CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦANHÀ QUẢN TR Ị DOANH NGHI ỆP

I. ĐỊNH NGHĨA DOANH NGHIỆP

1. Một số quan điểm về doanh nghiệp
Hiện nay trên phương diện lý thuyết có khá nhiều định nghĩa th ế nào là m ột doanh nghi ệp, m ỗi đ ịnh nghĩa đ ều
mang trong nó có một nội dung nhất định với một giá trị nhất định. Điều ấy cũng là đ ương nhiên, vì r ằng m ỗi tác gi ả đ ứng
trên nhiều quan điểm khác nhau khi tiếp cận doanh nghiệp để phát biểu. Chẳng hạn:
1.1 Xét theo quan điểm luật pháp:
Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân, có con d ấu, có tài s ản, có quy ền và nghĩa v ụ dân s ự ho ạt
động kinh tế theo chế độ hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm về toàn b ộ ho ạt đ ộng kinh t ế trong ph ạm vi v ốn đ ầu t ư do
doanh nghiệp quản lý và chịu sự quản lý của nhà nước bằng các loại luật và chính sách th ực thi
1.2 Xét theo quan điểm chức năng:
Doanh nghiệp được định nghĩa như sau: "Doanh nghiệp là một đơn vị t ổ chức s ản xu ất mà t ại đó ng ười ta k ết h ợp
các yếu tố sản xuất (có sự quan tâm giá cả của các yếu tố) khác nhau do các nhân viên c ủa công ty th ực hi ện nh ằm bán ra
trên thị trường những sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ để nhận được kho ản tiền chênh l ệch gi ữa giá bán s ản ph ẩm v ới giá
thành của sản phẩm ấy. (M.Francois Peroux).
1.3 Xét theo quan điểm phát triển
"Doanh nghiệp là một cộng đồng người sản xuất ra những của cải. Nó sinh ra, phát tri ển, có nh ững th ất b ại, có
những thành công, có lúc vượt qua những thời kỳ nguy kịch và ngược lại có lúc ph ải ng ừng s ản xu ất, đôi khi tiêu vong do
gặp phải những khó khăn không vượt qua được " (trích từ sách " kinh t ế doanh nghiệp của D.Larua.A Caillat - Nhà xu ất b ản
Khoa Học Xã Hội 1992 )
1.4 Xét theo quan điểm hệ thống
Doanh nghiệp được các tác giả nói trên xem rằng " doanh nghiệp bao g ồm m ột t ập h ợp các b ộ ph ận đ ược t ổ ch ức,
có tác động qua lại và theo đuổi cùng một mục tiêu. Các b ộ ph ận t ập h ợp trong doanh nghi ệp bao g ồm 4 phân h ệ sau: s ản
xuất, thương mại, tổ chức, nhân sự.
Ngoài ra có thể liệt kê hàng loạt những định nghĩa khác n ữa khi xem xét doanh nghi ệp d ưới nh ững góc nhìn khác
nhau. Song giữa các định nghĩa về doanh nghiệp đều có những điểm chung nhất, n ếu t ổng h ợp chúng l ại v ới m ột t ầm nhìn
bao quát trên phương diện tổ chức quản lý là xuyên suốt từ khâu hình thành tổ chức, phát triển đến các m ối quan h ệ v ới môi
trường, các chức năng và nội dung hoạt động của doanh nghiệp cho thấy đã là m ột doanh nghi ệp nh ất thi ết ph ải đ ược c ấu
thành bởi những yếu tố sau đây:
* Yếu tố tổ chức: một tập hợp các bộ phận chuyên môn hóa nhằm thực hiện các ch ức năng qu ản lý nh ư các b ộ
phận sản xuất, bộ phận thương mại, bộ phận hành chính.
* Yếu tố sản xuất: các nguồn lực lao động, vốn, vật tư, thông tin.
* Yếu tố trao đổi: những dịch vụ thương mại - mua các yếu tố đầu vào, bán sản phẩm sao cho có lợi ở đ ầu ra.
* Yếu tố phân phối: thanh toán cho các yếu tố sản xuất, làm nghĩa vụ nhà n ước, trích lập qu ỹ và tính cho ho ạt đ ộng
tương lai của doanh nghiệp bằng khoản lợi nhuận thu được.
2. Định nghĩa doanh nghiệp
Từ cách nhìn nhận như trên có thể phát biểu về định nghĩa doanh nghiệp như sau: “Doanh nghiệp là tổ chức kinh
tế cú tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy đ ịnh c ủa pháp lu ật nh ằm
mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh". (Luật DN - kỳ họp thứ 8 QH Khóa XI - thông qua ngày 29/11/2005),
(Lệnh của Chủ tịch nước công bố ngày 12/12/2005), (có hiệu lực ngày 01/07/2006).
-Doanh nghiệp là một đơn vị tổ chức kinh doanh có tư cách pháp nhân:
Tư cách pháp nhân của một doanh nghiệp là điều kiện cơ b ản quyết đ ịnh s ự t ồn t ại c ủa doanh nghi ệp trong n ền
kinh tế quốc dân, nó do Nhà nước khẳng định và xác định. Việc khẳng định tư cách pháp nhân c ủa doanh nghi ệp v ới t ư cách
là một thực thể kinh tế, một mặt nó được nhà n ước bảo hộ với các ho ạt đ ộng s ản xu ất kinh doanh, m ặt khác nó ph ải có
trách nhiệm đối với người tiêu dùng, nghĩa vụ đóng góp với nhà n ước, trách nhi ệm đ ối v ới xã h ội. Đòi h ỏi doanh nghi ệp
phải chịu trách nhiệm về nghĩa vụ tài chính trong việc thanh toán những khoản công n ợ khi phá s ản hay giải thể.
- Doanh nghiệp là một tổ chức sống trong một thể sống (nền kinh t ế qu ốc dân) g ắn li ền v ới đ ịa ph ương n ơi nó t ồn
tại.
- Doanh nghiệp là một tổ chức sống vì lẽ nó có quá trình hình thành từ m ột ý chí và b ản lĩnh của người sáng l ập (t ư
nhân, tập thể hay Nhà nước); quá trình phát triển thậm chí có khi tiêu vong, phá s ản ho ặc b ị m ột doanh nghi ệp khác thôn
tính. Vì vậy cuộc sống của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chất lượng quản lý của những người t ạo ra nó.
- Doanh nghiệp ra đời và tồn tại luôn luôn gắn liền với một vị trí của m ột đ ịa phương nh ất định, s ự phát tri ển cũng
như suy giảm của nó ảnh hưởng đến địa phương đó.
3. Kinh doanh
Kinh doanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đ ầu t ư, t ừ s ản
xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi. (Luật DN - kỳ họp thứ 8
QH Khóa XI - thông qua ngày 29/11/2005)
II. PHÂN LOẠI DOANH NGHIỆP
1. Căn cứ vào tính chất sở hữu tài sản trong doanh nghiệp
Theo tiêu thức này doanh nghiệp được phân thành các loại: DN nhà n ước, DN tư nhân, công ty, hợp tác xã (HTX)
1.1 Doanh nghiệp Nhà nước: là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn. Nhà nước - người đại diện toàn dân - t ổ
chức thực hiện chức năng quản lý trên mọi mặt hoạt động s ản xu ất kinh doanh k ể t ừ khi thành l ập cho đ ến khi gi ải th ể.
Doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa v ụ dân sự trong ph ạm vi s ố v ốn do doanh nghi ệp qu ản
lý.
1.1.1 Khái niệm: Điều1 luật DNNN được Kỳ họp thứ 4 Quốc hội Khóa XI thụng qua ngày 26/11/2003 đó n ờu:
DNNN là tổ chức kinh tế do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có c ổ phần, v ốn góp chi ph ối, đ ược t ổ ch ức d ưới
hình thức Công ty nhà nước, Công ty cổ phần, Công ty trách nhiệm hữu hạn.
+ Các hình thức cụ thể như sau:
1. Công ty nhà nước là doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ, thàh lập, t ổ chúc qu ản lý, đăng ký
hoạt động theo quy định của Luật doanh nghiệp nhà n ước. Công ty nhà n ước đ ược t ổ ch ức d ưới hình th ức Công ty nhà
nước độc lập, Tổng công ty nhà nước.
2. Công ty cổ phần nhà nước là công ty cổ phần mà toàn bộ cổ đông là các công ty nhà n ước ho ặc t ổ ch ức được
Nhà nước ủy quyền góp vốn, được tổ chức và hoạt động theo quy định của Luật doanh nghiệp (2005)
3. Công ty TNHH nhà nước một thành viên là công ty trách nhiệm hữu hạn do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều
lệ, được tổ chức, quản lý và đăng ký hoạt động theo quy địng của Luật doanh nghiệp (2005)
4. Công ty TNHH nhà nước có từ 2 thành viên trở lên là Công ty THHH trong đó tất cả các thành viên là Công ty
nhà nước hoặc có thành viên là Công ty nhà nớc và thành viên khác là t ổ ch ức được Nhà n ước ủy quy ền góp v ốn, đ ược t ổ
chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp (2005)
 5. Doanh nghiệp có cổ phần, vốn góp chi phối của Nhà nước là doanh nghiệp mà cổ phần hoặc vốn góp của Nhà
nước chiếm trên 50% vốn điều lệ. Nhà nước giữ quyền chi phối đối với doanh nghiệp đó.
6. Doanh nghiệp có một phần vốn của Nhà nước là doanh nghiệp mà vốn góp của Nhà nước trong vốn điều lệ
chiếm từ 50% trở xuống.
7. Công ty nhà nước giữ quyền chi phối doanh nghiệp khác là Công ty sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ
phần, vốn góp chiếm trên 50% vốn điều lệ của doanh nghiệp khác, giữ quyền chi phối đối với doanh nghiệp đó.
8. Quyền chi phối đối với doanh nghiệp là quyền định đoạt đối với điều lệ hoạt động, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm,
cách chức các chức danh quản lý chủ chốt, việc tổ chức quản lý và các quyết định quản lý quan trọng khác của doanh nghiệp
đó.
9. Công ty nhà nước độc lập là công ty nhà nước không thuộc cơ cấu tổ chức của tổng công ty nhà nước
10. Vốn điều lệ của công ty nhà nước là số vốn nhà nước đầu tư vào công ty và ghi tại Điều lệ công ty.
11. Vốn pháp định là mức vốn tối thiểu phải có để thành lập doanh nghiệp ở một số ngành, nghề theo quy định của
pháp luật.
12. Sản phẩm, dịch vụ công ích là sản phẩm, dịch vụ thiết yếu đối với đời sống, kinh tế, xã hội của đất nước, cộng
đồng dân cư của một khu vực lãnh thổ hoặc đảm bảo quốc phòng, an ninh mà việc sản xuất, cung cấp theo cơ chế thị trường
thì khó có khả năng bù đắp chi phí đối với doanh nghiêph sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ này, do đó đ ược Nhà n ước
đặt hàng, giao kế hoạch, đấu thầu theo giá hoặc phí do Nhà nước quy định.
1.2 Đặc điểm. Với nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội và điều tiết vĩ mô trong n ền kinh t ế th ị tr ường
đặt ra nhu cầu khách quan về sự hình thành và tồn tại các DNNN. Quyền s ở h ữu t ư li ệu s ản xu ất thu ộc v ề Nhà n ước, đó là
đặc điểm thứ nhất phân biệt DNNN với các doanh nghiệp khác, đ ồng th ời ho ạt đ ộng kinh doanh là đ ặc đi ểm phân bi ệt
DNNN với các tổ chức, cơ quan khác của Chính phủ. DNNN được phân biệt các lo ại hình doanh nghi ệp khác b ởi các đ ặc
điểm sau đây: (bảng 1.1)
Bảng 1.1: So sánh DNNN với các loại hình DN khác
DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC CÁC LOẠI HÌNH DN KHÁC
-Cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ra quyết định thành lập, thực - Cơ quan Nhà nước cho phép thành lập trên cơ sở
hiện các mục tiêu kinh tế xã hội đảm bảo tính định hướng XHCN đăng ký kinh doanh của các chủ thể kinh doanh
-Tài sản là một bộ phận của tài sản Nhà nước, thuộc thuộc sở hữu - Chủ thể kinh doanh là chủ sở hữu đối với tài sản
của Nhà nước (vì DNNN do Nhà nước đầu tư vốn để thành lập). kinh doanh của họ
DNNN không có quyền sở hữu đối với tài sản mà chỉ là người
quản lý kinh doanh trên số tài sản của Nhà nước (không có quyền
sở hữu nhưng có quyền chiếm hữu, định đoạt và sử dụng
- DNNN do Nhà nước tổ chức Bộ máy quản lý của doanh nghiệp
Nhà nước bổ nhiệm các cán bộ chủ chốt của doanh nghiệp, phê
duyệt chiến lược, qui hoạch, kế hoạch...
1.1.3 Thành lập và tổ chức xắp xếp lại DNNN: Để thực hiện vai trò chủ đạo trong nền kinh tế Quyết định 388/HĐBT
về thành lập lại các DNNN là biện pháp đầu tiên thực hiện xắp xếp lại các DNNN.
Biện pháp thứ hai, tiến hành cổ phần hóa các DNNN. Mục đích của cổ phần hóa là nâng cao hi ệu qu ả h ọat đ ộng
kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngoài cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, Đảng và Nhà n ước còn chủ trương chuyển doanh nghi ệp nhà n ước
thành công ty trách nhiệm hữu hạn. Việc chuyển doanh nghi ệp nhà n ước kinh doanh sang h ọat đ ộng theo c ơ ch ế công ty
trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần và bổ sung hình thức công ty trách nhi ệm h ữu h ạn ch ỉ có m ột sáng l ập viên đ ể
áp dụng đối với doanh nghiệp kinh doanh 100% vốn nhà nước thực chất là nội dung chủ yếu của công ty hóa.
Công ty hóa doanh nghiệp nhà nước nhằm xác lập cơ chế phát huy động lực lao đ ộng và qu ản lý doanh nghi ệp nhà
nước trên cơ sở phát huy quyền và trách nhiệm của các doanh nghiệp có phần v ốn nhà n ước và tinh th ần tích c ực c ủa ng ười
lao động tại doanh nghiệp nhà nước; bảo đảm sự công bằng t ương đ ối giữa người lao đ ộng trong doanh nghi ệp nhà n ước
với người lao động trong các hợp tác xã cổ phần, doanh nghiệp nhà n ước cổ ph ần hóa; nâng cao hi ệu qu ả qu ản lý c ủa nhà
nước đối với các doanh nghiệp nhà nước.
Biện pháp thứ ba, là hình thành các tổ chức kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh, hình thành nh ững ngành kinh t ế k ỹ
thuật, đảm bảo thống nhất cân đối sản xuất, nhập khẩu, tiêu dùng, ngành hàng trên ph ạm vi c ả n ước, đóng vai trò quan
trọng trong các cân đối xuất nhập khẩu, bảo đảm vật tư hàng tiêu dùng chủ yếu, góp phần ổn định giá cả thị trường.
Các DNNN đang chiếm giữ một vị trí quan trọng trong n ền kinh t ế đ ất n ước v ề s ự tham gia đóng góp và vai trò
trong quản lý của nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Mô hình DNNN đang ti ếp t ục đ ược nghiên c ứu c ải ti ến
để hoạt động ngày càng có hiệu quả cao hơn, nâng cao s ức cạnh tranh c ủa s ản ph ẩm, d ịch v ụ trên th ị tr ường, gi ữ đ ược vai
trò chủ đạo trong nền kinh tế.
1.2 Doanh nghiệp hùn vốn: là một tổ chức kinh tế mà vốn được đầu tư do các thành viên tham gia góp vào và
được gọi là công ty. Họ cùng chia lời và cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn đóng góp. Trách nhiệm pháp lý của t ừng hình
thức có những đặc trưng khác nhau. Theo Luật doanh nghiệp, lo ại hình công ty có các lo ại: công ty h ợp danh, công ty trách
nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần.
1.2.1 Khái niệm Công ty.
“Công ty được hiểu là sự liên kết của 2 hoặc nhiều cá nhân hoặc pháp nhân b ằng sự kiện pháp lý, nh ằm ti ến hành
để đạt được mục tiêu chung nào đó" (theo KUBLER).
1.2.2 Đặc điểm công ty:
- Công ty phải do hai người trở lên góp vốn để thành lập, những người này phải độc lập với nhau về m ặt tài s ản.
- Những người tham gia công ty phải góp tài sản như tiền, vàng, ngo ại t ệ, máy móc thi ết b ị, tr ụ s ở, b ản quy ền s ở
hưũ công nghiệp. Tất cả các thứ do các thành viên đóng góp trở thành tài s ản chung c ủa công ty nh ưng m ỗi thành viên v ẫn
có quyền sở hưũ đối với phần vốn góp. Họ có quyền bán tặng, cho phần sở hưũ của mình.
Mục đích việc thành lập công ty là để kiếm lời chia nhau. Lợi nhuận của công ty đ ược chia cho nh ững ng ười có
vốn trong công ty.
1.2.3 Các loại hình công ty ở Việt Nam.
1.2.3.1 Công ty hợp danh.
Công ty hợp danh là doanh nghiệp có ít nhất hai thành viên h ợp danh, ngoài các thành viên h ợp danh có th ể có thành
viên góp vốn. Thành viên hợp danh phải là cá nhân, có trình đ ộ chuyên môn và uy tín ngh ề nghi ệp, ph ải ch ịu trách nhi ệm
bằng toàn bộ tài sản của mình về các nghĩa vụ của công ty, không được đ ồng th ời là thành viên c ủa công ty h ợp danh khác
hoặc chủ doanh nghiệp tư nhân. Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ cuả công ty trong phạm vi phần
vốn góp đã góp vào công ty. Công ty hợp danh không được phát hành bất kỳ một loại chứng khoán nào.
Hội đồng thành viên gồm tất cả các thành viên hợp danh: là cơ quan quyết đ ịnh cao nh ất c ủa công ty. Trong quá
trình hoạt động, các thành viên hợp danh phân công nhau đảm nhận các ch ức trách qu ản tr ị và ki ểm soát ho ạt đ ộng c ủa công
ty, trong đó cử một người làm giám đốc công ty
Thành viên góp vốn của công ty có quyền tham gia họp, thảo luận và biểu quyết t ại Hội đ ồng thành viên nh ững v ấn
đề quan trọng trong điều lệ công ty. được chia lợi nhuận hàng năm tương ứng v ới t ỷ l ệ v ốn góp. Nh ưng không đ ược tham
gia quản lý công ty, không được tiến hành công việc kinh doanh nhân danh công ty.
 - Việc tiếp nhận thành viên mới: người được tiếp nhận làm thành viên h ợp danh m ới ho ặc thành viên góp v ốn m ới
khi được tất cả thành viên hợp danh của công ty đồng ý. Thành viên hợp danh m ới ch ỉ ch ịu trách nhiệm v ề các nghĩa v ụ cu ả
công ty phát sinh sau khi đăng ký thành viên đó với cơ quan đăng ký kinh doanh
- Việc rút khỏi công ty: thành viên hợp danh được quyền rút kh ỏi công ty n ếu đ ược đa s ố thành viên h ợp danh còn
lại đồng ý, nhưng vẫn phải liên đới chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của công ty. Vi ệc chuy ển nh ượng ph ần v ốn góp cho
các thành viên khác được tự do thực hiện
- Việc chấm dứt tư cách thành viên:
+ Nếu do thành viên tự rút vốn ra khỏi công ty hoặc bị khai trừ khỏi công ty thì ng ười đó ph ải liên đ ới ch ịu
trách nhiệm về nghĩa vụ của công ty đã phát sinh trước khi việc đăng ký ch ấm d ứt t ư cách thành viên đó v ới c ơ quan đăng
ký kinh doanh.
+ Nếu do thành viên đó chết hoặc bị hạn chế mất năng lực hành v ị dân sự thì công ty có quy ền s ử d ụng tài
sản tương ứng với trách nhiệm của người đó để thực hiện các nghĩa vụ của công ty.
1.2.3.2 Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH).
Là doanh nghiệp, trong đó các thành viên cùng góp vốn cùng chia nhau lợi nhu ận, cùng ch ịu l ỗ t ương ứng v ới ph ần v ốn
góp và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn của mình góp vào công ty.
- a.. Công ty THHH có từ 2 thành viên trở lên:
+ Công ty TNHH có hai thành viên trở lên (Điều 26), thành viên có thể là t ổ ch ức ho ặc cá nhân; s ố l ượng không v ượt
quá 50; thanh viên chịu trách nhiệm về các khoản n ợ và các nghĩa v ụ tài s ản khác c ủa doanh nghi ệp trong ph ạm vi s ố v ốn đã
cam kết góp vào doanh nghiệp.
+ Phần vốn góp của tất cả các thành viên dưới bất kỳ hình thức nào đều phải đóng đủ ngay khi thành l ập công ty.
+ Công ty TNHH không được quyền phát hành cổ phần. Do đó khả năng tăng vốn của công ty rất h ạn ch ế.
+ Việc chuyển nhượng phần vốn góp của mình cho người ngoài công ty b ị h ạn ch ế g ắt gao. Vi ệc chuy ển nh ượng
vốn chỉ được thực hiện khi có sự đồng ý của nhóm thành viên đại diện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ của công ty.
Trên mọi giấy tờ giao dịch, ngoài tên công ty, vốn điều lệ của công ty ph ải ghi rõ các ch ữ "Trách nhi ệm h ưũ h ạn",
viết tắt "TNHH".
+ Cơ cấu quản lý thường gọn nhẹ phụ thuộc vào số lượng thành viên. Nếu công ty có t ừ 11 thành viên tr ở xu ống
cơ cấu tổ chức quản trị gồm có hội đồng thành viên là cơ quan quyết đ ịnh cao nh ất, Ch ủ t ịch công ty và giám đ ốc (ho ặc
Tổng giám đốc) điều hành.
Đối với công ty có 11 thành viên trở lên phải lập thêm ban kiểm soát.
Thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH
+ Thuận lợi:
i Có nhiều chủ sở hữu hơn DNTN nên có thể có nhiều vốn hơn, do v ậy có vị th ế tài chính t ạo kh ả năng tăng
trưởng cho doanh nghiệp.
i Khả năng quản lý toàn diện do có nhiều người hơn để tham gia điều hành công vi ệc kinh doanh, các thành viên
vốn có trình độ kiến thức khác nhau, họ có thể bổ sung cho nhau về các k ỹ năng qu ản trị.
iTrách nhiệm pháp lý hữu hạn.
+ Khó khăn:
i Khó khăn về kiểm soát: Mỗi thành viên đều phải chịu trách nhi ệm đ ối v ới các quy ết đ ịnh c ủa b ất c ứ thành viên
nào trong công ty. Tất cả các hoạt động dưới danh nghĩa công ty c ủa m ột thành viên b ất kỳ đ ều có s ự ràng bu ộc v ới các
thành viên khác mặc dù họ không được biết trước. Do đó, sự hiểu biết và mối quan hệ thân thiện giữa các thành viên là m ột
yếu tố rất quan trọng và cần thiết, bởi sự ủy quyền giữa các thành viên mang tính m ặc nhiên và có ph ạm vi r ất r ộng l ớn
i Thiếu bền vững và ổn định, chỉ cần một thành viên gặp rủi ro hay có suy nghĩ không phù h ợp là công ty có th ể
không còn tồn tại nữa; tất cả các hoạt động kinh doanh dễ bị đình ch ỉ. Sau đó n ếu mu ốn thì b ắt đ ầu công vi ệc kinh doanh
mới, có thể có hay không cần một công ty TNHH khác.
i Công ty TNHH còn có bất lợi hơn so với DNTN về nh ững điểm như ph ải chia l ợi nhu ận, khó gi ữ bí m ật kinh
doanh và có rủi ro chọn phải những thành viên bất tài và không trung thực.
- b. Công ty THHH có 1 thành viên:
Công ty THHH một thành viên là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc m ột cá nhân làm ch ủ s ở hữu (g ọi t ắt là ch ủ s ở
hữu công ty)
Chủ sở hữu chịu trách nhiệm về các khỏan n ợ và các nghĩa v ụ tài s ản khác c ủa công ty trong ph ạm vi s ố v ốn đi ều
lệ của công ty. Chủ sở hữu công ty có quyền chuyển nhượng toàn bộ hoặc một ph ần v ốn đi ều l ệ c ủa công ty cho t ổ ch ức,
cá nhân khác. Đối với loại công ty này thì không thành lập h ội đ ồng thành viên. Tùy thu ộc quy mô, ngành, ngh ề kinh doanh
cơ cấu tổ chức quản lý bao gồm: Hội đồng quản trị và giám đ ốc (Tổng giám đ ốc) ho ặc Ch ủ t ịch công ty và Giám đ ốc
(Tổng giám đốc), trong đó Chủ tịch là chủ sở hữu công ty và là người đ ại di ện theo pháp lu ật c ủa công ty, có toàn quy ền
quyết định việc quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của công ty.
1.2.3.3 Công ty cổ phần.
Khái niệm và đặc điểm:Công ty cổ phần là công ty trong đó:
+ Vốn cuả công ty được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần. Ng ười có cổ ph ần g ọi là c ổ đông t ức là
thành viên công ty.
+ Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong ph ạm vi s ố v ốn đã
góp vào doanh nghiệp.
+ Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhận; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng t ối đa.
+ Khi thành lập các sáng lập viên (những người có sáng kiến thành lập công ty ch ỉ c ần ph ải ký 20% s ố c ổ phi ếu d ự
tính phát hành), số còn lại họ có thể công khai gọi vốn từ những người khác.
+ Công ty cổ phần được quyền phát hành chứng khoán các loại để huy động vốn, do đó khả năng tăng v ốn của công
ty rất lớn.
+ Khả năng chuyển nhượng vốn của các cổ đông dễ dàng. Họ có thể bán cổ phiếu của mình m ột cách t ự do.
+ Công ty cổ phần thường có đông thành viên (cổ đông) vì nó được phát hành cổ phiếu, ai mua cổ phiếu sẽ trở thành
cổ đông.
Tổ chức quản lý công ty cổ phần:
Công ty cổ phần là loại công ty thông thường có rất nhiều thành viên và vi ệc t ổ ch ức qu ản lý r ất ph ức t ạp, do đó
phải có một cơ chế quản lý chặt chẽ. Việc quản lý điều hành công ty cổ ph ần đ ược đ ặt d ưới quyền c ủa 3 c ơ quan: - Đ ại
hội đồng cổ đông; - Hội đồng quản trị; - Ban kiểm soát
 + Đại hội đồng cổ đông:
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất của công ty g ồm t ất c ả các c ổ đông. C ổ đông
có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia đại hội đồng công ty. Là cơ quan t ập th ể, đ ại h ội đ ồng không làm vi ệc th ường
xuyên mà chỉ tồn tại trong thời gian họp và chỉ ra quyết định khi đã được các cổ đông thảo luận và biểu quyết tán thành.
Đại hội đồng cổ đông: được triệu tập để thành lập công ty. Luật không quy định Đ ại h ội đ ồng c ổ đông ph ải h ọp
trước hay sau khi có giấy phép thành lập nhưng phải tiến hành trước khi đăng ký kinh doanh. Đại h ội đ ồng thành l ập h ợp l ệ
phải có nhóm cổ đông đại diện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ của công ty và biểu quyết theo đa s ố phiếu quá bán.
* Đại hội đồng bất thường: là đại hội chỉ được triệu tập để s ửa đổi điều lệ công ty. Tính bất thường của Đại hội
nói lên rằng đại hội sẽ quyết định những vấn đề rất quan trọng.
* Đại hội đồng thường niên: được tổ chức hàng năm. Đại hội đồng th ường niên quyết đ ịnh nh ững v ấn đ ề ch ủ y ếu
sau:
+ Quyết định phương hướng, nhiệm vụ phát triển công ty và kế hoạch kinh doanh hàng năm.
+ Thảo luận và thông qua bản tổng kết năm tài chính.
+ Bầu, bãi miễn thành viên HĐQT và kiểm soát viên.
+ Quyết định số lợi nhuận trích lập các quỹ của công ty số lợi nhuận chia cho cổ đông, phân chia trách nhi ệm v ề các
thiệt hại xảy ra đối với công ty trong kinh doanh.
+ Quyết định các giải pháp lớn về tài chính công ty.
+ Xem xét sai phạm của HĐQT gây thiệt hại cho công ty.
+ Hội đồng quản trị: (HĐQT)
HĐQT là cơ quan quản lý công ty, có từ 3-12 thành viên, số lượng cụ thể được ghi trong điều lệ công ty.
HĐQT có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty tr ừ
những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng. HĐQT bầu một người làm ch ủ tịch, ch ủ tịch HĐQT có th ể kiêm Giám
đốc (Tổng giám đốc công ty) hoặc HĐQT cử một người trong số họ làm Giám đ ốc ho ặc thuê ng ười làm Giám đ ốc công ty.
+ Ban kiểm soát :
Công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có ban kiểm soát từ ba đến năm thành viên.
Kiểm soát viên thay mặt các cổ đông kiểm soát các hoạt động của công ty, ch ủ yếu là các v ấn đ ề tài chính. Vì v ậy
phải có ít nhất một kiểm soát viên có trình độ chuyên môn về k ế toán. Kiểm soát viên có nhi ệm vụ và quy ền h ạn nh ư sau:
- Kiểm soát sổ sách kế toán tài sản, các bảng tổng k ế năm tài chính c ủa công ty và tri ệu t ập Đ ại h ội đ ồng khi c ần
thiết;
- Trình Đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết năm tài chính cu ả công ty;
- Báo cáo về sự kiện tài chính bất thường xảy ra về những ưu khuyết điểm trong quản lý tài chính cu ả HĐQT.
 Các kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng và không được kiêm nhi ệm là thành viên HĐQT, Giám đ ốc
hoặc là người có liên quan trực hệ ba đời với họ.
Như vậy tổ chức công ty có sự phân công các chức năng cụ thể cho t ừng c ơ quan khác nhau, giám sát l ẫn nhau trong
mọi công việc.
- Thuận lợi khó khăn của công ty cổ phần
+ Thuận lợi:
h Trách nhiệm pháp lý có giới hạn: trách nhiệm của các cổ đông chỉ giới hạn ở s ố tiến đ ầu tư của h ọ.
h Công ty cổ phần có thể tồn tại ổn định và lâu bền
hTính chất ổn định, lâu bền, sự thừa nhận hợp pháp, khả năng chuyển nhượng các cổ ph ần và trách nhiệm h ữu h ạn,
tất cả cộng lại, có nghĩa là nhà đầu tư có thể đầu tư mà không s ợ gây nguy hi ểm cho nh ững tài s ản cá nhân khác và có s ự
đảm bảo trong một chừng mực nào đo giá trị vốn đầu t ư s ẽ tăng lên sau m ỗi năm. Đi ều này đã t ạo kh ả năng cho h ầu h ết
các công ty cổ phần tăng vốn tương đối dễ dàng.
h Được chuyển nhượng quyền sở hữu.
Các cổ phần hay quyền sở hữu công ty có thể được chuyển nhượng dễ dàng, chúng đ ược ghi vào danh m ục chuy ển
nhượng tại Sở giao dịch chứng khoán và có thể mua hay bán trong các phiên m ở c ửa m ột cách nhanh chóng. Vì v ậy, các c ổ
đông có thể duy trì tính thanh khoản của cổ phiếu và có thể chuyển nhượng các c ổ phi ếu m ột cách thu ận ti ện khi h ọ c ần
tiền mặt.
+ Khó khăn:
h Công ty cổ phần phải chấp hành các chế độ kiểm tra và báo cáo chặt ch ẽ.
h Khó giữ bí mật: vì lợi nhuận của các cổ đông và để thu hút các nhà đ ầu t ư ti ềm tàng, công ty th ường ph ải ti ết l ộ
những tin tức tài chính quan trọng, những thông tin này có thể bị đối thủ cạnh tranh khai thác.
h Phía các cổ đông thường thiếu quan tâm đúng mức, rất nhiều cổ đông ch ỉ lo nghĩ đ ến lãi c ổ ph ần hàng năm và ít
hay không quan tâm đến công việc của công ty. Sự quan tâm đ ến lãi c ổ ph ần này đã làm cho m ột s ố ban lãnh đ ạo ch ỉ nghĩ
đến mục tiêu trước mắt chứ không phải thành đạt lâu dài. Với nhiệm kỳ h ữu h ạn, ban lãnh đ ạo có th ể ch ỉ mu ốn b ảo toàn
hay tăng lãi cổ phần để nâng cao uy tín của bản thân mình.
h Công ty cổ phần bị đánh thuế hai lần. Lần thứ nhất thuế đánh vào công ty. Sau đó, khi l ợi nhu ận đ ược chia, nó l ại
phải chịu thuế đánh vào thu nhập cá nhân của từng cổ đông.
1.3 Doanh nghiệp tư nhân:
Theo hình thức này thì vốn đầu tư vào doanh nghiệp do m ột người b ỏ ra. Toàn b ộ tài s ản c ủa doanh nghi ệp thu ộc
quyền sở hữu của tư nhân. Người quản lý doanh nghiệp do chủ sở hữu đảm nhận hoặc có thể thuê m ướn, tuy nhiên ng ười
chủ doanh nghiệp là người phải hoàn toàn chịu trách nhiệm toàn bộ các kho ản n ợ cũng nh ư các vi ph ạm trên các m ặt ho ạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước pháp luật.
1.3.1 Định nghĩa: Doanh nghiệp tư nhân (DNTN) là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng
toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tư nhân không được phát hành bất kỳ loại chứng
khoán nào. Mỗi cá nhân chỉ được quyền thành lập một doanh nghiệp tư nhân.
1.3.2 Đặc điểm
DNTN là một đơn vị kinh doanh do một cá nhân bỏ vốn ra thành lập và làm ch ủ. Cá nhân v ừa là ch ủ s ở h ữu, v ừa là
người sử dụng tài sản, đồng thời cũng là người quản lý hoạt động doanh nghiệp. Thông th ường, ch ủ doanh nghi ệp là giám
đốc trực tiếp tiến hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng có tr ường h ợp vì lý do c ần thi ết, ch ủ doanh
nghiệp không trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh mà thuê người khác làm giám đ ốc. Nh ưng dù tr ực ti ếp hay gián ti ếp
điều hành hoạt động sản suất kinh doanh của doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp vẫn phải chịu trách nhiệm v ề m ọi ho ạt đ ộng
đó. Do tính chất một chủ doanh nghiệp tư nhân quản lý và chịu trách nhiệm không có s ự phân chia r ủi ro v ới ai. Đ ặc đi ểm
này cho phép phân biệt doanh nghiệp tư nhân với công ty cổ phần và công ty trách nhiệm h ữu h ạn là nh ững lo ại hình doanh
nghiệp do nhiều người cùng chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty tương ứng với phần góp vốn của mình.
DNTN phải có mức vốn không thấp hơn mức vốn đăng ký.
Chủ doanh nghiệp tư nhân chịu tránh nhiệm vô hạn về các kho ản n ợ trong kinh doanh c ủa doanh nghi ệp. Đây là
điểm khác nhau giữa DNTN với công ty TNHH và công ty cổ phần là nh ững cơ s ở kinh doanh mà nh ững ng ười ch ủ ch ỉ ph ải
chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn góp của mình.
1.3.3 Thuận lợi và khó khăn của DNTN.
- Thuận lợi.
+ Thủ tục thành lập DNTN đơn giản, dễ dàng.
+ Người chủ sở hữu toàn quyền quyết định kiểm soát toàn bộ hoạt động kinh doanh, do v ậy d ễ ki ểm soát các ho ạt
động.
+ Tính linh hoạt do người chủ có thể thay đổi ngành hàng kinh doanh của mình theo ý muốn.
+ Tính bí mật, mọi khoản lợi nhuận do doanh nghiệp đem lại đều thu ộc v ề h ọ, h ọ không ph ải chia x ẻ bí quy ết
nghề nghiệp hay kinh doanh với người khác, trừ khi họ muốn làm như vậy.
+ Giải thể dễ dàng, DNTN có thể bán cơ sở kinh doanh của mình cho bất kỳ ng ười nào h ọ mu ốn v ới b ất c ứ lúc nào
theo giá họ chấp nhận
- Khó khăn
+ Khó khăn của DNTN liên quan đến số lượng tài sản, vốn có giới hạn mà m ột người có thể có, th ường h ọ b ị thi ếu
vốn và bất lợi này có thể gây cản trở cho sự phát triển.
+ Trách nhiệm pháp lý vô hạn, như đã nêu ở trên chủ s ở h ữu được h ưởng toàn b ộ l ợi nhu ận c ủa doanh nghi ệp,
nhưng nếu thua lỗ thì họ cũng gánh chịu một mình.
+ Yếu kém năng lực quản lý toàn diện, không phải người chủ doanh nghiệp nào cũng đ ủ trình đ ộ đ ể x ử lý t ất c ả
những vấn đề về tài chính, sản xuất, tiêu thụ.
+ Giới hạn về sự sinh tồn của doanh nghiệp, nguyên do là tính chất không b ền v ững của hình th ức s ở h ữu này, m ọi
sự cố xảy ra đối với chủ doanh nghiệp có thể làm cho doanh nghiệp không tồn tại được nữa.
1.4 Hợp tác xã (Luật HTX được QH khóa XI, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 26/11/2003; có hiệu lực 01/07/2004 thay
cho Luật HTX 1996)
1.4.1 Khái niệm và đặc điểm:
- Khái niệm: HTX là một tổ chức kinh tế tập thể do các cá nhân, hộ gia đình, pháp nhân (g ọi chung là xã viên) có
nhu cầu, lợi ích chung, tự nguyện góp vốn, góp sức lập ra theo quy đ ịnh của pháp lu ật đ ể phát huy s ức m ạnh t ập th ể c ủa
từng xã viên tham gia HTX, cùng giúp nhau thực hiện hiệu quả các hoạt động s ản xu ất, kinh doanh và nâng cao đ ời s ống v ật
chất, tinh thần, góp phần phát triển kinh tế - xã hội của đất n ước
- Đặc điểm: HTX vừa là tổ chức kinh tế vừa là tổ chức xã hội:
+ Là một tổ chức kinh tế , HTX là một doanh nghiệp được thành lập nhằm phát triển s ản xu ất, kinh doanh có hi ệu
quả, bảo đảm lợi ích của người lao động của tập thể và của xã hội.
+ Là một tổ chức xã hội, HTX là nơi người lao động n ương tựa và gíup đỡ lẫn nhau trong s ản su ất cũng nh ư trong
đời sống vật chất và tinh thần.
- Hợp tác xã tổ chức và hoạt động theo 4 nguyên tắc:
+ Tự nguyện gia nhập và ra khỏi HTX.
 + Quản lý dân chủ và bình đẳng.
+ Tự chịu trách nhiệm và cùng có lợi. Phân phối đảm bảo lợi ích xã viên và phát triển của HTX.
+ Hợp tác và phát triển cộng đồng
- Vai trò cuả kinh tế hợp tác và HTX.
Kinh tế hợp tác (KTHT) và HTX là nhu cầu tất yếu khách quan trong quá trình phát tri ển n ền kinh t ế nhi ều thành
phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Tổ chức và phát triển KTHT và HTX không ch ỉ giúp nh ững ng ười s ản xu ất nh ỏ có
đủ sức cạnh tranh, chống lại sự chèn ép của các doanh nghiệp lớn, mà về lâu dài Đ ảng ta ch ủ trương phát tri ển n ền kinh t ế
hàng hóa nhiều thành phần, trong đó kinh tế HTX là một bộ phận quan trọng cùng v ới kinh t ế Nhà n ước d ần tr ở thành n ền
tảng của nền kinh tế đó cũng là nền tảng chính trị-xã hội của đất n ước đ ể đ ạt mục tiêu dân giàu, n ước m ạnh, xã h ội công
bằng văn minh.
2. Căn cứ vào linh vực hoạt động của doanh nghiệp
Theo tiêu thức này, doanh nghiệp được phân thành các loại:
- Doanh nghiệp nông nghiệp: là những doanh nghiệp hoạt đ ộng trong lĩnh v ực nông nghi ệp, h ướng vào vi ệc s ản
xuất ra những sản phẩm là cây, con. Hoạt động sản xuất kinh doanh của những doanh nghi ệp này ph ụ thu ộc r ất nhi ều vào
điều kiện tự nhiên.
- Doanh nghiệp công nghiệp: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh v ực công nghi ệp, nh ằm t ạo ra nh ững s ản
phẩm bằng cách sử dụng những thiết bị máy móc để khai thác hoặc chế biến nguyên vật liệu thành thành ph ẩm. Trong công
nghiệp có thể chia ra: công nghiệp xây dựng, công nghiệp chế tạo, công nghiệp điện tử v.v...
- Doanh nghiệp thương mại: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại, hướng vào việc khai thác
các dịch vụ trong khâu phân phối hàng hóa cho người tiêu dùng t ức là th ực hi ện nh ững d ịch v ụ mua vào và bán ra đ ể ki ếm
lời.. Doanh nghiệp thương mại có thể tổ chức dưới hình thức buôn bán s ỉ ho ặc buôn bán l ẻ và ho ạt đ ộng c ủa nó có th ể
hướng vào xuất nhập khẩu.
- Doanh nghiệp hoạt động dịch vụ: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, lĩnh vực dịch vụ càng được phát triển đa
dạng, những doanh nghiệp trong ngành dịch vụ đã không ngừng phát tri ển nhanh chóng v ề m ặt s ố l ượng và doanh thu mà
còn ở tính đa dạng và phong phú của lĩnh vực này như: ngân hàng, tài chính, b ảo hi ểm, b ưu chính vi ễn thông, v ận t ải, du
lịch, khách sạn, y tế v.v... .

3. Căn cứ vào quy mô của doanh nghiệp

Theo tiêu thức quy mô, các doanh nghiệp đước phân làm ba loại:
* Doanh nghiệp quy mô lớn.
* Doanh nghiệp quy mô vừa.
* Doanh nghiệp quy mô nhỏ.
Để phân biệt các doanh nghiệp theo quy mô như trên, hầu hết ở các nước người ta d ựa vào những tiêu chu ẩn nh ư:
- Tổng số vốn đầu tư của doanh nghiệp.
- Số lượng lao động trong doanh nghiệp.
- Doanh thu của doanh nghiệp.
- Lợi nhuận hàng năm.
Trong đó tiêu chuẩn tổng số vốn và số lao động được chú trong nhiều h ơn, còn doanh thu và l ợi nhu ận đ ược dùng
kết hợp để phân loại. Tuy nhiên, khi lượng hóa những tiêu chu ẩn nói trên thì tùy thu ộc vào trình đ ộ phát tri ển s ản xu ất ở
mỗi quốc gia, tùy thuộc từng ngành cụ thể, ở các thời kỳ khác nhau mà s ố lượng đ ược l ượng hóa theo t ừng tiêu chu ẩn gi ữa
các quốc gia không giống nhau.
III. BẢN CHẤT VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG KINH DOANH
1. Bản chất của kinh doanh.
Doanh nghiệp như đã nêu ở trên, nó khác với các tổ chức khác ở chỗ chúng s ản xu ất hàng hóa, hay cung c ấp các lo ại
dịch vụ với mục đích thu được lợi nhuận nhằm mở rộng hơn nữa hoạt động kinh doanh.
Kinh doanh là một hệ thống sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ để thỏa mãn các nhu c ầu c ủa con ng ười, c ủa xã h ội.
Bản thân kinh doanh có thể được coi như một hệ thống tổng thể bao gồm nh ững hệ th ống c ấp d ưới nh ỏ h ơn là các ngành
kinh doanh, mỗi ngành kinh doanh được tạo thành bởi nhiều doanh nghi ệp có quy mô khác nhau, s ản xu ất nhi ều lo ại s ản
phẩm khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại bao gồm nhiều hệ thống con như sản xuất, tài chính, marketing...
Bản chất của kinh doanh:
- Doanh nghiệp tiếp nhận các nhập lượng và hoạt động trong nh ững đi ều ki ện đ ặc thù tùy theo lo ại hình kinh
doanh. Tuy nhiên có điểm chung là các yếu tố nhập lượng chỉ có giới h ạn hay đ ược g ọi là khan hi ếm đ ối v ới b ất kỳ doanh
nghiệp nào.
- Doanh nghiệp sử dụng các nhập lượng theo cách thức hiệu quả nhất.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp yêu cầu hàng hóa được bán với giá phải chăng và có ch ất l ượng thích h ợp. M ột
doanh nghiệp thành công phải luôn luôn phát hiện được những nhu cầu m ới ho ặc nhu c ầu còn thi ếu, ch ưa đ ược đáp ứng
của người tiêu dùng và luôn luôn sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầu đó.
Dưới áp lực của cạnh tranh và sức mua của người tiêu dùng, các nhà sản xuất s ẽ cố g ắng s ử d ụng có hi ệu qu ả h ơn
thiết bị, nguyên liệu và lao động để tạo ra nhiều hàng hóa hơn, có chất lượng t ốt hơn. Do đó, khi theo đu ổi những quyền l ợi
riêng tất yếu doanh nghiệp sẽ đồng thời tạo ra lợi ích cho xã h ội, b ởi các doanh nghi ệp s ẽ ph ải th ỏa mãn các nhu c ầu c ủa
xã hội khi cố gắng thỏa mãn những ham muốn của họ. Trong lúc theo đu ổi l ợi nhu ận, nhà kinh doanh cũng ph ải ph ục v ụ
người tiêu dùng và phục vụ lợi ích xã hội. Quan niệm này là n ền tảng của nền kinh tế thị trường.
- Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu và xã h ội.
Bản chất của hệ thống kinh doanh được biểu hiện qua sơ đồ 1.2:

2. Đặc điểm của hệ thống kinh doanh

2.1 Sự phức tạp và tính đa dạng:
Hệ thống kinh doanh hiện đại là một cơ cấu rất phức tạp gồm có nhiều khu v ực. Mỗi khu vực do nhiều ngành t ạo
nên. Mỗi ngành lại được tạo thành từ nhiều tổ chức kinh doanh mà các t ổ ch ức kinh doanh này thay đ ổi trong nh ững gi ới
hạn hình thức sở hữu, qui mô kinh doanh, cơ cấu vốn, phong cách qu ản trị và ph ạm vi ho ạt đ ộng. Ch ẳng h ạn: khu v ực s ản
xuất được tạo nên bằng các nhà máy lắp ráp ôtô, chế t ạo đồ điện gia d ụng ( ấm đun n ước, n ồi c ơm đi ện, t ủ l ạnh,...) và các
sản phẩm điện tử (máy ghi âm, cassetle, đầu máy và ti vi, máy tính, máy vi tính,...). Khu v ực d ịch v ụ bao g ồm các lo ại d ịch
vụ như vận tải, ngân hàng, các dịch vụ chuyên nghiệp. Ngành công ty vận t ải đ ược t ạo thành b ởi các ngành: đ ường s ắt, v ận
tải biển, vận tải ôtô, hàng không. Ngành công nghiệp dịch vụ bao gồm các đ ại lý v ận chuyển, khách s ạn, nhà hàng, các khu
vườn quốc gia. Ngành dịch vụ chuyên nghiệp bao gồm các luật sư, kiến trúc sư, bác sĩ, chuyên viên k ế toán, nhà kinh doanh
bất động sản... Trong mỗi ngành công nghiệp này, m ột số công ty ch ỉ ho ạt đ ộng có tính ch ất c ục b ộ đ ịa ph ương. Trong khi
đó nhiều công ty khác có văn phòng tại nhiều quốc gia như Morgan Stanley - Dean Wither, Novartis C Sandoz và Ciba -
Geigy, Hilton, Holiday Inn...
2.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau:
Các tổ chức kinh doanh hợp tác với nhau trong hoạt động kinh doanh. Một công ty mua nguyên li ệu thô hay các chi
tiết rơi từ nhiều công ty khác, sau đó bán các s ản ph ẩm hoàn thành cho các nhà bán buôn, bán l ẻ và nh ững ng ười này đem
bán chúng cho những người sử dụng cuối cùng. Trong tiến trình đó, tất cả các t ổ chức kinh doanh này đ ều ph ụ thu ộc vào s ự
cung ứng dịch vụ của các công ty vận tải, các ngân hàng và nhiều công ty khác. Vì v ậy s ự ph ụ thu ộc l ẫn nhau là m ột h ệ
thống kinh doanh riêng của hệ thống kinh doanh hiện đại.
2.3 Sự thay đổi và đổi mới:
Để đảm bảo thành công, các tổ chức kinh doanh phải đáp ứng k ịp th ời nh ững thay đ ổi th ị hi ếu và nhu c ầu c ủa ng ười tiêu
dùng. Hệ quả tất yếu của các tiến bộ công nghệ là nhiều sản phẩm nhanh chóng trở nên l ỗi th ời và b ị thay th ế. B ởi v ậy s ự
thay đổi và đổi mới là những đặc trưng quan trọng trong hệ thống kinh doanh hiện đại.
3. Các yếu tố sản xuất
Hệ thống tổ chức kinh doanh cần đến nhiều yếu tố nhập lượng khác nhau để t ạo ra các xu ất l ượng cho xã h ội. Các
nhập lượng này được gọi là các yếu tố sản xuất, các nhập lượng căn b ản g ồm có lao đ ộng, ti ền v ốn, nguyên v ật li ệu, đ ội
ngũ các nhà kinh doanh.
3.1 Lao động: Bao gồm tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp (còn được gọi là nguồn nhân l ực) t ừ giám
đốc đến quản đốc, nhân công đến nhân viên văn phòng, công nhân trong dây chuyền lắp ráp, ng ười bán hàng,...
3.2 Tiền vốn: Là tất cả tiền của cho hoạt động tài chính của một doanh nghiệp. Những tiền của này có th ể là v ốn
đầu tư của chính chủ doanh nghiệp, các cổ đông, của các thành viên, là tiền vay ngân hàng hay l ợi nhu ận kinh doanh đ ược
giữ lại. Chúng được sử dụng để mua nguyên liệu, trả lương công nhân, lắp đ ặt máy móc, thi ết b ị m ới hay xây d ựng nhà
xưởng, mở rộng nhà máy.
3.3 Nguyên liệu: Có thể thuộc dạng tự nhiên như đất đai, nước hay khoáng chất để tuyển chọn. Trong công nghiệp
nguyên liệu bao gồm nguyên liệu thô, linh kiện rời hay bán thành phẩm, sử dụng trực tiếp trong quá trình s ản xu ất.
3.4 Đội ngũ các nhà kinh doanh: Là những người chấp nhận rủi ro tham gia vào hoạt động kinh doanh. Nhà kinh
doanh có thể tự quản lý doanh nghiệp của họ hoặc đối với các t ổ chức kinh doanh l ớn gi ới ch ủ có th ể thuê m ướn m ột đ ội
ngũ các nhà quản trị chuyên nghiệp thay mặt họ điều hành doanh nghiệp.
Nhà kinh doanh là những người tạo lập doanh nghiệp, làm chủ sở hữu và quản lý doanh nghiệp. Đó là những ng ười
có sáng tạo, linh hoạt, dám chấp nhận những mạo hiểm rủi ro trong kinh doanh, chính h ọ là nh ững ng ười t ạo nên s ức s ống
của doanh nghiệp, tạo nên sự sôi động của cuộc sống cạnh tranh trên thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường, vai trò kinh doanh biểu hiện trước hết trong việc chuyển d ịch các y ếu t ố kinh doanh:
đất đai, lao động, vốn, kỹ thuật, thông tin...
Nhà kinh doanh phải là những người có khả năng hoạt động theo nhiều chức năng khác nhau. Khi b ước vào lĩnh v ực
kinh doanh họ có quyết tâm để theo đuổi những mục tiêu đã xác đ ịnh: tìm ki ếm l ợi nhu ận, đ ược t ự ch ủ trong hành đ ộng,
được thỏa mãn trong cuộc sống v.v... .
Những nhà doanh nghiệp thành công chỉ chấp nhận những rủi ro được tính toán c ủa vi ệc thu l ợi nhu ận ho ặc l ỗ lã
trong việc thực hiện những hoạt động kinh doanh trong m ột th ị tr ường mà h ọ đã phát hi ện ra m ột ý ni ệm v ề nh ững nhu
cầu.
 VI. DOANH NGHIỆP LÀ ĐƠN VỊ SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI
1. Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất
Các doanh nghiệp dù họat động ở các lĩnh vực khác nhau đều có điểm giống nhau:
- Có phương tiện sản xuất, nguồn nhân lực, tài chính, kỹ thuật, bí quyết.
- Mua nguyên vật liệu, nhiên liệu, thiết bị máy móc của người cung ứng.
- Sản xuất ra của cải hoặc dịch vụ để bán cho khách hàng hoặc cung cấp cho xã h ội.
Doanh nghiệp phải kết hợp các yếu tố của quá trình sản xuất để sản xuất ra s ản ph ẩm ho ặc dịch v ụ. Doanh nghi ệp
cần xác định giá bán sản phẩm/dịch vụ cho phép bù đắp các chi phí s ản xu ất kinh doanh đã b ỏ ra. Các doanh nghi ệp đ ều
phải đối đầu với tính toán này.
2. Doanh nghiệp là đơn vị phân phối
Tiền thu được do bán sản phẩm hàng hoá, dịch vụ doanh nghiệp pahỉ chi trả rất nhiều khoản khác nhau:
- Chi trả cho người cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị; nhiên liệu, năng lượng
- Chi trả tiền lương, tiền thưởng cho người lao động;
- Chi sửa chữa tài sản cố định;
- Chi cho quản lý: thông tin, liên lạc, văn phòng phẩm, hội nghị khách hàng, tiếp khách...
- Chi cho bán hàng, đại lý, quảng cáo, khuyến mãi.
- Trả lãi vốn vay,
- Chi bảo hiểm xã hội;
- Chi xây dựng cơ bản;
- Nộp thuế và đóng góp cho xã hội
- Lập quỹ dự trữ và quỹ phát triển sản xuất – kinh doanh
- Lập quỹ phúc lợi
Doanh nghiệp cần tính toán cân đối các khoản thu và khoản chi sao cho ho ạt đ ộng s ản xu ất kinh doanh không ng ừng
phát triển.
V. MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
1. Quan niệm về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của toàn bộ n ền kinh t ế quốc dân, suy cho cùng ph ụ thu ộc vào k ết qu ả c ủa
các phần tử cấu thành - các doanh nghiệp. Mức độ đạt được hệ thống m ục tiêu kinh t ế - xã h ội c ủa m ỗi doanh nghi ệp l ại
phụ thuộc vào môi trường kinh doanh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp với hoàn cảnh của môi trường kinh doanh.
Từ quan niệm chung: Môi trường là tập hợp các yếu tố, các điều kiện thiết lập nên khung c ảnh s ống c ủa m ột ch ủ
thể, người ta thường cho rằng môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh h ưởng trực ti ếp hay gián
tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có quan h ệ t ương tác v ới nhau và đ ồng th ời
tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng m ức đ ộ và chi ều hướng tác đ ộng c ủa các y ếu t ố, đi ều ki ện
lại khác nhau. Trong cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu t ố tác đ ộng thu ận, nh ưng l ại có y ếu t ố t ạo thành
lực cản đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghi ệp không c ố đ ịnh m ột cách tĩnh t ại mà
thường xuyên vận động, biến đổi. Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà qu ản trị ph ải nh ận
biết một cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
 2. Các yếu tố của môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh được cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Xét theo cấp đ ộ tác đ ộng đ ến s ản xu ất và qu ản
trị doanh nghiệp, có cấp độ nền kinh tế quốc dân và cấp độ ngành.
Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân (còn gọi là môi trường vĩ mô, môi trường t ổng quát), các y ếu t ố môi tr ường bao
gồm:
- Các yếu tố chính trị - luật pháp.
- Các yếu tố kinh tế
- Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ.
- Các yếu tố văn hóa - xã hội
- Các yếu tố tự nhiên.
+ Ở cấp độ ngành (còn gọi là môi trường tác nghiệp), các yếu tố môi trường bao gồm:
- Sức ép và yêu cầu của khách hàng
- Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn.
- Mức độ phát triển của thị trường các yếu tố
- Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất
- Các quan hệ liên kết.
Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ th ể, v ới t ất c ả các doanh nghi ệp trong
ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó.

Xét theo quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chia môi trường kinh doanh thành môi tr ường bên trong
và môi trường bên ngoài.
 Môi trường bên trong bao gồm toàn bộ các quan hệ kinh t ế, t ổ chức k ỹ thu ật nh ằm b ảo đ ảm cho doanh nghi ệp k ết
hợp các yếu tố sản xuất để tạo ra sản phẩm đạt hiệu quả cao. Môi trường bên trong bao g ồm các y ếu t ố n ội t ại trong m ột
doanh nghiệp nhất định, trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó.
Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã h ội, quan, tác đ ộng đ ến ho ạt đ ộng c ủa doanh
nghiệp.
Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài.
Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan của chúng được minh họa trên s ơ đ ồ 1.3
Các doanh nghiệp cần nhận biết hai yếu tố khác khi phân tích các ảnh h ưởng c ủa môi tr ường. Th ứ nh ất là, tính
phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu t ố có ảnh h ưởng đ ến các n ổ l ực c ủa doanh nghi ệp. Môi
trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Thứ hai là, tính bi ến đ ộng c ủa môi tr ường, bao hàm tính
năng động hoặc mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan. Trong m ột môi trường ổn đ ịnh m ức đ ộ bi ến đ ổi có
thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Môi trường biến động đặc trưng bởi những vấn đề diễn ra nhanh chóng và khó
mà dự báo trước được. Tính phức tạp và biến động của môi trường đặc biệt hệ trọng khi tiến hành phân tích các đi ều ki ện
môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp vì cả hai đều là yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp.
Mục đích nghiên cứu xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là đ ể làm rõ các y ếu t ố môi tr ường nào
có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết định của doanh nghiệp, đang t ạo ra c ơ h ội hay đe d ọa đ ối v ới doanh
nghiệp.
2.1 Môi trường vĩ mô
Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố kinh tế, yếu t ố chính trị và lu ật pháp, y ếu t ố xã h ội, y ếu t ố t ự
nhiên và yếu tố công nghệ, yếu tố môi trường quốc tế. Mỗi yếu t ố môi trường vĩ mô nói trên có th ể ảnh h ưởng đ ến t ổ
chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
2.1.1 Các yếu tố kinh tế.
Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đo ạn c ủa chu kỳ kinh t ế, cán cân
thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu t ố này t ương đ ối r ộng nên c ần ch ọn l ọc đ ể nh ận bi ết các tác đ ộng c ụ
thể ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghi ệp kinh doanh. Ch ẳng h ạn nh ư lãi su ất và xu
hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đ ầu t ư, do v ậy s ẽ ảnh h ưởng t ới h ọat
động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu cầu vay v ốn đ ể đ ầu t ư m ở r ộng h ọat đ ộng kinh doanh, ảnh
hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích ng ười dân g ửi ti ền vào ngân hàng
nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu cầu tiêu dùng giảm xuống.
Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều ki ện kinh doanh nói chung, t ạo ra
những cơ hội đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đ ặc bi ệt nó có nh ững tác đ ộng đi ều ch ỉnh quan h ệ xu ất nh ập
khẩu.
Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu t ư vào n ền kinh t ế. Khi l ạm phát quá cao s ẽ
không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho s ự đầu t ư của các doanh nghi ệp, s ức mua c ủa xã h ội cũng b ị
giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho n ền kinh t ế b ị đình tr ệ. Vi ệc duy trì m ột t ỷ l ệ
lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Tuy có nhiều số liệu cụ thể, song việc dự báo kinh tế không phải là m ột khoa h ọc chính xác. M ột s ố doanh nghi ệp
thường sử dụng các mô hình dự báo thay vì dựa vào các s ố liệu d ự báo s ẵn có. Đ ối v ới các doanh nghi ệp ch ưa xây d ựng
được mô hình đó cũng cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với t ổ chức.
Các kiến thức kinh tế sẽ giúp các nhà quản trị xác định những ảnh h ưởng của m ột doanh nghi ệp đ ối v ới n ền kinh
tế của đất nước, ảnh hưởng của các chính sách kinh tế của chính phủ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tính
ổn định về kinh tế trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính qu ốc gia, ổn đ ịnh tiền t ệ, kh ống ch ế l ạm phát. Đây là
những vấn đề các doanh nghiệp rất quan tâm và liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt đ ộng kinh doanh của h ọ.
2.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng l ớn đ ến ho ạt đ ộng c ủa các doanh nghi ệp, bao g ồm h ệ
thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu h ướng ngo ại giao của chính
phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn th ế giới. Doanh nghi ệp ph ải tuân theo các quy đ ịnh v ề
thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo nơi đặt nhà máy và b ảo v ệ môi tr ường v.v... .
Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, ho ặc những ràng bu ộc đòi h ỏi các doanh nghi ệp
phải tuân thủ.
Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và b ảo vệ lợi ích qu ốc gia. Chính ph ủ có vai trò to l ớn
trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh t ế, tài chính, ti ền t ệ, các ch ương trình chi tiêu c ủa mình.
Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là ng ười kiểm soát, khuy ến khích, tài tr ợ, quy đ ịnh
ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đ ối v ới các doanh nghi ệp (trong các ch ương trình chi tiêu c ủa
chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các d ịch v ụ cho các doanh nghi ệp: cung c ấp các thông
tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác... .
Như vậy, hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí d ụ, m ột s ố ch ương trình c ủa chính
phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) t ạo cho doanh nghiệp cơ h ội tăng tr ưởng ho ặc
cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong một ngành nhất định nào đó có thể đe dọa đến lợi nhu ận của doanh nghi ệp .
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã h ội cho phép. Ch ừng nào xã h ội không còn ch ấp
nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại s ự cho phép đó b ằng cách đòi hoi chính ph ủ can thi ệp
bằng chế độ chính sách hoặc hệ thống pháp luật. Thí dụ, m ối quan tâm c ủa xã h ội đ ối v ới v ấn đ ề ô nhi ễm môi tr ường
hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ảnh trong các biện pháp của chính ph ủ. Xã h ội cũng đòi h ỏi có các quy đ ịnh nghiêm
ngặt đảm bảo các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn.
Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh doanh. Một chính phủ m ạnh và s ẵn sàng
đáp ứng những đòi hỏi chính đáng của xã hội sẽ đem lại lòng tin và thu hút các nhà đ ầu t ư trong và ngoài n ước. Trong m ột
xã hội ổn định về chính trị, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu t ư, quyền s ở h ữu các tài s ản khác c ủa h ọ, nh ư
vậy họ sẽ sẵn sàng đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài h ạn. Chính s ự can thi ệp nhi ều hay ít c ủa chính ph ủ vào
nền kinh tế đã tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn và cơ hội kinh doanh khác nhau cho t ừng doanh nghi ệp . Đi ều đó đòi
hỏi các doanh nghiệp cần sớm phát hiện ra những cơ hội hoặc thách th ức m ới trong kinh doanh, t ừ đó đi ều ch ỉnh thích ứng
các hoạt động nhằm tránh những đảo lộn lớn trong quá trình vận hành, duy trì và đ ạt đ ược các m ục tiêu đã đ ặt ra trong kinh
doanh. Vấn đề then chốt là cần phải tuân thủ các quy định có thể được ban hành.
2.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội.
Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng b ởi m ột xã h ội ho ặc
một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã h ội m ột ph ần là h ệ qu ả c ủa s ự tác đ ộng lâu dài c ủa các
yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường biến đổi chậm hơn so với các yếu t ố khác. M ột s ố đ ặc đi ểm mà các nhà qu ản tr ị c ần
chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường có tính dài h ạn và tinh t ế h ơn so v ới các y ếu t ố khác, nhi ều lúc
khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu t ố văn hóa - xã h ội th ường r ất r ộng: "nó xác đ ịnh cách
thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Các khía c ạnh hình thành môi tr ường văn hóa -
xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các họat động kinh doanh nh ư: những quan ni ệm v ề đ ạo đ ức, th ẩm m ỹ,l ối s ống, v ề
nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên c ủa xã h ội; trình đ ộ nh ận th ức, h ọc v ấn
chung của xã hội...
 Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu t ố xã h ội nh ằm nhận bi ết các c ơ h ội và nguy c ơ có th ể x ảy
ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghi ệp, như xu h ướng nhân ch ủng h ọc, s ở thích vui
chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động n ữ.
Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi th ường khó nh ận bi ết. Thí d ụ, hi ện
nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới. Điều nay do quan điểm của nam giới cũng như n ữ gi ới đã thay đ ổi. Nh ưng r ất
ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác đ ộng c ủa nó và đ ề ra chi ến l ược t ương ứng. Các thay đ ổi
khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chu ẩn m ực đ ạo đ ức c ủa xã h ội.
Trong môi trường văn hóa, các nhân tố n ổi lên giữ vai trò đ ặc biệt quan tr ọng là t ập quán, l ối s ống, tôn giáo. Các
nhân tố này được coi là "hàng rào chắn" các hoạt động giao dịch th ương m ại. Th ị hi ếu và t ập quán c ủa ng ười tiêu dùng có
ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu, vì ngay cả trong trường hợp hàng hóa th ực s ự có ch ất l ượng t ốt nh ưng n ếu không đ ược
người tiêu dùng ưa chuộng thì cũng khó được họ chấp nhận. Chính thị hiếu, tập quán người tiêu dùng mang đ ặc đi ểm riêng
của từng vùng, từng dân tộc và phản ánh yếu tố văn hóa, lịch sử, tôn giáo của t ừng đ ịa ph ương, t ừng qu ốc gia.
Trong điều kiện thực hiện cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhà nước, đạo đức xã h ội trong đó có đ ạo đ ức kinh
doanh được coi là một khía cạnh thiết thực và quan trọng của môi tr ường kinh doanh. Đ ạo đ ức đ ặt c ương lĩnh cho ho ạt
động hàng ngày trong một xã hội và chi phối mọi hành vi và tác phong cá nhân. Đạo đức là gi ới h ạn ngăn cách nh ững hành vi
xấu và là động lực thúc đẩy những hành vi tốt. Đạo đức có thể coi như m ột nhu cầu xã h ội và vì v ậy b ất kỳ m ột th ể ch ế
kinh tế nào cũng phải xây dựng một khuôn khổ đạo đức để làm một trong những nguyên t ắc điều hành.
2.1.4 Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đ ất đai, sông bi ển, các ngu ồn tài nguyên
khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong s ạch c ủa môi tr ường n ước, không khí,..Tác đ ộng c ủa các đi ều
kiệu tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã đ ược các doanh nghi ệp th ừa nh ận. Trong r ất nhi ều tr ường
hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh c ủa các s ản ph ẩm và
dịch vụ.
Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì môi trường t ự nhiên r ất ít đ ược chú ý t ới. S ự quan tâm c ủa các nhà
hoạch định chính sách của nhà nước ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhi ều h ơn đ ến ch ất l ượng môi tr ường t ự nhiên.
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng v ới nhu c ầu ngày càng l ớn
đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghi ệp ph ải thay đ ổi các quy ết đ ịnh và bi ện pháp
hoạt động liên quan.
2.1.5 Yếu tố công nghệ.
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ h ội và đe d ọa đ ối v ới các doanh nghi ệp. Nh ững
áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công ngh ệ m ới làm xu ất hi ện và tăng c ường ưu th ế c ạnh
tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền th ống của ngành hi ện h ữu. S ự bùng n ổ c ủa công ngh ệ m ới
làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đ ổi m ới công nghệ đ ể tăng c ường kh ả
năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng thêm áp lực đe d ọa các doanh nghi ệp hi ện có trong ngành. S ự bùng
nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ng ắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp l ực ph ải
rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ s ở công nghệ ngày càng hi ện đ ại. Các
nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công vi ệc tìm tòi các gi ải pháp k ỹ
thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện t ại có th ể khai thác trên th ị tr ường.
Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ m ới có th ể làm cho s ản ph ẩm c ủa h ọ b ị l ạc h ậu m ột
cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đ ề cập đ ến môi tr ường công ngh ệ:
 - Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho s ự phát tri ển công ngh ệ khác nhau theo ngành.
Như vậy, đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng b ởi sự thay đ ổi k ỹ thu ật nhanh thì quá trình đánh giá
những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các y ếu t ố bên ngoài.
- Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính ph ủ cho vi ệc nghiên c ứu và phát
triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính ph ủ. N ếu các doanh nghi ệp bi ết tranh th ủ nh ững c ơ
hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình họat động .
2.2 Môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu t ố ngo ại c ảnh đ ối v ới doanh nghi ệp, quy ết
định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 y ếu t ố c ơ b ản là: đ ối th ủ c ạnh tranh, ng ười mua,
người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu t ố đ ược ph ản ảnh qua s ơ đ ồ 1.4
Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự miễn cưỡng đ ối v ới t ất c ả các doanh nghi ệp, nên chìa
khóa để ra được một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu t ố ch ủ yếu đó. Sự am hi ểu các ngu ồn s ức ép c ạnh
tranh giúp các doanh nghiệp nhận ra mặt mạnh và m ặt yếu của mình liên quan đ ến các c ơ h ội và nguy c ơ mà ngành kinh
doanh đó gặp phải.
2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh.
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đ ối v ới các doanh nghi ệp do nhi ều nguyên nhân.
Thứ nhất là các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua ho ặc th ủ thu ật giành l ợi th ế trong ngành.

Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu t ố như s ố l ượng doanh nghi ệp tham gia c ạnh
tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa s ản ph ẩm. S ự hi ện h ữu c ủa các y ếu t ố
này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghi ệp mu ốn đ ạt đ ược và b ảo v ệ th ị ph ần c ủa mình. Vì
vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt.
Các doanh nghiệp cần nhận thấy rằng quá trình cạnh tranh không ổn định. Chẳng hạn, trong các ngành công nghi ệp
phát triển chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi m ức tăng tr ưởng và l ợi nhu ận b ị suy gi ảm (m ạch tích
hợp IC, máy tính cầm tay). Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh m ới và các gi ải pháp công ngh ệ m ới cũng th ường làm thay đ ổi
mức độ và tính chất cạnh tranh.
 Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để n ắm và hiểu được các bi ện pháp ph ản ứng và hành
động mà họ có thể thông qua.
Mục đích tương lai: Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán biết được:
h Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện t ại của họ.
h Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược.
h Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài (thí d ụ, khi các hãng khác đ ưa ra nh ững thay
đổi về mặt chiến lược, các hoạt động về marketing...).
h Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra.
Các yếu tố chủ yếu điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh tranh là:
- Các mục đích về tài chính;
- Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức;
- Cơ cấu tổ chức;
- Các hệ thống kiểm soát;
- Các nhân viên quản trị, nhất là tổng giám đốc điều hành;
- Sự nhất trí của lãnh đạo về hướng đi trong tương lai;
- Thành phần Hội đồng quản trị;
- Các giao ước hợp đồng có thể hạn chế các thay đổi;
- Những hạn chế liên quan đến các qui định điều chỉnh, qui định về chống độc quyền và các quy đ ịnh khác c ủa chính
phủ hoặc xã hội.
Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt đ ược những nhận đ ịnh c ủa đ ối th ủ c ạnh tranh v ề
chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu như các nh ận định này không chính xác thì chúng s ẽ t ạo ra các "đi ểm
mù", tức là điểm yếu của đối phương. Chẳng hạn, nếu đối thủ cạnh tranh tin t ưởng r ằng h ọ đ ược khách hàng tín nhi ệm
cao, thì họ có thể mắc điểm yếu là không thực hiện biện pháp cạnh tranh như gi ảm giá và đ ưa ra các s ản ph ẩm m ới.
Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể có những nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc môi trường ho ạt đ ộng của
mình. Chẳng hạn, các hãng sản xuất ô tô của Hoa Kỳ đã một thời cho rằng nhu cầu xe còn ph ụ thu ộc căn b ản vào đi ều ki ện
kinh tế. Điều nhận định sai lầm này là điểm yếu cuả họ trước những đối th ủ cạnh tranh n ước ngoài nào s ản xu ất các lo ại
xe có các bộ phận xa xỉ hơn và được chấp nhận vì chất lượng cao hơn.
Cần lưu ý rằng việc phân tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ canh tranh và kinh nghiệm của các nhà lãnh đ ạo và chuyên
gia cố vấn của họ giúp ta hiểu rõ các mục đích và nhận định của họ.
Các doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu của đối thủ cạnh tranh, các ưu, nh ược, đi ểm c ủa h ọ trong
các lĩnh vực hoạt động sau đây:
- Các loại sản phẩm.
- Hệ thống phân phối.
- Marketing và bán hàng.
- Các hoạt động tác nghiệp/sản xuất.
- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.
- Giá thành sản phẩm.
- Tiềm lực tài chính.
- Tổ chức.
 - Năng lực quản lý chung.
- Danh mục đầu tư của công ty.
- Nguồn nhân lực.
- Quan hệ xã hội (như đối với Chính phủ).
Ngoài các yếu tố kể trên cần xem xét đến tính thống nh ất của các m ục đích và chi ến l ược c ủa đ ối th ủ c ạnh tranh.
Ngoài ra, các doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh và đánh giá xem:
- Các năng lực của họ gia tăng tăng hay giảm xuống n ếu có sự tăng trưởng;
- Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng, cụ thể tiềm năng về con người, tay nghề của người lao động và công ngh ệ;
- Mức tăng trưởng mà họ có thể giữ vững theo triển vọng tài chính.
Một điều hết sức quan trọng là khả năng đối thủ cạnh tranh có thể thích nghi với những thay đ ổi. Các doanh nghi ệp
cần xem xét khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước các diễn biến của các ti ến b ộ công ngh ệ, l ạm phát và s ự can
thiệp mạnh của Chính phủ. Ngoài ra, cần xem xét t ới kh ả năng thích nghi c ủa h ọ đ ối v ới các thay đ ổi liên quan đ ến t ừng
lĩnh vực hoạt động marketing đang mở rộng hoặc họ có quản lý được dây chuyền sản phẩm ph ức t ạp h ơn không?
Khả năng chịu đựng của đối thủ cạnh tranh, tức khả năng đương đầu với các cuộc tranh giành kéo dài. Đi ều đó ph ụ
thuộc vào dự trữ tiền vốn, sự nhất trí trong ban lãnh đạo, triển v ọng lâu dài trong các m ục đích tài chính c ủa doanh nghi ệp
và không bị sức ép trên thị trường chứng khoán.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có t ầm quan trọng đ ến m ức có th ể nó cho phép đ ề ra th ủ thu ật phân
tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích h ợp và các thông tin v ề t ừng đ ối th ủ
cạnh trạnh chính được thu nhận một cách hợp pháp.
2.2.2 Khách hàng.
Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có th ể
là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so
với với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá c ủa h ọ. Ng ười mua có ưu th ế có th ể làm
cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống ho ặc đòi h ỏi ch ất l ượng cao h ơn và ph ải làm nhi ều công vi ệc
dịch vụ hơn.
Người mua có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau:
i Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng bán ra của hãng, nh ư l ượng bán hàng mà hãng
General Motors mua của các doanh nghiệp sản xuất linh kiện nhỏ.
i Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém;
i Người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược v ới các b ạn hàng cung ứng, nh ư các hãng s ản
xuất ô tô thường làm;
i Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghi ệp không đ ạt đ ược m ục tiêu c ủa mình thì doanh
nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đ ổi m ột ho ặc nhi ều đi ều ki ện
nói trên hoặc là phải tìm khách hàng ít có ưu thế hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và t ương lai. Các thông tin thu được t ừ b ảng
phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định k ế ho ạch, nh ất là các k ế ho ạch liên quan tr ực ti ếp đ ến
marketing.
2.2.3 Nhà cung ứng.
 Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các ngu ồn hàng khác nhau, nh ư v ật t ư, thi ết b ị, lao
động và tài chính.
2.2.3.1 Người bán vật tư, thiết bị.
Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể gây khó khăn bằng cách tăng giá, gi ảm ch ất l ượng s ản ph ẩm
hoặc giảm dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương t ự nh ư các yếu t ố làm tăng th ế
mạnh của người mua sản phẩm, Cụ thể là các yếu tố: số lượng cung cấp ít; không có m ặt hàng thay th ế khác và không có
nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác bi ệt. N ếu ng ười cung c ấp có đ ược đi ều ki ện thu ận l ợi nh ư v ậy thì
các doanh nghiệp mua hàng cần kiếm cách cải thiện vị thế của h ọ b ằng cách tác đ ộng đ ến m ột hay nhi ều y ếu t ố nói trên.
Họ có thể đe dọa hội nhập dọc bằng cách mua lại các cơ s ở cung cấp hàng cho chính h ọ, ho ặc có th ể mua gi ấy phép đ ộc
quyền.
Việc lựa chọn người cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán. C ần phân tích m ỗi t ổ ch ức cung ứng theo
các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các hồ s ơ về người bán trong quá kh ứ cũng có giá tr ị, trong các
hồ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt giữa việc đ ặt hàng và nh ận hàng liên quan đ ến n ội dung, ngày
tháng, điều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiết giảm nhẹ nào có tác động đ ến người cung cấp hàng.
2.2.3.2 Người cung cấp vốn:
Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, k ể cả các doanh nghi ệp làm ăn có lãi, đ ều ph ải vay
vốn tạm thời từ người tài trợ. Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ng ắn h ạn ho ặc dài h ạn ho ặc phát hành
cổ phiều. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức tài chính thì trước h ết cần chú ý xác d ịnh v ị th ế c ủa mình so
với các thành viên khác trong cộng đồng. Cần đặt ra các câu h ỏi cơ b ản sau:
iCổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không ?
iCác điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp không ?
iNgười cho vay có khả năng kéo dài ngân khoản và thời gian cho vay khi cần thiết không
2.2.3.3 Nguồn lao động:
Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh c ủa doanh nghi ệp. Kh ả năng thu hút và
giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề để dảm bảo thành công cho doanh nghi ệp. Các y ếu t ố chính c ần đánh giá là
đội ngũ lao động chung bao gồm: trình độ đào t ạo và trình đ ộ chuyên môn c ủa h ọ, m ức đ ộ h ấp d ẫn t ương đ ối c ủa doanh
nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
Các nghiệp đoàn cũng có vai trò đáng kể trong môi trường cạnh tranh. Tính ch ất đ ặc thù c ủa m ối quan h ệ gi ữa
doanh nghiệp và các nghiệp đoàn liên quan, với tư cách là người cung cấp lao đ ộng, có th ể tác đ ộng m ạnh đ ến kh ả năng đ ạt
được mục tiêu của doanh nghiệp.
2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới:
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu t ố làm giảm lợi nhu ận của doanh nghi ệp do h ọ đ ưa vào
khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các ngu ồn lực cần thi ết. C ần l ưu ý là vi ệc mua
lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường th ường là biểu hi ện c ủa s ự xu ất hi ện đ ối th ủ m ới xâm
nhập.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn m ới, song nguy cơ đ ối th ủ m ới
hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.5 Sản phẩm thay thế.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhu ận c ủa ngành do m ức giá cao nh ất b ị kh ống ch ế.
Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có th ể bị t ụt l ại v ới các th ị tr ường nh ỏ bé. Thí d ụ: nh ư
các doanh nghiệp sản xuất máy chơi bóng bàn không chú ý t ới s ự bùng n ổ c ủa các trò ch ơi đi ện t ử. Vì v ậy, các doanh
nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Mu ốn đ ạt được thành công, các doanh
nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
VI. MỤC ĐÍCH VÀ MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP
Doanh nghiệp cần tồn tại, phát triển và đảm bảo tính bền vững, điều đ ơn gi ản là ệp ông có m ột doanh nghi ệp nào
tồn tại vĩnh cửu nếu doanh nghiệp đó không xác định được m ục đích và m ục tiêu ho ạt đ ộng cho chính nó. Ho ạt đ ộng c ủa
doanh nghiệp chỉ có hiệu quả một khi kế hoạch của nó gắn bó chặt ch ẽ v ới m ục tiêu đ ể cho phép đ ạt đ ược nh ững m ục
đích. Kế hoạch đó đòi hỏi phải được điều chỉnh kịp thời theo những biến đ ộng của môi tr ường; đ ồng th ời g ắn bó v ới
những khả năng cho phép của doanh nghiệp như: vốn, lao đ ộng, công nghệ. Từ nh ững k ế ho ạch đó đòi h ỏi doanh nghi ệp
phải có cơ cấu tổ chức hợp lý, xác định cụ thể nhiệm vụ cho từng bộ phận, cá nhân; đ ồng th ời ph ối h ợp ho ạt đ ộng nh ằm
đạt được mục đích của doanh nghiệp.
1. Mục đích của doanh nghiệp
Mục đích của doanh nghiệp là thể hiện khuynh hướng tồn tại và phát triển, doanh nghiệp có 3 m ục đích cơ bản:
- Mục đích kinh tế: Thu lợi nhuận, đây là mục đích quan trọng hàng đ ầu của các doanh nghi ệp ho ạt đ ộng s ản xu ất
kinh doanh.
- Mục đích xã hội: cung cấp hàng hoá và dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã h ội. Đây là m ục đích quan tr ọng hàng đ ầu c ủa
các doanh nghiệp hoạt động công ích.
- Mục đích thoả mãn các nhu cầu cụ thể và đa dạng của mọi người tham gia hoạt động trong doanh nghiệp.
2. Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là biểu hiện mục đích của doanh nghiệp, là những mốc cụ thể được phát triển từng bước. Một m ục tiêu là
một câu hỏi cần có lời giải đáp trong một khoảng thời gian nh ất định Yêu c ầu đ ặt ra v ới m ục tiêu là: M ục tiêu đ ạt đ ược
cần thoả mãn cả về số lượng và chất lượng, đồng thời với việc xác định được các ph ương tiện th ực hi ện. M ục tiêu c ủa
doanh nghiệp phải luôn bám sát từng giai đoạn phát triển của nó.

VII. THÀNH LẬP, GIẢI THỂ VÀ PHÁ SẢN DOANH NGHIỆP

Quan niệm doanh nghiệp như một tổ chức sống cho thấy, doanh nghiệp thành lập không phải t ồn t ại mãi mãi và b ất
biến. Mỗi doanh nghiệp có lịch sử và bầu văn hoá của nó. Những phương tiện s ống cần thi ết c ủa doanh nghi ệp là ph ương
tiện sản xuất, bao gồm các nguồn nhân lực, tài chính, k ỹ thu ật. Là cơ thể s ống, s ự t ồn t ại và phát tri ển c ủa doanh nghi ệp
phụ thuộc vào sức khoẻ, sự thích nghi của nó với môi trường sống.
Quan niệm doanh nghiệp là một hệ thống mở, thể hiện mối quan hệ hữu cơ giữa doanh nghiệp và môi trường sống
của nó, đây là điều kiện ban đầu và kết thúc của hoạt động doanh nghiệp. Đồng th ời ph ản ánh t ổ ch ức ch ặt ch ẽ và quy ền
tự chủ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục đích hiệu quả kinh tế sẽ nhấn mạnh đến lý do tồn tại chủ yếu của doanh nghiệp. Đây chính là c ơ s ở đ ể hình
thành các chức năng, tổ chức bộ máy hoạt động phù hợp cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp được tạo lập thường có 3 dạng: doanh nghiệp mới, doanh nghiệp được mua lại, đại lý đặc quyền.
1. Tạo lập doanh nghiệp mới
Thông thường, việc tạo lập một doanh nghiệp mới xuất phát từ ba lý do sau:
- Nhà K.doanh đã xác định được dạng sản phẩm (D.vụ) có thể thu được lãi.
- Nhà kinh doanh có những điều kiện lý tưởng trong việc lựa chọn địa điểm kinh doanh, ph ương ti ện s ản xu ất kinh
doanh, nhân viên, nhà cung ứng, ngân hàng...
 - Lựa chọn hình thức doanh nghiệp mới có thể tránh được các hạn ch ế n ếu mua l ại m ột doanh nghi ệp có s ẵn ho ặc
làm đại lý đặc quyền.
Để tạo lập một doanh nghiệp mới, điều vô cùng quan trọng là tìm đ ược m ột cơ h ội, t ạo được m ột ưu đi ểm kinh
doanh có khả năng cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác – đó chính là cơ h ội kinh doanh th ực s ự.
Nguồn gốc của ý tưởng dẫn đến việc tạo lập doanh nghiệp thường là:
- Từ kinh nghiệm nghề nghiệp tích luỹ được ở doanh nghiệp khác.
- Sáng chế hoặc mua được bằng sáng chế để sản xuất san phẩm mới
- Từ những ý tưởng bất ngờ xuất hiện trong khi làm việc khác hoặc đang vui chơi giải trí.
- Từ các tìm tòi nghiên cứu.
Sau khi đã có ý tưởng, sáng kiến trên, việc hoàn thiện m ột ý tưởng kinh doanh s ẽ có ý nghĩa quy ết đ ịnh thành công.
Việc hoàn thiện một ý tưởng kinh doanh, đó chính là đi đến một dự án kinh doanh.

2. Mua lại một doanh nghiệp sẳn có

2.1 Việc mua lại một doanh nghiệp sẵn có xuất phát từ 3 lý do:
- Muốn giảm bớt rủi ro của việc tạo lập một doanh nghiệp mới
- Tránh được việc phải xây dựng mới trong mua bán, giao dịch với ngân hàng, đào t ạo nhân viên m ới
- Ít tốn kém hơn so với lập ra một doanh nghiệp mới (đa số trường hợp).
2.2 Các bước tiến hành để mua một doanh nghiệp sẵn có:
- Điều tra: Việc điều tra doanh nghiệp định mua này có thể th ực hi ện b ằng cách tr ực ti ếp tìm hi ểu và trao đ ổi v ới
chủ doanh nghiệp đó. Cũng có thể bằng cách qua trao đổi v ới khách hàng, các nhà cung ứng c ủa doanh nghi ệp, ngân hàng,
đặc biệt thông qua nhân viên kế toán, luật sư của doanh nghiệp đó.
- Kiểm tra: Việc kiểm tra sổ sách của doanh nghiệp định mua cần giao cho m ột kiểm toán viên đ ộc l ập đ ể đ ảm b ảo
tính chính xác.
- Đánh giá: Việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của donh nghiệp định mua có thể căn cứ vào những đi ều sau:
* Căn cứ vào mức lãi tong quá khứ để tính mức lãi trong tương lai
* Mức rủi ro có thể xảy ra trong kinh doanh
* Sự tín nhiệm của khách hàng
* Tình trạng cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
* Doanh nghiệp định mua này có bị ràng buộc nào về cáchợp đòng đã ký k ết và các vụ t ố t ụng (đang x ử và đã x ử) hay
không ?
* Điều đình và ký kết: Việc điều đình giá cả, điều kiện thanh toán và ký k ết văn bản mua doanh nghiệp này nên th ực
hiện với sự tư vấn của luật sư, theo đúng pháp luật.
3. Đại lý đặc quyền
Đại lý đặc quyền: được quyền kinh doanh như một chủ sở hữu, song phải tuân theo m ột s ố ph ương pháp và đi ều
kiện do người nhượng quyền quy định. Các quyền kinh doanh được ghi trong hợp đ ồng gi ữa ng ười nh ượng đ ặc quy ền và
đại lý đặc quyền. Giá trị của hợp đồng là ở chỗ: người làm đại lý đặc quyền có được nhiều hay ít đ ặc quyền.
Những đặc quyền này có thể là được dùng tên hiệu, hoặc biển hiệu của người nhượng đ ặc quyền, cũng có th ể
được sử dụng cả hệ thống tiếp thị của người này... .Tuy nhiên, đại lý đ ặc quyền cũng v ẫn đ ược coi là doanh nghi ệp đ ộc
lập, trong đó có quyền tự thuê mướn nhân công, tự điều khiển hoạt động kinh doanh. Thông th ường có 3 loại hệ thống đại
lý đặc quyền:
 - Người nhượng quyền là nhà sản xuất - sáng lập trao quyền bán sản phẩm cho người đ ại lý là nhà buôn s ỉ.
- Người nhượng quyền là nhà buôn sỉ và đại lý nhà bán lẻ
- Người nhượng quyền là nhà sản xuất – sáng lập và đại lý là nhà bán lẻ, h ệ th ống này r ất thông d ụng hi ện nay, nh ư
đại lý bán ô tô, trạm xăng, đại lý mỹ phẩm.
Đại lý đặc quyền có những lợi thế sau:
+ Được quyền dùng những nhãn hiệu đã nổi tiếng
+ Được người nhượng quyền huấn luyện kinh doanh
+ Được người nhượng quyền làm công việc quảng cáo
+ Được người nhượng quyền bảo đảm cung cấp hàng hoá và có thể cung cấp tài chính
Những lợi thế trên đây của đại lý đặc quyền chính là những điều mà vi ệc t ạo l ập m ột doanh nghi ệp m ới hay mua
lại một doanh nghiệp có sẵn thường gặp khó khăn. Tuy nhiên, đại lý đặc quyền cũng th ường ch ịu 3 giới h ạn như sau:
- Để có đặc quyền, người đại lý phải trả cho người nhượng quyền các khoản tiền g ồm: lệ phí đ ại lý và ti ền s ử
dụng đặc quyền.
- Chịu giới hạn về sự phát triển doanh nghiệp: các hợp đồng đ ại lý đ ặc quyền th ường bu ộc đ ại lý ch ỉ đ ược kinh
doanh trong một khu vực nhất định.
- Mất tính tự chủ hoàn toàn trong kinh doanh
Trước khi tạo lập một đại lý đặc quyền, nhà kinh doanh phải lượng giá đ ược cơ h ội mua đ ại lý đ ặc quy ền. Vi ệc
lượng giá này bao gồm: Tìm đúng cơ hội, điều tra, khảo sát và nghiên cứu kỹ hợp đồng đặc quyền.
4. Phá sản doanh nghiệp
Phá sản doanh nghiệp được thực hiện theo Luật phá sản doanh nghiệp (30/12/1993). Doanh nghi ệp lâm vào tình
trạng phá sản là doanh nghiệp gặp khó khăn g\hoặc bị thua lỗ trong h ọat đ ộng kinh doanh sau khi đã áp d ụng các bi ện pháp
tài chính cần thiết mà vẫn mất khả năng thanh toán nợ đến h ạn. Theo Ngh ị định 189 CP h ướng d ẫn thi hành Lu ật phá s ản
doanh nghiệp (23/12/1994), doanh nghiệp được coi là có dấu hiệu lâm vào tình tr ạng phá s ản, n ếu kinh doanh b ị thua l ỗ
trong 2 năm liên tiếp, đến mức không trả được các khoản nợ đến hạn, không trả đ ủ l ương cho ng ười lao đ ộng và h ợp đ ồng
lao động trong 3 tháng liên tiếp.
Sau thời hạn 30 ngày, kể từ ngày gửi giấy đòi nợ đến hạn mà không đ ược doanh nghi ệp thanh toán n ợ, ch ủ n ợ
không có bảo đảm và chủ nợ có bảo đảm một phần có quyền n ộp đ ơn đến tòa án n ơi đ ặt tr ụ s ở chính c ủa doanh nghi ệp
yêu cầu giải quyết việc tuyên bố phá sản doanh nghiệp.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Doanh nghiệp là gì ? Các đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp ?
2. Các loại hình doanh nghiệp ? Đặc điểm của từng loại hình doanh nghiệp ?
3. Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh ?
4. Phân tích ý nghĩa doanh nghiệp là đơn vị sản xuất ? Tại sao nói doanh nghiệp v ừa là đ ơn vị s ản xu ất v ừa là đ ơn v ị
phân phối ?
5. Mục đích phân tích môi trường kinh doanh ? Trình bày và liên h ệ thực t ế các yêu t ố môi tr ường ảnh h ưởng đ ến
họat động kinh doanh của doanh nghiệp ?
 6. Trình bày mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp? Làm thế nào đ ể thành l ập doanh nghi ệp m ới? Mua l ại doanh
nghiệp sẵn có ? So sánh đại lý độc quyền với thành lập doanh nghiệp mới hoặc mua lại doanh nghiệp s ẵn có ?
7. Thế nào là phá sản doanh nghiệp ? Dấu hiệu nào chứng tỏ doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá s ản?

CHƯƠNG 2
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

1. Khái niệm về quản trị
1.1 Khái niệm
Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đ ối t ượng qu ản lý đ ể ph ối h ợp ho ạt đ ộng c ủa các
cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
Quản trị là quá trình làm việc với người khác và thông qua ng ười khác đ ể th ực hi ện các m ục tiêu c ủa t ổ ch ức trong
một môi trường luôn biến động.
Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm người đề th ực hiện những m ục tiêu mà h ọ không th ể đ ạt đ ược
với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì quản trị đã trở thành m ột yếu t ố cần thi ết đ ể đ ảm b ảo ph ối h ợp các ho ạt đ ộng c ủa các cá
nhân.
Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat đ ộng của các thành viên trong t ổ ch ức, s ử d ụng
các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đ ề ra c ủa doanh nghi ệp. T ừ khái ni ệm này giúp chúng ta
nhận ra rằng, quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người k ết h ợp v ới nhau trong m ột t ổ ch ức. Đó là quá
trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong t ổ ch ức và thúc đ ẩy các v ấn đ ề chuy ển đ ộng. M ục
tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư tức tìm ra phương thức thích hợp để th ực hiện công vi ệc nh ằm đ ạt hi ệu qu ả cao
nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất.
Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị kinh doanh ph ải qu ản trị t ừ khâu đ ầu đ ến khâu cu ối
của một chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực ch ất của qu ản tr ị kinh doanh là qu ản tr ị các y ếu t ố đ ầu vào,
quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động.
 - Theo quá trình quản trị kinh doanh: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập k ế h ọach, t ổ ch ức ph ối
hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên , các b ộ ph ận và các ch ức năng trong doanh nghi ệp nh ằm huy đ ộng t ối
đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.
- Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị còn là việc thực hành những hoạt động trong mỗi tổ chức m ột cách có ý
thức và liên tục. Quản trị trong một doanh nghiệp tồn t ại trong m ột hệ th ống bao g ồm các khâu, các ph ần, các b ộ ph ận có
mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát tri ển.
1.2 Nhà quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị trong doanh nghiệp.
- Nhà quản trị trong doanh nghiệp.
- Các nhà quản trị là những người thực hiện các hoạt động đ ể qu ản trị m ột doanh nghi ệp, m ột b ộ ph ận trong m ột
doanh nghiệp (phòng, ban, phân xưởng, ngành, tổ, đội, nhóm), có trách nhiệm tiến hành các ho ạt đ ộng, các ch ức năng qu ản
trị làm cho doanh nghiệp cũng như cho mọi thành viên trong đó hướng vào việc đạt được các m ục tiêu đã đề ra.
Các chức danh quản trị được đặt ra tương ứng với các cấp quản trị, thường bao g ồm các ch ức danh: t ổng giám đ ốc,
phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phó các phòng ban, qu ản đ ốc, phó qu ản đ ốc các phân x ưởng, b ộ
phận trưởng ngành trong các phân xưởng, các đội trưởng, nhóm trưởng, tổ trưởng...
- Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp.
Mục tiêu của quản trị doanh nghiệp là đảm bảo sự bền vững và đạt lợi nhuận cao trong ho ạt đ ộng kinh doanh, nh ư
vậy nhiệm vụ then chốt của nhà quản trị trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải t ập trung thực hiện là :
- Xây dựng môi trường làm việc tích cực, tạo hướng chiến lược.
- Phân bổ và xắp xếp các nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, n ỗ lực v ề t ổ ch ức , tạo ra sự hoàn hảo trong các
hoạt động và điều hành.
Các nhiệm vụ này giúp nhà quản trị xác định phạm vi công việc, đ ặt ra các th ứ t ự ưu tiên và nh ận ra các m ối quan
hệ quan trọng giữa chúng.
1.3 Vai trò của quản trị
Trong thế giới ngày nay, chắc không ai phủ nhận vai trò quan tr ọng và to l ớn c ủa qu ản tr ị trong vi ệc b ảo đ ảm s ự
tồn tại và hoạt động bình thường của đời sống kinh tế xã hội. Đối với s ự phát tri ển c ủa t ừng đ ơn v ị hay c ộng đ ồng và cao
hơn nữa của cả một quốc gia, quản trị càng có vai trò quan trọng. S ự nh ận thức c ủa tuy ệt đ ại đa s ố trong dân c ư v ề vai trò
của quản trị cho tới nay hầu hết đều thông qua cảm nhận từ thực t ế. Muốn nâng cao nh ận th ức v ề vai trò c ủa qu ản tr ị, m ột
mặt cần nâng cao nhận thức đầy đủ và sâu sắc hơn về vai trò của quản trị, làm cơ s ở cho vi ệc hi ểu bi ết v ề qu ản tr ị và th ực
hành quản trị, và nâng cao trình độ quản trị.
Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và c ủa các doanh nghi ệp,
cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế - chính trị - xã h ội nhi ều năm qua cho th ấy nguyên nhân c ơ b ản
vẫn là do quản trị kém hoặc yếu .Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhi ều năm, đã phát hi ện ra r ằng các công
ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt. Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong b ản công b ố Báo cáo v ề kinh doanh
nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuối cùng, hơn 90% các th ất b ại trong kinh doanh là do thi ếu năng l ực và thi ếu kinh
nghiệm quản trị”.
Trong khi nền văn minh của chúng ta được đặc trưng bởi những cải tiến có tính ch ất cách m ạng trong khoa h ọc v ật
lý, sinh học, điện tử, viễn thông, tin học, tự động hóa... thì các ngành khoa h ọc xã h ội t ụt h ậu r ất xa. V ấn đ ề đ ặt ra, n ếu
chúng ta không biết cách khai thác các nguồn nhân lực và ph ối h ợp ho ạt đ ộng c ủa con ng ười, kém hi ểu bi ết và lãng phí
trong áp dụng những phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục. Sự cần thiết khách quan và vai trò c ủa qu ản trị xu ất phát t ừ nh ững
nguyên nhân sau đây:
- Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất
 - Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị
- Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong n ền sản xuất và kinh tế hiện đại
- Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã h ội trong quá trình đ ổi m ới chuy ển sang n ền kinh t ế th ị
trường và tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước ở Việt Nam.
Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật của sự phát triển kinh tế và xã hội
Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh t ế, nh ất thiết ph ải ti ến hành phân
công lao động và hiệp tác sản xuất. Sự xuất hiện của quản trị như là k ết qu ả t ất nhiên c ủa vi ệc chuy ển các quá trình lao
động cá biệt, tản mạn, độc lập với nhau thành các quá trình lao động phải có sự ph ối h ợp. S ản xu ất và tiêu th ụ mang tính t ự
cấp, tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị. Ở một trình đ ộ cao h ơn, khi s ản xu ất và kinh t ế mang tính xã
hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn, khi đó quản trị là điều không thể thiếu.
Theo C. Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao đ ộng chung nào mà ti ến hành trên m ột qui mô khá l ớn đ ều yêu c ầu
phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân. Sự chỉ đạo đó ph ải làm ch ức năng chung, t ức là ch ức năng
phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của nh ững khí quan đ ộc l ập
hợp thành cơ sở sản xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu t ự điều khiển lấy mình, nh ưng m ột dàn nh ạc thì c ần ph ải có nh ạc
trưởng”.
Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của m ọi quá trình lao đ ộng xã h ội, b ất k ể trong hình thái
kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của qu ản trị, không th ể th ực hi ện đ ược các quá trình
hợp tác lao động, sản xuất, không khai thác sử dụng được các yếu t ố của lao đ ộng s ản xu ất có hi ệu qu ả.
Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng v ới các đi ều ki ện v ề con ng ười và v ề v ật ch ất k ỹ
thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác nhau, đem lại hiệu qu ả kinh tế khác nhau . Nói cách khác, v ới nh ững
điều kiện về nguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu t ố ngu ồn l ực đó, đ ưa l ại nh ững k ết qu ả
kinh tế - xã hội mong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thác đ ược, th ậm chí làm tiêu tan m ột cách vô ích nh ững ngu ồn
lực có được, dẫn đến tổn thất.
Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để t ạo nên những cái ch ưa có trong
xã hội. Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các t ổ ch ức trong đó.
Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta có thể t ự phát làm những
việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lối làm việc như thế cũng có th ể đem l ại k ết qu ả, ho ặc cũng có th ể
không đem lại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc qu ản trị khác thì tri ển v ọng đ ạt k ết qu ả
sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là k ết quả mà s ẽ còn ít t ốn kém th ời gian, ti ền b ạc, nguyên v ật li ệu
và những phí tổn khác. Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí để thực hiện s ẽ có khái ni ệm là hi ệu qu ả.
Hiệu quả = Kết quả - Chi phí
Hiệu quả sẽ tăng trong các trường hợp:
- Tăng kết quả với chi phí không đổi; giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả.
- Tăng kết quả với tốc độ cao hơn tốc độ giảm chi phí.
Muốn đạt được như đã nêu ở trên đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cách qu ản tr ị cũng đ ạt đ ược k ết qu ả
nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Một sự quản trị giỏi không những mang lại nhiều lợi nhu ận cho doanh nghi ệp mà còn có ý
nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển.
Trong hoạt động kinh doanh, người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăng k ết qu ả t ức là luôn tìm cách tăng hi ệu
quả. Có thể nói rằng, lý do cần thiết của hoạt động quản trị chính là mu ốn có hi ệu qu ả và ch ỉ khi nào ng ười ta quan tâm
đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị.
2. quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật
 2.1 Quản trị là khoa học:
Quản trị là một lĩnh vực hoạt động khoa học kinh tế - xã hội ph ức t ạp và có vai trò h ết s ức quan tr ọng đ ối v ới s ự
phát triển kinh tế xã hội. Tính khoa học của quản trị dựa trên một số các yếu t ố:
- Dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về quy luật tự nhiên, k ỹ thuật và xã h ội. Ngoài ra qu ản tr ị ph ải d ựa trên c ơ s ở lý
luận của triết học, kinh tế học, ứng dụng các thành tựu của khoa học, toán học, công nghệ…
- Tính khoa học đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên nguyên tắc quản trị.
- Tính khoa học còn đòi hỏi quản trị phải dựa trên sự định hướng cụ thể, đ ồng th ời đòi h ỏi ph ải nghiên c ứu toàn
diện.
2.2 Quản trị là nghệ thuật:
Việc tiến hành các hoạt động quản trị trong thực tế, trong những điều kiện cụ thể được xem vừa là khoa h ọc v ừa là
nghệ thuật. Trong bối cảnh kinh tế xã hội của thế giới hiện đại ngày nay, công tác qu ản tr ị trên h ầu h ết các lĩnh v ực không
thể không vận dụng các nguyên tắc, phương pháp quản lý, đòi hỏi cán b ộ qu ản trị ph ải có đ ược m ột trình đ ộ đào t ạo nh ất
định. Nghệ thuật quản trị các yếu tố nhằm đạt mục tiêu đề ra cho toàn hệ th ống hay t ổ ch ức đ ược xem xét. Ngh ệ thu ật
quản trị là những “bí quyết” biết làm thế nào đạt m ục tiêu mong mu ốn v ới hi ệu qu ả cao. Ch ẳng h ạn, ngh ệ thu ật dùng
người, nghệ thuật ra quyết định, nghệ thuật giải quyết các vấn đề ách tắc trong s ản xu ất, nghệ thu ật bán hàng, ngh ệ thu ật
giải quyết mâu thuẫn…
Với nội dung trình bày như trên, có thể thấy hai yếu t ố khoa h ọc và ngh ệ thu ật c ủa qu ản tr ị không lo ại tr ừ nhau mà
bổ sung cho nhau và cả hai đều cần thiết và có ý nghĩa quan trọng. Khoa h ọc v ề qu ản tr ị ngày càng ti ến tri ển và hoàn thi ện
sẽ tạo cơ sở tốt hơn cho nâng cao trình độ và hiệu quả của nghệ thuật quản trị.
3. Các chức năng quản trị
Việc phân loại các chức năng quản trị doanh nghiệp dựa vào những căn cứ:
3.1 Căn cứ vào các lĩnh vực hoạt động quản trị:
- Chức năng marketing
- Chức năng hậu cần cho sản xuất (mua sắm vật tư cho sản xuất)
- Chức năng sản xuất
- Chức năng tài chính, kế toán
- Chức năng nhân sự
- Chức năng hành chính, bảo vệ
3.2 Căn cứ vào quá trình quản trị:
- Chức năng hoạch định (kế hoạch hóa)
- Chức năng tổ chức
- Chức năng lãnh đạo (chỉ huy, phối hợp và điều hành)
- Chức năng kiểm tra
Các chức năng sản xuất, tổ chức lao động tiền lương, tài chính, k ế toán đ ược nghiên c ứu trong các môn h ọc riêng.
Ở đây xin trình bày chi tiết các chức năng kế hoạch hóa, t ổ ch ức, lãnh đ ạo và ch ức năng ki ểm tra ki ểm soát. Các ch ức năng
quản trị doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chúng có thể được khái quát qua sơ đồ 2.2 như sau:
 II. KẾ HOẠCH
1. Khái niệm
Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của qu ản lý. B ởi l ẽ, k ế ho ạch g ắn li ền v ới vi ệc
lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong t ương lai của m ột t ổ ch ức, c ủa m ột doanh nghi ệp. K ế ho ạch hóa
cũng là việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các m ục tiêu định tr ước. K ế ho ạch là xác đ ịnh m ục tiêu và quy ết đ ịnh
cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.
Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc cơ sở nào đó, và m ọi b ộ ph ận của
nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải làm gì, làm nh ư th ế nào, vào khi nào và ai s ẽ làm. Vi ệc làm k ế
hoạch là bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta mu ốn có trong t ương lai
2. Tầm quan trọng của kế hoạch
Tầm quan trọng của kế hoạch hóa bắt nguồn từ những căn cứ sau đây:
- Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu t ố bất đ ịnh và những thay đ ổi c ủa môi tr ường bên
ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và s ẽ không x ảy ra khác đi. M ặc dù ít khi có
thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ng ại cho vi ệc th ực hi ện k ế ho ạch, nh ưng
nếu không có kế hoạch thì hành động của con người đi đến chỗ vô m ục đích và phó thác may r ủi, trong vi ệc thi ết l ập m ột
môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ, không có gì quan trọng và cơ b ản h ơn vi ệc t ạo kh ả năng cho m ọi ng ười bi ết
được mục đích và mục tiêu của họ, biết được những nhiệm vụ để thực hiện, và nh ững đ ường l ối ch ỉ d ẫn đ ể tuân theo
trong khi thực hiện các công việc.
Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho công tác k ế hoạch hóa trở thành t ất yếu. Chúng ta bi ết r ằng t ương lai
thường ít khi chắc chắn, tương lai càng xa, tính bất định càng lớn. Ví d ụ, trong t ương lai khách hàng có th ể h ủy b ỏ các đ ơn
đặt hàng đã ký kết, có những biến động lớn về tài chính và tiền tệ, giá cả thay đổi, thiên tai đ ến b ất ng ờ... N ếu không có k ế
hoạch cũng như dự tính trước các giải pháp giải quyết những tình huống bất ngờ, các nhà qu ản lý khó có th ể ứng phó đ ược
với những tình huống ngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn. Ngay c ả khi t ương lai có đ ộ ch ắc ch ắn
và tin cậy cao thì kế hoạch hóa vẫn là cần thiết, bởi lẽ kế hoạch hóa là tìm ra nh ững gi ải pháp t ốt nh ất đ ể đ ạt đ ược m ục
tiêu đề ra.
 - Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì k ế ho ạch hóa bao g ồm xác đ ịnh công vi ệc, ph ối
hợp hoạt động của các bộ phân trong hệ thống nhằm thực hiện m ục tiêu chung c ủa toàn h ệ th ống. N ếu mu ốn n ỗ l ực c ủa
tập thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể nào.
Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì kế hoạch hóa quan tâm đến m ục tiêu chung đ ạt hi ệu qu ả cao
nhất với chi phí thấp nhất. Nếu không có kế hoạch hóa, các đ ơn v ị b ộ ph ận trong h ệ th ống s ẽ ho ạt đ ộng t ự do, t ự phát,
trùng lặp, gây ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết.
Kế hoạch hóa có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác ki ểm tra và đi ều ch ỉnh toàn b ộ ho ạt đ ộng c ủa c ả
hệ thống nói chung cũng như các bộ phần trong hệ thống nói riêng.
3. Phân loại kế hoạch
Hiện nay người ta chia ra 2 loại kế hoạch: Kế hoạch chiến lược (Strategic plans) và k ế ho ạch tác nghi ệp
(Operational plans)
3.1 Kế hoạch chiến lược là các chương trình hành động tổng quát, là kế hoạch triển khai và phân bố các ngu ồn l ực
quan trọng để đạt được các mục tiêu cơ bản toàn diện và lâu dài của t ổ chức. Kế ho ạch chi ến l ược không v ạch ra m ột cách
chính xác làm như thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta m ột đ ường lối hành đ ộng chung nh ất đ ể đ ạt đ ược m ục tiêu.
Kế hoạch chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng th ể hi ện s ự nh ận th ức và đánh giá th ế
giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược vạch ra bởi những nhà qu ản lý c ấp cao c ủa t ổ ch ức.
Khi xây dựng kế hoạch chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của t ổ ch ức (Mission Statement), ho ặc nhi ệm v ụ, ch ức năng,
lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức , căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành l ập t ổ ch ức ho ặc lu ật pháp cho
phép. Kế hoạch dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm ... thuộc về k ế hoạch chiến lược.
Bảng 2.1 Các tính chất của kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp

TÍNH CHẤT KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP

Ảnh hưởng Toàn bộ C ụ c bộ
Thời gian Dài hạn Ngắn hạn
Môi trường Biến đổi Xác định
Mục tiêu Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng
Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác
Kết quả Lâu dài Có thể điều chỉnh
Thất bại Nặng nề, có thể làm phá sản Có thể khắc phục
doanh nghiệp
Rủi ro Lớn Hạn chế
Khả năng của người ra Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ mỷ
quyết định
Có hai yếu tố chính khi nói đến chiến lược của một doanh nghiệp, đó là:
- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp (sự thích ứng).
- Chiến lược là tương lai của doanh nghiệp
3.2 Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của tổ chức theo không gian (cho các đơn
vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng năm, kế hoạch hàng quí, k ế ho ạch tháng, k ế ho ạch tu ần, k ế ho ạch ngày, đêm,
ca, giờ). Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ sở kế hoạch chiến lược, là k ế ho ạch c ụ th ể hóa c ủa k ế ho ạch chi ến
lược. Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung của doanh nghiệp, k ế ho ạch của b ộ ph ận, k ế ho ạch c ủa t ừng đ ội
sản xuất, kế hoạch của từng nhóm thiết bị... Bảng 2.1 trình bày những đặc điểm chủ yếu phân biệt k ế ho ạch chi ến l ược và
kế hoạch tác nghiệp.
4. Các bước lập kế hoạch chiến lược
Bước 1: xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời câu h ỏi “chúng ta là ai ?”, “M ục tiêu đ ịnh
hướng cho chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này t ạo ra những ph ương h ướng r ộng l ớn cho vi ệc ra quy ết đ ịnh và nó
không thay đổi trong nhiều năm.

Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu
Chúng ta phải phân tích được các yếu tố của môi trường kinh doanh, đánh giá các c ơ h ội và đe d ọa có th ể có trong
tương lai. Nhờ xem xét một cách toàn diện và rõ ràng, chúng ta có thể bi ết đ ược ta đang đ ứng ở đâu trên c ơ s ở đi ểm m ạnh
và điểm yếu gì, hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không ch ắc ch ắn, và bi ết đ ược chúng ta hy v ọng thu
được những gì.
Bước 3: Xác định các tiền đề cho kế hoạch
Bước 4:Xây dựng các phương án chiến lược
Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, những ng ười tham gia ho ạch đ ịnh c ần v ạch ra các
chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức.
Có thể có các dạng chiến lược sản xuất – kinh doanh sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang ho ạt
động với những hàng hóa hoặc dịch vụ hiện có. Một doanh nghiệp có thể gia tăng th ị ph ần b ằng các bi ện pháp Marketing
như giảm giá, quảng cáo bán hàng có thưởng, có quà t ặng... Từ đó doanh nghi ệp có th ể bi ến khách hàng ti ềm năng thành
khách hàng hiện tại của mình.
+ Chiến lược mở rộng thị trường: tìm kiếm những thị trường mới cho sản phẩm hiện có.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển những sản phẩm mới, cải tiến những sản phẩm hiện có về tính năng
tác dụng, cải tiến bao bì, vải tiến nhãn hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm...
+ Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh : doanh nghiệp có thể mở ra các lĩnh vực sản xuất – kinh doanh m ới,
vừa sản xuất ra sản phẩm, vừa mở ra nhiều dịch vụ mới để hấp dẫn khách hàng, b ỏ v ốn đ ầu t ư vào nhi ều lĩnh v ực kinh
doanh khác nhau.
+ Chiến lược tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ: chiến lược tạo ra sự khác biệt về sản phẩm hoặc dịch vụ là
một chiến lược có sức cạnh tranh rất lớn. Các doanh nghiệp cần t ạo ra nh ững hàng hóa – d ịch v ụ mà các đ ối th ủ không có.
Ví dụ các hiệu ăn có các món ăn đặc biệt, có cách ph ục v ụ đ ặc bi ệt, s ản ph ẩm có ch ất l ượng đ ặc bi ệt, ki ểu dáng đ ặc bi ệt
có màu sắc riêng mà không đối thủ nào có.
+ Chiến lược dẫn đầu về giá thấp : Muốn có hàng hóa – dịch vụ giá thấp, các doanh nghiệp phải t ổ ch ức s ản xu ất
với số lượng lớn, áp dụng công nghệ có năng suất cao, s ử d ụng nhân công có giá th ấp, đ ưa vào áp d ụng các lo ại v ật li ệu
mới rẻ tiền, tăng cường quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất – kinh doanh.
Bước 5: Đánh giá các phương án
Sau khi xây dựng được các phương án, tiến hành đánh giá các phương án.
Bước 6. Chọn phương án tối ưu
Phương án nào cho chúng ta cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra v ới chi phí th ấp nh ất ho ặc v ới l ợi nhu ận
cao nhất là phương án sẽ được chọn
 Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ để thực hiện kế hoạch chính
Một kế hoạch chính cần phải có các kế hoạch phụ trợ. Ví dụ, bên cạnh kế ho ạch s ản xu ất chính c ủa công ty đã đ ề ra
là sản xuất sản phẩm A, cần có rất nhiều các k ế hoạch phụ trợ nh ư k ế ho ạch cung c ấp v ật t ư, k ế ho ạch lao đ ộng ti ền
lượng, kế hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi...
Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ
Sau khi quyết định đã được công bố. kế hoạch đã được xây dựng xong, b ước cu ối cùng làm cho các k ế ho ạch có ý
nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng các chỉ tiêu v ề tài chính (các kho ản thu, chi, l ợi nhu ận ...) và
nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã đề ra.

III. TỔ CHỨC
1. Khái niệm
Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền h ạn và phân ph ối các ngu ồn l ực c ủa t ổ
chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghi ệp
Công tác tổ chức gồm có 2 nội dung cơ bản:
- Tổ chức cơ cấu: tổ chức cơ cấu quản lý (chủ thể quản lý) và tổ chức cơ cấu sản xuất – kinh doanh (đ ối t ượng bị
quản lý);
- Tổ chức quá trình: tổ chức quá trình quản trị và tổ chức quá trình sản xuất – kinh doanh;
Tổ chức có nội dung rất rộng lớn liên quan đến công tác xây d ựng m ột doanh nghi ệp nh ư xây d ựng và t ổ ch ức b ộ
máy quản lý doanh nghiệp (có bao nhiêu cấp quản lý, t ổ ch ức các phòng ban ch ức năng, phân công trách nhi ệm và quy ền
hạn của phòng ban cũng như của mỗi cá nhân...), xây dựng h ệ th ống s ản xu ất và kinh doanh (có nh ững b ộ ph ận s ản xu ất
kinh doanh nào, phân công chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận ...).
Tổ chức về cơ cấu bộ máy là việc phân chia hệ thống quản lý thành các bộ phận và xác định các m ối quan h ệ gi ữa
chúng với nhau, tức là chúng ta xác định chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của các b ộ ph ận trong b ộ máy và l ựa ch ọn, b ố trí
cán bộ vào các cương vị phụ trách các bộ phận đó.
Tổ chức cơ cấu bộ máy gồm có các nội dung sau:
+ Xác định những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu chung của t ổ chức
+ Nhóm gộp các hoạt động này thành các phòng ban hoặc các bộ ph ận
+ Giao cho một người quản lý một phòng ban hoặc một bộ phận
+ Giao quyền hạn, trách nhiệm để thực hiện các hoạt động
+ Qui định các mối quan hệ theo chiều dọc và ngang bên trong tổ chức
Công tác tổ chức đòi hỏi đội ngũ cán bộ có đủ trình độ, kinh nghi ệm và nh ững ph ẩm ch ất c ần thi ết đ ể hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao.
Một trong những nhiệm vụ của công tác tổ chức là xác định biên chế. Xác đ ịnh biên ch ế bao g ồm vi ệc b ổ nhi ệm và
duy trì các chức vụ đã bổ nhiệm theo yêu cầu đặt ra bởi cơ cấu tổ ch ức, nó g ắn li ền v ới vi ệc đ ặt ra nh ững yêu c ầu c ần làm
cho một công việc hoặc nghề nghiệp, và nó bao gồm cả việc tuyển chọn những người đảm nhận các ch ức v ụ.
Bộ máy quản trị doanh nghiệp được thiết lập ra không phải do mục đích t ự thân mà đ ể th ực hi ện có hi ệu qu ả các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, cần tính đ ến
những nhân tố ảnh hưởng sau:
- Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh
- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp
 - Qui mô của doanh nghiệp
- Các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ sản xuất
- Trình độ của người quản lý, nhân viên và trang thiết bị quản lý
- Một số yếu tố khác: các qui định của pháp luật, phạm vị ho ạt đ ộng c ủa doanh nghi ệp, th ị tr ường c ủa doanh
nghiệp...
Trong phạm vi giới hạn của chương này chỉ trình bày một số kiểu cơ cấu qu ản trị ch ủ yếu nh ư c ơ c ấu trực tuy ến,
cơ cấu chức năng, cơ cấu trực tuyến – chức năng, cơ cấu ma trận.
2. Một số cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
2.1 Cơ cấu quản trị trực tuyến
Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà m ột cấp qu ản lý ch ỉ nh ận m ệnh l ệnh t ừ m ột c ấp trên
trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh, trách nhiệm và lãnh đ ạo c ấp cao đ ến
cấp cuối cùng. Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản trị ở mỗi cấp phải có nh ững hi ểu bi ết t ương đ ối toàn di ện v ề các lĩnh
vực.

Hệ thống quản trị theo trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì m ột người qu ản trị c ấp trên có th ể hi ểu rõ
được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp m ột cách đúng đ ắn cho c ấp d ưới không c ần thông
qua một cơ quan giúp việc theo chức năng nào. Đối với những doanh nghi ệp ho ặc t ổ ch ức l ớn, ng ười đ ứng đ ầu t ổ ch ức
trước khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng.
2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng
Trong cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng, các bộ phận quản lý cấp d ưới nh ận m ệnh l ệnh t ừ nhi ều phòng ban
chức năng khác nhau. Đôi khi các mệnh lệnh này có th ể trái ng ược nhau ho ặc mâu thu ẫn v ới nhau, gây khó khăn cho c ấp
thừa hành. Có thể phân chia các bộ phận theo các chức năng (s ơ đ ồ 2-4) cơ b ản nh ư:
- Chức năng sản xuất
- Chức năng kỹ thuật
- Chức năng marketing
- Chức năng tài chính
- Chức năng nhân sự
Ưu điểm của cơ cấu theo chức năng:
- Phản ánh lôgic các chức năng
- Nhiệm vụ được phân định rõ ràng
- Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề
- Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng
- Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo
- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất
Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng:
- Chỉ có cấp quản lý cao nhất có trách nhiệm vè hiệu quả cuối cùng của toàn thể công ty
- Qua chuyên môn hóa và tạo ra cách nhìn quá hẹp với các cán b ộ ch ủ ch ốt
- Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung
- Gặp nhiều khó khăn khi cần có sự phối hợp giữa các chức năng
2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến – chức năng
 Do cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến và cơ cấu quản lý theo ch ức năng có nh ững ưu nh ược đi ểm riêng nên
hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản lý theo trực tuyến – ch ức năng, t ức là m ột c ơ c ấu qu ản
lý kết hợp.
Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến – chức năng, quan hệ quản lý trực tuyến t ừ trên xu ống d ưới v ẫn t ồn t ại,
nhưng để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các b ộ ph ận ch ức năng giúp vi ệc trong các lĩnh v ực nh ư
xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự, marketing, tài chính – k ế toán, quản lý k ỹ thuật – công nghệ s ản xu ất...
2.4 Cơ cấu quản lý ma trận
Các doanh nghiệp lớn, có địa bàn hoạt động rộng đều t ổ chức b ộ máy ho ạt đ ộng c ủa mình theo ki ểu ma tr ận, Trong
cơ cấu quản lý theo ma trận, cấp quản lý cấp dưới vừa chịu s ự quản lý theo chi ều d ọc t ừ trên xu ống d ưới, đ ồng th ời ch ịu
sự quản lý theo chiều ngang.
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức ma trận:
- Định hướng theo kết quả cuối cùng rõ ràng
- Phát huy được sức mạnh của các chuyên gia ở trong các lĩnh vực chuyên môn
- Xác định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức ma trận:
- Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức
- Có nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và theo chiều ngang.

3. Phân chia quyền lực trong tổ chức

3.1 Khái niệm
Quyền lực là phương tiện để tác động lên suy nghĩ và hành động của người khác. Quy ền l ực trong t ổ ch ức là m ức
độ độc lập trong hoạt động dành cho một người để tạo ra khả năng sử d ựng nh ững quyết đoán c ủa h ọ thông qua vi ệc trao
cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Quyền lực nên t ập trung hay phân tán trong m ột t ổ ch ức? T ập trung
hay phân tán ở mức nào?
 Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong m ột t ổ ch ức. Trong m ỗi doanh nghi ệp đ ều có m ột
sự phân quyền nào đó . Nhưng cũng không thể có sự phân quyền tuyệt đ ối, vì n ếu nh ững ng ười qu ản lý ph ải giao phó h ết
quyền lực của mình thì cương vị quản lý của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phải loại bỏ, và như vậy cũng lại không có c ơ c ấu
tổ chức. Ngược lại cũng có thể có sự tập trung quyền hạn (tập quyền) vào m ột người trong t ổ ch ức.
Mức độ phân quyền càng lớn khi:
- Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càng nhiều.
- Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức, và có những ảnh hưởng quan trọng.
- Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đưa ra ở các cấp th ấp h ơn trong t ổ ch ức.
- Sự phân quyền càng lớn nếu các quyết định của cấp dưới không cần ph ải tham khảo ý ki ến c ủa c ấp trên. Càng
phải xin ý kiến ít người khi ra quyết định ở cấp bậc quản lí càng thấp thì sự phân quyền càng lớn.

3.2 Uỷ quyền
3.2.1 Khái niệm: Uỷ quyền là giao một phần quyền hành và trách nhiệm cho cấp dưới để thực hiện nhiệm vụ.
Việc giao quyền hạn có vẻ được thực hiện đơn giản, thế nhưng các công trình nghiên c ứu đã ch ỉ ra r ằng ng ười
quản lý bị thất bại do sự giao quyền quá dở, chứ không phải do bất kỳ nguyên nhân nào khác, Đ ối v ới nh ững ai đang s ắp
bước vào bất kỳ loại hình tổ chức nào, điều rất bổ ích là phải nghiên cứu khoa học và ngh ệ thu ật giao quyền
3.2.2 Những nguyên tắc giao quyền
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho t ừng ng ười qu ản lý c ần ph ải t ương ứng,
nhằm bảo đảm rằng họ có khả năng hoàn thành các k ết quả mong muốn và nh ắm đ ạt được m ục tiêu qu ản lý đã đ ề ra.
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Mỗi đơn vị được trao những quyền hạn trong phạm vi ch ức năng qu ản lý c ủa
mình.
- Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc bậc thang nói về mỗi chuỗi các quan h ệ quyền h ạn tr ực ti ếp t ừ c ấp trên xu ống
cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Quyền hạn từ người quản lý cao nhất đ ến m ỗi v ị trí bên d ưới càng rõ ràng, thì các v ị
trí chịu trách nhiệm về việc ra các quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong t ổ ch ức s ẽ càng có hi ệu qu ả.
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: các quyết định trong phạm vị quyền h ạn của t ừng ng ười ph ải đ ược đ ẩy lên
trên theo cơ cấu tổ chức.
- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: Thống nhất từ trên xuống dưới nhằm thực hiện m ục tiêu chung đã đ ề ra.
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Do trách nhiệm, nên ch ẳng có m ột c ấp trên nào có th ể tr ốn tránh
trách nhiệm về hành động của các cấp dưới bằng cách ủy quyền.
- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: về các hành đ ộng không th ể l ớn h ơn trách nhi ệm n ằm
trong quyền hạn được giao phó, cũng như không thể nhỏ hơn. Quyền hạn và trách nhiệm ph ải t ương x ứng nhau.
Nhóm tự quản là một hình thức trao quyền ở cấp độ cao, thay thế cho hệ th ống cấp b ậc truy ền th ống, n ơi có m ột
chuỗi mệnh lệnh từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong doanh nghi ệp. Nhóm đ ược ch ịu trách nhi ệm v ề các công vi ệc
thường ngày của mình.
IV. LÃNH ĐẠO
1. Khái niệm
Lãnh đạo là sự cố gắng tác động vào người khác để đảm bảo đạt đ ược m ục tiêu c ủa doanh nghi ệp. Ðó là quá trình
thu hút, lôi cuốn, động viên, thuyết phục, hướng dẫn thúc đẩy các thành viên trong t ổ ch ức làm vi ệc đáp ứng theo yêu c ầu
công việc. Chức năng lãnh đạo bao hàm các công tác ch ỉ huy, ph ối h ợp và đi ều hành, bi ểu hi ện m ối quan h ệ gi ữa ch ủ th ể
quản trị và đối tượng quản trị, giữa người ra mệnh lệnh và người thực hiện mệnh lệnh.
 Mục đích của chức năng lãnh đạo là làm cho t ất cả m ọi người, m ọi thành viên nh ận th ức đ ầy đ ủ vai trò , trách
nhiệm và thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, góp phần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghi ệp.
Chức năng lãnh đạo thực chất đó là một loại họat động của chủ thể quản trị, bao gồm:
- Hoạt động ra quyết định và mệnh lệnh
- Họat động hướng dẫn của người chỉ huy
- Họat động phối hợp và điều hành
- Họat động đôn đốc, nhắc nhở
- Họat động động viên và khuyến khích.
2. Vai trò của lãnh đạo
Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng qu ản tr ị sẽ không hoàn thành t ốt n ếu các nhà
quản trị không hiểu được yếu tố con người trong các họat động của họ và không biết lãnh đ ạo con ng ười đ ể đ ạt đ ược các
kết quả như mong muốn.
Lãnh đạo là quá trình tác động và quan tâm đến con người.
Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho h ọ cố g ắng m ột cách t ự nguy ện và nhi ệt tình ph ấn đ ấu đ ể
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, h ọ đ ặt mình lên tr ước,
động viên mọi người hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Bất k ể m ột người qu ản lý l ập k ế ho ạch, t ổ ch ức và ki ểm tra k ết
quả có tốt đến đâu, người đó vẫn phải hỗ trợ những họat động đó bằng cách đưa ra những ch ỉ d ẫn cho m ọi người, thông tin
đầy đủ và lãnh đạo tốt. Việc lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ
thỏa mãn khi họ góp sức vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
“Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác, vì đôi khi đó ch ỉ là sự mị dân. Đó cũng không
phải là khả năng gây cảm tình và thuyết phục người khác vì đây ch ỉ là k ỹ năng c ủa ng ười ph ụ trách bán hàng. Lãnh đ ạo là
nâng tầm nhìn của con người lên mức cao hơn, đưa việc thực hiện công việc đ ạt t ới m ột tiêu chu ẩn cao h ơn, và phát tri ển
tính cách của con người vượt qua những giới hạn thông thường. Để có đ ược kh ả năng lãnh đ ạo nh ư th ế thì không gì t ốt
hơn là một môi trường doanh nghiệp được xây dựng trên những quy định ch ặt ch ẽ v ề quy đ ịnh và trách nhi ệm, nh ững tiêu
chuẩn cao trong thực hiện công việc, và sự tôn trọng của t ừng cá nhân cũng nh ư công vi ệc c ủa h ọ” (Peter.F.Drucker, Cách
thức quản lý, Butter-heinemann, trang 157).
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một vai trò quan trọng của ng ười lãnh đ ạo. Có th ể nói đây là vai trò chính,
bởi vì một nhóm nhân viên thiếu động lực thúc đẩy sẽ luôn làm việc kém hi ệu qu ả. Ngoài nh ững y ếu t ố khác, ng ười lành
đạo phải là:
- Một huấn luyện viên: khơi gợi những tiềm lực tốt đẹp nhất của của nhân viên
- Người điều phối và hỗ trợ: giúp phá bỏ những trở ngại để nhóm thực hiện công việc m ột cách trôi ch ảy.
- Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên ph ải tìm hi ểu nhân viên c ủa mình, xây d ựng môi
trường làm việc hợp lý. Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được xác đ ịnh b ởi các chính sách qu ản tr ị và thái đ ộ
của mỗi nhân viên. Một môi trường cởi mở và chia sẻ sẽ t ạo điều kiện cho nhân viên phát tri ển k ỹ năng và năng l ực c ủa
mình. Những doanh nghiệp có môi trường làm việc như vậy sẽ quy tụ được nhiều nhân viên đ ồng lòng v ới m ục tiêu c ủa
doanh nghiệp, thực tế những doanh nghiệp như vậy sẽ dễ thành công hơn.
V. KIỂM TRA
1. Khái niệm
Kiểm tra là quá trình so sánh giữa mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch với k ết qu ả th ực t ế đã đ ạt đ ược trong t ừng kho ảng
thời gian bảo đảm cho họat động thực tế phù hợp với kế hoạch đã đề ra.
 Đó là quá trình kiểm tra theo dõi quá trình hoạt động của doanh nghi ệp thông qua vi ệc thi ết l ập h ệ th ống thông tin
quản trị, các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá và thu thập các thông tin nh ằm x ử lý đi ều ch ỉnh các ho ạt đ ộng c ủa t ổ ch ức sao
cho quá trình thực hiện phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Để có thể th ực hiện các đi ều ch ỉnh c ần thi ết, nhà qu ản tr ị
cần theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn.

2. Nội dung công tác kiểm tra và các dạng kiểm tra .
2.1 Kiểm tra gồm có 4 nội dung chính:
- Xây dựng các tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu họat động
- Đo lường các kết quả thực tế đã xảy ra
- So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu
- Điều chỉnh các họat động nếu phát hiện ra những sai lệch.
2.2 Các dạng kiểm tra chủ yếu:
- Kiểm tra đầu vào, kiểm tra trong quá trình hoạt động, kiểm tra k ết qu ả đ ầu ra (ki ểm tra k ết qu ả cu ối cùng).
- Kiểm tra chủ động (kiểm tra có thể ngăn ngừa trước các sai sót, người ta còn g ọi đây là d ạng ki ểm tra phòng ng ừa)
và kiểm tra bị động (kiểm tra kết quả cuối cùng, nếu có sai sót có thể sửa chữa đ ược ho ặc không s ửa ch ữa đ ược)
- Kiểm tra toàn bộ các công việc hoặc toàn bộ lô sản phẩm sản xuất và kiểm tra xác xu ất (ki ểm tra theo l ấy m ẫu
ngẫu nhiên).
- Kiểm tra về tài chính (kiểm tra tình hình thu, chi và tiền t ồn quĩ) ki ểm tra phi tài chính (các s ố li ệu ho ặc ch ỉ tiêu
kiểm tra không thể hiện bằng tiền)
- Kiểm tra thường xuyên định kỳ theo kế hoạch và kiểm tra đột xuất
- Kiểm tra phương pháp và kiểm tra kết quả
 - Kiểm tra trực tiếp (kiểm tra trực tiếp ở đối tượng kiểm tra không qua khâu trung gian) và kiểm tra gián ti ếp (ti ến
hành kiểm tra thông quan khâu trung gian nào đó, ví d ụ ki ểm tra ch ất l ượng ph ục v ụ c ủa m ột t ổ ch ức thông qua
đánh giá của khách hàng).
VI. PHÂN CẤP TRONG QUẢN TRỊ
1. Theo cấp quản trị kinh doanh
1.1 Quản trị cấp cao: Quản trị chung tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, người quản trị ở cấp này
gọi là nhà quản trị cấp cao nhất (chủ tịch, tổng giám đốc, giám đốc...)
Nội dung quản trị chủ yếu ở cấp cao nhất là:
- Hoạch định các mục tiêu, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, cảm nhận những v ấn đ ề khó khăn l ớn và nh ững
nguyên nhân của chúng để tìm biện pháp giải quyết.
- Xác định kết quả cuối cùng mong muốn, phê duyệt những đường lối, các chính sách lớn trong doanh nghi ệp.
- Phê duyệt cơ cấu tổ chức, các kế họach chương trình hành động lớn nhằm đạt được những m ục tiêu đã đ ề ra.

