Wybrane Zagadnienia II 2023

Bogusław Gulski
WYBRANE ZAGADNIENIA Z PODSTAW

ZARZĄDZANIA
Z perspektywy konkurencyjności
Wydanie drugie rozszerzone
Lublin 2023
Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 1

Spis treści
Str.
Spis treści ..................................................................................
Wstęp .........................................................................................
Przedmowa do wydania II .......................................................
1 Konkurencyjność przedsiębiorstwa ........................................
1.1. Efektywność przedsiębiorstwa ....................................................................
1.2. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa .................................................
1.3. Potencjał konkurencyjności ..........................................................................
2 Dlaczego organizacje?...............................................................
2.1. Efekt organizacyjny ....................................................................................
2.2. Organizacja .................................................................................................
2.3. Typologia organizacji .................................................................................
3 Zarządzanie ..............................................................................
3.1. Istota zarządzania ........................................................................................
3.2. Role kierownika ..........................................................................................
3.3. Nowe zadania menedżerów ........................................................................
3.4. Kompetencje kierownicze ...........................................................................
4 Strategia ....................................................................................
4.1. Istota strategii ..............................................................................................
4.2 Rodzaje strategii ..........................................................................................
4.3. Szkoły strategii ............................................................................................
4.4. Wdrażanie strategii ......................................................................................
5 Struktury organizacyjne ..........................................................

5.1. Pojęcie struktury organizacyjnej..................................................................
5.2. Czynniki strukturotwórcze ..........................................................................
5.3. Klasyfikacja struktur organizacyjnych. .......................................................
5.4. Patologie struktur organizacyjnych .............................................................
5.5. Zasady budowy struktur organizacyjnych ..................................................
6 Kultura organizacyjna .............................................................
6.1. Istota kultury organizacyjnej .......................................................................
6.2. Funkcje kultury organizacyjnej ...................................................................
6.3. Uwarunkowania kultury organizacyjnej .....................................................

6.4. Struktura kultury organizacyjnej .................................................................
6.5. Typy kultur organizacyjnych ......................................................................
6.6. Zmiany kulturowe .......................................................................................
7 Motywowanie ............................................................................
7.1. Istota motywacji ..........................................................................................
7.2. Podejścia do motywowania ........................................................................
8 Style kierowania ......................................................................
8.1. Tradycyjna klasyfikacja stylów kierowania ...............................................
8.2. Koncepcje wielowymiarowe. .....................................................................
8.3. Sytuacyjne teorie stylów kierowania ..........................................................
9 Podejmowanie decyzji ..............................................................
9.1. Pojęcie i rodzaje decyzji .............................................................................
9.2. Typologie decyzji .......................................................................................
9.3. Skuteczność i optymalność decyzji ............................................................
9.4. Podejmowanie decyzji ................................................................................
10 Zarządzanie zmianami ............................................................
10.1. Pojęcie i istota zmian organizacyjnych .......................................................
10.2. Rodzaje zmian organizacyjnych .................................................................
10.3. Proces zarządzania zmianami organizacyjnymi .........................................
11 Delegowanie uprawnień ...........................................................
11.1 Istota i cechy delegowania uprawnień ........................................................
11.2. Proces delegowania ....................................................................................
12 Komunikacja w organizacji ....................................................
12.1. Funkcje komunikacji w organizacji ...........................................................
12.2. Proces komunikowania się ..........................................................................
12.3. Rodzaje komunikacji w organizacji ............................................................
13 Podstawowe wytyczne gospodarowania własnym czasem ....
14. Uzupełnienia
Bibliografia ...............................................................................
Spis rysunków ...........................................................................
Spis tabel ...................................................................................

Wstęp
Ważności zarządzania we współczesnym świecie nie można przecenić. Amerykańscy

konsultanci zajmujący się sprawami zarządzania, ale również autorzy książek poświęconych
temu tematowi, G.A. Rummler i A.P. Brache 1 twierdzą, podobnie jak Deming, że 15 %
problemów z efektami pracy jest związanych z pracownikami, a aż 85 % to problemy
związane z zarządzaniem. Ci sami autorzy twierdzą, że największe możliwości poprawy
wyników pracy tkwią w otoczeniu stanowisk pracy, które kształtowane są właśnie przez
zarządzanie. W zależności od rodzaju stanowiska, branży czy nawet kraju w ok. 80%
przypadków możliwości poprawy efektów uzyskiwanych na stanowiskach pracy zależą od
tego właśnie czynnika. W niewielkim odsetku przypadków, zaledwie w 15 – 20 %,
możliwość poprawy wyników jest związana z obszarem wiedzy i umiejętności pracowników.
Zaś tylko ok. 1 % przypadków, problemy związane z efektywnością mają swoje korzenie w
indywidualnych umiejętnościach pracowników. Te liczby, należy podkreślić, że podane przez
osoby znakomicie znające praktykę zarządzania a nie tylko teorię, świadczą o tym jak ważne
jest zarządzanie. Jednocześnie pozwalają domniemywać, że bardzo wielu przypadkach w
organizacja zmienia się i czasami ulepsza nie to, co należy czyli ludzi. Natomiast rzeczywiste
źródła problemów z efektywnością organizacji tkwią często tam, gdzie kierownicy nie chcą
ich poszukiwać.
Słysząc pojęcie „zarządzanie” często mamy przed oczami wielkie przedsiębiorstwo,

bramę, dymiące kominy. Ale w rzeczywistości zarządzanie to taki rodzaj ludzkiej aktywności,
który powinien być realizowany wszędzie tam, gdzie co najmniej dwie osoby starają się
razem coś zrobić. I chodzi tu nie o zarządzanie jakiekolwiek, byle jakie. Powinno to być
zarządzanie jak najlepsze. Bo dobrze zarządzać trzeba zarówno dużym przedsiębiorstwem,
szkołą, szpitalem, małą pizzerią czy pubem ale również bardzo małym warsztatem
samochodowym. Należałoby tu postawić pytanie: co to znaczy dobrze zarządzać? Czy ktoś
kto dobrze zarządza małą rodzinną firmą, będzie dobrze zarządzał dużym przedsiębiorstwem?
Na takie pytanie można odpowiedzieć następująco: jeśli będzie to robił w taki sam sposób, to
najprawdopodobniej będzie zarządzał źle. Ale jeśli swój sposób zarządzania dostosuje do
warunków panujących w konkretnej organizacji, to można oczekiwać, że jego zarządzanie
będzie właściwe. Zatem odpowiednia identyfikacja warunków w jakich pracuje kierownik i
dostosowanie postępowania do tych warunków to podstawowe cechy dobrego kierownika.
1
G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa, 2000 r, str. 106,

Jak to osiągnąć? Pomocną będzie tu pewna analogia. Od kilku lat w kręgu autorów piszących
na temat organizacji i zarządzania pojawia się metafora „skrzynki narzędziowej menedżera”.
Znaczenie tego terminu można wyjaśnić posługując się przykładem. Wielu z czytelników
miało przyjemność być w nowoczesnej, dobrze wyposażonej stacji obsługi samochodów, w
której diagnosta podłącza do samochodu komputer i posługując się odpowiednim programem,
precyzyjnie określa stan poszczególnych podzespołów oraz wskazuje co powinno być
naprawione. Jego skrzynką jest ów komputer, szereg wyspecjalizowanych narzędzi.
Niektórzy mieli również wątpliwą przyjemność być klientami warsztatu, w którym
podstawowym narzędziem diagnostycznym jest ucho, oko i nos szefa. Narzędzia są stare,
zużyte, czasami nadłamane, a ich królem jest młotek. Ewentualna skrzynka narzędziowa
poobijana, pogięta.
Jak to odnieść do zarządzania? Kierownik, który w sposób otwarty podchodzi do
problemów, z którymi ma do czynienia w organizacji, wykorzystuje obszerną a czasami
najnowszą wiedzę na temat zarządzania ma niewątpliwie nowoczesną „skrzynkę narzędziową
menedżera”. Natomiast kierownik, którego podstawowym źródłem wiedzy na temat
zarządzania są jego osobiste doświadczenia czy zasłyszane opowiadania starszych kolegów,
ma „skrzynkę narzędziową menedżera” nadającą się raczej na złom niż do wykorzystania w
organizacji.
Studiowanie Podstaw zarządzania można potraktować jako zainicjowanie

gromadzenia wyposażenia do osobistej „skrzynki narzędziowej menedżera”. Może to
stworzenie szkieletu, ram, które później będą wypełniane i uzupełniane bardziej konkretnymi
metodami, modelami, koncepcjami i technikami przydatnymi do identyfikowania i
rozpoznawania problemów występujących w organizacjach, by później znaleźć dla nich jak
najbardziej adekwatne rozwiązanie.
Niniejsze opracowanie jest swego rodzaju przewodnikiem po ważniejszych

zagadnieniach związanych z zarządzaniem i nie może zastąpić zapoznania się z publikacjami
szerzej traktującymi omawianą problematykę.
Bogusław Gulski

Przedmowa do wydania II
Życzliwe przyjęcie pierwszego wydania niniejszego skryptu przez Czytelników

zachęciło autora do przygotowania kolejnego wydania. Jest to niewątpliwie okazja do
wyeliminowania nieuniknionych uchybień jakie pojawiły się we wcześniejszym tekście. Jest
to również okazja do tego by zachęcić Czytelników do próby nowego spojrzenia na
zarządzanie organizacjami – stąd podtytuł drugiego wydania „Wybranych zagadnień z
podstaw zarządzania”. Autor wyszedł z założenia, że studiując zarządzanie organizacjami, w
szczególności przedsiębiorstwami, nie można czynić tego w oderwaniu od kontekstu w jakim
funkcjonują współczesne instytucje. A kontekst ten jest kształtowany przez coraz bardziej
konkurencyjne otoczenie. Jednak patrząc wstecz na ewolucję przedsiębiorstw jaka dokonała
się w ciągu XX wieku można dostrzec, że przedsiębiorstwa od dawna dążyły do zdobycia
przewagi konkurencyjnej, choć nie formułowały tego celu expresis verbis.
Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym współczesnych przedsiębiorstw mają charakter

nie tylko ilościowy, nie tylko wzrosła liczba konkurentów. Zmiany mają również charakter
jakościowy – zmieniły się sposoby konkurowania, zasady kształtowania relacji pomiędzy
przedsiębiorstwami. W związku z tym również podejście do konkurowania musi ulec
zmianie. W czym powinno się wyrazić się nowe podejście? W świadomości, że każda
decyzja, każde działanie podejmowane w przedsiębiorstwie może wpłynąć na jego
konkurencyjność. Wobec tego należy w sposób celowy i świadomy dokonywać takich
wyborów, które przyczynią się do poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Należy
przyjąć, że świadomość tego faktu powinna stać się ważnym składnikiem skrzynki
narzędziowej menedżera. Ale nie tylko - powinna być bliska każdemu pracownikowi. Tej
myśli podporządkowano zmiany wprowadzone w niniejszym wydaniu. Znalazło to wyraz
przede wszystkim we wprowadzeniu nowego rozdziału, którego zadaniem jest zapoznanie
Czytelnika z najważniejszymi pojęciami i zjawiskami związanymi z konkurowaniem. Intencją
autora jest, by stanowił on swego rodzaju układ odniesienia przy analizie treści kolejnych
rozdziałów. Przyda się szczególnie, jeśli Czytelnik zada sobie – do czego autor zachęca –
pytanie: jak wiedzę zawartą w poszczególnych rozdziałach można wykorzystać do
poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa którym zarządzam, w którym pracuję.
Kolejną, istotną zmianą są komentarze zawarte w końcowych częściach niektórych
rozdziałów skryptu dotyczące sposobów kształtowania wybranych narzędzi zarządzania czy

cech przedsiębiorstwa dla zapewnienia jej oczekiwanego poziomu potencjału
konkurencyjności.
Kierując się ważnością tematyki, rozwinięto również problematykę strategii, w

szczególności omawiając rodzaje strategii i niezwykle istotne wdrażanie strategii
przedsiębiorstwa.
Należy jednak pamiętać, że podstawy zarządzania są tylko jednym ze składników

wiedzy kierownika. Inne, bardziej szczegółowe dyscypliny są równie ważne, jednak także na
nie należy patrzeć z perspektywy możliwości poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Stąd umiejętność i nawyk patrzenia na organizację z punktu widzenia konkurencyjności,
których można nabrać czytając niniejszy skrypt, będą przydatne w ciągu dalszego procesu
edukacji.
Bogusław Gulski

Uzupełnienia
Fragment wywiadu z Pawłem Potoroczynem, „Tygodnik Powszechny”, 16 sierpnia 2020,

Jack Ma, twórca serwisu Alibaba, człowiek, który wymyślił przyszłość kilku miliardom ludzi,
mówił w Davos, że jego zdaniem współczesna szkoła powinna uczyć muzyki, tańca, rysunku,
poezji i sportu. Tego, czego algorytmy nie potrafią. Tego, co rozwija myślenie abstrakcyjne.
Uczyć patrzeć i słuchać. Poznawać i rozumieć. Krytykować i podziwiać.
J.J. Zygmuntowski, Kapitalizm sieci, Warszawa 2020, s. 148

„Każdy z nas może podlegać cyfrowemu tayloryzmowi, który nie tylko nas dyscyplinuje, ale
ekstraktuje dane o naszej pracy i życiu, by zastąpić nas automatem, gdy okażemy się drożsi
niż maszyna.”
(P-two z Rosji)
D.H. Autor, L.F. Katz, M.S. Kearney, The Polarization of the U.S. Labor Market, ….., 2006
r.,
Wielu ekonomistów wskazuje, że zmiana w podziale zadań przez komputeryzację odpowiada
za polaryzację amerykańskiego rynku pracy, z którego znikają przede wszystkim zawody
wymagające średnich umiejętności.
Formy przydatności praktycznej
Nauka o zarządzaniu – dyscypliną praktyczną.

Wiedza wynikająca z badań społecznych może być wykorzystana w praktyce na trzy sposoby:
1) instrumentalny,
2) konceptualny,
3) symboliczny.
1) Użyteczność instrumentalna
Polega na tym, że praktycy podejmują próby bezpośredniej aplikacji wskazówek
wynikających z badań;
np. kierownik może sugerować się wynikami wskazującymi, że pracownicy bardziej angażują
się w wykonanie zadań jeśli uczestniczą w ich ustalaniu i daje podwładnym możliwość
udziału w procesach decyzyjnych. Ale:
a)uwarunkowania sytuacyjne;
b)czas od sformułowania rekomendacji;
c) możliwość manipulacji przez podającego informacje.
B. Dumaine, Bezonomika, Warszawa 2021, (s. 233)

„Podczas tego spaceru zapytałem swego przyjaciela z McKinsey [dyrektora zarządzającego]
czy napisałby książkę o tym, jak konkurować z Amazonem. Odparł, że jego firma bardzo
dobrze zarabia na udzielaniu rad swoim klientom w tej sprawie, dlaczego więc miałby
zdradzać zawodowe tajemnice?”
2) Użyteczność konceptualna
Poszerzanie horyzontów kierownika poprzez przyswojenie wyników badań.

Wpływ na praktykę – pośredni, odłożony w czasie.
Chodzi o zrozumienie świat organizacji, co w przyszłości wpłynie na lepsze zarządzanie.
Poznanie modeli nie daje praktycznych wskazówek, ale pozwala lepiej zrozumieć procesy.
3) Użyteczność symboliczna
Istota polega na wykorzystaniu wyników badań naukowych do legitymizacji działań
podejmowanych przez kierownika.
Funkcją teorii jest uzasadnienie podejmowanych działań.
WAŻNOŚĆ ZARZĄDZANIA
Źródła problemów związanych z efektami w organizacji:

• pracownicy - X%,
• zarządzanie - Y %.
Ocena możliwości poprawy efektów organizacji:
• otoczenie stanowiska pracy - N %,
• wiedza i umiejętności pracownika - M %,
• indywidualne predyspozycje pracownika - O %.
„Kierownicy bez odpowiednich umiejętności starają się utrzymać na stanowiskach dzięki
działaniom zastępczym: dbają o dobre stosunki ze zwierzchnikami, unikają podejmowania
decyzji, preferują dotychczasowy sposób postępowania. Tak właśnie mógł powstać brytyjski
typ menedżera, o osłabionych kwalifikacjach.”
(B. Gliński, B.R. Kuc, H. Fołtyn 2000, s. 67)

KLASYCZNE ZASADY BIZNESU2
(wg. K. Obłója)
1. Jasne zdefiniowanie biznesu oraz koncentracja na swoich kluczowych odbiorcach,

produktach i
konkurentach.
Fazy / podejścia:
 definiowanie klientów poprzez pryzmat produktów,

 definiowanie biznesu poprzez potrzeby klientów,
 definiowanie biznesu w kategoriach kluczowych kompetencji
polegających głównie na rozwiązywaniu problemów.
2. Kontrola kosztów i dodatnie przepływy finansowe.

 błędem - brak kontroli kosztów a nie sam poziom kosztów,
 przedsiębiorstwo musi przynosić zyski i w dłuższym okresie mieć zrównoważony
cash flow.
3. Wykorzystywanie potencjału pracowników.
 krzywa rozkładu normalnego wskazuje, jakimi pracownikami można dysponować,
 realizacja nadzwyczajnych rezultatów przy wykorzystaniu przeciętnych pracowników,
niezbędna - partycypacja w zarządzaniu: sposób traktowania pracowników, klimat motywacji,
zaangażowania, dobra organizacja pracy.
Reguła 4F:
1. Focus,
2. Fast,
3. First,
4. Flexibility.
1. Focus - koncentrowanie się przedsiębiorstwa na biznesach / rodzajach działalności na
których się najlepiej zna; także na takich biznesach, które tworzą tzw. wyróżniające
kompetencje konkretnego przedsiębiorstwa;
2 ?
K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa, 2002 r., str. 16 – 17,

Wymagane:
• ciągłe analizowanie oraz kontrolowanie zmian, jakie zachodzą w otoczeniu,
• dostosowywanie do zmian szeroko rozumianych zasobów, tak by maksymalnie
wykorzystać szanse rynkowe,
• redukowanie zagrożeń,
• dążenie do zwiększania wartości rynkowej przedsiębiorstwa.
2. Fast - utrzymanie się na rynku oraz wygranie z konkurentami jest możliwe, gdy
przedsiębiorstwo jak najszybciej reaguje na sygnały rynkowe.
Szybkie podejmowanie decyzji w zakresie oferty asortymentowej wyrobów czy usług,

pozwala przedsiębiorstwu:
 wyprzedzić konkurentów,
 wykorzystywać luki rynkowe,
 zająć nisze rynkowe.
W ten sposób przedsiębiorstwo jest w stanie generować większe dochody niż konkurenci,
zwiększać swój potencjał gospodarczy.
3. First - konieczność bycia pierwszym / zajęcia pozycji lidera - cecha takiego

przedsiębiorstwa, które jest w stanie najlepiej zaspokoić potrzeby klientów, tworząc
niepowtarzalną ofertę, a jednocześnie generuje wysokie nadwyżki finansowe;
Wymagane:
 orientacja przedsiębiorstwa na rynek,
 orientacja na wykorzystanie nowoczesnych instrumentów zarządzania z zakresu:
marketingu, finansów, logistyki czy controllingu.
4. Flexibility - konieczność bycia pierwszym i szybkim, która wymaga:

 wprowadzania ciągłych innowacji, zmian np. w strukturach, zasobach, procedurach -
to wyznacza elastyczne podejście w zarządzaniu,
 unikania poglądu o stałości uwarunkowań otoczenia, zasobów przedsiębiorstwa; są
one płynne, zmienne,
 elastyczności działania przedsiębiorstwa,
 ciągłego wyznaczania zadań,
 kontroli czy przedsiębiorstwo zmierza we właściwym kierunku, czy wykorzystywane
są okazje rynkowe oraz wewnętrzne zdolności kreacyjne i zasoby.
Wnioski:
Z ww. reguł wynika, iż każde przedsiębiorstwo funkcjonujące w gospodarce rynkowej
powinno :
 stale obserwować zmiany zachodzące w otoczeniu,
 analizować stan i zmiany we własnych zasobach rzeczowych, finansowych i ludzkich.
Informacje dotyczące tych obszarów stanowią podstawę decyzji podejmowanych w
przedsiębiorstwie na wszystkich szczeblach zarządzania.

Model czynników strategicznego sukcesu przedsiębiorstwa
Lp. Czynniki podstawowe Czynniki instrumentalne

1. Selekcja i dobór  Nowo zatrudnieni,
pracowników  Kształcenie pracowników,
 Nabywanie doświadczenia w pracy
2. Satysfakcja  Nadzorowanie,
pracowników  Wspieranie,
Uczciwość,
3. Wartość dodana  Upodmiotowianie pracowników,
pracowników  Odpowiedzialność,
4. Satysfakcja klientów  Jakość,

 Doświadczenie w trakcie zakupów,
 Odpowiedni moment sprzedaży,
Terminowość,
5. Zakupowe  Częstotliwość,
zachowania klientów  Powtarzalność,
Dawanie referencji
6. Trwała zyskowność Każdy punkt sprzedaży lepszy niż konkurenci,
7. Wartość dla  Wzrost,
akcjonariuszy (?)  Zyski,
Strumień wolnej gotówki

1. KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA
Otoczenie przedsiębiorstwa kształtuje warunki jego funkcjonowania. Zdarzenia już
występujące a szczególnie te, które w otoczeniu są przewidywane, determinują wiele z
decyzji, które są podejmowane w organizacjach gospodarczych. Stąd to co dzieje się w
otoczeniu przedsiębiorstwa musi być przedmiotem ciągłego zainteresowania jego
kierownictwa. Zatem nie można nie dostrzegać zjawisk, które już zostały opisane a ich
występowanie nie budzi wątpliwości, nawet jeśli aktualnie konkretna organizacja ich nie
dostrzega. Do takich zjawisk należy zaliczyć ciągle zaostrzanie się konkurencji pomiędzy
przedsiębiorstwami. Konkurencja ma już nie tylko charakter lokalny czy ponadnarodowy.
Coraz częściej przedsiębiorstwa mają do czynienia z konkurencją globalną. Bez poradzenia
sobie z konkurentami, przedsiębiorstwo nie może liczyć na sukcesy. Jak zatem wyjaśnić, to,
że przedsiębiorstwa funkcjonujące w tym samym czasie, w tych samych branżach osiągają
nieraz krańcowo różne rezultaty? Dlaczego jedne są efektywne a inne z trudem zapewniają
sobie przetrwanie? Wyjaśnienie jest zawarte na poniższym schemacie.
Wyższa niż u konkurentów efektywność

funkcjonowania przedsiębiorstwa
Posiadanie przewag konkurencyjnych i ich

wykorzystanie
Potencjał konkurencyjności
przedsiębiorstwa
Rys. nr 1. Źródła wysokiej efektywności przedsiębiorstwa.

Źródło: opracowanie własne.
Zatem fundamentalnej przyczyny lepszego funkcjonowania przedsiębiorstwa a szczególnie

wyższej efektywności należy upatrywać w potencjale konkurencyjności przedsiębiorstwa, w
którym tkwią istotne źródła przewagi konkurencyjnej.

1.1. Efektywność przedsiębiorstwa
Każda organizacja dąży do realizacji wiązki celów, które mogą być wyznaczone przez
organ zewnętrzny lub samych jej członków. Sukces organizacji mierzony stopniem
osiągnięcia celów wyraża się w osiągniętej efektywności. Z wielości celów organizacji, także
przedsiębiorstw, wynika konieczność wielowymiarowego podejścia do oceny efektywności
organizacji. Rozpatrywanie efektywności współczesnych przedsiębiorstw tylko z punktu
widzenia wyników finansowych jest nie do przyjęcia. Zasygnalizowane powyżej zjawiska w
otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw powodują, że konieczne jest stosowanie miar
efektywności, które opisywałyby zdolność przedsiębiorstwa do radzenia sobie w takich
właśnie warunkach – ujmowałyby również tzw. miękkie zasoby (kulturę organizacyjną,
innowacyjność), których nie ujmują tradycyjne miary efektywności. Miary te nie dają także
informacji o sytuacji przedsiębiorstwa z punktu widzenia czynników determinujących
sukcesy w przyszłości. Zatem odwoływanie się tylko do miar efektywności finansowej
wyrabia pogląd o przeszłości przedsiębiorstwa, ale w niewielkim stopniu jest przydatne w
budowaniu przyszłości przedsiębiorstwa.
Można wyróżnić następujące wymiary efektywności organizacji3:
 finansowa,
 operacyjna,
 rynkowa,
 rozwojowa.
Schematycznie przedstawiono je na poniższym rysunku.
Finansowa
Ogólna
Rozwo-
Opera-
jowa
cyjna
Rynkowa
3
W. Jankowski (red.), Kompleksowa karta wyników. Część pierwsza: Jak mierzyć efektywność. Global
Business, nr 1 (21), 1998 r.,

Rys. nr 2. Wymiary efektywności
Źródło: Podstawy organizacji i zarządzania pod red. Z.M. Szelocha, CSSiA, Lublin, 2000 r.
str. 256.
Najlepiej rozwinięte są mierniki służące do pomiaru efektywności finansowej.
Wykorzystuje się w nich takie kategorie jak zysk, rentowność, stopa zysku.
Efektywność operacyjna wyraża się w ograniczaniu zasobów wykorzystywanych do
wyprodukowania jednostki produktu. Najważniejszymi przejawami efektywności operacyjnej
są: produktywność zasobów (ludzkich, materialnych), krótszy czas realizacji procesów
podstawowych i pomocniczych, niższe koszty działalności, większe rozmiary efektów
uzyskiwanych przez przedsiębiorstwo.
Efektywność rynkowa przedsiębiorstwa związana jest ze stopniem zaspokojenia
potrzeb nabywców. Szczegółowymi miarami efektywności rynkowej przedsiębiorstwa mogą
być: udział w rynku, stopień zadowolenia klientów, powtarzalność zakupów klientów,
pozyskiwanie nowych klientów.
Efektywność rozwojowa przedsiębiorstwa jest kluczowym wyznacznikiem
możliwości osiągnięcia sukcesu w przyszłości. Jej wyrazem są m.in.: tempo tworzenia
nowych produktów, zdobywania nowych rynków, wdrażania nowych technologii. Istnieje
zatem ścisłą korelacja pomiędzy innowacyjnością przedsiębiorstwa a jego efektywnością
rozwojową.
Wymienione wymiary efektywności organizacyjnej są wzajemnie uzależnione.
Realizacja celów przedsiębiorstwa czyli jego sukces, jest trudna do osiągnięcia bez
efektywności w każdym z wymiarów.
Odwołując się do poczynionych wcześniej uwag na temat konkurencyjności
przedsiębiorstwa, można stwierdzić, że osiągnięcie wielowymiarowo rozumianej
efektywności przedsiębiorstwa bez posiadania przewag konkurencyjnych jest trudne jeśli
wręcz niemożliwe.
1.2. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa
Istotą konkurowania jest rywalizowanie z innymi przedsiębiorstwami o względy

klientów, stanowiących te segmenty rynku, które interesują przedsiębiorstwo, za pomocą
świadomie kreowanych i stosowanych instrumentów konkurowania. Jeśli przedsiębiorstwo
jest bardziej konkurencyjnym – „ma względy” większej liczby klientów, którzy nabywają

jego produkty, co przekłada się na wielowymiarowo rozumianą efektywność. Aby jednak
zapewnić sobie pożądaną pozycję konkurencyjną, mierzoną oczekiwanym udziałem w rynku i
pożądaną sytuacją finansową przedsiębiorstwo musi uzyskać przewagę konkurencyjną nad
rywalami.
Najbardziej znaną koncepcją wyjaśniającą jakimi rodzajami przewagi konkurencyjnej

może dysponować przedsiębiorstwo jest propozycja M. Portera, który wyróżnia trzy
podstawowe rodzaje przewagi konkurencyjnej4:
1. przywództwo kosztowe,
2. zróżnicowanie,
3. koncentracja.
Przywództwo kosztowe jest zapewne najbardziej klarownym rodzajem przewagi
konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo dysponujące tym rodzajem przewagi konkurencyjnej
wytwarza po najniższych kosztach w przemyśle. Powinno mieć szeroki zakres działania i
obsługiwać kilka segmentów rynkowych. Źródła przewagi kosztowej są zróżnicowane i
zależą od cech konkretnego przemysłu. Mogą to być przykładowo duża skala produkcji,
trafność zastosowanych technologii czy dostęp do surowców na preferencyjnych warunkach.
Przedsiębiorstwo dysponujące przywództwem kosztowym powinno nie tylko zwiększać skalę
produkcji dla zmniejszenia kosztów jednostkowych. Pożądane jest odkrycie i wykorzystanie
wszystkich źródeł przewagi kosztowej.
Przedsiębiorstwo korzystające z przewagi kosztowej sprzedaje wyroby standardowe,
pozbawione zbędnych ozdóbek. Przewaga kosztowa przedsiębiorstwa przekłada się na zyski
większe niż konkurenci.
Zróżnicowanie jest kolejnym rodzajem przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo
dążące do tego, by zdobyć przewagę zróżnicowania jest unikalne na tle innych
przedsiębiorstw z branży. Powinno uwzględnić parametry wyrobów czy usług, które są
powszechnie cenione przez klientów. Spośród tych nich należy wybrać jedną lub więcej cech,
które klienci postrzegają jako ważne i skupić się na tym, by produkty tym właśnie się
charakteryzowały.
Każdy z przemysłów charakteryzuje się specyficznymi sposobami różnicowania. Może to
być specyfika produktu jako takiego, ale może to być również sposób sprzedaży, dostawy czy
wyjątkowe warunki gwarancji i obsługi pogwarancyjnej. Spektrum sposobów zapewnienia
zróżnicowania jest bardzo szerokie.
4
M.E. Porter, Competitive advantage, The Free Press, New York, Toronto, Singapore, Sydney, 1985, str. 11 i
nast.

Przedsiębiorstwo mające przewagę zróżnicowania może uzyskiwać w branży
ponadprzeciętne wyniki jeśli zdoła zapewnić sobie sprzedaż po cenach przewyższających
dodatkowe koszty poniesione w celu zapewnienia wyróżniających parametrów swoich
produktów.
Istota przewagi zróżnicowania wymaga, by przedsiębiorstwo wybierało takie cechy
wyróżniające jego produkty, które będą odmienne od cech produktów rywali. W odróżnieniu
od przewagi kosztowej, może być więcej niż jedno przedsiębiorstwo mające przewagę
wynikającą z wyróżniania się bowiem może być wiele cech produktów cennych dla różnych
klientów.
Przewaga wynikająca z koncentracji jest odmienna od dwu wcześniejszych.
Przedsiębiorstwo skupia się na wybranym fragmencie (segmencie lub segmentach) w ramach
przemysłu, dąży do obsługi wybranego fragmentu, pomijając pozostałe części ryrnku.
Przewaga koncentracji występuje w dwu odmianach:
 koncentracja na kosztach,
 koncentracja na wyróżnieniu się.
Przedsiębiorstwo koncentrując się na kosztach, poszukuje przewagi kosztowej tylko w
wybranym fragmencie rynku czy przemysłu. Podobnie rzecz się ma ze zróżnicowaniem –
koncentracja na wyróżnieniu się zachodzi tylko w stosunku do wybranego segmentu lub
segmentów.
Jeśli przedsiębiorstwo zdoła zdobyć znaczącą przewagę kosztową w segmencie lub
zdoła się znacząco wyróżnić na tle innych przedsiębiorstw w segmencie, który jest
atrakcyjny, to może zdobyć ponadprzeciętną pozycję w całym przemyśle.
Odmienną, choć momentami odwołującą się do koncepcji M. Portera propozycję
klasyfikacji rodzajów przewagi konkurencyjnej zaproponował K. Obłój 5. Wyróżnia on
następujące rodzaje przewagi konkurencyjnej:
1. naturalna,
2. relacji pomiędzy ceną a jakością,
3. systemu obsługi zwiększającego koszty zmiany,
4. systemu obsługi budującego bariery wejścia.
Przewaga naturalna jest skutkiem zjawisk, na które przedsiębiorstwo ma zwykle
niewielki wpływ. Zadaniem przedsiębiorstwa jest raczej wykorzystać korzystny zbieg
okoliczności niż świadomie dążyć do zdobycia przewagi. Wyróżnia się trzy naturalne źródła
przewagi konkurencyjnej: lokalizacja, dostęp do zasobów, regulacje prawne.
5
K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa, 2002, str. 104 i nast.

