‬
‫االستجابة‪ ،‬الثقة واألمان‪ ،‬التعاطف)‪ ،‬التي تقدمها الهيئة العامة لالتصاالت وتقنية‬
‫المعلومات‪ .‬وقد توصلت الدراسة إلى وجود أثر ألبعاد المرونة التنظيمية (المرونة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬المرونة التشغيلية‪ ،‬المرونة الهيكلية) على أبعاد جودة الخدمة (الملموسية‪،‬‬
‫االعتمادية‪ ،‬االستجابة‪ ،‬الثقة واألمان‪ ،‬التعاطف) التي يتم تقديمها بواسطة الهيئة العامة‬
‫لالتصاالت وتقنية المعلومات في دولة الكويت‪.‬‬
‫دراسة (‪ )Suryaningtyas et al., 2019‬بعنوان " ‪Organizational‬‬ ‫‪-12‬‬
‫‪Resilience and Organizational Performance: Examining the‬‬
‫‪Mediating Roles of Resilient Leadership and Organizational‬‬
‫‪" Culture‬هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على العالقة بين المرونة التنظيمية واألداء‬
‫التنظيمي‪ ،‬وذلك من خالل معرفة األدوار الوسيطة التي تلعبها كل من القيادة المرنة‬
‫والثقافة التنظيمية‪ .‬وقد كشفت النتائج أن المرونة التنظيمية ترتبط بشكل إيجابي باألداء‬
‫التنظيمي‪ ،‬كما بينت النتائج أيضاً أن القيادة المرنة والثقافة التنظيمية تلعب دو اًر مهماً‬
‫كوسيط في النموذج المستخدم لهذه الدراسة‪.‬‬
‫ومن خالل استعراض الباحث للدراسات السابقة يتضح أهمية دراسة وتطبيق‬
‫المرونة التنظيمية داخل منظمات األعمال‪ ،‬حيث أوضحت بعض الدراسات عدداً من‬
‫الفوائد والمزايا المترتبة على استخدام المرونة التنظيمية‪ ،‬ودورها في زيادة درجة التحكم‬
‫لدى المنظمات في التعامل مع التغيرات البيئية واألحداث واألزمات والمواقف المختلفة‬
‫التي تواجهها‪ ،‬واستيعاب تلك المتغيرات الطارئة‪ ،‬والعودة إلى التوازن الصحيح بعد‬

‫التعرض إلى تلك المشكالت واألزمات‪ ،‬باإلضافة إلى تأهيل المنظمات لكي تتكيف‬
‫مع متطلبات البيئة المحيطة‪ ،‬ومع التحديات والتغيرات المتوقع حدوثها في المستقبل‪.‬‬
‫هذا وقد أشارت بعض الدراسات الخاصة بتحقيق األهداف االستراتيجية ضرورة أن‬
‫تكون تلك األهداف مشتقة بدقة من رؤية المنظمة ورسالتها وتكون منسجمة ومتوافقة‬
‫معها بشكل واضح‪.‬‬
‫‪ -2‬المبحث الثاني‪ :‬اإلطار النظري للدراسة‪:‬‬
‫‪ 1/2‬المرونة التنظيمية (المفهوم‪ ،‬األهمية‪ ،‬األبعاد)‪:‬‬
‫تعد المرونة التنظيمية هي أحد السمات المميزة لمنظمات األعمال المعاصرة‪ ،‬وقد‬
‫توالت الدراسات النظرية والتطبيقية في تقديم مفاهيم متنوعة للمرونة التنظيمية كونها‬
‫أحد العوامل المؤثرة في تفسير كيفية أداء المنظمات ألعمالها‪ .‬حيث يعرف‬
‫(‪ )Alexander, 2013, p1‬المرونة على أنها وصف لقدرة عمل ما أو نظام معين‬
‫للعودة إلى التوازن بعد االنحدار أو التدهور‪ .‬ويرى (‪ )Yeo, 2002, p242‬أن المرونة‬
‫التنظيمية تتمثل في السعي وراء تحقيق النجاح الذي يتطلب وجود قدرة عالية وفائقة‬
‫للمنظمة إلجراء التغيير باستمرار والتخفيف من حدة المخاطر والمشاكل واألزمات‪،‬‬
‫كما أوضحت البحوث والدراسات أن المرونة التنظيمية هي توفير نظرة ثاقبة لخصائص‬
‫المنظمة التي تجعل من السهل الوقوف على أي خطر مباشر أو غير مباشر من‬
‫المحتمل أن يضر بالمنظمة وعملية التصدي له قبل حدوثه ( ‪Baker et al., 2008,‬‬
‫‪.)p25‬‬
‫ويعرف (‪ )Lim et al., 2012, p299‬المرونة التنظيمية على أنها القدرة على‬
‫االستجابة للتغير مع الظروف البيئية‪ ،‬كما يرى (‪ )Dunford et al, 2013, p91‬أن‬
‫المرونة التنظيمية هي القدرة على التكيف‪ ،‬واألساس المنطقي للتغيير التنظيمي‪ ،‬في‬
‫حين أشار (‪ )Madhani, 2013, p46‬أن المرونة التنظيمية هي القدرة الرئيسية التي‬
‫تمكن المنظمات من مواجهة التغيرات البيئية ألنها تجعل المنظمة أكثر استجابة‬
‫للتغيير‪.‬‬

‫كما عرف البعض اآلخر المرونة التنظيمية على أنها القدرة على االستجابة للتغيير‬
‫في المنظمات مع مراعاة التقلبات البيئية المحيطة‪ ،‬حيث أنه مفهوم متعدد األبعاد يشمل‬
‫المرونة التشغيلية والتكتيكية واالستراتيجية (السلنتي وآخرون‪ ،2018 ،‬ص‪ .)83‬أما‬
‫(‪ )Shalender, 2015, p266‬فقد عرف المرونة التنظيمية على أنها قدرة المنظمة‬
‫على التكيف مع متطلبات البيئة المحيطة‪ ،‬فهي ذات قدرة وتأثير على تطوير قدرات‬
‫اإلدارة واستيعاب المتغيرات الطارئة‪ ،‬كما أوضح البعض اآلخر أن المرونة التنظيمية‬
‫هي الفترة أو المدة التي ستدوم فيها المنظمة قبل تدهور أدائها وفقدان مكانتها وانتهاءها‪،‬‬
‫فهي بالتالي مقياس لعمر وحياة المنظمة‪.‬‬
‫وعلى ضوء ما تم عرضه‪ ،‬يرى الباحث بأنه يمكن تعريف المرونة التنظيمية على‬
‫أنها قدرة المنظمة على التعامل مع حاالت عدم التأكد‪ ،‬وتوجيه عمليات المنظمة‬
‫بالصورة التي تمكنها من تعبئة وتطويع مواردها اتجاه سرعة التكيف واالستجابة‬
‫للتغيرات الطارئة‪ ،‬وذلك لمواجهة التقلبات واألحداث المفاجئة وغير المتوقعة التي تواجه‬
‫المنظمة‪ ،‬والعودة إلى التوازن والمسار الصحيح للمنظمة عند التعرض إلى تلك التقلبات‬
‫واألزمات‪.‬‬
‫ولكي تتحقق المرونة التنظيمية من الضروري فهم طبيعة المنظمة حتى يتم حشد‬
‫مواردها باتجاهات جديدة قادرة على االستجابة السريعة‪ ،‬إذ أن قدرة المنظمة على التأقلم‬
‫بنجاح للتغيرات البيئية الداخلية والخارجية يعد من أهم ركائز المرونة التنظيمية‪ ،‬حيث‬
‫تكمن أهمية المرونة التنظيمية وفقاً (‪ )Dreyer & Gronhaug, 2004‬و( ‪Dibrell,‬‬
‫‪ )2007‬في النقاط اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬المرونة التنظيمي ة شرط لزيادة قدرة المنظمة على مواجهة التغيرات البيئية الهامة‬
‫والسريعة بكفاءة وفاعلية وتمكنها من إدارة نشاطاتها في ظل هذه الظروف‪.‬‬
‫‪ -2‬تعمل المرونة التنظيمية على الحفاظ على فعالية المنظمة من خالل وضع‬
‫استراتيجيات تتكيف مع تغيرات بيئة العمل لمواجهة الصعوبات المتوقعة‪.‬‬
‫‪ -3‬تعزز المرونة التنظيمية قابلية المنظمة وقدرتها على االستجابة للتغيرات الطارئة‪.‬‬

‫‪ -4‬جمود عملية التخطيط يمكن أن يسبب على المستوى المتوسط أو البعيد أعطاالً‬
‫للمنظمة‪ ،‬وعليه فإن المرونة التنظيمية تعمل على إكساب المنظمات صفة المطاوعة‬
‫للتغلب على الجمود مما يساعدها على المنافسة‪.‬‬
‫‪ -5‬اإلدارة الواعية المرنة صاحبة األفكار تتسم بالتجدد وتتجه دوماً نحو االبتكار‬
‫واإلبداع‪ ،‬حيث أنها تتخذ من التغيير منهجاً لها‪ ،‬ما ينعكس على كفاءة إنتاجيتها‬
‫وجودته‪.‬‬
‫‪ -6‬تساهم المرونة التنظيمية بتطوير المهارات الالزمة لتنويع ثقافة العمل في المنظمة‪،‬‬
‫إذ تعمل على تعديل اإلجراءات واللوائح التنظيمية في المنظمة وفقاً لمتغيرات البيئة‬
‫الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -7‬تعد المرونة التنظيمية في عملية التخطيط مصد اًر هاماً لمواكبة الخطط‬
‫االستراتيجية للبيئة ضمن سياق التغيرات الديناميكية المعاصرة (االجتماعية‪،‬‬
‫واالقتصادية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬والتقنية) مما يستلزم أن تكون الخطط متوافقة مع ذلك‬
‫التطور حتى تحصل المنظمة على بعض الميزات التنافسية‪.‬‬
‫وبعد اإلطالع على العديد من الدراسات واألدبيات السابقة‪ ،‬وجد الباحث أن معظم‬
‫الدراسات التي تناولت موضوع المرونة التنظيمية قد ركزت في دراستها على أبعاد‬
‫معينة‪ ،‬إال أن الباحث سوف يتبنى في هذه الدراسة بعض األبعاد اآلخرى التي يرى أن‬
‫لها تأثير حيوي ودور فاعل في تحقيق نجاح واستمرار المنظمات وتصديها لالزمات‬
‫والتغيرات الطارئة ومواجهة التقلبات واألحداث المفاجئة وغير المتوقعة‪ ،‬وتتمثل تلك‬
‫األبعاد فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬التوافق ‪ :Compatibility‬حيث يعد البعد القيمي من أهم عناصر النجاح‪،‬‬
‫ويقصد بالبعد القيمي هنا هو مدى التوافق بين قيم العاملين وقيم المنظمة‪ ،‬فقد أكدت‬
‫معظم دراسات السلوك التنظيمي على أن من أهم مسببات الرضا الوظيفي توافق قيم‬
‫األفراد مع قيم المنظمات‪ ،‬حيث يعمل الفرد في بيئة محفزة ترفع من روحه المعنوية‬
‫وتنعكس آثارها على أدائه وعمله بشكل عام‪ .‬ومن هنا تنبع أهمية سعي المنظمات إلى‬

‫تحقيق التوافق القيمي بين قيم الفرد وبين قيم المنظمة‪ ،‬ألن تحقيق هذا التوافق في‬
‫إطار متكامل يقلل من فرص وجود الصراع القيمي ويساهم بدرجة عالية في تحقيق‬
‫األهداف المنشودة (‪.)Yarbrough et al., 2011‬‬
‫‪ -2‬التنفيذ ‪ :Implementation‬هو تحقيق أو إجراء عملي لفكرة أو خطة أو نموذج‬
‫أو سياسة‪ ،‬وتتعدد مجاالته‪ ،‬فعندما يكون العامل على علم بأهدافه في الحياة التنظيمية‬
‫وكيف أن الرؤيا المستقبلية تعطى حياته الهدف والمعنى فيصبح تنفيذه هو بصمته في‬
‫الحياة‪ ،‬ويستطيع أن يوازن بين األدوار التي يلعبها بالحياة (‪.)Covey, 2017‬‬
‫‪ -3‬ترتيب األولويات ‪ : Prioritization‬يقصد بتحديد األولويات هي تلك المهارة‬
‫التي يتم عن طريقها وضع األشياء أو األمور في ترتيب معين حسب أهميتها‪ .‬ومن‬
‫بين الكلمات أو المفاهيم المرادفة لها مفهوم الترتيب‪ .‬وهي تسمح باتخاذ الق اررات التي‬
‫تتطلب تنظيماً أو ترتيباً معيناً يأخذ في الحسبان العوامل المختلفة والمعلومات المتوفرة‬
‫واألنشطة المتنوعة كما أنها تزود بالخيارات المهمة التي يصنع في ضوئها الق اررات‪،‬‬
‫فجوهر التفكير المتميز في مجال إدارة الوقت يمكن تلخيصه في عبارة واحدة وهي‬
‫"رتب أولوياتك ونفذها"‪ ،‬حيث تقوم المنظمة بتصنيف المهام الوظيفية وفق مبدأ األهم‬
‫فاألهم‪ ،‬وإنجاز األعمال في األوقات المحددة‪ ،‬وتبني بعض السياسات التي من شأنها‬
‫التخلص من األنشطة واألعمال غير الضرورية‪.‬‬
‫‪ -4‬األدوار والمسؤوليات ‪ : Roles and Responsibilities‬تعتبر األدوار‬
‫ومواءمتها من أهم األنشطة التي يمكن أن يقوم بها الشخص لتحقيق أهدافه التنظيمية‪،‬‬
‫كونها وسيلة لتحقيق تلك األهداف‪ .‬فكل دور يتم تحديده هو قيمة فريدة من نوعه‬
‫ويتوقع أن يقدمه الفرد سعياً لتحقيق تلك األهداف التي بدورها تقلل من االحتكاك‬
‫التنظيمي‪ .‬فتوضيح ومواءمة األدوار يمكن القادة من تسهيل التعاون عبر الوظائف‬
‫ومساعدة مديري المنتجات للتركيز على العوامل التي تخلق ميزة تنافسية للمنظمات‪.‬‬
‫وتكون المنظمات أكثر نجاحاً عندما يفهم الجميع أدوارهم في الفريق ومسؤولياتهم‪.‬‬
‫فعندما تكون األدوار والمسؤوليات غير واضحة‪ ،‬والعمل الجماعي المشترك بين‬

