‫جامعة الموصل‬

‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬

‫قسم إدارة صناعية‬
‫إدارة جودة‬

‫الخطوات الخمسة ‪5S‬‬

‫أحمد سلمان داود سالم البياتي‬

‫بحث دبلوم عالي‬
‫إدارة جودة‬
‫بإشراف‬
‫األستاذ المساعد‬
‫رياض جميل وهاب‬

‫‪2023‬م‬ ‫‪1445‬هـ‬

‫المقدمة‪- :‬‬
‫إن البحث عن بيئ ة عم ل مريح ة خالي ة من األخط اء من أج ل رف ع مس تويات ج ودة‬
‫المنتج ات أو الخ دمات المقدم ة من المنظم ات ت دفع إداراته ا إلى البحث عن أفض ل وأح دث‬
‫الطرائ ق اإلدارة العم ل فض ال عن أن االس تمرار على مس توى األداء الث ابت غ ير المقب ول ب ل‬
‫ب العكس يجب البحث دائم ا عن التغي ير نح و األفض ل وك ل م ا من ش أنه رف ع أداء الع املين‬
‫وتحس ين مس توى النم و في الخدم ة المقدم ة من قب ل المؤسس ات والس يما الحكومي ة وفي قط اع‬
‫ال زراعي والخ دمي والتنم وي والتعليمي خصوص ا‪ .‬ومن بين أب رز المف اهيم ال تي ظه رت وتس هم‬
‫مساهمة فاعلة في تحسين أداء العاملين في المنظمات هو مفهوم التحسين المستمر من المفاهيم‬
‫المعتمدة في مجال تحسين بيئة العمل واإلنتاجية‪ .‬وسر نجاح هذا المفهوم هو تحضير وتشجيع‬
‫الف رد العام ل على أداء العم ل بدافعي ة وحم اس؛ ألن تط بيق ه ذا المنهج يول د بيئ ة عم ل حماس ية‬
‫ويولد الرغبة لدى الفرد العامل تجاه عمله‪ .‬ويشير التحسين المستمر في أحد مفاهيمه إلى إقامة‬
‫منظمة يضع أفرادها التعليم على رأس قائمة األهداف الواجب تحقيقها واألخذ بنظر االهتمام بأن‬
‫ابتك ارات ومه ارات الي وم ستص بح متقادم ة غ ًد ا والبحث عن م داخل جي دة للتفك ير في المنتج ات‬
‫والمشكالت والعمليات بغية تطوير نماذج جديدة للعمل تسود العالم كله‪ .‬كما يشكل رأس المال‬
‫االجتم اعي مجم وع الم وارد الفعلي ة ‪ ،‬أو الحقيقي ة ال تي ت تراكم للف رد‪ ،‬أو المجموع ة ‪ ،‬على وف ق‬
‫امتالك شبكة عالقات قوية أكثر أو أقل القائمة على االشتراك بالمعرفة أو باإلدراك ‪ ،‬وتعد نظرية‬
‫الثقاف ة التنظيمي ة من أهم النظري ات ال تي تس تطيع أن تتغلب على المش كالت ال تي تواج ه‬
‫المنظمات‪ ،‬والسيما في مجال اتخاذ القرار وتنميط وتوجيه سلوك العاملين‪ ،‬وفي ظل تلك التغيرات‬
‫المتسارعة نجد أن األساليب الحالية غير قادرة على مواكبة التطورات في المجاالت المختلفة عليه‬
‫نج د أن العدي د من منظم ات األعم ال في ال دول المتقدم ة ق د أدركت الض رورة الملح ة النته اج‬
‫أساليب‪ ،‬تقانات ونماذج إدارية حديثة مثل التحسين المستمر‪ ،‬إذ أصبحت حاجة المنظمات إليه‬
‫مطلب ا أساس يا خاص ة تل ك المنظم ات ال تي تس عى للتم يز في األداء والمحافظ ة على االس تمرار‬
‫والبق اء في البيئ ة التنافس ية‪ .‬إذ إن هن اك عالق ة ارتباطي ة بين نج اح المنظم ة والترك يز على القيم‬
‫والمف اهيم اإليجابي ة ال تي ت دفع الع املين إلى واالبتك ار أو التح ديث والمش اركة في اتخ اذ الق اررات‬
‫والمحافظ ة على الج ودة وتحقي ق م يزة تنافس ية‪ ،‬ولم ا ك ان القط اع الزراعي ة واالقتص ادية تش كل‬
‫األس اس لتط ور المجتمع ات ع بر تأهي ل أجي ال من الطالب تس هم في البن اء المس تقبلي لك ل‬
‫المجتمعات عليه فالبحث الحالي يمثل إسهاما علميا متوافقًا ضمن سلسلة الجهود البحثية‬

‫‪ -1‬هل يمتلك األفراد العاملون في الميدان المبحوث معلومات وفكرة واضحة عن ‪5S‬؟‬
‫‪ -٢‬ه ل يمتل ك األف راد الع املون في المي دان المبح وث تص و ار ك امال عن تقان ة ‪5S‬؟ وفي ض وء‬
‫مش كلة البحث وأهداف ه تم تص ميم مخط ط افتراضي للوق وف على مدى تطبيق عناص ر التحسين‬
‫المستمر‬

‫وانسجامًا مع ما تقدم شمل البحث تضمن هذا الفصل مبحثين اختص األول بمنهجية البحث في‬
‫حين تناول الثاني الدراسات السابقة‪ ،‬ثم جاء الفصل الثاني بعن وان اإلطار النظري للبحث وشمل‬
‫أربعة مباحث‪ ،‬خصص األول للتحسين المستمر في حين تضمن الثاني مبادئ التحسين المستمر‬
‫وأسس ه‪ ،‬في حين تض من الث الث أدوات التحس ين المس تمر‪ ،‬وتخص ص الراب ع بعناص ر التحس ين‬
‫المس تمر‪ .‬أم ا الفص ل الث الث فق د ج اء بعن وان الج انب (العملي)‪ ،‬وتض من ثالث ة مب احث اختص‬
‫األول بوص ف عناص ر التحس ين المس تمر وتشخيص ها‪ ،‬في حين تن اول الث اني اختب ار فرض يات‬
‫البحث واهتم الثالث باالستنتاجات والمقترحات والبحوث المستقبلية‪.‬‬

‫المبحث األول ‪ -‬التحسين المستمر للجودة‬

‫‪ .1‬مفهوم التحسين المستمر للجودة‬

‫إن فلسفة التحسين المستمر تستند إلى النزوع الدائم نحو األفضل‪ ،‬وبعد التحسين توأما‬
‫يس ير ب التوازي م ع متطلب ات االس تجابة للتغ ير لكون ه الث ابت الوحي د في الحي اة‪ ،‬من هن ا يمكن‬
‫النظر للتحسين كمرحلة ال نهاية معلومة لها بالنسبة للمنظمات التي تسعى للتنافس والتربع على‬
‫عرش السوق (السماك ‪ ،)2019,11‬في هذا الجانب فقد يصف (‪ )Imai Masaaki‬وهو األب‬
‫الروحي الفلسفة التحسين المستمر ومدير معهد التحسين هذا المفهوم على أنه سر نجاح اليابان‬
‫في التنافس‪ ،‬إذ يتضمن السعي نحو التحسين التدريجي المستمر‪ ،‬وأداء األشياء الصغيرة بطريقة‬
‫أفضل إو قامة وتحقيق مستويات أعلى لألداء )الجبوري‪ .))۲۴۵( 2018 ،‬أما المصطلح الياباني‬
‫(‪ )Kaizen‬فه و يتك ون من مقطعين األول (‪ )Kai‬ويع ني التغي ير‪ ،‬والث اني (‪ )Zen‬ويع ني على‬
‫نح و األفض ل‪ ،‬بمع نى التغي ير نح و األفض ل‪ ،‬واألفض ل هن ا عب ارة عن تغي ير مس تمر في الحي اة‬
‫الشخصية واالجتماعية‪ ،‬والعملية على نحو بسيط للتخلص من الكلف غير الضرورية والمخلف ات‪.‬‬
‫فقد تعد فلسفة التحسين المستمر أقوى مرشد للتغيير في المنظمات إن أرادت االستمرار والنمو‪،‬‬
‫فقد أكد على هذا جوزيف جوران وهو أحد رواد الجودة بافتراضه أنه يمكن للمنظمة أن تحسن من‬
‫جودة المنتج أو الخدمة في حال تبنيها الفلسفة اإلدارية للتحسين المستمر مع توفير الدعم الالزم‬
‫في فالتحس ين المس تمر بوص فه مفهوم ا يتض من )( ‪Longenecker & Scazzero, 1996,‬‬
‫‪ )5S‬المنظمة إجراء تغييرات فاعلة في مواقف واتجاهات المنظمة ( ‪. ..Chenger, 1996, al‬‬
‫ونظ ًار ألهمي ة ه ذا المفه وم فق د اجته د الب احثون في ه ذا المج ال بإعط اء مفه وم واس ع وش امل‬
‫للتحس ين المس تمر‪ ،‬وفيم ا ي أتي ع رض م وجز له ذه اآلراء ممن حظي الب احث ب االطالع على‬
‫كتاباتهم وعلى النحو اآلتي ‪:‬‬