Lokalizacja jest źródłem przewagi konkurencyjnej ze względu ograniczoną mobilność
odbiorców i jednocześnie względnie duże koszty transportu. Lokalni dostawcy niektórych
wyrobów czy usług względnie łatwo unikają konkurencji producentów z innych regionów.
Dostęp do zasobów jest również w dużym stopniu związany z lokalizacją
przedsiębiorstwa. Producenci cegieł z okolic Kraśnika (woj. Lubelskie) korzystają z
miejscowych zasobów glinek będących podstawowym surowcem w produkcji ich wyrobów.
Podobnie cementownie zwykle lokalizowano w rejonie gdzie występował odpowiedni
surowiec (Chełm, Rejowiec).
Ostatnim naturalnym źródłem przewagi są regulacje prawne. Monopole są tu klinicznym
przykładem. Inną formą regulacji prawnej będącej źródłem przewagi są koncesje. O ile
monopole (np. istniejący w Polsce międzywojennej monopol zapałczany) są w większości
zjawiskiem historycznym, to koncesja w dalszym ciągu może stać się źródłem przewagi
konkurencyjnej.
W opisanej powyżej koncepcja M. Portera przewaga kosztowa czy jakościowa
(wynikająca ze zróżnicowania) są rozpatrywane oddzielnie. W praktyce jednak przewaga
często budowana jest na postrzeganiu relacji pomiędzy ceną a jakością. Zdobycie przewagi
konkurencyjnej, której źródłem jest relacja cena – jakość polega na stosowaniu tzw. strategii
zintegrowanych. W praktyce polega to na tym, że przedsiębiorstwo utrzymując na aktualnym
poziomie lub tylko w niewielkim stopniu zwiększając koszt (cenę) dostarcza klientom
produkt istotnie lepszy od wytwarzanego wcześniej. Innym wariantem poprawy relacji
pomiędzy jakością a ceną jest utrzymanie dotychczasowego poziomu jakości przy obniżonym
koszcie (cenie).
Przewaga systemu obsługi zakłada stały kontakt i bezpośrednie relacje pomiędzy
dostawcą i odbiorcą. Budowa tego rodzaju relacji wymaga co najmniej:
a) starannego doboru odbiorców, którzy pozwalają oczekiwać długotrwałych kontaktów,
b) zaproponowania takiej kombinacji wyrobów i usług, by gwarantowały rozwiązanie
istotnego problemu konkretnego klienta,
c) aktywnej postawy przedsiębiorstwa i wzięcia na siebie części odpowiedzialności za skutki
zastosowania produktów, pomoc doradcza.
Przykładem przedsiębiorstwa, które zdobyło tego rodzaju przewagę jest firma „K”, która
instaluje systemy ochrony w domach jednorodzinnych na przedmieściach Lublina, proponuje
klientom rozbudowę lub modernizację wcześniej zamontowanych instalacji oraz, za pomocą
specjalistycznego sprzętu, monitoruje domy pod nieobecność właścicieli.

Przewaga barier wejścia wykorzystuje dodatnie sprzężenie zwrotne. Skutkuje to stałym
wzrostem siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa przy równoczesnym zmniejszaniu przewagi
konkurencyjnej rywali. Budowanie barier wejścia jest współczesna odmianą przewagi
naturalnej. W tym jednak przypadku przedsiębiorstwo nie tyle wykorzystuje to, co już istnieje
ale w sposób świadomy i celowy dąży do zablokowania wejścia na rynek i zbudowania
pozycji monopolistycznej. Pozycja taka jest oczywiście splotem wielu okoliczności, ale
niektóre mechanizmy są wspólne i dlatego można wskazać dwie odmiany omawianej
przewagi.
I. Quasi-monopolizacja ograniczonego rynku dzięki umiejętnemu połączeniu tradycji,
technologii, wizerunku marki oraz specyficznym relacjom z odbiorcami. Tego rodzaju
przewagę zwykle zdobywa się na ograniczonych rynkach, na których ważne jest
wzajemne zaufanie dostawcy i odbiorcy oraz kontrola technologii. Przewagę
wynikającą z quasi-monopolizacji może zdobyć np. przedsiębiorstwo zajmujące się
przez dłuższy okres serwisem aparatów rentgenowskich w jednostkach służby
zdrowia.
II. Stworzenie i kontrola powszechnie uznawanego standardu. Zasadniczym czynnikiem
sukcesu przy wykorzystaniu tego rodzaju przewagi konkurencyjnej jest odpowiednio
duża skala działalności oraz uruchomienie mechanizmu, który zachęcałby coraz
większą liczbę organizacji do stosowania konkretnego standardu.
1.3. Potencjał konkurencyjności
Potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa to system zasobów materialnych i

niematerialnych umożliwiających przedsiębiorstwu zastosowanie optymalnych instrumentów
konkurowania na rynkach..6 Wśród koncepcji wyjaśniających, jakie są źródła przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa, gdzie poszukiwać szeroko rozumianych zasobów, warto
wyróżnić dwie: kluczowych kompetencji firmy7 oraz zdolności wyróżniających firmę8.
Umiejętności wyróżniające przedsiębiorstwo pochodzą z dwu uzupełniających się
źródeł9: zasobów przedsiębiorstwa i jego zdolności organizacyjnych. Wyróżniającymi
umiejętnościami przedsiębiorstwa są zasoby unikatowe i tworzące wartość. Są one
wartościowe dla przedsiębiorstwa jeśli przyczyniają się do wykreowania silnego popytu na
6
B. Godziszewski, Potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa jako źródło przewag konkurencyjnych i
podstawa stosowanych instrumentów konkurowania, w: Budowanie potencjału konkurencyjności
przedsiębiorstwa, pr. Zb. Pod red. M.J. Stankiewicza, Toruń, 1999, str. 77.
7
G. Hammel, C.K.Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Busines Press, Warszawa, 1999 r.,
8
J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996 r.,
9
Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa, 2003 r., str. 225

jego produkty. Natomiast organizacyjne zdolności to umiejętności koordynowania i
organizowania efektywnego spożytkowania zasobów. Unikalne zasoby i umiejętności ich
wykorzystania, jeśli mają stać się źródłem wyróżniających umiejętności, muszą być ze sobą
ściśle powiązane. Jednak dla skutecznego konkurowania przedsiębiorstwo wcale nie musi
mieć wyróżniających zasobów – umiejętności zarządu pozwalające bardziej efektywnie niż
rywale zarządzać powszechnie dostępnymi zasobami mogą zastąpić wyróżniające zasoby.
Kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa określają źródła przewagi konkurencyjnej w
długim okresie. Kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa mogą być zdefiniowane jako
zespołowa wiedza organizacji, w szczególności dotycząca tego, jak integrować wiele
technologii i jak koordynować różne umiejętności produkcyjne. Zdaniem autorów koncepcji,
wykreowanie w przedsiębiorstwie kluczowych kompetencji ma decydujący wpływ na
przywództwo na rynku. Jednak tworzenie kluczowych kompetencji należy rozpoczynać z
wyprzedzeniem 5 –10 –letnim w stosunku do aktualnych produktów.
Koncepcja zdolności wyróżniających firmę została opracowana na podstawie badań
przeprowadzonych w przedsiębiorstwach brytyjskich. Zgodnie z omawianą koncepcją,
przedsiębiorstwo osiągnie sukces jeśli prawidłowo rozpozna szczególne zdolności i wybierze
rynek najlepiej do nich dostosowany. Najważniejsze źródła przewagi konkurencyjnej to
architektura, reputacja i innowacje.
Architektura przedsiębiorstwa jest tworzona przez relacje przedsiębiorstwa z jego
pracownikami oraz relacje pomiędzy pracownikami a także relacje przedsiębiorstwa z
klientami, dostawcami i innymi, podobnymi przedsiębiorstwami. Zarówno relacje
wewnętrzne jak i zewnętrzne składają się na sieć kontaktów relatywnych. Innymi składnikami
architektury są organizacyjna wiedza, zasady postępowania a także etyka współdziałania.
Każde przedsiębiorstwo ma specyficzną architekturę ale wyróżniająca architektura jest
niemożliwa do imitacji.
Kolejnym źródłem wyróżniających zdolności jest reputacja przedsiębiorstwa. Jest ona
istotna na rynkach, na których ważna jest jakość a jej ocena jest niemożliwa do bezpośredniej
oceny przez nabywcę. Zdobycie dobrej reputacji wymaga wysokiej jakości oraz dobrej
obsługi przez długi okres. Wymaga też długotrwałych działań promocyjnych. Jak stąd
wynika, zdobycie reputacji jest długotrwałe, kosztowne i niestety nie ma gwarancji sukcesu.
Trzecim źródłem wyróżniających zdolności są innowacje. Mogą dotyczyć produktów,
procesów, systemów czy zarządzania. Nie zawsze jednak są przekształcane w przewagę
konkurencyjną. Ponadto wiele z innowacji jest trudnych do ochrony. Dlatego pożądane jest
wspieranie innowacji choćby przez odpowiednią architekturę przedsiębiorstwa.

Charakter rynku determinuje pożądane cechy potencjału konkurencyjności. Specyfika
branżowa wpływa na to, które zasoby czy umiejętności są ważne, które zaś mniej. Również
inne właściwości potencjału konkurencyjności powinno mieć przedsiębiorstwo funkcjonujące
na rynku globalnym niż przedsiębiorstwo mające swoją domenę na rynku lokalnym. Jednak w
obu przypadkach konieczna jest troska o odpowiedni poziom tegoż potencjału. Potencjał
konkurencyjności może a nawet powinien być budowany we wszystkich obszarach
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Można – posługując się uproszczeniem – określić trzy
charakterystyczne poziomy potencjału konkurencyjności10. Są one podobne lub wręcz
identyczne dla wszystkich przedsiębiorstw, niezależnie od warunków w jakich funkcjonują.
Specyficzne warunki działalności przedsiębiorstwa oczywiście uzupełniają wzorce o
dodatkowe elementy, nie zmieniając jednak zasadniczych cech potencjału konkurencyjności.
Wskazane poziomy to: pożądany, akceptowany, dopuszczalny.
Potencjał pożądany oznacza taki poziom potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa,
który umożliwia przedsiębiorstwu zdobycie dominującej pozycji na rynku. Jest to taki stan
zasobów i umiejętności, który umożliwia pokonanie rywali i zajęcie pozycji lidera a ponadto
daje duże szanse utrzymania tego stanu w przyszłości.
Poziom akceptowany charakteryzuje przedsiębiorstwo (np. stosujące strategię
stabilizacji) mające – okresowo - zamiar jedynie skutecznie konkurować, niekoniecznie dążąc
do dominacji. Aby nie utracić pozycji na rynku takie przedsiębiorstwo również musi posiadać
odpowiedni poziom potencjału konkurencyjności. Poziom ten nie musi być tak wysoki jak
pożądany, jednak powinien zapewnić utrzymanie silnej pozycji wśród konkurentów.
Dopuszczalny poziom potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa jaki może być
zaakceptowany, to poziom, który zaledwie umożliwia przedsiębiorstwu przetrwanie. Jest to
poziom, który nie pozwala poprawić sytuacji przedsiębiorstwa na rynku, umożliwia jedynie
skuteczne zachowania o charakterze defensywnym.
Opisane poziomy mogą być potraktowane jako układy odniesienia do oceny potencjału
charakteryzującego konkretne przedsiębiorstwo. Porównanie potencjału konkretnej firmy z
potencjałem wzorcowym może być punktem wyjścia do działań zmierzających do poprawy
sytuacji przedsiębiorstwa.
2. DLACZEGO ORGANIZACJE?
2.1. Efekt organizacyjny

10
W nieco innej postaci koncepcję trzech poziomów potencjału konkurencyjności opisano w: A. Glińska-
Neweś, Modele potencjału konkurencyjności adekwatne dla w obecnej sytuacji polskich przedsiębiorstw, w
Budowanie potencjału ... op. cit.

Niemal każdy, kto miał okazję pracować indywidualnie i w zespole dostrzegł, że w
zespole pracuje inaczej, zwykle lepiej, a często uzyskuje się również znacznie lepsze
rezultaty. Przyczyną takiego spostrzeżenia jest efekt synergetyczny – zjawisko polegające na
tym, że współdziałające elementy dają wynik wypadkowy pod jakimś względem większy niż
prosta suma skutków wywołanych przez każdy z elementów z osobna. Efekt ten zapisywany
jest symbolicznie za pomocą mogącego wywołać kontrowersje równania:
2 + 2 = 5
Szczególnym przypadkiem efektu synergetycznego jest efekt organizacyjny11, który jest
definiowany jako przeciętna nadwyżka korzyści przypadających na członka zespołu
współdziałającego z pozostałymi członkami w sposób zorganizowany, w porównaniu z
korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym. Efekt ten można
schematycznie przedstawić następująco:
A B C Sp. ABC
Rys. nr 3. Graficzna ilustracja zjawiska efektu organizacyjnego.

Powierzchnia prostokątów obrazuje wielkość efektów pracy poszczególnych osób (A,B,C)
pracujących indywidualnie oraz w sposób zorganizowany (Sp. ABC). Szare pole symbolizuje
wielkość efektu organizacyjnego.
Źródło: opracowanie własne
Chęć wykorzystania tego efektu jest jednym z podstawowych motywów tworzenia

organizacji. Źródłem efektu organizacyjnego jest zmiana struktury działania zbiorowego w
porównaniu z działaniem indywidualnym – następuje podwyższenie stopnia zorganizowania
działania zespołowego w porównaniu z działaniem indywidualnym. Jako przyczyny
wywołujące różnice pomiędzy działaniem indywidualnym a zespołowym można wskazać
następujące zjawiska:
 osiąganie wprawy przez poszczególne osoby tworzące zespół, co wynika z ich
specjalizacji poszczególnych osób i przyczynia się do wzrostu wydajności,
11
Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWE, Warszawa, 1981 r., str. 112.

 unikanie strat czasu przy zmianach czynności, co jest skutkiem ograniczonej liczby zadań
wykonywanych przez każdą z osób współdziałających i powoduje skrócenie różnego
rodzaju przerw w pracy,
 korzystanie z bardziej wydajnych narzędzi, co jest możliwe dzięki rozłożeniu kosztu
nabycia tychże narzędzi na większą ilość wytworzonych wyrobów czy obsłużonych
klientów,
 rozszerzenie przestrzennej sfery działania zorganizowanego, co wynika z możliwości
większej liczby współdziałających osób,
 umożliwienie koncentracji sił i środków w jednym czasie czy miejscu – większa liczba
uczestników organizacji pozwala na jednoczesne działanie nie tylko jednej osoby,
 możliwość przekroczenia progu skuteczności działania (takiej intensywności
wydatkowania energii w działaniu, poniżej której działanie pozostanie nieskuteczne) w
niektórych przedsięwzięciach, co nie byłoby możliwe gdyby osoby pragnące osiągnąć
nawet ten sam cel działały indywidualnie,
 występowanie kontaktu społecznego zwiększającego efektywność pracy ludzi
działających w zespole i obserwujących wzajemnie swoją pracę (efekt facylitacji lub
obecności).
2.2. Organizacja
Organizacje to fenomen, który jest obecny w coraz większej liczbie sfer ludzkiego życia.
Pojęcie to jest różnie definiowane, natomiast potoczne rozumienie nie zawsze oddaje całe
jego bogactwo. Najogólniej można stwierdzić, że organizacja to jakakolwiek względnie
wyodrębniona całość ludzkiego działania, mająca określoną strukturę, skierowana na
osiąganie jakiegoś celu lub celów. Podstawowe cechy tak rozumianej organizacji to:
 celowość,
 złożoność,
 odrębność w stosunku do otoczenia.
Termin „organizacja” można rozpatrywać w trzech podstawowych znaczeniach12:
1. Rzeczowe – realnie istniejąca w czasie i przestrzeni, określonego typu, celowa grupa

ludzka; są to szkoły, przedsiębiorstwa, partie.
12
J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa, 1968 r., str. 50.

2. Czynnościowe (czynność organizowania) – proces łączenia osobowych i rzeczowych
składników działania oraz zorganizowanych już działań w systemy bardziej złożone,
przystosowane do zaspokajania czyichś potrzeb.
3. Atrybutowe – cecha ludzkiego działania, która umożliwia wartościowanie sposobu

zorganizowania różnych działań, inaczej - stopień zorganizowania tych działań.
Wszystkie organizacje rozpatrywane w znaczeniu rzeczowym mają szereg wspólnych,

podstawowych cech13:
 wyodrębniony element społeczeństwa; przejawami tego są: terytorium zajmowane

przez organizację, strój czy tylko jego charakterystyczne elementy lub zestawy barw
właściwe dla konkretnej organizacji, specyficzne zachowanie wynikające z regulaminów czy
tradycji, nazwa którą posługuje się organizacja; należy zwrócić uwagę na fakt zmienności w
czasie stopnia wyodrębnienia organizacji,
 posiadanie specyficznych celów; cel to przyszły, pożądany stan rzeczy. Rodzaje celów
związane są z kryteriami, którymi można się posłużyć dla ich identyfikacji, np. horyzont
czasowy, zakres i stopień odwracalności zmian wprowadzanych w organizacji dla ich
urzeczywistnienia lub obszar funkcjonowania organizacji, dla którego formułowane są cel. W
organizacjach występuje hierarchia celów polegająca na tym, że cel główny konkretnej
organizacji jest dezagregowany jest na szereg celów niższego rzędu ( cząstkowych), które w
sumie dają możliwość zrealizowania tego celu podstawowego. Niebezpieczne zjawisko
autonomizacji celów przejawia się w tym, że członkowie organizacji skupiają swoją
aktywność na celach instrumentalnych, niejako zapominając o celu głównym. Zmienność;
celów organizacji jest związana m.in. ze zmiennością warunków w jakich funkcjonują
organizacje,
 ograniczona autonomia; niemal każda organizacja uzależniona jest od otoczenia, z
którego pochodzą jej członkowie oraz zasilenia, ponadto racją bytu również niemal każdej
organizacji są świadczenia na rzecz otoczenia,
 wewnętrzne uporządkowanie; jest skutkiem podziału pracy, bez którego organizacja nie
osiągałaby efektów lepszych niż jej pojedynczy członkowie. Skutkuje to potrzebą
koordynacji, która jest realizowana przez stanowiska kierownicze. Aby to było możliwe,
konieczny jest podział władzy i prestiżu w organizacji,
13
M.J.Kostecki, K. Mreła, Człowiek w świecie organizacji, MAW, Warszawa, 1979 r., str. 21 i nast.

 bezosobowość działania członków organizacji; przy analizie funkcjonowania
organizacji formalnej istotne są przede wszystkim stanowiska organizacyjne,
 trwałość i ciągłość funkcjonowania; dzięki mechanizmowi instytucjonalizacji i
formalizacji organizacje mogą trwać i funkcjonować o wiele dłużej niż wynosi czas życia jej
członków.
Każda organizacja może być rozpatrywana jako specyficzny system społeczno –
techniczny. Dlatego również można określić podstawowe cechy organizacji jako systemu14:
1. Organizacje są systemami otwartymi, tzn. stale prowadzą z otoczeniem wyminę dóbr

materialnych, energii i informacji.
2. Organizacje są ustrukturalizowanymi, czyli uporządkowanymi w pewien sposób

systemami społeczno-technicznymi, tzn. że organizacja to system złożony z czterech
podsystemów: celów i zadań; ludzi – uczestników organizacji; wyposażenia materialno-
technicznego i technologii.
3. Organizacje są systemami celowo tworzonymi przez ludzi do realizacji określonych

funkcji, tzn. że mogą być projektowane podobnie jak twory techniczne z uwzględnieniem
specyfiki tworzywa społecznego.
4. Systemy organizacyjne charakteryzują się budową hierarchiczną, tzn. że system

zbudowany jest z podsystemów, które z kolei dzielą się na podsystemy (subsubsystemy)
te zaś na elementy niższego rzędu itp.
5. Systemy organizacyjne maja zdolność doskonalenia się, podnoszenia swojej

sprawności i stopnia zorganizowania.
6. Organizacje zdolne są do osiągania dość stałych stanów równowagi dynamicznej z

otoczeniem systemu, tzn. że system, w celu utrzymania na niezmienionym poziomie
zasilania energetycznego z otoczenia, zmienia swoją strukturę.
7. Funkcje kontrolno-kierownicze w organizacjach znajdują wyraz w procesach

sterowania i regulacji. Dla prawidłowego przebiegu tych procesów szczególne znaczenie
mają informacyjne sprzężenia zwrotne z otoczeniem.
14
Opracowano na podstawie: L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa
1992 r. str. 170 – 171.

8. Systemy będące organizacjami charakteryzują się ekwifinalnością, tzn. że podobne
efekty mogą być osiągane w różnych typach struktur organizacyjnych i w wyniku
poważnie różniących się od siebie procesów organizacyjnych.
Organizację w znaczeniu rzeczowym można przedstawić w postaci stosunkowo prostego

modelu, w którym zostały ujęte jej najistotniejsze elementy składowe. Model ten został
przedstawiony na poniższym rysunku.
Społeczeństwo, kultura, tradycja,

Rynek, reguły gry, metasystem
rynek pracy
Ludzie Cele (zadania)
Struktura Technologia
Rynek, metasystem Nauka, postęp techniczny, innowacje
Rys. nr 4. Model organizacji.

Źródło: J.W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa, 1989 r., str. 51
Ludzie - są to uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami, umiejętnościami, postawami

i wzorcami zachowań, systemami wartości, motywacją do pracy, interesami grupowymi.
Ludzie tworzą w organizacji system społeczny.
Cele (zadania) są to podstawowe zamierzenia i cele organizacji oraz wynikające z nich cele i
konkretne zadania dla niższych szczebli w hierarchii organizacyjnej. Mieści się tu również
wybór strategii, jej ocena, modyfikacja czy nawet gruntowna zmiana.
Strukturę stanowi zbiór elementów składowych organizacji i relacji pomiędzy tymi

elementami oraz pomiędzy strukturą a otoczeniem, uporządkowany według przyjętych
kryteriów.

Technologia to zbiór metod i technik wytwarzania lub świadczenia usług, dystrybucji,
podejmowania decyzji. Ogólniej można stwierdzić, że technologia to sposoby realizowania
funkcji i ról, wykonywania zadań, osiągania celów, podejmowania decyzji związanych z
realizacją funkcji zarządzania.
Na rysunku pokazano również najważniejsze składniki otoczenia, z którymi poszczególne

elementy modelu organizacji wchodzą najczęściej w interakcje.
Wskazane elementy występują w każdej organizacji i wzajemnie oddziałują na siebie -

zmiany w jednym z nich wywołują zmiany w pozostałych elementach, niezależnie od
tego, czy taka jest wola zarządzających zmianami.
2.3. Typologia organizacji
W codziennym życiu spotykamy się z różnymi organizacjami, ich bogactwo jest

coraz większe. Jednak po uważniejszym zapoznaniu się z ich cechami, można wskazać kilka
typowych rodzajów organizacji, oczywiście po uwzględnieniu odpowiednich kryteriów.
I. Podział tradycyjny15:
 Produkcyjne - dostarczając społeczeństwu wyroby i usługi umożliwiają zaspokajanie

potrzeb,
 Polityczne - pełnią kierownicze role w społeczeństwie, wskazując ważne cele, wartości,
zachęcając członków społeczeństwa do ich osiągnięcia,
 Adaptacyjne ułatwiają członkom społeczności lokalnej czy znacznie większej
zrozumienie zmian w świecie i adaptację do nich, np. organizacje badawcze, kulturalne.
II. W zależności od funkcji spełnianych w społeczeństwie wyróżnia się organizacje:
 Administracyjne zapewniające stabilne warunki funkcjonowania społeczeństwa, np.

militarne, policyjne, lokalne, globalne,
 Gospodarcze, które w toku swego funkcjonowania zaspokajają potrzeby materialne,
 Społeczne ułatwiające czy wręcz umożliwiające zaspokajanie potrzeby afiliacji członkom
różnych społeczności, np. stowarzyszenia, partie polityczne, związki zawodowe,
 Religijne (związki wyznaniowe),
 Typu non-profit, które zaspokajają wybrane potrzeby potrzeby społeczeństwa np. szkoły,
szpitale.
15
Pr. zbiorowa pod red. Z.M. Szelocha, Podstawy organizacji i zarządzania, CSSiA, Lublin, 2000 r., str. 72,

III. Ze względu na typ relacji pomiędzy ludźmi a organizacjami w procesie
funkcjonowania wyróżnia się organizacje:
 Przymusowe, w których udział i władza oparte na przymusie,

 Utylitarne, w których władza wynika z prawa dysponowania środkami motywowania – a
udział ma charakter kalkulacji,
 Normatywne, w których władza opiera się na przekonaniach ludzi.
Realizacja postawionych przed organizacją celów, spełnianie oczekiwań członków

czy klientów jest utrudnione czy wręcz niemożliwe bez sprawnego funkcjonowania
organizacji. Pomocą dla uczestników organizacji przy dokonywaniu wyborów wariantów
struktury, procedur czy zasad funkcjonowania mogą być, sformułowane na podstawie
obserwacji organizacji odnoszących sukcesy, zestawy cech, które mogą zwiększyć
prawdopodobieństwo sukcesu innych organizacji.
Najbardziej znany zestaw cech, które miałyby gwarantować sukces przedsiębiorstwa

został sformułowany przez T. Petersa i R.H. Watermana w roku 1982. Na pytanie o źródła
sukcesu przedsiębiorstwa, na podstawie badań, sformułowali zasady doskonałego
przedsiębiorstwa16:
1. Życzliwe nastawienie do działania –zrób to, uporaj się z tym, wypróbuj to,
2. Bądź blisko klienta,
3. Autonomia i przedsiębiorczość,
4. Wydajność dzięki ludziom,
5. Opieranie się na tradycji i jej kultywowanie,
6. Znajomość obszaru, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo,
7. Prosta struktura, mały sztab,
8. Możliwości równoczesnej centralizacji i decentralizacji.
Złożoność warunków funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw a tym bardziej

przedsiębiorstw przyszłości, powoduje, że profil zdrowej organizacji17 określany
współcześnie uwzględnia znacznie większą ilość czynników:
 Zdrowa organizacja definiuje siebie jako system, jej funkcjonowanie polega na

przekształcaniu potrzeb i surowców w dobra i usługi.
16
T. Peters, R.H. Waterman Jr, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best –Run Companies. Harper
and Row Publishers, New York, 1982,
17
R. Beckhard, Zdrowa organizacja, w: Organizacja przyszłości. red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard,
Warszawa, 1998 r., str. 358 - 360

 Ma zidentyfikowanych interesariuszy (kibiców organizacyjnych) i obserwuje ich
zachowania.
 Ma efektywny system rozpoznawczy służący pozyskiwaniu informacji z systemu.
 Ma jasne poczucie celu. Kierowana jest w oparciu o wizję przyszłości.
 Działa według zasady: „Forma po funkcji”.
 Stosuje zarządzanie zespołami jako dominujący tryb pracy.
 Stosuje zasadę: „Szacunek dla obsługi klienta”.
 Informacje są motorem napędowym procesów kierowania w organizacji.
 Zachęca i zezwala na podejmowanie decyzji na szczeblu najbardziej zbliżonym do

klienta, gdzie dostępne są wszelkie istotne informacje.
 Komunikacja ma charakter relatywnie otwarty w całym systemie.
 Systemy wynagradzania są skorelowane z pracą i wspierają indywidualny rozwój.

Kryteriami oceny są: efekty działań, realizacja celów w zakresie poprawy efektywności.
 Organizacja funkcjonuje w trybie uczenia się – zadania „do nauczenia się” są elementem
procesu decyzyjnego.
 Wyraża uznanie dla innowacyjności i kreatywności oraz ma tolerancję dla odmienności.
 Jej polityka stanowi odzwierciedlenie dla szacunku dla relacji występujących między
wymogami pracy i życia rodzinnego.
 Organizacja stosuje systemowe podejście do zagadnień społecznych.
 Zwraca uwagę na efektywność pracy, jakość i bezpieczeństwo, identyfikuje i zarządza

zmianą dla lepszej przyszłości.
Analizując cechy „zdrowych” czy dobrze prosperujących organizacji i porównując

jej z realnie istniejącymi organizacjami, należy pamiętać, iż są to cechy organizacji
funkcjonujących w konkretnym czasie, uwarunkowaniach co oznacza, że cechy te mają
charakter sytuacyjny. Zmiana uwarunkowań funkcjonowania, np. sytuacji w
makrootoczeniu może spowodować, że „zdrowymi” będą organizacje o innych cechach.

3. ZARZĄDZANIE
3.1. Istota zarządzania
Zarządzanie to pojęcie, które nie jest interpretowane w powszechnie akceptowany

sposób, dlatego należy omówić najczęściej przypisywane mu znaczenia. W najprostszym
ujęciu proces zarządzania można przedstawić tak jak na poniższym rysunku.
Organ zarządzający
A B C
Organ zarządzany
Rys. nr 5. Model procesu zarządzania.

Na rysunku nr 5, organem zarządzającym jest osoba uprawniona, na mocy uregulowań

obowiązujących w organizacji, do wydawania poleceń określonego sposobu zachowania się
(działania lub wstrzymania się od działania). Zwykle określa się go mianem przełożony.
Organ zarządzany to również osoba, ale zobowiązana do zachowania zgodnego z
poleceniem organu zarządzającego. Jest to podwładny. Podstawowe relacje zachodzące
pomiędzy tymi organami, ujęte na rysunku nr 5 to:
Planowa-
nie i Organizo-
podejmowanie
Nakłady z wanie
otoczenia: decyzji
 zasoby ludzkie, Cele osiągnięte:
 zasoby  skutecznie,
finansowe, Przewo-  sprawnie
 zasoby fizyczne, Kontrolo- dzenie
 zasoby wanie (kierowa-
informacyjne, nie
ludźmi)

Rys. nr 6. Zarządzanie w organizacjach
Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1996 r., str. 37.
A - polecenie określonego zachowania się wydane przez organ zarządzający,

B - informacja zwrotna o stopniu realizacji polecenia, ewentualnych przeszkodach, które
pojawiły się w trakcie realizacji zadania,
C - polecenie korygujące wydane w celu spowodowania realizacji zadania, pomimo
zmienionych warunków.
W bardziej rozwiniętej postaci zarządzanie w organizacjach można przedstawić w
sposób pokazany na rys. nr 6.
Zarządzanie interpretowane w sposób przedstawiony na powyższym rysunku jest
skutkiem tzw. tradycyjnego podejścia do zarządzania. Zgodnie z istotą tego podejścia
zarządzanie można zinterpretować następująco: zarządzanie to zestaw działań (obejmujący
planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie),
skierowany na zasoby organizacji (ludzkie, informacyjne, finansowe i materialne) i
wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób skuteczny i sprawny.
Dla tak rozumianego zarządzania niezwykle istotne są tzw. funkcje zarządzania
(planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie).
Poniżej scharakteryzowano te funkcje.18
1. Planowanie i ustalanie celów oraz tworzenie planów i programów: planowanie jest

wszechstronnym procesem, w którym kierownicy formułują cele organizacji i sporządzają
plany ich osiągnięcia. Proces planowania jest ważny bowiem ustalone w ten sposób cele
ograniczają zasięg funkcjonowania organizacji i jej planów.
Dla planowania najważniejsze są następujące zasady:
 cele wyznaczają zadania wzmacniające zdolność organizacji do przetrwania i nadające

kierunek działaniom kierownictwa i pracowników,
 plany strategiczne i operacyjne wyznaczają ścieżki osiągania misji i celów organizacji.
18
B. Pełka, Zarządzanie przedsiębiorstwami i menedżeryzm ., IOiZwP ORGMASZ, Warszawa, 1996 r., str. 164
i nast.

