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新手准备好了吗？
紧要关头，你的明星辞职了。你该向谁求助？

偷走圣诞节的客户
购买礼品包装 - 很多。
克里斯汀-哈默史密斯咀嚼着一大口火鸡肉三明治，双掌合
元旦预订 - 巴黎咖啡厅？
十放在背后，享受着肩膀间发出的 "啪啪 "声。这是漫长的
蒂姆-奥康纳尔（Tim O'Connell
一年，她在这张办公桌前蜷缩了太久。她相信 Driscoll 所做
）停顿了一下，笔在他的 Driscoll
的工作很重要--为那些系统不能出故障的企业开发可靠但昂
软件公司的便笺簿上盘旋，看着窗
贵 的 软 件 -- 但 压 力 也 很 大 。 有 时 ， 她 会 做 噩 梦 ， 梦 见
外卷起的雪花。然后，果断地将圆
Driscoll 系统中一个操作飞机起落架的错误。
珠笔放了下来：更多邮票。

电话铃响了，他伸手去接，脑子

里还在想着待办事项。我忘了什么

？"他说："我是蒂姆-奥康纳尔。接

下来的对话驱走了他脑海中所有的

假期思绪。
二十分钟后，他把听筒放回了机座。

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hbr.org 2009 年 12 月《 哈佛商业评 论 33
 这让我松了一口气，因为

Alessan- dra 和部门主管 Tim 并

HBR 案例研究 点还要大。她发现漏洞的速度比公

司里任何人都快，但是

作者：莎拉-格林
一次改组让她向蒂姆汇报工作，六个月后她宣布离职。
不合拍。蒂姆是一个典型的软件
蒂姆的对策是提拔他的下一任最优秀的项目经理克里
怪胎--做事有条不紊，穿着卡其
迈克尔-施拉格的评论、
斯汀来填补这个职位。虽然克里斯汀对有机会成为经理
色的衣服，除非你是在开二进制
卡罗尔-A-沃克和保罗-穆勒
感到兴奋，但事情并没有她希望的那么顺利。亚历山德
代码的玩笑，否则他是相当拘谨
拉的紫红色牛仔靴很难穿上。
的。他对亚历山德拉近乎黑客式
克里斯汀期待着圣诞节和新年之间的一周假期-- 由她的
的形象明显感到不舒服：她的讽
母亲做所有的饭菜-- 作为一个非常需要的放松机会。她团
刺幽默感、明显的纹身和古怪的
队里的大多数人也都在休假。所以没有人会用黑莓手机了，她
工作时间。她的 Vespa 晚 9 点出
高兴地想。她又咬了一口三明治
现在公司停车场的可能性比早 9
在过去的几个月里，动荡比往常更甚。
克里斯汀的老板亚历山德拉-桑多瓦尔（Alessandra HBR 的案例都是虚构的，呈现了常见的管理困境，并由专家

Sandoval）已经辞职，自己创业当起了技术顾问。这一 提供具体的解决方案。

举动
丹尼尔-瓦斯康塞洛
斯

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34 哈佛商业评论》2009 年 12 月 hbr.org
就在这时，蒂姆从她的隔间墙边探出 "等一 下 ，蒂姆，"克里斯汀说。" 可以看出，他们还没有回应克里斯

