MARKETING INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH, 2020, Vol. 37, Issue 3, DOI: 10.

2478/minib-2020-0022
pISSN 2353-8503
eISSN 2353-8414

MODELOWE UJĘCIA
AUDYTU MARKETINGU
THE VARIOUS MODELS OF MARKETING AUDIT

Dr Piotr Hadrian
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kolegium Nauk o Zarządzaniu i Jakości, Instytut Zarządzania, Katedra Marketingu,
ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, Polska
hadrianp@uek.krakow.pl z ORCID: 000-0003-0922-920X

ABSTRAKT

Artykuł jest poświęcony problematyce kontroli marketingu, a jego bezpośrednim celem jest refleksja naukowa dotycząca
modelowego przedstawienia audytu marketingu — jednego z narzędzi strategicznej kontroli marketingu. W artykule zapre-
zentowano omawiane w literaturze marketingowej poglądy dotyczące audytu marketingu, które można potraktować jako
jego modele o charakterze koncepcyjnym, strukturalnym czy procesowym. Propozycje te nie miały jednak na tyle istotne-
go znaczenia, by audyt stał się powszechnie wykorzystywanym narzędziem kontroli marketingu. Dlatego przedstawiono za-
rys autorskiego modelu audytu marketingu (w ujęciu koncepcyjnym i semantycznym), który dzięki uściśleniu strategicznej
istoty tego narzędzia kontroli może stanowić stymulantę jego upowszechnienia w praktyce zarządzania marketingiem. Mo-
del koncepcyjny przedstawia w formach opisowej i graficznej architekturę audytu, uwarunkowania endogeniczne (zorien-
towanie, doskonałość, strategia, kontrola taktyczno-operacyjna), składniki działań audytorskich oraz płaszczyzny realizowa-
nej oceny. Model semantyczny określa audyt marketingu jako układ logiczno-wynikowy, który — wykorzystując możliwo-
ści zastosowania określonych sposobów kontroli — umożliwia dokonanie wszechstronnej, ustrukturyzowanej, regularnej,
obiektywnej, niezależnej i profesjonalnej oceny kontekstowej (przygotowanie i realizacja strategii marketingu). Modele te
powinny stanowić bodziec do dyskusji i dalszych poszukiwań optymalnych sposobów kontroli marketingu zarówno na
płaszczyźnie metodologicznej, jak i pragmatycznej.

Słowa kluczowe: kontrola marketingu, audyt marketingu, model audytu marketingu

www.minib.pl Open Access

Tłumaczenie artykułu: The various models of marketing audit

ABSTRACT

This paper examines the problem of marketing control. The goal of the article is a scientific reflection on the model
presentation of marketing audit. Review of the marketing literature on marketing audit presents various
conceptual, structural or process models. Yet, these proposals did not play a role significant enough so that
auditing would become a widely used marketing control tool. That is why, author presents an outline of the
proprietary marketing audit model which (in conceptual and semantic approach), thanks to specifying the
strategic nature of this control tool, can stimulate its popularization in marketing management practice. The
conceptual model presents in an descriptive and graphic form the audit architecture, endogenous conditions
(orientation, excellence, strategy, tactical and operational control), components of the audit activities and the
planes of the assessment being carried out. The semantic model defines marketing audit as a logical and resulting
system, which, by using the possibilities offered by specific control methods, allows for comprehensive,
structured, regular, objective, independent and professional contextual assessment (preparation and
implementation of marketing strategies). These models are a stimulus for discussion and further search for
optimal ways of marketing control, both on a methodological and pragmatic level.

Key words: marketing control, marketing audit, marketing audit model

JEL: M31, M42

Wprowadzenie

Sprawny system kontroli jest uznawany za jeden z gwarantów opłacal-

ności działań zarządczych podejmowanych w ramach każdej z realizowa-
nych funkcji organizacji, w tym funkcji marketingu. Kontrola wskazuje
obszary marketingu o różnym stopniu wykorzystania, skuteczności i efek-
tywności, tym samym określając potrzeby zmian w zakresie alokacji zaso-
bów, powiązania różnych aktywności, zmian zakresu i intensywności dzia-
łań, stając się jednym z istotnych czynników wpływających na poziom
sprawności procesu zarządzania marketingiem. Skłania to do zaintereso-
wania metodyką kontroli marketingu — zarówno w ujęciu teoretycznym,

www.minib.pl
 MARKETING INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH, 2020, Vol. 37, Issue 3, DOI: 10.2478/minib-2020-0022

jak i pragmatycznym. Ważnym elementem rozważań teoretycznych są pró-

by opisania istoty badanych zjawisk, procesów, obiektów oraz metod i tech-
nik kontroli w postaci modeli będących ich teoretycznym odzwierciedle-
niem i stanowiących podstawę rozwiązań wdrożeniowych.
Poprzez model rozumie się symboliczne odwzorowanie (imitację) po-
staci, struktury procesu lub stanu obiektu (oryginału rzeczywistego lub
abstrakcyjnego) oraz relacji występujących pomiędzy wyodrębnionymi
elementami (Wesołowski, 2007, s. 5; Smyczek, 2013, s. 181), przybierając
formę fizyczną, graficzną, symboliczną lub logiczną, a rozpatrując
uwzględnienie czynnika czasu — statyczną lub dynamiczną (Zdanowicz,
2002, s. 29). Za jeden z głównych walorów modeli uważa się ich wartości
heurystyczne, pozwalające naprowadzić i skłonić użytkownika do samo-
dzielnego rozwiązywania ujętych w modelach problemów (Nowak, 2007,
s. 443–447). Budowa każdego modelu wiąże się z przyjmowaniem licznych
założeń i ograniczeń, a do jego zrozumienia niezbędne jest określenie ce-
lu, jakiemu ma służyć, gdyż to on w dużym stopniu decyduje o charakte-
rze i formie modelu.
Podkreślane w rozważaniach na temat zarządzania marketingiem po-
trzeba i znaczenie prowadzenia strategicznej kontroli skłoniły autora do
podjęcia rozważań poświęconych modelowym ujęciom audytu marketin-
gu. Głównym celem prowadzonego wywodu jest przedstawienie autorskiej
propozycji modelu, pośrednio poprzez realizację celu, jakim jest dokona-
nie przeglądu opisanych w literaturze przedmiotu koncepcji audytu mar-
ketingu, które można potraktować jako ujęcia modelowe (chociaż wprost
propozycje te nie zostały potraktowane przez ich autorów jako modele).
Do realizacji celu pośredniego wykorzystano metodę systematycznego
przeglądu publikacji baz naukowych Scopus, Web of Science oraz Ebsco1.
Realizacji celu ostatecznego posłużyło zaś modelowanie realizowane
z punktu widzenia strukturalnego (abstrakcyjne odwzorowanie) i dyna-
micznego (następstwo czasowo-logiczne) (Glinkowska, 2010, s. 257; No-
wosielski, 2009, s. 189–190), wykorzystujące podejście mieszane (diagno-
styczno-prognostyczne) i metody nieformalne modelowania (Nowosielski,
2009, s. 190–191)2.
W publikacji dokonano oceny dotychczasowego dorobku w zakresie mo-
delowania audytu marketingu oraz przedstawiono autorski model w ujęciu
koncepcyjnym oraz semantycznym3, rozszerzając w proponowanych okre-

www.minib.pl
Tłumaczenie artykułu: The various models of marketing audit

śleniach audytu marketingu (traktowanego jako odrębna kategoria seman-

tyczna) zbiór jego cech (wszechstronność, systematyczność, regularność,
obiektywizm) o kolejne, które pozwalają wyodrębnić go jako specyficzne
narzędzie kontroli strategicznej marketingu4.

