J A M E S M .

C O M E R

N H À D O A N H N G H I Ệ P C Ầ N B I Ế T
•

( S A L E S M A N A G E M E N T )

Người dịch:

L Ê T H Ị H I Ệ P T H Ư Ơ N G

N G U Y Ê N V Ệ T Q U Y Ê N

N H À XUẤT B Ả N TỔNG H Ợ P THÀNH P H Ố H ổ CHÍ MINH

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Q U Ả N T R Ị B Á N H À N G

(SALES M A N A G E M E N T )

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 JAMES M . COMER

NHÀ DOANH NGHIÊP CAN BIẾT

Q U A N T R Ị

/ V

B A N H A N G

( S A L E S M A N A G E M E N T )

Người dịch : L Ệ THỊ HIỆP THƯƠNG

NGUYỄN VIỆT QUYÊN

TRƯỜNG DH.KỊNH TÊ k QT.KD

Ị P H Ò N Ỡ M Ư Ờ N

NHÀ X U Ấ T B Ả N TỔNG HỢP T H À N H PHÔ H ồ CHÍ M I N H

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 LỜI NÓI ĐẦU

Có n h ữ n g n g ư ờ i nói r ă n g nơi t ố t n h ấ t đ ể học q u à n lý bán h à n g k h ô n g phải là lớp tỊỌC m à là

h i ệ n t r ư ờ n g . H ọ k h ả n g định r à n g chỉ có kinh nghiệm thực t ế ỏ hiện t r ư ờ n g mới có t h ể dạy cho
con n g ư ờ i ta c á c h x ử lý n h ư n g điêu phức t ạ p h à n g n g à y cùa việc q u à n lý lực lượng b á n h à n g .

Quan đ i ể m này có ba nhược đ i ể m . M ộ t là : việc tự học c h ư a hẳn là cách học t ư duy q u à n lý

hiệu q u à n h ấ t . N h ữ n g hậu q u à vê m ặ t kinh t ế và p h á p l u ậ t c ù a m ộ t sai sót có t h ể r ấ t l ớ n . Hai
là, n g ư ờ i q u â n lý b á n h à n g có t r á c h n h i ệ m vđi cuộc sống và sự nghiệp cùa con n g ư ờ i , quyết định
của anh ta k h ô n g c h ì dựa vào b à n nồng và k i n h nghiệm giới h ạ n về m ặ t q u à n lý là đ ù . Ba là,
n h ữ n g lợi ích của c á c k ế t q u à n g h i ê n cứu vê q u à n trị bán h à n g và vê các n g à n h k h á c có t h ể luôn
được n h ữ n g n h à q u ả n t r ị b á n h à n g ứ n g d ụ n g m ộ t c á c h hữu ích. N h à q u à n trị thực h à n h k h ô n g
có t h i giờ đê đ ị n h vị c á c k ế t quả này đ ể quyết định c á c h hòa nhập c h ú n g vào c á c c ô n g việc diêu
hành hàng ngày.

Việc đào tạo ở lớp k h ô n g được xem n h ư m ộ t cách thay t h ế cho kinh nghiệm. Đ ú n g hơn, để
là m ộ t n h à q u â n t r ị t h à n h c ô n g trong lĩnh vực phức tạp, có tính c h u y ê n m ô n hóa, hợp p h á p này
đòi h ỏ i m ộ t sự hòa hợp giữa việc đào tạo có hệ thống với kinh nghiệm thực t ế . M ụ c đích của
q u y ê n s á c h n à y là nhủ li) cung cấp một hệ t h ố n g c á c n g u y ê n lý và đ i ế m bắt đáu cho q u á t r i n h đào
tạo dó.

Trụ nu tâm của quyển sách

Quyển s á c h được t h i ế t k ế chủ yếu d à n h cho n h ư n g khoa học vê quản trị b á n h à n g . Người học
c â n phai có k i ế n t h ứ c cơ ban về t i ế p t h ị , k ế t o á n và tài c h í n h . Quyển s á c h này c ũ n g có t h ế d ù n g
cho t r i n h độ T h ạ c sĩ vê q u à n trị kinh doanh (MBA) c ù n g với n h ư n g bài đọc bổ sung và m ộ t ít
t ì n h huống có c h i ế n lược và s á c h lược hơn. Tôi sẽ cung cấp danh sách c á c bài đọc và c á c tình
huống này cht) n h ư n g n g ư ờ i có yêu dâu và gửi ve cho tôi theo địa chỉ Đ ạ i học Cincinnati, Lindner
Han, Miiil Location # 145, Cincinnati, Ohio 45221.

Quan điểm vù bố cục của quyển sách

Quan đ i ể m cơ b à n của quyển sách là người q u à n trị bán h à n g h à n h xử n h ư m ộ t viên chức

quan trị t r ư ơ n g có t r á c h n h i ệ m d ạ t được c á c chỉ tiêu lợi nhuận c ủ n g n h ư q u à n lý con n g ư ờ i . Đ i ể m
khiu: nhau cữu l)iin là ỏ chỗ tư duy cùa người q u à n trị bán h à n g hẹp hơn vệ m ặ t p h ạ m v i và ve
o i hàn có b à n chất. m ư u lược. Quyển sách được t h i ế t k ế sao cho cà nĩim p h â n đêu góp phần vào
viộr khai t r i ể n quan đ i ể m này.
Phan m ộ t dược t h i ế t k ế d ể cung cấp cho sinh viên nội dung khái q u á t vê n h â n viên b á n h à n g
và Ìi^ưíii q u â n t r ị b á n h à n g . M ộ t chương nói ve vị t r i cùa n h â n viôn bán h ù n g và q u â n trị b á n
hàn<í t r o n g tô chức, hai c h ư ơ n g t r ì n h bày vê n h â n viên bán h à n g và một c h ư ơ n g nói vè c á c hoạt
độiìíí VÁ ( n í c h n h i ê m của người q u à n trị b á n h à n g . Phan này chuẩn bị cho sinh viên đi vào c á c
c h ư ơ n g sau.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 P h ù n hai cung cốp nội dung chi t i ế t vê các kỹ nang c à n t h i ế t đ ể m ộ t người t r ở t h à n h m ộ t
n h à quàn lý bán h à n g x u ấ t sắc. T ừ n g c h ư ơ n g tập t r u n g vào m ộ t n h ó m kỹ n ă n g k h á c nhau m à
người qu.ãn lý có t h ể vận d ụ n g đ ể cài t i ế n tính hiệu quà và hiệu lực vẻ m ặ t điêu h à n h . N ộ i dung
của các chương này cung cấp càn cứ cùa q u á t r i n h đè ra quyết định t r o n g hai lĩnh vực q u â n trị
bán hàng: xây dựng dội ngũ và q u à n t r ị đội ngũ bán h à n g .

P h â n ba tọp t r u n g vào việc tuyển mộ, chọn lựa và đào tạo là n h ư n g khía cạnh r i ê n g r ẽ c ù a
chức nang quàn trị - xây d ự n g m ộ t đ ộ i ngũ bán h à n g t h ô n g thạo và có nống suất. Theo sau c h ư ớ n g
khái quát là một c h ư ơ n g ve những chi t i ế t cùa việc tuyển m ộ và chọn lựa, m ộ t c h ư ơ n g vê sự t r i ể n
khai chương t r i n h dào tạo và, cuối c ù n g là chường về việc đào tạo c á c h b á n h à n g cho c á c đ ạ i lý
kinh doanh.

Phan bốn tọp trung vào cách mà một người quàn trị bán hàng có kiến thức có thể sử dụng
tiên thương, sự động viên và thang chức đ ể q u à n trị t h à n h c ô n g lực lượng k i n h doanh.

P h â n nỉim cố g à n g nhận diện một số xu hướng thay dổi dử dội trong môi t r ư ờ n g k i n h doanh
có t h ể ảnh hường như t h ế nào đ ế n thực t ế q u à n lý bán h à n g t r o n g t h ậ p n i ê n sắp đ ế n .

Vì sao có giáo trình quản lý bán hàng khác?

Giống như nhiêu tác già khác, tôi bắt dâu viết quyển sách này vì tôi không hài lòng vđi nhang
quyên sách có sồn vào lúc đó. Sự k h ô n g hài lòng cùa tôi là ờ 4 đ i ể m : (1) sự r i ê n g rẽ t r o n g b à n
thao vê đạo đức; (2) sự k h ô n g rộ r à n g vê các giới hạn t r á c h n h i ệ m và quyền h ạ n c ù a n g ư ờ i q u à n
trị bán h à n g t r o n g nội dung liên hiộp công ty; (3) nhu cầu phái t h ể h i ệ n r õ r à n g hơn b à n c h ấ t
đa n g à n h của môn q u à n trị bán h à n g ; và (4) mong muốn chứng minh tính chất phụ thuộc làn
nhau giữa các quyết định q u à n trị bán h à n g .

Đạo đút: Rất nhiêu giáo trinh vê quàn trị bán hàng giới hạn nội dung vê dạo đức trong một
c h u ô n g duy nhất, hau n h ư n h ư m ộ t ý nghĩ này ra sau - " c h ú n g ta phái có nó" - và ỏ sau chương
cuối c ù n g . Tuy n h i ê n , quyển sách này đan xen nội dung dạo đức vào t ấ t cà n h ữ n g c h ư ơ n g ma
thấy là thích hợp, và hỗ trợ nó tàng n h ư n g câu hòi ôn tập và cầu h ỏ i t h à o l u ậ n là n h ữ n g c â u h ỏ i
sẽ mang l ạ i n h ư n g bài thực h à n h thú vị t ạ i lớp.

Nội dniiịi liên hiệp công tỵ. Người quàn trị bán hàng trên hiện trường lồ cấp giám sút viên
đâu tiên, và hệ quà là, nhiêu h à n h dộng cùa người q u à n t r ị bị r à n g buộc c h ạ t chẽ bời c á c c h í n h
sách và thủ tục của liên hiệp c ô n g ty. Thí dụ, người quản t r ị b á n h à n g , t r ê n h i ệ n t r ư ờ n g r ấ t h i ế m
khi, nếu có, t h i ế t k ế hệ thống chi tiêu kinh doanh; đê ra c h í n h sách vê t u y ê n m ộ chọn lựa và
đào tạo, xây d ự n g k ế hoạch khen thường lực lượng b á n h à n g hay c h ư ơ n g t r i n h đ á n h giá N h ư vậy
trong khi phạm vi hoạt động của các nhà q u à n trị t r ê n hiện t r ư ờ n g có t h ể r ộ n g và n h ấ t đ ị n h la
có thật, quyên hạn và t r á c h nhiệm của anh ta vê cơ b à n có tính mưu lược. Quyển sách n à y vạch
ra m ộ t c á c h tỉ m i Vai t r ò của người q u à n trị bán h à n g , n h ư ngưòi t r u n g gian d ứ n g giữa Ban quản
trị cấp cạo vđi lực lượng b i n h à n g , dã hạn c h ế n h ư t h ế nào sự lựa chọn t r o n g quá t r i n h đê ra
quyết định của n h à q u â n t r ị .

Quan điểm liên quan vin nhiều mình học. Quàn trị bán hàng là một lĩnh vực nghiên cứu ỏ
n g ã ba c ù a các d ò n g học thuật nghiên cứu vê quản trị b á n táng, t ủ m lý học, và ư n g xử vê n ứ t
t ổ chức Ngoài ra, độ là m ộ t lĩnh vực đây hứng thú cùa n h a n g k h á m p h á k i n h doanh h ù n g n g à y
được c ô n g bố r ộ n g rãi m à nó hòa nhập t ố t vđi các n g h i ê n cứu học t h u ậ t . K ế t quà là quyển s á c h
này hợp nhất c á c k ế t quả n g h i ê n cứu được báo cáo t r ê n n h ữ n g t ạ p c h í n h ư t ạ p chí t i ế p t h i , t ạ p
chí n h â n viên b á n h à n g và q u à n trị bán hàng, UỊO chí n g h i ê n cứu t i ế p thị và t ạ p chí n g h i ê n cứu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

k i n h doanh. Q u à n t r i k i n h doanh đủng dược củng là quản trị ứ n g d ụ n g và c á c h ứ n g xử về m ậ t
t ổ chức, do đó n h ư n g trích d ấ n n g h i ê n cứu từ những nguồn n h ư t ạ p chí t â m lý họe ứ n g dụng,
t â m lý n h â n viên, c á c h ứ n g xử vê m ặ t t ổ chức, đạo đức con n g ư ờ i , và n g h i ế n cứu c á c h ứ n g xử
vê mật' tổ chức c ũ n g dược t r í c h đ ả n trong hâu hết các chương. Cuối c ù n g , vì quản t r ị b á n h à n g
là m ộ t lĩnh vực ứ n g d ụ n g c á o nguồn c h u y ê n nghiệp như quản t r ị b á n h à n g , quản trị marketỉng,
t ạ p chí Wall Street, và bán t i n của n g ư ờ i quản trị bán h à n g c ũ n g được khai t h á c đ ể hiểu chung
sâu sắc và t ì m tàng chứng có t í n h giai thoại vè " c h ú n g t a sẽ làm việc dó n h ư t h ế nào trong c ô n g
ty của c h ú n g ta".

Tính phụ thuộc lẫn nhau. K h i quan hệ với n h ư n g n h à quản t r ị b á n h à n g , tôi luôn luôn bị gây
ấ n t ư ợ n g bời sự việc là t ừ n g sự k i ệ n , t ừ n g vấn đè, t ừ n g quyết định m à n g ư ờ i quản trị thực h i ệ n
đ ề u p h ả n ả n h địa h ạ t b á n h à n g n h ư việc n h ú n g ngón tay vào khối keo geỉatin cực lớn. M ộ t số
m ố i quan hệ phụ thuộc l ấ n nhau là rõ r à n g - việc tuyển m ộ có ả n h hường đ ế n sự chọn lựa, sự
chọn lựa có ả n h h ư ờ n g đ ế n việc đào tạo, và khen thưởng có ảnh h ư ở n g đ ế n dộng cđ. N h ư n g quan
hệ k h á c t i n h t ế hơn, n h ư m ố i quan hệ giữa quan đ i ể m dạo đức cùa người q u à n trị với một số cách
ứ n g xử n h ấ t đ ị n h cùa lực lượng b á n hàng, hoặc giứa k ế t cấu lánh t h ổ với việc khuyến khích và
khen t h ư ờ n g c á c đ ạ i lý b á n h à n g .

Thất bại cùa nhiêu sách giáo khoa vê quản trị bán hàng trong việc làm rõ nhưng mối quan
hệ n à y là điêu dế h i ể u . Theo c á c h v i ế t tự nhiên, m ọ i sách giáo khoa bị buộc phải tách biệt các
hoạt dộng chức n ă n g t r o n g n h ư n g chương r i ê n g biệt. N h ư n g t h ậ t k h ô n g may, sự tách biệt này
c à n g k h i ế n n g ư ờ i ta cho r ằ n g c á c chức n ă n g đó được h à n h xử tách b i ệ t . Đ ể khắc phục giáo t r ì n h
này á p d ụ n g m ộ t m ô h ì n h t ổ n g q u á t vê quản trị bán h à n g d ể làm k i m chì nam cho việc t r i n h bày
nội dung m ô n học và liên k ế t nó với những khái n i ệ m và hoạt dộng q u à n trị bán h à n g khác. Việc
m ô tà m ô h ì n h n à y b ằ n g dồ thị và tô dậm n h ư n g phần thích hợp d ù n g d ể giới thiệu t ừ n g phần
c ù a quyển s á c h . H ơ n nứa, hai p h ầ n c ù a quyển sách chú t r ọ n g vào việc khai t r i ể n chi t i ế t các hoạt
d ộ n g của n h à q u ả n t r ị được giới t h i ệ u bằng việc t h i ế t k ế một c h ư ơ n g r i ê n g để liên k ế t các chức
n ă n g và c á c hoạt đ ộ n g n à y với nhau.

Việc sử dụng các mô hình đồ thị trong giáo trình này, cộng với những chương thống nhất
với c h ú n g , đi trước c h ù de chi t i ế t sẽ làm cho sinh viên dễ d à n g hiểu dược cà các khái n i ệ m l ẫ n
c á c m ố i quan hệ phụ thuộc của c h ú n g , và dễ d à n g liên k ế t c h ú n g l ạ i với nhau.

Lời cảm tạ

Một quyển sách giáo khoa là sự liên kết tư tường cùa tác giả với nhưng dóng góp của rất
n h i ê u n g ư ờ i k h á c . Cảm ơn r i ê n g b i ệ t t ừ n g người là điêu k h ô n g t h ể làm được n h ư n g có một số vị
phái được đặc b i ệ t ghi nhớ. X i n c ả m ơn r ấ t nhiêu những vị sau: Henry Reece - biên tập viên
t r ư ơ n g c ù a A l l y n và Bacon, vì tạo cơ hội và s ă n lòng nghe; Katherine Grubbs - trước đây thuộc
AUyn Bacon, vì sự g ó p ý kịp t h ờ i ; Sally Stickney, m à bàn biên t ậ p c ù a anh ta kích thích tôi viết
t ố t hơn- Paul Tavenner - biên t ậ p viên tiên nhiệm của công ty Business Publications; giáo sư Bob
Boevvadt, Đ ạ i học DePaul - n g ư ờ i đàu tiên động viên ròi bắt dầu d ự á n từ nhiêu nam trước; giáo
sư VVilliam Cron, Đ ạ i học Southern Methodist, và giáo sư H i r a m Barksdate, Đ ạ i học Georgia - vì
n h ữ n g lời b ì n h l u ậ n sâu sắc cho b à n thảo ban đầu; các n h à q u à n trị bán h à n g ờ Allyn và Bacon
(Bob D i l l m a n , John Gilman, Jerry Higgins, Judy 3haw, và William Tomlinson) vi các quan điểm
t h ự c t ế c h u y ê n n g h i ệ p c ù a họ; Dean Jerry Schnee và t r ư ờ n g p h ò n g c ù a tôi, giáo sư F r i t z Russ vì

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

Bự kiên nhấn và thộng cảm cùa họ vôi thời gian c à n t h i ế t d ể soạn ra m ộ t quyển giáo khoa oó chót
lượng; các sinh viên chưạ t ố t nghiệp, đá tham gia p h á t h i ệ n n h ữ n g l ỗ i sắp chứ, n n ử n g cho t h ê m
nhất q u á n trong bản t h á p Tân đậu và dã có n h ư n g lời b ì n h l u ậ n sâu sắc cho n h ư n g đ i ể m m ạ n h và
yếu cùa quyến sách; các giáo sư M i ê n J. Wedell, Đ ạ i học bang Colorado, và John W i t h y , Đ ọ i học
IndianA, Nam Bend, vi những nhận xét vê m ặ t c h u y ê n m ô n c ù a họ t r o n g việc nhận d i ệ n m ộ t sô'
điển CƯU hữu ích; Các giáo sư M i ê n Bush, Đ ạ i học Bang Memphis; David Good, Đ ạ i học t r u n g tâm
bang Mỉasouri, và Hay Keck, Đại học Georgia, vì n h ư n g lời nhận xét r ấ t có giá t r ị .

Mọi tóc già đêu ý thức được r à n g t h ế nào c ứ n g có sai sót t r o n g in ấ n . Dù vậy, t ó c già cũng
luôn luôn là người chịu t r á c h n h i ệ m vđi các sai sót. H y vọng r à n g n h ư n g sai s ó t dã k h ô n g thê"
t r á n h khỏi dù đã dược xem xét l ạ i r ấ t kỹ lưđng là r ấ t nhỏ và k h ô n g n g h i ê m t r ọ n g .

8
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 C H Ư Ơ N G í

K h á i q u á t v ề

q u ả n t r ị b á n h à n g

MỤC ĐÍCH NGHIÊN c ử u

- Để có thế định nghĩa được thuật ngứ "quàn trị bán hàng"

- Hiéu được xu t h ế h ư ớ n g vào lợi nhuận trong q u à n trị bán h à n g

- N á m được n h ư n g chức n ù n g c ù a q u â n trị b á n h à n g và c h ú n g có quan hệ với nhau n h ư t h ế

nào đ ể tạo n ê n cấu t r ú c chù yếu cùa chường này.

TÓM TẤT

Quan trị bán hàng là một phần của hoạt động kinh doanh sôi động và có tính cá nhân cao.
Với t r i t h ô n g minh phù hợp và n h ữ n g kỹ nang thích hợp, bất kỳ ai c ũ n g có t h ể nhanh c h ó n g đ ạ t
được n h ư n g mục tiêu cá n h â n c ũ n g n h ư n h ữ n g t h à n h đ ạ t vê tài chinh t h ô n g qua n g h ê nghiệp
quan trị bán h à n g . C h ư ờ n g n à y nêu lên khái n i ệ m về q u à n trị bán h à n g và g i ả i thích t ạ i sao người
ta chọn xu t h ế hướng vào l ợ i nhuận d ể b à n đ ế n c ô n g việc q u à n trị b á n h à n g . C h ư ơ n g này c ũ n g
t h ể h i ệ n rõ t ạ i sao việc q u à n t r ị b á n h ù n g là m ộ t chuỗi liên tục c ù a n h ư n g hoạt đ ộ n g phức t ạ p
l ạ i có t h ê đưa vào m ộ t sơ đ ồ . Sơ đồ ấy tạo n ê n một cấu t r ú c nổi bật t r o n g chường.

Sơ LƯỢC:

Carì Harmmackcr đang xem lại những mấu quảng cáo tuyền chọn nhân viên tiếp thi uà
nhận thây ràng mẩu quàng cáo Markcting số 4S4 thật phù hợp với thói quen lòm việc
muộn vào buổi sóng của mình. Anh dã nghe nói rồng những nhân viên bán hàng có the
kiếm được nhiêu tiên rốt nhanh và việc bán /lÒỊig đem lại nhiêu niêm vui. Nluaig anh
chồng biết. rõ một vị quàn lý bán hòng thì phá. làm những gỉ.

Anh nghĩ: "Công việc ấy không đến nỗi quá tòi, và mình lọi không phái dậy sớm vậy
nên minh sô đến đỏng ký vào việc. này".

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Carl k h ô n g phải là sinh viền duy nhất k h ô n g biết rõ n h ư n g c ô n g viị-c cùn n g ư ờ i quan lý hàn
h à n g và t ạ i sao hất kỳ ai c ũ n g có t h ể bị nghê q u â n trị bán h à n g cuốn h ú t . MẠC dù hau như mọi
ngưiíi ú Hoa Kỳ đêu đã t ừ n g đôi lần tiếp xúc với người q u à n lý bán h à n g . Quyển s á c h này chú
t â m đốn việc giai thích cho sinh viên biết t ạ i sao và b à n g cách nào việc quan lý bán h à n g l ạ i <fc*l»
lại lọi ích CÀ về m ặ t kinh t ế và vê mặt cá n h â n . Chương này có 2 mục đích:

- Khái niộm q u à n lý bán h à n g và nêu rõ xu hướng q u à n trị bán h à n g nào được sứ d ụ n g t r o n g

chương này.

Mỏ tá m ộ t sơ đồ của quá t r ì n h quân lý bán h à n g và giải thích n g á n gọn nội dung của c h ư ơ n g
được sắp xép theo cấu t r ú c cùa sơ đô ấy như t h ế nào.

• QUẢN TRỊ BÁN HÀNG: CÁCH Bố TRÍ THANG BẬC

"Quán trị bán hàng" có thế dược định nghĩa là hoạt động quan trị cua nhang người hoặc
thực sự thuộc lực lượníĩ hán h à n g hoặc gôm n h ữ n g người hỗ trợ t r ự c t i ế p cho lực tượng bán
hàng. Tùy thuộc vào t ừ n g công ty, cấp thấp n h ấ t mà q u à n lý bán h à n g có t h ế có r ấ t n h i ê u danh
vị khác. nhau, bao gôm người quán lý bán h à n g theo n g à n h h à n g , người q u á n lý b á n h à n g t ừ n g
quán. khu vực, giám sát viên hay giám sát viên bán h à n g . Đặc tính chung c ù a c á c chức vụ này.
dù cho có mang danh vị gi di nữa, đêu là giám sát t r ự c tiếp n h ư n g nyưừi dại điị'11 b á n h à n g theo
lĩnh vực. N h ữ n g người q u á n lý bán h à n g theo lĩnh vực thường phái báo cáo l ạ i cho n h ữ n g n^irìii
quân lý hán h à n g thuộc cấp CHO hon trong c ô n g ty. Sô người q u â n lý bán h à n g cấp CHO này kháo
nhau giữa l á c c ô n g ty, và những danh vị của họ có t h ể từ người quan lý bán h à n g t ừ n g địa p h ư i i i v .
khu vực hay toàn quốc cho đến chức phó giám đốc phụ t r á c h bán h à n g v.v...

Cá nhân điển hình

- Những nấc thang t;ìng uốn thường bắt dâu với công việc dâu tiên là bán hàng hoặc tiếp
thị và t i ế p tục xoáy t r ô n ốc dân lòn n h ư n g bục thang kẻ Uốn nhau.

NhữiìỊi nhân viên hán hàn}! trên con (IuìniỊỊ í li ã li Ị; tiểu

Hát đau sự nghiệp kinh doanh bàng nghe bán hàng thi không có gì đàm bảo thành côn** cả.
N h ư n g lựa chọn c ô n g viộc bán h à n g đế bát dâu l ạ i là cách r ấ t hay, bởi vi người đ ạ i chộn bán h à n g
t h ư ơ n g vó cơ hội bày to những kỹ nang của m ì n h , m à nếu ỏ n h ữ n g địa vị k h á c ti'ong nấc thang
thang tií-n. họ khó có t h ế có dịp t h ể hiện được. H â y cân n h á c m ộ t c h ú t t r o n g hai t r ư ờ n g hợp của
hai n h â n viên bán h à n g sau đây:

Cathcrinc Hogan

Sau 6 nam làm việc tại công ty Ben Atlantic Network Services loe. tại Silver Spring. Maryland hiện tai
Caihenne dang là trưởng phòng quan hệ khách hàng. Cỗ có một bằng cù nhân quan tri kinh tế hoe cua đai
học Fisk, Nashville. toang Tennessee. Cô tự nhận dinh về mình là một nguôi có nghệ thuật và khéo léo tỳ
mỹ. Cỏ hiện giờ là một nhân viên bán hàng rãi thành công. Cô dùng nhiêu thời gian de nghiên cưu ve
nhũng phần cúng. phần mềm, nhũng chuông trình cho thuê leasing mới, để có thể giúp cô giải thích cho
khách nàng cùa minh tốt hon. Cô tin rằng vi cô còn trẻ, là một phụ nữ và lại là ngươi dân tộc tát ca diêu
dó dã là một thách thúc trong sụ nghiệp cùa mình. Lời khuyên dõi với cô ấy là: "Những người dân tộc thiêu
sỗ không nén bò qua, không quan tâm đen nghề bán hàng... bạn có thể thích nghi với môi Imòng cua mình
và quyết dinh sao cho vàn duy trì một cách tự nhiên nhũng bàn sác của mình

10

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Jacque P . M u r p h y

29 tuổi, Jacque là phó chù tịch cấp cao và là trường nhóm tại Tổ chức Gallup Organization, Lincoln, Nebraska.
Anh ta có bằng cử nhân về Marketing cùa dại học Colorado, Boulder, bang Colorado. Mặc dù phụ trách năm
chi hội Gallup, anh ta vẫn cung ứng những đích vụ nghiên cứu thị trường của Gallup cho những ngân hàng,
những tổ chức tín dụng, cho vay và quỹ tiết kiệm. Murphy cho rằng việc bán hàng "như một cuộc đọ sức
thi tài trong thể thao mỗi ngày... Tôi thiết tha mong muốn mọi người mến tôi và tôi phải thể hiện cho họ
thây rằng không ai đáp ứng cho họ tốt bằng tôi cả".
NltữiiỊỊ tìỊỊimi điều hành cấp cao ve hán hàiiỊỊ

Lý lịch của nhưng người điêu hành cấp cao vê bán hàng và tiếp thị cung cấp nhfêu thông tin
c h ắ t lọc vê n h ữ n g gì đã cụốn h ú t họ vào lãnh vực b á n h à n g và t i ế p t h ị :

Cathlcen P.Black, Phó giám đốc điồu hành,

M a r k e t i n g , c ò n g t y Gan n ê u C o m p a n y I n c .

"Đầu tiên, tôi có những quan tâm về (inh vực quảng cáo và phát hành và tôi nhận thấy tôi thích cổng việc
bán hàng cung ứng dịch vụ trong những môi trường thông tin đại chúng"

Robert A.Jackson, P h ó g i á m đốc đ i ề u h à n h .

M a r k e t i n g , c ô n g ty Colcco I n d u s t r y Inc.

"Dùng lúc, đó ià cách dề nhẫt dể tôi thể hiện những kỹ năng cùa minh. Trong rinh vực bán hàng và tiếp
thị, bạn khổng phải băn khoăn, phụ thuộc vào những suy nghĩ cùa nhũng nguôi khác về bạn và những gi
bạn có thể làm. Thay vào đó, bạn có thê* thể hiện dược những gi bạn có thể làm".

W.L.Bubaker, P h ó giám đốc,

p h u t r á c h b á n h à n g C ò n g ty Pime Compatcs

"Thực lòng mà nói, chuyện tiền bạc cuốn hút tôi trước nhất. Hồi dó, tôi chẳng có tiền, lại mới cưới vợ, và
tôi biết rằng tôi có thể làm nghề bán hàng. Việc bán hàng là cách nhanh nhất, mà tôi biết dược, để kiếm
tiền chân chính bằng sự căn cù".

Cuốn phim lịch sử còn gơi ra nhfêu tên tuổi nhưng nhân viên cung cấp đá từng bát đầu sự
nghiệp q u à n t r ị của m i n h b à n g c ô n g việc trong lĩnh vực quản trị bán h à n g , hao gồm: John. F.Akers
CEO, I B M doanh số h à n g nftm: 59,7 tỳ đô la, Robert Mercer - Chủ tịch hội đồng q u à n t r ị và CEO
của c ô n g ty cao su và lốp xe Goodyear, doanh số 9,4 tỳ và C.Fred Fetterhoff, giám đốc c ù a ALCOA
doanh số 4,7 tỷ dô la. Điêu gi trong quản trị b á n h à n g đã tạo n ê n nhiêu người quản lý t h à n h c ô n g
đ ế n t h ế ? Theo c á c h lập l u ậ n của n h ư n g phần t r ê n đây, bạn sẽ b á t đâu hiểu ra rhng q u à n trị lực
lượng b á n h à n g c ũ n g giống n h ư q u à n lý một c ô n g ty nhỏ vậy. N h ữ n g n h à quản lý nho chứng tỏ
được m ì n h ỏ t ừ n g nấc thang c ũ n g là đ a n g tự chuẩn bị cho n h ữ n g nấc thang k ế t i ế p t r o n g c ô n g

ty.

• MỤC TIÊU CỦA CHỦ ĐỀ NÀY: CON NGƯỜI VÀ LỢI NHUẬN:

Những công ty thành công đêu có những loạt mục tiêu được xác định rõ ràng vói những
chiến lược d ể đ ạ t được n h ữ n g mục tiêu ấy. Cách t ố t n h ấ t là n h ữ n g nguôi diêu h à n h cao cấp t r o n g
t ổ chức c ô n g ty xây d ự n g n h ữ n g mục tiêu kinh doanh sau khi đ á n h giá cấn thận n h ư n g cơ hội
kinh doanh c ũ n g n h ư n h ữ n g nguồn lực của c ô n g ty. T h ô n g thường, n h ư n g mục tiêu r à y được cụ
t h ể hóa t h à n h n h ữ n g chỉ tiêu t â n g t r ư ờ n g về lợi nhuận và doanh số, sau dó (lược chi t i ế t hóa theo
hệ thống t ổ chức của c ô n g ty đ ế n t ừ n g định mức cho t ừ n g v ù n g , địa phương. Đ i ể m cuối c ù n g cùa

11

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

'-lây chuyên t r u y ề n lệnh ấy chính là những n g ư ờ i dại d i ệ n bán h à n " . N ế u n^íời đại diện bán hàng
k h ô n g chan t h à n h nỗ lực bán sản phẩm cùa c ô n g ty, t h i đ ố i với hâu h ế t doanh nghiệp, sẽ r ấ t khó
khan nếu k h ô n g muốn nói r à n g hầu n h ư k h ô n g t h ể đ ạ t được những mục tiêu đã đe ra. N g ư ờ i có
t r á c h nhiệm cuối c ù n g vê việc t h i híinh n h i ệ m vụ cùa người đ ạ i d i ệ n b á n h à n g là n g ư ờ i q u â n lý
c ó n g việc bán h à n g theo lĩnh vực.

Vậy những mục tiêu cùa t r ư ở n g p h ò n g quản lý bán h à n g là g ì ? Mặc dù họ có t h ể n ê u ra một

cách khái q u á t r à n g n h ữ n g mục tiêu cùa t r ư ở n g p h ò n g q u à n lý b á n h ò n g c ũ n g c h í n h là niục tiêu
của công ty n h ư n g cụ t h ể hơn, n h ư n g mục tiêu ấy phái dược xây d ự n g có c à n cứ h i ệ n thực hơn
những mục titĩU chung cùa c ò n g ty. Mộc dù n h ữ n g mục tiêu thực hiị'tì có t h ể được d i ễ n tà theo
nhiêu cách tuy thuộc vào t ừ n g công ty, tuy n g à n h , n h ư n g nói chung c h ú n g có t h ể chia t h à n h 2
loại:

- Nhân sự, hay hướng vào con người;

- Múc tiêu h ư đ n g vào doanh số hay lợi nhuận.

Những mục tiêu thực hiện hướng vào con người

Nhưng nhà quán lý chuyên nghiệp thường có những mục tiêu có cAn cứ trên nguồn nhân
lực, có nghĩa lá có liên quan đốn những tiêu thức tuyển chọn, quá t r ì n h bôi d ư ỡ n g c h u y ê n mỏi]
và trách quàn lý tốt n h ấ t dối với lực lưựng bán h à n g . Đ ể , đ ạ t được n h ữ n g mục tiêu vê bái" hàng
ttif'U thụ san p h à m ) , cân phai có lực lượng bán h à n g có chất lượng cao, tròng động và n h i ệ t tinh
theo đuối mục đích của họ. Để có được dôi n h â n viên bán h à n g n h ư vậy, người q u à n lý phái tuyển
lựa đ ú n g người, bôi dưỡng đào tạo t h ê m cho n h â n viên và có cung c á c h quản lý con n g ư ờ i đúng
dÁn. M ộ t t r ọ n g t â m của chương này là m ố i quan hệ giữa t r ư ờ n g p h ò n g phụ t r á c h b á n hàng và
từng n h ã n viên bán hàng. C h ú n g ta có t h ể thấy r à n g nhiêu n h à quan lý t r o n g lĩnh vực b á n hàng
này t h à n h công là nhờ họ dã biết cách xây dựng m ộ t t i n h t h â n l à m việc t ậ p t h ể , n h ữ n g nỗ lực
và những t h à n h công chung trong số những n h â n viên b á n h à n g dưới quyền điêu k h i ể n cùa minh,

M ộ t người (luân lý bán h à n g dược đ á n h giá t r ê n n h a n g m ộ t n h ư cung c á c h t u y ế n chọn, 'huấn

luyện dào tạo n h â n viên mới cũng như quàn lý, khuyến khích số n h â n viên h i ệ n có t r u n g lực lượng
hán h à n g : H i ệ n t ạ i những bộ phận quàn lý cao cấp có t h ể khó á p d ụ n g n g u y ê n t á c n à y , v i nhưng
bộ phận k h á c nhau trong công ty có thế t á c động đ ế n quá t r ì n h t r ê n , hơn nứa, có n h ư n g nhãn
viên được tuyến vào dã k h ô n g t h ể hiện sự vượt t r ộ i của m ì n h hay p h á t t r i ể n t h à n h người quàn
lý dược. V i t h ế , việc đ á n h giá t h ô n g qua hoạt động n h ư vậy t h ư ờ n g thuộc vê n h ữ n g cấp quàn lý
cao hơn của n h ữ n g nguôi quàn lý bán hàng. T h ô n g thường, việc đ á n h giá này do m ộ t người có
n h ư n g kinh nghiệm t h à n h công và thất bại như n h à quản lý b á n h à n g theo lĩnh vực

Những mục tiêu hành động hướng vào doanh số và lợi nhuận

T h ô n g thường, mục tiếu hìmh đỏng cùn noTírti mi-ì li lú K.í„ UN ,L ,- . , Ì .- . ••

b
. 6
"tíuui quan ly bân h à n g theo lĩnh vực được t h ế hiện
dưới dang doanh số Mục tióu thực hiên doanh số âiMp ihắ „1 , •
• • • n
t h ê nào t ù y thuộc vào tửng
h ư

c ô n g ty và t ừ n g n g à n h . Có t h ể bu-u hiỌn tàng trị giá tiêu t h ụ , c ũ n g có t h ể hiểu h i ệ n tàng séỉio

p h à m bán ra (tinh theo những don vị tinh của sàn p h à m như: lô, tá, t h ù n g , t i n , xè .) Dù cho
mục tiêu thực h i ệ n vẻ doanh số dược t h ể hiện theo cách nào đi nữa, bất kỳ n h ì n ' v i ê n hán m
nào muốn dượt: thang t i ế n lèn vào địa vị quan lý bán h à n g , ho phải b i ế t r à n g họ phái , " ; ỹ j Ị h

dược tinh than t r á c h n h i ý m đôi vói những cấp t r ẽ n vê q u à n lý bán h à n g , vù việc nám , r

I . •- Ì : /" L: , , ư ợ Utianti
u
c

số cua t ừ n s nhan viên ban. Đuôi cũng thi người..quàn lý bán h à n g phái n ắ m dược (Ì '
J
n sô bái l l l

12
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
trong phạm v i t ừ n g quận, n h ư một người t r ư ở n g tổ bán hàn ÍT li ì ni dược doanh số cùa t ừ n g tiõ Ì

DoanhứS thực hiộii trong một quận sẽ bằng tổng doanh số thực hiị'11 cùa từng tổ bán hàng
cộng V(íi doanh số của chinh người quản lý bán h à n g cấp quận ấy. (ĐỈOư này có nghĩa là người
q u à n lý h á n h à n g ở cấp quận cũng có t r á c h n h i ệ m bán h à n g vê p h â n m ì n h . Bạn có t h ể xem t h ê m
t r o n g c h ư ơ n g 5, n h ư n g khỏnjí phái bao giờ díỏu t r ê n đáy cũng xay ra. Tống doanh số can toàn
quận sĩ' được so s á n h vđi hạn ngạch doanh số của quận, dỏng thời so s á n h vùi k ế t q u à của n h ư n g
quận k h á c . Ví dụ n h ư m ộ t quận dạt 1107/ hạn ngạch trong khi những quận k h á c chỉ d ạ t 100%,
thi n g ư ờ i q u à n lý bán h à n g c ù a quặn này phai được nêu gương sao s á n g . Tuy n h i ê n , nếu nhứnjỊr
q u à n k h á c thực hiị'11 dược 120% hạn ngạch, n h ư n g quận này chỉ đ ạ t Ì00 /i r
hạn ngạch mà thòi,
t h i dù r h n g dã h o à n t h à n h hạn ngạch, người quản lý bán h à n g cùa quận ấy ván phái giai thích
thoa đ á n g n g u y ê n n h â n t ạ i sao doanh số cùa quận m ì n h thực hiện k h ô n g t ố t được n h ư quận k h á c .

Sự k h á c hỉỌị giữa t r ư ở n g to bán h à n g và ngươi q u à n lý bán h à n g là, để t h à n h công, người

q u à n lý h á n h à n g phái mím chile và phụ thuộc vào những t r ư ở n g tồ bán h à n g . Đó là m ộ t trung
n h ữ n g lý do t ạ i sao n g ư ờ i quan lý bán h à n g luôn k i ể m soát và khuyến khích n h ữ n g ti) t r ư ơ n g bán
Uìiv.ịĩ thực h i ệ n t ố t hạn ngạch định ra cho minh.

Cách tiếp cận bài giảng

Nfĩir ii q u á n lý h á n h à n g t.ht.0 lĩnh vực, với lực lượng bán h à n g trực thuộc cùa m ì n h ỏ mọi
;

qui mỏ, t h ư ớ n g phai có t r á c h n h i ệ m đ ạ t được những mục tiêu vê doanh dỏ và lợi nhuận, tính toán
đốn chi phí, đ ố n VÌ('C thiu' mướn n h â n vii'11, quan lý và t h â m chí sa thai n h ã n vic-n. Hem nứa, hí.)
1

phui ii("''n h à n h nhií'U hoạt dộng khác: như: lập n h ũ n g k ế hoạch quang cáo và cniéu thị cỏ đủng,
tinh toán n h ư n g chi phí, giới thiệt! sàn phẩm '.núi, li".-ì dư báo và đ í t ra nhữnsr hạn ngạch kế hoạch
tiếu t h ụ . C h í n h vi t h ê n g ư ờ i quan lý trực t ấ p Vì?c ban ti .í.li ..<• cu quan diêm vê t r á c h nhiệm
g i ô n g n h ư m ộ t n h à l ã n h đạo, điêu hanh một còng L> nhỏ, ra n h ữ n g quyết định anh hưởng trạo
tiốp đốn n h ư n g người dưới quyên và lợi nhuận trong phạm vi q u à n lý của họ.

N h ư n g c ô n g ty n h í t t r i ể n cao hơn thì luôn kiêm soát việc bán h à n g theo v ù n g , quận, hưđiiịí
vào lợi nhuận và mong r à n g n h ữ n g người q u à n lý bán h à n g luôn có t r á c h nhiệm với doanh số và
lợi n h u ậ n . N h ữ n g n ộ i dung được t h ể hiện trong c h ư ơ n g này p h à n á n h xu t h ế q u à n lý bán h à n g
t r o n g quận, v ù n g h ư đ n g vào lợi nhuận.

> QUẢN TRỊ BÁN HÀNG: MỘT CÁ! NHÌN TÒNG THẾ

Viộc nghiên cứu quàn lý bán Ĩ!., li ổ không thể chấp nhận ràng người quan lý bán hàng theo
lĩnh vực chi hoạt dộng t r o n g điêu kiện hoàn toàn tách rời khỏi con người và t ổ chức. N h ư được
minh họa t r o n g h ì n h 1-1, quá t r i n h q u à n lý bán h à n g gắn chạt với còng ty, n h ư n g c ô n g ty l ạ i là
mọt hộ phạn của mòi t r ư ờ n g kinh t ế vĩ mô. Chính vì l ẽ đó, nang lực và hiệu quà của quá t r ì n h
q u à n lý ban h à n g cuối c ù n g l ạ i phụ thuộc vào những thay dối của môi t r ư ờ n g bên ngoài "à n h đ n "
p h á n ứ n g cúi! cỏ lì í,' ty với n h ữ n g thay đ ố i ấy.

Môi trường vĩ mô

Mỏi trường kinh tế, pháp lý, chinh trị, xã hội anh hường trực tiếp đến cá công ty lẫn qu*
t r i n h t,Uiin lý b á n h à n g . Gan dây, n h ư n g anh hưởng của môi t r ư ờ n g kinh tế, p h á p lý là nhửp.o

13

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

linh hương dẻ thấy nhất. Vê một kinh tê, n h ư n g k ế t quà vê doanh số và lợi nhuận của t ổ t r ư ờ n g
và người quân lý bán h à n g sẽ bị á n h hường t r ự c tiếp từ n h ư n g thay d ổ i c ù a điêu k i ệ n k i n h t ế
quốc gia. v ù n g và đặc biệt là diêu kiện kinh t ế địa phương. N h ữ n g người q u à n lý b á n h à n g có t h ể
nhặn thấy được ảnh hưởng cùa hệ thống luật p h á p quốc gia. Chảng hạn n h ư t r o n g n h ữ n g quyết
định vê tuyên chọn những đ ạ i diện bán h à n g (trường tổ) c ũ n g n h ư đào tạo hay sa thài h ọ , người
q u á n lý hán h à n g chịu á n h hưởng trực tiếp cùa cà n h ư n g luật l ệ t i ể u bang và liên bang.

Mặc dù những qui định pháp. lý đá hạn c h ế hoạt động q u à n t r ị , t ừ n g c ô n g ty và t ừ n g n g à n h

vẫn có thê tạo được n h ữ n g n ê n tàng, nguyên tắc làm việc h à n g ngày cùa n h à q u â n lý b.án hàng.
T ừ n g nhà q u à n lý sẽ phải xem l ạ i những chuẩn mực đạo đức c ù a r i ê n g m ì n h , so s á n h c h ú n g với
nhữny nguyên t á c của c ô n g ty, cùa đ ố i thù cạnh tranh và của k h á c h h à n g . Việc dung hòa n h ư n g
chuẩn mực cá n h â n dê đ ạ t dược những mục tiêu bên ngoài có t h ê gáy ra n h ư n g cống t h ả n g thái
quá và k h ô n g cạn t h i ế t cho nhà q u à n trị. Vì t â m quan t r ọ n g cùa n h ư n g chuẩn mực đạo đức, trong
n h ư n g chương sau đây, nội dung thường hoộc đê cập gián tiếp đến khia cạnh đạo đức liên quan
đôn nội dung cua c h ư ơ n g ấy, hoặc cung cấp những tình huống liên quan làm đê tài cho lóp học
thào luân sâu hơn.

Hình ỉ-i : Quá trình quàn trị bán hùiìịỉ

14

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

P H A N M Ộ T : N h ậ n t h ứ c v ề n g u ô i q u ả n lý

b á n h à n g v à n h â n v i ê n b á n h à n g

t r o n g n ộ i d u n g l i ê n h i ệ p c ô n g t y

K h ô n g c ó gì x ả y r a c h o đ ế n k h i c ó u i đ ó b ú n c á i gì đ ó .

Arthur lĩ.Motì
c y.

MẠC dù, theo nghĩa đun gian, câu c h â m ngôn t r ô n là đ ú n g , nó thường dược đ á n h giá n h ư t h ể
nó là c h â n lý duy nhất. N h ư n g nó chưa phần anh quan điếm thị t r ư ờ n g đ ố i vđi viộc thiết kể vì:
s á n xuất sán phàm có- dự p h ò n g tinh nhu dâu cùa khách h à n g . Và những khái niệm vê viộc lập
kí"' hoạch công ty và c á c h t r ì n h bày chiến lược được can cứ t r ô n dự tính vê thị trường, không
phái t r ê n phan ứng. N h ư vậy việc bán và q u à n lý bán h à n g k h ô n g là sự khỏi dâu của một qvr'
t r i n h , n h ư ngụ ý cua câu c h â m ngôn t r ê n , m à đ ú n g hơn là m ộ t phần quan t r ọ n g cua c ô n g ty và
chiên lược tiếp thị và c á c h t r i n h bày kế hoạch.

Đ ạ i lý và người q u à n t r i k h ô n g còn có t h ể n ú p sau lời t u y ê n bố "Tỏi chi là n^ưừi bán". Đụi

lý hán h à n g và người q u à n lý trong mối liên hệ vđi thị t r ư ờ n g của m ì n h , thực hiện một vai t r ò
có tinh quyt-t định dối với tui chức. Cho dù chức nùng chính cua dại lý hán h à n g là bán san p h à m ,
rin k h ô n " phai là t r á c h n h i ệ m day nhất cùa họ. N h ư n g n h à quan trị cũng có nhiêu t r á c h nhiệm
t r o n ' một tỏ c h ứ c H ọ phai quan lý con người và tạo ra lợi nhuận cho công ty của minh tivv.g
1

phạm vi nội dung cùn c á c kế hoạch và các chinh sách cua tổ chức.

T r ê n hình vẽ ớ t r a n g sau, các p h â n liên hiệp công ty và mòi t r ư ờ n g vĩ mô được làm nổi bạt
để chi rõ 4 chương t r o n g phan một đê cập đốn n h ư n g chủ đẽ nhíu hôn ngoài q u á t r i n h q u á n lý
h á n h à n g thực t ế n h ư n g vẫn có á n h hương t r ự c t i ế p đến quá t r i n h này.

Chường 2 giỏi t h i ệ u m ộ t số khái n i ệ m cơ bản trong chiến lược và lập kế hoạch cùn công ty.
N h ư n g khái niộ ni này sau đó được hợp n h ấ t vói các sách lược ve tiêu t h ụ và vê b á n h à n g để mô
t i r ích mà hoạt động q u á n lý bán h à n g góp p h â n t r ự c tiếp vào viộc thực hiộn chiến iưực và các
mục tiêu cun r ò n g ty.

Ohưưnư 3 mõ t;i n g h è n h â n viên bán h à n g . Mục tiêu của c h ư ơ n g này là cun? cấp một sự hiou
hií-"'t kh-íi quát vê diêu m à đ ạ i lý làm và n h ư n g người đó là ai. T r ọ n g t â m đặc b i ệ t chú t r ọ n g hơn
VU) những hình thức k h á c nhau của việc bán, các hoạt động được thực hiộn bơi các đ ạ i lý, và
n h ữ n " tinh c h á t cần t h i ế t đ ể là một người đ ạ i lý t ố t . N h ữ n g dặc diêm của quá t r ì n h bán h à n g
thực t ế dược đe cập đến ở c h ư ơ n g 3.

Chương 4 xem xét bốn lĩnh vực b á n h à n g và quan lý bán h à n g quan t r ọ n g t r o n g nhiêu doanh
n«'hif'P và t r o n g n h i ê u n g à n h và t h ư ờ n g được d ù n g d ể bổ sung cho lực lượng b á n h à n g t r ự c t i ế p
trơííc dây:

15

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Hỏn lĩnh vực này t r ì n h háy n h ư n g vãn dê dạc biệt và các cô hội cho cà người q u à n \j ỉ--ỉ".
h à n g và dại lý hán h á n g .

Chương 5 khai t r i ể n bàn chất chung cùa nghề q u â n lý bán h à n g . Các hoạt động, t r á c h n h i ệ m ,
và kỹ nang quân lý tiêu biêu cho cách úng xử cùa người quan lý bán h à n g x u ấ t SÁC dược mô tà.
('hưcíivg này cũng chuẩn hị cho bạn di vào n h ữ n g nội dung sAu sắc hon vê t r á c h n h i ệ m cùn người
q u á n lý bán h à n g sĩ' được t r i n h bày ở các p h â n hai và ba.

16
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 C H Ư Ơ N G 2

U ẩ n t r ị b á n h à n g :

h i ế n l ư ợ c v à c ơ c ấ u t ổ c h ứ c

t r o n g m ộ t d o a n h n g h i ệ p

MỤC TIÊU NGHIÊN cứu

* Hiếu được cở sỏ cùa việc xây dựng chiến lược tổng thể và vai trò cùa hoạt động tiếp thị
t r o n g chiến lược ấy.
* H i ể u được t h ế n à o là m ộ t đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong m ộ t c ô n g ty và t ạ i sao
nó l ạ i quan t r ọ n g t r o n g chiến lược marketing, lộp k ế hoạch và q u à n trị b á n h à n g .
* N á m dược chiến lược tổng t h ể sẽ dược t r u y ề n đ ạ t xuống và chỉ dạo đ ế n người đ ạ i diện b á n
h à n g ờ t ừ n g cấp.
* Có k h ả n ă n g n h ậ n thức được sự k h á c nhau giữa t ừ n g loại cùa lực lượng b á n h à n g .
* T h ấ u hiểu m ố i quan hệ giữa việc xây dựng k ê n h p h â n phối và t ổ chức lực lượng bán h à n g
* H i ể u được n h ữ n g c á c h lựa chọn c á c p h ư ơ n g á n t h i ế t k ế tổ chức lực lượng bán h à n g k h á c
nhau và khi n à o c h ú n g là m ộ t p h ư ơ n g á n t ổ chức phù hợp.
* N h ậ n thức được r à n g m ộ t người q u â n lý trán h à n g thuộc vê m ộ t t ổ chức lớn hơn, có m ố i
quan hệ và t r á c h n h i ệ m đ ố i với cà cấp t r ê n và cấp dưới trong c ô n g ty.
Đác biét chú ý đ ế n n h ư n g khái n i ệ m và thuật ngứ sau đây:
Chiến lược t ổ n g t h ể / Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) / x«ây dựng, duy t r ì , thu hoạch và
t ừ bỏ / ba loại cùa lực lượng b á n h à n g / d ạ i diện bán h à n g cùa n h à s à n x u ấ t / n h ữ n g k ê n h p h à n
phối t r ự c t i ế p , gián t i ế p / Bốn p h ư ơ n g á n t h i ế t k ế vê t ổ chức lực lượng b á n h à n g có t h ể dược
lưa chon/ ba diêu k i ệ n can c â n nhắc k h i thay đ ổ i cơ cấu t ổ chức lực lượng b á n h à n g .

TÓM TẤT

Mục đích cùa chương này là cung cấp những hiểu biết vê hoạt động bán hàng cá nhàn và
q u â n trị b á n h à n g t h í c h hợp trong chiến lược và t ổ chức của c ô n g ty. Đầu c h ư ơ n g thào luân sơ

17

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

qua vè chiến lược tổng t h ể và m ố i quan hệ của nó với chiến lược kinh doanh và chiến lược
marketing. N h ư n g nội dung quan t r ọ n g này sẽ tạo n ê n tỏng cho phần t i ế p theo vê việv. xây dựng
điêu h à n h m ộ t cứ cấu tổ chức lực lượng bán h à n g cụ t h ể . Phần cuối c ù a chương đưa ra n h ư n g
n g u y ê n tắc đ á n h gió những phương á n tổ chức lực lượng bán h à n g , mô tà khái q u á t t ạ i sao hai
c ă n g ty lớn, c ô n g ty thực phẩm Campell Soup và c ô n g ty t h i ế t bị van p h ò n g Xerox thay đ ổ i cách
t ổ chức lực lượng b á n h à n g của họ.
Tuy vậy, chúng ta không thể cứ theo cách của chúng ta mà thành công được. Sự cạnh
tranh đã đòi hòi chúng ta phải liên tục phát triển và điểm khởi đâu là sự phục vụ hay
cung ứng dịch vụ cho khách hang của chúng ta. Qua bao nhiêu năm, hoạt động kinh
doanh cùa công ty IBM dựa trên nên tàng giúp đổ khách /làng giải quyết những vấn đê
họ gặp phái... và luôn hướng mối quan hệ đối tác làm ăn với khách hàng đến giới hạn
thản thiện nhất có thể được. Hiện nay chúng ta đang làm việc hết sức để hoàn thiện
hơn mức độ hỗ trợ hoạt động kinh doanh này.
Trên toàn thế giới, ngày càng có nhiêu người hoạt động trong những tổ chức markcting.
Điêu này không phải do chúng ta chuyển những nhàn viên c ũ ờ những chức nũng khác vào
hoạt động niarkcting, mà là việc tuyển dụng những nhân viên hay đại diện markcting mới.
Chồng bao lờn, trong 2 núm tới, số đại diện marketing này sẽ gia tăng thèm 20%.
Vào giữa n h ữ n g nam 1980, công ty I B M được xem là công ty hoạt đ ộ n g và q u â n lý giỏi n h ấ t
Hoa Kỳ. N h ư n g đ ế n khoảng cuối thập kỳ này, việc siit giảm doanh số và lợi n h u ậ n cũng n h ư sự
suy giảm n g h i ê m t r ọ n g giá cổ phiếu cùa I B M đã đưa công ty này t ụ t k h ỏ i vị t r í h à n g đầu ấy. Vào
lúc ấy, chù tịch hội đ ô n g q u à n trị của I B M , ông John Akers, k ế t luận r ă n g sự suy g i ả m t r ê n đây
c ù a c ô n g ty là do đã m ấ t những quan hệ m ậ t t h i ế t sâu sát với k h á c h h à n g , và ô n g quyết định
r ằ n g c ô n g ty phải nỗ lực đẩy m ạ n h hoạt động marketing và hoạt đ ộ n g b á n h à n g cá n h â n hờn nứa,
b à n g việc gia t ă n g lực lượng b á n h à n g của toàn công ty lên khoảng 5.000 n h â n viên b á n h à n g .
Vào n ă m 1989 c ô n g ty I B M có 32.000 người bán h à n g , được xem là m ộ t t r o n g số n h ữ n g c ô n g ty
có lực lượng b á n hồng t ố t n h ấ t trong lĩnh vực kinh doanh máy vi tính và t h i ế t bị văn p h ò n g .

Điêu gì đã k h i ế n cho một t r o n g số n h ư n g công ty mạnh và n ổ i t i ế n g h à n g đ ầ u t h ế giđi nh.ấn

m ạ n h vai t r ò cùa bán h à n g cá n h ã n đ ế n vậy trong chiến lược t ổ n g t h ể c ù a m ì n h ? T ạ i sao việc
b á n h à n g cá n h â n được xem là m ộ t trong những cách t ố t n h ấ t đ ể tái t h i ế t lập và duy t r ì quan
hệ với k h á c h h à n g ? Lời giải đ á p cho những câu hỏi t r ê n và những vấn đê k h á c liên quan đ ế n bán
h à n g cá n h â n và q u à n trị bán h.àng trong chiến lược và cơ cấu t ổ chức cùa c ô n g ty là n h ữ n g mục
tiêu của c h ư ơ n g này:
1) Xem x é t xem những chiến lược tổng t h ể cùa công ty đá ả n h hường n h ư t h ế nào đ ế n vai
t r ò c ù a việc b á n h à n g cá n h â n và q u à n trị b á n h à n g trong chiến lược m a r k e t i n g của họ.

2) Chọn lựa dược n h ư n g mô hình phương á n t ổ chức lực lượng b á n h à n g sao cho hỗ trợ t ố t
n h ấ t cho chiến lược marketing và chiến lược tổng hợp cùa c ô n g ty.

• TRIỂN VỌNG CHIẾN LƯỢC

Để hiểu được việc quản lý bán hàng và bán hàng cá nhân có ảnh hường và vị trí như thế
n à o t r o n g cơ câu và chiến lược cùa công ty c h ú n g ta cũng phải n ắ m được n h ư n g hiểu b i ế t cơ ban
vê việc xây d ự n g chiến lược và thực hiện chiến lược ấy cùa c ô n g ty

Tính thứ bậc trong việc xây dựng chiến lược

Như được mô tả trong hình 2-1, cấu trúc tổ chức của công ty thường là mang hình kim tự

18

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 »f- ù mu ^u<a MUI tụ tutap nay V^IIIIIU là h ộ i đồng giám đốc và chủ tịch h ộ i đ ô n g quản trị (CEO)
và m ộ t số c h u y ê n viên điêu h à n h k h á c nữa. Đ ố i với c ô n g ty dù lớn hay nhỏ thì h ì n h d ạ n g của sơ
đ ồ này c ũ n g t h ô n g t h ư ờ n g là giống nhau. Đ i ể m k h á c biệt, có chang, là ở qui m ô , kích t h ư đ c của
sơ đô m à t h ô i . Dưđi q u y ê n c ù a n h ữ n g c h u y ê n viên cao cấp n à y là h à n g loạt n h ữ n g c á n bộ thừa
h à n h có t r á c h n h i ệ m điêu h à n h hoạt động của những t h à n h t ố t r o n g c ô n g ty sao cho có nhiêu lợi
nhuận nhất.
Hĩnh 2- Ị Cư cấu có lính cấp hác tổng hợp:
Chù tịch Hội đồng quản trị CEO
Ban giám dốc

Trưởng các phân ban

Những phó giám đốc chức năng

Trung cấp quản lý cùa từng phân ban.

Quản lý cấp thấp hơn.

Nhân viên chức năng.

T r o n g dạng t ổ chức n à y , chù tịch Hôi đông quản trị (CEO), c ù n g với ban giám đốc và n h ư n g
c h u y ê n viên q u à n lý cấp cao, đ ặ t ra những mục tiêu và chiến lược cho t o à n c ô n g ty. Cấp thừa
h à n h k ế t i ế p sẽ l ầ n lượt c ă n cứ vào n h ư n g mục tiêu đá dược cấp t r ê n đê ra n h ư đá nêu t r ê n , đưa
ra n h ư n g mục tiêu ỏ cấp độ thừa h à n h của m ì n h . Vì vậy, n h ư n g mục tiêu và chiến lược tổng t h ể
sẽ là c ă n cứ để những cấp thừa h à n h thấp hơn đ ặ t ra mục tiêu và xây dựng chiến lược ờ cấp của
h ọ . V i ệ c t u â n thủ và t h ự c h i ệ n đ ú n g những mục tiêu chiến lược do cấp t r ê n đê ra trong việc xây
d ự n g chiến lược và đ ặ t ra mục tiêu của các cấp t i ế p theo sẽ bảo đ ả m r à n g n h ư n g chiến lược kinh
doanh và t i ế p thị cùa t ừ n g cấp thừa hành sẽ củng cố hơn nữa chiến lược tổng t h ể chứ không phải
gây c â n trở cho nó. Do vậy, mục tiêu và chiến lược tổng thể, cuối c ù n g sẽ ảnh hưởng đ ế n cơ cấu của
lực lượng bán h à n g và t h ậ m chí đến từng hành vi h à n g ngày của giám đốc quản lý bán h à n g cũng
n h ư người dại diện bán hàng.

Xây dựng chiến lược tổng thể

Nhưng chuyên viên thừa hành ỏ cấp tổng thể sẽ đánh giá xem xét vê điêu kiện môi trường
x u n g quanh đ á n h giá n h ữ n g nguồn lực cùa c ô n g ty, đ ặ t ra những mục tiêu tọng t h ể và xây dựng
c h i ế n lược t ổ n g t h ể đ ể đ ư a ra hướng p h á t t r i ể n của công ty.

Dặt mục tiêu:

"Cheshire Puss ơi", Alice (mèo) bắt đầu hỏi "bạn có vui lòng chì giúp tôi phải chọn đường
nào từ đ â y ? "

"Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào việc bạn đang muốn đi đâu" - Con mèo nói.

19

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 "Tôi c ú n g c h à n g quan t â m là đi đâu nứa c à " - Alice nói

" T h ê thì việc bcạn chọn đường nào để đi cũng vậy thôi, chảng quan t r ọ n g g ì " - Mèo nói

(Theo "Những cuộc phiêu lưu của Alice ỏ chốn than tiên" cùa Lcnis Carrolli
Cũng n h ư Alice, nếu bạn k h ô n g xác định được m ì n h phải đi đ ế n đâu, phải đ ạ t được n h ư n g
gì t h i nó cũng chảng mấy quan t r ọ n g r à n g bạn bắt đâu từ đâu, từ cái gì và bao giờ bạn hoàn
t h à n h công việcc ấy hay có t h ể hoàn t h à n h được hay không. Các công ty c ũ n g cần phải có n h ư n g
mục tiêu rõ r à n g để phấn đấu dạt được. Chảng hạn:
Giám đốc cùa c ô n g ty Allied Cheniical (hóa chất) n h ấ t t r í theo đ u ổ i ba mục tiêu chính yêu:
(1) Thay đ ổ i cơ cấu s à n phẩm hóa chất tổng hợp có t h ể tái c h ế được h i ệ n nay dựa t r ê n cơ
sờ mờ r ộ n g vốn sang một cơ cấu mới với n h ữ n g s à n phẩm hóa chất đặc biệt có thê đem l ạ i
t ố i t h i ể u 25% thu nhập trước thuế. (2) Phấn đấu đ ạ t được vị t r í cao n h ấ t trong n g à n h vê cả
hai m ạ t tốc độ gia t ă n g lợi nhuận binh q u â n và thị phần trong nam ấy. (3) T ố i t h i ể u phái
dạt được m ộ t đ i ể m có ý nghĩa nào đó.
N h ư n g mục tiêu t r ê n đã tạo ra những hướng đi cụ t h ể cho n h ư n g cấp thừa h à n h t r u n g gian.
Hơn nữa, n h ư n g mục tiêu t r ê n đây có liên hệ t r ự c tiếp với n h ư n g mục tiêu kinh doanh h à n g niim
cùa t ừ n g bộ phận trong Allied Chemical và cũng liên hệ m ậ t t h i ế t với n h ư n g khoản tiên thường
cho những n h â n viên phấn đấu đ ạ t được mục tiêu của c ô n g ty đê ra. M ố i quan hệ t r ự c t i ế p giữa
những mục tiêu và n h ư n g khoản tiên thường cho n h ữ n g c á n bộ điêu h à n h n h ư n g bộ p h ậ n của
công ty cho thấy rhng những mục tiêu tổng t h ể đã được các cấp thấu hiểu và t h i h à n h đ ú n g đ ắ n .
Chiến ÍUĨ/C tổng thể

Chiến lược là " m ộ t loạt những qui định, quyết t â m hướng dẫn hay chỉ đạo n h ữ n g n h à q u à n
lý của m ộ t xí nghiệp đạt đến những mục tiêu dài hạn cùa h ọ " . Chiến lược sẽ tạo cho :
- H ư ớ n g p h á t t r i ể n mà công ty phái t u â n theo trang môi t r ư ờ n g đã được x á c định.
- H ư ớ n g dẫn, chỉ đạo việc tính toán p h â n bổ các nguồn lực.
- Nó c ũ n g đưa ra logic để hợp n h ấ t n h ư n g xu t h ế p h á t t r i ể n mang t í n h cục bộ c ù a t ừ n g bộ
phận t r o n g c ô n g ty, theo c ù n g một hướng đi.
T r o n g việc x á c định hướng p h á t t r i ể n cũng n h ư hướng dẫn đ á n h giá c á c nguồn lực, chiến
lược t ổ n g t h ể đã tạo ra m ộ t nền t à n g , một k h u ô n thước cho t ừ n g bộ phận sản x u ấ t k i n h doanh
t r o n g c ô n g ty xây dựng n h ư n g kế hoạch và chiến lược của họ.
Nít Ún 14 hộ phận Ị dim vị kinh doanh chiến /MỰC (SBU)

Hình 2-2: Dim vị kinh doanh chiểu lum:

Chù tịch HDQT (CEO)

và Hội dồng diều hành

Thuốc bổ và dược Những Người Khoa học

phẩm chàm sóc hóa phàm tiêu dùng nghiên cứu
sức khỏe đác biêt nguyên liêu

M ộ t khi n h ữ n g mục tiêu và chiến lược tổng t h ể cùa công ty dã được xác định, t ấ t cà n h ư n g
đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong c ô n g ty phải phối hợp với nhau trong việc thực hiện
M ộ t đơn vị k i n h doanh chiến lược (SBU) là m ộ t "... nhóm những hoạt động kinh doanh hay san
phàm nào đó hợp thành những thực thề có tổ chức đù lớn và tương đối đông nhất để thực hiện

20

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

việc quàn lý những nhân tố chiến lược nhất ảnh hường dền hoại động cùa họ". T r o n g h ì n h 2-2,
m ộ t c ô n g ty dược phẩm đã tổ chức n ă m bộ phận của họ t h à n h những SBƯ. T r o n g số nam bộ
p h ậ n n à y có những bộ phận còn có" những công ty con hay n h ư n g chi n h á n h k h á c mà mỗi bộ
phcận này tạo ra h à n g t r à m t r i ệ u đô la thu nhập.

Chiên lược tổng thể và quản trị bán hàng

Chiến lược tổng hợp phàn ánh những đánh giá của công ty vê đfêu kiện, cơ hội thị trường
và k h ả n ă n g lợi dụng n h ư n g cơ hội kinh doanh ấy cùa công ty. Trong việc đ á n h giá ấy, m ỗ i đơn
vị kinh doanh chiến lược (SBU) được xem xét n h ư một t h à n h t ố cùa công ty. C ă n cứ vào k ế t quả
đ á n h giá ấy, công ty quyết định có t h ể mờ rộng hoạt động hơn, thu hẹp l ạ i , duy t r ì như trước
hay c h u y ê n m ô n hóa ở m ộ t đơn vị chiến lược nào đó. Quyết định ấy có t h ể rơi vào m ộ t trong bốn
chiến lược thị p h â n có t h ể xây ra dối với đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) n h ư sau: xây dựng,
duy t r ì , thu hoạch và gạt bò.

Có rất nhiêu công ty không thể thông tin vê chiến lược tổng thể đến cấp bán hàng. Thất bại
này v ẫ n xảy ra mặc dù những k ế t quà n g h i ê n cứu đả chì ra r ă n g có n h ư n g m ố i liên hệ t r ự c tiếp
giữa chiến lược marketing và những mục tiêu và chính sách bán hàng. M ố i quan hệ n h ư t h ế đá
được m i n h họa trong b à n g 2-1.

Bãníi 2-1: Chiến hun: thị phan và những chinh sách về lục litxniỊi bún hùng

NHỮNG CHÍNH NHỮNG CHIẾN m ự c THỊ PHẦN

SÁCH VÀ MỤC XIÊU - ì" " -
~— : ~~ —
BAN HANG y ự n g y 0 ạ c ạ t

Nhũng mục tiêu bán Xây dụng doanh số Duy-tri doanh số Cát giảm chi phí bán Giảm tối thiểu chi phí
hàng cơ bàn hàng bán hàng
Quan hệ chặt chẽ với - Củng cố vị trí trong Chì nhằm vào nhúng Giảm hàng dự trữ
nhũng điểm phân thị trường khách hàng quan
phối - Quan hệ thêm vói trọng,mang lại lợi
một sỗ điểm bán nhuận cao mà thôi.
khác nứa.

Những nhiệm vụ Đến tiếp xúc với Tiếp xúc có chủ đích Tiếp xúc và phục vụ cắt hẳn dự trữ
chính yếu cùa hoạt khách hàng mới và một SỖ khách hàng mót sỗ khách hàng
động bán hàng khách hàng tiềm hiện có. nào quan trọng
năng nhất,mang lọi nhất
mà thôi
Cung úng dịch vụở Gia tăng mức cung Loại bò những khách Cát hẳn địch vụ.
múc cao. ứng dịch vụ ờ một số hàng không mây
khách hàng hiện có. quan trọng. Giảm
dịch vụ.
Giảm dự trử.
Thu thập thông tin Tiếp xúc khách hàng
phản hồi của sản mới.
phẩm / thị trường

Cung cách dãi ngộ Luông và một sỗ Luông cộng hoa Luông (có thể cộng Luông
đuọc đề nghị khuyến khích khác hồng và tiền thưởng. thêm tiền thưởng nào
đó))

Npuồn: Trích từ "Mối liên hệ giữa nhưng chiến lược thị phàn và nhưng mục tiêu hoạt dộng và chế độ đãi ngộ
cun nhàn viên bón hàng'' trong bao Bán hàng cá nhân (Uiin lẻ) và quản trị bán hàng số tháng 8/198ÍÌ.

21
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Xây dựng

Chiến lược "xây dựng" là chiến lược mỏ rộng, phản ánh chiến lược phát triển của một đơ

vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong m ộ t t h ị t r ư ờ n g hoặc m ộ t số t h ị trường cu the Can cvỉ t r ê

n h ư n g k ế t quả diêu t r a t h ị t r ư ờ n g t h ể h i ệ n r ằ n g điêu k i ệ n t h ị t r ư ờ n g là t h u ậ n lợ" và công t y c

t h ể t h à n h công với m ộ t t h ị phần nào đó, ban quản t r ị m ớ i quyết định d à n h n h ữ n g nguồn lực qua
trọng; cơ bân của c ô n g ty (tiên vốn, thòi gian, n h â n lực) vào t h ị t r ư ờ n g n à y đ ể gia t â n g t h i ptài
và lợi nhuận. Lây ví dụ n h ư c ô n g ty thực phẩm N e s t l é , là m ộ t c ô n g t y quốc t ế có v ố n l ê n đế;
nhfêu tỷ đô la, h i ệ n nay đ a n g t ậ p t r u n g n ỗ l ự c đ ể gia t ă n g t h ị p h ầ n ơ n h ữ n g t h ị t r ư ờ n g chín!
yếu t r ê n t h ế giới. Chiến lược p h á t t r i ể n n à y c ũ n g t ư ơ n g t ự n h ư giai đoạn " g i ỏ i t h i ệ u " v à "phí
t r i ể n " c ù a v ò n g đời s à n p h ẩ m .
Mục tiêu c ù a " c h i ế n lược x â y d ự n g " là l à m sao vói s ố k h á c h h à n g h i ệ n có m à c ô n g ty V
gia t ă n g được doanh số, đ ồ n g thời m ở r ộ n g m ạ n g lưới t r u n g gian d ạ i lý h ơ n nứa. Đ ạ i diện b
hàng phái hoạt động r ấ t chặt c h ẽ với n h ữ n g t r u n g gian đ ạ i lý về m ặ t giá cà k ế hoạch chiêu ti
cổ động và giữ vững m ứ c tòng t r ư ờ n g doanh số. T r o n g giai đ o ạ n của " c h i ế n lược x â y dựng" nà
sản phẩm mới c ù a c ô n g ty đòi hỏi n h i ê u n ỗ lực hơn t ừ phía " b á n h à n g , dịch v ụ b á n h à n g ờ nhứt
trinh độ cao, ngoài ra c ò n c â n n h i ê u hoạt động y ể m t r ợ , q u à n g cáo đ ặ c b i ệ t k h á c .

M ộ t môi t r ư ờ n g p h á t t r i ể n nhanh nhạy t h ư ờ n g đòi h ò i n h â n viên b á n h à n g phải có dược thổi

tin, am hiểu t h ị t r ư ờ n g , t i n h h ì n h cạnh t r a n h c à n g đ ầ y đ ủ c à n g t ố t . Do n h ư n g n ỗ lực bán hài
bao giờ cũng đi trước k ế t q u ả về doanh số, n h ữ n g n h â n v i ê n , đ ạ i d i ệ n b á n h à n g phải có như!
mức lương c ă n b à n . Ngoài ra, c ô n g ty c ầ n phải có n h ữ n g k h u y ế n khích đ á i ngộ k h á c đ ể kích thí
n h â n viên b á n h à n g đ ẩ y m ạ n h q u á t r ì n h b á n h à n g giđi t h i ệ u sản p h ẩ m m ớ i , đ ặ c biệt là tro
trường hợp n h ữ n g n h â n viên b á n h à n g ấ y được giao b á n n h ữ n g s ả n phcẩm đ ã được giới thiệu
t h â m nhập t ừ trước vđi m ộ t mức doanh s ố k h o á n được giao.

Duy trì

Trong chiến lược "duy trì" này, bộ máy quản trị quyết định không còn nàng nổ theo!
mục tiêu gia t ă n g doanh số v à lợi nhuận c ù a m ộ t sản p h ẩ m n à o đó hay t r o n g m ộ t t h ị trường
đó nữa. Công ty ấy buộc phải duy t r ì t r o n g t h ị t r ư ờ n g ấ y , có l ẽ là t r o n g m ộ t t h ờ i gian dài I
theo. N h ư n g việc t ậ n d ụ n g c á c nguồn l ự c c ù a công ty cho s ả n p h ẩ m / t h ị t r ư ờ n g ấy giờ đầyp
được c â n nhắc t h ậ n t r ọ n g đ ể g i ữ c â n bang vãi mức gia tang c h ậ m , t h ậ m c h í k h ô n g tâng. Ch
ta chỉ d ù n g những nguồn n h â n t à i v ậ t l ự c của công tyở m ứ c vừa đ ù đ ể duy t r ì c ù n g cố nuíc
nhuận v à t h ị phần m à t h ô i . Đ â y là chiến lược t h ụ động diêu t i ế t n h ữ n g hoạt động; phân phí
động và b á n h à n g .
Giai đoạn "duy t r ì " ỏ đ â y có t h ể so s á n h được với giai đoạn mới t r ư a
sản phẩm. Lực lượng b á n h à n g t ậ p t r u n g giữ g ì n t h ị phần và lợi n h u ậ n th t r 0 n
. g V O n í

với những k h á c h h à n g hiện nia c ô n g t y đ á h o à n t o à n có ưu the cạnh t r g q u a

ê V
v i c tiê

h i ệ n có n à y được cung ứ n g dịch vụ ỏ mức độ cao đ ể h o à n t o à n loại bỏ ' N h đ n

s khách
c á c đ ố i t h ù c ù a công ty. Công ty c h ì c ò n quan t â m m ộ t c á c h r ấ t chắt lọc 3? n ă
s n c ạ i l h t m

t i ê m n à n g k h i n h ư n g khách h à n g t i ê m n ă n g ấ y biểu h i ệ n sẽ mang l ạ i ^ m

n m
0 t số khách
n h u ậ n hoặc nhiêu ư u t h ế cho công ty. t r i ê n v <
? ể n nhl
' é

Thu hoạch lì lĩ CUI li

Tron" giai đoạn áp dụng chiến lược "thu hoạch nhanh" này, những ,j á

công t y cho thấy r ă n g m ặ c dù t i n h h ì n h lợi nhuận của họ t r o n g giai đoạn n y à

á
marketim
kể n h ư n g theo đ á n h giá d à i h ạ n t h ì cơ hội k i n h doanh của h ọ t r o n g t h ị trường Ị? 11
c ò n rất
vậy ban q u à n t r ị của c ô n g ty phái đ à n d â n giảm bớt việc t ậ n d ụ n g nguồn I ỵ ^ sắp c đ i q u

Công ty

22
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
thị t r ư ò n g này. Chiến lược marketing trong giai đoạn này là phải làm sao gia t ă n g được c à n g nhiêu
doanh số c à n g t ố t t r o n g lúc công ty từ từ r ú t khỏi thị trường. Ngoài ra, c ô n g ty còn phải k i ể m
t r a quản lý chi phí t h ậ t chật chẽ để dạt được c à n g nhiêu lợi ích tài c h í n h .

Lúc này, v ò n g đời sản phẩm đá đạt đến cao điểm (cực đại) và bắt đàu suy g i ả m . Lực lượng
b á n h à n g giờ dây chỉ tập t r u n g vào những khách h à n g lớn nhất, có lợi n h ấ t mà thôi. N h ữ n g k h á c h
h à n g nhò k h á c sẽ đ ầ n dần ít được quan t â m và phục vụ hơn nứa. Công ty sẽ quản lý chi phí r ấ t
chạt chẽ, sẽ ra sức khai t h á c sản phẩm này đến đồng lợi nhuận cuối c ù n g . Lương sẽ là c h í n h sách
đãi ngộ n h â n viên cơ bản nhất, c ù n g vđi một số khoản tiên thuồng cho việc n h â n viên thực h i ệ n
c á t giảm chi phí hoặc đ ạ t được lợi nhuận cao trong khu vực địa lý do m ì n h phụ t r á c h .

Gạt bỏ

Do nhiêu n g u y ê n n h â n , ban quản trị công ty n h ậ n định r ằ n g ở thị t r ư ờ n g này, họ k h ô n g còn

cơ hội kinh doanh dù ngắn hạn hay dài hạn. Việc r ú t bỏ khỏi thị t r ư ờ n g này đôi k h i là do n h ư n g
quyết định chiến lược tổng thể, thông thường là do hoạt động cạnh tranh, và thường xảy ra gân đây
là do những quyết định của chính phủ. Cho dù do quyết định nào, công ty có t h ể buộc phải r ú t lui
khôi hoạt động kinh doanh, cạnh tranh tích cực hoặc thậm chí phải bán tài sản và n g ư n g hoạt động
cùa công ty t ạ i vùng, lãnh t h ổ ấy.

Đó chính là giai đoạn k ế t t h ú c của vòng đời sàn phẩm. Với n h â n viên bán h à n g phụ t r á c h
nhiêu m ặ t h à n g , t r o n g số n h ữ n g m ặ t h à n g ấy sẽ có m ộ t m ặ t h à n g có đường biểu diễn " t ắ t d â n "
và c ô n g ty đ a n g muốn k ế t t h ú c nó m ộ t cách nhanh chóng. K h i t i ế p x ú c với khách h à n g , n h â n
viên b á n h à n g cố g ắ n g giảm lượng h à n g tôn kho và dự t r ữ xuống, và t h ậ m chí trong m ộ t số t r ư ờ n g
hợp, họ còn phải t ì m nguồn cung cấp mới cho n h ư n g k h á c h h à n g còn cần loại sản phẩm này.
T r o n g giai đ o ạ n này, n h â n viên bán h à n g gần như chỉ hưỏng lương m à thôi, k h ô n g có n h ư n g dạng
khuyến khích k h á c .

Chiến lược tổng thể và người đại diện bán hàng theo lĩnh vực

Nhưng chiến lược và kế hoạch kinh doanh được áp dụng và thi hành hàng ngày qua hoạt
động c ù a lực lượng b á n h à n g . H ì n h 2-3 t h ể hiện rõ t ừ n g cấp bậc tiếp nhau cụ t h ể hóa và giới hạn
n h ữ n g mục tiêu và hoạt dộng cùa họ như t h ế nào. Cuối c ù n g , ỏ cấp giám đốc quản lý bán h à n g
và n h ư n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g , những mục tiêu ấy được xác định r ấ t cụ t h ể bao gôm n h ư n g mục
tiêu doanh số phải đ ạ t dược trong v ù n g hoặc đối với t ừ n g k h á c h h à n g , bên cạnh đó, hoạt động
sủa n h â n viên b á n h à n g cũng được giới hạn cụ t h ể để đ ạ t được n h ữ n g mục tiêu nêu t r ê n . Vì t h ế ,
những k ế hoạch và chiến lược tổng hợp của công ty mài được thực hiện t h ô n g qua hoạt động h à n g
ngày cùa lực lượng b á n h à n g theo lĩnh vực

Chiến lược m a r k e t i n g k h ô n g phái lúc nào cũng hổ trợ, bổ sung cho hoạt động cùa lực lượng
oán h à n g . T r o n g thực tế, dôi khi chiến lược marketing còn n g ă n t r ỏ hoạt động của lực lượng b á n
l à n g nữa. C h à n g hạn, c ô n g ty Bristol - Myers quyết định quảng cáo loại dược phẩm mới cho t r ê
•ni t r ự c t i ế p đ ế n c ô n g c h ú n g chứ k h ô n g t h ô n g qua sự giới t h i ệ u cùa c á c bác <5Ĩ n h ư t ừ t r ú ô c đ ế n
rịb. Rất n h i ê u tóc sĩ nhi khoa và những bệnh viện giành cho sinh viên y khoa thực tập đả n g ư n g
chông giới t h i ệ u t ấ t cà s â n p h ẩ m cùa công ty Bristol - Myers. N g ư ờ i ta còn kể l ạ i r ă n g có m ộ t
rác sĩ đã mời đ ạ i d i ệ n bán h à n g c ù a h ã n g t r ê n ra khỏi bệnh viện c ù a ô n g ngay, và yêu câu cô ấy
Không dược làm p h i ê n ô n g t h ê m t ạ i bất kỳ tư gia nào cùa ông.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN 23 http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Hình 2-3: Thụt hiện chiến Imrc tổng (hể

Kế hoạch chiến lược tổng thể: Xâm nhập thị trường mới
băng việc tung ra sản phẩm mới và đặt hàng trọng tâm vào
chất lượng kỹ thuật.
Mục tiêu tống quát: Phải đạt dược tỳ lệ gia tăng lợi nhuận
thuần là 15% / nồm trong 5 năm tiếp đến.

Kế hoạch chiến lược, ờ cấp các bộ phận chức năng: Xác

định vị trí trong thị trường của hai ngành ô-tô và giãy với
những công thức mói.
Mục tiêu thị truòng: Mờ rộng thị phần cùa công ty chúng ta
trong hai ngành này lên đẽn 5% vào năm tới và 13% trong 2
năm tiếp theo.

Chiến luạc bán hàng: Tập trung lực luông bán hàng vào những
khách hàng trọng yếu và phấn đâu đạt doanh số 25 triệu đô la
dối với ngành ô rô và 30 triệu đô la dối với ngành giẫy.
Mục tiêu bán hàng : Bán hàng phục vụ một khách hàng chính
trong một khu vực trong vòng 6 tháng đầu đối với mỗi ngành.

Nhân viên bán hàng : Tiếp xúc và giới thiệu sản phẩm đẽn với
công ty giãy VVilson và công ly thiết bi ô-tô ACME trong tháng
tới. Dặt trọng tâm dịch vụ phục vụ VVilson, và giảm chi phí đối
với ACME. Dặt mục tiêu ký được đon dặt hàng vói ACME ngay
và với VVilson sau 60 ngày.

• T H I Ế T K Ế M Ô HÌNH T ổ C H Ứ C L ự c L Ư Ợ N G BÁN H À N G

Mặc dù chiến lược ninrketing và phân phối cùa công ty thể hiện được mối quan hệ giữa cônị
ty và thị t r ư ờ n g , n h ư n g việc á p dụng những chiến lược ấy hoàn toàn là t r á c h n h i ệ m của t ừ n g oi
n h à n d ạ i d i ệ n b á n h à n g . Vấn đê còn l ạ i là c ô n g ty phải xây dựng một mô h ì n h t ổ chức lực lượng
b á n h à n g của m ì n h t h ể hiện được chính sách marketing và p h â n phối của h ọ , đ ồ n g t h ờ i tạo điêu
k i ệ n đ ể lực lượng b á n h à n g thực hiện được chiến lược c ô n g ty. Việc xây d ự n g m ô h ì n h t ổ chức
ấy đòi h ỏ i phải có sự thấu hiểu t ừ n g loại lực lượng bán h à n g , n h ư n g chỉ tiêu c ù a c h i ế n lược phân
phối, và n h ư n g p h ư ơ n g á n mô hình tổ chức k h á c nhau ở cấp địa phường.

Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là càu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường Lựcl-ượng bán hàng
dược chia l à m ba loại: lực lượng cùa công ty, đ ạ i lý có hợp đ ò n g , và lực lượng hỗn hợp.
Lực IUĨ/IIỊỊ hán hàn lĩ cùa côn lí ty

Lực lượng bán hàng cùa một công ty bao gôm tất cà những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp
đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này lại có t h ể được chia t h à n h hiu loại: bên trong và bèn neoài.

Lưc lượng bán hàng bên trong: (tại chỗ). Hâu hết, lực lượng bán hàng bên trong thường
t ậ p t r u n g ở m ộ t cơ sỏ, vãn p h ò n g và liên hệ vói k h á c h h à n g chù yếu t h ô n g qua đ i ệ n thoại. T ừ n g
cá n h à n n h à n viên b á n h à n g hiếm khi t i ế p x ú c t r ự c t i ế p với khách h à n g . Loại lực lượng bán h à n g
n à y có t h ể dược d ù n g n h ư lực lượng c h í n h yếu cùa công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng

24

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

b á n h à n g hoạt đ ộ n g bên ngoài c ô n g ty. Lực lượng bán h à n g t ạ i chỗ hay bên t r o n g này k h ô n g phải
là m ộ t h i ệ n tượng mói xuất h i ệ n . T r o n g lịch sử c ú n g đả t ừ n g t ồ n t ạ i lực lượng b á n h à n g này,
n h ư n g với t r á c h n h i ệ m và hoạt động chù yếu mang tính x ú c t i ế n cho hoạt động bán h à n g hay
theo sau hoạt động bán h à n g , n h ư theo dõi những đơn đ ặ t hàng, k i ể m soát dự t r ứ , t ồ n kỊjo, giói
t h i ệ u s à n phẩm thay t h ế . Gần đcây, t r á c h n h i ệ m c ù a khối lực lượng b á n h à n g bên t r o n g này đã
được m ỏ r ộ n g xa hờn. Và ng«ày nay nhiêu c ô n g ty phụ thuộc r ấ t n h i ê u vào n h ữ n g c h u y ê n gia tiếp
t h ị qua đ i ệ n thoại của họ. (Tiếp thị bhng đ i ệ n thoại dược xem là c ô n g cụ b á n h à n g t r ự c t i ế p như
t h ế nào được t r ì n h bày chi t i ế t hơn t r o n g chương 4).

L ự c l ư ợ n g b á n h à n g h o ạ t đ ô n g b ô n n g o à i c ô n g t y ( v ă n p h ò n g ) . Lực lượng b á n h à n g
b ê n ngoài c ô n g ty t h ô n g t h ư ờ n g được t r à i ra theo v ù n g địa lý. Đ ể lực lượng b á n h à n g bên ngoài
c ô n g ty này hoạt động được hiệu quả, điêu k i ệ n can có là trong v ù n g lãnh t h ổ ấy phải có một số
lượng k h á c h h à n g đủ lớn. Người đ ạ i diện bán h à n g này sẽ có t r á c h n h i ệ m b á n h à n g hoặc cung
ứ n g dịch vụ t h ô n g qua giao dịch t r ự c tiếp vói khách h à n g , t h ô n g thường t ạ i địa bàn kinh doanh
c ù a k h á c h h à n g . Ngoại t r ừ hoạt dộng bán l ẻ , đa số lực lượng bán h à n g hoạt động ở bên ngoài.
L ự c lượng b á n h à n g bên ngoài được sử dụng r ấ t rộng rãi trong n h ữ n g doanh nghiệp nhỏ và lớn
t ừ n h ư n g c ô n g ty s à n xuất h à n g tiêu d ù n g và h à n g công nghiệp, c ô n g ty dịch vụ như h ã n g h à n g
k h ô n g , k h á c h sạn đ ế n công ty b á n buôn. M ộ t trong những t r ọ n g t â m chủ yếu n h ư n g k h ô n g phải
duy n h ấ t c ù a c h ư ơ n g này là làm sao xây dựng và q u à n lý được lực lượng b á n h à n g hoạt động bên
n g o à i c ù a c ô n g ty.

Lực lượng bán hàng ho.ạt động bên ngoài ấy hàng ngày trình bày sàn phẩm của công ty cho
k h á c h h à n g và k h á c h h à n g t i ê m nồng. Với sự đào tạo và quản lý đ ú n g đ ắ n , c ô n g ty có thê tin
t ư ờ n g vào số nh.ân viên bán h à n g cùa họ vê khả nang giới thiệu và bcán s à n phẩm đ a n g tiêu thụ
hoặc s à n p h ẩ m mới theo đ ú n g yêu càu cùa công ty. Ngoài ra, vì là n h à n viên cùa công ty, họ có
t h ể được hướng dẫn để thực h i ệ n n h ư n g nghiệp vụ k h ô n g phải là b á n h à n g , n h ư thu thcập t h ô n g
t i n , cung ứ n g dịch vụ khách h à n g , đào tạo n h â n viên bán h à n g và giải quyết những vướng mắc
của k h á c h h à n g . Lực lượng bán h à n g còn là khối óc về t r i thức q u à n lý. N h ữ n g đ ạ i diện bán h à n g
với n h ư n g t h à n h tích xuất sắc có t h ể được bồi dưỡng, p h á t t r i ể n t h ê m và thang t i ế n lên n h ư n g
địa vị n h ư g i á m dốc quản lý bán h à n g , giám đốc sàn xuất hay những địa vị quan t r ọ n g khác trong
c ô n g ty. Số lượng của lực lượng bán h à n g bôn ngoài công ty và qui mô đau tư cùa công ty vào
l ĩ n h vực n à y được t h ể hiện t r o n g bảng 2-2.

BùiìỊi 2-2: Mội số CÔIĨỊỈ ly liêu hiểu vù ÍIỊV lutm)i bún hùng bin ngoài của họ

Công ty Ngành hàng Qui mô lực lượng bán hàng

(uúc tính *) (người)
Alcoa Công nghiệp 150
Merrill Lynch Những dịch vụ tài chính 12,000
IBM Máy vi tính 32.000
Xerox Những sản phẩm phục vụ văn phòng 6,000
American Airlines Dịch vụ 250
Calgate-Palmolive Sản phẩm tiêu dùng 700
E.l Du Pont Hóa chãt 7,000
Scott Paper Hàng tiêu dùng 500
Anheuser - Busch Nước uống 250
Avon Mỹ phẩm 1,200.000
* yui mô được ước tinh theo thông tin níim 1ÍI8H từ nhiêu nguồn xuất băn khác nhau.

25
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 N u ố i dưỡng m ộ t số lượng lực lượng b á n h à n g bên ngoài c ô n g ty có t h ê t ố n n h i ê u chi p ' h í

T h ô n g thường, chi phí bình quản h à n g n ă m của m ộ t n h â n viên có t h ể hơn 50.000$, t h ậ m chí một
qui mô lực lượng b á n h à n g t ư ơ n g đ ố i n h ô cũng đòi hỏi m ộ t khoản định phi đ á n g kể Ngoài ra,
trong c ô n g ty còn phải có m ộ t lực lượng lớn k h á c , chủ yếu chỉ h ư ỏ n g lương, đ ể l à m công t á c dy
báo và hố trợ cho lực lượng b á n h à n g bên ngoài. K h i lực lượng b á n h à n g gia t ă n g vê qui m ô , si
lượng n h â n viên quản lý và hỗ trợ họ cũng gia t ă n g theo, kéo theo sự gia t ă n g t h ê m về đ ị n h ph
m à k h ô n g liên quan t r ự c t i ế p đ ế n hoạt dộng b á n h à n g .

Dại lý theo lụrp đồng

Loại đ ạ i lý theo hợp đ ô n g phổ biến n h ấ t là Đ ạ i diện n h à sản xuất. H ọ là n h ữ n g cá n h â n , hiệ[

hội, hội buôn h à n h động độc lập đ ạ i diện cho hai hay nhiêu n h à sản x u ấ t hoặc cung ứng dịch vụ
trong m ộ t v ù n g l ã n h t h ổ qui định, hưởng hoa hồng đ ạ i lý (commission) và k i n h doanh n h ữ n g mặt
h à n g có liên quan với nhau vê n g à n h h à n g n h ư n g thường k h ô n g mang tính cạnh t r a n h với nhau
N h ữ n g đ ạ i lý độc lập này t h ư ờ n g còn được gọi là đ ạ i lý hoa hồng, đ ạ i lý tiêu t h ụ hay đ ạ i lý bán
h à n g hay môi giới. Thực ra n h ư n g t ê n gọi này phản á n h n h ữ n g đ i ể m k h á c nhau về m ặ t nào đó,
n h ư n g để p h â n b i ệ t được c h ú n g cặn kẽ, c h ú n g ta phải di vào r ấ t chi t i ế t ve c h u y ê n m ô n . Chương
4 sẽ đê cập đ ế n đ ạ i lý cùa n h à s à n xuất và b á n h à n g cá n h â n m ộ t c á c h sâu sắc hờn.
M ộ t đ ạ i lý của n h à s à n xuất có t h ể là m ộ t bộ phận t r o n g k ê n h p h â n phối c ù a c ô n g ty một
cách lâu dài hay t ạ m thời. Cho dù số đ ạ i lý của t ừ n g c ô n g ty có k h á c nhau, n h ư n g đ ạ i lý đêu
mang n h ữ n g đặc điểm chung như sau:
1. Hoa hồng, chi phí và doanh số đêu liên hệ t r ự c tiếp với nhau. C h í n h vì vậy, n h ữ n g công
ty k h ô n g t h ể t r a n g t r à i được khoán định phí của lực lượng b á n h à n g t r ự c t i ế p mà phải
t h u ê n h ữ n g đ ạ i lý.
2. N h ữ n g dại lý này cung cấp m ộ t lực lượng b á n h à n g t h ư ờ n g xuyên, c ũ n g n h ư sự p h â n chia
khu vực địa lý r ấ t ôn định, đ ả m bảo phục vụ số k h á c h h à n g t r o n g v ù n g m ộ t c á c h nhanh
c h ó n g . N ế u tự t h â n c ô n g ty x â m nhập vào những thị t r ư ờ n g n h ư vậy, họ sẽ p h ả i m ấ t nhiêu
nam, đặc biệt là đ ố i với sản phẩm mới.

3. T h ô n g thường họ k i n h doanh r ấ t nhiêu s à n phẩm tương đ ố i giống nhau, n h ư n g k h ô n g mang

tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan t r ọ n g khi c ô n g ty chỉ k i n h doanh m ộ t n g à n h hàng
hạn hẹp, dang nỗ lực x â m nhập vào t ừ n g v ù n g thị t r ư ờ n g có m ộ t số lượng lớn k h á c h hàng
m à m ỗ i người l ạ i chỉ tiêu thụ m ộ t số lượng ít ỏ i sản p h ẩ m c ù a c ô n g ty đ ế n n ỗ i công ty
k h ô n g t h ê chịu n ổ i phí t h u ê m ộ t lực lượng b á n h à n g c ù a h ọ .

R ấ t nhiêu c ô n g ty cung cấp h à n g hóa thấy t h ậ t khó lòng chấp n h ậ n được quan đ i ể m nhưng
đ ạ i lý là n h ư n g t ổ chức k i n h doanh độc lập, có mục tiêu và c h i ế n lược r i ê n g c ù a họ, m à không
chịu sự điêu k h i ể n t r ự c t i ế p của công ty. Rất nhiêu công ty đòi hòi đ ạ i lý phải luôn luôn "một
l ò n g " (chì b á n h.àng cho họ) với họ, như số n h â n viên b á n h à n g c ù a h ọ , n h ư n g họ k h ô n g t h ể tim
được dcạng đ ạ i lý này. Đối với những đ ạ i lý có nhiêu h ã n g cung cấp, và vói lòng t r u n g t h à n h đả
bị chia xẻ này, họ sẽ k h ô n g và k h ô n g t h ể tập t r u n g quan tôm thỏa m ã n những yêu càu cùa một
n h à cung cấp nào đó.

Ngoài ra, n h ư n g hoạt động k h ô n g mang tính bán h à n g sẽ ít được ưu tiên hơn, do n h ữ n g hoạt
dộng ấy k h ô n g đem l ạ i mức gia tông doanh số và do đó khống gia t ă n g khoản hoa hồng đ ạ i lý cùa
họ m ộ t c á c h t r ự c t i ế p như hoạt động bán h à n g . Cuối c ù n g , việc q u à n lý m ộ t m ạ n g lưới đ ạ i lý độc
lập t r ê n toàn quốc vừa k h ô n g dễ d à n g vừa k h ô n g phải là k h ô n g đ ắ t . Đ ạ i d i ệ n n h à s à n x u ấ t đươc
sử d ụ n g nhiêu n h ấ t đ ể tiêu thụ n h ữ n g s à n p h ẩ m công nghiệp. M ộ t số doanh nghiệp s à n xuất h à n g
tiêu d ù n g , n h ư n h ư n g h ã n g n ứ t r a n g nhò t h ư ờ n g d ù n g đ ạ i lý đ ể cung cáp đèn n h ữ n g mang lưới
b á n lè. Hoặc như công ty Cosring Glass Works, ngoài lực lượng, bán h à n g cùa c ô n g ty. họ còn
d ù n g 31 m ỏ i giỏi thực p h à m làm đ ạ i lý cho họ đ ể đưa sản phẩm cùa họ đ ế n n h ư n g hệ thống cùa

26

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

h à n g t ạ p phẩm ở n h ữ n g t h ị t r ư ờ n g t r u n g t â m .
Lực lutmg bán hàng hỗn hợp

Công ty có thể sử dụng nhiêu loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có
t h ê sử d ụ n g hỗn hợp lực lượng bán h à n g của c ô n g ty và mạng lưới đ ạ i lý để x â m nhập nhiêu loại
t h ị t r ư ờ n g k h á c nhau

• M ộ t công ty dược phẩm với số vốn cỡ 30 triệu đô la đá d ù n g lực lượng bán h à n g cùa chính họ
để hoạt động trong thị trường t r u n g tâm đông đúc dân cư chính yếu ở khu vực East Coast
(Bờ biển miên Đông) và West Coast (Bờ biển miên Tây). Họ-sử dụng đ ạ i lý ở những v ù n g dân
cư thưa thớt hơn thuộc Midvvest (Trung Tây), South (Nam), Southvvest (Tày Nam).

• M ộ t n h à tiếp thị cho sản phẩm dồ d ù n g làm bếp loại để c h ế biến đặc sản đá d ù n g m ộ t số
lượng nhò n h â n viên bán h à n g của h ã n g để tiếp x ú c bán h à n g cho n h ư n g t r u n g t â m cùa
n h ư n g cửa h à n g bán lè dụng cụ gia đình, đ ố i với n h ư n g dạng thị t r ư ờ n g còn l ạ i họ giao
cho những đ ạ i lý độc lập.

• M ộ t n h à sản xuất lớn vê t h i ế t bị n g à n h n ă n g lượng sử dụng lực lượng b á n h à n g của n h ư n g

c ô n g ty k h á c nhau để t i ế p xúc, bán h à n g cho những đ ạ i lý và n h ư n g n h à m á y c ô n g nghiệp
quen thuộc, c ù n g với m ộ t số đ ạ i lý được p h â n công t r ê n những thị t r ư ờ n g đặc biệt. Chính
vì vậy, chảng có gì là l ạ khi m ộ t c ô n g ty duy trì c ù n g lúc những loại lực lượng b á n h à n g
hoàn toàn k h á c nhau để bán n h ư n g sàn phẩm tương tự nhau. Số lượng và c h ù n g loại cùa
lực lượng b á n h à n g phụ thuộc vào độc tính của loại khách h à n g và n h ữ n g m ố i quan hệ
c à n t h i ế t m à c ó n g ty phái duy t r ì . Sự đa dạng và sự phôi hợp những c h ù n g loại lực lượng
b á n h à n g sẽ do n h ữ n g yêu cầu của khách h à n g quyết định, đ ô n g thời c ũ n g bị giới hạn bởi
sự quan t â m và khả n â n g đ á p ứ n g những nhu câu ày từ phía c ô n g ty.

Lựa chọn kênh phân phối

Công ty máy móc đa năng Universal Machinery Inc. có một mạng lưới phân phối khổng lồ trong suốt bao
nhiêu năm. Gần đây, những xu hướng mua hàng của người tiêu dùng đã khiến sự cạnh tranh di chuyển và
thay đổi cách lựa chọn phân phối của các công ty. Họ giờ dây vừa có thể tuyển dụng chính lực lượng bán
hàng cùa họ để đến găp gỡ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đồng thời họ còn ký hợp đồng bán máy với
một số đại lý tiêu thụ dộc lập. Hay một cách khác, họ có thể sử đụng phối hợp giữa những nhà phân phối
đại lý và lục lượng bán hàng cùa công ty.

Công ty Universal Machinesy Inc. phải đương đầu với việc quyết định lựa chọn kênh phân
p h ố i chiến lược, có ả n h hường t r ự c t i ế p đ ế n t h à n h bại cùa họ trong t ư ơ n g lai. B ấ t kỳ chiến lược
t ổ n g hợp n.ào có ả n h hưởng đ ế n n h ữ n g k ê n h p h â n phối của c ô n g ty, c ũ n g sẽ ả n h hưởng đ ế n lực
lượng b á n h à n g . Thực tế, lựa chọn k ê n h p h â n phối có t h ể ảnh hưởng sâu sắc đ ế n mức độ t r á c h
n h i ệ m và chi phí t r o n g việc bán h à n g c ù a n h à sản xuất. Lực lượng b á n h à n g c ù a c ô n g ty là bộ
phận quan t r ọ n g n h ấ t t r o n g khâu p h â n phối, đ à m bảo r ằ n g sàn phẩm và dịch vụ cùa c ô n g ty được
lưu chuyển n à n g động và hiệu quà đ ế n người tiêu t h ụ .
Trước khi n h ữ n g cán bộ cùa c ô n g ty quyết định lựa chọn, p h â n n h i ệ m cho lực lượng b á n
h à n g cụ t h ể , họ phái xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián t i ế p vào t h ị t r ư ờ n g . H ì n h
2-4 t h ể h i ệ n ba p h ư ơ n g á n p h â n phối k h á c nhau.

Kênh phân phối trực tiếp

Theo cấu trúc cùa kênh phân phối này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách
h à n g h i ệ n t ạ i c ũ n g n h ư t i ề m n ă n g t h ô n g qua lực lượng b á n h à n g cùa c á c đ ạ i lý hoặc của chinh
c ô n g ty. T h ô n g t h ư ờ n g những m ố i quan hệ ấy được h ì n h t h à n h t ừ - n h ư n g giao dịch t r ự c t i ế p (gặp

27
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Hình 2-4. NlnhìỊỊ pliưtniịi Ún kinh phún phôi

Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Công ty Công ty Công ty

• I
Lực lượng Lực lượng Lực luụng
Oại "lý bán hàng Dại lý bán hàng Dại lý bán hàng
của công ty cùa công ty của công ty
I I
I I
I
Các trung gian Trung gian
I khác
I

Khách hàng Khách hàng Khách

hàng
loại li

gỡ) giữa n h ữ n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g ngoài văn p h ò n g c ô n g ty (outside sales sep) vài k h á c h hàng.

Tuy vậy, đôi khi giao dịch này c ũ n g có t h ể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng b á n h à n g b ê n trong
vàn p h ò n g c ô n g ty, chù yêu t h ô n g qua t h ư tin và đ i ệ n thoại.

Việc giao dịch b á n h à n g t r ự c tiếp với khcách h à n g độc biệt quan t r ọ n g và phổ b i ế n k h i công
ty kinh doanh n h ư n g s à n p h à m c ô n g nghiệp đòi hỏi mức độ t á c động, giao t i ế p giứa n g ư ờ i bán và
người mua cao. N h ư n g s à n p h ẩ m này bao gồm cả n h ữ n g m ặ t h à n g kỷ t h u ậ t n h ư c ô n g cụ máy
móc, động cơ, và m ộ t số hệ thống và p h â n cứng m á y vi t í n h . M ố i quan hệ này đặc b i ệ t quan
trọng, càn t h i ế t k h i c ô n g ty này k i n h doanh dịch vụ. Ngoài ra, giao dịch t r ự c t i ế p c ũ n g quan trọng
trong t r ư ờ n g hợp k h á c h h à n g tương đ ố i lớn đòi hỏi phải có n h ữ n g t i ế p x ú c t r ự c t i ế p với công ty.

Việc lựa chọn SỪ d ụ n g m ộ t lực lượng bán h à n g ngoài v ă n p h ò n g c ô n g ty hay m ạ n g lưới đại
lý là một vân đê của k i n h t ế học và việc chiêm lĩnh thị t r ư ờ n g . Sử d ụ n g và duy t r ì m ộ t lực lượng
bán h à n g của c ô n g ty sẽ tạo ra n h ữ n g khoản định phí to lớn cho lương bổng và chi tiêu c ù a những
đ ạ i diện b á n h à n g N ế u doanh nghiệp tương đ ố i lớn, s à n phẩm có khả nỉVng tạo lợi n h u ậ n tương
dối cao thì c ô n g ty có t h ể quyết định có hay k h ô n g sử d ụ n g m ộ t lực lượng b á n h à n g b ê n ngoài
công ty để đ ế n t i ế p x ú c bán h à n g cho doanh nghiệp m ì n h . C ô n g ty c ũ n g vẫn có t h ể lựa chọn việc
sứ dụng n h ữ n g d ạ i lý theo hợp đồng, nếu trong n g à n h h à n g ấy quan hệ đ ạ i lý đã trở t h à n h một
tập q u á n đươc chấp nhộn r ộ n g rãi, hoặc m ạ n g lưới đ ạ i lý đã điêu t i ế t thị t r ư ờ n g r ấ t m ạ n h .

Nhũng kênh phân phoi gián tiếp

Kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiêu trung gian giữa những nhà sàn xuất và
người tiêu thu. Nó có t h ể được d ù n g n h ư một cách p h â n phối chinh yếu, hoặc bổ sung hố trợ cho
k ê n h p h â n phối t r ự c t i ế p . K ê n h p h â n phối gián t i ế p t h ư ờ n g được d ù n g khi lực lượng b á n h à n g
t r ự c tiếp khó khan t r o n g việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. Ngoài việc xâm nhập thị t r ư ờ n g
hệ thống p h â n phối này còn cung cấp n h ư n g dịch vụ k h á c như dự t r ứ cho n h à s à n xuất. p h â n
phối, n h ư n g hoạt dộng hỗ trợ bán h à n g khác mà s à n x u ấ t n h ư I B M , Honeyvvell và 3M tuyển d ụ n g
và đào tạo lực lượng b á n h à n g ngOcài công ty để xử lý n h ữ n g yêu cầu về p h â n phối gián t i ế p , t h ô n g
qua t r u n g gian.

28

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 <-no au t r u n g gian bủn h à n g có t r á c h nhiệm côn b à n là t i ế p x ú c với k h á c h h à n g , lực lượng
bán h à n g ngoài c ô n g ty (outside sales íbrce) vẫn chù yếu duy trì những gặp gỡ t r ự c t i ế p vđi t r u n g
b á n h à n g . Ngoài ra, lực lượng bán h à n g trong c ô n g ty còn có t h ể bổ sung cho họ b à n g việc cung
cấp t h ô n g t i n cho n h à p h â n phối, và xử lý n h ư n g đơn h à n g . M ộ t số h ã n g k h á c như General Electric
và Lotus Deveiopment Corporation thường sử d ụ n g n h ữ n g lực lượng bán h à n g bên t r o n g c ô n g ty
và t i ế p thị qua đ i ệ n thoại, điện báo để tạo t h ê m đơn h à n g .

Việc b á n h à n g t h ô n g quan t r u n g gian là m ộ t t r o n g những dạng k ê n h p h â n phối phổ b i ế n n h ấ t

đ ố i với n h ư n g h ã n g kinh doanh h à n g tiêu d ù n g , khi m à k h á c h h à n g c ù a họ t r ả i r ộ n g theo n h i ê u
khu vực địa lý. N h ữ n g h ã n g kinh doanh h à n g tiêu d ù n g n h ư lương thực, thực phẩm, xà bông,
n h ữ n g d ụ n g cụ gia đ ì n h có t h ể sử dụng môi giới, n h ữ n g n h à b á n buôn, những n h à b á n lè đ ể dưa
s à n phẩm đ ế n tay người tiêu t h ụ cuối c ù n g . N h ữ n g h ã n g kinh doanh những s à n phẩm c ô n g nghiệp
n h ư d ụ n g cụ cầm tay, t h i ế t bị nhò, thường sử d ụ n g m ạ n g lưới n h ữ n g n h à p h â n phối c ô n g nghiệp,
đ ể bảo đ â m thị phần m ộ t cách t ố t hơn cho sàn p h ẩ m cùa họ. Việc lựa chọn sử d ụ n g hệ t h ố n g
t r u n g gian t ù y thuộc vào nhiêu yếu tố, bao gôm cà loại s â n phẩm và những dịch vụ hỗ trợ k h á c h
h à n g cuối c ù n g . K h i h ã n g phái đ ố i diện với việc cạnh tranh t r ê n thị t r ư ờ n g quốc t ế , vai t r ò c ù a
lực lượng b á n h à n g r ấ t quan trọng, đặc biệt khi n h ữ n g kỹ nấng chuyên m ô n và n h ữ n g mối quan
hệ làm việc là n h ữ n g y ế u t ố quan trọng.
Những kênh phân phôi hỗn hợp

Một công ty có thể có đươc một sơ đô phân phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được
phục vụ qua k ê n h p h â n phối t r ự c tiếp, một số k h á c h h à n g k h á c l ạ i qua k ê n h phản phối gián t i ế p
T r o n g thực tế, r ấ t h i ế m có n h ữ n g công ty chỉ d ù n g m ộ t k ê n h phồn phối. H ọ phải SỪ d ụ n g những
k ê n h p h â n phối hỗn họp là do công ty phái phục vụ t r ê n những thị t r ư ờ n g k h á c nhau vói n h ữ n g
đẠc tính kinh tê và m a r k e t i n g khác. nhau. Việc sử d ụ n g n h ữ n g kênh p h â n phối hỗn hợp đã tạo
n ê n sự hòa hợp giữa n h ư n g lợi diêm cùa t ừ n g loại k ê n h p h á n phố! với n h ư n g đòi hòi c ù a t ừ n g thị
t r ư ờ n g cụ t h ể .

Những sơ đồ tổ chức cố thể dược lựa chọn

Khi cân nhác lựa chọn kênh phân phối, công ty cũng phải lựa chọn luôn một sơ đồ tổ chức
sao cho hiệu q u à n h ấ t đ ể đ ạ t được những mục tiêu chiến lược tổng t h ể Việc t h i ế t k ế tổ chức n à y
phái cung cấp m ộ t c á c h có hiệu quà t r i n h độ dịch vụ do k h á c h h à n g yêu cầu và đ ồ n g thời phải
đ ạ t được n h ư n g mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đả đề ra. Mặc dù có r ấ t n h f ê u p h ư ơ n g á n tổ
chức k h á c nhau cho t ừ n g tình huống cụ t h ể của t ừ n g cong ty, c h ú n g có t h ể xếp l ạ i t h à n h bốn
n h ó m n h ư sau: theo khu vực địa lý, theo s à n phẩm. theo t ừ n g loại khách h à n g , và m ộ t số sơ đô
hòa t r ộ n giữa n h ư n g d ạ n g t r ê n dầy.
Sư đì) tổ chức theo khu vụt địa lý

Tô chức theo khu vực địa lý là cách tô chức theo lãnh thổ cơ bàn nhất. Đọi diện bán hàng
có " t o à n q u y ê n " quyết định việc kinh doanh s à n phẩm của c ô n g ty cho t ấ t cả k h á c h h à n g t r o n g
khu vực địa lý ấy. H ì n h 2-5 t h ế hiện một cđ cấu t ổ chức theo lãnh t h ổ địa lý c ù a m ộ t h ã n g k i n h
doanh n h ư n g s â n p h ẩ m t ư ơ n g đ ố i c ù n g dạng cho m ộ t loạt n h ư n g loại k h á c h h.àng k h á c nhau. Có
4 v ù n g địa lý được x á c định n h ư sau: Miên Tây, m i ê n t r u n g tây, m i ê n nam và m i ê n đ ô n g . M ỗ i
v ù n g đêu do m ộ t c á n bộ q u à n lý điêu h à n h và chịu t r á c h n h i ệ m về lợi nhuận. M ỗ i c á n bộ q u à n
lý vùn" đêu có từ 3 đ ế n G c á n bộ quàn lý quận h u y ê n dưới quyền (district manager). T ừ n g cấp
1

q u à n lý q u ậ n huyện này l ạ i có 4 đ ế n 7 cấp q u à n lý h ạ t dưới quyền.

Việc t ố chức b á n h à n g theo t ừ n g v ù n g lãnh t h ổ này t r i ệ t tiêu hoàn toàn k h ả n ă n g hai hay
nhiêu đ ạ i d i ệ n b á n h à n g c ù a c ù n g công ty đ ế n tiếp x ú c chào bán cho c ù n g m ộ t k h á c h h à n g . T í n h

29

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Hình 2-5: Cư cấu theo vùng dịu lý

Phó giám đốc

phụ trách tiếp thi

Trưởng phòng Truông phòng

phụ trách bán phụ trách đào
hàng cả nưủc tạo, huân luyện

Cấp quản lý Cãp quản lý

Cáp quản lý Cấp quản lý
vùng Miền Tây vùng miền Trung
vùng miền Nam vùng Miền Dông
Tây (Chicago)

Cấp quản lý Cấp quản lý quận Cấp quản lý quận Cấp quản lý
quận Minneapolis Denvér Chicago quận cólumbus

Quản lý hạt Quản lý hạt Quản lý hạt Quản lý hát

Milvvankeé Bắc Chicago Nam Chicago Nam Bend.

chất đơn giản c ù a cơ cấu t ổ chức n à y đ ả m bào giảm được chi phí q u ả n lý, n g ư ờ i q u ả n lý dễ dàng
đ ả m n h i ệ m c ô n g việc hơn, n h â n viên cũng dễ d à n g thấy rõ hơn nấc thang t h ă n g t i ế n c ù a họ, và
mức độ t i n tường giữa đại diện oán h à n g và các cấp quàn lý, và số cấp quản lý của cơ cấu này cũng
ít hơn. M ộ t khi những sản phẩm bán ra tương đối đông dạng và k h ô n g có nhu càu, dôi hỏi dặc biệt
nào từ sản phẩm hay từ k h á c h h à n g thì đây . quà là cơ cấu tổ chức bán h à n g r ấ t hiệu quà.
Cư cấu tổ chút dựa trên sàn phẩm

Cơ cấu tổ chức này phân chia theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở
t h à n h n h ữ n g c h u y ê n gia vê m ộ t s à n phẩm nào đó hoặc m ộ t số n h ữ n g s à n p h ẩ m t ư ơ n g đ ố i giống
nhau. H ì n h 2-6 biểu d i ễ n cơ cấu t ổ chức b á n h à n g của ban k i n h doanh ô tô t r o n g một công ty
hóa chất lớn.

Bộ phận b á n h à n g ờ ban t á i hoàn t ấ t là những đ ạ i d i ệ n b á n h à n g đả được đào tạo vê m ặ t kỹ

t h u ậ t , d ể b á n sơn t r ê n t h ị t r ư ờ n g phụ t ù n g (thị trường sau b á n xe) chủ y ế u t h ô n g qua m ạ n g lưới
n h ữ n g n g ư ờ i b á n buôn. Bộ p h ậ n b á n h à n g c ù a ban sản p h ẩ m ô tô c h u y ê n về kinh doanh cà n h ư n g
s à n p h ẩ m c ù a xe trước khi xe được d ó n g k i ệ n , như hóa c h ấ t đ á n h b ó n g xe c á c loại. H ọ k h ô n g chỉ
đ ế n giao dịch vđi n h ư n g n g ư ờ i b á n l ẻ , mà họ còn t i ế p x ú c gặp gỡ với m ộ t số n h ữ n g n h à b á n buôn
n h ư bộ p h ậ n b á n h à n g của ban b á n s â n phẩm tái hoàn t ấ t ( t â n trang). N h ữ n g c ô n g ty k i n h doanh
dịch vụ c ũ n g có thê" c h u y ê n m ồ n hóa lực lượng b á n h à n g của họ. Chảng hạn, c ô n g ty môi giới
c h ứ n g k h o á n t h ư ờ n g có n h ư n g bộ phận n h â n viên k h á c nhau b á n n h ữ n g c ô n g cụ tài c h í n h k h á c
nhau n h ư : cổ phiếu, t h ư ơ n g p h i ế u , t r á i phiếu, chứng phiếu đầu tư...

Cơ cấu t ổ chức n à y đặc b i ệ t phù hợp khi sản phẩm b á n ra đòi hòi mức độ c h u y ê n m ô n h ó a
t r ì n h độ kỹ t h u ậ t , k i ế n thức dao vê b à n chất, tính n ù n g c ù a s â n p h ẩ m . Điêu này cho phép c á c

30

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Hình 2-6: Cơ cấu ((7 chút theo sàn phẩm: Công ty hóa chui

Cãp quản lý kinh

doanh trôn toàn
quốc: Ban kinh
doanh ô tô

Căp quản lý kinh Cấp quản lý kinh

doanh trên toàn doanh trên toàn
quốg: Bộ phận quốc: Bộ phận
sơn và tái hoàn tát các sản phàm ô tô

3 bộ phận'quản lý 7 bộ phận quản lý

cấp vùng , cấp vùng

9 bộ phận quan lý 46 bộ phận quản lý

cấp quận / huyện cãp quận / huyện

46 bộ phận quản 228 cấp quản lý

ly cáp har hạt

công ty t ậ n d ụ n g và p h á t t r i ể n n h ư n g n h à n viên b á n h à n g r ấ t giỏi cả k i ế n thức l ẫ n n ă n g khiếu

vê m ộ t số loại sản phẩm. T r o n g nhiêu công ty, lực lượng b á n h à n g vừa được k ế t hợp t ổ chức theo
cơ cấu sản phẩm, vừa được t ổ chức theo v ù n g địa lý, để đ ả m bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn
m ộ t đ i ể m k h ô n g mấy hiệu ích và cần phải c â n nhắc t h ê m , ấy là việc có t h ể có nhiêu đ ạ i diện b á n
h à n g k h á c nhau đến giao dịch t i ế p x ú c với c ù n g m ộ t k h á c h h à n g , và dôi k h i họ l ạ i cạnh tranh
l ẫ n nhau. Các c ô n g ty n h ư Xerox, Campell Soup, General Food, và Colgate - Palmolive gần đây đá
phải thay đ ổ i t ừ cơ cấu t ổ chức theo sản phẩm sang cơ cấu t ổ chức theo v ù n g địa lý.
Cư cấu tổ chức theo khách hàng

Một dạng cơ câu tổ chức khác cũng đang ngày càng trờ nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa
t r ê n n h ư n g đặc đ i ể m cùa k h á c h h à n g , n h ư : quy mô khách hàng, h à n h vi mua s á m và việc sử dụng
s à n p h ẩ m . N h ư n g đ ạ i d i ệ n bán h à n g luôn là n h ư n g chuyên gia về việc ứ n £ dụng c ô n g dụng cùa
s à n p h ẩ m vào hoạt động k i n h doanh của k h á c h h à n g . H ì n h 2-7 t h ể h i ệ n t í m t ắ t cơ cấu tổ chức
lưc lượng b á n hàng, b á n n h ữ n g dụng cụ dộng lực, phản á n h những đ i ể m k h á t nhau cơ bản nhất
giữa n h ữ n g k h á c h h à n g c ù a c ô n g ty. Ba cơ sô chủ yếu, n h ư vừa kể t r ê n , bao gôm: quy mô k h á c h
hàng p h ư ơ n g thức hay h à n h vi mua sắm cùa họ, và việc sử dụng sản p h ẩ m đ ố i với t ừ n g loại
khách hàng là n h ư n g đặc t í n h cơ bản có ả n h hưởng đến cơ cấu t ổ chức của c ô n g ty.

Qui mô khách hàng: N h ữ n g k h á c h h à n g lớn thường đòi hòi phải được quan t â m t ừ những đ ạ i
d i ệ n bán h à n g có kinh nghiệm. H ầ u hết những khách h à n g lớn trong t o à n quốc gia là n h ư n g n h à
bcán lè có doanh số lớn và n ă m r ả i r á c ỏ khắp nơi t r ê n đất nước. H ọ t h ư ờ n g mua với số lượng
h à n g l ổ n đ ể hưởng giá ưu đãi t r o n g chiến dịch khuyến m ả i theo số lượng. T h ậ m chí có m ộ t số
k h á c h h à n g t r ọ n g y ế u t ầ m cỡ quốc gia còn đ ạ t mua công cụ động lực của c ô n g ty theo đơn đ ặ t

31

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 32

linh 2-7: ( ư KÌM lí,- | , .

t l k ( | | t o k Ị u i c h hù„ K tụi . f
t m Ị Ị lỵ c ỗ n f Ị a t đ t Ị n f Ị Ị t K

Phó giám đốc

phụ trách kinh
doanh

Ban cung ứng

hàng cho tiêu Ban kinh doanh Ban kinh doanh Giám dốc bán hàng
đùng cùa Ban bán hàng
quốc tẽ thương mại và phụ trách những
chính phù trực tiếp
:ung ứng cho các khách hàng trọng
(bán lè)
ngành sản xuất yếu trên cả nước

Liên bang Tiểu bang

Châu Âu Nam Mỹ 8-10 đại diên bán
Viễn Dông
hàng phụ trách
những khách
hàng trọng yếu
của cả nước

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

r i ê n g c ù a họ, hay mang m ộ t n h ã n hiệu r i ê n g . (Bán h à n g l ẻ t r ự c t i ế p và n h ữ n g k h á c h h à n g
uốc gia sẽ được nhắc l ạ i sâu hơn ở c h ư ơ n g 4).

hương thức mua hàng của khách hàng: M ộ t p h â n ban của chính phủ sẽ mua n h ư n g h à n g
d ụ n g t r o n g q u â n đ ộ i theo p h ư ơ n g thức đấu thầu t r ự c t i ế p giữa những t ổ chức c h í n h quyên
ing. Sau đó p h â n ban chính phủ này sẽ b á n l ạ i cho n h ữ n g t r ạ m đ ó n g q u â n t r ê n t o à n t h ế
ing n h ư những nhu cầu từ những t r u n g t â m cải huấn hay những trường học bảo trợ của các
ng và toàn liến bang. P h â n ban chính phủ này trước đây còn cung ứng cho cả những hệ thống
c địa phương t h ô n g qua một mạng lưới bán buôn, đại lý độc lập và đấu thầu trực tiếp
ộc sử dụng sản phẩm của khách hàng: C ù n g m ộ t s à n phẩm như nhau, n h ư n g n h ư n g k h á c h
h á c nhau có n h ữ n g cách sử d ụ n g k h á c nhau. Đặc tính này của thị t r ư ờ n g đá k h i ế n nhiêu
• p h ả i n g h i ê n cứu lập chiến lược đ ể phục vụ n h ư n g nhu cầu đặc b i ệ t c ù a k h á c h h à n g . M ộ t
ỉa việc đ á p ứ n g ấy đã dược t h ể h i ệ n trong cơ cấu tổ chức hướng vào k h á c h h à n g (customer
*eđ design).

ang c ô n g ty cung ứ n g c ô n g cụ này, p h â n ban kinh doanh t r ê n thị t r ư ờ n g quốc t ế được t á c h

ì, do hầu h ế t việc b á n h à n g phải thực h i ệ n t h ô n g qua những đ ạ i lý hay n h ư n g n h à p h â n
nước tiêu t h ụ . Ngoài ra, việc giao h à n g và thanh toán cũng r ấ t phức tạp. H ầ u hết những
Ì x u ấ t sản p h ẩ m c ô n g nghiệp p h â n phối t h ô n g qua những n h à p h â n phối công nghiệp.
n h à p h â n phối n à y l ạ i t i ế p tục b á n đ ế n những t r u n g gian môi giđi lớn, và n h ư n g k h á c h
ư ơ n g m ạ i lớn. Vì số lượng k h á c h h à n g tương đ ố i nhỏ, l ạ i đ ặ t h à n g k h ô n g t h ư ờ n g xuyên,
á n g l ạ i chỉ t h ư ờ n g chỉ mua h à n g ở những nơi cung cấp có quan hệ t ừ trước, n ê n đ ạ i diện
ig r ấ t có k h ả n ă n g tạo lộp được một m ố i quan hệ t h ư ơ n g m ạ i lâu dài với m ộ t k h á c h h à n g .
Ì cung ứ n g cho n h ư n g n h à b á n lẻ d ể họ t i ế p tục b á n cho người tiêu t h ụ cuối c ù n g là chủ
oài việc b á n h à n g cho n h ữ n g n h à p h â n phối lớn đ ể họ p h â n phối đ ế n n h ư n g cửa h à n g bán
n h ò hơn, n h ữ n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g còn có t h ể b á n t r ự c t i ế p t ạ i n h ữ n g t r u n g t â m cư ngụ
: đ ạ i d i ệ n b á n h à n g t h ư ờ n g chịu ả n h hưỏng r ấ t nặng vào hoạt động quảng cáo và chiêu
b i ệ t t r o n g n h ữ n g v ù n g họ phải phục vụ, cung ứng dịch vụ cho n h ữ n g k h á c h h à n g nhỏ
rng k h á c h h à n g quan t r ọ n g t ầ m quốc gia cùa họ (national accounts).
câu tổ chức hỗn liợp

ứng công ty nào chuyên môn hóa lực lượng bán hàng cùa mình theo hướng sản phẩm hay
á n g đặc t h ù của k h á c h h à n g (như đ á nêu t r ô n ) thường có cơ cấu t ố chức lực lượng b á n
eo l á n h t h ổ địa lý có c h u y ê n m ô n hóa theo hai hướng này. Vô cơ bản, m ộ t cơ cấu t ổ .chức
) là nỗ lực nhhm t ậ n d ụ n g cả hướng c h u y ê n m ô n hóa theo k h á c h h à n g và / hoặc theo sản
l ộ t c á c h h i ệ u q u à , t ậ n d ụ n g n h ữ n g lợi đ i ể m vê quản lý của loại cơ cấu t ổ chức theo lãnh
lý-
dụ về quản trị bán hàng

"Hãng Pitney Bowes có khoảng 50 nhà quản lý bán hàng cho nhưng khách hàng tầm quốc
gia với số lượng phục vụ cho khoảng 400 khách h à n g lớn nhất. M ộ t n h á n h t h ứ hai trong cơ
cấu n à y gồm khoảng 100 đ ạ i d i ệ n b á n h à n g , được gọi là n h ữ n g n h à quản lý b á n h à n g cho
n h ữ n g k h á c h h à n g c h í n h , phục vụ khoảng 1.500 k h á c h h à n g cùa c ô n g t y có đ ặ t h à n g tương
đ ố i t ậ p t r u n g , n h ư n g n ă m r ả i r á c ỏ r ấ t nhiêu địa đ i ể m . Số khách h à n g còn l ạ i của c ô n g ty
(khoảng 1.000.000) được giao cho khoảng 3.500 đ ạ i d i ệ n bán h à n g phụ t r á c h th. o khu vực".

Một hãng qui mô vừa làm đô dùng dụng cụ gia đình khá nổi tiếng có tổ chức lực lượng bán
h à n g c ù a họ t h à n h hai n h á n h bao gôm b á n h à n g cổ động q u à n g cáo và bộ phận phụ t r á c h
k h á c h h à n g bcán l ẻ . Bộ phận phụ t r á c h k h á c h h à n g b á n l ẻ l ạ i được chia t h à n h n h ư n g cấp
dại d i ệ n b á n h à n g . H ọ chỉ đ ế n giao dịch với những n h à môi giới t r u n g gian vê thực phẩm

33
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 và một số dại d i ệ n bán h à n g k h á c chì giao dịch với n h ư n g nhà ban b u ô n và b á n Ti. Cà hai
bộ phận bán h à n g cô động và phụ t r á c h khách h à n g bán lè ấy đêu kinh doanh n h ư n g nhà
sàn phẩm giống nhau, n h ư n g có hơi k h á c nhau trong phan v ù n g lãnh t h ổ địa lý b á n .

• HAI VÍ DỤ VỀ THAY Đối cơ CẤU Tổ CHỨC

LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Trong thực tế, việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức cho lực lượng bán hàng không thể được tiến
hành sơ sài, thiếu t h ậ n t r ọ n g . K h i m ộ t c ô n g ty quyết định thay đ ổ i cơ cấu t ổ chức, họ sẽ phải
thay đổi ho«àn toàn cách t i ế p cận thị t r ư ờ n g trong toàn bộ hoạt dộng c ù a m ì n h .

Động lực của sự thay đui

Tại sao một công ty lại muốn thay đổi cung cách kinh doanh cùa họ? Câu trà lời có thể là
hoặc công ty muốn thay đ ổ i đ ể thích ứng theo n h ư n g thay đ ổ i c ù a thị t r ư ờ n g , hoặc sự thay đổi
này là n h ư n g nỗ lực để t ậ n d ụ n g n h ữ n g lợi t h ế so s á n h cùa c ô n g ty đ ố i với n h ư n g đ ố i t h ù cạnh
tranh hiện t ạ i và t ư ơ n g lai. C h ú n g ta hãy xem xét hai ví dụ đ i ể n h ì n h sau:
• Công ty I B M n h ậ n thấy r ằ n g r ấ t nhiêu n g â n h à n g và h ả n g s à n x u ấ t sử d ụ n g n h ữ n g phần
cứng máy vi t í n h can bản giống nhau. Tuy vậy, việc ứ n g d ụ n g n h ư n g phần n i ê m ờ từng
cơ sở l ạ i r ấ t k h á c nhau, đ ế n nỗi mà chỉ n h ư n g dại d i ệ n b á n h à n g r ấ t quen thuộc với từng
khách h à n g c h u y ê n b i ệ t và những vấn đè cụ t h ể cùa k h á c h h à n g thi mới b á n h à n g thành
công dược. Chính nhờ nhận thức này, công ty đã t ổ chức m ộ t lực lượng b á n h à n g chuyên
biệt r i ê n g cho n h ữ n g t ổ chức tài chính, dặc biệt là n h ữ n g n g á n h à n g t h ư ờ n g m ạ i .

• Nhưng công ty lớn như Sears, Xerox, General Electric, General Motors và nhiêu công ty
k h á c đã xây d ự n g n h ữ n g m ố i quan hệ t r ự c t i ế p với n h ữ n g n h à cung ứ n g n h ữ n g loại sàn
phẩm n h ư m á y v i t í n h , bộ phận máy móc, và t h i ế t bị c ô n g nghiệp. K h i c h u y ê n m ô n hóa
t r á c h n h i ệ m phục vụ c ù a t ừ n g đ ạ i d i ệ n bán hàng, c ô n g việc c ù a họ t r ỏ n ê n h i ệ u quà hờn
là d ù n g n h ư n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g tổng hợp.
N h ữ n g thay đ ổ i về cơ cấu t ổ chức n h ư t r ê n đêu do n h ữ n g nhu cầu của t h ị t r ư ờ n g t h ú c đẩy,
hướng t ớ i k i n h doanh hiệu quà và n ù n g động hơn. M ộ t k h i c ô n g ty n h ậ n thấy cơ cấu t ổ chức hiện
t ạ i k h ô n g thực h i ệ n hiệu quả những chức n ă n g cùa nó, họ phải b á t đ â u n g h i ê n cứu m ộ t cơ cấu
mới ngay.

Những yếu tố cần phải được cân nhắc

Công ty có rất nhiêu phương án tô chức lực lượng bán hàng hoặc phối hợp giữa nhưng phương
á n ấy đ ể chọn được m ộ t cơ cấu cụ t h ể . K h i n g h i ê n cứu xồy d ự n g m ộ t cơ cấu t ố chức lực lượng
bán h à n g mới, c h ú n g ta phái cân nhắc t ừ n g phường á n t ổ chức t r ê n ba y ế u t ố cơ bàn sau đây:
hiệu qutà, nồng lực và t í n h k h ả t h i .
Hiệu quà

Việc cán nhác vê mật hiệu quà tập trung xem xét xem cơ cấu đưa ra có thực hiện được nhưng
mục tiêu t ổ n g t h ể n h ư t h ế nào, thỏa m á n n h ữ n g nhu c â u c ù a k h á c h h à n g ở mức nào. C h ú n g ta
sẽ phái t r à lời n h ữ n g c â u h ỏ i cụ t h ể n h ư : N h ư n g mục tiêu vê doanh số và lợi nhuận có dược thực
h i ệ n t ố t k h ô n g ? K h á c h h à n g sẽ p h à n ứ n g n h ư t h ế nào với cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy có thỏa m á n
được yêu c á u của k h á c h h à n g hay k h ô n g ?

34

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 nang tực:

Nói chung thì yếu tố năng lực là mối quan hệ giữa những mục tiêu và chi phí để đạt được
n h ữ n g mục tiêu ấy. M ộ t số v ấ n đê cần được c â n nhắc n h ư : C ô n g ty có t h ể t r a n g t r à i được n h ư n g
chi phí c ù a cơ cấu này hay k h ô n g ? N h ữ n g chi phí liên quan nào t r o n g t ừ n g cơ cấu t ổ chức góp
p h ầ n l à m t ả n g doanh t h u hay thị phần k h ô n g ? N h ư n g chỉ tiêu về tài c h í n h n h ư giá t r ị biên tế,
d ò n g lưu chuyển t i ê n m ặ t h i ệ n nay và trong tương lai g â n n h ư t h ế n à o ?
Tính khá thi

Khi nghiên cứu vê yếu tố tính thích nghi này, công ty buộc phải tính toán, thẩm tra nhưng
giới h ạ n so s á n h ^ d ể lựa chọn p h ư ơ n g á n t ố chức n à y hay phương á n k h á c . Đồng thời phải c â n
nhắc xem c ô n g ty có d ế d à n g thay đ ổ i được cơ cấu t ổ chức của m ì n h hay k h ô n g , nếu có sự thay
đ ổ i vê đ i ê u k i ệ n thị trường. M ộ t số vấn đ'ê được đ ạ t ra là: Nếu có sự suy sụp vê thị trường, giới
h ạ n chịu đ ự n g cùa c ô n g ty đến đ â u ? N ế u c h ú n g ta đ a n g sử d ụ n g n h ư n g n h â n viên b á n h à n g mang
t í n h c h u y ê n b i ệ t , liệu họ có t h ể được đcào t«ạo l ạ i đ ể kinh doanh ờ những thị t r ư ờ n g k h á c , phục vụ
n h ữ n g loại k h á c h h à n g k h á c hay b á n n h ư n g sản phẩm k h á c . N h ữ n g chi phí quản lý cố định nào
liên quan đ ế n lực lượng b á n h à n g làm c h ú n g ta khó k h ă n trong việc thay đ ổ i p h ư ơ n g á n t ố chức
t i x m g t ư ơ n g lai?
Cản bằng ỊỊÌữa các yếu tố trên:

M ộ t c ô n g ty k h ô n g t h ể c â n nhắc t ừ n g yếu t ố nêu t r ê n m ộ t cách dộc lập được, bời những yếu
t ố ấy khổng độc lập với nhau. Ví dụ như, sẽ k h ô n g hiệu quả nếu c ô n g ty d ù n g m ộ t lực lượng bán
h à n g t r ự c t i ế p chi phục vụ cho m ộ t số n h ư n g k h á c h h à n g lớn t ầ m cỡ quốc gia. Đây có t h ể là cách
tô chức giàu nang lực, do nó thỏa m ã n m ộ t nhu cầu nào đó của k h á c h h à n g . Do đó, nó n â n g k h ả
n ă n g cạnh t r a n h của c ô n g ty lên, và c ô n g ty cũng phải lựa chọn cơ cấu này.
K h i c â n n h á c t i n h hiệu quả và sự cân b à n g giữa các y ế u t ố này, đ i ể m n ổ i b ậ t là k h i c ô n g ty
sử d ụ n g lực lượng b á n h à n g theo c h u y ê n biệt n g à n h h à n g hoặc k h á c h h à n g . N h ữ n g nghiên cứu
cho thấy k h i c ô n g ty sử d ụ n g lực lượng bán h à n g mang t í n h chuyên biệt n h ư vây, doanh số và lợi
n h u ậ n t ă n g lên r ấ t r õ . Tuy n h i ê n , c ô n g ty phải t ổ chức n g h i ê n cứu và phổ b i ế n cho lực lượng b á n
h à n g c ù a họ h i ể u r ấ t kỹ t ừ n g p h â n k h ú c r ấ t nhỏ hẹp của thị trường. N ế u k i ế n thức và kinh
n g h i ệ m c ù a họ k h ô n g kịp thời chuyển hướng được theo thị t r ư ờ n g và k h á c h h à n g m ớ i , c ô n g ty sỗ
gộp phải n h i ê u sự việc k h ô n g lường trước được k h i điêu k i ệ n thị t r ư ờ n g thay dổi m ạ n h m ê .

