QUẢN TRỊ

CHUỖI CUNG
ỨNG

GV: ThS Nguyễn Thị Thảo Quỳnh

Email:quynhntt.010428@ueh.edu.vn
Chương 2:Chiến lược OSCM

Chiến lược bền vững trong OSCM

Các chiến lược cạnh tranh trong OSCM

Mục tiêu học tập
LO1-1: Biết chiến lược bền vững là gì
và làm sao liên hệ nó với quản trị vận
hành và chuỗi cung ứng.
LO1-2: Định nghĩa chiến lược vận hành
và chuỗi cung ứng.
LO1-3: Giải thích cách thức mà các
chiến lược vận hành và chuỗi cung ứng
được triển khai.
LO1-4: Hiểu tại sao chiến lược chịu một
phần rủi ro kinh doanh.
LO1-5: Đánh giá năng suất và quản trị
vận hành và chuỗi cung ứng.
Chiến lược OSCM của
Alphabet (Google)

Thành lập năm 1998

üMỗi SBUs vận hành như 1 start-ups: tự chủ cao

üKiếm tiền bằng bán sản phẩm và thông qua quảng
cáo trên Internet
üĐẩy mạnh công nghệ học máy và AI
Khái niệm Chiến lược vận
hành và chuỗi cung ứng

Đưa ra những chính sách và kế
hoạch rộng rãi để sử dụng tài
nguyên của công ty – cần phải
tích hợp với chiến lược công ty.
Ø Chiến lược công ty cung cấp định
hướng chung và phối hợp các mục
tiêu vận hành với các mục tiêu của
tổ chức.
Mục tiêu của chiến lược vận hành
là
ü thực hiện các hoạt động theo
cách có thể triển khai tốt
nhất các ưu tiên chiến lược
với chi phí thấp nhất.
1-7

Hình: Xây dựng Chiến lược OSCM

Chiến lược OSCM bền vững
ü Chiến lược của công ty mô tả cách thức nó tạo ra và duy trì bền
vững giá trị cho cổ đông của mình.
§ Cổ đông – các cá nhân hay công ty sở hữu một hay nhiều cổ phiếu trong công ty
§ Bên có liên quan – các cá nhân hay tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp
bởi các hành động của công ty

ü Thêm yêu cầu về tính bền vững có nghĩa là đáp ứng mục tiêu giá trị
mà không cần phải thỏa hiệp về khả năng của thế hệ tương lai trong
viêc đáp ứng yêu cầu của họ.
ü Ba điều cơ bản – đánh giá công ty về các tiêu chí xã hội, kinh tế và
môi trường.
1-9

Hình: Ba điều cơ bản (Triple bottom line)

Các chiến lược cạnh tranh trong OSCM

Chi phí hoặc giá cả Chất lượng Tốc độ giao hàng

Làm ra SP hoặc cung ứng Tạo ra SP chất lượng tốt Sản xuất SP hoặc cung
dịch vụ rẻ hơn. hoặc cung ứng dịch vụ ứng dịch vụ với tốc độ
chất lượng cao mau lẹ.
.

Giao hàng uy tín Bắt kịp các thay đổi Tính linh hoạt và tốc độ
Cung ứng SP/DV theo cam về nhu cầu giới thiệu sản phẩm mới
kết. Thay đổi về khối
lượng/sản lượng.
Đánh đổi (trade-off)

Ban quản trị Chẳng hạn, Kết hợp – tìm kiếm

cách thức để đối
phải quyết định một công ty
đầu với cạnh tranh
các tham số nào nhắm vào sản bằng cách đưa
của thành quả là xuất chi phí thêm tính năng,
dịch vụ hay công
quan trọng và thấp có thể
nghệ vào các hoạt
tập trung nguồn không có khả động hiện nay
lực vào các đặc năng đưa SP ra Ø Thường là
tính đó. thị trường chiến lược rủi
ro cao
nhanh chóng.
Tiêu chí khác biệt (order winners) và tiêu chí sàng lọc
(order qualifiers)