Koncepcje audytu jako narzędzia

strategicznej kontroli marketingu
W literaturze rozważającej całościowo marketing jako koncepcję spo-
łeczną i zarządczą problematyce kontroli poświęcono relatywnie niewiele
miejsca, co wydaje się konsekwencją dość długiego okresu, w którym wyra-
żano pogląd, iż mierzenie skuteczności czy wydajności marketingu jest
bardzo trudne, a wręcz niemożliwe5. Związane z problematyką marketingu
zjawiska mają często charakter trudno uchwytny, incydentalny, dynamicz-
ny, a sposoby kontroli są niedoskonałe (deklaratywne, intuicyjne), co spra-
wia, że określenie efektów marketingu było i jest trudne. Dopiero Buzzell
(1958) zakwestionował tezę o absolutnej niematerialności efektów marke-
tingu, a tym samym jego niemierzalności, co zapoczątkowało szerszą dys-
kusję na temat możliwości kontroli marketingu oraz zaproponowania jej
ustrukturyzowanych rozwiązań6. Czerpiąc z doświadczeń konsultantów
ds. zarządzania, na przełomie lat 50. i 60. XX wieku zaczęto wykorzysty-
wać w kontroli marketingu technikę audytu (Kotler, 1977, s. 25), badacze
zaczęli zaś analizować wartość, jaką organizacje mogą osiągnąć, uspraw-
niając swoje działania marketingowe w konsekwencji wykorzystania wyni-
ków płynących z takiej kontroli.
Naukowe rozważania na temat audytu marketingu zainicjował poświę-
cony mu raport opublikowany przez American Management Association.
Punktem wyjścia prowadzonych w nim rozważań był tekst Shuchmana
(1959), który postrzegał audyt marketingu jako narzędzie spełniające
funkcję prognostyczną i diagnostyczną, mogące być wykorzystane zarówno
przez firmy dobrze prosperujące, jak i te, które borykają się z poważnymi
problemami rynkowymi wynikającymi z obiektywnych zagrożeń rynko-
wych. W swoim rozważaniu zdefiniował audyt marketingu, wskazał pod-
stawowe cele, przesłanki jego stosowania oraz określił zasadnicze proble-
my realizacji audytu. W przekonaniu drugiego z autorów raportu — Ses-

www.minib.pl
 MARKETING INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH, 2020, Vol. 37, Issue 3, DOI: 10.2478/minib-2020-0022

sionsa (1959) — wykorzystanie audytu wynikało z konieczności trwałego

przeorientowania organizacji, w związku z tym zalecał przeprowadzanie
audytu tak często, jak to wydaje się konieczne do uczynienia przedsiębior-
stwa całkowicie ukierunkowanym na rynek. Tym samym audyt miał być
postrzegany jako pewna standardowa, powtarzalna procedura analityczno-
-kontrolna. Autor ten wskazał także trzy etapy audytu, które decydują o je-
go końcowym efekcie:

1) wyznaczenie celu, będącego stopniem, w jakim pozycja rynkowa firmy

może ulec poprawie w określonym czasie (wyrażonym w formie pożąda-
nego poziomu osiąganych dochodów i/lub produkcji albo zysku),
2) ustalenie szczegółowego programu audytu, sporządzonego w ujęciu cza-
sowym i przedmiotowym (wydarzeń) i zaprojektowanego tak, by osią-
gnąć założone cele,
3) zorganizowanie działań niezbędnych do realizacji programu (w ujęciu chro-
nologicznym i przedmiotowym), umożliwiających wykorzystanie wszyst-
kich uwag i poprawek dotyczących struktur, procedur lub personelu.

Można traktować tę propozycję jako pierwszy proceduralny model audy-

tu, który kolejny z autorów raportu wzbogacił o postać strukturalną, wyod-
rębniając sześć podstawowych aspektów działań marketingowych podlega-
jących ocenie: cele, strategie, system organizacyjny, metody, procedury
i personel (Oxenfeldt, 1959). Aby skuteczniej dążyć do zwiększania wpły-
wów i ograniczania kosztów marketingu (tym samym podniesienia efektyw-
ności działań marketingowych), zalecano, by kadra zarządzająca wypraco-
wała całościowy program, który zapewni rygorystyczną ocenę każdego z ob-
szarów działań marketingowych pod kątem wszystkich sześciu aspektów.
Dociekania na temat audytu marketingu odzwierciedlone kolejnymi
publikacjami w latach 60. XX wieku — mimo podejmowania ciekawych
wątków, m.in. problemu określenia cech charakterystycznych audytu,
możliwości jego wykorzystania, strategicznego charakteru (Oxenfeldt,
1966), zróżnicowania co do zakresu oraz formy realizacji (Kotler, 1967),
technicznej realizacji audytu w postaci list pytań kontrolnych odnoszących
się do zagadnień wchodzących w zakres audytu (Rothman, 1964, s. 15–17)
— nie sformułowały nowych rozwiązań, które można by traktować jako
modele audytu. Pod koniec tego okresu zaczęło dominować przekonanie,

www.minib.pl
Tłumaczenie artykułu: The various models of marketing audit

że firmy zwracają się ku audytowi marketingu niejako w akcie desperacji

w sytuacji, kiedy znajdują się w krytycznej sytuacji, borykając się z jakimiś
konkretnymi problemami. Z tych powodów przeprowadzane audyty miały
zwykle formę ograniczonej kontroli marketingu (activity-level audit) lub
oceny bardzo szczegółowych działań, skupiając się raczej na zwalczaniu
symptomów niekorzystnej sytuacji, a nie na zasadniczych problemach.
W celu uniknięcia takiej niedoskonałości wykorzystywania audytu na
początku lat 70. pojawiły się publikacje potwierdzające wcześniejsze suge-
stie, że zakres audytu marketingu powinien dotyczyć całej działalności
marketingowej, ze względu na wzajemne zależności pomiędzy jego po-
szczególnymi funkcjami, instrumentami. Zaproponowano zatem rozwiąza-
nie, które można uznać za modelowe ujęcie o charakterze zarówno koncep-
cyjnym, jak i procesowym, sugerujące przeprowadzanie audytu obejmują-
cego przegląd (Tirmann, 1971)7:

z środowiska marketingowego organizacji, który ocenia wysiłki firmy na

rzecz zrozumienia jej otoczenia; powinien on objąć ocenę stanu rozpo-
znania rynku, sytuacji konkurencyjnej, profilu konsumentów, struktur
i praktyki handlowej;
z systemu marketingowego, którego celem jest kompleksowa ocena we-
wnętrznego systemu marketingowego, tj. struktury i treści celów, założeń
programowych i ich realizacji, organizacji marketingu;
z konkretnych elementów (problemów) marketingowych zdiagnozowa-
nych w dwóch pierwszych etapach tej procedury.

W gospodarczo burzliwej dekadzie lat 70. XX wieku świadomość potrzeby

stosowania audytu jako jednego z kluczowych narzędzi kontroli w procesie za-
rządzania zaczęła przenikać do świadomości menadżerów. Audyt marketingu
był na tyle interesującym i wartościowym narzędziem kontroli rozwoju orien-
tacji przedsiębiorstwa, a dotychczasowe dociekania teoretyczne na tyle za-
awansowane, że podejmowano kolejne próby określenia jego konstrukcji. Jed-
na z nich wskazuje model audytu marketingu (ujęcie procesowe), w którym
wyróżniono trzy zasadnicze etapy (Kotler, Gregor i Rodgers, 1977, s. 27–29):

1) określenie celów i zakresu audytu — uzgodnienie celów, zasięgu, głębo-

kości, źródeł danych, czasu trwania audytu i formatu raportu,

www.minib.pl
 MARKETING INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH, 2020, Vol. 37, Issue 3, DOI: 10.2478/minib-2020-0022

2) zebranie materiału empirycznego — określenie zakresu i pozyskanie

niezbędnych do przeprowadzenia kontroli materiałów wtórnych oraz
pierwotnych,
3) przygotowanie i prezentacja wyników — opracowanie wstępnych wnio-
sków na bieżąco, w miarę dostarczania danych i po całkowitym zakoń-
czeniu fazy zbierania danych przygotowanie werbalnej oraz wizualnej
prezentacji przedstawionej do konsultacji zleceniodawcom, a ostatecz-
nie sporządzenie końcowego raportu uwzględniającego ewentualne su-
gestie ze strony zleceniodawcy (zwrócono uwagę, iż najcenniejszym re-
zultatem audytu nie jest sam raport i zawarte w nim szczegółowe reko-
mendacje audytorów, ale proces asymilacji, debatowania i rozwijania
koncepcji niezbędnych działań marketingowych).