‫الوظائف دون المستوى األمثل‪ .‬يظهر التأثير السلبي عادة في عدم قدرة المديرين على‬
‫النجاح في قيادة فرق متعددة الوظائف‪ .‬فيجب على كل منظمة وضع مقاييس أداء‬
‫تستخدم لتقييم النتائج واألوقات الزمنية عندما يحين موعد تقديم التقارير والتقييم‬
‫(الشعار‪ ،2016 ،‬ص‪.)3‬‬
‫‪ -5‬التفاعل والتآزر ‪ :Interaction and synergy‬هو عملية التعاون وتبادل‬
‫المعرفة والخبرات في المنظمة‪ ،‬وفى حال توفره ينعكس ذلك بدوره على شعور العاملين‬
‫بالمسؤولية العامة عن المنظمة واعتبارها كيانه واستق ارره (‪.)Baker et al., 2008‬‬
‫‪ -6‬القدرات القيادية ‪ :Leadership capabilities‬هي مجموعة من اإلجراءات‬
‫والق اررات والتصرفات الصائبة التي يتخذها القائد والتي تؤدي لنتائج إيجابية وتنطلق‬
‫هذه األمور من موهبة شخصية صقلت بخبرة اكتسبها القائد بالممارسة العملية‬
‫(‪ .)Copland, 2003, p2‬فبناء القدرات القيادية يفتح الباب أمام القيادة الفعالة‬
‫ويساعد المديرين على تحسين قدراتهم لتعزيز الثقة بين جميع أصحاب المصلحة "‬
‫العاملين بالمنظمة والمجتمع" (‪.)Burnham, 2007, p7‬‬
‫وعلى ضوء ما تم طرحه أعاله‪ ،‬يعد (التوافق‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬ترتيب األولويات‪ ،‬األدوار‬
‫والمسؤوليات‪ ،‬التفاعل والتآزر‪ ،‬القدرات القيادية) عوامل أساسية في فاعلية المرونة‬
‫التنظيمية وبتبنيهن سيعزز قدرة المنظمة ومرونتها ومن منظور آخر تزيد من قدرات‬
‫تكيف المنظمات للتهديدات داخل وخارج المنظمة‪.‬‬
‫‪ 2/2‬األهداف االستراتيجية (المفهوم‪ ،‬األهمية‪ ،‬السمات)‪:‬‬
‫تمثل األهداف بيانات محددة وقابلة للقياس ضمن إطارات زمنية محددة للنتائج‬
‫أو اإلنجازات المطلوبة‪ ،‬كما تمثل مستويات محددة ومستهدفة وقابلة للقياس لتحقيق‬
‫الغايات االستراتيجية‪ ،‬فاألهداف تمثل مستوى أكثر تحديداً وتفصيالً من الغايات وتكون‬
‫عادة مؤش اًر أو دليالً للنتائج المطلوب تحقيقها في فترات زمنية‪ .‬وتشكل عملية تطوير‬
‫األهداف االستراتيجية أول مقدمات عملية التخطيط االستراتيجي والتي تحدد اإلجابة‬
‫لسؤال أين ترغب المنظمة أن تكون (بني حمدان وإدريس‪ ،2009 ،‬ص‪.)18‬‬

‫وقد عرف (النوفل‪ ،2010 ،‬ص‪ )9‬األهداف االستراتيجية على أنها مستويات‬
‫األداء والنتائج والمخرجات التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها‪ ،‬وهى بمثابة أداة القياس‬
‫التي يقاس بها أداء المنظمة ومدى تقدمها نحو المعايير والنتائج المنشودة‪ .‬واألهداف‬
‫االستراتيجية هي المخرجات التي تساهم في تقوية وتعزيز المركز التنافسي للمنظمة‬
‫ومدى قدرتها التنافسية‪.‬‬
‫وعرف البعض اآلخر األهداف االستراتيجية على أنها مجموعة غايات بعيدة‬
‫األمد‪ ،‬تمثل مستويات أداء مطلوب تحقيقها‪ ،‬وأن تكون مالئمة لقدرات المدراء ومعارفهم‬
‫ومهارتهم‪ ،‬فهي ترجمة لطموحات وتوقعات مجموعات قوى المساهمين في المنظمة‬
‫ا‬
‫واستجابة حية لها (القحطاني‪.)2008 ،‬‬
‫فالهدف االستراتيجي هو الذي يرتبط مباشرة برسالة ورؤية المنظمة ويرتبط ارتباطاً‬
‫وثيقاً بعناصرها‪ ،‬ولمعرفة الهدف االستراتيجي للمنظمة البد من اإلجابة على هذا السؤال‬
‫ما الذي تسعى المنظمة أن تنجزه على المدى الطويل والمتوسط والقصير؟‪ ،‬فتحديد‬
‫األهداف االستراتيجية يعتبر الركيزة التي يقوم متخذ القرار من خاللها بتوسيع أنشطة‬
‫المنظمة وتطويرها (كردي‪.)2015 ،‬‬
‫ويرى الباحث في ضوء ما تم عرضه من مفاهيم‪ ،‬أن األهداف االستراتيجية تمثل‬
‫النتائج النهائية لنشاطات تتم بطريقة منظمة وترتبط بتوقيت زمني محدد إلنجازها‪،‬‬
‫وعندما تنجز هذه األهداف فإنه يتم تحقيق رؤية المنظمة ورسالتها‪ ،‬بمعنى أن األهداف‬
‫االستراتيجية يجب أن تكون مشتقة بدقة من رؤية المنظمة ورسالتها ومنسجمة ومتوافقة‬
‫معهما بشكل واضح‪.‬‬
‫وعندما كانت األهداف تمثل النتائج التي تسعى المنظمات إلى إنجازها من خالل‬
‫األنشطة واألعمال التي تقوم بها المنظمة فإنها تكتسب أهمية بالغة‪ ،‬تتجلى أهمية‬
‫األهداف االستراتيجية في الجوانب التالية (النوفل‪ ،2010 ،‬ص‪:)56‬‬
‫‪ -1‬مساهمة اإلدارة العليا في تحديد االستراتيجيات على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬وعلى‬
‫المستوى التكتيكي‪ ،‬والتشغيلي‪.‬‬

‫‪ -2‬تساعد األهداف االستراتيجية على أن تتعرف البيئة الخارجية بأطرافها المختلفة‬

‫على المنظمة واكتساب شرعيتها أمامهم من خالل األهداف االستراتيجية المشروعة‬
‫التي تضعها لخدمة المجتمع وبما يتوافق مع القيم والقوانين واألعراف‪.‬‬
‫‪ -3‬تعتبر األهداف االستراتيجية دليالً إرشادياً للمستويات اإلدارية المختلفة في المنظمة‬
‫ومعيا اًر معتمداً في عملية اتخاذ الق اررات بما ينسجم ويتوافق مع األهداف الموضوعة‪.‬‬
‫‪ -4‬تساعد األهداف االستراتيجية المستوى اإلداري االستراتيجي في تحديد مسؤوليات‬
‫األفراد واألقسام وسلطاتهم ضمن الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬تشكل األهداف االستراتيجية معايير لعملية تقييم األداء في مختلف جوانب‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬تعتبر األهداف االستراتيجية جوانب أكثر وضوحاً من الرؤية والرسالة والغاية‪،‬‬
‫كونها تتصف بعدد من الصفات التي تجعلها قابلة للفهم والقياس والتحقيق بشكل محدد‪.‬‬
‫‪ -7‬تساعد في تحديد العالقات بين األفراد واألقسام داخل المنظمة‪.‬‬
‫ويمكن القول بأن هناك شروط وسمات لألهداف يلزم أن تتوافر في أي هدف‬
‫استراتيجي وهي (كردي‪ ،2015 ،‬ص‪:)49‬‬
‫‪ -1‬أن تكون واضحة ومحددة‪ :‬بحيث ال تتضمن عبارات غامضة أو فضفاضة‪.‬‬
‫‪ -2‬القابلية للقياس‪ :‬يجب أن يكون الهدف اإلستراتيجي قابالً للقياس لتحديد هل تم‬
‫تحقيق النتائج المطلوبة من هذا الهدف وما هو المستوى الذي تم الوصول إليه‪ ،‬وتحديد‬
‫الطريقة التي سيتم استخدامها لقياس الهدف ومستوى النتائج التي يتم تحقيقها بشأنه‪.‬‬
‫‪ -3‬القابلية للتحقيق‪ :‬أي أن يكون الهدف عملياً وممكن التحقيق ضمن اإلطار الزمني‬
‫المحدد‪.‬‬
‫‪ -4‬التحديد بالوقت‪ :‬أي أن يكون مرتبطاً بوقت محدد إلنجازه وتحقيقه‪.‬‬
‫‪ -5‬أن يمثل تحدياً‪ :‬بمعنى أال يكون سقف الهدف منخفضاً على مستوى المنظمة‬
‫واألفراد بل يجب أن يولد دافعاً للعاملين إلنجاز الهدف وتحقيقه‪.‬‬

‫‪ -6‬الشمول واالرتباط‪ :‬أي أن تكون األهداف االستراتيجية شاملة للمنظمة ومرتبطة‬

‫بهدفها الكلي ورسالتها‪ ،‬وأن تنسجم األهداف االستراتيجية مع بعضها البعض وال‬
‫تتعارض فيما بينها‪.‬‬
‫‪ -3‬المبحث الثالث‪ :‬اختبار الفروض والنتائج والتوصيات‪:‬‬
‫‪ 1/3‬تحليل البيانات‪:‬‬
‫قام الباحث بعمل عرض كامل ومفصل لمختلف النتائج التي توصلت إليها الدراسة‬
‫وتحليلها وتفسيرها إحصائياً‪ ،‬وذلك من خالل استعراض أداء المبحوثين التي كشفت‬
‫عنها إجاباتهم على جميع فقرات أداة الدراسة وذلك باستخدام التقنيات اإلحصائية‬
‫الالزمة‪.‬‬
‫‪ 1/1/3‬البيانات الشخصية والتنظيمية‪:‬‬
‫اقتصرت هذه الدراسة على بعض الخصائص الشخصية والتنظيمية التي يمكن‬
‫أن يكون لها تأثير على اختالف رؤية أفراد عينة الدراسة من العاملين بالشركة محل‬
‫التطبيق إزاء محاور وأبعاد الدراسة المختلفة‪ .‬وتناولت هذه الخصائص (الجنس‪ ،‬العمر‪،‬‬
‫المؤهل العلمي‪ ،‬المستوى اإلداري‪ ،‬الخبرة العملية)‪.‬‬
‫ومن خالل المعلومات العامة التي تضمنها الجزء الثاني من االستبيان‪ ،‬والذي‬
‫سوف يتم مناقشتها أوالً‪ ،‬قام الباحث باستخالص الخصائص الشخصية والتنظيمية‬
‫ألفراد العينة‪ ،‬ثم تقديمها في شكل تك اررات ونسب مئوية‪ ،‬ومن ثم استنتاج بعض‬
‫اإلشارات والدالالت لكل جانب‪.‬‬
‫‪ -1‬الجنس‪ :‬يوضح الجدول رقم (‪ )4‬عدد المستجوبين وفقاً لمتغير الجنس‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)4‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬
‫‪%83‬‬ ‫‪188‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%17‬‬ ‫‪38‬‬ ‫أنثى‬ ‫الجنس‬
‫‪%100‬‬ ‫‪226‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )4‬أن الغالبية العظمى من أفراد عينة الدراسة من الذكور‬
‫إذ بلغ عددهم ‪ 188‬مفردة بنسبة ‪ ،%83‬في مقابل أن عدد اإلناث ‪ 38‬مفردة بنسبة‬