‫يشير (‪)sabater et al,2012, 100‬بأنه يمكن تعريف التحسين المستمر باالستناد إلى دورة (‬
‫‪ )Deming‬في التحس ين‪ ،‬فق د ي رى ب أن التحس ين المس تمر يمث ل العملي ة المنظم ة والمخطط ة‬
‫والممنهجة‪ ،‬وفي ضوء دورة (‪ )Deming‬فان التحسين المستمر يمر بأربع مراحل هي‪:‬‬

‫تقييم الوضع الحالي والحصول على البيانات والمعلومات الكافية القتراحات التحسين‬ ‫‪-1‬‬
‫تنفيذ المقترحات المختارة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التحقق من أن المقترحات منفذة على نحو صحيح والتحقق من النتائج المتوقعة ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تنفيذ وتوحيد المقترحات مع أية تعديالت ضرورية ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ويرى‪ ))Evans, 1997, 445‬بأن التحسين المستمر يمثل أسلوبًا للحياة يمكن إخضاع جميع‬
‫األنش طة المتعلق ة بالش ركة إلي ه كالكلف ة والتس ليم والجدول ة والمه ارات وعالق ات العم ل ال تي تع زز‬
‫مكان ة الش ركة وقيمته ا بين المنافس ين في الس وق‪ .‬وأوض ح ( ‪ )Daivis et al, 2003‬بأن ه‬
‫اإلض افات التدريجي ة وتش مل م دخالت العملي ات المخرج ات وتمت د إلى الخ دمات المقدم ة للزب ائن‬
‫واألخ ذ بمقترح اتهم وش كواهم ‪ .‬وذك ر) ‪( Krajewski & Ritzman, 2005 201‬أن التحس ين‬
‫المستمر يتضمن مقارنات مرجعية للممارسات المتفوقة إو نشاء إحساس بملكية العامل في العملية‪،‬‬
‫ويمكن أن يك ون الترك يز منص بًا على تخفيض ال وقت المطل وب لمعالج ة الطلب ات وتقلي ل الت الف‬
‫في العملي ات‪ ،‬كم ا ويتض من ح ل المش كالت م ع الزب ائن والمجه زين‪ .‬وأض اف )‪ ,145‬آل ث اني‪،‬‬
‫‪ ،)۲۰۰۸‬أن التحس ين المس تمر يش مل تحس ين المب اني التجه يزات الم واد‪ ،‬طرائ ق العم ل أداء‬
‫وسلوكيات العاملين‪ ،‬ثم إن كون بعض أو كل ذلك سليمًا ال يعني أنه غير قابل للتحسين‪ ،‬بل إن‬
‫التحسين وارد وممكن إلى آخر طالما تحفل البيئة بمتغيرات تكنولوجية وثقافية وسياسية واقتصادية‬
‫وتش ريعية‪ ،‬وتتغ ير رغب ات الزب ائن وتت والى تحس ينات ي دخلها المنافس ون‪ .‬مم ا س بق يمكن إعط اء‬
‫تعريف إج رائي لمفه وم التحسين المستمر بعده فلس فة إدارية تشمل كاف ة ج وانب المنظم ة وتركز‬
‫على التطوير والتحسين المستمر لكافة عملياتها وأنشطتها‪ ،‬وتستند بذلك على البحث عن الطرائق‬
‫واالساليب الجديدة للقيام بعمليات التحسين المستمر من خالل إش راك كافة العاملين في المنظمة‬
‫عن طريق قبول اقتراحاتهم وأرائهم بشأن العمل‪.‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬أهداف التحسين المستمر للجودة‬

‫إن التحسين المستمر يمثل المدخل أو البرنامج الذي يسعى باستمرار إلى تحسين جميع‬
‫العمليات من خالل تحسين مستوى الجودة‪ ،‬التسليم‪ ،‬تخفيض المهل الزمنية‪ ،‬تحسين اإلنتاجية‬
‫رضا الزبون‪ ،‬التكلفة‪ ،‬والمعيب (‪ .)Nazarik 2011 )211‬وفي مجال أهداف التحسين المستمر‬
‫يؤكد الفضل والطائي‪ )٣٥٧-٣٥٦( ،۲۰۰۵ ،‬أن من أهداف التحسين المستمر للجودة وجود‬
‫نظام وعمليات يوثق ويعتمد عليه في تحقيق النتائج المرجوة في كل مرة من دون حدوث‬
‫اختالفات في تلك النتائج‪ .‬ويتوسع (جودة‪ )۱۸۱( ۲۰۰۹( ،‬ليشير إلى أن هدف عمليات‬
‫التحسين المستمر هو الوصول إلى اإلتقان الكامل عن طريق استمرار التحسين المستمر في‬
‫العمليات اإلنتاجية للشركة بالرغم من أن اإلتقان الكامل هو صعب المنال‪ ،‬ولكن يجب السعي‬
‫للوصول إليه أما أهم األهداف الشائعة للتحسين المستمر فهي ‪ )PCC 1996 5:‬و (بیداوید‬
‫‪ )٦١-٥٩ ،۲۰۰۸‬و (‪, 2010, 59-66‬النعيمي)‬

‫خفض الكلف‬ ‫‪-1‬‬

‫رضا الزبون‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تحسين الجودة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫مم ا تم عرض ه في الج انب النظ ري تت بين لن ا أهمي ة موض وعي البحث المتمث ل بأنش طة سلس لة‬
‫القيمة والتحسين المستمر‪ ،‬فبالنسبة لسلسلة القيمة فقد تبين من خالل أراء الباحثين والمختصين‬
‫في المج ال أن المفه وم يمث ل مجموع ة من االنش طة المترابط ة والمتكامل ة م ع بعض ها البعض‬
‫ه دفها اض افة قيم ة للمنتج المق دم للزب ون‪ ،‬وه ذه االنش طة تمتلكه ا الش ركات‪ ،‬ولكن ق د يعم ل ك ل‬
‫نش اط بمع زل عن األنش طة األخ رى أو بطريق ة ال تحق ق التكام ل‪ ،‬وبالت الي س وف تفق د خاص ية‬
‫الترابط فيما بينها وقد ال تستطيع أن تضيف قيمة للمنتج‪ ،‬أما بالنسبة لمفهوم التحسين المستمر‬
‫فق د بينت ادبي ات ه ذا الموض وع بأن ه عب ارة عن فلس فة تط وير وتحس ين م ا ه و ق ائم وغ رس روح‬
‫التحسين في كل ما موجود في الشركة من عمليات وأساليب إو جراءات إو جراء تغييرات في مواقف‬
‫الش ركة واتجاهاته ا نح و األحس ن فال ب د لن ا من أن توظ ف فلس فة التحس ين المس تمر على نح و‬
‫فاعل في تطبيق مفهوم سلسلة القيمة عن طريق إج راء تغييرات جذرية وتحسينات مستمرة على‬
‫أنشطتها بهدف تطويرها وجعلها بالشكل الذي يحقق الهدف المرجو منها‬

‫المصدر‬

‫الط ائي ‪،‬بس ام م نيب علي محم د ‪، ٢٠١٨،‬انعكاس ات انش طة سلس لة القيم ة في تحقي ق اه داف‬
‫التحسين المستمر لجودة المنتجات دراسة تحليلية آلراء المدراء في الشركة العامة لصناعة االلبسة‬
‫الجاهزة في الموصل ‪ ،‬تنمية الرافدين العدد ‪ ١١٧‬المجلد ‪ ٣٧‬لسنة ‪٢٠١٨‬‬