Przedstawiony trzyetapowy obraz procesu audytu można traktować ja-

ko prosty model typu „czarnej skrzynki”, którego etapy zostały opisane
bez głębszego rozważenia elementów wejścia, wyjścia i mechanizmów za-
chodzących wewnątrz procesu.
Za istotne osiągnięcie prowadzonych przez badaczy tego okresu rozważań
nad audytem marketingu należy uznać wyróżnienie jego sześciu zasadni-
czych komponentów, tj. audytu otoczenia marketingowego (w rozbiciu na
makro- i mikrootoczenie), strategii marketingowej, organizacji działań
marketingowych, systemu marketingowego, wydajności działań marketin-
gowych i operacjonalizacji marketingu (Kotler, Gregor i Rodgers, 1977,
s. 31–33)8. Propozycję tę można postrzegać jako strukturalny model zakre-
su audytu marketingu, dzięki któremu podkreślono logikę tego narzędzia
kontroli, tj. rozpoczęcie badania od oceny sytuacji rynkowej organizacji
i zachodzących na rynku zmian oraz wynikających z tego zagrożeń i moż-
liwości, następnie zbadanie celów marketingowych firmy, związanych
z tym strategii, kwestii organizacyjnych, systemowych, finansowych,
a ostatecznie — głębsze zbadanie jednej lub kilku z nich, mających kluczo-
wy wpływ na sprawność i efektywność marketingu.
W końcu lat 70. XX wieku ujawniło się przekonanie, że istnieje silna,
rozwijająca się baza wiedzy i metodyki audytu marketingu, z której nale-
żałoby umiejętnie korzystać. Rozważania teoretyków i opinie praktyków
potwierdzały wartość audytu wynikającą z faktu, że skupia się on na głów-
nych założeniach działań marketingowych, dlatego zaczęto postrzegać go

www.minib.pl
Tłumaczenie artykułu: The various models of marketing audit

jako element strategicznej kontroli marketingu (Enis i Mokwa, 1979). Au-

torzy zaproponowali rozwiązania upraszczające proces i standaryzujące
model zakresu audytu, dążąc do tego, by był on bardziej dostępny i przy-
stępny dla firm (Wilson w 1980 r.)9. Wykorzystanie praktyczne tego poten-
cjału badawczo-rozwojowego oceniano jednak ambiwalentnie, o wiele sła-
biej, niż wynikało to z przypisywanego audytowi znaczenia (Capella i Se-
kely, 1978; Myers, Massy i Greyser, 1980, s. 280).
Wpisując się w nurt badań nad praktyką stosowania audytu, Wilson
(w 1982 r.) zaproponowała autorskie rozwiązanie strukturalne obejmujące
zbiór 28 poruszanych w audycie zagadnień oraz przedstawiła listy odpo-
wiadających im pytań kontrolnych (Wilson, 2002). Niektóre ze wskaza-
nych problemów stanowiły nowo dostrzeżone obszary ewaluacji, ale więk-
szość wynikała z uszczegółowienia wcześniej wskazywanych przez badaczy
zagadnień marketingowych wymagających kontroli. Można jednak potrak-
tować tę propozycję jako kolejny strukturalny model audytu marketingu,
precyzujący i pogłębiający potencjalny zakres rozważań audytorskich.
W latach 80. XX wieku zaczęto postrzegać audyt jako skuteczne narzę-
dzie modyfikowania dotychczasowego lub wprowadzania nowego postrze-
gania koncepcji marketingowej w organizacji. Mokwa (1986) zapropono-
wał, by audyt marketingu odgrywał rolę przewodnika wprowadzającego
decydentów w strategiczną naturę marketingu i stymulującego procesy de-
cyzyjne. Postrzegał audyt jako trzyfazowy proces, obejmujący (Mokwa,
1986, s. 89–90):

1) diagnozę obecnego i historycznego kontekstu marketingowego organi-

zacji,
2) prognozę dotyczącą dynamiki organizacji przy uwzględnieniu przewidy-
wanych zmian warunków rynkowych,
3) formułowanie zestawu rekomendacji poprzedzających proces planowania,
w celu udoskonalenia wskazań kierunkowych i wydajności marketingu.

Tak skonstruowaną strukturę kompleksowego audytu marketingu ba-

dacz skorelował ze strategicznym wymiarem marketingu, tworząc model
przepływu działań audytorskich (rysunek 1). Przejście do kolejnych faz
procesu audytu (diagnoza → prognoza → zalecenia) powinno następować
po ukończeniu etapu wcześniejszego. Faza diagnozy powinna określić, jaki

www.minib.pl
 MARKETING INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH, 2020, Vol. 37, Issue 3, DOI: 10.2478/minib-2020-0022

jest zakres realizowanej polityki marketingu, sposób jej realizacji i dekla-

rowane obietnice (korzyści) wynikające z takiego zarządzania marketin-
giem. Na etapie prognozy powinno się wskazać przewidywane trendy i od-
powiednie dla nich scenariusze oraz kierunki polityki marketingowej,
a także antycypować istotne z perspektywy marketingowej zjawiska ryn-
kowe. Ostatecznie należy przejść do rekomendowania nowej polityki mar-
ketingu, sposobu jej realizacji i ich uzasadnienia.

Rysunek 1. Modelowe ujęcie audytu marketingu według M.P. Mokwy

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Mokwa, 1986, s. 90).

Model określa przeprowadzenie audytu — począwszy od oceny misji orga-

nizacji i aktualnych rozwiązań kierunkowych, poprzez kontekst otoczenia, co
umożliwia określenie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, a następnie oce-

www.minib.pl
Tłumaczenie artykułu: The various models of marketing audit

nę programów produktowo-rynkowych. Logika tej konstrukcji zakładała,

że na strategiczny potencjał i wydajność marketingu wpływają aktualnie
realizowane kierunki i programy marketingowe wdrażane w kontekście
rynkowym, w celu osiągnięcia misji organizacji. Tak rozumiany audyt mar-
ketingu przewidywał ocenę najbardziej istotnych elementów strategicz-
nych przedsiębiorstwa. Równocześnie został określony jako uniwersalne
postępowanie metodyczne, umożliwiające realizację czterech ról (hierar-
chicznie uporządkowanych w zależności od świadomości przedsiębiorstwa
w zakresie koncepcji marketingowej oraz praktyki jej stosowania), obrazo-
wo wyrażonych jako: narzędzie komunikacji, schemat analityczny, katali-
zator decyzyjny i element systemu polityki kierunkowej (Mokwa, 1986,
s. 92–95)10. W opinii autora zaprezentowana przez Mokwę koncepcja audy-
tu marketingu w najpełniejszy sposób realizuje cechy modelu zarówno
w ujęciu koncepcyjnym, procesowym, jak i strukturalnym.
W latach 90. XX wieku starano się rozwinąć metodykę audytu, proponu-
jąc nowe rozwiązania w zakresie zasad jego prowadzenia, a szczególnie wy-
odrębnianych obszarów kontrolnych i przypisanych im pytań badawczych
(Brownlie, 1993, s. 7–8; Köhler, 1993, s. 169)11. W kolejnych dekadach na ba-
zie tych i wcześniejszych propozycji morfologicznych opracowano kolejne
szczegółowe modele struktury audytu marketingu, zawierające różne zbiory
kontrolowanych zagadnień (Tvede i Ohnemus, 2001, s. 114; Kotler, 2006,
s. 308–312)12. Propozycje te dostarczają ogólnych podstaw koncepcyjnych
o istotnym znaczeniu teoretyczno-metodycznym, a także aplikacyjnym. Każ-
dą z tych propozycji (na poziomie ogólnego wyszczególnienia zagadnień pro-
blemowych) można traktować jako modelowe ujęcie o charakterze struktu-
ralnym, ale tylko jednego elementu struktury audytu, tj. jego zakresu13.