头来。 你跟他们说可以？这种项目通常需要 汀的请求。

"克里斯汀 很抱歉打扰你吃午饭" 他 六周时间！你告诉他们我们可以在两 他若有所思地看着电话，很想打

说 "但我有话要跟你说" 周内完成？ 电话给亚历山德拉。他毫不怀疑她的

"好的"她拿起笔记本，匆匆咽了口 "克里斯汀，"他严肃地回答，"海巴 咨询费是天文数字，而请她来意味

唾沫，跟着他回到了办公室。 拉对我们至关重要。我指望你和你的 着要忍气吞声--更不用说在 Driscoll

蒂姆关上了门。"还记得海巴拉赌 团队完成任务。我对时间安排感到抱 的上司面前丢面子了。不过，亚历

场吗？"他问道。 歉，但事情就是这样。我知道这要 山德拉对 Hybara 团队和系统的了解

"当然，"她回答道。"我们最大的 求很高，但如果没有这笔收入，我 比公司里任何一个人都要深。她的

客户之一，直到去年他们认为我们 们明年可能就要裁员了。 西班牙语也很流利。让一个能讲客户

的软件太贵了"。 克里斯汀尽量让自己的声音保持平 语言的人空降进来，也许会有很大

"嗯，他们想回来。立即生效" 和。"考虑到时间问题，必须有人在假 帮助。

这本该是个好消息，但蒂姆听起来 期期间赶到西班牙--说白了，就是在圣 但他向亚历山德拉求助，可能会

并不高兴。"有什么问题吗？"克里斯 诞节那天。另外，我的大部分团队成 威胁到克里斯汀赢得团队尊重的机

汀说。 员，包括我在内，都有度假计划。我 会。她才上任两个月左右，即使她

蒂姆靠在办公桌上，双手交叉放在 该怎么跟他们说呢？" 的管理能力至今未能实现，但他仍

胸前。"他们的新廉价设置一直在崩溃 "这将是你作为新任团队经理面临的 然认为她很有潜力。比如八月份

，损失的收入比 第一个重大挑战。态度要明确、坚定
他们会为 Driscoll 的系统支付费用。
。告诉他们，公司的政策始终是休假

要视业务需要而定。我相信

两周内完成一个为期六周的项目
它不会发生故障。一旦出现故障，老

虎机就无法工作，员工也无法预订

或访问酒店的任何预订单，一切基
？太疯狂了
本上都陷入停顿。就连调酒师也要

依靠

该系统记录了高额奖金获得者最喜 直截了当地说。"在这种经济环境下 ，必须有人亲自去巴塞罗那总部？"

欢的鸡尾酒。Hybara很不高兴，希 ，人们很难投资昂贵的系统。 她的本意是想问，但蒂姆只是报以

望及时解决这个问题，以便在新的 Driscoll 需要这笔收入。蒂姆平时的 感激的微笑，然后打开了办公室的门。

一年有一个好的开始"。 情绪就像鼠标垫一样，克里斯汀被他 "谢谢你，克里斯汀。我就知道你会明

他停顿了一下，克里斯汀替他说完 现在的紧张吓了一跳。 白我的急切心情。"

了："只剩两周了" "她说："我猜他们想要的是他们

"你已经看到了我们今年的数据，"他 所习惯的钟声和口哨声。"也就是说

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hbr.org 2009 年 12 月《 哈佛商业评 论 35
HBR 案例研究 新手准备好了吗？
这就是我提拔你的原因。请在今天 当运行布宜诺斯艾利斯证券交易

下班前给我答复。" 所的软件崩溃时，克里斯汀使其

他打开门，克里斯汀知道讨论结束 恢复运行，尽管为此她不得不缩

了。她重新转向她的魔方和已经湿透 短 假期。她还很年轻--四年前刚

的三明治，食欲全无。 从大学毕业就加入了 Driscoll，而

且一直表现出色。
赞成与反对
他叹了一口气，决定在吃午饭
蒂姆慢慢地坐在办公桌前。尽管他已
时再考虑这件事。以他今天的心
经告诉克里斯汀他对她有信心，但他
情，肯定得吃点又热又油的东西
还是非常担心把这么大的一个项目交
。
给一个菜鸟--尤其是一个还没有表现