‫‪ ،%17‬وهذا يتوافق مع واقع إسناد بعض الوظائف داخل الشركة لفئة الذكور بشكل‬
‫أكبر من اإلناث‪ ،‬خاصة الوظائف الفنية في اإلدارات واألقسام الهندسية ومواقع العمل‬
‫الخارجية التي يتطلب العمل فيها إلى القوة والجهد وتوافر متسع من الوقت وهو ما‬
‫يتناسب مع طبيعة وخصائص الذكور‪.‬‬
‫‪ -2‬العمر‪ :‬يوضح الجدول رقم (‪ )5‬عدد المستجوبين وفقاً لمتغير العمر‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب العمر‬
‫‪%11.5‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪%32.7‬‬ ‫‪74‬‬ ‫من ‪ 30‬إلى أقل من ‪ 40‬سنة‬
‫‪%30.5‬‬ ‫‪69‬‬ ‫من ‪ 40‬إلى أقل من ‪ 50‬سنة‬ ‫العمر‬
‫‪%25.3‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪ 50‬سنة فأكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪226‬‬ ‫المجموع‬
‫يالحظ من الجدول رقم (‪ )5‬أن أفراد عينة الدراسة يتوزعون بين مختلف الفئات‬
‫العمرية‪ ،‬إذ يتراوح سن غالبية أفراد العينة بين الفئة العمرية من ‪ 30‬إلى أقل من ‪40‬‬
‫سنة بنسبة ‪ ،%32.7‬يليها الفئة العمرية من ‪ 40‬إلى أقل من ‪ 50‬سنة بنسبة ‪،%30.5‬‬
‫ويرجع السبب في تزايد تلك الفئتين إلى أن الفرد في هذه المراحل العمرية يكون قاد اًر‬
‫على العطاء ويتميز بنضج فكري يكون لصالح الشركة‪ ،‬كما يقل معدل تركه للخدمة‬
‫ومعدل غيابه‪ ،‬وذلك لحرصه على عمله وعدم تفريطه فيه‪ ،‬ويزيد رضاؤه عن عمله‪،‬‬
‫إضافة إلى زيادة إنتاجيته وكفاءة أدائه بسبب زيادة خبراته‪.‬‬
‫‪ -3‬المؤهل العلمي‪ :‬يوضح الجدول رقم (‪ )6‬عدد المستجوبين وفقاً لمتغير المؤهل‬
‫العلمي‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)6‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المؤهل العلمي‬
‫‪%19.9‬‬ ‫‪45‬‬ ‫دبلوم فما دون‬
‫‪%65‬‬ ‫‪147‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪%14.1‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ماجستير‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪%1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪%100‬‬ ‫‪226‬‬ ‫المجموع‬

‫شكل الحاصلون على مؤهل البكالوريوس من أفراد عينة الدراسة ‪ 147‬مفردة بنسبة‬
‫‪ ،%65‬يليها في المرتبة الثانية الحاصلون على مؤهل الدبلوم فما دون والبالغ عددهم‬
‫‪ 45‬مفردة بنسبة ‪ ،%19.9‬ثم يأتي في المرتبة الثالثة الحاصلون على درجة الماجستير‬
‫والبالغ عددهم ‪ 32‬مفردة بنسبة ‪ ،%14.1‬ثم يأتي في المرتبة األخيرة الحاصلون على‬
‫درجة الدكتوراه والبالغ عددهم مفردتين بنسبة ‪ ،%1‬ويفسر هذا توجه الشركة نحو‬
‫التركيز على توظيف المؤهالت العليا‪ ،‬وإتاحة الفرص للعاملين للحصول على الدرجات‬
‫العلمية‪ ،‬حيث قامت الشركة بتنفيذ برنامج الماجستير المهني بداخلها في عام ‪2014‬‬
‫ويتم منحه من داخل الشركة بالتعاون مع جامعة اإلسكندرية‪ ،‬مما ساهم في زيادة عدد‬
‫الحاصلين على تلك الدرجة‪ ،‬وذلك لالستفادة من تلك المؤهالت والدرجات العلمية في‬
‫بناء قيم صالحة وتشكيل ثقافة وشخصية للفرد وتوجيه سلوكه بشكل صحيح يمكنه من‬
‫تحقيق إنتاجية مرتفعة وأداء متميز داخل الشركة‪.‬‬
‫‪ -4‬المستوى اإلداري‪ :‬يوضح الجدول رقم (‪ )7‬عدد المستجوبين وفقاً لمتغير المستوى‬
‫اإلداري‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)7‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المستوى اإلداري‬
‫‪%5.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪%8.4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫مدير دائرة أو ما يعادلها‬
‫المستوى‬
‫‪%14.6‬‬ ‫‪33‬‬ ‫رئيس قسم أو ما يعادله‬
‫اإلداري‬
‫‪%71.7‬‬ ‫‪162‬‬ ‫موظف‬
‫‪%100‬‬ ‫‪226‬‬ ‫المجموع‬
‫يظهر من الجدول رقم (‪ )7‬أن فئة مديري اإلدارات قد شكلت الفئة األقل وبنسبة‬
‫(‪ ،)%5.3‬في حين جاءت الفئات األخرى منسجمة مع التوزيع الهرمي المتعارف عليه‬
‫للمستويات اإلدارية‪ ،‬حيث تدرجت النسب المئوية للمسميات الوظيفية بنفس تدرج‬
‫وترتيب الهرم الوظيفي‪ ،‬حيث تنخفض النسبة كلما ارتفعنا بالمستوى التنظيمي نحو‬
‫رأس الهرم اإلداري‪ ،‬وتزداد مع االتجاه نحو قاعدة الهرم‪.‬‬
‫‪ -5‬الخبرة العملية‪ :‬يوضح الجدول رقم (‪ )8‬عدد المستجوبين وفقاً لمتغير سنوات‬
‫الخبرة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)8‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخبرة‬
‫‪%12.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪%42.5‬‬ ‫‪96‬‬ ‫من ‪ – 5‬أقل من ‪ 10‬سنوات‬
‫الخبرة‬
‫‪%31.9‬‬ ‫‪72‬‬ ‫من ‪ –10‬أقل من ‪ 15‬سنة‬
‫العملية‬
‫‪%13.2‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪226‬‬ ‫المجموع‬
‫يوضح الجدول رقم (‪ )8‬أن الفئتين من (‪ – 5‬أقل من ‪ 10‬سنوات) والفئة من‬
‫(‪ -10‬أقل من ‪ 15‬سنة) تمثالن الفئات األكبر من بين باقي الفئات الخاصة بسنوات‬
‫الخبرة‪ ،‬حيث تمثل الفئة األولى ما نسبته ‪ %42.5‬والفئة الثانية ما نسبته ‪%31.9‬‬
‫بإجمالي قدره ‪ ،%74.4‬وهو ما يعبر عن وجود رصيد معرفي ومهني لدى هاتين‬
‫الفئتين في أداء أعمالهم ينتج عنه دراية جيدة بأساليب وطرق العمل‪ ،‬مما يشكل نقطة‬
‫قوة مهمة في حياة الشركة محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ 2/1/3‬اإلحصاء الوصفي لمتغيرات الدراسة‪:‬‬
‫فيما يلي تحليل البيانات المتعلقة بمتغيرات الدراسة كما ظهرت من خالل الدراسة‬
‫الميدانية واالختبارات اإلحصائية التي تم إجراؤها‪ .‬وتجدر اإلشارة هنا إلى معيار‬
‫التصنيف لمدى المالئمة أو العكس‪ ،‬وذلك فيما يتعلق بقيم المتوسط الحسابي ليعتمد‬
‫على قيمة هذا المتوسط‪ ،‬حيث تم وضع مقياس ترتيبي لألرقام إلعطاء الوسط الحسابي‬
‫مدلوالً باستخدام المقياس الترتيبي لألهمية‪ ،‬وذلك لالستفادة منها فيما بعد عند تحليل‬
‫النتائج‪ ،‬لذلك فقد حدد الباحث ثالثة مستويات هي (مرتفع‪ ،‬متوسط‪ ،‬منخفض) لتحديد‬
‫مستوى مالئمة كل عبارة ً‬

‫بناء على المعادلة اآلتية‪:‬‬
‫طول الفئة = (الحد األعلى للبديل – الحد األدنى للبديل)‪ /‬عدد المستويات‬
‫وهذا يعني أن (‪ .1.33 =3/4= )1-5‬وبذلك تكون المستويات كما هو موضح‬
‫بالجدول رقم (‪.)9‬‬
‫جدول رقم (‪ )9‬مقياس تحديد مستوى المالئمة للوسط الحسابي‬
‫مستوى المالئمة‬ ‫الوسط الحسابي‬
‫منخفضة‬ ‫‪ –1‬أقل من ‪2.33‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪ – 2.34‬أقل من ‪3.67‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪ – 3.68‬أقل من ‪5‬‬

‫وقد إعتمد الباحث على البرنامج أو الحزمة اإلحصائية (‪ ،)SPSS‬وذلك لمعالجة‬

‫البيانات التي تم الحصول عليها من خالل الدراسة الميدانية‪.‬‬
‫‪ -1‬المتغير المستقل (المرونة التنظيمية)‪:‬‬
‫أ‪ -‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية ألسئلة متغير‬
‫التوافق أو المحاذاة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)10‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية لمتغير التوافق أو المحاذاة وفقا ً آلراء‬
‫واتجاهات العاملين بالشركة‬
‫الترتيب‬
‫األهمية‬ ‫االنحرافات‬ ‫الوسط‬

‫العبارات‬ ‫م‬
‫النسبية‬ ‫المعيارية‬ ‫الحسابي‬
‫‪4‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.199‬‬ ‫‪3.673‬‬ ‫تتوافق قيم الشركة مع قيم العاملين بها‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫يتم إقرار التعليمات واألوامر داخل الشركة بما يتوافق‬
‫‪6‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪1.220‬‬ ‫‪3580‬‬ ‫‪2‬‬
‫ويتماشى مع واقع العمل الحالي‪.‬‬
‫تتبنى الشركة استراتيجيات لبناء التوافق داخل فرق‬
‫‪5‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪1.158‬‬ ‫‪3.606‬‬ ‫‪3‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫تسعى الشركة إلى تحقيق التوازن بين أهدافها وأهداف‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.059‬‬ ‫‪3.960‬‬ ‫‪4‬‬
‫ومصالح العمالء (المواطنين)‪.‬‬
‫تتواءم الثقافة التنظيمية للشركة مع أهدافها العامة‬
‫‪3‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.157‬‬ ‫‪3.725‬‬ ‫‪5‬‬
‫وغاياتها‪.‬‬
‫تسعى الشركة دائما ً إلى العمل على اكتشاف وتذليل‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.229‬‬ ‫‪3.735‬‬ ‫‪6‬‬
‫الفجوة بين القيم الشخصية والقيم التنظيمية‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.170‬‬ ‫‪3.713‬‬ ‫المتوسط العام‬ ‫‪-‬‬
‫يتضح من خالل مطالعة البيانات الواردة في الجدول رقم (‪ )10‬والخاص‬

‫باإلحصاءات الوصفية لمتغير (التوافق أو المحاذاة)‪ ،‬وذلك وفقاً التجاهات وآراء‬
‫مفردات العينة من العاملين بالشركة‪ ،‬حيث أشارت النتائج بشكل عام إلى أن‬
‫المتوسطات الحسابية التي تم التوصل إليها تميل نحو االرتفاع في مضمونها‪ ،‬وعلى‬
‫العموم يتبين أن المتوسط الحسابي اإلجمالي مقداره (‪ ،)3.713‬وهذا يشير إلى أن‬
‫استجابات عينة الدراسة من العاملين بالشركة كانت إيجابية وبدرجة تميل نحو االرتفاع‬
‫في معظم العبارات‪.‬‬

‫ب ‪ -‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية ألسئلة متغير‬

‫ترتيب األولويات‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)11‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية لمتغير ترتيب األولويات وفقا ً آلراء‬

‫تصنف إدارات الشركة المهام الوظيفية لديها وفق مبدأ‬

‫‪3‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.219‬‬ ‫‪3.730‬‬ ‫‪1‬‬
‫األهم ثم المهم‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.281‬‬ ‫‪3.699‬‬ ‫يتم إنجاز العمل داخل الشركة في األوقات المحددة‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫تهتم إدارات الشركة بتنظيم الوقت وترتيب األولويات‬

‫‪1‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.037‬‬ ‫‪4.057‬‬ ‫‪3‬‬
‫بكفاءة‪.‬‬
‫تتبنى الشركة ضمن سياساتها أولوية التخلص من‬

‫‪5‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪1.247‬‬ ‫‪3.553‬‬ ‫‪4‬‬
‫األنشطة واألعمال الغير ضرورية‪.‬‬
‫تتعامل الشركة بطريقة مهنية بحيث تضع العميل‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.183‬‬ ‫‪3.792‬‬ ‫‪5‬‬
‫(المواطن) ضمن أولويات اهتمامها‪.‬‬
‫تتبع الشركة معايير رئيسية يتم من خاللها تحديد‬
‫‪6‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪1.251‬‬ ‫‪3.465‬‬ ‫‪6‬‬
‫األولويات داخل اإلدارات حسب درجة أهميتها‪.‬‬
‫يتوافر لدى إدارات الشركة القدرة والمهارة في تغيير‬
‫‪7‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪1.398‬‬ ‫‪3.442‬‬ ‫‪7‬‬
‫األولويات طبقا ً الحتياجات العمل‪.‬‬

‫باإلحصاءات الوصفية لمتغير (ترتيب األولويات)‪ ،‬وذلك وفقاً التجاهات وآراء مفردات‬
‫العينة من العاملين بالشركة‪ ،‬حيث أشارت النتائج بشكل عام إلى أن المتوسطات‬
‫الحسابية التي تم التوصل إليها تميل نحو االرتفاع في مضمونها‪ ،‬وعلى العموم يتبين‬
‫أن المتوسط الحسابي اإلجمالي مقداره (‪ ،)3.677‬وهذا يشير إلى أن استجابات عينة‬
‫الدراسة من العاملين بالشركة كانت ايجابية وبدرجة تميل نحو االرتفاع في معظم‬
‫العبارات‪.‬‬

