‫اإلدارة العامة للجمعيات التعاونية‬

‫الدليل االسترشادي للجمعيات التعاونية‬

‫قطاع الزراعة‬
‫إصدار رقم‪1.0 :‬‬

‫مارس ‪2022‬‬
‫الدليل االرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫جدول املحتويات‬
‫‪ .1‬مقدمة عن نطاق وأهداف الجمعيات التعاونية ‪5 ...................................................................................................‬‬
‫‪ 1.1‬ما هي الجمعيات التعاونية؟ ‪6 .............................................................................................................................‬‬
‫‪ 1.2‬المبادئ التعاونية ‪7 .........................................................................................................................................‬‬
‫‪ 1.3‬الفرق بين الجمعية التعاونية والمنشآت األخرى ‪8 .....................................................................................................‬‬
‫‪ 1.4‬ميزات الجمعيات التعاونية ‪10 ...........................................................................................................................‬‬
‫‪ 1.5‬الدروس المستفادة من التحديات التي تواجهها الجمعيات التعاونية ‪11 ..............................................................................‬‬
‫‪ 1.6‬عوامل نجاح الجمعيات التعاونية ‪12 ....................................................................................................................‬‬
‫‪ 1.7‬أقسام وكيفية استخدام الدليل اإلرشادي ‪15 ..............................................................................................................‬‬
‫‪16 .................................................................................................................................................................‬‬
‫‪ .2‬تطوير التصور للجمعية التعاونية ‪16 ..............................................................................................................‬‬
‫‪ 2.1‬تحديد االحتياج ‪17 .........................................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.2‬آليات قياس االحتياج ‪19 ...................................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.3‬اجتماع األعضاء المؤسسين ‪21 ..........................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.4‬تطوير نموذج العمل ‪23 ...................................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.5‬تطوير دراسة الجدوى‪28 .................................................................................................................................‬‬
‫‪34 .................................................................................................................................................................‬‬
‫‪ .3‬التجهيز لتأسيس الجمعية التعاونية ‪34 ............................................................................................................‬‬
‫‪ 3.1‬االسم والهوية ‪35 ...........................................................................................................................................‬‬
‫‪ 3.2‬تطوير الالئحة التنفيذية‪35 ................................................................................................................................‬‬
‫‪ 3.3‬تطوير العقد التأسيسي ‪39 .................................................................................................................................‬‬
‫‪ 3.4‬عقد االجتماع التأسيسي ‪40 ...............................................................................................................................‬‬
‫‪42 .................................................................................................................................................................‬‬
‫‪ .4‬تسجيل الجمعية التعاونية ‪42 ........................................................................................................................‬‬
‫‪ 4.1‬رخصة الجمعيات التعاونية ‪43 ...........................................................................................................................‬‬
‫‪ 4.2‬السجل التجاري ‪44 ........................................................................................................................................‬‬
‫‪ 4.3‬الخطوات اإلدارية األخرى ‪44 ...........................................................................................................................‬‬
‫‪46 .................................................................................................................................................................‬‬
‫‪ .5‬إدارة االستراتيجية واألداء ‪46 ......................................................................................................................‬‬
‫‪ 5.1‬أهداف ومكونات االستراتيجية ‪47 .......................................................................................................................‬‬
‫‪ 5.2‬آليات تطوير االستراتيجية ‪48 ............................................................................................................................‬‬
‫‪ 5.3‬تطوير الرؤية والرسالة ‪52 ...............................................................................................................................‬‬
‫‪ 5.4‬تحديد األهداف االستراتيجية ‪53 .........................................................................................................................‬‬
‫‪ 5.5‬إدارة األداء‪56 ..............................................................................................................................................‬‬
‫‪ 5.6‬مؤشرات األداء‪58 .........................................................................................................................................‬‬
‫‪ .6‬إدارة األعضاء ‪65 ....................................................................................................................................‬‬
‫‪2‬‬
‫الدليل االرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 6.1‬معايير اختيار األعضاء ‪66 ...............................................................................................................................‬‬

‫‪ 6.2‬حقوق األعضاء وواجباتهم ‪68 ...........................................................................................................................‬‬
‫‪ 6.3‬فض المنازعات ‪71 ........................................................................................................................................‬‬
‫‪ 6.4‬التدريب والتوجيه ‪75 ......................................................................................................................................‬‬
‫‪ 6.5‬برامج الوالء ‪78 ............................................................................................................................................‬‬
‫‪82 ........................................................................................................................................................‬‬
‫‪ .7‬الحوكمة ‪82 ...........................................................................................................................................‬‬
‫‪ 7.1‬إطار ومبادئ الحوكمة ‪83 ................................................................................................................................‬‬
‫‪ 7.2‬الجمعية العمومية ‪88 ......................................................................................................................................‬‬
‫‪ 7.3‬مجلس اإلدارة ‪91 ..........................................................................................................................................‬‬
‫‪ 7.4‬اللجان الداعمة ‪96 ..........................................................................................................................................‬‬
‫‪ 7.5‬المراقبة والتدقيق ‪99 .......................................................................................................................................‬‬
‫‪102 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫‪ .8‬تنظيم الجمعية التعاونية والموارد البشرية ‪102...................................................................................................‬‬
‫‪ 8.1‬إطار ومبادئ الهيكل التنظيمي ‪103 .....................................................................................................................‬‬
‫‪ 8.2‬آلية تطوير الهيكل التنظيمي ‪105 ........................................................................................................................‬‬
‫‪ 8.3‬األدوار والمسؤوليات ‪110 ...............................................................................................................................‬‬
‫‪ 8.4‬التوظيف ‪113 ..............................................................................................................................................‬‬
‫‪ 8.5‬التطوع ‪116 ................................................................................................................................................‬‬
‫‪119 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫‪ .9‬التمويل ‪119...........................................................................................................................................‬‬
‫‪ 9.1‬تحديد االحتياج للتمويل ‪120 ..............................................................................................................................‬‬
‫‪ 9.2‬آلية طلب التمويل‪123 .....................................................................................................................................‬‬
‫‪ 9.3‬وسائل التمويل الذاتية ‪127 ................................................................................................................................‬‬
‫‪ 9.4‬التمويل من جهات غير حكومية ‪129 ...................................................................................................................‬‬
‫‪ 9.5‬برامج التمويل والدعم الحكومية ‪130 ...................................................................................................................‬‬
‫‪134 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫‪ .10‬اإلدارة المالية والتقارير ‪134......................................................................................................................‬‬
‫‪ 10.1‬تطوير وإدارة الميزانية ‪135 ...........................................................................................................................‬‬
‫‪ 10.2‬المحاسبة ‪143 ............................................................................................................................................‬‬
‫‪ 10.3‬إدارة السيولة‪150 ........................................................................................................................................‬‬
‫‪ 10.4‬التقرير السنوي ‪153 .....................................................................................................................................‬‬
‫‪ .11‬التسويق وتطوير االعمال ‪158....................................................................................................................‬‬
‫‪ 11.1‬إستراتيجية التسويق ‪159 ...............................................................................................................................‬‬
‫‪ 11.2‬آليات التسويق ‪165 ......................................................................................................................................‬‬
‫‪ 11.3‬المنتجات والخدمات ‪168 ...............................................................................................................................‬‬
‫‪ 11.4‬عوامل نجاح التسويق ‪175 .............................................................................................................................‬‬
‫‪ 11.5‬استراتيجية التسعير ‪182 ................................................................................................................................‬‬
‫‪ 11.6‬ادارة المعارض ‪192 ....................................................................................................................................‬‬
‫‪3‬‬
‫الدليل االرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 11.7‬العالمات التجارية ‪195 .................................................................................................................................‬‬

‫‪199 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫‪ .12‬إدارة التشغيل واإلجراءات ‪199...................................................................................................................‬‬
‫‪ 12.1‬إدارة اإلجراءات ‪200 ...................................................................................................................................‬‬
‫‪ 12.2‬الخدمات المشتركة‪203 .................................................................................................................................‬‬
‫‪ 12.3‬معايير الجودة ‪207 ......................................................................................................................................‬‬
‫‪ 12.4‬الزراعة العضوية‪211 ..................................................................................................................................‬‬
‫‪214 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫‪ .13‬إدارة سلسلة اإلمداد ‪214...........................................................................................................................‬‬
‫‪ 13.1‬المشتريات والتعاقد ‪215 ................................................................................................................................‬‬
‫‪ 13.2‬إدارة المخزون ‪220 .....................................................................................................................................‬‬
‫‪ 13.3‬إدارة المستودعات ‪229 .................................................................................................................................‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .1‬مقدمة عن نطاق وأهداف الجمعيات‬

‫التعاونية‬
‫‪5‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 1.1‬ما هي الجمعيات التعاونية؟‬

‫تعريف‬
‫الجمعيات التعاونية هي مؤسسات اقتصادية مستقلة يكونها أشخاص طبيعيون أو اعتباريون لتوفير‬ ‫‪i‬‬
‫حلول لتحديات أو أهداف مشتركة تهدف لتحسين الحالة االقتصادية واالجتماعية ألعضائها‬
‫‪c‬‬

‫هل تعلم؟‬

‫أهم جانب من جوانب الجمعيات التعاونية هم األعضاء‪ .‬حيث ترتبط الجمعيات‬ ‫•‬
‫التعاونية باألشخاص الذين يصبحون أعضاء فيها ويديرونها وتتم االستفادة منها‬
‫اقتصاديا‪ ،‬كما أنها تعزز البيئة االجتماعية حولها‪.‬‬
‫األعضاء أساس الجمعيات التعاونية‪ .‬حيث إن الغرض الرئيس من الجمعية‬ ‫•‬
‫التعاونية هو أن ينضم جميع األعضاء إلى مجموعة من األشخاص ذوي التفكير‬
‫املماثل للمشاركة في فوائد التعاون والتي تم تصميمها لتلبية االحتياجات‬
‫االجتماعية واالقتصادية والثقافية لهم‪.‬‬ ‫؟‬
‫تتكون الجمعيات التعاونية ويمتلكها أعضاؤها ويساهمون في تحديد توجهاتها‬ ‫•‬
‫ويستخدمونها ويستثمرون فيها‪ ،‬ويتحملون مسؤولية دعم تعاونهم من خالل‬
‫نشاطهم في الجمعية‪ .‬في املقابل‪ ،‬يجب أن تخدم التعاونية بشكل مباشر توجهات‬
‫الجمعية واحتياجات األعضاء‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 1.2‬املبادئ التعاونية‬
‫هناك ‪ 7‬مبادئ تتبعها الجمعيات التعاونية في كل أنحاء العالم‪ ،‬تم تحديدها من قبل املنظمة الدولية‬
‫للجمعيات التعاونية ‪1.International Cooperative Alliance -‬‬

‫ديموقراطية األعضاء الدارية والرقابية‬

‫‪2‬‬ ‫العضوية االختيارية املفتوحة‬
‫‪1‬‬
‫التعاونيات مؤسسات اختيارية‪ ،‬تسمح بانضمام جميع األشخاص‬
‫التعاونيات مؤسسات ديموقراطية يديرها ويراقبها أعضاؤها‪ ،‬وهم‬
‫القادرين على وضع إمكانياتهم في خدمة الجمعية‪ ،‬وقبول مسؤوليات‬
‫يشاركون بحيوية في وضع السياسات واتخاذ القرارات‪ .‬وتتم مساءلة‬
‫العضوية دون أية تفرقة سواء في الجنس ‪ -‬رجل أو امرأة ‪ -‬أو في املركز‬
‫الرجال والنساء املنتخبين كممثلين أمام األعضاء‪ .‬ولألعضاء في‬
‫االجتماعي‪ ،‬أو املعتقدات‪.‬‬
‫الجمعيات التعاونية حقوق متساوية في التصويت (كل عضو له صوت‬
‫واحد) ويتم تنظيم التصويت في التعاونيات ذات املستوى األعلى‬
‫بطريقة ديموقراطية‪.‬‬
‫املشاركة االقتصادية لألعضاء‬
‫‪3‬‬
‫يسهم األعضاء بعدالة في الرقابة الديموقراطية‪ ،‬وفي رأس مال‬
‫الشخصية الذاتية املستقلة‬
‫‪4‬‬ ‫التعاونية‪ ،‬ويعتبر جانب من رأس املال على األقل في املساهمة‬
‫املشتركة‪ .‬ويحصل األعضاء على عائد محدد مقابل رأس املال الذي‬
‫اشتركوا به بموجب شروط العضوية‪ ،‬ويخصص األعضاء فوائض عن‬
‫الجمعيات التعاونية لها شخصيتها املستقلة التي من سماتها الدعم الذاتي‬ ‫طريق تكوين احتياطات لألغراض التالية‪ :‬تنمية جمعيتهم التعاونية‪،‬‬
‫ورقابة األعضاء‪ .‬وفي حال إجرائها تعاقدات مع املنظمات األخرى‪ ،‬بما فيها‬ ‫ويكون جانب من هذه الفوائض غير قابل للتقسيم‪ ،‬وجانب كعائد‬
‫الحكومات‪ ،‬أو في حالة زيادة رأس مالها من مصادر خارجية‪ ،‬فإنها تراعي‬ ‫لألعضاء يتناسب مع معامالتهم‪ ،‬وجانب لتدعيم أوجه أخرى من‬
‫االشتراطات التي تؤكد ديموقراطية الرقابة لألعضاء وصيانة استقالليتها‪.‬‬ ‫أوجه النشاط الذي يوافق عليه األعضاء‪.‬‬

‫االهتمام‬
‫بشؤون املجتمع‬ ‫‪7‬‬ ‫التعاون بين‬
‫التعاونيات‬ ‫‪6‬‬ ‫التعليم والتدريب‬
‫‪5‬‬
‫ذ‬
‫تعمل التعاونيات على التنمية‬ ‫تخدم التعاونيات أعضاءها بأكبر قدر‬ ‫تتولى التعاونيات تعليم وتدريب أعضائها‪ ،‬واملديرين‪،‬‬
‫املناسبة ملجتمعاتها من خالل‬ ‫ممكن من الفعاليات‪ ،‬باإلضافة إلى دعم‬ ‫واملوظفين لكي يسهموا بفاعلية في تنمية تعاونياتهم‪.‬‬
‫السياسات التي يوافق عليها‬ ‫الحركة التعاونية عن طريق العمل معا على‬ ‫كما تقوم التعاونيات بإحاطة الرأي العام بطبيعة‬
‫األعضاء‪.‬‬ ‫املستويات املحلية واإلقليمية والدولية‪.‬‬ ‫وفوائد التعاونيات‪.‬‬

‫‪https://www.ica.coop/en/cooperatives/cooperative-identity1‬‬
‫‪7‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 1.3‬الفرق بين الجمعية التعاونية واملنشآت األخرى‬

‫تتميز الجمعيات التعاونية عن غيرها من املنشآت بعدد من املزايا كما تم تحديدها بالجدول التالي‪:‬‬

‫الجمعيات الخيرية‬ ‫الجمعيات التعاونية‬ ‫الشركات الخاصة‬

‫تلبية االحتياجات املشتركة‬ ‫الهدف‬
‫تلبية االحتياجات املجتمعية‬ ‫تحقيق أقص ى ربحية للمساهم‬
‫لألعضاء‬ ‫األساس ي‬
‫ال توجد ملكية‪ ،‬أية أصول تكون‬
‫تملك عن طريق أعضاء‬
‫مملوكة للجمعية وال توزع‬ ‫املساهمون‬ ‫امللكية‬
‫الجمعية‬
‫لألعضاء‬
‫املساهم من املمكن أن يتملك‬
‫‪ %100‬من أسهم الشركة (يجب العضو الواحد ال يملك أكثر من‬
‫ال توجد نسبة تملك‬ ‫حدود امللكية‬
‫‪ %20‬من أسهم الجمعية‬ ‫اإلفصاح عن ذلك للشركات‬
‫املساهمة)‬
‫اللجنة اإلدارية‬ ‫مجلس اإلدارة‬ ‫مجلس اإلدارة‬ ‫إدارة املنظمة‬
‫حقوق‬
‫صوت واحد لكل عضو‬ ‫صوت واحد لكل عضو‬ ‫صوت واحد لكل سهم‬
‫التصويت‬
‫األعضاء املستفيدون من‬ ‫أصحاب‬
‫األعضاء املؤسسون‬ ‫املساهمون‬
‫الخدمات‬ ‫املصلحة‬
‫ملكية األسهم فقط لألعضاء‬ ‫ملكية األسهم لألشخاص أو‬ ‫ملكية‬
‫للجمعية‬
‫املسجلين‬ ‫املنظمات االعتبارية‬ ‫األسهم‬
‫رأس املال من اإلصدار العام‪،‬‬
‫ورأس املال غير القابل للسداد‬
‫خالل حياة الشركة‪ ،‬وتمويل‬
‫رسوم العضوية‪ ،‬التبرعات‪،‬‬ ‫هيكلية رأس‬
‫رأس املال من األعضاء‬ ‫الديون من خالل البنوك‬
‫الدعم الحكومي‬ ‫املال‬
‫الخاصة‪ ،‬أو الديون الصادرة‬
‫عن القطاع العام أو األوراق‬
‫املالية‬

‫‪8‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫الجمعيات الخيرية‬ ‫الجمعيات التعاونية‬ ‫الشركات الخاصة‬

‫ال يقل عن مستثمر واحد‬
‫وفي الشركات املدرجة يجب أن‬ ‫عدد‬
‫ال يقل عن ‪ 10‬أعضاء‬ ‫ال يقل عن ‪ 12‬عضوا‬
‫يتوفر ثالثة أعضاء في مجلس‬ ‫األعضاء‬
‫اإلدارة‬
‫محصورة على األعضاء املهتمين‬ ‫ال توجد اشتراطات للعضوية‪،‬‬
‫أي شخص داعم ألهداف‬
‫بالعضوية واملستفيدين من‬ ‫ماعدا االشتراطات على ملكية‬ ‫العضوية‬
‫الجمعية الخيرية‬
‫خدماتها‬ ‫األجانب‬
‫إلغاء العضوية في حال عدم‬ ‫تفاعل‬
‫ال يوجد‬ ‫ال يوجد‬
‫التفاعل أو االنقطاع‬ ‫األعضاء‬
‫سعر السهم ثابت عند قيمة‬ ‫سعر السهم متغير على أساس‬
‫ال يوجد‬ ‫سعرالسهم‬
‫التأسيس‬ ‫أصول الشركة أو سعر السوق‬
‫األسهم ممكن إعادة شرائها‬ ‫األسهم ممكن بيعها عند سعر‬
‫ال يوجد‬ ‫بيع األسهم‬
‫بسعر التأسيس‬ ‫محدد‬
‫يتم توزيع األرباح بناء على نسبة‬
‫توزيع األرباح يتم على أساس‬
‫األرباح عائدة للجمعية‬ ‫محددة منصوص عليها في‬ ‫توزيع األرباح‬
‫ملكية األسهم‬
‫النظام‬
‫الفائض يستخدم لتطوير‬
‫الفائض ال يوزع على األعضاء‬ ‫الفائض يوزع للمساهمين‬ ‫الفائض‬
‫الخدمات لألعضاء‬
‫محدودة للمبلغ غير املدفوع‬
‫تقتصر على أية مبالغ مستحقة‬ ‫تقتصر على قيمة األسهم‬
‫لألسهم أو أية مبالغ أخرى‬ ‫االلتزامات‬
‫على الجمعية‬ ‫اململوكة‬
‫مستحقة على الجمعية‬
‫قرارات‬
‫ديموقراطية‬ ‫ديموقراطية‬ ‫على أساس أغلبية مالك األسهم‬
‫املنظومة‬

‫‪9‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 1.4‬ميزات الجمعيات التعاونية‬

‫املشاركة االقتصادية للمشتريات من خالل االتحادات ( الشراء الجماعي )‬ ‫•‬
‫تقليل تكاليف التعامالت (الحصول على املعلومات‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬الرقابة‪،‬‬ ‫•‬
‫وتبادل الخدمات والسلع)‬
‫اقتصاديات الحجم‬
‫تقليل تذبذب األسعار للمنتجات (أسعار املدخالت واملواد الخام)‬ ‫•‬
‫تجنب االشتراطات لشراء بعض املنتجات (حيث يرتبط شراء املدخالت أو‬ ‫•‬
‫تسويق املنتجات بتوفير تسهيالت للقروض)‬
‫الجمعيات ليس لديها ضغط التقارير الربعية من املستثمرين‪ ،‬فتستطيع‬ ‫•‬
‫تنفيذ الخطط االستراتيجية طويلة األجل‬ ‫التركيزطويل األجل‬
‫استمرارية إجراءات اتخاذ القرار تضمن استدامة نموذج العمل للجمعية‬ ‫•‬
‫أقل ضغوطات تنافسية تساعد في تعاون أكثر عن طريق الجمعيات‬ ‫•‬
‫املركزية‪ ،‬الشراء املوحد‪ ،‬الدعم املالي‪ ...‬الخ‬ ‫التعاون‬
‫التوجه العام ملبادئ االقتصاد التشاركي ونهج أكثر إنصافا من الشركات‬ ‫•‬
‫الجمعيات التعاونية تستطيع تسعير املنتجات بسعر أقل بسبب تقليل‬ ‫•‬
‫تكلفة اإلنتاج والعمليات (الشراء املوحد) والقبول بأرباح أقل‬ ‫تركيزأقل على‬
‫الجمعيات التعاونية لديها آلية حوافز للتعامالت التجارية مع األعضاء‬ ‫•‬ ‫الربحية‬
‫والتطور‪ ،‬وليس التركيز على الربحية‬
‫بسب األعمال املجتمعية‪ ،‬الجمعيات التعاونية لديها دعم خاص من‬ ‫•‬
‫قنوات الدعم‬
‫الحكومة والجمعيات املركزية عن طريق االستثناء من الرسوم‪ ،‬الجمارك‪،‬‬
‫املؤسس ي‬
‫الضريبة‪ ،‬التدريب ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫البيئة واملجتمع املحيط يقوم بدعم الجمعيات حيث إن الجمعيات تقدم‬ ‫•‬
‫خدمة للبيئة املحيطة بشكل مباشر (مشاريع مرتبطة بالبيئة املحيطة) أو‬
‫الدعم من البيئة‬
‫بشكل غير مباشر (األعضاء)‬
‫املحيطة‬
‫الجمعيات غالبا تكون أكثر مرونة خاصة أثناء األزمات بسبب التضامن‬ ‫•‬
‫املجتمعي ودورها في ذلك (القبول بأرباح أقل من الشركات)‬

‫‪10‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 1.5‬الدروس املستفادة من التحديات التي تواجهها الجمعيات التعاونية‬

‫اتخاذ القرارات بالعادة يكون أبطأ بسبب إجراءات التصويت‬

‫الديموقراطية في الجمعية واالحتياج إلى التشاور مع مجموعة كبيرة من‬ ‫ضعف العمل التشاركي في‬
‫األعضاء ذوي االهتمامات املختلفة في القرارات االستراتيجية والعمليات‬ ‫اتخاذ القرارات‬
‫التشغيلية‬
‫الجمعيات التعاونية عادة تركز على احتياج األعضاء مما يؤدي إلى‬
‫عدم التركيزعلى السوق‬
‫اهتمام أقل بالبيئة الخارجية‪ ،‬احتياج السوق‪ ،‬واملنافسة‬
‫بسبب ارتباط الجمعيات بالبيئة املحيطة واملوقع الجغرافي‪ ،‬تواجه‬
‫الجمعيات التحدي بالحصول على املوظفين املؤهلين‪ ،‬باإلضافة إلى‬ ‫صعوبة الحصول على‬
‫التصور العام ببطء التدرج الوظيفي في الجمعية واملنافسة الحادة مع‬ ‫املوظفين املؤهلين‬
‫القطاع العام والخاص‬
‫الجانب السلبي من عدم وجود مستثمرين يطلبون تقارير األداء الربعية‪،‬‬
‫يؤدي إلى ضعف التركيز على تطوير إدارة األداء‪ ،‬الشفافية‪ ،‬وثقافة‬ ‫سوء إدارة األداء‬
‫املسؤولية وتطوير األداء‬
‫يتم إنشاء الجمعيات لحل التحديات واملشاكل‪ ،‬مع التركيز األقل على‬
‫عدم التركيزعلى االبتكار‬
‫دراسة السوق والبطء باتخاذ القرارات وغالبا تكون الجمعية أقل رغبة‬
‫والبداع‬
‫باالبتكار واإلبداع مقارنة بالقطاع الخاص‬
‫أهداف طموحة جدا‪ ،‬أو غير قابلة للتطبيق أو مكتوبة بطريقة خاطئة‬
‫ومتضاربة‪ ،‬وصعوبة التوسع في نشاطات الجمعية‪ ،‬حيث التركيز فقط‬ ‫ضعف التخطيط‬
‫على األعمال التشغيلية‬
‫عدم وجود إجراءات عمل ونموذج حوكمة موثقة مع تعريف واضح‬
‫عدم وضوح نموذج العمل‬
‫لألدوار واملسؤوليات‬
‫الجمعية تعاني في الحصول على رأس املال املطلوب‪ ،‬حيث تقوم‬
‫بالتواصل مع مستثمرين للدخول في الجمعية كعضو والحصول على‬ ‫قلة التمويل‬
‫مقعد في مجلس الجمعية‬

‫‪11‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 1.6‬عوامل نجاح الجمعيات التعاونية‬

‫هل تعلم؟‬

‫الجمعيات التعاونية في اململكة املتحدة لديها نسبة استمرارية أعلى في السوق‬ ‫•‬
‫من الشركات الخاصة‪ ،‬حيث إن نسبة االستمرارية بعد خمس سنوات هي‬
‫‪ %76‬للجمعيات التعاونية مقابل ‪ %42‬للشركات الخاصة‬
‫االختالف في االستمرارية يزداد خالل الوقت‪ ،‬بالتركيز على االستدامة والتركيز‬ ‫•‬
‫؟‬
‫االستراتيجي طويل األجل‬
‫السنة الخامسة‬ ‫السنة الرابعة‬ ‫السنة الثالثة‬ ‫السنة الثانية‬ ‫السنة األولى‬
‫‪42.4‬‬ ‫‪%51.2‬‬ ‫‪%60.9‬‬ ‫‪%75.1‬‬ ‫‪%93.5‬‬ ‫الشركات الخاصة‬
‫‪%75.7‬‬ ‫‪%78.5‬‬ ‫‪%84.9‬‬ ‫‪91.3‬‬ ‫‪%96.9‬‬ ‫الجمعيات التعاونية‬

‫عوامل النجاح حسب نموذج بلنكت – ‪Plunkett Model‬‬

‫✓ أفضل وسيلة للحصول على التطور االجتماعي هو التطور االقتصادي‬

‫ُ‬
‫✓ الجمعيات التعاونية يجب أن تدعم لتنجح في املفاهيم الفنية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‬
‫✓ الجمعيات التعاونية يجب أن ترتبط بالبيئة املحيطة املنشأة منها‬
‫✓ آلية استقطاب األعضاء إلنشاء جمعيات تعاونية أهم نقطة في اإلجراءات والتأسيس‬
‫✓ تطوير الجمعيات التعاونية هو نشاط تكاملي من األعضاء‪ ،‬وليس قائما على تطوع فرد من‬
‫✓‬
‫األفراد‬
‫✓ الحكومة لديها دور في تطور الجمعيات التعاونية‪ ،‬لكن ليس بالدور الكبير جدا‬
‫✓ التعلم من الخرين‬

‫‪12‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫هناك عدد من عوامل النجاح ساهمت في تنمية الجمعيات التعاونية الناجحة‪:‬‬

‫إدارة األعضاء‬ ‫النموذج التعاوني واالستراتيجية‬

‫• التزام األعضاء الذين تم تثقيفهم والتواصل معهم‪ ،‬بتحقيق النجاح‬
‫والدعم للجمعية وتشجيع الخرين لالنضمام‬
‫• ارتباط األعضاء بالجمعية التعاونية يكون عن طريق تحقيق الفائدة‬
‫واملصلحة للجمعية واألعضاء على حد سواء‬
‫• األعضاء يجب أن يتحلوا بالشفافية‪ ،‬الصدق‪ ،‬الوالء‪ ،‬اإلخالص‪،‬‬
‫النزاهة‪ ،‬والقدرة على تفويض الصالحيات‬
‫• االنسجام التام بين األعضاء والتوافق على األهداف االستراتيجية‬
‫• وضوح حقوق والتزامات األعضاء في تحقيق األهداف‪ ،‬واملتابعة‬
‫واملراقبة‪ ،‬وتقييم الجمعية التعاونية‬
‫نموذج التشغيل والدارة‬
‫• التخطيط السليم إلدارة الجمعية التعاونية يشمل إدارة التغيير‬
‫والعمل كمنظومة تجارية‬
‫• اإلدارة املميزة تتواصل بشكل مستمر ومميز مع األعضاء ومجلس‬
‫اإلدارة‬
‫• االجتماعات الدورية تكون مفتوحة لجميع األعضاء‪ ،‬مع تطبيق أعلى‬
‫معايير الشفافية‬
‫• القدرة على الوصول إلى املوظفين املميزين للعمل في الجمعية‬
‫التعاونية‬
‫• فهم كامل للمبادئ والقيم التعاونية وااللتزام بها‬
‫• أهداف استراتيجية واضحة لتحقيق الغاية االجتماعية‬
‫والعمل ككيان تجاري مستدام‬
‫• املثابرة للوصول إلى األهداف املرسومة‬
‫نموذج العمل واالبتكار‬
‫• نماذج عمل قابلة للتطبيق وذات تركيز عال‬
‫• التطور في الوصول إلى أسواق جديدة خارج البيئة‬
‫املحيطة‪ ،‬أو يكون التركيز بشكل أكبر على البيئة‬
‫املحيطة والسوق املحلي‬
‫• التوسع بشكل واضح حيث باإلمكان الحصول على‬
‫أسعار أقل من موردي املنتجات‬
‫• تعريف االتفاقيات التسويقية مع أصحاب املصلحة‬
‫وتحقيق عائد ربح مجز لألعضاء‬
‫• • السماح للجمعيات التعاونية بالعمل كمنظومة تجارية‬
‫مع صالحيات كاملة ومنافسة مفتوحة‬
‫الدعم والشراكات‬

‫التنمية االجتماعية‬ ‫• توفر رأس مال كاف لتشغيل الجمعية التعاونية‬

‫• التعامل اإليجابي مع أصحاب املصلحة‪ ،‬واإليمان الكامل‬
‫• زيادة الروابط االجتماعية‪ ،‬املساعدة املجتمعية‪ ،‬الوعي‪ ،‬املشاركة‪،‬‬ ‫باألعضاء لعمل فارق في أداء الجمعية‬
‫والقدرة على التغيير‬ ‫• التواصل مع املستشارين والخبراء عند الحاجة لتقديم‬
‫• تلبية احتياج أعضاء الجمعية والسوق املحلي‬ ‫املشورة‬
‫• تقديم خدمات ومنتجات بأسعار تنافسية تكون أقل من متوسط‬ ‫• االرتباط الكامل مع الجمعيات التعاونية األخرى‬
‫‪13‬‬
‫السوق مقارنة بالشركات‬ ‫• الحصول على الدعم الكامل من البيئة املحيطة‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫هل يجب أن نؤسس جمعية تعاونية؟ ‪ -‬قائمة التدقيق‬

‫‪ ‬ستوفر الجمعية التعاونية حلوال لتحديات واضحة ومحددة تواجهها مجموعة من األفراد‬

‫‪ ‬الجمعية ستركز على توفير الخدمات لألعضاء‪ ،‬وليس للحصول على العائد املالي للمستثمرين‬

‫‪ ‬القرارات ستبنى بشكل ديموقراطي عن طريق العضوية واألعضاء‬

‫‪ ‬األرباح ستعود لألعضاء حيث إن األعضاء يستفيدون من التعامالت التي يقومون بها مع الجمعية‬

‫‪ ‬الجمعية التعاونية ستساهم اقتصاديا بالبيئة املحيطة بالجمعية وأعضائها‬

‫‪ ‬عدم وجود طرق أخرى تساعد الجمعية في حل تحدياتها‪ ،‬مثال‪ :‬حل املشاكل عن طريق العائلة‪،‬‬
‫املنظمات الخيرية‪ ،‬أو غيرها‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪ ‬مميزات العضوية (الحصول على املنتجات والخدمات‪ ،‬التسويق‪ ...‬الخ) تفوق واجبات العضوية‬
‫( املساهمة املالية‪ ،‬وقت العضو‪ ،‬األراض ي‪ ...‬الخ)‬

‫‪ ‬تتوفر ببعض األعضاء املهارات القيادية واإلدارية ألخذ األولوية لتمثيل األعضاء‬
‫واتخاذ القرارات‬

‫‪14‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 1.7‬أقسام وكيفية استخدام الدليل الرشادي‬

‫يتمحور هذا الدليل حول ‪ 12‬قسما تتوزع على املراحل املختلفة من سلسلة قيم الجمعية التعاونية‪.‬‬

‫يمكن استخدام هذا الدليل من قبل جمعيات تعاونية قائمة أو لم تؤسس بعد‪.‬‬

‫• بالنسبة للجمعيات التي لم تؤسس بعد‪ ،‬يجب االنطالق من أقسام التجهيز والتأسيس واستخدام‬
‫األقسام األخرى لتفصيل مكوناتها لتصميم وتفصيل نموذج عمل وتشغيل الجمعية‬
‫• بالنسبة للجمعيات التعاونية القائمة‪ ،‬يمكن االطالع على الدليل بشكل عام والتركيز على املكونات‬
‫التي تواجه فيها التحديات أو تريد تطويرها لتنمية الجمعية وتمكين النمو‬

‫التجهيز‬
‫التشغيل‬ ‫التنظيم والدارة‬
‫والتأسيس‬

‫التسويق وتطوير‬ ‫تطويراالستراتيجية‬ ‫تطويرالتصور‬

‫إدارة األعضاء‬
‫األعمال‬ ‫وإدارة األداء‬ ‫ودراسة الجدوى‬

‫الهيكل التنظيمي‬
‫إدارة العمليات‬ ‫الحوكمة‬ ‫التجهيزللتأسيس‬
‫والقدرات البشرية‬

‫إدارة سلسلة‬ ‫التمويل وتعزيز‬ ‫تأسيس الجمعية‬

‫الدارة املالية‬
‫المداد‬ ‫رأس املال‬ ‫التعاونية‬

‫‪15‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .2‬تطويرالتصورللجمعية التعاونية‬
‫‪16‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 2.1‬تحديد االحتياج‬

‫الحافز لتشكيل جمعية تعاونية هو وجود مجموعة من األفراد الذين يشتركون في االحتياج االقتصادي ضمن‬
‫بيئة اجتماعية محددة والذي يمكنهم من تحقيق هذا الهدف على أفضل وجه من خالل العمل معا‪ .‬حيث‬
‫يمكن أن يكون الهدف االقتصادي املشترك قائم على تحد أو فرصة مشتركة‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬قد يفتقر‬
‫األعضاء إلى سوق ملنتجاتهم أو مصدر مستمر لإلمدادات واملعدات الزراعية‪ ،‬أو قد يرغبون باالنخراط في‬
‫إجراءات محددة مثل تحسين التغليف والذي سيسمح لهم بتطوير صناعتهم وسيوفر مصادر دخل إضافية‪.‬‬

‫قبل أن تنطلق – أسئلة تجب إجابتها‬

‫ما هو االحتياج الحقيقي أو التحدي الذي ستلبيه الجمعية التعاونية؟‬ ‫•‬

‫وما الدليل على ذلك؟ وهل األعضاء الخرون يدركون االحتياج؟‬
‫من لديه هذه االحتياجات؟‬ ‫•‬
‫هل باإلمكان تحديد هذه االحتياجات رقميا؟‬ ‫•‬
‫ما هو االختالف الحاصل في حالة تلبية متطلبات االحتياج؟‬ ‫•‬
‫هل ترغب بأن تكون الجمعية خاصة ومتحكم بها من خالل األعضاء؟‬ ‫•‬
‫(إذا كانت الرغبة بأن يكون التحكم كامال من األعضاء املؤسسين فقط‬
‫فالجمعية التعاونية ليست الخيار األنسب)‬ ‫؟‬
‫هل الزال لدى األعضاء الرغبة إلنشاء الجمعية؟ هل لديهم الطاقة الكافية‪،‬‬ ‫•‬
‫االلتزام والوقت والقدرة على تحقيق ذلك؟ كيف سيؤثر إنشاء الجمعية‬
‫التعاونية على نمط حياتهم؟‬

‫‪17‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫بعد دراسة االحتياج وتحديد التحديات‪ ،‬واملشاكل‪ ،‬والفرص التي سوف تقوم الجمعية التعاونية املنشأة‬
‫بمعالجتها‪ ،‬تجب اإلجابة على التالي‪:‬‬

‫• ماهي البيئة املحيطة املستفيدة من الجمعية؟‬

‫• كيف ستؤثر هذه الحلول التي تقدمها الجمعية التعاونية على البيئة املحيطة؟‬

‫خطوات تحديد البيئة املحيطة وخلق األثر‬

‫تعريف البيئة املحيطة التي ستخدم عملك االجتماعي‬

‫وتحصل على الدعم منه‬
‫بعض األمثلة على معايير البيئة املحيطة‪ :‬املنطقة الجغرافية‪،‬‬
‫العمر‪ ،‬شريحة الدخل‪ ،‬مستوى التعليم‪ ،‬والحالة الوظيفية‬
‫هل هناك أبعاد اجتماعية أو اقتصادية يتم من خاللها‬
‫تعريف البيئة املحيطة؟‬
‫على سبيل املثال‪ :‬مناطق ريفية أو حضرية‪ ...‬الخ‬
‫يجب أن تكون اإلجابة بشكل دقيق‬
‫ما هو الحجم التقريبي للبيئة املحيطة من حيث عدد‬
‫السكان والتغطية الجغرافية ؟ وما هو حجم املشكلة‬
‫أو التحدي داخل هذه البيئة؟‬
‫كيف يتم التعامل مع االحتياجات املطلوبة وتأثيرها‬
‫على املجتمع؟ هل تأثيرها يطال األفراد‪ ،‬املدارس‪،‬‬
‫االقتصاد املحلي ‪ ...‬الخ؟ وما هو حجم التحدي في‬
‫نطاق البيئة املحيطة؟‬

‫‪18‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 2.2‬آليات قياس االحتياج‬

‫هناك آليات عدة لقياس االحتياج الفعلي‪ ،‬وهي تشمل االستبيانات واملقابالت وورش العمل وغيرها‪.‬‬

‫التحديات‬ ‫املزايا‬ ‫الوصف‬ ‫اآللية‬

‫• مكلف ومستهلك‬ ‫• يمثل كافة األعضاء‬
‫للوقت‬ ‫بدقة‬
‫• شديد الحساسية‬ ‫• الحصول على بيانات‬
‫للتصميم‪ :‬احتمالية‬ ‫يمكن االستناد عليها‬
‫عدم دقة النتائج في‬ ‫للتحليل الكمي‬
‫حال التصميم‬ ‫• يفيد تحديدا عند‬
‫الخاطئ‬ ‫وجود درجة كبيرة من‬
‫• قد ال تكون العينة‬ ‫االختالف بين‬
‫مالئمة‬ ‫احتياجات األعضاء‬
‫تشدد املقابالت على النقاش أكثر وبشكل‬
‫• أقل كلفة من االستبيان‬
‫• ال تجمع املعلومات‬
‫الرسمي‬
‫بمنهجية كما في‬
‫• يمكنها مخاطبة‬
‫االستبيانات الرسمية‬
‫املؤشرات النوعية‬
‫• قد تكون النتائج‬
‫بشكل أفضل من‬
‫منحازة بسهولة‬
‫االستبيانات الرسمية‬
‫بسبب مشاكل سحب‬
‫• يمكنها أن تتضمن‬
‫العينات أو التأويل‬
‫الرؤى والنقاشات‬
‫غير املوضوعي من‬
‫والحوارات بشكل‬
‫قبل الباحث‬
‫أفضل من االستبيانات‬
‫ُيجرى االستبيان عادة في حال الحاجة‬
‫لبيانات يمكن تحليلها إحصائيا‪،‬‬
‫ويستخدم هذا املسح عادة "استبيانا‬
‫كامال" (قوائم أسئلة) الحتواء العديد من‬
‫ُ‬
‫األسئلة املحدودة التي تن ِتج بيانات قابلة‬
‫للقياس‪ُ ،‬ويختار حجم العينة تبعا للهدف‬
‫والحاجة لدقة اإلحصائيات‪ .‬يصعب‬ ‫االستبيان‬
‫تطبيق هذه االستبيانات إذا كانت‬
‫املجموعات صغيرة‪ ،‬كما قد تختفي‬
‫الفروقات املثيرة لالهتمام القائمة بين‬
‫فئات املزارعين في السعي وراء الصالبة‬
‫اإلحصائية املناسبة في التحليل‬
‫اإلحصائي‪.‬‬
‫أقل على الجدوى اإلحصائية للمسح‪ ،‬وقد‬
‫يعني غياب الجدوى اإلحصائية‪ .‬حيث‬
‫تنتج عن املقابالت شبه الرسمية بيانات‬
‫نوعية‪ ،‬حيث يقابل الباحث املزارعين‬
‫األفراد باستخدام استبانة شبه رسمية أو‬ ‫املقابالت‬
‫قائمة تحقق تفضيال لتوجيه النقاش‪.‬‬
‫يمكن أن تكون نتائج املسح غير الرسمي‬
‫مفاجئة في حال الحد من عدد األسئلة‬ ‫ِ‬
‫املوضوعة مسبقا وزيادة األسئلة غير‬
‫املحدودة إلى الحد األقص ى‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫ُ‬
‫• تطلب مهارات تنسيق محددة‬
‫(من الصعب توجيه‬ ‫ُ َّ‬
‫ورش العمل واملجموعة املركزة بيئة تفاعلية‬
‫النقاشات الجماعية‬ ‫تتكون من ‪ 10‬أشخاص عادة‪ ،‬وهي تجمع‬
‫ُ‬
‫للحصول على املخرجات‬ ‫املالكين األساسين حول مواضيع مهمة ملناقشة‬
‫املأمولة)‬ ‫• مالئمة جدا‬ ‫التجارب والراء واملواقف املرتبطة بهذه‬
‫• قد تكون معالجة املعلومات‬ ‫لتوليد‬ ‫املواضيع‪ ،‬وتحتاج ورش العمل ملنسق ومدون‬
‫صعبة نوعا ما (تولد‬ ‫معلومات نوعية‬ ‫ملحوظات لتعمل بالشكل املال ِئم‪ ،‬حيث يقدم‬
‫املجموعات معلومات أكثر‬ ‫املنسق أسئلة مفتوحة مستخدما قائمة محددة • يمكن أن‬
‫ورش‬
‫من الحاجة‪ :‬فالفلترة‬ ‫تتضمن الرؤى‬ ‫غالبا وهو أيضا ينسق النقاش ويقدم ملخصا‬
‫العمل‬
‫ضرورية)‬ ‫الناتجة عن‬ ‫شفهيا للنقاط املطروحة‪ .‬وتفيد ورش العمل‬
‫الحوار والنقاش • قد يكون تشكيل املجموعات‬ ‫خصيصا في الوصول إلى فهم للوضع الحالي‬
‫ُ‬
‫منحازا‪ ،‬وقد ال يتمكن بعض‬ ‫(املصالح‬ ‫واإلجماع ضمن املجموعة على املض ي ق ُدما‪.‬‬
‫األعضاء من التكلم بسبب‬ ‫املتغايرة)‬ ‫وللمنسق تقرير استخدام طرق وأدوات تصوير‬
‫ديناميكيات املجموعة‬ ‫املوقف بما في ذلك التخطيط واملسارات‬
‫• تتطلب التنظيم (جمع‬ ‫العرضية والتقويمات ومخططات التقدم وغير‬
‫املشاركين وغير ذلك من‬ ‫ذلك‪.‬‬
‫األمور)‬

‫• غير مكلفة عادة‬

‫• قد تكون النتائج منحازة‬ ‫يمكن تجميع املعلومات حول احتياج أعضاء‬
‫• مالئمة لتجميع‬
‫يصعب التعميم (ليس من‬ ‫•‬ ‫مر اقبة التعاونية من خالل متابعتهم أثناء العمل معهم‬
‫معلومات نوعية‬
‫السهل استنتاج وجود‬ ‫عمل وخالل االجتماعات‪ُ ،‬ويعطي هذا نظرة جيدة‬
‫• يمكنها إنتاج‬
‫اهتمام عام باحتياجات‬ ‫األفراد ورؤية تثقيفية حول أفكار املزارعين وآرائهم‬
‫معلومات‬
‫محددة)‬ ‫واحتياجاتهم من حيث دعم اإلنتاج‪.‬‬
‫تفصيلية‬

‫‪20‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫يعتمد اختيار أداة أو مجموعة من األدوات على عدد من العوامل كتنوع الراء واالحتياجات وعدد األعضاء‬
‫ونوع املعلومات املطلوبة‪ ،‬فعلى سبيل املثال إذا كانت العضوية متباينة تماما‪ُ ،‬يولد االستبيان الرسمي نتائج‬
‫أكثر تمثيال عوضا عن النقاش داخل ورش العمل‪.‬‬
‫ورش العمل قد تكون فعالة للغاية للحصول على املعلومات حول الراء املختلفة لألعضاء‪ ،‬لذا يوص ى‬
‫باالستبيان الرسمي عندما تكون الجمعية التعاونية كبيرة‪ .‬كما أن ملحوظات املشتركين واملقابالت املتعمقة‬
‫مفيدة للغاية في حال طلب معلومات تفصيلية‪.‬‬

‫املعلومات املطلوبة‬ ‫عدد األعضاء‬ ‫آراء األعضاء‬ ‫طبيعة األعضاء‬

‫اآللية‬
‫تفصيلية‬

‫متشابهة‬
‫اختالف‬

‫مختلفة‬
‫تو افق‬
‫صغير‬
‫عامة‬

‫كبير‬
‫ّ‬

‫×‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×××‬ ‫×‬ ‫×××‬ ‫االستبيان‬

‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫املقابالت‬
‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫×‬ ‫ورش العمل‬
‫مر اقبة عمل‬
‫×××‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×××‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×××‬ ‫×‬
‫األفراد‬

‫‪ 2.3‬اجتماع األعضاء املؤسسين‬

‫هذه مرحلة مهمة لبدء الجمعية التعاونية حيث سيقوم األعضاء بتأسيس الجمعية ويقدمون التمويل لتكاليف‬
‫بدء التأسيس والتشغيل ‪ ،‬والبدء باملسائل املتعلقة باالستثمار بالجمعية التعاونية وتوضيح املخاطر املتعلقة‬
‫بها‪ .‬في االجتماع األول‪ ،‬ستحتاج الجمعية إلى تحديد االحتياجات التي تجب تلبيتها وكيفية سير العمل واالتفاق‬
‫عليها‪ .‬ستحتاج أيضا إلى توضيح القيم واملبادئ التعاونية وأهمية العضوية النشطة واملهارات واملساعدة‬
‫املطلوبة إلنشاء الجمعية‪ .‬وفي حال لم تتوفر في األعضاء املهارات املطلوبة‪ ،‬فستحتاج الجمعية إلى العمل على‬
‫توفير املهارات املطلوبة كموظفين مثل (مستشار قانوني ‪ ،‬مطور جمعيات تعاونية‪ ،‬مستشار محاسبي ومالي‪،‬‬
‫ومستشار في تطوير دراسات الجدوى وخطط األعمال للجمعية التعاونية)‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫اللوائح واألنظمة‬
‫• ماهي املتطلبات إلنشاء جمعية تعاونية؟‬
‫• ماهي التكاليف املطلوبة إلنشاء جمعية تعاونية؟‬
‫• هل هناك قنوات دعم إلنشاء الجمعيات التعاونية مثل‪:‬‬
‫الدعم الحكومي والتسهيالت الحكومية؟‬
‫• ماهي اللوائح الداخلية للجمعية التي تجب املوافقة عليها‬
‫من األعضاء املؤسسين؟‬
‫املر افق العامة‬
‫• ماهي املرافق العامة املتوفرة (املكاتب‪ ،‬غرف‬
‫التخزين‪...‬الخ)؟ هل سيتم تأجيرها أو تشييدها؟‬
‫• ماهي املعدات املتوفرة (مرافق النقل‪ ،‬معدات املكاتب‪،‬‬
‫مرافق التخزين‪ ،‬الخ)؟‬
‫• من هم املوظفون املتوفرون (اإلداريون‪ ،‬املحاسبون‪،‬‬
‫طاقم التدريب‪ ،‬موظفون الستالم املنتجات‬
‫وتغليفها‪...‬الخ)؟‬
‫الدارة‬
‫• من سيدير أنشطة التسويق للجمعية التعاونية؟‬
‫• كيف سيتم اختيارهم؟‬
‫• هل األشخاص املنتخبون جديرون بالثقة وصادقون؟‬
‫• هل لديهم مصالح متضاربة أثناء أداء أنشطة أخرى‬
‫خاصة بهم؟‬
‫• هل لديهم املعرفة واملهارات والخبرة الالزمة؟‬
‫•‬
‫‪22‬‬
‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬
‫محاورنقاش االجتماع األول‬
‫مصالح األعضاء‬
‫• ما هو الغرض من تأسيس الجمعية التعاونية‬
‫وما هو نطاق عملها؟‬
‫• ما هي احتياجات األعضاء في توريد‪ ،‬ومعالجة‪ ،‬وتسويق‬
‫منتجات الجمعية؟‬
‫• ما هي أنشطة الجمعية التعاونية ؟‬
‫• ما هي املزايا التي يحصل عليها العضو؟‬
‫التمويل‬
‫• هل األعضاء قادرون على املساهمة بإنشاء رأس مال‬
‫الجمعية (أسهم الجمعية)؟‬
‫• كم عدد األعضاء املنضمين وعدد األسهم املدفوعة؟‬
‫• ما هو رأس املال الكامل؟ وكم املبلغ املتاح؟‬
‫• هل األعضاء قادرون على توفير املنتجات بالكميات‬
‫والنوعيات املطلوبة وبشكل مستمر ومستدام؟‬
‫التسويق‬
‫• كيف يمكن تحديد احتياجات العمالء؟‬
‫• ما هي منافذ البيع املمكنة ملنتجات األعضاء؟‬
‫• هل يمكن إبرام عقود طويلة األمد مع هؤالء املوردين‬
‫والعمالء؟‬
‫• من هم املنافسون في املنطقة؟‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 2.4‬تطويرنموذج العمل‬

‫على كل جمعية أن تطور نموذج عمل لتحديد املالمح الرئيسة لنشاطها وطريقة التعامل مع عمالئها وشركائها‪.‬‬
‫هناك نموذج عاملي لتطوير نماذج العمل ‪ .Business model Canvas‬وفي هذا الدليل يمكن استخدام النموذج‬
‫املخصص للجمعيات التعاونية‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫يتم تحديد الخدمات الرئيسة التي ستوفرها الجمعية التعاونية ألعضائها‪.‬‬

‫ما يميز الجمعية التعاونية هو أن نطاق عملها ال ُيختصر فقط باحتياج السوق من‬
‫مكنات لتنمية قدرات األعضاء‬ ‫منتجات أو خدمات استهالكية‪ ،‬ولكن يشمل أيضا ُم ِ‬
‫خدمات األعضاء‬
‫كالتدريب والدعم الفني وغيرها إضافة إلى نشاطات اجتماعية لتطوير بيئة الجمعية‬
‫وتأسيس روح التعاون‪ .‬وهنا يعتبر عضو الجمعية مساهما وعميال ومنتسبا لبيئة‬
‫تعاونية في آن واحد‬
‫تهدف الجمعيات التعاونية إلى تحسين الحالة االقتصادية لألعضاء بشكل‬
‫واضح إضافة إلى تحسين حالتهم االجتماعية‪.‬‬
‫فرغم أن الجمعيات التعاونية هي منشآت ذات نشاطات تجارية إنتاجية أو‬
‫استهالكية‪ ،‬يجب تحديد آليات واضحة للتنمية االجتماعية ليس فقط من خالل‬ ‫األثراالجتماعي‬
‫مبادرات للمساهمة االجتماعية كما تقوم بها الشركات الخاصة‪ ،‬ولكن أيضا من‬
‫خالل التركيز على احتياجات األعضاء لتطوير قدراتهم وخلق فرص العمل وتنمية‬
‫البيئة الحاضنة بشكل عام‬
‫ّ‬ ‫َ‬
‫املجموعات املختلفة من الناس أو‬ ‫ِّ‬
‫ّ‬
‫الخاص بشرائح العمالء‬ ‫ُي َح ِّّد ُد حجرالبناء‬
‫ً‬ ‫املنشآت التي تستهدفها منشأة ما لتصل إليها ّ‬
‫وتقدم خدمة لها‪.‬‬ ‫ِّ‬
‫ُ ُّ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫أي نموذج من نماذج العمل التجاري‪ .‬فال تستطيع أية منشأة‬ ‫شكل العمالء جوهر ِ‬ ‫ي ِ‬
‫والديمومة دون وجود عمالء (مربحين)‪ .‬لتحقيق أعلى درجة ممكنة من رضا‬ ‫البقاء َّ‬
‫كل منها في االحتياجات‬ ‫تصنيفهم إلى شرائح متميزة يشترك ٌّ‬ ‫ُ‬ ‫فإن بإمكانها‬ ‫العمالء‪َّ ،‬‬
‫والسلوك وغيرها من الصفات‪ .‬وقد ُيح ِد ُد نموذج العمل التجاري واحدا أو أكثر من‬
‫الصغيرة أو الكبيرة‪ .‬وعلى كل منشأة أن َّتتخذ قرارا واعيا حول‬ ‫شرائح العمالء َّ‬
‫ُ‬
‫تريد تجاهلها‪ .‬ومتى ت َّم ِاتخاذ مثل هذا القرار‪ ،‬فإ َّنه‬ ‫تريد خدمتها والتي ُ‬ ‫الشرائح التي ُ‬ ‫شرائح العمالء‬
‫تفهم عال‬‫مؤسسا على ُّ‬ ‫تصميم نموذج للعمل التجاري بكل عناية يكون َّ‬ ‫ُ‬ ‫يمكن‬
‫ِ ِ‬
‫بكل شريحة من شرائح العمالء‪.‬‬ ‫َّ‬
‫لالحتياجات الخاصة ِ‬ ‫ِ‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫مث ُل مجموعات العمالء شرائح مختلفة في الحاالت التالية‪:‬‬ ‫هذا‪ ،‬وت ِ‬
‫ُ‬ ‫احتياجاتهم تستدعي عرضا ًّ‬‫ُ‬
‫خاصا لكل منها وت ِبر ُره‪.‬‬ ‫• إذا كانت‬
‫قنوات توزيع مختلفة‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫• إذا كان يمكن الوصول إليهم من خالل‬
‫أوضاعهم تستدعي أنواعا مختلفة من العالقات‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫• إذا كانت‬
‫• إذا كانت قدراتهم على توليد أرباح متباينة بشكل جوهري‪.‬‬ ‫ُ‬

‫‪24‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫استعداد لدفع أموال مقابل جوانب مختلفة للعرض‬ ‫ٌ‬ ‫• إذا كان لديهم‬
‫ُ‬
‫الخاص بالعالقات مع العمالء أنواع العالقات التي ّ‬
‫تؤسسها‬
‫ِّ‬
‫ّ‬ ‫ي ِّّبين حجرالبناء‬
‫محد َد ٍة من العمالء‪.‬‬ ‫املنشأة مع شرائح َّ‬
‫ُ‬
‫كل شريحة من شرائح‬
‫ينبغي أن ت ِبين الجمعية نوع العالقات التي ترغب في إقامتها مع ِ‬
‫الشخصية َّ‬
‫واللية‪ ،‬كما قد تكون مدفوعة‬ ‫َّ‬ ‫العمالء‪ .‬وقد تتراوح العالقات بين‬
‫بالدوافع التالية‪:‬‬
‫• اكتساب العمالء‪.‬‬ ‫العالقات مع العمالء‬
‫• االحتفاظ بالعمالء‪.‬‬
‫• تنشيط املبيعات‪.‬‬

‫إن العالقات مع العمالء التي يحث عليها نموذج العمل التجاري الذي َّ‬
‫تتبناه املنشأة‬ ‫َّ‬
‫الكلية التي يحصل عليها العميل‪.‬‬ ‫كبير في التجربة َّ‬‫تأثير ٌ‬
‫لها ٌ‬
‫ّ ََ‬ ‫ُ‬
‫الخاص بالقنوات كيف تتواصل منشأة من املنشآت مع شرائح‬ ‫ُي ِّّبين حجرالبناء‬
‫عمالئها وتصل إليهم لتحقيق القيم املقترحة‪.‬‬
‫تشكل قنوات التواصل والتوزيع واملبيعات حلقة الوصل بين املنشأة وعمالئها‪ .‬وهذه‬ ‫ِ‬
‫مهما في تجربة‬‫القنوات هي واجهة املنشأة التي يلمسها العمالء والتي تلعب دورا ًّ‬
‫متعددة‪ ،‬منها‪:‬‬
‫تؤدي القنوات وظائف ِ‬ ‫العميل‪ِ .‬‬
‫القنوات‬
‫• رفع مستوى معرفة العمالء ملنتجات املنشأة وخدماتها‪.‬‬
‫القيم املقترحة الخاصة باملنشأة‪.‬‬ ‫• مساعدة العمالء في تقييم ِ‬
‫• إتاحة الفرصة للعمالء لشراء منتجات أو خدمات َّ‬
‫محددة‪.‬‬
‫القيم املقترحة إلى العمالء‪.‬‬ ‫• إيصال ِ‬
‫• توفير دعم ما بعد البيع للعمالء‪.‬‬
‫َ‬ ‫ّ‬
‫الخاص بالقيم املضافة حزمة املنتجات والخدمات التي تخلق‬ ‫يصف حجرالبناء‬
‫َّ‬ ‫ً‬
‫دة من العمالء‪.‬‬‫لشريحة محد ٍ‬
‫ٍ‬ ‫قيمة‬
‫توجه العمالء إلى منشأة َّ‬
‫معينة دون‬ ‫إن القيم املضافة هي السبب الذي يكمن خلف ُّ‬ ‫القيم املضافة‬
‫ِ‬
‫تلبي‬ ‫َّ‬ ‫ُّ‬
‫فالقيم املقترحة هذه إما أنها تحل مشكلة يعانيها املستهلك‪ ،‬وإما أنها ِ‬ ‫غيرها‪ِ .‬‬
‫القيم املضافة حزمة منتقاة من املنتجات و‪/‬أو‬ ‫تضم ِ‬‫إحدى احتياجات املستهلك‪ُّ :‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫َّ‬
‫الخدمات التي تلبي متطلبات شريحة معينة من العمالء‪ .‬بهذا املعنى تكون ِ‬
‫القيم‬
‫ٌ‬
‫تقدمها منشأة لعمالئها‪.‬‬ ‫املقترحة عبارة عن مجموعة من املنافع ِ‬
‫ُ‬
‫القيم املضافة مبتكرة وتم ِث ُل عرضا جديدا أو عرضا لخدمة أو منتج‬ ‫تكون بعض ِ‬
‫َّ‬ ‫ٌ‬
‫وصفات‬ ‫وقد تكون بيانات أخرى مماثلة لعروض تجارية قائمة‪ ،‬لكن مع خصائص ِ‬
‫إضافية‬
‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫ُت َح ِّّدد األنشطة الرئيسة َّ‬
‫القيام بها لنجاح‬ ‫أهم األشياء التي ينبغي للمنشأة‬
‫الخاص بها‪.‬‬‫ّ‬ ‫ي‬ ‫ّ‬
‫ِّ‬ ‫نموذج العمل التجار ِّ‬
‫َّ‬ ‫َّ‬ ‫إن َّ‬ ‫َّ‬
‫التجارية يتطلب عددا من األنشطة الرئيسة‪.‬‬ ‫كل نموذج من نماذج األعمال‬
‫َّ‬
‫وتتمثل هذه األنشطة في أهم األعمال التي ال ُب َّد للمنشأة من القيام بها لتضمن‬ ‫األنشطة الرئيسية‬
‫فإن هذه األنشطة ال بد منها‬ ‫نجاحها في عملها‪ .‬وكما هي الحال مع املوارد الرئيسة‪َّ ،‬‬
‫ولدخول األسواق والحفاظ على العالقات مع العمالء وكسب‬ ‫لتقديم قيم مقترحة ُ‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫اإليرادات‪ .‬كما تختلف األنشطة الرئيسة تبعا لنوع النموذج التجار ِي للمنشأة‪.‬‬
‫أهم األصول الالزمة لنجاح نموذج‬ ‫الرئيسة َّ‬ ‫ِّ‬ ‫الخاص باملوارد‬ ‫ّ‬ ‫َي ِّصف حجرالبناء‬
‫العمل التجار ّي‪.‬‬
‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫َّ‬ ‫َّ‬
‫املوارد‬ ‫مك ُن هذه‬
‫التجارية يتطلب موارد رئيسة‪ .‬ت ِ‬ ‫َّ‬ ‫كل نموذج من نماذج األعمال‬ ‫إن َّ‬
‫تمك ُنها من دخول األسواق واملحافظة‬ ‫املنشأة من خلق قيم مقترحة وتقديمها‪ ،‬كما ِ‬
‫وتمك ُنها أيضا من كسب اإليرادات‪.‬‬ ‫على العالقات مع العمالء بمختلف شرائحهم‪ِ ،‬‬
‫ٌ‬ ‫املوارد الرئيسة‬
‫الرئيسة تبعا لنوع نموذج العمل التجاري‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫هناك حاجة ألنواع مختلفة من املوارد‬
‫ٌ‬
‫فمنشأة تصنع الرقائق الدقيقة تحتاج إلى مرافق إنتاج ذات رأس مال كثيف‪ ،‬بينما‬
‫َّ‬
‫البشرية‪.‬‬ ‫مصم ُم الرقائق الدقيقة بدرجة أكبر على القوى‬ ‫يركز ِ‬ ‫ِ‬
‫فكرية أو َّ‬ ‫مالية أو َّ‬ ‫مادية أو َّ‬ ‫ُ‬
‫وقد تكون هذه املوارد الرئيسة َّ‬
‫بشرية‪ .‬ويمكن أن تكون‬
‫يتم الحصو ُل عليها من شركاء رئيسين‬ ‫للمنشأة أو مستأجرة من قبلها أو ُّ‬ ‫ِ‬ ‫مملوكة‬
‫املوردين والشركاء والتي‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫يح ِدد حجر البناء الخاص بالشراكات الرئيسة شبكة ِ‬
‫تساعد على نجاح نموذج العمل التجاري‪.‬‬
‫تقيم املنشآت شراكات مع أطراف أخرى ألسباب كثيرة‪ .‬وقد أصبحت الشراكات‬
‫َّ‬ ‫الشراكات الرئيسة‬
‫التجارية‪ .‬تدخل املنشآت في تحالفات بهدف‬ ‫حجر زاوية في كثير من نماذج األعمال‬
‫اطر أو سعيا وراء‬ ‫الخاصة بها وللح ِد من املخ ِ‬ ‫َّ‬ ‫َّ‬
‫التجارية‬ ‫تحسين أداء نماذج األعمال‬
‫الحصول على موارد جديدة‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫ونستطيع التمييز بين أربعة أنواع مختلفة من الشراكات‪:‬‬

‫ُ‬ ‫‪ .１‬تحالفات استر َّ‬
‫اتيجية بين منشآت ال تنافس بينها‪.‬‬
‫اتيجية بين منشآت متنافسة‪.‬‬ ‫‪ .２‬تعاون‪ :‬ويعني شراكات استر َّ‬
‫‪ .３‬منشآت تسعى إلى تأسيس مشاريع مشتركة جديدة‪.‬‬
‫وموردين لضمان إمدادات ُيعتمد عليها‬ ‫‪ .４‬تعاون بين مشترين ِ‬
‫ّ‬ ‫ُ ّ‬
‫تول ُدها‬ ‫َّ‬ ‫ّ‬
‫مثل حجرالبناء الخاص بمصادراليرادات املبالغ املالية والنقدية التي ِّ‬ ‫ي ِّ‬
‫شريحة من شرائح العمالء (ينبغي طرح التكاليف من اليرادات‬ ‫ٍ‬ ‫املنشأة من َّأية‬
‫ملعرفة األرباح)‬
‫فإن مصادر اإليرادات هي‬ ‫إذا كان العمالء مثل القلب لنموذج العمل التجاري‪َّ ،‬‬
‫كل شريحة من‬ ‫الشرايين‪ .‬على كل منشأة أن تسأل نفسها عن القيمة التي ترغب ُّ‬
‫ِ‬
‫َّ‬ ‫شرائح العمالء أن تدفع مقابال ًّ‬
‫ماديا لها‪ .‬تتيح اإلجابة املوفقة عن هذا السؤال‬
‫للمنشأة توليد واحد أو أكثر من مصادر اإليرادات من كل شريحة من شرائح‬
‫ٌ‬ ‫العمالء‪ .‬وقد تكون لكل مصدر من مصادر اإليرادات آلي ٌ‬ ‫مصادراليرادات‬
‫ات مختلفة للتسعير مثل‬
‫السوق‪ ،‬واالعتماد‬ ‫قائمة األسعار الثابتة‪ ،‬واملساومة‪ ،‬واملزاد العلني‪ ،‬واالعتماد على ُّ‬
‫على الحجم وإدارة العوائد‪.‬‬
‫يمكن أن ينطوي نموذج األعمال على نوعين مختلفين من اإليرادات‪:‬‬
‫‪ .1‬إيرادات املعامالت‪ :‬وهي اإليرادات الناتجة عن مدفوعات العمالء ملرة واحدة‬
‫‪ .2‬إيرادات متكررة‪ :‬وهي اإليرادات الناشئة عن دفعات متواصلة إما لتحقيق‬
‫القيم املقترحة وإما لتوفير دعم ما بعد البيع للعمالء‬
‫يبين هيكل التكاليف جميع التكاليف الناجمة عن تشغيل نموذج معين للعمل‬
‫التجاري‬
‫أهم التكاليف الناشئة في أثناء العمل بموجب نموذج َّ‬
‫معين‬ ‫حجر البناء هذا َّ‬ ‫يصف ُ‬
‫إن خلق قيمة وتقديمها‪ ،‬والحفاظ على عالقات العمالء وتوليد‬ ‫للعمل التجاري‪َّ .‬‬
‫ٌ‬
‫إيرادات جميعها أنشطة تستتبع تكاليف‪ .‬يمكن حساب هذه التكاليف بسهولة إلى‬ ‫هيكل التكاليف‬
‫حد ما بعد تحديد املوارد الرئيسة واألنشطة الرئيسة والشراكات الرئيسة‪َّ .‬‬
‫لكن‬ ‫ِ‬
‫بعض نماذج العمل التجار ِي تكون أكثر تكلفة من غيرها‪ .‬فعلى سبيل املثال‪ ،‬بعض‬
‫تجارية على أساس هياكل تكاليف‬ ‫شركات خطوط الطيران بن ْت نماذج أعمال َّ‬
‫منخفضة عبر تقديم خدمات أساسية فقط‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 2.5‬تطويردراسة الجدوى‬

‫تعتبر دراسة الجدوى أساسية لتحديد وتفصيل املكونات الرئيسة لنموذج عمل وتشغيل الجمعية التعاونية‬
‫وهي قيمة مضافة ألعضاء الجمعية للتأكد من مقومات نجاح الجمعية وضمان استدامتها كما أنها تستخدم‬
‫للتواصل مع الشركاء وجهات خارجية لطلب الدعم والتمويل‪.‬‬

‫وهناك عدد من األقسام التي يجب تطويرها في دراسة الجدوى‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫الرسالة‬ ‫‪1‬‬
‫الهدف من هذا القسم هو املساعدة في كتابة رسالة الجمعية التعاونية بشكل موجز يصف الغرض من‬
‫عملها االجتماعي واالقتصادي‪ .‬تبدأ جميع األعمال برؤية ‪ -‬فكرة عن كيف يمكن أن يكون العالم مكانا‬
‫أفضل إذا أمكن إنشاء مشروع بناء على مجموعة من القيم وبأهداف معينة‪ .‬في البداية‪ ،‬قد تكون الرؤية‬
‫صعبة التحديد حيث إن أفضل مكان للبدء هو وصف هذه القيم واألهداف بأفضل طريقة ممكنة ‪-‬‬
‫سيساعد ذلك على التركيز وتوضيح الرؤية‪.‬‬

‫الحافز‬
‫‪2‬‬
‫اسأل نفسك‪" ،‬ملاذا أرغب في بدء هذا املشروع أو الجمعية؟" إذا كان من أجل الثراء الشخص ي‪ ،‬فال يمكن‬
‫اعتباره عمال اجتماعيا‪ .‬وال يمكن اعتبارها جمعية تقدم عمال اجتماعيا إذا كانت رسالتها هي تنظيم‬
‫الحمالت أو القيام باألبحاث والدراسات‪ .‬حيث يتم إنشاء الجمعيات التعاونية دائما لتلبية االحتياج أو‬
‫لتوفير ش يء مفقود في محيط املجتمع‪ .‬اسأل نفسك‪" ،‬ما هذه الحاجة بالضبط؟ وما الدليل على ذلك؟ هل‬
‫يدرك الخرون هذه الحاجة؟ هل يمكنني تحديدها باألرقام؟ ما الفرق الذي ستحدثه إذا تمت تلبية هذه‬
‫الحاجة؟ هل ما زلت أريد أن أفعل ذلك؟ هل لدي بالفعل الطاقة وااللتزام والقدرة على تحقيق ذلك؟‬

‫البيئة املحيطة‬ ‫‪3‬‬

‫بعد تحديد الحاجة في املجتمع والتي ستلبيها أعمالك االجتماعية‪ ،‬هل يمكنك الن وصف هذه البيئة‬
‫املحيطة واملجتمع أو تحديده؟ كيف يؤثر االحتياج على البيئة املحيطة واملجتمع‪ .‬هل يؤثر على األفراد‪،‬‬
‫العائالت‪ ،‬املدارس‪ ،‬واالقتصاد املحلي وما إلى ذلك؟ هل تم تقدير حجم املجتمع من حيث عدد السكان‬
‫واملنطقة الجغرافية داخل هذا املجتمع؟ ما هو حجم املشكلة؟ إذا كانت اإلجابات تعتمد على األبحاث‬
‫فيحب االستشهاد باألرقام واألبحاث واملصادر الرئيسة‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أصحاب املصلحة‬
‫تحليل أصحاب املصلحة يساعد على توضيح كيفية ارتباط املؤسسة بالعناصر املختلفة للمجتمع الذي‬
‫‪4‬‬
‫تعد جزءا منه وفي الوقت املناسب ستساعدك على تحديد الشكل القانوني األنسب‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫أوال‪ ،‬قم بإدراج جميع املجموعات والهيئات التي لها مصلحة في نجاح املشروع‪ .‬سيشمل ذلك على سبيل‬
‫املثال ال الحصر األعضاء‪ ،‬املتأثرين باملخرجات االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬الشركاء االستراتيجيين‪،‬‬
‫املوظفين‪ ،‬السلطات املحلية والهيئات الحكومية‪ ،‬الخ‪.‬‬
‫املرحلة التالية‪ ،‬هي اإلجابة على األسئلة التالية املرتبطة بأصحاب املصلحة‪:‬‬
‫• ماهي مصالح أصحاب املصلحة؟‬
‫• هل الحصول على رضاهم ضروري للنجاح؟ على سبيل املثال‪ ،‬التوافق مع متطلبات الدعم الحكومي‬
‫للحصول على الدعم‬
‫• هل سيؤثرون على تطور املشروع؟ هل يجب أن يشاركوا في حوكمة الجمعية؟ إذا نعم‪ ،‬كيف؟‬