- Xác định các nguồn nhân sự cần thiết và cung cấp kinh phí hoạt động theo yêu cầu công vi ệc.
- Lựa chọn các quản trị viên chấp hành, giao trách nhiệm, ủy quyền.
- Phối hợp mọi hoạt động của ban tham mưu và chức năng điều hành.
- Phê duyệt chương trình kế họach nhân sự bao gồm: tuyển dụng, mức lương, thăng cấp, đề bạt, k ỷ lu ật.
- Dự liệu các biện pháp kiểm soát như báo cáo, kiểm tra, đánh giá hiệu quả của t ổ ch ức .
- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về những ảnh hưởng tốt xấu của các quyết định.
1.2 Cấp quản trị trung gian(giữa): Là một khái niệm rộng dùng để chỉ những cấp chỉ huy trung gian, đ ứng trên
những nhà quản trị cấp cơ sở và dưới các nhà quản trị cấp cao. Với cương v ị này, h ọ v ừa qu ản tr ị các nhà qu ản tr ị c ấp c ơ
sở thuộc quyền vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác.
Ở cấp giữa có thể có nhiều cấp, điều này phụ thuộc vào loại hình t ổ chức của doanh nghiệp, người làm qu ản tr ị ở
cấp này là các trưởng, phó phòng; ban; các quản đốc, phó quản đốc các phân x ưởng...
 Nội dung quản trị: tổ chức quản trị các hoạt động chức năng, nghiệp vụ trong phạm vi nhiệm vụ quyền h ạn đ ược
phân công nhằm thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp.
- Nắm vững những mục tiêu của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các b ộ ph ận, c ảm nh ận nh ững khó khăn chính
của bộ phận và những nguyên nhân trong phạm vi hoạt động của mình.
- Nắm vững trách nhiệm và phạm vi quyền hạn được giao, xác định các ho ạt đ ộng c ần thi ết ph ải th ực hi ện đ ể đ ạt
được kết quả, đề nghị những vấn đề liên quan đến bộ phận để hoàn thành nhiệm vụ.
- Đề nghị những chương trình kế hoạch hành động của bộ phận và mô hình t ổ ch ức thích h ợp nh ất đ ể th ực hi ện
công việc.
- Lựa chọn nhân viên, giao công việc theo chức năng cho các thành viên, xây d ựng tinh th ần đ ồng đ ội và lòng trung
thành, phê chuẩn các thủ tục làm việc trong phạm vi bộ phận trên cơ sở đường lối chung của doanh nghi ệp.
- Thường xuyên xét lại tính hiệu quả trong công tác của bộ phạn để kịp thời uốn nắn những sai sót.
- Báo cáo kết quả đạt được của bộ phận lên cấp trên theo đúng sự ủy quyền.
1.3 Cấp quản trị cơ sở (thấp nhất): Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ th ống cấp b ậc c ủa qu ản
trị trong cùng tổ chức. Người quản trị cấp này là đốc công, nhóm tr ưởng, t ổ ch ức trưởng, là nh ững ng ười không còn c ấp
quản trị nào bên dưới.
Nội dung quản trị: quản trị quá trình làm việc, các hoạt đ ộng cụ th ể hàng ngày c ủa công nhân, nhân viên trong t ổ,
nhóm. Với tư cách là nhà quản trị nhiệm vụ, họ là những người hướng dẫn, đ ốc thúc, đi ều khi ển công nhân trong các công
việc hàng ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung trong doanh nghi ệp. Tuy nhiên, nhà qu ản tr ị c ấp c ơ s ở cũng
thường là người trực tiếp tham gia các công viêc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên khác d ưới quy ền h ọ.
2. Quản trị theo chức năng trong doanh nghiệp
Khái niệm chức năng: chức năng thường là nhóm các hoạt động có tính chất tương tự nhau, liên quan đến nhau trong
một bộ phận nhất định trong một tổ chức. Các chức năng chủ yếu trong quản trị kinh doanh g ồm có:
- Chức năng quản trị cung ứng.
- Chức năng quản trị nhân sự.
- Chức năng quản trị tài chính - kế toán.
- Chức năng quản trị tác nghiệp.
- Chức năng quản trị Marketing...
Người quản trị chức năng là người quản trị trực tiếp các hoạt động cụ thể của t ừng ch ức năng trong m ột t ổ ch ức.
Họ có thể là những người quản trị các phòng hay các bộ phận chức năng. Đó cũng chính là nh ững ng ười làm các công vi ệc
mang tính chuyên môn hóa.
VII. CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
Dù ở cấp bậc nào (hay lĩnh vực nào), các nhà quản trị cần phải có những k ỹ năng c ần thi ết, đó là : k ỹ năng k ỹ thu ật
(chuyên môn); kỹ năng con người (nhân sự); kỹ năng nhận thúc (tư duy)
 1. Kỹ năng kỹ thuật
Là kiến thức khả năng cần thiết để hiểu và thông thạo trong lĩnh vực chuyên môn. Thí d ụ, đ ối v ới nhà qu ản tr ị c ần
phải có các kỹ năng trong lĩnh vực kế toán, tài chính; Marketing; s ản xu ất v.v... K ỹ năng này có đ ược qua vi ệc h ọc ở tr ường
hay các lớp bồi dưỡng, kinh nghiệm thực tế.
2. Kỹ năng về nhân sự
Là khả năng cùng làm việc, điều khiển và lôi cuốn những người xung quanh, là thành viên của t ổ ch ức và là nhà lãnh
đạo điều hành công việc được trôi chảy. Nhờ đó, nhà quản trị có thể thúc đẩy người khác làm vi ệc theo đu ổi m ục tiêu c ủa
tổ chức. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đ ạt (vi ết, nói...) m ột cách h ữu hi ệu, có thái
độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng bầu không khí h ợp tác gi ữa m ọi ng ười cùng làm vi ệc chung và bi ết cách
động viên nhân viên dưới quyền.
2. kỹ năng tư duy
Là khả năng theo dõi tổ chức và hiểu được làm thế nào để tổ chức thích ứng được với hoàn cảnh. Nhà qu ản tr ị c ần
nhận ra được những yếu tố khác nhau và hiểu được mối quan hệ phức t ạp của công việc đ ể có th ể đưa ra nh ững cách gi ải
quyết đúng đắn nhất có lợi cho tổ chức. Kỹ năng tư duy là cái khó tiếp thu nhất và đặc biệt quan trong đ ối v ới các nhà qu ản
trị.
Ba kỹ năng trên đòi hỏi các nhà quản trị đều phải có, tuy nhiên m ức đ ộ quan trong c ủa m ỗi k ỹ năng tùy thu ộc vào
cấp bậc quản trị trong cấu trúc tổ chức
VIII. VAI TRÒ NHÀ QUẢN TRỊ
Vai trò là toàn bộ những cách ứng xử được thiết lập sao cho phù hợp với chức vụ ho ặc b ộ ph ận, cơ quan riêng bi ệt
Henry Mintzberg nghiên cứu các họat động của nhà quản trị và cho rằng m ỗi nhà qu ản tr ị đ ều ph ải th ực hi ện 10 vai
trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm như sau:
1. Nhóm vai trò quan hệ với con người
Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trì m ối quan h ệ v ới ng ười khác m ột cách
hiệu quả.
Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trò lãnh đ ạo đòi h ỏi vi ệc xây d ựng m ối quan h ệ
với cộng sự, tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc, vai trò liên hệ t ập trung vào vi ệc duy trì m ối quan h ệ c ả bên trong và bên
ngoài tổ chức. Vai trò quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng m ạng l ưới làm vi ệc c ần thi ết đ ể th ực hi ện các
vai trò quan trọng khác.
2. Nhóm vai trò thông tin
Vai trò thông tin gắn liện với việc tiếp nhân thông tin và tru ền đ ạt thông tin sao cho nhà qu ản tr ị th ể hi ện m ột trung
tâm đầu não của tổ chức. Vai trò thu thập thông tin là n ắm b ắt thông tin c ả bên trong và bên ngoài doanh nghi ệp. Vai trò
truyền đạt họat động theo hai cách: cách thứ nhất, nhà quản trị truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài đến
các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có thể s ử dụng những thông tin này; thứ hai, nhà quản trị giúp
truyền đạt những thông tin từ cấp dưới này đến cấp thấp hơn hoặc đến các thành viên khác trong t ổ ch ức, nh ững ng ời có
thể sử dụng thông tin một cách hiệu quả nhất. Trong khi vai trò truyền đ ạt cung c ấp thông tin cho n ội b ộ thì vai trò phát
ngôn phổ biến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như k ế ho ạch, chính sách, k ết qu ả h ọat đ ộng c ủa t ổ ch ức. Do đó,
nhà quản trị tìm kiếm thông tin trong vai trò giám sát, truyền đ ạt thông tin v ới n ội b ộ và sau đó k ết h ợp vi ệc cung c ấp thông
tin quan trọng theo yêu cầu của vai trò quyết định. (Xem bảng 2.2)
Bảng 2.2: 10 vai trò quản trị của Minztberg

Vai trò Nội dung

Quan hệ con người
1.Đại diện Tham gia vào các sự kiện khác nhau: phát biểu, giới thiệu, tượng trưng
cho tổ chức
2.Lãnh đạo. Xây dựng mối quan hệ với cấp dưới, động viên, thúc đẩy nhân viên
3.Liên hệ Duy trì mối quan hệ mạng lưới làm việc nội bộvới bên ngoài và
giúp cung cấp thông tin
Thông tin
4.Thu thập thông Thu thập thông tin bên trong và bên ngoài về những vấn đề có thể ảnh
tin hưởng tổ chức
5.Truyền đạt. Truyền đạt những thông tin cả bên trong và bên ngoài cho nội bộ
6.Phát ngôn Truyền đạt những thông tin của tổ chức cho bên ngoài
Quyết định
7.Doanh nhân Hành động như người khởi xướng, thiết kế, khuyến khích những cải
tiến và đổi mới
8.Giải quyết Có những hành động đúng và kịp thời khi DN đối m ặt với những v ấn
những xáo trộn đề quan trọng những khó khăn bất ngờ.
9.Phân phối Chịu trách nhiệm phân phối các nguồn lực: thời gian, ngân qu ỹ,
phương tiện, nhân sự
10.Đàm phán Đại diện cho tổ chức thương lượng, đàm phán

3. Nhóm vai trò quyết định

Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong có ảnh h ưởng đ ến t ổ ch ức. Có b ốn vai trò
mô tả nhà quản trị là người quyết định. Vai trò cách tân hay còn gọi là vai trò doanh nhân, là ng ười luôn ở đi ểm g ốc c ủa m ọi
thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới. Vai trò thứ 2 trong nhóm này là vai trò x ử lý các tình hu ống: g ắn li ền v ới vi ệc
đưa ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối m ặt v ới nh ững bi ến c ố b ất ng ờ, nh ững khó khăn không l ường tr ước
được. Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực của tổ chức. Cuối cùng, vai trò đàm phán th ể hi ện s ự đ ại di ện cho t ổ ch ức
thương lượng đàm phán ký kết các hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh v ực trách nhi ệm c ủa nhà qu ản tr ị. Trong các
cuuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản trị phải là một chuyên gia trong lĩnh v ực ngo ại giao. Làm ăn th ời m ở c ửa đa ph ần là các
cuộc tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách thương lượng. Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết, lý trí cùng v ới
nhân bản là bí quyết thành công trong thương lượng với đối tác.
IX. CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
Học thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý lu ận về m ột lĩnh v ực nào đó, thông qua nghiên c ứu và
khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng vào các hoạt động thực tiễn trong m ỗi lĩnh vực.
Học thuyết về quản trị kinh doanh là những khái quát lý luận về quản trị các ho ạt đ ộng kinh doanh. Các h ọc thuy ết
về quản trị là cơ sở, là nền tảng dẫn đường cho hoạt động sản xuất kinh doanh một cách khoa học, có h ệ th ống.
Từ những năm 1800 khi nền công nghiệp và các hoạt động sản xuất phát triển m ạnh, th ực ti ễn đã t ổng k ết và rút ra
thành nhưng lý thuyết với nhiều trường phái hay các nhóm lý thuyết khác nhau. Có th ể chia thành ba nhóm lý thuy ết qu ản
trị học:
1. Lý thuyết quản trị cổ điển
Trường phái cổ điển bao gồm một số tác giả với những nghiên cứu về quan trị kinh doanh, d ưới đây là m ột s ố tác
giả điển hình và những tư tưởng chủ yếu của họ.
1.1. Lý thuyết quản trị khoa học
1.1.1 Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở thành k ỹ s ư tr ải qua quá trình ban
ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học. Trong quá trình làm việc trong nhà máy luy ện cán thép, Taylor đã có nhi ều c ơ
hội quan sát và thực hành quản trị trong nhà máy. Ông là tác giả với những nghiên cứu và lý thuy ết khá n ổi ti ếng v ề qu ản tr ị
trong thời gian từ 1890 đến 1930.
Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:
- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân
- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa h ọc đ ể th ực hi ện công vi ệc
- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp
- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị
Biện pháp thực hiện: Để thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành:
- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.
- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cải tiến và t ối ưu hóa.
- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động.
Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao đ ộng tăng lên r ất nhanh và kh ối l ượng s ản ph ẩm
tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về "k ỹ thu ật hóa, máy móc hóa" con ng ười, s ức lao đ ộng b ị khai thác
kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.
1.1.2 Herny L. Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Trên cơ s ở các lý thuy ết c ủa Taylor,
Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình, trong đó chủ yếu t ập trung vào m ở r ộng h ệ th ống khuy ến khích v ật ch ất
cho người lao động với các biện pháp như :
- Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc t ốt.
- Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào k ết quả làm việc của công nhân dưới s ự giám sát tr ực ti ếp c ủa h ọ
nhằm động viên họ trong công việc quản trị.
Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản trị tốt hơn. Cũng trên c ơ s ở này, các ph ương pháp qu ản tr ị ti ến
độ thực hiện mới được đưa vào trong quản trị như phương pháp đường găng (CPM -Critical Path Method) và ph ương pháp
sơ đồ mạng lưới (PERT - Program Evaluation and Revie Technique). Trong lý thuyết này, khía c ạnh l ợi ích đ ược chú ý
nhiều hơn.
 1.1.3 Frank B (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972).
Hai tác giả này đã nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan h ệ giữa các thao tác, đ ộng tác và c ử đ ộng v ới
một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của công nhân trong quá trình làm vi ệc, t ừ đó đ ưa ra ph ương pháp th ực hành
tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân.
Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá tr ị cho s ự phát tri ển c ủa t ư t ưởng qu ản tr ị,
phát triển kỹ năng quản trị qua phân công, chuyên môn hóa quá trình lao đ ộng, đ ồng th ời là nh ững ng ười đ ầu tiên nêu lên
tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ng ộ đ ể tăng năng su ất lao đ ộng. Tuy nhiên, các tác
giả đã phát triển một phương pháp quản trị mang tính khoa học hóa m ột cách thu ần túy như "máy móc hóa con ng ười", g ắn
chặt con người vào một dây chuyền công nghệ để quản trị và tăng năng suất lao đ ộng.
1.2 Lý thuyết quản trị hành chính
Trường phái quản trị hành chính đã phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả t ổ ch ức, tiêu bi ểu cho tr ường
phái này có các tác giả với các công trình nghiên cứu và lý thuyết nh ư sau:
1.2.1 Henry Fayol (1841 - 1925): Quan điểm của Fayol là tập trung vào xây dựng m ột t ổ ch ức t ổng th ể đ ể qu ản tr ị
quá trình làm việc. Ông cho rằng, năng suất lao động của con ng ười làm việc chung trong m ột t ập th ể tùy thu ộc vào s ự s ắp
xếp, tổ chức của nhà quản trị. Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức doanh nghiệp, Fayol đã đưa ra và yêu c ầu các nhà
quản trị nên áp dụng 14 nguyên tắc trong quản trị:
- Phân công lao động trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ
- Phải xác định rõ mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm.
- Phải xây dựng và áp dụng chế độ kỷ luật nghiêm ngặt trong quá trình làm việc.
- Thống nhất trong các mệnh lệnh điều khiển, chỉ huy
- Lãnh đạo tập trung
- Lợi ích cá nhân phải gắn liền và phục vụ cho lợi ích của tập thể , lợi ích chung.
- Xây dựng chế độ trả công một cách xứng đáng theo kết quả lao động
- Quản trị thống nhất
- Phân quyền và định rõ cơ cấu quản trị trong tổ chức
- Trật tự
- Công bằng: tạo quan hệ bình đẳng trong công việc
- Công việc của mỗi người phải được ổn định trong tổ chức
- Khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình làm việc
- Khuyến khích phát triển các giá trị chung trong quá trình làm việc của m ột t ổ ch ức .
1.2.2 Max Weber (1864 - 1920): Nhà xã hội học người Đức, tác giả đã phát triển m ột t ổ ch ức quan liêu bàn gi ấy.
Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa: là hệ thổng chức v ụ và nhi ệm vụ đ ược xác đ ịnh rõ ràng, phân công phân
nhiệm chính xác, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Theo Weber, hệ thống t ổ chức kinh doanh ph ải đ ược:
- Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ.
- Định rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động quản trị.
- Định rõ quyền lực và thừa hành trong quản trị.
1.2.3 Chester Barnard (1886 - 1961): Tác giả cho rằng một tổ chức là một hệ thống hợp pháp của nhiều ng ười
với ba yếu tố cơ bản:
- Sự sẵn sàng hợp tác.
- Có mục tiêu chung.
 - Có sự thông đạt.
Nếu thiếu một trong ba yếu tố đó tổ chức sẽ tan vỡ. Cũng như Weber, ông nh ấn m ạnh yếu t ố quy ền hành trong t ổ
chức, nhưng ông cho rằng nguồn gốc quyền hành không xuất phát t ừ ng ười ra lệnh, mà xu ất phát t ừ s ự ch ấp nh ận c ủa c ấp
dưới. Điều đó chỉ có được khi với bốn điều kiện như sau:
+ Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh
+ Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức
+ Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của cấp dưới
+ Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.
+ Trường phái quản trị hành chính chủ trương rằng năng suất lao động s ẽ đ ạt cao trong m ột t ổ ch ức đ ược s ắp đ ặt
hợp lý, đóng góp trong lý luận cũng như trong thực hành quản trị: nh ững nguyên t ắc qu ản tr ị, các hình th ức t ổ ch ức, quy ền
lực và sự ủy quyền....
2. Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội trong quản trị kinh doanh
Nhóm lý thuyết này nhấn mạnh vai trò con người trong t ổ ch ức, quan đi ểm c ủa nhóm này cho r ằng năng su ất lao
động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà còn do nhu cầu tâm lý xã h ội c ủa con ng ười. "V ấn đ ề t ổ ch ức là v ấn đ ề
con người" và họ chỉ ra rằng trong trường phái cổ điển có nhiều hạn chế vì đã b ỏ qua yếu t ố con người trong quá trình làm
việc.
2.1 Tác giả của lý thuyết các quan hệ con người trong tổ chức là Mary Parker Pollet (1868 - 1933). Nữ tác giả này
cho rằng, trong quá trình làm việc, người lao động có các mối quan hệ giữa họ với nhau và giữa h ọ v ới m ột th ể ch ế t ổ ch ức
nhất định bao gồm:
- Quan hệ giữa công nhân với công nhân
- Quan hệ giữa công nhân với các nhà quản trị
Đồng thời tác giả cũng nhấn mạnh, hiệu quả của quản trị phụ thuộc vào việc giải quyết các m ối quan hệ này.
2.2 Những quan điểm về hành vi con người: các tác giả trong trường phái này cho rằng hoạt động của con ng ười
phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội. Chính các yếu t ố này t ạo nên các quan hệ t ốt đ ẹp trong quá trình lao đ ộng, t ừ
đó mà có thể đạt hiệu quả cao trong quá trình làm việc.
Điển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào quá trình lao đ ộng t ại Western Electric's
Hawthorne Plant. Công trình nghiên cứu này gọi là nh ững nghiên c ứu Hawthorne. Trong nghiên c ứu đó, các tác gi ả đã s ử
dụng các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà qu ản trị chú ý đ ến nh ư:
- Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng).
- Thay đổi về tiền lương.
- Thay đổi thời gian làm việc.
Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao đ ộng.
Nhu cầu tự
thể hiện
Nhu cầu
được tôn trọng

Nhu cầu
giao tiếp
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh học
Tiếp cận các động cơ về hành vi của con người: các tác giả đã t ập trung nghiên c ứu vào các y ếu t ố tác đ ộng vào
hành vi của con người trong quá trình làm việc với tư cách là động cơ làm việc của h ọ.

2.2.1 Abraham Maslow (1908 - 1970): nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý thuyết v ề nhu cầu c ủa con ng ười, bao
gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấp cao. Lý thuyết này được vận dụng trên nguyên t ắc: Một nhu cầu đã t ương đ ối
được thỏa mãn thì nó không còn là xung động mạnh để thôi thúc n ữa, m ột nhu cầu đã t ương đ ối đ ược th ỏa mãn, tác phong
con người sẽ bị chi phối bởi nhu cầu khác cao hơn. Như vậy, muốn quản trị h ữu hi ệu ph ải chú ý đáp ứng nhu c ầu c ủa con
người.

2.2.2 Doughlas Mc Gregor (1906 - 1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong quản trị, ông cho rằng các nhà qu ản
trị trước đây đã tiến hành cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người. Nh ững gi ả thuyết đó cho
rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là t ự ch ịu trách nhi ệm và h ầu h ết làm vi ệc vì
lợi ích vật chất. Vì vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy t ổ ch ức v ới quyền hành t ập trung đ ặt ra nhi ều quy t ắc
thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor g ọi những gi ả thuy ết đó là X và đ ề ngh ị m ột l ọat gi ả
thuyết khác mà ông gọi là giả thuyết Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú v ới công vi ệc n ếu có đ ược nh ững thu ận
lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng, thay vì nh ấn m ạnh đ ến c ơ ch ế ki ểm tra thì nhà qu ản
trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động.
2.2.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc không mâu thuẫn
trực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với với công việc. Những yếu t ố t ạo đ ộng l ực làm vi ệc theo quan đi ểm
của Herzberg là cảm nhận của con người về bản thân công việc: sự hoàn thành công vi ệc, s ự công nh ận, b ản ch ất công
việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Những yếu tố duy trì liên quan đ ến môi tr ường làm vi ệc: đi ều ki ện làm vi ệc, s ự qu ản
lý và chính sách của doanh nghiệp, sự giám sát, các mối quan hệ giữa cá nhân v ới cá nhân , l ương, đ ịa v ị, công vi ệc ổn đ ịnh.
Những điều Herzberg khám phá rất có ý nghĩa đối với các nhà qu ản trị. Chúng h ướng s ự chú ý vào m ột th ực t ế là n ội dung
công việc có ảnh hưởng lớn đến hành vi của con người tại nơi làm việc, và bản thân những yếu t ố như l ương b ổng và đi ều
kiện làm việc không hẳn là động lực làm việc.
2.2.4 Chris Argyris: nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống t ổ chức đã cho rằng, m ột s ự nh ấn m ạnh
thái quá của nhà quản trị đối với việc kiểm sóat nhân viên s ẽ d ẫn t ới nhân viên có thái đ ộ th ụ đ ộng, l ệ thu ộc và né tránh
trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm th ấy b ất bình và có thái đ ộ tiêu c ực đ ối v ới vi ệc hoàn thành m ục tiêu
chung. Argyris cho rằng bản chất con người luôn muốn độc lập trong hành đ ộng, s ự đa d ạng trong m ối quan tâm và kh ả
năng tự chủ. Nhà quản trị hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng x ử nh ư nh ững ng ười tr ưởng thànhvà
điều đó chỉ có lợi chho tổ chức.
* Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý trọng và tự th ể hi ện mình c ủa ng ười
lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết quản trị cổ điển khi cho r ằng năng su ất không ch ỉ thu ần túy là v ấn đ ề k ỹ
thuật. Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị trong t ổ chức, xác nh ận m ối liên h ệ gi ữa năng su ất và tác phong
hoạt động.
Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và th ực hành qu ản trị, giúp các nhà qu ản tr ị hi ểu rõ h ơn v ề
sự động viên con người, về ảnh hưởng của tập thể đốivới tác phong cũng như các vấn đề tâm lý quản trị.
3. Lý thuyết định lượng trong quản trị
Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Đại chiến thế giới II, xu ất phát từ nhu cầu gi ải quy ết các v ấn đ ề ph ức
tạp trong quản trị của thời kỳ chiến tranh. Trường phái này do các nhà toán h ọc, v ật lý h ọc và các nhà khoa h ọc khác đ ưa ra,
họ tập trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đề xu ất các ph ương pháp qu ản tr ị, dùng các mô hình toán h ọc, các
thuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào quản trị và điều hành các ho ạt đ ộng kinh doanh trong các DN. Tr ường phái này
tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là quản trị khoa học, quản trị tác nghiệp và qu ản trị hệ th ống thông tin.
3.1 Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính của trường phái này là qu ản trị khoa h ọc, nh ưng khác v ới
quản trị khoa học của Taylor ra đời ở đầu thế kỷ này. Ở đây khoa học quản trị là đ ường lối qu ản tr ị dùng nh ững phân tích
toán học trong quyết định, sử dụng các công cụ thống kê, các mô hình toán kinh t ế đ ể gi ải quy ết các v ấn đ ề trong s ản xu ất
kinh doanh.
3.2 Quản trị tác nghiệp: là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác t ổ chức và kiểm soát ho ạt đ ộng. Qu ản
trị hoạt động sử dụng những kỹ thuật định lượng như dự đoán, kiểm tra hàng t ồn kho, l ập trình tuy ến tính, lý thuy ết h ệ
quả, lý thuyết hệ thống
3.2 Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý thông tin giúp cho việc ra quyết
định. Hệ thống thông tin là kết quả hợp lý của việc ngày càng có s ự công nh ận s ức m ạnh và giá tr ị c ủa thông tin, và thông
tin phải sẵn sàng dưới dạng thích hợp, đúng thời điểm cho các nhà quản trị làm quyết định.
Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những k ỹ thu ật ph ức t ạp. Khoa h ọc
quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin rất quan trọng cho các nhà qu ản tr ị các t ổ ch ức l ớn và hi ện đ ại
ngày nay. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp r ất l ớn vào vi ệc nâng cao trình đ ộ ho ạch đ ịnh và ki ểm tra ho ạt
dộng.
4. Lý thuyết quản trị hiện đại
4.1 Trường phái tiếp cận theo hệ thống.
Trường phái lý thuyết này quan niệm rằng một tổ chức được coi như một hệ thống trực tiếp th ống nhất c ủa các b ộ
phận có quan hệ hữu cơ với nhau. Các khái niệm dưới đây đ ược s ử d ụng để mô t ả các quan h ệ c ủa t ổ ch ức trong ho ạt
động quản trị:
 - Phân hệ trong quản trị: là những bộ phận trong tổ chức liên kết với nhau trong một hệ thống tổ chức thống nhất.
- Cộng lực hay phát huy lợi thế của hiệp đồng tập thể: là trạng thái trong đó cái chung được coi lớn hơn cái riêng.
Trong một hệ thống tổ chức, cộng lực có nghĩa là các bộ phận tác đ ộng qua l ại l ẫn nhau trong ho ạt đ ộng s ẽ t ạo ra s ức
mạnh chung được tăng lên gấp bội và mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với trong trường hợp các b ộ ph ận ho ạt đ ộng đ ộc
lập.
4.2 Khảo hướng ngẫu nhiên
Theo lý luận này, cách thức để đạt được các mục tiêu của m ột t ổ chức có th ể rất khác nhau, đi ều đó ph ụ thu ộc vào
từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Do đó, trong t ừng môi trường khác nhau các ph ương pháp và k ỹ thu ật qu ản tr ị khác
nhau, không thể có lý thuyết chung áp dụng trong mọi điều kiện, hoàn cảnh, bởi vì mỗi vấn đề nó là riêng bi ệt, đ ộc đáo.
4.3 Khảo hướng quá trình.
Trong sự biến đổi rất nhanh chóng cả về quy mô, tính chất và tốc độ của môi trường kinh doanh trong và ngoài DN,
các nhà quản trị hiện nay cho rằng cần phải đổi m ới tư duy trong quá trình qu ản tr ị, tr ọng tâm trong các quan đi ểm đó là
hoạt động và hiệu quả trong quản trị gắn liền với mối quan hệ với con người và thời gian.
Vấn đề kết hợp năng động nhiều quan điểm và lý thuyết trong quản trị là t ất yếu và c ần thi ết, vì y ếu t ố th ời gian
và quan hệ con người đang gây ra sức ép lớn đối với các nhà qu ản trị. Trong qu ản tr ị c ần v ận d ụng linh ho ạt các lý thuy ết
vào trong từng tình huống cụ thể và quản trị luôn luôn gắn với:
- Các yếu tố môi trường kinh doanh.
- Đạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh.
- Vấn đề toàn cầu hóa và quản trị.
- Sáng tạo trong kinh doanh.
- Sự khác biệt về văn hóa trong quản trị.
- Quản trị và trách nhiệm về đồng bộ.
X. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
1. Khái niệm
Ra quyết định quản trị là sự lựa chọn một trong số các phương án hành đ ộng. Các nhà qu ản tr ị xem vi ệc ra quy ết đ ịnh
là công việc trung tâm của họ bởi vì họ phải thường xuyên lựa chọn ph ải làm cái gì, ai làm, làm khi nào, ở đâu. Không nên
nhầm lẫn việc ra quyết định và lập kế hoạch. Trong thực tế đôi khi quyết định được thực hiện m ột cách nhanh chóng, ít đòi
hỏi về thời gian hay sự nỗ lực, hay có khi nó chỉ chi ph ối hành đ ộng trong ít phút. Trong khi đó có nh ững quy ết đ ịnh quan
trọng, có ảnh hưởng lâu dài đối với doanh nghiệp, đòi hỏi nhiều công sức của người ra quyết định
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm đưa ra ch ương trình và tính ch ất ho ạt đ ộng c ủa t ổ
chức để giải quyết một vấn đề trên cơ sở hiểu rõ quy luật vận động khách quan của đ ối t ượng qu ản tr ị và thông tin đ ầy
đủ, chính xác
2. Các kiểu ra quyết định
Trong bất cứ tổ chức nào, tất cả các nhà quản trị đều phải ra các quyết định. Tuy nhiên, các loai quy ết đ ịnh s ẽ thay
đổi tùy theo cấp bậc và chức vụ quản trị của mỗi người. Có hai kiểu ra quyết đ ịnh c ơ b ản: ki ểu ra quy ết đ ịnh đ ược l ập
chương trình và kiểu ra quyết định không được lập chương trình
2.1 Các quyết định theo chương trình.
Là loại quyết định tghường ngày và lặp đi lặp lại, vì loại quyết định này không ph ải là quy ết đ ịnh m ới, cho nên m ột
tổ chức thường có những nguyên tắc chỉ đạo riêng biệt để xử lý chúng.
2.2 Các quyết định không được lập chương trình.
 Là loại quyết định không có tính lặp lại, ít được làm và không mang tính cấu trúc. Chúng th ường đ ược ban lãnh đ ạo
cấp cao của tổ chức soạn thảo và có ảnh hưởng rộng lớn đối với doanh nghiệp. Ch ẳng h ạn, nhà qu ản tr ị marketing s ẽ
quyết định có nên tăng ngân sách quảng cáo để tăng doanh s ố bán nhân d ịp t ết c ổ truy ền s ắp đ ến hay không. Giám đ ốc
doanh nghiệp sẽ quyết định có cần phải mở rộng nhà máy đ ể đ ối phó v ới s ự gia tăng nhu c ầu v ề s ản ph ẩm c ủa doanh
nghiệp hay không.
Dựa vào các kiểu quyết định và mức độ ảnh hưởng của chúng đối với doanh nghiệp, các nhà qu ản trị có th ể phân bi ệt
được nhiệm vụ của mình trong việc ra quyết định.

3. Tiến trình ra quyết định

Ra quyết định quản trị như trên đã đề cập, có thể được định nghĩa là m ột s ự l ựa ch ọn h ợp lý gi ữa nhi ều cách l ựa
chọn, điểm trọng tâm là phải nhận thức được nhu cầu, xác định mục tiêu của ra quyết định. Ti ến trình gi ải quy ết v ấn đ ề và
ra quyết định được biểu hiện trong sơ đồ 2.13
Việc ra quyết định có hiệu quả đòi hỏi một sự lựa chọn phương hướng hành đ ộng h ợp lý, có nghĩa nh ằm c ố g ắng
đạt được mục tiêu nào đó và muốn đạt được phải hành động tích cực.
Bước thứ nhất: Khi doanh nghiệp có hoặc sẽ có những vấn đề phát sinh trong công vi ệc, thì vi ệc nh ận bi ết đ ược
những vấn đề đó như thế nào là một bước rất quan trọng. Bởi vì nó đảm bảo chắc chắn rằng nhà qu ản trị đã hi ểu b ản th ực
chất thực sự của vấn đề chứ không phải chỉ nhận biết được những dấu hiệu của v ấn đ ề đó. Trên c ơ s ở đó, nhà qu ản tr ị
phải cụ thể hóa, phân tích và phát triển những mục tiêu mà doanh nghiệp mu ốn đ ạt t ới. Khi v ấn đ ề đã đ ược phân tích t ỷ
mỷ, xác định được những điều kiện tiên quyết, những thuận lợi và khó khăn; nh ận d ạng cho đ ược các ràng bu ộc... Ví d ụ:
xác định những vấn đề về tài chính, yêu cầu về môi trường, các chính sách và ch ế đ ộ của doanh nghi ệp... nhà qu ản tr ị s ẽ có
được những dữ liệu cần thiết cho việc ra đời một quyết định. Các quyết định bao giờ cũng bị h ạn ch ế b ởi nh ững ràng bu ộc
- những giới hạn của nhiều loại đối với quyết định quản trị. Ràng bu ộc là những khó khăn, h ạn ch ế các ph ương án l ựa
chọn khi nhà quản trị cân nhắc giải pháp cho vấn đề và ra quyết định.
Bước thứ hai: Xây dựng phương án. Trên cơ sở những dữ liệu có được, thông qua bước xác đ ịnh tình hình, nhà qu ản
trị tiến hành xây dựng các tình huống và phương án có thể x ảy ra. Có th ể mô t ả chúng và trao đ ổi , tham kh ảo ý ki ến c ủa
đồng nghiệp, tìm kiếm những quan điểm mới, sàng lọc để xây dựng các phương án có tính kh ả thi cao. Đây là b ước đòi h ỏi
có sự sáng tạo của tập thể cũng như của nhà quản trị.
Bước thứ ba: Từ những phương án đã được xây dựng, tiến hành so sánh những thông tin, biện pháp x ử lý, hi ệu qu ả
mong đợi, tính nhạy cảm... để xem xét kết quả của các phương án thể hiện như thế nào. Dự tính các xác su ất, r ủi ro có th ể
xảy ra..., tiến hành lập danh sách để so sánh những thuận lợi, khó khăn của từng ph ương án. Ở bước này c ần ph ải xác đ ịnh
một số phương án cần thiết có thể áp dụng được một cách hiệu qu ả, phù h ợp v ới nh ững đ ặc đi ểm c ủa công vi ệc, con
người và tập thể đó. Nếu thấy rằng, các phương án đặt ra còn ch ưa đ ủ hay nhà qu ản tr ị th ấy c ần ph ải có thêm m ột s ố
phương án khác nữa thì tùy theo sự cần thiết của công việc, kh ả năng của nhà qu ản tr ị có th ể có đ ể b ắt đ ầu t ừ b ước m ột
hoặc hai.
 Bước thứ tư: Chọn phương án tối ưu. Đây là bước cốt yếu và quan trọng nhất,b ởi vì t ại đây nhà qu ản tr ị ph ải t ừ
bỏ "quyền tự do lựa chọn" của mình. Nhà quản trị chỉ được phép chọn một phương án và ph ải b ảo v ệ quyết đ ịnh đó. Đ ồng
thời đảm bảo sự cam kết của tất cả mọi người tham gia và có được sự hỗ trợ cần thiết. Ph ần l ớn công vi ệc này c ần đ ược
làm thông qua sự tham gia của các bên hữu quan trong giai đoạn trước.
Bước thứ năm: Thực hiện phương án. Đó là hành động chấp hành hay thực hiện ph ương án đã ch ọn. Đ ể ho ạt đ ộng
này có hiệu quả thì phải căn cứ theo kế hoạch hành động đã được lập kèm theo các ph ương án. K ế ho ạch càng chi ti ết, c ụ
thể thì khả năng hoạt động có hiệu quả càng tăng.
Bước thứ sáu: Đánh giá kết quả. Nhà quản trị mong muốn kết quả đạt đ ược như th ế nào hay nói m ột cách khác
đó là mục tiêu đặt ra cho quyết định quản trị. Để có thể thực hiện tốt b ước này, nhà qu ản tr ị c ần ph ải th ường xuyên theo
dõi, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và phương án đã lựa chọn. N ắm b ắt những thông tin đ ược s ử d ụng có chính xác
không? Kế hoạch được thực hiện như thế nào? Kết quả đạt được của kế hoạch đã đặt ra?
Trong quá trình thực hiện quyết định sẽ nảy sinh nhiều vấn đề mà bản thân nhà qu ản tr ị và các c ộng s ự ch ưa th ể
lường trước được. Do đó, việc theo dõi, kiểm tra sẽ giúp nhà quản trị nắm đ ược nh ững v ướng m ắc phát sinh c ần gi ải
quyết trong khi thực hiện quyết định. Trên cơ sở đó, tiến hành chỉnh lý, bổ sung, sửa đ ổi đ ể quyết đ ịnh qu ản tr ị đ ưa ra phù
hợp với thực tế của công việc đòi hỏi và như vậy kết quả thu được sẽ tốt hơn.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm quản trị? Tại sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa có tính nghệ thu ật ?
2. Phân tích vai trò của quản trị trong họat động kinh doanh của các doanh nghiệp trong điều kiện hi ện nay ?
3. Trình bày các chức năng quản trị ?
4.Tầm quan trọng của chức năng kế hoạch ? Nội dung của chức năng k ế ho ạch ? Các lo ại k ế ho ạch ? Các b ước
lập kế hoạch ?
5. Đặc điểm của các cơ cấu tổ chức quản lý ?
6. Phân chia quyền hạn trong tổ chức ? Khái niệm ủy quyền ? Các nguyên t ắc thực hiện ủy quyền ?
7. Trình bày nội dung và vai trò của chức năng lãnh đạo ?
8. Trình bày vai trò của chức năng kiểm tra ?
9. Tại sao nói lãnh đạo là quá trình tác động đến con người và cần phải quan tâm đến con người ?
10. Vai trò của nhà quản trị ngày nay ? Yêu cầu lựa chọn nhà quản trị ?
11. Nội dung cơ bản của các lý thuyết quản trị : quản trị khoa học, quản trị hành chính, lý thuyết tâm lý – hành vi –
tác phong; lý thuyết định lượng trong quản trị ?
12. Nội dung cơ bản của lý thuyết quản trị hiện đại ?
13. Khái niệm quyết định quản trị ? Các kiểu quyết định ? Tiến trình ra quyết định quản trị ?
 CHƯƠNG 3
MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP

I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA MARKETING
1. Một số khái niệm Maketing
Thuật ngữ marketing được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1902 trên gi ảng đ ường trường Đ ại h ọc Michigan ở M ỹ,
đến năm 1910, tất cả các trường Đại học tổng hợp ở Mỹ bắt đầu giảng d ạy môn h ọc này. Su ốt trong g ần n ửa th ế k ỷ,
marketing chỉ được giảng dạy trong phạm vi các n ước nói tiếng Anh. Mãi đ ến sau chi ến tranh th ế gi ới l ần th ứ hai, vào
những năm 50 và 60 của thế kỷ XX, nó mới được truyền bá sang Tây Âu và Nhật Bản. Quá trình qu ốc t ế hoá c ủa marketing
đã phát triển rất nhanh. Ngày nay, các doanh nghiệp muốn kinh doanh đ ạt hiệu qu ả kinh tế cao đ ều c ần ph ải có s ự hi ểu bi ết
và vận dụng marketing hiện đại.
- Định nghĩa tổng quát về marketing của Philip Kotler: Marketing là m ột d ạng ho ạt đ ộng c ủa con ng ười nh ằm tho ả
mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi.
Định nghĩa này bao trùm cả marketing trong sản xuất và marketing xã h ội. Đ ể hi ểu rõ h ơn v ề đ ịnh nghĩa trên, chúng ta
nghiên cứu một số khái niệm:
Nhu cầu (Needs): là một cảm giác về sự thiếu hụt m ột cái gì đó mà con ng ười c ảm nh ận đ ược. Ví d ụ: nhu c ầu ăn,
uống, đi lại, học hành, giải trí... Nhu cầu này không phải do xã hội hay người làm marketing t ạo ra, Chúng t ồn t ại nh ư m ột
bộ phận cấu thành của con người.
Mong muốn (Wants) là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thoả mãn những nhu cầu sâu xa. Mong mu ốn c ủa con
người không ngừng phát triển và được định hình bởi các điều kiện kinh t ế, chính trị, xã h ội... nh ư tr ường h ọc; nhà th ờ, chùa
chiền; gia đình, tập thể và các doanh nghiệp kinh doanh. Mong mu ốn đa d ạng h ơn nhu c ầu r ất nhi ều. M ột nhu c ầu có th ể
có nhiều mong muốn. Các doanh nghiệp thông qua hoạt động marketing có thể đáp ứng các mong mu ốn c ủa khách hàng đ ể
thực hiện mục tiêu của mình.
Trao đổi là hành vi nhận từ một người hoặc một tổ chức nào đó th ứ mà mình mu ốn và đ ưa l ại cho ng ười ho ặc t ổ
chức một thứ gì đó.
Trao đổi là quá trình, chỉ xảy ra khi có các điều kiện:
- Ít nhất phải có hai bên, mỗi bên phải có một thứ gì đó có thể có giá trị với bên kia
- Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao hàng hoá, dịch vụ hoặc m ột thứ gì đó của mình
- Mỗi bên đều mong muốn trao đổi và có quyền t ự do chấp nh ận hay kh ước t ừ đ ề ngh ị c ủa bên kia, hai bên tho ả
thuận được những điều kiện trao đổi.
"Marketing là quá trình xác định tham gia và sáng t ạo ra nhu c ầu mong mu ốn tiêu th ụ s ản ph ẩm và t ổ ch ức t ất c ả
nguồn lực của công ty nhằm làm hài lòng người tiêu dùng để đ ạt đ ược l ợi nhu ận hi ệu qu ả cho c ả công ty và ng ười tiêu
dùng" (G. F. Goodrich ).
Nói chung có rất nhiều quan niệm về Marketing tuy nhiên chúng ta có th ể chia làm hai quan ni ệm đ ại di ện, đó là quan
niệm truyền thống và quan niệm hiện đại.
Quan niệm truyền thống: Bao gồm các hoạt động sản xuất kinh doanh, liên quan đến việc hướng dòng s ản ph ẩm
từ nhà sản xuất đến người tiêu thụ một cách tối ưu.
 Quan niệm Marketing hiện đại: Là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn b ộ các ho ạt đ ộng
sản xuất kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu thụ thành nhu c ầu th ật s ự v ề m ột s ản ph ẩm c ụ
thể, đến việc chuyển sản phẩm đó tới người tiêu thụ một cách tối ưu
Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và t ập th ể có đ ược nh ững gì h ọ c ần và
mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị v ới những ng ười khác.
Khái niệm marketing nên được biểu hiện rõ sự chỉ dẫn hướng đến con đ ường lập k ế ho ạch, giúp doanh nghi ệp
phân tích, cực đại hoá lợi nhuận và làm thoả mãn nhu cầu tiêu thụ s ản ph ẩm. Doanh nghi ệp cũng c ần quan tâm đ ến nh ững
điểm mạnh và những điểm yếu của nó trong các lĩnh vực chức năng ho ạt đ ộng khác nh ư:s ản xu ất, tài chính, k ỹ thu ật và
nhân sự. Các kế hoạch marketing cần phải tạo cân bằng các m ục tiêu, nhu c ầu tiêu th ụ và kh ả năng ngu ồn l ực c ủa doanh
nghiệp
2. Vai trò của Marketing
Muốn thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh c ần hi ểu bi ết c ặn k ẽ v ề th ị tr ường, v ề
những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, về nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh.
Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong m ột môi trường cạnh tranh quy ết li ệt và có nh ững thay đ ổi nhanh
chóng về khoa học – công nghệ, những đạo luật mới, những chính sách qu ản lý th ương m ại m ới và s ự trung thành c ủa
khách hàng ngày càng giảm sút. “Các công ty đang ph ải ch ạy đua v ới nhau trên m ột tuy ến đ ường v ới nh ững bi ển báo và
luật lệ luôn thay đổi, không có tuyến đích, không có chiến thắng vĩnh cửu. Họ buộc ph ải không ngừng ch ạy đua và hy v ọng
là mình đang chạy theo đúng hướng mà công chúng mong muốn”.
Marketing là một bộ môn khoa học nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh có liên quan tr ực ti ếp đ ến dòng chuy ển
vận của hàng hoá - dịch vụ từ nơi sản xuất tới người tiêu dùng, nhằm tìm ra các bi ện pháp h ữu hi ệu đ ể b ảo v ệ, duy trì và
phát triển thị trường. Marketing còn áp dụng trong nhiều lĩnh vực xã h ội. Philip Kotler đã vi ết: “ Trong th ế gi ới ph ức t ạp
ngày nay, tất cả chúng ta đều phải am hiểu marketing. Khi bán m ột chi ếc máy bay, tìm ki ếm vi ệc làm, quyên góp ti ền cho
mục đích từ thiện, hay tuyên truyền một ý tưởng, chúng ta đã làm marketing... Kiến th ức v ề marketing cho phép x ử trí khôn
ngoan hơn ở cương vị người tiêu dùng, dù là mua kem đánh răng, m ột con gà đông l ạnh, m ột chi ếc máy vi tính hay m ột
chiếc ô tô... Marketing đụng chạm đến lợi ích của mỗi người chúng ta trong suốt cả cu ộc đ ời” 3.
Marketing áp đặt rất mạnh mẽ đối với lòng tin và kiểu cách sống của người tiêu dùng. Vì thế, h ững người kinh doanh
tìm cách để làm thoả mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng, t ạo ra nh ững s ản ph ẩm và d ịch v ụ v ới m ức giá c ả mà
người tiêu dùng có thể thanh toán được.
Phạm vi sử dụng marketing rất rộng rãi, marketing liên quan đến nhiều lĩnh vực như: hình thành giá c ả, d ự tr ữ, bao bì
đóng gói, xây dựng nhãn hiệu, hoạt động và quản lý bán hàng, tín d ụng, v ận chuyển, trách nhi ệm xã h ội, l ựa ch ọn n ơi bán
lẻ, phân tích người tiêu dùng, hoạt động bán sỉ, bán lẻ, đánh giá và lựa ch ọn người mua hàng công nghi ệp, qu ảng cáo, m ối
quan hệ xã hội, nghiên cứu marketing, hoạch định và bảo hành sản phẩm.
3. Quá trình phát triển của Marketing
3.1 Các thời kỳ phát triển của marketing
Nguồn gốc của Marketing được lần theo việc sử dụng ngay từ ban đầu của con ng ười đối v ới quá trình trao đ ổi hàng
hoá.
- Năm 1650, lần đầu tiên trên thế giới, ông Mitsui-m ột thương gia ở Tokyo (Nh ật B ản) đã có nh ững sáng ki ến liên
quan đến hoạt động của marketing như sau: Ông đã thiết k ế và s ản xu ất ra nh ững m ặt hàng b ền, đ ẹp cho khách hàng. Ông
đã đề ra những nguyên tắc làm vui lòng khách hàng, không để họ thắc m ắc, họ có quyền l ựa ch ọn khi mua hàng, khi đã giao
tiền lấy hàng rồi mà vẫn không thích thì được trả lại hàng. Ông th ường xuyên theo dõi và ghi chép c ẩn th ận đ ể bi ết m ặt
hàng nào bán nhanh và hàng nào ứ đọng, từ đó ông đổi mới hàng hoá để phù hợp với nhu cầu người mua.
 - Cyrus H.M.C Lormick (1809 - 1884) là người đầu tiên ở phương Tây nghiên cứu marketing r ất k ỹ l ưỡng. Ông cho
rằng marketing là một chức năng tập trung và thống nhất của các công ty th ương m ại là m ột công vi ệc đ ặc bi ệt c ủa qu ản lý
nhằm tìm ra và thu hút khách hàng. Ông đã sáng t ạo ra nh ững công c ụ c ơ b ản c ủa marketing hi ện đ ại nh ư: nghiên c ứu và
phân biệt thị trường, nội dung và cơ cấu của thị trường, chính sách giá cả, chính sách bán hàng, xúc ti ến bán hàng, tín
dụng,...
- Năm 1905, W.E.Krensi đã dạy một khoá marketing các sản phẩm ở trường Đại học Tổng h ợp Pennsylvania (M ỹ).
- Năm 1910, Ralph Star Butler đã dạy một khoá " Phương pháp Marketing" ở tr ường đ ại h ọc t ổng h ợp Wisconsin
(Mỹ).
- Năm 1916, Công ty cao su Mỹ đã thành lập phòng nghiên cứu Marketing. Nhiệm v ụ của phòng này là cung c ấp thông
tin để phòng giao dịch bán hàng được dễ dàng. Sau đó phòng Marketing được giao thêm nhiều nhi ệm v ụ nh ư: Xúc ti ến bán
hàng, quảng cáo, xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm, chính sách giá cả, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, bao bì...
- Marketing đúng theo ý nghĩa của nó xuất hiện t ừ những năm đ ầu c ủa th ế k ỷ 20 ở M ỹ, phát tri ển t ừ cu ộc kh ủng
hoảng kinh tế thế giới 1929 - 1932, đặc biệt sau chiến tranh thế giới thứ hai.
Trong những năm 30 và 40 của thế kỷ 20, marketing và những v ấn đề của nó đã xu ất hi ện ở châu Âu. Nhi ều c ơ s ở
marketing được hình thành ở Anh, Đức và nhiều nước khác. Mục đích chính của Marketing trong giai đo ạn này là hoàn thi ện
những phương pháp, kỹ thuật lưu thông hàng hoá. Chính vì vậy mà có một thời thương mại và marketing đ ược sử d ụng như
những từ đồng nghĩa.
Sự phức tạp của sản xuất tiêu thụ sản phẩm trong những năm 50 và 60, cũng nh ư s ự c ạnh tranh gay g ắt c ủa th ị
trường tư bản chủ nghĩa càng làm tăng vai trò, ý nghĩa của marketing trong qu ản trị kinh doanh. Hàng lo ạt vi ện khoa h ọc, c ơ
sở marketing, văn phòng tư vấn được thành lập trong các công ty.

Vào những năm 70, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay g ắt, nhiệm v ụ c ủa marketing ngày càng ph ức t ạp, lĩnh
vực áp dụng marketing ngày được mở rộng. Nó không chỉ được sử dụng trong các xí nghi ệp, công ty, mà còn đ ược s ử d ụng
trong quản lý toàn bộ xã hội tư bản. Nhiệm vụ chủ yếu của marketing trong giai đoạn này là đ ảm b ảo đến m ức cao nh ất l ợi
nhuận độc quyền nhà nước, thông qua việc sử dụng hoạt động kinh doanh năng động và cụ thể của các xí nghi ệp, công ty,
tập đoàn.
Khái quát lại, sự phát triển của marketing đã phải trải qua nhi ều giai đo ạn đ ể cu ối cùng đ ưa đ ến h ệ th ống
marketing được hình thành vững chắc hơn trong thị trường cạnh tranh và được tóm t ắt qua s ơ d ồ 3.1
3.2 Hoạt động bán hàng và những triết lý marketing
Sơ đồ 3.2 mô tả sự khác nhau giữa hoạt động bán hàng và triết lý marketing. Marketing t ập trung vào s ự phân tích
người tiêu dùng và làm thoả mãn họ, tác động trực tiếp trong kinh doanh s ử d ụng ngu ồn tài nguyên đ ể s ản xu ất ra nh ững
sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng đòi hỏi, kích thích đến sự thay đ ổi của nh ững đ ặc đi ểm và nhu c ầu tiêu th ụ s ản ph ẩm
của người tiêu dùng. Dưới góc độ triết lý marketing, thì hoạt động bán hàng được s ử d ụng đ ể nh ằm ti ếp c ận ng ười tiêu
dùng và hiểu biết họ thêm. Thực vậy, vấn đề không hài lòng của người tiêu dùng s ẽ đ ưa đ ến s ự thay đ ổi trong chính sách
của công ty từ đó mang lại doanh số bán hiệu quả hơn sau khi điều chỉnh.
Marketing tìm kiếm những sự khác nhau một cách rõ ràng trong th ị hi ếu ng ười tiêu dùng và t ừ đó phát tri ển ho ạt
động làm thoả mãn họ. Marketing được định hướng cho thời gian dài, và mục tiêu được định ra nh ằm làm tác đ ộng đ ến m ục
tiêu tổng thể của công ty. Sau cùng, Marketing xem xét nhu cầu người tiêu dùng ở ph ạm vi rộng h ơn là ph ạm vi nh ỏ h ẹp.

II. MA RKETING HỖN HỢP

1. Khái niệm
Marketing hỗn hợp (marketing – mix) là sự phối hợp hay sắp xếp các thành ph ần của marketing sao cho phù h ợp v ới
hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi doanh nghiệp nhằm củng cố vững ch ắc v ị trí của doanh nghi ệp trên th ương tr ường.
Nếu sự phối hợp hoạt động những thành phần marketing được nhịp nhàng và đ ồng b ộ thích ứng v ới tình hu ống c ủa th ị
trường đang diễn tiến thì công cuộc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trôi chảy, hạn chế sự xuất hiện nh ững kh ả năng r ủi ro
và do đó mục tiêu sẽ đạt được là lợi nhuận tối đa. Nhà quản trị tài năng là nhà t ổ ch ức, đi ều hành ph ối h ợp các thành ph ần
marketing trong một chiến lược chung đảm bảo thế chủ động với mọi tình huống diễn biến phức t ạp của thị trường.
2. Thành phần của Ma rketing hỗn hợp (4P)

2.1 Sản phẩm (product):

Sản phẩm bao gồm sản phẩm hữu hình và dịch vụ (mang tính chất vô hình). N ội dung nghiên c ứu v ề chính sách s ản
phẩm trong marketing gồm:
- Xác định chủng loại kiểu dáng , tính năng tác dụng của sản phẩm
- Các chỉ tiêu chất lượng
- Màu sắc sản phẩm, thành phần
- Nhãn hiệu sản phẩm
- Bao bì sản phẩm
 - Chu kỳ sống sản phẩm
- Sản phẩm mới
Thiết kế sản phẩm phải dựa trên cơ sở của những kết luận nghiên cứu thị trường nhằm b ảo đ ảm cung c ấp s ản
phẩm thoả mãn nhu cầu, thị hiếu và các yêu cầu khác xuất hiện trong quá trình lựa ch ọn s ản ph ẩm cho ng ười tiêu dùng.
2.2 Giá cả (price): Số tiền mà khách hàng phải trả khi mua hang hóa hoặc dịch vụ. N ội dung nghiên cứu của chính
sách giá trong họat động marketing gồm:
- Lựa chọn chính sách giá và định giá
- Nghiên cứu chi phí sản xuất kinh doanh làm cơ sở cho việc định giá
- Nghiên cứu giá cả hang hóa cùng loại trên thị trường
- Nghiên cứu cung cầu và thị hiếu khách hang để có quyết định về giá hợp lý
- Chính sách bù lỗ
- Điều chỉnh giá theo sự biến động của thị trường
2.3 Phân phối (place): Là quá trình đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng qua hai d ạng: Các kênh phân
phối và phân phối trực tiếp. Nội dung nghiên cứu về chính sách phân phối trong marketing bao g ồm:
- Thiết kế và lựa chọn kênh phân phối hàng hóa
- Mạng lưới phân phối
- Vận chuyển và dự trữ hàng hóa
- Tổ chức họat động bán hàng
- Các dịch vụ sau khi bán hàng (lắp đặt, bảo hành, cung cấp phụ tùng…)
- Trả lương cho nhân viên bán hang
- Trưng bày và giới thiệu hàng hóa
2.4 Yểm trợ bán hàng (promotion): Là tập hợp những hoạt động mang tính chất thông tin nhằm gây ấn t ượng đ ối
với người mua và tạo uy tín đối với doanh nghiệp. Nó được thực hiện thông qua những hình thức như qu ảng cáo, chào hàng,
tổ chức hội chợ, triển lãm, các hình thức khuyến mãi, tuyên truyền, cổ đ ộng và m ở r ộng quan h ệ v ới công chúng.... Nh ững
hoạt động yểm trợ phải thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ th ể nh ằm h ướng vào ph ục v ụ t ối đa nh ững mong
muốn của khách hàng. Vì vậy, biết chọn lựa những hình thức phương tiện thích h ợp cho t ừng ho ạt đ ộng y ểm tr ợ, tính toán
ngân sách yểm trợ đối với từng mặt hàng có tầm quan trọng đ ặc biệt trong kinh doanh. Chi ến l ược 4P đ ược tóm t ắt theo s ơ
đồ 3.3
 3. Những yếu tố ảnh hưởng đến Ma rketing hỗn hợp
Hoạt động Marketing hỗn hợp trong kinh doanh được biểu hiện khá uyển chuyển và linh ho ạt. Th ực v ậy, trong quá
trình vận dụng, cơ cấu của marketing hỗn hợp chịu tác động bởi nhiều nhân tố chi phối mang tính quyết định, những nhân
tố ấy bao gồm:
3.1 Uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường: Tâm lý mua hàng của khách hàng thường theo s ự tín nhi ệm v ề
nhãn hiệu sản phẩm mà họ quen sử dụng. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghi ệp thông qua s ản ph ẩm càng l ớn
thì uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường càng cao.
Chẳng hạn, cùng một loại sản phẩm do hai công ty sản xuất ra; s ản ph ẩm của công ty A có th ể tr ội h ơn, giá c ả có
phần rẻ hơn so với sản phẩm của công ty B song lại khó bán, vì lẽ từ lâu khách hàng đã quen dùng s ản ph ẩm c ủa công ty B
nên sản phẩm của công ty này sản xuất ra dễ dàng chiếm lĩnh thị trường mạnh hơn sản phẩm của công ty A.
3.2 Tình huống của thị trường: Sự hình thành và chuyển hoá từ hình thái thị trường này sang hình thái th ị tr ường
khác trong nền kinh tế thị trường đối với một loại hàng hoá nào đó s ẽ t ạo nên nh ững tình hu ống kinh doanh khác nhau v ới
những ứng phó không giống nhau giữa các nhà kinh doanh. Ch ẳng h ạn, đ ối v ới m ột lo ại s ản ph ẩm ở giai đo ạn này n ằm
trong hình thái thị trường độc quyền, song ở thời kỳ khác có thể n ằm trong hình thái th ị tr ường c ạnh tranh. Vì v ậy ứng v ới
từng tình huống cụ thể của thị trường, đòi hỏi nhà kinh doanh phải có những đ ối sách thích h ợp đ ể cho s ản ph ẩm c ủa mình
tham gia vào thị trường vừa đạt được lợi nhuận vừa thoả mãn được nhu cầu.
3.3 Vòng đời sản phẩm: Một sản phẩm từ khi xuất hiện trên thị trường cho đến khi rút khỏi thị tr ường đ ều ph ải
trải qua những giai đoạn nhất định. Nội dung hoạt động kinh doanh ở m ỗi giai đo ạn khác nhau đ ều không gi ống nhau. S ự
nhận định sai về giai đoạn của vòng đời sản phẩm t ất yếu dẫn đ ến việc xây d ựng n ội dung ho ạt đ ộng kinh doanh không
đúng và do đó sự thất bại là không thể tránh khỏi.
3.4 Tính chất hàng hoá: Căn cứ vào tính chất của mỗi loại hàng hoá mà nhà kinh doanh có cách t ổ chức những ho ạt
động kinh doanh thích hợp. Thật vậy, nếu tổ chức kinh doanh m ặt hàng th ực ph ẩm, nhân viên bán hàng không c ần thi ết
phải am hiểu kỹ thuật chế biến và mặt hàng được bày bán trong các cửa hàng t ổng h ợp. Ng ược l ại, n ếu kinh doanh m ặt
hàng điện máy đòi hỏi phải có cửa hàng chuyên dụng và nhân viên giới thiệu m ặt hàng ph ải am hi ểu k ỹ thu ật và công ngh ệ
của sản phẩm
III, HÀNH VI CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG
1. Nhu cầu của người tiêu dùng
+ Nhu cầu tự thể hiện
+ Nhu cầu được tôn trọng
+ Nhu cầu giao tiếp
+ Nhu cầu an toàn
+ Nhu cầu sinh học (nhu cầu tối thiểu)

Người tiêu dùng được đặt ở vị trí trung tâm của họat động marketing. Một trong nh ững nguyên tắc quan trọng của
sản xuất kinh doanh là phải đáp ứng nhu cầu người tiêu dung. Vì vậy, nghiên cứu người tiêu dùng sẽ góp ph ần thành công
trong kinh doanh của doanh nghiệp.
Như đã nêu ở trên: Nhu cầu là một cảm giác về sự thiếu hụt m ột cái gì đó mà con người c ảm nh ận đ ược.
Theo A. Maslow: nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ b ậc, từ cấp thi ết nh ất đ ến ít c ấp thi ết, tuy nhiên
trong thực tế không phải lúc nào cũng đúng như vậy.
2. Động cơ thúc đẩy tiêu dùng
Động cơ là trạng thái căng thẳng thúc đẩy cá nhân làm m ột cái gì đó để gi ảm b ớt c ảm giác thi ếu th ốn, t ức là có th ể
làm thỏa mãn một nhu cầu.
Lý thuyết động cơ của Freud: những lực lượng tâm lý thực tế định hình hành vi của con ng ười ph ần l ớn là vô th ức.
Theo Freud, con người đã phải kìm nén biết bao nhiêu ham muốn trong quá trình lớn lên và ch ấp nh ận nh ững quy t ắc xã h ội.
Những ham muốn này không bao giờ biến mất hoặc bị kiểm soát hoàn toàn. Chúng xu ất hi ện trong gi ấc m ơ, khi l ỡ l ời,
trong hành vi bộc phát.
Lý thuyết động cơ của Herzberg: ông đã xây dựng một lý thuyết "hai yếu t ố" đ ể phân biệt những nhân t ố không hài
lòng và nhân tố hài lòng.
Động cơ thúc đẩy tiêu dùng chung nhất là do người tiêu dùng có nhu cầu c ần đ ược th ỏa mãn. Đ ộng c ơ tích c ực s ẽ
thúc đẩy tiêu dùng, còn động cơ tiêu cực sẽ là một phanh hãm.
2.1 Động cơ tích cực: H. Joannis phân chia 3 loại động cơ tích cực thúc đẩy tiêu dùng:
2.1.1 Động cơ hưởng thụ: Đó là những thúc đẩy mua hàng để có được những thú vui, hưởng thụ và t ận h ưởng. Ví
dụ: ăn uống, giải trí, du lịch, vui chơi…
 2.1.2 Động cơ vì người khác: Đó là những thúc đẩy mua nhằm làm việc tốt, việc thiện hoặc tặng m ột cái gì đó cho
người khác
2.1.3 Động cơ tự thể hiện: Đó là những thúc đẩy mua hàng nhằm muốn thể hiện cho m ọi người biết rõ mình là ai.
Ví dụ: một số trẻ em hút thuốc lá hoặc uống rượu bia muốn tỏ ra mình cũng là người lớn rồi…
2.2 Phanh hãm
Động cơ tiêu cực là những phanh hãm làm cho người tiêu dùng không mua hàng tự kìm ch ế không mua hàng m ặc dù
có nhu cầu vì nhiều lý do:
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ kém
- Sản phẩm không đẹp, lạc hậu về mốt
- Không rõ về chất lượng sản phẩm, dịch vụ
- Giá cao là một phanh hãm lớn đối với người tiêu dùng
- Phanh hãm vì lý do bệnh lý, sản phẩm, dịch vụ ảnh hưởng không tốt đến sức khỏe
- Phanh hãm vì lý do tôn giáo.
3. Hành vi của người tiêu dùng
Nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng là nhằm giải thích quá trình mua hay không mua m ột lo ại hàng hóa nào đó.
Trên cơ sở nghiên cứu này, doanh nghiệp có thể đề ra chính sách marketing h ợp lý trong s ản xu ất kinh doanh c ủa mình.
3.1 Các yếu tố ảnh hưởng hành vi người tiêu dùng
Thực tế chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng quyết định của con người liên quan đ ến vi ệc mua hàng. Hành
vi của người mua hàng không bao giờ đơn giản; tuy nhiên việc am hi ểu hành vi c ủa ng ười mua hàng l ại là m ột
nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với những người làm marketing. Nhi ệm v ụ c ủa ng ười làm Marketing là hi ểu
được điều gì xảy ra trong ý thức của người mua giữa lúc các tác nhân bên ngoài b ắt đ ầu tác đ ộng và lúc quy ết đ ịnh
mua. Ta sẽ tập trung vào những đặc điểm của người mua: văn hoá, xã h ội, cá nhân và tâm lý ảnh h ưởng đ ến hành
vi mua sắm . Hành vi mua sắm của người tiêu dùng được mô tả qua bảng 3.1:
Bảng 3.1 Mô hình hành vi của người tiêu dùng

Các tác nhân Các tác nhân Đặc điểm Quá trình quyết định của Quyết định của người
marketing khác người mua người mua mua
-Sản phẩm - Kinh tế - Văn hoá - Nhận thức vấn đề - Lựa chọn sản
- Giá - Công nghệ - Xã hội - Tìm kiếm thông tin phẩm

- Địa điểm - Chính trị - Cá tính - Đánh giá - Lựa chọn nhãn hiệu

- Cổ động - Văn hoá -Tâm lý - Quyết định - Lựa chọn đại lý

- Hành vi mua sắm - Định thời gian mua

- Định số lượng mua

3.1.1 Các yếu tố văn hoá

Các yếu tố văn hoá có ảnh hưởng sâu rộng nhất đ ối v ới hành vi c ủa ng ười tiêu dùng. Vai trò c ủa n ền văn hoá,
nhánh văn hoá và giai tầng xã hội nơi người tiêu dùng cần được nghiên cứu vì các yếu t ố này là m ột b ộ ph ận không tách r ời
của môi trường văn hoá. Văn hoá là nguyên nhân căn bản dẫn đến nhu cầu và hành vi của m ột người.
 Bảng 3.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua sắm

Văn hoá
Nền văn hoá Xã hội
Nhóm tham khảo Cá nhân
Tuổi và giai đoạn của Tâm lý
Nhánh văn hoá Gia đình chu kỳ sống Động cơ Người mua
Nghề nghiệp Nhận thức
Tầng lớp xã hội Vai trò và địa vị Hoàn cảnh kinh tế Hiểu biết
Lối sống Niềm tin và thái
Nhân cách và tự ý thức độ

Mỗi nền văn hoá bao gồm các nhóm nhỏ hơn, hay các nhánh văn hoá t ạo ra s ự xã h ội hoá và đ ặc đi ểm cá nhân rõ nét
hơn của các thành viên trong nhóm. Có bốn loại nhánh văn hoá l ớn nh ất là: dân t ộc, tôn giáo, ch ủng t ộc và các nhóm có
xuất xứ từ từ các vùng địa lý nhất định. Tầng lớp xã hội: bao gồm những thành viên có chung nh ững giá tr ị, m ối quan tâm và
hành vi.
3.1.2 Những yếu tố xã hội
Hành vi của người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng của các yếu t ố xã h ội nh ư các nhóm liên quan, gia đình, vai trò và
địa vị xã hội. Những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến thái đ ộ và hành vi c ủa m ột ng ười nào đó đ ược g ọi là
nhóm liên quan (nhóm tham khảo).
Các thành viên trong gia đình người mua có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi mua sắm của người đó.
3.1.3 Quyết định của người mua còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố đặc điểm cá nhân bao gồm tuổi tác và giai
đoạn của chu trình đời sống, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, phong cách sống, nhân cách và lẽ s ống của con ng ười
3.1.3 Những yếu tố tâm lý
Sự lựa chọn của người tiêu dùng khi mua sắm còn chịu ảnh hưởng của những yếu tố tâm lý.
3.2 Nghiên cứu quá trình quyết định mua sắm
Hoạt động marketing cần chú ý đến toàn bộ quá trình mua s ắm của khách hàng ch ứ không ph ải ch ỉ riêng khâu quy ết
định mua của họ. Những giai đoạn của quá trình quyết định mua sắm được biểu hiện sơ đồ 3.6

Sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và quá trình mua hàng c ủa h ọ là c ơ s ở đ ảm b ảo cho các ho ạt đ ộng
marketing đạt được thành công. Qua việc phân tích quá trình tâm lý c ủa khách hàng t ừ lúc ý th ức nhu c ầu, kh ảo sát thông
tin, đánh giá phương án lựa chọn đến khi đi đến quyết định mua s ắm và đ ược bi ết đ ến m ặt hàng nhà ti ếp th ị có th ể thu
lượm được nhiều thông tin để xác định chương trình marketing hữu hiệu đáp ứng nhu c ầu khách hàng đ ối v ới th ị tr ường
mục tiêu của doanh nghiệp.
IV. PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
1. Khái niệm
 “Thị trường là tập hợp các cá nhân và tổ chức hiện đang có nhu cầu mua và có nhu c ầu đòi h ỏi c ần đ ược th ỏa mãn”
( Philip Kotler)
Phân khúc thị trường hoặc cắt lát thị trường : là tiến hành phân chia thị trường thành nh ữg b ộ ph ận ng ười tiêu dung
theo một số tiêu chuẩn nào đó trên cơ sở những quan điểm khác bi ệt v ề nhu c ầu, ví d ụ phân chia theo l ứa tu ổi, theo gi ới
tính, theo thu nhập, theo nghề nghiệp, theo nơi cư trú…
Khúc thị trường là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với cùng m ột t ập h ợp nh ững kích thích c ủa
marketing.
Thực chất của phân khúc thị trường là tiến hành phân chia thị trường thành một số đơn vị nhỏ (đoạn hay khúc) khác
biệt nhau. Mỗi đoạn thị trường có tính chất đồng nhất. Qua phân khúc th ị tr ường, các doanh nghi ệp m ới có th ể xây d ựng
chiến lược marketing một cách phù hợp. Phân khúc thị trường là vấn đề s ống còn của các doanh nghi ệp có s ản ph ẩm c ạnh
tranh. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần đa dạng hóa các loại s ản ph ẩm, d ịch vụ của mình, đáp ứng các nhu c ầu
muôn vẻ của các nhóm khách hàng khác nhau.
Thị trường rất đa dạng, có thị trường đơn đoạn, có thị trường đa đoạn. Doanh nghiệp có thể không c ần phân khúc
thị trường khi các chính sách marketing không cần phân biệt đối với các nhóm khách hàng, khi s ản ph ẩm, d ịch v ụ c ủa doanh
nghiệp đáp ứng mọi nhu cầu cho mọi người tiêu dung. Đó là những s ản ph ẩm ít có s ự phân bi ệt c ủa các nhóm khách hàng
như : bột mỳ, đường, muối, cát và sắt thép xây dựng..
Doanh nghiệp có thể chỉ đưa ra một loại sản phẩm cho một đoạn thị trường, nh ư s ản xu ất m ột lo ại s ữa cho m ột l ứa
tuổi; hãng RollsRoyce chỉ sản xuất loại ô tô cao cấp, sang trọng; hãng Porsche chỉ sản xuất ô tô th ể thao…
Không phải tất cả các phân đoạn thị trường đều hữu ích như nhau, ch ẳng h ạn như không c ần thi ết ph ải phân bi ệt
nam hay nữ khi dùng thuốc kháng sinh hay thuốc trị nhức đầu, n ếu cả hai nhóm ng ười tiêu dùng này phản ứng như nhau đối
với những kích thích của marketing. Tuy nhiên, những người tiêu dùng lựa ch ọn thu ốc tác d ụng m ạnh nh ất không phân bi ệt
giá cả tạo thành một đoạn thị trường. Đoạn thị trường khác gồm những ng ười quan tâm tr ướch ết đ ến giá c ả. C ần ph ải
vạch rõ ranh giới của tất cả những đoạn thị trường mục tiêu bằng cách mô t ả chúng trên c ơ s ở nh ững đ ặc đi ểm khác nhau
vốn có của chúng để đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường và đề ra chi ến l ược marketing phù h ợp v ới m ỗi
phân khúc
2. Ưu điểm của phân khúc thị trường
- Doanh nghiệp nào tiến hành phân khúc thị trường và nghiên cứu t ỷ mỉ các đo ạn th ị trường s ẽ có m ột v ị trí m ạnh
hơn so với các đối thủ cạnh tranh
- Nghiên cứu tỷ mỉ các đoạn thị trường doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược marketing đúng đắn.
- Các họat động marketing có hiệu quả hơn ở mỗi đoạn thị trường đã được nghiên cứu sâu sắc.
Các doanh nghiệp có thể đồng thời kết hợp nhiều tiêu chuẩn để tiến hành phân khúc thị trường.
3. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu bao gồm một nhóm khách hàng (cá nhân và t ổ ch ức) mà ch ương trình marketing c ủa ng ười bán
hàng hóa nhằm vào. Một doanh nghiệp có thể có một hay nhiều thị trường mục tiêu.
Việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố sau đây:
3.1 Khả năng tài chính của doanh nghiệp : nếu khả năng tài chínhcó hạn thì hợp lý nhất là t ập trung vào m ột đo ạn
thị trường nào đó (chiến lược marketing tập trung).
3.2 Đặc điểm về sản phẩm: doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh tất cả đoạn thị trường (chiến l ược marketing không
phân biệt) với những sản phẩm đơn điệu như trái bưởi hay thép. Đối với mặt hàng có thể khác nhau về kết cấu nh ư: máy
ảnh, ô tô, xe máy… thì chiến lược marketing tập trung hay còn gọi là chiến lược marketing có phân biệt là phù hợp hơn.
 3.3 Chu kỳ sống sản phẩm
Khi doanh nghiệp đưa một sản phẩm mới ra thị trường thì chỉ nên chào bán theo ph ương án sản phẩm mới, có thể
sử dụng chiến lược marketing không phân biệt hay marketing tập trung.
3.4 Mức độ đồng nhất của thị trường
Nếu người mua đều có thị hiếu như nhau thì họ sẽ mua cùng số l ượng hàng hóa trong cùng một khỏang thời gian
và phản ứng như nhau đối với những kích thích về marketing thì nên sử dụng chiến l ược marketing không phân biệt.
3.5 Những chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh: nếu các đối thủ cạnh tranh tiến hành phân đoạn thị
trường và có chiến lược marketing phân biệt cho mỗi đoạn thị tr ường thì việc sử dụng chiến l ược marketing không phân
biệt có thể sẽ thất bại. Ngược lại, nếu các đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến l ược marketing không phân biệt thì doanh
nghiệp có thể sử dụng chiến lược marketing phân biệt hay chiến lược marketing tập trung.
V. CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM
1. Định nghĩa về sản phẩm trong Marketing
Sản phẩm là tất cả những cái gì có thể đưa ra thị trường để tạo ra sự chú ý , mua s ắm, sử d ụng hay tiêu th ụ nh ằm
thoả mãn một chu cầu hay mong muốn.
Sản phẩm có thể là những vật thể hữu hình, những dịch vụ mang tính vô hình , những đ ịa đi ểm (cho thuê đ ịa đi ểm,
thuê mặt bằng sản xuất kinh doanh), phát minh, sáng chế...
Khi tạo ra sản phẩm, các doanh nghiệp cần nhận thức đầy đủ về 3 mức đ ộ của nó nh ằm tho ả mãn nh ững mong
đợi của người tiêu dùng .
2. Vai trò, vị trí của chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm có vị trí cực kỳ quan trọng, là nền t ảng, xương s ống của 4P, giúp doanh nghi ệp xác đ ịnh
phương hướng đầu tư, thiết kế sản phẩm phù hợp thị hiếu, hạn chế rủi ro, thất bại; chỉ đạo th ực hi ện hi ệu qu ả các P còn
lại trong marketing hỗn hợp.

