‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية للتحسين المستمر‬

‫في المؤسسات الحكومية‬
‫بالتطبيق على قطاع االتصاالت في ج ‪ .‬م ‪ .‬ع‬

‫دكتور ‪ /‬عبد الناصر محمد سيد أحمد‬

‫مدرس إدارة األعمال ‪ -‬معهد القاهرة الجديدة العالي‬
‫للعلوم اإلدارية والحاسب اآللي – التجمع األول – القاهرة الجديدة‬

‫مقدمه‪:‬‬
‫كايزن ‪ Kaizen‬مصطلح ياباني مكون من جزءين هما ‪ :‬كاي ‪ Kai‬وتعني التغيير‬
‫‪ ،‬وزن ‪ Zen‬وتعني لألفضل أو لألحسن ‪ .‬وبالتالي فإن مصطلح كايزن يشير إلي‬
‫التغيير إلي األفضل أو إلي األحسن ( مدحت أبو النصر ‪ ، 2015 :‬ص ‪.)67‬‬
‫‪Continual‬‬ ‫وأحياناً يتم ترجمة مصطلح كايزن إلي التحسين المستمر‬
‫‪. improvement‬‬
‫ويري ( ‪ )Flynn & et. al . 2008 : P 184‬أن التحسين المستمر للمنظمات‬
‫ليس بالعملية السهلة‪ ،‬وإنما هي عملية متكاملة لها متطلباتها‪ ،‬وعناصرها المتداخلة‬
‫في مكوناتها وأبعادها ‪ ،‬مما يتطلب من المنظمة التركيز على المداخل المختلفة التي‬
‫تسهم في تحقيق هذه المتطلبات والعناصر واألبعاد ‪ ،‬ومنها تطبيق استراتيجية كايزن‬
‫للتحسين المستمر‪.‬‬
‫ويشير ( ‪ )Dai Abishkawa . 1951 : P 204‬إلى أن اساس نظرية "كايزن" هو‬
‫اإلدارة الذاتية أو ذاتية اإلدارة (‪ )Self-Directed‬التي تنطوي علىى قىقين أساسىيين‪،‬‬
‫أمىىا األوف فهىىو المبىىاد األساسىىية وأمىىا ال ىىاني فهىىو تنفيىىذ المبىىاد بمىىا يحقىىق للمنظمىىة‬
‫تنافسيتها في عالقاتها التكاملية وفرق العمل المحفزة الممكنة‪.‬‬

‫‪317‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫ويعرف ( محمد الصىيرفي ‪ ، 2000 :‬ص ‪ ) 47‬مصىطلح كىايزن بهنى فلسىفة إداريىة‬
‫تهىدف إلىىي زيىىادة قىدرة المنظمىىات علىىى التميىز والمنافسىىة يشىىتمل علىى مبىىاد التطىىوير‬
‫والتحسين المستمر لألداء وإنتاج عاملين متمكنين ابتكاريا‪.‬‬
‫أيضىا عىرف ( ‪ )Kim & at. al . 2005 : P 217‬اسىتراتيجية كىايزن للتحسىين‬
‫المسىىتمر بهن ى فلسىىفة تعتمىىد علىىى القىىدرات المشىىتركة لكىىل مىىن اإلدارة والعىىاملين بهىىدف‬
‫تحسى ىىين الجى ىىودة بصى ىىف مسى ىىتمرة مى ىىن خى ىىالف تحقيى ىىق ر بى ىىات العمى ىىالء وتحسى ىىين أداء‬
‫العمليات‪ ،‬وتطوير المواصفات وإدارة التغيير وفرق العمل ‪.‬‬
‫ويؤكد محمد الصىيرفي ( محمىد الصىيرفي ‪ ،2010 :‬ص ‪ ) 84‬أن اسىتراتيجية كىايزن‬
‫ه ىىي مجموع ىىة م ىىن اإلجى ىراءات التنظيمي ىىة والفني ىىة وعالق ىىات العم ىىل واالتص ىىاف تح ىىدد‬
‫الم ارحىىل التىىي تعىىاني مىىن قصىىور‪ ،‬وتصىىور الم ارحىىل فىىي الطريقىىة األفضىىل المقترحىىة‬
‫وآليات التطىوير والتحسىين‪ .‬وقىدمت د ارسىة كينىا ( ‪) Kaynak . 2015 : P 139‬‬
‫مفهوم ىاً آخىىر لمىىدخل كىىايزن يتضىىمن التنسىىيق المسىىتمر بىىين وجهىىة نظىىر كىىل فىىرد فىىي‬
‫المنظمة في كل قيء‪ ،‬والتركيز على الرضا الكلىي للعميىل الىداخلي والخىارجي والبي ىة‬
‫التي تدعم التحسىين المسىتمر فىي كىل جىزء بالمنظمىة‪ ،‬وتجنىب أخطىاء العمىل والتركيىز‬
‫على تدعيم وتنمية العالقات بين العامل والعميل وقيادة المنظمىة‪ .‬ويىري ( مىدحت أبىو‬
‫النصىىر ‪ ، 2015 :‬ص ‪ )51‬أن اسىىتراتيجية كىىايزن للتحسىىين المسىىتمر هىىي مجموعىىة‬
‫المبىىاد أو اإلج ىراءات التىىي تنصىىب علىىي العمىىل أو العمليىىات التشىىغيلية وعلىىي قىىكل‬
‫خطوات تدريجية صغيرة ومستمرة من خالف االقت ارحىات واألفكىار مىن قبىل فىرق العمىل‬
‫وجهود مبذولة في كافة المستويات اإلدارية بهدف تخفيض التكلفة وتحسىين النوعيىة ‪.‬‬
‫كىىذلي يىىري ( عبدالحميىىد أبىىو نىىاعم ‪ ، 2015 :‬ص ‪ )63‬بىىهن اسىىتراتيجية كىىايزن هىىي‬
‫أسلوب للعمل الجماعي لحىل مشىكالت العمىل وتحسىين أحىد بعىض منىاحي األداء مىن‬
‫خالف نظم للتحسين المسىتمر أو خى ار ف فىي مجىاف معىين‪ -‬أو حلقىات للجىودة ويتوقى‬
‫نجىىا اسىىتراتيجية "كىىايزن" علىىى مىىد تقبىل اإلدارة لألفكىىار المقدمىىة ودعمهىىم لسياسىىات‬
‫التحسين المستمر وبلوغ وتنمية رضا العميل‪.‬‬

‫‪318‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫ويوضىح ( ‪ ) 2010 ( ) H . Greham. 2010 : P 230‬أهميىىة اسىىتراتيجية‬

‫"كايزن" للمنظمات في النقاط اآلتية‪:‬‬
‫ورف ى‬ ‫‪ .1‬تعىىد اسىىتراتيجية "كىىايزن" فرصىىة كبي ىرة للمنظمىىات لتخفىىيض التكىىالي‬
‫موجوداتها الداخلية لتوليد اإليرادات الجديدة‪.‬‬
‫‪ .2‬تع ىىد عملي ىىة نظامي ىىة تكاملي ىىة لتنس ىىيق أنش ىىطة المنظم ىىة المختلف ىىة ف ىىي اتج ىىاه‬
‫تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ .3‬تعزيىز قىدرة المنظمىة لالحتفىىا بىهداء المنظمىة المعتمىىد علىى الخبىرة والمعرفىىة‬
‫وتحسين ‪.‬‬
‫‪ .4‬تتيح استراتيجية "كايزن" للمنظمىة تحديىد المعرفىة المطلوبىة‪ ،‬وتوايىق المتىوافر‬
‫منها وتطويرها والمشاركة بها وتطبيقها وتقييمها‪.‬‬
‫‪ .5‬تعىىد اسىىتراتيجية "كىىايزن" أداة المنظمىىات الفاعلىىة السىىت مار أرسىىمالها الفكىىري‪،‬‬
‫مىىن خىىالف جعىىل الوصىىوف إلىىى المعرفىىة المتولىىدة عنهىىا بالنسىىبة لألق ىخاص‬
‫األخرين المحتاجين إليها عملية سهلة وممكنة ‪.‬‬
‫‪ .6‬تعد أداة تحفيز للمنظمات لتشجي القدرات اإلبداعيىة لمواردهىا البشىرية لخلىق‬
‫المسىىبق عىىن العالقىىات يىىر المعروفىىة والفج ىوات فىىي‬ ‫معرفىىة جيىىدة والكش ى‬
‫توقعاتهم تمهيداً للتحسين المستمر‪.‬‬
‫‪ .7‬ت ىىوفر الفرص ىىة للحص ىىوف علىىىى المي ى ىزة التنافس ىىية الدا م ىىة للمنظمىىىات‪ ،‬عبى ىىر‬
‫مسىىاهمتها فىىي تمكىىين المنظمىىة مىىن تبنىىى المزيىىد مىىن اإلبىىداعات المتم لىىة فىىي‬
‫طر سل وخدمات جديدة‪.‬‬
‫‪ .8‬تحسين من سمعة المنظمات بمن حدوث أي انحرافات في اإلنتاج‪.‬‬

‫‪319‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫أوالً منهجية الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -1‬مشكلة الدراسة‪:‬‬
‫تتم ىىل مشىىكلة الد ارسىىة الحالي ىة فىىي التعىىرف علىىي مىىدي ت ىوافر أو عىىد ت ىوافر متطلبىىات‬
‫نجا استراتيجية كايزن اليابانية للتحسين المستمر فىي المؤسسىات الحكوميىة بىالتطبيق‬
‫على قطاع االتصاالت في ج ‪ . .‬ع‪ ، .‬وهى الشركات األرب التالية ‪ :‬أورانج وفودا‬
‫*‬
‫فون واتصاالت و( وي )‬
‫‪ -2‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫استراتيجية كايزن اليابانية‬ ‫تحديد مدي توافر أو عد توافر متطلبات نجا‬ ‫أ‪-‬‬
‫للتحسين المستمر في قطاع االتصاالت في ج ‪ . .‬ع‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحديد أهم العوامل التي تؤار على التحسين المستمر بالمنظمة ‪.‬‬
‫ت‪ -‬إمكانية التوصل إلى نتا ج يمكن من خاللها صيا توصيات تساعد على‬
‫تطوير جوهري في األداء من خالف تطبيق المباد األساسية الستراتيجية "كايزن"‬
‫من وض أساليب ونظم عمل جديدة في كاف أقسا وإدارات قركات االتصاالت‪.‬‬
‫‪ -3‬أهمية الدراسة‪:‬‬
‫أ‪ -‬تعتبر هذه الدراسة من الدراسات القليلة التي تبحث في استراتيجية "كايزن"‬
‫للتحسين المستمر لألداء في مختل المستويات التنظيمية للمنظمة العامة‪.‬‬
‫ب‪ -‬حدااة موضوع استراتيجية "كايزن" لدورها في مواجهة واستيعاب‬
‫مختل المتغيرات البي ية التي تواج المنظمات‪.‬‬
‫ج‪ -‬الدراسة بم ابة تغذية عكسية أو راجعة للقيادات اإلدارية في المنظمات‬
‫العامة بشكل عا وبشركات االتصاالت بشكل خاص ولذا يمكن أن‬
‫تفيد نتا جها المس ولين بهذه المنظمات بالتعرف على حدود العالقة‬
‫التهايرية بين استراتيجية "كايزن" والتحسين المستمر وبالتالي الوصوف‬
‫إلى أعلى مستو ألداء الخدمة بهذه الشركات‪.‬‬

‫أحدث شركات االتصاالت في مصر ‪ ،‬تأسست في ‪ 2017 / 6 / 18‬وبدأت عملها في ‪ 2017 / 9 / 21‬ويبلغ‬ ‫*‬

‫رأسمالها المصدر نحو ‪ 30,3‬مليون جنيه مصري ‪ ،‬ولها نفس حقوق شركات االتصاالت األخرى وعليها نفس‬
‫االلتزامات من حماية حقوق العمالء وضمان مبادئ العدالة والمساواة فضالً عن الشفافية في التعامالت وضمان عدم‬
‫اإلضرار باألمن القومي أو سياسات االستثمار في مصر‪.‬‬

‫‪320‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫د‪ -‬ومن ام قد تسهم هذه الدراسة في فتح المجاف لدراسات وبحوث‬

‫مستقبلية على المستو األكاديمي والتطبيقي في ضوء نتا ج الدراسة‬
‫وتوصياتها‪.‬‬
‫تساؤالت الدراسة ‪:‬‬
‫ما هي استراتيجية "كايزن"؟‬ ‫‪-1‬‬
‫ما المقصود بهسلوب التحسين المستمر؟‬ ‫‪-2‬‬
‫لماذا تلجه المنظمة إلى استراتيجية "كايزن"؟‬ ‫‪-3‬‬
‫ما المتغيرات التي تؤار على التحسين المستمر في المنظمة؟‬ ‫‪-4‬‬
‫ما هي المعوقات التي تحوف دون التحسين المستمر بالمنظمة؟‬ ‫‪-5‬‬
‫فروض الدراسة‪:‬‬
‫الفرض الرئيسي‪ :‬ال توجد عالق ذات داللة إحصا ية بين استراتيجية "كايزن"‬
‫والتحسين المستمر بشركات االتصاالت ‪ .‬ويترتب على الفرض الر يسي الفروض‬
‫الفرعية التالية‪:‬‬
‫الفرض الفرعي األول‪ :‬ال توجد عالقة ذات دالل إحصا ية بين استراتيجية "كايزن"‬
‫بهبعادها (أسلوب اإلدارة‪ -‬إدارة األفراد‪ -‬إدارة العالقات‪ -‬إدارة البي ة) ودعم اإلدارة‬
‫العليا كبعد من أبعاد التحسين المستمر"‪.‬‬
‫الفرض الفرعي الثاني‪ :‬ال توجد عالق ذات دالل إحصا ية بين استراتيجية "كايزن"‬
‫بهبعادها (أسلوب اإلدارة‪ -‬إدارة األفراد‪ -‬إدارة العالقات‪ -‬إدارة البي ة) ومشاركة‬
‫كبعد من أبعاد التحسين المستمر"‪.‬‬
‫العاملين ُ‬
‫الفرض الفرعي الثالث‪ :‬ال توجد عالقة ذات دالل إحصا ية بين استراتيجية "كايزن"‬
‫كبعد من‬
‫بهبعادها (أسلوب اإلدارة‪ -‬إدارة األفراد‪ -‬إدارة العالقات‪ -‬إدارة البي ة) وال قة ُ‬
‫أبعاد التحسين المستمر"‪.‬‬
‫الفرض الفرعي الرابع‪ :‬ال توجد عالقة ذات دالل إحصا ية بين استراتيجية "كايزن"‬
‫كبعد‬
‫بهبعادها (أسلوب اإلدارة‪ -‬إدارة األفراد‪ -‬إدارة العالقات‪ -‬إدارة البي ة) والتوايق ُ‬
‫من أبعاد التحسين المستمر"‪.‬‬

‫‪321‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫الفرض الفرعي الخامس‪ :‬ال توجد عالقة ذات دالل إحصا ية بين استراتيجية "كايزن"‬
‫بهبعادها (أسلوب اإلدارة‪ -‬إدارة األفراد‪ -‬إدارة العالقات‪ -‬إدارة البي ة) ورقد القرار‬
‫كبعد من أبعاد التحسين المستمر"‪.‬‬
‫ُ‬
‫الفرع الفرعي السادس‪ :‬ال توجد عالقة ذات دالل إحصا ية بين استراتيجية "كايزن"‬
‫كبعد‬
‫بهبعادها (أسلوب اإلدارة‪ -‬إدارة األفراد‪ -‬إدارة العالقات‪ -‬إدارة البي ة) والتدريب ُ‬
‫من أبعاد التحسين المستمر"‪.‬‬
‫‪ -4‬هيكل متغيرات الدراسة ‪:‬‬
‫في ضوء ما تقد يمكن للباحث أن يعرض متغيرات الدراسة في ضوء الشكل التالي‪:‬‬
‫المتغير التابع‬ ‫المتغير المستقل‬
‫التحسين المستمر من منظور استراتيجية كايزن‬ ‫استراتيجية كايزن‬

‫• دعم اإلدارة العليا‬ ‫• اسلوب اإلدارة‬

‫• مشاركة العاملين‬ ‫(االلت از ‪ -‬النخبة‪ -‬المكافهة)‬
‫• ال قة‬ ‫• إدارة األفراد‬

‫• الال حة والنظا‬ ‫(الفعالية‪-‬الكفاءة‪-‬االقتصاد)‬

‫• إدارة العالقات‬
‫واإلجراءات‬
‫(العدالة‪ -‬فرق العمل‪-‬التوايق‬
‫• رقد القرار‬
‫والدفاع)‬
‫• التدريب‬
‫• إدارة البي ة ( التنافس‪ -‬االستفادة‬
‫من الفرص )‬
‫• التوازن بين العمل والحياة‬

‫*من إعداد الباحث‪.‬‬

‫‪322‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫‪ -5‬البحوث والدراسات السابقة‪:‬‬

‫أ‪ -‬دراسة ( محمد هما ‪ ) 2015 :‬طبيعة العالقة المعنوية بين مدخل كايزن‬
‫للتحسين المستمر وااللت از التنظيمي مما ينعكس على رضا العمالء من الجمهور‬
‫أو فشلها في تحقيق هذا الرضا‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى وجود عالقة موجبة بين‬
‫مدخل كايزن للتحسين المستمر وااللت از التنظيمي وتقديم أداء متميز‪.‬‬
‫ب‪ -‬دراسة ( جماف الداودي ‪ ) 2016 :‬هدفت إلى فحص العالقة بين إدارة‬
‫الجودة الشاملة وتطبيقاتها بالمنظمات وخلق قيادات متعلمة‪ .‬توصلت الدراسة إلى‬
‫وجود عالقة معنوية مرتفعة بين المتغيرين مما يؤدي إلى بناء قيادات رقيدة‬
‫بالمعرفة الفنية وااللت از الوظيفي والتعاون م الجمي ‪.‬‬ ‫تتص‬
‫ج‪-‬دراسة ( ‪ ) Chu : 2016‬هدفت الدراسة إلى بحث العالقة بين التنافسية‬
‫وتطبيق استراتيجية التحسين المستمر بالمنظمات‪ .‬وتوصلت إلى وجود عالقة‬
‫طردية بينهما ذلي أن سعى المنظمة على التحسين المستمر يحقق أهداف التنظيم‬
‫ولذلي هنا عالقة تكاملية بين تطوير العمل وتحدي وبين تنافسية المنظمة‪.‬‬
‫د‪ -‬دراسة ( محمود الريس ‪ ) 2017 :‬هدفت الدراسة إلى إيجاد طبيعة تهاير‬
‫اإلدارة االبتكارية للجودة الشاملة والتحسين المستمر بالمنظمات‪ .‬وتوصلت‬
‫الدراسة إلى وجود عالقة طردية بين توافر اإلدارة االبتكارية للجودة الشاملة‬
‫والتحسين المستمر بإدارات وأقسا المنظمة وتحسين مستو الخدمات للعمالء‪.‬‬
‫ه‪ -‬دراسة ( وا ل الموجي ‪ ) 2017 :‬هدفت الدراسة الى ‪ :‬فحص العالقة بين‬
‫إستراتيجية كايزن للتحسين المستمر ورقد القرار اإلداري بالمنظمة الحكومية‪.‬‬
‫وتوصلت إلى أن إستراتيجية كايزن تعمل على تحسين بي ة العمل ودعم ال قة بين‬
‫اإلدارة العليا والعاملين وتوفير البيانات والمعلومات مما يعمل على سالمة ورقد‬
‫القرار اإلداري‪.‬‬
‫و‪ -‬دراسة ( ‪ ) Verno : 2017‬وهي بعنوان " دور مدخل كايزن للتحسين‬
‫المستمر في التطوير التنظيمي " هدفت الدراسة إلي فحص العالقة بين مدخل‬
‫كايزن للتحسين المستمر والتطوير التنظيمي في المنظمة ‪ .‬وتوصلت إلي وجود‬