2. Organizowanie: podział pracy w ramach strukturalnych - organizowanie jest procesem,
poprzez który praca w danej organizacji dzielona jest na poszczególne zadania i grupy zadań
powiązanych ze sobą.
Zasady ważne dla organizowania to:
 kierownicy grupują podobne do siebie zadania w jednostkach organizacyjnych,

posługując się rozmaitymi modelami struktur organizacyjnych,
 uprawnienia do wykonywania zadań rozłożone są od góry do dołu organizacji, wzdłuż

więzi służbowej,
 większość dużych organizacji rozszerza uprawnienia na sztaby wspomagające i doradcze.
3. Kierowanie: komunikowanie, motywowanie i przywództwo - kierowanie jest funkcją

wymagającą najwięcej umiejętności interpersonalnych. Struktury organizacyjne obsadzone
ludźmi oraz ustalone plany pozostają w bezruchu. Są ożywiane poprzez siłę komunikowania,
motywowania i przywództwa czyli zdolności konieczne do wyzwolenia tkwiącej w
organizacji energii i wyzwolenia umiejętności. Wykonywanie funkcji kierowania musi być
zgodne z następującymi zasadami:
 kierowanie jest funkcją wyzwalającą energię w organizacji, wymagającą licznych

umiejętności interpersonalnych,
 menedżerowie powinni być wyczuleni na wewnętrzne potrzeby i osobiste cele

pracowników,
 motywowanie oznacza stosowanie narzędzi dzięki którym każdy pracownik dąży do

osiągnięcia i osiąga cele przyczyniające się do spełnienia jego osobistych potrzeb,
 kierownicze przywództwo jest wynikiem połączenia wrodzonego talentu z wyuczonymi

umiejętnościami, pomocnymi w uzasadnionym korzystaniu z władzy nad innymi, w
dążeniu do osiągnięcia celów organizacji.
4. Kontrolowanie: obserwowanie postępów i sprawowanie kontroli; Kontrolowanie jest

funkcją zamykającą cykl zarządzania. Jest mechanizmem sterującym, łączącym wszystkie
wymienione funkcje. Poprzez kontrolowanie wyznacza się normy i w stosunku do nich
mierzy się realizację i postępy.
Funkcja kontrolowania powinna być wykonywana w zgodzie z poniższymi zasadami:

 kontrolowanie jest systematycznym wysiłkiem podjętym dla określenia norm działań,
porównania ich z osiągniętym wynikami oraz podejmowania - w razie konieczności -
działań korygujących,
 selektywna kontrola w punktach najważniejszych dla sukcesu przedsięwzięcia jest

najbardziej efektywną formą kontroli.
Współczesne organizacje funkcjonują w otoczeniu, które jest coraz bardziej zaburzone,

mniej przewidywalne. Zarządzanie organizacjami funkcjonującymi w takim właśnie
otoczeniu wymaga już nie tylko zarządzania zasobami ale również odpowiedniego podejścia
do radzenia sobie ze zjawiskami występującymi w otoczeniu. W literaturze przedmiotu
pojawiły się już opisy cech nowego podejścia do zarządzania, które jest wyrazem
doceniania znaczenia otoczenia dla sprawnego i pomyślnego funkcjonowania organizacji.
Zgodnie z tym podejściem, zarządzanie to zespół czynności, zarówno technologicznych
jak i organizacyjnych, skoncentrowanych na dokonywaniu wyborów alternatywnych
możliwości zaangażowania czynników produkcji, proaktywnego oceniania i selekcji
najlepszych okazji strategicznych19. Ten sposób rozumienia zarządzania można przedstawić
graficznie w poniższy sposób.
Obserwacja otoczenia
Identyfikacja okazji strategicznych
Wybór najlepszych okazji strategicznych

Podsystemy zarządzane, np.:
Kształtowanie zasobów organizacyjnych dla wykorzystania okazji

strategicznych
Rys. nr 7. Składniki współczesnego podejścia do zarządzania
19
A. Nowak – Far, Globalna konkurencja, PWN, Warszawa – Poznań, 2000 r., str. 14.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Nowak – Far, Globalna konkurencja, PWN,
Warszawa – Poznań, 2000 r., str. 14.
Opisane podejścia do zarządzania należy potraktować jako podejścia komplementarne,

uzupełniające się, a nie jako podejścia alternatywne. W zależności od szczebla zarządzania na
którym pracuje kierownik może jednak dominować jedno z nich – wyższe szczeble powinny
skupiać się na podejściu współczesnym, niższe - na tradycyjnym.
Zarządzanie może być również zdefiniowane przez pryzmat czynności, które powinien
realizować kierownik. Uczynił tak K. Obłój stwierdzając20:
Proces zarządzania to w praktyce zredukowanie różnorodności zachowań pracowników i

działań firmy.
Zarządzanie polega na tworzeniu strategii, która definiuje, co powinna robić firma, a czego
robić nie powinna nigdy i za żadne pieniądze.
Zarządzanie oznacza formowanie struktury, która definiuje zadania i odpowiedzialność

ludzi.
Wreszcie zarządzanie oznacza budowanie kultury organizacyjnej, która w niewidzialny

sposób oplata ludzi nitkami norm, tabu, nakazów i zakazów, stanowiąc najskuteczniejszy i
ostateczny mechanizm manipulacji pracownikami.
W trakcie zarządzania, uwaga kierowników powinna być skierowana na różne, ważne dla
powodzenia organizacji obszary. Zapoznanie się z tymi obszarami uświadamia, jak złożonym
jest zarządzanie we współczesnej organizacji. Ważniejsze obszary zarządzania organizacją
to21:
 Zarządzanie celami organizacji – tworzenie celów dla poszczególnych części, które

pozwolą osiągnąć cele całej organizacji,
 Zarządzanie organizacyjną efektywnością :
- zbieranie informacji na temat oceny produktów przez klientów,
20
K. Obłój, Zalety eksperymentowania, „Rzeczpospolita” nr 64, 1999 r.
21
G.A. Rummler i A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa, 2000 r ,str. 49, 69 - 71

- ocena rzeczywistego funkcjonowania organizacji zgodnie z podstawowymi,
konsekwentnie stosowanymi kryteriami oceny,
- przekazywanie informacji zwrotnych o ocenie osiąganych wyników do odpowiednich
części organizacji,
- podejmowanie działań korygujących,
- ewentualnie – zmiana celów organizacji pozwalająca na adaptację do warunków
otoczenia.
 Zarządzanie zasobami organizacji – odpowiednia alokacja pracowników, wyposażenia,
środków finansowych w postaci budżetów.
 Zarządzanie na styku pomiędzy częściami organizacji – podejmowanie działań w

odniesieniu do tych zadań czy przedsięwzięć, które nie zostały jednoznacznie przekazane
kierownikom niższych szczebli, np. rozwiązywanie problemów międzydziałowych,
zapewnienie odpowiedniego wsparcia dla wspólnych działań.
Zarządzanie przedsiębiorstwem, niezależnie od tego czy funkcjonuje ono w obszarze

najbardziej zaawansowanych technologii, czy jest ono niewielkim zakładem usługowym,
powinno uwzględniać podstawowe KLASYCZNE ZASADY BIZNESU podane w
początkowej części skryptu.
3.2. Role kierownika
Kluczowe znaczenie dla efektywności pracy kierowniczej jest dokładne poznanie jej
treści. Fundamentalnym zadaniem zarządzania jest zapewnienie osiągnięcia celów
organizacji. Dlatego należy przeanalizować dokładnie, co kierownik zamierza osiągnąć, co
składa się na pracę do wykonania, jakie umiejętności oraz postawy mogą pomóc w
skuteczniejszej i efektywniejszej realizacji zadań. Podstawowa różnica pomiędzy pracą
kierowniczą, a pracą innych członków organizacji polega na odmiennym charakterze oraz
różnorodności oraz złożoności ról pełnionych przez kierowników. Wiedza na temat ról
kierowniczych jest konieczna, bowiem umożliwia ona wyjaśnienie wątpliwości kierowników
dotyczących:
• wymagań formułowanych pod adresem kierowników,
• określenia granic odpowiedzialności kierowników,
• relacji jakie nawiązuje kierownik w organizacji i z otoczeniem,
• umiejętności, jakie należy posiąść aby realizować role kierownicze.

Wśród ról spełnianych przez kierowników w organizacjach, najczęściej wyróżnia się trzy
grupy ról kierowniczych22:
 role interpersonalne,
 role informacyjne,
 role decyzyjne.
Do każdej z nich się po kilka konkretnych ról.
Do grupy ról interpersonalnych należą:
1. Rola reprezentanta - dotyczy kontaktów z otoczeniem; np. komunikowanie się z

klientami dostawcami, udział w uroczystościach poza organizacją itp.
2. Rola przywódcy grupy - odpowiedzialność za kierowanie grupą ludzi; rozwiązywanie

jej problemów, podejmowanie decyzji, przygotowywanie działań wdrażanych przez
grupę, motywowanie pracowników, pociąganie ich za sobą,
3. Rola łącznika - komunikowanie się w imieniu grupy z innymi jednostkami i grupami.
Na grupę ról informacyjnych składają się:

1. Rola odbiorcy informacji - poszukiwanie informacji w otoczeniu organizacji, w samej
organizacji oraz w grupie
2. Rola popularyzatora informacji - dotyczy zarówno grupy jak i całej organizacji; polega
na upowszechnianiu informacji wewnątrz organizacji.
3. Rola rzecznika – ukierunkowana jest na otoczenie organizacji, polega na
upowszechnianiu w otoczeniu informacji o organizacji.
Ostatnia grupa ról, role decyzyjne, to:

1. Rola innowatora - tworzenie i uczestnictwo w rozwijaniu nowych pomysłów i rozwiązań.
2. Rola delegującego - decydowanie, jaką pracę powinien wykonywać dany pracownik w
organizacji.
3. Rola niwelatora zakłóceń - odpowiedzialność za łagodzenie konfliktów oraz problemy
dyscyplinarne w organizacji.
4. Rola negocjatora - pertraktacje w organizacji i otoczeniu.
3.3. Nowe zadania menedżerów
22
H. Mintzberg, Managerial Work. Analysis from Observation., „Management Science” no 18, October 1971,

W związku z coraz większym znaczeniem przypisywanym konkurencyjności
przedsiębiorstw, pojawiły się opinie na temat wynikających z tego zjawiska nowych zadań
kierowników. Kierownicy w coraz większym stopniu powinni skupić się na realizacją zdań,
których wykonanie pozwoli przedsiębiorstwom poprawić ich pozycję konkurencyjną. Należy
tu przypomnieć o współczesnym podejściu do zarządzaniu, które również jest reakcją na
procesy zachodzące w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw. Nowe, wynikające z
potrzeby zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstw zadania menedżerów to23:
1. Stworzenie dla całego przedsiębiorstwa wspólnych założeń konkurencyjności, które

powinny być znane przez pracowników, klientów, dostawców, inwestorów a nawet
konkurentów. Jest rzeczą oczywistą, że zakres informacji znanych każdej z wymienionych
grup jest odmienny, wynikający z oczekiwań kierownictwa przedsiębiorstwa co do zachowań
konkretnej grupy.
2. Koncentrowanie się na zmiennej dynamice rozwoju branży oraz wyważanie zasobów

przedsiębiorstwa, co powinno doprowadzić do modyfikacji obecnych oraz stworzenia
nowych gałęzi przemysłu. Istotne jest tu uświadomienie sobie, jakie były najważniejsze
punkty zwrotne w ewolucji branży oraz jakie zjawiska mogą stać się takimi punktami w
przyszłości.
3. Stworzenie elastycznego systemu pozwalającego na zmiany w rozdysponowaniu

zasobów w celu umożliwienia reagowania na pojawiające się możliwości. Ważne jest by w
taki w taki sposób kształtować struktury w przedsiębiorstwie (organizacyjną, zasobów,
procesów) by umożliwić szybką odpowiedź na pojawiające się możliwości.
4. Rozwijanie globalnych umiejętności działania polegających na zdolności do myślenia i

działania zarówno globalnego jak i lokalnego, przy zapewnieniu sobie dostępu do klientów na
całym globie.
3.4. Kompetencje kierownicze
Realizacja zarówno ról jak i zadań nakładanych na kierowników byłaby niemożliwa

bez posiadania przez nich odpowiednich kompetencji czy też umiejętności. Każdy kierownik
powinien posiadać je, jednak ich proporcje powinny być zróżnicowane, w zależności od
szczebla w hierarchii organizacyjnej. Najważniejsze kompetencje kierownicze to:
23
C.K. Prahalad, Rola menedżerów nowej ery na konkurencyjnym rynku. w: Organizacja przyszłości. red. F.
Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Warszawa, 1998 r., str. 189 – 190,

 Kompetencje strategiczne (S) –przejawiają się w umiejętności stworzenia oraz
posiadaniem kompleksowej i przyszłościowej wizji organizacji, jej relacji z otoczeniem a
także w umiejętności wdrożenia takiej strategii.
 Kompetencje interpersonalne (I) – są to umiejętności konieczne do kierowania i do

współpracy z personelem.
 Kompetencje techniczne (T) – jest to wiedza specjalistyczna konieczna do wydawania

ocen i wyrobienia sobie opinii na tematy związane z działalnością podstawową
organizacji.
Nie na każdym szczeblu zarządzania konieczny jest jednakowe zestaw i takie same
proporcje kompetencji kierowniczych. Ich pożądane proporcje na każdym z poziomów
zarządzania zostały przedstawione na rys. nr 8. Różna wielkość kół obrazujących całość
kompetencji kierowniczych symbolizuje konieczność rozwoju umiejętności wraz z awansem
na kolejne szczeble zarządzania.
Szczebel wysoki Szczebel średni Szczebel niski
Rys. nr 8. Rozkład i proporcje kompetencji / umiejętności kierowniczych u kierowników

zatrudnionych na różnych szczeblach zarządzania.
Ze względu na to, że współczesność coraz bardziej różni się do dotychczasowych

doświadczeń, uzasadnione jest podjęcie próby określenia, jakimi cechami powinien
charakteryzować się współczesny menedżer24:
24 ?
C.K. Prahalad, Rola menedżerów nowej ery na konkurencyjnym rynku. w: Organizacja przyszłości. red. F.
Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Warszawa, 1998 r., str. 189 – 190, str. 191 – 192.

Wysoki szczebel
1. Umiejętność myślenia systemowego, co w szczególności oznacza:

 dostrzeganie związków pomiędzy elementami organizacji i otoczenia,
 wybieganie myślą w przyszłość i ogarnianie całości problemów,
 zdolność syntezy informacji zarówno strategicznych jak i drugorzędnych,
 łączenie umiejętności analitycznych z własną intuicją.
2. Umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu:

 jest to w coraz większym stopniu pożądany atut menedżera,
 konieczne jest przejście od doświadczeń osobistych do międzyludzkich i
międzykulturowych,
 dostrzeżenie odmienności wartości podzielanych w innych kulturach.
3. Gotowość do ustawicznej nauki:
 spowodowana jest eksplozją wiedzy,
 coraz krótszy okres „połowicznego rozpadu” posiadanej wiedzy.
4. Pozytywne cechy osobowościowe i wysokie standardy zachowań:
 świadomość ważności standardów,
 świadomość tego, że menedżer odgrywa podstawową rolę w ich ustalaniu.
KOMENTARZ:
Pożądany poziom potencjału konkurencyjności (PK) zapewnia najwyższej jakości kadra
kierownicza, znająca i realizująca w pełni wszystkie zadania i role wynikające z miejsca
zajmowanego w hierarchii organizacyjnej.
Akceptowany poziom PK zdobywa przedsiębiorstwo dzięki wysoko wykwalifikowanej kadrze
kierowniczej, która ma świadomość zadań i ról, które powinny być spełniane przez jej
członków. Jednak nie są one w pełni realizowane, szczególne te wybiegające w przyszłość.
Dopuszczalny poziom PK ma przedsiębiorstwo zatrudniające odpowiednią kadrę
kierowniczą, której członkowie mają świadomość ról i zadań jakie powinni spełniać, jednak
realizują tylko część z nich, głównie o charakterze bieżącym.
ZAMIAST PODSUMOWANIA
- Jaki zatem powinien być idealny menedżer?
- Najlepszym zarządzającym jest osoba, która czasami się waha, wątpi w trafność

zastosowanych rozwiązań, pod uwagę bierze zarówno analizę ilościową, jak i ludzkie
emocje. Nie ma jednego dobrego sposobu zarządzania. To najlepsze oparte jest na
ciekawości, czujności i zdolności do radzenia sobie ze złożonością życia. Problemem nie
jest to, że pracownicy nie mają pomysłów, ale to, że nie potrafią tworzyć w zespole. Tak
jest w Silicon Valey, gdzie wspaniali fachowcy nie umieją przekonać do swoich idei
innych ludzi.
Fragment rozmowy z Erikiem Cornuelem, prezesem European Foundation for Management

Development, „Wprost”, 22 X 2000 r
4. STRATEGIA
Powszechnie przyjmuje się, że kierownicy dysponują czterema podstawowymi

narzędziami zarządzania, dzięki którym może być realizowany proces zarządzania w
organizacji. Są to:
Strategia, którą można zdefiniować jako długofalowe cele przedsiębiorstwa oraz środki i
sposoby ich realizacji.
Struktura organizacyjna definiowana jako układ oraz wzajemne zależności pomiędzy
częściami składowymi oraz stanowiskami organizacyjnymi.
Kultura organizacyjna, którą można rozumieć jako zbiór norm, wartości i założeń
podzielanych przez członków organizacji, kształtujących ich zachowania organizacyjne.
Procedury organizacyjne, które są względnie trwałymi programami działania w ramach
organizacji, dotyczące przede wszystkim: zasileń i kontroli ich jakości, realizacji
poszczególnych rodzajów działalności, ich obsługi, odbioru wyrobów czy usług przez
otoczenie.
Powyższe sposoby definiowania narzędzi zarządzania nie są jedynymi występującymi
w literaturze przedmiotu, jednak ujmują to co jest najistotniejsze dla każdego z nich.
4.1. Istota strategii
Przedstawiony powyżej sposób definiowania strategii wskazuje na to, że ma ona

kluczowe znaczenie wśród pozostałych narzędzi zarządzania. Stąd za całkowicie uzasadniony
należy uznać pogląd, że strategia to najważniejsze narzędzie zarządzania organizacją. Na
poniższym rysunku została przedstawiona istota strategii organizacji.

Prognozy stanu otoczenia
Sz Z
M S
Ocena
sytuacji
organizacji Otoczenie
organizacji
tn tn+1 czas
Rys. nr 9. Ogólny schemat strategii organizacji.
Źródło: J. W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa, 1989, str. 120
Na rysunku nr 9 należy zwrócić uwagę na kluczowe dla strategii zjawiska:

 Aktualną sytuację organizacji w momencie opracowywania strategii ( tn ), która jest
opisywana w kategoriach mocnych i słabych stron. Mocne strony (M) są to takie cechy
organizacji, z punktu widzenia których jest ona lepsza od aktualnych czy potencjalnych
rywali. Zaś słabe strony (S) organizacji to również jej cechy, ale z punktu widzenia
których jej sytuacja jest gorsza od innych organizacji.
 Stan otoczenia ( w momencie t n+1) który jest przedmiotem prognozy w momencie tn.
Prognozowany stan otoczenia jest rozpatrywany w kategoriach szans (Sz) oraz zagrożeń
(Z). Szanse są to zjawiska, trendy czy procesy, przewidywane w otoczeniu, które –
najogólniej – ocenia się pozytywnie z punktu widzenia organizacji. Natomiast zagrożenia
są to również zjawiska, trendy lub procesy, które prawdopodobnie wystąpią w otoczeniu,
ale są oceniane negatywnie z punktu widzenia organizacji.

Strategia powinna być sformułowana w taki sposób, by wykorzystując mocne strony
organizacji i szanse zapewniała realizację celów organizacji, przy jednoczesnej
minimalizacji negatywnych oddziaływań słabych stron i zagrożeń.
Strategia powinna dać członkom organizacji odpowiedzi na cztery fundamentalne pytania 25:
1. W jakich domenach (na jakich rynkach) chce funkcjonować przedsiębiorstwo?
2. W jaki sposób przedsiębiorstwo chce wygrać konkurencję w wybranych domenach?
3. Co jest długookresową podstawą sukcesu (kluczową kompetencją) przedsiębiorstwa
dzięki czemu możliwe będzie zwycięstwo nad konkurentami?
4. Jakimi strategiami funkcjonalnymi przedsiębiorstwo chce posłużyć się dla realizacji
swoich zamiarów?
4.2. Rodzaje strategii
W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego publikowane są liczne klasyfikacje
rodzajów strategii organizacyjnych. Jedną z najbardziej przejrzystych i zarazem
porządkujących poglądy innych autorów podaje Z. Pierścionek, który z punktu widzenia
poziomu zarządzania opracowującego strategię, wyróżnia trzy grupy strategii
przedsiębiorstw26:
1. Strategie rozwoju – strategie opracowywane i wdrażane przez zarząd korporacji lub
dużego, wielozakładowego przedsiębiorstwa. Określają zasadnicze cele przedsiębiorstwa,
których realizacja ma zapewnić ciągłość jego funkcjonowania. Wskazują również
kluczowe sposoby realizacji tych celów.
2. Strategie konkurencji – strategie opracowywane i wdrażane przez zarządy spółek –
córek (w ugrupowaniu holdingowym) lub dywizji (w strukturze dywizjonalnej), strategie
jednostek strategicznych; stanowią wewnętrznie skoordynowaną oraz dopasowaną do
otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego kombinację strategii funkcjonalnych. Strategie
konkurencji określają cele i działania podejmowane przez przedsiębiorstwo, zmierzające
do uzyskania przez nie trwałej przewagi konkurencyjnej27.
3. Strategie funkcjonalne – strategie opracowywane i wdrażane przez działy funkcjonalne
poszczególnych jednostek strategicznych; stanowią wewnętrznie skoordynowane i
dopasowane do warunków (zewnętrznych i wewnętrznych) kombinację działań w zakresie
metod pozyskania oraz wykorzystania zasobów w różnych obszarach funkcjonalnych.
25
K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa, 1993 r., str. 28
26
Z. Pieścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstw, WN PWN, Warszawa 2003, str. 206,
27
E. Skawińska, (red. nauk.) Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście. WN PMN, Warszawa –
Poznań 2002, str. 13.

Do najważniejszych strategii rozwoju zalicza się następujące strategie:
 Ekspansja rynkowa,
 Specjalizacja,
 Integracja pionowa,
 Outsourcing,
 Dywersyfikacja,
 Ekspansja globalna,
 Alianse strategiczne,
 Fuzje i przejęcia,
 Podział przedsiębiorstwa,
 Dywestycje.
W strategiach konkurencji przedsiębiorstwa odnoszą się do następujących zasadniczych
zagadnień:
 Jaką pozycję zająć wobec konkurentów?
 Jaką strukturę rynkowych czynników konkurencyjności zastosować?
 Jak rozwijać konkurencyjne zasoby i umiejętności?
Typowe strategie funkcjonalne to:
 Strategie marketingowe,
 Strategie finansowe,
 Strategie wykorzystania i rozwoju kadr,
 Strategie B + R,
 Strategie zaopatrzenia i produkcji.
4.3. Szkoły strategii
Odpowiedzi na powyższe pytania można poszukiwać wykorzystując różne podejścia.

Dotychczasowy dorobek praktyków i teoretyków związany ze sposobami formułowania
strategii można zaliczyć do jednej z czterech kluczowych szkół strategii. Poniżej
przedstawiono ich najbardziej charakterystyczne założenia28.
1. Tradycyjna / planistyczna szkoła strategii zakłada zdolność kierowników do

swobodnego podejmowania decyzji strategicznych, które kształtują los przedsiębiorstwa.
Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formalnej
28
K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa, 1998 r., str. 33 – 98.

analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości przedsiębiorstwa i budowaniu planów
strategicznych.
2. Szkoła ewolucyjna zakłada, iż budowanie strategii jest ewolucyjnym poszukiwaniem

spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów zachodzących w organizacjach:
przetargów o władzę, zaspokajania potrzeb klientów, utrwalania się powtarzalnych
działań. Proces ten nie poddaje się formalizacji ani planowaniu. Sens strategii polega na
jej powstawaniu na styku zamierzonego i niezamierzonego, formalnego i nieformalnego,
procesu poznawania nowych możliwości i powtarzania utrwalonych rozwiązań.
3. Szkoła pozycyjna wykorzystuje sformalizowany proces budowania strategii

organizacyjnej, jednak w sposób bardziej zaawansowany niż w szkole planistycznej.
Otoczenie jest czynnikiem najsilniej wpływającym na przedsiębiorstwo stąd podstawowe
znaczenie analiz otoczenia. Stopień swobody decyzyjnej kierowników ograniczony.
Strategie mają charakter produktowo – rynkowy, powstają na poziomie strategicznych
jednostek biznesowych.
4. Szkoła zasobów i umiejętności łączy istniejący dorobek. Formułowanie strategii jest

sformalizowanym procesem ale z silnymi elementami twórczego podejścia. Skumulowana
wiedza i umiejętności przedsiębiorstwa są ważniejszą podstawą do decyzji niż sytuacja w
otoczeniu - stąd większa swoboda decyzji strategicznych. Strategia tworzona dla całego
przedsiębiorstwa, strategie jednostek – jej pochodną.
Zarządzanie strategiczne to proces, który łączy tworzenie strategii organizacji z jej

implementacją. Na rysunku nr 8 przedstawiono przebieg procesu zarządzania strategicznego,
zgodnego z zasadami opracowanymi na gruncie szkoły planistycznej. Jest to swego rodzaju
klasyka, wręcz tradycja w zarządzaniu strategicznym.
Użyte pojęcia oznaczają:
 misja – przedmiot długookresowych aspiracji przedsiębiorstwa,
 wizja - przyszły stan organizacji, uwzględniający również stan otoczenia,
 ocena sytuacji wyjściowej – ocena aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa w kontekście
mocnych i słabych stron,
 analiza strategiczna – ocena otoczenia organizacji z punktu widzenia szans i zagrożeń,
 warianty strategii – alternatywne sposoby osiągnięcia celów organizacji,

 strategia ogólna – wybrany wariant strategii w największym stopniu realizujący cele
organizacji,
 strategie cząstkowe – strategie opracowane dla poszczególnych pionów funkcjonalnych
lub innych części organizacji, które służą realizacji strategii ogólnej,
 wdrożenie – praktyczne zastosowanie strategii cząstkowych,
 kontrola – ocena, w jakim stopnia strategia wdrożona jest zgodna ze strategią opracowaną
oraz ewentualne podjęcia działań korygujących.
Podstawowe kryteria oceny projektów strategii a jednocześnie warunki jakie powinna

spełniać strategia organizacji to29:
 wykonalność strategii, co oznacza, że strategia powinna bazować na dostępnych
(możliwych do pozyskania) zasobach i umiejętnościach a także nie powinna stwarzać w
przyszłości niemożliwych do rozwiązania problemów,
 spójność – strategia nie powinna być zawierać sprzecznych celów, założeń,
 harmonijność – strategia powinna być podstawą reakcji przystosowawczych organizacji
do istotnych zmian kluczowych uwarunkowań i zachodzących wewnątrz organizacji
zmian o podstawowym znaczeniu,
 akceptowalność – strategia nie powinna być niezgodna z oczekiwaniami różnych grup
interesariuszy,
 zapewnienie przewagi – strategia powinna prowadzić do stworzenia i utrzymania
przewagi konkurencyjnej w wybranych dziedzinach funkcjonowania organizacji.
4.4. Wdrażanie strategii
Pogląd, że opracowanie właściwej strategii rozwoju przedsiębiorstwa prowadzi do

uzyskania przewagi konkurencyjnej jest błędny. Z obserwacji wynika bowiem, że:
a) posiadanie jasnej wizji strategicznej przedsiębiorstwa to za mało,
b) konieczne jest jej właściwe zakomunikowanie oraz zrozumienie przez całą organizację,
c) w przedsiębiorstwach, które posiadają strategię, często bieżące decyzje podejmowane są
w oderwaniu od istniejącego planu strategicznego,
d) plan strategiczny musi być przełożony na cele i zadania, które bezpośrednio odnoszą się
do bieżących zadań poszczególnych komórek organizacyjnych oraz pracowników.
29
Na podstawie T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola., Warszawa, DIFIN, 2001 r.,
str.398 – 399.

O powodzeniu strategii i przedsiębiorstwa decyduje jej skuteczne wdrażanie. Dlatego
dla długoterminowego sukcesu przedsiębiorstwa potrzebne są nowe techniki zarządzania
umożliwiające właściwe wdrożenie strategii przedsiębiorstwa. Jedną z najbardziej
przydatnych technik jest Balanced Scorecard (BSC), która może spełnić w przedsiębiorstwie
następujące funkcje:
Określenie misji
K
Sformułowanie wizji
U
L
T Ocena sytuacji wyjściowej
U
R
Analiza strategiczna
A
O Określenie wariantów strategii

R
G
A Wybór strategii ogólnej
N
I
Z Strategie szczegółowe
A
C
Y
Wdrożenie
J
N
A
Kontrola
Rys. nr 10. Proces zarządzania strategicznego.

Źródło: Z.M.Szeloch, Podstawy zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, Wyższa
Szkoła Biznesu National – Louis University, Nowy Sącz, 1995 r., str. 37
1. dostarcza kadrze kierowniczej zestawu wskaźników potrzebnych do prowadzenia

przedsiębiorstwa w kierunku przyszłych sukcesów,
2. przekłada misję i strategię organizacji na spójny zestaw mierników efektywności, który
stanowi ramy systemu zarządzania strategicznego,
3. kładzie nacisk na realizację celów finansowych, ale też uwzględnia czynniki wpływające
na osiągnięcie tych celów,
4. mierzy dokonania organizacji w sposób zrównoważony, obserwując je z czterech
perspektyw: finansowej, klienta, procesów oraz kształcenie i rozwoju.
5. umożliwia przedsiębiorstwom śledzenie wyników finansowych przy jednoczesnej
obserwacji postępów w budowie potencjału firmy i zdobywaniu aktywów
intelektualnych, które warunkują przyszły wzrost.
Procedura wdrożenia BSC składa się z sześciu etapów30:
Etap l: Formułowanie celów
Na spotkaniach najwyższego kierownictwa strategię przedsiębiorstwa przekłada się na
konkretne cele strategiczne. Zdefiniowanie celów strategicznych jest najważniejszym
działaniem oraz fundamentalnym celem tego etapu.
odbywa się to w szczególności poprzez ustalenie:
1. Misji - ukierunkowana jest na "głębokie szufladki pamięciowe" potencjalnych klientów i
środowiska zewnętrznego. Misja wskazuje, jak organizacja chce być postrzegana: kim
chce być, co oferować.
2. Wizji - przeznaczona jest dla pracowników. Obrazuje ona pozycję, którą w bliższej czy
dalszej przyszłości chce osiągnąć przedsiębiorstwo.
Etap 2: Rozwój ram procesu strategicznego.
Dla realizacji strategicznych zamierzeń określa się „ramy” ułatwiające konstruowanie

strategicznych celów. Ustala się: kierunki (drogi), perspektywy i potencjały, które
przedsiębiorstwo zamierza rozwijać.
Dla uporządkowania strategicznych celów organizacji w zrównoważony koszyk
potencjałów i usytuowania ich w centrum zarządzania przedsiębiorstwa stosuje się koncepcję
opartą na czterech perspektywach (uznaje się je za układ optymalny):
30
H.R. Friedag, W. Scmidt, My Balanced Scorecard, Warszawa 2003,

I. perspektywa finansowa - jak działać wobec swoich właścicieli, aby osiągnąć sukces,
II. perspektywa klienta - jak postępować wobec swoich klientów, aby zrealizować wizję,
III. perspektywa procesów wewnętrznych - w których procesach organizacja musi być
najlepsza, aby zadowolić swoich właścicieli i klientów,
IV. perspektywa nauki i rozwoju - jak utrzymać zdolność do zmian i ciągłego
doskonalenia.
W zależności od sytuacji można rozszerzyć lub nawet zmienić wymienione perspektywy. Jest
to uzależnione od cech konkretnej organizacji.
Na tym etapie ważne jest to, by znaleźć te potencjały, które ze strategicznego punktu
widzenia są szczególnie ważne i które mają decydującą rolę w realizowaniu dróg
strategicznych.
Etap 3: Wypełnienie ram konkretnymi pomysłami
Na etapie tym konieczne jest określenie pomysłów na realizację ustalonych celów.

