BLOCK I
1. Skapa känsla om att förändring behövs, samt
Teorier
Normativ teori sätter normer, medan Deskriptiv
teori förklarar normer
Economic man
Agerar rationellt och med konsekvenslogik.
Försöker alltid nyttomaximera genom att ställa
fördelar mot nackdelar och välja det bästa
alternativet.
Administrative man
Agerar rationellt och med lämplighetslogik, alltså
ställer frågorna ”vem är jag?”, ”vad är denna för
situation?” och ”vad är lämpligt agerande i denna
situation?”. Anpassar sig till intryck från sin miljö
då de är sociala varelser.
Organisatoriskt hyckleri
Sker pga organisationer ofta ställs inför motstridiga
krav från olika stakeholders. Man kan välja att
tackla detta genom att särskilja på de olika kraven
och besvara dem genom 2 identiteter hos
organisationen - den formella och den informella.
ORGANISATIONSFÖRÄNDRING
(Kurt Lewis)
Författaren menar på att organisationer gärna ej vill
genomgå förändring då det är tids och
resurskrävande osv. Därför måste man
implementera en modell som gör
förändringsprocessen så enkel och e ektiv som
möjligt. Denna process innebär:
Unfreeze - Change - Refreeze
Det innebär att man skapar en känsla att
förändring behövs först (förklara nackdelar vs
fördelar), och tar ner organisationen till sina
beståndsdelar (normer, rutiner osv), sedan
genomför de önskade förändringarna vilket innebär
att man lämnar stabilitet osv, för att till sist förankra
de nya rutinerna och normerna i organisationen.
ORGANISATIONSFÖRÄNDRING
(John Kotter)
Författaren förenklade Kurt Lewis modell genom
att förenkla de 3 stegen och att dela upp dem till
mindre beståndsdelar.
fl
fl
fl
ff
Unfreeze
skapa känslan om att det är bråttom
2. Skapa en kompetent grupp som har makt,
energi oh in ytande som skall leda
förändringsprocessen
3. Skapa en vision för förändring
4. Kommunicera förändringen till organisationen
genom att förklara varför förändringen behövs,
hur den ska implementeras och vad det är
som skall förändras
Change
5. Involvera medarbetarna i förändringsprocessen
för att minska risken att de motsäger sig den
6. Skapa kortsiktiga mål för att hålla uppe moralen
7. Ge positiv förstärkning till medarbetarna för
deras samarbete och korta målen de nått
Refreeze
8. Förankra de nya förändringarna så att de blir till
normer i organisationen samt tillhör den nya
kulturen
Perspektiv på förändringens drivkrafter
1. Tillfälligheternas spel - baserat på
soptunnemodellen där beslutsprocessen i
organisationer består av öden av
beslutsmöjligheter, problem, lösningar och
deltagare. Detta leder till att de 4 ödena, som
är beroende av varandra, samlas i en
soptunna som man kan plocka ur vid behov.
När man plockar något ur den leder det till en
förändringsprocess.
2. Maktkamp - i organisationer sker en ständig
maktkamp bland grupper i organisationer.
Detta i sin tur leder till att den vinnande
gruppen driver igenom förändringar. Andra
grupper motsäger sig förändringarna och tar
tillbaka makten, vilket återigen leder till
förändringar.
3. Naturliga urvalet - förändringar sker i
organisationer som reaktion på olika
marknadsmekanismer. Tex då det är
lågkonjunktur, högkonjunktur, då det sker
inträde eller utträde på marknaden eller vid
konkurrens. Alla dessa fenomen kräver att
organisationer anpassar sig till sin omgivning,
därmed krävs ständig förändring.
4. Intentioner - organisationer förändras eftersom
de vill förändras, därmed sker förändringar
som svar på organisationens mål och
strategier. Företagen vill nå vissa mål och
sätter vissa strategier för det vilket driver
förändring.
 5. Livscykelkonsekvens - som konsekvens av ett
företags naturliga livscykel så sker
förändringar. Detta delas in i faser varierande
där det sker tillväxt, sedan kris, sedan tillväxt
igen så fort man reagerat på utmaningarna
man ställs inför. Alla faser har olika behov
vilket kräver olika förändringar. Dessa
processer inte bara leder till förändring men
alltså kräver förändring.