‫‪323‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫عالقة معنوية مرتفعة بين المدخل المستهدف بالدراسة والتطوير التنظيمي الشامل‬
‫بالمنظمات إدارياً وفنياً وسلوكياً ‪.‬‬
‫وهي بعنوان "دور التدريب المرن في نجا‬ ‫ز‪ -‬دراسة (‪)Hiedy : 2017‬‬
‫تطبيق مدخل كايزن للتحسين المستمر" هدفت إلي تحليل العالقة بين التدريب‬
‫المرن ونجا المنظمات في تطبيق مدخل كايزن للتحسين المستمر ‪ .‬وتوصلت‬
‫إلي وجود عالقة معنوية عالية بين التدريب المرن ونجا المنظمات في تطبيق‬
‫المدخل ‪.‬‬
‫التعقيب علي البحوث والدراسات السابقة‪:‬‬
‫• تم االستفادة من الدراسات السابقة في تحديد المشكلة البح ية وأهميتها‬
‫وأهدافها‪.‬‬
‫• تحديد أدوات جم البيانات المناسبة لتحقيق أهداف الدراسة م وض أس لة‬
‫بشكل متسلسل ومنطقي وصيا تها بشكل يحدد الهدف منها‪.‬‬
‫• تم االستفادة من الدراسات السابقة أيضاً لتحديد األساليب المختلفة التي‬
‫تتبعها المنظمات والمؤسسات في تحسين أدا ها وتنميت وتطويره‪.‬‬
‫• أظهرت أيضاً مراجعة أدبيات البحث العلمي محدودية الدراسات التي‬
‫تناولت تقييم األداء بقطاع االتصاالت‪.‬‬
‫‪ -6‬منهج البحث‪:‬‬
‫نوع البحث‪ :‬يعتبر البحث الحالي من الدراسات الوصفية ‪ /‬التحليلية ذات الطاب‬
‫العملي أو الميداني ‪ Practical & field Study‬والتي تهدف إلي تحديد مدي‬
‫نجا المؤسسات الحكومية في تطبيق استراتيجية كايزن للتحسين المستمر خاصة في‬
‫قطاع ها من قطاعات الخدمة في مصر وهو قطاع االتصاالت ‪.‬‬
‫وتحليل‬ ‫كما اعتمد هذا البحث علي منهج المسح االجتماعي ‪ ،‬من خالف وص‬
‫الظاهرة المبحواة وجم البيانات األولية وال انوية الالزمة وإجراء استبيان لتحديد‬
‫أسباب حدوث الظاهرة ومالمحها ومعوقات نجاحها والفرص المتاحة لها في‬
‫المستقبل‪.‬‬

‫‪324‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫‪ -7‬مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬

‫يتكون مجتم الدراسة من جمي قركات االتصاالت في ج ‪ . .‬ع وفروعها في‬
‫محافظات القاهرة الكبري (القاهرة والجيزة والقليوبية) وعددها نحو ‪ 800‬فرع‪.‬‬
‫كما ركزت الدراسة علي عينة طبقية عمدية قوامها ‪ %20‬من العاملين باإلدارتين‬
‫العليا والوسطى من رؤساء القطاعات ومديري ورؤساء األقسا بشركات االتصاالت‬
‫(أورانج – فودافون – اتصاالت ‪ -‬وي) وعددهم يبلغ ‪ 123‬مفردة ‪ ،‬وهي تم ل وحدة‬
‫المعاينة‪.‬‬
‫‪ -8‬مجاالت أو حدود البحث‪:‬‬
‫قركات تابعة لشركة‬ ‫‪ -1‬المجال المكاني‪ :‬تم تطبيق الدراسة علي أرب‬
‫االتصاالت المصرية وهي موبينيل وفودافون واتصاالت و وي ‪.‬‬
‫‪ -2‬المجال البشري‪ :‬عينة مكونة من ‪ 123‬مفردة ‪.‬‬
‫‪ -3‬المجال الزمني ‪ :‬تم جم بيانات الدراسة الميدانية خالف قهري سبتمبر‬
‫وأكتوبر ‪. 2018‬‬
‫أداة جمع البيانات ‪:‬‬
‫قا الباحث بتصميم استمارة استبيان للعاملين بشركات االتصاالت حوف متطلبات‬
‫نجا استراتيجية كايزن اليابانية للتحسين المستمر بشركات االتصاالت وذلي بالرجوع‬
‫إلى التراث النظري‪ ،‬والدراسات المتصلة‪ ،‬إلى جانب االستفادة من بعض المقاييس‬
‫واستمارات االستبيان المرتبطة بموضوع الدراسة‪.‬‬
‫اقتمل االستبيان علي مجموعة من األس لة والعبارات التالية ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬المتغير المستقل (استراتيجية كايزن) ويضم أرب محاور أساسية تضم ‪52‬‬
‫سؤاالً وتتم ل تلي المحاور في ‪:‬‬
‫‪ -1‬أسلوب اإلدارة ويتضمن ‪ :‬االلت از – النخبة – المكافهة ‪.‬‬
‫‪ -2‬إدارة األفراد ويتضمن ‪ :‬الفاعلية – الكفاءة – االقتصاد ‪.‬‬
‫‪ -3‬إدارة العالقات ويتضمن ‪ :‬العدالة – فرق العمل – التوايق – الدفاع ‪.‬‬
‫‪ -4‬إدارة البي ىىة وتتضىىمن ‪ – :‬التنىىافس – االسىىتفادة مىىن الفىىرص – الت ىوازن بىىين‬
‫العمل والحياة‬

‫‪325‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫ثانيا ‪ :‬المتغير التاب (التحسين المستمر) ويضم ستة محاور تضىم ‪ 24‬سىؤاالً وتتم ىل‬
‫تلي المحاور في ‪:‬‬
‫‪ -5‬دعم االدارة العليا ‪.‬‬
‫‪ -6‬مشاركة العاملين ‪.‬‬
‫‪ -7‬ال قة ‪.‬‬
‫‪ -8‬الال حة والنظا واالجراءات ‪.‬‬
‫‪ -9‬رقد القرار ‪.‬‬
‫‪ -10‬التدريب ‪.‬‬
‫صدق أداة جمع البيانات ‪:‬‬
‫الختبىىار صىىدق االسىىتبيان تىىم عرض ى علىىي عىىدد خمسىىة محكمىىين لمراجعىىة االسىىتبيان‬
‫( انظى ىىر ملحى ىىق رقى ىىم ‪ 1‬والى ىىذي يتضى ىىمن قا مى ىىة بهسى ىىماء المحكمى ىىين وبيانى ىىاتهم العلميى ىىة‬
‫والوظيفية )‪.‬‬
‫جمع البيانات ‪:‬‬
‫تىىم جم ى البيانىىات بواسىىطة الباحىىث وبعىىض البىىاح ين مىىن زمىىالء الباحىىث بعىىد تىىدريبهم‬
‫علي أداة جم البيانات ‪.‬‬
‫‪ -9‬المعالجة اإلحصائية‪:‬‬
‫تىىم تفريىىغ وجدولىىة بيانىىات االسىىتبيان باسىىتخدا برنىىامج التحليىىل اإلحصىىا ي )‪(SPSS‬‬
‫النسىىخة المعدلىىة ‪ .Version 25‬وقىىد طبقىىت األسىىاليب اإلحصىىا ية التاليىىة ‪ :‬حسىىاب‬
‫‪ ،‬والنس ى ىىب المؤدي ى ىة ‪ %‬ومعام ى ىىل ارتبى ىىاط بيرس ى ىىون ومعامى ىىل اب ى ىىات ألف ى ىىا‬ ‫التك ى ى اررات‬
‫كروبنب ى ىىاا ومعام ى ىىل ارتب ى ىىاط ك ى ىىا ‪ Chi-Square‬ومعام ى ىىل ارتب ى ىىاط جام ى ىىا ‪Gamma‬‬
‫‪2‬‬

‫واختبار ‪.Kruskal-Wallis Test‬‬

‫‪326‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫ثانياً ‪ :‬االطار النظري للدراسة‬

‫‪ -1‬أبعاد إستراتيجية "كايزن" للتحسين المستمر‪:‬‬
‫يشير ( ‪ ) Gravin . 2012 : P 211‬أن أبعاد استراتيجية "كايزن" للتحسين‬
‫المستمر تتلخص فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬فلسفة للتحسين‪ :‬وهي بم ابة نظرية أو إطار فكري لعملية التحسين في كل‬
‫مراحلها‪ ،‬وأهدافها وأسبابها ومراحلها وخطوات التحسين والقا مين على تنفيذ‬
‫التحسين ودور المعلومات في التحسين‪.‬‬
‫ب‪ -‬سياسات التحسين‪ :‬إذ تهتي هذه السياسات في إطار فلسفة "كايزن" لتنفيذ‬
‫الفلسفة التي أتي بها‪ ،‬فال يمكن أن يتم التنفيذ بدون تصميم سياسات‬
‫واضحة ومعلن ألنشطة التحسين‪.‬‬
‫ج‪ -‬خطط للتحسين‪ :‬تتضمن وض معايير أو نظم قياس مستويات التحسين‪،‬‬
‫فهي أهداف قابلة للقياس والتطبيق والتحقيق تشمل أهداف كمية للتحسين‬
‫المستمر م ل تكلفة الوحدة المنتجة ومعدف العا د على رأس الماف المست مر‬
‫ونسب المبيعات إلى صافي المبيعات ومعدف العا د على المبيعات ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫د‪ -‬أسلوب للمقارنة المرجعية‪ :‬تقو هذه المقارنة التنافسية على مقارنات م‬
‫منافس نموذجي‪ ،‬وتشمل أيضاً باإلضافة إلى المقارنة الكمية مقارنة وظيفية‬
‫بمقارنة أداء مجاالت م ل عمليات البي وخدمة العمالء م نظيراتها في‬
‫أيضاً المقارنة الداخلية حيث‬ ‫بنفس الصناعة‪ .‬وهنا‬ ‫منظمات أخر‬
‫يستخد أداء إحد الوحدات التنظيمية المميزة بنفس المنظمة كميعاد يقاس‬
‫علي ويقارن ب أداء وحده أخر أو أك ر‪.‬‬
‫ه‪ -‬برنامج للتحسين المستمر‪ :‬تنطوي سياسة "كايزن" على التخطيف لبرنامج‬
‫طويل المد للتحسين المستمر‪ ،‬ويشمل البرنامج خطوات عملية لتنفيذ رؤية‬
‫تؤدي العمليات موق‬ ‫اإلدارة ورؤية المنافسون‪ ،‬ويحدد البرنامج كي‬
‫المنافسين والتفوق عليها‪.‬‬ ‫خطة للتحسين للتساوي م‬ ‫التحسين ووض‬
‫ويسبق كل ذلي تحليل العناصر التي تسبب قصو اًر أو انحرافا في األداء‬
‫وما و ار ها من أسباب كامنة ‪.‬‬

‫‪327‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫‪ -2‬أسباب أهمية استراتيجية "كايزن" للتحسين المستمر‪:‬‬

‫يؤكد ( محمد سيد حمزاوي ‪ ، 2010 :‬ص ‪ ) 148‬أن أهمية استراتيجية "كايزن"‬
‫للتحسين المستمر ترج إلى‪:‬‬
‫أ‪ -‬تصاعد حدة المنافسة بين الشركات السيما بعد تنفيذ اتفاقيات "الجات"‬
‫للتجارة العالمية و الجات للخدمات مما يخلق فرصاً للشركات للمنافسة‬
‫وتميز منتجاتها وتوسي فرص تسويق منتجاتها‪.‬‬
‫ب‪ -‬سعى الشركات لدعم قدرتها التنافسية بالحصوف على قهادات "األيزو" من‬
‫المنظمة العالمية للمواصفات كجواز مرور لألسواق المحلية والعالمية‪.‬‬
‫ج‪ -‬بروز أهمية العميل وسياسات التوج بالعمالء وبدء تطبيق هذه السياسات‬
‫على مستو كل الشركات لزيادة حصتها السوقية والتعامل م العميل بيعاً‬
‫وخدمة‪.‬‬
‫د‪ -‬تطبيق الشركات لنظم إدارة الجودة الشاملة مما يتطلب أساليباً إدارية‬
‫وجهوداً ابتكارية مستمرة تساعد على بلوغ هدف التحسين المستمر لكافة‬
‫األنشطة على مستو المنظمة‪.‬‬
‫ه‪ -‬ر بة المنظمات في العمل على تخفيض تكلفة اإلنتاج بزيادة كمية‬
‫المبيعات وتقليل انحرافات اإلنتاج وزيادة عا د المبيعات وتقصير مدة‬
‫اإلنتاج بما يعني من دف أجور أقل‪.‬‬
‫‪ -3‬خصائص استراتيجية "كايزن" للتحسين المستمر‪:‬‬
‫يري "مدحت أبو النصر" و "فريد قوقة" أن الستراتيجية "كايزن" خصا ص هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬القدرة على التنبؤ بكمية المنتجات بتوفير بيانات سليمة عن حجم اإلنتاج‬
‫المقدر‪.‬‬
‫أداء المنتج أو السلعة بتصميم برنامج لترقيد تكالي‬ ‫ب‪ -‬ترقيد تكالي‬
‫المستلزمات أو الخامات وتحديد طريقة اإلنتاج‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحقيق الجودة في كل مراحل العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫د‪ -‬القضاء على كافة العيوب في المنتج وإخراج منتج خالي من العيوب‬
‫واالنحرافات = صف اًر‪.‬‬

‫‪328‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫ه‪ -‬تقديم نماذج عملية أو سهلة أو أساليب مبسطة وكمية لقياس كمية المنتج‬
‫وتحليل االرتباط وتحليل االنحدار والتنبؤ بمحددات‬ ‫جودت‬ ‫ومستو‬
‫مستقبلية ومتغيرات يمكن أن تؤار على حجم الطلب ومستو منتج معين‬
‫في فترات اإلنتاج المختلفة‪.‬‬
‫و‪ -‬تحديد برامج زمنية لألداء والعمل وتكلف هذه البرامج وتحديد كميات‬
‫اإلنتاج والمبيعات في فترات محددة (أسابي – أقهر‪ -‬سنوات) بشكل‬
‫سلسلة زمنية‪.‬‬
‫‪ -4‬مبادئ استراتيجية كايزن للتحسين المستمر ‪:‬‬
‫أ‪ -‬التعاون‪ :‬هو المستو الذي يستطي في أعضاء المنظمة مساعدة أحدهم‬
‫اآلخر في مجاف عملهم‪ ،‬حيث أن إقاعة اقافة التعاون تؤار على خطف‬
‫التحسين المستمر‪.‬‬
‫ب‪ -‬الثقة‪ :‬هي الحفا على مستو مميز ومتبادف من اإليمان بقدرات كل من‬
‫أعضاء المنظمة ومستو النوايا والسلو وال قة‪.‬‬
‫ج‪ -‬التعلم‪ :‬وهى عملية اكتساب المعرفة الجديدة من قبل أعضاء التنظيم‬
‫القادرين والمستعدين الستخدا تلي المعرفة في اتخاذ الق اررات أو بالتهاير‬
‫على اآلخرين‪ ،‬حيث أن التركيز على التعلم يساعد أعضاء التعليم على‬
‫لعب دور أك ر فاعلية في توليد المعرفة‪.‬‬
‫د‪ -‬المركزية‪ :‬وهى تشير إلى تركيز صالحيات اتخاذ القرار والرقابة بين‬
‫أعضاء التنظيم في المستو األعلى‪.‬‬
‫القواعد الرسمية والسياسات‬ ‫الذي تتحكم ب‬ ‫ه‪ -‬الرسمية‪ :‬وهى المد‬
‫واإلجراءات القياسية بعملية اتخاذ الق اررات وعالقات العمل ضمن إطار‬
‫عالي من‬ ‫المنظمة‪ ،‬حيث أن إستراتيجية "كايزن" تحتاج إلى مستو‬
‫المرونة في تطبيق اإلجراءات‪.‬‬
‫و‪ -‬الخبرة الواسعة والعميقة‪ :‬ويعنى ذلي أن خبرة أعضاء التنظيم تكون واسعة‬
‫أفقياً ومتنوعة وعميقة أي مركزة وتخصصية‪.‬‬

‫‪329‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫ز‪ -‬تسهيالت ودعم نظام تكنولوجيا المعلومات‪ :‬أي مستو التسهيالت التي‬
‫يمكن أن توفرها تكنولوجيا المعلومات لدعم نظم التحسين والتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبداع التنظيمي‪ :‬والتي تشير إلى القدرة على توليد القيمة والمنتجات‬
‫والخدمات واألفكار أو اإلجراءات المفيدة عن طريق ما يبتكره أعضاء‬
‫التنظيم‪.‬‬
‫‪ -5‬محددات استراتيجية "كايزن"‪:‬‬
‫ولكى تقوم استراتيجية "كايزن" ينبغي توفر أربعة محددات رئيسية وهي كاآلتي‪:‬‬
‫(‪ :)Organizational Culture‬تم ل ال قافة‬ ‫أ‪ -‬الثقافة التنظيمية‬
‫التنظيمية محدداً مهماً لتطبيق استراتيجية "كايزن"‪ ،‬وتعتبر ال قافة التنظيمية‬
‫حاضنة أساسية للمعرفة وخلقها ونموها‪ ،‬فإذا توفرت المؤارات اإليجابية في‬
‫اقافة المنظمة اتج أفرادها الى تقديم األفكار المبدعة والخالقة والتي بدورها‬
‫تؤدي إلى نمو المنظمة وتميزها‪.‬‬
‫ب‪ -‬الهيكل التنظيمي (‪ :)Organizational Structure‬يلعب الهيكل‬
‫التنظيمي دو اًر أساسياً في إدارة عمليات التحسين والتطوير فقد يكون عنص اًر‬
‫معاوناً إلدارة التحسين‪ ،‬كما أن يؤدي إلى نتا ج مقصودة ويم ل عقب أما‬
‫التعاون وتقاسم اقافة التحسين داخل المنظمة‪.‬‬
‫ج‪ -‬تكنولوجيا المعلومات (‪ :)Information Technology‬يري البعض أن‬
‫التكنولوجيا هي أهم محدد لسياسات التحسين المستمر‪ ،‬فالمنظمات التي توظ‬
‫التكنولوجيا بهفضل طريقة ستكون األحسن قدرة على البقاء واالستم اررية في ظل‬
‫المنافسة الموجودة حالياً في سوق الخدمات والسل ‪ ،‬وتستخد تكنولوجيا‬
‫المعلومات في برامج التحسين وتخفيض انحرافات األداء إلى "الصفر" وتحسين‬
‫قدرة العامل على االتصاف ببعضهم للتخلص من الحواجز التي قد تكون‬
‫موجودة بسبب المكان والزمان وإمكانية تشغيلها عن ُبعد وفي أي مكان‪ ،‬وهى‬
‫متاحة للجمي وليست في حوزة أقخاص بعينهم‪.‬‬
‫د‪ -‬القيادة التنظيمية (‪ :)Organizational Leadership‬يق على القا د‬
‫عبء تصميم استراتيجيات التطوير والتحسين في المنظمة وتحديد الدور المنوط‬