Koncepcyjny i semantyczny
model audytu marketingu
Prezentowane w literaturze koncepcje ujmowania istoty, struktury czy
procesu audytu marketingu skłoniły autora do opracowania własnej propo-
zycji modelu, rozumianego jako konstrukcja teoretyczna posiadająca okre-
ślone wartości poznawcze i naukowe oraz wartość utylitarną, pozwalającą
na wykorzystanie tego instrumentu kontroli w organizacjach zorientowa-

www.minib.pl
 MARKETING INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH, 2020, Vol. 37, Issue 3, DOI: 10.2478/minib-2020-0022

nych marketingowo. Model przedstawiony jest w ujęciu konceptualnym

oraz semantycznym (Falencikowski, 2012, s. 84–85).
W pierwszym wymiarze model audytu marketingu jest koncepcyjnym
narzędziem wyrażającym logikę usytuowania audytu w kontekście strate-
gicznej kontroli marketingu organizacji. Tak rozumiany model obejmuje
opis architektury audytu, uwarunkowań endogenicznych (zorientowanie,
doskonałość, strategia, kontrola taktyczno-operacyjna), składników dzia-
łań audytorskich oraz płaszczyzn realizowanej oceny. Jest on zatem
względnie odosobnionym, wieloskładnikowym obiektem konceptualnym,
opisującym prowadzenie audytu jako strategicznej kontroli marketingu,
poprzez wskazanie logiki oceny wdrażania strategii marketingu, w celu
tworzenia wartości dla organizacji i jej interesariuszy. Konstrukcja przed-
stawionego modelu jest konsekwencją generalnych wniosków, które wy-
pływają z prowadzonych studiów teoretycznych poświęconych problemowi
rozpoznania, wyjaśnienia i pogłębienia tożsamości audytu jako narzędzia
kontroli marketingu oraz analizy wyników wtórnych i własnych badań em-
pirycznych dotyczących praktyki audytu marketingu14.
Teoretyczne rozpoznanie wskazanego problemu badawczego o charak-
terze poznawczym i klasyfikacyjnym poprzez określenie założeń audytu
marketingu umożliwiło podjęcie rozważań dotyczących problemu decyzyj-
nego, dotyczącego praktycznych możliwości osiągnięcia zidentyfikowanej
uprzednio tożsamość audytu marketingu. Sformułowane problemy wyma-
gały podjęcia badań nad wpływem zmiany koncepcji zarządzania oraz ewo-
lucji marketingu na kształtowanie kategorii kontroli, specyfiką audytu jako
narzędzia kontroli, strategicznym wymiarem audytu marketingu, a na-
stępnie stopniem wykorzystania audytu jako narzędzia kontroli marketingu
w praktyce gospodarczej.
Na podstawie przeprowadzonych studiów teoretycznych można stwier-
dzić, że wraz ze zmianami kierunków, szkół czy metod zarządzania (Lachie-
wicz i Matejun, 2012) ewoluowało znaczenie i rola kontroli rozpatrywanej
jako jedna z funkcji zarządzania, przy czym niezmienna pozostawała ko-
nieczność bezpośredniej lub pośredniej oceny realizowanych procesów za-
rządczych (Koontz i O'Donnell, 1969; Kuc, 2009; Lisiński, 2011). Koncepcja
marketingu, niezależnie od wymiaru dostrzeganych zmian i wynikających
z nich poglądów i ujęć, jako integralny element procesu zarządzania marke-
tingiem traktuje kontrolę prowadzonych działań w trzech aspektach: ich

www.minib.pl
Tłumaczenie artykułu: The various models of marketing audit

sensu, prawidłowości oraz skuteczności (Kowal, 2010). Szczególne znacze-

nie na poziomie rozważań teoretycznych przypisuje się kontroli strategicz-
nej w różnych ujęciach i kontekstach, m.in. evidence-based marketing (Mor-
rell, 2008; Rowley, 2011), measuring marketing performance (Clark i Am-
bler, 2001; Gao, 2010; Kowal, 2017), doskonałości biznesowej (Haffer, 2011;
Kacała i Wierzbic, 2015; Martusewicz, 2017) czy zarządzania jakością (Łu-
czak i Matuszak-Flejszman, 2007), a wśród jej narzędzi — audytowi marke-
tingu (Kotler, Gregor i Rodgers, 1989; Dryl i Dryl, 2009; Hadrian, 2012).
Jak syntetycznie opisano we wcześniejszej części publikacji, zmieniające
się koncepcje i sposoby techniczne prowadzenia audytu ewoluowały zarów-
no ze względu na rozwój nauki o zarządzaniu, ale przede wszystkim z po-
wodu zmian sytuacji, w jakich zachodziły realne procesy zarządcze. Zmiany
te wymagały innego co do obszarów problemowych oraz odmiennego co do
sposobu rozwiązywania problemów podejścia do kontroli działań organiza-
cji. Daje to podstawę i prawo do nieustannego poszukiwania — na bazie do-
tychczasowych doświadczeń — nowych rozwiązań teoretycznych audytu,
które weryfikowane w praktyce mogą pomóc organizacjom w uzyskaniu
przewagi konkurencyjnej na rynku, stając się kluczowymi czynnikami suk-
cesu i ich rozwoju. Należy zatem także weryfikować i tworzyć nowe rozwią-
zania modelowe, które wskazując podstawowe uwarunkowania, elementy
strukturalne, relacje i procesy, mogą stanowić teoretyczną architekturę au-
dytu, wspólną dla różnorodnych, specyficznych środowisk rynkowych.
Praktyka marketingu, odzwierciedlona wynikami badań poświęconych
kontroli działań marketingowych, a szczególnie audytowi marketingu, nie
wskazuje wysokiego poziomu wykorzystywania audytu marketingu (Capella
i Sekely, 1978; Taghian i Shaw, 2002; 2008; Dryl, 2010; Paștiu i Lazea,
2014; Kowal, 2013; Bachnik, 2018; Hadrian, 2020). Zaobserwowane sposo-
by wykorzystania audytu do badania problemów marketingu nie mają źró-
dła w oczekiwaniach, decyzjach i działaniach jednostek organizacyjnych
odpowiedzialnych bezpośrednio za marketing. Są najczęściej inicjowane,
nadzorowane i realizowane przez jednostki nadrzędne bądź wyspecjalizo-
wane w prowadzeniu kontroli wewnętrznej. Nie mają także wyraźnego ry-
su strategicznego, często zadowalając się oceną poprawności realizowanej
na poziomie operacyjnym. Stawia to pod znakiem zapytania zasadność
traktowania tych kontroli jako audytu (w ujęciu teoretycznym), któremu
jest przypisany strategiczny wymiar oceny.

www.minib.pl
 MARKETING INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH, 2020, Vol. 37, Issue 3, DOI: 10.2478/minib-2020-0022

Przeprowadzone przez autora rozważania nad naturą i praktyką audy-

tu marketingu zmierzały do opracowania modelu, który dawałoby szansę
na ograniczenie dotychczas dostrzeganych wątpliwości teoretycznych
i trudności realizacji praktycznej, ale co ważniejsze, potwierdzał jego stra-
tegiczny charakter. Wymagało to przyjęcia wynikających z przeprowadzo-
nych studiów teoretycznych i analizy badań empirycznych założeń:

1) audyt traktuje się jako jedno z narzędzi kontroli strategicznego wymiaru

marketingu;
2) audyt marketingu wymaga jednoznacznego określenia rozumienia stra-
tegii marketingu;
3) istotę audytu wyznacza ocena relacji kontrolowanych obszarów działań
marketingowych z przyjętymi strategiami marketingu;
4) struktura zagadnień kontrolnych nie wyznacza istoty audytu, jest pro-
blemem o wtórnym charakterze wobec cech determinujących to narzę-
dzie kontroli strategicznej;
5) audyt marketingu powinien opierać się na solidnej podstawie teoretycz-
nej, którą mogą stanowić: teoria potrzeb (użytkownika informacji), teo-
ria agencji, teoria motywacji;
6) wyniki audytu marketingu powinny dawać możliwość i stanowić pod-
stawę agregacji oraz porównywania działalności marketingowej.