3. Chu kỳ đời sống sản phẩm

 Chu kỳ đời sống (vòng đời) sản phẩm ( trãi qua 4 giai đoạn chủ yếu)

- Giai đoạn 1: Ra đời, Bắt đầu xuất hiện sản phẩm mới trên thị trường, m ức tiêu th ụ s ản ph ẩm còn th ấp, trong khi đó
chi phí sản xuất kinh doanh lớn, do vậy lợi nhận có giá trị âm.
- Giai đoạn 2: Phát triển, sản phẩm/dịch vụ có mức tiêu thụ tăng nhanh, s ản xu ất kinh doanh b ắt đ ầu có lãi.
- Giai đoạn 3: Trưởng thành, sản lượng tiêu thụ đạt tối đa, lợi nhuận cũng đạt t ối đa và b ắt đ ầu giảm d ần.
- Giai đoạn 4: Suy thoái, mức tiêu thụ giảm nhanh, lợi nhuận giảm.
Đặc điểm và các chiến lược marketing tương ứng với từng giai đoạn của chu kỳ s ống s ản ph ẩm đ ược tóm t ắt trong
bảng 3.3
Bảng 3.3 Đặc điểm và các chiến lược marketing

Giai đoạn ĐẶC ĐIỂM CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ NỔ LỰC

+ Doanh thu tăng chậm, khách hàng chưa biết + Chuẩn bị vốn cho giai đoạn sau
nhiều đến SP + Cũng cố chất lượng sản phẩm
+ Lợi nhuận là số âm, thấp + Có thể dùng chiến lược giá thâm nhập hay
+ Sản phẩm mới, tỉ lệ thất bại khá lớn giá lướt qua thị trường

GIỚI + Cần có chi phí để hoàn thiện sản phẩm và + Hệ thống phân phối vừa đủ để phân phối và
THIỆU nghiên cứu thị trường giới thiệu sản phẩm
+ Quảng cáo mang tính thông tin, có trọng
điểm: người tiêu dùng, thương lái trung gian

+ Doanh thu tăng mạnh, lợi nhuận tăng khá + Nhanh chóng xâm nhập mở rộng thị trường
+ Chi phí và giá thành giảm + Duy trì công dụng chất lượng sản phẩm
+ Thuận lợi để tấn công vào thị trường mới + Giữ giá hay giảm nhẹ giá
PHÁT nhằm tăng thị phần + Mở rộng kênh phân phối mới
TRIỂN + Cần chi phí nghiên cứu, cải tiến + Chú ý các biện pháp kích thích tiêu thụ:
quảng cáo chiều sâu, tặng phẩm, thưởng, hội
“CẦN TRANH THỦ KÉO DÀI” chợ triển lãm
 + Doanh thu tăng chậm, lợi nhuận giảm dần
+ Hàng hóa bị ứ đọng ở một số kênh phân phối
+ Cạnh tranh với đối thủ trở nên gay gắt
TRƯỞNG “CẦN TRANH THỦ KÉO DÀI”
THÀNH
+ Định hình qui mô kinh doanh
+ Cải tiến biến đổi SP, chủng loại, bao bì,
tăng uy tín, chất lượng sản phẩm
+ Cố gắng giảm giá thành để cóï thể giảm giá
mà không bị lỗ
+ Cũng cố hệ thống phân phối, chuyển vùng
tìm thị trường mới
+ Tăng cường quảng cáo nhắc nhở và các biện
pháp khuyến mãi để giữ chân khách hàng

+ Doanh thu và lợi nhuận giảm mạnh, n ếu
không có biện pháp tích cực dễ dẫn đến phá sản
+ Hàng hóa bị tẩy chay, không bán được
+ Đối thủ rút khỏi thị trường
SUY
THOÁI
+ Chuẩn bị tung SP mới thay thế
+ Theo dõi và kiểm tra thường xuyên hệ thống
phân phối, ngừng sản xuất kịp thời, đổi mới
“gối đầu lên nhau”
+ Có thể giẫy chết bằng: cải tiến SP mô
phỏng, hạ giá, tìm thị trường mới để thu hồi
vốn

4. Nhãn hiệu, dấu hiệu, thương hiệu sản phẩm

4.1 Nhãn hiệu là tên gọi, ngôn ngữ, chữ viết, biểu tượng, hình ảnh hoặc kiểu m ẫu đặc biệt hay là s ự ph ối h ợp
giữa chữ và hình vẽ được ghi nhoặc gắn lên sản phẩm của cá nhân hoặc của m ột doanh nghiệp giúp phân bi ệt gi ữa các s ản
phẩm với nhau, phân biệt sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Tên nhãn hiệu (Brand name): là phần đọc lên được của nhãn hiệu như t ừ, ch ữ cái, con s ố, ví d ụ: OMO, HALIDA,
IBM, …
Dấu hiệu (Brand mark): biểu hiện bằng hình t ượng, biểu trưng đ ặc bi ệt, là b ộ ph ận c ủa nhãn hi ệu mà ta có th ể
nhận biết được, nhưng không thể đọc được, ví dụ: hình con voi là của bia HALIDA, hình chi ếc vôlăng là c ủa hãng ô tô
Mercedes…
Dấu hiệu hàng hóa (Trade mark): gồm 2 phần trên, nhưng được đăng ký đ ộc quyền, b ảo v ệ quy ền riêng c ủa ng ười
bán trong việc sử dụng tên nhãn hiệu hoặc biểu tượng..
Ngoài nhãn hiệu hàng hóa ra, bất cứ một tổ chức kinh tế, m ột quốc gia nào mu ốn tham gia vào th ị tr ường th ương
mại quốc tế đều phải có mã số, mã vạch.
Mã số hàng hóa là một dãy các con số được ghi ở dưới mã vạch dùng để phân định s ản ph ẩm hàng hóa. M ỗi dãy s ố
như vậy sẽ đặc trưng cho một loại hàng hóa của cơ sở sản xuất và của quốc gia s ản xu ất lo ại hàng hóa đó. Mã s ố s ẽ t ạo
thuận lợi cho quản lý trong quá trình vận chuyển, lưu kho, mua, bán. Bao gi ờ mã s ố và mã v ạch đ ược in trên bao bì thì s ản
phẩm đó mới được coi là đủ tiêu chuẩn để nhập khẩu vào một nước nào đó.
Mã vạch là một dãy các vạch đen trắng dùng để thể hiện mã s ố d ưới d ạng ký hi ệu mà máy quét có th ể đ ọc đ ược,
để lưu vào bộ nhớ của hệ thống máy tính tính hay máy tính tiền một cách nhanh chóng và chính xác.
4.2 Tầm quan trọng của việc dán nhãn
- Đối với khách hàng: phân biệt để lựa chọn, tìm hàng chất lượng
 - Đối với người bán: kiểm soát được thị trường của mình (cơ cấu hàng)
- Đối với nhà SX: tăng danh tiếng, chống lại hàng giả kém chất lượng
4.3 Căn cứ để lựa chọn tên nhãn hiệu
- Nêu lên được đặc tính, lợi ích, công dụng, tính năng hoạt động.
- Theo thuộc tính nổi bật của SP, âm thanh đặc trưng của sản phẩm
- Dễ đọc, dễ nhớ, dễ phát âm
- Đặc biệt, khác lạ, ấn tượng, dí dỏm
- Hợp pháp, có khả năng được đăng ký và bảo vệ của pháp luật
4.4 Sản phẩm và thương hiệu
Thương hiệu của sản phẩm là nhân tố quyết định để khách hàng quyết đ ịnh mua hàng. M ột th ương hi ệu t ốt t ượng
trưng cho một doanh nghiệp hạng nhất, một sản phẩm thượng hạng. Việc định vị thương hiệu trở thành chủ đề chính trong
chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể kinh doanh thương hi ệu, chuy ển nh ượng th ương hi ệu,
xuất khẩu thương hiệu (ví dụ: Cà phê Trung nguyên, AQ Silk…). Điều các doanh nghi ệp c ần l ưu ý: “S ản ph ẩm là th ứ s ản
xuất ở nhà máy, còn thương hiệu là cái mà khách hàng mua về. Sản phẩm có thể bị đối thủ c ạnh tranh làm nhái;
thương hiệu thì độc nhất vô nhị. Sản phẩm thì nhanh chóng lỗi thời, còn một thương hiệu thành công sẽ tồn tại vĩnh
viễn”.
VI. CHÍNH SÁCH GIÁ CẢ
1. Tầm quan trọng của giá cả
1.1 Đối với khách hàng : là cơ sở để quyết định mua sản phẩm này hay sản phẩm khác, giá cả là đòn b ẩy kích
thích tiêu dùng.
1.2 Đối với doanh nghiệp: giá cả là vũ khí cạnh tranh trên thị trường, quyết định doanh số và lợi nhuận; gián tiếp
thể hiện chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng đến chương trình marketing chung.
1.3 Tầm vĩ mô: giá cả là người chỉ đạo hệ thống kinh tế, có ảnh hưởng đến sự phân phối các yếu t ố s ản xu ất; lạm
phát, lãi suất ngân hàng
2. Những yếu tố ảnh hưởng đến giá cả
Các yếu tố ảnh hưởng đến giá cả có thể chia thành hai nhóm: yếu t ố ki ểm soát đ ược (ch ủ quan), y ếu t ố không
kiểm soát được (khách quan)
Yếu tố chủ quan:
- Chi phí liên quan đến sản phẩm: sản xuất, bao bì đóng gói
- Chi phí bán hàng, phân phối
- Chi phí yểm trợ, xúc tiến bán hàng
Yếu tố khách quan
- Quan hệ cung cầu trên thị trường
- Áp lực cạnh tranh
- Chính sách giá can thiệp của chính phủ
3. Mục tiêu định giá
Các doanh nghiệp khi định giá đều phải hướng đến việc đạt được mục tiêu nào đó,
tùy theo các giai đoạn trong chu kỳ sống s ản phẩm, các ngu ồn l ực c ủa doanh nghi ệp, v ị th ế c ủa doanh nghi ệp, tính ch ất
cạnh tranh trên thị trường để đưa ra các mục tiêu định giá phù hợp.
 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc định giá
4.1 Nhu cầu về sản phẩm của khách hàng
Một sản phẩm được ưa chuộng, hữu ích, trong tình trạng khan hiếm th ường các doanh nghi ệp có th ể đ ẩy giá lên
cao. Khi định giá theo nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp có thể:
4.1.1 Khảo sát giá mong đợi
Mức giá mà khách hàng vui lòng chi trả để đổi lấy một sản phẩm hay d ịch vụ t ương x ứng v ới chi phí h ọ b ỏ ra, thông
thường là một khoảng biến động giá có cận trên và dưới và được xác định bằng cách:
- Ý kiến thăm dò trực tiếp khách hàng
- Quan sát và so sánh với giá của sản phẩm cạnh tranh
- Kinh nghiệm thẩm định và ý kiến đánh giá của đại lý phân phối
- Đưa sản phẩm đi trực tiếp thử nghiệm để đánh giá
4.1.2 Ước lượng doanh thu ở các mức giá khác nhau
Thực chất là tính toán hệ số co giãn cầu theo giá cả, trường hợp:
- Cầu co giãn nhiều nên định giá thấp
- Co giãn ít nên định giá cao
4.2 Thị phần mục tiêu
- Đối với những sản phẩm thông dụng áp dụng giá thấp để thâm nhập, gia tăng thị phần
- Đối với những sản phẩm đặc biệt, độc quyền và thị phần hẹp, dễ chi phối: dùng giá cao (giá h ớt kem) ch ắt l ọc th ị
trường, lướt qua thị trường.
4.3 Những phản ứng cạnh tranh
 Doanh nghiệp không chủ động cạnh tranh về giá nhưng sớm muộn gì trên th ị trường cũng x ảy ra do s ức ép c ủa đ ối
thủ cạnh tranh: xu hướng giảm giá để tiêu thụ được lượng hàng nhiều hơn, cạnh tranh giành thị phần, lợi nhu ận.
4.4 Những yếu tố ảnh hưởng của Marketing hỗn hợp:
- Chính sách giá của doanh nghiệp phái luôn được kết hợp với sản phẩm: “tiền nào của n ấy”
- Phân phối: cung cấp sản phẩm ở kênh khác nhau: giá bán khác nhau
- Chiêu thị: nhiệm vụ và hình thức chiêu thị sẽ quyết định giá bán
5. Phương pháp đinh giá
Có nhiều phương pháp định giá, trong phạm vi phần này chỉ nêu một số phương pháp định giá cơ bản:
5.1 Định giá dựa vào chi phí
5.1.1 Định giá cộng thêm vào chi phí (cost plus pricing)
G=Z+m
Trong đó: G giá bán; Z : chi phí (giá thành) sản phẩm;
m có thể tính theo phần trăm của chi phí

5.1.2 Định giá theo phí tổn và lợi nhuận mục tiêu
Doanh nghiệp sẽ xác định giá trên cơ sở đảm bảo tỉ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu t ư (ROI).
Giả sử rằng nhà sản xuất sản phẩm A đã đầu tư 1.000.000 $ vào vi ệc kinh doanh và mu ốn đ ịnh giá sao cho đ ảm b ảo
kiếm được ROI bằng 20% tức là 200.000 $.

=
+

Tuy nhiên kết quả này còn tùy thuộc vào s ố lượng tiêu th ụ có đ ạt đ ược nh ư mong ước là 50.000 s ản ph ẩm không.
Doanh nghiệp căn cứ vào khối lượng hòa vốn để xác định số lượng tiêu th ụ ước tính (xem công th ức tính đi ểm hòa v ốn
chương III). Tuy nhiên, cách xác định giá này chưa căn cứ vào yếu t ố cạnh tranh và thị hi ếu c ủa khách hàng
5.2 Định giá dựa vào nhu cầu người mua
Áp dụng phương pháp này doanh nghiệp phải quan tâm đến th ị hiếu của khách hàng, nghiên c ứu hành vi tiêu dùng qua
khảo sát ý kiến khách hàng về giá mong đợi, kết hợp tăng
5.3 Định giá dựa vào cạnh tranh
5.3.1 Định giá đối phó với cạnh tranh
Phương pháp định giá này chú ý đến giá của đối thủ hiện tại và thời giá để quyết đ ịnh mức giá cao, b ằng hay th ấp h ơn
đối thủ (dẫn đầu, tuân theo, phá giá). Tuy nhiên, phương pháp này chú trọng đ ến phí t ổn hay s ức c ầu c ủa khách hàng
5.3.2 Định giá đấu thầu ( Cạnh tranh để giành hợp đồng)
Ví dụ:
Giá bỏ thầu của Lợi nhuận của công Xác suất trúng Lợi nhuận dự
công ty ($) ty ($) thầu (%) kiến ($)
 9.500 100 81 81
10.000 600 36 216
10.500 1.100 9 99
11.000 1.600 1 16
Bằng phương pháp này, doanh nghiệp sử dụng lợi nhuận dự kiến như m ột tiêu chu ẩn đ ể đ ịnh giá trong vi ệc đ ấu
thầu để có được những hợp đồng.
VII. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI
1. Vai trò của phân phối
Phân phối là toàn bộ công việc để đưa một sản phẩm/dịch vụ t ừ n ơi s ản xu ất đến t ận tay ng ười tiêu dùng có nhu
cầu, bảo đảm về thời gian, số lượng, chủng loại, kiểu dáng, màu sắc, chất lượng… mà ng ười tiêu dùng mong mu ốn. Phân
phối là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng: đúng s ản ph ẩm, th ời đi ểm, đ ịa đi ểm, đúng kênh,
luồng hàng. Doanh nghiệp tập trung sản phẩm, tổ chức điều hành vận chuyển tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro thiệt h ại
2. Khái quát về kênh phân phối, hệ thống phân phối của doanh nghiệp
Kênh phân phối hàng hóa là tập hợp các tổ chức có trách nhiệm đ ảm b ảo giúp nhà s ản xu ất đ ưa s ản ph ẩm c ủa h ọ
đến tay người tiêu dùng hay người sử dụng công nghiệp.

- Một kênh phân phối đầy đủ bao gồm:

+ Nhà sản xuất
+ Thành viên trung gian tham gia phân phối
+ Người tiêu dùng
- Hệ thống kênh phân phối gồm có:
+ Người cung cấp và người tiêu dùng cuối cùng
+ Hệ thống các thành viên trung gian phân phối
+ Cơ sở vật chất, phương tiện vận chuyển và tồn trữ
+ Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ của hoạt động mua bán
Các dạng kênh phân phối thông dụng
 2.1 Thiết lập hệ thống phân phối
Việc xác định mục tiêu phân phối của doanh nghiệp phải được gắn liền với mục tiêu kinh doanh. Thi ết l ập h ệ
thống phân phối cần căn cứ trên:
- Khối lượng và thời gian tiêu thụ hàng hóa cần đạt
- Lợi nhuận cho nhà sản xuất và nhà trung gian
- Phần thị trường cần chiếm giữ
- Chi phí của doanh nghiệp và chiết khấu cho nhà trung gian
- Khả năng khai thác kênh sẵn có, kênh khả thi, xây dựng kênh t ối ưu.
2.1.1 Phân tích và lựa chọn kênh phân phối
2.1.1.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn
- Yếu tố thị trường:
+ Số khách hàng tiềm năng
+ Mức độ tập trung của thị trường
+ Qui mô đặt hàng trong từng đợt
- Đặc tính của sản phẩm:
+ Sản phẩm có giá trị lớn hay nhỏ
+ Sản phẩm lâu bền hay mau hỏng, mau lỗi thời
+ Sản phẩm cồng kềnh hay gọn nhẹ
+ Sản phẩm kỹ thuật cao hay đơn giản
- Ảnh hưởng của nhà trung gian:
+ Khả năng cung cấp dịch vụ, phương tiện
+ Lợi ích mang lại từ họ (chia sẽ rủi ro, đương đầu cạnh tranh)
+ Mức độ cộng tác, quan điểm hợp tác (đồng tình hay không)
- Bản thân doanh nghiệp:
+ Nguồn tài chánh
+ Kinh nghiệm quản lý
+ Mức độ kiểm soát, theo dõi và bao quát kênh phân phối
 + Khả năng cung cấp các dịch vụ sau bán hàng
2.1.1.2 Các tiêu chuẩn để lựa chọn
- Tiêu chuẩn kinh tế căn cứ: mức tiêu thụ, chi phí, hao hụt rủi ro
- Tiêu chuẩn kiểm soát: dễ theo dõi, kiểm tra chặt chẽ chiến lược chung
- Tiêu chuẩn thích nghi: linh hoạt, thay đổi để thích nghi với điều kiện mới
2.1.2 Chọn lựa nhà trung gian phân phối
Các trung gian phân phối thường bao gồm: buôn sỉ, buôn lẻ, đại lý, môi giới
2.1.2.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh
Doanh nghiệp cần thu hút các thành viên có khả năng kinh doanh tốt, thể hiện:
- Thâm niên, kinh nghiệm, khả năng am hiểu khách hàng
- Nguồn vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật
- Thành tích tăng trưởng về doanh số và lợi nhuận
- Khả năng tổ chức kinh doanh và nghệ thuật bán hàng
- Khả năng trả nợ
- Danh tiếng và uy tín trong kinh doanh
- Pháp nhân kinh doanh và mối quan hệ với công chúng
2.1.2.2 Đánh giá các thành viên của kênh
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả hoạt động của người trung gian theo một số tiêu chuẩn như:
- Mức doanh số đạt được
- Mức độ lưu kho trung bình
- Thời gian giao hàng cho khách
- Cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng
- Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo
- Các dịch vụ họ phải làm cho khách hàng
2.2 Lựa chọn kênh phân phối hiệu quả
Kênh phân phối có hiệu quả phải đảm bảo :
- Kênh chuyển tải được đa số lượng hàng hóa
- Có tương đối ít thành viên trung gian
- Tiết kiệm chi phí marketing
- Tỷ lệ thiệt hại rủi ro thấp.
VIII. CHÍNH SÁCH XÚC TIẾN BÁN HÀNG (CHIÊU THỊ)
1. Khái niệm và bản chất của chiêu thi
1.1 Chiêu thị : có nghĩa rộng hơn bán hàng, đó là các biện pháp nhằm đẩy mạnh và xúc tiến :
- Làm cho hàng hóa tiêu thụ nhanh hơn
- Khách hàng thỏa mãn hơn
Chiêu thị bao gồm các họat động: quảng cáo, khuyến mãi, chào hàng tr ực ti ếp cá nhân, tuyên truy ền – quan h ệ v ới
công chúng.
 1.2 Bản chất của chiêu thị: Họat động chiêu thị nhằm truyền nhận thông tin từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng,
tìm các cách phù hợp để thông đạt và thuyết phục thu hút khách hàng đ ến v ới doanh nghi ệp thông qua các h ọat đ ộng qu ảng
cáo, khuyến mãi, tuyên truyền, chào hàng trực tiếp cá nhân. Chiêu th ị v ừa là khoa h ọc, v ừa là ngh ệ thu ật đòi h ỏi phái có
sáng tạo khéo léo nhằm đạt được mục tiêu bán hàng với chi phí thấp nhất
2. Tầm quan trọng của hoạt động chiêu thị
Họat động chiêu thị giúp tạo điều kiện tốt cho cung cầu gặp nhau qua thông tin hai chi ều: t ừ doanh nghi ệp đ ến
người tiêu dùng và ngược lại từ người tiêu dùng đến doanh nghiệp. Trên cơ sở xử lý thông tin v ề khách hàng, doanh nghi ệp
có các họat động nhằm làm cho hàng hóa bán được nhanh h ơn, nhi ều h ơn giúp c ủng c ố, t ạo uy tín và phát tri ển doanh
nghiệp trên thị trường.
Trong điều kiện cạnh tranh, thị hiếu người tiêu dùng không ng ừng thay đ ổi thay đ ổi, h ọat đ ộng chiêu th ị càng tr ở
nên bức thiết và khó khăn hơn. Chiêu thị có hiệu quả làm thay đổi vị trí và hình dạng của đường cầu

3. Quá trình thông đạt trong chiêu thị

Chiêu thị là một hình thức thông đạt các vấn đề có liên quan đ ến: s ản ph ẩm, các ho ạt đ ộng s ản xu ất kinh doanh
của doanh nghiệp. Thông đạt đòi hỏi thể hiện bốn yếu tố chính:
- Nội dung thông đạt
- Nguồn phát đi thông đạt
- Kênh phân phối thông đạt
- Người nhận thông đạt
Ngoài ra quá trình thông đạt phải có hai yếu tố phụ:
- Tránh thông tin bị nhiễu
- Sự phản hồi thông tin
4. Sự pha trộn trong chiêu thị
Sự pha trộn trong chiêu thị là phối hợp bốn thành phần của chiêu th ị để t ạo ra th ế m ạnh t ổng h ợp và m ột ch ương
trình chiêu thị hiệu quả. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự pha trộn chiêu thị:
 - Nguồn ngân quỹ dành cho chiêu thị:
- Bản chất thị trường:
+ Phạm vi địa lý của thị trường rộng hay hẹp
+ Loại khách hàng: cá nhân, gia đình hay nhà trung gian
+ Mức độ tập trung của thị trường: tập trung, phân tán
- Bản chất, đặc tính, tính chất của sản phẩm
+ Hàng tiêu dùng hay hàng kỹ thuật cao
+ Sản phẩm thuận tiện hay bất tiện khi chào hàng
- Giai đoạn khác nhau của chu kỳ đời sống sản phẩm
+ Giới thiệu: chào hàng, quảng cáo thông tin, trưng bày, triển lãm
+ Phát triển: quảng cáo thuyết phục mua, khuyến mãi nhà trung gian
+ Trưởng thành: quảng cáo thúc đẩy nhắc nhở, khuyến mãi mạnh
+ Suy thoái: cắt giảm dần
5. Quảng cáo
5.1 Khái niệm quảng cáo
Quảng cáo là sử dụng không gian và thời gian để truyền tin định trước v ề s ản ph ẩm hay doanh nghi ệp cho khách
hàng, có thể truyền đạt qua hình ảnh (thị giác), lời nói (thính giác). Qu ảng cáo là công c ụ c ạnh tranh đ ắc l ực, r ất c ần thi ết
cho sản phẩm mới gia nhập thị trường.
5.2 Các chức năng cơ bản của quảng cáo
- Thu hút sự chú ý của khách hàng
- Thuyết phục khách hàng về lợi ích và sự hấp dẫn của sản phẩm
- Hướng dẫn tiêu dùng
5.3 Những mục tiêu quảng cáo
- Giới thiệu sản phẩm, tạo sự chú ý
- Gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có, mở rộng thêm thị trường mới hay lôi cuốn nhóm khách hàng m ới
- Củng cố uy tín nhãn hiệu, tạo lòng tin đối với khách hàng, chống lại cạnh tranh
Việc quyết định lựa chọn mục tiêu quảng cáo tùy thuộc vào các giai đoạn của chu kỳ đ ời s ống s ản ph ẩm

THÔNG TIN
 + Thông báo cho khách hàng biết về một sản phẩm mới
+ Nêu ra những công dụng mới của sản phẩm
+ Thông báo cho khách hàng biết sự thay đổi giá
+ Giải thích nguyên tắc hoạt động của sản phẩm
THUYẾT PHỤC
+ Hình thành sự ưa thích nhãn hiệu
+ Khuyến khích chuyển nhãn hiệu mới
+ Thay đổi nhận thức của khách hàng về chất lượng của sản
phẩm
NHẮC NHỞ
+ Nhắc nhở người mua là sắp tới họ sẽ cần sản phẩm đó
+ Nhắc nhở người mua nơi có thể mua nó
5.4 Ưu điểm và hạn chế của một số phương tiện quảng cáo: được tóm tắt trong bảng 3.4
Loại Ưu điểm
Tivi - Số người thu nhận đông
- Kết hợp âm thanh, hình ảnh màu sắc,
tiểu xảo
- Tạo cảm giác gây sự chú ý
Radio - Chi phí thấp, rất thông dụng
- Lan truyền nhanh, nhiều người sử -
dụng, không bị giới hạn về không gian
- Sử dụng âm thanh, tiết mục hài hước
thân mật
Báo tạp chí - Số lượng người đọc rộng
- Khai thác chữ, hình, màu sắc
- Nội dung được duy trì lâu
- Chi phí thấp, dễ thực hiện
- Được đăng tải và thay đổi nhanh
Thư trực - Đến đúng khách hàng mục tiêu
tiếp - Rất linh động, có thể được lưu giữ
và đo lường hiệu quả
- Đầy đủ các chi tiết
Pano áp - Khai thác tối đa kích cỡ, hình ảnh,
phích màu sắc, vị trí không gian
+ Mô tả những dịch vụ hiện có
+ Uốn nắn lại những ấn tượng xấu
+ Giảm bớt nỗi lo sợ của người mua
+ Tạo dựng hình ảnh của công ty
+ Thuyết phục khách hàng mua ngay
+ Thuyết phục người mua tiếp đón người
chào hàng
+ Lưu giữ trong trí người mua sản phẩm
trong thời kỳ trái mùa vụ
+Giữ mức độ biết đến nó ở mức cao
Nhược điểm
- Thời gian truyền hình ngắn: 30s
- Chi phí cao
- Khó khăn khi truyền thông tin phức tạp, có
nhiều chi tiết
- Hạn chế hình ảnh sống động
Thời gian ngắn, thông đạt đơn giản, thông
tin sớm bị diệt vong
- Dễ chán: lưu ý thời điểm đưa tin, số lần
lặp lại, thời gian của một lần quảng cáo
không nên quá dài
- Khó chọn đối tượng độc giả
- Hạn chế âm thanh, hình ảnh
- Khó chọn vị trí trên trang báo để gây sự
chú ý
- Dễ bị cạnh tranh của quảng cáo khác
- Chi phí khá cao
- Khách hàng đôi lúc xem đó là sự quấy rầy
họ
- Tác động chậm
- Chỉ tác động đối với người qua đường,
cạnh tranh với quảng cáo khác
 - Tập trung, đập vào mắt khách hàng - Chi phí cao
- Quan trọng ở nơi bán hàng hay hội - Bị chỉ trích làm cản trở giao thông trật tự
chợ triển lãm
Phim ảnh - Quan trọng đối với sản phẩm đặc - Chuẩn bị và tổ chức quảng cáo phức tạp
quảng cáo biệt mang tính chuyên dùng cần quảng - Số người nhận không lớn
chuyên đề cáo dài, chi tiết
- Tốn kém chi phí và công sức
- Sử dụng ở hội chợ, giới thiệu doanh
nghiệp, sản phẩm mới, sản phẩm xuất
khẩu, sản phẩm cồng kềnh
Quảng cáo - Quảng cáo bên trong phương tiện: có - Chi phí khá cao
qua sức thu hút cao, lập lại tốt - Dễ bị cạnh tranh của quảng cáo khác
phương - Quảng cáo bên ngoài phương tiện: - Dễ nhàm chán
tiện giao tác động rộng rãi đối với mọi người
thông
- Thích hợp với các thành phố lớn

6. Khuyến mãi - chiêu hàng - đẩy mạnh tiêu thụ

6.1 Bản chất và chức năng của khuyến mãi
Khuyến mãi là hoạt động nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng và kích thích tiêu th ụ nh ằm làm tăng s ố l ượng hàng bán
ra bằng các kính thích, thưởng thêm
6.2 Những quyết định chủ yếu trong khuyến mãi
- Xác định mục tiêu
- Lựa chọn công cụ
- Xây dựng chương trình
- Thử nghiệm chương trình
- Thực hiện và kiểm tra chương trình
- Đánh giá kết quả
6.3 Các hình thức khuyến mãi thông dụng
- Mẫu hàng
- Phiếu mua hàng có giá ưu đãi
- Hoàn trả tiền mặt, bớt tiền sau khi mua hàng
- Bao gói chung sản phẩm có giá rẻ, bán kèm
- Tặng thưởng hàng hóa hay vật phẩm kèm theo gói hàng
- Xổ số trúng thưởng, phần thưởng cho khách hàng thường xuyên (theo giá trị mua: thẻ tín d ụng mua hàng)
- Dùng thử miễn phí, thao diễn
- Bảo hành sản phẩm, lắp đặt hướng dẫn sử dụng, dịch vụ hậu mãi
- Liên kết khuyến mãi và khuyến mãi chéo (nhiều nhãn hiệu trong công ty cùng hợp tác khuyến mãi, tr ưng bày hàng đ ẹp
hơn; hay dùng một nhãn hiệu để quảng cáo nhãn hiệu khác không cạnh tranh)
- Trưng bày triển lãm và trình diễn tại địa điểm mua để giới thiệu sản phẩm
+ Công cụ khuyến khích mậu dịch:
 · Chiết khấu
· Cung cấp phương tiện quảng cáo
· Thêm hàng hóa, phần thưởng
+ Công cụ khuyến khích kinh doanh:
· Triễn lãm thương mại và hội thảo
· Thi bán hàng
· Quảng cáo bằng quà tặng
7. Ma rketing trực tiếp - Chào hàng cá nhân
7.1 Bản chất và tầm quan trọng của chào hàng cá nhân
7.1.1 Bản chất : Chào hàng trực tiếp cá nhân là sự thông đạt riêng lẻ. Hình thức này đòi h ỏi t ốn nhân l ực, nhân viên
cần phải có kỹ năng chuyên nghiệp, chi phí và thời gian nhiều. Tuy nhiên, cháo hàng tr ực ti ếp cá nhân r ất thu ận l ợi và linh
hoạt, thuyết phục trực tiếp và hiệu quả
7.2 2. Tầm quan trọng
- Tiếp cận đúng đối tượng để thuyết phục, không lãng phí thời gian
- Dễ dẫn đến kết quả bán hàng thật sự (tận mắt, kích thích tr.tiếp)
- Nắm bắt thông tin, thái độ người tiêu dùng
7.2 Qui trình chào hàng cá nhân
- Tìm kiếm, xác định khách hàng mục tiêu
- Chuẩn bị: phân công nhân sự, phương tiện, kế hoạch tiến hành
- Tiếp cận khách hàng: nắm bắt bắt nguyện vọng, ý kiến khách hàng, bán hàng và dịch vụ h ỗ tr ợ
7.3 Các yêu cầu cơ bản của chào hàng cá nhân
- Nhân viên bán hàng phải được tập huấn cẩn thận:
+ Đặc tính sản phẩm
+ Lợi ích cơ bản của sản phẩm
+ Cách sử dụng, vận hành
- Tập dợt kỹ năng chào hàng
+ Cách giao tiếp
+ Cách đặt vấn đề
+ Cách trả lời, giải quyết tình huống
- Cách trình bày món hàng (theo 8 thuộc tính của sản phẩm)
7.4 Những công cụ chào hàng chủ yếu
7.4.1 Marketing bằng Catalog qua bưu điện tiếp cận khách hàng triển vọng.
7.4.2 Marketing bằng thư trực tiếp: thư chào hàng, tờ bướm quảng cáo, băng ghi âm, ghi hình và cả đĩa m ềm qu ảng
cáo, hướng dẫn sử dụng ( thỏa mãn có chọn lọc thị trường mục tiêu
7.4.3 Marketing qua điện thoại : có hệ thống máy quay số tự động , phát thông điệp đã ghi hay chuyển cho tổng đài để
giải đáp (có số điện thoại miễn phí cho khách hàng đặt mua hàng, làm giảm bớt s ố nhân viên bán hàng, l ập danh sách ng ười
mua để theo dõi, phục vụ các khách hàng ở xa)
7.4.4 Marketing đáp ứng trực tiếp trên TV, radio, tạp chí báo chí : có kênh truyền hình riêng để giới thiệu sản phẩm, bán
hàng và dịch vụ cho tất cả các loại sản phẩm.
 7.4.5 Mua hàng qua hệ thống điện tử: Videotex mạng máy thu hình có bàn phím của khách hàng và ngân hàng d ữ li ệu
của người bán qua cable hay computer có modem.
7.4.6 Mua hàng bằng máy tự động: “máy đặt hàng cho khách” đặt ở các địa điểm tập trung thuận lợi. (Khách hàng xem
giới thiệu trên màn hình, sờ vào màn hình để chọn lựa và cho địa chỉ n ơi nhận để giao hàng)

8. Tuyên truyền - Quan hệ với công chúng

8.1 Bản chất của tuyên truyền
Công chúng là các nhóm người có quan tâm ảnh hưởng thực t ại hay ti ềm ẩn đến kh ả năng doanh nghi ệp đ ạt đ ược
những mục tiêu của mình. Doanh nghiệp cần làm tốt công tác tuyên truyền và quan hệ đ ể thông đ ạt và thu ph ục khách hàng.
Tuyên truyền là các hoạt động để thông tin cho công chúng biết v ề nh ững ưu điểm của s ản ph ẩm và doanh nghi ệp, có tính
chất thuyết phục cao vì các mẫu tin thời sự mang tính khách quan hơn đối với kh
8.2 Các mục tiêu tuyên truyền
- Tạo ra sự hiểu biết của khách hàng đến sản phẩm và công ty
- Tạo dựng sự tín nhiệm
- Kích thích lực lượng bán hàng và đại lý
- Giảm bớt chi phí chào hàng khuyến mãi
8.3 Các công cụ tuyên truyền chủ yếu: doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ tuyền truyền:
- Xuất bản phẩm hay các tư liệu truyền thông: báo cáo năm, bài báo, phim t ư liệu, b ản tin và các t ạp chí đăng t ải các
thông đạt từ công ty
- Các sự kiện: hội nghị, họp báo, hội thảo chuyên đề, triển lãm, lễ k ỹ niệm, bảo trợ cho các ho ạt đ ộng văn hóa xã h ội
- Tin tức mang tính chất tuyên truyền cho công ty một cách khách quan (giám đ ốc gi ỏi, công nhân trình đ ộ tay ngh ề cao,
được công nhận tiêu chuẩn chất lượng trong sản xuất)
- Bài nói chuyện trước đám đông, hội nghị khách hàng, nhà phân phối
- Hoạt động công ích: ủng hộ giúp đỡ, cứu tế, xây dựng công trình phúc lợi công cộng
- Phương tiện nhận dạng để thu hút sự chú ý: logo in trên sách, văn phòng phẩm, bảng hiệu, qu ần áo đ ồng ph ục.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm, vai trò và quá trình phát triển của marketing ? Liên h ệ th ực t ế h ọat đ ộng s ản xu ất kinh doanh c ủa các
doanh nghiệp Việt Nam ?
2. Trình bày nội dung của marketing hỗn hợp (marketing – mix) ?
3. Trình bày nhu cầu và động cơ thúc đẩy tiêu dùng ?
4. Phân tích những hành vi mua sắm của người tiêu dùng ?
5. Trình bày khái niệm, các tiêu chuẩn có thể lựa chọn khi phân khúc thị trường ? Lựa ch ọn thị tr ường m ục tiêu?
6. Khái niệm sản phẩm? Chu kỳ sống sản phẩm? Các chiến lược marketing trong t ừng giai đo ạn c ủa chu kỳ s ống
sản phẩm ?
7. Những hiểu biết của anh (chị) về vai trò bao bì, nhãn hiệu sản phẩm ?
8. Hãy nêu khái niệm về giá, mục tiêu, các phương pháp định giá?
9. Hãy nêu vai trò và chức năng phân phối hàng hóa? Các kênh phân ph ối và l ựa ch ọn kênh phân ph ối hi ệu qu ả ?
10. Nêu mục tiêu của quảng cáo, đặc điểm chủ yếu của các phương tiện qu ảng cáo? Các hình th ức khuy ến mãi ? Các
công cụ tuyên truyền ?
 11. Hãy nêu nội dung và đặc điểm của hoạt động mở rộng quan hệ với công chúng, bán hàng trực tiếp cá nhân ?

CHƯƠNG 4
QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

I. M ỘT S Ố KH ÁI NI ỆM K Ế TO ÁN
1. C ác h ệ th ống k ế to án trong doanh nghi ệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn hoạt động cũng phải có một lượng vốn nhất đ ịnh đ ể mua s ắm ho ặc thuê m ặt
bằng sản xuất kinh doanh, xây dựng nhà xưởng, kho tàng, mua s ắm và l ắp đ ặt máy móc thi ết b ị, mua s ắm v ật t ư, hàng
hoá... .Trong quá trình hoạt động sản xuất - kinh doanh, các doanh doanh nghi ệp ph ải quan tâm đ ến hi ệu qu ả s ử d ụng v ốn
của mình và mong muốn phấn đấu sao cho một đồng vốn bỏ ra, sau m ột th ời gian nh ất đ ịnh sinh l ợi đ ược nhi ều nh ất. Đ ể
đạt được mục đích này, một biện pháp không thể thiếu được là doanh nghiệp ph ải t ổ ch ức ghi chép, theo dõi tình hình s ử
dụng tiền vốn một cách liên tục tại mọi thời điểm của quá trình kinh doanh và t ại t ất cả các đ ịa điểm, các b ộ ph ận s ản xu ất
kinh doanh có liên quan, hay nói cách khác, phải tổ chức công tác kế toán.
Kế toán doanh nghiệp là công việc ghi chép, tính toán b ằng con s ố dưới hình th ức giá tr ị, hi ện v ật và th ời gian lao
động, chủ yếu dưới hình thức giá trị nhằm phản ánh và kiểm tra tình hình hiện có, tình hình bi ến đ ộng c ủa các lo ại tài s ản,
tình hình và kết quả kinh doanh, sử dụng vốn và kinh phí trong doanh nghiệp.
Mục đích cơ bản của kế toán là phân tích và giải thích các sự kiện kinh tế phát sinh trong doanh nghi ệp b ằng cách
quan sát, thu thập và sử lý các thông tin ban đầu để t ạo ra thông tin m ới có tính h ệ th ống, t ổng h ợp, ph ản ánh đ ược m ột các
toàn diện tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ho ạt đ ộng k ế toán có ch ức năng thông tin và kiểm
tra. Sử dụng các thông tin do kế toán cung cấp, các nhà quản trị có căn c ứ để nh ận th ức đúng đ ắn, khách quan, k ịp th ời và
có hệ thống các hoạt động sản xuất – kinh doanh, đảm bảo lựa chọn được các quyết định h ợp lý nh ằm nâng cao hi ệu qu ả
của doanh nghiệp. Kế toán không chỉ giới hạn ở việc ghi chép tính toán thuần tuý hay cung cấp thông tin kinh t ế, mà còn th ể
hiện ở sự kiểm tra , kiểm soát đối với các hoạt động sản xuất – kinh doanh, sử d ụng và b ảo v ệ tài s ản trong doanh nghi ệp,
đảm bảo cho các hoạt động trong doanh nghiệp có hiệu quả thiết thực, đúng hướng và đúng pháp luật.
Như vậy, qua khái niệm của kế toán ta thấy kế toán là một công việc cần thiết t ất yếu khách quan c ủa b ất kỳ m ột
đơn vị, tổ chức cơ quan nào có sử dụng vốn, kinh phí độc lập. Kế toán không chỉ thể hiện vai trò của mình như m ột công c ụ
quan trọng, phục vụ cho công tác quản trị tài chính trong đ ơn v ị kinh t ế, mà còn trực ti ếp tham gia vào m ột khâu quan tr ọng
của quá trình quản trị, đó là kiểm tra, giám sát. Thực ch ất ho ạt đ ộng qu ản tr ị doanh nghi ệp là quá trình chu ẩn b ị và ra các
quyết định quản trị. Muốn vậy bộ máy quản trị cần có các thông tin kinh t ế bên trong và bên ngoài doanh nghi ệp. Ch ất
lượng của các quyết định quản trị doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào số lượng và chất lượng của các thông tin kinh t ế mà
bộ máy quản trị doanh nghiệp có, lưu trữ cũng như đưa vào sử dụng.
Chi phí hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị của nguồn lực mà doanh nghiệp đã tiêu hao trong m ột th ời
kỳ nhất định cho các hoạt động của doanh nghiệp trong thời kỳ đó. tuỳ theo m ục đích qu ản tr ị mà th ời kỳ xem xét s ẽ thay
đổi, nhưng thông lệ chung thì chi phí hoạt động của doanh nghiệp thường được đánh giá hàng năm.
 Đối với những người quản lý thì chi phí là mối quan tâm hàng đầu, bởi vì lợi nhu ận thu được nhi ều hay ít ch ịu ảnh
hưởng trực tiếp của những chi phí đã chi ra. Do đó vấn đề được đặt ra là làm sao ki ểm soát đ ược các kho ản chi phí. Nh ận
diện, phân tích các hoạt động sinh ra chi phí là điều m ấu ch ốt đ ể có th ể qu ản lý chi phí, t ừ đó có nh ững quy ết đ ịnh đúng
đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp, thông thường có hai hệ thống kế toán được sử dụng là : kế toán tài chính và kế toán quản
trị. Hai hệ thống này được thiết lập để đáp ứng những nhu cầu thông tin cho các đ ối t ượng khác nhau, nh ưng có quan h ệ
với nhau trong hoạt động quản trị doanh nghiệp. C ả hai hệ thống k ế toán này đ ều là ngu ồn thông tin ph ục v ụ cho qu ản tr ị
tài chính và thực hiện các thủ tục theo chế độ quy định. Trong m ỗi th ời kỳ xem xét, chi phí phát sinh t ương ứng v ới ho ạt
động của doanh nghiệp là một giá trị cụ thể. Song có những quan điểm tiếp cận khác nhau trong việc nh ận d ạng các chi phí
phát sinh. Các quan điểm tiếp cận này hoàn toàn phụ thu ộc vào m ục tiêu c ủa đ ối t ượng ti ếp c ận mà d ẫn t ới cách nhìn
nhận chi phí không hoàn toàn giống nhau.
1.1 Kế toán tài chính: có tính chất bắt buộc đối với các doanh nghiệp do Nhà nước quy định với những chu ẩn m ực
chung cho mọi doanh nghiệp. Hệ thống này thường được thể hiện bởi hệ thống ch ứng từ, tài kho ản, s ổ sách và báo cáo do
nhà nước ban hành. Đó là lý do để coi hệ thống k ế toán tài chính là h ệ th ống “c ứng” đ ối v ới doanh nghi ệp. Đ ặc đi ểm c ơ
bản của hệ thông kế toán tài chính là chỉ ghi chép các số liệu bằng đơn vị tiền tệ phát sinh vào trong khoảng thời gian đã
định .
Hệ thống kế toán tài chính,với đặc điểm này, nhằm đáp ứng các nhu cầu thông tin cho việc phân tích, đánh giá tr ạng
thái hiện tại của doanh nghiệp. Khi so sánh thông tin k ế toán tài chính gi ữa các th ời kỳ t ừ hi ện t ại v ề tr ước có th ể th ấy
được những nét lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp thông qua những gì đã đạt được khi sử d ụng các ngu ồn l ực đã huy
động.
Rõ ràng, thông tin kế toán tài chính thiên về phục vụ cho nhu cầu thông tin c ủa các ch ủ th ể có liên quan ở bên ngoài
doanh nghiệp (Nhà nước, ngân hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp...). Còn v ới nhà qu ản tr ị bên trong doanh nghi ệp thì thông tin
kế toán tài chính chỉ là cần chứ chưa đủ, vì đối với họ, “sẽ tiếp tục làm như th ế nào” là quan tr ọng h ơn so v ới “đã làm đ ược
gì”, họ cần phải có kế toán quản trị.
1.2 Kế toán quản trị, khác với kế toán tài chính, hệ thống kế toán này là do doanh nghiệp xây dựng theo mục tiêu
quản trị của mình.
Như vậy, hệ thống kế toán quản trị hình thành do nhu cầu tự nhiên của doanh nghiệp chứ không có tính b ắt bu ộc về
mặt pháp luật. Mặt khác, hệ thống kế toán này không hoàn toàn đ ồng nh ất gi ữa các doanh nghi ệp vì nó đ ược thi ết l ập tuỳ
thuộc đặc điểm hoạt động và yêu cầu quản lý của doanh nghiệp. Thậm chí, trong m ột doanh nghiệp, ở nh ững th ời kỳ khác
nhau cũng có thể có sự điều chỉnh trong hệ thống k ế toán qu ản trị đ ể đ ảm b ảo s ự phù h ợp v ới m ục tiêu qu ản tr ị cũng nh ư
đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp ở thời kỳ xem xét. Đó là lý do để coi hệ th ống k ế toán qu ản tr ị là h ệ th ống “m ềm”
đối với doanh nghiệp.
Hệ thống kế toán quản trị ghi chép các số liệu bằng cả đơn vị tiền tệ và hiện vật (m, kg, giờ) một cách chi tiết
theo quá trình chuyển hoá nguồn lực thành kết quả theo cấu trúc hoạt động của doanh nghiệp. Do đặc điểm này mà hệ
thống kế toán quản trị cho phép nhà quản trị trong doanh nghiệp th ấy rõ h ơn m ối quan h ệ nhân - qu ả t ương ứng v ới quy ết
định đưa ra.
Cũng như kế toán tài chính, kế toán quản trị ghi nhận các thông tin v ề các ho ạt đ ộng đã di ễn ra. Song , đi ều quan
trọng là từ các thông tin đó, có thể thiết lập các mô hình dự báo và mô ph ỏng v ề h ậu qu ả c ủa các quy ết đ ịnh chu ẩn b ị đ ưa
ra nhờ cấu trúc nhân - quả được ghi chép rõ ràng bằng hệ th ống k ế toán qu ản tr ị. Kh ả năng này làm cho thông tin k ế toán
quản trị trở nên cần thiết cho công tác dự báo và hoạch định tài chính, m ột trong các nhi ệm v ụ qu ản tr ị tài chính.
2. T ài s ản trong doanh nghi ệp
2.1 Tài sản cố định (TSCĐ).
 2.1.1 Định nghĩa và đặc điểm TSCĐ
Định nghĩa: Tài sản cố định là tất cả những tài sản của doanh nghiệp có giá trị l ớn, có th ời gian s ử d ụng, luân
chuyển, thu hồi trên 1 năm hoặc trên 1 chu kỳ kinh doanh (n ếu chu kỳ kinh doanh ≥ 1 năm)
Trên thực tế, khái niệm TSCĐ bao gồm những tài sản đang s ử d ụng, ch ưa đ ược sử d ụng ho ặc không còn đ ược s ử
dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh do chúng đang trong quá trình hoàn thành (máy móc thi ết b ị đã mua nh ưng ch ưa
hoặc đang lắp đặt, nhà xưởng đang xây dựng chưa hoàn thành...) hoặc do chúng ch ưa hết giá trị s ử dụng nh ưng không đ ược
sử dụng. Những tài sản thuê tài chính mà doanh nghiệp sẽ sở hữu cũng thuộc về TSCĐ.
Đặc điểm của TSCĐ : tuổi thọ có thời gian sử dụng trên năm, tức là TSCĐ sẽ tham gia vào nhiều niên đ ộ kinh
doanh và giá trị của nó được chuyển dần vào gíá trị sản phẩm làm ra thông qua kho ản chi phí kh ấu hao. Đi ều này làm giá tr ị
của TSCĐ giảm dần hàng năm. Tuy nhiên, không phải m ọi tài s ản có th ời gian s ử d ụng trên m ột năm đ ều đ ược g ọi là
TSCĐ, thực tế có những tài sản có tuổi thọ trên m ột năm nhưng vì giá trị nhỏ nên chúng không đ ược coi là TSCĐ mà đ ược
xếp vào tài sản lưu động. Theo quy định hiện hành của Bộ Tài chính, một tài sản được g ọi là TSCĐ khi có đ ặc đi ểm nh ư đã
nêu đồng thời phải có giá trị trên 5 triệu đồng.
2.1.2 Phân loại TSCĐ
Tài sản cố định của doanh nghiệp bao gồm:
=Tài sản cố định hữu hình: là những TSCĐ có hình thái vật chất, đó là những tư liệu lao đ ộng ch ủ y ếu có doanh
nghiệp, có giá trị lớn và thời gian sử dụng lâu năm như: nhà xưởng, kho tàng, máy móc thi ết b ị, ph ương ti ện v ận t ải.
=Tài sản cố định vô hình: là những TSCĐ không có hình thái vật chất và thường liên quan đ ến các kho ản chi phí
phải phân bổ qua nhiều niên độ kinh doanh (tương tự như khấu hao) đó là: chi phí về đ ất s ử d ụng; chi phí thành l ập doanh
nghiệp; chi phí nghiên cứu phát triển; chi phí mua hoặc thực hiện sáng chế phát minh, b ản quyền... .
=Tài sản cố định thuê tài chính: Là toàn bộ các TSCĐ, thường là hữu hình mà các doanh nghiệp sẽ s ở h ữu khi hết
hạn thuê.
=Đầu tư tài chính dài hạn: Đầu tư tài chính là tiền vốn của doanh nghiệp đầu tư vào kinh doanh ở bên ngoài ho ạt
động của doanh nghiệp mục đích hưởng lãi hoặc chia sẻ lợi ích với doanh nghi ệp khác. Đ ầu t ư tài chính có th ể là: c ổ
phiếu; trái phiếu các loại; vốn góp liên doanh; tài sản, đất đai cho thuê ngoài; tiền v ốn cho vay v.v...
= Tài sản cố định dở dang: là các TSCĐ hữu hình hoặc vô hình đang trong quá trình hình thành, hi ện ch ưa s ử d ụng
và được xếp vào mục chi phí xây dựng cơ bản dở dang.
Ngoài ra, những khoản ký quỹ, ký cược dài hạn mà doanh nghiệp thực hiện cũng được xếp vào TSCĐ .
2.1.3 Khấu hao TSCĐ:
Khấu hao TSCĐ là một thủ tục kế toán nhằm trích một phần giá trị của TSCĐ để chuyển vào giá tr ị s ản ph ẩm làm
ra trong một thời kỳ. Phần giá trị của TSCĐ được trích ra gọi là chi phí khấu hao. Tổng chi phí kh ấu hao trích ra trong su ốt
thời gian sống của TSCĐ bằng chính giá trị ban đầu (nguyên giá) c ủa TSCĐ. Chi phí kh ấu hao hàng năm c ủa TSCĐ s ẽ
được đưa vào quỹ khấu hao TSCĐ. Quỹ này là một thành phần trong tích luỹ của doanh nghiệp và được dùng đ ể tái đ ầu t ư.
Do nguyên tắc không bắt buộc của kế toán quản trị nên trong tính kh ấu hao kinh doanh không có s ự b ắt bu ộc ph ải
thực hiện khấu hao theo một phương pháp nhất định nào đó như kế toán tài chính.
Tuỳ theo tình hình thực tế từng doanh nghiệp (tình hình sử dụng thiết bị, chiến l ược phát tri ển kinh doanh t ừng th ời kỳ, s ự
phát triển của kế toán quản trị trong doanh nghiệp,...), tuỳ theo đ ặc đi ểm c ủa t ừng lo ại máy móc thi ết b ị khác nhau mà
doanh nghiệp có thể lựa chọn và áp dụng các phương pháp khấu hao thích hợp.
2.1.3.1 Phương pháp khấu hao theo dường thẳng
Nguyên tắc: Theo phương pháp này số tiền khấu hao hàng năm đồng đều nhau
Ví dụ: Một hệ thống máy móc thiết bị mua 110 triệu đồng
 Thời gian sử dụng: 10 năm
Giá trị phế thải 10 triệu đồng

2.1.3.2 Phương pháp tồn số giảm nhân 2: là phương pháp khấu hao gia tốc được tính theo tỷ lệ khấu hao cố định
trên giá trị thuần của TSCĐ vào cuối năm trước.
Theo phương pháp trên, tỷ lệ khấu hao là 10%; theo phương pháp này là 20%. Tỷ l ệ này đ ược tính trên t ồn s ố gi ảm
dần của giá trị TSCĐ không trừ giá trị phế thải :
Năm 1: Mức khấu hao = 110 triệu x 20% = 22 triệu đồng
Năm 2: Mức khấu hao = (110 - 22) x 20% = 17,6 triệu đồng
Năm 3: Mức khấu hao = (110 – 22 - 17,6) x 20% = 14,1 triệu đồng.
...
2.1.3.3 Phương pháp bách phân niên số nghịch:
Bước 1: Xác định tổng niên số khấu hao : N
n: Số năm sử dụng TSCĐ
N = = 55

Bước 2: Tính mức khấu hao các năm bằng cách chia các niên số theo chiều nghịch cho t ổng niên s ố:

Năm thứ 1 : Mức khấu hao = (110 - 10) = 18,2 triệu đồng

Năm thứ 2: Mức khấu hao = = 16,4 triệu đồng

Năm thứ 3 : Mức khấu hao = = 14,5 triệu đồng

... .
2.1.3.4 Phương pháp khấu hao theo đơn vị sản xuất ( giờ, khối lượng ...).
Như vậy, nếu muốn khấu hao nhanh để tránh hao mòn vô hình, các doanh nghi ệp có th ể tăng giá tr ị kh ấu hao trung
bình hàng năm sau khi xác định thời gian sử dụng.
2.2 Tài sản lưu động (TSLĐ)
2.2.1 Định nghĩa và đặc điểm
Tài sản lưu động của doanh nghiệp là tất cả những tài sản thuộc quyền s ở h ữu của doanh nghi ệp , có th ời gian s ử
dụng, luân chuyển, thu hồi vốn trong 1 năm (n ếu chu kỳ kinh doanh ≤ 1 năm ) hoặc trong vòng một chu kỳ kinh doanh,
(nếu chu kỳ kinh doanh > 1 năm)
 Chu kỳ kinh doanh được hiểu là khoảng thời gian cần thiết kể từ khi doanh nghi ệp b ỏ v ốn vào kinh doanh d ưới
hình thái tiền tệ lại thu được vốn đó dưới hình thái tiền tệ.
Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chu kỳ kinh doanh của m ỗi doanh nghi ệp khác nhau. Đ ối v ới doanh nghi ệp s ản
xuất, đó là khoảng thời gian cần thiết kể từ khi doanh nghiệp bỏ tiền mua vật t ư, ch ế biến v ật li ệu đó thành s ản ph ẩm và
bán được sản phẩm đó. Đối với doanh nghiệp thương mại, chu kỳ kinh doanh đ ược hiểu là kho ảng th ời gian k ể t ừ khi b ỏ
tiền mua hàng hoá và đem bán được hàng hoá đó.
Tài sản lưu động thay đổi hình thái của nó trong ph ạm vi m ột chu kỳ kinh doanh. Nh ư v ậy, giá tr ị c ủa nó s ẽ đ ược
chuyển toàn bộ, một lần vào sản phẩm làm ra. Trong quá trình s ản xu ất kinh doanh, TSLĐ có s ự thay đ ổi hình thái th ường
xuyên theo một chu kỳ khép kín : Tiền à Nguyên vật liệu à Bán thành phẩm à Sản phẩm à Tiền (T – H – T’)
TSLĐ của doanh nghiệp có thể tồn tại dưới hình thái tiền t ệ, hiện vật (v ật t ư, hàng hoá), d ưới d ạng đ ầu t ư ng ắn
hạn và các khoản nợ phải thu ngắn hạn.
2.2.2 Các thành phần của TSLĐ.
Tài sản lưu động của một doanh nghiệp gồm có:
- Vốn bằng tiền: Là tài sản biểu hiện trực tiếp dưới hình thức giá trị (tiền đồng Việt Nam, ngân phi ếu, ngo ại t ệ ,
vàng bạc, đá quý). Phần lớn vốn bằng tiền của doanh nghiệp được g ửi ở ngân hàng, ngoài ra có m ột ph ần t ồn t ại d ưới
dạng tiền mặt tại doanh nghiệp, dùng chi trả các khoản thường xuyên.

- Các khoản phải thu: Là những khoản tiền vốn của doanh nghiệp nhưng do quan hệ thanh toán, các đơn v ị, cá nhân
khác còn giữ chưa trả cho doanh nghiệp (ví dụ: tiền hàng người mua còn chịu, tiền t ạm ứng ch ưa thanh toán....) .
- Hàng tồn kho: Là loại tài sản được dự trữ cho họat động sãnuất kinh doanh của doanh nghiệp nh ằm b ảo đ ảm cho
họat động này được thường xuyên, liên tục, không bị gián đoạn, bao gồm: nguyên vật liệu, dụng cụ , s ản ph ẩm d ở dang t ồn
kho, thành phẩm.
Đối với doanh nghiệp sản xuất, hàng tồn kho gồm nguyên liệu dự trữ trong kho chu ẩn b ị s ản xu ất, s ản ph ẩm d ở
dangtrong các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất, thnàh ph ẩm dự tr ữ trong kho đ ể ch ờ bán và c ả các tài s ản tham
gia vào nhiều niên độ kinh doanh nhưng có giá trị nhỏ (công cụ, dụng cụ).
Đối với doanh nghiệp thương mại, hàng tồn kho chỉ bao gồm hàng hóa d ự tr ữ trong kho nh ằm đ ảm b ảo cho khâu
bán hàng thường xuyên có đủ số lượng hàng, chủng loại hàng đáp ứng k ịp thời nhu cầu khách hàng.
 - Đầu tư tài chính ngắn hạn : Đầu tư tài chính là sự bỏ vốn vào kinh doanh dưới hình th ức mua bán ch ứng khoán,
góp vốn liên doanh, cho thuê tài sản, cho vay lấy lãi, mua bán b ất đ ộng s ản… . Đ ầu t ư tài chính ng ắn h ạn ph ản ánh giá tr ị
các khoản tiền đầu tư có thời hạn thu hồi vốn từ 1 năm trở lại.
Như đã nêu ở trên, tài sản của doanh nghiệp có nhiều loại, t ồn t ại ở nhiều d ạng c ụ th ể khác nhau nh ư: nguyên v ật
liệu, tiền mặt, sản phẩm dở dang, thành phẩm, các khoản tiền phải thu, nhà x ưởng, máy móc thi ết bị, ph ương tiện v ận t ải
v.v… Trên góc độ quản trị tài chính, người ta quan tâm đến th ời gian thu h ồi v ốn đã đ ầu t ư vào các tài s ản đang dùng vào
sản xuất kinh doanh, việc chia tài sản của doanh nghiệp làm 2 loại lớn là TSCĐ và TSLĐ đ ể có biện pháp qu ản lý, s ử d ụng,
theo dõi sự biến động tương ứng với từng loại sao cho có hiệu quả.
Tài sản của doanh nghiệp được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau. Căn c ứ vào quy ền s ở h ữu (ho ặc quy ền t ự
chủ) về vốn, người ta phân biệt 2 nguồn chính:
¼ Nợ phải trả: là những khoản nợ phát sinh trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp có trách nhiệm thanh toán cho
các chủ nợ. Nợ phải trả của doanh nghiệp lại chia thành:
Ø Nợ ngắn hạn: là những khoản nợ phải trả trong vòng 1 năm (ví dụ như vay ng ắn h ạn, thu ế ph ải n ộp ngân sách,
lương phải trả cho công nhân viên…)
Ø Nợ dài hạn: là các khoản nợ có thời hạn thanh toán trên 1 năm (ví d ụ: vay dài h ạn, nh ận ký qu ỹ, ký c ược dài
hạn…)
‚ Nguồn vốn chủ sở hữu: là nguồn vốn do các chủ sở hữu đầu tư đóng góp và bổ sung t ừ k ết qu ả kinh doanh.
Nguồn vốn này được sử dụng lâu dài trong suốt thời gian ho ạt đ ộng mà doanh nghi ệp không ph ải cam k ết thanh toán cho
các chủ sở hữu.
Do yêu cầu của quản trị tài chính, cần nắm được tình hình tài s ản v ừa theo th ời gian s ử d ụng, thu h ồi, v ừa theo
nguồn hình thành của tài sản nên kế toán ghi chép tình hình tài sản của doanh nghiệp đ ồng th ời theo 2 cách th ể hi ện trên. T ừ
đó tồn tại các phương trình sau:
Tổng giá trị tài sản = Tổng nguồn hình thành tài sản (1)
Tổng giá trị tài sản = Nợ phải trả + Nguồn vốn chủ sở hữu (2)
Nguồn vốn chủ sở hữu = Tổng giá trị tài sản - Nợ phải trả (3)
Trong đó (1) là phương trình tiền đề, (2) được gọi là phương trình k ế toán cơ b ản, (3) đ ược g ọi là ph ương trình tài
chính. Có thể nói, phương trình kế toán cơ bản quyết định phương pháp ghi chép của k ế toán. K ế toán ghi chép tình hình
hiện có, tình hình biến động tài sản của doanh nghiệp trong quá trình s ản xu ất kinh doanh sao cho bao gi ờ cũng b ảo đ ảm
phương trình kế toán cơ bản.
II. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHI PHÍ KINH DOANH
1. Khái niệm
Quản trị chi phí kinh doanh là công cụ chủ yếu cung cấp các thông tin bên trong cho b ộ máy qu ản tr ị doanh nghi ệp,
làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị. Để phân biệt quản trị chi phí kinh doanh doanh nghi ệp ( Kế toán quản trị) với kế
toán tài chính, Haberstockk đã định nghĩa: “ Quản trị chi phí kinh doanh là tính toán h ướng n ội, nó mô t ả - v ề nguyên t ắc
được thực hiện hàng tháng - đường vận động các nhân t ố sản xuất trong quá trình k ết h ợp chúng và gi ới h ạn ở vi ệc tính
toán mọi hao phí nhằm tạo ra và thực hiện các k ết qu ả của doanh nghi ệp, đó chính là chi phí kinh doanh.”. Nh ư v ậy, v ề
nguyên tắc, quản trị chi phí kinh doanh phục vụ cho việc tập hợp và tính toán các chi phí của k ết qu ả đ ược t ạo ra trong kinh
doanh.
Là một lĩnh vực tính toán độc lập, quản trị chi phí kinh doanh s ử d ụng các khái ni ệm, ph ạm trù riêng c ủa nó. Tuy
nhiên, kế toán tài chính và quản trị chi phí kinh doanh lại là 2 b ộ ph ận của cùng m ột lĩnh v ực tính toán trong doanh nghi ệp;
trong đó quản trị chi phí kinh doanh sử dụng tài liệu cơ sở của kế toán tài chính nên việc phân biệt các khái ni ệm gi ữa chúng
là hoàn toàn cần thiết:
Thứ nhất: Khái niệm chi phí. Trong từ điển kinh tế, người ta đã định nghĩa: “m ọi sự tiêu phí tính b ằng ti ền c ủa m ột
doanh nghiệp được gọi là chi phí” 1[1] hay còn có thể khái niệm rõ ràng hơn, chẳng hạn nh ư: “ chi phí là m ột khái ni ệm c ủa
kế toán, có chi phí giới hạn trong xí nghiệp, gắn với các m ục tiêu của xí nghi ệp và chi phí ngoài xí nghi ệp, có c ơ s ở ở các
hoạt động khác hoặc các nguyên nhân khác” 2[2]. Như thế, chi phí là một khái niệm mang tính khái quát cao trong quá trình
phát triển của kế toán doanh nghiệp, khái niệm chi phí đã được phát triển thành các khái ni ệm c ụ th ể là chi phí kinh doanh
và chi phí tài chính.
Thứ hai: khái niệm chi phí kinh doanh, mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, có th ể đ ịnh nghĩa chi phí kinh doanh nh ư
sau: “chi phí kinh doanh là sự tiêu phí giá trị cần thiết có tính ch ất xí nghi ệp v ề v ật ph ẩm và d ịch v ụ đ ể s ản xu ất ra s ản
phẩm của xí nghiệp”3[3] .
Khái niệm chi phí kinh doanh chỉ ra 3 đặc trưng có tính chất bắt buộc sau đây:
 Chi phí kinh doanh phải là sự hao phí vật phẩm và dịch vụ
 Sự hao phí vật phẩm và dịch vụ phải liên quan đến k ết quả, điều này có nghĩa là không ph ải m ọi s ự
hao phí vật phẩm đều là đối tượng của tính chi phí kinh doanh, mà ch ỉ những hao phí nào liên quan đ ến m ục tiêu t ạo ra và
thực hiện kết quả hoặc duy trì năng lực sản xuất cần thiết của doanh nghiệp m ới n ằm trong khái niệm chi phí kinh doanh.
 Những hao phí vật phẩm liên quan đến kết quả của doanh nghiệp ph ải được đánh giá, nghĩa là ph ải
được đo bằng đơn vị tiền tệ.
Thứ ba: Phân biệt chi phí kinh doanh với các khái niệm chi ra và chi phí tài chính, vì qu ản trị chi phí kinh doanh đ ược xây
dựng trên cơ sở sử dụng số liệu của kế toán tài chính nên chi phí kinh doanh có quan h ệ ch ặt ch ẽ v ới hai khái ni ệm khác
của cùng một phạm trù chi phí là chi ra (chi trả) và chi phí tài chính.
Chi ra là “mọi khoản tiền đã trả của xí nghiệp” 4[4]. Theo khái niệm này, chi ra là sự giảm tiền mặt, tiền gửi ngân
hàng, tăng tổn thất dưới các dạng nợ, vay ngắn hạn, giảm nợ của người khác. Chi ra là m ột khái ni ệm hoàn toàn mang b ản
chất tài chính, nó mô tả hành động “phải bỏ tiền ra” dưới mọi hình thức nhằm một m ục đích nào đó.
Chi phí tài chính bao gồm những hao phí vật phẩm theo thực tế và quy định liên quan đ ến vi ệc t ạo ra k ết q ủa c ủa
một thời kỳ, nói cách khác “chi phí tài chính của m ột thời kỳ xác đ ịnh là sự chi ra g ắn v ới k ết qu ả c ủa thòi kỳ đó. Nó là s ự
hao phí hoặc tiêu phí giá trị của một thời kỳ tính toán nhất định được tập hợp ở kế toán tài chính và có m ặt trong tính lãi l ỗ
cuối năm.
2. Phân loại chi phí kinh doanh
Tính chi phí kinh doanh theo loại là bước đầu tiên của quản trị chi phí kinh doanh, ở b ước này ng ười ta t ập h ợp và
phân loại các chi phí kinh doanh đã được chi ra trong kỳ tính toán. Tính chi phí kinh doanh theo lo ại tr ả l ời câu h ỏi: chi phí
kinh doanh nào đã được chi ra và được chi ra bao nhiêu ?
Tính chi phí kinh doanh theo loại có nhiệm vụ tập hợp và phản ánh m ột cách th ường xuyên và rõ ràng toàn b ộ chi
phí kinh doanh (được phân theo loại chi phí) đã được chi ra để sản xuất và thực hiện các k ết qu ả trong m ột th ời kỳ ở doanh
nghiệp. Tính chi phí kinh doanh theo loại không phải chỉ cung cấp s ố liệu chi phí kinh doanh cho các b ước tính chi phí kinh
doanh tiếp theo, mà bản thân nó cũng hoàn thành các mục tiêu tính toán riêng c ủa mình, đ ặc bi ệt là đ ối v ới không ít các
doanh nghiệp nhỏ và vừa, khi ở đó người ta chỉ có thể tính và cung cấp thông tin v ề tính chi phí kinh doanh theo lo ại mà
thôi.
1[1]
Kuhn,M: Từ điển kinh tế phổ thông, Hamburg 1990, cột 56
2[2]
. Những lời khuyên về tính chi phí kinh doanh và kết quả , xuất bản lần thứ 2. Koln Bergisch Gladbach 988,
trang 25.
3[3]
. Chi phí kinh doanh và tính chi phí kinh doanh. Tập 1. Wanter de Gruyter – Berlin – New York , 1973, trang 6
4[4]
Mellerowicz.K. Chi phí kinh doanh. Tập 1, sách đã dẫn, trang 6
 Chi phí kinh doanh theo loại là tập hợp mọi chi phí kinh doanh có chung m ột đ ặc tính nh ất đ ịnh: “m ột lo ại chi phí
kinh doanh cá biệt mô tả và tập hợp lượng hao phí giá trị xuất hiện xác định cho m ột d ạng y ếu t ố s ản xu ất nh ất đ ịnh (cho
loại dịch vụ và vật phẩm nhất định) 5[5]
Sự phân chia loại chi phí kinh doanh luôn phụ thuộc vào hình thức và m ục tiêu của c ả h ệ th ống tính toán c ủa doanh
nghiệp. Đương nhiên, sự phân chia này không thể không chú ý đến tính th ống nhất gi ữa qu ản tr ị chi phí kinh doanh và k ế
toán tài chính.
Toàn bộ chi phí kinh doanh của một thời kỳ được phân loại theo các tiêu th ức khác nhau.
2.1 Theo yếu tố chi phí ( nội dung kinh tế của chi phí ) bao gồm:
- Chi phí nguyên vật liệu là toàn bộ các chi phí phát sinh để mua s ắm các đ ối t ượng lao đ ộng c ần thi ết cho h ọat
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ xem xét.
- Chi phí nhân công là các chi phí liên quan đến nguồn lực lao đ ộng mà doanh nghi ệp s ử d ụng trong kỳ xem xét bao
gồm lương và các khoản kèm theo lương (thưởng, bảo hiểm…)
- Chi phí khấu hao TSCĐ là khoản chi phí liên quan đến việc sử d ụng các TSCĐ c ủa doanh nghi ệp trong kỳ xem
xét. Khoản này được khấu trừ khỏi thu nhập của doanh nghiệp trước khi tính thu ế thu nh ập, nh ưng là kh ỏan chi phí “ ảo”.
Lý do là khoản này không phải là khoản thực chi của doanh nghiệp và được xem nh ư m ột thành ph ần t ạo ra tích lũy cho
doanh nghiệp.
- Chi phí dịch vụ mua ngoài bao gồm các khoản thnah toán cho các yếu t ố mua ngoài mà doanh nghi ệp th ực hi ện
như : chi phí nhiên liệu, năng lượng, thuê ngoài sửa chữa, kiểm toán…
- Chi phí bằng tiền khác bao gồm các khoản thuế, l ệ phí ph ải n ộp, chi phí h ọat đ ộng tài chính, h ọat đ ộng b ất
thường…
Chi phí kinh doanh không trùng với chi phí tài chính bao gồm:
Ø Chi phí khấu hao kinh doanh hay khấu hao quản trị . Kh ấu hao qu ản tr ị hoàn toàn khác v ề b ản ch ất v ới
khấu hao tài chính (như đã nêu trong phần phương pháp khấu hao)
Ø Tiền trả lãi vốn kinh doanh bao gồm cả tiền trả lãi cho vốn tự có và vốn đi vay
Ø Chi phí rủi ro, tổn thất trong kinh doanh
Ø Tiền thuê mượn tài sản
Ø Tiền công của chủ doanh nghiệp nhỏ
- Chi phí dịch vụ thuê ngoài và các khoản phải n ộp.
Việc phân loại chi phí kinh doanh theo tiêu thức này làm cơ sở cho việc theo dõi và t ập h ợp các chi phí và hình thành
bước tính chi phí kinh doanh theo loại.
2.2 Theo khoản mục (công dụng kinh tế và địa điểm) bao gồm:
- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bao gồm những loại nguyên liệu, vật liệu chính t ạo ra th ực th ể c ủa s ản ph ẩm: s ắt
thép, gỗ, vải...được xác định thông qua phiếu xuất kho nguyên liệu. Chi phí v ề nguyên v ật li ệu tr ực ti ếp đ ược tính th ẳng
vào chi phí sản xuất sản phẩm, ngoài ra trong quá trình s ản xu ất còn phát sinh nh ững lo ại nguyên li ệu có tác d ụng ph ụ
thuộc, nó kết hợp nguyên vật liệu chính để sản xuất ra sản phẩm hoặc làm tăng chất lượng của s ản ph ẩm, ho ặc t ạo ra màu
sắc, mùi vị hoặc rút ngắn chu kỳ sản xuất của sản phẩm.
- Chi phí nhân công trực tiếp bao gồm các chi phí cho lao động trực tiếp tham gia vào quá trình t ạo ra s ản ph ẩm nh ư
chi phí về tiền lương, các khoản tính theo lương được tính thẳng vào sản phẩm sản xuất ra.