‫‪330‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫بكل فرد أو مجموعة عمل‪ .‬وهنا دا ماً الجديد الذي يمكن تعلمة وإضافت إلى‬
‫قدرات المنظمة‪ ،‬ومن ام فإن يتعين على القا د أن يكون مبتك اًر أو خالقاً في‬
‫إيجاد طرق وأساليب جديدة من قهنها زيادة وتطوير برامج التحسين في‬
‫العاملين وأخذ آ ار هم في االعتبار لكى يضمن وجود رؤية‬ ‫المنظمة‪ ،‬وإق ار‬
‫واحدة تسود المنظمة‪.‬‬
‫ويري الباحث مما سبق أن استراتيجية "كايزن" تقو على أركان أساسية منها‬
‫العنصر البشري ويعتبر األساس في كل عمليات التحسين واإلبداعية من خالف ما‬
‫يقدم من أفكار جديدة وخالقة ومبدع ‪ .‬كذلي تعتبر البي ة التنظيمية أيضاً من‬
‫الدعا م الر يسية لعملية التحسين ‪ ،‬فلوال البي ة التنظيمية التي تحتضن عملية التحسين‬
‫فك اًر وتطبيق ًا لما تقدمت المنظمة وما تميزت‪ .‬بل تراجعت وتالقت‪ ،‬وبدالً من أن‬
‫تكون في موق المبادر تصبح في موق المتاب المتلقي‪ .‬ويعتبر الركن التكنولوجي‬
‫والهيكلي أحد هذه األركان الر يسية‪.‬‬
‫‪ -6‬معوقات تطبيق استراتيجية "كايزن"‪:‬‬
‫يصطد تبنى استراتيجية "كايزن" بالعديد من المعوقات أهمها‪:‬‬
‫أ‪ -‬ما انطب علي الك ير من المديرين من االحتفا بالمعلومات واحتكارها‪.‬‬
‫ب‪ -‬ما درج علي الك ير من المديرين من احتكار السلطة والق اررات‪.‬‬
‫ج‪ -‬قصور نظم االتصاالت التنظيمية األفقية والرأسية‪.‬‬
‫د‪ -‬عزوف بعض العاملين عن المشاركة التي ال تعنى فقف المشاركة في‬
‫المعلومات بل المشاركة في تحمل المس وليات‪.‬‬
‫ه‪ -‬قصور هيكل نظم التدريب عن برامج تكرس إلدارة المعرفة والمشاركة‪.‬‬
‫‪ -7‬متطلبات نجاح استراتيجية كايزن للتحسين المستمر‪:‬‬
‫أ‪ -‬منع الهدر أو فقد الموارد في المنظمة‪ :‬إذ يشير( مدحت أبو النصر ‪:‬‬
‫‪ ، 2015‬ص ‪ ) 54‬إلى أن من أهم متطلبات نجا استراتيجية كايزن هو‬
‫من المودا ‪ Muda‬وهي كلمة يابانية تمن من الهدر أو الهالي في الموارد‬
‫أو فقدها‪ ،‬باعتبار الموارد تتسم بالندرة كما أنها تترجم بعبء مالي واقتصادي‬
‫للمنظمات‪.‬‬

‫‪331‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫ب‪ -‬تحديد األهداف‪ :‬فمن أولويات نجا استراتيجية كايزن هو نجا المنظمة‬
‫في تحديدها ألهدافها وحسمها ألولوياتها وامتالكها قدرة التنسيق والتكامل في‬
‫تحقيقها لهذه األهداف‪.‬‬
‫ج‪ -‬التخطيط أوالً‪ :‬إذ يعد التخطيف المسبق للمشروعات أو للخدمات من‬
‫المتطلبات األساسية لنجا استراتيجية كايزن‪ ،‬فالتخطيف ينطوي على حساب‬
‫تقدمها في أدا ها ومعرفة‬ ‫للتكلفة والعا د مما يمكن المنظمة من معرفة مد‬
‫معوقات هذا األداء واتخاذ ما تراه مناسباً من ق اررات في مواجهة ما تتعرض‬
‫ل من مشاكل وأزمات‪.‬‬
‫استقرار العاملين‪ :‬إذ تتطلب استراتيجية كايزن تحقيق استقرار العاملين‬ ‫د‪-‬‬
‫وتوفير قدر كاف من العمل وحماية العامل من الخوف من فقدان الوظيفة‬
‫وهو أسوأ أنواع التحفيز‪ ،‬ألن عد االستقرار يؤخر العمل ويخفض من الت از‬
‫ووالء العاملين أو تحقيق أمانهم الوظيفي‪.‬‬
‫ه‪ -‬ستة سيجما‪ :‬وهو اسلوب أو مدخل رياضي إلدارة العمل‪ ،‬ينطوي على‬
‫تكوين فرق للعمل وإدارة وقيادة المنظمات واجراء المنافسات بينهم بعد تحديد‬
‫والتحسين‪ ،‬وايجاد اسلوب‬ ‫استراتيجيات واهداف ومراحل النمو والتقد‬
‫احصا ي أو رياضي للتقييم والتقويم‪.‬‬
‫المديرين في المنظمات اليابانية حيث‬ ‫و‪ -‬اإلدارة األبوية‪ :‬وهي إحد وظا‬
‫بينهم وبين العاملين ويتفنن الرؤساء في‬ ‫تسود رو المحبة واأللفة والتعاط‬
‫تعليم وتدريب العاملين وتنميتهم والعمل على تطوير ادا هم وتنمية سلوكيات‬
‫التعاون وال قة والوالء وااللت از التنظيمي‪.‬‬
‫ز‪ -‬اإلدارة المرئية‪ :‬اإلدارة المر ية ‪ Visual Management‬هي أسلوب‬
‫اداري ياباني يهدف الى مالمسة الواق ومعايشة االحداث ومشكالت العمل‬
‫والعمل على االعتراف بها ودراسة اسبابها واكتشاف طرق ومداخل عالجها‪.‬‬

‫‪332‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫ثالثاً ‪ :‬الدراسة الميدانية ‪:‬‬

‫تحديد مستوى متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية للتحسين المستمر‬ ‫▪‬
‫بشركات االتصاالت‪:‬‬
‫للحك ىىم عل ىىى مس ىىتو متطلب ىىات نج ىىا اس ىىتراتيجية ك ىىايزن الياباني ىىة للتحس ىىين‬
‫المسىىتمر بشررات ا تصاال ر صا‪ ،‬بحيىىث تكىىون بدايىىة ونهايىىة ف ىىات المقيىىاس الخماسىىي‪:‬‬
‫موافىق تمامىاً (خمسىة درجىىات)‪ ،‬موافىىق (أربعىة درجىىات)‪ ،‬محايىىد (االاىة درجىىات)‪ ،‬يىىر‬
‫موافق (درجتين)‪ ،‬ير موافق تماماً (درجة واحدة)‪ .‬ام تىم ترميىز وإدخىاف البيانىات إلىى‬
‫الحاسىىب اآللىىي‪ ،‬ولتحديىىد طىىوف خاليىىا المقيىىاس الخماسىىي (الحىىدود الىىدنيا والعليىىا)‪ ،‬تىىم‬
‫حسىىاب المىىد = أكبىىر قيمىىة – أقىىل قيمىىة (‪ ،)4= 1 –5‬تىىم تقسىىيم علىىى عىىدد خاليىىا‬
‫المقياس للحصوف على طوف الخلية المصحح (‪ )0.8 = 5 / 4‬وبعد ذلىي تىم إضىافة‬
‫هذه القيمة إلى أقىل قيمىة فىي المقيىاس أو بدايىة المقيىاس وهىى الواحىد الصىحيح وذلىي‬
‫لتحديد الحد األعلى لهذه الخلية‪ .‬وهكذا أصبح طوف الخاليا كما يلي‪:‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪)1‬‬
‫مستويات متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية للتحسين المستمر بشركات‬
‫االتصاالت‬

‫مستو منخفض جداً‬ ‫إذا تراوحت قيمة المتوسف للعبارة أو البعد بين ‪ 1‬إلى أقل من ‪1.8‬‬

‫مستو منخفض‬ ‫إذا تراوحت قيمة المتوسف للعبارة أو البعد بين ‪ 1.8‬إلى أقل من ‪2.6‬‬
‫مستو متوسف‬ ‫إذا تراوحت قيمة المتوسف للعبارة أو البعد بين ‪ 2.6‬إلى أقل من ‪3.4‬‬
‫مستو مرتف‬ ‫إذا تراوحت قيمة المتوسف للعبارة أو البعد بين ‪ 3.4‬إلى أقل من ‪4.2‬‬
‫مستو مرتف جدًا‬ ‫إذا تراوحت قيمة المتوسف للعبارة أو البعد بين ‪ 4.2‬إلى ‪5‬‬

‫‪ -1‬أساليب التحليل اإلحصائي‪:‬‬

‫تم معالجة البيانات من خالل الحاسب اآلليي باسيتخدام برنيامج (‪)SPSS.V. 25.0‬‬
‫الحيييزم اإلحصيييائية للعليييوم االجتماطيييية‪ ،‬وقيييد طبقيييت األسييياليب اإلحصيييائية التاليييية‪:‬‬
‫التك ى ى اررات والنسى ىىب الم ويى ىىة‪ ،‬والمتوس ى ىىف الحسى ىىابي‪ ،‬واالنح ى ىراف المعيى ىىاري‪ ،‬والم ى ىىد ‪،‬‬
‫ومعامل ابات (ألفىا‪ .‬كرونبىاا)‪ ،‬ومعادلىة سىبيرمان ‪ -‬بىراون للتجز ىة النصىفية‪ ،‬وتحليىل‬

‫‪333‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫التبىىاين أحىىادي االتجىىاه‪ ،‬وطريقىىة الفىىرق المعنىىوي األصىىغر‪ ،‬ومعامىىل ارتبىىاط بيرسىىون‪،‬‬
‫والرسو البيانية‪.‬‬
‫نتائج الدراسة الميدانية‬
‫المحور األول‪ :‬وصف العاملين بشركات االتصاالت مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫في هذا المحور سيتم وصف العاملين بشركات االتصاالت مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪)2‬‬
‫وصف العاملين بشركات االتصاالت مجتمع الدراسة (ن=‪)123‬‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫المدى‬ ‫المتغيرات الكمية‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪6‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20‬‬ ‫السن‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪7‬‬ ‫عدد سنوات الخبرة في مجاف العمل‬ ‫‪2‬‬
‫‪%‬‬ ‫النوع‬
‫‪71.5‬‬ ‫‪88‬‬ ‫ذكر‬ ‫‪1‬‬
‫‪28.5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫أن ى‬ ‫‪2‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪123‬‬ ‫المجم ىىوع‬
‫‪%‬‬ ‫الوظيفة‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مدير إدارة‬ ‫‪1‬‬
‫‪8.1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مدير فرع‬ ‫‪2‬‬
‫‪37.4‬‬ ‫‪46‬‬ ‫خدمة عمالء‬ ‫‪3‬‬
‫‪11.4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫عالقات عامة‬ ‫‪4‬‬
‫‪7.3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫مهندس‬ ‫‪5‬‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫محاسب‬ ‫‪6‬‬
‫‪4.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫صيانة‬ ‫‪7‬‬
‫‪9.8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫تسويق‬ ‫‪8‬‬
‫‪2.4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫إداري‬ ‫‪9‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪123‬‬ ‫المجم ىىوع‬
‫‪%‬‬ ‫الشركة‬
‫‪24.4‬‬ ‫‪30‬‬ ‫قركة وي‬ ‫‪1‬‬
‫‪24.4‬‬ ‫‪30‬‬ ‫قركة أورانج‬ ‫‪2‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪32‬‬ ‫قركة فودافون‬ ‫‪3‬‬
‫‪25.2‬‬ ‫‪31‬‬ ‫قركة اتصاالت‬ ‫‪4‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪123‬‬ ‫المجم ىىوع‬

‫‪334‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )2‬أن ‪:‬‬

‫متوسف سن العاملين بشركات االتصاالت (‪ )38‬سنة‪ .‬وبانحراف معياري (‪ )6‬سنوات‬
‫تقريباً‪ ،‬والفرق بين أكبر وأصغر سن (‪ )20‬سنة‪.‬‬
‫متوسف عدد سنوات الخبرة في مجاف العمل (‪ )13‬سنة‪ .‬وبانحراف معياري سنتين تقريباً‪،‬‬
‫والفرق بين أكبر وأصغر عدد سنوات خبرة في مجاف العمل (‪ )7‬سنوات‪.‬‬
‫أكبر نسبة من العاملين بشركات االتصاالت ذكور بنسبة (‪ .)%71.5‬بينما اإلناث بنسبة‬
‫(‪.)%28.5‬‬
‫أكبر نسبة من العاملين بشركات االتصاالت وظيفتهم خدمة عمالء بنسبة (‪ .)%37.4‬ام‬
‫محاسب بنسبة (‪ ،)%15.4‬يليها عالقات عامة بنسبة (‪ ،)%11.4‬ام تسويق بنسبة‬
‫(‪ ،)%9.8‬يليها مدير فرع بنسبة (‪ ،)%8.1‬ام مهندس بنسبة (‪ ،)%7.3‬يليها صيانة بنسبة‬
‫(‪ ،)%4.9‬ام مدير إدارة بنسبة (‪ ،)%3.3‬وأخي اًر إداري بنسبة (‪.)%2.4‬‬
‫أكبر نسبة من العاملين بشركات االتصاالت بشركة فودافون بنسبة (‪ .)%26‬ام قركة‬
‫اتصاالت بنسبة (‪ ،)%25.2‬وأخي اًر قركة وي‪ .‬وقركة أورانج بنسبة (‪.)%24.4‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬أبعاد استراتيجية كايزن اليابانية للتحسين المستمر‪:‬‬
‫في هذا المحور سيتم عرض أبعاد استراتيجية كايزن اليابانية للتحسين المستمر ‪:‬‬

‫‪335‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)3‬‬

‫االلتزام كما يحدده العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬

‫غبر‬
‫المتوسط االنحراف‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تمام ًا‬

‫ك ‪ %‬ك ‪ %‬ك ‪%‬‬ ‫‪ %‬ك ‪%‬‬ ‫ك‬

‫تحظى اإلدارة‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.86‬‬ ‫باالحترام والتقدير ‪- - 0.8 1 1.6 2 8.1 1089.4110‬‬ ‫‪1‬‬
‫من العاملين‬
‫تصرفات اإلدارة‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.86‬‬ ‫‪- - 0.8 1 1.6 2 8.1 1089.4110‬‬ ‫تبين أنها في‬ ‫‪2‬‬
‫موقع المسئولية‬
‫شغل مناصب‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪4.82‬‬ ‫اإلدارة وفقاً لمبدأ ‪- - 0.8 1 2.4 3 10.61386.2106‬‬ ‫‪3‬‬
‫الجدارة‬
‫هناك تكافؤ في‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪4.62‬‬ ‫‪ 4‬السلطة والمسئولية ‪- - 0.8 1 2.4 3 30.93865.9 81‬‬
‫لدى أعضاء اإلدارة‬
‫مستوى‬
‫‪ 0.45‬مرتفع‬ ‫‪4.79‬‬ ‫البعد ككل‬
‫جداً‬

‫أسلوب اإلدارة‪:‬‬ ‫(أ)‬

‫(‪ )1‬االلتزام‪:‬‬
‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )3‬أن مستو االلتزام كما يحدده العاملون بشركات‬
‫االتصاالت مرتف جداً حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)4.79‬ومؤقرات ذلي وفقاً‬
‫لترتيب المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف تحظى اإلدارة باالحت ار والتقدير‬
‫المس ولية بمتوسف حسابي‬ ‫من العاملين‪ .‬وتصرفات اإلدارة تبين أنها في موق‬

‫‪336‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫(‪ .)4.86‬وجاء بالترتيب ال اني قغل مناصب اإلدارة وفقاً لمبدأ الجدارة بمتوسف‬
‫حسابي (‪ .)4.82‬وأخي اًر هنا تكافؤ في السلطة والمس ولية لد أعضاء اإلدارة‬
‫بمتوسف حسابي (‪ .)4.62‬وتتفق هذه النتيجة م دراسات كل من ( محمد هما ‪:‬‬
‫‪ ، 2015‬ص ‪ ) 246‬و( محمود الريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 243‬عن مدخل كايزن‬
‫للتحسين المستمر وااللت از التنظيمي وتحسين مستوي الخدمات للعمالء ‪.‬‬
‫(‪ )2‬النخبة‪:‬‬
‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )4‬أن مستو النخبة كما يحددها العاملون بشركات‬
‫االتصاالت مرتف جداً حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)4.4‬ومؤقرات ذلي وفقاً‬
‫لترتيب المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف تحرص الشركة على مشاركة‬
‫الخبراء في تطوير البرامج التدريبية بمتوسف حسابي (‪ .)4.51‬وجاء بالترتيب ال اني‬
‫تستفيد اإلدارة من قدرات العاملين بمشاركتهم في اتخاذ القرار بمتوسف حسابي‬
‫(‪ .)4.43‬وأخي اًر تحرص الشركة على تطوير مهارات العاملين بمتوسف حسابي‬
‫(‪.)4.28‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م دراسة ( محمود الىريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 243‬بشىهن ضىرورة‬
‫اتسا النخبة أو القيادة باالبتكار والقدرة علي التحسين المستمر ‪ ،‬كما تتفق م د ارسىة‬
‫( جماف الداودي ‪ ، 2016 :‬ص ‪ ) 198‬الذي أقار إلي العالقة بين الجودة الشىاملة‬
‫أو التحسين المستمر وخلق قيادات متعلمة في المنظمة‪.‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪ )4‬النخبة كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت‬