‫جـ‪ -‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية ألسئلة متغير‬

‫األدوار والمسؤوليات‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)12‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية لمتغير األدوار والمسؤوليات وفقا ً آلراء‬

‫تسعى مختلف اإلدارات إلى تحقيق التوازن بين كافة‬

‫‪7‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪1.216‬‬ ‫‪3.584‬‬ ‫‪1‬‬
‫األدوار الهامة بالشركة‪.‬‬
‫يتم تحديد األدوار والمسؤوليات في إطار الخطط‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.084‬‬ ‫‪4.186‬‬ ‫‪2‬‬
‫واإلجراءات التي تسعى الشركة إلى تطويرها‪.‬‬
‫تشجع الشركة العاملين بشكل دائم على تحمل المسؤولية‬
‫‪6‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪1.277‬‬ ‫‪3.655‬‬ ‫‪3‬‬
‫بإتباع بعض الطرق واألساليب المحفزة لذلك‪.‬‬
‫يتوافر لدى العاملين بالشركة المعرفة الكافية للواجبات‬
‫‪3‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.082‬‬ ‫‪3.947‬‬ ‫‪4‬‬
‫والمسؤوليات التي يشغلونها‪.‬‬
‫تولى الشركة اهتماما ً بمسؤولياتها العامة اتجاه المجتمع‬
‫‪5‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.145‬‬ ‫‪3.726‬‬ ‫‪5‬‬
‫والبيئة المحيطة بأنشطتها التشغيلية‪.‬‬
‫تمتلك الشركة هيكلية واضحة يتم على ضوئها تحديد‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.200‬‬ ‫‪4.049‬‬ ‫األدوار والمسؤوليات لكافة المستويات اإلدارية‬ ‫‪6‬‬
‫بالشركة‪.‬‬
‫تضع الشركة ضمن خططها استراتيجيات معينة لتعليم‬
‫‪4‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.153‬‬ ‫‪3.743‬‬ ‫‪7‬‬
‫وتدريب العاملين على فهم األدوار وتحمل المسؤوليات‪.‬‬

‫باإلحصاءات الوصفية لمتغير (األدوار والمسؤوليات)‪ ،‬وذلك وفقاً التجاهات وآراء‬
‫مفردات العينة من العاملين بالشركة‪ ،‬حيث أشارت النتائج بشكل عام إلى أن‬
‫المتوسطات الحسابية التي تم التوصل إليها تميل نحو االرتفاع في مضمونها‪ ،‬وعلى‬
‫العموم يتبين أن المتوسط الحسابي اإلجمالي مقداره (‪ ،)3.841‬وهذا يشير إلى أن‬
‫استجابات عينة الدراسة من العاملين بالشركة كانت ايجابية وبدرجة تميل نحو االرتفاع‬
‫في معظم العبارات‪.‬‬

‫د‪ -‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية ألسئلة متغير‬

‫التفاعل والتآزر‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)13‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية لمتغير التفاعل والتآزر وفقا ً آلراء‬

‫تعمل الشركة على تنمية الروابط والعالقات االجتماعية‬

‫‪2‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.395‬‬ ‫‪3.925‬‬ ‫‪1‬‬
‫للعاملين حرصا ً على تطوير العمل‪.‬‬
‫تسعى الشركة إلى تنمية القدرات اإلبداعية واالبتكارية‬
‫‪3‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.278‬‬ ‫‪3.832‬‬ ‫‪2‬‬
‫للعاملين والتي تساعد على تحسين األداء‪.‬‬
‫تمتاز اإلدارات داخل الشركة بالتناسق والترابط فيما‬
‫‪4‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.149‬‬ ‫‪3.809‬‬ ‫‪3‬‬
‫بينها من أجل تحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬
‫يتاح للعاملين داخل الشركة تقديم المقترحات المختلفة‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.256‬‬ ‫‪4.013‬‬ ‫‪4‬‬
‫لتطوير العمل‪.‬‬
‫تقف الشركة بجانب العاملين في حالة تعرضهم لمشكلة‬
‫‪6‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.212‬‬ ‫‪3.708‬‬ ‫‪5‬‬
‫داخل العمل مع أي إدارات أخرى‪.‬‬
‫يتم استخدام أسلوب التشاور الجماعي داخل الشركة‬
‫‪7‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪1.301‬‬ ‫‪3.579‬‬ ‫‪6‬‬
‫لضمان نجاح القرارات واألوامر‪.‬‬
‫يتاح إلدارات الشركة تبادل المعارف والخبرات فيما‬
‫‪5‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.404‬‬ ‫‪3.788‬‬ ‫‪7‬‬
‫بينها‪.‬‬

‫باإلحصاءات الوصفية لمتغير (التفاعل والتآزر)‪ ،‬وذلك وفقاً التجاهات وآراء مفردات‬

‫هـ ‪ -‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية ألسئلة متغير‬

‫القدرات القيادية‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)14‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية لمتغير القدرات القيادية وفقا ً آلراء‬

‫يحرص قادة الشركة على إنجاز العمل باستخدام‬

‫‪4‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.195‬‬ ‫‪3.805‬‬ ‫‪1‬‬
‫األساليب المتطورة‪.‬‬
‫يتميز قادة الشركة بالسرعة في إنتاج عدد كبير من‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪0.985‬‬ ‫‪4.088‬‬ ‫‪2‬‬
‫األفكار إزاء المواقف المختلفة‪.‬‬
‫يميل قادة الشركة إلى الخروج عن المألوف في بعض‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.261‬‬ ‫‪3.845‬‬ ‫‪3‬‬
‫األمور النمطية‪.‬‬
‫تمتلك الشركة قيادات لديها القدرة على التنبؤ بجميع‬
‫‪5‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.160‬‬ ‫‪3.778‬‬ ‫‪4‬‬
‫النتائج المتوقعة لجميع الحلول الممكنة‪.‬‬
‫تلعب قيادات الشركة دوراً هاما ً في توصيف وتقييم بيئة‬
‫‪7‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.228‬‬ ‫‪3.721‬‬ ‫‪5‬‬
‫العمل بشكل منهجي‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫يلعب القادة دوراً مهما ً في تحديد وتوجيه مسار العمل‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.168‬‬ ‫‪3.809‬‬ ‫‪6‬‬
‫بالشركة‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.352‬‬ ‫‪3.726‬‬ ‫يوفر القادة المناخ المناسب للعاملين للتفكير اإلبداعي‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪8‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.269‬‬ ‫‪3.686‬‬ ‫يمتلك القادة القدرة على تحويل الرؤى إلى واقع ملموس‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫باإلحصاءات الوصفية لمتغير (القدرات القيادية)‪ ،‬وذلك وفقاً التجاهات وآراء مفردات‬

‫‪ -2‬المتغير التابع (تحقيق األهداف االستراتيجية)‪:‬‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية ألسئلة المتغير التابع‬
‫(تحقيق األهداف االستراتيجية)‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)15‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية للمتغير التابع (تحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية) وفقا ً آلراء واتجاهات العاملين بالشركة‬

‫‪15‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪1.221‬‬ ‫‪3.619‬‬ ‫ترتبط جميع األهداف االستراتيجية للشركة برسالتها‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تنسجم األهداف االستراتيجية للشركة مع بعضها دون‬
‫‪7‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.271‬‬ ‫‪3.792‬‬ ‫‪2‬‬
‫تعارض بينها‪.‬‬
‫يرتبط كل هدف استراتيجي للشركة بنتيجة مستهدفة‬
‫‪14‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪1.182‬‬ ‫‪3.637‬‬ ‫‪3‬‬
‫منه‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.042‬‬ ‫‪4.088‬‬ ‫تتوافر في األهداف االستراتيجية للشركة الدقة الالزمة‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪4‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.142‬‬ ‫‪3.917‬‬ ‫تتوافر في األهداف االستراتيجية للشركة قابلية للقياس‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫تتضمن األهداف االستراتيجية للشركة إطارات زمنية‬
‫‪8‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.214‬‬ ‫‪3.787‬‬ ‫‪6‬‬
‫لتنفيذها‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.104‬‬ ‫‪3.783‬‬ ‫تتوافر في األهداف االستراتيجية للشركة الوضوح‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪12‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.313‬‬ ‫‪3.717‬‬ ‫تتصف األهداف االستراتيجية للشركة بالواقعية‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪5‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.180‬‬ ‫‪3.916‬‬ ‫تتميز األهداف االستراتيجية للشركة بالتحدي‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫يتم تحقيق األهداف االستراتيجية للشركة باستخدام‬
‫‪13‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪1.286‬‬ ‫‪3.641‬‬ ‫‪10‬‬
‫أساليب مبتكرة‪.‬‬
‫تتوافر في األهداف االستراتيجية للشركة المرونة‬
‫‪3‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.063‬‬ ‫‪4.066‬‬ ‫‪11‬‬
‫لالستجابة للمتغيرات البيئية الطارئة‪.‬‬
‫يتم تحقيق األهداف االستراتيجية للشركة باستخدام‬
‫‪10‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.259‬‬ ‫‪3.765‬‬ ‫‪12‬‬
‫التكنولوجيا المتقدمة‪.‬‬
‫يتم تحقيق األهداف االستراتيجية للشركة بصورة تحقق‬
‫‪11‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.412‬‬ ‫‪3.748‬‬ ‫‪13‬‬
‫رضا العمالء (المواطنين)‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.280‬‬ ‫‪3.801‬‬ ‫‪14‬‬
‫رضا العاملين‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.124‬‬ ‫‪4.146‬‬ ‫‪15‬‬
‫رضا المجتمع‪.‬‬

‫باإلحصاءات الوصفية للمتغير التابع (تحقيق األهداف االستراتيجية)‪ ،‬وذلك وفقاً‬
‫التجاهات وآراء مفردات العينة من العاملين بالشركة‪ ،‬حيث أشارت النتائج بشكل عام‬
‫إلى أن المتوسطات الحسابية التي تم التوصل إليها تميل نحو االرتفاع في مضمونها‪،‬‬
‫وعلى العموم يتبين أن المتوسط الحسابي اإلجمالي مقداره (‪ ،)3.828‬وهذا يشير إلى‬