Ví dụ điển hình vê sự thay đổi

Gần đây, chúng ta được biết đến nhiêu công ty có sự thay dổi trong cơ cấu tổ chức bán hàng
của họ t r o n g số đó có Xerox, Canipell Soup, Goodyear, General Foods, Scott Paper. T r o n g số đó
Campell Soup và Xerox là hai c ô n g ty tiêu biểu vê qui mô và t ầ m quan t r ọ n g c ù a n h ữ n g thay đ ổ i
ấy.
CÔHỊi ty Campcll Stntp:

M ộ t t r o n g n h ữ n g lý do phải thay đ ổ i cơ cấu t ổ chức là đ ể thích nghi với sự thay đ ổ i của thị
t r ư ờ n g . Điêu n à y phản á n h nỗ lực c ù a c ô n g ty đ ể thích nghi với điêu k i ệ n t h ị t r ư ờ n g . Đó c h í n h
là t r ư ờ n g hợp c ù a c ô n g ty Campell Soup Company quyết định thay đ ổ i h ư ớ n g c h i ế n lược của họ
t ừ h ư ớ n g vào s â n p h ẩ m sang hướng vào t h ị trường. C ô n g ty Campell Soup đá t ừ n g n ổ i t i ế n g nhiêu
nam về ổ n định c h ấ t lượng s â n phẩm, dặc b i ệ t là loại soup n h ã n hiệu đỏ và t r ắ n g . Lực lượng b á n
h à n g của c ô n g ty Campell Soup được t ổ chức tập t r u n g theo hướng t ừ n g s à n p h ẩ m . ( H ì n h 2-8).

Đ ầ u n h ữ n g nam 1980, c ô n g ty đ ã quyết định mở r ộ n g hoạt động k i n h doanh c ù a m ì n h b à n g

việc t u n g ra m ộ t số s à n p h ẩ m m ớ i . C h i ế n lược mới m ỏ r ộ n g m ặ t h à n g n à y đ ả gây á p lực m ạ n h

35

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Hình 2-8: Cúng ty Campeli Soup lúc trước khi thay đui cơ cấu lổ chúc bé-

Phó giám đốc

phụ trách tiếp thị
và bán hàng

Trưởng phòng
kinh doanh

Phó phòng Phó phòng Phó phòng kinh Phổ phòng

kinh doanh sản kinh doanh doanh sản kinh doanh sồn
phẩm đóng hộp sản phẩm phẩm đặc sản phẩm tươi sống

Truởng ban Trưởng ban Trưởng ban Trưởng ban

phụ trách kinh phụ trách kinh phụ trách kinh phụ trách kinh
doanh doanh doanh doanh

m ẻ d ố i với số lực lượng b á n h à n g đá được c h u y ê n m ô n hóa và l à m cho chi phí b á n h à n g gia t â n g

hơn. Ngoài ra, c ô n g ty c ò n t â n g cường m ạ n g lưới b á n l ẻ đ ể đẩy m ạ n h hoạt đ ộ n g chiêu t h ị cổ đỏng
hơn, t ă n g cường hơn nứa sự x u ấ t h i ệ n sản phẩm của c ô n g ty Campell t r ê n t h ị t r ư ờ n g địa phương.
C h í n h vê t h ế , cổng ty phải b á t đ ầ u n g h i ê n cứu t ổ chức-lại vào khoảng n á m 1985.

Như đả được thể hiện trong hình 2-9, quyết định tổng hợp này đã định hướng lại cho câng
ty t ừ mục tiêu t h ị t r ư ờ n g t ậ p t r u n g sản p h ẩ m hẹp t r ê n cả nước, h ư ớ n g sang m ụ c tiêu t ừ n g vùng
với n h i ê u sản p h ẩ m . Quyết đ ị n h n à y đ ả thay đ ổ i cơ bản và t r ự c t i ế p hoạt đ ộ n g q u ả n lý c ù a công
ty. N h ư n g g i á m đốc q u â n lý b á n h à n g c ù a t ừ n g v ù n g giờ dây có n h i ề u q u y ề n t ự chủ hơn trong
chiến lược q u ả n g cáo, t i ế p t h ị t r o n g p h ả n v ù n g của m ì n h , đỏng t h ờ i với n h ư n g n h i ệ m vụ cữ cùa
họ. N ộ i dung và tòm quan t r ọ n g của sự thay đ ố i ấy được t h ể h i ệ n t r o n g c ô n g việc cụ t h ể của
g i á m đốc phụ t r á c h b á n h à n g :

[Trước khi có thay đổi] Cliff J.Fox thường cùng với một trong 24 nhân viên bán hàng dưới
cấp anh đ ế n t i ế p x ú c giao dịch với khoảng 7 đ ế n 8 đ i ể m b á n l ẻ t r ê n v ù n g bắc C a l i í b r n i a và
Nevada. N h ư n g giờ đây, h ầ u h ế t thời gian c ù a Fox được d ù n g đ ể t i ế p x ú c v ớ i n h ữ n g đ ạ i lý
t h i ế t k ế q u à n g cáo hay n h ư n g t r u n g gian quảng cáo t h ư ơ n g m ạ i t r ê n p h ư ơ n g t i ệ n t h ô n g t i n
đ ạ i c h ú n g , đ ể t h i ế t k ế xây d ự n g chiến dịch quảng cáo của v ù n g ấ y .

Trong sơ đô tổ chức mới của công ty Campell, ngoại trừ trưởng ban kinh doanh cùa mặt hàng
ấy ra, m ọ i n g ư ờ i đêu được quyền theo dõi t o à n bộ m ộ t sản p h ẩ m n à o đó c ù a Campell. Ngoài ra
việc t ổ chức theo v ù n g l ã n h t h ố địa lý trước đây đ ã cho thấy n h ữ n g chiến lược q u à n g cáo chiêu
t h ị t o à n quốc gia đá k h ô n g còn h i ệ u quả nứa. C h í n h vì t h ế , t r o n g cơ cấu t ổ chức Ị«đi, n h â n viên
b á n h à n g được t i n tưởng n h i ê u hơn, ủy n h i ệ m n h i ê u hơn và tự c h ù hơn, dặc b i ệ t t r o n g việc chiêu
t h ị ỏ thị t r ư ờ n g địa p h ư ơ n g . L ú c ấy, c ô n g ty Campell hy vọng sẽ h o à n t ấ t q u á t r ì n h đưa vào ứ n g
d ụ n g cơ cấu t ổ chức mđi ấy t r o n g v ò n g 5 n ă m . M ỗ i t r ư ở n g p h ò n g k i n h doanh sẽ được đào tạo l ạ i
250 giờ. C ô n g ty cho r à n g với danh m ụ c h à n g h ó a m ớ i đây hấp d ấ n c ù n g với sự gia t ả n g thị p h â n
t r o n g m ộ t số v ù n g sẽ là biểu h i ệ n t h à n h c ô n g c ù a Cờ cấu t ố chức môi.

36

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Hình 2-'J: Cư cấu tồ chúi- hiện hành cùa côitỊi lỵ Campetl Smip

Giám đốc: phụ trách bán hàng mang hiệu

Campell. Pho Giám dốc: phụ trách ban hàng
và marketing sản phẩm hiệu Campell Soup

Phó Giám đốc thùa hành phụ trách bán hàng

hiệu Campell, Truông phòng kinh doanh, phụ
trách sản phẩm phàm hiệu Campell Soup

Trường phòng phụ trách Truông phòng phụ trách Truông phòng phụ trách Truông phòng phụ trách
miền Tày miền Trung miền Nam miền Dông

Các truông phỏng quản lý vùng

Trưởng ban kinh doanh Trưởng ban kinh doanh Truông ban kinh doanh Truông ban kinh doanh Giám dốc phụ trách Trưởng ban phụ trách
sản phẩm Soup sản phẩm đông lạnh sản phẩm bách hóa, sản phẩm tươi sõng và khách hàng toàn hoạt động bán lẻ
nước giải khát ướp lạnh công ty

Giám sát viên bán lẻ

Nhân viên bán hàng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 CÔIIỊỈ tỵ Xertnx

Nam 1981, Tập đoàn kinh doanh cùa Xerox đảm trách việc tiếp thị các sàn phẩm cùa cổng
ty Xerox vào thị t r ư ờ n g Hoa Kỳ. H ọ còn có khoảng 3.500 dại d i ệ n bán h à n g đ ả m t r á c h b á n n h ữ n g
loại ni.áy sao chụp; ngoài ra còn khoảng 1.000 đ ạ i diện bán h à n g k h á c kinh doanh n h ữ n g san p h à m
c h u y ê n d ù n g khác, c ù n g với bộ phận phụ t r á c h dịch vụ k h á c h h à n g . T r o n g h ì n h 2-10, p h â n " T r ư ớ c
thay đ ổ i " biểu h i ệ n cơ c ấ u - t ổ chức của c ô n g ty Xerox trước k h i thay đ ổ i . Đó thực sự là m ộ t cơ
cấu dựa vào s à n phẩm k ế t hợp với c á c h t ổ chức theo p h â n v ù n g địa lý.

Hình 2-10: Thúy đổi về lổ chút: cùa Công ly Xcrux

Trước thay đ ổ i : Các loại máy sao chụp

lực lượng bán hàng phân theo
("luông dựa vào sản phẩm
Sau khi thay d ổ i :
lực lượng bán hàng tổ chức theo
hướng khách hàng
Các hệ thống in ân.
Các máy móc văn phòng
Máy fax
Xù lý dứ liệu
Dịch vụ kỹ thuật
Những khách hàng lớn tầm quốc gia
Những khách hàng chinh yếu
Những khách hàng thuưng mại qui mô vừa
Những khách hàng có qui mô nhỏ
Những khách hàng đặc biệt
Những khách hàng SỪ dụng những hệ thống hỗn hợp

C ô n g ty Xerox n h ậ n thấy rang t r o n g thời gian trước, phải có đ ế n 5 đ ạ i d i ệ n b á n h à n g khác

nhau đ ế n giao dịch c ù n g với m ộ t k h á c h h à n g cho n h ữ n g s à n p h ẩ m k h á c nhau, và n h ư vậy rõ r à n g
là k h ô n g hiệu quà. C ô n g ty đ ã t ổ chức n g h i ê n cứu và k ế t luận r ằ n g m ộ t đ ạ i d i ệ n b á n h à n g chịu
t r á c h n h i ệ m kinh doanh c à n g n h i ê u s à n phẩm thì họ c à n g có cơ hội t i ế p x ú c c h à o h à n g vói người
có quyên quyết định cao t r o n g c ô n g ty k h á c h h à n g . C ă n cứ vào k ế t quả n g h i ê n cứu này, Xerox
quyết định chuyển d ổ i cơ cấu t ổ chức lực lượng b á n h à n g c ù a họ, chuyển sang hướng hướng vào
k h á c h h à n g . K ế t quà là bất kỳ đ ạ i d i ệ n b á n h à n g nào c ù a c ô n g ty c ũ n g có t h ể c h à o b á n được mọi
sàn phẩm của họ cho m ộ t k h á c h h à n g n à o đó. P h â n t h ư 2, "Sau thay đ ổ i " t r o n g h ì n h 2-10 biểu
hiện cơ cấu đã dược tổ chức l ạ i c ù a c ô n g ty Xerox, dựa theo đặc t í n h c ù a c á c loại k h á c h hàng.
Trước tiên bốn loại lực lượng b á n h à n g theo cơ cấu n à y p h â n theo qui mô k h á c h h à n g . Các đại
diện b á n h à n g t r o n g n h ữ n g loại này kinh doanh đù loại s à n p h ẩ m c ù a Xerox với n h ữ n g khách
h à n g nêu t r ê n . N h ư n g k h á c h h à n g đặc b i ệ t là n h ó m k h á c h h à n g có qui mô nhỏ, mua s à n phẩm
của Xerox t h ô n g qua một bên t h ứ ba l à m t r u n g gian môi giới hay vai t r ò n h à p h â n phối. Cuối
c ù n g , dối với m ộ t số k h á c h h à n g , n h ư cơ quan chính q u y ê n liên bang, hay n h ữ n g c ô n g ty r ấ t lđn
đòi hỏi n h ữ n g hệ t h ố n g t ổ n g hợp dược t h i ế t k ế đặc b i ệ t . N h ó m khcách h à n g cuối c ù n g này đã cho
thấy c ô n g ty Xerox sẽ luôn t i ế p ứng với những nhu càu dặc b i ệ t c ù a m ộ t số thị t r ư ờ n g đặc biệt
Hai nam sau khi t ổ chức l ạ i cơ cấu lực lượng b á n táng, c ô n g ty Xerox đã n â n g thị phần cùa họ
t r o n g kinh doanh m á y photocopy lém t h ê m 11,5%, và lực lượng b á n h à n g c ù a họ đã được đ á n h giá
là lực lượng bán h à n g giỏi n h ấ t nước M ỹ .

Bố trí thời gian và thiết kế tổ chức

Chúng ta có thể nói ràng công ty càng to lớn, kế hoạch thay đổi càng sâu sác bao nhiêu thi

38
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
c ô n g ty c à n g m í t n h i ê u thai gian hơn để đưa sự thny đ ố i ấy vào ổ n định và đ á n h giá t h à n h quà
cun sự thay doi ấy. M Ạ C dù c ô n g ty Campell bắt đâu c ô n g cuộc đ ổ i m ỏ i nêu t r ê n từ n ă m 1985,
n h ư n g t á c d ụ n g của nó thi giờ đây mới từ từ được cảm nhận. Công ty Xerox thực sự t i ế n h à n h
thay dôi vào n ă m 1981, lúc bấy giờ họ dã giao cho bộ phận kinh doanh máy photocopy •đàm nhận
t h ê m p h â n k i n h doanh s á n phẩm mới chứ k h ô n g xây d ự n g m ộ t lực lượng bán h à n g c h u y ê n m ô n
hóa nửa. Quá t r ì n h thay dổi thực sự bắt đâu vào n ă m 1985, và ước tính phải m ấ t đ ế n 5 n ô m mới
hoàn tất được. Vào nam 1989, lực lượng bán h à n g bao gồm k h o á n g 6.000 đ ạ i diện b á n h à n g của
XíM-ox l ạ i dược xốp loại vào m ộ t trong n h ư n g lực lượng b á n h à n g h à n g đau cùa nước M ỹ .

• ĐẠO ĐỨC, MARKETING VÀ TÓ CHỨC

Việc xây dựng và thi hành nhưng chiến lược tổng thể và chiến lược marketing đêu nám trong
môi t r ư ờ n g van hóa và c h í n h trị xã hội cùa c h ú n g ta. Có m ộ t số những hoạt dộng dã bị chinh
quyên, luật pháp, ngành hàng công khai ngan cấm hay hạn chế. Hình 2-11 là một qui trình gợi
ý, dí' các công ty thẩm tra những kế hoạch tiếp thị cùa họ có tuân thủ những chuẩn mực đạo
đức được xã hội chấp n h ậ n hay k h ô n g .

Hình 2-11: Hủ IỈIỐIÌK lổ tinh kế li (MU Ji sưng hành để kết h<rp ỊỊÌtĩv lĩ li Únfỉ trách nhiệm đạo dih; xã hội
Iroiìịi việc xây dim tỉ chiến littỊV murkctiitỊỉ

Nhũng qui định thuộc Hướng dẩn

tôn giao và truyền Xây dựng nhũng mục
thong dạo đưc tiêu marketing

Xác định đối Bao gồm luôn Lựa chọn thị truờng
tượng bị tác động
múc tiêu

Xây dựng những giá trị Dự đoán trước

đạo đúc chuẩn mực Xây dựng các yếu tố
được xem nhu những *jcủa marketing hổn họp
điêu kiện pháp lý.

Tổng hợp, chắt lọc

những giá trị vân hóa,
dạo đức thành tôn chỉ
hay mục đích hành
động và giá trị đạo
đức của công ty.
Dự đoán trước Quá trình ứng dụng,
tiếp thi của công ty
Diều tiẽt và kiếm soát
hiệu quà của công tác
marketing và viêc xây
dựng môi trường dạo
đúc cùa công ty.

Các. c ô n g ty n h ấ t t h i ế t phái xây dựng và thường xuyên c ù n g cố môi t r ư ờ n g đạo đức trong
sạch từ cấp t r ê n x u ố n g cấp dưới. M ọ i hoạt dộng dự đoán, k ế hoạch, quá t r ì n h quản lý luôn luôn
phái phù hợp với n h ư n g t h ô n g tục mang tính đạo đức, t i n h t h â n . Nghĩa là lực lượng b á n h à n g

39

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 \ ỳ
phải được truyền đạt những mệnh lệnh rỏ ràng, thê nào là phù hợp với những.-thAag tục nao
là không phù hợp. Điêu này cũng có nghĩa là những chế độ lương bổng, đãi ngộ, và việc đạt giao
n h i ệ m vụ theo doanh số phải được c â n nhắc, k i ể m t r a kỹ lưỡng để k h ô n g dẫn đ ế n n h ư n g h à n h vi
t h i ế u đạo đức, hay n g ă n c à n n h ữ n g hoạt động hợp đạo lý, m ộ t cách t r ự c t i ế p hay gián t i ế p .

• TÓM LẠI:

Nhưng chiến lược marketing, kinh doanh, tổng thể của công ty sẽ xác định tầm quan trọng
của việc bán h à n g t r ự c tiếp, quá t r ì n h quản lý b á n h à n g trong cơ cấu t ổ chức của c ô n g ty. N h ư n g
mục tiêu, chiến lược hướng ra thị t r ư ờ n g của c ô n g ty sẽ xác định d ạ n g cơ cấu t ổ chức c ù a lực
lượng bán h à n g . Các p h ư ơ n g á n tổ chức đa dạng chứng tỏ r ă n g m ộ t sơ đồ t ổ chức sẽ k h ô n g t h ể
phù hợp với m ọ i c ô n g ty được. T ừ n g c ô n g ty phải xác định được cơ cấu loại h ì n h t ổ chức n à o là
phù hợp n h ấ t cho việc phục vụ khách h à n g của m ì n h . M ộ t cơ cấu tổ chức lực lượng b á n h à n g
cứng n g á c sẽ k h ô n g t h ể phù hợp với mục tiêu cạnh tranh n ă n g động của c ô n g ty được. Hai công
ty, Xerox và Campell là 2 ví dụ đ i ể n h ì n h t h ể h i ệ n sự thay đ ổ i cđ cấu t ổ chức n h ư t h ế n à o để
phù hợp với điều k i ệ n thị t r ư ờ n g hơn.

Điển cứu 2-1 CAng ty Schmitt Meats

Schmitt Meats là một hãng tư nhân đóng gói thịt,ở một thành phố thuộc miên Trung Tây.
H ọ thu mua, pha thịt đ ó n g gói và bán l ạ i cho n h ữ n g n h à b á n l ẻ c ũ n g n h ư m ộ t số siêu t h ị loại
nhò và vừa. H ọ k h ô n g đủ khả n ă n g sản xuất và p h â n phối cho n h ư n g t r u n g t â m , đường dây bán
lè lớn. Đây l ạ i là m ộ t lợi t h ế cho sản phẩm của họ vì sản phẩm ấy b á n ra m à k h ô n g p h ả i gia t ă n g
t h ê m chi phí d à n h cho những dường dây p h â n phối lớn ấy. Điêu này c à n g l à m gia t ă n g sự tín
n h i ệ m vào n h ã n hiệu sản phẩm từ phía k h á c h h à n g . Tuy n h i ê n , sự tín n h i ệ m n à y đả gặp phải khó
k h à n k h i n h ư n g n h à p h â n phối t h ị t lớn khắp cả nước sẵn s à n g c h à o h à n g với n h ữ n g đơn h à n g ưu
tiên hoặc có g i ả m giá.

H i ệ n nay, Schmitt có hai g i á m đốc quản lý 'oán h à n g , m ỗ i n g ư ờ i quản lý 5 đ ạ i d i ệ n b á n hàng.

N h ữ n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g này được t r ả lương c ă n bản cộng t h ê m vói hoa hồng b á n h à n g dựa vào
doanh số vượt t r ộ i so với số đề ra h à n g t h á n g . N h ữ n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g n à o đ ạ t số vượt 10%
doanh số đ ặ t ra cho cả n ă m thì sỗ được t h ư ỏ n g t h ê m tùy thẻo lợi n h u ậ n của cồng ty t r o n g năm
ấy. Vì vậy, n h ư n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g được t h ú c đẩy r ấ t m ạ n h để x ú c t i ế n q u á t r ì n h k i n h doanh.
T ấ t cả n h ữ n g sản phẩm của Schmitt đêu thuộc loại dễ hư h ò n g và chỉ có t h ể được bảo quản
t r o n g n h ữ n g h ạ n định n h ấ t định. N h ữ n g sản phẩm quá h ạ n được t r ả vê cho c ô n g ty t ù y theo
doanh số t r u n g bình cùa đ i ể m b á n lè. M ớ i gần đây, Schmitt t ổ chức m ộ t cuộc cổ động b á n hàng
đặc biệt: n g ư ờ i bán l ẻ có t h ể được giảm giá đ á n g kể c ù n g với m ộ t chiếc radio có đ ồ n g hồ digital
nếu họ đ ạ t mua m ộ t số lượng t ư ơ n g dối lớn đ ế n mức nào đó. M ộ t t r o n g số n h ữ n g n h à b á n lè bị
n h ư n g điêu k i ệ n của đợt cổ động t h ú c đẩy, đá đ ặ t mua gấp hai l ầ n doanh số t h ô n g thường cùa
họ. Và vào cuối t h á n g , 30% số h à n g t r ê n đã k h ô n g bán k ế t . Sản phẩm đá bị quá h ạ n . N h à bán
lẻ nói t r ê n dang cố gắng buộc dại d i ệ n bán h à n g của Schmitt n h ậ n l ạ i số h à n g c h ư a h á n được.
N g ư ờ i đ ạ i d i ệ n b á n h à n g t r ì n h bày với giám đốc b á n h à n g và t h ê m r ằ n g "Đấy là k h á c h h à n g t ố t
n h ấ t cùa tôi đ ấ y ! " , r ồ i hỏi xem vị giám đốc bán h à n g có t h ể giải quyết được gì k h ô n g .

Câu hỏi
1. Vị g i á m đốc b á n h à n g phải làm gì?

2. Bà ta (giám đốc bán h à n g ) phải giải thích n h ư t h ế nào với người đ ạ i d i ệ n b á n h à n g ?

40
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 3. G i ả m dốc b á n h à n g p h ả i l à m gì n ế u cấp t r ê n cùa bà b i ế t chuyện? N ế u đ ố i t h ủ cạnh tranh
của c ô n g ty b i ế t được chuyện n à y ?

Điển cứu số 2-2: Những thương vụ không trong sáng

Tôi vẫn còn nhớ kỹ lần mà tôi chào bán những chương trình máy tính cho chính ông chủ
của tôi bây giờ. L ú c ấy tôi mới bước vào nghề này.
M ộ t s á n g n ọ , ô n g chủ gọi tôi vào v ă n p h ò n g , đưa cho tôi một danh s á c h với m ộ t số địa chì.
Tôi hỏi đó là n h ữ n g ai, ô n g ấy bảo tôi r ằ n g danh sách ấy gồm những h ã n g kỹ t h u ậ t tư n h â n . R ồ i
ô n g ấy bảo tôi hãy đ ế n t h ă m qua t ấ t cả n h ữ n g h ã n g này, d ể giới t h i ệ u tôi với họ vì họ sẽ tạo cho
tôi n h ữ n g m ố i quan hệ h ư u ích sau này.
Bối r ố i , tôi hỏi l ạ i ô n g ta r ằ n g t ạ i sao những h ã n g kỹ thuật tư n h â n l ạ i quan t â m đến việc mua
n h ư n g chương t r ì n h quàn lý tự động b ă n g vi tính, rõ r à n g đây không phải là những t h ứ họ cân.
"Cư đ ế n gặp họ đ ã " , ô n g ấy nói, "anh sẽ thấy".
Chỉ ngay sau đó, m ộ t t r o n g số n h ữ n g h ã n g ấy gọi điện thoại cho tôi, yêu cầu tôi đ ế n vè hướng
d ẫ n c h u y ê n m ô n m ộ t c h ú t cho họ. K h i tôi đ ế n , lãnh đạo của h ã n g gặp tôi và giải thích r ằ n g họ
vừa có được hợp đ ồ n g với m ộ t cơ quan chính phủ để t h i ế t kế, xây dựng m ộ t hệ t h ố n g m á y v i t í n h
c h u y ê n d ù n g . Kỹ sư cùa h ã n g kỹ t h u ậ t ấy hôi tôi xem tôi có biết gì vê n h ư n g hệ thống loại ấy
chang. Tôi k h ả n g định r ằ n g tôi có biết, và hỏi xem anh ta cân biết vê phần n à o .
" C h ú n g tôi m u ố n có được n h ữ n g chì tiêu kỹ t h u ậ t của hệ thống n à y " . A n h ấy bảo.
Tôi nói với anh ấy r ằ n g tôi có l à m việc này, n h ư n g tôi l ạ i quá quen l à m việc với hệ thống
kỹ t h u ậ t của h ã n g c h ú n g tôi, còn điêu k i ệ n ờ đây t h ì l ạ i k h ô n g được đầy đù n h ư vậy.
"À được", anh ta nói " C h ú n g tôi thấy r ă n g hệ thống cùa công ty ô n g h ư u d ụ n g cho việc n à y
đấy, đ ừ n g lo l ắ n g nứa".
Ngay lúc ấy thì tôi chưa hiểu hết đâu, n h ư n g sau này, tôi đã nhộn thấy đó là m ộ t q u á t r ì n h
b á n h ồ n g đá trở n ê n chuẩn mực, lôi cuốn cả các ký sư tham gia. Cho n é n k h ô n g t h ể nói r ằ n g
n h ữ n g n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n bốn h à n g chỉ cằn đi chào h à n g m à b á n được. Có r ấ t n h i ê u n h ữ n g cuộc b á n
h à n g cực kỳ phức tạp, đôi k h i l ạ i liên quan r ấ t nhĩêu đ ế n kỹ t h u ậ t nứa. Đôi k h i bạn k h ô n g còn
b i ế t được ai là n g ư ờ i thực sự có lợi t r o n g thướng vụ ấy, hay nó có hợp p h á p hay k h ô n g . Đấy l ạ i
là m ộ t m ặ t nứa của nghề b á n h à n g .
Câu hôi:

1. B ạ n nghĩ gì vê n h ư n g sự việc xảy t r ê n đ â y ?

2. Sự việc n à y có hợp p h á p k h ô n g ? Có mang t í n h đạo đức k h ô n g ?

3. H ã y thảo l u ậ n vê cà hai phía.

Điển cứu 2-3: Công ty thiết bị y tế

Mike Dubiksy khỏi nghiệp công ty thiết bị y tế cách đây 5 năm. Đó là một hãng phân phối
dộc lập n h ữ n g sản p h ẩ m y t ế chỉ d ù n g được một Tân. N ă m t r ư ó c là n ă m đ ầ u t i ê n doanh nghiệp
đ ạ t đ ế n doanh số 10 t r i ệ u đô la. Doanh số này do 9 đ ạ i d i ệ n bán h à n g t h ự c h i ệ n dưới sự điêu
k h i ể n t r ự c t i ế p của M i k e . C ô n g ty t h i ế t bị y t ế này kinh doanh ba n g à n h h à n g : n h ư n g s à n p h ẩ m
y khoa chỉ d ù n g m ộ t rân, n h ữ n g d ụ n g cụ phẫu thuật, và t h i ế t bị điều hòa nhịp t i m .

C ô n g ty b á n n h ữ n g s à n p h ẩ m y khoa chỉ d ù n g được m ộ t l ầ n ấy cho n h ữ n g bệnh v i ệ n lớn (hơn

100 giường) t r o n g n h ữ n g t h à n h phố lớn (chỉ ngoại t r ừ d ư ỡ n g đường Mayo) t r o n g 5 v ù n g lớn

41
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
(Minesota, Wisconsin, Illinois, Missouri, và Iovva). Đ ố i với n h ữ n g bệnh "VT?B Kho, ngửdi cỏ "trách
n h i ệ m t i m mua n h ư n g s à n phẩm này là y tá trưởng, còn dối vói m ộ t bệnh v i ệ n lđn t h i đó phải
là m ộ t n h â n viên cung tiêu chuyên nghiệp, c ù n g với một t ổ cung ứng. Do cạnh tranh diễn ra r ấ t
m ạ n h , n ê n các n h ã n hiệu chì hơn nhau ve m ặ t giá cà, giao h à n g , và dịch vụ bán h à n g Việc kinh
doanh s à n phẩm này đòi hòi k h ô n g nhiêu k i ế n thức kỹ thuật đ ố i với n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n b á n htàng.
Người mua t h ư ờ n g mua với số lượng lớn, tỳ l ệ lãi biên t ế thấp. Việc k i n h doanh s à n p h ẩ m này
c h i ế m đ ế n 70% doanh số của c ô n g ty, n h ư n g chỉ chiếm 40% lãi r ò n g h à n g n ă m c ù a họ.

Nghiên cứu để mờ rộng việc kinh doanh cùa m ì n h , hai n ă m trước đây Mike b á t đ â u kinh
doanh n h ữ n g dụng cụ phẫu thuật chất lượng cao (cặp, panh,...) t ạ i n h ữ n g t i ể u bang n h ư : Minnesota,
Wisconsin và Illinois.

Hơn nứa, n ă m ngoái, ô n g ấy còn t h à n h c ô n g trong việc d à n h dược quyền p h â n phối độc quyên
các t h i ế t bị điêu hòa nhịp t i m trong c á c tiểu bang n h ư ỉllinois, VVisconsin và Missouri. M ặ c dù
n h ư n g m ặ t hcàng n à y chiếm 30% doanh số thôi, n h ư n g l ạ i tạo được 60% lợi nhuận r ò n g .

N h ư n g d ụ n g cụ phẫu thuật và những t h i ế t bị điêu hòa nhịp t i m đêu p h ả i được đ ộ t mua theo
yêu câu cùa trác sĩ giải phẫu, và đòi hòi người đ ạ i diện bán h à n g phải h i ể u b i ế t c h u y ê n sâu vê kỹ
thuật. C á c d ụ n g cụ phẫu thuật thì được d ù n g t r o n g hầu hết các bệnh v i ệ n , n h ư n g n h ư n g đ ạ i diện
bán h à n g chỉ có t h ể đ ế n tiếp x ú c giao dịch với một số bệnh viện t ư ơ n g đ ố i lớn, thực h i ệ n n h ư n g
phẫu t h u ậ t thuộc n h i ê u chuyên khoa. N h ư n g những t h i ế t bị điêu hòa nhịp t i m thì l ạ i do những
bác sĩ phẫu t h u ậ t n g à n h t i m mua t r ự c tiếp, từ những bệnh v i ệ n c h u y ê n khoa, và tập t r u n g trong
n h ữ n g v ù n g d â n cư đ ô n g đ ú c . Mặc dù đã có ba đ ạ i diện bán h à n g ở ba t i ể u bang t r ê n chịu trách
n h i ệ m kinh doanh n h ữ n g s à n phẩm c h u y ê n d ù n g ấy, n h ư n g đ ạ i diện b á n h à n g ờ St Louis l ạ i đặc
biệt t á p t r u n g vào k i n h doanh n h ữ n g t h i ế t bị điêu hòa nhịp t i m ỏ Missouri và m i ê n N a m bang
IU inois. Chỉ r i ê n g anh ta đã đ à m nhộn và thực hiện được 75% doanh số t h i ế t bị điêu hòa nhịp
t i m c ù a c ô n g ty t h i ế t bị y t ế này.

Theo Mike, c ô n g ty nào đ ứ n g im (doanh số giữ nguyên) tức là đ a n g chết, cho n ê n anh ta rất
nỗ lực xây d ự n g quan hệ t ố t đẹp với n h ư n g n h à cung cấp. Anh ta đã đi c ô n g t á c m ộ t chuyến đến
C a l i í b r n i a c ù n g với hai n h à cung cấp t h i ế t bị y t ế c ù a m ì n h , họ r ấ t hài l ò n g vê c ô n g việc kinh
doanh c ù a Mike. N h ư n g ngược l ạ i , n h à cung cấp n h ữ n g t h i ế t bị phẫu t h u ậ t l ạ i r ấ t t h ấ t vọng với
Mike vì doanh số đ ặ t ra cho nỉim đầu tiên đã k h ô n g đ ạ t được ( t h i ế u 10% so với số đá dự kiến)
và có nguy cơ giảm hơn nứa vào n ă m t ớ i . H ă n g cung cấp t h i ế t bị điêu hòa nhịp t i m c ũ n g thúc
é p M i k e gia t ă n g doanh số, và hứa hẹn d à n h cho c ô n g ty anh n h i ê u diêu k i ệ n t h u ậ n lợi nếu công
ty gia t â n g doanh số đ á n g kể.

Trên đường đi công tác từ Chicago trỏ vê, Mike rất ban khoăn không biết phải Làm gì đây.
A n h ta quyết định sẽ t r i ệ u tập cuộc họp b à n kinh doanh trong hai n g à y t ớ i với t ấ t cả đ ạ i diện
bán h à n g d ể quyết định vấn đê kịp t h ờ i . Anh ta đ a n g cân n h á c k h ô n g b i ế t m ì n h có n ê n t i ế p tục
duy t r ì kinh doanh cà ba n g à n h h.àng hay phải từ bỏ một, hoặc t h ậ m c h í hơn. Có t h ể anh ấy vẫn
giữ việc kinh doanh ba n g à n h h à n g ấy n h ư n g phải thay đ ổ i cung c á c h k i n h doanh đi. Vậy anh ấy
phải làm gì đ á y ?
Câu hỏi:
1. Mike phải giãi quyết n h ữ n g vấn đê n à o ?

2. Hãy xác định vài phương án cho Mike.

3. Những ưu nhược điểm cùa những phương án ấy.

4. Hãy xây dựng một kế hoạch dể giải quyết tình trạng cùa công ty này. Giãi pháp này có
gây á n h h ư ơ n g gì đ ế n n h ữ n g việc k i n h doanh dài hạn cùa c ô n g ty n à y k h ô n g ?

42
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 C H Ư Ơ N G 3

B ả n c h ấ t c ủ a

n g h ê b á n h à n g

MỤC ĐÍCH NGHIÊN cứu

- Có khá nang định nghĩa được: bán hàng cá nhân

- N h ậ n thức dược n h ư n g cội nguồn lịch sử cùa bán h à n g cá n h â n

- N á m dược n h ữ n g t r á c h n h i ệ m , vấn đê và n h ư n g cơ hội của người đ ạ i d i ệ n b á n h à n g ( Đ D B H ) .

- Có khả nftng nh«ận thức và giãi thích sự k h á c nhau giữa c á c loại n g à n h b á n h à n g .

- N h ữ n g khía cạnh đạo đức m à người dại diện bỉín h à n g gặp phải t r o n g n g h ê nghiệp.

Quan tóm đạc b i ệ t hơn đ ế n n h ữ n g thuật ngứ sau k h i bạn đọc c h ư ơ n g n à y :

Bốn thời đ ạ i c ù a n g h ề b á n h à n g / Chức nang cơ bàn c ù a người dại d i ệ n b á n h à n g / N h ữ n g

t r á c h n h i ệ m cùn người đ ạ i d i ệ n bán h à n g / Bày phản loại c ù a nghe b á n h à n g / T h ư ơ n g vụ / Các
quan hệ của n g h ê b á n h à n g / Bán hết sạch ("Selling through")/ Mơ hồ vê chức n ă n g / Sự k h á c nhau
vê chức nang.

DẪN NHẬP:

Vào nơm học cuối cùng, bất chợt Annmarie nhộn thấy chồng bao làn nữa cò sẽ tốt nghiệp
và sẽ phái tim một. việc làm ổn định. Thời giòn học đại học có thật nhiêu kỷ niệm vui
nhiêu hoạt động, và đô trang trài những chi phí học tập, cô đã nhộn một công việc bón
thời giòn. Lúc này cô rất thích môn markcting và mòn tài chinh. Nhưng cô chưa biết
ttược. có sẽ làm gi trong thời gian tới. Giáo sư dạy môn markcting cùa cô bào cỗ rằng
công việc thích hợp nhất trong nghiệp markcting ỏ buổi khởi đàu là tham gia công việc
bán hòng. Cò chưa nghĩ gì đến công việc ấy, nà cô chỉ biết rồng lòm nglìâ này với một
chiếc xe hơi. hàng ngày đến gộp gở các khách hàng thì /lạy hơn là làm việc trong vồn
phong, suốt ngày phái chịu dựng một ông xốp "xấu tinh ".

43
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 N h ư n g Binh viên t r ẻ , k h ô n g thấu hiểu n h ữ n g gì m ì n h muốn íảm, n g h ề gi M i n h yêu"thích,
k h ô n g phải là ít t r o n g xả hội ngày nay. N h ư những sinh viên khác, cô ấy có t h ể chọn nghề bán
h à n g làm đ i ể m khỏi đâu, và sẽ làm cho n h i ê u c ô n g ty trong suốt cuộc đời m i n h . A n n m a r i e thành
c ô n g hay t h ấ t bại l ạ i t ù y thuộc vào khả n ă n g cùa cô ấy, việc s á p xếp, n h ữ n g dự đ ị n h n g h ê nghiệp
cùa cô, và c ù n g vói m ộ t c h ú t yếu t ố may m ắ n . N ộ i dung c h ư ơ n g này n h ă m giúp c á c bạn hiểu sâu
hơn về nghề nghiệp c h u y ê n m ô n bán h à n g :

1. Cung cấp những nội dung cơ bản cùa nghề bán h à n g

2. Thể hiện rhng chọn lựa nghe bán hàng là một quyết định sáng suốt tuyệt vời, và nghe này
theo t ừ n g bước sẽ được t h ă n g t i ế n lên n h ữ n g địa vị q u à n lý.

• NẮM VỮNG NHỮNG KHẢI NIỆM CĂN BẢN

Để nắm được những chuyên môn của nghề bán hàng, chúng ta phái hiểu được những khái
n i ệ m căn b à n được d ù n g trong lĩnh vực này. Đ ể có t h ể hiểu và chấp nhcận vai t r ò h i ệ n t ạ i cùa
việc b á n h à n g cá n h â n (bán t r ự c tiếp) c h ú n g ta cân phải biết qua vê nguồn gốc và sự p h á t triển
cùa m a r k e t i n g và n g h ê bán h à n g .

Các khái niệm, định nghĩa

"Bán hàng cá nhân" là một quá trinh (mang tính cá nhân) trong đó người bán tim hiểu
k h á m phá, gợi tạo và đ á p ứ n g n h ư n g nhu câu hay ước muốn của người mua đ ể đ á p ứng quyên lợi
thỏa đ á n g , lâu dài cùn cà hai bên.

Định nghĩa trên rõ làng thể hiện rồng cà hai bên người mua và người bán đêu có lợi trong
t h ư ơ n g vụ ấy. N h ư n g người trong lực lượng b á n h à n g được đ ạ t r ấ t n h i ê u chức danh, n à o là người
bán h à n g , đ ạ i d i ệ n b á n h à n g , đ ạ i diện n h à s à n xuất, giám đốc phụ t r á c h k h á c h h à n g n h â n viên
kỹ t h u ậ t phụ t r á c h b á n h à n g , giám đốc khu vực, và biết bao n h i ê u chức danh đ a d ạ n g k h á c nứa.
t ấ t cả n h a n g số n g ư ờ i nêu t r ê n đêu có đ i ể m chung là t i ế p x ú c t r ự c t i ế p với k h á c h h à n g và có
t r á c h n h i ệ m t r ự c t i ế p vè việc b á n s à n phẩm hay dịch vụ của c ô n g ty họ.

Định nghĩa vê bán hàng cá nhản này chù ý nói ràng việc bán hàng là cả một chuỗi hoạt động
và các quan h ệ . Ró r à n g là những lĩnh vực hoạt động của n h ữ n g n h â n viên c ù a c á c t ổ chức kinh
doanh dịch vụ n h ư n g â n h à n g , kế toán côữg4Ộ*g và q u ả n g cáo c ú n g giống h ệ t n h ư c ô n g việc cùa
m ộ t đ ạ i d i ệ n bán h à n g t r o n g khu vực của m ì n h . Vì t h ế , chức nống và hoạt đ ộ n g cùa việc bán
h à n g cá n h â n k h ô n g chỉ bó gọn trong lực lượng bán h à n g . Tuy n h i ê n , c h ư ơ n g n à y t ậ p t r u n g chu
yếu vào việc q u á n lý h à n g t r i ệ u n h â n viên b á n h à n g h i ệ n nay.

Nhũng thời kỳ lịch sử

Việc bán hàng và tiếp thị thường được xem là một hiện tượng mới gàn đây, liên quan dạc
biệt đ ế n n ă n g lực kinh doanh t ạ i Hoa Kỳ. Tuy vậy, sự thực t h i lịch sử cùa n g à n h n g h i ê n cứu tiếp
thị và bán h à n g đã có h à n g t r ă m n ă m trước đây. Còn n h ữ n g hoạt dộng trong đ ấ t nước Hoa Ky
ngày nay chi là m ộ t dần chứng h ù n g m ạ n h cùa một quá t r ì n h p h á t t r i ể n lâu dài. Lịch sử phát
t r i ể n của nghệ t h u ậ t bán h à n g và n g à n h m a r k e t i n g dược chia làm 4 thời kỳ: thời kỳ trước khi
bắt nguôi!, thời kỳ bắt nguồn, thời kỳ p h á t t r i ể n n ề n m ó n g , thời kỳ tinh lọc và hình t h à n h

44
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Thín kỳ trmtc khi hắt nuuòn (trurk Ị 750)

M ộ t t r o n g số n h ữ n g hoạt đ ộ n g bán h à n g có n h â n đâu tiên đá được n h à thơ cô Hy Lạp ghi

lại vào t h ế kỷ 8 trước C ô n g n g u y ê n . Ô n g đã kể vê những người b á n dạo xứ Phoenicy, suốt ngày
đi h ế t cửa n h à n à y đ ế n cửa n h à k h á c để chào b á n những h à n g hóa của m ì n h . H à n g t h ế kỷ sau
đó, k h i đ ế quốc La Mã mở r ộ n g q u y ê n bá chủ cùa họ t r ê n v ù n g b i ể n Địa T r u n g H ả i , n h ư n g dạng
đ ạ i lý, n h à b u ô n hường hoa hồng đá trở t h à n h n h ư n g yếu t ố phổ b i ế n cùa d ế quốc này. Thời kỳ
T r u n g cô và t h ờ i kỳ Phục H ư n g là thời kỳ p h á t t r i ể n của n h ữ n g lái buôn b á n h à n g lên c h â u Âu.
Đ ế n đâu t h ế kỷ t h ư 18, c á c tô chức kinh t ế hiện đ ạ i đả xuất h i ệ n và p h á t t r i ể n ờ hầu khắp Tây
Âu và m ộ t số v ù n g ở Hoa Kỳ.

Thìn kỳ hắt n KHÙ lì: (1750 - 1870)

Cuộc cách mạng công nghiệp đã mỏ đàu cho giai đoạn này. Thời kỳ này mang nhưng đạc
đ i ể m n h ư sự gia t ả n g nhanh n ă n g lực sản xuất và vận t ả i , mang đ ế n m ộ t bước ngoặt lớn cho n ê n
k i n h t ế . Các doanh nghiệp t r o n g giai đoạn này đả trang bị kỹ hơn các kỹ nống t i ế p t h ị , n h ư t r o n g
c h i ê u t h ị , t ì m k i ế m thị t r ư ờ n g , hay t h i ế t kế n h ư n g s à n phẩm c h u y ê n biệt cho n h ữ n g k h á c h h à n g
đạc b i ệ t . C ô n g ty đồ sứ Wedgwood là m ộ t tiêu biểu, họ đã xây d ự n g n h ữ n g kỹ t h u ậ t t i ế p thị và
b á n h à n g r ấ t t i n h tế, n h ư dã t ừ n g có trong thời dại t h ế kỷ t h ư 20 ngày nay. H ọ đã d ù n g đ ế n
n h ư n g n h ả n viên b á n h à n g dạo gặp giao dịch t h ẳ n g với k h á c h hồng cũng n h ư những giám đốc
q u â n lý b á n h à n g t r ự c tiếp.

Thời kỳ phát triển nền móiiỊỊ (ì870 • ì929)

Sự phức tạp gia tăng khả nống sản xuất đại trà đã đòi hỏi 6ự gia tăng việc khuyến khích
n h ư n g nhu cầu tiêu thụ đ ạ i t r à . Do các n h à sản xuất phải tập t r u n g hết n ă n g lực vào quá t r ì n h
s à n xuất, đòi hôi h ì n h t h à n h m ộ t bộ phận t r u n g gian chính thức đ ể liên hệ giao dịch t r ự c t i ế p
với k h á c h h à n g t r ê n n h ữ n g v ù n g lánh thô địa lý k h á c nhau. N h ư n g dây c h u y ê n p h â n phối l ẻ lớn
dược t h à n h lập và p h á t t r i ể n nhanh, lúc bấy giờ như: Sea - Robuck và Montgomery Ward. Còn
n h ư n g h ã n g đ ạ i d i ệ n n h à sản xuất. và những k ê n h p h â n phối t r u n g gian k h á c thực h i ệ n việc b á n
h à n g ở n h ư n g v ù n g xn nơi sản xuất.

Vào đầu nhưng rim 1000, các trường cao dẳng và đại học mới đưa vào nghiên cứu và giảng
dạy n h ư n g bộ m ô n n h ư "nghệ t h u ậ t bán h à n g " , và nhiều Ui báo h à n g ngày vè ngKê b á n h à n g lúc
bấy giờ mới x u ấ t h i ệ n . Các n h à s à n x u ấ t r ấ t t i n tưởng và quan t á m đ ế n n h ư n g thực t ế Ti\ới m ẻ
này đặc b i ệ t là n h ư n g c h ư ơ n g t r ì n h dào tạo c h í n h qui, việc chuẩn hóa n h ư n g tập tục trong b á n
hàng và việc p h á t t r i ể n dài hạn d à n h cho lực lượng bán h à n g . H ơ n nứa, n h ư n g người q u á n lý
t r ự c t i ế p việc b á n h à n g giờ đây thực sự được xem là những cấp q u à n lý, g i á m dốc, l ã n h đạo, chư
k h ô n g phải chỉ được xem n h ư m ộ t đ ạ i diện bán h à n g cấp cao mà thôi. M ộ t số lực 'ượng b á n h à n g
c ò n được t ổ chức theo cơ cấu k h á c h h à n g , đặc t í n h sản phẩm chứ k h ô n g chỉ dựa vào p h â n v ù n g
l ã n h t h ô mà t h ô i .

Thời kỳ tinh lọc và hình thành (từ ì930 đến nfiờv nay)

Sự sụp đô thi trường chứng khoán năm 1929 và theo sau là khủng hoảng thế giới những năm
1930 đá buộc phải có m ộ t sự t r ư ờ n g t h à n h và t r i ể n vọng t ố t đẹp hơn t r o n g nghệ t h u ậ t b á n h à n g .
Thời gian n à y x u ấ t h i ệ n xu hướng k i n h doanh s à n xuất hướng vào phục vụ k h á c h h à n g , n h ư n g
đại d i ệ n b á n h à n g và c á c c ô n g ty cạnh tranh l ẩ n nhau k h ô n g phải bưng n h ư n g n g ư ờ i b á n h à n g

45

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

k h ô n khéo nhất, m à b ă n g việc cung ứng dịch vụ t ố t nhất, phục vụ t ó t n h ấ t , c h ấ t lượng tót nhất
và giá ca cạnh tranh n h ấ t . Nhu càu của liên kinh t ế đã t h ú c đẩy sự p h á t t r i ể n của n h ữ n g khoa
học q u â n lý n h ư p h â n tích khả nftng s â n x u ấ t t r o n g t ừ n g v ù n g lãnh t h ô , q u à n lý chi phí c h ạ t chẽ
hơn, q u à n lý n h ư n g cuộc giao dịch b á n h à n g , b á n h à n g cho những k h á c h h à n g có lợi m à t h ô i .

N g à y nay, n h ư n g h ã n g s â n xuất, phcân phối và dịch vụ t ạ i Hoa Kỳ đã r ấ t c h ú t r ọ n g đ è n nghệ

t h u ậ t b á n h à n g cá n h â n ( t á n t r ự c t i ế p ) . C h ú n g ta có t h ể ước tính r à n g đ â u n h ữ n g n ă m 1990, có
kho«âng 7 t r i ệ u n g ư ờ i l à m n g h ê đ ạ i d i ệ n b á n h à n g , va ước tính tổng thu n h ậ p c ù a họ có t h ể lên
đ ế n khoảng 14G tỷ dô la. Khoiìn tiên n à y cộng với k h o á n g l o tỷ đô la chi tiêu cho n h ữ n g đ ạ i diện
bón h à n g n à y l à m chi phí di l ạ i , giải t r í , và dào tạo, đả đưa đ ế n m ộ t mức phí k h á lớn, 156 tỳ dô
la h.àng n ì n i .

Việc các h ã n g sồn s à n g bỏ ra 156 tý đô la chứng tỏ vai t r ò quan t r ọ n g m à việc b á n h à n g cá

n h â n đã cống h i ế n cho t h à n h c ô n g cùa c ô n g ty t r ê n t h ư ơ n g trường. K h o á n chi tiêu cho việc bán
h à n g cá n h â n n à y vượt xa khoản tiên d à n h cho q u à n g cáo, Việc tập t r u n g nguồn lực c ù a công ty
vào việc b á n h à n g cá n h â n p h à n á n h chiến lược vê n h â n lực bán h à n g và q u â n lý b á n h à n g cùa
công ty.

Tính thống nhất vê tổ chúc của việc bán hàng cá nhân

T ừ lâu, người ta nhộn định rhng nội dung c ô n g việc của đ ạ i d i ệ n b á n h à n g I"àng buộc họ vào
với c ô n g ty t h u ê t u y ế n họ. Có nghĩa là khi họ còn làm cho c ô n g ty ấy, t h i họ phải d à n h t r ọ n thời
gian của họ cho k h á c h h à n g cùa c ô n g ty hay n h ư n g k h á c h h à n g t i ê m nang cùn họ. T r o n g thực
t ế , n h i ê u đ ạ i d i ệ n b á n hàng, n h ư n g người d ạ i d i ệ n bổn l ẻ , và m ộ t số k h á c t r o n g lực lượng bán
h à n g ngoài c ô n g tỳ tự do di l ạ i giao dịch giữa c ô n g ty cùa minh và địa đ i ể m k i n h doanh của khách
h à n g . C h à n g m ấ y xa la khi một dại d i ệ n b á n h à n g d ù n g nhiêu thời gian của m ì n h với k h á c h hàng
hơn là t ạ i vỉin p h ò n g cống ty.

Quan niệm vê nghê bún hàng

N h ư n g sinh viên được giới t h i ệ u vê nghe bán h à n g t h ô n g qua n h ữ n g c h ư ơ n g t r ì n h t r ê n đài

t r u y ề n hỉnh vào lúc đ ê m khuya, t r o n g n h ữ n g hoạt c à n h , n h ữ n g vờ kịch, n h ữ n g bộ p h i m n h ư The
Music Mon", "Glengnrry Glen Ross", "Cái chết cùn m ộ t người chào h à n g " , hay chuyện tích ve một
anh c h à o h à n g ba hoa, luôn mộc m ộ t bộ quần áo tàng n h ô m t r o n g bộ p h i m " N g ư ờ i t h i ế c " hay
gần đ â y , chuyện kể vê một anh chào h à n g n ó n g này, lừa lọc t r o n g p h i m " N g ư ờ i c ô n g du". Mặc
d ù có n h ư n g bức t r a n h k h ô n g dẹp ve n g h ê b á n h à n g n h ư vậy n h ư n g cái n h ì n của sinh viên đối
với n g h é n à y ntfìíy c à n g s á n g sủa hớn, vào khoảng 25 nftm nay.

Vào nam 19(52, nghe b á n h à n g được c á c sinh viên mò tà k h ô n g mấy khen ngợi làm như là
"bị đè n é n , địa vị thấp, kém t í n h s á n g tạo, k h ô n g được khuyến khích mấy về tài c h í n h " . Vào giửa
n h ữ n g nftm 1980, quan n i ệ m của n h ữ n g sinh viên vê ngKê này k h ô n g n h ữ n g s á n g sủa hơn tốt
đ ẹ p hơn, nin c ò n sâu s á c , chín c h á n hơn. H ọ có t h á i độ tích cực hơn với nghe b á n h à n g nói chung
và hiểu b i ế t được n â n g cao hơn vê c á c loại hoạt động b á n h à n g . N h ữ n g n g h i ê n cứu cho thấy
n h ữ n g sinh viên này thích chọn n h ữ n g địa vị được đãi ngộ t ố t , bán h à n g theo xu h ư ớ n g nang
động, t h ư ờ n g x u y ê n c ủ n g cố duy t r ì k h á c h h à n g , hơn là t h à n h đ ạ t và p h á t t r i ể n . Mộc dù các sinh
viên n ữ có tỏ ra p h â n nào ít được quan t â m t r o n g n h ữ n g n g à n h kinh doanh sản p h ẩ m c ô n g nghiệp
hay b á n b u ô n (bán sỉ) hơn là n h ữ n g sinh viên nam, nói chung họ vần có khuynh h ư ớ n g tích cực
vào nghe n à y . Cuối c ù n g , đ ố i với n h ữ n g sinh viên c h ư a ra t r ư ờ n g , dặc b i ệ t là giới n ứ đêu xem
nghe h á n h à n g là m ộ t nghe t u y ệ t vời, có nhiêu cơ hội phát. t r i ể n và thang t i ế n .

46

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

l'hụ nữ trong kinh doann

Cô Jane Nowell tốt nghiệp từ một trường kinh doanh ờ miền Trung Tây. Cô được một năng sản xuất hàng
tiêu dùng mạnh tuyển dụng và phân nhiệm vồ Cleveland, bang Ohio. Sau khi được tuyến dụng 8 tháng, cô
được đề cừ lên thành đại diện bán hàng cấp cao. Bốn tháng sau cô lại dược thăng tiến lên thành trợ lý
giám dốc kinh doanh và được chuyển lên Si. Louis. Theo chỗ độ của công ty, thời hạn lưu chức cùa trợ lý
giám dốc là hai năm. Hết thời hạn nêu trôn, cô dược đề cừ thành giám dốc và chuyển đến một thành phố
khác. Ngoài ra cô còn được răt nhiều thư mời cộng tác từ những công ty cạnh tranh.

Đây không phái là một ngoại lệ đặc biệt trong việc thuê tuyển và đê bạt phụ nứ trong nhưng
chức vụ q u â n lý kinh doanh. N h i ê u c ô n g ty đã nhận thức rhng t h u ê tuyển phụ nữ và n g ư ờ i t h i ể u
số rất. có lợi vê m ặ t t r í t u ệ , m à ít người dã nhận thức được đầy đủ. N h i ê u h ã n g , n g à n h đòi h ỏ i
phải có n h ư n g ưu đãi t ừ phía c h í n h q u y ê n tiêu bang c ũ n g n h ư chính q u y ê n liên bang khi họ t u y ể n
dụng phụ n ứ hay n g ư ờ i t h i ể u số. Ngày nay, những c h ư ớ n g ngại n h ư vậy dã dược phá bỏ, n h ư n g
người cha t h ư ờ n g k h u y ê n nhũ con gái họ theo nghê b á n h à n g vì dó là con dường nhanh n h ấ t đ ể
t i ê n t h â n cao t r o n g c ô n g ty.

NhữitỊỊ qui định pháp luật và li li im li diều kiện CÍÌIIỊỈ hằiiỊỊ

Luật dân sự nftm 1964 của Mỹ có qui định rô đối vói những doanh nghiệp tư nhân có tuyển
d ụ n g từ 15 n h â n viên trở lên là ngan cấm m ọ i sự p h à n biệt trong t u y ể n dụng, đê bạt, thang t i ế n
hay c h í n h s á c h lương bổng. T r o n g Bản " n h ữ n g điêu k i ệ n c ô n g b à n g " cùa c h ư ơ n g l u ậ t số v u qui
đ ị n h n h ư n g điêu c ủ n g cố nang lực thi h à n h của nội dung này. Cụ t h ể hơn, n h ư n g hướng dẫn cụ
t h ể của Ban này ngỉln c ấ m việc p h â n biệt trong thuê tuyển n h ă n c ô n g dựa vào lý do sự cách b i ệ t
doanh số đ ạ t được, hay do sỏ thích của k h á c h h à n g có sự p h â n b i ệ t giới t i n h hay c h ủ n g tộc dối
với n g ư ờ i b á n h à n g . L u ậ t này c ũ n g ngan c â m n h ư n g thang t i ế n đặc b i ệ t ưu tiên dựa t r ê n giới
t í n h hay chủng tộc. C h ư ơ n g l u ậ t số v u c ũ n g đòi hỏi một số t ổ chức n h ấ t định phái hợp t á c với
c h í n h q u y ê n liên bang đ ể có được n h ư n g k ế hoạch h à n h động tích cực khi Bàn "Những điêu k i ệ n
c ô n g bàng" quyết định cho r h n g h ã n g nào dó dã có lịch sử biêu hiện có n h ữ n g sự p h â n hiệt.

Phụ nữ troiiịị Itẹc liạniịỉ hán hùtiịỉ

•
Số lượng phụ n đ hoạt dộng trong nghề b á n h à n g , k h ô n g tính số lượng hoạt đ ộ n g t ụ i n h ư n g
đ i ể m b á n l ẻ dã tang từ G,G7i. (1970) lên 20,1% trong tổng lực lượng b á n h à n g b á n buôn c ù a t o à n
nước M ỹ t r o n g nam 1988. N h ữ n g k ế t quà cùa cuộc điêu tra gần đây cho thấy tỷ l ệ phụ n ữ tham
gìn vào nghề h á n h à n g của n h ữ n g n g à n h c ô n g nghiệp quan t r ọ n g đã gia từng từ 5,97f, đ ế n 50,9%.
Mộc dù tý l ệ phụ n ữ hoạt đ ộ n g t r o n g n h ữ n g n g à n h s â n x u ấ t t r u y ề n t h ố n g vồn còn thấp, họ v á n
có nhiêu cơ hội có việc l à m t ạ i n h ữ n g n g à n h ấy. B â n g 3-1 cho thấy tỷ l ệ phụ n ữ t r o n g lực lượng
h á n h à n g của m ộ t số n g à n h chọn lọc.

Sự gia tftng đáng kể của phụ nứ trong lực lượng bán hàng đã hoàn toàn trái ngược vđi xu
t h ế t r ư ớ c dây k h ô n g lAu. C h à n g hạn, vào cuối những nAm GO, t r o n g 180 n h à q u à n lý b á n h à n g
và m n r k e t i n g h à n g đàu được hỏi l i ệ u họ có tuyển phụ n ứ vào làm đ ạ i d i ệ n b á n h à n g cùn c ô n g ty
hay k h ô n g , 8(K/Í. t r o n g số họ t r à lời " K h ô n g ! " Quan n i ệ m thời bấy giờ là phụ n ữ k h ô n g t h ể c ô n g
t á c t ố t b à n g nam giới, do t h à n h k i ế n c ù a k h á c h h à n g . Ngoài ra, phụ n ữ lúc bấy giờ còn được xem
là q u á dẻ x ú c dộng và e d è n ê n khó t h à n h công. Hôi ấy, c ũ n g có n h ữ n g quan n i ệ m r à n g n h ữ n g
trở ngại c h í n h của phụ n ữ t r o n g n g h ê n à y là khó có t h ể đi c ô n g t á c xa hay hoạt động giao t ế với
k h á c h h à n g , dộc b i ệ t có liên quan đ ế n viYn đê giđi t í n h . Cuối c ù n g họ có t h ể bị hạn c h ế do quan

47

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

hệ h ô n n h ă n hay thời gian sinh và nuôi d ư ỡ n g con cái. N h ư n g chưa có b ằ n g c h ứ n g x á c đ á n g nà
c h ứ n g m i n h cho n h ư n g v ấ n dề dặc biệt nêu t r ê n cả.

BÒIĨK 3-1: Phụ nữ tranỵ một số tỉf(àith côntỉ nghiệp chọn lục

Ngành Tỷ lệ phụ nữ trong

lực lượng bán hàng (%)

Kinh doanh dịch vụ 33,2

Hóa chất 5,9

Thông tin 50,9

Diện từ 35,0

Kim loại sợi 7,3

Thực phẩm 24,9

Thiết bị 30,5

Bảo hiểm 28,5

Sản xuất tổng hợp 22,7

Thiết bị văn phòng 33,9

In ấn / phát hành 39,4

Bán lẻ 32,2

Cao su / Nhựa 26,9

Tiện ích công cộng 20,2

Bán buôn (sản phẩm tiêu dùng) 19,7

Bán buôn (sản phẩm công nghiệp) 30,9

N g à y nay, n h i ê u g i á m đốc phụ t r á c h b á n h à n g cho r ằ n g chắc chắn n h ữ n g n ữ đ ạ i d i ệ n bán

h à n g t h ể h i ệ n sự hơn h ẳ n của họ trong cồng việc so với nam giới c ù n g nghề. Tuy vậy, t ố n g quát
hơn, cho dù có m ộ t số c ô n g ty r i ê n g lê n à o đó đ á n h giá r ằ n g n h ữ n g n ữ d ạ i d i ệ n b á n h à n g của họ
thực h i ệ n c ô n g việc t ố t hơn nam giới, n h ư n g cho đ ế n nay c h ư a có m ộ t tài l i ệ u x u ấ t b à n chính
thức n à o n g h i ê n cứu t ừ n h i ê u c ô n g ty l ạ i so s á n h khả n ă n g t h ể h i ệ n c ô n g việc của n h ữ n g đ ạ i diện
b á n h à n g nam và n ữ . H ơ n nứa, cho dù có m ộ t số n g h i ê n cứu cho thấy có n h ữ n g đ i ể m c h ê n h lệch
t r o n g k h ả n ồ n g t h ể h i ệ n c ô n g việc giữa n h ư n g đ ạ i d i ệ n nữ và nam t r o n g nghề b á n h à n g , thì n h ư n g
c h ê n h lệch ấ y là r ấ t nhỏ, và có t h ể được dung hòa dưới sự q u à n lý của m ộ t g i á m đốc b á n hàng
tài ba khéo léo.

Kết luận rõ ràng là phụ nữ đã thể hiện rất thành công vai trò cùa họ trong địa vị đại diện
b á n h à n g . L ờ i lưu t r u y ề n về sự e dè và k h ô n g đù n ă n g lực ve họ đả k h ô n g được c h ứ n g m i n h một
c á c h có t h u y ế t phục. Đ ú n g là giai đoạn đầu, phụ n đ có m ộ t đ i ể m b ấ t lợi duy n h ấ t , n h ư n g điểm
b ấ t lợi ấ y chỉ p h à n á n h quan n i ệ m xã hội t r u y ề n t h ố n g m à thôi. N h ư n g t h à n h k i ế n do n h ữ n g quan
n i ệ m c ứ n g n g á c vê vai t r ò và k h ả n ă n g cùa phụ n ữ đả m ấ t đ à n đi. N h ư n g t h à n h k i ế n ấy t ấ t n h i ê n
k h ô n g t h ể m ấ t đi m ộ t c á c h dễ d à n g , n h ư n g sẽ dần dần suy g i â m và m ấ t hẳn. Phụ n ữ có t h ể và
đ a n g so t à i m ộ t c á c h t h à n h c ô n g với nam giới t r o n g địa vị đ ạ i d i ệ n b á n h à n g , chứ k h ô n g p h á i chi
t r o n g l ĩ n h vực b á n h à n g (bán lè).

48
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
Tương lai

Xu hướng bán hàng cá nhân có một tương lai sáng lạn. ĩíhững chuyên gia dự đoán ràng ti-ong
n h ữ n g n ă m 90, sẽ có khoảng 1,8 t r i ệ u việc l à m mới t r o n g lĩnh vực b á n h à n g ( k h ô n g phải b á n lè)
T r o n g m ộ t số n g à n h sản xuất, mức t ố n g có t h ể lên đ ế n 2 1 % . Các chuyên gia này q u ả là r ấ t lạc
quan t r o n g việc dự báo s ố lượng việc l à m gìn t ả n g c ù a n g à n h b á n h à n g t r o n g t ư ơ n g lai, n h ư n g
c ò n vê m ặ t c h ấ t lượng của n h ư n g chỗ l à m m ớ i ấy thì sao? N h ữ n g cuộc giao dịch của n h ư n g h á n g
c ô n g nghiệp có t h ể lên đ ế n 300 đô la / Tân và v ẫ n còn t i ế p tục gia tống hơn nứa. Việc t i ế p thị
qua p h ư ơ n g t i ệ n v i ể n t h ô n g và hệ t h ố n g tái đ ạ t h à n g t r ự c t i ế p bằng m á y vi t í n h đã được giới
t h i ệ u đ ể thay t h ế n h ư n g cuộc giao dịch gặp gỡ t r ự c t i ế p . T r o n g chừng mực n à o đó, n h ư n g p h á t
k i ế n n à y có ả n h h ư ở n g đ ế n b á n h à n g cá n h â n , và còn t i ế p tục ả n h hưởng hờn nữa t r o n g t ư ơ n g
lai. Tuy n h i ê n , n h ư n g t á c động ấy sẽ đ ế n từ từ, và với n h ữ n g đ ạ i diện b á n h à n g được gắn với
việc t i ế p thị qua p h ư ơ n g t i ệ n v i ễ n t h ô n g , c ũ n g n h ư m ộ t số hệ thống tái đ ặ t h à n g tự động bằng
m á y t í n h . T i ế p thị t h ô n g qua p h ư ơ n g t i ệ n v i ễ n t h ô n g và mua h à n g t h ô n g qua m á y v i tính sẽ p h á t
t r i ể n t h ê m , n h ư n g b á n h à n g cá n h â n c ũ n g gia l ả n g t ư ơ n g x ứ n g với c h ú n g .

• NHỮNG ĐẠI DIỆN BÁN HÀNG: HỌ LÀM GÌ

Joe Privitera là một người luôn bận rộn. Anh là một nhân viên chào hàng máy vi tinh, 28
tuổi của c ô n g ty Sperry Corp ở Witchia. Ran. A n h luôn bố t r í thời gian t r o n g n g à y đ ể sao cho có
lợi nhất.

" N ế u b ạ n m u ố n k i n h doanh được, bạn phải học được cách t ậ n dụng t h ờ i gian t ố t n h ấ t cho
b ạ n " Joe nói. K h á c hẳn với n h ư n g n h â n viên l à m việc chỉ nhận lương, k h ô n g t i n h đ ế n n ă n g
suất c ô n g việc c ù a họ n h ư t h ế nào, n h ư n g người chào h à n g , dù được t r ả lương theo c h ế độ
l ư ơ n g c ă n bản c ộ n g t h ê m hoa hồng theo doanh số hay chỉ hoàn toàn hưởng hoa hồng theo
doanh số t h ô i , luôn luôn cố gắng vươn tới đ ạ t được doanh số cao, đ ể r ồ i họ được hường m ộ t
mức hoa h ồ n g l ớ n .

N g à y l à m việc của Joe k h ô n g chì d ừ n g l ạ i vào lúc 5 giờ. Sau 4 giờ, anh ta bắt đ ầ u tính toán
k ế hoạch cho nghy h ô m sau. A n h lập sắn và x i n n h ữ n g cuộc hẹn trước, đ ô n g t h ờ i t h i ế t lộp n h ữ n g
t h ứ t ự ưu t i ê n cho c ô n g việc c ù a n g à y h ô m sau. Joe cho r ằ n g :

" M ộ t n h ố n viên c h à o h à n g giòi k h ô n g t h ể chỉ b i ế t nghe m ộ t cách t h ụ động", anh ta nói,

" B ạ n phai học c á c h nghe m ộ t c á c h nống động, t h á o v á t d ể k h á m p h á ra n h ư n g nhu câu cụ
t h ể . T h ô n g t h ư ờ n g , đ ố i t ư ợ n g bạn đ a n g giao dịch với hiểu r ấ t rõ n h ữ n g gì họ cản, họ muốn.
T r o n g m ộ t số dịp k h á c , n g ư ờ i mua còn d á n g mơ hồ, bạn có vai t r ò phải t ấ n c ô n g ngay để
t ì m ra n h ữ n g nhu chu cụ t h ể của h ọ . M ộ t khi bọn đả t i m ra được m ộ t nhu chu, bạn sẽ tạo
được doanh số t ư ơ n g ứng".

rloe là m ộ t n g ư ờ i c h à o h à n g t h à n h c ô n g và bận r ộ n . Anh ta t i n rhng c ô n g ty sẽ tạo điều k i ệ n

p h á t t r i ể n cho anh n h ư anh t ừ n g ao ước. A n h dự định cho t ư ơ n g lai của minh:

"Tôi m u ố n là chủ tịch c ô n g t y " , A n h nói. Đối với con người n ă n g n ổ ấy, c h ẳ n g có gì là
k h ô n g c ó t h ể được cá. Tuy n h i ê n , mục tiêu n g á n hạn hơn c ù a anh là t r ỏ t h à n h giám đốc
quan lý b á n h à n g t r ự c t i ế p .

Joe P r i v e t e r a c ũ n g giống n h ư n h i ê u n h â n viên chào h à n g k h á c , anh có r ấ t n h i ê u nghĩa vụ và

hoạt d ộ n g t r o n g c ô n g việc h à n g ngày của a n h : " N h ữ n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g l à m g ì " sẻ dược t h ể

49
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
hiện t r o n g chức n ă n g ' v à nghĩa vụ cũng n h ư hoạt động cùa họ.

Những chức năng và nhiệm vụ

Đ ể thực h i ệ n n h ữ n g nhiệm vụ cùa m i n h là m ộ t đ ạ i diện cho c ô n g ty t r ê n thị t r ư ờ n g , nhứt

đ ạ i d i ệ n bán h à n g có đ ó n g góp quan t r ọ n g cả cho c ô n g ty lẩn cho k h á c h h à n g của họ. Dù hoi
động c ù a đ ạ i d i ệ n bán h à n g r ấ t đa dạng, n h ư n g c h ú n g có t h ể tập hợp t h à n h 4 n h ó m n h ư sau: bá
h à n g , q u à n lý điêu h à n h , tài chính và t i ế p t h ị .

Bán hàiiịị:

Trung bình, 327f thời gian của đcại diện bán hàng dành cho nhưng cuộc gặp gỡ giao dịch trụ:
tiếp để b á n h à n g , 19% d à n h cho việc b á n h à n g qua điện thoại, 13% d à n h cho n h ư n g dịch vụ khác:
h à n g . B ấ t kể thời gian d à n h cho những hoạt đ ộ n g bán h à n g t r ự c t i ế p là bao n h i ê u , t r á c h nhiệt
cuối c ù n g của m ọ i đai diện bán h à n g là bản những sàn phẩm cùa công ty họ một cách thành cònị
N h ư n g đ ạ i diện bán h à n g cống biến cho sự t h à n h c ô n g cùa c ô n g ty và t h ể h i ệ n hiệu quả cùa việ:
công ty t h u ê tuyên ir>ình bhng doanh số họ tạo được. Điêu đó k h ô n g có nghĩa là n g ư ờ i đ ạ i diệt
bán h à n g có t h ể bán được h à n g t h ô n g qua bất kỳ lần giao dịch nào. Cũng k h ô n g có nghĩa ràn;
họ phải nỗ lực để bán h à n g bất kể những t á c động đến k h á c h h à n g hay c ô n g ty của họ. Có nhún;
t r ư ờ n g hợp m ộ t t h ư ơ n g vụ k h ô n g t h ể thực h i ệ n trong một thời gian n g á n , do nó k h ô n g phù hộ;
với hoạt động kinh doanh lâu dài của k h á c h h à n g . Chẳng hạn n h ư : n h ư n g sản p h ẩ m h i ệ n có cú
n h à cung cấp đã k h ô n g phù hợp với kỹ t h u ậ t h i ệ n có của khách h à n g , t h ì t h ư ơ n g vụ ấy khôn
t h ể t h à n h dược. Người đ ạ i diện bán h à n g có t h ể t h ú c đẩy để t h ư ơ n g vụ sớm được t h ự c h i ệ n , nhưn
vê m ặ t lâu dài điêu ấy có t h ể t ổ n hại đến cả phía khách h à n g l ẩ n c ô n g ty cung cấp.

"Sự t h à n h công trong bán h à n g " mang n h i ê u ý nghĩa trong nhiêu t ì n h h u ố n g kinh đoan
khác nhau:

* Đ ố i vói n h ữ n g doanh nghiệp chù y ế u dựa vào việc bán h à n g qua đ i ệ n t h o ạ i , " t h à n h cônị
dược hiểu là th ic-ng vụ hoàn t h à n h ngay lộp tức sau cuộc điện thoại.

* Trong ngành dược phẩm, những công ty kinh doanh có lương tâm như Lederle
RÌQhardson-Dow, và E l i - L i l l y , n h ữ n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g của họ có t h ể c h ả n g bao giờ c
được đơn h à n g T r o n g những t ì n h huống kinh doanh n h ư vậy, t r ọ n g t â m k h ô n g phải y
b á n được s â n p h à m , mà làm sao tạo được quan hệ t ố t với c á c bác sĩ. Theo c á c h n à y đoan;
số và lợi nhuận cùn '-ông tv đát được cuối c ù n g có t h ể cao nếu chất lượng c ù a sàn phẩn
c ũ n g n h ư chất lượng p h ú c vụ can mà đ ạ i diên bán h à n g d à n h cho vị b á c sĩ ấy

* T r o n g n h ư n g t ì n h huống kinh doanh cùa m ộ t số n g à n h công nghiệp, " t h à n h c ô n g " đuối

hiểu theo nghĩa lâu díu. Có t h ế phải m ấ t nhiêu nĩim thì m ộ t t h ư ơ n g vụ k i n h doanh sải
p h ẩ m c ô n g nghiệp mới k ế t t h ú c . Chẳng hạn, c ô n g ty vận tài h à n g k h ô n g Pilot A i r Freigh
n h ậ n được hợp đồng 3 nam vại GTE sau 4 n ă m giao dịch và với khoảng 100 l ầ n gặp gỉ

Những nhiệm vụ quàn lý điều hành:

Để tổ chức tốt trong lãnh địa được phân công cũng như thực hiện tốt nhiệm vụ được gò
c ù a m ì n h , n h ữ n g đ ạ i d i ệ n bán h à n g cần phải t i ế n hcành một số n h ư n g n h i ệ m vụ chức nang mar
tính c h ấ t diêu hcành, q u â n lý. N h ữ n g n h i ệ m vụ ấy như: giải quyết n h ữ n g vấn đê của k h á c h hàn
Lập k ế hoạch, lập dự báo, đ á n h giá, và ca đao tạo nữa. T r o n g thực tế, n h ữ n g đ ạ i d i ệ n b á n hài
này phải d à n h đ ế n 15% thời gian làm việc cùa họ cho n h ư n g còng việc ấy Rỏ r à n g đ.ây là như)

50

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

kỹ nang cản t h i ế t đè họ diêu h à n h t ố t trong địa phận được giao. M ộ t khi n h ữ n g kỹ n ă n g n à y được
quan t â m r è n luyện, c h ú n g sẽ là căn cứ cho việc đê bạt t h ă n g t i ế n .

K ỹ n à n g g i ả i q u y ế t v ấ n đ ồ : Đây là m ộ t đ ó n g góp quan t r ọ n g của n h ữ n g đ ạ i d i ệ n bán h à n g .

k h i họ g i ú p k h á c h h ò n g giỏi quyết n h ữ n g vấn đê của họ. Đôi khi những việc hướng dẫn, g i ú p đỡ
giải quyết " ấ n đê ấy l ạ i giúp họ bán dược h à n g . N h ư n g m ặ t khác, khi k h á c h h à n g gặp phải n h ư n g
v ấ n đê n h ư t r o n g quản lý t ồ n kho, hay bảo t r i m á y m ó c t h i ế t bị, họ dôi hòi sự trợ g i ú p quan
t r ọ n g có ả n h h ư ờ n g lớn đ ế n hiệu quà k i n h doanh c ù a họ, cho dù người đi.!' d i ệ n bán h à n g ấy k h ô n p
b á n loại h à n g hóa d ù n g đ ể giải quyết v ă n đê này c ù a k h á c h h à n g .

K ỹ n â n g l ậ p k ế h o ạ c h : C á c đ ạ i d i ệ n b á n h à n g có r ấ t n h i ê u dịp p h á t t r i ể n kỹ nang này

Trước hết, họ phải lập k ế hoạch vê địa đ i ể m và thời gian đ ế n t i ế p x ú c vói k h á c h h à n g m ộ t c á c h
hợp lý nhất. Việc hập k ế hoạch n h ư vậy cho thấy đ ạ i d i ệ n bán h à n g ấy có sử dụng thời gian của
họ hiệu quà và hợp lý hay k h ô n g . T h ứ hai, m ộ t đ ạ i diện b á n h à n g thường có dịp trao đ ổ i than
cận với k h á c h h à n g vê k ế hoạch của k h á c h h à n g , nên kỹ nang này t h ậ t là cân t h i ế t . M ộ t t r o n g
số n h ư n g nội dung lập k ế hoạch ấy là việc xây d ự n g m ộ t chương t r i n h q u à n g cáo hay nv*t '"hiến
dịch chiêu thị cồ đ ộ n g cho m ộ t trong số n h ư n g n g ư ờ i p h â n phối lè cùa m ì n h . Hay dôi khi họ còn
liên quan đẹn việc lập k ế hoạch dài hạn hơn cho n h ữ n g n h à sản xuất hay p h á n phối, với nội dung
phát t r i ể n sản x u ấ t , q u ả n lý dự t r ữ hay xây d ự n g hệ thống p h â n phối cho họ.

K ỹ n ă n g l ậ p d ự b á o : C á c dại diện b á n h à n g c ũ n g có t h ể được yêu cầu lập dự báo vê m ộ t

số sản p h ẩ m n.ào đó t r o n g v ù n g lãnh t h ổ được p h â n cho họ, hay trong toàn n g à n h . N h ư n g bản dự
báo này t h ể h i ệ n n h ữ n g " l i n h c ả m " cùa những đ ạ i d i ệ n b á n h à n g (ĐDBH) vê thị t r ư ờ n g với vai
trò là n h ư n g n g ư ờ i t h ư ờ n g xuyên t i ế p x ú c với thị t r ư ờ n g .

K ỷ n ă n g v ồ h ư ớ n g d ẫ n , đ à o t ạ o : T h ô n g thường, m ộ t đ ạ i diện bán h à n g mới dược giao cho

m ộ t Đ D B H có k i n h n g h i ệ m hơn để được hướng d â n t h ô n g qua thực t ế c ô n g việc, với sự g i á m s á t
của g i á m đốc phụ t r á c h b á n h à n g . Nguôi đ ạ i d i ệ n b á n h à n g giàu kinh nghiệm hơn ấy sẽ hướng
dẫn cho d ạ i d i ệ n b á n h à n g mới về n h ữ n g hoạt động thực t ế t h ư ờ n g ngày trong v ù n g l ã n h t h ổ
được p h â n , n h ữ n g hoạt đ ộ n g thực t ế ấy k h ô n g t h ể đưa vào m ộ t khóa học chính qui n à o cà. M ộ t
t ổ t r ư ờ n g quan lý t r ự c t i ế p c á c đ ạ i diện b á n h à n g còn có t h ê dược p h â n công, dề nghị đào tạo
cho lực lượng b á n h à n g ( L L B H ) của h ã n g phAn phối của c ô n g ty m i n h . N ộ i dung đào tạo có t h ể
bno gồm n h ư n g kỹ n ồ n g chung của việc b á n h à n g , hoặc cũng có t h ể liên quan đ ế n n h ữ n g s â n
p h ẩ m mới hay n h ữ n g k ế hoạch mới, c h ư ơ n g t r ì n h mới cùa c ô n g ty.

K ỹ n ă n g đ á n h g i á : M ộ t đ ạ i diện bán h à n g cũng phải có khả nang đ á n h giá t r ê n m ộ t số

vấn đẽ đa d ạ n g n h ư sau: đ á n h giá vê thị trường, vê k h á c h h à n g , khách h à n g t i ề m nỉing, hay m ộ t
đ ạ i d i ệ n bán h à n g đ a n g học việc, hay đ á n h giá vê m ộ t s à n p h à m mới. N h ư n g đ á n h giá ấy có t h ể
được t r i n h bày d ư ớ i d ạ n g n h ư n g tài liệu c h í n h , n h ư n g đôi k h i chỉ là những đ á n h giá m i ệ n g thôi.
Cho dù n h ư n g đ á n h giá ấy được thực h i ệ n dưới h ì n h thức nào và vê vấn đê gì, người đ ạ i d i ệ n h á n
h à n g c ũ n g phải cung cấp được n h ữ n g đ á n h giá có căn cứ, tàng kinh nghiệm và k i ế n thức của
mình.

NhứnỊỊ trách nhiệm về tài chính

ở một số cương vị nhất định trong lĩnh vực bán hàng, người ta đòi hỏi dại diện bán hàng
phải t i ế n h à n h m ộ t số n h i ệ m vụ vê tài c h í n h ỏ mức độ t ư ơ n g đ ố i phức tạp. T r o n g m ộ t số t r ư ờ n g
hợp k i n h doanh h à n g c ô n g nghiệp, m ộ t bộ phận quan t r ọ n g cùa việc bán h à n g là xây d ự n g n h ữ n g
k ế hoíỊtch t à i c h í n h t ổ n g hợp, bao gồm từ hoạt động t h u ê tài s à n (leasing), mua l ạ i (huy back) hĩiy

51
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
9Ỡ hữu của m ộ t bên t h ư ba V.V.. Và nếu k h ô n g có n h ữ n g dự t r ù này, hoạt đ ộ n g b á n h à n g không
t h ể t i ế n h à n h được.

N h ư n g h ã n g môi giới c h ư n g khoán n h ư M e r r i l l Lynch, hay n h ư n g dịch vụ lập k ế hoạch tài

c h í n h , n h ư doanh nghiệp Aetna phải p h á t t r i ể n m ạ n h vê hoạt động tài c h í n h ngoài n h ư n g kỹ năng
k i n h doanh k h á c của họ. T h ậ m chí đối với n h ữ n g nghiệp vụ b á n h à n g đơn giản c ũ n g v ẩ n đòi hòi
m ộ t sô' kỹ n ă n g vê m ặ t tài c h í n h n h ư q u à n lý n h ữ n g khoản phải thu hay q u â n lý t ồ n kho trong
khu vực địa lý đã được p h â n công.

Nhiệm vụ về marketỉnỊỊ:

Hai chức năng vê marketing quan trọng của dại diện bán hàng, đó là thu thập thông tin thị
t r ư ờ n g và t h i h à n h n h ư n g kê hoạch, n h ữ n g c h ư ơ n g t r ì n h vê marketing.

H o ạ t đ ô n g t h u t h ậ p t h ò n g t i n : Đ ạ i d i ệ n bán h à n g là người trong c ô n g ty t h ư ờ n g xuyên

tiếp x ú c vđi thị t r ư ờ n g Theo lý thuyết thì n g ư ờ i đ ạ i diện bán h à n g là k ê n h t r u y ề n dẫn t h ô n g tin
cho và t ừ k h á c h h à n g , thị trường.

M ộ t đ ạ i diện b á n h à n g phải t h ô n g thuộc n h ữ n g nguồn t i n vê t ì n h h ì n h k h á c h h à n g trước khi

tung ra sản p h à m mới, về hoạt động của đ ố i t h ù cạnh tranh, vê n h ư n g đ ổ i mới kỹ t h u ậ t , v.v...
Tuy n h i ê n , k ế t quả nghiên cứu cho thấy k h i được giao n h i ệ m vụ n g h i ê n cứu t i ế p t h ị , hầu h ế t các
Đ D B H k h ô n g thu thập số liệu theo đ ú n g cung cách. Có t h ể thấy rhng hầu h ế t c á c đ ạ i diện bán
h à n g đã t h ể h i ệ n rõ r à n g r ằ n g họ k h ô n g m ấ y quan t â m hay k h ô n g đù k h ả n ố n g t i ế n h à n h thu
t h ậ p t h ô n g t i n thị t r ư ờ n g m ộ t cách có chất lượng, dù là dưới h ì n h thức m ộ t dự á n hay việc thu
thập t h ô n g t i n đêu đ ặ n . Tuy vậy, các c ô n g ty v ẩ n t i ế p tục yêu cầu n h ư n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g cùa
họ cung cấp n h ư n g t h ô n g t i n thời sự qua n h ư n g báo cáo giao dịch t h ư ờ n g l ệ , hoặc qua n h ư n g báo
cáo c h u y ê n mục. Điêu này đạc biệt có n h ữ n g c ô n g ty cho r ă n g lực lượng bán h à n g là cơ bàn nhất
cùa nang lực q u á n lý.

Đ ạ i d i ệ n bán h à n g còn phải là cáu n ố i t h ô n g t i n c h í n h x á c t ừ c ô n g ty đ ế n k h á c h h à n g trên

n h ữ n g m ặ t n h ư t h ô n g t i n vê s à n phẩm mới, vê c h í n h sách, c h ư ơ n g t r ì n h , n h ữ n g thay đ ổ i thông
số kỹ t h u ậ t t r ê n s â n phẩm và n h ữ n g chuyển b i ế n vê điêu k i ệ n t h ị t r ư ờ n g . T h ô n g qua n h ư n g đại
d i ệ n b á n h à n g , c ô n g ty có t h ể xfty d ự n g được n h ữ n g quan hệ t ố t đẹp với k h á c h h à n g , b ằ n g việc
t h ư ờ n g x u y ê n t h ô n g tin cho họ n h ư n g t i n tức hữu ích, đặc b i ệ t là đ ố i với n h ữ n g doanh nghiệp
n h ò , k h ô n g hoẠc k h ô n g t h ể t i ế n h à n h được việc tự thu t h ậ p và chọn lọc t h ô n g t i n .

T h i h à n h n h ữ n g c h ư ơ n g t r ì n h t i ế p t h ị : N h ư n g c ô n g ty p h á t t r i ể n cho r ằ n g t h ư ơ n g vụ chi
mới h o à n t h à n h được m ộ t nửa khi k ế t t h ú c việc b á n h à n g đến tay k h á c h h à n g . K h á i n i ệ m "thương
vụ t r ọ n v ẹ n " với một khác h h à n g được hiểu là người đ ạ i diện b á n h à n g t i ế p tục t i ế p x ú c vói khách
h à n g d ể đ à m bào cho k h á r h h à n g t ậ n d ụ n g t r ọ n vẹn mọi t í n h nang của sản p h ẩ m . T r o n g trường
hợp giao dịch với n h ư n g t r u n g gian t h ư ơ n g m ạ i như n h ữ n g n h à b á n buôn và b á n lê n g ư ờ i đại
diện b á n h à n g cùa c ô n g ty còn phải c ù n g ho xây dựng n h ư n g k ế hoạch n i a r k e t i n g để g i ú p họ đẩy
m ạ n h b á n h à n g t h à n h còng và nhanh c h ó n g . N h ữ n g h ã n g sàn x u ấ t lớn như Campell Soup Drackett
Proter Si Gamble, Ralston Prerina. Libbys, General Foods và nhiêu h ã n g k h á c t h ư ờ n g n g à y liên
lạc r ấ t chặt chẽ với những nhà mói giới. t r u n g gian cùa họ đ ể xây d ự n g n h ữ n g c h i ế n dịch quàng
cáo và chiêu thị trong địa phương và v ù n g minh được p h â n công.

Một tinh huống tương tự khi khách hàng cùa công ty lại là một nhà sàn xuất. Người đại diện
bán h à n g phái hổ trợ nhà san x u â t ây n â n g cao sức cạnh tranh cùa họ t r ê n thị t r ư ờ n 0 ,
Đơn cư
n h ư c ò n g ty American Cianamid đào tạo n h ư n g đ ạ i d i ệ n bán h à n g của họ cố g à n g hết sức minh

52
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
nang cao h i ệ u qua cạnh tranh Cho họ t r ê n thị t r ư ơ n g . Quan n i ệ m t h ư ơ n g vụ t r ọ n v ẹ n " nãy đòi
hòi phía c ô n g ty phải có một đ ộ i ngũ t i ế p thị có n â n g lực, các đ ạ i diện bán h à n g phải có (íây đù
n h ư n g kỹ n ă n g t i ế p thị cần t h i ế t đ ể thực t h i quan đ i ể m này.

Công ty thường yêu cầu các đại diện bán hàng thực hiện nhiêu nhiệm vụ marketing phong
phú, đa dạng. M ộ t trong số những n h i ệ m vụ quan t r ọ n g mà công ty yêu cầu đ ạ i d i ệ n b á n h à n g
c ù a m i n h là phái tham gia phối hợp giữa những k ế hoạch marketing cùa c ô n g ty và n h ư n g nhu
câu cụ t h ể cùa t ừ n g k h á c h h à n g . Chảng hạn, công ty Owens - Corning có m ộ t lực lượng b á n h à n g
được t ặ n g danh hiệu lực lượng bán h à n g giỏi nhất toàn n g à n h sản xuất vật liệu xây d ự n g và kiếng,
do n h i ệ t t ì n h hợp t á c cùa họ với khách hàng, cũng n h ư bạn h à n g cùa khách h à n g m ì n h t r o n g việc
tiếp thị n h ư n g s à n phẩm Owens - Corning.

Nhúng hoạt động của các đại diện bán hàng

Một nghiên cứu gân đây cho thấy răng những đại diện bán hàng cùa những hảng công nghiệp
có đến khoảng 120 hoạt động khác nhau. Các hoạt động ấy được nhóm lại t h à n h 10 nhóm hoạt động
như được t h ể hiện trong bàng 3-2. Chúng ta chảng mấy ngạc nhiên khi thấy r à n g trong số những
hoạt động ấy, hoạt động bán h à n g chiếm tỳ lệ cao nhất vê thời gian Hơn 95% trong số n h ư n g đại
diện bán h à n g được phỏng vấn tiến hành các hoạt động hỗ trợ cho chức nang cơ bản ấy.

bànỊỊ 3-2: Bàng tóm lắt nhữtìK hoại động hán hàng:

Yêu tố Tên hoạt động Nội dung nghiệp vụ

1 Chức năng bán Chọn lựa sản phẩm để đi giao địch, chuẩn bị và tiễn hành việc trinh bày về sản
hàng phẩm,đèn tiếp xúc VỚI khách hàng tiềm năng Dối phó với đỗi thủ, lập kẽ hoạch
bán hàng, giới thiệu sản phẩm mới, nhận ra người có thẩm quyền, vươn tới vị trí
hàng đầu, gãp gỡ khách hàng mới, xác đinh tầm nhìn giúp khách hàng lập kẽ
hoach.
2 Theo dõi đơn hàng Diều chình đơn hàng,hỗ trợ những đơn hàng, xử lý những vãn đề về giao hàng.
3 Dịch vụ sản phẩm Kiểm tra thiết bị,luôn hiện diện trong thời gian sủa chữa thiết bị,giám sát việc láp
đặt,lim hiếu thêm về sản phẩm bằng việc theo dõi ký thuật viên thực hiện việc
bảo tri máy móc.đăt mua thêm thiết bi phụ tùng.hướng dán cách vận hành máy an
toàn và những thao tác cần thiết khi máy gặp sự cỏ
Quản trị thông tin Báo cáo những thông tin phàn hồi lại cho cãp trôn,thu nhặn những thông tin phản
hồi từ phía khách hàng, cùng vói cấp trên xù lý thông tin, dọc những bản tin
thương mại,thư thập và báo cáo nnưng thông tin Ihuung mại
Đích vụ khách hàng Diều hành tồn kho.bõ trí trưng bày hàng hóa tại tung điểm bán,xây đựng hoạt
dộng quáng cáo tại địa phuang.bỗ tri kho bài.
Hội thảo / hội họp Tham dụ những hội thảo về bán hàng.tham dự nnưng cuộc họp về bán hàng được
tổ chức trong vùng,tó chức những cuội, hội nghi Khácn hàng, trưng bày, triển lâm
tham dụ nhưng knóa đào tạo.trả lời nhung bảng câu hòi trắc nghiệm liên quan đến
nghiệp vụ bán hàng.
Dào tạo / tuyến đụng Tim thêmđại diện bán hàng mới, dào tạo cho đại diên Dân hàng mới,cùng đi công
tác đại diện bán hàng mói,giúp công ty xây aụng kè hoạch hoạt động bán hàng.

Tiếp dãi khách hàng Mời khách hàng ăn trưa,giãi khát,ân tối.ăn Héc chơi golf,câu cá,đánh tennis
Công tác xa Qua đêm trên đường đi công tác xa

10 Phối hợp với các Bán hàng cho những nhà phân phôi,xây dụng quan ne tốt VƠI họ gia hạn tín
nhà phân phối đụng,thu nhũng khoản nợ cũ.

53

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 N h u n g hoạt dộng t h ư hai, ba và n á m trong b à n g t r ê n chủ yếu liên quan đ ế n nghiệp vụ dịch
vụ "hậu m ả i " , những dịch vụ di k è m sau khi việc bán h à n g hoãn t ấ t . Vai t r ò của dịch vụ này la
yêu to quan t r ọ n g để xây d ự n g và duy t r ì m ố i quan hệ t ố t VƠI khách h à n g . N h ư n g t h ư ơ n g vụ
thanh công, độc biệt t ạ i thị t r ư ờ n g N h ậ t Bàn, đòi hỏi những dịch vụ có chiêu sâu r ấ t cao. Nhưng
chức n à n g còn l ạ i t h ể hiện rõ rhng n h ư n g đ ạ i d i ệ n bán h à n g cùa n h ữ n g h ã n g công nghiệp có m ộ t
t â m hoạt dộng tỏa r ộ n g để hỗ trợ cho những chứp nang n h ư bán h à n g , điêu h à n h q u à n lý và t i ế p
thị

Thế nào là một đại diện bán hàng giỏi?

DẾ dtàng nhận thấy câu trà lời là "Đại diện bán hàng giỏi là người thực hiện mọi chức năng
nhiệm vụ cùa m ì n h " . N h ư n g t ừ n g t i n h huống giao dịch r ấ t k h á c nhau V i việc kinh doanh nhiêu
sàn p h à m , dịch vụ, và ỏ nhiêu thị t r ư ờ n g k h á c nhau, n ê n r ấ t khó khái n i ệ m được chính xác n h ư n g
đác điếm cùa m ộ t n g ư ờ i b á n h à n g giòi. NgOcài ra, điêu ây còn t ù y người đ á n h giá.

Việc đ á n h giá m ộ t đ ạ i diện bán h à n g " g i ỏ i " phải căn cứ vào h à n h vi của họ với k h á c h h à n g ,
chớ khống phải chỉ dựa vào n h ư n g ngôn từ sáo r ồ n g như: "nang nổ, hoạt b á t và s á n g t ạ o " . M ộ t
cuộc nghiên cứu vê n h ữ n g k h á c h h à n g của thời kỳ trước được tiên h à n h g â n đây cho thấy r ă n g
một t r ư n g những lý do t r ọ n g y ế u làm cho khách h à n g t ừ bỏ c h ú n g ta là do cung cách cư xử cùa
Cík đ ạ i đ i ệ n b á n h à n g . N g h i ê n cứu này cũng chỉ ra 5 yếu t ố quan t r ọ n g cùa đ ạ i d i ệ n b á n hang
anh hướng đ ế n k h á c h h à n g :

Ì Đ ạ i diện bán h à n g s ă n lòng lắng nghe ý k i ế n của họ.

2 Hont dộng nang động của đ ạ i d i ệ n bán h à n g sau khi họ đ ạ t h à n g .

ỏ Việc quan t â m theo dõi t h ư ơ n g xuyên cùa đ ạ i d i ệ n bán h à n g sau Tân giao dịch đầu tiên.

4 Hoạt động của đ ạ i d i ệ n bán h à n g với những lân đ ặ t h à n g t i ế p theo.

5 Thai độ và cung c á c h phục vụ của đ ạ i diện bán h à n g đ ố i với n h ữ n g đơn h à n g nhỏ.

T i u n g chừng mực nào đó, n h ữ n g h à n h vi thái độ nêu t r ê n do quan đ i ể m , đặc tính của các
còng ty, và còn t ù y thuộc vào điêu k i ệ n của từng thướng vụ. Tuy n h i ê n , c h ú n g đ ề u phản á n h mối
quan t à m , đòi hỏi cùa k h á c h h à n g về dịch vụ và n h ư n g hỗ trợ k h á c . M ộ t cuộc điêu tra r ộ n g hơn
được t ổ chức t ì m hiếu n h ữ n g đ ạ i lý thu mua, cho thấy r ă n g ba đặc đ i ể m giá t r ị n h ấ t cuti một
iĩgơởị chào h à n g giỏi: "Độ t i n cậy / sự tín n h i ệ m , c h u y ê n nghiệp / thạo việc, t h ô n g hiểu vê sản
phàm" Cuộc n g h i ê n cứu t r ê n cũng cho thấy những cách cư xử quan t r ọ n g n h ấ t là "phái iiỗ lực
t i m hièu n h ữ n g m ố i quan tóm của khách h à n g " và "phái b i ế t t r ì n h bày dẫn dắt m ộ t cuộc tranh
lu."Vi với k h á c h h à n g m ộ t cách hợp lý và khốn khéo"

Người đại diện bán hàng được khách hàng đánh giá là giỏi phái là người thuần thạo nghiệp
vụ, co hiểu biết và có n h ữ n g kỹ n à n g t ố t trong giao tế. H ọ còn phải là n h ư n g con người làm việc
nang nô', xây d ự n g và gìn giữ những m ố i quan hệ t ố t vối k h á c h h à n g , t h ô n g hiểu hoạt đ ộ n g kinh
doanh cua k h á c h h à n g và giúp họ đi đến t h à n h công. M ộ t cuộc t h ă m dò trong n h ữ n g t ì n h huỏnơ
kinh doanh k h á c nhau đã cho thấy người bán h à n g " t ố t n h ấ t " , phải là người t h ô n g minh kiên t r ì
va thực sự quan t â m đ ế n sự p h á t t r i ể n giàu m ạ n h của k h á c h h à n g . Đ ể đ ạ t được danh hiệu "xuất
sá.:" ấy, người dại d i ệ n bán h à n g , rỏ r à n g , phái nỗ lực làm việc k h ô n g ngừng.

54
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 >íhững đ ứ c tính của n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n b á n h à n g : do n ă n g k h i ế u hay do rèn
uyên
Ì
ị "Larry Adler chí mới 15 tuổi, nhưng cậu da có kiếm dược đẽn 100.000 dò la lợi nhuận Iu Da công ty. Cậu
ị thuê một thầy giáo tư (cậu nghĩ học ỏ trường), một giám đốc quản lý kin*, doanh và một viên luật sư. Qua
việc kinh doanh bán hàng, câu muốn có ơưac bạc triệu vào tuổi 20."
p
Vậy n h ữ n g n g ư ờ i b á n h à n g giỏi t h à n h công là do n ă n g khiếu hay được r è n luyện? T h à n h cống
lúa cậu L a r r y Adler rõ r à n g k h ô n g phải điểm thường thấy cùa tuổi trẻ dưới 20, và cũng cho thấy
á n g n h ư n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g thường có m ộ t số n ă n g khiếu n h ấ t đinh. Tuy nhiên, đ ố i với q u à n g
lịíại quản c h ú n g , l ờ i giãi đ á p " n ă n g khiếu hay được r è n luyện mã n ê n " còn tùy thuộc vào người
ịuỉưi/c hòi là ai. C h ú n g ta k h ô n g mấy ngạc nhiên khi thấy những công ty tư vấn k h ả n g định chắc
\fhAn r ằ n g n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n b á n h à n g xuất SÁC là do k ế t q u à quá t r i n h đao tạo. M ộ t c h u y ê n gia t ư
tẳn k h ả n g định r ằ n g "... n h ữ n g yếu tố quan t r ọ n g để trỏ t h à n h ngươi đại diện bán h à n g có n ă n g
suat bán ra cao; đó là kinh nghiệm, t r ì n h độ giáo dục và thực hanh N h ư n g yếu t ố này người ta
I
sinh ra k h ô n g dê gì có được".
ÓI
ịị Do vậy, lời giãi đ á p xác thực cho câu hỏi nêu t r ê n dung hoa giữa hai thái cực. Người đ ạ i d i ệ n
jj)án h à n g x u ấ t sắc t h ể h i ệ n đặc biệt nhạy cám với những nhu cầu cùa những người k h á c . H ọ vô
;ù lí ư kiên n h ẫ n , có k h ả n à n g giải tòa những mâu thuẫn trong n h ư n g cuộc giao dịch. Tuy vậy,
igoAi n h ư n g kỹ nồng, đức tinh cơ ban nêu t r ê n , việc bán h à n g còn đoi hòi t h ê m nhiêu đức tinh
thác nửa t ù y thuộc r ấ t nhiêu váo n g à n h h à n g kinh doanh. C h ú n g la chi co thê nói r ă n g vài n h ư n g
lội đ u n g đào tạo đ ú n g đ ắ n cho n h ư n g người thực sự co kha hàng, cung cáp cho họ m ộ t số kỹ
lồng â n t h i ế t đ ể trờ t h à n h người bán h à n g t h à n h còng. Người tổ trường các Đ D B H phái quan
ếm xem x é t xem c á c Đ D B H có ứ n g dụng tốt, thường xuyên và đ ú n g đán những kỹ nang ấy hay
I l í . ..
thông.

• NỘI DUNG ĐA DẠNG CỦA NGHE BÁN HÀNG

ti _ ^ .
[Nhi cnuyển nhà từ Jacksonville, bang Fl0(ida đen Chapel Hin, North Carọiina Nancy Reck cho răng nghề
can hàng thích hợp và có nhiều co hôi nhất đối với cô. Gia đinh có phả chuyển đến đây dể chồng cô,
1

toile cố thể theo học tiếp lấy bằng tiến sĩ. Lúc ấy, cùng lúc họ phải làm năm cong việc khác nhau. Nancy
ỉ I c ấy dã 30 tuổi và nhận thấy rằng với mội công việc thôi và voi moi mức lương khả dĩ đủ đáp ứng cho
MỈ nai nguôi thì tốt hơn Những thầy giáo truúc dây vấn thường dạy rằng "Nghề bán hàng là nghề mà thu
-.nập có quan hệ chặt chê với việc thục hiện công việc của nhân viên Chinh vì vây các Dạn là người quyết
.linh aễn thu nhập của minh".
ndCk ký một nạp dồng với công ly Xerox dế làm đại diên bán hàng ù IU nụ và cồ nhanh chóng đuọc chú
y Trong 3 Hầm vua qua, năm náo cô cũng được bầu vào Câu lạc DỌ cua những Chủ tịch đại điện bán
háng (Chọn mọi trong năm nguôi của từng nnóm) Diều dó cno thây cồ luôn vượt dược doanh số đặt ra,
lung như nhuny mục ơicn xác đ u n Iiuơc Thu nnâp của cồ, au Cũ không nói aến diều này, có thể lên đến
bO.000 đô la môi '.ám
I Gô là nguôi sinh ra ơ thi trấn nhỏ Seabird, Bác Carôlina. Cô ơuọc hương hoa nồng khuyên khích trên "mức
gia tăng doanh số nhỏ giọt" Cô chào bán máy photocopy. máy danh Chú diện đến tân cửa hàng, trụ sờ
ja những doanh nghiệp nhỏ trong 17 huyên ly thi trấn của tiểu bang cổ sinh sõng. MỚI dây, cô dược thăng
Hổn lên mót CUOÍHJ vi moi trong nãc thang tiến lên những đìa vi quản ly
hcCk dã bản knoáí, - lý >-ô sẽ bi thay dổi tinh tinh mót cách Ịjià IJ.. non 'le thành cồng trong nghề bán
I ig Thay vi như V !. ..ỏ vân giũ được chính mình, "TÔI luôn cu xu VỚI tửng khách hàng như thế họ là
anh hay là cha nay em Cie mán thuoc cua minh vậy".

55

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Níincy Reck dã có cả m ộ t quá t r ì n h t ì m h i ể u điêu gì đã dẩn đ ế n t h à n h c ô n g t r o n g n g h ê bán
n h ư n g t h i ế t bị van p h ò n g n h ư vậy. N h ư n g có m u ô n vàn nghề hán h à n g k h á c nhau. M ỗ i nguôi chì
c â n quan t â m đ ế n n h ư n g hoạt đ ộ n g b á n h à n g xảy ra h à n g ngày thôi, n h ư m ộ t n h â n viên ban le
b á n n h ư n g quần áo, m ộ t h ã n g dại lý bất đ ộ n g s à n kinh doanh n h à , m ộ t đ ạ i d i ệ n h ã n g bao hiêra
b á n cung ứ n g bào h i ể m n h ă n m ạ n g v.v... sẽ thấy r ằ n g n h ữ n g nghe b á n h à n g k h á c nhau đòi hòi
n h ữ n g kỹ n à n g và k h ả nang r ấ t k h á c nhau.

P h ả n ỉoại nghe b á n hàng:

N g h ê b á n h à n g có t h ể được p h â n loại theo r ấ t n h i ê u cách. Theo m ộ t cuộc n g h i ê n cứu quan

s á t gần đây, n g ư ờ i ta xác định được n ă m loại đ ạ i d i ệ n bán h à n g h i ệ n d i ệ n t r o n g m ọ i n g à n h kinh
doíiTih, sau đây: người tạo đơn h à n g , người cung ứ n g n h ữ n g dịch vụ t h ư ơ n g m ạ i , n g ư ờ i k i n h doanh
t h ư ơ n g m ạ i , n g ư ờ i c h à o h à n g q u à n g cáo và n h ữ n g người b á n h à n g c ô n g nghiệp, N h ữ n g t á c già
khác có t h ể p h â n loại đ ạ i d i ệ n bán h à n g theo việc quan s á t hay k i n h n g h i ệ m c ù a họ. N h ữ n g sự
p h â n loại này t h ô n g t h ư ờ n g thống n h ấ t với nhau vê việc p h â n t h à n h hai n h ó m nghề b á n h à n g cùa
những n g à n h h à n g phi c ô n g nghiệp: b á n lẻ và n g ư ờ i chào h à n g dịch vụ. H ì n h 3-1 l i ệ t kê nhưng
p h à n loại nêu t r ê n theo mức độ phức t ạ p đòi h ỏ i ở người đ ạ i diện bán h à n g , n g ư ờ i b á n ìè là người
ỏ mức phức tạp thấp nhất và người chào h à n g cho những s à n phẩm c h u y ê n d ù n g ờ mức các nhất.
T ừ n g p h â n loại ấy so được bàn kỹ hơn ờ p h â n dưới đây.

Hình .7-/. Loại cún/ỉ việc bán hùng

Nguôi Nguôi tạo Người cung"! Nguôi Nguôi chào Chào hàng Bán hàng
ban lè đon hàng ứng dịch vụ Ị — kinh doanh hàng quảng cáo đích vụ ịchuyẽn dùng
thương mại Ị thương mại

Dược trả cao hơn

Đòi hòi nhiều kỹ năng hon
Nhiều tính sáng tạo hơn

NỊỊiàri bán lẻ

Lớp n g ư ờ i này bán n h ữ n g h à n g hóa hữu h ì n h t h ả n g đ ế n tay n g ư ờ i tiêu d ù n g cuối c ù n g . Có

hai loại dại d i ệ n bán h à n g ở lớp n g ư ờ i này: (1) N h ữ n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g hoạt đ ộ n g k i n h doanh
t ạ i m ộ t địa đ i ể m cố định, chủ yếu dựa vào số k h á c h h à n g đ ế n với cửa h à n g c ù a họ. Và loại khác
(2), n h ư n g đ ạ i diện b á n h à n g bán lè đ ế n gặp gỡ t r ự c t i ế p vối k h á c h h à n g t ạ i n h à cùa họ.

Việc bán hàng tại cứa hàng. Những đại diện bán hàng thuộc thể loại này thường hoat động
t ư ơ n g đ ố i t h ụ động. K h á c h h à n g b i ế t đ ế n cứa h à n g t h ô n g qua n h ữ n g hoạt đ ộ n g q u à n g cáo và chiêu
t h i cố động. N h â n viôn bán h à n g k h ô n g làm gì hơn là thực h i ệ n n h ữ n g t h ư ơ n g vụ t ạ i cửa hàng
c ù a m i n h . Tuy vậy, cũng có n h ữ n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g ỏ n h ữ n g địa đ i ể m bc-ín l ẻ n h ư vậy, n h ư trong
m ộ t đ ạ i lý h ã n g xe ô tô, hay m ộ t gian h à n g máy gia d ụ n g trong m ộ t siêu thị hay m ộ t cửa hàng
t ổ n g hợp v ẫ n cần t h i ế t phái có n h ư n g kỹ n à n g b á n h à n g n ă n g động, tích cực, bời vì thu n h ậ p cùa
họ chủ y ế u là khoản hoa hồng theo số s à n p h ẩ m b á n được. Rất ít đ ạ i d i ệ n b á n h à n g có t h ể thành
c ô n g vê m ặ t tài c h í n h theo đ i ể m này, c h ẳ n g hạn n h ư Stan Sniith là m ộ t ngôi sao s á n g t r o n g si
n h ư n g đ ạ i d i ệ n bán h à n g cùa h ã n g Del Amo Dodge ở Tồrrance, Caliíbrnia. Gần đây, m ộ t n ă m anh
ta có t h ể k i ê m dược đ ế n 170.000 đô la tiên hoa hồng b á n h à n g .

56

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Việc bán /láng (lẽn từng nua: Loại đ ạ i diện bán h à n g t h ư hai này thuộc n h ữ n g cong ty co
chinh s á c h m a r k e t i n g t r ự c t i ế p , t i ế n h à n h n h ữ n g giao dịch t r ự c t i ế p vói k h á c h h à n g t h ô n g qua
đ i ệ n t h o ạ i hoặc n h ữ n g cuộc gặp gở. Đó có t h ể là o h t í n g h ã n g kinh doanh sách, b à n chài đ á n h
rang, m ỹ p h ẩ m , vitamins.v.v. . Avon đã t r ỏ t h à n h h á n g mỹ phẩm lớn n h ấ t ờ Hoa K ỳ , nhờ biêt t ậ n
d ụ n g p h ư ơ n g thức b á n h à n g đ ế n t ậ n n h à k h á c h h à n g và sù dụng phụ n ữ trong c ô n g việc ấy.

Những nỊịuìn tạo đun hạnỊỊ

Công việc chù yếu cùa nhưng đại diện bán hàng trong loại này là tạo nhưng đơn hàng và giải
quyết n h ư n g v ấ n đê liên quan đến đơn h à n g ấy. H ọ hoạt động chù yếu là cung ứ n g dịch vụ cho
k h á c h h à n g , kể cả việc điêu phối, q u â n lý tôn kho và n h ữ n g n h i ệ m vụ khuyến thị k h á c nữa. H à n g
hóa họ k i n h doanh k h ô n g phải là những s à n phẩm đòi hòi kiên thức kỹ thiicật và t í n h s á n g tạo
cao. N g ư ờ i đ ạ i d i ệ n b á n h à n g ít khi phái chiêu đãi, đi giao dịch c ô n g tác hay m ỏ r ộ n g t h ê m k h á c h
h à n g m ớ i . H ọ hầu n h ư k h ô n g hoặc cung cấp r ấ t ít n h ữ n g k i ế n thức kỹ t h u ậ t vê s à n phẩm cho
khách hàng.

Chúng ta thường thấy loại đại diện bán hàng này trong những ngành như dệt, thực phàm,
may mặc và n h ư n g h ã n g bán buôn Những m ố i quan hê giứa n h à cung cấp và k h á c h h à n g t ư ơ n g
đ ố i ổ n định, và do đó việc kinh doanh phái được t i ế n h à n h theo xu hướng " n i ê m dẻo" chứ k h ô n g
phải theo xu hướng " c ứ n g " Do môi quan hệ này bên chắc và ôn định, mức gia t ă n g doanh số chi
chù y ế u do t h â m nhập m ạ n h mê hơn vào số k h á c h h à n g hiện có và b à n g n h ư n g chiến lược chiêu
thị mới và chiến lược s â n phẩm mới. Hai công ty tiêu biểu sử dụng và phụ thuộc r ấ t lớn vào cung
cách b á n h à n g n à y là Fsito Lay vói những đ ạ i diện bán h à n g tự lái xe đạo đ ế n gặp khách h à n g ,
trong n g à n h t h ự c p h ẩ m ă n nhanh; và những đ ạ i d i ệ n b á n h à n g di giao dịch r ộ n g khắp để b á n
n h ư n g phụ t ù n g xe tái của h ả n g dụng cụ Snap-on Tools đ ế n tay n h ư n g thợ cơ khí và n h ư n g cửa
h à n g phụ t ù n g nhỏ k h á c .

NịỊinri cun-ỊỊ ÚTiỊi những dịch vụ thmniỊị mại

Loại đại diện bán hàng này tương tự như lớp đại diện bán hàng nhằm mục đích quàng cáo,
được đòi hòi t r ì n h độ s á n g tạo trong những t ì n h huống chào h à n g r ấ t cao. T r ọ n g t â m của n h ư n g
dại d i ệ n b á n h à n g n à y k h ô n g phải là người tiêu d ù n g cuối c ù n g , mà là những n g ư ờ i t r u n g gian
t r o n g hệ t h ố n g p h á n phối, n h ư những n h à b á n buôn, n h ư n g người b á n l ẻ . M ộ t t r o n g n h ữ n g nhiệm
vụ quan t r ọ n g c ù a họ là cung ứng m ộ t loạt n h ư n g dịch vụ đa dạng cho n h ư n g người t r u n g gian
t r o n g hệ t h ố n g p h â n p h ố i , kê cà việc q u à n lý diêu h à n h t ồ n kho, và đôi khi t h ê m cà việc huấn
luyện đào tạo n h ả n viên cho họ nứa.

Loại đại diện bán hàng thường gộp trong những hãng như Colgate - Palmolive, Kellogg, General
Food.s, và H f i n z . M ộ t t r o n g n h ư n g n h i ệ m vụ cùa n h ữ n g đ ạ i diện bán h à n g này là đ ế n t i ế p x ú c
gặp gở với n h ữ n g n h à b á n buôn và bán lè để k i ể m tra xem họ có t r ì n h bày h à n g hóa của c ô n g ty
minh đ ú n g c á c h và chiêu thị c h ú n g hiệu quà hay k h ô n g . N h ữ n g đ ạ i diện bán h à n g này c ũ n g có
t h ể được thấy t r o n g n h ữ n g h ã n g công nghiệp, n h ư Black & Decker, kinh doanh n h ữ n g d ụ n g cụ
c â m tay, t h ô n g qua hệ thống, m ạ n g lưới tái p h à n phối vô c ù n g r ộ n g lớn. N h ữ n g môi giới và người
h á n sỉ s à n p h ẩ m thực p h ẩ m c ũ n g sử d ụ n g n h ữ n g dại diện bán h à n g loại này.

Những nỊỊiriri hán hàttịi rhitrrtiịỉ mại

Nhóm nhưng người đại diện bán hàng này liên quan chạt chẽ đến việc chuẩn bị những cuộc

57

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

t h â u , xây dựng những chương t r i n h tài chính và tín dụng cho khách h à n g , giới t h i ệ u n h ữ n g khách
h à n g t i ê m nang đ ế n n h ữ n g địa điểm kinh doanh cùa những khách h à n g h i ệ n t ạ i của m i n h để họ
tham kháo t h ê m về hoạt động kinh doanh c .a sản phẩm cùa minh. N h ữ n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g này
chi tiêu khá nhiều và t h ư ờ n g xuyên phải đ. c ô n g t á c nội hạt. Trọng t â m chính c ù a họ la tạo đuục
t h ê m được k h á c h h à n g mới. H ọ thường Không cung ứng nhiêu dịch vụ cho k h á c h h à n g nứa khi
t h ư ơ n g vụ đã được hoàn t ấ t . Số n h â n viên bán h à n g của n h ư n g h ã n g t h i ế t bị văn p h ò n g n h ư trong
I B M và Xerox có t h ể được xem là những n g ư ờ i bán h à n g thương mại

NluĩnịỊ nỊỊiàrí chào liàiiỊỉ quânỊỊ cáo

Số đại diện bán hàng này ít khi tiếp xúc với những đơn hàng, dù làở bước gây tạo hay theo
doi xơ lý đơn hang. Mặc dù họ cung ứng r ấ t nhiêu dịch vụ liên quan đến s â n phẩm, t h ô n g t i n vê
nần phẩm cũng n h ư huấn luyện, hướng dẫn cho khách h à n g , n h ư n g họ thực h i ệ n r ấ t ít n h ư n g
hoạt dộng kinh doanh t r ự c tiếp, n h ư n g chuẩn bị, hoàn t ấ t n h ư n g t h ư ơ n g vụ thầu, hay làm việc
VỚI n h ư n g n h â n viên k h á c để xúc t i ế n t h ư ơ n g m ạ i .

Một trong nhưng ví dụ điển hình vê số đại diện bán hàng loại này là nhưng đại diện bán
hang bán lé dược phẩm cùa những h ã n g dược phẩm uy tín n h ư Upjohn và E l i L i l l y . H ọ đến gập
gở t i ế p >úc với n h ữ n g bác sĩ tư, p h ò n g mạch tư, bệnh viện, các t r ư ờ n g đ ạ i học và n h ữ n g t i ệ m
thuốc tây của n h ữ n g dược sĩ... đê trao đổi t h ô n g t i n ve n h ư n g loại thuốc mới, c á c h sử d ụ n g đứng
đ ắ n n h ư n g loại thuốc ấy, những ảnh hường phụ cùa c h ú n g V.V.. K h i n h ữ n g t r ì n h dược viên hy
đêu gặp n h ữ n g bác sĩ tư ờ phòng mạch của họ, họ đã thực hiện theo xu h ư ớ n g " b á n h à n g n i ê n / ' ,
trong do họ cố g à n g đ ạ t được sự hợp t á c của những bác sĩ, cụ thê n h ư n ê u đích danh tên hang
dược p h à m của họ, c á c n h â n hiệu dược phẩm của họ khi bác sĩ kê đơn thuốc cho bệnh nhan.
T h ư ơ n g vụ chỉ thực sự xây ra khi bệnh n h â n cầm toa thuốc ấy đến t i ệ m thuốc tây đê mua thuốc
nin t h ô i .

Cung có rất nhiêu loại đại diện bán hàng khác thực hiện chứtí năng chào hàng quàng cáo
nay một cách t ạ m thời, mang tinh hỗ trợ cho n h ư n g người t r u n g gian t r o n g hệ t h ố n g p h à n phối
cùa họ. Chầìig hạn n h ư những h ã n g sàn xuất các loại t h i ế t bị nhò, t h ư ờ n g n g à y tổ chức n h ư n g
Đ D B H cùa họ đ ế n t i ế p xúc. trao đ ổ i với n h ư n g h ã n g sử dụng lớn. M ọ i đơn h à n g và doanh số sau
đo sẽ được giao cho những h ã n g p h â n phối của địa phương.

NỊÌIMĨ chào hàitỊỊ cùa nhữnịỉ lìãiiỊỉ dịch vụ:

Đại diện bán hàng cùa những hãng dịch vụ thực hiện nhưng thương vụ vê nhưng sàn phẩm
vô h ì n h n h ư cổ phiếu, sự báo vệ an toàn, t i ệ n nghi, và vè đẹp bên ngoài. Do t h ô n g thường i.t.Ji,g
san p h à m dịch vụ k h ô n g thấy được, sờ được, nếm được, n ê n đây là n h ữ n g t h ư ơ n g vụ kho khàn
hon va đòi hoi tính s á n g tạo hơn. N h ư n g công t r ì n h n g h i ê n cứu cho thấy r ằ n g nghệ t h u ậ t ban
h à n g cá n h â n là m ộ t yếu t ố quan t r ọ n g trong chiến lược tổng t h ể và chiến lược t i ế p thị cùa n h ư n g
h ã n g k i n h doanh dịch vụ. N h ữ n g tỏ chức tài chinh, như n g â n h à n g , quỹ t i ế t k i ệ m và cho va) các
t i u n y t â m môi giới chứng khoán chủ yếu dựa vào nghệ t h u ậ t bán h à n g cá n h â n ; n h ư n g ngành
p h ú c lợi c ó n g cộng, n h ư n g h ã n g dịch vụ cá n h â n , n h ữ n g k h á c h sạn cũng vậy. Chảng hạn nhu ruột
ngirdi đ ạ i diện hán hang của m ộ t h ã n g bán những c h ư ơ n g t r ì n h xử lý số liệu sẽ phái bán nhưng
ilỊch vạ l i ! ! ..[linh áy t h ò n g qua m á y tinh đ ế n h à n g loạt n h ư n g doanh nghiệp k h á c nhau tì.xy nhú
nhung haiig cung ứ n g n h ư n g dịch vụ như dịch vụ cát cò thuê (vườn) hay m ộ t số dạng hão hiến,
chổng hạn si' chào h à n g cà cho những người tiêu d ù n g , cũng n h ư n h ư n g doanh nghiệp

58

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 NhthìỊỊ iiỊỊitìri cháu hùiiíi những mặt hànfi chuyên dùng

Nhưng dại diện bán hcàng này sử dụng phần lớn thời gian của họ vào những thương vụ đây
inh s á n g tạo khi chcào bán n h ư n g sản phẩm kỹ thuật, t r ê n cơ sở b á n t r ự c t i ế p cho người tiêu
l ù n g cuối c ù n g . Người sử d ụ n g cuối c ù n g t h ô n g thường là những h ã n g s à n x u ấ t hay m ộ t cơ quan
ì h ư m ộ t bệnh viện hay m ộ t t r ư ờ n g học, n h ư n g cũng có t h ể bao gồm luôn cả việc b á n h à n g có
Ìghệ t h u ậ t chiêu m ả i cao đ ế n n g ư ờ i t i ế u d ù n g cuối c ù n g . N h ữ n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g n à y d ù n g r ấ t
t thời gian (nếu có) cho n h ữ n g n h à môi giới t r u n g gian như các h ả n g bán- buôn và b á n lè. H ọ
: ò n có t h ể d ù n g m ộ t phần lớn t h ờ i gian c ù a họ đ ể chiêu đái chiêu lòng k h á c h h à n g của m ì n h

M ộ t ví dụ cổ điển của loại đ ạ i d i ệ n bán h à n g này là những kỹ t h u ậ t viên bán h à n g , họ bán

những s â n phẩm t h i ế t bị có giá trị cao. Việc mua loại h à n g hóa t h i ế t bị này do cấp q u à n trị điêu
l à n h cấp cao quyết định, sau k h i c â n nhắc đ á n h giá r ấ t sâu sắc vê n h ữ n g sản phẩm và n h ư n g
nhà cung cấp cạnh tranh lẫn nhau. Các đ ạ i diện bán h à n g phải am hiểu đầy đủ vê m ặ t kỹ t h u ậ t
l ể giải quyết n h ư n g vấn dề liên quan, đ ô n g thời phải quan hệ gân gũi, t h â n m ậ t với kỹ t h u ậ t viên
?.ùi\ k h á c h h à n g . Rõ r à n g là c ô n g việc này đòi hỏi người đ ạ i diện b á n h à n g phái có t r ì n h độ kỹ
thuật, cao c ũ n g n h ư những kỹ n à n g bán h à n g . M ộ t số n h ư n g h ã n g thuộc n g à n h c h ế tạo công cụ
máy m ó c đã đòi hòi n h ữ n g đ ạ i d i ệ n b á n hcàng locại này cùa họ phải có vAn b à n g , t r i n h độ kỹ t h u ậ t
thích ứ n g c ù n g với ít n h ấ t n ă m nam kinh nghiệm trong khu vực sán x u ấ t cùa h ã n g trước khi
;nhận lãnh n h i ệ m vụ quản lý b á n h ò n g ỏ một địa h ạ t nào đó. Loại đ ạ i diện b á n h à n g này cũng
t h ư ờ n g thấy trong n h ữ n g n g à n h c ô n g nghiệp, hóa chất, máy móc và t h i ế t bị c ô n g nghiệp nặng.

• BÁN HÀNG BẰNG CÁCH TIẾP xúc TRỰC TIẾP:

N H Ữ N G C ơ HỘI VÀ K H Ó KHĂN

Một dự báo gân đây về lo cơ hội nghê nghiệp tốt nhất trong những nam 90 đã liệt ké nghê
bán h à n g và t i ế p thị chuyên nghiệp n h ư cơ hội xán lạn nhất. Vì vị trí khỏi dầu phổ biến n h ấ t của
c á c sinh viên t i ế p thị là làm n h â n viên chào h à n g , vậy thì t ạ i sao việc b á n h à n g b à n g cách t r ự c
t i ế p t i ế p x ú c l ạ i mang đ ế n m ộ t cơ hội như vậy?

Nhưng cơ hội

N h ư n g người chào h à n g làm gì suốt n g à y ? Phải c h à n g họ lái n h ữ n g chiếc xe sang t r ọ n g đến

tặng n h ư n g m ó n quà hấp dẫn cho n h ữ n g người mua hcàng k h ô n g biết nghi ngờ? Phải c h à n g họ
chủ tọa n h ữ n g bữa ấn t r ư a t ố n k é m đ ể t i ế n h à n h việc kinh doanh? P h á i chủng họ phải dựa vào
t i n h c á c h của m ì n h đê làm cho n h ữ n g n h â n viên phụ t r á c h việc mun h à n g phải thích m ì n h , giống
n h ư Willy Loman trong Cái chết của người chào h à n g ? Câu t r à lời vang lên " K H Ô N G " . Bán h à n g
là m ộ t c ô n g việc cực nhọc m à phần thưởng chi đ ế n từ sự nỗ lực vượt bậc. Sự mô tả ngắn gọn
dưới dAy m i n h họa cho c ô n g việc hán h à n g và cách nó đã thay đôi n h ư t h ế nào:

Louis J.Marana là mót nguôi chào hàng xuất sắc đến độ anh ta đã 3 lần đoạt được phần thưởng dành cho
người đạt doanh số bán cao nhất cùa công ty American Cyanamid trong vòng 9 năm làm việc. Diều làm nổi
bát thành tích của con nguôi 57 tuổi ngụ tại bang New Jersey này là do anh ta đạt dược kỳ lục này trong
vòng một tháp kỷ vói nhũng thay đổi tận gốc trong cuộc sống của nguôi chào hàng Mỹ... Khi Marana bát
đầu bán hóa chất cho Cyapamid thì cồng việc tương đối don giản. Giống như nong thòi kỳ cùa Willy Loman
nhân viên chào hàng đưoc phân chia một khu vực hoạt động - dối VỚI Marana là các bang vùng đông bắc
- và dược phái đến gõ cùa mọi khách hàng có thể có. Anh ta ít dược cho biết về nhũn!] khả năng sinh loi

59

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 c j d tui sàn phẩm minh đang mang. Các mạnh lênh Cho ann ta thi dơn giản; bárTtấi di những gì anh có
thế bán, nhanh chừng nào tốt chừng nãy.

Không ưhỉ bán hàng

Trước đây, hầu hết những người chào hàng công nghiệp đều thành công bằng cách duy tri mỗi quan hệ
cá nhân thân thiết vói ;hách hàng - luôn luôn đỏ là một công ty - thường được đại diện bời mót nhân viên
l

phu trách mua hàng được trả lương thãp. Người này bị quyên rũ bời những bữa ăn trưa kéo dài, sự tiêu
khiển buổi tối, những buổi dành golf hay di câu vào cuối tuần. Nếu người phụ trách mua hàng tỏ ra ngoan
cỗ, người chào hàng có thể cỗ gàng tiếp cận "cùa sau" bằng cách trực tiếp liên hệ với những nguôi SỪ
dụng cuối cùng của sàn phẩm, vi dụ như các giám đốc thiết bị. Vào những ngày kết thúc sớm các cuộc
gọi điên thoai, anh ta GO thể thừ vãn may cùa mình bằng cách di "tìm ống khói", tức là lái xe dọc theo
đường để phát hiên và ghé vào thâm những khách hàng tiềm tàng mà nhà máy của họ "đang tỏa khói".
Nhưng vào những nám 80. công việc cùa người chào hàng trở nên phức tạp hơn nhiều đến nỗi mà một sỗ
nguôi tin ròng cần có mỏi chức danh mới cho công việc này. Một giám đốc tiếp thị nói "Nhân viên chào
hàng chi là mót từ (-.ó y nghía quá hẹp". Gordon Sterling, trưởng phòng cùa Marana nêu rõ thay đổi cơ bản
này "Cách dây 10 nám, đo là bi-ũ nàng, bán hàng, bán hàng. Bây giờ chúng tôi nói với các nhân viên chào
hàng cùa minh: Dừng chi hán hirg. cnúng ta cần thông tin. Khách hàng cùa chúng ta cần gi? Nhũng đỗi
thù cạnh tranh đang làm gì? Lcý uu dãi tài chính nào chúng ta cần đua ra dể giành được dơn đặt hàng
này?
Diều tra thị trường không cót! I.: >ivVi vu mói duy nhất. Người ta cũng trông đợi Marana hòa giải những
tranh cãi giữa Phòng Tín dụng CÙ.I C/.mamid, gần đây trờ nên cảnh giác về tiền bi hao hụt với những khách
hàng chậm trả tiền. Anh ta phải chì Ì ì lọi những phàn nàn của khách hàng về sản phàm của Cyanamid.
Anh ta phải theo kíp nhũng thay dồ iMi,', I hóng trong luật lệ cùa chính phủ và thay đổi trên thị trường
h

hóa chất thế giới. Anh thờ dài "Cácn n năm, chúng tôi có những người lo liệu tất cả những điều này
giờ dậy hầu hết không còn Dũa. Chúnu tòi phải dược thông tin tốt hơn nhiều so với trước kia".

Sự miêu tà các vị tri bán hàng như là mọt công việc bế tắc, không được trả lương xứng đáng
và k h ô n g l à m hài lòng, là k h ô n g phàn ánh .túng thực t ế . N h ư n g cuộc điêu tra vê c á c n h â n viên
chào h à n g luôn xác nhận r à n g họ hài lò 11!» V.Í1 còng việc. M ộ t cuộc điêu tra hơn 500.000 nh.ân
viên do Stanard & Associat.es t i ế n h à n h ưhv thây r à n g n h â n viên chào h à n g là n h ữ n g n h â n viên
hài lòng với c ô n g việc cùa mình nhất t ạ i M ỹ Dỉi số n h â n viên chào h à n g t h í c h t i ê n lương điêu
k i ệ n l à m việc và các cơ hội. T h ậ t ra họ có t h i ' hát binh m ộ t vài khía cạnh của c ô n g v i ệ c n h ư n g
k h ô n g phải với b â n t h â n c ô n g việc

Tại sao có rất nhiều người thích những gi họ đan*: làm? Nhiêu khía cạnh công việc làm cho
nó trơ n ê n hấp dẫn đ ố i với m ộ t số loại người: khen thương về tài chính, sự đa d ạ n g cơ hội chứng
tò kha nang cá n h â n , tính độc lập và cơ hội thỉlng tiến nghè nghiệp.

Khen thmhiỊỊ về tài chính

Khi các nhân viên được hỏi là điêu gi quan trọng nhất đoi với họ, thông thường họ xếp tiên
ỏ vị t r í k é m quan t r ọ n g hơn n h ư n g khía cạnh k h á c . Tuy nhi.-n, khi được h ỏ i , n h â n viên chào h à n g
luôn xác định rõ r ằ n g lý do quan trọng nhất để trờ t h à n h một n;ĩirôi c hao h à n g là sự khen thường vê
tài chính. Các n h à n viên chào hàng tập sự chưa có chuyên mòn . ó thí" kiếm được 40.000 USD trong
nam đâu. Lương cơ bàn trung binh cùa các n h â n viên chào hàng à:i cao hiện lên đ ế n 60.000 USD

Sự đa dạnịi

Trong nhiêu cõng việc không liên quan đến bán hàng, co mót sự đấu tranh thường xuyên để
duy t r i sự quan t â m và hứng thú của n h â n viên dối với rún ti V1.V b à n g cách tạo ra sự da dang

60

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

và t h ư t h á c h . Tuy r à n g v ấ n đê n à y c ủ n g t ồ n t ạ i đ ố i với vài n h â n viên chào h à n g hoạt đ ộ n g t r o n g
v ặ n p h ò n g n h ư n g m ộ t n g à y làm việc của các n h â n viên chào h à n g hoạt đ ộ n g bén ngoài t h ì đây
Áp sự đa dạng. M ỗ i k h á c h h à n g và k h á c h h à n g t i ê m t à n g có t h ể đưa ra m ộ t khó k h à n vè t h ừ
t h á c h mới, vê s â n p h ẩ m đã sử d ụ n g và vê tòm quan t r ọ n g . N h â n viên chào h à n g phải luôn s á n g
tạo đ ể đ á p ứ n g t ì n h huống cùa m ỗ i k h á c h h à n g .

C á c n h ố n viên chào h à n g c ũ n g phải dựa vào b/ìn t h â n để t i ế p n h ậ n n h ữ n g thay đ ổ i t r o n g n ề n

k i n h t ế , sự cạnh t r a n h và c á c s â n phẩm cạnh tranh mới, các t i ế n bộ c ô n g nghệ và n h ư n g p h ư ơ n g
c á c h hoạt đ ộ n g mới c ù a c ô n g ty. Sự thay đ ổ i vê n h â n sự và c h í n h sách mua h à n g của k h á c h h à n g
c ú n g buộc n h â n viên c h à o h à n g phải suy nghĩ theo n h ữ n g cách mới.

Cư hội chứng tù khả năng cá nhân

Trong nhiêu công việc, đặc biệt làở vị trí bắt đầu, người được tuyển, dụng làm việc trong
m ộ t n h ó m m à t ạ i đó t h à n h tích và khá n ă n g cá n h â n ỏ m ộ t mức độ nào dó bị che lấp bời t h à n h
tích c ù a t ậ p t h ể . Ngược l ạ i n h â n viên chào h à n g dược tuyển dụng, huấn luyện và p h â n c ô n g m ộ t
khu vực hoạt. dộng r i ê n g biệt. Vì n h â n viên này t ồ n t ạ i và p h á t t r i ể n bời giám đốc b á n h à n g n ê n
n g ư ờ i dó n h ậ n lấy t r á c h n h i ệ m cá n h â n ngày c à n g cao đối vđi sự t h à n h c ô n g trong khu vực hoạt
dộng của m ì n h . M ọ i n g ư ờ i đêu có thê thây được t h à n h c ô n g cũng như t h ấ t bại cùa người đó.

Tuy r à n g n h i ê u t r ư ờ n g hợp b á n h à n g có sự tham gia và phối hợp cùa m ộ t n h ó m để hoàn

t h à n h m ộ t số n h i ệ m vụ n h ấ t định, n h ư n g một n h â n viên chào h à n g vào cuối t u â n , t h á n g , quý
hoặc cuối n ồ m đ ê u có m ộ t b à n g t ô n g k ế t rõ r à n g vê hoạt dộng cùa m i n h : Bán được bao nhiêu
m ó n h à n g ? Doanh số là bao n h i ê u ? T ố t hơn hay tệ hơn n ă m n g o á i ? Tôi có đ ó n g góp được gì
k h ô n g ? N h ữ n g n h â n viên k h á c t h ế n à o ? Tôi có t h ê m hay m ấ t đi k h á c h h à n g ? N h ữ n g câu t r ả lời
cho c á c càu hòi t r ê n và n h ữ n g câu hỏi khác nữa có t h ê mang l ạ i hình ả n h tương đ ố i rõ r à n g vê
k ế t quà hoạt đ ộ n g m à n h i ê u c ô n g việc khác k h ô n g thê biết được. N h ư n g ai t i n tường vào k h ả
nang c ù a m ì n h có cơ hội đê chứng tỏ nó và sẽ dược khen thưởng.

Tính độc lập

Nhân viên chào hàng chịu trách nhiệm vê kết quà hoạt động trong khu vực. Thường họ không
phải gửi báo cáo vê m ộ t vfln p h ò n g m ỗ i sáng, nơi m à c ô n g việc k ế t t h ú c vào c ù n g giờ m ỗ i n g à y
và m ọ i n g ư ờ i ra vê vào buổi chiêu. N h à n viên chào h ả n g tự m ì n h làm việc mà k h ô n g có ô n g chù
ỏ vfln p h ò n g b ê n cạnh theo dõi c á c c ô n g việc h à n g ngày.

T í n h độc lập k h ỏ i sự k i ể m soát h à n g ngày là m ộ t khía cạnh vừa tích cực vừa tiêu cực cùn
c ô n g việc. Đ ố i với m ộ t số n g ư ờ i , m ộ t tích cực là cho p h é p họ h à n h đ ộ n g gần n h ư là c á c n h à doanh
nghiệp, tự m i n h đê ra chường t r ì n h làm việc phù hợp với l ố i sống trong chừng mực mà v â n đ ạ t
được mục tiêu của c ô n g ty và l à m k h á c h h à n g hài lòng. M ặ t tiêu cực là sự quá t ự do và thiếu
liên hệ vđi c ô n g ty có t h ể á n h hường đ ế n sự hài lòng của n h â n viên chào h à n g đ ố i với c ô n g việc
vi họ m u ố n có sự k i ể m s o á t c h ặ t chẽ hờn từ cấp t r ê n mà k h ô n g được

Cư hội thăiĩỊi tiến nf>hề nghiệp

Nghề trán hàng có thể vừa rất thành công trong chính bàn thân nó vừa là một nấc thang
dẫn đ ế n chức vụ q u à n t r ị . Cuộc điêu tra k h o á n g 1.700 q u á n trị viên cao cấp trong c á c c ô n g ty
được xếp loại t r o n g Fortune 500 cho thấy r à n g 31,2% trong số họ đã trai qua phần lớn thời gian
l à m việc t r o n g n g h ê b á n h à n g / t i ế p t h ị . Ví dụ:

61
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 * C.Fved Fetterhoff, chủ tịch của ALCOA bắt dâu làm việc n h ư n h â n viên chào h à n g t ậ p sự

* Trong Ovvens Corning, chủ tịch Hội đồng Quàn trị và 4 trong số 6 quản trị viên cấp cao
đã trải qua nghê bán hàng

Một trong những lý do làm cho rất nhiều quản trị viên cấp cao xuất thân từ nghê bán hàng
là các nhân viên chcào hàng thành công được huấn luyện để giao thiệp và thuyêt phục. Họ hiểu
ràng để thành công cần phải quan hệ với khách hàng mỗi ngày. Nhưng kỹ nang của người này
tiếp tục được duy trì khi họ tiến lên trên bậc thang doanh nghiệp, mang lại cho họ nhiêu cơ hội
thang tiến. Hình 3.2 cho tháy nhân viên chào hàng có các khả năng chọn lựa để trở thành một
nhân viên chào hàng chuyên nghiệp, để tiến lên vị trí quản trị và cuối cùng là chuyển từ ngh'ê
bán hàng sang chức vụ quản trị công ty.