‫‪337‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫(ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬
‫غبر‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬
‫تحرص‬
‫الشركة على‬
‫مشاركة‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪4.51‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 1.6 2 4.1 5 35.8 44 58.5 72‬‬ ‫‪1‬‬
‫الخبراء في‬
‫تطوير البرامج‬
‫التدريبية‬
‫تستفيد اإلدارة‬
‫من قدرات‬
‫العاملين‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪4.43‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 0.8 1 5.7 7 43.1 53 50.4 62‬‬ ‫‪2‬‬
‫بمشاركتهم‬
‫في اتخاذ‬
‫القرار‬
‫تحرص‬
‫الشركة على‬
‫مواكبة‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4.37‬‬ ‫‪0.8 1 1.6 2 5.7 7 43.9 54 48 59‬‬ ‫التقنيات‬ ‫‪3‬‬
‫الحديثة‬
‫لتحقيق‬
‫أهدافها‬
‫تحرص‬
‫الشركة على‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 2.4 3 8.1 10 48 59 41.5 51‬‬ ‫‪4‬‬
‫تطوير مهارات‬
‫العاملين‬
‫مستوى‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫البعد ككل‬
‫جداً‬

‫‪338‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫(‪ )1‬المكافأة‪:‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪ )5‬مستوي المكافأة كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت‬
‫(ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬

‫غبر‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬

‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬

‫تنتقي اإلدارة‬
‫أسلوب‬
‫التقييم‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 3.3 4‬‬ ‫‪13 16 47.2 58 36.6 45‬‬ ‫‪1‬‬
‫المناسب‬
‫لطبيعة كل‬
‫تخصص‬
‫تقييم أداء‬
‫العاملين‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪0.8 1 2.4 3 18.7 23 48.8 60 29.3 36‬‬ ‫‪2‬‬
‫على أساس‬
‫اإلنجاز‬
‫تمنح‬
‫الشركة‬
‫حوافز مادية‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪0.8 1 2.4 3 23.6 29 39.8 49 33.3 41‬‬ ‫‪3‬‬
‫ومعنوية‬
‫للعاملين‬
‫المتميزين‬
‫يتم تقييم‬
‫األداء‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪3.3 4 1.6 2 27.6 34 33.3 41 34.1 42‬‬ ‫‪4‬‬
‫بطريقة‬
‫موضوطية‬
‫مستوى‬
‫‪0.71‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬

‫‪339‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )5‬أن مستو المكافأة كما يحددها العاملون بشركات‬
‫االتصاالت مرتف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)4.04‬ومؤقرات ذلي وفقاً لترتيب‬
‫المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف تنتقي اإلدارة أسلوب التقييم المناسب‬
‫لطبيعة كل تخصص بمتوسف حسابي (‪ .)4.17‬وجاء بالترتيب ال اني تقييم أداء‬
‫العاملين على أساس اإلنجاز بمتوسف حسابي (‪ .)4.03‬وأخي اًر يتم تقييم األداء‬
‫بطريقة موضوعية بمتوسف حسابي (‪.)3.94‬‬
‫وتتف ىىق ه ىىذه النتيج ىىة مى ى د ارس ىىة ( محم ىىود الى ىريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 243‬و د ارس ىىة‬
‫( وا ىىل المىىوجي ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 154‬حيىىث ربطىوا بىىين الجىىودة والتحسىىين المسىىتمر‬
‫وال قة التي تمنحها القيادة للعاملين بما فيها الحوافز والمكافآت والمشاركة في القرار‪.‬‬
‫مستوى أبعاد أسلوب اإلدارة ككل ‪:‬‬ ‫•‬
‫يعرض الجدول رقم (‪)6‬‬
‫مستوى أبعاد أسلوب اإلدارة ككل كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت‬
‫(ن=‪)123‬‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الترتيب‬

‫المستوى‬ ‫األبعاد‬ ‫م‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪1‬‬ ‫مرتفع جداً‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.79‬‬ ‫االلتزام‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬ ‫مرتفع جداً‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫النخبة‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫المكافأة‬ ‫‪3‬‬
‫مستوى مرتفع جداً‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.41‬‬ ‫أبعاد أسلوب اإلدارة ككل‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )6‬أن‪:‬‬

‫أبعاد أسلوب اإلدارة‪ .‬تمثلت فيما يلي‪:‬‬
‫الترتيب األوف االلت از بمتوسف حسابي (‪.)4.79‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب ال اني النخبة بمتوسف حسابي (‪.)4.4‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب ال الث المكافهة بمتوسف حسابي (‪.)4.04‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪340‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫وبىىالنظر للجىىدوف نجىىد أن نتا جى تشىىير إلىىي أن المتوسىىف العىىا ألبعىىاد أسىىلوب‬ ‫‪-‬‬
‫اإلدارة بلغ (‪ )4.41‬وهو معدف مرتف جداً‪.‬‬
‫وتتفق هذه الدراسة م دراسة ( محمد هما ‪ ، 2015 :‬ص ‪ ) 246‬و ( ‪: P‬‬
‫‪ ) Chu . 2016 210‬و د ارسىىة ( وا ىىل المىىوجي ‪ ، 2017 :‬ص ‪) 154‬‬
‫حيىىث اتفق ىوا علىىي أن االلتىى از هىىو البعىىد األوف مىىن أبعىىاد اسىىلوب اإلدارة يليىى‬
‫الخبة أو القيادة ويليهما الحافز أو المكافهة ‪.‬‬
‫(ب) إدارة األفراد‪:‬‬
‫(‪ )1‬الفاعلية‪:‬‬
‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )7‬أن مستو الفاعلية كما يحدده العاملون بشركات‬
‫االتصاالت مرتف جداً حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)4.36‬ومؤقرات ذلي وفقاً‬
‫لترتيب المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف تعتمد اإلدارة على منهج التخطيف‬
‫الشامل للشركة بمتوسف حسابي (‪ .)4.39‬وجاء بالترتيب ال اني يتم تنظيم لقاءات‬
‫دورية بين اإلدارة العليا والعاملين بالشركة بمتوسف حسابي (‪ .)4.38‬وأخي اًر يتم‬
‫تدريب أعضاء اإلدارة بشكل جيد لزيادة الفاعلية بمتوسف حسابي (‪.)4.32‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م دراسة ( وا ل الموجي ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 154‬حيث تزيد‬
‫فاعلية األداء طبقاً لمستوي الجودة السا د ومدي اهتما اإلدارة بالتحسين المستمر ‪.‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪ )7‬مستوي الفاعلية كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت‬
‫(ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬
‫غبر‬
‫المتوسط االنحراف‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫ك ‪ %‬ك ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬
‫يحصل‬
‫العاملون‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 2.4 3 17.9 22 23.6 29 56.1 69‬‬ ‫على‬ ‫‪1‬‬
‫المعلومات‬
‫الالزمة‬

‫‪341‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫االستجابات‬
‫غبر‬
‫المتوسط االنحراف‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫ك ‪ %‬ك ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬
‫لألداء‬
‫بشكل‬
‫جيد‬
‫يتم تنظيم‬
‫لقاءات‬
‫دورية‬
‫بين‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.38‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 2.4 3 15.4 19 23.6 29 58.5 72‬‬ ‫‪2‬‬
‫اإلدارة‬
‫العليا‬
‫والعاملين‬
‫بالشركة‬
‫تعتمد‬
‫اإلدارة‬
‫على‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.39‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 2.4 3 15.4 19 22.8 28 59.3 73‬‬ ‫منهج‬ ‫‪3‬‬
‫التخطيط‬
‫الشامل‬
‫للشركة‬
‫يتم تدريب‬
‫أعضاء‬
‫اإلدارة‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 2.4 3 17.9 22 25.2 31 54.5 67‬‬ ‫بشكل‬ ‫‪4‬‬
‫جيد‬
‫لزيادة‬
‫الفاعلية‬
‫مستوى‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫البعد ككل‬
‫جدًا‬

‫‪342‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫(‪ )1‬الكفاءة‪:‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪)8‬‬
‫مستوي الكفاءة كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬
‫غبر‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬
‫تحرص‬
‫الشركة‬
‫على‬
‫استخدام‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 2.4 3 17.1 21 34.1 42 46.3 57‬‬ ‫‪1‬‬
‫أفضل‬
‫األساليب‬
‫لتحقيق‬
‫أداء مرتفع‬
‫تستعمل‬
‫الشركة‬
‫التقنيات‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪1.6 2 0.8 1 15.4 19 43.1 53 39 48‬‬ ‫الحديثة‬ ‫‪2‬‬
‫لرفع‬
‫مستوى‬
‫األداء‬
‫تحرص‬
‫الشركة‬
‫على إنجاز‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪1.6 2 0.8 1 16.3 20 46.3 57 35 43‬‬ ‫‪3‬‬
‫األهداف‬
‫بأقل تكلفة‬
‫ممكنة‬
‫تحرص‬
‫اإلدارة علي‬
‫تدريب‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪1.6 2 1.6 2 16.3 20 49.6 61 30.9 38‬‬ ‫‪4‬‬
‫العاملين‬
‫بصفة‬
‫دورية‬
‫مستوى‬
‫‪0.75‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬

‫‪343‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )8‬أن مستو الكفاءة كما يحددها العاملون بشركات‬
‫االتصاالت مرتف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)4.15‬ومؤقرات ذلي وفقاً لترتيب‬
‫المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف تحرص الشركة على استخدا أفضل‬
‫األساليب لتحقيق أداء مرتف بمتوسف حسابي (‪ .)4.24‬وجاء بالترتيب ال اني تستعمل‬
‫الشركة التقنيات الحدي ة لرف مستو األداء بمتوسف حسابي (‪ .)4.17‬وأخي اًر تحرص‬
‫اإلدارة علي تدريب العاملين بصفة دورية بمتوسف حسابي (‪.)4.07‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م دراسة كل من ( ‪ ) Chu . 2016 : P 210‬و دراسة (‬
‫محمود الريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 243‬بشهن وجود عالقة طردية بين التحسين‬
‫المستمر وكفاءة األداء ووجود عالقة تكاملية بين التحسين المستمر واالبتكار لخدمة‬
‫العمالء ‪.‬‬
‫(‪ )2‬االقتصاد‪:‬‬
‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )9‬أن مستو االقتصاد في استخدام الموارد كما يحددها‬
‫العاملون بشركات االتصاالت مرتف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)4.02‬ومؤقرات‬
‫ذلي وفقاً لترتيب المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف يحرص العاملون في‬
‫الشركة على الحفا على ممتلكاتها بمتوسف حسابي (‪ .)4.06‬وجاء بالترتيب ال اني‬
‫تحرص اإلدارة على عد اإلسراف في استخدا الموارد بمتوسف حسابي (‪.)4.03‬‬
‫وأخي اًر يتم اختيار العروض الجيدة ذات األسعار المناسبة بمتوسف حسابي (‪.)3.98‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م دراسة ( محمد هما ‪ ، 2015 :‬ص ‪ ) 246‬في أن ارتفاع‬
‫مستوي االقتصاد في استخدا الموارد يجيء مرتبطاً بالتحسين المستمر في المنظمة‬
‫‪.‬‬

‫‪344‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)9‬‬

‫مستوي االقتصاد في استخدام الموارد كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت‬
‫(ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬

‫غبر‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬

‫تحرص‬
‫اإلدارة على‬
‫عدم‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪0.8 1 1.6 2 16.3 20 56.1 69 25.2 31‬‬ ‫‪1‬‬
‫اإلسراف في‬
‫استخدام‬
‫الموارد‬
‫يحرص‬
‫العاملون‬
‫في الشركة‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 4.1 5 16.3 20 49.6 61 30.1 37‬‬ ‫‪2‬‬
‫على الحفاظ‬
‫على‬
‫ممتلكاتها‬
‫يحرص‬
‫العاملون‬
‫في الشركة‬
‫على‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 4.9 6 20.3 25 44.7 55 30.1 37‬‬ ‫‪3‬‬
‫االقتصاد‬
‫في‬
‫استخدام‬
‫الموارد‬
‫يتم اختيار‬
‫العروض‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الجيدة ذات ‪- 5.7 7 20.3 25 44.7 55 29.3 36‬‬ ‫‪4‬‬
‫األسعار‬
‫المناسبة‬
‫مستوى‬
‫‪0.69‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬

‫‪345‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫مستوى أبعاد إدارة األفراد ككل‪:‬‬ ‫•‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)10‬‬
‫مستوى أبعاد إدارة األفراد ككل كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت‬
‫(ن=‪)123‬‬
‫الترتي‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫المستوى‬ ‫األبعاد‬ ‫م‬
‫ب‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع جداً‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫الفاعلية‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫الكفاءة‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫االقتصاد‬ ‫‪3‬‬
‫مستوى مرتفع‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫أبعاد إدارة األفراد ككل‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )10‬أن‪:‬‬

‫أبعاد إدارة األفراد‪ .‬تمثلت فيما يلي‪:‬‬
‫الترتيب األوف الفاعلية بمتوسف حسابي (‪.)4.36‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب ال اني الكفاءة بمتوسف حسابي (‪.)4.15‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب ال الث االقتصاد بمتوسف حسابي (‪.)4.02‬‬ ‫‪-‬‬
‫وب ىىالنظر للج ىىدوف نج ىىد أن نتا جى ى تش ىىير إل ىىي أن المتوس ىىف الع ىىا ألبع ىىاد إدارة‬ ‫‪-‬‬
‫األفراد بلغ (‪ )4.17‬وهو معدف مرتف ‪.‬‬
‫وتتفى ىىق هى ىىذه النتيجى ىىة م ى ى د ارسى ىىة ( محمى ىىد همى ىىا ‪ ، 2015 :‬ص ‪ ) 246‬و(‬ ‫‪-‬‬
‫جماف الداودي ‪ ، 2016 :‬ص ‪ ) 198‬و دراسة ( محمود الريس ‪، 2017 :‬‬
‫ص ‪ ) 243‬و د ارس ى ىىة ( وا ى ىىل الم ى ىىوجي ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 154‬م ى ىىن حي ى ىىث‬
‫ترتيبهم ألبعاد إدارة األفراد وهي علي الترتيىب الفاعليىة والكفىاءة واالقتصىاد فىي‬
‫استخدا الموارد ‪.‬‬

‫‪346‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫(ج) إدارة العالقات‪:‬‬

‫(‪ )1‬العدالة‪:‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪)11‬‬
‫مستوي العدالة كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬

‫غبر‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬

‫تهتم‬
‫اإلدارة‬
‫بتوفير‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 8.1 10 21.1 26 39 48 31.7 39‬‬ ‫‪1‬‬
‫فرص‬
‫متساوية‬
‫للعاملين‬
‫وجود نظام‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 8.1 10 17.9 22 42.3 52 31.7 39‬‬ ‫عادل‬ ‫‪2‬‬
‫للترقيات‬
‫تتعامل‬
‫اإلدارة مع‬
‫العاملين‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪0.8 1 8.1 10 18.7 23 43.9 54 28.5 35‬‬ ‫‪3‬‬
‫دون تفرقة‬
‫أو تمييز‬
‫سلبي‬
‫تحرص‬
‫اإلدارة‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪ 4‬على عدالة ‪1.6 2 5.7 7 21.1 26 46.3 57 25.2 31‬‬
‫المسائلة‬
‫للجميع‬
‫مستوى‬
‫‪0.82‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬

‫‪347‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )11‬أن مستو العدالة كما يحدده العاملون بشركات‬
‫االتصاالت مرتف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)3.93‬ومؤقرات ذلي وفقاً لترتيب‬
‫المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف وجود نظا عادف للترقيات بمتوسف‬
‫حسابي (‪ .)3.98‬وجاء بالترتيب ال اني تهتم اإلدارة بتوفير فرص متساوية للعاملين‬
‫بمتوسف حسابي (‪ .)3.94‬وأخي اًر تحرص اإلدارة على عدالة المسا لة للجمي بمتوسف‬
‫حسابي (‪.)3.88‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م دراسة كل من ‪ ( :‬محمد هما ‪ ، 2015 :‬ص ‪ ) 246‬بشهن‬
‫االلت از التنظيمي و دراسة ( محمود الريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 243‬بشهن العدالة‬
‫والتكامل بينهما لتطوير العمل وتحفيز العاملين وبث ال قة بينهم وبين اإلدارة ‪.‬‬
‫(‪ )2‬فريق العمل‪:‬‬
‫فريق العمل كما يحددها العاملون‬ ‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )12‬أن مستو‬
‫بشركات االتصاالت مرتف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)3.83‬ومؤقرات ذلي وفقاً‬
‫لترتيب المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف تتبادف فرق العمل األفكار واآلراء‬
‫بهدف رف مستو األداء بمتوسف حسابي (‪ .)3.88‬وجاء بالترتيب ال اني يعطى‬
‫الفريق المصلحة العامة األولوية عن مصالحهم الخاصة بمتوسف حسابي (‪.)3.84‬‬
‫وأخي اًر يوجد انتماء واضح لفريق العمل الذي أعمل مع بمتوسف حسابي (‪.)3.8‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م دراسة كل من ( جماف الداودي ‪ ، 2016 :‬ص ‪) 198‬‬
‫ودراسة ( ‪ ) Chu . 2016 : P 210‬بشهن دور التحسين المستمر في خلق قيادات‬
‫متعلمة وفرق عمل واعية ومدربة تعمل علي تطوير العمل وتحدي ‪.‬‬

‫‪348‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)12‬‬

‫مستوي فريق العمل كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬

‫غبر‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬

‫يوجد انتماء‬
‫واضح‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪23.6 29 46.3 57‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪27‬‬ ‫لفريق‬ ‫‪1‬‬
‫العمل الذي‬
‫أعمل معه‬
‫يوجد‬
‫أهداف‬
‫واضحة‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪23.6 29 42.3 52 25.2 31‬‬ ‫‪2‬‬
‫ومشتركة‬
‫لفريق‬
‫العمل‬
‫تتبادل فرق‬
‫العمل‬
‫األفكار‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8.1 10‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪32 32.5 40 32.5 40‬‬ ‫واآلراء‬ ‫‪3‬‬
‫بهدف رفع‬
‫مستوى‬
‫األداء‬
‫يعطى‬
‫الفريق‬
‫المصلحة‬
‫العامة‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8.9 11 23.6 29 35.8 44 30.1 37‬‬ ‫‪4‬‬
‫األولوية‬
‫عن‬
‫مصالحهم‬
‫الخاصة‬
‫مستوى‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬

‫‪349‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫(‪ )1‬التوثيق‪:‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪)13‬‬
‫مستوي التوثيق كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬

‫االستجابات‬
‫غبر‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬
‫يوجد لوائح‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ 1‬تنظم العمل ‪8.9 11 26.8 33 35 43 29.3 36‬‬
‫في الشركة‬
‫تتبنييييييييييييييييييى‬
‫اإلدارة‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪0.8 1‬‬ ‫‪ 2‬قواعيييييييييييييييييد ‪9.8 12 28.5 35 32.5 40 28.5 35‬‬
‫وإجيييييييراءات‬
‫موضوطية‬
‫تقدم اإلدارة‬
‫للعييييييييياملين‬
‫التفسيييييييييييير‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪0.8 1 11.4 14 26 32 35 43 26.8 33‬‬ ‫‪3‬‬
‫الييييييييييييييدقيق‬
‫للقواعييييييييييييد‬
‫واإلجراءات‬
‫تحيييييييييييييرص‬
‫اإلدارة على‬
‫تطييييييييييييييييوير‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪1.6 2‬‬ ‫‪ 4‬القواعيييييييييييييد ‪8.9 11 32.5 40 35.8 44 21.1 26‬‬
‫واإلجييراءات‬
‫كلميا تطلييب‬
‫األمر ذلك‬
‫مستوى‬
‫‪0.87‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬

‫‪350‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )13‬أن مستو التوثيق كما يحددها العاملون بشركات‬
‫االتصاالت مرتف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)3.76‬ومؤقرات ذلي وفقاً لترتيب‬
‫المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف يوجد لوا ح تنظم العمل في الشركة‬
‫بمتوسف حسابي (‪ .)3.85‬وجاء بالترتيب ال اني تتبنى اإلدارة قواعد وإجراءات‬
‫موضوعية بمتوسف حسابي (‪ .)3.78‬وأخي اًر تحرص اإلدارة على تطوير القواعد‬
‫واإلجراءات كلما تطلب األمر ذلي بمتوسف حسابي (‪.)3.66‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م دراسة ( محمود الريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 243‬ودراسة دراسة‬
‫( وا ل الموجي ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 154‬حيث أكدتا علي ضرورة وأهمية التوايق‬
‫حيث ل نتا ج الفعالة في رقد القرار بالمنظمة الحكومية ‪.‬‬
‫(‪ )3‬الدفاع‪:‬‬
‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )14‬أن مستو دفاع الشركة عن مصالحها كما يحددها‬
‫العاملون بشركات االتصاالت مرتف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)3.54‬ومؤقرات‬
‫ذلي وفقاً لترتيب المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف تقو الشركة بالدفاع عن‬
‫مصالحها بمتوسف حسابي (‪ .)3.55‬وجاء بالترتيب ال اني تتقبل اإلدارة والعاملون‬
‫االنتقادات من اآلخرين بمتوسف حسابي (‪ .)3.54‬وأخي اًر تفرض اإلدارة عقوبات على‬
‫عد االنضباط في العمل بمتوسف حسابي (‪.)3.53‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م دراسة ( ‪ ) Chu . 2016 : P 210‬و دراسة ( محمود‬
‫الريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 243‬التي ربطت بين دفاع الشركة عن مصالحها ومصالح‬
‫العاملين وقدرتها في تحقيق التوازن بينهما وتحقيق المنظمة للتحسين المستمر‬
‫والوصوف إلي التنافسية ‪.‬‬

‫‪351‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)14‬‬

‫مستوي دفاع الشركة عن مصالحها كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت‬
‫(ن=‪)123‬‬

‫االستجابات‬

‫غبر‬
‫المتوسط االنحراف‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬

‫تقوم الشركة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪2.4 3 12.2 15 33.3 41 31.7 39 20.3 25‬‬ ‫بالدفاع عن‬ ‫‪1‬‬
‫مصالحها‬
‫تسامح‬
‫اإلدارة عن‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫األخطاء غير ‪1.6 2 15.4 19 32.5 40 29.3 36 21.1 26‬‬ ‫‪2‬‬
‫المقصودة‬
‫من العاملين‬
‫تتقبل اإلدارة‬
‫والعاملون‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪0.8 1 17.1 21 30.1 37 31.7 39 20.3 25‬‬ ‫‪3‬‬
‫االنتقادات‬
‫من اآلخرين‬
‫تفرض اإلدارة‬
‫عقوبات على‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪1.6 2 17.1 21 28.5 35 32.5 40 20.3 25‬‬ ‫عدم‬ ‫‪4‬‬
‫االنضباط في‬
‫العمل‬
‫مستوى‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬

‫‪352‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫• مستوى أبعاد إدارة العالقات ككل‪:‬‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)15‬‬
‫مستوى أبعاد إدارة العالقات ككل كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت‬
‫(ن=‪)123‬‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الترتيب‬ ‫المستوى‬ ‫األبعاد‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫العدالة‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫فريق العمل‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫التوثيق‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫دفاع الشركة عن مصالحها‬ ‫‪4‬‬
‫مستوى مرتفع‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫أبعاد إدارة العالقات ككل‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )15‬أن‪:‬‬

‫أبعاد إدارة العالقات‪ .‬تمثلت فيما يلي‪:‬‬
‫الترتيب األوف العدالة بمتوسف حسابي (‪.)3.93‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب ال اني فريق العمل بمتوسف حسابي (‪.)3.83‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب ال الث التوايق بمتوسف حسابي (‪.)3.76‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب الراب دفاع الشركة عن مصالحها بمتوسف حسابي (‪.)3.54‬‬ ‫‪-‬‬
‫وب ىىالنظر للج ىىدوف نج ىىد أن نتا جى ى تش ىىير إل ىىي أن المتوس ىىف الع ىىا ألبع ىىاد إدارة‬ ‫‪-‬‬
‫العالقات بلغ (‪ )3.76‬وهو معدف مرتف ‪.‬‬
‫وتتفى ىىق هى ىىذه النتيجى ىىة م ى ى د ارسى ىىة ( محمى ىىد همى ىىا ‪ ، 2015 :‬ص ‪ ) 246‬و(‬
‫جمى ىىاف الى ىىداودي ‪ ، 2016 :‬ص ‪ ) 198‬فى ىىي ترتيبهمى ىىا ألبعى ىىاد إدارة عالقى ىىات‬
‫الجىىودة وهىىي علىىي الت ىوالي ‪ :‬العدالىىة ‪ ،‬فريىىق العمىىل ‪ ،‬التوايىىق ‪ ،‬دفىىاع الشىىركة‬
‫عن مصالحها‪.‬‬

‫‪353‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫(د) إدارة البيئة‪:‬‬

‫(‪ )1‬التنافس‪:‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪)16‬‬
‫طبيعة التنافس كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬
‫غبر‬
‫المتوسط االنحراف‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫ك ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬
‫تشجع‬
‫اإلدارة‬
‫التنافس‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.47 6.5 8 10.6 13 35.8 44 23.6 29 23.6 29‬‬ ‫‪1‬‬
‫البناء بين‬
‫العاملين‬
‫لرفع األداء‬
‫تستقطب‬
‫المؤسسة‬
‫الخبرات‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.45 6.5 8 11.4 14 36.6 45 22 27 23.6 29‬‬ ‫‪2‬‬
‫الخارجية‬
‫لزيادة‬
‫التنافسية‬
‫تتم تنمية‬
‫التنافسية‬
‫بين اإلدارات‬
‫بشكل‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3.41 5.7 7 12.2 15 39 48 22 27 21.1 26‬‬ ‫‪3‬‬
‫مستمر من‬
‫خالل‬
‫الجوائز‬
‫والمسابقات‬
‫تشجع‬
‫اإلدارة على‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.39 4.9 6‬‬ ‫‪13 16 39 48 24.4 30 18.7 23‬‬ ‫‪4‬‬
‫التنافس‬
‫بين اإلدارات‬
‫مستوى‬
‫‪1.08‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬

‫‪354‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )16‬أن مستو التنافس كما يحدده العاملون بشركات‬
‫االتصاالت مرتف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)3.43‬ومؤقرات ذلي وفقاً لترتيب‬
‫المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف تشج اإلدارة التنافس البناء بين العاملين‬
‫األداء بمتوسف حسابي (‪ .)3.47‬وجاء بالترتيب ال اني تستقطب المؤسسة‬ ‫لرف‬
‫الخبرات الخارجية لزيادة التنافسية بمتوسف حسابي (‪ .)3.45‬وأخي اًر تشج اإلدارة‬
‫على التنافس بين اإلدارات بمتوسف حسابي (‪.)3.39‬‬
‫من‬ ‫كل‬ ‫دراسات‬ ‫إلي‬ ‫توصلت‬ ‫ما‬ ‫م‬ ‫النتيجة‬ ‫هذه‬ ‫وتتفق‬
‫( ‪ ) Chu . 2016 : P 210‬و دراسة ( وا ل الموجي ‪ ، 2017 :‬ص ‪) 154‬‬
‫فيما يتعلق بطبيعة التنافس وتهاير التنافس علي قيوع مستوي عالي من االبتكار في‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫‪355‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫(‪ )2‬االستفادة من الفرص‪:‬‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)17‬‬
‫مستوي االستفادة من الفرص في مجال العمل كما يحددها العاملون بشركات‬
‫االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬
‫غبر‬
‫المتوسط االنحراف‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬
‫تشجع اإلدارة‬
‫العاملين‬
‫على اإلبداع‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪2.4 3 18.7 23 35 43 26 32 17.9 22‬‬ ‫‪1‬‬
‫واالبتكار في‬
‫كافة مجاالت‬
‫العمل‬
‫تشجع اإلدارة‬
‫العاملين‬
‫على تقديم‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪2.4 3 17.1 21 35 43 28.5 35 17.1 21‬‬ ‫‪2‬‬
‫االقتراحات‬
‫الالزمة‬
‫لتطوير األداء‬
‫تستفيد‬
‫اإلدارة من‬
‫الفرص‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪1.6 2 14.6 18 37.4 46 29.3 36 17.1 21‬‬ ‫المتاحة‬ ‫‪3‬‬
‫بسرعة بما‬
‫يحقق أهداف‬
‫الشركة‬
‫تستشرف‬
‫اإلدارة‬
‫المستقبل‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪2.4 3‬‬ ‫‪13 16 35.8 44 33.3 41 15.4 19‬‬ ‫‪4‬‬
‫لرؤية أي‬
‫فرص‬
‫مستقبلية‬
‫مستوى‬
‫‪0.94‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬

‫‪356‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )17‬أن مستو االستفادة من الفرص في مجال العمل‬
‫حيث بلغ المتوسف الحسابي‬ ‫كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت مرتف‬
‫(‪ ،)3.43‬ومؤقرات ذلي وفقاً لترتيب المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف‬
‫تستفيد اإلدارة من الفرص المتاحة بسرعة بما يحقق أهداف الشركة‪ .‬وتستشرف اإلدارة‬
‫المستقبل لرؤية أي فرص مستقبلية بمتوسف حسابي (‪ .)3.46‬وجاء بالترتيب ال اني‬
‫تشج اإلدارة العاملين على تقديم االقتراحات الالزمة لتطوير األداء بمتوسف حسابي‬
‫(‪ .)3.41‬وأخي اًر تشج اإلدارة العاملين على اإلبداع واالبتكار في كافة مجاالت‬
‫العمل بمتوسف حسابي (‪.)3.38‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م دراسة ( جماف الداودي ‪ ، 2016 :‬ص ‪ ) 198‬و دراسة‬
‫( محمود الريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 243‬و دراسة ( وا ل الموجي ‪ ، 2017 :‬ص‬
‫‪ ) 154‬بشهن مستوي استفادة العاملين من الفرص في مجاف العمل وتشجي اإلدارة‬
‫لهم علي تقديم االقتراحات واالبداع واالبتكار وتحسين المعرفة الفنية والعملية ‪.‬‬
‫(‪ )3‬التوازن بين العمل والحياة‪:‬‬
‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )18‬أن مستو التوازن بين العمل والحياة كما يحددها‬
‫العاملون بشركات االتصاالت مرتف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)3.42‬ومؤقرات‬
‫ذلي وفقاً لترتيب المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف أعمل على التوازن بين‬
‫متطلبات العمل ومتطلبات األسرة بمتوسف حسابي (‪ .)3.45‬وجاء بالترتيب ال اني‬
‫األسرة ال تؤار سلباً علي عملي بمتوسف حسابي (‪ .)3.45‬وأخي اًر العمل ال يؤار سلباً‬
‫علي أسرتي بمتوسف حسابي (‪.)3.37‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م دراسة ( محمد هما ‪ ، 2015 :‬ص ‪ ) 246‬و( جماف‬
‫الداودي ‪ ، 2016 :‬ص ‪ ) 198‬و دراسة ( وا ل الموجي ‪ ، 2017 :‬ص ‪) 154‬‬
‫حيث أكدوا علي أهمية التوازن بين العمل والحياة وتحسين بي ة العمل ودعم اقة‬
‫اإلدارة في العاملين وأهمية وفاء المنظمة باحتياجات العاملين المادية واالجتماعية‬
‫وبث ال قة والتعلم فيهم ‪.‬‬

‫‪357‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)18‬‬

‫مستوي التوازن بين العمل والحياة كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت‬
‫(ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬

‫غبر‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬

‫أعمل‬
‫على‬
‫التوازن‬
‫بين‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪2.4 3 14.6 18 35 43 31.7 39 16.3 20‬‬ ‫‪1‬‬
‫متطلبات‬
‫العمل‬
‫ومتطلبات‬
‫األسرة‬
‫األسرة ال‬
‫تؤثر سلباً‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪2.4 3 16.3 20 35.8 44 25.2 31 20.3 25‬‬ ‫‪2‬‬
‫علي‬
‫عملي‬
‫لقد‬
‫اكتسبت‬
‫خبرة‬
‫عالية في‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪2.4 3 16.3 20 39.8 49 22 27 19.5 24‬‬ ‫‪3‬‬
‫تحقيق‬
‫التوازن‬
‫بين العمل‬
‫واألسرة‬
‫العمل ال‬
‫يؤثر سلب ًا‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪3.3 4 16.3 20 39.8 49 21.1 26 19.5 24‬‬ ‫‪4‬‬
‫علي‬
‫أسرتي‬
‫مستوى‬
‫‪0.96‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬

‫‪358‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫مستوى أبعاد إدارة البيئة ككل‪:‬‬ ‫•‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)19‬‬
‫مستوى أبعاد إدارة البيئة ككل كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الترتيب‬ ‫المستوى‬ ‫األبعاد‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪2‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫التنافس‬ ‫‪1‬‬

‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫االستفادة من الفرص‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫التوازن بين العمل والحياة‬ ‫‪3‬‬
‫مستوى مرتفع‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫أبعاد إدارة البيئة ككل‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )19‬أن‪:‬‬

‫أبعاد إدارة البيئة‪ .‬تمثلت فيما يلي‪:‬‬
‫الترتيى ىىب األوف االسى ىىتفادة مى ىىن الفى ىىرص بمتوسى ىىف حسى ىىابي (‪ )3.43‬وبى ىىانحراف‬ ‫‪-‬‬
‫معياري (‪.)0.94‬‬
‫الترتيب ال اني التنافس بمتوسف حسابي (‪ )3.43‬وبانحراف معياري (‪.)1.08‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب ال الث التوازن بين العمل والحياة بمتوسف حسابي (‪.)3.42‬‬ ‫‪-‬‬
‫وب ىىالنظر للج ىىدوف نج ىىد أن نتا جى ى تش ىىير إل ىىي أن المتوس ىىف الع ىىا ألبع ىىاد إدارة‬ ‫‪-‬‬
‫البي ة بلغ (‪ )3.42‬وهو معدف مرتف ‪.‬‬
‫وتتفىىق هىىذه النتيجىىة م ى مىىا توصىىلت إلي ى د ارسىىات كىىل مىىن ‪ ( :‬محمىىد همىىا ‪:‬‬
‫‪ ، 2015‬ص ‪ ) 246‬و( جم ىىاف الى ىىداودي ‪ ، 2016 :‬ص ‪ ) 198‬و د ارسى ىىة‬
‫( محمىود الىريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 243‬حيىث حىىددوا أبعىاد إدارة البي ىىة طبقىاً‬
‫للترتيب التالي ‪ :‬االستفادة من الفرص ‪ ،‬التنىافس ‪ ،‬التىوازن بىين العمىل والحيىاة‬
‫‪ ،‬االلت از ‪.‬‬

‫‪359‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫مستوى أبعاد استراتيجية كايزن اليابانية للتحسين المستمر ككل‪:‬‬ ‫▪‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)20‬‬
‫مستوى أبعاد استراتيجية كايزن اليابانية للتحسين المستمر ككل كما يحددها‬
‫العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الترتيب‬ ‫المستوى‬ ‫األبعاد‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪1‬‬ ‫مرتفع جداً‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.41‬‬ ‫أسلوب اإلدارة‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫إدارة األفراد‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫إدارة العالقات‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫إدارة البيئة‬ ‫‪4‬‬
‫مستوى مرتفع‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫أبعاد استراتيجية كايزن اليابانية ككل‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )20‬أن‪:‬‬

‫أبعاد استراتيجية كايزن اليابانية للتحسين المستمر‪ .‬تمثلت فيما يلي‪:‬‬
‫الترتيب األوف أسلوب اإلدارة بمتوسف حسابي (‪.)4.41‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب ال اني إدارة األفراد بمتوسف حسابي (‪.)4.17‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب ال الث إدارة العالقات بمتوسف حسابي (‪.)3.76‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب الراب إدارة البي ة بمتوسف حسابي (‪.)3.42‬‬ ‫‪-‬‬
‫وب ى ىىالنظر للج ى ىىدوف نج ى ىىد أن نتا جى ى ى تش ى ىىير إل ى ىىي أن المتوس ى ىىف الع ى ىىا ألبع ى ىىاد‬ ‫‪-‬‬
‫استراتيجية كايزن اليابانية للتحسين المستمر بلغ (‪ )3.94‬وهو معدف مرتف ‪.‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م ما توصلت إليى د ارسىة ( ‪) Chu . 2016 : P 210‬‬
‫و دراسة ( محمود الريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 243‬و دراسة ( وا ىل المىوجي ‪:‬‬
‫‪ ، 2017‬ص ‪ ) 154‬حيىىث تشىىاب ت ىرتيبهم ألبعىىاد اسىىتراتيجية كىىايزن اليابانيىىة‬
‫للتحسىىين المسىىتمر ليجىىيء ‪ :‬اسىىلوب اإلدارة ف ىىي الترتيىىب األوف يلي ى كىىل مىىن‬
‫إدارة األفراد وإدارة العالقات وتكون إدارة البي ة في الترتيب الراب ‪.‬‬

‫‪360‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫المحور الثالث‪ :‬أبعاد التحسين المستمر بشركات االتصاالت‪:‬‬

‫(‪ )1‬دعم اإلدارة العليا‪:‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪)21‬‬
‫مستوي دعم اإلدارة العليا كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬
‫غبر‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬
‫تحرص‬
‫اإلدارة‬
‫علي وضع‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 23.6 29 30.9 38 30.1 37 15.4 19‬‬ ‫‪1‬‬
‫استراتيجية‬
‫للتحسين‬
‫المستمر‬
‫تتابع‬
‫اإلدارة‬
‫خطط‬
‫التحسين‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 22.8 28 30.1 37 33.3 41 13.8 17‬‬ ‫‪2‬‬
‫المستمر‬
‫بشكل‬
‫جدي‬
‫ومنهج‬
‫ترصد‬
‫اإلدارة‬
‫ميزانية‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪22 27 30.1 37 34.1 42 13.8 17‬‬ ‫‪3‬‬
‫معقولة‬
‫لتحسين‬
‫األداء‬
‫تضع‬
‫الشركة‬
‫حوافز‬
‫متنوعة‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪0.8 1 20.3 25 36.6 45 25.2 31 17.1 21‬‬ ‫‪4‬‬
‫من أجل‬
‫التحسين‬
‫المستمر‬
‫للخدمات‬
‫مستوى‬
‫‪0.93‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫البعد ككل‬
‫متوسط‬