‫أن استجابات عينة الدراسة من العاملين بالشركة كانت إيجابية وبدرجة تميل نحو‬
‫االرتفاع في معظم العبارات‪.‬‬
‫‪ 3/1/3‬اختبار مالءمة النموذج لتحليل االنحدار‪:‬‬
‫تم إجراء اختبارات مالءمة النموذج للتحقق من مدى مالءمة بيانات الدراسة‬
‫لتحليل االنحدار الخطي‪ ،‬عبر إجراء عدد من االختبارات‪ ،‬وهي اختبار التوزيع الطبيعي‬
‫ويتم ذلك باستخدام اختبار معامل االلتواء‪ ،‬واختبار ‪Kolmogorov - Smirnov‬‬
‫للتوزيع الطبيعي‪ ،‬واختبار االرتباط المتعدد للتحقق من عدم وجود مشكلة التداخل‬
‫الخطي المتعدد باستخدام معامل تضخم التباين واختبار التباين المسموح به‪ ،‬حيث أن‬
‫البيانات تخضع للتوزيع الطبيعي عندما يكون معامل االلتواء ‪ Skewness‬أقل من ‪1‬‬
‫الصحيح‪ ،‬وتكون معنوية اختبار ‪ Kolmogorov – Smirnov‬أكبر من خمسة‬
‫بالمائة‪ ،‬وال تكون هناك مشكلة االرتباط العالي بين المتغيرات المستقلة عندما تكون قيم‬
‫معامل تضخم التباين ‪ VIF‬أقل من ‪ 10‬وقيم التباين المسموح به ‪ Tolerance‬أكبر‬
‫من (‪ ،)0.05‬وقد جاءت نتائج االختبارات كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬اختبار التوزيع الطبيعي ‪ :Normality‬من أجل التحقق من التوزيع الطبيعي‬
‫للبيانات تم إجراء اختبار (‪ )Skewness‬لحساب قيمة معامل االلتواء حيث تشير‬
‫الدراسات أن البيانات تكون أقرب ما يمكن إلى التوزيع الطبيعي إذا كانت قيمة معامل‬
‫االلتواء للمتغيرات المستقلة بأبعادها أقل من الواحد الصحيح‪.‬‬
‫كما يستخدم في هذا المجال نوعان من االختبارات بهدف التأكد من خلو العينة‬
‫من القيم المتطرفة‪ ،‬وأنها تتوزع طبيعياً‪ ،‬وهذان االختباران هما – ‪Kolmogorov‬‬
‫‪ ،Smirnov & Shapiro-Wilk‬حيث تفيد القاعدة بأن المتغير يتبع التوزيع الطبيعي‬
‫إذا كانت قيمة ‪ Sig‬أكبر من ‪ ،%5‬وبإجراء هذا االختبار ظهرت النتائج كما يلي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)16‬قيم معامل االلتواء للمتغيرات المستقلة واختبار التوزيع الطبيعي‬
‫)‪Kolmogorov – Smirnov (a‬‬ ‫معامل‬
‫المتغير‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪df‬‬ ‫االلتواء ‪Statistics‬‬
‫‪0.071‬‬ ‫‪226‬‬ ‫‪0.084 0.343‬‬ ‫التوافق أو المحاذاة‬
‫‪0.066‬‬ ‫‪226‬‬ ‫‪0.092 0.394‬‬ ‫ترتيب األولويات‬
‫‪0.078‬‬ ‫‪226‬‬ ‫األدوار والمسؤوليات ‪0.097 0.585‬‬
‫‪0.074‬‬ ‫‪226‬‬ ‫‪0.170 0.636‬‬ ‫التفاعل والتآزر‬
‫‪0.069‬‬ ‫‪226‬‬ ‫‪0.093 0.440‬‬ ‫القدرات القيادية‬
‫‪0.072‬‬ ‫‪226‬‬ ‫‪0.048‬‬ ‫‪-‬‬ ‫المرونة التنظيمية‬
‫يظهر من الجدول رقم (‪ )16‬أن بيانات الدراسة تتوزع التوزيع الطبيعي حيث أن‬
‫قيم معامل االلتواء جاءت جميعها أقل من الواحد الصحيح‪ ،‬وبالتالي فإن النتيجة تشير‬
‫إلى صالحية البيانات إلجراء تحليل االنحدار‪ ،‬كما يظهر أيضاً أن القيم في اختبار‬
‫‪ Kolmogorov – Smirnov‬كانت عند مستوى داللة أكبر من (‪ )0.05‬أي أن جميع‬
‫هذه القيم تتوزع بشكل طبيعي وليس هناك قيم متطرفة تؤثر في النموذج ضمن العينة‪.‬‬
‫‪ -3‬اختبار االرتباط الخطي المتعدد ‪ :Multicollinearity‬وتشير هذه الظاهرة إلى‬
‫وجود ارتباط خطي شبه تام بين متغيرين أو أكثر‪ ،‬يعمل على تضخيم قيمة معامل‬
‫التحديد ‪ R2‬ويجعله أكبر من قيمته الفعلية‪ ،‬ولهذا تم احتساب قيمة معامل تضخم‬
‫التباين (‪ )Variance Inflation Factor – VIF‬والتباين المسموح به‬
‫(‪ )Tolerance‬عند كل متغير فرعي من أبعاد المتغير المستقل‪ ،‬حيث أن المعيار‬
‫لعدم وجود ارتباط مرتفع بين المتغيرات المستقلة هو أن تكون قيمة معامل تضخم‬
‫التباين أقل من ‪ 10‬وأكبر من واحد‪ ،‬وأيضاً أن تكون قيمة التباين المسموح به‬
‫أكبر من (‪ ،)0.05‬وبإجراء هذا االختبار جاءت النتائج كما يلي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)17‬نتائج اختبار االرتباط المتعدد بين المتغيرات المستقلة والتباين‬
‫المسموح به‬
‫معامل تضخم التباين‬
‫التباين المسوح به‬ ‫المتغير‬
‫‪VIF‬‬
‫‪0.325‬‬ ‫‪3.080‬‬ ‫التوافق أو المحاذاة‬
‫‪0.292‬‬ ‫‪3.422‬‬ ‫ترتيب األولويات‬
‫‪0.276‬‬ ‫‪4.241‬‬ ‫األدوار والمسؤوليات‬
‫‪0.194‬‬ ‫‪5.178‬‬ ‫التفاعل والتآزر‬
‫‪0.271‬‬ ‫‪3.297‬‬ ‫القدرات القيادية‬
‫يظهر من الجدول (‪ )17‬أن جميع قيم معامل تضخيم التباين ألبعاد المتغير‬
‫المستقل (المرونة التنظيمية) جاءت أكبر من العدد ‪ 1‬وأقل من العدد ‪ ،10‬حيث‬
‫انحصرت بين (‪ ،)5.178 – 3.080‬وهذا ينفي وجود مشكلة االرتباط الخطي المتعدد‬
‫بين المتغيرات المستقلة‪ ،‬وبالتالي فإن نتيجة االختبار تشير إلى صالحية البيانات‬
‫إلجراء تحليل االنحدار الخطي واختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬وهو ما سيتم فيما يلي‪.‬‬
‫‪ 4/1/3‬التحليل العاملي االستكشافي‪:‬‬
‫تم استخدام التحليل العاملي االستكشافي )‪(Exploratory Factor Analysis‬‬
‫بطريقة المكونات األساسية (‪ )Principal Components Method‬مع تدوير‬
‫المحاور بطريقة الفاريماكس (‪ ،)Varimx Method‬وذلك على عينة الدراسة ككل‬
‫والبالغ حجمها (‪ )260‬مفردة‪ ،‬وكانت النتائج كما يلي‪:‬‬
‫حساب مصفوفة معامالت االرتباط ‪:Correlation Matrix‬‬ ‫‪-1‬‬
‫جدول رقم (‪ : )18‬مصفوفة معامالت االرتباط ‪Correlation Matrix‬‬
‫القدرات‬ ‫التفاعل‬ ‫األدوار‬ ‫التوافق أو ترتيب‬
‫القيادية‬ ‫األولويات والمسؤوليات والتآزر‬ ‫المحاذاة‬
‫‪0.328‬‬ ‫‪0.562‬‬ ‫‪0.625‬‬ ‫‪0.819‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التوافق أو المحاذاة‬
‫‪0.341‬‬ ‫‪0.443‬‬ ‫‪0.468‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.819‬‬ ‫ترتيب األولويات‬
‫‪0.395‬‬ ‫‪0.350‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.468‬‬ ‫األدوار والمسؤوليات ‪0.625‬‬
‫‪0.236‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.350‬‬ ‫‪0.443‬‬ ‫‪0.562‬‬ ‫التفاعل والتآزر‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.236‬‬ ‫‪0.395‬‬ ‫‪0.341‬‬ ‫‪0.328‬‬ ‫القدرات القيادية‬
‫‪a. Determinant = 1.123 E- 014‬‬

‫من خالل فحص المصفوفة السابقة نالحظ أن نسبة كبيرة من االرتباطات تفوق‬
‫‪ ،0.3‬كما أن المصفوفة تكاد تخلو من االرتباطات المرتفعة التي تتعدي ‪ ،0.8‬كما أن‬
‫محدد هذه المصفوفة يساوي ‪ 1.123‬وهذا يعني أن المحدد أكبر من الواحد الصحيح‪،‬‬
‫وبالتالي يكون االرتباط مقبول ألن قيمة المحدد أعلى من ‪ 0.00001‬وهذا يشير إلى‬
‫أن هذه القيمة تسمح بتحليل المتغيرات‪.‬‬
‫نتائج اختبارات ‪:KMO and Bartlett's Test‬‬ ‫‪-2‬‬
‫جدول رقم (‪ :)19‬نتائج اختبارات ‪KMO and Bartlett's Test‬‬
‫‪0.759‬‬ ‫مقياس كفاءة المعاينة ‪KMO‬‬
‫‪928.141‬‬ ‫قيمة كا‪2‬‬
‫اختبار الدائرية‬
‫‪10‬‬ ‫درجة الحرية‬
‫‪Bartlett‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫الداللة المعنوية‬
‫يتضح من نتائج الجدول رقم (‪ )19‬أن قيمة ‪Kaiser-Meyer - Olkin‬‬
‫‪ Measure of Sampling Adequacy‬تساوي (‪ )0.759‬وهي وفق محك كايزر‬
‫جيدة (تتراوح بين ‪ )0.8 ، 0.7‬كما أن نتائج اختبار بارتليت دال إحصائياً مما يدل‬
‫علي أن حجم العينة مناسبة للتحليل العاملي‪.‬‬
‫درجات الشيوع (االشتراكيات)‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫جدول رقم (‪ :)20‬درجات الشيوع (االشتراكيات)‬
‫القدرات‬ ‫التفاعل‬ ‫األدوار‬ ‫التوافق أو ترتيب‬
‫المتغيرات‬
‫القيادية‬ ‫والمسؤوليات والتآزر‬ ‫األولويات‬ ‫المحاذاة‬
‫‪0.731‬‬ ‫‪0.845‬‬ ‫‪0.773 0.900‬‬ ‫االشتراكيات ‪0.895‬‬
‫يوضح الجدول السابق درجة الشيوع (التمثيل) أو ما يسمى باالشتراكيات لكل متغير‬
‫من المتغيرات الخمسة‪ ،‬وذلك من خالل احتساب نسبة الشيوع أو االشتراكيات لكل متغير‪.‬‬

‫تشبعات المتغيرات وقيم الجذر الكامن ونسبة التباين المفسرة للعوامل قبل‬ ‫‪-4‬‬
‫وبعد عملية التدوير‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 21‬الجذور الكامنة والنسب المفسرة للتباين والعوامل المستخلصة قبل وبعد عملية التدوير‬
‫العوامل بعد التدوير‬ ‫العوامل قبل التدوير‬
‫النسبة التراكمية‬ ‫نسبة‬ ‫النسبة التراكمية الجذر‬ ‫نسبة‬ ‫الجذر‬ ‫العوامل‬
‫للتباين‬ ‫التباين‬ ‫الكامن‬ ‫للتباين‬ ‫التباين‬ ‫الكامن‬
‫‪27.688‬‬ ‫‪27.688‬‬ ‫‪4.153‬‬ ‫‪29.853‬‬ ‫‪29.853‬‬ ‫‪4.478‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪45.287‬‬ ‫‪17.599‬‬ ‫‪2.640‬‬ ‫‪46.454‬‬ ‫‪16.602‬‬ ‫‪2.490‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪58.570‬‬ ‫‪13.283‬‬ ‫‪1.992‬‬ ‫‪58.853‬‬ ‫‪12.398‬‬ ‫‪1.860‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪66.009‬‬ ‫‪7.439‬‬ ‫‪1.116‬‬ ‫‪66.344‬‬ ‫‪7.492‬‬ ‫‪1.124‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪73.166‬‬ ‫‪7.157‬‬ ‫‪1.074‬‬ ‫‪73.166‬‬ ‫‪6.822‬‬ ‫‪1.023‬‬ ‫‪5‬‬
‫يتضح من نتائج التحليل العاملي االستكشافي أن هناك تشبع لجميع المتغيرات‬
‫والتي تم تمثيلها في خمسة عوامل فسرت مجتمعة بنسبة (‪ ،)%73.166‬وذلك من‬
‫التباين الكلي للمصفوفة‪ ،‬باإلضافة إلى جذورها الكامنة األكبر من الواحد الصحيح‪،‬‬
‫حيث تم التعرف على كل عامل من العوامل الخمسة من خالل معرفة جذره الكامن‬
‫والنسبة المفسرة له‪ ،‬وما يحتويه كل عامل من درجة تشبع بالنسبة للعبارات أو الفقرات‬
‫التي يتضمنها‪ ،‬ويشير ذلك في النهاية إلى أن نتائج التحليل العاملي االستكشافي‬
‫جاءت أكثر مالئمة للمتغيرات المستخدمة في قياس المرونة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ 2/3‬اختبار فروض الدراسة‪:‬‬
‫يمكن تلخيص اإلجابات التي تم الحصول عليها حول دراسة أثر المتغير المستقل‬
‫والمتمثل في المرونة التنظيمية وما تحتويه من (التوافق أو المحاذاة‪ ،‬ترتيب األولويات‪،‬‬
‫األدوار والمسؤوليات‪ ،‬التفاعل والتآزر‪ ،‬القدرات القيادية) على المتغير التابع والمتمثل‬
‫في تحقيق األهداف االستراتيجية داخل الشركة القابضة لمياه الشرب والصرف الصحي‬
‫بمحافظة مطروح‪ ،‬وذلك باستخدام أسلوب االنحدار الخطي المتعدد ( ‪Multiple‬‬
‫‪ ،)Regression‬وكذلك أسلوب االنحدار الخطي البسيط (‪،)Simple Regression‬‬
‫وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫اختبار الفرض الرئيس‪:‬‬

‫وينص هذا الفرض على أنه "ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ( ‪α‬‬
‫‪ )≤ 0.05‬للمرونة التنظيمية بأبعادها (التوافق أو المحاذاة‪ ،‬ترتيب األولويات‪ ،‬األدوار‬
‫والمسؤوليات‪ ،‬التفاعل والتآزر‪ ،‬القدرات القيادية) في تحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫للمنظمة"‪.‬‬
‫وقد تم إخضاع الفروض الفرعية من هذا الفرض الرئيس إلى تحليل االنحدار الخطي‬
‫البسيط‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬للتوافق أو‬
‫المحاذاة في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)22‬نتائج اختبار أثر التوافق أو المحاذاة على تحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية‬
‫قيمة ‪ T‬مستوى‬ ‫معامل‬ ‫المتغير‬
‫المتغير التابع‬
‫االنحدار (‪ )β‬المحسوبة الداللة ‪Sig.‬‬ ‫المستقل‬
‫األهداف التوافق أو‬ ‫تحقيق‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.563‬‬ ‫‪0.728‬‬
‫المحاذاة‬ ‫االستراتيجية‬
‫‪R= 0.821‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪R = 0.675‬‬ ‫‪F= 73.325‬‬ ‫=‪Sig.‬‬
‫‪0.000‬‬
‫يظهر من نتائج الجدول (‪ )22‬أن أثر المتغير المستقل (التوافق أو المحاذاة) على‬
‫المتغير التابع (تحقيق األهداف االستراتيجية)‪ ،‬هو أثر ذو داللة إحصائية‪ ،‬حيث بلغت‬
‫قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ ،)73.325‬وبمستوى داللة (‪ ،)Sig= 0.000‬وهي أقل من‬
‫‪ ،0.05‬وبلغت قيمة معامل االرتباط (‪ )R= 0.821‬مما يشير إلى العالقة الموجبة‬
‫بين المتغيرين‪ ،‬كذلك بلغت قيمة معامل التحديد (‪ ،)R2 = 0.675‬وهذه تؤكد معنوية‬
‫االنحدار‪ ،‬وهذا يعني أن ‪ %67.5‬من التباين في (تحقيق األهداف االستراتيجية) يمكن‬
‫تفسيره من خالل التباين في (التوافق أو المحاذاة)‪ ،‬بشرط بقاء جميع المتغيرات األخرى‬
‫في حالة ثابتة‪.‬‬

