Управљање конфликтима

DŽEPNI
MENTOR
UPRAVLJANJE
KONFLIKTIMA
Barry Rosen,
Interaction Associates
Upravljanje
konfliktima
Copyright © DATA STATUS DOO Beograd. Sva prava zadržana. Svako preuzimanje, deljenje
i umnožavanje na bilo koji način i bilo kojim sredstvima je zabranjeno u skladu sa Zakonom.
Edicija DŽEPNI MENTOR
Ekspertska rešenja za svakodnevne izazove
Edicija Džepni mentor rezultat je višegodišnje saradnje Data Statusa
sa Harvard Business Press-om, izdavačkom kućom čuvenog Univer-
ziteta Harvard. Autori Džepnih mentora su eminentni profesori i sa-
radnici Harvarda i mnogi drugi vodeći svetski stručnjaci u svojim
oblastima. Ova jedinstvena edicija, podjednako namenjena isku-
snim profesionalcima koji žele da unaprede svoje veštine i znanja i
mladim poslovnim ljudima na početku karijere, sadrži mnoštvo
praktičnih saveta i uputstava, testova za samoprocenjivanje i primera
iz poslovne prakse koji će čitaocu pomoći da poboljša ključne po-
slovne veštine nakon što utvrdi svoje prednosti i nedostatke.
Edicija Džepni mentor sadrži sledeće naslove:
Kako održati prezentaciju Kako da napravite biznis plan

Mentorski rad sa zaposlenima Zapošljavanje radnika
Menadžment projekata Otpuštanje radnika
Pružanje povratnih informacija Upravljanje konfliktima
Pregovaranje Veštine ubeđivanja
Kako da postanete lider Procena radnog učinka
Upravljanje vremenom Upravljanje kriznim situacijama
Pisana poslovna komunikacija Donošenje odluka
Kako održati sastanak Priprema budžeta
Vođenje timova Fokusirajte se na vašeg kupca
Upoznajte finansije Strateško razmišljanje
Upravljanje stresom Upravljanje promenom
Oblikujte svoju karijeru Razumevanje marketinga
Delegiranje odgovornosti
Upravljanje
konfliktima
Ekspertska rešenja
za svakodnevne izazove
Edicija „DŽEPNI MENTOR“
knjiga osamnaesta
UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA
Prevod sa engleskog jezika knjige
POCKET MENTOR: MANAGING DIFFICULT INTERACTIONS
Original work copyright © 2008 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business School Press.
Prava za srpsko izdanje © 2010 Data Status
Izdavač
DATA STATUS, Beograd
www.datastatus.rs
Za izdavača
Predrag Ðurković
Urednik edicije
Dr Zoran Bogetić, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu
Redaktor
Dr Đorđe Kaličanin, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu
Prevodilac
Bojana Vujanović
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in

any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopyng,
recording or by any information storage retrieval system, without permission.
Sva prava zadržana. Nijedan deo ove knjige ne može biti reprodukovan, snimljen
ili emitovan na bilo koji način: elektronski, mehanički, fotokopiranjem ili drugim
vidom, bez pisane dozvole izdavača.
Sadržaj
Mentorova poruka:
Zašto treba naučiti kako se upravlja konfliktima? IX
Upravljanje konfliktima: osnove 1

Šta su to neprijatne međuljudske interakcije? 3
Korisne informacije o tome zašto menadžeri izbegavaju da se suoče sa
konfliktima na poslu.
Primeri neprijatnih interakcija 5
Otklanjanje prepreka za rešavanje konflikta 6
Shvatanje da je napredak moguć 8
Šta uzrokuje neprijatne interakcije? 9

Uvid u brojne razlike među ljudima koje mogu da uzrokuju konflikte.
Razlike u pozicijama i interesima 10
Razlike u shvatanjima, motivaciji i stilu 11
Razlike u životnim iskustvima i kulturnoj pozadini 11
V
Odlučite o tome koje neprijatne interakcije zavređuju vašu
pažnju 17
Postupak na osnovu koga procenjujete značaj konflikata sa kojima se
susrećete na poslu.
Kako da odredite da li ste deo problema? 18
Ispitajte sopstvene motive 19
Odredite koji su odnosi važni 20
Procenite šanse da poboljšate odnos 20
Korak 1: Procenite činjenice 23

Predlozi koji će vam pomoći da razjasnite šta se zaista dešava tokom
konflikta.
Uvid u različita shvatanja o tome šta se zapravo dešava 24
Otkrijte namere 26
Priznajte odgovornost za problem 27
Korak 2: Suočite se sa osećanjima 29

Strategije koje će vam pomoći da se izborite sa jakim negativnim
osećanjima koja se javljaju tokom konflikta.
Otkrijte šta osećate 31
Preoblikujte destruktivne misli 33
Iskažite osećanja na produktivan način 35
Korak 3: Prevaziđite pretnje vašoj predstavi o sopstvenoj

vrednosti 37
Saveti na osnovu kojih ćete sebi i drugima pomoći da prevaziđete
pretnje koje ugožavaju vašu predstavu o sopstvenoj vrednosti.
VI Sadržaj
Shvatite šta za vas predstavlja pretnju 38
Kako da prevaziđete pretnje? 40
Pomozite drugima da prevaziđu izazove za njihovu predstavu o
sopstvenoj vrednosti 41
Korak 4: Rešite stvarni problem 43

Korisne ideje za rešavanje problema iz kojeg je konflikt proizišao.
Formulišite problem na produktivan način 44
Iznesite sopstvena mišljenja i slušajte sagovornika 44
Pripremite plan promene 47
Kako da pomognete svojim zaposlenima da upravljaju

konfliktima? 51
Preporuke na osnovu kojih ćete smiriti konflikte između vaših
podređenih.
Odlučite o tome kada da se umešate 52
Pomoć u rešavanju konflikta 53
Mentorski rad sa zaposlenima s ciljem da se poboljšaju njihove
veštine 56
Saveti i alati 59
Alati za upravljanje konfliktima 61
Radni listovi koji će vam pomoći da odredite uzrok konflikta, odlučite
kojim konfliktnim situacijama treba da posvetite pažnju, razumete
razlike u shvatanjima na kojima se konflikt zasniva, procenite
sopstvenu efektivnost u razmatranju konflikta, napravite plan o
promeni i rešite konflikt između dva zaposlena.
Sadržaj VII
Testirajte se 69
Koristan rezime ideja koje su iznete u ovom vodiču. Uradite test i pre i
posle čitanja knjige da biste videli koliko ste naučili.
Odgovori 73
Da naučite više 77
U ovom odeljku su navedeni naslovi nekih drugih članaka i knjiga iz
kojih možete da saznate još više o ovoj temi.
Korišćeni izvori za „Upravljanje konfliktima“ 83
Beleške 85
Ovde možete da zabeležite sve što vam padne na pamet dok budete
čitali knjigu.
VIII Sadržaj
Mentorova poruka: Zašto
treba naučiti kako se upravlja
konfliktima?
Neugodni razgovori ili nesuglasice predstavljaju jedno od neprijat-

nih iznenađenja sa kojima se svakodnevno suočavamo na radnom
mestu – u kontaktu sa šefom, kolegom, podređenim ili čak kupcem
ili dobavljačem. Skloni smo da izbegavamo te neprijatne interakci-
je sa drugim ljudima, baš kao što smo skloni da izbegavamo druge
neprijatnosti. A zašto ih ne bismo izbegavali? Neprijatne među-
ljudske interakcije ili konflikti uzrokuju negativna osećanja poput
nezadovoljstva, ljutnje i besa. U tim trenucima, naše potrebe za si-
gurnoću, razmevanjem i efektivnošću – između ostalog – nisu za-
dovoljene. Međutim, ukoliko te probleme ignorišemo, situacija se
često samo pogoršava. Ako ne pokušate da prevaziđete osećanja
neprijateljstva i uvređenosti – ključna obeležja sukoba – ona mogu
da iscrpe vašu energiju, smanje produktivnost tima i naruše odno-
se na radnom mestu.
Nerazumevanje i konflikt su sastavni deo međuljudskih interak-
cija. Situacije u kojima se ti problemi javljaju predstavljaju priliku da
učesnici saznaju nešto više o sebi, jedni o drugima, kao i o tome šta
je potrebno da bi se posao obavio uz zajedničko zalaganje.
Gotovo uvek je moguće preokrenuti nezgodan interpersonalni
sukob – i pri tom čak ojačati odnos između učesnika. To možda
zvuči kao nemoguća misija. Međutim, svi smo mi ipak društvena
bića. Želimo da se dobro slažemo sa drugima, da živimo i pustimo
IX
druge da žive. Kada nama upravljaju plemenite pobude, spremni
smo i da pomognemo drugima. Da, zaista jesmo!
Da biste naučili kako da prebrodite konflikte sa drugim ljudima,
treba dobro da poznajete sebe i budete vrlo vešti. Takođe vam je po-
trebna hrabrost. Treba da uvežbate veštinu smirivanja napetosti u
razgovoru koja prerasta u konflikt i uspostavljanja veze sa sagovorni-
kom. Ova knjiga će vam pokazati kako to da postignete.
U odeljcima koji slede otkrićete šta je uzrok konflikata i kako se
treba postaviti prema preprekama koje sprečavaju mnoge me-
nadžere da se uhvate u koštac sa tim problemima. Takođe ćete na-
učiti praktične tehnike na osnovu kojih se određuje koji konflikti
zavređuju vašu pažnju, procenjuje šta se zaista dešava tokom ne-
prijatne interakcije i upravlja osećanjima koja se često javljaju u
takvim situacijama. U ostalim odeljcima su prikazane strategije za
rešavanje problema zbog kojeg se konflikt javio i prevazilaženje ra-
zlika među vašim zaposlenima.
Nadam se da će vam ova knjiga biti korisna. Želim vam sreću u
usvajanju novih znanja.
Beri Rozen, mentor

Beri Rozen je član upravnog odbora i bivši predsednik Interaction
Associates (IA). Gospodin Rozen, koji je odgovoran za razvoj mnogih
najprodavanijih nastavnih programa kompanije Interaction Associa-
tes, uključujući i Facilitative Leadership i Essential Facilitation, od
1980. godine pomaže liderima i obučava konsultante za timski rad i
razvoj veština saradnje. Kompanija Interaction Associates, Inc. usred-
sređena je na unapređenje poslovnih performansi i klijentima nudi
strategije saradnje na osnovu kojih se rešavaju problemi i koriste po-
slovne šanse. Od 1969. godine, pomaže globalnim liderima, kompa-
nijama sa liste Fortune 100 i državnim agencijama da prevaziđu naj-
teže izazove vezane za uspostavljanje saradnje.
X Mentorova poruka
Upravljanje
konfliktima:
osnove
Šta su to neprijatne
međuljudske
interakcije?
3
I NTERAKCIJE SA DRUGIM LJUDIMA na radnom mestu nisu
uvek jednostavne i to svako zna. Zapravo, većina međuljudskih
interakcija – koliko god službene i rutinske one bile – podrazume-
va izvesnu dozu nesigurnosti i iznenađenja. To je zato što ljudska
bića ne postupaju prosto prema instinktu, već se oslanjaju na izbor.
Kada treba da napravimo izbor, mi razmatramo – ma kako brzo i
podsvesno – nekoliko promenjivih faktora. Šta ja želim? Da li po-
stoji pretnja? Da li verujem osobi s kojom komuniciram? Koji je
najbrži način da dobijem to što želim? I tako dalje.
Neprijatne međuljudske interakcije su oni kontakti sa drugim
ljudima tokom kojih pitanja koja sebi postavljamo nemaju brze od-
govore. Osećamo nesigurnost. Naša nesigurnost izaziva osećanje
straha. Intuitivno naslućujemo da možda nećemo moći da zadovo-
ljimo određenu potrebu i ulazimo u zonu koja se naziva pretnja.
Zona Pretnje.
Da bismo uspešno prevazišli osećaj pretnje i neprijatnu inte-
rakciju koju imamo sa drugima, istovremeno moramo da obavimo
i „unutrašnji“ i „spoljašnji posao“.
Unutrašnji posao se sastoji u opažanju i upravljanju našim au-
tomatskim mislima i osećanjima. Sastoji se u tome da na trenutak
zastanemo i setimo se da zaslužujemo da zadovoljimo svoje potre-
be. Spoljašnji posao se sastoji u tome da se prema drugoj osobi
odnosimo učtivo i sa poštovanjem i da primenimo nekoliko prak-
tičnih tehnika za rešavanje problema (ili prosto obavljanje nepo-
srednog zadatka) u saradnji sa drugom osobom.
4 Upravljanje konfliktima
Primeri neprijatnih interakcija
Da bismo još bolje razumeli suštinu neprijatnih interakcija i šta tre-
ba da učinimo da bismo izvukli maksimum iz takve izazovne situa-
cije, postavićemo sledeća tri pitanja i zatim ponuditi odgovore:
• Kako izgleda neprijatna interakcija i kakva osećanja izaziva?
• Zašto menadžeri uglavnom izbegavaju da se direktno bave
problemom neprijatnih interakcija?
• Kako da se postavimo prema preprekama – unutrašnjim i spo-
ljašnjim – koje nas sprečavaju da se uhvatimo u koštac sa tim
problemom?
Raspravljate se sa kolegom zato što smatrate da on stalno kriti-
kuje vaše ideje. Dva vaša zaposlena se redovno verbalno obračuna-
vaju na sastancima. Vaš šef iznosi sarkastične primedbe na račun
vas i drugih menadžera. Kupac redovno saopštava nerazumne za-
hteve vašem timu.
To su sve neprijatne interakcije. One imaju nekoliko zajednič-
kih obeležja: ljudi se ne slažu i neslaganje izražavaju direktno ili
implicitno, svojim postupcima. U datom trenutku se možda čini da
je nemoguće razrešiti konflikt koji je proizišao iz takve situacije. Vi,
kao učesnik ili posmatrač, osećate neodlučnost suočeni sa dve po-
djednako loše alternative.
Ako ne učinite ništa, situacija se može pogoršati i dovesti do
krajnje nepoželjnih ishoda – uključujući zategnute odnose, protra-
ćeno vreme i loše radne performanse. Ako, pak, nešto učinite, situ-
acija može da preraste u još ozbiljniji konflikt, u kojem se suprot-
stavljene strane čvrsto drže svojih pozicija i koji potpuno zaokuplja
vašu pažnju.