Należy zdefiniować, jakim perspektywom i jakim strategicznym celom przyporządkować
poszczególne działania.
Postępowanie w trakcie tego etapu wymaga:
a) zdefiniowania konkretnego celu akcji,
b) identyfikacji (określenie) akcji,
c) określenia wskaźników za pomocą których ma być kontrolowana realizacja
poszczególnych etapów akcji.
Obserwacje praktyczne wskazują, że im lepiej sformułuje się cel akcji, tym łatwiejsze jest
dobranie odpowiedniego miernika.
W praktyce realizowane są przedsięwzięcia składające się triadę: Cel - Akcja - Miernik
(zasada CAM).
Etap 4: Powiązanie działań w strategiczne projekty i budżetowanie
Pomysły dotyczące strategicznych działań, opracowane przez kierowników i pracowników

należy skorelować z efektywnym zarządzaniem przedsiębiorstwem i powiązać je w
strategiczne projekty.
W tym celu należy:
1. wybrać akcje o podobnych skutkach oraz takie, które możliwie jak najbardziej wzajemnie
wzmacniają swoje rezultaty,
2. połączyć wybrane akcje w projekty strategiczne,

3. nadać nazwy projektom i określić wskaźniki przydatne do mierzenia przebiegu i skutków
konkretnego działania / akcji,
4. opracować harmonogram działań dla realizacji określonego projektu strategicznego,
5. przydzielić odpowiednie zasoby każdemu projektowi i powiązać je z budżetem.
W ten sposób rozpoczyna się przekładanie wypracowanych na podstawie strategii działań, na
codzienność przedsiębiorstwa.
Etap 5: Powiązanie zakresów odpowiedzialności.
Jest to etap, dzięki któremu następuje personifikacja odpowiedzialności za wdrożenie strategii

przedsiębiorstwa. Odbywa się to poprzez:
a) powołanie lidera projektu - każdy projekt strategiczny powinien posiadać osobę

odpowiedzialną za jego realizację,
b) zaproponowanie przez lidera składu zespołu,
c) opracowanie harmonogramu oraz określenie zasobów potrzebnych do realizacji
projektu,
d) informowanie zarządu przez liderów o postępach i wynikach prac swojego zespołu,
Poprzez powiązanie odpowiednich osób, następuje swoiste „zakotwiczenie” strategicznych
celów w codziennych działaniach przedsiębiorstwa.
Etap 6: Zorganizowanie procesu uczenia się
Uruchomienie strategicznego procesu uczenia się - to najtrudniejsza, lecz równocześnie

najbardziej innowacyjna strona zarządzania przez BSC. Wymaga ona mentalnego
przestawienia wielu menadżerów.
Należy stworzyć podwaliny strategicznego procesu uczenia:
1. opracowywanie BSC w zespole,
2. ustalanie zakresów odpowiedzialności,
3. wprowadzanie wskaźników,
4. ciągle utrzymywanie procesu zarządzania strategicznego:
a) dopasowywanie strategii do ciągle zmieniającego się otoczenia,
b) spełnienie wymogu "mentalnego przestawienia " wielu osób,
c) zamiast sztywnego wdrażania raz ustalonych celów, należy ciągle sprawdzać ich
aktualność,

d) jeżeli sytuacja tego wymaga należy poddać cele pod ponowną dyskusję, nawet w
trakcie wdrażania.
KOMENTARZ:
Pożądany poziom PK wymaga posiadania i skutecznego realizowania planów strategicznych,

taktycznych i operacyjnych. Plany strategiczne formułowane są w oparciu o jasno określone
cele przedsiębiorstwa, wykorzystują wszelkie dostępne źródła informacji; na etapie
opracowywania plany są wielowariantowe. Członkowie organizacji znają strategię a także są
szczegółowo poinformowani o zadaniach, które wynikają dla nich ze strategii.
Akceptowany poziom PK zakłada tworzenie planów strategicznych, taktycznych i

operacyjnych w co najmniej w jednym wariancie, wykorzystanie do tworzenia strategii
bogatego zestawu informacji. Cele przedsiębiorstwa są jasno określone. W realizacji strategii
uczestniczą liczni pracownicy, poinformowani o ogólnych celach strategicznych i
wyczerpująco o zadaniach jakie oni mają realizować.
Dopuszczalny poziom PK jest możliwy jeśli przedsiębiorstwo posiada i realizuje plany
strategiczne i operacyjne. Przy opracowaniu planów wykorzystuje informacje pochodzące z
wielu źródeł, posiada cele sformułowane przez uprawnione organa. O strategii
poinformowani są ważniejsi z pracowników, szczególnie spośród kadry kierowniczej. Zadania
o charakterze strategicznym są przydzielone konkretnym pracownikom.
5. STRUKTURY ORGANIZACYJNE
5.1. Pojęcie struktury organizacyjnej.
Struktura organizacyjna instytucji jest rezultatem procesu organizowania, przez który

przechodzi każda z nich, w trakcie kolejnych faz cyklu życia. Strukturę organizacyjną
można zdefiniować jako zbiór elementów danego systemu organizacyjnego z ustalonymi
między nimi różnego rodzaju powiązaniami.
Podstawową funkcją struktury organizacyjnej jest zapewnienie szeroko rozumianego ładu
organizacyjnego. Funkcja ta jest realizowana poprzez:
a) strukturalizację elementów, która polega na uporządkowaniu elementów z jakich
zbudowana jest organizacja, ograniczeniu liczby ich rodzajów, określeniu miejsca
każdego z elementów organizacji, logicznym rozczłonkowaniu organizacji na grupy i
kategorie uczestników,

b) strukturalizację działań polegającą na uporządkowaniu działań podejmowanych w
organizacji, ograniczeniu liczby ich rodzajów, określeniu pożądanych sposobów
postępowania.
Jakkolwiek w potocznym rozumieniu struktury organizacyjnej kojarzy się ją ze

schematem organizacyjnym, to jest ona rzeczywistością znacznie bardziej złożoną.
Kompleksowy opis struktury jest możliwy przy wykorzystaniu tzw. wymiarów struktury
organizacyjnej31.
a) konfiguracja – odzwierciedla kształt struktury organizacyjnej ujmując liczbę i rodzaj
pionów organizacyjnych, komórek organizacyjnych, liczbę szczebli hierarchicznych,
proporcje liczby osób należących do różnych grup zatrudnionych,
b) centralizacja – oddaje stopień koncentracji na najwyższym szczeblu zarządzania
uprawnień do podejmowania decyzji w organizacji,
c) specjalizacja – opisuje zakres zawężenia i konkretyzacji działań pracowników w realizacji
zadań organizacyjnych,
d) standaryzacja – określa stopień ograniczenia swobody pracowników w wyborze sposobu
realizacji obowiązków organizacyjnych,
e) formalizacja – określa zakres i sposób w jaki w jaki wzorce działania, komunikacja,
zachowanie członków organizacji są uregulowane w przepisach organizacyjnych. Wyraża
ją ilość, szczegółowość i rygorystyczność przepisów organizacyjnych.
5.2. Czynniki strukturotwórcze
Aktualny kształt struktury organizacyjnej jest uwarunkowany szeregiem czynników

wpływających na organizację. Są to czynniki związane z cechami samej organizacji jak i z jej
otoczeniem. Do najważniejszych z czynników strukturotwórczych zalicza się32:
1) charakter celów i strategii realizowanej przez organizację,
2) stopień zmienności otoczenia w którym funkcjonuje organizacja,
3) stosowane przez organizację technologie,
4) doświadczenie i postawy kadry kierowniczej,
5) kwalifikacje i stopień zaangażowania pracowników,
6) wielkość i etap w cyklu życia organizacji.
W poniższej tabeli wskazano, wybrane cechy charakteryzujące organizacje na kolejnych

31
H. Bieniok, J.Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, Warszawa 1984 r., str. 20-21
32
Na podstawie: J. W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa, 1989 r., str. 68,

etapach w ich cyklu życia. W szczególności podkreślono, jakimi cechami powinna odznaczać
się struktura organizacyjna.
Faza Strategia Struktura Aktywa Produkty

społeczne
Przedsiębiorczość: Intensywna Główny walor: Kreatywność, Wejście na
Cele: akwizycja, działania i przedsiębior- rynek z nowymi
Akwizycja , zdobycie przedsięwzięcia czość produktami ale o
wzrost, dostępu do bez struktury uczestników lepszych
Środki: zasobów, formalnej, organizacji, walorach
Elastyczność, pozyskanie użytkowych lub
gotowość, wsparcia w dogodniej-szych
Kryteria oceny: formie cenach i
Skuteczność koalicji, warunkach
działań i zrzeszania dostawy,
przedsięwzięć się,
Kolektywność: Wzrost Działania i Nieformalne Innowacje i

Cele: (intensywny) przedsięwzięcia komunikowanie strategia
Rozwój zasobów w luźnej się i struktura, rozwoju rynku
społecznych, strukturze, gotowość do przez
Środki: współpracy intensywną
Spójność, morale, wszystkich akwizycję,
Kryteria oceny: uczestników wprowadzanie
Przychody i organizacji, udoskonaleń
refinansowanie, atmosfera wyrobu,
silnego
osobistego
zaangażowania
się
Formalizacja: Stabilność Działania ściśle Postępowanie Utrzymanie
Cele: (przetrwa- według zgodne ze pozycji na
Stabilność, nie) procedur oraz wzorami i rynku,
Sterowność, w ramach procedura-mi,
Środki: zakresów pracy podział pracy,
Zarządzanie, i odpowiedzial- centralizacja
komunikowanie, ności decyzji,
Kryteria oceny: określonych w profesjonalne
Poziom wydatków strukturze, zarządzanie,
i kosztów, brak przy-
wództwa,
Odnowa: Przełamanie Działania Decentralizacja Unowocześnia-
Cele: inercji i wykraczające decyzji, wzrost nie dotychczaso-
Wydajność, przyspiesze- poza formalną znaczenia przed- wych
Produktywność, nie wzrostu strukturę i siębiorczości i produktów,
Środki: przypisane kreatywności, poszukiwanie
Planowanie, cele procedury, łączenie nowych
(ocena) profesjonalnego rozwiązań
Kryteria oceny: zarządzania z tradycyjnych i

skuteczność przywództwem. nowych
przedsięwzięć i segmentach
akcji rynku, może być
niezbędny
przełomowy
produkt
Tab. nr 1. Wybrane cechy kolejnych faz cyklu życia organizacji

Źródło: opracowano na podstawie: J.W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa,
1989, str. 158 – 162.
5.3. Klasyfikacja struktur organizacyjnych.
5.3.1. Klasyczne rodzaje struktur organizacyjnych33

I. Rodzaje struktur wyróżnione z punktu widzenia dominującego rodzaju więzi
organizacyjnych: struktura liniowa, sztabowo – liniowa, funkcjonalna, techniczna.
Więzi organizacyjne to wyróżniony z jakiegoś punktu widzenia rodzaj zależności między

częściami organizacji mający wpływ na jej funkcjonowanie. Wyróżnia się zwykle:
 więzi służbowe polegające na uprawnieniu przełożonego do decydowania o tym co i w
jakiej kolejności powinien wykonać podwładny,
 więzi funkcjonalne polegające na uprawnieniu członu funkcjonalnie uzależniającego
(kierownika funkcjonalnego) do decydowania o sposobie wykonywania pracy przez
pracowników w ramach określonego rodzaju prac,
 więzi informacyjne polegające na obowiązku jednostronnego lub wzajemnego
informowania się o stanach rzeczy lub ich zmianach,
 więzi techniczne powstające w związku z przekazywaniem pomiędzy stanowiskami np.
materiałów dla wykonania kolejnych operacji.
1. Struktura liniowa.
Struktura liniowa to taki rodzaj struktury, w którym więzi służbowe pokrywają się z
więziami funkcjonalnymi, przy czym oba te rodzaje więzi dominują nad pozostałymi.
Zalety:
 prostota i przejrzystość konstrukcji,
33
Opracowano na podstawie: H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, Warszawa, 1984,
str. 78 i nast.

 łatwość w przekazywaniu dyspozycji,
 wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień,
Wady:
 konieczność wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania,
 niski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych,
 niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej – tworzenie nieformalnych stanowisk
zastępców kierowników.
Kierownik naczelny
Kierownik I
Kierownik II Kierownik III
P O D W Ł A D N I
więzi służbowe
więzi funkcjonalne
Rys. nr 11. Schemat struktury liniowej.
2. Struktura funkcjonalna
W strukturze funkcjonalnej, podobnie jak w liniowej, więzi służbowe i funkcjonalne

dominują nad pozostałymi, jednak w tym rodzaju struktury więzi funkcjonalne odgrywają
większą rolę niż służbowe.
Kierownik naczelny
Kierownik

Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik
funkcjonalny I funkcjonalny II funkcjonalny III funkcjonalny IV
P O D W Ł A D N I
- więzi służbowe
- więzi funkcjonalne
Rys. nr 12. Schemat struktury funkcjonalnej.
Zalety:
 specjalizacja kierowników w zakresie określonej funkcji,
 oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej,
 planowy podział pracy pomiędzy specjalistami.
Wady:
 zazębianie się zakresów władzy stanowisk funkcjonalnych, trudności w rozgraniczeniu
kompetencji,
 osłabienie (rozmycie) odpowiedzialności za skutki wydanych decyzji,
 Silna tendencja do autonomizacji celów komórek czy stanowisk (autonomizacja funkcji),
 Wyodrębnianie się kolejnych funkcji.
3. Struktura sztabowo – liniowa
Cechą charakterystyczną tego rodzaju struktury jest współistnienie komórek liniowych i

oraz sztabów czyli pomocniczych komórek (czasami stanowisk), pełniących funkcje doradcze
w stosunku do swoich przełożonych jak i organom na niższych szczeblach zarządzania, które
nie są im podporządkowane.
Kierownik naczelny

Kierownik I Kierownik II Kierownik III
W Y K O N A W C Y
- więzi służbowe
- więzi funkcjonalne
- Komórka sztabowa
Rys. nr 13. Schemat struktury sztabowo - liniowej
Źródło: na podstawie: H. Bieniok, J.Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa,

Warszawa 1984, str. 83.
Zalety:
 Jednoznacznie określony, planowy podział pracy i kompetencji,
 Prostota i przejrzystość konstrukcji,
 Szybkość podejmowania decyzji,
 Zachowanie autorytetu kierownika.
 Zasada specjalizacji i możliwość wykorzystania wykwalifikowanych doradców.
Wady:
 Możliwość powstania sporów kompetencyjnych pomiędzy kierownikami liniowymi i
sztabami,
 Ignorowania lub bezkrytyczny stosunek do opinii pracowników sztabów,
 Brak umiejętności korzystania z potencjału komórek sztabowych,
 Możliwość niewłaściwej pracy komórek sztabowych (w przypadku zatrudnienia
nieodpowiednich pracowników)
 Zniekształcenia lub opóźnienia w przekazywaniu informacji przez komórki sztabowe do
komórek liniowych
II. Rodzaje struktur wyróżnione z punktu widzenia rozpiętości kierowania: struktura

płaska i struktura smukła.

Rozpiętość kierowania to ilość podwładnych bezpośrednio podporządkowanych danemu
stanowisku kierowniczemu. Wyróżnia się:
 Rozpiętość formalną – określoną w dokumentacji organizacyjnej, np. regulaminie
organizacyjnym czy schemacie organizacyjnym,
 Rozpiętość rzeczywistą – ilość podwładnych, którymi kierownik w danym momencie
rzeczywiście kieruje,
 Rozpiętość potencjalną – ilość podwładnych, jaką kierownik w danych warunkach może
skutecznie kierować.
 Struktura smukła to: mała rozpiętość kierowania dla większości stanowisk

kierowniczych, zwykle duża ilość szczebli hierarchicznych,
 Struktura płaska to: duża rozpiętość kierowania dla większości stanowiska
kierowniczych, zwykle mała liczba szczebli hierarchicznych.
Zasadnicze cechy tych rodzajów struktur opisano w poniższej tabeli.
Kryterium Struktury płaskie Struktury smukłe

Przepływ informacji Szybki, małe ryzyko Powolny, większe
zniekształceń ryzyko zniekształceń,
Koszty Małe Duże
administracyjne
Kontakty Rzadkie Częste i bezpośrednie
przełożonych z
podwładnymi
Niebezpieczeństwo Duże
ingerowania w pracę
Małe
podwładnych
Zakres działań Mały zakres Duży zakres
koordynacyjnych
Wrażliwość na Mała Duża
uszkodzenie
Potrzeba Zwykle mała Duża
reorganizacji
Tab. nr 2. Cechy struktur smukłych i płaskich
Źródło: opracowano na podstawie: H. Bieniok, J.Rokita, Struktura organizacyjna

przedsiębiorstwa, Warszawa 1984, str. 88 - 90
5.3.2. Elastyczne (nowoczesne) struktury organizacyjne
1. Struktury dywizjonalne

Struktury dywizjonalne cechuje grupowanie i integrowanie komórek organizacyjnych w duże,
stosunkowo samodzielne, jednorodne jednostki organizacyjne, odpowiedzialne za konkretny
wyrób czy ich grupę, region czy grupę klientów.
Najczęściej stosowane kryteria wydzielania dywizji (sektorów ) to: region, rynek, produkt,
problem.
Zalety:
 Łatwość kontroli finansowej,
 Łatwość zarządzania strategicznego,
 Wzrost wewnętrznej efektywności,
 Większa motywacja kadry kierowniczej,
 Warunki dla rozwoju i dywersyfikacji,
Dyrekcja
Planowa- Projektow Polityka i Polityka Polityka Kontrola i

nie stra- anie org. i gospod. inwesty- finansowa ocena
zarządza- kadrą cyjna działalno-
tegiczne Sektor wyrobu C
B
nia kierowniczą ści
.
Sektor wyrobu A Sektor wyrobu B Sektor wyrobu C
B+R Planowanie Zaopa- Produk- Zbyt

operacyjne trzenie cja
Rys. nr 14. Schemat struktury dywizjonalnej.
Źródło: opracowano na podstawie: H. Bieniok, J.Rokita, Struktura organizacyjna

przedsiębiorstwa, Warszawa 1984, str. 101
Wady:
 możliwość zniekształcenia informacji,
 wewnętrzna konkurencja o zasoby,
 znaczne koszty funkcjonowania,

 trudności w podziale władzy pomiędzy częścią „nadrzędną” a sektorami,
2. Struktury zadaniowe
Struktury zadaniowe to konkretne zespoły zadaniowe (projektowe, problemowe)

powoływane do realizacji określonych zadań wielowymiarowych, które po wykonaniu zadań
są rozwiązywane.
Typowe sytuacje uzasadniające powołanie zespołów zadaniowych:
 przygotowanie i realizacja ważnej inwestycji,
 modernizacja wydziału produkcyjnego,
 uruchomienie produkcji nowego wyrobu, wdrażanie kompleksowego systemu w skali
całego przedsiębiorstwa (np. ISO 9000, komputerowy system wspomagający
zarządzanie),
 opracowanie ważnego dokumentu, np. prospektu emisyjnego,
 przeprowadzenie restrukturyzacji lub reorganizacji.
Rodzaj wykorzystanego zespołu zadaniowego zależy przede wszystkim od zakresu prac,
jakie mają do wykonania członkowie zespołu, a pośrednio – także od przewidywanego okresu
wykonywania zadania. Im większy zakres zadań mają do wykonania członkowie zespołu, im
dłużej będą je wykonywać, tym bardziej skomplikowany model zespołu będzie przydatny.
Rodzaje zespołów zadaniowych:
a) luźny zespół kierowany przez kierownika – koordynatora,
Kierownik -
Kierownik naczelny
koordynator
Dział A Dział B Dział C Dział D

Rys. nr 15. Schemat luźnego zespołu kierowanego przez kierownika – koordynatora
Źródło: H. Bieniok, J.Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, Warszawa 1984, str.
105,
Na typowy zakres zadań kierownika – koordynatora składają się:

 wskazanie kandydatów do zespołu zadaniowego i – ewentualnie – powołanie zespołu,
 zorganizowanie zespołu, w tym podział zadań pomiędzy członków,
 stworzenie warunków do pracy członków zespołu, w tym zapewnienie dostępu do
informacji,
 koordynacja pracy i organizowanie okresowych zebrań,
 zakończenie i podsumowanie pracy zespołu, ocena pracy jego członków.
b) zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem członków
Specjaliści zewn.
Kierownik naczelny
Dział A Dział B Dział C Kierownik zadania
Zespół zad.
Rys. nr 16. Schemat zespołu zadaniowego z pełnym oddelegowaniem członków


106
Kierownik naczelny Specjaliści zewnętrzni

Grupa
Dec.
Dział A Dział B Dział C Koor.
Kierownik zespołu
Zespół zad.
Rys. nr 17. Schemat zespołu zadaniowego z grupą decyzyjno – koordynującą
Zakres zadań kierownika zespołu jest taki jak w przypadku kierownika luźnego zespołu.
c) zespół z grupą decyzyjno – koordynującą

Grupa decyzyjno – koordynująca jest to organ funkcjonujący okresowo, którego
skład personalny jest uzależniony od sytuacji, ale zwykle w jego skład wchodzą członkowie
kierownictwa przedsiębiorstwa, w którym została powołana oraz – ewentualnie – członkowie
kierownictw organizacji współpracujących przy realizacji konkretnego przedsięwzięcia.
3. Struktury macierzowe

Przeznaczone są do jednoczesnej realizacji większej liczby zadań o dużym stopniu
ważności, rozległych i wielowymiarowych, koniecznych do realizacji w określonych
terminach i w ramach ograniczonych zasobów i środków.
Wiersze w strukturze macierzowej na ogół oznaczają nietypowe, zmieniające się

przedsięwzięcia o charakterze przedmiotowym lub konkretne projekty .
Kolumny odpowiadają stałym, powtarzalnym funkcjom realizowanym przez komórki

sztabowe.
Kierownik naczelny
Kadry
B+r Produkcja Logistyka Zbyt
.
Finanse
Proj. I
Płace
Proj. II
Proj. III
Rys. nr 18. Schemat struktury macierzowej.

Na powyższym schemacie, przecięcie linii poziomej z pionową oznacza możliwość

zatrudnienia pracownika z jednostki funkcjonalnej przy realizacji konkretnego projektu. Ten
sam pracownik może jednocześnie pracować przy kilku przedsięwzięciach.
Zalety:
 zwiększenie odpowiedzialności za przedsięwzięcie (np. produkt czy projekt) poprzez

rozszerzenie zakresu kompetencji jego kierownika ,
 rozwiązanie wielu problemów w przedsiębiorstwach o dużej zmienności układu
asortymentowego,
 lepsze wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników,
 większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian warunków rynkowych,
 usprawnienie przepływu informacji.

Wady:
 jest potencjalnym nośnikiem konfliktów kompetencyjnych,

 może wystąpić brak zaufania i zrozumienia komórek funkcjonalnych dla działalności
zespołów przedmiotowych,
 niepewność i zagrożenie związane z zakończeniem realizacji przedsięwzięcia,
 wysokie wymagania intelektualne i kulturalne stawiane kierownikom i podwładnym.
5.3.3. Typy struktur wyróżnione ze względu na zdolność do samoorganizacji
Istotną właściwością struktury organizacyjnej jest zapewnienie organizacji zdolności

dostosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu. Biorąc pod uwagę to kryterium,
wyróżnia trzy modele struktur organizacyjnych: mechanistyczny, adaptatywny i organiczny.
Ważniejsze cechy każdego z nich przedstawiono w poniższej tabeli.
Parametr Modele struktur organizacyjnych

struktury
mechanistyczny adaptatywny organiczny
Zdolność Wysoce ograniczona, Wynika z Nieograniczona,

do zmian wynika z izolacji od konieczności zapewnia wysoki
otoczenia przywrócenia stopień harmonii z
równowagi otoczeniem
wewnętrznej,
zakłóconej przez
otoczenie
Podział Stabilny i ściśle Okresowo zmienny Płynny, wynikający z
pracy określony ciągłej redefinicji
zadań
Wzorce Liczne i silnie Zintegrowane w Zwyczaje oraz porady
działania sformalizowane formie przepisów i zalecenia
ramowych
Rozpię- Niewielka – formalna, Częsta niezgodność Duża – rzeczywista i
tość rzeczywista i formalnej, potencjalna
kierowa- potencjalna rzeczywistej i
nia potencjalnej
Lokaliza- Na najwyższym Częściowa Nieokreślona i
cja szczeblu kierowania decentralizacja zmienna, z zależności
władzy od realizowanych
zadań,

Forma Smukła i sztywna Raczej smukła i Płaska i bardzo
struktury okresowo zmienna elastyczna
Tab. nr 3. Wybrane cechy struktur organizacyjnych wyróżnionych z punktu widzenia

zdolności do samoorganizacji
96
5.4. Patologie struktur organizacyjnych
Patologie struktur organizacyjnych są to negatywne zjawiska występujące w

organizacjach, których źródłem są błędy popełnione w trakcie kształtowania struktury lub
podczas wprowadzania w niej zmian. Do ważniejszych zjawisk o takim właśnie charakterze
należy zaliczyć34:
1. Brak ustalenia konkretnych celów, ustalenie niewłaściwych celów lub ich dezaktualizacja,
2. Zaniedbanie niektórych zadań kluczowych, zwykle takich, które dotyczą dwu lub więcej
komórek organizacyjnych,
3. Niepotrzebne komplikowanie procesów podejmowania decyzji,
4. Istnienie zbędnych szczebli zarządzania,
5. Brak doprecyzowania stosunków podległości,
6. Brak jednoznaczności w ustaleniu odpowiedzialności za realizację zadań,
7. Nadmiar prac o charakterze administracyjnym,
8. Marnowanie kwalifikacji pracowników poprzez przydzielanie im nieodpowiednich zadań,
9. Brak planowania strategicznego i projektowania zmian organizacyjnych.
5.5. Zasady budowy struktur organizacyjnych
Podczas kształtowania struktur organizacyjnych a także podczas sterowania ich

zmianami należy przestrzegać podstawowych zasad budowy struktur organizacyjnych.
Pozwoli to uniknąć wystąpienia w organizacji zjawisk o charakterze patologicznym.
Najważniejsze zasady budowy struktur organizacyjnych to:
1. Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien podlegać tylko jednemu
przełożonemu w zakresie jednej funkcji.
2. Zasada wyjątków – skupianie się na wyjątkowych problemach – decyzje powtarzalne,
rutynowe powinny być podejmowane na możliwie niskim szczeblu. Decyzje dotyczące
34
R.B. Kemball-Cook, Luka organizacyjna, Warszawa, 1974 r., str. 135 – 136.

nowych, wyjątkowych obszarów powinny być podejmowane przez kierowników
wyższego szczebla.
3. Ograniczona rozpiętość kierowania – wynika z ograniczonej podzielności uwagi, limitu
czasu i energii kierownika. (Potencjalna rozpiętość kierowania powinna uwzględniać
czynniki wymienione w opisanej poniżej metodzie Stieglitza.)
4. Zasada jednolitości kierownictwa – władza i odpowiedzialność powinna docierać od
najwyższych stanowisk do najniższych jedną nieprzerwaną linią, dzięki czemu możliwe
jest precyzyjne rozłożenie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.
5. Zasada rozczłonkowania – podział i łączenie działań wykonywanych w organizacji w
wyspecjalizowane zestawy pozwala zapewnić specjalizację, uproszczenie pracy
kierowniczej, zapewnienie lepszej kontroli.
Dla określenia potencjalnej rozpiętości kierowania można wykorzystać opisaną poniżej

metodę Stieglitza. 35 Metoda może być wykorzystana do:
 projektowania nowych struktur organizacyjnych,
 usprawniania już istniejących struktur organizacyjnych.
Stosowanie metody polega na:
1. określeniu celu postępowania i wyborze analizowanego stanowiska (stanowisk)

kierowniczego,
2. znalezieniu wariantów każdego z czynników odpowiadających sytuacji danego

stanowiska kierowniczego (a nie kierownika),
3. zsumowaniu wartości punktowych odpowiadających określonym wcześniej wariantom
poszczególnych czynników,
4. w przypadku występowania czynnika pomocy organizacyjnej – pomnożenie sumy
punktów (z p. 3) przez odpowiednią wartość (0,55; 0,77 lub 0,95),
5. znalezieniu przedziału potencjalnej rozpiętości kierowania dla konkretnej wartości
punktowej oznaczającej stopień obciążenia stanowiska.
STOPIEŃ OBCIĄŻENIA KIEROWNIKA W ZALEŻNOŚCI OD KSZTAŁTOWANIA SIĘ

CZYNNIKÓW
POTENCJALNEJ ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA (metoda Stieglitza)
35
Metodę opisano na podstawie: J. Jaszek, Kierunki i metody doskonalenia struktur organizacyjnych, TNOiK,
Katowice, 1980 r.

Czynnik Stopień obciążenia kierownika
identyczne bardzo podobne istotnie całkowicie
Podobieństwo podobne różne różne
funkcji 1 2 3 4 5
wszyscy wszyscy w na terenie rozrzuceni rozrzuceni
Przestrzenne razem jednym przed- po mieście po kraju
rozmieszczenie budynku siębiorstwa
pracowników 1 2 3 4 5
proste, zrutyni- skompli- bardzo bardzo
powtarzalne zowane kowane skompli- skompli-
Złożoność funkcji kowane kowane i
różnorodne
2 4 6 8 10
minimum ograniczony okresowy częsta częsta,
wskazówek i nadzór nadzór i systema- systema-
Kwalifikacje kontroli kontrola tyczna tyczna i
personelu kontrola ścisła
kontrola
3 6 9 12 15
minimum kontakty więcej stałe rozległe,
kontaktów ograniczone kontaktów, kontakty w niepow-
łatwa poważnych tarzalne
Koordynacja koordynacja problemach kontakty
2 4 6 8 10
minimum ograniczony większy znaczny szeroki
zakres zakres zakres zakres,
Planowanie włącznie do
polityki
2 4 6 8 10
7. Czynnik pomocy organizacyjnej: 0,55 – 0,77 – 0,95 w układzie od pełnowartościowego

zastępcy do wykwalifikowanego pracownika.
Obciążenie w punktach Przedział potencjalnej rozpiętości kierowania

powyżej 42 4 i mniej
40 – 42 4–5
37 – 39 4–6
34 – 36 4–7
31 – 33 5–8
28 – 30 6–9
25 – 27 7 – 10
22 – 24 8 – 11
19 – 21 9 – 12
poniżej 19 12 i więcej

Tab. nr 4. Określanie stopnia obciążenia i potencjalnej rozpiętości kierowania stanowisk
kierowniczych
Struktura organizacyjna każdej instytucji powinna być specyficzna, właściwa tylko dla
niej. Dla stworzenia takiej struktury konieczne jest zastosowanie podejścia sytuacyjnego tzn.
przy projektowaniu struktury należy uwzględnić uwarunkowania konkretnej organizacji.
Składają się na nie uwarunkowania zewnętrzne (np. system zarządzania gospodarką
narodową,, sytuacja na rynku, relacje z kontrahentami oraz władzami lokalnymi) oraz
uwarunkowania wewnętrzne (np. strategia przedsiębiorstwa, wielkość, tradycje i kultura
organizacyjna).
Sytuacyjne cechy
otoczenia organizacji
System zarządzania
gospodarką
Rynek i jego segmenty
Strukturyzacja
Kontrahenci elementów
Władze lokalne Stru Centralizacja Efektywność
ktu Konfiguracja organizacji
ra
orga Wielkość produkcji
Efektywność pro-
nizac Strukturyzacja dukcji
Sytuacyjne cechy yjna działań Możliwości rozwoju
samej organizacji Specjalizacja itp.
Standaryzacja
Powstanie i historia Formalizacja
Wielkość
Misja
Strategia
Kultura organizacyjna
Rys. nr 19. Sytuacyjne podejście do kształtowania struktury organizacyjnej

Źródło: K. Mreła, Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa. Warszawa, 1983 r., str.
64.
KOMENTARZ:
Pożądany poziom PK zapewnia możliwie prosta, przejrzysta i elastyczna struktura
organizacyjna, uwzględniająca sytuacyjne uwarunkowania przedsiębiorstwa, sprawne
Y
C
systemy komunikacji wewnętrzne oraz właściwa forma organizacyjna. Brak warunków do
wystąpienia patologii struktur organizacyjnych.
Akceptowany poziom PK wymaga sprawdzonej i elastycznej struktury organizacyjnej,
sprawnej komunikacji wewnętrznej oraz uwzględnienia ważniejszych czynników
strukturotwórczych. Sporadyczne występowanie patologii struktur.
Dopuszczalny poziom PK pozwala uzyskać struktura względnie elastyczna, eliminująca
ważniejsze patologie.
6. KULTURA ORGANIZACYJNA
Od ponad trzydziestu lat można zaobserwować rosnące zainteresowanie zjawiskiem

kultury organizacyjnej. Jego wyrazem są liczne badania i publikacje. Jako przyczyny tego
zainteresowania można wskazać36:
• lata sukcesów gospodarczych Japonii i jej wciąż silna pozycja mocarstwa
gospodarczego,
• odchodzenie od ilościowych metod badawczych do jakościowych zarówno na
gruncie teorii organizacji i zarządzania, jak i socjologii i psychologii,
• kryzys gospodarczy w wielu krajach i wzrost zainteresowania czynnikami sukcesu
organizacyjnego.
6.1. Istota kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna jest wciąż pojęciem nie w pełni zrozumianym. Określa się ją
jako: „wszystko co dzieje się dookoła ludzi wewnątrz organizacji ", „klej", lub „spoiwo"
organizacji. Najpowszechniej jest definiowana jako zbiór dominujących norm i wartości
postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do
natury rzeczywistości, przejawiający się przez artefakty - zewnętrzne, sztuczne wytwory
danej kultury. Jej trzon stanowią wartości dostarczające sensu, znaczenia wspólnym
kierunkom działań i przewodzące zachowaniom. Normy natomiast kierują postępowaniem w
sposób rutynowy, nieświadomy. Jeżeli kultura organizacyjna „promuje” zachowania
36
Zarządzanie. Teoria i praktyka. Pr. Zbiorowa pod red. A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, PWN,
Warszawa, 1995 r., str.437 – 438,

sprzyjające osiąganiu celów organizacyjnych, rezultatem będzie prawdopodobnie efektywna
praca organizacji.
Kulturę organizacyjną należy odróżnić od norm formalnych czyli celów i norm
przyjętych dla danej instytucji, mających charakter prawno - administracyjny (zawartych
m.in. w statucie i regulaminie organizacyjnym).
Przejawy kultury organizacyjnej37:

 symbole,
 sposoby komunikowania,
 rytuały,
 mity,
 tabu,
 założenia,
 wartości,
 normy,
 postawy.
Cechy kultury organizacyjnej38:
1) Kultura jest zjawiskiem nie posiadającym oddzielnego, quasi-fizycznego bytu, który może
być obserwowany bezpośrednio. To wspólnie podzielane przekonania, które dotyczą
pojmowania i identyfikowania własnej organizacji,
2) Kultura odnosi się do wspólnych ukierunkowań, wartości itp. Jest to zjawisko społeczne
ale cechuje każdego członka organizacji,
3) Kultura organizacyjna jest rezultatem uczenia się w obcowaniu z problemami otoczenia i
koordynacji wewnętrznej,
4) Kultura organizacyjna wyraża sposób pojmowania świata przez członków organizacji,
przekazuje orientację w złożonym świecie, wprowadza wzorce selekcji i interpretacji
programów działania,
5) Kultura organizacyjna jest przekazywana w procesie społecznym, a nie jest nauczana
świadomie.
6.2. Funkcje kultury organizacyjnej
Podstawowe funkcje kultury organizacyjnej można sformułować następująco:
37
Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacjach, PWN, 1999 r., str. 236-239
38
H. Steinmann, G. Scheyoegg, Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław,
1998r., str. 442,

 Funkcja integracyjna – wspólne określanie i utrzymywanie wszystkich składników
kultury w danym środowisku; ujmowanie tego, co wspólne, pomijanie tego, co jest
indywidualne i różnicujące; ułatwia utrzymanie spójności grupy, integruje ją,
 Funkcja percepcyjna – sposób postrzegania otoczenia grupy, nadawanie znaczenia
przejawom organizacyjnego i społecznego życia; ułatwia dostrzeganie przez członków
organizacji podobnych zjawisk i nadawanie im jednolitego znaczenia,
 Funkcja adaptacyjna – stabilizowanie rzeczywistości poprzez wypracowywanie
gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu danej grupy;
ułatwia znalezienie się w nowych warunkach czy sytuacjach dzięki wykreowaniu
standardowych sposobów reagowania.
Do określenia funkcji kultury organizacyjnej można zastosować inne podejście, które pozwala
zidentyfikować wymienione funkcje kultury organizacyjnej39:
 główna funkcja kultury organizacyjnej to redukcja niepewności członków organizacji,
A) w zakresie dostosowań zewnętrznych:
 ułatwienie zrozumienia misji i strategii organizacji, identyfikacja podstawowego celu przez

uczestników,
 integracja członków organizacji wokół jej celów,
 integracja uczestników wokół środków przyjętych dla realizacji celów,
 umożliwienie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny,
 umożliwienie ulepszania środków realizacji celów i ich przeformułowywania,
B) w zakresie integracji wewnętrznej:
 umożliwia stosowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,

 definiuje granice grup, kryteria przyjęcia i odrzucenia,
 wyznacza zasady sprawowania władzy i kryteria statusu,
 sprzyja zaspokojeniu potrzeby bezpieczeństwa,
 zawiera kryteria nagradzania i karania,
 oferuje „religie” i ideologie.
Powyższe klasyfikacje funkcji kultury organizacyjnej należy potraktować jako uzupełniające

się – razem dają większą wiedzę na temat tego, czemu służy kultura organizacyjna.
39
Zarządzanie. Teoria i praktyka. Pr. Zbiorowa pod red. A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, PWN,
Warszawa, 1995, str. 442 - 443

6.3. Uwarunkowania kultury organizacyjnej
Aktualna postać kultury organizacyjnej instytucji jest skutkiem wielu zjawisk, czy
zdarzeń, które miały miejsce w przeszłości. Aktualna sytuacja w organizacji czy jej otoczeniu
również wpływa na jej kulturę organizacyjną. Poniżej, na rysunkach nr 20 i 21 przedstawiono
schematycznie zarówno proces kształtowania kultury organizacyjnej jak i systematyczny
przegląd czynników wpływających na jej postać.
Naczelne
kierownictwo
Filozofia Kultura
Kryteria
założycieli organizacji
doboru
organizacji
Socjalizacja
Rys. nr 20. Powstawanie kultury organizacyjnej.