Zaaprobowanie powyższych założeń pozwoliło na opracowanie koncep-

cyjnego modelu audytu marketingu (rysunek 2) w procesie, na który skła-
dały się dwa etapy: wyodrębnienie elementów określających konstrukcję
modelu oraz wskazanie zależności między wyodrębnionymi elementami.
Elementami wejścia są zasadnicze treści informacyjne związane z re-
alizacją działań marketingowych, tj. sformułowana strategia oraz decyzje
i działania taktyczno-operacyjne, w tym wyniki kontroli prowadzonych
na tych poziomach zarządzania, a także uzyskane na wcześniejszych eta-
pach kontroli strategicznej marketingu wyniki oceny zorientowania mar-
ketingowego oraz doskonałości marketingu. Elementy te są poddawane
procesowi kontroli w wymiarze i formie, które znajdują konkretny, ope-
racyjny wyraz w poszczególnych elementach audytu, takich jak: podmio-
ty występujące w procesie audytu (podmiot audytu, inicjator i odbiorca
audytu, audytorzy), sformułowane problemy badawcze, wykorzystane za-

www.minib.pl
Tłumaczenie artykułu: The various models of marketing audit

soby informacyjne przedmiot, zastosowane procedury. Elementy struktural-

ne audytu postrzegane są jako zintegrowane części składowe audytu. Reali-
zacja kontroli uwzględniająca tak skomponowaną całość umożliwia wygene-
rowanie treści informacyjnych w postaci wskazanych elementów wyjścia.

Rysunek 2. Koncepcyjny model audytu marketingu

Źródło: opracowanie własne.

Zasadniczym warunkiem wykorzystania przedstawionego modelu au-

dytu jest przyjęcie zorientowania marketingowego jako właściwej dla danej
organizacji koncepcji oddziaływania na rynek15. W przypadku innego zo-
rientowania wskazany cel audytu (ocena wdrażania strategii marketingu)
jest bezprzedmiotowy, co nie wyklucza prowadzenia oceny działań marke-
tingowych na niższych poziomach kontroli16. Marketingowe zorientowanie

www.minib.pl
 MARKETING INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH, 2020, Vol. 37, Issue 3, DOI: 10.2478/minib-2020-0022

organizacji wymaga zaś wyznaczenia kierunków działania w postaci tak

czy inaczej rozumianej strategii marketingowej. Ona stanowi niezbędny
i właściwy punkt odniesienia badań i ocen podejmowanych na kolejnych
poziomach kontroli strategicznej. Podjęcie audytu jest zatem w zasadzie
możliwe tylko w przypadku jej istnienia17. Wykorzystywane na etapie pro-
cesu audytu elementy strukturalne należy traktować jako uwarunkowania
różnicujące charakter możliwych do zrealizowania audytów, które decydu-
ją o jego formach, m.in. wertykalnej lub horyzontalnej, wewnętrznej lub
zewnętrznej. Elastyczność realizacji audytów — w odniesieniu m.in. do
stosowanych procedur, zakresu badanych zagadnień czy podmiotów (ini-
cjatorów, realizatorów, beneficjentów) — sprawia, że tak rozumiany model
audytu zyskuje szerokie możliwości wykorzystania praktycznego, z za-
strzeżeniem zapewnienia charakterystyk (cech) przypisanych temu narzę-
dziu kontroli marketingu, a wyrażonych w modelu semantycznym. Cha-
rakter audytu marketingu przejawia się w usystematyzowaniu sekwencji
czynności kontrolnych, wszechstronności (dokonywaniu ocen uwzględnia-
jących różne punkty widzenia, różne sposoby badania, stosownie do przy-
jętego zakresu kontroli), profesjonalizacji (ocenie popartej merytoryczną
i metodyczną wiedzą oraz doświadczeniem badawczym), zobiektywizowa-
niu (racjonalnej ocenie przedmiotu kontroli), niezależności (ocenie doko-
nanej przez niepowiązany ze stronami audytu podmiot kontrolny), regu-
larności (powtarzaniu badania, niezależnie od uzyskanego wyniku).
Model semantyczny odwołuje się do generycznego ujęcia modelu, stano-
wiącego, iż jest to „konstrukcja, schemat lub opis ukazujący działanie,
budowę, cechy i zależności jakiegoś zjawiska lub obiektu” (Wielki słownik
języka polskiego, 2018), pomijająca mniej istotne elementy opisywanej rze-
czywistości. Audyt marketingu rozumiany jest zaś jako strategiczne narzę-
dzie kontroli marketingu, którego celem jest zbadanie i ocena przygotowa-
nia, zasadności i implementacji strategii marketingu organizacji. Model
audytu marketingu można zatem w tym ujęciu wyrazić jako strukturę,
substancję i system nadzoru marketingu, stworzony w celu wytworzenia
wartości poprzez potwierdzenie i implementację przyjętej strategii marke-
tingu. Audyt marketingu jest to układ logiczno-wynikowy, którego istotą
jest wytworzenie takiej propozycji działań kontrolnych, które spełniając
oczekiwania jego inicjatorów, wykorzystują możliwości zastosowania okre-
ślonych metod i technik kontroli (takich jak wgląd, obserwacja, zewnętrz-

www.minib.pl
Tłumaczenie artykułu: The various models of marketing audit

ne potwierdzenie, ponowne obliczenia, reperformance, procedury anali-

tyczne, pytania kontrolne) w celu dokonania wszechstronnej, ustruktu-
ryzowanej, regularnej, obiektywnej, niezależnej i profesjonalnej oceny
przygotowania oraz realizacji strategii marketingu (ocena kontekstowa),
adekwatnej do endo- i egzogenicznych uwarunkowań funkcjonowania or-
ganizacji.

Podsumowanie
Przedstawiony model audytu marketingu w ujęciu koncepcyjnym i se-
mantycznym stanowi konstrukcję, która odwzorowuje realną strukturę
audytu, wskazując jego elementy i zachodzące między nimi relacje. Należy
go traktować nie jako empirycznie potwierdzony wzorzec procesu audytu
marketingu, ale jako teoretyczną konstrukcję (model jako odwzorowanie),
która ma znaczenie dla dalszych badań nad zarządzaniem marketingiem
i kontrolą strategiczną marketingu, stanowiąc dopełnienie poświęconej
tym zagadnieniom teorii (Szarucki, 2011, s. 268). Dzięki przyjętym założe-
niom może zostać wykorzystany w praktyce, w sytuacji potwierdzenia,
uściślenia i zoperacjonalizowania ich kolejnych etapów i elementów. Kon-
strukcja modelu ma charakter na tyle ogólny, że powinna umożliwić jego
wykorzystanie w realizacji różnych form audytu (zarówno wewnętrznego,
jak i zewnętrznego), realizowanych na rzecz organizacji o zróżnicowanych
charakterze (w tym również instytucje naukowe i badawcze), przez różne
podmioty audytorskie. Wskazywane w literaturze struktury zagadnień
mogących stanowić przedmiot audytu oraz wynikające z tego sugestie do-
tyczące zastosowania różnych sposobów pozyskiwania na ich temat treści
informacyjnych należy traktować, z jednej strony, jako wskazówkę doty-
czącą implementacji kontroli marketingu, z drugiej — jako bardzo przy-
datną w praktyce podstawę stworzenia własnej metodyki audytu marke-
tingu, dostosowanej do specyficznego przypadku i rzeczywistego problemu
badawczego. Takie ich postrzeganie tworzy (przy przestrzeganiu wszyst-
kich założeń opisywanego modelu) szeroką płaszczyznę kreowania autor-
skich rozwiązań audytorskich.
Przedstawiony model pozwala na usystematyzowanie i scalenie wiedzy
na temat znaczenia audytu jako narzędzia strategicznej kontroli marketin-