‫نموذج العمل‬ ‫‪5‬‬

‫توضيح نموذج العمل الذي تنوي الجمعية التعاونية استخدامه‪ .‬الحظ أن هذا يختلف عن الهيكل‬
‫التنظيمي والشكل القانوني‪ ،‬والذي ال تحتاج إلى النظر فيه في هذه املرحلة‪.‬‬
‫األعمال االجتماعية لها نشاط تجاري ومنتج اجتماعي‪ .‬على الرغم من أنها ستكون مرتبطة ارتباطا وثيقا‪،‬‬
‫يجب أن تكون قادرا على وصف كل منها بمصطلحاتها الخاصة على النحو التالي‪:‬‬
‫• النشاط التجاري‪ :‬ما هي السلع والخدمات التي ستبيعها؟ هذه هي مخرجاتك‪ .‬من املهم أن تكون‬
‫واضحا ومفصال قدر اإلمكان حول هذا املوضوع‪ .‬يمكن أن تكون على سبيل املثال‪ ،‬منتجات ملموسة‬
‫أو خدمات متخصصة أو معلومات قائمة على املعرفة أو التعليم أو االستشارات‬
‫• املنتجات االجتماعية‪ :‬ما هي املخرجات بالضبط التي سيكون لها تأثير اجتماعي إيجابي تنموي؟‬
‫من أجل إثبات أن عملك هو عمل اجتماعي ‪ ،‬ستحتاج إلى تقديم دليل على أنه حقق أهدافه‬
‫االجتماعية‪ .‬لذلك سوف تحتاج إلى تحديد أهداف للمخرجات االجتماعية وقياس وتسجيل نشاط‬
‫هذه األهداف واإلبالغ عن النتائج‪.‬‬
‫‪30‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫الهيكل التنظيمي‬ ‫‪6‬‬

‫ما لم يتم تشغيل الجمعية التعاونية من قبل شخص واحد فقط‪ ،‬فستحتاج إلى نوع من الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫هناك وظائف معينة تحتاجها جميع الشركات والجمعيات التعاونية‪ .‬يجب أن يتم تنفيذ هذه األنشطة من‬
‫قبل األفراد أو الفرق أو اإلدارات‪ .‬هل يمكنك وصف كيفية إدارة هذه الوظائف وغيرها من الوظائف‬
‫الخاصة بنموذج عملك؟ ستحتاج إلى فهم الفرق بين الحوكمة واإلدارة‪ .‬اإلدارة تدور حول التأكد من أن‬
‫األعمال تدار وفقا للسياسات؛ الحوكمة هي وضع السياسة واالستراتيجية‪ .‬وسوف تحتاج إلى هياكل‬
‫تنظيمية لكليهما‪.‬‬

‫فريق العمل‬ ‫‪7‬‬

‫في هذا القسم‪ ،‬نركز على األفراد وكيف (سيعملون) معا‪ .‬في بعض األحيان يأتي العمل االجتماعي عندما‬
‫تدرك مجموعة من الناس في املجتمع أن هناك شيئا ما يجب القيام به حتى يجتمعوا ملعالجة املشكلة‪.‬‬
‫أحيانا يأخذ الفرد دورا قياديا‪ ،‬حيث يقود املشروع إلى األمام ويحفز الخرين على املشاركة‪ .‬عادة ما يمر‬
‫مشروع مجتمعي بمراحل تتناوب بين هذين النهجين‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن الفكرة العامة هي أنه يجب أن يكون‬
‫هناك نوع من اللجان التوجيهية التي ستقود املشروع في مرحلة التأسيس (تسجيل جمعية أو أي شكل‬
‫قانوني آخر)‪ ،‬وعندها يتم استبداله بلجنة إدارية أو مجلس إدارة أو أمناء (بما يتناسب مع الشكل‬
‫القانوني)‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫االستثمار‬
‫‪8‬‬
‫ال يوجد عمل مربح على الفور‪ .‬ولكي يصبح مربحا‪ ،‬سيتطلب عملك االجتماعي االستثمار‪ ،‬ولتتمكن من‬
‫إطالق مشروعك يجب أن تحصل على االستثمار الكافي‪ .‬لذلك تعتمد دراسة الجدوى على تأمين االستثمار‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬سيكون من الصعب جمع األموال قبل أن يتم تحديد الجدوى والفائدة من املشروع‪ .‬وللحصول‬
‫على االستثمار املناسب يجب أن تكسب الثقة أوال‪ .‬هذا هو أحد األسباب التي تجعلك بحاجة إلى دراسة‬
‫جدوى جيدة ‪ -‬إللهام الثقة في املستثمرين املحتملين ‪.‬‬
‫في دراسة الجدوى الخاصة بالجمعية‪ ،‬يجب أن تحاول وصف االستثمار الذي يتطلبه عملك االجتماعي‬
‫وتحديده كميا للوصول به إلى النقطة التي يصبح فيها مربحا ومستداما ‪" -‬نقطة التعادل" ‪ -‬إلى ما بعد‬
‫تاريخ اإلطالق‪ .‬عندما يتعلق األمر بجمع األموال‪ ،‬على الرغم من أن الجمعية قد ال تكون قادرة على أن تكون‬
‫دقيقة للغاية في هذه املرحلة‪ ،‬إال أنه يجب عليها تحديد املبلغ الذي تعتقد أنها ستحتاج إليه وملاذا وإلى متى‪.‬‬
‫يمكن تقسيم ذلك إلى استثمار رأس املال ‪ -‬أموال للمشتريات الضخمة واألصول ورأس املال العامل ‪ -‬النقد‬
‫الالزم لضمان سداد جميع الفواتير في الوقت املحدد‪.‬‬

‫بمجرد أن تكون لدى الجمعية فكرة عن جميع متطلبات االستثمار الخاصة بها‪ ،‬يجب أن تحدد من أين‬
‫تعتقد أنها ستأتي هذه االستثمارات‪ .‬إذا كانت قد بدأت التحدث مع مستثمرين محتملين أو إذا تلقت وعودا‬
‫بدعم من األفراد‪ ،‬بما في ذلك أعضاء اللجنة التوجيهية‪ ،‬فيجب عليها تفصيل ذلك‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫عوامل النجاح‬
‫‪9‬‬
‫ضع في االعتبار عوامل النجاح الحاسمة ‪ -‬تلك األشياء التي يجب أن تكون في مكانها‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬هل‬
‫يعتمد املشروع على االستحواذ على مباني؟ هل هناك عقد معين يجب أن يكون ساري املفعول؟ يجب أن‬
‫يكون تحقيق هذه األهداف أولوية بالنسبة لك‪ ،‬فما هي خطتك؟‬

‫إذا كان هناك العديد من عوامل النجاح‪ ،‬فكيف ترتبط ببعضها البعض وما هو تسلسلها؟ على سبيل‬
‫املثال ال يمكنك التوقيع على اتفاقية إيجار حتى يتم دمج العمل التجاري بنشاط الجمعية التعاونية‪ ،‬ولكن‬
‫االنطالق في الجمعية قبل التأكد من توفر جميع املتطلبات قد يكون خطأ مكلفا‪ .‬كيف ستتعامل مع ذلك؟‬

‫سيبحث األشخاص الذين قرؤوا دراسة الجدوى الخاصة بك عن املخاطر التي فكرت فيها واتخذت‬
‫خطوات للتخفيف من هذه املخاطر‪ .‬بمجرد أن تشعر بالرضا عن اكتمال القوائم الخاصة بك‪ ،‬انظر إلى‬
‫جميع نقاط الضعف والتهديدات وفكر فيما يمكنك القيام به للتخلص منها أو تقليلها‪.‬‬
‫أخيرا‪ ،‬ضع في اعتبارك خطط الطوارئ واستراتيجيات الخروج لكل املخاطر التي من املمكن ان تتأثر سلبا‪،‬‬
‫ماذا ستفعل إذا حدث الخطر؟‬

‫خطة التنفيذ‬ ‫‪10‬‬

‫بعد أن صممت عمل الجمعية التعاونية بتفاصيل كافية إلعطاء الثقة في جدواها‪ ،‬فأنت بحاجة الن إلى‬
‫إثبات أنه من املمكن بالفعل إطالقها على أرض الواقع‪ .‬ستكون هناك عدة مراحل وعمليات وأحداث في بدء‬
‫عمل الجمعية التعاونية‪ .‬حيث إن بعضها سيحدث بالتوازي‪ .‬حينها هل يمكنك رسم مخطط يوضح كيفية‬
‫ارتباطهما معا وكيف يعتمد كل منهما على الخر؟ حاول وضع جدول زمني عليها‪ .‬إذا كان هناك عدم يقين‬
‫هنا‪ ،‬فأشر إلى أقرب وأحدث التواريخ التي تتوقع أن يكتمل بها كل حدث‪.‬‬
‫يجب التفكير في هذا على أنه اختبار لجدية التنفيذ‪ .‬إذا وجدت أن تحقيق أي من هذه األهداف غير واقعي‬
‫فستواجه مشكلة وقد تضطر إلى العودة بضع مراحل في التخطيط ملعالجة املشكلة‪ .‬إذا كان أحد األهداف‬
‫غير الواقعية عامل نجاح أساس ي‪ ،‬فستواجه مشكلة خطيرة ويجب عليك تعليق كل ش يء حتى يتم حل هذا‬
‫األمر‪.‬قد يكون من املفيد تمديد خطة التنفيذ الخاصة بك إلى ما بعد نقطة البداية وإلى املراحل األولى من‬
‫النمو واملزيد من تطوير األعمال ‪ ،‬وربما حتى نقطة التعادل لتكاليف الجمعية‬
‫‪33‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .3‬التجهيزلتأسيس الجمعية التعاونية‬

‫‪34‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 3.1‬االسم والهوية‬
‫يجب التعرف على الجمعية التعاونية باسمها وأن يكون النشاط االقتصادي واضحا في االسم‪ ،‬على سبيل‬
‫املثال‪ :‬التسويق‪ ،‬املشتريات‪ ،‬اإلنتاج‪ ...‬إلخ‪ .‬باإلضافة إلى أن يكون موقعها أيضا جزءا من االسم‪ .‬على سبيل‬
‫املثال "جمعية التسويق الزراعي بمنطقة الجوف" وهذا بغض النظر عن املتطلبات القانونية املتعلقة‬
‫باالسم‪ُ ،‬ينصح باختيار اسم قصير يسهل تذكره ونطقه وتعريف الجمعية التعاونية به‪ .‬ويجب أن يكون‬
‫االسم أيضا قادرا على تحمل التغييرات التي قد تحدث مع تطور الجمعية التعاونية‪ ،‬على سبيل املثال‬
‫توسع في األنشطة واألعمال‪.‬‬

‫يجب أن يظهر االسم بأحرف واضحة على كل ختم للجمعية التعاونية‪ ،‬الشعارات‪ ،‬اإلعالنات‪ ،‬املنشورات‬
‫الرسمية‪ ،‬وفي جميع املستندات التجارية للجمعية التعاونية‬

‫‪ 3.2‬تطويرالالئحة التنفيذية‬
‫تعتبر اللوائح التنفيذية الداخلية للجمعية التعاونية من أهم الوثائق لها كونها األساس للطريقة التي تعمل‬
‫بها الجمعية‪ ،‬والعقد بين الجمعية وأعضائها الذين يجب أن يلتزموا جميعا بالقواعد‪ .‬وتعتبر اللوائح أيضا‬
‫عقد بين الجمعية التعاونية وكل مدير إداري‪ ،‬والرئيس التنفيذي‪ ،‬وأعضاء الجمعية‪.‬‬

‫ليست كل الجمعيات التعاونيات لديها نفس اللوائح التنفيذية الداخلية‪ ،‬حيث ال تمتلك جميع الجمعيات‬
‫نفس األنشطة ومتطلبات العضوية‪ .‬حيث إنه بمجرد تسجيل اللوائح ال يمكن تغييرها إال بموجب قرار‬
‫خاص تتم املوافقة عليه من قبل أعضاء الجمعية التعاونية والجهة الحكومية املسؤولة عن تسجيل‬
‫ُ‬
‫الجمعية‪ ،‬لذلك فمن املهم أن تطور الالئحة التنفيذية بالشكل الصحيح وعلى أساس أفضل املمارسات‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫محتوى الالئحة التنفيذية‬

‫‪36‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تعريف املصطلحات في الالئحة التنفيذية‬ ‫‪o‬‬

‫أهداف الجمعية وخدماتها‬ ‫‪o‬‬
‫أحكام عامة‬
‫اسم الجمعية التعاونية ومقرها ومنطقة عملها‬ ‫‪o‬‬
‫النشاط األساس ي للجمعية التعاونية‬ ‫‪o‬‬
‫تنظيم العضوية وسياسات التسجيل والخروج من عضوية الجمعية‬ ‫‪o‬‬
‫ما يجب على العضو فعله للتسجيل في الجمعية والبقاء نشطا‬ ‫‪o‬‬
‫إجراءات قبول األعضاء الجدد وأية رسوم عضوية جديدة يتم دفعها واألسهم‬ ‫‪o‬‬ ‫العضوية‬
‫التي سيتم اقتناؤها‪.‬‬
‫الرسوم أو االشتراكات الدورية التي يدفعها العضو‬ ‫‪o‬‬
‫األدوار واملسؤوليات املطلوبة من العضو‬ ‫‪o‬‬
‫حقوق وواجبات األعضاء‪ ،‬حقوق األعضاء املتوفين‪ ،‬اإلفالس‪ ،‬أو العجز‬ ‫‪o‬‬
‫العقلي‪.‬‬
‫ُ‬
‫الظروف التي توقف فيها العضوية أو تسقط األسهم أو تلغى‪.‬‬ ‫‪o‬‬ ‫حقوق األعضاء‬
‫آلية االستقالة أو الطرد أو اإليقاف لألعضاء‪ ،‬وحقوقهم والتزاماتهم‪.‬‬ ‫‪o‬‬ ‫والتزاماتهم‬
‫الحد األقص ى للغرامة التي يجب على العضو دفعها عند خرق القواعد‬ ‫‪o‬‬
‫إجراءات التظلم لفض الخالفات بين الجمعية التعاونية وأي من أعضائها‬ ‫‪o‬‬
‫وبين عضو وعضو آخر‬
‫القيمة االسمية لكل سهم واالشتراكات الدورية لدفع ثمن األسهم‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫مصادرة األسهم أو إعادة شرائها أو بيعها أو نقلها‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫كيف يتم رفع رأس املال‪ .‬قيمة وكمية األسهم‪ ،‬واملبالغ املستحقة للدفع‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫األسهم‬
‫كيف يمكن توزيع فائض األرباح للجمعية التعاونية‪.‬‬
‫كيف سيتم تخصيص العجز على األعضاء في حال تم إفالس الجمعية‬ ‫‪o‬‬
‫التعاونية‬
‫إجراءات الدعوة لالجتماعات العامة والخاصة‪ ،‬النصاب القانوني‪ ،‬الحضور‬ ‫‪o‬‬
‫واألعمال املطلوب إجراؤها‪ ،‬وقواعد دعوتها ومواعيد اجتماعاتها‬
‫حقوق األعضاء في التصويت‪ ،‬آلية التصويت‪ ،‬األغلبية املطلوبة لتمرير القرار‬ ‫‪o‬‬ ‫الجمعية العمومية‬
‫واملوافقة عليه‪ ،‬التصويت بالوكالة‪ ،‬وكم نسبة تصويت األغلبية املطلوبة‬
‫للموافقة على قرارات محددة‪ ،‬محاضر االجتماع‪ ،‬وإشعارات األعضاء‬

‫‪37‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫مؤهالت أعضاء مجلس اإلدارة‪ ،‬وعدد أعضاء مجلس اإلدارة‪ ،‬وطريقة انتخاب‬ ‫‪o‬‬
‫أعضاء مجلس اإلدارة‪ ،‬ومكافآتهم‪ ،‬آلية العزل‪ ،‬األعضاء االحتياطيون‪ ،‬مدة‬
‫تولي أعضاء مجلس اإلدارة ملناصبهم‪ ،‬التفويض‪ ،‬إجراء االنتخابات السنوية‪،‬‬ ‫مجلس الدارة‬
‫اللجان األخرى‪ ،‬ودور الرئيس وآلية انتخابه‪.‬‬
‫القيود املفروضة على صالحيات الجمعية التعاونية ومجلس إدارتها‬ ‫‪o‬‬
‫تعيين الرئيس التنفيذي ومهامه الرئيسة‬ ‫‪o‬‬
‫الشؤون الدارية‬
‫آلية تغيير‪/‬تعديل الالئحة التنفيذية‬ ‫‪o‬‬
‫والقانونية‬
‫قواعد اندماج الجمعية‪ ،‬أو حلها وتصفيتها‬ ‫‪o‬‬
‫آلية إدارة األموال‪ ،‬بما في ذلك الحسابات الجارية‪ ،‬سحب الشيكات وتوقيعها‪،‬‬ ‫‪o‬‬
‫الكمبياالت‪ ،‬والسندات وغيرها من األدوات القابلة للتداول‪ ،‬والحسابات‬
‫اإللكترونية‪.‬‬
‫آلية استخدام الفائض من األرباح‬ ‫‪o‬‬
‫متطلبات إعداد التقارير املالية (الحساب الختامي وامليزانية العمومية)‪ ،‬بما في‬ ‫‪o‬‬ ‫الدارة املالية‬
‫ذلك الحد األدنى األساس ي من البيانات املالية املطلوب تقديمها ألعضاء‬
‫الجمعية وما إذا كانت ستتم مراجعة التقارير وتدقيقها من مدقق خارجي‪.‬‬
‫تاريخ انتهاء السنة املالية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫كيف يتم التعامل مع خسائر العمليات‬ ‫‪o‬‬
‫آليات تطوير قدرات األعضاء وخلق فرص العمل‬ ‫‪o‬‬
‫آليات تحسين الحالة االجتماعية لألعضاء‬ ‫‪o‬‬
‫تنمية املجتمع‬
‫األثر غير املباشر للتنمية االجتماعية في البيئة الحاضنة‬ ‫‪o‬‬
‫أنواع مبادرات املساهمة االجتماعية للجمعية التعاونية‬ ‫‪o‬‬

‫تعديل الالئحة التنفيذية‬

‫في بعض الحاالت تكتشف الجمعيات التعاونية أن الالئحة التنفيذية لم تعد تتناسب مع الوضع الراهن‬
‫للجمعية‪ .‬وقد يكون هذا بسبب أن الالئحة غير صالحة للتطبيق‪ ،‬أو أنها مبنية على أساس قديم أو حدثت‬
‫تغييرات في األعضاء وأنشطة الجمعية الرئيسة‪ .‬ولتغيير الالئحة التنفيذية تجب صياغة مسودة التعديل‬
‫املقترح واملوافقة عليها بقرار خاص من األعضاء والجمعية العمومية للجمعية‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 3.3‬تطويرالعقد التأسيس ي‬
‫العقد التأسيس ي يشمل طبيعة الجمعية للجهة املنظمة وعند تطويره يجب عدم التركيز على‬
‫التفاصيل غير الضرورية‪ .‬قد يكون من املناسب ذكر بعض التفاصيل التي تساعد الجمعية في ضمان‬
‫حقوقها وحقوق األعضاء‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن تعديل مواد العقد التأسيس ي عملية تأخذ وقتا واجراء‬
‫مطوال‪ .‬من األسهل ترك حرية أكبر في البنود ليتم تفصيلها وتطويرها في الالئحة التنفيذية‪.‬‬

‫محتوى العقد التأسيس ي‬

‫✓ اإلعالن عن نوع الجمعية‬

‫✓ اسم الجمعية‬
‫✓ الغرض من الجمعية‪ :‬يجب أن يكون هذا هو سبب وجود الجمعية‪ .‬ويجب أن‬
‫يكون الغرض بشكل عام متفق عليه من األعضاء املؤسسين‪ .‬فالغرض من‬
‫الجمعية هو املعيار األساس ي الذي يمكن على أساسه النظر في الجمعية‬
‫للحصول على الدعم والتمويل‪ .‬لذلك‪ ،‬يجب تعريف الغرض من الجمعية بشكل‬
‫دقيق وشامل‬
‫✓ مقر الجمعية ومنطقة العمل‪ :‬سيكون هذا هو املوقع األساس ي الذي تقوم فيه‬
‫✓‬
‫الجمعية بأعمالها‬
‫✓ أسماء األعضاء املؤسسين ومكان إقامتهم ومهنهم‪ :‬األعضاء املؤسسون هم‬
‫األشخاص الذين يكملون أوراق تسجيل الجمعية حيث إن الحد األدنى لعدد‬
‫األعضاء هو ‪ 12‬عضوا‪.‬‬
‫✓ مجلس اإلدارة املبدئي‪ :‬سيكون مجلس اإلدارة املبدئي هو املجموعة املسؤولة عن‬
‫اتخاذ القرارات للجمعية عند اإلنشاء ويختاره األعضاء املؤسسون‪ .‬وبمجرد بدء‬
‫أعمال الجمعية يجوز لألعضاء انتخاب مجلس إدارة جديد‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 3.4‬عقد االجتماع التأسيس ي‬

‫يجب أن تعقد الجمعية التعاونية اجتماعا تأسيسيا قبل أن يتم تسجيلها‪ .‬ويجب أن يحضر عدد كاف من‬
‫األعضاء املحتملين املؤهلين لالنضمام إلى الجمعية التعاونية كأعضاء نشطين‪.‬‬

‫`‬

‫انتخاب مجلس اإلدارة األول وفقا‬ ‫انتخاب رئيس إلدارة االجتماع‬

‫لالئحة التنفيذية‪ ،‬والذي سيعمل حتى‬
‫تعقد التعاونية اجتماع الجمعية‬
‫العمومية األول ويمكنهم أيضا انتخاب‬
‫أعضاء أية لجان أخرى‪ ،‬مثل لجان‬
‫التخطيط ولجان التدريب‪.‬‬
‫التأسيس ي وانتخاب األمين‪ .‬ومناقشة‬
‫الالئحة التنفيذية املقترحة للجمعية‬
‫واعتمادها رسميا بأغلبية أصوات‬
‫األعضاء املؤسسين الذين حضروا‬
‫االجتماع والتوقيع على ذلك‪.‬‬

‫تفويض شخص ما بالتقدم بطلب‬ ‫إصدار قرار بتشكيل الجمعية‬

‫لتسجيل التعاونية املقترحة والقيام‬ ‫واعتماد الالئحة التنفيذية‪ .‬حيث‬
‫بالالزم لتسجيلها‪ .‬واعتماد خطة‬ ‫يجب تصويت أغلبية األعضاء‬
‫عملها‪ ،‬وإعطاء املوافقة إذا كانت‬ ‫املؤسسين في االجتماع للمصادقة على‬
‫الجمعية ستصبح عضوا في اتحاد‬ ‫طلب تسجيل الجمعية‪ .‬ويجب أن‬
‫تعاوني‪ ،‬وتعيين مراجع لحساباتها ‪.‬‬ ‫يكون الطلب بالصيغة املعتمدة‬
‫وبتوقيع جميع األعضاء املؤسسين‪.‬‬
‫للجمعية‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫ما الذي يجب عمله خالل اجتماع‬ ‫ما الذي يجب تحضيره قبل اجتماع‬
‫التأسيس؟ ‪ -‬قائمة التدقيق‬ ‫التأسيس؟ ‪ -‬قائمة التدقيق‬
‫‪ ‬تعيين رئيس لالجتماع التأسيس ي وسكرتير‬
‫‪ ‬صياغة الالئحة التنفيذية لالعتماد‬
‫االجتماع‪ ،‬وكتابة محضر االجتماع واعتماده‬
‫‪ ‬عقد االجتماع التأسيس ي مع العدد الكافي من‬
‫‪ ‬اعتماد الالئحة التنفيذية من قبل معظم‬
‫األعضاء املؤسسين‬
‫األعضاء (ثلثي األعضاء على سبيل املثال)‬
‫‪ ‬إعداد نسختين من الالئحة التنفيذية العتمادها‬
‫‪ ‬التوقيع على تسجيل الجمعية التعاونية من قبل‬
‫والتوقيع عليها في االجتماع‬
‫جميع األعضاء‬
‫‪ ‬إعداد نسختين من العقد التأسيس ي للجمعية‬
‫‪ ‬انتخب األعضاء املؤسسون أعضاء مجلس‬
‫اإلدارة وأعضاء أية لجان أخرى‬ ‫‪ ‬أن تكون استمارة التسجيل جاهزة للتوقيع عليها‬
‫خالل االجتماع‬
‫‪ ‬تفويض أحد األشخاص بإكمال إجراءات‬
‫ُ‬
‫تسجيل الجمعية التعاونية من قبل األعضاء‬ ‫‪ ‬نسخ من الالئحة التنفيذية والعقد التأسيس ي‬
‫املؤسسين وأن يكون نقطة االتصال الرئيسة‬ ‫متوفرة لكل عضو في االجتماع‪ ،‬أو اإلرشادات في‬
‫آلية الحصول عليها‬
‫‪ ‬اعتمد األعضاء املؤسسون خطة عمل الجمعية‬
‫ُ‬
‫التعاونية واملدقق الخارجي للحسابات‬ ‫‪ ‬نسخ من نموذج تسجيل األعضاء املحتملين في‬
‫الجمعية متوفرة في االجتماع‬

‫‪ ‬إضافة أية متطلبات أخرى من نظام الجمعيات‬

‫التعاونية‪ ،‬الالئحة التنفيذية للنظام‪ ،‬أو‬
‫متطلبات الوزارة ألجندة االجتماع‬

‫‪41‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .4‬تسجيل الجمعية التعاونية‬

‫‪42‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 4.1‬رخصة الجمعيات التعاونية‬

‫على جميع الجمعيات التعاونية في اململكة العربية السعودية أن تقدم طلبا للرخصة التعاونية التي تصدرها‬
‫وزارة املوارد البشرية والتنمية االجتماعية‪.‬‬

‫خطوات تسجيل الجمعيات التعاونية‬

‫التأكد من الطلب‬ ‫مراجعة الطلب عن‬

‫إنشاء الرخصة‬ ‫تقديم الطلب عن‬
‫وإنشاء خطاب فتح‬ ‫طريق الوزارة‬
‫التعاونية للجمعية‬ ‫طريق الجمعية‬
‫الحساب البنكي‬ ‫املشرفة‬

‫مراجعة الطلب عن‬

‫فتح الحساب عن‬ ‫املسح األمني على‬ ‫طريق وزارة املوارد‬
‫طريق الجمعية‬ ‫األعضاء املؤسسين‬ ‫البشرية والتنمية‬
‫االجتماعية‬
‫متطلبات تسجيل الجمعيات التعاونية‪2‬‬

‫‪ ‬تقديم الطلب إلكترونيا من قبل املؤسسين أو من يمثلهم‪.‬‬

‫‪ ‬إقرار األعضاء (مؤسسين ومجلس إدارة)‪.‬‬
‫‪ ‬ترشيح مجلس اإلدارة للجمعية التعاونية‪.‬‬
‫‪ ‬التواصل مع املؤسسين أو من يمثلهم إلكترونيا (بريد إلكتروني – رسائل نصية – الحساب‬
‫الخاص على الخدمة)‪.‬‬
‫‪ ‬إصدار شهادة التسجيل للجمعية التعاونية‬

‫‪2‬‬
‫‪:https://hrsd.gov.sa/ar/queries/%D8%AA%D8%A3%D8%B3%D9%8A%D8%B3-‬‬
‫‪%D8%AC%D9%85%D8%B9%D9%8A%D8%A9-%D8%AA%D8%B9%D8%A7%D9%88%D9%86%D9%8A%D8%A9-0‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 4.2‬السجل التجاري‬

‫ملاذا السجل التجاري؟‬

‫الجمعيات التعاونية هي منشآت اقتصادية لديها نشاط تجاري وأعمال تسويقية وقوائم مالية‪ .‬كما أنها تعمل‬
‫في أسواق اقتصادية من خالل خدمات إنتاجية أو استهالكية ضمن بيئة تنافسية تشمل الشركات الخاصة‪.‬‬
‫على هذا األساس‪ ،‬ولضمان مبادئ التنافسية وحقوق املستهلك والضوابط واألنظمة التجارية‪ ،‬تحتاج‬
‫الجمعية التعاونية إلى سجل تجاري يتم إصداره من وزارة التجارة‪.‬‬

‫الرابط‪:‬‬
‫‪https://mc.gov.sa/ar/eservices/Pages/default.aspx/Eservices/Commerce/CommercialRegisterGenralEnqu‬‬
‫‪iry_COM.aspx‬‬

‫منافع السجل التجاري للجمعية التعاونية‬

‫يعتبر السجل التجاري مستندا رئيسا يستخدم لعدد من الخدمات التي توفرها جهات حكومية أو خاصة‪،‬‬
‫تشمل على سبيل املثال ال الحصر هيئة املنشآت الصغيرة واملتوسطة واملصارف‪ .‬فالسجل التجاري يمكن‬
‫أن يسهل عمليات الجمعية مع هذه الجهات ويمكنها من الحصول على خدمات الدعم ‪.‬‬

‫‪ 4.3‬الخطوات الدارية األخرى‬

‫هناك خطوات إضافية يجب اتباعها لتأسيس الجمعية كمنشأة مفعلة بشكل كامل تشمل التسجيل في‬
‫العنوان الوطني واستخراج رقم ‪ 700‬وفتح حساب في الهيئة العامة للزكاة والدخل وفتح حساب في البنك وفتح‬
‫حساب في املؤسسة العامة للتأمينات االجتماعية‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫استخراج رقم ‪ 700‬وفتح حساب في الهيئة‬

‫العامة للزكاة والدخل‬ ‫‪2‬‬ ‫التسجيل في العنوان الوطني‬
‫خطـاب موجـه لهيئـة البريـد السـعودي بتفويـض شـخص بمتابعـة‬
‫‪1‬‬ ‫•‬
‫إصـدار العنـوان‬
‫التسجيل في الخدمة اإللكترونية في موقع الوزارة‬ ‫•‬
‫شهادة الجمعية‬ ‫•‬
‫‪https://www.mol.gov.sa/SecureSSL/Login.aspx‬‬ ‫خطاب تشكيل مجلس اإلدارة‬ ‫•‬
‫باسم رئيس الجمعية أو أحد أعضاء مجلس اإلدارة‬ ‫هوية رئيس مجلس اإلدارة موقعة منه‬ ‫•‬
‫بعد التعهد يقوم مقدم الطلب بتقديم إقرار على صحة البيانات‬ ‫•‬ ‫هوية الشخص المفوض لزيارة مكتب العمل موقعة منه‬ ‫•‬
‫اختيار نوع املنشأة‬ ‫•‬ ‫زيارة ميدانية لمكتب البريد وتقديم األوراق الثبوتية‬ ‫•‬
‫اختيار «مكتب العمل التابعة له» من القائمة‬ ‫•‬ ‫سداد الرسوم الحكومية لهيئة البريد السعودي‬ ‫•‬
‫بعد تأمين المقر يبلغ مركز التنمية بموقع المقر والعنوان الوطني‬ ‫•‬
‫اختيار «النشاط االقتصادي الفرعي» من القائمة (جمعيات ومؤسسات‬ ‫•‬
‫أخرى)‪.‬‬ ‫الرابط‪https://my.sp.com.sa/ar/Registration/ValidateBusiness :‬‬
‫إضافة «اسم املنشأة»‬ ‫•‬
‫اختيار «جنسية املنشأة»‬
‫اختيار «الشكل القانوني»‬
‫اختيار «صفة مقدم الطلب»‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫فتح حساب في البنك‬
‫‪3‬‬
‫إضافة مرفق الصفة الشرعية‬ ‫•‬ ‫إعداد خطابين األول خطاب طلب فتح حساب بنكي من الجمعية إلى‬ ‫•‬
‫تحديد نوع التقويم املالي (ميالدي) وسيتم عرض رسالة توضيحية‬ ‫•‬ ‫البنك والثاني خطاب تعريف للمنشأة من مركز التنمية االجتماعية‬
‫للمستخدم‬ ‫للبنك‬
‫بيانات صاحب املنشأة‪ :‬إدخال بيانات صاحب املنشأة‬ ‫•‬ ‫صورة الشهادة الصادرة من وزارة املوارد البشرية والتنمية االجتماعية‬ ‫•‬
‫بيانات التراخيص‪ :‬إضافة بيانات التراخيص املطلوبة واملرفقات للتراخيص‬ ‫•‬ ‫صورة من الالئحة األساسية مصدق عليها من الوزارة أو فروعها‬ ‫•‬
‫عنوان املنشأة‪ :‬يقوم املستخدم بإضافة بيانات عنوان املنشأة‬ ‫•‬ ‫صورة قرار تشكيل مجلس اإلدارة وتعيين املسؤولين الصادر من الوزارة‬ ‫•‬
‫سيعرض ملخص الطلب للمستخدم للمراجعة‪ ،‬يقوم املستخدم بالضغط‬ ‫•‬ ‫صورة من تفويض مجلس اإلدارة يحدد األشخاص السعوديين‬ ‫•‬
‫على «إرسال»‬
‫املفوضين لفتح وإدارة الحساب البنكي‪ ،‬بحيث يكون التوقيع مشتركا‬
‫الدخول على حساب الهيئة العامة للزكاة والدخل لفتح الحساب من خالل‬ ‫•‬
‫الثنين من املسؤولين (رئيس مجلس اإلدارة أو نائبه واملسؤول املالي)‬
‫الخدمات اإللكترونية في موقع الجهة‬
‫صور الهويات الوطنية ألعضاء مجلس اإلدارة ولألشخاص السعوديين‬ ‫•‬
‫الرابط‪:‬‬
‫املفوضين بفتح وإدارة الحساب مصدق عليها من الجمعية‬
‫‪https://login.gazt.gov.sa/irj/portal?ume.logon.locale‬‬
‫‪=ar&login=X‬‬

‫فتح حساب في املؤسسة العامة للتأمينات االجتماعية‬

‫بعد ‪ 24‬ساعة من صدور رقم ‪ 700‬بشكل تلقائي ينشأ حساب للمنشأة في التأمينات االجتماعية بشكل تلقائي‪ .‬يمكن الدخول على الموقع‬
‫‪4‬‬ ‫•‬
‫اإللكتروني بعد مرور ‪ 24‬ساعة من صدور رقم ‪ 700‬للتأكد على الرابط ‪https://www.gosi.gov.sa/GOSIOnline/Login?locale=ar_SA‬‬
‫ترد إلى بريد المنشأة رسالة من المؤسسة العامة للتأمينات االجتماعية باسم المستخدم وكلمة المرور‬ ‫•‬
‫يتم إعداد خطاب للتأمينات موقع من رئيس مجلس اإلدارة بتفويض أحد الموظفين إلدارة الحساب وإحضار شهادة الجمعية وخطاب تشكيل‬ ‫•‬
‫مجلس اإلدارة وتعبئة نموذج التفويض وتفعيله من خال زيارة التأمينات االجتماعية وتسليم الخطاب لطلب التفويض‬
‫‪45‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .5‬إدارة االستراتيجية واألداء‬

‫‪46‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 5.1‬أهداف ومكونات االستراتيجية‬

‫تحديد توجه وأهداف الجمعية التعاونية‬ ‫•‬

‫اتخاذ القرار بشأن املقايضات‪ ،‬وما ال يجب فعله‪ ،‬وما يجب التركيز عليه‬ ‫•‬
‫التوفيق بين الجمعية التعاونية والشركاء في الطريق إلى األمام‬ ‫•‬
‫تحديد األولويات املتتالية على نطاق املنظمة‬ ‫•‬
‫استخدام االستراتيجية إلدارة األداء عن طريق مقارنة النتائج بالنتائج املتوقعة‬ ‫•‬
‫استخدام االستراتيجية كوسيلة لشرح رؤية ورسالة وأهداف الجمعية ألصحاب املصلحة داخل‬ ‫•‬
‫وخارج الجمعية‬

‫عناصراالستراتيجية‬
‫الرؤية هي عبارة عن بيان للوضع الذي ترغب املؤسسة في تحقيقه لنفسها في‬ ‫الرؤية والرسالة‬
‫املستقبل‬
‫والرسالة هي عبارة عن بيان رسمي وموجز للغرض من املؤسسة مع توضيح سبيل‬
‫تحقيق الرؤية‬
‫من ‪ 3‬إلى ‪ 8‬أهداف استراتيجية تتناول املسائل الهامة املتعلقة بالعمل‬ ‫األهداف‬
‫االستراتيجية‬
‫مؤشرات أداء ومستهدفات لقياس مدى تحقيق األهداف االستراتيجية‬ ‫إدارة األداء‬
‫الخطة االستراتيجية بناء مااليقل عن ‪ 5‬أهداف استراتيجية مع توضيح استراتيجية التنفيذ لكل هدف‪،‬‬
‫حيث يدفع الجمعية الى تحقيق أهدافها عن طريق تفصيل االهداف االستراتيجية‬
‫الى قائمة مبادرات تنفيذية طويلة وقصيرة االجل وتحديد امليزانيات املطلوبة‪.‬‬
‫باالضافة الى انشاء أنظمة تشغيل لكل وحدة عمل متوافقة مع استراتيجية‬
‫الجمعية مفصل فيها الحوكمة والشؤون املالية املطلوبة للتنفيذ‬
‫ُ‬
‫تفصل الخطط قصيرة األجل للمبادرات االستراتيجية على مستوى كل‬ ‫خطة العمل‬
‫وظيفة‪/‬وحدة أعمال وتجميعها على مستوى املؤسسة ككل‬
‫توقع مفصل لإليرادات واملصروفات للسنوات املالية املقبلة‬ ‫املوازنة‬

‫‪47‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫مبادئ توجيهية لتطويراالستراتيجية‬

‫‪ ‬يجب أن تكون االستراتيجية طويلة األجل من ‪ 3‬إلى ‪ 5‬سنوات‬

‫‪ ‬يجب تحديث االستراتيجية باستمرار لتواكب التغيرات داخل وخارج الجمعية التعاونية‬
‫‪ ‬إشراك األعضاء في تطوير االستراتيجية من خالل ورش العمل ومجموعات الدراسة‬
‫‪ ‬استخدام النتائج لتنظيم إدارة األداء وعملية اتخاذ القرار‬
‫‪ ‬استخدام مستشارين وجهات داعمة لتطويرها حسب االحتياج والقدرات املتوفرة داخل‬
‫الجمعية التعاونية‬

‫‪ 5.2‬آليات تطويراالستراتيجية‬

‫تحليل املوقف ‪ -‬إطار عمل نقاط القوة والضعف والفرص واملخاطر (‪)SWOT Analysis‬‬
‫• تعتبر آلية ‪ SWOT‬إطارا شامال لتحليل قدرات الجمعية والبيئة املحيطة والسوق بشكل عام وتحديد‬
‫نقاط القوة والتحديات وأولويات التوجه االستراتيجي وامليزة التنافسية للجمعية التعاونية‬
‫(‪)Competitive Advantage‬‬
‫• يهدف التحليل الداخلي والخارجي إلى بناء منصة راسخة تساعد على اتخاذ قرارات واعية من خالل‬
‫بلورة محاور اهتمام املؤسسة وقدراتها‬
‫يجب على رؤية املؤسسة ورسالتها وأهدافها واستراتيجيتها أن تكون متوافقة مع محاور االهتمام‬ ‫•‬
‫املحددة والقدرات التنظيمية‬
‫حث املشاركين في هذه الورشة على تبادل الراء بشأن نقاط القوة والضعف الرئيسة الداخلية‬ ‫•‬
‫للمؤسسة وتهديدات السوق والفرص املتاحة فيه‬

‫‪48‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫نظرة عامة على إطارالتحليل الداخلي‬

‫خارجي‬ ‫داخلي‬
‫التهديدات‬ ‫نقاط الضعف‬
‫التهديدات هي نقاط السيطرة الخارجية التي يمكن‬ ‫تضم أية خاصية سلبية داخلية للمؤسسة‬
‫ُ‬
‫أن تؤثر سلبا على نمو املؤسسة وصحتها‬
‫الفرص‬ ‫نقاط القوة‬
‫تضم املوارد والقدرات املمكن استخدامها كأساس الفرص هي نطاق االستفادة من اإلمكانيات‬
‫الخارجية للنمو‬ ‫لتحقيق ميزة تنافسية‬

‫نموذج تحليل ‪SWOT‬‬

‫الكفاءات األساسية‬ ‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬
‫•‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التحليل‬
‫•‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الداخلي‬
‫•‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪.‬‬
‫عوامل النجاح الرئيسة‬ ‫التهديدات‬ ‫الفرص‬
‫•‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التحليل‬
‫•‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الخارجي‬
‫•‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تحليل املنافسين‬
‫يتطلب التخطيط االستراتيجي تحليال للمنافسين في القطاع واملنطقة التي تعمل فيها الجمعية لفهم الخدمات‬
‫املتوفرة والثغرات في السوق ومجاالت العمل التي يجب التركيز عليها لتوفير قيمة مضافة ألعضاء الجمعية‬
‫والبيئة الحاضنة لها‪.‬‬

‫نموذج لتحليل املنافسين واملقارنة بينهم‬

‫املنافس ‪ 3‬املنافس ‪4‬‬ ‫املنافس ‪2‬‬ ‫املنافس ‪1‬‬ ‫املنشأة‬ ‫املعايير‬
‫الخاصة‬

‫الخدمات واملبيعات‬

‫الربحية‬

‫الحصة التسويقية‬

‫‪ ‬النطاق‪ /‬القطاع ‪ /‬املنطقة‬

‫‪ ‬النطاق ‪ /‬القطاع ‪ /‬املنطقة‬

‫‪ ‬النطاق‪ /‬القطاع ‪ /‬املنطقة‬

‫املبادرات االستراتيجية الرئيسة‬

‫االستثمارات واملشاريع الرئيسة‬

‫امليزات التنافسية‬

‫‪50‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫نموذج مفصل لتحليل كل منافس‬

‫المبيعات‬
‫المنافس‬
‫الربحية‬

‫االستراتيجية الحالية‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬

‫استراتيجية مستقبلية‬
‫محتملة‬

‫استجابة محتملة‬ ‫الفرص ‪ /‬التهديدات‬

‫‪51‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 5.3‬تطويرالرؤية والرسالة‬
‫تعريف بيان الرؤية‬

‫• الرؤية هي عبارة عن بيان للوضع الذي ترغب الجمعية التعاونية في تحقيقه لنفسها في املستقبل‪.‬‬
‫ويجب أن تكون الرؤية ذات أهمية لجميع األعضاء العاملين في املؤسسة وأن تجعلهم يشعرون‬
‫بالفخر والحماس لكونهم جزءا من هذا الكيان‬
‫• وينبغي أن تعمل الرؤية على بسط قدرات املؤسسة وصورتها‪ ،‬فضال عن هذا فإن الرؤية هي التي‬
‫‪i‬‬
‫تصوغ مستقبل املؤسسة وتحدد توجهها‬ ‫‪c‬‬
‫معاييرتحديد الرؤية‬
‫تحديد الوضع الذي ننشد تحقيقه بعد ‪ 10‬سنوات من الن‬ ‫‪.1‬‬
‫مناسبة لتوجيه عملية صنع القرار على املدى الطويل‬ ‫‪.2‬‬
‫قابلة للتطبيق على مستوى الجمعية ككل‬ ‫‪.3‬‬
‫مفهومة من كل أعضاء املؤسسة واملنتسبين‬ ‫‪.4‬‬
‫تمثل تحديا وتحفيزا وممكن تصديقها‬ ‫‪.5‬‬

‫اعتبارات لتضمينها في الرؤية‬

‫ما الفوائد التي ستوفرها الجمعية التعاونية ألعضائها؟‬ ‫•‬

‫ما هي األسواق التي ستكون عليها‪ ،‬وما هي مكانتها داخل تلك األسواق‪ ،‬وما هو نطاق أنشطتها؟‬ ‫•‬
‫من سيكونون أعضاؤها‪ ،‬وكم سيكون عددهم وما نوع العالقة التي سيقيمونها مع جمعيتهم؟‬ ‫•‬
‫ما املركز الذي ستشغله الجمعية التعاونية في أذهان أعضائها وعمالئها وشركائها؟‬ ‫•‬
‫كيف ستتم قيادتها وإدارتها‪ ،‬وكيف سيشارك األعضاء في هذه العمليات؟‬ ‫•‬
‫كيف سيتم تمويل أنشطة الجمعية التعاونية؟‬ ‫•‬
‫ما هي األساليب وطرق العمل واألنظمة التي سيتم استخدامها؟ وما هي التكنولوجيا التي سيتم‬ ‫•‬
‫استخدامها؟‬

‫‪52‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تعريف بيان الرسالة‬

‫• بيان رسمي يصف التوجه املستقبلي للمؤسسة بالتوافق مع القيم واألهداف الطويلة‬
‫وقصيرة األجل لألطراف املعنية‬
‫• بيان الرسالة هو عبارة عن وصف موجز للغرض األساس ي للجمعية‪ .‬باإلضافة‪ ،‬فإن بيان‬
‫الرسالة يجيب على سؤال” ما هو سبب وجودنا؟ “‬ ‫‪i‬‬
‫• بيان الرسالة يساعد الجمعية على التجاوز عن محاوالت فعل كل ما هو مالئم للقيام بما‬
‫هو مالئم فقط‬
‫‪c‬‬

‫معاييرتحديد الرسالة‬
‫تصف الرسالة ما الذي يجب على املؤسسة تحقيقه وما هي املنتجات والخدمات التي تريد‬ ‫‪.1‬‬
‫تقديمها‬
‫توضح كيفية تلبية الجمعية التعاونية احتياجات الجهات املعنية‬ ‫‪.2‬‬
‫تحدد ما الذي تقدمه الجمعية التعاونية للمجتمع‬ ‫‪.3‬‬
‫تحدد األغراض األساسية والفريدة التي تميزنا عن املؤسسات األخرى‬ ‫‪.4‬‬
‫تحدد نطاق العمليات من ناحية املنتجات وسوق العمل‬ ‫‪.5‬‬

‫‪ 5.4‬تحديد األهداف االستراتيجية‬

‫تعريف األهداف االستراتيجية‬

‫• تقدم األهداف االستراتيجية اإلرشاد بشأن السبيل الذي يمكن للجمعية التعاونية من‬
‫خالله تحقيق االنجاز أو املض ي نحو ”أهداف أكبر“ في التسلسل الهرمي لألهداف ‪-‬‬
‫الرسالة والرؤية‬
‫• تحدد األهداف االستراتيجية مجاالت األنشطة االستراتيجية التي ستركز عليها الجمعية‬ ‫‪i‬‬
‫التعاونية بصورة أساسية خالل فترة زمنية تمتد من ‪ 3‬إلى ‪ 5‬سنوات من أجل تحقيق‬
‫الرؤية والرسالة‬
‫‪c‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫معاييرتحديد األهداف االستراتيجية‬

‫تحدد املجاالت االستراتيجية التي ستركز عليها الجمعية التعاونية على املدى املتوسط‬ ‫‪.1‬‬
‫والطويل‬
‫عدم استخدام أهداف استراتيجية عامة ال تساهم بها الجمعية بشكل واضح ومباشر‬ ‫‪.2‬‬
‫تشمل األبعاد الرئيسة التي ستقود الجمعية التعاونية لتحقيق رؤيتها‬ ‫‪.3‬‬
‫تحدد أولويات الجمعية‬ ‫‪.4‬‬
‫توضح كيفية استغالل العوامل الخارجية املؤثرة على أعمال الجمعية‬ ‫‪.5‬‬
‫تحدد القدرات التي ينبغي علينا تنميتها لتحسين عمليتنا التشغيلية‬ ‫‪.6‬‬
‫ضمان عدم تكرار األهداف‬ ‫‪.7‬‬
‫األهداف تمتد على مدار فترة طويلة‬ ‫‪.8‬‬

‫هناك أبعاد عديدة يمكن التركيز عليها لتحديد أهداف استراتيجية متوائمة مع توجهات الجمعية‪ .‬يتضمن‬
‫الجدول التالي أمثلة عن بعض األبعاد التي يمكن أخذها بعين االعتبار عند تحديد األهداف االستراتيجية‬
‫للجمعية‪ .‬تتوزع على فئات تقليدية تطبق في الشركات مثل األداء املالي‪ ،‬ورضا األعضاء والعمالء ووالئهم‬
‫واالحتفاظ بهم‪ ،‬أداء فريق العمل ورضاهم وكفاءتهم‪ ،‬إدارة الشركاء‪ ،‬العمليات والتشغيل‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪،‬‬
‫هناك عادة أهداف خاصة بالجمعيات التعاونية محددة تدور حول األعضاء (النمو‪ ،‬املعامالت‪ ،‬املساهمة في‬
‫التعاونية‪ ،‬إلخ‪ ).‬وتنمية املجتمع واملساهمة في أهداف التنمية املستدامة‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أمثلة عن أبعاد التركيز(‪ )Focus Areas‬لتحديد نطاق األهداف االستراتيجية‬

‫• التجارة مع األعضاء‬ ‫التعاون‬

‫• دعم مجتمعنا‬
‫• تعزيز التعاون‬
‫• املسؤوليات التجارية‬
‫• العمل بقناعة‬ ‫فريق‬
‫• توفير الفرص للجميع‬ ‫العمل‬
‫• التواصل بفعالية‬
‫• العمل بأفضل ما لدينا‬
‫• التعامل جيدا مع الشكاوى‬ ‫العمالء‬
‫• تقليل الشكاوى‬
‫• زيادة الثناء‬
‫• تعزيز والء العمالء‬
‫• تقليل الخسائر‬ ‫التشغيل‬
‫• توفير الطاقة‬
‫• العمل بأنظمة السالمة‬
‫• تعزيز األفكار االبتكارية‬
‫• زيادة املبيعات‬ ‫املالية‬
‫• تحسين األرباح‬
‫• استخدام األصول بشكل أفضل‬
‫• نمو الجمعية‬

‫‪55‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 5.5‬إدارة األداء‬

‫أهمية إدارة األداء‬

‫ُ‬
‫استراتيجيات تصميم املنظمات بناء على رؤية ورسالة وأهداف طويلة املدى تترجم هذه إلى‬ ‫•‬
‫مبادرات ومؤشرات لقياس النجاح‬
‫بمجرد تصميمها‪ ،‬تعمل املنظمات على االستراتيجيات من خالل تنفيذ املبادرات الرئيسة‬ ‫•‬
‫تم إنشاء أنظمة إدارة األداء ملساعدة املنظمات على تقييم ما إذا كانت النتائج املرغوبة من‬ ‫•‬
‫املبادرات قد تحققت‬
‫من خالل تقييم األداء‪ ،‬تدرك املنظمات ما إذا كانت على املسار الصحيح أو إذا كانت هناك‬ ‫•‬
‫مشاكل‬ ‫‪i‬‬
‫يتم استخدام املعلومات من تقييم األداء لتحديث االستراتيجيات في مرحلة التطوير لتمكين‬ ‫•‬
‫التحسين املستمر‬
‫‪c‬‬

‫تنفيذ االستراتيجية‬

‫إدارة األداء‬ ‫تطوير االستراتيجية‬

‫‪56‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫نظرة عامة على نظام إدارة األداء‬

‫• تحدد مجموعة من مؤشرات‬ ‫• جمع املعلومات الضرورية )مثل البيانات‬

‫األداء الرئيسة بما يتماش ى مع‬ ‫املطلوبة لحساب مؤشرات األداء الرئيسة(‬
‫أولويات املؤسسة واألهداف‬ ‫• تحويل البيانات من التنسيق األصلي‬
‫االستراتيجية لإلدارات‬ ‫إلى الشكل القياس ي‬
‫• تخزين البيانات في قواعد بيانات مناسبة‬
‫• تحديد مصادر البيانات ووضع‬ ‫لضمان توافرها وصيانتها‬
‫منهجية لجمع البيانات‬

‫تحديد مؤشرات‬
‫األداء الرئيسة‬
‫جمع البيانات‬

‫استخدام النتائج‬

‫تحليل البيانات‬

‫بيانات التقرير‬

‫• استخدام نتائج األداء لتعزيز عملية‬ ‫• تطبيق املعلومات لالستخدام‬

‫اتخاذ القرار في تخصيصات امليزانية‬ ‫التحليلي املحدد‬
‫وتغييرات السياسة والبرامج‬
‫• استكمال املراقبة الدورية بالتقييمات‬
‫• استخدام النتائج لتحسين األداء في‬ ‫االستراتيجية التكميلية‬
‫األقسام‬
‫• التوصية باإلجراءات ‪ /‬البدائل‬

‫‪57‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 5.6‬مؤشرات األداء‬
‫تهدف مؤشرات األداء إلى مراقبة أداء قابلة للقياس الكمي تستخدم لتحديد عوامل النجاح وقياس تقدم‬
‫البرامج أو املبادرات نحو تحقيق األهداف االستراتيجية‪.‬‬

‫املبادئ التوجيهية لتطويرمؤشرات األداء‬

‫كمية وموضوعية وليست عبئا مفرطا في التتبع‬ ‫•‬
‫ركز على النتائج بدال من العملية لتحقيق النتائج‬ ‫•‬
‫قد تشمل تدابير ليست بالكامل ضمن سيطرة املنظمة‬ ‫•‬
‫تدعم املنظمة على أن تكون استباقية وتدافع عن التغيير‬ ‫•‬

‫تسلسل مؤشرات األداء على مستويات الهيكل التنظيمي‬

‫تستخدم مؤشرات األداء في الجمعية بشكل عام من خالل تفصيلها على مستويات الهيكل التنظيمي املختلفة‬
‫(‪ )KPI Cascading‬وتساعد في ترجمة االستراتيجية إلى أهداف لإلدارات واألقسام واألفراد في الجمعية‪.‬‬

‫استراتيجية الجمعية‬

‫إدارة‬
‫تحديد الهدف‬

‫قياس مؤشر األداء الرئيس‬

‫القسم ‪3‬‬ ‫القسم ‪2‬‬ ‫القسم ‪1‬‬

‫الموظفون‬

‫‪58‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫عناصرمؤشرات األداء‬
‫الرئيس التنفيذي للعمليات‬ ‫التقارير إلى‬ ‫العقود‬ ‫القسم‬ ‫العمليات‬ ‫وحدة عمل‬

‫امللكية‬ ‫مصدر‬ ‫قياس‬ ‫صيغة مؤشر‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫مؤشر األداء‬ ‫‪#‬‬ ‫موضوعي‬
‫التفاصيل البيانات‬ ‫األداء الرئيس‬ ‫الهدف‬ ‫األساس‬ ‫الرئيس‬
‫‪1‬‬
‫‪n‬‬

‫املالك‬ ‫مصدرالبيانات‬ ‫التكرار‬ ‫الصيغة‬

‫تعيين القسم أو املدير‬ ‫تحديد مدى تكرار‬
‫تحديد مصدر البيانات‬
‫أو املوظف املسؤول عن‬ ‫مؤشر األداء الرئيس‪،‬‬ ‫تفصيل صيغة حساب‬
‫املطلوبة لقياس مؤشر‬
‫نتائج مؤشر األداء‬ ‫أي شهري ‪ ،‬ربع سنوي ‪،‬‬ ‫مؤشر األداء الرئيس‬
‫األداء الرئيس‬
‫الرئيس‬ ‫نصف سنوي‪ ،‬سنوي‬

‫‪59‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أمثلة ملؤشرات أداء مالية‬

‫الوصف‬ ‫مؤشر األداء‬

‫العائد على رأس املال العامل تستخدم إلثبات القيمة التي تكسبها‬ ‫العائد على رأس املال املستخدم‬
‫املؤسسة من ممتلكاتها والتزاماتها‬

‫مقارنة مبيعات العام املاض ي بمبيعات هذا العام املستمدة من األنشطة‬ ‫تغيير معدل دوران القيمة املثلية (‪)٪‬‬
‫التي كانت سارية من العام املاض ي أيضا (أي أنها ستستبعد عمليات‬
‫االندماج واالستحواذ الجديدة)‬

‫التغيير في حجم املبيعات السنوية للمؤسسة بعد خصم جميع‬ ‫املردود السنوي (‪)٪‬‬
‫الخصومات وضرائب املبيعات‪.‬‬

‫مقياس لربحية املؤسسة بعد حساب جميع التكاليف‬ ‫صافي ربح أموال األعضاء (‪)٪‬‬

‫مقياس ملقدار املبيعات التي تحتفظ بها املؤسسة بالفعل من كل ريال‬ ‫الربح التجاري بعد انخفاض قيمة‬
‫(بعد احتساب استهالك املخزون‪ ،‬على سبيل املثال انخفاض قيمة‬ ‫املبيعات (‪)٪‬‬
‫البضائع املحتفظ بها في املستودع لبعض الوقت)‬

‫مقياس يوضح حالة الديون اإلجمالية للمؤسسة من خالل معاوضة قيمة‬ ‫صافي الدين )‪(%‬‬
‫املطلوبات وديونها مع النقد واألصول السائلة األخرى املماثلة‪.‬‬

‫نسبة مالية تقارن شكال من أشكال حقوق امللكية (أو رأس املال) باألموال‬ ‫تخفيض املخاطر )‪(%‬‬
‫املقترضة ‪.‬االستدانة هي مقياس للرافعة املالية‪ ،‬مما يدل على الدرجة التي‬
‫تكون فيها أنشطة املؤسسة من أموال املالك مقابل أموال الدائنين‬

‫نسبة تقيس قدرة املؤسسة على الحصول على أصول طويلة األجل‬ ‫النفقات الرأسمالية مقارنة بصافي‬
‫باستخدام التدفق النقدي الحر (إذا كانت لدى املؤسسة القدرة املالية‬ ‫التدفق النقدي (‪)٪‬‬
‫على االستثمار في نفسها من خالل النفقات الرأسمالية‪ ،‬فمن املعتقد أن‬
‫املؤسسة ستنمو)‬

‫مقياس ملقدار الربح (بعد احتساب جميع التكاليف) الذي تقسمه‬ ‫توزيعات األرباح الصافية لألعضاء‬
‫املؤسسة بين أعضائها‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أمثلة على مؤشرات األداء غيراملالية‬

‫الوصف‬ ‫مؤشر األداء‬

‫سؤال األعضاء عن رضاهم عن امللكية والسيطرة من حيث‬ ‫معدل الرضا في استبيانات األعضاء‬
‫مشاركتهم االقتصادية أو مشاركتهم الديموقراطية أو أداء‬
‫املؤسسة بشكل عام في تلبية مبادئ التعاون‬

‫مؤشر على النمو املطلق في أعداد األعضاء‬ ‫عدد األعضاء‬

‫مؤشر لقدرات الجمعية في جذب األعضاء وتوفير قيمة مضافة‬ ‫معدل األعضاء الجدد‬

‫القيمة النقدية للمبيعات أو الدخل للعمالء األعضاء‪ ،‬كمؤشر‬ ‫مقدارالتداول للمبيعات أو الدخل للعمالء‬
‫على املشاركة االقتصادية ( لتلك األنشطة التي تكون فيها املؤسسة‬ ‫االعضاء‬
‫قادرة على التجارة مع األعضاء)‬

‫توضيح املشاركة االقتصادية لألعضاء من خالل نسبة األجور‬ ‫أجوراألعضاء مقارنة بإجمالي األجور ( ‪) ٪‬‬
‫املدفوعة لجميع العمالة‬

‫إشارة إلى القيمة التي تعلقها املؤسسة على بناء املهارات التقنية‬ ‫ساعات تدريب األعضاء املقدمة‬
‫لألعضاء وقدراتهم املتخصصة للمساهمة في نجاح املؤسسة‪.‬‬

‫مقياس للمشاركة الديموقراطية في شكل قيادة قوية‬ ‫سجل األصوات لصالح ‪ /‬ضد القرارات في‬
‫اجتماع الجمعية العمومية العادية‬

‫مقياس للمشاركة الديمقراطية من خالل العضوية في عملية صنع‬ ‫متوسط عدد األعضاء املصوتين في االنتخابات‬
‫القرار في املؤسسة‪.‬‬ ‫مقارنة بإجمالي العضوية (‪ / )%‬متوسط حضور‬
‫األعضاء في االجتماعات العمومية (‪)%‬‬

‫إن فهم تقسيم تمثيل األعضاء من حيث الجنس والعمر والعرق‬ ‫امللف الديمو غرافي لألعضاء‬
‫واإلعاقة والتعليم واملوقع لضمان تنوع العضوية يساعد املؤسسة‬
‫على تطوير وتمثيل املجتمع‬

‫سؤال العمالء عن رضاهم عن املجاالت ‪ /‬املسائل األكثر أهمية‬ ‫معدل الرضا في استبيانات العمالء‬
‫بالنسبة لهم (مثل خدمة العمالء وجودة املنتج والتسعير)‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أمثلة على مؤشرات األداء الداخلية واالستدامة‬

‫الوصف‬ ‫مؤشر األداء‬

‫سؤال املوظفين عن رضاهم عن املسألة األكثر أهمية بالنسبة لهم )مثل‬ ‫رضا املوظفين‬
‫الرواتب وظروف العمل وجودة اإلدارة‪ ،‬إلخ(‬

‫مقياس الستعداد املوظفين للمساهمة‪ ،‬ونية البقاء‪ ،‬وسلوك اإلحالة )أي‬ ‫مشاركة املوظفين‬
‫التوصية شفهيا أن يشارك أصدقاؤهم ‪ /‬عائالتهم ‪ /‬يتاجرون مع مؤسستهم (‬
‫جميع العوامل املحركة ملشروع ناجح‬

‫مؤشر على النمو املطلق في أعداد املوظفين‬ ‫عدد املوظفين‬

‫إشارة إلى القيمة التي تعلقها املؤسسة على بناء املهارات الفنية للموظفين‬ ‫الساعات املقدمة لتدريب املوظفين‬
‫والقدرات املتخصصة للمساهمة في نجاح املؤسسة‬

‫فهم تقسيم تمثيل املوظفين من حيث الجنس والعمر والعرق واإلعاقة‬ ‫امللف الديموغرافي للموظفين‬
‫والتعليم واملوقع للمؤسسة‬

‫نسبة املرتب األساس ي واألجر األساس ي للمرأة إلى الرجل حسب فئة املوظف‪،‬‬ ‫املساواة في األجربين النساء والرجال‬
‫حسب مواقع العمل الهامة ‪.‬النسبة املئوية للموردين واملقاولين والشركاء‬
‫التجاريين املهمين الخرين الذين اجتازوا عملية لفحص حقوق اإلنسان‬
‫واإلجراءات املتخذة‬

‫معدالت اإلصابة واألمراض املهنية واأليام الضائعة والتغيب وإجمالي عدد‬ ‫الصحة والسالمة املبنية‬
‫الوفيات املرتبطة بالعمل حسب املنطقة والجنس‪.‬‬

‫إشارة إلى كيفية رد املؤسسة على املجتمعات املحيطة واملتعاونين ذوي التفكير‬ ‫املبلغ املستثمر في املجتمعات املحلية‬
‫املماثل‪.‬‬ ‫واملبادرات التعاونية أو التي تعود‬
‫بالفائدة عليها‬

‫‪62‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫مصادرالبيانات‬
‫تعتمد منهجية إدارة األداء على توفير بيانات من مصادر متنوعة وذات جودة عالية يمكن االعتماد عليها‬
‫التخاذ القرار‪.‬‬

‫األمثلة‬ ‫وحدة التنظيم املسؤول‬ ‫نوع مصدر البيانات‬

‫• أنظمة تخطيط موارد‬ ‫جمع البيانات الداخلية من العمليات‬ ‫•‬ ‫البيانات التشغيلية‬
‫املؤسسات‬ ‫اليومية‬
‫• جمع البيانات املالية‬ ‫يتعلق بالبيانات التي تم الحصول عليها‬ ‫•‬

‫داخلية‬
‫الداخلية‬ ‫من معامالت العمالء (أي األحداث‬
‫والنتائج والفئات)‬
‫• جمع البيانات املالية‬ ‫جمع البيانات املالية الداخلية‬ ‫•‬ ‫البيانات املالية‬
‫الداخلية‬ ‫تتعلق بالبيانات املالية التي تم الحصول‬ ‫•‬
‫• جمع البيانات املالية‬ ‫عليها (أي اإليرادات والنفقات الرأسمالية‬
‫الداخلية‬ ‫والتشغيلية والنفقات العامة)‬

‫استبيان العمالء‬ ‫•‬ ‫• أدوات املسح املستخدمة لتقييم إدراك‬ ‫استطالعات آراء‬
‫السنوي‬ ‫العمالء الداخليين والخارجيين‬ ‫العمالء‬
‫استبيان عبر املوقع‬ ‫•‬ ‫وتوقعاتهم ورضاهم‬

‫خارجية‬
‫تقارير املدقق‬ ‫•‬ ‫تقارير الطرف الثالث ملراجعة األداء‬ ‫•‬ ‫تقارير املراجعة‬
‫تقارير االعتماد‬ ‫•‬ ‫التشغيلي‬ ‫الخارجية‬
‫تتضمن التقارير جمع مدخالت البيانات‬ ‫•‬
‫الرئيسة وتحليل البيانات وتحديد‬
‫مجاالت التحسين‬
‫• تقارير مكتب‬ ‫نقاط اتصال العمالء املحددة بخالف‬ ‫•‬ ‫برامج الشكاوى‬
‫املساعدة‬ ‫االستطالعات‬
‫• مراكز رعاية العمالء‬ ‫يمكن الحصول على معلومات حول‬ ‫•‬
‫املنظمة ككل أو وحدات محددة في أي‬
‫وقت‬

‫‪63‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫آلية تحديد املستهدفات‬

‫يجب تحديد مستهدفات لجميع مؤشرات األداء وهي تمثل طموح الجمعية بشكل كمي وتساعد في قياس األداء‬
‫وضمان تطور الجمعية في االتجاه املطلوب‪ .‬واللية املتبعة إجماال هي استخدام مستهدفات الـ ‪ SMART‬والتي‬
‫تم تفصيلها كالتالي‪:‬‬

‫قابل للتحقيق‬ ‫قابل للقياس‬ ‫محدد‬

‫‪A‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪S‬‬
‫الهدف واقعي وممكن بالنظر إلى‬ ‫الهدف قابل للقياس ويمتلك‬ ‫الهدف واضح‬
‫القيود املحددة ( الوقت ‪،‬‬ ‫معايير محددة لقياس املعايير‬ ‫وطريقة قياسه مباشرة‬
‫املوارد‪ ،‬الخ )‬

‫إطار زمني‬ ‫‪T‬‬ ‫ذو صلة‬ ‫‪R‬‬

‫الهدف لديه جدول زمني محدد‬ ‫الهدف يساهم في املهمة ‪/‬‬

‫لتحقيقه‬ ‫أهداف املنظمة الشاملة‬

‫‪ .1‬فحص األداء التاريخي األساس ي‬

‫النظر في االتجاهات التاريخية وتحليل الخسائر‬
‫‪ .2‬مر اقبة األداء الحالي‬
‫• خط األساس للوضع الحالي‬
‫• تقييم موقف املنظمة اليوم‬
‫‪ .3‬تحديد الطموح االستراتيجي طويل املدى‬
‫• تحديد استراتيجية املنظمة طويلة املدى‬
‫• مراجعة معايير النظراء والتنافسية‬
‫• تحديد الطموح على املدى الطويل‬
‫‪ .4‬تطوير البدايات واملراحل لألهداف‬
‫• تقسيم الهدف طويل املدى إلى معالم قصيرة املدى قابلة للتحقيق يتم توزيعها خالل الفترة الزمنية‬
‫املتاحة‬

‫‪64‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .6‬إدارة األعضاء‬

‫‪65‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 6.1‬معاييراختياراألعضاء‬

‫ما هي العضوية؟‬
‫• تعد العضوية إحدى الخصائص الهيكلية األساسية للتعاونية؛ فهي تميز أنماط التعاونية عن‬
‫أنماط األعمال األخرى‪ ،‬مثل الشركات‪.‬‬ ‫?‬
‫• يعتبر األشخاص الذين يساهمون في تكوين رأس املال للجمعية التعاونية‪ ،‬املستوفين للشروط‬
‫املنصوص عليها في النظام األساس ي‪ ،‬ويحققون استفادة من األهداف االجتماعية‪ .‬فهم بطبيعتهم‬
‫املالك الرئيسين للجمعية التعاونية‬

‫معاييراختيارأعضاء الجمعية التعاونية‬

‫يجب أن تتوفر في كل عضو بالجمعية الشروط العامة التالية‪:‬‬

‫✓ أن يكون سعودي الجنسية‬

‫✓ أن يكون قد أتم الثامنة عشر من عمره ويستثنى من ذلك األعضاء املعنويون وورثة األعضاء‬
‫املتوفين‬
‫✓ أن يكون عند املساهمة في تمام األوصاف املعتبرة شرعا للتصرف املطلق‬
‫✓ لكل عضو يمتلك عددا من األسهم‪ ،‬بشرط أن ال يزيد ما يمتلكه العضو الواحد عن ‪ %10‬من‬
‫رأس مال الجمعية طول مدة اشتراكه في الجمعية‬
‫✓ أن يقوم بتعبئة استمارة العضوية ويكون قد سدد الحد األدنى للمساهمة بالجمعية‬ ‫✓‬
‫✓ أال يزاول عمال يتنافى مع مصلحة الجمعية‬
‫✓ قيام العضو باالمتثال لالئحة األساسية والسياسات املعتمدة للجمعية التعاونية‬
‫✓ أن يكون من املقيمين بمنطقة خدمات الجمعية أو له مصالح في منطقة خدماتها ذات عالقة‬
‫بأغراضها ونشاطاتها‬

‫‪66‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫معاييراختيارأعضاء الجمعية التعاونية (تتمة)‬

‫ُ‬
‫✓ أن يقبل به مجلس إدارة الجمعية باستثناء األعضاء املؤسسين ويحق ملن ترفض عضويته من‬
‫مجلس اإلدارة أن يستأنف أمام الجمعية العمومية فإذا أقرت عضويته اعتبر عضوا في‬
‫الجمعية بعد تسديد قيمة األسهم التي يرغب االكتتاب بها‬

‫باإلضافة إلى توفر الشروط الخاصة بكل قطاع أو جمعية والتي تتناسب مع مبادئ الجمعيات‬
‫التعاونية‪ ،‬على سبيل املثال‪:‬‬

‫✓ ان تكون منتجات العضو الزراعية جميعها عضوية لالنضمام إلى الجمعية التعاونية الزراعية‬
‫العضوية‬

‫ويوص ى بأن ال يتم وضع شروط ال تتناسب مع مفاهيم الجمعيات التعاونية أو القطاع بشكل‬
‫خاص‪ ،‬على سبيل املثال‪:‬‬
‫✓‬
‫‪ o‬أن يتم إيقاف قبول األعضاء في حال الوصول إلى حد معين من رأس املال‪.‬‬
‫‪ o‬وجود اشتراطات ال تتناسب مع مفاهيم الجمعيات التعاونية أو الهوية الخاصة‬
‫بالجمعيات التعاونية (مثال‪ :‬أال يقل منصب العضو عن مدير عام أو لديه ‪ 15‬سنة خبرة‬
‫في مجال محدد)‪.‬‬
‫‪ o‬وضع شروط أو صعوبات مالية أو استثمارية ال تتناسب مع الجمعية أو القطاع (مثال‪:‬‬
‫توفر عدد محدد من األجهزة املخصصة لدى املزارع لالنضمام للعضوية)‪.‬‬
‫‪ o‬ربط قبول األعضاء بمقابله شخصية يحددها مجلس اإلدارة بدون معايير وشروط‬
‫واضحة‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 6.2‬حقوق األعضاء وواجباتهم‬