Źródło: S.R. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa,1998 r., str. 418,
Żadna organizacja nie funkcjonuje w próżni i dlatego w swoim funkcjonowaniu

powinna uwzględniać szereg czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które wpływają na
nią. Ta sama zależność dotyczy kultury organizacyjnej, stąd konieczność wiedzy na temat
czynników wpływających na kulturę organizacyjną.
Typ otoczenia:
Typ organizacji:
 Kultura narodowa,
 Sytuacja rynkowa,
 System wartości
społeczeństwa, regionu  Produkty i technologia,
 Lokalny system wartości  Branża
KULTURA
ORGANIZACYJNA

Cechy organizacji: Cechy uczestników:
 Historia,  Wartości,
 Wielkość,  Postawy,
 Przywództwo,  Wykształcenie,
 System zarządzania,  Płeć,
 struktura  Wiek,
 Doświadczenia zawodowe
Rys. nr 21. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną.

Źródło: J.F. Bakka, E. Fivelsdal, L. Lindkvist, Organisationsteori, Struktur, Kultur, Processer,
Liber 1988 r., str. 128.
Z rysunku nr 21 wynika, że liczba i zróżnicowanie czynników wpływających na

kulturę jest na tyle duże, że trudno oczekiwać znalezienia dwu organizacji o identycznej czy
tylko bardzo podobnej kulturze organizacyjnej.
6.4. Struktura kultury organizacyjnej
Identyfikację i opis kultury organizacyjnej konkretnej instytucji można stosunkowo

łatwo przeprowadzić posługując się stosownym modelem teoretycznym. Jednym z najbardziej
znanych jest model Edgara Scheina. W modelu tym przyjmuje się, iż składniki kultury
organizacyjnej usytuowane są na trzech poziomach.
Poziomy kultury organizacyjnej40:
1. System symboli – artefakty (widoczne ale wymagające interpretacji) :
 artefakty językowe: język, mity, legendy, tabu,
 artefakty behawioralne: ceremonie, rytuały,
 artefakty fizyczne: sztuka, technologia.
Widoczne i
Ar- uświadomione
tefa-
kty
Częściowo widoczne i
uświadamiane
40
R. H. Kilman, Corporate Culture, „Psychology Today”, 1985 r., April, str. 63

Normy i
wartości
Założenia
Całkowicie niewidoczne i
podstawowe
nieuświadamiane
Rys. nr 22. Poziomy kultury organizacyjnej wg E. Scheina
Źródło: R. H. Kilman, Corporate Culture, „Psychology Today”, 1985 r., April, str. 63
2. Normy i standardy (częściowo widoczne, częściowo nieświadome):
 maksymy,
 „ideologie”
 wytyczne zachowań,
 zakazy.
3. Założenia podstawowe (niewidoczne, najczęściej nieświadome):
 stosunek do otoczenia,
 prawda,
 natura człowieka, natura ludzkich działań,
 natura ludzkich stosunków.
Na rysunku nr 22 przedstawiono zasadnicze składniki tego modelu. Ilustracją prezentowanego

modelu mogą być założenia, naczelne wartości i zasady postępowania w koncernie Ford:
I. Założenia
1. Stałe polepszanie jakości produktów i obsługi klienta.

2. Wychodzenie naprzeciw potrzebom klienta, pozwalające na osiąganie zysków i
dostarczanie profitów akcjonariuszom.
II. Naczelne wartości
A. W odniesieniu do pracowników:
1. Ludzie są źródłem siły koncernu.
2. Ludzie tworzą zespół, którego zaangażowanie w produkcję buduje reputacje koncernu.
3. Zaangażowanie i działanie zespołowe stanowią istotę postępowania firmy.

B. W odniesieniu do produktu:
1. Produkty są końcowym wynikiem wysiłków firmy i powinny być jak najlepsze, by
służyć klientom na całym świecie.
2. Tak oceniana jest firma, jak klienci oceniają jej wyroby.
C. W odniesieniu do zysków:
1. Zyski są ostateczna miarą uznania pracy firmy i dowodem na to, że firma spełnia
życzenia swoich klientów.
2. Zyski stale powinny rosnąć.
III. Zasady postępowania
1. Najważniejsza jest jakość - aby zasłużyć na uznanie klienta, firma musi założyć, że
jakość produkcji i usług powinna stać się sprawą kluczową.
2. Wszystko dla klienta - firma musi dążyć do osiągnięcia doskonałości we wszystkim, co
robi: w jej produktach, jakości i bezpieczeństwie, w serwisie, w stosunkach
międzyludzkich, w kompetencjach i dochodach.
3. Zaangażowanie pracowników w działanie zespołowe jest istota postępowania firmy:
 firma jest zespołem - wspólnotą,
 pracownicy firmy muszą szanować się nawzajem i ufać sobie.
4. Handlowcy i dostawcy to partnerzy firmy - firma musi utrzymywać dobre stosunki z
handlowcami, dostawcami i innymi partnerami.
5. Firma musi być uczciwa:
 powszechnie powinno być wiadome, że firma respektuje zasady odpowiedzialności za
pracowników i zakłada ich całkowita solidność oraz pozytywne nastawienie do
współpracy.
 bramy zakładów firmy są otwarte dla wszystkich, bez względu na płeć, przynależność
rasową lub przekonania.
Diagnoza kultur organizacyjnych (kultury silne i słabe)
Rozróżnianie kultur silnych i słabych jest konsekwencją spostrzeżenia, że to właśnie

silna kultura organizacyjna wywiera istotny wpływ na zachowania członków organizacji, w
bardziej bezpośredni sposób przyczynia się do pozostania w niej. Zaklasyfikowanie
określonej kultury organizacyjnej do silnych lub słabych jest możliwe dzięki wykorzystaniu

trzech kryteriów wyróżniających41:
Wyrazistość - kultury rozróżnia się według wyrazistości wzorców, orientacji i wartości,

które przekazuje. Silne kultury – zawierają całkowicie jasne wyobrażenie na temat tego, co
jest pożądane a co nie. Poszczególne wartości, standardy, systemy są zwarte. Kulturowe
wzorce orientacji określone są w sposób stosunkowo pojemny.
Stopień upowszechnienia – dotyczy skali, w jakiej pracownicy podzielają kulturę. Silne

kultury – zachowania wielu pracowników kierowane są przez wzorce orientacji i systemy
wartości. Słabe kultury – członkowie organizacji kierują się znacznie bardziej
zróżnicowanymi normami i wyobrażeniami.
Głębokość zakorzenienia – dotyczy stopnia przyswojenia kulturowych wzorców, ich

występowania w codziennym działaniu.
Oddziaływanie silnych kultur przedsiębiorstw można wywoływać dwojakiego rodzaju

skutki. Pozytywne rezultaty są tym, czego oczekuje się po silnej kulturze organizacyjnej,
natomiast efekty negatywne są tym, z czym należy się liczyć. W poniższej tabeli zestawiono
najczęstsze skutki silnych kultur organizacyjnych.
Efekty pozytywne Efekty negatywne
Ukierunkowanie działań przez redukcję tendencja do zamykania się,

złożoności
Sprawna sieć komunikacyjna blokowanie nowych orientacji,
Szybkie przetwarzanie informacji i bariery we wdrożeniach

podejmowanie decyzji
Przyśpieszone wdrażanie planów i utrwalanie się tradycyjnych motywów

projektów sukcesu
Małe nakłady na kontrolę kolektywna postawa uniku
Silna motywacja i lojalność „kulturowe myślenie”
Stabilność i niezawodność. brak elastyczności
Tab. nr 5. Efekty silnej kultury organizacyjnej.

41
H. Steinmann, G. Scheyoegg, Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław,
1998r., str. 450.

Źródło: opracowano na podstawie: H. Steinmann, G. Scheyoegg, Zarządzanie, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław, 1998r., str. 453 – 455.
6.5. Typy kultur organizacyjnych
I. Kultura władzy, cechy organizacji, w której występuje ten rodzaj kultury:

 brak w organizacji formalnych reguł i procedur,
 zarządzanie jest wysoce autokratyczne - silna, centralna władza, bezwarunkowa
akceptacja poleceń,
 kontrola sprawowana przez centrum,
 ocenianie efektów a nie sposobów ich osiągania.
Zalety:
 poczucie dumy i władzy,

 wyczuwanie w porę grożących niebezpieczeństw,
 efektywność organizacji zależy od człowieka stojącego na jej czele;
Wady:
 hamowanie rozwoju organizacji,
łatwe uleganie zniszczeniu przy dużej integracji centrum.

II. Kultura ról, kluczowe cechy organizacji, w której występuje ten rodzaj kultury:
 poszanowanie istniejących w organizacji reguł i zadań,
 duże znaczenie przypisywane formalnym przepisom,

 źródłem władzy jest miejsce zajmowane w hierarchii organizacyjnej;
 podstawowe znaczenie komunikacji pionowej,
 aktywność i inicjatywa członków organizacji nie są pożądane.
Zalety:
 duże poczucie pewności i stabilizacji;
 duża sprawność w stabilnym otoczeniu;
Wady: mała zdolność przystosowawcza do zmian w otoczeniu.
III. Kultura zadań, najważniejsze cechy organizacji, w której występuje ten rodzaj kultury:

 podstawę funkcjonowania organizacji stanowi praca zespołowa,
 duże znaczenie przypisywane ekspertom i specjalistom,
 kontrola zachowań członków poprzez mechanizm grupy,
 władza oparta na wiedzy i kompetencji.
Zalety:
 szybkie reagowanie na zmiany,
 wykorzystywanie w pełni twórczego potencjału naukowego.
Wady:
 ograniczone zasoby,
 rywalizacja wewnątrz grupy.
IV. Kultura zorientowana na osobę, którą cechuje:

 przyjęcie założenia, że organizacja służy potrzebom jednostki,
 brak mechanizmów kontroli i hierarchii z wyjątkiem dwustronnej umowy,
 duża swoboda jednostki.
Zalety:
 motywacją jest możliwość indywidualnego sukcesu jednostki,
 duży obszar swobody jednostek;
Wady:
 trudno kierować osobami orientującymi się wyłącznie na siebie;
 niewielkie możliwości oddziaływania na członków organizacji.
RODZAJE KULTUR ORGANIZACYJNYCH wg. DEALA - KENNEDY’EGO
RYZYKO PODEJMOWANYCH
DZIAŁAŃ
DUŻE MAŁE
WSZYSTKO KULTURA
ALBO NIC PROCESU
MAŁA KULTURA KULTURA
SZYBKOŚĆ HAZARDOWA RUTYNIARZY

INFORMACJI CHLEBA I ANALITYCZNA
ZWROTNEJ Z IGRZYSK KULTURA
RYNKU KULTURA IN- PRZEDSIĘ-
(otoczenia) DUŻA DYWIDUALISTÓW WZIĘĆ
KULTURA
ZRÓWNOWAŻONA
Rys. nr 23. Rodzaje kultur organizacyjnych wg. Deala – Kennedy’ego

Źródło: opracowano na podstawie: E. Masłyk – Musiał, Społeczeństwo i organizacje.
Socjologia organizacji i zarządzania. Wydawnictwo UMCS, Lublin, 1996 r., str. 128
Charakterystyka kultur organizacyjnych wg. DEALA - KENNEDY’EGO
1. Wszystko albo nic:
 w stosunku do otoczenia obowiązuje maksyma: „pokaż mi górę a zdobędę ją”,

 w organizacji cenione są: działania bogate w tempo, młodzieżowa wizja, wyłamywanie się
z ram,
 język stosowany przez członków organizacji jest niekonwencjonalny, pełen nowych
zwrotów,
 nowo wchodzący muszą być bojowi, bowiem przyjazna powściągliwość powoduje brak
zainteresowania taką osobą,
 sukces w organizacji ma podstawowe znaczenie - z niego wynika wszystko,
 entuzjastyczne świętowanie sukcesów ale również obnażanie niepowodzeń;
 w takiej organizacji można szybko się wspiąć na szczyty i równie szybko spaść,
 emocje w kontaktach międzyludzkich są dozwolone, ale nie takie, które wynikają z bólu,
 w organizacji panuje równouprawnienie płci - „gwiazda jest gwiazdą”,
 przesądy, talizmany pomagają w redukcji ryzyka związanego z działalnością.
2. Chleba i igrzysk
 na pierwszym planie orientacja na zewnątrz: „otoczenie jest pełne możliwości - ty musisz

je tylko wykorzystać”
 w organizacji kładzie się nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie,
 eksponuje się nieskomplikowane zasady współpracy w zespole,
 szczególną wartością jest być aktywnym; spokojny podejrzewany jest o bezczynność,
 w organizacji świętuje się wiele uroczystości i innych okazji - np. zwycięstwo w konkursie
o tytuł najlepszego sprzedawcy miesiąca,

 problemy stwarzają trudni klienci, stają się tym samym tematem rozmów pracowników;
bohaterem może stać się sprzedawca chłodziarek dla eskimosów,
 dla języka charakterystyczne są różnego rodzaju skróty,
 wzory zaczerpnięte z języka sportu np. czerwona kartka.
3. Kultura procesu
 członkowie organizacji koncentrują się na procesach - cel ma drugorzędne znaczenie,

 na czele wartości stoi perfekcyjna realizacja zadań; nie wolno popełniać błędów,
 wszystkie czynności są rejestrowane, dokumentowane;
 członkowie organizacji starają się być przygotowanymi na ewentualność wytknięcia
błędów, zbierają kopie dokumentów, „podkładki”,
 dominujące orientacje to dążenie do pewności i zabezpieczenia się,
 bohaterem w organizacji jest pracownik pracujący bezbłędnie nawet w niesprzyjających
okolicznościach,
 stosunki międzyludzkie przebiegają wg porządku hierarchicznego – miejsce w hierarchii
wyznacza właściwie wszystko: ubiór, krąg kolegów, zachowanie, płacę,
 powszechna jest świadomość przywilejów związanych ze statusem,
 awanse to ulubiony temat rozmów, język - sztywny i drobiazgowy,
 święta i imprezy nie odgrywają ważnej roli - inaczej niż jubileusze,
 emocje uważane są za zakłócenie utrudniają realizację procesów.
4. Analityczna kultura przedsięwzięć
 powszechna jest koncentracja na podejmowaniu właściwych decyzji,

 otoczenie jest postrzegane jako zagrożenie, stąd próby panowania nad nim poprzez analizy
i długookresowe prognozowanie,
 długoterminowa perspektywa czasowa, staranne przemyślenie i planowanie działań,
 narada jest podstawowym rytuałem organizacyjnym, następuje łączenie różnych
poziomów hierarchicznych, przebiegają wg ścisłego porządku,
 ideał - osobowość stateczna i dojrzała,
 stopniowa kariera,
 starsi pracownicy mają z reguły podopiecznych, którym pomagają w karierze,
 bohaterem jest człowiek z uporem podążający za wielką ideą,
 podniecenie i niepokój niepożądane,

 okazywanie emocji - bardzo naganne.
Autorzy zaprezentowanej klasyfikacji uważają, że znając cechy charakteryzujące

określoną organizację można z dużą łatwością przygotować program zmian kulturowych,
który ułatwiłby organizacji odniesienie sukcesu.42
6.6. Zmiany kulturowe
Kultura organizacyjna nie może być skostniała, niezmienna i niezależna od zjawisk

zachodzących w organizacji czy jej otoczeniu. Zatem konieczna jest regularna ocena kultury
organizacyjnej, a w przypadku stwierdzenia konieczności zmiany – podjęcie odpowiednich
działań. Można wskazać trzy podstawowe strategie przeprowadzania zmian kulturowych w
organizacji43:
1. Błędne koło – organizacja nie jest w stanie uczyć się wykorzystując własne
doświadczenia, na pojawiające się problemy reaguje w sposób rutynowy, za
niepowodzenia obwinia są czynniki zewnętrzne,
2. Rewolucja kulturowa – szybka i radykalna zmiana, obowiązujący system wartości jest

zmieniany się o 180 °.
3. Zmiana ewolucyjna – wprowadzanie zmian metodą „drobnych kroków”, czasami

zgodnie z długookresowym programem zmian.
Typowy przebieg zmiany kultury organizacyjnej został przedstawiony na rys. nr 24.

Przedstawiony przebieg zmiany może mieć miejsce niezależnie od wyboru jednej ze
wskazanych powyżej strategii. Wybrana strategia może wpłynąć tempo, zakres i charakter
zmian kulturowych, nie zmieni jednak ogólnego przebiegu procesu zmiany.
1. Dotychczasowe wzory działań i 2. Występuje brak pewności.

interpretacji prowadzą do kryzysu Symbole i rytuały tracą na
wiarygodności, są krytykowane
6. Nowa kultura rozwija się wraz z

nowymi symbolami, rytuałami itp.
3. Pojawiają się kultury pozorne
lub nowa ekipa kierownicza
próbuje stworzyć nowe wzory
ukierunkowania
42
E. Masłyk – Musiał, Społeczeństwo i organizacje. Socjologia organizacji i zarządzania. Wydawnictwo UMCS,
Lublin, 1996 r., str. 129
43
Zarządzanie. Teoria i praktyka. Op. cit. str. 444

5. Jeśli nowe orientacje opanują 4. Stare i nowe kultury popadają
kryzys – są akceptowane w konflikt
Rys. nr 24. Typowy przebieg zmiany kulturowej

Źródło: W.G. Dyer, The cycle of cultural evolution in organizations, cyt. na podstawie: H.
Steinmann, G. Scheyoegg, Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,
Wrocław, 1998r., str. 458.
Aktualny kształt kultury zależy od tego co organizacja robiła w przeszłości i

osiągniętego stopnia powodzenia. Wielką rolę odgrywają założyciele. Kultura, po
zafunkcjonowaniu, musi być podtrzymywana poprzez poddawanie członków organizacji
podobnym doświadczeniom, takim jak np.:
a) proces doboru pracowników,
b) kryteria oceny efektywności,
c) sposoby nagradzania i systemy awansowania,
które powodują, że nowozatrudnieni pasują do kultury, podtrzymujący ją są nagradzani a
kwestionujący – są karani a nawet wyrzucani.
Najważniejsze narzędzia podtrzymywania kultury to: sposoby doboru pracowników,
działania naczelnego kierownictwa, metody socjalizacji pracowników.44
I. Cele doboru – wyszukanie i przyjęcie osób dysponujących wiedzą, umiejętnościami i
zdolnościami potrzebnymi do skutecznego wykonywania zadań w organizacji.
Istotnym kryterium – „dopasowanie do organizacji”.
II. Postępowanie naczelnego kierownictwa; to co mówią menedżerowie, ich zachowanie
ustanawiają normy, które przenikają na niższe szczeble a dotyczą tego, czy pożądane,
jest podejmowanie ryzyka, ile swobody kierownicy powinni pozostawić podwładnym,
jak się należy ubierać, jakie działania opłacają się z punktu widzenia podwyżek płac,
awansów, innych nagród.
III. Socjalizacja – niezależnie od jakości doboru nowi pracownicy nie znają kultury – stąd
konieczność pomocy w dostosowaniu się do jej kultury – socjalizacja.
Efektywność
44
S.R. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa,1998 r., str. 410 i nast.

Praktyczne
Etap zetknięcie się Metamorfoza Zaangażowanie
przedwstępny z organizacją
Fluktuacja
Rys. nr 23. Model socjalizacji.
Źródło:S.R. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa,1998 r., str. 415,
Możliwości socjalizacji nowo przyjmowanych pracowników45
1. Socjalizacja formalna i nieformalna – im bardziej pracownik jest odseparowany od

normalnych warunków pracy – tym większy stopień sformalizowania; nieformalna –
wprowadzenie pracownika „z marszu” na jego stanowisko pracy.
2. Socjalizacja indywidualna i zbiorowa – indywidualna gdy każdy pracownik traktowany

indywidualnie; zbiorowa – wszyscy jednocześnie poddawani są jednakowym
doświadczeniom,
3. Socjalizacja stała i zmienna – czas trwania i program stały lub zmienny,
4. Socjalizacja seryjna i losowa – seryjna charakteryzuje korzystaniem ze wzorców, modeli

np. roli organizacyjnej; losowa – unika się modeli roli, pracownika pozostawia się samego
sobie,
5. Potwierdzanie i usuwanie – w potwierdzającej zakłada się, że pracownik powinien mieć

cechy i kwalifikacje, które są potwierdzane i wzmacniane; w usuwającej – dąży się do
wyrugowania wybranych cech.
KOMENTARZ:
Pożądany poziom PK można zapewnić poprzez odpowiednią do warunków i zarazem silną
kulturę organizacyjną oraz jej dostrzeganie przez partnerów zewnętrznych, wysoką renomę
przedsiębiorstwa, umiejętność stworzenia i posiadanie lobby sprzyjającego przedsiębiorstwu.
Poziom akceptowany powalają uzyskać: odpowiednia kultura organizacyjna postrzeganie jej
przez otoczenia, co przekłada się na ugruntowane kontakty tak z klientami jak i z ośrodkami
decyzyjnymi.
Dopuszczalny poziom PK jest możliwy gdy istnieje w przedsiębiorstwie kultura
organizacyjna, wybrane ośrodki z otoczenia sprzyjają przedsiębiorstwu.
7. MOTYWOWANIE
7.1. Istota motywacji
45
S.R. Robbins, op. cit. str. 416,

Dla właściwej realizacji zadań przez podwładnych konieczne jest spełnienie przez
kierownika następujących warunków:
 wyznaczenie zadań dla pracowników,
 udostępnienie narzędzi, mających nie tylko materialną postać, ale również przekazanie
odpowiednich uprawnień,
 wywołanie u pracowników chęci realizacji zadania.
Motywacja związana jest z ostatnim z wymienionych warunków, można ją zdefiniować

jako proces wzbudzający działanie człowieka, utrzymujący je w toku i regulujący jego
przebieg. Tak rozumiana motywacja charakteryzuje się tym, że:
1) jest to wewnętrzny stan psychiki człowieka,
2) jest to mechanizm uruchamiający i organizujący zachowanie skierowane na
osiągnięcie celu,
3) jest konieczna dla mobilizacji sił i energii jednostki dla podejmowania coraz
trudniejszych zadań i ponoszenia odpowiedzialności.
7.2. Podejścia do motywowania
Sposoby motywowania pracowników można prześledzić na podstawie podejść do

motywowania przyjmowanych w najważniejszych teoriach organizacji oraz na podstawie
teoretycznych modeli.
I. Motywowanie w klasycznej teorii organizacji46
Chronologicznie najstarsze podejście do motywowania można dostrzec w klasycznej

teorii organizacji. Problem motywacji nie był w niej uwzględniany jako taki, podejście do
motywowania można określić na podstawie ogólnych założeń obowiązujących na gruncie tej
teorii. Podstawowym założeniem tej teorii było stwierdzenie, że praca jest czymś przykrym i
tylko przymus może zwiększyć wysiłek pracownika, zaś ograniczeniem wydajności w
przedsiębiorstwie są maszyny, głównie ich parametry techniczne. W pracach F. Taylora
można dostrzec następujące zasady związane z zachowaniem człowieka w pracy:
 otrzymanie przez pracującego takiej pracy, do której jego zdolności i siły czynią go
przydatnym,
46
E. Masłyk – Musiał, op. cit. str. 80 i nast.

 wykonywaniu przez pracowników maksymalnej ilości pracy, ale bez przeciążenia
organizmu,
 takie wynagrodzenie pracowników, aby czuli potrzebę współzawodnictwa; pracujący w
tempie przodownika powinien otrzymywać 30 - 100 % więcej niż wynosiła płaca jego
kolegów.
Na podstawie analizy dorobku przedstawicieli tej teorii można zidentyfikować następujące

zasady sprawnego kierowania a zatem także i motywowania :
1) wybór odpowiednich ludzi,

2) ustalenie drobiazgowej technologii,
3) stosowanie bodźców ekonomicznych,
4) ścisła kontrola,
5) wyodrębnienie wykonawstwa od przygotowania,
6) możliwie daleko posunięta specjalizacja,
7) funkcjonalna struktura zarządzania,
8) wysmukły kształt struktury organizacyjnej.
II. Motywowanie w szkole stosunków międzyludzkich47
Kolejną szkołą, której dorobek jest niezwykle ważny dla motywowania pracowników
jest szkoła stosunków międzyludzkich. Powstała ona pod wpływem wyników tzw.
eksperymentu „harwardzkiego”, w ramach którego usiłowano określić wpływ fizycznych
warunków wykonywania pracy na zachowania pracowników a w efekcie stwierdzono, że
największy wpływ na wydajność mają stosunki międzyludzkie, zespołowość pracy, atmosfera
serdeczności i koleżeństwa między ludźmi. Poczucie przynależności do zespołu
pracowniczego i uczestnictwo w jego działalności oraz uzyskiwanych rezultatach okazało się
silniejszym czynnikiem motywacji pracownika niż korzyści ekonomiczne i materialne.
Koncepcja stosunków międzyludzkich oparła się na trzech kluczowych przeświadczeniach,
które poparte zostały wynikami wieloletnich badań:
1. Bodźce ekonomiczne nie są jedynymi, które wpływają na pracowników, wydajność pracy
zależy od samopoczucia człowieka związanego z jego stosunkiem do kolegów i
przełożonych oraz do rozwiązywania jego osobistych problemów w zakładzie pracy i poza
zakładem.
47
E. Masłyk – Musiał, op. cit. str. 82,

2. Pracownik nie reaguje na bodźce jako izolowana jednostka. Jest on zawsze członkiem
grupy nieformalnej, a jego kontakty z innymi mają wielki wpływ na zachowanie w
procesie pracy.
3. Specjalizacja i podział pracy nie zawsze prowadzą do zwiększenia efektywności pracy.
Wywołują natomiast monotonię, zniechęcenie, zmęczenie i znużenie.
Praktycznymi konsekwencjami osiągnięć szkoły stosunków międzyludzkich było:

 zostawianie podwładnym inicjatywy,
 budowanie płaskich struktur organizacyjnych,
 okresowa rotacja stanowisk pracy,
 wzbogacanie pracy.
Przedsięwzięcia te miały przyczyniać się do podniesienia zainteresowania pracowników
pracą i wzrostu jej wydajności.
Teoria Maslowa48
Jedną z najbardziej popularnych teorii motywacji jest teoria A. Masowa. Jej treść
można zawrzeć w trzech kluczowych założeniach:
1. Motywy działania pracownika są pochodną następujących potrzeb:

 fizjologicznych: potrzeba zaspokajania głodu, pragnienia, snu, powietrza, odpowiedniej
temperatury, potrzeby seksualne,
 bezpieczeństwa - pewności, opieki, wolności od lęku, chaosu, potrzeba porządku,
utrzymanie życia, zdrowia, wolności, posiadania pracy,
 przynależności - życzliwych stosunków z ludźmi, towarzystwa, współpracy,
przynależności do grup, potrzeba miłości,
 uznania społecznego - uzyskiwania nagród, szacunku, prestiżu, osiągnięć, oceny wkładu
pracy, sprawiedliwego wynagradzania, pochwały, odpowiedniej pracy,
 samorealizacji - wykonywania rzeczy, które się ceni i chce się wykonać, rozwoju własnej
osobowości, pragnienie smourzeczywistniania się,
 wiedzy i rozumienia rzeczywistości,
 potrzeby estetyczne.
2. Dopóki nie zostaną zaspokojone w dostatecznym stopniu potrzeby pierwszej kolejności,

następne nie będą wywierać większego wpływu na zachowanie (zasada deficytu).
48
H. Steinmann, G. Scheyoegg, op. cit. str. 340 – 341,

3. Potrzeby wzrostu nie ulegają redukcji po ich zaspokojeniu lecz ich zaspokojenie prowadzi
do zwiększonych wymagań (zasada rozwoju).
Na rysunku nr 26 przedstawiono schematycznie pierwsze z wymienionych założeń –
hierarchię potrzeb ludzkich.
Teorie X i Y D. McGregora49
Ewolucja teorii motywowania, którą można zaobserwować choćby przez porównanie
motywowania w teorii klasycznej i szkole stosunków międzyludzkich zmierza – od
przymusu w kierunku motywowania uwzględniającego naturalne skłonności człowieka.
Widać to dobrze również w koncepcji D. McGregora, który wyróżnił dwa odmienne
zestawy poglądów na temat natury i wynikających stąd sposobów postępowania
(motywowania) pracowników. Poniżej scharakteryzowano te teorie.
TEORIA X
1. Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy, ta niechęć ma charakter wrodzony,
2. Ponieważ ludzie nie lubią pracować, kierownicy, aby skłonić ich do pracy na rzecz
realizacji celów organizacji , muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im
karami.
Ogólne przykłady Przykłady w organizacji
Po-
Osiągnięcia trzeby Ambitna praca
samore-
alizacji
Status Potrzeby Stanowisko

szacunku służbowe (tytuł)
Przyjaźń Potrzeby Przyjaciele

przynależności w pracy
Stabilność System
Potrzeby emerytalny
bezpieczeństwa
Płaca
Żywność
Potrzeby fizjologiczne podstawowa
49
E. Maslyk – Musiał, op. cit. str. 89

Rys. nr 26. Hierarchia potrzeb wg A. Maslowa
Źródło: na podstawie: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa
1996 r. , str. 461.
3. Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też

bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.
TEORIA Y
1. Ludzie nie wykazują wrodzonej niechęci do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia.
2. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągnięcia celów, do których są przywiązani.
3. Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie

otrzymują za osiągnięcie tych celów.
4. We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują.
5. Ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji.
6. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości

intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.
7. Kierownicy powinni mieć umiejętność współpracy z pracownikami, stworzenia warunków

dla wykorzystania potencjału pracowników.
W stosunkowo nowych koncepcjach motywowania wskazuje się na zależność

pomiędzy zachowaniem człowieka, poziomem wykonania zadania a jego motywacją oraz
możliwościami, zdolnościami i umiejętnościami. W teorii V.B. Vrooma ta zależność jest
zapisywana poprzez następującą formułę:50
P = f(F x A), gdzie:
P- poziom wykonania zadań przez pracownika,

50
E. Masłyk – Musiał, op. cit. str. 76.

F - gotowość do wykonania zadania, motywacja,
A – umiejętności, zdolności, możliwości pracownika.
KOMENTARZ:
Pożądany poziom PK jest możliwy gdy stworzony jest system motywacji budujący etos pracy,
promujący dobre wykonywanie obowiązków; występuje decentralizacja zarządzania
umożliwiająca partycypację pracowników.
Akceptowany poziom PK gdy system motywacji zachęca do dobrej pracy, zapewniony jest
udział pracowników w zarządzaniu.
Dopuszczalny poziom PK ma miejsce gdy zapewniona jest kierunkowa zgodność celów
pracowników z celami przedsiębiorstwa, możliwy jest współudział pracowników w
zarządzaniu.
8. STYLE KIEROWANIA
8.1. Tradycyjna klasyfikacja stylów kierowania.
Styl kierowania to sposób postępowania kierownika wobec podwładnych

systematycznie stosowany.
Można wymienić kilka podejść do klasyfikowania stylów kierowania.
Chronologicznie najstarszym jest to, w którym wyróżnia się style: autokratyczny,
demokratyczny i nieingerujący. Jest to najbardziej znana, także w potocznym rozumieniu
stylów kierowania koncepcja.
Styl autokratyczny51 opiera się na założeniu, że przeciętny człowiek ma niechętny stosunek
do pracy, stara się wręcz unikać obowiązków i odpowiedzialności, ogranicza swój wysiłek a
przy tym jest niesamodzielny. Kierowanie takimi podwładnymi jest nacechowane brakiem
zaufania. Menedżer autokrata sam wyznacza swoim podwładnym zadania oraz określa sposoby
ich realizacji. Podwładni nie uczestniczą w podejmowaniu decyzji, bowiem przełożony nie
oczekuje od nich twórczych pomysłów, a tylko bezwzględnego posłuszeństwa. W przypadku
braku tegoż - stosuje kary.
Czy zatem styl autokratyczny jest zły? Zespoły pracownicze kierowane w sposób
autokratyczny cechują się większą wydajnością pracy i jednocześnie szybciej wykonują
zadania. Jednak w dłuższej perspektywie grupy ulęgają dezintegracji, maleje zaufanie
pomiędzy członkami grupy. W efekcie w zespołach kierowane w ten sposób występuje
mniejsza zdolność do pracy zespołowej, obniża się pozytywna motywacja i rośnie
niebezpieczeństwo wewnątrzorganizacyjnych konfliktów.
51
Zarządzanie. Teoria i praktyka, op. cit. s. 425 i nast.