‫المبحث الثالث ‪ /‬عناصر التحسين المستمر ‪.‬‬

 ‫التطور التاريخي لمنهجية ‪:5S‬‬

‫بين ال ربيعي و الس اعدي ‪ ) ١٦٤ ۰ ۲۰۲۱ ،‬أن أول ظه ور لمنهجي ة ‪ 5S‬في الياب ان‬
‫ك ان بع د الح رب العالمي ة الثاني ة ‪ ،‬فق د تم اس تعمالها ألول م رة كج زء في قس م التص نيع في‬
‫الخمس ينيات من الق رن الماض ي إذ ك ان نظ ام إنت اج تويوت ا (‪ )Toyota‬رائ دة في تط وير (‬
‫‪ )Production System‬مب ادئ منهجي ة ‪ 58‬في أثن اء تل ك الف ترة ‪ ،‬وق د اس تندت اإلص دارات‬
‫المبك رة منه ا خالل س نة ‪ ١٩٥٥-١٩٥٠‬إلى ‪ 25‬التص نيف وال ترتيب)‪ ،‬وخالل س نة ‪-١٩٥٦‬‬
‫‪ ١٩٧٢‬تم تق ديم عنص ري التنظي ف والتوحي د لتص بح ‪ ،45‬ثم أص بحت ‪ 5S‬بإض افة عنص ر‬
‫االستدامة خالل سنة ‪ ۱۹۸۰-۱۹۷۲‬بعدها تم تجميع تلك العناصر فيما بعد وصياغتها بصورة‬
‫عملي ة ومنظم ة بإط ارين رئيس ين األول قدم ه (‪ )Osada‬س نة ‪ ۱۹۹۱‬واآلخ ر قدم ه (‪) Hirano‬‬
‫س نة ‪ ١٩٩٥‬م ع وجه ات نظ رهم المختلف ة في تنفي ذها‪ .‬إذ بع د (‪ )Takasi Osada‬أول ش خص‬
‫ق ام بتط وير عم ل منهجي ة ‪ ... 5S‬ويوض ح ( محم د ‪ ) ۲۰٤( ، ۲۰۲۱ ،‬نش أت منهجي ة (‪)5S‬‬
‫في اليابان‪ ،‬إذ تبنى على فكرة بسيطة هي أن نظام اإلنتاج الجيد يتمثل في خلق بيئة عمل آمنة‬
‫ونظيف ة‪ .‬وك ان أول من ق دمها ه و المهن دس الياب اني ه يروكي ه يرانو الخب ير في ش ركة تويوت ا‬
‫لبرنامج كتابة األركان الخمسة لمكان العمل الم رئي‪ ،‬وهذا البرنامج هو جزء متكامل من مدخل‬
‫التط وير المس تمر‪ ،‬وعنص ر أساس ي في المدرس ة الياباني ة لتقلي ل التكلف ة‪ ،‬ويطب ق ه ذا األس لوب‬
‫تدريجيا وبطريقة منتظمة ‪ ،‬والفكرة الرئيسة وراء برنامج السينات الخمس‪ ،‬هي مكان ما لكل شيء‬
‫وك ل ش يء في مكان ه‪ ،‬ويمكن أن يم ارس في جمي ع الش ركات س واء ك انت ص ناعية أم تجاري ة أم‬
‫خدمي ة أم حكومي ة وبين ( ‪ ) liveina et al. 2017 . 1086‬تم تط وير أداة ‪ 5S‬في الياب ان‬
‫بوس اطة ‪ Toyoda Sakichi‬و ‪ Kishiro Toyoda‬و ‪ Taiichi Ohno‬في ع ام ‪ ١٩٦٠‬وه ذه‬
‫األداة تهدف إلى تحقيق مساحة عمل نظيفة ومنظمة من أجل الحفاظ على بيئة تنظيمية متميزة‪.‬‬

‫البحث الرابع‪ :‬مفهوم منهجية ( ‪) 5S‬‬

‫يوض ح (‪ )Al-Abbadi & Talbi 2020,3324‬عناص ر التحس ين المس تمر أو خمس‬
‫خط وات هي ج زء من قواع د تنظيم مك ان العم ل وتس عى إلى تنظيم مك ان العم ل ليك ون في ه‬
‫الموظف ون أك ثر كف اءة ‪ ،‬إذ إن تنظيم أم اكن العم ل ه و حج ر الزاوي ة للتنفي ذ الن اجح للرش اقة في‬
‫المنظم ة ويمكن أن ينف ذ في جمي ع أنح اء المنظم ة ‪ ،‬وق د يتض من الش كل الجي د ‪ ،‬فع ال للغاي ة ‪،‬‬
‫جودة عالية والحد من النفايات في بيئة العمل وتحسين جودة وسالمة العمل النتيجة هي التنظيم‬
‫الفع ال لمك ان العم ل ‪ ،‬تعتم د ه ذه التقان ة على اف تراض أن تنظيم مك ان العم ل ه و ش رط أساس ي‬
‫إلنت اج منتج ات عالي ة الج ودة م ع القلي ل من النفاي ات أو ب دون نفاي ات إو نتاجي ة عالي ة وبين (‬
‫‪ Ahuja 2017.6‬أن بعض المؤسسات تجد صعوبة في استيعاب مبادئ مفهوم ‪ 5S‬وتعتقد أنه‬
‫مجرد ملف عملية التنظيف ومشغولة جدًا عن تنفيذها في حين أكد أن ‪ 5S‬هو أكثر بكثير من‬
‫مجرد تنظيف ‪ 5S‬هي فلسفة لتحقيق شامل بشكل منهجي لنظافة المؤسسة وتوحيدها في مكان‬
‫العمل مما يحفز الجميع ويساعد الموظفين في المنظمة‪ .‬وبمعنى آخر فإن ‪ 5S‬هي فلسفة إلع ادة‬
‫تشكيل مكان العمل والتزويد األساس إلدخال تحصينات كبيرة في مكان العمل‪ ،‬وأكد ( الحدراوي‬
‫و ح اكم ‪ ) ۳۱٤۰ ۲۰۱۸۰‬أن الس ينات الخمس ة هي تقان ات وت دابير إداري ة لتعزي ز العم ل الجي د‬
‫واإلنتاجية والجودة والسالمة في أماكن العمل ‪ ،‬وأن أنموذج السيئات هو من النماذج الرسمية في‬
‫منظم ات األعم ال ال تي تعم ل على تط بيق ه ذه المنهجي ة ومن خالل تط بيق األنم وذج تعم ل‬
‫الش ركة على أثب ات خص ائص ومالمح ه ذا األنم وذج بص ورة عملي ة في محط ات عمله ا‪ ،‬وبين‬
‫( محمد ‪ ) ۲۰۰ ، ۲۰۲۱ ،‬بأن (‪ ) )5‬هو بداية الحياة مثم رة ومريحة وصحية لكل شخص في‬
‫مك ان العم ل وله ا دور كب ير في ض بط أعم ال الش ركات اليومي ة من حيث تنظي ف مك ان العم ل‬
‫وخلق جو للعاملين الذين يعملون في صاالت اإلنتاج لكي تزداد المنتجات وتوفيرها للعمالء في‬
‫الوقت المحدد من خالل تخفيض عناصر التكاليف‪ .‬وضح ) وهاب و آخرون ‪) ۷۳۰ ۲۰۱۳ ،‬‬
‫أن ه يمكن الق ول إن الخط وات الخمس (‪ )5S‬هي عب ارة عن م دخل ياب اني للتحس ين المس تمر‬
‫للج ودة واإلنتاجي ة باعتماده ا مف اهيم الت دبير اإلداري الجي د المرتبط ة ب التنظيم واالنض باط ل ترتيب‬
‫مواقع العمل وتنظيفها وتهيئتها لتكون قابلة ومتهيئة للعمل بشكل فاعل وتحسين االمتثال للجداول‬
‫الزمنية وتقليل األعطال‪ ،‬وتخفيض معدالت العيب‪ ،‬والمعالجة الفورية للمشكالت في أثناء ح دوثها‬
‫وفي مناطقها‪ ،‬وأكد ( الطائي واألفندي ‪ ) ٤٦٢٠ ۲۰۱۸۰‬على الرغم من عدم وجود دراسة واحدة‬
‫ت بين أن أس لوب ‪ 5S‬ه و األداة األساس ية لإلدارة الرش يقة‪ ،‬إال أنه ا وس يلة جي دة ج دًا المس اعدة‬
‫الش ركة في تقلي ل اله در وتعزي ز األرب اح‪ ،‬إذ إن مفه وم الخط وات الخمس ‪ 5S‬أتي من الياب ان‪،‬‬
‫والغرض األساسي منه هو جعل مكان العمل منظم لتحسين السالمة والكفاءة ‪ ،‬والحد من معدل‬
‫العيوب للمنتجات ‪ ،‬وهذه التقانة ومنذ تطبيقها في الصناعة اليابانية قد برهنت نجاحها على نحو‬
‫جي د ونتيج ة ل ذلك أص بحت المنتج ات الياباني ة مرادف ة للمنتج ات األعلى رتب ة في الع الم في تل ك‬
‫الف ترة ‪ .‬فق د تم تطويره ا بع د الح رب العالمي ة الثاني ة كج زء من الحمل ة الوطني ة لتحس ين الكف اءة‬
‫والج ودة في البالد آن ذاك‪ ،‬فك انت غاي ة الش ركات الياباني ة من تب ني ه ذه التقان ة تعزي ز كف اءة‬
‫إو نتاجية المنظمات و تم تقديمها من قبل تاكاشي أوسانا في أوائل الثمانينيات‪ ،‬كأسلوب يمكن أن‬
‫يرف ع إلى ح د كب ير األداء البي ئي في خ ط اإلنت اج‪ ،‬وي رى ( س لطان ‪ ) ۱٤۰ ۲۰ .‬أن ( ‪) 5S‬‬
‫منهجية يابانية تستعمل لتنظيم بيئة العمل ‪ ،‬و تتكون من خمسة مصطلحات تبدأ جميعها بحرف‬
‫(‪ ،) S‬وتمثل نقطة االنطالق ومفتاح التغيير الناجح‪ ،‬ألية تحسينات في مكان العمل‪ ،‬وتقوم (‪)5S‬‬
‫أساسا على تبني فكرة بسيطة وهي أن نظام اإلنتاج الجيد يتمثل في خلق بيئة عمل آمنة ونظيفة‬
‫وهو برنامج يقوم على مشاركة جميع العاملين بالمنشأة‪ .‬ويرى ( علي و عبد األمير ‪، ٢٠١٦ ،‬‬
‫‪ ) ١٤٠‬تعد (‪ )5S‬نظاما للحد من الهدر وتحسين اإلنتاجية من خالل الحفاظ على مكان العمل‬
‫منظم واستعمال إشارات مرئية مما يحقق نتائج تشغيلية متناسقة بشكل أكبر‪ .‬وتشير ( ال ربيعي ‪،‬‬
‫‪ ) ٢٦ ، ۲۰۱۹‬إلى أن فعالية تنفيذ منهجية (‪ )5S‬تعتمد بشكل كبير على بعض العوامل البشرية‬
‫مثل التزام األفراد والتدريب والكفاءة ومبادرات االستدامة‪ ،‬ويرى ( الدليمي و عبد الكاظم ‪۲۰۱۷ ،‬‬
‫‪ ) ۱۸۳ ،‬أن المفه وم األساس ي من وراء (‪ )5S‬ه و البحث عن اله در ومن ثم محاول ة القض اء‬
‫عليه إو ما أن يكون الهدر م واد اضافية أو م واد غير مطلوبة‪ ،‬أو م واد تالفة‪ ،‬وذكر ) السماك و‬
‫الط ائي ‪ ) ١٣٤ ،۲۰۱۹۰‬الخط وات الخمس (‪ )5S‬هي فلس فة وطريق ة إلزال ة الم واد واألدوات‬
‫جميعه ا الزائ دة من مك ان العم ل لتنظيم إو دارة مس احة العم ل وت دفق العم ل بقص د تص ين الكف اءة‬
‫من خالل القض اء على النفاي ات وتخفض كث ير من الح وادث وتس اعد في ح ل العدي د من‬
‫المشكالت اليومية التي تواجه العاملين‪ ،‬كما أشار ( الجغوبي و المطيري ‪ ) ۲۸۷، ۲۰۲۱۰‬إلى‬
‫أن نظام السينات الخمسة ( ‪ ) 5S‬بعد فلسفة االهتمام ببيئة العمل من خالل التنظيف والتنظيم‪،‬‬
‫وهي مكونة من خمس ‪ .‬خطوات أساسية وكل خطوة تسمى باليابانية بكلمة تبدأ بحروف ‪ 5‬ومن‬
‫هنا جاء مسمى ‪ 5S‬وقد انتشرت تلك الفلسفة في العالم بهذا االسم ‪ ،‬الدرجة ترجمة هذه الكلمات‬
‫الياباني ة الخمس إلى كلم ات انجليزي ة تب دا يح رف ‪ 5‬من أج ل أن تتن اول ه ذه التس مية ‪ .‬وخمس ة‬
‫( ت ) هي ترجمة هذه الكلمات الخمس إلى كلمات عربية تبدأ بحرف ( ت ) وهي ( تصنيف ‪،‬‬
‫تنظيم ‪ ،‬تنظيف ‪ ،‬تنميط ‪ ،‬تثبيت ) ‪.‬‬
 ‫المصدر ‪ :‬الربيعي ‪ ،‬تصميم نظام التصنيع الرشيق باستعمال خريطة تنفق القيمة وتأثيره في‬
‫تحين اإلنتاجية ‪ ،‬أطروحة دكتوراه ص‪۲۰۱۹ ،28‬‬