‫حقوق األعضاء‬

‫• يمكن لألعضاء التمتع بامتيازات العضوية بمجرد دفع رسوم العضوية وتسجيل أسمائهم في سجل‬
‫األعضاء‪ ،‬أو الحصول على أسهم أو مصالح وفقا للقواعد‪.‬‬
‫• يحق فقط لألعضاء النشطين ممارسة حقهم في التصويت‪.‬‬
‫• يتعين على مجلس اإلدارة التعاونية تقديم نسخة من القواعد ألي شخص ينوي أن‬
‫يتقدم لطلب عضوية‪ ،‬ونسخة من القرارات الخاصة التي تنطبق على العضو‬
‫املحتمل‪ ،‬باإلضافة إلى نسخة خاصة باملتطلبات املالية حتى يتم إبالغ األعضاء بها‪.‬‬
‫• الحصول على حصة من الفائض على فترات معقولة اقتصاديا في شكل وثيقة‬
‫تأمين‪ ،‬مدفوعة بما يتناسب مع معامالتهم املالية مع التعاونية‪.‬‬
‫• طلب تعويضهم عن األسهم املدفوعة بقيمة اعتبارية في حال إنهاء عضويتهم‪.‬‬
‫• الحصول على حصة من املبلغ املتبقي في حالة التصفية‪.‬‬
‫• طلب الحصول على حقهم في التعليم والتدريب من قبل الجمعية التعاونية حسب‬
‫اللوائح واألنظمة أو قرارات الجمعية العمومية‪.‬‬
‫• استخدام منشآت وخدمات التعاونية‪.‬‬
‫• االشتراك‪ ،‬واالقتراح‪ ،‬والتصويت في الجمعية العمومية‪.‬‬
‫• االنتخاب أو الترشح لالنتخاب ملنصب في الجمعية التعاونية بما في ذلك املناصب‬
‫العليا داخلها‪.‬‬
‫• الحصول على معلومات عن وضع الجمعية التعاونية من قبل األشخاص املسؤولين‬
‫املنتخبين في جميع األوقات املعقولة؛ ويمكن لألعضاء أيضا عقد جمعية عمومية أو‬
‫طرح سؤال بخصوص جدول أعمال الجمعية العمومية‪.‬‬
‫• يمكن لألعضاء طلب إجراء تدقيق إضافي على التقارير املالية‬

‫‪68‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫واجبات األعضاء‬

‫قد تنص قواعد أية جمعية تعاونية على تمتع العضو بمستوى معين من التعامالت مع جمعية تعاونية‬
‫لفترة محددة‪ .‬وقد يلتزم العضو بدفع رسوم العضوية واالشتراكات السنوية‪ ،‬وبيع منتجات من خالل أو‬
‫إلى الجمعية التعاونية‪ ،‬والحصول على إمدادات أو خدمات من خالل أو إلى الجمعية التعاونية‪ ،‬أو دفع‬
‫تعويضات عن األضرار الناجمة عن عدم االمتثال للقواعد‪ .‬ومن أجل تمكين الجمعية التعاونية من بذل‬
‫أقص ى جهودها؛ يتعين على العضو االلتزام بما يلي‪:‬‬

‫• تقديم الدعم والرعاية‪.‬‬

‫• استثمار رأس املال كما ينبغي‪.‬‬
‫• التطلع إلى خدمة مجلس اإلدارة أو اللجان‪.‬‬
‫• التصويت بفعالية‪.‬‬
‫• الدعم والتواصل مع مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫• البقاء مط ِلعا على كل جديد‪.‬‬
‫• حضور الجمعية العمومية وقراءة وتحليل جميع التقارير الصادرة من مجلس‬
‫اإلدارة للتصويت بشكل فعال‪.‬‬
‫• زيادة عدد العمليات الشرائية مع الجمعية ( مثال‪ :‬زيادة املشتريات من الجمعية‬
‫االستهالكية املنظم لها)‪.‬‬
‫• املساهمة االجتماعية املرتبطة بالجمعية التعاونية (مثال‪ :‬املشاركة بالنشاطات‬
‫واالحداث املقامة من الجمعية‪ ،‬التبرع املالي في حال طلب ذلك)‪.‬‬
‫• القيام باألعمال التطوعية للجمعية التعاونية الداخلية والخارجية (مثال‪ :‬املساعدة‬
‫في دراسة السوق‪ ،‬وتوثيق أفضل املمارسات للقيام بأعمال محددة للجمعية)‪.‬‬
‫• املساهمة في إنتاج منتجات ذات جودة عالية تتناسب مع املعايير املعتمدة في‬
‫(الجمعيات اإلنتاجية)‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫• املساهمة في تطبيق أفضل معايير االلتزام األخالقي في تنفيذ التعامالت مع الجمعية‪.‬‬

‫• أن يوقع في سجل األعضاء الذي يشمل اسمه وعنوانه وتاريخ وعدد األسهم التي‬
‫يمتلكها بعد االطالع على الالئحة‪.‬‬
‫• أن ينفذ جميع االلتزامات ويقوم بجميع الواجبات املنصوص عليها في الالئحة‬
‫التنفيذية واألنظمة الداخلية للجمعية‪.‬‬
‫• أن يسدد ما عليه من ديون والتزامات أو قروض للجمعية نفسها أو ترتبت عليه‬
‫بكفالتها‪ ،‬وال يجوز للعضو أن يطالب باستهالك أسهمه مقابل أية ديون مستحقة‬
‫عليه للجمعية أو لغيرها‪.‬‬
‫• أن يبلغ الجمعية في حال تغيير عنوانه املثبت في سجل العضوية‪.‬‬

‫االلتزامات الخاصة باألعضاء‬

‫في حال التسجيل لدى جمعية تعاونية‪ ،‬يلتزم األعضاء بما يلي‪:‬‬

‫• االمتثال للوائح‪ ،‬والقوانين‪ ،‬والقرارات التي تسنها الجمعية العمومية _سواء قاموا‬
‫بتأييدها أو رفضها خالل التصويت_ باإلضافة إلى القرارات التي اتخذتها اإلدارة‬
‫والتي تتوافق مع قرارات الجمعية العمومية‪.‬‬
‫• االمتناع عن أي نشاط قد يضر بالجمعية التعاونية‪.‬‬
‫• يتعين على كل عضو االكتتاب ودفع رسوم الحد األدنى لعدد األسهم املحددة في‬
‫اللوائح والقوانين‪.‬‬
‫• يعتبر كل عضو مسؤوال عن ديون الجمعية التعاونية‪ ،‬الحد األدنى يتمثل في قيمة‬
‫األسهم التي قام العضو باالكتتاب فيها‪.‬‬
‫• االمتثال لكافة االلتزامات املنصوص عليها في الئحة الجمعية التعاونية والسياسة‬
‫الداخلية‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 6.3‬فض املنازعات‬
‫• في بعض األحيان‪ ،‬قد تنشأ الخالفات حتى في التعاونيات املتماسكة والتي تنعم بطابع ودي‪.‬‬
‫• يجب أن تشتمل القواعد على إجراءات التظلم بشكل وصفي فيما يخص فض املنازعات بين‬
‫األعضاء فيما بينهم أو بين األعضاء والجمعية التعاونية‪ .‬ويجوز أن توفر الجمعية التعاونية‬
‫مدونة سلوك تصف بوضوح نوع السلوك املتوقع من األعضاء‪.‬‬
‫• يجوز للعضو تفويض من ينوب عنه في إجراءات التظلم‪ ،‬على أن تطبق هذه اإلجراءات‬ ‫?‬
‫العدالة الطبيعية؛ بمعنى أنه يحق لكافة األطراف املتورطة في النزاع معرفة وفهم كافة‬
‫الحقائق املتعلقة باملوقف‪ ،‬واالستماع إليهم من قبل طرف غير متحيز‪ ،‬والرد على أي اتهام‬
‫موجه لهم‪.‬‬
‫• يحق للعضو أو الجمعية التعاونية التقدم بطلب إلى املحكمة بغرض الحصول على أمر إعالن‬
‫وإنفاذ حقوق والتزامات األعضاء فيما بينهم‪ ،‬أو بين األعضاء والجمعية التعاونية‪.‬‬

‫الوساطة والتفاوض‬ ‫التحدث إلى املوظفين أو الدارة‬

‫يمكن اللجوء إلى الوساطة أو التفاوض كخطوة إيجابية إذا لم‬ ‫•‬ ‫يتعين تدريب املوظفين على التعامل باحترام وفعالية مع‬ ‫•‬
‫يتم التوصل إلى حل ممكن‪ .‬ويسعى الوسيط إلى التفاوض‬ ‫الشكاوى أو االستفسارات أو املشاكل في بداية األمر؛ وعليه‬
‫والوصول إلى حل إلنهاء النزاع‪.‬‬ ‫يتم توضيح األمر لألعضاء أن الشكوى محل الجدل يتم‬
‫أخذها على محمل الجد‪.‬‬

‫التحكيم‬
‫يتم اللجوء إلى التحكيم من أجل فض املنازعات القائمة بين‬ ‫•‬
‫الجمعية التعاونية أو موظف يعمل لدى الجمعية التعاونية‬
‫نظام الشكاوى ّ‬
‫الفعال‬
‫وأحد أعضائها بموجب بنود وقواعد الجمعية‪.‬‬
‫يقوم بالتحكيم شخص مستقل له عالقة أو ليست له عالقة‬ ‫•‬ ‫الهدف هو التعامل مع مخاوفهم بشكل مناسب حتى لو لم يتم‬
‫سابقة بين الطرفين‪.‬‬ ‫دعم الشكوى‪ ،‬ويتم قياس مستوى نظام الشكاوى وفقا لحجم‬
‫يجوز للجمعيات اللجوء للقضاء من أجل فض املنازعات‬ ‫•‬ ‫الجمعية التعاونية ووفقا للعناصر الرئيسة‬
‫_وخاصة املتعلقة باألطراف الخارجية‪ .‬وقد يلجأ أيضا العضو‬ ‫نظام شكاوى معلوم جيدا‪.‬‬ ‫•‬
‫إلى القضاء لفض املنازعات القائمة بينه وبين الجمعية‪ .‬تخضع‬ ‫توضيح وظيفة من يتعامل مع الشكوى‪.‬‬ ‫•‬
‫املحاكم في اململكة العربية السعودية لهذه اإلجراءات‪.‬‬ ‫تصعيد الشكاوى التي لم يتم البث فيها إلى مستوى آخر في‬ ‫•‬
‫النظام‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫إنهاء العضوية‬

‫إذا كان لدى الجمعية التعاونية رأس مال‬ ‫تنتهي العضوية في الحاالت التالية‪:‬‬
‫فستنتهي العضوية إذا كانت كافة أسهم العضو‪:‬‬ ‫• إذا لم تتوافق أحكام العضوية النشطة مع القواعد‬
‫• تم تحويلها إلى عضو آخر مسجل وفق األصول‪.‬‬ ‫أو اللوائح‪.‬‬
‫• تمت مصادرتها وفقا للقانون أو القواعد‪.‬‬ ‫• ُيطرد العضو أو يستقيل وفقا للقواعد‪.‬‬
‫• تم بيعها من قبل الجمعية لعضو آخر وفقا للقواعد‪.‬‬ ‫• ُيعلن العضو إفالسه‪ ،‬أو يسيطر الشخص املسؤول‬
‫• تم شراؤها من قبل الجمعية كما هو منصوص عليه‬ ‫على ممتلكاته‪.‬‬
‫في القانون‪.‬‬ ‫• وفاة العضو‪.‬‬
‫• أو إذا تم رد املبلغ الذي دفعه العضو لشراء أسهم‬ ‫• يتم إلغاء العضوية إذا ُوجد تحريف أو خطأ‪.‬‬
‫وفقا للقواعد‪.‬‬ ‫• إذا كان العضو مؤسسة تم شطبها أو أعلنت إفالسها‬
‫(ما لم تنص القواعد خالف ذلك)‪.‬‬
‫• إذا صدر بحقه حكم شرعي أو إداري يفيد بعدم‬
‫أمانته أو عدم استقامته‪.‬‬
‫تنص قواعد الجمعية التعاونية ً‬
‫أيضا على إمكانية فصل العضو بموجب قرارخاص أو اقتراع ّ‬
‫سري‬
‫إذا‪:‬‬

‫• فشل بشكل متكرر في الوفاء بالتزاماته كعضو‪.‬‬

‫• تصرف بطريقة منعت أو أعاقت الجمعية التعاونية من القيام بأحد أهم أنشطتها األساسية‪.‬‬
‫• أساء إلى سمعة الجمعية‪.‬‬
‫• تعارض مع واحدة أو أكثر من مبادئ الجمعية التعاونية وتسبب في ضرر‬

‫ملحوظات مهمة‪:‬‬
‫• ينبغي تقديم إشعار خطي بالقرار الخاص املقترح إلى العضو قبل ‪ 30‬يوما على األقل من تاريخ االجتماع؛ ويحق للعضو‬
‫طلب االستماع إليه واستدعاء الشهود في االجتماع‪.‬‬
‫• ال يحق للعضو الذي باع أو نقل ملكية أو تخلص من حق االنتفاع بجميع أسهمه _أو وافق على ذلك_ التصويت‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫نقل األسهم‬

‫• ال يمكن بيع أو نقل حصة في الجمعية التعاونية إال في حالة وفاة أحد األعضاء _ كما تنص‬
‫القواعد_ إلى شخص مسؤول عن عضو _يعاني من مرض عقلي أو بدني_ غير قادر على إدارة‬
‫شؤونه‪ ،‬أو إلى مشتر يتوقع مجلس اإلدارة كونه عضوا نشطا‪.‬‬
‫• قد تفوض القواعد الجمعية التعاونية لشراء حصة عضو بناء على رغبته وموافقته‪ ،‬ثم تسدد‬
‫للعضو كل أو جزءا من قيمة األسهم إذا كان هذا املبلغ غير مطلوب ألنشطة خاصة بالجمعية‪.‬‬
‫وال يمكن أن يتجاوز املبلغ املدفوع من قبل الجمعية بغرض شراء أو سداد قيمة األسهم _أو‬
‫كليهما_ ‪ %5‬من القيمة االعتبارية لرأس مال األسهم الصادر مباشرة قبل بداية السنة املالية‪،‬‬
‫وأي مبلغ إضافي خاص بأسهم الجمعية تم اكتتابه خالل هذه السنة‪.‬‬
‫• قد يقرر مجلس اإلدارة سداد مبلغ أقل من القيمة االعتبارية لألسهم إذا أظهرت دفاتر الجمعية‬
‫أن املبلغ املدفوع هو صافي حقوق املساهمين لألسهم املتعلقة بأعمال الجمعية التعاونية وفقا ملا‬ ‫‪i‬‬
‫تنص عليه قواعد التعاونية‪.‬‬
‫‪c‬‬
‫• ال يجوز للجمعية التعاونية شراء أو سداد قيمة األسهم إذا كانت متعسرة بسبب إعادة شراء أو‬
‫سداد قيمة األسهم‪ ،‬أو إذا كانت الجمعية متعسرة بالفعل‪.‬‬
‫• يجوز للجمعية التعاونية إذا أقدمت على إعادة شراء سهم من أحد األعضاء‪ ،‬تخصيص أو‬
‫إصدار سندات خاصة بالجمعية بما يعادل املبلغ املستحق‪ .‬كما يمكن أن يحتفظ العضو باملبلغ‬
‫كوديعة بفائدة في نظام تلقي الودائع داخل الجمعية‪ ،‬وتطبق هذه الحالة فقط إذا رأى املجلس‬
‫أن دفع املبلغ املستحق سيؤثر سلبا على املركز املالي للتعاونية‪ ،‬أو إذا وافق املجلس والعضو على‬
‫حد سواء‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تعويض العضو املفصول أو املستقيل‬

‫• في خالل عام من إلغاء عضوية العضو غير النشط‪ ،‬يتعين على التعاونية سداد املبلغ املستحق‬

‫للعضو السابق‪ .‬ولكن إذا اعتبر املجلس أن سداد هذا املبلغ سوف يؤدي إلى تأثير سلبي على‬

‫املركز املالي للجمعية‪ ،‬أو إذا وافق املجلس والعضو‪:‬‬

‫‪ o‬يمكن أن يتبرع العضو للتعاونية باملبلغ بناء على موافقة كتابية من قبل العضو السابق‪.‬‬

‫‪ o‬يمكن أن يحتفظ العضو باملبلغ كوديعة داخل نظام تلقي الودائع في الجمعية‪.‬‬

‫‪ o‬يمكن للجمعية تخصيص؛ أو إصدار سندات خاصة بالجمعية بما يعادل املبلغ‬

‫املستحق‪.‬‬

‫• في حالة وفاة عضو في الجمعية التعاونية‪ ،‬يتعين على مجلس اإلدارة نقل أسهم العضو املتوفى أو‬

‫حصته إلى املمثل الشخص ي للعضو املتوفى‪ ،‬أو يقوم املمثل الشخص ي للعضو املتوفى بتقديم‬ ‫‪i‬‬
‫طلب لنقل ملكيته إلى شخص أو أكثر يحدده خالل ‪ 3‬أشهر بعد وفاة العضو‪ ،‬ما لم يعتقد‬ ‫‪c‬‬
‫املجلس بشكل معقول أن الشخص املنقول إليه لن يكون عضوا نشطا في التعاونية‪.‬‬

‫ويجوز ملجلس اإلدارة أن يرفض نقل األسهم إذا كانت القيمة االعتبارية تزيد عن ‪ %20‬من‬

‫القيمة االعتبارية لرأس مال الجمعية التعاونية‪ ،‬أو نسبة أقل وفقا ملا تنص عليه قواعد‬

‫الجمعية‪.‬‬

‫• يجوز تأجيل إلغاء عضوية العضو ملدة تصل إلى عام بقرار من مجلس اإلدارة في حال تعرض‬

‫العضو إلى ظروف غير عادية تمنعه من التفاعل بنشاط‪ ،‬أو في حال اعتقد املجلس أن العضو‬

‫سوف يصبح نشطا في هذه الفترة‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 6.4‬التدريب والتوجيه‬
‫التعليم املستمر‬

‫يعتبر التعليم املستمر ألصحاب العمل و (املوظفين) أمرا هاما‪ ،‬وخصوصا في الجمعية التعاونية‪.‬‬ ‫•‬
‫تحفظ الطبيعة الديمقراطية الفريدة للجمعيات التعاونية حقوق كافة األعضاء في التعلم والتثقيف‬
‫واملشاركة في اتخاذ قرارات صحيحة في الجمعية التعاونية واملجتمع‪.‬‬
‫سيحتاج أعضاء الجمعية التعاونية الصغيرة إلى تعلم مهارات تمكنهم من إدارة عمليات الجمعية‬ ‫•‬
‫بينما تحتوي الجمعية التعاونية الكبيرة على العديد من األعضاء الذين يمكن تدريبهم ليصبحوا على‬
‫دراية وقدرة على صنع القرار‪ .‬حيث ينبغي تثقيف جميع أعضاء الجمعيات التعاونية الصغيرة حول‬
‫قيم ومبادئ التعاونيات وكيفية االستفادة منها في ممارسات تجارية جيدة‪.‬‬
‫ال ينبغي أن تقتصر املعرفة التعاونية فقط على األعضاء املؤسسين للجمعية؛ ألنه من املهم الحفاظ‬ ‫•‬
‫على الثقافة والهوية التعاونية على مدار عمر الجمعية وعدم انتهائها في حال غادر األعضاء‬
‫املؤسسون‪ .‬لذلك فالتعلم املستمر ضروري الزدهارها‪.‬‬
‫يجب أن يشمل التعليم التعاوني االلتزامات بين األعضاء وبعضهم البعض‪ ،‬وبين املديرين واألعضاء‪،‬‬ ‫•‬
‫وبين األعضاء والتعاونية‪ ،‬وبين التعاونية واملجتمع‪ .‬وينبغي تعليم األعضاء قيمة نشاطهم‪ ،‬وقيمة‬
‫التعاون كميزة‪ ،‬وقيمة ممارسة األعمال التجارية من خالل التعاونية‪ ،‬وكيفية التعاون واالعتماد‬
‫?‬
‫املتبادل‪ ،‬وكيفية التغلب على الغرور واألنانية والرغبة في السيطرة‪ ،‬وكيف تكون مديرا فعاال‪ ،‬وكيف‬
‫تتمكن من تسويق املنتجات والخدمات ومزايا التعاون خارج التعاونية‪.‬‬
‫قم بتوفير نسخة من هذا الدليل لألعضاء واملوظفين الجدد‪ .‬ونفذ خطة للحصول على تعليم مستمر‬ ‫•‬
‫ُ‬
‫منتظم‪ ،‬واستفسر عن الدورات أو الندوات أو املؤتمرات أو ورش العمل املتاحة املقدمة من قبل‬
‫اتحاد تعاوني أو منظمة تعاونية أو منشأة تدريبية حكومية‪ .‬وفي حال لم يكن التعليم املناسب متاحا‪،‬‬
‫تح َّر عن خدمات يمكن أن تقدمها كاستشاري تعاوني أو في منشأة تدريب تتفهم التعاونيات؛ لتصمم‬
‫دورة تدريبية للتعاونية أو ملجموعة من التعاونيات املحلية‪.‬‬
‫تعد التعاونيات مشاريع تجارية _حتى التعاونيات غير الهادفة للربح_ ولذلك يجب تثقيف األعضاء‬ ‫•‬
‫إلدارة هذه األعمال بفعالية‪ .‬يمكن أن يشتمل التعليم العام لألعضاء واملوظفين على إدارة املوارد‪،‬‬
‫وفض املنازعات‪ ،‬ومهارات التفاوض‪ ،‬والحلول اإلبداعية‪ ،‬والتسويق‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬والعمليات‬
‫التجارية‪ ،‬والتقديم على منح‪ ،‬والتمويل‪ ،‬والتقارير املالية‪ ،‬واتخاذ قرارات استراتيجية‪ ،‬وتطوير‬
‫املنتجات والخدمات‪ ،‬ومراقبة وتقييم األداء‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫التدريب‪3‬‬

‫• تتطلب إدارة التعاونية العديد من املهارات املختلفة‪ .‬ومن أجل بناء هذه املهارات في فريقك‪،‬‬
‫يتعين عليك تنظيم تدريب األشخاص املعنيين بما في ذلك املتطوعين واملوظفين الذين يتقاضون‬
‫رواتب وكذلك أعضاء الجمعية‪ .‬سيوفر ذلك املعلومات املطلوبة لتمكينهم من أداء أدوارهم‬
‫بشكل فعال‪ ،‬وبناء الثقة‪ ،‬وتوفير مهارات إضافية تساعدهم في تطوير حياتهم املهنية والخاصة‪.‬‬
‫يمكن أن يجذب التدريب املجاني املتطوعين واملوظفين‪ .‬توفر العديد من مشاريع الجمعية‬
‫التدريب كجزء أساس ي ويقوم التأمين بتغطية التكاليف‪.‬‬
‫• فيما يلي بعض األمثلة على املوضوعات التي قد يرغب أو يحتاج املوظفون واملتطوعون إلى‬
‫التدريب بشأنها‪:‬‬
‫‪ o‬ما هي الجمعيات التعاونية وملاذا تم إنشاء الجمعية التعاونية؟‬
‫‪ o‬األنشطة الفنية للجمعية التعاونية حسب كل قطاع‪.‬‬
‫‪ o‬أساسيات األعمال التجارية‪.‬‬
‫‪ o‬التسويق والدعاية‪.‬‬
‫‪ o‬إدارة الجودة‪.‬‬
‫‪ o‬خدمة العمالء‪.‬‬
‫‪i‬‬
‫‪ o‬اإلدارة املالية‪.‬‬ ‫‪c‬‬
‫‪ o‬تعريف االستدامة للجمعيات التعاونية‪.‬‬
‫• على مستوى الجمعيات التعاونية الصغيرة‪ ،‬قد يكون من املستحسن التسجيل في الدورات‬
‫التدريبية الحالية التي تقدمها جهات أخرى عوضا عن محاولة إدارتها بدون خبرة أو تصميمها من‬
‫البداية‪ .‬إذا تطلب األمر رسوما‪ ،‬فقد يكون التمويل متاحا‪.‬‬
‫• يجب أن تستغل الجمعية كل الفرص املتاحة للتدريب‪ ،‬والتي تشمل‪:‬‬
‫‪ o‬التدريب الحكومي املجاني (صندوق تنمية املوارد البشرية‪ ،‬منشآت‪ ،‬وزارة االتصاالت‬
‫وتكنولوجيا املعلومات ‪ ...‬الخ‪).‬‬
‫‪ o‬التدريب املقدم من قبل مجلس الجمعيات التعاونية والجمعيات املركزية‬
‫‪ o‬التدريب املقدم من قبل الجهات العاملية مثل‪International Cooperative Alliance .‬‬

‫‪3‬‬
‫‪http://icao.coop/ourwork/03_education.htm?smenu=sub3&stitle=subtitle3_3‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أنواع برامج التدريب‬

‫• يتم إنشاء برامج تدريبية مخصصة ألعضاء وموظفي الجمعية التعاونية على حسب القطاع املخصص‬
‫له‪ ،‬حيث باإلمكان التنسيق مع الجمعيات املركزية وأيضا مجلس الجمعيات لتقديم البرامج التدريبية‬
‫ألصحاب املصلحة‪.‬‬

‫• يتم تخصيص البرامج التدريبية على حسب املناصب اإلدارية واألدوار الرئيسة للموظفين واألعضاء‬
‫على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ o‬برامج تدريبية ألعضاء مجلس اإلدارة (اتخاذ القرار‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬اإلدارة والتحليل‪،‬‬
‫إلخ) باإلضافة إلى عمل خطط مستمرة تدريبية لألعضاء لتولي منصب عضو مجلس إدارة في‬
‫حال تنحي أحد األعضاء أو تقاعدهم‬
‫‪ o‬برامج تدريبية متخصصة في القطاع ألعضاء الجمعية التعاونية (مثال‪ :‬برامج تدريبية لألعضاء‬
‫في تحسين اإلنتاج‪ ،‬برامج مخصصة لزيادة جودة املنتجات في الجمعيات اإلنتاجية)‬
‫‪ o‬برامج تدريبية لإلدارة التنفيذية للجمعية التعاونية (التخطيط االستراتيجي‪ ،‬الحوكمة‪ ،‬إدارة‬
‫امليزانية‪ ،‬إدارة األشخاص‪ ،‬إلخ)‪.‬‬
‫‪ o‬برامج تدريبية ملوظفي الجمعية التعاونية في الجانب اإلداري والجانب الفني لنشاط الجمعية‬

‫‪77‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫مثال على تعريف برنامج تدريبي (تطويرارتباط األعضاء)‬

‫هدف البرنامج‬
‫• سيقوم هذا البرنامج بتحسين مشاركة األعضاء‬
‫في الجمعية التعاونية‬
‫آلية التدريب‬ ‫ماذا سيتعلم املتدرب‬
‫سيتعلم األعضاء من خالل املشاركة في‪:‬‬ ‫عند اكتمال البرنامج سيتمكن األعضاء من‪:‬‬
‫• املناقشات التي يقوم بها املحاضر‪.‬‬ ‫• شرح احتياج التعاونيات إلى األعضاء‬
‫• أنشطة املجموعات املشتركة‪.‬‬ ‫النشيطين‬
‫• العمل على دراسات الوضع الحالي لتحديد‬ ‫• ذكر كيفية ارتباط القيم واملبادئ التنظيمية‬
‫أفضل املمارسات‪.‬‬ ‫والتعاونية بالعضوية‪.‬‬
‫• التركيز على تجارب العضويات الخاصة بهم‬ ‫• وضع قائمة بالسياسات والقواعد التي تحدد‬
‫ووضع خطة عمل في املستقبل‪.‬‬ ‫املمارسات الجيدة‪.‬‬
‫• وصف مجموعة من تنظيمات العضوية‬
‫ألنماط مختلفة من الجمعيات التعاونية‪.‬‬
‫• شرح لكيفية استفادة األعضاء من العضوية‬
‫• وصف تفصيلي لتأثيرات الجمعية على املجتمع‬

‫‪ 6.5‬برامج الوالء‬

‫يمكن أن تحافظ التعاونيات على الرباط الوثيق بين أعضائها ليس فقط عن طريق فوائد عالية وتقديم‬
‫خدمات ممتازة‪ ،‬ولكن يمكنها أيضا تقديم مجموعة من الخدمات (مثل‪ :‬املعدات بجانب املساعدة الفنية‪،‬‬
‫أو التسويق بجانب الدعم املالي)‪ ،‬ستجذب هذه الصفقات األشخاص امللتزمين ويتم بناء الوالء للجمعية‬
‫التعاونية‬
‫‪78‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أسباب رفع الوالء ألعضاء الجمعية‬

‫التوضيح‬ ‫األسباب الرئيسة‬

‫التفاوض على املواد األولية (نيابة عن األعضاء)‬ ‫انخفاض األسعار‬
‫جعل املدخالت متاحة ومتوفرة للجمعية بأسهل الطرق‬ ‫سهولة الوصول إلى املدخالت‬
‫التحكم في الجودة وإنتاج املدخالت‬ ‫أعلى جودة للمدخالت‬
‫التفاوض على أسعار البيع (نيابة عن األعضاء)‬ ‫ارتفاع أسعاراملخرجات‬
‫الحصول على معلومات عن األسواق وآليات تنظيم األسواق‬
‫أسواق أكثرشفافية‬
‫(مثل‪ :‬املزادات‪ ،‬األسواق الخاصة باملزارعين)‪.‬‬
‫ً‬
‫بناء عالقات طويلة املدى مع املشترين (مثل‪ :‬األسواق املتخصصة)‪.‬‬ ‫الوصول إلى أسواق أكثرأمانا‬
‫تقديم املساعدة الفنية بشكل مباشر أو عن طريق وساطة‬
‫الحصول على املساعدة الفنية‬
‫للحصول على الخدمات من مقدميها‬
‫توفير التعليم والتدريب واملعلومات على حد سواء‬ ‫الحصول على التعليم والتدريب‬
‫توفير الدعم املالي مباشرة أو عن طريق وساطة للحصول عليه من‬
‫الحصول على الدعم املالي‬
‫الداعمين والبنوك‬
‫الفرز‪ ،‬تصنيف وتخزين‪ ،‬تغليف املنتجات‪ ،‬واملعالجة للمنتجات‬ ‫رفع قيمة املنتجات‬
‫توزيع نقاط البيع على عدة منافذ‬ ‫الحد من مخاطرالبيع‬
‫تقديم التأمين مباشرة أو عن طريق وساطة للحصول عليه من‬
‫الحد من مخاطرالنتاج‬
‫مقدمي الخدمات‬

‫‪79‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫بناء وتعزيزبرامج الوالء‬

‫املبادئ األساسية لبرامج الوالء‬

‫• تتمثل الخطوة األولى في الوفاء بكافة املسؤوليات األساسية الحصول على مرشحين للعضوية وبياناتهم‪،‬‬
‫عقد االجتماعات السنوية‪ ،‬وتلبية متطلبات التواصل واإلجابة على االستفسارات‪ .‬بحيث تعتبر هذه‬
‫هي أهم النقاط األساسية للجمعيات التي لم تخصص موارد كافية إلدارة األعضاء‬
‫• تتمثل الخطوة الثانية في تحديد بعض األهداف الخاصة بالعضوية‪ ،‬بعد تقييم برامج العضوية‬
‫الحالية الخاصة بالجمعية‪ .‬على سبيل املثال يمكن أن تكون املؤشرات‪:‬‬
‫‪ o‬نسبة مبيعات لألعضاء‬
‫‪ o‬حقوق األعضاء على أساس نسبة مئوية من األصول‬
‫‪ o‬نسبة مشتريات األعضاء من الجمعية التعاونية‬
‫‪ o‬صافي عدد األعضاء الجدد في السنة‬
‫‪ o‬النسبة املئوية الخاصة بتصويت األعضاء‬
‫‪ o‬عدد األعضاء الذين يحضرون االجتماع السنوي‬

‫هناك أربع ركائزأساسية لضمان نجاح التعاونيات على أساس العضوية الفعالة‬
‫• تقديم الفائدة لألعضاء‪ :‬تم تصميم الجمعية بغرض تزويد األعضاء بمنتجات وخدمات ذات جودة‬
‫عالية مقابل أسعار سوق عادلة بشكل مستمر‬
‫• تقديم الدعم الالزم والتوجيه لألعضاء‪ :‬ال يعني الدعم الالزم لألعضاء التحكم في كل أو حتى معظم‬
‫القرارات؛ يفوض األعضاء مجلس اإلدارة التخاذ القرارات نيابة عنهم‪.‬‬
‫• توثيق العالقة بين الجمعية واألعضاء‪ :‬يساعد االتصال الفعال بين األعضاء الحاليين‪ ،‬األعضاء‬
‫املرشحين‪ ،‬والعموم على فهم التوجه واملستقبل الواعد لألعمال التي تديرها التعاونية‪ .‬ينتج ذلك من‬
‫خالل العناية واالهتمام بجانب هذه األنشطة بشكل أكبر‬
‫• بساطة وسهولة نشاطات الجمعية‪ :‬يجب أن تكون أنشطة العضوية ممتعة ومثيرة لالهتمام‪ ،‬غالبا ما‬
‫يعتبر األعضاء املناسبات الخاصة بالعضوية عبئا فهي أمر واجب القيام به‪ ،‬ولكن يمكن اتخاذها‬
‫كفرصة للتعبير عن تميز العضوية وتحقيق أهدافها االستراتيجية‬

‫‪80‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫الرشادات التوجيهية لتعزيزوالء األعضاء‬

‫‪ ‬التقبل واالنفتاح‪ :‬أخبر األعضاء ببساطة عن الحقائق باستخدام عبارات واضحة‪.‬‬

‫‪ ‬تفهم احتياجات األعضاء‪ :‬كن مبدعا ومبتكرا في جمع املعلومات التي ستسهل عليك‬
‫فهم احتياجات األعضاء‪.‬‬
‫فعال‪ :‬تحتوي الجمعيات على معلومات خاصة عن‬ ‫‪ ‬استخدام البيانات بشكل ّ‬
‫أعضائها أكثر من معرفة الشركات عن عمالئها حيث يمكن االستفادة من هذه‬
‫املعلومات ودمجها في آلية اتخاذ القرار لكافة األقسام في الجمعية واالستفادة من‬
‫تحليلها‬
‫‪ ‬القيادة في القضايا الساخنة‪ :‬يطلب األعضاء من الجمعية ممارسة دور أقوى فيما‬
‫يتعلق بالتحديات االقتصادية واالجتماعية التي تواجههم‪.‬‬
‫‪ ‬إظهار القيمة لألعضاء‪ :‬تأكد من تفهم األعضاء القيمة التي تقدمها الجمعية؛ مما‬
‫يتطلب جهدا مستمرا ملواكبة التغييرات االقتصادية والسوقية‪.‬‬
‫القيمة‪ :‬في عصر املعلومات قد تتمتع الجمعيات التعاونية بفرص أكثر مما‬‫‪ ‬املعلومات ّ‬
‫تدرك لتقديم معلومات قيمة إلى األعضاء‪ .‬نظرا ألن األعمال التجارية تصبح أكثر‬
‫تعقيدا‪ ،‬ويعاني األعضاء من تشتت املعلومات وكثرتها؛ حيث يمكن للجمعية مساعدة‬
‫أعضائها في فرز واختيار املعلومات األكثر قيمة لعملياتهم التجارية‬
‫‪ ‬االستجابة الدارية‪ :‬يتوقع األعضاء من اإلدارة االستجابة الهتماماتهم واحتياجاتهم‪.‬‬
‫حيث يجب بناء قنوات تواصل لالستماع لألعضاء ومرئياتهم عن طريق مثال تأسيس‬
‫رقم ‪ 800‬لالستفسارات أو القيام بعمل مقابالت دورية لألعضاء‬
‫‪ ‬عقد االجتماعات واالستماع لألعضاء‪ :‬يقدر األعضاء املديرين الذين يستمعون‬
‫ويولون اهتماما إلى تحديات ومشاكل األعضاء ويتصرفون حسب املصلحة العامة‬
‫للعضو‬
‫‪ ‬العوائد العالية للعضو‪ :‬بطبيعة األعضاء فهم متطلبون لعوائد أكبر حيث تنمو‬
‫املتطلبات مع نمو الجمعية‬
‫‪ ‬املحافظة على الصورة النمطية للجمعية‪ :‬فالذي يجعل أعضاءك فخورين بكونهم‬
‫جزءا من الجمعية هو جودة املنتجات‪ ،‬قيادة القطاع ‪ ،‬أداء مالي قوي مستدام‬
‫للجمعية‪ ،‬أو نجاحات في التسويق للجمعية‬
‫‪81‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .7‬الحوكمة‬

‫‪82‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 7.1‬إطارومبادئ الحوكمة‬

‫ماهي الحوكمة؟‬
‫• بمجرد إنشاء الجمعية التعاونية‪ ،‬يحتاج األعضاء إلى توجيه ومراقبة أنشطة الجمعية التعاونية‬
‫حيث تتم حوكمة القرارات وملكيتها واألدوار واملسؤوليات من خالل الحوكمة‬
‫?‬
‫• حيث تشمل الحوكمة هياكل وأنظمة الرقابة التي تتم من خالل مراجعة أداء املديرين عن طريق‬
‫األعضاء واملالك للجمعية‪ ،‬اتخاذ القرارات في مجلس اإلدارة‪ ،‬والشفافية والوضوح‪.‬‬

‫مبادئ الحوكمة‬

‫تفويض الصالحيات‬ ‫الجراءات الديموقراطية‬

‫• تقوم الجمعيات التعاونية بتطبيق تفويض الصالحيات‬
‫في هيكل صنع القرار لديها‪ .‬حيث إن األعضاء لديهم‬
‫القرار النهائي في إدارة الجمعية التعاونية‪ ،‬ولكن‬
‫يقومون بتفويض بعض صالحيات القرارات إلى مجلس‬
‫اإلدارة‪ ،‬وقد يقوم مجلس اإلدارة ‪ ،‬بدوره ‪ ،‬بتفويض‬
‫بعض الصالحيات إلى املدير التنفيذي للجمعية‪ ،‬مثل‬
‫القرارات املتعلقة باملسائل التشغيلية‪.‬‬
‫• تطبق الجمعيات التعاونية مفهوم الديموقراطية‬
‫بعملية إدارتها بشكل كامل‪ ،‬بينما في الشركات اتخاذ‬
‫القرارات يكون محصورا على فئة معينة فقط‪ ،‬حيث‬
‫إن في الشركات أغلب القرارات تكون من املدير‬
‫التنفيذي ومجلس اإلدارة بينما في الجمعيات‬
‫التعاونية تتم عن طريق األعضاء‪.‬‬

‫املسؤولية‬
‫• يتم تفويض الصالحيات وتمكينها من خالل الرقابة وإعداد التقارير واملساءلة في الجمعية‪ ،‬من خالل قيام‬
‫األعضاء بمراجعة أعمال مجلس اإلدارة (التأكد من العمل وفق األهداف املوضوعة) التي تمثل اإلدارة التنفيذية‬
‫للجمعية التعاونية‪ .‬حيث يقوم مجلس اإلدارة برفع التقارير الدورية عن أداء الجمعية لألعضاء (عن طريق الجمعية‬
‫العمومية)‪ ،‬وتقوم اإلدارة التنفيذية للجمعية بأداء نفس الدور إلى مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫• املسؤولية هي أحد أهم مفاهيم الحوكمة الرئيسة‪ ،‬فالشخص املسؤول عن اتخاذ القرارات أو الجهة املخولة باتخاذ‬
‫القرارات تتحمل املسؤولية الكاملة عن قراراتها املتخذة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬متخذ القرار هو املسؤول األول أمام أعضاء‬
‫الجمعية التعاونية عن هذه القرارات واإلجراءات املتخذة على أساس هذه القرارات‪.‬‬

‫‪83‬‬

‫املجلس الشرافي‬
‫• يتم إنشاؤه في الجمعيات الكبيرة للحصول‬
‫على تواصل أكبر بين األعضاء ومجلس‬
‫اإلدارة‬
‫• مسؤول عن ضمان توافق قرارات مجلس‬
‫اإلدارة مع التوجهات لألعضاء‬
‫اللجان املتخصصة‬
‫• يتم إنشاؤها في الجمعيات الكبيرة للتركيز‬
‫بشكل أكبر على العمل االستراتيجي‬
‫• قد تكون ألداء مهمة معينة على املدى‬
‫الطويل‬
‫• تشمل لجنة التدقيق‪ ،‬لجنة التشغيل‪...‬الخ‬
‫• املسؤولية الكاملة عن تشغيل الجمعية التعاونية‬
‫تعيين ‪ /‬توظيف‬
‫‪84‬‬
‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬
‫الجهات الرئيسة املعنية في الحوكمة‬
‫الجمعية العمومية‬
‫• تمثيل أعضاء الجمعية التعاونية‬
‫• متخذ القرار النهائي‬
‫• انتخاب مجلس اإلدارة واملوافقة على التوصيات‬
‫االستراتيجية‬
‫• املسؤولية عن تحقيق أهداف األعضاء وتطورهم‬
‫مجلس الدارة‬
‫• تحديد توجه الجمعية االستراتيجي وإدارة األداء‬
‫• املوافقة على توصيات اإلدارة التنفيذية وتقارير‬
‫األداء‬
‫• املسؤولية عن التوجه االستراتيجي للجمعية‬
‫التعاونية‬
‫الدارة التنفيذية‬
‫• إدارة العمليات التشغيلية اليومية للجمعية‬
‫• رفع التوصيات ملجلس اإلدارة‬
‫متابعة األداء‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫التحديات في الحوكمة‬

‫التوصيات‬ ‫التحديات‬
‫العمل على صياغة مقدمة تعريفية وترحيبية باألعضاء الجدد‬ ‫األعضاء املؤسسون‪ :‬يجد األعضاء املؤسسون‬
‫تحديات كبيرة في مشاركة املسؤوليات والصالحيات مع تشمل التعريف بالجمعية‪ ،‬أهدافها‪ ،‬آلية العمل‪ ،‬وتشجيع‬
‫األعضاء الجدد للجمعية‪ ،‬ويجد األعضاء الجدد حرجا مشاركة جميع األعضاء في املهام واملسؤوليات‬
‫وصعوبة في الدخول في القرارات املصيرية للجمعية‬
‫ومشاركة الصالحيات‬
‫مجلس الدارة‪ :‬تقوم الكثير من الجمعيات التعاونية • تعيين مدير تنفيذي متفرغ أو متطوعين إلدارة الجمعية‬
‫خاصة الصغيرة منها بإجراء جميع األعمال من خالل • توثيق األدوار واملسؤوليات في الالئحة األساسية والسياسات‬
‫• مراقبة أداء الجمعية التعاونية ورفع التقارير الدورية‬ ‫مجلس اإلدارة‪ ،‬وال يوجد فصل في املهام بين اتخاذ‬
‫القرار واألعمال اإلدارية‬
‫التأكد من نشر األعمال واملسؤوليات بين جميع األعضاء‪،‬‬ ‫االعتماد على عدد قليل من األعضاء‪ :‬في بعض‬
‫األحيان يكون هناك اعتماد على عدد قليل من األفراد مشاركة األدوار الرئيسة بينهم‪ ،‬والتأكد من وجود أعضاء‬
‫لإلشراف على الجمعية التعاونية‪ .‬التحدي هو أنه ال احتياطيين للقيام باألدوار املطلوبة منهم‬
‫توجد مشاركة كبيرة لألعضاء‪ ،‬حيث تزيد املخاطر في‬
‫استمرارية األعمال في حال حدوث مشكلة مع هذه‬
‫املجموعة القليلة واملنهجية املستخدمة في اتخاذ‬
‫القرار‬
‫الوسيلتان التقليديتان ملنع مجلس اإلدارة من متابعة املصالح‬ ‫التو افق بين األعضاء ومجلس الدارة‪ :‬يتوقع‬
‫الخاصة هما‪:‬‬ ‫األعضاء أن تكون قرارات مجلس اإلدارة في مصلحة‬
‫• وجود لجنة إشرافية تتحكم في املجلس‬ ‫األعضاء‪ .‬ومع ذلك قد تكون ألعضاء مجلس اإلدارة‬
‫مصالح خاصة تؤثر على اتخاذ بعض القرارات‪ ،‬وهذا • إعادة االنتخاب الدوري ألعضاء مجلس اإلدارة‪ .‬وللجمعية‬
‫العمومية أيضا سلطة عزل مجلس اإلدارة إذا لزم األمر‪.‬‬ ‫يصادف بأن األعضاء ال يمتلكون الكفاءات واملوارد‬
‫الالزمة ملراقبة سلوك مجلس اإلدارة‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫التحديات في الحوكمة (تتمة)‬

‫• ربط ميزات اإلدارة التنفيذية بأداء ومستهدفات الجمعية‬ ‫التو افق بين مجلس الدارة والدارة التنفيذية‪:‬‬
‫• استقطاب اإلدارة التنفيذية من البيئة املحيطة‪ .‬يشترك‬ ‫تتمتع اإلدارة التنفيذية عادة بمعرفة أفضل باألعمال‬
‫هؤالء املديرون في معايير وقيم املجتمع وبالتالي هم أقل‬ ‫التشغيلية للجمعية ومتطلبات العمالء‪.‬‬
‫عرضة إلساءة استخدام سلطتهم‬ ‫قد تس يء اإلدارة التنفيذية استخدام السلطة‬
‫• عند الرغبة في إدارة احترافية للجمعية‪ ،‬يتطلب مجلس‬ ‫ومزاياها املعرفية من خالل السعي وراء مصالحها‬
‫اإلدارة أيضا إلى أن يصبح أكثر احترافا‪ ،‬إما عن طريق تدريب‬ ‫الخاصة وليست مصالح الجمعية‪.‬‬
‫وتطوير أعضاء مجلس اإلدارة أو عن طريق تعيين خبراء‬
‫خارجيين لتقديم املشورة ملجلس اإلدارة‬
‫• ال يجب للجهات الخارجية الداعمة للجمعية السيطرة على‬
‫القرارات في الجمعية‪ ،‬وأن ال تكون الجمعية أداة للحصول‬
‫االستقاللية‪ :‬غالبا ما تحصل الجمعيات التعاونية‬
‫على هذا الدعم‬
‫على دعم من الجهات الخارجية سواء مستثمرين أو‬
‫• يجب تطبيق مفهوم "عضو واحد‪ ،‬صوت واحد" خالل‬
‫جهات حكومية‪ ،‬حيث بجب أن تبقى الجمعية‬
‫الجمعية العمومية‪ ،‬مع حد أدنى من األصوات املطلوبة‬
‫مستقلة بقراراتها وال تتأثر بتوجهات أصحاب املصلحة‬
‫• يجب ربط الدعم الخارجي بمؤشرات أداء تحقق أهداف‬
‫الدعم املطلوب (مثل‪ :‬عائد االستثمار على املشروع)‬

‫إدارة االجتماعات‬

‫االجتماعات غيرالفاعلة‪:‬‬

‫• االجتماعات للجمعية مهمة ويجب استخدامها بشكل أمثل لإلشراف على األداء‪ ،‬ومناقشة‬
‫الخيارات والبدائل‪ ،‬وتحديد املخاطر‪ ،‬واتخاذ القرارات وما إلى ذلك‬
‫‪i‬‬
‫• ستؤدي االجتماعات غير الفاعلة إلى عدم تكلف األعضاء عناء حضور هذه االجتماعات‬ ‫‪c‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫كيف تتم إدارة االجتماعات الفاعلة؟‬

‫‪ ‬تعيين السكرتير‪ :‬حيث يجب أن يمتلك املؤهالت املطلوبة إلدارة االجتماع بشكل فعال ويشمل ذلك‬
‫املحافظة على الوقت وجدول أعمال االجتماع‬

‫‪ ‬تحديد أهداف واضحة لالجتماع‪ :‬وضوح أهداف االجتماع‪ ،‬بما ذلك مراجعة األداء‪ ،‬تقييم‬
‫املخاطر‪ ،‬متابعة اإلجراءات وما إلى ذلك‪.‬‬

‫‪ ‬اختيار الوقت واملكان املناسبين‪ :‬التأكد من أن املكان سهل الوصول والوقت مناسب لألعضاء‬

‫‪ ‬التنسيق مع الحضور‪ :‬يجب إبالغ الحضور بوقت كاف‪ ،‬إرسال عدة تذكيرات بالوقت املطلوب‪،‬‬
‫وتزويدهم بمعلومات االجتماع‪ ،‬جدول األعمال‪ ،‬ومحاضر االجتماعات السابقة‬

‫‪ ‬كتابة جدول األعمال بشكل موجز‪ :‬جدول األعمال يجب أن يكون قصيرا وأن يعمم قبل االجتماع‬

‫‪ ‬اتخاذ القرارات‪ :‬التأكد من معرفة آلية اتخاذ القرار بالتنسيق مع الرئيس‪ ،‬هل يجب أن يتم‬
‫اإلجماع على القرارات؟ ما هي اإلجراءات في حال عدم اتفاق الجميع؟ بناء القواعد الرئيسة‬
‫لالجتماع وتضمينها في عقد التأسيس للجمعية‬

‫‪ ‬تشجيع املشاركة‪ :‬تشجيع األعضاء على املشاركة في االجتماعات عن طريق ربط االجتماع مع حدث‬
‫اجتماعي أو مناسبة خاصة‬

‫‪ ‬توثيق القرارات في محضر االجتماع‪ :‬لتشمل املهمات األساسية‪ ،‬املالك‪ ،‬الوقت املتوقع إلنهاء املهمة‬

‫‪ ‬مشاركة القرارات‪ :‬تجب مشاركة القرارات واملهام التي تم اتخاذها مع األعضاء والحضور‬

‫‪ ‬مراجعة محضر االجتماع‪ :‬مراجعة جميع املهام من االجتماعات السابقة في بداية االجتماع‬

‫‪87‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 7.2‬الجمعية العمومية‬

‫تعريف الجمعية العمومية‬

‫هي هيئة تمثل جميع أعضاء الجمعية والبيئة املحيطة ضمن الحدود القانونية والتشريعية التي لها‬
‫صالحيات اتخاذ القرارات املتعلقة بأهداف الجمعية والتي تسهل تنميتها والدفاع عنها‪ .‬حيث تقوم‬
‫‪i‬‬
‫بربط جميع أعضاء الجمعية حتى أولئك الغائبين عن الحضور‬ ‫‪c‬‬
‫أدوارومسؤوليات الجمعية العمومية‬

‫• مناقشة تقارير مجلس اإلدارة وملحوظات الوزارة على الجمعية واتخاذ القرارات‬
‫املناسبة بشأنها ‪.‬‬
‫• اعتماد امليزانية العمومية والحسابات الختامية للسنة املالية املنصرمة‪.‬‬
‫• مناقشة واعتماد الخطة السنوية للجمعية‪ ،‬وموازنتها التقديرية للسنة املالية‬
‫التالية‪.‬‬
‫• اعتماد مشروع توزيع األرباح‪ ،‬وتحديد كيفية استثمار االحتياطي العام‪.‬‬
‫• انتخاب أعضاء مجلس اإلدارة‪ ،‬األعضاء االحتياطيين‪ ،‬إقالتهم‪ ،‬أو تعيين أعضاء‬
‫املجلس االستشاري‬
‫• تعيين مراجع الحسابات الخارجي‪ ،‬وتحديد أتعابه‪.‬‬
‫• البت في االعتراضات واالستئنافات املقدمة للجمعية طعنا في أي قرار صادر من‬
‫مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫• تحديد الحد األعلى للتمويل‪ ،‬وااللتزامات التي يتطلبها عمل الجمعية‪.‬‬
‫• اتخاذ القرار النهائي بخصوص قبول‪ ،‬تعليق‪ ،‬أو إبعاد األعضاء من الجمعية‬
‫• تقديم واعتماد آلية التدريب والتطوير للموظفين وأعضاء الجمعية‬
‫• النظر في املسائل األخرى املتعلقة بأعمال الجمعية‪ ،‬وتدخل ضمن اختصاصاتها‬
‫بموجب نظام الجمعيات التعاونية والالئحة التنفيذية‬

‫‪88‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫اجتماع الجمعية العمومية‬

‫• يعتبر االجتماع السنوي للجمعية العمومية حدثا سنويا مهما حيث يقدم قادة الجمعية التعاونية‬
‫تقارير إلى جميع األعضاء حول أنشطة العام السابق ويقدمون تفاصيل عن خططهم للعام املقبل‪.‬‬
‫حيث ستحدد الالئحة التنفيذية للجمعية املعلومات األساسية التي سيحصل عليها األعضاء في‬
‫االجتماع‬

‫• تعقد الجمعية العمومية األولى في غضون ‪ 18‬شهرا من تسجيل الجمعية‪ .‬وفي السنوات التالية تعقد‬
‫اجتماعات الجمعية العمومية السنوية خالل فترة ‪ 5‬أشهر من نهاية السنة املالية للجمعية‬

‫• األنشطة الرئيسة التي يتم إجراؤها في اجتماع الجمعية العمومية العادية تتمثل في انتخاب أعضاء‬
‫مجلس اإلدارة واللجان األخرى ‪ ،‬إبالغ األعضاء باألنشطة الخاصة للجمعية‪ ،‬تعيين املدقق الخارجي‬
‫(إذا لزم األمر) ‪ ،‬تعديل الالئحة التنفيذية ‪ ،‬وقرارات االنضمام إلى اتحاد الجمعيات‪ ،‬أو املنظمات‬
‫التعاونية‪ ،‬تحديد مكافآت أعضاء مجلس اإلدارة‪ ،‬قرار االندماج مع جمعية أخرى‪ ،‬أو حل الجمعية‬
‫التعاونية‪.‬‬ ‫‪i‬‬
‫في اجتماع الجمعية العمومية للجمعيات الكبيرة يجب القيام بمراجعة محضر االجتماع لالجتماع‬ ‫‪•c‬‬
‫السابق السنوي أو االجتماع االستثنائي‪ ،‬تزويد األعضاء بالتقرير املالي‪ ،‬تقرير مجلس اإلدارة‪ ،‬تقرير‬
‫املدقق الداخلي للسنة املالية السابقة‪ ،‬وتقرير تقدم أداء الجمعية‬

‫• للجمعيات التعاونية الصغيرة يجب القيام بمراجعة محضر االجتماع لالجتماع السنوي السابق أو‬
‫االجتماع االستثنائي‪ ،‬تقرير تقدم أداء الجمعية‪ ،‬تقرير املالءة املالية لإلدارة الذي ينص على أن‬
‫الجمعية ستكون قادرة على سداد ديونها عند االستحقاق والدفع‪ ،‬التقرير املالي‪ ،‬وأن تقدم تقارير‬
‫خاصة في حال طلب ‪ %5‬من األعضاء هذا التقرير‬

‫• يجب على األعضاء فهم طبيعة وتوجه الجمعية التعاونية والقرارات املطلوب املوافقة عليها‪ ،‬األعضاء‬
‫يجب أن يكونوا قادرين على طرح األسئلة عن أداء الجمعية‪ ،‬مناقشة مجلس اإلدارة‪ ،‬والحصول على‬
‫املعلومات األساسية لتقييم تقدم الجمعية‬

‫‪89‬‬
‫• الالئحة األساسية تحتوي على عدد او نسبة األعضاء املطلوبين لتحقيق النصاب القانوني لعقد‬
‫الجمعية العمومية‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫اجتماع الجمعية العمومية االستثنائي‬

‫• تعقد الجمعية العمومية اجتماعا غير عادي بدعوة من مجلس اإلدارة‪ ،‬أو من مراجع الحسابات‪ ،‬أو‬
‫بطلب من ثلث أعضائها على األقل‪ ،‬أو بدعوة من الوزارة‪ ،‬وذلك لبحث إحدى الحاالت التية‪:‬‬

‫‪ o‬تعديل الالئحة األساسية للجمعية‪.‬‬

‫‪i‬‬
‫‪ o‬التصرف في ممتلكاتها العقارية واالستثمارية‬
‫‪c‬‬
‫‪ o‬حل الجمعية‪ ،‬أو دمجها مع جمعية أخرى‪ ،‬أو تقسيمها إلى جمعيتين أو أكثر‪ .‬ويشترط لصحة‬
‫انعقاد اجتماع الجمعية العمومية غير العادي حضور أغلبية املساهمين‬

‫محضراالجتماع والتصويت‬

‫• يجب تسجيل محضر كل اجتماع للجمعية العمومية من قبل سكرتير اللجنة خالل ‪ 28‬يوما‪،‬‬
‫ويجب على رئيس الجمعية التعاونية التوقيع على محضر االجتماع خالل فترة يتم تفصيلها في‬
‫الالئحة التنفيذية‬

‫• لكل عضو صوت واحد مهما كان عدد األسهم اململوكة من قبل العضو‪ ،‬وفي حال تساوي عدد‬
‫األصوات يتم ترجيح كفة الجهة التي تم التصويت عليها من قبل الرئيس‬

‫• للعضو أن يوكل عضوا آخر من غير أعضاء مجلس اإلدارة للتصويت ‪ ،‬وال يجوز للعضو أن يكون‬ ‫‪i‬‬
‫وكيال عن أكثر من واحد على حسب نظام الجمعيات التعاونية‬ ‫‪c‬‬
‫• يكون التصويت في الجمعية العمومية عن طريق رفع اليد أو عن طريق االقتراع‪ ،‬يلزم إجراء‬
‫تصويت إذا طلب ذلك من قبل الرئيس أو ‪ 5‬أعضاء حاضرين في االجتماع‬

‫‪90‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 7.3‬مجلس الدارة‬

‫املهام األساسية ملجلس الدارة‬

‫• مهمة مجلس اإلدارة هي تطوير الرؤية والرسالة للجمعية التعاونية‪ ،‬بناء التوجه االستراتيجي‬

‫والخطة االستراتيجية‪ ،‬توجيه اإلدارة التنفيذية‪ ،‬التواصل مع شركاء األعمال للجمعية التعاونية‪،‬‬

‫ورفع التقارير الدورية ألعضاء الجمعية‪ .‬على ذلك‪ ،‬يعد انتخاب أعضاء مجلس اإلدارة من أهم‬

‫تحديات الحوكمة التي تواجه الجمعيات التعاونية‬

‫• مجلس اإلدارة يتم إنشاؤه من خالل نظام الجمعيات التعاونية ويتم انتخابه من قبل الجمعية‬

‫العمومية‪ ،‬وهو املسؤول األول عن صنع القرار في الجمعية في التوجه االستراتيجي‪ .‬لذلك يعتبر هو‬

‫املكون األساس ي لحوكمة الجمعية التعاونية حيث يتمثل دوره في عملية الربط بين األعضاء (مالك‬

‫الجمعية) واإلدارة التنفيذية من أجل التوجيه واإلشراف على عالقة إدارة الجمعية مع جميع‬
‫‪i‬‬
‫أصحاب املصلحة‪ .‬يتلقى مجلس اإلدارة الصالحيات الكاملة من خالل أعضاء الجمعية ويكون‬

‫مسؤوال أمامهم من خالل الجمعية العمومية‬

‫• بمجرد بدء األعمال للجمعية‪ ،‬يجب التأكد من أن الجمعية في الطريق الصحيح لتحقيق أهداف‬

‫االستراتيجية للجمعية التعاونية‪ ،‬لذلك من املهم انتخاب مجلس إدارة مختص لضمان اإلشراف‬

‫على الجمعية وضمان نجاحها حيث يحتاج األعضاء الى الثقة الكاملة في مجلس اإلدارة إلدارة‬

‫الجمعية بما يحقق أهداف الجمعية‪ ،‬لذلك يوص ى بأن يجتمع مجلس اإلدارة مرة على األقل كل‬

‫شهر في بداية تأسيس الجمعية (أول ‪ 18‬شهرا) ومرة كل ثالثة أشهر بعد ذلك‬

‫‪91‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أدوارومسؤوليات مجلس الدارة‬

‫السياسات والالئحة التنفيذية‬ ‫استراتيجية الجمعية التعاونية‬
‫للجمعية التعاونية‬
‫• بناء الرؤية‪ ،‬الرسالة‪ ،‬واألهداف االستراتيجية‬
‫• إصدار األسهم وتوزيع األرباح‬
‫للجمعية التعاونية‬
‫• سياسات اإلنتاج والتوزيع‬
‫• بناء مؤشرات األداء الرئيسة ومستهدفاتها‬
‫• املبادئ األساسية للتحكم بالنشاط التجاري‬
‫• الخطط السنوية وامليزانية‬
‫• اعتماد سياسات الرواتب واملوارد البشرية‪.‬‬
‫• خطط التوسع والتطور للجمعية التعاونية‬

‫• القرارات األساسية لالستثمار‬

‫آليات إنتاجية ومشاركة األعضاء‬
‫إدارة األداء والتشغيل‬

‫• آليات استدامة األعضاء الحاليين واستقطاب‬

‫• مراجعة نتائج األعمال التشغيلية والتأكد من‬
‫أعضاء جدد‬
‫كون السياسات واإلجراءات الحالية تعمل‬
‫بشكل صحيح‬ ‫• آليات توزيع نسب األرباح على األعضاء وأوجه‬
‫• تعيين أو استبعاد الرئيس التنفيذي للجمعية‬ ‫الصرف‬
‫• قيادة التواصل بين األعضاء واإلدارة‬ ‫• ضمان تنفيذ مبادرات التنمية املجتمعية وخلق‬
‫التنفيذية لضمان تنفيذ سياسات وإجراءات‬ ‫األثر املتوقع‬
‫الجمعية‬
‫• إعداد التقرير السنوي وتقديمه للجمعية‬ ‫املسؤوليات األخرى‬
‫العمومية‬
‫• القيام بالدعوات الجتماعات الجمعية‬
‫• ضمان التسجيل املحاسبي لكل العمليات‬
‫العمومية الخاصة‬
‫• الـتأكد من إجراءات التدقيق الداخلي واملالي‬
‫• ضمان املحافظة على محاضر االجتماعات‬
‫(إذا لزم األمر) ورفع التقارير املالي‬
‫الجتماع الجمعية العمومية‬

‫‪92‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫هيكلية مجلس الدارة‬

‫‪ ‬إنشاء مجلس إدارة ذي مهارات متنوعة‪ ،‬يشمل أشخاصا من مختلف األعمار‪ ،‬املهارات‪ ،‬والقيم‬
‫الشخصية‪ ،‬حيث إن املجلس يجب أن يستجيب ملتطلبات األعضاء‪ ،‬املحافظة على التواصل‬
‫معهم‪ ،‬السماح لهم باملشاركة في نشاطات الجمعية‪ ،‬واملساهمة بزيادة الشعور لدى األعضاء‬
‫بإيجابية مشاركتهم‬

‫‪ ‬التوازن في مهارات أعضاء مجلس اإلدارة بين االستراتيجية‪ ،‬إدارة األداء‪ ،‬العمليات التشغيلية‪،‬‬
‫التخصص الدقيق في نشاط الجمعية‬

‫‪ ‬املرشح لعضو مجلس اإلدارة يجب أن يقدم تفاصيل عن املؤهالت الخاصة والخبرات العلمية‬
‫والعملية‪ ،‬حيث يجب أن يرشح األعضاء ملجلس اإلدارة على حسب القدرات املطلوبة والذين‬
‫يمثلون مبادئ التعاونية ويكونون على استعداد للحصول على التدريب والتطوير املطلوبين‬

‫‪ ‬يجب تجنب وضع مواعيد االجتماعات التي تتعارض مع التزامات األعضاء املرشحين وتحديد‬
‫أماكن لالجتماع يمكن الوصول إليها لتفادي خسارة أعضاء مميزين بسبب التعارض‬

‫‪ ‬يجب املزج بين دعم أعضاء مجلس اإلدارة ذوي الخبرة وبين ترشح األعضاء الجدد إلضافة روح‬
‫ومهارات جديدة في مجلس اإلدارة‬

‫‪ ‬اعتمادا على حجم التعاونية‪ ،‬يجب أن يكون هناك على األقل ‪ 5‬أعضاء على حسب نظام‬
‫الجمعيات التعاونية‬

‫‪ ‬يجب أن يكون أغلب أعضاء مجلس اإلدارة من أعضاء الجمعية‪ ،‬ولكن قد تكون هناك خيارات‬
‫إضافية عن طريق إضافة غير أعضاء الجمعية ممن يمتلكون مهارات محددة في الجانب الفني‪،‬‬
‫أو من يمثل إحدى الجهات كعضو مستقل‬

‫‪93‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫اجتماعات مجلس الدارة‬

‫• يجتمع مجلس اإلدارة ملمارسة جميع مهامه التي ال يشترطها النظام أو الالئحة‬

‫التنفيذية للجمعية لكن يجب أن يمارسها أعضاء الجمعية في الجمعية‬

‫العمومية‬

‫• يجب أن يجتمع مجلس اإلدارة مرة واحدة على األقل شهريا عند تأسيس‬

‫الجمعية‪ ،‬ومن املمكن أن يكون اجتماعا عاديا أو بدعوة خاصة ملناقشة‬

‫األمور الطارئة‪ ،‬حيث يمكن عقد مجلس اإلدارة باللية التي يتفق عليها‬

‫األعضاء‬

‫• يمكن ملجلس اإلدارة القيام بأعماله االعتيادية خارج اجتماعات مجلس‬

‫اإلدارة عن طريق توزيع االتفاقيات مناولة‪ ،‬أو بالفاكس‪ ،‬أو البريد اإللكتروني‪،‬‬
‫‪i‬‬
‫حيث يتم االتفاق على هذه القرارات بين أغلبية أعضاء املجلس بعدها يتم‬

‫تسجيل هذه القرارات في محضر اجتماع املجلس خالل مدة ال تتجاوز ‪28‬‬

‫يوما‬

‫• النصاب القانوني ملجلس اإلدارة هو حضور ‪ %50‬من أعضاء مجلس اإلدارة‬

‫أو أكثر أو على حسب ما هو منصوص عليه في الالئحة التنفيذية للجمعية‬

‫حيث يجب أن يفوق عدد األعضاء من أعضاء الجمعية األعضاء املستقلين‬

‫أو من هم ليسوا أعضاء في الجمعية التعاونية حيث ال يمكن اتخاذ القرارات‬

‫في االجتماع بدون اكتمال النصاب القانوني‬

‫‪94‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫معاييراختيارأعضاء مجلس الدارة‬

‫✓ يجب أال يقل عمر العضو عن ‪ 18‬سنة‬

‫✓ يفضل أن ال تقل الدرجة العلمية للعضو عن البكالوريوس‬
‫✓ يجب أن ال يكون العضو هو مراجع الحسابات للجمعية التعاونية‪ ،‬أو شريكا في‬
‫الشركة املراجعة للحسابات‬
‫✓ يجب أن ال يكون العضو قد أعلن إفالسه سابقا‬ ‫✓‬
‫✓ يجب أن ال تكون للعضو سابقة جنائية‬
‫✓ يجب أن ال يكون العضو قد تم استبعاده سابقا من إدارة إحدى الجمعيات‬
‫التعاونية‬

‫مكافآت أعضاء مجلس الدارة‬

‫• ال يتقاض ى أعضاء مجلس اإلدارة أجرا مقابل أعمالهم باستثناء االمتيازات واملزايا املعتمدة لهم من‬
‫قبل الجمعية العمومية أو ما ينص عليه نظام الجمعيات التعاونية وذلك يشمل تكاليف السفر‬
‫واملصاريف األخرى لحضور اجتماعات مجلس اإلدارة‬

‫• يجب أال يحصل أعضاء مجلس اإلدارة أو شركاؤهم على تسهيالت مالية مالم تتم املوافقة عليها من‬
‫قبل الجمعية العمومية بأغلبية الثلثين‬

‫• يمكن ملوظفو الجمعية بإستثناء أعضاء مجلس اإلدارة الحصول على تسهيالت مالية من الجمعية‬
‫بعد موافقة أغلبية أعضاء مجلس اإلدارة‬ ‫‪i‬‬
‫• الجمعية لها الصالحية في الحصول على تأمين لتغطية مسؤولية أعضاء مجلس اإلدارة واإلدارة‬
‫التنفيذية في حال رفع دعوى قضائية بسبب اإلجراءات التي اتخذوها أثناء قيامهم بأعمالهم‪ .‬حيث‬
‫لن يحمي التأمين األعضاء واإلدارة التنفيذية في حال فشلهم بالقيام بالحد األدنى من املهام‬
‫األساسية‪ ،‬أو في حال ارتكابهم خرقا واضحا للقوانين أو سماحهم بقيام أعمال غير قانونية في‬
‫الجمعية‬

‫‪95‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 7.4‬اللجان الداعمة‬
‫هناك عدد من اللجان ممكن تشكيلها لدعم الجمعية العمومية أو مجلس اإلدارة لضمان حقوق األعضاء‬
‫عند اتخاذ القرار‪.‬‬

‫اللجنة الشر افية‬

‫• اللجنة االشر افية‪ :‬هيئة إدارية منتخبة من قبل الجمعية العمومية تتمتع بصالحيات قانونية لإلشراف‬
‫على أعمال اإلدارة التنفيذية ومجلس اإلدارة للجمعية حيث إنها مرتبطة ارتباطا وثيقا بالجمعية‬
‫العمومية‪ ،‬بالتالي هي مستقلة تماما عن اللجان اإلدارية املشكلة من قبل مجلس اإلدارة‬
‫• في الجمعيات التعاونية صغيرة الحجم‪ ،‬قد ال تكون اللجنة اإلشرافية ذات معنى وتأثير كبيرين حيث يمكن‬
‫اتخاذ القرارات واإلشراف على الجمعية مباشرة من قبل الجمعية العمومية‪ ،‬مع ذلك في حال نمو‬
‫الجمعية قد يكون تنسيق اجتماعات الجمعية العمومية واتخاذ القرارات أكثر صعوبة‬
‫• في الجمعيات التعاونية كبيرة الحجم‪ ،‬قد ترغب الجمعية العمومية بانتخاب لجنة مصغرة لالجتماع‬
‫بانتظام واإلشراف على أعمال مجلس إدارة الجمعية العمومية مع اجتماعات متكررة (كل ‪ 3‬أشهر)‪.‬‬
‫كاملعتاد يتم تعيين رئيس للجنة اإلشرافية‪ ،‬أمين اللجنة‪ ،‬وسكرتير اللجنة من خالل اجتماع الجمعية‬
‫العمومية السنوي‪ .‬في حال انتخاب رئيس وأعضاء اللجنة يجب التأكد من توافر جميع املؤهالت لدى‬
‫هؤالء األعضاء لتشمل الوقت الكافي ملتابعة املهام واملهارات الالزمة التخاذ القرارات‪ .‬حيث إن رئيس‬
‫اللجنة اإلشرافية يقوم بإدارة اللجنة ويضمن بأن تقوم بمهامها املناطة بها على حسب الحوكمة املعتمدة‬
‫لتشمل على سبيل املثال تفويض املهام ليتم اتخاذها من قبل اإلدارة التنفيذية وتوقيع الوثائق القانونية‬
‫‪i‬‬
‫• من متطلبات ترشيح أعضاء اللجنة اإلشرافية توافر جميع املهارات املطلوبة كمهارات القيادة‪ ،‬اللباقة‬
‫واإلنصاف‪ ،‬مهارات التعامل مع الخرين‪ ،‬باإلضافة إلى املهارات الفنية املطلوبة للجمعية التعاونية‬
‫• يقوم أمين اللجنة بقيادة عمليات اإلشراف على الشؤون املالية للجمعية‪ ،‬التأكد من قدرتها على‬
‫االستدامة ماليا‪ ،‬واالحتفاظ بجميع التقارير والسجالت املالية‪ .‬حيث إن مهام هذه اللجنة تشمل مراجعة‬
‫جميع التقارير املالية والحسابات الختامية للجمعية‪ ،‬لذلك يتوجب عليها توفير أشخاص متخصصين في‬
‫املجال املالي ومهارات تخطيط األعمال‬
‫• يقوم سكرتير اللجنة بإعداد جدول أعمال اجتماعات اللجنة كما تم تحديدها من قبل الرئيس وأعضاء‬
‫اللجنة وتعميمها‪ ،‬كتابة محاضر االجتماعات واعتمادها‪ ،‬والتنسيق لجميع اجتماعات اللجنة اللوجستية‬
‫‪96‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫اللجنة االستشارية‬