Kao što ste možda primetili u prethodnim primerima, do nepri-
jatne interakcije može da dođe između bilo koje dve osobe: supervi-
zora i podređenog, kolega istog nivoa ili nekoliko članova odeljenja
ili tima. Kada se takva situacija javi između vaša dva podređena – na
primer, neki članovi tima se stalno raspravljaju oko toga ko je odgo-
voran za određene zadatke ili jedan zaposleni optužuje drugog da
nije dovoljno posvećen projektu – morate brzo da reagujete. U su-
protnom, produktivnost vašeg tima može da bude ugrožena.
Otklanjanje prepreka za rešavanje konflikta

U tabeli „Uobičajene prepreke za rešavanje konflikta“, prikazali
smo nekoliko mogućih prepreka i predložili aktivan pristup otkla-
njanju svake od njih.
Vaša spremnost da se direktno pozabavite sukobima je cena
koju morate da platite da biste postali efektivan menadžer. Uprkos
tom izazovu, deo vašeg posla je da prepoznate situacije u kojima
potrebe ljudi nisu zadovoljene, što za rezultat ima konflikt i otuđe-
nje. Ako vi to ne učinite, ko će? Stalne nesuglasice će narušiti od-
nose na poslu, smanjiti motivaciju i ugroziti performanse vašeg
tima ili radne grupe.
„Uvek volim da verujem u ono najbolje u

ljudima – tako uštedim veoma mnogo vremena.“
– Radjard Kipling
Uobičajene prepreke za rešavanje konflikta
Prepreka Aktivan pristup
Strah od interpersonalnog Priznajte da iako može biti neprijatan,

konflikta konflikt predstavlja sastavni deo života.
Usredsredite se na pozitivne ishode
rešavanja konflikta.
Nesposobnost da priznate da Obratite pažnju na kvalitet svojih odnosa

imate problem sa nekom sa drugima na poslu. Zapitajte se s kim
drugom osobom na poslu imate zategnut, nezadovoljavajući ili
neproduktivan odnos. Razmislite o tome
da sebi priznate da vas konflikti
sprečavaju da poboljšate te odnose.
Uverenje da drugi snose Budite svesni svoje uloge u

krivicu za neprijatne interakcije problematičnoj situaciji. Odredite šta
možete da uradite da biste tu situaciju
poboljšali.
Ubeđenje da se drugi neće Podsetite se da vi ne pokušavate da

promeniti, čak i ako vi promenite drugu osobu. Umesto toga, vi
pokušate da poboljšate želite da promenite način na koji vas
situaciju dvoje komunicirate i sarađujete. To
možete da postignete tako što ćete
promeniti sopstveno ponašanje.
Želja da se prihvati status quo Procenite da li su koristi od poboljšane

zato što niste spremni da se situacije vredne rizika s kojima se
suočite sa ishodom situacije suočavate dok rešavate sukob. Ako jesu,
pripremite plan i sprovedite ga u delo.
Uverenje da će se problem Podsetite se da se većina problema ne

rešiti sam od sebe rešava sama od sebe.

Shvatanje da je napredak moguć
Iako upravljanje konfliktima predstavlja veliki izazov, rezultati su
vredni truda.
• Lakše se prevazilaze neprijatne interakcije sa drugima.

• Sprečavate da te situacije prerastu u ozbiljnu krizu.
• Interakcije sa drugima postaju produktivnije.
• Osećate veću slobodu da preduzmete akciju u nezgodnim si-
tuacijama i imate veće samopoštovanje.
• Učvršćujete odnose na poslu.
Upravljanje konfliktima zahteva rešenost i pažnju. Ali vi može-

te da savladate ovu važnu menadžersku veštinu. Neka od pitanja na
koja treba da se usredsredite su:
• Koje neprijatne interakcije iziskuju preventivne mere ili in-

tervenciju? Koje mogu da ignorišem ili privremeno zanema-
rim?
• Koje su stvarne činjenice u datoj situaciji?
• Koja osećanja ljudi izražavaju? Koje njihove potrebe nisu za-
dovoljene?
• Na koji način ljudi – svojim rečima ili postupcima – spreča-
vaju druge da zadovolje neku potrebu?
• Koje su opcije da se problem reši tako da potrebe svih učesni-
ka budu suštinski zadovoljene?
Šta uzrokuje
neprijatne
interakcije?
9
N EPRIJATNE INTERAKCIJE su obično posledica razlika
između ljudi – razlika u njihovim pozicijama i interesima;
shvatanjima, motivaciji i stilu; u njihovim životnim iskustvima i
kulturi. Ako razumete ulogu navedenih razlika u interpersonalnim
konfliktima na poslu, to će vam omogućiti da se sa tim razlikama
izborite na produktivan način.
Razlike u pozicijama i interesima

Konflikti se često javljaju kada dvoje ljudi imaju različite pozicije
(stanovišta) i interese (želje) u vezi sa određenim pitanjem.
Razmotrite sledeći primer koji se odnosi na pitanje godišnjeg
odmora.
Vi nadgledate nekoliko timova, od kojih svaki ima svog lidera.
Rendal, jedan od lidera koji je nedavno počeo da radi u kompaniji,
došao je kod vas i požalio vam se da ima manje slobodnih dana
nego lideri ostalih timova. Vi i Rendal različito gledate na pitanje
godišnjeg odmora, kao što je prikazano u tabeli „Različite pozicije
i interesi“.
Kada se dvoje ljudi direktno suočavaju jer imaju suprotstavljene
pozicije ili interese, tenzije i konflikt mogu da se povećaju. Ukoliko
vam pođe za rukom da se u neprijatnoj interakciji usredsredite na
interese, imaćete više šanse da pronađete kreativno rešenje koje
može bar delimično da zadovolji interese obeju strana. U primeru
koji smo naveli, mogli biste da predložite Rendalu da uzme još jednu
Različite pozicije i interesi
Rendal Vi
Pozicija (stanovište) „Treba da imam isti broj „Možete da imate isti broj
slobodnih dana kao i slobodnih dana kada nešto
lideri ostalih timova.“ duže budete u kompaniji.“
Interes (želja) „Hoću da se prema „Potrebno mi je da budete

meni postupa tu da biste upravljali ovim
pravično.“ velikim projektom
implementacije softvera.“
slobodnu nedelju, ali da te slobodne dane iskoristi tako što će imati

nekoliko produženih vikenda, a ne tako što će odustvovati sa posla
pet uzastopnih dana. Time ćete ga uveriti da se prema njemu postu-
pa pravično, a vi ćete obezbediti da on ne bude predugo odsutan sa
projekta.
Razlike u shvatanjima, motivaciji i stilu

Osim razlika u pozicijama i interesima vezanim za određeno pita-
nje, i druge razlike mogu da prouzrokuju neprijatne interakcije.
Primeri su navedeni u tabeli „Različita shvatanja, motivacija i stil“,
koja se nalazi na 13. strani.
Razlike u životnim iskustvima

i kulturnoj pozadini
Razlike u kulturnoj pozadini, obrazovanju, profesionalnim isku-
stvima, polu, uzrastu i rasnoj pripadnosti takođe mogu da izazovu
Šta uzrokuje neprijatne interakcije 11

Šta biste VI uradili?
Nevolje s Teri
B RED NE ZNA tačno kada će se to desiti, ali Teri će ga jed-

nog dana naterati da eksplodira. Ona sate provodi po-
navljajući čak i najobičnije zadatke – i ponekad kasni sa izvrše-
njem, što onda utiče na Bredove planove rada. Takođe, ona ima
običaj da kritički analizira grupne odluke – zbog čega grupa po-
nekad mora ponovo da razmatra odluke koje su već donete.
Ipak, Bred zna da će Teri, kada preuzme neki složen ili težak pro-
jekat, postupati pažljivo i inteligentno i da će biti uporna. Bred
uviđa da je Teri značajno doprinela funkcionisanju grupe svojim
napornim radom i pažnjom koju posvećuje detaljima, ali njen
pažljiv pristup očigledno negativno utiče na njega. On počinje
da je izbegava – i oseća da i ona njega možda izbegava. Kako da
joj priđe? Treba li uopšte da joj priđe? U svakom slučaju neće
moći da je promeni ...
Šta biste VI uradili? Mentor će predložiti rešenje u odeljku „Šta
biste MOGLI da uradite“.
nesporazume i tenzije na poslu. Celokupna životna iskustva poje-

dinca utiču na njegove pretpostavke o tome kako svet treba da
izgleda i šta se s pravom može očekivati od drugih.
Različita shvatanja, motivacija i stil
Razlika Primer
Shvatanja o tome šta Vi smatrate da su direktive menadžmenta važnije

je suštinski značajno nego što to misli član vašeg tima.
Motivacija i namere Vas motiviše kvalitet obavljenog posla, dok kolegu

motivišu lična postignuća.
Stil rada Vi volite odmah da razmotrite sve probleme, ali vaš

supervizor radije rešava probleme jedan po jedan.
Stil komunikacije Vama najviše odgovara da vas o problemima

obaveštavaju pismenim putem, a zaposleni smatra
da je lakše da vas obavesti tako što će svratiti u
vašu kancelariju na neformalan razgovor.
„Mnogo je ljudi koji misle da razmišljaju kada

zapravo samo preuređuju svoje predrasude.“
– Vilijem Džejms
Kada dva pojedinca imaju sasvim različita iskustva i kulturnu

pozadinu, neprijatne interakcije mogu da se jave u praktično sva-
koj situaciji na radnom mestu. Razmotrite sledeći primer:
Stela je šezdesetjednogodišnji menadžer koji upravlja projek-

tom razvoja veb-sajta. Dok projekat odmiče, ona počinje da
oseća da neki članovi njenog tima ne pridaju dovoljno pažnje
njenim predlozima za sprovođenje projekta. Jednog dana, u
prolazu načuje jednog mlađeg člana tima kako kaže drugom:

„Ne možeš očekivati od osobe koja je pred penzijom da stvar-
no razume internet.“ U ovom slučaju, razlike u uzrastu su
verovatno navele mlađe članove tima da pretpostave da Stela,
zbog svojih godina, nije sposobna da efektivno upravlja pro-
jektom vezanim za internet. Dakle, članovi tima ne prihvata-
ju Stelu u potpunosti kao svog lidera i ne cene znanje koje ona
unosi u projekat.
Ako ne razreši tu tešku situaciju, Stela će verovatno imati poteš-

koće da efektivno predvodi svoj projektni tim.
Savet: Da biste ublažili tenzije koje mogu da se jave u

neprijatnim interakcijama, stavite akcenat na sličnosti (u
interesima, karakteristikama i slično) i podražavajte gestove,
držanje tela i stil govora vašeg sagovornika. Saosećanje i
osećaj povezanosti omogućuju sagovornicima da se
opuste i uspostave srdačniji odnos.
Šta BISTE MOGLI da uradite
S ećate li se Bredovih nevolja sa Teri i njegove
nesigurnosti oko toga kako da pristupi
rešavanju tog problema?
Evo šta mentor predlaže:
Ako Bred počinje da izbegava Teri, to znači da je vreme da

sedne i porazgovara s njom. Iako Bred ima jasnu predstavu o
tome šta predstavlja problem, trebalo bi da sazna kako Teri shva-
ta situaciju u kojoj se nalaze. Moguće je da ona tumači situaciju
na sasvim drugačiji način.
Na primer, moguće je da time što ponovo obavlja neke za-
datke, Teri na kraju obezbeđuje uštedu vremena. Ili, možda ona
preispituje grupne odluke zato što smatra da su donete na brzi-
nu i bez pažljivog razmatranja. Kada bude razumeo njeno stano-
vište i sagledao osnovni uzrok problema, Bred će moći da preva-
ziđe njihove međusobne razlike i da učini kvalitetnijim svoje in-
terakcije sa Teri. Njegov cilj ne treba da bude da promeni nju, već
da promeni način na koji njih dvoje komuniciraju i sarađuju – što
može da podrazumeva da treba da promeni svoje ponašanje.

Odlučite o tome
koje neprijatne
interakcije zavređuju
vašu pažnju
17
U PRAVLJANJE KONFLIKTIMA zahteva vreme, strpljenje
i energiju. Dakle, pre nego što se pozabavite pronalaže-
njem rešenja za neku nezgodnu situaciju, korisno je da pažljivo
razmotrite nekoliko faktora. Vaš osnovni cilj je da svoje vreme i
energiju mudro iskoristite – u situacijama u kojima postoje najveći
izgledi za poboljšanje.
Kada rešavate konflikte za koje ste odlučili da zavređuju vašu pa-
žnju, korisno je da primenite tehnike koje će vam omogućiti da (1)
saznate činjenice koje se odnose na datu situaciju, (2) razumete emo-
cije svih učesnika, (3) otklonite sumnje u sopstvenu vrednost koje se
često javljaju u takvim situacijama i (4) pronađete rešenje za pro-
blem. Svi ti koraci su detaljno razmotreni u odeljcima koji slede.
Ali, najpre ćemo govoriti o tome na koji način se određuje koja
neugodna situacija zahteva važu pažnju – a koju treba da zanemarite.
Kako da odredite da li ste deo problema?

Ponekad su konflikti sa drugom osobom više posledica onoga što se
dešava u vama nego onoga što se dešava između vas i te osobe. U ta-
kvim slučajevima, razgovor o konfliktu verovatno neće biti koristan.
Na primer, pretpostavimo da stalno preuzimate na sebe proble-
me nekoliko vaših podređenih, umesto da im pomognete da nauče
kako da svoje probleme rešavaju samostalno. Uviđate da sve češće
radite prekovremeno i da ste zapostavili svoje prave menadžerske
odgovornosti. Počinjete da doživljavate poteškoće koje su posledi-
ca stresa i ogorčeni ste na te zaposlene.
Da li su to neprijatne interakcije koje bi mogle da se poboljšaju
jednim iskrenim razgovorom? Verovatno ne – ako probleme svojih
podređenih preuzimate na sebe zato što strahujete da će vas sma-
trati nekompetentnim ili ravnodušnim zbog toga što ste probleme
vratili onima koji treba da ih rešavaju.
Umesto da trošite vreme na dugačak i napet razgovor sa svojim
podređenima, bolje bi bilo da iskreno ispitate motive koji vas pod-
stiču da rešavate probleme tih radnika. Takođe, treba da se podse-
tite koliko je delegiranje odgovornosti značajno kao menadžerska
veština. U ovom slučaju, promenom sopstvenog ponašanja i stavo-
va prema delegiranju verovatno ćete mnogo više poboljšati odnose
sa svojim zaposlenima nego što biste to učinili razgovorom. A isto-
vremeno ćete uštedeti vreme i energiju.
Ispitajte sopstvene motive

U nekim raspravama ćete možda biti u iskušenju da jednostavno
date oduška svojim osećanjima. „Ipak“, razmišljaćete u sebi, „činim
bar nešto da razrešim ovu situaciju.“ Međutim, pre nego što sebi date
oduška, zapitajte se da li zapravo samo tražite kratkoročno emocio-
nalno olakšanje, umesto da činite ono što je dugoročno najbolje.
Ako pokažete negativna osećanja u kontaktu sa drugom oso-
bom koja vas iritira, možda ćete doći do privremenog olakšanja i
čak navesti tu osobu da promeni svoje ponašanje ... izvesno vreme.
Međutim, tim emocionalnim pražnjenjem takođe možete da naru-
šite svoj odnos s tom osobom na duge staze.
Odlučite o tome koje neprijatne interakcije zavređuju vašu pažnju 19

Odredite koji su odnosi važni
Dobra je zamisao da pokušate da izgradite pozitivne poslovne od-
nose sa svima sa kojima radite. Međutim, usudiću se da kažem: neki
odnosi na poslu su važniji od drugih. Kada odlučujete o tome da li
treba nešto da učinite da biste rešili neki konflikt, razmislite o tome
koliko je važan vaš odnos s tom osobom. Takođe razmotrite da li je
taj odnos dugoročan ili kratkoročan i koliki je ulog. Na primer:
• Važan odnos. Imate poteškoće u saradnji sa Karlom, asisten-

tom vašeg supervizora, zbog toga što imate različite stilove
rada. Svakodnevno kontaktirate s njim povodom značajnih
pitanja. Taj odnos ima visok prioritet. Verovatno bi trebalo
da pronađete način da razrešite konflikte do kojih dolazi iz-
među vas i Karla.
• Ne tako važan odnos. Čini se da nikako ne možete da prona-
đete zajednički jezik sa Tonijem, jednim od članova tima sa
kojim sarađujete na projektu koji će kratko trajati. Možda
ćete odlučiti da ne ulažete neophodno vreme i energiju da
poboljšate taj odnos. Napokon, kada se projekat završi, vero-
vatno nećete ponovo blisko sarađivati sa Tonijem na nekom
drugom važnom poslu.
Procenite šanse da poboljšate odnos