5[5]
Tính chi phí kinh doanh. Hummel. S. và Mannel. W. Wiesbaden 1993, trang 392.
 - Chi phí sản xuất chung là tất cả những khoản mục chi phí phát sinh t ại n ơi s ản xu ất hay phân x ưởng mà không
phải là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí tiền lương trực tiếp đ ược xem là chi phí s ản xu ất chung bao g ồm chi phí
nguyên liệu gián tiếp, khấu hao tài sản cố định (TSCĐ), sửa chữa, bảo trì, qu ản lý t ại phân x ưởng...Trên giác đ ộ toàn doanh
nghiệp cũng phát sinh những khoản chi phí tương tự gắn liền với quá trình quản lý và tiêu thụ, nhưng không đ ược k ể là m ột
phần của chi phí sản xuất chung. Chi phí sản xuất chung (CPSXC) có ba đặc điểm sau:
² Bao gồm nhiều khoản mục chi phí khác nhau nên chúng được nhiều b ộ ph ận khác nhau qu ản lý, và r ất khó ki ểm
soát.
² Có tính chất gián tiếp với từng đơn vị sản phẩm nên không thể tính thẳng vào sản phẩm hay dịch vụ cung cấp.
² Cơ cấu CPSXC bao gồm cả định phí, biến phí và chi phí hỗn hợp, trong đó đ ịnh phí th ường chi ếm t ỷ tr ọng cao
nhất.

Chi phí bán hàng gồm lương của nhân viên bán hàng, chi phí marketing, khấu hao TSCĐ dùng trong bán hàng (c ửa
hàng, phương tiện vận tải…) và các yếu tố mua ngoài liên quan.
Chi phí quản lý doanh nghiệp gồm lương của cán bộ, nhân viên quản lý doanh nghiệp, khấu hao TSCĐ dùng trong
quản lý (văn phòng, máy tính… )và các yếu tố mua ngoài liên quan, v.v…
Tổng các khoản mục từ ℵ đến ℜ ứng với số sản phẩm đã hoàn thành và nhập kho (tiêu th ụ) đ ược g ọi là giá thành
sản xuất. Giá thành sản xuất của số sản phẩm đã bán đựoc gọi là giá vốn hàng bán. Còn các khoản mục ℘ và ⊗ được gọi
là chi phí thời kỳ hay chi phí giai đoạn, sự phân biệt này liên quan d ến quá trình h ạch toán chi phí và xác đ ịnh k ết qu ả kinh
doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ xem xét.
2.3 Phân theo nguồn chi phí phát sinh : Chi phí ban đầu, chi phí chuyển đổi
- Chi phí nguyên liệu trực tiếp kết hợp với chi phí tiền lương trực tiếp được gọi là chi phí ban đầu. Chi phí này có tác
dụng phản ánh mức chi phí đầu tiên, chủ yếu của sản phẩm, đồng thời phản ánh m ức chi phí riêng bi ệt, c ụ th ể t ừng đ ơn v ị
sản phẩm mà ta nhận diện ngay trong tiến trình sản xuất, và là cơ s ở lập k ế ho ạch về l ượng chi phí ch ủ y ếu c ần thi ết n ếu
muốn sản xuất sản phẩm đó.
 - Chi phí tiền lương trực tiếp kết hợp với chi phí sản xuất chung đ ược g ọi là chi phí chuyển đ ổi. Chi phí này có tác
dụng phản ánh mức chi phí cần thiết để chuyển đổi nguyên liệu t ừ dạng thô sang d ạng thành ph ẩm, và là c ơ s ở đ ể l ập k ế
hoạch về lượng chi phí cần thiết để chế biến một lượng nguyên liệu nhất định thành thành phẩm.
2.4 Ngoài ra , người ta có thể phân loại : chi phí kinh doanh trực tiếp, chi phí kinh doanh gián tiếp dựa theo hình
thức tính chi phí vào kết quả.
Chi phí trực tiếp là chi phí tự bản thân nó được chuyển vào một bộ phận do có mối quan hệ thực sự chặt ch ẽ giữa
chi phí đó và bộ phận làm phát sinh ra nó hay nói cách khác, chi phí tr ực ti ếp là nh ững chi phí phát sinh m ột cách riêng bi ệt
cho một hoạt động cụ thể của doanh nghiệp (một sản phẩm, m ột dịch v ụ) : chi phí nguyên li ệu tr ực ti ếp, chi phí nhân
công trực tiếp...Khi bộ phận bị mất đi thì chi phí trực tiếp không t ồn t ại và ng ược l ại. Các chi phí này có th ể tính th ẳng
vào giá thành một cách trực tiếp mà không ảnh hưởng đến việc sản xuất các s ản ph ẩm khác.
Chi phí gián tiếp: là chi phí có liên quan đến việc sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụ, ph ải qua quá trình
phân bổ mới trở thành chi phí của một bộ phận: phí sản xuất chung. Mối quan h ệ gi ữa m ột y ếu t ố chi phí gián ti ếp và b ộ
phận sử dụng nó được hình thành thông qua một mối quan hệ trung gian khác. Các chi phí gián ti ếp không phát sinh và m ất
đi cùng với sự phát sinh và mất đi của một hoạt động sản xuất – kinh doanh cụ th ể (ví d ụ: chi phí kh ấu hao tài s ản c ố đ ịnh,
chi phí quản trị doanh nghiệp...)..
2.5 Với mục đích chú ý đến sự thay đổi của chi phí kinh doanh trong m ối liên quan đ ến sự thay đổi của
sản lượng, người ta chia toàn bộ chi phí kinh doanh thành chi phí kinh doanh cố định (bất biến), chi phí kinh doanh biến
đổi (khả biến).
Các chi phí không thay đổi theo sản lượng sản xuất và tiêu th ụ doanh của doanh nghi ệp g ọi là chi phí c ố đ ịnh (đ ịnh
phí)
Các chi phí thay đổi theo sản lượng sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp gọi là chi phí biến đ ổi ( biến phí)
Điều cần nhớ là chi phí phát sinh trong một thời kỳ hoạt đ ộng của doanh nghi ệp là m ột giá tr ị duy nh ất. Các cách
tiếp cận khác nhau sẽ cho các loại chi phí khác nhau, nhưng t ổng s ố các lo ại chi phí theo m ỗi cách phân lo ại thì nh ư nhau và
bằng với chi phí phát sinh trong thời kỳ.

III. GIÁ THÀNH SẢN PHẨM (DỊCH VỤ)

1. Khái niệm
Chi phí sản xuất là toàn bộ các khoản hao phí vật chất được tính bằng tiền mà doanh nghi ệp đã b ỏ ra đ ể th ực hi ện
quá trình sản xuất sản phẩm, có đặc điểm là luôn vận động mang tính đa đạng và ph ức t ạp g ắn li ền v ới tính đa d ạng, ph ức
tạp của ngành nghề sản xuất, qui trình sản xuất.
Giá thành sản phẩm/dịch vụ là toàn bộ những chi phí tính bằng tiền để sản xuất và tiêu thụ m ột kh ối l ượng s ản
phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Hay nói cách khác, giá thành s ản ph ẩm dịch v ụ là hao phí v ề lao đ ộng s ống và lao đ ộng v ật
hóa cho một đơn vị khối lượng sản phẩm hoặc lao vụ nhất định biểu hiện bằng tiền.
Có thể nói giá thành là một chỉ tiêu phản ánh toàn diện chất lượng họat đ ộng của doanh nghi ệp bao g ồm các m ặt:
trình độ công nghệ, trình độ tổ chức sản xuất, trình độ quản trị v. v…
2. Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm
Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm là hai khái niệm riêng biệt có những m ặt khác nhau:
Thứ nhất: Chi phí sản xuất luôn gắn liền với từng thời kỳ đã phát sinh ra chúng, còn giá thành s ản ph ẩm l ại g ắn
liền với một khối lượng sản phẩm, dịch vụ đã hoàn thành.
 Thứ hai: Chi phí phát sinh trong doanh nghiệp được phân thành các yếu tố chi phí, có cùng m ột n ội dung kinh t ế,
chúng không nói rõ địa điểm và mục đích bỏ ra chi phí. Còn những chi phí nào phát sinh nói rõ đ ịa đi ểm và m ục đích b ỏ ra
chi phí đó thì chúng được tập hợp lại thành các khoản mục để tính toán giá thành s ản phẩm, dịch vụ.
Thứ ba: Chi phí sản xuất trong kỳ bao gồm cả những chi phí đã trả trước của kỳ nhưng ch ưa phân b ổ cho kỳ này
và những chi phí phải trả kỳ trước, nhưng kỳ này mới phát sinh thực tế, nhưng không bao g ồm chi phí ph ải tr ả kỳ này nh ưng
thcj tế chưa phát sinh. Ngược lại giá thành sản phẩm lại ch ỉ liên quan đ ến chi phí ph ải tr ả trong kỳ và chi phí tr ả tr ước
được phân bổ trong kỳ.
Thứ tư: Chi phí sản xuất trong kỳ không chỉ liên quan đến những sản phẩm đã hoàn thành mà còn liên quan đ ến c ả
sản phẩm còn đang dở dang cuối kỳ và sản phẩm hỏng. Còn giá thành s ản ph ẩm không liên quan đ ến chí phí s ản xu ất s ản
phẩm dở dang cuối kỳ và sản phẩm hỏng, nhưng lại liên quan đến chi phí sản xuất của s ản ph ẩm d ở dang kỳ tr ước chuyển
sang.
Tuy nhiên, giữa hai khái niệm chi phí sản xuất và giá thành s ản ph ẩm có m ối quan h ệ r ất m ật thi ết v ới nhau, vì
nội dung cơ bản của chúng đều biểu hiện những chi phí doanh nghiệp đã bỏ ra cho ho ạt đ ộng s ản xu ất kinh doanh. Chi phí
sản xuất trong kỳ là cơ sở để tính giá thành sản phẩm, dịch v ụ đã hoàn thành. S ự ti ết ki ệm hay lãng phí chi phí s ản xu ất
kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm/dịch vụ. Vì v ậy, qu ản tr ị giá thành ph ải g ắn li ền v ới qu ản tr ị
chi phí sản xuất kinh doanh.
3. Các loại giá thành sản phẩm (dịch vụ)
Để phục vụ công tác quản trị, đáp ứng các yêu cầu về công tác k ế ho ạch và xây d ựng giá c ả s ản ph ẩm và h ạch toán
kinh tế, trong các doanh nghiệp đã hình thành các loại giá thành sản phẩm khác nhau
3.1 Giá thành sản xuất: bao gồm :
h Chi phí nguyên liệu trực tiếp
h Chi phí nhân công trực tiếp
h Chi phí sản xuất chung, tính cho những sản phẩm, công việc, lao vụ đã hoàn thành.
Giá thành sản xuất được sử dụng ghi sổ cho sản phẩm đã hoàn thành, nh ập kho ho ặc giao cho khách hàng. Giá thành
sản xuất của sản phẩm cũng là căn cứ để tính toán giá trị hàng t ồn kho, giá v ốn hàng bán và lãi g ộp ở doanh nghi ệp s ản
xuất.
3.2 Giá thành phân xưởng, giá thành công xưởng và giá thành toàn bộ
Giá thành phân xưởng là tập hợp chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công tr ực ti ếp và chi phí s ản xu ất chung. Đó
cũng chính là giá thành sản xuất.
Giá thành công xưởng là giá thành phân xưởng cộng với chi phí quản lý doanh nghiệp.
Giá thành toàn bộ bao gồm giá thành công xưởng và chi phí tiêu thụ sản phẩm.
3.3 Giá thành kế hoạch và giá thành thực tế
Giá thành kế hoạch là giá thành sản phẩm được tính trên cơ s ở chi phí s ản xu ất k ế ho ạch và s ản l ượng k ế ho ạch.
Việc tính toán giá thành kế hoạch được doanh nghiệp tiến hành xác định trước khi b ắt đ ầu quá trình s ản xu ất, ch ế t ạo s ản
phẩm. Giá thành sản phẩm kế hoạch là mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp, là căn cứ để so sánh , phân tích, đánh giá tình
hình thực hiện kế hoạch giá thành và kế hoạch hạ giá thành của sản phẩm so sánh đ ược.
Giá thành thực tế là giá sản phẩm được tính trên cơ sở số liệu chi phí sản xuất th ực tế đã phát sinh và t ập h ợp đ ược
trong kỳ và sản lượng sản phẩm thực tế đã sản xuất ra trong kỳ. Giá thành s ản ph ẩm th ực t ế ch ỉ có th ể tính toán đ ược sau
khi đã kết thúc quá trình sản xuất, chế tạo sản phẩm.
3.4 Giá thành định mức
 Giá thành định mức là giá thành sản phẩm được tính trên cơ s ở các đ ịnh m ức chi phí hi ện hành và ch ỉ tính cho m ột
đơn vị sản phẩm. Việc tính toán giá thành định mức cũng được thực hiện trước khi tiến hành quá trình s ản xu ất, ch ế t ạo ra
sản phẩm.
Hệ thống tính giá thành theo định mức là hệ thống sử dụng các định mức cho chi phí và h ệ th ống này s ẽ cho phép
chúng ta kiểm soát chi tiết các biến động.
Sử dụng các chi phí định mức sẽ cho chúng ta biết k ết quả hoạt động sẽ đạt được như th ế nào trong nh ững hoàn c ảnh
nhất định. Từ đó, ta có thể xác định được những biến động và kiểm soát được hiệu quả ho ạt đ ộng th ực t ế.
Giá thành định mức là công cụ quản lý các định mức của doanh nghiệp, là thước đo chính xác đ ể xác đ ịnh k ết qu ả s ử
dụng tài sản, vật tư, lao động trong sản xuất, giúp đánh giá đúng đ ắn các gi ải pháp kinh t ế - k ỹ thu ật mà doanh nghi ệp đã
thực hiện trong quá trình họat động nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Tính giá thành theo định mức :
- Giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế thực sự do đã suy tính từ trước các lo ại nguyên v ật li ệu ho ặc
phương pháp sản xuất tối ưu.
- Giúp doanh nghiệp chỉ tập trung vào những các biến đ ộng nào vượt quá một phạm vi nào đó thay vì phải tập
trung vào nghiên cứu tất cả các biến động, dù là nhỏ.
3.5 Giá thành đơn vị và tổng giá thành sản lượng hàng hóa.
Giá thành đơn vị là giá thành tính cho một loại sản phẩm nhất định, theo m ột đ ơn vị nh ất đ ịnh. Giá thành đ ơn v ị s ản
phẩm dùng để so sánh đối chiếu giữa giá thành của doanh nghiệp với giá thành s ản ph ẩm cùng lo ại c ủa các doanh nghi ệp
khác, hoặc đối chiếu giữa kỳ kế hoạch với kỳ báo cáo. Trên cơ s ở đó, tiến hành phân tích, tìm ra nh ững nhân t ố ảnh h ưởng
đến việc hạ giá thành sản phẩm.
Tổng giá thành sản lượng hàng hóa là toàn bộ những chi phí bỏ ra để tiến hành s ản xu ất, tiêu th ụ s ản ph ẩm tính cho
toàn bộ sản lượng hàng hóa sản xuất kinh doanh trong kỳ. Giá thành toàn b ộ s ản l ượng hàng hóa cho bi ết toàn b ộ chi phí b ỏ
ra trong kỳ và tỷ trọng của từng loại chi phí, có căn cứ để phân tích, tìm ra các biện pháp h ạ giá thành s ản ph ẩm.
4. Đối tượng hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm
Xác định đối tượng hạch toán chi phí sản xuất là xác định giới hạn về mặt phạm vi mà chi phí cần được tập hợp để
phục vụ cho việc kiểm soát chi phí và tính giá thành sản phẩm. Tùy theo đ ặc đi ểm về t ổ ch ức s ản xu ất, v ề quy trình s ản
xuất cũng như đặc điểm sản xuất sản phẩm mà đối tượng hạch toán chi phí sản xuất có thể là:
- Loại sản phẩm
- Nhóm sản phẩm
- Đơn đặt hàng
- Giai đoạn sản xuất
- Phân xưởng sản xuất
Xác định đối tượng tính giá thành là xác định đối tượng mà hao phí v ật ch ất đ ược doanh nghi ệp b ỏ ra đ ể s ản xu ất
đã được kết tinh trong đó nhằm định lượng hao phí cần được bù đắp cũng như tính toán đ ược k ết qu ả kinh doanh. Tùy theo
địa điểm sản xuất sản phẩm mà đối tượng tính giá thành có thể là:
- Chi tiết sản phẩm
- Bán thành phẩm
- Sản phẩm hoàn thành
- Đơn đặt hàng
- Hạng mục công trình.
 5. Xác định phương pháp hạch toán chi phí sản xu ất phát sinh vào đối t ượng h ạch toán chi phí s ản xu ất
hoặc đối tượng tính giá thành
5.1 Đối với chi phí nguyên vât liệu
Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bao gồm tất cả chi phí về nguyên vật liệu chính, v ật liệu ph ụ, nhiên li ệu đ ược s ử
dụng trực tiếp cho quá trình sản xuất sản phẩm. Nguyên vật liệu chính sử dụng để s ản xu ất ra nhi ều lo ại s ản ph ẩm nh ưng
không thể xác định trực tiếp mức tiêu hao thực tế cho từng loại s ản ph ẩm ( ho ặc đ ối t ượng ch ịu chi phí ) thì k ế toán ph ải
tiến hành phân bổ theo tiêu thức phù hợp. Các tiêu thức có th ể sử d ụng :định m ức tiêu hao cho t ừng lo ại s ản ph ẩm, h ệ s ố
phân bổ được quy định, tỉ lệ với trọng lượng sản phẩm được sản xuất. . .
Mức phân bổ chi phí về nguyên vật liệu chính dùng cho từng loại sản phẩm được xác đ ịnh theo công th ức t ổng quát
sau:

Vật liệu phụ và nhiên liệu sử dụng cũng có thể liên quan đến nhiều đ ối t ượng ch ịu chi phí và không th ể xác đ ịnh
trực tiếp mức sử dụng cho từng đối tượng. Để phân bổ chi phí vật liệu phụ và nhiên liệu cho t ừng đ ối t ượng cũng có th ể
sử dụng các tiêu thức: định mức tiêu hao, t ỷ lệ hoặc t ỷ trọng v ật liêu chính s ử d ụng, t ỷ l ệ v ới gi ờ máy ho ạt đ ộng. M ức
phân bổ cũng tính theo công thức tổng quát trên.
5.2 Đối với chi phí nhân công trực tiếp
Chi phí nhân công trực tiếp bao gồm tất cả các khoản chi phí liên quan đến bộ ph ận lao đ ộng tr ực ti ếp s ản xu ất s ản
phẩm như: tiền lương, tiền công, các khoản phụ cấp, các khoản trích về bảo hiểm xã h ội (BHXH), b ảo hi ểm y t ế (BHYT)
tính vào chi phí theo quy định.
Chi phí nhân công trực tiếp, chủ yếu là tiền lương công nhân trực tiếp, được hạch toán trực tiếp vào từng đ ối t ượng
chịu chi phí. Tuy nhiên, nếu tiền lương công nhân trực tiếp liên quan đ ến nhi ều đ ối t ượng ch ịu chi phí và không xác đ ịnh
một cách trực tiếp cho từng đối tượng thì phải tiến hành phân b ổ theo nh ững tiêu th ức phù h ợp. Các tiêu th ức phân b ổ bao
gồm : định mức tiền lương của các đối tượng , hệ số phân bổ được quy định, số giờ hoặc ngày công tiêu chu ẩn. . .Trên c ơ
sở tiền lương được phân bổ sẽ tiến hành trích bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) theo t ỷ lệ quy định để tính
vào chi phí.
5.3 Đối với chi phí sản xuất chung
Chi phí sản xuất chung được tập hợp theo từng phân xưởng sản xuất hoặc b ộ ph ận s ản xu ất kinh doanh. Vi ệc t ập
hợp được thực hiện hàng tháng và cuối mỗi tháng mà tiến hành phân bổ và k ết chuyển vào đ ối t ượng h ạch toán chi phí.
Nếu phân xưởng chỉ sản xuất ra một loại sản phẩm duy nhất thì toàn bộ chi phí chung phát sinh ở phân xưởng đ ược
kết chuyển toàn bộ vào chi phí sản xuất sản phẩm.
- Nếu phân xưởng sản xuất ra hai loại sản phẩm trở lên và tổ chức theo dõi riêng chi phí s ản xu ất cho t ừng lo ại s ản
phẩm ( đối tượng hạch toán chi phí sản xuất là t ừng loại s ản ph ẩm ) thì chi phí s ản xu ất chung ph ải đ ược phân b ổ cho
từng loại sản phẩm để kết chuyển vào chi phí sản xuất sản phẩm. Để tiến hành phân b ổ, có th ể s ử d ụng các tiêu th ức: t ỷ
lệ tiền lương công nhân sản xuất, tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, tỷ lệ với chi phí trực tiếp (chi phí nguyên v ật li ệu
trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp), tỷ lệ với số giờ chạy máy, t ỷ lệ với đơn v ị nhiên liệu tiêu hao . . .Đ ể xác đ ịnh m ức
phân bổ cho từng đối tượng chịu chi phí ( từng loại sản phẩm ) sử dụng công thức:
 6. xác định kỳ tính giá thành và phương pháp đánh giá sản phẩm dở dang
Kỳ tính giá thành dựa vào khả năng xác định chính xác về s ố lượng cũng nh ư vi ệc xác định lượng chi phí sản xuất
có liên quan đến kết quả đó. Tùy theo chu kỳ sản xuất dài hay ng ắn cũng nh ư đ ịa đi ểm s ản xu ất s ản ph ẩm mà xác đ ịnh kỳ
tính giá thành cho phù hợp. Như vậy kỳ tính giá thành có thể là cu ối m ỗi tháng, cu ối m ỗi năm ho ặc khi đã th ực hi ện hoàn
thành đơn dặt hàng, hoàn thành hạn mục công trình. . .
Đánh giá sản phẩm dở dang là công việc phải thực hiện trước khi xác định giá thành s ản ph ẩm. Đánh giá s ản ph ẩm
dở dang sử dụng các phương pháp khác nhau tùy vào lo ại hình s ản xu ất và đ ặc đi ểm s ản xu ất s ản ph ẩm. Doanh nghi ệp
thường áp dụng các phương pháp
- Theo trị giá thực tế của nguyên vật liệu sử dụng (k ể cả bán thành phẩm) áp d ụng cho các xí nghi ệp mà trong c ơ
cấu giá thành sản phẩm thì trị giá nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng rất lớn.
- Theo trị giá nguyên vật liệu kết hợp với các loại chi phí chế biến khác theo m ức đ ộ hoàn thành c ủa s ản ph ẩm d ở
dang áp dụng cho các doanh nghiệp mà trong cơ cấu giá thành s ản ph ẩm , ngoài tr ị giá nguyên v ật li ệu thì các lo ại chi phí
chế biến cũng chiếm tỷ trọng đáng kể.
- Theo chi phí định mức (kế hoạch ), dựa vào mức độ hoàn thành và các định m ức kinh t ế - k ỹ thu ật v ề s ử d ụng các
loại chi phí áp dụng cho các xí nghiệp sản xuất hàng loạt lớn.
7. Phương pháp tính giá thành
7.1 Phương pháp trực tiếp: chủ yếu áp dụng cho các doanh nghiệp có quy trình s ản xu ất g ỉan đ ơn, đ ối t ượng
hạch toán chi phí sản xuất và đối tượng tính giá thành phù h ợp nhau. Ngoài ra ph ương pháp này còn đ ược áp d ụng cho
doanh nghiệp có quy trình sản xuất phức tạp nhưng sản xuất kh ối lượng lớn và ít lo ại s ản ph ẩm ho ặc đ ể tính toán giá
thành của những công việc, kết quả trong từng giai đoạn sản xuất nhất định.
7.2 Phương pháp phân bước: chủ yếu áp dụng cho những xí nghiệp sản xuất phức tạp kiểu chế biến liên tục, quy
trình công nghệ chia ra nhiều giai đoạn ( bước) n ối tiếp nhau theo m ột trình t ự nh ất đ ịnh, m ỗi b ước ch ế bi ến ra m ột lo ại
bán thành phẩm và bán thành phẩm của bước này là đối tượng chế biến của bước sau.
7.3 Phương pháp đơn đặt hàng : chủ yếu áp dụng cho những xí nghiệp sản xuất đơn chiếc hoặc s ản xu ất hàng
loại nhỏ, công việc sản xuất thường được tiến hành căn cứ vào đ ơn đ ặt hàng c ủa ng ười mua. Đ ơn đ ặt hàng có th ể ch ỉ là
một sản phẩm riêng biệt hoặc một số sản phẩm cùng loại.
7.4 Phương pháp định mức: dựa vào các định mức tiêu hao về vật tư, lao động các dự toán v ề chi phí ph ục v ụ s ản
xuất và quản lý, khoản chênh lệch do những thay đổi định m ức cũng như nh ững chênh l ệch trong quá trình th ực hi ện so v ới
định mức. Theo phương pháp này thì giá thành thực tế của sản phẩm được xác định như sau:
 Ngoài ra để thích ứng với những điều kiện cụ thể của quá trình sản xuất sản phẩm có th ể s ử d ụng m ột s ố ph ương
pháp như:
- Phương pháp loại trừ
- Phương pháp hệ số
- Phương pháp tỷ lệ
- Phương pháp liên hợp
Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp là việc lựa chọn từ nhiều phương án khác nhau, trong đó m ỗi ph ương án
được xem xét bao gồm rất nhiều thông tin của kế toán nhất là thông tin v ề chi phí đ ầu t ư nh ằm đ ạt đ ược l ợi ích kinh t ế cao
nhất. Các nhà quản trị thường phải đứng trước sự lựa chọn từ nhiều ph ương án kinh doanh khác nhau v ới s ố lo ại, s ố
lượng, khoản mục chi phí và thu nhập khác nhau, nhưng chúng có m ột đặc điểm là đ ều g ắn nhiều v ới thông tin k ế toán, do
đó đòi hỏi các nhà quản trị phải xem xét, cân nhắc để ra quyết định đúng đ ắn nh ất. Đ ể làm vi ệc đó, nhà qu ản tr ị c ần s ử
dụng công cụ thích hợp giúp cho họ phân biệt những thông tin thích h ợp v ới thông tin không thích h ợp trong các quy ết đ ịnh
kinh doanh.
+ Chi phí hợp lệ và vấn đề tính giá bán tối thiểu
Giá bán tối thiểu = Chi phí hợp lệ + Lợi nhuận kế hoạch (định mức)
Chi phí hợp lệ (chi phí chênh lệch, chi phí tăng thêm, chi phí thất thoát, ...) Tất cả chi phí đ ều có th ể là chi phí h ợp l ệ
ngoại trừ chi phí lặn (chìm) và các chi phí phát sinh trong t ương lai nhưng không có sự khác nhau gi ữa các ph ương án.
Nhận dạng các chi phí hoặc doanh thu hợp lệ:
Để nhận dạng các chi phí (doanh thu) hợp lệ trong tiến trình phân tích ra quyết định lựa ch ọn các ph ương án, nhà qu ản tr ị có
thể thực hiện các bước công việc sau đây:
 Nhận dạng tất cả các chi phí và doanh thu có liên quan đến từng phương án
 Loại bỏ những chi phí lặn
 Loại bỏ những chi phí và doanh thu bằng nhau giữa các phương án
 Ra quyết định dựa trên những chi phí và doanh thu còn lại
Ở đây cần ghi nhận một điều là những thông tin thích hợp trong tình huống quyết định này không nh ất thi ết thích h ợp trong
tình huống quyết định khác. Nhận định này xuất phát từ quan điểm những mục đích khác nhau c ần có nh ững thông tin khác
nhau (quan điểm cơ bản của kế toán quản trị và được vận dụng thường xuyên trong các quy ết đ ịnh kinh doanh). Đ ối v ới
mục đích này thì nhóm thông tin này thích hợp, nhưng đối với mục đích khác thì lại cần nh ững thông tin khác.
Ví dụ 1: DN đang nghiên cứu mua một thiết bị sản xuất mới, để thay th ế thiết b ị cũ v ới m ục tiêu làm gi ảm chi phí nhân
công trực tiếp. Nguyên giá của thiết bị mới là 100 triệu, giá trị còn lại của thiết bị cũ là 20 tri ệu, doanh thu và chi phí hàng
năm được trình bày như sau:
Bảng 1: Doanh thu – chi phí

Chỉ tiêu Đ.v.tính Thiết bị cũ hiện tại Thiết bị mới ước

tính
 Khối lượng sản phẩm chiếc 10.000 10.000
Đơn giá bán sản phẩm 1000 đ 60 60
Nguyên vật liệu trực tiếp 1000 đ 20 20
Nhân công trực tiếp 1000 đ 15 10
Chi phí biến đổi chung 1 s.phẩm 1000 đ 5 5
Chi phí cố định họat động năm 1000 đ 100.000 100.000
Chi phí khấu hao máy móc mới 1000 đ - 10.000

* Chi phí chìm: Giá trị còn lại của máy móc cũ
* Loại bỏ khoản thu, chi như nhau: doanh thu, nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí biến đổi chung, chi phí cố định ho ạt
động hàng năm.
Sử dụng thiết bị mới:
Chi phí nhân công trực tiếp tiết kiệm được = 10.000sp x 5000 = 50.000.000 đ, nh ưng chi phí kh ấu hao thi ết b ị m ới tăng lên
= - 10.000.000 đ; chi phí doanh nghiệp tiết kiệm hàng năm do sử dụng thiết bị mới = 40.000.000 đ. Do vậy, nên mua thi ết b ị
mới
Trong kinh doanh, thông tin có sẵn thường rất ít để có thể lập m ột báo cáo thu nh ập, vì v ậy nhà qu ản tri ph ải bi ết
cách nhận những thông tin nào là thích hợp, không thích hợp trong điều kiện thông tin gi ới h ạn đó đ ể ra quy ết đ ịnh. Có nh ư
vậy việc đề ra quyết định mới nhanh chóng và đáp ứng nhu cầu kịp thời.
Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, khi mà yếu tố tốc độ là một yếu tố quan trọng đối với s ự thành b ại của doanh
nghiệp thì việc đề ra những quyết định kinh doanh nhanh chóng và chính xác có ảnh h ưởng r ất l ớn đ ến quá trình sinh l ợi
của doanh nghiệp.Phân tích dựa trên những thông tin thích h ợp, k ết h ợp v ới vi ệc xem xét tr ực ti ếp báo cáo k ết qu ả ho ạt
động kinh doanh, đó chính là công cụ tốt nhất nhằm hướng d ẫn các nhà qu ản trị th ực hi ện ch ức năng quy ết đ ịnh có hi ệu
quả trong các tình huống không thường xuyên và đặc biệt này.
+ Ứng dụng của kỹ thuật phân tích chi phí hợp lệ
* Quyết định nên mua ngoài hay tự sản xuất
Quyết định này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp s ản xu ất, h ầu h ết s ản ph ẩm đ ược s ản xu ất t ừ
những chi tiết rời sau đó sẽ được lắp ráp lại t ạo thành thành ph ẩm. Nh ững chi ti ết r ời này có th ể đ ược mua s ẵn t ừ bên
ngoài hoặc do một bộ phận của doanh nghiệp tự sản xuất. Những chi ti ết r ời đó các nhà qu ản tr ị doanh nghi ệp s ẽ ph ải
đứng trước quyết định nên mua ngoài hay tự sản xuất, quyết định nào có lợi h ơn? V ề c ơ b ản c ần xem xét trên c ả hai m ặt
chất lượng và số lượng. Ở đây, giả sử mặt chất lượng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu về kỹ thuật nên chỉ cần đi sâu nghiên
cứu về mặt số lượng. Mặt số lượng của quyết định được thể hiện qua chi phí cần để s ản xu ất ho ặc đ ể mua vào lo ại chi
tiết rời cá biệt nào đó. Cũng như mọi quá trình phân tích đề ra quyết định, các yếu t ố ph ải xem xét ở đây là các chi phí chênh
lệch giữa chi phí sản xuất và chi phí mua vào.
Quá trình xem xét các quyết định nên tự sản xuất hay mua ngoài cần ph ải k ết h ợp v ới vi ệc xem xét các c ơ h ội kinh
doanh khác thì mới có thể đi đến quyết định đúng đắn.
Ví dụ 2: DN đang sản xuất phụ tùng A với mức nhu cầu hàng năm 10.000 chi tiết, các kho ản m ục chi phí tính cho 1
chi tiết (đơn vị) và tính chung toàn bộ được cho trong bảng dưới đây:
 Bảng 2: Các khoản mục chi phí

Khoản mục Đơn vị (1000 đ) Tổng số (1000 đ)

Nguyên liệu trực tiếp 12 120.000
Nhân công trực tiếp 11 110.000
Biến phí sản xuất chung 3 30.000
Lương nhân viên và phục vụ phân xưởng 7 70.000
Khấu hao TSCĐ phân xưởng 6 60.000
Chi phí chung phân bổ 9 90.000
Cộng 48 480.000

Nhà cung cấp bán phụ tùng này với giá 42.000 đ/ đ.v, đúng theo ch ất l ượng và s ố l ượng yêu c ầu. Quy ết đ ịnh nên
mua ngoài hay tự sản xuất ?
Vì số lượng thành phẩm tiêu thụ không đổi cho nên mua ngoài hay t ự s ản xu ất không ảnh h ưởng đ ến doanh thu ,
quyết định phụ thuộc chi phí.
Chi phí khấu hao TSCĐ và chi phí chung phân bổ (60.000 + 90.000 = 150.000) là CP không thay đ ổi dù s ản xu ất hay
mua ngoài nên không thích hợp cho việc ra quyết định.
- Chi phí tự sản xuất = 480.000 - 150.000 = 330.000 ngàn đồng
- Chi phí mua ngoài = 42 x 10.000 = 420.000 ngàn đồng
Như vậy, doanh nghiệp tự sản xuất sẽ tiết kiệm được 90.000 ngàn đồng
Tuy nhiên, trong trường hợp các nguồn lực và phương tiện sử dụng để s ản xu ất phụ tùng này có th ể s ử d ụng cho
các mục đích khác (sản xuất sản phẩm, cho thuê) mang lại khoản lợi nhu ận hàng năm l ớn h ơn 90.000 ngàn đ ồng thì lúc này
doanh nghiệp nên mua ngoài sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn.
* Quyết định nên bán ngay hay nên tiếp tục sản xuất
Quyết định này thường gặp ở các DN sản xuất có quy mô s ản xu ất khởi đ ầu t ừ m ột lo ại nguyên li ệu chung, qua
giai đoạn sản xuất chế biến sẽ tạo ra nhiều bán thành phẩm khác nhau. Các bán thành ph ẩm này có th ể tiêu th ụ đ ược ngay
hoặc được tiếp tục sản xuất theo những quy trình riêng cho t ừng loại đ ể t ạo thành những s ản ph ẩm khác nhau r ồi đem tiêu
thụ. Ví dụ : xí nghiệp lọc dầu có thể bán ngay sản phẩm dầu thô hoặc tiếp tục ch ế bi ến thành xăng, nh ớt...r ồi m ới bán; xí
nghiệp súc sản, có thể bán ngay thịt heo hoặc tiếp tục chế biến.
* Quyết định giữ lại hay loại bỏ một bộ phận
Những quyết định về việc khi nào thì loại bỏ hay tiếp t ục kinh doanh là m ột trong nh ững quy ết đ ịnh ph ức t ạp nh ất
mà nhà quản trị phải thực hiện, vì đó là quyết định phải chịu tác động của nhiều nhân t ố. Quyết đ ịnh cu ối cùng là vi ệc đánh
giá ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Ví dụ 3: Tình hình kinh doanh của doanh nghiệp A được thể hiện qua bảng số liệu ở bảng 3.
Doanh nghiệp có nên kinh doanh hàng gia dụng nữa không ?
 - Chi phí cố định trực tiếp (CPCĐ bộ phận) là những khoản CPCĐ phát sinh ở t ừng b ộ ph ận s ản xu ất kinh doanh
của doanh nghiệp: tiền lương của bộ phận quản lý từng bộ phận, khấu hao TSCĐ s ử d ụng riêng t ừng b ộ ph ận, chi phí
quảng cáo từng bộ phận...

Bảng 3: Doanh thu – chi phí của 3 nhóm mặt hàng của doanh nghiệp A
Đ.v tính: 1.000.000đ
Chỉ tiêu Tổng cộng Hàng may mặc Thiết bị Hàng gia dụng
Doanh thu 400 180 160 60
Chi phí biến đổi 212 100 72 40
Số dư đảm phí 188 80 88 20
Chi phí cố định 143 61 54 28
Trong đó:CPCĐ trực tiếp 43 16 14 13
CPCĐ gián tiếp 100 45 40 15
Lãi/ Lỗ 45 19 34 -8

- Chi phí cố định gián tiếp (CPCĐ chung) là những khoản CPCĐ phát sinh chung ph ục v ụ cho ho ạt đ ộng c ủa toàn
doanh nghiệp, được phân bổ theo các tiêu thức thích hợp. Ví d ụ trên phân b ổ theo doanh thu tiêu th ụ t ừng ngành hàng. Các
CPCĐ gián tiếp như: tiền lương của nhân viên quản lý và hội đồng quản trị doanh nghiệp, chi phí qu ảng cáo cho l ợi ích toàn
doanh nghiệp, chi phí khấu hao TSCĐ của văn phòng làm việc của doanh nghiệp.
- Doanh thu sau khi trừ chi phí biến đổi được gọi là đóng góp biên hay còn gọi là số dư đảm phí
Giả sử doanh nghiệp ngưng kinh doanh hàng gia dụng, kết quả kinh doanh đ ược bi ểu hi ện qua s ố li ệu b ảng 4 nh ư
sau:

Đ.vị tính: 1.000.000 đ

Chỉ tiêu Tổng cộng Hàng may mặc Thiết bị
Doanh thu 320 180 160
Chi phí biến đổi 172 100 72
Số dư đảm phí 168 80 88
Chi phí cố định 130
Trong đó:CPCĐ trực tiếp 30 16 14
CPCĐ gián tiếp 100
Lãi/ Lỗ 38 19 34
 Kết quả lãi của doanh nghiệp chỉ còn là 38 triệu đồng, như vậy một khi chưa có phương án kinh doanh nào hay h ơn
việc loại bỏ nhóm hàng gia dụng thì vẫn nên tiếp tục kinh doanh m ặt hàng này, n ếu không doanh nghi ệp s ẽ b ị m ất ph ần lãi
do mặt hàng này tạo ra là 7 triệu, để bù đắp vào định phí chung.
Việc xem xét một quyết định có nên loại bỏ một bộ phận kinh doanh thường có nhiều ph ương án khác n ữa. Gi ả s ử
doanh nghiệp có thể tận dụng tài nguyên của hàng gia dụng, n ếu ng ưng kinh doanh để cho thuê, thì s ố ti ền cho thuê là m ột
khoản thu, hoặc có thể thay thế để kinh doanh mặt hàng khác có lợi nhuận cao hơn.
Ví dụ 4:Giả sử doanh nghiệp thay hàng giày dép cho hàng gia dụng và đã dự kiến các kho ản thu và chi nh ư sau:
Bảng 4: Doanh thu – chi phí

Chỉ tiêu Tổng cộng Hàng may mặc Thiết bị Hàng giày dép
Doanh thu 430 180 160 90
Chi phí biến đổi 222 100 72 50
Số dư đảm phí 208 80 88 40
Chi phí cố định 153 61 54 38
Trong đó:CPCĐ trực tiếp 47 16 14 17
CPCĐ gián tiếp 106 45 40 21
Lãi/ Lỗ 55 19 34 2

Kinh doanh hàng giày dép lợi nhuận tăng 10 triệu đã bù đắp cho khoản lỗ 8 triệu của hàng gia dụng mà v ẫn còn lãi 2
triệu. Như vậy, DN đã có cơ sở để có thể quyết định loại bỏ hàng gia dụng và thay thế bằng kinh doanh m ặt hàng giày dép.
IV. ĐỊNH NGHĨA VÀ VAI TRÒ NGÂN SÁCH
Đế đảm bảo có đủ tiền chi trả lương đúng kỳ hạn, mỗi doanh nghiệp cần ph ải lập k ế ho ạch và ki ểm soát vi ệc thu
chi, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần phải lập một bản k ế hoạch dự báo dòng ti ền thu và chi cho m ục tiêu c ụ th ể. B ản
kế hoạch này được gọi là ngân sách.
Ở tầm vĩ mô, mỗi quốc gia đều có ngân sách nhà n ước, hàng năm B ộ tr ưởng B ộ tài chính trình Qu ốc h ội xem xét
Ngân sách nhà nước. Mục tiêu của ngân sách này thể hiện m ột phần trong chính sách đi ều hành đ ất n ước c ủa Chính ph ủ. Ở
tầm vi mô, mỗi doanh nghiệp lập ngân sách để theo dõi và điều hành các hoạt động kinh doanh.
Trong các doanh nghiệp, người ta có thể dùng từ kế hoạch hay dự toán, ví d ụ nh ư k ế ho ạch bán hàng, k ế ho ạch s ản
xuất, kế hoạch thu chi tiền mặt... . Tuy nhiên, trong ph ần này chúng ta th ống nh ất dùng chung m ột t ừ là ngân sách (ví d ụ
như ngân sách bán hàng, ngân sách sản xuất, ngân sách tiền m ặt,...). Thu ật ng ữ này dùng đ ể ch ỉ m ột b ản k ế ho ạch/ d ự toán
đã được lượng hoá thành đơn vị sản phẩm và tiền cho tương lai.
Ngân sách có thể được định nghĩa như sau:
Ngân sách là một kế hoạch hành động được lượng hoá và được chuẩn b ị cho m ột th ời gian c ụ th ể nh ằm đ ể đ ạt
được các mục tiêu đã đề ra . Từ định nghĩa ngân sách cần xem xét các đ ặc đi ểm:
- Ngân sách phải được lượng hoá: điều này có nghĩa là ngân sách ph ải đ ược bi ểu th ị b ằng các con s ố, th ực t ế
thường là một số tiền
- Ngân sách phải được chuẩn bị từ trước: Bảng ngân sách phải được lập tr ước th ời gian d ự đ ịnh th ực hi ện
ngân sách đó. Các số liệu trong hoặc sau thời gian th ực hi ện ngân sách có th ể cũng quan tr ọng, nh ưng không ph ải là m ột
phần trong bảng ngân sách.
 - Ngân sách phải được áp dụng cho một khoảng thời gian cụ th ể. M ột k ế ho ạch tài chính m ở cho t ương lai
(không có điểm kết thúc), không được coi là bảng ngân sách.
- Ngân sách phải là một bảng kế hoạch hành động: đây là điểm quan tr ọng nh ất, ngân sách không ph ải là m ột
bảng bao gồm các số liệu thực tế vì nó liên quan đến những s ự việc ch ưa hề x ảy ra. Tình hình có th ể thay đ ổi trong
khoảng thời gian thực hiện ngân sách, có nghĩa là khi đó, ngân sách s ẽ không còn chính xác. Gi ống nh ư các k ế ho ạch khác,
ngân sách rất ít khi dự báo hoàn toàn chính xác về tương lai. Tuy nhiên, ngay cả trong tr ường h ợp nh ư v ậy, nó v ẫn đóng vai
trò định hướng cho những người thực hiện và vai trò này rất quan trọng.
Những loại ngân sách : được liệt kê dưới đây là khá phổ biến trong doanh nghiệp:
- Ngân sách bán hàng (doanh thu)
- Ngân sách nguồn lực
- Ngân sách tiếp thị
- Ngân sách đầu tư
- Ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng
- Ngân sách tiền mặt
Ngân sách bán hàng: dự báo lượng hàng hoá bán được trong một thời kỳ tương ứng. Ngân sách này có th ể phân ra
cho từng bộ phận hoặc từng phòng ban. Dự báo được lượng bán sẽ rất quan trọng vì trên cơ s ở đó, doanh nghiệp m ới quyết
định được lượng nguyên vật liệu cần mua, số lượng lao động cần phải có và nhiều vấn đề khác.
Ngân sách nguồn lực: bao gồm một loạt các ngân sách nhỏ như: ngân sách nguyên v ật li ệu, ngân sách s ử d ụng
máy móc, ngân sách chi phí lao động. Các ngân sách này d ự báo chi ti ết k ế ho ạch s ử d ụng máy móc, l ượng nguyên nhiên v ật
liệu cần thiết, nhân công ... để đạt được mức sản lượng sản xuất đáp ứng cho bán hàng. Ngân sách ngu ồn l ực có t ầm quan
trọng đặc biệt với doanh nghiệp sản xuất.
Ngân sách tiếp thị: Để đưa sản phẩm đến khách hàng, các doanh nghiệp cần phải tiến hành các ho ạt đ ộng ti ếp
thị . Chi phí cho các hoạt động tiếp thị dự kiến của doanh nghiệp trong m ột thời kỳ tương ứng đ ược t ập h ợp l ại trong ngân
sách tiếp thị.
Ngân sách đầu tư: Là một bảng trình bày các kế hoạch gia tăng (hay cắt giảm) máy móc thiết bị ho ặc các d ạng tài
sản cố định khác của doanh nghiệp. Những kế hoạch này sẽ quyết định tiềm năng sản xuất của doanh nghiệp..
Ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng: Cùng lúc với việc lập ngân sách chung cho cả doanh nghiệp, nhà
quản trị ở tất cả các phòng ban, bộ phận cũng phải dự trù kinh phí hoạt động cho giai đoạn s ắp t ới. Dự trù chi phí này đ ược
gọi là ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng.
Tất cả các ngân sách đều quan trọng mặc dù có thể lập luận rằng ngân sách tiền m ặt là quan tr ọng nh ất, b ởi n ếu
không có tiền thì doanh nghiệp sẽ gặp rắc rối.
Ngân sách tiền mặt: Một bảng ngân sách tiền mặt thường đưa ra dự báo về:
• lượng tiền mặt thu và chi trong kỳ kế hoạch
• thời điểm thu và chi
• số tiền mặt có đầu kỳ
Ngân sách tiền mặt rất quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ hặc mới thành lập.
2. Tầm quan trọng của lập ngân sách
- Phối hợp hoạt động và đề cao tinh thần tập thể trong doanh nghiệp.
Quá trình hoạch định và kiểm soát ngân sách có nghĩa là nhà qu ản trị ở m ọi c ấp đ ộ và ở các b ộ ph ận khác nhau có
dịp gặp gỡ, trao đổi, thảo luận và liên kết các mục tiêu của họ lại với nhau. Doanh nghiệp s ẽ đ ạt được nh ững thành công to
lớn nếu như tất cả mọi thành viên đều hợp sức lại cho mục đích chung . Sự phối hợp này giúp cho các trưởng b ộ ph ận hi ểu
được mỗi hoạt động của đơn vị mình tác động tới tổng thể ra sao, điều này rất cần thi ết cho chính h ọ cũng nh ư cho t ất c ả
doanh nghiệp
- Trao đổi thông tin
Để có thể thực hiện một ngân sách, các thành viên cần phải biết việc gì có th ể và không th ể th ực hi ện đ ược đ ối v ới
bộ phận của mình. Hoạch định ngân sách sẽ thúc đẩy các cấp quản trị trao đ ổi v ới nhau v ề các chính sách và m ục tiêu c ủa
doanh nghiệp. Điều này giúp củng cố tính tập thể, mọi người làm việc vì nhau và vì doanh nghiệp.
- Thống nhất mục tiêu
Sử dụng kế hoạch ngân sách đòi hỏi các nhà quản trị phải đề ra m ục tiêu ph ấn đ ấu trong t ương lai nh ất quán, thay vì
thay đổi mỗi ngày. Nó cũng có nghĩa là các bộ phận khác nhau trong doanh nghi ệp ph ải cùng nghĩ đ ến m ột m ục tiêu th ống
nhất khi hoạch định ngân sách.
- Kiểm soát thực hiện kế hoạch.
Kiểm soát thông qua ngân sách là một dạng uỷ thác trách nhiệm. Nhìn t ổng thể mà nói, ngân sách s ẽ gây ảnh h ưởng
đến chiến lược của doanh nghiệp. Để phát huy hết tác dụng của ngân sách, những k ết qu ả th ực t ế ph ải luôn đ ược so sánh
với kết quả dự toán. Nêu như hai kết quả này kông khớp với nhau cần ph ải có s ự can thi ệp đ ể đ ưa ra nh ững bi ện pháp phù
hợp. Nếu không có kế hoạch thì không có tiêu chuẩn nào để đánh giá những gì đang xảy ra và vì v ậy, b ất kỳ s ự qu ản trị nào
cũng chỉ mang tính ngẫu nhiên và tuỳ tiện.
Ý đồ xây dựng kế hoạch ngân sách là để có được bức tranh toàn cảnh rõ nét h ơn v ề nh ững s ự vi ệc s ẽ x ảy ra và làm
cho các bộ phận cũng như từng cá nhân có trách nhiệm trong việc quản lý chi tiêu trong đ ơn v ị mình. Chính vì th ế, s ức m ạnh
của mỗi phòng ban, mỗi bộ phận có thể được cụ thể hoá và cả tập thể sẽ biết cách vượt qua bất cứ khó khăn nào.
- Động viên mọi nguồn lực.
Một khi các thành viên ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp tham gia càng nhiều vào vi ệc ho ạch đ ịnh và ki ểm soát ngân
sách , họ càng hiểu rõ và ủng hộ các mục tiêu hoạt đ ộng của doanh nghi ệp. Đó chính là m ột s ự đ ộng viên quan tr ọng đ ối
với các thành viên trong doanh nghiệp.
Tất cả các nhân tố vừa được đề cập ở trên đều quan trọng , nhưng mục đích ch ủ yếu của ngân sách là thống nhất
mục tiêu và kiểm soát thực hiện kế hoạch. Quá trình lập kế hoạch tốt sẽ giúp kiểm soát được doanh nghiệp
3. Các ứng dụng khác của hoạch định ngân sách
3.1 Có một phương pháp rất đơn giản mà các doanh nghiệp thường áp dụng, đó là phân tích điểm hòa vốn.
Phương pháp này xác định qui mô sản xuất và tiêu thụ s ản ph ẩm cần thi ết đ ể có th ể hòa v ốn, nghĩa là không l ời
nhưng cũng không lỗ.

Nếu muốn dùng phân tích điểm hòa vốn để hoạch định lợi nhuận, chúng ta cần tách chi phí thành chi phí cố định và
chi phí biến đổi (những thuật ngữ ngày đã được giới thiệu phần trên).
Điểm hòa vốn sẽ được tính theo công thức sau:
 3.2 Hạch toán chi phí chuẩn và theo dõi thực hiện ngân sách
Hệ thống tính giá thành theo định mức là một bước tiếp theo của việc kiểm soát th ực hi ện ngân sách. Ở ph ần trên
đã trình bày tính giá thành theo định mức, ở đây chúng ta xem xét mối liên hệ của nó v ới kiểm soát chi phí nh ư th ế nào
Sử dụng các chi phí định mức sẽ cho chúng ta biết kết quả ho ạt đ ộng sẽ đ ạt đ ược ra sao trong nh ững hoàn c ảnh
nhất định. Từ đó, ta có thể xác định được những biến động và kiểm soát được hiệu quả ho ạt đ ộng th ực t ế.
Tính giá thành theo định mức và hoạch định ngân sách đều:
 Hướng tới việc xây dựng các tiêu chuẩn về hiệu quả hoạt động cho tương lai;
 Là những công cụ giúp theo dõi, kiểm soát.
Tuy nhiên, tính giá thành theo định mức và hoạch định ngân sách không phải là m ột, mà có sự khác bi ệt quan tr ọng:
 Ngân sách liên quan tới những con số tổng, ví dụ chi phí của toàn bộ phận.
 Chi phí định mức lại gắn liền với từng khoản mục cá thể, ví dụ như t ừng đ ơn v ị s ản ph ẩm s ẽ có chi phí đ ịnh
mức riêng
Tính giá thành theo định mức sẽ phân quyền “xuống cho cơ s ở” do v ậy nhi ều ng ười ph ải có trách nhi ệm đ ạt đ ịnh
mức chuẩn trong phạm vi công việc của mình. Nhiều người tham gia sẽ có cái lợi là:
- Nếu chi phí đơn vị được áp dụng rộng rãi và nhiều người cùng theo dõi th ực hi ện thì ta có th ể xác đ ịnh bi ến đ ộng
cho nhiều khoản mục, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý.
Việc đặt ra chuẩn sẽ tạo cho mọi người một cái đích để phấn đấu và giúp h ọ luôn có ý th ức ti ết ki ệm chi phí và qua đó
giúp họat động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả cao hơn.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm kế toán? Chức năng của công tác kế toán?
2. Nêu định nghĩa , đặc điểm, phân loại và khấu hao TSCĐ trong doanh nghiệp ?
3. Nêu định nghĩa, đặc điểm, phân loại TSLĐ trong doanh nghiệp ?
4. Nêu khái niệm chi phí kinh doanh, các cách phân loại chi phí kinh doanh ?
5. Nêu khái niệm giá thành sản phẩm/dịch vụ, mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giá thành , các lo ại giá thành.
6. Nêu khái niệm và phân tích vai trò ngân sách trong doanh nghiệp ?
Khái niệm điểm hòa vốn? Ý nghĩa phân tích điểm hòa vốn ?
 CHƯƠNG 5
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

I. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.
1. Khái niệm
Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi ng ười ta nói đ ến m ột doanh nghi ệp, m ột giám đ ốc
làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu m ặt b ằng, v.v... mà ng ười ta ch ỉ ngay đ ến ng ười đó
không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị v ề kiến thức qu ản trị nhân s ự ho ặc thi ếu kinh nghi ệm trong
chiến lược con người.
Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho th ấy rằng, s ở dĩ đ ưa l ại s ự th ần
kỳ kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân s ự c ủa h ọ.
Nhưng quản trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự ?
Một vị giám đốc từng nói: Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài đi ều: đó là v ề con ng ười, ti ền b ạc và
công việc xem ra mới thấy rằng ngày nay muốn làm đ ược việc vĩ đ ại hay thành đ ạt trong kinh doanh thì c ần ph ải bi ết s ử
dụng nhân tài, phải biết khai thác nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt đ ộng của con ng ười trong ho ạt đ ộng s ản xu ất - kinh
doanh.
Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu qu ả chính là s ự thi ếu th ốn v ề ch ất l ượng và s ức
mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí không th ể t ưởng t ượng đ ược v ề các ngu ồn
nhân lực và vật lực.
Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức t ạp, bởi vì nó đ ộng ch ạm đ ến nh ững
con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng bi ệt. Giáo s ư ng ười M ỹ Dinock
cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và th ủ t ục áp d ụng cho nhân viên c ủa m ột t ổ ch ức và gi ải
quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó; còn Giáo s ư Felix Migro thì cho r ằng:
Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và s ử d ụng những nhân viên cũ sao cho năng su ất và ch ất
lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được .
Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các công việc ho ạch định nhân s ự, tuy ển m ộ, ch ọn l ựa, h ướng
dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong b ộ máy t ổ ch ức đ ể
đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện t ại lẫn t ương lai. Qu ản tr ị nhân s ự ph ải đ ược xem xét
theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề b ạt, đào t ạo và phát tri ển, đánh giá
nhân viên v.v... cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong m ối liên h ệ t ương quan v ới nhi ều v ấn đ ề và ch ức năng khác
của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, t ừ các chính sách nhân s ự, k ế ho ạch và
các điều kiện của môi trường, mối quan hệ này được biểu hiện qua sơ đồ 5.1 dưới đây:
 Sơ đồ 5.1: Phương pháp tiếp cận hệ thống trong quản trị nguồn nhân sự.
Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình qu ản trị, b ởi con ng ười bao gi ờ cũng là y ếu t ố
quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, ph ẩm ch ất phù h ợp v ới các v ị
trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.
Ðiều đáng lưu ý, mối quan tâm cơ bản của tất cả các nhà quản trị là thực hiện 2 nguyên t ắc m ối liên h ệ công vi ệc
và con người - công việc phải phù hợp.
- Mối quan hệ công việc: nền tảng của quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực yêu cầu rằng t ất c ả các quy ết đ ịnh
nhân sự phải được dựa trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ: đó là tiêu chu ẩn s ử d ụng trong thuê m ướn, đánh giá, thăng th ưởng
nhân viên phải ràng buộc chặt chẽ với thực hiện công việc.
- Cốt lõi của mối quan hệ công việc là con người -công việc phải phù hợp: đó là quá trình bố trí nhân viên phù hợp,
đáp ứng với yêu cầu công việc. Những nhà quản trị nhân s ự giỏi là ng ười phát hi ện ra nh ững k ỹ năng c ủa nhân viên, hi ểu
biết về tính khí của nhân viên để bố trí phù hợp với yêu cầu tiêu chu ẩn công vi ệc. M ột khi con ng ười đ ược s ắp x ếp, b ố trí
tương xứng với công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện với hiệu qu ả cao và đ ạt đ ược s ự th ỏa mãn c ủa nhân viên,
duy trì được những nhân viên có hiệu quả ở mức cao và hạ thấp sự vắng mặt.

2. Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng đ ược các nhà qu ản tr ị quan tâm nghiên c ứu và phân
tích, xem đây là một chức năng cốt lõi (Essential management function) và quan tr ọng nh ất c ủa ti ến trình qu ản tr ị.
Việc nghiên cứu quản trị là hết sức cần thiết:
- Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có s ự điều tiết của nhà n ước, do đó đ ặc tr ưng n ổi b ật là
tính cạnh tranh. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng bu ộc ph ải cải thi ện t ổ ch ức, trong đó y ếu t ố con ng ười là
quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là v ấn đề đáng quan tâm đ ối v ới m ọi
hình thức tổ chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “m ở” buộc các nhà qu ản tr ị ph ải
biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân s ự trong b ộ máy t ổ ch ức nh ằm đ ạt hi ệu qu ả t ốt
nhất đang được mọi giới quan tâm.
- Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao d ịch v ới ng ười khác, bi ết cách đ ặt câu
hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nh ạy c ảm v ới nhân viên, bi ết cách đánh giá nhân
viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê v ới công vi ệc và tránh đ ược các sai l ầm trong vi ệc tuy ển ch ọn và
sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh t ế và nhà qu ản trị h ọc thu ộc vi ện công ngh ệ k ỹ thu ật Matsachuset (MIT)
cho rằng: Ðiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con ng ười có h ọc v ấn cao, đ ược đào t ạo t ốt, có
đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả....
Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho Giáo sư tiến sĩ Gary Backer do nh ững thành tích c ủa ông th ể
hiện ở những công trình khoa học mang tính lý thuyết về “v ốn con ng ười” (the Human Capital). Ông cho r ằng n ếu đ ầu t ư
chi tiền lâu dài một cá nhân, hay một nhóm thì có thể nâng cao được năng l ực ho ạt đ ộng c ủa đ ối t ượng và ông đ ề ngh ị: Các
công ty nên tính toán, phân chia hợp lý cho chăm sóc s ức kh ỏe, hu ấn luy ện, nâng cao trình đ ộ ng ười lao đ ộng đ ể đ ạt năng
suất cao nhất. Chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm lo sức khỏe nhân viên phải được xem như m ột hình th ức đ ầu t ư....
II. MỤC TIÊU VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1. Mục tiêu của quản trị nhân sự
Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp m ột lực lượng lao đ ộng có hi ệu q ủa (effective).
Ðể đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên c ủa mình.
Ðể có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân sự ph ải nh ằm vào th ực hi ện b ốn m ục
tiêu cơ bản sau đây:
1.1 Mục tiêu xã hội.
Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh nghi ệp ho ạt đ ộng vì l ợi ích c ủa xã h ội ch ứ
không phải chỉ của riêng mình.
1.2 Mục tiêu thuộc về tổ chức.
Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn b ộ doanh nghi ệp có đ ược nh ững ng ười làm
việc có hiệu quả. Quản trị nhân sự tự nó không phải là cứu cánh; nó ch ỉ là m ột ph ương ti ện giúp doanh nghi ệp đ ạt đ ược
các mục tiêu.
1.3 Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ.
Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì th ế m ỗi b ộ ph ận phòng ban ph ải đóng góp ph ục v ụ
cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.4 Mục tiêu cá nhân.
Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà qu ản trị ph ải nh ận th ức r ằng n ếu
lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, và nhân viên có th ể s ẽ r ời b ỏ doanh nghi ệp .
Ðể đạt được các mục tiêu trên, cần phải có các hoạt động qu ản trị nhân sự c ụ th ể. B ảng 5.1 d ưới đây cho ta th ấy
các hoạt động cụ thể.
Bảng 5.1. Mục tiêu và các hoạt động hỗ trợ quản trị nhân sự

CÁC MỤC TIÊU QTNS CÁC HOẠT ÐỘNG HỖ TRỢ

 1. Mục tiêu xã hội a. Tuân theo pháp luật
b. Các dịch vụ theo yêu cầu
c. Mối tương quan giữa công đoàn và cấp quản trị
2. Mục tiêu thuộc về tổ chức a. Hoạch định TNNS
b. Tuyển mộ
c. Tuyển chọn
d. Ðào tạo và phát triển
e. Ðánh giá
f. Sắp xếp
g. Các hoạt động kiểm tra
3. Mục tiêu chức năng nhiệm a. Ðánh giá
vụ b. Sắp xếp
c. Các hoạt động kiểm tra
4. Mục tiêu cá nhân a. Ðào tạo và phát triển
b. Ðánh giá
c. Sắp xếp
d. Lương bổng
e. Các hoạt động kiểm tra

2. Các chức năng của bộ phận (Phòng nhân sự)

Chức năng của bộ phận nhân sự được biểu hiện qua sơ đồ 5.2 sẽ cho chúng ta m ột cái nhìn t ổng quát. Các ch ức
năng nhiệm vụ nêu dưới đây là các chức năng chủ yếu của b ộ ph ận / phòng nhân viên ph ổ bi ến trên th ế gi ới. M ột s ố c ơ
quan tổ chức thêm chức năng nghiên cứu tài nguyên nhân sự vào sơ đồ này. Ch ức năng nhi ệm v ụ ch ủ yếu c ủa b ộ ph ận nhân
sự bao gồm tám chức năng nêu dưới đây và có tính bao quát trong toàn doanh nghi ệp - nghĩa là giám đ ốc nhân s ự (Human
Resource Manager) có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu, hoạch định tài nguyên nhân s ự, tuy ển d ụng, đào t ạo và phát tri ển,
quản trị lương bổng, tương quan lao động, dịch vụ và quỹ phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong toàn doanh nghi ệp.