Styl autokratyczny sprawdza się, gdy niezbędne jest pełne posłuszeństwo przy
wykonywaniu zadań, decyzje podejmowane są w warunkach presji czasowej lub gdy
członkowie grupy nie mają dostatecznych kwalifikacji i obawiają się ponoszenia
odpowiedzialności.
Styl demokratyczny opiera się na założeniu całkowicie odmiennym założeniu niż styl
autokratyczny - przeciętny pracownik chętnie zaangażuje się w realizacje celów, z którymi się
identyfikuje, a przy stworzeniu odpowiednich warunków jest gotów ponosić
odpowiedzialność i w twórczy sposób rozwiązywać problemy występujące w organizacji.
Pracownicy, których przełożony stosuje styl demokratyczny, mają prawo udziału w
podejmowaniu decyzji, podczas gdy kierownik jedynie określa cel działania. Pracownikom
pozostawiona jest swoboda w wyborze metod osiągnięcia tych celów. Skutkiem stosowania
stylu demokratycznego jest mniejsza - niż przy stylu autokratycznym - ilość wykonanej pracy.
Jednak uzyskiwane rezultaty są wyższej jakości, bardziej oryginalne. Zespół pracuje równie
dobrze gdy kierownik jest obecny jak i gdy jest nieobecny.
Kierownik stosujący styl nieingerujący daje członkom zespołu pracowniczego dużą
swobodę w planowaniu i organizowaniu działań. Stara się nie podejmować żadnych decyzji.
Nie uczestniczy w pracach grupy oraz nie motywuje ani nie kontroluje swoich podwładnych.
Skutkiem stosowania tego stylu jest stosunkowo niewielka ilość wykonanej pracy oraz niska
jakość. Podwładni kierownika stosującego styl nieingerujący zwykle nie akceptują takiego
sposobu postępowania przełożonego i są sfrustrowani pozostawieniem ich samym sobie. Styl
ten ułatwia powstawanie nieformalnych struktur władzy i przejmowanie jej przez
autokratycznego przywódcę.
8.2. Koncepcje wielowymiarowe.
Kolejna znana koncepcja stylów kierowania to model siatki kierowniczej oparty jest na
założeniu, że każdy styl kierowania można określić poprzez:
 poziom zainteresowania kierownika okazywanego zadaniom produkcyjnym,
 poziom zainteresowania kierownika okazywanego podległym pracownikom.
Zainteresowanie to jest konsekwencją subiektywnych postaw zakorzenionych w osobowości
kierującego i w zależności od szczebla kierowania przybierać może różną formę.
Zainteresowanie produkcją przejawia się w dbałości o wysoką jakość podejmowanych
decyzji, sprzyjaniu innowacjom technicznym, przywiązywaniu dużej wagi do racjonalnych
zasad podziału zadań i wyrobów. Słowo „produkcja" ma tu szerokie znaczenie, odnosi się do
wszystkich zadań, do których wykonania organizacja skłania pracownika.

Zainteresowanie swymi podwładnymi polega m.in. na staraniu o zwiększenie ich
motywacji do pracy, oparcie wzajemnych relacji bardziej na zaufaniu niż obawie, akceptacji
ich indywidualności i utwierdzanie w poczuciu własnej wartości oraz tworzeniu przyjemnej
atmosfery a także sprawiedliwie wynagradzając.
Siatka kierownicza przedstawia wszelkie możliwe kombinacje natężenia obu

wymiarów zainteresowania kierownika. Każde z nich jest opisane na skali od l (minimalne)
do 9 (maksymalne). Skale te stanowią boki siatki: oś pozioma obrazuje dziewięć stopni troski
kierownika o produkcję, oś pionowa dziewięć stopni intensywności jego starań o
podwładnych. Indywidualny styl kierowania określany jest poprzez umieszczenie go na
siatce, której boki stanowią obie osie. Teoretycznie wyróżnić można 81 kombinacji,
charakteryzowanych jest jednak 5 podstawowych, tzw. czystych stylów kierowania.
Według autorów tej koncepcji tylko styl o wymiarach 9.9 (wysokie nastawienie na zadania i
na ludzi) jest uważany za optymalny. Poniżej scharakteryzowano czyste style kierowania. 52
Styl 9.1
Oznacza duże zainteresowanie produkcją a małe ludźmi. Kierownik nastawiony
przede wszystkim na realizacje zadań, organizuje podwładnym prace minimalizując wpływ
ich stanu emocjonalnego. Zakłada istnienie sprzeczności pomiędzy potrzebami i uczuciami
pracowników, a wymaganiami procesu produkcyjnego. Przywiązuje dużą wagę do swej
pozycji zajmowanej w hierarchii, odpowiedzialności za planowanie, wydawanie poleceń i
kontrolowanie podwładnych. Chętnie stosuje wszelkie normy i limity regulujące wydajność
podwładnych. Jest wymagający w stosunki do pracowników i samego siebie. Likwiduje
konflikty kiedy tylko powstaną. „Wynik" to dla niego słowo o kluczowym znaczeniu.
1:9: maksymalna 9:9: maksymalna troska

troska o ludzi, o ludzi i zadania
minimalna o zadania
Nasta
wie-
nie na 5:5:przeciętna troska o
ludzi ludzi i zadania
52
opracowano na podstawie: Podstawy zarządzania. Materiały pomocnicze dla uczestników studiów
podyplomowych MBA, Lubelska Szkoła Biznesu, Lublin, 1999 r.

9:1: maksymalna troska
1:1: minimalna troska o o zadania, minimalna o
ludzi i zadania ludzi
Nastawienie na zadania (produkcję)
Rys. nr 27. Siatka stylów kierowania R. Blake - J. Mouton z zaznaczonymi stylami czystymi.
Źródło: opracowano na podstawie: Zarządzanie. Teoria i praktyka. Pr. Zbiorowa pod red.
A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa, 1995, str. 294 – 295.
Styl 1.9
Jest stylem o małym zainteresowaniu produkcją ale silnym nastawieniu na ludzi. Tu

również zakłada się istnienie sprzeczności pomiędzy potrzebami i uczuciami pracowników, a
wymaganiami procesu produkcyjnego. Kierownik stara się robić wszystko, aby w pierwszym
rzędzie zaspokoić aspiracje swych podwładnych. Uważa to za swą misję. Stwarza dla nich
dobre warunki pracy i poczucie bezpieczeństwa, podległym pracownikom okazuje duże
zaufanie. Chętnie deleguje uprawnienia, a decyzje podejmowane są poprzez konsultację.
Pomaga swoim pracownikom, a w przypadku błędów wybacza. Często stosuje nagrody.
Unika konfliktów. Grupę uważa za najważniejszy element organizacji, a przyjaźń i harmonię
pomiędzy jej członkami - za najistotniejszy warunek jej powodzenia.
Styl 1:1
Oznacza minimalne zainteresowanie zarówno problemami pracowników, jak i

sprawami produkcji. Więzi kierownika z organizacją są słabe: niewiele się od niego oczekuje
- niewielki jest też jego wkład. Z zasady nie wyznacza celów ani terminów realizacji, mało
planuje. Jeśli pojawi się problem radzi się swego zwierzchnika. Unika ryzyka i
odpowiedzialności. Zna przepisy i stara się je stosować w każdej sytuacji. Kierownik taki jest
skoncentrowany przede wszystkim na samym sobie i własnych celach. Unika kontaktów z
podwładnymi, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów.
Styl 5.5
Oznacza średni poziom zainteresowania zarówno produkcją jak i pracownikami.

Skutkuje to poszukiwaniem rozwiązań kompromisowych. Kierownik o takim stylu unika
stosowania środków nadzwyczajnych, posługuje się przede wszystkim perswazją i logicznym

rozumowaniem. Stara się równocześnie okazać zainteresowanie problemom podwładnych i
zaakcentować ważność wykonywanej przez nich pracy. Stara się zapobiegać konfliktom.
Unika sprawowania władzy absolutnej i nie wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, usiłuje
raczej pobudzić podwładnych i skłaniać ich do zainteresowania się praca. Organizuje pracę w
oparciu o ustalone przez tradycje reguły postępowania. Obdarza podwładnych zaufaniem gdy
wie, że rozumieją mechanizm funkcjonowania organizacji. Stosuje zasadę „coś za coś". Stara
się nie wykraczać poza przeciętność. Poszukuje rozwiązań możliwych do zaakceptowania
przez wszystkich. Dobry dyplomata.
Styl 9.9
Oznacza wysokie nastawienia zarówno na ludzi jak i realizacje zadań. Godzi wymogi
produkcji z aspiracjami pracowników, poprzez włączenie podwładnych do kształtowania
strategii, planowania i określania warunków pracy. Uważa, że każdy pracownik posiada
potrzebę refleksji nad tym co robi, zastosowania swych pomysłów w praktyce, ustanawiania
zdrowych relacji z kolegami i przełożonymi. Kierownik włącza zaspokojenie tych potrzeb do
zestawu celów organizacji. Stara się wykorzystać pracę zespołowa, angażuje podwładnych w
proces decydowania. Stosuje indywidualne bodźce motywacyjne wobec poszczególnych
pracowników. Jeśli popełniane są błędy, szuka ich przyczyn. Preferuje pracę grupową, stawia
na integrację zespołu. Styl ten ukierunkowany jest na wywołanie osobistego zaangażowania
pracowników. Zmierza do zespolenia aspiracji podwładnych z celami organizacji.
Koncepcja W. Reddina
W. Reddin przez dodanie wymiaru efektywności do dwuwymiarowego modelu

zachowań kierowniczych stworzył trójwymiarowy model efektywności, który jest integracją
koncepcji stylu kierowania, że środowiskiem kierowania. 53 Gdy styl jest odpowiedni w danej
sytuacji, Reddin nazywa go efektywnym, gdy nieodpowiedni - nieefektywnym. Można więc
powiedzieć, że efektywność jest jak gdyby miarą trafności doboru i wykorzystania stylu
(wyznaczonego przez dwa wymiary) w danej sytuacji. Styl podstawowy (dwuwymiarowy)
stanowi więc tu gotową receptę postępowania, a zastosowany w konkretnym środowisku
zyskuje miano stylu efektywnego lub stylu nieefektywnego.
W. Reddin wyróżnia cztery style podstawowe: towarzyski, zintegrowany, separujący
się i poświęcający się. Każdy z tych stylów w odmianie mniej i bardziej efektywnej został
scharakteryzowany w poniższej tabeli.
53
Na podstawie: Z Dworzecki, Style zarządzania, SGPiS, Warszawa, 1978 r., str. 94 i nast.,

Styl Style mniej efektywne Style bardziej efektywne
podstawowy
Separujący Dezerter – „ucieka” od Biurokrata – przywiązuje wagę

się kierowania. Wiele problemów, do formalnych procedur i kontroli
które powinien rozwiązywać, bądź podległego mu personelu. Przez
nie rozwiązuje wcale, bądź też otoczenie jest postrzegany jako
przekazuje do rozwiązania innym. sumienny i skrupulatny. Może
Przez otoczenie jest oceniany jako osiągać niezłe wyniki w działaniu
niezaangażowany w pracę.
Poświęcający Autokrata – dąży za wszelką cenę Życzliwy autokrata – stara się

się do wykonania zadania. Przez realizować zadania bez zrażania
otoczenie jest oceniany jako nie sobie ludzi. Traktuje ich co
mający zaufania do ludzi, prawda instrumentalnie, ale w
apodyktyczny, nieżyczliwy, co miarę im ufa i pozostawia
sprawia, że trudno mu uzyskiwać samodzielność w działaniu. Dzięki
dobre rezultaty, nie mówiąc już o temu może mieć dobre wyniki
klimacie wewnątrz kierowanego nawet przy ambitnych zadaniach.
zespołu
Towarzyski Misjonarz – wkłada wiele Rozwojowiec – uważany jest za

wysiłku przede wszystkim w człowieka ufnego, chętnie
zapewnienie jak najlepszych delegującego uprawnienia na
stosunków międzyludzkich. Przez podwładnych, dbającego zarazem
otoczenie jest postrzegany jako o ich rozwój. Takie nastawienie
człowiek miły, ale nieskuteczny, zapewnia mu sukcesy tym
nie umiejący stawiać zadań a tym większe, im bardziej zintegrowany
bardziej je egzekwować. jest zespół pracowniczy.
Zintegrowany Kompromista – jest bardzo Administrator – umie stawiać i

podatny na wpływy otoczenia. stawia wysokie wymagania sobie i
Lubi zgadzać się zawsze i ze podwładnym. Kładzie nacisk na
wszystkimi. Koncentruje się pracę zespołową. Potrafi
przede wszystkim na skutecznie dobierać bodźce, co
rozwiązywaniu zagadnień zapewnia mu skuteczność w
bieżących, pomijając te o realizacji działań.
dłuższym horyzoncie czasowym
Tab. nr 6 . Charakterystyka stylów kierowania wg W. Reddina.
Źródło: B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa, 1987 r., str. 84,
8.3. Sytuacyjne teorie stylów kierowania
O ile w przypadku wcześniej opisanych teorii stylów kierowania, można wskazać

najlepszy styl kierowania (np. 9:9) to w koncepcjach sytuacyjnych wskazuje się czynniki, od

których uzależniony jest dobór stylu kierowania, najlepszego właśnie w konkretnej sytuacji.
Najbardziej znane koncepcje sytuacyjne to koncepcje F. Fiedlera (teoria kontyngencji) i
Herseya – Blancharda.
Teoria kontyngencji F. Fiedlera
F. Fiedler opracował teorię, w której stwierdza się, że istnieje zależność pomiędzy

skutecznością stylu kierowania a korzystnością jego sytuacji. Zgodnie z teorią kontyngencji,
dla każdego stylu istnieje pewna konfiguracja warunków, przy spełnieniu których będzie on
skuteczny. Warunki te decydują o korzystności sytuacji kierowania. Istnieją trzy czynniki
sytuacyjne wyznaczające korzystność sytuacji kierowania54:
1. jakość stosunków kierownik – podwładni,

2. stopień strukturalizacji zadań wykonywanych przez grupę,
3. zakres władzy jaką dysponuje kierownik.
Uwzględniając te czynniki, sytuacja najbardziej korzystna to taka, gdy kierownik ma

silną władzę, w grupie panuje dobra atmosfera, a zadanie jest wysoce ustrukturalizowane.
Najmniej korzystna sytuacja występuje natomiast wówczas, gdy pozycja kierownika jest
słaba, stosunki kierownik - podwładny są bardzo złe i zadanie jest nieustrukturalizowane.
Zależność miedzy rodzajem stylu kierowania wynikającym z określonej orientacji a
korzystnością sytuacji przedstawia rysunek nr 28.
Przywódcy zorientowani na
pracowników są efektywniejsi
Przywódcy zorientowani na
zadania są aktywniejsi
54
Zarządzanie. Teoria i praktyka, op. cit. str. 428,

1 2 3 4 5 6 7 8
Stosunki między
dobre dobre Dobre dobre złe złe złe Złe
przywódcą
a członkami
grupy
nie nie
Struktura ustrukturyzowane utrukturyzowane
ustrukturyzowane ustrukturyzowane
zadania
Pozycja władcza
silna słaba silna słaba silna słaba silna słaba
przywódcy
Rys. nr 28. Zmienność skutecznego stylu przywództwa w zależności od sytuacji wg koncepcji

F. Fiedlera,
Źródło: F.E. Fiedler, M.M. Chemers, Leaderschip and effective management, Glenview, 1974
r., str. 80.
Przywództwo sytuacyjne - model Hersey’a - Blancharda55
W modelu tym sytuacja kierownika uzależniona jest od podstawowego czynnika jakim jest
stopień dojrzałości podwładnych. Uwzględnia się tu stopień dojrzałości emocjonalnej czyli
gotowość: w jakim stopniu zwolennik wykazuje zdolność i chęć do wykonania określonego
zadania oraz dojrzałość „kompetencyjną” tzn.
zdolność, która jest funkcją wiedzy, doświadczenia oraz umiejętności lub efektywności, które
dana osoba lub grupa może wnieść w proces realizacji danego zadnia lub aktywności.
Poziom gotowości to połączenie zdolności i chęci, które ludzie wnoszą w procesie
realizacji każdego zadania.
Kontinuum gotowości zwolenników można podzielić na cztery poziomy:
Poziom gotowości I:
Niezdolny i niechętny: zwolennik jest niezdolny do wykonania zadania i brakuje mu
zaangażowania oraz motywacji, lub
Niezdolny i niepewny: Zwolennik jest niezdolny do wykonania zadania i brakuje mu
pewności.
Poziom gotowości II:
Niezdolny ale chętny: zwolennik nie ma wymaganych zdolności, ale ma motywację i
podejmuje wysiłki, lub
55
P. Hersey, D.E. Johnson, Przywództwo sytuacyjne w organizacji wielokulturowej. W: Organizacja
przyszłości. red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Warszawa, 1998 r., str. 293 i nast.

Niezdolny ale pewny: zwolennik nie ma wymaganych zdolności ale ma pewność o tyle, o ile
przywódca jest gotów odpowiednio go ukierunkować.
Poziom gotowości III:
Zdolny, ale niechętny: zwolennik ma wymagane zdolności do wykonania zadania, ale jest
niechętny do wykorzystania tych zdolności, lub
Zdolny, ale niepewny: zwolennik ma wymagane zdolności do wykonania zadania, ale nie ma
pewności lub obawia się robienia tego w pojedynkę.
Poziom gotowości IV:
Zdolny i chętny: zwolennik ma zdolności wymagane do wykonania zadania, jak również
odpowiedni poziom zaangażowania, lub
Zdolny i pewny: zwolennik ma zdolności wymagane do wykonania zadania jak również ma
wymagana pewność, by tego dokonać.
Natomiast styl przywództwa opisywany jest za pomocą dwu wymiarów:
1. Zachowania odnoszące się do zadań, definiowane pod kątem zakresu, w jakim przywódca
angażuje się w szczegółowe określenie obowiązków i zakresu odpowiedzialności
jednostki lub grupy (np. określenie co należy zrobić, jak to należy zrobić, kiedy to należy
zrobić, gdzie to należy zrobić, kto to powinien zrobić).
2. Zachowania odnoszące się do związków, definiowane pod kątem zakresu, w jakim
przywódca angażuje się w dwukierunkową lub też jednokierunkową komunikację (np.
słuchanie, ułatwianie oraz wspieranie).
W praktyce, w pierwszej kolejności należy zaznaczyć punkt na kontinuum gotowości

odpowiadający gotowości zwolenników i z tego punktu poprowadzić linię do punktu
przecięcia się z krzywą przedstawiającą zachowanie przywódcy. Oznacza on najbardziej
odpowiedni zakres zachowań odnoszących się do zadań i zachowań odnoszących się do
związków dla tej konkretnej sytuacji.
Wykorzystanie przywództwa sytuacyjnego wymaga podjęcie kilku istotnych decyzji,

wymagających udzielenia odpowiedzi na następujące pytania:
1. Jaki cel pragniemy osiągnąć?
2. Jaka jest gotowość zwolennika w tej sytuacji?
3. Jakie działania przywódcze należy podjąć?
4. Jaki był wynik interwencji przywódczej?

5. Czy wymagane jest monitorowanie postępów?
Sposób postępowania zalecany kierownikom znajdującym się w różnych sytuacjach

można ustalić posługując się rysunkiem nr 29.
Analiza teorii sytuacyjnych pozwala wyprowadzić z nich wnioski dotyczące sposobu
postępowania kierowników. Zatem:
Kierownik:
1. Powinien dysponować władzą mającą różne źródła, (powinien używać kombinacji władzy
legalnej, wiedzy, charyzmy, nagradzania i karania),
2. Powinien dążyć do utrzymania w równowadze orientacji na ludzi i na zadania,
3. Dopasowywać swój styl kierowania do zmieniających się warunków i wymagań sytuacji,
biorąc pod uwagę różnorodne czynniki,
4. Im bardziej jest w stanie dostosować swoje postępowanie do sytuacji, tym bardziej
skuteczne okażą się jego próby oddziaływania na innych.
III II
Zacho-
wania
zorien-
towane
na ludzi
I
IV
Zachowania zorientowane na zadania
Poziom gotowości : IV III II I
Styl przywództwa: IV III II I

delegowania partycypacja uczenie instruowanie
Rys. nr 29 . Graficzna ilustracja koncepcji Herseya – Blancharda.

Źródło:P. Hersey, K.H. Blanchard, Management of Organizational Behavior, Prentice-Hall
Inc., New York, 1972, cyt. za E. Masłyk – Musiał, Społeczeństwo i organizacje. Socjologia
organizacji i zarządzania. Wydawnictwo UMCS, Lublin, 1996 r., str. 119.
Przedstawione koncepcje sytuacyjne pozwalają określić następujące podstawowe

uwarunkowania wyboru stylu kierowania:
 kwalifikacje i charakter podwładnych,

 specyfika pracy (charakter realizowanych zadań)
 umiejętności i osobowość kierownika,
 kultura organizacyjna przedsiębiorstwa,
 styl kierowania zwierzchnika,
 sytuacja przedsiębiorstwa,
 wymogi otoczenia.
Najbardziej efektywni przywódcy wydają się być wszechstronni i elastyczni, co umożliwia im

dostosowanie własnych zachowań do zmiennych i sprzecznych wymogów.
Ralph Stogdill
9. PODEJMOWANIE DECYZJI
9.1. Pojęcie i rodzaje decyzji.

Decyzję można zdefiniować jako akt, w którym dokonuje się świadomego wyboru jednego
spośród co najmniej dwóch uznanych za możliwe do realizacji wariantów działania. 56
Zatem decyzja:
• dotyczy przyszłego działania,
• jest wyborem nielosowym,
• decyzje dotyczą tylko tych wariantów działania, które uznaje się za możliwe do
realizacji.
W procesie podejmowania decyzji można wyróżnić ważniejsze elementy składowe 57:
• Decydent - osoba lub grupa osób podejmujących decyzje czyli podmiot podejmujący
decyzje;
56
K. Krzakiewicz, Podejmowanie decyzji kierowniczych, AE w Poznaniu, Poznań, 1993 r., str. 10.
57
T. Bielecki, Informatyzacja zarządzania, PWE, Warszawa, 2001 r., str. 15.

• Warianty decyzyjne - możliwe kombinacje działań które należy rozpatrzyć, by dokonać
wyboru jednego spośród nich, czyli zbiór możliwych decyzji. Warianty te mogą być:
 dane, czyli założone na początku;
 odkrywane w trakcie analizy wariantów;
 założone wyłącznie na potrzeby rozwiązania danego problemu decyzyjnego;
 modyfikowane w trakcie procesu decyzyjnego.
• Konsekwencje wyboru danego wariantu decyzyjnego - które mogą przyjmować następujące
postaci:
 bezpośrednich skutków decyzji,
 niezamierzonych skutków towarzyszących,
 wartościowania skutków pod kątem ich ewentualnej użyteczności
• Zmienne niezależne - na zmienne te decydent nie ma żadnego wpływu, ale zmienne te mają
wpływ na konsekwencje podjętej decyzji;
• Ograniczenia - powodujące niepewność, który z możliwych wariantów nastąpi;
• Zmienne decyzyjne - traktowane jako niewiadome pożądane do rozwiązania w trakcie
procesu decyzyjnego.
9.2. Typologie decyzji
Decyzje podejmowane w organizacjach mogą być

zaliczone do wielu różnych typów. Kluczowe znaczenie ma tu
przyjęcie odpowiedniego kryterium wyróżnienia. Poniżej
przedstawiono zarówno kryteria jak typy decyzji wyróżniane
przy ich wykorzystaniu.
Kryterium wyróżnienia Typy decyzji

Rodzaj problemów operacyjne, taktyczne i strategiczne;
Powiązanie z funkcjami zarządzania planistyczne, organizatorskie,
koordynacyjne, kontrolne, motywacyjne;
Strukturę sytuacji decyzyjnej programowane, nieprogramowane;
Horyzont czasowy krótkookresowe średniookresowe,
długookresowe, perspektywiczne

Forma decydowania indywidualne, kolegialne, kolektywne;
Stopień powtarzalności rutynowe, nierutynowe, nowatorskie;
Wagę problemu decyzyjnego zasadnicze, standardowe, marginalne;
Tab. nr 7. Kryteria wyróżniania i typy decyzji.

Źródło: opracowano na podstawie: J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo PSB,
Kraków, 1995 r., str. 146,
Ponadto, ze względu na typ otoczenia, w którym podejmowane są decyzje wyróżnia się:58

• decyzje przedsiębiorcze. Podejmowane są one w otoczeniu charakteryzującym się
wysokim poziomem niepewności. Skutki podejmowanych decyzji skierowane są na
długi okres,
• decyzje adaptacyjne. W tym przypadku otoczenie również charakteryzuje się wysokim
stopniem niepewności, jednakże skutki decyzji skierowane są na krótki okres,
• decyzje planistyczne. Otoczenie zawiera tu elementy ryzyka. Decyzje skierowane są na
długi okres.
Ze względu na ilość informacji posiadanych przez decydenta wyróżnia się następujące
decyzje59:
• podejmowane w warunkach pewności - decyzje, przy których decydent posiada pełną
wiedzę dotyczącą skutków podjętych przez siebie decyzji,
• podejmowane w warunkach niepewności - wówczas gdy decydent posiada wiedzę, ale
nie jest w stanie określić w pełni który z wariantów wyboru nastąpi,
• podejmowane w warunkach ryzyka - takie, które traktowane są przez decydenta jako gra
losowa.
Za najważniejszy, z punktu widzenia zarządzania w organizacjach, przez wielu teoretyków

uważany jest podział na:
• decyzje operacyjne;
• decyzje taktyczne;
• decyzje strategiczne.
TYPY DECYZJI
58
H. Mintzberg, Strategy making in Three Modes, „California Management Review” Winter, 1983 r., str. 44 –
53.
59
R.W.Griffin, op. cit. str. 270 – 271,

Cechy Decyzje operacyjne Decyzje taktyczne Decyzje strategiczne
charakteryzujące
decyzje
Sytuacja decyzyjna Zmiana (powstała lub
Zakłócenia przebiegu Zmiana warunków
(przykłady) przewidywana) popytu
procesu zaopatrzenia
na produkowane
technologicznego. materiałowo -
wyroby. Pojawienie
Wzrost kosztów technicznego
się nowych potrzeb u
produkcji
odbiorców
Istota problemu W jakich kierunkach
Jak optymalizować Jak zabezpieczyć
rozwijać działalność
wykorzystanie zasobów warunki dla sprawnej
organizacji
realizacji celów
gospodarczej
organizacji
Podstawowe cele Rozwój organizacji
Sprawna organizacja Właściwe struktury
procesu zaopatrzenia i informacji, autorytetu,
zbytu. Kontrola odpowiedzialności.
przebiegu procesów Pozyskanie
niezbędnych zasobów
Główne decyzje Ustalenie celów i

Ustalenie bieżących Określenie struktury
zadań w strategii
zadań, przydział uprawnień i
rozwoju. Zmiana
zasobów dla ich odpowiedzialności.
profilu produkcji.
realizacji, optymalizacja Określenie zasad
Nowe inwestycje, itp.
zapasów itp. gospodarki
materiałowej. Zmiany
w komórkach
produkcji i zbytu, itp.
Cechy Scentralizowane,
Zdecentralizowane, Podejmowane na
charakterystyczne powtarzalne, liczne i średnich szczeblach podejmowane w
decyzji warunkach
zróżnicowane. Poddają kierowania.
niepewności, na ogół
się łatwo strukturalizacji Podejmowane w
niepowtarzalne
i programowaniu. warunkach konfliktu
Wywołują jednak często między przyjętą
zjawisko strategią a bieżącymi
suboptymalizacji potrzebami
wykonawstwa. Często
wywołują konflikt
między celami
indywidualnymi a
celami instytucji
Tab. nr 8. Cechy różnych rodzajów decyzji.
Źródło: K. Krzakiewicz, Podejmowanie decyzji kierowniczych, AE w Poznaniu, Poznań,

1993 r., str. 21.

9. 3. Skuteczność i optymalność decyzji
Decyzją optymalną definiuje się jako decyzję dopuszczalną i realizującą postawiony

cel w sposób możliwie najlepszy60. Każda decyzja będzie rzeczywiście efektywna jeśli
decydent spełni następujące warunki:
• stworzenie w umyśle możliwie pełnego modelu sytuacji decyzyjnej, ocena jego
adekwatność i nadrzędnego celu decyzji;
• zdefiniowanie zbioru wariantów postępowania, przetestowanie go ze względu na
kompletność i niesprzeczność;
• określenie kryteria oceny wariantów działania, zbadanie ichz punktu widzenia kompletności,
niesprzeczności i mierzalności;
• wybór właściwej reguły decyzyjnej dla dokonania integracji uzyskanych ocen cząstkowych
w końcową syntetyczną decyzję;
• określenie sposobu podejmowania decyzji, jeśli stanowi element serii decyzji, zmienia
stopień swobody wyboru dla przyszłych decyzji;
• podejmowanie decyzji we właściwym momencie (ani za wcześnie ani za późno), biorąc pod
uwagę prakseologiczny sens tej decyzji i okazję do działania.
Warunki, jakie muszą być spełnione, by możliwe było podejmowanie decyzji optymalnych
są następujące61:
• istnieje zespół kryteriów pozwalających na porównanie wszelkich alternatyw wyboru

(wariantów decyzyjnych);
• dany wariant decyzyjny jest według tych kryteriów najlepszy ze wszystkich innych.
9.4. Podejmowanie decyzji
Modele podejmowania decyzji stanowią gotowe wzorce sposobów (procedur)

podejmowania decyzji. Można wskazać kilka podstawowych modeli podejmowania decyzji62:
• Racjonalny - rozwiązanie problemu decyzyjnego wynika z racjonalnego, logicznego i
uporządkowanego postępowania.
• Proceduralny - podejmowanie decyzji zgodne jest z przyjętymi w organizacji regułami i
procedurami.
• Fundamentalistyczny - decyzje wynikają z ustalonego przez organizację wewnętrznego
systemu wartości i zasad.
60
E. Wiśniewski, Podejmowanie decyzji, Politechnika Koszalińska, Koszalin, 1998 r. ,str. 13
61
K. Krzakiewicz, op. cit. str. 30
62
J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo PSB, Kraków, 1995 r., str. 142.