Pretpostavimo da imate neugodne interakcije sa nekim za koga se
čini da je emocionalno nestabilan ili ko se u prošlosti često suko-
bljavao sa ljudima u svakakvim situacijama. Na primer:
• Vaš novi supervizor ima preku narav i saznali ste da su svi
vaši prethodnici napustili kompaniju u roku od tri meseca od
stupanja na ovo radno mesto.
• Jedan zaposleni ima sarkastičan smisao za humor i redovno

omalovažava druge, bez obzira na to koliko često ga preme-
štate iz tima u tim.
• Kolega je dopustio da njegovi davnašnji lični problemi ugro-

ze njegove rezultate na poslu (uključujući i saradnju sa kole-
gama na međufunkcionalnim projektima) i ne pokazuje
spremnost da potraži pomoć.
U navedenim primerima, mali su izgledi da ćete poboljšati si-

tuaciju na duge staze ukoliko se umešate. Umesto toga, možda bi
trebalo da razmotrite drugačije korake. Na primer, da biste izbegli
konflikt sa novim šefom koji ima preku narav, pokušajte da se izbo-
rite za to da nekom drugom u organizaciji podnosite izveštaje. Ako
vam to ne pođe za rukom, možda treba da razmislite o tome da
napustite kompaniju i pronađete novi posao u kompaniji u kojoj će
vaš šef biti posvećen vašem uspehu. Ako ne želite da napustite svoj
posao, priznajte da niste sposobni ili odgovorni da sami rešavate
dati problem. Razmislite o tome da potražite pomoć odeljenja za
ljudske resurse ili drugih stručnjaka u vašoj kompaniji čija je duž-
nost da rešavaju takve probleme.
Kada vam ne polazi za rukom da povratnim informacijama
promenite ponašanje zaposlenog koji uporno vređa druge svojim
smislom za humor, treba da usledi formalni ukor; zatim disciplin-
ska mera i najzad, otpuštanje. Ako odaberete formalnu disciplinsku
proceduru, obavezno sledite kadrovsku politiku svoje kompanije.
Odlučite o tome koje neprijatne interakcije zavređuju vašu pažnju 21

U slučaju da kolega ne obavlja svoj deo posla na projektu zbog
ličnih problema, možda bi trebalo da pronađete način da izbegnete
da s njim sarađujete na projektima. Drugi pristup je da zahtevate da
lider tima ili sponzor analiziraju komplementarne veštine potenci-
jalnih članova tima i izazove sa kojima bi se oni mogli suočiti, da bi
predvideli mogući konflikt pre nego što projekat počne. Najzad,
možete da zamolite svog supervizora da vas ne uključuje u taj tim.
Jedna verzija molitve o mirnoći može da posluži kao dobar
podsetnik u tim slučajevima: „Gospode, daruj mi strpljenje da pri-
hvatim stvari koje ne mogu da promenim, hrabrost da promenim
one koje mogu i mudrost da znam razliku.“
Savet: Ako ste odlučili da ne radite ništa da biste rešili

konflikt sa nekom osobom, podsetite se da to što
ignorišete tešku situaciju ne znači da vam nije stalo.
Koji god kriterijum da koristite da biste odlučili da li sa nekim

treba da se suočite i razmotrite spor koji imate s njim, imajte u vidu
da ne možete nikog primorati da promeni svoje stavove ili ponaša-
nje. Sve što možete da uradite jeste da pokušate da poboljšate od-
nos tako što ćete promeniti način na koji se vi ponašate i način na
koji vas dvoje komunicirate i sarađujete.
Korak 1: Procenite
činjenice
23
D AKLE, ODREDILI STE konfliktnu situaciju za koju sma-
trate da zahteva intervenciju. Prvi korak je da procenite
činjenice. Dva učesnika bilo koje neprijatne interakcije posmatraju
činjenice iz drugačijih uglova. Da biste počeli da rešavate konflikt,
najpre morate da ispitate te činjenice u iskrenom razgovoru.
Verovatno ste čuli za izreku koja kaže da svaka priča ima dve
strane. Isto važi i za nesuglasice na poslu: svaki učesnik tumači si-
tuaciju na osnovu određenog skupa činjenica koje su njemu bitne.
Da bi se stvorili uslovi za rešavanje problema, svaka osoba treba
da se obavesti o činjenicama – i shvati činjenice – na kojima se za-
sniva pozicija druge osobe. Za to je neophodna komunikacija.
Smernice predstavljene u ovom odeljku mogu da budu od pomoći.
Uvid u različita shvatanja o tome

šta se zapravo dešava
Teri podnosi izveštaje Bredu. Pretpostavimo da ona stalno kasni sa
podnošenjem izveštaja o projektu iako se Bred u više navrata žalio
i insistirao na tome da Teri završi izveštaje na vreme. Međutim, što
se više Bred žali i insistira, Teri se sve više ljuti.
Da bi saznali sve činjenice, Bred i Teri treba jedno drugom da
objasne svoju stranu priče, uključujući i to kako data situacija utiče
na njih. Na primer, Bred bi mogao da kaže: „Kada kasnite sa preda-
vanjem izveštaja, moram da obavim mnogo dodatnog posla da bih
to nadoknadio. Lično moram da provedem dva sata sređujući pa-
pire. Takođe moram da objasnim ostalim članovima tima da će
informacije koje su im potrebne dobiti kasnije nego što je predvi-
đeno. Zbog toga kasni celokupna realizacija projekta.“
Teri bi onda mogla da kaže: „Bila sam pod velikim stresom u
poslednje vreme jer sam morala da analiziram gomilu novih proto-
tipa i kod svih je bilo problema. Nisam mogla da stignem da pišem
izveštaje o projektu. Kada se stalno žalite zbog toga što kasno pre-
dajem izveštaje, stičem utisak da vas nije briga koliko su dobro ura-
đeni prototipi.“
Sledeći korak je da Bred zastane i razmisli šta ga je navelo da
situaciju sagleda onako kako je sagledao. Mogao bi da razmotri in-
formacije do kojih je ranije dolazio, ranija iskustva i pretpostavke o
tome šta je važno. Zatim bi mogao da Teri saopšti te informacije i
zamoli je da učini isto. Bred bi mogao da joj ispriča svoja ranija
iskustva.
Na primer, mogao bi da kaže: „Poslednji put kada sam predvo-
dio ovako složen projekat, imali smo velike probleme tokom im-
plementacije nakon što smo prestali da delimo nedeljne izveštaje
svim učesnicima.“ Zatim bi mogao da joj saopšti informaciju: „To
me brine jer sam nedavno čitao članak u kome je pisalo da je loša
komuunikacija u timu često uzrok neuspešne realizacije projeka-
ta.“ Najzad, mogao bi da iznese svoje pretpostavke o tome šta je
važno. „Mislim da nemamo šanse da uđemo na novo tržište koje
smo otkrili ako nismo u stanju da uspešno realizujemo svoje pro-
jekte.“
Kao odgovor, Teri bi takođe mogla da iznese informacije, ranija
iskustva i svoje pretpostavke o tome šta je važno. Na primer, mogla
bi da kaže: „Poslednji govor našeg generalnog direktora naveo me
je da shvatim da moramo da ubrzamo proces izrade prototipa za

naše proizvode. Prošlogodišnji projekti su me uverili u to da kada
moraš da napraviš izbor između sređivanja papira i obavljanja
stvarnog posla, bolje je da se usredsrediš na posao. Papiri uvek
mogu kasnije da se srede.“
Zahvaljujući razmeni informacija, iskustava i pretpostavki na
kojima se zasniva vaše viđenje teške situacije, vi i vaš sagovornik
počinjete jedno drugog da razumete – korak koji je od ključnog
značaja za rešavanje problema.
Otkrijte namere
Ako osetite da je na pomolu pretnja ili konflikt, zastanite na trenu-
tak da se priberete. Zatim razjasnite drugoj osobi šta su bile vaše
namere u teškim raspravama koje ste vodili. Razmotrite sledeći
razgovor između Breda i Teri:
Bred: Pokušavam da svim članovima projektnog tima obezbe-

dim da na vreme dobiju informacije koje su im neophodne da
izvrše zadatke za koje su zaduženi. To je jedini način da osigu-
ramo da se ceo projekat odvija prema planiranom rasporedu.
Teri: Zaključila sam da možemo da sprečimo zastoje u ranim

fazama ciklusa razvoja proizvoda time što ćemo se usredsrediti
na to da ubrzamo izradu prototipa. Ako dođe do zastoja na po-
četku ciklusa, ostatak ciklusa će takođe biti doveden u pitanje
– i ceo projekat će kasniti.
Kada uporedite namere, možda ćete (kao što je slučaj sa Bre-

dom i Teri) otkriti da oboje imate slične ciljeve i prioritete. Ako
ništa drugo, verovatno ćete shvatiti da oboje imate sasvim časne
namere, čak i ako se one razlikuju. U svakom slučaju, oboje ćete
najverovatnije zaključiti da druga strana ne želi namerno da vam
komplikuje život!
Priznajte odgovornost za problem

Za većinu konflikata nije kriva samo jedna osoba. Obe strane su
imale određenu ulogu u stvaranju problema. Da biste stvorili ose-
ćanje zajedničke odgovornosti za rešavanje problematične situaci-
je, iskreno priznajte šta ste vi učinili da doprinesete tom problemu.
Zamolite drugu stranu da uradi isto. Sada ćemo videti kako su to
Bred i Teri učinili:
Bred: Mislim da sam vas naveo da steknete pogrešan utisak da

nisam zainteresovan za proces izrade prototipa time što sam se
stalno žalio da kasnite u podnošenju izveštaja.
Teri: Vidim da sam vas naterala da se zapitate da li će celokupan

projekat biti izveden prema planiranom rasporedu time što nisam
na vreme podnosila izveštaje o napretku u realizaciji projekta.

Korak 2: Suočite se
sa osećanjima
29
D OK BUDETE otkrivali činjenice, treba da obratite pažnju
i na osećanja koja se javljaju u teškoj situaciji. Kao što ste
verovatno primetili, učesnici u neprijatnim interakcijama doživlja-
vaju jake emocije. Ta osećanja se razlikuju od osobe do osobe – čak
i u istovetnoj situaciji.
Osnovna osećanja su tuga, radost, ljutnja, strah – i varijacije ta
četiri osećanja. Pozitivna osećanja obično znače da su potrebe za-
dovoljene. Na primer, osećamo radost kada uspešno završimo te-
žak zadatak. Negativna osećanja doživljavamo kada naše potrebe
nisu zadovoljene. Na primer, možda ćemo biti ozlojeđeni kada ko-
lega ne dovrši zadatak na kome smo prethodno radili pola noći.
U teškoj situaciji je korisno da odredite i imenujete osećanja
koja doživljavate. Ako su osećanja zanemarena ili potisnuta tokom
neprijatne interakcije, ona se mogu ispoljiti na drugi način – reci-
mo, držanjem tela, izrazom lica i dugim pauzama u govoru. Osim
toga, osećanja mogu da smetaju učesnicima da saslušaju jedan
drugog. Ako emocije postanu izuzetno jake, učesnici mogu da iz-
begavaju jedan drugog jer im nerazrešena osećanja deluju zastra-
šujuće.
Suočavanje sa emocijama ne znači samo njihovo oslobađanje.
Kako da tokom neprijatne interakcije odredite i izrazite svoja ose-
ćanja, a da pri tom ne okrivite drugu stranu i ne povećate sopstve-
no osećanje ranjivosti? U tome mogu da vam pomognu sledeći
koraci.
Otkrijte šta osećate
Ponekad je teško odrediti koja osećanja doživljavate. Kao prvo, mo-
guće je da će vam biti teško da pronađete reči koje opisuju vaše emo-
cije. Ako je tako, razmotrite sledeće reči koji označavaju negativna
osećanja – i radite na tome da razvijete svoj „rečnik osećanja“:
Nestrpljiv Frustriran
Ozlojeđen Ljubomoran
Odbrambeno nastrojen Uplašen
Tužan Posramljen
Bojažljiv Ranjiv
Izneveren Uvređen
Zbunjen Izolovan
Postiđen Stidljiv
Ljut Razočaran
Uznemiren Zabrinut
Sumnjičav Pometen
Usamljen Nervozan
Možda ćete, takođe, imati poteškoće da odredite svoja osećanja

ako imate običaj da ih „krijete“ u svojim komentarima tokom neu-
godne rasprave koju vodite sa nekim. U tabeli „Skrivanje osećanja“
navedeni su primeri.
Ako proširite svoj „rečnik osećanja“ i otkrijete neispoljena ose-
ćanja i misli, to će vam pomoći da budete potpuno koncentrisani i
da se odgovorno ponašate u neprijatnoj interakciji.
Korak 2: Suočite se sa emocijama 31

Skrivanje osećanja
Ako ste rekli ... Moguće je da ... I možda osećate ...
„Rešenje je da vi Žurite da rešite Strah da nećete moći

obavite te zadatke problem. da dobijete finansijska
onako kako je sredstva za naredni
predviđeno projekat.
budžetom.“
„Vi ste neverovatno Opisujete karakter Razočaranje jer se čini

apatični.“ druge osobe. da druga osoba nije
posvećena poslu.
„Trebalo je da Sudite o tome kako Ljutnju jer ste mislili da

podržite moj predlog kolega treba da se kolega podržava vaše
na sastanku.“ ponaša. ideje.
„Zašto ste zanemarili Iznosite svoje Zabrinutost za svoje

moj dopis o novoj tumačenje o nameri liderske sposobnosti.
strategiji?“ druge osobe.
Vi, takođe, drugoj osobi možete da pomognete da otkrije i opi-

še svoja osećanja. Na primer:
• Analizirajte nagoveštaje. „Pomenuli ste da ste zainteresovani
za unapređenje. Pitam se da možda niste ljuti jer sam ja dobio
projekat, a ne vi.“
• Postavljajte pitanja. „Šta vam još smeta u vezi sa ovom situa-

cijom?“
• Iznesite zapažanja. „Primećujem da me ne gledate u oči. Da li

vam je neprijatno zbog načina na koji je prezentacija izvedena?“
Preoblikujte destruktivne misli
Teško je podneti neprijatne emocije i misli zbog kojih su se te emo-
cije javile. Međutim, ne morate da podnosite taj teret. Saosećanje i
pažljivo razmatranje pomoći će vam da doživite i prevaziđete teška
osećanja za relativno kratko vreme. Razmotrite sledeće tehnike:
• Ispitajte stanovište i namere druge osobe. Ako otkrijete da je

vaš zaposleni imao dobre namere i opravdane razloge kada je
odlučio da se ne pojavi na nedeljnom sastanku, verovatno
više nećete biti ljuti.
• Odredite čime ste vi doprineli datom problemu. Ako shvatite

da ste savetovali zaposlene da više pažnje posvete završetku
projekta nego sređivanju papira, verovatno je da će se vaše
nezadovoljstvo zbog zakasnelih izveštaja stišati.
• Zapitajte se na kojim su pretpostavkama zasnovana vaša ose-

ćanja. Ako otkrijete da je pogrešna vaša pretpostavka da kole-
ga ne ceni kvalitet proizvoda kao vi, možda će vas manje lju-
titi njegova sklonost da ubrzava postupak kontrole kvaliteta.
• Suočite se sa svojim osećanjima i iskažite ih. Razlog zbog koga

osećanja prelaze u „trajno stanje“ ili raspoloženje jeste taj da
se mi jednostavno ne suočavamo s njima i ne iskazujemo ih
– ni pred samim sobom ni pred drugima. Kada ste uplašeni,
vrlo je mudro da kažete sebi ili kolegi: „Zabrinut sam zbog
ovog zadatka“, tako da druga osoba jednostavno može da ste-
kne uvid u vaša osećanja, bez potrebe da ih menja.