‫كم ا اتف ق (وه اب و آخ رون ‪ ) ۷۳۰ ۲۰۱۳ ،‬و ( محم د ‪ ) ۲۰۰ ، ۲۰۲۱ ،‬و ( الجغ وبي و‬
‫المطيري ‪ ) ۲۸۷۰ ۲۰۲۱ ،‬و ( السماك و الطائي ‪ ) ۱۳۴ ، ۲۰۱۹ ،‬و ( ال ربيعي و الساعدي‬
‫‪ ) ١٦٦٠ ۲۰۲۱ ،‬على تحديد‪.‬‬

‫أهمية وأهداف تطبيق منهجية ( ‪ ) 5S‬وكما يأتي ‪:‬‬

‫‪- ١‬تساعد في التخلص من العناصر غير الضرورية إذ تقلل من الهدر في الوقت الناتج عن‬
‫وقت االنتظار‪.‬‬

‫‪-٢‬تخلق مناخ تنظيمي جيد بين األفراد‪.‬‬

‫‪-٣‬توفر السالمة في بيئة العمل إذ تتم إزالة الحوادث واإلصابات‪.‬‬

‫‪ -٤‬تحسن الكفاءة والجودة وبناء ثقافة الجودة‬

‫‪- ٥‬تحسن استغالل المساحة بأماكن العمل المنظمة في المناطق جميعها‪.‬‬

‫‪-٦‬تسهم في إدارة الوقت إذ تجري إزالة الخسائر الزمنية وتقليل الوقت المستغرق لخدمة الزبائن ‪.‬‬

‫‪-٧‬تساعد في اعطاء انطباع افضل لدى الزبون‬

 ‫الفوائد‬ ‫المستفيد‬ ‫ت‬
‫موقع العمل اكثر ارتياحا وامانا‬ ‫‪-1‬‬ ‫الفوائد لألفراد العاملين‬ ‫‪1‬‬
‫إزالة العقبات من بيئة العمل‬ ‫‪-2‬‬
‫تحسين الروح المعنوية‬ ‫‪-3‬‬
‫سهولة تدفق المواد والعمل في اثناء التشغيل‬ ‫‪-1‬‬ ‫الفوائد للمواد والعمل اثناء التشغيل‬ ‫‪2‬‬
‫تنظيم مساحة العمل بشكل افضل والتعرف‬ ‫‪-2‬‬
‫على أماكن التحسين المطلوبة بشكل افضل‬
‫السيطرة على المواد والعمل بشكل افضل‬ ‫‪-3‬‬
‫وسهولة التعامل مع المشكالت في اثناء‬
‫التشغيل‬
‫االستغالل األمثل للمواد المتاحة بتقليل نسبة‬ ‫‪-4‬‬
‫الضياع فيها‬
‫تقليل الوقت الالزم إلنجاز العمل بتوفير المواد‬ ‫‪-5‬‬
‫في الوقت والمكان المناسب‬
‫تمكن من الكشف عن مشكالت المكائن‬ ‫‪-1‬‬ ‫الفوائد للمكائن والمعدات‬ ‫‪3‬‬
‫والمعدات في المراحل المبكرة لمنع األعطال‬
‫المهمة‬
‫تحسين معولية المكائن والمعدات بالتنظيف‬ ‫‪-2‬‬
‫اليومي لها‬
‫إطالة العمر التشغيلي للمكائن والمعدات من‬ ‫‪-3‬‬
‫خالل التعامل معها بعناية ووضعها في‬
‫اماكنها‬
‫جعل أماكن العمل نظيفة يعني ضمان عدم‬ ‫‪-1‬‬ ‫الفوائد للمنتجات والزبائن‬ ‫‪4‬‬
‫تلوث المنتجات‬
‫تنظيف أماكن العمل يؤدي الى انخفاض نسية‬ ‫‪-2‬‬
‫العيوب والسيطرة االنية لمشكالت الجودة‬
‫تعزيز رضا الزبون بتوفير النظام والنظافة في‬ ‫‪-3‬‬
‫موقع العمل‬
‫زيادة القيمة المضافة للمساحة المتاحة من‬ ‫‪-1‬‬ ‫فوائد الشركة‬ ‫‪5‬‬
 ‫خالل إزالة المواد واالجزاء التي ال تضيف‬
‫قيمة‬
‫تحسين اإلنتاجية من خالل تقليل وقت البحث‬ ‫‪-2‬‬
‫وسهولة الوصول للمواد والعدد‬
‫تخفيض كلف الجودة من خالل نقل المواد‬ ‫‪-3‬‬
‫بشكل أفضل‪.‬‬
‫تخفيض هيكل الكلف االجمالية وتحسين‬ ‫‪-4‬‬
‫الربحية من خالل استعمال المصادر‬
‫تحسين فاعلية موقع العمل‬ ‫‪-5‬‬
‫تحسين إدارة المخزون من خالل المعرفة‬ ‫‪-6‬‬
‫الواضحة‬