‫• اللجنة االستشارية‪ :‬هيئة إدارية اختيارية يتم تشكيلها بشكل منفصل على حسب احتياج الجمعية‬
‫ويكون أعضاؤها املتخصصون من األعضاء أو مستشارين خارجيين من أجل تحسين الحوكمة ودعم‬
‫اإلدارة التنفيذية ومجلس اإلدارة في موضوعات محددة‬
‫• ال تملك اللجنة االستشارية سلطة رسمية إلدارة الجمعية‪ ،‬أي أن اللجنة االستشارية ال تقوم بإصدار‬
‫التوجيهات أو القوانين الالزم اتباعها من قبل إدارة الجمعية‪ .‬حيث تقوم اللجنة بالدراسات‬
‫االستشارية ورفع التوصيات الالزمة في تخصص محدد إلى مجلس اإلدارة‬
‫• مهام اللجنة االستشارية‪:‬‬
‫‪ o‬إنشاء البرامج التنفيذية وإدارة عمليات التخطيط‪ :‬من املناسب إنشاء لجنة استشارية عند‬
‫إنشاء البرامج التنفيذية للتوجيه وبناء التوجهات االستراتيجية حيث تقوم اللجنة‬
‫بالتوصيات الالزمة بشأن تصميم البرنامج وتنفيذ الخطط‬ ‫‪i‬‬
‫‪ o‬تطوير السياسات‪ :‬كون اللجنة االستشارية ال تضع السياسات امللزمة للتنفيذ من قبل إدارة‬
‫الجمعية إال أنها يمكن أن تقدم التوصيات الالزمة لتطوير سياسات الجمعية‬
‫‪ o‬التسويق والعالقات العامة‪ :‬يتم إنشاء لجنة للتسويق والعالقات العامة ويكون أعضاؤها‬
‫أشخاصا مؤثرين إعالميا يساعدون في نشر أهداف الجمعية بين العامة‬
‫‪ o‬إدارة التمويل‪ :‬غالبا ما يتم إنشاء لجنة استشارية تكون مسؤولة عن إدارة التمويل والحصول‬
‫عليه‪ .‬عن طريق بناء دراسة الجدوى ونقاط التفوق للجمعية للوصول إلى التمويل الالزم‬
‫‪ o‬اللجان الفرعية‪ :‬يتم إنشاء لجان فرعية استشارية من قبل اللجنة االستشارية للقيام بمهام‬
‫محددة يتم طلبها من قبل اللجنة االستشارية‪ ،‬حيث تنتهي مدة هذه اللجان بانتهاء وتحقيق‬
‫الهدف املطلوب منها‬

‫‪97‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫اللجنة االجتماعية‬

‫• اللجنة االجتماعية‪ :‬هيئة إدارية يمكن تقسيمها على حسب املنطقة‪ ،‬املنتجات‪ ،‬التخصص‪ ،‬الجنس‪،‬‬
‫أو الفئة العمرية وتتكون من خليط من أعضاء الجمعية وممثلين من املستفيدين من خدمات‬
‫ومنتجات الجمعية‪ ،‬حيث تهدف إلى تقسيم اإلطار االجتماعي إلى مجموعات أكثر تجانسا مما يتيح‬
‫مشاركة أفضل للتوجه االستراتيجي للجمعية في املهام االجتماعية‬
‫• مهام اللجنة االجتماعية‪:‬‬
‫‪ o‬مساعدة الجمعية في جعلها رائدة في مبادرات املسؤولية االجتماعية التي تتماش ى مع قيم‬
‫املنظمة ورؤيتها ورسالتها وتطلعاتها‪.‬‬
‫‪ o‬مراقبة التزام الجمعية ببرنامج املسؤولية االجتماعية ("‪ )"SR‬الذي يتضمن العناصر الخمسة‬
‫التالية‪:‬‬
‫▪ إجراء األعمال التجارية بطريقة تخدم اإلطار االجتماعي مع ضمان اإلدارة املالية‬
‫السليمة والحفاظ على الصورة النمطية للجمعية داخل املجتمع‬
‫▪ تعزيز تنفيذ أدوات االستدامة البيئية في جميع األنشطة والخدمات‬
‫▪ ضمان مشاركة املوظفين بشكل كامل في األنشطة التي تعزز التزامات املسؤولية‬ ‫‪i‬‬
‫االجتماعية للجمعية‪ ،‬بما في ذلك العمل التطوعي والعمل الخيري املجتمعي‬
‫▪ دعم األنشطة املجتمعية الجديرة باالهتمام من خالل تنفيذ استراتيجية فعالة‬
‫للتبرعات الخيرية‬
‫▪ التفاعل بين نشاطات الجمعية االجتماعية وربطها مع أعضاء الجمعية وعمالئها‬
‫لتفعيل املسؤولية االجتماعية بالشكل الفعال واملطلوب‬
‫• التأكد من أن مجلس اإلدارة على اطالع بالتحديات االجتماعية والفرص التي تواجه الجمعية‪.‬‬
‫• التأكد من حصول مجلس اإلدارة على التقارير الدورية عن تقدم العمل في مبادرات املسؤولية‬
‫االجتماعية على حسب األهداف االستراتيجية املوضوعة لها‬
‫• ضمان قيام اإلدارة التنفيذية بإعداد وتقديم تقرير املسؤولية االجتماعية السنوي ألصحاب‬
‫املصلحة‪ ،‬بما في ذلك األعضاء‪ ،‬العمالء‪ ،‬الحكومة‪ ،‬ووسائل اإلعالم‬

‫‪98‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 7.5‬املر اقبة والتدقيق‬

‫أهمية املر اقبة والتدقيق‬

‫ماهي عمليات التدقيق‬

‫قيام جهة مستقلة بالفحص وإبداء الرأي حول البيانات املالية‪ ،‬األداء اإلداري‪ ،‬والتقارير االجتماعية‬
‫للجمعية التعاونية حيث تقوم بواجباتها وفقا ملعايير التدقيق للجمعيات التعاونية وبما يتوافق مع‬
‫‪i‬‬
‫األنظمة القانونية املعتمدة‬

‫أهداف املر اقبة والتدقيق‬

‫• إعداد وعرض التقارير املالية من إحدى املهام األساسية ملجلس إدارة الجمعية التعاونية‬

‫• يجب أن تقوم الجمعية بالتعاقد مع مدقق خارجي معتمد لكل الحسابات والبيانات املالية‬
‫للجمعية لرفع التقرير السنوي‬

‫• يجب البحث عن أفضل املدققين في القطاع التعاوني والتواصل مع "الجمعية السعودية‬

‫للمراجعين الداخليين" ملطابقة املتطلبات املطلوبة‬

‫• أعضاء الجمعية التعاونية لهم الحق في معرفة ما إذا كانت الجمعية تدار بشكل صحيح واحترافي‬

‫• مجلس اإلدارة يقوم بتعيين اإلدارة التنفيذية إلدارة الجمعية وهذا يتطلب تعيين مدقق خارجي‬
‫للقيام بعمليات التدقيق الشامل للبيانات املالية واألعمال التشغيلية‬

‫• تكون عمليات املراقبة والتدقيق أداة شاملة لتحسين أداء الجمعية التعاونية‬

‫• تكون تقارير التدقيق واملراقبة كأداة ملتابعة مهام املسؤولية االجتماعية للجمعيات التعاونية‪ ،‬على‬
‫الرغم من كون املسؤولية االجتماعية جزءا ال يتجزأ من مهام الجمعية إال أنه يلزم رفع تقارير‬
‫التدقيق واملراقبة بشكل موثق‬

‫‪99‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أنواع التدقيق واملراجعة‬

‫• التدقيق املالي هو تقييم لعمليات التحقق من اإلجراءات املالية للجمعية التعاونية‬

‫• التدقيق اإلداري هو تقييم أداء اإلدارة في إجراءات وأعمال الجمعية‪ ،‬حيث إنه امتداد للتدقيق‬
‫املالي‬ ‫‪i‬‬
‫• التدقيق االجتماعي هو تقييم األداء االجتماعي للجمعية ودراسة األثر من أعمال الجمعية‬
‫االجتماعية على األفراد‪ ،‬األعضاء‪ ،‬والبيئة املحيطة‬

‫•‬

‫التدقيق الداخلي والخارجي‬

‫• التدقيق الخارجي يشار به إلى التدقيق الذي تقوم به جهة خارجية مستقلة عن الجمعية التي يتم‬
‫تدقيقها‪ ،‬حيث يجب أن ال يكون لدى الشخص أو الشركة املدققة أي ارتباط بالجمعية إداريا أو‬
‫ماليا‬

‫• التدقيق الداخلي هو تدقيق يقوم به موظف الجمعية التعاونية‪ ،‬حيث يمكن للجمعيات التعاونية‬
‫استخدام الحوكمة واللجان الداخلية (اللجنة اإلشرافية‪ ،‬اللجنة املالية) للقيام بعمليات التدقيق‬
‫الداخلي‬

‫‪100‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫معاييراختياراملدقق الخارجي‬

‫✓ يتم تعيين املدقق الخارجي في اجتماع مجلس اإلدارة أو اجتماع الجمعية العمومية‬
‫✓ يتم ترشيح املدقق الخارجي من قبل األعضاء عن طريق خطاب يقدم إلى مجلس اإلدارة أو‬
‫الجمعية العمومية قبل ‪ 21‬يوما على األقل من تاريخ عقد االجتماع‪ ،‬حيث يتم إرسال نسخة من‬
‫الخطاب إلى املدقق الخارجي‬
‫✓ يجب على املدقق الخارجي املرشح تقديم املوافقة على ترشيحه قبل عملية التصويت‪ ،‬ويجب‬
‫إخطار الجهة الحكومية املسؤولة بعد تعيين املدقق ب ‪ 28‬يوما كحد أقص ى‬
‫✓ يحق للجهة الحكومية املسؤولة تعيين املدقق الخارجي في حال لزم األمر أو إذا تم إلغاء تعيين‬
‫املدقق الخارجي من قبل الجمعية ولم تتمكن الجمعية من توفير البديل‬
‫✓ يقوم املدقق بأعماله حتى اجتماع اللجنة العمومية ويتم تعيين البديل من قبل الجمعية‬
‫العمومية في حال انسحاب املدقق عن طريق اجتماع خاص للجمعية العمومية‬
‫✓ تدفع تكاليف ورسوم املدقق الخارجي من قبل الجمعية التعاونية‪ ،‬أو عن طريق الجهة الحكومية‬
‫املسؤولة‬

‫إلغاء تعيين املدقق الخارجي‬

‫• يمكن عزل املدقق من منصبه بقرار الجمعية العمومية مع إشعار املدقق الخارجي بعزله قبل‬
‫شهرين من انعقاد الجمعية العمومية‪ ،‬إال في حال عزل املدقق بعد عقد اجتماع الجمعية‬
‫العمومية حيث يجب إرسال اإلشعار إلى املدقق بأقرب وقت وتقديمه للجهة الحكومية املسؤولة‬
‫• يجب على املدقق خالل ‪ 7‬من تسلمه اإلشعار إرسال جميع التقارير املطلوبة إلى الجمعية‬
‫واألعضاء ومناقشة ذلك في اجتماع الجمعية العمومية‬
‫• يحق للمدقق الخارجي االستقالة في حال الحصول على موافقة الجهة الحكومية املسؤولة‬
‫• يجب على الجمعية تبليغ الجهة الحكومية املسؤولة عن قرار عزل املدقق الخارجي أو اإلشعار‬
‫بذلك‬
‫• تتوقف أعمال املدقق الخارجي في حال تم إنهاء الجمعية التعاونية‬

‫‪101‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .8‬تنظيم الجمعية التعاونية واملوارد البشرية‬

‫‪102‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 8.1‬إطارومبادئ الهيكل التنظيمي‬

‫تعريف الهيكل التنظيمي‬

‫الهيكل التنظيمي هو طريقة تدفق العمل عبر املؤسسة والذي يتيح للفئات العمل سويا ضمن إطار‬
‫وظائفها املنفردة في تنظيم املهام‪ .‬وتميل الهياكل التنظيمية التقليدية إلى أن تكون أكثر رسمية مع‬
‫املوظفين املصنفين حسب املهمة (مثل التمويل أو العمليات) أو الدائرة أو خط اإلنتاج‪ .‬إن الهياكل‬ ‫‪i‬‬
‫األقل تقليدية أكثر طالقة ومرونة وقدرة على االستجابة بسرعة لبيئات العمل املتغيرة‪.‬‬ ‫‪c‬‬

‫تحديات الهيكل التنظيمي‬

‫من املمكن حدوث ثغرات هيكلية في األدوار‪ ،‬أساليب العمل‪ ،‬املسؤوليات‪ ،‬وتدفق املعلومات‪.‬‬ ‫•‬
‫عندما تقوم الجمعيات باستبعاد املستويات اإلدارية املتوسطة وإجبار املوظفين على تحمل‬
‫مسؤوليات إضافية‬
‫ومن املمكن أن تنشأ مشكالت انخفاض القدرة واإلمكانيات وسرعة األداء عندما‬ ‫•‬
‫• يتدخل العاملون من املستوى األدنى وغير املجهزين عند إلغاء اإلدارة املتوسطة لتنفيذ‬
‫املهام املطلوبة‬
‫• عندما يكون على املديرين التنفيذيين أن يأخذوا على عاتقهم مسؤوليات تشغيلية أكبر‪،‬‬
‫مما يؤدي إلى التقليل من قيمة مهاراتهم القيادية‪.‬‬
‫ويمكن أن يؤثر اضطراب التنظيم وعدم سالمة التوظيف على هيكل تكلفة الجمعية وتدفقها‬ ‫•‬
‫النقدي وقدرتها على تسليم السلع أو الخدمات‪ .‬ويمكن للمنظمات املرنة باإلسراع في االستعانة‬
‫باألفراد لتلبية احتياجات العمل املتغيرة‪ .‬ولكن مع تقليص املوارد فإن أغلب موظفي الجمعيات ال‬
‫يمكنهم إال التركيز على مسؤولياتهم املباشرة فقط‪ ،‬األمر الذي ال يترك لهم سوى القليل من الوقت‬
‫أو الطاقة أو الرغبة في العمل خارج نطاق عملهم الحالي‪ .‬وفي نهاية األمر‪ ،‬تؤثر القدرة املتضائلة‬
‫وزمن االستجابة املتأخر على قدرة املؤسسة على الحفاظ على قدرتها التنافسية‪.‬‬
‫ومن املمكن أن يؤدي انخفاض مشاركة القوى العاملة إلى تقليل االحتفاظ باملوظفين‪ ،‬وتقليل والء‬ ‫•‬
‫العمالء‪ ،‬والحد من األداء التنظيمي وقيمة األعضاء للجمعية‬

‫‪103‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫سياسة املوارد البشرية‬

‫ملاذا يجب تطويرسياسة املوارد البشرية‬

‫سياسات املوارد البشرية هي ما تستخدمه اإلدارة ملحاسبة طاقم العمل كامال‪ .‬ويجب أن يوافق مجلس اإلدارة‬
‫على الوثيقة التي تحدد كيفية التعامل مع املوظفين حيث يجب أن يكون لدى كل موظف نسخة من السياسة‪.‬‬ ‫‪i‬‬
‫ويتم تعديل السياسة أو تحديثها‪ ،‬وينبغي أن تكون النسخ متاحة بسهولة للموظفين‪.‬‬
‫‪c‬‬
‫مكونات سياسة املوارد البشرية‬

‫إجراءات التظلم‬ ‫إجراءات االنضباط‬ ‫عملية التقييم‬ ‫إجراءات التوظيف‬ ‫سياسة تكافؤ الفرص‬

‫مدة االلتزام‬ ‫سياسة دفع األسهم في حالة املوظف‬

‫ساعات العمل‬ ‫إجراءات إنهاء الخدمة‬
‫املتوقعة‬ ‫املغادر (إنهاء الخدمة وغير ذلك)‬

‫التعويض‪ ،‬بما في ذلك تواريخ األجور‪ ،‬وجداول األجور‪ ،‬والزيادات الدورية‪،‬‬ ‫تعريف العمل بدوام‬
‫العطل‬
‫وزيادات تكلفة املعيشة‪ ،‬والعالوات‪ ،‬وسياسة الدفع املسبق‪.‬‬ ‫كامل ودوام جزئي‬

‫فوائد إضافية‬ ‫أنواع أخرى من‬ ‫سياسة العمل‬

‫اإلجازة املرضية‬ ‫اإلجازات‬
‫للموظفين‬ ‫اإلجازات‬ ‫اإلضافي‬

‫معايير سلوك املوظف‪ ،‬بما في ذلك تضارب املصالح؛ والسرية؛ والكحول والتدخين وتعاطي املخدرات؛ وامللكية الفكرية؛‬
‫واالتصال مع وسائل اإلعالم‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬

‫"التعريف التقليدي لإلدارة هو إنجاز العمل عن طريق األشخاص‬

‫ولكن اإلدارة الحقيقية هي تطوير األشخاص من خالل العمل"‬

‫‪104‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 8.2‬آلية تطويرالهيكل التنظيمي‬

‫مبادئ تطويرالهيكل التنظيمي‬
‫تحديد املهام الحرجة‪ ،‬والتي ينبغي تقليصها أو القضاء عليها‬ ‫•‬
‫متطلبات دور الهيكل التنظيمي الحالي‪ ،‬مع تحديد األدوار الجديدة الضرورية أو املعدلة‪.‬‬ ‫•‬
‫املقاييس األساسية واملسؤوليات‪.‬‬ ‫•‬
‫‪i‬‬
‫تدفق املعلومات ذات األهمية الحيوية‬ ‫•‬
‫سلطة صنع القرار حسب مستوى املؤسسة‬ ‫•‬
‫ما هي املهام الحرجة‪ ،‬والتي ينبغي تقليصها أو القضاء عليها؟‬ ‫•‬

‫عناصرالهيكل التنظيمي‬
‫يتم إنشاء هيكل تنظيمي من خالل خمسة عناصر‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫اتخاذ القرارات‬ ‫فريق العمل‬ ‫تفويض الصالحيات‬ ‫اإلدارات واألقسام‬ ‫تصميم الوظائف‬

‫• تشكل هذه العناصر خريطة تنظيمية وتنش ئ الهيكل التنظيمي نفسه بالشكل الصحيح‬
‫ويشير مصطلح “اإلدارات واألقسام" إلى الطريقة التي تنظم بها املؤسسة مهامها لتنسيق العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫يعني مصطلح “فريق العمل" عدد األفراد الذين يقدمون التقرير إلى املدير‪.‬‬ ‫•‬
‫يشير " تفويض الصالحيات" إلى تسلسل السلطة والقرارات في الهيكل التنظيمي‬ ‫•‬
‫تؤثر استراتيجية الجمعية املتمثلة في املركزية اإلدارية أو الالمركزية على الهياكل التنظيمية‬ ‫•‬
‫• "املركزية" هي الدرجة التي تقتصر بها سلطة اتخاذ القرار على املستويات العليا من اإلدارة وتؤدي عادة‬
‫إلى بناء هرمي‪ .‬ويوص ى عموما باملركزية عندما تخلق األهداف واالستراتيجيات املتضاربة بين وحدات‬
‫التشغيل الحاجة إلى سياسة موحدة‪.‬‬
‫• "الالمركزية" هي درجة سلطة اتخاذ القرار التي تتمتع بها املستويات الدنيا من التسلسل الهرمي‪،‬‬
‫وغالبا ما تؤدي إلى مؤسسة أقل مرونة وأصغر حجما‪ .‬ويوص ى بالالمركزية عندما تتطلب‬
‫االستراتيجيات التكيف محليا واتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أنواع الهيكل التنظيمي – الهيكل الوظيفي (‪)Functional Organization‬‬

‫الوصف‬
‫• تنقسم املؤسسة في أي هيكل وظيفي‪ ،‬وهو التصميم الشائع‪ ،‬إلى مجموعات صغيرة حسب‬
‫مجاالت التخصص (مثل تقنية املعلومات‪ ،‬والتمويل‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والتسويق)‪.‬‬
‫• ويشير البعض إلى هذه املجاالت الوظيفية على أنها كيانات عمودية ومنفصلة عن بعضها البعض‪.‬‬
‫• وبناء على ذلك‪ ،‬يتألف فريق اإلدارة العليا في الجمعية عادة من عدة مديرين (مثل املدير املالي‬ ‫‪i‬‬
‫والرئيس التنفيذي للعمليات)‪.‬‬ ‫‪c‬‬
‫• ويحدث االتصال بشكل عام داخل كل إدارة وظيفية ويتم نقله عبر اإلدارات عن طريق رؤساء‬
‫اإلدارات‪.‬‬
‫التحديات‬ ‫املزايا‬
‫• ومن نقاط ضعف هذا الهيكل‪ ،‬عدم تواصل‬ ‫• يمكن القول بأن اإلدارات الوظيفية‬
‫املجموعات الوظيفية املختلفة فيما بينها‪ ،‬مما‬ ‫تسمح بقدر أكبر من الكفاءة‬
‫قد يقلل من املرونة واالبتكار‪ .‬وقد تكون الهياكل‬ ‫التشغيلية ألنها تجمع املوظفين الذين‬
‫الوظيفية أيضا عرضة للرؤية الضيقة‪ ،‬حيث ال‬ ‫يتمتعون بمهارات ومعارف مشتركة‬
‫تدرك وظيفة املؤسسة إال من داخل إطار عملها‪.‬‬ ‫حسب املهام التي يؤدونها‬
‫وتشمل االتجاهات الحديثة التي تهدف إلى‬ ‫• لذلك يمكن لكل مجموعة من‬
‫مكافحة هذه املساوئ استخدام فريق يعبر‬ ‫املتخصصين العمل بشكل مستقل مع‬
‫الخطوط التقليدية لإلدارات ويعزز التواصل بين‬ ‫اإلدارة التي تعمل كنقطة اتصال‬
‫املجموعات الوظيفية‬ ‫متبادل بين املجاالت الوظيفية‪.‬‬
‫• وتظهر الهياكل الوظيفية في مجموعة متنوعة من‬ ‫وبذلك يسمح هذا الترتيب‬
‫املؤسسات عبر العديد من الصناعات‪ .‬وقد تكون‬
‫أكثر فعالية داخل الجمعيات الكبيرة التي تنتج‬
‫سلعا متجانسة نسبيا‪ ،‬قد تشعر الجمعيات‬
‫األصغر حجما والتي تحتاج إلى املزيد من القدرة‬
‫على التكيف واإلبداع بأنها مقيدة كيانات وهياكل‬
‫وظيفية تواصلية ومبدعة تميل إلى اإلنتاج‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أنواع الهيكل التنظيمي – هيكل املنتجات (‪)Product Organization‬‬

‫الوصف‬
‫• يمكن أن تتوافق كل إدارة داخل هذا الهيكل مع منتجات أو جغرافية الجمعية وتحتوي كل إدارة‬
‫على جميع املوارد والوظائف الالزمة في إطار دعم خط إنتاج معين من املنتجات (مثل أقسام‬
‫التمويل وتقنية املعلومات والتسويق)‪ .‬ويمكن وصف هياكل التقسيمات الجغرافية واملنتجات‬
‫على النحو التالي‪:‬‬
‫• تقسيم املنتجات إلى قطاعات‪ :‬يعني "هيكل الشعبة الذي تنظمه إدارة املنتجات" أن‬
‫مختلف األنشطة املتصلة باملنتج أو الخدمة تخضع لسلطة مدير واحد‪.‬‬ ‫‪i‬‬
‫• التقسيم الجغرافي‪ :‬ويشمل التشعيب الجغرافي أنشطة تجميع األنشطة على أساس‬ ‫‪c‬‬
‫جغرافي‪ .‬وتكتسب اإلدارة الجغرافية أهمية خاصة إذا اختلفت األذواق والردود على‬
‫العالمات التجارية عبر املناطق‪ ،‬ألنها تتيح املرونة في عروض املنتجات واستراتيجيات‬
‫التسويق (وهو نهج يعرف باسم املحلية)‪.‬‬

‫التحديات‬
‫• تتضمن بعض عيوب هذا الهيكل‬
‫أوجه القصور التشغيلية مثل الفصل‬
‫بين املهام املتخصصة‪ ،‬فعلى سبيل‬
‫املثال‪ ،‬ال يتصل موظفو الشؤون‬
‫ُ‬
‫املالية في إحدى الشعب بأولئك‬
‫املوجودين في شعبة أخرى‪.‬‬
‫• ويمكن أن تشمل مساوئ الهيكل‬
‫ُ‬
‫املتعدد في الشعب زيادة الثار‬
‫املحاسبية والضريبية‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫املزايا‬
‫• تعمل التقسيمات اإلدارية بشكل أفضل‬
‫بالنسبة للشركات ذات التباين الواسع في‬
‫عروض املنتجات أو مناطق التشغيل الجغرافي‪.‬‬
‫• ويمكن أن يكون الهيكل االداري مفيدا ألنه يوفر‬
‫مرونة تشغيلية أكبر‪.‬‬
‫• وال يهدد فشل إحدى اإلدارات بشكل مباشر على‬
‫اإلدارات األخرى‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أنواع الهيكل التنظيمي – هيكل املصفوفة (‪)Matrix Organization‬‬

‫• هيكل املصفوفة هو هيكل تنظيمي يتم فيه تجميع األفراد في الوقت ذاته من خالل إطارين‬
‫تشغيليين‪ ،‬ولهذه الهياكل مزايا وعيوب على حد سواء‪ ،‬ولكنها عادة ما توظف على أكمل وجه من‬
‫قبل الجمعيات الكبيرة لتبرير التعقيد املتزايد‪.‬‬
‫• ويتم تجميع املؤسسات‪ ،‬في إدارة املصفوفة‪ ،‬حسب منظورين اثنين أيهما األنسب بالنسبة‬
‫للجمعية‪ .‬ويشمل املنظور التنظيمي الشائع الوظيفة واملنتج‪ ،‬أو الوظيفة واملنطقة‪ ،‬أو املنطقة‬
‫واملنتج‪.‬‬
‫‪i‬‬
‫• فعلى سبيل املثال في مؤسسة مجمعة حسب الوظيفة واملنتج‪ ،‬سيكون لكل خط إنتاج إدارة‬ ‫‪c‬‬
‫تتوافق مع كل وظيفة‪ .‬وإذا كانت للمنظمة ثالث وظائف وثالثة منتجات‪ ،‬سيكون لهيكل املصفوفة‬
‫تسعة تفاعالت إدارية محتملة (‪ .)3*3‬يوضح هذا املثال مدى تعقيد هياكل املصفوفة بطبيعتها‬
‫مقارنة بهياكل أخرى أكثر خطية‪..‬‬
‫التحديات‬ ‫املزايا‬
‫يسمح هذا الهيكل ألعضاء الفريق ومن عيوب هيكل املصفوفة زيادة التعقيد في سلسلة القيادة وذلك‬
‫بتبادل املعلومات بسهولة أكبر عبر عندما يتم تعيين موظفين كمديري وظائف ومشاريع‪ .‬ومن املمكن أن‬
‫حدود املهمة‪ ،‬مما يتعارض مع نقد تؤدي هذه الزيادة في التعقيد إلى ارتفاع نسبة املديرين إلى العمال‪،‬‬
‫وهو ما قد يؤدي بدوره إلى زيادة التكاليف أو إلى تضارب والءات‬ ‫"صومعة" لإلدارة الوظيفية‪.‬‬
‫املوظفين‪ .‬كما يمكن أن يؤدي ذلك إلى جمود في اتخاذ القرارات إذا‬
‫كان أحد مديري املصفوفة ال يتفق مع مدير في الطرف الخر‪ ،‬ويمكن‬ ‫كما تسمح هياكل املصفوفة‬
‫بالتخصص الذي يمكن أن يزيد من أن يؤدي عدم وضوح السلطة في بنية املصفوفة إلى تقليل سرعة‬
‫عمق املعرفة وتعيين األفراد وفقا الحركة في عملية صنع القرار وحل النزاعات‪.‬‬
‫وال ينبغي أن تستخدم هياكل املصفوفة عموما إال عندما يتطلب‬ ‫الحتياجات املشاريع‪.‬‬
‫التعقيد التشغيلي للمؤسسة ذلك‪ .‬يتم اقتراح تطبيق املصفوفة‬
‫عندما تتطلب أية منشأة تعمل في مناطق مختلفة وذات منتجات‬
‫مختلفة تفاعال بين فرق تطوير املنتجات واملتخصصين في التسويق‬
‫الجغرافي‪ ،‬فمن ناحية عامة‪ ،‬تستفيد املؤسسات الكبرى والتي تحتاج‬
‫إلى قدر كبير من التواصل بين اإلدارات من هذا النموذج‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫نموذج هيكل تنظيمي لجمعية تعاونية‬

‫الجمعية العمومية‬

‫مجلس الدارة‬

‫املديرالتنفيذي‬

‫العضوية وإدارة‬ ‫املبيعات وتطوير‬ ‫العمليات‬ ‫خدمات‬

‫املجتمع‬ ‫األعمال‬ ‫الدعم‬
‫شؤون األعضاء‬ ‫•‬ ‫املبيعات‬ ‫•‬ ‫اإلنتاج‬ ‫•‬ ‫املالية‬ ‫•‬
‫برامج الوالء‬ ‫•‬ ‫التسويق‬ ‫•‬ ‫إدارة سلسلة‬ ‫•‬ ‫املشتريات‬ ‫•‬
‫املسؤولية االجتماعية‬ ‫•‬ ‫تطوير األعمال‬ ‫•‬ ‫التوريد‬ ‫املوارد البشرية‬ ‫•‬
‫التنمية املجتمعية‬ ‫•‬ ‫الشراكات‬ ‫•‬ ‫إدارة املرافق‬ ‫•‬ ‫تقنية املعلومات‬ ‫•‬
‫االتصال‬ ‫•‬ ‫التشغيل‬ ‫•‬ ‫القانونية‬ ‫•‬

‫‪109‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 8.3‬األدوارواملسؤوليات‬
‫مصفوفة املسؤوليات (‪)RACI Matrix‬‬
‫إن مصفوفة املسؤولية‪ ،‬املساءلة‪ ،‬االستشارة‪ ،‬واإلعالم (‪ )RACI‬هي أداة تسمح بتوصيف مسؤوليات األدوار‬
‫املختلفة في املنظمة‪.‬‬
‫‪-A‬من يتحمل املسؤولية (‪)Accountable‬‬ ‫‪ -R‬من هو املسؤول (‪)Responsible‬‬

‫الدور الذي يمثل املسؤولية الكاملة ومتخذ القرار‬ ‫الدور الذي يتم منحه للقيام بعمل محدد‬
‫النهائي وله امللكية املطلقة‬

‫‪ - I‬من هو على اطالع )‪(Informed‬‬ ‫‪ -C‬من هو املستشار(‪)Consultant‬‬

‫الدور الذي يجب إبالغه عند اتخاذ قرار أو‬ ‫الدور الذي يجب استشارته قبل اتخاذ قرار أو‬
‫إجراء‪.‬‬ ‫إجراء‪.‬‬

‫تعتبر مصفوفة ‪ RACI‬مهمة لتوضيح العالقات واملسؤوليات داخل الجمعية مقدما‪ ،‬وتجنب أي تداخل في‬
‫الجهود‪ ،‬أو األنشطة التي لم تتم تغطيتها‪ .‬كما أنها تبين من الذي يتوقع منه أن يقوم بالعمل‪ ،‬وتدعمه وتوافق‬
‫عليه‪ .‬ترتبط ‪ RACI‬بشكل خاص باألنشطة املشتركة عبر وظائف ولجان صنع القرار‬

‫نموذج تطويرمصفوفة املسؤوليات‬

‫‪I‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪R‬‬ ‫نشاط‬ ‫املجال املستهدف‬
‫الدور ‪4‬‬ ‫الدور‪3‬‬ ‫الدور ‪2‬‬ ‫الدور ‪1‬‬ ‫إعداد الكشوف املالية‬ ‫مثال‪ :‬التمويل‬
‫الدور ‪3‬‬ ‫الدور ‪1‬‬ ‫الدور ‪4‬‬ ‫الدور ‪2‬‬ ‫تصميم برامج والء‬ ‫مثال‪ :‬إدارة العضوية‬
‫العضوية‬
‫الدور ‪1‬‬ ‫الدور ‪4‬‬ ‫الدور ‪2‬‬ ‫الدور ‪3‬‬ ‫اختيار املوردين‬ ‫مثال‪ :‬املشتريات‬

‫‪110‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫املديرالتنفيذي‬
‫ملاذا املديرالتنفيذي؟‬
‫ُ‬
‫• هناك العديد من التعاونيات أكبر من أن تدار من قبل األعضاء‪ ،‬وتحتاج إلى إشراك املدير‬
‫التنفيذي واملوظفين‪ ،‬إن االختيار الدقيق لفريق اإلدارة أمر بالغ األهمية لضمان استمرار‬
‫التعاونية‪ ،‬والوفاء بأهدافها‪ ،‬والقدرة على املنافسة في السوق‬
‫• ليس ملجلس اإلدارة دور في اإلدارة اليومية للتعاونيات املوظفة‪ .‬وتشمل واجبات املدير التنفيذي‬
‫ضمان عمل التعاونية وفقا لخطة عملها وقواعدها واستراتيجياتها وسياساتها ومبادئها؛ وفهم‬
‫‪i‬‬
‫أهداف التعاونية وإنجازها؛ وتقديم املعلومات إلى املجلس واقتراح أهداف جديدة؛ واختيار‬ ‫‪c‬‬
‫املوظفين وتدريبهم واإلشراف عليهم ومساعدتهم وضمان أن تعمل التعاونية على أساس مالي سليم‪.‬‬
‫• ويجب أن يكون لدى التعاونية عقد إدارة معتمد بقرار خاص قبل تعيين أي شخص ليس موظفا‬
‫في التعاونية‪ ،‬ويؤدي جزءا كبيرا من مهام التعاونية‪ ،‬أو الذي يوجه التعاونية إلى أداء وظائفها‬
‫بطريقة معينة‪ ،‬وذلك قبل االستعانة بذلك الشخص‪.‬‬
‫عالقة أعضاء مجلس الدارة باملديرالتنفيذي‬
‫بشكل عام‪ ،‬تدلل قدرة أعضاء مجلس اإلدارة واملدير التنفيذي على تأسيس عالقة سلسة على‬
‫فعالية الجمعية وإداراتها الجيدة‪ .‬تتطلب هذه العالقة من كل طرف أن يتفهم حدود مسؤوليته‬
‫حيث يجب أال يتحول أعضاء املجلس إلى مديرين أدنى رتبة ‪ ،‬وال يجب أن يحاول املدير التنفيذي‬ ‫‪i‬‬
‫االستيالء على مهام وضع السياسة واإلشراف املنوطة باملجلس ‪.‬‬
‫‪c‬‬
‫تقسيم املسؤوليات بين املجلس والدارة‬

‫مسؤوليات مجلس الدارة‬

‫مسؤوليات الدارة التنفيذية‬ ‫التوجهات االستراتيجية‬ ‫•‬
‫األعمال التشغيلية‬ ‫•‬ ‫القرارات املتعلقة بما يجب على التعاونية القيام‬ ‫•‬
‫القرارات حول آليات العمل داخل الجمعية‬ ‫•‬ ‫به‪.‬‬
‫التزامات قصيرة األجل ومتوسطة الحجم للموارد‬ ‫•‬ ‫االلتزامات األساسية وطويلة األجل للموارد املالية‬ ‫•‬
‫التدريب املرتبط بالوظيفة للموظفين في الجمعية‬ ‫•‬ ‫تطوير الكادر لضمان التنفيذ الصحيح‬ ‫•‬
‫تقييم أداء املوظفين‬ ‫•‬ ‫لالستراتيجية‬
‫اإلشراف على أداء اإلدارة التنفيذية‬ ‫•‬

‫‪111‬‬

‫ثانيا‪ :‬تنحصر مهام العديد من املدراء التنفيذين‬
‫للجمعية التعاونية خاصة الصغيرة منها في‬
‫االعمال التشغيلية مما يقلل من عمليات‬
‫التواصل الفعال مع األعضاء واالستفادة من‬
‫وجهات النظر‪ ،‬لذلك يجب على املدير التنفيذي‬
‫تأسيس عالقة متينة مع أعضاء الجمعية تفيده‬
‫في أداء مهامه املتعددة خاصة في األوقات السيئة‬
‫للجمعية‬
‫رابعا‪ :‬بشكل عام تتشابه املهارات الالزم توافرها‬
‫في مدير التعاونية مع تلك املطلوبة لدى مدير‬
‫املؤسسات األخرى ولو كانت بنسب مختلفة‪:‬‬
‫مهارات اتخاذ القرار‬
‫مهارات العالقات الشخصية‬
‫مهارات وضع األهداف‬
‫اإلدارة اليومية وتجاوز التحديات واملخاطر‬
‫تنمية قدرات الكوادر واملوظفين‬
‫‪112‬‬
‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬
‫املهارات املطلوبة من املديرالتنفيذي‬
‫أوال‪ :‬أحد أهم مهام املدير التنفيذي للجمعية هو‬
‫وضع أهداف تطويرية تشغيلية تتوافق مع‬
‫استراتيجية الجمعية‪ ،‬ومن ضمنها بناء عالقة‬
‫تبادلية بينه وبني أعضاء الجمعية قائمة على فهم‬
‫متطلبات الجمعية وأهدافها االستراتيجية‬
‫وتطلعات األعضاء‪ .‬باإلضافة الى ان بناء آلية‬
‫تعامل بين املدير التنفيذي واألعضاء على أساس‬
‫التوافق بالتوجهات وتحقيق املستهدفات وليست‬
‫عالقة موظف مع مديره عن طريق السماح‬
‫لالعضاء بابداء رايهم حول املنتجات‪ ،‬األسعار‪،‬‬
‫والخدمات‪ ،‬حيث ان هذه الراء هي مدخل ذو‬
‫قيمة عالية جدا تساعد املدير التنفيذي على‬
‫النجاج في املستقبل‪ .‬أيضا يجب على املدير‬
‫التنفيذي ان تكون لديه القدرة الكاملة على‬
‫التفرقه بين النقد البناء والغير بناء املقدم من‬
‫األعضاء‬
‫•‬
‫•‬ ‫ثالثا‪ :‬من الجدير باالهتمام أنه ال يجب توظيف‬
‫•‬
‫األعضاء في مناصب اإلدارة التنفيذية فعندما‬
‫•‬
‫يكون عضو التعاونية مديرا لها قد يصبح من‬
‫•‬
‫الصعب على مجلس اإلدارة ممارسة سلطته على‬
‫املدير التنفيذي‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 8.4‬التوظيف‬
‫الغاية من الوظيفة‬
‫كل منظمة لها غاية أو سبب لوجودها‪ ،‬ولتحقيق هدفها تتبنى املنظمة استراتيجية واضحة وخطة لتنفيذها‬ ‫•‬
‫تشكل االستراتيجية الهيكل التنظيمي للجمعية‪ ،‬الوضع الحالي والتطور املستقبلي للهيكل‪ ،‬وفي املقابل‪ ،‬يوضح‬ ‫•‬
‫الهيكل التنظيمي كيف ستضيف كل وظيفة قيمة إلى األعمال داخل الجمعية‬
‫تطبيق اإلجراءات داخل الجمعية‬ ‫•‬
‫الوظائف هي اللبنات األساسية للجمعية ‪ -‬يجب أن تتحد جميع الوظائف لتحقيق الهدف األساس ي للجمعية‬ ‫•‬
‫الوظائف هي الرابط بين الفرد كموظف والجمعية كصاحب عمل ‪ -‬فهي توفر الجسر بين أصحاب الوظائف‬ ‫•‬
‫والعمل الذي يتعين القيام به‪.‬‬
‫‪i‬‬
‫يجب إنجاز الوظيفة املوجودة أيا كان الشخص الذي يقوم بها في أي وقت من األوقات‪ ،‬ويمكن لألفراد أن‬ ‫•‬ ‫‪c‬‬
‫يشكلوا الطريقة التي تتطور بها الوظائف بمرور الوقت‪ ،‬ولكن الوظائف مستقلة عن املوظفين‬
‫األسلوب‪ ،‬النهج واألداء هي سمات األشخاص‪ ،‬بينما الغاية ومجاالت املسؤولية هي خصائص الوظائف‪،‬‬ ‫•‬
‫وسوف يتم تحقيقها عندما يقوم املوظف بأداء وظيفته واإلجراء املطلوب منه‬

‫التسلسل في تحديد الوظائف املطلوبة‬

‫أن تكون األفضل واألكثر نجاحا‬ ‫تطلعات الجمعية‬ ‫الرؤية ‪ /‬الرسالة‬

‫استراتيجيات الجمعية‬

‫استراتيجيات األعمال‬ ‫السياسة التي ستحقق‬

‫االستراتيجية‬
‫التوجه طويل األجل‬
‫االستراتيجيات الوظيفية‬

‫يتم تنظيم الوظائف املنفصلة‬

‫سوية لتلبية األهداف‬
‫الهيكل التنظيمي‬
‫االستراتيجية‬

‫الوظائف هي املقومات األساسية‬

‫الوظائف‬
‫لجميع املنظمات‬
‫‪113‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تطويرالوصف الوظيفي‬
‫لكل وظيفة‪ ،‬حدد و ِصف‬
‫قم بالتنفيذ‪.‬‬ ‫الغرض من الدور واملسؤوليات‬
‫الرئيسة (القابلة للقياس)‬

‫قم بتعميم ومناقشة مسودة ملف‬ ‫حلل الوظائف التي سيتم‬

‫التعريف‪ ،‬وضبطها وإنهائها‬ ‫تطويرها وحدد ما إذا كانت‬
‫هذه وظائف متفردة أو يمكن‬
‫اعتبارها جزءا من مجموعة‬
‫أكبر من الوظائف‪.‬‬

‫قم باملراجعة من أجل االتساق‬

‫والوضوح‬

‫يجب على املديرين مشاركة الوصف الوظيفي ‪ /‬األدوار مع أعضاء الفريق ‪ ،‬والتحقق من فهم‬ ‫✓‬
‫املسؤوليات الوظيفية لكل دور‬
‫في حال توفر جلسة تخطيط إدارة األداء في بداية سنة األداء فرصة للتحقق من أن وصف‬ ‫✓‬
‫الوظيفة ال يزال محدثا‪ ،‬وتجديد فهم املسؤوليات الوظيفية بشكل أدق‬
‫في حال الرغبة بإجراء تعديالت كبيرة على الوظيفة يجب مراجعة الوصف الوظيفي املعتمد‬ ‫✓‬
‫يجب أن يوجد نظام متابعة ومراجعة لجميع األوصاف الوظيفية بشكل دوري (كل سنتين مثال)‬ ‫✓‬
‫يجب تبسيط األوصاف الوظيفية بأن تكون واضحة لكل املوظفين لتطبيقها واستيعاب املهام‬ ‫✓‬

‫‪114‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫نموذج الوصف الوظيفي‬

‫التأكد من أن جميع املوظفين لديهم أوصاف وظيفية تساعد الجميع على بذل أفضل ما بوسعهم‬
‫ويمكن املوظفين ومشرفيهم من تبادل التوقعات حول العمل الذي يقومون به‪.‬‬ ‫‪i‬‬
‫‪c‬‬
‫القسم‬ ‫املسمى الوظيفي‬
‫املشرف‬

‫املسؤوليات‬ ‫الغاية من الدور‬

‫النتائج األساسية املتوقعة من الوظيفة‬ ‫سبب وجود الوظيفة‬

‫التركيز على النتائج‬ ‫•‬
‫• بدون وقت محدد‬
‫• واضحة ومميزة‬
‫• قابلة للقياس‬
‫• مرتبطة بالوظيفة‬
‫• يشرح ملاذا توجد الوظيفة‪.‬‬
‫• وصف بسيط وسهل‬
‫• الوصف يكون دقيق وخاص بالوظيفة‬
‫وليس وصفا عاما‬

‫املهارات والخبرة‬ ‫أبعاد الوظيفة‬

‫التركيز على املؤهالت األساسية‪ ،‬املهارات والخبرة للبحث‬
‫عنها عند التوظيف‬
‫• املؤهالت (الفنية‪ ،‬الدراسية‪)...‬‬
‫• سنوات الخبرة في وظائف معينة‪.‬‬
‫• معرفة باملهام الوظيفية‬
‫املهارات التقنية والتعامل معها‬
‫البيانات األساسية التي يكون للوظيفة تأثير عليها‬
‫• البيانات املالية السنوية ‪ /‬امليزانيات‬
‫• إجمالي عدد األشخاص تحت اإلدارة‬
‫• أخرى ‪ -‬مثل اإلنتاجية‬

‫‪115‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 8.5‬التطوع‬
‫املتطوعون‬
‫• إلبقاء التكاليف منخفضة قدر اإلمكان‪ ،‬تعتمد التعاونيات على املتطوعين للقيام بمعظم العمل‪.‬‬
‫• يتم تشغيل العديد من التعاونيات بالكامل من قبل املتطوعين‪ ،‬في حين أن البعض الخر (بشكل‬
‫عام تلك التي تعمل على نطاق أوسع) لديها بعض املوظفين املأجورين ويتم دعمها من قبل‬
‫املتطوعين‪.‬‬
‫• من املحتمل أن يعتمد النهج الذي تتبعه الجمعية التعاونية مع املتطوعين على الطريقة التي‬
‫تأسست بموجبها‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬يتم تأسيس بعض التعاونيات بدعم من منظمة قائمة مثل‬
‫صندوق رعاية أولية‪ ،‬جمعية إسكان‪ ،‬مجموعة بيئية‪ ،‬أو مدرسة‪ .‬تمتلك هذه املؤسسات موظفين‬
‫مأجورين للمساعدة في اإلشراف على التعاونية‪ .‬غالبا ما يكون ملثل هذه التعاونيات سياسات‬
‫وإجراءات تطوعية بالفعل‪.‬‬
‫• إذا كانت الجمعية التعاونية تعمل وتدار من قبل متطوعين فقط‪ ،‬فمن الجيد تشجيع الجميع على‬
‫لعب دور متساو في صنع القرار وإدارة املجموعة‪.‬‬ ‫‪i‬‬
‫• سوف تحتاج إلى توظيف عدد كاف من األعضاء امللتزمين إلنجاز العمل التعاوني وتجنب إثقال‬
‫كاهل شخص أو اثنين بأغلبية عبء العمل‪ .‬تتمثل إحدى طرق ضمان ذلك في وضع سياسة‬
‫‪c‬‬
‫تتطلب أن يعمل جميع متطوعي الجمعية لعدد معين من الساعات في الشهر‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬مع تنامي‬
‫العمل التعاوني‪ ،‬قد ترغب في تكليف أعضاء معينين بمسؤوليات محددة‪ ،‬مثل إدارة الطلبات أو‬
‫التعامل مع املال‪ .‬ومن األدوار املفيدة األخرى أن يكون لديك شخص مهمته الرئيسة هي تنسيق‬
‫مهام املتطوعين الخرين‪.‬‬
‫• العديد من التعاونيات الغذائية التي تدار من قبل منظمة قائمة‪ ،‬أو بالشراكة معها‪ ،‬مثل مركز‬
‫لألطفال‪ ،‬مدرسة أو مركز اجتماعي تكون لديه بالفعل سياسات وإجراءات تطوعية‪ .‬إذا لم تكن‬
‫الحال كذلك‪ ،‬سوف تحتاج إلى التأكد من أن عملية توظيف وإدارة املتطوعين لديك يتم التعامل‬
‫معها بعناية من خالل السياسات املعمول بها لضمان حصولك أنت ومتطوعيك على أقص ى‬
‫استفادة من التجربة‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تخصيص املهام‬
‫• قبل توظيف املتطوعين‪ ،‬من الجيد العمل على املهام الرئيسة التي يجب القيام بها وإنشاء قائمة‬
‫مهام أو وصف وظيفي لكل منها‪ .‬سوف يساعد التخصيص الواضح للمهام التي تتناسب مع‬
‫قدرات األشخاص وتوافرهم على ضمان التعاون بشكل مزدهر ومتطوعين متحمسين وملتزمين‪.‬‬
‫• من املفيد أن تبدأ من خالل النظر في املدة التي سوف تستغرقها كل مهمة‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬إذا‬
‫أرادت تعاونية غذائية تشغيل سيارة متنقلة ملرة واحدة في األسبوع من الساعة ‪ 10‬صباحا حتى ‪12‬‬
‫ظهرا‪ ،‬فمن املحتمل أن يحتاج املتطوع إلى تقديم املساعدة ملدة ‪ 3‬ساعات على األقل في األسبوع‪.‬‬
‫سوف تساعد هذه الفترة من الزمن لتغطية تشغيل السيارة وإتاحة الوقت لإلعداد والتعبئة فيما‬
‫بعد‪.‬‬
‫• يمكن أيضا تقسيم املهام إلى األنشطة اليومية التي ينطوي عليها بيع املنتج‪ .‬على سبيل املثال‪،‬‬
‫طلب الطعام من املوردين‪ ،‬خدمة العمالء أو تعبئة األكياس أو الصناديق‪ .‬قد تشمل املهام‬
‫التطوعية كذلك أنشطة أخرى تتعلق بتنسيق وتطوير التعاون الغذائي (مثل الشراكات‪،‬‬
‫التسويق‪ ،‬تمويل املشاركة في نشاط تقديم الطلبات‪ ،‬إلخ)‪.‬‬
‫‪i‬‬
‫• عند تخصيص املهام‪ ،‬من املهم مراعاة قدرات األشخاص وتفضيالتهم‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬قد‬ ‫‪c‬‬
‫يكون لديك متطوعون يفضلون عدم عد النقود‪ ،‬ولكن يسعدهم عرض املنتجات‪ .‬وباملثل‪ ،‬إذا‬
‫رغب أحد املتطوعين في اكتساب خبرة في مجال معين‪ ،‬مثل الخدمات اللوجستية أو تنظيم‬
‫النشاطات والتخطيط لها‪ ،‬فإن إشراكهم في تلك املجاالت من خالل التعاون الغذائي يعد فرصة‬
‫رائعة للقيام بذلك‪.‬‬
‫• إذا كانت التعاونية تعمل مع منظمة أكبر أو كانت جزءا منها‪ ،‬مثل جمعية إسكان أو صندوق رعاية‬
‫أولية‪ ،‬فقد يتولى املوظفون املأجورون بعض املهام‪.‬‬
‫• بدال من ذلك‪ ،‬قد يكون هدفا جليا ملؤسستك املساعدة في تدريب املتطوعين على تولي وظائف مثل‬
‫اإلدارة املالية‪ ،‬حيث يمكن تخصيص املهام كجزء من خطتك للتدريب أو خبرة العمل‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫توظيف املتطوعين‬
‫هناك عدة طرق لتوظيف متطوعين في الجمعية التعاونية‪ .‬حيث تعتمد األدوات والطرق التي‬
‫تختارها على تأسيس التعاونية الخاصة بك وما تقوم به أو تتطلع لتنفيذه‪ .‬وبعد ذلك ربطها‬
‫باملتطوعين املتقدمين للقيام بالنشاطات اليومية‪ ،‬وتقوم التعاونيات عادة بالتوظيف من خالل‬ ‫‪i‬‬
‫واحدة من الطرق التالية‪:‬‬ ‫‪c‬‬
‫املقابالت الشخصية‬
‫• ال يلزم في عملية إعداد املتطوع الجديد أن تكون رسمية بالضرورة‪ .‬الغاية في الحقيقة من إجراء‬
‫مقابلة مع متطوع محتمل في التعاونية الخاصة بك هو تقييم كيفية التوفيق بين احتياجات كل‬
‫من التعاونية واملتطوع املحتمل‪ .‬ومن العوامل الحاسمة أيضا ضمان أن املتطوع يفهم تماما الدور‬
‫وااللتزام املطلوبين‪.‬‬
‫• تشكل الفترة التجريبية التي قد تصل إلى شهر واحد طريقة جيدة لتقييم ما إذا كان املتطوع‬
‫مناسبا وتسمح بفترة من املراجعة في نهاية الشهر عندما يمكن تقديم التقييم من كال الجانبين‪.‬‬
‫إذا لم ينجح األمر‪ ،‬يمكنك فض الشراكة تحت شروط جيدة‪ .‬في حال كنت راضيا أنت واملتطوع‬
‫باملتابعة‪ ،‬فقد تكون هذه نقطة جيدة لتقديم املزيد من التقييم أو التدريب أو املزايا األخرى‪.‬‬
‫ستعرفه على التعاونية واألشخاص الذين سيعملون معه؟ من‬ ‫ِ‬ ‫عند اختيارك للمتطوع‪ ،‬كيف‬ ‫•‬
‫املرجح أن يستمتع املتطوع أكثر بالتجربة إذا شعر بالترحيب‪ ،‬وأدرك ما يفترض به أن يفعل ونال‬
‫التقدير لجهوده ووقته‪ .‬فمن وجهة نظر التعاونية‪ ،‬أنت بحاجة إلى أن يتأقلم املتطوعون‪ ،‬ويشعروا‬
‫بالثقة حيال إكمال مهمتهم بشكل جيد‪ ،‬ويحصلوا على ما يكفي من الفائدة‪ ،‬واملتعة والرضا بحيث‬
‫يستمرون في العودة‪ .‬يعتبر االستقراء غير الرسمي للمنظمة طريقة جيدة لجعل املتطوع يشعر‬
‫بالراحة وشرح كيفية عمل املنظمة‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .9‬التمويل‬

‫‪119‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 9.1‬تحديد االحتياج للتمويل‬

‫الحاجة للتمويل‬

‫يجب على الجمعيات التعاونية تقديم سبب احتياجها للتمويل‪ .‬وال يمكن دعم أي فكرة‪ ،‬فالنقطة‬
‫األساسية التي تضمن انجذاب املمولين واملستثمرين إلى جمعية دون أخرى هي توصيل نقاط قوتها‬ ‫‪i‬‬
‫وأهميتها بشكل واضح وفعال‪ .‬الشرط املسبق لذلك هو أن يفهم املشاركون في الجمعية هذا األمر‬
‫بأنفسهم وبشكل واضح‪ .‬وهو ما يجعل الجمعية "جاهزة لالستثمار"‪.‬‬

‫التقديرات املالية – قائمة التدقيق‬

‫‪ ‬ما االفتراضات التي تعتمد عليها األرقام؟‬

‫‪ ‬ما هي متطلبات رأس املال االستثماري؟‬
‫‪ ‬من أين يأتي االستثمار وتحت أية بنود؟‬
‫‪ ‬ما هو االستثمار اإلضافي املطلوب وما هي الخطط لزيادته؟‬
‫‪ ‬متى ستتحقق نقطة التعادل؟‬
‫‪ ‬ما هو دخل املبيعات املطلوب لتحقيق التعادل؟‬
‫‪ ‬ما هي املؤشرات املالية الرئيسة األخرى الخاصة بالجمعية؟‬
‫‪ ‬ما هي املخاطر الرئيسة وخطط الطوارئ؟‬

‫‪120‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫املطالبات املالية‬

‫يجب أن يتناسب حجم املتطلبات املالية والجهد املطلوب مع املشروع‪ ،‬فبالنسبة لحديقة مجتمعية‬
‫بمساحة مئة متر مربع‪ ،‬يجب أن يكون موجزا ومحددا‪ ،‬وأن تتجاهل األجزاء غير املرتبطة باملوضوع‪.‬‬
‫وبالنسبة ملزرعة كبيرة بمساحة مئة فدان ومؤسسة بحثية‪ ،‬يجب أن تتوقع اضطرارك لتقديم تفسير‬
‫فصل بشأن االلتزام الشديد الذي تتوقعه من جميع املعنيين‪.‬‬‫ُم َّ‬
‫يفترض الناس أن املشروع األكبر أصعب من املشروع األصغر‪ ،‬ولكن ليس هذا هو الحال دائما‪ .‬إن‬
‫سهولة املشروع مرتبطة أكثر باالستفادة الجيدة من اإلمكانية املتاحة‪ ،‬وليس طلب إمكانية غير‬
‫املتوفرة‪ .‬لذلك‪ ،‬فكر في االختيار بين وسيلتين‪ :‬واحدة رخيصة للشراء والتشغيل‪ ،‬ولكنها بطيئة في‬ ‫‪i‬‬
‫العمل‪ ،‬ووسيلة أخرى مكلفة ولكنها منتجة للغاية‪ .‬في الواقع ال يوجد أحد أفضل من الخر ولكن األمر‬
‫يعتمد على حجم السوق الذي يستهدفه العمل‪ .‬ويمكن لعدة أشخاص تلبية احتياجاتهم بشكل أفضل‬
‫حمل املجموعة بأعباء االلتزامات في‬ ‫ُ‬
‫باستخدام الوسيلة األبسط‪ ،‬فكلما كانت الوسيلة أكثر كلفة فست ِ‬
‫حين أنها ال تعمل بكامل إمكانيتها‪ .‬قد ال تكون هناك وسائل مناسبة ألحجام معينة من السوق ‪-‬‬
‫الطريقة الوحيدة لتكون ُمربحة هي أن يكون هدفها مرتفعا أو منخفضا‪.‬‬

‫الوفرة في رأس املال‬

‫يالحظ بشكل شائع أن مشاريع الجمعيات التعاونية تواجه تحدي نقصرأس املال‪ .‬وعلى كل حال‪،‬‬
‫فهناك حجة قوية مفادها أنرأس املال الكبير جدا ُيعتبر مخاطرة أيضا‪ .‬ألن كلرأس مال يأتي مع‬
‫التزامات ‪-‬ضرورة تحقيق عائد‪ .‬إذا تم وضع الكثير من العائدات في مستحقات املستثمرين‪ ،‬فستفتقر‬
‫املنشأة لالحتياطيات الالزمة للتطوير املستقبلي‪ .‬إن نتائج االقتراض بمقدار كبير وعدم القدرة على‬
‫ٌ‬
‫واضح تماما ولكن شيئا مشابها يمكن أن يحدث مع االستثمار‬ ‫السداد في حالة انخفاض املبيعات ٌ‬
‫أمر‬
‫في األسهم إذا مارس املستثمرون ضغوطا على الجمعية لتحقيق عائد قصير األجل الستثماراتهم‪ .‬هناك‬
‫أيضا خطر السعادة الوهمية‪ :‬من املريح جدا عند بدء أي عمل تجاري أن تعرف ‪ -‬كما يقترح الكثيرون‬ ‫‪i‬‬
‫‪ -‬أن لديكرأس مال عامل كاف لتغطية تكاليف التشغيل ملدة ثمانية عشر شهرا أثناء زيادة املبيعات‪.‬‬
‫ُ‬
‫لكن هذه التغطية املريحة يمكن أن تبعدك عن واقع السوق واحتياجات عمالئك‪ .‬قد ال تدرك أن‬
‫الطلب غير كاف على منتجك‪ ،‬أو أن عملياتك غير فعالة‪ ،‬حتى يكون الوقت قد فات لتغيير االتجاه‪.‬‬
‫ُيعتبر التمويل أمرا حيويا‪ ،‬وهو شريان الحياة ألي عمل تجاري‪ ،‬ولكنه ليس بديال عن معلومات السوق‬
‫وال ينبغي استخدامه بهذه الطريقة‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫املخاطر‬
‫ٌ‬
‫املجال الخر الذي يجب أن تضع جمعيتك نفسها فيه مرتبط باملخاطر والعوائد املنخفضة أو‬
‫تجنبه في سوق متقلب أو متغير‪،‬‬‫املرتفعة‪ .‬فالخطر أكثر من مجرد شك‪ ،‬إن الشك موجود وال يمكن ُّ‬
‫تجنب تأثير هذه الشكوك على جمعيتك‪ .‬ال يوجد عذر للفشل في دراسة وجمع‬ ‫وكذلك ال يمكن ُّ‬
‫املعلومات الخاصة بالقضايا الحرجة قبل أن تبدأ الجمعية بالعمل‪ ،‬ولكن إذا كنت ال تعرف بالضبط‬
‫ُ‬
‫نوع السوق املناسب ملنتجك في غضون عامين‪ ،‬فهذه مخاطرة‪ .‬وعند البحث عن التمويل‪ ،‬من املفيد‬
‫أن تكون هناك عوائد كافية لتعويض هذا الخطر‪ .‬ومن غير املرجح أن يحصل صاحبرأس املال‬
‫االستثماري (مشروع اجتماعي أو مشروع مالي) على عائد كاف من نشاط منخفض الخطورة‪ .‬ويجب أن‬
‫ُّ‬
‫‪i‬‬
‫يحافظ املصرفي (صاحب البنك) الحذر علىرأس ماله‪ ،‬ويريد املانحون الرئيسون نتائج يمكن توقعها‪،‬‬
‫ولذلك فهم يقبلون أن تكون النتيجة هي عوائد متواضعة ومحدودة‪ .‬يجب أن نأخذ بعين االعتبار هذه‬
‫املخاطر من بداية العملية ألنها ستكون ‪-‬إلى حد كبير‪ -‬خبرة للمشاركين‪ .‬إن املشروع الخ ِطر مشروع‬
‫ُمرهق ومثير وذو ضغوطات شديدة وقد يكون سببا في عوائد مالية مرتفعة أو سببا في خيبة أمل‪ .‬أي‬
‫شخص ينجذب إلى نشاط تجاري جديد له الحق في معرفة مستوى املخاطر املحتملة أوال‪ .‬ويجب أن‬
‫يجري فريقك املؤسس مناقشة صادقة حول مستوى املخاطر التي سيواجهها‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 9.2‬آلية طلب التمويل‬

‫مراحل التخطيط املالي والحصول على التمويل‬

‫ُّ‬
‫التصور‬ ‫تطوير‬
‫‪1‬‬
‫• من املهم في مرحلة اإلدراك التفكير مباشرة في الخصائص التعاونية للمشروع‪ .‬بمجرد تحديد املشكلة ‪ /‬الحاجة ‪/‬‬
‫التحدي والتفكير في حل لها‪ ،‬هناك حاجة للتفكير في املكون التعاوني املرتبط بهذه الحاجة‪ .‬وحتى في الحاالت التي‬
‫ال يتضح فيها ذلك على الفور‪ ،‬فهناك دائما إمكانية للعثور على ميزة تعاونية‪ .‬فعلى سبيل املثال‪ ،‬إذا احتاجت‬
‫جمعية تعاونية إلى تمويل الستبدال أجهزة الحاسب اللي القديمة‪ ،‬فيمكن ربط ذلك‪ ،‬من بين أمور أخرى‪ ،‬مع‬
‫الحاجة إلى إدارة بيانات العضوية بطريقة أكثر فاعلية‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬ال يتعلق األمر بالنشاط التجاري فقط‪.‬‬
‫• عند وضع تصور ملشروع‪ ،‬إذا كانت هناك بالفعل فكرة عن املمولين املحتملين‪ ،‬فمن املهم أيضا التفكير في كيفية‬
‫ارتباط أهداف املشروع بأهداف منظمة التمويل املحتملة ويمكن التعبير عن هذا بطريقة تتوافق مع متطلبات‬
‫التمويل‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬إذا كان لدى الحكومة تمويل متاح لتدريب املوظفين بهدف تحسين الكفاءة‪ ،‬فتأكد‬
‫من أن أحد أهداف املشروع هو تحسين الكفاءة من خالل التدريب‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬من املفيد أن تكون‬
‫املكونات التعاونية املحددة للمشاريع مرتبطة بهذه األهداف‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬يمكن أن نشير إلى أن التدريب هو‬
‫أحد مبادئ الجمعية التعاونية وسيجعل الجمعية أقوى باإلضافة إلى زيادة الكفاءة‪ .‬بهذه الطريقة سيكون هناك‬
‫فائدة اقتصادية وأيضا اجتماعية للمشروع‪.‬‬
‫• لتحديد أهداف املشروع‪ ،‬تجب صياغة األهداف بطريقة ذكية ‪SMART‬‬
‫‪ o‬نوعية‪ :‬تأكد من صياغة األهداف بطريقة محددة وواضحة وليست أهدافا عامة‪.‬‬
‫‪ o‬قابلة للقياس‪ :‬يجب أن تكون األهداف قابلة للقياس بطريقة ما‪ .‬وعند نهاية املشروع‪ ،‬سيكون من‬
‫الضروري توضيح كيف تم تحقيق األهداف وبالتالي يجب قياسها‪.‬‬
‫‪ o‬قابلة للتحقيق‪ :‬تأكد من أن األهداف واقعية وليست مجرد أمنيات‪ .‬ومن املمكن أيضا توسيع نطاق‬
‫األهداف إلى مستويات ذات طموح متزايد (هدف أساس ي‪ ،‬هدف ممتاز‪ ،‬هدف جيد‪ ،‬هدف مقبول)‬
‫‪ o‬ذات صلة‪ :‬يجب أن تكون أهداف املشروع ذات صلة بمعالجة القضايا ‪ /‬التحديات ‪ /‬املشاكل التي‬
‫تم تحديدها‪.‬‬
‫‪ o‬تعتمد على الوقت‪ :‬يجب تحقيق األهداف في إطار زمني معين‪ .‬على الرغم من أنه قد يتم تعيين‬
‫بعض األهداف على املدى الطويل‪ ،‬وحتى بعد انتهاء املشروع‪ ،‬إال أنه من الضروري أن تكون لديك‬
‫أهداف سيتم تحقيقها ضمن اإلطار الزمني للمشروع‬

‫‪123‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫ُ‬
‫‪2‬‬ ‫إعداد املقترح‬
‫• توجد بعض الدعوات الصارمة لتقديم اقتراحات وهذه الدعوات ستخبر املؤيدين بالضبط ما يحتاجون إلى‬
‫القيام به وترسل اقتراحا للنظر فيه‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬في بعض الحاالت‪ ،‬ستكون الدعوة أكثر غموضا ومرونة وستترك‬
‫القرار للمؤيدين‪ .‬وفي حاالت أخرى‪ ،‬يمكن تقديم اقتراح حتى إذا لم يكن هناك دعوة‪ ،‬وفي هذه الحالة‪ ،‬يحتاج‬
‫مقدم االقتراح إلى معرفة العناصر األساسية التي يجب تضمينها في االقتراح‬
‫• العناصراألساسية ملقترح املشروع‪:‬‬
‫وصف القضية ‪ /‬التحدي ‪ /‬املشكلة التي أوجدت الحاجة إلى تقديم االقتراح‪ّ .‬‬
‫وضح‬
‫التحديات التي تواجهك بطريقة مباشرة ومفهومة‪ .‬وأنش ئ سردا توضيحيا حول أهمية‬
‫السياق‬
‫القضايا وطريقة معالجتها‪.‬‬

‫وصف ما يريد املشروع تحقيقه وبأية طريقة يتعامل فيها مع القضية املحددة في السياق‪.‬‬
‫األهداف‬
‫وصف الجراءات امللموسة التي سيتم اتخاذها لتحقيق األهداف والطريقة التي يساهم‬
‫بها كل إجراء في تلك األهداف‪ .‬تأكد من أن األنشطة مناسبة للهدف‪ ،‬أي أنها ستكون‬
‫األنشطة‬
‫مفيدة في حل املشكالت والوصول إلى األهداف التي حددتها‪.‬‬

‫وصف املوارد التي يمتلكها املؤيد أو املوارد التي ستخضع للنشاطات‪ .‬يتضمن ذلك‬
‫توضيح املوارد البشرية الالزمة لتنفيذ املشروع‪ .‬تأكد من توضيح كيف تتو افق خبرة‬ ‫املوارد‬
‫األشخاص العاملين مع األنشطة واألهداف‪.‬‬

‫تحديد مشاكل كل نشاط والطريقة التي سيتم بها األداء ضمن الوقت املناسب‬
‫الجدول الزمني‬
‫تحديد تكاليف كل نشاط واملشروع بكامله‪ ،‬بالضافة لتحديد مصادرالدخل (املوارد‬
‫الخاصة والتمويل املطلوب والتمويل من مصادرأخرى)‪ .‬من املهم أن تكون لديك ميزانية‬
‫و اقعية وأن تعكس األسعارحاالت السوق االعتيادية‪ .‬تأكد من تضمين التكاليف‬
‫امليزانية‬
‫املتعلقة باملساهمات العينية (على سبيل املثال‪ ،‬الوقت الذي تستغرقه أنشطة املشروع‬
‫وذلك من أجل األشخاص الذين ال يتم تمويل رواتبهم بالضرورة من املشروع)‬

‫ً‬
‫عرض وتقديم املنظمة‪ ،‬وخصوصا طبيعتها التعاونية‪.‬‬ ‫املنظمة‬

‫‪124‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪3‬‬ ‫عرض املقترح‬

‫ممول ُمحتمل قبل إرسال االقتراح الرسمي‪ .‬وهذا سيساعد في تعديل املقترح‬‫من الجيد إقامة اتصال مع ِ‬ ‫•‬
‫وفقا للمتطلبات واألهداف املحددة للممول وأيضا لفهم العملية بشكل أفضل‪.‬‬
‫ُينصح بمحاولة تحديد موعد اجتماع (شخصيا أو بوسائل أخرى)‪ ،‬لعرض وتقديم منظمتك ومناقشة أفكارك‪.‬‬ ‫•‬
‫وبعد ذلك‪ ،‬يمكنك تعديل مقترحاتك‪.‬‬
‫إن معظم الناس واملنظمات ال يعرفون ما هي الجمعيات التعاونية وكيف تعمل‪ .‬لذلك‪ ،‬من املهم توضيح وشرح‬ ‫•‬
‫هذه التفاصيل حتى يمكن تقييم االقتراح مع مراعاة النوع التنظيمي‪ .‬ويمكن أن تكون هذه ميزة مقارنة‬
‫باملقترحات األخرى‪.‬‬
‫من الجيد تقديم أمثلة عن املشاريع أو األنشطة الناجحة السابقة‪ ،‬ويفضل أن تكون مشابهة لتلك املوجودة في‬ ‫•‬
‫ُ‬
‫االقتراح‪ ،‬بهدف التأكيد على املصداقية والثقة‪ .‬وسيرغب شركاء التمويل في التأكد من أن األموال ستستخدم‬
‫بشكل صحيح وأن أنشطة املشروع سيتم تنفيذها‪ ،‬لذلك فإن توضيح قدرتك على القيام بذلك من خالل طرح‬
‫األمثلة سيكون مؤشرا إيجابيا عند تقييم االقتراح‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫بناء الشراكات‬

‫• من املؤكد أن املشاريع ستحظى بفرصة أفضل لتلقي التمويل إذا كان لديها شركاء متعددون يقدمون‬
‫ُّ‬ ‫ُ‬
‫التوجهات‪.‬‬ ‫وجهات نظر وخبرات مختلفة‪ .‬يجب أن تفكر في إقامة شراكات مع املنظمات املشابهة التي لها نفس‬
‫• يمكن أن يكون الشركاء كيانات خاصة أو عامة وربما تكون الجمعية املمولة نفسها (مثل الحكومة)‪.‬‬
‫• إنشاء شبكة اتصاالت يمكن استخدامها للمشاريع املستقبلية‪ .‬ويجب أن تحافظ على عالقات جيدة مع املمولين‬
‫والشركاء الحاليين واملحتملين (على سبيل املثال‪ ،‬إرسال معلومات منتظمة حول أنشطة وإنجازات الجمعية‬
‫التعاونية حتى خارج املشروع)‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫مميزات الجمعيات التعاونية‬

‫هناك عدد من األوجه التي تميز الجمعيات التعاونية عن غيرها من املنشآت يجب أن تستخدمها كقيمة‬
‫إضافية تنافسية إلقناع الجهات املمولة‪.‬‬