• Pragmatyczny - stanowi kompromisowy sposób podejmowana decyzji, zawierający
priorytety istotne dla zaangażowanych w rozwiązanie problemu stron bez naruszania
ich interesów.
• Tradycyjny - opiera się na podejmowaniu decyzji w sposób tradycyjny, oparty na
zgromadzonym przez organizację doświadczeniu i tradycji.
• Wizjonerski - model ten opiera się na podejmowaniu decyzji w sposób impulsywny, na
podstawie olśnienia czy inspiracji. Olbrzymią rolę odgrywa wewnętrzne przekonanie o
słuszności działania i intuicja decydenta.
• Polityczny - decyzja jest skutkiem przewagi sił jednej strony, zaangażowanej w problem
decyzyjny nad drugą, a więc podjęcie jej wynika z przewagi politycznej decydenta.
Klasyczny model decyzyjny63 określa sposób w jaki menedżerowie powinni

podchodzić do podejmowania decyzji; zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz
przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji. Jest uszczegółowieniem
racjonalnego modelu podejmowania decyzji.
Etap Szczegóły Przykład

Rozeznanie i zdefiniowanie Przesłanka wskazuje na Kierownik zakładu zauważa
sytuacji konieczność podjęcia wzrost liczby braków o 7 %
decyzji; może być
pozytywna lub negatywna
Określenie kryteriów oceny Uzależnione jest od Koszt zmian, szybkość
wariantów decyzyjnych charakteru organizacji, jej uzyskania efektów, trwałość
celów, aktualnej sytuacji, efektów
pożądane są kryteria
ilościowe
Identyfikacja Ważne jest by podać nie Zwiększenie liczby
alternatywnych możliwości tylko możliwości oczywiste kontrolerów jakości, wzrost
ale i twórcze; im ważniejsza premii za małą liczbę
decyzja - tym więcej braków, zmiana dostawców,
wariantów
Ocena wariantów Ocena z punktu widzenia co (Możliwość przyjęcia wag,
najmniej wykonalności, ocena punktowa)
wystarczalności i następstw
Wybór najlepszego Ocena wszystkich Większa liczba kontrolerów
wariantu elementów sytuacji, wybór może wpłynąć na koszty,
wariantu najlepiej zmiana zasad premiowania
pasującego do sytuacji może dać szybkie efekty, ale
menedżera może nie usunąć przyczyn
wynikających z niskiej
63
R.W.Griffin, op. cit. str. 272 i nast.,

jakości dostaw,
Wdrożenie wybranego Wdrożenie wariantu w Może wystąpić konieczność
wariantu system organizacyjny uzyskania zezwolenia
wyższych szczebli,
wyspecjalizowane komórki
opracowują szczegóły, mogą
zawrzeć odpowiednie umowy
z dostawcami,
Obserwacja wyników i W określonym momencie Kierownik zakładu dostrzega,
kontrola należy ocenić, czy wybrany i że po kilku miesiącach
wdrożony wariant sprawdza następuje spadek liczby
się w praktyce braków.
Tab. nr 9. Procedura racjonalnego podejmowania decyzji.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania

organizacjami, PWN, Warszawa, 1996 r., str.274,
Model administracyjny zakłada, że podejmujący decyzje64:

 dysponują niepełną i niedoskonałą informacją,
 są ograniczeni w swej racjonalności,
 mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym
rozwiązaniem.
Ograniczona racjonalność oznacza, że podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe
wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje, dotychczasowe doświadczenia i to
właśnie nimi, zamiast przesłankami racjonalnymi, kierują się podejmując decyzje.
Zadowalanie się to skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko tak długo, aż znajdzie się
pierwszy wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności.
Modele wadliwego podejścia decydentów do rozwiązywania problemów i podejmowania

decyzji:65
• Odprężone unikanie - jeśli kierownik oceni, że skutki niepodjęcia decyzji nie będą
poważne, postanawia, że nie będzie decydować.
• Odprężona zmiana - kierownik zdaje sobie sprawę, że konsekwencje nie podjęcia działania
będą znaczne, w związku z tym podejmuje pewne działania. Jest to jednak działanie
pozorowane i powierzchowne.
64
R.W.Griffin, p. cit., str. 280
65
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa, 1992 r., str. 137

• Defensywne unikanie - kierownik stając w obliczu problemu, którego nie potrafi
rozwiązać, szczególnie gdy brak mu wiedzy i doświadczenia, odkłada problem na później
lub próbuje przerzucić odpowiedzialność na kogoś innego, albo podejmuje decyzję
najbardziej oczywistą lekceważąc ryzyko.
• Panika - decydent znajduje się pod presją zarówno problemu, jak j czasu, powoduje to stres,
który ogranicza u niego możliwość realistycznej oceny sytuacji.
Podejmowanie decyzji w organizacjach, nawet przy znajomości zasad, reguł, technik czy
procedur może być utrudnione z powodu szeregu zjawisk natury społeczno –
psychologicznej, które stworzą bariery utrudniające podejmowanie decyzji optymalnych. Do
najważniejszych barier tego rodzaju należą66:
• Bariera hierarchiczna - polegająca na błędnym przekonaniu decydenta, że skoro

podejmuje on decyzje to powinien wiedzieć więcej od podlegających mu pracowników;
• Bariera nienaruszalności - polegająca na tym, że w firmie pewne tematy są tematami tabu,
nie rozmawia się o nich ani tym bardziej krytykuje (np. wady przełożonego) a traktuje jako
aksjomat;
• Bariera mądrości grupowej - polegająca na błędnym przekonaniu że decyzja podjęta
grupowo jest efektywniejsza od decyzji podjętej indywidualnie przez jedną osobę;
• Bariera taktyczna - polegająca na tym że decydent zręcznie manipuluje argumentami aby
zapewnić sobie realizację decyzji, która jest zgodna z interesem osobistym decydenta a nie
koniecznie z interesem organizacji;
• Bariera „pozornych" kompetencji - polegająca na wyborze wariantu zgodnego z
oczekiwaniami szefa a nie koniecznie zgodnego z interesami przedsiębiorstwa.
Czynniki usprawniające proces podejmowania decyzji67:
• Kwalifikacja decyzji według kryterium podziału na decyzje strategiczne i decyzje dotyczące

spraw bieżących. Każdy z tych typów decyzji wymaga innego podejścia. Mieszanie tych
decyzji prowadzi do problemów, bowiem decyzje strategiczne, w przeciwieństwie do
bieżących, wymagają większego zaangażowania, poświęcenia i czasu.
• Czas. Należy mieć świadomość w jakim terminie należy podjąć decyzję, ile czasu potrzeba
na kompleksowe przeanalizowanie problemu decyzyjnego i jakiego horyzontu
czasowego dotyczy skutek tej decyzji.
66
J. Penc, op. cit., str. 153.
67
K. Rosłanowska –Plichcińska, Podejmowanie decyzji w firmie, TNOiK Bydgoszcz, Bydgoszcz, 1998 r., str.
20,

• Dokładna analiza zbioru decyzji dopuszczalnych. Część wariantów może okazać się
niemożliwa do zastosowania w danym przypadku. Takie warianty należy odrzucić.
• Odpowiednia kondycja psychiczna decydenta. Nieodpowiedni stan psychiki decydenta może
negatywnie wpływać na rozwiązywanie problemów.
• Przestrzeganie przepisów prawnych.
• Wcześniejsze przygotowanie źródeł informacji o problemie.
• Wcześniejsze przygotowywanie przez personel pomocniczy zestawu wariantów
dopuszczalnych.
• Umiejętność korzystania z wiedzy ekspertów dotyczącej danego problemu.
• Wypracowanie w firmie harmonogramu prac, tak by rytm pracy stał się niemal
automatyczny. Pozwoli to uniknąć bałaganu i niepotrzebnych strat z tym związanych.
• Staranne prowadzenie dokumentacji problemów i procesów.
KOMENTARZ:
Pożądany poziom PK jest możliwy jeśli zapewniona jest elastyczność podejmowania decyzji,
stosowane są właściwe modele podejmowania decyzji oraz decentralizacja w decydowaniu.
Akceptowany poziom PK może mieć miejsce gdy powszechnie stosowany jest racjonalny
model podejmowania decyzji, stosowane są właściwe metody przygotowania i podejmowania
decyzji.
Dopuszczalny poziom PK wymaga racjonalnego podejścia do podejmowania decyzji,
zapewnienia odpowiednich podstaw informacyjnych przy podejmowaniu decyzji.
10. ZARZĄDZANIE ZMIANAMI
„Zmiany są jedyną stałą rzeczą we współczesnych organizacjach”
„W czasach burzliwych menedżerowie nie mogą zakładać, że dzień jutrzejszy będzie

przedłużeniem dzisiejszego. Przeciwnie, muszą zarządzać z myślą zmianach; o zmianach
jako szansie i zagrożeniu.”
Peter Drucker
10.1. Pojęcie i istota zmian organizacyjnych.
Zmiana organizacyjna nie pojęciem definiowanym jednoznacznie. Wydaje się, że należy

jednak zgodzić się z E. Masłyk, która stwierdza, że zmiany organizacyjne to przekształcenia
zachodzące w różnych podsystemach organizacji, pod wpływem działania czynników

zewnętrznych i wewnątrzorganizacyjnych.68 Do pierwszej z wymienionych grup czynników
należy zaliczyć tendencje występujące w otoczeniu współczesnych organizacji 69:
 wzrost nowości zmian – nowe zdarzenia coraz bardziej odbiegają od wcześniejszych
doświadczeń,
 wzrost intensywności otoczenia – coraz więcej organizacji z otoczenia ma wpływ na
przedsiębiorstwo stąd utrzymanie łączności pomiędzy nimi a przedsiębiorstwem wymaga
coraz więcej energii i kosztów,
 wzrost szybkości zmian w otoczeniu – czas pomiędzy dokonaniem odkryć a ich
komercjalizacją stale się skraca,
 rosnąca złożoność otoczenia – coraz mniejsza przewidywalność zmian w otoczeniu, coraz
trudniej ustalić ich charakter,
 zmieniająca się struktura otoczenia,
 coraz większa rola nowoczesnych technologii i usług w procesach wzrostu
gospodarczego,
 globalizacja gospodarki,
 szybkie tempo zmian w konkurencyjnym otoczeniu.
Niezależnie od wskazanych zjawisk zachodzących w otoczeniu organizacji, należy

uwzględnić (zgodnie z przytoczoną definicją zmiany organizacyjnej) najważniejsze sytuacje o
charakterze wewnętrznym sygnalizujące powstawanie problemów70:
 nie potwierdzają się dotychczasowe doświadczenia, załamują się wzorce określające
efektywność organizacji (wzrost liczby wypadków przy pracy, wzrost kosztów, spadek
sprzedaży),
 uzyskane wyniki różnią się od założeń i przewidywań; obserwuje się istotne odchylenia od
założeń planowych, (mniejszy zysk, załamanie budżetu jakiegoś wydziału),
 powstają sytuacje w których inni sugerują kierownikowi istnienie problemu (np. klienci
narzekają, kierownik wyższego szczebla ustala wyższe zadania),
 konkurenci uzyskują lepsze efekty,
 przeświadczenie, że coś można zrobić lepiej,
68
E. Masłyk, Zmiana i niepewność w procesach organizacyjnych, PWN, Warszawa, 1985 r., str. 20.
69
H.I. Ansoff, Zarządznie strategiczne, PWE, Warszawa, 1985 r., str. 58,
70
P.F. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa, 1992 r., str. 44 i nast.

Zdarzenia, z którymi styka się organizacja, mogą być odebrane przez jej członków jako
stanowiące dla nich zagrożenie. Jednak te same zjawiska mogą być potraktowane jako
bodziec do wprowadzenia w organizacji różnorodnych innowacji.
Źródła problemów a zarazem zmian prowadzące do innowacji to:
A) Zdarzenia wewnątrz organizacji:
1) nieoczekiwane powodzenie,
2) nieoczekiwane niepowodzenie,
3) nieoczekiwane zdarzenie zewnętrzne,
4) sprzeczność lub niezgodność pomiędzy wyobrażeniem a rzeczywistością,
5) potrzeby wynikające z procesu,
6) zaskakujące modyfikacje w strukturze przemysłu lub rynku,
B) Źródła leżące poza organizacją:

1) zmiany demograficzne,
2) zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach,
3) nowa wiedza w danej dziedzinie oraz dziedzinach pokrewnych i innych
9.2. Rodzaje zmian organizacyjnych.
Ze względu na złożoność zjawiska zmian organizacyjnych oraz możliwość daleko

idących różnic pomiędzy zmianami wprowadzanymi w poszczególnych organizacjach,
niemożliwe jest by tę różnorodność opisać przy pomocy tylko jednej typologii zmian
organizacyjnych. Ponadto kilka typologii pozwala pełniej uświadomić sobie, jakie
możliwości wyboru stoją przed osobami podejmującymi decyzje w sprawie zmian.
Jedną z podstawowych typologii zmian jest podział na zmiany strukturalne i zmiany
funkcjonalne. Zmiany strukturalne są to zmiany w strukturze organizacyjnej, a w
szczególności polegają na przekształceniach w podziale organizacji na części, zmianie liczby
stanowisk kierowniczych, przydziale zadań na poszczególne komórki i stanowiska. Zmiany
funkcjonalne polegają na zmianach w procedurach realizowanych w organizacji. Zarówno
zmiany strukturalne jak i funkcjonalne mogą być wywołane zjawiskami zachodzącymi samej
organizacji oraz w jej otoczeniu.
Przystosowania czynne

Zmiany strukturalne Zmiany funkcjonalne
Będące Będące
Będące Będące
środkiem do środkiem do
środkiem do środkiem do
usunięcia pokonania
usunięcia pokonania
zakłóceń w niekorzystnej
zakłóceń w niekorzystnej
obrębie zmiany w
obrębie zmiany w
organizacji otoczeniu
organizacji otoczeniu
Rys. nr 30. Rodzaje zmian w organizacji

Źródło: M. Grelik, B. Wawrzyniak, Metodyka usprawnień organizacyjnych, Warszawa, 1982
r.,
Ze względu na źródło zmian w instytucjach, ogół zachodzących w nich zmian można

podzielić na71:
- zmiany wewnętrzne, nie mające żadnych skutków poza daną instytucją, polegające
np. na lepszym wykorzystaniu posiadanych zasobów,
- zmiany rozwojowe, dotyczące sposobu funkcjonowania instytucji i powodujące

konieczność przystosowania się do nich niektórych instytucji znajdujących się w
otoczeniu, tzn. mające skutki poza daną instytucją,
- zmiany przystosowawcze, dokonywane jako reakcja na określone zmiany, które zaszły w

otoczeniu instytucji; zmiany w otoczeniu są zatem zawsze pierwotne w stosunku do nich.
Zmiany w organizacjach prowadzą do zneutralizowania różnorodnych zakłóceń

oraz do przywrócenia im, a nawet do poprawy stanu równowagi. W zależności od sposobu
reagowania organizacji na zmianę warunków równowagi, można wyróżnić72:
A) Zmiany regresywne wynikające z przekonania kadry kierowniczej, że wszelkie
zakłócenia równowagi są skutkiem oddziaływania wrogiego otoczenia lub wynikają z braku
konsekwencji w stosowaniu zasad systemu obowiązującego w organizacji. Typowe formy
zmian regresywnych to:
71
J. Silverman, The theory of organization, London, 1974 r.,
72
A.K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa, 1989 r., str. 293 - 326

a) obniżenie aspiracji uczestników organizacji, bez dokonania istotnych zmian w sposobie
jej funkcjonowania,
b) zwiększenie rygoryzmu i represyjności systemu zarządzania,
c) dążenie do podporządkowania otoczenia,
d) dążenie do izolacji organizacji od otoczenia.
Stosowanie rozwiązań regresywnych prowadzi do stagnacji, a w dalszej kolejności do

stopniowego upadku organizacji.
B) Zmiany adaptacyjne prowadzą do doskonalenia funkcjonowania systemu bez jego

zasadniczej zmiany. U podstaw rozwiązań adaptacyjnych leży przekonanie, że organizacja
wymaga trwałych lub okresowych modyfikacji, które prowadzą do pełniejszego
wykorzystania jej potencjalnych możliwości, a w efekcie poprawy sytuacji z punktu
widzenia równowagi. Typowe przykłady zmian adaptacyjnych to:
a) zastosowanie znanych i sprawdzonych metod i technik działania w tych obszarach

organizacji, w których nie znajdowały dotychczas zastosowania,
b) modyfikacja warunków zastosowania dotychczasowych instrumentów, metod i technik w

tych samych obszarach.
C) Zmiany innowacyjne przejawiają się w jakościowej zmianie sposobu zarządzania, w

przeformułowaniu celów i zadań, sposobie stosowania instrumentów zarządzania, metodach i
technikach oraz narzędziach stosowanych w zarządzaniu organizacją. Najważniejsze cechy
zmian innowacyjnych:
a) zachodzą najczęściej w sytuacjach ostrych kryzysów i silnych wymuszeń,
b) w dziedzinie zarządzania, zachodzą częściej w wielkich niż w małych organizacjach,
c) warunkiem koniecznym podjęcia zmian innowacyjnych jest najczęściej silnie
odczuwane przez kierownictwo i pozostałych uczestników zagrożenie przetrwania
organizacji.
W praktyce wymienione rodzaje zmian zachodzą na siebie; zmiany regresywne i
adaptacyjne częściowo pokrywają się, podobnie rzecz się ma ze zmianami adaptacyjnymi i
innowacyjnymi.
Ze względu na aktywność przejawianą w kontaktach z otoczeniem, zachowania
przedsiębiorstw można podzielić na73:
73
J. W. Gościński, Zarys teorii sterowania ekonomicznego, Warszawa, 1977 r., str. 39 i nast.

- aktywne, polegające na tym, że przedsiębiorstwo wpływa na otoczenie, starając się
stworzyć w nim sprzyjającą dla siebie sytuację,
- reaktywne - wyprzedzające, polegające na tym, że przedsiębiorstwo prowadzi ciągłą
obserwację otoczenia dla wykrycia sygnałów o zjawiskach, które mogą przysporzyć
mu problemów a następnie na rozwiązywaniu tych, jeszcze potencjalnych problemów,
- reaktywne - nadążające, które polegają na tym, że są podejmowane jako odpowiedź na
już zaistniałe, a nie tylko potencjalne zjawiska w otoczeniu,
- pasywne, przejawiające się stosunkowo prostą kontynuacją zachowań wcześniejszych,
wzbogaconych jedynie pozornymi zmianami.
10. 3. Proces zarządzania zmianami organizacyjnymi.
Zarządzanie zmianami, jeśli ma być skuteczne, powinno być odpowiednio

zorganizowane. Przejawem tego postępowanie zgodne z przemyślaną, zweryfikowaną
procedurą. Przykład takiej procedury przedstawiono na rysunku nr 31.
Siły inicjujące zmianę to najczęściej osoby zatrudnione na wysokim szczeblu

zarządzania, która dostrzega przesłanki wskazujące na konieczność wprowadzenia zmiany w
organizacji i zarazem ma uprawnienia do zainicjowania prac na jej realizacją. Ze względu na
ETAPY PROCEDURA
Dostrzeżenie potrzeby
zmiany - determinanty Siły inicjujące zmianę
Zainicjowanie procesu –
organizacyjni inicjatorzy
Agent zmiany
Ustalenie zakresu zmiany:
Określenie zakresu i -struktura
strategii interwencji -technologia
-organizacja
-procesy
Wdrożenie Proces zmiany: Metody operacyjne -

- odmrożenie podział władzy
- ruch - jednolity, -równomierny
- zamrożenie -delegacja
Efektywność
ZMIANA
organizacyjna
Ocena rezultatów
Rys. nr 31. Model zarządzania zmianą organizacyjną
Źródło: S.P. Robbins, Organization theory: structure, design and applications, Prentice – Hall
Inc., 1987 r., str. 308.
częste duże obciążenie bieżącymi obowiązkami osoby te zwykle nie mają możliwości
osobistego kierowania procesem zmiany, stąd najczęściej delegują to zadanie na
odpowiednich pracowników, przekazując im odpowiednie upoważnienia.
Takichpracowników nazywa się agentami zmiany. W praktyce występują

dwa typowe warianty agenta zmiany: agent wewnętrzny
i zewnętrzny. Agent wewnętrzny to pracownik
organizacji, zaś agentem zewnętrznym zostaje
pracownik instytucji zewnętrznej np. firmy
konsultingowej, szkoleniowej czy wyższej uczelni.
Cechy obu wariantów przedstawiono w poniższych
tabelach, uwzględniając zarówno zalety jak i wady
każdego z nich.
Zalety Wady

Znajomość organizacji, nieformalnego Obciążenie codziennymi, rutynowymi
rozkładu władzy i sił, nieformalnych obowiązkami wynikającymi z zakresu
liderów, zadań,
Znajomość „języka” organizacji, tonu i Pozostawanie w relacjach i stosunkach

stylu prowadzonych rozmów, rozumienie wewnątrz organizacji, które ograniczają
podtekstów, niedomówień, swobodę decyzyjną,
Znajomość i rozumienie istniejących w Trudności w obiektywnym spojrzeniu na

organizacji norm, postaw, wartości i organizację, „afekt ojcowski”’
zachowań.
Tab. nr 10. Cechy wewnętrznego agenta zmiany.

Źródło: opracowanie własne,
Zalety Wady
W pewnych sytuacjach mogą grać rolę Są obcy w organizacji, nie znają jej
„nadwornego błazna”, np. pytać o sprawy przeszłości,
oczywiste dla członków organizacji,
Są wolni, niezależni od wewnętrznych Mogą nie identyfikować się z

rozgrywek, przypadek organizacji jest problemami, za słabo angażować się w
kolejnym zadaniem, nie wiążą z nią swej ich rozwiązanie,
przyszłości,
Mają dostęp do większego grona Musi upłynąć pewien czas, by zrozumieli

pracowników i komórek organizacji, kulturę organizacji, mogą wywołać opory
i wahania dotyczące np. zapewnienia
poufności informacji,
Wysyłane przez nich informacje Mogą próbować uzależnić kadrę

docierają do większego grona odbiorców. kierowniczą od swoich decyzji,
Mogą wywołać ujemny wpływ na morale

pracowników i ich przekonanie o słabości
kadry kierowniczej.
Tab. nr 11. Cechy zewnętrznego agenta zmiany
Źródło: opracowanie własne:

Kolejnym etapem, bardzo ważnym dla powodzenia procesu wdrażania zmiany, jest
określenie zakresu zmiany. Do ustalania zakresu zmian zwykle stosowana jest metoda
diagnostyczna. Schemat postępowania przy jej stosowaniu przedstawiono na rys. nr 32.
Porównanie
Aktualny stan Pożądany stan

organizacji organizacji
Różnice
Przyczyny różnic Indywidualne

cechy
organizatora
Program zmian w organizacji
Rys. nr 32. Schemat postępowania w metodzie diagnostycznej
Metoda diagnostyczna, ze względu na stosunkowo obszerne oprzyrządowanie (liczne

testy diagnostyczne opublikowane w specjalistycznej literaturze) stwarza wrażenie łatwej,
której stosowanie jest względnie proste. W rzeczywistości o jakości efektów uzyskanych przy
pomocy tej metody decydują przede wszystkim osobiste cechy osoby (osób) prowadzącej
badanie, takie jak wiedza, doświadczenie, kreatywność.
Sam przebieg wdrożenia zmiany w organizacji można przedstawić w postaci

trójetapowego procesu74:
1. Rozmrożenie aktualnego stanu polegające na doprowadzeniu do tego, by potrzeba

zmiany stała się zrozumiała, oczywista i dostrzegana przez osoby czy grupy oraz
akceptowana przez nich,
2. Wprowadzenie zmiany obejmujące dostrzeżenie i przyjęcie zmienionych

postaw, wartości czy zachowań,
74
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert jr, Kierowanie, PWE, Warszawa, 1997 r., str. 404 - 406

3. Zamrożenie czyli utrwalenie nowych wzorów zachowań.
Jakkolwiek ustalenie zakresu zmiany ma duże znaczenie dla powodzenia zmiany, to

kluczowe znaczenie ma umiejętne poradzenie sobie z oporami wobec zmiany organizacyjnej,
które mogą pojawić się jeszcze przed rozpoczęciem procesu zmiany. Typowe przyczyny
oporów wobec zmian w organizacji oraz najczęściej stosowane sposoby pokonania tych
oporów zawarto w poniższej tabeli.
ŹRÓDŁO OPORÓW JAK POKONYWAĆ OPORY?
Poczucie utraty kontroli nad własną Przekazanie członkom organizacji kontroli

sytuacją – traktowanie ludzi w sposób nad procesem zmiany lub choćby udziału w
przedmiotowy, wiele robi się dla procesach decyzyjnych, traktowanie
pracowników, niewiele zaś z nimi, pracowników w sposób podmiotowy,
Zbyt wiele niepewności – brak informacji o Odczuwalne przewodnictwo płynące z

przesłankach wprowadzenia zmiany, „góry”, wyznaczające kierunek zmian,
kolejnych krokach, działaniach i – najogólniej przekonanie, że kierownictwo organizacji ma
– o przyszłości, wizję zmienionej organizacji,
Niepewność i niejednoznaczność – nikt w Zapewnienie sprawnej komunikacji,

organizacji nie jest w stanie określić, jak porozumiewania się i łączności z
potoczy się proces zmiany, narusza się w ten pracownikami, dzielenie się z nimi
sposób naturalną potrzebę pewności. posiadanymi przez kierownictwo
posiadanymi informacjami.
Ciągłe zaskakiwanie – decyzje o zmianach Ostrzeganie o zmianach z odpowiednim

podejmowane są bez przygotowania i wyprzedzeniem, danie czasu na pogodzenie
odpowiedniego zaplecza, oznaczają więcej się ze zmianą,
chęci niż praktycznych możliwości,
Obawa utraty twarzy – obawa, że to co było Pokazanie zmiany w odpowiedniej

robione w przeszłości było błędne, perspektywie, właściwym kontekście,
niepotrzebne, pokazanie, że zadania wykonywane w
przeszłości były wówczas potrzebne – w
zmienionych warunkach
Troska o własne kompetencje – pracownicy Stworzenie odpowiedniej, przyjaznej

martwią się, czy będą efektywni po atmosfery, pomoc w nauce, zdobywaniu
wprowadzeniu zmian, czy będą zdolni nowym umiejętności, outplacement,
wykonywać to, co będzie od nich wymagane,
Więcej pracy – zmiana wymaga więcej Wrażliwość na wysiłek pracowników,

energii, czasu, spotkań, uczenia się, docenianie go, wprowadzanie zmian nie we
wszystkich obszarach jednocześnie,

nagradzanie pracowników.
Tab. nr 12 Źródła oporów wobec zmian i sposoby pokonywania ich.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Warszawa, 1997
r., str. 109 i nast.
Ponadto wyróżnia się kilka typowych taktyk pokonywania oporów wobec zmian. Wybór
taktyki powinien być poprzedzony wnikliwą diagnozą źródeł oporów wobec zmian;
1) wysłuchanie;
2) informowanie i komunikowanie;
3) rozwój i organizowanie szkoleń;
4) uczestnictwo i zaangażowanie;
5) ułatwianie i wspieranie;
6) negocjowanie i osiąganie porozumienia;
7) jawne lub ukryte wymuszanie.
Ocena procesu zmiany organizacyjnej powinna uwzględnić co najmniej dwa kryteria:
skuteczność i trwałość. Oceniając proces zmiany z punktu widzenia skuteczności należy
ocenić, w jakim stopniu zostały zrealizowane cele postawione przed realizatorami zmiany.
Oceniając zmianę z punktu widzenia trwałości należy ocenić, czy zmiana stała się trwałym
elementem organizacji, czy nie ma tendencji do powrotu do status quo ante.
W literaturze przedmiotu postuluje się, by proces wprowadzania zmian w

organizacjach był procesem planowanym. Oznacza to, że jest on systematycznym dążeniem
do przeprojektowania organizacji w sposób ułatwiający dostosowanie organizacji do
radykalnych zmian w jej otoczeniu i osiąganie nowych celów. 75 Porównanie zmian
zaplanowanych z nieplanowanymi, które przedstawiono poniżej, wskazuje na przewagę
zmian zaplanowanych nad niezaplanowanymi.
Zmiana zaplanowana Zmiana niezaplanowana

znośna stresująca
daje poczucie korzyści daje poczucie straty
przewidziana nieoczekiwana
ewolucyjna rewolucyjna
zorganizowana chaotyczna
aktywni uczestnicy pasywni uczestnicy
pozytywna - mniej problemów po jej negatywna - tworzy więcej problemów niż
75
J.A.F. Stoner, i inni, op. cit. str. 399

wprowadzeniu rozwiązuje
Tab. nr 13. Cechy zmian organizacyjnych: planowanej i niezaplanowanej.
Źródło: na podstawie: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert jr, Kierowanie, PWE,
Warszawa, 1997 r., str. 406 i nast
Z porównania wynika, że planowanie zmian można potraktować jako jeden z warunków

ich powodzenia. Podstawowe cele, które planowanie zmian może pomóc osiągnąć to :
 wzmocnienie zdolności organizacji do reakcji i radzenia sobie z wpływem otoczenia,
 modyfikacja wzorców zachowań członków organizacji.
Ważnym pojęciem , na które należy zwrócić uwagę omawiając proces zmian w organizacji
jest krzywa wydajności, która pokazuje jak zmienia się sprawność funkcjonowania
organizacji w trakcie wprowadzania zmiany. Spadek sprawności funkcjonowania organizacji
w trakcie wprowadzania zmiany jest zjawiskiem obiektywnym i osoby zaangażowane w
zmianę czy zarządzające nią powinny uświadamiać zarówno uczestnikom organizacji jak i
otoczeniu, że oczekiwanie natychmiastowych pozytywnych efektów zmiany jest
nieuzasadnione.
Sprawność
T1 T2 T3
Czas
T1 – zainicjowanie procesu zmian,

T2 – osiągnięcie początkowego poziomu sprawności,
T3 – osiągnięcie docelowego poziomu sprawności.
Rys. nr 33. Krzywa wydajności.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: L. Clarke, op. cit. 106.

Podsumowując dotychczasowe rozważania na temat zmian organizacyjnych, można
stwierdzić, że prawdopodobieństwo zaakceptowania zmian wprowadzanych w organizacji
przez jej uczestników zależy od czynników ujętych w poniższej formule:
C = (A x B x D)76
C – prawdopodobieństwo zaakceptowania zmiany,

A – poziom niezadowolenia z istniejącego stanu rzeczy,
B – wiedza na temat jednoznacznie określonego stanu końcowego,
D – pierwsze praktyczne działania dla osiągnięcia stanu docelowego.
Należy zwrócić uwagę na fakt, że jeśli wartość którejkolwiek z zawartych w nawiasie

kategorii jest równa zero to prawdopodobieństwo zaakceptowania przez członków zmian w
organizacji zbliża się również do zera.
KOMENTARZ:
Pożądany poziom PK zakłada umiejętność antycypowania zjawisk zachodzących w otoczeniu

i podejmowania działań zmierzających do korzystnego z punktu widzenia organizacji
wykorzystania ich, sprawne zarządzanie procesem zmian w organizacji, zapewnienie
krótkiego czasu wdrażania innowacji, powszechna świadomość potrzeby zmian w
przedsiębiorstwie.
Akceptowany poziom PK występuje gdy przedsiębiorstwo zauważa zjawiska wymagające

reakcji, potrafi dostatecznie szybko zareagować, znaczna część pracowników rozumie
potrzebę zmian i angażuje się w ich realizację.
Dopuszczalny poziom PK ma miejsce jeśli przedsiębiorstwo dostrzega silniejsze sygnały

świadczące o potrzebie zmian, procesy zmian realizowane są bez większych opóźnień,
przedsiębiorstwo potrafi ograniczać opory wobec zmian.
11. DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ
11.1. Istota i cechy delegowania uprawnień
Delegowanie uprawnień to czasowe upoważnienie konkretnego podwładnego do

podejmowania ściśle określonych decyzji i działania w sprawach należących do kompetencji
jego przełożonego. Zdefiniowane w powyższy sposób delegowanie uprawnień to swego
rodzaju decentralizacja, potrójnie konkretna:
76
na podstawie: L. Clarke, op. cit. str. 147

 ze względu na czas,
 ze względu na osobę otrzymującą uprawnienia (upoważnienie dotyczy człowieka a nie
jest związane ze stanowiskiem),
 ze względu na przedmiot.
Delegowanie uprawnień można rozpatrywać zarówno jako technikę pracy kierowniczej,
której podstawową funkcją jest to, że odciąża kierownika a także jako jeden z warunków,
który powinien być spełniony, aby organizacja mogła pomyślnie przejść przez jeden z etapów
w cyklu życia organizacji (w koncepcji L.E. Greinera).
Najważniejsze zalety delegowania można przedstawić następująco:
 Przezwyciężenie bierności u pracowników poprzez danie im możliwości wykonywania

zadań bardziej odpowiedzialnych, absorbujących czy wręcz stanowiących wyzwanie,
oderwanie się od zadań rutynowych i powtarzalnych..
 Nie pociąga za sobą konieczności mnożenia przepisów, wprowadzania zmian w zakresach
czynności, regulaminach czy schematach organizacyjnych.
 Maleje niebezpieczeństwo biurokratyzacji w organizacji rośnie natomiast operatywność
podejmowanych w organizacji działań.
 Możliwość wypróbowania w samodzielnym działaniu pracowników przewidzianych do
awansu, by uniknąć ewentualnych niepowodzeń po awansie pracownika.
 Możliwość potraktowania jako generalną próbę przed trwałą decentralizacją zamierzaną w
organizacji.
Najczęstsze obawy, które powodują, że delegowanie nie jest stosowane tak często jak to
byłoby pożądane to:
 Traktowanie delegowania jako uszczuplenia władzy kierownika,

 Przekonanie, że podwładnym brakuje wiedzy, odpowiednich umiejętności i
doświadczenia do wykonania zadania,
 Brak możliwości pozbycia się odpowiedzialności przed swoim zwierzchnikiem za
podległą komórkę.
 Obawa przed utratą kontroli nad dalszym biegiem zleconych podwładnym zadań,
 Niedostateczne rozumienie zadań w stosunku do potrzeb wynikających z potrzeby
delegowania.
Delegowanie powinno odbywać w sposób jasny i czytelny, przełożony powinien wyjaśnić

podwładnemu, czego, jakiego rodzaju aktywności od niego oczekuje. Przydatne mogą tu być
warianty delegowania77:
1. Proszę rozważyć ten problem i podać mi wszystkie fakty. Ja zadecyduję, co należy

wybrać.
2. Proszę przedstawić mi wszystkie możliwe decyzje i argumenty za i przeciw. Ja
zadecyduję, co wybrać.
3. Proszę zaproponować do mojej aprobaty jakiś kierunek działania.
4. Proszę powiedzieć mi, co zamierza pan zrobić. Proszę wstrzymać się z działaniem do
mojej zgody.
5. Proszę powiedzieć mi, co zamierza pan robić. Proszę to robić, chyba, że tego zakażę.
6. Proszę działać. Proszę zawiadomić mnie o wynikach.
7. Proszę działać. Proszę się ze mną skontaktować, gdy pańskie działanie będzie
nieskuteczne.
8. Proszę działać. Nie ma potrzeby porozumiewać się ze mną.
Należy oczekiwać, że kierownik, po dokonaniu wyboru jednego z wariantów, będzie

konsekwentny, tzn. nie będzie oczekiwał od pracownika działań niezgodnych z założeniami
danego wariantu (np. codziennego raportowania) sam zaś dotrzyma swoich zobowiązań (np.
pomoc w kontaktach z innymi komórkami organizacyjnymi).
Rodzaje kierowników z punktu widzenia stosunku do delegowania:
1. Żądny pozycji – podstawowym motywem braku motywowania jest obawa przed utratą
prestiżu i pozycji zajmowanej w organizacji. Kierownik uważa, że w
organizacji ten jest ważniejszy, kto osobiście podejmuje więcej decyzji.
2. Ofiarny - jest przyzwyczajony do ponoszenia osobistych ofiar na rzecz organizacji, ale nie
odróżnia prac zrutynizowanych od zadań kierowniczych i podejmowania
decyzji. Brak mu twórczej wyobraźni, podejmuje decyzje opierając się na
własnym doświadczeniu, obserwacji zjawisk z przeszłości czy precedensach.
Często wykonuje zadania za podwładnych i pracuje dłużej niż wynosi
nominalny czas pracy.
3. Uczący się - ma specjalistyczną wiedzę na temat działalności podstawowej organizacji, ale
nie potrafi ogarnąć całości problematyki funkcjonowania przedsiębiorstwa, w
którym pracuje. W związku z tym nie wie, jakie decyzje trzeba podejmować
77
R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, 1990 r., str. 351,

na bieżąco, jakie stanowisko zajmować w określonych sprawach, co może
być delegowane. Nie deleguje z obawy przed popełnieniem błędu.
4. Niepewny - chętnie pełni funkcje kierownicze, ale na stanowisku kierowniczym czuje się
niepewnie. Obawia się, że któryś z podwładnych okaże się lepszy, boi się
ryzyka i współzawodnictwa dlatego nieustannie sprawuje kontrolę nad
podwładnymi. Nie delegując, nie daje podwładnym szans pokazania ich
prawdziwych możliwości.
5. Profesjonalista - jest w stanie rozpoznać zadania wymagające jego własnego
zaangażowania. Zadania rutynowe czy powtarzalne deleguje na
podwładnych, zostawiając im swobodę wyboru sposobu ich realizacji. W
przypadku niepowodzenia raczej szuka przyczyny niż karze pracownika.
Z wymienionych rodzajów kierowników tylko ostatni można uznać za godny

polecenia i naśladowania. Pozostali zaś (nie licząc uczącego się) powinni poważnie
zastanowić się nad swoją rolą w organizacji i nad tym, jak ją pełnią. Brak wykorzystywania
delegowania w pracy kierowniczej jest pozbawianiem się szans na odniesienie sukcesu w
pracy kierowniczej.
11.2. Proces delegowania
Aby zapewnić ujawnienie się zalet delegowania a jednocześnie uniknąć potencjalnych

zagrożeń, proces skutecznego delegowania powinien odpowiednio przebiegać. Kierownik
powinien przeprowadzić następujące operacje:
1. Analiza zadań wykonywanych na stanowisku kierowniczym oraz wybór nadających się do

delegowania aktualnie i w przyszłości. Konieczne jest by odróżnić działania ważne od
pozostałych i na skoncentrować swoją uwagę i aktywność Uprawnienia należy delegować
zgodnie z zasadą 20 – 80 tzn. kierownik powinien osobiście wykonywać 20 % zadań
wpływających w 80 % na sukces na stanowisku kierowniczym, natomiast pozostałe 80 %
zadań są to „kandydaci” do delegowania.
2. Kalkulowanie nakładów oraz korzyści będące skutkiem delegowania – należy uwzględnić

oszczędności czasu wynikające z delegowania wielokrotnie powtarzanych czynności.
Zadania szczególnie ważne można delegować, gdy jest pewność, że będą wykonane
terminowo i na odpowiednim poziomie jakości,