Order qualifiers Order winners

Tiêu chí sàng lọc là các tiêu chí
cần thiết để SP của công ty
được khách hàng xem xét để
mua
Ø Khiến khách hàng khó lòng bỏ đi
Tiêu chí khác biệt được dùng bởi khách
hàng để khác biệt hóa SP và dịch vụ
của một công ty này với SP & dịch vụ
của công ty khác
Ø Cho phép khách hàng sử dụng để xác
định SP nào là nên mua.
1-13

Hình: Rủi ro chuỗi cung ứng

A FACTORY BUILDING COLLAPSED IN SUKAGAWA CITY, FUKUSHIMA PREFECTURE, IN NORTHERN JAPAN ON MARCH 11, 2011. A MASSIVE 8.9-MAGNITUDE EARTHQUAKE SHOOK
JAPAN, UNLEASHING A POWERFUL TSUNAMI THAT SENT SHIPS CRASHING INTO THE SHORE AND CARRIED CARS THROUGH THE STREETS OF COASTAL TOWNS.
Ví dụ về rủi ro chuỗi cung ứng
ü Sóng thần của Nhật vào tháng 3 năm 2011.
ü Vào năm 1996 General Motors gặp sự đình công trong 18 ngày
tại nhà máy làm thắng xe. Cuộc đình công này là tê liệt hoạt
động của công nhân ở 26 nhà máy lắp ráp khác của công ty và
dẫn đến sự sự giảm thu nhập $900 triệu.
ü Vào năm 1997 các nhà cung cấp của Boeing không cung ứng kịp
các phụ tùng trọng yếu khiến công ty bị lỗ $2.6 tỉ.
ü Ví dụ khác???
Đánh giá các rủi ro có liên quan đến chiến lược
vận hành và chuỗi cung ứng.

v Tất cả chiến lược đều có một mức độ rủi ro nào đó

ü Các bấp bênh về môi trường có thể khiến các nhà hoạch định chuỗi cung ứng
đánh giá các mức rủi ro tương đối của chiến lược của họ.
v Các rủi ro chuỗi cung ứng là khả năng xảy ra gián đoạn có thể gây
ảnh hưởng đến khả năng mà một công ty có thể duy trì sự liên tục
hoạt động SX và kinh doanh của mình.
ü Các rủi ro phối hợp chuỗi cung ứng có liên hệ với cách điều hành hằng ngày
của việc quản trị chuỗi cung ứng
ü Các rủi ro gián đoạn có nguyên nhân từ các thảm họa thiên nhiên hoặc do
con người làm ra.
Các cách thức giảm nhẹ rủi ro
1. Xác định nguồn gốc của các gián đoạn tiềm năng và đánh giá các loại
tổn thất nếu xảy ra.
ü Nhắm vào các sự kiện ít có khả năng nhất nhưng có thể tạo ra sự gián đoạn đáng
kể đối với vận hành bình thường.
2. Đánh giá các ảnh hưởng tiềm năng của rủi ro. Ở đây, mục tiêu là tính
toán xác suất và ảnh hưởng tiềm năng của rủi ro
ü Có thể dựa vào các ảnh hưởng tài chính, môi trường, sự biến động của hoạt động
kinh doanh…
ü Hình ảnh và danh tiếng của nhãn hiệu, cuộc sống của con người….
3. Phát triển kế hoạch để giảm rủi ro. Một chiến lược chi tiết để tối thiểu
hóa ảnh hưởng của rủi ro có thể bao gồm nhiều hình thức khác nhau, tủy
thuộc vào tính chất của vấn đề.
1-17

Hình: Chiến lược giảm thiểu rủi ro

Đo lường năng suất
ü Năng suất là số đo tỉ lệ mà tài nguyên được sử dụng tốt như thế nào
ü Năng suất = outputs/inputs
ü Năng suất là số đo tương đối
Cần phải so sánh với một thứ gì đó có ý nghĩa
§ Các bộ máy vận hành có thể được so sánh với nhau
§ Các công ty có thể so sánh với nhau
ü Các số đo năng suất từng phần so sánh đầu ra với một đầu vào
ü Các số đo năng suất nhiều yếu tố so sánh đầu ra với một nhóm các yếu
tố đầu vào.
ü Tổng số đo năng suất so sánh đầu ra với toàn thể các yếu tố đầu vào.
1-20

Hình: Tính toán năng suất