Giám đốc nhân sự (Human Resource Manger) hay trưởng bộ phận nhân sự (head of human Resource department)
cũng giống như các giám đốc hay trưởng các bộ phận khác, ngoài vi ệc làm đ ầy đ ủ ch ức năng nhi ệm v ụ ho ạch đ ịnh - t ổ
chức - điều hành - và kiểm soát trong phạm vi tuyến quyền hạn của mình, còn ph ải làm tròn nhi ệm v ụ ch ức năng chuyên
môn của mình là phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu qu ả liên quan đ ến tám lãnh v ực nêu trên, và đ ược bi ểu hi ện
qua sơ đồ (5.3).
 III. KHÁI NIỆM Ý NGHĨA VÀ TÁC DỤNG CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VI ỆC
1. Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nh ằm xác đ ịnh đi ều ki ện ti ến hành, các nhi ệm v ụ,
trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, k ỹ năng nhân viên c ần thi ết ph ải có đ ể th ực hi ện công
việc.
Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đ ến b ản ch ất c ủa t ừng công vi ệc
cụ thể
Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đ ến công vi ệc và các k ỹ năng ki ến th ức c ần có đ ể th ực
hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này v ới công việc khác
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu c ầu v ề trình đ ộ k ỹ năng công vi ệc và các
định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công vi ệc.
2. Ý nghĩa
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đ ặc điểm của công vi ệc, nh ư các hành đ ộng nào c ần
được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang b ị, d ụng c ụ nào c ần thi ết khi th ực
hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đ ồng nghi ệp trong th ực hi ện công vi ệc. Không bi ết phân tích công
việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các b ộ ph ận cơ cấu trong doanh nghi ệp, không th ể đánh
giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không th ể tuyển d ụng đúng nhân viên cho công vi ệc, không th ể đánh giá
đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích h ọ k ịp th ời, chính xác. Ð ặc bi ệt,
phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc
thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
3. Tác dụng của phân tích công việc
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên.
- Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và t ừ đó giúp nhà qu ản tr ị có c ơ s ở đ ể làm k ế
hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
4. Thông tin cần thu thập, nội dung, các bước phân tích công việc
 Trong doanh nghiệp cần phải thực hiện phân tích công việc khi:
- Doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực hiện đầu tiên
- Có thêm một số công việc mới
- Công việc thay đổi do tác động của khoa học – kỹ thuật
4.1 Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc
4.1.1 Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện t ổ chức hoạt đ ộng của doanh nghi ệp, ch ế đ ộ
lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp, các yếu t ố của điều ki ện vệ sinh lao đ ộng, s ự
cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc.....
4.1.2 Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành t ại n ơi làm vi ệc nh ư các ph ương pháp làm vi ệc,
các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc v ới khách hàng, cách th ức ph ối h ợp ho ạt đ ộng v ới các nhân
viên khác, cách thức thu thập xử lý các loại số liệu và cách thức làm vi ệc v ới các lo ại máy móc, trang b ị k ỹ thu ật.
4.1.3 Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình đ ộ h ọc v ấn, ki ến th ức, kinh
nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đ ặc đi ểm cá nhân
cần có khi thực hiện công việc.....
4.1.4 Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật
và các tính năng tác dụng của các trang bị k ỹ thuật, cách thức s ử d ụng, b ảo qu ản t ại n ơi làm vi ệc.
4.1.5 Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối v ới nhân viên, bao g ồm c ả các quy đ ịnh v ề tiêu
chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc
4.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
- Chính sách của công ty
- Phiếu câu hỏi
- Phỏng vấn
- Quan sát
- Viết nháp bản mô tả công việc, yêu cầu, trình độ, định mức công việc.
- Trình cấp quản lý cho ý kiến
- Thảo luận nhóm
- Hoàn thiện cuối cùng
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghi ệp, quá trình th ực
hiện phân tích công việc bao gồm các bước sau đây:
Bước 1: Xác định chính sách của công ty, mục đích của phân tích công vi ệc, t ừ đó xác đ ịnh các hình thức thu thập
thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Chính sách của công ty
· Nguyên tắc, chính sách và các ưu tiên nguồn nhân lực được xác đ ịnh rõ ràng và c ập nh ật có th ể giúp doanh nghi ệp
trong việc thiết lập các thủ tục, các định mức công việc, thiết lập công vi ệc và đ ặc bi ệt là trong vi ệc xác đ ịnh ch ức trách
nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ và kỹ năng của công việc
· Các chính sách và các ưu tiên nguồn nhân lực chỉ cho doanh nghi ệp th ấy nh ững đi ều doanh nghi ệp đang quan tâm
có thể chấp nhận hay không. Nó đảm bảo rằng k ết quả thực hiện công vi ệc c ủa nhân viên đ ạt đ ịnh m ức tiêu chu ẩn t ối
thiểu. Nó cũng giúp doanh nghiệp trở nên nhất quán trong việc ra quyết định.
· Doanh nghiệp có thể không thường xuyên có thời gian để giải quyết t ất cả các v ấn đ ề và các câu h ỏi m ột cách
trực tiếp. Các chính sách viết ra là công cụ truyền thông t ốt, và là cơ s ở cho các ho ạt đ ộng hàng ngày c ủa doanh nghi ệp.
 · Các chính sách, quy định và các ưu tiên nguồn nhân lực của doanh nghi ệp s ẽ là nh ững la bàn đ ịnh h ướng cho
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không có chúng, doanh nghiệp có thể lạc đường hay phải đi theo đường dài h ơn
Bước 2: Thông qua bản câu hỏi thu thập các thông tin cơ bản
Bước 3: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công vi ệc. Tùy theo yêu c ầu v ề m ức
độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo lo ại hình công vi ệc và kh ả năng v ề tài chính c ủa doanh nghi ệp
có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công vi ệc sau đây: ph ỏng v ấn, b ản câu h ỏi
và quan sát
Bước 4: Viết nháp bản mô tả công việc, kiểm tra lại về độ chính xác và đ ầy đ ủ thông tin qua chính các nhân viên
thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 5: Hoàn thiện cuối cùng
5. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
5.1 Phỏng vấn
Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp v ới t ừng cá nhân, v ới nhóm nhân viên
thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó.
5.1.1 Ưu điểm: Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây d ựng tiêu
chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào t ạo và xác đ ịnh giá tr ị c ủa công vi ệc.
Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các m ối quan h ệ quan tr ọng trong phân tích công vi ệc
mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Ðồng thời phỏng vấn cũng cho ta c ơ h ội đ ể gi ải thích các yêu c ầu và ch ức năng
của công việc.
5.1.2 Nhược điểm: chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin
sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn. Nhân viên thường cảm th ấy r ằng vi ệc phân tích
các công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu t ổ chức, tinh gi ản biên ch ế, nâng cao đ ịnh m ức, v.v... do
đó họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công vi ệc c ủa mình; ng ược l ại, gi ảm th ấp
mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác. Thêm vào đó, ph ỏng v ấn đòi h ỏi cán b ộ thu th ập thông tin ph ải
tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên.
Ðể nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc, nên chú ý:
· Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn sao cho có thể đưa ra đúng các câu h ỏi c ần thi ết.
· Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô t ả quyền h ạn, trách nhi ệm, cách th ức
thực hiện công việc giỏi nhất.
· Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn và giải thích cho h ọ rõ ràng v ề m ục đích c ủa
phóng vấn.
· Ðặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người bị phỏng vấn dễ trả lời
· Cơ cấu của các thông tin cần thu thập phải hợp lý sao cho khi ph ỏng v ấn không b ị b ỏ sót nh ững thông tin quan
trọng.
· Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn.
5.2 Bản câu hỏi
Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu th ập thông tin phân tích công vi ệc. B ản câu h ỏi
liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào các câu tr ả l ời. T ổng k ết các câu tr ả
lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ b ản, đ ặc tr ưng v ề các công vi ệc th ực hi ện trong doanh
nghiệp. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bản câu hỏi không được đ ầy đ ủ, cán b ộ phân tích nên th ảo lu ận l ại v ới các
nhân viên thực hiện công việc. Nhìn chung, bản câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh h ơn và d ễ th ực hi ện h ơn so v ới hình
thức phỏng vấn. Ðể nâng cao chất lượng thông tin thu thập qua bản câu hỏi, cần lưu ý các vấn đề sau:
5.2.1 Cấu trúc của các câu hỏi.
Ngoài các câu hỏi về các chức năng, nhiệm vụ chính, trong b ản câu h ỏi c ần thi ết k ế ph ải có nh ững câu h ỏi v ề các
nhiệm vụ phụ nhân viên phải thực hiện thêm tại nơi làm việc. Tuy nhiên các câu h ỏi c ần xoay quanh tr ọng tâm các v ấn đ ề
phải nghiên cứu và bản câu hỏi nên ngắn gọn. Thông thường, không ai thích ph ải tr ả l ời m ột b ản câu h ỏi dài. M ột b ản câu
hỏi càng dài thì người trả lời càng ít chú ý đến nội dung của các câu h ỏi.
5.2.2 Cách thức đặt câu hỏi
Các câu hỏi cần thiết kế sao cho thật đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có th ể trả l ời ng ắn g ọn. Ở nh ững n ơi nào có
thể, nên thiết kế các câu hỏi đóng mở, ví dụ, " Theo anh (chị), cường độ làm việc có cao quá không?" ho ặc các câu h ỏi ch ọn
lựa phương án trả lời. Ví dụ với câu hỏi " Theo anh (ch ị), m ột nhân viên c ần t ối thi ểu bao nhiêu th ời gian đ ể có th ể làm
quen với công việc và thực hiện công việc được tốt?", có thể sẽ có các câu tr ả l ời sau đây đ ối v ới công nhân viên trên dây
chuyền lắp ráp điện tử:
- dưới 1 tháng - 3 tháng - 6 tháng
- 1 năm - 3 năm hoặc h ơn n ữa;
5.2.3 Nơi thực hiện
Nên để cho nhân viên thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc. Những bản câu h ỏi th ực hi ện ở nhà th ường đ ược tr ả
lời kém trung thực và ít chính xác. Phân tích công việc có ý nghĩa quan tr ọng đ ối v ới ho ạt đ ộng c ủa doanh nghi ệp; do đó,
việc trả lời bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc sao cho nhân viên không c ảm th ấy khó ch ịu vì ph ải m ất
thêm thời gian cá nhân của họ.
5.3 Quan sát tại nơi làm việc
Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích ch ỉ ra đ ầy đ ủ và chi ti ết th ời gian, m ức đ ộ th ường xuyên, tính
phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin v ề đi ều ki ện làm vi ệc, các
máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hi ệu qu ả thực hi ện công vi ệc. Ph ương pháp quan
sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, d ễ quan sát, th ấy nh ững công vi ệc không mang tính
chất tình huống như công việc của người y tá trực hoặc không phải tính toán su ốt ngày nh ư công vi ệc c ủa các nhân viên
phòng kế toán. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chính xác do h ội ch ứng Hawthone ( khi bi ết
mình được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, t ốc đ ộ, cách th ức, k ết qu ả khác v ới khi th ực hi ện công
việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán b ộ phân tích v ừa quan sát, v ừa ph ỏng v ấn nhân
viên thực hiện công việc.
Ðể nâng cao chất lượng thu thập thông tin, nên áp dụng:
- Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim, video, đèn chiếu hoặc đ ồng h ồ b ấm giây nh ằm ghi
lại các hao phí thời gian trong thực hiện công việc.
- Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn thành. (lưu ý chu kỳ c ủa công vi ệc là th ời gian c ần thi ết đ ể hoàn thành
trọn vẹn một công việc).
- Nói chuyện trực tiếp với các nhân viên thực hiện công việc đ ể tìm hi ểu nh ững đi ều ch ưa rõ ho ặc b ổ sung nh ững
điều bỏ sót trong quá trình quan sát.
5.4 Ghi chép lại trong nhật ký
Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi l ại, mô t ả l ại các ho ạt
động hàng ngày trong một cuốn sổ. Nhờ phương pháp này mà công nhân viên phóng đ ại t ầm quan tr ọng c ủa công vi ệc trong
các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải quyết được.
 5.5 Bảng danh sách kiểm tra
Ðây là danh sách các mục liên quan tới công việc. Thường là cá nhân ng ười đ ảm nh ận công vi ệc ho ặc c ấp qu ản tr ị
trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang c ần kiểm tra không. Danh sách
kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời.
5.6 Phối hợp các phương pháp
Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơn thu ần n ữa. H ọ th ường ph ối h ợp các ph ương
pháp khác nhau. Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chánh văn phòng, h ọ có th ể s ử d ụng b ảng câu
hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công vi ệc s ản xu ất, h ọ dùng ph ương pháp ph ỏng v ấn
phối hợp với phương pháp quan sát.

IV. KHAI HÁC CÁC NGUÔN KHẢ NĂNG LAO ĐỘNG

1. Phân tích hiện trạng nguồn lao động trong doanh nghiệp
Việc phân tích nguồn lao động nội tại của doanh nghiệp sẽ giúp nhà qu ản trị kinh doanh phát hi ện đ ược đi ểm
mạnh, điểm yếu của mình trên cơ sở đó đề ra các giải pháp hữu hiệu cho quá trình quản trị nhân sự.
Các bước thực hiện quá trình phân tích nguồn lao động nội tại bao gồm:
Bước 1: Thu thập thông tin, bao gồm các thông tin sau:
- Phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý trong doanh nghiệp: loại hình t ổ ch ức, phân công ch ức năng quy ền h ạn
giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các b ộ ph ận nhằm phát hi ện ra nh ững b ất h ợp lý c ủa c ơ
cấu lao động trong một tổ chức.
- Phân tích khả năng làm việc của nhân viên căn cứ vào h ồ s ơ nhân viên. Lo ại thông tin này s ẽ giúp nhà qu ản tr ị bi ết
rõ cơ cấu lao động về lứa tuổi, giới tính, trình độ học vấn, nghề nghiệp, k ỹ năng, s ở thích v ề ngh ề nghi ệp, s ở thích mu ốn
được đào tạo phát triển của người lao động.
- Dùng bản câu hỏi, phỏng vấn để đánh giá nhân viên và các vấn đề khác có liên quan nh ư s ự th ỏa mãn đ ối v ới công
việc, môi trường văn hóa của tổ chức...
Bước 2: Ðánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên thông qua các ch ỉ tiêu: năng su ất lao đ ộng, chi phí lao đ ộng,
mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả công suất máy móc thiết bị...
Bước 3: Tổng hợp các nguồn thông tin đã thu thập được để xác định điểm mạnh, điểm yếu về ngu ồn lao đ ộng c ủa
doanh nghiệp.
Bước 4: Ðề ra các giải pháp, cơ sở của giải pháp là so sánh nhu cầu với khả năng thực tế của doanh nghiệp.
- Trường hợp nhu cầu nhỏ hơn khả năng của doanh nghiệp nhà quản trị áp dụng các biện pháp sau:
+ Hạn chế việc tuyển dụng.
+ Giảm bớt giờ lao động.
+ Giãn thợ cho nghỉ tạm thời.
+ Cho nghỉ hưu sớm, sa thải bớt lao động theo quy định của pháp luật.
- Trường hợp khả năng phù hợp với nhu cầu nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp hoàn thiện như sau:
+ Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất.
+ Thăng chức căn cứ vào thâm niên, thành tích và khả năng làm việc của nhân viên.
+ Giáng chức đối với những nhân viên thiếu khả năng, không chịu học hỏi thêm, làm biếng...
 Tuy nhiên đây là vấn đề tế nhị, phức tạp và khó khăn do đó đòi h ỏi nhà qu ản tr ị ph ải h ết s ức th ận tr ọng khi th ực
hiện quyết định.
Trường hợp nhu cầu lớn hơn khả năng: sau khi sắp xếp lại mà doanh nghi ệp v ẫn không cân đ ối đ ược ngu ồn nhân
lực, doanh nghiệp phải tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn qua việc khai thác nguồn nhân lực từ bên ngoài.
2. Phân tích các khả năng thu hút nhân sự từ bên ngoài
2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút lao động từ bên ngoài:
2.1.1 Các yếu tố bên ngoài:
- Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến ngu ồn lao đ ộng trong giai đo ạn kinh t ế suy thoái ho ặc
kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh nghiệp vẫn phải duy trì l ực l ượng lao đ ộng có tay ngh ề và m ột m ặt ph ải
giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thường nhu cầu lao đ ộng tăng lên do đó
sẽ ảnh hưởng đến thị trường lao động nói chung.
- Luật pháp: thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đ ến quá trình tuy ển d ụng lao đ ộng c ủa doanh
nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh nghiệp bắt buộc ph ải trả lương cho ng ười lao đ ộng l ớn h ơn m ức l ương t ối
thiểu nhà nước quy định đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và các v ấn đ ề khác có liên quan đ ến quy ền l ợi
người lao động.
- Văn hóa - Xã hội: nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến ho ạt đ ộng của con ng ười, s ự thay đ ổi v ề thái đ ộ
làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã hội, sự thay đổi về cách nhìn nhận đ ối v ới lao đ ộng n ữ....T ất c ả các y ếu
tố đó đều ảnh hưởng đến thị trường lao động.
- Ðối thủ cạnh tranh: để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựa vào nguồn lao đ ộng của mình, do đó
để thu hút lao động các doanh nghiệp thường có các chính sách lương b ổng sao cho khuy ến khích và gi ữ nhân viên làm vi ệc
với mình.... Do đó, để duy trì phải biết đề ra các chính sách để thu hút lao đ ộng m ột cách có hi ệu qu ả.
- Chính quyền và đoàn thể: chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanh nghiệp nhằm đ ảm b ảo các quy ền
lợi của người lao động. Do đó, ảnh hưởng của các t ổ chức này đ ối v ới các doanh nghi ệp th ường liên quan đ ến ch ế đ ộ,
chính sách tuyển dụng, sa thải... lao động.
2.1.2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp:
- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp theo đuổi chính sách đ ề b ạt n ội b ộ s ẽ t ự làm h ạn ch ế
số lượng ứng viên từ bên ngoài, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên t ốt nhất cho công việc.
- Uy tín của doanh nghiệp: nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp, mặc dù công việc chưa đ ược thích thú l ắm nhưng
tên gọi, quy mô tổ chức, tuyển dụng...của doanh nghiệp làm tăng thêm khả năng thu hút được những ứng viên gi ỏi.
- Sức hấp dẫn của công việc: những công việc có nhiều cơ hội thăng tiến, v ị trí xã h ội t ốt không đòi h ỏi kh ắt khe
đối với ứng viên... sẽ dễ thu hút được ứng viên hơn.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: tiền lương luôn luôn là m ột động lực rất quan tr ọng đ ến quá trình thúc đ ẩy
mức độ đóng góp của người lao động trong doanh nghiệp, Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều người lao động
giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng t ạo do đó mang l ại l ợi ích cho doanh nghi ệp cao
hơn. Ngược lại, nếu doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, không có kh ả năng tr ả l ương cao s ẽ g ặp khó khăn trong vi ệc
thu hút lao động giỏi trên thị trường.
2.2 Các hình thức thu hút lao động từ bên ngoài:
2.2.1 Thu hút lao động từ bên ngoài thông qua quảng cáo:
2.2.1.1 Nhật báo: để tuyển nhân viên hành chính kế toán, công nhân sản xuất bình thường.
- Ưu điểm: * Thông tin rất nhanh.
* Chi phí rẻ
 * Thông tin việc làm được đăng ở một khu riêng biệt, người có nhu cầu dễ phát hiện.
- Nhược điểm: * In ấn kém, không hấp dẫn.
* Chu kỳ sống ngắn.
* Phải trả tiền cho số độc giả đông hơn nhiều so với số người có nhu cầu.
2.2.1.2 Tạp chí chuyên ngành: áp dụng trong trường hợp cần tuyển chuyên gia chuyên ngành, quản trị gia.
- Ưu điểm: * Chu kỳ sống dài hơn.
* Hình thức in hấp dẫn linh hoạt hơn
* Môi trường xuất bản, nhà xuất bản làm tăng giá trị của thông tin.
- Nhược điểm: * Thông tin đăng chậm hơn.
* Chi phí cao hơn.
2.2.1.3 Ðài truyền hình, phát thanh:
- Ưu điểm: * Thông tin được phổ biến rộng rãi.
* Hấp dẫn
- Nhược điểm: * Chi phí rất cao.
* Ðăng được thông tin ngắn.
2.2.1.4 Gửi thư trực tiếp:
- Ưu điểm: * Ðúng đối tượng.
* Ðối tượng nhận tin thấy rõ tầm quan trọng của của thông tin, th ường mau chóng liên h ệ v ới c ơ
quan.
* Rẻ thông tin đầy đủ
- Nhược điểm: * Khó phát hiện ra người có nhu cầu
2.2.2 Thu hút lao động thông qua các cơ quan giới thiệu việc làm:
2.2.2.1 Các cơ quan giới thiệu việc làm của nhà nước hay các cơ quan giới thiệu việc làm không vì m ục đích l ợi
nhuận như: phòng lao động và thương binh xã hội, các tổ chức nghiệp đoàn, các t ổ chức từ thiện...
- Ưu điểm: * Thông tin rất đầy đủ.
* Xử lý thông tin nhanh, giới thiệu đúng người đúng việc.
- Nhược điểm: * Thủ tục phức tạp.
2.2.2.2 Các tổ chức tư nhân.
- Ưu điểm: * Thực hiện sơ tuyển.
* Linh hoạt, thủ tục nhanh.
- Nhược điểm: * Hạn chế về thông tin.
2.2.2.3 Tuyển trực tiếp từ các trường lớp đào tạo chuyên môn.
Ðể tuyển chọn được lao động có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu doanh nghi ệp th ường ch ọn các tr ường đào
tạo chuyên môn. Các doanh nghiệp thường thực hiện thông qua các hình th ức: Quà t ặng, tài tr ợ cho m ột s ố d ự án, ch ương
trình nghiên cứu khoa học, thể thao... các hợp đồng này có tác d ụng làm cho uy tín c ủa doanh nghi ệp tr ở nên quen thu ộc v ới
sinh viên. Ðồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin v ề nhu c ầu c ần tuy ển nhân viên m ới, yêu c ầu đòi h ỏi v ề
công việc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên tốt nghiệp được k ết quả t ốt.
V. BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG
1. Khái niệm
 Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao đ ộng, qu ản trị lao đ ộng nh ằm gi ải quy ết 3 m ối
quan hệ cơ bản sau:
- Người lao động và đối tượng lao động.
- Người lao động và máy móc thiết bị.
- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động

2. Nội dung phân công và hiệp tác lao động

2. 1 Phân công lao động.
2.1.1 Khái niệm
Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo s ố l ượng và t ỷ l ệ nh ất đ ịnh phù h ợp v ới
đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho t ừng công việc phù h ợp v ới kh ả năng và s ở
trường của họ.
Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình s ản xu ất, trình đ ộ t ổ ch ức qu ản
lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân t ố trên đ ể phân công lao đ ộng h ợp lý.
2. 1.2 Các hình thức phân công lao động:
2.1.2.1 Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất quy trình công ngh ệ, ví d ụ:
ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho phép xác định nhu c ầu công nhân theo ngh ề t ạo đi ều ki ện nâng cao trình đ ộ
chuyên môn của công nhân.
2.1.2.2 Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc, hình thức
này phân công thành công việc giản đơn và phức t ạp (chia theo b ậc). Hình th ức này t ạo đi ều ki ện kèm c ặp gi ữa các lo ại
công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân.
2.1.2.3 Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân viên của doanh nghiệp trong
mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.
Ví dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh t ế, k ỹ thuật, hành chánh...
Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao đ ộng trực ti ếp và t ạo đi ều ki ện cho công nhân
chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ.
2. 2 Hiệp tác lao động.
2. 2.1 Khái niệm
Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động, giữa các b ộ ph ận làm vi ệc thành nh ững nhóm
để đạt được mục đích cuối cùng là chế tạo sản phẩm hoàn chỉnh, hay hoàn thành m ột kh ối l ượng công vi ệc nào đó. Nh ư
vậy hiệp tác lao động là kết quả của phân công lao động. Phân công lao đ ộng càng sâu, hi ệp tác lao đ ộng càng r ộng, càng có
nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cần thiết phải có hiệp tác lao động
2.2.2 Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết. Các thành viên trong nhóm s ẽ tham gia vào thảo luận các
vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm hay hoàn thành m ột kh ối l ượng công vi ệc nào. Ðây
chính là quá trình nhóm xác định mục tiêu hành động cho nhóm.
Bước 2: Phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang gi ải quyết. Trên cơ sở thu thập các thông tin
cần thiết liên quan đến việc giải quyết đề, cả nhóm cùng tham gia và th ảo lu ận phân tích v ấn đ ề, xác đ ịnh rõ các y ếu t ố
của vấn đề. Ðồng thời phân định rõ vai trò tác động qua lại giữa các cá nhân trong nhóm, gi ữa ng ười qu ản lý v ới nhân viên,
giữa những người có trình độ, có chuyên môn khác nhau.
 Bước 3: Lựa chọn giải pháp và thực hiện. Trên cơ sở các yếu t ố c ủa v ấn đề đã đ ược xác đ ịnh, c ả nhóm bàn bạc
thảo luận để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất và thực hiện giải pháp đó.
2. 2.3 Các hình thức hiệp tác lao động.
2.2.3.1 Tổ chức sản xuất: là một tập thể làm việc kết hợp những công nhân có cùng m ột ho ặc nhi ều nghề cùng nhau
thực hiện một công việc nhất định.
2. 2.3.1.1 Căn cứ vào nghề:
- Tổ sản xuất theo nghề: gồm những công nhân làm một nghề giống nhau. Hình thức này t ạo điều kiện nâng cao
trình độ chuyên môn hóa, ứng dụng kỹ thuật tiên tiến, thi đua, kèm cặp giúp đỡ nhau trong s ản xu ất.
- Tổ sản xuất tổng hợp: gồm những công nhân có nhiều nghề khác nhau. Tổ s ản xu ất t ổng h ợp có th ể t ổ ch ức
dưới hai dạng:
+ Tổ sản xuất gồm những công nhân chính và công nhân ph ụ có liên quan ch ặt ch ẽ v ới nhau trong công vi ệc s ản
xuất và phục vụ sản xuất. Ví dụ: công nhân may và công nhân sửa chữa máy may, hình th ức này giúp k ết h ợp ch ặt ch ẽ gi ữa
sản xuất và phục vụ sản xuất, tạo điều kiện giảm sự lãng phí không cần thiết và nâng cao năng su ất lao đ ộng .
+ Tổ sản xuất gồm những công nhân có nghề khác nhau cùng thực hi ện m ột giai đo ạn công ngh ệ ho ặc toàn b ộ quá
trình sản xuất. Hình thức này giúp phối hợp chặt chẽ các bước công việc nhằm hoàn thành toàn b ộ công vi ệc ch ế t ạo s ản
phẩm, giảm thời gian sản xuất trong ngày.
2.2.3.1.2 Căn cứ vào thời gian sản xuất trong ngày.
- Tổ sản xuất theo ca: gồm công nhân trong một ca làm việc.
Ưu: sinh hoạt thuận lợi, theo dõi và thống kê năng suất lao động từng người nhanh...
Nhược: chế độ bàn giao ca phức tạp, đối với sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài xác đ ịnh kết quả công việc khó khăn.
- Tổ sản xuất thông ca: gồm công nhân ở các ca khác nhau cùng làm việc ở những ch ỗ nhất định ho ặc cùng s ử d ụng
chung máy móc thiết bị.
Ưu: đảm bảo máy móc hoạt động liên tục, giảm thời gian chuẩn bị và kết thúc ca.
Nhược: sinh hoạt tổ khó khăn, quản lý phức tạp nên áp dụng đối với những sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài.
2.3.2 Tổ chức ca làm việc: là hình thức hợp tác lao động về mặt thời gian, việc tổ chức số ca phụ thuộc các yếu tố
sau:
- Ðặc điểm kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải hoạt động liên tục n ếu ng ừng gây thi ệt h ại v ề
kinh tế như: điện, nước, luyện kim... phải sản xuất 3 ca.
- Ðộ dài ca làm việc ( 8 giờ): 2 hoặc 3 ca.
- Hiệu quả kinh tế của tổ chức ca làm việc: chú ý đặc điểm sinh lý người lao đ ộng. Do đó chú ý ít s ử d ụng ca đêm
(tránh 3 ca).
Kết quả của hiệp tác lao động là giúp cho toàn bộ nhân viên của nhóm trong quá trình th ực hi ện công vi ệc có đi ều
kiện quan tâm đến công việc nhiều hơn thông qua sự trao đ ổi thông tin v ới nhau. Qua đó c ấp trên có đi ều ki ện l ắng nghe
cấp dưới khuyến khích họ làm việc, cấp dưới ghi nhận được sự quan tâm sẽ được khuyến khích nhiều h ơn. Quá trình này
giúp cho khả năng làm việc của mọi thành viên trong nhóm tăng lên, m ọi người làm vi ệc t ốt h ơn, h ọ ghi nh ận r ằng doanh
nghiệp muốn họ thành đạt nên muốn đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp, nh ờ v ậy mà năng su ất lao đ ộng đ ược c ải
thiện.
VI. ĐÀO TẠO, HUẤN LUYỆN VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN
1. Nhu cầu đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên
 Loài người đang sống trong một thời đại mà nhịp độ công ngh ệ thay đ ổi di ễn ra v ới t ốc đ ộ vũ bão - đó là th ời đ ại
bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những thay đổi này đã tác động mạnh đến k ỹ thuật sản xuất, cung cách qu ản lý, đ ến
nếp sống và suy nghĩ của tất cả mọi người, và cũng chính sự bùng nổ này mà các nhà qu ản tr ị th ấy c ần ph ải trang b ị cho
nhân viên các kiến thức mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào t ạo và phát triển trở nên c ấp bách h ơn bao gi ờ h ết.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các m ục tiêu c ủa doanh nghi ệp. Nói cách khác,
mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghi ệp. Ðào t ạo và phát tri ển nhân viên là
một tiến trình liên tục không bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thông thường là:
- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở các cấp qu ản trị hay trong
cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau.
- Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể.
- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.
Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào t ạo. Không có b ất kỳ ch ương trình hay ph ương pháp nào
hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ s ở chúng th ỏa mãn nh ững nhu c ầu cá nhân
và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp m ột cách có k ết qu ả và h ữu hi ệu đ ến m ức nào.
Vấn đề quan trong sao cho việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn.
Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và t ạo điều kiện cho ch ương trình phát tri ển. S ự h ỗ
trợ của những người quản trị cao nhất không được chỉ dừng ở mức ra những quyết đ ịnh, chính sách mà c ần chú tr ọng đ ến
đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào t ạo và phát triển.
2. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự
Sau khi đã nghiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự, doanh nghi ệp ph ải ti ếp t ục nghiên c ứu ti ến trình đào
tạo và phát triển nhân sự. Tiến trình này được biểu hiện qua sơ đồ 5.4 dưới đây:
 Những người được chọn làm việc cho doanh nghiệp có thể đã có nh ững k ỹ năng c ần thi ết , nhưng cũng có những
người có rất ít hoặc không có khả năng thích hợp. Do vậy, doanh nghiệp th ường ph ải đào t ạo và hu ấn luy ện nh ững ng ười
này.
Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đ ối v ới doanh nghi ệp và c ả cá nhân. Ð ối
với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện truyền đạt những kỹ năng và kiến th ức cần thi ết đ ể nâng cao năng su ất lao đ ộng,
hiệu quả hoạt động.
Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đ ối v ới ngu ồn nhân l ực. Do đó, đ ể kh ỏi b ị l ạc
hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và kiến thức. Việc đào t ạo, hu ấn luy ện nhân viên có th ể đ ược th ực hi ện theo 3 giai
đoạn: lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những công việc m ới.
Nội dung đào tạo, huấn luyện có thể liên quan đến các khía cạnh nghi ệp v ụ công vi ệc, ho ặc đ ể nâng cao trình đ ộ
nhận thức và xử lý vấn đề.
Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, m ột trong nh ững hình thức đó là các khóa hu ấn luy ện
làm quen với nghề nghiệp dành cho những nhân viên mới. Các khóa học này cung cấp thông tin, định h ướng cho nh ững nhân
viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp.
2.1 Huấn luyện tại nơi làm việc.
Hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh nghiệm ngh ề nghiệp khi làm vi ệc. H ọ có th ể h ọc h ỏi thông
qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên của họ. Ðể mở rộng t ầm hiểu biết, nhân viên có thể d ược luân phiên làm vi ệc gi ữa
các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết t ổng quát v ề các công vi ệc có liên quan. H ọc b ằng
thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ th ể dưới s ự hướng d ẫn c ủa m ột ng ười có trình đ ộ và kinh
nghiệm.
2.2 Huấn luyện ngoài nơi làm việc.
Nhân viên có thể tạm ngưng công việc để đi học và được thực hiện bên ngoài n ơi làm vi ệc và th ực t ế có r ất nhi ều
phương pháp để áp dụng. Các doanh nghiệp hoặc gửi người theo h ọc ở các trường l ớp đào t ạo bên ngoài doanh nghi ệp,
hoặc tổ chức các lớp ngay tại doanh nghiệp. Ở các nước tiên tiến, các công ty t ổ chức các ph ương pháp đào t ạo ph ức t ạp và
tốn kém hơn như đào tạo ngoài hành lang (vestribule training), trong đó nhân viên đ ược t ập làm vi ệc, thao tác trên nh ững máy
móc, thiết bị như trong phòng làm việc thật sự, nhưng ở trong phòng được dành riêng để đào t ạo.
Ngày nay đã có sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp đ ược s ử d ụng để truyền đ ạt nh ững k ỹ năng và ki ến th ức
tùy theo từng công việc khác nhau như thông qua các buổi thảo luận, các cu ộc trao đ ổi ki ến th ức kinh nghi ệm, ph ương pháp
hội nghị, trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống v.v... .
VII. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰ THỰ HIỆN CÔNG VIỆC ỦA NHÂN VIÊN
1. Định nghĩa và mục đích của đánh giá
1.1 Ðịnh nghĩa.
Ðánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) là m ột h ệ
thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của m ột cá nhân theo đ ịnh kỳ.
Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, nh ư v ậy ph ải hi ểu r ằng nó bao g ồm c ả m ột ti ến trình
đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính ch ất công vi ệc, quy mô kinh doanh
của doanh nghiệp.
1.2 Mục đích của đánh giá .
Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của qu ản tr ị nhân s ự, giúp doanh
nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân s ự. Ðể đánh giá đúng năng l ực th ực hi ện công vi ệc
của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá:
 - Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp nh ững thông tin ph ản h ồi cho nhân viên bi ết đ ược m ức đ ộ
thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.
- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những d ữ liệu cho bi ết kh ả năng thăng ti ến c ủa nhân
viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân s ự.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm vi ệc, đ ồng th ời làm c ơ s ở đ ể khuy ến khích
động viên họ.
- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo v ề nhân s ự trong t ương lai, t ừ đó có
kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự.
- Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà qu ản tr ị có th ể đi ều ch ỉnh vi ệc b ố trí s ử d ụng
nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp h ọ phát tri ển.
2. Tiến trình đánh giá thực hiện công việc
Tiến trình đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên được biểu hiện qua s ơ đ ồ 55 nh ư sau:

Tiến trình đánh giá chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Luật lao đ ộng, công đoàn. h ẳng h ạn, nh ư công đoàn
có thể gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ng ạch cho nh ững ng ười có thâm niên h ơn là d ựa vào thành tích
công tác. Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá, sau đó ấn đ ịnh các kỳ v ọng hoàn thành công
tác của nhân viên, nghĩa là phân tích lại công việc hay duyệt xét lại b ản phân tích công vi ệc. Trên c ơ s ở đó xem xét m ức đ ộ
nhân viên hoàn thành công việc, tiến hành đánh giá qua việc đ ối chi ếu so sánh gi ữa công vi ệc đã th ực hi ện đ ược v ới b ản
phân tích công việc. bước cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhân viên. Ðây là v ấn đề quan tr ọng
nhất trong quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, b ởi vì qua đó nhân viên bi ết đ ược lãnh đ ạo đánh
giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn thông qua phỏng vấn đánh giá.
3. Phỏng vấn đánh giá
Thông thường nhân viên rất thận trọng với những điểm nhận xét đánh giá, thái đ ộ, hành vi c ủa nhà lãnh đ ạo. Do đó,
các cấp quản trị cần phải chuẩn bị kỹ cũng như tiến hành một cách cẩn thận, n ếu không tiến trình này s ẽ th ất b ại.
Tùy theo mục đích phỏng vấn và đối tượng nhân viên, nhà quản trị có th ể lựa ch ọn các hình th ức đánh giá phù h ợp.
Trong thực tế, các nhà quản trị có thể gặp những khó khăn khi th ảo lu ận v ới nhân viên v ề đánh giá th ực hi ện công vi ệc.
Nhiều nhà quản trị cảm thấy rất khó khăn khi phải phê bình nhân viên, ng ược l ại, nhân viên c ảm th ấy khó ch ấp nh ận
những phê bình của cấp trên. Vấn đề quan trọng là phải xây dựng cho đ ược h ệ th ống đánh giá khoa h ọc, nhà qu ản tr ị ph ải
có năng lực, có nghệ thuật trong việc thực hiện tiến trình này.
4. Phương pháp đánh giá
Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tùy thu ộc vào xác đ ịnh m ục tiêu đánh giá.
Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng chức, tăng lương thường áp d ụng ph ương pháp thang đi ểm hay b ảng đi ểm (rating
scale method) có thể là thích hợp nhất. Ngược lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm vi ệc có hi ệu qu ả và phát tri ển thì
phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu (Management By Objective - MBO) là thích h ợp v.v... .
4.1 Phương pháp mức thang điểm.
Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ thị, bảng 4.3
sẽ cho ta thấy khái niệm đó.
Bảng 5.3: Phương pháp mức thang điểm.
Tên nhân viên ...................................
Chức danh công việc ........................
Bộ quản đốc .....................................
Giai đoạn đánh giá: ..........................
Từ ............. đến .............
CÁC YẾU TỐ ÐÁNH Kém Dưới trung bình Trung bình(3đ) Giỏi Xuất sắc
GIÁ (1đ) (2đ) (4đ) (5đ)
Khối lượng công việc
Chất lượng công việc
Ðáng tin cậy
Sáng kiến
Tính thích nghi
Sự phối hợp
TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI.
Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc hoàn thành công việc
Hiện tại đang ở mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhưng có tiềm năng cải ti ến đ ối v ới công tác
khác như:.........................................................................................
Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm
Không thấy có những hạn chế.

Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua m ột b ảng đi ểm m ẫu. Trong đó li ệt kê
những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc nh ư s ố lượng, ch ất l ượng, hành vi, tác phong, sáng ki ến
và triển vọng của nhân viên .
Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đ ến công việc và các đ ặc tính liên quan đ ến cá nhân
đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc thường bao g ồm: kh ối l ượng, ch ất l ượng công vi ệc. Các y ếu t ố liên quan
đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng ph ối h ợp.... Ng ười đánh giá đi ền
vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của m ỗi yếu t ố. trong b ảng có th ể đ ể m ột kho ảng tr ống đ ể ng ười
đánh giá ghi lời nhận xét.
4.2 Phương pháp xếp hạng.
Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng (ranking method/technique), theo đó ng ười
được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu t ố. Chẳng h ạn, như xét theo y ếu t ố lãnh đ ạo, có th ể là anh
Hùng hạng 1, anh Dương hạng 2 và anh Tiến hạng 3; nhưng xét v ề m ặt phán đoán thì anh D ương h ạng 1, anh Hùng h ạng 2
và anh Tiến hạng 3. Người ta ứng dụng phương pháp này thành 2 phương pháp cụ thể sau đây:
 4.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên.
Theo phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên t ừng đ ặc tính hay y ếu t ố theo m ột th ứ t ự. Ð ầu tiên
cần phải làm một bảng danh sách những người được đánh giá. Chẳng h ạn đánh giá trình đ ộ thông minh trong danh sách 22
người. Người đánh giá thấy có 2 nhân viên không thể đánh giá xét trên yếu t ố thông minh, nghĩa là 2 ng ười này không có
yếu tố biểu hiện sự thông minh, người đánh giá gạch chéo 2 nhân viên này. Như v ậy, còn l ại 20 nhân viên đ ể đánh giá m ức
độ thông minh. (xem bảng 5.4).
Bảng 5.4 : Mẫu xếp hạng luân phiên
BẢNG XẾP HẠNG ÐÁNH GIÁ
Cột 1 C ột 2
1. Nguyễn văn Mân 11
2. 12
3. 13
... ...
10 20. Ðoàn ngọc Lâm
4.2.2 Phương pháp so sánh cặp.
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp h ạng luân phiên. Cách ti ến hành nh ư sau: Vi ết h ọ
tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu. Từng cặp nhân viên l ần l ượt đ ược đem so sánh v ề nh ững yêu
cầu chính (xem bảng 5.5). Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao h ơn và ng ược l ại, người được đánh giá
yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia. Sau đó, tổng hợp lại sẽ có k ết quả đánh giá chung v ề th ực hi ện c ủa nhân viên
đó.

Bảng 5.5: Bảng xếp hạng so sánh cặp.

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC
So sánh Tên nhân viên được đánh giá Tổng hợp
Mân Hùng Toàn Thanh
Mân 3 4 3 10
Hùng 1 3 1 5
Toàn 0 1 0 1
Thanh 1 1 4 6

Theo kết quả so sánh ở bảng trên, nhân viên Mân đ ược đánh giá t ốt nh ất v ề ch ất l ượng công công vi ệc, còn nhân
viên Toàn bị đánh giá kém nhất.
4.3 Phương pháp ghi chép lưu trữ.
Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá rất t ốt, hoặc rất x ấu trong quá trình th ực hi ện c ủa nhân viên,
những vụ việc bình thường sẽ không ghi lại. Do vậy, những nhân viên thực hiện công vi ệc r ất t ốt ho ặc r ất y ếu s ẽ đ ược
đánh giá riêng. Ðối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra l ại xem nhân viên đó đã kh ắc ph ục đ ược ch ưa đ ể
giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc (xem b ảng 5.6).
Bảng 5.6: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng.
 VỤ VIỆC TÍCH CỰC VỤ VIỆC TIÊU CỰC
Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung
15 tháng 3 Làm nhiệm vụ thay thế một nhân 10 tháng 5 Khách hàng phàn nàn
viên có người thân bị bệnh về thái độ phục vụ
4.4 Phương pháp đánh giá quan sát hành vi.
Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi th ực hi ện công vi ệc c ủa nhân
viên. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:
- Số lần quan sát.
- Tần số nhắc lại của hành vi.
Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Theo phương pháp này, các
hành vi đối với công việc được mô tả khách quan và được thực trích ra t ừ bản ghi chép những v ụ vi ệc quan tr ọng.
Ví dụ: khi quan sát hành vi của một nhân viên phục vụ trong nhà hàng cần quan sát những v ấn đ ề sau:
* Không để khách hàng phàn nàn về sự phục vụ chậm trễ.
* Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm.
* Trình bày các món ăn tạo cảm giác.
- Không để khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ v.v...
Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác. Tuy nhiên, nó cũng có h ạn
chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về k ết quả và phụ thu ộc vào trình đ ộ ng ười đánh
giá.
4.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO).
Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá:
- Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.
- Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai trò của người t ư v ấn, c ố v ấn.
- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực
Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề như sau.:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các m ục tiêu cho nhân viên trong m ột kho ảng th ời gian
nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo v ề các vi ệc đó.
- Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được.
- Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để th ảo lu ận k ết qu ả c ủa c ấp d ưới có đ ạt đ ược m ục tiêu
đã đề ra trước đây hay không.
Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi m ở, đảm b ảo thông tin hai chi ều trong su ốt giai
đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đ ề trong cu ộc ph ỏng v ấn đánh giá nh ằm giúp cho nhân viên
công tác tốt hơn.
4.6 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc.
Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của m ỗi nhân viên v ới tiêu chu ẩn đã
đề ra hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu.
Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đ ạt đ ược ở điều ki ện bình th ường. Các
tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng đối với sản xuất. Có rất nhiều phương pháp đ ược sử d ụng đ ể xác đ ịnh các tiêu
chuẩn như: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc.
 Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên đòi hỏi các tiêu chu ẩn ph ải đ ược xây d ựng m ột
cách khoa học, chính xác và nhân viên phải giải thích khi thay đổi tiêu chu ẩn và cơ s ở c ủa vi ệc thay đ ổi đó.
Ngoài các phương pháp trên, các công ty lớn tại các n ước phát triển trên th ế gi ới còn áp d ụng các ph ương pháp khác
như: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình thực hi ện công vi ệc theo tr ọng s ố. Các ph ương
pháp này phức tạp nên ít công ty áp dụng, trong phạm vi ch ương này ch ỉ nêu tên mà không trình bày c ụ th ể, b ạn đ ọc có th ể
nghiên cứu sâu hơn trong các sách quản trị nhân sự.
5. Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá
Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên, nhà qu ản trị th ường v ấp ph ải m ột s ố sai l ầm c ần ph ải
chú ý khắc phục như sau:
- Tiêu chuẩn không rõ ràng.
- Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên.
- Xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị có xu hướng đánh giá t ất cả nhân viên theo xu h ướng quá cao ho ặc quá
thấp. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên hoặc tự mãn, hoặc bi quan không mu ốn c ố g ắng ph ấn đ ấu đ ể th ực hi ện công
việc.
- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá chung chung hướng về mức trung bình.
- Ðịnh kiến cá nhân.
Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng. Trong đánh giá c ần ph ải dân ch ủ , cho nhân viên
được tham dự trong tiến trình này. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện xây d ựng m ột cách k ỹ l ưỡng, ng ười ph ụ trách
đánh giá phải được huấn luyện toàn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan đ ể thực hi ện chính sách l ương th ưởng,
kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên, chú ý đào t ạo phát tri ển h ọ đ ảm b ảo cho doanh
nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai.
VIII. TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
1. Khái niệm
Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Ở Pháp, sự trả công đ ược hi ểu là ti ền l ương,
hoặc lương bổng có bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, các khoản ph ụ khác được trả tr ực ti ếp hay gián ti ếp,
bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao đ ộng
Đài Loan: Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận đ ược do làm vi ệc; b ất lu ận là dùng ti ền
lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng m ọi danh nghĩa khác để tr ả cho h ọ theo gi ờ, ngày
tháng, theo sản phẩm
Nhật Bản: Tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc những tên g ọi khác là
chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân
Tổ chức lao động quốc tế (ILO):Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào,
mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận gi ữa ng ười sử dụng lao đ ộng và ng ười lao đ ộng, ho ặc
bằng pháp luật, pháp qui quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao đ ộng theo m ột h ợp đ ồng lao đ ộng
được viết ra hay bằng miệng, cho một công nhân đã thực hi ện hay s ẽ phải th ực hiện, ho ặc cho nh ững d ịch v ụ đã làm hay
sẽ phải làm.
Bản chất tiền lương cũng thay đổi tùy theo điều kiện phát tri ển kinh t ế - xã h ội và nh ận th ức c ủa con ng ười. V ới vi ệc
áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong doanh nghiệp, tiền lương không ph ải đ ơn thu ần ch ỉ là giá c ả s ức lao đ ộng, quan
hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động đã có những thay đổi căn b ản, quan h ệ này có th ể chuy ển t ừ hình th ức
bóc lột, mua bán hàng hóa sang hình thức quan hệ hợp tác song ph ương, đôi bên cùng có l ợi hay không và b ản ch ất ti ền
lương là gì, hiện vẫn còn là những vấn đề đòi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu, phát triển.
 * Theo quan điểm cải cách tiền lương
Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận gi ữa ng ười sử dụng lao đ ộng và ng ười lao
động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường
Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao đồng và được trả theo năng su ất lao đ ộng,
chất lượng và hiệu quả công việc
Ngoài ra "các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có th ể đ ược th ỏa thu ận
trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong doanh nghiệp"
2. Cơ cấu lương và đãi ngộ
Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ theo R. Wayne Mondy và Robert M.Noe bao g ồm có hai ph ần: ph ần thu nh ập tài
chính và phần thu nhập phi tài chính, được biểu hiện qua sơ đồ 4.6
2.1 Phần tài chính
Phần tài chính gồm hai mặt: Trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực tiếp bao g ồm: lương công nh ật, l ương tháng, ti ền
hoa hồng, tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm: chế độ bảo hiểm, các loại phúc lợi, tiền lương khi v ắng m ặt.
2.1.1 Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về: sinh học, xã hội học, mức độ
phức tạp, mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc.
Khu vực hành chính sự nghiệp: được xác định qua hệ thống thang, bảng lương Nhà N ước, đ ể xếp vào m ột b ậc
lương nhất định: đòi hỏi cần phải có:
- Trình độ lành nghề
- Kiến thức
- Kinh nghiệm làm việc nhất định
Trong thực tế, người lao động trong khu vực nhà nước thường coi lương cơ bản là th ước đo ch ủ yếu v ề trình đ ộ lành
nghề và thâm niên nghề nghiệp.
 2.1.2 Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đ ắp thêm khi ng ười lao
động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thu ận lợi mà ch ưa đ ược tính đ ến khi xác đ ịnh l ương c ơ b ản.
Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp l ương, cách tính không ph ụ thu ộc vào m ức l ương
người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các kho ản ti ền ph ụ c ấp đ ều đ ược tính trên c ơ
sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc.. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích ng ười lao đ ộng th ực hi ện t ốt công
việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
2.1.3 Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đ ối v ới ng ười lao đ ộng trong vi ệc
phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp d ụng m ột s ố ho ặc t ất c ả các lo ại th ưởng:
thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, th ưởng hoàn thành v ượt k ế ho ạch, th ưởng tìm
được nơi cung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền th ưởng năng su ất; th ưởng ti ết ki ệm; th ưởng sáng
kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng m ới được xác đ ịnh b ằng t ỷ l ệ ph ần trăm so v ới ph ần l ợi ích mà nhân
viên đem lại cho doanh nghiệp.
2.1.4 Các loại phúc lợi: các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu
tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, m ức đ ộ phát tri ển kinh t ế và kh ả năng tài chính, hoàn
cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đ ến đ ời s ống ng ười lao đ ộng, có tác d ụng
kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: b ảo hiểm xã h ội và b ảo hi ểm
y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi g ặp khó khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh
nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình đ ộ văn hóa, chuyên môn, k ỹ năng ngh ề
nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốn không chỉ có các yếu t ố vật ch ất mà còn mu ốn đ ược
có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công vi ệc có tính thách th ức, thú v ị… . Đ ể khuy ến
khích tạo động cơ làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần chú ý các yếu t ố phi tài chính trong c ơ c ấu thu nh ập c ủa ng ười
lao động, xây dựng bầu không khí làm việc thích hợp.
2.2 Thù lao phi vật chất: được xem xét dựa trên các yếu tố:
2.2.1 Bản thân công việc
- Nhiệm vụ hứng thú
- Trách nhiệm
- Công việc đòi hỏi mức phấn đấu
- Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích
- Cảm giác hoàn thành công việc
- Có cơ hội được thăng tiến
2.2.2 Khung cảnh công việc
- Chính sách hợp lý
- Đồng nghiệp hợp tính
- Biểu tượng địa vị phù hợp
- Điều kiện làm việc thoải mái
- Giờ làm việc uyển chuyển: chọn giờ phù hợp với hoàn cảnh
- Tuần lễ làm việc dồn lại
- Chia sẻ công việc: hai nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian
 - Làm việc ở nhà truyền qua computer
3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Hệ thống tiền lương được xây dựng trong doanh nghiệp phải nhằm đạt được bốn mục tiêu cơ bản:
- Thu hút nhân viên
- Duy trì những nhân viên giỏi
- Kích thích, động viên nhân viên
- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật
3.1 Thu hút nhân viên:
Ứng viên đi tìm việc thường k hông biết mức lương chính xác cho những công việc tương t ự, họ th ường khó so
sánh về mức phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến trong ngh ề nghiệp, hay tính thách th ức, thú v ị c ủa công vi ệc. V ới
mức lương đề nghị khi tuyển dụng đó là yếu tố cơ bản để ứng viên quyết định có làm ở doanh nghi ệp hay không, l ương
càng cao càng có khả năng thu hút nhân viên giỏi.
3.2 Duy trì những nhân viên giỏi
Để duy trì nhân viên giỏi ngoài mức lương cao còn ph ải th ực hi ện công b ằng trong n ội b ộ doanh nghi ệp. Khi
không công bằng, nhân viên sẽ cảm thấy : khó chịu, bị ức chế, chán nản và dễ rời bỏ doanh nghiệp.
Tính công bằng thể hiện:
- Phân công công việc, đánh giá mức độ thực hiện công việc
- Không phân biệt giới tính, dân tộc
- Màu da, nguồn gốc gia đình
4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả tiền lương rất đa dạng, phong phú, và có thể phân thành các nhóm và được bi ểu
hiện qua sơ đồ 5.7:

4.1 Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp

Công việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng. Hầu hết các doanh nghi ệp chú tr ọng đ ến giá
trị thực sự của từng công việc cụ thể. Có rất nhiều phương pháp đánh giá công việc:
4.1.1 Phân tích công việc và mô tả công việc
 Để đánh giá được công việc một cách khách quan, cần phải dựa trên các phương pháp phân tích khoa h ọc, t ừ nh ững
dữ kiện này sẽ phác họa lên bản mô tả chi tiết công việc quy định các k ỹ năng, quy đ ịnh các ho ạt đ ộng hàng ngày, trách
nhiệm, cố gắng, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn khác.
4.1.2 Đánh giá công việc
Để đánh giá được công việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản để có th ể đo lường giá trị và t ầm quan tr ọng
của công việc. Việc đánh giá công việc dựa vào những mục tiêu sau đây:
- Xác định cấu trúc công việc trong tổ chức.
- Mang đến sự bình đẳng trong công việc.
- Triển khai những thứ bậc công việc làm căn cứ cứ trả lương.
- Đạt được sự nhất trí giữa cấp quản trị và nhân viên
+ Các yếu tố thuộc về bản thân công việc cần đánh giá:
* Kỹ năng
· Yêu cầu lao động trí óc.
· Mức độ phức tạp của công việc.
· Các phẩm chất cá nhân cần thiết.
· Khả năng ra quyết định, đánh giá.
· Kỹ năng quản trị.
· Các kiến thức về giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc.
· Các kỹ năng xã hội.
· Khả năng hòa đồng với người khác.
· Khả năng thực hiện những công việc chi tiết.
· Khả năng thực hiện.
· Sự khéo léo tay chân
· Khả năng bẩm sinh.
· Tính linh hoạt, tháo vát, kinh nghiệm .
* Trách nhiệm:
· Tiền bạc, khen thưởng tài chính, sự cam kết trung thành.
· Ra quyết định.
· Kiểm soát, lãnh đạo người khác.
· Kết quả tài chính.
· Quan hệ với cộng động, khách hàng.
· Tính chất phụ thuộc, chu đáo - chất lượng công việc.
· Vật liệu, dụng cụ, tài sản.
· Chính sách của doanh nghiệp.
· Đầy đủ thông tin.
* Cố gắng:
· Yêu cầu thể lực.
· Yêu cầu về trí óc.
 · Quan tâm đến những điều chi tiết.
· Áp lực của công việc.
· Những yêu cầu cần quan tâm khác
* Điều kiện làm việc: Điều kiện công việc, các rủi ro khó tránh

Bảng 5.7: Mức độ phức tạp của các yếu tố công việc

YẾU TỐ
CÔNG VIỆC Trí óc Kỹ Thể Trách Điều kiện làm
năng lực nhiệm việc
Chuyên viên phân tích hệ thống 4 4 2 1 3
Thư ký nhập liệu 1 1 1 4 1
Chuyên viên lập chương trình 2 3 3 2 4
Điều hành viên 3 2 4 3 2

Bảng trên, trình bày cụ thể việc xếp hạng này đối với các công việc của những người s ử dụng máy computer, tr ước
hết nhà quản trị cần phân tích và đánh giá về các yêu cầu trí óc. Đ ối v ới vi ệc s ử d ụng trí óc thì chuyên viên phân tích h ệ
thống sử dụng nhiều nhất, kế đến là nhân viên thảo chương trình, sau đó đến điều hành viên và cu ối cùng là nhân viên nh ập
dữ liệu
4.2 Căn cứ vào bản thân nhân viên
- Thực hiện công việc, năng suất.
- Kinh nghiệm
- Thâm niên.
- Khả năng thăng tiến.
- Sự ưa thích cá nhân.
- Thích thú vị trí xã hội, điều kiện yêu cầu.
- Mức độ an toàn trong trả lương.
- Thời gian làm việc.
- Mức độ làm việc (đều đều, đơn điệu).
- Các yếu tố khác - nhiều doanh nghiệp còn xét cả về mặt ảnh hưởng của chính trị, v.v...
4.3 Môi trường công ty
Chính sách và bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến chế độ lương bổng.
- Một số doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thường trả lương cao h ơn các công ty khác. Tr ả l ương cao cũng thúc
đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả.
- Một số doanh nghiệp khác lại áp dụng mức lương hiện hành nghĩa là m ức l ương mà đ ại đa s ố công ty đang áp
dụng.
- Có doanh nghiệp lại áp dụng trả lương thấp hơn m ức lương hiện hành. Đó là vì t ại công ty này đang lâm vào tình
trạng tài chính khó khăn, công việc đơn giản không đòi hỏi nhiều về k ỹ năng .v.v...
 Cơ cấu tổ chức của công ty cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương. Trong m ột cơ c ấu mà nhi ều t ầng n ấc trung
gian trong bộ máy tổ chức quản trị thì thường chi phí quản lý rất lớn do đó c ơ c ấu ti ền l ương s ẽ b ị gi ảm đ ối v ới nh ững
nhân viên thừa hành.
4.4 Thị trường lao động
Với tư cách là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập thì m ọi doanh nghiệp đều ph ải quan tâm đ ến l ợi nhu ận. Nh ưng v ới t ư
cách là một tế bào kinh tế của xã hội, mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm đ ến nh ững v ấn đ ề c ủa xã h ội đang x ảy ra bên
ngoài doanh nghiệp. Do đó, khi nghiên cứu về định mức tiền lương, doanh nghiệp còn ph ải quan tâm đ ến các v ấn đ ề l ương
bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, các tổ chức công đoàn, xã h ội, n ền kinh t ế và c ả đ ến h ệ th ống pháp lu ật v.v... Ch ỉ
riêng về yếu tố luật pháp, chính sách lương bổng cũng phải tuân theo luật lệ của nhà n ước.
5. các hình thức tiền lương
5.1 Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương
Dưới chế độ XHCN dù thực hiện bất kỳ hình thức tiền lương nào, muốn phát huy đầy đủ tác dụng đòn b ẩy kinh t ế
của nó đối với sản xuất và đời sống phải thực hiện đầy đủ những nguyên tắc sau:
- Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau
Nguyên tắc này bắt nguồn từ nguyên tắc phân phối theo lao đ ộng. Tr ả l ương b ằng nhau cho lao đ ộng nh ư nhau có
nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên ch ức nh ất thi ết không đ ược phân bi ệt gi ới tính tu ổi tác,
dân tộc mà phải trả cho mọi người đồng đều số lượng, chất lượng mà họ cống hiến cho xã hội.
- Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân ph ải nhanh h ơn t ốc đ ộ tăng ti ền l ương trung bình trong toàn
doanh nghiệp và trong kỳ kế hoạch. Tiền lương bình quân tăng chủ yếu phụ thuộc vào các yếu t ố c ơ b ản do nâng cao năng
suất lao động như nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt thời gian tổn thất cho lao đ ộng. Còn năng su ất lao đ ộng tăng không
phải chỉ do những nhân tố trên mà còn trực tiếp phụ thuộc vào các nhân tố khách quan nh ư: áp d ụng k ỹ thu ật m ới, s ử d ụng
hợp lý tài nguyên thiên nhiên, tổ chức tốt lao động và các quá trình s ản xu ất. Nh ư v ậy t ốc đ ộ tăng năng su ất lao đ ộng rõ ràng
có điều kiện khách quan để lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Đây là nguyên t ắc quan tr ọng khi t ổ ch ức ti ền l ương.
Có như vậy mới tạo cơ sở giảm giá thành, hạ giá cả, tăng tích lũy để tái sản xuất m ở rộng.
- Bảo đảm thu nhập tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong n ền kinh t ế.
Khi trả lương cho công nhân cần chú ý đến các vấn đề sau:
+ Mỗi ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân có tính ch ất ph ức t ạp v ề k ỹ thu ật khác nhau. Do đó đ ối v ới nh ững
người lao động lành nghề làm việc trong các ngành có yêu cầu k ỹ thu ật ph ức t ạp ph ải tr ả l ương cao h ơn nh ững nh ững
người lao động làm việc trong những ngành không có yêu cầu kỹ thuật cao.
+ Tiền lương bình quân giữa các ngành có điều kiện lao động khác nhau cần có s ự chênh l ệch khác nhau. Công nhân
làm việc trong điều kiện nặng nhọc có hại đến sự khỏe phải đ ược trả lương cao h ơn nh ững ng ười làm vi ệc trong đi ều
kiện bình thường.
Đối với những cơ sở sản xuất ở những vùng xa xôi hẻo lánh, điều kiện khí h ậu, giá cả sinh ho ạt đ ắt đ ỏ, đ ời s ống
khó khăn nhân lực thiếu... cần phải dược đãi ngộ tiền lương cao hơn hoặc thêm những khoản phụ cấp thì m ới thu hút đ ược
công nhân đến làm việc.
+ Khuyến khích bằng lợi ích vật chất kết hợp giáo dục chính trị tư tưởng cho người lao động
5.2 Trả lương theo sản phẩm
Hiện nay phần lớn các nhà máy, xí nghiệp ở nước ta đều áp dụng hình th ức tr ả l ương theo s ản ph ẩm là hình th ức
tiền lương căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm để trả lương cho cán bộ công nhân viên chức.
Sở dĩ như vậy là vì chế độ lương cấp bậc, các khoản phụ cấp chưa kiểm tra giám sát đ ược ch ặt ch ẽ v ề s ức lao
động của mỗi người để đãi ngộ về tiền lương một cách đúng đắn. Hình thức tiền lương trả theo sản phẩm là hình th ức căn
bản để thực hiện quy luật phân phối theo lao động. Để quán triệt đầy đủ hơn n ữa nguyên t ắc phân ph ối theo s ố l ượng và
chất lượng lao động nghĩa là căn cứ trực tiếp vào kết quả lao động của m ỗi ng ười s ản xu ất: ai làm nhi ều, ch ất l ượng s ản
phẩm tốt, được hưởng nhiều lương; ai làm ít, chất lượng sản phẩm x ấu thì h ưởng ít l ương. Nh ững ng ười làm vi ệc nh ư
nhau thì phải được hưởng lương bằng nhau. Mặt khác chế độ trả lương theo s ản ph ẩm còn ph ải căn c ứ vào s ố l ượng lao
động, chất lượng lao động kết tinh trong từng sản phẩm của m ỗi công nhân làm ra đ ể tr ả l ương cho h ọ, làm cho quan h ệ
giữa tiền lương và năng suất lao động, giữa lao động và hưởng thụ có m ối quan hệ chặt ch ẽ v ới nhau.
5.2.1 Tác dụng của trả lương theo sản phẩm:
Thực hiện chế độ trả lương theo sản phẩm có những tác dụng như sau:
- Làm cho mỗi người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đ ến vi ệc nâng cao năng su ất lao đ ộng, h ạ giá thành
sản phẩm, bảo đảm hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch được giao. Vì hình thức lương s ản ph ẩm căn c ứ tr ực tiếp
vào số lượng, chất lượng sản phẩm của mỗi người sản xuất ra để tính lương nên nó có tác d ụng khuyến khích người công
nhân tích cực sản xuất, tận dụng thời gian làm việc tăng năng su ất. H ơn n ữa ch ỉ nh ững s ản ph ẩm t ốt m ới đ ược tr ả l ương
cao nên người công nhân nào cũng cố gắng đảm b ảo ch ất l ượng s ản ph ẩm t ốt. Nh ư v ậy năng su ất lao đ ộng tăng, ch ất
lượng sản phẩm bảo đảm thì giá thành sản phẩm sẽ hạ.
- Khuyến khích người công nhân quan tâm đến việc nâng cao trình đ ộ văn hóa, trình đ ộ chuyên môn, khoa h ọc k ỹ thu ật,
hợp lý hóa sản xuất và lao động, tích cực sáng tạo và áp dụng các ph ương pháp s ản xu ất tiên ti ến. Khi th ực hi ện tr ả l ương
theo sản phẩm, công nhân phải phấn đấu để thường xuyên đạt và vượt mức các đ ịnh m ức lao đ ộng đ ề ra, do đó h ọ không
đơn thuần dựa vào sự lao động hết sức mình, tận dụng thời gian làm vi ệc mà ph ải c ố g ắng h ọc t ập đ ể không ng ừng nâng
cao trình độ văn hóa khoa học kỹ thuật thì mới có thể dễ dàng tiếp thu nắm vững và áp d ụng các ph ương pháp s ản xu ất tiên
tiến. Hơn nữa còn phải biết tìm tòi suy nghĩ để phát huy sáng kiến, cải tiến k ỹ thu ật, h ợp lý hóa s ản xu ất. Có nh ư v ậy thì
sản phẩm làm ra sẽ tăng và sức lao động sẽ giảm xuống.
- Đẩy mạnh việc cải tiến, tổ chức quá trình sản xuất, thúc đ ẩy vi ệc th ực hi ện t ốt ch ế đ ộ h ạch toán kinh t ế. Khi áp
dụng chế độ tiền lương tính theo sản phẩm đòi hỏi phải có sự chuẩn bị sản xuất nhất định. Phải củng cố kiện toàn t ổ ch ức
sản xuất, kỹ thuật sản xuất, tổ chức lao động đảm bảo cho quá trình s ản xu ất đ ược cân đ ối h ợp lý. Trong quá trình th ực
hiện do năng suất lao động của công nhân tăng, nhiều vấn đề mới đặt ra cần ph ải gi ải quyết nh ư cung c ấp nguyên v ật li ệu
đúng quy cách chất lượng, kịp thời gian. Kiểm tra nghiệm thu đ ược chính xác ch ất l ượng s ản ph ẩm. Đi ều ch ỉnh l ại lao
động trong dây chuyền sản xuất. Thống kê thanh toán tiền lương nhanh chóng chính xác, đúng kỳ h ạn v.v... Các v ấn đ ề đó
ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, tiền lương của công nhân nên h ọ r ất quan tâm phát hi ện và yêu c ầu gi ải
quyết. Bất kỳ một hiện tượng nào vi phạm đến kỹ thuật công nghệ và ch ế đ ộ phục vụ công tác, ng ười công nhân không
những tìm cách khắc phục kịp thời mà còn tích cực đề phòng những khuyết điểm có th ể x ảy ra. Đ ồng th ời đ ấu tranh ch ống
những hiện tượng tiêu cực, làm việc thiếu trách nhiệm trong cán bộ quản lý và công nhân s ản xu ất.
- Củng cố và phát triển mạnh mẽ phong trào thi đua XHCN, xây dựng tác phong thái đ ộ lao đ ộng XHCN. Phong trào
thi đua phát triển là do ý thức giác ngộ XHCN và trình đ ộ văn hóa k ỹ thu ật c ủa công nhân, do năng su ất lao đ ộng mà có.
Muốn thi đua được duy trì thường xuyên liên tục thì phải bồi dưỡng b ằng v ật ch ất m ới có tác d ụng. Tr ả l ương theo s ản
phẩm là phương tiện tốt để thực hiện yêu cầu đó. Động viên thi đua liên t ục và m ạnh mẽ đ ồng th ời áp d ụng m ột cách đúng
đắn chế độ tiền lương tính theo sản phẩm sẽ kết hợp chặt chẽ được hai m ặt khuyến khích b ằng l ợi ích v ật ch ất và đ ộng
viên tinh thần để thúc đẩy và phát triển sản xuất.
Qua những tác dụng kể trên ta thấy chế độ trả lương theo s ản ph ẩm có ý nghĩa kinh t ế, chính tr ị quan tr ọng. Nó
động viên mạnh mẽ mọi người tích cực sản xuất với chất lượng tốt và năng suất cao. Vừa tăng thu nh ập cho cá nhân ng ười
lao động vừa làm tăng sản phẩm cho xã hội góp phần thay đổi n ền kinh tế đất nước.
5.2.2 Điều kiện và hình thức trả lương theo sản phẩm
Muốn tổ chức trả lương theo sản phẩm doanh nghiệp phải chuẩn bị các điều kiện sau đây:
 - Công tác chuẩn bị sản xuất
+ Chuẩn bị về nhân lực: Khi tổ chức trả lương theo sản phẩm, việc chuẩn bị về nhân lực là vấn đ ề cần thi ết vì
con người là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất. Con ng ười có quán tri ệt ch ế đ ộ l ương s ản ph ẩm thì m ới nâng cao
tinh thần trách nhiệm tích cực và quyết tâm tạo điều kiện cần thiết cho việc th ực hi ện ch ế đ ộ l ương s ản ph ẩm. Đ ể chu ẩn
bị tốt yếu tố con người cần phê phán các tư tưởng rụt rè, cầu toàn, khuynh h ướng làm b ừa làm ẩu. Thi ếu chu ẩn b ị đi ều
kiện cần thiết, thiếu chỉ đạo chặt chẽ gây hoang mang dao động cho công nhân. Phải giải thích giáo d ục cho công nhân hi ểu
rõ mục đích ý nghĩa của chế độ lương sản phẩm và cho họ thấy mục tiêu ph ấn đ ấu của h ọ về s ản l ượng và năng su ất lao
động, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất. Ngoài ra còn phải b ồi d ưỡng nâng cao nghi ệp v ụ cho cán b ộ lao đ ộng ti ền
lương, cán bộ kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm v.v...
+ Chuẩn bị về kế hoạch sản xuất: Kế hoạch sản xuất phải rõ ràng cụ thể, phải tổ chức cung cấp đầy đ ủ thường
xuyên nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và phương tiện phòng hộ lao động để công nhân có th ể s ản xu ất đ ược liên t ục.
+ Xác định đơn giá lương sản phẩm:
Để thực hiện chế độ lương sản phẩm cần xác định đơn giá lương sản phẩm cho chính xác trên c ơ s ở xác đ ịnh c ấp
bậc công việc và định mức lao động chính xác.
* Xác định cấp bậc công việc: Như ta đã biết đơn giá lương sản phẩm được tính như sau:
Mức lương CBCNV + phụ cấp
Đơn giá sản phẩm =
Mức sản lượng
Như vậy muốn có đơn giá hợp lý, chính xác định đúng đắn cấp b ậc công vi ệc. N ếu c ấp b ậc công vi ệc đ ược đánh
giá xác định cao hơn yêu cầu kỹ thuật thì đơn giá sẽ cao h ơn ho ặc ngược l ại - do đó n ếu xí nghi ệp ch ưa có c ấp b ậc công
việc thì phải xây dựng cấp bậc công việc, nếu có rồi thì phải rà soát lại để k ịp thời s ửa đ ổi những cấp b ậc công vi ệc đã l ạc
hậu.
* Định mức lao động: Định mức lao động là thước đo tiêu chuẩn về lao động, đánh giá k ết quả lao đ ộng và tính đ ơn
giá lượng. Nếu định mức lao động không phù hợp thì đơn giá lương sẽ sai và ti ền l ương c ủa công nhân s ẽ tăng ho ặc gi ảm
không hợp lý. Do đó sẽ không khuyến khích công nhân tăng năng suất lao động.
Định mức lao động để trả lương sản phẩm là mức lao động trung bình tiến ti ến - do đó ph ải xây d ựng đ ịnh m ức t ừ
tình hình thực tế sản xuất ở doanh nghiệp đã được chấn chỉnh. Các m ức lao đ ộng đang áp d ụng [n ếu có] ph ải ki ểm tra l ại
để kịp thời sửa đổi những mức bất hợp lý không sát thực tế sản xuất.
* Công tác kiểm tra nghiệm thu sản phẩm
Yêu cầu của chế độ lương sản phẩm là đảm bảo thu nhập tiền lương theo đúng s ố lượng và ch ất l ượng s ản ph ẩm
đã hoàn thành theo xác nhận của K.C.S, do đó cần phải kiểm tra nghi ệm thu s ản ph ẩm ch ặt ch ẽ nh ằm đ ảm b ảo s ản xu ất
những sản phẩm có chất lượng tốt, tránh khuynh hướng chạy theo sản lượng để tăng thu nhập, làm ra nh ững s ản ph ẩm sai,
hỏng, không đúng quy cách và yêu cầu kỹ thuật đồng thời đảm bảo việc trả lương cho công nhân đúng đ ắn k ịp th ời.
* Công tác tổ chức đời sống
Cần phải tổ chức tốt công tác đời sống làm cho công nhân yên tâm ph ấn kh ởi s ản xu ất và ph ục v ụ s ản xu ất. Đ ời
sống của công nhân trước hết là vấn đề thu nhập tiền lương trong lao động, sinh hoạt đời sống của công nhân như: ăn, ở, đi
lại... đều phải có kế hoạch giải quyết tốt những vấn đề này sẽ tạo điều kiện cho công nhân yên tâm s ản xu ất đ ạt năng su ất
cao nhất, chất lượng tốt. Đó chính là tính ưu việt của hình thức trả lương theo s ản ph ẩm làm cho công nhân tin t ưởng sâu
sắc vào đời sống của họ có liên quan mật thiết với sự lao động trung thành của họ đối v ới xí nghiệp.
5.2.3 Hình thức trả lương theo sản phẩm :
5.2.3.1 Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế.
 Chế độ tiền lương này được trả theo từng đơn vị sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm và theo đ ơn giá nh ất định. Ti ền
lương của công nhân căn cứ vào số lượng sản phẩm hoặc chi tiết s ản ph ẩm do h ọ tr ực ti ếp s ản xu ất đ ược đ ể tr ả l ương.
Bất kỳ trường hợp nào công nhân sản xuất thấp hơn, đạt ho ặc vượt định m ức s ản ph ẩm đ ều đ ược tr ả theo đ ơn giá nh ất
định. Như vậy, tiền lương của công nhân sẽ tăng theo số sản phẩm sản xuất được. N ếu s ản xu ất đ ược nhiều s ản ph ẩm thì
được trả nhiều lương và ngược lại sản xuất được ít sản phẩm thì được trả ít lương.
Đơn giá sản phẩm là cơ sở của hình thức tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp không h ạn ch ế. Khi xác đ ịnh đ ơn
giá sản phẩm người ta căn cứ vào 2 nhân tố: định mức lao động và mức lương cấp bậc công việc.
Định mức lao động: là những đại lượng thời gian lao động cần thiết được quy định để hoàn thành m ột công vi ệc,
một khối lượng công việc, một sản phẩm, hay một chức năng nào đó đúng theo ch ất l ượng đã đ ược quy đ ịnh trong nh ững
điều kiện tổ chức kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định. Định mức lao đ ộng có các lo ại nh ư: m ức s ản l ượng, m ức
thời gian, mức phục vụ, mức quản lý.
Công thức tính đơn giá sản phẩm như sau:
- Nếu công việc tính có định mức sản lượng:
Mức lương cấp bậc công việc + phụ cấp
Đơn giá =
Mức sản lượng

