Kierownik jako decydent

Decyzja - jest to świadomy, nielosowy wybór jednego z wielu (co najmniej dwóch) możliwych sposobów działania.
Decydowanie, które stanowi nieodłączną część zarządzania organizacją, jest szczególnym przypadkiem wybierania,
a owa szczególność sprowadza się do tego, że wybór:
 musi być dokonywany w sposób świadomy na podstawie jakiegoś kryterium nielosowego,
 ma prowadzić do jakiegoś działania, czyli, że w skład rozpatrywanego zbioru rozwiązań wchodzą cele i/lub
sposoby (kierunki) działania.
Punktem wyjścia do podjęcia decyzji jest zaistnienie określonej sytuacji decyzyjnej (problemowej) odnoszącej się do
funkcjonowania organizacji jako całości lub dowolnej jej części, która może dotyczyć danego momentu lub
określonego przedziału czasu. Sytuacja problemowa to taka sytuacja, która zawiera w sobie elementy trudności,
niepewności, niejasności, niedostatku informacji, konfliktu potrzeb i dążeń, konieczności dokonywania selekcji,
wyboru itd. Sytuacja problemowa zamieniona na pytanie lub zbiór pytań staje się problemem decyzyjnym, którego
rozwiązanie wymaga znalezienia właściwej odpowiedzi oraz podjęcia działań ukierunkowanych na pokonanie
zaistniałej sytuacji.
Problem decyzyjny to uświadomiona niewiedza, dająca się wyrazić w postaci pytania lub zbioru pytań, na które
poszukujemy odpowiedzi, ponieważ jej nie znamy, a poznać chcemy, powinniśmy lub musimy, czy to z powodów
czysto poznawczych czy praktycznych.
Z punktu widzenia pracy kierownika (por. rys. 1), problemy decyzyjne w organizacji powstają na tle realizacji celów
i zadań, za których realizację odpowiada menedżer. Problemy te mogą dotyczyć każdego z podsystemów organizacji
(ludzi, celów, struktury, techniki). Spostrzeżenie przez kierownika odchylenia między postulowanym stanem spraw,
a rzeczywistym stanem spraw w danym podsystemie organizacji prowadzi do wykształcenia się sytuacji decyzyjnej,
którą następnie należy przekształcić w problem decyzyjny. Określenie problemu decyzyjnego stanowi punkt wyjścia
do rozpoczęcia procesu decyzyjnego i podjęcia decyzji, gdzie podjęta decyzja określa działania, jakie należy wdrożyć
w celu rozwiązania zaistniałego problemu decyzyjnego.

Cele i zadania w organizacji

Potencjalna sytuacja
decyzyjna
Postulowany

Rzeczywisty
stan spraw

stan spraw

Podmiot
decydujący Realizacja decyzji
Postrzeżenie Podjęcie
stanów (kierownik) działania

Sformuło
wanie Decydo
problemu wanie

Aktywna sytuacja Proces

decyzyjna decydowania

Problem decyzyjny
Decyzja

Rys. 1. Kierownik w roli jednostki decydującej (decydenta)

Proces podejmowania decyzji według podejście ProACT

1. Problem decyzyjny
2. Cele i kryteria
3. Alternatywy
4. Skutki
5. Wybory
Zgodnie z podejściem ProACT podejmowanie decyzji należy rozpocząć od właściwie postawionego problemu
decyzyjnego. W dalszym etapie należy określić cele i kryteria wyboru, które staną się podstawą do oceny alternatyw.
W dalszym etapie należy wygenerować alternatywy oraz związane z nimi skutki, aby następnie móc dokonać
właściwego wyboru – czyli podjąć decyzję.

Decydent - jest jednostką dokonującą wyboru alternatywy (wariantu rozwiązania określonego problemu) i ponoszącą
odpowiedzialność za swój wybór.
Formy podejmowania decyzji zależne od liczby osób zaangażowanych w proces podejmowania decyzji i
ponoszących odpowiedzialność za dokonany wybór:
 jednoosobowe podejmowanie decyzji,
 proces decyzyjny przebiegający ze wspomaganiem jednej lub kilku osób działających niezależnie od siebie,
 grupowe wspomaganie procesu podejmowania decyzji,
 grupowe podejmowanie decyzji.
Nie można jednoznacznie stwierdzić, czy indywidualne podejmowanie decyzji jest lepsze od grupowego, czy też
grupowe podejmowanie decyzji jest lepsze od indywidualnego (każde posiada swoje wady i zalety – por. tabela 1).
Psychologowie i socjologowie, badając jakość decyzji grupowych, wykryli, że w wielu przypadkach są one lepsze
od decyzji indywidualnych. Jednocześnie jednak w czasie pracy zespołowej mogą powstawać pewne deformacje
myślenia, które wpływają na to, że grupa złożona z kompetentnych osób akceptuje nierozsądne rozwiązania.
Grupowe podejmowanie decyzji wiąże się ze społecznym lub grupowym wpływem, który może zainfekować
logiczny proces decyzyjny i doprowadzić do niepożądanego wyniku. Przy podejmowaniu decyzji grupowych wpływ
społeczny może przejawiać się przede wszystkim w postaci zjawisk: myślenia grupowego oraz skłonności do ryzyka.