Hình 3-2: Con đi tìm tỉ thũng liến níỉlìc nghiệp

p. Chù lịch p. Chù tịch

Tiếp thị phụ trách bán
hàng

Giám đốc Giám đốc phụ Giám đốc bán

Tiẽp thị trách khách ĩ— hàng quốc gia
hàng quốc gia

Giám đốc Giám dốc

sàn phẩm «• — ì r khu vục

L__.

Giám đốc bán Dại diện bán

hàng khu vực hàng cao cấp

Quản trị
Quản trị Nhân viên
Tiếp thị
bán hàng chào hàng

Oại diện
bán hàng

K h ả nang lựa chọn t h ứ nhất là xây d ự n g sự nghiệp n h ư là m ộ t n h â n viên chào hcàng. Nhiêu
người thích thú với thu nhập, nùi J. độ trách nhiệm, thử thách và sự tự do mà công việc bán hàng
mang lại. Đối với họ điêu lý tưòng là thang tiến trong công ty với vị trí nhân viên chào hàng cấp
cao hoặc nhân viên chào hàng phụ trách khách hàng quốc gia và tạo ra kỳ lục về doanh số bán
trong công ty. Ví dụ, Noron Company có 5 cấp trong nghê chào hàng. ơ mỗi cấp người nhãn viên

62
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
k i ế m được nhiêu tiên hơn, có xe t ố t hơn, có chức danh mói và có một vị trí r i ê n g biệt. M ọ i cong
ty đêu cân t h ê m n h â n viên chào h à n g .

,Khà n ă n g lựa chọn t h ư hai là thang t i ế n vào h à n g ngủ quản trị bán h à n g . Thời gian c â n t h i ế t
đ ể d ạ t được sự t h ă n g t i ế n đâu tiên có t h ể r ấ t khác biệt tùy t ử n g c ô n g ty và t ừ n g n g à n h . Tuy
chức danh có t h ể là g i á m đốc m ặ t h à n g , giám đốc khu vực, giám đốc m ộ t quận hoặc m ộ t trong
h à n g tá chức dnnh k h á c n h ư n g đêu có nghĩa là người đó sẽ t r ự c tiếp k i ể m soát các n h â n viên
chào h à n g t r o n g khu vực.

K h ả nang lựa chọn sau c ù n g cùa n h â n viên chào h à n g là sử dụng công việc bán h à n g n h ư
m ộ t bước cơ bản đ ể t i ế n đ ế n n h ữ n g vị t r í khác k h ô n g liên quan đ ế n b á n h à n g trong c ô n g ty.
N h ữ n g vị t r í n à y t h ư ờ n g thuộc bộ phận tiếp t h ị . Ví dụ: 45% giám đốc s â n phẩm công nghiệp và
19% giám đốc s à n p h ẩ m tiêu d ù n g đ ạ t tới chức vụ từ việc bán h à n g .

Tuy r à n g các n h â n viên chào h à n g cho thấy r à n g họ là một trong n h ư n g n h ó m n h â n viên

hài lòng với c ô n g việc n h ấ t n h ư n g họ cũng có một sô khó k h ă n trong c ô n g việc. Hai khó k h ă n
phô b i ế n n h ấ t là sự k h ô n g c h á c chan vê vai t r ò trong công ty và sự đáp ứng các đòi hòi trong
c ô n g việc. Các khó khan này cũng phức tạp n h ư trong bất kỳ nghe nghiệp nào khác.

Các khó khăn vè vai trù

Khi bán hàng băng cách tiếp xúc trực tiếp, các nhăn viên chào hàng ỏ trong một tinh huống
k h ô n g bình thường. H ọ k h ô n g bị k i ể m soát chạt chẽ vì họ thường tách rời ban q u à n trị vê m ậ t
cơ học và t h ư ờ n g bị p h â n t á n vê mặt địa lý, sử dụng phần lớn thời gian với khách h à n g . Do đó
sự t h à n h c ô n g của n h ả n viên chào h à n g thường phụ thuộc vào việc làm hài lòng k h á c h h à n g như
t h ế nào hơn là việc họ làm hài lòng ông chù của m ì n h . M ộ t n h â n viên chào h à n g có t h ể chịu d ự n g
hai loại khó khan liên quan đ ế n vai t r ò : Sự mơ hồ và sự xung đ ộ t .

S ự m ơ h ồ v ề v a i t r ò : Xây ra khi n h â n viên chào h à n g k h ô n g biết và k h ô n g hiểu n h ư n g gi

người ta chờ đợi ở m i n h . K h i một công ty k h ô n g t h ể xác định rõ r à n g những gì n h ã n viên chào
h à n g phái l à m c ũ n g n h ư các giói hạn t r á c h n h i ệ m , quyền hạn cùa họ thì sự mờ hồ vê vai t r ò là
k h ô n g t h ể t r á n h k h ỏ i . Điều này n ă m ngoài ý muốn vì rõ r à n g là sự mơ hồ về vai t r ò sẽ làm g i ả m
sự hài l ò n g vê c ô n g việc và sự kém hài lòng này góp phần vào gia tang sự thay dổi n h ố n viên.
C ô n g ty cố t h ể g i á m sự mơ hồ vê vai t r ò bưng cách mô tả c ô n g việc kỹ hơn, k i ể m s o á t việc x á c
định mục tiêu và đ á n h giá k ế t quà hoạt động và b ă n g cách cài t h i ệ n số lượng cũng n h ư c h ấ t lượng
t h ô n g t i n trao đ ổ i .

X u n g đ ộ t . v ê v a i t r ò : K h i người n h â n viên t i n r ă n g những người mà anh ta có quan hệ đã

có n h ư n g sự mong đợi m â u thuẫn nhau về thái độ cư xử của anh ta. Xung đ ộ t có t h ể p h á t sinh
từ k h á c h h à n g , đ ồ n g nghiệp, ban giám dốc và gia đình cùa n h â n viên chào hcàng. C h ú n g có t h ể
p h á t sinh từ sự bất đ ô n g vê cách đối xử với khách h à n g , thái độ của giám đốc b á n h à n g , n h ữ n g
kỳ vọng của gia đ i n h hoặc n h ư n g xung đ ộ t về đạo đức giữa n h ữ n g giá trị cá n h â n và sức é p của
c ô n g việc. Ví dụ, g i á m đốc bán hang có t h ế mong đợi n h â n viên chào h à n g làm việc t r o n g m ộ t
số kỳ nghỉ cuối t u â n đè đ ạ t được doanh số bán trong khi gia đ i n h của n h â n viên đó l ạ i mong đợi
kỳ nghỉ đêu d à n h cho gia đình. Xung đ ộ t phát sinh khi n h â n viên thấy r ă n g k h ô n g t h ể thỏa m ã n
tất CH m ọ i n g ư ờ i .

Đôi khi x u n g đ ộ t giữa sự t r u n g thanh đ ố i với m ộ t khách h à n g và với người chú của m ộ t n h â n
viên c h à o h à n g có t h ể ảnh hưởng một cách tiêu cực đ ế n k ế t quà hoạt động và sự hài lòng đ ố i với
c ò n g việc. K h ô n g t h ê luôn luôn dan xếp để giâm m ố i xung đ ộ t vè vai trò này vì m ộ t phan c ù a

63
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
xung đ ộ i c h í n h là phần vốn có của công việc N h ư n g người Tiiiirtn t r ỏ t h à n h n h â n viên chào h à n g
t ố t sẽ phải học cách chịu đ ự n g n h ư n g điêu này.

NhữtiịỊ đùi h'Yi của cỏitỊỊ việc

Những nghiên cứu tại nơi làm việc đá cho thấy một số yếu tố rủi ro dẫn đến sự nghiện rượu.
Những yếu t ố này là sự tự do thiết lập giờ làm việc; thiếu những mục tiêu rõ r à n g và t h ô n g t i n phản
'lồi vê kết quà hoạt động; ít được coi trọng trong công ty; sự quan t â m quá m á n h hệt đ ố i với công
việc; việc uống rượu do c ô n g việc đòi h ỏ i ; sức é p cao vê vai t r ò ; sức ép do cạnh t r a n h ngay cà bên
trong và bên ngoài và sau c ù n g là sự có mặt của những người có vấn đề nghiện rượu hay ma túy.
Công việc của n h â n viên chào h à n g có t h ể mang m ộ t số hoặc toàn bộ n h ư n g đạc điểm t r ê n .

K h i b á n h à n g , k h ô n g có chỗ để che giấu n h ư n g con số kém cói về k ế t quả hoạt động. Hơn
nữa, m ộ t n h â n viên chào h à n g thường xuyên đ ố i m ặ t với sự khước từ. V i dụ, cho d ù Duane E.Mason
kiếm được 400.000 USD một n ă m khi bán thuyên d ù n g để giãi trí, anh cũng thừa nhận nỗi sợ thất
bại, sợ m ấ t phần được giao và sợ không được ưa thích. Những n h â n viên chào h à n g phải di chu}; li
nhiêu phải tự điêu chỉnh cho cuộc sống xa n h à gôm việc thay đổi giờ giấc, thức ăn và nơi ờ.

Sự nghiện nam

Một trong những cách tai hại và nghiêm trọng nhất đối với một nhàn viên chào hàng nhăm
đối phó với các khó k h ă n trong n g h ê nghiệp là sự nghiện rượu. V ấ n dê này k h ô n g phái là mđi.
Việc nghiện r ư ợ u x u ấ t hiện trong n h ữ n g c ô n g việc liên quan đến bán h à n g t h ấ p hơn t r o n g dân
c h ú n g tuy r a n g tỷ l ệ n h à n viên chào h à n g uống rượu cao hơn so với d â n c h ú n g . K h ô n g may thay,
chỉ có m ộ t số t ư ơ n g đ ố i ít các công ty t h i ế t lập những c h ư ơ n g t r ì n h t h ử n g h i ệ m hoặc t i m ra và
làm việc vói n h ữ n g n h â n viên vê n h ư n g v ấ n đe này. Sự thiếu quan t â m này là phần n à o r ấ t đáng
ngạc n h i ê n n ế u x é t đ ế n khả n ă n g t i ê m t à n g cao vê n h ư n g bi kịch xảy đ ế n cho cá n h â n người đó
c ũ n g n h ư t ổ n t h ấ t lớn lao vê t i ề n cùa dối với c ô n g ty.

• CÁC VẤN ĐỀ ĐẠO ĐỨC

Nhftn viên chào hhng hoạt động trong một vùng có thể phái đương đầu với một số các vấn đê
đạo đức. Tuy rang không t h ể t r ì n h bày m ộ t danh sách toàn bộ các vấn đê này n h ư n g có ba lĩnh vực
mà n h ư n g nhốn viên chào h à n g cho là quan t r ọ n g và đòi hỏi có một chính sách t ừ công ty:

1. V i ệ c t ặ n g q u à cho m ộ t k h á c h h à n g hoặc k h á c h , h à n g t i ê m t à n g . Nó bao gồm n h ư n g giá cà

k h u y ế n m ã i hoặc chế độ t h ư ờ n g khuyến khích mua h à n g .

2. Giá cả: có u h ứ n g giá ca ít mang t í n h cạnh tranh hoặc điêu k i ệ n mua t ố t hơn cho nhưng
h ã n g chỉ mua h à n g ' t ừ c ô n g ty cùa h ọ , ngược l ạ i với n h ữ n g h ã n g mà t ạ i đó n h â n viên chào
h à n g phải cạnh tranh với nhiêu n h à cung cấp khác.

3. Quan hệ dối với con người: Cho phép sự ưa thích hoặc không ưa thích ảnh hường đến
n h ữ n g điêu k i ệ n bán h à n g .

Nhưng người mua cũng có những vấn đề đạo đức anh hưởng tương tự như đối với các nhân
viên bán h à n g . Đ ế chuẩn bị đ ộ i ngũ bán h à n g trong những t r ư ờ n g hợp này, c á c cô ne ty gưi nhân
viên đ ế n n h ữ n g buổi se mi nai- và dưa đạo đức học vào chương t r ì n h huấn luyện. Ví dụ n h ư General
Dynnmics đã có m ộ t nhận thức sâu SÁC ve đcỌO đức học trong chương t r ì n h huấn luyện n h â n viên

64
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
cua m ú m . n ọ da pnat t n e n m ọ t tai liệu dày 20 trang nói vè đạo đức đê g i ú p đỡ cóc n h â n Viên
b á n h à n g c ù a m ì n h trong việc bán h à n g h à n g ngày. Hai ví dụ cùa tài liệu n à y là:

1. M ọ i t h ô n g t i n cung cấp cho kh.ách h à n g liên quan đ ế n sản phtẩm và dịch vụ n ê n rõ r à n g

và ngắn gọn.

2. Trong bất kỳ trường hợp nào một nhân viên cũng không được phép tặng vật gì hoặc đê
nghị bất kỳ điêu gi cho k h á c h h à n g hay người đ ạ i diện cùa k h á c h h à n g đ ể gây ả n h hường
đ ố i vđi n g ư ờ i đó.

NhthiỊỊ tình huấn tỉ suy nịịhĩ

Sự liệt kê các vấn đê và các trường hợp đạo đức không thể truỳên đạt sự phong phú và tính
chất phức t ạ p của các tình huống về đạo đức. T r ê n thực tế, n h ư n g tinh huống đạo đức l ẩ n lộn
khỏi c á c ranh giới đơn giàn. Đ ể dễ d à n g thào luận, ỏ đây c h ú n g được chia t h à n h 2 loại: quan hệ
n h â n viên c h à o h à n g - k h á c h h à n g và quan hệ n h â n viên chào h à n g - c ô n g ty.

Quan hệ nhân viên chào hùng - khách hàng

Một số các tình huống mơ hồ về mặt đạo đức có thể phát sinh trong quan hệ giữa các nhân
viên chào h à n g và k h á c h h à n g của m ì n h .

B á n h à n g q u á n h i ề u c h o k h á c h h à n g : N h â n viên chào h à n g đ ã bán m ộ t s à n phẩm có t h ể

tái sứ d ụ n g cho k h á c h h à n g . N ê n gửi bao nhiêu h à n g đến cho khách h à n g ? Tuy r à n g vài khách
h à n g có c á c hệ t h ố n g q u à n lý h à n g tôn kho kỹ lưỡng n h ư n g p h â n lớn thì k h ô n g . X u ấ t h i ệ n cơ hội
b á n t h ậ t n h i ê u h à n g cho k h á c h h à n g để thu lợi cho n h â n viên chào h à n g . Đây là m ộ t sức ép nặng
n ê k h i c ô n g ty của người n h â n viên này sử dụng một hệ t h ô n g chỉ tiêu hoặc m ộ t k ế hoạch tiên
hoa h ô n g . B ấ t kỳ n h â n viên nào cũng biết r ă n g đây k h ô n g phải là cách t ố t d ể xảy dựng lòng t i n
của m ộ t k h á c h h à n g lâu dài n h ư n g sức é p n g á n hạn có t h ể r ấ t n ặ n g n ê !

S ư c ố ý k h ô n g t h ô n g t i n c h o k h á c h h à n g b i ế t : Tranh luận có t h ể nảy sinh vê việc bao

n h i ê u t h ô n g t i n m à n h à n viên chào h à n g buộc phải cung cấp cho k h á c h h à n g . Điêu gì xảy ra nếu
k h á c h h à n g muốn mua số lượng h à n g nhiêu hơn số lượng mà người n h à n viên nghĩ r à n g họ có
t h ể b á n l ạ i được. Doanh số b á n cao sẽ làm lợi cho n h â n viên bán h à n g n h ư n g Bự nghi ngờ xuất
h i ệ n dai dẳng. N g ư ờ i n h â n viên có t h ể báo t r ư ầ c cho khách h à n g đ ế n mức độ n à o ?

S ả n p h ẩ m k h ô n g h o à n h ả o : N h ả n viên chào h à n g bán m ộ t s â n p h ẩ m t ố t và k h á c h h à n g

muốn mua. Sau k h i t ì m hiếu t h ê m về m ặ t kỹ thuật, người n h â n viên thấy r ằ n g s à n phẩm cùa
m ì n h sẽ g i ú p ích cho k h á c h h à n g n h ư n g có t h ể có một sản phẩm k h á c t ư ơ n g đ ố i t ố t hơn hiện
đ a n g có s â n m à k h á c h h à n g l ạ i k h ô n g biết. Doanh số bán thì lớn.

N h i ê u n h â n viên b i n c á c sản phẩm tương đ ố i dễ đáp ứ n g rác yếu cáu của k h á c h h à n g . Nhiêu
n h â n viên k h á c b á n n h ữ n g s á n phẩm t ư ơ n g dối tiêu chuẩn, được s à n xuất t ừ trước và có t h ể đ a n g
ỏ t r o n g kho của c ô n g ty. T r o n g t r ư ờ n g hợp sau này, ít khi nào s á n phẩm của c ô n g ty l ạ i đ á p ứng
hoàn h à o nhu câu của k h á c h h à n g .

Quan hệ nhân viên chào hàiìỊỊ - CÔIÌỊỈ ty

Một cuộc gặp gỡ bàn tròn các giám đốc bán hàng chỉ rõ ba vấn đê dạo đức giữa công ty và
c á c n h â n viên c h à o h à n g của m ì n h .

B á o c á o c h i t i ê u : M ộ t t r o n g n h ữ n g vấn đê t h ô n g thường là diên vào* b à n báo cáo chi tiêu

65

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

m ộ t c á c h c h í n h xác. Có n h ữ n g lúc một sô chi phi là hợp lý và liên quan đ ế n việc b á n s â n p h à m
n h ư n g c ô n g ty sẽ k h ô n g t h ể hoàn t r ả l ạ i cho n h â n viên. Tuy r à n g cách đ ể được h o à n t r à là ngụy
tạo ra m ộ t k h o á n mục chi phí t ư ơ n g đ ư ơ n g k h á c n h ư n g sự đ ú n g mực là gì và n h ữ n g sự trừng
phạt nếu bị p h á t h i ệ n thì n h ư t h ế n à o ? N h i ê u v ấ n đề k h á c này sinh bao gồm việc sử d ụ n g đ ú n g
xe c ô n g ty gôm có việc hoàn t r ả l ạ i c ô n g ty p h â n sử dụng cho cá n h â n .

B á o c á o n h ữ n g c u ộ c g ọ i đ i ệ n t h o ạ i : N h i ề u giám đốc nói r à n g c ô n g ty cùa họ có m ộ t chính

sách về số lượng các cuộc gọi điện thoại mà m ỗ i n h â n viên chào h à n g phái thực h i ệ n m ỗ i ngày
cho khách h à n g . Nhiêu n h â n viên làm việc n g u y ê n ngày phải đ ố i phó với c h í n h s á c h quá tham
vọng cùa c ô n g ty vê số lượng c á c cuộc gọi đ i ệ n thoại b ă n g cách tạo ra n h ư n g "cuộc gọi ma" cho
khách h à n g vì họ k h ô n g t h ê thực hiện số lượng cuộc gọi này t r ê n cơ sỏ đêu đ ặ n . Các n h â n viên
cũng được b i ế t là đã "dự t r ứ " trong các báo cáo ve những cuộc gọi đ i ệ n thoại đ ể d à n h cho những
ngày m à họ nghỉ buổi chiều. Tuy r à n g những cách qua m ặ t b à n g n h ữ n g cuộc gọi đ i ệ n thoại này
k h ô n g t r ự c t i ế p làm hại đ ế n c ô n g ty hoặc người n h â n viên n h ư n g c h ú n g k h ô n g n h ữ n g là vô chạo
đức mà còn luôn luôn t r ự c t i ế p vi phạm chính s á c h cùa c ô n g ty. M ộ t g i á m đốc b á n h à n g n ê n làm
gì trong n h ữ n g t r ư ờ n g hợp n à y ?

Che g i ấ u c h o n h â n v i ê n đ ồ n g n g h i ệ p : Có thê có m ộ t tình d ô n g nghiệp khá m ạ n h m ẽ giữa

n h ư n g nh.ãn viên của đ ộ i ngũ chào h à n g . Tinh t h ầ n đ ô n g đ ộ i và sự hố trợ qua l ạ i này được công
ty khuyến khích để t h i ế t lập m ộ t sự đ ô n g n h ấ t và t ậ n tóm. M ộ t n h â n viên chào h à n g n ê n làm gì
nếu m ộ t bạn đồng nghiệp' liên tục vi phạm chính sách của c ô n g ty mà hiện t h ờ i thì k h ô n g ảnh
hưởng đ ế n b â n t h á n anh ta hoẠc cho công ty n h ư n g có tiêm t à n g t r ô n ê n nguy hại? V i dụ như
c á c n h â n viên đêu biết r à n g m ộ t bạn đồng nghiệp đ a n g ngụy tạo ra báo cáo chi tiêu và k h ô n g có
d ự định ngan chặn h à n h động này. Điêu này ả n h hường đ ế n khoản lãi c ù a khu vực hoc-Ịt động
n h ư n g k h ô n g ờ mức độ quá lớn. Bạn sẻ làm gì?

Kết luận

N h ư n g c ô n g ty
t h ể mô tà t ừ n g t ì n h
viên đã so s á n h các
t h ể giai quyết được
đốc có t r á c h n h i ệ m
t h i ế t lập các c h í n h sách đ ố i phó với nhiêu t ì n h huống đạo đức, vì họ không
huống n ê n n h ữ n g chính sách này có xu hướng t ổ n g q u á t . M ộ t khi n g ư ờ i nhân
giá trị dạo đức cùa bàn t h â n m ì n h vđi chính s á c h của c ô n g ty và v á n không
vấn đê, anh ta n ê n t ì m đ ế n sự giúp đổ cùa g i á m đốc b á n h à n g . N g ư ờ i giám
giúp n h ă n viên giãi quyết n h ư n g vấn đê này.

• TÓM TẮT

N h ư n g mục tiêu của c h ư ơ n g này mang l ạ i vài p h á n tích về nghe nghiệp b á n h à n g và giãi
thích sự thang t i ế n trong nghề b á n h à n g bhng cách t i ế p x ú c t r ự c t i ế p . Ngoài việc b á n h à n g một
cách t h à n h công, n h â n viên chào h à n g phải p h á t t r i ể n những kỹ nang t i ế p thị và qucàn t r ị . ờ mức
độ k h á c nhau, n h ư n g kỹ n ă n g này được p h á t t r i ể n trong m ộ t của bây loại n h â n viên chào hàng.
M ộ t trong n h ữ n g thay đ ố i sâu sắc về sự hình t h à n h đ ộ i ngũ chào h à n g t r o n g n h ư n g nam 1980 là
sự gia tang số lượng phụ nữ được tuyển dụng. H ọ hoạt động t ố t , tỏ ra t h à n h c ô n g và được cả
k h á c h h à n g và các giám đốc hoan n g h ê n h .

Chức vụ bán hàng có một số độc điếm đặc trưng làm cho nó trỏ nên hấp dẫn với một se
n g ư ờ i . N h ữ n g dặc đ i ể m n h ư sự t ự do, tính độc lập và thu nhập cao k h ô n g phái tự n h i ê n đ ế n mà
k h ô n g phai t r à giá. H â u h ế t c á c n h â n viên chào htàng đã t ự điêu chỉnh t ố t để thích ứ n g với công
việc n h ư n g một số người t h ấ t bại và k h ô n g cưỡng l ạ i sự nghiện ngập hoặc t i m m ộ t n g h ê nghiệp

66
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
k h á c . Sau c ù n g , t r o n g n g h ê nghiệp cùa m ì n h , các n h â n viên chào h à n g có t h ể phải d ư ơ n g đàu với
m ộ t số t ì n h huống đạo đức mà họ phải giải quyết với sự giúp dỡ cùa cấp t r ê n và c ô n g ty.

Trường hợp 3.1: Sự chọn lựa của Robert Fells

Bob Fells nhận được hai đê nghị làm việc như một nhốn viên chào hàng tập sự. Hôm đó là
chủ n h ậ t và anh phái quyết định vào s á n g t h ư hai. Anh đã vật lộn vđi các quyết định suốt kỳ
nghỉ cuối t u â n . Anh đã quyết định xem xét l ạ i c h ú n g .

A n h 24 t u ổ i , đã lập gia đình và có m ộ t con trai 2 tuổi. Ngay sau k h i học xong t r u n g học, anh
giạ, nhập q u â n đ ộ i và đá lên đ ế n chức vụ t r u n g sĩ. Bốn n ă m học đ ạ i học t i ế p thao r ấ t k h ó k h ă n
n h ư n g sau c ù n g anh dã nhận được bằng cừ n h â n tiếp t h ị loại t r u n g binh. A n h biết r à n g m ì n h
n ạ n g n ổ , tự t i n , thoái mái và ă n nói lưu loát. Cha của Bob đã chết khi anh còn t r ê . để l ạ i gia
đ ì n h khá n g h è o n à n . Bob m u ô n k i ế m tiên để sau này con trai m ì n h k h ô n g phải t r ả i qua con đường
m à anh phai chịu đựng. Anh đã t r à i qua các cuộc p h ò n g vấn một rách t ố t đẹp và nhận được nhiều
dê nghị làm việc, trong đó anh r ú t l ạ i còn hai: Medical Systems Inc. và Kndle Industries.

MEDICAL SYSTEMS iNC.

Medical Systems ít. một công ty tư ãhần cực kỳ nối tiếng chuyên bán những thiết bị y tế
phức tạp cho c á c b á c sĩ và bệnh v i ệ n . Bob đã cổ cuộc p h ô n g vấn VỞ! m ộ i t r o n g hni đồng chù tịch
và dược vẽ ra m ộ t bức t r a i ì h hấp dẫn vê nghề bám h à n g cùa cồng ty, Ổ n g chù tịch nêu rỗ r à n g
bất kỳ ai t r o n g số 34 nhftn viên c h à o h à n g cùa c ô n g ty đều k i ế m dược hơn 75.000 USD môi n ă m
và có vài người k i ế m được t r ê n 300.000 USD. K h ô n g có gì ngạc nhiên khi biết r ằ n g thu nhập dó
là r ấ t cao.

Trong G t h á n g đâu Bob có t h ể lãnh được 2.500 U S D / t h á n g khí tham dự khóa huấn luyện để
học c á c kỹ t h u ậ t bán h à n g và c ô n g nghệ sản phẩm. Vào cuối giai đoạn huấn luyện này anh ta có
t h ể dược p h â n c ô n g tôi m ộ t khu vực. Trong cuộc p h ò n g vấn, ô n g chủ tịch k h ô n g t h ể hoặc k h ô n g
muốn cho anh ta b i ế t khu vực hoạt dộng của anh ta sẻ ỏ dâu trừ việc nói rhng dó sẽ là bất kỳ
nơi n à o t r ê n đ ấ t M ỹ . Sáu thang đầu khi b á t đầu làm việc anh có t h ể k i ế m được 2.000 USD cộng
với 10% hoa hồng. Sau sáu t h á n g anh có t h ể nhận t h ù lao đơn thuần theo hoa hồng. A n h đã t r ô n g
thấy b á n k ế hoạch tiên hon hồng và t i n rhỉíg m ì n h cá t h ể k i ế m được t ố i t h i ể u 60.000 USD trong
nAm đâu. A n h dã nói chuyện vđi hai nhẫn viêm chào h à n g có nam hftm k i n h nghiệm. H ọ k i ế m
được. t r ê n 200.000 USD!

ĩkìh lo lÁng vê nhíôu điêu. Trước h ế t k h ô n g có bất kỳ khoán p h ú c lợi nào. T h ứ hai là khu
vực hoạt đ ộ n g c ù a anh có t h ể ở bất kỳ đâu và có t h ể r ấ t khó khan khá di chuyển đ ế n đó. Chỉ có
3 g i á m dốc b á n h à n g n ê n c ủ n g có r ấ t ít cơ h ộ i thang t i ế n lên chức vụ q u á n t r ị b á n h à n g . Đối với
hau h ế t c á c n h â n viên c h à o h à n g c ù a Medical Systems, dó là m ộ t cam k ế t suốt đời là người chào
h à n g t ạ i một khu vực hoạt. dộng.

KADLE ÌNIHỈSTRIES

Tình hình trái ngược lại so với Medicnl Systems. Kadle là mội công ty trị giá 1,1 tỉ ƯSD tại
Thị t r ư ờ n g (thưng k h o á n New York. C ô n g ty hoạt động kể từ nỉlm 1881, bán các thoi dệt cho
n g à n h kỹ nghi' cl('t vài.

Hai nam Ưâu, linh phái trai qua một chương trình huấn luyện với công ty. Anh ta được trả 28.500

67

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

ƯSD c ù n g vđi mọi khơốn phúc lợi. Công ty sẽ trả chi phí cho anh và gia đình dọn đến South
Carolina gân Charleston, nơi anh tạ trài qua hai năm huấn luyện. Vào cuối thời gian huấn luyện anh
sẽ được phán công một khu vực hoạt động ở miên đông nước M ỹ . Kadle không t r à hoa hồng nhưng
tiên thưởng hàng năm lên đến từ 7 đến 15% tiên lương hàng n ă m trong vài nam gàn đây. Có t h ể có
sự thang tiến đến chức vụ quàn trị n h ư n g thường phải mất từ 5 đến 8 n ă m . Có m ộ t vài thay đổi
trong đội ngũ nhân viên chào h à n g n h ư n g Bob không bao giờ nghĩ đến việc hòi t ạ i sao.

CẢN NHẮC

Bob đã tháo luận vấn đê này với vợ và một vị giáo sư tiếp thị mà anh ưa thíchở truồng đại
học. Vợ anh ủng hộ mạnh m ẽ việc chọn Kadle. Vị giáo sư tiếp thị từ chối đưa ra lời khuyên nhưng
đã hôi anh r ấ t nhiêu câu hỏi khó vê n h ư n g giá trị của Bob, vị trí anh muốn đ ạ t tới trong 10 nam
nữa, t à m quan trọng cùa vị trí địa lý đối với anh, liệu anh có muốn trở t h à n h n h â n viên chào hàng
trong suốt nghê nghiệp của m ì n h hay không và liệu anh có muốn t r ỏ t h à n h một giám đốc hay không.

Càu hỏi
1. M ộ t số vấn đê và sự k i ệ n m à Bob phải cân nhắc là gì?
2. T ạ i sao sự lựa chọn l ạ i khó k h à n như vậy?
3. L i ệ t kê các thuận lợi và bất lợi cùa m ỗ i công ty.
4. Bạn chọn công ty nào để làm việc? T ạ i sao?

Trường hợp 3.2: Sự chọn lựa thứ nhất

Marie Wilson là mộtứng viên xuất sác đối vói nhiêu công ty. Cô ta là một sinh viên giỏi vê
m a r k e t i n g vói n g à n h phụ là khoa học t h ô n g t i n . Dự kiến cô sẽ t ố t nghiệp vào t h á n g nam khi kết
t h ú c khóa học. Cô đã dược m ọ i c ô n g ty m á y tinh lớn trong nước và m ộ t vài c ô n g ty nhô phòng
vấn và mời đi ă n t ố i . Cô thu hẹp danh sách để chọn lựa xuống còn ba c ô n g ty và t i n r à n g dã
được cung cấp cơ hội t ố t n h ấ t d ể học h ỏ i và t i ế n t h â n . Các c ô n g ty t h ứ hai và t h ư ba được cô
chọn đưa ra đê nghị ngày Ì t h á n g 2 và yêu cầu t r ả lời cho đ ế n ngày 15 thcáng 2 n h ư n g công ty
m à cô thích hơn nói r ằ n g đê nghị làm việc tùy thuộc vào sự chấp t h u ậ n n g â n s á c h của một bộ
phận hoạt động mới.
Vào ngày 15 t h á n g 2 cô t ừ chối lời dề nghị từ c ô n g ty t h ứ ba và yêu CÂU c ô n g ty t h ư hai gia
hạn t h ê m . H ọ đồng ý gia hạn đ ế n ngày Ì t h á n g 3 n h ư n g k h ô n g được t r ẻ hơn nửa. Vào ngcày Ì
t h á n g 3 cô chấp n h ậ n lời đê nghị của họ vì c ô n g ty t h ư n h ấ t vẫn còn chưa x á c n h ậ n . Vào ngày
15 t h á n g 3 c ô n g ty mới c ù a cô đưa cô đến t r ụ sờ chính đ ể tham d ự m ộ t khóa huấn luyện ngắn
với n h ữ n g n h â n viên t ậ p sự k h á c .
Vào n g à y 2 t h á n g 4, c ô n g ty t h ứ n h ấ t gọi đ i ệ n và nói r à n g m ộ t đê nghị làm việc được gửi
đ ế n cho cô n h ư n g họ c à n được t r à lởi cho đ ế n ngày 18 t h á n g 4. Vê m ạ t tài c h í n h đê nghị này
gân t ư ơ n g tự n h ư c ô n g ty t h ư hai n h ư n g cô vẫn t i n r ằ n g vê m ặ t c h u y ê n - m ô n t h ì c ô n g ty t h ư nhất
mang l ạ i cơ hội dài hạn t ố t hơn. Tuy n h i ê n cô cũng r ấ t thích c á c bạn đ ồ n g nghiệp tập sự.

Câu hỏi

1. N h ư n g vấn đê thực t i ễ n và đạo đức nào được đưa ra t h ử t h á c h ?

2. Marie có n ê n t i m k i ế m lời k h u y ê n từ ai k h á c hay k h ô n g ?

3. Công ty sẽ nghĩ vê Marie như thế nào nếu cô từ bỏ lời cam kết cùa mình để chấp nhận
lời dê nghị cùa họ?

4. Cô ta n ê n làm g ì ?

Rfi

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 C H Ư Ơ N G 4

N h ữ n g t ì n h h u ố n g

b á n h à n g đ á c b i ế t

v à q u ả n t r ị b á n h à n g

MỤC TIÊU NGHIÊN cửu

- Hiếu rằng có những kênh tiếp cận khách hàng nhàm mục đích bán hàng nhưng không bao
gôm đ ộ i ngũ c h à o h à n g cùa công ty.

- H i ể u được vai t r ò và sự đ ó n g góp cùa n h â n viên chào h à n g phụ t r á c h c á c khách h à n g quốc

gia và k h á c h h à n g chủ yếu.

- Có t h ẻ giai thích được đ ạ i diện cho n h à sàn xuất là gì và khi nào thì họ có t h ể thay t h ế
m ộ t cách thích hợp đ ộ i ngũ chào h à n g của công ty.

- H i ể u được n h ư n g đ ó n g góp và giá trị của việc t i ế p thị từ xa n h ư là m ộ t phương p h á p bổ.

sung và thay t h ế cho đ ộ i ngũ chào h à n g khu vực.

- H i ế u được t â m quan t r ọ n g cùa việc bán h à n g t h ô n g qua t r i ể n lãm t h ư ơ n g m ạ i và giá t r ị

của nó đ ố i với c ô n g ty khi tiếp x ú c t r ự c tiếp với khách h à n g .

Đặc b i ệ t chú ý đ ế n n h ư n g từ ngơ và khái n i ệ m sau khi đọc chương nãy:

G i á m đốc phụ t r á c h khcách h à n g quốc gia/ Các đặc đ i ể m cùa khách h à n g quốc gia/ B á n h à n g
theo n h ó m / Bán h à n g ở n h i ê u cấp/ Các đ ạ i d i ệ n cho n h à s à n xuất/ T i ế p thị từ xa/ N h ư n g ứ n g
đụn"' về b á n h à n g cho việc t i ế p thị từ xa/ Bán h à n g từ xa/ bán h à n g t h ô n g q^a t r i ể n lãm t h ư ơ n g
mại.

KHÁI QUÁT

Chươn"- này thao luận bốn lĩnh vực riêng biệt về sự bán hàng bhng cách trực tiếp tiếp xúc
và sự q u á n trị b á n h à n g m à nhiều công ty sử dụng để thay t h ế hoặc bổ sung cho đội ngũ chào

69

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

h à n g t r ự c tiếp của m ì n h . Lĩnh vực t h ư nhất nói vê việc bán h à n g cho n h ữ n g k h á c h h à n g quốc
gia, trong đó m ộ t hoặc m ộ t n h ó m n h â n viên chào h à n g được giao phụ t r á c h m ộ t số ít các khách
h à n g t ư ơ n g đ ố i lớn. Bán h à n g cho những k h á c h h à n g này đ ặ t ra những yêu cầu đặc b i ệ t cho cả
c á c n h â n viên c h à o h à n g và c á c giám đốc b á n h à n g . Lĩnh vực t h ứ hai là b á n h à n g t h ô n g qua đại
diện cùn nhà sân xuất. T r o n g lĩnh vực n à y đ ộ i ngũ n h â n viên chào h à n g bao gôm n h ữ n g doanh
nghiệp độc lộp gân n h ư "sờ hữu r i ê n g " m ố i quan hệ với k h á c h h à n g . Điêu n à y đ ặ t ra n h ữ n g vấn
đê đặc t r ư n g cho c á c giám dốc bán h à n g . Lĩnh vực t h ư ba là t i ế p thị từ xa, t ậ p t r u n g vào việc
bán h à n g qun điện thoại và c á c hoạt động có liên quan k h á c . N h ữ n g dội ngủ chào h à n g có những
thuận lợi đặc biệt vê q u à n t r ị bán hàng, dặc b i ệ t vê p h ư ơ n g d i ệ n chi phí và phụ t r á c h k h á c h hàng.
Lĩnh vực cuối r ù n g là bán h à n g í h ô n g qua t r i ể n lãm t h ư ơ n g m ạ i . Loại b á n h à n g n à y đặc b i ệ t quan
t r ọ n g dối với những c ô n g ty bán h à n g c ô n g nghiệp và dịch vụ. B á n h à n g t h ô n g qua t r i ể n lãm
thương m ạ i đòi hòi c á c giám dốc chú ý đạc b i ệ t đ ế n việc lựa chọn c á c n h â n viên ch.ào h à n g tham
gia và clrirth giá nang lực hoạt đ ộ n g của họ t ạ i t r i ể n l ã m .

LƯỢC SỬ

JosỊi Hammcr đang xem xét các chi phí cho đội ngũ nhàn viên chào hàng trong năm
trước. Nếu ông không tự minh tinh toán lại các con số thì ông không thề tin rằng chúng
chính xóc. Trong năm qua, chi phi cho đội ngũ 5 nhăn viên chào hàng đã tăng 15%, tuy
vậy doanh số bán lại không tưng lân tương ứng. Chi phi bán hàng giờ đây trờ thành
khoán mạc riêng lẻ lớn nhất ngoài chi phi sản xuôi. Từ hai nơm nay ông đẽLc Ốgăng cái
giảm chi phỉ bán hàng. Để công ty có thể tôn lại, ồng hiếu Tầng phái tim ra một phương
cách Inh! hiệu hơn để tiếp côn khách hàng. Cách chọn lựa duy nhối là rời bỏ việc kinh
doanh này và giữ lấy những gì ồng có thề lấy được!

Đối vđi cóng ty cùa Josh và vài công ty khác, đội ngủ nhân viên chào hàng kiểu cũ đối mặt
vđi k h á c h h à n g và những d ạ i iý phAn phôi k h ô n g phải là p h ư ơ n g phỉíp t ố t n h ấ t đ ể t h i ế t lặp và
duy t r i quan hệ với khiích h à n g . C ô n g ty cùa Josh cần phải t h ử n g h i ệ m n h ữ n g c á c h t i ế p cận khách
hồng k h á c m à n h ư n g cách này thay t h ế và/ hoặc bổ sung cho đ ộ i ngứ n h â n viên chcào hcàng thường
xuyỈMi của c ò n g ty.

Hình 4.1 trinh bày ba sự tó sung cho đội ngũ nhân viên chào hàng thường xuyên của công
ty: bán h à n g cho những k h á c h hàng quốc gia, b á n h à n g t h ô n g qua đ ạ i d i ệ n của n h à s â n xuất vã
t i ế p thị từ xa. Ngoài ra, b á n h à n g t h ô n g qua t r i ể n lãm t h ư ơ n g m ạ i bhng d ộ i ngũ n h â n viên chào
h ù n g hiện có có t h ể gia t ă n g hiệu quà c ù a đ ộ i ngủ n h â n viên c h á o h à n g t h ư ờ n g x u y ê n . Mục đích
cùn chương này là tìm hiểu n h ữ n g con đường k h á c m à m ộ t c ô n g ty có t h ể sử d ụ n g đ ể t i ế p cận
n h ữ n g khrtch hhng t h ư ờ n g x u y ê n và m ộ t vài thị phần đặc b i ệ t k h á c . Đặc b i ệ t c h ư ơ n g n à y xem xét
bốn lĩnh vực r i ê n g biệt về việc b á n h à n g tòng cách t r ự c t i ế p t i ế p x ú c và q u à n trị b á n h à n g :

1. Bán hàng cho những khách hàng quốc gia

2. Bán hàng thông qua đại diện cùa nhà sàn xuất

3. Tiếp thị từ xa

4. Bán hàng thông qua triển lãm thương mại

70
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Hình 4.1 Cư câu bún hàng hổ sung

Công ty

Dội ngũ chào

hàng phụ trách Đội ngũ chào Dại diện cho
khách hàng hàng trực tiếp nhà sản xuất Tiếp thị từ xa
quốc gia

Hỗ trọ •

Triển lãm Bán hàng

thương mại

Khách hàng Khách hàng Khách hàng Các khách

chính thường xuyên dăc biêt hàng khác
ÍT
I

Hỗ trợ

• BÁN HÀNG CHO N H Ữ N G KHÁCH HÀNG Q u ố c GIA

Christine M. Loịacono... quản lý 5 khách hàng quốc gia của Xerox's Rochester, New York, đại lý.
Dối với Lojacono, trờ thành một giám đốc phụ trách khách hàng quốc gia (NAM: National Account Manager)
có nghĩa là "xây dựng một mối quan hệ với khách hàng, thường xuyên có mặt tại tại sờ của họ càng nhiều
càng lốt và tim ra các vãn dề khó khăn riêng cùa họ mà Xerox có thế mang lại giải pháp". Cô nói rằng
"Một yếu tố then chốt trong việc xây dụng mỗi quan hệ là phát triển sự nhạy cảm đối vói cá tính cùa khách
hàng. Một số có ý muốn tập trung cao độ; họ muốn rằng mọi thứ phải thực hiện thông qua trụ sờ chính.
Những người khác thi muốn phi tập trung hóa và cho bạn hoàn toàn tự do gọi diện đến các văn phòng chi
nhánh".

Christine Lojacono đả nhận được một vị trí bán hàng vói trách nhiệm về doanh số rất lớn từ
một số ít khách hàng. Một khách hàng quốc gia là gi? Cô làm thế nào để trờ thành một giám
dốc phụ trách khách hàng quốc gia? Những liên quan đến quàn trị bán hàng là gì?

Khách hàng quốc gia là gì?

Nhưng từ ngữ account, nalional account và mại Oi' account đêu có thể được dùng để thay thế
cho nhau. ớ đây từ ngứ notional account được dùng dể chì những khách hàng hoặc khách hàng
tiêm tàng với nhưng đặc điểm sau:

1. Họ tập trung mua hàng cho nhiêu địa điểm khác nhau. Việc mua hàng tập trung tiết kiệm
đáng kể chi phí cho các công ty này do quy mô đạt hàng lớn và do dó tạo sức mua lớn và
việc giãi quyết đơn đạt hàng hiệu quà hơn nhờ tiêu chuẩn hóa sân phẩm trên toàn công

71

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 ty Các khu vực k h á c nhau đ ố i với n h ư n g công ty n h ư General Electric là c á c n h à máy,
đối với n h ữ n g công ty bán lè n h ư Sears là c á c cửa h à n g và đ ố i với c h í n h phũ M ỹ là các
căn cứ q u â n sự, bưu điện và h à n g n g à n văn p h ò n g thuộc c á c n g à n h k h á c nhau

2. H ọ có m ộ t doanh số mua t i ề m t à n g r ấ t l ổ n . Điêu này phần nào là do k ế t q u à c ù a quyết

định tập t r u n g trong việc mua h à n g . T i ề m n ă n g lổn lao này giải thích sự quan t â m cùa
c á c n h à cung cấp.

3. T i ế n t r ì n h mua h à n g có xu hướng kéo dài và phức tạp, t h ư ờ n g liên quan đ ế n m ộ t số lớn

n h à n lực ỏ c á c cấp độ . k h á c nhau t r o n g m ộ t t ổ chức. Ta có t h ề hiểu dược t í n h c h ấ t phức
tạp n à y vì n h ữ n g việc mua h à n g có liên quan đ ế n m ộ t cam k ế t tài c h í n h và đôi k h i là cam
k ế t kỹ t h u ậ t vê phía' người mua và có t h ể ả n h hưởng đ ế n t ì n h h ì n h tài c h í n h và k h ả năng
hocạt đ ộ n g cùa nguôi mua. T i ế n t r ì n h mua h à n g phức tạp này t h ư ờ n g có nghĩa là can thời
gian láu hơn đ ể hoàn thcành và t h ư ờ n g đòi hỏi sự hỗ trợ cùa n h â n viên kỹ t h u ậ t của cà
hai bên mua và bên bán.

4. Đòi hòi sự chú ý và dịch vụ độc h i ệ t . Quy mô mua h à n g và tính chất phức t ạ p kèm theo
việc mua h à n g t ạ i nhiêu địa điểm k h á c nhau cho thấy r ằ n g n h ữ n g c ô n g ty n à y sẽ đòi hòi
n h ư n g sự hỗ trợ bổ sung trong c á c lĩnh vực tiên chiết khấu, tài trợ, t h ô n g t i n , n h ư n g ứng
d ụ n g và p h á t t r i ể n sàn phẩm mới.

M ộ t g i á m đốc phụ t r á c h khách h à n g quốc gia ( N A M ) là một n h â n viên c h à o h à n g chù yếu

chịu t r á c h n h i ệ m m ộ t hoặc nhiêu k h á c h h à n g quốc gia. Ví dụ, m ộ t N A M cùa m ộ t c ô n g ty máy
tính lớn có m ộ t k h á c h h à n g - Westinghouse. Người này gọi điện cho trụ sở c h í n h c ù a Westinghouse
và c á c n h à m á y k h á c t r ê n khắp quốc gia. N h ữ n g N A M của n h ư n g c ô n g ty k h á c có t h ê giới hạn
việc phụ t r á c h trong một vài n g à n h nào đó, ví dụ n h ư n g â n h à n g hoặc n g à n h b á n l ẻ . Những vi
dụ vẻ n h ư n g c ô n g ty và tổ chức được chọn là k h á c h h à n g quốc gia và có n h ư n g N A M phụ trách
bao gồm P h ò n g đ ộ n g cơ p h à n lực cùa General Electric, K - M a r t , Sears, Bưu đ i ệ n Hoa K ỳ , các cơ
quan c h í n h phủ khác...

M ộ t vài c ô n g ty t h i ế t lập chức vụ giám đốc phụ t r á c h k h á c h h à n g c h í n h ( N A M : Major Account

Manager), là n h ư n g k h á c h h à n g lớn n h ư n g k h ô n g đ ạ t tới phạm vi quốc gia. B ấ t k ể chức danh là
gì thì N A M hay MÂM c ũ n g là n h â n viên chào h à n g phụ t r á c h m ộ t số lượng t ư ơ n g đ ố i ít những
k h á c h h à n g lớn.

Thiết lập một chương trình khách hàng quốc gia

Các công ty thiết lập một chương trình khách hàng quốc gia vì thị trường đòi hỏi điêu đó.
Đặc b i ệ t hơn, m ộ t cơ cấu k h á c h h à n g quốc gia được t h i ế t lập vì m ỗ i k h á c h h à n g đ ê u lớn và quan
t r ọ n g đ ế n nỗi m à gần n h ư họ tạo t h à n h m ộ t thị phần r i ê n g . K h i các k h á c h h à n g thay dổi cách
thức t i ế n h à n h kinh doanh b à n g cách tập t r u n g hóa việc mua h à n g , gia tang sự phức t ạ p và mức
độ quan t r ọ n g của n h ư n g người tham gia mua h à n g và đưa việc mua h à n g của họ vào sự hoạch
định dài hạn thì k ế t quả là sẻ có nhiêu cấp q u à n lý cao hơn cùa khách h à n g tham gia vào quá
t r ì n h mua h à n g . Đ ể t h à n h công, n h à cung cấp buộc phải thích ứ n g với n h ư n g thay đ ổ i n à y tàng
cách t h i ế t lập m ộ t t ổ chức b á n h à n g c ủ n g bao gồm n h ư n g n h â n viên có kinh n g h i ệ m điêu hành
ỏ mức độ phức t ạ p và quyên hạn tương ứng.

Trách nhiệm và hoạt động

Các khách hàng lớn không chỉ là những khách hàng trong nưóc với doanh số mua lớn hơn

72

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

và n h i ê u địa đ i ể m hơn. H ọ hoạt động, suy nghĩ k h á c hơn va có n h ư n g sự mong đợi k h á c xa các
k h á c h h à n g t r u y ề n thống. Ví dụ n h ư Konica Corporation, khi chấp nhận m ộ t c h ư ơ n g t r ì n h khách
h à n g quốc gia đíl n h ậ n thấy r ă n g c á c k h á c h h à n g quốc gia

m u ố n có n h ữ n g t h ô n g tin như cái xu hướng và p h â n tích cạnh tranh, p h â n tích về d â n số

và các báo cáo vê việc láp dạt tính theo số lượng, theo t h á n g , thời gian d ừ n g m á y d ể bào
trì... H ọ kiên trì đòi hòi chính sách giá cả cạnh tranh, điêu k i ệ n linh động, độ t i n cậy của
máy móc, dịch vụ nhanh chóng... M ộ t khi đã mua h à n g , các khách h ắ n g quốc gia đòi hỏi
nhiêu mức độ q u à n lý c h u y ê n m ô n đế bảo trì thích hợp.

N h ữ n g kinh nghiệm của Konica vê c á c khách h à n g quốc gia là điên h ì n h t r o n g đó họ mong

đợi n h ữ n g n h à cung cấp, t h ô n g qua giám đốc phụ t r á c h khách h à n g quôc gia, đưa ra m ộ t loạt c á c
dịch vụ. L o ạ t dịch vụ hỗ trợ này là hợp lý vì m ộ t giám đốc phụ t r á c h k h á c h h à n g quốc gia t r ự c
tiếp chịu t r á c h n h i ệ m vê sự t h à n h c ô n g của c ô n g ty minh đ ố i với các k h á c h h à n g quốc gia. N A M
trong rác tô chức k h á c cũng được t r ô n g chờ t i ế n h à n h một loạt các hoạt đ ộ n g g ô m :

* Điêu h à n h và k i ể m soát các mối quan hệ vđi khách h à n g quốc gia

* T ặ n g qUcà ỏ cấp cao cho các khách h à n g quốc gia

* Duy t r i hô sờ vê các khách h à n g quốc gia và những t h ô n g tin cơ bản

* N ê u ý k i ế n vê các chính sách của công ty

* X á c định c á c cơ hội và t i ê m n à n g bán h à n g

* Phối hợp với các bộ phận khác trong c ô n g ty để phục vụ khách h à n g quốc gia

* P h á t t r i ể n n h ữ n g c h ư ơ n g t r i n h và chiến dịch bán h à n g r i ê n g biệt đ ể t i ế p cận các khách

h à n g quốc gia.

* Xác định những á n h hương, quan điếm mua hàng và những thủ tục tiến h à n h dược ưa thích.

T r á c h n h i ệ m của N A M ngoài việc bán hcàng có t h ể khác biệt r ấ t nhiêu t ù y theo c ô n g ty:

T ạ i American D i s t r i c t Telegraph (ADT)... ngoài việc bán h à n g cho n h ữ n g k h á c h h à n g được

chỉ định, N A M phải dự k i ế n trước m ọ i sự láp dạt, bảo t r ì và lập hóa đơn t í n h t i ề n hệ t h ố n g đã
bán- giới t h i ệ u sản phẩm mới; tham kháo ý k i ế n khách h à n g vê những nhu cầu mới; t r u y ề n đ ạ t
n h ữ n g yêu câu từ k h á c h h à n g dối với ứ n g d ụ n g mđi cho các hoạt động n g h i ê n cứu c ù a A D T ; nhận
các lời k h u y ê n và hổ trợ từ bộ phận kỹ t h u ậ t của ADT; thu thập t h ô n g t i n cạnh tranh; và có t h ể
quan t r ọ n g n h ấ t là t h i ế t lập và duy trì quan hệ gần gũi với khcách h à n g .

T ạ i Norton... n h i ệ m vụ chính của bộ phận phụ t r á c h khách h à n g quốc gia là t i ế p tục t h ư ơ n g

lượn^ n h ữ n g hợp dồng vói những khách h à n g được công ty mô tả như là các k h á c h h à n g quốc
gia.

N A M có t h ể chỉ có một t r á c h n h i ệ m duy nhất với một khách hàntf và t ù y thuộc vào c á c
c h u y ê n viên được c ô n g ty chỉ định dể hỗ trợ m ì n h trong việc hocàn t h à n h n h i ệ m vụ được giao.
Tron"- m ộ t số c ô n g ty N A M là người đ ứ n g đầu m ộ t n h ó m n h â n viên t h ư ờ n g t r ự c được giao t r á c h
n h i ệ m phụ t r á c h một hoặc nhiêu khách h à n g quốc gia. N h ư n g công ty n h ư A T & T cho biết r à n g
mỗi n h ó m t r o n g số 370 n h ó m phụ t r á c h k h á c h h à n g quốc gia đêu có một g i á m đốc phụ trách
k h í c h h à n ^ đ ứ n g d â u . M ỗ i n h ó m gôm có hai hoặc ba chuyên viên vê s à n p h à m cộng với các n h â n
viên và cố v ấ n kỹ t h u ậ t . T ạ i I B M cơ cấu c ũ n g tương tự và ở Pitney Bovves là 420 n h ó m phụ t r á c h
k h á c h h à n g quốc gia.

73

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 VỊ trí trotiỊỉ CÔIIỊỈ ty

Vị tri cùa một giám đốc phụ trách khách hàng quốc gia trong cơ cấu tổ chức cùa một công
ty có t h ể thay đ ổ i t ù y theo c ô n g ty, ngay cả trong c ù n g m ộ t n g à n h . B ả n g 4.1 cho thấy nói chung
m ộ t N A M t h ư ở n g báo cáo cho m ộ t cấp t ư ơ n g đ ố i cao t r o n g c ô n g ty, t r o n g đó có 51% N A M chịu
t r á c h h i ệ m t r ự c t i ế p t r ư đ c P h ó Chủ tịch hoặc Chù tịch.

Bànf! 4.1: VỊ tri của giám đốc bún hàng phụ trách khách hảng quốc xiu trong câng ly

Tỷ lệ trôn SỐ công ty
Tiếp cận với diều tra (105)

1. Bộ phận tuông đuong với bán hàng và tiếp thị. Báo cáo che chủ tịch hoặc tổng giám đốc 23%

2. Trụ sò chính. Báo cáo cho nguôi lãnh đạo bán hàng và tiếp thị vỉ dụ nhu phó chủ lịch 28%

3 Bộ phận bán hàng ờ cấp tháp hơn kẽ cấp lãnh đạo bán hàng cao nhãt và cùng cấp với 39%
các giám đốc vùng.

4. Bộ phận bán hàng ờ cấp thấp hon hai cấp so với lãnh đạo bán hàng cãp cao nhẵ: 10%

Duy trì nít lỉuỊỊ mối quan hệ Vin đội nịỊŨ nhăn viên chài) hàng íliỉàmỊỊ xuyên

Trong nhiêu công ty, một NAM sẽ bán hàng ờ trụ sỡ chính và hàng sẽ được giao đến nhưng
địa đ i ế m của k h á c h h à n g t r ê n khỉip đ ấ t nước. N h ữ n g địa đ i ể m nàv hầu n h ư luôn luôn nám trên
khu vực hoạt đ ộ n g của một n h â n viên trong dội ngũ c h à o h à n g t h ư ớ n g x u y ê n , n g ư ờ i thường chịu
t r á c h n h i ệ m phục vụ k h á c h h à n g t ạ i địa p h ư ơ n g đó. N A M phải t h i ế t lập vè duy t r ì m ộ t mối quan
hệ l à m việc t ố t với dội ngũ chào h à n g này d ể bảo đ à m sự hài l ò n g c ù a k h á c h h à n g t ừ t r ê n xuống
dưới và dĩ n h i ê n là đ ể có t h ể giành được đơn đạt h à n g Tản nữa.

T h i ế t hập v.à duy t r ì m ộ t m ố i quan hệ làm việc t ố t đòi hòi n g ư ờ i n h à n viên c h à o h à n g phải
được t í n h doanh số bán của k h á c h h à n g quốc gia đó vào doanh số của khu vực hoạt đ ộ n g cùa anh
ta. Tuy điêu này gãy ra sự t r ù n g lắp trong doanh số ỏ m ộ t mức độ nào đó n h ư n g đó là con đường
t h à n h c ô n g duy n h ấ t d ể đ ả m bào cho người n h â n viên c h à o h à n g h ế t Vong phục vụ k h á c h hàng
N h ữ n g m ố i quan hệ làm việc t ố t n à y dược tang cường b à n g c á c h cung cấp đầy đù t h ô n g tin chi
t i ế t cho n g ư ờ i n h â n viên chào h à n g vê c h ư ơ n g t r ì n h k h á c h h à n g quốc gia.

M ộ t c ô n g ty đã nhận xét r à n g họ phái b á n m ộ t c h ư ơ n g t r ì n h mới cho c h í n h t ổ chức của

m i n h . C h ư ơ n g t r ì n h đó phải được hổ trợ t ừ phía l ã n h dạo cho đ ế n các n h ó m hocỊt động
t r o n g khu vực và t ạ i các chi nhcánh. T ấ t cà đêu phải h i ể u n h ữ n g gi đ a n g xây ra, lý do t ạ i
sao và n h ữ n g giá trị nó mang l ạ i . Đó là m ộ t quá t r ì n h diên ra t r a n g hơn 6 t h á n g .

Quân lý đội ngũ chào hàng đối với khách hàng quốc gia

Nói chung giám đốc bán h à n g phụ t r á c h khcách hcàng quốc gia có những q u y ê n hạn và trách
n h i ệ m lớn t ư ơ n g x ứ n g với doanh số và lợi nhuận tạo ra cho c ô n g ty. N g ư ờ i g i á m đốc còn phải
tham gia vào t i ế n t r i n h bán h à n g , tuyển dụng, chọn lựa, t r ả t h ù lao và đ á n h giá c á c n h â n viên
c h à o h à n g d à n h cho k h á c h h à n g quốc gia.

Tiến trình hán hàng

Tiến trinh bán hàngở mức độ quản trị có thể hoàn toàn khác hẳn cách bán hcàng truýên
t h ố n g t ạ i chỗ. Hanan mô tà sự khó khAn n à y m ộ t cách sinh động:

74
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Cấp l ã n h đạo của khách hàng... từ chối chiến t h u ậ t của người bán. H ọ k h ô n g đ á p ứ n g l ạ i
c á c so s á n h vé iợi ích và c ô n g dụng. H ọ n h ì n c h à m chạp vào m ộ t danh s á c h c á c t h à n h
p h ầ n , c ô n g thúc, hệ thống phụ, n h ư n g thay đ ổ i trong quá t r ì n h và ngay cà n h ữ n g điêu k i ệ n
bào h à n h . Theo quan đ i ể m của bọ, sự bán h à n g chuyên nghiệp trờ t h à n h b á n h à n g tài tử...
Ngay t ừ lân ĩic i chuyện diện thoại đâu tiên, đ ạ i diện c ô n g ty phải t r ì n h bày n h ư n g hiểu b i ế t
mỏi d ế c ả i t h i ệ n c ò n g việc của k h á c h h à n g chứ k h ô n g phải hiểu biết ve s à n phẩm hoặc q u á
t r i n h l à m việc, c ú n g khôĩr.g phái c á c điêu khoản hoặc hợp đ ồ n g làm hn mới n h ấ t của m ì n h
m à là hiểu biết vê c h í n h cống việc cùa khách hàng,

M ộ t t i ê n t r i n h b á n h á n g cùa N A M t h ư ờ n g đòi hòi sự b á n h à n g theo n h ỏ m ỏ nhiêu cấp hơn

là n h â n viên chào h à n g . T r o n g bán h à n g theo n h ó m , m ộ t n h ó m người của c ô n g ty hoạch đ ị n h và
thực h i ệ n t i ế n t r i n h b á n h à n g . B án h à n g ờ nhiêu cấp là m ộ t tiến t r ì n h trong dó n h i ê u cấp t ổ chức
của k h á c h h à n g được đ ạ i d i ệ n bán h à n g của công ty t i ế p x ú c (Chương 13 xem x é t chi t i ế t hơn
việc b á n h à n g theo n h ó m và ờ nhiêu cấp). Vì t i ế n trành ra quyết định mua h à n g ờ m ộ t k h á c h
h à n g quốc gia liên quan đ ế n nhiêu cấp n ê n công ty bán h à n g cũng phải p h á t t r i ể n m ộ t n h ó m
n h â n viên có c á c nftng lực đạc b i ệ t d ể đ á p ứng vối c á c n h i ệ m vụ khác nhau. N A M t h ư ờ n g lãnh
. đạp n h ó m n h â n viên được quy tụ t ừ các bộ phận- k h á c nhau trong c ô n g ty. Do đó N A M là người
chịu t r á c h n h i ê m c h í n h t r o n g việc t ổ chức n h ó m và phối hợp các nỗ lực của n h ó m . Ví dụ như
nếu k h á c h h à n g mua t h i ế t bị sàn xuất thì n h ó m b á n h à n g phả! bao gôm n h ả n viên t ừ c á c hoạt
động s ò n xuất và ehê tạo để có t h ể t r ù lòi n h ư n g cấu hòi kỹ t h u ậ t và cung cấp c á c t h ô n g t i n chi
t i ế t có liêi? quan đ è n sản p h ẩ m .

Sự t h a m gia cùa nhi"êa cấp váo việc mua h à n g c ù n g có nghĩa là N A M k h ô n g t h ể ngay lộp tức
dạt. dược sự bán h à n g sau khi giói thiệu sân jshâỉĩỉ mà thường người đó phái dần d á t t i ế n t r ì n h
mua hang bồng cách dần đần d ạ t đuộc sư cam k ế t à t ừ n g cấp cùa c ô n g ty k h á c h h à n g cho đ ế n
k h i m ọ i người tiên quan đế;a việc mua h à n g đêu dồng ỳ và hài lòng. N A M phái kiên n h ă n , phải
được chuẩn bị đế trà lò 4 n h ữ n g câu hôi và phải thay dổi các đề nghi t r ọ n gói c ù a càng ty m ì n h
sao cho phù hợp vói k h á c h hang quốc gia. Ví dụ, b á n m ộ t hệ thống m á y t í n h sử d ụ n g t r o n g nhiêu
n h à m á y có t h ể phái đại. được sụ cam k ế t vá hợp t á c k h ô n g n h ữ n g của phó chù tịch điêu h à n h
m à cà tàu hết hoặc t o à n bộ người sử dụng và c á c giám dốc n h à máy.

Tuyển dụng và lựa dụm

Đa số các công ty thích bổ nhiệm các nhân viên chào hàng có kinh nghiệm cùa mình vào
chức vụ N A M . H ọ b i ế t rõ đ i ể m mạnh c ũ n g ỉĩhư đ i ể m yếu của những người được đ á n h giá và lựa
chọn m ộ t c á c h t h í c h hợp. B â n g 1 2 l i ệ t kê c á c kỹ nang cần t h i ế t của m ộ t N A M . N h ư n g kỹ nang
này, n h ư c h ú n g ta t h ấ y , ỉa n h ữ n g kỹ n ă n g của một n h â n viên chào h à n g cao cấp cộng t h ê m kỹ
nang của m ộ t n h â n V é n q u á n lý t i ế p thị cung cấp.

Cụ t h ể hơn, c á c n h à lãnh đạo c ù a m ộ t công ty bao bì dã chì ra các dạc đ i ể m đ ể chọn lựa
một N A M :

* Có k i n h n g h i ệ m ứ n g xừ vđi các k h á c h h à n g

* H i ể u biết vê c ô n g ty và các khá nỉing cùa c ô n g ty

* C á c p h ẩ m c h ấ t c ù a m ộ t n h à ngoại giao

* K ỹ nang giao t i ế p t ố t - k h ả nang t h u y ế t phục người k h á c và tự giới t h i ệ u m ì n h t ố t

* Muốn nhận lãnh trách nhiệm

75
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 BàiìịỊ 4.2: Cúc kị nũng c an thiết cùa mội nhún viên chùi) hùnfi cho khách hùng chính

Nhiệm vụ Yêu cầu về kỹ năng

Tài chính Các kỹ năng phân tích và thương luông liên quan đẽo giá cả, tiết kiệm chi phi hoác cài thiện thu
nhập cho cách hàng: thương luông về hợp đồng.v.v

Bán hàng Các kỹ năng trinh bày và giải quyết vấn đề liên quan đến kết quả hoạt đông của khách nàng;
các khả năng cùa sàn phẩm và công ty; hỗ trợ ký thuật

Nhân sự Các kỹ năng giao tiếp liên quan đến viêc tiếp xúc với các cáp khác nhau cùa khách hàng

Tiếp thi Các kỹ năng nghiên cứu liên quan đến việc phát triển liên tục thông tin về khách hàng. trao đồi
về các yêu câu của khách hàng với giám đốc sàn phẩm V V

Tìm được m ộ t N A M đủ tiêu chuẩn từ bên ngoài công ty và làm cho n g ư ờ i đó thực hiện tốt
vai trò cùa minh có t h ể là một nhiệm vụ lớn lao. Trước hết, người được t u y ê n d ụ n g phải được
h u â n luyện vê các s à n phẩm.của c ô n g ty cũng như vê việc phụ t r á c h c á c k h á c h h à n g quốc gia.
T h ứ hai, t h à n h c ô n g cùa một N A M có t h ể r ấ t phụ thuộc vào sự phối hợp từ các p h ò n g ban khác
của còng ty. M ộ t N A M mới được tuyển dụng từ bên ngoài là m ộ t n g ư ờ i l ạ đ ố i với các n h â n viên
và p h ò n g ban trong công ty. Người đó dù sao đi nứa cũng phái t h à n h c ô n g với k h á c h h à n g cũng
n h ư t h i ế t lập được hệ thống làm việc bao gôm sự hỗ trợ bên trong từ các c h u y ê n viên kỹ thuật,
n h â n viên chào h à n g t ạ i khu vực và các n h â n viên khác. Đây là m ộ t n h i ệ m vụ khó khan.

Thù tao

Nhưng chuyên viên có kinh nghiệm vê trả thù lao đối với NAM cho biết ràng nhưng người
này phái được t r à thù lao theo n h ư n g cách p h à n ảnh được mức độ t r á c h n h i ệ m cao và tài năng
của họ. N ế u chi đơn giàn trả lương cho họ cao hơn m ộ t mức so với lương cao n h ấ t của n h â n viên
chào h à n g thì chưa đu. Toàn bộ t h ù lao của họ nên bao gôm m ộ t tiên lương cơ b à n cao đê tính
đ ế n n h ữ n g hoạt động k h ô n g liên quan đ ế n bán h à n g cùa họ và m ộ t tỳ l ệ t h ư ờ n g khuyến khích
theo k ế t quá công việc. Tỷ lệ này phải được k i ể m soát cẩn t h ậ n vi m ộ t N A M có t h ể chịu trách
n h i ệ m một doanh số bán đ á n g kể và đòi hói một mức thù lao t r ê n 100.000 USD m ỗ i năm. Nói
chung, tiên lương của N A M tang khi t r á c h n h i ệ m vê doanh số b á n t ă n g . M ộ t c h u y ê n viên gợi ý
r à n g thù lao cùa N A M nên bao gôm n h ư n g yếu t ố sau:

* NAM phái luôn được trà lương cao hơn đáng kể so với nhân viên chào hàng hàng đầu
t r o n g khu vực đê lôi cuốn và giữ được n h ư n g người giòi n h ấ t .

* NAM phái có một hệ thống thường khuyến khích dựa trên kết quả hoạt động cá nhân
chứ k h ô n g chì theo kết quà hoạt động cùa khu vực.

* NAM phái có một hệ thông trả lương riêng biệt nhưng phải tương đối gắn kết với kế
hoạch tra lương cho n h â n viên chào h à n g khu vực để khuyến khích sự cộng tác giữa đôi
bên.

Dành ịỊÌá kết quà hoạt dộiìịi cùa một giâm dốc phụ trách khách hàiiịỉ quốc Kia

Doanh số bán và chi phí cao để duy trì một NAM trong khu vực cho thấy răng việc đánh gù
kết. quà hoạt dộng cùa một N A M quan t r o n g hơn nhiêu so với m ộ t n h â n viên chào h à n g Thờ
gian đ á n h giá n ê n là 2-3 n ă m hơn là m ộ t n ă m và nên có sự tham gia nhiêu hơn cùa k h á c h hàn|

76
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
vào t i ê n t r ì n h này. Bảng 4.3 l i ệ t kê m ộ t số biện p h á p đ á n h giá N A M được c á c c ô n g ty sử dụng
và m ứ c độ quan t r ọ n g của c h ú n g trong q u á t r i n h đ á n h giá.

Hai tiêu chucẩn quan t r ọ n g nhất thuộc vê tiêu chuẩn số lượng và dầu ra vì c h ú n g n h ấ n m ạ n h
h i ệ u q u ả c ù a m ộ t N A M trong việc tạo t h ê m doanh số bán mới trong khi vẫn duy trì doanh số hiện
có. B ố n biện p h á p k ế t i ế p là những tiêu chuẩn chất lượng và đầu vào, tập t r u n g vào n h ữ n g kỹ
n ồ n g của N A M t r o n g việc p h á t t r i ể n và thực hiện những kế hoạch t i ế p thị và b á n hcàng. N h ư n g
tiêu chuẩn này t ư ơ n g t ự với n h ư n g tiêu chuẩn áp dụng cho n h â n viên chào h à n g khu vực n h ư n g
m ộ t N A M thì chịu t r á c h nhiệm t r ự c t i ế p hơn vê doanh số và lợi nhuận.

Bứng 4.3: NhthìỊỉ hiện pháp đánh ỊỊÌÚ quan trụng nhất đútre sử dụng đôi với kết quả hoại độnfi của NAM

BIỆN PHÁP DƯỢC XẾP HẠNG BỞI TỔNG Số

NGUÔI TRẢ LỜI (*) ĐIỂM

3 2 1
Phát triển thêm doanh số bán 77 14 0 259

Duy trì doanh số hiện có 57 28 3 230

Chất lượng cùa một chuông trinh khách hàng chính 56 27 7 229
tổng quát
Thi hành hữu hiệu kế hoạch khách hàng 54 28 6 224
Khả năng phân phối các nhân viên chào hàng 37 43 11 208
SỐ lượng các kế hoạch khách hàng riêng biệt 37 45 6 207
Số luông hợp dồng khách hàng 36 38 16 200
Chuyển đổi các khách hàng cạnh tranh 34 36 15 189
Bán các ứng dụng mới 30 33 18 174

Diều tra về thái độ khách hàng 28 31 21 167

Phần doanh số bán cho một sỗ khách hàng dặc biệt 23 34 24 161
SỐ lượng các chùng loại sản phẩm được cải thiện 15 34 33 146

SỐ (ân trinh bày và giới thiệu việc bán hàng 5 14 46 129

(*) Số dầu tiên trong mồi cột lá sự xếp hạng của người trả lời, 3 là quan trọng nhất và Ì kém quan trọng nhất Các
con sô' trong bang cho biết số người ti'a lời trong mồi hạng. Tông số diêm được tính bàng cách nhân số người trả lời
vđi giá trị xếp hạng.

• ĐẠI D I Ệ N CHO NHÀ SẢN XUẤT

Công ty cùa John Lavvson dược Abie Products mua lại, Anh dược bổ nhiệm làm giám đốc khu vực cho mót
loạt sản phẩm mới nhưng anh không thế hiểu tại sao ban lãnh đạo cùa Abie nhấn mạnh việc SỪ dụng đại
diện sản xuất thay vì dùng đội ngũ chào hàng cùa công ty. Anh nghĩ "Mọi diều tôi nghĩ về họ đều là tiêu
cực nhưng nêu đó là những gi mà vị phó chủ tịch mới mong muốn thi tôi phải làm để giữ được vị trí này.
Tốt hơn là tôi nên tim hiểu thêm cách hoạt động của họ!".

Kinh nghiệm và sự huấn luyện của John phù hợp với công việc truỳên thống là quàn lý đội
ngũ n h â n viên c h à o h à n g trong đó m ộ t g i á m dốc bán h à n g phụ t r á c h các nhcân viên chào h à n g là

77
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
n h ư n g n h â n viên c ô n g ty. Tuy n h i ê n , người chù mới của anh l ạ i sử d ụ n g c á c dại d i ệ n cho nhà
s à n x u ấ t và John phái học cách sử dụng họ m ộ t cách hữu hiệu hoặc t ì m m ộ t c ô n g việc m ớ i .

Định nghĩa

Khoảng 50.000 c ô n g ty t ạ i Hoa Kỳ k h ô n g sử dụng dội ngũ chào h à n g t r u ỳ ê n thống. Thay

vào đó, họ dã chọn p h ư ơ n g p h á p d ù n g c á c đ ạ i diện cho n h à s à n x u ấ t d ể bổ sung hoặc thay
t h ế cho đ ộ i ngũ c h à o h à n g . M ộ t đ ạ i diện cho n h à sản x u ấ t là một người hoặc m ộ t n h ó m
người hoạt dộng độc lập hoặc m ộ t c ô n g ty đ ạ i d i ệ n cho hai hoặc n h i ê u n h à s à n x u ấ t hoặc tô"
chức dịch vụ t r ê n m ộ t v ù n g lãnh t h ổ nào đó dựa t r ê n cơ sỏ tiên hoa hồng n h ư n g t h ư ờ n g đó
ìn n h ữ n g sản p h ẩ m k h ô n g mang tính chất cạnh tranh vói. nhau.

Người hoặc c ô n g ty cung cấp ký hợp dồng sử dụng đ ạ i d i ệ n s à n x u ấ t được gọi là c ô n g ty gốc
(principal).

C á c đ ạ i d i ệ n cho n h à s â n xuất tương tự n h ư c á c đ ạ i lý p h â n phối k h á c t r o n g đó họ là những

doanh nhan độc lập và họ thực hiện bán n h ư n g sản phẩm k h á c , t h ư ờ n g là s à n p h ẩ m bổ sung. Sự
k h á c nhau là đ ạ i d i ệ n cho n h à s à n xuất thường k h ô n g phải lưu kho h à n g hóa và họ hoạt động
theo thu lao t h u ầ n túy dựa vào tiên hoa hồng. Vì cồng ty gốc k h ô n g có đ ộ i ngũ chào h à n g nên
họ là đ a u m ố i t i ế p x ú c c h í n h của công ty t ạ i thị trường. Đ ể so s á n h , t r o n g nam 1987 các công
ty b á n b u ô n có doanh số k h o á n g 1,48 t i USD t ạ i 390.000 cơ sở t r o n g khi c á c đ ạ i diện cho nhà
s â n x u ấ t đ ạ t 263 t r i ệ u USD t ạ i 42.000 cơ sơ.

Vì sao phôi sư dụiiỊỊ nỊỊiàrì đại diện cho nhà sàn xuất?

Nếu dội ngủ chào hàng của công ty hoạt động hữu hiệu thì tại sao nhiêu công ty lại phái sử
d ụ n g n g ư ờ i dại diện cho n h à s à n xuất đê tiếp cận khách h à n g ? M ộ t bàn điêu tra k h o á n g 300 công
ty sử d ụ n g đ ạ i d i ệ n cho n h à s â n xuất cho thây ba lý do quan t r ọ n g n h ấ t của việc sử d ụ n g này:

1. Chi phí rẻ hơn nhiêu so với đ ộ i ngũ chào h à n g . Chi phí cố đ ị n h đ ể duy t r ì m ộ t dội ngũ
chào h à n g ă n lương c ô n g ty có t h ể r ấ t cao. Nói chung, c á c chi phí đào tạo, p h ú c lợi và hỗ trợ cho
m ộ t n h â n viên chào h à n g có t h ể cao gấp đôi lương cơ bản m à k h ô n g có gì bào đ à m sẽ đ ạ t được
doanh số b á n . Đ ể so s á n h , c á c chi phí cố định d à n h cho đ ạ i d i ệ n cho n h à s á n x u ấ t t h i r ấ t thấp.
Các tỳ l ệ chi phí lưu đ ộ n g t r ê n doanh số bán c ù a người đ ạ i d i ệ n cho n h à s â n x u ấ t c h á c c h á n thíp
hơn đ ộ i ngũ ch.ào h à n g của c ô n g ty cà vê loại h à n g lâu bền l ẫ n loại h à n g mau hỏng. Y ế u t ố chi
phí t h ấ p dạc b i ệ t quan t r ọ n g cho những c ô n g ty nhỏ k h ô n g có k h ả nang t r a n g t r à i c á c chi phi
han ỂÍâu và chi phí để duy t r ì một đ ộ i ngũ chào h à n g và cho n h ữ n g c ô n g ty lớn khi hoạt dộng
t r o n g m ộ t t h ị t r ư ở n g nhỏ n h ư n g r ấ t sinh lợi.

Ví d u v ồ quân trị bán hàng

Xcrox sử đụng các đại lý bán hàng đô đại điện cho sàn phẩm cùa minh à khu vực nòng
thôn. Những đại lý này thường làm chù những nhà cung cấp nho DÒ có quan hệ với khách
hàng trong khu vực. Nluĩìig đại lý này không có chức danh hoác quỳờn gì đối vôi sàn phàm cùa
Xcrat. Họ bán một một hòng cho khách và Xcrox sẽ chờ hàng trực tiếp đến cho người mua
Nỉuĩng đại ý này báo cáo cho giám đốc bán hang khu vực cùa đội ngũ c hao hàng trực tiếp

2. H ọ có m ộ t tỷ l ệ chi phí t r ê n doanh số tương đối cố đ ị n h . Vì người đ ạ i d i ệ n cho n h à sài

xuất hoàn t o à n dựa vào việc hán h à n g t h à n h công n ê n hâu hết chi phí p h á t sinh khi sử d ụ n g dạ

78
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
d i ệ n cho n h à s â n x u ấ t là chi phí lưu động. Do đó tỳ l ệ chi phí t r ê n doanh số t ư ơ n g đ ố i cố định
cho dù doanh số cao hay thấp. Đặc đ i ể m này có t ầ m quan t r ọ n g độc b i ệ t k h i việc bán s â n phẩm
b i ế n đ ộ n g n h i ê u , ví dụ n h ư c á c s à n p h ẩ m thời vụ.

3. H ọ có t h ể t h â m nhập thị t r ư ờ n g nhanh c h ó n g . M ộ t tổ chức đ ạ i d i ệ n cho n h à s â n x u ấ t hoạt

đ ộ n g t h à n h c ô n g t r o n g m ộ t khu vực địa lý n h ấ t định C ô n g ty gốc khi ký hợp đồng với m ộ t đ ạ i
d i ệ n cho n h à s á n x u ấ t sẽ có t h ể t i ế n h à n h p h à n phối ngay và t i ế p cận t ớ i các khách h à n g t r o n g
khu vực đó m à các- k h á c h h à n g này đã được đ ạ i diện cho nhà s à n x u ấ t tham viếng. C ô n g ty gốc
có t h ể phải m ấ t n h i ê u nĩííìì để p h á v
t r i ể n và huấn luyện đ ộ i ngũ chào h à n g để phụ t r á c h khu vực
này m ộ t c á c h có hiệu quà".

Những đặc điểm tủa đợi diện chui nhà sản xuất

Sự không hài lòng củ Ta rông ty gốc là kết quả của những đặc điểm cùa các đại diện cho nhà
sản xuất:

1. M ộ t số c ô n g ty k h ù n g t h í c h việc t h i ế u k i ể m soát. Người đ ạ i d i ệ n cho n h à s â n x u ấ t là một

doanh nghiệp độc lộp c h ư k h ô n g phái là m ộ t n h â n viên của c ô n g ty. Giám đốc b á n h à n g
k h ô n g t h ể yêu chu một dại d i ệ n cho n h à s à n xuất d à n h m ộ t lượng t h ờ i gian n h ấ t định nào
dó cho n h ữ n g loại sầu p h à m hoặc khách h à n g n h ấ t định nao. C ô n g ty gốc phải làm việc
r ấ t n h i ê u đ ể khuyến khích n g ư ờ i đ ạ i diện cho n h à sản x u ấ t h ư đ n g nỗ lực c ù a họ vào n h ư n g
s à n p h à m của c ò n g ty gốc.

2. M ộ t đ ộ i ngũ chào h à n g của cồng ty có thê được yêu cầu lưu trữ c á c báo cáo vê n h ư n g cuộc
gọi d i ệ n thoại và cung cấp t h ô n g t i n phan hồi jho công ty về t ì n h h ì n h thị t r ư ờ n g . Một.
đ ạ i (.Hòn cho n h à sàn xuất hoặc dội ngũ chào h à n g cùa anh ta k h ô n g t h ể buộc phái cung
cấp loại t h ò n g phan hôi này. M ộ t c ô n g ty gốc cồn t h ô n g t i n phản h ồ i thì phái tạo ra điêu
gì x ứ n g đ á n g với nỗ lưc thu t h ậ p t h ô n g t i n cùi. người đ ạ i diện, phải chấp n h ậ n n h ư n g mức
độ t h ấ p hon của t h ô n g t i n t r ự c t i ế p vê sờ thích cùn k h á c h h à n g và về biến động của thị
t r ư ờ n g , hoẠc phai sử d ụ n g n h ữ n g p h ư ơ n g t i ệ n k h á c đ ể thu thẠp t h ô n g t i n cần t h i ế t .

3. N g ư ờ i ta k h ô n g t h ể t r ô n g chờ đ ạ i d i ệ n c ù a nhà s â n xuất là m ộ t c h u y ê n viên kỷ t h u ậ t vê

m ộ i san p h í m t r o n g day chuyển s à n x u ấ t của c ô n g ty gốc. Do dó m ộ t c ô n g ty gốc có t h ể
phái cung cấp n h i ê u hỗ trợ kỹ t h u ậ t cho n h à đ ạ i d i ệ n của n h à s â n x u ấ t hơn là cho dội
ngủ chào h à n g của c h í n h m ì n h . Ngoài ra, có t h ể m ộ t số vụ b á n h à n g có t h ể bị m ấ t di khi
k h á c h h à n g đòi hôi sự t r à lòi nhanh c h ó n g về m ộ t vấn đè ký t h u ậ t n à o đó m à n g ư ờ i đ ạ i
d i ệ n khôiiịí t h ể đ á p ứng.

4. T h ô n g t h ư ờ n g m ộ t đ ạ i d i ệ n của n h à s á n xuất đ ạ i diện cho từ 3-4 c ô n g ty gốc, m ỗ i công

ty có từ 20-1.000 m ặ t h à n g . Vì thời gian và nỗ lực của người đìu d i ệ n của n h à san xuất.
bị chia sẻ giữa n h ư n g c ô n g ty n à y n ê n m ộ t c ô n g ty phái cạnh t r a n h d ể thu h ú t sự chú ý
của n g ư ờ i d ạ i d i ệ n cho nhà s â n x u ấ t k h ô n g chỉ đ ố i với các dối thù có s à n p h à m cạnh tranh
t r ự c t i ế p m à cà với c á c san phẩm k h á c nửa.

5. V i ngưiíi đ ạ i diên cho n h à s à n x u ấ t chi dược t r à tiên t r ê n doanh số b á n n ê n có t h ể r ấ t

khó và dôi khi k h ô n g t h ể yêu càu n h ữ n g n g ư ờ i này tham gia vào những hoạt dộng k h ô n g
liên quan đ ố n viẹc b á n h à n g như thu t h ậ p t h ô n g t i n hoặc cung cấp dịch vụ t r ự c tiếp vê
huấn luyC'11 hoẠc t r i n h bày. N h ữ n g hoạt đ ộ n g này quan t r ọ n g đ ố i với c ô n g ty gốc hơn là
dối với n g ư ờ i dại d i ệ n cho n h à s à n xuất. T r ừ phi công ty gốc mang đ ế n cho n g ư ờ i đ ạ i diện
sự khuyến khích và huấn luyện t h i n h ữ n g hoạt động này mới được thực hiộn.

79
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
C ò n g ty có sắn s à n g sử d ụ n g n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n cho nhã san xuat nay Kĩiong?

Quyết định cùa công ty sử dụng đại diện cho nhà sản xuất để bổ sung hoặc thay thế đội ngj
chào h à n g t r ự c t i ế p là m ộ t quyết định quan t r ọ n g . T h ư ờ n g đó là sự lựa chọn k ê n h p h â n phối có
ý nghĩa chiến lược mà c ô n g ty phải xem xét lý do và các khả n ă n g lãi hoặc lỗ t i ê m t à n g khi quyết
định. Đ ế đạt được t h à n h công, m ố i quan hệ giữa c ô n g ty gốc - đ ạ i d i ệ n cho n h à s à n xuất phải là
m ộ t điêu gì đó quan t r ọ n g hơn là t h ứ quan hệ có t h ể hủy bang c á c h báo trước 30 ngày. Cân phái
t r ả lời m ộ t cách k h á n g định và có sức t h u y ế t phục trước khi đưa ra quyết đ ị n h .

Ban lãnh đạo cấp cao có sốt sắng vin ý kiến này không?

Công ty phái sử dụng người đại diện như một bộ phận nhặn thức cùa chiến iược phân phó]
Nếu chỉ nói m ộ t cách đơn giản " Đ ộ i ngũ bán h à n g h i ệ n t ạ i của c h ú n g tôi k h ô n g t h ể thâm nhập
vào n g à n h c ô n g nghiệp hóa chất, do đó c h ú n g ta hcãy t h ử d ù n g n h ư n g n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n để xem họ
làm việc n h ư t h ế n à o " thì gần n h ư là t h ấ t b ạ i . Sự tiếp cận một c á c h ngẫu n h i ê n n à y phái bị thay
t h ế bhng m ộ t cam k ế t m ạ n h m ê đ ố i vói n h ữ n g người đ ạ i diện n h ư là n h ữ n g đ ố i t á c binh dẳng
trong c ô n g ty nham hướng đ ế n t h à n h công. M ộ t khi đã cam k ế t với n h ữ n g đ ạ i d i ệ n này thi các
đơn đ ạ t h à n g cùa họ phái được hoàn t h à n h nhanh chóng, họ phải được cung cấp đáy đủ sự hổ tra
vê kỹ t h u ậ t và h à n h c h í n h và họ phải được t r ả tiên nhanh c h ó n g và t o à n bộ.

Công ty và các nhân viên quân trị cá inoiiịỊ muốn và có khả nănịị chấp nhận tính độc lộp ù
sự thành côtiịỉ cùa HỊỊinri dại diện hay không?

Sử dụng đại diện cho nhà sân xuất có thể là một thử thách mới đối vói những người lãnh
đạo đã quen với việc " k i ế m s o á t " đ ộ i ngũ chào h à n g . N h ữ n g đ ạ i d i ệ n cho n h à s à n xuất là nhưng
doanh n h â n độc lập và có xu hướng gìn giử kiên định tính độc lập n à y . N h ư n g nỗ lực chân thành
của họ phải được bào đ ả m bời sự cộng t á c và lãnh đạo chư k h ô n g phải là bang sự đe dọa. Các
giám đốc bán h à n g q u à n lý những người này phải là n h ữ n g n g ư ờ i đặc b i ệ t h i ể u biết rõ ve bán
chất liên k ế t của m ố i quan h ệ này.

Điêu mà nhiêu công ty thường quên là nếu hệ thống trả thù lao được thiết kế đúng đắn thì
đ ạ i d i ệ n cho n h à sản x u ấ t c à n g t h à n h công, c ô n g ty cũng c à n g t h à n h c ô n g . N h ữ n g n h à lảnh đạc
c ô n g ty phai được chuẩn bị để chấp nhộn r à n g m ộ t số đ ạ i d i ệ n cho n h à s à n x u ấ t có thể kiến
được nhiêu t i ê n hơn c h í n h họ. M ộ t c ô n g ty gốc có t h ể k ế t luận r ằ n g m ì n h có n ê n thay thế mội
đ ạ i đ i ệ n cho n h à san x u ấ t bhng đội ngũ chào h à n g cùa c ô n g ty khi chi phí cho trên hoa hồng cui
n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n đã vượt quá chi phi t r ự c tiếp của đ ộ i ngũ chào h à n g . K h ô n g đơn giản là như vả;
vì có nhiều phí t ố n gián t i ế p đ á n g kê k h á c n h ư n g k h ô n g dễ n h ậ n ra cho đ ế n k h i một đội ngi
c h à o h à n g được đưa vào vị trí. Ví dụ, chi phí của c ô n g ty gốc có t h ể đ ộ t ngột tòng vọt lên ki
đ ộ i ngũ c h à o h à n g t r ự c t i ế p k h ô n g bao giờ có t h ể đ ạ t được việc t i ế p cận k h á c h h à n g hiệu qui
n h ư là n g ư ờ i đ ạ i diện cho n h à sản xuất.

Quản lý các đại diện cho nhà sản xuất

Những công ty gốc phái có sự thận trọng khi quản lý các đại diện cho nhà sàn xuất. Giai
đốc b á n h à n g của c ô n g ty gốc chịu t r á c h n h i ệ m quản lý các đ ạ i d i ệ n cho n h à sản xuất phải à
k h ả nAng l à m việc với n h ữ n g con người độc l ậ p và dàr.h một sự chú ý đặc b i ệ t cho trách nhiên
này. Sự c h ú ý dặc biệt được d à n h cho việc t u y ể n dụng, lựa chọn và h u â n l u y ệ n .

80
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Tuyển dụnn

T r o n g n h i ê u khía cạnh, t u y ể n d ụ n g m ộ t đ ạ i d i ệ n cho n h à sản xuất dể hơn tuyển dụng m ộ t

ti viên c h à o h à n g cho đ ộ i ngũ chào h à n g của c ô n g ty. N g ư ờ i đ ạ i diện cho n h à sản x u ấ t là m ộ t
ĩ ty được t h i ế t lập . n h ă m mục đích b á n h à n g để k i ế m sống. Do đó, t h ô n g t h ư ờ n g n ê n đ ă n g
Ì g cáo t r ê n n h ữ n g tờ báo và t ạ p chí kinh doanh thích hợp n h ư Wll Street Journal và Agency
s. N h ư n g nguồn k h á c n h ư các đ ạ i d i ệ n sẩn có, bạn bè c ù n g n g à n h , n h ữ n g n h à tuyển d ụ n g
' é n n g h i ệ p và c á c t r i ể n l ã m t h ư ơ n g m ạ i cũng có t h ể cung cấp t ê n cùa c á c t ổ chức dại d i ệ n .

Lựa dụm

Lựa chọn một đại diện cho nhà sân xuất có thể tốn nhiêu thời giờ nhưng dó là một công việc
t h i ế t . B a tiêu chuẩn quan t r ọ n g n h ấ t đ ể lựa chọn người đ ạ i diện là hiểu b i ế t của họ ve n g à n h
;, t í n h c h u y ê n nghiệp và ảnh hường c ù a họ đ ố i với k h á c h h à n g . Trước k h i lựa chọn thực sự
t r ả l ờ i n h ư n g câu hòi sau:

1. T ổ chức dại d i ệ n cho n h à s à n x u ấ t có t h ể phụ t r á c h khu vực địa lý n à y t ố t n h ư t h ê n à o ?

B ạ n dự định d à n h độc quyền khu vực cho tổ chức đ ạ i diện này n ê n bọn cân b i ế t rang liệu
họ cộ đủ hời gian và n h â n lực đ ể phụ t r á c h khu vực m ộ t cách toàn diện hay k h ô n g .

2. Bao n h i ê u loại h à n g k h á c m à t ổ chức này có t h ể phụ t r á c h ? Người đ ạ i d i ệ n phụ t r á c h quá

n h i ê u m ặ t h à n g sẽ k h ô n g t h ể tập t r u n g nỗ lực vào sản phẩm của bạn.

3. T â m bao phủ của n h ữ n g s à n phẩm n à y là g ì ? ~ C h ú n g có t h ể cạnh t r a n h vđi s à n phẩm cùa

b ạ n vê m ặ t c h ấ t lượng, giá cả thị trường.

4. N g ư ờ i đ ạ i d i ệ n cần được huấn luyện và hỗ trợ n h ư t h ế n à o ? N h ữ n g yêu cầu huấn luyện

c ù a họ là gi t r o n g c á c kỹ n ă n g n h ư q u à n trị k h á c h h à n g , q u à n g cáo, t i ế p thị và b á n h à n g ?

5. N g ư ờ i d ạ i d i ệ n có c â n được huấn luyện kỹ t h u ậ t k h ô n g ? N ế u k h ô n g có nAng lực kỹ t h u ậ t

thích hợp, n g ư ờ i đó k h ô n g t h ể t h à n h công. Công ty gốc có t h ể phái cung cấp việc huấn
l u y ệ n ban đau và/ hoặc liên tục.

6. T ổ chức đ ạ i d i ệ n có cần phải t r u n g thực hay k h ô n g ? Tổ chức Mnnufftcturer's Agent National

Association ( M A N A ) có m ộ t danh s á c h c á c hội viên là những đ ạ i d i ệ n cho n h à sản xuất.
N g o à i việc hỗ trợ m ộ t tài l i ệ u vê đạo đức, M A N A có m ộ t đ a n h s á c h t r ê n máy tính vê
n h ữ n g hoạt dộng t r o n g q u á k h ứ c ù a c á c c ô n g ty gốc và tổ chức đ ạ i d i ệ n . K i ể m tra vô tín
d ụ n g và t r ự c t i ế p t i ế p x ú c với c á c k h á c h h à n g trong khu vực hoạt đ ộ n g c ù a người đ ạ i d i ệ n
c ũ n g có t h ể mang l ạ i n h ữ n g t h ô n g t i n quan trọng.

7. Uy tín t r o n g n g à n h và đ ố i vđi k h á c h h à n g của người đ ạ i diện t ạ i khu vực m à bạn dự tinh

giao cho họ là g ì ? N g ư ờ i d ạ i d i ệ n có được k h á c h h à n g xem là đu nang lực t ạ i khu vực
hoạt đ ộ n g hay k h ô n g ? A n h ta có t i ế p cận được những người ra quyết định mua h à n g hay
k h ô n g ? A n h ta có h ă n g h á i k h ô n g n h ư n g k h i b á n h à n g mà cà khi theo dõi t i ế p và giải
q u y ế t khó k h ă n n ế u c ó ?

C ô n g t y can có n h ư n g câu t r à lời c h í n h x á c trước khi họ cam k ế t t r ê n hợp đồng đ ố i với tổ

đại diện.

Huấn luyện

Một công ty gốc chịu trách nhiệm huấn luyện tổ chức đại diện và dội ngủ chào hàng của

81
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
minh bao gôm huấn luyện vê các loại s à n phẩm h i ệ n t ạ i cũng n h ư n h ữ n g sản p h à m và chương
t r ì n h mới (Các c h ư ơ n g t r ì n h và t h ù tục huấn luyện được nêu chi t i ế t t r o n g c h ư ơ n g 12-13 nói
chung có t h ề á p d ụ n g cho t r ư ờ n g hợp n à y ) . Sự k h á c nhau chù yếu là do đ ạ i d i ệ n cho n h à s à n xuất
làm việc theo m ộ t k ế hoạch tiên hoa hồng n ê n thời gian mà họ xa r ờ i hoạt đ ộ n g b á n h à n g ảnh
hường đ ế n t h u nhập cùa họ. Do đó bất kỳ sự huấn luyện nào cũng phải t r ự c t i ế p liên h ệ đ ế n việc
khuyến khích gia tồng doanh số.

Khuyến khích và quản lý

Các công ty gốc khuyến khích các đại diện cho nhà sản xuất luôn đưa ra câu trà lời dựa vào
chế độ t h ù lao. Ngược l ạ i , khi được hỏi điêu gì khuyến khích m ì n h , đ ạ i d i ệ n cho n h à sàn xuất
thường t r ả lời "xây d ự n g m ố i quan h ệ " . H i ể n n h i ê n mầu t h u ẫ n p h á t sinh vì người đ ạ i d i ệ n mong
đợi tiên hoa hồng và c á c khuyến khích k h á c tỏ ra hợp lý n h ư n g cảm thấy r ằ n g sự khuyến khích
thực sự xuất p h á t từ m ố i quan hệ c ô n g ty - người đ ạ i d i ệ n .

N h ư n g mục tiêu khuyến khích và sự t ậ n t â m có t h ể được thực h i ệ n t ố t b ă n g c á c h p h á t triển

cảm nghĩ giữa c ò n g ty gốc và người đ ạ i diện sao cho họ cảm thấy hòa hợp với nhau. M ộ t cách để
p h á t t r i ể n t h à n h c ô n g ý n i ệ m vê những mục tiêu được c ù n g nhau chia sê là t h i ế t l ậ p những hội
đồng tư v ấ n .

M ộ t c ô n g ty thực sự sốt s á n g với việc sử d ụ n g n h à đ ạ i d i ệ n cho n h à sản x u ấ t có t h ể thành

lập m ộ t h ộ i đồng tư vấn tích cực hoặc thụ động bao gôm m ộ t số đ ạ i d i ệ n cho n h à sản xuất. Một
hội d ô n g tư vấn t h ụ động được t h ô n g t i n vê các k ế hoạch, c h ư ơ n g t r ì n h và hoạt đ ộ n g cùa công
ty; m ộ t hội đ ô n g tích cực hơn có t h ể hoàn toàn tham gia vào việc tạo lập và thực h i ệ n k ế hoạch
Trong cà hai t r ư ờ n g hợp này, người đ ạ i diện đều được xem n h ư có n h ữ n g đ ó n g góp vào sự thành
c ô n g của c ô n g ty gốc và hội đồng này mang l ạ i m ộ t k ê n h t h ô n g t i n liên lạc c h í n h t h ứ c cũng nhu
m ộ t d i ễ n d à n t r o n g đó thu thập n h ư n g ý k i ế n cùa h ọ . Công ty n ê n nhận thấy r à n g h ộ i đồng này
phải mang tính độc lập. Sự h i ệ n hữu cùa h ộ i đồng' này có t h ể bị m ấ t đi nếu nó bị c á c nhà đại
diện xem n h ư m ộ t cống cụ mà c ô n g ty d ù n g đ ể k i ể m soát họ.

77/lì lan

Người đại diện cho nhà sàn xuất thường có thu nhập dựa thuần túy dựa vào tiên hoa hồng.
T ỷ l ệ hoa hồng n à y thay đ ổ i đ á n g kể tùy theo c ô n g ty và ụ g à n h , t ừ mức thấp n h ư 2% cho đến
mức cao là 25%, .với mức hoa hồng t h ô n g t h ư ờ n g t ừ 6-8%. N h ữ n g k ế t quả điêu tra c á c công ty
gốc cho thấy rhng bít, trong số c á c c ô n g ty t r ả hoa hồng t r ê n cơ sờ m ó n h à n g r i ê n g l ẻ b á n được,
44% t r ả hoa hồng cho cả loạt sàn phẩm và 5% t r ả t ù y thuộc vào thị phần b á n được.

Thu n h ậ p cá n h â n có t h ể thay đ ổ i r ấ t nhiêu t ù y thuộc vào chất lượng của c ô n g ty gốc và khu
vực hoạt động, k h ả nang và sự hang hái của n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n . Tuy n h i ê n , rõ r à n g là c ô n g ty nên
làm cho hệ thống t h ù lao c à n g đơn giàn c à n g t ố t . M ộ t c ô n g ty c à n g d ù n g n h i ê u y ế u t ố dể tính
toán t h ù lao cho người đ ạ i diện thì k ế t quả hoạt động c à n g thấp.

Các vân đè đạo đức

Có rất nhiều khía cạnh dạo đức trong lĩnh vực này. Một trong nhưng vấn đê quan trọng xoay
quanh quyền sỏ hữu đ ố i với k h á c h h à n g . H ã y t ư ở n g tượng khung cảnh sau: Người đ ạ i diện cho
n h à s à n x u ấ t đã " m ỏ cửa" khu vực hoạt động c ù a m ì n h cho c ô n g ty gốc, giới t h i ệ u sản phẩm của
c ô n g ty n à y cho m ộ t số k h á c h h à n g . M ộ t n g à y nọ, m ộ t k h á c h h à n g lớn gọi đ i ệ n cho c ô n g ty và

82

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 noi l a n g m ú m m u ô n UI n ụ c ueụ , Người đ ạ i d i ệ n đá đê nghị m ộ t dịch vụ t ố t cho k h á c h h à n g
n à y n h ư n g n g ư ờ i k h á c h h à n g t i n r ằ n g có t h ể mua h à n g vđi giá thấp hơn và n h i ê u dịch vụ kỹ
t h u ậ t hơn b ă n g c á c h liên hệ t r ự c t i ế p . Công ty b i ế t r ằ n g k h á c h h à n g này k h ô n g n ê n l à m n h ư vậy
n h ư n g c ô n g ty sẽ t h ê m được 3% lợi nhuận bằng c á c h t i ế p n h ậ n k h á c h hcìng qua đ i ệ n thoại. Gác
đ ạ i d i ệ n cho n h à s â n x u ấ t c ũ n g có những t i n h huống xung đ ộ t của họ. Bạn sẽ l à m gì t r o n g t i n h
huống sau? C ô n g ty gốc l ạ i hơi chậm trễ trong việc thanh toán tiên sản phẩm b á n được vào t u ầ n
trước. T r ê n t h ự c t ế n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n k h ô n g t h ể có lợi k h i n h ậ n khoản tiên chiết khấu t r ả sớm c ù a
m ộ t c ô n g ty gốc k h á c đưa ra do thấy công ty gốc này thanh toán chậm. Người đ ạ i d i ệ n phải lập
một h ó a đơn gốc t í n h tiên cho m ộ t "kỳ huấn l u y ệ n " ngụy tạo để bù l ạ i số tiên c h i ế t khấu bị m ấ t
do t r à sớm.

Có những tình huống pháp lý và đạo đức khác có thể là mối quan tâm thường xuyên cùa cà
c ô n g ty gốc và n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n .

• TIẾP THỊ TỪ XA

Công ty The Hallmark Cards ờ thành phố Kansas có một mạng lưới 20.000 đại lý bán hàng trên toàn quốc.
Một số đại lý cực kỳ nhỏ. Với một cơ sờ lưu trữ các dứ liệu được cập nhật hóa những loại hàng g) và khi
nào từng dại lý đã mua, các đại diện tiếp thị từ xa cùa Hallmark có thể làm việc một cách có hiệu quả với
các đại lý trên điện thoại để nám tình hình một cách chính xác.

Hallmnrk đã sử dụng điện thoại như một công cụ hữu hiệu nhhni duy trì mối quan hệ vững
c h á c với k h á c h h à n g . Đ i ệ n thoại cũng là m ộ t c ô n g cụ hữu hiệu đ ể duy t r i m ố i liên hệ với m ộ t số
lớn c á c k h á c h h à n g nhỏ m à c ô n g ty k h ô n g t h ế b ố t r í một n h â n viên chào h à n g đ ế n gặp thường
x u y ê n . T i ế p thị t ừ xa đ ó n g m ộ t vai trò quan t r ọ n g trong chiến lược q u â n trị b á n h à n g và b á n
h à n g b à n g c á c h t i ế p x ú c t r ự c tiếp.

T i ế p thị t ừ xa là m ộ t p h ư ơ n g p h á p t i ế p thị sử d ụ n g c ô n g nghệ viễn t h ô n g n h ư m ộ t phần của

c h ư ơ n g t r ì n h t i ế p t h ị được q u à n lý tô chức và lập k ế hoạch t ố t vđi các đặc đ i ể m n ổ i bật c ù a việc
b á n h à n g cá n h â n bÀng c á c h t i ế p xúc t r ự c t i ế p và sử d ụ n g những m ố i liên hệ từ xa. Việc t i ế p thị
t ừ xa á p d ụ n g vào việc trán h à n g b ă n g cách t i ế p x ú c t r ự c tiếp có t h ể bắt nguồn từ đ ộ i ngu bán
h à n g " b ê n t r o n g " c ù a n h à sản xuất. Lực lượng bán h à n g này cũng làm việc t r ự c t i ế p với khách
h à n g , t h ự c h i ệ n n h ữ n g hoạt động n h ư chào h à n g và q u à n lý đơn đ ạ t hàng, giải quyết vấn đe khó
khan. N g à y nay lực lượng b á n h à n g b à n g c á c h t i ế p thị từ xa thực hiện t ấ t cả n h ữ n g hoạt động
này và n h i ê u việc k h á c nhau.

T r o n g h â u h ế t c á c t ì n h huống bán h à n g , t i ế p thị t ừ xa có tính chất bổ sung hơn là thay t h ế

cho n h â n viên c h à o h à n g khu vực. Tuy n h i ê n , phần lớn lý do cùa việc b ù n g nổ n h ữ n g nỗ lực tiếp
thị từ xa liên quan đ ế n b á n h à n g là do phí t ổ n cao của sự liên hệ m ặ t đ ố i mặt. Chi phí t r ự c t i ế p
của m ộ t n h â n viên c h à o h à n g t r u n g cấp có t h ể từ 45.000 đến 53.000 USD m ỗ i n ă m trong khi
t h ù lao cho m ộ t n h à n viên t r u n g bình cùa đội ngũ n h â n viên chào h à n g bên trong b ằ n g cách t i ế p
thị từ xa chỉ t ừ 19.000 đ ế n 23.000 USD. Và t r o n g khi m ộ t n h â n viên chào h à n g t ạ i khu vực hoat
động có t h ể t i ế n h à n g 8 cuộc gọi đ i ệ n thoc?i m ỗ i ngày, thì một n h â n viên t i ế p thị từ xa có t h ể
thực h i ệ n c ù n g m ộ t số lượng cuộc gọi như vậy t r o n g v ò n g m ộ t giờ. Ngoài ra, việc gọi điện thoai
c ù a m ộ t n h â n viên c h à o h à n g cho n h ữ n ^ k h á c h h à n g nhỏ t h ư ờ n g có chi phí k h ô n g hợp lý Do đó
t r o n g m ộ t số t r ư ờ n g hợp đ ộ i ngũ chào h à n g b à n g c á c h t i ế p thị t ừ xa là một n h â n t ố t h à n h c ô n g
cho c á c c ô n g ty nhỏ l ẫ n c ô n g ty lớn.

83

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 M ộ t c á c h đơn giản d ể phần loại c á c ứ n g d ụ n g của t i ế p thị từ xa là chia nó ra làm hai loại
ứng d ụ n g liên quan đ ế n b á n h à n g và ứ n g d ụ n g k h ô n g liên quan đ ế n b á n h à n g .

ứng dụng không liên quan đến bán hàng

Tiếp thị từ xa không liên quan đến bán hàng tập trung chù yếu và đơn giản vào việc phục
vụ k h á c h h à n g trước và sau khi bán h à n g t r o n g ba lĩnh vực: xử lý và q u à n lý c á c đđn dặt hàng
cung cấp t h ô n g t i n và thu thập n h ư n g than p h i ê n . T r o n g cả ba Tinh vực này, n g ư ờ i đ ạ i diện bí
phận phục vụ k h á c h h à n g được huấn luyện để có quan hệ đ ú n g đ ắ n với k h á c h h à n g m ộ t cách trực
tiếp, mang đ ế n cho n h â n viên chào h à n g sự hỗ trợ nhanh c h ó n g và một k h ả n ă n g n h ấ t định trong
việc g i ả i quyết khó k h ă n .

Xử lý và quản lý các dim đặt hàng

Sau một cuộc gọi điện thoại để bán hàng có kết quả thì một trong những phần việc ưa thích
của m ộ t n h â n viên chào h à n g là v i ế t dơn đ ạ t h à n g . N h ư n g vì c á c n h â n viên c h à o h à n g được huấn
luyện c h ù y ế u đ ể bán h à n g chư k h ô n g phải đ ể v i ế t đơn đ ặ t h à n g n ê n có t h ể họ mắc l ỗ i . Ngoài ra,
sau khi hợp đ ồ n g được v i ế t và lưu t r ứ vào hồ sơ, các n h â n viên chào h à n g k h ô n g n h ấ t t h i ế t phải
là n h ữ n g n g ư ờ i theo dõi và q u à n lý đơn dặt h à n g này. Điêu này đặc b i ệ t đ ú n g k h i việc xử lý và
q u à n lý đơn đ ặ t h à n g chì là n h ư n g t h ù tục. N h ư n g hoạt động này k h ô n g p h ả i là c á c h sử dụng
thời giờ và nỗ lực cùa n h â n viên chào h à n g m ộ t c á c h hữu ích nhất.

Các n h â n viên chào h à n g dược hỗ trợ m ộ t c á c h hữu hiệu và hợp lý của v i ệ c t i ế p thị từ xa
t r o n g lĩnh vực xử lý hợp đồng. Ví dụ n h ư Digital Equipment Corporation có 14 n h â n viên chào
h à n g b ằ n g c á c h t i ế p thị từ xa phụ t r á c h khoảng 14.000 cuộc gọi điện thoại t ừ k h o ả n g 9.000 khách
h à n g . N h i ê u c ô n g ty k h á c sử dụng t i ế p thị t ừ xa d ể theo dõi những đơn đ ạ t h à n g sao cho chúng
dược v i ế t đ ú n g , đ ể lên k ế hoạch s à n xuất, đ ể bào đ ả m r ằ n g h à n g dược giao đ ú n g h ẹ n và đ ể theo
dõi việc chuyện chỏ h à n g đ ế n đ i ể m giao h à n g . T ấ t cả những nỗ lực này bổ sung cho đ ộ i ngũ chào
h à n g và cho p h é p họ gia tồng hiệu suất b à n g c á c h d ù n g nhiêu thời gian t i ế p x ú c với k h á c h hàng
và t ì m k i ế m hợp đ ồ n g mới.

Cung cấp thông tin

Không phải là bất thường khi một khách hàng có một vài khó khăn nhò trong việc sử dụng
s à n p h ẩ m . N h ữ n g vấn de này thường đòi h ỏ i n h ữ n g t h ô n g t i n r ấ t đặc t r ư n g vê n h ư n g thay đổi
trong c á c h sử dụng sàn phẩm hoặc n h ư n g ứ n g d ụ n g đặc b i ệ t . M ộ t c h u y ê n viên t h ô n g t i n bằng
cách t i ế p thị từ xa thì sản s à n g đ á p ứng nhanh hơn m ộ t n h â n viên chào h à n g và có t h ể được
huấn l u y ệ n chỉ để cung cấp c á c t h ô n g t i n mang t í n h đặc t r ư n g cao vê kỹ t h u ậ t .

T r o n g n h i ê u t ì n h huống về c ô n g nghiệp và h à n g tiêu d ù n g , t h ô n g t i n vê s à n x u ấ t và giao

h à n g là r ấ t quan t r ọ n g đ ố i với k h á c h h á n g . N h ư n g c h u y ê n viên t h ô n g t i n b à n g c á c h t i ế p thị từ
xa có t h ể đ ó n g vai t r ò chủ yếu t r o n g việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ b á n h à n g quan t r ọ n g này.

Lim trứ hồ sư vê những điều phàn nàn

Đây là một lãnh vực đặc biệt trong việc phục vụ khách hàng vì nếu nhưng vấn đê cùa khách
h à n g k h ô n g được giải quyết nhanh c h ó n g và thỏa đ á n g thì hầu n h ư chắc chắn sẽ m ấ t cơ hội bán
h à n g Tân nữa. M ộ t c h u y ê n viên t i ế p thị từ xa được huấn l u y ệ n đ ể giải quyết n h ư n g lời p h à n nàn
c ù a k h á c h h à n g và duy t r ì việc làm này có t h ể giúp xây d ự n g n h ữ n g m ố i quan h ệ tích cực và
m ạ n h m ẽ với k h á c h h à n g .

84

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

ứng dụng liên quan đ ế n bán hàng

Việc tiếp thị từ xa có tác dụng tích cực đáng kể hơn nhiêu so vđi nhữngứng dụng không
liên quan đ ế n b á n h à n g . H ầ v h ế t những ứng dụng t i ế p t h ị từ xa liên quan đ ế n việc b á n h à n g diêu
đòi h ỏ i m ộ t loại n g ư ờ i khác, h ă n g hái hơn. Có ba lĩnh vực hoạt động liên quan đ ế n b á n h à n g :
Trước k h i b á n , k h i b á n và sau khi bán.

NhihtỊỊ hoạt động trước khi hán

Ị
M ộ t t r o n g nhung hoạt động quan t r ọ n g hơn cả của những hoạt động tiếp thị t ừ xa t r ư ó c khi
bán là sự p h ả n loại c á c đầu m ố i đ ể bán h à n g (lead qualification). M ộ t n h â n viên chào h à n g thường
được trao cho m ộ t xấp "phiếu yêu c à u " chứa n h ư n g đ ầ u m ố i hứa hẹn và được yêu cầu t i ế p tục
theo dõi c h ú n g . R ấ t h i ế m k h i m ộ t k h á c h h à n g t i ê m n ă n g tót k h ô n g dược p h á t h i ệ n : t h ư ờ n g n h ữ n g
sự t i ế p x ú c m ặ t đ ố i m ặ t mang l ạ i n h ữ n g câu t r ả lời ví dụ n h ư " C h ú n g tôi vẫn chưa sẵn s à n g mua
h à n g " , " C h ú n g tôi đ a n g xem x é t " , và " C h ú n g tôi đã đ ổ i ý". Thời gian của m ộ t n h â n viên chào
h à n g có giới hạn, việc p h á t t r i ể n và đ á n h giá n h ữ n g phiếu này là m ộ t quá t r ì n h t ố n thì giờ.

M ộ t đ ạ i d i ệ n t i ế p t h ị từ xa hữu hiệu hơn nhiêu t r o n g việc liên hệ với các đâu m ố i này và xác
định m ộ t số ít có t h ể t r à lời m ộ t cuộc gọi điện thoại cùa n h â n viên chào hàng. T h ô n g thường m ộ t
cuộc gọi đ i ệ n thoại đớn giản sẽ biết r à n g một đầu m ố i là muốn hay k h ô n g muốn mua vào lúc này.
Trao cho n h â n viên chào h à n g m ộ t danh sách đã loại bỏ những người k h ô n g muốn hoặc k h ô n g
t h ể mua có t h ể n â n g cao tính hiệu quả và tính hợp lý của dội ngũ chào h à n g .

Bán hàng/ dịch vụ

Trong một chương trình quản lý khách hàng, nhưng nhân viên tiếp thị từ xa là đội ngũ chào
h à n g cho t o à n bộ hoặc m ộ t số k h á c h h à n g . Nhiêu c ô n g ty n h ậ n thấy r à n g khoảng 80% doanh số
bán của c ô n g ty phát. sinh t ừ 20% số khíích h à n g . H ọ thấy r à n g duy trì quan hệ t r ự c t i ế p với
những k h á c h h à n g lớn (20 /f) là can t h i ế t n h ư n g sê k h ô n g có lợi khi thường xuyên t i ế p xúc với
r

n h ư n g k h á c h h à n g nhỏ (80%). T ì n h t r ạ n g khó xử là các khách h à n g nhò thường đ ạ i d i ệ n cho m ộ t

doanh số lớn và khoản lợi nhuận m à người bán k h ô n g t h ể bỏ mặc cho đ ố i t h ủ cạnh tranh. M ộ t
giải p h á p cho v ấ n đê này là đ ộ i ngũ chào h à n g t ừ xa:

* C ô n g ty A.B ỏ Chicago có khoảng 100.000 k h á c h h à n g nhỏ mà chi phí c ù a một cuộc viếng
t h ă m đ ể b á n h à n g đã vượt quá lợi tức t r u n g bình có dược từ cuộc viếng t h ă m này. Tuy
n h i ê n , vê t ổ n g số t h ì các khách h à n g này l ạ i d ạ i diện cho một thị phần đặc b i ệ t lớn. Giãi
p h á p của c ô n g ty là thay t h ế quan hệ t i ế p x ú c cá n h â n b ă n g quan hệ qua đ i ệ n thoại, k ế t
q u à là doanh số bán tông lên đ á n g kê m à chi phí l ạ i giảm nhiêu.

* C ô n g ty vỏ r u ộ t xe Kelly-Springfield sử dụng khoảng 30 n h â n viên tiếp thị từ xa phục vụ

cho k h o á n g 3.000 k h á c h h à n g nhò mỗi t u ầ n vê giải quyết khó k h ă n và đ ạ t b à n g .

Đ ộ i ngũ t i ế p thị từ xa c ũ n g được sử dụng để b á n h à n g cho mọi khách hf>ng b ấ t kể quy mô

và đ ế d ự n g dậy n h ữ n g k h á c h h à n g cũ đ a n g ngái ngủ:

* E l l e t t Brothers cùa South Carolina là nhà p h â n phối các s à n phẩm t h ể thao. T i ế p thị từ xa
đê x ư ớ n g bổ sung cho đ ộ i ngũ chcào h à n g khu vực n h ư n g sau đó c ô n g ty thấy r ă n g bán
h à n g t ừ xa h i ệ u quà hơn bán h à n g bang c á c h t i ế p x ú c t r ự c tiếp. Công ty đã k h ô n g còn sử
d ụ n g dội ngũ chào h à n g khu vực và doanh số đã t ă n g gấp sáu Tân vđi việc b á n h à n g qua
điện thoại.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 * General Electric có khoảng 45 t r u n g t â m t i ế p thị từ xa k h á c nhau với 2.000 n h â n viên b á n
đủ mặt h à n g từ n h ữ n g phụ t ù n g t h i ế t bị y t ế rè t i ê n cho đ ế n n h ư n g hệ t h ố n g n ă n g lượng.
đ ắ t giá.

Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng

M ộ t cuộc nói chuyện đ i ệ n thoại d ể b á n h à n g có t h ể n h ư sau:

"Có phải là ô n g Allen của Allen's Fabrics and F u r n i t u r e ? Đ â y là c ô n g ty b á n b u ô n Bates

Fabrics. C h ú n g tôi đ a n g có dợt b á n h à n g t ồ n kho loại v ả i chất lượng cao m à ô n g t h ư ờ n g
mua của c h ú n g tôi. C h ú n g tôi ưu tiên b á n cho k h á c h h à n g quen đ ể họ cổ sự lựa chọn r ộ n g
rãi nhất. C h ú n g tôi g i ả m giá 25% cộng với việc ô n g sẽ k h ô n g phải thanh t o á n t r ư ớ c t h á n g
giêng. Ô n g có m u ố n đ ặ t h à n g k h ô n g ?

Những hoạt động sau khi bán

Mục đích của việc tiếp thị từ xa sau khi bán hàng là khuyến khích khách hàng gia tâng quy
mô đơn dặt h à n g b ă n g cách mua t h ê m s à n phẩm bổ sung. M ộ t n h ó m n h â n viên t i ế p t h ị t ừ xa có
t h ể tỏ ra đặc biệt h ư u hiệu cho c ô n g ty.

Ví d u v è q u ả n t r ị b á n hàng

M ộ t cuộc nói chuyên điện thoại để bán h à n g có t h ể n h ư sau:

"Có phải là cô Carlisle của c ô n g ty Johnstown Manufacturing? C h ú n g tôi hoan n g h ê n h

việc cô mua t h i ế t bị của c h ú n g tôi. Tuy n h i ê n , theo k i n h n g h i ệ m t ừ p h ò n g dịch vụ của
c h ú n g tôi với loại m á y đặc biệt này cô dân phải t ă n g t u ổ i t h ọ của c á c t h i ế t bị và g i ả m thời
gian m á y d ừ n g l ạ i để bảo h à n h b ă n g việc sử d ụ n g m ộ t loại đâu nhờn của c h ú n g tôi. C h ú n g
tôi có t h ể gửi đ ú n g loại dầu nhờ d à n h cho loại m á y của cô và m ộ t lịch bảo t r ì . N h ư vậy
được chứ?.... T ố t l ắ m , x i n c â m ơn!

" X i n chào, có phải là ô n g Wison của c ô n g ty Acme Freight k h ô n g ? Tôi là Bob ở c ô n g ty

cung ứng Elton đcâý. H ô m qua ô n g đả mua 5 t h ù n g giấy, 6 t h ù n g ruy b ă n g với t ổ n g giá trị
đơn đ ặ t h à n g là 452 USD. N ế u ô n g mua t h ê m 48 USD nứa, ô n g sẽ dược hường 3% c h i ế t
khấu, tức là 15 USD. Điêu đó có nghĩa là m ộ t lượng h à n g 48 USD chỉ phải t r ả 33 USD. Tôi
có t h ể đê nghị ô n g mua t h ê m m ộ t t h ù n g giấy vi t í n h đặc b i ệ t chứ?

Có nhưng ý kiến tranh luận răng người nhân viên chào hàng nên theo dõi để xử lý đơn đạt
h à n g . Vê lý t h u y ế t thì ý k i ế n này đ ú n g n h ư n g t r ê n thực t ế n h â n viên c h à o h à n g có t h ể mắc sai
l ầ m và bò la m ộ t số cơ h ộ i . Hơn nữa, m ộ t n h â n viên c h à o h à n g , đặc b i ệ t k h i người đó có một
danh sách r ấ t nhiêu k h á c h h à n g , sẽ có t h ể k h ô n g t i ế p cận được vđi m ọ i t h ô n g t i n can t h i ế t để
hoàn t h à n h n h ữ n g việc m à m ộ t n h â n viên ngồi t r o n g văn p h ò n g l à m việc với m á y t í n h có t h ể
thực h i ệ n . N h ữ n g sự v i ế n g t h ă m t i ế p theo sau đơn đ ặ t h à n g ban đầu có t h ể l à m gia t ả n g đ á n g kể
doanh số và lợi n h u ậ n .

Quản trị bán hàng và tiếp thị từ xa

Bán hàng qua diện thoại có thể đặc biệt thành công. Nhưng việc đưa hoạt động này vào tổ
chức đòi hòi m ộ t sự suy nghĩ cẩn t h ậ n và là m ộ t t ì n h huống t i ê m t à n g cho c ô n g việc q u à n t r ị .
Một đ ộ i ngũ c h à o h à n g h i ệ n có chịu t r á c h n h i ệ m k h á c h h à n g sẽ hoan n g h ê n h sự hỗ trợ của hoạt
đ ộ n g t i ế p thị từ xa d à n h cho c á c hoạt dộng k h ô n g liên quan đ ế n bán h à n g . Tuy n h i ê n , họ có t h ể

86
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 ả m t h ấ y bị de dọa n ế u c ô n g ty đem phương đưa ra hoạt động tiếp thị từ xa nhằm mục đích bán
á n g . C ả m nghĩ bị de dọa này có t h ể biểu lộ n h ư n h ư n g l ờ i p h à n n à n từ các n h â n viên c h à o h à n g
•é "sự can t h i ệ p " và " c á c l ỗ i l ầ m " cùa các n h â n viên t i ế p t h ị từ xa. T r á c h nhiệm c ù a việc q u à n
rị b á n h à n g là p h ả i bảo đ ả m r ằ n g n h â n viên chào h à n g thấy r ằ n g n h â n viên t i ế p t h ị từ xa hỗ
-rợ chứ k h ô n g p h ả i là thay t h ế họ. N h ữ n g vấn đê này có thè dự k i ế n trước được. Ví dụ, c ô n g ty
loodall Rubber, trước k h i đưa ra m ộ t đ ộ i ngũ chào h à n g t i ế p t h ị từ xa, đá yêu cầu c á c n h â n viên
:hào h à n g x á c định 25 k h á c h h à n g k é m hứa hẹn đả có l ờ i hứa mua h à n g và cho các n h â n viên
láy 3 t h á n g để hoạt động. Sau 3 t h á n g , đội ngũ chào h à n g bằng cách tiếp thị từ xa sẽ phụ t r á c h
ịrthững k h á c h vẩn còn k é m hứa hẹn, nếu một khách h à n g đã mang l ạ i một doanh số đ ủ lớn thì sẽ
dược t r ả l ạ i cho n h â n viên chào h à n g thích hợp.

BÁN HÀNG BẰNG CÁCH TRIỂN LÃM THƯƠNG MẠI

Người' ta ước lượng rằng các công ty Hoa Kỳ hàng năm chi tiêu hơn 25 tỷ USD vào các cuộc
t r i ể n lãm t h ư ơ n g m ạ i . Chi phí này chỉ kém hơn số tiên sử dụng vào việc q u à n g cáo t r ê n báo và
t r ê n t r u y ề n hình. M ộ t cuộc t r i ể n l ả m thường m ạ i là m ộ t t h à n h phần trong chiến lược t h ú c đấy
bán h à n g cùa c ô n g ty và n h f ê u c ô n g ty lệ thuộc nặng nê vào dội ngũ chào h à n g đ ạ i d i ệ n cho c ô n g
ty t ạ i cuộc t r i ể n l ã m .

Tại sao lại tham gia những cuộc triển lãm thương mại?

Tuy r à n g c á c c ô n g ty, do sức é p cạnh tranh buộc phải tham'gia vào n h ư n g cuộc t r i ể n l ả m
t h ư ơ n g m ạ i n h ư n g c ũ n g còn có n h ư n g lý do quan t r ọ n g k h á c :

Những lý do quản trị

Nhưng cuộc triển lãm thương mại mang lại cho ban lãnh đạo một cơ hội chính thức và không
tôn kém đê thu n h ậ p n h ữ n g t h ô n g t i n cạnh tranh có giá t r ị chỉ tàng cách đơn giản là rảo bước
qua gian h à n g c ù a đôi t h ù cạnh tranh, đ ạ t câu hòi và t h ậ m chí còn có t h ể chụp h ì n h . Ngoài ra,
sự h i ệ n d i ệ n t ạ i m ộ t cuộc t r i ể n lãm t h ư ơ n g m ạ i quan t r ọ n g có t h ể giúp cài t h i ệ n t i n h t h ầ n c ù a
n h â n viên và duy t r ì h ì n h ảnh cùa c ô n g ty trong t r í nhớ cùa khách h à n g và k h á c h h à n g t i ê m
tàng.

Tính hiệu quả của chi phí

Nhưng cuộc triển lãm thương mại có thể là'biện pháp rất hưu hiệu vê mặt chi phí để tiếp
x ú c c á c k h á c h h à n g t i ê m t à n g . Chi phí cho mỗi cuộc t i ế p x ú c t ạ i một cuộc t r i ể n lãm t h ư ơ n g m ạ i
có t h ể vào k h o á n g 60-70 USD t r o n g khi m ộ t cuộc viếng t h ă m c ô n g nghiệp dế d à n g vượt q u á 200
USD. N h ữ n g sự t i ế t k i ệ m n à y t ầ n g lên r ấ t nhiêu vì k h á c h h à n g đ ế n vói n h â n viên chào h à n g và
n h â n viên có t h ể t h ấ y m ộ t số lượng lớn khách h à n g trong m ộ t thời gian r ấ t ngắn. Sự tham gia
t r i ể n lãm là đặc b i ệ t quan t r ọ n g cho những c ô n g ty nhỏ với tài sàn hạn chế vì họ có t h ể đ ạ t được
sự giao t i ế p quốc gia và quốc t ế m ộ t cách tương đ ố i k h ô n g t ố n kém l ắ m và cạnh tranh b ì n h dẳng
với n h ư n g đ ố i t h ủ cạnh t r a n h lớn hơn.

Tiếp cận nlĩữnỊỊ khách hànịi và những nhà phân phối tiềm năng mới

Một nghiên cứu cho thấy răng khoảng 80% người tham dự chưa từng được một nhân viên
chào h à n g đ ế n t h a m v i ế n g t r o n g n ă m trước. T r ê n thực t ế , n h ữ n g người này đ ế n dự t r i ể n l ã m đ ể

87
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
gặp n h ư n g nhà p h â n phối k h á c nhau và mua s á m phần lớn lượng h ã n g c á n mua t r o n g n á m Công
ty k h ô n g tham dự t r i ể n lãm và k h ô n g chuẩn bị cho dội ngũ chào h à n g d ố i vđi n h ữ n g n g ư ờ i thao
d ự dễ d à n g m ấ t đi cơ hội t i ế p cặn khách h à n g .

Nhiều cuộc t r i ể n lam t h ư ơ n g nicại mang l ạ i cho n h ữ n g người tham gia cờ hội p h á t t r i ể n nhưng
thị trường mới vì các đ ạ i d i ệ n cho n h à s â n x u ấ t t h ư ờ n g đ ế n dự t r i ể n l ã m đ ể cố g ắ n g n h ậ n định
những công ty m à họ có t h ể đ ạ i d i ệ n . C ô n g t y dự t r i ể n l ã m có t h ể phỏng vấn cá n h â n những
người đại diện n à y và t r ư n g bày loại sản phẩm của m ì n h .

Liên hệ trút tiếp vái nhihtỊị nỊỊiàri ra quyết dinh

Nhưng người tham dự triển lãm thương mại thường là những người có quyên ra quyết định
cho các công ty m à họ dại d i ệ n . Thường r ấ t khó gặp n h ữ n g n g ư ờ i n à y t r o n g vãn p h ò n g cùa họ
mà có t h ể làm cho họ t h ậ t sự tập t r u n g chú ý M ộ t sự t r ì n h bày t ố t có t h ể thu h ú t nhiêu người
có quyên quyết định và sau đó n h â n viên chào h à n g có thê có t h ờ i gian nói chuyện r i ê n g vói họ,
một tình huống k h ô n g luôn luôn XHV ra khi họ ừ t r o n g văn p h ù n g .

Tnniịỉ háy sản phẩm

Nhưng sân phẩn mà nhản viên chào hàng không thể dễ dàng mang di hoặc trưng bày có thế
được t r ư n g bày và vận h à n h cho một số k h á c h h à n g tiêm tàng xem. N h ữ n g sản p h ẩ m t ừ các thiết
bị y t ế và p h â n cứngNpủa m á y tính cho đến c á c t h i ế t bị xây d ự n g lởn có t h ê được t r ư n g bày tại
t r i ể n lãm m à k h ô n g phải đưa nó vào trong cặp đ ự n g h à n g mầu của n h â n viên c h à o h à n g . Vi dụ,
p h ò n g H ệ t h ô n g điêu k h i ê n c ù a c ô n g ty General Electric đ ã t ổ chức một buổi tiệc t r ê n tàu du
lịch chạy b ă n g hệ t h ố n g p h à n ứ n g cùa m ì n h . Ngay t ạ i buổi t i ệ c đã có m ộ t đơn đ ặ t h à n g và có
t h ê m ba đơn đ ạ t h à n g t r o n g v ò n g m ộ t t h á n g .

Đạt lĩ tợn: những mục tiêu liên hệ vái việc bán hàiiỊỊ

Một số cuộc triển lãm thương mại tồn tại vì chúng mang lại một cơ hội cho người bán và
người mua gặp gở, trao đ ổ i t h ô n g t i n , và trong m ộ t số t r ư ờ n g hợp thì h o à n t ấ t c á c thỏa thuận
mua bán. ' N h ữ n g mục tiêu liên hệ t ớ i việc b á n h à n g bao gồm m ộ t số n h ư n g đâu m ố i t i ê m tàng
được p h á t sinh, n h ữ n g m ố i liên hệ vđi n h à p h â n phối và k h á c h h à n g t r ự c t i ế p được t h ự c hiện và
doanh sọ b á n thực sự. Ví dụ, những công ty n h ư ÁT & T t h i ế t lập m ộ t t r o n g n h ữ n g mục tiêu
tham dự hội chợ t r i ể n lãm là đ ạ t dược m ộ t số lượng c á c đầu m ố i d ể b á n h à n ơ .

Chuẩn bị cho triển lãm thương mại

(Tân rất thận trọng trong việc chuẩn bị triển lãm thương mại, vì có thể đó là một cơ hội ít
nhất là trong m ộ t nam đ ể có được m ộ t m ố i liên hệ m ặ t đ ố i m ặ t hữu h i ệ u vđi k h á c h h à n g . Sự
chuẩn bị này bao gồm việc hoạch định trước và huấn luyện đ ộ i ngũ chào h à n g .

Hoạch định

Sự chuẩn bị nên bắt đầu từ trước cuộc triển lãm. Phải đạt ra trường hợp mục tiêu cân đạt
tới, cách thực h i ệ n c á c k ế hoạch và dự t r ù kinh phi.

Nhưng mục tiêu đạt ra phải được xác định là những gì công ty dan cố gắng đạt tới. Ví dụ
n h ư khi c ô n g ty đ a n g cố g à n g giđi t h i ệ u m ộ t s à n p h ẩ m m ớ i thì c á c mục tiêu có t h ể đ ó n g khung
t r o n g việc t i m kiếm các khách hàng tiêm nang và c á c đầu m ố i . The Engineer Bureau of

88
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
W e s ú n g h o u s e t h i ế t lập mục tiêu là đ ạ t được l o i đầu mõi co chất lượng t ạ i cuộc t r i ể n lãm c á c vật
liệu dễ c h á y .

C á c k ế hoạch n à y bao gôm việc chuẩn bị sắn s à n g các b ă n g video và ấ n p h ẩ m q u à n g cáo cho
quầy h à n g c ũ n g n h ư c á c vật phẩm d ù n g đ ể khuyến mái tạo t h u ậ n lợi cho việc bảo đ à m c á c đầu
m ố i k h á c h h à n g . Phải chuẩn bị kinh phí bao gôm các chi phí di chuyển t h i ế t lập và c h u ẩ n bị. Phải
có n h ư n g sự s á p xếp đ ể có người phụ t r á c h khu vực hoạt động cùa những n h â n viên chào h à n g
sẽ tham gia cuộc t r i ể n l ã m t h ư ơ n g m ạ i .

Chọn lựa và huấn luyện các nhân viên chào hàitỊỊ

Khi các nhân viên chào hàng tham dự triển lãm, họ dại diện cho công ty trước một số lớn
các n h â n v ậ t quan t r ọ n g trong sự cạnh tranh t r ự c tiếp với các đối t h ủ cạnh t r a n h . Đó là m ộ t
thời đ i ể m b á n h à n g quan t r ọ n g và n h ư n g n h â n viên t h à n h thạo n h ấ t phải được lựa chọn và được
huấn l u y ệ n m ộ t c á c h đ ú n g đ ắ n .

Sự t h a m gia t r i ể n lãm nên d à n h cho những n h â n viên như m ộ t cơ hội đặc b i ệ t cho n h ư n g
n h â n viên c h à o h à n g dã t h à n h c ô n g trong khu vực hoạt động cùa m ì n h . N ế u đó là m ộ t cuộc t r i ể n
lãm b á n h à n g t h ì n h ư n g n h â n viên chào h à n g gần gũi và t h à n h thạo n h ấ t nên được lựa chọn tham
gia. H ọ sẽ mang l ạ i cho c ô n g ty cơ hội đ ạ t được việc bán h à n g t r ự c tiếp cho k h á c h h à n g .

Đánh giá hiệu quả của triển lãm thương mại

Việc đánh giá hiệu quả của triển lãm thương mại tùy thuộc vào những mục tiêu mà công ty
đ ạ t ra k h i tham gia vào cuộc t r i ể n lãm này. Có nhiêu cuộc t r i ể n lãm vùng, quốc gia và quốc t ế
hơn là k h ả n à n g m à b ấ t kỳ c ô n g ty nào có t h ể tham dự. Vì m ỗ i cuộc t r i ể n l ã m thu h ú t m ộ t số
lượng n g ư ờ i t h a m gia t ư ơ n g đ ố i k h á c nhau n ê n các c ô n g ty phải quyết định xem n h ữ n g cuộc t r i ể n
lãm là h i ệ u q u à n h ấ t đ ố i vói họ. Việc đ á n h giá k ế t quả thực sự m ộ t cách t r ự c t i ế p so với c á c mục
tiêu đê ra mang l ạ i m ộ t tiêu chuẩn đ á n h giá cho cuộc t r i ể n lãm thường m ạ i và hiệu q u à cùa nỗ
lực chào h à n g của c ô n g ty t ạ i cuôc t r i ể n lãm.

Sự đ á n h giá k ế t quả so vói các mục tiêu liên quan đ ế n bán h à n g đòi h ỏ i việc xác định m ộ t
cách kỹ c à n g c á c mục tiêu này với sự theo dõi tiếp tục một cách tập t r u n g . Ví dụ, nếu mục tiêu
cùa m ộ t c ô n g ty là ký được hợp đồng trị giá 40.000 USD cho một loại h à n g m ớ i hoặc tạo ra được
l o i đau m ố i có giá t r ị thì việc đ ạ t được những mục tiêu này xác nhận k i n h n g h i ệ m t h à n h công
trong việc tham gia t r i ể n lãm t h ư ơ n g m ạ i . Đ ể c h á c chắn r ă n g đó là m ộ t sự t h à n h c ô n g dài hạn,
đội ngũ c h à o h à n g phải s i ê n g nang theo đ u ổ i và liên hệ với n h ữ n g đâu m ố i này.

Một. c ô n g ty c ũ n g có t h ể có n h ư n g mục tiêu liên quan đến chất lượng có t í n h chất phức tạp
hơn n h ư n g c ũ n g r ấ t quan t r ọ n g . Ví dụ như mục tiêu đó có t h ể là xây d ự n g sự t i n tường và kinh
nghiệm c ù a đ ộ i ngũ c h à o h à n g khi tiếp xúc với các khách h à n g chủ yếu. N h ữ n g h à n h dộng t i ế p
theo cua đ ộ i ngũ chào h à n g trong khi liên hệ với các khách h à n g lớn có t h ể là m ộ t cơ sờ để đ.ánh
giá cuộc t r i ể n l ã m này.