‫تعود ملكية الجمعيات التعاونية لألعضاء وليس للمساهمين‪ ،‬وبالتالي فإن املالكين هم داخل‬
‫املجتمعات التي تؤدي فيها الجمعية التعاونية أعمالها‪ .‬هذه امليزة يمكن توضيحها دائما كطريقة‬
‫تطور املجتمع‪ ،‬وتوطين الفوائد‪ ،‬والتأثير املجتمعي‪ ،‬وما إلى ذلك‪ .‬وهذا مهم بشكل خاص عند‬ ‫لتعزيز ُّ‬
‫الوصول إلى املمولين املحليين واإلقليميين املحتملين الذين يرغبون دائما في معرفة كيف ستؤثر‬
‫نتائج املشروع على املجتمعات املحلية‪ .‬حتى عند الحديث عن مشاريع التنمية االقتصادية (على‬ ‫التركيزعلى‬
‫سبيل املثال‪ ،‬طلب األموال لشراء الالت‪ ،‬واملنح لتوسيع األعمال التجارية)‪ ،‬ستكون هذه الخاصية‬ ‫األعضاء‬
‫معيارا إيجابيا لتقييم املشروع ألن الفوائد االقتصادية للجمعيات التعاونية ستبقى ضمن‬
‫املجتمعات املحلية‪ .‬ووفقا لهذه الفكرة‪ ،‬يمكن القول بأن ملكية الجمعيات التعاونية دائما وطنية‬
‫وبالتالي ال يمكن توزيع األرباح خارج البالد‪ .‬ال ينبغي استخدام هذا كحجة وطنية بل توضيح أن‬
‫فوائد الجمعيات التعاونية ستساعد في معالجة املشاكل ضمن البالد‪ ،‬وليس خارجها‬
‫تحمل مسؤوليات العضوية‬ ‫إن أبواب الجمعيات التعاونية مفتوحة لجميع األشخاص الذين يمكنهم ُّ‬
‫دون تمييز‪ .‬والجمعيات التعاونية شاملة ومتنوعة‪ .‬وهذا عامل قوي للتخلص من عدم املساواة‬
‫الديموقراطية والتمييز في املجتمع‪ .‬يمكن الحديث عن هذه الخاصية عندما تتشابه أهداف املمولين‪ .‬وعادة ما‬
‫تكون ضمن الجمعيات التعاونية مشاركة أكبر للفئات املحرومة والضعيفة ويجب توضيح ذلك إذا‬
‫كان هذا هو الحال مع الجمعية التعاونية املعينة التي تعرض املشروع‬
‫تعمل الجمعيات التعاونية وفقا لقيم املساعدة الذاتية واملسؤولية الذاتية والديمقراطية واملساواة‬
‫واإلنصاف والتضامن‪ .‬يمكن تسليط الضوء على هذه القيم األخالقية في املشاريع إلثبات القيمة‬
‫التركيزعلى القيم االجتماعية وتأثير أعمال الجمعيات التعاونية‪ ،‬حتى في املشاريع ذات البعد التجاري ‪ /‬االقتصادي‪.‬‬
‫وبالنسبة لألنواع األخرى من الشركات فغالبا ما يتم طرح بعض التساؤالت حول مسؤوليتها‬
‫االجتماعية واملبادئ التي لديها‪ .‬وهذه القيم متأصلة بالفعل في الجمعيات التعاونية بشكل طبيعي‬
‫وتقدم سياسات يتم إنشاؤها وإدارتها‬‫لدى الجمعيات التعاونية اهتمام خاص بالتنمية املجتمعية ِ‬
‫االستدامة‬
‫من ِقبل املجتمعات التي تعمل فيها وذلك استجابة لالحتياجات والتطلعات املحلية‬
‫الجمعيات التعاونية هي منظمات اقتصادية اجتماعية وبالتالي يجب أن يكون لنشاطها االقتصادي‬ ‫التوجه‬
‫بعض الفوائد االجتماعية‪ .‬يمكن أن يكون تسليط الضوء على هذه الفوائد مفيدا عند طلب‬ ‫االجتماعي‪/‬‬
‫التمويل‬
‫االقتصادي‬

‫‪126‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 9.3‬وسائل التمويل الذاتية‬

‫تمويل األعضاء‬

‫إن استثمار األعضاء ‪ /‬أصحاب املصلحة مفيد لألعمال االجتماعية‪ .‬يظهر اإليمان وااللتزام‪ ،‬وهما‬
‫هامان في تقييم املستثمرين الخرين‪ .‬كما أنه ُيقلل من االعتماد على املستثمرين الخارجيين وله الكثير‬
‫من التأثيرات اإليجابية على التصنيف االئتماني (تقييم قدرة السداد في الوقت املناسب) مع املوردين‪.‬‬
‫ويمكن أن يكون هذا في املراحل البدائية من تطور املشروع جزءا هاما من استراتيجية استثمار‬ ‫‪i‬‬
‫متوازنة‪ .‬بناء على استثمارات أعضائك أو األرباح املحتجزة‪ ،‬يمكنك النظر في إمكانية زيادة االستثمار‬
‫الخارجي‪ .‬عندما تتم زيادة املوارد املالية‪ ،‬يجب على املرء أن يبدأ من مكان ما‪ ،‬للحصول على ش يء‬
‫تطلبه من الطرف الخارجي األول ليطابقه قبل أن يتحول إلى الطرف الثاني للمطابقة مرة أخرى‬

‫استثمارالفائض‬

‫يعتبر الحصول على رأس املال من خالل االستفادة من األرباح املكتسبة من التجارة في السنوات‬
‫السابقة (للوهلة األولى) الطريقة األكثر جاذبية ألية منظمة لتمويل نموها‪ ،‬ألنه ال يلزم سدادها‪،‬‬
‫ال يلزم دفع أية فائدة أو توزيع أرباح على رأس املال‪ ،‬وليست هناك حاجة للتفاوض على الشروط مع‬
‫أي مستثمر خارجي‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فهناك قيود على هذا املصدر‪ .‬من املمكن بالطبع زيادة رأس املال فقط‬
‫في حدود الفائض املتولد وغير املدفوع لألعضاء واملستثمرين‪ .‬فإذا أعطت الجمعية انطباعا بأنها تعطي‬
‫عوائد ضعيفة لألعضاء واملستثمرين‪ ،‬فقد تجد صعوبة في جذب املزيد‪ .‬هناك أيضا خطر أنه إذا تم‬
‫بناء مستويات كبيرة من االحتياطيات غير املخصصة‪ ،‬فقد يغري األشخاص باالنضمام إلى الجمعية‬ ‫‪i‬‬
‫التعاونية بهدف وحيد هو إغراء األعضاء الحاليين لثني األعضاء الجدد عن االنضمام للجمعية‪.‬‬
‫يمكن إلعادة االستثمار طمأنة األعضاء بأن قرار عدم تخصيص الفوائض كأرباح ال يزال يؤدي إلى‬
‫فوائد حقيقية لهم‪ .‬نظرا ألن الجمعية التعاونية تستخدم األموال لتنمية وتطوير خدماتها‪ ،‬فتجب‬
‫عليهم تجربة هذه املنافع‪ ،‬واملوافقة على هذا االحتفاظ في املستقبل‪ .‬من املغري تخصيص‬
‫االحتياطيات اسميا‪ ،‬ولكن في الواقع تمتنع عن تقديم مدفوعات بحيث يظل من املمكن استخدام‬
‫السيولة النقدية ‪ -‬على سبيل املثال‪ ،‬عن طريق تسجيل قيد لحسابات أسهم األعضاء‬

‫‪127‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫الدفعات املقدمة واملشتريات‬

‫إن عالقات الجمعية التعاونية يمكن أن تمتد لتشمل الوسط التجاري بأكمله‪ ،‬إن العالقة مع العميل بشكل خاص‬
‫يمكن أن تكون أكثر من مجرد عقد رسمي‪ .‬إن الجمعية التعاونية االستهالكية في القرية‪ ،‬أو الجمعية التعاونية‬
‫الغذائية ‪ -‬ستكون على دراية بهذا ُمسبقا وسيكون العمل مع العمالء بالفعل جزءا ال يتجزأ من خططها‪.‬‬
‫قد ال يكون دفع العميل مقدما مقابل منتج ما مشكلة كبيرة بالنسبة للجمعية‪ ،‬خاصة إذا كانت تبيع العديد من‬
‫العناصر الصغيرة بدال من عدد قليل من العناصر الكبيرة‪ .‬ويمكن للجمعية أيضا أن تعرض املنافع‪ ،‬مثال بالسماح‬
‫لهم بالدفع بشكل ُمنتظم‪ ،‬على أقساط منتظمة يمكن التنبؤ بها أو تجنب حمل الكثير من النقود‪ .‬إذا كان بإمكانك‬
‫تقديم حالة للدفع مقدما‪ ،‬فافعل‪ ،‬فقد يؤدي ذلك إلى تغيير متطلباتك املالية‪ .‬إذا كان السداد الكامل غير محتمل‪،‬‬
‫فعليك التفكير فيما إذا كانت هذه خدمة تناسب اإليداع أو الدفعة املقدمة‪ ،‬ربما يوجد خصم يمكن تقديمه للعمالء‬ ‫‪i‬‬
‫الذين يدفعون مبكرا‪ .‬يمكن دعم كل هذا من خالل االتصال املستمر ثنائي االتجاه في نقطة البيع‪ ،‬من خالل رسالة‬
‫ُ‬
‫إخبارية‪ ،‬عبر موقع الويب الخاص بك ‪ -‬تذكر العمالء بطبيعتك وهويتك وعالقاتك االجتماعية‪ .‬حيث يرغب العمالء‬
‫يشكلوا والءات طويلة األمد مع الشركات التي تشاركهم قيمهم‪ ،‬امنحهم الفرصة للقيام‬ ‫أن يكونوا مخلصين‪ ،‬وأن ِ‬
‫بذلك‪ ،‬وكافئ ثقتهم بالصدق والشفافية‬

‫االئتمان‬
‫ُ‬
‫قيمة تصلك من خالل معرفتك بالسوق‪ ،‬وإذا لم تدرك‬ ‫إن معرفتك بتوفر شروط االئتمان من عدمه هي معرفة ِ‬
‫مباشرة هذا األمر‪ ،‬فيمكن أن يكون هذا تنبيها لك بأنك ضعيف الخبرة وأنك تحتاج لقضاء بعض الوقت مع أشخاص‬
‫سخية تصل حتى ثالثة أشهر أو أكثر أو‬ ‫لديهم خبرة بهذا املجال‪ .‬ويمكن أن تكون شروط االئتمان متفاوتة فقد تكون َّ‬
‫املورد الذي يقدم أفضل سعر‪،‬‬ ‫شروطا دقيقة بدون تساهل (الدفع الكامل عند التسليم)‪ .‬من املغري البحث عن ِ‬
‫مورد قد يتقاض ى رسوما أكثر قليال ولكن بشروط منطقية‪ .‬ولذلك فمن املنطقي‬ ‫ولكن من الحكمة البحث عن ِ‬
‫واملفهوم أن تكون العديد من الشركات التجارية حذرة من البدايات الجديدة‪ .‬وتفشل العديد من الشركات الجديدة‬
‫املوردون بالقلق من عدم دفع الفواتير وبذلك لن تتحقق عالقة جيدة‬ ‫في مرحلة مبكرة‪ ،‬لذلك من املنطقي أن يشعر ِ‬ ‫‪i‬‬
‫طويلة األمد‪ .‬وعلى الرغم من أن عملك مستقر‪ ،‬فإن شروط االئتمان طويلة األمد قد تقدم فائدة محدودة‪ ،‬ولكن إذا‬
‫للموردين‪ ،‬إذا قمت‬ ‫يتطور بشكل مستمر‪ ،‬فسيبدو األمر كما لو كنت تدفع فواتير جمعية أصغر‪ .‬يمكن‬ ‫كان عملك َّ‬
‫ِ‬
‫بتطوير عالقة جيدة معهم‪ ،‬أن يكونوا جزءا من مجتمع الداعمين‪ .‬فمن مصلحتهم دعم العمالء املحتملين‬
‫ُ‬
‫ومساعدتهم في توسيع أعمالهم‪ .‬ومن املصطلحات املتاحة سنذكر لكم‪ :‬الخصومات‪ ،‬إمكانية الوصول بثوان‪ ،‬نهاية‬
‫الخط اإلنتاجي‪ ،‬البضائع املعادة التي قد تكون ذات قيمة قليلة‪ ،‬البضائع املقدمة لفترة تجريبية أو عند الشراء‬
‫بالتأجير‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 9.4‬التمويل من جهات غيرحكومية‬

‫القروض املصرفية‬

‫تفرض البنوك في العادة فائدة على أية قروض تحصل عليها‪ ،‬ولكن تختلف الشروط والسعر بين‬
‫مقدمي الخدمة‪ .‬ال تزال القروض املصرفية هي املصدر األول إلقراض الجمعيات الصغيرة‪ .‬عادة ما‬
‫يطلبون ضمانات بطريقة التضامن والتكافل من املُديرين‪ ،‬مما يعني في الحياة الواقعية أنهم يقترضون‬
‫املال من الشخص الذي يمتلك أكبر األصول الشخصية‪ ،‬مثل املنزل ‪ ،‬بدون فائدة ثم يقرضه للجمعية‬
‫بسعر فائدة سليمة‪ .‬يمكن إقناع بعض البنوك بالفعل بالتخلي عن هذه الضمانات إذا تم تقديم‬ ‫‪i‬‬
‫تأكيدات كافية وكانت هناك قوة مالية حقيقية في الجمعية‪ .‬ويمكن إقناع الخرين بقبول "على األقل"‬
‫ضمانات فردية بمبالغ محدودة تضاف إلى اإلجمالي‪ ،‬مرة أخرى بحزم كاف‪ .‬تشمل األنواع املختلفة‬
‫للقروض املصرفية ما يلي‪:‬‬

‫قرض األصول الثابتة‬ ‫قرض رأس املال العامل‬

‫لشراء األصول حيث يتم استخدام األصل نفسه كضمان‬
‫إضافي‪ .‬فإذا كنت تبحث عن تمويل لتغطية التقلبات‬
‫الشهرية الصغيرة (على سبيل املثال‪ ،‬التأخيرات العرضية‬
‫َّ‬
‫وغير املتوقعة في استالم املدفوعات مقابل الفواتير)‪،‬‬
‫فقد يكون السحب على املكشوف من البنوك طريقة‬
‫تمويل أكثر مالءمة لنشاطك التجاري االجتماعي‪.‬‬
‫لإلخطار قصير األمد‪ ،‬أو في حاالت الطوارئ أو ملجرد‬
‫ُ‬
‫تقديم أموال كافية على أساس مستمر بحيث تكون قادرا‬
‫على سداد التزامات الديون واملصروفات األخرى املتعلقة‬
‫باألعمال أثناء تقييد أموالك باملخزون واألموال‬
‫املستحقة على املدينين‬

‫االستثماراالجتماعي‬

‫االستثمار االجتماعي هو حق امللكية في األعمال االجتماعية حيث يتوقع املستثمر عائدا اجتماعيا‬
‫باإلضافة إلى عائد مالي‪ .‬وعلى الرغم من أن بعض املستثمرين االجتماعيين سيتولون دور الحوكمة في‬
‫األعمال االجتماعية التي يتم االستثمار فيها‪ ،‬فإنهم غالبا ال يفعلون ذلك‪َّ ،‬‬
‫وإن معظم االستثمار‬
‫االجتماعي حتى الن هو تمويل الديون‪ .‬وباإلضافة لتقديم تقديم عائد اجتماعي‪ ،‬فإن االستثمار‬
‫االجتماعي يعمل مثل أي دين عادي أو تمويل األسهم‪ .‬في الوقت الذي يشترط فيه املستثمرون‬
‫‪i‬‬
‫االجتماعيون عائدا اجتماعيا على االستثمار‪ ،‬فسيكون املستثمرون االجتماعيون عموما مجتهدين مثل‬
‫املستثمرين التقليديين في تقييم األعمال التي تطلب منهم أن يستثمروا فيها‪ .‬في الواقع‪،‬‬

‫‪129‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 9.5‬برامج التمويل والدعم الحكومية‬

‫هناك عدد من الجهات والبرامج الحكومية التي يمكن أن تستفيد منها الجمعيات التعاونية لتمكين التطوير‬
‫والنمو‪ .‬الالئحة التالية تشمل بعض هذه الوسائل التمويلية وتقترح املراجعة لقنوات التمويل املتوفرة بشكل‬
‫مستمر‪.‬‬

‫الجهة‬ ‫ساهم‬ ‫اسم البرنامج‬

‫منتج تمويلي يقدم تمويال حسنا للجمعيات التعاونية املسجلة في وزارة العمل والتنمية االجتماعية بهدف تحسين‬ ‫وصف البرنامج‬
‫الحالة االقتصادية واالجتماعية ألعضائها سواء من نواحي اإلنتاج‪ ،‬االستهالك‪ ،‬التسويق‪.‬‬
‫تمويل بدون فوائد‬ ‫•‬
‫تمويل يصل إلى ‪ 10‬ماليين ريال‬ ‫•‬ ‫مزايا البرنامج‬
‫فترة سماح تصل حتى ‪ 18‬شهرا‪.‬‬ ‫•‬
‫الحد األقص ى لتمويل البنك هو عشرة ماليين ريال سعودي‪.‬‬ ‫•‬
‫إذا كانت التكلفة االستثمارية للمشروع تزيد عن خمسمئة ألف ريال‪ ،‬فيشترط أن ال تقل نسبة املساهمة‬ ‫•‬
‫الذاتية املطلوبة من الجهة املتقدمة عن ‪ % 8‬من التكلفة االستثمارية للمشروع‪ ،‬وال تزيد عن ‪.%50‬‬
‫يتم صرف مبلغ التمويل وفقا إلجراءات الصرف وخطة توزيع التمويل املعتمدة في البرنامج‪.‬‬ ‫•‬
‫تلتزم الجهة املستفيدة بسداد مبلغ التمويل بأقساط شهرية منتظمة‪ ،‬يتم تحديدها في اتفاقية التمويل‪.‬‬ ‫•‬
‫تعتبر الجهة املستفيدة متأخرة عن السداد (متعثرة) إذا مر على تاريخ استحقاق القسط مدة ستة أشهر من‬ ‫•‬ ‫نطاق التمويل‬
‫تاريخ استحقاقه ويحق للبنك املطالبة بسداد ما تم صرفه من التمويل واتخاذ اإلجراءات القانونية الالزمة‬
‫لحفظ حقه‪.‬‬
‫يتم صرف دفعات التمويل بإحدى الطريقتين التاليتين أو بهما معا طبقا ملا يراه البنك‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬مباشرة لصالح حساب الجمعية‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬الدفع لحساب املتعهدين واملوردين‬ ‫•‬
‫أن يكون املشروع املراد تمويله سيتم تأسيسه داخل اململكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫•‬
‫أن يكون املشروع املراد تمويله ذا جدوى اقتصادية واجتماعية مثبتة‪.‬‬ ‫•‬
‫أن يكون املشروع املراد تمويله ضمن أغراض وأنشطة الجمعية املحددة بالئحتها األساسية املعتمدة‪.‬‬ ‫•‬
‫أن يلبي املشروع رغبات واحتياجات املجتمعات املحلية‪.‬‬ ‫•‬
‫أن يكون املشروع سيسهم في ايجاد فرص عمل وتدريب للمواطنين‪.‬‬ ‫•‬
‫شروط التمويل‬
‫االلتزام التام باملبادئ األساسية للعمل التعاوني ونظام الجمعيات التعاونية‪.‬‬ ‫•‬
‫موافقة كل من الجمعية العمومية ومجلس إدارة الجهة طالبة التمويل على املشروع بموجب محاضر تعد لهذا‬ ‫•‬
‫الغرض تتضمن التزام الجهة بتسديد األقساط املستحقة في آجالها املحددة‪.‬‬
‫توفير املساهمة الذاتية حسب النسب املقررة‬ ‫•‬
‫توفير الضمانات الالزمة‬ ‫•‬
‫‪https://www.sdb.gov.sa/ar-sa/our-products/thirdheader/third/products/sahim‬‬ ‫الرابط‬
‫‪130‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫الجهة‬ ‫دائم‬ ‫اسم البرنامج‬

‫منتج تمويلي تنموي بشراكة استراتيجية بين وزارة املوارد البشرية والتنمية االجتماعية وبنك التنمية االجتماعية‬ ‫وصف البرنامج‬
‫ومؤسسة سليمان الراجحي للتمويل التنموي؛ يهدف إلى تحفيز الجمعيات األهلية ولجان التنمية االجتماعية إلى‬
‫االستدامة املالية وذلك من خالل تقديم قروض حسنة ومنح غير مستردة بشروط وضوابط محدده؛ لتتمكن من‬
‫توفير دخل ثابت يمكنها من تنويع مصادر الدخل واستدامتها‬
‫تأسيس وتطوير املشاريع االستثمارية الجديدة أو شراء املشاريع الجاهزة‪ ،‬بهدف توليد عائد دوري مناسب يسهم في‬
‫تغطية النفقات التشغيلية للجهة املستفيدة وينوع مصادر الدخل لديها بما يدعم تحقيق االستدامة املالية‬
‫الفئة املستهدفة‬
‫تمول البرامج ‪ %50‬من تكلفة املشروع بما ال يتجاوز ‪ 4‬ماليين ريال‪.‬‬ ‫•‬
‫تقدم «العمل» منح بنسبة ‪ %25‬من التكلفة بما ال يتجاوز مليون ريال‪.‬‬ ‫•‬
‫تلتزم الجمعية واللجنة طالبة التمويل بتوفير ما ال يقل عن ‪ %25‬من التكلفة‪.‬‬ ‫•‬
‫نطاق التمويل‬
‫يتم صرف مبلغ التمويل وفقا لإلجراءات وخطة توزيع التمويل املعتمدة‪.‬‬ ‫•‬
‫تلتزم الجهة املستفيدة بسداد مبلغ التمويل بأقساط شهرية منتظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫صرف دفعات التمويل مباشرة لحساب الجمعية أو للمتعهدين واملوردين‬ ‫•‬
‫أن يكون املشروع املراد تمويله داخل اململكة‪.‬‬ ‫•‬
‫أن يكون املشروع املراد تمويله ذا جدوى اقتصادية واجتماعية مثبتة‪.‬‬ ‫•‬
‫أن تكون عائدات املشروع تسهم بشكل مباشر في دعم استدامة الجهة طالبة التمويل‪.‬‬ ‫•‬
‫شروط التمويل‬
‫إرفاق موافقة أصحاب الصالحية في الجهة طالبة التمويل‪.‬‬ ‫•‬
‫توفير املساهمة الذاتية حسب النسب املقررة‪.‬‬ ‫•‬
‫توفير الضمانات الالزمة‬ ‫•‬
‫‪https://www.sdb.gov.sa/ar-sa/our-products/thirdheader/third/products/daeem‬‬ ‫الرابط‬

‫‪131‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫الجهة‬ ‫كفالة‬ ‫اسم البرنامج‬

‫الغرض الرئيس من هذا البرنامج هو تشجيع البنوك على تقديم الدعم لهذا القطاع الذي يلعب دورا هاما في نمو‬ ‫وصف البرنامج‬
‫االقتصاد املحلي‪ .‬تدرك اململكة الحاجة إلى توفير املزيد من الفرص التمويلية للمؤسسات الصغيرة واملتوسطة‬
‫لتعزيز قدراتها التي تمكنها من خلق منتجات وخدمات مبتكرة وعالية الجودة والتي ستؤدي الحقا إلى زيادة حجم‬
‫اإلنتاج املحلي وتوليد املزيد من فرص العمل‪.‬‬
‫قد تتأهل العديد من الصناعات واألنشطة التجارية لبرنامج الضمان مثل التعليم والسياحة والترفيه‪ ،‬والبناء‪،‬‬
‫والخدمات الطبية‪ ،‬والتجارة‪ ،‬وخدمات املقاوالت‪ ،‬والنقل واالتصاالت‪ ،‬والخدمات ذات الصلة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬سيظل‬
‫هذا املعيار خاضعا ملعايير االئتمان والصناعات املستهدفة للبنك‪.‬‬
‫يتطلب التقدم مباشرة إلحدى الجهات التمويلية املتعاونة والحصول على طلب التمويل بكفالة البرنامج واستيفاء‬
‫كافة البيانات الواردة في الطلب‪ ،‬وترفق به صور من كافة املستندات املطلوبة واملتعلقة بالنشاط‪ ،‬وتقوم جهة‬
‫التمويل بدراسة وتقييم طلب التمويل املقدم من العميل في ضوء املعايير املعمول بها لدى جهة التمويل‪ .‬وفي حال‬
‫الخطوات‬
‫موافقة الجهة املمولة على منح التمويل املطلوب‪ ،‬تقوم بالتواصل مع البرنامج وتوفير املستندات وكذلك املوافقة‬
‫املبدئية على منح التمويل املطلوب وطلب كفالة البرنامج املوقعة من العميل‪ ،‬ثم يقوم البرنامج بدراسة وتقييم‬ ‫املتبعة‬
‫الطلب وفي حال املوافقة على إصدار الكفالة‪ ،‬يقوم البرنامج بإشعار جهة التمويل والعميل باملوافقة على إصدار‬
‫الكفالة الستكمال اإلجراءات الالزمة للحصول على التمويل‪.‬‬
‫املنشأة ‪ :‬تتقدم بطلب التمويل إلى أحد البنوك املتعاونة مع البرنامج‬ ‫•‬
‫جهات التمويل‪ :‬تدرس طلب املنشأة للتمويل وفي حال حاجة جهة التمويل إلى ضمانات لتغطية املخاطر يحول‬ ‫•‬
‫إلى البرنامج لدراسة طلب الكفالة‬ ‫األدوار‬
‫برنامج كفالة‪ :‬يقوم البرنامج بدراسة الطلب وفي حال موافقة البرنامج يتم إصدار كفالة لصالح جهة التمويل‬ ‫•‬ ‫واملسؤوليات‬
‫حسب املنتجات املقدمة واملعتمدة‬

‫الغرض الرئيس من هذا البرنامج هو تشجيع البنوك على تقديم الدعم لهذا القطاع الذي يلعب دورا هاما في نمو‬ ‫•‬
‫االقتصاد املحلي‪ .‬تدرك اململكة الحاجة إلى توفير املزيد من الفرص التمويلية للمؤسسات الصغيرة واملتوسطة‬
‫لتعزيز قدراتها التي تمكنها من خلق منتجات وخدمات مبتكرة وعالية الجودة والتي ستؤدي الحقا إلى زيادة حجم‬
‫اإلنتاج املحلي وتوليد املزيد من فرص العمل‪.‬‬ ‫املتطلبات‬
‫قد تتأهل العديد من الصناعات واألنشطة التجارية لبرنامج الضمان مثل التعليم والسياحة والترفيه‪ ،‬والبناء‪،‬‬ ‫•‬
‫والخدمات الطبية‪ ،‬والتجارة‪ ،‬وخدمات املقاوالت‪ ،‬والنقل واالتصاالت‪ ،‬والخدمات ذات الصلة‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬
‫سيظل هذا املعيار خاضعا ملعايير االئتمان والصناعات املستهدفة للبنك‬
‫‪https://www.kafalah.gov.sa/help/HowTo/Pages/step1.aspx‬‬ ‫الرابط‬

‫‪132‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫الجهة‬ ‫بوابة التمويل‬ ‫اسم البرنامج‬

‫منصة إلكترونية تقوم بالربط بين املمولين من القطاع الحكومي والخاص‪ ،‬وبين املنشآت الصغيرة واملتوسطة‬ ‫وصف البرنامج‬
‫الراغبة بالحصول على التمويل‪ِ ،‬‬
‫وتمكنهم من اختيار العروض التمويلية املناسبة‬
‫• تسجيل الدخول في املنصة اإللكترونية‪ ،‬وذلك عن طريق استخدام بوابة النفاذ الوطني املوحد‪.‬‬
‫• اختيار املنشأة وتعبئة نموذج طلب التمويل‪.‬‬
‫• إرسال الطلب إلى الجهات التمويلية املختارة‪.‬‬ ‫األدوار‬
‫• استقبال العروض من الجهات التمويلية‪.‬‬ ‫واملسؤوليات‬
‫• التعاقد وانتهاء مرحلة التمويل‬

‫تختلف الشروط بناء على نوع الحلول واملنتجات التمويلية املطلوبة‪ ،‬باإلضافة إلى السياسات االئتمانية املتبعة لدى‬
‫جهات التمويل املشاركة في البوابة‬
‫املتطلبات‬
‫‪https://tamweel.monshaat.gov.sa/‬‬ ‫الرابط‬

‫اسم‬
‫الجهة‬ ‫التسهيالت االئتمانية‬
‫البرنامج‬
‫التسهيالت االئتمانية هي إحدى الخدمات التي يقدمها صندوق التنمية الزراعية وهي عبارة عن شراكة بين الصندوق‬ ‫وصف‬
‫والبنوك التجارية في تقديم املنتجات التمويلية سواء للمؤسسات أو الشركات أو األفراد‪.‬‬
‫ويتيح الصندوق هذه الخدمة تحت مسمى التسهيالت االئتمانية قصيرة األجل (القروض غير املباشرة) تمويل رأس املال‬
‫البرنامج‬
‫العامل للمشاريع املتخصصة‪.‬‬
‫وهي من الخدمات االئتمانية التي تغطي تكاليف التشغيل لدورة إنتاجية واحدة‪ ،‬والتي ال تتجاوز فترة سدادها سنة وتمنح‬
‫لجميع الخدمات االئتمانية القائمة واملنتجة‬
‫• تعبئة نموذج الطلب وتوضيح التسهيالت االئتمانية املطلوبة والغرض منها‪.‬‬
‫• تقديم نبذة عن النشاط املراد تمويله‪.‬‬
‫• التوقيع على نموذج اإلقرار والتعهد باملوافقة على االستعالم عن التقرير االئتماني للعميل من خالل الشركة‬
‫السعودية للمعلومات االئتمانية (سمة)‪.‬‬
‫• صورة من بطاقة الهوية الوطنية في حال كان املتقدم سعودي الجنسية‪.‬‬ ‫شروط‬
‫• سجل تجاري موضح به النشاط املراد تمويله‪.‬‬ ‫القراض‬
‫• تقديم ضمانات مقابل الخدمات االئتمانية‪.‬‬
‫• آخر ثالث ميزانيات سنوية للشركات واملشاريع القائمة‪.‬‬
‫• عرض أسعار أو فاتورة عرض غير مسددة (للمنتج املراد استيراده)‪.‬‬
‫• اتفاقيات التعاقد مع املوردين واملوزعين املحليين لتوزيع املنتج إن وجدت‪.‬‬
‫‪https://adf.gov.sa/ar/CreditServices/Creditfacilities/Pages/default.aspx‬‬ ‫الرابط‬
‫‪133‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .10‬الدارة املالية والتقارير‬

‫‪.10‬‬

‫‪134‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 10.1‬تطويروإدارة امليزانية‬
‫• تعتبر امليزانية أحد أهم األمور التي يمكن إعدادها بواسطة الجمعية التعاونية‪ .‬حيث ُيسمح‬
‫ملجلس اإلدارة واملوظفين بوضع خطة مالية للسنة (السنوات) القادمة التي يمكن تقديمها‬
‫لألعضاء ومناقشتها على العلن‪ .‬على الرغم من عدم انتشار فكرة الجمعية التعاونية إال أن‬
‫إعداد امليزانيات يسمح لألعضاء ببعض املداخالت في األعمال التعاونية‪ ،‬ويوفر للممولين‬ ‫‪i‬‬
‫املحتملين ملحة سريعة عن النوايا املالية للجمعية التعاونية‪ ،‬ويسمح للقادة بتطوير‬ ‫‪c‬‬
‫استراتيجية مالية يمكن أن تساعد الجمعية التعاونية في تقييم موقفها‪ .‬وسيقدم هذا الدليل‬
‫بعض األفكار حول إعداد امليزانية في الجمعية التعاونية‪.‬‬

‫عملية إعداد امليزانية‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫تلقيح امليزانية‬ ‫استخدام امليزانية‬ ‫املو افقة على امليزانية‬ ‫إعداد امليزانية‬

‫كيف يتم إعداد امليزانية؟‬

‫‪ ‬تحليل السنة املاضية (الحالية)‬
‫ُ‬
‫‪ ‬تحديد أهداف وأولويات العمل املستقبلي‬
‫ُّ‬
‫والتوجهات‬ ‫‪ ‬إيرادات ومصروفات املشروع حسب األهداف‬
‫‪ ‬تعديل املعايير القابلة للضبط ملوازنة األهداف‬

‫‪135‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪2‬‬ ‫النفقات الثابتة‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تخمين النفقات‪:‬‬

‫َّ‬ ‫إعداد قائمة شاملة بنوع نفقات الجمعية التعاونية التي‬
‫يتم تحديدها بموجب قانون أو عقد‪ ،‬وال تتحكم‬
‫تحملها خالل العام القادم‪ .‬ثم إرفاق‬ ‫من املحتمل ُّ‬
‫الجمعية التعاونية في توقيتها أو مقدارها‪ .‬ومن أمثلة‬
‫تخمينات بالريال لكل نفقة‪ .‬وقد يتم ُمسبقا تحديد بعض‬
‫النفقات الثابتة فوائد القروض وتعويضات العمال‬
‫النفقات‪ ،‬مثل االحتياطيات أو التسويق‪ ،‬من قبل مجلس‬
‫والضرائب والتأمين وما إلى ذلك‪.‬‬
‫اإلدارة‪ .‬إذا لم يكن الشخص الذي أنشأ امليزانية من‬
‫مجلس اإلدارة‪ ،‬فعليه أن يتشاور مع مجلس اإلدارة‬
‫الكتشاف مبلغ االلتزام بهذه األنواع املتغيرة من النفقات‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫النفقات املتغيرة‪:‬‬
‫وعند تخمين النفقات‪ ،‬من املفيد تصنيف النفقات ضمن‬
‫يمكن للجمعية التعاونية التحكم فيها إلى حد ما‪ ،‬ولكن ال‬ ‫ثالث فئات‪ :‬ثابتة ومتغيرة وقابلة للتحكم‪.‬‬
‫يمكن إلغاؤها‪ .‬ومن األمثلة على ذلك التوريدات واملرافق‬
‫والخدمات القانونية واملحاسبية‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫النفقات القابلة للتحكم‪:‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫رغم أنها ضرورية في بعض األحيان‪ ،‬إال أنها تخضع تماما‬
‫لسيطرة مجلس اإلدارة‪ .‬ومن األمثلة الصيانة والتدريب‬
‫‪6‬‬ ‫واملنشورات وما إلى ذلك‬

‫االطالع على جميع النفقات‪:‬‬

‫‪5.‬‬
‫إن عدم االطالع على جميع النفقات ومقتضياتها من‬
‫املشكالت النموذجية عند اإلعداد‪ ،‬مما يؤدي إلى أداء‬
‫مالي غير متوقع ونقص في السيولة على مدار العام‪ .‬يمكن‬
‫أن تكون النفقات تشغيلية‪ ،‬وفي هذه الحالة يجب أن‬
‫نأخذ بعين االعتبار كامل الدورة اإلنتاجية‪ .‬كما يجب على‬
‫الجمعية التعاونية االطالع على جميع الرسوم الحكومية‬
‫املطبقة‪ ،‬بما في ذلك رسوم العمالة والتأشيرات ورسوم‬
‫البلدية ومعدالت ضريبة القيمة املضافة وما إلى ذلك‪.‬‬
‫تخمين الدخل‪:‬‬
‫يجب إنشاء قائمة شاملة لجميع أشكال الدخل للجمعية‬
‫التعاونية‪ .‬ويشمل الدخل اإليرادات من األنشطة‬
‫األساسية ومن االستثمارات‪ .‬ويجب التأكد من أن الدخل‬
‫يتجاوز النفقات‪ .‬من األفضل وجود فائض ألنه يسمح‬
‫لك بهامش خطأ في التخمينات‪ .‬يسمح لك هذا الفائض‬
‫باملزيد من املرونة في اإلنفاق في العام املقبل‪ ،‬أو تجميد‬
‫رسوم نقل الحساب‪ ،‬أو تمويل التشغيل أو احتياطيات‬
‫رأس املال‪ ،‬أو إعادة الفائض إلى األعضاء كتخفيض أو‬
‫خصم‪ ،‬أو تكوين فريق أو إجراء تطوير خاص للجمعية‬
‫التعاونية لم يكن ممكنا بغير ذلك‪.‬‬

‫‪136‬‬ ‫‪.‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تحديد حجم املصروفات‬

‫يجب أن تسعى الجمعية إلى وضع استراتيجية مناسبة لتوريد رأس املال واالستثمار لتغطية احتياجاتها‬
‫في املجاالت املذكورة أعاله لعدة سنوات قادمة‪ .‬سيؤدي ذلك إلى ُّ‬
‫تجنب ُّ‬
‫التعرض املتكرر للتعثر املالي كل‬
‫عامين ُّ‬
‫وتجنب التعامل مع مصادر التمويل الطارئة (واملكلفة عادة)‪ .‬وهذا سيتيح للجمعية تكوين‬
‫عالقات طويلة األمد مع مصادر االستثمار ويشعر فيها الطرفان باألمان املالي‪ .‬وإن املشروع الذي ُيتوقع‬
‫حصنا من احتياجه لدعم مالي خارجي‪ .‬قد ترغب الجمعية‬ ‫أن يكون مربحا يجب أال نتوقع أن يكون ُم َّ‬
‫املربحة في التوسع بشكل أسرع من قدرتها على توفير التمويل من خالل األرباح املحتجزة‪ .‬قد يرغب من‬
‫يدير املشروع في توزيع بعض األرباح و‪/‬أو استخدامها ألمور اجتماعية أخرى‪ .‬لذلك يجب على شخص‬
‫ما أن يتعامل مع فكرة التساؤل التالي "ما املبلغ الذي سنحتاج إلى استثماره كل عام على مدى السنوات‬
‫الخمس املقبلة ومن أين سيأتي؟"‪ .‬بالطبع‪ ،‬سيعمل هذا الشخص بتوجيه قليل جدا إذا لم تكن هناك‬
‫خطة تطوير مؤسساتية وال توجد توقعات مستقبلية تعتمد عليها حركة العمل‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫رأس املال العامل‬

‫هناك نموذجان لحساب النفقات غير امللموسة ولكن قد يكون من األفضل استخدام كال النموذجين‬
‫للمقارنة بينهما‬
‫النموذج األول‬

‫الدخل على أساس املبيعات حيث من املتوقع أن يتم استالم هذا الدخل‬ ‫•‬
‫ُ‬
‫اإلنفاق على امل ْدخالت مثل املواد واملقاولين الفرعيين حيث إنه من الضروري اإلنفاق لتغطية‬ ‫•‬
‫تكاليف اإلنتاج عند هذه املستويات املطلوبة‪.‬‬
‫الصرفيات على النفقات العامة مثل تكلفة املباني واملوظفين األساسيين وما إلى ذلك ولكن ال‬ ‫•‬
‫ُيحتسب االستهالك (هذه تكلفة الجمعية من حيث الربح والخسارة ولكنها ليست نفقات نقدية)‪.‬‬
‫النفقات الرأسمالية حيث إنه من الضروري االستثمار إليجاد القدرة والبنية التحتية لتلبية هذه‬ ‫•‬
‫املستويات من العمل‪.‬‬
‫االستثمار في األشياء غير امللموسة‬ ‫•‬
‫دخل استثمار كاف لدفع تكاليف االستثمار في رأس املال الثابت وغير امللموس عندما تصبح هذه‬ ‫•‬
‫االستثمارات مستحقة‪.‬‬
‫إن الجدول الزمني املتوقع للسداد ودفعات الفائدة وتوزيع األرباح يدل على النتيجة النهائية‬ ‫•‬
‫لألرصدة الختامية‬

‫قد تكون هذه سلبية ُتظهر الحاجة إلى تدفق نقدي أو رأس املال العامل‪ .‬إذا كان توقع التدفق النقدي هذا على أساس شهري‪ ،‬فمن‬
‫الضروري إضافة هامش أمان للسماح "بتأرجح الحساب"‪ ،‬مما يعني أن الطريقة التي يتصرف بها الحساب املصرفي قد ال تعكس هذا تماما‪.‬‬
‫من املمكن أن يتم سداد املدفوعات قبل تحصيل املدفوعات وسيكون هامش األمان الكامل هو إضافة نفقات شهر إلى أسوأ رقم سلبي‬
‫على التدفق النقدي‪ ،‬على الرغم من أن بعض الشركات‪ ،‬وخاصة شركات البيع بالتجزئة التي لديها تدفق نقدي يومي‪ ،‬يمكن أن تقلل من‬
‫ُ‬
‫هامش األمان هذا إلى حد كبير‪ .‬تحذير إضافي واحد‪ :‬تذكر أن الوقت املستهلك في االستثمار غير امللموس (البحث والتطوير‪ ،‬ومبادرات‬
‫ُّ‬
‫التسويق الخاصة‪ ،‬وقت التعلم على املعدات الجديدة) ال يمكن إنفاقه على اإلنتاج أو الحصول على رسوم العمل‪ .‬وهذا قد ال ُيكتشف في‬
‫التدفق النقدي كتكلفة عمالة إضافية إذا تم تحقيقه من خالل إعادة توجيه وقت املوظفين الحاليين‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يجب السماح به في كل‬
‫من التدفق النقدي املتوقع واألرباح والخسائر املتوقعة كتخفيض في الحد األقص ى إلجمالي حركة املبيعات املتوقعة‬

‫‪138‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫النموذج الثاني‬
‫هو العمل بشكل عكس ي ضمن دورة نقد إلى نقد لحساب مقدار النقد املرتبط في كل مرحلة‪ .‬وبالنسبة‬
‫ملستوى املشروع املتوقع‬
‫• قم بضرب قيمة املبيعات ملتوسط اإلنتاج اليومي بمتوسط عدد أيام املدين (املدة التي يستغرقها‬
‫العمالء للدفع لك) وبالتالي الوصول إلى متوسط قيمة املبلغ املرتبط بالديون املستحقة لك من‬
‫قبل العمالء‬
‫• أضف كمية املخزون املكتمل بأسعار املدخالت (تكلفة اإلنتاج بما في ذلك املساهمة املستهدفة في‬
‫النفقات العامة ولكن ليس الربح) التي تحتاجها الجمعية لتحمل الدعم لحجم املبيعات املتوقع‬
‫ُ‬
‫• أضف قيمة العمل الجاري الذي سيكون مطلوبا لضمان أن مستويات املخزون من املنتج النهائي‬
‫أو التوريد املستمر للعميل ستكون ُمحققة (التكلفة على نفس أساس البضائع النهائية)‪.‬‬
‫• أضف قيمة مخزون املواد املطلوبة لضمان استمرارية العمل دون انقطاع‬
‫• بالنسبة لجمعيات البيع بالتجزئة‪ ،‬ستكون العناوين الثالثة األخيرة هي نفسها‪ ،‬وبالنسبة‬
‫لجمعيات الخدمات قد ال يكون هناك مخزون مادي أو مخزون نهائي ولكن بالتأكيد سيكون‬
‫هناك عمل قيد اإلنجاز‪.‬‬
‫• خصم مبلغ االئتمان الذي سيتم تقديمه من قبل املوردين على هذا املخزون أو بواسطة مقاولين‬
‫من الباطن من جانبهم للعمل الجاري‪.‬‬

‫سيعطي هذا رقما ملقدار رأس املال العامل املرتبط في الجمعية بشكل متوسط‪ .‬تجب إضافة مخصص للتغيير على أساس مماثل للتأرجح في‬
‫الحساب وذلك ضمن طريقة التدفق النقدي‪.‬‬

‫ستكون الطريقة الثانية هي األكثر دقة في تقييم مقدار رأس املال العامل الذي تحتاجه الجمعية‪ ،‬وستكون الطريقة األولى أكثر دقة في تقييم‬
‫متى سيكون رأس املال العامل مطلوبا مع األخذ في االعتبار العوامل املوسمية‪ ،‬وموازنة االستثمار في األصول الثابتة واألصول غير امللموسة‬
‫ُ‬
‫مع سحب تمويل االستثمار‪ .‬ويجب التعامل مع الطريقة التي تعطي أسوأ نتيجة في أية فترة زمنية‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫توزيع الفائض‬
‫• اإلعادة لألعضاء واملجموعة‪ :‬إحدى السمات املميزة للجمعيات التعاونية هو ارتباطها‬
‫بأعضائها واملجتمعات التي تخدمها‪ .‬تقوم الجمعيات التعاونية بذلك من خالل إعادة الفوائد‬
‫املالية من خالل توزيع حصص األرباح لألعضاء ومن خالل التبرعات للمجموعة‪ .‬هذا ال يحتاج‬
‫إلى التزام كبير‪ .‬تعتبر رعاية الفرق الرياضية املحلية‪ ،‬وتنظيم حفالت الشواء‪ ،‬وتنظيم‬
‫احتفاالت األعياد طرقا رائعة لبناء الدعم املجتمعي للجمعية التعاونية دون الكثير من‬
‫اإلنفاق‪ .‬كما أن توزيع األرباح على األعضاء يمكن أن يمنحهم إحساسا أكبر بامللكية في‬
‫الجمعية التعاونية‪.‬‬
‫• متى ال تتم اإلعادة‪ :‬في حين أن اإلعادة لألعضاء وسيلة جيدة إلبقائهم مشاركين في الجمعية‬ ‫‪i‬‬
‫التعاونية‪ ،‬إال أنه من املهم أن تضع في اعتبارك حاجة الجمعية التعاونية في الوصول للتمويل‬
‫والقيام باالستثمارات‪ .‬إن اإلبقاء على جزء من الفائض ُيتيح للجمعية التعاونية االحتفاظ‬
‫‪c‬‬
‫ببعض األرباح إلجراء استثمارات والحصول على أموال إضافية في متناول اليد‪ .‬يمكن إرجاع‬
‫األرباح املحتجزة إلى األعضاء الحقا أو عند استرداد األسهم‪ .‬قد يكون هذا قرارا غير شعبي‬
‫حيث يتوقع األعضاء الحصول على عائد‪ .‬إن مشاركة األعضاء في عملية إعداد امليزانية طريقة‬
‫رائعة لتحسين الفهم لهذه األمور ولتقديم املعلومات‬
‫‪.‬‬
‫االستثمارفي مستقبل الجمعية التعاونية‬

‫من املهم أيضا استخدام امليزانية للتخطيط ملستقبل الجمعية التعاونية‪ .‬ويمكن القيام بذلك عن‬
‫طريق وضع األموال في صندوق احتياطي من أجل األوقات التي تتعرض فيها األعمال للتراجع‪ .‬األمر‬
‫الهام الخر هو االستراتيجية املالية الدائمة في االستثمار في الجمعية التعاونية من خالل تطوير‬
‫املعدات وتدريب املوظفين وتوسيع العمليات‪ .‬والبحث عن طرق لرفع وزيادة أصول الجمعية‬
‫‪i‬‬
‫التعاونية (على سبيل املثال من خالل االستثمارات الراسخة) وتقليل التزاماتها (مثل سداد‬
‫الديون)‪ .‬سيساعد ذلك على ضمان أن تكون الجمعية التعاونية في وضع مالي جيد وفي مكانة‬ ‫‪c‬‬
‫جيدة باملستقبل‪.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫املصادقة على امليزانية‬

‫‪ ‬هل هذه امليزانية مناسبة؟‬

‫ُّ‬
‫‪ ‬هل توقعاتها منطقية؟‬
‫‪ ‬هل تلبي أهدافا محددة؟ (األهداف التي تحددها السياسة أو العوامل الخارجية‪).‬‬
‫ُ‬
‫حسن األهداف التقديرية؟‬ ‫‪ ‬هل ت ِ‬
‫ُ‬
‫تغيرات؟ التفكير في املستقبل‪ :‬ضبط اإلنفاق‬
‫‪ ‬كيف يجب أن تتجاوب الجمعية التعاونية مع امل ِ‬
‫وتغيير السياسات واألمل واالنتظار؟‬

‫ضمان مشاركة أصحاب املصلحة املعنيين‬

‫يوجهون‬
‫عادة ما يتم إعداد امليزانية من قبل مجلس اإلدارة مع أمين الصندوق أو املوظفين الذين ِ‬
‫معظم عملية التخطيط‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن تشكيل لجان املالية والتدقيق يمكن أن يسمح لألعضاء‬
‫باملشاركة والتعرف على هذه العملية‪ .‬هذا ال يسمح فقط بتضمين وجهات نظر جديدة‪ ،‬بل يشجع‬ ‫‪i‬‬
‫على املزيد من املشاركة والتمثيل‪ .‬ستؤثر ميزانية الجمعية التعاونية على أعضائها‪ ،‬وبالتالي فمن‬
‫املنطقي إشراكهم في عملية اإلعداد‬
‫‪c‬‬
‫تلقيح امليزانية‬

‫من السهل إنشاء ميزانية السنة الثانية‪ .‬وفي الحقيقة‪ ،‬فأنت ببساطة تقوم بتحديث امليزانية‬
‫ُ‬
‫بطريقة تظهر الدخل والنفقات الفعلية بشكل أوثق‪ .‬ابدأ بالتدقيق في ميزانية السنة األولى‪.‬‬
‫فالنفقات التي تجاوزت املبلغ املدرج في امليزانية تجب زيادتها في ميزانية العام املقبل ‪-‬أو يجب على‬
‫الجمعية التعاونية إيجاد طريقة إلبقاء هذه التكاليف تحت السيطرة‪ .‬تأكد من دراسة وفهم سبب‬
‫تجاوز املصروفات الفعلية للتخمين‪ .‬وستزيد بعض مبالغ امليزانية (مثل املرافق ولوازم الصيانة‬ ‫‪i‬‬
‫ورسوم اإلدارة) بسبب التضخم‪ ،‬تأكد من أن ميزانيتك تعكس هذه الزيادات‪.‬‬ ‫‪c‬‬

‫‪141‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫نموذج إعداد امليزانية‬

‫ميزانية السنة املاضية الفعلية‬ ‫وضع ميزانية‬ ‫حد امليزانية‬
‫اليرادات‬
‫املبيعات‬
‫جمع املال‬
‫إيرادات الفائدة‬
‫إيرادات األعضاء‬
‫إجمالي اليرادات‬
‫النفقات‬
‫عقد اإليجار‬
‫أجور املوظفين والفوائد والتكاليف األخرى‬
‫تحصيل الضرائب‬
‫السفريات‬
‫االتصاالت‬
‫الرسوم والتراخيص‬
‫نفقات االجتماعات السنوية‬
‫التأمين واملسؤوليات‬
‫تكاليف املحاسبة والتكاليف القانونية‬
‫اإلعالنات‬
‫املكافآت واملنح الفخرية‬
‫نفقات بنكية‬
‫معدات‬
‫نفقات زيادة التمويل‬
‫اإلعالن‬
‫اإلمدادات واملدخالت‬
‫إجمالي النفقات‬
‫صافي األرباح‬
‫مساهمة الصندوق االحتياطي‬
‫أرباح العضوية‬
‫ُ‬
‫األرباح املحتجزة‬
‫االستثمار املجتمعي‬

‫‪142‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 10.2‬املحاسبة‬
‫أنشطة إدارة الحسابات‬
‫إدخال النفقات واإليرادات الشهرية وتسوية بطاقات االئتمان‪ /‬البنوك‪.‬‬ ‫•‬ ‫مهام إدارة الحسابات‬
‫جمع اإليصاالت وإدخالها في نظام املتابعة لديك‪.‬‬ ‫•‬ ‫الشهرية‬
‫اإلبالغ عن املنافع والفوائد ُ‬
‫(والرعاة املاليين املحتملين واملستثمرين)‬ ‫•‬

‫التحقق من امليزانيات مقابل القيم الفعلية وإبالغ الزمالء‬ ‫•‬

‫تسوية بطاقات االئتمان‪ /‬البنوك‬ ‫•‬

‫موازنة املصروفات النثرية ‪ /‬السداد‬ ‫•‬

‫دفع الفواتير‬ ‫•‬

‫إرسال الفواتير‬ ‫•‬

‫تسجيل ضريبة القيمة املضافة‬ ‫•‬ ‫مهام إدارة الحسابات‬

‫ضبط امليزانيات لتتوافق مع امليزانية الفعلية‬ ‫•‬ ‫الفصلية‬
‫مقابلة املحاسب الخاص بك لتوضيح دفاترك وإجراء أية تعديالت‬ ‫•‬ ‫مهام إدارة الحسابات‬
‫اكتشف مقدار الرعاية ‪ /‬التوزيع الذي تريد تخصيصه‬ ‫•‬ ‫نهاية العام‬
‫تسجيل الزكاة‬ ‫•‬

‫كشف امليزانية‬

‫إن كشف امليزانية عبارة عن توضيح لألعمال في لحظة معينة‪ .‬وهذا يعني أن كشف امليزانية يمثل‬
‫القيمة املالية للجمعية التعاونية ُم َّ‬
‫قدرة بالريال السعودي في التاريخ املذكور‪ .‬وإن األصول عبارة عن‬
‫تجميع لجميع البنود ذات القيمة‪ .‬كما أ َّن مقدار املطلوبات وحقوق امللكية يساوي مبلغ األصول‬
‫وهذا يدل على الكيانات التي تمتلك أي جزء من األصول في ذلك التاريخ‪ .‬إن ترتيب البنود املدرجة‬
‫ترتيب موحد‪ .‬في كل قسم‪ ،‬يتم إدراج البنود بشكل عام بترتيب التصفية‪ ،‬أي‬ ‫ٌ‬ ‫في كشف امليزانية هو‬ ‫‪i‬‬
‫أنه كلما كان السطر أعلى في أقسام األصول أو املطلوبات أو حقوق امللكية‪ ،‬كلما كان من املتوقع‬
‫بشكل أسرع أن يتم تحويلها إلى نقد أو في حالة االلتزامات (املطاليب) كلما تطلب األمر نقودا أسرع‬
‫‪c‬‬
‫لتسوية االلتزام‪ .‬سنعرض لكم فيما يلي العناصر وتعريفاتها مدرجة بالترتيب الذي يتم استخدامه‬
‫عادة‪.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫األصول‬

‫األصول‪ ،‬القسم األول في كشف امليزانية‪ ،‬وهي عبارة عن قائمة بالعناصر ذات القيمة التي تمتلكها‬
‫أو تسيطر عليها الجمعية التعاونية والتي من املتوقع أن تحقق فائدة مستقبلية للجمعية التعاونية‬ ‫‪i‬‬
‫‪c‬‬
‫هي تلك العناصر التي يمكن تحويلها إلى نقد خالل سنة واحدة‪ .‬وتشمل بشكل عام األصول‬ ‫األصول املتداولة‬
‫املتداولة بما فيها النقد وحسابات املدينين واملخزون واملصروفات املدفوعة مسبقا‪.‬‬
‫هو حجر األساس في كشف امليزانية‪ .‬ويشمل جميع الصناديق أو الحسابات وجميع األموال‬ ‫النقد‬
‫ُ‬
‫النقدية املوجودة في أعمالك‪ .‬ويجب التوفيق بينها بانتظام والتحكم فيها عن قرب‬
‫إنها أفضل ممارسة لتسوية األرصدة بشكل منتظم مع الوثائق األساسية‪ ،‬وملراجعة كل عنصر‬ ‫حسابات املدينين‬
‫من أجل التحصيل‪ .‬وإذا لم يعد التحصيل محتمال‪ ،‬فيجب أن تفكر في شطب أو تعويض‬
‫الديون املعدومة‪ .‬هذا ال يعني وجوب إيقاف جهود التحصيل‪.‬‬
‫يتم تقييم املخزون بالتكلفة‪ .‬وهذا استثناء لقاعدة القيمة العادلة‪ ،‬من أجل التطبيق العملي‬ ‫املخزون‬
‫والتناغم‪ .‬إن التسجيل األولي لبنود املخزون املشتراة مرتبط بتكلفة البضائع أو حسابات‬
‫املشتريات‪ .‬ومن املهم اعتماد ممارسات وإجراءات قياسية متناغمة بشأن تحديد فواتير‬
‫البائعين لألقسام‪ ،‬وكذلك كيفية تحديد رسوم الشحن اإلضافية والخصومات وتعديالت‬
‫األسعار األخرى‪ .‬من أفضل املمارسات جرد املخزون القابل للتلف كل شهر‪ ،‬وربع سنوي لبقية‬
‫ُ‬
‫املخزون‪ .‬بالنسبة لألقسام التي ال تشمل كل شهر‪ ،‬يجب إجراء تقدير تقريبي للمخزون‬
‫باستخدام املبيعات والهوامش املحققة لتلك األقسام‪.‬‬
‫يتم تقييم األصول الثابتة بالتكلفة‪ .‬ويدخل تسجيل األصول الثابتة بشكل كبير في أي استثمار‬ ‫األصول الثابتة‬
‫أو مشروع جديد‪ ،‬إذا كان يجب تخصيص التكاليف للمشروع والبنود املفردة‪ .‬في مشروع البناء‪،‬‬
‫فيجب تحديد وتخصيص تكاليف تمويل املشروع وتنفيذه‪ ،‬بما في ذلك الفوائد والتأمين‬
‫واملرافق‪ ،‬للمشروع ورسملته‪ .‬يجب أيضا رسملة تكاليف تصميم املشروع وإنشاء األصول أو‬
‫تركيبها‪ .‬تشمل هذه الرسوم املهندس املعماري والعمالة لتركيب األصول‪ .‬بمجرد تحديد تكلفة‬
‫األصول الثابتة املراد رسملتها‪ ،‬يجب تخصيص عمرها االقتصادي‪ ،‬وهو مقدار الوقت الذي‬
‫سيتم استهالكها فيه‪ .‬من املتوقع أنه في نهاية عمره االقتصادي‪ ،‬يجب استبدال األصل أو‬
‫ستصبح اإلصالحات ذات تكلفة كبيرة‪ .‬ومن أفضل املمارسات أن تقوم سنويا بمراجعة جدول‬
‫استهالك األصول الثابتة مع املحاسب الخاص بك لتقييم أية أصول تم التخلص منها أو بيعها‬

‫‪144‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫املطلوبات‬

‫املطلوباتن املطلوبات تدلك بشكل عام على ما هو مستحق ألطراف خارجية‪ .‬من املرجح أن تكون‬
‫إ‬
‫املطلوبات التي يجب تسجيلها مفقودة من نظامك املحاسبي أكثر من األصول غير املسجلة‪.‬‬
‫تعتبر فواتير البائعين املفقودة أو املستحقات غير املسجلة أمثلة شائعة ملا يجب تسجيله فيما‬
‫‪i‬‬
‫ُ‬ ‫هو مستحق ولكن غالبا ما يتم ُّ‬
‫تجنبه‪ .‬عندما تختم وتنهي فترة ما‪ ،‬يجب أن تسأل نفسك عما إذا‬ ‫‪c‬‬
‫كانت هناك أية مطاليب إضافية تم تكبدها ولم يتم تسجيلها بعد‪ .‬يجب عليك دائما التأكد من‬
‫أنك سجلت جميع املدفوعات حتى التاريخ املدرج‬

‫املطلوبات املتداولة هي تلك البنود مستحقة الدفع خالل سنة من تاريخ كشف امليزانية‪ .‬وبشكل عام‪،‬‬ ‫املطلوبات‬
‫فإن األصول املتداولة تشمل الحسابات الدائنة واملطلوبات املستحقة والجزء الحالي من الدين‪.‬‬ ‫املتداولة‬
‫تشتمل الحسابات الدائنة املصاريف اليومية‪ ،‬حيث يتم استالم فاتورة للبضائع أو الخدمات‪ .‬وقد‬
‫يؤدي التأخير في املوافقة على الفواتير أو معالجتها أو تسعيرها إلى تأخير التسجيل أو إشكاليات في‬
‫الدفع‪ .‬ومن أفضل املمارسات صرف الفواتير املعتمدة فقط والجداول الزمنية للمعالجة‪.‬‬
‫املطلوبات املستحقة بشكل عام هي املبالغ التي تحددها الجمعية التعاونية بناء على القوانين املعمول‬ ‫املطلوبات‬
‫بها أو توقيت املعامالت‪ .‬من أفضل املمارسات تسجيل هذه املستحقات‪ ،‬والتي تشمل إجازة مدفوعة‬ ‫املستحقة‬
‫األجر وجدول الرواتب والضرائب وما إلى ذلك‪.‬‬
‫يجب تسجيل جدول الرواتب املستحقة للجزء من جدول الرواتب الذي يقع في الفترة السابقة لتاريخ‬ ‫جدول‬
‫دفعها‪ .‬يتم ذلك عموما بأخذ عدد األيام في الفترة السابقة ُويقسم على جميع األيام في جدول الرواتب‬ ‫الرواتب‬
‫مضروبا في الثمن اإلجمالي‪ .‬يمكن إجراء مزيد من التنقيح ولكن هذه هي الطريقة األكثر شيوعا‪.‬‬
‫املستحقة‬
‫ضرائب الرواتب املستحقة هي املبالغ املستحقة من فترات الدفع السابقة التي لم يتم دفعها‪ .‬وتشمل‬
‫االلتزامات اإلضافية الناتجة عن جدول الرواتب اقتطاعات مثل حصة املوظف في التأمين الصحي‬
‫ومساهمات خطة املعاشات التقاعدية‪ ،‬وكذلك أية مطابقة لخطة معاشات صاحب العمل‪ .‬يمكن‬
‫حساب هذه املستحقات بشكل عام بطريقة محددة مسبقا بحيث يتم إنشاؤها بشكل شبه تلقائي‪.‬‬
‫تشتمل املطلوبات طويلة األجل على خطوط االئتمان والقروض‪ ،‬التي يتم تسجيلها مبدئيا بالقيمة‬ ‫املطلوبات‬
‫النقدية املستلمة‪ .‬ويجب تسجيل الفائدة املستحقة اعتبارا من تاريخ كشف امليزانية للفائدة‬ ‫طويلة األجل‬
‫املستحقة منذ آخر مرة تم دفعها‪ .‬غالبا لن يتم تسجيل الفائدة لبضعة أسابيع ألنها صغيرة ومتكررة‪.‬‬
‫ولكن مع قروض املالك حيث يتم دفع الفائدة سنويا أو أقل بشكل متكرر‪ ،‬فإن تراكم الفائدة هنا ٌ‬
‫أمر‬
‫بالغ األهمية لتقديم كشف دقيق للميزانية‪ .‬عند تقديم البيانات املالية الرسمية‪ ،‬فإن أفضل‬
‫املمارسات هي فصل الجزء الحالي من الدين‪ .‬هذا هو مبلغ رأس املال الذي سيتم دفعه في العام التالي‬
‫بعد تاريخ كشف امليزانية‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫حقوق امللكية‬

‫حقوق املالك هي جزء من املطلوبات التي تم دفعها وبالتالي فهي مملوكة ومسيطر عليها من قبل‬
‫عضوية الجمعية التعاونية‪ .‬يتم التعبير عنها بشكل مختلف‪ :‬األصول هي مطالبة محتملة بش يء ذي‬
‫‪i‬‬
‫قيمة‪ ،‬واملطلوبات هي التزام محتمل متبق على تلك األصول‪ ،‬وحقوق امللكية هي الفرق بين االثنين‪.‬‬
‫‪c‬‬

‫املبالغ املحتجزة املبالغ املحتجزة هي الجزء غير النقدي من أرباح املحسوبية (الرعاية) التي تقدمها الجمعية‬
‫التعاونية للمالكين‪ .‬كما هو الحال مع أسهم (حصص) املالك‪ ،‬يجب أن تتطابق قاعدة البيانات‬
‫التي تحتوي على األسماء واملبالغ مع دفاتر الحسابات‪ .‬عادة ما يتم استرداد مبالغ الرعاية املحتجزة‬
‫فقط عن طريق إعالن مجلس اإلدارة أن املبالغ املحتجزة من سنة معينة واجبة السداد‪.‬‬
‫األرباح املحتجزة األرباح املحتجزة هي املوضع الذي يتفاعل فيه بشكل مباشر بيان الدخل مع كشف امليزانية‪ .‬إن‬
‫الدخل والخسائر تزيد وتنقص األرباح املحتجزة‪ .‬ويجب أال يكون لألرباح املحتجزة أي نشاط آخر‬
‫باستثناء املبالغ املطلوب توزيعها واإلدخاالت في الفترة السابقة‪ .‬من أفضل املمارسات تجنب‬
‫إدخاالت الفترة السابقة وتصحيح أخطاء العام املاض ي‪ .‬عندما يتم تسجيل إدخاالت الفترة‬
‫ُ‬
‫السابقة‪ ،‬يجب توضيحها ألنه يجب أن تذكر بشكل منفصل لألغراض الضريبية وفي البيانات‬
‫املالية الرسمية‪.‬‬
‫يلخص بيان الدخل كال من الدخل واملصروفات لفترة زمنية محددة‪ .‬إن ترتيب وتكوين البنود‬ ‫بيان الدخل‬
‫املدرجة في بيان الدخل غير موحد بشكل كامل‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن السطر األول دائما هو املبيعات‪،‬‬
‫يليه تكلفة البضائع املباعة‪ ،‬ثم الهامش اإلجمالي‪ .‬وبعد ذلك تأتي النفقات (مع مجموع ُجزئي‬
‫للدخل من العمليات)‪ ،‬واإليرادات واملصروفات األخرى‪ ،‬وضرائب الدخل‪ ،‬وأخيرا صافي الدخل‬
‫(ويسمى أيضا باسم "النتيجة املالية")‪.‬‬
‫أفضل املمارسات اجمع أعمدة االختالف باإلضافة إلى عمود النسب املئوية بجوار كل فئة نفقات أو عنصر سطري‬
‫ضمن في بيان الدخل ُيظهر النسبة املئوية لهذا العنصر من إجمالي املبيعات‬‫ُم َّ‬

‫‪146‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫كم مرة يجب إصداربيان الدخل؟‬

‫شهريا‪ :‬يتم عادة إصدار بيانات الدخل شهريا‬
‫ً‬
‫سنويا‪ :‬يتم إعداد بيانات الدخل‬
‫للمستخدمين الخارجيين عادة على أساس‬
‫سنوي ويمكن مراجعتها أو تدقيق حساباتها‬
‫من قبل مدقق حسابات خارجي‪ُ .‬يعتبر‬
‫صافي الدخل قبل الضرائب من بيانك‬
‫للدخل السنوي نقطة البداية لتحديد‬
‫التزاماتك الضريبية‪.‬‬
‫ً‬
‫من أجل ُمديري الجمعيات التعاونية لضمان‬
‫مراجعة النفقات ومراقبتها‪ .‬تتضمن هذه‬
‫البيانات بنودا تفصيلية وغالبا ما يتم إعدادها‬
‫بواسطة اإلدارة أيضا‪ .‬وبما أن معظم‬
‫ُ‬
‫الجمعيات التعاونية تجري عمليات جرد كاملة‬
‫فقط على أساس ربع سنوي‪ ،‬فسيكون من‬
‫الضروري إجراء تعديل املخزون للبيانات‬
‫الشهرية‪.‬‬

‫ً‬
‫ربعيا‪ :‬يتم إعداد بيانات الدخل بشكل عام‬
‫للموظفين ومجلس اإلدارة بمستوى تفصيلي ُمتفق‬
‫عليه حسب الالزم لهم للقيام بأعمالهم‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫حسابات بيان الدخل‬

‫يتكون من مبيعات منتجاتك األساسية‪ .‬رقم املبيعات هو‬‫إجمالي املبيعات يتم عرض املبيعات أوال‪ .‬وهذا َّ‬
‫املبيعات بعد تطبيق رفع للسعر املفروض أو الخصومات املفروضة بشكل ُمنتظم‪ .‬من‬
‫املمارسات الجيدة تتبع اإليرادات تلقائيا والفصل بين مبيعات األعضاء وغير األعضاء‬
‫لحساب املعامالت لكل عضو‪.‬‬
‫ُ‬
‫تكلفة البضائع تكلفة البضائع املباعة أقل بقليل من املبيعات‪ .‬تشمل تكلفة البضائع املباعة األسعار‬
‫املدفوعة للسلع‪ ،‬بما في ذلك جميع تكاليف البائع أو البدالت مثل‪ :‬تكاليف الشحن‪،‬‬ ‫املباعة‬
‫وخصومات الحجم‪ ،‬والتعبئة‪ ،‬وأية تكاليف أو بدالت أخرى يضيفها البائعون إلى‬
‫املنتجات التي تبيعها‪ .‬يتطلب تقرير التكلفة الدقيقة للبضائع املباعة أن يتم تسجيل‬
‫املخزون بدقة في بداية ونهاية فترة بيان الدخل‪.‬‬
‫الهامش اإلجمالي هو اإلجمالي للمبيعات مطروحة منه تكلفة البضائع املباعة‪ .‬في حالة‬ ‫الهامش‬
‫توفر خطوط عمل متعددة‪ ،‬فمن الجيد حساب كل هامش إجمالي على حدة‪.‬‬ ‫الجمالي‬
‫إن النفقات أقل من مجموع الهامش اإلجمالي‪ .‬وهي تشمل جميع املصاريف الالزمة‬ ‫النفقات‬
‫لعمل الجمعية التعاونية‪ .‬قد يكون توصيف النفقات شديد االختصار‪ ،‬وأحيانا يكون‬
‫سطرا واحدا فقط‪ ،‬أو قد يتم تقسيمه إلى العديد من الفئات‪ .‬ومن املمكن أن تكون‬
‫تفاصيل الحسابات التي تشكل كل ملخص واضحة في التقرير الداخلي ولكن بشكل‬
‫عام لن يتم عرضها على القراء الخارجيين‪.‬‬
‫تشمل ضرائب الدخل الزكاة‪ .‬كما تشمل أيضا أية تعديالت على الضرائب املؤجلة‪ .‬ثم‬ ‫صافي الدخل‬
‫يتم طرح إجمالي الضرائب من دخلك الصافي قبل إظهار ضرائب الدخل لصافي دخلك‪.‬‬
‫ملحوظة‪ :‬يمكن أن يكون لجمعيتك التعاونية دخال صافيا إيجابيا ولكن ال تملك نقدا‬
‫كافيا لالستمرار‬

‫‪148‬‬

‫‪2‬‬ ‫اليجار‪:‬‬
‫هو جميع تكاليف تأجير أو امتالك مساحتك‪.‬‬
‫يشمل اإليجار والتأمين‬
‫‪4‬‬ ‫نفقات التشغيل‪:‬‬
‫تشمل الرسوم املصرفية‪ ،‬والتكنولوجيا‪ ،‬واملركبات‪،‬‬
‫واإلمدادات‪ ،‬واملعدات الصغيرة (املعدات التي يمكنك‬
‫إنفاقها بدال من استهالكها)‪ .‬وتشمل املصاريف اإلدارية‬
‫اللوازم املكتبية واملحاسبية والخدمات املهنية‬
‫واملستحقات واالشتراكات‪ .‬غالبا ما يتم عرض نفقات‬
‫مجلس اإلدارة أو الحوكمة بشكل منفصل وهي تعكس‬
‫أن املجلس لديه ميزانيته الخاصة‪ .‬هذه هي عادة تكاليف‬
‫املجلس املباشرة (مثل نفقات االجتماعات والخدمات‬
‫املهنية ملجلس اإلدارة)‪ .‬وتشمل نفقات الترويج أو‬
‫التسويق واإلعالن‪ُ ،‬ومستشاري التسويق‪ ،‬واملساهمات‪،‬‬
‫والرسائل اإلخبارية‪ ،‬وتصريف البضاعة‪.‬‬
‫‪149‬‬
‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬
‫أنواع النفقات‬
‫‪1‬‬ ‫نفقات املوظفين‪:‬‬
‫الفئة األولى من النفقات هي عادة نفقات املوظفين‪،‬‬
‫ويرجع ذلك جزئيا إلى أنها أكبر نفقات بعد تكلفة‬
‫البضائع املباعة‪ .‬تشمل نفقات املوظفين جميع‬
‫تكاليف املوظفين‪ :‬األجور‪ ،‬واملكافآت‪ ،‬واإلجازات‬
‫املدفوعة‪ ،‬وضرائب التوظيف ‪ /‬الرواتب‪ ،‬واملزايا‪،‬‬
‫وتأمين تعويض العمال‪ ،‬وخصومات مبيعات‬
‫العمال‪ ،‬والتوظيف‪ ،‬والتدريب‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫الضرائب العقارية‪ ،‬واإلصالحات‪،‬‬
‫والصيانة‪ ،‬واملرافق‪:‬‬
‫ولكنها بشكل نموذجي ليست مهمة‪ -‬والتي يتم‬
‫عرضها بشكل منفصل‪ .‬يجب دفع الضرائب‬
‫العقارية شهريا (واحد على اثني عشر من اإلجمالي‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫امل َّ‬
‫خمن)‪ ،‬ومع ذلك فهي تدفع مرة أو مرتين سنويا‪.‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 10.3‬إدارة السيولة‬