Formella elementen av en organisation
1. Strategi
2. System
3. Struktur
Informella elementen av en organisation
1. Kultur
2. Normer
3. Informella maktförhållanden
Kritik mot Kotters modell för
organisationsförändring
Man menade på att modellen är stel (vissa steg är
inte möjliga, relevanta eller alltid nödvändiga),
resurskrävande och processerna är svåra att
utvärdera. Dessutom lyfte man risken för att steg 2
ska leda till att koalitioner skapas i organisationen.
BLOCK II
Formell och informell ordning
Formella ordningen är organisationens strategi och
struktur, medan den informella ordningen är
normer och kulturen i organisationen.
Interna normsystem
Är det som i en organisationer bestämmer vad man
får säga och inte, vem som skall göra vad och vem
man skall lyssna på osv.
Normstyrka
Hur väl en norm har förankrats i en organisation.
Extern och intern engagemang
Extern engagemang är motivation som kommer
utifrån. Vanligtvis är det i form av belöningar osv
från ledarna. Intern engagemang är motivation
inifrån, tex från ens passion för arbetet.
Stigma
En akt som man föraktas för om det sägs högt, då
det ofta är en åsikt baserad på kontroversiell
information. Stigman brukar man välja att tiga om,
medan osynliga olikheter kan man välja att tala om.
ff
fi
EMPOWERMENT (Argyris)
Författaren förklarar hur organisationer måste
engagera sina medarbetare, något man kan göra
genom extern engagemang eller intern
engagemang. Han menar dock på att extern
engagemang är svår att förlita sig på eftersom
e ekterna tar snabbt slut, därför värderar man
intern engagemang högst. När chefer försöker
applicera extern engagemang kan det leda till leda
till att man motarbetar de anställda. Detta sker
antingen medvetet genom att de försöker
implementera system som minskar eget tänkande
eller omedvetet genom att de övervakar
medarbetarna trots att de har internt engagemang.
Argyris säger också att organisationer värderar
maktfördelning i teori, men att i praktiken håller
man ändå sig till top-down management pga dess
påstådda pålitlighet.
Att tala eller tiga
Inom organisationer kan man välja att tala eller tiga
om saker. Tystnad kan dock leda till problem som
blir större och större om ingen väcker ljus om dem,
medan att tala kan göra att man missaktas av
andra.
Hur internt engagemang produceras
Internt engagemang är nästan omöjligt att
producera. Man hade kunnat skapa en miljö där
arbetarna är självgående och självstyrande, med
mycket rum för kreativitet osv, men så fort
arbetaren stöter på problem kommer den behöva
stöd från ledare vilket återigen innebär extern
engagemang. Detsamma gäller belöningar som lön
och bonus, de höjer moralen men inte för evigt.
EMOTIONELLT ARBETE (Ashforth &
Humphrey)
I vissa arbeten krävs det att man arbetar med sina
känslor, vilket kallas för emotionellt arbete. Något
som påverkar detta är emotionsordning, alltså vad
man får känna och inte baserat på normer. När
dessa normer är fasta blir de till visningsregler
istället.
Det nns därmed 2 sätt att utföra emotionellt
arbete på:
1. Surface acting - att man agerar enligt ens roll
och endast visar känslor på ytan, utan att
faktiskt känna dem själv. Detta kan leda till
emotionell dissonans, där det vi känner ej
stämmer överens med vad vi tycker att vi
borde känna (ens inre identitet krockar med
rollens identitet).
 2. Deep acting - att man är genuin och tillåter sig
känna det som man visar utåt.
Det man gör för att det ska vara lättare att arbeta
emotionellt är genom att tillåta arbetare att ta
pauser från att spela rollen (backstage), tillåter dem
att ej längre spela rollen (vid extrema fall). För
arbetaren själv blir rollen lättare om man
skådespelar genom att gå in i en annan roll, men
känner man stark koppling till yrket blir det svårt.
Organisationer och rum
Enligt teorin nns organisationer i rum. Dessa rum
präglar organisationerna med deras design osv,
men de präglas också tillbaka av organisationen
och dess normer, funktion, kultur osv. Man talar
ofta om “the spacial triad”, som delar in rum i olika
grupper:
1. Perceived space - användarna tolkar rummen,
där värderingar präglar byggnaden
2. Conceived space - användarna ställs inför
rummens karaktär och byggnadens fakta
3. Lived space - användarna får leva i rummen
De som bygger och designar rummen får därmed
ha i åtanke att dessa inte alltid kommer att
användas så som de var tänkta att användas.