Strategije za pretvaranje besa
u produktivnu akciju
Bes može da bude jedna od najjačih i najneprijatnijih emocija koje
se javljaju tokom konflikta. Sledeće strategije će vam pomoći da
efektivno upravljate tim osećanjem.
1. Budite svesni da imate pravo da budete besni i da to pokaže-
te – na konstruktivan način.
2. Potrudite se da naučite kako da iskažete bes na konstruktivan
način. Razmislite o tome da potražite mentora koji može da
vam pomogne.
3. Motrite na znake koji ukazuju na to da potiskujete bes, kao
što su sarkastičnost, kritikovanje, ogovaranje ili kovanje zave-
re iza nečijih leđa.
4. Setite se da određeno ponašanje ili situacija – a ne druga oso-
ba – uzrokuju vaš bes.
5. Oslobodite se jakog besa bezazlenim fizičkim aktivnostima,
poput udaranja u jastuk u trajanju od nekoliko minuta. Ili,
preusmerite svoj bes na produktivne rutinske aktivnosti, kao
što je sređivanje kancelarije. Ili, analizirajte taj problem sa po-
uzdanim prijateljem koji može da vam pomogne da otkrijete
uzroke svog besa, umesto da ga dodatno rasplamsate.
6. Iskažite bes na konstruktivan način tako što ćete opisati tu
emociju osobi čije vas ponašanje uznemirava, umesto da
iznosite pretnje ili optužbe. Na primer: „Kada ste propustili
dva sastanka za redom, bio sam ljut jer ostali članovi tima nisu
dobili informacije koje su im bile potrebne da se pobrinu za
svoj deo projekta. Nisam mogao da zadovoljim svoju potrebu
za integritetom i efektivnošću.“
7. Ako vam je teško da svoj bes opišete nekom s kim radite, za-
pišite sve postupke ili situacije koje vas čine besnim. Zamolite
tu osobu da učini isto. Sastanite se da zajedno razmotrite važ-
ne stavke na vašim listama, tako što ćete naizmenično govo-
riti i slušati sagovornika bez upadica.
Iskažite osećanja na produktivan način

Nakon što preoblikujete destruktivne misli, jasno opišite osećanje
koje doživljavate. Vaš cilj je da se iskreno izrazite – a ne da osuđu-
jete ili krivite drugu osobu.
Evo primera: „Nisam siguran da li ovo ima smisla, ali kada ste
zanemarili moj dopis, posumnjao sam u svoju sposobnost da pred-
vodim ovaj tim. Zatim sam počeo da brinem da će projekat pretr-
peti neuspeh. Postajao sam sve nezadovoljniji jer nisam mogao da
omogućim uslove da se posao nastavi.“
Savet: Da biste se oslobodili destruktivnih misli i emocija

tokom neprijatne interakcije, setite se nekog smešnog
događaja. Time ćete smanjiti nervozu. Razmislite o tome da taj
događaj ispričate sagovorniku. Možda ćete i njemu pomoći
da bude manje nervozan. Humor će vam omogućiti da se
opustite i budete otvoreniji za nove ideje. Suzdržite se od
korišćenja internih pošalica, aluzija na kulturne razlike ili šala
kojima biste omalovažili probleme ili brige vašeg sagovornika.

Korak 3: Prevaziđite
pretnje vašoj predstavi
o sopstvenoj vrednosti
37
D OK SA DRUGOM osobom razmatrate problem neprijatnih inte-
rakcija, možda ćete početi da brinete da su vaša shvatanja o sa-
mom sebi dovedena u pitanje. Na primer, pretpostavimo da vam podređe-
ni kaže: „Nisam bio na sastanku jer sam smatrao da ne cenite moje ideje.“
Onda se vi pitate u sebi: „Možda ipak nisam kompetentan menadžer.“
Mnogi ljudi postaju uznemireni kada osete da je njihova predstava
o sopstvenoj vrednosti dovedena u pitanje. Korisno je da se pozabavite
tim osećanjima koja se tokom neprijatnih interakcija javljaju i u vama i
u drugoj osobi. Zašto? Uznemirenost izazvana sumnjama u sopstvenu
vrednost može potpuno da nas savlada i dovede do toga da nam bude
praktično nemoguće da vodimo produktivan razgovor o bilo kojoj temi.
Shvatite šta za vas predstavlja pretnju

Vaša predstava o sopstvenoj vrednosti počiva na mnogim različi-
tim pretpostavkama koje imate o samom sebi. Navešćemo samo
nekoliko primera.
• „Ja sam efektivan menadžer.“
• „Dobra sam osoba.“
• „Meni je stalo do mojih zaposlenih.“
• „Posvećen sam uspehu svoje kompanije.“
• „Lojalan sam.“
Stoga ne čudi što vam je verovatno važno da sebe uvek vidite u tom
svetlu. Napokon, malo je ljudi koji sebe vole da vide u negativnom
svetlu – kao nekompetentne, ravnodušne ili nelojalne osobe.
Predstava o sopstvenoj vrednosti može da vam pomogne da za-
dovoljite potrebu za samopoštovanjem, kompetentnošću i uvaža-
vanjem drugih. To su važne potrebe koje ne možete da zanemarite.
Međutim, možete da odaberete odgovarajuće strategije na osnovu
kojih ćete zadovoljiti te potrebe i dati drugim ljudima šansu da vam
u tome pomognu.
„Niko ne može da nas natera da se osetimo

inferiornim bez našeg pristanka.“
– Elenor Ruzvelt
Uprkos našoj želji da mislimo pozitivno o sebi, naša predstava

o sopstvenoj vrednosti često se zasniva na razmišljanju „ili/ili“: „Ili
sam lojalan ili sam nelojalan“, „Ili mi je stalo ili mi nije stalo“ i tako
dalje. Problem sa tim načinom razmišljanja jeste u tome što nas
čini nesposobnim da tolerišemo kritiku i konstruktivne povratne
informacije koje dobijamo od drugih.
Na primer, ako kolega kaže: „Zaista sam bio razočaran kada niste
podržali moj predlog“, možda ćete zaključiti: „On misli da nisam dobra
osoba“ ili „Možda nisam lojalan kolega.“ Mišljenje da ste „nelojalni“ ili
„loši“ vrlo je neprijatno, možda čak nepodnošljivo. Umesto toga, mož-
da ćete rešiti da negirate njegove tvrdnje – i da uzvratite otprilike ovako:
„Ja jesam podržao vaš predlog; ne shvatam kako možete to da kažete!“
Evo još nekih mogućih reakcija na izazove upućene vašoj pažljivo
izgrađenoj predstavi o sopstvenoj vrednosti:
• Možete da skrivate osećanja i pričate o opštim ili apstraktnim

temama ravnodušnim tonom: „Hajde sada da se smirimo i
ustanovimo precizne standardne procedure poslovanja.“
Korak 3: Prevaziđite pretnje vašoj predstavi o sopstvenoj vrednosti 39

• Možete da uzvratite napad i zauzmete odbrambeni stav: „Na-
zivate me lažovom?“
• Možete da odbijete da se direktno upustite u raspravu ili jasno
zauzmete određeni stav: „O, ko zna o čemu se tu radi ... Nego,
da li ste videli Tomov članak u jučerašnjim novinama?“
Sve te reakcije imaju nešto zajedničko: nijedna vam ne omogućava da

čujete konstruktivne povratne informacije i izvršite neophodne promene
da biste poboljšali način na koji komunicirate i sarađujete sa drugima.
Kako da prevaziđete pretnje?

Nekoliko strategija može da vam pomogne da se uspešno izborite sa
izazovima koji tokom neprijatne interakcije sa drugom osobom ugroža-
vaju vašu predstavu o sopstvenoj vrednosti. Kao prvo, treba da se potru-
dite da shvatite na čemu se zasniva vaša predstava o sopstvenoj vrednosti.
Napravite spisak pretpostavki na kojima se ta predstava zasniva. Zapitaj-
te se koje od tih pretpostavki pobuđuju najjača osećanja. Ako ispravnost
tih pretpostavki bude dovedena u pitanje tokom rasprave, vi ćete najve-
rovatnije osetiti da je vaša predstava o sopstvenoj vrednosti ugrožena.
Sposobnost da predvidite da ćete osetiti uznemirenost ili potrebu da se
branite ako neka od tih pretpostavki bude dovedena u pitanje omogući-
će vam da bolje kontrolišete ta osećanja ukoliko se jave.
Takođe možete da prihvatite način razmišljanja „i/i“. Umesto da mi-
slite da možete biti ili kompetentni ili nekompetentni, podsetite se da ste
vi – kao i svi drugi – mnogo složeniji kao ličnost. Svaka osoba poseduje
i pozitivne i negativne osobine i niko ne ispoljava neku osobinu u svim
situacijama. Vi ste verovatno kompetentni za neke stvari, ali ne tako ve-
šti za druge. U redu je da se ponosite mnogim aspektima svoje ličnosti i
da imate ambivalentan stav prema mnogim drugim aspektima.
Osim toga, možete da prihvatite nesavršenost. Budite svesni da
svi ponekad greše. Svi, takođe, imaju složene motive. Na primer,
možda ste iskreno želeli da ubrzate projekat preuzimanjem zadatka
koji ste prethodno dodelili zaposlenom koji nije mogao da ga oba-
vi. Međutim, duboko u sebi, vi ste znali da će vam taj postupak
omogućiti da izrazite svoje nezadovoljstvo – a da pri tom ne mora-
te da se upuštate u neprijatnu rasravu. Dakle, imali ste i plemenite
i ne tako plemenite motive.
Najzad, možete da ustanovite suštinsku potrebu. Setite se da,
kao i svako ljudsko biće, i vi imate potrebe. Evo nekih osnovnih
potreba koje imamo na poslu.
Efektivnost Uvažavanje
Integritet Doprinos
Bezbednost Uživanje
Ugled Svrha
Partnerstvo Kretanje
Kreativnost Opuštanje
Poštovanje Jasnoća
Pomozite drugima da prevaziđu izazove za

njihovu predstavu o sopstvenoj vrednosti
Kao što vi morate da se izborite sa uočenim izazovima koji prete da
ugroze vašu predstavu o sopstvenoj vrednosti tokom sukoba sa
drugom osobom, to isto mora da učini i ta druga osoba. Vi možete
da joj pomognete da se izbori sa sumnjama u sopstvenu vrednost
tako što ćete otvoreno govoriti o toj temi. Na primer:
• Priznajte da i vi imate određene sumnje u sopstvenu vrednost.

Na primer: „Uglavnom sam osetljiv na kritike koje se odnose
Korak 3: Prevaziđite pretnje vašoj predstavi o sopstvenoj vrednosti 41

na moj liderski stil. Ali znam da su mi neophodne povratne
informacije od vas. Zato budite strpljivi sa mnom ako vam se
učini da sam zauzeo odbrambeni stav.“ Ako otvoreno prizna-
te sumnje koje ugrožavaju vašu predstavu o sopstvenoj vred-
nosti, olakšaćete drugoj osobi da to isto učini.
• Postavljajte pitanja koja se tiču predstave vašeg sagovornika o

sopstvenoj vrednosti. Na primer: „Osećam da se ova situacija
svodi na to da li ste posvećeni projektu ili niste. Da li i vi to
tako tumačite?“
• I drugu osobu posmatrajte kao čoveka. Podsetite se da i on ili

ona greše i imaju složene motive. Shvatite da ta druga osoba
nije ni potpuno kompententna ni sasvim nekompetentna;
nije potpuno posvećena projektu, ali nije tačno ni da joj uop-
šte nije stalo i tako dalje.
• Pomozite drugima da odrede potrebu koja nije zadovoljena.

Pokušajte da pretpostavite šta se dešava ispod površine. Na
primer: „Pat, čini mi se da zaista želite da završite ovaj proje-
kat do sutra, da ste pomalo nervozni zbog toga i da želite da
zadovoljite potrebu za ličnim integritetom jer ste se obaveza-
li pred timom. Da li vam se čini da sam u pravu?“
Ako imate u vidu nečije sumnje u sopstvenu vrednost i ako mu

pomognete da ih prevaziđe, bićete u prilici da lakše razgovarate o
neproduktivnim načinima ponašanja – i da ih promenite i samim
tim poboljšate kvalitet vaših međusobnih interakcija.
Korak 4: Rešite
stvarni problem
43
V ODILI STE SA NEKIM uvodne razgovore o konfliktu koji
narušava vaš poslovni odnos. Složili ste se da želite da po-
pravite situaciju. Sada je vreme da obavite razgovor s konkretnim
ciljem da rešite dati problem. Mnogo je načina da pristupite toj
interakciji. Pristupi koje smo predstavili u nastavku teksta pomoći
će vam da pronađete trajno rešenje – a ne samo jednokratnu i pri-
vremenu soluciju.
Formulišite problem na produktivan način

Dok razmatrate poteškoće koje postoje između vas i druge osobe,
uvek formulišite problem na produktivan način. U tabeli „Efektiv-
no i neefektivno formulisanje problema“ prikazani su primeri do-
brih i loših formulacija.
Iznesite sopstvena mišljenja i slušajte

sagovornika
Dok razgovarate, stalno iznosite svoja mišljenja i slušajte sagovorni-
ka da biste razumeli njegovo stanovište. Primenite sledeće tehnike:
• Iznesite sopstvena mišljenja. Pričajte o iskustvima, motivima

i emocijama koji utiču na vaše shvatanje datog problema. Po-
tvrdite da ste posvećeni poboljšanju vašeg odnosa. Sagovor-
niku jasno stavite do znanja da ga posmatrate kao partnera u
rešavanju poteškoća koje postoje između vas.
• Slušajte. Postavljajte pitanja da biste od sagovornika dobili
još informacija o njegovim iskustvima, motivima, emocijama
i shvatanjima. Parafrazirajte njegove reči da biste proverili da
ste razumeli ono što je rekao. Uvažite osećanja koja se kriju
iza eventualnih optužbi ili kritika koje budete čuli.
Dok iznosite svoja mišljenja i slušate sagovornika, vaš cilj je da

sklopite sliku o tome kako ste vas dvoje dospeli u tu tešku situaciju.
Efektivno i neefektivno formulisanje problema