‫• إدارة النقد متعددة األوجه فهي تتضمن كل جانب من جوانب الجمعية التعاونية الخاصة بك‬
‫ُّ‬
‫وتتطلب منك فهم مصادر النقد وتطويرها‪ ،‬ومعرفة كيفية الحصول على النقد من عملك‪ ،‬وتعلم‬
‫‪i‬‬
‫كيفية هيكلة رأس مال الديون‪ ،‬وفي حالة األزمات‪ ،‬كيف الحصول على النقد سريعا‪.‬‬
‫‪c‬‬
‫كيف يتدفق نقدك؟‬
‫من املعتاد أن تكون هناك ظروف تعاني فيها الجمعية التعاونية من نقص نقدي في نفس الوقت‬
‫‪1‬‬
‫الذي ُيظهر فيه بيان الدخل الصافي للجمعية التعاونية دخال صافيا إيجابيا‪ .‬في األعمال التجارية‬
‫يتم استثمار النقد بشكل عام لدعم زيادة األصول غير النقدية مثل املخزون أو األصول الثابتة أو‬
‫لخفض االلتزامات مثل الذمم الدائنة أو املدفوعات األساسية على الديون طويلة األجل‪ .‬عادة ما‬
‫يكون هناك إدخاالن فقط من بيان الدخل الخاص بك يظهران في بيان التدفق النقدي‪ .‬وهما‬
‫صافي الدخل (إيجابي أو سلبي) واإلهالكات واستهالك الدين (مصروفات غير نقدية)‪ .‬جميع‬
‫العناصر األخرى هي انعكاسات للتغييرات التي تم إجراؤها على كشف ميزانيتك خالل فترة زمنية‬
‫محددة‪.‬‬

‫االحتياجات النقدية‬
‫يمكن أن تتطلب العمليات التعاونية قدرا كبيرا من النقد للعمل بسالسة‪ .‬لتجنب النقص‬
‫‪2‬‬
‫النقدي‪َّ ،‬‬
‫فإن املدير العام للجمعية التعاونية بحاجة إلى تقييم مقدار النقد املطلوب في أي وقت‪.‬‬
‫ومن أفضل املمارسات أن يعرف املديرون ُّ‬
‫العامون احتياجاتهم النقدية بما يكفي لتوقع النقص‬
‫النقدي ووضع خطة للتعامل مع هذا النقص‪ .‬يجب على الجمعيات التعاونية التي تدير نقودها‬
‫بدقة العمل على تطوير عملية وضع امليزانية التي تسمح لها بتوقع النقص النقدي‪ .‬أفضل‬
‫املمارسات هي امليزانية النقدية األسبوعية التي تجب مراقبتها بعد ذلك مقابل األرصدة املصرفية‬
‫الفعلية‪ .‬يضمن القيام بذلك أنك ستعرف أن هناك نقودا كافية متاحة إلبقاء أبواب الجمعية‬
‫مفتوحة‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تقييم مصادرالدخل‬
‫بمجرد أن تعرف احتياجاتك النقدية‪ ،‬يمكنك وضع خطة طويلة األجل وخطة قصيرة األجل‬
‫‪3‬‬
‫للحصول على النقد قبل عمل الجمعية‪ .‬إذا كان بإمكانك توقع احتياجاتك ُمسبقا بشكل جيد‪،‬‬
‫فإن إصدار سندات امللكية أو الديون ُيعتبر خيارا جيدا‪ .‬وتتضمن االستراتيجيات املفيدة قصيرة‬
‫األجل للحصول على النقد بسرعة إبطاء التدفقات النقدية الخارجة من خالل تأخير دفع الفواتير‬
‫وتقليل املخزون‪.‬‬

‫العالقات املصرفية‬
‫تتضمن اإلدارة الجيدة للنقد إقامة عالقة جيدة مع املؤسسة املصرفية التي تودع لديها أموالك‬
‫‪4‬‬
‫َّ‬
‫النقدية‪ .‬وقد تمكنت العديد من الجمعيات التعاونية من الحصول على رأس املال املطلوب في‬ ‫‪3‬‬
‫اللحظات الحرجة بناء على عالقتها مع املقرضين وغيرهم‪[ .‬ال تقلل من قيمة عملك بالنسبة للبنك‪.‬‬
‫وإن وجود حجم كبير من املعامالت وأرصدة نقدية كبيرة والحاجة إلى قروض وخدمات مصرفية‬
‫أخرى يجعل تعاونك جذابا للبنك]‪ .‬وعند تقييم البنك‪ ،‬تأكد من أنه ستكون لديك القدرة على‬
‫مراجعة املعامالت املصرفية عبر اإلنترنت‪ .‬هذا أمر بالغ األهمية إلدارة النقد ومهم أيضا في السماح‬
‫بفصل واجبات الرقابة الداخلية على النقد‪.‬‬

‫إدارة الحسابات الدائنة‬

‫عندما يكون التدفق النقدي ضعيفا‪ ،‬فيمكن لإلبطاء في دفع الحسابات الدائنة واملطلوبات‬
‫‪5‬‬
‫األخرى أن يفيد مباشرة‪ .‬يجب دفع بعض األشياء في الوقت املحدد‪ ،‬مثل الضرائب‪ ،‬وخاصة‬
‫ضرائب الرواتب‪ ،‬والفواتير مع خصومات السداد املبكر أو غرامات السداد املتأخر‪ .‬إن الحفاظ‬
‫على استمرارية التواصل مع البائعين ُي ُ‬
‫عتبر أمرا بالغ األهمية لتجنب أي إزعاج في التسليم‪ .‬قد‬
‫تمنحك مراجعة قائمة الذمم الدائنة الخاصة بك أفكارا إضافية يمكنك استخدامها في‬
‫استراتيجية خطتك النقدية‪ .‬هل يوجد أصحاب مصلحة في جمعيتك التعاونية قد يكونوا راغبين‬
‫في مساعدتك في خطتك لسد الفجوة النقدية؟ إن البنوك وأصحاب العقارات والبائعين واألعضاء‬
‫ومجتمعك والحكومة املحلية واملهن لديهم مصالح في النجاح املستمر لجمعيتك التعاونية‪ .‬وإن‬
‫وجود خطة جيدة أمر أساس ي في التمكن من إشراكهم بالطريقة املناسبة‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫إدارة املخزون‬
‫ُيعتبر املخزون أحد أكبر األصول في كشف ميزانيتك‪ .‬وتوجد عدة طرق مختلفة لتوليد النقد‬
‫‪6‬‬
‫بسرعة من مخزونك‪ .‬زيادة املدة املتاحة‪ .‬إذا كان بإمكانك تأجيل دفع فواتير البائع عن طريق‬
‫تمديد مدة الفاتورة من ‪ 10‬أيام إلى ‪ 21‬يوما‪ ،‬فيجب أن ترتفع أموالك النقدية بمقدار متوسط‬
‫املبلغ بالريال وهو ‪ 11‬يوما من استحقاق الفواتير‪ .‬في الحقيقة‪ ،‬يصبح البائع الخاص بك شريكا في‬
‫تمويل مخزونك‪ .‬نظرا ألنه أصل كبير‪ ،‬ويمكن أن يكون تقليل املخزون طريقة أخرى لتوليد النقد‬
‫بسرعة‪ .‬يتم تحقيق ذلك بشكل عام عن طريق تقليل كمية املخزون الذي تحتفظ به بمتناول اليد‬
‫دون التسبب في نفاد املخزون غير الضروري‪ .‬النسبة التي يمكنك استخدامها بمرور الوقت ملراقبة‬
‫التقدم هي أيام املخزون‪ ،‬وهي متوسط عدد األيام التي توجد في املتجر قبل بيعه‪ .‬كلما زاد العدد‪،‬‬
‫كلما طالت مدة بقاء املخزون في الغرفة الخلفية أو على الرف قبل بيعه‪ .‬إذا كان مخزونك الخلفي‬
‫ضعيفا بالفعل‪ ،‬فيمكنك التفكير في تكثيف جهود إدارتك التصنيفية للحصول على طرق لتوليد‬
‫النقد‪ ،‬ولكن من املحتمل أن يستغرق ذلك وقتا أطول‪.‬‬

‫وفرة الكثيرمن املال النقدي‬

‫تحتفظ بعض الجمعيات التعاونية بأرصدة نقدية عالية جدا‪ .‬تجب مراجعة املستويات النقدية‬
‫‪7‬‬
‫بانتظام لتحديد ما إذا كانت الجمعية التعاونية تستفيد بشكل كامل من هذا األصل‪ .‬وبما أن‬
‫معدالت الفائدة الحالية على الودائع قصيرة األجل منخفضة‪ ،‬فإن استخدام الحساب الشامل‬
‫والتحويالت إلى حسابات سوق املال أو شهادات اإليداع لن ينتج عنه سوى القليل جدا من‬
‫الدخل‪ .‬إن استثمارك ألموالك النقدية الفائضة في سداد الديون‪ ،‬أو صندوق قرض الجمعية‬
‫التعاونية أو منظمة تنمية املجتمع املحلي‪ ،‬أو مشروع جمعية تعاونية آخر قد يكون طريقة‬
‫لتحقيق أهداف الجمعية التعاونية‪ .‬وبما أن جميع الجمعيات التعاونية تستفيد من مجتمع‬
‫الجمعيات التعاونية األقوى‪ ،‬فإن استخدام األموال النقدية الزائدة لدعم التعاونيات األخرى له‬
‫فوائد متعددة‪ .‬يجب أن تقوم الجمعيات التعاونية بإجراء تقييم دقيق للمخاطر والفوائد قبل‬
‫القيام باستثمارات مباشرة‪ .‬وبشكل عام‪ ،‬إن االستثمار في املجاالت املرتبطة بخبراتك األساسية‬
‫أقل خطورة‪ ،‬لكننا نعلم أن هناك فرصا إضافية لالستثمار تدعم مهمتك (مثل املزرعة أو البائع‬
‫أو املشروع املجتمعي)‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 10.4‬التقريرالسنوي‬
‫أهمية التقريرالشامل‬

‫إن عملية إعداد التقارير لها أهمية تتجاوز مسألة االلتزام القانوني‪ ،‬فهي أداة مفيدة يمكن أن‬
‫تساعد الجمعية في تحقيق أهدافها‪ .‬لذلك‪ ،‬حتى لو لم يكن هناك شرط قانوني لتقديم تقرير‪،‬‬
‫فمن األفضل دائما القيام بإعداد تقرير‪ .‬يمكن إعداد التقارير في أوقات مختلفة ولكن يجب أن‬ ‫‪i‬‬
‫يتم بشكل دوري‪ .‬عادة ما يكون التقرير األكثر شموال هو التقرير السنوي الذي تحتاج معظم‬ ‫‪c‬‬
‫الجمعيات التعاونية إلى تقديمه‪.‬‬
‫فوائد التقريرالسنوي‬

‫املساءلة‪:‬‬ ‫الشفافية‪:‬‬
‫إن التقرير السنوي وسيلة إلظهار ما إذا كانت إدارة‬ ‫ُ‬
‫إن عملية إعداد التقرير وإصداره تضفي الشفافية‬
‫الجمعية التعاونية قد حققت أهداف العام أم ال‪ ،‬وعلى‬ ‫للجمعية التعاونية وعملياتها‪ .‬وكونها ُممتلكة من ِقبل‬
‫نطاق أوسع‪ ،‬إذا كانت تتماش ى مع التوجه االستراتيجي‬ ‫األعضاء‪ ،‬فمن املهم أن يعرف املالكون ما يجري في‬
‫الذي قدمه األعضاء في الجمعية العامة‪.‬‬ ‫جمعيتهم التعاونية‪ .‬لذلك يجب أن يكون التقرير شامال‬
‫ودقيقا‪.‬‬

‫الثقة واملصداقية‪:‬‬ ‫ُّ‬

‫التطور‪:‬‬ ‫تتبع‬
‫التقرير السنوي هو وسيلة لبناء الثقة واملصداقية‬ ‫التقرير مفيد لإلدارة لتتبع التقدم الذي يتم إنجازه وفقا‬
‫ليس فقط تجاه األعضاء ولكن أيضا تجاه الكيانات‬ ‫لألهداف مع الوقت‪.‬‬
‫الخارجية‪ ،‬بما في ذلك هيئات اإلشراف العامة واملمولين‬
‫الحاليين أو املحتملين‪..‬‬ ‫معلومات قيمة‪:‬‬
‫التقرير السنوي هو مصدر للمعلومات القيمة من جميع‪.‬‬
‫أجزاء املنظمة‪ .‬يتم تجميع هذه البيانات في وثيقة واحدة‪،‬‬
‫وبالتالي يمكن استخدامها للعمل في املستقبل‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫وسيلة للتواصل‪:‬‬
‫إن التقرير السنوي وسيلة تواصل جيدة لنقل رسالتك وقيم الجمعية‪ .‬يجب وضع املعلومات الواردة في التقرير في‬
‫سياق رؤية واستراتيجية الجمعية التعاونية‪ .‬ال يجب أن ‪.‬‬
‫تذكر هذه التقارير ما فعلته الجمعية التعاونية فقط‪ ،‬ولكن‬
‫‪153‬‬ ‫ُ ُ‬
‫مثله‪.‬‬
‫يجب أن تذكر أيضا ما تقترح فعله وما ت ِ‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫هيكلة ومحتوى التقرير‬

‫بالنسبة للجمعيات التعاونية‪ ،‬من املهم أن يعكس هيكل التقرير ومحتواه الطبيعة التعاونية‬
‫للجمعية‪ .‬وتماما مثل الشركات األخرى‪ ،‬يجب على الجمعيات التعاونية اإلبالغ عن أدائها‬
‫االقتصادي واملالي‪ ،‬ولكن عليها أيضا مسؤولية اإلبالغ عن تلك القضايا الخاصة بالجمعية‬
‫التعاونية (مثل العضوية)‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب على الجمعيات التعاونية اإلبالغ عن القضايا‬
‫املتعلقة باملسؤولية البيئية واالجتماعية التي ترتبط بطبيعتها كمؤسسات قائمة على القيم‪.‬‬

‫ُ‬ ‫‪i‬‬
‫توجد فيما يلي هيكلية ُمقترحة تحاول دمج كل هذه الجوانب‪ .‬ويمكن تعديل هذه الهيكلية املقترحة‬
‫وفقا لخصوصيات كل جمعية تعاونية‪ .‬من الواضح أنه لن يكون كل ش يء منطقيا بالنسبة لكل‬ ‫‪c‬‬
‫ُ‬
‫جمعية تعاونية‪ ،‬ولكنه يقدم توجيهات لتقرير سنوي‪ .‬في كل قسم من الهيكلية املقترحة توجد‬
‫بعض امللحوظات والتوصيات التي تتعلق باملحتوى‬

‫مقدمة‬ ‫‪1‬‬
‫يجب أن تكون في هذا القسم رسالة من اإلدارة ومجلس اإلدارة (على سبيل املثال‪ ،‬املدير العام‬
‫واملدير التنفيذي إذا كانت الحوكمة منفصلة) توضح رؤية الجمعية التعاونية ورسالتها‬
‫واستراتيجيتها‪ ،‬وتعطي ملخصا لكيفية تنفيذ ذلك أثناء فترة إبالغ محددة‪ .‬كما ذكرنا من قبل‪،‬‬
‫ُيعتبر التقرير السنوي وسيلة تواصل رائعة وفرصة لتوضيح القيم واملبادئ التعاونية‪ .‬يجب التركيز‬
‫بشكل خاص على الطبيعة التعاونية للجمعية‪.‬‬

‫توضيحات ‪ /‬نظرة عامة‬ ‫‪2‬‬

‫في هذا القسم‪ ،‬يجب أن تكون هناك أهم األرقام التي تلفت األنظار والتي تعطي ملحة موجزة عن‬
‫الوضع االقتصادي واالجتماعي للجمعية التعاونية‪ .‬فعلى سبيل املثال‪ :‬إجمالي حجم األعمال أو‬
‫املبيعات‪ ،‬زيادة النسبة املئوية‪ ،‬أرباح‪ ،‬عدد األعضاء‪ُ ،‬مرتجعات العضوية… إلى آخره‪ .‬وبمعنى آخر‪،‬‬
‫األرقام التي تفتخر بها الجمعية التعاونية‪ .‬ويتم ذلك عادة من خالل الرسوم البيانية‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تقريرالتشغيل‬ ‫‪3‬‬
‫في هذا القسم سيكون هناك تفسير للعمليات االقتصادية للجمعية التعاونية‪ .‬لن يختلف هذا‬
‫القسم كثيرا عن تقارير الشركات األخرى‪ ،‬ولكن هناك دائما طريقة لهيكلة األشياء في سياق تعاوني‬
‫(مثل اإلشارة إلى العمالء كأعضاء)‪.‬‬

‫تقريرتعاوني‬
‫سيشمل هذا القسم جميع األنشطة والعمليات املتعلقة بالطبيعة التعاونية للجمعية‪:‬‬ ‫‪4‬‬
‫الهيكلية والحوكمة‪:‬‬ ‫العضوية‪:‬‬
‫وصف الهيكليات القائمة (مجلس إدارة‪ ،‬لجان‪،‬‬ ‫اإلبالغ عن عدد أعضاء الجمعية التعاونية‪ ،‬كم زاد‬
‫مجموعات‪ ،‬إلخ)‪ ،‬من هم املشاركون في هذه‬ ‫عدد األعضاء‪ ،‬امللف االجتماعي واالقتصادي‬
‫الهيكليات وخلفياتهم‪ ،‬ما هو التوازن بين الجنس‬ ‫لألعضاء إن وجد ‪ ،‬بيانات عن مشاركة األعضاء في‬
‫والشباب‬ ‫أنشطة الحوكمة (مثل املشاركة في االجتماعات‬
‫العامة)‪ ،‬البيانات املتعلقة بتنوع األعضاء (على‬
‫‪.‬‬ ‫سبيل املثال ‪ ،‬ذكر ‪ /‬أنثى)‪ ،‬البيانات املتعلقة بمزايا‬
‫تعزيزالتعاونيات‪:‬‬ ‫األعضاء و ‪ /‬أو أرباح األسهم‪.‬‬
‫إعداد قائمة باملبادرات املحددة لتعزيز ودعم‬
‫القيم واملبادئ التعاونية‪:‬‬
‫التعاونيات األخرى أو الحركة التعاونية‬
‫إعداد قائمة بالقيم واملبادئ التعاونية وتوضيح‬
‫األوسع (مثل عضوية الهيكليات الثانوية مثل‬
‫االتحادات أو الهيئة الرئيسة)‪.‬‬ ‫كيفية استخدام الجمعية التعاونية لهذه القيم‬
‫واملبادئ‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تقريراالستدامة‬ ‫‪5‬‬
‫(بما في ذلك املسؤولية البيئية واالجتماعية)‬
‫في هذا القسم‪ ،‬وصف للمبادرات التي تقوم بها جمعيتك التعاونية تجاه القضايا البيئية‬
‫واالجتماعية‪ .‬بعض اإلشكاليات التي يمكن إدراجها هنا هي‪:‬‬

‫مشاركة املجتمع‬ ‫املوارد البشرية‬

‫صف كيف يتم دمج الجمعية التعاونية في‬
‫املجتمع وما هي اإلجراءات التي تقوم بها الجمعية‬
‫لدعم املبادرات املحلية‪ .‬قم بإدراج أمثلة مثل دعم‬
‫املؤسسات الخيرية املحلية‪ ،‬والعمل مع املدارس‪،‬‬
‫والعالقات مع املوردين املحليين‪ ،‬والشراكات‬
‫املحلية‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫التغطية اإلقليمية‬
‫وضح كيف تساعد جمعيتك التعاونية في خدمة‬
‫املجتمعات اإلقليمية واملحلية من خالل وصف‬
‫مدى وصول عملياتها عبر املنطقة أو البلد‪.‬‬
‫القضايا األخالقية أو االجتماعية‬
‫األخرى‬
‫أدرج القضايا األخرى التي قد تتعامل معها‬
‫جمعيتك التعاونية ولم يتم التحدث عنها سابقا‪،‬‬
‫مثل مبادرات رعاية الحيوان ومبادرات ثقافية‬
‫ورياضية… إلخ‪.‬‬
‫وضح السبب في أن الجمعية التعاونية مكان جيد‬
‫ِ‬
‫د للعمل‪ .‬وأدرج البيانات املتعلقة باملوظفين‬
‫واملساعدين مثل العدد اإلجمالي‪ ،‬والنسبة املئوية‬
‫للتغير مقارنة بفترة التقرير السابقة‪ ،‬ورواتب‬
‫التوظيف بدوام كامل وبدوام جزئي‪ ،‬والتوازن بين‬
‫الجنسين‪ ،‬والفئات العمرية‪ ،‬واملزايا التي تتجاوز‬
‫القانون أو العرف للقطاع‪ ،‬والتدريب‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫القضايا البيئية‬
‫إعداد تقرير عن املبادرات التي تقوم بها الجمعية‬
‫التعاونية فيما يتعلق بحماية البيئة‪ .‬وإدراج قضايا‬
‫مثل توفير الطاقة ومصادر الطاقة املتجددة‪،‬‬
‫والحد من انبعاثات الكربون‪ ،‬وقضايا املياه‬
‫والصرف الصحي‪ ،‬ومنع النفايات ومعالجتها (بما‬
‫في ذلك النفايات الغذائية)‪.‬‬
‫إعداد التقريراملالي‬
‫يشمل هذا القسم جميع التقارير املالية اإللزامية‬
‫واملفيدة ألصحاب املصلحة‬

‫‪156‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫التصميم‬

‫تذكر أن التقرير السنوي (أو غيره من التقارير) وسيلة تواصل فعالة‪ ،‬لذلك يجب التفكير في‬
‫كيفية تصميمه وتقديمه‪ُ .‬ويقال بأن الصورة تصف أكثر مما تصفه ألف كلمة‪ .‬ولذلك تأكد من‬
‫أن التصميم يتماش ى مع عالمتك التجارية وأن الصور توضح الرسائل التي تريد نقلها (على سبيل‬ ‫‪i‬‬
‫املثال‪ ،‬استخدم صورا ألنواع مختلفة من األشخاص لتوضيح التنوع)‪.‬‬
‫‪c‬‬

‫‪157‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .11‬التسويق وتطويراالعمال‬
‫‪158‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 11.1‬إستراتيجية التسويق‬

‫ما هو التسويق‬

‫التسويق هو كل ش يء مرتبط ببيع املنتجات أو الخدمات مثل‪ :‬تقييم االحتياجات‪ ،‬تحديد األسواق‪،‬‬
‫التخزين‪ ،‬الترويج‪ ،‬وما إلى ذلك‪ .‬حيث يقوم التسويق على التفكير بالعمل التجاري من وجهة نظر‬
‫العميل والنظر في احتياجه ورضاه‪ .‬دل مصطلح "التسويق" أصال على الذهاب إلى السوق لبيع أو شراء‬
‫السلع‪ .‬حيث يبيع املنتج سلعة إلى املستهلك مباشرة‪.‬‬

‫ال يوصل املزارعون املنتجات إلى املستهلكين مباشرة‪ ،‬لكنهم يبقون بحاجة إلى إيصال سلعهم إلى‬
‫املستهلك بطريقة ما‪ .‬يبيع املزارعون املنتجات إلى تاجر أو ُمعالج لها‪ .‬يمكن للجمعيات التعاونية‬ ‫?‬
‫املساعدة في ذلك بتقديم خدمات التسويق وربط املزارعين باملستهلكين‪ .‬تشتمل خدمات التسويق على‬
‫ُ‬
‫نطاق من الخدمات‪ ،‬من األمثلة عنها‪ :‬إعالم السوق باملنتجات املتاحة‪ ،‬وبالعكس إعالم األعضاء‬
‫بتفضيالت املستهلكين وخدمات االستعالم عن السعر والتمييز‪ .‬كما أننا نرى أن التسويق الجماعي‬
‫خدمة يمكن أن تقدمها الجمعية التعاونية ألعضائها‪.‬‬

‫‪159‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫التسويق الجماعي‬

‫يمكن للجمعيات التعاونية إما دعم تسويق أعضائها األفراد بتقديم خدمات التسويق لهم أو بشراء‬
‫إنتاج أعضائها وتسويقه بذاتها‪ُ .‬يسمى األخير بالتسويق الجماعي‪ ،‬وهو من مزايا الجمعيات التعاونية‪.‬‬
‫لذا يشير التسويق الجماعي إلى "البيع سويا‪ ".‬في التسويق الجماعي تشتري التعاونية إنتاج األعضاء‬
‫وتصبح مالكة (أي ُمشغل السلسلة)‪ .‬منطلق التسويق الجماعي أن البيع سويا يعود بمنافع على صغار‬
‫املُالك أكثر من البيع اإلفرادي‪ .‬ينتج املزارعون أحجاما صغيرة من املنتجات فرديا‪ ،‬وغالبا ما يحصلون‬
‫على أسعار منخفضة؛ لكن يمكن للمزارعين التفاوض على أسعار وخدمات أفضل ببيع منتجات‬
‫مزارعهم بشكل مشترك‪ ،‬فيمكن للتسويق الجماعي تمكين املزارعين في األسواق‪.‬‬
‫كما يساعد التسويق الجماعي أيضا في تلبية احتياجات السوق خاصة الوصول إلى األسواق خارج‬
‫املنطقة (األسواق في املدن الكبيرة أو أسواق التصدير مثال) أو التسليم ملصانع محددة لإلنتاج‪ .‬تطلب‬
‫هذه األسواق أحجاما أكبر غالبا مما يتطلب التوريد املحدود في املدن الصغيرة‪.‬‬ ‫‪i‬‬
‫يمكن للتعاونية اتخاذ تدابير التسويق الجماعي‪:‬‬
‫• يمكن للتعاونية مساعدة املزارعين على تجميع إنتاجهم كخطوة أولى‪ ،‬حيث يمكن القيام‬ ‫‪c‬‬
‫بالتجميع بطرق مختلفة (كمراكز االستالم املؤقتة واملخازن املحلية وغير ذلك)‪.‬‬
‫• ومن الخطوات األخرى التي يمكن للتعاونية اتخاذها في التسويق الجماعي إضافة القيمة إلى‬
‫اإلنتاج الذي أصبحت تمتلكه‪ ،‬فعلى سبيل املثال يمكن للتعاونية إضافة القيمة إلى الذرة‬
‫بتجفيفها وتغليفها ويمكن للتعاونية ‪-‬نتيجة لهذه الخدمة‪ -‬التفاوض على أسعار أعلى‪ .‬لكن‬
‫تقديم خدمات إضافية ينطوي على كلفة أيضا‪ ،‬حيث يستند تحديد ما إذا كانت إضافة‬
‫القيمة تستحق االستثمار أو ال على التكلفة واملنافع وعلى متطلبات السوق أيضا‪.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫مفاهيم وتحديات التسويق الجماعي‬

‫‪ 1‬يملك التسويق الجماعي لإلنتاج الزراعي‬

‫‪ 2‬يمكن لهذا الوضع التأثير على قدرة‬
‫التعاونية على التنافس مع ُ‬ ‫بعض الخاصيات‪ ،‬منها أن التسويق الجماعي يشير‬
‫التجار مثال الذين لديهم‬
‫إلى وجود مجموعتين مختلفتين يجب إرضاؤهما‪:‬‬
‫حرية أكبر باختبار املزارعين وأسواق التوريد التي‬
‫ورد‪/‬املُنتج ومشترو اإلنتاج‪ ،‬وغالبا ما يكون‬ ‫ُ‬
‫امل ِ‬
‫يتزودون منها‪ ،‬ويفرض هذا األمر عددا من‬ ‫ُ‬
‫وردون أعضاء في التعاونية‪ .‬نتيجة لذلك‬ ‫امل ِ‬
‫التحديات على ُمديري الجمعيات التعاونية‬
‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫فالتعاونية محدودة في اختيار األسواق وأنواع‬
‫املشتغلين بالتسويق خاصة في السوق حيث تطلب‬
‫املنتجات‪ ،‬ولها حرية أقل ألنها تتكون من أعضائها‪،‬‬
‫جودة ُمنتج ُموحدة‪ .‬كيف يمكن للتعاونية توحيد‬
‫ُويتوقع منها أن تشتري ما ُيورده األعضاء وتدفع‬
‫نشاطات املزارعين املختلفين لضمان تسليم‬
‫سعرا عادال لإلنتاج‬
‫الكميات املطلوبة من منتجات موحدة في وقت‬
‫محدد؟ فرض العقوبات خيار لكنه غير محبذ‬
‫دائما‪ .‬ثمة أيضا ُمحفزات إيجابية أكثر يمكنها‬ ‫‪ 3‬الجمعيات التعاونية التسويقية أكثر‬
‫تحفيز املزارعين على االلتزام بمعايير اإلنتاج كدفع‬ ‫استخداما لرأس املال من غيرها من الجمعيات‬
‫أسعار زائدة للمنتجات عالية الجودة‬ ‫التعاونية نظرا لحقيقة أن الحصاد (أي وقت شراء‬
‫الجمعيات التعاونية ملنتجات أعضائها) ومواسم‬
‫املبيعات (أي وقت مبيعها للمنتجات إلى‬
‫‪ 4‬تشكل التكاليف خطرا آخر‪ ،‬فالوزن‬
‫املستهلكين) ليسا كبعضيهما دائما‪ .‬فإذا لم ُيدفع‬
‫والتحقق من الجودة والدفع للمزارعين يتضمن‬
‫للمزارعين على الفور فقد ُيقررون بيع إنتاجهم إلى‬
‫أعماال إدارية ويتطلب االستثمار (شراء موازين‬
‫ُوسطاء‪ ،‬وتواجه العديد من الجمعيات التعاونية‬
‫للوزن مثال)‪ .‬يجب على مدير التعاونية التفكير مليا‬
‫مشكلة البيع الجانبي‪ .‬من املحتمل أن تواجه‬
‫فيما إذا كان االستثمار في التسويق الجماعي يفوق‬
‫التعاونية املصاعب إذا لم تطبق تعاونية التسويق‬
‫فوائد األسعار الطبيعية‬
‫رسم تسليم بنسبة ‪ %100‬على أعضائها‪ ،‬وقد يؤدي‬
‫ذلك إلى الخسائر أو اإلفالس تاليا‬

‫كما أن عدم استقرار األسعار تحد آخر خاصة عند وجود فرق في السعر بين وقت التسليم ووقت‬ ‫‪5‬‬
‫الدفع‬

‫‪161‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫معلومات السوق‬

‫تحتاج التعاونية معلومات عن السوق من أجل التسويق الجماعي‪ ،‬لكن يمكنها جمع‬
‫وتوزيع هذه املعلومات كخدمة ألعضائها‪ ،‬تتضمن معلومات السوق املعلومات عن‬
‫قنوات التسويق واملشتريات ومعايير الجودة وما إلى ذلك‪ .‬بعض األمثلة عن املعلومات‬
‫املهمة للتسويق‪:‬‬
‫• السعر الفعلي للسلع الزراعية واملاشية‬
‫• رؤى التجاهات األسعار‬
‫• املنافسون واستراتيجياتهم التسويقية‬
‫• متطلبات املستهلكين‬
‫• األوقات املطلوبة لوصول السلع‬
‫• تفاصيل النوعية لدى مختلف املشترين‬
‫• املعايير والدرجات‬
‫ُ‬
‫• تفاصيل التغليف املفضلة للمشترين‬
‫ُ‬
‫• املبادئ والشروط لدى مختلف تجار السلع‬
‫• تكاليف النقل‬
‫ُ‬
‫• ضرائب وكلف‪/‬رسوم‪/‬أجور السوق وأشياء أخرى‬
‫• املعايير الدولية للسلع واتجاهات األسعار في السوق العاملية‬

‫ليس الوصول إلى معلومات السوق ُمتاحا دائما‪ ،‬وغالبا ما يكون غير متساو‪ ،‬فعلى سبيل املثال غالبا‬
‫ُ‬
‫ما يكون ملشتري املنتجات الزراعية األكبر وصو ٌل أفضل من صغار املالك إلى معلومات السوق‪ .‬وقد‬
‫يكون الوصول غير املتساوي إلى معلومات السوق أو نقص معلومات السوق املوثوقة أحد أسباب‬
‫القوة التفاوضية املنخفضة للمزارعين وبالتالي األسعار املنخفضة التي يحصلون عليها من تسويق‬
‫ٌ‬ ‫ٌ‬
‫السلع الزراعية‪ .‬إن تقديم معلومات السوق خدمة جليلة يمكن للتعاونية تقديمها ألعضائها‪،‬‬
‫فالجمعيات التعاونية بحاجة لتجميع معلومات السوق أوال‪ ،‬ثم يتوجب توزيع املعلومات على‬
‫األعضاء‪.‬‬

‫‪162‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫آليات التطوير‬

‫تطوير املنتجات‬ ‫‪1‬‬

‫للجمعيات التعاونية العاملة في التسويق الجماعي عمالء أساسيين‪ :‬أعضاؤها من يوردون اإلنتاج‪،‬‬
‫وشركاؤها التجاريون الذين تبيع لهم‪ .‬فعندما يتمكن األعضاء و‪/‬أو التعاونية من تحسين أدائهم يصبح‬
‫املشترونراغبين في شراء إنتاج ُمحسن أو دفع أسعار أعلى أو شراء املزيد ‪.‬‬
‫ثمة طرق مختلفة للجمعيات التعاونية وأعضائها لتحسين أدائهم والدخول في عقود أعلى قيمة‪ ،‬فعلى‬
‫سبيل املثال يمكن للتعاونية دعم املزارعين لالنتقال إلى خطوط إنتاج أكثر تقدما (أسواق‬
‫سوق‪ .‬ويمكن‬ ‫متخصصة)‪ ،‬وذلك ما ُيعرف أيضا بـ "تطوير املنتج"‪ .‬تطوير املنتج يعني تحسين املُنتج املُ َّ‬
‫للمزارعين تحسين إنتاجهم بطرق متنوعة‪ ،‬فعلى سبيل املثال يمكن أن يزرعوا نوعا جديدا ذا‬
‫خصائص ُمفضلة أكثر‪ ،‬أو أنهم ال يستثمرون وقتا أكبر بعد الحصاد (التجفيف والتخمير مثال)‬
‫ُ‬
‫ما يزيد نوعية وسعر املنتج‪ .‬يمكن للتعاونية دعم املزارعين في القيام بذلك‪ ،‬ويمكنها أيضا دعم‬
‫ُ‬
‫املزارعين في الوصول إلى أسواق بديلة ُمعتمدة‪ ،‬فأسعار املنتجات املعتمدة أعلى‪.‬‬

‫تطوير العمليات والجراءات‬ ‫‪2‬‬

‫يمكن للتعاونية أيضا دعم املزارعين لتحسين طرق إنتاج املنتجات‪ ،‬وهذا ما ُيعرف بـ "تطوير‬
‫ُ‬
‫اإلجراءات"؛ ويعني ذلك إنتاج ذات املنتج بكفاءة أعلى‪ ،‬باستخدام تقنيات أو طرق إدارة جديدة‪ ،‬فعلى‬
‫سبيل املثال قد يقوم املزارعون باستخدام أكثر للسماد‪ ،‬أو قد يحدون من هجمات الحشرات وتكليف‬
‫ذلك من خالل إدارة متكاملة للحشرات غير طريقة الرش‪ .‬يمكن القيام بتطوير العملية على مستوى‬
‫التعاونية‪ ،‬فيمكن للتعاونية تقشير الذرة أسرع باستخدام اللة بدال عن اليد‪ ،‬أو يمكن لها االستثمار‬
‫في بناء صوامع حبوب جديدة لتحسين التخزين‪ .‬وقد ُيشير تطوير العملية أيضا إلى ظروف عمل‬
‫أفضل وأخطار أقل على الصحة والسالمة‪.‬‬

‫‪163‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تطوير البيئة املحيطة‬ ‫‪3‬‬

‫ما الذي يمكن للجمعيات التعاونية الزراعية القيام به لتحقيق التطور االجتماعي؟ يمكن للجمعيات‬
‫التعاونية العمل في مواقعها (حول املستودعات ومناطق التصنيف والتدريج على سبيل املثال) وفي‬
‫ُ‬
‫مزارع أعضائها‪ ،‬ويمكنها رفع الوعي عن األخطار (من خالل اإلشارات وامللصقات على سبيل املثال)‬
‫وتدريب األعضاء على التعامل مع املعدات والالت والكيماويات الزراعية‪ ،‬كما يمكنها أيضا تطوير‬
‫للمستخدم وتوزيع مالبس ومعدات حماية ُبغية الحد من املخاطر‪ .‬يمكن لنمذجة املمارسات‬ ‫تعليمات ُ‬
‫الجيدة في موقع التعاونية إلهام تكرارها في مزارع األعضاء‪.‬‬

‫تطوير الوظائف الفنية‬ ‫‪4‬‬

‫يمكن للتعاونية التركيز على تحسين أدائها بدال عن التركيز على أداء أعضائها بالبحث عن طرق إضافة‬
‫مزيد من القيمة إلى املنتجات التي تشتريها منهم؛ فقد تبدأ التعاونية مثال بمعالجة املنتجات (بيع األرز‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫األبيض املجمع عوضا عن بيع األرز غير املقشور املجمع) أو االستثمار في التغليف‪ُ ،‬ويعرف هذا‬
‫بـ "التطوير الوظيفي"‪ ،‬ويعني ذلك القيام بنشاطات جديدة أو تغيير مزيج النشاطات الذي تقوم به‬
‫ُ َّ ُ‬
‫سوق‪ .‬املعالجة والعالمات التجارية أمثلة على التطوير‬ ‫التعاونية بهدف إضافة القيمة إلى اإلنتاج امل‬
‫الوظيفي في التعاونية‪ .‬ال تكون مثل هذه األنشطة سهلة غالبا على املزارعين األفراد‪ ،‬فالتسويق‬
‫ُ‬ ‫ٌ‬
‫الجماعي بالنسبة للمزارعين مثاال على التطور الفني حيث تمكن التعاونية املزارعين من القيام بوظيفة‬
‫أعلى في سلسلة القيمة وهي التسويق عوضا عن اإلنتاج لوحده‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 11.2‬آليات التسويق‬

‫ُ‬ ‫ُ‬
‫ورد واملشتري‪ ،‬العناصر األساسية في التسويق‪،‬‬ ‫يقوم التسويق على بناء عالقات دائمة تلبي احتياج امل ِ‬
‫قيمة العميل‪ ،‬والفرصة التنافسية والتركيز؛ حيث يعني ذلك أنه على املؤسسات العاملة بالتسويق دراسة‬
‫ُ‬
‫السوق وتطوير املنتجات أو الخدمات التي تلبي احتياج ورغبات املستهلك‪ ،‬إضافة إلى تطوير مزيج‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫التسويق "الصحيح" (املنتج‪ ،‬املكان‪ ،‬الترويج‪ ،‬السعر‪ ،‬والعمالء) وتحقيق أهدافها وتقديم رضا املستهلك‬
‫على أساس مستمر‪.‬‬
‫على الرغم من رغبة املزارعين بالحصول على أفضل األسعار ملنتجاتهم يريد املستهلكون شراء املنتجات‬
‫بأقل سعر ممكن‪ ،‬لكنهم يريدون منتجات ذات نوعية جيدة‪ ،‬وقد يرغبون بدفع املزيد مقابل املنتجات‬
‫ذات الجودة األعلى‪ .‬كما يرغب املستهلكون بأن تكون املنتجات متاحة عند حاجتهم لها‪ .‬يتوجب أن تأخذ‬
‫ُ‬
‫استراتيجية التعاونية هذا االحتياج املشار إليه بـ (الكم والنوع والتواتر) بعين االعتبار‪:‬‬
‫ُ‬
‫• يشير الكم إلى حجم اإلنتاج الزراعي املأخوذ إلى السوق في السوق املستهدف‪ ،‬والكم املناسب‬
‫ضروري لكل من البائع واملشتري‬
‫• أما النوع فهو الفائدة‪/‬القيمة املحسوسة لإلنتاج‪ ،‬حيث يرتبط النوع من منظور املشتري‬
‫‪i‬‬
‫بتلبية األذواق والتفضيالت املتغيرة لدى املستهلكين‪ ،‬أما من منظور التعاونية فهي كلفة إنتاج‬ ‫‪c‬‬
‫الناتج الزراعي إضافة إلى الفائض املرغوب‪،‬‬
‫• أما التواتر فهو يشير إلى عدد املرات‪/‬الفترة حيث ُيتوقع وصول إنتاج التعاونية إلى الزبائن‬
‫ُ‬
‫واملستهلكين املستهدفين‪ ،‬ويؤثر التواتر على تكاليف النقل واحتياجات التخزين‪.‬‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫• قد تعزز التعاونية الزراعية من تسويقها بالتأثير في العناصر التالية‪ :‬املنتج والسعر والترويج‬
‫ُ‬
‫والتغليف واملكان‪ ،‬حيث ُيشار إلى هذه العناصر وتعرف بـ "مزيج التسويق"‪.‬‬

‫‪165‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫املنتج‬
‫‪1‬‬
‫ُ‬
‫يشير ذلك إلى الخدمات واملنتجات التي تنتجها التعاونية ويتوجب عليها تقديمها للمستهلكين‬
‫ُ‬
‫املستهدفين في السوق‪ ،‬ويجب أن يكون املنتج مالئما للمستهلكين بناء على احتياجهم ورغباتهم‪ ،‬ولتلبية‬
‫طلبات املستهلكين يمكن للتعاونية‪:‬‬
‫• تعزيز نوعية املنتجات لتلبية معايير النوعية لدى املستهلكين‪،‬‬
‫• ضمان توفر الكميات املناسبة حين طلبها من املستهلكين‪،‬‬
‫• تعزيز التغليف والوسم وضمان حجم التغليف املالئم ومواده ومعلوماته‪،‬‬
‫يمكن للجمعيات التعاونية تعزيز نوعية املنتجات بهدف تلبية طلبات السوق‪.‬‬

‫السعر‬ ‫‪2‬‬
‫ُ‬
‫من منظور البائع هو قيمة املنتج التي تتضمن كلفة إنتاج املنتج إضافة إلى الفائض املرغوب‪ ،‬وأما من‬
‫منظور املستهلك فهو مبلغ املال الذي عليه تخصيصه للحصول على املنتج من التعاونية‪ ،‬وعلى‬
‫الجمعيات التعاونية وضع سعر تنافس ي يؤمن الفائض‪ ،‬حيث ُيحدد السعر املناسب تسويق املنتج‪.‬‬

‫الترويج‬
‫‪3‬‬
‫الترويج هو النشاطات التي يمكن للتعاونية استخدامها لخلق الوعي بوجود املنتج ونوعيته بين‬
‫ُ‬
‫املستهلكين املستهدفين‪ ،‬وقد يتضمن ذلك الدعاية وترويج املبيعات والبيع الشخص ي والعالقات‬
‫العامة والتسويق املباشر‪ ،‬فعلى سبيل املثال يمكن للتعاونية في ترويجها وتسويقها االنتقال من الوعي‬
‫باملنتج إلى الوعي بالسعر املنخفض لجذب الشريحة التالية من املستهلكين الحساسين لألسعار؛ وهذا‬
‫األمر مهم خاصة إذا استهدفت التعاونية املستهلكين الحساسين لألسعار‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫املكان‬
‫‪4‬‬
‫من املهم توفر املنتج وإمكانية الوصول إليه في املكان والزمان املناسبين‪ .‬يضمن التوزيع الجيد توفر‬
‫‪3‬‬
‫منتج التعاونية وإمكانية وصول املستهلكين إليه‪ ،‬وعلى الجمعيات التعاونية التشديد على مالءمة‬
‫حرك بها السلع والخدمات من‬‫وصول إنتاجها إلى املستهلكين املُستهدفين‪ .‬قناة التوزيع هي اللية التي ُت َّ‬
‫ُ‬
‫التعاونية إلى املستهلكين‪ ،‬حيث تعزز أنظمة التوزيع املالئمة من تسويق املنتج‪.‬‬

‫العمالء‬
‫‪5‬‬
‫من املهم بالنسبة للمستهلكين معرفة أي نوع من املستهلكين هم؟ ومن هم؟ وما هي احتياجاتهم؟ وهل‬
‫يمكن تقسيمهم إلى مجموعات بخاصيات واحتياجات مشتركة وغير ذلك؟ وما هي استراتيجيات املستهلك؟‬
‫كما تشير كلمة "الناس" أيضا إلى الناس العاملين ضمن التعاونية‪ ،‬ويمكن تسمية ذلك بـ "التسويق‬
‫الداخلي" الذي يمكن تعريفه بـ "مهمة التوظيف والتدريب والتحفيز الناجح للموظفين القادرين الراغبين‬
‫بخدمة املستهلكين جيدا"‪.‬‬

‫‪167‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 11.3‬املنتجات والخدمات‬
‫أنواع الخدمات‬

‫تساعد الخدمات التي تقدمها التعاونية املنتجين على تعزيز الكفاءة والنوعية‪ ،‬لكن تعزيز كفاءة‬
‫ُ‬
‫‪.10.1.1‬اإلنتاج تكون ذات مغزى فقط عندما ُيباع املنتج‪ .‬وعلى التعاونية أخذ السوق واملنتجات‬
‫ونوعية‬
‫النهائية بالحسبان في كل الخدمات التي تنوي تقديمها‪ ،‬لذا يتوجب عليها معرفة طلبات السوق‪.‬‬
‫كما يحتاج املزارعون إلى خدمات الدعم بهدف تلبية طلبات السوق من حيث النوع والكم‬ ‫‪i‬‬
‫والتوقيت‪ ،‬حيث إن أنواع الخدمات تشمل‪:‬‬
‫‪c‬‬
‫‪ 2‬خدمات التسويق‪ :‬هي الخدمات التي تدعم‬ ‫‪ 1‬خدمات النتاج‪ :‬وهي كافة الخدمات التي‬
‫املنتجين بتحسين وصولهم إلى األسواق‪ ،‬ويتضمن‬ ‫تدعم املزارعين لإلنتاج بكفاءة أكبر وتعزيز كمية‬
‫ذلك تقديم معلومات السوق وتسهيل مفاوضات‬ ‫ونوعية إنتاجهم‪ .‬وتتضمن خدمات اإلنتاج توريد‬
‫ُ‬
‫التعاقد وترويج املنتجات‪ ،‬أي من خالل العالمات‬ ‫املدخالت (السماد‪ ،‬املبيدات الحشرية‪ ،‬البذور‪،‬‬
‫التجارية وتنظيم املعارض التجارية أو املشاركة فيها‬ ‫العلف وأشياء أخرى) والبحث إنتاجي التوجه‬
‫أو املشورة في استراتيجيات التسويق والشهادات من‬ ‫والخدمات االستشارية وخدمات املكننة‬
‫بين أشياء أخرى‬ ‫والخدمات البيطرية إضافة إلى املشورة بخصوص‬
‫تقنيات اإلنتاج أو تربية القطيع وظروف العمل‬

‫‪ 4‬خدمات القيمة املضافة‪ :‬هي الخدمات‬
‫التي تضيف القيمة إلى اإلنتاج بعد الحصاد وقبل‬
‫التسويق‪ ،‬وتتضمن هذه الخدمات التخزين والنقل‬
‫واملعالجة والتصنيف والتدريج والتغليف والوسم‪.‬‬
‫‪ 3‬خدمات إدارة العمل التجاري‪ :‬هي‬
‫الخدمات التي تقدمها الجمعيات التعاونية‬
‫ألعضائها لتحسين مهاراتهم اإلدارية ومهارة ريادة‬
‫األعمال لديهم كالدعم والتدريب على تطوير خطط‬
‫العمل التجاري أو مسك الدفاتر‬

‫‪168‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أمثلة عن خدمات ممكن أن توفرها الجمعيات التعاونية‬

‫ُ‬
‫توريد املدخالت (البذور والعلف والسماد واملبيدات الحشرية وغير ذلك)‬
‫ُ‬
‫اإلرشاد حول استعمال املواد الكيماوية وغيرها من املدخالت‬
‫التدريب على إدارة املزارع‬
‫التلقيح الصناعي‬
‫التدريب على املمارسات الزراعية الجيدة واملحافظة على التربة وإدارة املياه والقضايا البيئية ذات الصلة‬
‫الخدمات البيطرية‬ ‫خدمات‬
‫خدمات التنبؤ الجوي‬ ‫النتاج‬
‫إدارة املياه‬
‫اختبار وتحليل التربة‬
‫خدمات املكننة‬
‫البحث اإلنتاجي والتوجه التوسعي‬
‫املدارس امليدانية للمزارعين‬
‫معلومات السوق‬
‫التفاوض‬
‫الشهادات‬
‫املعارض التجارية‬ ‫الخدمات‬
‫العالمات التجارية‬ ‫التسويقية‬
‫تطوير حيز السوق‬
‫النقل‬
‫الوسم‬
‫تطوير خطط العمل التجاري‬
‫خدمات إدارة‬
‫مسك الدفاتر وتدقيق الحسابات‬
‫العمل‬
‫تنمية املوارد البشرية‬
‫الخدمات القانونية‬
‫التجاري‬
‫التخزين واملستودعات‬
‫ُ‬ ‫خدمات‬
‫تجهيزات املعالجة‬
‫التدريب على املمارسات الجيدة للمعالجة‬ ‫القيمة‬
‫التغليف‬ ‫املضافة‬
‫التصنيف والتدريج‬

‫‪169‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫الخدمات املقدمة لألعضاء‬

‫يطالب األعضاء بالعديد من الخدمات املختلفة بشكل مستمر ومن املحتمل أن تنتج عن تقييم‬
‫االحتياجات قائمة طويلة من الخدمات املطلوبة‪ .‬ال يمكن للتعاونية االستجابة لكافة هذه‬
‫الطلبات‪ ،‬لكن عليها ترتيبها من حيث األولوية‪ ،‬حيث إن األولوية يجب أال ترتكز على متطلبات‬ ‫‪i‬‬
‫األعضاء فقط‪ ،‬ولذلك عدة أسباب مختلقة مفصلة كالتالي‪:‬‬ ‫‪c‬‬
‫‪ 2‬على األعضاء في نهاية األمر بيع منتجهم في‬ ‫‪ 1‬في العديد من الجمعيات التعاونية عضويات‬
‫ُ‬
‫السوق‪ ،‬وعلى التعاونية تأمين االحتياجات التي تدعم املن ِتج‬ ‫مغايرة‪ ،‬ويتوجب أن تكون عملية االختيار عادلة وشفافة‬
‫حتى الوصول إلى تلك النقطة‪ .‬كما يجب أن تتوافق‬ ‫ملنع املوقف الذي يشعر فيه بعض األعضاء بأنهم‬
‫ُ‬
‫الخدمات املقدمة مع املطلوب في السوق‪ ،‬فما من معنى‬ ‫محرومون‪ ،‬وقد يكون من الحكمة الطلب من أشخاص من‬
‫ُ‬
‫لتقديم املنتجات عالية الجودة املنتجة بكفاءة عندما ال‬ ‫الخارج تقييم هذه العملية؛ ففي أية مجموعة ثمة أعضاء‬
‫توجد أسواق لها‪ .‬لذا‪ ،‬وعلى سبيل املثال‪ ،‬على التعاونية‬ ‫معينين قد تكون لعالقاتهم مع صناع القرار ‪-‬مدير‬
‫النظر في تقديم خدمات التغليف إذا طلب املستهلكون‬ ‫التعاونية في هذه الحالة‪ -‬تأثير‬
‫فاصولياء ُمغلفة‪ ،‬وعالوة على ذلك يتوجب أن تأخذ‬
‫الخدمات املوجهة إلى املراحل األولى في الدورة اإلنتاجية‬
‫(بعد مرحلة الحصاد) حيث يؤخذ طلب السوق النهائي‬
‫بعين االعتبار‪.‬‬

‫‪ 4‬ترتبط بعض هذه االحتياجات بالسياق املحيط‬ ‫‪ 3‬كما أن انتقاء الخدمات يجب أن يتماش ى أيضا‬
‫بالتعاونية‪ ،‬واألمثلة على ذلك‪ :‬الطاقة التي يمكن الوصول‬ ‫ُ‬
‫مع الغرض من التعاونية‪ ،‬حيث على الخدمات املنتقاة‬
‫ُ‬
‫إليها والطرق املحسنة أو التغيرات في التشريع‪ ،‬حيث يمكن‬ ‫دعم استراتيجية التعاونية‪ .‬فليس على التعاونية تقديم‬
‫لتقديم الخدمات التي تتطابق مع هذه االحتياجات‬ ‫الخدمات ألبحاث التربة (إال إذا كان هذا األمر مفتاحا‬
‫‪-‬كتحسين الطرق لوصول أفضل إلى السوق مثال‪ -‬أن‬ ‫لتحسين التسويق) إذا كانت تعاونية تسويقية‪ ،‬وليس على‬
‫تساهم في استراتيجية التعاونية‪ ،‬بيد أن ذلك ليس سهال‬ ‫التعاونية تقديم خدمات بيطرية إذا كانت ملنتجي املوز‬
‫دائما‪ .‬لذا قد تقرر التعاونية إقناع الحكومة املحلية أو‬
‫طلب املساعدة من اتحاد الجمعيات التعاونية‪ ،‬أي أنه قد‬
‫يتوجب على مدير التعاونية تقرير إدخال مزود خدمة آخر‬
‫حتى عندما تتماش ى االحتياجات مع استراتيجية التعاونية‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫معاييرتحديد االحتياج‬

‫فيما يلي قائمة بعدد من املعايير التي يمكن استخدامها لتحديد االحتياجات حسب األولوية‪ .‬وفي‬
‫بعض الحاالت تكون تلبية احتياجات مجموعة األعضاء من األقلية ضروريا لوظيفة التعاونية؛‬
‫فال يجب مثال إلغاء احتياجات الشباب والنساء بسبب رغبات األغلبية‪ ،‬وقد يختار املدير سماع‬ ‫‪i‬‬
‫رغباتهم بشكل منفصل عن باقي املجموعة‬ ‫‪c‬‬

‫• هل يمكن تلبية الحاجة من مقدمي خدمة‬ ‫رغبة ّ‬‫ً‬ ‫ّ‬

‫محددة؟‬ ‫• ما نسبة األعضاء الذين يتشاركون‬
‫آخرين؟‬
‫على التعاونية تلبية رغبة األكثرية قبل تأمين‬
‫ليس على الجمعية إعطاء مستوى عال من‬
‫األقلية‪ ،‬ورغم قول ذلك إال أنه يتوجب العناية‬
‫األولوية في حال أمكن تلبية حاجة محددة‬
‫بدعم مجموعات األقلية املتنوعة ضمن عضوية‬
‫(كالسماد مثال) بسهولة وأسعار تنافسية من‬
‫التعاونية بتجنب التمييز والنتائج غير املقصودة‬
‫موردين محليين آخرين‪.‬‬

‫• ما مدى ّ‬
‫• إلى أي مدى ستؤدي تلبية هذه الحاجة إلى زيادة‬ ‫أهمية تلبية هذه الحاجة من حيث زيادة‬
‫ّ‬
‫النتاجية؟‬
‫جودة املنتجات؟‬
‫يجب إعطاء األولوية لالحتياجات املتعلقة‬ ‫من حيث املبدأ‪ ،‬االحتياجات املرتبطة بزيادة‬
‫بتحسين الجودة‪ ،‬ألن تلبية هذه االحتياجات‬ ‫اإلنتاجية لها أولوية قصوى‬
‫سيسمح للمزارعين بزيادة قيمة منتجاتهم‬

‫• هل االحتياجات مرتبطة باألعمال األساسية‬
‫للتعاونية؟‬
‫يجب أن تعطي التعاونية األولوية لتلك‬
‫االحتياجات املتعلقة بأعمالها األساسية على‬
‫االحتياجات األخرى التي قد تكون مهمة لإلنتاج‬
‫الزراعي ولكنها خارج مهمتها الرئيسة‬
‫• إلى أي مدى يكون االحتياج مسببا لحدوث‬
‫الشح املحلي؟‬
‫يجب تقديم األولوية لالحتياجات التي يمكن‬
‫ُ ُ‬
‫تلبيتها بصعوبة نظرا لش ِح املدخالت نظرا ألنه‬
‫يمكن للتعاونية صنع فرق كبير للمزارعين بتلبية‬
‫هذه االحتياجات‬

‫• هل يمثل االحتياج التحدي الذي يواجه الجمعية؟‬

‫هل تلبية الحاجة قيد الطلب خطوة ضرورية لتمكين عملية إنتاج أو عملية تجارية مهمة؟ يجب إعطاء األولوية‬
‫لالحتياجات املرتبطة بالعوائق التي تواجه الجمعية التعاونية‬

‫‪171‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫من يجب أن يقدم الخدمات؟‬

‫مزود خارجي للخدمة‬ ‫‪2‬‬ ‫الجمعية التعاونية‬ ‫‪1‬‬

‫مزود الخدمة الخارجي منظمة أو شركة أو شخص‬ ‫يمكن أن تكون للتعاونية القدرة على تقديم‬
‫متخصص بخدمة ما‪ ،‬كجامعة تقدم التدريب‬ ‫الخدمة بذاتها‪ ،‬واملثال على ذلك‪ٌ ،‬‬
‫مزارع تلقى تدريبا‬
‫إلدارة التعاونية أو مورد للسماد يدر ُب املزارعين على‬ ‫على املمارسات الزراعية الجيدة ولديه القدرة على‬
‫كيفية تطبيق املنتج‪ .‬ثمة أيضا أمثلة عن مزودي‬ ‫تدريب املزارعين الخرين‪ .‬وقد تكون أداة تحليل‬
‫الخدمة غير الرسميين‪ ،‬كفرد من العائلة يقوم‬ ‫نقاط القوة والضعف والفرص واألخطار (‪)SWOT‬‬
‫بمسك الدفاتر يمكن للتعاونية االستعانة بمصادر‬ ‫مساعدة في تحليل ما إذا كانت التعاونية قادرة على‬
‫خارجية للخدمات ما يقتض ي ضمنا أنها ستتعاقد‬ ‫تقديم الخدمة‬
‫مع مزود خدمة خارجي لتقديم الخدمات ألعضائها‪.‬‬
‫والخيار الخر وصول األعضاء إلى الخدمات من‬
‫مزودي خدمة خارجيين على أساس فردي‪ ،‬حيث‬
‫يمكن للتعاونية تقديم املرجعية وتسهيل التواصل‬
‫ُ‬
‫بين األعضاء ومزودي الخدمة املحتملين‪ ،‬كما يمكنها‬
‫التفاوض على أسعار أفضل‬

‫‪172‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫معاييراختيارمزود الخدمة‬

‫التوفر‬ ‫‪1‬‬
‫هل توجد الخدمة‪ ،‬وهل توريدها مالئم؟ ليست كافة الخدمات املطلوبة متوفرة على الدوام‪ ،‬كما ُيفضل أن يكون انتقاء‬
‫ُ‬
‫مزودي الخدمة املحتملين عملية انتقائية‪ ،‬فمجموعة األعضاء أكثر دراية دوما بوجود مزودي الخدمات في منطقتهم‪ .‬يؤدي‬
‫ُ‬
‫تحديد املجموعة التشاركية ملزودي الخدمة املحتملين إلى تكوين قائمة من مزودي الخدمة الذين يمكن لهم تقديم خدمات‬
‫الدعم ألعضاء التعاونية‪ .‬ويمكن للجمعية تقديم الخدمة بذاتها في حال عدم تواجد مزودي خدمة ‪-‬أي إذا لم تكن الخدمة‬
‫متوفرة‪.‬‬

‫القدرة على الدفع‬ ‫‪2‬‬

‫ٌّ‬
‫مستعد‬ ‫هل يمكن لألعضاء الدفع عن هذه الخدمة؟ وهل السعر مقبول؟ وما هي شروط الدفع؟ وهل مزود الخدمة‬
‫لتقديمها بالدين‪ ،‬وما هي شروط ذلك؟ تتعامل التعاونية وأعضاؤها مع ميزانية محدودة؛ واملعايير املهمة لتقرير من‬
‫ُ‬
‫سيقدم الخدمة هي تكاليف مزود الخدمة جنبا إلى جنب مع القيمة املكتسبة من الخدمة‪ .‬يساعد تحليل املنفعة‪-‬الكلفة‪-‬‬
‫ُ‬
‫على مقارنة الكلف مع القيمة املضافة من الخدمة‪ ،‬ويمكن للتعاونية التقرير بين املزود الخارجي أو تقديم الخدمة بنفسها‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫أو تركها للسوق استنادا إلى القيمة املضافة املقدرة وامليزانية املتاحة‪ .‬يتواجد في بعض الحاالت العديد من املزودين لخدمة‬
‫محددة في السوق‪ ،‬ومن األهمية بمكان االنتباه إلى أن كلفة توظيف مزود خدمة خارجي ال تتوقف على أجر املزود وحسب‪،‬‬
‫حيث تنطوي عملية التوظيف على تكاليف منها مثال السفر إلى مقر مزود الخدمة وزمن التفاوض والزمن املقض ي لالتفاق‬
‫على العقد‪.‬‬

‫املالءمة‬ ‫‪4‬‬ ‫قابلية الوصول‬ ‫‪3‬‬

‫هل تلبي الخدمة معايير الجودة املطلوبة وشروطها؟ هل‬
‫تلبي الخدمة االحتياجات الخاصة بأعضاء التعاونية‬
‫وخلفيتهم (كالجنس واملستوى التعليمي واملهارات‬
‫ومعالجة املشكلة الصحيحة والحصول على النتائج‬
‫الصحيحة)؟ هل مزود الخدمة مخو ٌل بتقديم الخدمات؟‬
‫هل تتضمن شروط التسليم النقل كجزء منها؟ هل يغطي‬
‫املورد التأمين؟ من األسئلة متزايدة األهمية‪ :‬هل الخدمة‬
‫ِ‬
‫صديقة للبيئة؟ فال يجب أن تكون للخدمة آثار بيئية‬
‫سلبية كتلوث الهواء أو تلوث املوارد املائية أو تفكك‬
‫التربة أو التنوع الحيوي‬
‫هل الخدمة في مكان يمكن الوصول إليه في الوقت املالئم‬
‫(كالفصل أو ساعات العمل مثال)؟ قد يتواجد مزودو‬
‫الخدمة ويكونون جذابين من ناحية الكلفة‪/‬النوعية‪،‬‬
‫لكن هل يمكن الوصول إليهم؟ ال تعني قابلية الوصول أن‬
‫مزودي الخدمة ضمن املسافة القصوى‪ ،‬لكنها ترتبط‬
‫بالتاريخ والزمن عندما يتمكن املزود من تقديم الخدمة‪،‬‬
‫وهل تتماش ى مع الدورة اإلنتاجية ُ‬
‫للمن ِتج؟‬

‫‪173‬‬

‫بنية السوق‬ ‫‪2‬‬
‫تعتمد إمكانية تقديم التعاونية للخدمة بسعر تنافس ي على‬
‫مزودي الخدمة في السوق‪ .‬ففي األسواق االحتكارية حيث‬
‫يوجد مزود خدمة واحد فقط يتوجب أن تتمكن الجمعيات‬
‫التعاونية ذات القدرة الكافية على التوريد من تقديم الخدمة‬
‫بسعر أقل (وتكسر االحتكار)‪ .‬أما في األسواق التنافسية فيمنع‬
‫التنافس الحاد الجمعيات التعاونية عادة من دخول السوق‬
‫نظرا لوصول املزارعين إلى الخدمات الجاهزة ما يجعل‬
‫االستمرار أكثر صعوبة‪.‬‬
‫‪ 4‬التطابق املحتمل مع الخدمات األخرى في‬
‫الجمعية‬
‫إذا كان هناك نوعان من الخدمات أو أكثر مرتبطان مباشرة‬
‫ومتتامان فثمة مزايا لتقديم هذه الخدمات كحزمة‪ ،‬إذ قد‬
‫يخلق ذلك وفرة في الحجم‪.‬‬
‫املوظفون والتكاليف األخرى‬ ‫‪5‬‬
‫ما نتائج تقديم خدمة معينة لألعضاء من حيث التكاليف‬
‫الشاملة (املباشرة وغير املباشرة) على التعاونية؟ وهل يمكن‬
‫تحمل هذه التكاليف؟ وما الفاق املستقبلية (هل سترتفع‬
‫التكاليف أم تنخفض)؟‬
‫هل يمكن بناء ترتيب محدد (شروط) مع املؤسسات التجارية األخرى لتقديم الخدمات (من خالل البحث عن‬
‫مصادر خارجية)؟ قد تكون الشراكات أكثر مالءمة من التنافس‪ ،‬وهل ثمة احتماالت لبناء تحالفات مع مزودي‬
‫الخدمات؟ املثال النمطي في التعاونية الربط مع اتحاد الجمعيات التعاونية‪.‬‬
‫‪174‬‬
‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬
‫معاييرقرارالتوجه ملزود خدمة خارجي‬
‫وفرة الحجم‬ ‫‪1‬‬
‫على التعاونية ‪-‬كي تقدم خدمة معينة‪ -‬ضمان حجم‬
‫الطلب الكبير كفاية من األعضاء لتتمكن من تقديم‬
‫األسعار التنافسية وخفض التكاليف بفعل الحجم‬
‫الكبير‪ .‬على التعاونية البحث عن مصادر خارجية‬
‫للخدمة في حال كانت التكاليف مرتفعة نسبيا مقارنة‬
‫باملنافع‪.‬‬
‫املعرفة‬ ‫‪3‬‬
‫من األسئلة الهامة التي على التعاونية إجابتها قبل‬
‫تقرير تقديم خدمة معينة إلى أعضائها هي‪ :‬هل‬
‫التعاونية تمتلك داخلها الخبرة املطلوبة لتقديم‬
‫الخدمات بنوعية جيدة؛ فإذا كان الجواب "ال" يأتي‬
‫السؤال التالي وهو‪ :‬هل يمكن الحصول على هذه‬
‫الخدمة بكلفة معقولة وخالل فترة زمنية مقبولة؟‬
‫على التعاونية في هذه الحالة إذا البحث عن مصادر‬
‫خارجية للخدمات‪.‬‬
‫القدرة على تقديم خدمات للعمالء‬ ‫‪4‬‬
‫ال يتعلق التزويد بالخدمات بتقديم الخدمة وحسب‪،‬‬
‫بل بالقدرة على مراقبة وتقييم مستوى رض ى الزبائن‬
‫(األعضاء) وقدرتهم على رفع املنافع التي تقدمها‬
‫الخدمة إلى الحد األعلى‪ ،‬ويتضمن ذلك أيضا حل‬
‫املشاكل التي قد يواجها األعضاء أثناء استخدام‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫الشراكات‬ ‫‪6‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 11.4‬عوامل نجاح التسويق‬

‫تنويع املنتج‬ ‫‪1‬‬

‫• يجب تخطيط تنويع املنتج بعناية وبطريقة استراتيجية تتضمن اختيار عدد املنتجات ونوعها في املعرض‪ ،‬وال‬

‫يتضمن ذلك عدد أنواع املنتجات و حسب بل أيضا التنويعات في كل منتج (عدد أنواع اللبن مثال)‪.‬‬

‫• والقاعدة الذهبية أن تحوز املنتجات التي يريد زبائنك شراءها وليس املنتجات التي تريد أن تبيع‪ ،‬لذا اعتمد على‬

‫أبحاث السوق الراهنة أو قم ببعض البحث حول عمالئك الحاليين واملحتملين ملعرفة ما هي هذه املنتجات‪.‬‬

‫• يجب أن يكون لألعضاء في التعاونية كلمتهم في تنويع املنتج‪ ،‬مع تأسيس لجنة من بضع أعضاء منتقين يمكنهم‬

‫إعطاء رؤى قيمة حول الطلب على املنتجات‪.‬‬

‫أخذ مخطط املعرض بعين االعتبار‬ ‫‪2‬‬

‫حد ٌد الستراتيجية‬
‫عامل ُم ِ‬
‫ٌ‬ ‫• كلما كان املعرض أصغر كانت استراتيجية التنويع أكثر تحد‪ ،‬حيث حجم املعرض‬

‫التجزئة خاصتك‪ ،‬فإذا كان الحيز صغيرا ُيفضل إنشاء معرض بقالة وليس سوبر ماركت نظرا لعدم الحاجة‬

‫لتقديم نطاق واسع من املنتجات والخدمات‪ .‬من األهمية بمكان التأكد من كفاية نطاق املنتجات والخدمات‬

‫لشكل املعرض‪.‬‬

‫• يعتمد تنويع املنتج بشكل كبير على شكل التجزئة في املعرض (بقالة‪ ،‬حسومات‪ ،‬ميني ماركت‪ ،‬سوبر ماركت)‪،‬‬

‫حيث إن للجمعية ذاتها استخدام أشكال مختلفة تبعا ملوقع املعرض‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫وحدات االحتفاظ باملخزون‬ ‫‪3‬‬

‫• من الضروري بناء وحدة االحتفاظ باملخزون ببنية تساعد على متابعة الجرد واملبيعات نظرا لوجود أنواع كثيرة‬
‫من املنتجات للبيع في معرض التجزئة‪ ،‬ووحدة االحتفاظ باملعرض ٌ‬
‫رمز أبجدي رقمي خاص بالجمعية يربط‬

‫املعلومات عن املنتج (السعر‪ ،‬الحجم‪ ،‬النوع‪ ،‬اللون وغير ذلك)‪.‬‬

‫• تأكد من ربط بنية وحدة االحتفاظ باملخزون بأنظمة إدارة املخزون ونقاط البيع‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫إدارة املخزون والجرد‬

‫• قلل من املخزون إلى الحد األدنى لكن تأكد من تجهيز رفوفك على الدوام‪ .‬كما أن تجميع البيانات حول رقم‬

‫مبيعات املنتج ضروري إلدارة املخزون بكفاءة‪.‬‬

‫• تساعد حيازة إدارة تقنية حديثة للجرد وتسجيل املخزون إضافة إلى أنظمة نقاط البيع على تقليص النفقات‬

‫ورفع الكفاءة واكتساب رؤى قيمة حول عادات التسوق لدى الزبائن‪ ،‬ويمكنك استخدام هذه البيانات للتنبؤ‬

‫باملبيعات والتخطيط‪.‬‬
‫ُ‬
‫• كما ستغدو تسوية نقاط البيع (التحقق من مطابقة الدفعات الفعلية للبيانات املسجلة في نظام نقاط البيع‬

‫والتمييز بين األنماط املختلفة للدفع) أسهل بكثير في حال كانت هذه متكاملة وتستخدم التقنية املتقدمة‬

‫‪176‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫إدارة العمالء‬ ‫‪5‬‬

‫• معرفة من هم زبائنك وماذا يشترون أمر حاسم لضمان الربحية‪ .‬يساعد نظام إدارة عالقات الزبائن على جمع‬

‫هذه البيانات وإدارتها‪ ،‬كما أنه ضروري لتنظيم الحمالت الترويجية والحسومات‪ ،‬ومن الضروري في التعاونية‬

‫تحديدا حيازة هذا النظام ليميز بين األعضاء وغير األعضاء إضافة إلى برنامج والء األعضاء من أجل استهداف‬

‫احتياجات األعضاء املحددة‪ .‬عدل تنويع املنتج لديك تبعا للتعريف الديمغرافي للمستهلكين (كبارا‪/‬صغارا‪،‬‬

‫ميسورين‪/‬فقراء) ومنطقة موقع املعرض‪.‬‬

‫• من املهم في تجزئة األغذية احتواء املعرض على منتجات متنوعة تساعد على ملء السلة األساسية حتى يتمكن‬

‫الزبائن من تلبية احتياجاتهم األساسية دون البحث عن املنتجات في املخازن األخرى‪.‬‬

‫• فكر بتضمين فئات املنتجات األساسية التالية إن سمحت مساحة املعرض بذلك‪ :‬اإلنتاج الطازج (خضار‬