出任何有效领导团队能力的菜鸟。 坏消息的传递者

他不想承认这一点，但这正是亚历 克里斯汀盘腿坐在办公椅上，强

山德拉决定离开时他所担心的情况。 忍着疯狂行动的冲动。

她的编程风格令人讨厌--没有保障、 雪似乎在向上飘落，吹拂着窗

没有流程，只有她的 "直觉"--她的自负 外的漩涡，守护着洁白的天空。

也令人讨厌，但团队对亚历山德拉这 她有片刻的时间凝视着它，沉浸

种带着笔记本电脑的叛逆风格做出了 其中。这已经不是第一次发生这

回应。就他而言 样的事情了--她在狱中的那段日

子就是这样。

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36 哈佛商业评论》2009 年 12 月 hbr.org
 她调出了希巴拉的文件。 在两周内
我想到了布宜诺斯艾利斯。不过，她 几分钟后，克里斯汀合上笔记本电脑
完成一个为期六周的项目，而且不影
很乐意帮忙。Alessandra 在拉拢人心 ，站了起来。蒂姆让她对团队成员的假
响质量？太疯狂了
方面很有天赋。她让克里斯汀觉得自 期采取强硬手段，但她觉得自己应该遵

己参与的项目不仅关系到 Driscoll 的 守诺言。她允许他们休假。格拉哈姆和

资产负债表，而且关系到整个世界。 维罗妮卡三个人一起在节目组工作的时

不知怎的，拯救一家证券交易所似乎 候，她就和他们成了朋友，格拉哈姆几

比拯救一家无法正常营业的连锁赌场 个月来一直在谈论他的新西兰之旅。维

更为紧迫，尤其是如果圣诞节必须取 罗妮卡的公婆要求很高。克里斯汀不能

消的话。 只是鹦鹉学舌，说说公司的休假政策。

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hbr.org 2009 年 12 月《 哈佛商业评 论 37
 她从灰色的隔间隔板上偷看了一
HBR 案例研究 新手准备好了吗？
眼。她的团队成员都坐在自己的办

公桌前。"伙计们？"她说。六个人

都抬起头。"我们去 102 室聊聊吧

。"

他们排着队走进会议室，其中

有几个人在比较他们为获得今年

最热门的节日玩具所做的徒劳努

力：一款视频游戏，可以让你扮

演不同的乐队成员播放齐柏林飞

艇乐队的歌曲。

"我八岁的女儿刚刚问我什么是'

通往天堂的阶梯'，"维罗妮卡说，"

她想知道圣诞老人会不会在圣诞节

给她带一个。"

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38 哈佛商业评论》2009 年 12 月 hbr.org
HBR 案例研究 新手准备好了吗？

"你说呢？"格雷厄姆笑着回答。 当他们离开房间时，克里斯汀看到 但她的整个大家庭都要在平安夜

"我说那首歌是关于霍普代尔购物 格雷厄姆和维罗妮卡交换了一个意味 到来，她也不能来了。其他四个

中心的自动扶梯的" "因为扶 梯 顶上 深长的眼神。她想，这是什么意思？ 人都愿意工作，但我不确定如果

就有一家肉桂蛋糕店" "那是她心目 蒂姆说要明确而坚定，而我就是明确 没有所有六个人的共同努力，我

们能否在截止日期前完成任务。
中的天堂" 而坚定的！在回办公桌的路上，她发
我现在要出门了，但我想知道--你
队员们都笑了，克里斯汀却清了 现自己并不是第一次希望能只做软件
认为 Hybara 会晚点升级吗？
清嗓子。"所以，我们现在有点麻烦 。
蒂姆戴上手套走出办公室，正好
，"她开始说道。她深吸了一口气。
你要给谁打电话？ 看到克里斯汀在脖子上围着一条厚
"Hy-bara赌场想要回归，可以这么说
晚上 7 点，蒂姆的窗外一片漆黑。雪 厚的格子围巾。
，Driscoll已经同意在今年年底之前
在几个小时前就停了。他的桌子上放 "走路去地铁站吗？"他问道。她点
为他们安装一套新系统。
着半份冰冷的肉丸子，而另一半正在 点头，他说："我也是。我们边走边
她试图用眼神交流来强调这一点，
他的胃里肆虐。他仍然没有克里斯汀 聊吧。"
但当那些难以置信的脸转向她时，
的消息，不过他和亚历山德拉简短地 他一直等到他们走出大楼，洗漱
她又迅速瞥了一眼。"我知道还有两
聊了几句。虽然很尴尬，但她还是给 完毕后才离开。
周时间，"她继续说道。"但我认为
在问她如何
了他一个报价。她的服务
，如果大家齐心协力，我们一定能