Tabela 1. Zalety i wady indywidualnego i grupowego podejmowania decyzji

Zalety indywidualnego podejmowania decyzji Zalety grupowego podejmowania decyzji
 krótszy czas podejmowania decyzji;  poszerzanie bazy informacyjnej;
 mniejsze koszty związane z organizacją procesu  generowanie większej liczby wariantów rozwiązań;
decyzyjnego;  bardziej wnikliwe i wielostronne analizowanie
 jednoznaczna odpowiedzialność za skutki decyzji; wygenerowanych wariantów rozwiązań;
 brak konfliktu interesów przy tworzeniu i podejmowaniu  większe prawdopodobieństwo zaakceptowania
decyzji; wybranego rozwiązania
 możliwość rozwiązywania już na etapie dyskusji i
przygotowywania decyzji różnych konfliktów
związanych z wdrożeniem wybranego wariantu
decyzyjnego;
 możliwość niwelowania zbyt wyrazistych wpływów
osobowościowych;
Wady indywidualnego podejmowania decyzji Wady grupowego podejmowania decyzji
 brak spojrzenia na analizowany problem z różnych  przedłużanie procesów decyzyjnych, niebezpieczeństwo
punktów widzenia; pojawienia się barier komunikacyjnych;
 mniejsza liczba potencjalnych wariantów wyboru;  możliwość zdominowania dyskusji grupowych przez
 duży ciężar odpowiedzialności za skutki zwierzchników hierarchicznych lub jednostki
podejmowanych decyzji; szczególnie aktywne i elokwentne;
 mniejsza aprobata społeczna dla podjętej decyzji;  większe prawdopodobieństwo rozmycia się
odpowiedzialności za podejmowane decyzje;
 znaczne niebezpieczeństwo, że żadnego kompromisu nie
da się osiągnąć;
 możliwość manipulowania grupą przez jednostki
szczególnie biegłe w tej sztuce,
 niebezpieczeństwo pojawienia się efektu myślenia
grupowego*;
 polaryzacja grupy** - nadmierna skłonność do ryzyka;
*Myślenie grupowe - styl myślenia ludzi, którzy są całkowicie włączeni do spójnej grupy; w grupie tej dążenie do
jednomyślności jest ważniejsze niż realistyczna ocena możliwych wariantów działania.
**Polaryzacja grupy – dążenie do decyzji ryzykownych lub zachowawczych. Przesunięcia ryzykownego - przesunięcia w
stronę ryzyka: decyzja grupowa jest bardziej ryzykowna aniżeli decyzja indywidualna. Przesunięcia konserwatywnego -
przesunięcie w stronę ostrożności: decyzja grupowa jest bardziej ostrożna niż decyzja indywidualna.

Intuicja to poznawcza działalność ludzkiego umysłu przebiegająca w sposób odmienny od klasycznych kanonów
poznania naukowego, często trudna do odtworzenia i zrelacjonowania, niekiedy nawet nieuświadamiana.
Klasyczne kanony wnioskowania logicznego to dedukcja i indukcja. Natomiast u podłoża myślenia intuicyjnego leżą
inne zasady niż systematyczna dedukcja i indukcja. Są to zasady asocjacyjne, oparte na powstających w mózgu
swobodnych skojarzeniach, dokonujących się bez udziału świadomości człowieka.
Definicja intuicji autorstwa H. Simona: „Sytuacja dostarcza wskazówki; wskazówka daje ekspertowi dostęp do
przechowywanych w pamięci informacji; informacje dostarczają odpowiedzi. Intuicja to ni mniej, ni więcej, tylko
akt rozpoznania”. To kategoryczne sformułowanie zrównuje pozornie magiczny charakter intuicji z bardzo
powszednim doświadczeniem jakim jest pamiętanie. Z obserwacji H. Simona wynika morał, ze tajemnicze zjawisko,
kiedy coś wiemy, choć sami nie wiemy skąd, nie jest jakąś szczególną cechą intuicji – gdyż w życiu umysłowym
takie zjawisko jest normą.
Intuicja opiera się na wspomnieniach, umiejętności rozpoznawania schematów, zgromadzonym doświadczeniu,
podatności na bodźce oraz długotrwałych osobistych upodobaniach.
Intuicja oznacza natychmiastowe zrozumienie lub percepcję faktu albo relacji między dwoma zjawiskami lub
rezultatami.
Decydent sam jest dostawcą i jednocześnie odbiorcą intuicji. Decydent doświadczający poznania intuicyjnego ma
poczucie oczywistości, które jest wyłącznie jego udziałem.