‫المصدر‪ :‬وهاب‪ ،‬رياض جميل والكيكي‪ ،‬غانم محمود احمد إو سماعيل عمر علي (‪، )۲۰۱۳‬‬
‫استعمال فلسفة الخطوات الخمس (‪ )5S‬في تحسين الترتيب الداخلي للمخزن – دراسة تطبيقية‬
‫في الشركة العامة لصناعة األدوية والمستلزمات الطبية ‪ /‬نينوى ‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية‬
‫واالقتصادية ‪ /‬المجلد جلد – ‪ ١٠‬العدد – ‪ ٢٠١٣ /٢٠‬ص ‪٧٧-٧٦‬‬

‫اتفقت مجموع ة كب يرة من الكت اب والب احثين ن ذكر منهم (‪ )Lamprea et al.2015.108‬و‬
‫(ص الح ‪ ۲۰۱۸۰‬ال دليمي و عب د الك اظم ‪ ) ۱۸۳ ۲۰۱۷ ،۱۸۳ .‬و ( ال ربيعي ‪، ٢٠١٩ ،‬‬
‫‪ ) ١٦٠٠‬و ( ا ‪ ) ٢٦‬و ( علي و عبد األمير ‪ ) ۱٤۰ ، ۲۰۱٦٠‬و ( سلطان ‪) ۱۹ ، ۲۰۱۷ ،‬‬
‫و ( ‪ ) J.Oliveira et al2017 ، 1086‬و ( الط ائي و االفن دي ‪ ) ٤٦٢٠ ۲۰۱۸۰‬و‬
‫( خزعل و جاسم ‪ ) ۱۲۱ ، ۲۰۱۷ ،‬و ( الجغوبي و المطيري ‪ ) ۲۸۸ ، ۲۰۲۱ .‬و ( الح راري‬
‫و ح اكم ‪ ) ٣١٦ ، ۲۰۱۸ ،‬و ( عي دان ‪ ) ٥١٦-٥١٥ ، ۲۰۱۳ ،‬و ( وه اب و آخ رون ‪،‬‬
‫‪ ) ۷۵ ۷۴۰ ۲۰۱۳‬و ( غنيم وآخرون ‪ )٦٥( ،۲۰۲۰۰‬على تحديد عناصر التحسين المستمر (‬
‫‪ ) 5S‬كما يأتي ‪- :‬‬

‫)‪( Seiri (sort‬فرز او تصفية)‬ ‫‪-1‬‬

‫تمثل نقطة البداية وهي الخطوة األولى في تصنيف محتويات العمل جميعها داخل بيئة العمل‬
‫مثل المواد أو األجهزة أو الملفات ففي المصنع مثال يشمل التصنيف كل أماكن المصنع بما في‬
‫ذل ك مك ان تص نيع الم واد والمك اتب داخ ل بيئ ة العم ل وك ذلك أم اكن االس تراحة وأم اكن التخ زين‬
‫والمس تودعات كم ا يش مل أيض ا قطاع ات األعم ال جميعه ا س واء ك انت مستش فيات أم أس واق‬
‫تجاري ة أم ك ذلك جه ات حكومي ة‪ ،‬فلك ل جه ة من جه ات قطاع ات األعم ال تحت وي على م واد‬
‫خاصة فيها وعند البدء في التصنيف فإننا سنحتاج إلى وضع وقت كاف للعمل به‪ ،‬والتخلص من‬
‫جميع أدوات األعمال التالفة ‪ .‬وقدم يتم اختيار وفرز عناصر مكان العمل إلى فلتين رئيسيتين ‪،‬‬
‫أساسية و غير ضروري‪ ،‬في محاولة إلزالة غير المستعملة أو ناد ار ما تستعمل والعناصر‬

‫التي تتراكم وتخلق الفوضى أو العمل على إزالة كل شيء بعد غير ضرورية‪ .‬يجب أن يحتوي‬
‫مكان العمل فقط على ما هو مطلوب ألداء األنشطة أو قد تعني بأنه في هذه الخطوة يتم تقسيم‬
‫الم واد واألدوات على ثالث ة أقس ام م واد واألدوات يحت اج إليه ا في العم ل‪ ،‬وم واد واألدوات يحت اج‬
‫إليه ا في وقت ق ريب ‪ ،‬وم واد واألدوات ال يحتاج إليها‪ ،‬ف المواد واألدوات التي يحتاج إليه ا تحفظ‬
‫في موقع العمل والمواد واألدوات التي يحتاج إليها في وقت ق ريب تحفظ في موقع ما في الشركة‬
‫والمواد واألدوات التي ال يحتاج إليها يتم التخلص منها‪ ،‬وهناك إج راءات للتصرف باألشياء غير‬
‫الضرورية في أماكن العمل عن طريق نقلها إلى موقع آخر‪ ،‬وضع عالمة حم راء على األشياء‬
‫غ ير الض رورية واالش ياء ال تي اس تعملت م رة واح دة من ‪ ١٢-٦‬ش هر يتم خزنه ا على مس افة من‬
‫السكن‪ ،‬واألشياء التي تستعمل على نحو شهري تكون قريبة من بيئة السكن‪ .‬كذلك تعتبر عملية‬
‫إجراء الخطوة األولى باتخاذ تدابير فحص المحطة أو مكان العمل من أجل االستقصاء والقضاء‬
‫على الم واد واألدوات ال تي ال يتم اس تعمالها ويجب التخلص منه ا بأس رع وقت‪ .‬وهي تع ني أيض ا‬
‫تص نيف الموج ودات في مك ان العم ل من اآلت ومع دات وادوات ومنتج ات‪ .‬ويمكن تقس يم ه ذه‬
‫الخطوة على عدة خطوات فرعية وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
 ‫حصر الموجودات وتصنيفها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التخلص من الرواكد والمعدات غير المستعملة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دراسة اسباب حدوث هذه الرواكد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وأخي ار فإن التصفية يقصد بها وضع وحفظ األشياء في منطقة العمل بطريقة منظمة ومرتبة التي‬
‫ب دورها تس اعد الع املين على أداء العم ل بكف اءة‪ ،‬إذ إنه ا مرحل ة تنظيم العناص ر جميعه ا الالزم ة‬
‫ووض عها في المك ان الص حيح إذ يمكن وص ول الع املين إليه ا بس هولة مم ا ي ؤدي إلى تقلي ل‬
‫التحركات غير الضرورية إو نجاز العمل داخل المنظمة‪.‬‬