做到。我已经削减了两个

亚历山德拉的服务费用 会议结束了。

每小时 400 美元--远远超出蒂姆

"很好，"她回答道。"我觉得只是

时间安排太糟糕了。你觉得希巴拉

的想象。
会给我们三周而不是两周的时间吗

？"

"克里斯汀，"他无视她的问题，说

道，"你认为你的团队成员

通过省去我们通常为范围界定预留的 说话。 件是什么。我们会尽量

时间，我们可以从项目计划中节省数 "现在，我知道你们已经有了假期计

周的时间。我们对 Hybara 的需求非 划，其中有几位还提出了度假要求。

常了解，所以这应该只是一次升级。 "
格雷厄姆打断了他的话。要求
希望如此。我希望你们能提出更多缩 你批准了"。
短时间的建议。我需要你们在今天下 "是的......没错，"克里斯汀低头看着

班前提出建议。" 桌子说。"我希望当你们把建议反馈

六张严肃的面孔回望着她。没有人 给我时，能让我知道你们的限制条

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36 哈佛商业评论》2009 年 12 月 hbr.org
HBR 案例评论
每小时 400 美元，比他想象的要贵得 还是把你当成他们中的一员？还
蒂姆是否应该给他的新秀一个机会？

多。如果她只是为了他而抬高价格， 是他们开始把你当成他们需要倾

他也不会感到惊讶。但她愿意飞到巴 听的人？"

塞罗那，而且听起来她 很 有信心能完 她想起了维罗妮卡和格拉哈姆

成这个项目。他说他会考虑一下，然 ，想起了她们在会后交换的眼神--

后给她回电话。她回答说："那就快点 更不用说她们拒绝在假期里帮忙

想，"透过电话，他几乎能听到她得意 了。亚历山德拉会怎么处理呢？

的笑容。"我的日程表很快就排满了" 不管有没有假期计划，她都会让

就在这时，他的电脑 "叮 "的一声 她们参与进来吗？克里斯汀完全

响起，他转头一看，是克里斯汀发来 不知道。但她不想向蒂姆承认这

的一条信息，标题是 "海巴拉的情况 一点。相反，她说："蒂姆，让我

"： 用一个问题来回答你的问题。你

蒂姆，很抱歉没有尽快给你回复 为什么这么问？"

。我已经和我的团队谈了 Hybara 蒂姆知道是时候做出决定了。

的事，我的态度很坚决，也很明 只是他不知道该如何选择。
确！- 但我们似乎陷入了僵局。
蒂姆是否应该在新秀身上放手一搏
Grahame Binkle 就如何缩短项目
？三位评论员提供了专家建议。
时间表提出了一些很好的建议
在他们周围，但是--我真的很抱歉--我 但他没有再
不能做任何承诺。我知道我们的要求 可资助的新西兰机票，并说他 Sarah Green (sgreen@harvardbusiness.
org) 是《哈佛商业评论》集团的助理编辑
很高，但这对公司非常重要。谢谢你 不能改签。Veronica Matthews
。
们。" 还指出

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hbr.org 2009 年 12 月《 哈佛商业评 论 37
HBR 案例研究 新手准备好了吗？