Sociomaterialitet
Teorin om att för att förstå en organisation måste
man förstå rummen och byggnaderna som
organisationen be nner sig i, eftersom
organisationer påverkas av sin materiella
omgivning.
A ordances
Organisationer har a ordances, alltså handlingar
som de möjliggör. Genom dem kan man med hjälp
av design påverka folks handlingar.
OJÄMLIKHETSREGIMER (Acker)
Man talar om systematiska skillnader i tillgång till
makt och resurser, där tydligare hierarkier leder till
tydligare ojämlikheter. Enligt författaren nns det
osynliga ordningar i organisationer, där ojämlikhet
bland anställda främst är pga etnicitet, klass och
kön. Detta påverkar sen organisationens
rekrytering av nya anställda. Författaren pekar även
på organisatoriska kontroller, som är ett sätt för
ledningen att säkerställa anställdas lydnad, och
som är antingen direkta som tex lön, eller indirekta
som tex övervakning av internetaktivitet.
Acker säger även att organisationer som har högst
chans för förändring är de med hög synlighet och
låg legitimitet, eftersom de är mest exibla och
jämställda då.
fi
ff
fi
fi
fi
fi
ff
ff
fl
fl
fi
fi
Svårigheterna med att bryta normer
Det är svårt att bryta normer eftersom de ofta är
sammansvetsade med en identitet, därmed om
man vill ändra normer måste man också ändra sin
identitet vilket är svårt. Utöver detta blir det även
en risk för den som bryten normen eftersom det är
kontroversiellt, därmed riskerar den att föraktas.
Intersektionalitet och intersektionalisering
Fenomenet då tex en kvinna är ledare, men
ledarskap ses som manligt, därmed tas inte hon på
allvar. Teorin talar om en dynamisk relation mellan
kön, etnicitet och klass, och att därmed kan det ej
nnas någon teori om den ena utan att teorin även
stämmer in på den andra.
FÖRTROENDE OCH TILLIT (Capell)
Författaren förklarar hur det behövs förtroende och
tillit i en organisation för e ektivt samarbete och
maximal framgång. Detta eftersom opålitlighet kan
leda till att man väljer att tiga om saker som sker i
organisationen, därmed växer problem i skuggan.
Idealet är då att man kan prata fritt och öppet.
DE 3 GRUNDBEHOVEN (McClelland)
1. Samhörighet (känsla av att tillhöra en grupp)
2. Prestation (känslan att man gör saker bättre
över tiden)
3. Makt (behovet att ha makt över andra)
Förväntansteorin
Teorin om att motivation beror på förväntan om
resultat, där det mest avgörande är känslan att
belöningarna man får är proportionella till ens
arbetsinsats och resultat. Motivation skapas
därmed genom en kognitiv process.
HYGIEN- OCH
MOTIVATIONSFAKTORER (Herzberg)
Författaren menar på att trivsel på arbetet för alla
arbetare kan delas in i hygienfaktorer och
motivationsfaktorer. Hygienfaktorer är
grundläggande och ökar inte trivsel eller moral,
men utan dem som stadig grund kan en arbetare
inte trivas alls. Dessa är tex lön och status.
Motivationsfaktorer kan man däremot leva utan,
men att implementera dem innebär att man ökar
trivseln. Dessa är tex prestation och ansvar.
Identitetsarbete
Teorin om att man kan tvingas till att arbeta med
ens identitet, likt emotionellt arbete. Detta görs
genom att man antingen har era “vem är jag” för
olika sammanhang, eller att man försöker bibehålla
samma “vem är jag” i alla situationer. Detta leder
senare till identi kation, alltså att man identi erar
sig med sådant som stärker ens identitet, eller
disidenti kation, där man håller sig borta från
sådant som ej stärker eller utmanar ens identitet.