‫‪361‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )21‬أن مستو دعم اإلدارة العليا كما يحدده العاملون‬
‫بشركات االتصاالت متوسف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)3.38‬ومؤقرات ذلي‬
‫وفقاً لترتيب المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف ترصد اإلدارة ميزانية معقولة‬
‫لتحسين األداء بمتوسف حسابي (‪ .)3.4‬وجاء بالترتيب ال اني تتاب اإلدارة خطف‬
‫التحسين المستمر بشكل جدي ومنهج بمتوسف حسابي (‪ .)3.38‬وأخي اًر تض الشركة‬
‫حوافز متنوعة من أجل التحسين المستمر للخدمات بمتوسف حسابي (‪.)3.37‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م ما توصلت إلي دراسة ( جماف الداودي ‪ ، 2016 :‬ص ‪) 198‬‬
‫ودراسة ( محمود الريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 243‬فيما يتعلق بدعم اإلدارة للعاملين‬
‫وخلق قيادات متعلمة تعمل علي االبتكار والتحسين المستمر ورقد القرار اإلداري ‪.‬‬
‫(‪ )2‬مشاركة العاملين‪:‬‬
‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )22‬أن مستو مشاركة العاملين كما يحددها العاملون‬
‫بشركات االتصاالت مرتف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)3.44‬ومؤقرات ذلي وفقاً‬
‫لترتيب المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف تشر الشركة العاملين في حل‬
‫مشكالت العمل بمتوسف حسابي (‪ .)3.46‬وجاء بالترتيب ال اني يساهم العاملين في‬
‫وض خطف وبرامج التحسين المستمر بمتوسف حسابي (‪ .)3.45‬وأخي اًر تهتم الشركة‬
‫بدراسة مقترحات العاملين للتطوير والجودة بمتوسف حسابي (‪.)3.41‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م ما توصلت إلي دراسة ( محمد هما ‪ ، 2015 :‬ص ‪) 246‬‬
‫و(جماف الداودي ‪ ، 2016 :‬ص ‪ )198‬و دراسة ( محمود الريس ‪ ، 2017 :‬ص‬
‫‪ ) 243‬من وجود عالقة مؤكدة بين التحسين المستمر ومشاركة العاملين بإدارات‬
‫وأقسا المنظمة وفي اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫‪362‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)22‬‬

‫مستوي مشاركة العاملين كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬
‫غبر‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬
‫تشرك‬
‫الشركة‬
‫العاملين في‬
‫وضع‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪1.6 2 19.5 24 34.1 42 24.4 30 20.3 25‬‬ ‫‪1‬‬
‫أهداف‬
‫التطور‬
‫والتحسين‬
‫المنشودة‬
‫يساهم‬
‫العاملين في‬
‫وضع خطط‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪2.4 3 17.1 21 35.8 44 22.8 28 22 27‬‬ ‫‪2‬‬
‫وبرامج‬
‫التحسين‬
‫المستمر‬
‫تشرك‬
‫الشركة‬
‫العاملين في‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪2.4 3 18.7 23 33.3 41 22 27 23.6 29‬‬ ‫‪3‬‬
‫حل‬
‫مشكالت‬
‫العمل‬
‫تهتم‬
‫الشركة‬
‫بدراسة‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪1.6 2 20.3 25 31.7 39 27.6 34 18.7 23‬‬ ‫مقترحات‬ ‫‪4‬‬
‫العاملين‬
‫للتطوير‬
‫والجودة‬
‫مستوى‬
‫‪1.02‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬

‫‪363‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫(‪ )1‬الثقة‪:‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪)23‬‬
‫مستوي الثقة كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬

‫غبر‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬

‫يعميييل الميييديرين‬
‫علييييييييييي دعييييييييييم‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪1.6 2‬‬ ‫عالقييييييييييييييييييييييياتهم ‪18.7 23 29.3 36 32.5 40 17.9 22‬‬ ‫‪1‬‬
‫بالمرؤوسين في‬
‫كل مناسبة‬
‫تحيييييييرص اإلدارة‬
‫علييي نشيير‬
‫مبييييادئ العداليييية‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪3.3 4‬‬ ‫‪16.3 20 34.1 42 27.6 34 18.7 23‬‬ ‫‪2‬‬
‫بييييييين العيييييياملين‬
‫لييييييييدعم ثقييييييييتهم‬
‫بالمنظمة‬
‫يوجييييد بالشييييركة‬
‫نظيييييييييام عيييييييييادل‬
‫لألجييييييييييييييييييييييييييييور‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪4.1 5‬‬ ‫والمكافيييمت مميييا ‪13.8 17 34.1 42 27.6 34 20.3 25‬‬ ‫‪3‬‬
‫يزيييييد ميييين ثقيييية‬
‫العيييييييييييييييييييييييياملين‬
‫بالرؤساء‬
‫يجييري المييديرين‬
‫لقييياءات متعيييددة‬
‫مييع المرؤوسييين‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪4.9 6‬‬ ‫‪15.4 19 37.4 46 21.1 26 21.1 26‬‬ ‫‪4‬‬
‫وتييييتم المناقشيييية‬
‫فيييييييييي وضيييييييييوح‬
‫وصراحة‬
‫مستوى‬
‫‪0.97‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )23‬أن مستو الثقة كما يحددها العاملون بشركات‬
‫االتصاالت مرتف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)3.43‬ومؤقرات ذلي وفقاً لترتيب‬
‫المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف يعمل المديرين علي دعم عالقاتهم‬

‫‪364‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫بالمرؤوسين في كل مناسبة بمتوسف حسابي (‪ .)3.46‬وجاء بالترتيب ال اني يوجد‬

‫بالشركة نظا عادف لألجور والمكافآت مما يزيد من اقة العاملين بالرؤساء بمتوسف‬
‫حسابي (‪ .)3.46‬وأخي اًر يجري المديرين لقاءات متعددة م المرؤوسين وتتم المناقشة‬
‫في وضو وصراحة بمتوسف حسابي (‪.)3.38‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م ما توصلت إلي دراسة ( جماف الداودي ‪ ، 2016 :‬ص ‪) 198‬‬
‫و دراسة ( محمود الريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 243‬من وجود عالقة ايجابية بين‬
‫التحسين المستمر وزيادة ال قة بين اإلدارة والعاملين ‪.‬‬
‫(‪ )2‬الالئحة والنظام واإلجراءات‪:‬‬
‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )24‬أن مستو تطبيق الالئحة والنظام واإلجراءات كما‬
‫يحدده العاملون بشركات االتصاالت متوسف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪،)2.95‬‬
‫ومؤقرات ذلي وفقاً لترتيب المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف تطبق الشركة‬
‫القوانين واللوا ح علي جمي العاملين دون است ناء بمتوسف حسابي (‪ .)2.98‬وجاء‬
‫الشركة أفرادها علي تطبيق الال حة والنظا واإلجراءات‬ ‫بالترتيب ال اني تشج‬
‫بمتوسف حسابي (‪ .)2.94‬وأخي اًر تعمل الشركة علي دراسة وتطوير لوا حها ونظمها‬
‫كلما استدعي األمر ذلي بمتوسف حسابي (‪.)2.94‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م ما توصلت إلي دراسة كل من دراسة ( محمود الريس ‪:‬‬
‫‪ ، 2017‬ص ‪ ) 243‬و دراسة ( وا ل الموجي ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 154‬حيث أكدوا‬
‫علي أهمية التطبيق العادف للوا ح والنظا واالجراءات كما أكدت دراسة ( محمد هما‬
‫‪ ، 2015 :‬ص ‪ ) 246‬علي ضرورة الت از المنظمة بتطبيق اللوا ح واألنظمة بشكل‬
‫متساوي علي الجمي دون است ناء ‪.‬‬

‫‪365‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)24‬‬

‫مستوي تطبيق الالئحة والنظام واإلجراءات كما يحددها العاملون بشركات‬
‫االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬
‫غبر‬
‫المتوسط االنحراف‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫ك ‪ %‬ك ‪ %‬ك ‪ %‬ك ‪ %‬ك ‪%‬‬
‫تطبق الشركة‬
‫القوانين واللوائح‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪2.98 9.8 1229.33628.53517.92214.618‬‬ ‫علي جميع‬ ‫‪1‬‬
‫العاملين دون‬
‫استثناء‬
‫تعمل الشركة علي‬
‫دراسة وتطوير‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪2.94 9.8 1230.93828.53517.922 13 16‬‬ ‫لوائحها ونظمها‬ ‫‪2‬‬
‫كلما استدعي األمر‬
‫ذلك‬
‫تعمل الشركة علي‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪2.94 10.61326.83333.34117.12112.215‬‬ ‫تبسيط إجراءات‬ ‫‪3‬‬
‫أداء الخدمة‬
‫تشجع الشركة‬
‫أفرادها علي تطبيق‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪2.94 8.9 1129.33633.34115.419 13 16‬‬ ‫‪4‬‬
‫الالئحة والنظام‬
‫واإلجراءات‬
‫مستوى‬
‫‪1.08‬‬ ‫‪2.95‬‬ ‫البعد ككل‬
‫متوسط‬

‫‪366‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫(‪ )1‬رشد القرار‪:‬‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)25‬‬
‫مستوي رشد القرار كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬

‫غبر‬
‫المتوسط االنحراف‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫موافق‬ ‫تماماً‬
‫تماماً‬
‫ك ‪ %‬ك ‪ %‬ك ‪ %‬ك ‪ %‬ك ‪%‬‬
‫تتميز الشركة برشد ق ارراتها‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪2.87 10.613 27.63434.1 4219.5 24 8.1 10‬‬ ‫‪1‬‬
‫في كل مجاالت العمل‬
‫تؤخذ ق اررات الشركة بشكل‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪2.83 9.8 12 34.14228.5 3518.7 23 8.9 11‬‬ ‫‪2‬‬
‫جماعي وليس بشكل فردي‬
‫تستمد الشركة معلوماتها‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪2.87 8.9 11 34.14228.5 3517.9 2210.613‬‬ ‫الالزمة لق ارراتها من‬ ‫‪3‬‬
‫مصادر علمية متعددة‬
‫يتم تقييم قرارات الشركة‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪2.81 6.5 8 38.24730.9 3816.3 20 8.1 10‬‬ ‫بعد إصدارها وتنفيذها‬ ‫‪4‬‬
‫لمعالجة أوجه النقص فيها‬
‫مستوى‬
‫‪1.02‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫البعد ككل‬
‫متوسط‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )25‬أن مستو رشد القرار كما يحدده العاملون بشركات‬
‫االتصاالت متوسف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)2.85‬ومؤقرات ذلي وفقاً لترتيب‬
‫المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف تتميز الشركة برقد ق ارراتها في كل‬
‫مجاالت العمل بمتوسف حسابي (‪ .)2.87‬وجاء بالترتيب ال اني تستمد الشركة‬
‫معلوماتها الالزمة لق ارراتها من مصادر علمية متعددة بمتوسف حسابي (‪.)2.87‬‬
‫وأخي اًر يتم تقييم ق اررات الشركة بعد إصدارها وتنفيذها لمعالجة أوج النقص فيها‬
‫بمتوسف حسابي (‪.)2.81‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م دراسة ( وا ل الموجي ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 154‬حيث أقار إلي‬
‫أن استراتيجية كايزن للتحسين المستمر تؤدي بشكل طردي ( ايجابي ) إلي رقد‬
‫القرار اإلداري وتحسين بي ة العمل ‪.‬‬

‫‪367‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫(‪ )3‬التدريب‪:‬‬
‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )26‬أن مستو التدريب كما يحدده العاملون بشركات‬
‫االتصاالت متوسف حيث بلغ المتوسف الحسابي (‪ ،)2.79‬ومؤقرات ذلي وفقاً لترتيب‬
‫المتوسف الحسابي‪ :‬جاء في الترتيب األوف تعمل الشركة علي تنوي وتحديث برامج‬
‫التدريب بها بمتوسف حسابي (‪ .)2.84‬وجاء بالترتيب ال اني توجد إدارة كفؤة ومتطورة‬
‫للتدريب بمتوسف حسابي (‪ .)2.82‬وأخي اًر توفر الشركة ميزانية مناسبة لتلبية‬
‫احتياجاتها التدريبية بمتوسف حسابي (‪.)2.7‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة م دراسة كل من ( محمد هما ‪ ، 2015 :‬ص ‪) 246‬‬
‫و( جماف الداودي ‪ ، 2016 :‬ص ‪ ) 198‬من ضرورة االهتما بالتنمية والتدريب‬
‫حيث يؤدي ذلي إلي خلق قيادات متعلمة وقيادات قادرة علي االبتكار والتنافس‪.‬‬

‫‪368‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)26‬‬

‫مستوي التدريب كما يحددها العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫االستجابات‬

‫غبر‬
‫المتوسط االنحراف‬ ‫غير‬ ‫موافق‬
‫الترتيب‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫م‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫موافق‬ ‫تمام ًا‬
‫تمام ًا‬

‫ك ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك ‪ %‬ك‬

‫توجد إدارة‬
‫كفؤة‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪2.82 5.7 7 37.4 46 32.5 40 17.9 22 6.5 8‬‬ ‫‪1‬‬
‫ومتطورة‬
‫للتدريب‬
‫تعمل‬
‫الشركة‬
‫علي تنويع‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪2.84 4.1 5 37.4 46 35.8 44 16.3 20 6.5 8‬‬ ‫‪2‬‬
‫وتحديث‬
‫برامج‬
‫التدريب بها‬
‫تستعين‬
‫الشركة‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫بخبراء من ‪7.3 9 36.6 45 35 43 11.4 14 9.8 12‬‬ ‫‪3‬‬
‫خارجها‬
‫للتدريب‬
‫توفر‬
‫الشركة‬
‫ميزانية‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪9.8 12 38.2 47 34.1 42 8.1 10 9.8 12‬‬ ‫مناسبة‬ ‫‪4‬‬
‫لتلبية‬
‫احتياجاتها‬
‫التدريبية‬
‫مستوى‬
‫‪0.91‬‬ ‫‪2.79‬‬ ‫البعد ككل‬
‫متوسط‬

‫‪369‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫مستوى أبعاد التحسين المستمر بشركات االتصاالت ككل ‪:‬‬ ‫▪‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)27‬‬
‫مستوى أبعاد التحسين المستمر بشركات االتصاالت ككل كما يحددها العاملون‬
‫بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الترتيب‬ ‫المستوى‬ ‫األبعاد‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫دعم اإلدارة العليا‬ ‫‪1‬‬

‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫مشاركة العاملين‬ ‫‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫الثقة‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪2.95‬‬ ‫الالئحة والنظام واإلجراءات‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫رشد القرار‬ ‫‪5‬‬
‫‪6‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪2.79‬‬ ‫التدريب‬ ‫‪6‬‬
‫مستوى متوسط‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫أبعاد التحسين المستمر ككل‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )27‬أن‪:‬‬

‫أبعاد التحسين المستمر بشركات االتصاالت‪ .‬تمثلت فيما يلي‪:‬‬
‫الترتيب األوف مشاركة العاملين بمتوسف حسابي (‪.)3.44‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب ال اني ال قة بمتوسف حسابي (‪.)3.43‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب ال الث دعم اإلدارة العليا بمتوسف حسابي (‪.)3.38‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب الراب الال حة والنظا واإلجراءات بمتوسف حسابي (‪.)2.95‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب الخامس رقد القرار بمتوسف حسابي (‪.)2.85‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترتيب السادس التدريب بمتوسف حسابي (‪.)2.79‬‬ ‫‪-‬‬
‫وبالنظر للجدوف نجد أن نتا جى تشىير إلىي أن المتوسىف العىا ألبعىاد التحسىين‬ ‫‪-‬‬
‫المستمر بشركات االتصاالت بلغ (‪ )3.14‬وهو معدف متوسف‪.‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة مى د ارسىة ( محمىد همىا ‪ ، 2015 :‬ص ‪ ) 246‬و( ‪: P‬‬
‫‪ ) Chu . 2016 210‬و دراسة ( محمود الىريس ‪ ، 2017 :‬ص ‪) 243‬‬
‫و د ارسىىة ( وا ىىل المىىوجي ‪ ، 2017 :‬ص ‪ ) 154‬حيىىث جىىاء ت ىرتيبهم ألبعىىاد‬

‫‪370‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫التحسىىين المسىىتمر متفق ىاً م ى هىىذه األبعىىاد بشىىركات االتصىىاالت وهىىي مشىىاركة‬
‫الع ىىاملين ‪ ،‬وال ق ىىة ‪ ،‬ودع ىىم اإلدارة العلي ىىا ‪ ،‬وتطبي ىىق الال ح ىىة والنظ ىىا ‪ ،‬ورق ىىد‬
‫القرار ‪ ،‬والتدريب ‪.‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪)28‬‬
‫تحليل التباين لمستوى أبعاد استراتيجية كايزن اليابانية للتحسين المستمر طبقاً‬
‫باستخدام اختبار ‪( One Way ANOVA‬ن=‪)123‬‬ ‫(•)‬
‫لشركات االتصاالت‬
‫قيمة‬ ‫درجات‬
‫اختبار‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬
‫الداللة‬ ‫(ف)‬ ‫الحرية‬ ‫مصدر التباين‬ ‫األبعاد‬ ‫م‬
‫‪LSD‬‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬
‫‪F‬‬ ‫)‪(df‬‬

‫التباين بين‬
‫‪0.702‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2.107‬‬ ‫المجموعات‬
‫‪2>1‬‬ ‫أسلوب‬
‫*‬ ‫‪3.656‬‬ ‫التباين داخل‬ ‫‪1‬‬
‫‪4، 3،‬‬ ‫‪119‬‬ ‫اإلدارة‬
‫‪0.192‬‬ ‫‪22.860‬‬ ‫المجموعات‬
‫‪122‬‬ ‫‪24.967‬‬ ‫المجموع‬
‫التباين بين‬
‫‪0.929‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2.787‬‬ ‫المجموعات‬
‫غير‬
‫‪-‬‬ ‫‪2.210‬‬ ‫التباين داخل‬ ‫إدارة األفراد‬ ‫‪2‬‬
‫دال‬ ‫‪119‬‬
‫‪0.420‬‬ ‫‪50.032‬‬ ‫المجموعات‬
‫‪122‬‬ ‫‪52.82‬‬ ‫المجموع‬
‫التباين بين‬
‫‪0.776‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2.329‬‬ ‫المجموعات‬
‫غير‬ ‫إدارة‬
‫‪-‬‬ ‫‪1.522‬‬ ‫التباين داخل‬ ‫‪3‬‬
‫دال‬ ‫‪119‬‬ ‫العالقات‬
‫‪0.510‬‬ ‫‪60.701‬‬ ‫المجموعات‬
‫‪122‬‬ ‫‪63.03‬‬ ‫المجموع‬
‫غير‬ ‫التباين بين‬
‫‪-‬‬ ‫‪1.095‬‬ ‫‪0.789‬‬ ‫‪3‬‬
‫دال‬ ‫‪2.366‬‬ ‫المجموعات‬
‫التباين داخل‬ ‫إدارة البيئة‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.720‬‬ ‫‪119‬‬
‫‪85.676‬‬ ‫المجموعات‬
‫‪122‬‬ ‫‪88.042‬‬ ‫المجموع‬