让 我 们 从头开始：蒂姆应该立即雇用亚历 设想不周、定义不清的开发工作将毁掉每个

山德拉。就这样 人的假期。蒂姆既没有说过什么，也没有做

克里斯汀已经完全陷入困境。完成指定的 过什么来表明他准备以身作则。他为克里斯

任务虽然不是不可能，但考虑到种种限制， 滕和她的团队树立了怎样的职业标准？据我

这完全是不现实的。无论是克里斯汀还是她 所知，这个人并没有卷起袖子参与进来，而

的团队，都没 有 为成功做好准备。 是像一只被困住的老鼠一样，把他自己主动

相比之下，这项挑战直接发挥了亚历山 要求解决的问题委派给别人。我曾经有一个

德拉的优势和灵活性。她将获得高额报酬 这样的老板。他没有坚持到

来做她的工作

蒂姆是一个不会领导的管理者，也是

一个不会管理的领导者。
（Getting Beyond Ideas，Wiley，2010 最好。最理想的情况是，克里斯汀团队中的
年）。 几名成员将被分配到她身边，这样他们既可

以学习 Hybara 系统的精髓，也可以学习如何

以最佳方式完成高压力的系统开发。亚历山

德拉有机会完成任务，而克里斯汀几乎没有

圣诞祈祷的机会。
迈克尔-施拉格（schrage@ 回答这个问题非常容易，但却引出了一

mit.edu）是一名研究员 个更大、更重要的问题：蒂姆-奥康奈尔究

他是麻省理工学院斯隆商 竟为什么要担任高级经理？我们对他及其

学院数字商业中心的研究 选择的几乎所有了解都表明，他是一个不

员，也是伦敦 Impe- rial 懂领导的管理者，也是一个不懂管理的领

College 商学院的客座研究 导者。他的自以为是是可怕的，更糟糕的

员。他著有《严肃游戏》 是 ，他的自以为是是不专业的。

不过，在详细介绍蒂姆和他的老板们是如何
（Serious Play，哈佛商业
令人震惊地管理不当自己和他们的处境之
评论出版社，2000 年）和
前，我必须承认，我对蒂姆有些同情和认同
即将出版的《超越理念》
。和他一样，我不是一个 "善于交际的人"

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38 哈佛商业评论》2009 年 12 月 hbr.org
 。我的本能倾向--就像（显然）
年。他并没有被解雇，而是被公司调回了他
HBR 案例评论 蒂姆是否应该给他的新秀一个机会？
蒂姆一样--是专注于手头的工作
的核心岗位--写代码。正如优秀的销售人员
，而不是人们的感受和恐惧。
不一定是优秀的销售经理一样，才 华 横 溢
然而，正因为如此，我知道
的程序员也常常是糟糕的指导者和激励者。
我 必须做出特别的努力，表现
坦率地说，我感到震惊的是，在亚历山德
出对他 人 的 个人和职业尊重，
拉发出通知的那 一 刻 ， 公司的警钟并没有
我还应该有以身作则的风度和自
响彻云霄。如果有才能的人离开是因为他们
知之明。成功的领导者都知道，
在其他地方确实有更好的机 会 ， 那是一回
行动胜于雄辩。
事。如果他们离开的原因是与老板合不来，
蒂姆的行为是什么？在这个
却转过身来保释老板，那老板又该怎么说呢
情景中，最可怕的因素并不在
？
于这个 "病态 "的人是谁。
在此郑重声明，蒂姆在没有与他的员工或