 BLOCK III De 3 huvudsakliga teoririktningarna
1. Analytiskt synsätt - förändring kan och bör ske
Institutionell teori
kontrollerat och planerat för maximal
Forskning om hur normer och regler påverkar
e ektivitet
organisationer. Det förklarar också hur
2. Situationssynsätt - omgivningens karaktär
organisationer påverkas av institutioner i sin
samt kravet på e ektivitet sätter tydliga ramar
omgivning. Den institutionella teorin innebär att
för organisationens val av struktur
organisationers sätt att presentera sig för
3. Institutionellt synsätt - betonar legitimitet i
omgivningen inte alltid speglar vad som genomförs
relationen till omgivningen snarare än
inom organisationen men istället speglar
e ektivitet
omgivningens förväntningar på hur det bär se ut.

ISOMORFISM (DiMaggio & Powell) BYRÅKRATINS JÄRNBUR (Weber)

Byråkrati är en struktur och uppsättning av regler
Isomor sm innebär att organisationer börjar till slut
för att styra en organisation, dock brukar dessa
likna varandra eftersom de alla, i jakt på legitimitet,
vara negativt inställda till byråkrati eftersom man
följer samma redan etablerade normer. Isomor sm
anser det vara långsamt och omodernt samt
delas även i olika typer:
endast används i o entliga organisationer - något
som är fel. Weber menar dock på att ren byråkrati
1. Tvingande - organisationer tvingas agera på
ej existerar, bara drag av det.
vissa sätt som resultat av formellt och
Weber talade även om hur organisationer nner,
informellt tryck, tex lagar, politik och
pga byråkrati, kan nna sig i en järnbur som blir
leverantörer, därmed då det följer samma lagar
svår att ta sig ur. Som resultat av strävan efter
osv börjar de likna.
marknadsmakt och legitimitet börjar alla
organisationer använda sig av liknande strategier
2. Härmande - organisationer konkurrerar med
samt följer samma normer, därmed blir de mer och
varandra om legitimitet och marknadskraft,
mer lika varandra. Denna processen inkorporerar
och eftersom det nns normer i olika fält så
även byråkratisering som organisationsform, en
börjar företag som konkurrerar på samma
organisationsform som Weber talade om var så
marknad likna varandra till slut.
e ektiv att dess fördelar tas för givet, något som
hindrar kreativt tänkande.
3. Normativ - syftar på normativa tryck, främst
som resultat av ökad professionalisering.
Ismor smens järnbur
Organisationer anpassar sig efter normer och
DiMaggio & Powell kommenterar på Webers teori
blir lika andra organisationer i sin bransch.
om järnburen och säger att de likartade krafter
som ett organisatoriskt fält skapar leder till att en
Organisatoriska fält
ny järnbur skapas som resultat av isomor sm, en
Uppstår genom isomor sm och består av
järnbur som organisationer varken vill eller kan ta
organisationer som följer samma regler och delar
sig ur.
samma logik. När organisationer är välplacerade
inom organisatoriska fält så kommer starka krafter
att göra dem mer och mer lika varandra, där ju mer MEKANISKA OCH ORGANISKA
en organisation är beroende av en annan desto ORGANISATIONER (Burns & Stalker)
mer lika blir de i struktur, kultur och beteende - tex Författarna delar organisationer in i organiska och
myndigheter. Organisationer kan även tillhöra olika mekaniska, där mekaniska organisationer be nner
fält, tex Lush som tillhör miljöfältet och skincare sig i en miljö med enkel teknologi och stabil
fältet. omgivning där strukturen är stabil och formell
kommunikation betonas tillsammans med
Voluntarism och determinism centraliserat beslutsfattande.
Voluntarism har en rationell syn på beslutsfattande
och fokuserar på organisationens förmåga att Organiska organisationer däremot be nner sig i en
aktivt anpassa sig till eller till och med förändra sin miljö med komplex teknologi och mer dynamisk
omgivning. omgivning där strukturen är snabbt föränderlig
efter organisationens behov och informell
Determinism däremot påstår att beslutsfattande är kommunikation betonas. Här föredrar man även
inte och kan inte vara rationell, därmed tror man på mer demokratiskt, decentraliserat beslutsfattande.
att organisationer är en de lav ett större system
som begränsar organisationens och ledningens
förmåga att anpassa sig till samt förändra
omgivningen.
ff
ff
ff
fi
fi
ff
fi
fi
ff
fi
fi
fi
fi
fi
fi
 LÖSA KOPPLINGAR (Weick)
Weick menar på att många organisationer präglas
av lösa kopplingar, medan i mer ortodoxa synsätt
ses denna löshet som ett problem och ett tecken
på att man behöver strama upp verksamheten.