- Nếu công việc được định mức thời gian:

Đơn giá = Mức lương cấp bậc công việc x mức thời gian
Khi tính đơn giá sản phẩm ta phải lấy mức lương cấp bậc công việc đ ể tính ch ứ không l ấy m ức l ương c ấp b ậc
công nhân được giao làm công việc đó, vì có những trường hợp lương cấp b ậc công nhân cao ho ặc th ấp h ơn c ấp b ậc công
việc được giao làm cho đơn giá sản phẩm thay đổi, sẽ phá vỡ tính thống nhất của ch ế đ ộ tiền l ương tr ả theo s ản ph ẩm và
tính hợp lý của quy luật phân phối theo lao động. Về định m ức lao đ ộng, khi tính đ ơn giá ta ph ải xác đ ịnh m ức c ủa công
việc đó là mức thời gian hay mức sản lượng để tính cho chính xác.
Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế thích hợp với những loại công việc có thể tiến hành
định mức lao động, giao việc và nghiệm thu từng đơn vị s ản ph ẩm ho ặc chi ti ết s ản ph ẩm riêng r ẽ đ ược. Tùy theo đ ặc
điểm về tổ chức kỹ thuật sản xuất, nếu những công việc người công nhân có thể tiến hành th ống kê nghi ệm thu s ản ph ẩm
riêng cho từng cho công nhân và trả lương trực tiếp cho từng công nhân. Nếu công nhân việc cần nhiều công nhân ph ối h ợp,
cộng tác với nhau mới sản xuất ra một sản phẩm thì có thể tiến hành trả lương trực tiếp cho nhóm ho ặc t ổ s ản xu ất đó.
5.2.3.2 Chế độ tiền lương theo sản phẩm gián tiếp
Chế độ lương này không áp dụng đối với công nhân trực tiếp s ản xu ất mà ch ỉ áp d ụng cho công nhân ph ục v ụ s ản
xuất. Công việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt và v ượt m ức của công nhân chính h ưởng l ương theo s ản
phẩm. Nhiệm vụ và thành tích của họ gắn liền với lương của công nhân đ ứng máy. Ti ền l ương c ủa công nhân ph ục v ụ
được tính căn cứ vào số lượng sản phẩm của công nhân đ ứng máy s ản xu ất ra. Nh ững công nhân s ửa ch ữa máy n ếu áp
dụng chế độ lương sản phẩm gián tiếp cần phải quy định và kiểm tra ch ặt ch ẽ vi ệc nghi ệm thu trong đ ịnh kỳ s ửa ch ữa
máy, đề phòng hiện tượng tiêu cực đồng tình với công nhân đứng máy chạy theo sản lượng, cho máy ch ạy quá m ức làm cho
máy hỏng.
Đơn giá sản phẩm gián tiếp được tính bằng cách lấy mức lương tháng của công nhân ph ục v ụ chia cho đ ịnh m ức
sản xuất chung của những công nhân đứng máy do công nhân đó phục v ụ. Nh ư v ậy n ếu nh ững công nhân đ ứng máy tr ực
tiếp sản xuất sản phẩm càng nhiều, tiền lương của số công nhân phục vụ càng nhiều và ng ược l ại. N ếu nh ư nh ững công
nhân đứng máy sản xuất được ít sản phẩm thì tiền lương của công nhân phục vụ càng ít.
 Khi thực hiện chế độ tiền lương này thường xảy ra hai trường hợp và cách giải quyết như sau:
· Nếu bản thân công nhân phục vụ có sai lầm làm cho công nhân chính s ản xu ất ra s ản ph ẩm h ỏng, ch ất l ượng
xấu thì tiền lương của công nhân phục vụ hưởng theo chế độ trả lương khi làm ra s ản ph ẩm h ỏng, không đ ảm b ảo ch ất
lượng song vẫn đảm bảo ít nhất bằng mức lương cấp bậc của người đó.
· Nếu công nhân đứng máy không hoàn thành định mức sản lượng của công nhân ph ục v ụ s ẽ không tính theo
đơn giá sản phẩm gián tiếp mà theo lương cấp bậc của họ.
Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân ph ục v ụ quan tâm h ơn đ ến vi ệc
nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.
5.2.3.3 Chế độ tiền lương sản phẩm lũy tiến:
Chế độ tiền lương này được tính như sau:
Đối với số sản phẩm được sản xuất ra trong phạm vi định mức khởi điểm lũy ti ến thì đ ược tr ả theo đ ơn giá bình
thường, còn số sản phẩm được sản xuất ra vượt mức khởi điểm lũy tiến được trả theo đ ơn giá lũy ti ến, nghĩa là có nhi ều
đơn giá cho những sản phẩm vượt mức khởi điếm lũy tiến. Nếu vượt mức với tỉ lệ cao thì được tính những s ản ph ẩm v ượt
mức bằng những đơn giá cao hơn.
Chế độ lương này áp dụng cho công nhân sản xuất ở những khâu quan trọng, lúc sản xuất khẩn trương đ ể b ảo đ ảm
tính đồng bộ, ở những khâu mà năng suất tăng có tính chất quyết định đối việc hoàn thành chung kế hoạch của xí nghiệp.
Tiền lương của công nhân làm theo chế độ sản phẩm lũy tiến được tính theo công thức:
L = [ Q1 x P ] + [ Q1 – Q0 ].PK
Trong đó:
L: Tổng tiền lương công nhân được lĩnh.
Q1: Sản lượng thực tế của công nhân sản xuất ra.
Q0: Định mức sản lượng
P: Đơn giá lương sản phẩm
K: Hệ số tăng đơn giá sản phẩm
Muốn thực hiện chế độ lương này phải chuẩn bị những điều kiện sau:
- Định mức lao động có căn cứ kỹ thuật, đây là vấn đề quan trọng vì đ ơn giá s ản ph ẩm s ẽ tăng lũy ti ến theo t ỷ l ệ
vượt mức sản lượng.
- Phải thống kê xác định rõ chất lượng và số lượng sản phẩm tiền lương của công nhân, m ức lũy tiến, m ức h ạ giá
thấp giá thành và giá trị tiết kiệm được.
- Phải dự kiến được kết quả kinh tế của chế độ lương tính theo sản phẩm lũy tiến nh ằm xác đ ịnh m ức lũy tiến cao
nhất của đơn giá sản phẩm. Vì khi thực hiện chế độ tiền lương này lương của công nhân s ẽ tăng nhanh h ơn s ản ph ẩm làm
cho phần tiền lương trong đơn vị sản phẩm cũng tăng lên. Do đó giá thành s ản ph ẩm cũng tăng theo, b ởi v ậy khi áp d ụng
chế độ lương này phải tính toán kết quả kinh tế, nâng cao năng suất lao động làm hạ giá thành s ản ph ẩm.
5.2.3.4 Hình thức lương khoán sản phẩm
Chế độ lương khoán là chế độ lương sản phẩm khi giao công việc đã qui định rõ ràng s ố ti ền đ ể hoàn thành m ột
khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định. Ch ế đ ộ lương này áp d ụng cho nh ững công vi ệc mà xét th ấy
giao từng việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế, bởi vì trong sản xuất có nhiều công việc mang tính ch ất t ổng h ợp không
thể giao việc mà thống kê kinh nghiệm thu kết quả lao động theo từng đơn vị sản phẩm từng ph ần riêng bi ệt của t ừng công
nhân hoặc từng tổ sản xuất. Như vậy, ngay từ khi nhận việc, công nhân đã bi ết ngay đ ược toàn b ộ s ố ti ền mà mình đ ược
lãnh sau khi hoàn thành khối lượng công việc giao khoán. Do đó, n ếu đ ơn v ị công tác nh ận khoán gi ảm b ớt đ ược s ố ng ười
hoặc rút ngắn được thời gian hoàn thành khối lượng giao khoán thì tiền lương tính theo ngày làm vi ệc c ủa m ỗi ng ười trong
đơn vị sẽ được tăng lên. Ngược lại nếu kéo dài thời gian hoàn thành thì tiền l ương tính theo m ỗi ng ười s ẽ ít đi. Do đó ch ế
độ lương khoán có tác dụng khuyến khích công nhân nâng cao năng su ất lao đ ộng,ph ấn đ ấu hoàn thành nhi ệm v ụ tr ước th ời
hạn hoặc giảm bớt số người không cần thiết.
Khi xây áp dụng chế độ lương khoán cần phải làm t ốt công vi ệc th ống kê và đ ịnh m ức lao đ ộng cho t ừng ph ần
việc, tính đơn giá từng phần việc rồi tổng hợp lại thành khối lượng công vi ệc, thành đ ơn giá cho toàn b ộ công vi ệc. C ần
phải xây dựng chế độ kiểm tra chất lượng trong quá trình s ản xu ất, vì trong th ực t ế khi áp d ụng l ương khoán công nhân
không chấp hành nghiêm chỉnh chế độ lao động để xay ra hiện tượng công nhân tự ý làm thêm giờ đ ể mau chóng hoàn thành
công việc chung nhưng không ghi vào phiếu giao khoán làm cho công vi ệc th ống kê phân tích năng su ất lao đ ộng c ủa công
nhân không chính xác, làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc, ảnh hưởng đến s ức kh ỏe và các m ặt sinh ho ạt c ủa công
nhân.
5.2.3.5 Hình thức tiền lương theo sản phẩm có thưởng và hình thức lương khoán có thưởng.
Hình thức lương khoán sản phẩm có thưởng là hình thức tiền lương sản phẩm trực tiếp không h ạn ch ế ho ặc hình th ức
lương khoán kết hợp với khen thưởng khi công nhân đạt những chỉ tiêu v ề s ố l ượng, ch ất l ượng hay th ời gian đã quy đ ịnh.
Nhưng nếu vượt quá các chỉ tiêu đã qui định về chất lượng sản phẩm, tiết ki ệm đ ược nguyên li ệu b ảo đ ảm an toàn ho ặc
nâng cao
công suất máy móc, thiết bị... thì được thêm tiền thưởng. Khoản tiền thưởng này chi tr ả khi công nhân hoàn thành
định mức sản lượng.
Thực hiện hình thức tiền lương này phải xác định rõ những ch ỉ tiêu và đi ều ki ện th ưởng. T ỉ l ệ ti ền th ưởng cũng
phải xác định đúng đắn.
Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm có thưởng sẽ quán triệt đ ầy đủ h ơn n ữa nguyên t ắc phân ph ối lao đ ộng,
khuyến khích công nhân chú trọng hơn nữa t ới việc cải tiến ch ất l ượng s ản ph ẩm, ti ết ki ệm nguyên li ệu, nhiên li ệu, v ật
liệu và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ qui định của đơn vị giao cho.
5.3 Hình thức trả lương theo thời gian
Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người công nhân căn c ứ vào trình đ ộ k ỹ thu ật và th ời gian
công tác của họ.
Nhược điểm chính của hình thức tiền lương này là không gắn liền giữa chất lượng và s ố lượng lao đ ộng mà ng ười
công nhân đã tiêu hao trong quá trình sản xuất s ản ph ẩm. Nói cách khác, ph ần ti ền l ương mà ng ười lao đ ộng đ ược h ưởng
không gắn liền với kết quả lao động mà họ tạo ra. Chính vì lẽ đó, nên hình th ức ti ền l ương theo th ời gian đã không mang
lại cho người công nhân sự quan tâm đầy đủ đối với thành quả lao đ ộng của mình, không t ạo đi ều ki ện thu ận l ợi đ ể u ốn
nắn kịp thời những thái độ sai lệch và không khuyến khích họ nghiêm ch ỉnh thực hi ện ch ế đ ộ ti ết kiệm th ời gian trong quá
trình công tác.
Thông thường ở doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức tiền lương theo th ời gian cho nh ững b ộ ph ận mà quá
trình sản xuất đã được tự động hóa, những công việc chưa xây dựng đ ược đ ịnh m ức lao đ ộng, nh ững công vi ệc mà kh ối
lượng hoàn thành không xác định được hoặc những loại công việc cần thiết ph ải tr ả l ương th ời gian nh ằm đ ảm b ảo ch ất
lượng sản phẩm như công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, công việc sửa chữa thiết bị máy móc.
Hình thức trả lương theo thời gian gồm có hai loại: tiền lương th ời gian gi ản đ ơn và ti ền l ương th ời gian có
thưởng.
5.4 Trả lương khoán theo nhóm
Trả lương khoán theo nhóm thường được áp dụng đối với những công việc có tính ch ất t ổng h ợp, g ồm nhi ều khâu
liên kết, nếu chia thành các chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi cho việc b ảo đ ảm ch ất l ượng th ực hi ện. Toàn b ộ kh ối l ượng
công việc sẽ được giao khoán cho nhóm hoặc đội nhân viên thực hiện. Tiền lương s ẽ đ ược trả cho cho nhóm, đ ội d ựa vào
kết quả cuối cùng của cả nhóm, đội. Hình thức này kích thích t ất cả các nhân viên quan tâm đ ến k ết qu ả s ản ph ẩm cu ối
cùng của cả nhóm. Trong thực tế, hình thức trả lương này thường được áp dụng trong các dây chuy ền l ắp ráp, trong ngành
xây dựng, sửa chữa cơ khí, trong nông nghiệp, v.v... Để kích thích các nhân viên trong nhóm làm vi ệc tích c ực, vi ệc phân
phối tiền công giữa các thành viên trong nhóm căn cứ vào các yếu t ố sau:
- Trình độ nhân viên (thông qua hệ số mức lương: Hsi của nhân viên).
- Thời gian thực tế làm việc của mỗi người (Tti).
- Mức độ tham gia tích cực, nhiệt tình của mỗi người vào kết quả thực hiện của nhóm.
Như vậy, thời gian làm việc quy chuẩn của công nhân sẽ được tính theo công thức:
Tci = Hsi x Tti x Ki
Tổng thời gian làm việc quy chuẩn của tất cả công nhân trong nhóm sẽ được tính theo công thức:
Tổng thời gian chuẩn bị =
Trong đó: n là số công nhân trong nhóm.
Tiền lương của mỗi công nhân sẽ được xác định trên cơ sở số tiền khoán chung cho c ả nhóm và th ời gian làm vi ệc chu ẩn
của mỗi người , theo công thức:

Ví dụ, sau khi giám định mức độ hư hỏng của một chiếc máy tiện, phân x ưởng khoán cho ba công nhân th ực hi ện
với tổng số tiền thù lao là 60.000 đồng. Ba người thợ sửa chữa trong nhóm s ẽ được tr ả l ương t ương ứng v ới các h ệ s ố
lương, thời gian làm việc thực tế và mức độ tích cực của mỗi người như trong trong bảng 5.8 dưới đây.
Bảng 5.8 Trả lương khoán cho nhóm người lao động

Công Hệ số Tổng thời gian thực Mức độ tích cực Thời gian quy Tiền công
nhân lương (Hs) tế làm việc (giờ) của mỗi người (Ki) chuẩn (giờ) (1000đ)
1 2 3 4 5 6
A 1,78 5 1,2 10,68 25,5
B 1,62 4 1,1 7,13 17
C 1,47 5 1 7,35 17,5
Tổng 14 25,16 60.000

5.5 Hình thức kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng v ới t ất cả m ọi nhân viên trong doanh nghi ệp.
Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao động mu ốn nhân viên hi ểu đ ược m ối quan h ệ gi ữa ph ần thù lao
cho các cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp. Hệ th ống kích thích theo doanh nghi ệp
gồm hai loại: thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặt tiền công cho nhân viên v ới các y ếu t ố năng su ất, hi ệu qu ả
cụ thể như: tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí, v.v... và chia lãi (nhằm gắn ch ặt ph ần trả công cho nhân viên v ới l ợi
nhuận của doanh nghiệp).
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Hãy nêu khái niệm, mục tiêu, tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ?
 2. Phân tích các thách thức đối với quản trị nhân sự ?
3. Nêu khái niệm, nội dung và tác dụng của phân tích công việc ?
4. Khái niệm các phương pháp tuyển dụng nhân sự?
5. Tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên? Các phương pháp đánh giá nhân viên?
6. Khái niệm, bản chất và ý nghĩa của tiền lương trong doanh nghiệp?
7. Phân biệt các hình thức tiền lương?
8. Các hình thức phân công , hiệp tác lao động?
Các yếu tố ảnh hưởng trả lưởng cho người lao động trong doanh nghiệp ? Liên hệ thực t ế các doanh nghi ệp hi ện nay ?

CHƯƠNG 6
QUẢN TRỊ CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP

I. KHÁI NIỆM VÀ PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CUNG ỨNG .
1. Khái niệm.

Cung ứng bao gồm hai chức năng bộ phận: mua và quản lý dự trữ (tồn kho):
1.1 Mua: tức là hành động thương mại xuất phát từ biểu hiện của một nhu cầu và được thể hiện qua việc đặt hàng
với nhà cung ứng đã lựa chọn.
Để hoạt động, mọi doanh nghiệp sử dụng những tư liệu sản xuất (máy móc, vật tư và các thiết b ị khác), h ơn n ữa:
- Doanh nghiệp công nghiệp phải được cung cấp năng lượng, nguyên v ật li ệu mà chúng đ ược bi ến đ ổi thành s ản
phẩm cuối cùng.
- Doanh nghiệp thương mại phải mua hàng hóa và nó sẽ bán lại.
1.2 Quản lý dự trữ (tồn kho):
Mua chưa đủ, mà sản xuất hoặc bán hàng cũng không được ngưng trệ (không th ực hi ện đ ược do không có ho ặc
thiếu dự trữ). Dự trữ là toàn bộ hàng hóa hoặc những mặt hàng được tích lũy lại chờ đợi đ ể sử d ụng v ề sau, và nó cho phép
cung cấp cho người sử dụng dần dần theo những nhu cầu của họ, không áp đặt cho họ những thời hạn và s ự trục tr ặc.
Khái niệm dự trữ có liên quan đến khái niệm dự phòng và cũng nh ư dự đoán. Có th ể nói r ằng, m ột doanh nghi ệp
đứt chân hàng khi nó không có nguyên liệu, thành phẩm hoặc là hàng hóa với s ố lượng cần thiết vào lúc thích h ợp.
1.2.1 Chức năng của tồn kho:
1.2.1.1 Chức năng liên kết:
Là chức năng chủ yếu nhất, nó liên kết giữa quá trình sản xuất và cung ứng. Tồn kho là h ết s ức c ần thi ết nh ằm đ ảm b ảo
sản xuất liên tục vào những lúc cao điểm, nhất là khi cung và cầu của m ột loại hàng nào đó không ổn định.
1.2.1.2 Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát:
Tồn kho giúp doanh nghiệp tiết kiệm một lượng chi phí đáng kể khi nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng giá d ưới tác
động của lạm phát. Trong trường hợp này tồn kho sẽ là m ột hoạt động đ ầu t ư t ốt nh ưng c ần ph ải tính toán k ỹ l ưỡng các
chi phí và rủi ro có thể xảy ra.
1.2.1.3 Chức năng khấu trừ theo số lượng:
 Nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chiết khấu cho những đơn hàng có khối lượng lớn. Điều này có thể làm gi ảm giá mua
hàng hóa, nguyên vật liệu nhưng sẽ dẫn đến làm tăng chi phí tồn kho. Nhà qu ản trị cần ph ải xác đ ịnh l ượng hàng t ối ưu đ ể
có thể hưởng được chiết khấu, đồng thời chi phí tồn trữ tăng không đáng kể.
1.2.2 Vai trò của chức năng cung ứng là cung cấp cho khách hàng :
- Vào thời điểm mong muốn (hàng hóa cần phải sẵn sàng khi người ta có nhu cầu)
- Với số lượng mong muốn (là không quá nhiều, cũng không qúa ít).
- Với chất lượng mong muốn (có khả năng đáp ứng đúng nhu cầu).
- Với chi phí ít nhất (giá mua là một phần chủ yếu của giá cả mà khách hàng ph ải ch ịu).
Bằng việc quản lý tốt cung ứng đã tạo ra khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2. Phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng
Tất cả các nguyên liệu, hàng hóa doanh nghiệp mua được không ph ải đ ều có cùng m ột t ầm quan trong nh ư nhau:
thiếu một số loại này thì làm tê liệt doanh nghiệp; một số khác lại quá đ ắt; m ột s ố khác l ại khó mà có đ ược (th ời h ạn ch ế
tạo, giao hàng, số lượng người cung ứng hạn chế).
Từ đó việc quản trị cung ứng cần phải được lựa chọn. Doanh nghiệp cần ph ải chú ý nhiều vào nh ững s ản ph ẩm
quan trọng, do vậy cần phải sắp xếp các mặt hàng dự trữ để xác định những phương pháp quản trị có hiệu qu ả nh ất.
2.1 Phân tích 20/80: Nguyên tắc:
Phần lớn các trường hợp, một doanh nghiệp thực hiện khoảng 80% doanh s ố ch ỉ v ới 20% l ượng khách hàng c ủa
mình và ngược lại 80% số lượng khách hàng chỉ góp phần vào 20% doanh s ố. Trong v ấn đ ề d ự tr ữ, ng ười ta ki ểm tra và
nhận thấy rằng 20% số lượng các mặt hàng tạo ra 80% giá trị đầu tư cho dự trữ, ho ặc là 80% tiêu dùng v ề giá tr ị ho ặc còn
là 80% giá trị mua. Tất nhiên, những số liệu này là số trung bình, số liệu t ỷ lệ này có th ể là 15/85 ho ặc là 25/75.
2.2 Phương pháp A.B.C. Nguyên tắc
Phân tích A.B.C là thể loại nhuần nhuyễn của phương pháp phân tích 20/80, chia các lo ại v ật t ư hàng hóa thành 3
nhóm:
- Nhóm A: Bao gồm những hàng hóa có giá trị hàng năm chi ếm t ừ 60-70% so v ới t ổng giá tr ị t ồn kho, khi đó s ố
lượng chỉ chiếm khoảng 10%- 20% lượng hàng tồn kho.
- Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở m ức trung bình t ừ 20-30% ứng v ới s ố l ượng
khoảng 25- 30% tổng số hàng tồn kho.
- Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ chiếm 5-15% nh ưng s ố lượng chi ếm kho ảng 50-60% t ổng
số lượng hàng tồn kho.
 Ví dụ 6-1: Phân loại vật liệu tồn kho theo ABC.
Loại vật liệu Nhu cầu hàng năm Giá đơn vị Tổng giá trị hàng năm Loại
1 1.000 4.300 4.300.000 A
2 5.000 720 3.600.000 A
3 1.900 500 950.000 B
4 1.000 710 710.000 B
5 2.500 250 625.000 B
6 2.500 192 480.000 B
7 400 200 80.000 C
8 500 100 50.000 C
9 200 210 42.000 C
10 1.000 35 35.000 C
11 3.000 10 30.000 C
12 9.000 3 27.000 C

Phương pháp phân tích A.B.C cho phép ra những quyết định quan trọng:
+ Có liên quan đến dự trữ:
Những sản phẩm nhóm A sẽ là đối tượng được đầu tư lập kế hoạch thận trọng, nghiêm túc h ơn về nhu c ầu; s ản
phẩm nhóm B có thể quản lý bằng kiểm kê liên tục, còn các s ản ph ẩm nhóm C ch ỉ là đ ối t ượng ki ểm kê đ ịnh kỳ. T ất c ả
mọi sự can thiệp nhằm hạn chế dự trữ trước tiên nhằm vào mặt hàng nhóm A.
+ Có liên quan đến việc mua hàng:
Phân tích A.B.C về doanh số mua theo chủng loại hàng hóa:
* Các sản phẩm nhóm A là đối tượng lùng kiếm và để đánh giá kỹ càng nh ững người cung ứng và ph ải đ ược phân
tích về mặt giá trị hàng hóa.
* Các sản phẩm nhóm A phải giao cho những người có kinh nghiệm, còn m ặt hàng nhóm C giao cho nh ững ng ười
mới vào nghề.
* Trong một số trường hợp, các sản phẩm nhóm A là đối tượng mua tập trung, mua các loại khác là phi t ập trung.
* Các sản phẩm nhóm A trong trường hợp có thể là đối t ượng của toàn b ộ th ị trường v ới vi ệc giao nh ận th ường
xuyên để hạn chế dự trữ.
+ Có liên quan đến nhà cung ứng:
Phân tích A.B.C về doanh số nhà cung ứng:
* Những nhà cung ứng lọai A là đối tượng theo dõi đặc biệt: phân tích tình hình tài chính, s ự thuyên chuyển các ch ức
vụ chủ chốt, đổi mới kỹ thuật
* Sự so sánh phân tích A.B.C về các khách hàng và người cung ứng cho phép DN có các thông tin có ích v ề m ối quan
hệ tương tác.
Các yêu cầu trong ghi chép tồn kho:
Các quyết định về chính sách tồn kho cũng như việc thực hiện chúng đều ph ải d ựa trên các d ữ li ệu t ồn kho. Các d ữ
liệu này càng chính xác bao nhiêu thì càng đảm bảo việc ra quyết đ ịnh và th ực thi quy ết đ ịnh t ốt b ấy nhiêu. Ch ỉ khi nào xác
định những gì thực sự đang có trong tay, nhà quản trị mới có được những quyết định chính xác v ề đ ơn hàng, l ịch ti ến đ ộ s ản
xuất và vận chuyển.
Để kiểm tra tốt việc tồn kho, các báo cáo tồn kho phải được thẩm tra chính xác trong t ừng chu kỳ tính toán đ ối v ới
từng nhóm hàng A,B,C. Chu kỳ này thay đổi tùy theo nhóm hàng: nhóm hàng A: 1 l ần/tháng; nhóm hàng B: 1 l ần/quí; nhóm
hàng C: 1 lần/năm. Kiểm tra tồn kho thường xuyên còn giúp cho doanh nghi ệp gi ảm b ớt th ời gian ng ừng và gián đo ạn s ản
xuất, phát hiện những thiếu sót và nguyên nhân gây ra để có những hoạt động điều chỉnh k ịp th ời.
2.3 Cung ứng đúng thời điểm (just in time: J.I.T)
Để thỏa mãn yêu cầu với chi phí thấp nhất, một số DN đã thành công trong vi ệc s ử d ụng ph ương pháp J.I.T. Theo
phương pháp này mức dữ trữ có xu hướng giảm đến không.
Hệ thống đúng thời điểm bao trùm chức năng mua, quản trị dự trữ và qu ản trị s ản xu ất. Quan đi ểm này đ ược th ể
hiện như sau:
* Sản xuất và cung cấp các thành phần cuối cùng đúng th ời điểm và chúng đ ược đem bán đúng th ời đi ểm trên th ị
trường.
* Ở mỗi giai đoạn của qui trình sản xuất, các chi tiết hoặc cụm chi tiết đ ều ph ải cung cấp đ ến v ị trí c ần thi ết đúng
lúc cần phải có:
- Các cụm phụ tùng chi tiết: đúng lúc chúng được ráp thành những sản phẩm hoàn chỉnh.
- Các chi tiết riêng lẽ: đúng thời điểm lắp ghép chúng thành các cụm chi tiết.
- Vật liệu thô: đúng thời điểm chế tạo chi tiết.
Trong hệ thống sản xuất "đúng thời điểm" hay còn gọi là "hệ th ống s ản xu ất không d ự tr ữ", l ượng t ồn kho đ ược
kiểm soát để luôn ở mức tối thiểu và có xu hướng tiến sát đến m ức đ ơn v ị. Đi ều này s ẽ mang l ại nhi ều l ợi ích cho doanh
nghiệp, nhất là giảm đáng kể chi phí sản xuất và cải thiện chất lượng s ản ph ẩm cũng nh ư tăng c ường kh ả năng đáp ứng
nhu cầu của khách hàng.
Những ưu điểm của J.I.T:
+ Nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm được giao thường xuyên với khối lượng nh ỏ, nên gi ảm chi phí t ồn
trữ.
+ Lập quan hệ dài hạn với nhà cung ứng nên không cần thiết phải đi tìm nhà cung ứng m ới.
Để thực hiện được phương pháp cung ứng đúng thời điểm, các nhà quản trị s ản xu ất ph ải tìm cách gi ảm nh ững s ự
biến đổi gây ra những yếu tố bên trong và bên ngoài quá trình điều hành s ản xu ất.
Nhược điểm:
+ Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên liệu, thành phẩm rất phức tạp.
+ Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn.
II. QUẢN LÝ MUA SẮM
Hiệu quả của các hoạt động mua sắm tùy thuộc vào các nguyên t ắc quản trị cơ b ản trong lĩnh v ực: d ự báo - t ổ ch ức
- điều phối - thực hiện - giám sát.
1. Dự đoán nhu cầu
1.1 Các yếu tố xác định nhu cầu của một doanh nghiệp.
- Các nhu cầu của thị trường tiêu thụ đã được thiết lập và chọn lọc (dự báo bán hàng).
- Các mục tiêu marketing thường bị khống chế bởi các vấn đề về phân ph ối và qu ản lý bán hàng.
- Các đòi hỏi về giá cả có thể chấp nhận được có tính chất xã h ội đi cùng v ới s ức mua gi ới h ạn c ủa ng ười tiêu
dùng. Điều này bó hẹp phạm vi của những người cung cấp và hạn chế chất lượng được xem xét.
 - Việc phân phối trên phạm vi rất rộng cần phải tính đến các ph ương ti ện h ậu c ần (kho v ận) nh ư v ận chuy ển và
bốc dỡ.
- Các khả năng của doanh nghiệp về sản xuất theo lý thuyết và thực t ế, năng l ực v ề k ỹ thu ật, th ương m ại và qu ản
trị của cán bộ, tình trạng tài chính, khả năng vay vốn.
1.2 Các yếu tố ngẫu nhiên.
Trong việc xác định nhu cầu của một doanh nghiệp cần phải đưa ra ảnh hưởng của các yếu t ố bên ngoài không liên
quan trực tiếp đến hoạt động nhưng có thể tác động đến việc ch ỉ đ ạo và qu ản tr ị thông th ường nh ư: các y ếu t ố kinh t ế
quốc gia và hành chính; các yếu tố kỹ thuật; các yếu t ố xã hội, các yếu t ố đ ịa lý; các y ếu t ố kinh t ế qu ốc t ế. (Xem l ại các
yếu tố môi trường – chương I)
2. Phân tích nhu cầu
2.1 Giải thích sơ bộ: Các nghiên cứu về yêu cầu và tính khả thi phải được thực hiện trước khi b ắt đ ầu b ất kỳ
một hoạt động đầu tư hoặc mua sắm nào.
2.2 Phân tích về giá trị chức năng.
- Đánh giá ảnh hưởng dài hạn của việc mua sắm thiết bị hoặc hàng tiêu dùng v ề ph ương di ện kinh t ế, môi tr ường
và xã hội, thay đổi lối sống và kiểu cách tiêu dùng mà tạo ra sự phụ thuộc m ới.
- Phân tích có phê phán về hiệu quả chi phí
- Mặt hàng cần nên mua hay tự sản xuất, khả năng về tài chính và k ỹ thu ật đã s ẵn sàng hay ch ưa? Đi ểm hòa v ốn
của một nhà máy như vậy đã được tính toán chưa?
- Đánh giá các chi phí có liên quan.
- Phương pháp chế tạo, trình độ kỹ thuật chế tạo, các hạn chế kinh tế - k ỹ thuật trong s ử dụng.
- Uy tín về chất lượng và độ tin cậy dài hạn.
- Chi phí và sự dễ dàng trong bảo dưỡng.
- Khả năng thay thế bằng mặt hàng khác.
- Đánh giá thông tin về các nguồn cung cấp cạnh tranh, những ngu ồn cung c ấp thay th ế đã đ ược khai thác h ết hay
chưa.
3. Soạn thảo kế hoạch mua sắm
Kế hoạch mua sắm thường dựa trên cơ sở các nhu cầu đã được xác định và ch ọn lựa trước như:
- Thiết lập các mục tiêu cung cấp từ các nguồn trong nước và ngoài n ước.
- Lập lịch biểu cho các đơn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của ng ười s ử d ụng, l ưu ý th ời gian c ần thi ết đ ể thu th ập
các số liệu quá khứ và các dự tính về đầu vào sản xuất và lượng bán.
- Xác định nguồn vốn hiện có và ước tính nguồn vốn cần có.
- Tổ chức hợp lý việc tiếp nhận và quản lý hàng khi nhận hàng.
Chìa khóa của công việc này là sự khôn ngoan của nhà quản trị, m ột k ế ho ạch mua s ắm thông th ường là k ế ho ạch
hàng năm, nó đưa ra các chi tiết của mục tiêu mua s ắm hiện t ại như giá c ả, th ời h ạn giao hàng, đi ều ki ện thanh toán, b ảo
hiểm và dịch vụ sau khi bán.
III. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ (TỒN KHO)
1. Các quan điểm đối lập về tồn kho
Chính sách tồn kho rất quan trọng khiến cho các nhà qu ản lý s ản xu ất, qu ản lý marketing và qu ản lý tài chính ph ải
làm việc cùng nhau để đạt được sự thống nhất. Có nhiều quan điểm khác nhau v ề chính sách t ồn kho, đ ể có s ự cân b ằng
các mục tiêu khác nhau như: giảm chi phí sản xuất, giảm chi phí t ồn kho và tăng kh ả năng đáp ứng nhu c ầu cho khách hàng.
Mục này sẽ giải quyết các quan điểm đối chọi nhau để thiết lập chính sách t ồn kho. Chúng ta kh ảo sát v ề b ản ch ất c ủa t ồn
kho và các công việc bên trong hệ thống tồn kho, xây dựng những vấn đề cơ bản trong ho ạch đ ịnh t ồn kho và k ỹ thu ật phân
tích một số vấn đề tồn kho.
Có nhiều lý do để giải thích tại sao muốn tồn kho và tại sao lại không muốn tồn kho?
1.1 Tại sao chúng ta giữ hàng tồn kho?
Tồn kho là cần thiết nhưng vấn đề quan trọng là khối lượng hàng t ồn kho đ ược gi ữ là bao nhiêu cho phù h ợp v ới
điều kiện hoạt động sản xuất - kinh doanh của đơn vị.
Chúng ta giữ hàng tồn kho vì một vài chi phí sau đây thấp:
Chi phí chất lượng khởi động: Khi chúng ta bắt đầu sản xuất một lô hàng thì sẽ có nhiều nhược điểm trong giai
đoạn đầu, như công nhân có thể đang học cách thức sản xuất, vật liệu không đ ạt đ ặc tính, máy móc l ắp đ ặt c ần có s ự đi ều
chỉnh. Kích thước lô hàng càng lớn thì có ít thay đổi trong năm và ít phế liệu hơn.
Tồn kho có thể cần thiết cho hiệu quả vận hành của hệ thống sản xuất nhưng cũng có nhi ều lý do đ ối v ới vi ệc t ại
sao ta không giữ hàng tồn kho.
Bảng 6 -2: Bảng tóm tắt lý do tồn kho.

Thành phẩm - Chuẩn bị lượng hàng trước khi giao hàng.

- Năng lực sản xuất có hạn.
- Sản phẩm có thể để trưng bày cho khách hàng.

Bán thành phẩm - Vì khâu quản lý, không thể kết hợp 2 giai đoạn sản xuất lại
- Sản xuất và vận chuyển các lô hàng lớn khiến cho t ồn kho nhiều h ơn nh ưng có th ể gi ảm chi phí
sản xuất, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu.
Vật liệu thô - Do một số nhà cung cấp sản xuất và vận chuyển một vài vật liệu thô theo lô.
- Lượng đặt mua lớn làm tồn kho nhiều hơn nhưng có thể được khấu trừ theo s ố l ượng mua, gi ảm
được chi phí mua hàng.

1.2 Tại sao chúng ta không giữ hàng tồn kho?

Một số lý do sau đây làm cho chi phí gia tăng khi lượng tồn kho cao.
1.2.1 Chi phí tồn trữ: Là những chi phí phát sinh có liên quan đến việc tồn trữ như trong bảng 6-2 dưới đây.
 1.2.2 Chi phí cho việc đáp ứng khách hàng : Nếu lượng bán thành phẩm tồn kho quá lớn thì nó làm cản trở hệ thống
sản xuất. Thời gian cần để sản xuất, phân phối các đơn hàng của khách hàng gia tăng thì kh ả năng đáp ứng nh ững thay đ ổi
các đơn hàng của khách hàng yếu đi.
1.2.3 Chi phí cho sự phối hợp sản xuất : Do lượng tồn kho quá lớn làm cản trở qui trình sản xuất nên nhiều lao
động được cần đến để giải tỏa sự tắc nghẽn, giải quyết những vấn đề tắc nghẽn liên quan đến s ản xu ất và l ịch trình ph ối
hợp.
1.2.4 Chi phí về chất lượng của lô hàng lớn: Khi sản xuất những lô hàng có kích thước lớn sẽ tạo nên t ồn kho lớn.
Trong vài trường hợp, một số sẽ bị hỏng và một số lượng chi tiết của lô s ản xu ất s ẽ có nh ược đi ểm. N ếu kích th ước lô
hàng nhỏ hơn có thể giảm được lượng kém phẩm chất.
Bảng 6-: Những chi phí phát sinh trong quá trình tồn trữ.
Chi phí về nhà cửa hoặc kho hàng:
- Tiền thuê hoặc khấu hao.
- Thuế nhà đất.
- Bảo hiểm nhà kho.
Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện:
- Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị, phương tiện.
- Chi phí nhiên liệu cho thiết bị, phương tiện hoạtđộng.
- Chi phí vận hành thiết bị.
Chi phí nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý:
- Chi phí lương cho nhân viên bảo quản.
- Chi phí quản lý điều hành kho hàng.
Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho:
- Phí tổn do việc vay mượn để mua hàng và chi phí trả lãivay.
- Phí bảo hiểm hàng hóa trong kho.
Chi phí khác phát sinh:
- Chi phí do hao hụt, mất mát vật liệu.
- Chi phí do không sử dụng được nguyên vật liệu đó.
- Chi phí đảo kho để hạn chế sự giảm sút về chấtlượng.
2. Bản chất của tồn kho
Hai vấn đề quan trọng trong mọi hoạch định tồn kho là:
- Cần đặt hàng là bao nhiêu cho từng loại nguyên vật liệu ?
- Khi nào thì tiến hành đặt hàng lại ?
Hàng hóa tồn kho có thể bao gồm cả nhu cầu nguyên vật liệu ph ụ thu ộc l ẫn nhu c ầu nguyên v ật li ệu đ ộc l ập.
Trong tồn kho nhu cầu độc lập, nhu cầu tồn kho của m ột loại hàng tồn kho đ ộc l ập v ới nhu c ầu t ồn kho c ủa b ất kỳ lo ại
hàng nào khác. Ví dụ như hàng hóa là thành phẩm vận chuyển cho khách hàng. Nhu c ầu c ủa các lo ại hàng này đ ược ước
lượng thông qua dự báo hoặc những đơn hàng của khách hàng. Mục đích của ch ương này là đ ề c ập đ ến quy ết đ ịnh v ề
lượng đặt hàng và điểm đặt hàng của những hàng hóa có nhu cầu độc lập. Tồn kho có nhu c ầu ph ụ thu ộc bao g ồm các lo ại
hàng mà nhu cầu của nó phụ thuộc vào nhu cầu của hàng hóa khác trong t ồn kho. Ví d ụ: đ ể l ắp ráp đ ược m ột xe đ ạp chúng
ta cần 2 lốp xe, 1 sườn xe, 1 gi-đông,... Nói chung, nhu cầu về v ật li ệu và các ph ần t ử có th ể tính toán n ếu chúng ta có th ể
ước lượng được nhu cầu của các loại thành phẩm cần sử dụng chúng. Các quyết định về lượng đ ặt hàng và đi ểm đ ặt hàng
lại cho hàng hóa tồn kho phụ thuộc rất khác biệt với tồn kho độc lập
Những nguyên vật liệu, hàng hóa mua về đã được kiểm tra trước khi đưa vào các kho d ự tr ữ. Đ ến l ượt c ần ph ải qu ản lý
chúng, việc quản trị dự trữ bao quát trên ba phương diện: Quản trị hiện v ật của d ự tr ữ, qu ản tr ị k ế toán và qu ản tr ị kinh
tế của dự trữ .
3. Quản trị hiện vật của khâu dự trữ
Quản trị về mặt vật chất của dự trữ dựa vào việc tối ưu hóa sự lưu kho của s ản ph ẩm: di ện tích và s ố l ượng c ần
thiết là bao nhiêu? kho tàng có những phương tiện nào, trong s ố đó có những phương ti ện v ận chuy ển nào?, c ần ph ải mua
chúng như thế nào?.
Đáp án cho câu trả lời này cho phép thấy khả năng sinh lợi của các kh ỏan đ ầu t ư đã ch ấp nh ận. Qu ản tr ị t ốt v ề m ặt
vật chất của dự trữ bảo đảm cho khách hàng của doanh nghiệp m ột "m ức độ d ịch v ụ t ốt" và có th ể t ạo ra m ột l ợi th ế so
với các đối thủ.
3.1 Những nguyên tắc cơ bản của kho tàng.
Trong các doanh nghiệp công nghiệp, người ta chia thành kho thành ph ẩm, kho nguyên v ật li ệu, kho các b ộ ph ận
linh kiện, kho dụng cụ đồ nghề.v.v. Trong các doanh nghiệp thương nghiệp bán buôn ho ặc bán l ẻ, hàng hóa đ ược d ự tr ữ ở
các kho tạm giữ hoặc là các kho dự trữ, nhưng cũng cả ở diện tích bán. Những kho này là c ần thi ết, b ởi vì các d ự tr ữ ph ải
được bảo vệ chống ăn trộm, chống thời tiết xấu, chống nóng, ẩm và chống những bi ến d ạng v.v. Nh ững c ơ s ở d ự tr ữ c ần
phải kín và phù hợp với từng loại sản phẩm, hàng hóa, vật tư cần được bảo v ệ. Địa điểm kho d ự tr ữ c ần ph ải đ ược b ố trí
sao cho việc vận chuyển tối thiểu và dễ dàng cho việc nhập, xuất các hàng hóa.
3.2 Mã hóa và phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ
Để thuận lợi cho công tác dự trữ và tăng tốc độ giải phóng kho, cần thi ết ph ải nh ận d ạng s ản ph ẩm m ột cách
nhanh chóng. Giải pháp đơn giản nhất là sử dụng tên gọi của chúng, nhưng cách g ọi tên này th ường ít đ ược s ử d ụng, đ ặc
biệt khi chúng gồm những chỉ dẫn kỹ thuật hoặc kích cỡ, do đó doanh nghiệp th ường s ử d ụng m ột b ộ mã s ố (ch ẳng h ạn
như: 1234) hoặc cả chữ cái và số cho mỗi mặt hàng dự trữ.
- Những phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ.
Có nhiều phương pháp để sắp xếp sản phẩm, chúng có thể được kết hợp với nhau.
+ Phương pháp: "Mỗi chỗ một vật, mỗi vật ở chỗ của mình" là dành cho m ỗi m ột lo ại s ản ph ẩm m ột ch ỗ quy
định.
Ưu điểm là dễ dàng định vị sản phẩm, vật tư trong kho; xác đ ịnh lượng d ự tr ữ th ừa hay thi ếu m ột cách nhanh
chóng. Nhưng măc nhược điểm là không tận dụng được diện tích kho tàng.
+ Phương pháp phổ quát vị trí: "bất kỳ vật gì, bất kỳ chỗ nào" là sử dụng v ị trí nào còn tr ống lúc đ ưa hàng vào kho,
một sản phẩm có nhiều điạ chỉ.
Ưu điểm của nó là tận dụng được diện tích kho tàng, nhưng khó về m ặt thông tin để đ ịnh v ị được ch ỗ tr ống khi nh ập kho
và tìm địa chỉ sản phẩm khi xuất kho.
+ Phương pháp tần suất quay vòng: Loại hàng nào ra vào nhiều nhất được xếp ở chỗ thuận tiện nhất.
+ Phương pháp hai kho: Kho được chia làm hai bộ phận: Kho dự trữ đ ược cung ứng do nh ập kho và cung c ấp s ố
lượng nhỏ cho kho phân phối từ đó xác lập các đơn đặt hàng.
+ Phương pháp vào trước ra trước (first in, first out FI FO)
4. Quản trị kế toán dự trữ
4.1 Nắm số lượng dự trữ:
 - Doanh nghiệp sử dụng các phiếu kho để ghi chép sự vận động của hàng hóa (nh ập và xu ất) và tính toán s ố l ượng
tồn kho (dự trữ cuối cùng = dự trữ ban đầu + nhập - xuất)
- Kiểm kê: Phiếu kho cho phép nắm được hàng tồn trong kho về m ặt giấy t ờ, nh ưng nó không th ể tính đ ược nh ững
mất mát hoặc hư hỏng ở tất cả các dạng. Để khắc phục điều này, quy định các doanh nghi ệp th ực hi ện ki ểm kê m ột cách
thường xuyên (kế toán), hoặc gián đoạn (ngoài kế toán).
Việc kiểm kê này là cơ sở để đánh giá dự trữ được biểu thị ở bảng cân đối, cho phép nhà qu ản trị bi ết đ ược b ất c ứ
lúc nào về tình hình dự trữ của họ. Việc kế toán này của dự trữ là khá d ễ dàng v ề s ố l ượng hi ện v ật, nh ưng có nhi ều khó
khăn về giá trị.
4.2 Nắm giá trị dự trữ.
Việc nắm các dự trữ về mặt giá trị là khó khăn, vì thông th ường các m ặt hàng nh ập vào có nh ững giá mua khác
nhau. Vấn đề cần phải định giá cho chúng khi xuất kho theo giá nào? V ề ph ương pháp có th ể s ử d ụng (xem thêm trong k ế
toán dự trữ):
- Phương pháp nhận diện.
- Phương pháp giá bình quân gia quyền.
- Phương pháp FIFO.
- Phương pháp LIFO.
Cả bốn phương pháp trên đều là phương pháp kế toán được thừa nhận. Tuy nhiên, l ựa ch ọn ph ương pháp đ ể áp
dụng cần chú trọng tới ảnh hưởng của từng phương pháp đối với bảng t ổng k ết tài s ản và b ảng kê l ời l ỗ c ủa doanh
nghiệp.
5. Quản trị kinh tế của dự trữ
Chức năng dự trữ phải thực hiện hai mục tiêu có vẻ trái ngược nhau:
- Mục tiêu an toàn: có dự trữ để tránh mọi gián đoạn.
- Mục tiêu tài chính: giảm đến mức thấp nhất có thể được về mức dự trữ để giảm những chi phí kho tàng.
Để giải quyết điều đó, quản trị dự trữ cần trả lời hai câu hỏi:
- Đặt hàng khi nào?
- Số lượng mỗi lần đặt hàng là bao nhiêu?
5.1 Những khái niệm cơ bản.
5.1.1 Dự trữ trung bình: là dự trữ đã được lưu lại bình quân trong doanh nghiệp trong th ời gian nh ất đ ịnh, d ự tr ữ
trung bình giảm khi số tái dự trữ tăng lên.

5.1.2 Dự trữ gắn với thời hạn cung ứng: dự trữ tối thiểu.
 Nếu như doanh nghiệp chờ lượng dự trữ xuống bằng 0 m ới đưa đ ơn hàng cho nhà cung ứng, nó s ẽ r ới vào tình
trạng gián đoạn dự trữ trong quãng thời gian được gọi là thời gian tái dự trữ. Do v ậy, vào lúc th ực hi ện vi ệc đ ặt hàng c ần
phải có dự trữ một khối lượng hàng đủ để đáp ứng nhu cầu trong thời gian t ừ khi đ ặt hàng đ ến khi nh ận hàng. D ự tr ữ t ối
thiểu đáp ứng nhu cầu này.
5.1.3 Dự trữ an toàn hoặc dự trữ bảo hiểm

5.2 Những chi phí liên quan đến dự trữ

Khi thực hiện dự trữ, doanh nghiệp cần phải tính toán ba loại chi phí:
5.2.1 Chi phí tồn trữ: là những chi phí có liên quan đến hoạt động thực hiện tồn kho, bao gồm:
5.2.1.1 Chi phí kho: Chi phí này nhằm bảo đảm hàng hóa dự trữ, chi phí cho kho tàng (thuê hoặc khấu hao hàng năm
nhà kho), chi phí khai thác kho (tiền lương và bảo hiểm xã h ội cho nhân viên kho, ti ền thuê ho ặc kh ấu hao hàng năm máy
móc thiết bị, ánh sáng...), chi phí bảo dưỡng thiết bị, chi phí bảo hiểm, chi phí quản lý
5.2.1.2 Chi phí sụt giá hàng trong quá trình dự trữ trong kho: phải phân biệt hai nguyên nhân sụt giá:
- Sụt giá do lỗi thời liên quan đến những mặt hàng theo mốt hoặc công nghệ tiến triển nhanh
- Sụt giá do hư hỏng, chẳng hạn do những tai n ạn khi chuyên ch ở, bay h ơi, tr ộm c ắp, ho ặc b ị phá b ởi nh ững lo ại g ặm
nhấm...
5.2.2 Chí phí đặt hàng: Đó là những chi phí cho mỗi lần DN bắt đầu quá trình mua để tái d ự trữ. Lo ại chi phí này
bao gồm những chi phí có liên quan đến đơn hàng như: chi phí các m ẫu đ ơn s ử d ụng và chi phí x ử lý các đ ơn đ ặt hàng, th ư
tín, điện thoại, đi lại, tiền lương và bảo hiểm xã hội của nhân viên mua (tìm người cung ứng, thương l ượng, th ảo đ ơn đ ặt
hàng, thúc dục, nhắc nhở...), của nhân viên kế toán (ghi chép, thanh toán hóa đ ơn v.v), chi phí b ố trí thi ết b ị, chi phí cho công
tác kiểm tra về số và chất lượng hàng hóa. Khi chúng ta sản xuất m ột lô hàng sẽ phát sinh m ột chi phí cho vi ệc chuy ển đ ổi
qui trình do sự thay đổi sản phẩm từ giai đoạn trước sang giai đoạn tiếp theo. Kích th ước lô hàng càng l ớn thì t ồn kho v ật t ư
càng lớn, nhưng chúng ta đặt hàng ít lần trong năm thì chi phí đặt hàng hàng năm th ấp h ơn.
5.2.3 Chi phí mua hàng: Loại chi phí này phụ thuộc vào nhu cầu hàng năm của DN và giá mua. Khi mua nguyên v ật
liệu với kích thước lô hàng lớn sẽ làm tăng chi phí tồn trữ nhưng chi phí mua hàng th ấp h ơn do chi ết kh ấu theo s ố l ượng và
cước phí vận chuyển cũng giảm.
5.2.4 Chi phí thiếu hàng: là những khoản bị thiệt hại do không đủ hàng trong kho, mỗi khi chúng ta thiếu hàng t ồn
kho nguyên vật liệu cho sản xuất hoặc thành phẩm cho khách hàng, có th ể ch ịu m ột kho ản chi phí nh ư là s ự gi ảm sút v ề
doanh số bán hàng, và gây mất lòng tin đối với khách hàng. N ếu thi ếu h ụt nguyên v ật li ệu cho s ản xu ất có th ể bao g ồm
những chi phí của sự phá vỡ qui trình sản xuất này và đôi khi dẫn đến m ất doanh thu, m ất lòng tin khách hàng. Lo ại chi phí
này gồm:
- Doanh thu bị mất do thiếu hàng doanh nghiệp không có thể thỏa mãn được nhu cầu về v ật t ư, hàng hóa.
- Thiệt hại do gián đoạn sản xuất vì thiếu nguyên vật liệu. Chi phí gián đo ạn đ ược tính b ằng s ố m ất đi do ng ưng
sản xuất, hoặc số tiền mất do bõ lỡ cơ hội kiếm được cộng thêm ph ần m ất đi hình ảnh, nhãn hi ệu c ủa doanh nghi ệp
(chẳng hạn: sự mất lòng tin của khách hàng). Loại chi phí này rất khó ước l ượng, d ể kh ắc ph ục tình tr ạng này, ng ười ta
phải có dự trữ bổ sung hay gọi là dự trữ an toàn.
Các loại chi phí này có mối quan hệ qua lại với nhau, nếu lượng đ ặt hàng nhi ều thì chi phí đ ặt hàng s ẽ th ấp nh ưng
chi phí lưu hàng lại tăng vì hàng trong kho nhiều. Mặt khác, đ ặt hàng nhi ều kh ả năng b ị m ật doanh thu th ấp, chi phí thi ếu
hàng thấp. Mục tiêu của quản lý kinh tế dự trữ là làm tối thiểu chi phí toàn b ộ của dự tr ữ. Các nhà qu ản tr ị doanh nghi ệp
muốn kiểm soát hàng cung ứng phải quan tâm đến hai vấn đề sau:
Một là: Xác định mức mà hàng tồn kho cần được bổ sung thêm, nghĩa là xác định khi nào phải đ ặt hàng.
 Hai là: Xác định số lượng mỗi lần đặt hàng. Nếu chỉ đặt hàng đủ nhu cầu và đúng lúc thì s ẽ làm giảm t ối đa chi phí
tồn kho.
5.3 Xác định mức tái đặt hàng.
Hàng tồn kho còn đến mức nào thì doanh nghiệp cần phải đặt đ ể b ổ sung? Tr ả l ời câu h ỏi này là xác đ ịnh m ức tái
đặt hàng có thể là số lượng hoặc giá trị. Mục tiêu của việc xác định điểm tái đ ặt hàng là nh ằm h ạn ch ế t ối đa chi phí l ưu
kho và thiệt hại do thiếu hàng. Mức tái đặt hàng phụ thuộc vào ba yếu tố: th ời gian ch ờ đ ợi, m ức d ự tr ữ an toàn và m ức s ử
dụng dự kiến hàng ngày.
- Thời gian chờ đợi là số ngày tính từ ngày đặt hàng cho đến khi nhận được hàng đặt.
- Mức dự trữ an toàn là số lượng (hoặc giá trị) hàng tồn kho dự phòng cho các trường h ợp hàng đ ặt đ ến tr ễ ho ặc s ử
dụng nhiều hơn dự kiến.
- Mức sử dụng dự kiến hàng ngày là mức sử dụng bình quân của một trong kỳ 1 năm.
Mức tái đặt hàng được xác định như sau:

Ví dụ 5-1:Một doanh nghiệp đang xác định mức tái đặt hàng cho mặt hàng A, có các tài li ệu như sau:

- Thời gian chờ đợi: 20 ngày

- Mức sử dụng dự kiến hàng ngày: 50 đơn vị
- Mức dự trữ an toàn: 400 đơn vị
Mức tái đặt hàng của mặt hàng A là: 400 + (50 x 20) = 1.400 đơn vị.
Kết quả này có nghĩa là khi trong kho còn 400 đơn vị m ặt hàng A thì doanh nghi ệp đ ặt mua b ổ sung là h ợp lý nh ất.
Nếu hàng đặt không bị chậm trễ và mức sử dụng hàng ngày đúng như d ự kiến thì trong l ần đ ặt sau không c ần có m ức d ự
trữ an toàn. Mức tái đặt hàng trong trường hợp này là 50 x 20 = 1.000 đơn vị.
IV. HỆ THỐNG LƯỢNG ĐẶT HÀNG CỐ ĐỊNH
Hệ thống lượng đặt hàng cố định thiết lập các đơn hàng với cùng s ố lượng cho m ột lo ại v ật li ệu khi v ật li ệu đó
được đặt hàng. Lượng tồn kho giảm cho đến mức giới hạn nào đó sẽ được tiến hành đặt hàng, t ại thời điểm đó lượng hàng
còn lại được tính bằng cách ước lượng số lượng vật liệu mong đợi được sử dụng giữa thời gian chúng ta đ ặt hàng đ ến khi
nhận được lô hàng khác của loại vật liệu này.
Quyết định chủ yếu của hệ thống lượng đặt hàng cố định là xác định s ố lượng hàng c ần đ ặt cho m ỗi đ ơn hàng và
điểm đặt hàng lại là bao nhiêu?
1. Xác định lượng đặt hàng
Khi các nhà quản trị tác nghiệp phải quyết định số lượng của một vật liệu để đặt hàng trong h ệ th ống đ ặt hàng c ố
định, không có công thức đơn giản nào áp dụng cho m ọi tình hu ống. Chúng ta kh ảo sát ở đây ước l ượng t ối ưu đ ơn hàng
theo 3 kiểu tồn kho.
1.1 Mô hình: Lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ)
CÁC GIẢ THIẾT ĐỂ ÁP DỤNG MÔ HÌNH:
- Nhu cầu hàng năm (D), chi phí tồn trữ (H) và chi phí đặt hàng (S) có th ể tính được.
- Tồn kho trung bình là kích cỡ của đơn hàng chia 2 (Q/2). Đi ều này hàm ý là không có hàng t ồn kho an toàn, đ ơn
hàng được nhận đủ ngay lập tức, vật liệu được sử dụng theo tỷ lệ đồng nhất và hoàn toàn s ử d ụng h ết khi nh ận đ ơn hàng
mới.
- Các chi phí do hết hàng và những chi phí khác không đáng kể.

Ví dụ 6-2: Công ty C tồn kho hàng ngàn vale ống nước bán cho những th ợ ống n ước, nhà th ầu và các nhà bán l ẻ.
Tổng giám đốc doanh nghiệp lưu tâm đến việc có bao nhiêu tiền có th ể tiết ki ệm đ ược hàng năm n ếu EOQ đ ược dùng thay
vì sử dụng chính sách như hiện nay của xí nghiệp. Ông ta yêu cầu nhân viên phân tích t ồn kho, l ập b ảng phân tích c ủa lo ại
vật liệu này để thấy việc tiết kiệm (nếu có) do việc dùng EOQ. Nhân viên phân tích l ập các ước l ượng sau đây t ừ nh ững
thông tin kế toán: D = 10.000 vale/năm, Q = 400 vale/đ ơn hàng (lượng đ ặt hàng hi ện nay), H = 0,4 tri ệu đ ồng/vale/năm và S
= 5,5 triệu đồng/đơn hàng.
Giải pháp:
- Nhân viên kế toán tính tổng chi phí cho hàng tồn kho hiện tại trong năm:
TC1 = Cđh + Ctt

TC1 = triệu đồng

- Khi áp dụng mô hình EOQ:

 Lượng hàng tối ưu cho một đơn hàng:

vale/đơn hàng
Tổng chi phí cho lượng hàng tồn kho hàng năm nếu áp dụng EOQ:
TC2 = triệu
đồng
- Ước tính khoản tiết kiệm hàng năm:
TK = TC1 – TC2 = 217,5 - 209,76 = 7,74 triệu đồng
1.2 Mô hình: EOQ cho các lô sản xuất (POQ):
Giả thiết của mô hình:
- Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng của m ột loại vật liệu có th ể ước lượng đ ược.
- Không sử dụng tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đ ồng nh ất (p), v ật li ệu đ ược s ử d ụng ở m ức
đồng nhất (d) và tất cả vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng k ế tiếp về đến.
- Nếu hết tồn kho thì sự đáp ứng khách hàng và các chi phí khác không đáng k ể.
- Không có chiết khấu theo số lượng.
- Mức cung cấp (p) lớn hơn mức sử dụng (d) (d ≤ p)
Công thức tính chi phí:
Tồn kho tối đa = Mức tăng tồn kho x Thời gian giao hàng
Qma x = (p - d) (Q/p)

Tồn kho tối thiểu = 0

(Qmin)

Tồn kho trung bình = 1/2(Tồn kho tối đa +Tồn kho tối thiểu)

Chi phí tồn trữ

hàng năm = Tồn kho trung bình x Phí tồn trữ đơn vị hàng năm
Ctt =

Chi phí đặt hàng

hàng năm = Số đơn hàng/năm x Chi phí một đơn đặt hàng
C đh = (D/Q).S

Tổng chi phí việc TK = Chi phí tồn trữ hàng năm + Chi phí đặt hàng hàng năm
TC =
 Mô hình EOQ cho lô sản xuất (POQ), hữu dụng cho việc xác định kích th ước đ ơn hàng n ếu m ột v ật li ệu đ ược s ản
xuất ở một giai đoạn của qui trình sản xuất, tồn trữ trong kho và sau đó g ửi qua giai đo ạn khác trong s ản xu ất hay v ận
chuyển đến khách hàng. Mô hình này cho ta thấy các đơn hàng đ ược s ản xu ất ở m ức đ ồng nh ất (p) trong giai đo ạn đ ầu c ủa
chu kỳ tồn kho và được dùng ở mức đồng nhất (d) suốt chu kỳ. Mức gia tăng tồn kho là (p - d) trong s ản xu ất và không bao
giờ đạt mức Q như trong mô hình EOQ.

Ví dụ 6-3: Công ty C có bộ phận sản xuất bên cạnh có thể sản xuất vale # 3925. Nếu vale này s ản xu ất t ại ch ỗ theo
lô sản xuất, họ muốn nhập kho một cách từ từ vào nhà kho chính để dùng. Ông giám đ ốc quan tâm đ ến vi ệc này có ảnh
hưởng thế nào đến lượng đặt hàng và chi phí hàng tồn kho hàng năm, ông yêu c ầu nhân viên phân tích t ồn kho đ ể th ấy
khoản tiết kiệm khi dùng mô hình này. Số liệu được ước lượng như sau: D = 10.000 vale/năm, H = 0,4 tri ệu đ ồng/vale/năm,
S = 5,5 triệu đồng/đơn hàng, p = 120 vale/ngày, d = 40 vale/ngày.
Giải pháp:
- Xác định lượng hàng tối ưu khi áp dụng mô hình này:
 vale/đơn hàng
- Tổng chi phí cho trường hợp này:
triệu đồng
- Nếu so với trường hợp trước (mô hình 1), thì tiết kiệm được:
TK2 = TC2 – TC3 = 209,76 - 171,26 = 38,5 triệu đồng

1.3 Mô hình: EOQ với chiết khấu số lượng:

Các nhà cung cấp có thể bán hàng hóa của họ với giá đơn vị thấp hơn n ếu lượng hàng đ ược đ ặt mua l ớn h ơn. Th ực
tế này gọi là chiết khấu theo số lượng bởi vì những đơn hàng số lượng lớn có thể rẻ h ơn khi s ản xu ất và v ận chuy ển. V ấn
đề quan tâm trong hầu hết các quyết định số lượng của đơn hàng là đ ặt đ ủ v ật li ệu cho t ừng đ ơn hàng đ ể đ ạt đ ược giá t ốt
nhất, nhưng cũng không nên mua nhiều quá thì chi phí tồn trữ làm hỏng khoản tiết kiệm do mua hàng đem l ại.
Giả thiết của mô hình:
- Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng cho m ột loại vật liệu có thể ước lượng đ ược.
- Mức tồn kho trung bình hàng năm có thể ước lượng theo 2 cách:
: Nếu giả thiết của mô hình EOQ phổ biến: không có t ồn kho an toàn, đ ơn hàng đ ược nh ận t ất c ả m ột
lần, vật liệu được dùng ở mức đồng nhất và vật liệu được dùng hết khi đơn hàng mới về đến.
: Nếu các giả thiết mô hình POQ phổ biến: không có t ồn kho an toàn, v ật li ệu đ ược cung c ấp
theo mức đồng nhất (p) , sử dụng ở mức đồng nhất (d) và vật liệu được dùng hết toàn b ộ khi đ ơn hàng m ới v ề đ ến.
- Sự thiết hụt tồn kho, sự đáp ứng khách hàng và chi phí khác có thể tính được.
- Có chiết khấu số lượng, khi lượng đặt hàng lớn giá sẽ giảm.
Công thức tính chi phí:
Chi phí mua
vật liệu hàng năm = Nhu cầu hàng năm x Giá đơn vị vật liệu
Cvl = Dxg

Tổng chi phí vật liệu Tổng chi phí việc Chi phí vật liệu
TK hàng năm tồn kho hàng năm hàng năm

TMC = TC + Cvl

=
+

Các bước thực hiện:

 - Tính lượng hàng tối ưu ở từng mức khấu trừ. Chú ý rằng chi phí tồn trữ m ột đơn vị hàng năm (H) có th ể đ ược xác
định là tỉ lệ phần trăm (I) của giá mua vật liệu hay chi phí sản xuất.
- Xác định xem Q* ở từng mức có khả thi không, nếu không thì điều chỉnh cho phù hợp với t ừng m ức kh ấu trừ đó.
- Tính tổng chi phí hàng tồn kho ở từng mức khấu trừ và ch ọn mức có t ổng chi phí nh ỏ nh ất đ ể quy ết đ ịnh th ực
hiện.
Ví dụ 6-4: EOQ với chiết khấu theo số lượng ở công ty C của ví dụ 5-2. Nhà cung cấp lo ại vale #3925 đ ề ngh ị công
ty C mua số lượng nhiều hơn so với hiện nay sẽ được giảm giá như sau:
Mức khấu trừ Đơn giá (Triệu đồng)
1 - 399 2,2
400 - 699 2,0
Trên 700 1,8
Ông giám đốc yêu cầu nhân viên phân tích t ồn kho, nghiên cứu giá m ới v ới 2 gi ả thi ết: đ ơn hàng đ ược nh ận ngay
cùng một lúc và đơn hàng được nhận từ từ. Giả sử chi phí tồn trữ được ước tính là 20% giá mua.
Giải pháp:
Trường hợp đơn hàng được nhận ngay cùng một lúc:
- Tính lượng hàng tối ưu cho từng mức khấu trừ:
Q*11 = = vale
Q*12 = = vale; Q*13 = vale
- Điều chỉnh Q* cho phù hợp với giá ở từng mức khấu trừ:
Q*11 = loại (vượt mức khấu trừ ) ; Q*12 = 524 vale ; Q*13 = 700 vale
- Xác định chi phí tồn kho ở từng mức khấu trừ:
TMC2 = ngàn đồng
TMC3 = ngàn đồng
Trường hợp đơn hàng được giao từ từ:
- Tính lượng hàng tối ưu cho từng mức khấu trừ:
Q*21= =
Q*22= ; Q*13=
- Điều chỉnh lượng hàng Q* cho phù hợp với từng mức khấu trừ:
Q*11 = loại (vượt mức khấu trừ ) ; Q*12 = 642 vale ; Q*13 = 700 vale
- Xác định chi phí tồn kho ở từng mức khấu trừ:
TMC’2 = ngàn đồng
TMC’3 = ngàn đồng
- So sánh chi phí ở từng mức khấu trừ, ta thấy mức chi phí ở mức kh ấu trừ 3 là nh ỏ nh ất nên quy ết đ ịnh đ ặt mua
hàng là 700 vale/đơn hàng.
2. Xác định điểm đặt hàng
Khi thiết lập điểm đặt hàng trong hệ thống tồn kho với lượng đặt hàng cố định, các nhà qu ản tr ị ch ạm trán v ới m ột
vài nhu cầu xảy ra trong tiến trình bổ sung nhập kho. G ọi (OP) là l ượng v ật li ệu s ẽ đ ược dùng đ ến trong khi ch ờ đ ợi m ột
đơn hàng vật liệu mới. Sự thay đổi trong (OP) xảy ra từ 2 nguồn: Đầu tiên, thời gian nhập hàng cần để nhận một đơn hàng
là nguyên nhân của thay đổi. Ví dụ như nhà cung cấp có th ể g ặp khó khăn trong ti ến trình đ ặt hàng và các công ty v ận
chuyển có thể hỏng phương tiện làm chậm trễ việc giao hàng. Thứ hai, nhu cầu vật liệu hàng ngày cũng là nguyên nhân của
thay đổi. Ví dụ như nhu cầu của khách hàng đối với thành ph ẩm thay đ ổi l ớn t ừng ngày và nhu c ầu c ủa các b ộ ph ận s ản
xuất đối với vật liệu thô cũng khác nhau do sự thay đổi trong lịch trình sản xuất.