www.minib.pl
 MARKETING INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH, 2020, Vol. 37, Issue 3, DOI: 10.2478/minib-2020-0022

gu, dostrzeżenie i zrozumienie występujących w procesie tej kontroli zależ-

ności, uwarunkowań i elementów decydujących o jej formie. Kluczowe zna-
czenie dla zrozumienia modelu ma przyjęty cel, jakim jest dokonanie oce-
ny relacji kontrolowanych obszarów działań marketingowych z przyjętą
strategią marketingu. Wymaga to przede wszystkim uświadomienia cha-
rakteru kategorii „strategia marketingowa” oraz jej znaczenia w zarządza-
niu badanym podmiotem, w kontekście przyjętej orientacji biznesu. Pa-
miętać trzeba również, że użyteczność konstrukcji każdego modelu wyni-
ka w dużej mierze z zakresu posiadanej wiedzy na temat odwzorowywanej
przez niego rzeczywistości, w tym przypadku narzędzia kontroli strate-
gicznej.
Przedstawiona propozycja powinna stanowić bodziec do dyskusji i dal-
szych poszukiwań optymalnych sposobów kontroli marketingu zarówno na
płaszczyźnie metodologicznej, jak i pragmatycznej. W warstwie metodycz-
nej szczególnie istotne wydaje się wypracowanie w przyszłości na tyle ho-
mogenicznych rozwiązań strukturalnych audytu marketingu, które uła-
twiłyby wykorzystanie go w praktyce, dając jednocześnie możliwości po-
równywania działań audytorskich i ich wyników. Jak wynika z jednego
z przywołanych we wstępie określeń modeli, ich szczególnym walorem są
wartości heurystyczne. Wydaje się, iż prezentowany model ma wartość
heurystyczną, pozwalającą naprowadzić i skłonić potencjalnych użytkow-
ników do samodzielnego rozważenia wyrażonych w jego konstrukcji: isto-
ty podejmowanej kontroli, elementów procesu i zależności między nimi,
użyteczności praktycznej oraz uwarunkowań zastosowania.

Przypisy
1 Przeglądu dokonano, przeprowadzając selekcję publikacji zamieszczonych w analizowanych bazach, zawierają-
cych frazy „marketing control”, „marketing audit”, a z wyodrębnionego zbioru na podstawie przeglądu abstrak-
tów oraz tekstów dostępnych prac dokonano zawężenia, ograniczając się do tych, które omawiały wprost kluczo-
we dla autora zagadnienie, tj. przedstawienie semantycznego, koncepcyjnego, strukturalnego czy procesowego uję-
cia audytu rozumianego jako narzędzie kontroli marketingu. Jednocześnie starano się wyeliminować pewne nie-
doskonałości podejścia systematycznego opartego na przeszukiwaniu zaaprobowanych powszechnie zbiorów publi-
kacji, m.in. preferowanie wybranych wydawnictw i publikatorów, pomijanie publikacji monograficznych (Czakon,
2013, s. 64–65), odwołując się także do tekstów nieujętych w penetrowanych bazach.
2 Zobacz także (Gospodarek, 2009, s. 61–81; Szarucki, 2011; Łatuszyńska, 2015).
3 Inspiracją dla autora w werbalizacji tych określeń stanowiły przedstawiane w literaturze definicje modeli bizne-
su. Zob. m.in. (Wiśniewski, 2017).

www.minib.pl
Tłumaczenie artykułu: The various models of marketing audit

4 Przedstawione w artykule wątki stanowią syntezę szerszych rozważań autora zaprezentowanych w monografii
pt. Audyt marketingu — strategiczne narzędzie kontroli marketingu. Studium teoretyczno-metodyczne (w druku).
5 Wiele związków przyczynowo-skutkowych ma charakter kompleksowy, tj. trudny do wyodrębnienia, nie wszyst-
ko da się wyrazić miarami ilościowymi, a wiele zagadnień można opisać tylko w aspekcie jakościowym.
6 W rozważaniach poświęconych zarządzaniu marketingiem najczęściej wyodrębnia się dwa poziomy kontroli:
1) operacyjny — odnoszący się do planu operacyjnego działalności marketingowej, oceniający wykonanie działań
w założonym czasie, zgodnie z określonymi wytycznymi w celu osiągnięcia wskazanych celów, 2) strategiczny —
stanowiący ocenę zasadności przyjętych założeń dotyczących kierunków, strategii, prognoz, założonych polityk
prowadzenia działań marketingowych i dający podstawę dla skorygowania bądź opracowania nowej strategii mar-
ketingowej przedsiębiorstwa. W wyniku podejścia do kontroli działań marketingowych związanego z koncepcją
marketingu wartości wskazano trójpoziomową strukturę kontroli (kompleksowa ocena marketingu, ocena sposo-
bu oddziaływania na rynek, ocena narzędzi marketingu), która odzwierciedla trzy poziomy kontroli: strategiczny,
taktyczny i operacyjny (McDonald i Wilson, 2012, s. 662–680). Inne propozycje struktury kontroli marketingu ja-
ko kryterium wyróżnienia jej składników przyjmują przedmiot kontroli, wyróżniając kontrolę: makrootoczenia,
zaplanowanych zadań, strategii marketingowej, organizacji marketingu, systemów marketingowych, rentowności,
funkcji marketingowych (Mruk, 1999, s. 268–270) albo kontrolę: całościowego planu marketingowego oraz strate-
gii marketingowej, centrów zysku i strategicznych jednostek biznesu, programów marketingowych, taktyk mar-
ketingowych, personelu odpowiedzialnego za rozwój i wdrażanie programów i taktyk, podmiotów otoczenia kon-
kurencyjnego (Baruk, 2002, s. 204–205; Haas, 1986, s. 381–412). Przegląd ewolucji naukowych i praktycznych po-
dejść do oceny wyników marketingowych wykorzystujących bogaty zbiór mierników przedstawili Clark i Ambler
(2001).
7 Tirmann uznał, że zasadniczym celem audytu marketingu jest poprawa całościowej wydajności marketingowej,
dzięki zastosowaniu planów naprawczych: 1) krótkookresowych, mających na celu poprawę bieżącej sytuacji,
2) strategicznych, skupiających się przede wszystkim na zintegrowaniu poszczególnych zmian w ramach ogólne-
go planu działań marketingowych całej organizacji.
8 Dla tak wyodrębnionych elementów strukturalnych audytu marketingu wskazano specyficzne zadania i cele,
których realizację miały wspomóc opracowane pytania badawcze (Kotler, Gregor i Rodgers, 1977, s. 36–43). Poja-
wiły się w tamtym okresie także inne propozycje wyodrębnienia najważniejszych obszarów szeroko pojmowanej
kontroli marketingu, jak np. 15-elementowa propozycja McConnela (da Gama, 2012, s. 214), czy 7-elementowe
struktury zaproponowane przez Naylora i Wooda (1978) oraz McDonalda (da Gama, 2012, s. 214).
9 Autor zaprezentował w niej obszerne rozważanie na temat audytu marketingu, wskazując najistotniejsze za-
gadnienia, stawiając szereg pytań kontrolnych ukierunkowanych na znalezienie odpowiedzi na zasadnicze pyta-
nie: gdzie w przestrzeni rynku i sektora aktualnie znajduje się przedsiębiorstwo i jego działania marketingowe?
(Wilson, 1993, s. 49–100, 218–225). Podobny charakter miała propozycja przedstawiona przez H. W. Goetscha
(1983), zawierająca pytania kontrolne postawione do 13 zagadnień stanowiących przedmiot audytu. Propozycje te,
traktujące audyt jako narzędzie planowania działań marketingowych, były rozwinięciem poglądów prezentowa-
nych już w latach 60. XX wieku.
10 Takie opisanie ról audytu marketingu jest alternatywnym opisem jego funkcji w stosunku do powszechnie zna-
nej klasyfikacji funkcji przypisywanych działaniom kontrolnym czy analitycznym.
11 Brownlie (1993) przedstawił ciekawą propozycję problemów stanowiących punkt wyjścia przeprowadzenia au-
dytu, które zostały przygotowane na bazie wcześniej publikowanych list pytań kontrolnych Kotlera, Wilson, Da-
vidsona i McDonalda. W skondensowanym ujęciu strukturę audytu marketingu zaproponował Köhler, wyszcze-
gólniając jedynie cztery obszary audytu: proces, strategię, organizację i marketing-mix.
12 Tvede i Ohnemus (2001) wyróżnili 11 problemów badawczych, w ramach których, obok wcześniej wskazywa-
nych elementów, wyodrębnili aktualne problemy badawcze marketingu, takie jak wartość, cyfrowe środowisko
technologiczne przedsiębiorstwa czy szybkość reakcji. W opisywanej przez Kotlera propozycji firmy konsultingo-
wej Copernicus wskazano zaś 21 ogólnych obszarów kontroli marketingu.
13 Podmioty przeprowadzające audyt marketingu mają zawsze możliwość skonstruowania własnej koncepcji za-
kresu kontroli oraz przygotowania narzędzia badawczego, jednakże wpisując się w ogólne ramy przedstawionych
rozwiązań strukturalnych, prowadzone przez nie kontrole dają szansę na dokonanie porównań uzyskanych wyni-
ków.
14 Pełny materiał prowadzonego procesu intelektualnego prowadzącego do prezentowanych rozwiązań modelo-
wych zaprezentowano w (Hadrian, 2020).