Dessa lösa kopplingar, som tex mellan en rektor
och lärare, kan enligt Weick vara funktionella, då
de bland annat gör så att olika delar av
organisationen kan anpassa sig till sin omgivning
utan att hela organisationen behöver involveras.
LÄMPLIGHETSLOGIK (March &
Olsen)
Författarna talar om hur människor väljer och
handlar efter vad som anses lämpligt givet
situationen, vår roll och omständigheterna, alltså
följer man alltid en rad lämplighetsregler. Dessa
regler tas för givet och skapar gemensamma
principer och normer i samhället som man brukar
handla efter. Dessa normer sägs vara dynamiska i
teorin, men är egentligen mycket svåra att förändra
i praktiken.
Allt detta skapar fenomenet “best practice”, alltså
när normer och principer tas för givet så pass att
människor agerar på rutin, därmed blir reglerna
naturliga och förväntade samt legitima. Detta kan
liknas vara isomor sm för människor.
Vi är medvetna om att vi är en del av ett socialt
kollektiv och handlar därmed utefter det, alltså
anpassar vi oss till vår omgivning och bygger en
repertoar av roller och identiteter baserade på de
situationer vi funnit oss i förr.
Lämplighetsregler
Principer och normer som styr vårt agerande i alla
situationer, baserat på vad som är lämpligt
agerande givet situation, omständigheter och vår
roll. Lämplighetsregler delas sedan in i:
1. Kognitiva komponenter - mentala processer
och logik
2. Normativa komponenter - etik och moral
De 3 elementära frågorna inom
lämplighetslogik
1. Vem är jag?
2. Vad är denna för situation?
3. Vad är lämpligt agerande för en person som
jag i denna situation?
INSTITUTIONALISERING AV
ORGANISATIONER (Meyer & Rowan)
Författarna ifrågasätter om organisationer faktiskt
är ekonomiskt rationella och målstyrda.
ff
fi
ffi
fi
ff
Institutionalisering förklaras då som den sociala
processen som människor gör gemensamt när de
förklarar sin sociala miljö. När organisationer blir
institutionaliserade måste de anpassas efter en rad
olika rationella myter, tex teknologi och policys,
något som görs i hopp om att skapa legitimitet.
Strukturer i en organisation
Enligt författarna har alla organisationer en formell
struktur och en informell struktur. Den formella
strukturen är den o ciellt beslutade ordningen
som kommuniceras utåt och som är baserad på
regler och organisationsstruktur. Formella
strukturer är relativt lätta att förändra, och ju mer
välfungerande de är desto mer legitimitet får
organisationen.
Den informella strukturen är ordningen som ej är
formellt beslutad men som är företagets faktiska
agerande. Denna är svår att förändra och om den
är för annorlunda från den formella strukturen så
skapas det osäkerhet inom organisationen och
man kan tappa legitimitet.
Decoupling
Särkoppling är när man särskiljer på den formella
och den informella ordningen. Då dessa är för
annorlunda varandra kan det skapas ett gap där
regler bryts och beslut ej fattas. I hopp om att göra
så många intressenter som möjligt nöjda så kan
man särkoppla dessa för att behålla legitimitet.
Förtroendets logik
Teorin om att om organisationens medlemmar
stödjer legitimiteten inte bara formellt men även
informellt så kommer den att lättare upprätthållas.
INSTITUTIONELL LOGIK (Thornton &
Ocasio)
Författarna beskriver hur institutionella logiker är
handlingsmönster som skapas av att man följer de
förgivettagna föreställningarna gemensamma för
ett organisatoriskt fält. En sådan logik har en
symbolisk betydelse som är tillgänglig för individer
och organisationer att använda för att göra sig
legitima i enlighet med vad som anses lämpligt för
organisationen att göra i speci ka sammanhang
Institution
De förgivettagna föreställningarna i samhället som
fungerar som myter och tolkningar från omvärlden
som organisationen anammar för att ska a sig
legitimitet. Samhällets grundläggande institutioner
har särskilda logiker bakom sig, så som kapitalism
tror på att marknad och konkurrens ger frihet och
e ektivt resursutnyttjande, medan religion tror på
att tron på gud ger en ett syfte i livet och
gemenskap.