‫تنقسممم فئمممشر امممالتشر ت ت مممش ر إلممم أالبعممم مجموعمممشرل تلمجموعممم ‪ )1‬امممالت و ن= ‪،)30‬‬ ‫▪‬
‫وتلمجموع ‪ )2‬االت أوالتنج ن= ‪ ،)30‬وتلمجموع ‪ )3‬امالت فواتفمون ن= ‪ ،)32‬وتلمجموعم‬
‫‪ )4‬االت تت ش ر ن= ‪)31‬‬

‫‪371‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫قيمة‬ ‫درجات‬
‫اختبار‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬
‫الداللة‬ ‫(ف)‬ ‫الحرية‬ ‫مصدر التباين‬ ‫األبعاد‬ ‫م‬
‫‪LSD‬‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬
‫‪F‬‬ ‫)‪(df‬‬

‫‪2>1‬‬ ‫التباين بين‬ ‫أبعاد‬

‫*‬ ‫‪3.211‬‬ ‫‪0.700‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4، 3،‬‬ ‫‪2.099‬‬ ‫المجموعات‬ ‫استراتيجية‬
‫التباين داخل‬ ‫كايزن‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.218‬‬ ‫‪119‬‬
‫‪25.935‬‬ ‫المجموعات‬ ‫اليابانية‬
‫‪122‬‬ ‫‪28.034‬‬ ‫المجموع‬ ‫ككل‬

‫المحور الرابع‪ :‬تحليل التباين لمستوى أبعاد استراتيجية كيايزن اليابانيية‬

‫للتحسين المستمر طبقاً لشركات االتصاالت‪:‬‬
‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )28‬أن‪:‬‬
‫توج ى ىىد ف ى ىىروق جوهري ى ىىة دال ى ىىة إحص ى ىىا ياً عن ى ىىد مس ى ىىتو معنوي ى ىىة (‪ )0.05‬ب ى ىىين‬ ‫‪-‬‬
‫استجابات العاملون بشركات االتصاالت فيما يتعلق بتحديدهم لمستو أسلوب‬
‫اإلدارة‪ ،‬ومس ىىتو أبع ىىاد إس ىىتراتيجية ك ىىايزن الياباني ىىة للتحس ىىين المس ىىتمر كك ىىل‪.‬‬
‫وهىىذه الفىىروق لصىىالح الف ىىة األول ىىى الت ىىي تق ى ف ىىي (قىىركة وي) لتصىىبح أك ىىر‬
‫استجابات العاملون بشركات االتصاالت تحديداً لتلي األبعاد‪.‬‬
‫ال توجى ىىد فى ىىروق جوهريى ىىة دالى ىىة إحصى ىىا ياً بى ىىين اسى ىىتجابات العى ىىاملون بشى ىىركات‬ ‫‪-‬‬
‫االتصى ى ىىاالت فيمى ى ىىا يتعلى ى ىىق بتحديى ى ىىدهم لمسى ى ىىتو إدارة األف ى ى ىراد‪ ،‬ومسى ى ىىتو إدارة‬
‫العالقات‪ ،‬ومستو إدارة البي ة‪.‬‬

‫‪372‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫المحور الخامس‪ :‬تحليل التباين لمستوى أبعاد التحسين المسيتمر طبقياً‬

‫لشركات االتصاالت‪:‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪)29‬‬
‫(•)‬
‫يوضح تحليل التباين لمستوى أبعاد التحسين المستمر طبقاً لشركات االتصاالت‬
‫باستخدام اختبار ‪( One Way ANOVA‬ن=‪)123‬‬
‫قيمة‬ ‫درجات‬
‫متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر‬
‫الداللة‬ ‫(ف)‬ ‫الحرية‬ ‫األبعاد‬ ‫م‬
‫المربعات‬ ‫المربعات‬ ‫التباين‬
‫‪F‬‬ ‫)‪(df‬‬
‫التباين بين‬
‫‪1.646‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.937‬‬
‫المجموعات‬
‫غير‬ ‫دعم اإلدارة‬
‫‪1.930‬‬ ‫التباين داخل‬ ‫‪1‬‬
‫دال‬ ‫‪119‬‬ ‫‪101.48‬‬ ‫العليا‬
‫‪0.853‬‬ ‫المجموعات‬
‫‪122‬‬ ‫‪106.42‬‬ ‫المجموع‬
‫التباين بين‬
‫‪2.467‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7.400‬‬
‫المجموعات‬
‫غير‬ ‫مشاركة‬
‫‪2.450‬‬ ‫التباين داخل‬ ‫‪2‬‬
‫دال‬ ‫‪119‬‬ ‫‪119.83‬‬ ‫العاملين‬
‫‪1.007‬‬ ‫المجموعات‬
‫‪122‬‬ ‫‪127.23‬‬ ‫المجموع‬
‫التباين بين‬
‫‪1.297‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.892‬‬
‫المجموعات‬
‫غير‬
‫‪1.386‬‬ ‫التباين داخل‬ ‫الثقة‬ ‫‪3‬‬
‫دال‬ ‫‪119‬‬ ‫‪111.37‬‬
‫‪0.936‬‬ ‫المجموعات‬
‫‪122‬‬ ‫‪115.26‬‬ ‫المجموع‬
‫التباين بين‬
‫‪0.764‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.292‬‬
‫المجموعات‬ ‫الالئحة‬
‫غير‬
‫‪0.650‬‬ ‫التباين داخل‬ ‫والنظام‬ ‫‪4‬‬
‫دال‬ ‫‪119‬‬ ‫‪139.95‬‬
‫‪1.176‬‬ ‫المجموعات‬ ‫واإلجراءات‬
‫‪122‬‬ ‫‪142.24‬‬ ‫المجموع‬
‫التباين بين‬
‫‪0.754‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.261‬‬
‫المجموعات‬
‫غير‬
‫‪0.715‬‬ ‫التباين داخل‬ ‫رشد القرار‬ ‫‪5‬‬
‫دال‬ ‫‪119‬‬ ‫‪125.43‬‬
‫‪1.054‬‬ ‫المجموعات‬
‫‪122‬‬ ‫‪127.69‬‬ ‫المجموع‬

‫تنقسممم فئمممشر امممالتشر ت ت مممش ر إلممم أالبعممم مجموعمممشرل تلمجموعممم ‪ )1‬امممالت و ن= ‪،)30‬‬ ‫▪‬
‫وتلمجموعممممم ‪ )2‬امممممالت أوالتنمممممج ن= ‪ ،)30‬وتلمجموعممممم ‪ )3‬امممممالت فواتفمممممون ن= ‪،)32‬‬
‫ن= ‪)31‬‬ ‫وتلمجموع ‪ )4‬االت تت ش ر‬

‫‪373‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫قيمة‬ ‫درجات‬
‫متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر‬
‫الداللة‬ ‫(ف)‬ ‫الحرية‬ ‫األبعاد‬ ‫م‬
‫المربعات‬ ‫المربعات‬ ‫التباين‬
‫‪F‬‬ ‫)‪(df‬‬
‫التباين بين‬
‫‪1.875‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5.624‬‬
‫المجموعات‬
‫غير‬
‫‪2.336‬‬ ‫التباين داخل‬ ‫التدريب‬ ‫‪6‬‬
‫دال‬ ‫‪119‬‬ ‫‪95.505‬‬
‫‪0.803‬‬ ‫المجموعات‬
‫‪122‬‬ ‫‪101.13‬‬ ‫المجموع‬
‫التباين بين‬
‫‪0.693‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.0801‬‬
‫المجموعات‬
‫غير‬ ‫أبعاد التحسين‬
‫‪1.251‬‬ ‫التباين داخل‬
‫دال‬ ‫‪119‬‬ ‫‪65.946‬‬ ‫المستمر ككل‬
‫‪0.554‬‬ ‫المجموعات‬
‫‪122‬‬ ‫‪68.027‬‬ ‫المجموع‬

‫* معنوي عند (‪)0.05‬‬ ‫** معنوي عند (‪)0.01‬‬

‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )29‬أنه ال توجد فروق جوهرية دالة إحصا ياً بين‬
‫استجابات العاملون بشركات االتصاالت فيما يتعلق بتحديدهم لمستو دعم اإلدارة‬
‫العليا‪ ،‬ومستو مشاركة العاملين‪ ،‬ومستو ال قة‪ ،‬ومستو الال حة والنظا‬
‫واإلجراءات‪ ،‬ومستو رقد القرار‪ ،‬ومستو التدريب‪ ،‬ومستو أبعاد التحسين المستمر‬
‫ككل‪.‬‬
‫المحور السادس‪ :‬اختبار فروض الدراسة‪:‬‬
‫اختبار الفرض الرئيس للدراسة وفروضه الفرطية‪:‬‬ ‫▪‬
‫توضح نتائج جدول رقم (‪ )30‬أنه‪:‬‬
‫‪-1‬اختبيييار الفييييرض الفرعييييي األول وال ىىذي يق ىىوف بهنى ى ‪ :‬ال توج ىىد عالقى ىة ذات داللى ى‬
‫إحصى ىىا ية ب ى ىىين اسى ىىتراتيجية "ك ى ىىايزن" بهبعادهى ىىا (أس ى ىىلوب اإلدارة‪ -‬إدارة األفى ى ىراد‪ -‬إدارة‬
‫العالقىىات‪ -‬إدارة البي ىىة) ودعىىم اإلدارة العليىىا كبعىىد مىىن أبعىىاد التحسىىين المسىىتمر‪ .‬دلىىت‬
‫نتىىا ج جىىدوف رقىىم (‪ )30‬علىىي رفىىض هىىذا الفىىرض ‪ ،‬أي أن ى يمكىىن القىىوف بهن ى توجىىد‬
‫عالقىىة طرديىىة دالىىة إحصىىا ياً عنىىد مسىىتو معنويىىة (‪ )0.01‬بىىين اسىىتراتيجية "كىىايزن"‬
‫بهبعادها ودعم اإلدارة العليا كبعد من أبعاد التحسين المستمر‪.‬‬

‫‪374‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫‪-2‬اختبيييار الفيييرض الفرعيييي الثييياني وال ىىذي يق ىىوف بهنى ى ‪ :‬ال توج ىىد عالقى ى ذات داللى ى‬
‫إحصى ىىا ية ب ى ىىين اسى ىىتراتيجية "ك ى ىىايزن" بهبعادهى ىىا (أس ى ىىلوب اإلدارة‪ -‬إدارة األفى ى ىراد‪ -‬إدارة‬
‫كبعىىد مىىن أبعىىاد التحسىىين المسىىتمر‪ .‬دلىىت‬
‫العالقىىات‪ -‬إدارة البي ىىة) ومشىىاركة العىىاملين ُ‬
‫نتىىا ج جىىدوف رقىىم (‪ )30‬علىىي رفىىض هىىذا الفىىرض ‪ ،‬أي أن ى يمكىىن القىىوف بهن ى توجىىد‬
‫عالقىىة طرديىىة دالىىة إحصىىا ياً عنىىد مسىىتو معنويىىة (‪ )0.01‬بىىين اسىىتراتيجية "كىىايزن"‬
‫بهبعادها ومشاركة العاملين كبعد من أبعاد التحسين المستمر‪.‬‬
‫‪-3‬اختبيييار الفيييرض الفرعيييي الثاليييث وال ىىذي يق ىىوف بهنى ى ‪ :‬ال توج ىىد عالق ىىة ذات داللى ى‬
‫إحصى ىىا ية ب ى ىىين اسى ىىتراتيجية "ك ى ىىايزن" بهبعادهى ىىا (أس ى ىىلوب اإلدارة‪ -‬إدارة األفى ى ىراد‪ -‬إدارة‬
‫كبعىىد مىىن أبعىىاد التحسىىين المسىىتمر"‪ .‬دلىىت نتىىا ج جىىدوف‬
‫العالقىىات‪ -‬إدارة البي ىىة) وال قىىة ُ‬
‫رقىىم (‪ )30‬علىىي رفىىض هىىذا الفىىرض ‪ ،‬أي أن ى يمكىىن القىىوف بهن ى توج ىد توجىىد عالقىىة‬
‫طرديىىة دالىىة إحصىىا ياً عنىىد مسىىتو معنويىىة (‪ )0.01‬بىىين اسىىتراتيجية "كىىايزن" بهبعادهىىا‬
‫وال قة كبعد من أبعاد التحسين المستمر‪.‬‬
‫‪-4‬اختبيييار الفيييرض الفرعيييي الرابيييع وال ىىذي يق ىىوف بهنى ى ‪ :‬ال توج ىىد عالق ىىة ذات داللى ى‬
‫إحصى ىىا ية ب ى ىىين اسى ىىتراتيجية "ك ى ىىايزن" بهبعادهى ىىا (أس ى ىىلوب اإلدارة‪ -‬إدارة األفى ى ىراد‪ -‬إدارة‬
‫كبعد من أبعاد التحسين المستمر"‪ .‬دلت نتىا ج جىدوف‬ ‫العالقات‪ -‬إدارة البي ة) والتوايق ُ‬
‫رقىىم (‪ )30‬علىىي رفىىض هىىذا الفىىرض ‪ ،‬أي أن ى يمكىىن القىىوف بهن ى توج ىد توجىىد عالقىىة‬
‫طرديىىة دالىىة إحصىىا ياً عنىىد مسىىتو معنويىىة (‪ )0.01‬بىىين اسىىتراتيجية "كىىايزن" بهبعادهىىا‬
‫والتوايق كبعد من أبعاد التحسين المستمر‪.‬‬
‫‪-5‬اختبييار الفييرض الفرعييي الخييامس والىىذي يقىىوف بهن ى ‪ :‬ال توجىىد عالقىىة ذات دالل ى‬
‫إحصى ىىا ية ب ى ىىين اسى ىىتراتيجية "ك ى ىىايزن" بهبعادهى ىىا (أس ى ىىلوب اإلدارة‪ -‬إدارة األفى ى ىراد‪ -‬إدارة‬
‫كبعىىد مىىن أبعىىاد التحسىىين المسىىتمر"‪ .‬دلىىت نتىىا ج‬
‫العالقىىات‪ -‬إدارة البي ىىة) ورقىىد القىرار ُ‬
‫جدوف رقم (‪ )30‬علي قبوف هىذا الفىرض ‪ ،‬أي أنى ال توجىد عالقىة دالىة إحصىا ياً بىين‬
‫استراتيجية "كايزن" بهبعادها ورقد القرار كبعد من أبعاد التحسين المستمر‪.‬‬
‫‪-6‬اختبييار الفييرض الفرعييي السييادس والىىذي يقىىوف بهن ى ‪ :‬ال توجىىد عالقىىة ذات دالل ى‬
‫إحصى ىىا ية ب ى ىىين اسى ىىتراتيجية "ك ى ىىايزن" بهبعادهى ىىا (أس ى ىىلوب اإلدارة‪ -‬إدارة األفى ى ىراد‪ -‬إدارة‬
‫كبعد من أبعاد التحسين المستمر‪ .‬دلت نتىا ج جىدوف‬
‫العالقات‪ -‬إدارة البي ة) والتدريب ُ‬

‫‪375‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫رقىىىم (‪ )30‬علىىىي قب ىىوف ه ىىذا الف ىىرض ‪ ،‬أي أنى ى ال توج ىىد عالقىىىة دال ىىة إحص ىىا ياً بىىىين‬
‫كبعد من أبعاد التحسين المستمر‪.‬‬ ‫استراتيجية "كايزن" بهبعادها والتدريب ُ‬
‫‪-7‬وفىىي ضىوء مىىا سىىبق يمكىىن رفييا الفييرض الرئيسييي للدراسيية والىىذي يقىىوف بهن ى ‪:‬ال‬
‫توجد عالق ذات داللة إحصا ية بين استراتيجية "كىايزن" والتحسىين المسىتمر بشىركات‬
‫االتصىىاالت ‪ .‬أي أنييه يمكيين القييول بأنييه توجييد عالقيية طردييية داليية إحصييائياً عنييد‬
‫مسيييتوى معنويييية (‪ )0.01‬بيييين اسيييتراتيجية "كيييايزن والتحسيييين المسيييتمر بشيييركات‬
‫االتصاالت‪.‬‬
‫يعرض الجدول رقم (‪)30‬‬
‫العالقة بين استراتيجية "كايزن" والتحسين المستمر بشركات االتصاالت كما يحددها‬
‫العاملون بشركات االتصاالت (ن=‪)123‬‬
‫األبعاد‬
‫أبعاد‬
‫الالئحة‬
‫التحسين‬ ‫مشاركة‬ ‫دعم اإلدارة‬
‫التدريب‬ ‫رشد القرار‬ ‫والنظام‬ ‫الثقة‬ ‫م‬
‫المستمر‬ ‫العاملين‬ ‫العليا‬
‫واإلجراءات‬
‫ككل‬
‫األبعاد‬

‫‪0.030‬‬ ‫‪0.122‬‬ ‫‪0.144‬‬ ‫‪0.033‬‬ ‫‪0.055‬‬ ‫‪0.030‬‬ ‫‪0.080‬‬ ‫أسلوب اإلدارة‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.131‬‬ ‫‪0.045‬‬ ‫‪0.029‬‬ ‫‪0.151‬‬ ‫‪0.140‬‬ ‫‪0.153‬‬ ‫‪*0.216‬‬ ‫إدارة األفراد‬ ‫‪2‬‬
‫‪**0.352‬‬ ‫‪0.059‬‬ ‫‪0.118‬‬ ‫‪**0.291‬‬ ‫‪**0.323‬‬ ‫‪**0.399‬‬ ‫‪**0.394‬‬ ‫إدارة العالقات‬ ‫‪3‬‬
‫‪**0.427‬‬ ‫‪0.100‬‬ ‫‪**0.286‬‬ ‫‪**0.309‬‬ ‫‪**0.366‬‬ ‫‪**0.405‬‬ ‫‪**0.456‬‬ ‫إدارة البيئة‬ ‫‪4‬‬
‫أبعاد استراتيجية‬
‫‪**0.359‬‬ ‫‪0.022‬‬ ‫‪0.127‬‬ ‫‪**0.290‬‬ ‫‪**0.344‬‬ ‫‪**0.389‬‬ ‫‪**0.443‬‬
‫كايزن اليابانية ككل‬

‫** معنوي عند (‪)0.01‬‬

‫* معنوي عند (‪)0.05‬‬

‫وبناء على ما قدمة الباحث من تفسير‬

‫ً‬ ‫في ضوء ما كشفت عن نتا ج البحث الحالي‪،‬‬
‫ومناقشة لنتا ج البحث يمكن للباحث أن يقد مجموعة من التوصيات التطبيقية‬
‫للتحسين المستمر للمنظمات الحكومية‪ .‬يوضح الجدوف التالي رقم (‪ )31‬الخطف‬
‫التنفيذية للتوصيات التطبيقية للبحث‪.‬‬