Princip Šta biste mogli da
formulacije kažete Šta ne treba da kažete
Poteškoće koje „Džoan, čini se da je vama „Džoan, čini se da vama nije
postoje između vas najvažnije da u ovom stalo do toga da se ovaj
i druge osobe projektu ostanemo u projekat odvija prema
opišite kao vaše granicama budžeta. Ja, predviđenom rasporedu.
međusobne razlike, međutim, mislim da je naš Stalno propuštate rokove o
a ne kao karakterne najveći prioritet da kojima smo se dogovorili.“
mane. ispunimo sve predviđene
rokove u realizaciji projekta.“
Usredsredite se na „Leri, prema mom „Leri, naš cilj mora da bude da
shvatanja, ne na shvatanju, da bismo u izveštajima koje izrađujemo
pretpostavljene dostigli nivo kvaliteta koji nema nijedne greške. To je
istine. smo zacrtali, izveštaji ključno za kvalitet.“
treba da budu izrađeni
bez ijedne greške.“
Ne krivite bilo koga, „Saro, i ja sam odigrao „Saro, vi ste ta koja nije
već istaknite na koji ulogu u stvaranju ovog razumela koliko je važno da
način ste doprineli problema – time što sam se predlog oblikuje na pravi
problemu. propustio da vas način.“
obavestim o svojim
prioritetima.“
Govorite o „Piter, nezadovoljan sam „Piter, stvarno ste me naljutili;
osećanjima ne kada ne uradite ono što ne može vam se verovati da
iznoseći optužbe. ste rekli da ćete uraditi za ćete uraditi ono na šta ste se
projektni tim.“ obavezali.“

Aktivno slušanje po koracima
1. Slušajte sagovornika. Poklonite sagovorniku punu pažnju i odu-
prite se potrebi da ga prekinete, da sudite o njemu ili da razmišlja-
te o svojoj sledećoj primedbi. Koristite neverbalne signale – reci-
mo, nagnite se napred ili klimnite glavom – da pokažete da ga
zaista slušate.
2. Podstaknite sagovornika da razjasni svoju poziciju. Postavljajte
pitanja otvorenog tipa da biste ga ohrabrili da razjasni svoju pozi-
ciju i interese vezane za problem koji predstavlja suštinu vašeg
konflikta. Pitanja započnite izrazima poput: „Recite mi nešto o...“,
„Objasnite...“, „Šta vi mislite o...“, „Opišite...“, „Šta se desilo kada...“
3. Parafrazirajte njegove reči da biste pokazali razumevanje. S vre-
mena na vreme svojim rečima ponovite ono što ste čuli, starajući
se o tome da, osim sadržaja poruke, prenesete i emocije. Na pri-
mer: „Ako sam dobro razumeo, vaša pozicija je...“ ili „Izgleda da ste
zabrinuti za...“ Ako se sagovornik ne složi s tim što kažete, zamolite
ga da objasni o čemu se radi. Zatim ponovo parafrazirajte njegove
reči da biste videli da li razumete poruku.
4. Utvrdite da li vaša tumačenja postaju preciznija. Kako razgovor
odmiče, potražite znakove koji ukazuju na to da sve preciznije tu-
mačite ono što čujete. Komentari vašeg sagovornika kao što su:
„Upravo to sam mislio“ i „Tačno! Mislim da razumete moj problem“,
ukazuju na to da ste uspešno primenili tehniku aktivnog slušanja.
Neverbalni znakovi, poput osmeha, klimanja glavom ili uzdaha
olakšanja, takođe mogu da pokažu da ste na pravom putu.
„Usred svake teškoće leži prilika.“
– Albert Ajnštajn
Pripremite plan promene

Da biste pripremili efektivan plan promene, proučite moguća reše-
nja koja zadovoljavaju različite potrebe i interese obeju strana. Na
primer, evo kako je Met, menadžer, rešio problem sa Brendom,
svojom podređenom:
Met: Imamo različite stavove o tome da li vredi praviti ove
probne verzije proizvoda. Znate, nikad nisam razumeo zašto to
iziskuje toliko vremena i zašto toliko košta.
Brenda: Pa, želimo sve da uradimo kako treba i zato se konsul-
tujemo sa svim zainteresovanim stranama. Organizujemo fo-
kus grupe i zatim sprovodimo nekoliko rundi procene – pone-
kad i do pet rundi. Sve se to radi s ciljem da imamo najbolju
moguću probnu verziju proizvoda.
Met: Aha. Mislim da imamo različita shvatanja o tome šta je
ključno. Vi ste usredsređeni na kvalitet, što ja razumem. Ali
mene interesuje profit. Radije bih izašao sa vrlo dobrom i eko-
nomičnom probnom verzijom u pravo vreme nego težio ka sa-
vršenstvu.
Brenda: Koliko dobro je „vrlo dobro“?
Met: Dovoljno dobro da kupci steknu jasan i upečatljiv utisak o
proizvodu... Da vas pitam: koliko su korisne fokus grupe?
Brenda: To je teško proceniti. Ima različitih mišljenja o njihovoj
vrednosti. Ponekad nam je zaista potrebno da nešto ustanovi-
mo, a nekad je to više rutinski postupak.

Met: A procene? Kada prestajete da dobijate važne povratne in-
formacije i počinjete da dobijate savete da, znate već, promenite
jednu jedinu reč ili upotrebite malo drugačiju boju?
Brenda: Rekla bih ... u četvrtoj rundi.
Met: Dakle, kako bi bilo da organizujete fokus grupe samo kada
postoji jasna potreba i ograničite broj procena na tri? Da li bi-
smo ostvarili kvalitet kojim biste vi bili zadovoljni?
Brenda: Da, mislim da bih to mogla da prihvatim.
Kao i kod svih drugih akcionih planova, treba da razjasnite kako

ćete sprovesti svoj plan za rešavanje neprijatne situacije sa drugom
osobom. To će vam pomoći da se uverite da ćete, zahvaljujući reše-
nju koje ste pronašli, otkloniti uočeni problem. Imajte u vidu sledeće
principe dok budete razmatrali kako da se plan sprovede u delo:
• Odredite kako ćete meriti uspešnost. Na primer, Met i Brenda

mogu odlučiti da izmere napredak tako što će uporediti broj
fokus grupa koje su organizovane za aktuelnu probnu verziju
sa brojem koji je bio potreban za prethodne probne verzije – da
bi se uverili da je broj fokus grupa smanjen. Takođe mogu da
provere da li je broj procena ograničen na tri, kao što su se
dogovorili. Najzad, mogli bi da odrede na koji način će prove-
ravati kvalitet probne verzije – recimo, na osnovu broja pitanja
koje kupci imaju nakon korišćenja probne verzije.
• Odlučite kako ćete ubuduće komunicirati. Da li ćete se sastajati
jednom nedeljno da razmotrite kako se situacija odvija i izvrši-
te neophodne promene u akcionom planu? Da li ćete svakod-
nevno komunicirati telefonom ili elektronskom poštom? Kako
ćete smiriti tenzije koje se mogu javiti u tim razgovorima? Da
li ćete postaviti osnovna pravila, recimo: „Nije dozvoljeno sva-
ljivanje krivice na druge i iznošenje sudova o karakteru?“
Praktični koraci za efektivnije

upravljanje konfliktima
1. Vodite evidenciju o konfliktima. Tokom nedelje vodite evidenciju
o neprijatnim interakcijama koje doživljavate sa drugim osobama
na poslu. Zapišite svoja zapažanja u beležnicu, navodeći šta je do-
velo do svakog konflikta, šta se desilo u svakoj situaciji i kakav je bio
ishod.
2. Utvrdite obrasce ponašanja i ispitajte svoje stavove. Analizirajte
svoja zapažanja da biste odredili da li postoji neki obrazac. Na pri-
mer, da li imate običaj da maksimalno izbegavate konflikte? Da li
uvek puštate drugu osobu da istera svoje? Da li konačan ishod
konflikta posmatrate kao dobitak za jednu, a gubitak za drugu stra-
nu, umesto kao rešenje koje zadovoljava obe strane?
Takođe, razmislite o svojim stavovima o neprijatnim interakci-
jama. Na primer, da li obično pretpostavljate da su drugi krivi za
neprijatne situacije? Da li smatrate da nemate šanse da poboljšate
tešku situaciju? Da li verujete da će se problemi rešiti sami od sebe?
Da li strahujete od interpersonalnog konflikta?
3. Pripremite plan napretka. Odredite načine da promenite nepro-
duktivne stavove o neprijatnim interakcijama. Na primer, podsetite
se da se većina problema ne rešava sama od sebe i da vi ne poku-
šavate da promenite drugu osobu; vi pokušavate da promenite
način na koji vas dvoje komunicirate i sarađujete. Da biste pronašli
načine da poboljšate svoju sposobnost upravljanja neprijatnim in-
terakcijama, razgovarajte sa kolegama koje su vešte u rešavanju
konflikata i pročitajte knjige koje se bave tom temom. Razmislite o

tome da vam mentor pomogne da razvijete sposobnost upravlja-
nja konfliktima.
Koristeći ono što ste naučili, isplanirajte korake koje ćete pre-
duzeti da biste ojačali svoje veštine. Na primer, da li ćete zamoliti
kolegu da se stavi u ulogu zaposlenog s kojim imate određeni kon-
flikt da bi vam pomogao da se pripremite za razgovor s tim radni-
kom? Da li ćete pohađati kurs iz upravljanja konfliktima? Da li ćete
najpre pokušati da rešite neki relativno mali problem da biste za-
tim prešli na veće izazove?
4. Ostvarite svoj plan. Sprovedite svoj plan i bar jednom nedeljno
analizirajte ostvareni napredak da biste se uverili da ste na pravom
putu. Razmislite o tome da zamolite kolegu u koga imate povere-
nja da vas s vremena na vreme kontroliše da bi potvrdio da ste i
dalje posvećeni sprovođenju svog plana.
5. Procenite rezultate. Nakon što ste sproveli svoj plan, još nekoliko
nedelja vodite evidenciju o neprijatnim interakcijama koje doživ-
ljavate sa drugima. Uporedite rezultate svog novog stila sa rezulta-
tima svog starog stila. Da li vam polazi za rukom da postignete veći
broj zadovoljavajućih sporazuma sa manje negativnih posledica?
Da li imate produktivnije i realnije stavove o neprijatnim interakci-
jama? Ako je odgovor ne, pređite na korak 6.
6. Napravite neophodne promene u svom planu. Odredite zašto
niste postigli dobre rezultate primenom prethodnog plana. Na pri-
mer, da li ste nove veštine upravljanja konfliktima odmah primenji-
vali u isuviše izazovnim situacijama, umesto da počnete od proble-
ma koji se lakše rešavaju. Na osnovu svojih zaključaka, pripremite
revidirani plan za poboljšanje načina na koji upravljate neprijatnim
interakcijama. Sprovedite plan i ponovo procenite rezultate. Nasta-
vite sa finim prilagođavanjem plana sve dok vaš stil upravljanja
konfliktima ne donese pozitivne rezultate.
Kako da pomognete
svojim zaposlenima
da upravljaju
konfliktima?
51
G OTOVO UVEK JE najbolje da vaši podređeni rešavaju
konflikte bez vašeg mešanja. I za vas je korisno da im sta-
vite do znanja da to očekujete od njih. Međutim, kako da znate
kada su stvari otišle predaleko i kada morate da se umešate?
Pre nego što pređemo na tu temu, skrećemo vam pažnju na
sledeću važnu poruku: konflikt u čijoj se osnovi nalazi nezakonito
ponašanje, recimo seksualno uznemiravanje ili kršenje građanskih
prava, daleko prevazilazi definiciju neprijatne interakcije. U takvim
slučajevima, treba da se konsultujete sa odgovarajućim izvorima (obi-
čno sa odeljenjem za ljudske resurse ili pravnim odeljenjem vaše kom-
panije) da biste rešili situaciju.
Odlučite o tome kada da se umešate

Kada se između vaših zaposlenih dogodi konflikt, razmislite o tome da
li ćete se aktivno uključiti i pomoći suprotstavljenim stranama da reše
spor. Kao menadžer, vi možete da budete mentor svojim podređenima
i da ih naučite da samostalno upravljaju neprijatnim interakcijama.
U nekim slučajevima ćete odlučiti da se direktno umešate u spor
između vaših zaposlenih. Ako spor ne ugrožava učinak zaposlenih,
ne remeti radno okruženje i ne predstavlja kršenje korporativne po-
litike, neki eksperti savetuju da je najbolji pristup da zanemarite ta-
kav bezopasan konflikt. Izostanak vaše intervencije pruža vašim
podređenima priliku da samostalno reše svoje konflikte i uklope se
u funkcionalnu radnu jedinicu, kao i da poboljšaju veštine rešava-
nja problema. Lično se slažem sa tom preporukom. U takvim sluča-
jevima, često samo pitam: „Kako se odvija projekat ABC?“ i pružim
zaposlenom priliku da sâm zatraži mentorski savet.
Treba da se umešate kada konflikti remete radno okruženje ili
ugrožavaju produktivnost. Intervencija je, takođe, važna u slede-
ćim slučajevima:
• Nastao je sukub između dominantne i stidljive osobe ili iz-

među dva pojedinca koji nisu jednakog ranga.
• Sukob između dva podređena se proširio i u njemu učestvuju
drugi zaposleni.
• Spor je prerastao u niz ličnih napada.
• Jedan ili oba pojedinca uključena u konflikt traže vašu pomoć.
Kao što smo napomenuli, nezakonito ponašanje, recimo, sek-

sualno uznemiravanje ili kršenje građanskih prava, predstavlja
mnogo više od neprijatne interakcije. Razgovarajte sa nekim iz
odeljenja za ljudske resurse ili pravnog odeljenja o tome kako da
rešite taj problem.
Pomoć u rešavanju konflikta

Kada ustanovite da konflikt između zaposlenih zavređuje vašu in-
tervenciju, razmislite o tome da iskoristite sledeći postupak da bi-
ste pomogli da se konflikt reši:
1. Pomozite pojedincima uključenim u konflikt da definišu pro-
blem jasno i konkretno. Ohrabrite ih da opišu osećanja, moti-
ve i potrebe.
Kako da pomognete svojim zaposlenima da upravljaju konfliktima 53

Šta biste VI uradili?
Hoće li hladne glave odneti prevagu?
I ZABEL, MENADŽER u uslužnoj firmi, primetila je da se

razvija neprijatna situacija između Brusa i Luize, dva čla-
na njene grupe. Njih dvoje su na timskim sastancima indirek-
tno kritikovali jedno drugo zbog nekompetentnosti, a njiho-
ve prikrivene kritike su prerasle u javnu prepirku koju su vodili
elektronskom poštom. Izabel je pažljivo razmotrila činjenice.
Smatrala je da ih taj konflikt sprečava da obavljaju svoj posao
najbolje što mogu. Osim toga, Brus i Luiza su svojim komenta-
rima stvarali tenziju na sastancima, što je uznemiravalo ostale
članove tima i pretilo da ugrozi ukupne performanse tima.
Zbog toga je atmosfera na poslu očigledno postajala sve ne-
prijatnija – što nije bilo dobro.
Izabel je organizovala sastanak za njih troje. Počela je opi-
sujući destruktivno ponašanje koje su Brus i Luiza ispoljavali.
Takođe im je prenela da brine zbog toga što njihov konflikt
narušava njihovu produktivnost, kao i performanse i moral
cele grupe. Brus i Luiza su odmah počeli da brane vlastite po-
zicije – govorom koji je postajao sve vatreniji. Izabel ih je pre-
kinula i zamolila da govore jedno po jedno i objasne činjeni-
ce iz svoje perspektive. Luiza je prva počela da se žali stegnu-
tih pesnica: „To je užasno! Izgleda mi kao da moram da obav-
ljam Brusov posao umesto njega kada on ne ispoštuje svoje
rokove. Često ostajem u kancelariji posle radnog vremena.
On ne obavlja svoj deo posla u projektu.“ Već primetno ljut,
Brus brzo odgovara: „Dosta mi je ovoga. Često moram da
prepravljam ono što sam već uradio zato što mi Luiza ne pru-
ža potrebne informacije unapred. Kada bi radila sa mnom
umesto protiv mene, mogli bismo da obavimo posao u vezi
sa projektom na vreme – i kvalitetno.“
Uh, pomisli Izabel. Situacija se otima kontroli. Pitala se
kako da sastanak vrati na pravi kolosek.
Šta biste VI uradili? Mentor će predložiti rešenje u odeljku
„Šta BISTE MOGLI da uradite“.
2. Postarajte se da svaki pojedinac pažljivo sasluša onog drugog.