‫وفواكه)‪ ،‬الفطور والحبوب‪ ،‬املخبز والخبز‪ ،‬املشروبات‪ ،‬السلع املعلبة والحساء‪ ،‬البهارات والتوابل‪ ،‬الخبز‪ ،‬األلبان‬
‫ُ‬
‫(الحليب والبيض والجبن)‪ ،‬الباستا والحبوب‪ ،‬الوجبات واألغذية املجمدة‪ ،‬املنتجات الورقية‪ ،‬مواد التنظيف‪،‬‬

‫الصحة والعناية الشخصية (املنتجات التجميلية‪ ،‬معجون األسنان)‪ ،‬الوجبات السريعة واملتفرقات (بطاريات‬

‫مثال)‪ ،‬العناية بالطفل وغذائه‪ ،‬رعاية الحيوانات املنزلية‪ ،‬اللحوم واألغذية البحرية‪.‬‬

‫• قد يكون التنوع الكبير في نطاق منتج ما ذا نتائج عكسية ُويربك املستهلكين بكثير من الخيارات‪ ،‬لذا حاول تحديد‬
‫ُ‬
‫الخيارات لذات املنتج‪.‬‬

‫‪177‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫برامج الوالء‬ ‫‪6‬‬

‫• يجب أن يكون برنامج والء األعضاء ذا معنى‪،‬‬ ‫• قدم بطاقة والء للعضو وبرنامجا بمزايا خاصة‬

‫ويعني ذلك أن تكون املزايا املمنوحة ذات أهمية‬ ‫(حسومات وبرامج ترويجية خاصة باألعضاء‬

‫بحيث يشعر العضو بوجود مزايا حقيقية‬ ‫مثال)‪.‬‬

‫للعضوية‪ .‬ثمة العديد من األسباب األخرى‬

‫بالتأكيد النضمام األعضاء إلى التعاونية‬ ‫إضافة إلى ذلك يجب أن يكافئ برنامج والء‬ ‫•‬
‫األعضاء الوالء‪ ،‬ال أن يكون سلوكا انتهازيا‪ ،‬ويعني‬
‫(املشاركة‪ ،‬الحماس وغير ذلك)‪ ،‬لكن الوظيفة‬
‫ذلك أنه كلما زاد والء العميل كانت املزايا أكبر‪،‬‬
‫االقتصادية األساسية للتعاونية تقديم املنافع‬ ‫ويمكن تحقيق ذلك بنظام نقاط متدرج حيث‬
‫االقتصادية ألعضائها؛ لذا خصص أفضل البرامج‬ ‫تحتاج لحيازة عدد معين من النقاط ‪-‬أي الوالء‪-‬‬
‫حتى تصل إلى برامج ترويجية وحسومات معينة‪.‬‬
‫الترويجية لألعضاء فقط‪.‬‬

‫• يجب أن يقدم برنامج والء الزبائن أكثر من مجرد‬ ‫• صمم البرامج الترويجية لألعضاء لتلبية الطلب‪،‬‬

‫حسومات‪ ،‬فرغم أن حسومات األسعار جزء‬ ‫فإذا كان احتمال شراء األعضاء ملنتج معين تأكد‬

‫أساس ي منه بالتأكيد‪ ،‬ال يجب أن تكون الجانب‬ ‫من تضمن الترويج لهذا املنتج‪.‬‬
‫ُ‬
‫الوحيد فيه‪ .‬من األمثلة على ذلك األعمال املجزية‬

‫التي تود من األعضاء القيام بها (قدم لألعضاء‬

‫فرصة التبرع لألعمال الخيرية مثال)‪.‬‬

‫• يجب أن تكون بطاقة العضو ممكنة القراءة رقميا (رقاقة‪ ،‬مغناطيسية‪ ،‬تحديد الهوية بموجة الراديو) وتعمل‬

‫بالربط مع أنظمة نقاط البيع وإدارة عالقات الزبائن‪ .‬تأكد من تسجيل كل مرة يقوم بها العضو بالشراء بطلب‬

‫بطاقة العضوية أو رقمها للتحقق‪ ،‬حيث يقدم لك ذلك بيانات مهمة عن احتياجات األعضاء‪.‬‬

‫‪178‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫• اختر املكافآت بعناية حتى ال تؤثر على الربحية‪،‬‬ ‫• فكر بتأسيس خطة حصص لألعضاء ‪-‬أي‬

‫فيجب أن تستند الحمالت الترويجية‬ ‫مشاركة جزء من األرباح‪ -‬بحسب نسبة الصفقات‬

‫والحسومات على البيانات والتنبؤ الواقعي للتأكد‬ ‫التي يقوم بها كل عضو إضافة إلى برامج ترويجية‬

‫من عدم تأثيرها على األداء للمعرض‪ .‬يفترض أن‬ ‫خاصة أو محددة لألعضاء؛ ففي كل مرة يقوم‬

‫يزيد الترويج من والء األعضاء‪ ،‬لذا من الضرورة‬ ‫فيها العضو بالشراء تتراكم النقاط لديه بحيث‬

‫بمكان تتبع النتائج الحقا للتأكد من وجود زيادة في‬ ‫تتحول في نهاية الربع (أو العام) إلى حسومات أو‬

‫حجم املبيعات اإلجمالي وليس املنتجات التي كانت‬ ‫نقد مسترجع‪ .‬يساعد هذا األمر في زيادة والء‬

‫قيد الترويج‪.‬‬ ‫األعضاء‪.‬‬

‫• ليس عليك العودة إلى الصفر مرة أخرى‪ ،‬فثمة‬ ‫• فكر في الشراكة مع األعمال التجارية األخرى‬

‫العديد من جمعيات التعاونية "تجزئة األغذية"‬ ‫خاصة املحلية منها عند منح املزايا لألعضاء‪.‬‬

‫الناجحة حول العالم ولديها برامج والء ممتازة‪،‬‬

‫حيث يمكنك الوصول إلى هذه األمثلة والتعلم‬

‫منها‪.‬‬

‫تقديم الخدمات املجتمعية املطلوبة في املنطقة لجذب املزيد من الزبائن (النقد املسترجع‪ ،‬الفعاليات الرياضية‬
‫والثقافية)‪ ،‬وادخل في شراكات مع الحكومة املحلية والجمعيات الخيرية ومنظمات املجتمع ملخاطبة االحتياجات‬
‫األساسية للناس القاطنين والعاملين في منطقة املعرض‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫املبيعات لألعضاء‬

‫رغم تقديم خدمة التوريد ألعضاء التعاونية فإن املوردين الخاصين يقومون بأعمالهم التجارية‬
‫أيضا ضمن ذات املنطقة‪ ،‬واألعضاء على علم بالخدمات املقدمة من هؤالء املوردين‪ .‬لهذا السبب‬
‫على التعاونية إقناع األعضاء بتفرد منتجاتها وخدماتها وشروط خدمة التوريد لديها‪ ،‬وهنا تكمن‬
‫أهمية إدارة املبيعات‪.‬‬

‫تحتاج إدارة التعاونية إليجاد خيارات التسعير إضافة إلى إيجاد إجراءات بيع تالئم األعضاء مع‬
‫ضمان خدمة الزبائن الجيدة‪ ،‬كما أن على اإلدارة تقرير ما الطريقة األفضل للبيع‪:‬‬
‫ُ‬
‫• البيع املباشر‪ :‬تبيع التعاونية ألعضائها مباشرة‪.‬‬ ‫‪i‬‬
‫ُ‬
‫• البيع من خالل مندوبي املبيعات‪ :‬توظف التعاونية مندوبي مبيعات ُيدفع لهم راتب أو‬ ‫‪c‬‬
‫عمولة (‪ %‬من املبيعات)‪.‬‬
‫• البيع من خالل بائعي التجزئة‪.‬‬

‫املبيعات لغيراألعضاء‬

‫يمكن التمييز بين األعضاء وغير األعضاء في إجراءات البيع‪ :‬فقد تقرر التعاونية بيع املدخالت إلى‬
‫غير األعضاء أيضا‪ .‬وعلى التعاونية في هذه الحالة النظر في شروط بيع مختلفة لألعضاء وغير‬
‫واضح ألن تكون أو تصبح عضوا‪ ،‬فقد تقرر التعاونية على سبيل‬ ‫ٌ‬ ‫ٌ‬
‫حافز‬ ‫األعضاء حتى يكون ثمة‬
‫ُ‬
‫املثال بيع املدخالت لغير األعضاء بسعر مختلف‪ ،‬وتعطى األولوية لألعضاء أوال للحصول على‬
‫املدخالت في حال وجود شح بها‪ .‬ثمة أيضا إجراءات اإلدارة؛ فقد تقرر التعاونية إقرار استالم النقود‬ ‫‪i‬‬
‫املدفوعة مقابل السلع بإصدار مبيع نقدي للعميل وإرسال ذلك إلى أمين املعرض لتصدير السلع‪.‬‬
‫يتضح أن التواصل الجيد في اإلجراءات لألعضاء والزبائن الخرين ٌ‬
‫مهم للغاية‪.‬‬ ‫‪c‬‬

‫‪180‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫إمكانية الوصول إلى املدخالت‬

‫يجب أن تتوفر مدخالت املزارع في الحالة املثالية على أقصر مسافة من مزارع أعضاء التعاونية‪،‬‬
‫فال يتوجب على األعضاء السفر بعيدا للوصول إلى الخدمات‪ .‬فإذا لم يكن األمر كذلك يمكن القيام‬
‫ببعض الترتيبات لجلب التوريدات قرب أغلب أعضاء التعاونية‪.‬‬
‫ويمكن تقديم ذلك كجزء من خدمات توريد املدخالت أو كخدمة إضافية اختيارية‪ .‬يتضمن سعر‬
‫‪i‬‬
‫املنتجات التكاليف في الحالة األولى‪ ،‬أما في الحالة الثانية يمكن للعمالء اختيار الخدمة والدفع‬ ‫‪c‬‬
‫بشكل مستقل‪ .‬وقد تقيم التعاونية نقاط بيع‪/‬توزيع أو تعين مندوبي توزيع محليين لخدمة املناطق‬
‫البعيدة عن مركز التوزيع الرئيس في التعاونية؛ وتترتب على ذلك كلفة بشكل طبيعي‪.‬‬

‫التنسيق االئتماني‬

‫قد تكون املبيعات نقدا‪ ،‬لكن بعض املزارعين قد ال يتمكن من الدفع دائما‪ ،‬لذا يمكن للتعاونية‬
‫عامل ٌ‬
‫مهم في‬ ‫النظر في البيع بالدين إلى األعضاء بموجب ترتيبات خاصة‪ ،‬وترتيبات االئتمان هذه ٌ‬
‫قرار العمالء شراء املدخالت من عدمه‪ .‬يمكن النظر في العديد من أشكال االئتمان لتسهيل‬
‫الوصول إلى املدخالت‪ .‬تتضمن املكونات املهمة للخدمات املالية‪:‬‬
‫درجة خطر اإلهمال‬ ‫شروط السداد‬ ‫وقت السداد‬ ‫التكاليف من حيث الفائدة‬

‫الحاجة للتأمين ونوعه‬ ‫الحد األقص ى للدين‬ ‫العقوبات في حالة عدم االلتزام بالشروط‬

‫ينطوي االئتمان على املخاطر على التعاونية واألعضاء دوما‪ ،‬وعلى العضو الحصول على تأمين مالئم‬
‫ُ‬
‫كي يحصل على توريد املدخل باالئتمان‪ .‬قد يستند التأمين ‪-‬في حالة انخراط التعاونية في تسويق‬
‫املنتجات أيضا‪ -‬على حجم املحاصيل التي يبيعها العضو من خالل التعاونية‪ ،‬ويمكن حسم القرض‬
‫من إيداع العضو من املنتجات‪ .‬ومن الطرق األخرى لتقليص املخاطر تقديم قرض جماعي (إلى‬
‫مجموعة من األعضاء)‪ ،‬حيث تكون املجموعة في هذه الحالة مسؤولة عن سداد القرض الجماعي‬
‫الواحد‪.‬‬

‫‪181‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 11.5‬استراتيجية التسعير‬
‫وضع السعر‬

‫بينما تريد التعاونية تقديم خدمات جيدة بطريقة فعالة للكلفة‪ ،‬يريد الزبائن أسعارا منخفضة‬
‫ُ‬
‫للحصول على قيمة أعلى للنقود‪ .‬لوضع السعر أثر على املورد (التعاونية) وكذلك على العميل‬
‫(العضو وغير العضو)‪ .‬التسعير عملية تحديد ما ستتلقاه التعاونية مقابل منتجاتها وخدماتها‪،‬‬
‫وحافز التعاونية ليس مضاعفة األرباح بل تقديم خدمات بنوعية جيدة ألعضائها‪ ،‬لذا يجب أن‬ ‫‪i‬‬
‫يكون سعر مدخالت املزارع ميسورا لألعضاء في هذا الصدد لكنه كاف السترداد كافة التكاليف‬
‫وإلنتاج فائض‪ .‬يؤثر السعر على العمل التجاري من حيث املبيعات (الحجم والدخل) واملوقع‬ ‫‪c‬‬
‫التنافس ي والربحية ورضا الزبائن وصورة التعاونية‪.‬‬

‫يجب أن يسهم وضع األسعار الفعالة من حيث الكلفة للمنتجات التي تستهدف احتياجات‬
‫األعضاء في املنافع التالية‪:‬‬
‫• رض ى األعضاء‬
‫• املبيعات املتزايدة ودخل املبيعات والفائض‬
‫• اإلبقاء على األعضاء وانضمام أعضاء جدد‬
‫• الصورة الجيدة للتعاونية‬
‫• زيادة رأس املال العامل من خالل زيادة الفائض‬

‫‪182‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫خطوات سياسة التسعير‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫التكيف مع سياسة التسعير‬ ‫اختياراستراتيجية التسعير‬ ‫تحديد أهداف التسعير‬

‫تحديد أهداف التسعير‬

‫‪1‬‬
‫على التعاونية تحديد هدفها قبل وضع السعر؛ فهل الهدف البيع قدر اإلمكان أو زيادة الدخل؟ وقد تكافح‬
‫التعاونية أيضا لتحسين موقعها التنافس ي فتختار سعرا منخفضا مؤقتا‪ .‬عن طريق تمييز األهداف التالية‪:‬‬
‫حجم املبيعات‪ ،‬دخل املبيعات‪ ،‬حصة السوق‪ ،‬املوقع التنافس ي‪ ،‬صورة التعاونية‪ ،‬الربحية؛ كما يمكن‬
‫الخلط بين األهداف‪ .‬يأخذ هدف سياسة التسعير العوامل التي تؤثر على السعر كالكلفة والطلب‬
‫واملنافسة والخبرة وإطالع العميل وفائض التعاونية املستهدف بعين االعتبار‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫اختياراستراتيجية التسعير‬ ‫‪2‬‬

‫يشير دخل املبيعات إلى العائدات اإلجمالية من مبيعات املنتج‪ ،‬ويستند على حجم املبيعات والسعر‪.‬‬ ‫زيادة دخل‬
‫يؤثر السعر على قيمة املبيعات التي يمكن للتعاونية توليدها‪ ،‬وقد يسبب زيادة أو نقصانا في دخل‬ ‫املبيعات‬
‫املبيعات‪ُ .‬ويفضل عند تكوين سياسة األسعار وضع هدف لدخل املبيعات املطلوب من أجل وضع‬
‫السعر الذي يسهل تحقيق هذا الهدف‪ .‬عادة ما تسبب زيادة النسبة املئوية للمبيع انخفاضا بذات‬
‫النسبة في دخل املبيعات‪ .‬على التعاونية الوصول إلى السعر املثالي املقبول من األعضاء (أي أقل من‬
‫سعر املوردين الخرين) لكنه يؤدي إلى أحجام مبيعات مرضية وعائدات لتغطية التكاليف وإنتاج‬
‫فائض‪.‬‬
‫تعمل الجمعيات التعاونية في السوق التنافس ي حيث يوجد موردون آخرون يقدمون نفس املدخالت‪،‬‬ ‫زيادة حصة‬
‫وفي هذا الصدد على التعاونية تأسيس سياسة التسعير خاصتها الستهداف نسبة من حصة السوق‪،‬‬ ‫السوق‬
‫وبالتالي يجب أن يحفز السعر املوضوع الحصول على حصة سوق أكبر‪ .‬يحدد السعر إلى حد أكبر‬
‫حصة السوق‪ ،‬فإذا زادت حصة التعاونية في السوق قد يضطر املوردون الخرون لخفض أسعار‬
‫مبيعهم‪ ،‬ويؤثر ذلك على حافز األعضاء للشراء في التعاونية ما قد يكون له أثر شديد على دخل‬
‫املبيعات والفائض في التعاونية‪.‬‬

‫قد يؤثر السعر على الحد التنافس ي لإلنتاج في السوق‪ ،‬وقد يؤثر السعر على املوقع في السوق لذلك‬ ‫املوقع التنافس ي‬
‫على التعاونية عند وضع السعر تأسيس األسعار التي يتقاضاها املنافسون الخرون في السوق كي‬
‫تتمكن من وضع سعر تنافس ي‪ .‬يرتبط السعر املرتفع في بعض األسواق بالنوعية العالية‪ ،‬لذا على‬
‫التعاونية أخذ سوق املبيعات املستهدف بالحسبان‪.‬‬
‫يخلق السعر الذي يمكن للتعاونية أن تتقاضاه صورة بين األعضاء وغير األعضاء‪ ،‬فإذا تقاضيت‬ ‫صورة التعاونية‬
‫سعرا مرتفعا فإن صورتك أمام األعضاء مضاعفة الفائض مدفوعا به‪ ،‬وإذا تقاضيت سعرا معقوال‬
‫فصورتك أمام األعضاء أنك تسعى إلى رضاهم‪ .‬يجب أن تؤسس سياسة التسعير خاصتك الصورة‬
‫التي تريد التعاونية خلقها‪.‬‬
‫تتأثر ربحية التعاونية بأسعار املنتجات‪ ،‬فقد يعطي السعر املرتفع فائضا أكبر بينما يعطي السعر‬ ‫الربحية‬
‫املنخفض فائضا أقل‪ ،‬ويمكن أن تشير األسعار املرتفعة إلى أحجام مبيعات أقل ما يؤدي إلى فائض‬
‫أقل‪ ،‬وباملثل قد تؤدي األسعار املنخفضة إلى مبيعات أعلى وتزيد الفائض‪ .‬على إدارة التعاونية عند‬
‫صياغة سياسة التسعير خلق توازن بين رض ى األعضاء بصورة فعالة من حيث الكلفة وجلب لألرباح‪.‬‬

‫‪184‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫التكيف مع سياسة التسعير‬ ‫‪3‬‬

‫هي املرحلة األخيرة من سياسة التسعير التي تتضمن إحكام السياسة لتغدو جاهزة لالستعمال‪.‬‬
‫ُ‬
‫السعر املستدام هو ما يضمن استرداد كافة التكاليف املتضمنة في الحصول على السلع وبيعها‪،‬‬
‫ليس وضع سعر مستدام باملهمة السهلة‪ ،‬فهي تتضمن التفكير الناقد واالبتكار واتخاذ القرار‬
‫الحكيم والتفاعل مع حملة األسهم‪ ،‬كما عليك أخذ ما يلي بالحسبان لكي تضع سعرا مستداما‬

‫• تحتاج التعاونية لكسب فائض يمكن‬
‫استخدامه لتطوير مشاريعها التجارية‪ .‬عندما‬
‫ترفع التعاونية السعر تكون النتيجة انخفاضا‬
‫في املبيعات وخدمات رديئة لألعضاء‪،‬‬
‫• أما عندما تخفض السعر تكون النتيجة مبيعات‬
‫متزايدة وخدمة جيدة لألعضاء لكن الفائض‬
‫ينخفض؛ لذا عليك بموازنة رض ى األعضاء والفائض‬
‫لكي تضع سعرا مستداما‪.‬‬
‫• تضع التعاونية سعر مبيع أعلى مما كان عليه‬
‫سعر التكلفة بهدف ضمان الدخل‪،‬‬
‫ُويستخدم هذا الهامش لتغطية التكاليف‬
‫ومنها التخزين والنقل والوقت‪ .‬من األهمية‬
‫بمكان إدراك وجوب إضافة نسبة مئوية‬
‫موحدة على كافة املنتجات‪ ،‬فقد تقرر‬
‫التعاونية إضافة ‪ %10‬من سعر التكلفة‬
‫الستئجار جرار ألن األعضاء الذين‬
‫يستأجرونه مرتاحون ماديا‪ ،‬و‪ %2‬على‬
‫املدخالت‪ ،‬ويستند ذلك إلى األهمية لألعضاء‬
‫واملنافسة في السوق‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫العوامل املؤثرة على التسعير‬

‫تؤثر العوامل الداخلية والخارجية على تسعير املنتجات‪ ،‬وعلى التعاونية النظر في العوامل املتنوعة التي تؤثر‬
‫على التسعير‪ .‬عليك النظر في العوامل التالية التي تؤثر على السعر عند وضع سعر مستدام‪:‬‬

‫الطلب على املنتج‬ ‫الكلفة‬

‫على التعاونية وضع السعر وفقا للطلب على املنتج‪ ،‬ويمكن لها‬ ‫هي البند األول للنظر فيه عند التسعير‪ ،‬وعلى التعاونية‬
‫ربط بطاقة سعر مرتفع للمنتجات ذات الطلب املرتفع وبطاقة‬ ‫أخذ الكلفة الثابتة واملتغيرة بالحسبان عند التسعير‪،‬‬
‫سعر منخفض للمنتجات ذات الطلب املنخفض‪.‬‬ ‫حيث تتضمن الكلف املتغيرة كلفة الحصول على املنتج‬
‫وتكاليف النقل بينما تتضمن التكاليف الثابتة األجور‬
‫والتأمين والتخزين واإليجار واألمن والقرطاسية وغير‬
‫ذلك من التكاليف اإلدارية‪.‬‬

‫املعدل الصناعي‬ ‫املنافسة‬

‫يأخذ السعر ضوابط ومعايير صناعة املنتج بالحسبان‪.‬‬ ‫ال تعمل التعاونية التي تقدم الخدمات في عزلة فهي‬
‫تعمل في سوق تنافس ي‪ ،‬وفي هذا الصدد على التعاونية‬
‫وضع سعر ملنتجاتها يتماش ى مع األسعار التي يتقاضاها‬
‫املنافسون‪.‬‬

‫توقعات الزبائن‬ ‫االهتمام القانوني‬

‫على السعر أن يلتزم بالضوابط املحلية والوطنية القائمة سعر املنتجات والخدمات وفقا لتوقعات الزبائن‪ ،‬فبعض‬
‫الزبائن واعون لألسعار‪.‬‬ ‫والقوانين في بالده‪.‬‬

‫الخبرة‬
‫سعر املنتجات وفقا ملا استطاع الناس دفعه في املاض ي‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫التسعيرالقائم على القيمة‬

‫• إن سعر املنتج أهم جانب يؤثر على قرار الشراء‪ ،‬لكنه ليس الجانب الوحيد‪ ،‬أظهرت الدراسات أن النوعية أهم‬

‫من السعر في منفذ تجزئة الغذاء الطازج؛ لذا فإن تقديم القيمة للزبائن أهم إذا كانت استراتيجيتك تقديم الغذاء‬

‫النوعي الطازج‪ ،‬والقيمة تعني أن السعر املدفوع ُيعتبر على عالقة إيجابية بنوعية املنتج‪ .‬تتضمن بعض طرق زيادة‬

‫قيمة املنتجات الغذائية تنويع املنتجات من خالل خصائصها (عضوي أو محلي أو صحي أو معرض تجاري مثال)‪.‬‬

‫• ويجب أن ُيوضع التسعير ‪-‬كما في تنويع املنتج‪ -‬بطريقة استراتيجية وليس على أساس كل حالة بحالتها أو ُمنتج‬

‫ُبمنتجه‪ ،‬وهذه املهمة ال تتوقف‪ ،‬لذا راجع أسعارك من حين لخر وغيرها إن كان ذلك ُمالئما‪.‬‬

‫تقديم منتج يحقق القيمة‬ ‫تحديد التكاليف والتمييز‬ ‫وضع السعر املستهدف ليعكس‬ ‫تقييم القيمة واحتياج‬
‫ويتجاوزها‬ ‫التنافس ي‬ ‫قيمة العميل‬ ‫الزبائن‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫نصائح للتسعير‬

‫• تعمل استراتيجية السعر املختارة أيا كانت ‪-‬فقط‪ -‬إذا كان للزبائن القوة الشرائية التي تتطابق مع‬
‫ُ‬
‫استراتيجيتك‪ ،‬وبكلمات أخرى فإن املستهلكين يشترون فقط عندما يكون لديهم املال للقيام‬

‫بذلك‪ .‬من املهم البحث في تكاليف املعيشة وقدرة املستهلكين على الدفع (مستوى الدين مثال) في‬
‫‪1‬‬
‫املنطقة حيث يقع املعرض‪ .‬فقد ال يمكن بيع منتجات أغلى للحصول على ربح أفضل ألن‬

‫املستهلكين قد ال يمكنهم تحمل كلفة املنتجات‪.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫• هوامش الربح في املنتجات الغذائية خاصة املنتجات غير املعالجة (الخضار والفواكه) منخفضة‪،‬‬

‫لكن هذه املنتجات قد تقود مبيعات املنتجات األخرى‪ ،‬ويعني ذلك أن اختيار املنتجات ذات‬

‫الهوامش األفضل قد ال يكون استراتيجية جيدة‪ .‬على معرض تجزئة الغذاء احتواء املنتجات‬

‫األساسية التي يبحث عنها كافة املستهلكين‪ ،‬ويجب أن يكون سعر هذه املنتجات "الراسخة" أقل‬
‫‪2‬‬
‫ما يمكن ملواجهة املنافسة وتشجيع والء الزبائن‪ ،‬ويعني ذلك أن تقديم منتجات بهامش قليل‬

‫سيعود بالنفع إن أمكنه جذب املزيد من الزبائن وجعلهم يشترون املنتجات األخرى في املعرض‪.‬‬

‫• يجب أن تتماش ى استراتيجية التسعير مع استراتيجية التواصل بحيث يمكن الترويج للمنتجات‬

‫ذات الهامش األفضل جنبا إلى جنب مع منتجات االحتياجات األساسية‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫ُ‬
‫• كن واقعيا عند وضع هامش الربح على املنتجات‪ ،‬فليس من املجدي وضع هامش ربح كبير إذا لم‬
‫ُ‬
‫ُيب ِع املنتج‪ .‬راجع الهوامش على املنتجات التي ال تباع بسرعة كافية من حين لخر‪ ،‬وال تتردد‬
‫‪4‬‬
‫بخفضها لترى إن أمكن لك زيادة تدوير املنتج‪ .‬من األفضل على الدوام البيع بهامش منخفض إذا‬
‫‪3‬‬
‫كان الفرق في فترة البقاء على الرف يعوض ذلك‪.‬‬

‫• ال تدع منافسيك يملون عليك أسعارك‪ ،‬بل راقب أسعارهم وحمالتهم الترويجية على الدوام كي‬

‫يتسنى لك رد الفعل بالشكل املالئم‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫‪188‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫• استخدم التسعير النفس ي ذا األرقام املنتهية بـ ‪ 9‬وبأقل الخانات املمكنة (‪ 199‬بدال عن ‪ 199.00‬مثال)‪،‬‬

‫هذه االستراتيجية قديمة لكن الدراسات أظهرت أنها ال تزال ُمجدية ألن املستهلكين يميلون إلى النظر‬ ‫‪6‬‬
‫إلى الخانة األولى أكثر (‪ 1‬في ‪ 199‬مثال بدال عن ‪ 2‬في ‪.)200‬‬

‫ُ‬
‫• اغتنم الحمالت الترويجية والحسومات املقدمة من املوردين واصنع خاصتك أيضا‪.‬‬
‫‪7‬‬

‫• ال تتردد بخفض سعر املنتجات القريبة من تاريخ انتهاء صالحيتها‪ ،‬ألن بيع املنتج بهامش منخفض‬

‫جدا أفضل بكثير من رميه في سلة املهمالت‪ .‬ومن املناسب أيضا الترويج الذي يوحي للزبائن بأنه‬
‫‪8‬‬
‫يمكنهم الحصول على صفقات عظيمة في متجرك حتى إن لم ُيبع املنتج في النهاية‪.‬‬

‫• تجنب وضع ذات السعر لذات املنتجات (حبوب الفطور مثال) ألن الدراسات أظهرت أن ذلك‬

‫يقلص املبيعات‪ .‬يساعد السعر املنخفض املستهلكين في اختيارهم‪ ،‬فعلى سبيل املثال أظهرت‬

‫الدراسات أنه في حال كان ملنتجين متشابهين ذات السعر (‪ 5‬ريال مثال) سيواجه الزبائن صعوبة‬
‫‪9‬‬
‫أكبر في اتخاذ القرار منه في حال كانت كلفة أحد املنتجين أقل بقليل من الخر (‪ 4,9‬و‪ 5,1‬ريال)‬

‫مثال)‪.‬‬

‫• تجنب القيام بتغييرات كبيرة على األسعار إذ يؤثر ذلك سلبا على املستهلكين‪ ،‬وحاول تحديد زيادة‬

‫السعر أو تدريجها مع الوقت إن كانت ضرورية‪.‬‬

‫‪10‬‬

‫‪189‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫• ال تضع األسعار استنادا إلى خفض التكاليف املستقبلي املحتمل‪ ،‬وتأكد من تضمين التكاليف‬

‫الحقيقية في استراتيجية السعر‪ .‬حتى إذا كان خفض السعر يقلل من كلفة املنتج الحقا (تبيع‬

‫أكثر فتحصل على سعر أفضل من موردك مثال) فإن هذا التوفير في الكلفة ينعكس في املنتجات‬ ‫‪11‬‬
‫املستقبلية‪.‬‬

‫• الحمالت الترويجية وحزم األسعار‪ :‬صمم استراتيجيات حزم األسعار والحمالت الترويجية التي‬

‫تشجع املستهلكين على تلبية كل احتياجاتهم في متجرك استنادا إلى عادات التسوق لزبائنك‪،‬‬

‫حيث تعني حزم األسعار بيع العديد من السلع سويا بسعر منخفض أكثر عن سعر بيعها بشكل‬

‫منفصل‪ ،‬ومثال ذلك الترويج لشراء نوع محدد من الباستا مع صلصتها بأرخص من شراء املادتين‬
‫‪12‬‬
‫بشكل منفصل‪ .‬يساعد هذا األمر الزبائن على إيجاد مجموعات املنتجات التي ال يفكرون بها‬

‫بالضرورة‪.‬‬

‫• تأكد من تضمين التكاليف التشغيلية في أسعار املنتجات‪ ،‬وتجنب تقاض ي أجور منفصلة لقاء‬

‫الخدمات‪ ،‬فعلى سبيل املثال ضمن كلفة الدفع بالبطاقات االئتمانية في األسعار عوضا عن‬

‫تقاض ي رسم من الزبائن الذين يدفعون بالبطاقة االئتمانية وليس نقدا‪ .‬ال تجعل املستهلك يشعر‬
‫‪13‬‬
‫أن عليه الدفع زيادة مقابل ش يء ما‪ ،‬وال تصعب الدفع عليهم (ال ترفض مثال الدفع بالبطاقات‬

‫االئتمانية حتى لو ترتب على ذلك رسم إضافي عن كل معاملة)‪.‬‬

‫‪190‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫• ال يعرف املستهلكون كافة األسعار في املعرض‪ ،‬لكن لديهم منتجات مرجعية أساسية يعرفون‬

‫سعرها (كاألرز والحليب)‪ ،‬لذا من الضروري معرفة املنتجات التي يعرف مستهلكوك سعرها (في‬

‫معرضك وعند املنافسين) وتأكد من التنافسية العالية الستراتيجية تسعير هذه املنتجات حتى لو‬

‫عنى ذلك هامشا منخفضا عليها‪ .‬اإلملام بالسعر ضروري جدا‪ ،‬وربما يشكل سعر هذه املنتجات‬ ‫‪14‬‬
‫املرجعية الفرق بين التعرف عليك كـ رخيص أو ُمكلف‪.‬‬

‫• تذكر أن السعر وجه ٌ‬

‫واحد للعملة‪ ،‬ففي العديد من املرات تكون زيادة الربحية بضبط التكاليف‬

‫والحد منها أسهل منها بزيادة األسعار‪ .‬تأكد من كفاءة تشغيلك‪ ،‬ومن إبقاء التكاليف بالحد‬
‫‪15‬‬
‫ُ‬
‫األدنى‪ ،‬ومن خفض الخسائر والتبذير إلى الحد األدنى (تكاليف الطاقة واملنتجات املهملة مثال)‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 11.6‬ادارة املعارض‬
‫تصميم املعرض‬

‫املعرض مكان بيع املنتجات والخدمات‪ ،‬وكلما كانت زيارة املعرض مالئمة أكثر للعميل زاد احتمال‬

‫ربحيتها‪ .‬لعل السعر هو املحدد األكبر للشراء‪ ،‬لكن التجربة التي يعيشها املستهلكون في املعرض‬

‫تضاهيها من حيث األهمية تقريبا‪ .‬كما أن تصميم وتخطيط املعرض مهم لزيادة والء املستهلك‬

‫وإنفاقه‪ ،‬حيث يتضمن التصميم كافة الجوانب الحسية للمكان كتزيين النوافذ واألرضيات‬ ‫‪i‬‬
‫واألضواء واأللوان والرائحة واألصوات واألثاث والتجهيزات‪ .‬أما التخطيط فهو طريقة وضع‬ ‫‪c‬‬
‫املنتجات في املعرض لجعل سير الزبائن أكثر كفاءة‪.‬‬

‫نصائح لتخطيط املعرض‬

‫• رتب التخطيط بطريقة تشجع الزبائن على زيارة كامل املعرض وليس فقط الدخول من أجل منتج‬

‫واحد ثم الخروج‪ .‬فوضع املنتجات األساسية (كاأللبان) في آخر املتجر واملنتجات األقل أهمية قرب‬
‫‪1‬‬
‫املخارج يزيد من فرص بقاء املستهلكين لوقت أطول وزيارتهم ملزيد من املمرات وبالتالي زيادة شرائهم‬

‫للمزيد‪.‬‬

‫• أظهرت الدراسات أن أغلب الناس ينعطفون يمينا عند دخولهم إلى املعرض ويميلون إلى املش ي‬

‫بعكس عقارب الساعة‪ ،‬رتب التخطيط لتسهيل نمط السير هذا‪ ،‬فمثال يشجع وضع املدخل في‬
‫‪2‬‬
‫الجهة اليمنى من املعرض إن أمكن واملخارج في الجهة اليسرى هذا النمط‪.‬‬

‫‪192‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫• والتخطيط الشبكي القياس ي هو األفضل عادة للسوبر ماركت ألنه يسمح بعرض املزيد من‬

‫املنتجات‪ ،‬ويمكن فيه توقع تدفق املستهلكين في املمرات‪ ،‬كما أنه الش يء الذي اعتاده املستهلكون‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫• تجنب تحويل املعرض إلى متاهة يشعر املستهلك فيها بالضياع وال يدري أين يجد األشياء فيها‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫• ينبغي عرض اإلنتاج الطازج في مقدمة املعرض ألنه العنصر األساس ي لزيارات املستهلكين‪ .‬ومما‬ ‫‪3‬‬
‫يساعد صورة عالمتك التجارية أن تكون املنتجات التي يراها املستهلكون أوال جزءا من الخيارات‬ ‫‪5‬‬
‫الصحية‪.‬‬

‫• وينبغي أن تكون املنتجات املجمدة ومنتجات االحتياجات اليومية في آخر املعرض لزيادة احتمال‬

‫زيارة املستهلكين لكامل املعرض إلى الحد األقص ى وليس فقط الدخول والخروج ببضع منتجات‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫• عرض املنتج على الرفوف مهم للغاية‪ ،‬لذا من املهم االطالع على آخر األفكار حوله؛ وهو يتضمن‬

‫اعتبارات مثل‪:‬‬

‫‪ o‬ما العالمات التجارية‪/‬املنتجات التي يجب عرضها على مستوى النظر؟‬

‫‪ o‬أين يجب وضع العالمات التجارية الرائدة؟‬ ‫‪7‬‬

‫‪ o‬أين نضع منتجات العالمة التجارية الذاتية؟‬

‫‪ o‬كيف ننظم العرض بحسب العروض الترويجية الجارية؟‬

‫• رتب املمرات والعرض بطريقة تشجع العميل على مشاهدة الحمالت الترويجية والحسومات‬

‫(توضع على مستوى النظر وفي نهاية املمرات مثال)‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪193‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫• تجنب املمرات الضيقة‪ .‬وتأكد من وجود مساحة كافية للمستهلكين للحركة في املعرض دون إزعاج‬

‫املستهلكين الخرين‪ .‬يمكن أن يخلق املستهلكون املجتمعون صدفة مواقف غير مريحة ويؤدوا إلى‬
‫‪9‬‬
‫والء متناقص‪.‬‬

‫• ينصح بوجود مقدار معين من املساحة الفارغة عند مدخل املعرض (تسمى منطقة فك الضغط)‬

‫يتمكن فيها املستهلكون من التعرف على املعرض مع تنقلهم من الخارج‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫• تأكد من أن املعرض نظيف وآمن ومضاء جيدا على الدوام‪ ،‬واحترم ضوابط السالمة الغذائية‬

‫والضوابط الصحية‪ ،‬فإذا تطلبت القوانين واألنظمة إجراءات معينة من حيث الصحة و‪/‬أو األمان‬

‫يتوجب عليك التأكد من فهم جميع املوظفين لذلك‪ ،‬ومن ذكرها في دليل املعرض‪ ،‬ومن وجود تدابير‬ ‫‪11‬‬
‫للتحقق من تلبيتها‪.‬‬

‫• ادرس طرق مش ي املستهلكين في املعرض واملنتجات التي ينظرون إليها بداية‪ ،‬ثم استخدم هذه الرؤى‬
‫‪12‬‬
‫لترتيب املخطط والعرض وفقا لذلك‪.‬‬

‫• رتب تخطيط املعرض بطريقة تساعد على الحد من أوقات االنتظار (عند املخارج مثال)‪.‬‬

‫من الضروري زيادة وقت مرور املستهلكين للمنتجات إلى الحد األقص ى‪ ،‬لكن باملقابل من املهم أيضا‬ ‫‪13‬‬
‫تقليص الوقت الذي يستغرقونه للدفع والخروج من املعرض‪.‬‬

‫‪194‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫• إدارة الطاقة ضرورية لتقليص تكاليف التشغيل وزيادة الربحية‪ ،‬لذا استخدم التجهيزات الفعالة‬

‫من حيث الطاقة قدر اإلمكان (األضواء‪ ،‬تجهيزات التبريد) وقلص هدر الطاقة بمراقبة استخدام‬ ‫‪14‬‬
‫الطاقة على الدوام‪.‬‬

‫• قد تؤثر اإلضاءة على مزاج املستهلكين وبالتالي رغبتهم في الشراء‪ ،‬والقاعدة أن تكون املخازن ناصعة‪.‬‬
‫‪15‬‬

‫• تفعيل التقنية واستخدمها قدر اإلمكان في عملياتك بما في ذلك الخدمات املساندة‪.‬‬
‫‪16‬‬

‫‪ 11.7‬العالمات التجارية‬
‫ماهي العالمة التجارية؟‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫العالمات التجارية عملية تسويقية تشهر الجمعية نفسها من خاللها‪ ،‬وهي الهوية املعبر عنها‬

‫بالشعارات والتصميم والشارات‪ .‬والعالمات التجارية مزيج من الصور والكلمات‪ ،‬فكال‬

‫ُ‬
‫العنصرين أساسيان فيها‪ ،‬كما أنها مهمة ألنها تخبر الزبائن بماهيتك والقيم التي تمثلها وكيفية‬
‫ُ‬
‫تميزك عن الشركات األخرى‪ .‬في حالة التعاونية تقدس الهوية املميزة مسبقا في بنية ملكية‬

‫الجمعية وقيم التعاونية ومبادئها املحددة مسبقا‪ .‬وعلى أي حال فإن عناصر هوية التعاونية‬
‫؟‬
‫هذه كثيرة ومتنوعة وصعبة املالحظة أحيانا حتى من األعضاء‪ ،‬لذا ثمة حاجة لبذل جهد‬

‫إبداعي في العالمات التجارية لفكرة التعاونية من أجل فصل هذه املفاهيم إلى عالمة تجارية‬

‫أبسط وأكثر تأثيرا‪.‬‬

‫‪195‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫خطوات بناء عالمة تجارية‬

‫تأكد من أن قيم ومبادئ التعاونية‬

‫وتأكد من تصرف جميع املوظفين‬
‫هي املكونات األساسية للعالمة‬
‫بطريقة تعكس قيم العالمة التجارية‬
‫التجارية(هوية التعاونية) ومن‬
‫وأنهم مهذبون وفعالون‪.‬‬
‫شرحها لألعضاء وغير األعضاء‪.‬‬

‫رتب عملياتك حول تلك العالمة التجارية‬ ‫حدد هوية شركتك والطريقة التي‬
‫لتضمن تماش ي تجربة العميل مع ما‬ ‫تريد أن يالحظها األعضاء‬
‫تقوله‪ ،‬وكن متناسقا ومتماسكا‪ .‬فإذا كانت‬ ‫واملستهلكون بها‪ .‬يجب أن تقوم‬
‫عالمتك التجارية عن النوعية مثال توجب‬ ‫هوية العالمة التجارية في حالة‬
‫عليك حيازة منتجات نوعية لبيعها‪ ،‬وإن‬ ‫التعاونية على مبادئها والفكرة‬
‫كانت عن مالءمة السعر فعليك بيع‬ ‫األساسية بأن العميل ‪/‬العضو هو‬
‫املنتجات بأسعار مقبولة‪ .‬يصعب الحفاظ‬ ‫املالك‪ ،‬وينبغي ربط ذلك بنوع‬
‫على والء الشراء إن كانت تجربة املستهلك‬ ‫القيمة االقتصادية التي تود نقلها‬
‫مختلفة عن رسالة العالمة التجارية‪.‬‬ ‫(النوعية‪ ،‬مالءمة السعر‪ ،‬العدل‬
‫وغير ذلك)‪.‬‬
‫تواصل من حين لخر بالتناغم مع‬
‫عالمتك التجارية‪ ،‬قد يكون نقل‬ ‫أوجد شعارا وتصميما وشارات تعبر‬
‫قيمك أكثر جدوى من منتجاتك‬ ‫عن رسالة العالمة التجارية (‪Coop‬‬
‫وخدماتك أحيانا‪.‬‬ ‫مثال) واستخدمها في كافة األماكن بما‬
‫في ذلك داخل املتجر وخارجه ومواد‬
‫التواصل واملوقع اإللكتروني واأللبسة‬
‫املوحدة والتجهيزات وغير ذلك‪.‬‬

‫‪196‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫نصائح للعالمة التجارية‬

‫فكر في إعادة تصميم العالمة التجارية لعملك حتى لو كانت لديك عالمة تجارية إذا كان مظهر العالمة التجارية وإحساسها‬
‫‪10.4‬‬
‫الحاليان يبدوان قديمين وعتيقي الطراز‪ .‬أبرز العالمات على حاجة الشركات إلعادة تصميم العالمة التجارية‪:‬‬

‫‪ o‬ال تعكس العالمة التجارية الحالية رؤيتها‬

‫‪ o‬للعالمة التجارية الحالية إحساس سلبي بين املستهلكين (مكلفة‪ ،‬قديمة الطراز‪ ،‬نوعية رديئة)‬

‫‪ o‬ال تميزك العالمة التجارية الحالية عن باقي املنافسين‬

‫للعديد من الجمعيات التعاونية حول العالم خطوط إنتاج‬ ‫أوجد خط إنتاج يتماش ى مع عالمتك التجارية التي تتضمن‬

‫مختلفة ملنتجاتها ذات الوسم الخاص‪ ،‬كخط املنتجات‬ ‫قيم هويتك إن أمكن‪ ،‬وتأكد في كل األحوال من عرض‬

‫األرخص ذات النوعية املطابقة للعالمات التجارية الرائدة‬ ‫املنتجات والخدمات التي تعكس هوية عالمتك التجارية‬

‫في السوق وخط املنتجات ذات النوعية األعلى وخط‬ ‫بوضوح أمام الزبائن‪ .‬الوسوم الخاصة أو املنتجات ذات‬
‫ُ‬ ‫ٌ‬
‫املنتجات الوصفية كاملعارض التجارية والعضوية ورفاه‬ ‫منتجات ُمصنعة من شركة أخرى‬ ‫العالمة التجارية الخاصة‬
‫ُ‬
‫الحيوان وخط املنتجات ذات الحسومات واألسعار‬ ‫لكنها تباع تحت وسم بائع تجزئة أو عالمته التجارية‪ ،‬وقد‬

‫املنخفضة وغير ذلك‪.‬‬ ‫يكون لهذه املنتجات ذات مواصفات العالمات التجارية‬

‫الرائدة في السوق لكن كلفتها أقل ألنها ال تجمع تكاليف‬

‫تأكد أيضا من أن التصميم البصري والرسائل هي ذاتها في‬
‫تسويق عالمة تجارية أخرى‪ ،‬لذا تكون لها هوامش أفضل‪.‬‬
‫جميع املنصات ووسائل اإلعالم املختلفة (املوقع‬
‫استخدم الشبكات االجتماعية وأدوات اإلنترنت لخلق‬
‫اإللكتروني‪ ،‬داخل املعرض‪ ،‬املناشير‪ ،‬الدعاية‪ ،‬الشبكات‬
‫جمهور وللتواصل مع الزبائن‪ .‬وأوجد مجموعة من األعضاء‬
‫االجتماعية)‪ ،‬فالتناسق ضروري في التواصل‪ .‬إذا رأى‬
‫بمساعدة نظام إدارة عالقات الزبائن لديك لتتواصل مع‬
‫املستهلكون ذات الرسائل وسمعوها مرارا وتكرارا فإنها‬
‫من حين لخر على الدوام‪ ،‬وال تطلعهم على الصفقات التي‬
‫تصبح مألوفة لديهم‪ ،‬ويحتمل أن ينشأ لديهم رابط عطفي‬
‫يقدمها املعرض و حسب بل على التطورات األخرى املتعلقة‬
‫بالعالمة التجارية ما يزيد الوالء‪.‬‬
‫بالتعاونية (الجمعيات العامة ونقاشات مجلس اإلدارة‬

‫مثال)‪ .‬يرتكز والء األعضاء أيضا على القدرة على التواصل‪.‬‬

‫‪197‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫الشبكات االجتماعية وسيط مثالي الكتشاف "سفراء العالمة التجارية" والتواصل معهم ألنهم من يوصلون رسالتك إلى‬

‫أقرانهم‪ ،‬وهذه استراتيجية فعالة جدا لبناء الثقة في العالمة التجارية‪.‬‬

‫انقل "صفقات األسبوع" والحمالت الترويجية املنتظمة‬

‫أعلن عن عالمتك التجارية ومنتجاتك وخدماتك‪ ،‬فاإلعالن‬
‫األخرى حتى يكون الزبائن على اطالع دائم على آخر‬
‫ضروري للحفاظ على املستهلكين والوصول إلى مستهلكين‬
‫الحمالت الترويجية‪ .‬قد تبدو املنشورات داخل املعرض‬
‫جدد حتى لو بدا ُمكلفا‪ .‬فلن يأتي املستهلكون إلى املعرض إذا‬
‫أمرا من املاض ي لكنها ال تزال فعالة جدا‪ ،‬لذا تأكد من‬
‫لم يسمعوا بمعرضك وعالمتك التجارية وصفقاتك‪.‬‬
‫وصول العميل إلى املعلومات حول الصفقات في املعرض‬

‫عند دخوله إليه‪.‬‬

‫كما أن الالفتات داخل املعرض وسيلة جيدة لنقل قيم عالمتك التجارية‪ ،‬ويمكن استخدام هذه الالفتات لتوجيه انتباه‬
‫الزبائن إلى مناطق معينة من املعرض أو منتجات أو حمالت ترويجية معينة‪ .‬كما يمكن استخدامها لنقل املعلومات عن‬
‫العالمة التجارية واملنتجات‪ ،‬فاستخدام الالفتات مثال إلعطاء معلومات ذات صلة باملنتجات طريقة لتمييز عملك‬
‫ُ‬
‫التجاري عن املنافسين‪ .‬وقد تكون الالفتات ُم ِ‬
‫حددة في منافذ تجزئة األغذية حيث املنتجات متشابهة جدا‪ ،‬إذ ربما تباع‬
‫املنتجات الزراعية الطازجة غير املغلفة املحددة كمنتجات محلية أو عضوية أفضل من املنتجات األخرى التي ليس عليها‬
‫أي نوع من املعلومات‪.‬‬

‫‪198‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .12‬إدارة التشغيل والجراءات‬

‫‪199‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 12.1‬إدارة الجراءات‬
‫ما هي إجراءات العمل‬

‫إجراءات العمل هي سلسلة من الخطوات والعمليات املتكررة في الجمعية التعاونية التي تؤدي إلى‬
‫النتيجة املطلوبة أو الطريقة التي يتم بها إنجاز األمور أثناء العمل لتحقيق النتائج املتوقعة‪ ،‬حيث من‬ ‫‪i‬‬
‫الضروري تنفيذ اإلجراءات وإدارة هذه العمليات األساسية لزيادة الكفاءة وخلق األثر‬

‫إدارة إجراءات العمل‬

‫تتضمن إدارة إجراءات العمل كيفية دراسة وتحديد وتغيير ومراقبة اإلجراءات لضمان عملها‬
‫بسالسة ومن املمكن تحسينها بمرور الوقت‪ .‬حيث تتضمن إدارة اإلجراءات الناجحة خمس خطوات‬
‫‪i‬‬
‫أساسية معرفة باألسفل‬

‫النموذج‬
‫إنشاء صورة مرئية للعملية بحيث يصبح فهمها أسهل‬
‫ويسهل الوصول إليها‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬بدال من أن نقول‬
‫شفهيا ما الذي يتعين على الناس أن يفعلوه‪ ،‬وهو ما قد‬
‫ينسوه أو يسيئوا تفسيره‪ ،‬فمن األسهل أن نتصور العملية‬
‫التي يستطيع الناس الرجوع إليها‪ .‬عادة ما تكون الصور أكثر‬
‫فاعلية من الكلمات املكتوبة‪ ،‬ولكن الكلمات مهمة أيضا‪،‬‬
‫لذا استخدمها معا‪.‬‬
‫املر اقبة‬
‫تحقق بشكل روتيني من تنفيذ العمليات وكيفية عملها‪.‬‬
‫جمع البيانات وقت أداء العملية لتحليلها في املستقبل‬
‫التصميم‬
‫تحديد املهام التي يجب تنفيذها لتحقيق نتيجة معينة‬
‫(مثال‪ ،‬يتضمن تنظيف املتجر مهام عديدة مثل تنظيف‬
‫األرضيات والنوافذ واملعدات)؛ إعطاء هذه املهمات إلى‬
‫شخص يصبح مسؤوال عن تنفيذها؛ وتحديد الجدول‬
‫الزمني‬
‫التنفيذ‬
‫وضع العملية قيد التنفيذ‪ .‬تأكد من فهم املوظفين‬
‫واملتعاونين أن هذه العمليات مهمة لزيادة الكفاءة‪،‬‬
‫وبالتالي فهي ليست مجرد اقتراحات بل قواعد يجب‬
‫اتباعها‬

‫التطويراملستمر‬
‫تصحيح اإلجراءات لجعلها أكثر فعالية عن طريق اللجوء إلى البيانات التي يتم جمعها أثناء عملية املراقبة‬

‫‪200‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تصميم إجراءات العمل‬

‫إنشاء إجراءات عمل لكل مرحلة من مراحل التشغيل (مثل‪ :‬الشراء‪ ،‬التخزين‪ ،‬الخدمات التشغيلية‪،‬‬
‫إدارة املتاجر‪ ،‬واملبيعات‪...‬الخ‪).‬‬
‫من املهم أن تكون لديك نظرة شاملة لكافة إجراءات العمل في الجمعية لتجنب التكرار والتداخل‬
‫ولضمان سير العمل بطريقة أكثر فعالية‪ .‬لتحسين إدارة إجراءات العمل يوص ى بالنظر إليها ككل‬
‫وطريقة تفاعلها مع بعضها البعض‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬من املهم التأكد من أنه ليس من املفترض أن‬
‫‪i‬‬
‫يقوم الشخص بأمرين في نفس الوقت‪ ،‬أو التأكد من عدم وجود أوقات انتظار طويلة بين املهام‪ ،‬حيث‬
‫إن إجراءات العمل بين عدة إدارات تتضمن العمل بين أكثر من إدارة تشغيلية داخل الجمعية‪ .‬كما في‬
‫املثال التالي‪:‬‬

‫إجراء تنفيذ الطلبات‬

‫التأكيد في‬ ‫النشاء في‬ ‫املبيعات‬

‫النظام‬ ‫النظام‬

‫إنشاء‬ ‫املو افقة على‬ ‫تحقق من‬

‫املحاسبة‬
‫الفاتورة‬ ‫االئتمان‬ ‫االئتمان‬

‫التصنيع‬
‫شحن املنتج‬ ‫تجميع املنتج‬
‫والنتاج‬

‫‪201‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫نطاق إجراءات العمل‬

‫التخزين‬ ‫املشتريات‬
‫استالم البضائع وتخزينها‬ ‫•‬ ‫• التواصل واالجتماعات مع املوردين‬
‫فرز وتجميع املنتجات ووضعها على األرفف‬ ‫•‬ ‫املحتملين والحاليين‬
‫تجهيز اللوحات اإلرشادية والتحقق منها‬ ‫•‬ ‫• التفاوض بشأن العقد وصياغته وإغالقه‬
‫نقل املنتجات داخل وبين املعارض‬ ‫•‬ ‫• الشكاوى وحل النزاعات‬

‫إدارة الجودة‬ ‫املوارد البشرية‬

‫• املنتجات‬
‫• التوظيف‬
‫• النظافة واألمن‬
‫• الجدولة‪ ،‬اإلجازات‪ ،‬والتطور الوظيفي‬
‫• املعدات والطاقة‬
‫• املتابعة‪ ،‬التقدير والجوائز‪ ،‬والتدريب‬
‫• التواصل‬
‫• االنضباط‬
‫• خدمة العمالء‬

‫املحاسبة والدارة املالية‬

‫تقنية املعلومات‬
‫• امليزانية‬
‫• تشغيل وصيانة وتطوير تقنية املعلومات‬ ‫• الفواتير‬
‫• إدارة البيانات‬ ‫• املدفوعات‬
‫• إدارة الحساب‬
‫• التدقيق‬

‫خدمات األعضاء‬
‫• القبول‬
‫• برنامج الوالء‬
‫• الحوكمة‬

‫‪202‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أتمتة إجراءات العمل‬

‫أتمتة اإلجراءات والعمليات باستخدام األدوات التقنية كلما أمكن ذلك‪ .‬ورغم أن بعض األمور ال تزال‬
‫تحتاج إلى التدخل البشري للقيام بها إال أن هناك العديد من املهام التي يمكن تنفيذها آليا كالبيع‬
‫بالتجزئة والتي من شأنها أن تؤدي إلى تكاليف أقل حيث تقلل األخطاء وتزيد سرعة أداء العمل‪ .‬ومن‬
‫األمثلة على ذلك مسح الرموز الشريطية باستخدام نظام متكامل مع نظام إلدارة املخزون‪ ،‬وهذا‬ ‫‪i‬‬
‫سيسمح بمراقبة أفضل للمخزون‪ ،‬عمليات الجرد‪ ،‬متابعة األسعار‪ ،‬وغيرها من املعلومات املتعلقة‬
‫باملنتجات‪ .‬قبل أتمتة عملية ما‪ ،‬تأكد من تحسين اإلجراءات‪ ،‬وإال فإن التشغيل التلقائي سيؤدي إلى‬
‫زيادة عدم الكفاءة‬

‫‪ 12.2‬الخدمات املشتركة‬
‫تعريف الخدمات املشتركة‬

‫الوظائف أو الخدمات املشتركة هي جميع العمليات للصفوف الخلفية الالزمة لدعم اإلجراءات التي‬
‫تواجه العمالء (الصف األمامي) وتشمل غالبا الخدمات اإلدارية وخدمات الدعم مثل املحاسبة وإدارة‬
‫املوارد البشرية‪ .‬إن أغلب الخدمات املشتركة قد تكون باهظة التكاليف‪ ،‬وهي ال تعطي دخال بشكل‬
‫مباشر (حتى ولو كانت ال غنى عنها لألنشطة املدرة للدخل مثل املبيعات) ولهذا السبب‪ ،‬فإن العديد‬
‫من الجمعيات تقوم باالستعانة بمصادر خارجية للخدمات املشتركة للجمعية أي أنها توظف مقدم‬
‫خدمة خارج الجمعية لتوفير هذه العمليات‪.‬‬
‫إن العديد من الجمعيات التعاونية في مختلف أنحاء العالم تتشارك في الخدمات املشتركة (وغير ذلك‬ ‫‪i‬‬
‫من العمليات التجارية) كوسيلة لخفض التكاليف ولتحسين الكفاءة‪ .‬وهذا مثال على التعاون بين‬
‫‪.‬الجمعيات التعاونية "املبدأ التعاوني السادس"‬

‫كأحد األمثلة وإلى جانب الرواتب‪ ،‬فإن أحد التكاليف الرئيسة املتعلقة بالخدمات املساندة هو اإليجار‬
‫للموظفين الذين يعملون في مقر الجمعية‪ ،‬وهو أمر مكلف أحيانا حيث إن مشاركة املساحات املكتبية‬
‫مع الجمعيات التعاونية األخرى أو الشركات الصغيرة قد تكون حال لخفض التكاليف‪.‬‬

‫‪203‬‬ ‫‪.‬‬

‫التخزين‬
‫ُيعد تخزين املنتجات قبل شحنها إلى املتاجر جزءا أساسيا من أعمال‬
‫البيع بالتجزئة‪ .‬تشمل خدمات التخزين استالم املنتجات ووضعها في‬
‫رفوف يمكن استرداد املنتجات منها بسهولة‪ ،‬والتأكد من االحتفاظ‬
‫باملنتجات الحساسة في الظروف املناسبة (مثل السلع املجمدة) لتغير‬
‫درجات الحرارة‪ ،‬مع إبقاء املخزون في حالة محدثة ومتطابقة مع الطلبات‬
‫من املتاجر من خالل إعداد املنتجات إلرسالها إلى املتاجر وفقا لطلباتهم‬
‫الخاصة‪ .‬وقد جعلت التطورات التقنية التخزين عملية فعالة ولذلك من‬
‫الضروري االستثمار في هذه التقنيات لكي تظل قادر على املنافسة‬
‫املحاسبة‬
‫ستقوم خدمات املحاسبة بإدارة الشؤون املالية‪ .‬وهي مسؤولة عن إصدار‬
‫الفواتير‪ ،‬إجراء املدفوعات‪ ،‬وتعقب اإليصاالت‪ ،‬وإدارة الحسابات‬
‫املصرفية‪ ،‬وما إلى ذلك‪ .‬واملحاسبة عبارة عن خدمة متخصصة تتطلب‬
‫املعرفة الفنية والتدريب‬
‫الضروري أن يكون هناك أشخاص مدربون في هذه األمور للتأكد من دعم‬
‫خدمات األعضاء‬
‫من الضروري في الجمعية االحتفاظ بقسم خدمات األعضاء الذي يمكنه‬
‫معالجة املسائل املتعلقة بالعضوية‪ .‬الجمعية هي منظمة قائمة على‬
‫األعضاء حيث تكون لألعضاء حقوق والتزامات محددة‪ .‬حيث إن‬
‫الجمعيات االستهالكية تعتبر مثاال واضحا للحاجة إلى إنشاء برنامج الوالء‬
‫لألعضاء والبد من إدارة كل هذه الجوانب‪ .‬فبالتالي ستكون خدمات‬
‫األعضاء مسؤولة عن التواصل مع أعضاء الجمعية‪ ،‬مثل تلقيهم جميع‬
‫املعلومات الالزمة (مثل معلومات ووثائق اجتماع الجمعية العمومية)‪،‬‬
‫تحليل وجمع بيانات األعضاء (مثل عادات الشراء)‪ ،‬وحساب األرباح‬
‫واملزايا األخرى املتعلقة باألعضاء بطريقة صحيحة‬
‫‪204‬‬
‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬
‫نطاق الخدمات املشتركة‬
‫املشتريات‬
‫ستكون هناك دائما حاجة إلى بعض املشتريات على مستوى املتجر‪ .‬لذا‬
‫فإلى جانب االضطرار إلى التعامل مع مفاوضات الشراء على مستوى‬
‫الجمعيات فسوف تكون هناك حاجة إلى االتصال باملوردين املحليين‬
‫والتفاوض معهم‪ .‬حيث يعتبر الشراء من أهم الوظائف في عملية البيع‬
‫بالتجزئة ألنه يحدد بشكل كبير أسعار املبيعات باإلضافة إلى الخصومات‬
‫والعروض الترويجية‪ .‬إن مفاوضات الشراء ال تشتمل على مناقشة‬
‫الجوانب االقتصادية لإلمداد (السعر‪ ،‬الكمية‪ ،‬والدفعات) فحسب‪ ،‬بل‬
‫وأيضا الجوانب التعاقدية مثل العقوبات املفروضة على عمليات التسليم‬
‫املتأخرة‪ ،‬ومعايير املنتجات‪ ،‬وآليات حل النزاعات‪ ،‬وغير ذلك‬
‫إدارة املوارد البشرية‬
‫تتضمن هذه الخدمة مهام كالتوظيف واإلشراف والتدريب وإدارة املوظفين‬
‫واملتعاونين‪ .‬فالبيع بالتجزئة قطاع خاص يعتمد على الكثير من األيدي‬
‫العاملة‪ ،‬وبالتالي فإن حجم العمالة قد يكون كبيرا بالنسبة ملتجر متوسط‬
‫الحجم‪ .‬ومن األهمية بمكان أن تكون لديك قوة عاملة محفزة وملهمة حيث‬
‫ستنعكس على النتائج االقتصادية‪ .‬ومن املهام الرئيسة في إدارة املوارد‬
‫البشرية إعداد كشوف املرتبات وهذا ينطوي في كثير من األحيان على‬
‫تطبيق عدة قواعد قانونية وضريبية قد تكون معقدة أحيانا حيث من‬
‫جميع حقوق املوظفين واملتطلبات الضريبية والسالمة املهنية‬
‫تقنية املعلومات‬
‫إن أدوات وخدمات تقنية املعلومات تعتبر أساسية لضمان سهولة سير‬
‫اإلجراءات والعملية التشغيلية‪ .‬فهو يقلل من التكاليف واألخطاء البشرية‬
‫ويوفر الوقت‪ .‬ومع ذلك من الضروري أن يكون هناك أشخاص للتأكد من‬
‫سير العمل بشكل صحيح وسلس‪ ،‬حيث ستكون أدوارهم تحديث األجهزة‬
‫والبرامج‪ ،‬حل األخطاء واملشاكل اليومية لألدوات التقنية‪ ،‬ومتابعة‬
‫اتجاهات القطاع وابتكاراته لتتبع التقنيات الجديدة التي ستفيد‬
‫العمليات التشغيلية للجمعية‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫الكوادرالداخلية والكوادرالخارجية‬
‫• يمكن االستعانة بإدارة الخدمات املشتركة داخل الجمعية أي من خالل أقسام محددة تقع داخل‬
‫الجمعية أو تكون جزءا منها‪ ،‬أو يمكن االستعانة بكوادر ومصادر خارجية‪ ،‬كما ذكرنا سابقا‪ ،‬حيث‬
‫يتم التعاقد مع شركة أخرى ألداء هذه الخدمات‪ .‬حيث تستطيع االستعانة بالكوادر الخارجية‬
‫بصورة عامة أكثر في األعمال غير األساسية للجمعية مثل املحاسبة واملوارد البشرية‪ ،‬بينما تبقى‬
‫األعمال األساسية مثل الشراء والتخزين بداخل الجمعية‬ ‫‪i‬‬
‫• سوف يعتمد قرار االستعانة باملصادر الخارجية على عوامل عديدة متضمنا التكاليف‪ .‬هناك‬
‫العديد من اإليجابيات والسلبيات املتعلقة باالستعانة بمصادر خارجية والتي ينبغي أخذها في‬
‫االعتبار قبل اتخاذ القرار كما باألسفل‬
‫‪.‬‬

‫إن االستعانة بمصادر خارجية تعني أن األشخاص الذين يقومون‬ ‫خفض التكاليف في‬
‫باملهام سوف يعملون لدى منظمة أخرى‪ ،‬وبالتالي فإن هذا من شأنه‬ ‫األيدي العاملة‬
‫أن يقلل من عدد املوظفين الذين يدخرون رواتبهم والتكاليف األخرى‬
‫املرتبطة بالعمالة (مثل الضرائب‪ ،‬التأمين‪ ،‬والتدريب)‬
‫غالبا ما توفر خيارات االستعانة بمصادر خارجية خبرات قد ال‬ ‫الحصول على مزيد من‬
‫تتمكن الجمعية من العثور عليها في سوق العمل املحلية‪ .‬هذا صحيح‬ ‫الخبرات‬
‫وينطبق على املنظمات الصغيرة ومتوسطة الحجم التي ال تستطيع‬
‫جذب املواهب كما تفعل الجهات الكبرى‬ ‫اليجابيات‬
‫من خالل االستعانة بمصادر خارجية في مجال الخدمات املشتركة‬ ‫التركيز على األهداف‬
‫سوف تكون إدارة الجمعية أكثر تركيزا على األعمال األساسية‬ ‫األساسية‬
‫(الشراء‪ ،‬املبيعات) وال تحتاج إلى االهتمام باملسائل األخرى‬
‫عادة ما تؤدي االستعانة بمصادر خارجية إلى زيادة سرعة وجودة‬ ‫السرعة والجودة‬
‫الخدمات املقدمة‪.‬‬
‫إن خطر عدم االمتثال للقواعد واألنظمة أقل بسبب الخبرة املحددة‬ ‫التخفيف من مخاطر‬
‫للجهة الخارجية‬ ‫االمتثال‬

‫‪205‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫عند االستعانة بمصادر خارجية للخدمات ‪ ،‬تفقد السيطرة على إدارتها‪.‬‬ ‫انعدام السيطرة‬
‫لذلك ‪ ،‬يجب أن تكون هناك درجة عالية من الثقة في الجهة التي تم‬
‫تعيينها ألداء تلك الواجبات للتأكد من أن األمور تسير بسالسة وبما‬
‫يتماش ى مع قيم الجمعية ورؤيتها‬
‫ففي بعض األحيان قد يكون من الصعب التواصل مع املوظفين‬ ‫صعوبة التواصل‬
‫السلبيات‬
‫الخارجيين‪ ،‬ليس فقط من حيث توافر الوقت‪ ،‬بل ولجعلهم يفهمون‬
‫ثقافة الجمعية أيضا‬
‫قد يتعارض املصدر الخارجي مع صورة الجمعية التعاونية (على سبيل‬ ‫التعارض مع التوجه‬
‫املثال‪ ،‬تعزيز التوظيف املحلي‪ ،‬واملسؤولية االجتماعية) وقد تتسبب في‬
‫مشاكل مع األعضاء واملوظفين واملستهلكين‬

‫• وبسبب هذه اإليجابيات والسلبيات‪ ،‬فمن الضروري إجراء تقييم ما إذا كان من الواجب‬
‫االستعانة بمصادر وكوادر خارجية أو ال فالتكلفة ليست العنصر الوحيد الذي ينبغي أن يؤخذ‬
‫في االعتبار حيث تعتمد االستعانة بمصادر خارجية على توفر الخدمة وجودتها التي يمكنك‬
‫العثور عليها خارج املنظومة‬
‫• ومن املهم أن نتذكر أنه بالنسبة للجمعيات التعاونية فينبغي النظر في خيار التعاون مع‬
‫الجمعيات التعاونية األخرى قبل االستعانة بمصادر وكوادر خارجية‬

‫‪206‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 12.3‬معاييرالجودة‬
‫ماهي معاييرالجودة؟‬

‫معايير الجودة هي متطلبات‪ ،‬مواصفات‪ ،‬إرشادات‪ ،‬وخصائص عملية لتقديم خدمة‪ ،‬إجراء‪ ،‬أو منتج‬
‫معين عن طريق ضمان الجودة املطلوبة‪ ،‬ويمكن تعريفها داخليا داخل مؤسسة أو اعتمادها من مؤسسة‬
‫خارجية‪ .‬إن تحديد معايير الجودة يمكن أن يخدم عدة أهداف كاالمتثال للقواعد القانونية‪ ،‬ضمان رضا‬
‫العمالء‪ ،‬ضمان سالمة املنتجات‪ ،‬وتلبية املتطلبات االقتصادية واالجتماعية والبيئية‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬
‫واعتماد معايير الجودة هو أيضا وسيلة لخفض التكاليف التشغيلية ألنها تعمل على تبسيط اإلجراءات‬
‫وتزيل حاالت التكرار‪ .‬وينبغي أن يكون وضع معايير الجودة مصحوبا بنظام جيد إلدارة الجودة‪ .‬وهذا يعني‬
‫أنه من الضروري‪ ،‬من أجل االمتثال للمعايير‪ ،‬أن يكون هناك نظام يضمن تنفيذها والتحكم بها‬

‫‪.‬‬
‫ما هو نطاق الجودة؟‬

‫التحقق من أن املنتجات املعروضة ضمن حدود تاريخ انتهاء الصالحية‪ ،‬عرض املنتجات في‬
‫الخانات الصحيحة املتوافقة مع بطاقات األسعار‪ ،‬عرض املنتجات بطريقة مرتبة‪ ،‬التأكد من‬ ‫املنتجات‬
‫عدم وجود منتجات معروضة وهي متعفنة أو غير مناسبة ‪ ،‬عرض املنتجات التي لها تاريخ انتهاء‬
‫صالحية قريب في املقدمة‪ ،‬والتحقق من سالمة املنتجات من العيوب املصنعية‬

‫هل األرضيات واألسطح األخرى نظيفة بما في ذلك مناطق املكاتب الخلفية‪ ،‬تقليل الفترات‬
‫الزمنية بين مواعيد التنظيف‪ ،‬األرضيات تم تنظيفها بشكل مستمر‪ ،‬املوظفون يرتدون معدات‬ ‫النظافة‬
‫النظافة املطلوبة‪،‬رائحة املتجر جيدة‪ ،‬واملوظفون يحترمون قواعد النظافة الشخصية‬

‫هل املعدات (الرفوف‪ ،‬شاشات العرض‪ ،‬الثالجات‪ ،‬إلخ) في حالة جيدة وتعمل بشكل صحيح‪،‬‬
‫املحافظة على درجات الحرارة املطلوبة‪ ،‬مصابيح اإلضاءة تعمل أو تحتاج إلى االستبدال‪،‬‬
‫األنظمة تعمل بشكل صحيح‪ ،‬معدات التشغيل (املصابيح‪ ،‬تكييف الهواء‪ ،‬الثالجات‪،‬‬ ‫املعدات‬
‫املجمدات‪ ،‬إلخ) مصممة لتوفير الطاقة أو معدات جديدة ‪ -‬إن لم تكن كذلك‪ ،‬ففكر في‬
‫استبدالها‪ ،‬النوافذ واألبواب مغلقة (بما في ذلك معدات التبريد)‪ ،‬واملعدات غير الضرورية‬
‫متوقفة عن التشغيل أثناء فترات اإليقاف عن العمل‪.‬‬
‫‪207‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫هل بطاقات األسعار معروضه بشكل جيد‪ ،‬املعلومات الترويجية محدثة ومعروضة بشكل‬
‫صحيح‪ ،‬الالفتات مرئية وواضحة‪ ،‬عرض جميع عالمات املعلومات اإللزامية‪،‬الالفتات والتصاالت‬ ‫التواصل‬
‫تتوافق مع صور العالمات التجارية والرسائل‪ ،‬معلومات العضوية متوفرة ومعروضة‪ ،‬وموقع‬
‫الويب واألدوات الرقمية األخرى تعمل بشكل صحيح‬