‫كما يظهر من جدول معامالت االنحدار أن قيمة ‪ β‬قد بلغت (‪ (0.728‬في حين‬
‫كانت قيمة ‪ t‬عندها (‪ )8.563‬وبمستوى داللة (‪ )Sig= 0.000‬وهذه تؤكد معنوية‬
‫وبناء على نتائج هذا االختبار ال يتم قبول الفرضية الفرعية العدمية‬
‫ً‬ ‫معامل االنحدار‪،‬‬
‫األولى‪ ،‬ويتم قبول الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬للتوافق أو المحاذاة في‬
‫تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬لترتيب األولويات‬
‫جدول رقم (‪ :)23‬نتائج اختبار أثر ترتيب األولويات على تحقيق األهداف‬
‫معامل‬
‫قيمة ‪ T‬مستوى‬ ‫المتغير‬
‫االنحدار‬ ‫المتغير التابع‬
‫المحسوبة الداللة ‪Sig.‬‬ ‫المستقل‬
‫(‪)β‬‬
‫األهداف ترتيب‬ ‫تحقيق‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪7.856‬‬ ‫‪0.663‬‬
‫األولويات‬ ‫االستراتيجية‬
‫‪Sig.= 61.709‬‬ ‫‪F= 597‬‬ ‫‪R2 = 0.772R= 0.‬‬
‫‪0.000‬‬
‫يظهر من نتائج الجدول (‪ )23‬أن أثر المتغير المستقل (ترتيب األولويات) على‬
‫تفسيره من خالل التباين في (ترتيب األولويات)‪ ،‬بشرط بقاء جميع المتغيرات األخرى‬
‫كما يظهر من جدول معامالت االنحدار أن قيمة ‪ β‬قد بلغت (‪ (0.663‬في‬
‫حين كانت قيمة ‪ t‬عندها (‪ )7.856‬وبمستوى داللة (‪ )Sig= 0.000‬وهذه تؤكد‬
‫وبناء على نتائج هذا االختبار ال يتم قبول الفرضية الفرعية‬

‫ً‬ ‫معنوية معامل االنحدار‪،‬‬
‫العدمية الثانية‪ ،‬ويتم قبول الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬لترتيب األولويات في‬
‫‪ -3‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬لألدوار‬
‫والمسؤوليات في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 24‬نتائج اختبار أثر األدوار والمسؤوليات على تحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫‪ T‬مستوى الداللة‬ ‫معامل االنحدار قيمة‬ ‫المتغير‬
‫‪Sig.‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫(‪) β‬‬ ‫المستقل‬
‫األهداف األدوار‬ ‫تحقيق‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪6.553‬‬ ‫‪0.417‬‬
‫والمسؤوليات‬ ‫االستراتيجية‬
‫‪Sig.= 0.000‬‬ ‫‪42.947‬‬ ‫‪F= 161‬‬ ‫‪R2 = 0.401R= 0.‬‬
‫يظهر من نتائج الجدول (‪ )24‬أن أثر المتغير المستقل (األدوار والمسؤوليات)‬
‫على المتغير التابع (تحقيق األهداف االستراتيجية)‪ ،‬هو أثر ذو داللة إحصائية‪ ،‬حيث‬
‫بلغت قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ ،)42.947‬وبمستوى داللة (‪ ،)Sig= 0.000‬وهي أقل من‬
‫تفسيره من خالل التباين في (األدوار والمسؤوليات)‪ ،‬بشرط بقاء جميع المتغيرات‬
‫األخرى في حالة ثابتة‪.‬‬
‫العدمية الثالثة‪ ،‬ويتم قبول الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬لألدوار والمسؤوليات‬

‫‪ -4‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬للتفاعل أو‬
‫التآزر في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)25‬نتائج اختبار أثر التفاعل والتآزر على تحقيق األهداف‬
‫معامل االنحدار قيمة ‪ T‬مستوى الداللة‬ ‫المتغير‬
‫المحسوبة ‪Sig.‬‬ ‫(‪)β‬‬ ‫المستقل‬
‫تحقيق األهداف التفاعل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.186‬‬ ‫‪0.372‬‬
‫والتآزر‬ ‫االستراتيجية‬
‫‪Sig.= 67.007‬‬ ‫‪F= 0.230‬‬ ‫‪R = 480R= 0.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬
‫يظهر من نتائج الجدول (‪ )25‬أن أثر المتغير المستقل (التفاعل والتآزر) على‬
‫االنحدار‪ ،‬وهذا يعني أن ‪ %23‬من التباين في (تحقيق األهداف االستراتيجية) يمكن‬
‫تفسيره من خالل التباين في (التفاعل والتآزر)‪ ،‬بشرط بقاء جميع المتغيرات األخرى‬
‫العدمية الرابعة‪ ،‬ويتم قبول الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬للتفاعل والتآزر في‬
‫‪ -5‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬للقدرات القيادية‬

‫جدول رقم (‪ :) 26‬نتائج اختبار أثر القدرات القيادية على تحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫‪T‬‬ ‫معامل االنحدار قيمة‬ ‫المتغير‬
‫مستوى الداللة ‪Sig.‬‬ ‫المتغير التابع‬
‫المحسوبة‬ ‫(‪) β‬‬ ‫المستقل‬
‫تحقيق األهداف القدرات‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪3.558‬‬ ‫‪0.224‬‬
‫القيادية‬ ‫االستراتيجية‬
‫‪Sig.= 0.000‬‬ ‫‪12.658‬‬ ‫‪F= 0.053‬‬ ‫‪R2 = 231R= 0.‬‬
‫يظهر من نتائج الجدول (‪ )26‬أن أثر المتغير المستقل (القدرات القيادية) على‬
‫تفسيره من خالل التباين في (القدرات القيادية)‪ ،‬بشرط بقاء جميع المتغيرات األخرى‬
‫العدمية الخامسة‪ ،‬ويتم قبول الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬للقدرات القيادية في‬
‫والختبار الفرض الرئيس تم استخدام تحليل االنحدار المتعدد حيث تم وضع‬
‫المتغيرات المستقلة بطريقة ‪ ،Enter‬وكانت النتائج كما يلي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :) 27‬نتائج اختبار أثر المرونة التنظيمية مجتمعة على تحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫‪ T‬مستوى الداللة‬ ‫معامل االنحدار قيمة‬
‫المتغير المستقل‬ ‫المتغير التابع‬
‫‪Sig.‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫(‪) β‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.623‬‬ ‫‪0.503‬‬ ‫التوافق أو المحاذاة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪3.701‬‬ ‫‪0.179‬‬ ‫ترتيب األولويات‬
‫تحقيق األهداف‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.880‬‬ ‫‪0.208‬‬ ‫األدوار والمسؤوليات‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪7.066‬‬ ‫‪0.181‬‬ ‫التفاعل والتآزر‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪2.964‬‬ ‫‪0.102‬‬ ‫القدرات القيادية‬
‫‪Sig.= 0.000‬‬ ‫‪171.556‬‬ ‫‪F=0.796‬‬ ‫‪R2 = 892R= 0.‬‬
‫تظهر نتائج الجدول رقم (‪ )27‬أن أثر المتغيرات المستقلة (المرونة التنظيمية)‬
‫على المتغير التابع (تحقيق األهداف االستراتيجية)‪ ،‬هو أثر ذو داللة إحصائية‪ ،‬حيث‬
‫بلغت قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ ،)171.556‬وبمستوى داللة (‪ ،)Sig= 0.000‬وهي أقل‬
‫من ‪ ،0.05‬وبلغت قيمة معامل االرتباط (‪ )R= 0.892‬مما يشير إلى العالقة الموجبة‬
‫بين المتغيرات المستقلة والمتغير التابع‪ ،‬كذلك بلغت قيمة معامل التحديد ( = ‪R2‬‬
‫‪ ،)0.796‬وهذه تؤكد معنوية االنحدار‪ ،‬وهذا يعني أن ‪ %79.6‬من التباين في (تحقيق‬
‫األهداف االستراتيجية) يمكن تفسيره من خالل التباين في (أبعاد المرونة التنظيمية)‬
‫مجتمعة‪ ،‬بشرط بقاء جميع المتغيرات األخرى في حالة ثابتة‪.‬‬
‫كما يظهر من جدول معامالت االنحدار أن قيمة ‪ β‬عند متغير (التوافق أو‬
‫المحاذاة) قد بلغت (‪ )0.503‬في حين كانت قيمة ‪ t‬عندها (‪ )8.623‬وبمستوى داللة‬
‫(‪ )Sig= 0.000‬وهذه تؤكد عدم معنوية أثر (التوافق أو المحاذاة) على تحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية عند دراسة أبعاد المرونة التنظيمية مجتمعة‪ ،‬كما بلغت قيمة ‪ β‬عند متغير‬
‫(ترتيب األولويات) ما قيمته (‪ )0.179‬وكانت قيمة ‪ t‬عندها (‪ )3.701‬وبمستوى داللة‬
‫(‪ )Sig= 0.000‬وهذا يؤكد عدم معنوية أثر (ترتيب األولويات) على تحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية عند دراسة أبعاد المرونة التنظيمية مجتمعة‪ ،‬كما بلغت قيمة ‪ β‬عند متغير‬
‫(األدوار والمسؤوليات) ما قيمته (‪ )0.208‬وكانت قيمة ‪ t‬عندها (‪ )5.880‬وبمستوى‬
‫داللة (‪ )Sig= 0.000‬وهذا يؤكد عدم معنوية أثر (األدوار والمسؤوليات) على تحقيق‬

‫األهداف االستراتيجية عند دراسة أبعاد المرونة التنظيمية مجتمعة‪ ،‬كما بلغت قيمة ‪β‬‬
‫عند متغير (التفاعل والتآزر) ما قيمته (‪ )0.181‬وكانت قيمة ‪ t‬عندها (‪)7.066‬‬
‫وبمستوى داللة (‪ )Sig= 0.000‬وهذا يؤكد عدم معنوية أثر (التفاعل والتآزر) على‬
‫تحقيق األهداف االستراتيجية عند دراسة أبعاد المرونة التنظيمية مجتمعة‪ ،‬وأخي اًر بلغت‬
‫قيمة ‪ β‬عند متغير (القدرات القيادية) ما قيمته (‪ )0.102‬وكانت قيمة ‪ t‬عندها‬
‫(‪ )2.964‬وبمستوى داللة (‪ )Sig= 0.003‬وهذا يؤكد عدم معنوية أثر (القدرات‬
‫القيادية) على تحقيق األهداف االستراتيجية عند دراسة أبعاد المرونة التنظيمية‬
‫مجتمعة‪.‬‬
‫وبناء على نتائج هذا االختبار ال يتم قبول الفرضية الفرعية العدمية الرئيسية‪،‬‬
‫ً‬
‫ويتم قبول الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≤ 0.05‬للمرونة التنظيمية‬
‫بأبعادها (التوافق أو المحاذاة‪ ،‬ترتيب األولويات‪ ،‬األدوار والمسؤوليات‪ ،‬التفاعل والتآزر‪،‬‬
‫القدرات القيادية) في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ 3/3‬مناقشة النتائج والتوصيات‪:‬‬
‫‪ 1/3/3‬النتائج‪:‬‬
‫‪ -1‬أوضحت الدراسة أن تبني المرونة التنظيمية داخل الشركة يساهم في تحقيق‬
‫التوافق والتنفيذ الصحيح لخططها وترتيب األولويات وتحديد األدوار والمسؤوليات بما‬
‫يضمن تحقيق أهداف الشركة‪.‬‬
‫‪ -2‬تبين من نتائج الدراسة أن القدرات القيادية للرؤساء وتحقيق التفاعل والتآزر بين‬
‫العاملين داخل الشركة من العوامل المؤثرة في عملية تحقيق المرونة التنظيمية وفي‬
‫إمكانية الوصول إليها‪.‬‬
‫‪ -3‬أوضحت نتائج الدراسة أن تحقيق األهداف االستراتيجية للشركة عملية تستهدف‬
‫تحقيق التواؤم مع المتطلبات المستحدثة واحتياجات التغيير واالبتكار والتجديد وما‬
‫ترتبط به من جوانب العملية اإلدارية‪.‬‬

‫‪ -4‬أظهرت نتائج الدراسة أن أبعاد المرونة التنظيمية المتمثلة في (التوافق أو المحاذاة‬