上级协商的情况下接受海巴拉公司的求情，

也是 一 种 不 敬业的行为。如果我是蒂姆的

老板--幸好我不是他的老板--我不仅会对他对

大客户的承诺感到震惊，还会对他的霍布森

选择感到震惊：一个未经考验的新手和她不

快乐的团队，或者一个厌倦了为我们工作的

昂贵而有才华的员工。我不知道蒂姆本人将

如何参与达成解决方案，这也会让我感到不

安。

克莉丝汀可能具有出色的管理潜质，也可

能是个没胆量的胆小鬼，害怕在团队成员面

前扮演守财奴--这并不是我们关心的核心问

温迪-雷
题。我可以肯定的是，我不希望她对以身作

则的定义来 自 蒂姆。

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HBR 案例研究 新手准备好了吗？

TIM的管 理 风格是员工离开公司的原因。 并告诉克里斯汀，他忍气吞声地给亚历山

如果他继续坚持目前的做法，他将会把 德拉打了个电话：如果克里斯汀认为亚历

大部分时间花在试图替换流失的员工上。他 山德拉会有用，她可以提供帮助。然后，

并没有恶意，他只是没有做好自己的工作 蒂姆问克里斯汀是否愿意在他的支持下领

。 导这项工作。

蒂姆不知道克里斯汀是否准备好了，因为 蒂姆的目标是让克里斯汀心甘情愿地拥

他还没有把管理作为首要任务。他的工作不 有这个项目，而不是觉得这是强加给她的 卡罗尔-A-沃克（carol@

是生产软件，而是建立一个能够生产软件的 。只有这样，她才会真正投入其中。通过 preparedtolead.com）是 "

组织。这种区别并不明显。他完全专注于交 请求，他不是在让渡自己的权力，而是在 为领导做好准备 "咨询公司

付成果，让团队自生自灭。如果他能在克里 教她如何掌握自己的 权力。如果克里斯汀 的创始人和负责人，该公

斯汀升职后与她进行更有效的沟通，那么 拒绝接受领导机会，蒂姆可以继续聘用亚 司专门帮助组织最大限度

Driscoll 就能更好地抓住这个机会。 历山德拉。 地提高新任经理和领导者
在他的辩护中 ，蒂姆无疑既是管理者又是 如果克里斯汀站出来，蒂姆会让她做好 的工作效率。
技术人员。在这两种角色之间进行交替本来 成功的准备：他为成功下定义，并要求她

就很困难，很少有人讨论过，更很少有人教 制定行动计划。他们同意每天召开快速会

过他。对大多数人来说，技术角色占主导地 议。克里斯汀将主导这些会议，并概述优

位；它更亲切，其短期回报也很诱人。这样 先事项、策略和进度。她还会给蒂姆布置

做的后果是阴险的：员工离职，工作效率停 任务，因为蒂姆已经向她保证，他会提供

滞不前，积极性减弱。 帮助。蒂姆可以比以往任何时候都更仔细

蒂姆现在必须最大限度地增加完成项目 地观察克里斯汀的想法，从而提供有见地

的机会，并最大限度地减少 的指导。也许这是他第一次管理成果和人

员。

克里斯汀与她的团队再次讨论了这个机会

。这一次，她列出了一个清晰的计划，并解

释了她将如何配合他们的工作

如果蒂姆继续在危机与危机之间徘徊

，成本将不断增加。
考虑需要哪些资源，然后在第二天一早碰头。
这样，他就有可能没有员工来完成下一个任
下面是一个第二天的场景：蒂姆告诉克里斯汀，他对她很有信心，但同时也意 识 到
务。为了开始纠正错误，他应该让 克里斯汀
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40 哈佛商业评论》2009 年 12 月 hbr.org ，他还没有让她做好充分准备来应对这种情况。他为前一天把问题推给她而道歉，并承
确信她不是一个人在战斗，并建议她俩通宵
诺与她合作。他开玩笑说，他们可以利用这
与承包商合作。她聘请 Alessan- dra 处理特
个机会开始弥补过去两个月没有在一起度过
定任务。克里斯汀对重新获得这个客户的
的时间。他们分享了各自的想法。然后，蒂
真正兴奋，让她的团队成员都看在眼里：
姆列出了可用的资源和预算
他们看到的是一个被委以重任的老板，他