www.minib.pl
 MARKETING INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH, 2020, Vol. 37, Issue 3, DOI: 10.2478/minib-2020-0022

15 Bezprzedmiotowe w przypadku audytu marketingu jest rozważanie, czy zorientowanie marketingowe zostało
obrane słusznie jako koncepcja rozwoju organizacji. Problem ten powinien być przedmiotem oceny na wyższym
poziomie zarządzania organizacją, ponieważ musi być ona dokonana w kontekście szerokiego zbioru uwarunko-
wań, znacznie wykraczających poza rozważania dotyczące samego marketingu.
16 W sytuacji, kiedy organizacja nie przyjęła zorientowania marketingowego, a więc zarządzana jest zgodnie z za-
sadami innych orientacji, funkcjonowanie marketingu jako obszaru wspomagającego działalność organizacji nie
jest wykluczone. Zasadne jest wówczas prowadzenie kontroli marketingu, przyjmując oczywiście stosowne kryte-
ria i narzędzia oceny o charakterze taktycznym i operacyjnym.
17 Może się okazać, że w badanej organizacji strategia marketingu nie została w ogóle, bądź w niedostatecznym
lub niewłaściwym stopniu, sformułowana. Oznacza to niemożność (lub ograniczenie) wyprowadzenia wniosków na
temat prawidłowości realizowanych działań marketingowych w stosunku do wskazań strategicznych. Taka sytu-
acja jednoznacznie wskazuje na błąd w systemie zarządzania marketingiem, którego skutkiem jest brak koordy-
nacji działań marketingowych na kolejnych poziomach zarządzania oraz wynikająca z tego swoboda interpretacyj-
na uzyskiwanych wyników, wskutek braku punktów odniesienia dla jednoznacznej ewaluacji.

Referencje
1. Bachnik, K. (2018). Audyt marketingowy w małych i średnich przedsiębiorstwach. W:
A. Skowronek-Mielczarek (red.), Audyt biznesowy w działalności małych i średnich
przedsiębiorstw (109–138). Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH.
2. Baruk, B. (2002). Nowoczesna strategia marketingowa. Aspekty strukturalne i pro-
cesowe. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
3. Brownlie, D. (1993). The Marketing Audit: A Metrology of Explanation. Marketing
Intelligence and Planning, 11(1), 4–12.
4. Buzzell, R. D. (1958). Marketing Productivity. Columbus: Ohio State University.
Pozyskano z https://etd.ohiolink.edu/!etd.send_file?accession=osu1486464627808243
&disposition=inline
5. Capella, L. M., Sekely, W. S. (1978). The Marketing Audit: Methods, Problems and
Perspectives. Akron Business and Economic Review, 9(3), 37–41.
6. Clark, B. H., Ambler, T. (2001). Marketing Performance Measurement: Evolution of
Research and Practice. International Journal of Business Performance Management,
3(2/3/4), 231–244.
7. Czakon, W. (2013). Metodyka systematycznego przeglądu literatury. W: W. Czakon
(red.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu. Warszawa: Wolters
Kluwer.
8. Dryl, W. (2010). Audyt marketingowy. Warszawa: CeDeWu.
9. Dryl, W., Dryl, T. (2009). Kontrola marketingowa z wykorzystaniem audytu
marketingowego jako determinanta sukcesu współczesnych organizacji. Prace i Ma-
teriały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, (2), 518–526.
10. Enis, B. M., Mokwa, M. P. (1979). The Marketing Management Matrix: A Taxonomy
form Strategy Comprehension. W: O. C. Ferrell, S. W. Brown, Ch. W. Lamb Jr. (red.),
Conceptual and Theoretical Developments in Marketing (485–505). New York:
American Management Associations.
11. Falencikowski, T. (2012). Spójność modeli biznesu. Koncepcja i pomiar. Warszawa:
CeDeWu.

www.minib.pl
Tłumaczenie artykułu: The various models of marketing audit

12. da Gama, A. P. (2012). Marketing Audits: The Forgotten Side of Management? Journal
of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 20(3/4), 212–222.
13. Gao, Y. (2010). Measuring marketing performance: A review and a framework. The
Marketing Review, 10(1), 25–40.
14. Glinkowska, B. (2010). Modelowanie w procesach usprawniania organizacji — uwagi
teoretyczno-metodyczne. Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica, 234,
255–263.
15. Goetsch, H. W. (1983). Conduct a Comprehensive Marketing Audit to Improve
Marketing Planning. Marketing News, 18(March).
16. Gospodarek, T. (2009). Modelowanie w naukach o zarządzaniu oparte na metodzie
programów badawczych i formalizmie reprezentatywnym. Prace Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Seria : Monografie i Opracowania, (44).
17. Haas, R. W. (1986). Industrial marketing management. Boston: PWS-Kent Publishing
Company.
18. Hadrian, P. (2012), Audyt marketingowy w przedsiębiorstwie XXI wieku — wybrane
kierunki rozwoju. W: A. Czubała, R. Niestrój, J. W. Wiktor (red.), Kierunki rozwoju
współczesnego marketingu (69–93). Kraków: Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego
w Krakowie.
19. Hadrian, P. (2020). Audyt marketingu — strategiczne narzędzie kontroli marketingu.
Studium teoretyczno-metodyczne. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego
w Krakowie.
20. Haffer, R. (2011). Samoocena i pomiar wyników działalności w systemach zarządzania
przedsiębiorstw. Toruń: Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika.
21. Kacała, J., Wierzbic, A. (2015). Od systemów znormalizowanych do doskonałości
biznesowej. Management Forum, 4(4), 32–39.
22. Köhler, R. (1993). Beiträge zum Marketing-Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel
Verlag.
23. Koontz, H., O’Donnell, C. (1969). Zasady zarządzania. Analiza funkcji kierowniczych.
Warszawa: PWN.
24. Kotler, Ph. (1967). Marketing Management: Analysis. Planning. and Control. Upper
Saddle River: Prentice-Hall.
25. Kotler, Ph. (1977). Marketing Management. New York: Prentice Hall.
26. Kotler, Ph. (2006). Kotler o marketingu. Jak tworzyć, zdobywać i dominować na
rynkach. Gliwice: Helion.
27. Kotler, Ph., Gregor W. T., Rodgers W. H. (1977). The Marketing Audit Comes of Age.
Sloan Management Review, 18(Winter), 25–43.
28. Kotler, Ph., Gregor, W. T., Rodgers, W. H. (1989). The Marketing Aaudit Comes of Age.
Sloan Management Review, 30(Winter), 49–62.
29. Kowal, W. (2010). Kontrola skuteczności marketingowej — problem zmienności
interpretacji i pomiaru. Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocławiu.
30. Kowal, W. (2013). System kontroli marketingowej w świetle wyników badań polskich
przedsiębiorstw. Marketing i Rynek, (3), 17–24.
31. Kowal, W. (2017). Marketing performance management w erze digitalizacji. Handel
Wewnętrzny, 5(370), 241–249.