‫‪ -‬ترتيب األولويات‪ -‬األدوار والمسؤوليات‪ -‬التفاعل والتآزر‪ -‬القدرات القيادية) قد‬
‫حص لت على نسبة اتفاق مرتفعة من قبل جميع العاملين (عينة الدراسة) داخل الشركة‬
‫المبحوثة‪ ،‬وهذا مؤشر على تطبيق ووجود هذه األنواع من المرونة داخل الشركة سواء‬
‫كان من خالل المعرفة والمهارة أو عن طريق الجهات اإلدارية العليا‪.‬‬
‫‪ -5‬أظهرت نتائج الدراسة عن وجود تأثير ذو داللة إحصائية لجميع أبعاد المرونة‬
‫التنظيمية في تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬وهذا ما يؤكد أن األبعاد‬
‫المستخدمة للمرونة التنظيمية يمكن أن تساهم في تفسير قدرة الشركة المبحوثة في‬
‫تحقيق أهدافها االستراتيجية‪ ،‬وذلك من خالل االعتماد على األبعاد الخمسة المستخدمة‬
‫في المرونة التنظيمية والمتمثلة في (التوافق أو المحاذاة‪ -‬ترتيب األولويات‪ -‬األدوار‬
‫والمسؤوليات‪ -‬التفاعل والتآزر‪ -‬القدرات القيادية)‪.‬‬
‫‪ 2/3/3‬التوصيات‪:‬‬
‫‪ -1‬تنمية الوعي لدى المديرين والعاملين بأهمية مفهوم المرونة التنظيمية في المجال‬
‫المؤسسي والتركيز على تطبيقه داخل المنظمة لما له من قدرة فائقة على االرتقاء‬
‫بمستوى العاملين والعملية اإلدارية‪ ،‬وذلك من خالل تكثيف البرامج التدريبية للعاملين‬
‫وعقد ورش العمل لتدعيم هذا المفهوم داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬تعزيز الوعي لدى الشركة المبحوثة بأهمية االعتماد على هياكل تنظيمية مرنة‬
‫تساعدها على تحقيق المرونة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -3‬ضرورة تدعيم روح الفريق الواحد في العمل وجعل األهداف االستراتيجية للشركة‬
‫مرتبطة بتحقيق كل فرد لألعمال والواجبات المطلوبة منه‪.‬‬
‫‪ -4‬يلزم على القائمين على إدارة الشركة موضع التطبيق ضرورة التأكد من توفير‬
‫وسائل وأساليب متطورة ومناسبة ومتاحة لجميع العاملين لتحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫التي تسعى إليها الشركة‪.‬‬

‫‪ -5‬ضرورة تبني المنظمات استراتيجية واضحة وفعالة لتفعيل دور المرونة التنظيمية‬
‫في تحقيق األهداف االستراتيجية من خالل توفير كافة المستلزمات اإلدارية والفنية‬
‫والتكنولوجية والبشرية التي تسهم في تحقيق هذا الهدف‪.‬‬
‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬المراجع العربية‪:‬‬
‫– أحمد على صالح ومحمد ذيب المبيضيين‪" ،‬القيادة اإلدارية بين التبادلية والتحويلية‬
‫وأثرها في تنفيذ األهداف االستراتيجية لو ازرة البيئة األردنية‪ :‬دراسة ميدانية في الشركات‬
‫الصناعية الكبيرة"‪ ،‬مجلة الدراسات والعلوم اإلدارية‪ ،‬الجامعة األردنية ‪ -‬عمادة البحث‬
‫العلمي‪ ،‬مجلد ‪ ،40‬العدد األول‪ ،2013 ،‬ص ص‪.74 -58 .‬‬
‫– بدر عيسى النوفل‪" ،‬استراتيجية تمكين الموارد البشرية وأثرها في تحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية في البنوك التجارية بدولة الكويت"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬جامعة‬
‫الشرق األوسط‪ ،‬كلية األعمال‪.2010 ،‬‬
‫خالد محمد بني حمدان وصبحي إدريس‪" ،‬االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي"‪،‬‬ ‫–‬
‫عمان‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪.2010 ،‬‬
‫– راشد جابر كردي‪" ،‬القيادة التحويلية وأثرها في تحقيق األهداف االستراتيجية‪:‬‬
‫دراسة تطبيقية على البنوك اإلسالمية في قطر"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬منشورة‪ ،‬جامعة‬
‫العلوم اإلسالمية العالمية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪.2015 ،‬‬
‫– سالم سعيد القحطاني‪" ،‬القيادة اإلدارية‪ :‬التحول نحو نموذج القيادة العالمي"‪،‬‬
‫الرياض‪ ،‬دار العلوم للطباعة والنشر‪ ،‬الطبعة الثانية‪.2008 ،‬‬
‫– عبد العزيز محمد المطيري‪" ،‬أثر القيادة التبادلية في تحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية‪ :‬دراسة تطبيقية على قطاع الصناعات النفطية في دولة الكويت"‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬منشورة‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬كلية األعمال‪.2011 ،‬‬
‫عبد الكريم سالمة عواد‪" ،‬أثر المرونة االستراتيجية في تحقيق األهداف‬ ‫–‬
‫االستراتيجية‪ :‬دراسة ميدانية على الشركات الصناعية األردنية"‪ ،‬المجلة األردنية في‬

‫إدارة األعمال‪ ،‬الجامعة األردنية‪ -‬عمادة البحث العلمي‪ ،‬مجلد ‪ ،5‬العدد الثالث‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ص‪.431 -415 .‬‬
‫– لمياء السعيد السلنتى ومنى إبراهيم دكروري وسلوى محمد حسين‪ "،‬أثر المرونة‬
‫التنظيمية على األداء الوظيفي‪ :‬دراسة تطبيقية على العاملين بمستشفيات دمياط"‪،‬‬
‫المجلة العلمية للدراسات التجارية والبيئية‪ ،‬جامعة قناة السويس‪ ،‬كلية التجارة‬
‫باإلسماعيلية‪ ،‬مجلد ‪ ،9‬العدد الثالث‪ ،2018 ،‬ص ص‪.112 -80 .‬‬
‫– ناديا الشعار‪" ،‬العادة الثالثة من العادات السبعة للناس األكثر فاعلية"‪ ،‬غير‬
‫مبين جهة النشر‪.2016 ،‬‬
‫ناظم جواد الزيدي وقصي إسماعيل الخزرجي‪ "،‬دور المرونة التنظيمية وانعكاساتها‬ ‫–‬
‫في االستجابة لتحقيق متطلبات األداء العالي‪ -‬بحث ميداني في قطاع البلديات"‪ ،‬مجلة‬
‫العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬مجلد ‪ ،22‬العدد‬
‫الرابع والتسعون‪ ،2016 ،‬ص ص‪.83 -50 .‬‬
‫– هدى سعد صالح‪ "،‬المرونة التنظيمية وأثرها في مستوى جودة الخدمة في الهيئة‬
‫العامة لالتصاالت وتقنية المعلومات في دولة الكويت"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬منشورة‪،‬‬
‫جامعة آل البيت‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪.2019 ،‬‬
‫ثانياً‪ :‬المراجع األجنبية‪:‬‬
‫‪– Benson H. Lim, Florence Y. Ling, and William C.‬‬
‫‪Ibbs,"Mathematical Models for Predicting Organizational Flexibility of‬‬
‫‪Construction Firms in Singapore", Journal of Construction‬‬
‫‪Engineering and Management, Vol. 138, No. 3, 2012, pp. 297– 313.‬‬
‫‪– Bent Dreyera, Kjell Gronhaug," Uncertainty, Flexibility, and‬‬
‫‪Sustained Competitive Advantage", Journal of Business Research,‬‬
‫‪Vol. 57, No. 43, 2004, p 484 – 494.‬‬
‫‪– Clay‬‬ ‫‪Dibell,‬‬ ‫‪Jon‬‬ ‫‪Down,‬‬ ‫‪and‬‬ ‫‪Lyndall‬‬ ‫‪Bull,‬‬
‫‪"Dynamic Strategic Planning: Achieving Strategic Flexibility Through‬‬
‫‪Formalization", Journal of Business and Management, Vol. 13, No.‬‬
‫‪1, 2007, pp. 21 - 35.‬‬

2019/12/17 ‫تاريخ قبول النشر‬ ‫محمد حمدي زكي‬ ‫المرونة التنظيمية ودورها في تحقيق األهداف االستراتيجية‬
– Deniz Kantu, Arzu I. Say, "Organizational Resilience : A

Conceptual Integrative Framework", Journal of Management and
Organization, Vol. 18, No. 6, 2012, pp. 762-773.
– Dianawati Suryaningtyas, Achmad Sudiro, Eka Troena, and Dodi
Irawanto ,"Organizational Resilience and Organizational Performance:
Examining the Mediating Roles of Resilient Leadership and
Organizational Culture", Academy of Strategic Management
Journal, Vol. 18, No. 2, 2019.
– Donald B. Yarbrough, Lyn M. Shulha, Rodney K. Hopson, and
Flora A. Caruthers, "The Program Evaluation Standards: A Guide
for Evaluators and Evaluation Users", 3rd Edition, 2011.
– Franklin Covey, "Leader Implementation", 2017.
– G.I. Umoh, H. I. Wokocha, and Edwinah Amah, "Management
Development and Organizational Resilience. A Case Study Of Some
Selected Manufacturing Firms In Rivers State. Nigeria", Journal of
Business and Management, Vol. 16, No. 2, 2014, pp. 7-16.
– Hope Witmer, Marcela S. Mellinger, "Organizational Resilience:
Nonprofit Organizations Esponse to Change", Journal of Prevention,
Assessment and Rehabilitation, Vol. 54, No. 2, 2016, pp. 255- 265.
– Ionescu Vladimir, Cornescu Viorel, and Druica Elena," Flexible
Organization. Global. Business and Management Research", An
International Journal, Vol. 4, No. 3, 2012, pp. 277-285.
– Jack W. Baker, Matthias Schubertb, and Michael H. Faberb, "On
the Assessment of Robustness" , Institute for Structural Engineering,
Swiss Federal Institute of Technology, Vol. 30 , No. 3 , 2008, pp. 253
- 267.
– John W. Burnham, "Building Leadership Capacity – Helping
Leaders Learn", National College for School Leadership, 2007.
– K. T. Yeo, "Critical Failure Factors in Information System
Projects", International Journal of Project Management, Vol. 20,
No. 3, 2002, pp. 241-246.
– Keith Alexander, "Facilities Management: Theory and
Practice", 1st Edition, Rutledge, 2013.
– Kumar Shalender," Organizational Flexibility for Superior Value
Proposition: Implications for Service Industry", International Journal
of Economics & Management Sciences, Vol. 4, No. 6, 2015, pp. 265
–268.
655 ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪– Mafimisebi P. Oluwasoye,‬‬ ‫‪Nkwunonwo C. Ugonna,‬‬

‫‪"Environmental Risk: Exploring Organizational Resilience and‬‬
‫‪Robustness", International Journal of Scientific & Engineering‬‬
‫‪Research, Vol. 6 ,No. 1, 2015, pp. 1103- 1115.‬‬
‫‪– Mark N. Saunders, Philip Lewis, and Adrian Thornhill, "Research‬‬
‫‪Methods for Business Students", 4th Edition, Prentice Hall ,England,‬‬
‫‪2007.‬‬
‫‪– Michael A. Hitt, R. Duane lreland, and Robert E. Hoskisson,‬‬
‫‪"Strategic Management", 4th. Edition, South Western Colledge Pub.‬‬
‫‪2001.‬‬
‫‪– Pankaj M. Madhani," Organizational Flexibility: Real Option‬‬
‫‪Approach", SCMS Journal of Indian Management, Vol. 10, No. 3,‬‬
‫‪2013, pp. 43-54.‬‬
‫‪– Richard Dunford,‬‬ ‫‪Suresh Cuganesan,‬‬ ‫‪David Grant,‬‬ ‫‪and‬‬
‫‪Ian Palmer, "Flexibility" As the Rationale for Organizational Change:‬‬
‫‪a Discourse Perspective. Journal of Organizational Change‬‬
‫‪Management , Vol. 26, No. 1, 2013, pp. 83-97.‬‬
‫–‬
‫قائمة االستقصاء‬
‫عزيزي المستقصى منه‪:‬‬
‫السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته‬
‫يقوم الباحث بإجراء دراسة بعنوان‪ ":‬المرونة التنظيمية ودورها في تحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫للمنظمة‪ :‬دراسة ميدانية على الشركة القابضة لمياه الشرب والصرف الصحي بمحافظة‬
‫مطروح"‪ .‬والهدف من هذه الدراسة هو مساعدة الشركة محل الدراسة بتطبيق أحد األساليب‬
‫اإلدارية الحديثة التي من شأنها المساهمة في تحسين األداء وتطوير العمل داخل الشركة‪.‬‬
‫يرجى التكرم باإلجابة على فقرات االستبيان بدقة وموضوعية‪ ،‬حيث أن دقة إجاباتكم على‬
‫فقرات االستبيان له األثر الكبير في مصداقية المعلومات التي ستقدمها هذه الدراسة والمستوى‬
‫الذي ستظهر به‪ ،‬شاك اًر لكم حسن تعاونكم ومؤكداً لكم مدى حرص الباحث على سرية‬
‫المعلومات التي ستقدمونها وأنها ستوظف ألغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬
‫وتفضلوا بقبول فائق االحترام‬