‫‪376‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫يعرض الجدول رقم (‪)31‬‬

‫الخطط التنفيذية للتوصيات التطبيقية للبحث‬
‫مقاييس أو مؤشرات النجاح‬ ‫المسئول عن التنفيذ‬
‫‪-‬تحسين مهارات العاملين‬
‫‪-‬زيادة رضا العاملين‬
‫‪-‬تحسين جودة المنتجات‬
‫والخدمات‬ ‫إلدارة الموارد البشرية‬
‫‪ -‬زيادة رضا العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض معدف دوران‬
‫العمل‬
‫‪ -‬اختفاء الهياكل‬
‫البيروقراطية المعوقة‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين مهارات العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬السرعة في اتخاذ الق اررات‬
‫‪ -‬جودة الق اررات ‪.‬‬
‫‪ -‬سرعة اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫‪-‬زيادة رضا العمالء‬
‫‪-‬االستجابة لمقترحات‬
‫العمالء لتحسين جودة‬
‫المنتجات والخدمات‬
‫‪-‬التميز في تصميمات‬
‫المنتجات والخدمات التي‬
‫تقدمها الشركة‬
‫‪ -‬سرعة تسليم األوامر‬
‫للعمالء‪.‬‬
‫‪-‬ضمان توافر المواد الخا‬
‫متطلبات التنفيذ‬ ‫التوصية‬
‫‪-‬اإلدارة العليا‬ ‫‪-‬إعداد وتوفير برامج لتدريب‬ ‫(‪)1‬االهتما‬
‫‪-‬إدارة اإلنتاج‬ ‫العاملين‬ ‫بتدريب‬
‫‪-‬قسم التدريب التاب‬ ‫‪-‬تخصيص الموارد المالية‬ ‫العاملين‬
‫الالزمة للتدريب‬ ‫على‬
‫القضايا‬
‫المرتبطة‬
‫بالجودة‬
‫‪-‬اإلدارة العليا‬ ‫‪-‬توفير اآلليات المناسبة‬ ‫(‪)2‬إق ار‬
‫‪-‬إدارة اإلنتاج‬ ‫لتشجي العاملين على طر‬ ‫العاملين في‬
‫‪-‬قسم التدريب التاب‬ ‫األفكار الجديدة لالستفادة‬ ‫اتخاذ‬
‫إلدارة الموارد البشرية‬ ‫منها في تحسين مستو‬ ‫ق اررات‬
‫االبتكار داخل الشركة‪.‬‬ ‫الجودة‬
‫‪-‬تدريب العاملين لتحسين‬
‫مهاراتهم‬
‫‪ -‬اإلدارة العليا ‪.‬‬ ‫‪ -‬إق ار العاملين في ما‬ ‫(‪)3‬زيادة تمكين‬
‫تتخذه المنظمة من ق اررات‬ ‫العاملين‬
‫‪ -‬التوس في تفويض السلطة‬
‫للعاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬دعم ال قة بين الرؤساء‬
‫والمرؤوسين ‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة اإلنتاج‬ ‫‪-‬وجود نظا جيد وفعاف‬ ‫االهتما‬ ‫(‪) 4‬‬
‫‪ -‬إدارة التسويق‬ ‫لالتصاف م عمالء‬ ‫بتطوير‬
‫الشركة‪.‬‬ ‫م‬ ‫العالقات‬
‫‪-‬إجراء دراسات مستفيضة‬ ‫العمالء‬
‫العمالء‬ ‫حوف متطلبات‬
‫الحالية والمستقبلية‬
‫‪-‬االعتماد على اساليب‬
‫متخصصة ودقيقة لتقدير‬
‫حجم الطلب على‬
‫المنتج‪/‬الخدمة‪.‬‬
‫‪-‬إدارة اإلنتاج قسم‬ ‫‪-‬اختيار الموردين الذين‬ ‫(‪)5‬االهتما‬

‫‪377‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫مقاييس أو مؤشرات النجاح‬ ‫المسئول عن التنفيذ‬ ‫متطلبات التنفيذ‬ ‫التوصية‬

‫في الوقت المناسب‪.‬‬ ‫المشتريات‬ ‫يحملون قهادة جودة من‬ ‫بتطوير‬
‫‪-‬تقييم أداء الموردين اعتمادا‬ ‫مؤسسات عالمية‪.‬‬ ‫العالقات م‬
‫على معايير الجودة‬ ‫‪-‬إب ار عقود طويلة األجل م‬ ‫الموردين‬
‫والسعر واألداء السليم‬ ‫عدد محدود من الموردين‪.‬‬
‫لتحسين أداء الشركة‬ ‫‪-‬إق ار الموردين في تطوير‬
‫‪-‬انخفاض تكلفة المواد الخا‬ ‫المنتجات الجديدة‪.‬‬
‫‪-‬تحقيق وفر في العملية‬ ‫‪-‬إدارة الخدمة‬ ‫‪-‬وض العملية اإلنتاجية في‬ ‫(‪)6‬االهتما‬
‫اإلنتاجية والخدمية‪.‬‬ ‫‪-‬قسم الجودة‬ ‫قكل نماذج من خالف‬ ‫بتحسين إدارة‬
‫‪-‬تطوير وتحديث العملية‬ ‫‪-‬قسم البحوث‬ ‫تحليل الخبرة في أداء‬ ‫العمليات‬
‫اإلنتاجية والخدمية‪.‬‬ ‫والتطوير‬ ‫األعماف‪.‬‬ ‫الخدمية في‬
‫‪-‬تخفيض وقت تطوير‬ ‫‪-‬وض تلي النماذج في قكل‬ ‫الحاضر‬
‫المنتج الجديد‬ ‫مواق ومتا لجمي‬ ‫والمستقبل‬
‫‪-‬مقابلة احتياجات العمالء‬ ‫العاملين‪.‬‬ ‫لتحسين مستو‬
‫في األسواق الحالية‬ ‫‪-‬استخدا النظم اإللكترونية‬ ‫االبتكار داخل‬
‫والجديدة‬ ‫عند القيا بهعماف المراجعة‬ ‫الشركة‬
‫والتفتيش للعمليات‬
‫التشغيلية‬

‫‪378‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫مراجع البحث‬
‫أوالً‪ :‬المراجع العربية‪:‬‬
‫‪ -‬أحمد سيد مالطفي‪ :‬إدارة الجودة الشاملة في المنظمة(تلق هاة‪ :‬دتر تلنهضة‬
‫‪.)2014‬‬ ‫تلعابية‪،‬‬
‫‪ :___________ -‬اإلدارة التنافسية في المنظمات‪ ،‬كيف تنتج التنافس في عالم‬
‫متغير(القاهرة ‪ :‬المكتبة الحدي ة‪.)2010 ، ،‬‬
‫‪ -‬أحمد م ها‪ :‬التطوير التنظيمي(تلق هاة‪ ،‬مجموعة تلنيل تلعابية‪.)2009 ،‬‬
‫اوفيق عبد تلمحسن‪ :‬إط ر مقتاح لتطبيق مدخل إدترة تلمعافة ب لمنظم ا تلحكومية‪،‬‬
‫المجلة العلمية للبحوث والدراسات التجارية كلية التجارة‪ ،‬ج معة حلوتن‪ ،‬عدد يوليو‬
‫‪.)2015‬‬
‫‪ -‬سيد تلهوتري‪ :‬إدارة الجودة بالمنظمات المتخصصة(تلق هاة‪ :‬مكتبة عين شمس‪،‬‬
‫‪.)2010‬‬
‫‪ -‬صال الدين الكبسي‪ :‬إدارة الجودة الشاملة وتطبيقاتها في المنظمات العامة ‪،‬‬
‫مجلة اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض عدد يوليو‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬عايدة سيد خطاب‪ :‬أسلوب إدارة الجودة الشاملة بالمنظمات(القاهرة‪ :‬مكتبة عين‬
‫قمس‪.)2010 ،‬‬
‫‪ :__________-‬بحوث في اإلدارة(القاهرة‪ :‬مكتبة عين قمس‪.)2014 ،‬‬
‫المغربي‪ :‬مدخل الجودة بالمنظمات(المنصورة ‪ ،‬مكتبة‬ ‫‪ -‬عبد الحميد عبدالفتا‬
‫الجالء‪.)2011 ،‬‬
‫‪ -‬على السلمى‪ :‬إدارة المعرفة(القاهرة‪ :‬مكتبة ريب‪.)2008 ،‬‬
‫‪ :_________-‬خطط إدارة الجودة(القاهرة‪ :‬إتياب للتدريب والتنمية‪.)2010 ،‬‬
‫‪ -‬على حسين المبيض‪ :‬دور إدارة الجودة الشاملة في كفاءة المنظمات العامة‬
‫بالتطبيق علي بعا الصناعات التحويلية(القاهرة‪ :‬رسالة دكتوراه ‪ ،‬كلية التجارة‪،‬‬
‫جامعة عين قمس‪.)2009 ،‬‬
‫‪ -‬على تام تلدتودي‪ :‬أثر تطبيق حلقات الجودة على بناء قيادات متعلمة)تلق هاة‪:‬‬
‫رس لة دتتورته ‪ ،‬تلية تلتج رة ‪ ،‬ج معة تألزها‪.)2016،‬‬
‫‪ -‬عوض تلحدتد‪ :‬الموارد البشرية الفعالة أساس الجودة الشاملة(تلق هاة‪ :‬مكتبة‬
‫تلتع ون ‪.) 2014‬‬
‫‪ -‬فايد شوشة‪ :‬النظم اإلدارية المعاصرة(تلق هاة‪ :‬دتر تلفكا تلعابي‪.)2007 ،‬‬
‫‪ -‬محمد حسين هم م‪ :‬أثر مدخل كايزن للتحسين المستمر في االلتزام التنظيمي‬
‫بالمنظمة العامة(تلق هاة‪ :‬رس لة دتتورته ‪ ،‬تلية تلتج رة ج معة عين شمس‪.)2015 ،‬‬

‫‪379‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫‪ -‬محمد سيد حمزتوي‪ :‬اإلدارة االستراتيجية( تلق هاة‪ :‬دتر تلفكا تلعابي‪.)2010 ،‬‬
‫‪ -‬محمد ط ها تلموجي‪ :‬أثر استراتيجية كايزن للتحسين المستمر في رشد القرار‬
‫اإلداري بالمنظمة الحكومية(تلق هاة‪ :‬رس لة دتتورته ‪ ،‬تلية تلتج رة ‪ ،‬ج معة‬
‫تلمنالورة ‪.)2017‬‬
‫‪ -‬محمد محمد الصيرفي‪ :‬إدارة اإلنتاج وتنافسية المنظمة(القاهرة‪ :‬دار النهضة‬
‫العربية‪.)2014 ،‬‬
‫‪ -‬محمود اوفيق تلايس‪ :‬سياسات الجودة ( تلق هاة‪ :‬تلمكتبة تلعالاية‪.)2014 ،‬‬
‫‪ -‬مدحت محمد تبو تلنالا‪ :‬إدارة الجودة الشاملة وستة سيجما(تلجيزة‪ :‬تلدتر تلع لمية‬
‫للنشا وتلتوزيع ‪.)2009‬‬
‫‪ :___________-‬إدارة وتنمية الموارد البشرية(تلق هاة‪ :‬مجموعة تلنيل تلعابية‬
‫‪.)2007‬‬
‫‪ :___________-‬الحوكمة الرشيدة وفن إدارة المؤسسات عالية الجودة(القاهرة‪:‬‬
‫المجموعة العربية للتدريب والنشر ‪.)2015‬‬
‫‪ :___________-‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬استراتيجية كايزن اليابانية في تطوير‬
‫المنظمات(القاهرة‪ :‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪.)2015 ،‬‬
‫الجيدة إلدارة الجودة وتهايرها على إنتاجية المنظمات‬ ‫‪ -‬مناف حامد‪ :‬معايير التوظي‬
‫الخدمية‪ ،‬المجلة المصرية للدراسات التجارية‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة المنصورة‪،‬‬
‫المجلد ال اني وال الاون‪ ،‬العدد ال اني‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬مؤيد سعيد تلس لم‪ :‬منظمات التعلم(تلق هاة‪ :‬تلمنظمة تلعابية للتنمية تإلدترية‪،‬‬
‫‪.)2015‬‬
‫‪ -‬ن صا تلمشعل‪ :‬البرنامج التدريبي إلدارة الجودة في األعمال الحكومية المتميزة‪،‬‬
‫وزترة تلعدل‪ ،‬أبو ظبي‪.2014 ،‬‬
‫‪ -‬نشأا تلخميسي تلغي طي‪ :‬تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت(تلق هاة‪ :‬مكتبة تألنجلو‬
‫تلمالاية‪.)2010 ،‬‬

‫‪380‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

2019/2/3 ‫ عبدالناصر محمد سيد احمد‬/ ‫د‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

:‫ المراجع اإلنجليزية‬:ً‫ثانيا‬
- Alan Robinson: Continuous Improvement In Operations( A
Systematic Approach To Waste Reduction, Productivity Press,
Cambridge, Mass, 1991).
- Alex Hampel: New Trends in Quality( N.J, McMillan
Company, 2012).
- Chu: Lu Binnin: The Impact of The Continuous
Improvement on the Organization Excellency( Ph. D. Ohio
University2016).
- D. Gravin: Managing Quality Through Knowledge
Management( N.Y, the Free Press 2012).
- Dalshi Chung: The Impact of The Continuous Improvement
on the Organization Excellency( Ph. D. Ohio University,
2012).
- Davenport, and L. Prusak: Working knowledge, How
Organizations Managing What They Know?( Harvard
Business School Press, Boston, 1998).
- Edrvored E. Lawler John W. Boudream:“Achieving Strategic
Excellence”, 2013, Lynda Crattion & Others).
- Edward Sava: Excellent Performance( N.Y, McMillan
Company, 2008).
- Fredrick Gray: Philosophy of Kaizen( N.J, McMillan
Company, 2012).
- H. Greham: How managers manage( N.J, Prentice-Hall Inc,
2010).
- Harold, Lother: Continuous Improvement (N.Y, McMillan
Company, 2010).
- Henry Berry: The Role of the Organization Culture on the
Continuous Improvement( Business Management Review,
Vol 3, June 2014).
- Henry Flynn. Et al: The Relationship between the total
Quality Management & the Excellent Performance (N.J,
McMillan Company,2008 ).
- Henry Garos: 10 Steps to Total Quality Management( N.J,
McMillan Company, 2010).

381 ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

2019/2/3 ‫ عبدالناصر محمد سيد احمد‬/ ‫د‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

- Jean Martel: Presentation of a new Measuring Instrument (

N.Y, McMillan Company, 2010).
- L. Eshickoa: Quality and Excellency in the Organizations (
N.J, McMillan Company, 1971).
- Lee J. Krajewski & Karry L. Ritzman, Operations
Management: Strategy and Analysis, Addison( Wesley Puh.
Co., Reading Mass., 1996).
- M. Lee and F. Choi: Knowledge Management ( N.J.,
McMillan Company, 2007).
- Rachami: Institutionalized Knowledge( Institute for Employ
Studies, Cambridge Strategy Publications, 2012).
- Sardar Killon: Total Quality Management( N.Y, Prentice-
Hall Inc, 2012).
- Woodod Myron: Barriers and Benefits of the Adoption of
Quality Management( The International Journal of Public
sector Management, Vol. 22).

382 ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

 ‫د ‪ /‬عبدالناصر محمد سيد احمد ‪2019/2/3‬‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

‫ملحق الق ‪)1‬‬

‫قشئم بأسمشء تلسشاة تلمحتمين لالستبيشن‬

‫‪ -1‬األستاذ الدكتور‪ /‬عبد السال على نوير ‪ ،‬عميد كليىة التجىارة جامعىة أسىيوط ‪،‬‬
‫أستاذ العلو السياسية واإلدارة العامة ‪ ،‬جامعة أسيوط ‪.‬‬
‫‪ -2‬األستاذ الدكتور ‪ /‬محمد ماهر الصواف ‪ ،‬عميد المعهد القومي لإلدارة العليا‬
‫سابقاً – أستاذ اإلدارة العامة ير المتفرغ ‪ ،‬أكاديمية السادات ‪.‬‬
‫‪ -3‬األستاذ الدكتور‪ /‬محمود توفيق الريس ‪ ،‬نا ب ر يس أكاديمية السادات لشىؤون‬
‫البي ى ىىة وتنميى ىىة المجتم ى ى ‪ ،‬أسى ىىتاذ اإلدارة العامى ىىة يى ىىر المتفى ىىرغ ‪ ،‬أكاديميى ىىة‬
‫السادات ‪.‬‬
‫‪ -4‬األستاذ الدكتور‪ /‬مدحت عبد الرقيد ‪ ،‬أستاذ المحاسبة المالية ‪ ،‬كلية التجارة ‪،‬‬
‫جامعة حلوان ‪ ،‬عميد معهد القاهرة الجديدة العالي للعلو االدارية والحاسب‬
‫اآللي – التجم األوف ‪.‬‬
‫‪ -5‬األستاذ الدكتور‪ /‬مدحت محمد أبو النصر ‪ ،‬ر يس قسم المجاالت ‪ ،‬كلية‬
‫الخدمة االجتماعية بجامعة حلوان‪.‬‬

‫‪383‬‬ ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬

2019/2/3 ‫ عبدالناصر محمد سيد احمد‬/ ‫د‬ ‫متطلبات نجاح استراتيجية كايزن اليابانية‬

Abstract
Requirements for the success of Kaizen Japanese
strategy for continuous improvement in
government institutions
Applying to the telecommunications sector in Egypt
By
Dr. Abdel Nasser Mohammed Sayed Ahmed
Lecturer of Business Administration - New Cairo Higher
Institute
For Administrative Sciences and Computer - First
Compound - New Cairo
The study problem is Identifying the availability or lack of
success requirements of Kaizen Japanese strategy for continuous
improvement in government institutions by applying to the
telecommunications sector in Egypt ( Orange, Vodafone,
Etisalat and Wii ).
aims to determine the availability or non-availability The study
of success requirements of Kaizen Japanese strategy for
continuous improvement in the telecommunications sector in
. Also , the study aims to identify the most important Egypt
factors affecting the continuous improvement of the
.organization
:The study tries to have answers to the following questions
1- What is Kaizen's strategy?
2- What is the method of continuous improvement?
3- Why does the organization resort to the Kaizen strategy?
4- What variables affect ongoing improvement in the
organization?
5- What are the obstacles to the continuous improvement of
the Organization?
The main study hypothesis is there is no statistically significant
relationship between Kaizen's strategy and continuous
.improvement of telecom companies
were : all the questions of the study were The main study results
., and the main study hypothesis was rejected answered
Keywords : Quality , Quality Fields , Total Quality
Management, Japanese Kaizen Strategy, Japanese Kaizen
Strategy Dimensions, Japanese Kaizen Strategy Principles,
Japanese Kaizen Strategy Determinants, Continuous
Improvement, Government Institutions , Telecommunication
Sector.

384 ‫المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‬