TÓM TẮT

M ụ c đích của c h ư ơ n g mày là xem x é t bốn phương p h á p k h á c nhau để t i ế p cận k h á c h h à n g

ngoài việc sử d ụ n g m ộ t đ ộ i ngũ chào h à n g t r u ỳ ê n thống. B á n h à n g cho k h á c h h à n g quốc gia là
m ộ t chức vụ b á n h à n g dược t r ọ n g vọng t r o n g đó n h â n viên chào h à n g chỉ phụ t r á c h m ộ t số hoặc
có khi chỉ m ộ t k h á c h h à n g l ổ n . T r á c h n h i ệ m của người giám dốc phụ t r á c h k h á c h hcàng quốc gia

83
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
là phối hợp và quản lý việc bán h à n g cùa c ô n g ty và những nỗ lực t i ế p t h ị h ư đ n g đ ế n k h á c h hang
này. Đ ạ i d i ệ n cho n h à sản xuất là m ộ t p h ư ơ n g p h á p hữu hiệu dể t i ế p cận k h á c h h à n g và có thế
bổ sung hoặc thay t h ế đ ộ i ngũ chào h à n g t r ự c t i ế p của công ty. Tiếp thị từ xa có chức n â n g hỗ
trợ và bán h à n g cho đ ộ i ngũ chào h à n g t r ự c t i ế p c ù a c ô n g ty. Nhiêu c ô n g ty sử d ụ n g m ộ t cách
h ư u hiệu việc t i ế p thị từ xa để t i ế p x ú c c á c k h á c h h à n g nhỏ và lớn n h ă m b á n và phục vụ c á c sàn
phẩm của c ô n g ty. Cuối c ù n g , n h ư n g cuộc t r i ể n l ã m t h ư ơ n g m ạ i mang đ ế n cho c ô n g ty và đ ộ i ngũ
chào h à n g m ộ t p h ư ơ n g t i ệ n hữu hiệu để b á n h à n g cho n h i ê u k h á c h h à n g cũng n h ư đ ạ t được những
dầu mối để sau đó đ ộ i ngũ chào h à n g t i ế p tục liên hệ. N h i ê u c ô n g ty sử d ụ n g m ộ t số hoặc t ấ t cà
n h ư n g p h ư ơ n g p h á p b á n h à n g này c ù n g vói đ ộ i ngũ c h à o h à n g của c ô n g t y .

Trường hợp 4.1: Câu chuyện của một người đại diện VỚI hai nhà sản xuất

Chúng tôi đã làm đại diện cho hai nhà sản xuất trong nhiêu năm. Cả hai đều là những công
ty gốc mà c h ú n g tôi phụ t r á c h n h ư n g loạt sản p h ẩ m của họ hâu n h ư c ù n g lúc. Chủ tịch cùa công
ty A luôn gọi đ i ệ n cho tôi khi ô n g ở trong t h à n h phố. Ô n g ta liên hệ với tôi ít n h ấ t m ộ t Tân mối
t h á n g . N g ư ờ i g i á m đốc b á n h à n g quốc gia nói chuyện với tôi ít n h ấ t m ộ t Tân m ỗ i t u ầ n và người
giám đốc b á n h à n g v ù n g nói chuyện với tôi ít n h ấ t hai l ầ n m ỗ i t u â n , n ế u k h ô n g p h ả i là nhiêu
hơn.

H ọ gửi đ ế n m ọ i n h â n viên của tôi (và kể cả tôi) thiệp m ừ n g sinh n h ậ t , c h ú c m ừ n g , chia buồn
và n h ư n g t h ô n g t i n liên lạc khác để cho c h ú n g tôi thấy sự quan t â m và lo l ắ n g c ù a họ. Có nhưng
m ó n q u à nhỏ cho việc bán vượt chi tiêu. C h ú n g tôi được mời tham dự H ộ i đ ò n g c ố v ấ n c ù a họ -
c h ú n g tôi tham gia vào t i ế n t r ì n h ra quyết định ờ m ộ t mức độ nào dó. H ọ có kỹ n ă n g l ả n h đạo
m ạ n h m ẽ và họ cho c h ú n g t ỏ i biết n h ữ n g lý do đ ú n g đ ắ n khi họ k h ô n g làm m ộ t điêu gì đó. Họ
khen ngợi k h i c h ú n g tôi làm việc t ố t ; họ t h ú c đ ẩ y k h i c h ú n g tôi làm việc k é m n h ư n g với một
cách xây dựng.

Tôi chỉ gặp chù tịch c ô n g ty B vào hai dịp. N g ư ờ i g i á m đốc bán h à n g quốc gia k h ô n g bao giờ
đ ế n khu vực hoạt đ ộ n g và tôi t h ậ t may m ắ n nếu gặp được ô n g ta t ạ i m ộ t cuộc t r i ể n l ã m . Người
g i á m đốc b á n h à n g v ù n g dường như liên hệ vói tôi m ỗ i l ầ n m ộ t t h á n g . K h i tôi n ằ m b ệ n h viện
tôi c h ả n g bao giờ nhận được một t ấ m thiếp nào từ họ. C h ú n g tôi chỉ n h ậ n được n h ư n g chỉ thị và
t h ư t ừ c h í n h thức m à thôi.

Câu hỏi

1. Công ty gốc nào sẽ dược người đại diện đápứng lại nếu cà hai đêu gọi diện với một vấn
đê cấp bách c ù n g l ú c ?

2. Nhà sàn xuất nào sẽ chiếm được nhiêu thời gian cùa người đại diện hơn?

3. Bạn là g i á m đốc bán h à n g mới cùa c ô n g ty B. H ã y vạch ra m ộ t c h ư ơ n g t r ì n h n h ă m cải

t h i ệ n mối quan hệ với người đ ạ i d i ệ n c ù a bạn

Trường hạp 4.2: Alliance Farm Equipment

Alliance bán các loại thiết bị nông nghiệp cho nông dân miền trung nưđc Mỹ và Canada dùng
đ ể thu hoạch và lưu t r ữ n ô n g s à n . Cơ cấu t ổ chức c ù a Alliance p h à n ả n h nhu cầu r i ê n g b i ệ t cùa
ba loại k h á c h h à n g : lúa gạqs bắp và lúa m i . K h u vực phía Nam có m ộ t g i á m đốc khu vực và n ă m
n h â n viên c h à o h à n g t ậ p t r u n g vào c á c k h á c h h à n g s â n xuất bắp; và khu vực phía Bắc có m ó t

90
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 "ám dốc n g ư ờ i Canada phụ t r á c h 5 n h â n viên và m ộ t giám đốc n g ư ờ i M ỹ với 7 n h â n viên.

H ộ i đ ồ n g quản t r ị đ ả cử m ộ t chuyên viên tư v ấ n đ ế n xem x é t ' c ơ cấu t ố chức của việc b á n

.ang đ ể d ư a ra đê nghị vê cơ cấu t ổ chức khu vực. C h u y ê n viên tư vấn n à y đã t r ả i qua m ộ t thời
tan k h á lâu vói c á c g i á m đốc khu vựổ và n h â n viên c h à o h à n g c ú n g n h ư n g h i ê n cứu t h ị t r ư ờ n g .
,nh ta đưa ra n h ữ n g đê nghị xuất sắc về việc điêu chỉnh khu vực hoạt động và n h ư n g đe nghị
,ày dễ d à n g h ộ i n h ậ p vào cơ cấu. C h u y ê n viên tư v ấ n đá làm ban lãnh đạo ngạc n h i ê n k h i đê
•ghi bổ n h i ệ m m ộ t t r o n g những giám đốc vào vị t r í phụ t r á c h k h á c h h à n g quốc gia và trao cho
gười đó t r á c h n h i ệ m phụ t r á c h n h ữ n g k h á c h h à n g lớn của c ô n g ty.

Người chuyên viên nói răng nhưng hoạt động nông nghiệp có quy mô lớn đang được tiêu
huấn h ó a theo m ộ t t ổ chức cung cấp - t h i ế t bị. Hơn nữa, những t ổ chức n ô n g nghiệp đ a n g quan
i m đ ế n việc hợp n h ấ t c á c t h i ế t bị xử lý, thu hoạch và d ự t r ữ hơn là mua t ừ n g t h i ế t bị r i ê n g l ẻ .
.nh ta nói r ằ n g t h ị t r ư ờ n g đ a n g thay đổi nhanh c h ó n g và có t i n dồn r ằ n g c á c c ô n g ty N h ậ t -
lức đặc b i ệ t quan t â m đ ế n việc nhảy vào thị t r ư ờ n g này, n h ấ t là đối với k h á c h h à n g lớn.

Alliance chưa từng xem xét đến một hệ thống phụ trách khách hàng lớn nhưng công ty này
ó hai ứ n g viên tỏ ra p h ù hợp với c ô n g việc giám dốc phụ t r á c h k h á c h h à n g lớn - đó là Harvey
larlton và John Patois. Cả hai đêu đã t r ê n 50 tuổi và đả l à m việc cho Alliance từ 17 đ ế n 18 n ă m
à hiểu b i ế t r ấ t n h i ê u vê t h i ế t bị n ô n g nghiệp.

HARVEY CARLTON

Harvey Carlton đá sinh ra và lớn lên tại một nông trại trồng lúa mì. Ông tốt nghiệp trường
ại học Minnesota và đ ã tham dự c á c khóa học buổi t ố i vê doanh nghiệp. Ô n g bắt đâu l à m việc
ho Aliance với vị t r í n h â n viên c h à o h à n g và t r o n g v ò n g 12 n ă m đã dần dần t i ế n lên chức vụ
h â n viên c h à o h à n g cấp cao. Ô n g đã là một giám đốc bán h à n g t h à n h c ô n g t r o n g 6 n ă m và
hường được k h á c h h à n g và c á c n h â n viên chào h à n g k h á c khen ngợi vê n h ư n g cố gắng c ù a m ì n h .
l ộ t số n h â n viên c h à o h à n g và vài khách h à n g lớn đôi khi nói r ă n g Harvey bướng bỉnh, cứng
hắc và k h ô n g có tính s á n g tạo. Tuy vậy t ấ t cả đêu t i n tưởng ô n g và n h ấ t t r í r ằ n g ô n g h i ể u biết
ề sản phẩm và t h ị t r ư ờ n g . K h i được h ỏ i về sự giao t r á c h n h i ệ m phụ t r á c h k h á c h h à n g lớn, Harvey
uy nghĩ đôi c h ú t r ồ i t r ả l ờ i "Đó là m ộ t ý hay vì khu vực của tôi đã bị m ấ t nhiêu k h á c h h à n g
ớn vào tay c á c đ ố i t h ủ c ạ n h t r a n h cùa Alliance".

JOHN PATOIS

John Patois thì sôi nối trong khi Harvey thì trầm lặng. John lởn lên tại Louisiana và đá tham
iự n h ư n g k h ô n g bao giờ h o à n t ấ t , t r ư ờ n g đ ạ i học Louisiana Ư n i v e r s i t y . Ô n g ta là m ộ t n h â n viên
2hào h à n g x u ấ t sắc. Cơ t h ể n ặ n g 250 pound và cao 6,6 íbot của ô n g c ù n g với giọng nói oang oang
..là m ộ t loại n h ă n h i ệ u t h ư ơ n g m ạ i t ạ i khu vực hoạt động. Sau 6 n ă m l à m việc với chức vụ n h â n
viên c h à o h à n g cấp cao, ô n g được bổ n h i ệ m một c á c h m i ễ n cưỡng vào chức vụ g i á m đốc b á n h à n g
khu vực. C á c l ã n h đạo c ô n g ty Alliance do dự k h i bổ n h i ệ m vì John k h ô n g tỏ ra quan t â m gì đ ế n
việc quản t r ị c ũ n g n h ư n h ư n g yêu cầu về tổ chức k è m theo. H ọ dã ngạc n h i ê n m ộ t c á c h t h ú vị
trong ba n ă m sau k h i n h ậ n ra t h à n h c ô n g về m ặ t quản lý của ông, tuy r ằ n g k h ô n g x u ấ t sắc l ắ m
n h ư n g c ũ n g t r ê n t r u n g b ì n h . C á c k h á c h h à n g và n h â n viên chào h à n g luôn khen ngợi ô n g , tuy
r à n g họ t h ư ờ n g cười cợt k h i bình l u ậ n r ă n g ô n g ta t h í c h ghé đ ế n t h ă m bạn hơn là gọi đ i ệ n thoại
yêu cầu b ạ n t r ở l ạ i g i ả i quyết vấn đê. John nói r ằ n g ô n g r ấ t vui k h i di chuyển đ ế n t h à n h p h ố để
trở t h à n h n g ư ờ i c h à o hcàng và chỉ "câu những con cá l ớ n " .

91
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Câu hỏi

1. Alliance là m ộ t t ổ chức thuộc loại gì?

2. Điêu gi đã xảy ra cho thị t r ư ờ n g c ù a n ó ?

3. Ban q u à n trị của Alliance n ê n làm gì dối với đè nghị cùa c h u y ê n viên tư vấn liên quan
đ ế n c á c k h á c h h à n g lớn?

4. N ê n lựa chọn ai t r o n g số hai ứng cử viên n à y ?

Trường hợp 4.3: Software Services, Inc.

Suê Eyink đã từng là giám đốc tiếp thị cho một công ty phát triển phần niêm trong 5 năm.
T r á c h n h i ệ m chủ y ế u của cô là phục vụ cho m ộ t n h à sản x u ấ t p h ầ n c ứ n g m á y vi t í n h . Khách
h à n g cùa cô, Delta Systems, là một c ô n g ty cực kỳ t h à n h c ô n g . Phần c ứ n g m á y t í n h của họ được
sử dụng trong h à n g n g à n t r ư ờ n g học và các doanh nghiệp vừa và n h ò t r ê n khắp t h ế giỏi.

C ô n g việc của Suê đòi h ỏ i cô làm việc với những n h â n viên hệ t h ố n g ỏ cả Delta Systems và
c ô n g ty của cô đê t h i ế t kế, p h á t t r i ể n và t h ử nghiệm phần m é m vận h à n g p h â n cứng cùa Delta.
G â n dây, cô trớ n ê n cực kỳ bất m ã n do bị công ty á p đ ặ t n h ữ n g giới hạn. Cô t i n r ằ n g có một cơ
hội đê k i ế m tiên bhng cách mua những p h â n m é m t r ọ n gói sẵn có từ h à n g t r ă m c ô n g ty nhò
c h u y ê n vê p h â n niêm và bán c h ú n g l ạ i cho c á c khách h à n g sử d ụ n g phần cứng của Delta. Suê
k h ô n g t h ể thuyết phục c ô n g ty cùa m ì n h t i ế n h à n g việc kinh doanh này và cô sẽ đ ứ n g đầu bộ
phận đó. K h i c ô n g ty của cô t i ế p tục bỏ lỡ cơ hội m à cô cho là tàng vàng, cô suy nghĩ đến việc
tự m ì n h lập doanh nghiệp.

Chồng cô nghĩ r à n g đây là m ộ t ý định lớn lao và hứa g i ú p đỡ cô b ă n g m ọ i c á c h . H ọ không

có n h i ê u tiên d ể d à n h vì đã mua nhà, mới n h ư n g họ có t h ể sống t ạ m t r o n g v ò n g m ộ t n ă m với tiên
lương cùa người chồng T h ô n g qua các t ổ chức chuyên m ô n , cô có t h ể t i ế p x ú c h à n g t r ă m công
ty nhỏ b á n p h â n niêm và cá n h â n cô cũng quen biết n h i ê u người sử d ụ n g sản p h ẩ m của Delta.
Cô t ự h ỏ i sẽ tiên h à n h doanh nghiệp r i ê n g như t h ế nào.

Câu hỏi

1. Suê có t h ế t i ế p cận thị t r ư ờ n g phong phú này bằng c á c h nào k h á c ? H ã y đ á n h giá từng
cách

2. L à m t h ế nào Suê bước vào việc bán các phần niêm m á y t í n h ? T ạ i sao?

3. Bạn có t h ế bỏ tiên túi ra 10.000 USD để trở t h à n h m ộ t n g ư ờ i h ù n vốn l à m ă n dựa trên

n h ậ n định r i ê n g cùa bạn k h ô n g ?

92

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 C H Ư Ơ N G 5

G i á m đ ố c b á n h à n g

c h u y ê n n g h i ệ p

MỤC TIÊU NGHIÊN cứu

- Hiểu được quy mô và trách nhiệm răng có nhưng kênh tiếp cận khách hàng nhăm mục đích
b á n h à n g n h ư n g k h ô n g bao gôm đ ộ i ngũ chào h à n g cùa công ty.

- H i ể u được vai t r ò và sự đ ó n g góp của n h â n viên chào h à n g phụ t r á c h c á c k h á c h h à n g quốc

gia và k h á c h h à n g chủ y ế u .

- Có t h ể giải t h í c h được đ ạ i d i ệ n cho n h à sản xuất là gì và khi nào t h ì họ có t h ể thay t h ế

m ộ t c á c h t h í c h hợp đ ộ i ngũ chào h à n g của c ô n g ty.

- H i ể u được n h ư n g đ ó n g góp và giá t r ị cùa việc tiếp thị từ xa n h ư là m ộ t p h ư ơ n g p h á p bổ

sung và thay t h ế cho đ ộ i ngủ chào h à n g khu vực.

- H i ể u được t â m quan t r ọ n g c ù a việc bán h à n g t h ô n g qua t r i ể n l ã m t h ư ơ n g m ạ i và giá t r ị

của nó đ ố i vôi c ô n g ty khỉ t i ế p x ú c t r ự c t i ế p với khách h à n g .

Đạc b i ệ t chú ý đ ế n n h ữ n g từ ngứ và khái n i ệ m sau khi đọc c h ư ơ n g này:

G i á m đốc phụ t r á c h k h á c h h à n g quốc gia/ Các đặc điểm cùa k h á c h h à n g quốc gia/ B á n h à n g
theo n h ó m / B á n h à n g ở n h i ê u cấp/ Các đ ạ i d i ệ n cho n h à sản xuất h à n g từ xa/ b4n h à n g t h ô n g qua
t r i ể n lãm thương m ạ i .

KHÁI QUÁT

Chương này thảo luận bốn chù đê quản trọng. Trước hết là xem xét chi tiết những chức nang
- hoạt dộng và t r á c h n h i ệ m của g i á m dốc b á n h à n g khu vực. Phần k ế t i ế p x á c đ ị n h n h ư n g tiêu
chuẩn m à ban g i á m đốc d ù n g đ ể đ á n h giá các ứ n g viên là những n h â n viên chào h à n g hay các
n h â n viên k h á c đ ể bô n h i ệ m vào chức vụ giám đốc b á n h à n g khu vực. Phần t h ư ba thảo luận sự
đ ầ u t ư m à c ô n g ty phải t i ế n h à n h đ ể p h á t t r i ể n n h ữ n g giám đốc b á n h à n g khu vực của m ì n h . Sự

93

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

p h á t t r i ệ n n à y có t h ể gồm việc n â n g cao n à n g lực h i ệ n thời cua họ c ủ n g như c h u â n bị cho k;
t h ă n g t i ế n lên cấp bậc hơn t r o n g c ô n g ty. Phần cuối liên quan đ ế n n h ữ n g sự phức t ạ p về dạo điỉi
m à m ộ t g i á m đốc b á n h à n g khu vực phải học cách nhận b i ế t và giải quyết.

TIỂU SỬ

Carolyn Vỉiliams đã giữ chức vụ giám đốc bán /làng cho Queen City Art Supplies and
Equipment được ba tháng. Có vẻ như rất lạc quan cho cô khi từ vị tri nhằn viên chào
hàng được đè nghị thăng chức. Người giám đốc trước đày dường như có mặt ỏ khắp nơi
và luôn có những lời nói thân thiện dành cho mọi người. Cò thích anh ta nhưng chì
đến gan đây cờ mới bổi đâu nhận thức được lượng thời gian và nỗ lực mà anh ta đã bò
ra để trà thành một giám đốc giỏi. Đôi lúc cô ước mong mình vẫn còn là một nhăn viên
chào hàng uà chỉ chịu trách nhiệm một khu vực hoạt động chứ không phải là 5 khu vực
trong quận.

Những giám đốc bán hàng mới được bổ nhiệm thường cám thấy bối rối giống như Carolyi
N h ữ n g gì can t h i ế t đ ể t r ỏ t h à n h m ộ t giám đốc b á n h à n g khu vực giỏi? Có r ấ t n h i ê u nhân viên
chào h à n g chấp n h ậ n sự t h ă n g t i ế n đ ế n chức vụ giám đốc m à k h ô n g n h ậ n được n h ữ n g gì mà công
việc đòi hòi. K h ô n g phải ngạc n h i ê n khi nghe thấy câu nói sau r ấ t t h ư ờ n g dược d ù n g "Chúng tỏi
dã bô n h i ệ m n g ư ờ i n h â n viên chào h à n g giỏi n h ấ t vào chức vụ g i á m đốc và bây giờ c h ú n g tôi phải
chịu có m ộ t g i á ọ i đốc tôi n h ấ t và m ấ t luôn n g ư ờ i n h â n viên t ố t n h ấ t " .

C h ư ơ n g này mang l ạ i m ộ t hình á n h vê n h ữ n g hoạt đ ộ n g và t r á c h n h i ệ m c ù a những người

quản lý n h â n viên chào hcàng. N h ữ n g n h â n viên q u à n lý này mang m ộ t t r o n g n h i ê u chức danh
k h á c nhau gôm có g i á m đốc đơn vị, giám đốc bán h à n g khu vực, g i á m dốc v ù n g và g i á m đốc phi)
t r á c h quận. M ố i r à n g buộc chung cùa t ấ t cả c á c g i á m đốc b á n h à n g khu vực là họ chịu trách
n h i ệ m t r ự c t i ế p hay gián t i ế p q u â n lý n h ư n g n h â n viên chào h à n g t i ế p x ú c với k h á c h h à n g . Chương
này có 3 mục đích:

1. Mô tà vai t r ò , h à n h dộng và t r á c h n h i ệ m của chức vụ g i á m đốc b á n h à n g khu vực

2. H i ế u dược sự k h á c b i ệ t giữa b á n h à n g và quản t r ị c ù n g với sự chuẩn bị c à n t h i ế t để đạt

dược sự t h ă n g t i ế n

3. H i ế u được n h ư n g yêu câu đ ố i với m ộ t g i á m đốc b á n h à n g t h à n h c ô n g c ũ n g n h ư các tiêu

chuẩn m à n h ữ n g c ô n g ty d ù n g đ ể đ á n h giá k ế t quả hoạt đ ộ n g cùa g i á m đốc b á n hàng.

• QUẢN TRỊ BÁN HÀNG LÀ GÌ?

Chương 3 và 4 đã chứng tỏ ràng các nhân viên chào hàng phải đương đầu vđi hcàng loạt hoạt
động và t r á c h n h i ệ m . Phần này mô tả h à n g hoạt c á c hoạt dộng và t r á c h n h i ệ m r ộ n g hơn và được
đòi hỏi n h i ê u hơn của giám đốc bán h à n g .

Các giám đốc Lan hàng: vai trò và đóng góp

Các giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ cấu quàn trị bán hàng
T r á c h n h i ệ m t r ọ n g yếu c ù a họ là q u à n lý đ ộ i ngũ b á n h à n g . T h ậ t ra lý do đ ể vị t r í n à y t ồ n tại
là sự t i n r ằ n g c á c g i á m đốc b á n h à n g sẽ l à m t ă n g h i ệ u quà và nồng lực của đ ộ i ngũ b á n hàng
t r o n g khu vực. Ngoài t r á c h n h i ệ m chù yếu là l ã n h đạo n h ư n g n h â n viên chào h à n g họ còn dại

94
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
diện 0 .J -3ÌĨÍH vo; xnaca nung và thị t r ư ờ n g củng n h ư là n h ữ n g nguồn quan t r ọ n g vê tài
n ă n g l ã n h dạo.

Liên kết về mặt quản trị dối Víỉi thị trường

Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, nhưng giám đốc bán
h à n g khu vực là n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n đ ầ u tiên và gần n h ấ t cùa ban quản t r ị . Trong khả n ă n g đó, họ
p h á t h i ệ n và đ á n h giá t h ô n g t i n r ồ i báo cho ban quản trị cấp cao hơn n h ữ n g gì m à họ cho là quan
t r ọ n g và hữu ích. Sau đó họ t r u y ề n đ ạ t và t h i h à n h chính s á c h và t h ù tục c ù a c ô n g ty xuống đ ộ i
ngũ b á n h à n g phía d ư ớ i . N g ư ờ i ta mong đợi n h ư n g g i á m đốc b á n h à n g khu vực đưa ra m ộ t số
quyết đ ị n h và g i ả i quyết c á c vấn dề t ạ i chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi p h ả i
giải quyết n h ư n g v ấ n đê ỏ mức độ chiến thuật.

Với những quận được xem như những trung tâm tạo ra lợi nhuận, các giám đốc bán hàng
trở n ê n có quan hệ t r ự c t i ế p với việc tạo doanh số và lợi nhuận cho c ô n g ty. Sự t h à n h c ô n g hay
t h ấ t b ạ i c ù a họ t r ự c t i ế p ả n h hường đ ế n bản tổng k ế t thu nhập c ù a c ô n g ty. H ọ là n h ư n g " đ i ể m
chọn c ù a lưỡi g ư ơ m " t h ự c h i ệ n c á c chính sách và chiến t h u ậ t của c ô n g ty trong quan hệ h à n g
ngày với k h á c h h à n g và đ ố i t h ủ cạnh tranh. Hơn nứa, cách họ quản lý các n h â n viên trong khi
thực h i ệ n c h í n h s á c h và chiến lược k h ô n g n h ư n g sẽ ảnh hường sâu sắc đ ế n sự t h à n h c ô n g của
c ô n g ty t r o n g h i ệ n t ạ i m à cả t ư ơ n g lai t r ê n thị trường.

Nịỉuồn tài năiĩỊỊ lãnh đạo

Nhưng cuộc điêu tra vê các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy răng kinh nghiệm tiếp
thị và bán h à n g là điêu c h ù yếu đ ể bảo đ ả m con đường dẫn đ ế n chức vụ cao cấp tuy k h ô n g n h ấ t
t h i ế t phải dẫn đ ế n chiếc g h ế chủ tịch hội d ô n g quản t r ị . T ạ i sao kinh n g h i ệ m vê tiếp thị và b á n
h à n g này l ạ i tô ra quan t r ọ n g n h ư vậy trong nhiêu c ô n g ty? M ộ t cá n h â n t h ă n g t i ế n từ n h â n viên
chào h à n g lên g i á m đ ố c r ồ i q u à n trị viên t r u n g cấp và cao cấp t h i h à n h m ộ t số các n h i ệ m vụ
quan t r ọ n g cho c ô n g ty. M ộ t c á c h điển h ì n h , khi một người được tuyển d ụ n g làm n h â n viên c h à o
h à n g thì n g ư ờ i đó đôi k h i n h ậ n được sự p h â n c ô n g khu vực hoạt động. N h ữ n g n h â n viên t h à n h
công, chứng tỏ được kỹ n ă n g quản trị sẽ được t h ă n g t i ế n lên chức vụ quản t r ị . Trong n h i ê u c ô n g
ty, n h ư n g n g ư ờ i g i á m đốc n à y được trao nhiêu quyên hạn r ộ n g rái đ ế n n ỗ i m à t r ê n thực t ế họ đã
t r ô t h à n h c h ù tịch c ù a m ộ t c ô n g ty nhỏ với những t r á c h n h i ệ m ve thu nhập, chi phí và n h â n sự.
Sự tín n h i ệ m n à y cho p h é p n g ư ờ i giám đốc biểu lộ hoặc k h ô n g t h ể biểu lộ tài n ă n g lánh đạo t r o n g
khi điêu h à n h doanh nghiệp nhỏ này. N ế u các giám đốc bán h à n g khu vực t h à n h công, họ có t h ể
được t h ă n g t i ế n l ê n chức vụ q u à n t r ị bán h à n g cấp cao t ạ i đó họ sẽ mở r ộ n g t r á c h n h i ệ m vê thu
nhập, chi phí, n h â n sự và q u à n trị tài sản. T i ế n t r ì n h t h ă n g t i ế n t ự n h i ê n VỚI việc mờ r ộ n g d â n
t r á c h n h i ệ m c ù a m ộ t n g ư ờ i phần nào là sự t h ừ t h á c h tài n ă n g l ã n h đạo. Do đó khu vực b á n h à n g
trở t h à n h m ộ t địa đ i ể m d ể c ô n g ty có t h ể nhận định và t h ừ t h á c h nang lực của c á c n h ả n viên
quản trị t r u n g và cao cảo t i ê m t à n g .

Vị trí của giám đốc bán hàng trong một công ty đòi hỏi sự tập trung vào những trách nhiệm
liên quan đ ế n n h ư n g c ô n g việc k h á c hơn là n h ư n g c ô n g việc với c ù n g chức danh t ạ i m ộ t c ô n g ty
k h á c , ngay cà là q ô n g ty c ù n g n g à n h . H ì n h 5.1 l i ệ t kê n h ữ n g t r á c h n h i ệ m phổ biến của c á c g i á m
đốc bán h à n g khu vực t r o n g nhiêu n g à n h nghề.

Cho dù những trách nhiệm được liệt kê trong hình 5.1 là theo thứ tự quan trọng, nhưng phân
thời gian lớn n h ấ t của n g ư ờ i g i á m đốc bán h à n g n ê n d à n h cho việc t i ế p xúc cá n h â n với đ ộ i ngũ

95

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

bán h à n g . M ộ t c h u y ê n viên đè nghị 80% thời gian cùa m ộ t g i á m đốc b á n h à n g khu vực n é n được
sử d ụ n g với 1/3 đ ộ i ngũ n h â n viên chào h à n g cấp cao.

Hình 5.7; Các trách nhiệm cùa Ịiiám dốc bán hàng

Quản trị dội ngũ Huân luyện nhân viên chào hàng
chào hàng Thiết lập các tiêu chuẩn về két quả hoạt động
Phát triển các nhân viên chào hàng
Khuyên khích các nhân viên chào hàng
Đánh giá các nhân viên chào hàng

Quản trị Quản trị hành chính văn phòng bán hàng
hành chính Tăng cường thực hiện chính sách của công ty và giao thiệp tại khu vực hoạt dộng
Phối hợp các hoạt động khác của công ty
Viết báo cáo
Tổ chức các cuộc họp

Tiếp thị Phát triển việc kinh doanh mới

Dự báo
Thu nhập và đánh giá thông tin về cạnh tranh, về khách hàng và thị trường

Bán hàng bằng cách Tự mình bán hàng cho khách hàng
tiếp xúc trực tiếp Gọi điện thoại để bán hàng cùng với các nhân viên chào hàng

Tài chính Chuẩn bị ngân quỹ

Kiểm soát chi phí
Phân tích chi phí

H ì n h 5.1 c ũ n g cho thấy m ộ t số hoạt đ ộ n g k h á c t h ư ờ n g bổ sung và hỗ t r ợ cho n h i ệ m vụ này.

Do đó m ỗ i n h ó m t r á c h n h i ệ m có t h ể được p h â n chia t h à n h c á c hoạt đ ộ n g chi t i ế t hơn nữa. Đê
thảo luận kỹ hơn vê n h ữ n g t r á c h n h i ệ m này, hãy xem cóc tài l i ệ u n h ư t r o n g Chú ý 5.

Quàn trị đội riỊỊŨ chào hànfi

Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám dốc
nào k h á c bao gôm việc hoạch định, t ổ chức, lãnh đạo và k i ể m tra. Sự t h i h à n h đ ú n g đ ắ n nhưng
n h i ệ m vụ n à y sẽ dần đ ế n c á c k ế t quả hoạt đ ộ n g t ố t hơn cà cho n g ư ờ i g i á m đốc và c á c n h â n viên
t r o n g đ ộ i ngũ c h à o h à n g .

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tôn tại trong mối quan hệ hỗ tương. Vì nhưng
g i á m đốc t h ư ờ n g được đ á n h giá t r ê n cơ sở hoạt đ ộ n g của khu vực n ê n t h à n h c ô n g c ù a m ộ t giám
đốc, t r o n g đa số t r ư ờ n g hợp, tùy thuộc vào t h à n h c ô n g cùa n h â n viên chào h à n g . T ư ơ n g tự, nhưng
n h â n viên c h à o h à n g dựa vào giám đốc đ ể được hỗ trợ họ t ạ i nơi hoạt dộng c ũ n g n h ư đ ạ i diện
cho q u y ê n lợi của họ đ ố i với Ccấp t r ê n . Đ ể t h à n h c ô n g cà c á c g i á m đốc và n h â n viên c h à o hàng
phải hocạt đ ộ n g t r o n g m ộ t n h ó m . M ố i quan hệ g i á m đốc b á n h à n g - n h â n viên c h à o h à n g có thể
là m ộ t ví d ụ r õ ràng n h ấ t c ù a việc chia sè t r á c h n h i ệ m t r o n g t h à n h c ô n g và t h ấ t b ạ i .

Quàn trị hành chính

Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận răng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào

96
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
n h i ệ m vụ h à n h c h í n h . Đ ố i với nhiêu g i á m đốc, n h ư n g n h i ệ m vụ này bao gồm việc quản lý vồn
p h ò n g khu vực. Văn p h ò n g khu vực chắc chắn sẽ có c á c t h ư ký giúp việc và t r o n g m ộ t văn p h ò n g
lớn hơn thì có t h ể bao gôm m ộ t số c á c l á n h vực k h á c từ việc quản lý hệ thống m á y t í n h cho đ ế n
v ấ n đè xe cộ và kho b ả i . C á c t r á c h n h i ệ m quản lý h à n h c h í n h buộc người giám đốc phải tham gia
vào n h ư n g n h i ệ m vụ n h ư lưu t r ữ hồ sơ, v i ế t báo cáo và quản lý n h â n viên v ă n p h ò n g . N h ư n g
n h i ệ m vụ n à y r ấ t quan t r ọ n g . Ví dụ, c á c n h â n viên văn p h ò n g thường r ấ t quan t r ọ n g cho việc
t h à n h c ô n g c ù a m ộ t van p h ò n g khu vực và cho đ ộ i ngũ c h à o h à n g m à họ hỗ trợ. T i n h t h ầ n và
sự gán bó c ù a n h â n viên v ă n p h ò n g với n h â n viên c h à o h à n g và k h á c h h à n g t r o n g n h ư n g khu vực
bán h à n g t h à n h c ô n g và k é m t h à n h c ô n g thì có t h ế k h á c nhau.

Hoạt động hàng ngày của đội ngũ bán hàng làm phát sinh nhiêu hoạt động hành chính dưới
dạng c á c báo cáo, b à n đ á n h giá, n h ữ n g cách x á c đ ị n h và giải quyết khó k h ă n c ù a k h á c h h à n g và
h à n g loạt n h i ệ m vụ b à n giấy k h á c . H o à n t h à n h nhanh c h ó n g và hiệu quả n h ư n g t h ủ tục h à n g
ngày góp p h ầ n vào việc hoạt đ ộ n g t h à n h c ô n g và trôi chày của m ộ t khu vực.

Tiếp thị

Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị cùa giám đốc cũng tùy thuộc từng công ty và từng
n g à n h . T r o n g n h ư n g c ô n g ty san x u ấ t h à n g tiêu d ù n g b á n c á c sàn phẩm t r ọ n gói n h ư Campbell
South, Ralston và Kellogg t h ì g i á m đốc và n h â n viên chào h à n g p h á t t r i ể n n h ữ n g chiến dịch t i ế p
thị s â u r ộ n g đ ế n k h á c h h à n g . T r o n g n h ữ n g t r ư ờ n g hợp khác, n h ữ n g n h i ệ m vụ t i ế p thị cùa giám
đốc được giới hạn ờ việc t h u t h ậ p t h ô n g t i n và dự đoán doanh số.

Trong nhiêu công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung cấp thông tin
vừa là m ộ t c á c h đ ể t h u t h ậ p t h ô n g t i n . Tuy r ằ n g nhiêu nghiên cứu đã chì rõ r ằ n g n h ữ n g n h â n
viên c h à o h à n g k h ô n g t h í c h và c ũ n g k h ô n g t h ô n g thạo các n h i ệ m vụ này n h ư n g c á c giám đốc phải
thấy r à n g c h ú n g p h ả i được t i ế n h à n h .

Trong nhiêu công ty, các giám đốc bán hàng cũng có trách nhiệm dự báo, đặc biệt như là
m ộ t phần của k ế hoạch n g â n quỹ, t i ế p t h ị . Mức độ phức t ạ p của t r á c h n h i ệ m n à y t ù y theo t ừ n g
t r ư ờ n g hợp. N ế u n h ư n h ữ n g ước lượng c ù a người giám đốc chỉ d ù n g đ ể xác n h ậ n c á c dự báo n g h i ê n
cứu hay c á c h ư ớ n g dẫn c h u n g cho chính s á c h t i ế p thị t h ì việc t h i ế t lập c á c d ự báo ở cấp giám
đốc b á n h à n g có t h ể chỉ yêu cầu " c á c ước lượng t ố t n h ấ t " của n g ư ờ i giám dốc về doanh số và chi
phí t r o n g t ư ơ n g lai. Tuy n h i ê n , các quyết đ ị n h r ấ t đặc t r ư n g cần được đưa ra, ví dụ n h ư t i ế n độ
sản x u ấ t , t h i ế t l ậ p chỉ tiêu hoặc quản lý h à n g t ồ n kho thì người ta t r ô n g chờ c á c dự đ o á n vê m ặ t
số lượng. T r o n g t r ư ờ n g hợp này, người g i á m đốc có t h ể sẽ p h á t t r i ể n các dự báo vê doanh số bán
cần t h i ế t , t h ị p h â n và chi phí b à n g cách d ù n g kinh nghiệm c ú n g n h ư các kỹ t h u ậ t thống kê có
sử d ụ n g m á y v i t í n h . C h ư ơ n g 8 t h à o luận chi t i ế t ve dự báo ờ cấp giám đốc b á n h à n g .

Ví dụ về quản trị bán hàng

Các giám đốc bán hàng tại Metier Management Systems (doanh số bán 100 triệu USD mỗi
n ă m ) t i ế n h.ành CÁC cuộc họp h à n g t h á n g với t ừ n g n h â n viên chào hcàng. T ạ i c á c cuộc họp
n à y c á c g i á m đốc và n h â n viên c h à o h à n g duyệt xét m ộ t danh sách k h á c h h à n g t i ê m t à n g
đ ể x á c đ ị n h n h â n v ậ t then chốt ví dụ n h ư ai k i ể m soát n g â n quỹ. K h i m ộ t n h â n viên k h ô n g
t h ể t r ả lời c â u h ỏ i , cuộc họp sẻ d ừ n g l ạ i cho đ ế n khi người đó t ì m được câu t r ả l ờ i . Tuy
r à n g cuộc họp n à y được gọi là "Sự xem x é t c á c k h á c h h à n g tiêm t à n g từ địa ngục" n h ư n g
c h ú n g đ ã mang l ạ i n h ư n g dự báo c h í n h x á c .

97
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Bán hàn}' hằitỊỊ cách trực tiếp tiếp xúc

Nhưng giám đốc bán hàng khu vực trong vài công ty và vài ngành thường duy tri trách nhiệm
b á n h à n g b ă n g c á c h t r ự c t i ế p tiếp x ú c . Có n h i ê u lý do để giải thích điêu này. Trước hết, nếu tiên
hoa hồng c h i ế m m ộ t tỷ l ệ lớn trong thu t h ậ p của n h â n viên chào h à n g thi việc duy t r ì một số
" k h á c h h à n g r u ộ t " cho một giám đốc có t h ể là c á c h duy n h ấ t t h ú c dẩy n h à n viên c h à o h à n g thăng
t i ế n lên vị t r í giám đốc. Có n h ư n g k h á c h h à n g cá n h â n còn giúp cho người g i á m đốc có được sự
tiếp x ú c t r ự c t i ế p với khách h à n g . Hơn nứa, đ ố i với m ộ t khíách h à n g lớn thì k h ô n g có gì bất
thường khi họ đòi hỏi được phục vụ t ạ m thời hay t h ư ờ n g xuyên bời m ộ t n h â n viên q u à n trị. Các
giám đốc ghi nhận là đã d ù n g 17% thời gian c ù a họ d ể bán h à n g t r ự c t i ế p và 12% t h ờ i gian cho
các hoạt ảộv.e bán h à n g qua điện thoại.

Tài chính

Mỗi nhân viên chào hàng đại diện cho hàng ngàn USD dùng vào việc đào tạo và quan hệ với
k h á c h h à n g . M ỗ i n h â n viên cũng đ ạ i diện cho c á c chi phí h à n g n ă m vê lương, p h ú c lợi và các chi
phí k h á c phái được q u à n lý. T r u n g t â m tạo ra lợi nhuận có t h ể đ ạ i d i ệ n cho m ộ t phần có quy mó
lớn cùa k ế t quà hoạt dộng cùa công ty. Hơn nứa, nhiêu g i á m dốc chịu t r á c h n h i ệ m vé quy mô và
số lượng h à n g tồn kho của công ty trong khu vực của m ì n h . Các c ô n g ty k h á c có t h ể yêu cầu một
g i á m đốc quản lý quy mô và sự p h â n bể c á c k h á c h h à n g trong khu vực hoạt động.

G i á m dốc b á n h à n g cũng có thè phái thực h i ệ n n h i ệ m vụ tài c h í n h , dặc b i ệ t n h ư phân tích

và dự báo doanh số, p h á t t r i ể n khách h à n g vê m ặ t tài c h í n h , dự báo và k i ể m tra c á c dử liệu chi
phí. N g ư ờ i giám đốc có những t r á c h n h i ệ m t r ự c d ẹ p về n g â n quỹ bao gôm việc đi l ạ i và giải tri.
T ù y theo t ừ n g công ty và t ừ n g n g à n h , đôi khỉ^giám đốc b á n h à n g có t h ể được yêu câu đưa ra
quyết định hoặc số liệu vê chi phí cùa c ô n g ty t ạ i khu vực cùa minh.

Quan hệ

Người g i á m đốc bán h à n g t ồ n t ạ i n h ư m ộ t chức vụ và n h ư m ộ t con n g ư ờ i t r o n g cơ cấu tô

chức. Sơ đô t ổ chức t r ì n h bày trong h ì n h 5.1 và 5.2 m i n h họa các ranh giới vê q u y ê n hạn và trách
n h i ệ m của chức vụ giám đốc. bán h à n g dưới d ạ n g quan hệ t r ê n - dưới. C ũ n g có n h ữ n g cơ cấu
k h ô n g c h í n h thức k h á c nhau do kiểu t h ô n g t i n Hên lạc. L ồ m ộ t con n g ư ờ i , g i á m đốc b á n h à n g duy
t r ì m ộ t hệ t h ố n g t h ô n g t i n mỏ' r ộ n g t r o n g c ũ n g n h ư ngoai c ô n g ty. Tuy r ằ n g mô h ì n h quan hệ có
t h ể thay đ ổ i n h i ê u t ù y theo c ô n g ty và có t h ể tùy t ừ n g giám đốc n h ư n g h ì n h 5.4 là m ộ t mô hình
hợp lý vê m ạ n g lưới t h ô n g t i n liên lạc của g i á m đốc cả t r o n g hệ t h ố n g t ổ chức và, theo một cơ
sở t h ư ờ n g xuyên, cà với môi t r ư ờ n g bên ngoài. Cả hai hệ thống quan hệ c h í n h thức và không
chinh thức được xem x é t chi t i ế t hơn trong Chú ý 13.

Quan hệ hên íritiiịỊ

Các mô hình quan hệ bên trong diễn tá quá trình tiếp diễn giữa người giám đốc và các phòng
k h á c nhau. T r o n g đó, giám đốc bán h à n g có t h ể có liên hệ với n h ữ n g n g ư ờ i và bộ phận sau:

* P h ò n g kế toán dể giải quyết vấn dề k h á c h h à n g hoặc g i ả i quyết t ì n h t r ạ n g rắc r ố i trong

sô s á c h c ù a m ộ t số n h â n viên chào h à n g .

* Phòng tổ chức nhân sự để hỗ trợ việc mô tà công việc đại diện bán hàng, xây dựng kế
hoạch t u y ể n d ụ n g n h à m đ ạ t được mục tiêu và đ á p ứ n g cơ hội hoặc để k i ể m s o á t t í n h đ ú n g đán
của c h ế độ y t ế và nghỉ hưu của m ộ t n h â n viên ch.ìo h à n g .

98

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Hình 5.2: Sư dồ lồ chức cửa hộ phận hùnR hóa đóng Rói trong một cùng ty hàng tiêu dùng
có vốn hăng tỳ USD

Phó chủ tịch

Phát triển
Quản trị Quảng cáo
sản phẩm Sản xuất Kẽ toán
bán hàng

Giám đốc bộ phận Giám đốc bộ phận Giám đốc bộ phận

Giám đốc quận Giám đốc quận Giám đốc quận

Giám đốc đơn vi Giám đốc đơn vị Giám đốc đơn vị

Dại diện khu vục

Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viôn Nhân viên
chào hàng chào hàng chào hàng chào hàng chào hàng

* Giám đốc t i ế p t h ị hoặc g i á m dốc sản phẩm để t r u ỳ ê n đ ạ t và n h ậ n dược t h ô n g t i n vê s â n

phẩm mới, xu hướng, thị t r ư ờ n g và cạnh tranh.

* P h ò n g v ậ n chuyển đ ể x á c đ ị n h yêu cáu giao h à n g cho k h á c h h à n g n h ư thời gian giao h à n g

hoặc thòi gian giao hcàng đặc biệt.

* P h ò n g n g h i ê n cứu và p h á t t r i ể n để tìm hiểu về k ế t quả hoạt đ ộ n g c ù a khu vực, c á c đạc

đ i ể m s â n p h ẩ m và c á c vấn đê thực hiện sàn phẩm.

N h ữ n g m ố i liên hệ n à y bao gồm (1) n h ữ n g sự trao đ ổ i t h ô n g t i n c h í n h thức định kỳ t h ô n g

qua giấy tờ hoặc n h ữ n g sự trao đôi k h ô n g chính thức và t ự ý t r ê n cơ sở cá n h â n ; (2) c á c ban liên
k ế t c á c p h ò n g theo m ộ t mục đích đặc biệt; (3) các cuộc họp n h â n viên hoộc b à n ghi nhớ giữa các
n h â n viên t r o n g cơ quan và (4) n h ư n g sự trao dổi t h ô n g t i n k h ô n g c h í n h thức khi c á c n h â n viên
bán h à n g gộp gỡ nhau t r o n g c á c dịp t i ế p t â n xã giao t r o n g hoặc sau giờ làm việc.

Quan hệ hên lĩỊioàỉ

Một giám đốc bán hàng sẽ phát triển và duy trì các quan hệ kinh doanh được mờ rộng ra
khỏi cơ cấu t ổ chức c h í n h thức. N h ữ n g m ố i quan hệ này là m ộ t bộ phcận cùa c ô n g việc Vcà có t h ể
bao gồm g â n n h ư to«àn bộ quan hệ t h ư ờ n g xuyên và / hoặc t ạ m thời với các cá n h â n và t ổ chức
b ê n ngoài c ô n g ty. C á c quan hệ này có t h ể dược p h â n t h à n h n h ữ n g loại sau:

99
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Hình 5.3. Sư đò tổ chức mội bộ phận then chốt trong một công ly còtiR nghiệp

Phó chủ tịch

phụ trách tiếp thị

Giám đốc
bán hằng quốc gia

Giám đốc Giám đốc Giám đốc

bán hàng vùng bán hàng vùng bán hàng vùng

Giám dốc Giám đốc Giám đốc

bán hàng khu vực bán hàng khu vực bán hàng khu vực

Giám đốc Giám đốc Giám đốc

khu vực nhỏ khu vực nhỏ khu vực nhỏ

Hình 5.4: Những mõi quan hệ cùa giám đốc bán hăng

Quan hệ bèn trong

Quản trị cấp cao Phân phối/ vận chuyển

Quản trị bán hàng Kế toán/ tín dgng
Quảng cáo Các giám đốc sản phẩm
Nghiên cứu tiếp thị Nghiên cứu & phát triển
Sản xuất

Giám đốc bán hàng

Các nhân viên bản hàng

Nhà cung Cộng đồng

Khách hàng Tổ chức Dối thủ
cấp doanh nghiệp
chuyên môn. cạnh tranh

Quan hệ bên ngoài

100

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 1. C á c n h á cung cấp n h ư các c ô n g ty v ậ n t ả i , c á c c ô n g ty dịch vụ t ạ i t r ư ờ n g học vả n h ư n g
n h à cung cấp t h i ế t bị.

2. C á c k h á c h h à n g p h â n phối và/ hoặc tiêu t h ụ sản phẩm cùa c ô n g ty. Phần lớn n h ữ n g quan
hệ n à y được duy t r ì như m ộ t bộ phận của những cuộc gọi đ i ệ n thoại của n h â n viên chào
hàng.

3. Các đ ố i t h ủ cạnh t r a n h t h ư ờ n g cũng hiểu nhau r ấ t rõ. Về m ặ t đạo đức và p h á p lý các

g i á m đốc phải t h ậ n t r ọ n g với n h ữ n g quan hệ này. Các công ty ngày c à n g lo l ắ n g vê n h ư n g
quan hệ có t í n h cạnh t r a n h ngay cả ở n h ữ n g mức độ " t h ấ p " trong t ổ chức.

4. N h ư n g t ổ chức c h u y ê n m ô n n h ư The Sales and Marketing Executives đưa ra q u y ê n làm hội

viên, sự huấn luyện và các m ố i liên hệ với những giám đốc bán h à n g k h á c .

5. C á c t ổ chức doanh nghiệp t ổ n g hợp mang đ ế n cho giám đốc b á n h à n g c á c m ố i quan hệ cơ

h ộ i giới t h i ệ u c ô n g ty ỏ m ọ i mức độ cùa cộng d ò n g địa phương.

Tuy r à n g hai loại quan hệ sau c ù n g này mang tính tự nguyện n h ư n g n h i ê u c ô n g ty r ấ t khuyến
khích c á c g i á m đốc của m ì n h tham gia.

Hiểu biết và làm cho nhữiiỊỊ mối quan hệ này tiến triển

Hiểu biết nhưng mối quan hệ này cho phép giám dốc bán hàng giải quyết nhiêu vấn đê không
t h ể g i ả i quyết được b à n g c á c con đường t h ô n g thường qua t ổ chức. M ộ t g i á m dốc bán h à n g trong
m ộ t c ô n g t h i ế t bị c ô n g nghiệp lớn mô t ả q u á t r ì n h anh dã. t r ả i qua đ ể giải quyết một trong c á c
vấn đê khó k h ă n của m ì n h .

Ví dụ về quản trị bán hàng

M ộ t đơn đ ạ t h à n g chưa t h ể được thực h i ệ n t r ọ n vện do có khó k h ă n vê s à n xuất. Tôi phải

liên hệ với p h ò n g s à n xụcất d ể t ì m hiểu xem khi nào thì vấn đê được giãi quyết. Tôi c ũ n g
phái giải quyết c á c khoản tiên phải thu t ừ k h á c h h à n g vì họ giứ l ạ i m ộ t phần tiên phải
thanh t o á n theo hợp đồng cho đ ế n khi nào nó được hoàn t ấ t . Sau đó tôi phải l à m việc với bộ
phận p h â n phối và lưu kho đ ể bào đ â m r ă n g đ ú n g công ty vận tài đó sẽ giao h à n g . K h i tôi
theo dõi đơn đ ạ t h à n g này t r o n g suốt quá t r ì n h , tôi phải liên tục t h ô n g báo cho c ô n g ty vận
tài vì t h i ế t bị m á y này đòi h ỏ i m ộ t loại xe t ả i và tài x ế r ấ t đặc b i ệ t đ ể bảo đ ả m giao h à n g an
t o à n . T r o n g lúc đó tôi phải t r ấ n an và l à m hài lòng cả n h â n viên chào h à n g và k h á c h h à n g .
Sau c ù n g m ọ i việc đêu xong. Đó chỉ là m ộ t phần của c ô n g việc.

• T Ừ NHÂN VIÊN CHÀO HÀNG ĐEN GIÁM Đ ố c BÁN HÀNG

K H U VỰC

Tuy ràng quá trình thăng tiến được mô tà là phải thông qua văn phòng cùa giám đốc bán
h à n g khu vực n h ư n g nhiêu n h â n viên chào hcàng vẫn thích tiếp tục l à m việc t ạ i khu vực hoạt
đ ộ n g hơn. H ọ có sự tự do, tính độc lập, k h ô n g bị nhức đầu vê những c ô n g việc quản trị và có
t h ể c ò n có thu n h ậ p cao hơn cá g i á m đốc. Tuy n h i ê n , chức vụ giám đốc b á n h à n g khu vực là cực
kỳ q u ạ n t r ọ n g đ ố i với sự t h à n h c ô n g cùa m ộ t c ô n g ty và có nhiêu n h â n viên h ã n g hái t ì m k i ế n
cơ h ộ i t h a n g t i ế n .

101

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

Hán h à n g đ ố i với việc quản trị

Sự thay đ ổ i từ n h â n viên chào h à n g sang g i á m đốc trán h à n g t h ư ờ n g bao gồm n h i ê u vấn đê

k h á c hơn là sự thay đ ổ i chức vụ và m ỏ r ộ n g t r á c h n h i ệ m . N ă m loại k h á c nhau quan t r ọ n g giữa
việc b á n h à n g và q u à n trị có t h ể dược n ê u ra: t r á c h n h i ệ m c h ù yếu, quan hệ l à m việc, vai trò,
t r á c h n h i ệ m q u â n lý h à n h c h í n h và c ô n g việc quản t r ị .

Trách nhiệm chù yếu

Trách nhiệm chủ yếu cùn nhân viên là phát triển khách hàng và gia tông doanh số trong khu
vực hoạt dộng của m ì n h . C ô n g việc của n h â n viên c h à o h à n g được giới h ạ n ở khu vực c ù a mình
và các s â n phẩm đã bán được. Anh ta k h ô n g phải chịu t r á c h n h i ệ m về n h ữ n g n g ư ờ i k h á c t r ừ việc
p h á t t r i ể n n h ữ n g m ố i quan hệ lâu dài với k h á c h h à n g . Các g i á m đốc c ũ n g phải l à m n h ư n g việc
này n h ư n g họ còn có n h ữ n g t r á c h n h i ệ m ỏ phạm vi l ổ n hơn n h ư p h á t t r i ể n đ ộ i ngũ b á n h à n g trờ
t h à n h c á c n h â n viên giỏi và n h ư n g giám đốc.

Quan hệ làm việc

Trong phan lớn các tình huống bán hàng, nhân viên chào hàng làm việc đơn độc, tự lực và
chỉ can hiểu rõ đ i ể m m ạ n h c ủ n g n h ư đ i ể m yếu của bàn t h â n . Ngược l ạ i , c á c g i á m đốc làm việc
với người k h á c dã phải dựa vào họ đê hoạt đ ộ n g n ê n phải tự b i ế t m ì n h và b i ế t rõ n h ư n g người
k h á c . H ộ c ũ n g phái biết cách l à m việc t ố t nhất.

Vai trò

Nhân viên là vận động viên còn giám đốc là huấn luận viên. Giám đốc phải thông qua các
n h â n viên đ ể đ ạ t được mục tiêu. Sự hoạt đ ộ n g và hoạch định t h à n h c ô n g của g i á m đốc chỉ được
t i ế n h à n h t h ô n g qua việc bào đ à m sự hợp t á c h ă n g hái của n h ữ n g n g ư ờ i k h á c . Do đó, n g ư ờ i giám
dốc phái lên danh s á c h và p h á t t r i ể n n h ư n g người mong muốn h o à n th.ành các mục tiêu. Người
giám đốc phái thích t h ú giúp đỡ n h ữ n g n g ư ờ i k h á c đ ạ t được m ụ c tiêu. Hơn nứa, g i á m đốc phải
c ô n g n h ậ n vai t r ò cùa c á c n h â n viên chào h.àng và chấp íihận sự k i ệ n là g i á m đốc ờ t r o n g một
vai t r ò t h ứ y ế u có tính chất hỗ trợ cho n h â n viên.

Trách nhiệm quân lý hành ch í I Ui

Tuy nhân viên chỉ chịu trách nhiệm một khu vực hoạt dộng nhưng người giám đốc là một
t h à n h phần c ù a ban q u â n trị và phái liên hệ vói c á c cấp q u â n t r ị k h á c nhau t r o n g t ổ chức. Nhân
viên chào h à n g chỉ tập t r u n g vào k h á c h h à n g và cố gắng xây d ự n g sự t r u n g t h à n h cùa khách
h à n g t r o n g khi g i á m đốc cố g ắ n g xây d ự n g sự t r u n g t h à n h cùa c ô n g ty.

CÔIIỊỊ việc quàn trị

Những hoạt động của nhân viên chào hàng hưởng đến một mục tiêu duy nhất có liên quan
đ ế n bán h à n g . N h â n viên phải kiên n h ẫ n đ ể đ ạ t được mục tiêu và k h ô n g bao giờ từ bò cố gàng
bán h à n g cho k h á c h h à n g . Đôi khi n h â n viên chào h à n g có t h ể dựa vào m ộ t số quy l u ậ t đ ể đạt
dược c á c mục tiêu vê doanh số.

P h ạ m vi mục tiêu và ho.ạt đ ộ n g của người giám đốc thì r ộ n g hơn nhiêu, bao gồm n h i ê u khu
vực hoạt dộng và c á c vấn đê ờ cấp độ c ô n g ty. Người giám đốc phái lo l ắ n g vê n h ữ n g gì là t ố t
n h ấ t dối với c ô n g ty. K ế t quà hoạt đ ộ n g cùa c ô n g ty nam nay c ũ n g n h ư n ă m t ớ i là gì? Các giám

102

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

đốc b á n h à n g phải biết n h ậ n ra n h ữ n g nỗ lực đầu tư vào m ộ t con người hoặc một dự á n là k h ô n g
mang l ạ i k ế t quà x ứ n g đ á n g . Sau c ù n g , vì giám đốc là m ộ t n h â n viên t r ự c t i ế p của c ô n g ty n ê n
anh ta c ũ n g phái t ô n t r ọ n g t r i ệ t để các quy định của c ô n g ty. Sự thang t i ế n của m ộ t n h â n viên
lên chức vụ giám đốc b á n h à n g đòi hòi sự thay đổi đ á n g kể t r o n g c ô n g việc Hơn nữa, sự t h ă n g
t i ế n n à y t h ư ờ n g đòi hòi sự di chuyển vê m ặ t địa lý có t h ể mang l ạ i sự c ă n g t h ẳ n g t h ê m về chuyên
m ô n và vê cá n h â n . Sự t h u y ê n chuyển t h à n h c ô n g t ừ việc b á n h à n g sang việc quản trị thực sự
đòi hỏi m ộ t thay đ ổ i lòn t r o n g vai t r ò và c ô n g việc đối với người giám đốc mới.

Chọn lựa nhân viên chào hàng để bổ nhiệm làm giám đốc bán hàng

Quá t r ì n h tuyển chọn g i á m đốc bán h à n g có t h ể chia làm 3 giai đoạn: xác định những tiêu
chuẩn tuyển chọn thích hợp, xác định các ứng viên có khả n ă n g và so sánh họ vối các tiêu chuẩn và
cuối c ù n g là tham khảo ý kiến các nhím viên quản trị thường tham gia vào quá t r ì n h tuyển chọn.

Xác định những tiêu chuẩn chọn lựa

Một giám đốc bán hàng khu vực đâu tiên là một người kiểm soát. Vài phẩm chất tổng quát
m à m ộ t người kiêm s o á t c â n phải có: mong muôn trờ t h à n h một giám đốc, k h ả n ă n g p h â n tích,
khá n à n g giao tiếp và sự t r u n g thực. Tuy r ằ n g có r ấ t ít n g h i ê n cứu xác định n h ư n g độc đ i ể m của
n h ư n g giám dóc bán h à n g khu vực giòi nhất, n h ư n g có t h ê sử dụng hai cách tiếp cận. t h ư ơ n g
pháp t h ư n h ấ t n h â n m ạ n h vào việc nhận định n h ư n g tính cách và thái độ ứng xử cùa người giám
đốc lý tưởng trong khi c á c h t h ứ hai sử dụng một sự tiếp cận " t i ể u sử" rộng rái hơn.

T í n h c á c h v à t h á i đ ô ứ n g x ử : Lý thuyết q u à n lý luôn cho r ằ n g vì có sự k h á c nhau trong

sự lãnh đạo đôi với sự q u â n lý hiệu quà và k h ô n g hiệu quà n ê n khả n à n g lãnh đạo được xem n h ư
m ộ t trong n h ữ n g tiêu c h u ẩ n đê chọn lựa giám đốc. Tuy nhiên, k h á c vói đê nghị này, khoảng 200
n h â n viên b á n h à n g cấp cao x ế p loại theo t à m quan t r ọ n g 44 tiêu chuẩn bổ n h i ệ m đà sử dụng
trong c ô n g ty họ đê chọn lựa giám đốc bán h à n g khu vực đã k h ô n g xếp tính cách lánh đạo t r u y ề n
thống vào vị t r i quan t r ọ n g t h ư n h ấ t hoặc thứ hai. Thay vào đó, họ chọn lựa k ế t quả hoạt động
cùa m ộ t n h â n viên c h à o h à n g và các thái độ ứ n g xử khác n h ư sự kiên trì, hoặc những t í n h cách
cá n h â n , ví dụ n h ư sự s á n g tạo. B â n g 5.1 cho thấy phải đ ế n yếu t ố t h ư ba, n h ư n g tính cách q u à n
lý lý tường, thì các khía cạnh q u â n lý/ lãnh đạo mới dược xem là quan trọng.

Việc á p d ụ n g hai tiêu chuẩn đâu tiên trong chọn lựa m ộ t giám đốc sẽ tạo ra m ộ t sự lựa chọn
t ố t về m ặ t q u â n trị chỉ khi n à o k ế t quà hoạt động cùa m ộ t n h â n viên chào h à n g có liên quan
đ á n g kể đ ế n k ế t q u à hoạt động của người đó với tư cách là m ộ t giám đốc. Tuy n h i ê n , nếu t h à n h
c ô n g đặc b i ệ t về mặt bán h à n g của m ộ t n h â n viên chào hcàng l ạ i k h ô n g phải là m ộ t dự báo t ố t
ve t h à n h c ô n g t r o n g việc quản trị thì việc sử dụng tiêu chuẩn lựa chọn có liên quan đ ế n bán h à n g
sẽ gây trở ngại cho việc chọn lựa giám đốc giòi nhất. Trong một nghiên cứu có liên quan, c á c
n h à n g h i ê n cứu n à y c ũ n g thấy r ằ n g hầu n h ư k h ô n g có sự k h á c b i ệ t giữa các c ô n g ty nhò và c ô n g
ty lớn k h i họ sứ d ụ n g n h a n g tiêu chuẩn tuyển chọn này.

S ử d ụ n g t i ể u s ử : M ộ t số c h u y ê n viên vê q u à n trị b á n h à n g cho r à n g cách t ố t n h ấ t để chọn

lựa m ộ t g i á m đốc b á n h à n g khu vực là t i ế n hcình tiếp cận làm hai bước. Bước t h ứ n h ấ t là xếp
c á c n h â n viên c h à o h à n g vào m ộ t t r o n g 4 n h ó m tính cách cá n h â n l i ệ t kê trong bảng 5.2. Bước
t h ư hai là chọn lựa m ộ t giám đốc chỉ từ các n h â n viên chào h à n g trong n h ó m 1-3. H ọ cho r ằ n g
c á c n h â n viên chào h à n g n h ó m Ì can ít sự huấn luyện, những người thuộc n h ó m 2 và 3 sẽ cần
n h ữ n g chưởng t r ì n h huấn luyện d à n h cho cá n h â n và r ấ t đạc biệt và n h ư n g người thuôc n h ó m 4
r ấ t ít k h i được lựa chọn bổ n h i ệ m vào chức vụ q u à n t r ị .

103

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Bàiiị! 5.1: Bổ nhiệm vùi) chút vụ RÌám đốc bán hùng

Yêu tố Tôn Mô tả

1 Kết quả bán hàng Daonh số, lãi ròng, phần trăm chỉ tiêu đạt dược

2 Tính cách nhân viên chào hàng Tính sáng tạo, khả năng suy xét, sự thuyết phục, kiên trì

3 Tính cách quản lý lý tường Tính hợp nhát, sự phụ thuộc, trí thông minh

4 Tiểu SỪ Tinh trạng hôn nhân, vẻ bề ngoài, nghề nghiệp của cha mẹ

5 Sức mạnh về tổ chức Dà làm việc VỚI một giám đốc thành công, thời gian làm việc, cố
vấn nhiều kinh nghiệm

Dinh huớng về quản trị Khả năng quản lý thời gian, thái độ dối với chính sách cùa công ty,
sự mong muốn dược thăng tiến

7 Giáo dục Bằng cãp

& Những yếu tô khác Dời sống gia đình, có ý thức về nghĩa vụ công dân, ý muốn thay dồi

Xác định các ứng viên

N h ư n g tiêu chuẩn thang t i ế n chính thức của c ô n g ty n ê n được phổ biến r ộ n g rái chừng nào
tốt chừng nấy t r o n g đ ộ i ngũ chcào h à n g . Như t h ế k h i có m ộ t vị t r í t r ố n g thì c á c ứ n g viên dễ được
xác định hơn. Tuy n h i ê n , n h f ê u c ô n g ty k h ô n g có m ộ t c h í n h s á c h t u y ể n chọn t ừ t r o n g n ộ i bộ và
sẽ lựa chọn m ộ t g i á m đốc b á n h à n g khu vực từ ngoài c ô n g ty. Lý do t h ô n g t h ư ờ n g dược ban lánh
đạo đưa ra k h i l à m n h ư vậy là n h ư n g n h â n viên c h à o h à n g h i ệ n có k h ô n g có đù p h ẩ m chất đề
t r ỏ t h à n h g i á m đốc.

Những công ty lớn và công ty với nhiêu loại sàn phẩm có thể thiết lập và duy trì một tiến
t r ì n h chính thức cho c á c n h â n viên chào h à n g để t u y ể n chọn và chuẩn bị cho chức vụ g i á m đốc.
Ví dụ như m ộ t n g h i ê n cứu cho thấy r ằ n g c á c c ô n g ty lớn, hoạt đ ộ n g t ố t t h ư ờ n g hay t u y ể n chọn
từ nội bộ t r o n g k h i c á c c ô n g ty có c ô n g nghệ k é m hơn và n h ữ n g c ô n g ty có c h í n h s á c h k é m tiêu
chuẩn hóa ít k h i tuyển chọn nội bộ.

Tham kháo ý kiến những nịỊurn tham ỊỊÌa

Người ta không biết gì nhiêu về người thực sự quyết định bổ nhiệm giám dốc. Một số ý kiến
giới hạn cho r à n g n h ữ n g cấp lãnh đạo ra quyết định k h i thu nhập t h ô n g t i n và lời k h u y ê n từ rất
nhiêu nguồn. Tuy quá t r ì n h và n h ữ n g người tham gia r ấ t k h á c b i ệ t t ù y theo c ô n g ty n h ư n g sự
nghiên cứu cho t h ấ y r ă n g c á c n h à t â m lý học, c á c n h â n viên t i ế p thị và bán h à n g k h á c c ũ n g như
lực lượng t ổ chức n h â n sự cũng tham dự lúc này hay lúc k h á c vào t i ế n t r ì n h chọn lựa.

104

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 BàiiỊỊ 5.2: Bốn hạt nhăn viên chào hàng cơ bản

Loại Tính chãi

1. Tư vấn Có định hướng nghề nghiệp

Có khiếu về lý thuyết
Tự tin
Suy nghĩ độc lập
Nhận thức về hình ảnh và vai trò
Kiên nhẫn
Không hấp tấp
Thích hoạt động theo nhóm

2 Quan hệ Dạo đức nghề nghiệp tốt

Dộc lập
Kiên nhẩn
Tự lực
Có tinh thần hợp tác
Các giá trị bảo thù
Hệ thống giá trị nghiêm khác và mạnh mẽ

3. Gần gũi Ngoại hướng

Lạc quan
Rẩt có tính cạnh tranh
Suy nghĩ tích cực
Năng lực cao
Đạo đức nghề nghiệp phát triển mạnh
Tự tin
Mang đèn sự phấn khích khi duục "khơi phát"

4. Biểu lộ ít thích thú về nghề nghiệp

Thích kết bạn
Hấp tấp
Dễ mất hứng thú
Năng lực cao
Công việc có xu hướng xoay quanh cuộc sống
gia đình hoặc các hoạt động bên ngoài khác

Sự thăng tiến đầu tiên: Thực hiện quá trình chuyển tiếp

Đối với một nhân viên chào hàng được chọn vào chức vụ quản trị bán hàng, sự thăng tiến
đầu t i ê n nói chung vào m ộ t t r o n g ba chức vụ sau: Giám dốc bíín h à n g khu vực, trợ lý g i á m đốc
b á n h à n g hoặc t h à n h viên cùa bộ phận quản lý b á n h à n g .

Sự thăng tiến trực tiếp từ nhài* viên chào hàng lên giám đốc bán hàng có thể gây sự căng
t h ả n g đ á n g kể. Đ ể g i ả m nhẹ sự c á n g t h ả n g n à y và t ố i da hóa hiệu quà, m ộ t số c ô n g ty ban đầu
bổ n h i ệ m n g ư ờ i g i á m đốc mới phụ t r á c h m ộ t khu vực nhò r ồ i sau đó chuyển sang m ộ t khu vực
lớn hờn k h i n g ư ờ i dó biếu lộ sự t h à n h c ô n g và khả n à n g có t h ể t h á n g t i ế n được.

105

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Sự cảng t h á n g của thời kỳ c h u y ê n t i ế p có t h ể được giảm nhẹ b à n g cách gửi n g ư ờ i g i á m đốc
mới đến tham gia các khóa huấn luyện để chuẩn bị cho sự thang t i ế n này. Ví dụ, c á c c ô n g ty lớn
như Xerox, I B M và Procter & Gamble bổ n h i ệ m c á c n h â n viên chào h à n g vào vị t r í trợ lý giám
đốc. Georgia-Pacific có m ộ t chức vụ trợ lý giám đốc chi n h á n h trong cơ cấu tô chức. Chức vụ này
xác định n h ữ n g n h â n viên chào h à n g có t i ê m n ă n g q u à n trị và p h â n công họ làm việc với nhưng
giám đốc giỏi n h ấ t ở Gilette m ộ t n h â n viên có t h ể t r ả i qua hai n á m l à m trợ lý g i á m đốc khu
vực trước k h i được bổ n h i ệ m làm g i á m đốc.

Được bổ sung bời sự đào tạo c h í n h thức, sự huấn luyện t ạ i chỗ sẽ l à m nhẹ b ó t t h ờ i kỳ chuyển
tiếp từ n h â n viên trở t h à n h giám đốc. N h ữ n g c ô n g ty nhỏ t h ư ờ n g k h ô n g t h ể chịu đ ự n g chi phi
cho vị t r í trợ lý giám đốc n h ư vậy. H ọ t h ư ờ n g dựa vào sự huấn luyện t ạ i chỗ với sự bổ túc cùa
các chương t r i n h huấn luyện t r ọ n gói do các n h à c h u y ê n mởn huấn luyện ngoài c ô n g ty cung cấp.

N h ư n g c ô n g ty k h á c thích bổ n h i ệ m n h â n viên vào c á c vị t r í quản ý như g i á m đốc huấn luyện

bán h à n g trước khi đưa họ vào chức vụ giám đốc. ơ n h ư n g nơi m à các hoạt đ ộ n g b á n h à n g và sự
t h à n h c ô n g t r o n g bán h à n g k h ô n g t h ể cung cấp đủ n h ữ n g chuẩn bị can t h i ế t cho vị t r í quân trị
thì việc p h â n c ô n g vào c á c chức vụ q u â n lý có t h ể mang l ạ i cho n h â n viên đó cơ hội p h á t triển
những kỹ n ă n g cân t h i ế t .

Thù lao và nhũng vấn đê khó khăn

Vào 1989, các nhân viên quân trị bán hàng lĩnh lương khoảng 62.000 USD. Con số này che
thấy r ă n g đã tang khoảng 12% lương cơ bản trong vòng 3 n ă m qua và sự gia t â n g dự kiến sẽ ỏ
mức 9% cộng với khoản tiên lương khuyến khích ngày c à n g tang. N h ư n g con số vê tiên lương
k h ô n g p h â n ả n h tiên t h ư ở n g và tiên hoa hồng. Tiên lương là con số t r u n g bình được tính toán từ
một loạt c á c c ô n g ty và các n g à n h khác nhau.

Sự t h á n g t i ế n vào chức vụ giám đốc bán h à n g k h ô n g phải là m ộ t câu chuyện t h ầ n tiên trong
đó m ọ i n g ư ờ i sống m ộ t cách hạnh p h ú c kể từ lúc d ó ! Các giám đốc bán hcàng có t h ể phải trài qua
sự c à n g t h ẳ n g liên quan đ ế n c ô n g việc làm giâm đi sự hài lòng đ ố i với c ô n g việc. H ơ n nứa, người
ta thấy r à n g sự cang t h á n g này cũng ảnh hường tiêu cực dấn cấp t r ê n của n g ư ờ i giám đốc, các
k h á c h h à n g và chính sách cùa công ty nói chung. Các giám đốc, c ũ n g giống n h ư n h â n viên, thường
phái chịu đ ự n g những vấn đê liên quan đến c ô n g việc. Sự mơ hồ ve vai t r ò dường n h ư đặc biệt
liên quan đ ế n ban t h â n c ô n g việc, đ ế n cấp t r ê n , b<ạn đ ồ n g nghiệp và các chính s á c h của còng ty.
Tuy r à n g sự c ă n g t h ả n g về vai trò có t h ế được g i á m bớt t h ô n g qua sự đ ị n h nghĩa t r á c h nhiệm
c ô n g việc rõ r à n g hơn trong cơ cấu t ổ chức n h ư n g c á c mức độ tự đ á n h giá cao hơn cũng có thể
giam bót sự cAng t h ă n g vê vai t r ò và do đó gia t ă n g sự hài lòng dối với c ô n g việc.

Các HŨ" giám đốc bán hàng

Sẽ đến lúc không có sự quan tâm đặc biệt ve việc giám đốc bán hàng là nam hay nữ. Khi
m ộ t số lớn phụ nữ tham gia đ ộ i ngũ chào h à n g vào cuối n h ữ n g n ă m 70 và vẫn còn t i ế p tục phát
t r i ể n n g h ê nghiệp thi sự thang t i ế n tự n h i ê n vào chức vụ g i á m đốc bán h à n g là k h ô n g t h ể tránh
khỏi. N h ư n g kinh n g h i ê m cua họ là gì? N h ư n g người m à họ q u à n lý p h à n ứ n g l ạ i n h ư t h ế nào?

Vê mặt cá n h â n , phụ n ữ t h à n h c ô n g hơn nhiều t r o n g vai t r ò lãnh đạo và g i á m đốc với mức
lương t r u n g bình t r o n g nhiêu n g à n h vượt quá 100.000 USD. N g h i ê n cứu thực nghiệm vè nh'Tng
n ữ giám đốc thcành c ô n g cho thấy r à n g họ đã sử d ụ n g mô h ì n h cùa đ à n ô n g t r o n g suốt cuộc đời.
N h ữ n g phụ nữ này k h ô n g t i ế p n h ậ n vai t r ò n ứ giỏi t h ô n g thường. T h ậ t vậy, họ t i n vào c á c cố

106

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

' i n có k i n h nghiệp hoặc cấp t r ê n là nam giới cung cấp sự huấn luyện và k i n h n g h i ệ m cần t h i ế t
l i họ t h à n h c ô n g .

M ộ t n g h i ê n cứu t ô n g q u á t vê nam giới và phụ nữ trong vai trò l á n h dạo cho thấy k h ô n g có
k h á c nhau trong k i ể u lãnh đạo của họ. N h ư n g m ộ t n g h i ê n cứu so s á n h nhận thức của n h â n
lên c h à o h à n g vê kiểu l ã n h đạo cùa c á c giám dốc bán h à n g nam và nữ cho thấy r ằ n g vai t r ò của
lới t í n h là phổ biến t r o n g cả c á c n h â n viên chào h à n g nam và nữ. N h ữ n g n g ư ờ i t r ả lời cuộc điêu
ra cho r à n g c á c n ữ g i á m đốc kém hiệu quả hơn đồng nghiệp nam giới của họ k h i SỪ d ụ n g c ù n g
tiểu lãnh đ.ạa. N g h i ê n cứu này đê nghị rhng c ô n g ty n ê n cung cấp sự huấn luyện đặc biệt cho
[hứng n ữ g i á m đốc b á n h à n g mới khi p h á t t r i ể n một kiểu lãnh đạo đ á n g t i n cây.

iết luận

Chọn lựa đúng nhân viên chào hàng vào vị tri giám đốc bán hàng khu vực sê không bao giờ
à một t i ế n t r ì n h hoàn hảo. Trong m ộ t số c ô n g ty, những yêu câu để trỏ t h à n h rpột g i á m đốc bán
làng khu vực t ố t thì k h á c với những yêu cầu đối với n h ã n viên chào h à n g . Trước khi c ô n g ty hy
/ong cài t h i ệ n được việc huấn luyện và tuyên chọn giám đốc bán h à n g , c á c n h à lãnh dạo phải
liêu được n h ư n g sự k h á c nhau giữa các t r á c h nhiệm và hoạt động cân thiết ậể t r ỏ t h à n h m ộ t
Ịiám dốc b á n h à n g khu vực t ố t và n h â n viên chào h à n g t ố t .

• TỪ GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG KHU vực ĐEN TONG GIÁM Đốc

BÁN HÀNG

Con đường nghề nghiệp của Arnie Tommazato tại Halen Industries rất điển hình. Anh từng là một giám dốc
bán hàng khu vực trong 5 năm, dược bổ nhiệm vào chức vụ giám đốc huấn luyện trong 2 năm, tiếp theo
đó là chức vụ giám đốc quận trong 6 năm và từ hai tháng nay đã trờ thành giám dốc bán hàng vùng. Hiện
nay chức vụ giám đốc bán hàng quốc gia đang bỏ trống nhưng sự thiêu kinh nghiệm quản trị chung dã
ngăn cản anh không được xem xét dể giũ chức vụ này. Công việc không những hấp dẫn vì lương và phụ
cấp cao mà còn vì danh tiếng và tiềm năng tiến xa hơn nửa. Hai giám dốc bán hàng quốc gia trước dây
đà kết thúc sự nghiệp cùa họ tại vị trí ban tổng giám dốc sau khi dã giữ chức vụ ủy viên hội đồng quản
trị. Arnie thích thú theo dõi 5 giám đốc bán hàng vùng khác hướng đến sự thăng tiến này.

Như con đường nghề nghiệp cùa Arnie minh họa, con đường từ giám đốc bán hàng khu vực
lên đ ế n chức vụ t ổ n g g i á m đốc bán h à n g có t h ể đòi hỏi nhiêu điểm d ừ n g dọc đường. N h ư n g đ i ể m
dừng n à y đôi khi bao gồm n h ữ n g sự bổ n h i ệ m t á c h r ờ i khỏi n h i ệ m vụ q u à n t r ị bán h à n g trực
t i ế p . H ơ n nữa, sẽ có n h i ê u người cạnh tranh chức vụ này và k h ô n g phái t ấ t cả đêu từ n ộ i bộ c ô n g
t y ! Đặc đ i ể m và b â n chất của n h i ệ m vụ tống giám đốc bán h à n g có gì k h á c ? Bàn chất và đạc
điểm c ù a sự huấn luyện và p h á t t r i ể n những giám dốc bán h à n g khu vực là gì đ ể họ có t h ể thực
hiện n h i ệ m vụ của m i n h m ộ t cách có hiệu quà và chuẩn bị cho họ giữ những chức vụ cao h ơ n ?

N h ữ n g t r á c h n h i ệ m c ô n g việc cụ t h ể ở cấp q u à n trị bán h à n g thay đ ổ i tùy t ừ n g c ô n g ty. Các

q u à n g cáo ở h ì n h 5.5 cho thấy c á c c ô n g ty đ a n g t ì m k i ế m những gic-im đốc bán h à n g cao cấp có
nhiêu k i n h n g h i ệ m về q u à n trị b á n h.àng và mong muốn nhận lãnh t r á c h h i ề m tạo ra lợi nhuận.

K h i m ộ t n h â n viên c h à o h à n g dược bổ n h i ệ m từ chức vụ giám đốc b á n h à n g khu vực r ồ i lên

tổng g i á m dốc t h i c á c t r á c h n h i ệ m và hoạt động dần dần chuyển t ừ chù yếu liên quan đ ế n s à n
p h ẩ m sang liên quan đ ế n n h â n sự. Ví dụ, n h ữ n g người đ à n ô n g và phụ n ữ giữ các chức vụ quan
t r ị b á n h à n g đêu chỉ ra r à n g hai t r á c h n h i ệ m quan t r ọ n g nhất cùa họ điêu liên quan đến n h â n

107

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

Hình 5-5 : Cúc quàng cáo tuyển dúm dốc bún hãng
GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG VÙNG
Cõng ty thiết bị tìm một giám dốc bán hàng
có năng lực với bang cấp tiếp thị cộng thèm kinh
nghiệm về bán hàng và quàn trị. Kinh nghiệm thích
hợp về việc bán các sàn phẩm cơ khi kỹ thuật là một
lợi thê. nhưng không bát buộc.
Các trách nhiệm bao gồm dự báo doanh sô
và đạt được những dự báo dó, kiêm soát trực tiép
và hô trợ các nhân viên, quàn lý bán hàng, hổ trợ
cho phòng sàn xuất và tiếp thi, một số hoạt dộng
nhân sự, quan hệ thương mại và với khách hàng.
tăng cường chính sách cùa công ty
Các yêu cầu gồm mức dó thông minh, các
phẩm chải lảnh dạo tuyệt vời, sự mong muốn dặc
biệt và kiên quyết hướng đến (hành cóng, nàng lực
và sự hăng hái, tinh dộc lập và sáng kiên, tái năng
sáng tạo và tinh quyết đoán.
Lương cao cộng tiến thường và liền thường
khuyên khích cũng như các loại phúc lợi. Đê' dược
luyến chọn vào chức vụ náy, gừi lý lịch mội cách
tuyệt mặt có nói rõ mức lương mong muôn cho
GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
Công ty phản phôi thiết bi phát triển nhanh nhá!
và mạnh mé nhát vùng Midvvest tim mõi giám dốc bán
hàng có kinh nghiêm
Chúng tôi đang tim kiếm một nhả chuyên môn
vế bán háng xuất sắc, luôn hướng đèn thành công dẻ
quàn lý dôi ngũ chào háng quôc gia. Trách nhiệm chính
sẻ bao gốm việc phái triển các chiên lược tiếp thị và
bán hàng. huân luyện bán hàng. phán tích bán hàng.
nghiên cứu thị trường, quàng cáo, nghiên cứu các hoạt
động cạnh tranh, và hổ trợ cho nhân viên cháo háng
Chức vụ này chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho
Chù tịch.
Cõng ty dể nghị một mức lương trọn gói hấp
dẩn không có giới hạn thu nhập Mức lương này bao
gồm một mức lương cơ bàn cao. cơ hội về tiến thường,
bào hiếm y lẽ và nhãn thọ toàn phần v.v. Mức thu nhập
có thế lên đến 6 con sô
Các yêu cầu lá tuyệt đôi trung thực và tận tàm.
hãng hái, thõng minh. các khả năng lãnh dạo tuyệt vời.
sự mong muôn dặc biệt vá kiên quyết hướng đèn thành
cõng. sự sáng lạo và tinh quyết đoán Kinh nghiệm về
quàn trị (rong một dội ngũ cháo hàng quốc gia dược
xem là một ưu điểm lớn Khả năng di chuyến chồ ờ là
một diếu bai buộc.
108
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN
GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG QUỐC GIA
Một công ty hàng tiêu dùng dang phát. trién
nhanh chóng tim một giám dốc bán hàng quốc gia
dẻ lãnh dạo việc bán hàng thông qua các nhà mỏi
giới vả dại lý.
ứng viên phải có 10-15 nám kinh nghiệm
trong việc bán hàng liên quan dấn mói giới vá/ hoặc
quàn trị bán hàng qua môi giới. Chúng tỏi dể nghị
mức lương cao và thù lao khuyến khích cùng vái
một chương trinh di chuyển chò ở thoa dáng nếu
cần thiết.
Xin vui lòng gừi lý lịch bao gồm thú lao trong
quá khứ và các yêu cầu dấn cho...
GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG QUỐC GIA
Phán đoán về tiêu dùng
Sản phím y té
' * • í
Phóng (hi nghiệm có doanh sỏ 4 tỳ USD cùa
chúng tôi dang SỪ dụng kinh nghiệm dạt dược từ vi
trí hàng dấu thồ giới về chẩn đoán y té dể trờ thành
một lực lượng chù yếu trong lĩnh vực chẩn đoán
tiêu dùng dang phát triển nhanh, và cùng với hiểu
biết lâu dài thi trưởng hàng tiêu dùng vón sàn phẩm.
hiện nay chúng tôi dể nghị cơ hội thật sự dặc biệt
ờ chức vụ giám dóc bán hảng quốc gia.
Ưng viên thành cõng phái có kinh nghiệm với
một cóng ty hàng tiêu dùng dược xếp loại Fortune
500 trong cương vi giám dốc vùng phụ trách dội
ngũ chào hàng, kinh nghiệm làm việc với nhà môi
giới cũng dược yêu cầu Các ứng viên phái có kinh
nghiệm với các cưa hàng bán thuốc vá cám thấy dể
dáng dôi với tính chất kỹ thuật trong các sàn phẩm
cùa chúng tôi.
Trẽn cương vị giám dốc bán hàng quốc gia.
bạn sẽ gia nhập một công ty mà Don s Magazine
dành giá lá một trong 5 công ty dược quàn lý lót
nhát. Chủng tôi có trụ sờ chính tại một khu vực dỏ
thị hấp dẫn. Ngoài mõi trường làm việc khoa học,
chúng tôi de nghị mức lương rái cao và các phúc
lợi bao gồm việc chia lợi nhuận và một kế hoạch
nắm cổ phan khi về hưu. Đẽ nhanh chóng được xem
xét vào chức vụ này, hãy gừi lý lịch và mức lương
quá khứ đến...
http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Ị: hoạch đ ị n h và t ổ chức. H ọ l i ệ t kê n h ữ n g hoạt động quan t r ọ n g n h ấ t n h ư d ự báo,, p h á t t r i ê n
h ư ơ n g t r ì n h và t h i ế t lập c á c mục tiêu và chiến lược.

Sự t h ă n g t i ế n từ chức vụ g i á m đốc bán h à n g khu vực vào chức vụ lãnh đạo q u â n trị bán
á n g đòi h ỏ i lựa chọn n h ư n g n g ư ờ i có t h ể đ á p ứng và đ ạ t được sự t h à n h c ô n g khi c h u y ê n t i ế p
ang vị t r í l ả n h dạo. Sự t h a n g t i ế n vào n h ư n g chức vụ này có thê mang l ạ i mức lương cơ bàn
á n g nam t r ê n 500.000 USD. Tuy n h i ê n , đ ể giành dược những phần t h ư ờ n g vê tài c h í n h t h i người
ó phải có mong m u ố n và có t h ể phải hy sinh vì c ô n g việc cũng như chấp n h ậ n n h ư n g sự t h u y ê n
huyền vê t ổ chức và địa lý cần t h i ế t đ ể đ ạ t t ớ i chức vụ này.

Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng

J e r r y Higgins, G i á m đốc b á n h à n g khu vực phía Bắc, Allyn and Bacon Publiching

Tôi k h ỏ i đ ầ u là m ộ t n h â n viên chào h à n g t ạ i Washington, D.c. Sau 3 n ă m l à m việc, tôi

được bô n h i ệ m l à m k i ê m soát viên v ù n g . Trong cương vị này, ngoài các t r á c h nhiệm bán
h à n g tôi còn chịu t r á c h n h i ệ m g i á m s á t một n h â n viên chào h à n g mới m ỗ i n ă m cũng n h ư
hỗ trợ cho g i á m đốc b á n h à n g v ù n g trong việc chuẩn bị và điêu h à n h cuộc họp cùa các
n h â n viên t r o n g v ù n g .

Sau hai n ă m , tôi được bổ n h i ệ m làm Giám dốc bán h à n g khu vực Đ ô n g Bắc. Trong chức vụ
n à y tôi phải đ ố i m ặ t vđi n h i ê u v ấ n đê. V ấ n đê t h ư n h ấ t là khó k h ă n t r o n g việc lãnh đạo
n h ữ n g n h â n viên t ừ n g là đ ồ n g nghiệp c ù n g cấp với tôi trong nhiêu n ă m . Tôi m ấ t nhiêu
t h á n g đế t h i ế t lập q u y ê n hạn của một giám đốc. V ấ n dê t h ứ hai là khó khan trong việc liên
hệ với n h ư n g t h à n h viên k h á c của ban quản t r ị trong công ty. Tôi phải học k h ô n g những
c á c n h i ệ m vụ q u â n t r ị vô vị n h ư hoạch định n g ă n quỹ, dự báo vê kiêm soát c á c chi phi
p h á t sinh m à c ò n p h ả i học c á c h d i ễ n tà c á c ý tường và p h á t t r i ể n mục tiêu có tính tô chức
hơn là n h ư m ộ t n h â n viên c h à o h à n g đ ố i đầu với n h ư n g khó k h ă n . Sau c ù n g , tôi phải biết
r ằ n g tôi k h ô n g còn t r ự c t i ế p k i ể m soát số phận cùa minh m à phải làm việc t h ô n g qua
n h ư n g n h â n viên c ù a m ì n h đ ể đ ạ t được mục tiêu.

T r ỏ th.ành m ộ t g i á m dốc bán h à n g thì đặc biệt hài lòng. Tôi thấy n h ư n g n h â n viên cùa
m ì n h t r ư ở n g t h à n h và p h á t t r i ể n c h u y ê n môn. N ă m qua m ọ i n h à n viên của tôi đêu vượt chỉ
tiêu h à n g nam và được t h ư ở n g r ấ t nhiêu.

Nhiệm vụ của công ty

M ộ t c ô n g ty có n ê n đặố b i ệ t quan t â m đ ế n c á c giám đốc b á n h à n g khu vực của m ì n h và sự

p h á t t r i ể n của họ k h ô n g ? Có n h ư n g điêu gì về giám đốc b á n h à n g khu vực dược chú ý đặc biệt
k h ô n g ? C à u t r ả lời cho cà hai cáu hòi này là " C ó " .

Có sự c h ú ý độc b i ệ t là: m ộ t là vì r ấ t nhiêu n h à n viên lãnh đạo đã dược huấn luyện ban đầu
t h ô n g qua việc b á n h à n g n ê n t ư ơ n g lai của m ộ t công ty tùy thuộc vào việc họ n h ậ n được sự chuẩn
bị đ ú n g đ ắ n . Hai là c á c k ế t q u à n g h i ê n cứu cho thấy những n h â n viên chào h à n g được bổ n h i ệ m
vào chức vụ gicám đốc b á n h à n g khu vực t h ư ờ n g sử dụng phong cách và kỹ n ă n g cùa giám dốc
cũ của m ì n h . Do đó m ỗ i g i á m dốc b á n h à n g sẽ gây dấu ấ n lên cấp dưới c ù a m ì n h phong cách
q u à n t r ị t ố t hoặc x ấ u . Điêu này làm t ă n g t í n h quan t r ọ n g cùa việc p h á t t r i ể n kỹ lưỡng và tích
cực cho c á c g i á m đốc b á n h à n g khu vực.

M ộ t lý do phụ t h ê m c ù a việc d à n h thời gian và nổ lực cho việc chuẩn bị và huấn luyện g i á m
đốc b á n h à n g khu vực là việc quản trị b á n h à n g t ố t trong khu vực sẽ cài t h i ệ n m ộ t c á c h đ á n g

109

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

kê và t r ự c n é p hiệu suất c ù a đ ộ i ngũ chào h à n g . Do vậy, việc q u à n trị b á n h à n g t ố t t r o n g khi
vực có t h ể làm t ă n g k ế t quà bán h à n g m à k h ô n g làm t ă n g chi phí b á n h à n g và/ hoặc giâm cốc
chi phí bán h à n g . Lợi nhuận cùa c ó n g ty có t h ể gia t ă n g rõ r ệ t m à k h ô n g c â n phái gia t ả n g việc
sứ d ụ n g c á c nguồn v ố n .

N h ư n g n g ư ờ i được t h ă n g t i ế n từ chức vụ giám dốc bán h à n g khu vực lên cấp cao hơn trưđc
hết phái n á m v ữ n g c ô n g việc. Vì vậy chỉ là điêu, kiện cần mà c h ư a đù cho việc thang t i ê n nên bọ
cũng phái chứng tỏ khả n ă n g thực hiện t h à n h c ô n g rác t r á c h n h i ệ m ở mức độ cao hơn. Do đó
nhiệm vụ dầu tiên của c ô n g ty là xác định n h ư n g yếu t ố nào tạo n ê n k ế t q u à hoạt đ ộ n g ỏ cáp
giám dốc b á n h à n g khu vực, làm t h ế nào đ á n h giá k ế t quà này m ộ t c á c h hợp lý và làm t h ế nào
giúp đổ m ộ t g i á m đốc b á n h à n g đ ạ t tới những mức độ này. N h i ệ m vụ t h ư hai là mang đến cho
các giám đốc bán h à n g sự huấn luyện và kinh nghiệm thích hợp d ể p h á t t r i ể n kỹ n ă n g cùa họ đề
có t h ể hổ n h i ệ m họ vào chức vụ cao hơn trong công ty.

Thế nào là một giám đốc bán hàng có hiệu quả?

Một công ty trước hết phái định nghĩa sự hoạt động có hiệu quá trên nhưng khía cạnh liên
quan đ ế n quản trị bán h à n g là gì trước, khi c ô n g ty xác định g i á m đốc b á n h à n g khu vực nào sẽ
được 1KJ n h i ệ m vào chức vụ cao hơn. State Farm đã định nghĩa c á c tiêu chuẩn đ á n h giá rất rõ
ràng:

N h ư n g giám đốc b á n h à n g của State Farm, làm việc t h ô n g qua m ộ t m ạ n g lưới c á c đ ạ i lý

của c ô n g ty, là n h ữ n g huấn luyện viên theo ý nghĩa k h á t khe n h ấ t của từ này. Tuy r à n g họ
t h ư ờ n g x u ấ t t h â n từ đ ộ i ngũ chào h à n g n h ư n g giờ đây họ k h ô n g còn b á n h à n g nữa. Donald
w . Frischni;inn, P h ó chủ tịch phụ t r á c h c á c đ ạ i lý nói " C h ú n g tôi đ ã t i ế n h à n h m ộ t số
n g h i ê n cứu vê n h ư n g gì các giám đốc dang làm và n h ữ n g gì c h ú n g tôi muốn họ l à m . Kết
quà là c h ú n g tôi đã x á c định được n ă m tiêu chuẩn ve h à n h dộng q u â n t r ị : (1) t u y ể n dụng,
(2) huấn luyện, (3) c á c quan hệ n h â n viên-giám đốc, (4) l ã n h đạo việc b á n h à n g và (5) quàn
trị doanh nghiệp".

State Farm dã đ ạ t được m ộ t số t h à n h c ô n g trong việc sử d ụ n g 5 tiêu chuẩn t r ê n làm cơ sỏ

đ á n h giá hiệu quá hoạt dộng cùn g i á m dốc bán h à n g . Tuy n h i ê n , việc t r ả l ờ i c â u hòi tổng quát
hơn " M ộ t g i á m đốc bán h à n g h ư u hiệu là g ì ? " đòi hòi ban lánh đạo phải xem x é t v ố n đê hiệu quà
hoạt đ ộ n g - nó là gì và đo lường nó n h ư t h ế nào ờ cấp độ quân* trị".

Một n g h i ê n cứu ve các g i á m đốc bán h à n g đã yêu câu họ t ự đ á n h giá m ì n h và sau đó so sánh
n h ữ n g độc đ i ể m cùa các g i á m dốc tự đ á n h giá thấp với n h ư n g n g ư ờ i t ự đ á n h giá cao. Nghiên cứu
nhận thấy r à n g n h ư n g giám dốc t ự đ á n h giá cao nhất có sự c â n g t h á n g t r o n g c ô n g việc thấp nhát,
là những n g ư ờ i ít phái điêu h à n h các n h â n viên chào h à n g , là n h ư n g n g ư ờ i được đ ị n h hướng, là
n h ữ n g n g ư ờ i s ứ . d ụ n g kinh nghiệm và k h á n ă n g của m ì n h vào việc q u à n lý dội ngũ chào hàng
K h ô n g may thay, gan như k h ô n g có n g h i ê n cứu nào đ à n g t ả i c á c k ế t q u à vê việc g i á m dốc đã và
n ê n được c ô n g ty của họ đ á n h giá n h ư t h ê nào

Có t h ể sử dụng một số tiêu chuẩn cụ thể. Một giám đốc bán h à n g khu vực hiệu quà không chi
là một người đạt được những mục tiêu vê lợi nhuận và doanh số bán. Với một số công ty, đặc biệt là
những công ty nhó, việc dạt được mục tiêu doanh số bán và lợi n h u ậ n có t h ể là tiêu chuẩn duy
n h ấ t vi sự ton t ạ i của công ty luôn phụ thuộc vào kết quà doanh số bán h à n g n ă m cùa người giám
đốc. Tuy nhiên, trong những c ư n g ty k h á c , hiệu quà hoạt dộng có t h ể dược đ á n h giá t r ê n những
khía cạnh k h á c n h ư q u à n lý khu vực, phát t r i ể n n h â n sự, q u à n lý và l ã n h đạo dội ngũ c h à o hàng

110
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 B á t ké tiêu chuẩn đ á n h giá nho được sử dụng, khi t ầ m quan t r ọ n g của nó đã được xác định
'thì b ư đ c t i ế p theo là đ ô n g ý việc d ù n g tiêu chuẩn đó để đ á n h giá kết quả hoạt dộng. Có ba khía
ỉcạnh x ứ n g đ á n g được c h ú ý đặc biệt t r o n g đ á n h giá hiệu quà của một g i á m dốc. Khin cạnh t h ứ
n h ấ t là doanh số bcán và lợi nhuận. T h ư hai là chất lượng của đ ộ i ngũ ch.ào h à n g do người g i á m
dốc xây d ự n g n ê n . Cuối c ù n g là cách thức người giám đốc quản lý và lãnh đạo t ố t đ ộ i ngũ chào
Ị hàng.

Doanh số và lợi nhuận

Kết quá doanh số và lợi nhucận trong một khu vực là tổng số doanh số và lợi nhucận cùa từng
cá n h â n n h â n viên chào h à n g và của giám đốc trong thời kỳ đ á n h giá.

B ấ t kỳ n h â n viên chào h à n g nào t i m k i ế m sự t h ă n g t i ế n vào chức vụ giám đốc b á n h à n g khu

vực c ũ n g p h ả i nhộn thức được r ă n g m ì n h sẽ chịu t r á c h nhiệm trước cấp cao hờn ve doanh số b á n
h à n g của n h ấ n viên cấp d ư ớ i . Sau đó người giám đốc phải tính toán con số ờ cấp khu vực t ư ơ n g
tự n h ư n g ư ờ i n h â n viên tính toán t ạ i khu vực hoạt dộng cùa m ì n h . H i ệ u quà ho.ạt dộng của giám
đốc b á n h à n g khu vực được so s á n h với c á c chỉ tiêu m à công ty xác định trước cho khu vực dó
cũng n h ư so s á n h với c á c khu vực khác.

M ọ i g i á m đốc bán h à n g khu vực đêu mong trước hết được đ á n h giá hiệu quà của việc d ạ t chỉ
tiêu b á n b ả n g t r o n g khu vực cua họ Điêu này là dễ hiểu vì các giám đốc b á n h à n g là cấp q u à n
lý đâu t i ê n chịu t r á c h n h i ệ m t r ự c tiếp vê doanh số bán. Gân đây, với những c ô n g cụ p h á n tích
và n h ữ n g c á c h thu t h ậ p dứ liệu phức tạp hơn, hiệu quà của các giám đốc bán h à n g ngày c à n g
được đ á n h giá dựa t r ê n môi liên quan đ ế n lợi nhuận và/ hoặc các tiêu chuẩn doanh thu t r ê n vốn
đáu tư.

N h ữ n g tiêu chuẩn vê số lượng có t h ể được sử dụng trong khi d à n h giá ( C h ư ơ n g 7 t h à o luận

m ộ t số p h ư ơ n g p h á p p h â n tích ve tài chinh đ ể đ á n h giá k ế t quả lợi nhuận và doanh số). Sự đ á n h
giá m ộ t g i á m dốc và sự thích hợp cho việc bổ n h i ệ m thường được định nghĩa qua việc t r ả lời
n h ư n g câu hòi sau:

* K h u vực đó đ ạ t được bao nhiêu p h â n t r à m t r ê n chỉ tiêu được giao cho t ừ n g s à n phẩm?

* Bao n h i ê u n h â n viên chào h ò n g đ ạ t chỉ t i ê u ?

* Chi phi tại khu vực đó thế nào?

* N g ư ờ i g i á m đốc đó vượt quá hay sử d ụ n g ít n g â n quỹ để dạt được các mục tiêu lợi nhucận
và doanh số n à y ?

* L ợ i n h u ậ n và tỷ l ệ do;inh thu t r ê n vốn đâu tư t ạ i khu vực n h ư t h ế n à o ?

Xây (lựu ti đội HịỊÍi chào li (HIU

Một trong những trách nhiệm của người giám đốc bán hàng là phát triển một đội ngũ chào
h à n g t r u n g t h à n h và hoạt động có hiệu quá. M ộ t công ty mô tà t r á c h nhiệm này bao gôm "sự cãi
t h i ệ n c h ấ t lượng dội ngũ chào h à n g t h ô n g qua việc tuyển dụng và p h á t t r i ể n đ ú n g đ á n và k ế t
t h ú c khi c ầ n t h i ế t " . N h ư vậy m ộ t giám dốc b á n h à n g cũng có t h ể dược đ á n h giá dựa t r ê n việc
n g ư ờ i đó đã t u y ể n dụng, lựa chọn và huấn luyện những người mới như t h ế nào. N h ữ n g hoạt động
t u y ế n d ụ n g , lựa chọn và huấn luyện quan t r ọ n g dối với sự xây dựng và p h á t t r i ể n m ộ t dội n<ni
c h à o h à n g h ư u hiệu được thao luận trong P h â n 3.

111
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 N h ữ n g mục tiêu t r o n g phần này c ủ n g n h ư n h ữ n g tiêu chuẩn sử d ụ n g để xem x é t hiệu quà
có t h ể r ấ t khó x á c đ ị n h rõ r à n g . Khó k h ă n ấy có t h ể do c á c bộ phận k h á c t r o n g c ô n g ty thường
tham gia hỗ trợ t i ế n t r ì n h này làm cho khó có t h ể đ á n h giá t r á c h n h i ệ m và bời vì m ộ t số người
được tuyển d ụ n g k h ô n g p h á t t r i ể n t h à n h n h ư n g g i á m đốc và n h â n viên xuất sắc t r o n g n h i ê u năm.
Do vậy, đ á n h giá h i ệ u quả hoạt động theo tiêu chuẩn này do cấp t r ê n của n g ư ờ i g i á m đốc bán
h.àng đưa ra. T r o n g đ ạ i da số t r ư ờ n g hợp, sự đ á n h giá này được t i ế n h à n h bời m ộ t n g ư ờ i đã từng
có kinh n g h i ệ m t h à n h c ô n g và t h ấ t bại t r o n g vai t r ò giám đốc bán h à n g khu vực. Ngay cả khi
diêu này có t h ể n h ậ n thức và hiểu được thì việc x á c đ ị n h n h ữ n g tiêu chuẩn đ á n h giá cũng vẫn
k h ô n g dễ d à n g . Danh sách dưới đây đê nghị m ộ t số tiêu chuẩn có t h ể được sử dụng:

* Số lượng nhân viên chào hàng được thùng tiến từ kim vực hoạt động cùa một giám đốc vào
vị trí giám đốc bán hàng khu vực hoặc những chức vụ khác trong công tỵ: Điêu này trông
có vẻ t ư ơ n g đ ố i đơn giản n h ư n g còn ả n h hưởng của n h ữ n g g i á m đốc hoặc c h ư ơ n g trinh
h u ấ n l u y ệ n t r ư ớ c đây của công ty thì sao? Hơn nữa, cần m ộ t thời gian dài đ ể thấy được
m ộ t n h â n viên c h à o h à n g được thang t i ế n có t h à n h c ô n g trong chức vụ mđi hay không.

* Sự ít thay đổi nliân sự trong đội ngũ c hào /làng: Sự ít xáo t r ộ n vê n h ả n sự có t h ể cho thấy
sự q u à n trị t ố t và c á c n h â n viên chào h à n g được hài lòng. Tuy n h i ê n , nó c ũ n g có thê do
hoạt đ ộ n g của bộ phận n h â n sự, sự hỗ trợ của c ô n g ty và c á c lựa chọn của n g ư ờ i nhân
viên. Sự xáo t r ộ n lớn vê n h â n sự c ũ n g có t h ể k h ô n g luôn luôn cho thấy sự q u à n lý kém
c ỏ i . Nó có t h ể p h â n ảnh sự kém hài lòng đ ố i với c ô n g ty hoặc do người g i á m dốc b á n hàng
khu vực q u á t h à n h c ô n g t r o n g việc chuẩn bị cho c á c n h â n viên của m ì n h đ ế n nỗi mà các
c ô n g ty cạnh tranh đã tuyên dụng họ.

* Ban lãnh đạo không nhộn được lời than phiên từ các nhàn viên chào hàng: Người giám
đốc được thừa n h ậ n là điêu h à n h đ ú n g đ ắ n nếu k h ô n g có sự k h i ế u n ạ i c h í n h t h ứ c nào và
t r o n g m ộ t số t r ư ờ n g hợp thì điêu n à y là đ ú n g . M ộ t c ô n g ty có t h ể t h i ế t lập n h ữ n g thù tục
k h i ế u n ạ i t r á n h cho người giám đốc b á n h à n g khu vực m ộ t v ấ n đê khó k h ă n hoặc tiến
h à n h n h ư n g cuộc điêu tra thường x u y ê n về mức độ hài lòng. Cách t i ế p cận ít gây phiên
hà n h ấ t là t i ế n h à n h t ì m hiểu vê sự xáo t r ộ n n h â n sự khi có b ấ t kỳ dấu h i ệ u n à o cho thấy
n g ư ờ i g i á m đốc dang có vấn dê khó khan.

Lãnh dạo và quản lý đôi lìịịũ chào liàiìỊỊ

Khả năng giao tiếp và lãnh đạo đội ngũ chào hàng cùa một giám đốc bán hàng khu vực là
m ộ t dấu h i ệ u vê k ế t quả hoạt đ ộ n g t r o n g t ư ơ n g lai à mức độ cao hơn t r o n g c ô n g ty. M ộ t số tiêu
chuẩn hữu ích cho việc đ á n h giá giám đốc vê m ậ t này bao gồm:
* Mức độ tận tầm của nhàn viên chào hàng đôi với công tỵ và giám đốc: H ọ có muốn nghe
theo g i á m đốc hay k h ô n g ? H ọ có đ a n g t u â n theo chiến lược của c ô n g ty và đ ạ t dược các
m ụ c tiêu hay không?

* Mức độ hiệu quả của nhân viên chào hàng: Nhưng gì chứng tỏ các nhân viên hiểu các mục
tiêu của c ó n g ty? H ọ có cống h i ế n m ộ t c á c h c â n t h i ế t để đ ạ t được c á c mục tiêu đó không?

* Mức độ hài lòng của khách hàng dối với nhàn viển chào hang trong khu vực cùa giám đốc:
N ế u t i n h t h ầ n t r á c h n h i ệ m c ù a nhcân viên chào h à n g là cao và họ đ a n g nỗ lực hết sức
m ì n h t h i sự phụ t r á c h k h á c h h à n g và sự hài lòng của k h á c h h à n g phải p h ả n á n h điêu này

ơ mức độ rộng hơn, các kỹ nang lãnh đạo và quàn lý sẽ được phàn ánh trong hiệu quả hoạt
đ ộ n g của n g ư ờ i g i á m đốc b á n h à n g khu vực t r o n g việc quản lý h à n g ngày t ạ i khu vực hoạt dộng.

112

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

C h ư ơ n g 6 xem x é t n h ư n g kỹ n ă n g lánh đạo và giao t i ế p quan t r ọ n g và c á c h đ ạ t được c h ú n g . P h ầ n
4 t ì m h i ể u c á c h ứ n g d ụ n g n h ữ n g kỹ n ă n g này vào m ộ t số hoạt dộng và vấn đê r i ê n g b i ệ t t r o n g
việc đ á n h giá, t r ả t h ù lao và khuyến khích đ ộ i ngũ chào h à n g . Việc ứ n g d ụ n g m ộ t c á c h h ư u hiệu
n h ữ n g kỹ n ă n g l ã n h đạo và giao t i ế p t ố t thường tạo ra h i ệ u quả hoạt động cao hơn cho c á c g i á m
đốc t r o n g c á c hoạt dộng h à n g n g à y của họ. Sau c ù n g , đ i ề u này dẫn đ ế n n h ữ n g k ế t q u à cao hơn
trong việc đ ạ t được n h ữ n g mục tiêu cùa khu vực. M ộ t số ví dụ vê c á c tiêu chuẩn n à y bao gôm
chất lượng và sự n h ấ t q u á n t r o n g c á c hoạt động quản trị n h ư sau:

* Xem x é t n h ư n g sự t ă n g t h ù lao hợp lý, t h ậ n t r ọ n g và liên quan đ ế n k ế t quả hoạt đ ộ n g của

n h â n viên c h à o h à n g .

* L à m việc với n h ư n g n h â n viên có vấn đê khó k h ă n và c h u y ê n biến họ t h à n h n h ữ n g t h à n h

viên có h i ệ u suất cao của đ ộ i ngũ chào h à n g .

* X ử lý n h ư n g t r ư ờ n g hợp cho thôi việc của n h â n viên m ộ t cách c ô n g b ă n g và hợp lý n h ấ t

có t h ê được.

* Quản lý các m ố i quan hè với khách hàng. Các khách h à n g trong khu vực có hài lòng k h ô n g ?
Những vân đê khó k h ă n của họ có được giải quyết một cách dễ dàng và nhanh chóng k h ô n g ?

* Duy t r ì sự t r u n g thực và t ậ n t â m cùa n h â n viên chào h à n g

Đánh giá không thông qua công việc quản trị

M ộ t số c ô n g ty c ũ n g đ á n h giá hiệu quả của g i á m đốc b á n h à n g khu vực b ă n g c á c h y ê u cầu

các n h â n viên c h à o h à n g và các g i á m đốc đ ô n g nghiệp đ á n h giá. Genera Electric sử d ụ n g bộ phận
huấn luyện của m ì n h đ ể thu t h ậ p t h ô n g t i n vê hiệu quả hoạt động của giám đốc b á n h à n g trong
nhiêu lĩnh vực. Sau đó n h ữ n g k ế t q u à này được so s á n h với c á c g i á m đốc k h á c đả t ừ n g tham gia
chung m ộ t lớp h u ấ n l u y ệ n và với những dữ liệu vê k ế t quả hoạt động cùa các g i á m đốc n h ư n g
nam trước. M ỗ i g i á m đốc sẽ n h ậ n được những lời k h u y ê n vê các vấn đê t h ô n g qua bộ p h â n huấn
luyện. K ế hoạch hoạt đ ộ n g cá n h â n này được xem n h ư là m ộ t sự p h á t t r i ể n t h ê m vì n ó k h ô n g
nhìn t r o n g c h ư ơ n g t r ì n h đ á n h giá chính thức.

Sự cân bằng những tiêu chuẩn tuyển dụng

Các nhà lãnh đạo không thể mong đợi mọi giám đốc bán hàng đêu phải biểu lộ các kỹ năng
p h â n tích và giao t i ế p đêu x u ấ t s á c . M ộ t giám đốc t h à n h c ô n g sẽ đ ạ t được m ộ t mức độ n à n g lực
t ố i t h i ể u cho t ừ n g kỹ nang đạc biệt là vê kỹ n ă n g giao t i ế p . T h ấ p hơn mức độ t ố i t h i ể u n à y thì
n h ữ n g t í n h c á c h cá n h â n của n g ư ờ i giám đốc này sẽ l à m cho anh ta k h ô n g t h ể t h à n h thạo m ộ t
hoặc n h i ề u kỹ nang k h á c . Điêu n à y đặc biệt đ ú n g t r o n g m ộ t số kỹ n ă n g p h â n tích m à ở mức độ
q u à n trị cao hơn, có t h ể giao cho các chuyên viên đ ả m t r á c h .

Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng

M ộ t g i á m đốc b á n h à n g thực h i ệ n được c á c mục tiêu ve doanh số n h ư n g l ạ i p h á hủy m ố i

quan hệ của c ố n g ty với n h ữ n g đ ạ i lý p h â n phối đã hy sinh mục tiêu dài hạn để đ ạ t được
m ụ c đích t r ư ớ c m ắ t . M ộ t g i á m đốc n h ư vậy k h ô n g t h ể được đ á n h giá tích cực cho việc
t h a n g t i ế n v i n g ư ờ i đó tò ra k h ô n g có t ầ m n h ì n dài hạn cần t h i ế t d ể đ ả m n h ậ n m ộ t c á c h
t h à n h c ô n g n h ư n g t r á c h n h i ệ m t ổ chức và hoạch đ ị n h ở cấp lánh đạo. Do vậy, m ộ t giám
đốc có t h ể dược đ á n h giá theo k h ả n ă n g p h á n đ o á n k h i n à o và làm t h ế nào c â n b ă n g được
n h ư n g sự ư u t i ê n mang t í n h cạnh tranh với nhau.

113
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
Sự giáo dục và h u ấ n l u y ệ n của giám dốc b á n hàng

M ộ t c ô n g ty huấn luyện cho c á c g i á m đốc b á n h à n g cùa m ì n h để l à m cho họ t r ỏ n ê n có hiệu

qua hơn t r o n g c ô n g việc. Ví dụ, các g i á m đốc b á n h à n g được huấn luyện c á c kỹ t h u ậ t xác định
mục tiêu được cả cấp t r ê n và n h â n viên cấp dưđi đ á n h giá là hiệu quà hơn n h ữ n g g i á m đốc không
dược h u ấ n l u y ệ n .

Cà c á c c ô n g ty nhỏ vồ lđn đêu sử d ụ n g phối hợp cức c h ư ơ n g t r ì n h huấn l u y ệ n b ê n trong và

hên ngoài đ ể huấn luyện g i á m đốc bán h à n g . N h ữ n g c ô n g ty n h ư I B M hỗ trợ cho c á c c h ư ơ n g trinh
huấn l u y ệ n q u à n trị được t i ế n h à n h t r o n g n ộ i bộ. Tuy n h i ê n , nhiêu c ô n g ty k h ô n g có khả năng
chịu chi phí n h â n sự d ể duy t r ì n h ư n g c h ư ơ n g t r ì n h huấn luyện nội bộ m ộ t c á c h có hiệu quà.
N h ư n g c ô n g ty k h á c sử d ụ n g n h ư n g khuyến khích tài c h í n h và cho p h é p bớt t h ờ i gian làm việc
đ ể k h u y ế n khích các giám đốc cùa m ì n h tham gia vào n h ư n g c h ư ơ n g t r ì n h p h á t t r i ể n c h u y ê n môn,
ví dụ n h ư T r ư ờ n g quản trị bán h à n g do hiệp hội marketing cùa M ỹ t ổ chức. N h ữ n g k h á n à n g lựa
chọn c h ư ơ n g t r ì n h huấn luyện k h á c bao gồm việc sử dụng n h ư n g c h u y ê n viên t ừ ngoài công ty
cho n h ư n g c h ư ơ n g t r ì n h r i ê n g biệt, huấn luyện t ạ i chỗ và p h á t t r i ể n n h ữ n g c h ư ơ n g t r i n h trợ lý
giám đối".

• NHỮNG VẤN ĐÈ ĐẠO ĐỨC

Không phai mọi quyết định mà người giám đốc đưa ra đêu liên quan đến vấn đê đạo đức.
Tuy n h i ê n , vị t r í g i á m dốc bán h à n g đã đ ộ t người đó vào "vị t r í t r u n g gian" đến n ỗ i m à giờ dAy
c ô n g l u ậ n n g à y c à n g quan tam nhiêu hơn đ ế n vấn đê đạo đức t r o n g giới t h ư ơ n g m ọ i và chính trị.
G i á m dốc b á n h à n g chịu t r á c h , nhiệm đ ố i với 3 n h ó m k h á c b i ệ t n h ư n g l ệ thuộc vào nhau: công ty
nói chung và bnn lãnh dạo cấp t r ê n nói r i ê n g , c á c n h ă n viên chào h à n g t r o n g khu vực cùa minh,
c á c đ ố i t h ú và khách h à n g .

T r o n g t ấ t cai các m ố i quan hệ này, n g ư ờ i giám đốc phiu q u á n bình h à n h dộng c ù a họ với tiêu
chuẩn đạo đức của r i ê n g minh cũng n h ư là n h ữ n g tiêu chuẩn c ù a c ô n g ty, của n g à n h và của xả
hội nói chung. N h ữ n g quyết định dễ d à n g xảy đ ế n khi đ ú n g và sai rỗ r à n g và c á c h g i ả i quyết là
t ư ơ n g x ư n g . Tuy n h i ê n , người giám đốc t h ư ờ n g buộc phái lựa chọn n h ữ n g k h ô nAng m à trong đó
đ ú n g vù sai được xác định rõ r à n g . Khó khan hơn nữa là t ì n h huống nin t r o n g đó giai pháp có
the có v ấ n đê vô mặt. dạo đức l ạ i là giải p h á p mang l ạ i lợi ích tức thời ve k i n h t ế và c h u y ê n môn.
T r o n g t r ư ờ n g hợp này, người giám dốc phải xem xét n h ữ n g giá trị cá n h â n và c á c hậu quà lâu
dài.

Còng ty và giám dốc bán hàng

Một số vấn đê đạo đức có thố nảy sinh giữa giám đốc bán hàng và công ty. Ví dụ già sử như
hạn, với t ư c á c h là giám dốc hán h à n g có một chỉ tiêu .do c ô n g ty đ ạ t ra cho khu vực c ù a bạn mà
bạn b i ế t r à n g k h ô n g t h ể nào đạt được vi nghi ngờ là đ ố i t h ủ cạnh t r a n h đ ã "mua chuộc" bàng
n h ư n g m ó n q u à đặc. hiệt. Đ ạ t được chỉ tiêu là m ộ t cơ sỏ d ể đ á n h giá k ế t quả hoạt đ ộ n g vào cuối
nam n h ư n g c ô n g ty cún bạn có một c h í n h s á c h cấm t r i ệ t đ ể việc t ặ n g <Ịuà cho k h á c h h à n g . Cấp
t r ê n của bạn nói " H ã y đ ạ t được chỉ tiêu hoặc r ờ i khỏi nơi n à y ! " . Là m ộ t g i á m đốc b á n h à n g bạn
bị k ẹ t t r o n g m ộ t t i n h t r ạ n g khó khan, B ạ n sẽ làm gì?

T r o n g m ộ t t i n h huống khác, già sử người g i á m đốc b á n h à n g chấp t h u ậ n c á c báo cáo vê chi

phí. N h ă n viên chào h à n g có những chi phí tiêu chuÀn hợp lý n h ư n g p h ò n g k ế t o á n theo t h ô n g lệ

114
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
k h ô n g đ ô n g ý . N h i ệ t t i n h của đ ộ i ngũ chào h à n g g i â m s ú t và m ộ t Bố người đả b á t đàu t ư n g các
k h o á n chi phí k h á c đ ể bù đắp sự c h ê n h lệch. Người giám dốc có n ê n bò qua n h ữ n g báo cáo ngụy
tạo n à y hay t r ì n h c h ú n g cho c á p t r ê n . Có giải p h á p t h ứ ba nào k h ô n g ?

Giám đốc bán hàng và đội ngũ chào hàng

N h i ê u t ì n h huống liên quan đ ế n g i á m đốc bán hồng và dội ngũ chào h à n g c ũ n g có t h ể xây
ra. Ví d ụ , già sử n h ư m ộ t n h â n viên chào hồng dược gino toàn bộ trổch n h i ệ m trang m ộ t khu vực
và qua sự l à m việc s i ê n g nang, dã xAy d ự n g dược doanh số bán và lợi nhuận cho c ô n g ty đồng
thời h ư ở n g hon hồng cao cho bân t h â n . Bây giờ c ô n g ty bắt đâu nghi ngờ r à n g có n h ư n g khá nang
bán h à n g t i ê m t à n g c h ư a được thực h i ệ n t ạ i khu vực này c ô n g ty có n ê n chia nhỏ v ù n g tòm g i á m
thu n h ậ p c ù a n h à n viên c h à o h à n g n h ư n g l ạ i làm t ă n g doanh số cùa c ô n g ty hay k h ô n g ? C ô n g ty
bị gihng xé giữa lòng t r u n g t h à n h dối với n h â n viên và t r á c h nhiệm đ ố i vói c á c cổ d ô n g . Còn có
n h ư n g ai khcác có t h ể bị ảnh hưởng hay k h ô n g ?

M ộ t t r ư ơ n g hợp c ũ n g khá phổ b i ế n k h á c có t h ể dược t r ì n h bày như sau: Vince là m ộ t n h â n

viên c h à o h à n g xuất s á c và mong muốn chức vụ giám đốc bán h à n g . Sự nhốt t r í cao giữa các cấp
t r ê n cun anh là anh k h ô n g có kha nang giữ chức vụ này một cách t h à n h công. Bày giờ nếu họ
cho anh ta b i ế t , họ sẽ m ấ t đi n h â n viên chào h ò n g giỏi nhất. N ế u họ trì hoãn thì họ có t h ể có
t h ê m hai nftm hoạt dộng cùn anh ta. T r á c h nhiệm c ù a người giám đốc là gì?

Đối thủ cạnh tranh và khách hàng

N h ư n g ví dụ t r ê n liên quan đ ế n n h ư n g t ì n h huống xảy ra trong nội bộ c ô n g ty. N ế u vấn đó

xay rn thì nó có t h ể được x ử lý m ộ t c á c h lộng l ẻ n h ư m ộ t vấn đè nội bộ. T r o n g những t i n h huống
liên quan đ ế n đ ố i t h ủ c ạ n h tranh và k h á c h h à n g thì dạo đức có t h ể n á m ờ ranh giới với l u ậ t p h á p .

Theo đạo l u ậ t Robinson-Patman và c á c quyết định p h á p lý tiếp theo thì rõ r à n g là một cõng
ty phải đ ị n h giá s â n p h ẩ m cua m ì n h và phải p h â n phối một cách đ ô n g đêu chi phí q u à n g cáo ịĩiữi\
n h ư n g d ạ i lý phồn phối c ù n g loại. Có nghìn là yêu chu p h á n phối đ ô n g đêu này á p d ụ n g trong các
nỗ lực hổ t r ợ b á n h à n g d à n h cho c á c n h à p h â n phối. Ví dụ, giá sử n h ư m ộ t đụi lý phAn phối lớn
yêu chu dội nga chho hồng c ù a c ô n g ty hỗ trợ t h ê m đội ngủ chho h à n g của đ ụ i lý t r o n g VÌ('C viếng
thrtm k h á c h h'ftng. D à n h t h ê m thời gian cho dại lý này có nghĩa là c ác n h ú n viên chào h à n g k h ô n g
t h ể sử d ụ n g t h ờ i gian cho n h ữ n g d ạ i lý n h ô hơn củng có yêu cáu t ư ơ n g t ự . Các nhAn viên VỈI đ ụ i
lý h i ệ n đ a n g can m ộ t quyết đ ị n h ! Ngoài n h ư n g vấn đè p h á p ý thì tinh huống này có bao gôm vấn
đê đạo đức n à o k h ô n g ? V ấ n đe thực t i ê n ?

TÓM TẮT

C h ư ở n g n à y trước h ế t mô tà vai t r ò , n h i ệ m vụ và t r á c h nhiệm của g i á m đốc b á n h à n g . Các

giám đốc b á n h à n g trước h ế t là sự liên k ế t chủ yếu cùa quản trị dối với thị t r ư ờ n g và là một
nguồn t à i nang l ã n h đạo. Với n h ữ n g khả nang này, giám đốc là đâu m ố i liên k ế t m ộ t số lượng
đ á n g k ế c á c quan h ệ hên trong và bên ngoài cùa h à n g loạt hoạt động.

G i á m dốc b á n h à n g phan Khi đêu xuất hiện từ đ ộ i ngũ các .nhân viên c h à o h à n g . C h ư ơ n g này
đê nghị m ộ t t i ế n t r i n h lựa .chọn m ộ t giám đốc. Sự chuyển t i ế p từ n h â n viên c h à o h à n g trớ t h à n h
g i á m dốc có t h ể là m ộ t q u á t r i n h khó khan cà vê m ặ t huạt động và vê tam n h ì n . N h ữ n g kỹ nồng
c â n t h i ế t của một. g i á m đốc bán h à n g khu vực có hiệu q u à đưực mô ui m ọ t cách r ộ n g rãi troug
vi<!C xây d ự n g VÍT lãnh đạo một. đ ộ i ngũ chào h à n g t h à n h công. Giám đốc hán h à n g t h à n h cống có
t h ể m o n g đợi được xem x é t m ộ t c á c h n g h i ê m t ú c đ ế thững t i ế n l ẻ n chức vụ q u à n t r ị trung-cao

115
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
cấp hoặc n h ư n g t r á c h n h i ệ m t i ế p thị k h á c . M ộ t số sự huấn luyện d à n h cho c á c g i á m đốc cũng
n h ư c á c tiêu chuẩn đ á n h giá hiệu quả hoạt động được mô tả. Sau c ù n g c h ư ơ n g n à y c ũ n g trình
bày vài tình t r ạ n g khó xử vê đạo đức quan t r ọ n g m à các g i á m đốc phải đ ư ơ n g đ a u .

Trường hợp 5.1: Micheal Herschel

Tom Reichleiter thường khoe khoang tại cuộc họp của giâm đốc bán hàng khu vực rằng "Mike
Herschel là n h â n viên chào h à n g giỏi n h ấ t từ trước đ ế n nay c ù a Union O f f i c e Supplier. Anh ta
k h ô n g luôn luôn đ ứ n g đâu khu vực T r u n g Bắc n h ư n g t ừ n á m dâu l à m việc đ ế n nay anh ta luôn
ỏ t r o n g n h ó m 3 người đ ứ n g đầu. Anh ta b i ế t r õ khu vực Milvvaukee và c á c k h á c h h à n g thích và
tin tưởng anh!"

N h ư n g câu nói này giờ đây á m ảnh Tom khi anh lái xe đ ế n Sheboygan, VVisconsin đê nộp tiên
hảo l ã n h cho Mike được t ạ i ngoại l ầ n t h ứ hai. Mike đã đ ế n m ộ t q u á n rượu t r ư a h ô m qua, uống
q u á n h i ê u và bị bắt. T ì n h huống này t ư ơ n g tự n h ư t h á n g trước, k h i Tom được gọi đ ế n Racine,
Winconsin đ ể bào l ã n h cho Mike ra k h ỏ i n h à tù Tân đầu t i ê n . Tôi b i ế t r à n g Mike k h ổ n g bao giờ
lái xe sau khi uống rượu, n h ư n g anh k h ô n g chắc chắn vê điêu đó và anh lấy l à m lo lăng.

T ấ t cả n h ư n g vấn đê của Mike dường n h ư b ắ t đ â u cách đây sáu t h á n g k h i cuộc h ô n n h â n đả

kéo dài 10 n ă m c ù a anh ta tan vỡ và dấn đ ế n m ộ t cuộc ly dị ôn ào. Cho t ớ i lúc đó Mike chưa bao
giò; uống rượu q u á nhiêu. Kê từ đó doanh số b á n cùa Mike sụt giám m ộ t c á c h đ á n g kê và khách
h à n g gọi d i ệ n cho Tom đ ể p h à n n à n r ă n g t r o n g nhfêu t u â n lễ họ k h ô n g gặp M i k e . H ọ nói rằng
k h i anh ta đ ế n dê v i ế t đơn đ ặ t h à n g thì h à n g luôn đ ế n t r ễ và sai loại c ũ n g n h ư sai kích thưđc.
M ộ t k h á c h h à n g t ố t đã nói "Tôi t h ô n g cảm với n h ư n g vấn đe cùa Mike n h ư n g tôi c ũ n g còn có
c ô n g việc k i n h doanh c ù a - m ì n h . Tôi thích Mike và Union là m ộ t n h à cung cấp t ố t . Tuy n h i ê n nếu
Union k h ô n g t h ể cung cấp h à n g cho tôi đ ú n g h ẹ n và đ ú n g kích thước thì tôi sẽ p h ả i tìm một
nguồn cung cấp k h á c " .

Tom k h ô n g b i ế t chắc phải làm gì. Union k h ô n g có m ộ t t ổ chức cố v ấ n n ộ i bộ và Mike đã từ

chối nhờ đ ế n cố v ấ n c h u y ê n m ô n cả khi Union dồng ý chịu nửa phí t ổ n . N ế u sa t h à i Mike thì
k h ô n g c ô n g b ằ n g l ắ m vì hầu n h ư m ộ t tay anh ta dã p h á t t r i ể n khu vực hoạt đ ộ n g Milvvaukee.
N h ư n g vì ỏ khu vực của Mike sự cạnh t r a n h r ấ t n ặ n g nè và nó c h i ế m đ ế n 25% doanh số bán
t r o n g q u ậ n n ê n k h ô n g t h ể bỏ qua v ấ n đê này ngay cả t h ê m m ộ t t u ầ n nữa! Ngoài ra, nếu Mike
gây ra tai n ạ n thì c ô n g ty c ũ n g liên đới chịu t r á c h n h i ệ m .

Cấp t r ê n cùa Tom nói r ằ n g Mike có t h ể bị sá t h ả i , hoặc cho t h ê m cơ h ộ i t ạ i Milwaukee hoặc

được t h u y ê n chuyển đ ế n khu vực phía đ ô n g bắc Winconsin và nói r ă n g đ â y là dự đ ị n h duy nhất
cùa c ô n g ty. Tom t ự h ỏ i m ì n h phải l à m gì.

Câu hỏi

1. N ê n l à m gì với Mike Herschel? T ạ i sao?

2. B ạ n có làm n h ư vậy k h ô n g khi Mike chì là m ộ t n h â n viên c h à o h à n g t r u n g b ì n h hoặc kém

trung bình?

3. B ạ n đ á n h giá n h ữ n g hoạt đọng quản lý c ù a Tom Reischleiter ờ đây n h ư t h ế n à o ?

Trường hợp 5.2: Wilson Freight

Không đạt đựoc nhiêu thành công lắm, Jeanne Hilary luôn nhắc đi nhắc lại với các nhân viêt

116
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
chào „ „ „ , . . . „ ; . lu ẳ.iiii kiúiũ t h ầ m c á c t h ô n g t i n cạnh tranh. M ộ t ngày n ọ , n h â n viên chào
h à n g giỏi n h ấ t c ù a cô là J i m Staley gọi điện và nói r ằ n g anh ta đá " t ì m t h ấ y " quyển sổ k h á c h
h à n g của m ộ t n h â n viên chào h à n g cạnh tranh chứa c á c t h ô n g t i n cạnh tranh. Cô ra lệnh cho
anh ta mang n ó đ ế n t r o n g n g à y h ô m sau và giải thích l à m t h ế n à o anh ta k i ế m được n ó .

T ạ i cuộc họp J i m t h ú n h ậ n r ằ n g anh ra đi ngang qua m ộ t cửa hiệu và thấy n h â n viên chào
h à n g đó đ a n g g ọ i đ i ệ n t h o ạ i cho k h á c h h à n g t ố t n h ấ t của J i m . Tuy r ă n g trong n g à y h ô m qua anh
ta k h ô n g d ự đ ị n h g ọ i đ i ệ n cho k h á c h h à n g n à y n h ư n g anh ta quyết định dừng l ạ i đ ể xem điêu gì
đ a n g x ả y ra. A n h ta t ì m được nơi đ ậ u xe gần xe của người kia. Cửa xe đ ể mở và quyển sổ khách
h à n g n ằ m t r ê n g h ế trước. J i m t ó m lấy, đ ư a vào xe, r ồ i lái xe đi m à không ai p h á t h i ệ n . Ngay sau
đó anh ta g ọ i đ i ệ n cho Jeanne đ ể báo t i n vui.

K h ô n g p h ả i là t i n v u i đ ố i với Jeanne! Những gì J i m l à m là sai trái và t r ự c tiếp v i phạm c á c

chính s á c h của c ô n g t y . N ế u cô g ọ i diện cho cấp t r ê n thì J i m có t h ể sẽ bị sa t h ả i . Cô quở t r á c h
dim b à n g l ờ i và bào cho anh ta biết r ă n g vụ việc n à y chưa k ế t t h ú c . Cô ngôi đó n h ì n vào quyển
sổ và k h ô n g b i ế t n ê n l à m gì d ố i với J i m , dối với quyển sổ và đ ố i vđi chính sách của công ty.

Càu h ỏ i

1. T ạ i sao J i m l ạ i l ấ y q u y ê n sô đ ó ?

2. B ạ n p h ả n ứ n g n h ư t h ế n à o nếu bạn là Jeanne? Là cấp t r ê n cùa Jeanne?

3. C ô n g ty cạnh t r a n h sẻ l à m gì n ê u họ p h á t h i ệ n ra Jeanne đ ã lấy quyên sổ?

4. Cấp t r ê n của Jeanne sẽ l à m gì nêu Jean giấu nó và sau đó anh ta biết được?

5. Jeanne n ê n l à m g ì ?

117

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

P H Â N M Ộ T : N h ữ n g t r ư ờ n g h ợ p

n g h i ê n c ứ u t o à n d i ệ n

Wiley Products Inc.

Dun & Bradstreet: " L ò n g t i n của con n g ư ờ i v à o con n g ư ờ i "

• VVILEY PRODUCTS INC.

Wiley Prỏducts Inc. là một công ty sàn xuất hàng tiêu dùng lớn chuyên ve xà phòng. Nó có
50 nam hoạt dộng vói đ ộ i ngũ chào h à n g hơn 300 người t r ê n khắp nước M ỹ . John Gore bát dâu
c ô n g việc b á n h à n g vđi Wiley sau khi t ố t nghiệp t r ư ờ n g Q u à n t r ị k i n h doanh U C L A , n g à n h tiếp
t h ị . A n h t r à i qua thời gian huấn luyện m ư ờ i t h á n g vê n h ậ n b i ế t s à n p h ẩ m và b á n h à n g . Anh dược
n h ữ n g n g ư ồ i phụ t r á c h huấn luyện đ á n h giá là x u ấ t sác và ngay sau đó đ ã b ắ t đ a u l à m việc vđi
n h i ệ m vụ b á n h à n g t ạ i Los Angeles. Sau ba n ă m anh được bổ n h i ệ m l à m g i á m đốc phụ t r á c h khách
h à n g l ổ n . C ù n g với sự thủng t i ế n này, anh được chuyển đ ế n Seattle, Washington.

John t i ế p n h ạ n sự t h u y ê n chuyển và thang t i ế n m ộ t c á c h x u ấ t s á c , gia tang doanh số bán

t r o n g t ấ t cà n h ữ n g k h á c h h à n g mới nhộn lên 20% chỉ t r o n g v ò n g sáu t h á n g . A n h gia chức vụ
n à y t r o n g ba nam, và được Wiley c ô n g n h ậ n là n h â n viên chào h à n g tiêu b i ể u t r o n g nftni cùa khu
vực T h á i b ì n h dương. Sau khi được khen thường, John được chuyển đ ế n San Francisco và trỏ
t h à n h n g ư ờ i phụ t r á c h k h á c h h à n g , m ộ t c ô n g việc chịu t r á c h n h i ệ m phụ t r á c h cúc k h á c h hàng
với t ổ n g doanh số bán t r ê n 15 t r i ệ u USD m ỗ i n ă m .

M ỗ i nam John dã làm việc và d à n h được m ọ i loại t i ê n t h ư ờ n g có t h ể có, m ộ t t h à n h tích mà

c h ư a m ộ t n h ả n viên chào h à n g n à o c ù a Wiley d ạ t được t r o n g giai đ o ạ n n g h ê n g h i ệ p n à y . Những
cấp t r ê n c ù a anh lấy làm tiếc k h i anh chuyển sang khu vực k h á c v i họ đ ã m ấ t đi m ộ t tài năng
lên. T r o n g hai nam trước dó, John đã t ừ n g là d ố i tượng của n h ữ n g cố g ắ n g c h à o m ờ i từ nhưng
c ô n g ty k h á c , n h ư n g anh luôn từ chối m ọ i lời đê nghị, cho b i ế t rhng m ì n h luôn hài lòng vđi Wiley.
và muốn t i ế n xa hơn nứa với c ô n g ty. T r o n g v ò n g bốn n ă m giứ chức vụ phụ t r á c h k h á c h hàng
t ụ i San Francisco, John đã làm việc m ộ t c á c h x u ấ t SẮC, gia t ă n g doanh số b á n của hai k h á c h hàng
quốc gia lên lút trong vòng m ộ t nam. Vào t h á n g Mười hai nam dó John được bổ n h i ệ m làm giám
dốc b á n h à n g v ù n g Loa Angeles.

John dũ t r à i qua Nh;xi t h á n g t r o n g t r ụ sờ chính của c ô n g ty để xem xét l ạ i c h í n h s á c h , tham

d ự c á c k h ó a học ve quan trị n h â n sự và xem x é t thị t r ư ờ n g Los Angeles. Vào t h á n g H a i John bát
đ a u c ô n g việc mđi ỏ Los Angeles và ngay lập tức có cuộc gặp gỡ t ấ t cà c á c n h â n viên m à anh
phai lãnh dạo. Anh chịu t r á c h nhiệm chín n h ă n viền, bao gồm sáu nam và ba na c ù n g với bốn người

118

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

làm ». _
y> W 1 V ( 1 6 ,„1». , 1 . . . ! HUI »„» họ t ằ n g r ấ t vui m ừ n g có cơ hội làm việc với họ và anh nghĩ
r à n g Los Angeles có t h ể sẽ t r ỏ t h à n h nơi đ ạ t k ế t quà cao n h ấ t cùa Wiley. Sau đó anh t i ế n h à n h
giao cóc mục tiêu cho t ừ n g người được v i ế t phù hợp với những mục tiêu chung cùa v ù n g .