 Alla institutioner har en organisationslogik kopplad 3. Evolutionärt perspektiv - har skeptisk syn på
till dem, som kapitalismen har företagen och att organisationer kan påverka sin framgång
diktaturer har militären. Institutioner kan dock ha och vill helst inte lägga ansvaret av
negativa konsekvenser, tex att gamla myter och beslutsfattande i händerna på företagsledning.
negativa normer och värderingar bibehålls, tex Man tror alltså på att framgång är mestadels
könsordning. tur, och strategisk planering är nästintill
omöjlig att faktiskt fullfölja.
De 6 övergripande ordningarna
Dessa är likt regler och ger oss orsak-verkan Hantering av motstridiga institutionella krav
samband som hjälper oss förklara hur saker En konsekvens av hybridisering är, förutom
fungerar. fördelarna av att använda okonventionella
institutionella logiker, att man sedan får även med
1. Marknad de tillhörande kraven som dessa logiker ställs inför
2. Organisation från intressenter. Tex om SL inför företagslogiker
3. Yrke för att gå med vinst så kommer det medföra
4. Stat motstridiga krav i form av vinster till investerare
5. Religion och värde för pengarna från landets medborgare.
6. Familj I sådana fall kan organisationer:

Individer och organisationer får olika utfall 1. Trotsa kraven, där man accepterar dem som
beroende på hur de förhåller sig till de rimliga men vill kanske ej genomföra dem
övergripande ordningarna, tex bryter man mot ändå (svårt att genomföra)
logiken och utmanar stabiliteten kan man uppnå
förändring ändå men det nns en risk att man 2. Ändra kraven, som är svårt och ej legitimt att
förlorar makt, status, stabilitet osv. genomföra då det krävs att endast en aktör är
emot ändringarna för att de skall fallera
Multipla institutionella logiker
När individer tillhör era sociala grupper med olika 3. Kompromissa mellan kraven, där man skapar
kollektiva identiteter, dock kan en individ ändå en balans mellan intressen med hjälp av
styras av endast en av de tillhörande logikerna, särkoppling så att så många intressenter som
trots att man kan tillhöra er tekniskt sett. Tex en möjligt skall vara nöjda
student som arbetar kan ändå styras främst av
studentlogiken. Embedded agency
Handlingsfrihet är begränsad och möjliggörs av
Organisatorisk hybriditet institutionell kontext, alltså det normsystem som
En hybrid organisation är en sådan som praktiserar omger och genomsyrar en organisation. Viljan att
era institutionella logiker, likt o entliga göra något än inbäddat i organisationens normer
organisationer som drivs som företag. Processen och regler, men det vi vill göra måste vara inom
av hybridisering är att organisationer tex lånar ramen för vad som är acceptabelt inom
logiker från andra institutionella ordningar, tex att organisationen. Detta leder återigen till isomor sm
en kommun vill ha högre turistinkomster och börjar och ett återbesök i Webers järnbur.
därför bygga sitt varumärke. Detta skapar
konstitutionella hybrider, tex företag som ägs av
kunderna.
BLOCK IV
MENINGSSKAPANDE (Weick)
De 3 organisatoriska perspektiven
Meningsskapande är processen då människor
1. Branschperspektiv - branschen sätts i centrum
tolkar och begripliggör världen för sig själva vilket
och man tror inte på att människan kan agera
leder till förändring. Människor gör tolkningar av
rationellt, dock tror man på att organisationer
den situation de be nner sig för att göra den
kan följa planer relativt problemfritt. Fokus
begriplig, något som sker med hjälp av normer och
ligger på att få konkurrensfördelar gentemot
regler etablerade för den situationen.
andra i branschen.
Meningsskapandets 7 egenskaper
2. Resursbaserat perspektiv - fokuserar på
1. Grundat i identitet - då identitet är växlande så
organisationens egna förutsättningar och
skiftar även individens förståelse för
ignorerar sin omgivning, därmed blir
situationer
organisationens resurser och interna
kompetenser i centrum.