Koristite parafrazu i ostale veštine aktivnog slušanja da biste
im na svom primeru pokazali kako se to radi.
3. Pomozite im da odrede oblasti u kojima se slažu. Na primer,
možda se oboje iskreno zalažu za projekat, ali imaju različite
stavove o tome kako treba obaviti posao.
4. Podstaknite ta dva pojedinca da osmisle alternativna rešenja.
Procenite u kojoj meri predložena rešenja zadovoljavaju njiho-
ve potrebe i težnje.
5. Predložite im da naprave plan za rešavanje problema. Ako tre-
ba, pomozite im da pripreme plan i počnu da ga sprovode.
6. Zakažite naredne sastanke tokom kojih će te dve osobe, pod
vašim nadzorom, razmotriti kako se situacija razvija i da li
rešenje donosi očekivane rezultate.

Mentorski rad sa zaposlenima s ciljem
da se poboljšaju njihove veštine
Da biste naučili svoje podređene da sami rešavaju svoje konflikte,
razmislite o primeni sledećih tehnika mentorskog rada:
• Zajedno sa jednim ili više zaposlenih, primenite tehniku „igra-

nja uloga“ u situaciji u kojoj se rešava konflikt. Zatražite od
zaposlenih da iznesu svoje mišljenje o tome šta je bilo dobro,
šta nije i kako bi sledeći scenario za uvežbavanje mogli da
urade još bolje.
• Postavite ciljeve za uvežbavanje i jačanje veština koje se tiču
rešavanja konflikta. Na primer, predložite da zaposleni ime-
nuje kolegu sa kojim ima manji nesporazum. Zaposleni bi
mogao da uvežba veštine rešavanja konflikta – recimo, da
formuliše problem u smislu međusobnih razlika i iskaže
emocije umesto da okrivljuje druge – sa tom „sigurnom“
osobom. Onda bi mogao postepeno da se uvežbava u sve te-
žim situacijama.
• Definišite načine da se izmeri napredak ka ostvarenju ciljeva.
Na primer, da li će vaš podređeni ostvariti cilj ako sa kolegom
bude imao tri interakcije koje će poboljšati njihov odnos?
• Obezbedite neophodne resurse, pružite im mogućnost da poha-
đaju kurseve ili radionice koji su posvećeni rešavanju konflikata.
Predložite da zaposleni razgovara o rešavanju konflikta sa
pojedincima za koje znate da su naročito vešti u toj oblasti.
Šta BISTE MOGLI da uradite
Sećate li se Izabeline nedoumice povodom
toga kako da smiri strasti između Brusa i Luize?
Evo šta mentor predlaže:
U ovom delu sastanka, Izabel treba da pomogne Brusu i Luizi

da prepoznaju i suoče se sa jakim emocijama koje su se javile.
Pošto je pažljivo saslušala svoja dva zaposlena koji su, svako za
sebe, predstavili takozvane činjenice (onako kako ih oni vide),
Izabel može da rezimira ono što je čula: „Vidim da ste oboje veo-
ma nezadovoljni. Međutim, primećujem da ste oboje pomenuli
projekat za koji očigledno želite da bude uspešan. Oboje imate
visoke standarde i veoma vam je stalo do toga da te standarde ne
izneverite. Hajde da se usredsredimo na to.“ Emocionalni naboj
će verovatno početi da slabi kada se njih dvoje usredsrede na
svoje zajedničke interese vezane za projekat i poslovne standar-
de, umesto na nezadovoljstvo koje u njima izaziva druga strana.
Pre sastanka, Brus i Luiza su indirektno iskazali svoje emocije
kritikujući jedno drugo. Oboje su osetili da su napadnuti – i zato
su krenuli u napad. Kao što stara izreka kaže, „Napad je najbolja
odbrana.“ Tokom sastanka, Izabel je počela da razbija taj ciklus
tako što je prvo oboma dozvolila da iznesu svoja stanovišta. Ona
može da nastavi u istom smeru tako što će razgovor usmeriti na
njihove zajedničke prioritete.

Tokom mentorskog rada sa svojim zaposlenima, imajte u vidu da
njima treba vreme da u potpunosti shvate umetnost upravljanja
neprijatnim interakcijama. Takođe bi trebalo da često budu u prili-
ci da usavrše svoje veštine. Neki pojedinci možda isprva neće ni
biti svesni toga da im nedostaje sposobnost da vešto razreše kon-
flikt. Drugi možda znaju da treba da ojačaju te veštine, ali ne znaju
kako. Neki, opet, razumeju tehnike upravljanja neprijatnim inte-
rakcijama, ali im je potrebno da zastanu i razmisle pre nego što ih
primene. Vaši saveti mogu da budu od koristi svim tim pojedinci-
ma. Uz dovoljno mentorskog rada, prakse i povratnih informacija,
vaši podređeni bi vremenom trebalo da postanu sposobni da efek-
tivno upravljaju konfliktima.
Razmotrite konflikte koji se trenutno javljaju između vaših za-
poslenih. Koji konflikti zahtevaju vaše mešanje? Koje treba da reše
oni koji su u njih uključeni? Šta bi trebalo da primenite u mentor-
skom radu sa vašim podređenima da biste ih naučili da samostalno
upravljaju konfliktima?
Saveti
i alati
Alati za upravljanje
konfliktima
61
Pronalaženje uzroka problema

Ovaj radni list će vam pomoći da odredite uzroke neprijatnih interakcija koje
doživljavate sa nekim na poslu.
U čemu se vaše shvatanje situacije razlikuje od shvatanja druge osobe?
U čemu se motivi druge osobe razlikuju od vaših?
Šta vam teško pada kad je reč o stilu rada druge osobe?
Šta vam teško pada kad je reč o stilu komunikacije druge osobe?
Opišite konkretan problem. Koji su vaši, a koji su interesi i pozicije druge osobe kad je reč o
tom problemu?
Koje vaše međusobne razlike vezane za iskustvo, kulturu i slično, doprinose datom
problemu?
Poenta – šta ste zaključili o uzroku problema?
62 Alati za upravljanje konfliktima

Odlučivanje o tome da li treba rešavati konflikt

Iskoristite ovaj radni list da biste odredili da li treba da se upustite u
rešavanje konflikta ili da ga zanemarite.
Kako biste opisali značaj vašeg odnosa sa datom osobom?
Kako će ta teška situacija uticati na vašu sposobnost da sarađujete sa tom osobom u budućnosti?
(Upotrebite skalu 1–5, gde 5 označava najveći uticaj)
Nikakav uticaj Ogroman uticaj
1 2 3 4 5
Kada biste vas dvoje mogli uspešno da rešite konflikt, koliko bi to koristilo vašem poslovnom
odnosu?
(Upotrebite skalu 1–5, u kojoj 5 označava najveću korist)
Nikakva korist Ogromna korist
1 2 3 4 5
Koliko je visok ulog u vašem odnosu sa tom osobom?
Visok  Srednji Nizak
Da li je vaš odnos s tom osobom kratkoročan ili dugoročan?
Kratkoročan  Dugoročan
Koliko je verovatno da odnos može da se poboljša? (Ako jedna ili obe strane imaju duboke
emocionalne probleme ili su u prošlosti ispoljavali destruktivno ponašanje u kontaktu sa raznim
ljudima u mnogim različitim situacijama, onda odnos verovatno ne može da se popravi.)
(Upotrebite skalu 1–5, u kojoj 5 označava najveću verovatnoću)
Nikakva verovatnoća Ogromna verovatnoća
1 2 3 4 5
Koji su mogući troškovi vezani za rešavanje ove teške situacije?
Koje su moguće koristi od rešavanja ove situacije?
Da li je nagrada vredna uloženog vremena?

Da  Ne

Procena shvatanja i ponašanja tokom konflikta

Upotrebite ovaj radni list da definišete konflikt iz vaše perspektive,
kao i iz perspektive druge strane.
O čemu se radi u datoj situaciji?
Kako vi shvatate situaciju?
Koja vas iskustva, informacije, motivi, interesi i pretpostavke navode da tumačite situaciju na
taj način?
Kako druga osoba tumači situaciju?
Koja iskustva, informacije, motivi, interesi i pretpostavke navode drugu osobu da tumači
situaciju na taj način?
Rezimirajte ključne razlike u načinu na koji dve strane shvataju tu tešku situaciju. Za svaku
razliku, navedite moguća rešenja ili zajedničke osnove.
Razlika Rešenje/zajednički osnov
© 2004 Harvard Business Scool Press

Sva prava zadržana. Bazirano na alatu koji je napravio Interaction Associates.

Razmatranje konflikta
Upotrebite ovaj alat da procenite koliko ste dobro sa drugom osobom razmotrili konflikt koji
imate. Na svaku izjavu odgovorite sa „da“ ili „ne“.
Tokom jednog ili više razgovora, druga strana i ja ... Da Ne

1. Razmotrili smo različite interese koje imamo u vezi sa problemom s kojim se
suočavamo.
2. Prepoznali smo druge razlike, kao što su razlike u stilu rada ili komunikacije,
motivima, shvatanjima o tome šta je ključno, iskustvu i kulturnoj pozadini.
3. Složili smo se da želimo da poboljšamo naš odnos.
4. Preneli smo jedno drugom svoj utisak o tome šta se dešava i objasnili razloge
zbog kojih smo stekli takav utisak.
5. Opisali smo osećanja koja doživljavamo zbog naših poteškoća.
6. Prepoznali smo sumnje u sopstvenu vrednost i suštinske potrebe koje nisu
zadovoljene zbog ovog konflikta.
7. Priznali smo da niko nije savršen i da svako greši.
8. Aktivno smo slušali jedno drugo – na primer, postavljali smo pitanja, parafrazi-
rali sagovornikove reči i nismo ga prekidali.
9. Odupreli smo se potrebi da se međusobno okrivljujemo i optužujemo ili sudi-
mo jedno o drugom.
10. Priznali smo sopstvenu ulogu u stvaranju problema.
11. Pronašli smo načine da smirimo jake emocije – na primer, odlaskom na pauzu
posle koje smo nastavili razgovor.
12. Razgovor smo usredsredili na međusobne razlike, ne na karakterne mane.
13. Usredsredili smo se na razlike u shvatanjima, ne na pretpostavljene istine.
14. Potrudili smo se da odredimo emocije koje se kriju iza eventualnih optužbi ili
kritika.
15. Potrudili smo se da otklonimo prepreke koje nas sprečavaju da rešimo problem
– recimo strah od konflikta ili uverenje da će se problem rešiti sam od sebe.
Sudeći prema odgovorima koje ste dali, koliko smatrate da su vaši razgovori sa drugom
osobom o vašem međusobnom konfliktu bili efektivni?
Razmotrite izjave na koje ste odgovorili „ne“. Koje biste korake mogli da preduzmete u
sledećem razgovoru sa tom osobom da biste poboljšali svoju veštinu rešavanja ovih problema?

Priprema plana o promeni

Upotrebite ovaj radni list da napravite plan na osnovu koga ćete rešiti problem
neprijatnih interakcija sa određenom osobom na poslu.
1. Opišite tešku situaciju sa kojom se suočavate.
2. Navedite razlike (u motivima, interesima, stilu rada i slično) koje su dovele do konflikta.
3. Z
abeležite moguća rešenja problema koja ste vi i druga strana razmotrili. Zapitajte se da li
bi svako od predloženih rešenja zadovoljilo potrebe i interese obeju strana, makar i
delimično.
4. Odaberite najbolje rešenje.
5. Razjasnite kako ćete sprovesti odabrano rešenje.
6. O
bjasnite kako ćete meriti uspešnost. (Kako ćete vi i druga osoba znati da je problem
između vas dvoje rešen?)
7. D
efinišite osnovna pravila za sprovođenje plana – na primer: „Obavestite drugu stranu
nekoliko dana unapred ako ne možete da dođete na zakazani sastanak ili razgovor.“
8. R
azjasnite kako ćete ubuduće komunicirati. (Da li ćete se sastajati jednom nedeljno da
razmotrite napredak u sprovođenju plana? Da li ćete s vremena na vreme komunicirati
elektronskom poštom?)
9. O
pišite kako ćete postupiti u slučaju da se jave napetosti ili da se neko od vas vrati starim
navikama tokom primene plana i kako ćete sprovoditi neophodne promene u planu.

Rešavanje konflikta između zaposlenih

Upotrebite ovaj radni list da odredite konflikte između zaposlenih koji zahtevaju vašu
intervenciju, da podstaknete produktivan dijalog između pojedinaca koji učestvuju u
konfliktu i da definišete strategije za mentorski rad sa zaposlenima da biste im pomogli da
uspešnije upravljaju konfliktima.
Deo I. Odlučivanje o tome da li da se umešate
Izjava Da Ne
1. Konflikt je nastao između dominantne i povučene osobe.
2. Konflikt je nastao između dvoje ljudi različitog ranga.
3. Konflikt između dvoje ljudi se proširio i na druge zaposlene.