‫)‪( Seiton(Straighten‬الترتيب او التنظيم )‬ ‫‪-2‬‬

‫وهي الخطوة الثانية في تنظيم وحفظ األشياء المهمة الخاصة في بيئة العمل وبشكل يسهل على‬
‫الع املين الحص ول علي ه ومث ال على ذل ك الم واد أو الملف ات الخاص ة بالعم ل ال تي يحتاجه ا‬
‫العاملين بشكل مستمر تكون من القرب إليهم للحصول عليها وأما المواد األخرى التي ال يحتاجها‬
‫الع املين بش كل مس تمر أو روتي ني فتك ون منظم ة ومرتب ة إلى حين أن يحت اج إليه ا العم ل‪ .‬وتتم‬
‫عملي ة التنظيم في ت رتيب الم واد أو الملف ات أو جمي ع األعم ال الخاص ة في بيئ ة العم ل بش كل‬
‫يفهم ه الع املين ويس هل عليهم العم ل في بيئ ة العم ل‪ .‬وعملي ة التنظيم ق د تش مل أيض ا إلى إع ادة‬
‫الهيكل ة في تخطيط مكان العمل‪ ،‬وق د تعني التس وية ص نع غرف ة لكل عنصر تم تص نيفه مس بقا‬
‫على أن ه "أساس ي" بحيث يمكن الوص ول إلي ه بس هولة لجلب النظ ام إلى مك ان العم ل والعناص ر‬
‫ال تي تم تص نيفها على أنه ا أساس ي" وفرزه ا ووض عها وفق ا ل ذلك ‪ ،‬لتك رار اس تعمالها ح تى يتمكن‬
‫العاملون من تحديد موقعها بسرعة‪ ،‬واستخدمها وأعدتها إلى المكان المناسب لها ‪ ،‬ويجب تحديد‬
‫المكان المناسب لكل ما تحتاجه واعطاء التعريف المناسب لها لتسهيل البحث‪ ،‬إذ إن الترتيب هو‬
‫الحف اظ على ك ل ش يء في مكان ه المح دد بع د االس تعمال والتأك د في ك ل م رة أن ك ل ش يء في‬
‫مكانه‪ .‬وعملية الترتيب تهدف إلى الغاء الزمن المفقود في البحث عن االصناف أو إعادتها م رة‬
‫ثانية إلى أماكنها بشرط‬

‫أن يتم العمل بسالسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن يتحقق شرط األمان‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫أن تجعل العمل أكثر راحة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫(‪ )Seiso Sweep‬التنظيف‬ ‫‪-3‬‬

‫وهي من الخط وات المهم ة ال تي يغف ل عنه ا تنظي ف الم واد وتلميعه ا هي الخط وة الثالث ة في‬
‫بيئ ة العم ل البعض من الع املين عن د اس تعمال الم واد الخاص ة في العم ل ويوص لنا التنظي ف إلى‬
‫الخطوة الثالثة من خطوات السينات الخمس‪ :‬يهدف إلى تنظيف الم واد الخاصة في العمل بشكل‬
‫أمن وت رتيب بيئ ة العم ل ليس هل التنق ل بين المم رات‪ .‬ويقل ل التنظي ف والتلمي ع أيض ا من مخ اطر‬
‫التلف أو الكشف بما هو تألف ليقوم بإصالحها أو استبدالها بأخرى وكذلك نقوم بتبسيط طرائق‬
‫التنظي ف واالس تعانة بحل ول للح د من الملوث ات ح تى ال تك ون عملي ة التنظي ف طويل ة أو ص عبة‬
‫فعلى سبيل المثال قد نضع أجه زة كهربائية هوائية أو فرشاة خاصة بتنظيف األحذية من األتربة‬
‫عند الدخول إلى قسم آخر من أقسام بيئة العمل‪ ،‬وقد يسعى " الثالث التعريف الظروف المثلى‬
‫لبيئ ة العم ل بم ا في ذل ك اآلالت واألدوات واألرض يات والج دران ب الترتيب للحف اظ على مس احة‬
‫العم ل في ظ ل ظ روف مثالي ة‪ ،‬ف التنظيف نهج لتعزي ز ج ودة العم ل‪ ،‬وال تي يق وم به ا مجموع ة‬
‫عاملين لتنظيف جميع اآلالت والمعدات وبشكل شامل ومنظم الكتشاف كل المشاكل المحتملة‪،‬‬
‫والتنظيف ال يضيف قيمة مضافة للعملية اإلنتاجية إنما هو عمل يهدف إلى التحسين‪ ،‬ولتبسيط‬
‫إو زال ة الحاج ات العالق ة ‪ .‬فض ال عن أن التنظي ف يمكن الع املين من مالحظ ة التغ يرات في‬
‫المكائن واألدوات مثل الهواء‪ ،‬تلوث اهتزاز إجهاد‪ ،‬كسر‪ ،‬عدم االنتظام والتي قد تؤدي إلى عطل‬
‫المكائن وخسارة اإلنتاج‪ ،‬وبعد التنظيف سمة من سمات الشركات اليابانية‪ ،‬والتنظيف فيها عبارة‬
‫عن نشاط يومي‪ ،‬اذ ان في نهاية كل وجبة عمل يتم تنظيف موقع ومكائن وأدوات العمل بشكل‬
‫كامل‪ ،‬ويعاد كل شيء إلى موقعه المخصص‪ .‬وأخي ار فإن التنظيف يقصد به الحفاظ على منطقة‬
‫العمل بما فيها من معدات وأدوات نظيفة وبصفة دورية‪ ،‬بحيث تتناسب مع طبيعة عمل المنظمة‪،‬‬
‫كما تمكن المنظمة من اكتشاف أي خلل أو أض رار‪ .‬إذ يتم مالحظة التغيرات الناتجة من إهمال‬
‫عملية التنظيف التي تؤدي بدورها إلى أعطال وفوائد وخسارة باإلنتاج‪.‬‬

‫)‪ Seiketsu (Standardize‬التقييس‬ ‫‪-4‬‬

‫وبع د االنته اء من الخط وات الثالث ( تص نيف‪ ،‬وتنظيم وتنظي ف‪ ،‬فينبغي وض ع قواع د‬
‫مخصصة لكل خطوة من خطوات السنيات الخمس في مكان العمل وبما يتماشى مع طبيعة بيئة‬
‫العم ل وانطالق ا من تحدي د مس ؤوليات ك ل ف رد ووض ع طرائ ق تقييمي ه تش مل الواجب ات التي على‬
‫العامل بصفة دورية لعملية التنظيف أو التصنيف أو التنظيم وكيفية العمل به وتقييم أدائه عند‬
‫االنتهاء من عمله‪ ،‬وكذلك يتم تهيئة بيئة العمل من تحديد األل وان الخاصة بالمسارات المسموح‬
‫االق تراب منه ا ووج ود عالم ات تحذيري ة للمن اطق الغ ير آمن ه ويجب أن تك ون العملي ات الثالث‬
‫( تص نيف تنظيم تنظي ف ج زءا من العم ل الي ومي ح تى يس تمر في إض افة قيم ة للعم ل ولتحقي ق‬
‫ذل ك من الض روري لتص ميم م رتي واض ح وس هل الفهم من خالل ض وابط (عالم ات) تس مح‬
‫للمشغلين بالتمييز بين السلوكيات الصحيحة وغير الصحيحة‪ .‬وال بد من التذكير أن الغرض من‬
‫ه ذه الخط وة ه و الحف اظ على العناص ر الثالث ة الس ابقة كمعي ار يس مح للمش غلين ب أداء األنش طة‬
‫اليومي ة بطريق ة منس قة على وف ق ذل ك‪ ،‬يجب تحدي د ‪ .‬ك ل ش يء بوض وح وتوس يمه ‪ .‬إن ه ذه‬
‫الخط وة تض من تط بيق إج راءات وأس اليب العم ل القياس ية لمزاول ة العم ل بش كل أفض ل وض مان‬
‫الج ودة‪ ،‬والت دقيق األس بوعي والش هري ل ( ‪ ) 5S‬للحف اظ على النت ائج ال تي تحققت في الخط وات‬
‫الثالث الس ابقة‪ ،‬كم ا يس اعد التق ييس على ض مان أن ه ك ل ش خص في الش ركة على معرف ة‬
‫بالتوقع ات الخاص ة بموق ع العم ل‪ ،‬ويجع ل اإلج راءات واألس اليب مرئي ة به دف التع رف على‬
‫االختالفات بسهولة وبصورة انيه ‪ ،‬وهي تعني أيًض ا ووضع الطرائق القياسية لألعمال واإلعالن‬
‫عن ذلك عبر طرائق محددة من قبل الش ركة لتكن مثال ل وائح أو جداول أعمال ليع رف كل فرد‬
‫واجب ه المح دد وبص ورة دوري ة ومس تمرة وك ذلك إنش اء الق وائم والل وائح الخاص ة بالمتابع ة والفحص‬
‫حول عمليات السينات الخمس وقوائم المحافظة على العمليات الثالث السابقة األولى‪ ،‬ومن خالل‬
‫مصدر مهما‬
‫ًا‬ ‫ذلك يجب أن تصبح هذه العمليات في مكان العمل هي عادة ويمكن أن يعد العامل‬
‫للمعلومات من أجل تطوير هذه اإلج راءات واألساليب وتعد ‪ McDonald Pizza Hut‬وغيرها‬
‫هي من األمثلة الجيدة إلجراءات وأساليب العمل الجيدة ‪.‬‬
 ‫)‪ Shitsuke (Sustain‬االنضباط والتدريب‬ ‫‪-5‬‬