Sau cuộc gặp, hai n h â n viên dã ho«ạt động trong khu vực từ hơn mười n á m qua t h à o luận với
John vê n h ư n g mục tiêu m à anh đ ộ t ra qho họ. Cà hai đêu nói r ằ n g họ biết anh r ấ t n h i ệ t t i n h
n h ư n g họ nghĩ r h n g n h ữ n g con số dạt ra vượt khôi khả n ă n g cùa họ, t r ê n thực t ế là hầu n h ư
k h ô n g t h ể t h ự c h i ệ n n ổ i . Anh đã t r ả lời r ằ n g "Tôi biết r ằ n g những mục tiêu tôi đ ư a ra cho các
anh là cao n h ư n g tôi luôn luôn tự đ ặ t cho m ì n h những mục tiêu cao và t h ô n g qua lao động s i ê n g
nang m à tôi luôn đ ạ t được n h ữ n g mục tiêu đ ó " . Anh nói tiếp " T ỏ i đã xem xét c á c k h á c h h à n g
cùa cả hai anh, tôi c â m thấy hai anh đá để l ọ t n h ư n g vụ bán h à n g t i ế m U n g ra k h ỏ i cửa. Tòi hy
vọng t ầ n g với sự giúp dỡ của tôi và sự cống h i ế n nhiều hơn chu còng việc cùa các anh t h i các
anh sẽ đ ạ t được n h ư n g mục tiêu cao hơn!". N h ữ n g n h â n viên bát hình này bước ra t r o n g sự b à n g
hoàng. K h i họ đã đi xa k h ỏ i John, họ thào luận vê John Gore và những gì vừa xảy ra. Cả hai đêu
đồng ý r à n g anh ra hoi quá n h i ệ t t ì n h và sự việc sẽ trở n ê n khó khíin hơn ở Los Angeles.

John c ũ n g có m ộ t cuộc nói chuyện với m ộ t trong các nữ n h â n viên chào h à n g ngay sau cuộc
gặp. Cô nói r à n g cô r ấ t h â n hạnh dược làm việc với m ộ t người có nghê nghiệp b á n h à n g r ấ t t h à n h
công và cô mong được học hỏi nhiêu diêu từ anh. Sau đó cô hỏi vì sao những mục tiêu đ ạ t ra cho
cô l ạ i k h ô n g cao bhng các nam n h â n viên. A n h t r à lời "Tôi k h ô n g t r ô n g đợi n h i ê u l ắ m từ cô đâu,
bạn ạ!". Cô l ộ n g người đi và c ũ n g bước ra. Sau k h i suy nghĩ vê những gi vừa xảy ra, cô quyết
định k h ô n g than p h i ê n với cấp t r ê n của John vì cô sợ bị m ấ t việc, Cô nghĩ rhng việc p h à n nan
này sẽ phá vỡ hệ thống t h ư tự mệnh lệnh và cô đã được báo t r ư đ c là k h ô n g n ê n l à m n h ư vậy.

T r o n g 14 t h á n g t i ế p theo doanh số bán ỏ Loa Angeles tang lên 15% Vị phó chủ tịch phụ
t r á c h bán h à n g ở Wiley tự m ì n h gọi điện đèn c h ú c m ừ n g John vê công việc tuyệt vời m à anh dã
làm. Ồng bào anh ta duy t r ì nó và nói r à n g m ộ t ngày nào đó John sẽ thay t h ế ô n g !

T r o n g t h ờ i kỳ 14 t h á n g này, người phụ n đ nói chuyện vđi John sau ĩân gặp gỡ đầu tiên đã
nghỉ việc, n ê u lý do cá n h â n . M ộ t nhốn viên gần như có nhiêu kinh nghiệm n h ấ t với hai mươi
lftm nấm l à m việc t ạ i Wiley vê hưu. N h ư n g điêu này k h ô n g được xem là bất thưởng. John lốp chỗ
t r ố n g bhng n h ữ n g n g ư ờ i m à anh t ừ n g làm việc chung t ạ i các khu vực k h á c . John c ũ n g b á t buộc
m ộ t n h â n viên có k i n h n g h i ệ m k h á c t r à i qua bốn t h ú n g hương theo c h ế độ hục việc vì đã k h ô n g
làm việc h ế t k h ả nang. N h â n viên n à y đã p h à n n à n với p h ò n g tổ chức n h â n sự r à n g anh ta dã
làm An với k h á c h h à n g từ hơn t á m nhìn nay. A n h ta với Rón Jones, giám đốc n h â n sự "Tôi b i ế t
r ằ n g anh ta là ìíiột n h â n viên chào htàng siêu đ ẳ n g n h ư n g tôi còn biết các k h á c h h à n g này và
tiêm nang c ù a họ. N ế u anh ta lùm, những gì anh ta muốn thì c h ú n g ta có t h ể m ấ t k h á c h h à n g ! "
Anh ta còn t i ế p tục chịu c h ế độ học việc ngay cả sau khi phản đ ố i vì á p lực cùa John d ố i với bìm
lãnh dạo cấp cao.

Doanh số b á n t ạ i Los Angcles l ạ i t i ế p tục t ă n g , tuy r à n g trong những v ù n g k h á c của Wiley

kốt qua r ấ t kóni t r o n g thời gian này. T h ậ t vậy, Wiley đã d à n h được những tỳ l ệ phần t r ò m t ạ i
thị t r ư ờ n g Los Angeles từ tay các đ ố i t h ủ cạnh tranh. N h ữ n g con số niìy c à n g t r ỏ n ê n có ý nghĩa
hơn khi t r o n g thời gian này mất đi t h ê m hai nhan viên trong khu vực.

Người n h â n viôn bị buộc vào c h ế độ hục viộc bị sa thui. J()hn nói rủng anh ta k h ô n g chịu
làm n h a n g gi l i m t h i ế t đố cái t h i ệ n kết quá hoạt động và k h ô n g chịu "hợp t á c " . K h i nghỉ viộc
nj,aíc'íi n h â n viên đó đã tham dự một cuộc phỏng vấn r ấ t kỹ c à n g với người giám dốc n h â n sự. noi
r à n " John Gòn- là m ộ t n g ư ờ i dộc tai và anh vui sướng khi k h ô n g phải làm việc với John nứa. M ộ t

119

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

n ứ n h â n viên k h á c n ê u lý do cá n h â n k h i nghỉ việc.

Để thay t h ế hai n h â n viên này, John được chỉ t h ị t h ă n g t i ế n m ộ t n h â n viên t r ẻ từ k h ư vực

cùa anh ta đ ể lấp chỗ t r ố n g của n g ư ờ i n h â n viên có k i n h nghiệm. A n h ta c ũ n g được cho b i ế t rằng
người nứ n h â n viên có k i n h n g h i ê m đá nghỉ việc sẽ được thay bằng m ộ t n ữ n h â n viên k i n h nghiệm
khác từ San Dego. John phản đ ố i ý k i ế n có t h ê m n ữ n h â n viên t r o n g khu vực, anh nói với Rón
Jones "Tôi cảm thấy r ằ n g anh ta n ê n có đ à n ô n g t r o n g c á c vị t r í n à y ! " Anh lý l u ậ n r ằ n g hai
người đ à n ô n g nghỉ việc là k h ô n g có n ă n g lực và k h á c h h à n g của họ muốn t i ế p x ú c v ớ i đ à n ông
hơn. John được đ á p l ạ i b ằ n g n h ữ n g lời l ẽ k h ô n g chắc chắn là l u ậ t p h á p yêu cầu họ t u y ể n dụng
phụ n ữ và m ộ t vài t r o n g số n h ư n g n h â n viên c h à o h à n g t h à n h c ô n g n h ấ t cùa Wiley là phụ nữ.

Vào ngày 15/12 Rón Jones nhận dược cụ điện thoại từ Joan Kerry, người phụ nữ được bổ
n h i ệ m vào khu vực của John Gore từ San Diego. Cô báo cho John b i ế t r ă n g cô đ a n g xem xét việc
rời c ô n g ty Wiley và m u ố n cho anh ta b i ế t lý do! K h i cô vừa bắt đ ầ u c ô n g việc ỏ Los Angeles thi
John đ ã liên tục đ ố i x ử vối cô n h ư m ộ t n h â n viên k é m n ă n g lực. A n h ta k h ô n g cho cô tự mình
xử lý c á c k h á c h h à n g . Anh ta liên tục gọi đ i ệ n thoại cho cô và cắt ngang sự t r ì n h bày của cô
b à n g cách nói r à n g "Tôi sẽ làm việc n à y từ đây, bạn ạ! John nói r ằ n g cô đã đ ố i đ â u vđi John
t r o n g t ì n h huống này và John đ á p l ạ i b ă n g c á c h đ ố i xử t r ị c h t h ư ợ n g với cô. Cô nói với Rón rằng
cô c ũ n g nghe nói anh ta đã làm điêu này t ư ơ n g tự đ ố i vđi hai n h â n viên đã nghỉ việc kia và đó
chính là lý do họ nghỉ việc. Cô t i ế p tục nói r ă n g cô đã nói chuyện vài n h ữ n g t h à n h viên khác của
khu vực Angeles và t ấ t cả đêu c h á n n g á n thái độ l ố bịch cùa John. Rón k h u y ê n cô ta k h ô n g nên
nghỉ việc và anh sẽ xem x é t vấn đê.

Rón gọi cho Bin Hayvvood, một nhân viên Los Angeles mà anh đá quen biết một cách cá nhân
từ m ư ờ i n ă m nay. R ó n hỏi B i n có gặp n h ư n g khó k h ă n t ư ơ n g tự n h ư n h ư n g gì Joan p h à n nàn.
B i n nói r ă n g k h ô n g , n h ư n g anh ta hiểu n h ư n g gì John đ ố i xử với c á c n ữ n h â n viên trong khu
vực. Rồi anh t i ế p tục nói r à n g các phụ nữ là n h ữ n g n g ư ờ i may m ắ n vì John chỉ gọi đ i ệ n sáu ngày
t r o n g t u ầ n t ừ m ộ t n ă m r ư ở i nay. John gọi cho anh ta m ỗ i khuya sau lúc nửa đ ê m đ ể k i ể m tra
lịch làm việc cùa anh ngày h ô m sau. Hơn nứa, John luôn nói r ằ n g anh c h ư a l à m việc hết khả
n ă n g ngay cà k h i doanh số cùa c á c k h á c h h à n g c ù a B i n gia t ă n g đ ế n mức t r ư ớ c đ â y anh ra chưa
bao giờ thực h i ệ n được. BỈU nói với Rón r ă n g anh c ũ n g đ a n g tích cực t i m m ộ t c ô n g việc khác vi
c ô n g việc h i ệ n nay đ a n g l à m ả n h hường đ ế n cuộc sống gia đ ì n h ! A n h c ũ n g nói t h ê m r ă n g anh đả
thảo luận t ì n h h ì n h n à y với hầu hết c á c n h â n viên c h à o h à n g k h á c ở Los Angeles và họ đêu cảm
thấy n h ư vậy. H à u hết c ũ n g đ a n g t ì m m ộ t c ô n g việc k h á c .

Rón liên hệ vói những nhân viên khác và thấy răng sự mô tả của Bin là chính xác. Hâu hết
trong số họ đ a n g t ì m m ộ t c ô n g việc k h á c hay đà xem x é t việc t ì m k i ế m c ô n g việc k h á c m ộ t cách
n g h i ê m t ú c . Hai n ữ n h â n viên k h á c trong khu vực c ũ n g p h à n n à n là John k h ô n g đ ể họ l à m công
việc của m ì n h . N h ữ n g n h â n viên làm việc sáu ngày t r o n g t u ầ n và chỉ nghe thấy John nói rằng
họ chưa làm việc h ế t k h ả nang. M ọ i n h â n viên đêu nói họ k h ô n g cố g ắ n g p h á vỡ hệ t h ố n g thư tự
m ệ n h lệnh do c ô n g ty t h i ế t lập vì họ được cho b i ế t khi huấn luyện và nếu l à m n h ư vậy họ sẽ bị
sa thai.

Rón liên lạc với cấp trên của John và Wiil 0'Brien, kể cho anh ta nghe tình hình. Bin dường
n h ư bị sốc, anh ta nói "Tôi k h ô n g nghe thấy ai p h à n n à n gi t ừ khu vực Los Angeles. Tôi nghĩ
r ă n g John đ a n g làm việc r ấ t t ố t . Sẽ khó t h u y ê n chuyển John khôi chức vụ n à y do n h ư n g k ế t quả
anh ta đã đ ạ t được. Hơn nữa, nếu John bị g i á n g chức, anh ta có t h ể sẽ mang tài n ă n g của mình
đi làm việc ở nơi k h á c ! "Rón t r à lời " N ế u c h ú n g ta k h ô n g l à m m ộ t điêu gì đó thì c h ú n g ta phải

120

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 hay thfc UỊI1 uyi ngu u i a u nung u Los Angeles! ?

Rón k h ô n g b i ế t p h ả i l à m gì. John đá t h ă n g t i ế n nhanh hơn bất kỳ ai ở c ô n g ty Wiley và anh

Ì đã t h à n h c ô n g ỏ b ấ t kỳ c ô n g việc nào mà anh t r ả i qua. Anh ta chắc chắn đá t i ế n r ấ t nhanh.
[hưng nếu anh ta k h ô n g t h ể lãnh đạo người khác, công ty n ê n b i ế t ngay bây giờ Rón sê làm gì?

Gâu hỏi

1. Những ưu điểm và khuyết điểm cùa John là gì?

2. N h ư n g k h ả n ă n g lựa chọn k h á c cùa R ó n ?

3. Bạn nghĩ công ty sẽ phảnứng thế nào nếu doanh số bán cùa John dưới trung bình?-

4. N h ư n g loại tiên l ệ nào được t h i ế t lập khi người ta vi phạm hệ thống t h ứ tự m ệ n h lệnh
m ộ t cách t h à n h c ô n g ?

5. Nhưng gì công ty có thể làm trong tương lai để tránh lập lại tình huống như vậy?

6. Người phụ n ữ t r o n g t r ư ờ n g hợp này có t r á c h n h i ệ m gì đ ố i với các n ữ n h â n viên k h á c t r o n g

đội ngũ c h à o h à n g hay k h ô n g ?

• DUN & BRADSTREET:

"LÒNG TIN CỦA CON N G Ư Ờ I VÀO CON N G Ư Ờ I "

Cơ SỞ

CÔIÌỊỊ ty
ì
Dun & Bradstreet là m ộ t trong những công ty t h à n h công, lâu đời và dược t r ọ n g vọng n h ấ t
t ạ i M ỹ . Có m ộ t thời Abraham Lincoln đã t ừ n g là n h â n viên cùa n ó . Được t h à n h lập nam 1841
Dun & Bradstreet h i ệ n có g â n 70.000 n h â n viên và doanh thu tổng cộng 4,27 tỷ USD vào 1988
Tuy r à n g c ô n g ty r ấ t n ố i t i ế n g nhờ các bộ phận dịch vụ kinh doanh và t h ô n g t i n tín dụng n h ư n g
những bộ phận n à y chỉ tạo ra chưa đ ế n 50% tổng doanh thu. C ô n g ty con R.H.Đonneley là n h à
xuất b â n lớn n h ấ t nước vê n i ê n giám điện thoại " N h ư n g T r a n g Vàng"; Moody's Investor's Service
của Dun & Bradstreet x u ấ t b à n n h ư n g t h ô n g t i n tài c h í n h và các t h ô n g t i n xếp loại cổ phiếu
chứng k h o á n A . c . Nielsen Media Research tính toán số lượng k h á n giả truỳên h ì n h và b á n dịch
vụ n g h i ê n cứu thị t r ư ờ n g g â n n h ư chiếm lĩnh toàn bộ thị trường.

Ngay cà chỉ liếc qua c á c kỷ lục về thu nhập của Dun & Bradstreet n g ư ờ i ta c ũ n g k h à n g định
t h à n h c ô n g k h ô n g t h ể chối cãi được cùa nó. N h ư một cái m á y hái ra t i ê n , doanh số t ă n g h à n g
n ă m và chỉ t r ừ n ă m 1983 có sự sụt giảm nhẹ, cổ tức đã gia t ố n g h à n g nam kể từ n ă m 1972.
T r o n g 10 n ă m gần đây, lãi, cổ tức và giá trị cổ phiếu đêu đã t ă n g h à n g n ă m ở mức hùn 16% và
nguồn t i ề n đá t à n g ở mức đ á n g kinh ngạc là 19%. Hơn nứa, Dun & Bradstreet đã đ ạ t được mức
t ă n g t r ư ờ n g n à y m à k h ô n g phái vay nợ dài hạn

Bộ phận dịch vụ tín dụnỊỉ

Bộ phận dịch vụ tín dụng này là trung tâm của Dun & Bradstreet, sử dụng hơn 7 000 nhân
viên. T â m quan t r ọ n g của c á c báo cáo tín d ụ n g t h ư ơ n g m ạ i cùa Dun & Bradstreet k h ô n g t h ể đ á n h

121

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

giá cao hơn được nứa. M ọ i dịch vụ t h ư ơ n g m ạ i đều dựa t r ê n u n ữ n g phan đoan ve quan trị liên
quan đ ế n tình t r ạ n g đ á n g t i n cậy về tín d ụ n g cùa người bán, n h à cung cấp, người vay t i ê n , nguôi
cho m ư ợ n tiên, nhà bào h i ể m v.v... N ế u k h ô n g có những t h ô n g t i n được cập n h ậ t hóa và quai
t r ọ n g này thì hâu hết các doanh nghiệp k h ô n g t h ể hoạt động.
Cơ sờ dử liệu n ă n g động cùa Dun & Bradstreet vê t h ô n g t i n tín d ụ n g là cơ sờ lớn nhất cùa
loại này l i ệ t kê hơn 9 t r i ệ u c ô n g ty t ạ i M ỹ . H ơ n 62,000 công ty k h á c h h à n g của nó liên hệ hơn
90 000 Tân m ỗ i ngày để hỏi các t h ô n g t i n ve lịch sử và t ì n h t r ạ n g tín d ụ n g c ù a c ô n g ty. Tuy có
m ộ t số cạnh tranh từ TRW Inc. n h ư n g Dun & Bradstreet hầu n h ư Là dẫn đâu t r o n g loại doanh
nghiệp này theo lời Jed Laird, n h à p h â n tích đầu tư cao cấp t ạ i Hambrecht & Quist. Dun &
Brndstreet d ạ t khoảng 907f, thị phần. Do đó, các c ô n g ty M ỹ k h ô n g n h ữ n g r ấ t cần các thông tin
của Dun & Bradstreet cung cấp mà còn cân những báo cáo tín d ụ n g định kỳ do c á c nhân viên
Dun & Bradstreet viết.

JIM ADAMOVVKI

J i m Adamovvski là người con trai lớn trong m ộ t gia đình Ba Lan di cư và là n g ư ờ i đầu tiên
t r o n g gia đ ì n h vào đ ạ i học Sau khi t ố t nghiệp t r ư ờ n g Q u à n trị k i n h doanh vói b ă n g cấp ve tài
c h í n h , J i m cực kỳ vui m ừ n g khi biết rhng anh được nhận vào làm việc t ạ i bộ phận tín dụng thương
m ạ i của Dun & Bradstreet vđi chức danh n h â n viên chào h à n g . Tuy r h n g mức lương khỏi điểm
r ấ t t h ấ p n h ư n g chế độ hoa h ô n g độc biệt hấp dẫn và ngoài các lý do t i ê n bạc, J i m tự hào dược
một c ô n g ty nôi t i ế n g như vậy chọn lựa.

Cha của Jim là một thầy trự t ế trong n h à thờ và luôn nhấn m ạ n h r ấ t n h i ê u vào sự lường
t h i ệ n và t ậ n t â m , đặc biệt trong c ò n g việc l à m ă n . T h ậ t ra, cha anh đá bày tò n h ư n g sự thất
vọng đ á n g kể khi J i m bước vào t r ư ờ n g dạy kinh doanh và học n g à n h tài c h í n h . N h ư n g câu chuyện
t r ê n vô t u y ế n và báo chí gần đây vê việc l à m ă n bên trong và sự tham n h ũ n g c ù a c á c công ty
tài c h í n h l à m t à n g t h ê m t h à n h k i ế n cùa người cha. J i m hy vọng r ằ n g m ộ t vị t r í t ạ i Dun &
Bradstreet sẽ giúp cài t h i ệ n n h ư n g ý k i ế n cùa cha anh đ ố i vđi n g h ê nghiệp tài c h í n h cùa anh.

NịỊÒy thứ Ị

Jim chưa bao giờ trài qua một ngày đây cảm xúc câng thẳng như vậy. Chỉ ít phút sau khí
anh ta đ ế n , B ob Davis, m ộ t n h â n viên chào h à n g dồng nghiệp đả l à m việc hai nam t r o n g công ty
l ạ i g â n anh và hỏi liệu anh có muốn hổ trợ cho m ộ t vụ k i ệ n chống l ạ i c ô n g ty hay k h ô n g . David
thừa n h ậ n r à n g anh và n h ư n g người k h á c sau c ù n g đã chuẩn bị đưa ra trước c ô n g c h ú n g nhưng
t h ô n g t i n m à họ thu t h ậ p t r o n g n h i ê u t h á n g , k ế t t ộ i Dun & Bradstreet sử d ụ n g n h ư n g phương
p h á p lừa dối khi bán c á c báo cáo tín dụng, đồng thòi lừa dối k h á c h h à n g m ộ t c á c h gian lộn và cố
ý đ ố i với c ô n g dụng thực sự của c á c t h ô n g t i n cung cấp. David nói r ằ n g anh và c á c đông nghiệp
đã t h ử m ọ i biện p h á p n ộ i bộ đê làm thay đôi t ì n h hình n h ư n g đ ê u bị m ọ i cấp l ã n h đạo bác bỏ
H ọ quyết định lợi dụng m ộ t luật l ệ mói được t i ể u bang t h ô n g qua nham bào vệ n h ữ n g n h â n viên
t h ô n g báo cho dư luận b i ế t về n h ữ n g ho.ạt động k h ô n g hợp p h á p t r o n g c ô n g ty. David nói "Tất cá
n h ư n g gi mà anh can làm là dồng ý xác n h ậ n nếu c h ú n g tôi can đ ế n n h ữ n g chi t i ế t trong khóa
huấn luyện cùa anh, độc biệt là vê hệ thống t r ọ n gói và định giá c á c "đơn vị" và k ế hoạch khuyến
khích b á n h à n g . C h ú n g tôi can anh kể cho những người t h ẩ m vấn về n h ữ n g hệ thống khuyến
khích và định giá cũ t ư ơ n g tự đ a n g t i ế p tục". Jim được bào đ á m r à n g anh chỉ dân nói sự thật

.lim bị sốc. T r o n g ngày làm việc đầu tiên c ù a m ì n h , anh được yêu câu l à m chứng chống lại
cấp t r ê n cùa m i n h . Và cấp t r ê n cùa anh l ạ i bị buộc t ộ i gian l ậ n . . . đ ú n g là loại t ổ chức kinh doanh

122
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
là cha __ „ . _.. „. Anh dã nghe n h ữ n g t i n đồn vê Dun & Bradstreet, n h ư n g
h ò n g có gì đ á n g kể. K h i anh hòi giám đốc cùa m ì n h vê điêu đó trong khóa huấn luyện, n g ư ờ i đó
ã t r ả l ờ i r à n g n h ữ n g c ô n g ty lớn n h ư Dun & Bradstreet luôn bị k i ệ n cáo. Điêu đó k h ô n g có ý
Ighĩa gi hết.

Dù sao đi nữa, anh đã vừa gập Bob David. Tuy răng anh ta có vẻ là một người tốt nhưng
làm t h ế n à o anh t i n được n h ư n g gì Bob đ a n g l à m ? J i m chưa t ừ n g thấy hoặc nghe bất kỳ b ằ n g
:hứng n à o việc sự gian l ậ n và lừa dối Tuy nhiên anh chấp n h ậ n bỏ ra nhiêu ngày đ ể hiểu toàn
)ộ c á c c h í n h s á c h đ ị n h giá phức t ạ p c ù a công ty, chắc chắn có vè k h ô n g phải là vô đạo đức - m à
:hỉ phức t ạ p t h ô i .

Nhữna (Um vị: Loại tiên tệ cùa các dịch vụ của Dun & bradstreet

Thật ra trong khóa huấn luyện, Jim đã nghĩ rhng giá cả của Dun & BiT.dstreet là hoàn toàn
lợp lý nếu t í n h đ ế n chi phí khống lồ khi thu nhập t h ô n g t i n tín dụng đây đù cùa hơn 9 t r i ệ u
:ông ty, t h ư ờ n g x u y ê n cập n h ậ t c h ú n g và Làm cho k h á c h h à n g dễ sử dụng c h ú n g . Anh đã t ừ n g
;ho r à n g có t h ể lý do k h i ế n Dun & B radstreet duy trì gần n h ư m ộ t sự dộc quyền vê dịch vụ t h ô n g
tin tín d ụ n g là do "đơn v ị " cơ hân cùa t h ô n g t i n được định giá là 15,65 USD. Thực tế, m ộ t số
thông t i n t r ọ n gói từ Dun & Bradstreet có thê được cung cấp với giá thấp hơn r ấ t nhiêu, có t h ể
ngay cà t h ấ p đ ế n 0,1 đơn vị, tức là 1,57 USD.

Theo như Jim dược giai thích, hệ thống định giá được Dun & Bradstreet chấp nhận từ năm
1976 để đơn g i ả n hóa hệ t h ố n g k ế toán, đê cung cấp m ộ t giá s à n nhhm thu hồi chi phí t ừ c á c
khách h à n g nhỏ và đ ể tạo sự khuyến khích cho các k h á c h h à n g sử dụng to.àn bộ dịch vụ tín d ụ n g
cùa Dun & Bradstreet n h ă m đ á p ứ n g nhu cầu cùa họ. Trước nftm 1976, khách h à n g chỉ yêu cầu
báo cáo khi họ c á n và được t i n h tiên t r ự c tiếp cho việc sử dụng. Theo hệ t h ố n g định giá đơn vị,
khách h à n g được yêu c â u đ ạ t h à n g trước b à n g cách đ a n g ký mua h à n g n ă m c á c đơn vị m à họ đ ổ i
lấy các báo cáo t í n d ụ n g và n h ư n g dịch vụ khác cùa Dun & B r a đ s t r e e t .

Khi khách hàng đã trà tiên đơn đạt hàng, họ được phép tiếp cận cơ sở dữ liệu cùa Dun &
Bradstreet và n h ộ n dược c á c t h ô n g t i n tín dụng trong m ộ t nam. N ế u vào cuối nam, k h á c h h à n g
đó sử d ụ n g n h i ê u hơn số dơn vị đ ạ t trước thì những đơn vị d ù n g t h ê m sẽ bị tính tiên n h ư n g với
một giá cao hơn chi p h í đ ặ t h à n g ban đầu. Ngược l ạ i , nếu k h á c h h à n g k h ô n g sử dụng hết số đơn
vị đá mua t h i n h ữ n g đơn vị n à y thường bị mất, tuy r ằ n g Dun & Bradstreet cho p h é p m ộ t tỷ l ệ
nhỏ c á c đơn vị được mang sang kỳ đ ạ t h à n g tới. J i m được cho biết r ă n g trong nhiêu t r ư ờ n g hợp
những đơn vị k h ô n g sử d ụ n g đá bị bô qua.

Động cơ của hệ thống đạt hàng theo đơn vị này là rõ ràng. Khách hàng được khuyến khích
mua n h i ê u đơn vị hơn số lượng họ dự k i ế n sử đ ụ n g vì nếu họ đ á n h giá thấp việc sử d ụ n g t h i chi
phí cho m ỗ i dơn vị ít n h ấ t c ũ n g là 19,75 USD và có t h ể cao hơn, đ ế n 27 USD.

Những đơn vị này dùng để mua cái gì? Một cách cơ bàn, các đơn vị này dùng để mun nhưng
mẫu biểu t h ô n g t i n k h á c nhau và những cách khác nhau để t i ế p cận t h ô n g t i n đó. Tcài liệu Ì t r ì n h
bày n h ữ n g báo cáo đ i ể n h ì n h do c á c k h á c h h à n g cùa Dun & Bradstreet đ ạ t h à n g và chi phí của
c h ú n g t í n h b à n g đơn vị k h i gửi cho khách h à n g , còn chi phí t h à n h tiên m ỗ i bàn báo ráo thì Dun
& Bradstreet d ể cho k h á c h h à n g tự t í n h .

Nhưng chi phí cho bân báo cáo chưa tính chi phí mà khách hàng phải trà khi tiếp cận thông
tin n à y T à i l i ệ u 2 t r i n h bày n h ư n g chi phí t i ế p cận các báo cáo l i ệ t kê t r o n g tài liệu 1.

123

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Tài liệu í: DạnỊỊ (hông tin

LOẠI BÁO CÁO SỐ LƯỢNG DƠN VỊ THÀNH TIỀN (USD)

Báo cáo thống tin thương mại 1,00 15.65

Báo cáo phân tích thanh toán 1,00 15,65

Tư vấn tin dung 1,75 27,39

Chì số Paydex 0,45 7.04

Xếp loại cùa Dun & Bradstreet 0,10 1,57

Hướng dẫn tín dụng 3,00 46,95

Tiểu SỪ tài chính của Dun 9,00 140.85

Báo cáo chuyên môn cùa Dun 20,00 313,00

Báo cáo VIP cùa Dun 30,00 469,50

Mô hình cùa Dun 5,00 78,25

Tiêu chuẩn công nghiệp cùa Dun 5,00 78,25

Hướng dân tín dụng đác biệt 0,75 11,74

Hướng dấn tín dụng và hướng dẫn tiếp theo 0,50 78,25

Tài liệu 2: Chi phi liếp cận

DANG TIẾP CẬN SỐ LƯỢNG DƠN VỊ THÀNH TIỀN (USD)

Modem - 300 Baud 1,00 15,65

Modem - 1.200 Baud 1,00 15,65

Dọc qua điện thoại 1,75 27 39

Dát hàng qua điên thoại - kết quả gửi đến khách hàng 0,45 7 04

Máy fax 0,10 1,57

Dọc qua điện thoại bằng giọng cùa máy vi tính 3 00 46 95

N h ư vậy, n ế u m ộ t k h á c h h à n g yêu cầu m ộ t b ả n báo cáo t h ô n g t i n doanh n g h i ệ p (BIR) thôn?

thường, nó k h ô n g chỉ giá t r ị Ì đơn vị (15,65 USD) m à c ò n t ố n chi phí t ù y theo p h ư ơ n g pháp giác
báo cáo. Ví d ụ , nếu k h á c h h à n g yêu cầu Ì B I R (Ì đơn vị hay 15,65 USD) cộng với m ộ t t i ể u sử tài
chính của D u n (9 đơn vị hoặc 140, ƯSD) b à n g đ i ệ n thoại và được giao b ă n g đ ư ờ n g b ư u điện (0,25
đơn vị hay 3,91 ƯSD) t h i tổng chi phí sẽ là 10,25 đơn vị hay 160,41 USD. M ọ i chi p h í đ ê í tinh
b ă n g đơn vị và k h á c h h à n g k h ô n g bao giờ được cung cấp m ộ t c á c h t ự nguyện c h i p h í t ư ơ n g đươnị
b ă n g tiên.

Ngoài nhưng chi phí cho các báo cáo và thông tin tín dụng riêng biệt, Dun & Bradstreet cúni
yêu cảu n h ữ n g k h á c h h à n g mậu dịch mua m ộ t bộ s á c h tham chiếu c ù a Dun & B radstreet. (Nhún

124

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 h á c h h à n g phi m ậ u dịch n h ư l u ậ t sư k h ô n g phải mua s á c h n à y ) . N h ư n g quyển sách n à y l i ệ t kê
•hoảng 5 t r i ệ u c ô n g ty, t ê n c h í n h thức, thời gian hoạt động của doanh nghiệp, số d i ệ n thoại,
h ư ơ n g thức thanh t o á n hóa đơn và tài sản ròng. Đối vói nhiêu cổng ty, việc sử d ụ n g sách t h ư ờ n g
áp ứ n g đ ủ p h â n lớn c á c t h ô n g t i n tín dụng cân t h i ế t . T h ư ờ n g c á c c ô n g ty yêu càu t h ê m t h ô n g
in tín d ụ n g được cập n h ậ t m à Dun & Bradstreet cung cấp dưới dạng bản cập n h ậ t đối vđi bộ
ách ban đ â u . Dun & Bradstreet gọi n h ữ n g bản cập n h ậ t này là " s á c h " . Chi phí đ ặ t h à n g t ố i t h i ể u
à 100 đơn vị cộng t h ê m s á c h tham chiếu và các bản cập n h ậ t n h ư Tài liệu 3 dưới đây cho thấy.

Tài liệu 3: Chi phí sách tham chiếu

SỐ LƯỢNG SÁCH MỖI NĂM THÀNH TIỀN (USD)

100 đon vị - có sách và không cập nhật 1.775

100 đơn vị cộng hai (ân cập nhật 2.425

100 đơn vị cộng ba (ân cập nhật 3,100

100 đơn vị cộng bốn íân cập nhật 3.775

100 đơn vị cộng năm lần cập nhật 4.450

100 đơn vị cộng sáu lần cập nhật 5.125

Do vậy, nếu m ộ t k h á c h h à n g đ ặ t mua bộ sách và muốn nó dược cập n h ậ t hai Tân thì tổng
chi phí sẽ là 2,245 USD cộng t h ê m chi phí t i ế p cận tường tự n h ư đ ố i với các báo cáo.

J i m xem x é t n h ư n g cơ sờ cùa hệ thống định giá của c ô n g ty. Anh n h ậ n thấy r ằ n g yêu câu
khách h à n g mua t ố i t h i ể u 100 đơn vị là m ộ t khó k h ă n đ ố i với n h ữ n g k h á c h h à n g nhỏ và anh c ũ n g
nhận thấy n h i ê u k h á c h h à n g của Dun & Bradstreet k h ô n g t h ể sử dụng h ế t số lượng dơn vị họ đả
mua. N h ư n g J i m lý l u ậ n r ằ n g chi phí đ ể Dun & Bradstreet phục vụ các k h á c h h à n g nhỏ giải thích
cho việc đ ặ t ra mức t ố i t h i ể u 100 đơn vị. Hơn nữa, nếu k h á c h h à n g k h ô n g t h ể dự đoán c h í n h xác
nhu cầu sử d ụ n g t í n d ụ n g của c h í n h họ thì đó là l ỗ i của k h á c h h à n g và dù sao đi nữa thì n ă m
tới k h á c h h à n g có t h ể sửa chữa l ỗ i l ầ m đó.

J i m c ũ n g n h ậ n t h ứ c được t ầ m quan t r ọ n g lớn cùa vị t r í của anh đối với k h á c h h à n g của Dun
& Bradstreet. M ọ i chi t i ế t vê hệ thống định giá đơn vị c ũ n g n h ư m ọ i t h ô n g t i n về sự SỪ d ụ n g
cùa k h á c h h à n g đ ề u chỉ do n h â n viên chào h à n g cung cấp. N h â n viên chào h à n g chịu t r á c h n h i ệ m
t h ô n g báo cho k h á c h h à n g n h ữ n g mức t ố i thiểu k h á c nhau được á p dụng, giá đơn vị cùa c h ú n g ,
công d ụ n g của c h ú n g t r ư ó c đ â y và h i ệ n nay. J i m biết r à n g điêu này đ ạ t ra t r á c h n h i ệ m r ấ t l ổ n
đ ố i với n h â n viên c h à o h à n g , n h ư n g anh t i n chắc r ă n g anh có t h ể g á n h vác dược và t r ô n g chờ cơ
hội đ ể t h ử sức.

Thù lao tại Dun & Bradstreet: tiềm năiĩỊỊ không gưri hạn

Sim câm thấy rằng một trong nhưng đặc điểm hấp dẫn nhất của nhân viên chào hàng tại
Dun & Bradstreet là cđ cấu t r à t h ù lao cùa c ô n g ty. Tuy r ă n g lương cơ bản h à n g n ă m r ấ t thấp,
t ừ 14.000 đ ế n 20.000 USD n h ư n g n h ữ n g n h â n viên chào h à n g c ù a Dun & Bradstreet t h à n h c ô n g
t r o n g việc khuyến k h í c h k h á c h h à n g gia tAng việc sử d ụ n g c á c dịch vụ tín d ụ n g hoặc mờ r ộ n g cơ
sỏ k h á c h h à n g có t h ể k i ế m dược tiên hoa hồng để đ ạ t t ớ i t ổ n g thu nhập là 50.000 USD m ỗ i n ă m
hoặc cao hơn nứa. A n h đ á nghe đ ồ n có n h ữ n g n h â n viên c h à o h à n g k i ế m - đ ư ợ c gần 100.000 USD

125
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
t r o n g nftm l à m việc đ â u t i ê n .

M ỗ i n h â n viên chào h à n g của Dun & Bradstreet phụ t r á c h m ộ t khu vực địa lý n h ấ t dịnk
c ũ n g n h ư một. danh s á c h k h á c h h à n g r i ê n g , nói chung có số lượng từ 90 đ ế n 140 vói t ổ n g doanh
số l ẻ n đ ế n khoang 450.000 USD. Nhan viên k h ô n g n h ữ n g chịu t r á c h n h i ệ m gia h ạ n các khách
h à n g cũ m à còn phải dạt. tói mục tiêu doanh số từ 16 đ ế n 227, . M ộ t sự gia tang t ổ n g doanh sỗ
d ạ t mục tiêu n à y có t h ể l à m t ă n g mức lương từ t ố i t h i ể u t ừ 36.000 lên đốn 55.000 USD hoặc hoa
nữa. J i m nghe nói rhng hầu hết các n h â n viên chcào h à n g của Dun & Bradstreet đêu đ ạ t được chi
tiêu và sự t h ấ t bại có t h ể dÃn đ ế n việc g i á n g chức hoặc t h ậ m chí k ế t t h ú c hợp đ ô n g . N h ư n g JiiD
đả xác đ ị n h k h ô n g n h ữ n g d ạ t m à còn phái vượt mục tiôu doanh số. (Xem t r o n g Phụ lục A cuối
phần n à y ve k ế hạch hoa h ò n g cho m ộ t n h â n viên chào h à n g đ i ể n h ì n h ) .

M ộ t khiu cạnh của hệ t h ố n g t h ù lao ở Dun & Bradstreet làm J i m lo láng. N ế u bất kỳ khách
h à n g nào k h ô n g n h ư n g k h ô n g t ạ n g mà còn g i â m số đơn vị đạt h à n g thì điêu đó có nghĩa là anh
phai t i m n h ữ n g đơn dột h à n g bô sung từ những k h á c h h à n g còn l ạ i hoặc t i m c á c k h á c h hàng mới
đ ể hù đ á p sự sụt giam này. N ế u m ộ t c ô n g ty đệ dơn t u y ê n bố phá s à n và hủy h o à n toàn đơn đặt
h à n g thì đít" u này sẽ gây m ộ t á p lực lớn cho n h â n viên chào h à n g khi phải gia t ă n g lượng dặt
h à n g từ các k h á c h h à n g còn l ạ i hoặc có t h ể k h ô n g d ạ t dược chỉ tiêu. Jim c ũ n g c â m thấy công
bhng k h i anh có t h ể tạo ra doanh số bán 450.000 USD v.à lãnh lương chỉ có 16.000 USD mà khống
có tiên hon h ò n g .

K h i xem l ạ i k ế hoạch t h ù lao và danh s á c h k h á c h h ò n g , J i m k h ổ n g t h ể thấy bất kỳ điêu gi

làm cho Boh k h ô n g hài lòng đ ế n như vậy. K h i r ờ i vftn p h ò n g và đi vê n h à đ ể xe, J i m tự hỏi anh
trê có t h ể đ á p ứ n g l ạ i yêu càu của Bob n h ư t h ế nào. Dù sao t h ì B ob c ũ n g chỉ yêu cầu anh nói sự
thụt. N h ư n g người k i ế m soát anh sẽ p h à n ứng n h ư t h ế nào k h i anh l à m c h ứ n g cho m ộ t vụ kiện
chống l ạ i c ô n g ty cùa m ì n h ! Và cha anh sẻ nói gì khi ô n g b i ế t t i n vê điêu n à y ?

Nfiày làm việc thứ 8

Sáng thứ hai Jim thức dậy, nôn nóng đi gặp khách hàng. Tuần lễ làm việc đầu tiên của anh
tại Dun & Brnddtreet r ấ t mệt nhọc n h ư n g x ứ n g đ á n g . T ấ t cả chỉ t r ừ m ộ t k h á c h h à n g mà anh
t i ế p x ú c đêu dồng ý gia hạn hợp đồng, hầu h ế t t r o n g số họ đ ồ n g ý tông 10-15% lượng đơn vị sè
mun mít nguy en k h ô n g h ỏ i gì vè c ô n g (lụng trước đủy cùn c h ú n g . Với đ à n à y , J i m k h ô n g gặp khố
khan gì d ể đ ạ t mục tiêu doanh số, anh t h ậ m chí còn hy vọng sè vượt chỉ tiêu.

K h i J i m cho m ộ t t r o n g các k h á c h h à n g biết r à n g người đó chi sử d ụ n g 65% n h ữ n g đơn vị

d ạ t mun nam t r ư ỏ c thì k h á c h h à n g dã quyết định h o ã n l ạ i việc gia hạn hợp dồng. Tuy r à n g diêu
này làm J i m buồn r ầ u n h ư n g điêu làm anh ta p h i ê n lòng n h ấ t là k h i xem x é t l ạ i c á c bàn tỏng
k ế t sử d ụ n g của k h á c h h à n g này t r o n g nam trước, anh thấy r à n g sự sử d ụ n g thực t ế chưa bao
giờ vượt quá 707,. số đớn vị dạt mua. Tuy n h i ê n n h â n viên c h à o h à n g trước dây đã xoay sỏ để gia
tang sự đ ặ t h à n g của k h á c h t ừ nrtm này sang n ă m k h á c . J i m q u á bận r ộ n đ ế n n ỗ i m à anh chì đù
thời giờ xem l ạ i n h ữ n g b á n tổng k ế t sử d ụ n g t r o n g quá khư c ù a n h ư n g k h á c h h à n g anh sẽ viếng
tham t r o n g n g à y t i ế p theo m à thôi. Anh ghi nhớ t r o n g đ ầ u là sẽ sử d ụ n g kỳ nghỉ cuối tuần để
xem l ạ i t o à n IM? rác k h á c h h à n g , đạc b i ệ t chú ý đ ế n n h ữ n g tỷ l ệ sử d ụ n g trước đay cùa họ.

Khi Jim đến van phòng để nhận thư, anh ngạc nhiên khi thấy hai lá thư không mong đợi:
m ộ t b à n ghi nhớ đ ế n gặp g i á m đốc ngay và m ộ t phong bì lớn g ử i cho anh m à k h ô n g có địa chi
n g ư ờ i g ử i hoặc dấu tem bưu d i ệ n . Anh đi t h ă n g đ ế n p h ò n g g i á m đốc. N h â n viên t i ế p Lân như thể
đ a n g chờ J i m đ ế n , d ẫ n anh ta vào ngay.

126
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 J i n i t h í c h người g i á m đốc ngay rân đủi! gập cô n h ư n g n h ư n g người khỉíc đ ã báo cáo cho anh
diết r à n g đó là m ộ t kiểu n g ư ờ i chỉ biết đ ế n c ô n g việc và ít khi chú ý đ ế n n h ữ n g n h ă n viên chào
á n g k h ô n g có sự "ma lanh c ù a đường p h ố " đ ể có t h ể dạt được n h ữ n g mục tiêu doanh số b á n .

Anh vừa bước qua cửa đ ể Vcào t h ì cô bắt đàu nói-

ị
M ĩ m , tôi dã hy vọng r à n g m ọ i t h ư đêu t ố t đ ố i vđi anh và l ẽ ra anh phải đ ế n gặp tôi nếu anh
;ặp bất kỳ k h ó khan n à o " .

Jim vừa định trà lời thi cô lại tiếp tục nói "Tôi gọi anh đến vì tôi dã nhận được cú điện
hoại k h ó chịu t ừ Crockett Sales Corporation. Người kiểm soát viên của Crockett đạc biệt lo lắng
ĩè sự sử d ụ n g t h ô n g t i n của c ô n g ty anh ta. Dường n h ư anh ta hoàn toàn k h ô n g biết sự sử dụng
rước d â y của c ô n g ty và thừa n h ậ n r ằ n g anh đá tự nguyện cung cấp t h ô n g t i n r ă n g anh ta đa
nua m ộ t c á c h q u á mức c á c dịch vụ trong nhiều n ă m liên. A n h có biết r ă n g Crockett Sales
:orporation là m ộ t t r o n g n h ữ n g k h á c h h à n g lớn n h ấ t trong khu vực của anh hay k h ô n g ? C h ú n g
:ôi chưa t ừ n g gặp rắc r ố i gì v ớ i h ọ . Điều gi đả xây ra? T ạ i sao anh l ạ i thấy cần t h i ế t phải thào
luận về số lượng sử d ụ n g t r o n g n ă m trước và lạy Chúa, t ạ i sao anh l ạ i cung cấp t h ô n g t i n m ộ t
:ách t ự nguyện vê số lượng sử d ụ n g của Crockett Sales Corporation trong n h ữ n g nam trước? Điều
ló có sự t h í c h đ á n g n.ào k h ả dĩ cho doanh số b á n hiện t ạ i của c h ú n g ta?

K h i J i m sửa soạn t r à l ờ i , cô l ạ i n g á t lời anh:

"Tôi muốn nêu ra một việc rất rõ ràng - tôi chỉ yêu cầu anh cho biết sự thật. Nhưng tôi
k h ô n g t h ể hiểu được t ạ i sao anh l ạ i cung cấp t h ô n g t i n m ộ t cách t ự nguyện vê số lượng sử dụng
của Crockett t r o n g n h ư n g nrtni t r ư ớ c ? Anh nghĩ r à n g anh đ a n g l à m việc cho ai? N ế u Crockett
hoặc b ấ t kỳ m ộ t c ô n g ty n à o k h á c k h ô n g t h ể sử dụng số đơn vị họ đã dạt mua t h ì chinh họ có
t r á c h n h i ệ m diêu chỉnh số lượng đ ạ t h à n g chứ k h ô n g phai là anh. Tôi hy vọng k h ô n g can phái
nhắc l ạ i r à n g anh đ a n g l à m việc với c h ú n g tôi. v a i n h ư n g gì anh đ a n g l à m , anh có t h ể k ế t t h ú c
nam với số lương t ố i t h i ể u của m i n h . Công việc của anh là bán c á c dịch vụ của Dun & Bradstreet
chư k h ô n g phai là t ố i t h i ể u h ó a doanh số b á n . N ế u m ộ t khách h à n g k h ô n g bao giờ hỏi về sự sử
dụng t h i t ạ i sao anh k h ô n g l à m điêu m à n h ữ n g n h â n viên chào h à n g k h á c l à m và chỉ c à n t r à lời
bhng d i u nói " t ư ớ n g t ự n h ư nrtm trước" hoộc m ộ t câu gi đó đ ạ i loại n h ư vậy?

.lim cực kỳ khó chịu. Anh cám thấy mình bị xem thường. Chắc chắn anh biết rhng trách
nhiệm c h ù y ế u của m i n h là đ ố i với Dun & Iradstreet. N h ư n g có phải là g i á m đốc c ù a anh dang
bào anh lừa d ố i k h á c h h à n g ?

Anh nói một cách túc giận và mau chóng nhận ra sai lầm của mình "Cô muốn tỏi nói dối
chư, phải k h ô n g n õ n ?

"Di nhiên là không! Và tôi không chấp nhận ngay cà khi anh đê nghị điêu đó Tòi thấy rằng
anh can phai học n h i ê u điều vê t h ế giới kinh doanh. Anh sẽ k h ô n g t h ể t i ế n xa được k h i gọi cấp
t r ê n của m ì n h là m ộ t t ê n nói d ố i d â u . C h ú c m ộ t ngày t ố t l à n h , ô n g Adamovvski"

Jim đã bị khuất phục. Anh câm thấy anh đối đáp một cách vụng vê với giám đốc cùa mình
và giờ đ â y anh thấy k h ô n g t h ể giải quyết được m ọ i việc. K h i anh t r ở l ạ i van p h ò n g anh dã quên
chiếc phong bì lớn m à anh n h ậ n được.

Khi mờ ra, anh tức giận khi thấy chiếc phong bì chứa đầy những bàn sao cùa hai bức thư từ
k h á c h h à n g liên quan một. c á c h c h í n h x á c đ ế n những gì anh vừa t h à o luận với giám đốc của m ì n h
(Xem tài l i ệ u 4 và 5).

127
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Tài liệu 4: Thư phàn nàn lừ nhà phân phối nhò ve thực phẩm đông lạnh

FROZEN FOOD INC

Thưa ông,
Sau khi xem xét vụ kiện gần đây liên quan đến công ty cùa công, tôi đã kiểm tra sự SỪ dụng những bàn
báo cáo với những gi mà chúng tôi đá dược bán. Dưới đây íà tóm tắt việc sử dụng bốn năm qua:

Năm Bán Sừ dụng

1985 800 300
1986 800 406
1987 800 595
1988 800 201 (đến ngày
30/09/88)

Như ông có thể thây, chúng tôi đã trả tiền cho một số đáng kể các đơn vi mà chúng tôi khổng SỪ
dụng... Lẽ ra tôi không đặt hàng 800 đơn vị nêu tôi biết tôi chi SỪ dụng có 400. Diều này đặc biệt dũng
vì tôi không biết rằng những dơn vị không SỪ dụng có thể dược mang sang năm tới.
Tôi cảm thấy bị lừa dối khi tôi yêu cầu các con số về sự SỪ dụng. Đây là cơ sỏ mà tôi dùng để quyết
định đặt tiếp bao nhiêu đơn vị trong năm tới. Chác chác tối không phải là khách hàng duy nhất gặp
trường hợp này. Tôi cảm thây bãt bình khi một công ty trong lãnh vực phục vụ khách hàng lại co thể
tiếp tục kiểu cách kinh doanh này từ năm này qua năm khác.
Ông có nguy cơ mất khách hàng từ công ty tôi trong tuông lai. Chắc chấn công ty ông phải hoàn trả
lại những đơn vi không sử dụng trong mọi trường hợp. Sự trả lời mau chóng bằng văn bản của ông cho
một giải pháp đỗi với vấn đề này đang dược nóng lòng chờ đợi.
Kính chào.
Ông ...
Kiểm soát viên

K h ô n g có tên đính kèm c á c tài liệu và c ũ n g k h ô n g có bất kỳ dấu hiệu n à o cho biết chúng
thực sự d ự định d à n h cho J i m n h ư n g anh nghĩ ngay đ ế n yêu càu cùa B ob Davis đối' với anh trong
n g à y làm việc đ â u tiên t ạ i Dun $ Bradstreet. Có t h ể đó là n h ư n g gì m à David đ a n g nói đến một
c á c h b ó n g gió? í t n h ấ t anh c ũ n g n h ậ n thức được t ầ m quan t r ọ n g k h i cần k h á m p h á xem các
k h á c h h à n g của m ì n h có thực sự sử d ụ n g n h ư n g bản báo cáo. ọià họ d ạ t h à n g hay k h ô n g . Điêu gi
xảy ra nếu nhiêu k h á c h h à n g cùa anh sử dụng dưới mức đ ộ ' m ộ t c á c h đ á n g kể? A n h có n ê n tiếp
cận họ đ ể yêu câu gia hạn hợp đồng? N ế u anh ta cho nói về sự sử d ụ n g t h ự c sự của họ thì hâu
n h ư chắc chắc họ sê giảm mức đ ặ t h à n g . N h ư n g ngay cà khi chỉ m ộ t số ít k h á c h h à n g g i ả m đáng
k ể đơn đ ạ t h à n g t h ì anh c ũ n g k h ô n g t h ể đ ạ t được t ổ n g doanh thu b à n g n ă m trước chứ đ ừ n g nói
đ ế n v i ệ c t ă n g doanh số. A n h nhớ r à n g chỉ có r ấ t ít k h á c h h à n g quan t â m đ ế n việc h ỏ i vê công
dụng.

Bất chợt, sự hăm hở ban đầu của Jim đối với công việc dã biến mất. Nếu nhưng tài liệu nặc
danh n à y là đ ú n g thì h i ể n n h i ê n là m ộ t số n h â n viên đ ạ i d i ệ n k h á c h h à n g do phải chịu sức ép
n ê n đ ả lừa dối k h á c h h à n g . N h ư n g J i m k h ô n g t h ể hiểu t ạ i sao l ỗ i l ầ m cùa m ộ t vài cá n h â n l ạ i có

128
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 ... k ma?Ịmtsm nan tư cong ly san xuất giấy trung bình

20/09/1988
P A P E K S

Ông Ted Cedegren

Giám đốc bộ phận
Dịch vụ tín dụng Dun & Bradstreet
p.o Box 145498
Cincinnati. Ohio 45250

Thua ông Cedegren

Nhân viên chào hàng mới cùa chúng tôi, Bil Lewis vừa gặp chúng tôi dể thào luận về việc đặt hàng lại
cho năm tới. Chúng tôi rất lấy làm khó chịu khi biết rằng chúng tôi đà bi "bán quá nhiều" dịch vụ trong
quá khứ. Trong nhiều năm qua, chúng tôi đà mua 600-650 đơn vị mỗi năm và thường xuyên được trả lời
vào lúc dặt hàng tiếp rằng sự SỪ dụng là đúng theo dự kiến. B in nói với chúng tôi răng trong nám 19H7
chúng tôi chì SỪ dụng 360 don vị và năm 19R8 cũng gần tuông tự như vậy Chúng tôi trả tiên 650 don
vị trong năm 1987 và chì SỪ đụng khoáng 60%
Diều này làm chúng tôi rãi bối rỗi và chúng tôi dã tốn nùng ngàn USD cho nhúng dơn vị không SỪ
dụng. Tuông tự, chúng tôi bị yêu cầu phái mua toàn bộ sách tham chiểu sáu lần mỗi nam tuy chúng tôi
chi mua ba tập và ba (ân trong năm. Bin cho chúng tôi biết rằng chúng tôi có thể dặt mua theo cách
mình mong muốn. Tổng cộng lại, hai mặt hàng này sỗ dán đến một sự giảm bới 5,592 USD trong hóa
đơn năm 1989- tức là gần 40%.
Theo ý kiên của tôi, điều này Nôn hệ tới sự gian dối và tôi muốn biẽt rằng D&B muốn bồi thường thiệt
hại như thế nào. Hon nứa, Bin Lewis dã bị phạt một cách không công bằng do mức dô địch vụ bị sút
giảm trong khi anh ta thực tẽ rất trung thực khi cho chúng tôi biết sự thực.
Trân trọng kính chào

Paul J.Ruffing
Phó chù tịch tài chinh
Cincinnati Cordage and Paper Company

thể dẫn đến cà cóng ty làm sai - nếu không nói là phạm phíip. Và cấp trôn cùa anh dã nói ràng
anh ta k h ô n g n ê n tự nguyện cung cấp cho k h á c h h à n g những thống kê về việc sử dụng cùa họ.
J i m c â m thấy phải cấp t h i ế t xem xét l ọ i việc sử d ụ n g báo cáo cùa khách h à n g .

129

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

P H A N H A I : C Ấ C K Ỹ N Ă N G Đ Ố I V Ớ I

N H À Q U Ả N T R Ị T H À N H Đ Ạ T

Cơ sờ đ ể p h á t t r i ể n của một n h à quản t r ị t h à n h đ ạ t dựa t r ê n n g u y ê n lý cơ bản về các kỷ

n â n g p h â n tích n h ấ t định có săn. H ì n h vẽ ở dưới mô tả m ố i quan hệ giữa c á c kỹ n ă n g đó và hai
t r á c h n h i ệ m của nhà q u à n trị là xây dựng đ ộ i ngũ bán h à n g và điêu h à n h đ ộ i ngũ b á n hàng.
C h ư ơ n g 6 xem xét c á c kỹ n ă n g r i ê n g của n h à lãnh đạo và sự giao dịch. Mô h ì n h lãnh đạo
cung cấp c á c n g u y ê n lý về p h á t t r i ể n trở t h à n h m ộ t n h à quản trị b á n h à n g t h à n h đ ạ t . Bời vì, nhà
quản trị ban h à n g k h ô n g t h ể trờ t h à n h m ộ t n h à lãnh đạo hiệu quả nếu t h i ế u c á c kỹ n à n g giao
dịch. C h ư ơ n g này kháo s á t m ộ t số các t r á c h n h i ệ m và hoạt đ ộ n g giao dịch đó.

Chương 7 và 8 giải thích các thù pháp phân tích mà quản trị bán hàng cần có để thu kết quà
tót. C h ư ơ n g 7 g i ả i thích c á c t h ù p h á p thu t h ậ p và p h â n tích số liệu về chi phí và b á n h à n g trong
dạng q u â n trị b á n h à n g đ i ể n h ì n h , Chương 8 đê cập c á c kỹ t h u ậ t liên quan đ ế n d ự báo cùa nhà
quàn trị bán h à n g , định giá và hập dự toán cho c á c khu vực bán h à n g .

Trong chương 9, các thù pháp của chương 7 và 8 được lấy làm cơ sở liên quan đến các vấn
đê hiệu suất q u à n t r ị b á n h à n g đặc biệt t r o n g c á c khu vực b á n h à n g . Q u à n t r ị theo t h ờ i gian biểu,
p h á n bố c á c đ ạ i diện bán h à n g , t h i ế t k ế khu vực, ứ n g d ụ n g máy tính t r o n g q u ả n t r ị b á n hàng, tất
cả tạo ra c á c cơ hội nhiêu màu sắc để n â n g cao hiệu suất.

Mòi trường vĩ mô
Xã hôi Kinh tế

Pháp lý /Đạo đức Chinh trị

130

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 C H Ư Ơ N G 6

L ã n h đ ạ o : p h á t t r i ể n

c á c k ỹ n ă n g

MỤC TIÊU NGHIÊN cứu

- Để có thể định nghĩa lãnh đạo và giải thích sự khác nhau giữa lảnh đạo và quàn trị.

- Đ ề h i ể u c á c h à n h v i l ã n h đạo k h á c nhau và n h à quản trị b á n h à n g có t h ể sử d ụ n g c h ú n g

m ộ t c á c h h i ệ u quả n h ư t h ế nào và khi nào.

- Đ ể b i ế t sử d ụ n g có mục tiêu quyên lực và khen thường trong điêu h à n h lực lượng b á n h à n g .

- Đ ể hiểu c á c y ế u t ố k h á c b i ệ t trong giao dịch và n h à q u à n trị có t h ể khai t h á c c h ú n g n h ư

t h ế n à o đ ể n â n g cao t í n h hiệu quà cùa họ.

KHÁI QUÁT

Chương này bắt đầu bằng giải thích một số khái niệm cơ sỏ vê sự lảnh đạo. Các khái niệm
lánh đạo cơ sờ dược sử d ụ n g đ ể p h á t t r i ể n và mô t à m ô h ì n h l ả n h đạo đ ố i vđi n h à quản t r ị b á n
h à n g . T ổ chức m ô h ì n h n à y được giải thích t h ô n g qua việc xem x é t cóc h à n h v i n h ấ t đ ị n h đưa
đ ế n l ã n h đạo q u ả n t r ị b á n h à n g có hiệu quà cao hơn. Sự giao dịch là y ế u t ố chủ đạo t r o n g hoạt
động l ã n h đạo t h ự c t ế . Các c ô n g cụ quan t r ọ n g k h á c cùa giao dịch quản trị b á n h à n g làm cho
quá t r ì n h lãnh đạo được thuận tiện cũng sẽ được xem xét. Cuối c ù n g bảy hướng dấn chủ dạo d ể lảnh
đạo kinh doanh có hiệu quà dược bàn thào trong mối hoạt dộng h à n g của nhà quàn trị bán h à n g

Sơ LƯỢC

Địa hạt Dcnver trong nhiêu năm do Charlie Allen điêu hành, người cô phong cách điêu
hành dễ chịu đã làm cho ông nổi tiếng vói đại diện bán hàng cùa ông. Khu vực đó luôn
luôn xếp vào hàng ba trong các địa hại cùa công ty, nhưng không bao giờ đứng đầu
ngay cả khi có tiêm nũng bán hàng lớn. Tám điểm bán hàng trong địa hạt nồi tiếng
khắp công tỵ vè tinh đặc thù của chúng, tiếp cận "bột-tường" để bán hàng lởn. Charlie
đã chấp thuận lởi đè nghị nghỉ hưu sớm cùa cống ty bất chấp sự phản ứng của lực lượng
bán hàng.

131

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Công ty bổ nhiệm Sam Wilson làm quản trị trưởng bán /làng khu vực Denuer thay
Charlie. Sam đã phụ trách đại diện bản hàng ba năm tại một khu ở thành phố Kansos,
công ty nhận thtíy thành công trong bán hàng cùa ống ta và bốn nôm làm nhản viên tại
Marene đù để lựa chọn ông làm giám đốc. Sam không biết chác răng: lực lượng bán
hàng Dcnuer sẽ phàn ứng với những đổi mới mà ông dự kiên làm đê khu vực này
thanh đạt như thế nào.

Sam Wilson biết ông đang ỏ trong tình cành khó khăn tại Denver.Ồng có linh câm răng
người lãnh đạo trước đó bị đê nghị nghỉ hưu bời vì khu vực Đen ve r đã k h ô n g thực h i ệ n mong
muốn của c ô n g ty. Rô r à n g n h i ệ m vụ cùa Sam là đưa khu vực Denver lên vị t r í t h ứ nhất cùa
c ô n g ty. M ộ t t r o n g các khó k h ă n của Sam là ô n g đ a n g thay t h ế người g i á m đốc " đ á n g mến", mà
người dó có l ẽ k h ô n g bắt lực lượng bán h à n g phải làm việc v ấ t vả hoặc k h ô n g k h u y ế n khích đại
d i ệ n bán h à n g trở t h à n h số một.

N h ư n g Sam k h ô n g ỏ Marines lâu hơn theo cơ cấu t ổ chức h ì n h thức của nó. N h ư một giám
đốc bán h ã n g , ô n g chì có t h ế đưa khu vực Denver lên vị t r í h à n g đâu b à n g sự đ à m bào tham gia
cam k ế t và hợp t á c tự nguyện của các đ i ể m b á n hcàng. Bởi vậy p h â n t h ư ờ n g t ù y thuộc vào kỹ
nang giao t i ế p và lãnh đạo cùa r i ê n g ông.

C h ư ơ n g này có hai mục đích:

1. Xem xét bàn chất cùa lãnh đạo để áp d ụ n g vào lĩnh vực q u à n t r ị bán h à n g .

2 Giải thích, sự đ ạ t được và gia t ă n g kỹ n ă n g giao t i ế p hỗ trợ p h á t t r i ể n và thực t ế lãnh

đạo có hiệu quà ỏ cương vị q u à n trị b á n h à n g n h ư t h ế nào

• LẢNH ĐẠO LÀ GÌ?

Giám đốc bán hàng là một nhà lãnh đạo bởi họ được bổ nhiệm vào cương vị mà ờ đó họ chịu
t r á c h n h i ệ m vê Hiệt n h ó m - lực lượng b á n h à n g ỏ m ộ t khu vực. Cương vị giám đốc b á n h à n g được
t ố chức phong cho. Giám dốc bán h à n g trờ t h à n h người lãnh đạo, n h ư n g tuy t h ế c h ì lãnh đạo lực
lượng bán h à n g .

Một trọng những mục tiêu mà người giám đốc bán hàng muốn tiến lên là phải phát triển kỷ
nang cá n h â n n h ấ t định của người lãnh đạo có hiệu quà. Đ ể đ ạ t được c á c kỹ n ă n g l ã n h đạo đó,
người giám dốc bán h à n g cân hiểu một mực thước n h ấ t định cùa lãnh dạo, c á c k h á c biệt tương
thích giữa người điêu h à n h và người lãnh đạo, và phải biết t ạ i sao người lãnh đạo có hiệu quà lại
quan t r ụ n g .

Lãnh đạo: Khái niệm mực thước

Vì không có nhà lãnh đạo thiếu môn đệ, một danh sách môn đệ nào đó và định nghĩa nhà
lãnh đạo và sự lãnh đạo cần phái bao gồm m ố i quan hệ giữa n g ư ờ i lãnh đạo và m ô n đệ và cằn
xem xét môi quan hệ dó được nuôi dường t h ế n à o . Sự l ã n h đạo được định nghĩa m ộ t cách tương
đối n h ư k h ả n ă n g gây ả n h hưởng t h ò n g qua giao t i ế p với h à n h đ ộ n g c ù a người k h á c m ộ t cá thể
hay m ộ t n h ó m , d ể đcạt được m ộ t giá t r ị , ý nghĩa và mục tiêu tiên định trước. T r o n g m ỗ i mức độ
thực tế, H a r r y s T r u m a n , tống thống t h ứ 33 của Hoa Kỳ, định nghĩa sự lãnh đạo n h ư " k h ả năng
làm cho người, k h á c làm cái mà họ khổng m u ố n làm và ngược l ạ i " . Cả hai định nghĩa x á c nhặn
rang lãnh dạo là sự đ ạ t được mục tiêu bhng c á c h gây ảnh hường tới n g ư ờ i k h á c làm viêc theo

132
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 mục tiêu đó m ộ t c á c h tự nguyện
Ít
Ì C á c h h i ể u đó vê lãnh đạo cho thấy rỗ r à n g giám đốc bán h à n g k h ô n g "ra l ệ n h " kích thích
và hợp t á c của đ ạ i d i ệ n . H i ế m khi giám dóc bán h à n g đ ả m bào chắc chắn cam k ế t và sự hợp t á c
cùa đ ạ i d i ệ n bán h à n g n h ư m ộ t p h â n của quá t r ì n h ảnh hường. Ý n i ệ m vê sự hợp t á c tự nguyện
đó p h â n b i ệ t l ã n h đạo k h á c với quá t r ì n h gây ả n h hưởng k h á c có liên quan tói sử dụng các t h ẩ m
quyền c ô n g khai và sức m ạ n h thô t h i ể n .

Nhà lãnh dạo và nhà quản trị

í' . . . . . . . . . . .
"Ngày đầu tiên tôi bát đầu tập luyện vào mùa xuân, Sparky đã dứng cạnh cổng. Anh ta chặn tôi lại và hỏi:
"John, anh nghĩ thê nào, chúng ta buộc phải làm...". Tôi không nhó chính xác câu hỏi, nhưng tôi nhìn anh
ta giống như "Anh đang hỏi tôi về ý kiến cùa tôi à?"
Tôi nhìn anh ta và anh ta thực sự chân thành. Anh ta muốn biết tôi đang nghĩ gì. Và tôi nghĩ: "ồ, diều đó
thực sự khác biệt. Đó là mót điêu gì đó rãi thực." Ai dó muốn biết tôi đã nghĩ gi về môn bóng rổ!
... Anh ta thục sự làm tôi cảm thấy giống như một chuyên gia ở ngay thời điểm dầu, răng tôi quan trọng.".

Cuộc trò chuyện đó giữa Johnny Bench (người bắt bóng chày đội Fame) và Sparky Anderson
lúc đó mới làm h u â n luyện viên của Cincinati Red) minh họa một người xếp mới có t h ể t i ế n từ
một n h à q u á n trị t h à n h m ộ t n h à lãnh đạo t h à n h đ ạ t n h ư t h ế nào, t h ậ m chí t r o n g cà m ô n bóng
chày. C á c h t i ế p cận của Sparky tích lũy t ừ hai Tân đấu tranh giải mà anh ta tham dự trong đội
Cincinnati Red và Detroit Tiger. V i dụ đó minh họa sự khác biệt căn bàn giứa n h à q u à n trị và
nhà l ã n h đạo: mặc dù n h à q u à n trị có t h ể thực hiện một cách t h à n h thạo các c ô n g việc được giao,
n h ư n g n h à lãnh đạo là người tạo ra các đ ố m s á n g có các đặc tính khó n á m bắt và vô hình như
mong ước, ham m u ô n và n h i ệ t t ì n h đê trở t h à n h t ố t n h á t .

N h à q u á n trị là n g ư ờ i n á m giứ m ộ t vị t r í cụ t h ể trong bộ máy tổ chức. N h à q u à n trị được

dự k i ế n d ể thực h i ệ n c á c chức n ă n g quản lý n h ư lập kế hoạch, tô chức, điêu h à n h và k i ể m soát.
Sự k h á c b i ệ t giữa n h à l ả n h đạo và n h à quản trị t h ể hiện trong mô tả vê sự lãnh đạo:

L ã n h đạo là m ộ t p h â n cùa quản trị n h ư n g k h ô n g bao gôm t ấ t cả quá t r ì n h quản trị... Lãnh
đạo là khả n ă n g thuyết phục người k h á c t ì m ra các mục tiêu xác định m ộ t cách nhiệt tình.
N h â n t ố con người đá liên k ế t một n h ó m người l ạ i với nhau và kích thích họ vươn tới mục
t i ê u . Các hoạt động q u à n trị n h ư lập k ế hoạch, tổ chức và ra quyết định n h ư các con kén
ngủ im cho đ ế n khi n h à lãnh đạo gây ra một lực kích thích vào mọi người và hướng dẪn họ
vươn tới mục tiêu.

Sự k h á c b i ệ t t r o n g t h á i độ, mục tiêu và t r o n g các m ố i quan hệ chung được mô tà ờ bàng

6-1 chỉ n h à m mục đích m i n h hoa. T r o n g thực tế, m ộ t người cụ t h ể thường có các đặc tính của
cả n h à l ã n h dạo và quản t r ị , cà hai đêu cần t h i ế t để đ ạ t m ú c tiêu. Nhà quản trị k h ô n g phải là
n h à Lãnh đạo n h ậ n thấy khó m à ù n g hộ c á c mục tiêu mới và phương t i ệ n để thực hiện được c h ú n g .
M ạ t k h á c , n h à lánh dạo k h ô n g phái là n h à quản trị k h ô n g có khả n ă n g lấp h ố n g ă n cách giữa
mục tiêu d ạ t ra và c á c hoạt động thực h i ệ n cần t h i ế t d ể dạt các mục tiêu đó.

N h à l ã n h dạo, đ ố i ngược với n h à q u â n t r ị , có khuynh hướng chù động hơn, bị thu h ú t vào
cônơ việc và cá n h â n hơn. H ọ bị lôi cuốn bởi các ý tường và săn s à n g đón nhận m ộ t số r ủ i ro.
H ọ t i m k i ế m sự đ ố i mđi và săn s à n g chiến đấu vì nó. Ted Turner, chù tịch đài phác thanh Turner
và H e r b Kelleher, chù tịch h ã n g h à n g k h ô n g Southvvest rõ r à n g có các đạc tính đó.

N h à q u à n trị b á n h à n g cố g à n g được c ô n g nhận như n h à lãnh đạo sẽ n h ậ n thấy các dặc tính

133

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

đó k h ó có t h ể noi theo ngay lập tức. Tuy vậy, điêu quan trọng, n h à q u à n trị n ê n cố g à n g đ ạ t được
m ộ t vài đặc t í n h đó.

BảitỊỊ 6-1: Các khác hiệt giữa nhú quàn trị vù nhà lãnh dụ 0.

NHÀ QUÀN TRỊ NHÀ LÃNH DẠO

Mục tiêu Chung Cá nhân.

BỊ động / Phản ứng lại Tác động.

Sự cần thiết được phát dộng Tư tưởng cơ sờ.

Trực tiếp.

Mối liên hệ với Nhóm được định hướng Tính cá thể.

n<3uời khác
Mức độ cảm xúc thấp Mức độ cảm xúc cao.

Tính tình cảm thãp, vô tư Tính tình cảm cao, bị lệ thuộc

Quá trình có dinh hướng Quyết dinh có định hướng.

Tính cá nhân cao

Định hướng Chung linh hoạt thoa hiệp Hình thành các tư tường mới
công việc và lựa chọn
Lựa chọn quyết dinh có giói hạn
Đàm phán.thuong thảo Ý tường được phát động
Thuận lợi,giảm bớt sự căng thẳng Tạo ra các "hình ảnh" / mục tiêu
Sừ dụng khen thưởng / cuông chẽ Rủi ro cao

Định hướng rủi ro tháp Ghét các chi tiết hành chính "vô vị".

Ý thức riêng Bảo thù Tim kiếm sự đổi mới.

Cảm thấy hòa hợp với thế giới và tổ chức Cảm thây tính riêng biệt trong xã hội

Phấn đẩu duy tri sự cân bằng Dâu tranh và xung dột có định hướng

L ã n h đ ạ o : T ạ i sao lại quan trọng

Tại sao nhà quàn trị b«án hàng dược liên hệ với khái niệm lãnh đạo trong tổ chức khi tổ chức
h i ệ n đ ạ i có m ộ t cấu t r ú c cấp cao, mục tiêu được x á c định r õ r à n g , t r á c h n h i ệ m và quyên hạn
được mô tà r õ ? Dưđi đây đ i ể m m ộ t số lý do:

* Tổ chức hiện đại không có cấu trúc cấp cao, đối tượng không được định trước một cách ró
r à n g , t r á c h n h i ệ m và q u y ê n hạn k h ô n g được xác định r õ n h ư c h ú n g x u ấ t h i ệ n . Sự mơ hô
và hiểu sai có t h ể t ô n t ạ i . T h ê m nứa, các điêu k i ệ n địa p h ư ơ n g dặc t r ư n g c ù a môi trường
của n g ư ờ i quản trị b á n h à n g có t h ể l à m h ì n h t h à n h đòi hôi đ ố i với n h à quản t r ị phải có
s á n g tạo cao và hoạt dộng vượt q u á n h ữ n g gì m à n h à q u à n t r ị có k i n h nghiệm t ạ i trụ sứ
quê n h à .

* Nhà hãnh (tao hiệu quả có thể tạo ra sự khác biệt lớn đối với kết quà tốt hoặc xấu trong
n h ó m . N h à q u à n trị b á n h à n g , bởi vậy n ê n b i ế t quá t r ì n h lãnh hoạt đ ộ n g n h ư t h ế n?E<n*íHg
n h ư c á c giới hạn c ù a n ó .

134
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 * Đ ã có c á c n g h i ê n cứu quan t r ọ n g vê h à n h v i l á n h đạc kiểu mẫu. Mô h ì n h lánh đạo đỏ giả
t h i ế t r ằ n g c á c hoạt động n h ấ t định có t h ể n â n g cao hiệu suất cùa n h à quản t r ị . K ỹ n ă n g
l ã n h đạo c ù a n h à quản trị bán h à n g có t h ể được n â n g lên nhờ hiểu biết các mô hình đó
và ứ n g d ụ n g c h ú n g .

* Có c á c giới hạn trong k h ả n ă n g á p dụng các n g u y ê n tắc lãnh đạo cùa m ỗ i con n g ư ờ i cụ
t h ể . C ũ n g có c á c t ì n h huống m à họ có t h ể k h ô n g làm việc được. Các điêu k i ệ n đó được
thảo l u ậ n để n h à quản trị bán h à n g có t h ể nhận biết c h ú n g và h à n h động m ộ t cách phù
hợp.

Kết luận

Bài n à y d i ê m qua sự l ã n h đạo như các h à n h vi có hiểu biết ngoài các n é t bẩm sinh sẵn có.
3ự đ i ể m qua n à y đi đ ế n lý giải r ă n g hau hết m ọ i người vói các khá n ă n g hợp lý có t h ể học dược
lách đ ể t r ỏ t h à n h n h à l á n h đạo m ộ t n h ó m náo đó. V ấ n đê chính phải học là làm cái gì và khi
nào thì l à m c h ú n g . T ư ơ n g tự, n h à lảnh đạo có hiệu quả liên quan tới việc thực h i ệ n c á c nhiệm
vụ được giao phó c ũ n g n h ư xây d ự n g một đội ngũ n h â n viên dựa vào những người sẽ phải thực
hiện các n h i ệ m vụ đó. Bởi vậy, để trở t h à n h n h à lãnh đạo có hiệu quả, nhà q u â n t r ị b á n h à n g
cân phải t h ự c h i ệ n c á c mục tiêu (nhiệm vụ) t h ô n g qua lực lượng bán h à n g (con người). Phần tiếp
theo giới t h i ệ u m ô h ì n h lãnh đạo q u à n trị b á n h à n g được t h i ế t k ế nhằm thực h i ệ n m ộ t cách t h u ậ n
tiện n h i ệ m vụ b á n h à n g với n h â n viên công ty nói chung và lực lượng bán h à n g nói riêng.

• MÒ HÌNH LẢNH ĐẠO Đối VỚI QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

Một trong những nghiên cứu nổi tiếng về lãnh đạo là nghiên cứu ngẫu nhiên đường mục tiêu,
nhờ đó p h á t h i ệ n t h á i độ của n h à lãnh đạo trong quan hệ với cấp dưđi và các đặc t r ư n g vê môi
trường bao quanh. N g h i ê n cứu đường mục tiêu cùa lãnh đạo hình như đạc biệt thích hợp với bản
chất chung c ù a môi t r ư ờ n g q u à n trị bán h à n g . Trong nghiên cứu vê lãnh dạo, thái độ cùa n h à
lãnh đạo gôm cà sự đ á p ứ n g thỏa m ã n và khuyến khích cấp dưới. Đặc biệt hơn, n h à l ả n h đạo đầu

Hình 6-1: Mô hình lãnh đạo cùa nhà quản trị bún hủnỵ.

Hoàn cành môi trường

Thị trường có tổ chức

I
I

Nhà quản trị bán hàng Dại diện bán hàng Hành vi lành dạo
Các đặc tính riêng Trực tiếp Hậu quả
Các dặc tính cá nhân
Nhu cầu và động cơ Hỗ trợ
Kinh ngiệm Hoàn thành
Trạng thái
Tham gia góp phần '

135

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

tiên tạo ra sự phụ thuộc cùa c á c nhu cầu được đ á p ứng thỏa m ã n cho cấp d ư ớ i vào k ế t quà và
sau đó hỗ trợ và chi dẫn c á c điêu cần t h i ế t đ ể đ ạ t k ế t quả.

Mô hình lãnh đạo g ù a n h à quản t r ị trán h à n g được mô t ả ở h ì n h 6-1 được t h i ế t k ế phù hợp
với các khái n i ệ m "đường mục t i ê u " c ù a t h á i độ lãnh dạo. Mô hình đó dược k ế t cấu có t í n h năng
dộng cao, k h ô n g bị động. Các y ế u t ố c ù a mô h ì n h dược xem x é t có duy t r ì t í n h l i n h hoạt trong
t r í náo.

Nhà quản trị bón hàng và đại diện bán hàng (Người chào hàng - ND)

Chương 3 và 5 đã chỉ rõ Tìhii quàn trị bán hàng và đại diện bán hàng tác động qua lại nhau
n h ư t h ế nào. Vì như vậy, phạm vi cùa h à n h vi lánh đạo cùa n h à q u à n t r ị có t h ể bị co l ạ i hoặc
m ô r ộ n g do tính chốt c ù a dại diện hán hùng. Đó là quan hệ n h â n quà, q u á t r ì n h m à ỏ đó thái độ
lãnh đạo tạo ra c á c thái độ t i ế p sau và thái độ t i ế p sau tạo ra t h á i độ ( h à n h v i - N D ) lãnh đạo
M ố i phụ thuộc tương hỗ đó dược m ỏ tà t r o n g hình 13-1 qua hai dường m ũ i t ê n qua l ạ i giữa dại
d i ệ n b á n h à n g và n h à q u à n t r ị .

Nhà quân trị hán Hàng

Mỗi nhà quan trị bán hàng có sự thống nhất giữa cá tính và kinh nghiệm. Nhà lãnh dạo có
hiệu quà hơn được xAy d ự n g để trở t h à n h n g ư ờ i có ưu t h ế lòn và có t r ì n h độ vô xã h ộ i , năng lực
can b â n và kỹ nang giao dịch cao. K ế t quà, hụ có xu h ư ó n g gãy ảnh h ư ở n g t ố t hơn tói cấp dưới
so với nhiêu người c ù n g địa vị xã hội với họ. T h ô n g minh, sự tin cậy, và n â n g lực cũng là những khia
cạnh quan trọng trong phẩm chất cùa nhà quân trị. Kinh nghiệm cũng quan t r ọ n g n h ư vậy, nhà quản
trị b i n h à n g nhiêu kinh nghiệm hơn sẽ đ ạ t k ế t quả cao hơn so với n h à q u à n trị ít kinh nghiệm.

Đại diện bán hàiìỊi

Đặc tính riêng cùa cấp dưới cũng gây ảnh hường nhất định tới thái độ lãnh đạo. Nguôi đại
d i ệ n b á n h à n g là sự k ế t hợp hài hòa giữa kinh nghiệm và n ă n g lực, l ạ i bị b i ế n d ạ n g do thói quen
t r o n g cá t í n h cùa họ.

M ộ t đ ạ i d i ệ n có nang lực thực h i ệ n cao k h ô n g chấp n h ậ n thái độ hãnh đạo k h ô n g coi thường
t r ì n h độ c ù a họ, dặc biệt dối với nhà q u à n trị ít kinh n g h i ệ m . Các đ ạ i d i ệ n b á n h à n g thường tin
r à n g họ k i ể m soát được c ô n g lao của họ có và thường n h ậ n b i ế t dược h à n h v i c ứ n g r ắ n cùa nhà
lãnh dạo, n h ư sự can t h i ệ p x ú c phạm họ m ộ t cách k h ô n g c â n t h i ế t . M ặ c dù họ có t h ể còn càn
m ộ t sô' liên hệ giao t i ế p của n h à q u à n t r ị , họ đ á p l ạ i m ộ t c á c h t ố t n h ấ t d ố i vài h à n h vi lảnh dạo
ít x ú c p h ạ m nhất.

Các hành vỉ lãnh đạo

Mô hình đường - mục tiêu giới thiệu bốn loại hành vi lãnh đạo mà nhà quàn trị bán hàng có
t h ể làm theo dựa vào độc tính c ù a cấp dưới và c á c y ế u t ố môi t r ư ờ n g : t r ự c t i ế p , hỗ trợ, thành
tích có định hướng và c ù n g tham gia.

Lãnh đạo Inrc tiếp

Nhóm hành vi lãnh đạo này chú trọng vào các qui tác, định chế và thái độ cùa đại diện bán
h à n g d ự k i ế n . Các tiêu chuẩn k ế t quà dược xác định rõ r à n g . Cách t i ế p cận n à y chứa d ự n g nhiêu
yếu t ố cùa c á c n h i ệ m vụ có định hướng. C á c h t i ế p cận này c ũ n g còn được gọi là s à n x u ấ t - định

136
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
hướng, c h u y ê n quyên, cơ câu - khới đâu. D ạ n g lánh đạo này chú t r ọ n g duy n h ấ t vào việc thực
h i ệ n c á c n h i ệ m vụ (mục tiêu) được ấ n định. N h à quản trị bán h.àng định rõ m ộ t cách cụ t h ể c ô n g
việc của m ỗ i đ ạ i diện b á n h à n g c ũ n g n h ư cách đ ạ i diện sẽ thực h i ệ n mục tiêu n h ư t h ế nào. Đ ạ i
d i ệ n b á n h à n g nào đ ạ t được mục tiêu c ù a họ sẽ dược nhận phần t h ư ở n g v ậ t chất thích đ á n g .

N h à q u ả n t r ị b á n h à n g khu vực ù n g hộ cách tiếp cận này sẽ độc quyên nói vđi m ỗ i dại d i ệ n
bán hồng vê mục tiêu b á n h à n g t r ê n địa bàn họ chịu t r á c h nhiệm về m ỗ i loại sản phẩm và k h á c h
h à n g . T h ê m nứa, n h à q u à n trị sẽ xác định chính xác, chiến lược và h à n h động m à dại d i ệ n b á n
h à n g sẽ p h ả i t h ự c h i ệ n đ ể đ ạ t mục tiêu đó. Đ ạ i diện bán h à n g k h ô n g mong đợi có được c á c gợi
ý n h ư n g họ phái làm m ộ t c á c h chính xác n h ư n g điêu mà n h à q u à n trị đã bào họ phải làm. Sự
đèn bù d ư ớ i h ì n h thức tiên lương bổ sung hoặc hoa hồng sẽ coi như phần thưởng.

Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng

Mariam Povvell biết bà đả là đại diện bán hàng giỏi nhất cùa Công ty Hartein, vì thế bà
k h ô n g thấy hối tiếc, n h ư m ộ t n h à q u à n t r ị , nói vđi đ ạ i diện của bà c á c h thực h i ệ n c ô n g
việc c ù a họ m ộ t cách đ ú n g nhất. Chì dẫn c ù a bà cho Rob Mc.Kewn đã r ấ t rõ r à n g :
" N h i ệ m vụ cùa anh là b á n 4.000 cái khóa t r ò n trong t h á n g tới. Trước tiên hây ghé t h ă m
c ô n g t r ì n h sư Ellen I n g i t đ ể nhộn kính và sau đó tham khách mua h à n g AI Woodhall để
n h ậ n đơn duyệt. H ã y cung cấp t h ê m cho Allen các chi t i ế t vê độ c à n g mới c ù a các cái khóa.
Sẽ ký m ộ t dơn h à n g cho cô ấy. H ã y nói vđi AI vê chuyến giao h à n g mới cùa c h ú n g ta và kế
hoạch tài c h í n h . Anh ta sẽ ký n h ậ n sau dó. H ã v b á t đâu công việc vào t h ư hai. H ã y bán
h à n g và anh sẽ có t h ê hy vọng có một diêu bất ngờ thú vị t r ê n séc của anh t r o n g t h á n g t ớ i .

Đưa ra bản t í n h k h ô n g phụ thuộc cùa nhiêu đ ạ i diện bán hàng, điêu đó khó m à t i n r ằ n g
p h ư ơ n g p h á p của M a r i a n n sẽ có hiệu q u à qua một thời gian dài.

P h ư ơ n g p h á p t r ự c t i ế p dường n h ư cung cấp c á c lời huấn thị và cơ câu c à n t h i ế t cho c á c đ ạ i

d i ệ n b á n h à n g và c á c t ì n h huống hầu n h ư thích hợp đê bán h à n g t h ể hiện c á c yêu cấu c ù a c ô n g
ty và c á c c ô n g việc k h ô n g rõ r à n g . Tuy vậy, thái độ đó bị giám nhẹ khi t ì n h huống t h u ậ n lợi và
do c á c c á t í n h của cấp d ư ớ i . Ví dụ, nếu t ì n h huống b á n h à n g khó khăn và k h ô n g t h u ậ n l ợ i , phong
cách l ã n h đạo đó quan t r ọ n g hơn vì t r o n g thời gian c ă n g t h ả n g m ọ i người t i n cậy m ộ t sự lãnh
dạo t h à n h thạo d ể x á c định rõ mục tiêu. M ậ t k h á c nếu t i n h huống bán h à n g t h u ậ n l ợ i , phong c á c h
t r ự c t i ế p k h ô n g thích bợp và có l ẽ c á c đ ạ i d i ệ n b á n h à n g t h à n h đ ạ t sẽ k h ô n g đ ồ n g t ì n h với sự
can t h i ệ p của n h à q u à n t r ị vận h à n h t r ê n địa b à n cùa họ.

C á c cá tinh r i ê n g có c ù a cấp dưới c ũ n g làm giảm bđt hoặc giới hạn cơ hội cùa n h à l á n h dạo
khai t h á c m ô h ì n h l ã n h đạo t r ự c t i ế p . N g h i ê n cứu cho thấy, n h ư n g người có khả nang tự n h ậ n
thức cao hoặc n h ữ n g n g ư ờ i t i n r à n g t h á i độ cư xử cùa họ k i ể m tra được c á c loại khen t h ư ờ n g cùa
họ sẽ k h ô n g t i ế p n h ậ n mô hình lãnh đạo t r ự c tiếp. Bời vậy các nhà q u à n trị b á n h à n g của khu
vực cố g ắ n g chi dẫn cho các đ ạ i diện b á n h à n g tự t i n , hầu như t h à n h đ ạ t r ă n g phải b á n cái gì
và l à m n h ư t h ế n à o d ể đ á p ứ n g dược yêu cầu.

Lãnh đạo hằng cách hỗ trự.

Cách lảnh đạo này được gọi là dân chù, tham gia góp ý, xem xét có định hướng và mối quan
hệ có đ ị n h hướng. Phong cách này chú t r ọ n g vào việc hợp t á c có t ổ chức và làm hài lòng cấp
dưới và đ ộ i ngũ n h â n viên. Mục tiêu d ạ t dược vì m ỗ i người hang hái b ắ t tay vào việc và g i á p

137

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

n g ư ờ i k h á c hoàn t ấ t c ô n g việc. N h à quản trị b á n h à n g với đ ị n h hưởng này đ ầ u t i ê n se t h u dược
chung sức làm việc, m ố i quan hệ cá n h â n t ố t và sự hài l ò n g cùa m ọ i n g ư ờ i . Cơ cấu khen thưởng
sẽ có giá trị làm hài l ò n g m ọ i n g ư ờ i .

N h ì n chung, mô h ì n h chú t r ọ n g nhiêu hơn đ ế n con n g ư ờ i , thu h ú t cấp dưới vào q u á t r ì n h ra

quyết định và thực h i ệ n nó có xu t h ế hiệu quả hơn so vói m ô h ì n h chú t r ọ n g đ ế n c á c n h i ệ m vụ
đã định. N g h i ê n cứu c á c đ ạ i d i ệ n b á n h à n g cho thấy, sự xem x é t cùa n h à quản t r ị b á n h à n g có
liên quan tích cực tới m ộ t số mức độ động cơ và k ế t q u à t h ự c h i ệ n c ù a đ ạ i d i ệ n b á n h à n g . Mộc
dù hấp dẫn, quan đ i ể m l ả n h đạo này k h ô n g đ ả m bảo n h ữ n g điêu cần t h i ế t đ ể h o à n t h à n h nhiệm
vụ đ ố i với h â u h ế t c á c t ì n h huống t ổ chức. N h ư n g duy t r ì v i ệ c l à m hài lòng đ ạ i d i ệ n b á n hàng
cũng bị chỉ t r í c h vì nó đ ó n g vai t r ò chính t r o n g việc g i ả m s ú t doanh số hoạt dộng, điêu đó có thể
đòi hỏi m ộ t lực lượng b á n h à n g lớn t ổ n t h ấ t khoảng 250.000 USD m ỗ i n ă m .

Với mô h ì n h này, t h á i độ cùa n h à lánh dạo t h i ê n vê t ì n h c ả m và chứa đ ự n g c á c khía cạnh

vê c á c h xây dựng m ố i quan h ệ . N h à lãnh đạo có liên quan t ớ i c á c nhu cầu cá n h â n của cấp dưới
và nuôi d ư ỡ n g m ộ t m ố i quan hệ chung t ố t với c á c t h à n h v i ê n . K h i n h i ệ m vụ được giao làm căng
t h ả n g hoặc t h ấ t vọng cho cấp dưới, cách lãnh đạo n à y hầu n h ư có h i ệ u quả tích cực. Ví dụ, từ
chối mua h à n g là m ộ t phần trong c ô n g việc mua h à n g c ù a đ ạ i d i ệ n bán h à n g . T h ậ m chí với nhưng
nơi t h à n h đ ạ t , sự từ chối dó cũng gây ảnh hường tới n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n b á n h à n g t ố t n h ấ t . Đó là lúc
n h à q u à n trị b á n h à n g khu vực biểu thị sự cảm t h ô n g và hỗ trợ can t h i ế t . L ú c đó quỏ t r á c h hoặc
la m ắ n g h i ế m khi có k ế t quả t ố t .

Lánh đạo theo thành tích có định hmhĩg

Có nhiêu khả năng, nhà quàn trị bán hàng dưa các điểm về thành tích có định hướng đó vào
c á c cuộc t i ế p x ú c với lực lượng bán h à n g . N h à q u à n trị đ ư a ra c á c mục tiêu cao, h o à n t h i ệ n kết
quả thực h i ệ n c ù a n h ó m , và t h i ế t lập một hy vọng lòn c ù a đ ạ i d i ệ n b á n h à n g vào k h ả n ă n g có
t h ể đ á p ứ n g mục tiêu c ù a họ. (Tính quan t r ọ n g và t h i ế t l ậ p phần đ ó n g góp vào các mục tiêu dể
kích thích cấp dưới sê dược thảo luận chi t i ế t ở phần kích t h í c h d ạ i d i ệ n b á n h à n g t r o n g chương
15 và 16). P h ư ơ n g p h á p n à y có t h ể bao gồm m ộ t số yếu t ố c ù a t h á i độ l ã n h đạo định hướng theo
n h i ệ m vụ và hy vọng cùa l ã n h đạo vào việc cấp dưới h o à n t h à n h c á c n h i ệ m vụ. N h à quản trị bán
h.àng khu vực đê ra c á c mục tiêu và thảo luận với đ ạ i d i ệ n b á n h à n g m ộ t c á c h cụ t h ể đ ể thuyết
phục họ t i n r ằ n g họ có t h ể d ạ t được các mục tiêu là n h à q u à n trị d â n c h ù hóa q u á t r ì n h lãnh
đạo theo t h à n h tích có định hướng.

Ví d u v ề q u ả n t r ị b á n hàng

E m i l y nói với Louise, " N ă m nay anh đả vượt được 25% đ ị n h mức. X i n c h ú c m ừ n g ! Anh sẽ
được t h ư ở n g chìa khóa v à n g cùa c ô n g ty t r o n g n ă m nay ỏ khu vực phía Tây. T u ầ n tói
c h ú n g ta can thỏa thuận và xem xem c h ú n g tôi có t h ể g i ú p anh g i à n h phần t h ư ờ n g này
m ộ t l ầ n nứa vào n ă m tới n h ư t h ế n à o ! "

Lãnh đạo có tham dự

Nhà quân trị bán hàng có thể tìm thấy số liệu và lời khuyên cùa cấp dưới trong một số quyết
đ ị n h . Cơ sở c h í n h của sự l ã n h đạo có tham dự ở chỗ, k h i m ọ i n g ư ờ i tham gia vào q u á t r ì n h ra
quyết đ ị n h , họ bị thu h ú t và liên đới nhiêu hơn t ớ i q u y ế t đ ị n h . K h i quyết đ ị n h có t í n h t ậ p thể
sức é p p h ả i thực h i ệ n quyết định p h á t sinh k h ô n g chỉ đ ố i với l ã n h đạo m à đ ố i với cả n h ó m

138
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Q u à n t r ị có tham dự dầy đủ cùa lực lượng bán h à n g trong thực t ế có t h ể bị h ạ n c h ế vì ba
Ìguyên n h â n . T h ứ n h ấ t , r ấ t n h i ê u n h i ệ m vụ được giao từ cấp t r ê n dưới d ạ n g định mức và k h ô n g
:ó thảo luận. T h ư hai, c á c đ ạ i d i ệ n b á n h à n g có t h ể k h ô n g muốn cố gắng t h ê m và t ă n g phần t r á c h
ì h i ệ m do tham d ự vào t h i ế t lập mục tiêu và ra quyết định. Cuối c ù n g , c á c h lánh đạo c ù a n h à
luân trị b á n h à n g khu vực có t h ể k h ô n g ủ n g hộ mô h ì n h lãnh đạo có tham dự.

Hoàn cảnh môi trường

Yếu tô môi trường có thể ảnh hường đến cách phảnứng lại cùa cấp dưới đối với thái độ lãnh
lạo. Có ba y ế u t ố quan t r ọ n g đặc biệt:

1. Yêu câu của công việc. Vấn đè cơ sờ à dây là tính lặp lại của công việc. Tình huống bán
h à n g c à n g ít lặp l ạ i c à n g phức tạp, đ ạ i diện bán h à n g c à n g phục t ù n g c á c h l á n h đạo t r ự c
t i ế p hơn và chắc chắn hơn.

2. Hệ thống quyên Hực chinh thức. C à n g nhiêu hệ thống được t h à n h lập, cách lãnh đạo t r ự c
t i ế p c à n g được coi là thích đ á n g và phù hợp đ ố i với n h à lãnh đạo.

3. Các đặc tính của nhóm. Mục tiêu cùa n h ó m c à n g rõ r à n g và cụ thê thì phong c á c h l ả n h
đạo t r ự c t i ế p c à n g ít cần t h i ế t và ít hiệu quả.

Các sự k i ệ n xảy ra t r o n g c ô n g ty và bên ngoài thị t r ư ờ n g có t h ể ảnh hưởng t r ự c t i ế p tới sự

lựa chọn thái độ l ã n h đạo của n h à quản t r ị . M ố i quan hệ đ ạ i d i ệ n bán h à n g - n h à quản t r ị có t h ể
nhất thời hoặc lâu dài thay đ ổ i do các biến đôi của môi trường n h ư sự gia t ă n g t í n h khốc l i ệ t của
cạnh tranh, sự thay đ ổ i k h á c h mua h à n g , áp lực nội bộ t ổ chức và đ ố i với vói việc thực h i ệ n quyết
định, hoặc thay đ ổ i t r o n g cấu t r ú c tổ chức. Các sự k i ệ n này k h á c có t h ể tạo ra cố gắng, ả n h
hưởng t r ự c t i ế p t ớ i cá n h â n n h à quản trị và đ ạ i diện bán h à n g . Sự cố gắng này, thực t ế hoặc đo
tưởng tượng, có t h ể n h ậ n được sự hưởng ứng cùa lãnh đạo.

Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng

Carole d ự cuộc họp quận khẩn cấp để b à n vê C ô n g ty in Rueben. C ô n g ty Rueben có n ă m

n h à m á y t r o n g q u ậ n của bà chiếm khoảng 15% doanh số bán giấy h à n g n ă m trong 5 n ă m
của q u ậ n H a r b o r t o w n . C ô n g ty Rueben vừa công bố đ ó n g cửa hai n h à m á y và lúc n à y dang
xin đấu giá cơ sờ k i n h doanh giấy mà trước kia Harbortovvn "sờ hữu". Điêu đó là m ộ t "tai
họa" đ ố i vói Carole và quận cùa bà.

Carole l ắ n g nghe sáu đ ạ i diện tranh cải hơn m ộ t giờ vê t ổ n t h ấ t k ế t o á n . B à quyết đ ị n h

chọn p h ư ơ n g p h á p tham gia và sử dụng c h ú n g ờ đây, n ê n bà bình tĩnh nói vđi họ hãy i m đi.
Bà bắt đ ầ u nói họ hãy q u ê n đi các l ỗ i l ầ m . H ọ sẽ phải làm việc n h ư m ộ t đ ộ i đ ể CXÌM tài
khoản vì q u ậ n . Bà b á t dầu p h â n công Karen và John t ì m hiểu xem ai sẽ ra quyết định mua
Rueben l ú c n à y . Bà d ù n g giờ t i ế p theo đi xem xét n h à máy để đoạt l ạ i Rueben và p h â n c á c
n h i ệ m vụ đặc b i ệ t với c á c ngày thực hiện cụ t h ể cho m ỗ i đ ạ i d i ệ n . Bà hứa sẽ p h á c thảo k ế
hoạch đ ố i phó n h ữ n g t ì n h huống bất ngờ trong t r ư ờ n g hợp Rueben bị t ổ n t h ấ t t r o n g n ă m .
Cuối cuộc họp, m ỗ i đ ạ i d i ệ n biết chính xác họ phải làm gì và khi nào sẽ phải thực h i ệ n
chúng.

K h i uống xong t á c h cà phê buổi s á n g Carole quay l ạ i cuộc họp và cảm thấy dễ chịu với
n h ư n g gi bà đã t h ự c h i ệ n . Bà hy vọng nhiêu, r ă n g " đ ộ i " của bà sẽ c ù n g nhau chèo chống và
t h ự c h i ệ n đ ị n h mức c ù a quận.

139
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Trong tinh huống k h ấ n cấp, Carole, v i ệ n d â n cáu nói " K h i con tàu SÁP lao xuống, k h ô n g có
thời gian để mà họp", để thay dổi cách l ả n h đạo có tham d ự t h ô n g t h ư ờ n g cùa bà b à n g c á c h lảnh
dạo t r ự c tiếp. Các t ì n h huống khẩn cấp n h ấ t thời chì ra r ằ n g , m ộ t ai đó c à n phcâi l ã n h trách
n h i ệ m và chỉ ra cho n h ó m m ú c tiêu và c á c h đ ạ t c h ú n g .

Kết quả

Nhìn chung, thái độ của nhà quân trị bán hàng dẫn đến kết quà trong nhiêu phạm vi, bao
gôm k ế t quà doanh số / lợi nhuận cùa khu vực và địa b à n hoạt dộng, sự hài lòng cùa khách hàng
số lượng và c h á t lượng d ạ i d i ệ n bán h à n g được đê cử vào vị t r í điêu h à n h , động cờ cùa đại diện
bán h à n g , sự thỏa mAn và doanh số. Đặc biệt hơn, k ế t quà c ù a phong c á c h lãnh đạo cùa nhà quản
trị b á n h à n g có hiệu quà sẽ dược p h à n á n h ở hai p h ư ơ n g d i ệ n : c h ấ t lượng c ù a dại diện bán hàng
được tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo (xem phần ba); và t h à n h tích vê lợi n h u ậ n và doanh số thực
t ế m à đ ạ i diện bán h à n g báo cáo cho n h à q u à n trị (xem phần bốn).

Các giới hạn trong lãnh đạo

N h i ê u đặc tính t ổ chức, c ô n g việc và cá n h â n có ảnh h ư ở n g tới m ố i quan hệ giữa dại diện
và n h à q u à n trị bán h à n g dang dược xem xét. M ộ t số dặc t í n h cùa cấp dưới, c ù a c ô n g việc và tổ
chức cũng gây trở ngại cho nhà lãnh đạo, ảnh hường tới k ế t quà thực h i ệ n , sự hài lòng và động
cơ cùn cấp dưới

Các đặc lính cửa cốp (ỉmã:

Cà hai cách lãnh đạo bằng hỗ trợ (mối quan hệ có định hướng) và trực tiếp (nhiệm vụ) bị
giới hạn khi dại d i ệ n có nhu càu tự chù cao hoặc có định h ư đ n g nghe nghiệp rõ, hoặc không quan
t â m đ ế n các p h á n t h ư ờ n g c ô n g ty đ ạ t ra. Bời vậy n h à q u à n trị b á n h à n g có t h ể t i n r ă n g đại diện
bán h à n g vđi m ộ t vài đặc t í n h đó đ á p ứ n g ít nhiệt t ì n h n h ấ t đ ố i với t h á i độ l á n h đạo bằng hổ trợ
và t r ự c tiếp T h ê m nửa, nhà q u à n trị có t h ể dự k i ế n n h ư n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g được đào tạo tót,
có nang lực cao và có nhiêu kinh nghiệm sê k h ô n g hường ứng t h á i độ l á n h đao t r ự c tiếp.

Quy mỏ CỒỊÌỊỊ việc

Thái độ lãnh đạo trực tiếp có xu hướng ít hiệu quà nhất trong các tình huống bán hàng khá
quen thuộc h à n g ngày và mơ hồ, k h ô n g đòi hỏi n h ư n g thay d ổ i lớn t r o n g q u á t r ì n h b á n h à n g và
phàn hồi các k ế t quà thực hiện khá nhanh n h ư bán c á c s à n phẩm đơn giàn theo h ì n h thức ủy
t h á c trực t i ế p .

Các đọc tính tổ chia:

Thái độ lãnh đạo trực tiếp có xu hướng ít hiệu quả nhất trong các môi trường tổ chức nhất
định n h ư khi t ổ chức có cấu t r ú c cao vài các phạm vi t r á c h n h i ệ m , mục tiêu và k ế hoạch được
xác định ró r à n g ; hoặc khi qui c h ế tổ chức cứng nhắc và k h ô n g l i n h hoạt; và k h i t r á c h nhiệm
của n h â n viên và theo t u y ế n được xác định rõ r à n g . Cả hai t h á i độ l ã n h đạo t r ự c t i ế p và bông hỉ
trợ bị giòi hạn khi lực lượng b á n h à n g r à n g buộc chạt chẻ và cố k ế t k h i n h à quản trị k h ô n g kiểm
soát tiên thường của t ổ chức, và khi các đ ạ i diện bán h à n g p h â n t á n t r ê n v ù n g l ả n h t h ổ rộng lớn

Kết luận.

Các đại diện bán hàng dược đào tạo chính qui, có kinh nghiêm có khả nAng chấp nhận các

140
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
Ihoạt đ ộ n g điêu h à n h chung t h i ế t k ế theo cơ cấu nhiệm vụ bán h à n g . K h i c ô n g việc cung cấp c á c
t h ô n g t i n p h â n h ồ i r i ê n g có n h ư k ế t quà bán h à n g t h à n h c ô n g hoặc hoa hồng k i ế m dựoc, t h á i độ
l ã n h dạo định hướng theo n h i ệ m vụ có xu hướng giảm bớt đi n h i ê u nứa.

Lãnh đạo và quàn trị bán hàng: Một số kết luận

Nhà quân trị sử dụng cách lánh đạo bhng giúp đỡ hỗ trợ khi cấp dưđi phái đối mặt vđi các
tinh huống t h ấ t bại sẽ thu được hiệu quả t ố t nhất. M ộ t n g h i ê n cứu cho thấy phạm vi lãnh đạo
như t i n cậy và hổ trợ, t á c đ ộ n g qua l ạ i với đ ạ i diện bán h à n g , tham gia vào quá t r i n h ra quyết
định, và t á c đ ộ n g vôi quản t r ị cấp cao sẽ có ảnh hưởng tích cực tới k ế t quà thực h i ệ n và động
cơ của đ ạ i d i ệ n b á n h à n g . T r o n g n g h i ê n cứu này, mối quan hệ t ố t giữa n h à q u à n trị và đ ạ i d i ệ n
được n h ì n n h ậ n tích cực và được t h ể hiện ỏ t á c động tích cực tới dộng cờ và k ế t quả thực h i ệ n .

Các cá n h â n k h á c nhau có t h ể p h â n ứ n g k h á c nhau dối với cách lãnh đạo cùa c ù n g m ộ t người.
Ví dụ, n h ư n g d ạ i d i ệ n có nang lực cao và có tính dộc lập có p h â n ứ n g tích cực hơn đ ố i với cách
lãnh đạo k h ô n g a m t h i ệ p sâu và c h ú t r ọ n g vào t h à n h tích và sự d ó n g góp. Đ ạ i d i ệ n b á n h à n g đó
sẽ hưởng ứ n g ít n h ấ t , có l ẽ chống đ ố i , đ ố i với cách lánh đcạo t r ự c t i ế p có kiêm soát chạt chẽ-
Ngược l ạ i , đ ạ i d i ệ n ít có tính độc lập sẽ câm thấy thoái mái với cách lãnh đạo t r ự c t i ế p hơn là
cách lãnh đạo có tham gia.

Mức độ t h u ậ n lợi của hoàn c à n h sẽ ảnh hường tới cách lãnh dạo có t h ể được sử dụng. K h i
hoàn cảnh t h u ậ n l ợ i , doanh số gia t ă n g và mục tiêu được đ á p ứng, lúc đó sự lãnh dạo sẽ có vai
t r ò t h ấ p và có xu h ư ớ n g t i ế n tới cách tham gia. Với c h â m ngôn " N ế u k h ô n g bị t h ấ t bại thì đ ừ n g
cố định n ó " , c á c h l ã n h dạo c ù a n h à quản trị bán h à n g sẽ nhấn m ạ n h tới t h à n h tích, chư khổng
phái t r ự c t i ế p , có định h ư ớ n g cụ t h ể . K h i hoàn c à n h bất lợi, nhà q u à n trị có phạm vi r ộ n g để á p
dụng cách l ã n h đạo t r ự c t i ế p hơn trong t h i ế t lập mục tiêu, Xííc định chiến lược và t ư ơ n g tự vậy.
T h ậ m chí t r o n g t r ư ờ n g hợp đó, r ó những giđi hạn quan t r ọ n g t r o n g cách Lãnh đạo t r ự c t i ế p dựa
vào sự k h á c b i ệ t r i ê n g có của n h à q u à n trị và đ ạ i diện bán h à n g .

• LẢNH ĐẠO: sử DỤNG TIỀN THƯỞNG

Như các kết quà nghiên cứu chỉ rõ và hầu hết. các nhà quàn trị bán hàng đêu biết, cách lãnh
dạo của n h à q u à n trị b á n h à n g có t h ể ảnh hường t r ự c t i ế p tới k ế t quà thực h i ệ n cùa đ ạ i diện b á n
h à n g . M ộ t t r o n g c á c c ô n g cụ quan t r ọ n g n h ấ t dối với n h à q u à n t r ị b á n h à n g là p h à n p h á t tiên
t h ư ờ n g cho c á c đ ạ i d i ệ n t h ự c h i ệ n nhiệm vụ m ộ t cách t h à n h công. Nói k h á c đi, có l ẽ diêu ít dẻ
chịu n h ấ t đ ố i với l ã n h đạo là từ chối t h ư ở n g cho những người k h ô n g thực h i ệ n n h i ệ m vụ và á p
d ụ n g hĩnh p h ạ t dối với n h ư n g n g ư ờ i vi phạm c á c luật l ệ cùa c ô n g ty.

N h à l ã n h đạo sử d ụ n g tiên t h ư ở n g có hiệu qucà n h ấ t khi n h à lãnh đf.o t h ư ờ n g bất ngờ theo
k ế t q u à thực h i ệ n . Các n g h i ê n cứu t h ư ờ n g xuyên cho thấy khi n h à lãnh đạo t h ư ở n g m ộ t cách bất
ngờ, kết. q u à thực h i ệ n gia tang. Tiên t h ư ờ n g định kỳ theo k ế t quà c ô n g việc k h ô n g có hiệu quà
n h ư t i ê n t h ư ở n g bất ngờ k h i x u ấ t hiện k ế t quá thực hiện gia t ă n g . Ví dụ, n h à q u á n trị hứa với
đ ạ i d i ệ n b á n h à n g hai n g à y nghỉ t h ê m vào kỳ nghỉ sau khi công việc giai quyết xong n h ư n g k h ô n g
hứa diêu k i ệ n b á n h à n g .

Việc t ừ chối t h ư ở n g do k h ô n g thực h i ệ n được nhiệm vụ đặc biệt k h á c việc phạt vì vi phạm
c h í n h s á c h hoặc qui định của c ô n g ty. N ế u n h â n viên bán h à n g có khá nang n h ư n g k h ô n g thcành
c ô n g t r o n g thực h i ệ n , bím q u â n trị bổn h à n g có t h ể làm việc vđi đ ạ i d i ệ n bán h à n g để giúp n h â n

141

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

viên đó hoàn t h i ệ n c ô n g việc đ ể có t h ê đ ạ t mục tiêu và được t h ư ở n g . Ví dụ, đ ạ i d i ệ n ban bàng
táo ra c á c cuộc t i ế p x ú c b á n h à n g n h ư n g k h ố n g tạo ra k h ả n ă n g b á n h à n g cần sự k è m cặp độc
biệt của n h à quản trị k h i k ế t t h ú c b á n h à n g . N ế u m ộ t đ ạ i diện n à o dó coi nhẹ c á c đ ị n h mức thực
h i ệ n , v i phạm c h í n h s á c h c ô n g ty, vậy thì can á p d ụ n g h ì n h p h ạ t t h í c h hợp. Ví d ụ , m ộ t đ ạ i diện
b á n h à n g l ạ m d ụ n g nhiêu l ầ n ô tô c ô n g ty hoặc vi phạm qui định cùa k ế t o á n vê chi tiêu á n
phải kỳ l u ậ t đ ể chấm dứt sự l ạ m d ụ n g đó và làm gương cho c á c đ ạ i d i ệ n k h á c vê n h ữ n g gi nhà
q u à n trị và c ô n g ty đ ã nói.

M ộ t số chứng cở cho thấy h ì n h p h ạ t thích hợp được n h à l á n h đạo á p d ụ n g có t á c dộng tích

cực t ớ i t h á i độ cấp d ư ớ i . M ố i quan hệ tích cực đó giứa t h á i độ p h ạ t c ù a n h à q u ả n trị và thái độ
cấp dưới c ũ n g có dối với n h à quản trị b á n h à n g và đ ạ i d i ệ n b á n h à n g . Vì vậy, n h à l á n h dạo áp
d ụ n g t h ư ở n g bất ngờ theo k ế t quả thực h i ệ n x u ấ t h i ệ n khi chắc chắn n g ư ờ i thực h i ệ n d ạ t kết quà
cao. Giá t r ị t h ư ờ n g sẽ ỏ mức t h ấ p đ ố i vối n g ư ờ i thực h i ệ n đ ạ t k ế t quả thấp. Ban q u à n trị bán
h à n g có t h ể dự kiến thiết lập một cơ cấu thường rõ r à n g cho các kết quả tốt cân phái công nhận rằng
nó cũng có t h ể phát sinh một vài sự không hài lòng. H ì n h phạt nếu n h à q u à n trị á p dụng công bằng,
hình n h ư cũng làm gia t ă n g sự b ă n g lòng của cấp dưới n h ư n g k h ô n g khuyến khích được họ.

• CÁC KỸ NĂNG GIAO TIẾP: NHIÊN LIỆU Đối VỚI MỎ HÌNH

LÃNH ĐẠO

Đối với nhà quân trị bán hàng, có dược mô hình lãnh đạo và biết được nó hoạt động như thế
n à o r ấ t c â n t h i ế t n h ư n g còn c h ư a dù diêu k i ệ n đ ể thực h i ệ n nó t r o n g thực tế. N h à q u à n trị bán
h à n g còn c à n các kỹ n ă n g thực h i ệ n nó m ộ t c á c h t h à n h công. Vì sự l ã n h đạo luôn luôn có các
m ố i liên hệ với người k h á c , đ ể lãnh đạo có hiệu quà đòi hỏi kỹ n ă n g t r o n g giao dịch xả hội nhất
đ ị n h . H ã y xem x é t ít p h ú t m ộ t cuộc họp ve b á n h à n g r ấ t đ i ể n h ì n h .

Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng

Lực lượng b á n h à n g đ a n g họp để thảo l u ậ n ve c h ư ơ n g t r ì n h p h â n phối mđi của c ô n g ty

t r o n g khu vực của họ. N h à q u à n trị bán h à n g khu vực, Jeannette Dolau, mong muốn các
t h à n h viên sẽ cung cấp m ộ t số quan đ i ể m và chì dẫn thực h i ệ n c h ư ơ n g t r ì n h .

Bà b ắ t đâu cuộc họp b à n g lời p h á t biểu sau: " N h ư các bạn b i ế t , c h ú n g ta t ậ p họp ỏ đây đệ"
thảo luận c h ư ơ n g t r ì n h mới. Các bcạn có ý k i ế n t h ế n à o ? " Sau vài p h ú t i m lặng, Jeannette
nói: "Ralph, anh nghĩ t h ế n à o ? " . Ralph t r ả l ờ i : "Tôi k h ô n g b i ế t ! Tôi k h ô n g nghĩ về nó
n h i ê u l ắ m . N h ư n g gì m à bà quyết định, t h ư a xếp, là đủ t ố t đ ố i với tôi." Sau m ộ t số câu trà
lời t ư ơ n g t ự của sáu t h à n h viên k h á c t r o n g đ ộ i b á n h à n g c ù a bà, Jeannette k ế t t h ú c cuộc
họp với lời t u y ê n b ố r ằ n g bà sẽ gửi cho họ ý k i ế n cùa bà vê điêu dó vào t u ầ n t ớ i .

Khi rời phòng, Jeannette nghe thấy một đại diện nói, "Thcật phi thời giờ! Chúng ta không
bao giờ n h ậ n được điêu gì đây đù t ạ i c á c buổi họp n à y ! "

Các tình tiết trên diễn ra trong vô số các cuộc họp vê bán hàng. Nhà quàn trị bán hàng đố
l ã n g phí t h ờ i gian cùa họ và c ù a lực lượng b á n h à n g vì k h ô n g có m ộ t cái gì được h o à n tất, vấn
de nan giải ban đ â u v ẫ n còn t ồ n t ạ i , sự c h á n n à n c ù a cả n h à q u à n t r ị và đ ạ i d i ệ n bán hàng ỏ
mức độ cao, x u ấ t h i ệ n c á c câu h ỏ i ve cách l ã n h đạo của n h à quản t r ị .

Thực hiện các mục tiêu thông qua một nhóm hoặc một cá nhân nào dó là một bộ phận cùa

142

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

vấn đê giàu n é p . r\fcíL qua inann cong của việc n h à quản trị b á n h à n g đòi h ỏ i sự á p d ụ n g ỏ mức
độ t h à n h thạo c á c kỹ n ă n g giao t i ế p trong các bối cảnh k h á c nhau. Jeannette có t h ể t i ế n h à n h
m ộ t cuộc họp có hiệu q u à hơn b ằ n g cách giải thích chương t r i n h mới cho c á c đ ạ i d i ệ n trước khi
thảo l u ậ n và trước k h i nói với họ r ằ n g bà muốn biết các ý k i ế n cùa họ. Hoặc có l ẽ q u á t r ì n h thu
t h ậ p ý k i ế n sẽ xây ra qua t h ă m dò hơn là ờ một cuộc họp c ô n g khai. N h ư n g dù sao, cuộc họp t r ê n
là m ộ t tai họa vì Jeannette và lực lượng b á n h à n g của bà đã k h ô n g t h à o luận được với nhau.

Sự giao tiếp: Cơ sở của lãnh đạo quản trị bán hàng.

Sự giao t i ế p là m ộ t q u á t r ì n h có t í n h n ă n g động cao liên quan tói h à n h động và p h à n ứ n g

của n h ư n g n g ư ờ i tham gia q u á t r ì n h giao tiếp đó. Trước k h i thảo luận ve q u á t r ì n h giao t i ế p t r o n g
các n ộ i dung cùa quản trị b á n h à n g , m ộ t số cơ sở của giao t i ế p cần được giải t h í c h .

Các mục tiêu giao tiếp

Có các cách xem xét thể lõại giao tiếp khác nhau. Một trong các cách dựa vào ý nghĩa hoặc
mục tiêu cùa t h ô n g báo. M ặ c d ù t r o n g các t h ô n g báo thường cố nhiêu mục tiêu, n h ư n g t h ô n g báo
có t h ể n h ậ n d ạ n g dựa vào mục tiêu ban dầu cùa người gửi. Có bốn mục tiêu giao t i ế p k h á c nhau
có t h ể n h ậ n d ạ n g được: t h u y ế t phục, báo t i n , tình c â m và xuyên tạc sự việc.

T h u y ế t p h ú c : M ụ c tiêu có t h ể phải thuyết phục người n h ậ n t h ô n g báo. H ầ u h ế t c á c t ì n h

huống thuộc loại đó. Ví dụ, t h u y ế t phục sử dụng khi đ ạ i diện bán h à n g đ à m luận vđi người mua,
"sản phẩm của c h ú n g tôi r ấ t h o à n hảo đ ố i vói công ty các anh và anh sẽ t ì m thấy ưu điểm trong
tờ chào h à n g đặc b i ệ t c ù a c h ú n g tôi bây giờ", hoặc nhà q u â n trị có t h ể cố gắng thuyết phục dại
diện b á n b à n g sử d ụ n g c á c kỹ t h u ậ t bán h à n g k h á c nhau: "Tom, sự cố gắng t i ế t k i ệ m chi phí t h ể
hiện t r ê n tài khoản Ajax t u ầ n tói n h ư t h ế n à o ? "

T h ô n g b á o : M ụ c tiêu ban đ a u bao gồm các yếu t ố và t h ô n g t i n qua các câu c ô n g bô' đơn giàn
n h ư "Có 62 n h à p h â n phối t r ê n l ã n h t h ổ b á n h à n g cùa các anh" hoặc " C á c khoản chi phí cùa c á c
anh vượt định mức 10%".

T ì n h c ả m : N g ư ờ i gửi t h ư t r o n g loại giao t i ế p này t h ể h i ệ n t ì n h cảm nhẹ n h à n g hoặc giận

dữ n h ư : "Tôi r ấ t l ấ y l à m t i ế c k h i nghe r ằ n g tính toán t ố t n h ấ t cùa c á c anh đã bị dối thù cạnh
tranh b i ế t được! Tôi có t h ể g i ú p c á c anh lấy l ạ i nó t h ế nào đ â y ? " hoặc " A n h ờ đ â u ? Ạnh đã được
báo phải có m ặ t lúc 10:00 giờ n g à y t h ứ sáu cơ m à ! "

X u y ê n t ạ c : Ý nghĩa c ù a loại giao t i ế p này liên quan tói t h ô n g t i n già. Ví dụ, đ ạ i d i ệ n b á n

h à n g than p h i ê n : " T h ư a ô n g Jackson, s à n phẩm cùa đ ố i t h ù cạnh tranh c ù a c h ú n g ta có vấn đê
vê c h ấ t lượng. Tôi chắc r à n g họ s á p hóa điên r ồ i ! " hoặc, "Báo cáo chi phí đã được gửi di vào t h ứ
ba, t h ư a xếp. N h â n viên bưu đ i ệ n chắc chắn đà làm m ấ t c h ú n g " . Người đ ạ i d i ệ n này đ a n g đ á n h
lừa n g ư ờ i n h ậ n t h ô n g t i n t r o n g giao t i ế p .

Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng

M ộ t quản t r ị b á n h à n g đ a n g khích l ệ m ộ t đ ạ i diên bc-ín hcàng, có t h ể hòa t r ộ n các mục tiêu

giao t i ế p n h ư t r o n g t ì n h huống sau:

Tom, anh là m ộ t đ ạ i d i ệ n giỏi dang không gặp may. (Tình cảm). Tôi biết anh có t h ể ký nhận
thanh toán Trantor. Đó là cỡ bao gói mới của chúng ta và công ty có quyết một giá đặc biệt đối
với thanh toán loại Trantor. (Thông báo). Tôi đánh cuộc, nếu anh t h ử dịch vụ tài chính mới đó
với họ vào tuần tói, anh sẽ nhận được công việc kinh doanh c ù a họ (thuyết phục).

143

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 •Các pỉuttniỊỊ pháp giao liẻp

N h à q u à n t r ị b á n h à n g cần phải p h á t t r i ể n c á c kỹ nang nói và v i ế t của họ để họ có t h ể áp

dụng m ộ t cách có hiệu q u à trong các tình huống k h á c nhau. H ì n h 6-2 tập hợp c á c c á c h giao tiếp
khá phổ biến mà n h à q u à n trị can p h á t t r i ể n . Sự p h â n tích sâu các kỹ nang dó n ằ m ngoài phạm
vi cuốn sách này. Có c á c c h ư ơ n g t r ì n h r i ê n g và sách r i ê n g sẽ giúp cho những ai muốn n g h i ê n cứu
t i ế p chuyên đê dó. ở đây mô tả một loại liên quan tới n h i ệ m vụ, h à n h vi và các kỹ nang giao tiếp
cùa quản trị b á n h à n g cần cho các tình huống dó.

Hình 6-2: PhinniỊỉ pháp ỊỊÌUO liếp.

Nói.
• Trong tinh huống nhà quản trị tư vấn cho dại diện bán hàng.
- Trong cuộc họp với dại diện bán hàng với thanh tra cùa công ty, hoặc với các
tổ dội đòi hỏi một ký năng diễn dạt bằng lời tốt.

Viết.
Bằng lòi
- Cấc bảo cảo và thư theo qui dinh. Ở đó gồm có các tóm tắt về giá trị bán
hàng, dự báo, ngân sách, thị trường và v.v...
- Các ghi nhó hoặc tuông trình thông báo. Chúng dược gùi cho các dại diện bán
hàng để thông báo và chúng có thể được sù dụng như văn bản thỏa thuận giữa
nhã quản trị và dại diện bán hàng.

Bằng cừ chì nét mặt Phuong pháp này thuộc về thị giác và thính giác. Các cừ chì đó của các đại
diện hoặc nhà quản tri thể hiện ờ giọng nói, âm diệu, quần áo và điệu bộ hành vi.

C á c k ỹ n à n g b ủ n g l ờ i . Đê đ ạ t được các mục tiêu, điêu k h i ể n dược lực lượng b á n h à n g , duy

t r i m ố i quan hệ c ô n g việc tốt trong tố chức, nhà quản trị phái có kha n à n g giao t i ế p có hiệu quà.
Chất lượng sử d ụ n g văn nói và v i ế t của n h à q u à n trị xác định tính hiệu quả của quá t r i n h giao
t i ế p . Điêu đó có nghĩa n h à q u â n trị b«án h à n g khu vực dân phải p h á t t r i ể n các kỹ nang giao tiếp
b à n g văn v i ế t và nói m ộ t rách tuyệt hào.

Các kỹ nang nói của nhà quán trị bán hàng có thể được phát triển nhờ nhưng năm bán hàng
t h à n h công. Nh.à quản trị có l ẽ quá quen thuộc với t ừ n g t i n h huống c ũ n g n h ư c á c t ì n h huống đối
k h á n g của n h ó m . H â u h ế t các nhà q u à n trị bán h à n g k h ô n g được mời đến diên thuyết cho các
t ậ p đoàn l ổ n . N h ư n g t i n h huống giao tiếp dó đòi hỏi m ộ t thực t i ễ n và sự chuẩn bị đạc biệt và
k h ô n g dược t i ế p n h ậ n m ộ t cách dễ d à n g .

Vì một phân thời gian biếu trong tuân nhà quàn trị cũng can giao dịch tòng van bàn vói cấp
d ư ớ i , cấp t r ê n , c á c t h à n h viên hội dồng c ô n g ty, k h á c h h à n g , ninh cung ứ n g và những người khác
ngoài c ô n g ty. C á c giao dịch bhng van bàn đó là n h ữ n g t h ô n g t i n , ví dụ n h ư c á c bàn ghi nhó với
lực lượng bán h à n g , c á c t h ư từ, báo cáo hoặc sự đ á n h giá c ù a đ ạ i diện bán h.àng, n ê n c h ú n g cần
phai được rỏ r à n g , ngổn gọn và c h í n h xác.

Giao tiếp bàng cử chỉ, nét mạt. Không phái uất cà các giao tiếp đêu bàng lời nói hoộc
b à n g ván bủn. Gscvvandtner tin ràng, các c â m x ú c và t ì n h cảm được biếu thị bhng từ ngứ chiếm
17,, thời gian, tàng giọng nói chiếm 387,, và bhng n g ô n ngữ con người như diệu bộ, cừ chỉ chiếm
55 /í thời gian. M ộ t số t á c gia k h á c chỉ ra rhng, giao t i ế p k h ô n g tàng lời nói có t h ể có sức mạnh
r

144

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

ớn và đôi k h i Ui dọng giao t i ế p h ư n g thu hơn.

Gino t i ế p k h ô n g tàng lời nói bao gôm các cứ chì điệu bộ, sự biểu lộ t r ê n n é t m ặ t , qùAn áo
rh sự vận đ ộ n g và drtng điệu c ù a cơ t h ể . M ộ t số người t i n rồng, qùAn áo củng tạo ra n h ư n g dấu
liệu qunn t r ọ n g đ ố i với sự t h à n h đ ạ t cùn con n g ư ờ i . M ộ t số người khác giả t h i ế t r h n g h à n h vỉ
ỉủn con n g ư ờ i c ũ n g có t h ô n g t i n . H ọ quả quyết rhng, n é t càu mày, nụ cười, cái gột đ ầ u , d â n g ngồi
hườn t h ư ợ t và c á c v ạ n dộng k h á c c ù a con người đêu là dấu hiệu cùa sự chấp t h u ậ n hay khống
ỉhốp t h u ậ n , c ù n sự n h i ệ t t i n h hny k h ô n g và v.v... Ví d ụ , c á c k ế t qua nghiên cứu cho thấy r ằ n g
(hi người ta t h ậ t sự dồng ý vói báo cáo, họ có xu hướng gột đầu đòng ý và h ư đ n g vô phía người
lói. K h i họ k h ô n g d ô n g ý hoặc từ chối, họ t h ư ờ n g càu mày vồ quay lưng l ạ i . N h à q u à n trị cần
tiết d ể h i ể u được tòm t r ạ n g trong các cử chỉ vì c á c đ ạ i diện có t h ể nói họ đồng ý với n h à q u à n
rị trong k h i cừ c h ì k h ô n g lời cùa họ l ạ i t h ể h i ệ n ngược l ọ i . Tuy n h i ê n , nhiêu h à n h vi đó có vftn
lòn vò cần t h ậ n t r ọ n g t r o n g sự t h ể h i ệ n .

Sự lắiiỊỉ nghê: Chìa kháu dể KÌ (to liếp thành cúitỊỊ.

Người ta ước tinh khoang 45'/í quá trình giao tiếp liên quan tới sự lổng nghe, 30% liên qunn
ới lòi nói, liên quan tói dọc và 0% Hỏn quan tđi v i ế t . Qui t r i n h dào tạo t h ư ờ n g n h ấ n m ạ n h
lốn c á c kỹ n ă n g v i ế t , nói và đọc và hiếm khi đào tạo cách lắng nghe. Hãy xem x é t bối c à n h sau.

Vi d ụ về q u â n trị bủn hòng

Jonny Kiles vào p h ò n g q u à n trị bổn h à n g d ể xem xét c á c t i ế n bộ trong nam, K a r l i n Oaks,
q u à n t r ị t r ư ờ n g b á n hòn chất khoan, b á t dầu cuộc đ á n h giá tòng lời nối sau: "Jonny, anh
dã t h ự c h i ệ n c ô n g việc bán hóa chất mới c ù a c h ú n g ta r ấ t giòi đ Worchester.'\ Jonny t r à
lời, " C ô n g ty đó đã k h ô n g hỗ trợ tôi n h ư n g diêu cán t h i ế t đ ể chống lại,Cổng ty hòn chất
Cherokr*!". K n r l i n lưu ý: "Doanh số c ù a anh ỏ Bosron cán n ă n g cao hơn, dộc b i ệ t cúc quần
áo giày mũ l i n h t i n h ã Mnlden." Con uy t r à l ờ i , " S à n phẩm cùa c h ú n g ta trong c á c cơn h à n g
bán lè k h ô n g thu dược sự hỗ trợ dộng viên cần t h i ế t đ ể có các ngan h à n g t r ố n g . T ố i làm
sao có t h ể t h ự c h i ệ n dược định mức nếu t h i ế u sự hỗ t r ợ ? "

Quá t r i n h đ á n h giíí t i ế p tục theo cách đỏ. K h i họ chia tay, Jonny nói fAm bầm, " C á m ơn",
và K a r l i n t ỏ thói độ m ộ t cách k h ô n g n h i ệ t t ì n h , "Anh sẽ nhộn được chung nflm t ỏ i ,
Jonny ". Cá Jonny lán K n r l ỉ n đêu k h ô n g h i ể u !

Rỏ r ò n g , k h ô n g ni t r o n g số n h ư n g người dó l á n g nghe xem người k h á c nói gì. Jonny cftn nói

1 sự hô t r ự c ù a c ô n g ty và v ấ n đê cạnh tranh vì anh ta c â m thấy nó anh hướng t ớ i việc đ á n h
lá anh ta. K a r l i n muốn di qua và liên hệ với cóc chi t i ế t cũn d à n h giá.

L á n g nghe là m ộ t kỷ nang m à n h à q u à n t r ị có t h ể hục và sử dụng trong m ố i li&n hệ vđi

hách h à n g và đ ạ i d i ệ n b á n h à n g . S t r i l giả t h i ế t ròng có bốn giai đoạn l á n g nghe và sử d ụ n g chữ
Au SIER đ ế nói vê c h ú n g :

1. C â m g i á c (Sense). Đó là kha nang c â m girtc t r ự c t i ế p khi nghe hoặc trong m ố i Hèn hệ với
c á c hiểu thị t r ẽ n n é t m ạ t và cử chỉ h à n h v i .

2. H i ể u I l n t e r p r e t ) . Đó là hiểu đ a n g t i ế p x ú c với cái gỉ?

3. Đ á n h giá (Evalunte). Điêu dó liên quan đ ế n việc quyết định cách giao t i ế p thích hợp và giỏ
t r ị c ù a n ó hoặc mức độ c h â n thực t r o n g phạm vỉ nhang gì nin người nghe b i ế t được.

145
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 4. T h á n ứng đ á p l ạ i (Respond). N<Ịi'òi Thận t i n biểu thị hoặc b à n g lời hoặf b à n g cữ ch? hành
vi cho người cung cấp tin b i ế t họ đả nhận được t h ô n g t i n .

Trong bói cành nóiở trên, Jonny bo qua tráo cáo đánh giá của Karlin để nói vê những thiết
sót t r o n g hỗ trợ từ c ó n g ty. KarHn đ ế n lượt m ì n h l ạ i lướt qua c á c câu t r à lời của Jonny để tiếp
tục còng viị-c đ á n h giá của anh ta. T ì n h huống k h ô n g trao đ ổ i qua l ạ i đó có t h ể dược cứu váo
n h ư thê" n à o ? M ộ t t r o n g các giai p h á p cho K a r l i n đ ể đ.áp l ạ i lời kêu ca c ù a Jonny có t h ể bát tfât
the"' này: "Jonny. tôi b i ế t anh có một số vấn đê vê hỗ trợ của địa p h ư ơ n g Pierce đ ố i với đại diệu
hán h à n g . N h ữ n g vấn <íé đó có thích đ á n g với sự đ á n h giá c ù a anh k h ô n g ? " . Jonĩiy sẻ láng nghe
và tui sở di' đ ố i thoại vê sự đ á n h giá lúc này sẽ được hình t h à n h .

Tụ:: ánh lurihiỊỊ • mội kỹ thuật của lãnh đạo

\\i\v i-hiốn lược gây ảnh hưởng thường dược sử dụng được liệt kê trong hình G-3. Nói chung,
v á y n<íhi<"«n cứu nhặn thấy các nhà quản trị khiu t h á c sự khác nhau c ù a c h i ế n lược gây á n h hường
trong khi hợp lác vói cấp dưới. Chiến lược phổ biên nhất là lý l ẽ và ít phố b i ế n nhất tà sử dụng
hình thức t h ư ơ n g phạt. MẠC dù chiến lược gây ảnh hường dó là phổ b i ế n , c h ú n g k h ô n g phái là
r á i cũi li thiốt đổ tạo hiệu quá cao n h ấ t t r o n g các t r ư ờ n g hợp k h á c nhau.

Hình 6-.Ì. Chiên tmrc lụa tình ItinhìỊỊ

Sự họp lý Sừ dụng các dử kiện và số liệu dế hỗ trợ phát triển địa phuơng.

Sụ quyết đoán Sừ dụng phưong pháp ép buộc và trục tiếp.

Tinh thân mật Sù dụng quản trị bằng tinh cảm, tâng bốc và tạo ra goodvvill (hy
vọng tốt)

Sự liên kết Huy động những người khác nhau trong tổ chức.

Sự thỏa thuận giao kèo Sừ dụng các thương thảo thông qua trao đổi lọi ích và các đác ân

Thẩm quyên cao hơn Dạt dược sự hỗ trọ của cỗp cao hon trong tổ chức.

Hình thúc thuòng phạt Khai thác SỪ dụng hình thức tổ chúc bằng tiền thuòng và hình
phạt.

Bản chất các á n h hưởng mà n h à l ã n h đạo có t h ể sử dụng d ể d.àni bào lời cam kết là gi?
H ì n h n h ư , sử d ụ n g c á c ả n h hưởng là m ộ t p h â n của môi t r ư ờ n g tổ chức và n h à quản trị thườn!
sử d ụ n g c á c chiến t h u ậ t á n h h ư ơ n g k h á c nhau đ ể l à m cho cấp dưới cam k ế t đ ạ t tài mục đích
M ộ t n h ã q u â n trị bán h à n g , vi dụ, có t h ể sứ d ụ n g lý l ẽ sau như m ộ t kỹ t h u ậ t gây ả n h hường tó
vói đ ạ i d i ệ n hán h.àng c ứ n g đầu c ứ n g cổ rằng, vươn tới doanh số b á n c ù a c ô n g ty cũng nhàm đạt
được mục tiêu Ria t à n g thu nhập CÙA đ ạ i d i ệ n bán h à n g dưói d ạ n g tiên thưởng.

Quá trình giao tiếp của quân trị bán hảng và lãnh đạo

Nhà quan trị bán hàng cán phải giao tiếp với nhiêu khách hàng khác nhau trong và ngoài
c ô n g ty. N h à q u á n trị b á n h à n g à t ấ t cà c á c cấp can phải t h ậ n t r ọ n g k h ô n g bò qua c á c cấp gia

146
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
dịch hoặc họ có nguy cơ làm g i ả m s ú t quyền lực cùa n h ư n g người ỏ cấp bị bỏ q u ê n . Ví dụ, m ộ t
n h à quàn- t r ị k h ô n g tiên hộ t r ự c tiếp v ố i k h á c h h à n g cùa đ ạ i d i ệ n m à k h ô n g có t h ô n g t i n c ù a d ạ i
d i ệ n . Hoặc,! nói chung, n h à q u à n trị khu vực sẽ k h ô n g liên hệ t r ự c tiếp vđi đ ạ i d i ệ n m à khống có
q u à n t r ị dội d i ệ n . H ì n h 6-4 m i n h họa q u á t r ì n h giao tiếp và c á c cấp t ổ chức liên quan tói quản
trị b á n hàng.

Hình 6-4. Cúc Hùn hệ ni ao tiếp của quàn trị hán hứng

Ban quản trị (bốn

hàng) Công ty

Phản hồi Trực tiếp

(Nguôi gùi) Nhà quản tri (Nquời nhân)

bán hàng • »— m

(Nguôi nhận) (Nguôi gửi)

Báo cáo qui định Thiết lập mục tiêu

Yêu: câu Thư tín và Dành giá

hoạt dộng
Thông tin thị trường Kiểm tra
Tham gia ý kiên về Hướng đẵn
quyết định
Mời họp

(Người gùi) (Người nhận)

Dại diện
bán hàng
(Nguôi nhận) (Người gùi)

Mua hàng Bán hàng

Các vãn dề khác Dịch vụ
Thông tin Giải quyết vẫn dề

(Người gùi) (Nguôi nhận)

Kẽ hoạch

Mối liên hệ trên xuốitỊi

Phán chù yếu trong mối liên hệ xuôi từ cấp trên xuống cấp dưđi bao gồm các báo cáo nhu
báo cáo vê s á c h lược, c á c báo cáo vê h i ệ n t r ạ n g và báo cáo đào tạo. N h à q u à n t r ị b á n h à n g hoạt
đ ộ n g n h ư n g ư ờ i n h ậ n c á c t h ư tín và trờ t h à n h người chịu t r á c h nhiệm phan tích dựa vào số liệu
t h ô n g t i n t r ê n xuống d ể ra các t h ư tín quan t r ọ n g dối với cà đ ạ i diện b á n h à n g và k h á c h h à n g
N h à q u â n t r ị b á n h.àng chịu t r á c h n h i ệ m chuyển các t h ư tín đó cho lực lượng b á n h à n g .