4. U osnovi konflikta se nalazi nezakonito ponašanje, poput seksualnog uznemira-
vanja ili kršenja građanskih prava.
5. Pojedinci uključeni u konflikt nisu svesni da njihove nesuglasice dovode do
problema u produktivnosti.
6. Pojedinci uključeni u konflikt znaju da njihove nesuglasice stvaraju probleme, ali
nisu sposobni da samostalno upravljaju konfliktom.
Ako ste odgovorili „da“ na bilo koju od navedenih izjava, treba da se umešate da biste rešili
problem. Pređite na drugi deo.
Deo II. Određivanje ljudi sa potrebnim veštinama
Datum razgovora:
Učesnici:
Kako učesnik 1 shvata problem (navesti osećanja, motive, interese i suštinske potrebe):
nastavlja se

Kako učesnik 2 shvata problem (navesti osećanja, motive, interese i suštinske potrebe):
Oblasti u kojima postoji saglasnost:
Moguća rešenja (navedite kako svaka alternativa zadovoljava interese i težnje učesnika):
Plan za rešavanje problema:
Budući sastanci na kojima će se analizirati napredak:
Deo III. Mentorski rad sa zaposlenima u oblasti upravljanja konfliktima

Korisno je da svojim zaposlenima pomognete da reše konflikt, ali je još korisnije da ih naučite
da samostalno upravljaju konfliktima. Navedite koju ćete tehniku mentorskog rada koristiti u
radu sa svojim podređenima da biste ih osposobili da samostalno reše svoje konflikte:
Zaposleni Tehnika mentorskog rada

Testirajte se
Ovaj odeljak sadrži deset pitanja sa ponuđenim odgovorima, koja

će vam pomoći da procenite svoje osnovno znanje o upravljanju
konfliktima. Odgovori su dati na kraju testa.
1. Neprijatne međuljudske interakcije mogu imati krajnje nepo-

željne ishode, uključujući zategnute odnose, protraćeno vreme i
pad radnog učinka. Dve od tri sledeće izjave koje se odnose na
neprijatne interakcije su istinite. Koja je izjava lažna?
a. Mnogi ljudi se nerado upuštaju u rešavanje sukoba.

b. Nisu svi sukobi vredni vremena i energije koje morate da ulo-
žite da biste ih rešili.
c. Tokom vremena, većina sukoba se reši sama od sebe.
2. Mnogi menadžeri izbegavaju da se upuste u rešavanje konflikta

jer strahuju da će pogoršati situaciju. Koju od sledećih strategija
biste iskoristili da prevaziđete strah od konflikta?
a. Priznajte da konflikt predstavlja sastavni deo života i usred-

sredite se na pozitivne ishode rešavanja konflikta.
b. Priznajte da ste imali ulogu u problematičnoj situaciji koja se
javila između vas i druge osobe.
c. Odredite korake koje biste mogli da preduzmete da biste po-
čeli da popravljate tu nezgodnu situaciju.
Testirajte se 69
3. Koji je osnovni uzrok većine konflikata na poslu?
a. Zlonameran odnos jedne osobe prema drugoj.
b. Loš karakter ili nekompetentnost pojedinca.
c. Razlike između ljudi.
4. Neke nesuglasice se javljaju zato što ljudi imaju različite pozicije

u vezi sa određenim pitanjem ili se njihovi interesi vezani za to pi-
tanje razlikuju. Šta su „interesi“?
a. Nečiji stav o određenom pitanju.
b. Nečija osnovna želja ili potreba vezana za određeno pitanje.
c. Nečiji planovi za rešavanje određenog pitanja.
5. Vaše vreme i energija su ograničeni i zato morate pažljivo da

procenite kojim konfliktima treba da posvetite pažnju, a koje treba
da zanemarite. U kojoj situaciji bi trebalo da pokušate da rešite
konflikte koje imate sa nekim na poslu?
a. Primetili ste da je osoba sa kojom imate konflikt u prošlosti

imala problematične odnose sa mnogim ljudima u svakakvim
situacijama.
b. Saznali ste da je ta osoba emocionalno nestabilna.
c. Vaš odnos s tom osobom je dugoročan i ulog je veliki.
70 Testirajte se
6. Dok sa drugom osobom razgovarate o vašim međusobnim konflik-
tima, treba da otkrijete činjenice u vezi sa datom situacijom – ili o
čemu se zaista radi. Koja je od sledećih izjava o toj temi istinita?
a. Iskustva svakog pojedinca, njegove namere i pretpostavke o

tome šta je važno uticaće na njegovo shvatanje činjenica.
b. Svaka osoba uključena u konflikt imaće slična shvatanja o

tome šta je uzrokovalo tu tešku situaciju.
c. Najverovatnije je jedna osoba mnogo više doprinela stvaranju

problema nego druga osoba.
7. Osim toga što treba da razumete shvatanja svake osobe o tome

šta se zapravo dešava tokom neprijatne interakcije, važno je da
odredite emocije koje su se javile zbog tog konflikta. Koja je od
sledećih izjava o postupku određivanja emocija istinita?
a. Neki menadžeri imaju poteškoće da pronađu odgovarajuće reči

za svoje emocije i zato treba da razviju svoj „rečnik osećanja“.
b. Kada pojedinac doživi određenu emociju tokom neprijatne inte-

rakcije sa drugom osobom, on tu emociju ne može da promeni.
c. Kada opisujete emocije koje doživljavate tokom konflikta, tre-

ba da se usredsredite isključivo na najjača osećanja.
8. Osim toga što treba da razumeju shvatanja svake osobe o tome šta
se zapravo dešava i odrede emocije koje su se javile kao posledica
neprijatne interakcije, učesnici u konfliktu moraju da se pozabave
sumnjama koje narušavaju njihovu predstavu o sopstvenoj vrednosti.
Testirajte se 71
Koja od sledećih izjava najjasnije ukazuje na to da je predstava govor-
nika o sopstvenoj vrednosti dovedena u pitanje?
a. „Zaista sam napravio ozbiljnu grešku tog dana kada sam za-
boravio da kažem Džordžu koliko je važan taj sastanak.“
b. „Nisam uspeo Maji da objasnim svoja očekivanja dovoljno ja-

sno. Nisam dobar menadžer.“
c. „Moram da budem otvoreniji za negativne povratne informa-

cije o mom učinku u ovoj novoj ulozi.“
9. Tokom razgovora, koji su nedavno vodoli Džejms i Karla – me-

nadžer i zaposleni u timu zaduženom za ravoj prototipa – shvatili
su da imaju različita shvatanja o tome šta je ključno. Njih dvoje su
pronašli rešenje za svoj konflikt, koje zahteva da se promeni broj
analiza prototipa koje se sprovode. Nakon primene plana, Džejms
i Karla će uporediti broj analiza sprovedenih na aktuelnom skupu
prototipa sa brojem koji je predviđen njihovim planom. Međutim,
zaboravili su jedan korak koji je ključan za uspešnu primenu plana.
Koji?
a. Da razjasne kako su dospeli u tu tešku situaciju.
b. Da izaberu merila na osnovu kojih će proceniti koliko su us-

pešno primenili svoje rešenje.
c. Da odluče kako će ubuduće komunicirati.
10. Kada nastane konflikt između dva vaša zaposlena, morate da

odlučite da li ćete se umešati. Koji od sledećih uslova predstavljaju
razlog za intervenciju?
72 Testirajte se
a. Problem je nastao između dva zaposlena koji imaju podjed-
nak status i rang u vašem odeljenju ili timu.
b. Ustanovili ste da su u sukob počeli da se uključuju i drugi za-

posleni, osim onih koji su se u početku sukobili.
c. Ustanovili ste da taj konflikt ne obuhvata moguće kršenje građan-

skih prava ili druge potencijalno nezakonite oblike ponašanja.
Odgovori
1. c. Većina konflikata se ne rešava sama od sebe. Vreme retko re-
šava probleme – to čine ljudi.
2. a. Prvi korak u prevazilaženju straha od konflikta jeste da pri-

znate da, iako može da bude neprijatan, konflikt predstavlja sastav-
ni deo života. Ako se usredsredite na moguće pozitivne ishode re-
šavanja konflikta – i odredite načine da se lakše suočite sa konflik-
tom – to će vam pomoći da prebrodite svoj strah.
3. c. Većina neprijatnih interakcija na poslu proizilazi iz razlika iz-

među ljudi – razlika u interesima, motivima, shvatanjima, stilu
rada i komunikacije, životnim iskustvima i kulturnoj pozadini.
4. b. Interesi su želje pojedinca vezane za određeno pitanje. Na pri-

mer, novi član tima koji želi da ima jednak broj slobodnih dana kao
i ostali članovi tima (njegova pozicija u vezi sa pitanjem broja slobod-
nih dana) ima interes – to jest želju – da dobije pravičan tretman.
Testirajte se 73
Određivanje razlika u interesima često može da pomogne ljudima
koji učestvuju u konfliktu da osmisle kreativna rešenja koja zadovo-
ljavaju interese obeju strana.
5. c. Kada je određeni poslovni odnos od suštinskog značaja i kada

morate da sarađujete sa tom osobom duže vreme u okolnostima
koje podrazumevaju visok ulog, trebalo bi da pronađete načine da
upravljate konfliktima sa tom osobom. Nasuprot tome, ako imate
konflikt sa kolegom sa kojim radite na kratkoročnom, sporednom
i jednokratnom projektu, verovatno ne bi trebalo da ulažete vreme
i energiju pokušavajući da popravite taj odnos.
6. a. Svaka priča ima dve strane i svaka osoba tumači konflikt na

osnovu skupa činjenica koje uočava. Dve strane u konfliktu vero-
vatno koriste različite činjenice da formiraju utisak o tome šta se
zaista dešava. Na primer, ako je Hari imao probleme na nekom ra-
nijem projektu zbog kašnjenja u podnošenju izveštaja, on će vero-
vatno reći: „Meri ugrožava naš projekat time što ne predaje izvešta-
je na vreme.“ Hari smatra da će projekat pretrpeti neuspeh ako se
dokumentacija ne sredi na vreme. S druge strane, Meri zna da je
jedan raniji projekat propao zato što su ljudi previše vremena tro-
šili na dokumentaciju. Iskustva ovo dvoje ljudu su za njih relevan-
tna – i utiču na njihovo tumačenje činjenica.
7. a. Kada razvije „rečnik osećanja“, menadžer će moći preciznije

da opiše emocije koje doživljava tokom sukoba. Takođe, menadžer
će moći bolje da razume drugu osobu kada ona bude opisivala svo-
je emocije.
74 Testirajte se
8. b. Sumnje u predstavu o sopstvenoj vrednosti mogu da se jave
tokom konflikta ako se naš način razmišljanja zasniva na principu
„ili/ili“: „Ili sam lojalan ili sam nelojalan“, „Ili sam kompetentan ili
sam nekompetentan“ i tako dalje. Taj način razmišljanja nas čini
nesposobnim da tolerišemo kritike koje dolaze od drugih ili da pri-
znamo da smo doprineli stvaranju problema – dve sposobnosti
koje su od suštinskog značaja za upravljanje konfliktima. Dakle,
ključno je da prepoznamo i da se pozabavimo sumnjama u sop-
stvenu vrednost kada razmatramo konflikte koje imamo sa dru-
gom osobom.
9. c. Čini se da Džejms i Karla nisu odredili kako će ubuduće komu-

nicirati – npr. kako će analizirati napredak u sprovođenju plana,
smiriti tenzije koje mogu da se jave tokom tih razgovora i napraviti
neophodne promene u svom planu. Kao i ostali koraci koje su pre-
duzeli (razjašnjenje razlika iz kojih proizilazi njihov konflikt i oda-
bir merila na osnovu kojih će proceniti uspešnost svog plana), ovaj
korak je ključan za uspešnu primenu bilo kojeg rešenja za konflikt.
10. b. Kada u konflikt počnu da se uključuju i drugi zaposleni, osim

onih koji su se u početku sukobili, najbolje je da se umešate. Možete
da pomognete da se konflikt reši tako što ćete podstaći učesnike da
konkretno definišu problem, saslušaju jedan drugog, odrede oblasti
u kojima se slažu i primene rešenja koja zadovoljavaju njihove razli-
čite potrebe i težnje. Takođe možete da koristite tehnike mentor-
skog rada da biste naučili zaposlene da samostalno upravljaju kon-
fliktima, umesto da uvlače druge ljude u svoje sporove.
Testirajte se 75
Da naučite više
Članci
Kraumer, Marta. „Confrontation Without Conflict“. Harvard Ma-
nagement Communication Letter (jun 2002).
Ljudi uglavnom nisu radi da se suoče sa nekim svojim kolegom
i porazgovaraju s njim o ponašanju koje im odvlači pažnju, koje
nije profesionalno ili jednostavno nije učtivo. Međutim, zaobi-
laženje problema može negativno da utiče na moral i produk-
tivnost. U ovom članku je objašnjeno kako se mogući konflikti
na radnom mestu smiruju dok se još uvek mogu kontrolisati.
Članak sadrži i dodatak u kome je opisano kako treba pristupi-
ti neprijatnoj interakciji sa drugom osobom.
Gari, Loren. „Becoming a Resonant Leader“. Harvard Management
Update (jul 2002).
Nakon događaja iz 2001. godine, od lidera se sve više očekuje da
se ponašaju u skladu sa čvrstim principima i budu emocionalno
otvoreni prema svojim zaposlenima. Lideri moraju da nauče da
se prilagode ovom novom radnom okruženju koristeći alate
kao što je emocionalna inteligencija, kao i da usavrše sposob-
nost prevazilaženja emocionalnog nemira koji se javlja kada se
treba prilagoditi novim okolnostima.
Hekli, Suzan. „When Life Gives You Lemons: How to Deal with
Difficult People.“ Negotiation (novembar 2004).
Kao što objašnjava Vilijem Juri, autor knjige „Getting Past No:
Negotiating with Difficult People“, svi mi ponekad moramo da
pregovaramo sa „teškim“ ljudima. Oni mogu biti tvrdoglavi, aro-
gantni, neprijateljski raspoloženi, pohlepni ili nepošteni. Ili mogu
da budu uglavnom prijatni. Međutim, čak i ljudi koji su uglav-
nom razumni mogu da se pretvore u vaše protivnike. Na primer,
vaš šef je uglavnom spreman da sarađuje i pokaže razumevanje,
ali iznosi nerazumne zahteve petkom popodne. Naučite kako da
prevaziđete svoju zabrinutost i obezbedite saradnju druge osobe.
Harvard Business School Publishing. „Leading by Feel“. Harvard
Business Review (januar 2004).
Saosećanje, intuicija i poznavanje sebe su osnovni preduslovi za
dobro liderstvo, ali je često vrlo teško da se ti kvaliteti razviju i
snažno primene u praksi. U ovom članku, osamnaest lidera i
stručnjaka istražuje kako se upravlja emocionalnom inteligen-
cijom.
Viks, Holi. „Taking the Stress Out of Stressful Interactions“. Har-
vard Business Review OnPoint Enhanced Edition (mart 2002).
Stresne interakcije sa drugim ljudima su neizbežne u životu. U
poslovnom svetu, one sežu od otpuštanja podređenog do, zami-
slite, primanja pohvale. Međutim, u bilo kom kontekstu, stresne
interakcije nose težak emocionalni teret. Zaista, one stvaraju ta-
kve brige da ih većina ljudi jednostavno izbegava. Ipak, zaobila-
ženje problema, povlađivanje teškim ljudima i stišavanje strasti
može skupo da vas košta; izbegavanje problema obično samo do-
vodi do toga da se taj problem ili odnos koji imate sa drugom
osobom pogoršaju. Na osnovu upečatljivih primera tri osnovne
vrste stresnih interakcija koje ljudi najčešće doživljavaju na po-
78 Da naučite više
slu, autor objašnjava šta menadžeri mogu da učine da bi, sa svoje
strane, popravili te interakcije. Za početak, njihov pristup proble-
matičnoj situaciji treba da bude zasnovan na boljem poznavanju
samog sebe. Upoznavanje sa samim sobom ne svodi se na be-
skrajnu samoanalizu, već pre svega zahteva da prećutno znanje o
sebi učinimo eksplicitnim. Ako znate kako reagujete u stresnim
situacijama, to će vam pomoći da odredite svoje problematične
oblasti i uspešnije prevaziđete stresne situacije.
Vajs, Džef i Džonatan Hjuz. „Want Collaboration? Accept – and Ac-
tively Manage – Conflict“. Harvard Business Review (mart 2005).
Činjenica je da ne možete da poboljšate saradnju ako se ne po-
zabavite pitanjem konflikta. Autori nude šest strategija za efek-
tivno upravljanje konfliktima: osmislite i primenite zajednički
metod za rešavanje konflikta; pružite ljudima kriterijume po-
moću kojih će napraviti kompromis; proširenje konflikta isko-
ristite kao priliku za mentorski rad; uvedite i primenite princip
zajedničkog predstavljanja konflikta nadređenima; postarajte
se da menadžeri rešavaju konflikte svojih podređenih direktno
sa svojim kolegama; proces rešavanja proširenih konflikta uči-
nite transparentnim. Prve tri strategije usmerene su na pred-
met konflikta; sledeće tri su usmerene na situaciju kada se u
konflikt uključuju nadređeni.
Knjige
Golman, Daniel, Ričard Bojatis i Eni Meki. „Primal Leadership:
Learning to Lead with Emotional Intelligence“. Boston: Harvard
Business School Press, 2004.
Na osnovu decenija istraživanja u organizacijama svetske klase,
autori tvrde da se veliki lideri ističu ne samo po veštinama i
pameti, već i po sposobnosti da se povežu sa drugima koristeći
kvalitete koji proizilaze iz emocionalne inteligencije, kao što su
saosećanje i dobro poznavanje sebe.
Harvard Business School Publishing. „Dealing with Difficult Peo-
ple“. The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Busine-
ss School Press, 2004.
Ovaj praktičan vodič, koji nudi mnoštvo korisnih strategija i ala-
ta, pomoći će menadžerima da poboljšaju i usavrše veštine opho-
đenja prema nezgodnim ljudima: to podrazumeva izbegavanje
konflikta i negativnosti, podsticanje pozitivnog ponašanja i mo-
tivisanje zaposlenih koji nemaju dovoljno dobar učinak.
Harvard Business School Publishing. „Harvard Business Review
Management Dilemmas: When Good People Behave Badly“. Bo-
ston: Harvard Business School Press, 2004.
Šta biste uradili u slučaju da jedan od vaših najboljih radnika
loše postupa prema ostalim radnicima; vaš najbolji menadžer
izgubi kontrolu i javno ponizi kolegu; ili vaš saradnik počne da
se ponaša čudno ili čak zastrašujuće? Ovaj vodič proučava na-
čine da se izborite sa raznim složenim problemima u ponašanju
zaposlenih i menadžera.
Rozenberg, Maršal B. „Nonviolent Communication: A Language
of Life“. Puddledancer Press, Ensinitas, CA, 2005.
Ova knjiga je praktičan priručnik koji ljudima pomaže da razgo-
varaju i slušaju jedni druge kao saveznici, a ne kao neprijatelji.
Rozenberg, psihijatar po zanimanju, opisuje kako smo odrasli u
kulturi koju karakteriše „nasilna i odbrambena komunikacija“ i
tvrdi da možemo da se vratimo onom što zaista želimo – da se
povežemo sa drugima – tako što ćemo naučiti jezik osećanja i
potreba. Ova knjiga je istovremeno poziv da se suprotstavimo
nasilju i detaljan vodič koji nas upućuje kako da brinemo o sebi i
jedni o drugima kao ljudska bića.
Programi učenja putem elektronskih medija