对所需付出的努力持现实态度。现在，那

些能够做出牺牲的人都被鼓 励 这样做。

这个项目将会完成。代价是什么？如果蒂

姆在交付成果和人员之间保持平衡，那么组

织的压力将是值得的 。如果他继 续 从一个

危机到另一个危机，成本将不断增加。优秀

的危机管理者会花费大量时间面试新的工作

候选人。

hbr.org | 2009 年 12 月 | 哈佛商业评论 39

HBR 案例评论 蒂姆是否应该给他的新秀一个机会？

在这 种 情况下--"失去 "的客户机会又回来了-- 我鼓励蒂姆让克里斯汀担任领导，但前

很自然地就会想方设法赢回业务，尤其是如 提是他必须投入额外的资金，在整个项目

果你在与客户之前的关系上投入了大量资金 中支持她。他还需要重新认识到，她必须

的话。蒂姆似乎已经做好了准备，冲动地答 被公认为领导者；日常决策和沟通必须通

应客户并让客户立即开始工作，这种冲动可 过她进行。否则，她在 公司内部和客户面

能会让人不知所措。但是，在做出这种反应 前的形象就会受到损害。这既是对蒂姆的

之前，必须对抓住这个机会的意义进行更广 考验，也 是对她的考验。

泛的评估，无论是对客户还是对你自己的公 管理 Hyba- ra 期望的挑战之一是清晰的沟

司，尤其是 对公司的声誉。 通，这在紧迫的期限内变得更加困难。在跨

蒂姆应该问的问题是抓 住 这个机会对客 国项目中，我了解到，重要的是要有一个人

户和我的企业来说都是正确的吗？ ，他不仅能说当地语言，还能帮助双方了解

为了德里斯科和海巴拉，他应该回去就期 对方的业务流程和文化规范。在这种情况下

望和潜在风险进行坦诚的对话。由于时间被 ，聘请亚历山德拉担任顾问是很有诱惑力的

压缩了 大约 60%，双方都应该重新评估自己 ，因为她熟悉 Hybara。但是，蒂姆和克里斯

保罗-穆勒（paul.muller@ 的目标：(1) 他们现实中能实现什么目标？ 汀 都无法负担一个松散的大炮。克里斯汀必

(2) 仓促上马项目会有什么风险，如何降低风 须决定，她是否可以通过项目的结构来缓解

hp.com）是位于加利福尼亚
险？(3) 1 和 2 的成本影响是什么？鉴于时间 蒂姆和亚历山德拉之前的紧张关系。如果她
州库比蒂诺的惠普公司软件
框架、范围和风险都发生了重大变化， 发现冲突与 Alessandra 不道德或不专业的行
产品战略营销副总裁。
Driscoll 提交一份 为有关，她就会

仓促上马项目的风险和代价是什么？
能 力
向 Hybara 提供最新的成本估算，尤其是在
， 我
必须聘用外部顾问的情况下。
想 她
如果 Hybara 和 Driscoll 能够达成共识，
也 不
就成功的样子达成一致，那么 Tim 就必须
会 担
建立一个他信任的团队。他是指派他的 "菜
任 管
鸟 "克里斯汀领导这个团队，还是把这个项
理 职
目交给亚历山德拉，或者由他亲自领导这
务 。
个团队？
她 上
鉴于克里斯汀是内部提拔的，如果她没有
任 伊

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40 哈佛商业评论》2009 年 12 月 hbr.org
始就遭遇危机，这不是问题的关键。每个管
在没有其他选择的情况下，他们只能探索
理者都会遇到第一次危机，不管是上任三天
其他选择，例如具有相关领域知识和语言
后还是三年后。
技能的本地业务合作伙伴。

总而言之：蒂姆需要在正式接受项目之前

，重新制定明确的目标和成功标准；建立一

支他信任并可以依靠的强大团队，在压缩

的时间内完成任务；授权新的团队领导做

出决策并领导项目。

重印本 R0912B

仅重印病例 R0912X

仅重印评注 R0912Z 如需订购，请

参阅第 131 页。
HBR 案例评论 蒂姆是否应该给他的新秀一个机会？

版权 2009 哈佛商业出版社。保留所有权利。可能适用其他限制，包括将此内容用作
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