‫هل يتم الترحيب بالعمالء بشكل جيد‪ ،‬املوظفون متعاونون ومهذبون مع العمالء‪ ،‬التعامل مع‬
‫الشكاوى بشكل جيد‪ ،‬األعضاء والعمالء الخرونراضون ‪ ،‬املوظفون يرتدون الزي الرسمي‬ ‫خدمة العمالء‬
‫والشارات املطلوبة‪ ،‬يتوفر استطالع جيد في املتجر وعن طريق اإلنترنت‪ ،‬ويوجد مكان متاح‬
‫للعمالء لالستراحة ودورات مياه مخصصة‬

‫هل توجد كاميرات في املتجر‪ ،‬الكاميرات تعمل بشكل صحيح‪ ،‬يقوم أحدهم بمراجعة اللقطات‪،‬‬
‫املتجر خال من العوائق الخطرة‪ ،‬توجد إجراءات ومعدات ملكافحة الحرائق‪ ،‬املوظفون مدربون‬
‫األمن والسالمة‬
‫على اإلسعافات األولية‪ ،‬مخارج الطوارئ تعمل وخالية من العوائق‪ ،‬يوجد نظام إنذار وهل يعمل‬
‫بشكل جيد‪ ،‬واألبواب والنوافذ مقفلة في نهاية اليوم‪.‬‬

‫‪208‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪4‬‬
‫املعاييرالدولية‬

‫• منظمة املواصفات الدولية (‪ )ISO‬هي منظمة دولية غير حكومية مستقلة‪ ،‬وتتألف عضويتها من‬

‫‪ 165‬هيئة وطنية للمعايير القياسية‪ ،‬بما في ذلك الهيئة السعودية للمواصفات واملقاييس والجودة‬

‫(‪ ،)SASO‬وتنتج املنظمة الدولية للمواصفات معايير جودة في مجاالت مختلفة يمكن أن تستخدمها‬

‫الشركات واملؤسسات األخرى‪ .‬حيث إنها جهة معتبرة ومعترف بها على نطاق واسع عامليا‬

‫• معيار منظمة املواصفات الدولية ‪ 9001‬هو مقياس يحدد معايير نظام إدارة الجودة ويمكن‬
‫‪i‬‬
‫اعتماده والحصول على شهادة املقياس (على الرغم من أن هذا ليس متطلبا)‪ .‬ويمكن استخدامه‬

‫من قبل أية مؤسسة سواء كانت كبيرة أو صغيرة وبغض النظر عن مجال نشاطها‪ .‬في الواقع يوجد‬

‫أكثر من مليون منشأة ومنظمة في أكثر من ‪ 170‬دولة حاصلة على شهادة ‪ ISO 9001‬ويستند هذا‬

‫املقياس إلى عدد من مبادئ إدارة الجودة بما في ذلك التركيز القوي على العمالء‪ ،‬تحفيز اإلدارة‬

‫العليا ومضمونها‪ ،‬ونهج العمليات التشغيلية والتحسين املستمر‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪https://www.iso.org/home.html‬‬
‫‪209‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫نظام إدارة الجودة‬

‫توجد خمس خطوات أساسية في نظام إدارة الجودة‪:‬‬

‫تعريف‬
‫املعايير‬

‫املراجعة‬ ‫تحديد‬
‫الجراءات‬

‫التواصل‬ ‫التدريب‬

‫تحديد الجراءات‬ ‫‪2‬‬ ‫تعريف املعايير‬ ‫‪1‬‬

‫تحديد كيفية تنفيذ املعايير‪ ،‬بواسطة من وبأي ترتيب‪.‬‬
‫ُيعد إنشاء قوائم املراجعة طريقة جيدة لتعقب التنفيذ‬
‫من قبل املوظفين‪ .‬ستكون بعض املهام مطلوبة عدة مرات‬
‫خالل اليوم‪ ،‬بينما تحدث مهام أخرى من وقت لخر‪ ،‬لذا‬
‫من املهم التخطيط وأن تكون هناك عمليات محددة‬
‫للمهام املختلفة‪ ،‬وأن تكون هناك طريقة لتذكر كل املهام‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫التواصل‬ ‫‪4‬‬
‫إبالغ األعضاء واملستهلكين بمعايير الجودة وطلب‬
‫ملحوظاتهم‪.‬‬
‫من املهم أن نعرف‪ ،‬منذ البداية‪ ،‬ماهية األهداف حتى‬
‫يمكن تنفيذها والحفاظ عليها على النحو الصحيح‪ .‬وهذا‬
‫أمر هام أيضا بالنسبة للموظفين ألنهم سيتعلمون ما هي‬
‫التوقعات‪.‬‬
‫التدريب‬ ‫‪3‬‬
‫تدريب املوظفين واملتعاونين على ضمان معرفة الجميع‬
‫بمعايير الجودة وتحمل املسؤولية واالستماع إلى اقتراحاتهم‬
‫وتعليقاتهم‪.‬‬

‫املراجعة‬ ‫‪5‬‬
‫مراجعة العملية من وقت لخر‪.‬‬

‫‪210‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 12.4‬الزراعة العضوية‬
‫ماهي الزراعة العضوية؟‬

‫الزراعة العضوية‬

‫• اتباع نهج كلي سليم ومستدام بيئيا‪ ،‬اجتماعيا‪ ،‬واقتصاديا‪.‬‬

‫• يتم تعريف الزراعة العضوية على الوضع الحالي واستنادا على الظروف الطبيعية واملحلية‬

‫املبادئ األساسية‬

‫• الحفاظ على التربة‪ ،‬املياه والطبيعة‬

‫• انخفاض املدخالت الخارجية‬
‫• استخدام املواد العضوية املتاحة محليا‬
‫• إعادة تدوير املنتجات‬
‫• التنوع والبيئة الطبيعية‬
‫‪i‬‬
‫• مكافحة األمراض والفات‬

‫التحديات الرئيسة في السلسلة العضوية‬

‫• الجودة‬
‫• إمكانية التتبع‬
‫• التدريب‬
‫• التسويق‬
‫• الحوافز االقتصادية‬
‫• قدرات الجمعية‬
‫• الثقة‬

‫‪211‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫االعتبارات األساسية للزراعة العضوية‬

‫في كثير من البلدان‪ ،‬ال تعالج املناطق الكبيرة املزروعة بأية مواد كيميائية‪ .‬وهذا يشير إلى وجود فرص‬
‫كبيرة للزراعة العضوية‪ .‬ولكن الزراعة العضوية ال تعني "عدم القيام بأي ش يء"‪ .‬وتتطلب الزراعة‬
‫العضوية إدارة نشيطة في املزارع (لآلفات) وممارسات ما بعد الحصاد‪ ،‬وهو ما يتطلب املزيد من الوقت‬
‫والعمل‪ .‬وتستند ممارساتها الزراعية إلى املبادئ العامة للزراعة العضوية‪ .‬وفي حالة حدوث العديد من‬
‫الفات واألمراض‪ ،‬فإن الزراعة العضوية تتطلب تدابير بديلة ومعقولة التكلفة ومدخالت عضوية‪،‬‬
‫لجعل املزارعين يتقبلون ممارسات الزراعة العضوية‪ ،‬قد يكون من الضروري العمل على تغيير طريقة‬
‫التفكير واالستثمار في التدريب والتوعية‪.‬‬
‫ُ‬
‫تكون الزراعة العضوية الفرص‪ ،‬حيث تحصل املنتجات العضوية املعتمدة على عالوة في السوق‪ .‬وهو‬
‫أمر مثير لالهتمام بشكل خاص بالنسبة للمزارعين الذين لم يستخدموا مواد كيميائية في مزرعتهم طيلة‬
‫ثالثة أعوام على األقل (إنتاج "عضوي بشكل افتراض ي")‪ .‬ولكن التكاليف املرتفعة للشهادة قد تكون‬ ‫‪i‬‬
‫إشكالية‪ ،‬وخاصة عندما تكون أحجام اإلنتاج منخفضة‪.‬‬

‫إن التحول من الزراعة التقليدية (باستخدام املواد الكيميائية) إلى اإلنتاج العضوي املعتمد يعتمد على‬
‫التكلفة؛ وقبل أن تتمكن من الوصول إلى قنوات التسويق العضوية‪ ،‬يتعين على مزرعتك أن تكون خالية‬
‫من املواد الكيميائية ملدة ثالث سنوات على األقل‪ .‬خالل عملية االنتقال هذه‪ ،‬ال ُيسمح لك باستخدام‬
‫املواد الكيميائية‪ ،‬أو ببيع املنتج في األسواق العضوية‪ .‬لذا فإن الزراعة العضوية تتحمل تكاليفها‬
‫والتحول إلى اإلنتاج العضوي يستغرق وقتا طويال قبل الحصول على الشهادة‪ ،‬حيث يقوم نظام تحكم‬
‫داخلي بتقييم ما إذا كان املنتج يفي باملتطلبات أم ال‪.‬‬

‫‪212‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫املزايا والسلبيات للزراعة العضوية‬

‫• الزراعة العضوية لها قيمة بيئية جوهرية وتسهم في تحسين صحة املزارعين‬
‫والعاملين لديهم‪.‬‬
‫• قد تؤدي الزراعة العضوية إلى خفض التكاليف (عدم استخدام املواد‬
‫الكيميائية)‪.‬‬ ‫املزايا‬
‫• الزراعة العضوية تجلب عالوة في السوق؛ وينبغي أن تغطي هذه العالوة تكاليف‬
‫تلبية االحتياجات والرسوم املدفوعة لهيئات منح الشهادة‬
‫• يتزايد الطلب على املنتجات العضوية في جميع أنحاء العالم‬
‫• وتستطيع املنظمات غير الربحية أن تدعم الجمعيات التعاونية في مرحلة‬
‫اإلنشاء (تخفيض التكاليف واملخاطر)‪.‬‬
‫ُ‬
‫• ويمكن أن تنش ئ قنوات التسويق البديلة عالقات تجارية أكثر استقرارا بين‬
‫الجمعيات التعاونية ومشتريها‪.‬‬

‫• املخرجات املمتازة غير ثابتة ولكنها قابلة للتفاوض‪.‬‬

‫• يمكن للزراعة العضوية أن تقلل من اإلنتاج‪.‬‬
‫• يتطلب التحول إلى اإلنتاج العضوي االبتكار في نظام الزراعة بأكمله وسلسلة‬
‫القيمة وهذا يتطلب التنسيق واالستثمارات طويلة األجل‬
‫التحديات‬
‫• تستغرق عملية إصدار الشهادات وقتا طويال‬
‫• يستغرق التحويل إلى املنتجات العضوية وقتا طويال ويأتي بفائدة بعد مرور عدة‬
‫سنوات (أكثر من ‪ 3‬سنوات)‬
‫• سوق املنتجات العضوية صغير‬
‫• يتطلب التنسيق والتحكم السليم لدورة اإلنتاج‬

‫‪213‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ .13‬إدارة سلسلة المداد‬

‫‪214‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫• إدارة سلسلة اإلمداد هي اإلشراف على جميع املهام والعمليات املتعلقة بتدفق البضائع من‬
‫إنتاجها إلى املستهلك النهائي‪ .‬وتسمى شبكة األنشطة من اإلنتاج إلى االستهالك سلسلة اإلمداد‪.‬‬
‫ستساعد إدارة سلسلة اإلمداد الفعالة على تقليل التكاليف وزيادة ربحية الجمعية التعاونية‪.‬‬
‫بشكل مستقل عن مكان جمعيتك في سلسلة اإلمداد ‪ ،‬من املهم تخصيص املوارد إلدارة سلسلة‬
‫اإلمداد‬
‫• بالنسبة للتعاونيات الزراعية ‪ ،‬يمكن أن تنطوي إدارة سلسلة اإلمداد على شراء املدخالت الزراعية‬
‫‪i‬‬
‫والتعاقد عليها (مثل األسمدة واألعالف) ونقل البضائع‪ ،‬التخزين واملبيعات للصناعة وحتى‬
‫للمستهلك النهائي‬
‫• للتعاونيات الشرائية ‪ ،‬فإن إدارة سلسلة التوريد تعني إدارة العالقات مع املوردين (املنبع) ومع‬
‫العمالء (املصب) والنقل والتخزين‬
‫• بالنسبة لتعاونيات البيع بالتجزئة ‪ ،‬يمكن إلدارة سلسلة االمداد تغطية جميع أنشطة املنبع من‬
‫اإلنتاج ‪ ،‬عالقات املورودين ‪ ،‬النقل ‪ ،‬والتخزين‬

‫‪ 13.1‬املشتريات والتعاقد‬
‫ماهي املشتريات والتعاقد؟‬

‫• املشتريات )أو املصادر( هي واحدة من أهم األنشطة في إدارة سلسلة اإلمداد وتتكون من العثور‬
‫على موردي السلع الالزمة لنشاط جمعيتك ‪ ،‬وتفاوض األسعار والشروط التعاقدية األخرى ‪،‬‬ ‫‪i‬‬
‫وإدارة العالقات مع املوردين والعناية بجميع األوراق التي تنطوي عليها هذه األنشطة‪ .‬اعتمادا على‬
‫حجم تشغيل الجمعية‪ ،‬قد تكون هناك حاجة إلى وجود فريق متخصص للمشتريات والتعاقد‪.‬‬

‫‪215‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫اآلثاراملترتبة على الحجم‬

‫• يعتمد نجاح الشراء في جزء كبير منه على حجم الشراء‪ .‬كلما اشتريت أكثر كان السعر أفضل‪.‬‬
‫لكن الحجم ليس كل ش يء‪ ،‬ويمكن أن تكون العالقة الجيدة مع املوردين مفيدة جدا من حيث‬
‫الشروط االقتصادية والتعاقدية األخرى‪.‬‬
‫• بالنسبة للتعاونيات‪ ،‬يعد الحجم جزءا من بنيتها‪ ،‬ولكن قد ال يكون كافيا لتكون قادرة على‬
‫املنافسة في السوق‪ .‬الفكرة األساسية للجمعية التعاونية هي االنضمام إلى القوة االقتصادية‬
‫ملجموعة معينة )املنتجين واملستهلكين( للوصول إلى حالة أفضل‪ .‬من حيث املبدأ‪ ،‬سيكون لدى‬
‫الجمعية التعاونية حجم ليس فقط أكبر من حجم كل عضو على حدة‪ ،‬ولكن أيضا حجم يعني‬ ‫‪i‬‬
‫أكثر من مجموع جميع األجزاء‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬بالنسبة للتعاونيات الزراعية سيكون أسهل‬
‫للحصول على حالة أفضل من موردي األسمدة مما يمكن أن يحصل عليه كل عضو على حدة‪،‬‬
‫ببساطة بسبب الحجم‪.‬‬
‫• ومع ذلك‪ ،‬حتى مع وجود حجم أكبر من حجم أعضائها‪ ،‬قد ال تتمكن التعاونيات من الحصول‬
‫على شروط تسمح لها بالتنافس مع الشركات األخرى‪ .‬لهذا السبب‪ ،‬من املهم النظر في الشراء‬
‫املشترك‪.‬‬

‫املشتريات االستراتيجية‬

‫• املشتريات املشتركة تعني إجراء تحالفات مع جمعيات أخرى مماثلة (يفضل التعاونيات) إلى شراء‬
‫نفس املنتجات ولكن مع حجم أكبر‪ ،‬وبالتالي حالة أفضل‪ .‬فعلى سبيل املثال‪ ،‬يمكن للتعاونيات‬
‫الزراعية شراء املدخالت مع تعاونيات أخرى؛ ويمكن لتعاونيات التجزئة شراء املنتجات الرئيسة مع‬
‫تعاونيات أخرى أو صغار تجار التجزئة‪.‬‬
‫• يستحسن أن يتم الشراء بطريقة استراتيجية لتقوية عالقة الجمعية مع املوردين وتجنب الشراء مرة‬
‫واحدة اذ يؤدي ذلك الى تقويض العالقة مع املوردين الخرين الذين قد تعتمد جمعيتك عليهم في‬
‫املستقبل‪ .‬تحتاج الحمعية التفكير بعناية في حال الرغبة بتغيير املوردين للحصول على اسعار أفضل‬

‫‪216‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫دورة حياة املشتريات‬

‫تخطيط الطلب على املشتريات‬

‫• الخطوة األولى من عملية الشراء هي تحديد احتياجات الجمعية‪ .‬في الجمعية التعاونية‪ ،‬هذا يعني معرفة ما‬
‫يحتاجه أعضاؤك‪ .‬في التعاونية الزراعية‪ ،‬التي يملكها املزارعون‪ ،‬من الضروري تحديد املنتجات الدقيقة التي‬
‫يحتاجها املزارعون (إذا كانت الجمعية التعاونية تقوم بالشراء لهم‪ ،‬وهو ما ينبغي)‪ .‬في التعاونية الشرائية هذا‬
‫يعني معرفة احتياجات العمالء (عادة شركات البيع بالتجزئة) ولكن أيضا من املستهلك النهائي لتكون قادرة على‬
‫معالجة تلك بطريقة تعاونية؛ في تعاونية التجزئة‪ ،‬فإن احتياجات الشراء تتوافق مع احتياجات املستهلك‬ ‫‪i‬‬
‫وتوقعاته‪.‬‬
‫• ومن الجوانب الهامة للمشتريات توقع الطلب‪ .‬التخطيط والتنبؤ أدوات أساسية ملعرفة ما هو مطلوب ولكن‬
‫أيضا الكميات التي ستكون مطلوبة‪ .‬من املهم أيضا دراسة اتجاهات املستهلكين ملحاولة توقع االحتياجات‬
‫والطلبات الجديدة الناشئة في السوق‪ .‬ال ينبغي أن يكون الشراء تفاعليا بل يجب التخطيط له بعناية‬
‫• يجب أن يستند الشراء عن بيانات من املبيعات واملخزون (أي شراء ما يباع وغير املتوفر) ستساعد التقنيات‬
‫الرقمية في جمع وإدارة تلك البيانات‪ ،‬لذا فكر في االستثمار في هذه التقنيات‪ .‬ستساعد التقنيات أيضا في‬
‫الحصول على بيانات أفضل وأكثر دقة وفي الوقت الفعلي‪ .‬من املهم أكثر معرفة ما الذي يتم بيعه الن‪ ،‬بدال مما‬
‫تم بيعه في الفصل املاض ي‪.‬‬
‫تحديد املوردين واختيارهم‬
‫اختيار املورد املناسب أمر بالغ األهمية في ضمان إمدادات موثوقة وفعالة من حيث التكلفة من املدخالت‪ .‬وتشمل‬
‫املصادر املشتركة لشراء املدخالت التعاونيات الثانوية (أو االتحادات التعاونية)‪ ،‬وتجار الجملة وتجار التجزئة‬ ‫‪1‬‬
‫الوطنيين أو املحليين‪ ،‬واملزارعين (إما األعضاء أو غير األعضاء) أو املوردين املحليين الخرين‪ .‬اختيار مورد مدخالت‬
‫جيدة وموثوق بها هو حجر األساس في إدارة التوريد الناجحة‪ .‬عند البحث عن توفر مورد املدخالت يحدد ما إذا‬
‫كان اإلدخال سيكون متاحا في مكان يسهل الوصول إليه وفي وقت مناسب‪ ،‬بما يتماش ى مع دورة اإلنتاج‪ .‬القدرة‬
‫على تحمل التكاليف هي أساسا حول األسعار وتكاليف التسليم والخصومات وشروط الدفع‪ .‬تتعلق إمكانية‬
‫الوصول إلى الخدمة بشكل أساس ي بموقع وتوقيت التسليم املالئمين حول جودة املدخالت التي يقدمها املورد‪.‬‬
‫فكر في التنوع والجودة وإصدار الشهادات واملدخالت التي تم تمريرها من قبل السلطات الرسمية (مثل مكتب‬
‫املعايير ومراقبة املبيدات)‪ .‬إلى جانب الجودة‪ ،‬من املهم النظر إلى نطاق املخزون وكميات ونسب البضائع التي يتم‬
‫تسليمها من قبل املورد (على سبيل املثال أكياس ‪ 50‬كجم أو ‪ 5‬كجم؟)‪ .‬إذا قدم املورد خدمات إضافية (مثل‬
‫النقل واملعلومات واإلرشاد والتأمين االئتماني للبضائع العابرة)‪ ،‬فقد يكون هذا أيضا سببا التخاذ قرار ملورد‬
‫مدخالت معين‪ .‬من أجل اختيار أفضل مورد‪ ،‬تجب عليك موازنة قيمة جميع الخدمات اإلضافية التي يقدمها‬
‫املورد (أ) مقابل السعر املنخفض للمورد (ب) باإلضافة إلى املعايير املذكورة في األعلى ‪ ،‬تشمل الجوانب األخرى التي‬
‫تلعب دورا في اختيار املورد موثوقية مورد اإلدخال‪.‬‬

‫‪217‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫التفاوض‬
‫املشتريات هي أيضا حول تطوير املنتجات‪ .‬من املهم تحليل الطلب بعناية ومعرفة املنتجات في تشكيلة جمعيتك‬
‫التي يمكن تحسينها من قبل املوردين (على سبيل املثال من حيث الجودة)‪ .‬لذلك‪ ،‬قد يكون التفاوض على‬ ‫‪2‬‬
‫مواصفات املنتج مهما وكذلك السعر والكمية‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬في تعاونية البيع بالتجزئة إذا كان العمالء‬
‫يشكون باستمرار من جودة منتج معين‪ ،‬فمن الضروري طرح ذلك مع املورد ملعرفة ما إذا كان يمكن تحسين‬
‫الجودة‪ .‬في التعاونية الزراعية‪ ،‬إذا لم ينتج مبيد معين التأثيرات املرغوبة‪ ،‬فقد يكون من الضروري التحدث مع‬
‫املوردين لتغيير مواصفات املنتج أو تغييره‬
‫• التفاوض على مواصفات املنتج مهم خصوصا في حالة إدارة جمعيتك ملنتجات العالمة التجارية الخاصة بها‪.‬‬
‫في هذه الحالة‪ ،‬يمكنك السيطرة على معظم جوانب جودة املنتج وبالتالي هناك جانب أكبر من التفاوض‪.‬‬
‫إلى جانب األسعار‪ ،‬يجب أن تكون الشروط األخرى التي يقدم املورد بموجبها الخدمات املناسبة للتعاونية‪ .‬من‬ ‫•‬
‫املمكن أن تدخل التعاونية مفاوضات مع املورد املحتمل ملحاولة تحسين الشروط وإغالق صفقة مقبولة وبأسعار‬
‫معقولة‪.‬‬
‫التعاقد والتوثيق‬
‫• بمجرد االتفاق على جميع الشروط واألحكام مع املوردين‪ ،‬من الضروري كتابة االتفاقية كتابيا لتجنب سوء‬
‫التفسير والتعارض في املستقبل‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫• يجب أن يحدد العقد جميع الشروط واألحكام املتفق عليها باإلضافة إلى القواعد التي تحكم النزاعات‪.‬‬
‫• من خالل توقيع العقد‪ ،‬يتفق الطرفان على االلتزام بشروطه‪ .‬العقد هو الوثيقة القانونية التي تشكل أساس‬
‫العالقة التعاقدية بين الطرفين‪ .‬وقد ترغب التعاونية في إدراج عقوبات لعدم االمتثال في العقد‪ .‬من املهم إدراج‬
‫جميع النقاط املتفق عليها في العقد كما هو الحال في معظم الواليات القضائية الوطنية‪ ،‬يصعب إثبات االتفاقات‬
‫الشفوية (التي تخرج عن االتفاق املكتوب أو تهدف الحقا إلى تغييره)‪ .‬سيتم اعتبار العقد موثوقا ما لم يتم إثبات‬
‫االتفاق الشفوي‪.‬‬
‫• ومن املسائل الهامة التي يجب ذكرها في العقد ما إذا كانت هناك شروط قد تؤثر على قواعد العقد (مثل الظرف‬
‫القهري) هذه الشروط تعطي أحد الطرفين الحق في تغيير العقد من جانب واحد‪ ،‬بما في ذلك أوقات التسليم‬
‫والكميات واألسعار‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬إذا كان هناك حدث طبيعي يمنع املورد من تسليم الكمية املتفق عليها في‬
‫الوقت املحدد‪ ،‬فهل يعني ذلك أن العميل يمكنه خفض السعر أو رفض املنتج؟‬
‫• هناك بعض الظروف التي قد تتسبب في تغيير التعاونية للمورد‪ .‬تنص معظم العقود على أن العقد سيتم إنهاؤه إذا‬
‫فشل املورد في الوفاء بالشروط واألحكام‪ .‬في ظل الظروف العادية‪ ،‬من املفترض أن يستوفي املورد جميع الشروط‬
‫مثل‪ :‬الكمية؛ الجودة؛ وقت التسليم؛ توفير معلومات املنتج ذات الصلة؛ التسليم إلى املوقع الصحيح؛ الفواتير‬
‫الدقيقة من حيث الكمية والسعر؛ ومراقبة مدونة أخالقيات العميل‪ .‬إذا فشل املورد في الوفاء بهذه الشروط دون‬
‫تفسير مناسب‪ ،‬وجب على التعاونية النظر في إنهاء العقد بعد إثبات عدم قدرة املورد على تحسين الخدمات‬

‫‪218‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫العناصرالرئيسة التي تجب مراعاتها في العقود‬

‫بعض التحديات التعاقدية األساسية‬
‫شروط الترقيات‬ ‫اإلرجاع‬ ‫شروط التسليم‬ ‫مواصفات‬ ‫الكميات‬ ‫تعريف املنتج‬
‫(بما في ذلك تقاسيم‬ ‫(بما في ذلك‬ ‫املنتج‬ ‫والسعر‬
‫التكاليف)‬ ‫الوقت)‬
‫حل النزاعات شروط اإلنهاء‬ ‫املواعيد النهائية الجزاءات‬ ‫املتطلبات القانونية شروط تغيير‬
‫والعقوبات في حال‬ ‫العقد‬ ‫(مثل سالمة‬
‫عدم املراعاة‬ ‫األغذية)‬
‫أداء املشتريات‬
‫لتتبع التقدم املحرز في عمليات الشراء الخاصة بك‪ ،‬من املستحسن تحديد مؤشرات األداء‬
‫الرئيسة‬
‫(مؤشرات األداء الرئيسة) يجب تعريف مؤشرات األداء الرئيسة بطريقة منطقية لجمعيتك‪،‬‬
‫العناصر األساسية التي تؤثر بشكل كبير على العمليات الخاصة بك والربحية‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬هذه بعض التي يمكن استخدامها‪:‬‬

‫مهلة املورد‪:‬‬ ‫معدل عيوب املورد‪:‬‬

‫الوقت الذي يستغرقه املورد للوفاء بالطلب‬ ‫عدد املنتجات املعيبة ‪ /‬غير املعيارية التي يقدمها املورد‬
‫من رقم معين‪ .‬وهذا يسمح لتتبع جودة املورد واملوثوقية‬
‫عائد الشراء على االستثمار( ‪:)ROI‬‬
‫دورة وقت طلب الشراء‪:‬‬
‫يقيس ربحية وكفاءة عملية الشراء الخاصة‬
‫بك (وفورات في التكاليف السنوية ‪ /‬تكلفة‬ ‫يقيس الوقت الذي يستغرقه تقديم الطلب‪ .‬سيسمح لك هذا‬
‫الشراء السنوية(‬ ‫املؤشر بمعرفة ما إذا كانت عملية الشراء الخاصة بك فعالة‬

‫عدد املوردين لكل منتج أو فئة منتج‪:‬‬

‫كلما زاد عدد املوردين‪ ،‬زادت فرصة الحصول على صفقة أفضل‪ .‬يخبرك هذا املؤشر أيضا إذا كان هناك‬
‫اعتماد على بعض املوردين‪.‬‬

‫‪219‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 13.2‬إدارة املخزون‬

‫• املخزون هو قائمة كاملة من املنتجات التي تحتفظ بها الجمعية في وقت معين‪ .‬أهمية الحفاظ‬
‫على املخزون واضحة‪ :‬تحتاج الجمعية إلى معرفة ما لديها قبل شراء أو بيع منتج معين‪ .‬يساعد‬ ‫‪i‬‬
‫املخزون على تخطيط وإدارة العمليات األخرى وهو أيضا شرط ألغراض املحاسبية والضريبية‪.‬‬

‫مخزون أم ال؟‬

‫تخزين املدخالت الزراعية يحسن توافرها لألعضاء ولكن التخزين مكلف‪ .‬تحتاج إدارة التعاونية إلى اتخاذ قرارات‬
‫مهمة حول ما إذا كان سيتم تخزينها أم ال‪ .‬طبيعة طلب اإلمدادات في أية تعاونية متقطعة وليست مستمرة‪ .‬إذا‬
‫قررت التعاونية التخزين‪ ،‬فإن القرارات املهمة التي يجب أن تتخذها اإلدارة تشمل متى ومقدار املخزون وكيفية‬
‫تقليل التكاليف‪ .‬هناك إمكانيات التعاونية ملساعدة األعضاء على الحصول على مدخالت املزرعة دون الحاجة إلى‬
‫تخزينها بالفعل‪ .‬وهذا يجنب جميع النفقات الالزمة للتخزين‪ .‬سيكون الخيار هو أن تنظم التعاونية وسائل بديلة‬
‫لتوفير املنتج‪ .‬لنفترض أن األعضاء بحاجة إلى عدة آالف من أكياس األسمدة في بداية أكتوبر من كل عام‪ .‬يمكن‬
‫تنظيم الطلبات لتوريد األسمدة في وقت مبكر من خالل جمع طلبات من جميع األعضاء‪ .‬قد يكون من املمكن‬
‫تقديم طلب باملبلغ اإلجمالي مع املورد‪ ،‬مع التسليم ليوم معين مباشرة إلى قرى املزارعين‪ .‬وسيكون املوظفون‬
‫املتعاونون أو أعضاء مجلس اإلدارة في القرى في يوم التسليم‪ ،‬ويوزعون الحقائب على األعضاء حسب الطلب‪ .‬لن‬
‫تكون هناك حاجة للتخزين في مقر التعاونية‪ .‬لن تكون هناك حاجة ملساحة التخزين في مقر التعاونية‪ .‬لن يكون‬
‫هذا الترتيب ممكنا إال إذا طلب عدد كبير من األعضاء املنتج في نفس الوقت تقريبا وعندما يكون الوقت معروفا‬
‫مسبقا ولن يتغير‪ .‬يمكن للتسليم املباشر لعدد كبير من األعضاء تقليل تكاليف التسليم‪ .‬كما يشترط أن يكون‬
‫هناك يقين بأن املنتجات متاحة من املورد بالكمية املطلوبة وأنه يمكن تنظيم التسليم املباشر بسهولة‪.‬‬

‫كما يمكن أن يتطلب استخدام البضائع مباشرة بعد التسليم‪ ،‬وبالتالي ال تتطلب أية مساحة تخزين‪ .‬وإذا لم يكن‬
‫هذا الترتيب خيارا‪ ،‬فسيكون من الضروري أن تحتفظ التعاونية بمخزون من املدخالت‪ .‬وهناك أيضا أسباب‬
‫أخرى للحفاظ على املخزون‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬قد يفضل األعضاء شراء كميات صغيرة من التعاونية‪ ،‬بدال من‬
‫الكميات السائبة الكبيرة التي يبيعها تجار الجملة‪ .‬ويمكن أيضا أن يكون الحال أن العناصر املطلوبة على مدار‬
‫السنة تحتاج إلى أن تكون متاحة محليا‪ .‬أو يمكن أن تحتفظ التعاونية "بمخزون مؤقت" من املدخالت عندما ال‬
‫تكون متاحة دائما من تجار الجملة‪ .‬بشكل عام‪ ،‬سيكون لنظام التخزين املدار بشكل جيد عددا من الفوائد ولكن‬
‫‪220‬‬ ‫يمكن أن يكون للتخزين أيضا بعض السلبيات‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫مزايا وتحديات التخزين‬

‫تحديات التخزين‬ ‫مزايا التخزين‬

‫تكاليف تخزين عالية مثل تقييد رأس املال في املخزون‪،‬‬
‫ومساحة التخزين واملرافق‪ ،‬والتأمين‪ ،‬والتسرب‪ ،‬واألجور‬
‫خطر التدهور‬
‫يمكن للتقدم التكنولوجي أن يجعل البضائع املخزنة قديمة‬
‫انخفاض سعر السوق يمكن أن يجبر األعضاء على شراء‬
‫املدخالت بأسعار أعلى من أسعار السوق‪ .‬في بعض األحيان‬
‫يمكن لألعضاء الذهاب وشراء املدخالت الزراعية الرخيصة‬
‫في مكان آخر‪ ،‬ويتعين على التعاونية خفض األسعار وبذلك‬
‫تعاني من الخسائر‬
‫ستكون التعاونية قادرة على توفير املدخالت الزراعية‬
‫للمزارع في الوقت املناسب وبالتالي تلبية احتياجات‬
‫املزارعين‬
‫لحماية البضائع من األضرار التي قد تنجم عن األمطار أو‬
‫أشعة الشمس أو الحيوانات األليفة‬
‫ضمان سالمة جيدة للمخزون كما يتم تقليل جميع أشكال‬
‫التسرب‬
‫تقليل تكاليف الطلب حيث يسمح التخزين بطلب كميات‬
‫كبيرة في وقت واحد‬
‫تعمل التعاونية على تقليل مخاطر الصحة والسالمة حيث‬
‫يتم تخزين املدخالت بأمان بدال من تخزينها في منازل‬
‫املزارعين‬

‫أنواع املخزون‬

‫املواد األولية‪ :‬املنتجات الالزمة لصنع منتج آخر (مثل املواد الغذائية(‬ ‫•‬
‫العمل الجاري‪ :‬املنتجات املوجودة بين املواد األولية واملنتج النهائي‬ ‫•‬
‫مواد التعبئة‪ :‬مواد التعبئة والتغليف التي سوف تتضمن املنتج النهائي ولكن لم يتم إدراجها‬ ‫•‬
‫بعد‪.‬‬
‫بضائع منتهية الصنع‪ :‬املنتج النهائي جاهز للبيع للمستهلك‬ ‫•‬
‫إصالح أو ‪( MRO‬لوازم الصيانة والصالح والتشغيل)‪ :‬املنتجات التي تحتاجها الجمعية‬ ‫•‬
‫والتي تعد ملحقا لصنع املنتجات التي تبيعها (مثل القفازات والقبعات والزي الرسمي والالت‬
‫والثالجات)‬

‫‪221‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تصنيف املخزون‬

‫• ليست كل املنتجات متساوية من حيث املخزون‪ .‬قد يكون بعضها قابال للتلف وبالتالي ال يمكن‬
‫تخزينه لفترة طويلة‪ ،‬في حين أن البعض الخر لديه فترة صالحية طويلة‪ .‬لذلك‪ ،‬من املهم التمييز‬
‫بين أنواع املخزون وتحديد أولوياتها‪.‬‬
‫• هناك تمييز مهم آخر وهو بين السلع التي لها معدل دوران سريع وتلك التي ال تحقق مبيعات‪.‬‬
‫سيتم بيع بعض املنتجات بسرعة‪ ،‬وبالتالي يجب أن يكون املخزون أعلى ويتم تجديده بسرعة‪،‬‬
‫بينما يستغرق البعض الخر وقتا أطول للبيع وبالتالي ال يحتاج إلى مخزون كبير وال يمثل أولوية‬
‫‪i‬‬
‫من حيث التجديد‪.‬‬
‫• هناك تمييز آخر يمكن إجراؤه بين الحافة املرتفعة ملنتجات الربح وتلك التي ال تفعل ذلك‪.‬‬
‫يجب إعطاء األولوية لألول من حيث املخزون‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬من حيث بيع األغذية بالتجزئة‪ ،‬من‬
‫املهم أيضا مراعاة أن بعض املنتجات يجب أن تكون متاحة دائما‪ ،‬حتى لو لم تكن مربحة‬
‫(مثل األرز)‪ ،‬وإال فقد يذهب العمالء إلى مكان آخر للتسوق‪.‬‬

‫استراتيجية ‪ABC‬‬

‫منتجات ‪B‬‬ ‫منتجات ‪A‬‬

‫وهي التي تعتبر عناصر ذات أولوية متوسطة؛ ال تزال‬ ‫هذه املنتجات ذات أولوية عالية إما ألنها سريعة‬
‫مهمة ومربحة مثل منتجات ‪ A‬ولكن أقل من ذلك‪.‬‬ ‫البيع‪ ،‬الربحية العالية‪ ،‬القابلة للتلف‪ ،‬األساسية‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫سيتطلب ذلك طلبات منتظمة ولكن يمكن أن تكون أكثر‬ ‫هذه تحتاج إلى إعادة ترتيب في كثير من األحيان وبعد‬
‫خارج نطاق الوقت‪.‬‬ ‫النظر بعناية‬

‫منتجات ‪C‬‬
‫وهي عناصر ذات أولوية أقل حتى لو لم تكن متاحة للعمالء أو املستهلكين لن تعرض عملك للخطر‪ .‬ال تزال بحاجة إلى‬
‫بعض االهتمام لتجنب التكاليف غير الضرورية ولكنها ليست أولوية من حيث الطلبات أو إدارة التخزين‪.‬‬

‫‪222‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تحديد مستويات املخزون‬

‫الهدف الرئيس من إدارة املخزون هو خلق توازن بين املنتجات املوجودة في املخزن واملنتجات التي‬
‫يتم بيعها‪ .‬سيؤدي وجود مخزون كبير جدا إلى تكاليف وعدم كفاءة‪ ،‬بينما يؤدي نقص املخزون‬
‫إلى خطر عدم وجود منتج للبيع‪ .‬إذا لم يكن املنتج متاحا للعميل أو املستهلك‪ ،‬فهناك مخاطرة في‬
‫شرائه في مكان آخر وعدم االنتظار حتى يصبح متاحا‪ .‬لذلك‪ ،‬فإن تقليل املخزون إلى الحد األدنى‬ ‫‪i‬‬
‫يؤدي إلى خطر فقدان العمالء‪ .‬من املستحسن أن يكون لديك مستوى متساو لكل منتج‪ ،‬أي‬
‫الحد األدنى من مستوى املخزون املطلوب لكل منتج‬

‫كمية املخزون‬
‫التي سيتم طلبها هي املبلغ الذي تكون فيه هذه التكاليف في‬
‫الحد األدنى‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬يشتري األعضاء ‪ 10‬محاريث‬
‫كل شهر أو ‪ 120‬في السنة‪ .‬يجب أن تقرر التعاونية عدد‬
‫املحاريث التي يجب طلبها من املورد وعدد مرات الطلب‪.‬‬
‫القرار مهم وليس سهال‪ .‬إذا طلبت التعاونية كمية كبيرة‬
‫جدا‪ ،‬على سبيل املثال ‪ 120‬محراثا‪ ،‬فيجب أن يستمر‬
‫املخزون طوال العام‪ .‬إذا طلبت التعاونية كمية كبيرة جدا‪،‬‬
‫لنقل ‪ 120‬محراثا‪ ،‬يجب أن يستمر املخزون طوال العام‪ .‬إذا‬
‫طلبت التعاونية عددا قليال من املحاريث‪ ،‬على سبيل املثال‬
‫اثنين‪ ،‬فسيتعين عليها أن تطلب مرة أخرى بعد بضعة أيام‬
‫فقط‪ .‬إن طلب كمية كبيرة من املخزون أو كمية صغيرة من‬
‫املخزون له مزايا وعيوب‪ .‬تقع على عاتق التعاونية مسؤولية‬
‫استخدام تمويلها بشكل فعال وتقديم خدمة جيدة‬
‫لألعضاء‪ .‬في املثال أعاله‪ ،‬من الواضح أنه من املحتمل أال‬
‫يطلب ‪ 120‬أو محراثين فقط‪ .‬مرة أخرى‪ ،‬سيتعين على‬
‫اإلدارة التعاونية أن تقرر النقطة املثالية بين الطرفين‪ .‬يعتمد‬
‫هذا على خصومات الكمية التي يمكن الحصول عليها وكذلك‬
‫على معدل دوران املخزون املطلوب‪.‬‬
‫التخزين مكلف‬
‫ولكن شراء كميات أكبر في وقت واحد له فوائد أيضا‪،‬‬
‫على سبيل املثال الخصم األكبر الذي يتم تقديمه عند‬
‫شراء كميات أكبر‪ .‬تحتاج التعاونية إلى تحديد الكمية‬
‫االقتصادية للسلع التي سيتم شراؤها وتخزينها‪ .‬من‬
‫الواضح أن هذا يحتاج إلى تحديد من أجل تقليل‬
‫املخاطر وجني فوائد التخزين‪ .‬يعتمد القرار بشأن‬
‫مقدار الشراء والتخزين على عدة عوامل‪ .‬إن شراء‬
‫وتخزين كميات كبيرة من املدخالت له فوائد نسبية‬
‫وكذلك عيوب مقارنة باملبالغ الصغيرة‪ .‬بعض اإلمدادات‬
‫الزراعية ليست موسمية‪ ،‬ولكنها مطلوبة على مدار‬
‫السنة‪ .‬يعتمد املبلغ املطلوب على مزايا وعيوب طلب‬
‫كميات كبيرة وصغيرة من املخزون‪ .‬تواجه وظيفة‬
‫العرض قوتين متعارضتين‬
‫تكلفة االحتفاظ باملخزون‪:‬‬
‫التكاليف التي ينطوي عليها االحتفاظ باملخزون في‬
‫املتجر‬
‫تكلفة املخزون‬
‫تكاليف عدم وجود مخزون إلرضاء األعضاء‬
‫(فقدان معامالت األعضاء وفقدان التزام األعضاء‪(.‬‬

‫‪223‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫بالنظر إلى مزايا وعيوب الكميات األكبر‪ ،‬يجب على التعاونية أن تنظر بعناية فيما إذا كانت‬
‫ستختار خصما على الكمية‪ ،‬ألن هذا قد تكون له تداعيات‪ .‬يشير معدل دوران املخزون إلى‬
‫السرعة التي يدخل بها املخزون األعمال ويغادرها‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬إذا طلبت التعاونية ‪20‬‬
‫محراثا‪ ،‬فستستغرق الجمعية التعاونية شهرين في املتوسط لبيع املخزون‪ .‬ثم تعيد التعاونية‬
‫الطلب ملدة شهرين آخرين وهكذا‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬يبلغ معدل دوران املخزون التعاوني ستة‬
‫أضعاف في السنة‪ .‬إذا طلبت التعاونية ‪ 60‬محراثا في كل مرة‪ ،‬فإن التعاونية ستدور املخزون مرتين‬
‫فقط في السنة‪ .‬عادة تجد التعاونيات أنه من االقتصادي أن يكون لديها معدل دوران سريع‬
‫للمخزون‪ .‬هذا يعني أنهم يطلبون كميات صغيرة إلى حد ما يمكنهم بيعها في غضون أسابيع أو أشهر‬
‫قليلة‪ .‬بهذه الطريقة ال يربطون الكثير من املال في كل عنصر في املخزون ويمكنهم كسب فائض‬
‫أعلى على أموالهم‪.‬‬

‫مزايا التخزين الكبير‬

‫التحديات‬ ‫املزايا‬
‫ارتفاع التكاليف في الفائدة حيث يتم تقييد رأس‬ ‫•‬
‫لن ينفد مخزون الجمعية التعاونية بسرعة‬ ‫•‬
‫املال في املخزون‬
‫ارتفاع مخاطر التدهور واالنسكاب والتسرب‬ ‫•‬ ‫حصول التعاونية على تخفيضات في األسعار‬ ‫•‬
‫والتلف والخسارة‬
‫تكاليف التخزين املرتفعة من حيث مساحة‬ ‫•‬
‫الطلبات الكبيرة‬ ‫•‬
‫التخزين‬
‫قد يكون نطاق املخزونات ضيقا حيث يمكن‬ ‫•‬
‫ملخزون واحد أن يستهلك قدرا كبيرا من املال وال‬ ‫تكاليف النقل ستكون منخفضة نسبيا‬ ‫•‬
‫يترك أي أموال لطلب منتجات أخرى‬
‫قد يؤدي تغيير التكنولوجيا إلى جعل بعض‬ ‫•‬
‫سيتم تخفيض العمل اإلداري‬ ‫•‬
‫املنتجات املخزنة قديمة وغير مجدية‬
‫حماية األعضاء من ارتفاع األسعار في املستقبل‬ ‫•‬

‫‪224‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫مزايا التخزين الصغير‬

‫التحديات‬ ‫املزايا‬
‫• ارتفاع تكاليف الطلبات إلصدار األوامر‪ ،‬واستالم‬ ‫سوف تقوم الجمعية “بربط" القليل جدا من‬ ‫•‬

‫البضائع‪ ،‬ودفع الفواتير‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬ ‫املال في املخزون‬

‫• ارتفاع تكاليف النقل بسبب كثرة الرحالت املطلوبة‬ ‫عدم الحاجة إلى اقتراض الكثير لسداد مبلغ‬ ‫•‬
‫صغير من البضائع‬
‫• انخفاض الفائض في حالة نفاد مخزون الجمعية‬ ‫انخفاض مخاطر التدهور‬ ‫•‬

‫التعاونية واضطرار األعضاء للشراء من مكان آخر‬

‫• ضعف رضا العمالء‬ ‫ستكون هناك حاجة إلى مساحة صغيرة‬ ‫•‬

‫• مخاطر ارتفاع األسعار‬ ‫تكلفة التأمين أقل‪:‬‬ ‫•‬

‫سيكون خطر السرقة أو الحريق أقل‬
‫إذا ظهر تصميم جديد أو توريد أرخص‪ ،‬فلن‬ ‫•‬
‫تكون الجمعية "عالقة" بكمية كبيرة من النموذج‬
‫القديم‬

‫• هناك قرار آخر يجب أن تتخذه إدارة الجمعية وهو املكان الذي يمكنها فيه االحتفاظ باملخزون‬
‫بأفضل شكل‪ :‬في مستودع مركزي أو على مستوى املركزي‪ ،‬أقرب إلى األعضاء‪ .‬قد يكون للتعاونية‬ ‫‪i‬‬
‫الكبيرة متجر مركزي به متاجر مركزية أصغر‬

‫‪225‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫متى تطلب؟‬

‫باإلضافة إلى معرفة مقدار الطلب‪ ،‬يجب أن تعرف الجمعية أيضا متى تطلب ومتى يلزم تسليم‬
‫املنتجات‪ ،‬إما في املستودع التعاوني أو على مستوى املزرعة (أو كليهما)‪ .‬بالطبع‪ ،‬ال تستطيع‬
‫الجمعية انتظار الطلب حتى يكاد املخزون ينفد‪ .‬إذا فعلت ذلك‪ ،‬فسوف ينفد مخزون الجمعية‬
‫ألن املوردين ال يقومون بالتسليم على الفور‪ .‬يستغرق بعض املوردين عدة أشهر للتسليم‪ .‬يجب‬
‫على الجمعية تقدير عدد السلع التي ستبيعها من الوقت الذي تقدم فيه طلبا حتى تستلم‬
‫البضائع بالفعل‪ .‬عند تحديد موعد الطلب‪ ،‬يجب على التعاونية أن تأخذ بعين االعتبار ما يلي‪:‬‬

‫• الطلب على السلع حسب أنماط املحاصيل املوسمية والرعي‪.‬‬

‫• املهلة الزمنية أو وقت االنتظار املطلوب بين تقديم الطلب واستالم البضائع‪.‬‬
‫• الحد األدنى من املخزون الذي يجب تركه لتلبية حالة الطوارئ بسبب التأخير في االستالم أو‬
‫التغيير في الطلب‪.‬‬

‫ماذا لو كانت الجمعية تعرف وقت التسليم؟‬

‫إذا كانت الجمعية التعاونية تعرف وقت التسليم واملبيعات في األسبوع‪ ،‬فيمكنها تحديد رقم تحفيز‬
‫لكل عنصر‪ .‬عندما يصل املخزون إلى هذا الرقم‪ ،‬يجب على الجمعية التعاونية إعادة الترتيب‪ .‬على‬
‫سبيل املثال‪ ،‬يمكن ملورد علف الدجاج أن يسلم بعد أسبوع من قيام الجمعية التعاونية بتقديم‬
‫الطلب‪ .‬تبيع الجمعية التعاونية ما يقرب من ‪ 40‬كيسا كل شهر‪ .‬هذا يعني أن الجمعية التعاونية‬
‫يجب أن تطلب عندما يكون هناك ‪ 10‬أكياس متبقية‪ .‬ولكن حتى ذلك الحين‪ ،‬هناك خطر يتمثل‬
‫في نفاد مخزون الجمعية التعاونية في حالة زيادة املبيعات أو تأخير التسليم‪ .‬لكي تكون في الجانب‬
‫المن‪ ،‬يمكن أن تقرر الجمعية التعاونية طلب العلف عندما ينخفض املخزون إلى ‪ 15‬كيسا‪ .‬الرقم‬
‫املحفز لتغذية الدجاج هو ‪ ،15‬هذه هي الطريقة التي يمكن أن تقرر بها الجمعية التعاونية تعيين‬
‫الحد األدنى ملستويات املخزون لجميع العناصر املوجودة في املخزون‪ .‬من الضروري للمدير أن‬
‫يكون لديه نظام ترتيب مناسب وإال ستنفد الجمعية التعاونية في كثير من األحيان من بعض‬
‫العناصر‪ ،‬في حين أن لديها مخزون زائد من عناصر أخرى‪.‬‬

‫‪226‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫مر اقبة املخزون والتدقيق‬

‫• هو نظام االحتفاظ بسجالت لحركة البضائع داخل وخارج املتجر ويحدد التوازن الفعلي في‬
‫املتجر في أي وقت‪ .‬تتضمن مراقبة املخزون ثالثة عناصر رئيسة‪ :‬تسجيل جميع البضائع الواردة‬
‫والصادرة‪ ،‬وإجراء عمليات الجرد للتحقق من رصيد املخزون وتقييم املخزون في املتجر‪ .‬تعد‬ ‫‪i‬‬
‫مراقبة املخزون أمرا مهما في أية جمعية تعاونية‪ ،‬حيث إنها الطريقة الوحيدة التي تحمي الجمعية‬
‫التعاونية من خاللها االستثمار في خدمة التوريد التعاوني‪.‬‬

‫بعض األمثلة على فوائد التحكم الفعال في املخزون هي‪:‬‬

‫• أنه يضمن التوفر املنتظم للبضائع في الوقت املناسب والكمية املناسبة‪ .‬سيساعد‬
‫التحكم الفعال في املخزون في إنشاء مستوى إعادة الطلب ومعالجة األمر في الوقت‬
‫املناسب وبالتالي القضاء على مخاطر نفاد املخزون‪.‬‬
‫• يقلل السرقة والغش‪ ،‬حيث إن التعاونية تعرف متى تكون املنتجات مفقودة‬
‫• يسهل تحديد كمية املخزون املتوفر بالكمية والقيم‬
‫• يسهل الكشف عن السرقات واملمارسات الخاطئة وغيرها من أشكال التسرب‪.‬‬
‫• يسهل الكشف عن البضائع التالفة واملتدهورة واملتقادمة‪.‬‬
‫• يسهل تقييم املخزون‪.‬‬
‫• يعزز اإلعداد السليم للبيانات املالية مما يسهل قياس األداء املالي للجمعية التعاونية‪.‬‬

‫‪227‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫أداء إدارة املخزون‬

‫إنشاء مؤشرات األداء الرئيسة (‪ ) KPIs‬للمخزون ‪ ،‬مثل‬
‫معدل دوران املخزون‬ ‫كمية البضائع في املخزون‬

‫عدد املرات التي تم فيها بيع املخزون في فترة زمنية‬ ‫مقارنة بكمية البضائع املباعة في فترة معينة‪.‬‬
‫معينة‪ .‬يساعد هذا املؤشر في تحديد مدى سرعة‬ ‫سيساعد هذا املؤشر في تحديد ما إذا كان هناك‬
‫بيع مخزونك ويمكن مقارنته بمتوسط الصناعة‬ ‫مخزون كبير جدا‬

‫تكلفة التوصيل والنقل‬ ‫معدل الطلب املتأخر‬

‫هذه هي نسبة التكلفة اإلجمالية لنقل‬ ‫النسبة املئوية للطلبات التي تأخرت بسبب الطلب‬
‫وتوصيل املخزون مقابل إجمالي تكلفة‬ ‫املتأخر (البضائع ليست في املخزون عند تقديم‬
‫التشغيل‪ .‬سيسمح لك هذا املؤشر بمعرفة‬ ‫الطلب )‪ .‬سيخبرك هذا املؤشر بمدى جودة التنبؤ‬
‫ما إذا كان هناك الكثير من التكلفة في عملية‬
‫باملبيعات‪ .‬إذا كان هناك الكثير من الطلبات املتأخرة‬
‫املخزون‬
‫بسبب عدم وجود البضائع في املخزون‪ ،‬فهذا يعني أن‬
‫توقعاتك بحاجة إلى التحسين وإال فإنك ستخاطر‬
‫بفقدان العمالء‬

‫‪228‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫‪ 13.3‬إدارة املستودعات‬

‫هو نظام االحتفاظ بسجالت لحركة البضائع داخل وخارج املتجر وتحديد التوازن الفعلي في املتجر‬
‫في أي وقت‪ .‬تتضمن مراقبة املخزون ثالثة عناصر رئيسة‪ :‬تسجيل جميع البضائع الواردة‬
‫والصادرة‪ ،‬وإجراء عمليات الجرد للتحقق من رصيد املخزون وتقييم املخزون في املتجر‪ .‬تعد‬ ‫‪i‬‬
‫مراقبة املخزون أمرا مهما في أية جمعية تعاونية‪ ،‬حيث إنها الطريقة الوحيدة التي تحمي الجمعية‬
‫التعاونية من خاللها االستثمار في خدمة التوريد التعاوني‪.‬‬

‫مساحة املستودعات‬

‫• تحديد املساحة الالزمة للحفاظ على املخزون‬

‫• يجب أن تكون مساحة املستودع مناسبة‬
‫للغرض‪ .‬سيؤدي اختيار املساحات غير‬
‫املناسبة لعمليات التخزين‪ ،‬حتى لو كانت‬
‫أرخص‪ ،‬إلى خلق مشاكل لوجستية‬
‫ستنعكس على الربحية‬
‫الخاص بك‪ ،‬وفي النهاية يكون قادرا على النمو‪،‬‬
‫وهو الخطوة األولى لعمليات التخزين الفعالة‪.‬‬
‫مساحة كبيرة جدا ستخلق ملفات غير ضرورية‬
‫وفي بعض األحيان تكاليف باهظة‪ .‬ستؤدي‬
‫املساحة الصغيرة جدا إلى خطر نفاد املنتجات‬
‫املطلوبة من قبل العمالء وبالتالي قد يعرض‬
‫عملك للخطر‪.‬‬

‫• في بعض الحاالت‪ ،‬قد تحتوي املتاجر أو‬
‫املباني التعاونية على مساحات للتخزين‪.‬‬
‫يمكن استخدامها للتخزين على املدى‬
‫القصير أو املحلي ولكن من املهم أن تقيم ما‬
‫إذا كان مناسبا للغرض والكفاءة‪.‬‬
‫من املهم زيادة املساحة العمودية‪ .‬وعادة‪ ،‬يتم‬ ‫•‬
‫قياس تكلفة املساحة أفقيا‪ ،‬لذلك من املهم‬
‫تحقيق أقص ى استفادة من املساحة الرأسية‬
‫لتقليل التكاليف‬

‫‪229‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تكاليف التخزين‬

‫التخزين يدل على التكاليف التي يجب تضمينها في السعر الذي يدفعه األعضاء والعمالء الخرون‬
‫مقابل املنتجات‪ .‬التخزين مكلف ويؤثر على سعر بيع املنتجات لألعضاء وغير األعضاء‪ .‬وتشمل‬
‫تكاليف التخزين مبنى التخزين‪ ،‬واملعدات‪ ،‬ومواد التعبئة والتغليف والعمالة‪ ،‬والتسرب‪،‬‬ ‫‪i‬‬
‫والتأمين‪ ،‬واألموال املربوطة في املخزون‪ ،‬والتبخير ومكافحة الفات‪ ،‬والتكاليف الثابتة‪ .‬في قرارها‬
‫ما إذا كان سيتم تخزين املدخالت‪ ،‬يجب على اإلدارة التعاونية النظر في التكاليف التالية‪:‬‬

‫‪2‬‬ ‫املعدات‬ ‫‪1‬‬ ‫مبنى التخزين‬

‫يتطلب التخزين معدات محددة مثل موازين الوزن‬
‫واملنصات وغيرها من معدات التفريغ والتحميل‬
‫والحاسوب واملعدات املكتبية األخرى‪ .‬إذا كان عمر‬
‫املعدات أكثر من عام واحد‪ ،‬يجب أن توفر التعاونية‬
‫قيم االستهالك‪ .‬إذا تم تأجير املعدات‪ ،‬يجب أن تؤخذ‬
‫رسوم اإليجار التي تدفعها التعاونية في االعتبار‪ .‬إذا كان‬
‫العمر اإلنتاجي للمعدات أقل من عام‪ ،‬خذ سعر الشراء‬
‫على أنه التكلفة‬
‫الوصول إليها‪ ،‬وما إذا كانت هناك أموال متاحة لبناء‬
‫التسرب‬
‫يجب عليك تقديم التكلفة التي ينطوي عليها التسرب من‪4‬‬
‫حيث السرقة‪ ،‬واألضرار‪ ،‬والخسارة‪ ،‬واإلصابة بالفات‪،‬‬
‫والتدهور من بين أمور أخرى‪ .‬من املستحسن توفير‬
‫معدل تسرب يتراوح من ‪ %0.1‬إلى ‪ %2‬من قيمة البضائع‬
‫املخزنة حسب طبيعة املخزون‬
‫إذا كان املبنى خاصا بالجمعية التعاونية‪ ،‬فيجب حساب‬
‫االستهالك على فترات منتظمة‪ .‬يتم احتساب االستهالك‬
‫بقسمة قيمة املبنى على العمر اإلنتاجي للمبنى‪ .‬يعتمد العمر‬
‫اإلنتاجي للمبنى على السياسة املالية للجمعية التعاونية‪ .‬إذا‬
‫تم استئجار مبنى التخزين‪ ،‬فإن التكلفة هي اإليجار الشهري‬
‫أو السنوي‪ .‬عند اتخاذ قرار بناء أو استئجار مخزن‪ ،‬من‬
‫املهم التفكير في القرب من مزارع األعضاء‪ ،‬وما إذا كانت‬
‫هناك مرافق تخزين موجودة أم ال وهل يمكن للمزارعين‬
‫وصيانة وتشغيل مرافق التخزين‪.‬‬
‫العمالة‬
‫‪3‬‬
‫تشمل األجور (بما في ذلك الضمان االجتماعي وربما‬
‫التكاليف واملزايا األخرى) لألشخاص العاملين مباشرة في‬
‫املخازن باإلضافة إلى نسبة من أجور اإلشراف واإلدارة‪.‬‬

‫التأمين‬ ‫مواد التعبئة والتغليف‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬
‫قد تحتاج إلى تأمين لتغطية بعض املخاطر املرتبطة‬ ‫يجب حساب تكاليف التعبئة والتغليف املطلوبة للتخزين‬
‫بالتخزين مثل السرقة والحريق‪.‬‬ ‫مثل األكياس واألوراق والبراميل والدالء‪.‬‬

‫‪230‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫إلى جانب التكاليف‪ ،‬يخلق التخزين أيضا فوائد مالية‪ ،‬ولكن ال يمكن قياسها بالضبط من الناحية‬
‫النقدية‪ .‬من املرجح أن يساهم توافر املدخالت في إنتاجية املزارعين ودخلهم‪ .‬وكنتيجة طويلة األجل يمكن‬
‫أن يؤدي ذلك إلى زيادة املحاصيل املسلمة إلى التعاونية‪ .‬يقلل التخزين أيضا من تكاليف الطلب ألنه سيتم‬
‫طلب البضائع بشكل أقل تكرارا‪.‬‬

‫دورة حياة إدارة املستودعات‬

‫عملية تخزين تبدأ باستالم البضائع‪ .‬هذا هو الوقت املناسب للتحقق مما إذا كانت البضائع‬ ‫‪1‬‬
‫تتوافق مع الترتيب‪ .‬تحقق مما إذا كان املنتج‪:‬‬
‫‪ ‬املنتج الصحيح‬
‫‪ ‬الكمية الصحيحة‬
‫‪ ‬في حالة جيدة‬
‫‪ ‬تم تسليمه في الوقت املحدد‬

‫• بعد االستالم‪ ،‬يجب تخزين البضائع وفقا إلجراءات املستودع حتى يمكن العثور عليها بسهولة‬
‫الحقا‪ .‬اعتمادا على حجم املستودع وكمية البضائع املستلمة‪ ،‬من املهم تصميم عملية تخزين‬ ‫‪2‬‬
‫تقلل من وقت النقل وتضمن الحفاظ على جودة املنتج وحالته‪.‬‬

‫• االنتقاء هو عملية اختيار املنتجات وجمعها وتنفيذها وطلبها‪ .‬إنها واحدة من أهم العمليات في‬
‫املستودع وأيضا العملية اللي تستغرق معظم الوقت‪ .‬لهذا السبب‪ ،‬من املهم تحسين االنتقاء‬ ‫‪3‬‬
‫لتقليل الوقت وزيادة تنفيذ الطلبات‬

‫• بعد االنتقاء تأتي التعبئة والشحن وهي العمليات التالية في عمليات املستودعات‪ .‬من املهم أثناء‬
‫التعبئة أن يكون لديك نظام يسمح بفحص الطلب كامال وأن يكون في حالة جيدة لتقليل‬ ‫‪4‬‬
‫التكاليف مع عمليات اإلرجاع وإعادة التسليم‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪231‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫تأكد من أن لديك معالجة للتعامل مع املرتجعات بطريقة سريعة وفعالة‪ .‬بدال من الجدال مع‬ ‫•‬

‫العمالء حول العناصر املرتجعة ‪ ،‬من األفضل ضمان االحتفاظ باملرتجعات إلى الحد األدنى من‬ ‫‪5‬‬
‫خالل إجراء عملية فعالة‪ .‬قم بمراجعة وتدقيق عملياتك بانتظام والبحث عن طرق لتحسين‬
‫الكفاءة‬

‫ّ‬
‫فحص البضائع املسلمة‬

‫الفحص هو عملية التحقق من الكمية املادية وجودة البضائع املسلمة ومقارنتها بالطلب وإشعار‬
‫التسليم من املورد‪ .‬ويتضمن العد والقياس والتحقق من الجودة واالختبار ومراقبة املظهر املادي‪،‬‬
‫وذلك للتأكد من حالة البضائع املسلمة‪ .‬عند شراء كميات صغيرة‪ ،‬قد يكون من املمكن فحص كل‬ ‫‪i‬‬
‫حقيبة تشتريها التعاونية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬في حالة زيادة العدد‪ ،‬يمكن للمتعاون إجراء عينة‪ ،‬على سبيل‬
‫املثال‪ ،‬كل كيس خامس‪ .‬الفحص مهمة مكلفة‪.‬‬

‫وسائل النقل‬

‫نقل املدخالت مكلف‪ .‬تحتاج إدارة الجمعية التعاونية إلى ضمان نقل البضائع بطريقة مؤثرة‬
‫وفعالة‪ .‬ويمكن أن تقرر القيام بهذه الوظيفة بنفسها‪ ،‬ولكن يمكنها أيضا التعاقد مع شركات‬
‫النقل لهذا الغرض‪ .‬يجب التخطيط لنقل البضائع بحكمة من أجل تجنب التكاليف غير‬
‫الضرورية‪ .‬وما إذا كانت الجمعية التعاونية تمتلك بالفعل سيارة أو تفكر في شرائها عامل مهم‪.‬‬ ‫‪i‬‬
‫بدال من ذلك‪ ،‬وربما أرخص‪ ،‬قد تستأجر الجمعية التعاونية النقل من مشغل النقل‪ ،‬أو قد‬
‫ُيدرج املورد النقل كإحدى الخدمات التي يقدمها‪ .‬يجب إجراء تحليل التكلفة والعائد إلنشاء‬
‫البديل األكثر فعالية من حيث التكلفة ليتم استخدامه‪.‬‬

‫‪232‬‬

‫تحديات النقل الخاص‬
‫• ارتفاع تكاليف االستثمار لشراء السيارة‪،‬‬
‫والحاجة إلى قرض بنكي ودفع الفائدة على‬
‫القرض كما تحتاج الجمعية التعاونية إلى‬
‫ضمانات للقرض‬
‫• تكاليف تشغيل وتكاليف ثابتة عالية‪:‬‬
‫رسوم الرواتب واملعيشة اليومية‪ ،‬وقود‪،‬‬
‫ارتفاع قيمة تكاليف الصيانة واإلصالح‪،‬‬
‫التأمين والتراخيص وضرائب الطرق وضرائب‬
‫الدخل‪ ،‬ووقت إضافي إلدارة أنشطة النقل‬
‫• يؤدي خطر وقوع حوادث وانهيارات إلى عدم‬
‫وجود وسيلة نقل في الجمعية التعاونية‪ ،‬بينما‬
‫ستوفر شركة التأجير شاحنة أخرى إذا‬
‫تعطلت إحدى شاحناتهم‬
‫• إساءة استخدام السيارة‪:‬‬
‫من املمكن للسائق واإلدارة وأعضاء مجلس‬
‫اإلدارة استخدام السيارة في أنشطة خاصة من‬
‫شأنها زيادة التشغيل وتقليل قيمة امليزة‬
‫• إمكانية قلة االستخدام حيث إن شراء‬
‫املدخالت الزراعية موسمي وليس من السهل‬
‫استئجار السيارة بسبب تشبع السوق‬
‫• بشرط عدم اكتفاء السوق‪ ،‬يمكن للجمعية التعاونية‬
‫‪233‬‬
‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬
‫مزايا وتحديات النقل الخاص‬
‫مزايا النقل الخاص‬
‫• موثوقية خدمات النقل حيث يمكن للتعاونية‬
‫الوصول إلى خدمات النقل في أي وقت‪ .‬سيارات‬
‫التعاونية متوفرة دائما وال يمكن ألي شخص املطالبة‬
‫بها‬
‫• امتالك سيارة خاصة للجمعية التعاونية يمكن أن‬
‫يقلل من تكلفة النقل‬
‫• تضمن الجمعية التعاونية جدولة الرحالت املناسبة‬
‫• تعرف الجمعية التعاونية بالضبط ما هي احتياجات‬
‫النقل الخاصة بها‪ ،.‬وبالتالي ستشتري السيارة التي‬
‫تناسب احتياجاتها‪ ،‬قد ال تمتلك شركات التأجير‬
‫النوع الصحيح من املركبات‬
‫• يزيد من كمية األصول اململوكة من قبل الجمعية‬
‫التعاونية وبالتالي يزيد من القاعدة األمنية للحصول‬
‫على القروض‬
‫استئجار السيارة ألشخاص آخرين مقابل تكلفة‬
‫وتحقيق دخل منها‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫بيانات الجرد‬

‫بيانات الجرد وحفظ السجالت عند القيام بجرد واالحتفاظ به‪ ،‬تأكد من مالحظة جميع خصائص‬
‫املنتج (الرموز الشريطية‪ ،‬رموز التخزين التعريفية‪ ،‬بيانات املورد‪ ،‬إلخ)‪ .‬استخدام برنامج الجرد‬
‫سيجعل هذا أسهل‪ .‬يتم دمج بيانات املخزون واملبيعات كثيرا ألنه من الضروري معرفة ما يتم بيعه‬
‫قبل طلب عناصر جديدة‪ .‬لذلك يجب أن تكون هذه األنظمة إلكترونية ومتكاملة‪.‬‬

‫حفظ سجالت املخازن‬

‫حفظ سجالت املخازن هو عملية تسجيل جميع معامالت حركة املخزون‪ ،‬مثل استالم البضائع‬
‫وإصدارها‪ .‬من املهم مالحظة أنه يجب تسجيل كل معاملة في املستندات فور حدوثها‪ .‬ال ينبغي‬
‫املبالغة في التأكيد على ضرورة وجود سجالت املخازن‪ ،‬ولكن يجب على الجمعية التعاونية التأكد‬
‫من االحتفاظ بالسجالت املناسبة للمخزون في خدمة التوريد‪ .‬يبسط حفظ السجالت مهمة‬
‫حساب الكمية املتبقية من املخزون في املتجر دون الحاجة إلى العد‪ .‬في هذا الصدد‪ ،‬يجب إدخال‬
‫املخزون املستلم أو الصادر على الفور وحسابه بشكل صحيح للحصول على رصيد دقيق‪.‬‬
‫مخاطر عدم االحتفاظ بسجالت محدثة ودقيقة هي كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يتم إخبار األعضاء أن بإمكانهم الحصول على سلع غير متوفرة في الواقع‬
‫‪ ‬ال تتم إعادة طلب البضائع في الوقت املناسب‬
‫‪ ‬يتم طلب كميات كبيرة من البضائع بدون الحاجه لها‬
‫‪ ‬ليس من املمكن إعداد ميزانية عمومية‪،‬‬
‫وبالتالي فإن اإلدارة املالية الفعالة مستحيلة و قد تلزم ببعض السجالت التالية‪ :‬إشعار استالم البضائع‪،‬‬
‫أو مذكرة التسليم‪ ،‬أو بطاقة اإليداع‪ ،‬أو الفواتير‪ ،‬أو مذكرات جرد املخزون‪.‬‬

‫‪234‬‬
 ‫الدليل الرشادي للجمعيات التعاونية | قطاع الزراعة‬

‫الدروس املستفادة من إدارة املستودعات‬

‫تتمثل إحدى طرق تحسين االنتقاء في استخدام معدات التكنولوجيا الحديثة مثل املاسحات‬ ‫•‬

‫الضوئية للرموز الشريطية‪ ،‬والرافعات الشوكية الحديثة‪ ،‬والتتبع‪ ،‬وبرامج إدارة املستودعات‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫االستثمار في املعدات عالية الجودة سيحقق عوائد‪.‬‬
‫الدفعات أو الوفاء بطلبات متعددة في نفس الوقت إحدى الطرق لتحسين االنتقاء‪،‬‬ ‫يعد انتقاء ُ‬ ‫•‬

‫خاصة للمستودعات السطحية الكبيرة‪.‬‬

‫تصميم طرق انتقاء فعالة لتقليل وقت السفر للموظفين‪.‬‬ ‫•‬

‫يعد تدريب موظفي املستودعات على العمليات أمرا حيويا أيضا لضمان عمليات فعالة وآمنة‬ ‫•‬

‫أداء إدارة املستودعات‬

‫بعض مؤشرات األداء الرئيسة الهامة لقياس كفاءة عمليات التخزين تشمل‪:‬‬

‫وقت التخزين‪:‬‬ ‫وقت االستالم‪:‬‬

‫الوقت املستغرق بين استالم الطلب وتخزينه‪.‬‬
‫معدل اإلرجاع‪:‬‬
‫النسبة بين كمية العناصر التي تم إرجاعها‬
‫مقابل املبلغ اإلجمالي للعناصر املشحونة‬
‫الوقت الذي يستغرقه استالم التوصيل والتحقق‬
‫منه قبل الذهاب إلى التخزين‪.‬‬
‫الطلبات في الوقت املحدد‪:‬‬
‫مقدار الطلبات التي استلمها عمالؤك في الوقت‬
‫املحدد مقارنة بإجمالي الطلبات‬

‫كفاءة العمل‪:‬‬
‫النسبة بين ساعات عمل املوظفين واإليرادات‪ .‬سوف يساعد في قياس إنتاجية املوظف‪.‬‬

‫‪235‬‬