‫االنض باط ه و الخط وة اآلخ رة في الس ينات الخمس وه و وض ع نظم مح ددة للس ير به ذه‬
‫المنهجية واالنضباط يأتي على أسس هذه النظم‪ ،‬مثًال أن يكون هناك نظم محددة يجب أن يعمل‬
‫األفراد عليها و بانضباط حول موضوع الترتيب أو التنظيف والبقية هي عملية متابعة الخط وات‬
‫األرب ع األعلى الس ابقة باس تمرار إو ج راء عملي ات الص قل عليه ا وهي أيًض ا أح د العوام ل الرئيس ة‬
‫لتحقيق والحفاظ على تنفيذ ناجح للمنهجية التي تعني تنفيذ عمليات تدقيق منتظمة للكشف عن‬
‫حال ة ك ل ‪ ..‬وينبغي أن ترك ز عملي ات الت دقيق على ض مان االل تزام بالنظ ام المح دد ويتم الوف اء‬
‫بالجداول الزمنية المحددة‪ .‬وقد تكون االستدامة والتي تعد األكثر صعوبة لكونها تجعل اإلج راءات‬
‫الس ابقة بمثاب ة ع ادات وتقالي د داخ ل المنظم ة إذ ت دفع المنظم ة لالنض باط والمحافظ ة على ه ذه‬
‫المع ايير واإلج راءات واالس تمرار بتطبيقه ا في مك ان العم ل‪ .‬ويت بين أن االنض باط ال ذاتي يع ني‬
‫الترويج ‪ ،‬التشجيع والتدريب على الخط وات الخمس لضمان جعلها جزءًا من ثقافة الشركة وهذا‬
‫يتطلب تش كيل فري ق عم ل يك ون مس ؤوال على االنض باط واالل تزام ب الخطوات الخمس‪ ،‬وأن المب دأ‬
‫الرئيس لالنضباط الذاتي هو أن الخط وات األربع السابقة يجب أن ت زاول م ار ار وتك ار ار لكي يعتاد‬
‫عليه ا الع املون أي تص بح على ش كل ع ادة لك ل الع املين وه ذا ب دوره يمكنهم من االل تزام‬
‫ب اإلجراءات واألس اليب الموض وعة للعم ل ‪ .‬وال ب د أن تك ون مهم ة جع ل الخط وات األرب ع على‬
‫شكل عادة لدى العاملين في الشركة تقع على المديرين من خالل شرح أهمية الخط وات الخمس‬
‫للع املين عن طري ق الت دريبات المختلف ة‪ ،‬فض ال عن أن معرف ة اإلف راد ب الخطوات الخمس ة يجب‬
‫توس يعها وتح ديثها من خالل لوح ة (‪ )5S‬ال تي يتم تثبيته ا في موق ع العم ل‪ ،‬إو جم اًال ف إن ه ذه‬
‫المرحلة تهتم بتشكيل وتهذيب العادات والسلوك وخلق االلتزام بالتعليمات لدى االف راد ألن الوقوع‬
‫بالخطأ هو احتمال وارد ولو بنسب قليلة حتى في أسهل األعمال التي يقوم بها الفرد‪.‬‬

‫ويمكن توضيح ذلك بالنقاط اآلتي‪:‬‬

‫نمط طرائق اعمال الفحص والتفتيش‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫طرائق اتصال العمل‬ ‫‪-2‬‬
‫أكد على التدريب في مكان العمل‬ ‫‪-3‬‬
 ‫نظم العمل وحدد المسؤوليات‬ ‫‪-4‬‬
‫نشط التطبيق إلنجاح التجربة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫المصادر العربية‬

‫وهاب‪ ،‬رياض جميل والكيكي‪ ،‬غانم محمود احمد واسماعيل عمر علي‪ ،)۲۰۱۳( ،‬استعمال فلسفة ‪ -‬الخطوات‬ ‫‪-1‬‬
‫الخمس (‪ ) 55‬في تحسين الترتيب الداخلي للمخازن ‪ /‬دراسة تطبيقية في الشركة العامة لصناعة األدوية‬
‫والمستلزمات الطبية ‪ -‬نينوى‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد (‪ ،)۱۰‬العدد (‪)۳۰‬‬
‫الدليمي‪ ،‬محمود فهد عبد علي وعبد الكاظم‪ ،‬علي محمد (‪ ،)۲۰۱۷‬أثر استعمال تقنيات االنتاج الرشيق ‪ -‬في‬ ‫‪-2‬‬
‫تحسين جودة المنتجات دراسة استطالعية في المنظمة العامة لصناعة السيارات االسكندرية‪ ،‬المجلة العراقية‬
‫للعلوم اإلدارية‪ ،‬المجلد (‪ ،)۱۳‬العدد (‪.)٥١‬‬
‫سلطان‪ ،‬حاتم غانم (‪ ،)۲۰۱۷‬أطار مقترح للتكامل بين التصنيع الخالي من الفاقد والتكلفة المستهدفة الدعم‬ ‫‪-3‬‬
‫القدرة التنافسية للمنشأة خالل مراحل تطوير وتقديم منتج جديد مجلة كلية التجارة للبحوث العلمية المجلد (‪،)٥٤‬‬
‫العدد (‪.)١‬‬
‫الطائي‪ ،‬بسام منيب علي واالفندي احمد طالل احمد (‪ ،)۲۰۱۸‬اسهامات تقنيتي ‪ 50‬وحلقات الجودة في‬ ‫‪-4‬‬
‫تحسين أداء العاملين دراسة تحليلية في عدد من معامل االلبان في محافظة نينوى‪ ،‬مجلة الجامعة لل العراقية‪،‬‬
‫المجلد (‪ ،)٤١‬العدد (‪.)١‬‬
 ‫خزعل بصير خلف و جاسم‪ ،‬لمياء محمد (‪ )۲۰۱۷‬تقييم واقع أداء االقسام الداخلية للكلية التقانة كركوك ا في‬ ‫‪-5‬‬
‫اطار عناصر التحسين المستمر (‪ ،)65‬دراسة استطالعية آلراء عينة من طلبة االقسام الداخلية في الكلية التقانة‬
‫كركوك‪ ،‬مجلة جامعة االنبار للعلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد (‪ ،)۹‬العدد (‪.)۲۰‬‬
‫خزعل‪ ،‬بصير خلف و جاسم‪ ،‬لمياء محمد (‪ ،)۲۰۱۷‬تقييم واقع أداء االقسام الداخلية للكلية التقانة كركوك ال‬ ‫‪-6‬‬
‫في اطار عناصر التحسين المستمر (‪ )65‬دراسة استطالعية آلراء عينة من طلبة االقسام الداخلية في الكلية‬
‫التقانة كركوك‪ ،‬مجلة جامعة االنبار للعلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد (‪ ،)۹‬العدد (‪)۲۰‬‬
‫الجغوبي سلمى محمد والمطيري‪ ،‬سارة مريزيق مرزوق (‪ ،)۲۰۲۱‬أثر فاعلية نظام السينات ‪ 0‬الخمسة (‪)5‬‬ ‫‪-7‬‬
‫على إنتاجية العاملين وجودة البيئة التشغيلية مصنع بيبسي بالرياض كنموذج المجلة العالمية لالقتصاد واالعمال‬
‫المجلد (‪ ،)۱۰‬العدد (‪)۲‬‬
‫الحدراوي‪ ،‬حامد كريم وحاكم‪ ،‬حيدر غسان (‪ ،)۲۰۱۸‬استراتيجية السينات الخمس ودورها في تحسين األداء‬ ‫‪-8‬‬
‫العالمي دراسة تطبيقية في الشركة العامة لصناعة السيارات والمعدات فرع اإلسكندرية‪ ،‬مجلة‬
‫عيدان‪ ،‬عامر عبد الوهاب‪ ،)۲۰۱۳( ،‬تقويم اداء المخازن باستعمال نظام (‪ )55‬كأحد أساليب الجودة ‪ .‬الشاملة‬ ‫‪-9‬‬
‫دراسة ميدانية في مخازن الشركة العامة لتجارة المواد الغذائية‪ ،‬مجلة ديالي‪ ،‬العدد (‪.)٥٨‬‬
‫عيدان‪ ،‬عامر عبد الوهاب‪ ،)۲۰۱۳( ،‬تقويم اداء المخازن باستعمال نظام (‪ )55‬كأحد أساليب الجودة ‪ .‬الشاملة‬ ‫‪-10‬‬
‫دراسة ميدانية في مخازن الشركة العامة لتجارة المواد الغذائية‪ ،‬مجلة ديالي‪ ،‬العدد (‪.)٥٨‬‬
‫غنيم‪ ،‬أحمد محمد السيد وخشبه‪ ،‬ناجي محمد فوزي‪ ،‬وعبد الحميد‪ ،‬محمود عبد الحميد محمد‪ ،)۲۰۲۰( ،‬أثر ‪-‬‬ ‫‪-11‬‬
‫تطبيق أسلوب (‪ )55‬الليني على تحسين العمليات الداخلية بالمنظمات الخدمية دراسة ميدانية على التجارية‬
‫للعلوم المصرية المحلة المنصورة جامعة مستشفيات‬
‫إبراهيم‪ ،‬فاخر محمد (‪ )۲۰۲۱‬معوقات تفعيل حلقات الجودة في مراكز التدريب بحث تحليلي في مركز التدريب‬ ‫‪-12‬‬
‫المالي والمحاسبي‪ ،‬مجلة العلوم المالية والمحاسبية‪ ،‬المجلد (‪ ،)۱‬العدد (‪ ،)۲‬مركز التدريب المالي والمحاسبي‪،‬‬
‫و ازرة المالية‪.‬‬
‫السماك‪ ،‬بشار عز الدين والطائي‪ ،‬أمال سرحان سليمان (‪ ،)۲۰۱۹‬الترتيب الداخلي لتكنولوجيا المجاميع وفلسفة‬ ‫‪-13‬‬
‫الخطوات الخمسة (‪ )٥‬عالقات االرتباط واألثر‪ ،‬دراسة استطالعية اآلراء عينة من العاملين في و الشركة العامة‬
‫للصناعات الكهربائية وااللكترونية‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد (‪))١٥‬‬
‫الربيعي‪ ،‬بشرى عبد حمزة عباس والساعدي‪ ،‬رعد برزان محمد جواد (‪ ،)۲۰۲۱‬تأثير منهجية ‪ 55‬في تحسين‬ ‫‪-14‬‬
‫جودة الخدمة الصحية‪ ،‬دراسة تحليلية األراء عينة من االطباء والكادر الطبي في مستشفى االمام التلفا الحسين‬
‫التعليمي في ذي قار‪ ،‬مجلة دنانير‪ ،‬المجلد (‪ )۱‬العدد (‪)۲۳‬‬
‫علي راضي عبد اهلل وعبد االمير‪ ،‬سوزان صباح (‪ )٢٠١٦‬الدور الوسيط لتقليل المهدرات في تعزيز العالقة بين‬ ‫‪-15‬‬
‫استعمال الصيانة الذاتية واإلجراءات األساسية للصيانة (‪ )55‬وتحسين األداء العملياتي ‪ ) /‬بحث استطالعي في‬
‫شركة الفيحاء للبناء الجاهز المحدودة‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‪ ،‬المجلد (‪ ،)۱۱‬العدد (‪)33‬‬
‫الجبوري‪ ،‬انتصار صابر وثابت االء وضاح واغا‪ ،‬ندى عبد الرزاق (‪ ،)۲۰۱۸‬مدى اسهامات حوكمة الشركات‬ ‫‪-16‬‬
‫في تقارير المقارنة المرجعية لتقويم أداء الوحدات اإلنتاجية دراسة حالة في الشركة العامة للسمنت الشمالية‪،‬‬
‫مجلة تنمية الرافدين‪ ،‬المجلد (‪ ،)۳۷‬العدد (‪ ،)۱۲۰‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪.‬‬
 ‫المصادر االجنبية‬