147
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Vai t r ò lánh dạo cún n h à q u á n t r i W n h ò n g củng đòi hòi phái t h ự c h i ệ n c á c liên hệ nhất
đ ị n h . ơ cấp q u à n trị hán h à n g khu vực, d ạ n g giao t i ế p thống t h ư ò n g n h ố t tà giao t i ế p t r ự c tiếp
giới! n h à q u â n t r ị và đai d i ệ n . M ố i liên hệ này có thè t h ô n g qua d i ệ n thoại hoặc t r ự c d i ệ n . Vi dụ
n h ư dự d à n h giá cua il.-Ịi d i ệ n bón h à n g , p h ò n g vấn n h â n viên m ỏ i , b à n l u ậ n vấn đe k ế toán với
p h ò n g tin dụng, xem xét l ạ i các vấn đê tiêu t h ụ với đ ạ i đ i ệ n b á n h à n g , và t h i ế t lộp mục tiêu. Nếu
làm tốt, c á c hoạt đ ộ n g đó c ủ n g cố chức nftng giao t i ế p trong lãnh đạo n h à q u â n trị và xác định
cáng viộc rỏ r à n g hem.

Vi dụ vò q u â n trị bún hùng

N h à q u à n trị càu mày và cao giọng nói: "Tom, anh k h ô n g thực h i ệ n đơn hhng vi ÍAn anh
cộp Wilsỉon Toll anh dã t h ấ t bại t r o n g việc chỉ ra cho l ả n h đạo h ệ t h ố n g giao h à n g cùn
c h ú n g ta có thê làm đơn gian hóa tôn kho cùa họ n h ư t h ế n à o ! Điêu đó đ ú n g k h ô n g ?

T i ế n g m á y bay hay thấp cho Tom có thời gian lấy binh t ĩ n h . Anh .ta t r à l ờ i , đưn n g ó n tay
chí vào báo cáo định kỳ t u â n trước. " A n h n h á m r ồ i . Tôi nói vđi họ vê t ấ t cà lợi ích trong
íân gộp tuần trước, Theo ý k i ế n tôi, họ quan t â m nhất tói k ế hoạch tòi chinh c ù a c h ú n g ta
mà tôi dã lưu ý, K ế hoạch thi c h í n h cùa c h ú n g ta khống có t í n h cạnh t r a n h . Tôi cán sự
g i ú p dở cùa c ô n g ty nhiêu hơn trong v ố n đè đó hoặc tôi sẽ khống bao giờ có được quota!".

Nhà quàn trị và đại di (MI có các mối quan hệ xã hội trong hoạt độníĩ kinh doanh và các liên
lự' k h á c . N h ư m ộ t người gửi, n h à q u ă n trị chuyển c á c tin tức cua m i n h b à n g cà hai c á c h : lời nói
và thái độ. Câu nói cúi) n h à quan t r ị : "... dã t h ấ t hại... Có..." và sự lèn g i ọ n g biểu thị sự không
hài lòng và bực m i n h vđi Tom và t r ọ n g thái đó. K ê n h t h ô n g t i n đó hao g ô m b'Au khống khi, nét
mạt và giọng nói. Người đ ạ i d i ệ n b á n h à n g , n h ư m ộ t người nhận, hiếu dược t â n số giọng nói cũng
n h ư biểu h i ệ n t r ê n n é t m ạ t và dọc dược c á c t i n tức (xấu). Máy bay họ c á n h n h ư m ộ t dạng tiếng
"ôn ngoại c à n h t á c động tới t r u y ề n t i n . Sự p h à n hồi t h ô n g qua ngón tay và giọng nói biếu hiện
cho n h à quan trị thấy p h á n ứng và lời giãi thích cùn Tom. Sự t r à lời cùn Tom có t i n h chất phòng
t h ù vi anh ta c â m thấy hi t ấ n cứng. M ộ t tinh huống mAu thuẫn đ.ì h ì n h t h à n h và vấn đè hán
hiuifí bị thất hại dược. q u ê n di đ ế t i m hiếu lói l ầ m hoặc vô t ộ i .

H ọ p v ề h á n hùng. Sự x ú c t i ế n của người dại diện b á n h à n g d ố i với n h à q u à n trị cũng liên

quan túi c ác t r á c h nhiộm giao t i ế p có t í n h chất n h ó m . Các t i n h huống có t í n h chất n h ó m là các
cuộc hụp đ ạ i diên hán h à n g . Mục tiêu cùa d ạ n g họp này có t h ể để khuyến khích, chuyển t i n hoặc
giai quyết. cát', vấn đ ệ . N h à q u à n t r ị c â n phải c h á c chắn r à n g c á c dại d i ệ n h á n h à n g đã chuẩn bị
di họp và cuộc họp sẽ thực hiện c á c mục tiêu cùa nó m ộ t cách có hiệu (lua.

Hau h ế t các cuộc họp với c á c d ạ i diện bán h à n g chứa đ ự n g c á c y ế u t ố khuyến khích và truyền
đạt t i n tức, và một sô cuộc họp cỏ giải quyết cóc v ấ n đê cùa n h ó m . Khía c ạ n h khuyến khích cùa
cuộc họp được thÌPt. kí''.

H ó p k i n h d o a n h . Sự khuyến mãi từ đ ạ i chộn lòn giám đốc c ũ n g sẻ có t h ể liên quan nhiêu

đốn t r á c h n h i ệ m t h ô n g t i n li("-n lạc t ạ p t h ể t ì n h huống có t h ể thực h i ệ n n h ấ t là ỏ cuộc họp nho,
thân mạt giữa các dụi diộn kinh doanh. Mục tiêu của loại họp này có t h ể là nghiên cứu nguyên nhàn
t h ú c đấy khách hùng, t h ô n g tin liên lạc hoặc giải quyết vấn đẻ. Giám dốc phái bảo đ ả m r à n g các đụi
diện kinh doanh chuán bị cho cuộc họp và hoàn t ấ t các mục tiêu ràng có nhiêu hiệu quà c à n g tốt.

T ấ t cá c á c cuộc họp với đ ạ i d i ệ n t h ư ở n g m ạ i đốu mang tính chốt p h á t dộng và t h ô n g t i n liên

lạc và đ ô i khi có c á c yếu tó' giãi quyết v ấ n dồ c ù a t ạ p t h ể . P h ư ơ n g d i ệ n p h á t dộng cùn m ộ t cuộc
họp nham iíỉiy phấn khỏi c á c dại d i ệ n t h ư ớ n g m ạ i và / hoẠc giám đốc đ ể nỗ lực hoạt dộng mạnh

148
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
hơn dem l ọ i lợi ích t ố i da. M ụ c tiêu là mang l ạ i sự phấn khởi, t h á c dẫy và có t h ổ chia xồ những
d i ê u t ố t đ ẹ p t r o n g việc kinh doanh ( k i ế n thức) và n h ư n g diêu n à y «ẻ mang l ạ i m ộ t vài cuộc bán
h à n g nhanh c h ó n g . T h ô n g t i n liên lạc c ù a cuộc họp có t h ể liên qunn t ớ i n h ữ n g vấn dô bình thường
chững hạn n h ư chinh s á c h c ù a c ô n g ty hoặc về các t h ô n g báo qunn t r ọ n g cho n h ữ n g quạng cáo
mới cho m ù a t ớ i . Vị g i á m dốc n ê n t r á n h những cuộc họp chỉ trao dổi t h ô n g t i n b à n g c á c h gửi
c à n g n h i ê u t h ô n g t i n đ ế n c á c d ạ i d i ệ n c à n g t ố t qua tài liệu viết. Cuộc họp giải quyết vấn đê có
l ẽ là cuộc họp k h ó khAn n h ấ t dối với người điêu h à n h . Cuộc họp k h ô n g mang hiệu q u à t r ì n h bày
ỏ đầu phần n à y dược d ù n g d ể bào đ à m đầu vào c ù a đ ạ i diện t h ư ơ n g m ạ i t r o n g chương t r ì n h p h â n
phối mđi. Cuộc họp giải quyết v ấ n đê được t h à n h công, các đ ạ i diện phải có dù t h ô n g t i n trước
buổi họp. H ọ c ủ n g phai t i n t ư ở n g r ằ n g đê nghị cùa họ sẻ được cứu xét một cách t h ậ n t r ọ n g và
được t h i h à n h nếu thích hợp và phải cảm thấy r à n g k h ô n g có t ộ i gì / bị h ì n h phạt n à o khi đưa ý
k i ế n ra. N ế u k h ô n g có n h ữ n g diêu k i ệ n này, sự t h à n h c ô n g cùa cuộc họp sẽ thấp. H ì n h 6-5 cho
ta t h ấ y rỏ m ộ t vài diêu vị giám đốc có t h ể làm đ ể có một buổi họp k i n h doanh t h à n h công.

Hình ổ- 5. Nhũng cuộc họp kinh doanh hữu hiệu

1. Rút ngán các cuộc trình diên kỹ thuật. Dùng dụng cụ thính thị và cức nhóm nhỏ để duy
t r ì sự tham gia c á c đ ạ i d i ệ n t h ư ơ n g m ọ i .

2. Phải n ắ m c h á c c á c đ ạ i d i ệ n t h ư ơ n g m ạ i , hiểu sách lược của công ty và vai t r ò cùa họ trong

đó.

3. C á c cuộc t r ì n h d i ễ n dử k i ệ n phải ở mức t ố i thiểu. T r ừ phi m ộ t sự giải thích là cân t h i ế t ,

m ộ t vàn b â n ghi nhổ thì t ố t hơn.

4. T h i ế t lập m ộ t lịch t r i n h hợp lý. Xen l ẫ n công việc và "chơi". T h ờ i gian "chơi" là m ộ t cơ
hội t ố t cho đ ạ i d i ệ n t h ư ơ n g m ọ i trao dối kinh nghiệm và xây d ự n g tinh b ă n g hưu.

5. G i ú p c á c d ạ i d i ệ n t h ư ơ n g m ạ i b i ế t lịch t r ì n h và b á m sát nó. Cho c á c đ ạ i diện thường mại

m ộ t b à n lịch t r ì n h và đ ừ n g thay dổi t r ừ phi t h ậ t càp.n t h i ế t .

6. Lấy c á c t h ò n g t i n dầu vào và dầu ra từ các đ ạ i diện t h ư ơ n g m ạ i . Sau cuộc họp, đòi hôi
m ộ t sự đ á n h giá t r u n g thực và d ù n g n ó !

ThôttỊi tin ỉỉiH lên

Lượng thông tin thương mại cùa các dại diện thương mại gửi lên cho giám dốc thương mại
gôm cóc v ấ n đê n h ư ý k i ế n phản h ồ i d ố i vđi thống t i n và các sự mong đợi bên t r ê n đưa xuống,
t h ô n g t i n thu t h ậ p dược qua thị t r ư ờ n g , và sự tham gia trong việc đ ộ t ra mục tiêu, lượng t h ô n g
t i n gửi lên mày, nếu được khích l ệ và n ê u lên sự quan t r ọ n g của nó, c ũ n g làm giảm đi sự xung
d ộ t và k h ô n g rỏ r à n g vê chức nồng và l à m tồng lên khả nồng hoàn t h à n h c ô n g việc.

T h ô n g t i n liên lạc gửi lên t r o n g c ô n g ty (cơ quan) tạo cho các d ạ i d i ệ n và giám dốc cơ hội
dược nghe t r i n h bày lên c á p q u â n lý cao hơn. M ộ t cuộc khảo s á t quốc gìn cùa c á c dại diện và
giổm đốc t h ư ớ n g mạt cho ta thấy r h n g phần lớn trong số họ k h ô n g hài l ò n g vđi c ô n g ty của minh
vi cấp q u à n lý ỏ . t r ê n k h ô n g nghe họ. B ả n n g h i ê n cứu này so s á n h hai cồng ty tương đương với
chinh s á c h t h ô n g t i n liên lạc gửi lèn khAc nhau. Công ty đòi hòi t ấ t cá các g i á m dốc kinh doanh
và t i ế p t h ị d à n h hai n g à y m ỗ i quí có m ạ t t ạ i t h ư ơ n g t r ư ờ n g với c á c đ ạ i d i ệ n kinh donnh vã dã
t h i ế t lập c á c hệ t h ố n g báo cáo t h ô n g t i n liên lạc chạt chẽ được các kh.ách h à n g đ á n h giá là t ố t

149
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
hơn nhiêu và cóc d ạ i d i ệ n c ủ n g hài lòng hơn. những cấu t r ú c t ổ chức p h ả n ả n h ý k i ế n đ ư a lên
nhy rỏ r à n g đá đ e m đ ế n cho c ô n g ty n h ữ n g t h u ậ n lợi rõ r ệ t vê t h ị t r ư ờ n g qua m ộ t lực lượng kinh
doanh nang động, quan t â m hơn và c ó c g i á m đốc có nhiêu hiểu b i ế t b ơ n .

Giám dốc b á n h à n g c ủ n g phái x ứ lý cẩn t h ậ n c á c t h ô n g t i n đưa lên c á c cấp chỉ huy t r ự c tiếp
c ù a minh. Đó là điêu quan t r ọ n g đ ố i với c á c đ ạ i đ i ệ n k h í có tuột vị giá hi đốc có ả n h hường với
bộ phận q u â n lý cấp cao. Ngoài ra, c á c vị g i á m đốc k i n h dođhh' phai t h ư ờ n g cạnh t r a n h vài cấc
giám đốc k h á c t r o n g c á c p h ư ơ n g Síích c ù a m ì n h . B i ế t đứa ta vã giải quyết v ấ n đè là điêu cốt yếu
d ể chiến t h á n g t r ò n g c á c t r ộ n chiến đ ạ t n g â n s á c h . T h ư ờ n g c á c g i á m dóc k i n h doanh p h á i "bán"
đế nghị c ù a họ lên t r ê n nếu họ muốn dượò chấp n h ậ n .

TUƠUỊỊ đòtìỊi I Hàng ngang.

Như dã nêu ra ỏ chường 5, giám đốc bán hàng khu vực có trách nhiệm trên phạm vi thông
t i n liên lạc sâu r ộ n g vđi c á c ban n g à n h t r o n g và với c á c t ổ chức ngoài c ô n g ty. T r o n g công ty
s à n xuất, n h ư n g buổi họp phối hợp giứa bộ p h ậ n sàụ xuất và các. g i á m đốc b á n h à n g được thực
h i ệ n h à n g . t h á n g . Phần lòn n h ữ n g t h ô n g t i n liên lạc này là xác định c ô n g việc ít mang tính tỏ'
chức hơn và l ạ i t h â n m ậ t hơn. Liên hệ c ù a giám đốứ bón h à n g với c á c n h à n sự của cóc bộ phận
k h á c khi t ì n h h ì n h đòi hòi.

Làm thế nào dể giảm thiểu sự thất bại trong thông tin liên lác.

M ộ t t r o n g n h ư n g t r á c h n h i ệ m quan t r ọ n g n h ấ t c ù a giám đốc b á n h à n g là bào đ ả m rằng các

hệ t h ố n g liên lạc được mở r ộ n g và c á c t h ô n g t i n n h ậ n từ m ọ i n g ư ờ i c à n g b đ t bị h i ể u tâm càng
t ố t . T h ô n g t i n Hên lạc cũng bị t h ấ t bại và g i á m dốc cần phải b i ế t nó xây ra n h ư t h ế nào và cần
được n g ă n ngừa ra sao. T h ô n g t i n t h ấ t bại vì sự t r ụ c t r ặ c vđi m ộ t hoặc n h i ê u bộ p h ậ n diêu hành
t h ô n g t i n . M ộ t trong những n g u y ê n n h â n (nguồn gốc) cửa sự t h ấ t bại xíày ra vi các t h à n h phần
x ử lý d i ễ n dịch từ ngứ k h á c nhau hoặc n g ă n chộn t h ô n g t i n m à họ k h ô n g m u ố n nghe. Chẳng hạn
n h ư , m ộ t h à n h đ ộ n g vê q u à n lý, n h ư "tang g i ạ " có nghĩa là cá "nhiêu, v ấ n đ ê khó k h ă n vê bán
h à n g " dối với đ ạ i d i ệ n , t r o n g k h i đó nó l ạ i có ý nghĩa là có " n h i ê u l ợ i " cho c ô n g ty hoặc bộ phận
s â n xuất.

N h â n viên jcữ lý t h ô n g t i n t h ư ờ n g p h á n x é t giá t r ị c á c văn t h ư , quy sự đ á n g t i n hoặc khống

đ á n g t i n cho n g ư ờ i gửi đ ế n , hoặc chỉ đơn giàn khổng có t h ể xử lý h ữ u hiệu t ấ t cà t h ô n g tin mà
họ n h ậ n . Chảng hạn n h ư , c á c đ ạ i d i ệ n b á n h à n g t h ư ờ n g biết đ ế n n h i ê u và k h ô n g d ể ý c á c công
vốn của p h ò n g k ế toán gọi c h ú n g là "vô ích", " k h ô n g dính d á n g " . C á c g i á m dốc b á n h à n g liên
tục đ ê nghị t ư n g lường m à k h ô n g m i n h chứng được, cuối c ù n g sẽ m ấ t sự t i n tường của họ đối vói
cấp t r ê n . Và c á c c ô n g ty liên tục gửi vô sô' c á c báo cáo v i ế t lách. n g h è o n à n t ớ i c á c đ ạ i diện sẽ
chắc chẩn bị c á c dại d i ệ n coi thường.

Hai b i ệ n p h á p hữu hiệu n h ấ t t r o n g nhiêu c á c h l à m giảm sự t h ấ t bại và p h á t t r i ể n t h ô n g tin

là sự cài t i ế n v ă n t h ư và nghe t ố t hơn. N h ư đã t h à o luận, n h ư n g thói quen b i ế t l ắ n g n g h é nhfêu
hơn có t h ể l à m gia tang t i ế n t r ì n h t h ô n g t i n liên lạc giữa giám đốc và d ạ i d i ệ n b á n h à n g . Trong
p h ạ m v i p h á t t r i ể n chất lượng c ô n g v ă n , g i á m đốc phải bào đ â m r ằ n g t h ô n g t i n v i ế t hoặc nói phải
r õ r à n g , c à n g ít mơ hồ c à n g t ố t . C h ì đ ơ n t h u ầ n " n ó i " cho ai b i ế t đ i ề u thì đó, k h ô n g phải là thông
t i n liên lọc. P h à n h ồ i l ạ i cho n g ư ờ i g ử i đ i đ ể bào đ à m r ằ n g bên kia h i ể u ý đ i ệ n v ă n c h í n h xác và
h o à n t ố t c ô n g t r i n h . Chảng h ạ n , g i á m dốc b á n h à n g biểu diên m ộ t kỷ t h u ậ t t r ì n h bày. m d i cho
m ộ t đ ạ i d i ệ n có t h ể mong r ằ n g n g ư ờ i nhộn hiểu dược bằng c á c h yêu càu lập l ọ i hoặc d ư a ra một
t h i d ụ á p d ụ n g ra sao.

150
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 G i á m đốc b á n h ù n g có t h ể làm gi để bảo đ ả m r ằ n g các t h ô n g t i n liên lạc c à n g ít phức tạp,
áng t ố t ?

* K h i n g ư ờ i kia dang nói, g i á m dốc phải đ ể cho người đó hoàn t o à n chấm dứt điêu đ a n g nói.
G i á m đốc phái thực sự nghe điêu người k h á c nói. Điêu này khổng những bao gôm nội dung
n g ô n n g ữ m à còn cà n h ữ n g dấu hiệu k h ô n g sử dụng động t ừ t r o n g sự lên xuống giọng,
cử chỉ và v.v...

* G i á m đốc phái xác định r à n g m ì n h đã nghe và hiểu điêu dã nói và nhắc l ọ i diệu chính yếu
t r o n g t h ố n g điệp.

* G i á m đốc phải t r ả lời b ằ n g cách xác định vấn đê và chi giai quyết vấn đê thôi. Đưa ra
n h ư n g c ô n g kích c ù a m ì n h , t ì m khuyết điểm và dại loại n h ư ì hê' chi có t á c dụnjí chuyển
đ ổ i t h ô n g t i n khỏi mục tiêu t h ậ t sự cùa nó mà t h ỏ i .

* K h i đi t ớ i k ế t luận, sự thỏa hiệp được n h á c l ạ i để cả hai bên đêu n ă m rõ t ố i da những díõu

đặc b i ệ t .
T i ế n t r ì n h n à y có t h ể g i ú p l à m giảm n h ư n g xung dột gây ra do sự hiếu lâm vẽ t h ô n g t i n .
ỉgăn ngừa x u n g đ ộ t t h ô n g t i n có t h ể làm tftng t h ê m hiệu nang và hiệu quả của c á c giám dốc . Sự
ghiên cứu cho thấy sự giãi quyết xung đ ộ t có t h ể chiếm 20% thời gian lánh dạo của giám đốc-

HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO

Không có chi trên đời này có thể thay thố sự kiên tri.
Tài nang sẽ k h ô n g có; k h ô n g có chi phủ" biến hrtn là những người k h ô n g t h à n h r ò n g có
tài n ă n g siêu v i ệ t .

T h i ê n tài sẽ k h ô n g có; t h i ê n tài k h ô n g cần đ ế n khen thưởng chi tàu n h ư là một câu
tục ngữ.

H ọ c vấn sẽ k h ô n g có ; t h ế giới này đầy rẫy những kè có học vấn bị bô rơi.

Kiên định, quyết t â m thôi là V ạ n n ă n g .

Calvin Cotìlidgc

C h ư ơ n g n à y d ã khảo s á t m ộ t số phường thức đi t ớ i lãnh đạo và k ế t luận r à n g c á c giám đốc

ihài thay d ổ i c á c h cư x ử t ù y theo n h ữ n g đạc tính môi trường, n h â n viên và t ổ chức. Ngoài ra,
:ác kỹ n ố n g t h ô n g t i n cho ta cơ sở d ể á p d ụ n g t h à n h c ô n g các kỹ nang lánh đạo. Hai lĩnh vực
t h á c c ù a l ã n h dạo c ũ n g quan t r ọ n g , lĩnh vực t h ứ n h ấ t liên quan tới một số thực h à n h kính doanh
l à n g ngày l à m cho sự l ã n h dạo có hiệu quả - lĩnh vực t h ư hai liên quan tđi người N h ậ t . Vì họ
à m ộ t lực lượng gia t ă n g quan t r ọ n g , trong liên kinh t ế t h ế giới, ta cần phải hiểu quan đ i ể m của
l ọ vê l ã n h dạo.

Những nguyên tắc của người thực hành

Sự l ã n h đạo t r o n g k i n h doanh ờ bất kỳ cấp độ nào có t h ể tạo n ê n sự k h á c b i ệ t giđa việc hoàn

;hành mục tiêu đơn giàn và sự t h à n h công đặc biệt mỹ m ã n . N h ữ n g tiểu phan sau đây nói vê bây
liêu ứ n g x ử t r o n g l ã n h dạo k i n h doanh được chứng minh là t h à n h công.

Tin turhỉỊi vào thuộc cấp

Khái niệm tổng quát là đẩy trách nhiệm càng xuống sâu theo hệ thống chì huy càng tốt. Vị

151
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
giám dốc kinh doanh khuyến khích c á c dại d i ệ n kinh donnh tham gia vào việc quyết đ ị n h và nhặn
t r á c h nhiệm tiên khởi cho c á c mục tiêu t r ê n địa tòn cùa m ì n h .
I
N h ư n g đụi diện có n h i ê u kinh nghiệm và k h ả nang được nhiêu t ự do hơn, với vị giám dốc
s â n s à n g dè tư vấn và giải quyết vấn đ ê . Đ ạ i d i ệ n m ỏ i và hoạt dộng k é m hơn sè được chú ý và
q u â n lý nhiêu hơn. D ù n g t i ế n t r ì n h này vị g i á m dốc p h á t t r i ể n n h ữ n g người có t h ể t ự quyết định
và thực h i ệ n t ố t dẹp qua khó khan.

Phát triển tầm nhìn

Điêu nhìn thấy là một gi.Vc 111(1. mục tiêu lâu dài mà tất cà mọi người trong nhóm có thể xác
định và đ ô n g ý. Giám dftc h á n h à n g L-ó t h ể cho ta thấy m ộ t v i ễ n á n h của sự t h à n h công cổ ý
nghĩa ra sao d ố i với cá n h â n và n g h ê nghiệp tàng cách đưa ra n h ư n g mục tiêu cam go nhưng có
t h ể hoàn t h à n h được và làm việc vơi c á c dại d i ệ n đ ể đ á p ứng và t h ậ m chi, d ể chiến thắng giành
dược n h ữ n g mục tiêu đó.

Giữ sự hình tĩnh truân: các hiển cổ I khán tỉ ít (HÌ ti ị!

Điêu này dược coi như "giữ cho mình dược sự thản nhiên trong những lúc áp lực mạnh và
k h ù n g hoảng. Người lãnh dạo t h à n h c ô n g k h ô n g dược h o à n g hốt. N g ư ờ i l ã n h đạo có hiệu quà dành
giá tình h ì n h lộng l ẽ , lập k ế hoạch và quyết định t h i h à n h kế hoạch ra sao. N ế u có sai sót, nguôi
lãnh dạo nhộn t r á c h n h i ệ m và k h ô n g đổ l ỗ i cho thuộc quyên.

Khuyến khích chấp nhạn sự rủi ro

"Nhận lãnh một cơ hội hợp lý" dể hoàn thành mục tiêu. Đây là sự sÃn sáng dể dối mói và
sự chấp nhộn soi Tâm n h ư là m ộ t phần của t i ế n t r ì n h dổi mới. Vị g i á m dốc b á n h à n g cho phép
c á c d ạ i d i ệ n t h ừ n h ữ n g p h ư ơ n g thức b á n h à n g mđi hoặc c á c kỹ t h u ậ t giai quyết vấn đê khác nhau
t r u y ề n sự t i n tường cho các đ ạ i d i ệ n t r o n g v ấ n đố nhộn x é t và sản lòng d ố i mới của họ. Người
dại d i ệ n t i n r ằ n g sự t h ấ t bại nhỏ n h ấ t sẽ làm hỏng nghề nghiệp của m ì n h thỉ họ sẽ trò thành
m ộ t c h u y ê n viên n h ú t n h á t và duy lý.

Là một chuyên nia

Lãnh đạo phai biết và hiểu cống việc cùn mình. Các dại diện bán hàng luôn chưng tỏ rõ ràng I
sự kinh t r ọ n g đ ố i với k i ế n thức c h u y ê n m ô n c ù a g i á m đốc b á n h à n g . C á c g i á m đốc có kiến thức
c h u y ê n m ô n có t h ể cho ý k i ế n Hèn quan và đặc b i ệ t vê ý k i ế n và sự t h i h à n h c ù a các đại diện

Yêu cầu sự hất đong ý kiến với mình

Một yếu tố quan trọng cùa sự lãnh đạo là sồn lòng chấp nhận các quan điểm trái ngược roi
k h ô n g p h â n k h á n g l ạ i . Đáy là m ộ t đ i ể m quan t r ọ n g vê ý k i ế n p h à n h ồ i cùa dại d i ệ n lên giám dốc
Nêu g i á m dốc bày tỏ sự m i ễ n c ư ỡ n g đ ể nghe các ý k i ế n chống đ ố i hoặc phạt cóc dại diện có ý
k i ế n phản d ố i khác, lúc ấy ngưòi dại diện có lý sẽ chấm dứt sự bất đồng và nguồn ý kiến phàn
hồi có giá trị m ạ n h m ẻ sẽ chấm dứt.

Sự dim ỉỉiàn

Có một nguyên tác dược viết tốt là KISS là "giữ cho dơn giàn, dồ ngu (Keep Ít simple, stupid)
Đ ư a t h ê m sự phức t ạ p k h ô n g c á n t h i ế t vào m ộ t t ì n h huống sẻ tiêu hủy sự t ậ p t r u n g vào điêu

152
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
quan t r ọ n g . Vị giám dốc bổn h à n g phái tập t r u n g vào mục tiêu đàu tiên và t r u y ề n đ ạ t nó, dó là
sợi d â y c ư n g khó khan đ ể vị g i á m dốc di lên giữa sự sa rày m ộ t m ộ t với c á c chi t i ế t và m ặ t kia
lờ d i cóc chi t i ế t quan t r ọ n g dồn đ ế n sự t h à n h công.

Những quan điểm của Nhật về lãnh đạo

Trên 1/4 triệu nguôi Mỹ sống ờ Hoa Kỳ bây giờ làm việc cho các công ty Nhật. Nhưng người .
M ỹ này sẻ dược học một vài p h ư ơ n g thức đi tới lãnh đạo cùa người N h ậ t . Mộc dù kiểu lảnh đạo
của n g ư ờ i N h ậ t dược gọi là phướng thức " k h ô n g đ á n g khen". Sau đây là m ộ t vài nguyên t á c vê
«
công việc và lảnh dạo nói lên sự k h á c b i ệ t giữa quan điểm M ỹ và Nhật.
* N g ư ờ i N h ậ t t h í c h c á c c ô n g n h ả n hoạt dộng chỉ huy theo n h ó m . Đ ố i với họ đây là sự tự lãnh
dạo. Sự chấp n h ậ n l ả n h dạo tộp t h ể có nghía là người lảnh đạo chấp nhộn t r á c h nhiệm
t h ú c dẩy các nhAn viên t r o n g n h ó m .

* N g ư ờ i N h ậ t đ á n h giá cao vè đức kiên nhẫn. Các vị chỉ huy dược đòi h ỏ i phải đợi n h ư n g
n g ư ờ i theo m ì n h tham gia và c ù n g làm việc d ể đ ạ t mục tiêu chung. . N h đ n g sự thủng
t h ư ở n g t r a n g m ộ t c ô n g ty c ù a N h ậ t tùy thuộc r ấ t nhiêu vào sự kính t r ọ n g t r ư ờ n g t o á n .

* Các vị chỉ huy t r o n g c á c c ô n g ty N h ậ t đón nhộn sự t h â m niên và k i ế n thức chuyên m ô n

cùn c á c n h â n viên.

* Đ ố i đ a u và x u n g d ộ t bị c á c vị chi huy N h ậ t ghê tôm. Các xung đ ộ t vê lương bổng và thủng

c á p l à m p h i ê n họ.

* C á c vị chỉ huy N h ậ t qui định tỳ l ệ làm việc tập t h ể và khi n h ó m chất d ứ t làm việc. Các
n h â n viên k h ô n g dược ròi c ó n g việc t r ư đ c khi trưởng n h ó m nghỉ.

Quan đ i ể m lãnh đạo t r o n g n ê n kinh doanh M ỹ mang nhiêu tính cách cá n h à n và dương đầu.
Tuy n h i ê n , n g ư ờ i lãnh dạo c ù a M ỹ được kỳ vọng thích ứng sự chỉ huy của minh dối với c ô n g n h â n
và t i n h huống. P h ư ơ n g thức cùn N h ậ t nêu lên r à n g n h â n viên thích ứng với phong cách của vị
chi huy.

TÓM LƯỢC

Trong chương này hoi kỹ nang quan trọng, lảnh đạo và thông tin liên lạc dược xét đến qua
viên c à n h c ù a g i á m đốc bán h à n g . N h ữ n g sự k h á c biệt giữa n h ữ n g người lãnh dạo và các giám
dốc đã được nêu lèn. Ngoài ra, nhiêu p h ư ơ n g thức k h á c nhau về lãnh đạo cũng được b à n đến với
sự k ế t luận tầng vị l ã n h đạo giỏi phải hoàn t h à n h công việc trong khi vồn duy t r ì m ộ t môi t r ư ờ n g
"Con n g ư ờ i " với nhau. P h ư ơ n g thức con đường và mục đích c ù a việc lãnh dạo cho ta một cái
khung là m ụ c tiêu hai m ặ t này sẽ được thực hiện ra sao. P h â n chính t h ứ hai cùa c h ư ơ n g này b à n
đ ế n n h ữ n g khái n i ệ m và t h ủ tục cùa một loại lánh đạo được thực hiện qua t i ế n t r i n h t h ô n g t i n
liên lạc giữa g i á m đốc và đ ạ i d i ệ n b á n h à n g . Nhiêu tình huống dược nêu lên t r o n g đó những kỹ
nang t h ô n g t i n liên lạc q u â n lý t r ê n giấy tờ và qua ngôn từ có t h ể được sử d ụ n g m ộ t cách hữu
hiệu. Sự quan t r ọ n g c ù a t i ế n t r ì n h này buộc ta phái có n h ữ n g biện p h á p n à o đó d ể p h ò n g ngừa
sự t h ấ t b ạ i t r o n g t h ô n g t i n liên lạc. Cuối c ù n g các phương thức lãnh dạo cùa N h ậ t và M ỹ dược
so s á n h .

153
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 C H Ư Ơ N G 7

C á c k h á i n i ệ m p h â n t í c h

v à c á c c ô n g * c ụ

MỤC TIÊU NGHIÊN cứu

- Hiểu được bản chất của công tác lộp kế hoạch.

- Có k h ả n ă n g giãi thích q u á t r ì n h giải quyết m ộ t vấn đê và b à n l u ậ n c á c h nó có t h ể được

á p d ụ n g vào m ộ t t ì n h huống q u à n t r ị b á n h à n g .

- B i ế t mục đích và q u á t r ì n h p h â n tích khống t ổ n g hợp.

- Có k h ả n ă n g t h i h à n h p h â n tích b á n h à n g và chi phí đơn giàn.

- H i ể u hai loại p h â n tích tài sản và vai t r ò c ù a c h ú n g t r o n g đ á n h giá t r ê n p h ạ m v i quận và

khu vực.

H ã y c h ú ý đ ế n c á c qui đ ị n h và k h á i n i ệ m sau k h i bạn đọc c h ư ơ n g n à y :

Quá t r i n h giãi quyết v ấ n đê / Mô h ì n h lập k ế hoạch c ù a g i á m đốc b á n h à n g / H ệ t h ố n g quyết

đ ị n h hỗ trợ / p h â n tích k h ô n g t ổ n g hợp / P h ư ơ n g p h á p chì phi đầy đủ / P h ư ơ n g p h á p số dự trứ •
tham gia / ROAM (Doanh s ố t r ê n tài s à n được q u â n ly) / Thu nhập h ồ i qui.

KHÁI QUÁT

Chương này bắt đầu bàng ví dụ vê người giám đốc bán hàng có thể áp dụng như thế nào một
q u á t r ì n h giãi quyết m ộ t vấn đê q u à n t r ị b á n h à n g thực sự; sau dó là h ư đ n g dẨn m ộ t phương
p h á p l u ậ n lập k ế hoạch t ổ n g q u á t t r ự c t i ế p có ích cho cấp q u à n t r ị . C á c phần c ò n l ạ i cùa chương
t ậ p t r u n g vào các qui t r ì n h p h â n tích c ă n b à n , m à c h ú n g r ấ t có ích cho p h ư ơ n g p h á p t ậ p trung
lợi n h u ậ n dối với q u à n t r ị b á n h à n g . Trước tiên b à n đ ế n c á c qui t r ì n h p h â n tích cơ bàn- sau dó
c á c h ì n h t h á i p h â n tích giàn đơn b á n h à n g và chi phí được xem x é t t r o n g m ố i liên hệ vđi thực
t i ễ n q u â n t r ị b á n h à n g đặc t r ư n g . C á c qui t r ì n h được nêu lên ở đây k h ô n g n h ữ n g có ích lợi đối
với c ô n g t á c k ế hoạch cùa q u à n t r ị b á n h à n g m à còn đ ố i với sự đ á n h giá thực h i ệ n c ù a n h â n viên

154
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
in hồng, được b à n đ ế n ỏ c h ư ơ n g 17. Hai c ô n g cụ tài chính, doanh số t r ô n tài sản được quản lý
rực và p h â n tích hội qui thu nhập được lêu lên trong phần t i ế p theo. Hai c ô n g cụ này tạo ra c á c
iu c h u ẩ n d ể đ á n h giá sự thực h i ệ n b á n h à n g t r ê n phạm vi quận, m à nó sẽ là m ộ t bộ phận quan
^ọng t r o n g hoạt đ ộ n g quản t r ị b á n h à n g h à n g ngày.

ƯỢC sử

Jack Vỉillianis cảm thấy anh ta là một giám đốc giòi. Các nhàn viên cùa anh ta nói với
anh vê các vấn đè riêng tư cùa họ và những khó khăn cùn họ tròng công việc. Một nhàn
viên mài của anh ta trông có vè sẽ c ó khả nũng trờ thán/ì một giám dốc. Sau một vài
nòm làm việc để có kinh nghiệm anh sẽ đè nghị đè bạt người này. Tuy nhiên Lương bán
trong năm ncty lại tăng lên uà anh hoàn toàn hy vọng đó sẽ là năm thứ ba liên tiếp quận
của anh hoàn thành hạn ngạch. Bò qua tất cả thành công này, anh đã bị loại ra một tàn
nữa khỏi vị trí giám đốc vùng. Đánh giá cùa anh ta như sau: Giao tiếp tốt; Tính cách cá
nhàn tích cực mạnh nìẽ; Phát triển mọi người tót; Còn yếu trong các kỹ nông phàn tích,
cụ thổ trong kế hoạch hóa nguồn và định hướng đường lối cơ bàn. Căn phải thể kiện các
kỹ năng phùn tích có hiệu quà, thành thạo định ra chiến lược và kế hoạch hóa c ũng như
am hiển lợi nhuận un doanh số trẽn uốn đồn tư.

Jack Williams là một giám đốc bán hàng cơ sỏ có tác động trong lãnh đạo vê mặt liên hệ
lứa con n g ư ờ i t r o n g q u ả n t r ị . Cấp t r ê n c ù a anh cho r ằ n g anh ta cần bồi d ư ỡ n g c á c kỹ n ă n g liên
unn tói phan tích, k ế hoạch hóa và k i ể m soát quận cùa anh ta. Quá t r ì n h n à n g cao và p h á t t r i ể n
ic kỹ nang p h á n tích c ù a Jack dược xem x é t trong cà chương này.

Chương 7 có hai mục đích:

Ì - Giãi t h í c h c á c qui t r i n h giãi quyết vấn đê và kế hoạch hóa khi c h ú n g được á p d ụ n g t ạ i

cấp q u à n t r ị b á n h à n g cơ sỡ.

2 - T r ì n h bày và g i ả i t h í c h m ộ t số qui t r ì n h p h á n tích can b à n can t h i ế t đ ể giải quyết và lập

k ế hoạch t h i h à n h m ộ t v ấ n đê có k ế t quả.

(Các c h ư ơ n g sau, đặc b i ệ t 7 và 17 đưa ra cơ sỏ v ậ t chất để p h â n tích và g i ả i quyết m ộ t số

ấn đê dược b à n t ớ i à c h ư ơ n g này).

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

"Làm ngược lại" Tvveedledee tiếp tục "nếu nó cũng vậy, có lẽ là nó; và nếu nó có thể đã là
t h ế n ó sẽ c ó . n h ư n g c ũ n g n h ư nó dang k h ô n g t ồ n t ạ i , k h ô n g t h ể t ồ n t ạ i . Đó là logic".

Leiưts Caroll- Nhìn qua lững kinh

Bỏ qua triển vọng dự báo của Tweedledee quá trinh suy nghĩ lô-gic như là một quá trinh suy
ủận liên h ệ được sử d ụ n g t ừ lâu. Người tham gia vào q u á t r ì n h xác định vấn đê và r ú t ra n h ư n g
lũy luận lôgíc từ c á c t h ô n g t i n có sần để đi tđi m ộ t giải p h á p cụ t h ể . Các giải p h á p k h ô n g c h í n h
các bị đưa ra nếu t h ô n g t i n bị sai lệch.

Zảc vấn đè quản trị bán hàng

Các giám đốc bán hàng phái đối mạt với các vấn đê có thể xuất hiện từ nhưng nguyên nhân:

155

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Các n h ã n viên b á n h à n g có t h ể có vốn đê CÁ nhAn hoặc m ấ t sự khuyến khích họ; họ có
t h ế k h ô n g thực h i ệ n đây đủ các com k ế t với c ô n g ty vò k h á c h h à n g hoạc c ô n g việc sự vụ
đAy dù; có l ẽ họ t r i n h bày kém

- Các khách hàng có thể không nhất trí với cóc chính sách và thù tục cùa công ty, có thí
họ có vấn đẻ tài c h í n h và q u â n trị của r i ê n g m ì n h ; có t h ể làm sai trong sử d ụ n g sân phẩm
và có t h ể k h ô n g có hiệu quà sau đó.

- Các công ty thay dổi; các chính sách và chương trình mỏi cần dược giải thích cho các nhàn
viên và k h á c h h ò n g quen thuộc; c á c biện p h á p á p d ụ n g vê p h â n phối, bảo q u ả n và chế
hiến có t h ế tóc dộng đ ế n bán h à n g ; c á c chiến lược mđi và s à n phẩm mđi có t h ể ảnh hưỏng
tói phướng p h á p liên hệ với bạn h à n g và k h á c h h à n g c ù a n h à n viên b á n h à n g .

Đôi thủ cạnh tranh thay dổi: họ có thể thay đôi chiến lược và sàn phẩm chào giá mới và
tang lương mđi hoặc t r ô nên có t á c động m ạ n h hơn hoặc k é m hơn t r o n g cạnh tranh. Nhàn
viên bán h à n g và k h á c h h à n g đ á p ứ n g c á c hoạt đ ộ n g cạnh tranh này là n g u y ê n nhốn làm
củng t h á n g và phải dưa nì các biện p h á p đ ố i với họ và g i á m đốc cùa họ.

- Các trường hợp bèn ngoài như đình công hoặc thiên tai có thể phố vỡ hoẠc làm tri trệ sàn
x u ấ t và phán phối. Các điêu k i ệ n kinh t ế , địa p h ư ơ n g hoặc chung có t h ể á n h hưởng nhiêu
tói người chung vòn mua với khách h à n g .

Giám dốc bán hàng cơ sở thường rất ít kiểm soát được các điêu kiện hoộc các trường hợp
này và c á c vấn đê khác mà họ gộp phái. Anh (chị) ta can phái t h i b à n h c á c g i ả i p h á p có hiệu quà
ca vế mật luật p h á p và nội qui n h ư n g k h ô n g được tạo ra quá nhiêu các vấn đê bô sung.

Các bước giải quyết vấn dê

Đê giãi quyết nhưng vấn đê nêu trên, trước tiên giám đốc phái nhộn biết sự tôn tại cùa
n h ữ n g vấn đẽ đó. Ròi nnh (chị) ta pni p h â n tích, xác định, và hiểu c h ú n g . T r i ể n khai n h ư n g cách
giai quyết, chọn m ộ t rách tốt nhất; thực h i ệ n nó; vồ theo đ u ổ i việc thực hiện m ộ t cách đfiy đủ
(xem h ì n h 7-1).
Hình 7-1 TÍCH lành ịiiủi qtivvi vùn đi

Nhận thức vồ xác đinh vãn dề

Lụa chọn và tố chức thông tin

Phát tnỏn các cách giải quyết

có thế dược lụa chọn

Chọn và thực hiện cách

giải quyết tốt nhát

Theo đuối

156
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Nhận ra và xác định văn dĩ

" M ộ t v ấ n đè được x á c đ ị n h t ố t là đá giai quyết dược một nửa!". Câu nói này chỉ ra r à n g
bước quan t r ọ n g n h á t t r o n g giãi quyết vàn đê là xác định m ộ t cách chính xác ván đ ê . T h ư ờ n g nó
t ú n g lê bước khó khan nhất. M ộ t số vấn đê xuất hiện một cách nhanh c h ó n g , t r o n g lúc dó m ộ t
•số vấn đè k h á c thí p h á t t r i ể n một cách ả m thÌAm hơn. B ấ t chấp tốc độ cùn 8ự p h á t t r i ể n , người
được lợi t h ế là n h ậ n ra và xác n h ậ n vấn đê, luôn luôn giâm phức t ạ p và n h ư n g t á c dộng m ạ n h
là cách giải q u y ế t c à n t h i ế t . Điêu này có nghĩa là có một chi tiêu l ổ n trong việc đơn giàn hóa
cách g i ả i quyết vấn đè cho n g ư ờ i g i á m đốc d ể duy trì m ộ t cách chạt chẽ n h ữ n g việc đ a n g xảy ra
trong thị phan và vđi lực lượng b á n h à n g cùa anh (chị) ta.

Việc b i ế t trước m ộ t v ấ n đê hoặc n ắ m bắt nó trước khi nó t h o á t khôi t à m k i ể m soát là biểu

hiện c ù a m ộ t n g ư ờ i giám đốc có hiệu q u à .

Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng

Jack Williams lưu ý n h ư n g M o CÁO bán h ù n g rông số lượng bán h à n g từ m ộ t phần c ù a khu
vực thì k h ô n g t ạ n g cho dù là doanh số bán h à n g ở những nơi k h á c t h i có. Anh ta quyết
định k h ô n g đưa ra k ế t luận r h n g n h â n viên bán h à n g đã khống làm việc cũn họ. Hơn nứa
anh nghĩ, "Tôi sẻ thực h i ệ n cẩn t h ậ n hơn và cố g à n g t i m ra nguyên n h â n nào đưa đ ế n vấn
đê dó b à n g việc thu t h ậ p t h ô n g t i n "

Thu thập và tổ vinh; thôn tỉ tin

Trước khi vấn dê có thể được xác định đúng, thông tin phải được thu thẠp nhiêu Tản cho việc
giai quyết. N g ư ờ i g i á m dốc d ố i m ộ t với việc thực hiện bón h ò n g kém trong m ộ t khu vực có t h ể
dược tót đầu hftng c á c h k i ể m tra n h ư n g già thuyết nào iỉi nguyên nhan của vấn đ ê . N h ữ n g già
t h i ế t và n h ữ n g t h ô n g t i n được thu t h ậ p có t h ể bao gôm dưới dây:

. M ộ t k h á c h h à n g đơn lẻ hoẠc s â n p h à m trong khu vực là nguyên n h â n sụt giam doanh số.
Thu t h á p và p h â n tích t h ò n g t i n vê doanh số là do san p h à m hay bơi khách h à n g .

. M ộ t đ ố i t h ù đ a n g làm t h ử m ộ t s à n phẩm môi hoặc cách q u à n g cáo mới t r o n g v ù n g đó. Thu

t h ậ p t h ô n g t i n từ n h â n viên và k h á c h h ù n g vô n h ư n g h à n h động của dịch t h ù .

. N h â n viên b á n h à n g l ầ m lói. A n h (chị) ta cỏ yêu chu dũng k h á c h h à n g k h ô n g ? Thực hiện

việc t r i n h bày có chất lượng cao hay k h ô n g ? Có nhấn mạnh n h ư n g s â n phẩm đ ú n g hay
k h ô n g ? Cổ n h ữ n g v ấ n đe cá n h â n hay k h ô n g ? Có t h ấ t vọng ve n h ư n g báo cáo chào h à n g
r ủ n n h â n viên b á n h à n g và k i ế m tra n h ữ n g mẫu h à n g và sự p h â n c ô n g .

C ò n g ty râm l ỗ i . K i ê m tra việc chấp nhộn n h õ n hiệu và sàn p h à m trong lịch sử c ù a v ù n g

dó. ( l â n dây, sự thay đôi chinh sách / thủ tục cun công ty có t h ể á n h hưởng trước tiên
đ ế n v ù n g này hay khống? Có sự p h â n h ạ n g yếu kém v ù n g này k h ô n g ?

Đ ỏ i khi có m ộ t n g u y ê n n h â n duy n h ấ t tạo ra vấn đè, có lúc nhiều n g u y ê n n h ó n tạo ru vấn

de Hin sử r h n g n g h i ê n cứu t h ố n g t i n c ù a Jack VVillinm bộc lộ rhng số lượng bán h à n g cùn hni
k h á c h h à n g vđi doanh số b á n h à n g t i ê m nang cno ván duy trì mức c á n tàng t r o n g khi dó n h ư n g
k h á c h h à n g k h ó c t h i thng. P h â n tích kỹ hờn nửa bàn báo cáo chào h à n g cũn n h ă n viên bán h à n g
thấy r à n g họ d ã k h ô n g làm t h ê m bất cứ cuộc chào h à n g nào với những k h á c h h à n g này.

Vđi t h ô n g t i n này, .lack gộp gí! nhan viên bán h à n g biết doanh số bán h à n g cân tòng nhưng
k h ô n g cam t h ấ y t h u ô n t i ệ n yêu câu n h a n g k h á c h h à n g lớn bời vi "Đôi thù quá m ạ n h . " N h â n viòn

157

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

hy vọng diên bu việc g i á m doanh số b à n g việc tồng doanh sô' của n h ữ n g k h á c h h à n g n h ô và trung
bình Rỏ r à n g là sự t h i ế u tự t i n của n h â n viên đã dẫn đ ế n t h ấ t bại t r o n g việc t ấ n c ô n g vào túi
tiên của n h ư n g tài k h o á n này. Hai vấn đê gắn chặt với nhau ò đôy: l à m gì đ ố i với n h â n viên, và
l à m gi với k h á c h h à n g .

Phát triển ít li thin cách ỊỊÌài quyết có thề lựa chọn

Nghiên cứu cách giải quyết một vấn đê phải nhận ra rằng tất cà nhưng cách giải quyết bít
buộc chịu n h ữ n g hạn c h ế đạc t r ư n g bời con n g ư ờ i , t h ờ i gian và t i ê n . T r o n g t ì n h huống này Jack
ph.ít t r i ể n sáu c á c h giòi quyết có t h ể lựa chọn:

1. T ự m ì n h nói chuyện với k h á c h h à n g . A n h ta k h ô n g suy nghĩ diêu n à y m ộ t c á c h nghiêm

t ú c bởi vi anh ta k h ô n g có thời gian, bời vì nó làm sụp đ ổ l ò n g t ự t r ọ n g c ù a n h â n viên
và bởi vi nó đ ạ t ra m ộ t tiên l ệ xấu vđi n h ư n g k h á c h h à n g và n h ư n g n h â n viên khác.

2. Sa thãi n h â n viên. Điêu n.ày có t h ể làm thỏa m ã n vê tình c á m n h ư n g sẽ dối m ạ t với nguyên
n h â n tai hại hơn, gây ra nhiêu vấn đê hơn, và vẫn k h ô n g giãi quyết được cái gốc cùa vấn đê

3. G ử i n h â n viên đi dào tạo l ạ i một cách c h í n h thức. Điêu n à y có t h ể là g i ả i quyết tốt trong
m ộ t thời gian lâu n h ư n g bây giờ thì sao.

4. H u ấ n luyện t h ê m cho n h â n viên ngay trong thực tê' c ô n g việc. Điêu n à y . được thực hiện
t r o n g n h ữ n g chuyến đi chào h à n g đ ố i với n h ư n g k h á c h h à n g c h í n h , c ù a đ ạ i d i ệ n bán hàng
d ể nài nỉ họ mờ r ộ n g kinh doanh t h ê m . Điêu này có t h ể giãi quyết vấn đ ề ngay lập tức
m à k h ô n g có hại đ ế n lòng tự t i n cùa n h â n viên m ộ t c á c h ỈAu d à i .

5. D ự tinh chiến lược b á n h à n g mới là sè có m ộ t cuộc thỉnh c á u dặc b i ệ t với hai khách hàng
này. Điêu n à y có t h ể g i ả i quyết vấn đê k h á c h h à n g n h ư n g sẻ gAy ra v ấ n đề t r o n g khu vực
k h á c và với n h ữ n g k h á c h h à n g k h á c

(ỉ. Kốt. hợp phan tốt. nhất cùa n h ư n g sự lựa chọn trước.

Lựa chím và CIIIIỊỊ cấp cách ịỊÌỜi quyết tốt nhất

.lack gộp gỡ nhân viên đe thào luận sự lựa chọn và quyết định nếu anh ta có bất cứ diêu đê
nghị g i . Jack đã quyết đ ị n h r à n g cách giải quyết n g á n hạn t ố t n h ấ t là d ố i vđi anh ta là làm việc
với d ạ i d i ệ n b á n h à n g t r o n g khu vực để tồng kỹ nang c ù a họ t r ư đ c k h i hai t r o n g số họ gặp gở
m ộ t t r o n g n h ữ n g k h á c h h à n g lớn. Hơn t h ế nứa, từ dó đ ạ i d i ệ n b á n h à n g có t h ể can thêm việc
đào tạo c h í n h thức. V i ệ c dào tạo lài sẽ được lộp thời khóa biểu (lịch) ngay k h i có t h ờ i gian hợp
lý và nhu câu cua anh ta dược xác đ ị n h . Jack và n h à n viên cùa anh ta thỏa t h u ậ n tót đâu huấn
luyện bÀng thực t ế t r o n g v õ n g mười ngày làm việc.

T r o n g t i n h huống này, quyết định t r ộ n l ầ n lựa chọn c á c h ba và bốn là t ư ơ n g dối r õ ràng, còn
cách lựa chọn m ộ t là k h ô n g t h ể có dược, cách lựa chọn hai k h ô n g t ố t t r o n g t r ư ờ n g hợp này, và
cách lựa chọn nam thì k h ô n g nhm dưới q u y ê n k i ế m soát cùa g i á m dốc b á n h à n g . Theo yêu âu
cung cấp cách giai quyết m ộ t cách t h à n h công nhất, ngày t h á n g sin định phái dược đ ạ t ra và xác định
tổ chức huấn luyện trong viỵc làm. H ì n h thức và sự hài lòng với chương t r ì n h dào tạo n h â n viên sè
được lưu ý khi m ù a bán h à n g cao điểm đã qua.

Theo đuổi

Điêu khó chịu vê một số vấn đê là chúng không được giãi quyết hoẠc việc giai quyết gây Ì

158

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

những v ấ n đ ê m ớ i . G i á m đốc p h ả i theo đ u ổ i sau khi c á c h giải quyết được t h i h à n h vì ba lý do
tổng q u á t sau:

1. Đ ể c h á c chắn r à n g t i ế n t r ì n h giải quyết được thực h i ệ n . Trong tình huống này, g i á m đốc
chắc chắn r à n g n h ă n viên có n h ữ n g cuộc gặp gỡ có chất lượng vói số lớn k h á c h h à n g .

2. Đ ể chắc c h ắ n r h n g sự lựa chọn c á c h giãi quyết v ấ n đê là có hiệu quà. M ộ t c á c h đo lường

h i ệ u q u à c h á c chắrt là việc tang doanh số b á n h à n g cho n h ữ n g khcách h à n g lớn hơn này.

3. Đ ể c h á c c h ắ n r à n g c á c h giãi quyết k h ô n g gây t h ê m n h ữ n g vấn đê m ớ i , n h ư là n h à n viên

xê dịch q u á n h i ê u do ả n h hưỏng c ù a số k h á c h h à n g n h ô nhiêu hơn đ ế n gấp hai l ầ n k h á c h
hàng lớn.

Kế hoạch và già ỉ quyết vấn đê

M ộ t vài v ấ n đê khổng được dự k i ế n trước và g i á m đốc b á n h à n g phải d ố i p h ó n h ữ n g sự cố

dan riử d ụ n g t h ủ t ụ c g i ả i quyết v ấ n đè đã được đê nghị. M ộ t số vấn đê có t h ể được dự kiến như
là nhu càu p h á n chia k h á c h h à n g khi m ộ t khu vực lớn lên vượt quá khả n ă n g của đại diện bán
h à n g . T i ế n t r ì n h k ế hoạch hóa, t r o n g dự t r ù chiến lược, c h ư ơ n g t r ì n h và t h ù tục đ ể d ạ t đ ế n mục
tiêu, cố g ă n g b i ế t t r ư ớ c n h ư n g v ấ n đê và giâm t h i ể u ả n h h ư ờ n g cùa c h ú n g .

• KẾ HOẠCH HÓA Đối VỚI GIÁM Đốc BÁN HÀNG

Chúng ta phái lộp kế hoạch cho tương lai, bởi vi người nào dừng lạiở hiện tại sẽ chỉ còn
trong quá khư.
Abramham Lincoỉli

Người ta k h ô n g lộp k ế hoạch và ròi cố g à n g làm cho tình huống phù hợp với những kế hoạch.

N g ư ờ i ta c ố g à n g l ậ p k ế hoạch phù hợp vđi t ì n h huống.

Gcncral Gcorgc Patton

M ộ t g i á m dốc b á n h à n g chịu t r á c h n h i ệ m đối với k ế hoạch p h á t t r i ể n ở mức khu vực và quận

khi bị biú buộc bởi c h i ế n lược hán h à n g p h á t t r i ể n , bời thực h i ệ n doanh số cao n h ấ t . T h í dụ n h ư ,
nếu chiến lược c ô n g ty là đã t ậ p t r u n g n h ư n g k h á c h h à n g l ổ n , g i á m đốc b á n h à n g phải l à m việc
với m ỗ i n h ã n viên khu vực đ ể xác định những k h á c h h à n g lớn và làm theo n h ữ n g c h i ế n lược b á n
h à n g của n h ữ n g k h á n h h à n g dó. T i ế n t r ì n h k ế hoạch hóa mục tiêu t r ự c t i ế p n à y k h ô n g chi d ể
c h á c c h á n t h ự c h i ệ n đ ú n g c h i ế n lược m à còn dạy cho n h â n viên c á c h lập k ế hoạch n h ư t h ế nào
dồng t h ờ i t h ắ t c h ạ t cam k ế t giứa n h â n viên và g i á m dốc.

Tại sao phải lập kế hoạch?

T h ư ờ n g t h ư ờ n g có n h ữ n g cuộc tranh cãi cho việc k h ô n g lập k ế hoạch là, "Tôi k h ô n g t h ể lập
k ế hoạch. N h ữ n g việc mày dang thay đ ổ i quá nhanh!" M ộ t lời b ì n h luận n h ư vậy t h ậ t sự chỉ để
hiện m i n h x:ho n h ữ n g quyết định q u à n lý c ù a " N g ư ờ i ngôi mài đ ũ n g q u á n " . T i n t ư ở n g r à n g chứ
đó là m ộ t chuỗi n h ữ n g sự việc trôi qua nhanh m ộ t c á c h cẩu t h à m à k h ô n g có c á c k h u ô n m ẫ u ,
hoặc với c á c k h u ô n m ẫ u k h ô n g t h ể b i ế t trước. Điêu n à y h i ể n n h i ê n là k h ô n g t h ậ t . Có m ố i liên
quan giứa n h ữ n g k i ể u m ẫ u với đa số n h ữ n g t r ư ờ n g hợp và h à n h vi cùa con người. N h ữ n g kiểu
mẫu k h ỏ n ế t h ể t h ô n g hiếu và b i ế t trước m ộ t c á c h hoàn hào, n h ư n g việc dự báo là cơ sỏ cho việc
xây d ự n g m ộ t kê ho«ạch t ố t . Ví dụ n h ư , m ộ t n h â n viên bán h à n g giỏi sẽ b i ế t k h i n à o m ộ t người
p h â n p h á t t h ư ờ n g sẽ d ạ t h.àng t h ê m hoặc là mua n h ữ n g s à n p h ẩ m mới hoặc k h i n à o một k h á c h

159

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

h à n g thuộc n g à n h c ô n g nghiệp càn n h ư n g d ụ n g cụ m ớ i . K i ế n thức vé n h ữ n g diêu n à y cho phép
một n h ó n viên d ự đoán trước vê c h ư n g , p h á t t r i ể n Cíich t r ì n h bày và l à m n h ư n g cuộc t h a m hòi
k h á c h h à n g t r a n g k h i họ dang hài lòng vê c ô n g việc c ù a họ. N h ố n viên có t h ể có m ặ t t ẹ t nhưng
thời đ i ể m q u y ế t đ ị n h d ể bào đ à m thị p h â n c ù a c ô n g ty với việc kinh doanh c ù a k h á c h h à n g và
t h ê m m ộ t ít nếu có t h ể .

Có n h ữ n g cuộc t r a n h cãi k h á c chống l ọ i sự t i ế n bộ c ù a g i á m đốc b á n h à n g n h ư " L ộ p k ế hoạch

là t r á c h n h i ệ m h à n g đVku của người thừa h à n h . H ọ bào tôi l à m cái gì thì tôi dẩy n ó qua cho nhốn
viên và c h ú n g tôi thực h i ệ n n ó . K h ố n g có gi cho tôi l ồ m n h ư n g phải thực h i ệ n l ệ n h " . T r á c h nhiệm
h à n g đ a u l à m theo chiến lược bổn h à n g và k ế hoạch p h á t t r i ể n , đó là điêu m à c á c g i á m dốc phái
chấp h à n h . G i á m dốc b á n h à n g cơ sỡ dược được mong đợi t h ự c h i ệ n chiến lược và k ế hoạch cùa
c ô n g ty m ộ t c á c h hiệu q u à n h ư họ có t h è . Chỉ thị q u à n trị h ò n g đAu n à y có t h ể được thực hiện
m ộ t rách t ồ i t ệ hoặc t ố t đẹp. K ế hoạch hóa do c á c g i á m đốc b á n h à n g t h ự c h i ệ n t r o n g phạm vi
t r á c h n h i ệ m c ù a họ bào d ò m rưng, cái dó là t h ư hai, k h ổ n g phái Ih cái đAu t i ê n , g i ữ l ọ i vị t r í cùn
họ t ạ i cống ty, nếu họ còn mong ước.

M ộ t t r a n h luận t h ứ ba chống l ọ i k ế hoạch hóa là " T ồ i khổng có t h ờ i ginn! Tôi q u á bộn rộn
d í quan t â m đ ế n việc n h â n viên cùa tôi lộp k ế hoạch". Đ ể dược cung cA'p t ồ i l i ệ u t ố t thì k ế hoạch
hòn có t h ể yêu câu t h ê m thời giun lúc ban đâu, n h ư n g nó d ạ t k ế t quà t ố t m ộ t c á c h nhanh chóng
Vííi việc. tang giá trị ở t h ờ i gian vế sau. T h ộ t ra k h ô n g có k ế hoạch t h i l ồ n g phí t h ờ i giòn hơn là
có k ế hoạch.

Ngôn ngữ chung

T r á c h n h i ệ m h à n g đâu là xAy d ự n g chiến lược b á n h à n g c ù a c ô n g ty, p h á t t r i ể n n h đ n g kế

hoạch, và chuyển c h ú n g đ ế n cho giám đốc bán h à n g cơ sỏ và nhAn viên b á n h à n g đ ế thực hiện.
V i ệ c ủ y q u y ê n n à y k h ô n g tha cho giám đốc b á n híing t r o n g t r á c h n h i ệ m k ế hoạch hóa. Người giám
dốc phai t i ế p t ụ c l à m việc với nhAn viên hán h à n g phù hợp vđi chiến lược c ù a c ô n g ty và lập kế
hoạch cho q u ậ n và khu vực riêng. T h ê m nứa, p h ư ơ n g p h á p luận của chiến lược và k ế hoạch hỏa
có t h ể dược Síp d ụ n g t ạ i cấp giám dốc vò n h à n viên d ể phrtn b ố c á c nguồn lực m ộ t c á c h hiệu quà
và kí"'t q u à . L u y ệ n tập ứ n g d ụ n g n h ữ n g n g u y ê n ứ c k ế htM.ich hóa t ụ i cấp q u ậ n và cơ sỏ có thể
c ù n g cố t h ê m việc ch min bị cho g i á m đốc bán h ò n g thAng chức l ỏ n n h a n g cấp có q u y ê n hạn chi
(lạo kế hoạch chiốn lược.

Quá trình lập kế hoạch

M ộ c d ù chiến lược và k ế hoạch hóa ỏ mức c ô n g ty đA được mô tò t r o n g chươ '. ' 2 n h ư là íi.ột
b

q u á t r ì n h n h i ê u chu kỳ và nhiêu mức độ. ơ mức độ girim dốc b á n h à n g c h ú n g có t h ể được xem

x é t thun sáu hước t i ế n t r i n h được mô tá t r o n g h ì n h 7-2.

ShừiiK mục í ì vu và nhiệm vu nia atnỊỊ ty

Những mục tiêu và nhiệm vụ cùa tô chức cung cấp cái khung để người ghim dốc bán hòng
điôvt k h i ể n k ế hoạch hon và dự t h à o n g â n quỹ. N ế u c ó n g ty có n h i ệ m vụ là n g ư ờ i cung cốp số một
t r u n g n g à n h c ô n g nghiệp vù mục tiêu của nó In tạo 15% lái từ đầu tư, t h i g i á m đốc bán h à n g bắt
đ'Au t i ế n t r i n h của linh (chị) ta trong v ò n g n h ư n g tham số ác. Hơn nứa, nối! cấp q u à n trị bèn t r ê n
t i n t ư ở n g r à n g c á c h s á p xếp đ ể thực h i ệ n n h i ệ m vụ của c ô n g ty chù yếu bón cho n h ữ n g khách
h ò n g l ớ n , t h i giám đốc bồn hồng phai g à n g sức tóc d ộ n g t r ự c t i ế p hướng về n h ữ n g k h á c h hàng
lđn d ể đ á n h giá r à n g n h ư n g k h á c h h à n g đó t ồ n t ạ i t r o n g quận cùa anh (chị) ta.

160
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Hình 7-2 Tiến trình kế hoạch hóa quản tý bán hùng.

Từ những mục tiêu / nhiệm vụ

cùa công ty

Í T
Phân tích

Những mục tiêu

Chiên lược

i
Những chiến thuật

Ị
Thục hiện

Dành giá / Kiểm tra

Phân tích

Phân tích không chỉ là việc làm một lần trong năm mà phải thực hiện trong suốt tiến trinh
k ế hoạch hóa. T h ự c h i ệ n p h â n tích t h ậ t ra là mô t ả t i ế n t r ì n h cùa thu thập dự k i ế n và t á c động
hướng vê phía thực h i ệ n c á c mục tiêu. Ví dụ như, p h â n tích có t h ể được sử dụng như m ộ t phần
cùa t i ế n t r ì n h k ế hoạch hóa đ ể x á c định và làm s á n g tỏ n h ữ n g vấn đê và giúp đỡ giám đốc hiểu
dược môi t r ư ờ n g , n h ư m ộ t p h ầ n của t i ế n t r ì n h k i ể m tra đ ể chắc chắn r à n g n h â n viên dang gắn
chặt với k ế hoạch của h ọ , và n h ư là m ộ t cách s á n g tạo ra c á c dứ k i ệ n cần t h i ế t đê g i á m dốc sử
dụng t r o n g việc thực h i ệ n n h ữ n g t r á c h n h i ệ m thuộc về quản lý n h ư đ á n h giá, k h u y ê n r ă n , và
dộng viên n h â n viên.

Vài p h ư ơ n g p h á p p h â n tích thường d ù n g d ể g i ả i quyết n h ư n g vấn đê quản lý chung được t h à o

luận t r o n g c h ư ơ n g n à y c ũ n g n h ư trong chương 8 và 9. T r i ể n vọng dược chọn trong bài học n à y
ià t h ô n g t i n quan t r ọ n g có t h ể có do sử dụng m ộ t cách t h ô n g minh t i ế n h à n h p h â n tích dữ liệu
cơ bân, phổ b i ế n dễ SỪ d ụ n g và hiểu biết.

Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng

Jack Williams r ờ i k h ỏ i cuộc họp với g i á m đốc khu vực cùa anh ta với sự lo lắng là anh ta
sẽ l à m n h ư t h ế n à o d ể đ ạ t chỉ tiêu cùa n ă m tới t ă n g 3% doanh số b á n sản phẩm cũ và tang
10% doanh số b á n s à n phẩm mđi. N h ữ n g n h â n t ố đó k h ô n g làm tồng chi phí thì có t h ể cho
p h é p có c á c chi phí k h á c hơn là hoa hồng! A n h ta biết r ằ n g hai trong bày khu vực b á n h à n g
là n h ư n g v ù n g suy g i ả m k i n h t ế và đả bị v ắ t k i ệ t hầu h ế t n h ữ n g gì c h ú n g có. A n h ta nghĩ
"Tôi p h ả i ngôi l ạ i với t ấ t cả n h â n viên b á n h à n g và doanh sô' s à n phẩm cho m ỗ i k h á c h h à n g
t r o n g n h ữ n g khu vực của họ. C h ú n g tôi phải n h ằ m đ ế n mục tiêu sàn phẩm m à c h ú n g tòi
có b á n cho m ỗ i k h á c h h à n g ờ m ỗ i khu vực n ế u có chỉ tiêu hạn mức. Điêu hay m à tôi học
được là sử d ụ n g n h ư t h ế nào p h â n niêm m ẫ u biểu t r o n g máy tinh cá n h â n mới cùa t ô i ! "

161
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Quá t r i n h p h â n tích của Jack chứa đ ự n g dữ k i ệ n tái hợp l ạ i duy n h ấ t cùa k h á c h h à n g và sàn
phẩm cho m ỗ i n h â n viên b á n h à n g để n h ằ m mục tiêu n h ư n g cơ hội p h á t t r i ể n t i ê m t à n g . Việc
p h â n tích các dứ k i ệ n dược làm dễ d à n g do c h ư ơ n g t r ì n h mẫu biểu t r ê n m á y t í n h cá n h â n , nhưng
p h ư ơ n g p h á p này xa với cái mới. T r o n g đoạn k ế tiếp, bàn chất cùa phướng p h á p n à y được chứng
minh t r ê n cơ sở p h â n tích doanh số và chi phí.

NhữnỊỊ mục tiêu

Những mục tiêu xác định phương hướng và nhưng mục tiêu chi tiết. Hai phương pháp tiêu
chuẩn: t r ẽ n xuống và dưói lên. T r o n g p h ư ơ n g p h á p t r ê n xuống, q u à n trị cấp cao đ ạ t ra mục tiêu
c ô n g ty và r ồ i t r u y ề n đ ạ t chuỗi các m ệ n h lệnh xuống cho t ừ n g cấp quận r i ê n g lè.. G i á m dốc bán
h à n g khu vực được t h ô n g báo mục tiêu b á n h à n g trong giai đoạn tới t ạ i quận c ù a anh (chị) ta.
T r á c h n h i ệ m của giám đốc là thực h i ệ n n h ư n g mục tiêu đó hoặc chuẩn bị g i ả i thích cho ông chù
t ạ i sao k h ô n g thực hiện được mục tiêu.

T r o n g p h ư ơ n g p h á p từ dưới lên, người g i á m đốc gặp gỡ m ỗ i n h â n viên và l à m việc đạt ra

n h ư n g mục tiêu cho mỗi khu vực. H ì n h 7-3 là m ộ t mẫu được sử d ụ n g ờ m ộ t c ô n g ty quốc gia để
giám đốc vdi moi n h â n viên đ ạ t ra mục tiêu cho khu vực. Đó là m ộ t t i ế n t r ì n h hai bước có chứa
đ ự n g n h ữ n g mục tiêu qua m ỗ i khách h à n g và t r i ể n vọng.

Hình 73 NlnhtỊi mục tiêu khu vin:

Thời kỳ 1991 Khu vục 647 Tên dại đèn bán hàng: Tenace
KHÁCH HÀNG NHỮNG SÀN PHÂM/BAO BÌ CÙNG THỜI GIAN NĂM NGOÁI DÀNH GIÁ NĂM NAY

Kline Manutactunmg 1. Keo trắng

($8.451) 55 gallons 26
5 gallons 10
1 gallons 398
2. Nhựa cây

55 gallons 44
5 gallons 29
3. Bàng Kelin

Rộng 4" 200

- 1" 78

- 1/2" 26

(Dinh giá $)
Miltord Tool Ị . Keo trắng
5 gallons 25
1 gallons 20

T r o n g hước đâu tiên, mỗi n h â n viên b á n h à n g và giám đốc đá đ ồ n g ý sự đ á n h giá cho mối
k h á c h h à n g . T r o n g hình 7-3 là sự đ á n h giá nam t ớ i cho Kline Manufactoring, sẽ l à m cồn bàn cho

162
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
1
kiến thức của m ỗ i n h â n viên bán h à n g ve s á n phẩm cùa Kline dang b á n k ế t hợp với s à n p h ẩ m
của c ó n g ty n h ư t h ế nào và b à n dự bão cùa n h â n viên vê doanh số cùa Kline t r o n g t ư ơ n g lai. M ỗ i
'sự đ á n h giá c ũ n g ả n h hường đến nỗ lực cạnh tranh s à n phẩm và vị t r í của chu kỳ sống của s à n
' p h ẩ m . N h ữ n g đ«ánh giá này được tổng kết qua t ấ t cà những sàn phẩm và tốt cà những khỉich h à n g
đang có và sẽ có t r o n g tương lai để dạt mục tiêu bán h à n g cho khu vực.

T r o n g bước t h ứ hai, đ ạ i d i ệ n bán h à n g và giám đốc đ á n h giá nổ lực cần có đ ố i vđi m ỗ i k h á c h

hàng để thực h i ệ n mục tiêu mới. N ỗ lực này có t h ể chứa đ ự n g việc thực h i ệ n t h ê m n h ữ n g cuộc
chào h à n g cá n h â n ờ nơi t ă n g hiệu quà sẽ tạo ra doanh số mới, việc sữa đ ổ i chất lượng n h ư n g
cuộc chào h à n g n h à m n h ấ n m ạ n h sự khác nhau giũa s à n phẩm và dịch vụ; gặp gở n h ữ n g người
mua k h á c nhau, gia tang qui mô đơn hàng, và thay đ ổ i b à n chất c á c cuộc gặp hỗn hợp. Ví dụ n h ư ,
một k h á c h h à n g nhỏ có t h ể tạo ra 75% liên lạc b à n g d i ệ n thoại và 25% liên lạc cá n h â n . N h ư vậy
ị số k h á c h h à n g tang lên có t h ể chứng minh sự thay dổi tỳ l ệ 50-50.

Trong bước thư ba, mục tiêu doanh số tương xứng vói các nỗ lực và nhưng mục tiêu gọi lại
i của m ỗ i k h á c h ' h à n g c ù n g c á c chi phí của c h ú n g . N h ư n g mục tiêu phải thích hợp với nổ lực có
thế có của nh.ân viên b á n h à n g . N ế u n h â n viên k h ô n g có thời gian, thì n h ư n g khách h.àng n h ô
với doanh số t i ê m t à n g nhỏ k h ô n g ụio ra hiệu quà lđn hơn c á c k h á c h h à n g t i ê m n â n g đ a n g có.
Khi kết q u á k h ô n g đ ạ t yêu cầu t h i mục tiêu cũng bị giảm s ú t tương ứng. Cuối c ù n g , mục tiêu
khu vực phù hợp với nỗ lực có t h ể có của n h â n viên chào h à n g sẽ dược thực h i ệ n . Suy đoán của
giám đốc chửa đ ự n g n h ữ n g dữ liệu này từ khu vực đ ế n tiên t r ì n h đ á n h giá mục tiêu c ù a quận và
nỗ lực có t h ể có d ể đ ạ t được n h ữ n g mục tiêu đó. "Những đ á n h giá vê cấp quận mờ r ộ n g tạo cơ sở
cho n h ư n g hước còn l ạ i t r o n g t i ế n t r i n h thực h i ệ n .

Chiến líịị/v

Chiến lược là cách thực hiện mục tiêu như thế nào. Cấp công ty phái lựa chọn các chiến lược
tiếp thị đế có t h ể t h â u n h ậ n được "những lợi tức c h ê n h lệch" từ phía đ ố i t h ù . Giám đốc b á n h à n g
phái đ ố i m ặ t với t ì n h huống khó xử: đưa ra chiến lược cùa c ô n g ty và mục tiêu CÙ(1 quận, phái
làm gì cho m ỗ i khu vực d ể đ ạ t dược lợi nhuận c h ê n h lệch từ dối t h ủ trong khu vực kia.

Chiến lược của giám đốc dựa trên khả năng cùa nhản viên trong mỗi khu vực cùa họ và sức
mạnh, đ i ể m yếu c ù a đ ố i t h ù . Ví dụ trong m ộ t khu vực nới có n h ă n viên nhiêu kinh nghiệm và
dối thủ cạnh t r a n h m ạ n h , giám đốc và n h â n viên phái n g h i ê n cứu đ i ể m yếu vê dạc t r ư n g s à n
phẩm hoặc k h á c h h à n g . Chiến lược sẽ đ ạ t được k ế t quà đặc biệt dựa t r ê n đ i ể m y ế u này bhng việc
tập t r u n g vào n h ư n g k h á c h h à n g và sân phẩm đó.

Những chiến thuật

Phát triển những chiến thuật để thực hiện chiến lược yêu càu định rõ nhưng bước hành động.
T ạ i cấp c ô n g ty nó có t h ê yêu câu những trang l i ệ t kê và mô tà n h ữ n g bước h à n h đ ộ n g cụ t h ể .
Tuy n h i ê n ỏ cấp g i á m đốc h á n h à n g , một k ế ho.ạch dự thảo chiến t h u ậ t là k h ô n g can t h i ế t . V i dụ,
một k ế hoạch đ ế ứ n g d ụ n g chiến lược tập t r u n g vào đ i ể m yếu s à n phẩm và khách h à n g của đ ố i
thủ cạnh t r a n h t r o n g một khu vực phải gồm có m ộ t trang r i ê n g . T r a n g này sẽ xác n h ậ n loại san
phẩm và k h á c h h à n g n à o đ a n g t ồ n t ạ i yếu k é m . M ỗ i khách h à n g phái dược mô t à trong m ộ t đoạn
r i ê n g l ẻ về c h ù n g loại, c h ấ t lượng, và sự điêu chỉnh các nỗ lực của nhan viên b á n h à n g t r ự c t i ế p
làm việc vđi k h á c h h à n g . N h ư là m ộ t đo ạn vàn có t h ể đọc giống ví dụ dưới đ á y :
t

163
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Ví d u v è q u ả n t r ị b á n hàng

Nhà máy Edivards

T r o n g t r ư ờ n g hợp này, những van á p lực cao và thấp của đ ố i thủ c ù a c h ú n g tôi t h ì thích
đ á n g và dịch vụ của họ t h i t ố t . Tuy n h i ê n , n h ư n g van á p lực cao n h ò cùa họ t h ì đ a n g sụp
đổ, và việc thay t h ế / dịch vụ là n g u y ê n n h â n gây ra thời gian chết cùa m á y m ó c trong giờ
l à m việc binh t h ư ờ n g cùa n h à m á y Edvvards. Đó là đ i ể m k h ô n g hài lòng m à c h ú n g tôi có
thê khai t h á c .

H à n h dộng. Yêu cầu ó n g Peele, phó chù tịch của n h à m á y , t h á n g t ớ i đưa ra m ộ t đặc trưng
cho n h ữ n g van á p lực cao n h ò . N h ấ n m ạ n h chất lượng van của c h ú n g tôi và n h ư n g dịch vụ
còn được c h ư a g i ả i quyết và việc thay t h ế dễ d à n g t h u ậ n t i ệ n . L ấ y m ộ t "yêu càu t h ừ " . Một
khi c h ú n g tôi có được sự giới t h i ệ u ban đ ầ u , c h ú n g tôi có t h ể cạnh tranh với n h ư n g van lớn.

Khi kế hoạch mục tiêu được đê ra, thì dự báo độc lập được lập trên cơ sờ chiến thuật và kế
hoạch. N ế u dự báo phù hợp với n h ư n g mục tiêu, t h ì k ế hoạch dược t h i h à n h . N ế u nó không phù
hợp, thì kê hoạch phải được sửa đôi theo t i ê m lực c ù a c ô n g ty cho p h é p .

Thi hành

Việc thi hành yêu cầu đưa kế honch vào sử dụng. Giám đốc bán hàng sẽ lập cho mỗi nhân
viên b á n h à n g m ộ t thời khóa biểu xác định n h ữ n g h à n h động rõ r à n g đ ể anh (chị) ta thực hành
k ế hoạch. N ế u nó là m ộ t k ế hoạch của k h á c h h à n g t r u n g t â m , thì sẽ có n h ữ n g t i ế p xúc, khi quá
t r ì n h theo đ u ổ i đã h o à n t ấ t và những h à n h đ ộ n g nào được chọn với n h ữ n g k h á n h h à n g đó. Người
giám đốc có t h ế sử dụng chi phí tiêu chuẩn và n h ữ n g báo cáo b á n h à n g d ể theo dõi hoạt. dộng
của khu vực.

Dành ỊỊÌá I chì huy.

Một chức nang của nhưng báo cáo chào hàng được nhân viên bán hàng đệ trình để gùím đốc
n ắ m được t r o n g n g à y đó n h ă n viên đ a n g l à m gì đ ể thực h i ệ n k ế hoạch. G i á m đốc sử d ụ n g những
phản h ồ i được cung cấp từ báo cáo chào h à n g đ ể chắc chắn r ằ n g n h â n viên duy t r ì hoạt động
theo k ế hoạch. N ế u n h â n viên xa rời kế hoạch hoặc sự p h à n ứ n g l ạ i cùa k h á c h h à n g đ ố i với chiến
lược / k ế hoạch là k h ô n g mong đợi, thì n h â n viên và g i á m đốc phải t í n h l ạ i và có t h ể sữa đổi
chiến lược gốc / k ế hoạch ban đâu cùa khu vực.

• PHÂN TÍCH: cơ SỞ CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH

VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Giám đốc bán hàng phải thường làm những quyết định xuất phát từ việc phân tích nhang
da l i ệ u . Đ o ạ n n à y sẽ t h à o luận sơ lược c á c h t r i ể n khai và thu t h ậ p các dữ l i ệ u t h í c h hợp và làm
sản s à n g cho g i á m đốc b á n h à n g n h ư t h ế n à o .

Yêu câu dử liệu để phân tích

Giám đốc bán hàng là người sử dụng các dử liệu do tổ chức cung cấp. Tuy nhiên giám đốc
k h ô n g n ê n là m ộ t n g ư ờ i sử d ụ n g m à k h ô n g b i ế t gì đ ế n c h ấ t lượng và sự lưu h à n h n h ữ n g dứ liệu
này anh h ư ờ n g t r ự c t i ế p chất lượng của n h ư n g quyết định được lập ra t r ê n cơ sỏ n h ư n g dứ liệu

164

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 y. M ộ t g i á m đốc b á n h à n g n ê n có k i ế n thức c ă n bản vê thu thập dứ liệu cho việc ra quyết định.

• Triển khai dữ tiêu

Phân niêm máy tính vê phân tích dứ liệu có thể giúp đỡ giám đốc bán hàng trong biến đổi
.lữ liệu t h à n h n h ư n g t h ô n g t i n thích hợp cho việc ra quyết định Tuy n h i ê n , nó sẽ k h ô n g đủ, nếu
;hỉ đơn g i à n m ô tà -tiến t r ì n h p h â n tích m à k h ô n g đi k è m việc tạo ra chất lượng dứ liệu.

Ví d ụ , t i ế n t r ì n h p h â n tích hay, hoặc có chất lượng cao k h ô n g t h ể bù đắp cho chất lượng dữ
liệu t ồ i . T ừ m ộ t kỹ t h u ậ t ít phức tạp tạo ra dữ liệu có chất lượng cao hơn t h ư ờ n g s à n xuất ra
những t h ô n g t i n hữu d ụ n g và đ á n g t i n cậy hơn, cơ sờ dứ liệu chất lượng phải được t r i ể n khai.
Vậy t r i ể n khai c á c dữ l i ệ u cho p h â n tích yêu cầu đầu tiên là dữ liệu được chọn đ ú n g , và điêu t h ứ
hai là dứ l i ệ u phải có sẵn để sử d ụ n g thích hợp với hình thức, vói n h ư n g c ô n g cụ có sẵn đ ể phân
tích.

Thu thập dữ liệu

Đối với giám đốc bán hàng, bốn loại dứ liệu quan trọng là doanh số, chi phí, nhưng cuộc chào
hàng và k h á c h h à n g / thị t r ư ờ n g . Các dữ liệu có săn cho p h â n tích nên dơn giàn nhất, da sô ở
dạng 1'iêng lè.

D o a n h s ố . N h ữ n g n h â n viên bán h à n g có viết t r ự c tiếp đơn dặt h à n g hoặc khách h à n g nộp

một đơn đ ặ t h à n g m à k h ô n g có n h â n viên, khi bán h à n g t i ế n t r ì n h thu t h ậ p dứ liệu doanh sỏ có
liên quan b á t d â u . Đơn h à n g bao gôm t h ô n g t i n cùa khách h à n g và ngày đ ặ t h à n g , s à n p h í m dược
bán, kích thước bao h à n g và giá cả, m à u sắc và tiên chiết khấu, thời hạn thanh t o á n , ngày và địa
phương giao h à n g , cộng với m ộ t vài t h ô n g t i n đặc biệt k h á c phù hợp vói việc b á n h à n g nay.

K h i dơn h à n g được v i ế t hóa đơn, cần chì ra những t h ô n g t i n đ ạ t h à n g cộng với m ộ t vài thay
đổi phải được t h ự c h i ệ n bởi vì k h á c h h à n g thay đ ổ i hoặc k h ô n g có khả n à n g hòa hợp đ ể điên các
yêu câu gốc theo c á c h được chỉ rõ. T r o n g n h ư n g t r ư ờ n g hợp cạn kho, t r ả l ạ i dơn h à n g và t.hứng
"húy bỏ hạn mức là m ộ t vài lý do của n h ư n g thay đ ổ i . Trong t r ư ờ n g hợp, khách h à n g hoàn l ạ i n ê n
ghi chú m ộ t c á c h cẩn t h ậ n đ ể chắc chắn r ă n g dứ liệu doanh số bán h à n g p h à n á n h những sự
khấu t r ừ này.

C h i p h í . D ữ k i ệ n chi phi và chi tiêu đ ế n t ừ ba nguồn: báo cáo chi tiêu n h â n viên bán hàng,
bao gồm n h ữ n g chi phí b i ế n dổi n h ư xe hơi, đ i ệ n thoại và chi tiêu giải trí, chi phí bôi hoàn, có
chứa lương, hoa hồng và n h ữ n g tiên thường, và chi phí y ể m trợ bao gôm chi tiêu v ă n p h ò n g , đào
tạo và đi l ạ i của g i á m đốc. C á c dứ liệu cơ bản vê khách h à n g và cùa toàn ựìể n h â n viên phải được
tập hợp l ạ i m ộ t c á c h có chọn lựa để k i ế m được c á c dữ liệu trong một dạng có t h ể sử d ụ n g dược.

Dử l i ệ u chi phí n ê n được xác định cho m ỗ i một h à n h vi hoặc một doanh số khu vực hoặc
nhân viên. Điêu ritày k ế t hợp nó với tổng doanh số để máy tính tính toán lợi nhuận cùa khu vực
một c á c h dễ d à n g hơn.

N h ữ n g c u ộ c c h à o h à n g . M Ạ C dù hầu h ế t c á c công ty đêu yêu câu n h ữ n g n h â n viên bán

h à n g đệ t r ì n h c á c báo cáo chào h à n g , n h ư n g m ộ t vài công ty trong số đó d ù n g n h ữ n g dứ liệu này
trong hoạt d ộ n g q u à n lý n h â n viên bán h à n g . D ữ liệu nên được thu thập từ c á c n h â n viên theo
số n h ữ n g cuộc c h à o h à n g , n h ữ n g kiểu chào h à n g (dịch vụ, sự giói thiệu ( t r i n h diễn), hoặc t i n tức)
và đẠc t í n h k h á c h h à n g ( k h á c h h à n g hoặc k h á c h h à n g tương lai, người p h á n phối hoặc nguôi sử
dụng).

165
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 T h ô n g t í n k h á c h h à n g / t h ị t r ư ờ n g . T h ô n g t i n này sẽ đ ư ợ c " t r i ê n khai từ cà hai d ữ kiện
bên t r o n g và b ê n ngoài c ô n g ty. D ữ liệu bèn t r o n g có t h ể lấy từ sự đ á n h giá k h ả n ă n g cnnh tranh
cùa c ô n g ty c ũ n g n h ư n g h i ê n cứu thị t r ư ờ n g do các n h â n viên bán h à n g thực h i ệ n . Tuy nhiên.
dường n h ư là cồng ty h i ế m khi yêu cầu n h i ê u t h ô n g t i n từ n h â n viên bang việc quan t â m đến
phản ứ n g c ù a k h á c h h à n g d ố i với việc thay đ ổ i giá cả. D ữ liệu ve đ ố i t h ù cạnh t r a n h , khíích hàng,
s à n p h ẩ m và thị t r ư ờ n g được mua t ừ n h ữ n g n g ư ờ i b á n h à n g l ạ t vặt ở ngoài. N h ữ n g dữ kiện này
có t h ể d ù n g k i ể m t r a thu nhập do c ô n g ty tạo ra hoặc lấp dây những nơi m à c ô n g ty không thể
thu t h ậ p dữ k i ệ n hoặc duy t r ì nó cho đ ế n nay.

Lộp ra các dữ kiện có sân để tlùiĩỊỊ

Giám dốc bán hàng phái làm việc với dữ kiện thích hợp với các nhân viên bán hcàng, khách
h à n g , s à n p h ẩ m , và đ ố i t h ủ cạnh tranh đ a n g hoạt dộng trong quyền hạn c ù a anh (chị). Chác chắn
r à n g n h ư n g dữ l i ệ u phù hợp và săn s à n g d ể sử d ụ n g cho việc p h â n tích đ ú n g lúc (hợp thời) là
m ộ t chức nang c ù a hệ thống y ể m trợ quyết định. Sự s á n g lập cùa hệ t h ố n g y ể m trợ quyết định
là m ộ t s à n p h ẩ m tự n h i ê n cùa việc p h á t t r i ể n c á c h sử dụng m á y tính của c ô n g ty. Ba hoạt động
đ â u tiên t r o n g p h á t t r i ể n cách sử d ụ n g m á y tính được thao luận dưđi đây.

Giai đoạn 1. Hệ thống thực hiện chế biến dữ kiện. Trong giai đoạn một này cách sú
d ụ n g đau t i ê n là n h ữ n g chức nang cùa các kiêu k ế toán n h ư là B â n g lương, L ậ p hóa đơn khách
h à n g , và k i ể m k ê . H à u n h ư nó k h ô n g t h ể d ù n g cho n g h i ê n cứu thị t r ư ờ n g và doanh số mà người
ta d ù n g đ ể s á n g lập c á c dữ liệu cờ sờ.

Giai đoạn 2. Hệ thống thông tin quản lý. Khi các công ty trở nên tinh vi hơn trong việc
t h ư a h i ệ n và thu t h ậ p các dữ k i ệ n , họ vươn t ớ i ứ n g dụng nhiêu hơn. H ọ b á t đ a u hợp n h ấ t các dứ
k i ệ n cơ b à n đ a n g t ò n t ạ i bên trong và bên ngoài, lựa chọn t i ế n t r i n h tài c h í n h và thống kê đê
p h â n tích d ứ k i ệ n . N h ữ n g báo cáo dược tạo ra t r ê n cơ sờ thường xuyên và được t h i ế t lạp cho
n h ư n g q u y ế t định q u à n lý hÀng ngày m ộ t cách dễ d à n g . N h ư n g giám đốc b á n h à n g k h ô n g mong
đợi được dò hói hệ t h ố n g n à y m ộ t c á c h t r ự c t i ế p . K h i đ ố i m ặ t với n h ữ n g quyết đ ị n h yêu càu thông
t i n k h ổ n g t h ư ờ n g xuyên, họ được yêu câu báo cáo và n h ữ n g dự báo c â n t h i ế t t ừ m ộ t trung tâm
m á y t í n h thuộc T r u n g ương. T ấ t n h i ê n là c h í n h s á c h k h ô n g t h i ế t thực đ ố i với hoạt đ ộ n g của giám
dốc là k h ô n g phù hợp với môi t r ư ờ n g thực h à n h h à n g ngày của giám đốc b á n h à n g .

Giai đoạn 3. Những hệ thống yểm trợ quyết định. Những hoạt động của hệ thống yểm
trợ quyết đ ị n h dựa t r ê n m ạ n g vi t í n h có t h ể hoạt dộng độc hập hoặc giỏi hạn t r o n g m ộ t khung
c h í n h . Nó phụ thuộc chặt chẽ vào c á c d ử k i ệ n đ a n g được duy trì t r o n g m ộ t d ạ n g p h â n tán và
phần n i ê m có sÃn d ế d à n g sử dụng. Phần niêm n à y cho p h é p p h á n tích t r ự c t i ế p c á c dứ kiện, lập
ra dự báo, hoặc k i ể m tra bất cứ cái gì có vè quan t r ọ n g và thích hợp cho c ô n g việc c ù a họ. Đối
với g i á m đốc và n h â n viên t ấ t cà n h ư n g cái đó bao gôm việc p h á n tích k h á c h h à n g và s à n phẩm,
g i ả i quyết k ế hoạch chào h à n g và n h ữ n g v ấ n đê quản t r ị khu vực, l à m dự báo, hướng dẩn trinh
bày p h â n tích, và m ộ t loạt cái k h á c sinh ra. T r i ể n vọng của m ộ t hoạt đ ộ n g q u â n t r ị b á n hàng cho
d â n cư đê nghị r à n g giai đoạn lý tường m à m ộ t c ô n g ty có t h ể đ ạ t được là cái m à hệ thống yểm
trợ quyết định có ỏ m ọ i nơi và dễ sử dụng. N h ư n g hệ thống này được t h i ế t k ế đ ể h à n h động theo
đ ị n h hướng. P h â n niêm và phần cứng thì có s ă n d ể d ù n g m ộ t cách dễ d à n g cho dự báo thống kê,
c h ư ớ n g t r i n h k ế t o á n , và n h ư n g hoạt dộng quản lý n h ư là q u â n trị thời gian.

Hai điêu trơ ngại cho việc sử dụng có hiệu quả cùa chúng là cân có dữ liệu có chất lượng
cao và đào tạo g i á m dốc để sử d ụ n g h à n g n g à y c á c nguồn có sản m ộ t c á c h đ ú n g đ ắ n .

166
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 K « . v^.^ * . „ ^ „„„
V -» ờ dạng có t h ể sử dụng, c h ú n g sẽ được p h â n tích. Mục tiêu
'< can bản n h ấ t của p h â n tích là doanh số, chi phí, và m ố i liên hệ của c h ú n g - lợi nhuận hoặc doanh
I thu t r ê n v ố n đ ầ u tư.

Tiến trình phàn tích chia nhỏ

Khái n i ệ m cơ b â n c ù a p h â n tích chia nhỏ là các dữ k i ệ n được phá ra nhỏ hơn và chi t i ế t hơn.
K h i t i ế n t r ì n h này được h i ể u rõ và nguồn cùa các dữ k i ệ n được giải thích, t h ì ví dụ chi t i ế t vê
doanh số và p h â n tích chi phí sẽ được t r ì n h bày.

M ụ c tiêu của việc p h â n tích chia nhỏ đơn giản là để x á c nhận cơ sỏ cho n h ữ n g vị t r í xa nhất
dược c h ứ n g minh trong d ứ k i ệ n . Ví dụ như, trong bảng 7-2, tổng doanh số b á n của khu vực 804
t h ư ờ n g là cao và của khu vực 801 t h ư ờ n g là thấp. M ộ t giám đốc sẽ cần p h â n tích dẫn ra xa hơn
hai v ù n g dó đê t ì m t h â y cơ sỏ nào đ ã tạo ra doanh sô cao và thấp.

P h â n tích phía t r o n g khu vực sẽ dẫn đ ế n sự cố gắng để xác định m ố i quan hệ dặc biệt giữa
doanh số b á n h à n g và n h ư n g b i ế n số k h á c như là số lượng k h á c h h à n g , n g à n h k i n h doanh, hoặc
cách d ù n g sản phẩn".. Điêu n à y có nghĩa là p h á t t r i ể n b à n g p h â n loại chéo mà trong đó dứ k i ệ n
được t r ì n h háy bài hai hoặc n h i ê u biến số hơn. N h ữ n g cuộc thào luận theo sau sẽ t r ì n h bày b à n g
7-3 (doanh số cho c á c k i ể u k h á c h h à n g ) và b à n g 7-4 (doanh số do các kiểu sản phcẩm) có t h ế cung
cấp cách n h ì n s á n g suốt cho g i á m đốc bán h à n g .

• PHÂN TÍCH DOANH số VÀ CHI PHÍ CỦA GIÁM Đốc BÁN HẰNG

Một giám dóc bán hàng cáp cơ sỏ nhận một cách rõ nét các dữ liệu quá khứ và hiện tại vẽ
doanh số và chi phí của q u ậ n . M ộ t câu hỏi quan t r ọ n g cho một giám đốc là, "Tôi sẽ làm cái gỉ
với n h ư n g dứ k i ệ n n à y đ ể nó là m ộ t kiêu phù hợp với quyết định mà tôi sệ phái l à m ? " Đoạn ahy
tham dò vài t i ế n t r ì n h d ù n g p h é p p h â n tích cơ bàn mà một giám đốc phải d ù n g để biến đối dư
kiện doanh số và chi phí của quận t h à n h những t h ô n g t i n thích hợp hưu dụng.

Phân tích doanh số

P h â n tích doanh số là n g h i ê n cứu dữ k i ệ n doanh số quá khứ của c ô n g ty, với mục tiêu cố
g ă n g x á c n h ậ n n h ữ n g k i ể u m ẫ u và những m ố i liên hệ có ích cho việc ra quyết định q u à n lý. Trước
khi t i ế n t r ì n h p h â n chia cơ bản của việc phcân tích có t h ể được giải thích, những cách định nghĩa
khác nhau bị che đậy k h i b á n h à n g .

Sự định nghĩa khi một số hàng hóa hán đinrc:

Các c ô n g ty k h á c nhau có n h ư n g cách định nghĩa khác nhau khi một h à n g hóa được bán.
M ộ t h à n g hóa b á n được định nghĩa m ộ t cách k h á c nhau khi một đơn h à n g là (1) v i ế t và được xếp
đạt; (2) được giao h à n g ; (3) k h á c h hcàng n h ậ n được và chấp nhận; (4) t r ả tiên đây đủ. Tống doanh
số p h á i dược điêu chỉnh trước khi p h â n tích đ ể p h à n ảnh những đơn h à n g bị hủy bỏ, trợ giá của
h.àng hóa bị hư h ạ i và n h ữ n g khoan tín dụng, thay đ ố i kích cỡ đ ó n g gói và giá cả, và bất cứ (hay
đ ổ i t r o n g viêc ghi hóa đơn và n h ữ n g chính sách thanh toán làm ảnh hướng đ ế n doanh số bán dược
ghi c h é p . Sự p h â n tích n ê n được t i ế n h à n h t r ê n cơ sở điêu c h ì n h dữ k i ệ n .
Tiến trình phân tích doanh số

Trong phân tích doanh số cách tiếp cận tổng quát là chia nhỏ (phá vỡ) một khối dữ kiện lớn
th.ành n h ư n g bộ p h ậ n cấu t h à n h có đầy đủ ý nghĩa hơn. G i á m đốc bcán h à n g tiêu biểu quan t â m

167

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

đ ế n việc k i ể m t r a da k i ệ n doanh số theo tiêu chuẩn n h ư khu vục, eac~Kieu nnan viên Dan nàng,
các kiểu k h á c h h à n g , c á c n g à n h k i n h doanh, s à n phẩm, kích thước đ ó n g gói, và khoảng t h ờ i gian.
M ụ c tiêu là x á c định đ ú n g v ù n g t h à n h c ô n g d ể có t h ể t h u y ê n chuyển n h ữ n g n h â n viên non kém
và có t h ể loại bò họ trước khi họ trờ t r ê n t r â m t r ọ n g .

Giải quyết một vấn đì về quàn trị hán hàng: Một ví dụ

Giả sử trong lúc nào đó Jack Williams ngồi lại tại máy tính cá nhân của anh ta và đang
chuẩn bị p h â n tích việc xem x é t lợi tức b á n h à n g h ă n g n ă m c ù a quận. Ban của anh ta sản xuất,
b á n các bộ phận và c ô n g cụ đ i ệ n từ. Anh ta đ á vượt chỉ tiêu l ầ n nứa n ă m ngoái cho n ê n nhóm
q u à n lý h à n g dầu thì vui vè với việc biểu d i ễ n áo bào hộ c ù a q u ậ n anh ta. Tuy n h i ê n , anh ta cân
b i ế t có n h ữ n g đ i ể m m ạ n h / yếu nào còn ẩ n dấu t r o n g n h ư n g k i ể u b á n h à n g đó ờ t r o n g quận hay
k h ô n g , trước khi anh ta hoạch định k ế hoạch cho n ă m t ớ i .

Bàng đầu tiên Jack lập ra từ dãy àứ liệu vê doanh số và thị phần cùa quận anh ta trong 5
n ă m (nhìn b à n g 7-1). A n h có t h ể thấy r ằ n g doanh số b á n đã t ă n g t ạ i n h ữ n g tỳ l ệ t ư ơ n g ứng ngay
cả dù cho thị p h â n kinh doanh cùa công ty trong quận anh ta còn l ạ i n h ư đ ế n n ă m 1989. Sự giám
s ú t t r o n g thị phần c ô n g ty ỏ n ă m 1989 làm phiên anh ta và anh ta quyết định p h á vỡ c á c dữ liệu
b á n h à n g ở v ù n g đ ể xem anh ta có t h ể xác định đ ú n g vi t r i n g u y ê n n h â n hay k h ô n g .

BùnỊỊ 7-1. Dotuih số hùn quận H

NĂM DOANH SỐ CỦA QUẬN THI PHẦN TRONG QUÂN

(NGÀN USD) (%)

1985 2.709 14,1

1986 2.960 13.8

1987 3.167 13,9

1988 3.444 13,8

1989 3.624 13.

T ừ k h i anh ta cảm thấy vấn để là do mấy n ă m gần đây, anh quyết định b ắ t dâu p h â n tích
bằng danh sách doanh số của quận từ quý 4 n ă m 1989, t ạ i khu vực theo chỉ tiêu doanh số của
m ỗ i khu vực (xem b â n g 7-2). T ừ n h ư n g chỉ tiêu c h í n h xác và t ấ t cà n ă m n h â n viên b á n h à n g đều
có kinh nghiệm và n ă n g dộng, Jack b i ế t r à n g sự k h á c nhau t r o n g c á c h thực h i ệ n p h á i do nguyên
n h â n t ừ n h ư n g người quản lý k h á c . Anh dã b i ế t r ằ n g n ă m ngoái khu v ự c ' 8 0 2 và 804 đá làm hết
sức t ố t n h ư n g Mary A n n (803) thì chắc chắn chỉ tiêu h à n g quí t h ấ p và Bob (805) thì thực hiện
chì tiêu k h ô n g t ă n g . Jack đá có m ộ t cuộc đ à m thoại với Mary A n n . T r o n g cuộc họp cô ta nói rằng
cô ta đã k h ô n g có n h ữ n g hợp đồng lớn t r o n g quí 4 và k h ô n g chắc r ă n g cô có l ỗ i gì hay không.
Jack k h ô n g nghĩ là cô ta có l ỗ i n h ư n g anh c â n b i ế t t h ê m ve t ì n h huống n à y trước k h i nói chuyện
với Mary A n n Tân nứa.

Jack nghĩ ràng tốt hơn hãy bát đàu bàng phân loại chéo doanh số sàn phẩm quận theo ngành
k i n h doanh. B ả n g 7-3 lập danh sách k ế t q u à c ù a các sự so s á n h . B â n k i ể m tra cùa Jack đả lộ rõ
t r o n g b à n g hợp n h ấ t doanh số B à n g cầu chì t r o n g n g à n h k i n h doanh xe cộ đả gấp đôi n ă m 1989,
t ừ 60.000 USD t ă n g 120.000 USD. Doanh số mạch tích hợp c ù a n g à n h k i n h doanh m á y tính thi
k h á c h à n , g i ả m t h ả n g xuống t ừ 100.000 USD c ò n 40.000 USD.

168
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 BùnỊỊ /•£. e m liêu I utHina so KHU vục quí 4IĨ9H9

DOANH SỐ

KHU VỰC Chì tiêu Thực hiện Thực hiân so với chì tiêu

801 (Carl) 148 152 102,7

802 (Jean) 137 153 111,7

803 (Mary Ann) 155 131 84,5
804 (Jim) 140 155 110,7
805 (Bob) 141 141 100.

Tổng cộng Quận 721 732 101,5

BãitK 7-3. Quí 4 Quận (Hoa) Doanh số cùa hàniỉ cầu chì và mạch lích h(jrp (heo các loại khách hùng

SÀN PHẨM

Bảng cầu chì Mạch tích hợp

Ngành 1988 1989 1988 1989

Ngành xe cộ 60 120 2 2

Chết tạo thiết bị 28 30 36 30

Máy tính 42 50 100 40

Hàng hải 6 8 20 16

Tổng số 136 268 158 88

Jack k h ô n g b i ế t n g u y ê n n h â n n à o l à m g i ả m s ú t n h ư n g anh ta t r i ể n khai bốn g i ả i thích có

t h ể là:

1. Có m ộ t vấn đê t r ê n t h ị t r ư ờ n g có sự thay đ ổ i h à n h vi cùa k h á c h h à n g hoặc của đ ố i t h ủ

cạnh t r a n h .

2. Có m ộ t v ấ n dề với m ộ t hoặc hai n h â n viên b á n h à n g đ a n g kéo cà quận xuống.

3. Có vấn đê của công ty vê sàn phẩm và chiến lược thị trường hoặc với sự phàn chia chỉ tiêu.

4. M ộ t vài k ế t hợp ba c á c h giải thích trước là t r á c h n h i ệ m .

Với k i n h n g h i ệ m , Jack b i ế t r ă n g dãy là m ộ t t ì n h huống k h ô n g đơn giản, vì vậy anh ta bắt

đầu b ă n g việc k i ể m tra c á c g i ả i t h í c h có k ế t hợp giứa người và vấn đê s â n p h ẩ m . A n h ta quyết
định lập ra m ộ t b à n đ ị n h rõ sự t á c động đ ế n doanh số k h á c nhau theo khu vực. Anh biết r ă n g
có t h ể anh sẽ t h ấ y k ế t q u à n h ấ t nếu anh so s á n h các n g u y ê n n h â n thực h i ệ n doanh thu cao và
thấp t r o n g n h ữ n g khu vực n h ư nhau. B ả n g 7-4 l i ệ t kê doanh số quí 4 của n ă m 1988 và 1989 theo
sàn p h ẩ m ỏ khu vực có doanh số t h ấ p n h ấ t (803) và khu vực có doanh số cao n h ấ t (804).

Xem x é t ờ b ả n g chi ra r à n g hai t r o n g bốn h à n g s à n phẩm m à n h ì n h t r ạ m làm việc Cs và bộ

chuyển mạch đ i ệ n tử doanh số khu vực t h ể h i ệ n giống nhau, các kiểu mẫu doanh số có Hên hệ
vững v à n g qua hai n ă m . Tuy n h i ê n , hai d ò n g s à n phẩm k h á c b à n g cầu chì và mạch tích hợp đả
chứng m i n h sự k h á c nhau quan t r ọ n g qua c á c khu vực t r o n g hai n ă m .

169

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Bànịi 7-4. Doanh số hán sàn phẩm quí 4 theo kim vin

1988 1989

Doanh số % Tống số Doanh số % Tổng sỗ

(ngàn USD) (ngàn USD)

Mary Ann (803)

Màn hình trạm làm việc 34 23 36 28

Bảng câu chi 22 15 33 25

Bộ chuyển mạch điện tử 33 22 33 25

Mạch tích hợp 59 40 29 22

Tổng cộng 148 100 131 100

dim (804)

Màn hình trạm làm việc . 28 21 30 20

Bảng cầu chì 54 40 81 52

Bộ chuyển mạch điện từ 25 19 25 16

Mạch tích họp 27 20 19 12

Tổng cộng 134 100 155 100

T r o n g cá hai khu vực qua hai n ă m , doanh số của mạch tích hợp giam m ộ t c á c h mạnh mé
trong khi đó doanh số của b á n g càu chì thì tỉ\ng. V ấ n đê mà sản phẩm được tạo g ô m tỳ lệ khác
nhau của t ổ n g doanh số khu vực. T r o n g khu vực cùa Mary A n n , b à n g đỡ càu chi có 40% doanh
số t r o n g n ă m 1989 n h ư n g ỏ khu vực của J i m chỉ chiếm 20%. Ngược l ạ i , b ả n g cầu chì bán hết sức
tốt. t r o n g ca hai khu vực, n h ư n g chì có 15% trong doanh số 1988 của Mary A n n t r o n g khi đó
c h ú n g c h i ế m 40% của doanh số khu vực J i m . Vì vậy t ổ n g doanh số c ù a J i m được quảng cáo rùm
beng bất t h ư ờ n g từ doanh số b à n g cầu chì hơn là l à m g i â m nhỏ doanh số m ạ c h tích hợp.

Jack kiếm tra vài cách giãi thích khác để thấy có cái gì bất thường hay không. Ví dụ như,
anh x é t b á n h à n g cho m ỗ i loại k h á c h h.àng, c á c k h á c h h à n g nhỏ và lớn, c á c k h á c h h à n g dạc biệt
và k h ô n g đĩỊG b i ệ t . M ộ t liệt kê đơn giản cho n h ư n g k h á c h h à n g t r o n g m ỗ i khu vực và m ộ t so sánh
kích thước chiêu sâu đặc biệt dã k h ô n g lộ ra sự k h á c nhau t h ậ t sự nào, vì vậy anh ta in ra các
bán và d ó n g cửa m á y t í n h cá n h â n cùa anh ta. A n h ta quyết định gọi Mary A n n và J i m để lập
d ự định phỏng vấn với c á c k h á c h h à n g t r o n g n h ữ n g loại k h á c h h à n g già tạo đ ể t i m ra cái gi đang
xảy ra.

Cùng với nhân viên cùa mình, Jack điêu khiển cuộc phỏng vấn cá nhân với vài công ty ỏ hai
loại k h á c h h à n g . H ọ thấy r à n g việc g i â m doanh số m ạ c h tích hợp là do chiến t h u ậ t g i ả m giá của
đ ố i t h ủ nước ngoài t r o n g n g à n h m á y t í n h . V i ệ c t ă n g doanh số b à n g cầu chì xây ra bời vì nhưng
dối thù của họ đ a n g r ú t lui một cách i m l ặ n g ra k h ỏ i n g à n h này và k h á c h h à n g đ a n g t ă n g thanh
toán c ù a họ với c ô n g ty Jack.

.Tnck báo tin ngay Lập tức cho ông chủ của anh ta và phòng tiếp thị vê cái gì dang xây ra c

170

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

quận cú« „ , „ . UI. mui ùa ^ « w 6 6 « . V,— trong hồ sơ cá n h â n của Mary A n n và J i m vê điêu k i ệ n
t r o n g n g à n h . Bây giờ Jack b i ế t phai tính toán đ ể hợp nhất ra sao các k h á c h h à n g và đ ố i t h ù n à y ,
thay dổi p h â n chỉ tiêu t r o n g quận và k ế hoạch chào mời cho nftni t ớ i .

Phân tích chi phí

Jack biết rằng bàng thông báo cùa công ty có rắc rối. Anh ta là một giám dốc bán hàng đã năm. năm và
viẽl những dòng này trước khi đỗn. Chúng lịch thiệp nhưng tất cả đều nói lên cùng một điều. "Nhan viôn
bán hàng dùng quá nhiều tiền cho giải trí và du lịch. Tiền phụ cáp hàng hóa hư hòng và quảng cáo bán
chiu và đích vụ quá cao. Những giám đốc sẽ phải cát giảm những chi phí".
Jack biết công ty có vãn đề thâm hụt lần nữa. Anh ta có bổn phận nói với các nhân viên dán hàng cắt
giảm các chi phí nhưng lòng anh ta không thích diều này. Các nhân viên sẽ nói không chi tiêu mà là đầu
tư vào khách hàng và công ty dược trả hết trong doanh sỗ thu duọc trong tuông lai. Anh ta sẽ làm hết sức
mình để làm đúng theo yêu cầu cùa bảng thông báo nhưng anh ta cảm thây rằng anh ta đang cát vào bấp
thịt cùa lực lượng bán hàng. Theo ý kiến cùa anh ta, điều dó khống có lợi, nên phải từ bỏ ý định cắt giảm
này. Bức tranh minh họa này, trước tiên, giám đốc cơ sờ chịu trách nhiệm trước cấp trên về kiểm tra chi
phí và thứ hai, mặc dù việc quản lý và giảm chi phí có thể làm tảng lợi nhuận của quận ngay lập tức, nhưng
không phải ai cũng có thể giảm chi phí như vậy.

Trong bất cứ việc cắt giâm nào việc cát giâm chi phí có thế có hiệu quả lớn trong thời gian
ngán vê lợi tức và b ả n g t ô n g k ế t tài sàn, n h ư n g sẽ phá hủy khả n ă n g cạnh tranh lâu dài của đ ố i
thủ cua c ô n g ty. M á n h khóe c ù a g i á m dốc là s á p xếp và k i ể m soát chi phí quá đ á n g n h ư n g k h ô n g
ảnh hưởng tới t h à n h c ô n g n g á n và dài hạn cùa công ty t r ê n thị trường.

Tại sau phải phân tích chi phí?

CÁC chi phí trực tiếp dế giữ nhân viên trong một khu vực có thể dễ dàng vượt quá 70.000
ƯSD m ỗ i nam, bao gôm chi phi giải t r í và du lịch. Chi phí cao này có t á c d ụ n g khích l ệ m ạ n h
đói với giám đốc t r o n g việc p h â n tích chi phí. T h ê m nữa, hiệu quả của giâm chi phí có t h ể có t á c
động ngay đ ế n chỉ số lợi tức. Ví dụ n h ư , nếu m ộ t giám đốc có t h ể giảm chi phí bíín h à n g cùa
quận 1.000 USD m à k h ô n g á n h hưởng đ ế n k ế t quà bán hàng, thì 1.000 USD có t h ể làm t ă n g lợi
nhuận r ò n g . Vì vậy lợi n h u ậ n gia tang chinh là sức ép t h ú c đẩy giám đốc b á n h à n g cấp quận làm
việc.

HinhtịỊ dẫn phân tích chi phí

Trong cách thức cơ bân nhất. cùa nó, "phân tích chi phí tiếp thị có liên quan tới chi phi của
hoạt động t i ế p thị đ ế n doanh số d ù n g đ ể đo lường lợi nhuận". H ì n h 7-4 l i ệ t kê và định nghĩa một
vài diêu khoan chung hơn d ù n g trong p h â n tích chi phí.

Có hai mức độ m à t ạ i đó g i á m dốc bán h à n g cơ sở có t h ể t i ế n h à n h p h â n tích chi phí. Mức

độ đâu t i ê n hay đơn g i ả n n h ấ t là chi phí do hoạt động cùa n h â n viên khu vực. Mức độ t h ư hai là
kiểm tra chi phí cấp q u ậ n và khu vực của các n h à q u à n t r ị cấp t r ê n để x á c định sự đ ó n g góp
của quận và khu vực vào lợi nhuận cùa c ô n g ty.

Phân tích chi phí dim

Phân tích chi phí đơn chứa đựng sự thay đổi chi phí trực tiếp ngoài giờ cùa khu vực và so
s á n h chi phí c á c loại theo n h â n viên bán h à n g . Bảng 7-5 l i ệ t kê chi tiêu thay đ ổ i của hai n h â n
viên b á n h à n g . M ộ t cuộc k i ể m tra b â n g 7-5 lộ cho thấy r à n g cà hai khu vực doanh số đêu t ă n g

171
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
n h ư n g chi tiêu của họ dịch chuyển t r á i ngược hẳn. T r o n g khu vực c ù a Jean (802), chi tiêu tâng
ở nồm 1989 lên 5,7% doanh số, t r o n g k h i t ạ i khu vực của Carl (801) chi tiêu g i ả m x u ố n g 3,5%
doanh "số. T h ậ t ra, t ấ t cà c á c chi tiêu ờ khu vực 802 cao hơn khu vực 801 mặc d ù doanh số như
nhau. Có t h ế có lý do c h í n h đ á n g vê n h ữ n g chi tiêu của Jean, n h ư là đ ố i t h ủ m ạ n h hơn hoặc
n h ữ n g người b á n l ẻ đòi hỏi khuyến mãi đặc b i ệ t và g i ả i nhiêu hơn. Đ ố i l ạ i , Carl có t h ế k h ô n g tiêu
h ế t t i ê n ! V i dụ như, nếu anh ta tiêu nhiêu tiên hơn cho k h u y ế n m ạ i , doanh số và lợi nhuận có
t h ể tảng. Tuy n h i ê n sự k h á c nhau giữa hai khu vực tường đ ư ơ n g nhau m ộ t c á c h ró r à n g dường
n h ư đ à m bảo cho việc xem x é t l ạ i việc q u à n lý m ộ t cách đặc b i ệ t .

Phần tích chi phí và Un nhuận

Việc p h â n tích m ộ t c á c h phức tạp hơn đòi hòi phải đưa ra doanh số b á n h à n g và n h ư n g quyết
định vê sự p h â n phối chi phí cố định. Jack quyết định bắt đâu p h â n tích với c á c h t i ế p cận giá
t h à n h t r u y ề n thống cùa p h ò n g k ế toán đ ể h i ể u bức t r a n h lợi n h u ậ n . A n h ta sẽ theo nó với việc
t i ế p cận lái gộp vì vậy anh có t h ể hiểu rõ hờn khu vực dang đ ó n g góp lớn n h ấ t vào lợi nhuệ*.

Hin ti 7-4 Thuật nỵữ chi phí

Chi phí / chi tiêu Chi phí là những tài sản (luôn luôn là tài sản có) và dịch vụ dược tính do kinh
doanh và thể hiệrrbằng tiền tệ. Chì tiêu là số tiền của tài sản có tiêu thụ hoặc
dịch vụ SỪ dụng trong tiên trình kiếm thu nhập.

Chi phí cỗ đinh Đó là những chi phí không đổi trong một thời gian ngán. Nó tiếp tục ờ mức đô
như nhau tét chấp doanh số tăng. Nó được gọi là chi phí chung. Nó bao gồm
các khoản như là luông nhân viên và giám đốc,chi phí kho bãi,chi phí dung cu
và chi phí quàn lý vãn phòng.

Chi phí biên đổi Là những chi phí thay đổi theo mức độ hoạt động. Ví dụ như nhiêm vu bán
hàng sẽ thay đổi với tổng doanh số.và chi tiêu xe hơi sẽ lăng VỚI việc tăng sỗ
lượng các cuộc chào hàng.

Chi phí kiểm soát được
Là những chi phí dưới sự diều khiển trục tiếp cùa giám đốc thuong mại và hoác
cùa nhân viên bán hàng. Phần rãt lòn của chi phí biên đổi và bắt nguồn từ việc
quản lý ờ quận hoặc khu vực. Chi tiêu du lịch và giải trí chi phí ô tô vãn phòng
bán hàng ngoài giờ, lập lịch đặt hàng và tiến trình giảm chi phi thuộc loai tu
quyết định hành động.

Chi phí không kiểm soát dược Tại cấp khu vực, một phần quan trọng của chi phí nhân viên là không kiểm soát.
Ví dụ như, luông và lọi nhuận được cố đinh và sự khuyên khích trà đuac dinh
trước bằng kẽ hoạch dền bù.

Chi phí trực tiếp Là những chi phí có thể dược ăn định cho từng loại, tài khoản hoác hành đỏng
đặc biệt. Ví dụ như, chi phí tiến trinh dặt hàng chác chân có thể ơuực ân dinh
cho những khách hàng đặc biệt do cách họ đặt hàng, qui mô đặt hang.

Chi phí gián tiếp Là những chi phí không thể cho là loại đặc biệt. Tài khoản hoặc hoạt đòng
Chúng cần thiết để ùng hộ sự thay đoi hoại động và có thể bao gồm những chi
phí sản xuất và phân phối.

Tra từ Philip Fers và Cnrl S.Warren. Kế toán Tài chính (Cincinnati, Ohio: Suoth vvestern publishing, 19HH).
Được sư dụng với sự cho phép.

172
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Bùng 7-5. Phún tích chi phi õưn quí 4

KHU VỰC DOANH SỐ/CHI TIÊU 1988 1989

Dollars % so với Doanh số Dollars % so với Dơanh số

Car!(801) Doanh số (144,00 USD) (152.000 USD)
Giải trí 1.150 0.8 1,215 0,3
Khuyên mãi 2.780 1,9 2.560 1.7
Xe hơi V306 0,9 1.368 0,9
Loại khác 150 0,1 185 0,1
Tổng cộng 5.368 3,7 5.328 3,5
Jean (801) Doanh số (141.000 USD) (153.000 USD)
Giải trí 1.690 1,2 2.280 1,5
Khuyến mãi 3810 2,7 4.560 3,0
Xe hơi 1.580 1,1 1.640 1,1
Loại khác 220 0,2 210 1
Tổng cộng 7.300 5,2 8690 5,7

T i ế p c ậ n g i á t h à n h . Cách t i ế p cận này d ể p h â n phối chi phi cho tổng số chi phí cùa m ộ t
khoán chi phi chung hoặc chi phí cố định và p h â n phối nó ra h à n h động phù hợp với vài chi tiêu
đã được thỏa t h u ậ n trước. B â n g 7-6 là bàn sơ lược cách thực hiện t ạ i quận của Jack và khu vực
r i ê n g l ẻ . Chi phi h à n g hóa được b á n k h á c nhau ở các v ù n g do chi phi k h á c nhau k ế t hợp với doanh
số t ạ i v ù n g đó, n h ư sự thny đ ố i hỗn hợp của s â n phẩm b á n . Chi tiêu cố định, n h ư là n h ư n g chi
phí q u à n lý chung, được qui định cho một v ù n g theo một tỷ lệ với doanh số của v ù n g đó.

Bàng 7-6. Giá thành 19X9

KHU VỰC Tổng sỗ

801 802 803 804 805 q u ạ n

.Doanh số (ngàn USD) 706 755 646 822 695 3.624

.Chi phí của hàng bán (giá vốn) 500 495 431 544 471 2.441
Tổng lãi góp
.SỖ dư 206 260 215 278 224 1.183
Chi tiêu hoạt động
Bán hàng 59 67 51 97 50 324

.Cố đinh * 56 60 52 66 56 290

Tống cộng 115 127 103 163 106 614
.Lợi nhuận truúc thuê 91 113 112 115 118 569
.Tỳ lệ lợi nhuận so với doanh sỗ 13% 18% 17% 14% 17% 16%
. Tỳ lệ doanh SỐ cùa khu vực so 16% 23% 20% 20% 21%
với doanh số cùa quận
* Phàn ti lệ chi phi cố định công ty do quan trị cấp trên cấp cho quện này.

173

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 P h â n tích tổng chi phí của quận cho thấy r ă n g doanh số cùa khu vực cao n h ấ t (804) và khu
vực n h ô n h ấ t (803) có lợi nhuận t ư ơ n g đ ư ơ n g nhau ờ mức 115.000 USD và 112.000 USD. Nó là
m ộ t t r o n g những khu vực có qui mô t r u n g bình (802) mà có lợi nhuận c h i ế m tỳ l ệ cao nhất so
vói doanh thu bán h à n g của quận. Điêu n à y h i ể n n h i ê n là chỉ tiêu b á n h à n g t ạ i khu vực của Jim
(804) thì cao, có m ố i liên hệ đ ế n doanh số và n h ữ n g n h â n viên k h á c .

Cách t i ế p cận giá t h à n h lcà c â n t h i ế t t r o n g yêu càu c ù a c ô n g ty dã b i ế t và hiểu cách tạo ra

lợi nhuận. Tuy n h i ê n c á c h t i ế p cận giá t h à n h có t h ể ẩ n giấu nguồn lợi nhuận dưới sự phàn phối
chi phí cố định. Cách k h á c , tiếp cận số dư vốn góp, xác định nguồn lợi nhu.ận m à k h ô n g quyết
định p h á n phối chi phí cố định và vĩ vậy dễ d à n g hoạch định việc p h â n phối c á c nguồn lực trong
t ư ơ n g lai.

C á c h t i ế p c ậ n l ả i g ó p . T r o n g c á c h t i ế p cận này chỉ n h ữ n g chi phí và chi tiêu có thể qui

m ộ t c á c h t r ự c t i ế p cho m ộ t đon vị lớn hơn được t r ừ ra khôi doanh số được tạo ra bởi đơn vị kia,
đó là:
Lãi gộp = Doanh số - Chi phí biến đ ổ i
Doanh số là doanh j ố khu vực, và n h ữ n g chi phí dó sẽ k h ô n g có nếu khu vực không còn.
N h ữ n g chi phí t i ế p tục tôn t ạ i bất chấp khu vực có t ồ n t ạ i hay k h ô n g . C á c h t i ế p cận lãi gộp được
chấp nhận vi hữu d ụ n g hơn cách t i ế p cận giá t h à n h , dặc b i ệ t cho hoạch đ ị n h q u à n t r ị và ra quyết
định.

Bùng 7-7. Sô dư vốn xúp

KHU VỰC Tổng sỗ

•—— quận
801 802 803 804 805

Doanh số (ngàn USD) 706 755 646 822 695 3.624

Chi phí biên đổi

Chi phí cửa hàng đuọc bán (giá vốn) 500 495 431 544 471 2.441

Chi phí bán hàng 59 67 51 97 50 324

559 562 482 641 521 2.765

Lãi gộp (000 USD) 147 193 164 181 174 859

Tỳ lệ % cùa lái gộp so với doanh số 20,8 25,6 23,3 22 25

khu vực)

Jack chú ý r à n g có lãi gộp của khu vực của Carl (801) là nhỏ n h ấ t và khu vực cùa Jean
(802) là lớn nhất, của các v ù n g còn l ạ i khi lên b à n g c â n đ ố i líì t ư ơ n g đ ư ơ n g hơn. Anh ta chú ý
quan t á m r à n g khu vực cùa J i m (804) nhảy từ vị t r í cuối lên vị t r í t h ứ hai vê lã i gộp (dollar).
Anh c h ú ý r ă n g chi phi k i ể m soát. nhỏ có thê có dọc th eo quận của anh ta.

Anh ta hài lòng với kết. qua bản p h â n tích và cảm thấy bây giờ anh có t h ể q u à n lý n h â n viên
t ố t hơn. Nếu anh có t h ể chỉ làm việc về những chi tiêu này mà k h ô n g làm tổn hại đến doanh số thi
có t h ể có cái n h ì n tốt hơn ve ban quàn trị cấp t r ê n khi vị trí giám đốc v ù n g đã có trong t â m tay.

174
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH

K h i Jack thấy b â n t h ô n g báo m ớ i yêu c â u m ộ t b â n p h â n tích t à i chính c ù a quận anh ta, anh
nghĩ " Đ à y tôi l ạ i t i ế p t ụ c . L ầ n tói tôi sẽ l à m t ấ t cà n h ữ n g p h â n tích n à y c ù n g m ộ t lúc". Bcây giờ
báo c á o g ử i cho c h ủ c ù a anh dã đ ế n vì vậy anh ta hang hái đ ế n với m á y tính và nạp vào c h ư ơ n g
trình k ế t o á n . K h i m á y t i n h đ ả ho.ạt động, anh ta t ự n h ủ r ằ n g t ấ t cả b à n g p h â n tích t à i c h í n h
này là c á i vẫy tay của t ư ơ n g lai và đ a n g giúp dỡ anh ta hiểu c á c h nghĩ của ban q u à n t r ị c ấ p t r ê n .

Jack b i ế t r à n g m ụ c tiêu c ù a c ò n g t y t h ư ờ n g được d i ễ n t à b ă n g diêu khoản t h u n h ậ p do đ ầ u

tư hoặc t h u nhập q u ả n lý t à i s à n h i ệ n đ a n g sử dụng. ủ y viên q u à n t r ị c ô n g t y c ù a anh ta thấy
có khó k h ă n t r o n g việc l à m cho n h ư n g mục tiêu này đây đù ý nghĩa đ ố i vđi n h ư n g n h à q u â n t r ị
đứng đ â u là người k h ô n g k i ể m s o á t n h i ê u tài s à n cố định thuộc t h ẩ m quyên q u à n lý c ù a h ọ .

T i ế p c ậ n t ố n g c h i p h í và lãi gộp t h ì h ư u dụng, n h ư n g cà hai đêu l ã n g quên t à i s à n có hoặc

vốn đ â u t ư c ầ n có đ ể tạo ra tống doanh số trong m ộ t khu vực, qUcận hoặc vùng. T ừ dó, c ô n g ty
yêu câu t ấ t cả g i á m đốc t í n h toán cà t h u nhập t ừ t à i s â n có đ a n g sử dụng (return - ôn - assets
- managed) (ROAM) và l ợ i t ứ c còn l ạ i , anh ta có c â m nghĩ t ố t hơn vê c á c ý nghĩa của n h ữ n g m ụ c
tiêu của c ô n g t y và m ố i liên quan giữa c h ú n g vđi mục tiêu của anh ta. Bên cạnh đó, c h ú n g khổng
theo m á y t i n h m ộ t k h i anh ta có d ử l i ệ u và p h â n niêm.

Lợi nhuận trên tài sản dang sử dụng

ROAM dược sử d ụ n g h ế t sức t h à n h c ô n g ờ cấp quận và khu vực. Nó được tính toán bời c ô n g
thức sau

ROAM " sộp dollars x Doanh t h u r ò n g

Doanh t h u r ò n g T à i s à n đ a n g sứ d ụ n g

Jack t r i ể n khai c á c d ữ l i ệ u được t i n h t o á n n g h i ê m t ú c bao g ồ m t à i s à n cần có đ ể tạo ra t ô n g

doanh số cho m ỗ i k h u vực. R ồ i m ỗ i k h u vực, p h à n tích với ROAM đ ể cung cấp vài c á c h n h ì n d á n g
chú ý (xem b â n g 7-8). K h u vực của Carl (801) bây giờ b ắ t đàu xem c á i gi t ố t hơn, với v ò n g quay
vốn cao nhất (1,34), n h ư n g ROAM c ù a anh ta (28%) g i ữ ỏ mức dưới qucận t r u n g binh. K h u vực
805 có v ò n g quay v ố n t h ấ p n h ấ t 1,11 va m ộ t RO A M là 28% vói p h â n lởn doanh t h u rõ r à n g thuộc
vê tài k h o á n phai t h u GIO. Jack v i ế t m ộ t c h ú ý cho chính anh ta đ ể điêu t r a n h ữ n g t à i kho.àn phái
thu cao đ á n g được n h ì n n h ậ n kia!

RO AM nhu là một cư chế điêu khiển CÔIÌỊỊ ty.

Bâng phân tích này có thể được tiếp tục bhng cách lấy mỗi vùng và dẫn đến phân tích tương
tự ờ q u ậ n và k h u v ự c n ế u có t h ể . N ế u thích hợp, b à n p h â n tích n à y c ũ n g có t h ể được d ẫ n đ ế n
sàn p h ẩ m cho m ỗ i v ù n g hoặc q u â n hiểu xa hơn nữa vê nguồn lực chi phi và lợi nhuận g ó p phần
vào việc ra quyết đ ị n h q u â n lý.

Jack t í n h toán R O A M sau k h i x â y ra. M ộ t chiến lược d ù n g ROAM là chuyển n h ữ n g m ụ c tiêu

thu nhập c ô n g ty x u ố n g c ấ p cơ sở t r ự c t i ế p ra quyết định q u â n lý. V i d ụ n h ư , nếu ỏ cấp c ô n g ty
mục tiêu ROAM là 327,., r ồ i quận là (29%) t h ì r õ r à n g mục tiêu k h ô n g thực hiện được. T ạ i sao?
Xem x é t b â n g 7-8 l ộ r õ r à n g n h a n g t à i khoản phải t h u t h i h ế t sức cao ở hai khu vực (804 Vcà 805)
và l à m c ắ t g i â m r õ r ệ t v ố n tiên m ặ t . Khoảng bao lâu Jack sẽ nghe t ừ ban q u à n t r ị cấp t r ê n đ ư a

175
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Công ty đã chi r á r à n g kỹ t h u ậ t IR có t h ể được sử d ụ n g k h ô n g hiệu quả t ạ i cấp khu vực trù
phi cá n h â n các n h ă n viên b á n h à n g k i ể m soát qua h à n g t ô n kho, tài khoản phải thu, và chi phi
bán h à n g t r ự c t i ế p . T ừ đó anh có t h ể t i ế p tục đ á n h giá việc thực h i ệ n lợi tức còn l ạ i của quận
anh ta. B à n g 7-9 chứa đ á n h giá lợi tức còn l ạ i đ ể t í n h cho n ă m khu vực của Jack T r o n g khi thu
nhập dollars thì k h á k h á c nhau, anh lưu ý r à n g k ế t quả p h â n tích mức lãi gộp thì tường tự nhau.
Khu vực 802 có nhiêu người đ ạ t mức lãi gộp cao n h ấ t t r o n g t ổ n g số quận, và 801 con số này là
ít nhất.

Cách t i ế p cận lợi tức còn l ạ i cho p h é p quản trị cấp t r ê n khuyến khích t ă n g t r ư ờ n g doanh số
ngay cà khi có tiêu chuẩn c h i / p h i hợp n h ấ t an t o à n (DSE) n h ư là tiêu c h u ẩ n vốn lưu động
(ARC, l e o . Cách t i ế p cận lợi tức còn l ạ i x u ấ t h i ệ n sự phù hợp đ á n g k h â m phục ve dự báo doanh
số bán h à n g cá n h â n t ă n g t r ư ờ n g . Hơn nữa, sự t ă n g t r ư ở n g doanh số n à y được hợp n h ấ t vào hoạt
động h à n g n g à y m à k h ô n g hy sinh sự quan t â m cùa cấp t r ê n cho qu.ản trị tài s à n có và tiêu chuẩn
chiên lược t r ê n cơ sở tà ỉ s â n có.

• LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH

Vì thế, tiến trình phân tích nào nên được sử dụng? Câu trài lời cho câu hòi này là "Nó phụ
thuộc" N ế u giám dốc bán h à n g quan t â m đến việc k i ể m tra hoạt đ ộ n g cùa n h â n viên bán hàng
h à n g ngày thì p h â n tích chi phi và doanh sô đơn có thê đày đù hơn. M ộ t c ô n g ty có t h ê phát triển
hệ thống t h ô n g t i n bán h à n g (SIS) sẽ quan lý dứ liệu cơ sỏ doanh số và chi phi. N h ư một SIS có
thê, với một vài bước đi đơn gian, cung cấp cho giám đốc n h ữ n g đ á n h giá tài c h í n h qua thông tin
dặc t r ư n g khu vực, n h ư giá trị của n h ữ n g t r i ể n vọng được lựa chọn hoặc giá trị cùa loại khách
hàng.

T i n h huống trở nên phức t ạ p hơn khi mục tiêu của p h â n tích là sự đ á n h giá việc thực hiện
hoẠc xác định sự bồi t h ư ờ n g cho m ỗ i n h â n viên hoặc g i á m đốc b á n h à n g . T r o n g n h ư n g trường
hợp đó mục tiêu phức t ạ p dược thu nhận đ i ể n h ì n h . N h ư n g điêu n à y có t h ể bao gôm doanh số
thực hiện có liên quan đ ế n chỉ tiêu hạn mức và c á c (quota) và đo lường tài c h í n h k h á c . Người ta
sử dụng n h ư n g chỉ tiêu đó và làm t h ế nào đế việc sử d ụ n g n à y có ý nghĩa hơn, điêu đó phụ thuộc
vào doanh số, t i ế p thị và chiến lược hợp n h ấ t . C h ư ơ n g 15 vê đ ộ n g cơ tài c h í n h và chương 17 về
thực hiện việc định giá sẽ t h à o luận các m ố i quan hệ m ộ t c á c h chi tiết. hơn.

TÓM TẮT

Chương này phát hiện nhưng khóa hoạt động cùa giám đốc mại vụ về giải quyết vấn đê và
hoạch định cui hai hoạt đ ộ n g yêu càu giám đốc t u â n theo t i ế n t r ì n h tiêu chuẩn đ ể c h á c chắn rằng
người quan lý thích hớp được quan t â m xem xét và đ ạ t được k ế t q u à t ố t n h ấ t . M ộ t phần quan
t r ọ n g của việc giai quyết vấn đê và hoạch định là p h â n tích. P h ư ơ n g p h á p , n h ữ n g t i ế n trinh và
tiêu chuẩn cao trong c ô n g việc p h â n tích dữ liệu doanh số và chi phí đêu được t h à o luận.

Trong phân tích doanh số một vi'dụ được sử dụng để chứng minh một giám đốc có thể mí
xẻ dứ liệu có s à n đế m ỏ ra c á c vấn đê thực sự n h ư t h ế n à o . T h à o luận ve p h â n tích chi phí bắt
đầu với d à n h giá đớn gián dữ liệu chỉ tiêu và t i ế n t ớ i n h a n g v ấ n đê phức tc?p hơn dược tạo ra vài
tổng chi phí và p h â n tích lãi gộp. Cuối c ù n g , t r o n g yêu cầu d ể dễ d.àng cho t r i ể n vọng những khu
vực là tài s á n tài chinh, gÁn với hai p h ư ơ n g p h á p đ ị n h giá t r ê n cơ sỏ tài s à n , ROAM và lợi tức
còn l ạ i c ũ n g được t r ì n h bày.

178
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 TÌNH HUỐNG 7-1 PROCHEMCO
ì
Prochemco là m ộ t n h à m á y n h u ộ m n ổ i t i ế n g đ a n g bị giâm doanh số vê loại s à n p h í m chính
của nó, là hợp c h ấ t P-Ch. M o n g ước đảo l ộ n phương hướng, n h ư n g n g ư ờ i q u à n lý quyết định theo
những tiêu chuẩn k h á c đ ể đ á n h giá câu t r ú c doanh số của n ó .