‫الباحث‬
‫دكتور‪ /‬محمد حمدي زكي‬
‫مدرس بقسم إدارة األعمال‬
‫المعهد التكنولوجي العالي‬
‫بالعاشر من رمضان‬
‫فرع مطروح‬
‫الجزء األول‪ :‬الرجاء اإلجابة على كل عبارة من العبارات التالية بوضع عالمة (√) في‬
‫المكان المناسب والذي يعبر عن رأيك‪:‬‬
‫غير موافق تماما ً‬
‫غير موافق‬
‫موافق تماما ً‬
‫محايد‬
‫موافق‬
‫العبارات‬
‫أوالً‪ :‬المرونة التنظيمية‪:‬‬

‫أ‪ -‬التوافق أو المحاذاة‪:‬‬
‫‪ 1‬تتوافق قيم الشركة مع قيم العاملين بها‪.‬‬
‫يتم إقرار التعليمات واألوامر داخل الشركة بما يتوافق ويتماشى مع واقع‬
‫‪2‬‬
‫العمل الحالي‪.‬‬
‫‪ 3‬تتبنى الشركة استراتيجيات لبناء التوافق داخل فرق العمل‪.‬‬
‫تسعى الشركة إلى تحقيق التوازن بين أهدافها وأهداف ومصالح العمالء‬
‫‪4‬‬
‫(المواطنين)‪.‬‬
‫‪ 5‬تتواءم الثقافة التنظيمية للشركة مع أهدافها العامة وغاياتها‪.‬‬
‫تسعى الشركة دائما ً إلى العمل على اكتشاف وتذليل الفجوة بين القيم‬
‫‪6‬‬
‫الشخصية والقيم التنظيمية‪.‬‬
‫ب‪ -‬ترتيب األولويات‪:‬‬
‫‪ 1‬تصنف إدارات الشركة المهام الوظيفية لديها وفق مبدأ األهم ثم المهم‪.‬‬
‫‪ 2‬يتم إنجاز العمل داخل الشركة في األوقات المحددة‪.‬‬
‫‪ 3‬تهتم إدارات الشركة بتنظيم الوقت وترتيب األولويات بكفاءة‪.‬‬
‫تتبنى الشركة ضمن سياساتها أولوية التخلص من األنشطة واألعمال الغير‬
‫‪4‬‬
‫ضرورية‪.‬‬
‫تتعامل الشركة بطريقة مهنية بحيث تضع العميل (المواطن) ضمن أولويات‬
‫‪5‬‬
‫اهتمامها‪.‬‬

‫محايد‬
‫موافق‬
‫تتبع الشركة معايير رئيسية يتم من خاللها تحديد األولويات داخل اإلدارات‬
‫‪6‬‬
‫حسب درجة أهميتها‪.‬‬
‫يتوافر لدى إدارات الشركة القدرة والمهارة في تغيير األولويات طبقا ً‬
‫‪7‬‬
‫الحتياجات العمل‪.‬‬
‫جـ ‪ -‬األدوار والمسؤوليات‪:‬‬
‫‪ 1‬تسعى مختلف اإلدارات إلى تحقيق التوازن بين كافة األدوار الهامة بالشركة‪.‬‬
‫يتم تحديد األدوار والمسؤوليات في إطار الخطط واإلجراءات التي تسعى‬
‫‪2‬‬
‫الشركة إلى تطويرها‪.‬‬
‫تشجع الشركة العاملين بشكل دائم على تحمل المسؤولية بإتباع بعض الطرق‬
‫‪3‬‬
‫واألساليب المحفزة لذلك‪.‬‬
‫يتوافر لدى العاملين بالشركة المعرفة الكافية للواجبات والمسؤوليات التي‬
‫‪4‬‬
‫يشغلونها‪.‬‬
‫ً‬
‫تولى الشركة اهتماما بمسؤولياتها العامة اتجاه المجتمع والبيئة المحيطة‬
‫‪5‬‬
‫بأنشطتها التشغيلية‪.‬‬
‫تمتلك الشركة هيكلية واضحة يتم على ضوئها تحديد األدوار والمسؤوليات‬
‫‪6‬‬
‫لكافة المستويات اإلدارية بالشركة‪.‬‬
‫تضع الشركة ضمن خططها استراتيجيات معينة لتعليم وتدريب العاملين‬
‫‪7‬‬
‫على فهم األدوار وتحمل المسؤوليات‪.‬‬
‫د‪ -‬التفاعل والتآزر‪:‬‬
‫تعمل الشركة على تنمية الروابط والعالقات االجتماعية للعاملين حرصا ً‬
‫‪1‬‬
‫على تطوير العمل‪.‬‬
‫تسعى الشركة إلى تنمية القدرات اإلبداعية واالبتكارية للعاملين والتي تساعد‬
‫‪2‬‬
‫على تحسين األداء‪.‬‬
‫تمتاز اإلدارات داخل الشركة بالتناسق والترابط فيما بينها من أجل تحقيق‬
‫‪3‬‬
‫األهداف المنشودة‪.‬‬
‫محايد‬
‫موافق‬
‫‪ 4‬يتاح للعاملين داخل الشركة تقديم المقترحات المختلفة لتطوير العمل‪.‬‬

‫تقف الشركة بجانب العاملين في حالة تعرضهم لمشكلة داخل العمل مع أي‬
‫‪5‬‬
‫إدارات أخرى‪.‬‬
‫يتم استخدام أسلوب التشاور الجماعي داخل الشركة لضمان نجاح القرارات‬
‫‪6‬‬
‫واألوامر‪.‬‬
‫‪ 7‬يتاح إلدارات الشركة تبادل المعارف والخبرات فيما بينها‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬القدرات القيادية‪:‬‬
‫‪ 1‬يحرص قادة الشركة على إنجاز العمل باستخدام األساليب المتطورة‪.‬‬
‫يتميز قادة الشركة بالسرعة في إنتاج عدد كبير من األفكار إزاء المواقف‬
‫‪2‬‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ 3‬يميل قادة الشركة إلى الخروج عن المألوف في بعض األمور النمطية‪.‬‬

‫تمتلك الشركة قيادات لديها القدرة على التنبؤ بجميع النتائج المتوقعة لجميع‬
‫‪4‬‬
‫الحلول الممكنة‪.‬‬
‫‪ 5‬تلعب قيادات الشركة دوراً هاما ً في توصيف وتقييم بيئة العمل بشكل منهجي‪.‬‬
‫‪ 6‬يلعب القادة دوراً مهما ً في تحديد وتوجيه مسار العمل بالشركة‪.‬‬
‫‪ 7‬يوفر القادة المناخ المناسب للعاملين للتفكير اإلبداعي‪.‬‬
‫‪ 8‬يمتلك القادة القدرة على تحويل الرؤى إلى واقع ملموس‪.‬‬
‫ثانيا ً‪ :‬األهداف االستراتيجية‪:‬‬
‫ترتبط جميع األهداف االستراتيجية للشركة برسالتها‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تنسجم األهداف االستراتيجية للشركة مع بعضها دون تعارض بينها‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫محايد‬
‫موافق‬
‫يرتبط كل هدف استراتيجي للشركة بنتيجة مستهدفة منه‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫تتوافر في األهداف االستراتيجية للشركة الدقة الالزمة‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫تتوافر في األهداف االستراتيجية للشركة قابلية للقياس‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫تتضمن األهداف االستراتيجية للشركة إطارات زمنية لتنفيذها‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫تتوافر في األهداف االستراتيجية للشركة الوضوح‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫تتصف األهداف االستراتيجية للشركة بالواقعية‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫تتميز األهداف االستراتيجية للشركة بالتحدي‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫يتم تحقيق األهداف االستراتيجية للشركة باستخدام أساليب مبتكرة‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫تتوافر في األهداف االستراتيجية للشركة المرونة لالستجابة للمتغيرات‬
‫‪11‬‬
‫البيئية الطارئة‪.‬‬
‫يتم تحقيق األهداف االستراتيجية للشركة باستخدام التكنولوجيا المتقدمة‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫يتم تحقيق األهداف االستراتيجية للشركة بصورة تحقق رضا العمالء‬
‫‪13‬‬
‫(المواطنين)‪.‬‬
‫يتم تحقيق األهداف االستراتيجية للشركة بصورة تحقق رضا العاملين‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫يتم تحقيق األهداف االستراتيجية للشركة بصورة تحقق رضا المجتمع‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫الجزء الثاني‪ :‬العوامل الشخصية والتنظيمية‪:‬‬

‫) داخل القوس المقابل لإلجابة المناسبة‪:‬‬ ‫يرجى التكرم بوضع عالمة (‬
‫‪ -1‬الجنس‪:‬‬
‫) أنثى‬ ‫(‬ ‫) ذكر‬ ‫(‬
‫‪ -2‬العمر‪:‬‬
‫) من ‪ – 30‬أقل من ‪ 40‬سنة‬ ‫(‬ ‫) أقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫(‬
‫) ‪ 50‬سنة فأكثر‬ ‫(‬ ‫) من ‪ – 40‬أقل من ‪ 50‬سنة‬ ‫(‬
‫‪ -3‬المؤهل العلمي‪:‬‬
‫) بكالوريوس‬ ‫(‬ ‫) دبلوم فما دون‬ ‫(‬
‫) دكتوراه‬ ‫(‬ ‫) ماجستير‬ ‫(‬
‫‪ -4‬المستوى اإلداري‪:‬‬
‫) مدير دائرة أو ما يعادلها‬ ‫(‬ ‫) مدير إدارة‬ ‫(‬
‫) موظف‬ ‫(‬ ‫) رئيس قسم أو ما يعادله‬ ‫(‬
‫‪ -5‬الخبرة العملية‪:‬‬
‫) من ‪ – 5‬أقل من ‪ 10‬سنوات‬ ‫(‬ ‫) أقل من خمس سنوات‬ ‫(‬
‫) ‪ 15‬سنة فأكثر‬ ‫(‬ ‫) من ‪ – 10‬أقل من ‪ 15‬سنة‬ ‫(‬

JSEC Volume 49 Issue 4 Pages 609-660

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

JSEC Volume 49 Issue 4 Pages 609-660

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫تاريخ قبول النشر ‪2019/12/17‬‬ ‫محمد حمدي زكي‬ ‫المرونة التنظيمية ودورها في تحقيق األهداف االستراتيجية‬

‫المرونة التنظيمية ودورها في تحقيق األهداف االستراتيجية‬

‫دكتور‪ /‬محمد حمدي زكي‪ -‬مدرس بقسم إدارة األعمال‬

‫‪609‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

610 ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪611‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪612‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪613‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪614‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫تحقيق األهداف‬ ‫ترتيب األولويات‬

‫االستراتيجية‬ ‫األدوار والمسؤوليات‬

‫المتغير التابع‬ ‫المتغير المستقل‬

‫‪615‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫عدد العاملين بالشركة (‪ )2600‬عامل يمثلون أفرع الشركة في المراكز الثمانية‬

‫‪616‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪617‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪ 11/1‬أساليب التحليل اإلحصائي‪:‬‬

‫‪618‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪619‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪620‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪ -8‬دراسة (‪ )Witmer et al., 2016‬بعنوان " ‪Organizational Resilience:‬‬

‫‪621‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪622‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪623‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪624‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪625‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪626‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪627‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪628‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪ -2‬تساعد األهداف االستراتيجية على أن تتعرف البيئة الخارجية بأطرافها المختلفة‬

‫‪629‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪ -6‬الشمول واالرتباط‪ :‬أي أن تكون األهداف االستراتيجية شاملة للمنظمة ومرتبطة‬

‫‪630‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪631‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪632‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫مستوى مالئمة كل عبارة ً‬

‫‪633‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫وقد إعتمد الباحث على البرنامج أو الحزمة اإلحصائية (‪ ،)SPSS‬وذلك لمعالجة‬

‫األهمية‬ ‫االنحرافات‬ ‫الوسط‬

‫يتضح من خالل مطالعة البيانات الواردة في الجدول رقم (‪ )10‬والخاص‬

‫‪634‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫ب ‪ -‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية ألسئلة متغير‬

‫األهمية‬ ‫االنحرافات‬ ‫الوسط‬

‫تصنف إدارات الشركة المهام الوظيفية لديها وفق مبدأ‬

‫تهتم إدارات الشركة بتنظيم الوقت وترتيب األولويات‬

‫تتبنى الشركة ضمن سياساتها أولوية التخلص من‬

‫يتضح من خالل مطالعة البيانات الواردة في الجدول رقم (‪ )11‬والخاص‬

‫‪635‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫جـ‪ -‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية ألسئلة متغير‬

‫األهمية‬ ‫االنحرافات‬ ‫الوسط‬

‫تسعى مختلف اإلدارات إلى تحقيق التوازن بين كافة‬

‫يتضح من خالل مطالعة البيانات الواردة في الجدول رقم (‪ )12‬والخاص‬

‫‪636‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د‪ -‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية ألسئلة متغير‬

‫األهمية‬ ‫االنحرافات‬ ‫الوسط‬

‫تعمل الشركة على تنمية الروابط والعالقات االجتماعية‬

‫يتضح من خالل مطالعة البيانات الواردة في الجدول رقم (‪ )13‬والخاص‬

‫‪637‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫هـ ‪ -‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية ألسئلة متغير‬

‫األهمية‬ ‫االنحرافات‬ ‫الوسط‬

‫يحرص قادة الشركة على إنجاز العمل باستخدام‬

‫يتضح من خالل مطالعة البيانات الواردة في الجدول رقم (‪ )14‬والخاص‬

‫‪638‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫‪ -2‬المتغير التابع (تحقيق األهداف االستراتيجية)‪:‬‬