www.minib.pl
 MARKETING INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH, 2020, Vol. 37, Issue 3, DOI: 10.2478/minib-2020-0022

32. Kuc, B. R. (2009). Kontrola jako funkcja zarządzania. Warszawa: Difin.

33. Lachiewicz, S., Matejun, M. (2012). Ewolucja nauk o zarządzaniu. W: A. Zakrzewska-
Bielawska (red.), Podstawy zarządzania (85–141). Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer
Business.
34. Lisiński, M. (2011). Pojęcie kontroli i jej formy. W: M. Lisiński, Audyt wewnętrzny
w doskonaleniu instytucji. Aspekty teoretyczno-metodologiczne i praktyczne (15–25).
Warszawa: PWE.
35. Łatuszyńska, M. (2015). Modelowanie i symulacja w zarządzaniu produkcją. Przegląd
Organizacji, (12), 51–57.
36. Łuczak, J., Matuszak-Flejszman, A. (2007). Metody i techniki zarządzania jakością.
Kompendium wiedzy. Poznań: Quality Progress.
37. Martusewicz, J. (2017). Wdrażanie modeli doskonałości w przedsiębiorstwach MŚP.
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria: Organizacja i Zarządzanie, 114(1993),
335–345.
38. McDonald, M. Wilson, H. (2012). Plany marketingowe. Warszawa: Oficyna a Wolters
Kluwer business.
39. Mokwa, M. (1986). The Strategic Marketing Audit: An Adoption/Utilization
Perspective. Journal of Business Strategy, 6(4), 88–95.
40. Morrell, K. (2008). The narrative of "evidence-based" management: A polemic. Journal
of Management Studies, 45(3), 613–635.
41. Mruk, H. (1999). Kontrola marketingowa. W: H. Mruk (red.), Podstawy marketingu
(266–279). Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.
42. Myers, J. G., Massy, W. F., Greyser, S. A. (1980). Marketing Research and Knowledge
Development. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
43. Naylor, J., Wood, A. (1978), Practical Marketing Audits: A Guide to Increased
Profitability. New York: John Wiley & Sons.
44. Nowak, S. (2007). Metodologia badań społecznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
45. Nowosielski, S. (2009). Modelowanie procesów gospodarczych w literaturze i praktyce.
W: S. Nowosielski (red.), Podejście procesowe w organizacjach. Wrocław: Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu.
46. Oxenfeldt, A. (1959). The Marketing Audit as a Total Evaluation Program. W:
A. Newgarden, E. R. Bailey (red.), Analyzing and Improving Marketing Performance:
"Marketing Audits" in Theory and Practice (25–36). New York: American Management
Associations.
47. Oxenfeldt, A. (1966). Executive Action in Marketing. Belmont: Wadsworth Publishing.
48. Paștiu, C., Lazea, R. (2014). Marketing audit in industrial companies in Romania.
Progress in Eeconomic Sciences, (1), 281–288.
49. Piercy, N. (2003). Marketing. Strategiczna reorientacja firmy. Warszawa: Felberg.
50. Rothman, F. (1964). Intensive Competitive Marketing, Journal of Marketing, 28(3), 10–17.
51. Rowley, J. (2011). Evidence-Based Marketing: A Perspective on the "Practice — Theory
Divide". International Journal of Market Research, 54(4), 521–541.
52. Sessions, R. (1959). What a Soundly Conducted Marketing Audio can Accomplish. W:
A. Newgarden, E. R. Bailey (red.), Analyzing and Improving Marketing Performance:
"Marketing Audits" In Theory and Practice (20–24). New York: American Management
Associations.

www.minib.pl
Tłumaczenie artykułu: The various models of marketing audit

53. Shuchman, A. (1959). The Marketing Audit: Is Nature, Purposes and Problems. W:
A. Newgarden, E. R. Bailey (red), Analyzing and Improving Marketing Performance:
„Marketing Audits” in Theory and Practice (11–19). New York: American Management
Associations.
54. Smyczek, S. (2013). Metodyczne aspekty budowy modeli zachowań konsumentów na
rynku. W: W. Czakon (red.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu.
Warszawa: Wolters Kluwer.
55. Szarucki, M. (2011). Modelowanie w rozwiązywaniu problemów zarządzania. W:
J. Czekaj, M. Lisiński (red.), Rozwój koncepcji i metod zarządzania. Kraków: Fundacja
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.
56. Taghian, M., Shaw, R. N. (2002). The Marketing Audit and Business Performance: An
Empirical Study of Large Australian Companies. W: Australia and New Zealand
Marketing Academy Conference (ANZMAC) Proceedings (3151–3157). Pozyskano z
https://www.researchgate.net/publication/237428376_The_Marketing_Audit_and_Busi
ness_Performance_An_Empirical_ Study_of_Large_Australian_Companies
57. Taghian, M., Shaw, R. N. (2008). The marketing audit and organizational performance:
An empirical profiling. Journal of Marketing Theory and Practice, 16(4), 341–349.
58. Tirmann, E. A. (1971). Should Your Marketing Be Audited. European Business,
(Autumn), 49–56.
59. Tvede, L., Ohnemus, P. (2001). Marketing strategies for the New Economy. Chichester:
John Wiley.
60. Wesołowski, W. J. (2007). Zasady prowadzenia badań w naukach o zarządzaniu.
Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, (9), 3–11.
61. Wielki słownik języka polskiego (2018). Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
62. Wilson, A. (2002). The Marketing Audit Handbook. Tools. Techniques and Checklists to
Exploit Your Marketing Resources. London: Kogan Page.
63. Wilson, M. T. (1993). Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie. Stalowa Wola:
Katolicki Uniwersytet Lubelski.
64. Wiśniewski, A. K. (2017). Konstrukcja modeli biznesu. Acta Universitatis Nicolai
Copernici. Zarządzanie, XLIV(2), 75–85.
65. Zdanowicz, R. (2002). Modelowanie i symulacja procesów wytwarzania. Gliwice:
Wydawnictwo Politechniki Śląskiej.

Dr Piotr Hadrian, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kolegium Nauk o Zarządzaniu i Jakości, Instytut
Zarządzania, Katedra Marketingu, Polska — doktor nauk ekonomicznych, starszy wykładowca w Katedrze
Marketingu. Zainteresowania naukowe: zarządzanie marketingiem, kontrola marketingu, audyt marketingu, za-
chowania konsumentów, współczesne koncepcje marketingu. Autor kilkudziesięciu publikacji naukowych.

www.minib.pl