Harvard Business School Publishing. „Coaching for Results“, Bo-
ston: Harvard Business School Publishing, 2000.
Naučite i uvežbajte da budete efektivan mentor tako što ćete
usvojiti pet osnovnih veština koje su neophodne za uspešno
mentorstvo:
• posmatranje,
• postavljanje pitanja,
• slušanje,
• pružanje povratnih informacija,
• postizanje dogovora.
Putem interaktivnog „igranja uloga“ (role-play), ekspertskih sa-
veta i aktivnosti koje mogu odmah da se primene u praksi, ovaj
program vam pomaže da postanete uspešan mentor, učeći vas da
se pripremite za svaku situaciju, da je razmotrite i kontrolišete.
Harvard Business School Publishing. „Managing Difficult Interac-
tions“. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.
Ovaj program će vam pomoći da razumete zašto se nesporazu-
mi dešavaju i da u saradnji sa drugima pronađete rešenje. Ve-
štine produktivnog dijaloga omogućiće potpunije, zajedničko
razumevanje informacija koje razmenjujete u svakodnevnim
interakcijama sa drugim ljudima. „Managing Difficult Interac-
tions“ proučava tehnike za rešavanje poslovnih konflikata. Pro-
gram istražuje kako mentalni modeli utiču na naše razmišlja-
nje i, samim tim, na ponašanje. Vežba „Left-Hand Column“
predstavljena je kao tehnika za otkrivanje i ispitivanje našeg
unutrašnjeg procesa razmišljanja. Takođe, ispitano je pet ne-
produktivnih načina razmišljanja kojima mnogi pribegavaju
tokom neprijatnih interakcija sa drugim ljudima i, kao alterna-
tiva, ponuđeno je pet produktivnih načina razmišljanja. Ispiti-
vanje sopstvenog načina razmišljanja i aktivna potraga za pro-
duktivnijim pristupima omogućiće vam da konfliktima priđete
sa više samopouzdanja, da ne okrivljujete drugu stranu, preva-
ziđete odbrambeni stav i donesete bolje poslovne odluke.
Harvard Business School Publishing. „Productive Business Dialo-
gue“. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.
Ovaj program pokazuje menadžerima kako da svoje interakcije
sa drugim ljudima zasnuju na činjenicama, prevaziđu odbram-
beni stav i izvuku najkorisnije sugestije od svih učesnika. Pred-
stavljen je alat pod nazivom „Ladder of Inference“, koji učesni-
cima u dijalogu pomaže da razumeju razliku između činjenica,
tumačenja i zaključaka i da shvate da jasna predstava o toj razli-
ci može u velikoj meri da poveća produktivnost sastanaka i raz-
govora. Interaktivni scenariji zasnovani na realnim okolnosti-
ma pomoći će vam da iz svojih interakcija sa drugima izvučete
maksimum i donesete prave odluke.
Korišćeni izvori za
„Upravljanje konfliktima“
Navešćemo izvore koje smo koristili u obradi ove teme:
Alesandra, Toni i Majkl Dž. O’Konor sa Dženis Van Dajk. „Peo-

ple Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others
What They Want“. San Francisko, CA: Jossey-Bass, 1994.
Brinkman, Rik i Rik Kiršner. „Dealing with People You Can’t
Stand: How to Bring Out the Best in People at Their
Worst“. Njujork: McGraw-Hill, 1994.
Delpo, Ejmi i Liza Gerin. „Dealing with Problem Employees: A
Legal Guide“. Berkli, CA: Nolo Press, 2001.
Fridman, Pol. „How to Deal with Difficult People“. Mission,
KS: SkillPath Publications, 1994.
Harvard Business School Publishing. „Face-to-Face Communica-
tions for Clarity and Impact“. The Results-Driven Mana-
ger Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Interaction Associates. „Essential Facilitation“. Četvorodnevna
radionica koja se organizuje u gradovima širom Sjedi-
njenih Američkih Država.
Interaction Associates. „Facilitative Leadership: Tapping the Po
wer of Participation“. Trodnevna radionica koja se organi-
zuje u gradovima širom Sjedinjenih Američkih Država.
Korišćeni izvori za „Upravljanje konfliktima“ 83

Interaction Associates. „Mastering Meetings“. Dvodnevna ra-
dionica koja se organizuje u gradovima širom Sjedinje-
nih Američkih Država.
Kava, Roberts. „Difficult People: How to Deal with Impossible
Clients, Bosses and Employees“. Toronto: Key Porter
Books Limited, 1990.
Personnel Decisions. „Successful Manager’s Handbook: Deve-
lopment Suggestions for Today’s Managers“. Edina, MN:
Personnel Decisions International, 1992.
Stoun, Daglas, Brus Paton i Šila Hin. „Difficult Interactions:
How to Discuss What Matters Most“. Njujork: Penguin
Books, 1999.
Vajtmajer, Dejvid. „Don’t Just Do Something – Sit There“. Har-
vard Management Update (decembar 2002).
84 Korišćeni izvori za „Upravljanje konfliktima“

Džepni mentori – deo
vaše poslovne biblioteke
Sva izdanja iz edicije Džepni mentor, kao i brojna druga izdanja

Data Statusa iz oblasti menadžmenta i drugih ekonomskih
disciplina, možete pogledati i poručiti u našoj internet knjižari
www.datastatus.rs
ili u našoj Knjižari „Centar”
u Ulici 27. marta br. 43 u Beogradu
(podzemni pasaž preko puta Poštanske štedionice).
Za istovremenu kupovinu više od pet naslova iz edicije

Džepni mentor u našim knjižarama odobravamo posebne popuste.
Za dodatne informacije o popustima pozovite besplatnu info
liniju 0800 300 033.
Izdanja Data Statusa iz oblasti ekonomije i menadžmenta možete

naći i u svim većim knjižarama širom Srbije.
Edicija „DŽEPNI MENTOR“
Izdavač
DATA STATUS, Beograd
www.datastatus.rs
Lektor
Irena Popović Grigorov
Grafički urednik
Vladimir Nešković
Priprema za štampu
Grafički atelje „Beolive“
Štampa
SP PRINT, Novi Sad
Tiraž
1.500 primeraka
Beograd
2010
ISBN 978-86-7478-106-7
CIP – Каталогизација у публикацији

Народна библиотека Србије, Београд
005.95/.96(035)
РОЗЕН, Бери
Upravljanje konfliktima : ekspertska rešenja za svakodnevne izazove / [Berry Rosen ;
prevodilac Bojana Vujanović]. – Beograd : Data Status, 2010 (Novi Sad : SP Print). –
X, 84 str. : ilustr. ; 17 cm. – (Edicija Džepni mentor ; knj. 18)
Prevod dela: Managing Difficult Interactions. – Podatak o autoru preuzet sa str. X. –

Tiraž 1.500. – Bibliografija: str. 83–84.
ISBN 978-86-7478-106-7
a) Конфликтни менаџмент – Међуљудски односи – Приручници

COBISS:SR-ID 177928204
www.datastatus.rs UPRAVLJANJE
KONFLIKTIMA
Konflikt na poslu može da se dogodi između zaposlenih, šefova,

kolega, pa čak i dobavljača i kupaca. Saznajte kako treba da
upravljate konfliktima i da ih rešavate. U ovoj knjizi ćete naučiti
da:
• odredite koje konfliktne situacije zavređuju vaše vreme

i energiju,
• utvrdite i procenite međuljudske razlike,
• formulišete problem na konstruktivan način.
Upoznajte svog mentora

Beri Rozen je član upravnog odbora i bivši predsednik Interaction
Associates (IA). Već trideset godina pomaže liderima i obučava
konsultante za timski rad i razvoj veština saradnje.
O „Džepnom mentoru”
Edicija „Džepni mentor” nudi trenutna rešenja za uobičajene
izazove sa kojima se menadžeri svakodnevno suočavaju na poslu.
Svaka knjiga iz edicije sadrži mnogo praktičnih alata, testova

za samoocenjivanje i primera iz stvarnog života koji će vam
pomoći da utvrdite svoje prednosti i nedostatke i poboljšate
ključne veštine.
Bilo da ste za svojim radnim stolom, na sastanku ili na putu, ovi

džepni vodiči će vam omogućiti da brže, umešnije i efektivnije
odgovorite na svakodnevne zahteve s kojima ste suočeni na poslu.
ISBN 978 86 7478 106 7
www.datastatus.rs

Управљање конфликтима

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Управљање конфликтима

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Управљање конфликтима

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

DŽEPNI

Edicija Džepni mentor sadrži sledeće naslove:

Kako održati prezentaciju Kako da napravite biznis plan

Original work copyright © 2008 Harvard Business School Publishing Corporation

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in

Upravljanje konfliktima: osnove 1

Šta uzrokuje neprijatne interakcije? 9

Korak 1: Procenite činjenice 23

Korak 2: Suočite se sa osećanjima 29

Korak 3: Prevaziđite pretnje vašoj predstavi o sopstvenoj

Korak 4: Rešite stvarni problem 43

Kako da pomognete svojim zaposlenima da upravljaju

Korišćeni izvori za „Upravljanje konfliktima“ 83

Neugodni razgovori ili nesuglasice predstavljaju jedno od neprijat-

Beri Rozen, mentor

Šta su to neprijatne međuljudske interakcije? 5

Otklanjanje prepreka za rešavanje konflikta

„Uvek volim da verujem u ono najbolje u

Strah od interpersonalnog Priznajte da iako može biti neprijatan,

Nesposobnost da priznate da Obratite pažnju na kvalitet svojih odnosa

Uverenje da drugi snose Budite svesni svoje uloge u

Ubeđenje da se drugi neće Podsetite se da vi ne pokušavate da

Želja da se prihvati status quo Procenite da li su koristi od poboljšane

Uverenje da će se problem Podsetite se da se većina problema ne

Šta su to neprijatne međuljudske interakcije? 7

• Lakše se prevazilaze neprijatne interakcije sa drugima.

Upravljanje konfliktima zahteva rešenost i pažnju. Ali vi može-

• Koje neprijatne interakcije iziskuju preventivne mere ili in-

Razlike u pozicijama i interesima

Interes (želja) „Hoću da se prema „Potrebno mi je da budete

slobodnu nedelju, ali da te slobodne dane iskoristi tako što će imati

Razlike u shvatanjima, motivaciji i stilu

Razlike u životnim iskustvima

Šta uzrokuje neprijatne interakcije 11

B RED NE ZNA tačno kada će se to desiti, ali Teri će ga jed-

nesporazume i tenzije na poslu. Celokupna životna iskustva poje-

Shvatanja o tome šta Vi smatrate da su direktive menadžmenta važnije

Motivacija i namere Vas motiviše kvalitet obavljenog posla, dok kolegu

Stil rada Vi volite odmah da razmotrite sve probleme, ali vaš

Stil komunikacije Vama najviše odgovara da vas o problemima

„Mnogo je ljudi koji misle da razmišljaju kada

Kada dva pojedinca imaju sasvim različita iskustva i kulturnu

Stela je šezdesetjednogodišnji menadžer koji upravlja projek-

Šta uzrokuje neprijatne interakcije 13

Ako ne razreši tu tešku situaciju, Stela će verovatno imati poteš-

Savet: Da biste ublažili tenzije koje mogu da se jave u

Evo šta mentor predlaže:

Ako Bred počinje da izbegava Teri, to znači da je vreme da

Šta uzrokuje neprijatne interakcije 15

Kako da odredite da li ste deo problema?

Ispitajte sopstvene motive

Odlučite o tome koje neprijatne interakcije zavređuju vašu pažnju 19

• Važan odnos. Imate poteškoće u saradnji sa Karlom, asisten-

Procenite šanse da poboljšate odnos

• Jedan zaposleni ima sarkastičan smisao za humor i redovno

• Kolega je dopustio da njegovi davnašnji lični problemi ugro-

U navedenim primerima, mali su izgledi da ćete poboljšati si-

Odlučite o tome koje neprijatne interakcije zavređuju vašu pažnju 21

Savet: Ako ste odlučili da ne radite ništa da biste rešili