2. Retrospektivt - meningsskapande uppstår när
vi noterar och sammanställer händelser med
hjälp av tidigare erfarenheter
fl
fi
fl
fl
fi
ff
fi

3. Iscensättande - vi skapar vår omgivning
genom att ge den mening, inte tvärtom
4. Socialt - vi skapar vår mening tillsammans
med andra pga socialt sammanhang
5. Ständigt pågående - vi prövar, omprövar och
omkonstruerar idéer hela tiden, därför säger
man att meningsskapande organiserar ett
öde av kaos till ordning genom att sätta
etiketter
6. Beroende av ledtrådar - människor reagerar
avvikande på information beroende på tidigare
erfarenheter
7. Drivs av rimlighet snarare än riktighet - det
viktigaste med meningsskapande är att det
möjliggör agerande, inte hur handlingsrationell
den är
De 4 stegen av meningsskapande processen
1. Vi får ständigt massor av intryck
2. Vi sorterar, kategoriserar och tolkar dessa
intryck
3. Vi försöker få en uppfattning om vad som
händer
4. Vi beslutar oss för vad vi skall göra baserat på
denna tolkning
Meningsskapandets 3 faser
1. Notering (noticing)
2. Klassi cering (bracketing)
3. Etikettering (labelling)
Sensemaking och sensegiving
Sensemaking är att skapa mening för sig själv,
alltså personlig meningsskapande, medan
sensegiving är att skapa mening för andra, alltså
kollektiv meningsskapande.
Organiserat meningsskapande
Weick talade om hur världen behöver ordnas för att
lättare förstås eftersom förståelse möjliggör
handling. Denna förståelse är något man ör med
andra, därmed tolkar man världen tillsammans.
Meningsskapande är alltså en ständigt pågående
omedveten process. Resultatet av det blir då att
ordningen är återställd och handling är återigen
möjlig. Lyckas man inte komma fram till någon
tolkning så blir det inge meningsskapande, då
förblir det oordning. Vilken tolkning som görs av
situationen påverkar alltså handlingen som följer,
och denna tolkning görs vanligtvis med hjälp av
tidigare erfarenheter samt de referensramar vi
besitter och som präglar vår identitet - något som
skapas i samspel med andra.
fl
fi
fi
fi
fi
fi
GRUNDLÄGGANDE
BESTÅNDSDELARNA TILL
MENINGSSKAPANDE (Sandberg &
Tsoukas)
1. Meningsskapande är begränsat till speci ka
situationer
2. Utövning av tvetydiga händelser triggar fram
meningsskapande
3. Meningsskapande uppstår genom
meningsskapande processen
4. Meningsskapande genererar särskilda resultat,
där försöket till att tolka situationer resulterar i
“making sense”som leder till handling, eller
“non-sense” som leder till ohandling
5. Meningsskapande påverkas av speci ka
situationsfaktorer, som tex kontext, identitet,
språk, känslor teknologi osv
Kritik mot Weicks meningsskapande
Författarna riktar även kritik mot Weicks
meningsskapande då han utgår ifrån en verklighet
som är reducerad till subjektiv upplevelse av
världen, samt eftersom ordet process används
oklart.
Påverkan av isomor sm och institutionell teori
på meningsskapande
Utöver detta pratar författarna även om likheterna
med isomor sm då folk tenderar att skapa mening
på samma sätt, samt hur det hänger ihop med
institutionell teori, tex hur det begränsar
meningsskapande pga dess regler och normer
som är så fast rotade i institutionell logik.
MENINGSSKAPANDE I
FÖRÄNDRINGSARBETE (Sonenhein
& Maitlis)
Författarna pratar om hur meningsskapande kan
hantera kriser och förändringar genom 2 delar:
gemensamma meningar och anpassningsbart
meningsskapande.
De betonar även vikten av mellanchefer då deras
tolkning och meningsskapande av toppchefernas
instruktioner underlättar förändringsarbetet som
sker längre ned i organisationer. När
förändringsarbetet slutligen når operativa kärnan
kan tex meddelandet från toppen ha förvrängts då
alla mellanhänder har var sin tolkning av
meddelandet. Detta medför en risk att en annan
strategi implementeras än den man menade.
 Författarna berättar även hur viktigt det är att bryta
ned den nuvarande gemensamma tolkningen av
organisationens identitet och sedan etablera en ny
gemensam organisatorisk identitet i linje med den
strategi som används under förändringsarbetet. En
utmaning blir då medarbetarnas emotionella band
till den gamla identiteten, därför sätter författarna
stor vikt vid att individer i organisationer har en
gemensam tolkning av meningsskapande.