1- Abbas, Nahda Ali& Abdullah, Ali Ashour & chani , Suzan Abdul (2020), The Role of
Continuous Improvement in Increasing the Effectiveness of the Organization: An
exploratory study of the opinions of a sample of the teaching staff of the College of
Administration and Economics / University of Qadisiyah, Journal of Management and
Economics, number 12.
2- Ahuja, Jugraj Singh Randhawa Inderpreet Singh, (2017), 5S-A Quality Improvement
Tool Eor Sustainable Performance : Literature Review And Directions, International
Journal Of Quality Reliability Management, Vol(34), Iss (3).
3- Al –Abbadi, Shahla Salem& Talbi, Ahmed Abdul Sattar, (2020), The Impact of the
Elements of Continuous Improvement on the Quality of Work-Life - A Prospective
Study in a Number of Small Industrial Organizations in the Province of Nineveh,
International Journal of Psychosocial Rehabilitation, Vol(24), Issue (4), 2020.
4- Bhuiyan, Nadia & Baghel, Amit, (2015), An overview of continuous improvement:
from the past to the present, Emerald lnsight, Management Decision , Vol. 43 No. 5,
Downloaded by FEI March 2015.
5- Elgool, Zedan Mohamed Ibrahim& Lubis, Asmuliadi& Mansor, Fadillah binti, (2021),
Continuous Improvement Method As An Effective Strategic Tool To Increase The
Competitive Advantage, Online Journal Of Islamic Management And Finance, Vol (1),
No (1), (2021).
6- Pramono, Herlambang Sigit& Ismara, K Ima& Kuncoro, Idris Hadi,(2020), The Effect of
5S Culture and Workshop Alignment on the Application of Industrial Work Culture in
Vocational Education, International Journal of Advanced Science and Technology Vol.
29, No. 5, (2020)
7- Hammoodi, Hesham Omar& Hasan, Zeyad merie& Jasim, Oras Mahmoud,(2020),
Reducing the burden on the federal public budget by continuously improving health
Services Case Study - Iraqi Ministry Of Health And Environment, Journal of Economic
Growth and Entrepreneurship JEGE, Spatial and entrepreneurial development
studies laboratory, Vol(5), No(1), 2020.
8- Haddas, Mashael Ali& Asiri , Mona Hasan & Mukhalid , Reham Faya & Alahmari ,
Salha Saeed & Al-Qathtani , Shatha Ali & Hasan, Syed Hamid, (2014), Continuous
Improvement – Development with Time, International Journal of Computer
Applications (0975 – 8887) Volume 108 – No. 8, December 2014.
9- Jagdeep, Singh& Harwinder, Singh, (2015), Continuous improvement philosophy –
literature review and directions, Benchmarking: An International Journal, Vol(22),
No(1), 2015.
10- Jimenez, Mariano & Romero, Luis & Dominguez, Manuel & Mar Espinosa,
Maria del, (2015), 5S methodology implementation in the laboratories of an
industrial engineering university school, Safety Science N(78),2015
11- Kocik, Marta Jagusiak. (2017), PDCA cycle as a part of continuous
improvement in the production company - a case study, Production
Engineering..Archives.14.(2017).19-22, https://doi.org/10.30657/pea.2017.14.0
12- Lamprea, Eileen Julieth Hernández& Carreño, Zulieth Melissa Camargo&
Sánchez, Paloma María Teresa Martínez, (2015), Impact of 5S on productivity,
quality, organizational climate and industrial safety in Caucho Metal Ltda, Ingeniare
Chilean engineering magazine, Vol(23), N(1), 2015.
13- Chourasia, Ravi& Nema, Archana, (2019), Implementation of 5S Methodology in
Higher Education Institute, International Research Journal of Engineering and
Technology (IRJET), Volume: 06 Issue: 02 | Feb 2019.
14- Paraschivescu, Andrei Octavian& Cotîrleţ, Paul Claudiu (2015), Quality
Continuous Improvement Strategies Kaizen Strategy- Comparative Analysis, Economy
Transdisciplinarity Cognition, Vol. 18, Issue 1/2015
15- Pakdil, Fatma,(2020), Six Sigma for Students: A Problem- Solving Methodology,
publisher, Spring Nature,2020, number of pages(492).
16- Razoqey, Samiya Mohammed& Razoqey, Nadia Mohammed& Yahya, Dalia
Hussein,(2019), The Impact of Using Ishikawa Diagram Strategy to Enhance the
Problem Solving Skill in Composition Writing of Iraqi EFL College Students, Al-Fath
Journal, No(77).
17- Sanchez, Lidia& Blanco, Beatriz, (2014), Three Decades Of Continuous
Improvement, Quality Management & Business Excellence, Volume(25), Issue(9).
18- Santini, Berenice& Pinheiro, Geovana Marla& Wakulicz, Gilmar Jorge& de
Lima, Érica Santini, (2021), System of Continuous Improvement for a Cooperative
Organization in Southern Brazil, Research, Society and Development, V(10), N(5).
19- Sali h, Majid M, (2017), Elements Of Continuous Improvement and Its Role In
Competitive Advantge \ Analytical Study In Carrefour Company, Tikrit Journal of
Administration & Economic Sciences,Vol(2), No(38) , 2017.