Nếu đơn hàng đến trễ hay nhu cầu vật liệu lớn hơn mong đợi trong khi chúng ta đang chờ hàng v ề, việc h ết t ồn kho
có thể xảy ra, có nghĩa là tồn kho không hữu hiệu. Để đáp ứng nhu cầu của v ật liệu trong th ời gian nh ập kho, các nhà qu ản
trị tác nghiệp sử dụng lượng tồn kho an toàn, như vậy chi phí thi ếu h ụt ít x ảy ra. N ếu chúng ta dùng t ồn kho an toàn quá
lớn, chi phí tồn kho của những vật liệu này sẽ trở nên quá sức, nhưng dùng t ồn kho an toàn quá nh ỏ thì chi phí thi ếu h ụt tr ở
nên quá lớn. Các nhà quản trị muốn cân bằng 2 loại chi phí này khi h ọ xác đ ịnh điểm đ ặt hàng. S ơ đ ồ 6-5 cho th ấy m ối quan
hệ giữa nhu cầu trong thời gian thực hiện đơn hàng, tồn kho an toàn, điểm đặt hàng và kh ả năng x ảy ra h ết hàng trong t ừng
chu kỳ đặt hàng lại.
Việc cố gắng cân bằng chi phí tồn kho của tồn kho an toàn quá nhiều hay quá ít của t ừng loại v ật liệu, các nhà phân
tích phải tìm kiếm giải pháp tối ưu cho vấn đề này. Trở ngại chính để xác định m ức t ồn kho an toàn t ối ưu là ước l ượng chi
phí do hụt kho, chi phí đó là bao nhiêu ? Lợi nhu ận chúng ta bị m ất là bao nhiêu hay là m ất lòng tin c ủa khách hàng. Do
những trở ngại trong việc xác định chính xác chi phí thiếu h ụt, các nhà phân tích ph ải dùng cách ti ếp c ận khác đ ể l ập t ồn
kho an toàn; lập điểm đặt hàng lại ở mức độ phục vụ xác định bởi chính sách quản lý.
BẦI TẬP
1: Một siêu thị có nhu cầu hàng năm về sản phẩm A là 40.000 s ản ph ẩm. Chi phí đ ặt hàng là 250.000 đ ồng/đ ơn
hàng, không kể số lượng đặt hàng là bao nhiêu; chi phí t ồn trữ là 20% đ ơn giá s ản ph ẩm. S ản ph ẩm A đ ược cung c ấp v ới
giá 100.000 đồng/sản phẩm. Hỏi người ta đặt hàng mỗi lần à bao nhiêu sản phẩm để tối thiểu hóa t ổng chi phí t ồn kho?
Giả sử thời gian để thực hiện đơn hàng là 2 ngày, thời gian làm việc trong năm là 250 ngày. Xác đ ịnh đi ểm đ ặt hàng
lại của sản phẩm trên?
2: Một công ty có nhu cầu sản xuất về sản phẩm C hàng năm là 5.000 s ản ph ẩm. Đ ơn giá c ủa s ản ph ẩm này là
100.000 đồng/sản phẩm và chi phí tồn trữ là 20% đơn giá của nó. Chi phí chuyển đ ổi s ản xu ất là 200.000 đ ồng cho m ỗi l ần
chuyển đổi lô sản xuất. Mức sản xuất hiện tại là 20.000 sản phẩm/năm. Hỏi, nên s ản xu ất theo lô c ở nào đ ể t ối thi ểu hóa
chi phí (mỗi năm làm việc 250 ngày).
3: Nhà cung cấp dầu hỏa X gởi đến công ty Lửa Đỏ chuyên kinh doanh dầu hỏa bảng giá chiết kh ấu nh ư sau:
Lượng mua (thùng) Đơn giá (ngàn đồng/thùng)
1-999 200
1.000-2.999 180
trên 3.000 175
Nếu chi phí tồn trữ là 25% đơn giá và phải tốn 1 triệu đồng cho m ỗi lần đ ặt hàng, không k ể s ố l ượng đ ặt hàng m ỗi l ần là
bao nhiêu. Theo bạn, công ty nên đặt hàng m ỗi lần bao nhiêu thùng đ ể h ưởng l ợi ích do m ức chi ết kh ấu trên, n ếu bi ết nhu
cầu hàng năm là 10.000 thùng.
4: Công ty G sản xuất phân, một loại nguyên liệu thô cần đ ược sử d ụng v ới s ố l ượng l ớn cho s ản xu ất ở năm t ới
theo dự báo là 2,5 triệu tấn. Nếu giá của nguyên liệu này là 1,225 tri ệu đ ồng/t ấn, chi phí t ồn tr ữ là là 35% chi phí đ ơn v ị
nguyên liệu và chi phí đặt hàng là 15,95 triệu đồng/đơn hàng. Yêu cầu:
a. Công ty nên mua với số lượng nào? Chi phí tồn kho hàng năm là bao nhiêu ?
b. Thời cách quãng giữa hai lần đặt hàng ? (biết doanh nghiệp làm việc 300 ngày trong năm)
5: Đơn vị A có nhu cầu về tiền mặt cho kho quỹ của họ để giao dịch h ằng ngày. N ếu đ ơn v ị ước l ượng 250 t ỉ
đồng được cần đến vào năm tới, chi phí cho từng lần rút tiền t ừ ngân hàng v ề ti ền m ặt là 2,65 tri ệu đ ồng (bao g ồm c ả chi
phí cho việc văn phòng, áp tải vận chuyển) và chi phí cho việc b ảo qu ản tiền m ặt nhàn r ổi không dùng đ ến là 0,8%
(đồng/năm). Yêu cầu:
a) Lượng tiền mặt của đơn vị A cần cho từng lần rút là bao nhiêu ?
b) Tổng chi phí việc tồn kho hàng năm là bao nhiêu cho kết quả phần a ?
c) Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng, biết thời gian làm việc trong năm là 260 ngày và ti ền m ặt đ ặt ở m ức
Q*.
6: Doanh nghiệp tư nhân X bán lẻ hóa chất diệt côn trùng. Sản ph ẩm này đ ược đ ặt t ừ nhà buôn s ỉ v ới giá 120.000
đồng/kg, nhu cầu cho năm tới ước lượng là 50 tấn. Nếu doanh nghiệp đặt hàng d ưới 7,5 t ấn/đ ơn hàng, thì chi phí t ồn tr ữ là
35% đơn giá mua/năm và chi phí đặt hàng là 15,05 triệu đồng/đơn hàng. N ếu doanh nghi ệp đ ặt nhiều h ơn 7,5 t ấn thì chi phí
tồn trữ giảm xuống còn 25% đơn giá mua/năm, nhưng chi phí đặt hàng tăng thành 25,75 tri ệu đ ồng/đ ơn hàng do chi phí v ận
chuyển phụ trội.Vậy doanh nghiệp nên đặt bao nhiêu hàng cho một đơn hàng ?
7: Mức sản xuất của dây chuyền lắp ráp thành phẩm là 800 đĩa CD/ngày. Sau khi lắp ráp xong, các đĩa này đi th ẳng
vào kho thành phẩm. Biết nhu cầu của khách hàng trung bình là 400 đĩa CD/ngày và kho ảng 50.000 đĩa CD/năm, n ếu vi ệc
vận hành dây chuyền lắp ráp tốn 5 triệu đồng và chi phí cho việc tồn trữ là 10.000đồng/đĩa CD/năm.
a) Nên sản xuất đĩa CD theo lô lớn cở bao nhiêu ở dây chuyền lắp ráp thành ph ẩm?
b) Tính tổng chi phí ở mức sản xuất tối ưu?
8: Một công ty tinh chế dầu mua dầu thô theo hợp đ ồng cung c ấp dài h ạn v ới giá 225.000 đ ồng/thùng. Vi ệc v ận
chuyển dầu thô đến nhà máy được thực hiện với số lượng 10.000 thùng/ngày, nhà máy ch ỉ sử d ụng ở m ức 5.000 thùng/ngày
và định mua 500.000 thùng dầu thô vào năm tới. Nếu chi phí cho việc t ồn trữ hàng là 25% đ ơn giá mua/năm và chi phí đ ặt
hàng cho một đơn hàng là 75 triệu đồng.
Tính lượng hàng tối ưu cho đơn hàng và tổng chi phí đơn hàng này là bao nhiêu?
9: Một nhà buôn sỉ cung cấp vật liệu xây dựng bán các loại cửa nhôm. Loại cửa thông dụng hi ện nay đ ược ước l ượng có
nhu cầu ở năm tới là 50.000 cửa. Chi phí đặt và nhận hàng cho một đơn hàng là 2 triệu đồng, chi phí cho vi ệc t ồn tr ữ là 30%
đơn giá mua. Nhà cung cấp đưa ra bảng giá chiết khấu loại cửa này nh ư sau:

Lượng đặt hàng (đơn vị) Giá chiết khấu (đồng)

1 - 999 450.000
1.000 - 1.999 390.000
Trên 2000 350.000
a. Tính lượng hàng tối ưu và tổng chi phí là bao nhiêu ?
 b. Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng, nếu biết thời gian làm việc trong năm là 300 ngày.
10: Nhu cầu hàng năm về loại sản phẩm A là 150.000 sản phẩm, chi phí đ ặt hàng cho m ỗi đ ơn hàng là 1 tri ệu
đồng, chi phí cho việc tồn trữ hàng năm là 15% đơn giá, mức sản xuất sản phẩm A là 600 s ản ph ẩm/ngày và m ức tiêu th ụ là
300 sản phẩm/ngày. Nếu đơn vị nhận hàng từ 1-5.999 sản phẩm/đơn hàng thì bán giá 150.000 đ ồng/s ản ph ẩm, n ếu nh ận t ừ
6.000-9.999 sản phẩm thì bán với giá 130.000 đồng/ sản phẩm, nếu nh ận trên 10.000 s ản ph ẩm thì bán v ới giá 100.000
đồng/ sản phẩm . Xác định lượng đặt hàng tối ưu và tính tổng chi phí là bao nhiêu.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Nêu khái niệm và phân tích vai trò cung ứng ?
2. Nêu các phương pháp lựa chọn cung ứng, tác dụng của các phương pháp lựa ch ọn cung ứng ?
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến mua sắm? Hãy lập kế hoạch mua sắm ?
4. Sự cần thiết của dự trữ ? Các mức dự trữ ? Các loại chi phí dự trữ?
5. Các mô hình quản trị dữ trữ? Phân biệt mô hình EOQ và mô hình POQ ? Mô hình chiết kh ấu ?

CHƯƠNG 7
HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP

I . HIỆU QUẢ KINH TẾ VÀ VAI TRÒ CỦA VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH TẾ TRONG S ẢN XU ẤT KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP.
1. Khái niệm, bản chất của hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh.
1.1 Khái niệm
“Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù kinh tế ph ản ánh trình đ ộ s ử d ụng
các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạt được mục tiêu xác đ ịnh”. Từ khái ni ệm khái quát này, có th ể hình
thành công thức biễu diễn khái quát phạm trù hiệu quả kinh tế như sau:
H = K/C (1)
Với H là hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình kinh tế) nào đó; K là k ết qu ả thu đ ược t ừ hi ện t ượng (quá
trình) kinh tế đó và C là chi phí toàn bộ để đạt được kết quả đó. Và như thế cũng có thể khái niệm ngắn g ọn: hiệu qu ả kinh
tế phản ánh chất lượng hoạt động kinh tế và được xác định bởi tỷ số giữa kết quả đạt đ ược v ới chi phí b ỏ ra đ ể đ ạt đ ược
kết quả đó.
Quan điểm này đã đánh giá được tốt nhất trình độ sử dụng các ngu ồn l ực ở m ọi đi ều ki ện “đ ộng” c ủa ho ạt đ ộng
kinh tế. Theo quan niệm như thế hoàn toàn có thể tính toán đ ược hi ệu qu ả kinh t ế trong s ự v ận đ ộng và bi ến đ ổi không
ngừng của các hoạt động kinh tế, không phụ thuộc vào quy mô và tốc độ biến động khác nhau của chúng.
Từ định nghĩa về hiệu quả kinh tế như đã trình bày ở trên, chúng ta có thể hiểu hiệu qu ả kinh t ế của ho ạt đ ộng s ản
xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các ngu ồn lực (lao đ ộng, máy móc, thi ết b ị, nguyên v ật
liệu và tiền vốn) nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định.
1.2 Bản chất của hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh
Thực chất khái niệm hiệu quả kinh tế nói chung và hiệu quả kinh tế của hoạt đ ộng s ản xu ất kinh doanh nói riêng
đã khẳng định bản chất của hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh là phản ánh m ặt ch ất lượng của các ho ạt
động kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao đ ộng, thiết b ị máy móc, nguyên nhiên v ật li ệu và ti ền v ốn)
để đạt được mục tiêu cuối cùng của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp – mục tiêu t ối đa hóa l ợi nhu ận.
Tuy nhiên, để hiểu rõ bản chất của phạm trù hiệu quả kinh t ế của ho ạt đ ộng s ản xu ất kinh doanh, cũng c ần phân
biệt ranh giới giữa hai khái niệm hiệu quả và kết quả của hoạt động s ản xu ất kinh doanh. Hi ểu k ết qu ả ho ạt đ ộng s ản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp là những gì mà doanh nghiệp đạt được sau m ột quá trình s ản xu ất kinh doanh nh ất đ ịnh,
kết quả cần đạt cũng là mục tiêu cần thiết của doanh nghiệp. Kết qu ả ho ạt đ ộng s ản xu ất kinh doanh c ủa m ột doanh
nghiệp có thể là những đại lượng cân đong đo đếm đ ược như s ố s ản ph ẩm tiêu th ụ m ỗi lo ại, doanh thu, l ợi nhu ận, th ị
phần, ... và cũng có thể là các đại lượng chỉ phản ánh m ặt chất lượng hoàn toàn có tính ch ất đ ịnh tính nh ư uy tín c ủa doanh
nghiệp, là chất lượng sản phẩm, ... Như thế, kết quả bao giờ cũng là mục tiêu của doanh nghi ệp. Trong khi đó, công th ức
(1) lại cho thấy trong khái niệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh ng ười ta đã s ử d ụng c ả hai ch ỉ tiêu là k ết qu ả (đ ầu ra) và
chi phí (các nguồn lực đầu vào) để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong lý thuyết và th ực t ế qu ản tr ị kinh doanh c ả
hai chỉ tiêu kết quả và chi phí đều có thể được xác định bằng đ ơn vị hiện v ật và đ ơn v ị giá tr ị. Tuy nhiên, s ử d ụng đ ơn v ị
hiện vật để xác định hiệu quả kinh tế sẽ vấp phải khó khăn là giữa “đ ầu vào” và “đ ầu ra” không có cùng m ột đ ơn v ị đo
lường còn việc sử dụng đơn vị giá trị luôn luôn đưa các đại lượng khác nhau về cùng m ột đ ơn v ị đo l ường – ti ền t ệ. V ấn
đề được đặt ra là: hiệu quả kinh tế nói dung và hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh nói riêng là m ục tiêu hay ph ương
tiện của kinh doanh? Trong thực tế, nhiều lúc người ta sử dụng các ch ỉ tiêu hi ệu qu ả như m ục tiêu c ần đ ạt và trong nhi ều
trường hợp khác người ta lại sử dụng chúng như công cụ để nhận biết “khả năng” tiến t ới m ục tiêu cần đ ạt là k ết qu ả.
1.3 Phân biệt các loại hiệu quả.
Thực tế cho thấy các loại hiệu quả là một phạm trù được sử dụng rộng rãi trong t ất c ả các lĩnh v ực kinh t ế, k ỹ
thuật, xã hội. Ở chương này chúng ta chỉ giới hạn thuật ngữ hiệu quả ở giác độ kinh t ế - xã h ội. Xét trên ph ương di ện này,
có thể phân biệt giữa hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội và hiệu quả kinh tế xã hội.
Hiệu quả xã hội phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đ ược các m ục tiêu xã h ội nh ất đ ịnh. Các m ục
tiêu xã hội thường thấy là : giải quyết công ăn việc làm trong ph ạm vi toàn xã h ội ho ặc t ừng khu v ực kinh t ế ; gi ảm s ố
người thất nghiệp; nâng cao trình độ và đời sống văn hóa, tinh th ần cho ng ười lao đ ộng, đ ảm b ảo m ức s ống t ối thi ểu cho
người lao động, nâng cao mức sống cho các t ầng lớp nhân dân trên c ơ s ở gi ải quy ết t ốt các quan h ệ trong phân ph ối, đ ảm
bảo và nâng cao sức khỏe; đảm bảo vệ sinh môi trường;... N ếu xem xét hiệu qu ả xã h ội, người ta xem xét m ức t ương quan
giữa các kết quả (mục tiêu) đạt được về mặt xã hội (cải thiện điều kiện lao đ ộng, nâng cao đ ời s ống văn hóa và tinh th ần,
giải quyết công ăn việc làm...) và chi phí bỏ ra để đạt được kết qu ả đó. Thông th ường các m ục tiêu kinh t ế- xã h ội ph ải
được chú ý giải quyết trên giác độ vĩ mô nên hiệu quả xã hội cũng thường được quan tâm nghiên c ứu ở ph ạm vi qu ản lý vĩ
mô.
Hiệu quả kinh tế như đã được khái niệm ở phần trên; với bản chất của nó, hiệu quả kinh tế là ph ạm trù ph ải đ ược
quan tâm nghiên cứu ở các hai giác độ vĩ mô và vi mô. Cũng vì v ậy, n ếu xét ở ph ạm vi nghiên c ứu, chúng ta có hi ệu qu ả
kinh tế của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, hiệu quả kinh tế ngành, hiệu quả kinh tế vùng lãnh th ổ và hi ệu qu ả kinh t ế ho ạt
động sản xuất kinh doanh. Muốn đạt được hiệu quả kinh tế quốc dân, hiệu quả kinh t ế ngành cũng nh ư hi ệu qu ả kinh t ế
vùng lãnh thổ cao, vai trò điều tiết vĩ mô là cực kỳ quan trọng. Trong ph ạm vi nghiên c ứu ở ch ương này, chúng ta ch ỉ quan
tâm tới hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh
2. Kinh doanh có hiệu quả - Điều kiện sống còn của doanh nghiệp
2.1 Hiệu quả kinh doanh là công cụ quản trị kinh doanh
Để tiến hành bất kỳ một hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng đều ph ải t ập h ợp các ph ương tiện v ật ch ất cũng
như con người và thực hiện sự kết hợp giữa lao động với các yếu t ố v ật ch ất đ ể t ạo ra k ết qu ả phù h ợp v ới ý đ ồ c ủa
doanh nghiệp và từ đó có thể tạo ra lợi nhuận. Như vậy, mục tiêu bao trùm lâu dài của kinh doanh là t ạo ra l ợi nhu ận, t ối đa
hóa lợi nhuận trên cơ sở những nguồn lực sản xuất sẵn có. Để đạt được mục tiêu này, qu ản trị doanh nghi ệp ph ải s ử d ụng
nhiều phương pháp khác nhau. Hiệu quả kinh doanh là một trong các công cụ đ ể các nhà qu ản tr ị th ực hi ện ch ức năng qu ản
trị của mình. Việc xem xét và tính toán hiệu quả kinh doanh không những chỉ cho biết việc s ản xu ất đ ạt đ ược ở trình đ ộ nào
mà còn cho phép các nhà quản trị phân tích, tìm ra các nhân t ố để đ ưa ra các bi ện pháp thích h ợp trên c ả hai ph ương di ện
tăng kết quả và giảm chi phí kinh doanh, nhằm nâng cao hiệu qu ả. B ản ch ất c ủa ph ạm trù hi ệu qu ả đã ch ỉ rõ trình đ ộ s ử
dụng các nguồn lực sản xuất: trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất càng cao, doanh nghi ệp càng có kh ả năng t ạo ra k ết
quả cao trong cùng một nguồn lực đầu vào hoặc tốc độ tăng kết quả lớn hơn so với t ốc độ tăng việc sử dụng các ngu ồn l ực
đầu vào. Đây là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhu ận t ối đa. Do đó xét trên ph ương di ện lý lu ận và
thực tiễn, phạm trù hiệu quả sản xuất kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng việc đánh giá, so sánh, phân tích kinh t ế nh ằm
tìm ra một giải pháp tối ưu nhất, đưa ra phương pháp đúng đ ắn nh ất đ ể đ ạt m ục tiêu l ợi nhu ận t ối đa. V ới t ư cách m ột
công cụ đánh giá và phân tích kinh tế, phạm trù hiệu quả không chỉ đ ược s ử dụng ở giác đ ộ t ổng h ợp, đánh giá chung trình
độ sử dụng tổng hợp các nguồn lực đầu vào trong phạm vi ho ạt đ ộng của toàn doanh nghi ệp, mà còn đ ược s ử d ụng đ ể
đánh giá trình độ sử dụng từng yếu tố đầu vào ở phạm vi toàn bộ hoạt đ ộng s ản xu ất kinh doanh c ủa doanh nghi ệp cũng
như ở từng bộ phận cấu thành của doanh nghiệp. Và như đã lưu ý, do phạm trù hiệu qu ả có t ầm quan tr ọng đ ặc bi ệt nên
trong nhiều trường hợp người ta coi nó không phải chỉ như phương tiện để đạt kết quả cao mà còn nh ư chính m ục tiêu c ần
đạt.
2.2 Sự cần thiết nâng cao hiệu quả kinh doanh
Sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai sẽ không thành v ấn đề bàn cãi n ếu ngu ồn tài nguyên không
hạn chế. Người ta có thể sản xuất vô tận hàng hóa, sử dụng thiết b ị máy móc, nguyên v ật li ệu, lao đ ộng m ột cách không
khôn ngoan cũng chẳng sao nếu nguồn tài nguyên là vô t ận. Nh ưng th ực t ế, m ọi ngu ồn tài nguyên trên trái đ ất nh ư đ ất đai,
khoáng sản, hải sản, lâm sản, ... là một phạm trù hữu hạn và ngày càng khan hi ếm và c ạn ki ệt do con ng ười khai thác và s ử
dụng chúng. Trong khi đó một mặt, dân cử ở từng vùng, từng quốc gia và toàn thế giới ngày càng tăng và tốc đ ộ tăng dân s ố
cao làm cho sự tăng dân số rất lớn và mặt khác, nhu cầu tiêu dùng v ật ph ẩm c ủa con ng ười l ại là ph ạm trù không có gi ới
hạn: không có giới hạn ở sự phát triển các loại cầu và ở từng loại cầu thì cũng không có gi ới h ạn – càng nhi ều, càng phong
phú, càng có chất lượng cao càng tốt. Do vậy, của cải đã khan hi ếm l ại càng khan hi ếm và ngày càng khan hi ếm theo c ả
nghĩa tuyệt đối và tương đối của nó. Khan hiếm đòi hỏi và bắt buộc con người ph ải nghĩ đ ến vi ệc l ựa ch ọn kinh t ế, khan
hiếm tăng lên dẫn đến vấn đề lựa chọn kinh tế tối ưu ngày càng ph ải đ ặt ra nghiêm túc, gay g ắt. Th ực ra, khan hi ếm m ới
chỉ là điều kiện cần của sự lựa chọn kinh tế, nó buộc con người “phải” lựa chọn kinh t ế vì lúc đó dân c ư còn ít mà c ủa c ải
trên trái đất lại rất phong phú, chưa bị cạn kiệt vì khai thác, s ử d ụng. Khi đó, loài ng ười ch ỉ chú ý phát tri ển kinh t ế theo
chiều rộng: tăng trưởng kết quả sản xuất trên cơ sở gia tăng các yếu tố sản xuất: tư liệu s ản xu ất, đ ất đai,...
Điều kiện đủ cho sự lựa cho kinh tế là cùng với sự phát triển của k ỹ thuật s ản xu ất thì càng ngày ng ười ta càng tìm
ra nhiều phương pháp khác nhau để chế tạo sản phẩm. Kỹ thuật sản xuất phát tri ển cho phép v ới cùng nh ững ngu ồn l ực
đầu vào nhất định người ta có thể tạo ra rất nhiều loại s ản ph ẩm khác nhau. Đi ều này cho phép các doanh nghi ệp có kh ả
năng lựa chọn kinh tế: lựa chọn sản xuất kinh doanh sản phẩm (cơ cấu s ản ph ẩm) t ối ưu. S ự l ựa ch ọn đúng đ ắn s ẽ m ạng
lại cho doanh nghiệp hiệu quả kinh doanh cao nhất, thu đ ược nhiều l ợi ích nh ất. Giai đo ạn phát tri ển kinh t ế theo chi ều
rộng kết thúc và nhường chỗ cho sự phát triển kinh tế theo chiều sâu: sự tăng trưởng k ết qu ả kinh t ế của s ản xu ất ch ủ y ếu
nhờ vào việc cải tiến các yếu tố sản xuất về mặt chất lượng, ứng d ụng các ti ến b ộ k ỹ thu ật m ới, công ngh ệ m ới, hoàn
thiện công tác quản trị và cơ cấu kinh tế..., nâng cao ch ất lượng các ho ạt đ ộng kinh t ế. Nói m ột cách khái quát là nh ờ vào
sự nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nhự vậy, nâng cao hiệu quả kinh doanh tức là đã nâng cao kh ả năng sử d ụng các ngu ồn l ực có h ạn trong s ản xu ất,
đạt được sự lựa chọn tối ưu. Trong điều kiện khan hiếm các nguồn lực s ản xu ất thì nâng cao hi ệu qu ả kinh doanh là đi ều
kiện không thể không đặt ra đối với bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào.
Tuy nhiên sự lựa chọn kinh tế của các doanh nghiệp trong các cơ chế kinh t ế khác nhau là không gi ống nhau. Trong
cơ chế kế hoạch hóa tập trung, việc lựa chọn kinh tế thường không đặt ra cho cấp doanh nghi ệp. M ọi quy ết đ ịnh kinh t ế:
sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? và sản xuất cho ai? đều được giải quyết t ừ m ột trung tâm duy nh ất. Doanh nghi ệp
tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình theo s ự ch ỉ đ ạo t ừ trung tâm đó và vì th ế m ục tiêu cao nh ất c ủa
doanh nghiệp là hoàn thành kế hoạch nhà nước giao. Do những hạn ch ế nh ất đ ịnh c ủa c ơ ch ế k ế ho ạch hóa t ập trung mà
không phải chỉ là vấn đề các doanh nghiệp ít quan tâm tới hiệu quả hoạt động kinh tế của mình mà trong nhi ều tr ường h ợp
các doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch bằng mọi giá.
Hoạt động kinh doanh trong cơ chế kinh tế thị trường, môi trường cạnh tranh gay gắt, nâng cao hiệu qu ả kinh doanh
của hoạt động sản xuất là điều kiện tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp.
Trong cơ chế kinh tế thị trường, việc giải quyết ba vấn đề kinh t ế cơ bản: s ản xu ất cái gì, s ản xu ất nh ư th ế nào,
sản xuất cho ai dựa trên quan hệ cung cầu, giá cả thị trường, cạnh tranh và h ợp tác. Các doanh nghi ệp ph ải t ự ra các quy ết
định kinh doanh của mình, tự hạch toán lỗ lãi, lãi nhiều hưởng nhiều, lãi ít h ưởng ít, không có l ại s ẽ đi đ ến phá s ản. Lúc
này, mục tiêu lợi nhuận trở thành một trong những m ục tiêu quan tr ọng nh ất, mang tính ch ất s ống còn c ủa s ản xu ất kinh
doanh.
Mặt khác, trong nền kinh tế thị trường thì các doanh nghiệp phải cạnh tranh đ ể t ồn t ại và phát tri ển. Môi tr ường
cạnh tranh này ngày càng gay gắt, trong cu ộc cạnh tranh đó có nhi ều doanh nghi ệp tr ụ v ững, phát tri ển s ản xu ất, nh ưng
không ít doanh nghiệp đã thua lỗ, giải thể, phá sản. Để có thể trụ lại trong cơ ch ế thị trường, các doanh nghi ệp luôn ph ải
nâng cao chất lượng hàng hóa, giảm chi phí sản xuất, nâng cao uy tín... nh ằm t ới m ục tiêu t ối đa l ợi nhu ận. Các doanh
nghiệp phải có được lợi nhuận và đạt được lợi nhuận càng cao càng t ốt. Do v ậy, đ ạt hi ệu qu ả kinh doanh và nâng cao hi ệu
quả kinh doanh luôn là vấn đề được quan tâm của doanh nghiệp và trở thành đi ều ki ện s ống còn đ ể doanh nghi ệp có th ể
tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường.

II. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU HIỆU QUẢ KINH TẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN HIỆU QU Ả KINH T Ế TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP
1. Mức chuẩn và hiệu quả kinh tế ủa hoạt động kinh doanh
Đã từ lâu, khi bàn tới hiệu quá kinh doanh, nhiều nhà khoa học kinh tế đã đề cập đến m ức chu ẩn hi ệu qu ả (hay còn
gọi lại tiêu chuẩn hiệu quả). Từ công thức định nghĩa về hiệu quả kinh t ế; chúng ta th ấy khi thi ết l ập m ối quan h ệ t ỉ l ệ
giữa “đầu ra” và “đầu vào” sẽ có thể cho một dãy các giá trị khác nhau. V ấn đ ề đ ược đ ặt ra là trong các giá tr ị đ ạt đ ược thì
các giá trị nào phản ánh tính có hiệu quả (nằm trong miền có hi ệu qu ả), các giá tr ị nào s ẽ ph ản ánh tính hi ệu qu ả cao cũng
như những giá trị nào nằm trong miền không đạt hiệu quả (phi hiệu quả). Chúng ta có th ể hi ểu m ức chu ẩn hi ệu qu ả là gi ới
hạn, là thước đo, là căn cứ, là một cái “mốc” xác định ranh giới có hiệu quả hay không có hiệu qu ả v ề m ột ch ỉ tiêu hi ệu qu ả
đang xem xét.
Xét trên phương diện lý thuyết, mặc dù các tác giả đều th ừa nh ận về b ản ch ất khái ni ệm hi ệu qu ả kinh t ế ph ản
ánh trình độ sử dụng các yếu tố sản xuất, song công thức khái niệm hi ệu qu ả kinh t ế cũng ch ưa ph ải là công th ức mà các
nhà kinh tế thống nhất thừa nhận. Vì vậy, cũng không có tiêu chu ẩn chung cho m ọi công th ức hi ệu qu ả kinh t ế, mà tiêu
chuẩn hiệu quả kinh tế còn phụ thuộc vào mỗi công thức xác định hiệu qu ả cụ thể. Ở các doanh nghi ệp, tiêu chu ẩn hi ệu
quả phụ thuộc vào từng chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cụ thể. Chẳng hạn, với các chỉ tiêu hiệu qu ả liên quan đến các quy ết đ ịnh
lựa chọn kinh tế sử dụng phương pháp cận biên người ta hay so sánh các chỉ tiêu như doanh thu biên và chi phí biên v ới nhau
và tiêu chuẩn hiệu quả là doanh thu biên bằng với chi phí biên (t ổng h ợp cũng nh ư cho t ừng y ếu t ố s ản xu ất). Trong phân
tích kinh tế với việc sử dụng các chỉ tiêu tính toán trung bình có khi l ấy m ức trung bình c ủa ngành ho ặc c ủa kỳ tr ước làm
mức hiệu quả so sánh và kết luận tính hiệu quả của doanh nghiệp.
2. Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh
2.1 Các khái niệm.
- Doanh số bán: Tiền thu được về bán hàng hóa và dịch vụ
 - Vốn sản xuất: Vốn hiểu theo nghĩa rộng bao gồm: đất đai, nhà xưởng, bí quyết k ỹ thu ật, sáng kiến phát hi ện
nhu cầu, thiết bị, vật tư, hàng hóa v.v… bao gồm giá trị của tài s ản h ữu hình và tài s ản vô hình, tài s ản c ố đ ịnh, tài s ản l ưu
động và tiền mặt dùng cho sản xuất.
Theo tính chất luân chuyển, vốn sản xuất chia ra vốn cố định và vốn lưu động.
- Tổng chi phí sản xuất gồm chi phí cố định, chi phí biến đổi.
- Lãi gộp: là phần còn lại của doanh số bán sau khi trừ đi chi phí biến đổi
- Lợi nhuận trước thuế bằng lãi gộp trừ đi chi phí cố định
- Lợi nhuận sau thuế hay còn gọi là lợi nhuận thuần túy (lãi ròng) bằng lợi nhuận trước thu ế trừ đi các kho ản thu ế.
Mối quan hệ giữa doanh số bán với các chỉ tiêu chi phí, lãi gộp và lợi nhuận được trình bày trong b ảng sau:

Doanh số bán
Chi phí biến đổi Lãi gộp
Chi phí biến đổi Chi phí cố định Lợi nhuận trước thuế
Tổng chi phí sản xuất Thuế Lợi nhuận thuần túy (lãi ròng)
2.2 Các chỉ tiêu hiệu quá kinh tế tổng hợp
2.2.1 Các chỉ tiêu doanh lợi:
Xét trên cả phương diện lý thuyết và thực tiễn quản trị kinh doanh, các nhà kinh t ế cũng nh ư các nhà qu ản tr ị ho ạt đ ộng
kinh doanh thực tế ở các doanh nghiệp và các nhà tài trợ khi xem xét hi ệu qu ả kinh doanh c ủa doanh nghi ệp đ ều quan tâm
trước hết đến việc tính toán đánh giá chỉ tiêu chung phản ánh doanh lợi của doanh nghi ệp. Vì ch ỉ tiêu doanh l ợi đ ược đánh
giá cho hai loại vốn kinh doanh của doanh nghiệp: toàn bộ vốn kinh doanh bao g ồm c ả v ốn t ự có và v ốn đi vay và ch ỉ tính
cho vốn tự có của doanh nghiệp, nên sẽ có hai chỉ tiêu ph ản ánh doanh l ợi c ủa doanh nghi ệp. Các ch ỉ tiêu này đ ược coi là
các chỉ tiêu phản ánh sức sinh lời của số vốn kinh doanh, kh ẳng đ ịnh m ức đ ộ đ ạt hi ệu qu ả kinh doanh c ủa toàn b ộ s ố v ốn
mà doanh nghiệp sử dụng nói chung cũng như hiệu quả sử dụng số vốn tự có của doanh nghiệp nói riêng. Nhi ều tác gi ả coi
các chỉ tiêu này là thước đo mang tính quyết định đánh giá hiệu quả kinh doanh:
2.2.1.1 Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh:

Với DVKD là doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh,

пR là lãi ròng ; пVV là lãi trả vốn vay
VKD là tổng vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.1.2 Doanh lợi của vốn tự có:

Với DVTC là doanh lợi vốn tự có của một thời kỳ nhất định.
VTC là tổng vốn tự có.
- Ngoài ra, cũng thuộc chỉ tiêu doanh lợi còn có thể sử dụng chỉ tiêu doanh lợi của doanh thu bán hàng, ch ỉ tiêu này đ ược
xác định như sau:

Với DTR là doanh lợi của doanh thu trong một thời kỳ nhất định.
TR là doanh thu trong thời kỳ đó.
2.2.2 Các chỉ tiêu tính hiệu quả kinh tế
 Do có nhiều quan niệm khác nhau về công thức tính định nghĩa hiệu qu ả kinh t ế nên ở ph ương di ện lý thuy ết cũng
như thực tế cũng có thể có nhiều cách biểu hiện cụ thể khác nhau, có th ể s ử dụng hai công th ức đánh giá hi ệu qu ả ph ản
ánh tính hiệu quả xét trên phương diện giá trị dưới đây:
2.2.2.1 Tính hiệu quả kinh tế (H) (theo chi phí tài chính)

Với QG là sản lượng tính bằng giá trị và CTC là chi phí tài chính.

2.2.2.2 Tính hiệu quả kinh tế (H) (theo chi phí kinh doanh )

Với CTT là chi phí kinh doanh thực tế và CPĐ là chi phí kinh doanh “phải đạt”.
Ở công thức trên cần phải hiểu chi phí kinh doanh( xem lại ch ương III) là chi phí xác đ ịnh trong qu ản tr ị chi phí
kinh doanh (kế toán quản trị) của doanh nghiệp. Chi phí kinh doanh không ph ải là chi phí tài chính (chi phí đ ược xác đ ịnh
trong kế toán tài chính). Chi phí kinh doanh phải đạt là chi phí kinh doanh chi ra trong điều ki ện thu ận l ợi nh ất.
Công thức này được sử dụng rất nhiều trong phân tích, đánh giá tính hi ệu qu ả c ủa toàn b ộ ho ạt đ ộng kinh doanh
của doanh nghiệp nói chung và từng bộ phận kinh doanh nói riêng.
2.3 Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận
2.3.1 Mối quan hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp và hiệu quả kinh tế bộ phận.
Bên cạnh các chỉ tiêu hiệu quả tổng quát phản ánh khái quát và cho phép k ết lu ận v ề hi ệu qu ả kinh t ế c ủa toàn b ộ
quá trình sản xuất kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụng tất cả các yếu t ố tham gia vào quá trình s ản xu ất kinh doanh trong
một thời kỳ nhất định (tư liệu sản xuất, nguyên, nhiên vật liệu, lao đ ộng, ... và t ất nhiên bao hàm c ả tác đ ộng c ủa y ếu t ố
quản trị đến việc sử dụng có hiệu quả các yếu tố trên) thì ng ười ta còn dùng các ch ỉ tiêu b ộ ph ận đ ể phân tích hi ệu qu ả
kinh tế của từng mặt hoạt động, từng yếu tố sản xuất cụ thể.
Các chỉ tiêu hiệu quả bộ phận đảm nhiệm hai chức năng cơ bản sau:
- Phân tích có tính chất bổ sung cho chỉ tiêu tổng hợp để trong m ột s ố tr ường h ợp ki ểm tra và kh ẳng đ ịnh rõ h ơn
kết luận được rút ra từ các chỉ tiêu tổng hợp.
- Phân tích hiệu quả từng mặt hoạt động, hiệu quả sử dụng t ừng yếu t ố s ản xu ất nh ằm tìm bi ện pháp làm t ối đa
chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp. Đây là chức năng chủ yếu của hệ thống chỉ tiêu này.
Mối quan hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp và chỉ tiêu hiệu quả kinh t ế b ộ ph ận không ph ải là m ối quan
hệ cùng chiều, trong lúc chỉ tiêu tổng hợp tăng lên thì có thể có những ch ỉ tiêu b ộ ph ận tăng lên và cũng có th ể có ch ỉ tiêu b ộ
phận không đổi hoặc giảm. Vì vậy, cần chú ý là:
+ Chỉ có chỉ tiêu tổng hợp đánh giá được hiệu quả toàn diện và đ ại diện cho hi ệu qu ả kinh doanh, còn các ch ỉ tiêu
bộ phận không đảm nhiệm được chức năng đó.
+ Các chỉ tiêu bộ phận phản ánh hiệu quả kinh t ế của từng m ặt ho ạt đ ộng (b ộ ph ận) nên th ường đ ược s ử d ụng
trong thống kê, phân tích cụ thể chính xác mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố, t ừng m ặt hoạt động, từng b ộ ph ận công tác
đến hiệu quả kinh tế tổng hợp.
2.3.2 Các chỉ tiêu hiệu quả bộ phận
2.3.2.1 Hiệu quả sử dụng vốn
Thực ra, muốn có các yếu tố đầu vào doanh nghiệp cần có vốn kinh doanh, n ếu thiếu vốn m ọi ho ạt đ ộng của doanh
nghiệp hoặc đình trệ hoặc kém hiệu quả. Do đó các nhà kinh tế cho rằng ch ỉ tiêu sử d ụng v ốn là m ột ch ỉ tiêu hi ệu qu ả kinh
doanh tổng hợp. Chỉ tiêu này đã được xác định thông qua công thức (2) và (3). Ở đây có th ể đ ưa ra m ột s ố công th ức đ ược
coi là để đánh giá hiệu quả sử dụng đồng vốn và từng bộ phận vốn của doanh nghiệp:
· Số vòng quay toàn bộ vốn (SVV):
SVV = TR/VKD (7)
Với SVV là số vòng quay của vốn. Số vòng quay vốn càng lớn hiệu suất sử dụng vốn càng lớn.
· Hiệu quả sử dụng vốn cố định (HTSCĐ):
HTSCĐ = ПR/TSCĐG (8)
Với HTSCĐ là hiệu suất sử dụng vốn (tài sản) cố định và TSCĐ G là tổng giá trị tài sản cố định sau khi đã trừ đi phần
hao mòn tài sản cố định tích lũy đến thời điểm lập báo cáo. Ngoài ra, trong những điều kiện nh ất đ ịnh còn có th ể đ ược c ộng
thêm những chi phí xây dựng dở dang. Chỉ tiêu hiệu suất tài s ản cố đ ịnh bi ểu hi ện m ột đ ồng tài s ản c ố đ ịnh trong kỳ s ản
xuất ra bình quân bao nhiều đồng lãi, thể hiện trình độ sử dụng tài s ản cố định trong s ản xu ất kinh doanh, kh ả năng sinh l ợi
của tài sản cố định.
Ngoài ra hiệu quả sử dụng tài sản cố định còn có thể được đánh giá theo ph ương pháp ng ược l ại, t ức là l ấy ngh ịch
đảo công thức trên và gọi là suất tài sản cố định. Chỉ tiêu nghịch đ ảo công th ức trên và g ọi là su ất tài s ản c ố đ ịnh. Ch ỉ tiêu
nghịch đảo này cho biết để tạo ra một đồng lãi, doanh nghiệp cần phải sử dụng bao nhiêu đồng v ốn cố đ ịnh.
Nghiên cứu hiệu quả sử dụng vốn cố định có thể thấy các nguyên nhân của vi ệc s ử d ụng v ốn c ố đ ịnh không có
hiệu quả thường là đầu tư tài sản cố định quá mức cần thiết, tài sản cố định không s ử d ụng chiếm t ỉ trọng l ớn, s ử d ụng tài
sản cố định với công suất thấp hơn mức cho phép...
· Hiệu quả sử dụng vốn lưu động:
HVLĐ = ПR/VLĐ (9)
Với HVLĐ là hiệu quả sử dụng vốn lưu động và V LĐ là vốn lưu động bình quân trong năm. Chỉ tiêu này cho biết
một đồng vốn lưu động tao ra bao nhiêu lợi nhuận trong kỳ.
Ngoài ra, hiệu quả sử dụng vốn lưu động còn được phản ánh gián tiếp qua s ố vòng luân chuy ển v ốn l ưu đ ộng
trong năm (SVVLĐ) hoặc số ngày bình quân một vòng luân chuyển vốn lưu động trong năm (SN LC):
SVVLĐ = TR/VLĐ (10)

Có thể thấy rằng, chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn lưu động tính theo l ợi nhu ận s ẽ b ằng tích c ủa t ỷ su ất l ợi nhu ận
trong tổng giá trị kinh doanh nhân với số vòng luân chuyển lưu động:

Như vậy, nếu cố định chỉ tiêu tỷ trọng lợi nhuận trong vốn kinh doanh thì hi ệu qu ả s ử d ụng v ốn l ưu đ ộng t ỷ l ệ
thuận với số vòng quay vốn lưu động. Số vòng quay vốn lưu động cao sẽ có thể đưa t ới hiệu quả sử dụng v ốn cao.
Trong các công thức trên, vốn lưu động bình quân là s ố trung bình của giá trị v ốn l ưu đ ộng ở th ời đi ểm đ ầu kỳ và ở
thời điểm cuối kỳ
· Hiệu quả vốn góp trong công ty cổ phần được xác định bởi tỉ suất lợi nhuận của vốn cổ phần (D VCP):
DVCP(%) = ПR/VCP (13)
Với DVCP là tỷ suất lợi nhuận của vốn cổ phần và VCP là vốn cổ phần bình quân trong kỳ tính toán. Chỉ tiêu này cho
biết bỏ ra một đồng vốn cổ phần bình quân trong một thời kỳ thu v ề đ ược bao nhiêu đ ồng l ợi nhu ận. V ốn c ổ ph ần bình
quân trong kỳ được xác định theo công thức:
VCP = SCP x CP
 Với SCP là số lượng bình quân cổ phiếu đang lưu thông và CP là giá trị mỗi cổ phiếu. Số lượng bình quân cổ phi ếu
đang lưu thông bằng số lượng cổ phiếu thường đang lưu thông t ại m ột th ời đi ểm b ất kì trong năm, n ếu năm không có c ổ
phiếu nào được phát hành thêm hoặc thu hồi (mua lại) trong năm. N ếu có cổ phiếu đ ược phát hành hay mua l ại thì s ố l ượng
bình quân cổ phiếu phải được xác định lại:
SCP = SCPDN + S

∑ SiNi
i=1
S=
365
Với SCPDN là số cổ phiếu tại thời đầu năm và S là số lượng cổ phiếu bình quân tăng giảm trong năm:

với Si là số lượng cổ phiếu phát sinh lần thứ i (nếu thu hồi thì Si âm), Ni là số ngày lưu hành
của cổ phiếu trong năm. Nếu S mang giá trị âm thì số lượng cổ phiếu giảm đi trong năm.

· Chỉ tiêu thu nhập cổ phiếu (lợi nhuận được chia trong năm của mỗi cổ phiếu):
Nếu cấu trúc vốn cổ phần chỉ bao gồm cổ phiếu thường thì:
ПCP = ПR/SCP (14)
Với ПCP là thu nhập cổ phiếu.
Nếu có cả cổ phiếu ưu tiên thì:

ПR - ПCPUT
ПCP = SCP

Với ПCPUT là lãi trả cổ phiếu ưu tiên.

· Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận cổ phiếu (DCP):
DCP(%) = ПCP.100/CP (16)
Với DCP là tỉ suất lợi nhuận cổ phiếu.
2.3.2.2 Hiệu quả sử dụng lao động
Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố cơ bản trong sản xuất, góp phần quan trọng trong năng lực sản xuất của
doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ở năng suất lao đ ộng, m ức sinh l ời c ủa lao đ ộng và hi ệu su ất ti ền
lương.
· Năng suất lao động
Trước hết có năng suất lao động bình quân năm (NSLĐ N) xác định theo công thức:

Với APN là năng suất lao động bình quân năm tính bằng đơn vị hiện vật hoặc giá trị, Q HV là sản lượng tính bằng đơn
vị hiện vật hoặc giá trị và AL là số lượng lao động bình quân trong năm.
 Năng suất lao động tính theo năm chịu ảnh hưởng rất lớn của vi ệc s ử d ụng th ời gian lao đ ộng trong năm: s ố ngày
bình quân làm việc trong năm, số giờ bình quân làm việc m ỗi ngày của lao đ ộng trong doanh nghi ệp và năng su ất lao đ ộng
bình quân mỗi giờ.
Năng suất lao động theo giờ (NSLĐG) được xác định từ chỉ tiêu năng suất lao động năm:
NSLĐG = NSLĐN/N.C.G (18)
Trong đó N là số ngày làm việc bình quân trong năm; C là s ố ca làm việc trong ngày; G là s ố gi ờ làm vi ệc bình quân
mỗi ca lao động và NSLĐ G là năng suất lao động bình quân mỗi giờ làm việc của m ột lao đ ộng. Ch ỉ tiêu này còn có th ể
được xác định bằng nhiều cách khác nữa, chẳng hạn xác định trực tiếp từ s ản lượng t ạo ra trong m ột ca lao đ ộng ho ặc m ột
ngày làm việc,... tương tự như công thức (17)
Về bản chất, chỉ tiêu năng suất lao động được xác định phù hợp v ới công th ức khái ni ệm hi ệu qu ả kinh t ế c ủa s ản
xuất kinh doanh và do đó biểu hiện tính hiệu quả trong việc sử dụng lực lượng lao động trong doanh nghiệp.
· Chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của lao động
Bên cạnh chỉ tiêu năng suất lao động, chỉ tiêu m ức sinh lời bình quân c ủa m ột lao đ ộng cũng th ường đ ược s ử d ụng.
Mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động được sử dụng trong doanh nghiệp tao ra đ ược bao nhiêu l ợi
nhuận trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này có thể được xác định theo công thức:
ПBQ là lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra và L là số lao động tham gia
· Chỉ tiêu hiệu suất tiền lương (HW)
HW = ПR/TL (20)
Với HW là hiệu suất tiền lương và TL là tổng quỹ tiền lương và các khoản tiền thưởng có tính ch ất l ương trong kỳ.
Hiệu suất tiền lương cho biết chỉ ra một đồng tiền lương đem lại bao nhiêu đ ồng l ợi nhu ận cho doanh nghi ệp. Hi ệu su ất
tiền lương tăng lên khi năng suất lao động tăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng tiền lương.
2.3.2.3 Hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu
· Vòng luân chuyển nguyên vật liệu (SVNVL):

Với SVNVL là số vòng luân chuyển nguyên vật liệu, NVL SD là giá vốn nguyên vật liệu đã dùng và NVL DT là giá trị
lượng nguyên vật liệu dự trữ.
· Vòng luân chuyển vật tư trong sản phẩm dở dang (SVSPDD):

Với SVSPDD là số vòng luân chuyển vật tư trong sản phẩm dở dang,
ZHHCB là tổng giá thành hàng hóa đã chế biến
VTDT là giá trị vật tư dự trữ đưa vào chế biến.
Hai chỉ tiêu trên cho biết khả năng khai thác các ngu ồn nguyên li ệu v ật t ư c ủa doanh nghi ệp, đánh giá chu kỳ ho ạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Hai chỉ tiêu trên mà cao cho bi ết doanh nghi ệp gi ảm đ ược chi phí cho nguyên v ật li ệu
dự trữ, rút ngắn chu kỳ hoạt động về chuyển đổi nguyên vật liệu thành thành ph ẩm, gi ảm b ớt s ự ứ đ ọng c ủa nguyên v ật
liệu tồn kho và tăng vòng quay vốn lưu động. Nhược điểm là có th ể doanh nghi ệp thi ếu nguyên v ật li ệu d ự tr ữ, c ạn kho,
không đáp ứng kịp thời, đầy đủ các nhu cầu.
Ngoài ra, để sử dụng nguyên vật liệu có hiệu quả người ta còn đánh giá m ức thi ệt h ại, m ất mát nguyên v ật li ệu
trong quá trình dự trữ, sử dụng chúng. Chỉ tiêu này được đo b ằng t ỉ s ố gi ữa giá tr ị nguyên v ật li ệu hao h ụt, m ất mát trên
tổng giá trị nguyên vật liệu sử dụng trong kỳ. Người ta so sánh ch ỉ tiêu này v ới các đ ịnh m ức kinh t ế - k ỹ thu ật hi ện hành
hoặc đối chiếu với mức hao hụt kỳ trước, ... để dưa ra quyết định thích hợp nhằm sử dụng vật t ư tiết kiệm, đúng m ục đích,
phù hợp thực tế sản xuất và có hiệu quả.

2.3.2.4 Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh ở từng bộ phận bên trong doanh nghiệp
Các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động ở từng bộ phận kinh doanh của doanh nghi ệp ph ản ánh tính hi ệu qu ả c ủa ho ạt
động chung cũng như từng mặt hoạt động kinh tế diễn ra ở từng bộ phận kinh doanh của doanh nghiệp. Đó có thể là các ch ỉ
tiêu phản ánh hiệu quả đầu tư đổi mới công nghệ hoặc trang thiết b ị lại ở ph ạm vi toàn doanh nghi ệp ho ặc t ừng b ộ ph ận
bên trong doanh nghiệp; hiệu quả ở từng bộ phận quản trị và thực hiện các ho ạt đ ộng kinh doanh c ủa doanh nghi ệp; hi ệu
quả của từng quyết định sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng quản trị doanh nghiệp;... Tùy theo t ừng ho ạt đ ộng c ụ
thể có thể xây dựng hệ thống chỉ tiêu và tiến hành đánh giá hiệu qu ả ho ạt đ ộng thích h ợp.V ề nguyên t ắc, đ ối v ới hi ệu qu ả
của từng bộ phận công tác bên trong doanh nghiệp (từng phân xưởng, t ừng ngành, t ừng t ổ s ản xu ất, ...) có th ể xây d ựng h ệ
thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tương tự như hệ thống chỉ tiêu đã xác đ ịnh cho ph ạm vi toàn doanh nghi ệp.
Riêng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đầu tư, do tính đ ặc thủ của ho ạt đ ộng này đòi h ỏi ph ải xây d ựng h ệ th ống ch ỉ
tiêu phù hợp.
III. CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH
Muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh, bản thân các doanh nghiệp phải ch ủ đ ộng sáng t ạo, h ạn ch ế nh ững khó khăn,
phát triển những thuận lợi để tạo ra môi trường hoạt động có lợi cho mình. B ản thân doanh nghi ệp có vai trò quy ết đ ịnh
trong sự tồn tại, phát triển hay suy vong của hoạt động kinh doanh của mình. Vai trò quy ết đ ịnh c ủa doanh nghi ệp th ế hi ện
trên 2 mặt: thứ nhất, biết khai thác và tận dụng những điều kiện và yếu t ố thuận lợi của môi tr ường bên ngoài và thứ hai,
doanh nghiệp phải chủ động tạo ra những điều kiện, yếu t ố cho chính b ản thân mình đ ể phát tri ển. C ả hai m ặt này c ần
phải được phối hợp đồng bộ thì mới tận dụng được tối đa các nguồn lực, kinh doanh m ới đ ạt đ ược hi ệu qu ả t ối ưu. Hi ệu
quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh là phạm trù tổng hợp. Muốn nâng cao hi ệu qu ả kinh t ế c ủa ho ạt đ ộng s ản
xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải sử dụng tổng hợp các biện pháp t ừ nâng cao năng l ực qu ản tr ị, đi ều hành ho ạt đ ộng
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đến việc tăng cường và cải thiện m ọi ho ạt đ ộng bên trong doanh nghi ệp, bi ết làm
cho doanh nghiệp luôn luôn thích ứng với những biến động của thị trường, ... Tuy nhiên, dưới đây có thể đề cập đến m ột s ố
biện pháp chủ yếu:
1. Tăng cường quản trị chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến đ ộng
đó. Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không
có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất đ ộng và t ấn công. Ch ỉ có trên c ơ s ở đó, doanh nghi ệp m ới
phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể x ảy ra để có đ ối sách thích h ợp. Toàn b ộ t ư t ưởng
chiến lược và quản trị chiến lược sẽ được trình bày sâu ở môn chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghi ệp. Ph ần này
chỉ lưu ý rằng thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và t ấn công, thi ếu sự chăm lo xây d ựng và
phát triển chiến lược doanh nghiệp không thể hoạt động sản xuất kinh doanh có hi ệu qu ả kinh t ế đ ược và th ậm chí trong
nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản.
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ s ở điều tra, nghiên c ứu nhu c ầu tr ị tr ường và khai thác
tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các s ản ph ẩm v ới s ố l ượng, ch ất l ượng, ch ủng lo ại và th ời
hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là ph ương châm, là nguyên
tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
 + Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế m ạnh của doanh nghiệp, giành ưu th ế c ạnh tranh
trên thị trường.
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây d ựng chi ến l ược ch ỉ đ ề c ập nh ững v ấn đ ề khái quát,
không cụ thể.
- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro t ới mức t ối thiểu
- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều ki ện cơ b ản
để đạt được mục tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai lo ại chiến l ược: chi ến l ược kinh doanh chung
(những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nh ất) và chi ến l ược kinh doanh b ộ ph ận (nh ững v ấn đ ề mang
tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến l ược giao ti ếp khuy ếch
trương,...).
- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện b ằng nh ững m ục tiêu c ụ th ể, có
tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ, vì dù cho chiến lược xây d ựng có
hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các ch ương trình, chính sách kinh doanh phù h ợp v ới t ừng
giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hi ệu qu ả kinh doanh mà v ẫn ph ải ch ịu chi
phí kinh doanh cho công tác này.
2. Lựa chọn quyết định sản xuất kinh doanh có hiệu quả
2.1 Quyết định sản lượng sản xuất và sự tham gia của các yếu tố đầu vào tối ưu
Đối với bất kì một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào (trừ các doanh nghi ệp nhà n ước ho ạt đ ộng công ích), khi
tiến hành một quyết định sản xuất kinh doanh đều quan tâm đến lợi nhu ận mà h ọ có th ể đ ạt đ ược t ừ ho ạt đ ộng đó và đ ều
quyết định tiến hành sản xuất theo mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Quy t ắc chung t ối đa hóa l ợi nhu ận là doanh nghi ệp s ẽ
tăng sản lượng cho tới chừng nào doanh thu cận biên (MR) còn v ượt quá chi phí c ận biên (MC). Trong đó, chi phí c ận biên
(MC) là chi phí tăng thêm khi sản xuất thêm một đơn vị sản phẩm. Doanh thu biên (MR) là doanh thu tăng thêm chi bán thêm
một đơn vị sản phẩm.
Doanh nghiệp sẽ đạt mức lợi nhuận tối đa ở mức sản lượng mà ở đó doanh thu biên b ằng chi phí c ận biên (MR =
MC). Tại điểm này mức sản lượng Q* đạt được đảm bảo cho hiệu quả tối đa.
Mặt khác, để giảm thiểu chi phí kinh doanh nguyên tắc sử dụng các yếu t ố đầu vào là doanh thu biên do m ột y ếu t ố
đầu vào bất kỳ tạo ra (MRP) bằng với chi phí biên sử dụng yếu t ố đ ầu vào đó (MC), t ức là MRP = MC. Nguyên t ắc này có
nghĩa là doanh nghiệp còn có thể sử dụng tăng thêm các yếu tố đầu vào khi MRP > MC và hi ệu qu ả s ẽ đ ạt t ối ta khi MRP =
MC.
2.2 Xác định điểm hòa vốn của sản xuất
Kinh doanh trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp đều rất chú ý đ ến hiệu qu ả của chi phí lao đ ộng, v ật t ư, ti ền
vốn. Để sản xuất một loại sản phẩm nào đó, doanh nghiệp phải tính toán, xây d ựng m ối quan h ệ t ối ưu gi ữa chi phí và thu
nhập. Sản xuất bao nhiêu sản phẩm và bán với giá nào thì đảm bảo hòa vốn b ỏ ra, và bao nhiêu s ản ph ẩm tiêu th ụ trên m ức
đó để mang lại lợi nhuận. Điều đó đặt ra yêu cầu việc nghiên cứu điểm hòa vốn và phân tích hòa v ốn.
Phân tích điểm hòa vốn là xác lập và phân tích m ối quan h ệ t ối ưu gi ữa chi phí doanh thu, s ản l ượng và giá bán.
Điểm mấu chốt để xác định chính xác điểm hòa vốn là phải phân biệt các lo ại chi phí kinh doanh thành chi phí bi ến đ ổi và
chi phí cố định. Cần chú ý là điểm hòa vốn được xác định cho một khoảng thời gian nào đó.
3. Phát triển trình độ đội ngũ lao động và tạo động lực cho tập th ể và cá nhân người lao động
 Lao động sáng tạo của con người là nhân tố quyết định đến hiệu qu ả ho ạt đ ộng kinh doanh. Các doanh nghi ệp c ần
đầu tư thỏa đáng để phát triển quy mô bồi dưỡng lại và đào tạo m ới lực lượng lao đ ộng, đ ội ngũ trí th ức có ch ất l ượng cao
trong các doanh nghiệp. Nâng cao nghiệp vụ kinh doanh, trình đ ộ tay ngh ề c ủa đ ội ngũ cán b ộ khoa h ọc, k ỹ s ư, công nhân
kỹ thuật để khai thác tối ưu nguyên vật liệu, năng suất máy móc, thiết bị công nghệ tiên tiến,...
Đặc biệt là cán bộ quản trị, giám đốc phải được tuyển chọn k ỹ càng, có trình đ ộ hi ểu bi ết cao. Giám đ ốc là nhà
lãnh đạo kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả nên giám đ ốc ph ải có kiến th ức v ề công ngh ệ, khoa
học, về giao tiếp xã hội, về tâm lý, kinh tế,... tổng hợp những tri th ức của cu ộc s ống và ph ải bi ết v ận d ụng ki ến th ức vào
tổ chức, ra quyết định những công việc trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp.
Về công tác quản trị nhân sự, doanh nghiệp phải hình thành nên cơ cấu lao đ ộng t ối ưu, ph ải b ảo đ ảm đ ủ vi ệc làm
trên cơ sở phân công và bố trí lao động hợp lý, sao cho phù h ợp v ới năng l ực, s ở tr ường và nguy ện v ọng c ủa m ỗi ng ười.
Trước khi phân công bố trí hoặc đề bạt cán bộ đều phải qua kiểm tra tay ngh ề. Khi giao vi ệc c ần xác đ ịnh rõ ch ức năng,
quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm. Đặc biệt công tác trả lương, thưởng, khuyến khích l ợi ích v ật ch ất đ ối v ới ng ười lao
động luôn là vấn đề hết sức quan trọng.
Động lực tập thể và cá nhân người lao động là yếu tố quyết định t ới hiệu qu ả kinh tế. Đ ộng l ực cũng là y ếu t ố đ ể
tập hợp, cố kết người lao động lại. Trong doanh nghiệp, động lực cho tập thể và cá nhân ng ười lao đ ộng chính là l ợi ích, là
lợi nhuận thu được từ sản xuất có hiệu quả hơn. Các doanh nghiệp cần phân ph ối l ợi nhu ận th ỏa đáng, đ ảm b ảo công
bằng, hợp lý, thưởng phạt nghiêm minh. Đặc biệt cần có chế độ đãi ng ộ th ỏa đáng v ới nh ững nhân viên gi ỏi, trình đ ộ tay
nghề cao hoặc có thành tích, có sáng kiến,... Đồng thời cũng cần nghiêm kh ắc x ử lý nh ững tr ường h ợp vi ph ạm. Trong kinh
doanh hiện đại, ở nhiều doanh nghiệp hình thức bán cổ phần cho người lao đ ộng và ng ười lao đ ộng s ẽ nh ận đ ược ngoài
tiền lương và thưởng là số lãi chia theo cổ phần cũng là m ột trong nh ững gi ải pháp g ắn ng ười lao đ ộng v ới doanh nghi ệp
bởi lẽ cùng với việc mua cổ phần người lao động không chỉ có thêm ngu ồn thu nh ập t ừ doanh nghi ệp mà còn có quy ền
nhiều hơn trong việc tham gia vào các công việc của doanh nghiệp.
4. Công tác quản trị và tổ chức sản xuất
Tổ chức sao cho doanh nghiệp có bộ máy gọn, nhẹ, năng động, linh ho ạt trước thay đ ổi c ủa th ị tr ường. C ơ c ấu t ổ
chức của doanh nghiệp phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những n ội dung này đã đ ược trình bày ở
chương tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Một điều cần chú ý là cơ cấu t ổ ch ức c ủa doanh nghi ệp ph ải đ ược xây
dựng phù hợp với các đặc điểm của doanh nghiệp (qui mô, ngành nghề kinh doanh, đặc điểm quá trình t ạo ra k ết qu ả,...) thì
mới đảm bảo cho việc quản trị doanh nghiệp có hiệu quả được.
Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, chế độ trách nhiệm, quan hệ gi ữa các b ộ ph ận v ới nhau, đ ưa ho ạt
động của doanh nghiệp đi vào nề nếp, tránh sự chồng chéo giữa ch ức năng và nhi ệm v ụ c ủa các b ộ ph ận. Doanh nghi ệp
phải thường xuyên duy trì và đảm bảo sự cân đối tăng cường quan hệ giữa các khâu, các b ộ ph ận trong quá trình s ản xu ất,...
mới có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người, nâng cao tính ch ủ đ ộng sáng t ạo trong s ản xu ất.
Hệ thống thông tin bao gồm những yếu tố có liên quan m ật thiết v ới nhau, tác đ ộng qua l ại v ới nhau trong vi ệc thu nh ập,
xử lý, bảo quản và phân phối thông tin nhằm hỗ trợ cho các hoạt động phân tích và đánh giá ki ểm tra th ực tr ạng và ra quy ết
định về các vấn đề có liên quan đến hoạt động của m ột t ổ ch ức. Vi ệc thi ết l ập h ệ th ống thông tin ph ải đáp ứng các yêu
cầu sau:
- Hệ thống thông tin phải đáp ứng được nhu cầu sử dụng, được thiết lập v ới đ ầy đ ủ các n ội dung, các v ấn đ ề mà
doanh nghiệp quan tâm.
- Hệ thống thông tin phải là hệ thống thông tin thường xuyên được cập nhật bổ sung;
- Hệ thống cần phải được bố trí phù hợp với khả năng sử dụng, khai thác của doanh nghiệp;
- Đảm bảo việc khai thác được thực hiện với chi phí thấp nhất.
5. Đối với kỹ thuật - công nghệ
 Một trong những lý do làm hiệu quả kinh tế ở các doanh nghiệp thấp là do thiếu k ỹ thu ật, công ngh ệ hi ện đ ại. Do
vậy vấn đề nâng cao kỹ thuật, đổi mới công nghệ là vấn đề luôn được quan tâm ở các doanh nghi ệp. Tùy thu ộc vào lo ại
hình kinh doanh, đặc điểm ngành kinh doanh, mục tiêu kinh doanh mà doanh nghi ệp có chính sách đ ầu t ư công ngh ệ thích
đáng. Tuy nhiên, việc phát triển kỹ thuật công nghệ đòi hỏi phải có đầu t ư lớn, ph ải có th ời gian dài và ph ải đ ược xem xét
kỹ lưỡng 3 vấn đề:
- Dự đoán đúng cầu của thị trường và cầu của doanh nghiệp về loại sản phẩm doanh nghi ệp có ý đ ịnh đ ầu t ư phát
triển. Dựa trên cầu dự đoán này doanh nghiệp mới có những mục tiêu cụ thể trong đổi m ới công nghệ
- Lựa chọn công nghệ phù hợp. Các doanh nghiệp trên cơ sở m ục tiêu của s ản xu ất đã đ ề ra có nh ững bi ện pháp đ ổi
mới công nghệ phù hợp. Cần tránh việc nhập công nghệ lạc hậu, lỗi thời, tân trang lại, gây ô nhiễm môi trường,... .
- Có giải pháp đúng về huy động và sử dụng vốn hiện nay, đặc biệt là v ốn cho đ ổi m ới công ngh ệ, các doanh nghi ệp
muốn hoạt động có hiệu quả thì cần sử dụng vốn có hiệu quả, đúng mục tiêu nguồn vốn đầu t ư công nghệ.
Rút ngắn thời gian xây dựng để nhanh chóng đưa dự án đầu t ư vào ho ạt đ ộng luôn là nhân t ố ảnh h ưởng m ạnh m ẽ
đến việc nâng cao hiệu quả kinh tế của đầu tư kỹ thuật công nghệ.
Trong đổi mới công nghệ không thể không quan tâm đến nghiên cứu s ử dụng v ật li ệu m ới và v ật li ệu thay th ế vì
giá trị nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng cao trong giá thành của nhiều lo ại s ản ph ẩm, d ịch v ụ. H ơn n ữa, vi ệc s ử d ụng
nguyên vật liệu mới thay thế trong nhiều trường hợp còn có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao ch ất l ượng s ản ph ẩm.
Máy móc thiết bị luôn là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hi ệu qu ả. Trong công tác qu ản tr ị k ỹ thu ật
công nghệ, việc thường xuyên nghiên cứu, phát triển kỹ thuật đóng vai trò quyết định. Bên cạnh đó, công tác b ảo qu ản máy
móc thiết bị, đảm bảo cho máy móc luôn hoạt động đúng k ế hoạch và t ận dụng công su ất c ủa thi ết b ị máy móc cũng đóng
vai trò không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung. Đ ể đ ảm b ảo đánh giá chính xác ch ất l ượng
hoạt động của máy móc thiết bị, trong tính chi phí kinh doanh và phân tích kinh t ế cần sử dụng khái ni ệm chi phí kinh doanh
“không tải” để chỉ chi phí kinh doanh về sử dụng máy móc thiết bị bị mất đi mà không được sử dụng vào mục đích gì.
Đổi mới công nghệ phải đảm bảo và nâng cao chất lượng s ản ph ẩm, th ực hi ện t ốt công tác ki ểm tra k ỹ thu ật và
nghiệm thu sản phẩm, tránh để cho những sản phẩm chất lượng kém ra tiêu thụ trên thị trường.
6. Tăng cường ở rộng quan hệ cầu nối giữa doanh nghiệp với xã hội
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hóa, sản xuất của các doanh nghiệp m ở rộng theo h ướng s ản xu ất l ớn,
xã hội hóa và mở cửa làm cho mối quan hệ lẫn nhau trong xã hội ngày càng ch ặt ch ẽ. Doanh nghi ệp nào bi ết s ử d ụng m ối
quan hệ sẽ khai thác được nhiều đơn hàng, tiêu thụ t ốt. Ho ạt đ ộng kinh doanh c ủa doanh nghi ệp mu ốn đ ạt hi ệu qu ả cao
cần tranh thủ tận dụng các lợi thế, hạn chế khó khăn của môi trường kinh doanh bên ngoài. Đó là:
- Giải quyết tốt mối quan hệ với khách hàng: là mục đích ý đồ chủ yếu trong kinh doanh, vì khách hàng là ng ười ti ếp
nhận sản phẩm, người tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng có đ ược th ỏa mãn thì s ản ph ẩm m ới đ ược tiêu
thụ.
- Tạo ra sự tín nhiệm, uy tín trên thị trường đối với doanh nghiệp về chất lượng s ản ph ẩm, tác phong kinh doanh, tinh
thần phục vụ,... bất cứ doanh nghiệp nào muốn có chỗ đứng trên thị trường đều ph ải gây dựng s ự tín nhi ệm. Đó là quy lu ật
bất di bất dịch để tồn tại trong cạnh tranh trên thương trường.
- Giải quyết tốt mối quan hệ với các đơn vị tiêu thụ, đơn vị cung ứng.
- Giải quyết tốt mối quan hệ với các tổ chức quảng cáo, các cơ quan lãnh đ ạo doanh nghi ệp,... thông qua các t ổ ch ức
này để mở rộng ảnh hưởng của doanh nghiệp, tạo cho khách hàng, ng ười tiêu dùng bi ết đ ến s ản ph ẩm c ủa doanh nghi ệp
nhiều hơn, đồng thời bảo vệ uy tín và sự tín nhiệm đối với doanh nghiệp.
- Phát triển thông tin liên lạc với các tổ chức, khác với thị trường.
- Hoạt động kinh doanh theo đúng pháp luật.
 - Có ý thức bảo vệ môi trường tự nhiên sinh thái: bảo vệ rừng đầu ngu ồn, ch ống s ự ô nhi ễm c ủa b ầu không khí,
nguồn nước, sự bạc mầu của đất đai trong phát triển sản xuất kinh doanh ...
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm hiệu quả kinh tế? Vai trò nâng cao hiệu quả kinh t ế trong doanh nghiệp?
2. Nêu hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp trong doanh nghiệp? Ý nghĩa của t ừng chỉ tiêu ?
3. Nêu hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận ? Ý nghĩa của từng chỉ tiêu? Mối quan h ệ giữa ch ỉ tiêu hi ệu qu ả
kinh doanh tổng hợp và bộ phận?
4. Nêu biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế trong doanh nghiệp?