C ô n g ty luôn luôn t h u ê n g ư ờ i b á n h à n g t r ự c t i ế p , tuy n h i ê n t r o n g vài n ă m cuối vài dối thù

cùa nó quay qua m ộ t lực lượng hổn hợp. Ban q u à n trị muốn p h â n tích sự k h á c b i ệ t giữa c á c kiểu
'lực lượng b á n h à n g có s â n ; họ sẽ chọn m ộ t kiểu t ố i đa hóa lãi gộp đ ể hoạt dộng. H ọ yêu cầu
những chi phí đâu vào của n h ư n g người b á n h à n g trong đơn đ ộ t h à n g đ ể định rõ c á c kiểu khu
vực. Việc đ á n h giá doanh số t í ê m t à n g d ạ t dược từ lý lịch c ô n g ty, diêu tra n g à n h , d ố i t h ù cạnh
'tranh và c á c nguồn lực k h á c (xem T r i n h bày Ì cho dứ liệu thích hợp).
ỉ
N g u ô n : T r í c h t ừ Stanley J.Shapiro và V.H.Kinpa;ani, M a r k e t i n g Effectiveness (Boston: Allyn
và Bacond, 1Ơ84). Sứ d ụ n g với sự đ ô n g ý.

Trình húy ì : Cúc khu vin: tiêu hiểu tại Procltemco

Khách hàng Số lượng Những cuộc chào Sự thâm nhập Sự thâm nhập Dành giá mức lời
! tiềm tàng khách hàng hàng cho mỗi trung bình (%) trung bình (%) trung bình như là
(ngàn USD) khách hàng lực lượng với nhân viên tỳ lệ % với
môi năm trực tiếp doanh sỗ

700-1000 1 40 30 20 30

500-700 2 40 30 20 30

200-500 5 30 25 20 32

100-200 8 30 25 20 32

50-100 20 20 20 15 35

10-50 40 8 20 15 35

0-10 70 4 20 15 35

Lưu ý: Chi phí cho mồi cuộc chào mời khách hàng dược định giá lã 12ÍĨ ƯSD. Một lực lượng bán hàng có thè
dược tinh là Wl. H'/í hoẠc KI'* ty lệ hoa hồng.

Câu hỏi

1. T í n h phần lãi gộp d ể sử d ụ n g lực lượng bán h à n g t r ự c t i ế p và sử d ụ n g m ộ t lực lượng đ ạ i

d i ệ n b á n h à n g với n h ữ n g tỷ l ệ hoa hồng k h á c nhau.

2 N ế u c ô n g ty quyết đ ị n h theo cách cùa đ ố i thù là thu nhận m ộ t lực lượng hỗn hợp thì
n h ư n g k h á c h h à n g n à o được q u á n lý bời lực lượng bán h à n g ?

3. T r ê n cơ sở kết. q u à của bạn, c ô n g ty có n ê n thay đ ổ i cấu t r ú c doanh số hiện t ạ i cùa nó

hay k h ô n g ? T ạ i sao c ó ? T ạ i sao không?

4. T r o n g cuộc khảo s á t , cái gi được đưa vào tài khoán khi thay đ ổ i lực lượng b á n h à n g .

TÌNH HUỐNG 7-2: CÔNG TY SOBI

Công ty Sobi, một. công ty con cùa công ty lổn đa quốc gia cùa người Nhật vừa mới hợp nhất

179
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
với m ộ i cóng ty nhỏ vè đồ t h i ế t bị ờ m i ề n T r u n g Tây. Mặc dù trước đây c ô n g ty sử dụng uột
lực lượng bán h à n g t r ự c t i ế p , ban q u à n trị Sobi cảm thấy r à n g m ộ t lực lượng bán h à n g hỗn họp
có t h ể là có lợi hơn P h ó chủ tịch phụ t r á c h m ạ i vụ đồng ý và quyết đ ị n h điêu t r a Bà ta yêu can
t ấ t cà hồ sờ cùa c á c khu vực tiêu biểu. Các t h ô n g t i n bổ sung được tạo ra t ừ bản câu hòi cúi
n g ư ờ i bán h à n g , hồ sơ c ô n g ty, điều tra về n g à n h kinh doanh, và n h ữ n g loại n h ư vậy. Với sự giúp
đỡ của n h ư n g n h à c h u y ê n m ô n ỏ cơ sỏ, bà ta và n h â n viên của bà ta đá xem x é t chọn lựa từ các
dữ liệu đ ạ t được n h ư n g t h ô n g t i n t r o n g t r ì n h bày 1.

Nguồn: T r í c h t ừ Stanley J.Shapiro và V . H Kirpalani, M a r k e t i n g Effectiveness (Boston: Allynị

and Bncon, 1984). Được p h é p sử dụng.

Bảng ì: Khu vực tiêu biểu cừu công ly Sohi

Khách hàng SỐ lượng SỐ CUỘC gọi Sự thâm nhập Sự thâm nhập Dành giá mức lời trung
tiềm tàng khách cho khách trung bình % lực trung bỉnh % bình nhu là tỳ lé % VÓI
(1000 USD) hàng hàng một lượng trực tiếp với nhân viên doanh số.
năm

300 - 500 2 30 40 25 35

200 - 300 5 30 40 25 35

100 - 200 6 30 40 25 35

75-100 10 20 30 25 38

50 - 75 25 20 30 25 38

25 - 50 30 10 25 25 38

15 - 25 50 6 25 20 38

10-15 60 6 25 20 40

5 - 10 75 3 25 20 40

0 - 5 90 2 25 20 40

Lưu ý: Chi phi cho mồi cuộc trao đòi với khách hàng cùa một nhân viên bán hànc là 115 USD bao côm tiên
lươnx, quan lý bán hàng trực tiếp, chi phí đi lại, phụ cấp ngoài lương, và chi phi cua các nhá phân phối dịch vụ. Đại
diện bán hang được trẽn hoa hóng theo doanh sò. thường là từ 5% đến 1(1%

Câu hỏi:

1. Tính p h â n lãi gộp để sử d ụ n g lực lượng b á n h à n g t r ự c t i ế p Vcà sử d ụ n g lực lượng đại diệt
bán h à n g với c á c mức 57(,, 'f%, và 10%.

2. Tính phần lãi gộp d ế hoạt động cho m ỗ i k h á c h h à n g sử d ụ n g c á c loại lực lượng bán hàng
k h á c nhau. Dựa vào kết luận cùa bíỊn, m ỗ i k h á c h h à n g n ê n do n g ư ờ i b á n h à n g hay ngilá
đ ạ i diện hán h à n g q u â n lý t r ự c t i ế p .

3. C ô n g ty nên t h u ê lực lượng b á n h à n g hay người b á n h à n g t r ự c tiếp? H ã y t r ì n h bày cáu

t r à lời t r ê n cùa bạn.

180
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 C H Ư Ơ N G 8

) ự b á o b á n h à n g

í ê r a h ạ n n g ạ c h

/ à l ậ p n g â n s á c h

nục TIÊU NGHIÊN cứu

- Có khả nang giải thích mối quan hệ giữa dự báo, sự đê ra hạn ngạch và lập ngân sách.

- B i ế t c á c loại kỹ t h u ậ t dự báo k h á c nhau.

- Cổ khả n à n g g i ả i t h í c h vai t r ò của q u à n trị bán h à n g và n h â n viên bán h à n g trong quá

t r ì n h d ự báo.

- Có k h ả nang thực h i ệ n m ộ t vài dự báo nếu được cung cấp các dử k i ệ n .

- B i ế t c á c loại hạn ngạch k h á c nhau và k h i n à o thì c h ú n g phù hợp.

- H i ể u m ộ t số qui đ ị n h trong việc đê ra hạn ngạch ảnh hưởng tới n h â n viên bán h à n g

- B i ế t c á c h sử d ụ n g m ộ t n g â n sách b á n h à n g n h ư m ộ t bộ phận cùa việc lập k ế hoạch và kiểm

soát

H ã y chú ý đ ế n c á c khái n i ệ m và từ ngữ sau khi bạn đọc chương này:

Dự báo / Nang lực thị t r ư ờ n g / Doanh số c ù a n g à n h h à n g / Nang lực bán h à n g cùa công ty/
Dự báo bán h à n g c ù a c ô n g ty / P h ư ớ n g p h á p từ t r ê n xuống / P h ư ơ n g p h á p từ dưới lên / D ự báo
vê chất lượng / D ự báo vê số lượng / P h â n tích hồi quy / Kỹ t h u ậ t dơn sơ kỹ t h u ậ t dịch chuyển
trung b ì n h / Sự san bhng theo l u ậ t số m ũ / H ạ n ngạch t r ê n cơ sở k ế t quả / H ạ n ngạch t r ê n cơ
sỏ h à n h v i ứ n g xử / H ạ n ngạch b á n h à n g / N g â n s á c h bán h à n g .

KHÁI QUÁT

Chương này nêu lên ba hoạt động quàn trị bán hàng quan trọng là dự báo, xác định hạn

181

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

ngạch va lập ngan s á c h . D ự báo, x á c định hạn ngạch va Lập n g â n s á c h là m ộ t quá t r i n h có quan
hệ qua l ạ i trong q u â n lý tiên bạc cùa quận. M ộ t giám đốc b á n h à n g có t h ể lập dự báo b á n hàng
h à n g nam cho q u ậ n tủa m i n h b à n g việc sử d ụ n g c á c ký t h u ậ t d ự báo vê chất lượng và số lượng.
Các dự báo là cơ sở c ù a hạn ngạch m à n g ư ờ i g i á m đốc c â n phái đ ạ t được. Vậy t h i sự hiểu biết
các loại hạn ngạch k h á c nhau, mục đích của chủng và việc xác đ ị n h c h ú n g là m ộ t phản trách
nhiệm của n g ư ờ i g i á m đốc. Cuối c ù n g , n g â n s á c h b á n h à n g c ù a m ộ t quận phái t h ố n g n h ấ t với hạn
ngạch bán h à n g và các phí tổn định trước cho quận. Người giám dốc có t r á c h nhiệm một phần vê
việc lập dự toán n g à n sách và có t r á c h nhiệm hoàn toàn ve việc theo dõi để nó được hoàn thành.

LƯỢC SỬ

Eric. Simd/icim đọc lại một lần nữa bảng thông báo "gửi tất cỏ các giám đốc quận. Tổng
giám đốc cần một dự báoVẽ bán /làng ở khu vực cùa cóc bạn chia theo sòn phẩm, khách
hàng vào ngày đàn tiên cùa tháng, ơăn phải có một đánh giá lạc quan và một đánh giá
bi quan vè bán hang c ũng như một. đánh gia chung nếu mọi việc bỉnh thường. Các dự
báo sẽ được tập hợp lại và sù dụng như những số liệu căn bản đẽ xác định hạn ngạch
cho từng nhàn viên bán /làng c ũng như ngón sách bán hàng cùa bạn trong năm tới. "

Dưới quyên Eric có sáu nhăn viên, có mười chín danh mục sản phàm và ít nhất là 400
khách hàng. Băng cách nào đó anh căn phải chia ra 500 cánh đánh giá doanh sô một
cách hợp lý chinh xác trong hai tuân ? Anh đã tường tượng được anh sẽ thực hiện nó
như thế nào và uẩn giữ cho việc bán hàng ờ quận đạt kết quà cao hơn hạn ngạch bán
hàng cùa nơm ngiìái.

Một. yêu câu khác giao cho giám đốc bán hcàng cơ sở là lập các số liệu cho một quyết định
q u â n t r ị quan trọníỊ. C á c số liệu là quan t r ọ n g và là nguồn t ố t n h ấ t đế đ á n h giá c h í n h xác vê lực
lượng b á n h à n g . E r i c và c á c n h â n viên cùa anh, tuy n h i ê n , được yêu câu Lập m ộ t k h ố i lượng rất
lớn t h ô n g t i n t ư ơ n g d ố i nhanh. T ư ơ n g tự, khi các dự báo của họ á n h hường tới hạn ngạch và có
lẽ cà tiên hoa hồng và t i ê n thưởng, m ộ t sự quyến rũ cao d ể đ á n h giá t h ấ p số lượng bán trong
t ư ơ n g lai.

Chường này có ba mục đích:

1. Giai thích m ộ t số d ự báo k h á c nhau.

2. N h ậ n thức được bản chất của hạn ngạch và á n h hường c ù a nó đ ế n p h ư ơ n g h ư ớ n g và kiểm

s o á t h à n h vi cư xử của n h â n viên bán h à n g .

3. Mô tà một. n g â n s á c h b á n h à n g và giải thích c á c h m ộ t g i á m đốc sử d ụ n g n g â n sách để lên

k ế hoạch và k i ể m s o á t c á c hoạt động cùa lực lượng b á n h à n g .

• TRIỂN VỌNG ĐƯỢC HỢP NHẤT

Dự báo bán hàng có thể là một trong các văn thư quan trọng nhất cùa cơ quan. Nhiêu thành
viên t r ê n c á c lĩnh vực chức nang cùa c ô n g ty dã dựa Vcào d ự báo b á n h à n g đ ể lập k ế hoạch hoạt
đ ộ n g cùa họ. T h ự c h i ệ n n g â n sách và lên k ế hoạch n h â n sự, s à n x u ấ t và kinh doanh, q u à n trị tài
s â n và p h â n phối, v.v... t ấ t cà đêu phụ thuộc vào t i n h c h í n h x á c của d ự tráo bán h à n g và giám
đốc bán h à n g đ ó n g hai vai t r ò quan t r ọ n g . T h ư n h ấ t , họ t h ư ờ n g cung cấp cơ sỏ dự k i ệ n cho việc
lộp m ộ t dự báo. T h ư hai, c á c ho.ạt dộng c ù a họ ỏ cấp cơ sờ t r ự c t i ế p t á c đ ộ n g đ ế n t í n h c h í n h xác

182

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

cùa bản dự bác chung. H ì n h 8-1 t ó m t á t m ộ t mô hình được đơn giản hóa cùa quan hệ giữa dự
báo, đê ra hạn ngạch và lập n g â n s á c h .

D ự báo được biên soạn t r ê n cơ sờ các dữ k i ệ n từ lực lượng b á n h à n g và c á c nguồn số liệu

chung k h á c . K ế t quả dự báo xác định khối lượng h à n g b á n mong chờ theo ba mặt: theo sàn phẩm,
theo v ù n g địa lý, và theo t h ờ i gian. M ộ t dự báo b á n h à n g có t h ể v i ế t n h ư sau: " D ự báo b á n máy
vi tính V2130 c ù a c h ú n g tôi thay t h ế Tân cuối (sản phẩm) cho Florida, Georgia, và Nam Carolina
(địa lý) là 2267 chiếc vào n ă m 1991 và 2875 chiếc vào n ă m 1992 (thời gian)".

Sau đó dự báo n à y trờ t h à n h m ộ t bộ phận thống n h ấ t cùa quá t r ì n h đê ra hạn ngạch ỏ cơ

quan b á n h à n g và cơ sở lập n g â n sách bán h à n g cho m ỗ i v ù n g , quận và khu vực của c ô n g ty.

Hình H-I: Mỏi quan hê giữa dự báo, đê ra hạn ngạch và lập nịỊÚn sách

Dự báo bán hàng

1 1
<
Hạn ngạch bán hàng Ngân sách bán hàng Ị

• D ự BÁO

M ộ t số quan t â m c ù a con n g ư ờ i , dầu tiên chú ý cố g à n g hiểu và dự k i ế n các tình huống tương
lai đã dược l à m từ 5.000 nam t r ư ớ c ở thời cổ Meso potamia. L ú c đó, con người dã t i ế n bộ t ừ sự
ghi n h ậ n c â m t í n h đ ế n c á c qui t r ì n h dự báo khoa học hơn Mặc dù ghi nhận c â m tính k h ô n g phù
hợp lâu, m ộ t loạt c á c kỹ t h u ậ t ít mê tín hơn đã hocàn toàn có ích.

Định nghĩa một số thuật ngữ

Đ ể p h á t t r i ể n và sử d ụ n g m ộ t b à n dự báo bán h à n g , người sử dụng cân phái hiểu bốn điêu

quan t r ọ n g : Nftng lực thị t r ư ờ n g , doanh số của n g à n h bán h à n g , nang lực bán của c ô n g ty, và dự
báo bán h à n g c ù a c ô n g ty.

Nănịỉ lực thị trtrírtỉỊỉ

Đây lì đánh giá vê khối lượng hàng bán cao nhất có thê có của một sân phàm, dịch vụ hoặc
dịch vụ c ô n g cộng t r ê n thị t r ư ờ n g đ ố i với t ấ t cà các đ ố i thu cạnh tranh, trong m ộ t giai đoạn n h ấ t
định N h i ê u ^ià t h i ế t được đưa ra bao gôm các điêu k i ệ n kinh t ế địa p h ư ơ n g và quốc gia và mức
dô canh t r i n h . N i \ n f lực thị t r ư ờ n g cần được qui định theo khu vực lánh t h ổ c ũ n g n h ư theo p h â n
loai k h á c h h à n " . V i d ụ , thị t r ư ờ n g , cho máy n é n có dung tích t r u n g binh và lớn đ ố i với c á c công
ty dập k i m loại ở Pensilvania và New Jergey trong nam 1991 dự kiến là n o bộ".

Doanh số cùa HỊiành lỉàiiịỉ

Toàn bộ nang lực thị trường yêu câu trước một khối lượng,bán hàng sẽ tạo ra được dưđi các

183

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

điêu k i ệ n lý tưởng, doanh số c ù a n g à n h h à n g là khối lượng h à n g b á i T t h ự c sự của m ộ t n g à n h nhất
định ở thị t r ư ờ n g cụ t h ể t r o n g m ộ t giai đoạn n h ấ t định. N ế u các giả t h i ế t ve điêu k i ệ n k h á c nhau,
doanh số của n g à n h h à n g sẽ gần giống n ă n g lực thị trường, ở m ộ t số n g à n h h à n g , c á c dự báo
được lập bởi c á c h ã n g t ư n h â n hoặc c á c hiệp hội công t h ư ơ n g . Các dự báo này c ũ n g đưa ra các
già t h i ế t ve c á c yếu t ố n h ư điêu k i ệ n kinh t ế và lực lượng t i ế p thị cùa n g à n h

Năng lực hán hàng của công ty

Đây là số lượng cao nhất của năng lực thị trường mà một công ty đơn độc có thể hy vọng
nhận được t ừ c á c nguồn và k h ả n ă n g sẵn có của nó m ộ t c á c h đ á n g t i n cậy. Ví dụ nếu nang lực
thị t r ư ờ n g c ù a c á c d ụ n g cụ n h à h à n g ỏ Oregon là 26 t r i ệ u đô la trong n á m 1991, thì số tiên cao
n h ấ t m à c ô n g ty có t h ể n h ậ n được bị giới hạn bời các y ế u t ố n h ư k h á nang sản x u ấ t cùa công ty,
chất lượng Vcà t i ế n độ p h â n phối ở các k ê n h t r o n g tiểu hang này.

Dự háo hán li án tỉ cùa công ty

Đó là đánh giá số lượng bán băng tiên hoặc theo đớn vị sản phẩm (dịch vụ) trong tương lai
của m ộ t h ã n g dối với t ừ n g m ặ t h à n g ở m ộ t thời gian n h ấ t đ ị n h t r ê n t ấ t cá c á c thị trường mà
c ô n g ty này tham gia cạnh t r a n h . Dự báo được lập ra n h ư m ộ t bộ phận c ù a quá t r ì n h lập kế hoạch
ỏ h ã n g này và là cơ sở c ù a c á c h lựa chọn cùa m ộ t c ô n g ty vê sự phối hợp t i ế p t h ị thực tế. Nếu
k ế hoạch và phối hợp t i ế p thị thay đ ổ i , thì sau đó m ộ t dự báo mới cần phải được đưa ra đê phân
á n h các thay đ ổ i đó. ờ mức độ khu vực, dự báo cũng chia theo sản p h à m và thời gian, n h ư n g khi
khu vực địa lý được xác định, sau đó có t h ể được dự báo theo t ừ n g k h á c h h à n g r i ê n g biệt.

Tâm quan trọng của dự báo bán hàng đối với giám đốc bán hàng.

Bởi vì cả hai hạn ngạch b á n và n g â n sách bán h à n g là hệ q u á t r ự c t i ế p của dự báo bán hàng,
giám dốc b á n h à n g bị phụ thuộc n h i ê u Vcào dự báo b á n h à n g đê p h á t t r i ể n c á c kê hoạch cùa quận
và t r o n g việc k i ể m soát c á c hoạt động cùa n h â n viên b á n h à n g . D ự báo cho p h é p g i á m đốc lên
k ế hoạch p h á n c ô n g n h â n sự trong quận, vì t h ế khôi lượng b á n và mục tiêu lợi n h u ậ n được hoàn
thành.

H ạ n ngạch b á n g i à n h cho m ỗ i n h â n viên bán h à n g là qui đ ị n h p h á p lệnh đối với t ấ t cả các

n h â n viên c ũ n g n h ư với g i á m đốc để đo lường và đ á n h giá việc thực h i ệ n . N g â n s á c h bán hàng
qui định số tiên m à n g ư ờ i g i á m đốc của m ì n h nhắm hoàn t h à n h hạn ngạch bán h à n g trong một
giai đoạn n h ấ t định. N h ư vậy t í n h c h í n h xác của dự báo trờ t h à n h m ộ t y ế u t ố t â m lý ti-ong hoạt
động t h à n h c ô n g ỏ quận của người g i á m dốc bán h à n g .

Ví dụ về quản trị bán hàng

H ệ t h ố n g q u à n t r ị Metier. gặp phải một thị t r ư ờ n g thay d ố i r ấ t nhiêu, vđi m ộ t số lượng bán
là 300.000 đô la h à n g hóa t r o n g ba t h á n g của m ộ t chu kỳ bán h à n g 18 t h á n g . T r o n g môi
t r ư ờ n g này Metier c â n phải chắc chắn xác đ ị n h được k h á c h mua h à n g tương lai vê s â n
p h à m của nó trước k h i thực sự tập t r u n g sức lực t i ế p t h ị và bán h à p g vào họ. M ộ t trong
các tính chất quan t r ọ n g n h ấ t c ù a q u á t r i n h x á c đ ị n h đó là dự báo số lượng và thời gian
cần t h i ế t của m ộ t k h á c h h à n g . N h ư một hệ quà, Metier chuyển c á c nguồn cần t h i ế t d ể
huấn luyện c á c g i á m đốc và n h â n viên b á n h à n g cho phù hợp với qui t r ì n h theo dự báo.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN 184 http://www.lrc-tnu.edu.vn

uá tỉ m u dự báo

Mặc dù g i á m đốc b á n hcàng cơ sở hầu n h ư luôn ià người sử dụng các dự báo, Vai t r ò c ù a g i á m
c bán h à n g t r o n g quá t r ì n h lập một dự báo có t h ể và sẽ thay đổi nhiêu theo c ô n g ty. Tuy n h i ê n
lông có m ộ t p h ư ơ n g p h á p dự báo nào có t h ể chính xác cho m ọ i lúc. M ộ t giám dốc can n h ậ n b i ế t
fit số kỹ t h u ậ t dự báo thích hợp và c á c đặc tính cùa c h ú n g trước khi lựa chọn m ộ t loại ki t h u ậ t
í báo nào đó. N h ì n chung, tuy vậy, vê p h ư ơ n g diện t ổ chức có hai quá t r ì n h m à m ộ t g i á m đốc
lận có t h ể gặp p h á i ỏ dự báo b â n h à n g c á p quận: T ừ t r ê n xuống và từ dưới lên (Trong hoạt
ng h à n g n g à y c á c c ô n g ty h â u n h ư sẽ sử dụng k ế t hợp cả hai p h ư ơ n g p h á p này để k i ể m tra
lh hiệu lực của c h ú n g . )

PhmmỊỊ pháp từ trên xuống. (Top-dawn)

Phương pháp từ trên xuống cũng còn được gọi là phương pháp chia nhỏ (brenk-down). Trong
lương p h á p này dự báo b á n h à n g được thực hiện ờ mức độ kinh doanh chung hoặc chiến lược.
IU đó t r ê n cơ sở c á c tiêu chuẩn n h ư lượng bán kỳ trước và các mức độ về nguồn tiên sự báo
in được chia nhỏ ra d ầ n theo c á c đơn vị tổ chức, k ế t t h ú c ỏ dự báo b á n sân phẩm cho các quận
ì khu vực bán h à n g .

Dự báo ban đ ầ u của q u á t r i n h này b á t nguồn từ dội ngũ n h â n viên k i n h nghiệm h à n g ngcày,
í máy vi tính, cơ sỏ số l i ệ u lớn và c á c kỹ t h u ậ t thống kê và kinh t ế phức tạp. Ngược l ạ i , c h ú n g
ị khuynh hướng dựa n h i ê u vào c á c nguồn này. Các dự báo t h ư ờ n g xuyên hơn được dê ra và p h á t
•iển dộc lập bởi bộ phận ỏ hội sở k h ô n g cần bất cứ sự đ ó n g góp nào cùa lực lượng b á n h à n g .
ròn"- c á c t r ư ờ n g hợp n à y g i á m đốc b á n h à n g k h ô n g có t r á c h n h i ệ m . Đơn giản vào đâu n ă m họ
nám đốc) được b i ế t dự báo b á n h à n g gì đối với công ty và hạn ngạch nào họ cần phải hoàn
lành. Đầu vào của q u á t r ì n h này hoặc k h ô n g được mong đợi hoặc k h ô n g được khuyến khích.

Phmmịi pháp từ dưới lẽn ị Bàu (Hít - úp)

Phương pháp này cũng còn được gọi là phương pháp xây dựng lên bối vì nó bắt đâu vđi các
ự báo b á n h à n g t ư ơ n g lai về t ừ n g sản phẩm từ n h ư n g người có kiến thức hiểu biết vê các điêu
iệ.n thị t r ư ờ n g . Các d ự báo theo s à n phẩm này sau đó được tổng hợp theo t ấ t cà (sản phẩm) m ặ t
áng và đđn vị đ ể lập m ộ t d ự báo bán cùa công ty. Dự báo này có t h ể sau đấy được xác định bời
ộ phận p h â n tích đ ể t í n h đ ế n c á c điêu k i ệ n kinh tế, khá n à n g t i ế p thị và các sàn phẩm m ớ i .

Thức t ế ở nhiêu c ô n g ty c á c giám đốc và n h â n viên là cơ sở ban đâu, thỉnh thoảng còn là
gùôn duy n h ấ t dể đ á n h giá dự báo b á n . Mặc dù về nguyên tắc sự tham gia k h ô n g đòi hỏi gì hờn
goài những đcánh giá dơn g i ả n , sự t ồ n t ạ i cùa người sử dụng phần n i ê m dự báo t r ê n m á y vi t í n h
ã cung cấp cho n g ư ờ i g i á m dốc cơ hội tạo ra những dự báo r i ê n g cho m ì n h . Rất nhiêu giám dốc,
uy vậy k h ô n g có t h ờ i gian, k h ô n g có quan t â m , k h ô n g được huấn luyện hoặc n h ậ n c á c số l i ệ u
'ân t h i ế t đ ể thực h i ệ n t r ọ n gói d ự báo này. T h ậ m chí nếu người giám đốc k h ô n g bao giờ bị yêu
ầu làm n h i ê u hớn c á c số l i ệ u cung cấp cho cùa bộ phcận bán, anh (chị) ta cần phải thực h i ệ n
hành c ô n g c á c dự báo.

:ông việc dự báo và giám đốc bán hàng

M ộ t g i á m dốc k h ô n g t h ể hy vọng vừa là n h à giám đốc giòi vừa là n h à dự bcáo giỏi. Giám dốc
lán h à n g cd sở cân n h ậ n b i ế t m ộ t số qui t r ì n h dự báo và có khả n à n g lập một dự báo căn bản
'ihư sử d ụ n g c á c số l i ệ u sấn có. Có nhiêu qui t r ì n h m à m ộ t giám đốc có t h ể á p dụng t r o n g khi

185

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

đe ra m ộ t dự báo. Đ ể t h u ậ n t i ệ n c h ú n g được chia ra làm hai loại: chất lượng và số lượng.

Qui trình dự báo ve chất lượng

Các kỹ thuật ve chất lượng không dựa trực tiếp trên sự tham gia cua các con số vào một dự
báo. Đ ú n g hơn c h ú n g biểu h i ệ n " c á c đ á n h giá t ố t n h ấ t " được tập hợp l ạ i c ù a n h ữ n g người được
coi là c h u y ê n nghiệp. D ự báo c h u y ê n nghiệp n à y có t h ể được do các n h à n viên b á n h à n g , các nhân
viên thi h à n h có học v ấ n , c á c k h á c h h à n g hoặc những người sử d ụ n g dự báo s à n p h ẩ m hoặc dịch
vụ lập n ê n .

TỔIIỊỊ In/P cùa ỉ tre ImniỊi hán hàiĩỊi

Phương pháp dự báo này gồm sự tập hợp các đánh giá của nhàn viên bán hàng, quàn trị bán
h à n g hoặc ca hai, d ể cho k h ố i lượng b á n s à n phẩm cá n h â n hoặc cho t ổ n g k h ố i lượng bán. Có
60-70% các c õ n g ty sử d ụ n g p h ư ơ n g p h á p này n h ư là m ộ t bộ phận t h ư ờ n g x u y ê n cùa chương trình
dự báo c ù a h ọ . Việc sử d ụ n g t h ư ờ n g x u y ê n kỹ t h u ậ t này là c á c h ã n g c ô n g nghiệp lập các dự báo
n g á n hạn và t r u n g h ạ n . H ì n h 8-2 là m ộ t ví dụ vê m ộ t h ì n h thức dự báo b á n h ă n g dược áp dụng
ở m ộ t h ã n g c ô n g nghiệp đ ể t ổ chức dự báo t ổ n g hợp lực lượng b á n h à n g .

Ví d u v è q u ả n t r ị b á n hàng

C ô n g ty Excello và c ô n g ty t h é p Jones & Laughlin là n h ư n g n g ư ờ i sử d ụ n g p h ư ơ n g pháp

tống hợp lực lượng b á n h à n g m ộ t cách có hiệu lực. Đ ầ u t i ê n họ yêu câu c á c n h â n viên thực
h i ệ n đ á n h giá vê t ừ n g m ộ t h à n g và t ừ n g k h á c h h à n g . C á c đ á n h giá c ù a n h â n viên chì dựa
t r ê n h i ệ n t r a n g của thị trường. Các dự báo của t ấ t cà c á c n h â n viên được t ổ n g hợp lại và
gửi lên cấp q u á n trị cao nhất. ơ m ỗ i mức độ t ổ chức, c á c g i á m đốc được tự do yêu cầu giãi
thích và bổ sung cho dự báo. D ự báo tổng hợp n à y có t h ể sau đó c h u y ê n đ ế n các nhà lộp kế
hoạch thị t r ư ờ n g có k i ế n thức ve các điêu k i ệ n k i n h t ế và c á c k ế hoạch t i ế p thị để cho nam
t i ế p theo.

Ký t h u ậ t này có m ộ t số ưu đ i ể m : nó sư d ụ n g các k i ế n t h ứ c quen thuộc n h ấ t vê thị trường,

n g ư ờ i n ê n b i ế t c á c k ế hoạch của k h á c h h à n g ; nó làm dơn g i ả n hoa sản p h ẩ m , k h á c h h à n g và phân
chia khu vực để đê ra hạn ngạch và kiêm soát; và cuối c ù n g , n h ư n g người có t r á c h nhiệm đối vdi
d ự báo n à y sẽ can phải thực h i ệ n theo c á c đ á n h giá của họ, vì vậy tính khuyến khích sự chinh
xác và đ ú n g sự t h ậ t là r ấ t cao.

Nhược đ i ể m của kỹ t h u ậ t này là các n h â n viên b á n h à n g k h ô n g phải là c á c n h à dự báo dược

đào tạo và có xu hướng bị ả n h hường lớn bởi các t á c đ ộ n g t i n h t h ầ n lạc quan hay bi quan ỏ người
tham gia thị t r ư ờ n g . H ơ n nứa, họ ít k h i biết vê các t á c đ ộ n g của c á c điêu k i ệ n kinh tê tông quát,
bị bó buộc vào hạn ngạch và sự t r ả t h ù lao b á n h à n g của họ.

T í n h c h í n h x á c cua dự báo cùa lực lượng b á n h à n g có t h ể được cài t h i ệ n nếu n h ư n g ngưòi

b á n h à n g được cung cấp nhiêu t h õ n g t i n hơn, n h i ê u thòi gian hơn đê thực h i ệ n c á c dự báo của
họ, khuyến khích làm c h í n h xác và được huấn luyện nhiêu hơn ve qui t r ì n h dự báo và các hướng
t ư ơ n g lai cùa c ô n g ty. C ô n g ty c ũ n g cần phái sân s à n g l à m người p h á n xét t h ô n g thái vê các dự
báo của n h â n viên b á n h à n g t r ê n cơ sò c á c t h ô n g t i n bổ sung.

186
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Hình H-2: Ví dụ về dự báo sản phẩm

TẬP ĐOÀN THẾP JONES & LAUGHLIN

J & L Sổ gốc (1000 tấn)
Dự báo sàn phàm cá nhìn
Dự báo tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
11 45.5
12 46,0 45,0
ì 46.0 44.0 48,0
2 44,5 49.0 51.5
3 49,0 52,0 53,0
4 52,0 52,5 53,0
5 52,5 54,0 54.5
6 54.0 55,0 54,5
7 55,0 54.0 54,0
8
9
10
Thực hiện 45.9 44.0 49.0 52.6 53,1

Tỏng số theo qui

So sánh 138.9
Luông hàng chà bằng tàu 145.9
Thị phần 10.0%

Dư báo hàng năm SỔ gốc Phụ trội Hàng lân tàu Tống sô Thị phần %
. Quí 1 - Thưc hiên 138,9 7,0 145.8 1459 10.0
. Quí 2 - Dư báo 158.8 7.9 166.7 1588 10,5
. Qui 3 - Dư báo 163,0 8,2 171,2 1590 10,8
. Qui 4 - DƯ báo 155,0 7,8 162,8 1585 10.3
Tổng số 615.7 30,9 646.6 6222 10,4
% của kẽ hoạch bán hàng 102.6

Lịch sử thị phân Năm nay

. 4 năm truóc 10,0% Tháng 1 10.2%

. 3 năm trước 9.5 2 9.9

. 2 năm truớc 9.7 3 10,0

. Nám ngoái 9.9 4 10,3

5 10,7
6

187

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Giám khán ý kiến thi hành

Phương pháp chất lượng này thường được các hãng dịch vụ và nhà sân xuất hàng tiêu dùng
á p d ụ n g n h i ê u n h ấ t . M ộ t n h ó m n h ư n g n h â n viên thừa h à n h từ c á c lĩnh vực t ổ chức và chức nAng
khác nhau được bầu ra đế dự bác khối lượng b á n . Ví d ụ : n h ữ n g nguôi thừa h à n h t ừ c á c bộ phận
q u à n g cáo, b á n h à n g và sản xuất sẽ được' yêu cầu đưa ra đ á n h giá theo sự thay đ ổ i ỏ thị trường
và cho ý k i ế n (nhận xét) đạc biệt vê sự ảnh hưởng cùa n h ữ n g thay đ ố i này đ ế n sự t h ự c hiện bán
cùa c ô n g ty t r o n g n ă m t i ế p theo. Các dự báo n à y sau đó được điêu hòa đưa vào m ộ t dự báo bán
h à n g duy n h ấ t .

Đánh ỊỊÌá tổtiỊỊ quát

Kỹ thuật xem xét tổng quát bao gồm sự đật câu hôi trực tiếp cho các khách hàng và người
mua s á p tới vê k ế hoạch trong tương lai cùa họ hoặc c á c n h à c h u y ê n m ô n bên ngoài mà họ thu
nhận t r o n g t ư ơ n g lai. Điêu này r ấ t hợp lý và có hiệu q u à ở n h ư n g nơi m à thị t r ư ờ n g được xác
định rõ và quyết t â m mua cùa khách h à n g được lên k ế hoạch cẩn t h ậ n và được t h i h à n h bình
thường. C á c đ á n h giá tổng q u á t này có t h ể c ũ n g đơn giản n h ư cuộc phỏng v ấ n của n h â n viên bán
h à n g với c á c k h á c h h à n g hoặc phức tạp n h ư các câu hỏi đưa ra vói k h ả n ă n g lây mẫu và phân
tích các số l i ệ u tinh vi do các nhà n g h i ê n cứu thị t r ư ờ n g đưa ra. Sự đ á n h giá t ô n g q u á t theo diện
rộng t i n h quyết t â m mua của khách h à n g là dôi tượng c ù a t ấ t cả c á c vân đê có liên quan tới bất
kỳ sự xem xét. nào. Hơn nữa, trong thời gian yêu câu thu t h ậ p các k ế t quả, môi t r ư ờ n g có thê
thay đ ổ i , vì vậy t ấ t n h i ê n k ế t quá dự báo có giá trị k h ô n g rõ r à n g .

Một sô công ty có mối quan hệ bán với một số ít khách hàng đã yêu cáu các nhân viên bán
h à n g cùa m i n h đ ạ t câu hỏi với các khách h à n g này vê c á c k ế hoạch t ư ơ n g lai của họ. Tuy nhiên,
ỏ dâu c ô n g ty phải nhận thấy r ằ n g các n h â n viên b á n h à n g h i ể n n h i ê n k h ô n g có t á c động, đôi
khi bị định k i ế n thu thập các t h ô n g t i n . Q u à n trị càn phải cẩn t h ậ n c â n đ ố i c á c đ á n h giá cùa
n h â n viên vói c á c nguồn k h á c n h ư các dự báo số lượng t r ự c t i ế p từ thị t r ư ờ n g cùa k h á c h hàng.

Các qui trình dư báo vê số lương

Qui trinh dự báo về số lượng có thể rất phức tạp. Một số kỹ thuật đòi hòi có kiến thức dây
đủ và dược huấn luyện cộng vỏi sự thực h à n h t h ư ờ n g x u y ê n d ể đ à m bào r ă n g c h ú n g được SỪ dụng
đ ú n g . M ộ t g i á m đốc bán h à n g cản phái lập c á c dự báo sứ d ụ n g chỉ n h ữ n g qui t r ì n h m à anh (chị)
ta hiếu viết. T r o n g p h â n này qui t r ì n h dự báo ve số lượng được n h ó m t h à n h ba loại: n g u y ê n nhân,
n h ó m thòi gian, và rác yêu tô thị trường.

Nguyên nhân

Một trong các qui trinh mang tính hệ quà (nguyên nhân) được sử dụng rộng rãi là phán tích
hồi qui chi t i ế t N h ư một kỹ t h u ậ t dự báo, p h â n tích hồi qui hướng đ ế n x á c định m ố i quan hệ
giữa h á n hang và các yếu t ố quyết định ả n h hường t ớ i bán h à n g . Ví dụ, m ộ t c ô n g ty muốn dự
báo bán dày cuộn ở t ừ n g quận trong số bảy (7) quận được t h i h à n h theo mẫu- d ự báo bán hồi qui
chi t i ế t . C õ n g ty p h á t h i ệ n ra r ằ n g số lượng b á n c ù a quận có t h ể được d ự báo chính xác nhờ số
lượng gọi c h à o bán cùa n h â n viên bán h à n g và số lượng n h ă n viên ờ m ộ t chi n h á n h cùa khách
hang (Số lượng n h à n viên là người đ ạ i d i ệ n cho mức độ k h á c h h à n g hoạt đ ộ n g kinh doanh)

188
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Hình Mầu dự háo hùn hàng tài qui

s = 15.0G0 + 1,87 X I + 0,81 X2 + 3,67 X3 + 4 80 X4 :

Trong đó:
s = Khối lượng bán dây cuộn ờ một quận bán trong một thời gian nhất định.
15.060 = Khối lượng bán không dổi ở mức độ Xi, X2, X3 hoác X4.
XI = SỐ lượng nhân viên trong ngành thương mại
X2 = Số lượng nhân viên trong ngành sản xuãt các sàn phẩm kim loại.
X3 = Số lượng nhân viên trong ngành sản xuất tủ lạnh và dụng cụ phụ trợ.
X4 = SỐ (ân gọi bán hàng được đánh giá cùa quận này từ tất cả các nhân viên bán hàng trong quận.

H ì n h 8-3 là m ộ t ví d ụ vê mẫu d ự báo bán SỪ dụng số lượng c á c n h â n viên cùa c ô n g ty ờ khu

vực địa lý theo ba loại n g à n h c ô n g nghiệp in t h ư ơ n g m ạ i ( X i ) , s à n xuất c á c sản phẩm k i m loại
(X2) và tủ l ạ n h và d ụ n g cụ dịch vụ (X3). Tổng số cuộc gọi b á n h à n g trong n ă m là (X4). N h ữ n g
số đ ứ n g trước c á c t h ô n g số X i , X2, X3. X4 trong c ô n g thức dầu là tỷ t r ọ n g biến đôi thống kê của
các t h ô n g số này ảnh h ư ờ n g tới dự báo bán h à n g ve m ặ t tài c h í n h

T r i ể n khai mô hình h ồ i qui đòi hỏi các số liệu chính xác trong giói hạn c á c yếu t ố trước khi
tổng hợp hiệu lực cùa c á c y ế u t ố có thê được xác định. Hơn nữa sự cân b ă n g theo dự đoán được
tạo ra dựa t r ê n c á c m ố i quan hệ đã t ồ n t ạ i trong quá khứ; k h ô n g có gì đ à m bào r ă n g c h ú n g sẽ
giữ được m ố i liên hệ chinh x á c n h ư vậy trong tương lai Cuối c ù n g , sự p h á t t r i ể n và giai thích
các k ế t quả c ũ n g n h ư m ỏ i liên hệ của các yêu t ố có t h ế yêu càu một k i ế n thức t h ô n g kê nhiêu
hơn mức .tôi t h i ê u .

M ộ t qui t r ì n h hỏi qui có mục tiêu r ằ n g nó k h ô n g kết hợp các đ á n h giá hoặc ý k i ế n , mà t ố t
hơn là dựa vào c á c qui t r ì n h thống kê được qui định. Hơn t h ế nữa, nó b á t n h à dự báo tập t r u n g
vào c á c yếu t ố t á c đ ộ n g đ ế n b á n h à n g và lập mô h ì n h mối liên hệ theo m ộ t p h ư ơ n g p h á p p h â n
tích. Sự đưa ra phướng t r ì n h c ũ n g tạo cho người dự báo cơ hội t h ử c á c yếu tô mới trong p h ư ơ n g
t r ì n h đê n h ậ n thấy n ế u c h ú n g có m ộ t ảnh hường quan t r ọ n g tới sự chính xác cùa dự báo b á n
hàng.

Nhóm thời ỊỊÌan

Phân tích theo nhóm thời gian chú ý tới việc xác định một mối liên hệ giữa bán hàng và thời
gian. P h â n tích nhu càu t h ố n g kê qui định m ộ t m ố i liên hệ giữa b á n h à n g và các yếu t ố mấu chốt
Bất kỳ n h ó m da k i ệ n n à o , n h ư luồng b á n ngoài giai đoạn, được cho có bốn tính chất có t h ể là
n g u y ê n n h â n thay đ ổ i : Xu h ư ở n g (T) gồm những thay đ ổ i dài hạn; Chu kỳ (C), qui định nhang
thay đoi t r o n g chu kỳ k i n h doanh; theo m ù a (S) p h á t sinh t r ê n cơ sở thường là t r o n g n ă m dương
lịch; bất t h ư ờ n g (ì) p h á t sinh từ n h ữ n g t á c dộng k h ô n g lường được.

Ta có
Số lượng h à n g b á n = T X c X s X ì

M ộ t số các qui t r i n h đã định bò qua dưới giới hạn tổng q u á t cùa n h ó m thời gian. M ộ t số
trong c h ú n g r ấ t phức t ạ p . ơ đây ta chỉ b à n tới ba kỹ t h u ậ t t h ô n g t h ư ờ n g hơn cà là: kỹ t h u ạ t đơn
sđ t r u n g b n h dịch c h u y ê n và san b à n g b ă n g luật số ntả
:

189

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 K ỹ t h u ậ t đ ơ n s ơ . P h ư ơ n g p h á p n à y sử d ụ n g m ộ t số loại qui t á c quyết đ ị n h r ấ t đơn giàn
để đê ra dự báo b á n h à n g . C á c qui t ắ c được h ì n h t h à n h t r ê n cơ sờ k i n h n g h i ệ m c ù a cá n h â n hoặc
c ù a c ô n g ty. M ộ t số ví dụ về qui tắc n h ư sau:

K h ố i lượng h à n g tán của t h á n g t ớ i , quí tới hoặc n ă m t ớ i được d ự báo bang k h ố i lượng hàng
b á n c ù a t h á n g , quí, n ă m nay cộng với 4 phần t r ò m .

. Khoản tang b á n của c ò n g ty c h ú n g tôi t h ư ờ n g là 75% thay đ ổ i dược d ự b á o cùa hiệp hội
thương mại trong các ngành hàng.

K h ố i lượng h à n g b á n của c ô n g ty vào nam t ớ i d ự đ o á n sẽ là 18% giá t r ị bang tiên các giấy
p h é p t h i ế t k ế n h à cho người độc t h â n d ã cấp t r o n g 90 n g à y cộng vđi 5% c á c giấy phép
c ô n g nghiệp.

Ưu đ i ể m cồn b ả n c ù a p h ư ơ n g p h á p n à y là sự giàn đơn và chi p h í thấp. M ộ t k h i được xác định

quyết định theo d ự báo diêu khiên c h í n h c ô n g việc n à y r ấ t t ố t t r o n g c á c t i n h huống t h ị trường
t ư ơ n g d ố i ổ n định, và hang d ự báo k h ô n g bao giờ c â n phái p h á t h i ệ n c á c y ế u t ố ả n h hường tói
h á n h à n g . Tuy n h i ê n , nếu c á c y ế u t ố n à y và c á c m ố i liên h ệ c ù a c h ú n g thay đ ổ i , b à n dự báo có
t h ế bị sai l â m n g h i ê m t r ọ n g . C ô n g ty t h u ê c á c n h â n viên, ký c á c hợp đ ô n g và t r ê n cơ sờ một dự
háo sai l ầ m , có t h ê bị gộp c á c khó k h à n đ á n g k ể vê tài c h í n h .

Hình H-4: Dự háo bin li quân (lị di chuyển

Phương trình bình quản dịch chuyển

n
2 (Si)
i=1
F =
n
F = Dự báo khối luụng bán
n = Sỗ năm trong khi tính bình quân
Si = Số lượng hàng bán thực tẽ trong năm í, i = 1...n.

Năm Khối luông hàng bán thực tẽ Dự BÁO KHỐI LƯỢNG HÀNG BÁN
(đô la) Binh quân hai năm một (đô la) Binh quân ba năm một (đô la)
1983 172.000
1984 176.000
1985 174.000 174.000
1986 175.000 175.000 174.000
1987 187.000 174.500 175.000
1988 193.000 181.000 178.667
1989 194.000 190.000 185.000
1990 196 000 193.500 191.333
1991 . 195.000 194.333

K ỷ t h u ậ t t r u n g h ì n h d ị c h c h u y ể n . Đây là m ộ t hệ t h ố n g c á c kỹ t h u ậ t đ ể d ự báo, nó đê ra

190

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

kế hoạch (dự kiến) k h ố i lượng h à n g b á n b ì n h q u â n ngoài các giai đoạn trước vào các giai đoạn
tương lai. Chuyển dịch có nghĩa rhng khối lượng h«àng b á n thực t ế cùa giai đoạn gân đày n h ấ t
được c ộ n g t h ê m vào. K h ố i lượng h à n g bán c ù a giai do.ạn đâu t i ê n dược bỏ qua. Ví dụ, t r o n g b â n g
8-4 k h ố i lượng h à n g bỉin thực t ế của c á c nam 198G đ ế n 1988 là 175.000, 187.000 và 193.000 đô
la. T r o n g ba nftm này số b ì n h q u â n dịch chuyển đ ể dự đoán cho khối lượng bán nam 1989 là số
t r u n g bình tức bang 185.000 đô la. Bò qua nam 1987 (175.000 đô la) và cộng t h ê m vào số b á n
thực t ế 1989 (194.000 đô la) t r u n g bình dịch chuyển của ba nam mới (1987 đ ế n 1989) đ ế d ự báo
cho n ă m 1990 là 191.333 đô la. Quá t r ì n h tương tự cho một số bất kỳ cùa nam dược sử d ụ n g
trong số t r u n g binh dịch chuyển.

P h ư ơ n g p h á p n à y t í n h t o á n đơn giàn và dễ hiểu. Đ i ể m khó k h ă n của d ự báo theo t r u n g binh

dịch chuyển t h ê h i ệ n ở chỗ c á c dự báo dược lập bởi kỹ t h u ậ t này sẽ luôn luôn có sự thay dôi sau
so với k h ố i lượng b á n thực t ế . ơ c á c thị trường, nơi lượng h à n g b á n thay đôi t ừ giai đoạn này
sang giai đoạn k h á c , sự k h á c b i ệ t giữa số lượng h à n g bán thực t ế và số lượng dự tráo có t h ể \ r ấ t
đ á n g kể. Kỹ t h u ậ t này được sử d ụ n g có k ế t quà đ ể dự báo bán cho một. số s â n phẩm t r o n g n g à n h
công nghiệp xây dựng. Kỹ t h u ậ t t r u n g bình dịch chuyển. Đây là m ộ t hệ thống c á c kỹ thuật để
dự báo, nó đẽ ra kế hoạch (dự k i ế n ) k h ố i lượng h à n g b á n bình q u á n ngoài c á c giai đoạn trước vào
các giai đ o ạ n t ư ơ n g lai. Chuyển dịch có nghĩa rhng khối lượng h à n g bán thực t ế của giai đoạn gân
đây n h ấ t được cộng t h ê m vào. Khôi lượng h à n g bán của giai đoạn đâu t i ê n được bỏ qua. V i dụ,
trong b á n g 8-4 khối lượng h à n g b á n thực t ế cùa các n ă m 1986 đ ế n 1988 là 175.000, 187.000 và
193.000 dô la. Trong ba nỉim n à y số bình q u â n dịch chuyển d ể dự đoán cho khối lượng bán nam
1989 là số t r u n g binh tức b à n g 185.000 đô la. Bỏ qua n ă m 1987 (175.000 đô la) và cộng t h ê m
vào số b á n thực t ế 1989 (194.000 đô ỉa) t r u n g bình dịch chuyến cùa ba n ă m mới (1987 đ ế n 1989)
để dự báo cho n á m 1000 là 191.333 dô la. Quá t r ì n h tương tự cho m ộ t số bất kỳ của nỉìni được
sử dụng t r o n g số t r u n g b ì n h dịch chuyển.

P h ư ơ n g p h á p n à y t í n h t o á n đơn giàn và dễ hiểu. Đ i ể m khó k h ă n của dự báo theo t r u n g binh

dịch chuyển t h ê h i ệ n ở chỗ c á c d ự báo được lập bói kỹ thuật này sẽ luôn luôn có sự thay đ ố i sau
so với khối lượng bán t h ự c t ế . Ớ c á c t h ị t r ư ờ n g , nơi lượng bán thay đ ổ i từ giai đoạn này sang giai
đoạn k h á c , sự k h á c b i ệ t giữa số lượng h à n g bán thực t ế và số lượng dự báo có t h ể r ấ t đ á n g kể.
Kỹ thuật này được sứ d ụ n g có k ế t quả đ ể d ự báo bán cho m ộ t số s à n phẩm t r o n g n g à n h c ô n g
nghiệp xây dựng.

San b ả n g b ồ n g s ố m ũ . Đây là p h ư ơ n g p h á p xem l ạ i m ộ t cách có hệ thống các đ á n h giá các

hệ số cùa m ô h ì n h dự báo dựa t r ê n cơ sỏ t ừ n g quan s á t thực t ế liên tục. P h ư ơ n g t r ì n h cơ sở được
sử d ụ n g đ ể t í n h t o á n m ộ t d ự báo là
F t + 1 = Ft + a (Si - Ft)

trong đ ó :
F t + 1 = K h ố i lượng h à n g b á n dự bcáo cho kỳ t i ế p ( t + 1 )

Ft = Khối lượng hàng bán dự báo cho kỳ mày (t)

St = K h ố i lượng h à n g b á n thực t ế kỳ này, (t)

a = Hệ số san bàng không đối.

M ộ t dự báo ( F t + l ) sử d ụ n g san b à n g b à n g số mã trong n h ữ n g qui định đơn giàn, dự báo cũ

Ft c ộ n g với a rân sai số (Si - Ft) t r o n g dự báo cũ. Giá trị cùa hệ số a k h ô n g đổi qui định sự đ á p
ứ n g của d ự báo theo sai số. Giá t r ị c ù a [a] c à n g cao hơn thì sự đ á p ứng của dự báo theo sai số

191

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

c à n g lớn hơn. Sự đ ê ra [a] q u á cao và dự báo có t h ể phản ứ n g q u á với độ sai số; n h ư n g nếu ái
ra q u á t h ấ p và dự báo sẽ k h ô n g phản ứ n g đù nhanh với n h ữ n g thay đ ổ i để đ ạ t độ c h í n h xác. Thù
t h á c h và sai số được coi n h ư p h ư ơ n g p h á p t h ô n g d ụ n g n h ấ t để x á c định giá t r ị c ù a n ó .

H ì n h 8-5 dưa ra m ộ t ví dụ vê dự báo sử dụng mô h ì n h san b à n g b à n g số m ũ . Trong hoàn

c à n h n à y c ô n g ty sẽ k i ể m tra m ộ t h ằ n g số ổ n định dược chọn m ộ t c á c h t ù y ý là 0,2 cho độ chinh
x á c t r o n g dự báo. D ự báo của n ă m 1990 b á t đâu từ số lượng b á n theo d ự báo c ù a n ă m 1989 là
45.938 (Ft) liên hệ với khối lượng h à n g bán thực t ế (St = 46.500) và sự c á c h b i ệ t (Sai số = 562)
được xác định bời h ă n g số san bhng 0,2. Giá trị này (112) sau đó cộng vói k h ố i lượng hàng bán
theo dự báo c ù a n ă m 1989 là 45.938 và thu được dự báo của n ă m 1990 là 46.050. L ầ n lượt công
ty có t h ể t h ử bất kỳ h à n g số k h á c để đ ạ t độ c h í n h xác cao.

Hình 8-5: Dự háo sun bằng bằitỊi số mũ

Năm Khối lượng bán thực tế Khối lượng bán dự báo

St đơn vị Ft (a = 0,2) đơn vị

1985 45.500 45.500 *

1986 46.200 45.000

1987 46.300 45.640

1988 46.600 45.772

1989 46.500 45.938

1990 46.700 46.050

1991 ? 46.180

* Dự báo snn bàng bàng mũ bát đ'Au bằng gia thiết St = Ft ố nam đàu tiên. .

Các yếu tố thị tritỜHỊỊ

Một phương pháp tương đối không phức tạp cùa dự báo sử dụng các số liệu in ấn để tính
t o á n t ì n h t r ạ n g c ù a các y ế u t ố thị t r ư ờ n g hiện t ạ i m à nó có m ố i liên hệ t ừ lâu với sự thực hiện
b á n h à n g c ù a c ô n g ty. Hai nguồn được sử dụng t h ư ờ n g x u y ê n hơn là chỉ số sức mua và các thông
t i n ờ c á c nguồn tư n h â n và c ô n g cộng, phụ thuộc vào hệ t h ố n g P h â n loại Tiêu chuẩn Công nghiệp

C h ỉ SỐ sức m u a ( B P I ) . B P I là m ộ t chỉ số về k h ả n ă n g mua của n g ư ờ i tiêu d ù n g được tinh

toán theo c á c số l i ệ u t r o n g cuốn "Điêu tra về sức mua" được x u ấ t b â n h à n g n ă m bời cơ quan
" Q u â n trị b á n h à n g và t i ế p t h ị " . B P I có ba phần c h í n h : Ì - N h â n khẩu học, dựa t r ê n cơ sò các
đặc t í n h c ù a d â n số c ù a v ù n g 2 - K i n h t ế - thu nhập gia đ ì n h ; 3 - P h â n phối, bao gồm khối lượng
b á n lè ở c á c loại cửa h à n g H ì n h 8-6 đưa ra ví dụ vê cáo da k i ệ n ở Denve, Colorado và các vùng
phụ cận x u n g quanh t r o n g n ă m 1988.

Là một ví dụ, già sử một hãng bán các dụng cụ gia đình có chất lượng cao muốn đánh giá
nang lực thị t r ư ờ n g ở Denver, Colorado và v ù n g lân cận và lập m ộ t dự báo b á n . H ì n h 8-7 trinh
bày các số l i ệ u t r o n g h ì n h n à y được sử d ụ n g n h ư t h ế n à o đ ể t í n h t o á n n h ư đ á n h giá một khá
nang.

192
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Hình 8-6: Khu vục Denver Melropolitan

DÁN SÒ • 31/12/1988 DOANH SÒ BÁN LẺ CỦA CÁC CỬA HÀNG 1988

SiMM UỜC TÍNH
Vùng Metro Tồng sô dãn % cùa Hoa Tuói trung \| dãn cư theo dò tuồi Tống doanh Thực phàm Oà ăn VÀ general DO gia dụng Phương tiện Thuõc bênh
Bang (1000 nguôi) Kỳ binh cùa 18 - 24 tuồi 25 • 34 tuồi 35 • 49 tuồiTrẽn 50 tuối Sô hò sỉ bán lè uống Mdse di lại
Thành phò dân cư (1000 USD) (1000 USD) (1000ỮSDl (1000 USD) (1000 USD) (1000 USD) (1000 USD)
DENVER 1664 5 0 6795 31.4 10.6 21.9 22 2 19.9 671.6 11 641 766 2 393 247 1.297.261 ì 584 989 659 756 2.440.815 232 265
Adams 285.5 0 1152 29.2 12 1 20.6 21.3 16 8 105.1 1 851 219 375 925 149 867 320 074 9S 877 456 968 31 984
Thomton 51.6 0.0208 27.7 11.3 25.9 18.3 12.7 17.9 433 907 62 231 26 061 88 964 11 832 179 159 5.414
Westminter 66.1 0.0267 28.1 11.0 27.4 20.0 11.2 23.2 275 704 66 996 32 114 64 409 17.419 11.532 6.922
Arapahoe 402.6 0.1625 31.1 9.4 22.3 24.8 16.5 156.5 3 471 010 571 911 273 074 568 406 136 102 954 004 57 682
Aurora 232 3 0.0937 29.8 10.7 25.9 22.0 14.5 87.3 1 785 975 417 487 150 023 345 120 73 534 314 933 28 617
Denver 504.7 0.2036 32.6 12.0 23.0 17.5 27.1 230.1 3 310 636 745 595 558 630 344 640 242 9 34 362 022 74 222
• Oenver 504.7 0.2036 32.6 12.0 23.0 17,5 27.1 MỊ] 3.310 636 745 595 558 630 344 840 242 934 362 022 74 222
Douglas 46 5 0.0187 32.2 6.0 18.5 30.1 14.8 14.4 173 930 60 706 15.399 8 155 15.110 17.021 5 197
Jefferson 445.0 0.1795 31.4 93 21.3 24.8 17.6 165.5 2.634 971 639 ì 10 300 291 343.514 166 7 33 650.600 63 280
Arvađa 94.4 0.0361 30.6 93 20.3 25.7 15.3 33.4 360 870 126 261 42 891 32.827 17 688 31 718 7 227
Lakewood 123.9 0.0500 33.4 10.1 18.2 25.9 21.2 47.9 ì 319663 158 082 126 486 211 518 80 370 468 341 21.043
Tông sô 1 179.e 0.4750 30 8 9.9 21.3 24.2 16.9 441.5 8 331 130 1 647.652 736 631 1 240 149 416 822 2 078 593 158.143

1 a\ TỨC 9Árl HÀNG THÚC TỂ 1968

NĂM
Vừng M>CQ | Tống sỗ lọi Lợi tun bán % hộ gia dinh có lọi lức bán hìngChi sỗ sức mua
Bang tức bán hi.ig hàng trung (1000 USD)
Thành phố (1000 USO) binh thực té (A( 10.000 • 19 999
/hồ (8) 20.000 • 34 999
(C) 35 000 - 49 999
1 (D> trên B50.000 c
A D
i OENVER 22 765 998 27 281 20.6 29.0 18.9 17.5 0 7206
Adamt 3.216 162 26 676 21.7 34.4 19.5 11.8 0.1094
Thomton 548 689 27 726 1S.6 38,1 21.4 10.2 0 0211
Westmỉnt«r 748 223 29 127 18.3 35.8 24.3 11.7 0.2226
Arapahoe 6 004 SOI 31 761 17.9 28.7 21.4 22 5 0.1941
Aisora 2.989 850 29 696 18.2 33.2 21.8 16.4 0 1003
ũenvef 8 498 193 20 90« 25.8 27.0 13.3 11.8 r 2074
• Denv«f 6 486 193 20 904 25.8 27.0 13.3 11.8 0 2074
Douglu 637 631 37 594 12.5 26.4 23.5 31.0 0 0173
Jefferton B.«08.911 33 242 15.7 28.9 23.5 22.9 0 1924
Arvaứa 1.267 430 34 282 14.6 29.1 27.1 21.3 0 0349
Lakewood 1.822 336 32 174 17.2 28.8 21.8 22.8 0 0639
Tổng »6 16 267 605 31 123 17,8 30,1 21,8 20,4 0 5132

193

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Hình 8-7: Tính toán của BPỈ

1. Phần nhản khẩu: Thị trường quan trọng nhát: nhóm tuổi 25-34

21,3
Denver so với các vùng ờ Hoa Kỳ •0,00049
43.525,4
2. Phần kinh té: Loại thu nhập 20.000 - 34.999 đô la

30,1
Denver so với các vùng ờ Hoa Kỳ 0,00123
24.505,9
3. Phần phàn phôi: Tài sản, vật dụng gia đình, dụng cụ (1.000 đô la)

416.822
Denver so với các vùng ờ Hoa Kỳ = 0,00459
90.739.502
Kinh nghiệm quản trị dã phát hiện ra rằng đánh giá xu hướng tốt nhất theo BPI xuất hiện khi thu nhập,
số hộ và phân phối có tỷ trọng 7; 4 và 2:
BPI = 7(0,00049) + 4 (0,000123) + 2.(0,000459)
= 0,00343 + 0,00492 + 0,00918 = 0,01753
Diều này có nghĩa khu vực Denver chiêm 1,75% thị trường ỏ Hoa Kỳ vồ sản phẩm cùa công ty.
Nêu thị trường nội đìa bằng 300 triệu đỗ la, điều đó có nghĩa thị trường Denver tương ứng chiêm
5,26 triệu đỏ la (0,0173 X 300 triệu đô la).

T ừ k i n h n g h i ệ m trước đó c ô n g ty b i ế t r ă n g n g â n sách quảng cáo 350.000 đô la sẽ đảm bào

16% thị t r ư ờ n g . K h i họ mong muốn chi khoản tiên này ờ v ù n g Denver, dự báo b á n ỏ Denver trong
n ă m 1991 là 841.G000 đô la (5,26 t r i ệ u đỏ la X 0,16). ( T ấ t n h i ê n , m ộ t c ô n g ty sẽ sử dụng những
số liệu t h ư ờ n g x u y ê n nhất. T h ậ m chí c h ú n g có t h ể cần được đ á n h giá c á c h i ệ n tượng hiện thời
k h ô n g được phản á n h trong các sô l i ệ u dó.)

K h i số l i ệ u c ù a B P I được chuẩn bị s â n và tích lũy mỗi n ă m , c á c đ á n h giá n à y có t h ể được

thực h i ệ n cho t ấ t cà các thị t r ư ờ n g và giữ n g u y ê n t r ạ n g . Tuy n h i ê n , n ê n nhớ r à n g c h ú n g là năng
lực thị t r ư ờ n g và k h ô n g phái đ á n h giá dự báo b á n . Đ ể lập được m ộ t dự báo b á n h à n g công ty cấn
phái đ á n h giá p h â n hợp lý mà c ô n g ty có t h ể có k h ả n ă n g n h ậ n được ờ khu vực đó t r ê n cờ sò
đ á n h giá sự cạnh tranh và sự x â m nhập vào thị t r ư ờ n g cùa c ô n g ty và hỗ trợ p h â n phối cũng
n h ư số lượng và k h ả n ă n g cùa các n h â n viên b á n h à n g chào bán theo c á c khoản đó.

Hệ thống phân loại theo tiêu chuẩn ngành (SIC)

Hệ thống SIC được chính phủ Hoa Kỳ áp dụng để làm đơn giản hóa sự tập trung và phân
tích c á c số liệu về hoạt động cùa các n g à n h ờ Hoa K ỳ . H ệ thống SIC p h ù hợp n h ấ t đ ố i vđi các
c ô n g ty b á n c á c s à n phẩm và dịch vụ k i n h doanh đ ố i kinh doanh. H ệ t h ố n g n à y có bảy thành
p h â n (A-K) được chia theo các lĩnh vực hoạt động c h í n h được sắp xếp theo hai m ả số phán loại
B à n g 8-1 chí ra các t h à n h phản các n g à n h c ô n g nghiệp được p h â n loại và số p h â n loại theo hai
số của c h ú n g . Ví d ụ : t h à n h p h â n D, c h ế tạo gồm SIC 20-39 m ỗ i cặp số qui đ ị n h m ộ t nhóm chủ
y ế u n h ư SIC 35: D ụ n g cụ c ô n g nghiệp và m á y m ó c t h ư ơ n g m ạ i và Máy vi t í n h . M ộ t loại sau đó
có t h ê được chia ra ba ròi bốn số loại.

Hệ thống SIC cung cấp câu trúc rõ ràng cho một số lượng cơ sờ số liệu quốc gia và tư nhản
quan t r ọ n g . V i dụ, "Điêu tra d â n số các n h à s à n x u ấ t " , "Điêu tra d â n số t h ư ơ n g n g h i ệ p b á n buôn".

194

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

và " H ộ i aong n n ư n g ngươi góp von Kinh doanh" là ba nguồn tài liệu c ù a c h í n h phù liên bang có
in s ă n c á c số l i ệ u thích hợp. H ì n h 8-8 t r í c h từ " H ộ i đ ô n g những người góp v ố n k i n h doanh" giành
cho c á c m ả số 27, 34 và 35 ở Quận N h à vua, t i ể u bang Oa Sinh Tơn. Các số l i ệ u cho c á c khu vực
địa lý có t h ể SỪ d ụ n g vê qui m ô c ũ n g n h ư sô' lượng t h à n h lập, chu chuyển chi t r ả , số n h â n viên
v.v... T ê n c á c c ô n g ty và địa' chì của họ, c á c ph^n loại SIC sờ cấp và t h ứ cấp, c á c s â n phẩm l à m
ra, khối lượng b á n có t h ể sử d ụ n g t h ô n g qua h à n g loạt c á c nguồn cá n h â n và in ấ n đ ạ i c h ú n g .
Các p h ò n g t h ư ơ n g m ạ i t i ể u bang và c ù a quận cũng như địa phương t h ư ờ n g có t h ô n g t i n này. T h ê m
vào đó, c á c tài l i ệ u in ấ n của c á c t ổ chức t ư n h â n n h ư "Dun và Brads-treet" và "Thomas Register"
kê khai c á c cống ty theo m ã số SIC bốn số. Các t ổ chức cá n h â n này c ũ n g cung cấp t h ô n g t i n có
thu phí t h ù lao.

Bàng 8-1: Phân loại theo SIC

Thành phần Phân loại các ngành Hai số đâu tiên theo SIC

A Nông nghiệp, lâm nghiệp, đánh bắt cá 01,02,. ..,07,08,09.

B Khai thác mò 10-14

c Thiết kế 15-17

D Chẽ tạo (sản xuất) 20-39

E Vận tải, Thông tin liên lạc, Điện lực, Dầu khỉ và Dịch vụ vệ sinh 40-49

F Thương nghiệp bán buôn 50-51

G Thuong nghiệp bán lẻ 52-55

H Tài chính,Bảo hiểm và Bất động sản 60-67

1 Dịch vụ 70-89

J Hành chính công cộng 91-97

K Không dược phân loại 99

C á c số l i ệ u c ù a n h à nước có t h ể bị lạc hậu bời vì c h ú n g k h ô n g được thu t h ậ p h à n g n ă m và

thường có m ộ t khoảng t h ờ i gian dài giữa thu t h ậ p t h ô n g t i n và p h á t h à n h các k ế t quà nghiên
cứu. C á c số l i ệ u t h ư ờ n g x u y ê n hơn có t h ể gặp t r o n g "Quản trị bán h à n g và t i ế p t h ị " được p h á t
h à n h vào cuối n ă m t r ê n cơ sờ p h â n loại theo SIC bốn số. ( ơ dây c ũ n g có m ộ t vài k h á c b i ệ t trong
số liệu).

C á c g i á m đốc b á n h à n g có t h ể k ế t hợp các số liệu theo SIC đưa vào c á c dự báo b á n h à n g của
quận ngay cà với c á c m ô h ì n h t r ê n cơ sỏ h ồ i qui ờ mức độ công ty.

Ví dụ quản trị bán hàng

Kathy Brogan, là một giám đốc bán hàng quận (huyện)ở Quận Nhà Vua, Oasinhtơn, được
n g ư ờ i phụ t r á c h c ù a chị yêu càu lập dự báo b á n cho công ty. Đ ể cho đơn giản, già sử chị ấy
t ổ n g hợp số l i ệ u được n ê u ra ờ b à n g 8-1 với mộ h ì n h hồi qui được t r ì n h bày t r o n g h ì n h 8-3
đ ể dự báo số lượng b á n của quận chị ấy.

195

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 196

Hình 8-8: Các số liệu vì công nghiệp cùa quận Nhà vua - Tiểu bang Oasinhtơn

N h ũ n g b a n g - s ố n g u ô i làm t h u ê , B ả n g luông và c á c c ơ s ở của n g à n h : 1986

Loại bò những người làm thuê cho Chính phủ, cho ngành đường sắt, những nguôi tự làm việc cho minh..., qui mô của loại từ 1 đến 4 bao gồm các cơ sỏ có trả luông nhưng
không có nguôi làm thuê trong nữa tháng 3
(D) Dấu hiệu ỏ hình vẽ biếu lộ số liệu khống dế lộ bí mật cùa các cồng ty tư nhân)
Má SỖ Ngành Si luông Bảng lương Tổng Số ca sò phân theo quy mô lao dộng làm thuê
SIC nguôi làm (1000USD) sỗ cơ sờ
thuê theo Qui 1 Hàng 1 đến 4 5 đến 9 10 đến 20 đến 50 đến •100 250 500 1000
tuần IỄ năm 19 49 99 đến 249 đến 499 đến 999 trờ lên
275 In thương mại 3.798 19.658 82.416 275 113 66 47 33 11 2 1 - •
2751 In thương mại, bằng máy in nổi 1.639 7.717 32.192 83 31 17 16 12 5 1 1 • -
2752 In thương mại. bằng đá 1.972 11.185 46.824 157 65 39 26 20 6 1 - - •
2753 Khác chạm và mạ bằng kim loại 60 295 1.276 7 2 2 3 - - - • - -
344 Sản phẩm kim koại có cấu trúc giả mạo 3.204 17.875 70.721 11 30 26 19 21 7 6 2 • -
3441 Sát có cấu t á c sần 427 3.163 12.410 20 4 3 5 5 3 • - - -
3442 Cùa sát, khung kinh truọt và sắt trang trí 387 1.487 6.983 15 4 6 1 2 - 2 - •
3443 Câng việc mạ 514 2.720 8.698 14 3 ì 2 5 2 1 - . •
3444 Xích sát 1.184 6.262 28.160 39 12 9 8 5 2 2 1 •
3446 Sát kiến trúc (C) (D) (D) 12 6 3 2 1 - - • •
3448 Cáu Kiện xây dựng nhà cao á n g (E) (D) (D) 5 ì ì 1 1 - - 1 •
3449 Kim loại pha tạp 240 1.521 4.866 5 • 2 - 2 - 1 • •
358 Máy lạnh và dịch vụ 427 3.246 12.642 12 2 2 3 2 2 ì • •
3585 Máy lạnh và lò suôi 304 2.156 8.560 7 - 2 2 1 ì 1 - •
3589 Máy cổng nghiệp dịch vụ (B) (D) (O) 3 - 1 1 • - •
•
1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Số lượng b á n được dự báo = 15.060 + 1,87 X I + 0,81x2 + 3,67 xa + 4,8 XA

T i n h t o á n : H ă n g số b á n 15.060

X I (Các n h â n viên, SIC 275) 3.798 X 1,87 7 102

X2 ( C á c n h â n viên, SIC 344) 3.204 X 0,81 2.595

X3 ( C á c n h â n viên, SIC 358) 427 X 3,67 1.567

X4 (SỐ Tân gọi b á n h à n g n ă m 11.264 X 4,80 = 54.067

của cả sáu n h â n viên t r o n g quận)

T ổ n g k h ố i lượng b á n dự báo 80.391

Mô h ì n h hồi qui tạo ra dự báo b á n cản bản ở quận cùa chị ấy là 80.391 đơn vị, Kathy biết
r à n g n ê n k i n h t ế địa p h ư ơ n g đ a n g di lên bởi vì số đơn đ ạ t h à n g lớn cho c á c n h à s à n xuất
địa p h ư ơ n g vi t h ế chị cộng t h ê m vào 7.000 đơn vị t h ê m vào m à chị t i n có t h ể b á n được. Chị
ghi t h ê m vào d ự báo là 87.391 k è m thuyết minh cách tinh nó. Chị đã k h ô n g t h ể giúp t h ô n g
báo r à n g chị có t h ể t h ê m khoảng 9000 đơn vị vào khối lượng bán của chị nếu c ô n g ty chỉ
chấp t h u ậ n yêu cầu t h ê m m ộ t n h â n viên b á n h à n g cho quận của chị! Chị tính đ á n h giá này
n h ư sau: số t r u n g binh Tân gọi là tổng Tân gọi b á n ( l i 264) / 6 (số n h ă n viên b á n h à n g cùa
quận) = 1,877. Sau đó: 1,877 X 4,8 = 9,009.

Lựa chọn qui trình dự báo thích hợp nhất

M ộ t cáu hỏi t h ư ờ n g đ ạ t ra là kỹ t h u ậ t dự báo nào tạo ra n h ữ n g k ế t quà chính xác nhất? Câu
trà lời là k h ô n g có m ộ t kỹ t h u ậ t n à o tạo ra k ế t q u à " t ố t n h ấ t " trong t ấ t cà các t ì n h huống và
điêu k i ệ n . Kỹ t h u ậ t d ự báo được sử d ụ n g phụ thuộc vào mục đích của dự báo, thời gian qui định
đưa ra, vào sô lượng và c h á t lượng cùa c á c số liệu lịch sự và vào n h ữ n g người sẽ thực hiện và á p
dụng kỹ t h u ậ t .
Dự háo Hfiắn hạn

Dự báo ngán hạn thường được xét cho một thời kỳ dưói một nám. Nhưng kết quà của một
cuộc n g h i ê n cứu cho thấy sai số b ì n h q u â n cho m ộ t dự báo thời hạn ngắn khoảng 6,9%.

N h ì n chung m ộ t số d ạ n g của p h ư ơ n g p h á p n h ó m thời gian dược sứ d ụ n g t ố t n h ấ t cho dự báo

ngán hạn. C á c dự báo n à y t h ư ờ n g dễ t í n h toán và dễ hiểu và c h ú n g đòi hỏi tương đ ố i ít số liệu
để hoàn th.ành. Ví dụ p h ư ơ n g p h á p san b à n g b à n g số m ũ là phương p h á p t ố t n h ấ t cho dự báo n g á n
hạn khi c á c số liệu có sắn và có c h ấ t lượng t ố t và các dự báo lặp l ạ i là can t h i ế t . Hai p h â n ba
các công ty n g h i ê n cứu cho thấy, họ thỏa m ã n với t í n h chính xác cùa phương p h á p san bang tàng
số mũ n h ư n g chỉ có 43% là thỏa m ã n với sự thực hiện hỗn hợp lực lượng b á n h à n g . Khó khan
chinh là thực h i ệ n m ộ t qui t r ì n h tạo ra c á c d ự báo c h í n h xác và đ á n g t i n cậy. Ví dụ, sự xác định
một hang số san bÀng b à n g m ũ m à có t í n h ổ n đ ị n h và chính xác, có t h ể r ấ t khó khan. Hơn t h ế
nứa nó c á n được t h ư ờ n g x u y ê n đ á n h giá l ạ i đ ể đ à m bào tính linh hoạt và thực t h i t r o n g c á c đ á n h
giá được dự báo.

Dự báo dài hạn

Lựa chọn kỹ thuật cho các dự báo có thời hạn dài hơn, khó khan hơn, không một kỹ thuật
nào thỏa m ã n t ấ t en c á c t r ư ờ n g hợp. Các p h ư ơ n g p h á p số lượng có t h ể r ấ t c h í n h xác, n h ư n g c h ú n g
đòi hòi sự t i n h vi (kỹ lưỡng) hơn t r o n g khi t h i h à n h và sử dụng. H ơ n nữa, c h ú n g k h ô n g được
chinh x á c l ắ m t r o n g c á c môi t r ư ờ n g b i ế n động cao bời vì c h ú n g có m ộ t số v ấ n đê được nêu lên

197
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
trước n h ư thay đ ổ i t r o n g chu kỳ đời s õ n g của sản phẩm. M ộ t p h ư ơ n g p h á p c h ấ t lượng có t h ế chi
ra c á c yếu t ố quan t r ọ n g k h ô n g t h ể xác định được n h ư n g có xu h ư ớ n g bị ả n h h ư ở n g của định
k i ế n cá n h â n . Do m ỗ i kỹ t h u ậ t có n h ữ n g ưu đ i ể m và nhược đ i ể m r i ê n g , n ê n sử d ụ n g nhiêu dạng
kỹ t h u ậ t m ộ t lúc.

Các phmntỊi pháp nào đã đưt/c quản trị bán hàng áp dụng?

Nhfêu năm trước, các công ty đã được yêu cầu nghiên cứu các kỹ thuật dự báo mà họ thường
sử dụng. Hai cuộc n g h i ê n cứu vê sử d ụ n g c á c kỹ t h u ậ t dự báo b á n h à n g đá chỉ ra r à n g hai kỷ
t h u ậ t được q u à n trị b á n h à n g sử d ụ n g n h i ê u là loại p h ư ơ n g p h á p c h ấ t lượng, p h á n xét ý kiến
n g ư ờ i t h i h à n h và hỗn hợp lực lượng b á n h à n g .

Sự á p d ụ n g các p h ư ơ n g p h á p c h ấ t lượng c ũ n g được t ì m thấy sự t h í c h hợp ở n h i ê u công ty và

n g à n h c ô n g nghiệp. Kỹ t h u ậ t theo c h ấ t lượng được ưa thích hơn bởi vì c h ú n g dễ t h i h à n h và chúng
đòi h ỏ i n h ư n g n g ư ờ i tham gia d ự báo suy nghĩ kỹ lưỡng và lên c á c k ế hoạch. Đ ố i với các công ty
c ô n g nghiệp, với hợp đ ô n g cá n h ã n lớn ờ thị t r ư ờ n g , sự phụ thuộc vào việc t h i h à n h và dự báo
lực lượng b á n h à n g là t ấ t n h i ê n . H ơ n nứa, nó x u ấ t h i ệ n n h ư yêu cầu v ề t h ố n g kê thực hiện một
giới h ạ n cho n h i ê u người sử d ụ n g và g i ả i thích t ạ i sao tỷ l ệ sử d ụ n g c h ú n g l ạ i q u á thấp.

Ví d u v ề q u ả n t r ị b á n hàng

C ô n g ty Havvorth k i n h doanh d ụ n g cụ v ă n p h ò n g vói doanh số b á n là 300 t r i ệ u đô la, có

bốn giám đốc v ù n g và m ư ờ i bảy g i á m đốc khu vực. H ệ t h ố n g d ự báo b á n h à n g bằng máy vi
tính h à n g đầu gồm ba dạng: Ì - m ộ t hệ t h ố n g gôm 55 b i ế n số kinh doanh và k i n h t ế có liên
quan tới c á c h ư ó n g b á n h à n g c ù a Havvorth; 2 - m ộ t dự báo c ô n g n g h i ệ p đ ả đ ị n h ; 3 - Các mô
h ì n h v ù n g tập t r u n g vào ba n g à n h k i n h t ế . Các giám đốc h à n h c h í n h t ố i cao, cấp v ù n g và
khu vực, đêu thực h i ệ n c á c dự báo có sử d ụ n g các m á y vi t í n h I B M - Á T .

Các giám đốc khu vực đâu t i ê n đ à m p h á n và làm l ạ i c á c dự báo và hạn ngạch vói giám đốc
v ù n g . Sau đó g i á m đốc v ù n g làm t ư ơ n g t ự với t i ế p thị chung. Sự k h á c b i ệ t t r o n g giãi quyết
t h ô n g qua đ à m p h á n n h ư n g hạn ngạch cùa g i á m đốc r ấ t gần với đ á n h giá gốc của họ.

Kết luận

H ì n h 8-9 là m ộ t b à n ghi nhớ đả được á p dụng d ể k i ể m tra q u á t r ì n h d ự báo và c á c kết quà.

Nó chỉ ra r ă n g đ á n h giá m ộ t dự báo can độ c h í n h xác cao hơn m ộ t đ á n h giá kỹ t h u ậ t . Nó cùng
là m ộ t đ á n h giá q u á t r i n h quản t r ị và chi phi cùa dự báo. Các g i á m đốc cần sử d ụ n g bàn kiểm
tra đ ể c h á c chắn c á c qui định quan t r ọ n g phù hợp với quá t r ì n h dự báo được xem xét.

G i á m đốc b á n h à n g cần phải n h ậ n thức r ằ n g k h ô n g có m ộ t q u á t r ì n h d ự báo nào hoàn hào,

t h ậ m chí với bản k i ể m tra. N ế u n h â n viên và g i á m đốc đá h o à n t h i ệ n k i ế n t h ứ c vê t h ị trường và
là c á c n h à lập dự báo k h ô n g bị định k i ế n , t h ì phường p h á p đơn g i ả n n h ấ t và t ố t n h ấ t là đơn giản
lập danh s á c h k h á c h h à n g và n g ư ờ i đ ạ t h à n g t r o n g khu vực và đ á n h giá k h ả n ă n g b á n cùa họ,
chù y ế u là k h ố i lượng bán t ư ơ n g lai. Sự t r ù n g hợp c ù a c á c khu vực và q u ậ n sẽ tạo ra khối lượng
bán và lượng b á n h à n g t r o n g quận cho t ớ i cuối giai đoạn

N h ư n g do môi t r ư ờ n g k h ô n g t h ể lường trước và g i á m đốc c ù n g n h â n viên k h ô n g phái là người

d ự báo h o à n hão, n ê n p h á t sinh n h ữ n g đ i ể m k h ô n g c h í n h x á c . Tuy n h i ê n , g i á m đốc phải dựa vào
sự t ổ n g hợp t h ô n g m i n h c á c p h ư ơ n g p h á p theo chất lượng và số lượng d ể có được m ộ t d ự báo có
ý nghĩa đ ố i với q u à n t r ị cấp cao n h ư là m ộ t tài l i ệ u quan t r ọ n g d ù n g cho q u á t r i n h lên k ế hoạch
và đề ra hạn ngạch.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN 198 http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Hình 8-9: Bản kiểm tra dự báo

Không ? Có

Phương pháp 1. DƯ báo dóc láp với quản tri cãp trôn?
dự báo
2. Dự báo áp dụng phuung pháp mục tiêu?

3. Các kỹ thuật cấu trúc để thâu nhận các đánh giá?

4. Sử dụng các chuyên gia có kinh nghiệm gần

đây nhất?

5. Áp dụng từ hai phương pháp trở lòn để có dự

báo?

6. Nguời sư dụng có hiểu các phuong pháp dự báo

không?

7. Các dự báo có được nhận xét không?

8. Có chuẩn bị riêng các văn thư để dùng cho các

kẽ hoạch và dự báo không?

Các số liệu 9. Có đủ ngân sách để phân tích và thực hiện các

sỗ liệu không?

10. Có tồn tại ngân hàng thông tin trung ương

không?

11. Có sù dụng các dự báo kinh tế vĩ mô đắt tiền

gần đây nhất không?

Sự không lường 12. Có các giới hạn cao nhãt và thấp nhãt?
trước được
13. Phân tích số lượng tính chính xác cho trước?

14. Có các dự báo chuẩn bị cho các tuông lai dự

kiến?

15. Lập danh sách các yếu tố đối lập với từng dự
báo?

Chi phí 16. Số luông chi phí cho một dự báo tin cậy?

• ĐỀ RA HẠN NGẠCH

"Một đất nước chậm", Nữ hoàng thốt lên. "Còn ờ dây, bạn hãy nhìn, nó làm mọi vật quay
nhanh n h ư bạn có t h ể l à m d ể giữ được t ạ i chỗ. N ế u bạn muốn còn có m ộ t chỗ nào đó, bạn
c à n t h ự c h i ệ n ít n h ấ t nhanh gấp hai tân so vói cái đ ó ! "

Leivis Carroìl, "Xem qua quả câu pha lê".

Mặc dù Nứ hoàng đặt vấn đê tế nhị hơn, lời nhấn thật đơn giòn: để ờ hàng đầu, anh cần
phải chạy nhanh hơn. Chạy nhanh hơn đòi hỏi khả n ă n g , sự đào tạo và có mục đích để bạn đi t ớ i .
Mục đích cá nhcân là quan t r ọ n g , n h ư n g mục đích c ù a c ô n g ty còn quan t r ọ n g hơn. Đ ố i với n h â n
viên b á n h à n g mục đích c ù a c ô n g ty t h ư ờ n g t h ể h i ệ n dưới h ì n h thức hạn ngạch.

199
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
Các dạng hạn ngạch (quota)

Một hạn ngạch có thể được qui định như một phần hoặc tỳ lệ cùa một tổng số, được yêu cầu
từ hoặc nghĩa vụ hoặc thuộc quyền m ộ t quận, bang, người, hoặc m ộ t n h ó m cụ t h ể . Có hai loại
hạn ngạch có t h ể được qui đ ị n h t r ê n cơ sở k ế t quả và t r ê n cơ sỏ h à n h v i cư xử.

Hạn rtỊỊạch trên cư SỪ kết quả

Số lượng và sự phong phú cùa loại hạn ngạch theo kết quả rất thay đổi như số lượng các
công ty sử d ụ n g loại h ạ n ngạch này. Có t h ể n h ó m t h à n h ba dạng: khối lượng h à n g b á n tương đối,
k h á c h h à n g và tài c h í n h .

K h ố i l ư ợ n g h à n g b á n t ư ơ n g đ ố i . T r ê n cơ sở m ộ t k h u ' v ự c , hạn ngạch h à n g b á n tương đối

là m ộ t p h â n t r o n g mục đích bán c ù a c ô n g ty ờ khu vực cho giai đ o ạ n b á n t i ế p theo. Đặc biệt hơn,
m ộ t h ạ n ngạch b á n cùa khu vực có t h ể được xác định n h ư hệ số (tý lệ) mục tiêu "bán h à n g chung
của c ô n g ty được p h â n c ô n g cho m ộ t hu vực đặc biệt.

H ì n h thức t h ô n g t h ư ờ n g c ù a loại hạn ngạch này là dựa t r ê n t ổ n g k h ố i lượng h à n g bán. Hạn

ngạch n à y là tổng khôi lượng b á n . Các hạn ngạch loại này dễ h i ể u n h ấ t . Sau c ù n g , n h â n viên bán
h à n g được t h u ê m ư ớ n và huấn luyện đê b á n . Hơn nứa, c á c k ế hoạch s â n xuất, tài chính và nhân
sự của c ô n g ty phụ thuộc vào phạm vi đ ạ t tới m ộ t t r ì n h độ t ó t vê b á n h à n g . K h ô n g có gi kỳ lạ
r a n g hạn ngạch t r ê n cơ sờ k h ố i lượng b á n r ấ t dế được, k h ô n g n h ư n g c á c n h â n viên b á n hàng chấp
nhận m à còn t o à n bộ m ộ t c ô n g ty. H ạ n ngạch bán h à n g có t h ể dưới h ì n h thức đơn vị đo lường
hoặc khối lượng b ă n g t i ê n .

Cả hai loại c ô n g ty k i n h doanh s à n phẩm tiêu d ù n g và c ô n g n g h i ệ p có t h ể lập hạn ngạch theo

đơn vị đo lường. Ví dụ, c á c c ô n g ty t h ư ơ n g m ạ i h à n g tiêu d ù n g ( n h ư Procter & Gamble, Colgate
- Pnlmolive...) t h ư ờ n g đê ra hạn ngạch trong" qui định số lượng t h ù n g gỏi đi hơn là b ă n g tiên. Đơn
vị do lường chỉ là cơ sở k h ô n g đ ổ i đ ể so s á n h bời vì có r ấ t n h i ê u thay đ ổ i vê giá và các khoản
làm t á n g giá. Các c ô n g ty của n g à n h c ô n g nghiệp cơ bcàn n h ư : than, h ó a chất, l u y ệ n t h é p , dầu khí
t h ư ờ n g lập hạn ngạch theo đơn vị đo lường sản phẩm n h ư : t ấ n , t h ù n g , k i ệ n . Đó là vì một số
n g u y ê n n h â n sau

- Giá cà được t h i ế t lập theo c á c yếu t ố ngoài sự k i ê m soát cùa c ô n g ty.

- Do các đơn đạt hàng có số lượng lớn, một thay đổi tương đối nhỏ trong giá cà trên Ì pound
sẽ ả n h hường lớn đ ế n t ổ n g khối lượng b á n b ằ n g t i ề n .

- Do các ngành công nghiệp này có đặc trưng là đâu tư vốn cố định lớn, mục tiêu là tảng
khối lượng vì vậy chì đưa ra hạn ngạch theo đơn vị v ậ t lý.

N h i ê u c ô n g ty có s à n p h ẩ m c ô n g nghiệp và tiêu d ù n g sử d ụ n g c á c h ạ n ngạch b á n h à n g được

đề ra theo đơn vị tiên bởi vì họ có danh mục c á c sàn phẩm r ộ n g , sự thay đ ổ i hỗn hợp sàn phẩm
và / hoặc b á n d ể mờ r ộ n g c á c d ạ n g k h á c h h à n g . Các n h â n viên và giám đốc c ũ n g dẻ hiểu hạn
ngạch theo tống số h à n g b á n b à n g tiên mà c h ú n g tạo ra m ộ t cơ sờ chuẩn đ ể đơn giản việc phàn
tích bán h à n g và t í n h t o á n c á c tỷ l ệ chi phí. Hơn nứa, khi m ộ t n h â n viên b á n c á c s à n phẩm tinh
v i , c á c h đo bhng t i ề n tạo sự qui đ ị n h t h ô n g t h ư ờ n g để x á c định giá t r ị và sự thực h i ệ n cùa nhân
viên ở quận.

Trên cơ sỏ khách hàng. Các hạn ngạch trên cơ sỏ khách hàng tập trung vào gìn giữ hoặc
thu n h ậ n k h á c h h à n g hoặc n g ư ờ i đ ạ t mua. H ọ t h ư ờ n g là sự p h â n ả n h t r ự c t i ế p c h i ế n lược chuní

200
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 ỉa c ô n g ty. Ví dụ, khi chiến lược chung qui định đ ạ t dược mục tiêu chung b ằ n g t ă n g ế â n sự x ồ m
hập thị t r ư ờ n g , c á c hạn ngạch có t h ể đê ra t r ê n cơ sở t ă n g k h ố i lượng b á n đ ố i với các k h á c h
áng h i ệ n có. M ạ t k h á c , nếu h ã n g n à y đ a n g cố gắng t ă n g sử dụng kho t à n g và hệ t h ố n g p h â n
hối, bằng cách tham gia vào c á c thị t r ư ờ n g niđi nơi mà họ có sự h i ệ n diện k h ô n g t ư ơ n g x ứ n g
lì các hạn ngạch có t h ể được đê ra bằng qui định nhận t h ê m k h á c h h à n g m ớ i .

V è t à i c h í n h . Có ba d ạ n g hạn ngạch vê tài c h í n h . Đó là: lợi nhuận khu vực, t ổ n g lãi gộp và
hi phí k i ể m soát.

1. Lợi nhuận khu vực. C á c c ô n g ty n h ậ n thức được r ă n g họ p h á t dạt nhờ lợi nhuận và c á c
hân viên b á n h à n g k h ô n g t h ể làm việc m à k h ô n g được lưu ý tới chi phí. Vì vậy c ô n g ty lập hạn
gạch dược tính t r ê n cơ sờ lợi n h u ậ n r ò n g , tỉ l ệ doanh lợi t r ê n tài sản được sử d ụ n g (ROAM =
eturn ôn assets managed) hoặc thu nhập còn l ạ i . Các hạn ngạch này được coi là lý tường trong
lêu k i ệ n c h ú n g chứa d ự n g n h ư n g ý tường cùa n h à q u à n trị h à n g đầu và giam sự p h â n c ô n g n g h è o
'làn các nguồn bán cho c á c nơi có tổng lãi gộp cao mà lợi nhuận thấp.

Tuy n h i ê n , chỉ tiêu lợi nhuận v ù n g k h ô n g phải dễ d à n g tính toán đ ú n g lúc. Nó làm cho cả
ihân viên và g i á m đốc khó b i ế t được mức độ thực hiện hiện t ạ i cùa m ộ t n h â n viên. K h ô n g có
hông tin cập n h ậ t , nó gây khó khan cho giám đốc trong việc p h á t h i ệ n c á c chiến lược bán h à n g
Ìghèo n à n hoặc sự thực h i ệ n yêu k é m của n h â n viên, khi điêu chỉnh được nó thì đá quá muộn.
3ơn nứa, t h ư ờ n g người n h â n viên k h ô n g k i ể m soát được các yếu t ố tham gia vào sự h ì n h t h à n h
ợi nhuận hoẠc ROAM vì vậy việc q u ả n lý c h ú n g dê giành được lợi n h u ậ n có t h ê sẽ khó khan.

2. Tổng lãi gộp. H ạ n ngạch t ô n g lãi gộp là m ộ t rách đ á m bào m ộ t giới hạn lợi nhuận trong
khí phá vỡ c á c khó k h ă n vê t í n h toán lợi nhuận cùa r i ê n g một khu vực M ộ t sự t h ậ t của cuộc
sống là các sản p h à m k h á c nhau tạo ra lợi nhuận khác nhau. Đê mặc cho họ tự xoay sỏ lo liệu
lấy, r ấ t nhiêu n h â n viên bán h à n g sẽ chú ý bán những sản phẩm nào dễ bán n h ấ t và k h ô n g bán
những loại có khá n ă n g sinh lời n h i ê u nhất. N h ư vậy, hạn ngạch tổng lãi gộp có t h ể hướng dẫn
nhân viên b á n h à n g cố gắng vào c á c s à n phẩm có tổng lãi gộp cao hờn, đặc b i ệ t n ế u ỏ đây có m ố i
liên hệ với hệ t h ố n g ( t r à t h ù lao).

Vê m ặ t tài chinh có t h ể khó quản lý hạn ngạch tổng lãi gộp, khi c á c t í n h t o á n lãi gộp c ù a
khu vực theo s á n phẩm có t h ế đè n ặ n g hệ t h ố n g k ế toán của h ã n g . Các n h â n viên b á n h à n g k h ô n g
nhìn thấy đ ộ n g lực t h ú c đấy họ dưới c á c hệ thống này bời vì họ k h ô n g hiểu r à n g qui t r i n h và c á c
báo cáo vê việc thực h i ệ n được r ú t ra từ hệ thống kế toán t h ư ờ n g c h ậ m . M ộ t n g h i ê n cứu khoa
học cho thấy rang các h ã n g ỏ n g à n h c ô n g nghiệp dược sử dụng k ế hoạch số dư thu n h ậ p tổng số
có một số dư t h ấ p n h ấ t và có tiên lương cao nhất. M ộ t giải thích chấp n h ậ n được là c á c sản phẩm
có số dư cao đòi h ỏ i m ộ t lượng c á c nguồn b á n h à n g k h ô n g cân đ ố i và n h ư vậy k ế t q u à tổng lợi
nhuận r ò n g t h ấ p hơn đ ố i với c ô n g ty.

3. Kiểm soát chi phi: Có t h ể đ â y là hạn ngạch t h ô n g dụng n h ấ t liên quan tới m ặ t tài c h í n h .
Thường thì c á c c ô n g ty lập hạn ngạch số chi phí tàng tfên cho các n h â n viên ờ c á c lĩnh vực n h ư
t ă n g lượng b á n và t i ế p k h á c h . T r o n g thực t ế dó là các giới hạn (limits) ve n g á n s á c h m à n g ư ờ i
bán h à n g k h ô n g được vượt qua. ờ phần cuối c h ư ơ n g này p h â n lập n g â n sách sẽ b à n đ ế n k i ể m soát
chi phí b á n h à n g cụ t h ế hớn.

Ví dụ nếu d ò n g t i ề n m ặ t của c ô n g ty cang t h á n g thì hạn ngạch chi phí sẽ k i ể m soát d ò n g

chi t r à t i ê n của lực lượng b á n h à n g . Hoặc nếu c ô n g ty đã lập c á c mục tiêu lợi nhuận chung, c h ú n g
có t h ể đ ạ t được nhờ p h â n phối hợp lý c á c hạn ngạch vê c á c s à n p h à m có t ổ n g lãi gộp cao hơn.
Bất kỳ sự k ế t hợp n à o với c á c hạn ngạch tài c h í n h , người g i á m đốc b á n h à n g phải chịu trách

201

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

n h i ệ m đ â m bảo r à n g , c á c n h â n viên thực h i ệ n được c h ú n g . Các phức t ạ p c ù a hạn ngạch tài chinh
được phản á n h t r o n g k ế t q u à của hai cuộc n g h i ê n cứu thực t ế lập h ạ n ngạch t r o n g quản trị báo
h à n g và nó cho thấy k h ô n g có c ô n g ty n à o sử d ụ n g hạn ngạch tài chinh.

Hạn nịỊỌch trên cơ sờ hành vi cư xử

Hạn ngạch theo kết quả thường hướng thảng tới các mục đích tài chính tức thời cùa công
ty. H ạ n ngạch theo h à n h v i cư xử, dôi k h i còn được gọi hạn ngạch hoạt dộng, cho thấy rằng, có
n h ư n g h à n h vi n h ấ t t h i ế t m ộ t n h â n viên c à n phải t h i h à n h , c h ú n g có t h ể , k h ô n g tạo ra kết quà
b á n h à n g ngay tức thời. Quan n i ệ m r ằ n g việc thực h i ệ n c á c hoạt đ ộ n g cần t h i ế t sẽ thanh toán
sau c ù n g c á c khoản t ă n g doanh số và lợi nhuận. H ạ n ngạch theo h à n h vi được x é t theo qui định
số c á c hoạt động can thực h i ệ n t r o n g m ộ t thời gian cụ t h ể n h ư số l ầ n gọi bấn t r o n g ngày, số Tân
gọi chào h à n g t r o n g ngày, số Tân t r ư n g bày bán lè, số l ầ n gọi dịch vụ, số t h ư chào h à n g được gài
đi, số cuộc h ộ i thào, số Tân gặp m ặ t các n h à b á n buôn được t ổ chức và c á c h ộ i thảo chào hàng.

Đ ố i vói hạn ngạch hoạt đ ộ n g có hai v ấ n đê quan t r ọ n g n ổ i lên. T h ứ n h ấ t , c h ú n g chì đo lường

số lượng c ô n g sức bỏ ra, c h ư k h ô n g đo chất lượng. T h ư hai, n h â n viên b á n h à n g cần phải ghi ra
c á c hoạt đ ộ n g n à y b â n g c á c h sử d ụ n g m ộ t t h ủ tục báo cáo r i ê n g b i ệ t . Điêu n à y có nghĩa công việc
giấy tờ cho cả giám đốc và n h â n viên sẽ n h i ê u hơn. Tường t ự , sự quyến r ũ d ể "lừa d à o " của nhân
viên có t h ê cao, nó có t h ê p h á vỡ n ặ n g nê m ố i quan hệ qua l ạ i giữa g i á m dốc và n h â n viên. Tuy
n h i ê n m ộ t số hạn ngạch hoạt động n h ư " M ộ t n h â n viên b á n h à n g cần t h ự c h i ệ n khoảng tám Tân
gọi b á n t r o n g m ộ t n g à y " t i ế p tục được sử d ụ n g m ộ t cách có h i ệ u q u ả . C h ú n g c à n được sử dụng
cấn t h ậ n , hoặc c h ú n g có t h ê lặp l ạ i t r o n g tính t o á n sự liên tục c ù a hoạt đ ộ n g và bỏ qua mục đích
cơ b á n lâu dài của họ.

Kết luận

Dạng hạn ngạch thông dụng nhất là dựa trên khối lượng bán. Trong thực tiễn các công ty
t h ư ờ n g sử d ụ n g nhiêu d ạ n g hạn ngạch bởi vì k h ô n g có m ộ t loại r i ê n g b i ệ t n à o được á p dụng thành
c ô n g cho t ấ t cà c á c t r á c h n h i ệ m của n h â n viên bán h à n g khu vực.

Mục đích của hạn ngạch

Hạn ngạch có thể có ba mục đích chính: Kiểm soát, khuyến khích và để đánh giá.

Kiểm soát

Một giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm về các nhân viên bán hàng trên thực tế không thể
g i à n h t ấ t cả thời gian của m ì n h để đi quan s á t họ, hướng dẫn họ l à m việc, tạo cho họ cảm hứng,
và làm cho họ c h á c chắn l à m n h ữ n g gì họ cần phải làm. M ộ t hệ t h ố n g hạn ngạch được đê ra tốt
có t h ể cung cấp m ộ t c ô n g cụ thay t h ế đ ể k i ể m soát h à n g n g à y t r o n g hoạt đ ộ n g quản t r ị .

Ban quản trị có t h ể đê ra c á c b à n ghi nhớ nói với n h â n viên họ c à n phải gọi b á n các khách
h à n g mới, đ à m báo chắc chắn số l ầ n gọi dịch vụ, bỏ ra r ấ t n h i ề u n g à y t r o n g t h á n g để thực hiệt
gọi chào bán cho c á c n h â n viên p h â n phôi đ ạ i lý, g i ả m thấp c á c chi phí cần t h i ế t hoặc t ă n g cườní
c á c sản phẩm quan t r ọ n g t r o n g danh mục s à n phẩm. Các g i á m đốc b á n h à n g có t h ể sắp xếp thờ
gian và sức lực chinh đ ể đ ả m bảo chắc chắn r à n g các n h â n viên t h i h à n h đù c á c h ư ớ n g dẩn này

M ộ t p h ư ơ n g p h á p t h i ế t lập h ạ n ngạch có k ế t quả hơn t r o n g h ạ n ngạch có p h à n á n h các mụ

tiêu q u à n trị n à y và t ổ chức cho n h â n viên có khả n ă n g tính toán c h ú n g . Ví d ụ , m ộ t c ô n g ty yê

202
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
làu c á c nhan viên b á n h à n g t ổ chức ít n h ấ t 10 (mười) cuộc gặp m ặ t bán buôn t r o n g ba t h á n g .
Cả n h â n viên và g i á m đốc đêu biết hạn ngạch và c ù n g thực h i ệ n và đ ả m bảo chắc chắn đ ạ t được
hạn ngạch, c ô n g ty đá p h á t h i ệ n là p h ư ơ n g p h á p này có hiệu lực và t á c d ụ n g hơn là các b à n v i ế t
ghi nhớ t ừ cấp q u à n t r ị cao n h ấ t .

Khuyến khích

ị
Nhiêu c ô n g ty k ế t hợp hạn ngạch vào các chương t r ì n h bù đắp t h ù lao c ù a m i n h . Ví dụ, t h ậ t
'không b ì n h t h ư ờ n g đ ố i với m ộ t c ô n g ty khi nó đòi hòi n h â n viên bán h à n g đ ạ t được m ộ t hạn
"ngạch qui đ ị n h t r ư ớ c k h i c á c khoản hoa hồng được sinh ra. M ộ t số h ã n g c ũ n g sắp xếp t ă n g lương
xứng d á n g t r ê n cơ sở số lượng b á n h à n g vượt hạn ngạch cùa n ă m trước. N h ư vậy h o à n t h à n h hạn
ngạch k h ô n g t á c h r ờ i với đ ộ n g viên tài c h í n h . Chường 15 và 16 b à n luận ve t r ả thù lao và dộng
viên chi t i ế t hơn.

Phần lớn c á c n h â n viên b á n h à n g cố gắng là những người r ấ t thi đua và h ư ớ n g tới đ ạ t mục
đích. H ọ t h í c h có c á c mục tiêu và tiêu chuẩn về thực h i ệ n . Thực t ế là, c á c n h â n viên coi thực
hiện t ố t hơn khi họ c à n phải thực h i ệ n chống các hạn ngạch cao, khó hơn là nếu họ được p h é p
lựa chọn m ộ t loại k h á c t h ấ p hơn. M ộ t hạn ngạch c h í n h xác n h ư " b á n 75 n g à n đô la giá trị m á y
bơm và 40 n g à n đô la m á n g dẫn nước" có t h ể khởi động loại động viên r à n g " h ã y làm t ố t hơn
quí sau" sẽ k h ô n g bao giờ tạo ra.

Đánh giá

Các hạn ngạch bán, hoạt dộng và tài chính có thể dược sử dụng trong đánh giá thực hiện
cùa n h â n viên b á n h à n g . M ộ t n g h i ê n cứu cho thấy r ằ n g m ộ t số lượng lớn các c ô n g ty được n g h i ê n
cứu ở cả hai n g à n h c ô n g nghiệp sản xuất và dịch vụ đã sử d ụ n g c á c dơn vị đo có liên quan tói
bán h à n g t r o n g đ á n h giá lực lượng bán h à n g n h ư n g l ạ i sử dụng t ư ơ n g dối ít c á c chỉ số có liên hệ
với hoạt động, t h ậ m chí c á c tiêu chuẩn liên quan tới lợi nhuận l ạ i c à n g ít hơn.

Các hạn ngạch được đê ra cho t ừ n g n h â n viên b á n h à n g và sau đó sự thực h i ệ n được k i ể m

tra và so s á n h với c á c hạn ngạch đó. Các n h â n viên b á n h à n g k h ô n g đ ạ t được hạn ngạch có t h ể
nhận được sự quan t â m n h i ê u hơn cùa n h à quản t r ị . Ví dụ, nếu m ỗ i n h â n viên có hạn ngạch bán
h à n g n ă m là 100.000 đô la t í n h cà khối lượng p h â n phối trong m ộ t n ă m , được chia ra theo quý
là 25.000 đô la l à m cho g i á m đốc đ á n h giá tính liên tục trong thực h i ệ n của t ừ n g n h â n viên.
N h ư n g n g ư ờ i k h ô n g đ ạ t được hạn ngạch quý có t h ể dược cấp quản t r ị cao hơn hướng dẫn và dộng
viên.

Đề ra hạn ngạch và thi hành: Một triển vọng của quản trị

Các hạn ngạch cá nhân dược thiết lậpở hai mức độ trong phạm vi một tổ chức: mức độ
chung (chiến lược) và mức độ g i á m đốc b á n h à n g cơ sờ (chiến t h u ậ t ) , xem h ì n h 8-10.

Chính sách chung và mức độ chiến littrc.

Bộ phận diêu hành hay bán hàng có trách nhiệm đối với việc xác định hạn ngạch cần phải
lựa chọn loại h ạ n ngạch đ ể sử d ụ n g và x á c định t à m quan t r ọ n g có liên quan cùa c á c loại hạn
ngạch ấy.

Lựa chọn loại h ạ n n g ạ c h . Quyết đ ị n h sử d ụ n g hạn ngạch bán h à n g , hoạt đ ộ n g hay tài
:hính phụ thuộc vào c h í n h c á c y ế u t ố n h ư mục đích lâu dài của h á n g , đặc t í n h của thị t r ư ờ n g và

203
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Hình 8-10. Lập hạn ngạch

Chính sách chung và mức dô chiến lược

1. Lựa chọn loại hạn ngạch sẻ thi hành có hiệu quả nhãt chính
sách và chiến lược chung (kết quả, hành vi, kết hợp kết quả và
hành vi).
2. Nêu sử dụng các tiêu chuẩn hạn ngạch tinh vi, hãy xác định
tầm quan trọng cùa chúng.

Các kết quả được phân phối tới các vùng, quận và
rinh vực bán hàng.

l i

Trách nhiệm cùa giám dóc bán hàng co sở

1. Giám đốc ờ mỗi quận sẽ làm việc với nhân viên bán hàng ờ
từng khu vực bán hàng để thiẽt lập hạn ngạch trên cơ sờ thực
hiện của năm trước, hỗ trợ của công ty trong tĩnh vực đó, mức
độ khả nàng cùa nhân viên và các đặc tính khác của khu vực.
2. Kiếm tra dể đàm bảo tổng các hạn ngạch cùa khu vực dạt
đuọc hoặc đề xuất các hạn ngạch bổ sung cho phù hợp với
quận. Các khác biệt cần được diều hòa hoặc giải thích rõ ràng.

c ù a s à n p h ẩ m , chu kỳ mua của k h á c h h.àng, tính l i n h hoạt của hệ t h ố n g k ế t o á n và thu thập dữ

k i ệ n và vào đặc tính của lực lượng bán h à n g . Các ví dụ sau dây n ê u lên c á c t r ư ờ n g hợp cụ thể
x á c định loại hạn ngíìch tốt nhất.

- Các hạn ngạch tài chinh chú ý nhiêu đến tốc độ và tính chính xác cùa hệ thống kế toán
t r o n g c á c báo cáo t h ư ờ n g kỳ t ổ n g q u á t của m ộ t khu vực. K h ô n g có k h ả nang đo' các hạn
ngạch tài c h í n h có nghĩa r à n g c á c h à n h vi t r ự c t i ế p c ù a n h â n viên b á n h à n g không thể
t i n cậy được.

- Các điêu kiện thị trường ổn định với các khu vực hoạt động gần với nồng lực bán cùa công
ty cán có c á c hạn ngạch chi phi b ê n cạnh c á c hạn ngạch b á n h à n g . C á c k h ố i lượng bán
ổn định hơn thì k i ế m soát chi phi liên tục hơn sẽ có lợi n h u ậ n t r ê n mức giới hạn dưới.

- Các hạn ngạch chi phi phải được sử dụng rất cẩn thận ỏ những thị trường có sức ép cạnh
t r a n h lớn và tính kiên định vê tính t o á n bị g i ả m thấp. Sự t ậ p t r u n g g i ả m thấp chi phí
dưới n h ư n g diêu k i ệ n n à y của m ộ t n h â n viên có t h ế k h ô n g tiêu phí vốn cho hạn ngạch và
đ á n h m ấ t lượng h à n g bán cho k h á c h h à n g t ư ơ n g lai.

- Khi chu kỳ mua của khách hàng dài và / hoặc các sản phẩm yêu càu phải có dịch vụ và
hỗ trợ bố sung, các hạn ngạch hoạt động có t h ể thích hợp hơn hạn ngạch b á n .

- Các hạn ngạch bán theo đơn vị đo lường sẽ tốt hơn tính tàng tiên khi giá CẢ hay thay đỏi
và ngoài sự k i ể m soát cùa n h â n viên hay cùa c ô n g ty.

Xác định tầm quan trọng tương đối của từng loại hạn ngạch được sử dụng. Quyết
định n à y coi n h ư m ộ t h ã n g sử d ụ n g n h i ê u loại hạn ngạch, h ã n g này c à n phải q u y ế t định tính toán

204
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
c h ú n g n h ư t h ế nào. Sự đề ra n h ữ n g suy x é t trước này là m ộ t quyết định quản t r ị t ấ t y ế u dược
cà cấp q u à n t r ị cao n h ấ t hoặc cấp cơ sờ thực h i ệ n t r ê n cơ sờ chiến lược cùa c ô n g ty và k i n h
nghiệm điêu h à n h . Ví dụ, nếu m ộ t cồng ty đ a n g cố gắng tạo m ộ t phần thị t r ư ờ n g t h ô n g qua p h á t
t r i ể n c á c k h á c h h à n g mới, thì sau đó m ộ t hạn ngạch về k h ố i lượng h à n g bán theo k h á c h hàng
mới sẽ dược đê ra t r ê n cờ sờ n ă n g lực ờ t ừ n g khu vực. N ế u chiến lược chung là xây d ự n g sự t h â m
nhập t r o n g k h á c h h à n g dang có, t h ì sau dó hạn ngạch vê khối lượng bán t r ự c t i ế p sẽ là t ố i cao.

Trách nhiệm cùa ỊỊÌám đốc bán hùn li cư sử

Xác định trình đò của từng hạn ngạch ỏ từng khu vực. Một khi công ty đả quyết định
sử d ụ n g loại hạn ngạch và t í n h quan t r ọ n g cùa c h ú n g , số lượng thực t ế cân phái được p h á n bổ
lấn t ừ n g khu vực và n h â n viên theo t ừ n g loại ngạch được sử dụng - K ế t quà hoặc h à n h v i .

1. Kết quà. Vi dụ; nếu hạn ngạch kết quà là tổng số bán, một phương pháp mà một giám dốc
ló t h ể á p d ụ n g là b á t đ â u từ tỳ l ệ t ă n g b á n h à n g được dự báo của c ô n g ty giao cho quận này vào
năm t ớ i và á p d ụ n g nó t ư ơ n g tự vói c á c khu vực t r o n g quận đó. Cũng đơn giản và dễ n h ư c á c
lách này, lấy mục tiêu của c ô n g ty t ă n g 5% và đòi hòi t ấ t cà các khu vực đêu đ ạ t t ồ n g 5%, n h ư
vậy t ấ t cả c á c khu vực và cá n h â n t ấ t yếu n h ư nhau. Thực chất, do sự k h á c b i ệ t t r o n g khả n ă n g
:ùa n h â n viên và sự k h á c nhau rô r ệ t giữa các khu vực n ê n m ộ t số khu vực có t h ể đ ạ t được cao
hơn 5% và m ộ t số k h á c thì ít hơn.

Một phương pháp khác là phép tương đông đối với phương pháp từ dưới lên cùa dự báo bán
hàng. G i á m đốc b á n h à n g b ắ t đầu từ lượng b á n h à n g dự k i ế n t ă n g của công ty cho quận. Sau đó
anh (chị) ta làm việc vđi t ừ n g n h â n viên đ ể p h â n tích t ừ n g khoản s à n phẩm để x á c định rõ khối
lượng bán t ă n g m à n h ả n viên đó có t h ể dạt được. Sau đó tổng số khối lượng b á n được so s á n h
vói hạn ngạch c ù a qUcận n ế u con số k h ô n g đ ạ t , n g ư ờ i g i á m dốc l ạ i lạp l ạ i q u á t r ì n h này cho t ớ i
khi t ô n g số lượng bán c ù a c á c khu vực bằng hạn ngạch của quận. N ế u n h ư c ô n g ty sử d ụ n g p h ư ơ n g
pháp dự báo t ừ dưới lên, t h ư ờ n g giám đốc cấp t r ê n sửa l ạ i dự báo cùa quận đê đ ạ t được c á c mục
đích và chiến lược chung.

2. Hành vi. Công việc đê ra một hạn ngạch hành vi đòi hôi nhưng kiên thức chuyên sâu và
chính x á c vê vai t r ò quan t r ọ n g c ù a các h à n h v i d ố i với m ộ t hoạt dộng có k ế t q u à của b ấ t kỳ khu
vực nào. Hơn nứa, g i á m đốc và n h â n viên c ũ n g c â n phải thích hợp với c á c hạn ngạch h à n h vi n à y
lể t h i ế t lập c á c yêu c â u c ù a m ộ t khu vực. T h ô n g t h ư ờ n g c á c c ô n g ty sẽ đê ra c á c hạn ngạch tống
quát và cho p h é p g i á m đốc và n h â n viên t r ì n h bày tì mỉ c á c sự k h á c b i ệ t r i ê n g cùa khu vực.

Ví du vè quản trị bán hàng

Một hãng dịch vụ qui mô vừa muốn một nhân viên thực hiện 257f, số làn gọi chào hàng vào
m ỗ i t h á n g và tô chức nam buổi gặp gở với n g ư ờ i p h â n phối ờ m ỗ i quý. Các chì tiêu (hạn
ngạch) này x u ấ t p h á t từ kinh n g h i ệ m của c á c n h â n viên bán h à n g giỏi k ế t hợp vói n h ư n g
p h á t h i ệ n t r o n g n g h i ê n cứu thị t r ư ờ n g về n h ữ n g mong muốn c ù a khcách h à n g đ ố i với người
cung cấp dịch vụ. C á c g i á m đốc b á n hcàng và n h â n viên được khuyến khích á p d ụ n g c á c
h ạ n ngạch này vào điêu k i ệ n địa p h ư ơ n g nhờ giải thích số k h á c h được chào c ũ n g n h ư các
loại k h á c h h à n g k h á c nhau t r o n g khu vực b á n . ơ c á c khu vực mói hơn với số k h á c h được
c h à o n h i ê u hơn, nó sẽ k h ô n g bình t h ư ờ n g đ ố i với m ộ t n h â n viên có hạn ngạch gọi chào t ớ i
50% t ô n g số l ầ n gọi b á n hơn là 25%.

205

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Đ i ề u h ò a n h ữ n g 3 ự k h á c b i ệ t . B ấ t kỳ m ộ t dự báo và ngân" s á c h của m ộ t quan sẽ dược
g i á m dốc cấp cao chấp n h ậ n chi k h i nó phù hợp với c á c mục đích tài c h í n h chung, m ộ t giám dóc
b á n h à n g cơ sở cần phải đ ả m bảo chắc r ă n g t ổ n g c á c hạn ngạch cho t ừ n g n h à n viên được báo cáo
đ ạ t được hoặc bổ sung vào hệ t h ố n g hạn ngạch của q u ậ n m ì n h . Điêu n à y r ấ t quan t r ọ n g đối với
c á c hạn ngạch k ế t quả, nó ả n h hường t r ự c t i ế p t ớ i c á c mục đích t h ự c h i ệ n chung và các hoạt
động được t h i h à n h ở c á c p h ò n g , ban k h á c n h ư p h ò n g lên k ế hoạch sản x u ấ t ( T ấ t n h i ê n , đó là
cho r ă n g g i á m đốc v ù n g đê ra c á c hạn ngạch k h á c nhau cho t ừ n g quận t r ê n c ù n g m ộ t cơ sờ.)

Các qui định trong lập hạn ngạch

Đè ra m ộ t hệ t h ố n g hạn ngạch, t h i h à n h và đ á n h giá c h ú n g là m ộ t quá t r ì n h v ậ n h à n h không

đơn giàn. M ộ t loạt c á c quy định t r ự c t i ế p t á c đ ộ n g đ ế n t í n h hiệu quả của hạn ngạch và đ ế n phương
p h á p m à lực lượng b á n h à n g t h i h à n h c h ú n g .

Cái ỊỊÌ tạo nên một chmmịi trình hạn ngạch tốt

Một chương trình hạn ngạch được coi là tốt nếu trong đó các hạn ngạch được đê ra thích
hợp, có k h ả n ă n g thực t h i , dễ hiểu và đầy đù.

T h í c h h ợ p . Các hạn ngạch k h ô n g dựa vào c á c số l i ệ u khoa học hoặc k h ô n g thích ứng với
các t r á c h n h i ệ m cùa n h â n viên b á n h à n g hoặc vđi c á c mục tiêu của c ô n g ty có t h ể , ờ mức tòi tệ
nhất, làm "nân lòng" lực lượng bán h à n g . Còn ỏ mức t ố t n h ấ t là c h ú n g bị bò qua. Ví dụ: nếu một
c ô n g ty h à n g n á m có m ộ t hạn ngạch về số lượng l ầ n gọi b á n t r o n g n g à y , nó cần được xem xét
kỹ d ể x á c định nếu mức độ c á c lân gọi hoặc ý t ư ờ n g c ù a m ộ t h ạ n ngạch t i ế p được đê ra trong
môi t r ư ờ n g b á n h à n g h i ệ n t ạ i .

K h ả n à n g t h ự c t h i . V ấ n đê b à n luận ở dây là có c â n c á c hạn ngạch về giá t r ị cao nhất để

đ á n h giá mức độ h o à n t h à n h cùa t ừ n g n g ư ờ i hoặc r à o c h ắ n thực sự là t ấ t cà c á c n h â n viên đêu
muốn đ ạ t hạn ngạch vđi sức lực bình thường. Các hạn ngạch cao có t h ể dược coi n h ư m ộ t khuyến
khích m ạ n h đ ố i với c á c n h â n viên và t ă n g cường sự tín n h i ệ m cùa g i á m dốc t r o n g k h ả năng thực
h i ệ n c á c hạn ngạch c ù a n h â n viên. N h ư n g nếu hạn ngạch q u á cao, c á c n h â n viên có t h ể sẻ không
cố gắng bời vi họ t i n r ă n g hạn ngạch là mục đích k h ô n g t h ể đ ạ t được hoặc họ có t h ể gian dối đê
đ ạ t được hạn ngạch. Có sự thỏa hiệp r à n g c á c hạn ngạch n ê n cao n h ư n g có t h ề d ạ t dược vói hao
phí lao đ ộ n g có chất lượng.

M ộ t n g h i ê n cứu so s á n h m ộ t số c á c quận b á n h à n g cho thấy c á c q u ậ n t ố t n h ấ t là các quận

có cà g i á m đốc và n h â n viên với c á c mục đích cao. N h ư vậy, sự x á c đ ị n h h ạ n ngạch ỏ các mức
độ cao cho n h â n viên c ũ n g đòi hòi n g ư ờ i giám đốc phải tạo ra m ộ t môi t r ư ờ n g m à ờ đó các mục
đích cao được coi là chỉ tiêu. Các môi t r ư ờ n g thực h i ệ n cao n à y c ũ n g là dặc t r ư n g c ù a dạng quàn
trị hỗ trợ cộng với sự đê ra mục đích n h ó m m ạ n h .

D ẻ h i ể u . N g u y ê n tắc " H ã y giữ cho đơn g i ả n " tuy cũ n h ư n g luôn luôn phù hợp v ố i m ộ t chương
t r ì n h hạn ngạch N ế u m ộ t hệ t h ố n g hạn ngạch q u á phức t ạ p t h ì lực lượng bán h à n g sẽ không
hiểu nó và m ộ t số lượng lớn c á c n h â n viên có t h ể sẽ bò qua c h ú n g . H ã y t h i ế t lập h ạ n ngạch với
sự lôi cuốn n h â n viên hoặc sự tham gia tích cực c ù a h ọ , hoặc x á c đ ị n h m ộ t c á c h rõ r à n g từng
t h à n h p h ầ n và giải thích ý nghĩa c ù a họ và sự ả n h h ư ở n g của c h ú n g tới n h â n viên ve mạt tài
c h í n h hoặc t r o n g n h ư n g hoạt đ ộ n g h à n g n g à y của h ọ .

T í n h đ ầ y đ ủ . M ộ t c h ư ơ n g t r ì n h hạn ngạch t ố t sẽ bao t r ù m t ấ t cà các tiêu c h u ẩ n được sứ

d ụ n g để h ư ớ n g d a i , k i ể m soát và đ á n h giá lực lượng b á n h à n g . N ế u có m ộ t khía cạnh k h ô n g được

206

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

hạn ngạ^n ú c cạp VUI giong 11IIU u n . Mua cạnh k h á c , t ấ t n h i ê n m ộ t n h â n viên sẽ n h ậ n thức r ằ n g
công ty k h ô n g t i n r à n g nó quan t r ọ n g . Có t h ể n h â n viên này sẽ k h ô n g bỏ n h i ê u c ô n g sức quan
tâm t ớ i k h í a cạnh đó.

Sự tham gia cùa lực Iưt/IIỊỊ hán hàng vào việc thiết lập hạn ngạch

Như đã nêu ra trước đây, các công ty thông báo sự áp dụng tích cực hình thức tham gia các
quá t r ì n h dự báo cùa c á c n h â n viên b á n h à n g . P h ư ơ n g p h á p tương tự cách t ừ dưới lên được áp
đụng t r o n g đê ra hạn ngạch có khoảng 56% c á c công ty được n g h i ê n cứu liên k ế t với n h â n viên
bán h à n g t r o n g q u á t r ì n h đê ra hạn ngạch. Ý k i ế n chung là c á c n h â n viên sẽ đệ t r ì n h c á c đ á n h
giá mang t í n h c h ấ t định k i ế n t r o n g c á c d ự báo và hạn ngạch nếu sự ti*ả c ô n g c ù a họ bị giới hạn
vào c á c đ á n h giá đó. Tuy n h i ê n , m ộ t cuộc khảo s á t t h i h à n h b á n h à n g cho thấy, họ k h ô n g t r ả i
qua n h ữ n g đ ị n h k i ế n này. T h ự c t ế , có m ộ t công ty p h á t h i ệ n ra r ằ n g các n h â n viên dã có m ộ t
cam k ế t lớn hơn đ ố i với c á c hạn ngạch c ù a họ k h i họ tham gia vào xác định c á c hạn ngạch. T ấ t
cả c á c t ì n h h u ố n g này cho t h ấ y h ạ n ngạch được đê ra bởi hai phía giám đốc và n h â n viên, chứ
không phải bời m ộ t n h ó m cùa lực lượng b á n h à n g .

Điều ỊỊÌ xảy ra nếu hụ không thi hành hạn tĩịiạch?

Điêu gì sẽ xây ra khi hạn ngạch được đê ra, các nhân viên thông hiểu chúng, nhưng hạn
ngạch v ẫ n k h ô n g được h o à n t h à n h ? 8 1 % c á c c ô n g ty dược nghiên cứu chỉ ra r ă n g k h ô n g có gì
xây ra quá n h i ê u ngay lập tức đ ố i với n h ư n g ai k h ô n g đ ạ t được hạn ngạch. Điêu n à y cho thấy
nguyên n h â n k h ô n g thực h i ệ n h ạ n ngạch r ấ t quan trọng. N ế u nó ỏ bên ngoài sự k i ể m soát của
n h â n viên thì l ỗ i Tâm sau đó được bò qua. N ế u n h â n viên chịu t r á c h n h i ệ m thì c á c h à n h v i điêu
chỉnh có t h ể được thực h i ệ n sau k h i đ á n h giá t h i h à n h . V ấ n đê này được t h à o luận kỹ hơn ỏ
chương 16.

Hạn ngạch và thực tiễn quản trị

T r o n g n h i ê u môi t r ư ờ n g b á n h à n g , c á c hạn ngạch là m ộ t t h à n h phần d i u chốt trong quản

trị lực lượng b á n h à n g có hiệu q u à . Các hạn ngạch có t h ể là các mục tiêu của c h ư ơ n g t r ì n h q u à n
trị-theo-mục tiêu. C h ú n g có t h ể g i ú p cải t h i ệ n k h ả n ă n g sinh lời cùa quận và cùa c ô n g ty nhờ
hướng c á c cố g ắ n g c ù a n h â n viên t ớ i b á n c á c sản p h ẩ m có tổng số thu nhập cao hơn. Cuối c ù n g ,
c h ú n g tạo cơ sỏ đ ể m ộ t k ế hoạch t r ả c ô n g b á n h à n g tích cực có t h ể dược thi h à n h .

Ví dụ về quản trị bán hàng

M ộ t n h à s à n x u ấ t đô sứ có doanh số 20 t r i ệ u đô la xác định m ộ t hạn ngạch cho m ỗ i m ặ t

h à n g của m ộ t danh mục vài t r à m m ặ t h à n g . Điểm qui định để t h ư ở n g ra cho bất kỳ nơi nào
đ ạ t t r o n g k h o á n g t ừ 85% đ ế n 115% hạn ngạch. Sau đó các đ i ể m nà} được sử d ụ n g n h ư cơ
sờ đ ể xác định số tiên t r ả c ô n g t h ê m vào cuối n ă m .

C ô n g ty t h â m Plush Carpet liên k ế t hạn ngạch với doanh số b á n c ù a các sản phẩm đặc b i ệ t
và sử d ụ n g hệ t h ố n g t r à c ô n g để t h ư ờ n g cho các n h â n viên hoàn t h à n h được hạn ngạch,
theo danh mục c á c s à n p h ẩ m này. K ế t quả chỉ t ă n g doanh số b á n 1% n h ư n g t à n g tổng lái
gộp của c ô n g ty là 12%.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN 207 http://www.lrc-tnu.edu.vn

Kết luận

Đề ra h ạ n ngạch k h ô n g phái là m ộ t khoa học chính xác. N h ư n g bắt đ ầ u từ dự báo bán hàng
và đ á n h giá c á c y ế u t ố t á c dộng t r o n g c á c khu vực, c á c hạn ngạch b á n h à n g và h ạ n ngạch hoạt
động h i ệ n thực có thê được qui định cho t ừ n g n h â n viên và t ừ n g khu vực. T â m quan trọng đác
b i ệ t c ù a c á c hạn ngạch t r o n g việc t h i ế t k ế c á c c h ư ơ n g t r ì n h t r à c ô n g và đ á n h giá thực hiện của
n h â n viên cho thấy c h ú n g can được c á c g i á m đốc b á n h à n g t h i ế t lập m ộ t c á c h kỹ lưỡng để áp
d ụ n g có hiệu quà.

• LẬP NGÂN SÁCH

Lại bất dầu một quí mới và Eríc biết rằng trung tâm đã đúng hạn lại yêu cầu tóm tát chi phí hàng quí ò
quận cùa anh ta. Eríc ghét phải ngồi với những số liệu đó và phân tích lùng yếu tố chi phí trong quận cùa
anh. Kiểm soát chi phí là một phần công việc cùa anh và anh dã có lợi nhuận và đạt đuọc các mục đích
về vòng quay vốn đầu tư nếu anh và quận cùa mình sẽ nhận duọc tiền thường vào cuối năm.

Eríc là một giám đốc bán hàng không bình thường (kỳ lạ). Nhiêu giám đốc không thích nghiên
cứu các b â n tóm t á t chi phí đ ể đ ả m bào r à n g c á c yếu t ố chi phí đ ú n g t u y ế n p h ù hợp với ngân
s á c h của quận. Đó là m ộ t trong n h ữ n g c ô n g việc v ặ t v ã n h mà m ộ t n g ư ờ i g i á m đốc phải làm dề
k i ể m s o á t c á c chi phi và d â m bao lợi nhuận. P h â n này t ậ p t r u n g vào việc l ậ p n g â n sách ờ cấp
quận b á n h à n g . K h i nhiều giám dốc b á n h à n g quận có " n g á n s á c h " h à n g n ă m được chỉ dạo cùa
cấp t r ê n , c á c p h ư ơ n g p h á p lập n g â n s á c h khcác nhau sẽ k h ô n g được đê cập ở phần này.

N g â n s á c h bán h à n g là g ì ? T ạ i sao g i á m dốc phải có n g â n s á c h ? N ó giống cái gì? Nó được

xây d ự n g n h ư t h ế n à o ? Nó được sử d ụ n g ra sao?

Thế nào là một ngân sách bán hàng?

Trong nghĩa hẹp, ngân sách bán hàng là một bản liệt kê các yếu tố chi phí theo chức năng
có liên quan tới bán h à n g cá n h â n ở m ộ t v ù n g lãnh t h ổ hoặc v ù n g hoạt động. Bcàng 8-2 dưa ra vi
dụ đơn giản vê m ộ t n g â n s á c h cho m ộ t quận ở m ộ t c ô n g ty bán h à n g hóa tiêu d ù n g đóng gói.

M ộ t n g â n s á c h t h ư ờ n g t h ư ờ n g x á c định m ộ t hạn mức bằng t i ề n m à c á c n h â n viên bán hàng

và g i á m đốc có t h ể chi phí theo các h ạ n g mục n h ư t i ế p k h á c h h à n g , tang lượng bán và đi lại.
N h ư n g hạn mức n à y có t h ể được x é t b à n g t i ề n theo các mục t r o n g m ộ t ngày n h ư ve thực phẩm,
khẩu p h â n ă n ở.

Một ngân sách thường có các yếu tố chức năng. Ví dụ, trong bảng 8-2 số tiên 12.070 dô la
được x á c định đ ể tuyển d ụ n g có nghĩa g i á m đốc có k h ả n ă n g SỪ d ụ n g đ ế n cuối n ă m số tiên này
đ ể t u y ể n n h â n viên văn p h ò n g và bộ phận chức n ă n g cho văn p h ò n g quận c ũ n g n h ư tuyển nhàn
viên cho c á c khu vực. Nó có t h ể bao gồm cả c á c hoạt động dặc b i ệ t n h ư đi l ạ i chi phí cho người
t u y ể n d ụ n g và q u ã n g cáo. ơ một số c ô n g ty, người g i á m đốc có t r á c h n h i ệ m t ố i t h i ể u trong linh
vực n à y v i vậy k h ô n g có c á c danh mục hoạt đ ộ n g k h ô n g có nguồn n g â n s á c h . ở các c ô n g ty khác,
tuy vậy, c á c số lượng c h í n h cùa nguồn t i ề n được d ù n g đ ể q u à n g cáo và t r ả chi phi người đi tuyển
b ê n ngoài và g i á m đốc cồ m ộ t phạm vi r ộ n g về sự p h â n bổ c h ú n g n h ư t h ế nào.

208
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Bứng Ỉí-J: HỊỊtin sucn i'jj>i: (Jiiạn non hàitỊi Nam Trung tăm

Đơn vị: đô la

1991 Dự kiên cho tháng 1,2,3

Khối lượng bấn theo dự kiến 4.500.000 1.022.000
Tiền lương
+ Nhân viên bán hàng 322.876 80.720
+ Nhân viên văn phòng 94.622 23.650
+ Bộ phận phục vụ 36.488 9.122
+ Khen thường đác biệt 9.200 2.750
+ Hoa hồng bán hàng 16 466 0
479.652 116.242
Di lại và tiếp dải.
+ Xe hơi 42.812 12.850
+ Thục phẩm 15.641 4.600
+ Lưu trú 3.610 1.100
+ Tiếp khách 8.970 2.900
71.033 21.450
Công tác tuyền dụng
+ Di lai 2.250 225
+ Lưu trú 1.420 200
+ Thực phẩm 750 100
+ Chi phí cho người tuyển 6.450 ' 000
+ Quảng cáo 1.200 0
12.070 1.525
Khuyến mãi và quảng cáo
+ Thi dua 12.500 4.800
+ Tăng dự trữ bảo quản 7,800 2 680
+ Quảng cáo tại chỗ 35.000 11.600
53.300 19.080
Tổng cộng 616.055 158 297

Xây d ự n g m ộ t n g â n sách

N g â n s á c h có t h ể được c ô n g ty hoặc g i á m dốc bán h à n g xây dựng. M ộ t c á c h lý tường thì

ngân s á c h b á n h à n g c ù a quận được hình t h à n h nhờ các mục tiêu đá xác định cho quận và sau đó
tạo nguồn t i ê n tệ đ ể đ ạ t được c á c mục tiêu đó. Cách này được biết đ ế n n h ư p h ư ơ n g p h á p mục
tiêu và n h i ệ m vụ của lập n g â n sách và t h ư ờ n g được xem như một p h ư ơ n g p h á p lập n g â n sách t ố t
T h ô n g t h ư ờ n g hơn, c ô n g ty bắt đầu từ xem x é t c á c khoản chi phí cùa n ă m trước, so s á n h c h ú n g
với k h ố i lượng b á n d ự k i ế n và hạn ngạch cùa n ă m đó. Các chi phí theo k ế hoạch cho tới cuối nam
hiện h à n h dược xem x é t lên hoặc xuống t r ê n cơ sờ dự báo b á n h à n g mới cùa quận và hạn ngạch

209

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

mới, vì t h ế các mục tiêu lợi nhuận chung theo kế hoach c:_:

Các c ô n g ty sử d ụ n g cả c á c hướng dẫn lịch sử và n g à n h đ ể p h â n phối tiên cho từng yếu u

cấu t h à n h n g â n s á c h . B ả n g 8-3 l i ệ t kê thực h i ệ n c á c chi phí đi l ạ i và t i ế p k h á c h bình quân tha
mức độ m ộ t n h â n viên và loại s à n p h ẩ m . Mặc dù c á c số l i ệ u n à y sẽ k h ô n g chỉ rõ m ộ t ngân sát!
đặc biệt, c h ú n g có t h ế được giám đốc sử d ụ n g n h ư những h ư ớ n g dẫn để so s á n h với các chi ủ
hiện t ạ i .

Bànịỉ H-3: Chi phi đi lụi vù tiếp khách

Đơn vị: đôla

Hàng tiêu dùng Hàng công nghiệp Dịch vu

Tập sự bán hàng 5.600 8.574 4 944

Nhân viên bán hàng có trình độ trung bình 10.255 11.889 6.654

Nhân viên bán hàng có trình độ cao 13.189 13.978 7 665

Kiểm soát bán hàng" 12 784 19.670 11.385

Hiểu một ngân sách được sử d ụ n g n h ư t h ế nào

Đâu tiên khi một ngân sách được thiết kế, nó là một bộ phận của kế hoạch, bời vì mỗi yết
t ố đêu chứa đ ự n g một số lượng tiên g i à n h cho m ộ t chức n ă n g hoạt đ ộ n g cụ t h ể của năm tới. Ti
d ự k i ế n k ế hoạch, mô hình bán h à n g và chi phí cho g i á m đốc q u ậ n được lập t h à n h chì tiêu. Mi
h ì n h b á n là hạn ngạch (số t ố i thiểu) m à anh (chị) ta mong muốn đ ạ t dược và vượt nó, còn mi
h ì n h chi phí là phí t ổ n cao n h ấ t m à anh (chị) ta k h ô n g được vượt qua.