Meningsgivande
Den process där individen in uerar människor i
deras personliga meningsskapande process, där
resultatet är att man tolkar situationer på mer lika
sätt.
Gemensamma meningar
Genom gemensamma meningar förmedlar vi
mening till andra. Dessa har 3 delar till sig:
1. Engagemang - engagemang skapas baserat
på tidigare erfarenheter, där starkt
engagemang ger mening till människor att
fortsätta jobba och skapa nya meningar
framåt. Detta kan dock leda till blinda äckar,
där om man bygger engagemang baserat på
osunda normer så hindras framtida utveckling.
2. Identitet - gemensam identitet är nyckeln till
meningsskapande, men förändringsarbete kan
leda till att den hotas, dock om individer tror
på sig själva och på organisationen så
underlättas meningsskapande. Identiteter kan
även uppdateras eller ersättas, dock nns det
risk för motstånd eftersom identiteter är högst
känsliga för alla.
3. Förväntningar - individer sammankopplar
förväntningar med signaler vilket senare leder
till agerande men om förväntningarna inom en
grupp skiljer sig mycket så blir det svårt att
samordna kollektiva handlingar. Tex om
cheferna har låga förväntningar på sina
arbetare kan arbetarna se sina roller och jobb
som onödiga vilket minskar produktivitet och
motverkar meningsskapande.
Anpassningsbart meningsskapande
Innebär att kunskap och erfarenhet kan hjälpa till
att förhindra kriser men också hantera förändring
eftersom det förbättrar ens anpassningsförmåga.
Det nns 2 åtgärder kopplade till det, updating
(uppdatering av info tack vare medvetenhet i olika
situationer) och doubting (all mening är provisorisk
och påminner oss om att fortsätta bilda nya åsikter
då man aldrig kan förstå en situation helt pga den
ständigt förändras.
fi
fi
fi
fl
fi
fi
fl
fi
fl
EPISKA OCH TRAGISKA NARRATIV
(Brown & Humphreys)
Narrativ är vad som gör att meningsskapande sker
olika, där man menar på att narrativ skiljer sig
beroende på perspektiv. Dessa delas in i episka
narrativ, gemensamma för hjältar och överordnade,
samt tragiska narrativ, gemensamma för skurkar
och underordnade.
I en organisation kan grupper av medlemmar ha
olika perspektiv beroende på deras status, där det
tragiska narrativet är negativt och delas av
medarbetare (Beta och Gamma), och det episka
narrativet är positivt och delas av cheferna (Alpha).
Detta innebär att organisationer är polyfona, alltså
nns det er än en röst som kan säga om hur
organisationer styrs samt om det faktiskt är på rätt
väg.
Hegemoniska narrativ
Författarna beskriver hegemoni som ett sätta att
påbörda värderingar och utövande på en grupp på
ett sätt som leder till att underordnade accepterar
den hegemoniska uppfattningen av sig själva. Det
hegemoniska narrativet leder då till att de som inte
be nner sig i den känner att de får sin
uttrycksförmåga hämmad. Hegemoni beskrivs
därmed som ett osynligt fängelse som begränsar
förmågan av de som nner sig i den, som en
järnbur för meningsskapande.
MAKT OCH AUKTORITET (Mikkelsen
& Wåhlin)
Författarna menar på att meningsskapande är
socialt och inte alltid demokratiskt, alltså att allas
röst inte alltid väger lika, tex så kan vissa
tolkningar ses som mer legitima än andra och
därmed dominerar dessa tolkningar. I en
organisation kan tex chefens tolkningar av
situationer bli den gemensamma meningen inom
organisationen pga chefens makt och auktoritet,
något som liknar isomor sm och leder till brist på
personlig meningsskapande hos resten. Den
dominerande rösten styr alltså meningsskapande.
De 3 nivåerna av meningsskapande
1. Dominant meningsskapande - tolkningen som
har mest legitimitet och synlighet.
2. Dolt meningsskapande - tolkning som berättas
inom slutna sällskap och berättas ofta längre
ned i organisationen. Denna har inte samma
legitimitet men speglar vardagsupplevelsen av
organisationen.
3. Förbjudet meningsskapande - tolkning som
bara berättas ytterst privat och är ofta
hemlighetsfullt och kontroversiell.