3. Przekazanie zadań pracownikom, co do których można być przekonanym, że są
przygotowani do ponoszenia większej odpowiedzialności. Delegować należy na możliwie
najniższy szczebel, na którym są wykonawcy, którzy mogą wykonać zadanie,
4. Wybór wariantu delegowania, pisemne sprecyzowanie zadania, terminów realizacji,

standardów jakościowych, środków, z których podwładny będzie mógł korzystać,
sposobów informowania o wynikach pracy. Przekazanie wskazówek, szkolenie lub
praktyka, dostarczenie bodźców motywujących, sugestii.
5. Przekazanie podwładnemu uprawnień koniecznych do realizacji zadania, np. uprawnienie

żądania od innych pracowników czy komórek organizacyjnych dodatkowych informacji,
analiz, określonych zachowań.
6. Służenie pomocą i pomaganie w przypadku wystąpienia problemów.
7. Po wykonaniu zadania, ocena zgodna z wcześniej ustalonymi kryteriami.
8. Dostrzeganie i nagradzanie osiągnięć podwładnych.
12. KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI
12.1. Funkcje komunikacji w organizacji
Współczesny kierownik aż 70 % swojego czasu pracy poświęca na zadania, które

związane są z procesami komunikowania się. Tak duże zaangażowanie wynika z ważności
funkcji, jakie komunikacja spełnia w organizacji. Ważniejsze z nich to:78
1. Sprawowanie kontroli nad zachowaniami członków:
 W każdej organizacji istnieją hierarchia i formalne reguły postępowania dotyczące m.in.
zachowań związanych z przekazywaniem informacji w organizacji. Wymagają one na
przykład, by uwagi dotyczące pracy, w pierwszej kolejności były zgłaszane
bezpośrednim przełożonym, aby przestrzegane były formalne zakresy działania.
 Grupy nieformalne potrafią, poprzez odpowiedni sposób komunikowania, wywrzeć presję
na członków organizacji, którzy stawiają innych uczestników w trudnej sytuacji.
2. Funkcja motywacyjna - informowanie pracowników o przydzielonych im zadaniach,
stopniu ich realizacji, dokonanej przez przełożonych ocenie ich wysiłków czy o
możliwościach poprawy tychże wyników.
3. Zaspokojenie wielu potrzeb społecznych – członkowie organizacji mogą dać wyraz
swoim emocjom, stresowi czy zadowoleniu. Komunikacja wzmacnia także poczucie
78
R.W. Griffin, op. cit. str. 216.

wspólnoty grupowej, satysfakcje z przynależności do konkretnej grupy.
4. Przekazywanie informacji.- komunikacja, dzięki przekazywaniu informacji, jest
narzędziem ułatwiającym, niekiedy wręcz umożliwiające podejmowanie decyzji w
organizacjach.
12. 2 Proces komunikowania się
Zapewnienie realizacji funkcji komunikacji się wymaga, by komunikowanie nie

odbywało się w sposób dowolny, ale miało przynajmniej minimalny stopień uporządkowania.
Zapewnia to odpowiednia realizacja procesu komunikowania się w organizacji.
Bodźcem inicjującym proces komunikowania się jest uświadomienie sobie przez
kogoś z członków organizacji, iż dysponuje wiedzą, która może być przydatna innemu
członkowi organizacji. Akt ten może mieć charakter spontaniczny, gdy przekaz informacji
ma miejsce z własnej woli nadawcy lub formalny. Następnie, treść która ma być przekazana
zostaje przez nadawcę zakodowana w określony system symboli, które mogą mieć
różnorodny charakter (najprostszy podział – werbalne i niewerbalne). Z kolei, poprzez kanały
(środowisko, w którym płynie przekazywany komunikat lub urządzenia techniczne
wykorzystane do przekazania komunikatu) treść ta jest przekazywana do odbiorcy.
Komunikat, przed odebraniu przez odbiorcę musi być dekodowany, tak aby otrzymał
zrozumiałą dlań formę. Dolna część pętli na rysunku oznacza sprzężenie zwrotne pomiędzy
odbiorcą a nadawcą, które jest konieczne dla upewnienia się, czy komunikat odebrany jest
tożsamy z komunikatem wysłanym.
KOMUNIKAT
KODOWANIE KANAŁ DEKODOWANIE
NADAWCA ODBIORCA
DEKODOWANIE KANAŁ KODOWANIE
E E
K O M Uz N
Wybrane zagadnienia IKAT
podstaw zarządzania, wyd. II 123
Rys. nr 34. Proces komunikowania się w organizacji
12.3. Rodzaje komunikacji w organizacji
Jednym z podstawowych kryteriów wyróżnienia rodzajów komunikacji jest kierunek

komunikacji. Z tego punktu widzenia wyróżnia się komunikację z góry do dołu i z dołu do
góry. Komunikacja z góry do dołu to przekaz komunikatów z wyższych szczebli w
hierarchii organizacyjnej do niższych. Służy do wydawania poleceń, określania warunków
wykonywania zadań, przekazywania poleceń korygujących zachowania pracowników.
Komunikacja z dołu do góry wykorzystywana jest do przekazywania na wyższe szczeble
hierarchiczne komunikatów o stopniu realizacji zadań, pojawianiu się nowych okoliczności
wpływających na realizację zadań czy problemach z realizacją zadań oraz komunikatów o
inicjatywach podwładnych.
Ważnym podziałem jest podział komunikacji na werbalną i niewerbalną.
Komunikacja werbalna, na którą składają się komunikaty mówione lub pisane, bazuje na
przekazie słów czy większych konstrukcji językowych. Komunikacja niewerbalna
wykorzystuje przekazy bez użycia słów. Najczęściej wykorzystywanymi narzędziami
komunikacji niewerbalnej są gesty, mimika czy pozycja ciała osób uczestniczących w
komunikowaniu się.
Komunikaty przekazywane w sposób werbalny i niewerbalny mogą być do siebie
w różnych relacjach: mogą się uzupełniać, wzmacniać, ale również mogą wyrażać treści
całkowicie przeciwstawne. Stąd świadomość znaczenia i potencjalnych możliwości odbioru
różnych form komunikowania się niewerbalnego ma bardzo duże znaczenie dla skutecznej
komunikacji w organizacji, szczególnie w kontaktach bezpośrednich. Poniżej wymieniono
najbardziej charakterystyczne przypadki komunikatów niewerbalnych oraz ich przykłady79.
 ruchy ciała, zachowania kinestetyczne - gesty, mimika, sygnały przekazywane oczami,
dotknięcia, ruchy ust itp.,
 wygląd zewnętrzny - postura, kształt ciała, zapachy ciała, reakcje fizjologiczne, wzrost,
kolor włosów i skóry,
79
D. Fisher, Communications in Organisations. West Publishing Co. 1981. cyt. wg J. Szczupaczyński, Anatomia
zarządzania organizacją, Warszawa, 1998.

 parajęzyk - charakterystyka głosu, sposób mówienia (szybkość, płynność, głośność,
śmiech, ziewanie, wtrącanie „och”, „ach” itp.,
 stosunek do przestrzeni - sposób postrzegania, aranżacji i użycia przestrzeni – np.
dystans podczas rozmowy, ustawienie miejsc podczas rozmowy, zakreślanie własnego
terytorium,
 aranżacja otoczenia - projekty wnętrz i budynków mebli, organizacja oświetlenia,
 stosunek do czasu - spóźnianie się lub wcześniejsze przychodzenie, zmuszanie innych do
czekania, traktowanie czasu jako korelatu statusu („mój czas jest tak cenny, że dam panu
tylko 3 minuty”)
Inny podział komunikacji to wyróżnienie komunikacji jedno- i dwukierunkowej.
Komunikacja jednokierunkowa polega na przekazie komunikatu bez dania możliwości
udzielenia odpowiedzi. Natomiast komunikacja dwukierunkowa zakłada ewentualność
odpowiedzi lub jakiegokolwiek innego sygnału zwrotnego odbiorcy . Z punktu widzenia
dokładności można stwierdzić, że komunikacja jednokierunkowa jest mniej dokładna, nie
daje możliwości skontrolowania, w jakim stopniu odbiorca zrozumiał komunikat. Natomiast
komunikacja dwukierunkowa jest bardziej dokładna, występuje w niej sprężenie zwrotne
dające możliwość sprecyzowania treści komunikatu. Komunikacja jednokierunkowa daje
mniejszy komfort psychiczny, bowiem brak jest możliwości skontrolowania, w jakim stopniu
odbiorca zrozumiał komunikat a odbiorcy są mniej pewni siebie i swoich sądów. Odwrotnie
jest w przypadku komunikacji dwukierunkowej, która daje większy komfort psychiczny a
dzięki sprężeniu zwrotnemu daje możliwość doprecyzowania treści komunikatu - następuje
likwidacja psychicznej asymetrii w relacji: nadawca – odbiorca. Komunikacja
dwukierunkowa stwarza trudne warunki dla tworzenia więzi pomiędzy nadawcą i odbiorcą,
ale jednocześnie występuje mniejsza podatność na zaburzenia w sytuacji gdy uczestnicy są
przywiązani do swoich poglądów czy nadmiernie wrażliwi na krytykę. Komunikacja
dwukierunkowa ułatwia tworzenie takich relacji, jednak zwiększa się ryzyko pojawienia się
zaburzeń w sytuacji gdy uczestnicy są przywiązani do swoich poglądów czy są nadmiernie
wrażliwi na krytykę. Komunikacja jednokierunkowa jest szybsza, bardziej uporządkowana
zaś komunikacja dwukierunkowa jest wolniejsza, wymaga zużycia dodatkowego czasu na
sprzężenie zwrotne i zmiany komunikatów.
Komunikacja dwukierunkowa jakkolwiek wymaga większych umiejętności to
jednocześnie w większym stopniu cementuje organizację.
Komunikacja formalna zachodzi w ramach ustalonych na mocy przepisów

organizacyjnych procedur i kanałów informacyjnych, z czym wiążą się sankcje za
nieprzestrzeganie tych uregulowań. Natomiast komunikacja nieformalna odbywa się poza
formalnymi kanałami i procedurami.
KOMENTARZ
Pożądany stan PK w sferze komunikacji i informacji wymaga sprawnego i wiarygodnego
komunikowania się, posiadania trafnych prognoz sytuacji rynkowej i kierunków jej rozwoju,
precyzyjnego określenia aktualnych i przyszłych potrzeb klientów, prognoz zachowań
klientów, dokładnej znajomość potencjału ekonomicznego oraz strategii przedsiębiorstw
konkurencyjnych.
Akceptowany poziom PK zakłada sprawne przekazywanie i przetwarzanie informacji,
posiadanie informacji o konkurentach i ich strategiach; przedsiębiorstwo powinno
dysponować danymi o klientach i ich potrzebach oraz o sytuacji na rynku. Konieczne są
również prognozy rozwoju.
Dopuszczalny poziom PK ma miejsce jeśli w przedsiębiorstwie większość procesów
komunikowania zachodzi we właściwym czasie, przedsiębiorstwo ma ogólną znajomością
potencjału konkurentów, ogólną wiedzę o zmianach potrzeb i preferencji klientów;
przedsiębiorstwo posiada aktualną wiedzę o rynku oraz szacunkową wiedzą o przyszłych
zmianach i rozwoju rynku.
Należy podkreślić wpływ właściwej realizacji ról kierowniczych (informacyjnych) na
zapewnienie odpowiedniego potencjału konkurencyjności w obszarze informacji i
komunikowania.
13. PODSTAWOWE WYTYCZNE GOSPODAROWANIA

WŁASNYM CZASEM
Charakter działań realizowanych osobiście przez kierownika, sposób ich

wykonywania, posługiwanie się technikami upraszczającymi pracę kierowniczą (np.
delegowanie) ma wpływ nie tylko na rezultaty, które uzyskuje kierownik ale także na
sprawność zarządzania całą organizacją. Jeśli kierownik może uzyskiwać takie same wyniki
przy mniejszym zaangażowaniu czyli działać bardziej ekonomicznie to powinien tak
postępować. Pomocą mogą być podstawowe wytyczne dotyczące gospodarowania przez
kierownika własnym czasem.80
l. Wykorzystaj właściwie czas bo czas to:

80
Opracowano na podstawie: L.J. Seiwert, Jak organizować czas? PWN, Warszawa, 1998 r.,

• Najcenniejsze dobro jakie posiadamy, wart jest więcej niż pieniądze,
• Życie możemy opisać jako czas otrzymany na ziemi. Marnując czas, wykorzystując go
nieracjonalnie traci się jednocześnie jakąś część życia,
• Wartościowy kapitał, który mamy w ograniczonej ilości, nie można go magazynować
czy rozmnożyć i ucieka stale i w sposób nieodwołalny.
2. Łap złodziei czasu – każda z osób, każde ze zjawisk czy urządzeń , którymi posługujemy
się w pracy są ważne i potrzebne czy wręcz konieczne. Jednak niewłaściwie wykorzystane,
obsługiwane czy stosowane przyczyniają się do nieracjonalne wykorzystywania czasu.
Dlatego warto wiedzieć, gdzie „czyhają” potencjalni złodziej czasu. Bardziej groźni to:
 telefon,
 interesanci,
 posiedzenia,
 odkładanie spraw na później,
 niewłaściwie ustalone priorytety ,
 presja czasu i jej uleganie,
 nieumiejętnie zorganizowana komunikacja i informacja,
 niewłaściwe zlecanie,
 brak odmawiania,
 ustalanie niewłaściwych celów
 słaba samodyscyplina
Uświadomienie sobie, którzy z ww. „złodziei czasu” powodują najbardziej dotkliwe straty
powinno stać się punktem wyjścia do określenia przyczyn, a później podjęcia kroków
zaradczych dla ograniczenia ich negatywnych skutków.
3. Zdefiniuj właściwe cele
Efektywne gospodarowanie własnym czasem oraz zarządzanie przedsiębiorstwem jest

możliwe m.in. pod warunkiem realizacji jasno określonych celów, których realizacja jest
kontrolowana. Cele pełnią tak ważną rolę bowiem określają działania, które powinny być
podjęte, wyznaczają rezultaty, które powinny być osiągnięte. Stopień ich osiągnięcia jest
miernikiem jakości działania.
W odpowiedni sposób sformułowane cele pozwalają rozeznać, które zadania są

najważniejsze. Na tej podstawie można zidentyfikować priorytety, by później dostrzec i
optymalnie wykorzystać najważniejsze umiejętności konieczne do realizacji priorytetowych
celów. W uproszczeniu można stwierdzić, że zadania „dziś” ustalone na podstawie ważnych

celów prowadzą do sukcesu i satysfakcji „jutro”. W praktyce często występują jednak
rozbieżności pomiędzy zadaniami marginalnymi i życiowo ważnymi. Należy nie dopuszczać
do tego by na postępowanie kierownika wpłynęło zjawisko ujęte w haśle: „Problemy pilne
wypierają problemy ważne.”
W trakcie ustalanie celów należy stosować priorytety dla zasady 20:80, tzn. skupić się na
20 % zadań, które wpływają na 80 % efektów uzyskiwanych na danym stanowisku –
koncentrować się na niewielu, ale życiowo ważnych zadaniach.
4. Planuj pisemnie
Doświadczenia wielu osób wskazują, że 8 minut przeznaczonych na zaplanowanie zajęć i

prac do wykonania w ciągu dnia i późniejsza konsekwentna realizacja planu pozwala
oszczędzić do godziny w ciągu dnia. Korzyści, które można uzyskać dzięki planowaniu
pisemnemu to: lepsze rozeznanie w tym co ma być wykonane, co z tego jest najważniejsze i
priorytetowe, możliwość koncentracji na zadaniach najważniejszych, zmniejszenie stresu
związanego z lękiem, że coś zostało zapomniane, samomotywacja, możliwość kontroli
stopnia wykonania zadań. Pisemne plany, które mogą być przechowywane, stają się niejako
automatycznie dokumentacją wykonanych prac i aktywności czy jej braku.
5. Stosuj plany dnia
Plany dnia należy potraktować jako wprowadzenie do planowania długookresowego.

Nabrawszy umiejętności planowania i panowania nad dniami, można pokusić się o
planowanie dłuższych okresów.
Najprostsza metoda planowania dnia to metoda „trzos”. Polega na tym, że na
oddzielnych kartkach przeznaczonych dla poszczególnych dni należy notować: zadania
rutynowe, sprawy niezałatwione poprzedniego dnia, sprawy nieprzewidziane pojawiające się
w ciągu dnia, sprawy do załatwienia zlecone przez przełożonego, zadania związane z
komunikacją, zajęcia okresowe.
Należy określić ramy czasowe na wykonywane zadania, ale należy nie planować za dużo,
nakład czasu powinien być kalkulowany tak, jak wydawanie pieniędzy. Pomocne jest
ustalanie limitu czasu, który nie powinien być przekroczony. Powinno się dążyć do
eliminowania tego co przeszkadza, w szczególności zidentyfikowanych wcześniej złodziei
czasu.
Przy planowaniu dnia należy zaplanować rezerwę czasu zgodnie z podstawową regułą
planowania: zaplanować wykorzystanie tylko ok. 60 % czasu, ok. 20 % należy przeznaczyć

na sprawy nieoczekiwane (zakłócenia, „złodzieje”) i ok. 20 % czasu na sprawy spontaniczne
(np. twórcze myślenie) i społeczne (omawianie z zespołem nowych pomysłów).
Realizacja zadań zaplanowanych na konkretny dzień może być ułatwiona poprzez:
redukowanie zestawu zajęć do realnych możliwości, ustalanie priorytetów, wprowadzanie
ograniczeń w przyjmowaniu nowych zadań do wykonania (na ile jest to możliwe) oraz
zlecanie innym prace do wykonania (delegowanie).
6. Uwzględniaj krzywą wydajności.
Należy pamiętać, że wydajność każdego człowieka ulega cyklicznym wahaniom w

ciągu doby, szczyt wydajności następuje przed południem, po południu występuje jej spadek,
wczesnym wieczorem następuje ponowny wzrost, zaś kilka godzin po północy – krzywa
wydajności osiąga swój najniższy punkt. Wynika stąd, że najtrudniejsze, stanowiące
największe wyzwanie zadania należy planowa i wykonywać w godzinach największej
wydajności. Prace prostsze czy odpoczynek należy przewidywać w porze mniejszej czy
najniższej wydajności.
Zaleca się stosowanie przerw w ciągu pracy - wypoczynek ma największą wartość po
ok. l godz. pracy , zaś przerwa powinna trwać nie dłużej niż 10 min. Efekt regeneracyjny
zwiększa się poprzez ruch i dotlenienie się.
Analiza ABC, którą przedstawiono poniżej, może być wykorzystana do
uświadomienia sobie, jaka jest rzeczywista relacja pomiędzy ważnością czynności (zadań)
wykonywanych na stanowisku a nakładem czasu ponoszonym na ich wykonanie.
Ważność czynności
65% 20% 15%
Zadania A
Zadania C
Zad. B
15% 20% 65%

Rzeczywisty nakład czasu
Zadania A - najważniejsze, dana osoba może wykonać je osobiście lub w zespole, nie
może ich zlecić, najważniejsze zadania na danym stanowisku; dane stanowisku
zostało powołane dla ich realizacji,
Zadania B - są z reguły mniej ważne i można je zlecić komuś innemu,
Zadania C - są najmniej znaczące na danym stanowisku, jednak ich wykonanie zabiera
dużo czasu (prace rutynowe, korespondencja, inne prace administracyjne),
Rys. nr 35. Analiza wartości nakładu czasu (analiza ABC).

Źródło: L.J. Seiwert, Jak organizować czas? PWN, Warszawa, 1998 r., str. 27.
W praktyce oznacza to, że:

 należy planować tylko 1 - 2 zadania z grupy A na dzień ( ok. 3 godz. )
 można przewidywać wykonanie 2 - 3 zadań z grupy B (ok. 1 godz.)
 resztę czasu (z 60 % całości czasu) można zarezerwować na zadania z grupy C (ok. 45
min).
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6.
7. 
Bibliografia
A. Pozycje zwarte
1. H.I. Ansoff, Zarządznie strategiczne, PWE, Warszawa, 1985 r.

2. J.F. E. Bakka, Fivelsdal, L. Lindkvist, Organisationsteori, Struktur, Kultur, Processer,
Liber 1988 r.
3. T. Bielecki, Informatyzacja zarządzania, PWE, Warszawa, 2001 r.
4. H. Bieniok, J.Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, Warszawa 1984 r.
5. L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Warszawa, 1997 r.
6. P.F. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa, 1992 r.
7. Z. Dworzecki, Style zarządzania, SGPiS, Warszawa, 1978 r.

8. Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWE, Warszawa, 1981 r.
9. F.E. Fiedler, M.M. Chemers, Leaderschip and effective management, Glenview, 1974 r.
10. B. Godziszewski, Potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa jako źródło przewag
konkurencyjnych i podstawa stosowanych instrumentów konkurowania, w: Budowanie
potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, pr. zb. Pod red. M.J. Stankiewicza, Toruń,
1999,
11. T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola., Warszawa, DIFIN,

2001 r.
12. J.W. Gościński, W. Zarys teorii sterowania ekonomicznego, Warszawa, 1977 r.
13. J.W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa, 1989 r.
14. M. B. Grelik, Wawrzyniak, Metodyka usprawnień organizacyjnych, Warszawa, 1982 r.
15. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996 r.,
16. G. Hammel, C.K.Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Busines Press, Warszawa,
1999 r.,
17. W. Jankowski (red.), Kompleksowa karta wyników. Część pierwsza: Jak mierzyć
efektywność. Global Business, nr 1 (21), 1998 r.,
18. J. Jaszek, Kierunki i metody doskonalenia struktur organizacyjnych, TNOiK, Katowice,

1980 r.,
19. J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996 r.,
20. R.B. Kemball-Cook, Luka organizacyjna, Warszawa, 1974 r.,
21. M.J. Kostecki, K. Mreła, Człowiek w świecie organizacji, MAW, Warszawa, 1979 r.
22. A.K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa,
1989 r.
23. K. Krzakiewicz, Podejmowanie decyzji kierowniczych, AE w Poznaniu, Poznań, 1993 r.
24. L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1992 r.
25. E. Masłyk – Musiał, Społeczeństwo i organizacje. Socjologia organizacji i zarządzania.
Wydawnictwo UMCS, Lublin, 1996 r.
26. E. Masłyk, Zmiana i niepewność w procesach organizacyjnych, PWN, Warszawa, 1985 r.
27. K. Mreła, Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa. Warszawa, 1983 r.
28. A. Nowak – Far, Globalna konkurencja, PWN, Warszawa – Poznań, 2000 r.
29. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa, 1998 r.
30. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa, 1993 r.
31. K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa, 2002 r.
32. Organizacja przyszłości. red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Warszawa, 1998
r

33. B. Pełka, Zarządzanie przedsiębiorstwami i menedżeryzm , IOiZwP ORGMASZ,
Warszawa, 1996 r.
34. J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo PSB, Kraków, 1995 r.
35. T. R.H. Peters, Waterman Jr, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best –
Run Companies. Harper and Row Publishers, New York, 1982 r.,
36. Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, WN PWN, Warszawa,
2003 r.,
37. Podstawy zarządzania. Materiały pomocnicze dla uczestników studiów podyplomowych
MBA, Lubelska Szkoła Biznesu, Lublin, 1999 r.
38. M.E. Porter, Competitive advantage, The Free Press, New York, Toronto, Singapore,
Sydney, 1985 r.
39. Pr. zbiorowa pod red. Z.M. Szelocha, Podstawy organizacji i zarządzania, CSSiA, Lublin,
2000 r.
40. S.R. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa,1998 r.,
41. S.P. Robbins, Organization theory: structure, design and applications, Prentice – Hall Inc.,
1987 r.,
42. K. Rosłanowska –Plichcińska, Podejmowanie decyzji w firmie, TNOiK Bydgoszcz,
Bydgoszcz, 1998 r.
43. G.A. Rummler, A.P. Brache, podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa,
2000 r.
44. L.J. Seiwert, Jak organizować czas? PWN, Warszawa, 1998 r.,
45. Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacjach, PWN, 1999 r.
46. J. Silverman, The theory of organization, London, 1974 r.
47. H. G. Steinmann, Scheyoegg, Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Wrocławskiej, Wrocław, 1998r.,
48. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert jr, Kierowanie, PWE, Warszawa, 1997 r.,
49. Szeloch, Z.M. Podstawy zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, Wyższa Szkoła
Biznesu National – Louis University, Nowy Sącz, 1995 r
50. Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa, 1992 r.,
51. B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa, 1987 r.,
52. R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, 1990 r.,
53. E. Wiśniewski, Podejmowanie decyzji, Politechnika Koszalińska, Koszalin, 1998 r.
54. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Pr. Zbiorowa pod red. A.K. Koźmińskiego i W.
Piotrowskiego, PWN, Warszawa, 1995 r.
55. J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa, 1968 r.
B. Artykuły
1. Kilman, R. H. Corporate Culture, „Psychology Today”, 1985 r., April

2. Mintzberg, H. Managerial Work. Analysis from Observation., „Management Science” no
18, October 1971
3. Mintzberg, H. Strategy making in Three Modes, „California Management Review”
Winter, 1983 r.,
4. Obłój, K. Zalety eksperymentowania, „Rzeczpospolita” nr 64, 1999 r.
Spis rysunków :
Numer i tytuł Str.

Rys. nr 1.Źródła wysokiej efektywności przedsiębiorstwa. ...........................................
Rys. nr 2. Wymiary efektywności ..................................................................................
Rys. nr 3. Graficzna ilustracja zjawiska efektu organizacyjnego ..................................
Rys. nr 4. Model organizacji. .........................................................................................
Rys. nr 5. Model procesu zarządzania.............................................................................
Rys. nr 6. Zarządzanie w organizacjach ........................................................................
Rys. nr 7. Składniki współczesnego podejścia do zarządzania .....................................
Rys. nr 8. Rozkład i proporcje umiejętności kierowniczych u kierowników
zatrudnionych na różnych szczeblach zarządzania.........................................................
Rys. nr 9. Ogólny schemat strategii organizacji.............................................................
Rys. nr 10. Proces zarządzania
strategicznego.................................................................
Rys. nr 11. Schemat struktury
liniowej.............................................................................
Rys. nr 12. Schemat struktury funkcjonalnej...................................................................
Rys. nr 13. Schemat struktury sztabowo – liniowej ........................................................
Rys. nr 14. Schemat struktury dywizjonalnej..................................................................
Rys. nr 15. Schemat luźnego zespołu kierowanego przez kierownika – koordynatora .
Rys. nr 16. Schemat zespołu zadaniowego z pełnym oddelegowaniem członków ........
Rys. nr 17. Schemat zespołu z grupą decyzyjno – koordynującą ...................................
Rys. nr 18. Schemat struktury macierzowej.....................................................................
Rys. nr 19. Sytuacyjne podejście do kształtowania struktury organizacyjnej ................
Rys. nr 20. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną................................................
Rys. nr 21. Powstawanie kultury organizacyjnej............................................................
Rys. nr 22. Poziomy kultury organizacyjnej wg E. Scheina ..........................................
Rys. nr 23. Rodzaje kultur organizacyjnych wg Deala – Kennedy’ego .........................
Y
C
Rys. nr 24. Typowy przebieg zmiany kulturowej ..........................................................
Rys. nr 25. Model socjalizacji. .......................................................................................
Rys. nr 26. Hierarchia potrzeb wg A. Maslowa .............................................................
Rys. nr 27. Siatka stylów kierowania R. Blake - J. Mouton z zaznaczonymi stylami
czystymi .......................................................................................................................
Rys. nr 28. Zmienność skutecznego stylu przywództwa w zależności od sytuacji wg
koncepcji F. Fiedlera ....................................................................................................
Rys. nr 29 . Graficzna ilustracja koncepcji Herseya – Blancharda. ..............................
Rys. nr 30. Rodzaje zmian w organizacji ......................................................................
Rys. nr 31. Model zarządzania zmianą organizacyjną ....................................................
Rys. nr 32. Schemat postępowania w metodzie diagnostycznej ....................................
Rys. nr 33. Krzywa wydajności. ....................................................................................
Rys. nr 34. Proces komunikowania się w organizacji ..................................................
Rys. nr 35. Analiza wartości nakładu czasu (analiza ABC) .........................................
Spis tabel:
Numer i tytuł Str.

Tab. nr 1. Wybrane cechy kolejnych faz cyklu życia organizacji ..................................
Tab. nr 2. Cechy struktur smukłych i płaskich ..............................................................
Tab. nr 3. Wybrane cechy struktur organizacyjnych wyróżnionych z punktu widzenia
zdolności do samoorganizacji .......................................................................................
Tab. nr 4. Określanie stopnia obciążenia i potencjalnej rozpiętości kierowania
stanowisk kierowniczych ...............................................................................................
Tab. nr 5. Efekty silnej kultury organizacyjnej...............................................................
Tab. nr 6 . Charakterystyka stylów kierowania wg Reddina...........................................
Tab. nr 7. Kryteria wyróżniania i typy decyzji...............................................................
Tab. nr 8. Cechy różnych rodzajów decyzji..................................................................
Tab. nr 9. Procedura racjonalnego podejmowania decyzji..............................................
Tab. nr 10. Cechy wewnętrznego agenta zmiany............................................................
Tab. nr 11. Cechy zewnętrznego agenta zmiany ...........................................................
Tab. nr 12. Źródła oporów wobec zmian i sposoby pokonywania ich...........................
Tab. nr 13. Cechy zmian organizacyjnych: planowanej i niezaplanowanej....................

Wybrane Zagadnienia II 2023

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Wybrane Zagadnienia II 2023

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Bogusław Gulski

WYBRANE ZAGADNIENIA Z PODSTAW

Wydanie drugie rozszerzone

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 1

5 Struktury organizacyjne ..........................................................

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 2

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 3

Ważności zarządzania we współczesnym świecie nie można przecenić. Amerykańscy

Słysząc pojęcie „zarządzanie” często mamy przed oczami wielkie przedsiębiorstwo,

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 4

Studiowanie Podstaw zarządzania można potraktować jako zainicjowanie

Niniejsze opracowanie jest swego rodzaju przewodnikiem po ważniejszych

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 5

Życzliwe przyjęcie pierwszego wydania niniejszego skryptu przez Czytelników

Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym współczesnych przedsiębiorstw mają charakter

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 6

Kierując się ważnością tematyki, rozwinięto również problematykę strategii, w

Należy jednak pamiętać, że podstawy zarządzania są tylko jednym ze składników

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 7

Fragment wywiadu z Pawłem Potoroczynem, „Tygodnik Powszechny”, 16 sierpnia 2020,

J.J. Zygmuntowski, Kapitalizm sieci, Warszawa 2020, s. 148

Formy przydatności praktycznej

Nauka o zarządzaniu – dyscypliną praktyczną.

B. Dumaine, Bezonomika, Warszawa 2021, (s. 233)

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 8

Źródła problemów związanych z efektami w organizacji:

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 9

1. Jasne zdefiniowanie biznesu oraz koncentracja na swoich kluczowych odbiorcach,

 definiowanie klientów poprzez pryzmat produktów,

2. Kontrola kosztów i dodatnie przepływy finansowe.

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 10

Szybkie podejmowanie decyzji w zakresie oferty asortymentowej wyrobów czy usług,

3. First - konieczność bycia pierwszym / zajęcia pozycji lidera - cecha takiego

4. Flexibility - konieczność bycia pierwszym i szybkim, która wymaga:

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 11

Lp. Czynniki podstawowe Czynniki instrumentalne

4. Satysfakcja klientów  Jakość,

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 12

Wyższa niż u konkurentów efektywność

Posiadanie przewag konkurencyjnych i ich

Rys. nr 1. Źródła wysokiej efektywności przedsiębiorstwa.

Zatem fundamentalnej przyczyny lepszego funkcjonowania przedsiębiorstwa a szczególnie

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 13

Można wyróżnić następujące wymiary efektywności organizacji3:

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 14

1.2. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa

Istotą konkurowania jest rywalizowanie z innymi przedsiębiorstwami o względy

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 15

Najbardziej znaną koncepcją wyjaśniającą jakimi rodzajami przewagi konkurencyjnej

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 16

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 17

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 18

1.3. Potencjał konkurencyjności

Potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa to system zasobów materialnych i

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 19

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 20

2.1. Efekt organizacyjny

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 21

Rys. nr 3. Graficzna ilustracja zjawiska efektu organizacyjnego.

Źródło: opracowanie własne

Chęć wykorzystania tego efektu jest jednym z podstawowych motywów tworzenia

Wybrane zagadnienia z podstaw zarządzania, wyd. II 22

Termin „organizacja” można rozpatrywać w trzech podstawowych znaczeniach12:

1. Rzeczowe – realnie istniejąca w czasie i przestrzeni, określonego typu, celowa grupa