Khi các chi phí thực tế được vẽ đồ thị so sánh với chi phí theo kế hoạch, ngân sách trờ thám
m ộ t bộ phận k i ế m soát. N ế u n g â n s á c h bị p h á bỏ theo khu vực sản phẩm hoặc / và theo các gia
đ o ạ n , c á c chức nang k ế hoạch và k i ể m soát k h ô n g thay đ ổ i , chỉ có t â m đ i ể m là thay đổi. Vi dụ
t r o n g B ả n g 8-4 c á c chi phí theo k ế hoạch cho quí ì được so s á n h với chi phí thực tế. Khối lượn
b á n thực t ế xấp xỉ khối lượng dự k i ế n n h ư n g chi phí, cụ t h ể chi phí đi l ạ i cao hơn một tỳ lệ thực
G i á m đốc càn phái nhanh c h ó n g t ì m ra c á c n g u y ê n n h â n làm chi phi đi l ạ i cao hoặc lợi nhuận V
doanh lợi của qucận t r o n g n ă m g i á m thấp.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN 210 http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Đơn vị: đô la

Chi phí Dự kiên Thực tẽ

Tiền luông

+ Nhân viên bán hàng 80.720 80.720

+ Nhân viên vãn phòng 23.650 23.650

+ Bộ phân phục vụ 9.122 8.870

+ Khen thuùng đặc biệt 2.750 3.140

+ Hoa hồng bán hàng 0 0

116.242 116.380
Di lại và tiếp khách

+ Xe ô tô 12.850 14.944
+ Thúc phẩm 4 600 5.849

+ Lưu trú 1.100 1.261

+ Tiếp khách 2.900 3.150
21 450 25.204

Tuyển dụng

+ Di lại 225 225

+ Lưu trú 200 173

+ Thục phẩm 100 108

+ Trả tiền cho nguôi tuyển 1.000 258

+ Quảng cáo 0 0
1.525 764

Khuyến mãi và quàng cáo

+ Thi đua 4.800 5.161

+ Tăng dự trữ 2.680 3.177

+ Quảng cáo đìa phương 11.600 13.113

19.080 21.451
Tổng cộng 158.297 163.799

Kết luận

Giám đốc bán h.àng cần phải thường xuyên làm việc với ngân sách đã được dự toán cho quận.
Giám đốc đ á n h giá c á c chi phí của giám đốc và n h â n viên, cân đ ố i lợi nhuận dự k i ế n với c á c quỷ
sẵn có theo các k h o á n mục t r o n g n g â n s á c h . T h ư ờ n g thường khi n g â n sách t ă n g sẽ đòi hòi giám
đốc " b á n " sự t ă n g n à y cho g i á m đốc cấp cao, khi thực hiện các chi phí h i ệ n t ạ i n g ư ờ i giám đốc
cần phải dự k i ế n c á c quỹ cho c á c cam k ế t tương lai.

211

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

TÓM LƯỢC

C h ư ơ n g này xem xét ba c h ù đê có m ố i liên hệ qua l ạ i : dự báo, xác định h ạ n ngạch và lập
ngủn s á c h c ù a giám đốc b á n h à n g .

T â m quan t r ọ n g và đ ó n g góp cùa d ự báo đ ố i với quyết định của g i á m đốc b á n h à n g đả được
đè cộp. Các phường p h á p dự báo được chia ra làm hai loại .chất lượng và k h ố i lượng. Các kỹ thuật
d ự báo c h ấ t lượng t h ô n g t h ư ờ n g bao gôm hỗn hợp lực lượng b á n h à n g , đ á n h giá ý k i ế n thực hiện
và diêu tra.

T r o n g lĩnh vực số lượng, các kỹ t h u ậ t n h ó m thời gian c ũ n g n h ư h ồ i qui cụ t h ể và các yếu tố

t h ị t r ư ờ n g dược á p dụng.

Có hai loại hạn ngạch - t r ê n cơ sờ k ế t quả và h à n h vi cư xử. C á c điêu k i ệ n m à c h ú n g có thê"

á p d ụ n g đã được bàn t ớ i . Sau k h i yêu càu cùa c á c n g â n s á c h được qui định, m ộ t quá trình xác
đ ị n h hạn ngạch hai bưđc ờ cấp khu vực được xem xét và giải t h í c h .

Cuối c ù n g , m ộ t n g â n sách đơn giản cho m ộ t quận được sử d ụ n g đ ể t h ể h i ệ n m ộ t giám đốc

bón h ò n g cơ sò có t h ể sử d ụ n g nó n h ư t h ế nào đ ể đưa ra c á c quyết định quản trị quan trọng.
Tuy n h i ê n , quá t r ì n h lặp n g â n sách được n h ấ n m ạ n h n h ư m ộ t q u á t r i n h k i ể m s o á t .

212

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 C H Ư Ơ N G 9

J u ả n l ý n ă n g s u ấ t

i u a k h u v ự c b á n h à n g

lục TIÊU NGHIÊN cứu

- c . thế giải thích được bốn lĩnh vực thời cơ mà người quàn lý có thể sử dựng để tóc động
t r ự c t i ế p đ ế n n ă n g suất của n h â n viên b á n h à n g .

- B i ế t được cái gì được bao gồm sự q u à n lý thời gian và khu vực và ờ đây n g ư ờ i q u à n lý phải
l à m n h ư t h ế n à o với n h â n viên d ể t à n g n ă n g suất.

r Có t h ể giải thích được khái n i ệ m t ố t n h ư ba phương pháp để chỉ ra kết quà có nang suâíl cao.

- H i ể u được t ạ i sao và n h ư t h ế n à o m ộ t n g ư ờ i q u à n lý bán h à n g có t h ể tái t h i ế t k ế khu vực

bán h à n g trong quận.

- H i ể u được vai t r ò c ù a n h â n v i ê n - b á n l ẻ và việc quản lý bán h à n g đ ể cài t h i ệ n ấ n t ư ợ n g cua

khách hàng.

- B i ế t được vài c á c h đ ư a m á y t í n h cá n h â n vào việc quản lý n h â n viên và bán h à n g một cách

thành công.

H ã y đặc b i ệ t c h ú ý c á c điêu khoản và k h á i n i ệ m dưới đây khi bạn dọc c h ư ơ n g này.

N ă n g suất / H i ệ u lực / Đ ạ t k ế hoạch / Đ ư ờ n g cong biểu thị việc bán h à n g / Đầy tư vốn /
[hững k i ể u q u y ế t đ ị n h / C A L L P L A N / MAPS / T ự động hóa lực lượng bán h à n g (SFA).

LHÁI QUÁT

Bốn phần đầu trong chương 9 tập trung vào việc tạo ra kỹ năng quàn lý để cải thiện năng
i ấ t và h i ệ u q u ả c ù a q u ậ n . P h ầ n trước tiên b à n về người q u à n lý b á n h à n g có t h ể cài t i ế n n h ư
lê' n à o n ă n g suất q u ậ n bhng việc t ă n g thời gian của n h â n viên bán h à n g và kỹ nang q u à n lý
ùng. P h ầ n k ế t i ế p ô n l ạ i ba p h ư ơ n g p h á p mà người quản lý b á n h à n g có t h ể g i ú p đỡ cài t i ế n
ă n g suất m à k h ô n g thay d ổ i giới t u y ế n c ù a v ù n g . Phần t h ư ba cung cấp vài h ư đ n g dẩn vê k i ế n

213
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
thức khi m ộ t t h i ế t k ế v ù n g k h ô n g còn phù hợp và giải thích được m ộ t người q u â n lý bán hang
có t h ể tái t h i ế t k ế m ộ t cấu t r ú c v ù n g t r o n g quận n h ư t h ế nào. K h i nang suất là phần duy nhất
cùa qui đ ị n h hiệu suất thì phần t h ứ tư đưa ra m ộ t cách ngắn gọn, người quan lý có t h ể làm như
thè" n à o với n h â n viên đ ể cải t i ế n n ă n g suất b ă n g việc t ă n g ấn tượng sâu sắc c ù a k h á c h hàng.
Phần cuối c ù n g của c h ư ơ n g k h ô n g liên quan m ộ t cách t r ự c tiếp với qui định hiệu suất Hơn nứa,
nó t ó m t ắ t hệ t h ố n g lực lượng b á n h à n g tự đ ộ n g t r ê n cơ sở m á y tính có t h ể l à m t ă n g cà hai năng
suất và hiệu q u à n h ư t h ế nào.

LƯỢC SỬ

Ngôi ở hàng trước tại cuộc họp giám đốc quận, Joan Wells nhộn ra giọng nói quen thuộc
cùa người giám đốc vùng mới. Đó là giọng nói của người sẽ chỉ cho phó chủ tịch rúng
"... Với hiệu lực và hiệu quà quàn lý cao hơn vùng phía tây có thể làm gia tăng 6% doanh
số bán hàng".

Kêu lèn một tiếng ngạc nhiên, Joan bắt đâu nghĩ. "Tôi không thể mướn và đào tạo nhân
viên mới hoặc tính toán nhanh chóng như người giám đốc vùng mới kia, vậy cách tôi
chọn là gi ? Tôi có thể sửa đổi vài uùng hoặc cố gàng thúc đay nhân viên tạo ra nhiêu
cuộc kêu gọi, tồng chất lượng mời chào cùa họ, hoộc yêu câu một. hỗn hợp khách hàng tốt
hơn, hoặc có lẽ tôi thúc đẩy nhân viên tỉm khách hàng mới hoặc duy trì sự tôn tại khách
hàng quen thuộc và người phân phôi sẽ bán hàng hơn. Đây là điêu khó khăn! Tòi phái
họp nhàn viên cùa tôi và tinh toán sẽ giỏi quyết uẩn đê này như thế nào. Tôi sẽ tìm ờ
đâu 67,. kia? "

Kinh nghiệm của người giám đốc bán hàng sẽ nhận ra điều này. Một công việc mới và mục
tiêu mới phải làm có thê Joan sẽ làm giống n h ư vậy k h i cô ta được t h ă n g chức làm giám đốc
v ù n g bồi vì cô ta sẽ sử d ụ n g những p h ư ơ n g p h á p được mô tà trong bài tập n à y đê tạo ra 6% kia.
Theo cách này cô ta sẽ có t h ể thấy r ă n g n g ư ờ i g i á m đốc v ù n g của cô ta đ ú n g , r ằ n g 67r, là ỏ đó.
T ò n g q u á t , đầy là c h ư ơ n g đưa ra phương p h á p p h â n tích và dụng cụ mà n g ư ờ i q u ả n lý có thê
d ù n g để tạo ra hơn 6% kia. ĐẠC biệt hơn c h ư ơ n g này có hai mục đích:

Ì Đ ể chứng m i n h n h ư n g phương p h á p được t r ì n h bày trong c h ư ơ n g 7 và 8 có t h ể được kết

hợp với kỹ t h u ậ t h i ệ n h à n h như t h ế nào để giải quyết m ộ t cách t h à n h c ô n g v ấ n đê phân
tích k h ẩ n t r ư ơ n g n h ấ t của giám đốc vê việc t ă n g hiệu quả của lực lượng trán h à n g .

2. L à m nôi bật vài c á c h sử d ụ n g m á y tính h i ệ n h à n h t r o n g việc quản lý b á n h à n g để đạt đến

hiệu q u à cao hơn b •'n.

• NĂNG SUẤT CỦA LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Thẻ báo cáo hiệu quá của lực lượng bán hàng được trộn lẫn. Trong khoáng thời gian từ 1977
đ ế n 1988, k h ố i lượng n h â n viên b á n h à n g t r o n g m ỗ i ngcành kinh doanh n h ư lá thuốc / dược phàm.
xe hơi / d ụ n g cụ xe t ả i , và sản xuất giấy p h á t t r i ể n t r u n g binh là 14%, t r o n g khi dó việc bồi
t h ư ờ n g t r u n g binh chi t ă n g 5,5%. Tuy n h i ê n n h ư n g n g à n h kinh doanh khác, n h ư là in ấ n và kiếng,
co kinh n g h i ệ m hơn chỉ t â n g 9% cho m ỗ i k h ố i n h â n viên b á n h à n g và mức bồi t h ư ờ n g t r u n g bình
57< N h ư n g n g à n h k h á c báo cáo r ă n g tổng số hiệu quả c ù a lực lương bán h à n g t ă n g lên bài vi số
lượng h à n g b á n t r u n g binh vẫn duy t r i n h ư nhau t r o n g n h ữ n g n ă m trước mặc dù n h â n viên bán

214
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 ng chi t h ự c h i ệ n ít hơn 17% c á c cuộc chào mời và m ồ i cuộc giá thấp hơn 63%.

ị M ộ t n h à g i á m đốc b á n h à n g của quận k h ô n g bị liên quan với quốc gia hoặc t h ậ m chi với
ánh c ô n g nghiệp A n h ấy hoặc chị ấy chỉ phải liên quan đến việc tang n ă n g suất của m ỗ i n h â n
in bán h à n g t r o n g quận của anh hoặc chị ấy. H i ệ u quả có t h ể được cài t i ế n bởi việc làm cùa
ân viên t r o n g cà n à n g suất và hiệu lực của những nỗ lực cùa họ trong v ù n g .

Lĩnh vực xem x é t l ạ i của n h à g i á m đốc vê lực lượng bán h à n g là tìm k i ế m câu t r á lời cho
lững câu h ỏ i sau đây:

- Tôi có t h ể làm n h ư t h ế n à o đ ể t ă n g n?ing suất ở quận t ô i ? Đó là, số lượng bán h à n g được

t ă n g n h ư t h ế nào mà k h ô n g phải tang chi phí tương ứng?

- Tói cần t ă n g số lượng n h â n viên b á n h à n g đ ể bao phủ khắp qu.ận hay tôi có t h ê t ă n g nang
suất b ă n g cách giữ n g u y ê n số lượng n h â n viên và t ă n g hiệu quả cùa họ?

- N ế u tôi giứ n g u y ê n số lượng n h â n viên thì tôi n ê n p h â n c ô n g n h â n viên n h ư cũ hay giao

t r á c h n h i ệ m phụ t r á c h n h ư n g k h á c h h à n g mới? Khách h à n g nào nên được yêu cầu? Có
n ê n t h ư ờ n g xuyên cho m ỗ i k h á c h h à n g được giao tiếp k h ô n g ? Các cuộc mời chào nên t r ự c
tiếp, b à n g đ i ệ n thoại, hoặc b ă n g t h ư ? N ê n nhấn m ạ n h cái gì trong m ỗ i cuộc mời c h à o ?

- Nếu tôi muốn thay đ ố i số lượng n h â n viên n h â n viên trong quận, tôi sẽ làm n h ư t h ế nào
đế tái hấp dẫn sự phcân c ô n g thuộc v ù n g ? Tôi có t h ế biện hộ n h ư t h ế nào cho việc thay
đổi sự quản lý t r ê n , đặc b i ệ t nếu nó làm t ă n g chi phí mà sẽ khống tạo ra t h ấ t nghiệp ngay
lập tức?

Đó là vài câu hỏi mà m ộ t n g ư ờ i giám dốc b á n h à n g quan t â m đ ế n câu t r à lời cùa lực lượng
án h à n g đê tạo ra nang suất cao.

í hững cơ hội làm gia tăng năng suất

M ộ t người g i á m đốc bán h à n g chịu t r á c h n h i ệ m một quận có cấu t r ú c địa lý pha hỗn hợp
ao gôm hai hay n h i ê u v ù n g . Với giới tuyến quận có pha t r ộ n và m ộ t chỉ tiêu số lượng h à n g bán
à người giám đốc có thê n ă n g suất b à n g m ộ t số cách. Chương này xem x é t bốn cách dưới dãy
é làm tang n ă n g suất c ù a lực lượng bán h à n g :

1. N h ữ n g n g ư ờ i g i á m đốc bán h à n g có t h ể dạy cho n h â n viên quản lý thời gian của họ t ố t

hơn đế có thời gian s á n s à n g hơn trong việc tìm ra khách h à n g .

2. Thòi gian b á n h à n g san s à n g của n h â n viên phái được p h â n chia t ố t hơn cho k h á c h h à n g
t r o n g m ộ t v ù n g đê tang doanh số bán h à n g .

3. Một giám đốc k h ô n g t h ể cài tiến hiệu quà trong vòng ranh giới hiện có của v ù n g thi ranh giỏi
này phải được thay đổi đế tự tạo điêu kiện thuận tiện hơn cho việc phân chia các nỗ lực.

4. H i ệ u lực cùa k h á c h h à n g t r o n g việc cạnh tranh t r ê n thị t r ư ờ n g phải dược gia tang đế t ă n g
doanh số b á n h à n g của q u ậ n .

Bốn c á c h đ ế làm t ă n g n à n g suất được ghi ờ t r ê n được đột ra vói các cấp độ khó k h à n , với
sách đầu t i ê n thì dễ d à n g nhất và c á c h t h ư tư thì khó k h ă n n h ấ t đ ế thực h i ệ n . Ba cách đâu có
liên quan m ộ t c á c h c à n ban với hiệu q u à bời việc t r i ể n khai t ố t hơn, cách t h ứ tư dõi hoi việc p h á t
triển n h â n viên đối với hiệu quá của k h á c h h à n g . Ba cách đâu tiên cũng là m ộ t p h â n cùa hoạt
động điêu k h i ế n của c ô n g ty và n h à q u à n lý, trong khi đỏ cách t h ứ tư đè cập đến việc hợp t á c
và sự ủy t h á c cún k h á c h h à n g . Mặc dù m ỗ i m ộ t cách trong bốn cách được thảo luận m ộ t cách

215
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
r i ê n g rẽ t r o n g t ừ n g chi t i ế t , thì m ộ t giám đốc b á n h à n g t h ô n g thạo sẽ sử d ụ n g n h i ê u hơn một
cách nào đó t ạ i m ộ t thời gian n h ấ t định để c ả i t i ế n n ă n g suất bán h à n g của quận.

• TĂNG THỜI GIAN HỮU HIỆU

Mặt không may của đời sống kinh doanh là nhân viên bán hàng sử dụng trung bình khoảng
49% thời gian của họ t r o n g việc m ặ t đ ố i m ặ t hoặc b á n h à n g b ằ n g đ i ệ n thoại, 20% t h ờ i gian cho
chờ đợi và du lịch, và khoảng 3 1 % làm c ô n g việc q u à n lý và t h a m dự hội họp. N ế u n h â n viên làm
việc 40 giờ m ộ t t u ầ n , điêu n à y có nghĩa là t r u n g b ì n h anh ta hoặc chị ta chỉ sử d ụ n g 20 giò một
tuần cho việc giao t i ế p t r ự c t i ế p với k h á c h h à n g ! N ế u , việc q u à n lý t h ờ i gian của anh ta hoặc chị
ta hiệu quả hơn, m ộ t n h â n viên có t h ể l à m t ă n g số lượng t h ờ i gian sử d ụ n g để giao t i ế p trực tiếp
với k h á c h h à n g đ ế n 24 giờ t r o n g m ộ t t u ầ n , n ó có nghĩa là t h ê m vào 4 giờ cho cuộc chào mời mỗi
tuồn. Với 48 t u ầ n làm việc m ộ t n ă m , điêu n à y l à m x u ấ t h i ệ n 192 cuộc chào mời được thêm vào
trong m ộ t n ă m với sự thay đ ổ i t h ấ p n h ấ t vê chi phí! M ộ t phần t r o n g chỉ thị của n g ư ờ i giám dốc
bán h à n g với lực lượng b á n h à n g là " L à m việc t h ô n g m i n h hơn, sẽ ít khó k h ă n hơn", bao gồm
việc t ă n g t h ờ i gian hưu hiệu có t h ể có.được do quản lý thời gian và v ù n g t ố t hơn.

Hai mươi giờ làm việc m ỗ i t u â n d ù n g cho việc k h ô n g giao t i ế p với k h á c h h à n g thì không phái
là thời gian l ã n g phí. N h â n viên phải lập k ế hoạch vê n h ữ n g cuộc mời chào, thực h i ệ n chức năng
phục vụ, và v i ế t báo cáo. N h i ê u phạm vi hoạt đ ộ n g có t h ể thực h i ệ n kinh t ế hơn, t h ờ i gian tự do
nhiêu hơn đê d ù n g vào việc giao t i ế p t r ự c t i ế p vói k h á c h h à n g .

Thời gian hữu ích có của nhân viên bán hàng

Thời gian b á n h à n g hữu ích cùa n h â n viên b á n h à n g được định rõ b ă n g p h ư ơ n g t r ì n h :

STt = (TWt) - ( A T t + T T t )
ỏ đây:

STt = T h ờ i gian b á n h à n g hưu ích t r o n g m ộ t t h ờ i kỳ t (bao gôm thời gian k ế hoạch cúng
n h ư thời gian giao t i ế p t r ự c t i ế p vđi k h á c h h à n g ) .

T W t = T ổ n g số giờ l à m việc sẵn có t r o n g m ộ t thời kỳ t

A T t = Thời gian quản lý h à n h c h í n h can có t r o n g m ộ t thời kỳ t

T T t = Thời gian đi l ạ i cần t h i ế t t r o n g m ộ t t h ờ i kỳ t

Thời gian b á n h à n g hữu ích của n h â n viên b á n h à n g (ST) có t h ể được t à n g lên b ă n g ba cách
Trước tiên, thời gian cá n h â n có t h ể được g i ả m d ể t ă n g t ô n g số t h ờ i gian l à m việc (TW). Tuy
n h i ê n việc g i â m thời gian cá n h â n làm t ă n g m â u t h u ầ n t i ề m t à n g của cá n h â n và gia đình và sự
mệt nhọc về t i n h t h â n . C ô n g việc k h ô n g được hài lòng, l à m g i ả m hiệu lực, và doanh số là k ế t quà
nếu điều n à y trở nên t h ư ờ n g l ệ . Việc g i ả m t h ờ i gian cá n h â n thì n ê n t r á n h bời vì cuối củng nó
làm g i ả m c h ấ t lượng thời gian làm việc và vì vậy giảm n ă n g suất.

T h ư hai, thời gian d à n h cho bổn p h ậ n q u à n lý h à n h c h í n h (ÁT) có t h ể g i ả m . C ô n g ty phải

thay t h ế c á c h phục vụ hoặc phải giảm c á c yêu cầu về c ô n g việc biên c h é p cho n h â n viên. Sự hợp
t h à n h m ộ t t h ể t h ố n g n h ấ t kỹ t h u ậ t m á y t í n h t r o n g h ì n h thức tự động hóa lực lượng b á n hàng
(SPA) t i n chắc là lời hứa có t h ậ t t r o n g lĩnh vực này. T h ứ ba, thời gian đi l ạ i ( T T ) giữa nhưng
k h á c h h à n g phải được g i ả m nhờ q u â n lý t h ờ i gian c ũ n g n h ư lập k ế hoạch t ố t hơn do t h i ế t k ế vùng
t ố t hơn

216
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 luân lý t h ờ i g i a n h i ệ u q u ả hơn

Một người giám đốc bán hàng phải trông chừng những thói quen và những kiêu hành vi biểu
iện thói m á c h lèo c ù a n h â n viên b á n h à n g cùa sự q u à n lý thời gian eo hẹp. Ví dụ của m ộ t vấn
é phái lộ ra t r o n g m ố i liên hệ chi phí chào h à n g cao, số lượng cuộc chào mới thấp, hoặc than
hiên của k h á c h h à n g về phục vụ Người giám đốc bán h à n g làm việc với m ỗ i n h â n viên đ ể củng
Ố những t h ó i quen q u à n lý v ù n g và q u à n lý thời gian t ố t hơn. Ba đ i ể m l ã n g phí thời gian chung
hất của n h â n viên b á n h à n g là giao tiếp được quản lý m ộ t cách nghèo n à n , n h ữ n g kiểu đi chào
áng k h ô n g có hiệu quả và n h ữ n g thói quen xấu của cá n h â n .

Các thũng tin điạtc quàn lý một cách kém còi

Nhân viên bán hàng phải quàn lý các thông tin bàng cách viết và bằng điện thoại đến khách
ăng và n g ư ờ i g i á m đốc c ù a anh ta hay chị ta. Có lẽ thời gian được sử dụng nhiêu n h ấ t trong
iệc xử lý c á c t h ô n g t i n b ă n g v ă n bản trong báo cáo chào mời, c á c báo ráo với mục đích đặc biệt,
lết thư cho k h á c h h à n g h i ệ n có và khách h à n g được chào mời, và việc q u à n lý giấy tờ thường
Igày hơn k h á c . Mặc dù c á c n h â n viên được nhắc nhờ m ộ t cách bất biến là phải v i ế t n h ư n g báo
áo vê n h ư n g cuộc c h à o mời ngay lập tức sau mỗi cuộc chào mời, làm công việc giấy tờ h à n g ngày
rong lúc đ a n g chờ đ ợ i đ ể gặp gỡ k h á c h h à n g , dường n h ư họ vẫn thấy d ù n g quá nhiêu thời gian
ho công việc giấy tờ. K h i thảo l u ậ n p h â n cuối cùa chương này, sự cung cấp mau lẹ kỹ t h u ậ t t r ê n
ứ sỏ máy t í n h có t h ể l à m g i ả m t r i ệ t đ ể g á n h nặng quản lý h à n h chính t r ê n vai n h â n viên b á n
làng.

Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng

Hevvlett - Packard báo cáo r à n g có t h ể t ă n g thời gian b á n h à n g có săn của n h â n viên từ

6,5 giờ m ỗ i t h á n g b à n g c á c h sử d ụ n g chương t r ì n h t h ư đ i ệ n t ử .

H ệ t h ố n g q u ả n lý M i t i c h e l l báo cáo t ă n g thời gian b á n h à n g có sẵn cùa n h â n viên từ l o

đến 12 giờ m ộ t t u ầ n do sử d ụ n g p h â n niêm máy t í n h bán h à n g . Thời gian được t ă n g lên
đâu tiên nhờ việc g i ả m t h ờ i gian làm việc giấy tờ và n h ư n g t r á c h n h i ệ m thuộc vê q u à n lý,
việc thay t h ế báo cáo d i ệ n t ử cho n h ữ n g bân báo cáo cuộc chào mời và tóm t ắ t khách h à n g
hàng tuân.

Coca Cola, Atlanta, báo cáo việc p h á t t r i ể n hai cách hệ t h ố n g t h ô n g t i n t r ê n cơ sờ máy tính
xách tay và p h ầ n n i ê m h ư ớ n g về buôn b á n . N h â n viên sẽ thu xếp các báo cáo chào h à n g ,
n h ậ n n h ư n g t h ô n g t i n k h á c h h à n g và t i ế p thị từ cơ quan chỉ huy theo đường máy tính xách
tay cùa họ.

Alleghany Bcverage, Ciba-Geigy, và E.I.Du Pont's Inaging System Division có báo cáo mức
t ă n g nang suất 12%-25% t ừ việc hợp t h à n h t h ể thống n h ấ t m á y tính xách tay Vcào t r o n g
việc báo cáo cộng việc b á n h à n g và hệ t h ố n g quản lý.

Việcứng dụng tiến bộ kỹ thuật đã chứng minh rằng công việc giấy tờ cùa nhân viên bán
Tròng có t h ể được k i ể m s o á t . V ớ i m á y tính, n h â n viên t ồ n g t h ê m thời gian bán h à n g m à t r ư ớ c đây
dùng cho việc gọi đ i ệ n t h o ạ i và v i ế t lách.

Các kiểu chào hàng không hiệu quả

Ba lĩnh vực có liên quan việc chào hàng không hiệu quả là tìm kiếm không có hiệu quà, sử

217
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
dụnị, quá nhiêu thời gian cho việc chờ đợi đê gặp một khách h à n g và yêu cầu n g ư ờ i / k h á c h hàng
không đúng.

S ắ p x ế p k h ô n g h i ệ u q u ả . Sự tuyển chọn của n h â n viên bán hcàng l à m cho họ phải đi khắp

một khu vực có t h ể là n g u y ê n n h â n làm cho n h â n viên bán h à n g tiêu q u á nhiêu thời gian chào
h à n g giữa các k h á c h h à n g hơn mức cần t h i ế t . C à n g có những k h á c h h à n g l ộ n x ộ n về địa lý càng
phải t r ô n g nom n h i ê u hơn, đó là m ộ t vấn dề. N h â n viên b á n h à n g n ê n t ổ chức n h ữ n g cuộc chào
mời, làm c á c cuộc h ẹ n trước, và lên k ế hoạch t ì m k i ế m cùa anh ta hoặc chị ta qua khu vực đê"
giảm thiểu thời gian chào h à n g giữa các k h á c h h à n g . Mặc dù " v ấ n đê n g ư ờ i b á n h à n g đi chào
hằng" là m ộ t t r o n g n h ữ n g vấn đê c h ư ơ n g t r ì n h toán học cổ đ i ể n , tuy n h i ê n , m ộ t người giám đốc
quận thì k h ô n g lo âu với việc giải quyết t ố t n h ấ t - đfêu duy n h ấ t là hoạt dộng hiệu quà. Hình 9.1
minh họa h ì n h ảnh hai k ế hoạch t i m k i ế m cơ bản trong thực h à n h được t ì m thấy là có hiệu quả.

Hình 9-1 NhíniỊị kế hoạch lìm kiểm

KIỂU MẪU THÀNH PHỐ / VÙNG

1. Khu buôn bán kinh doanh

hoặc trung tâm vùng
2-5 Những vùng ngoại ó
Một ngày cùa mỗi vùng

KIỂU DÀY XOẮN

218
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
^Các kiêu sắp x é p v ù n g / t h à n h phố p h â n chia khu vực theo v ù n g hoặc m i ề n địa lý đó có t h ể
coi sóc hoàn to.àn bời m ộ t n h â n viên bán h à n g trong m ộ t ngày r i ê n g l ẻ . T ấ t cả những k h á c h
1> trong v ù n g được liên lạc trong suốt ngày đó. Mặc dù năm v ù n g được t h ể hiện trong h ì n h
(phán t r ê n ) , khu vực có t h ể có quá nhiều v ù n g can t h i ế t để q u à n lý khách h à n g . Người giám
sẽ giúp đỡ n h â n viên p h â n chia các khu vực vào trong m ộ t ngày v ù n g và r ồ i SỪ dụng "vòng
." ấy ( p h â n dưới của hình 9-1) đ ể quân lý các khách h à n g đặc t r ư n g trong khu vực.

Bất cứ k i ể u chào mời được quyết định trước nên được xem xét như là một kiểu hoạch định,
Ìg phải là đ ạ t m ộ t l u ậ t l ệ c ứ n g ngắc. Có n h ư n g ngoại t r ừ với điêu t r ê n và phía khách h à n g
'càu khẩn cấp n h ư n g cuộc c h à o mời. Ví dụ như, nếu các khách h à n g trong m ộ t khu vực bán
H có giá trị n h ư nhau, thì p h ư ơ n g p h á p t i m k i ế m được chọn sẽ tùy thuộc vào đặc t í n h địa lý
vùng và sự p h â n chia c á c k h á c h h à n g theo v ù n g đó. Từ đa số n h ư n g khu vực có các khách
ị với tiêm lực bán hcàng và sự hưởng ứng bán h à n g k h á c nhau, sự lựa chọn cuộc t i m k i ế m
Ì hợp cũng dựa vào giá trị lượng bán h à n g của các khách h à n g trong cuộc t i m k i ế m . Chủ yếu
Ji nhân viên b á n h à n g khu vực phái định rõ cuộc t i m k i ế m t ố t nhất qua khắp khu vực.

Việc hướng ứ n g của g i á m đốc bán h à n g là làm việc với n h â n viên đê tạo ra m ộ t cuộc t i m
:
1 trên cờ sỏ m ộ t k ế hoạch mời chào. K ế hoạch mời chào sẽ có mục tióu đ ạ t ra cho mỗi cuộc
chào khách h à n g t r ê n cơ sỏ n h ữ n g gi khách h à n g cần và tiêm lực dóng góp cùa nó v.ào lượng
hàng cùa khu vực và lợi tức thực h i ệ n . Từ đó chương t r ì n h tìm kiếm sẽ hơi đ ố i k h á c theo
Ì cành của địa phương, mục đích của người giám đốc là làm việc với n h â n viên đẽ suy nghĩ
cách hợp lý vê việc t i ế n h à n h cuộc t ì m kiêm và chọn một cuộc t i m kiếm t r ê n cơ sở m ộ t kế
:h chào mời được xây d ự n g trước.

T h ờ i g i a n c h ờ đ ợ i c ủ a m ò i c u ộ c m ờ i g ọ i b á n h à n g . Có thê sẽ luôn luôn có một ít thời

I chờ đợi cho m ỗ i cuộc bán h à n g . M ộ t nhân viên hán h à n g thường phái chờ đợi đê gặp gỡ người
ì nhưng thời gian này có thê được giảm nhỏ hoặc sứ dụng một cách hiệu quà. M ộ t trong n h ư n g
Ì hay n h ấ t đ ể giảm t h i ể u thời gian chrt đợi là trước tiên hãy gọi diộn hẹn gặp và xác nhận
Ị người mua sẽ giữ cuộc hẹn.

Thình t h o á n g có n h ữ n g cuộc h ẹ n k h ô n g t h à n h , m ộ t vài khách h à n g k h ô n g thực hiện cuộc

. Trong n h ư n g t r ư ờ n g hợp n à y thời gian chờ đợi có t h ể được d ù n g m ộ t cách hiệu quá để thực
Ì những n h i ệ m vụ k h á c n h ư là v i ế t thư, báo cáo, hoặc thu thập những t h ô n g t i n ve k h á c h
g hoặc tập hợp t h ô n g t i n về c h ư ơ n g t r ì n h hoạt động và k ế hoạch của đ ố i t h ủ .

Y ê u c ầ u sai n g ư ờ i h o ặ c sai k h á c h h à n g . N h â n viên b á n h à n g k h ô n g biết vê khu vực và

ch h à n g thi chịu t r á c h n h i ệ m p h á p lý về n h ữ n g yêu cầu sai người hoặc sai khách h à n g với sản
ra xấu t ạ i thời gian sai l ầ m . K h ô n g có cái gì làm l ã n g phi thời gian của giám dốc và của n h â n
Ì, hơn là việc đầu tư t h ờ i gian quan t r ọ n g và sự cố gắng vào một khách h à n g mà nó k h ô n g
mua hoặc vđi m ộ t n g ư ờ i mua k h ô n g có khả n ă n g thanh toán.

Giới hạn đơn giản ve k h ả n ă n g mua h à n g của người mua, như là thiếu quyền, dễ dãi, k h ô n g
t h ư ờ n * có t h ế n h ậ n t h ấ y trước khi n h â n viên thửa nhận một số lượng thời gian b á n h à n g
khách h à n ơ . Đ ể t à n g h i ệ u quả, các còng ty t h ư ờ n g tiếp thị từ xa cung cấp n h ữ n g cuộc điều
vé khả n ă n g cá n h â n và n h ạ n ra những điêu đó trong quyền hcạn trước khi n h â n viên bán
Ig làm m ộ t cuộc m ặ t đ ố i m ạ t .

NhíriìK thói quen xấu cùa cá nhân

Nhưng thói quen xấu cùa cá nhân bao </ôm không được hạn chế sự trì hoãn (đạt những điêu

219
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
n ly ru), vố to c h ú c , va t h i ế u kỹ l u ậ t tự giác. Nhiêu c h u y ê n gia t ư v ấ n q u à n lý n h â n sự đả giới
thicu n h ư n g thu tục dưới đây để m ộ t người cố gắng cài t h i ệ n thói quen l à m việc của cá nhàn anh
tu và chị ta:

Ì Đạt mục tiêu đo được một c á c h rõ r à n g

li. Những mục tiêu ưu t i ê n

3 Định rõ những h à n h đ ộ n g k h ô n g cần t h i ế t đ ể đ ạ t đ ế n n h ữ n g mục tiêu đó

4. Làm phá vỡ n h ư n g h à n h động dó trong t ừ n g biện p h á p n h ò h ơ n

5. H o à n t h i ệ n n h ư n g b i ệ n p h á p đó.

Ví dụ, một n h â n viên b á n h à n g với chì tiêu h à n g n ă m phải gắn n h ư n g t h ù t ụ c này bằng việc
phá vỡ chỉ tiêu đàu tiên bởi s à n phẩm, bời thời gian ( t h á n g ) , và r ồ i bời k h á c h h à n g . Anh hoặc chị
ta có thê lên danh sách n h ữ n g k h á c h h à n g hoặc thời cơ và định rõ n h ư n g h à n h đ ộ n g và m ộ t chuỗi
n h ư n g việc k h ô n g cần t h i ế t để thực h i ệ n xong mục tiêu cho m ỗ i k h á c h h à n g , cho m ỗ i sàn phẩm
cho m ỗ i t h á n g . M ộ t khách h à n g đặc t r ư n g phải yêu cầu những cuộc c h à o mời theo kiêu đặc biệt
n h ư là n h ữ n g người có uy t h ế quyết định, b i ế n quyết định t h à n h h i ệ n thực.

Quá t r ì n h có thê được bắt đâu vỡ lòng b à n g việc làm cuộc gọi đ â u t i ê n và theo suốt nó

Biện pháp sửa chữa vấn đê quàn lý thời gian

Cách thức lãng phí thời gian được mô tà trong những trang trước chỉ là nhưng ví dụ có thể
có với cách sử dụng thời gian k h ô n g hiệu quả. Bước dầu tiên trong việc sửa chứa vấn đê quản lý
thời gian là nhận ra r à n g dó là m ộ t ván đè. M ộ t khi vấn đê được n h ậ n ra và quyết định, nhưng
ý tường và sự giới t h i ệ u trong c h ư ơ n g này là đ i ể m bắt dầu t ố t n h ấ t cho việc loại ra thời gian thực
h à n h l ã n g phí.

M ộ t giám đốc bán h à n g phái nhận ra n h ư n g người lảng phí thời gian t r o n g số n h â n viên cũng
n h ư trong chính họ. Tuy n h i ê n việc dương đâu vđi họ là m ộ t cuộc chiến t r i ề n m i ê n lâu dài. Nhưng
phần t h ư ờ n g sẽ là việc tảng thời gian hữu dụng cho cà hai b ê n n g ư ờ i g i á m dốc và n h â n viên đế
l à m c ô n g việc t ố t hơn. T h à o luận vấn đê rộng ra, thấy bất cứ số lượng l ổ n m ố i liên hệ cùa những
n h à c h u y ê n m ô n vê q u â n lý thời gian và n h ư n g cuốn sách vê sự tự lực q u à n lý thời gian mỏ tà
c h ư ơ n g t r ì n h sửa chứa một cách d ứ t k h o á t .

• TẠO RA NỖ LỰC HỮU DỤNG CÓ HIỆU QUẢ HƠN

Một khi nhà quân lý giúp đỡ lực lượng bán hàng nhận ra ràng họ cần tối đa hóa thời gian
bán h à n g h ư u dụng cùa họ, bước t i ế p theo là làm việc với n h à n viên để chỉ r ằ n g thời gian dành
cho k h á c h h à n g có k ế t quà và hiệu quà nhất. Có k ế t quả và hiệu q u à hơn dược chì ra nhân viên
sẽ dạt đ ế n số lượng bán h à n g t r o n g điêu k i ệ n t ố t nhất ờ khu vực c ù a anh hoặc chị ta trong khoảng
thời gian được yêu càu. Có câu hôi là làm t h ế nào để sự phAn chia t ố t n h ấ t n h ữ n g nỗ lực? Câu
t r ả lời thực t ế cho câu hòi n à y là dựa vào n h ư n g khái niệm đưa ra t ừ k i n h t ế học.

Sự chỉ ra nhưng khái niêm

Thuộc vê khái niệm luận, một khoảng thời gian được đưa ra cho tất cà khách hàng có một
đường cong hường ứng phản ả n h lượng b á n h à n g có t h ể được. xem n h ư là m ộ t p h à n của hình 9-2
T r ụ c n ằ m ngang được định nghĩa bời số lượng n h ữ n g cuộc bán h à n g và t r ụ c t h ẳ n g đứng là doanh

220
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
lém k h ò . uau cua no, aọ aoc, va ainn cao c ù a nó. H ì n h 9-2 mó tã đường cong hường ứng ban
làng cho ba k h á c h h à n ? k h á c nhau X, Y và z.

Hình 9-2 Ba íỳ lệ hrnmg úng

Khách hàng X Khách hàng Y

Doanh Doanh
số số
bán bán
( đơn ( đon
vị vị
USD) USD)

1 2 5 0 4 10
SỐ lưọng cuộc chào hàng SỐ loạng cuộc chào hàng

Ì 1 ị-
0 5 12
Số lượng cuộc chác hàng

Trong hình 9-2 hiệu quà của điểm khỏi đâu được chứng minh trong tất cả ba đường cong bởi
rì đường cong h ư ờ n g ứ n g việc b á n h à n g bắt dầu bên phải cùa t r ụ c tọa độ gốc, Điêu này có nghĩa
à nhản viên b á n h à n g phải chỉ ra số lượng gọi chào b á n t ố i t h i ể u cho k h á c h h à n g trước khi anh
loăc chị ta n h ậ n ra m ộ t h ư ở n g ứ n g b á n h à n g . Đ i ể m khỏi đầu n à y thay đ ổ i từ k h á c h h à n g này
lua k h á c h h à n g k h á c . V i d ụ n h ư , k h á c h h à n g X hưởng ứ n g m ộ t cách nhanh c h ó n g đả chỉ ra k ế t
ịuâ và đưa n h â n viên l ờ i đ ặ t h à n g t r o n g Tân chào h à n g l ầ n t h ứ hai. K h á c h h à n g Y và z k h ô n g
<' ì n g ứ n g nhanh n h ư vậy và yêu cầu m ộ t c á c h t r u y ề n thống hơn qua bốn đ ế n n ă m Tân chào mời
.1 J h à n g .

Độ dốc cùa đường cong là tỳ lệ mà tại đó một khách hàng hườngứng việc bán hàng để chì
a kết q u ả . Độ dốc cao c ù a đường cong hưởng ứ n g c ù a k h á c h h à n g X chì ra số lượng b á n h à n g
lên khá nhanh và dễ d à n g , t r o n g lúc đó k h á c h h à n g Y và z hường ứ n g chậm hơn.

Đường uốn hoặc độ cao cùa đường cong hườngứng bán hàng đo lường doanh số bán tối đa
nà m ộ t k h á c h hcàng sẽ cung cấp cho n h â n viên b á n h à n g t r o n g m ộ t khoảng thời gian. Đường cong
lang ra là h i ệ u q u à c ù a n h ữ n g cuộc ch«ào h à n g g i â m bót và doanh số bán h à n g đả đ ạ t đ ế n t i ê m
ực cao n h ấ t c ù a k h á c h h à n g t r o n g khoảng thòi gian này. T h u ậ t ngứ kinh t ế gọi đ i ế m b ă n g ra
lây hoặc việc g i ả m h i ệ u q u à c á c cuộc chào mời là "doanh thu bão hòa". Ví dụ n h ư , dối với k h á c h
làng X hơn n ă m cuộc gọi t h i k h ô n g l à m tang t h ê m doanh số b á n h à n g n h ư n g t ừ đó đ i ể m uốn c ù a
h á c h h à n g Y l ạ i cao hơn c ù a k h á c h h à n g X, và Y c ũ n g n h ậ n nhiêu cuộc chào mời hơn.

221

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

h à n g X hơn nam cuộc gọi t h i k h ô n g làm tang t h ê m doanh Kỉ m^- -- *" - uốn 3
k h á c h h à n g Y l ạ i cao hơn của khách h à n g X, và Y cũng nhận nhiêu cuộc chào mời hơn.

Quá trình tạo ra nỗ lực tối nhất

Quá trinh tạo ra nỗ lực tốt nhất từ những khách hàng này có thê dược hoàn thành bhng việc
sử dụng cách tiếp cặn hi(!H tố cho cuộc chào mời. Dưới hĩnh thức những cuộc chào mời sẽ tạo ra
m ộ t khách h à n g cho tới khi chi phi biên t ế cùa việc mời chào m ỗ i khách h à n g b ă n g với thu nháp
biên t ế được bát n^uôn từ cuội' chào mời cuối c ù n g . Mặc dù việc thực h à n h k ế toán và giác quan
bén nhạy chỉ ra r à n g những hình dạng biên t ế này là k h ô n g hữu dụng, một giám đốc / nên bắt
đầu với n h ư n g qui luật tố"'g quát

Bànịỉ 9-1 NhíniỊ; cuộc huthiỊỉ iniỵ

SỐ lần chào moi Hưùng úng doanh số bán hàng

Khách hang X Khách hàng Y Khách hàng2

1 -
2 4,000 -
3 8,000 -
4 12,000 4,500
5 12,500 6,000 7,000
6 12,500 8,000 11.000
7 12,500 10,500 17,000
8 12,500 21,000
9 13,900 25.000
10 15,000 27.800
11 15,000 29,000
12 29,700
13 29,700

Chì ra nỗ lực để khách h à n g với doanh số cao nhất cho đốn nỗ lực hữu d ụ n ơ bị giâm xuống
hoặc hướng ứng bán h à n g khổng tãn<: t h è m nữa.

H à n g 0-1 là danh sách những c uộc chào mời và việc hường ứng t ạ i n h ữ n g mức chào mồi khác
nhau. Sử dụng dứ liệu ớ b à n g 9-1 và áp d ụ n g nỗ lực, luật ra quyết định k h ô n g có cuộc chào mời
dược tạo ra ở khách h à n g X, Y, z thuộc lan 5, l o và 12 cho mỗi người, bởi vì họ sẽ không làm
ra t h è m một thu nhập h à n g nào.

Sự tạo ra nỗ lực sẽ là đơn giản nếu mỗi người giám dốc và nhân viên có một bảng giống như
b à n g 9-1 t ạ i mồi khu vực bán h à n g của họ. T ừ khi m ỗ i bảng n h ư vậy k h ô n g còn nứa, chắc chắn
k> t h u ậ t chi ra VÀM- sự hợp nhất và n h ữ n g tư tưởng gân giống nhau sẽ được SỪ dụng

Kỹ thuật tạo ra quá trình hoạt động thường xuyên

Nhưng khái niộm của kinh tế học cản bản sẽ rất hữu dụng bời vì nó minh họa răng nồ lực
sẽ được phán chia tròn cơ sỏ tỷ lệ h-MnR ứng việc b á n h à n g của mỗi k h á c h h à n g . Mặc dù sự nhẹ

222
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
hàng .... này, việc thực h à n h hạn chế bởi sự phụ thuộc vào sự bào
â m tỳ l ệ h ư ở n g ứ n g biên t ế gây á p lực làm cho người thừa h à n h t i m những cách giải quyết khác.
í h ữ n g thực t ế giống nhau này có t h ể n h ó m l ạ i t h à n h ba loại: yếu t ố đơn lè, danh s á c h vốn đâu
Ì và n h ữ n g kiểu mẩu quyết đ ị n h .

PhưtniỊỊ pháp yếu tố dim lẻ (Á, B, C)

Phương pháp yếu tố đớn lè là không nghi ngờ sự phức tạp ít nhất và có lẽ sự thông thường
hất d ù n g cho t ấ t cà n h ư n g t h ủ tục để chỉ ra sự nỗ lực. Nó được gọi một cách tiêu biểu là " L u ậ t
LBC cho sự p h â n h ạ n g k h á c h h à n g " , nó nói r ă n g cứ 15% dầu tiên của những khách h à n g (khách
á n g A) sẽ tạo ra 55% doanh số bán h à n g , 20% kế tiếp cùa những k h á c h h à n g (khách h à n g B) sẽ
ạo rạ 20% doanh số b á n h à n g và 65% cuối c ù n g c ù a những khách h à n g (khách h à n g C) sẽ tạo
a 15% doanh số bán h à n g . Nó dựa t r ê n cơ sỏ sự quan sát mà đa số doanh số bán h à n g sẽ đ ế n
ừ m ộ t số lượng n h ò k h á c h h à n g có liên quan. Kỹ thuật đâu tiên là n h â n viên b á n h à n g hoặc
Igười g i á m đốc sẽ họp t h à n h n h ó m n h ữ n g k h á c h h à n g giống nhau trong một khu vực vào t r o n g
nọt h ạ n g theo yêu cầu tiêu chuẩn đơn độc như là doanh số bán h à n g thực t ế và t r i ể n vọng. Sự
ao ra l u ậ t này là m ố i liên hệ don gián: Nồ lực, luôn luôn dược t r i n h bày trong n h ư n g n h ư n g cuộc
:hào mời, n ê n được chỉ ra m ộ t cách đ ạ i khái trong tỷ l ệ dược tạo ra từ doanh số bán h à n g . B á n g
)-2 m i n h họa m ỗ i khu vực đơn độc sô được cung cấp như t h ể nào.

P h ư ơ n g p h á p này đượr dinh rù ở t r ê n đê một n h â n viên tạo ra n h ư n g cuộc chào h à n g đơn

jiản, k h ô n g có tô chức. N ế u một cúng ty k h ô n g cổ bất rư dư liệu nao để ù n g hộ m ộ t t i ế p cận
chôn ngoan hơn, t h i rách t i ế p cận này là bước dâu tiên t ố t hướng vào nỗ lực có hiệu quả hơn.
Hơn nứa, d ư ớ i cái hợp lý cùa "Tạo nhiêu thời gian và nỗ lực hơn cho những k h á c h h à n g t ố t n h ấ t
lũa b ạ n ! " là r ấ t dễ d à n g đ ể hiểu cho cả giám đốc và n h â n viên.

Tuy n h i ê n c á c h t i ế p cận yêu t ố đơn lẻ có hai đ i ể m yếu mà người giám đốc sẽ n h ậ n ra trước
thi sử d ụ n g n ó m ộ t c á c h có phê phán. Điểm yêu đâu tiên là sự lệ thuộc quá đ á n g vào doanh số
liên t ạ i d ể quyết đ ị n h sự tạo ra nỗ lực trong tương lai. Sừ dụng phương p h á p này, mức b á n h à n g
Ịuyết đ ị n h nỗ lực phải có, khi nó có thê có m ộ t cách khác: N ỗ lực quvết định việc hường ứng
Dán h à n g . Hơn nứa, khi doanh số bán h à n g hiện t ạ i là một yêu tố dơn lẻ được d ù n g , có m ộ t
khuynh h ư ớ n g vượt nỗ lực tạo ra cho những khách h à n g là người có mức doanh số bán h à n g cao
và lờ đi doanh số b á n h à n g t i ê m n ă n g . Ví dụ như, một khách hang A với 50.000 USD trong doanh
số b á n h à n " h à n g n ă m với doanh số tiêm n ă n g là 55.000 USD sẽ có k ế t quả hơn m ộ t k h á c h h à n g
B với doanh số h i ệ n t ạ i 40.000 USD, với loại k ế t quà đ ú n g , Khách h à n g B t r ỏ t h à n h 75.000 USD
t r o n " m ộ t vài n á m . V ấ n đê k h ô n g giải quyết ngay cà doanh số tiêm n à n g là y ế u t ố đơn lẻ được
thực h i ệ n . N ó v ẫ n cứ già bộ r à n g t ấ t cà n h ư n g k h á c h h à n g trong c ù n g một hạng thì giống nhau
và có tỷ l ệ h ư ớ n g ứng n h ư nhau. Ví dụ, nếu có hai khách h à n g B có doanh số h i ệ n t ạ i 40.000
ƯSD và t i ề m n ă n g là 75.000 USD, c h ú n g có t h ế có bước đầu và ty l ệ hưởng ứng b á n h à n g tạo ra
nỗ lưc k h á k h á c nhau. Hai cuộc chào h à n g được tạo t h ê m cho khách h à n g B đâu tiên có t h ê sinh
lợi 3.000 USD t r o n g k h i đó t h ê m thời gian giống như vậy tạo ra cho khách h à n g B t h ứ 2 sinh
lơi 7000 USD V i vậy n g ư ờ i giám đốc và n h â n viên phái n h ì n c h à m chú vào mỗi k h á c h h à n g m ộ t
cách r i ê n g rẽ và so s á n h nó với những khách h à n g khác trong khu vực.

Đ i ể m y ế u t h ứ hai của cách tiếp cận này là nó tạo ra những cuộc chào h à n g 1-ho một loại
k h á c h h à n g n h ư n g k h ô n g chi ra loại k h á c h h à n g nào độc biệt được yêu cầu và t ạ i sao. T ừ đó
người giám đốc và n h â n viên bán hàng trong lĩnh vực phái tạo ra nỗ lực cho khách hàng dạc biệt, nó
cun"- cấp đường lối chi đạo tỏng hợp duy nhất, không cho kết qua đ á n h giá và chỉ thị chinh xác

223

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Bàn!! 9-2 Sự liẽp cận yếu tố dim lè (ABC)

Các kiểu Doanh sổ hang Số lượng Doanh số mỗi Cuộc chào hàng Cuộc chào hàng
khách hàng (% năm (1000 USO) khách hàng khách hàng hiện tại duục gọi lại

A(15) 585 15 39,000 300 650 (65)

B(20) 180 20 9,000 300 200 (20)

C(65) 135 65 2,077 400 150 (15)

Tống sỗ 900 100 1000 1000

PhuimỊỊ pháp khoản mục đâu tư

Tiếp cận khoản mục dầu tư thì dựa trên cơ sỏ công việc thuộc về nguồn gốc được thực hiện
trong việc xuất vốn và làm cho thích hợp với thị trường. M ộ t k i ể u khoản mục đầu tư phủ hợp với
việc tạo ra nỗ lực q u à n lý doanh số được t r ì n h bày trong h ì n h 9-3. C á c k h á c h h à n g được phản
loại theo qui mõ cùa thời cơ có khách h à n g và sức mạnh cùa vị t r í c ô n g ty với m ộ t khách hàng.

Hình 9-3 Phân lích đuihtỊi kẽ chào kàìiỊỉ

Sức mạnh củi vị trí công ty

Manh Yêu
Doãn 1 Doãn 2
Su hấp dấn Si í híip dần
Nhưng khác." nang hấp dà mạnh bời vi he
1
Nhũng khách hang này hấp dần tiềm tàng bài vi
Cào đưa la cơ hôi cao và cố vi trí mạnh trong tố chính họ tạo ra cơ hội cao; nhưng việc tổ chức
chúc bán hàng bán nànc: hiện thời có vị trí yếu đối với khách
hàng
Chiến lược chào hàng Chiến lược chào hàng
Cơ Nhũng khách hàng nhận một mức cao của Những khách hàng này nhận một mức chào
các cuộc chào hàng bói vi chính họ là hàng cao để làm cho vị trí tố chức bán hàng
hội
nhũng khách hàng hãp dẫn cùa tổ chức mạnh thêm.
để bán hàng
Khóa dể có Triển vọng
có khách hàng

khách

hàng Sự hấp dằn Sự hấp dẫn

Những khách hàng có một chút hấp dần Những khách hàng rất ít hãp dần bời vì chính họ
Thấp bời vì việc tổ chức bán hàng có vị trí mạnh, tạo thời cơ thấp và việc tổ chúc bán hàng có vi
nhưng thời cơ ờ tương lai thì hạn chẽ. trí yêu.
Chiến lược bán hàng Chiến lược bản hàng
Những khách hàng này nên nhận một mức Những khách hàng này nên nhận một mức chào
chào mời vừa phải dể duy tri sức mạnh hiện hàng thấp và ráng sức loại trù một cách có chọn
tại cùa tổ chức bán hàng lọc hoại thay thế những cuộc chào hàng cá nhàn
với việc chào hàng bằng điện thoại và thư trục tiếp
Những khách Những
L. hàng •*j khách hàng
vững chắc yêu

Nguón: Trích từ Raymond W.Laforge, CliHbrd E.Young, và B.Curtis Hammm, "Sự tâng trương hiệu qua lực lượní
bán hàng qua chiến lược tạo ra những cuộc chào hàng", Journal of Personal sdling & Sales Management .ị (2) (November
19HS): 54-SíV Sơ dụng với sự cho phép.

224

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Cơ h ộ i đ ể có k h á c h h à n g là doanh số t i ê m t à n g của m ộ t sản p h ẩ m hoặc của nhiêu sản phần;
rong m ộ t t h ờ i gian n h ấ t đ ị n h đ ố i vđi k h á c h h à n g . K h ả n ă n g này c ũ n g có t h ể bị c á c đ ố i thủ c h i ế m
íy. Sự chắc chắn ve vị t r í của c ô n g ty là đ á n g giá c ù a g i á m đốc và n h â n viên b á n h à n g về n h ư n g
iu t h ế và đ i ể m m ạ n h c ù a c ô n g ty, s à n phẩm và n h â n lực cạnh tranh đ ố i với m ộ t k h á c h h à n g .
/lỗi m ộ t p h ầ n t ư k h á c h h à n g có c á c tính chất tương tự t r ê n c á c khía cạnh.

Áp dụng phương pháp này đầu tiên đòi hỏi rằng các khách hàng ỏ một khu vực phải được
[uy vê m ộ t t r o n g bốn loại. T h ứ hai, quá t r ì n h chào h à n g của n h â n viên b á n h à n g phải có n ă n g
thiếu và liên quan t ớ i c á c k h á c h h à n g c ũ n g n h ư cách p h â n loại c h ú n g . Cuối c ù n g , người giám đốc
'à n h â n viên phải đ á n h giá c á c k ế t q u à đã qua và quyết đ ị n h t i ế p theo cho p h â n c ô n g lao động
lắp t ớ i . H ì n h 9-4 Hệt kê c á c k ế t quả có t h ể thu được t ừ q u á t r ì n h này.

Hình 9-4: Ví dụ kế hoạch phún công trên cư sở dunh mục dầu tư chứng khoán

• Tổng khối lượng bán hàng ờ khu vực cùa năm trước 1339.907 USD
- Số lượng chào hàng năm trước 2103
- Khôi lượng bán hàng dự báo đến cuối năm 1504.845 USD
- SỐ lượng chào hàng năm kẽ tiếp 2.102
Phần 1: Cơ hội cao, vị trí mạnh
Năm ngoái có 20 khách hàng loại này với khối lượng bán là 356782 USD. Chúng dược phân bổ binh quân 39 cuộc
chào hàng binh quân cho một khách hàng.
Nám tiếp theo số chào hàng bình quân dfio một khách hàng tăng lên đến 42 cuộc. Nó bao gồm ba khách hàng
dược phân loại lại từ phần hai sang phần một. Một khách hàng cùa phần mội phân loại lại sang phần ba vì vậy ở
phần một có 22 khách hàng. Khôi lượng bán dự báo 491.222 USD.
Phần 2. Co hội cao, vị trí yểu.
Năm trước có hai dạng khách hàng loại này những người có triển vọng và công ty tốt mà ờ đó chúng tôi có một dự
phần thấp trong kinh doanh của họ. Có tất cả 18 người có triển vọng và 21 khách hàng có dự phần thấp. Tổng khối
lượng bán là 178451 USD với số lăn mời chào hàng bình quân 8 cuộc cho một người có triển vọng và 16 cuộc cho
loại khách hàng khác. Trong loại này năm ngoái ba người triển vọng trờ thành khách hàng và vảo ờ lại phần hai
như các khách hàng dự phần thấp. Hai người triển vọng đã ký hợp dồng dài hạn với các đỗi thù và có ba khách
hàng dự phần được cải thiện và chúng tôi có thể chuyển sang phần một. Hiện tại còn 13 người triển vọng và 18
khách hàng dự phần thấp'ờ loại này. Dự kiến năm kẽ tiẽp này An giữ binh quân 8 cuộc chào hàng cho một khách
hàng và người có triển vọng vía tăng lên 20 cuộc cho dạng khách hàng kia. Khối lượng bán hàng dự kiên 161.842
USD
°hần 3: Co hội thắp, vị trí mạ nh
Có hai muôi mốt khách hàng loại này với số cuộc gọi bình quân là 32 với tổng khối lượng bán là 712.345 USD.
ló sự phân công lại từ phần một nên phần này hiện có 22 khách hàng. Số (ân gọi chào hàng giảm xuống còn 29
:uộc cho một khách hàng vói khối lượng bán dự kiến là 761.115 USD.
°hần 4: Co hội thấp, vị trí yiỉu.
Zó 19 khách hàng ờ phần n ày với số (ân chào hàng bình quân là 9 cuộc và tổng khối lượng bán là 92.329 USD.
19 khách hàng này dược chuyển giao sang bộ phận phụ giúp từ xa với sỗ gọi chào hàng bình quân giảm xuống 4
:uộc, khối lượng bán dự kíế n 9Q660 USD.

C á c k ế t q u á n g h i ê n cứu cho thấy r ằ n g khi quá t r ì n h p h â n b ố c á c cuộc chào h à n g mà loại bỏ

ác y ế u t ố p h â n bổ n h ầ m lan nguồn t h ư ờ n g là có k ế t quả. Ví dụ, n g h i ê n cứu chì ra rõ các n h â n
lên t h ư ờ n g d ù n g q u á n h i ê u nỗ lực cho k h á c h h à n g có cơ h ộ i thấp, hoặc yếu và k h ô n g đù nỗ lực

225
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
cho d ự báo, đặc b i ệ t là cho các k h á c h h à n g có tiêm nang cao.

P h ư ơ n g p h á p danh mục (íâu t ư chứng k h o á n có những vấn đê r i ê n g . Đôi khi sai râm có thè
t ă n g do c h ú n g đòi hỏi m ộ t k h ố i lượng lớn các số liệu theo kinh n g h i ệ m bên cạnh các đánh giá
chủ quan của giám đốc và n h â n viên b á n h à n g . Hơn nữa, hệ t h ố n g p h â n loại là đơn giản, chúng
là n h ư n g kỹ t h u ậ t còn ỏ mức t r u n g b ì n h , và k h ô n g t r ự c t i ế p xác đ ị n h được có bao nhiêu cuộc
chào h à n g c á c loại cần phải thực h i ệ n đ ố i với m ộ t k h á c h h à n g dặc b i ệ t . T h ự c t ế c h ú n g thường là
mô h ì n h hai n h â n t ố hơn là mô h ì n h p h â n bổ nỗ lực n h â n t ố đơn.

Vê m ặ t tích cực, p h ư ơ n g p h á p danh mục dầu tư chứng k h o á n d ễ h i ể u đ ố i với các nhân viên
và g i á m đốc và tạo ra các đ á n h giá r i ê n g b i ệ t của họ. Cách n à y bắt c á c n h â n viên và giám đốc
suy nghĩ r ấ t cấn t h ậ n về phường p h á p nỗ lực được thực h i ệ n t h ô n g qua c á c dạng khách hàng vi
lợi ích cùa bản t h ả n công ty. P h ư ơ n g p h á p được coi n h ư d ể l à m việc. Các k ế t quà n g h i ê n cứu cho
thấy việc cải t h i ệ n b á n h à n g n h ư là m ộ t k ế t quả cùa việc á p d ụ n g p h ư ơ n g p h á p đ ể t r i ể n khai các
nỗ lực b á n h à n g khu vực.

Mô hình quyết định

Kỹ thuật phân bổ tổng hợp nhất và cần thiết là mô hình quyết định. Mô hình quyết định có
hai đ i ể m mấu chốt k h á c biệt với mô hình y ế u t ố đơn l ẻ và danh mục đàu tư chứng khoán. Thứ
n h ấ t , c á c p h ư ơ n g p h á p kia n h ó m các k h á c h h à n g và p h â n bổ nỗ lực t r ẽ n cơ sỏ m ộ t số bình quản,
t r o n g k h i đó mô hình quyết định p h â n bổ nỗ lực t r ê n cơ sỏ số g â n đ ú n g đường đô thị đáp ứng
b á n h à n g của k h á c h h à n g r i ê n g b i ệ t . N h ư vậy, trong mô h ì n h quyết đ ị n h đơn vị đ ể phân tích là
k h á c h h à n g r i ê n g b i ệ t và đồ thị hường ứ n g thống nhất cùa nó đ ố i với sức lực được phân bổ. Thư
hai mô h ì n h quyết định sử d ụ n g m ộ t số dạng t h u ậ t toán theo c h ư ơ n g t r ì n h đ ể p h â n bổ một cách
t ố i ưu nổ lực đến t ậ n các k h á c h h à n g r i ê n g b i ệ t .

Có m ộ t số c á c mô h ì n h p h â n bổ lực lượng b á n h à n g k ế t hợp c h ặ t chẽ vđi t r ì n h độ xét đoán

của cấp quản t r ị . m ộ t n h â n viên b á n h à n g và giám đốc cung cấp số l i ệ u cho mô h ì n h quyết định
và có t h ể hoặc k h ô n g t h ể đưa c h ú n g vào dữ k i ệ n cùa r i ê n g m ì n h . M ộ t k h i c á c số l i ệ u đã được xét
đoán k ế t hợp với các số liệu k i n h nghiệm t r o n g m ộ t qui t r ì n h được lập c h ư ơ n g t r ì n h toán học,
k ế t q u à có được m ộ t danh s á c h c á c k h á c h h à n g vài m ộ t mẩu chào h à n g được chì định và một dự
báo b á n h à n g t ừ c á c k h á c h h à n g đó nếu phản bổ các cuộc c h à o h à n g được t h i h à n h r ồ i .

BùtìỊỊ 9:1: Kết quả mô hình quyết định: bốn công lyừ khu vực HOI

Khách hàng Năm trước Năm tiếp theo

Thục gọi Thực bán Dự kiên gọi Dự kiên bán

Able 18 37.781 23 43.139

Marks 28 49.778 24 49.556

Kane 13 12.246 16 19.990

Xylon 31 56.888 28 56.200

Cộng 90 156.693 USD 91 168 885 USD

B â n g 9-3 là m ộ t ví dụ có được k ế t quả n h ư t h ế n à o t ừ mô h ì n h quyết, ólịnh đ ố i với bôn.khác:

226
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
làng ở m ộ t khu vực. Mô h ì n h hướng dẫn r ằ n g nỗ lực được p h â n bổ l ạ i ngay từ c á c k h á c h h à n g
ủa M a r k s và L y l o n t ớ i c á c k h á c h h à n g Albe và Kane. Sự p h â n bổ l ạ i dự báo t ă n g bán h à n g ỏ
;hu vực là 12.192 đô la từ các k h á c h h à n g với g â n c ù n g m ộ t nổ lực. N h â n viên b á n h à n g và giám
lốc k h ô n g n ê n theo c h ế độ mô h ì n h quyết định m ộ t cách m ù q u á n g ;

Có r ấ t n h i ê u lý do đ ú n g đ ể l à m k h á c với lệnh cùa nó. N h ư n g nó tạo ra sự hướng dẩn n g h i ê m

;hắc vê số lượng cho cà hai n h â n viên và giám đốc. Có hai mô h ì n h quyết định được b i ế t đ ế n hờn
à là C A L L P L A N và MAPS.

CALLPLAN. Một trong các mô hình nổi tiếng và áp dụng để kiểm tra nhiêu nhất là
/ A L L P L A N . M ặ c dù c á c á p d ụ n g được lựa phọn đã được báo cáo, biện p h á p á p d ụ n g cơ sờ của
' A L L P L A N là p h â n bổ nỗ lực đ ố i với c á c k h á c h h à n g cá n h â n b ê n trong khu vực. T r o n g qui t r i n h
ùa C A L L P L A N , n h â n viên b á n h à n g khu vực sử d ụ n g m á y v i tính để p h â n bổ nỗ lực cho từng
[hách h à n g t r ê n cơ sỏ n h ậ n x é t c ù a anh (chị) ta sự hường ứng cùa mỗi khách h à n g đ ố i với sự
lố lực.

CALLPLAN yêu cầu nhân viên bán hàng khu vực xác định lượng bán hàng cho từng khách
làng t r o n g khu vực của m ì n h theo t ấ t cả các điều k i ệ n sau:

. N ế u k h ô n g có cuộc c h à o h à n g n à o dối với k h á c h h à n g này.

. N ế u t h ự c h i ệ n 1/2 số Tân gọi h i ệ n nay.

. N ế u giữ n g u y ê n mức độ gọi chào h à n g n h ư h i ệ n t ạ i .

. N ế u tang 50% số Tân gọi h i ệ n t ạ i

. N ế u dã p h â n bổ m ộ t mức độ bào hòa số l ầ n gọi chào h à n g .

N h â n viên b á n h à n g c ũ n g được yêu cầu đ á n h giá khả n ă n g cùa mỗi người có t r i ể n vọng có
hể trở t h à n h k h á c h h à n g sử d ụ n g các mức độ p h â n bổ - rân chào k h á c nhau. Các số liệu này
lược t ổ n g hợp với c á c m ẫ u gọi có t í n h lịch sử, t r o n g m ộ t mô hình c h ư ơ n g t r ì n h t o á ọ . Mô h ì n h
lây phù hợp vối m ộ t ế ô thị t ư ơ n g ứ n g với c á c số liệu này và in ra số lượng b á n h à n g dự k i ế n
ho t ấ t cả c á c m ứ c độ cố t h ể t h i h à n h , số l ầ n gọi t ố i ưu cho m ộ t lượng thời gian cổ t h ể và số
hời gian bỏ ra cho t ừ n g k h á c h h à n g và n g ư ờ i chào h à n g t r o n g m ộ t thời hạn bình thường.

M A P S . P h â n c ô n g lực lượng lao động và hệ thống k ế hoạch hóa (MAPS) sử dụng t o á n chương
rình t r o n g k ế t hợp với c á c n h ậ n x é t c ù a n h â n viên, và giám đốc b á n h à n g . Mộc dù các chi t i ế t
ủa qui t r ì n h c h ư ớ n g t r ì n h t o á n k h ô n g được thích hợp ờ đây, MAPS đòi hôi các số liệu đưa vào
ương t ự n h ư với C A L L P L A N n h ư n g cho các k ế t quà linh hoạt hơn trong sử dụng. H ì n h 9-5 t ó m
ắt cơ sờ và qui t r ì n h t h i h à n h của MAPS.

Do c á c m ô h ì n h quyết đ ị n h bắt đầu từ đồ thị hường ứ n g cùa k h á c h h à n g r i ê n g biệt, nôn phần

ỉn c h ú n g sử d ụ n g m ộ t c á c h l i n h hoạt hơn để thực h i ệ n c á c chức n ă n g quản trị như xác định số
íỢng sức lực được p h â n bổ cho m ộ t k h á c h h à n g r i ê n g biệt, t h i ế t k ế c á c khu vực b á n h à n g và s á p
6'p c á c n h â n viên vào m ộ t khu vực. Tuy n h i ê n , c h ú n g đòi hỏi m ộ t số lượng c á c số l i ệ u xử lý dưới
ình t h ứ c c á c dứ k i ệ n c ứ n g và n h ậ n x é t cùa n h â n viên và giám đốc b á n h à n g . Cuối c ù n g c h ú n g
à t h ể đòi h ỏ i m ộ t số l ò n g t i n vào bộ phận giám đốc và n h â n viên khi hoạt dộng của họ được sư
ụng m ộ t c á c h có k ế t q u à từ n g ư ờ i sử d ụ n g t r o n g m ộ t qui t r i n h toán c h ư ơ n g t r i n h

227
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Hình 9-5: Các qui định MAPS

Lệnh
MAPS là một hệ thống các chuông trình hoạt động trên các máy vi tính cá nhân IBM để đưa ra đánh giá và thiết kẽ
các khu vực bán hàng.
Các khả năng
. Đánh giá khu vục bán hàng SỪ dụng các tiêu chuẩn phức tạp như khối lượng công việc và tiêm năng
. Trinh bày vị trí địa lý cùa các khu vực bán hàng thông qua khả năng cùa hệ thống vồ mã số để rút, và các con
chia và chỉ^a các khu vực với sự sử dụng các đường màu.
. Sáp xép các khu vực với phản hồi ngay túc thì từ ảnh hưởng dúa những thay đổi mức độ - cỗ gắng và mức độ -
tỉnh về sấp xếp chì tiêu. . Phát triển các sắp xếp khu vực ban đầu thông qua khả năng tối uu hóa cùa MAPS.
. Tiẽt kiệm "kịch bản" do bạn đã xây dựng thông qua các bước đơn giản trong hệ thống để phân tích so sánh các
hình thể khu vực lụa chọn.
. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá cùa riêng bạn và tập họp các tiêu chuẩn đánh giá.
. In bàn đồ tình để chì ra hình thể khu vực được chọn
. In các báo cáo chì ra các số liệu được mã hóa cụ thể của khu vực.
Các bưóc sử dụng
1. Lây ra khối lượng công việc, tiềm năng hoặc các số liệu trạng thái khác cho một khu vực bán hàng trong một
vùng tiếp giáp cùa tình.
2. Trích ra mã số hợp lý, tọa dô cùa tình và các số liệu vồ đường đi sử dụng các chuông trình trên khuôn khổ máy
vi tính.
3. Chuyển các số liệu trạng thái, số liệu tọa độ và con đường vào một máy IBM PC SỪ dụng liên hệ phần cứng và
phần mềm.
4. Xử lý các số liệu SỪ dụng các chuông trình MAPS.
5. Sừ dụng mẩu MAPS và các số liệu đã xứ lý dê* đánh giá và thiết kế các khu vực bán hàng.

Lựa chọn một qui trình phân công

Lựa chọn m ộ t qui t r ì n h phản c ô n g hợp lý k h ô n g phải là m ộ t n h i ệ m vụ dễ d à n g . Nó phụ thuộc

n h i ê u vào t i n h huống cụ t h ể m à công ty và g i á m dốc b á n h à n g gặp phải. C á c m ô h ì n h yếu tố •
đơn l ẻ d ễ hiểu và dễ sử d ụ n g n h ấ t . Tuy n h i ê n , c h ú n g đ ư a ra c á c nhu càu g â n n h ấ t vê công ty,
g i á m đốc và n h â n viên đ ể thu thập số l i ệ u , p h â n tích và c á c chi phí đ ể thực h i ệ n chúng, bảo
đ à m giữ c á c số liệu t h ấ p để k h ô n g còn nứa. K h ô n g có m ộ t ảo tường n à o r ă n g thay vì các nhược
đ i ể m của c h ú n g các c ô n g ty t i ế p tục chù y ế u dựa vào c á c p h ư ơ n g p h á p này.

M ộ t số đòi hói n h ấ t t h i ế t ngày c à n g t á n g dặt ra cho quản trị b á n h à n g n h ă m cài t h i ệ n nống

suất sẽ n h ấ t t h i ế t sử d ụ n g các qui t r ì n h p h â n c ô n g tỳ niỳ hơn. Các c ô n g ty với c á c sản phẩm và
t h i ế t k ế khu vực phức tạp hơn có n ă n g lực thanh t o á n , n h i ê u n h ấ t và t ă n g c ư ờ n g khuyến khích
n h ấ t đ ể p h á t t r i ề n và sử d ụ n g các mô h ì n h danh mục đ â u tư và mô h ì n h quyết đ ị n h .
Lựa chọn m ộ t p h ư ơ n g p h á p p h â n c ô n g có t h ể t ư ơ n g đ ố i đớn giàn. N ế u c ô n g ty k h ô n g áp dụng
m ộ t m ô h ì n h p h â n c ô n g , thì sau đó g i á m dốc b á n h à n g n ê n sử d ụ n g mô h ì n h y ế u t ố đơn lẻ trong
khi p h á t t r i ể n cơ sờ dữ l i ệ u cho m ộ t m ô h ì n h danh mục đ ầ u tư. M ộ t g i á m đốc b á n h à n g cá nhân
có t h ể có khá n ă n g p h á t t r i ể n và á p d ụ n g m ộ t p h ư ơ n g á n mô h ì n h danh mục đ à u t ư có sứ dụng
c á c số l i ệ u có được ờ cấp quận. Tuy n h i ê n , t h ậ t k h ô n g phù hợp r ă n g , m ộ t g i á m đốc cần có một
chi phí c â n t h i ế t đ ể t h i h à n h m ộ t mô h ì n h quyết định có giá trị và đ á n g t i n cậy. Chấp nhận và
á p d ụ n g m ộ t mô h ì n h quyết định c â n là quyết định c ù a cấp quản trị cao n h ấ t , có t h ể VỚI sự vân
của c á c t h à n h viên q u à n trị cấp cno và cấp giữa.

228
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
Kết luận

Người giám đốc phải làm việc với nhân viên để lên kế hoạch phân công lao động trên cơ sở
một qui t r ì n h p h â n tích. G i á m đốc sau đó phải theo dõi các k ế hoạch của n h â n viên để k i ể m tra
nhân viên t h ự c sự đá p h â n bố nỗ lực như t h ế nào và t ạ i sao.

ơ đây, có n h i ê u Tân phải p h â n công l ạ i nỗ lực trong phạm vi cơ cấu m ộ t k h á c h h à n g đ a n g

tồn t ạ i do k h ô n g đ ạ t được hạn ngạch hoặc là do n ă n g suất lao động thấp đòi hỏi. Sau đó giám
đốc b á n h à n g có t h ể mong m u ố n n h ữ n g sửa đ ổ i khu vưc và / hoặc đ á n h giá qui mô lực lượng bán
hàng ỏ quận kéo theo sự p h â n bố l ạ i c á c k h á c h h à n g .

• TĂNG NÂNG SUẤT THÔNG QUA THIẾT KẾ KHU vực

Joan VVells đọc bản ghi nhớ từ một nhân viên bán hàng giỏi nhất cùa chị: "Năm ngoái khi chúng tôi nhặn
mặt hàng nói về các bộ phận chiếu sáng, có rát nhiều cổng việc và thậm chí chúng tôi không có đủ thời
gian gọi chào cho tãl cả các khách hàng tốt nhất. Tôi cần sụ giúp đỡ!"
Công việc kỉnh doanh đã bùng nổ ờ một số khu vực, nhưng công ty có một sự tri trệ trong thuê nhân công
ờ sáu tháng tiếp theo Joan đã phải xem xét lại các khu vục hiện tại để cân dối khối lượng công việc. Chị
cũng cần phải suy nghi về việc chị sẽ phải cắt khu vực mới ra sao từ bây giờ cho sáu tháng tới khi chị
có thể lại thuê nhân công.

Joan đã đôi mặt vđi một vấn đè khác của người quàn trị - xem xét lại cấu crúc khu vực ỏ
quận của chị. Chị đã sử d ụ n g p h ư ơ n g p h á p t h ư ba để t ă n g nang suất, p h á t t r i ể n và t h i h à n h m ộ t
thiết k ế k h u vực t ố t hơn ở q u ậ n m ì n h .

Tại sao lại có một cấu trúc khu vực:

M ộ t khu vực b á n h à n g là n h ó m các k h á c h h à n g theo địa lý, sản phẩm hoặc loại khách hàng,
mà nó có t h ê được phục vụ m ộ t c á c h hợp lý bời một n h â n viên b á n h à n g đơn lè Mặc dù các công
ty trong c á c ngtành c ô n g n g h i ệ p c ũ n g n h ư bào hiểm và kinh doanh bất động sản k h ô n g thê hạn
chế n h â n viên đ ố i với m ộ t khu vực được qui định theo địa lý, p h â n lớn các h á n g sử dụng n h â n
viên đả á o d ụ n g m ộ t số h ì n h thức cấu t r ú c khu vực. Các c ô n g ty t h i ế t lập m ộ t cấu t r ú c khu vực
bởi các n g u y ê n n h â n sau:

. Cung cấp cơ sở cho c á c g i á m đốc k i ể m soát các chi phí cùa n h â n viên bán h à n g , điêu chỉnh
c á c hoạt đ ộ n g của họ và đ á n h giá sự thực hiện cùa hụ.

. X á c đ ị n h t r á c h n h i ệ m c ù a k h á c h h à n g . Điêu này tạo cho c ô n g ty thực h i ệ n khả n ă n g quản

trị thị t r ư ờ n g . Tuy n h i ê n , thực h i ệ n đ á n h giá t i ê m nang b á n h à n g và hạn ngạch cho m ộ t
khu vực cho p h é p n g ư ờ i g i á m đốc làm việc với n h â n viên để chắc r à n g tiêm n à n g bán
h à n g ỏ lĩnh vực của chị ta hoặc anh ta đã được p h á t hiện đầy đủ.

Đ ả m bảo r à n g c á c n h â n viên sê gọi đ i ệ n cho khách hcàng Các khách h à n g nhận được sự
quan t á m phục vụ, g i ú p đổ và cà cơ hội t h i ế t lập mối quan hệ liên tục với một n h à cung
cấp t h ò n g qua n h â n viên b á n h à n g

. Các n h â n viên t r o n g c á c khu vực chịu t r á c h nhiệm t r ự c t i ế p và tính toán khả n à n g tổ chức
m ộ t c á c h đặc b i ệ t đ ể t h i h à n h các chương t r i n h và chính sách cùa công ty. N h â n viên có
t h ể t i ì n h l ạ i vđi c ô n g ty các khách h à n g bất đồng cùa c ô n g ty như t ă n g bán h à n g để đ ả m
bào chắc chắn c á c n h à p h â n phối t u â n thù các đòi hỏi cùa c ô n g ty.

229

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

T ạ i sao sửa đổi thiết kế khu vực?

Các nguyên nhân để thiết kế các cấu trúc khu vực của một công ty có rất nhiêu, dưđi đây
chì x é t ỏ cấp quận.

Cấu trúc lại toàn công ty

Một công ty có thể quyết định tiến hành sửa đổi cấu trúc khu vực cùa mình vì một loạt các
n g u y ê n n h â n , kể cả việc t h à n h lập c ô n g ty, hợp n h ấ t hay t á c h c ô n g ty, đưa ra s à n p h ẩ m mới hoặc
loại bỏ sản phẩm, thay đ ổ i trong c á c chiến lược chung và t i ế p t h ị , c á c hoạt động cùa đ ố i thủ cạnh
tranh, thay đ ổ i c ô n g nghệ và thay đ ổ i t r o n g p h ư ơ n g p h á p thực h i ệ n k i n h doanh của k h á c h hàng.
B ấ t cú m ộ t t r o n g c á c t r ư ờ n g hợp t r ê n đêu có t h ể ả n h h ư ỏ n g s â u sắc t ớ i t ấ t cả hoặc m ộ t vài khu
vực của c ô n g ty đòi hỏi phải. thay đ ổ i các ranh giói. Giả sử có c á c ví dụ sau:

* Xerox đã thay đ ổ i t h i ế t k ế t ổ chức của m ì n h đ ể phục vụ c á c k h á c h h à n g lớn t ố t hơn và

c ạ n h tranh có hiệu lực hơn. Nó loại bỏ h o à n t o à n cấu t r ú c b á n h à n g của 3500 nhân viên
sử d ụ n g máy photocopy bên cạnh có 500-1000 n h â n viên t r o n g lực lượng b á n h à n g được
khen t ặ n g và k ế t hợp vào đó 4000 n g ư ờ i b á n h à n g đ ể b á n t o à n bộ sản p h ẩ m của Xerox.
M ộ t p h â n của kê hoạch n ă m n ă m của Xerox bao gồm cả c á c khu vực b á n h à n g mới.

* Campell Soup thay đ ổ i lực lượng b á n h à n g của nó từ cấu t r ú c theo m ộ t sản phẩm sang theo
địa lý do những thay đ ổ i trong k h á c h h à n g , vị t r í t r ê n thị t r ư ờ n g của nó.

* Willkinson Svvord quyết định cạnh tranh t r ê n thị t r ư ờ n g h à n g t ạ p p h ẩ m với m ộ t lực lượng
b á n h à n g t r ự c tiếp vi vậy nó đá t h u ê 34 n h â n viên b á n h à n g và t h i ế t k ế các khu vực trong
chín t h á n g .

T h i ế t k ế l ạ i toàn bộ cấu t r ú c khu vực cùa m ộ t h ã n g k h ô n g phải là m ộ t việc dế thực hiện.

N h ư n g chi phí c h í n h t i ê m ẩn có t h ể che lấp c á c t ă n g t r ư ở n g có t i ê m n ă n g . Các chi phí này bao
gồm n h ữ n g loại có liên quan tói p h â n c ô n g l ạ i n h â n viên b á n h à n g , p h â n bổ l ạ i t r á c h nhiệm khách
h à n g và bỏ b á n h à n g n h ư các n h â n viên t ì m thấy con đường c ù a họ tói c á c khu vực mới và khách
h à n g mới.

Thiết kể lọi hên trortỊỊ một quận bán hàng riêng hiệt

Thiết kế lại toàn bộ cấu trúc khu vực là một sự không thông thường, cũng như sưa đổi phân
bố các khu vực bán h à n g h i ệ n có cùa các giám đốc b á n h à n g cấp t h ấ p và cấp t r u n g . Những sửa
đ ổ i về khu vực tương đ ố i nhỏ n à y x u ấ t h i ệ n hoặc t r o n g phản ứ n g l ạ i hoặc t r o n g sự thấy trưdc,
n h ư n g thay đ ổ i cục bộ t r ò n g k h á c h h à n g và thị t r ư ờ n g , t r o n g các n h â n viên b á n h à n g hoặc phương
p h á p m à c ô n g ty t i ế n h à n h kinh doanh. Ví dụ, c á c k h á c h h à n g địa p h ư ơ n g hoặc v ù n g có t h ể thay
đ ổ i p h ư ơ n g p h á p t i ế n h à n h k i n h doanh t r ồ n g t r ọ t , thay đ ổ i danh m ụ c sản p h ẩ m và phản ứng với
sự cạnh t r a n h với họ. Các hình thức k i n h doanh mđi x u ấ t h i ệ n , c á c k h á c h h à n g h i ệ n có từ bò các
thị t r ư ờ n g địa p h ư ơ n g tạo ra sự thay đ ổ i trong t i ê m lực b á n h à n g c ù a khu vực và k h ố i lượng công
việc cùa nó. Cuối c ù n g , t h i ế t k ế l ạ i theo khu vực có t h ể được t h ể h i ệ n n h ư m ộ t giải p h á p để thay
đ ổ i các mức độ động viên cá n h â n các n h â n viên b á n h à n g . B ấ t kỳ t r ư ờ n g hợp nào n h ư n í u trên
đêu có t h ể t á c động m ạ n h t ỏ i t ấ t cả hoặc m ộ t số khu vực t r o n g m ộ t q u ậ n .

Các tiêu chuẩn của bản thiết kế theo khu vực.

Như đã bàn luận trong chường 2, một công ty có thể có một bản thiết kế tổ chức trên cd sỏ

230
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
ịa lý, loại k h á c h h à n g , sản p h ẩ m hoặc k ế t hợp cả ba yếu tố. B ấ t chấp cơ sỏ của bản t h i ế t k ế là
[ì, t ừ n g khu vực sẽ có hai m ặ t : k h ố i lượng c ô n g việc và t i ê m n ă n g bán h à n g . Các mức độ ỏ m ỗ i
inh vực có t h ể được m ộ t g i á m đốc á p dụng có k ế t quả trong t h i ế t k ế c á c khu vực b á n h à n g .

Khối lurmg công việc

Theo lý thuyết, khối lượng công việc cùa khu vực là tập hợp tất cả sức lực cân thiết phân
)ổ cho c á c k h á c h h à n g và n g ư ờ i có t r i ể n vọng t r o n g m ộ t khu vực ở m ộ t thời kỳ n h ấ t đ ị n h . Thường
hi, nó có t h ể được q ụ L đ ị n h n h ư số c á c l ầ n gọi chào h à n g được yêu cầu theo k h á c h h à n g và người
ló t r i ể n vọng t r o n g m ộ t khu vực để đ ạ t được dự k i ế n b á n h à n g của c ô n g ty. M ứ c độ khối lượng
:ông việc t r o n g m ộ t khu vực là chức n ă n g k h ô n g chỉ c ù a t r ì n h độ dịch vụ m à k h á c h h à n g đòi
lòi, m à còn p h â n t á n c á c k h á c h h à n g theo địa lý và t ă n g cường cạnh tranh.

Các c ô n g ty t h ư ờ n g cố gắng t h i ế t k ế c á c khu vực sao cho t ấ t cà c h ú n g đêu có xấp xỉ c ù n g

uột mức độ k h ố i lượng c ô n g việc. Điêu này được đề ra bởi vì các n h â n viên r ấ t dễ hiểu cân đ ố i
thối lượng c ô n g việc m à nó thỏa m ã n cảm giác r ằ n g m ọ i người cần có c ù n g m ộ t số lượng công
nặc để l à m . M ụ c tiêu n à y có t h ể khó h o à n t h à n h được do sự khác biệt vê địa lý của c á c khu vực,
ỉíêu k i ệ n cạnh t r a n h , và n h ữ n g k h á c b i ệ t trong n ă n g lực của n h â n viên b á n h à n g . Tuy n h i ê n , gân
như k h ô n g c h á c chắn r ằ n g c á c khu vực được c â n đ ố i khối lượng công việc c ũ n g sẽ cân đ ố i dược
:íêm n ă n g b á n h à n g .

Tiềm năng bán hàng

Một số phương pháp đê tính toán tiêm năng bán hàng của một quận đá được nghiên cứuở
chương 8. M ặ c dù đ á n h giá t i ê m n ă n g thường phải phù hợp và k h ô n g n h ấ t t h i ế t ổ n định, m ộ t
lông ty có l ẽ mong chờ c â n đôi c á c khu vực đê t ấ t cả đêu tương đương nhau vê t i ê m n ă n g bán
Hàng. Sự c â n đ ố i này c ũ n g l à m đơn giản c ô n g t á c so s á n h sự hưu hiệu bán h à n g giữa các n h â n
nến ỏ các khu vực và h ư ớ n g t ớ i t h i h à n h c á c hệ thống t r ả thù lao theo hoa h ô n g phí, có k h ả n ă n g
Ịuàn lý hơn. M ặ t k h á c sự m ấ t cân đ ố i t i ê m n ă n g b á n h à n g có t h ể tạo ra c á c v ấ n đè quan t r ọ n g
trong đ á n h giá và t h ậ m chí k h ô n g c ô n g bằng t r o n g thu nhập của n h â n viên b á n h à n g , cụ t h ể ờ
những nơi á p d ụ n g hệ t h ố n g t r ả t h ù lao khuyến khích t r ê n cơ sỏ vị trí bán "hàng.

Khối lurriiỊỊ cônịi việc và những thỏa thuận trao đổi về tiêm năệtg (trade - ọffs)

Sự cân dối vê tiêm năng theo khu vực, tuy nhiên có thể làm tăng nhưng cách biệt giữa những
mặt k h á c n h ư k h ố i lượng c ô n g việc. Ví dụ, m ộ t giám đốc bán h à n g của m ộ t h à n g đô d ù n g văn
ahòng lớn đ ã p h á t h i ệ n c á c sai b i ệ t sau:

Các khu vực t ư ơ n g đ ư ơ n g nhau t r o n g k i n h doanh là k h ô n g t h ê có! M ộ t khu vực b á n h à n g ỏ

t i ể u bang Nam Đ a k ô t a có khối lượng 100.000 đô la với diện tích là l o n g à n dặm vuông, ở
Chicago với c ù n g khối lượng bán b ă n g tiên khu vực chỉ .là 14 t ầ n g t r o n g tòa n h à Sear
Building.

Quan s á t cho thấy k h ố i lượng c ô n g việc cùa hai khu vực r ấ t k h ô n g t ư ơ n g đ ư ơ n g và sự cân
lối duy n h ấ t t r ê n cơ sờ t i ê m n ă n g là k h ô n g t h ể có dược. Như vậy các n h â n viên ở m ộ t số khu
rực t h à n h thị có t h ế phục vụ gấp hai rân nhiêu hơn c ù n g với số khách h à n g n h ư ỏ v ù n g n ô n g
;hôn. K h u vực địa lý n h ò hơn sẽ giảm m ộ t cách đ á n g kể thời gian đi l ạ i , và t ă n g thời gian b á n
lài m ộ t ả n h h ư ờ n g t i ề m nang biến động lên cơ hội k i ế m thu nhập hoa hồng của n h â n viên.

M ặ c dù việc n g h i ê n cứu đả chỉ ra r ă n g khối lượng c ô n g việc cò liên quan tói t i ê m n ă n g b á n

231
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
h à n g n h ư n g k h ô n g phải với b á n h à n g t h ự c t ế , theo lo gich, k h ố i lượng c ô n g việc và t i ê m năng
b á n h à n g sẽ liên hệ qua l ạ i m ộ t c h ú t k h i c à n g nhiêu k h á c h h à n g có nghĩa c à n g n h i ê u tiêm năng
và c à n g nhiêu c ô n g việc. Tuy n h i ê n , nổ có l ẽ đ a n g mong chờ đ ể p h á t t r i ể n m ộ t cấu t r ú c vùng
trong đó t i ề m n à n g k h ô n g cân tàng. N h ữ n g khu vực t i ê m n ă n g t h ấ p có t h ể được sử dụng nhu
n h ữ n g nơi huấn luyện r ủ i ro t h ấ p cho c á c n h â n viên m ớ i . Các n h â n viên được đê b ạ t sang nhưng
khu vực có tiêm n ă n g cao với cơ hội t i ê n hoa h ô n g cao hơn có t h ể c h ứ n g tỏ t h ê m vị trí đè bạt
và k i n h t ế để p h á t t r i ể n lực lượng b á n h à n g c h u y ê n nghiệp.

N h ư đã mô t ả ở phần trước, vê lý thuyết, đơn vị c ă n bản của đ á n h giá t i ê m nang phải là

k h á c h h à n g hoặc người có t r i ể n vọng ở m ộ t khu vực. Bò qua c á c yêu cầu b ê n t r o n g công ty VẾ
quản t r ị và k i ể m soát lực lượng b á n h à n g t h ô n g qua t i ê m n ă n g c â n b à n g , n h ữ n g yêu cầu vê lao
động ( k h ố i lượng công việc) đ ể chấp n h ậ n được thì t i ê m n ă n g c à n phải là t h à n h phần cùa quá
t r ì n h t h i ế t kế.

Nhận biết thời điểm để thay đổi

Một người giám đốc bán hàng luôn luôn cố gắng càng có nhfêu lượng bán hàng và lợi nhuận
khi có t h ê , ở bên ngoài quận với n h ữ n g nguồn lực sẵn có. V ấ n đê đ ạ t ra là b ằ n g cách nào người
giám đốc b i ế t khi m ộ t khu vực h i ệ n h à n h k h ô n g t h ể kéo dài hơn dê có h i ệ u quả? N g ư ờ i giám đốc
cân phải t ì m m ộ t số tín hiệu quyết định vê cà sức lực và thực h i ệ n b á n h à n g .

Nluniịỉ chỉ dẫn vê sức IIỊV

Thật không thể liệt kê tất cả các chì dẫn có liên quan tới sức lực, khi mỗi công ty và ngành
công nghiệp có t h ể có các chỉ dấn t ố t hơn đ ể x á c định sự m ấ t c â n đ ố i của khu vực. M ộ t sự phân
c ò n g l ạ i ở khu vực sẽ được xem x é t nếu phần lớn các câu hòi dưới đ â y t r ả lời " c ó " .

. Các n h â n viên phàn nàn rằng họ k h ô n g có đù thòi gian để thực hiện công việc cùa họ hay
k h ô n g ? Bạn đá chán bỏ t ấ t cà các cách lựa chọn khác để cải t h i ệ n n ă n g suất của họ không?

. Các k h á c h h à n g có than p h i ê n r à n g c á c n h â n viên b á n h à n g k h ô n g kịp gọi cho họ hoặc

k h ô n g cung cấp dịch vụ phụ hay k h ô n g ? Các k h á c h h à n g luôn luôn m u ố n n g ư ờ i cung cấp
thực hiện dịch vụ ngoài giới hạn, n h ư n g bạn đá t h ẩ m t r a l ạ i r à n g c á c than phiên của họ
là đ ú n g và các n h â n viên b á n h à n g k h ô n g t h ể cung cấp đ ú n g t h ờ i gian k h ô n g ?

. N h ữ n g người trong c ù n g c ô n g ty n h ư giám đốc sản phẩm, nói r à n g sản p h ẩ m cùa họ không
n h ậ n được sự chú ý t h ê m cùa lực lượng bán h à n g hay k h ô n g ?

N h ư m ộ t người giíím đốc quận, c á c chi phí đi l ạ i và t i ế p k h á c h ờ q u ậ n bạn có cao so với

mức t r u n g bình cùa c ô n g ty c ũ n g n h ư với c á c quận có đặc t í n h t ư ơ n g tự hay khổng?

. Số rân gọi chào t r u n g b ì n h cùa m ộ t n h â n viên trong ngày, t u ầ n , t h á n g có vượt quá mức
t r u n g bình cùa c ô n g ty và n g à n h hay k h ô n g ? và có còn c á c n h â n viên k h ô n g có khả năng
bao t r ù m khu vực của họ m ộ t c á c h thích đ á n g k h ô n g ?

N ế u câu t r à lời " c ó " chiếm đa số c á c câu hôi n à y thì sau đó c ô n g ty s á p xếp l ạ i mức độ có
t h ể của lực lượng bán h à n g và t i ề m nồng lực lượng b á n h à n g m ộ t c á c h thực sự. N ế u chì có mội
ít g i á m đốc b á n h à n g và quận t r à lòi " c ó " , thi nó có t h ể chỉ có n h ư n g quận đó càn bổ sung nhảr
viên. Tuy n h i ê n , t r á lời " c ó " ờ m ộ t hoặc hai câu hòi này k h ô n g n h ấ t t h i ế t chì ra r ă n g khu vự(
buộc phải p h â n c ô n g l ạ i . Hơn nữa c h ú n g phái được xem xét k ế t hợp với các' câu t r à l ờ i câu hò
có liên quan tới bán h à n g và t h ị t r ư ờ n g .

232

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 NhữiìỊỊ chỉ dẫn liên quan tái bán hàng và thị trường

Sự trả lời các câu hỏi vê nỗ lực và khối lượng công việc chỉ là một phần của quá trình' ra
quyết định. N h ữ n g phíán quyết quan t r ọ n g hơn n ă m ỏ câu t r ả lời các câu hỏi liên quan tới b á n
hàng và t h ị t r ư ờ n g Câu t r ả lời k h ả n g định cho các câu hòi sau có t h ể thuyết phục cao c ô n g ty
hoặc giám đốc sắp xếp l ạ i c á c khu vực:

- Có sự g i ả m s ú t t r o n g d ự phần b á n h à n g hay thị phần hay k h ô n g , hoặc có bị m ấ t c á c k h á c h

h à n g t ố t t r o n g t o à n c ô n g ty hay t r o n g quận k h ô n g ? N ế u sự g i ả m s ú t hoặc m ấ t m á t k h ô n g
t h ể được góp p h ầ n tạo ra c á c vấn đê chất lượng hoặc c á c nguồn k h á c , lực lượng b á n h à n g
có quá n h ò hay không?

- Tiêm n ă n g b á n h à n g k h ô n g được t h i h à n h ? N h ữ n g n g ư ờ i k h á c h có t r i ể n vọng t ố t có được

n h â n viên b á n h à n g lôi kéo t h à n h khách h à n g k h ô n g ? Tổng khối lượng bán cho khách
h à n g h i ệ n t ạ i có q u á t h ấ p k h ô n g ?

- Các đ ố i t h ù có t h ự c h i ệ n t ố t hơn bạn trong tiếp n h ậ n n g ư ờ i có t r i ể n vọng và tổ chức thực

h i ệ n của k h á c h h à n g k h ô n g ?

- N g à n h c ô n g nghiệp đ a n g p h á t t r i ể n nhanh hơn b á n hay k h ô n g ? B ạ n có bị t ụ t l ạ i đ ằ n g sau

các đôi t h ủ hay không?

Câu t r ả lời " c ó " cho c á c c â u hòi này k h ô n g nhất t h i ế t có nghĩa là t h i ế t k ế khu vực là g i ả i
pháp t ố t nhất. C ô n g ty có t h ể cần huấn luyện n h â n viên t ố t hơn, dan một hệ thống t r à t h ù lao
được cài t h i ệ n , m ộ t c h i ế n lược b á n k h á c hoặc các n h â n viên bán h à n g có chất lượng cao hơn hoặc
thấp hờn đế phù hợp với n h ữ n g thay đôi trong k h á c h h à n g và người t r i ể n vọng. Câu t r ả lời có
t h ể thậm chí k h ô n g n á m b ê n t r o n g t h ẩ m q u y ê n bán h à n g cá n h â n và q u à n trị b á n h à n g . Do p h â n
này chú ý t ớ i p h â n c ô n g l ạ i theo khu vực n ê n câu t r ả lời thích hợp là p h â n c ô n g l ạ i . Mặc dù m ộ t
giám dốc có t h ê gặp v ấ n đ ê p h â n c ô n g l ạ i làm giảm quy mô lực lượng b á n h à n g cùa quận nó sẽ
được coi r ă n g , g i á m đốc b á n h à n g quận t i n tường vào n h ư n g nhu cáu cùa quận về bổ sung t h ê m
nhân viên b á n h à n g . Đ ầ u t i ê n g i á m đốc sẽ cần phải xét đoán sự t ă n g n g â n s á c h cho cấp quản t r ị
cao cấp n h ư m ộ t phần của p h â n c ô n g l ạ i theo khu vực đ a n g được xét

Xét đoán sự tăng qui mô của lực lượng bán hàng

ở phần lớn các tổ chức, cấp quân trị cao nhấtủy quyền cho giám đốc bán hàng cơ sờ thuê
thêm các n h â n viên b á n h à n g . N g ư ờ i giám đốc này phải t h ư ờ n g x é t đoán mức t ă n g số lợi nhuận
do những n h â n viên mói tạo ra. Đó là người giám đốc cần t h ể h i ệ n r ằ n g lương bán h à n g và lợi
nhuận t r o n g quận sẽ được cài t h i ệ n thực sự nhờ t ă n g qui mô lực lượng b á n h à n g bên t r o n g n h ữ n g
đường giới hạn ở q u ậ n c ù a anh (chị) ta.

Sự xét. đoán có t h ể coi là m ộ t q u á t r ì n h ba bưđc:

1. T ổ chức sao đ ế lực lượng b á n h à n g hiện t ạ i hoạt dộng hết khả nang. Điêu n à y có nghĩa
r ă n g lực lượng b á n h à n g h i ệ n t ạ i được trao cho thời giờ sản có và p h â n bố t ấ t cả sức lực
s ă n vào đ ú n g c á c k h á c h h à n g . Điêu này có t h ể đ á n h giá được việc á p d ụ n g các mô h ì n h
y ế u t ố đơn l ẻ , danh m ụ c đ a u tư hoẠc mô hình quyết đ ị n h .

2. Trình bày rằng quận có sản tiềm năng bán hàng để bổ sung, nhưng không thể thực hiện
được do lực lượng b á n h à n g h i ệ n t ạ i qucá nhỏ. ơ đây có m ộ t số p h ư ơ n g p h á p đ ể t h i h à n h
điêu này. N g ư ờ i g i á m đốc bắt đ â u t ừ sự chứng m i n h r ă n g t h ị phần địa p h ư ơ n g c ù a c ô n g

233

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 ty nhò hơn thị p h â n nội địa. Sau đó giám đốc có t h ể x á c định c á c n g ư ờ i có t r i ể n vọng dặc
biệt trong t ừ n g khu vực m à k h ô n g t h ể ký kết được bởi các n h â n viên b á n h à n g không có
thời gian. Hoặc c á c k h á c h h à n g h i ệ n có trong t ừ n g khu vực có t h ể x á c định t ê n cùa từng
người, lượng b á n và t i ê m n â n g lợi nhuận sẽ t ố t hơn nếu họ n h ậ n được sự cố gắng nhiêu
hơn cùa n h â n viên b á n h à n g .

3. Cuối c ù n g , giám đốc cần phải dự k i ế n t ả n g lợi nhuận cho c ô n g ty nhờ dự báo tảng bán
h à n g và chi phí t ừ ( n h ư n g ) n h â n viên b á n h à n g bổ sung. B à n dự báo này sẽ bao h à m tảng
bán h à n g hợp lý từ n h ư n g người có t r i ể n vọng và k h á c h h à n g b ê n cạnh t ă n g tổng chi phi
có liên quan t ớ i t r à t h ù lao cho n h â n viên, đào tạo, đi l ạ i , t i ế p k h á c h và hỗ trợ b á n hàng.

Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng

Joan Wells l ạ i một Tân nứa t i ế n h à n h c ù n g một t r ậ n dấu - đ ộ i ngũ n h â n viên ờ quận cùa
chị k h ô n g đủ để hoai động. Các n h â n viên bán h à n g đã than p h i ê n r à n g họ k h ô n g có thời
gian để phục vụ c á c k h á c h h à n g t ế t n h ấ t theo cách m à họ cần l à m ; số l ầ n gọi chào hàng
bình q u â n h à n g n ă m ỏ quận của Joah cao hơn số bình q u â n cùa c ô n g ty 15% và t ồ i tệ nhất,
chị đã có t h ể đưa ra dẫn chứng cho các người có t r i ể n vọng ở quận cùa chị cuộc t h i đã được
chấp n h ậ n mà chị thì k h ô n g có n h â n viên để hường ứng.

Joan đã đệ t r i n h lời yêu cầu n h ư t h ư ờ n g l ệ l ẽ n cấp quản t r ị t ố i cao cho ủy q u y ê n n g â n sách

để thuê n h â n viên k h á c : khối lượng công việc, số lượng b á n bị m á t và ROAM và hình ảnh
thu nhập - còn l ạ i theo hiện t ạ i và trong điêu k i ệ n có thu n h ậ n mới. Điêu này k h ô n g được
làm trước đó. Chị nghĩ t h â m , nếu chị phải xây d ự n g m ộ t sự sữa đ ổ i hoàn t o à n theo khu vực
để chứng m i n h cho cấp t r ê n , chính xác chị cân gì và chi phí nào.

Nhưng phần nhỏ dưới đây sẽ mô tả sự sửa đổi theo khu vực mà Joan dự kiến và đê cập đến
cách t h i h à n h nó.

Phân công lại tất cả các khu vực trong quận

P h â n c ô n g theo khu vực ở một quận có t h ể được t i ế n h à n h nhờ á p d ụ n g c á c p h é p toán thiết

k ế khu vực t r ê n m á y v i t í n h . Vi dụ, Merrel Dow Phar maceuticals t h ô n g báo các khu vực bán
h à n g được p h â n c ô n g l ạ i một cách t h à n h c ô n g nhờ mô h ì n h quyết định, m à nó cho p h é p các giám
đốc t h i ế t k ế l ạ i các khu vực trong quận của họ " t r ê n m à n h ì n h " trước khi quyết định thay đổi
thực sự. Đ ố i với các c ô n g ty và giám đốc k h ô n g t h ể t i ế p cận với mô h ì n h quyết định càn tiến
h à n h qui t r ì n h sáu bước n h ư đã t r ì n h bày ỏ hình 9-6 sẽ có c ù n g m ộ t k ế t quà

Lựa chọn đan vị hoạch định căn bản.

Một đơn vị hoạch định căn bán nhò hơn một khu vực bán hàng. Người giám đốc nên sử dụng
đơn vị n h ò nhất mà anh (chị) ấy có t h ể áp dụng các dữ k i ệ n vào. Vê lý t h u y ế t đó là t ấ t cà các
k h á c h h à n g và người có t r i ể n vọng trong v ù n g . Tuy n h i ê n t h ư ờ n g c á c đơn vị hoạch định rộng hơn
n h ư m ã số v ù n g , v ù n g điêu tra dân số, các t h à n h phố, khu vực k i n h doanh, c á c t i n h , tiểu bang,
t h ậ m chi m i ê n của nước M ỹ hoặc t r ê n t h ế giới đêu có t h ể cần được á p dụng.

Thu thập c á c dự k i ệ n k h á c nhau và đ á n g t i n cậy và gìn giữ c h ú n g cho t ớ i ngày sứ dụng

T h ư ờ n g thì các dứ liệu k h ô n g d ù n g ngay được hoặc phải được đ á n h giá n h ư t r o n g t r ư ờ n g hợp
k h á c h h à n g t ư ơ n g lai. Tuy n h i ê n lựa chọn đơn vị hoạch định c ă n bản t h ư ờ n g k è m theo một sự
thỏa hiệp giữa việc m à c ô n g ty và g i á m đốc t h í c h có và việc là thực t ế và đủ khả n ă n g

234
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 Hình 9-6: Quá trình phán cóng theo khu vực

Lựa chọn đơn vị hoạch định căn bản

Xác định tiềm năng vị trí hiện tại cùa công ty

Phát triển tiềm năng ban đầu là cơ sờ cùa

thiết kế theo lãnh thổ

Sữa dổi thiết kế ban đâu dựa theo các

tiêu chuẩn khác

Ị ~
Đánh giá các vấn đề con người

Hoàn tất thiết kế

Xác định vị trí hiện tại và tiềm năng cửa công ty

Chương 8 đã bàn luận tới băng cách nào tiêm năng bán hàng của một khu vực có thể được
ác định rõ b ă n g sử d ụ n g đ á n h giá của n h â n viên b á n h à n g dối với t ừ n g k h á c h h à n g hoặc t í n h
oán bằng sử d ụ n g chỉ số n ă n g lực mua hoặc các nguồn SIC c ù a chính p h ù . B ả n g 9-4 sử d ụ n g
•Ác số liệu thuộc B P I t ậ p hợp đ ể đ á n h giá t i ê m nang b á n h à n g . B P I được sử d ụ n g là do c ô n g ty
xhông t h ể đủ sức thu dược số l i ệ u hoặc chỉ cổ t i ê m n ă n g của k h á c h h à n g cá t h ể . Vị t r í b á n h à n g
ũện t ạ i của c ô n g ty t r o n g t ừ n g khu vực được t ậ p hợp để t h i ế t lập thị phần (bán h à n g / t i ê m
lăng) ỏ t ừ n g khu vực. Số lượng gọi chào b á n thực h i ệ n cho c á c k h á c h h à n g ờ c á c khu vực đó
lược xác định t ừ n h ữ n g ghi n h ậ n c ù a c ô n g ty.

Tổng tiềm năng bán hàng ỏ 12 khu vực là 3.740.000 USD; lượng bán của công ty là 792.000
JSD ( t r u n g b ì n h thị phần = 21,2%) và có 6^5 Tân gọi chào được p h â n bổ. Đ ố i với Joan vấn đê
à chia 12 khu n à y t h à n h ba khu vực b á n h à n g đ ể t i ê m n ă n g và khối lượng c ô n g việc t ư ơ n g đương
ìhau m ộ t c á c h thích đ á n g . K h i c á c khu vực B P I được qui định theo địa lý, c á c khu vực trong
)hân n h ó m khu vực cuối c ù n g phải liên ke nhau (giáp nhau). Tuy vậy có sự hạn chế, r ằ n g khu
'ực một và hai vê m ặ t địa lý ở đầu bên kia c ù a quận đ ố i lập với 12 khu vực còn l ạ i . Điêu n à y có
Ìghĩa ba khu vực b á n h à n g này k h ô n g t h ể được p h â n công cho c ù n g m ộ t v ù n g l ã n h t h ổ .

235

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Bàng 9-4: Cúc số liệu liềm nũtĩỊỊ và khối luxntỵ công việc

Khu vục Tiềm năng bán hàng Luông bán Khối lượng công việc
(1000USD) (1000USQ) (sỗ gọi chào hàng)

1 430 100 65

2 210 35 45

3 140 35 25

4 "310 48 55

5 510 125 105

6 330 87 60

7 190 40 30

8 140 25 25

9 270 58 50

10 370 65 50

11 380 82 55

12 460 92 80

Tổng cộng 3740 792 645

Phát triển tiêm tì ã na han đau là cơ sớ của thiết kế theo lãnh thổ

Joan bát đâu quá trình này từ tính toán tiêm năng bình quân theo khu vực băng cách chia
t ổ n g số t i ê m n ă n g (3740) cho số khu vực dự định (3). Đầu tiên chị n h ó m c á c khu vực thành các
p h â n c ô n g l ã n h t h ổ cho phù hợp vđi t i ề m n ă n g binh q u â n (1240 - 1250). Sau đó chị dịch chuyển
c h ú n g qua l ạ i cho đ ế n khi ba khu vực b á n t ư ơ n g đ ố i ngang nhau vê t i ê m n ă n g . B ả n g 9-5 là giải
p h á p ban đ â u của Joan. Ba khu vực n à y k h ô n g t h ê t ó t hơn theo t i ê m n ă n g b á n h à n g và sự liên
kê. K h ô n g may, c h ú n g k h ô n g c â n đ ố i theo cơ sở k h ố i lượng c ô n g việc, lượng b á n h à n g và thị phân

Bùnị> 9-5: Thiết kế theo lãnh thổ trên cư sở tiêm nũng bùn đầu

Khu vục 801 Khu vực 802 Khu vực 803

Khu vực Tiềm năng SỐ (ân gọi Khu vực Tiềm năng Sỗ lần gọi Khu vực Tiềm năng SỖ làn gọi
(1000 USD) chào hàng (1000 USD) chào hàng (1000 USD) chào hàng

1 430 65 3 140 25 4 310 55

2 210 45 5 510 105 7 190 30

6 330 60 8 140 25 10 370 50

9 270 50 12 460 80 11 380 55

Cộng 1240 220 cộng 1250 235 cộng 1250 190

Lượng bán 280 277 235

Thi phần 22,6% 22,2% 18,8%

236

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

t i
 Sửa đổi thiết kế han đâu

Bản t h i ế t k ế ban đ â u theo t i ê m nang dễ bị lung lay do khối lượng c ô n g việc, lượng h à n g b á n
à thị phần c ò n m ấ t c â n đ ố i . ƠOỊUI bắt đ ầ u chỉnh l ạ i sự m ấ t c â n dối b ă n g cách dịch c h u y ê n m ộ t
5' khu vực có k h ố i lượng c ô n g việc t ư ơ n g dối t h ấ p (4 và 10) ỏ khu vực 803 sang các khu vực 801
à 802 cao hơn, t r o n g k h i đó vẫn giữ t i ê m nang tương đ ố i cân bằng. Chị t i ế p tục q u á t r ì n h này
ho tôi k h i k h ố i lượng c ô n g việc, lượng b á n và thị phần cân b ă n g hơn giữa ba khu vực b á n . K ế t
uả cố g ắ n g của chị được nêu lên t r o n g b à n g 9-6 T i ề m n ă n g k h ô n g được c â n đ ố i m ộ t cách lý
ương n h ư t r o n g b à n g p h â n c ô n g ban dâu, n h ư n g khối lượng công việc và thị phần đã tương đương
ơn nhiêu. Tuy n h i ê n bản p h â n c ô n g n à y t i ế p tục thỏa m á n c á c yêu dâu khcác đ ể c h ú n g được liên
lê.

Bàng 9-6: Thiết kế khu vực đtnrc đánh giá lại theo khối lutmỊỉ công việc

Khu vực 801 Khu vực 802 Khu vực 803

Khu vực Tiềm năng Số (ân gọi Khu vực Tiềm năng Sỗ lần gọi Khu vực Tiềm năng Số lần gọi
(1000 USD) chào hàng (1000 USD) chào hàng (1000 USD) chào hàng

1 430 65 3 140 25 8 140 25

7 190 30 5 510 105 9 270 50

4 310 55 2 210 45 11 380 55

6 330 60 10 370 50 12 460 80

Cộng 1260 210 1230 225 1250 210

Luông bán 275 260 257

Thị phần 21,8% 21,1% 20,6%

Đánh giá nhữtìỊi vấn đe con nỊỊinri

K h i Joan đ á n h giá b à n t h i ế t k ế khu vực này, chị cảm thấy k h ô n g h o à n t o à n t i ệ n lợi vói k ế t
quả, như nó chỉ t ố t t r ê n giấy tờ. C á c n h â n viên bán h à n g k h ô n g phải là p h ầ n có t h ể đ ổ i qua l ạ i .
H ọ có n h ư n g ư u đ i ể m và nhược đ i ể m đạc b i ệ t của r i ê n g họ và cấu t r ú c , giá t r ị r i ê n g họ. Con
người k h ô n g phái là đ ộ n g cơ cân đ ố i và họ c ũ n g k h ô n g có c ù n g chất lượng. Hơn t h ế , m ộ t số n h â n
viên là t ố t hơn ở c á c khu vực dang p h á t t r i ể n t r o n g khi một số khác l ạ i t ố t hơn k h i duy t r i như
trước.

Kinh nghiệm cũng là một yếu tố bên cạnh với bất kỳ đòi hỏi đặc biệt nào phải có trong một
khu vực b á n h à n g . Ví dụ, m ộ t n h â n viên b á n h à n g với k i ế n thức đặc b i ệ t về m ộ t n g à n h công
nghiệp đặc b i ệ t có t h ể được p h â n c ô n g vào khu vực địa lý cụ t h ể đ ầ u tiên bởi khi! vực đó bị chi
phối bời c á c k h á c h h à n g của n g à n h c ô n g nghiệp này. Sự t h ậ t h i ế n n h i ê n giữa c á c nhu cầu của
khu vực và k i n h nghiệm c ù a n h â n viên có t h ể thay t h ế m ộ t k ế t luận đơn giản vê các t h ù tục.
Các y ế u t ố k h á c gồm c á c c h í n h s á c h của c ô n g ty về n h â n viên c â n phải sống t r o n g khu vực, bao
nhiêu n h â n viên cần phải di chuyển và chi phí liên quan, r ồ i tuổi cùa n h ă n viên và n h ữ n g ước
mong t h u y ê n chuyển c ù a họ Ví dụ, m ộ t c ô n g ty đả phải sửa đ ổ i vài l ầ n b à n t h i ế t k ế của m ì n h ,
vì vậy m ộ t n g ư ờ i em sẽ k h ô n g báo dược cho người anh lớn cùa m ì n h , và m ộ t h ã n g k h á c c à n đ à m

237
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
bảo chắc m ộ t n g ư ờ i con k h ô n g t h ô n g báo cho cha của anh ta được.

Joan phỏng vấn c á c n h â n viên của chị và quyết định chuyển đ ổ i v ù n g 10 (khu vực 802) sam
v ù n g l i (khu vực 803). Chị b i ế t r ằ n g m ộ t n h â n viên mới sẽ t h u ậ n lợi hơn nếu b ắ t dầu ờ khu vựi
803 v i nó ít nhu cầu hơn. Chị c ũ n g b i ế t r ằ n g với sự chuyển đ ổ i n à y chị có t h ể g i ữ hai nhàn viêi
n h i ê u k i n h n g h i ệ m ở l ạ i khu vực h i ệ n t ạ i của họ (801 & 802). Điêu n à y đ á bảo vệ n ê n tàng bái
h à n g cao h i ệ n t ạ i của chị trong n h ữ n g khu vực ấy t r o n g k h i đó cho p h é p chị t h u ê m ộ t nhân viêt
mới giỏi đ ể đ ả m bào t ă n g thị phần ỏ khu vực 803.

Hoàn tất tli tết kế

Joan xem xét thời gian đi lại và các yếu tố hành chánh khác và kết luận ràng bây giờ chị Cũ
t h ể h o à n t ấ t bản t h i ế t k ế l ạ i theo khu vực n h ư yêu cầu đ ể t r ì n h lên cấp t r ê n . B ả n g 9-7 thể hiệu
bàn t h i ế t k ế cuối c ù n g c ù a chị, hầu n h ư chị c â n đ ố i t i ê m n ă n g khu vực, thị phần, k h ố i lượng công
việc và c á c v ấ n đề con n g ư ờ i . Nó k h ô n g hoàn hảo n h ư n g cho p h é p c á c biến đ ộ n g cùa thị trường
k h ô n g ai mong cho n ó . Sự t ă n g theo dự k i ế n t h ị p h ầ n của quận lên 3 1 % sẽ n h i ê u hơn phần tâng
chi phí m ộ t n h â n viên m ớ i . Chị hy vọng cấp t r ê n chấp n h ậ n đè nghị của chị.

Thay dổi đường giới hạn khu vực

Thường thường một giám đốc phân công lại các khu vực để đápứng nhưng thay đổi tưởng
ứ n g t r ê n t h ị t r ư ờ n g hoặc đ ể phù hợp với c á c t í n h c á c h của n h â n viên b á n h à n g . Hai biện pháp
đơn giản n h ấ t là thay đ ổ i c á c dường ngoại biên và đ ổ i m ộ t khu vực t h à n h hai.

BùrtỊi 9-7 : Bâng thiết kể cuối cùtiỊỊ theo khu vụt

Khu vực 801 Khu vực 802 Khu vực 803

Khu vực Tiềm năng Sỗ íân gọi Khu vực Tiềm năng SỐ lần gọi Khu vực Tiềm năng SỐ tẳn gọi
(1000 USD) chào hàng (1000 USD) chào hàng (1000 USD) chào hàng

1 430 65 2 210 45 8 140 25

4 310 55 3 140 25 9 270 50

6 330 60 5 510 105 10 370 50

7 190 30 11 380 55 12 460 80

Cộng 1260 210 1240 230 1240 205

Luông bán 275 277 240

Thị phân 21,8% 22,3% 19,4%

Thay đổi đtrìmỊĩ phân ranh ỊỊÙn

Cách dơn g i à n n h ấ t để người g i á m đốc t i ế n h à n h đ á n h giá khu vực nhỏ hơn m à không thay
đ ổ i số lượng c á c khu vực là b ắ t đâu từ n h ữ n g k h á c h h à n g và n g ư ờ i có t r i ể n vọng n h ư n g người ố
gần c á c đ ư ờ n g ranh giđi khu vực và q u à n g cáo, và t r ừ đi t i ê m n ă n g và khối lượng công việc cúi
họ cho đ ế n k h i m ộ t c â n đ ố i mới x u ấ t h i ệ n . Ví dụ, h ì n h 9-7 khu vực đ á n h dấu đả bị loại ra từ cát
khu vực Ì và 2 đ ể t ồ n g t i ê m nang cho khu vực ba.

238
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 K ế t quả k h ô n g n h ấ t t h i ế t t ố i ưu hoác thỏa m ã n m ộ t cách đầy đù d ể cuốn h ú t n h â n viên
n h ư n g nó có t h ể làm được và dề hiếu đ ố i vđi m ọ i người, và nó cung cấp cho người giám đốc cơ
hội đ ạ t được n ă n g suất cao hơn với sự chia lẻ nhỏ nhất.

Hình 9-7: Thúy đổi khu vực

la) (bi
Thay đổi một khu vực thành hai

Thật không bình thường khiở mộ't khu vực có sự tăng quyên, đối vói sự cố gắng của nhân
viên b á n h à n g cũíLg n h ư c á c yếu t ố k h á c n h ư vị trí chi n h á n h mới và t ă n g cao tính tiên t i ế n ờ
một phần k h á c h h à n g . T r o n g c á c t r ư ờ n g hợp này thị phần của một công ty ở m ộ t khu vực bị
thấp hơn mức t r u n g b ì n h t o à n c ô n g ty t h ậ m chí cà k h i n h â n viên bán h à n g l à m việc tích cực và
có hiệu quả theo k h ả n ă n g c ù a họ.

Người g i á m đốc đ á n h giá t ì n h huống này m ộ t c á c h chính xác, sẽ sử dụng c ù n g một q u á t r ì n h

như đả m ô t ả đ ể p h â n c ô n g l ạ i hoàn toàn cà quận. Chỉ có m ộ t k h á c biệt là giới hạn cùa p h â n tích
là các ranh giới c ù a khu vực ban dầu.

• TĂNG NĂNG SUẤT THÔNG QUA sự THỰC HIỆN

CỦA K H Á C H HÀNG

Sự tự do cùa giám đốc bán hàng trong chì dạo lao động của nhân viên bán hàng được giới
hạn bời c h i ế n lược b á n h à n g c ù a m ộ t h ả n g t r o n g giao dịch vđi n h ư n g người có t r i ể n vọng và k h á c h
hàng. N ă n g suất c ù a lực lượng b á n h à n g có t h ể được t ă n g lên nhờ tang đ à n t r ì n h độ thực h i ệ n
của các k h á c h h à n g h i ệ n có và người có t r i ể n vọng.

Khách hàng hiện có

T r o n g n h i ê u t ì n h huống b á n h à n g , k h á c h h à n g bán l ạ i sản phẩm c ù n g m ộ t h ì n h thức, sử dụng

nó t r o n g s à n p h ẩ m k h á c hoặc sử dụng nó để t ă n g cường quá t r ì n h s á n xuất c ù a họ. Loại t ì n h
huống n à y t h ể h i ệ n c ô n g ty có một cơ hội t ả n g b á n h à n g và lợi nhuận khu vực k h ô n g phải nhờ
phân bổ cóc Tồn gọi có h i ệ u lực n h i ê u hơn, m à nhờ làm việc n â n g suất hơn với k h á c h h à n g để c ả i
t h i ệ n lượng b á n h ả n g và lợi nhuận cùa họ.

G i á m đốc b á n h à n g cần làm việc vđi n h â n viên ỏ t ừ n g khu vực để xác định hai loại k h á c h
h à n g h i ệ n có. L o ạ i t h ư n h ấ t có t i ê m nang cho t ă n g t r ư ở n g t ư ơ n g lai. T h ư ờ n g nó có t h ể là k h á c h
h à n g t r u n g b ì n h t h ậ m chí yếu nứa, n h ư n g nó có sự k ế t hợp đ ú n g giữa q u à n t r ị tiên t i ế n và c á c
nguồn đ ể t r ờ t h à n h k h á c h h à n g chính với sự bồi d ư ỡ n g thích đ á n g . Loại t h ư hai là k h á c h h à n g

239
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
đả t h à n h c ô n g n h ư n g cần được hạn c h ế c h ặ t chẽ hon đ ố i với c ô n g ty là n g ư ờ i cung cấp.

G i ú p đỡ m ộ t k h á c h h à n g t r u n g b ì n h hoặc y ế u c ả i t h i ệ n k h ả n ă n g t i ế p thị c ù a nó có thể đòi

hòi n h â n viên phải t h i hanh loại đ ầ u tư "hoạt động n h ư l à m việc" với lực lượng b á n hàng cùa
k h á c h h à n g đ ể l à m cho họ có hiệu quả hơn hoặc đê ra c á c p h ư ơ n g p h á p có h i ệ u lực hơn trong
k i ể m soát tài sản hoặc p h â n phối. N h â n viên c ũ n g có t h ể cần t h i ế t l à m việc với k h á c h h à n g trong
việc p h á t t r i ể n c á c k ế hoạch cùa họ và t h i h à n h c á c đ'ê nghị c ù a c á c k h á c h h à n g cùa họ. Điêu
này được g ọ i là b á n h à n g t h ô n g qua m ộ t k h á c h h à n g . ơ n h ữ n g v ù n g m à c á c k h á c h hàng cạnh
tranh l ẫ n nhau, c ô n g ty phải cẩn t h ậ n t r o n g p h â n phối sự hỗ trợ t h ê m của n h â n viên bán hàng
một cách bình thường.

M ộ t n g ư ờ i cung cấp có t h ể t ă n g cường c á c m ố i liên hệ với c á c k h á c h h à n g cùa mình trong

h à n g loạt c á c h . Ví d ụ , m ộ t n h à cung cấp c h í n h c á c bộ p h ậ n đ ộ n g cơ đã t ă n g n ă n g suất cùa khách
h à n g nhờ đào tạo lực lượng b á n h à n g - p h â n phối d ể t h i h à n h t ố t hơn việc giới t h i ệ u sàn phẩm
và c h à o h à n g với c á c k h á c h h à n g có t i ê m n ă n g cao hơn. Chi phí ban đâu cao vê đào tạo các kỹ
n ă n g cơ b à n cho lực lượng b á n h à n g cùa k h á c h h à n g có m ộ t k h ả n ă n g thanh t o á n ngay, chì trong
sự t r u n g t h à n h của k h á c h h à n g . Tuy n h i ê n , ngoài m ộ t giai đ o ạ n m ộ t số n ă m , lượng bíín và lợi
n h u ậ n t ă n g lên x u ấ t h i ệ n khi các n h à p h â n phối b á n n h i ê u hơn, với k h ố i lượng l ổ n hơn và cân
bằng n h ư n g b i ế n đ ổ i ti'ong lịch t r ì n h sản x u ấ t cùa n h à cung cấp.

Sự á p d ụ n g c ô n g nghệ vi tính đá tạo cho n h à cung cấp c á c cơ h ộ i k h á c đ ể t h i ế t lập các cam

k ế t c h ạ t chẽ hơn với k h á c h h à n g . M ộ t số h ả n g sử d ụ n g m ộ t chỉ t h ị dầu vào t r ự c tiếp trong đó
k h á c h h à n g k h ô n g cần đ ế n n h â n viên b á n h à n g đưa ra m ộ t đơn đ ạ t h à n g , t ấ t cà những cái này
được n ố i m ạ n g m á y vi tính với m á y vi t í n h . Phần lớn c á c h ã n g p h á t h i ệ n r à n g hệ thống mạng
n à y r ấ t có k ế t q u á . C á c kh.ách h à n g có t h ể t ậ p t r u n g vào c á c đơn đ ặ t h à n g c ù a họ và các nhân
viên giờ đáy đã có thời gian đê quan t â m tới b á n c á c sản p h à m mới, gọi c h à o cho n h ư n g người
có t r i ể n vọng và thực h i ệ n các cuộc gọi chào dịch vụ.

Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng

C ô n g ty dược p h ẩ m Mekesson đã cung cấp d ụ n g cụ c á c t r ạ m n h ậ n t ổ chức điêu h à n h cho

c á c h i ệ u thuốc và n ố i c h ú n g vào m ạ n g của hộisờ t r u n g t â m và nói vđi họ k h ó a các lệnh của
r i ê n g họ. Điêu n à y đã l à m cho các n h â n viên b á n h à n g có n ă n g suất hơn vì họ giờ đây có
t h ể gọi cho n h i ê u k h á c h h à n g hơn và c h ú t r ọ n g đ ế n c á c s â n p h ẩ m m ớ i n h i ê u hơn lúc viết
c á c chỉ t h ị .

Inland Steel sử d ụ n g chỉ thị đâu vào t r ự c t i ế p với 15 k h á c h h à n g . Điêu n à y cho phép các
k h á c h h à n g dưa ra rác chỉ thị t r ự c t i ế p k h ô n g cần qua c á c n h â n viên b á n h à n g . Các nhân
viên thích hệ t h ố n g n à y do nó cho họ n h i ê u thòi gian hơn để dưa ra sản p h ẩ m và dịch vụ.

Người có triển vọng

T r o n g thực t ế n h ữ n g k h á c h h à n g t ư ơ n g lai t ố t n h ấ t đ ã mua h à n g từ m ộ t đ ố i t h ù , nguội có

t h ể hoặc k h ô n g t h ể đ á p ứ n g đầy đủ c á c nhu câu cùa họ. N h ữ n g n g ư ờ i có t r i ể n vọng này được xác
định hoặc nhờ k i ế n thức của n h â n viên khu vực hoặc nhờ t h ư t r à lời được c á c k h á c h h à n g tiêm
n ă n g gởi cho m ộ t q u ả n g cáo của c ô n g ty, p h ò n g giới t h i ệ u t h ư ơ n g m ạ i , hoặc đê đ ạ t trực tiếp
T r o n g b ấ t kỳ t r ư ờ n g hợp nào, từ n h ữ n g n g ư ờ i có t r i ể n vọng có t h i ệ n ý này phải được xác định
đê b i ế n họ t h à n h k h á c h h à n g . C h ư ơ n g 13 n g h i ê n cứu vai t r ò của n h â n viên b á n h à n g trong gọi
c h à o và b i ế n đ ổ i n g ư ờ i có t r i ể n vọng t h à n h k h á c h h à n g . C h ư ơ n g đó t ậ p t r u n g vào c á c qui định
q u à n t r ị n h ư n g ư ờ i có t r i ể n vọng loại nào can, gọi chào và b à n g c á c h nào chuyến n g ư ờ i t r i ể n vọng

240
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
 thành một khách hàng.

Ì C á c h ã n g sử d ụ n g m ộ t hệ t h ố n g chỉ huy nhận thấy r ằ n g 70-90% c á c t r ả lời k h ô n g phải là

người có t r i ể n vọng t h ậ t sự. Tuy n h i ê n , xác định và p h â n tích 10-30% ai là n g ư ờ i có t r i ể n vọng
! thật sự và q u à n lý họ k h ô n g qua chu kỳ biến dổi để đến m ộ t k ế t luận thời gian và tiên bạc dầu
ị tư vào là đ á n g giá t r o n g m ộ t hệ t h ố n g máy vi t í n h . Giả sử có các ví dụ sau:

- M ộ t h ã n g c h à o m ộ t hệ t h ố n g quản t r ị lãnh đạo đầy đù bao gồm q u à n trị t r ê n cơ sờ dữ k i ệ n ,

q u á t r i n h giai chứ, t h ư cá n h â n và danh hiệu, một c h ư ơ n g t r ì n h vẽ biếu đồ và m ộ t chương
t r i n h spreadsheet đ ể giữ k h ố i lượng các số và chi phí.

- C ô n g ty 3 M đ ả sử d ụ n g m ộ t hệ thống xác định và quản t r ị đ ể x á c định ra 900 người từ

3.000 n g ư ờ i có t r i ể n vọng là n h ữ n g người có kế hoạch mua trong phạm vi m ộ t n ă m .

• Tự ĐỘNG HÓA LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Một nhà sàn xuất điện tử có doanh số 7 tỉ USD năm đá đâu tư vào tự tiếp thị và trong năm
đầu tiên lợi nhuận đã t à n g hờn 100%. H ã n g điện từ này đã đ ạ t m ộ t hệ thống hỗ trợ bán h à n g
cho hơn 500 n h â n viên b á n h à n g . K h ố i lượng bán t ă n g lên 337(,, nang suất bán t ă n g 3 1 % và sự
mệt m ỏ i của lực lượng b á n h à n g g i ả m xuống 40%. Sự giảm chi phí tuyên dụng và đào tạo đã tài
trợ cho c ô n g ty 2,5 t r i ệ u USD đau tư trong phạm vi dưới 12 t h á n g .

Khái n i ệ m tự động hóa lực lượng b á n h à n g đã xuất hiện trong p h ư ơ n g p h á p t ổ chức khi sử
dụng các m á y vi t í n h cá n h â n đ ể t ă n g n ă n g suất của n h â n viên b á n h à n g . Dưới khái n i ệ m này
các cố g ắ n g chung sẽ tạo cho n h â n viên b á n h à n g các hệ thống t h ô n g t i n tàng m á y vi tính nhiêu
hớn, m à c h ú n g có t h ể bao gôm c á c chỉ thị đầu vào t r ự c tiếp, q u à n t r ị lãnh đạo, q u à n trị khách
hàng và t h ư d i ệ n t ử đ ể thu t h ậ p t h ô n g t i n và t r u y ề n đi, và các hệ thống hỗ trợ quyết định. Mục
tiêu là t ă n g thời gian b á n , h.àng s á n có và làm cho thời gian bán h à n g có hiệu quà hơn.

Hệ thống thông tin chung

ở dây có n h ữ n g vấn đê n h ư k h i m ộ t b á n h xe của m ộ t chiếc xe hơi c h u y ê n động nhanh hơn

những chiếc k h á c , t ự đ ộ n g h ó a lực lượng b á n h à n g (SFA - Sales force automation) k h ô n g t h ể p h á t
t r i ể n m ộ t c á c h độc lập r ộ n g ra so với c ô n g ty. H ì n h 9-8 nêu lên chi t i ế t những rắc r ố i của một
hệ thống t h ô n g t i n dã được lập ra m à các n h â n viên bán h à n g có t h ể tiếp cận t h ô n g qua các máy
vi tính của họ. H ệ t h ố n g t r o n g h ì n h 9-8 quản lý m ộ t diện rộng các hocạt động bán h à n g và tiếp
thị, bao gồm đ á n h giá c ù a l ã n h chạo, theo dõi, và cập nhật t h ô n g t i n về cạnh tranh, về khách hàng,
các hoạt đ ộ n g hỗ trợ b á n h à n g cơ sỏ t h ô n g qua t i ế p thị từ xa và giúp đỡ của khcách h à n g .

Phổi lụy hệ thỉíitỊỊ và SFA

Kinh nghiệm cho thấy một hệ thống hỗ trợ máy vi tính cho lực lượng bcán hàng cơ sỏ cản có
bốn yếu t ố :

1. Cá n h â n n h â n viên b á n h à n g cần có liên hệ đêu đặn tới một m á y vi tính, m á y tiếp nhau
hoặc đói khi sử d ụ n g m á y v i t í n h xách tay.

2. H ệ t h ố n g phái t ư ơ n g đ ố i dề sử dụng. M ộ t hệ thống lệnh có chìa khóa đơn giàn một chụt
c à n tạo cho n h â n viên b á n h à n g nạp dược các t h ô n g t i n t h í c h - h ợ p ve giá cà, yêu càu, tài
s â n , t i n h t r ạ n g gởi h à n g đi v.v...

241

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn

 Hình 9-8: Bàn đo hệ thống MSP tổng họp cho cơ quan chính cùa công ty tự động

Hệ thống bán hàng ca sò

Lịch gọi chào các nguôi có Hệ thống thư
Hệ thống phân phôi Danh sách trục tiếp
triển vọng dã xác dinh bôn ngoài
Những chi đốn khối Thư mục
Nối vói nguôi có triển vọng
luông giảm sút dã Gởi thư theo địa chí
và diều hành các khách hàng
xác định cá nhân
Chuẩn bị chào bán và các
Nối các chỉ dẫn và ă Hố trợ bằng thư cho
yêu cầu
Cập nhật các thống tin vô
diều hành khách bán hàng cơ sờ,
khách hàng và đỗi thủ
hàng Tiếp thị từ xa và
Cập nhật thông tin nguôi phân phối.
Phối hợp tất cả các hoạt
khách hàng
dộng bán hàng trong khu vực
Kiểm tra tài san Hê thống
Vào sổ và kiểm tra các chi thị
Vào sổ các chỉ thị trà lòi thư
Các thể bị trả lại
Khách hàng
Tem quảng cáo
Nguôi có triển Chỉ dấn nguôi cho
vọng xác dinh tiếp thị từ
Sản phẩm xa
Cơ
Tiếp thi / sò Trung tâm Các yêu cầu tài
Gọi vào trong liệu thi hành
Dề bạt dữ điều chỉnh
Tài liệu liệu
Lực luông MSP
bần hang Tiếp thi lừ xa
® - bên trong
Nguôi phân phối
(gọi chào lần dầu -
Tiếp thị từ xa
Nguôi có triển vọng)
Dịch vụ của Chì đản chát luông
khách hàng cho bạn hàng co sờ
Các hoạt dông Hổ trợ bán hàng ca
bán hàng. sờ
Hạn ngạch / Kết thúc bán hàng
Thu nháp Thu nhận thống tin
Dự báo khách hàng
Danh sách
bôn ngoài

Quản tri hệ thống

báo cáo Q
Hệ thống đảm bảo Dự báo bán hàng và theo
thi hành đuổi dự báo
Tài liệu về sàn phẩm Phân tích các chuông trinh J _
tuông lai, bàng giá và các tiếp thị và bán hàng theo
đô bặt các kênh và theo thị Tiếp thi từ xa
triròng, khu vực, sàn phẩm bèn ngoài
khách hàng, giá cà. Chí đản chát luông
Dua ra các báo cáo về cho bán hàng cơ sỡ
quàng cáo Hổ trợ bán hàng cơ se
Kết thúc bán hang
Thu nhận thông tin
khách hàng
Các yêu càu tải liệu
thi hành

*MSP : Hệ thống marketing và năng suãt bán hàng

242

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn