‫جامعة قطر‬

‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬

‫ّ‬

‫دور القادة في التدريب الوظيفي‬

‫إعداد‬

‫أسماء محمد النعيمي‬

‫ُق ّدمت هذه الرسالة استكماال لمتطّلبات‬

‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬

‫ّ‬

‫للحصول على درجة الماجستير التنفيذي في‬

‫القيادة‬

‫يونيو ‪2023‬‬

‫©‪ .2023‬أسماء محمد النعيمي‪ .‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬

 ‫لجنة المناقشة‬

‫المقدمة من الطالبة‪ :‬أسماء النعيمي بتاريخ ‪َ ،2023/7/6‬وُوا ِف َق عليها كما‬

‫استُعرضت الرسالة ّ‬

‫هو آت‪:‬‬

‫نحن أعضاء اللجنة المذكورة أدناه‪ ،‬وافقنا على قبول رسالة الطالبة المذكور اسمها أعاله‪ .‬وحسب‬

‫معلومات اللجنة فإن هذه الرسالة تتوافق مع متطلبات جامعة قطر‪ ،‬ونحن نوافق على أن تكون‬

‫جزءا من امتحان الطالب‪.‬‬

‫االسم‬

‫الدكتور عبد الكريم عواد‬

‫االسم‬

‫مناقش‬

‫الدكتور عبد اللطيف عنوز‬

‫ب‬
 ‫الم َّ‬
‫لخص‬ ‫ُ‬
‫أسماء النعيمي‪ ،‬ماجستير القيادة التنفيذية‪:‬‬

‫يوليو ‪.2023‬‬

‫العنوان‪ :‬دور القادة في التدريب الوظيفي‬

‫المشرف على الرسالة‪ :‬دكتور عبد الكريم عواد‬

‫يتناول البحث دراسة دور القادة في إنجاح وفعالية خطط وبرامج التدريب الوظيفي‪ ،‬وذلك‬

‫من خالل التعريف بمفهوم القيادة اإلدارية وانماط القيادة واهم نظريات القيادة والتدريب وأهميته‪،‬‬

‫وخطوات التدريب وأساليبه‪ ،‬وعناصر التدريب‪ ،‬ومعوقات التدريب‪ ،‬وأساسيات عملية التدريب‪،‬‬

‫ومراحل عملية التدريب‪ ،‬وتصميم التدريب‪ ،‬ومتابعة تنفيذ التدريب‪ ،‬إضافة إلى توضيح دور القادة‬

‫في تفعيل التدريب الوظيفي‪ ،‬ودور إدارة الموارد البشرية في وضع خطط التدريب الوظيفي‪ ،‬وقد‬

‫جاءت إشكالية هذا البحث متمحورة في السؤال الرئيس التالي‪:‬‬

‫ما هو دور القيادة المتبعة بالمؤسسات الحكومية القطرية في إنجاح وفعالية خطط وبرامج التدريب‬

‫الوظيفي؟‬

‫تتجلى أهمية هذا البحث في أثبات أن القائد له دو ار كبي ار لضمان نجاح عملية التدريب‬

‫وذلك عن طريق التأثير على العاملين ومنحهم الثقة والشعور باالنتماء وتفعيل دور إدارة الموارد‬

‫البشرية لضمان وضع خطط تدريب تؤدي أيضا لنجاح التدريب داخل المؤسسة‬

‫ت‬
 ABSTRACT

The research examines the role of leaders in the success and effectiveness

of job training plans and programs. It does so by introducing the concept

of administrative leadership, leadership styles, important leadership and

training theories, their significance, training steps and methods, training

elements, training obstacles, the fundamentals of the training process,

stages of the training process, training design, monitoring training

implementation, in addition to clarifying the role of leaders in activating

job training. It also explores the role of human resource management in

developing job-training plans. The research problem revolves around the

following main question:

What is the role of leadership in Qatari government institutions in the

success and effectiveness of job training plans and programs?

The significance of this research lies in proving that leaders play a

significant role in ensuring the success of the training process by

influencing employees, instilling confidence and a sense of belonging, and

activating the role of human resource management in developing training

plans that lead to successful training within the organization.

‫ث‬
 ‫شكر وتقدير‬

‫أود أن أُعرب عن تقديري لدعم جامعة قطر في توفير كافة االحتياجات الالزمة لتحقيق‬

‫متطلبات هذا البحث‪ ،‬كما أتقدم بالشكر الجزيل والثناء الجميل لمشرفي النصوح الدكتور عبد الكريم‬

‫عواد الذي أغدق على من وقته وعطاءات فضله‪ ،‬وسؤاله ومتابعته‪ ،‬فال أملك أمام خلقه الرفيع‪،‬‬

‫ونبله الوسيع‪ ،‬وتحفيزه البديع‪ ،‬إال أن أشكره شك ار بالغا وثناء عاط ار يفوح مسكا وعنبرا‪.‬‬

‫ج‬
 ‫إهداء‬

‫إلى من كانوا عونا وسندا ‪ .....‬عائلتي‬

‫إلى من كانت تروي قصص الفخر بي لصديقاتها ‪ .....‬ابنتي هند‬

‫ح‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫وتقدير ‪ ..........................................................................................‬ج‬ ‫شكر‬

‫إهداء ‪ ...................................................................................................‬ح‬

‫الجداول ‪ ........................................................................................‬ز‬ ‫قائمة‬

‫المقدمة ‪1 .............................................................................‬‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫البحث ‪3 ........................................................................................‬‬ ‫مشكلة‬

‫البحث‪4 ..........................................................................................‬‬ ‫أهمية‬

‫البحث ‪5 ........................................................................................‬‬ ‫أهداف‬

‫البحث ‪5 .......................................................................‬‬ ‫مصطلحات ومفاهيم‬

‫البحث ‪9 .......................................................................................‬‬ ‫منهجية‬

‫االدارية ‪10 ..................................................................‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫اإلدارية ‪10 ................................................................‬‬ ‫التعريف بمفهوم القيادة‬

‫اإلدارية ‪14 .............................................................................‬‬ ‫أهمية القيادة‬

‫اإلداري ‪16 .............................................................................‬‬ ‫صفات القائد‬

‫‪19 ..............................................................‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬التدريب الوظيفي‬

‫وأهدافه ‪20 ..............................................................‬‬ ‫التدريب‪ :‬مفهومه وأهميته‬

‫خ‬
‫أوال‪ :‬مفهوم التدريب‪20 .............................................................................. :‬‬

‫المعنى اللغوي‪20 ............................................................................. :‬‬

‫التدريب في المعنى االصطالحي‪20 ........................................................ :‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية التدريب‪21 ..............................................................................:‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهداف التدريب‪24 ............................................................................ :‬‬

‫وأنواعه ‪26 ...........................................................................‬‬ ‫مبادئ التدريب‬

‫أوال‪ :‬مبادئ التدريب‪26 ..............................................................................:‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع التدريب‪27 .............................................................................. :‬‬

‫الوظيفي ‪38 .............................................‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬دور القادة في التدريب‬

‫ومسؤولياتها ‪39 ............................‬‬ ‫اوال‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية واختصاصاتها‬

‫‪ -1‬التعريف بإدارة الموارد البشرية‪40 ..............................................................:‬‬

‫‪ -2‬اختصاصات ومهام ومسؤوليات إدارة الموارد البشرية‪41 .................................... :‬‬

‫الوظيفي ‪43 ................................................‬‬ ‫ثانيا‪ :‬دور القادة في تفعيل التدريب‬

‫‪ -1‬التعريف بمفهوم األداء الوظيفي‪43 ............................................................ :‬‬

‫‪ -2‬أهمية األداء الوظيفي‪44 ....................................................................... :‬‬

‫‪ -3‬العوامل التي تؤثر في فاعلية األداء الوظيفي‪45 ............................................. :‬‬

‫‪ -4‬دور القادة في تفعيل التدريب الوظيفي‪45 .................................................... :‬‬

‫د‬
‫المعاصرة ‪50 ........................‬‬ ‫ثالثا‪ :‬نموذج من التجارب الحديثة في القيادة اإلدارية‬

‫‪53 ...................................................‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬تحليل الدراسات السابقة‬

‫السابقة‪61 .................................................................. :‬‬ ‫نقد وتحليل الدارسات‬

‫للبحث ‪62 ..........................................................................‬‬ ‫األثر والمساهمة‬

‫البحث ‪64 ........................................................................................‬‬ ‫نتائج‬

‫البحث ‪69 ...................................................................................‬‬ ‫توصيات‬

‫البحث‪71 .................................................................................. :‬‬ ‫مقترحات‬

‫ذ‬
 ‫قائمة الرسوم التوضيحية‬

‫الشكل ‪ 4‬يصف دور القائد في نجاح عملية التدريب‪71.....................................‬‬

‫ر‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الجدول رقم ‪:1‬مقترح لخطة استراتيجية لضمان فعالية و نجاح التدريب ‪75 ...............................‬‬

‫ز‬
 ‫الفصل األول‪ :‬المقدمة‬

‫تشكل الوظائف حلما ورديا للشباب الصاعد في كل بالد العالم‪ ،‬بل ولغير الشباب أيضا ممن‬

‫ال يملك مصدر دخل ثابت ومستقل‪ ،‬فيسعى أولئك بكل ما أوتوا من قوة ومهارة للحصول على وظيفة‬

‫مناسبة من أجل أن يشعروا باالستقرار المالي والنفسي‪ ،‬الذي يتيح لهم العديد من المزايا االقتصادية‬

‫واالجتماعية والنفسية وغيرها‪ ،‬وهو ما يختلف بحسب نوعية هذه الوظائف‪ ،‬وبحسب مؤهالت وكفاءات‬

‫الشخص نفسه‪.‬‬

‫ومن المعلوم أيضا أن عملية التوظيف في السنوات األخيرة ‪-‬ألسباب تتعلق بالتطور المتسارع‬

‫الذي نعيشه‪ ،‬وإمكانية االستغناء عن كثير من األيدي العاملة لصالح الذكاء االصطناعي وغيره‪ -‬قد‬

‫أصبحت أكثر صعوبة‪ ،‬ألن االشتراطات والمتطلبات المؤهلة للحصول على الوظيفة باتت تركز على‬

‫الخبرات بشكل كبير‪ ،‬وهو ما قد ال يحققه الكثير من األشخاص؛ ألنهم ال يملكون رصيدا سابقا من‬

‫الخبرات الميدانية الذي يبرز أهمية وضرورة الحاجة إليها بالنسبة إليهم‪.‬‬

‫إن موضوع القيادة اإلدارية يبرز من بين المواضيع ذات األهمية الكبيرة‪ ،‬وقد أبدى العلماء‬

‫والباحثون اهتماما كبي ار بها‪ ،‬لكونها تتصل بتدريب العاملين والموظفين إلنجاز األعمال وتحقيق األهداف‬

‫المرجوة من خالل االهتمام بالموارد البشرية للمؤسسة‪ ،‬التي تأتي ضمن ركائزها األساسية في اإلنجاز‬

‫والتطوير‪ ،‬وهذا ما دفع المسؤولين والقادة إلى البحث عن كل ما يمكن فعله من طرق ووسائل لتحسين‬

‫األداء الوظيفي لهم؛ وذلك من خالل اإلش ارف على تأهيلهم وتدريبهم‪ ،‬ألن الخبرة الحقيقية هي التي‬

‫تتشكل في الميدان‪ ،‬وأفضلها على اإلطالق ما كانت بإشراف وقيادة ممن خبر هذا العمل جيدا وترقى‬

‫‪1‬‬
‫في السلم الوظيفي فيه حتى وصل إلى مرحلة اإلدارة والقيادة‪ ،‬وبات مؤهال لنقل هذه الخبرات إلى غيره‬

‫ممن ما زال حديث عهد بالوظيفة التي يتولى مسؤوليتها‪.‬‬

‫وإن هذا النمط في التدريب هو ذاته النمط التقليدي في اكتساب مهارات وتقنيات أي مهنة‪ ،‬مع‬

‫فارق النمط اإلداري الحديث المعتمد على النظريات المعاصرة التي تراعي طبيعة الزمن الذي نعيش‬

‫فيه والطبيعة النفسية لهذه المهام‪ ،‬وما ينبغي فعله أو تجنبه في عملية اإلدارة‪ ،‬وهو ما يعطي قيمة‬

‫إضافية للنمط اإلداري الحديث‪ ،‬وهذا ما دفعني لدراسة بحث حول‪ ":‬دور القادة في التدريب الوظيفي"؛‬

‫لكونه يعد من المواضيع المهمة نظريا وعمليا‪.‬‬

‫لقد رسمت خطة إلنجاز هذا البحث من خالل تقسيمه إلى فصول بحثية ستكون على الشكل‬

‫اآلتي‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬يناقش اإلطار العام للبحث‪ ،‬وما يتضمنه ذلك من مقدمة عامة للبحث‪ ،‬مع بيان اإلشكالية‬

‫التي يطرحها البحث‪ ،‬وحدود وأهمية وأهداف البحث‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬احتوى على مفهوم القيادة اإلدارية‪ ،‬وأنماط القيادة‪ ،‬وأهميتها‪ ،‬وتوضيح الفرق بين القيادة‬

‫واإلدارة‪ ،‬ث َّم عرض صفات القائد اإلداري‪ ،‬وعرض أهم نظريات القيادة‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ُ :‬عرض فيه مفهوم التدريب وأهميته‪ ،‬وخطوات التدريب وأساليبه‪ ،‬وعناصر وأساليب‬

‫التدريب‪ ،‬ومعوقات التدريب‪ ،‬وأساسيات عملية التدريب‪ ،‬ومراحل عملية التدريب‪ ،‬وتصميم التدريب‪،‬‬

‫ومتابعة تنفيذ التدريب والتحليل‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬فقد جاء بعنوان "دور القادة في التدريب الوظيفي"‪ ،‬والذي تحدثت فيه عن دور القادة‬

‫في التدريب الوظيفي‪ ،‬مع بيان دور القادة في تفعيل هذه الخطط بشكل فعال‪ ،‬وعرض تجارب إقليمية‬

‫ودولية في التدريب الوظيفي في القطاعات العامة والخاصة‪.‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬فقد خصصته للحديث عن الخاتمة‪ ،‬وملخص البحث‪ ،‬واالستنتاجات‪ ،‬والتوصيات‪.‬‬

‫مشكلة البحث‬

‫تشغل مسألة اإلدارة أذهان علماء االقتصاد واإلدارة‪ ،‬وتمثل مادة مهمة للدراسة والبحث‪ ،‬وذلك‬

‫لما تمثله من أهمية علمية وعملية في أرض الميدان في المنظمات على اختالفها‪ ،‬صغيرة أو كبيرة‪،‬‬

‫ربحية أو غير ربحية‪ ،‬وهو ما دفع إلى ظهور مدارس مختلفة تتناول هذا الموضوع وما يتصل بها من‬

‫أفكار ورؤى ووجهات نظر‪.‬‬

‫ونشهد في هذا العصر تسارعا ملحوظا في كل جوانب الحياة‪ ،‬وعلى رأسها القضايا والمسائل‬

‫التي تتعلق بدور القيادة الناجحة في إنجاح المنظمة‪ ،‬وهو النجاح الذي قد يكون مبه ار في بعض‬

‫األحيان‪ ،‬ويصل بها إلى العالمية‪ ،‬وإلى الحد الذي تصبح فيه من المساهمين األساسيين في صياغة‬

‫الواقع وتغييره تغيي ار جذريا‪ ،‬على المستويات االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬وغيرها‪ ،‬فمثال‬

‫منظمات فيسبوك وتوتير وتيك توك وغيرها كان لها الدور األساسي في إحداث تغييرات هائلة في العالم‬

‫أجمع‪ ،‬وكثير منها منظمات أسست بجهود فردية شابة‪ ،‬وكان إلدارتها فيما بعد أدوار كبيرة في األحداث‬

‫العالمية‪.‬‬

‫تعد القيادة ركيزة أساسية من ركائز نجاح المنظمة أو فشلها‪ ،‬وأن هذا النجاح أو الفشل يكون‬

‫مبنيا على عدة أسباب‪ ،‬ولعل أهم عناصر اإلدارة هي عملية التدريب الوظيفي للموارد البشرية في‬

‫‪3‬‬
‫المنظمة‪ ،‬لكون التدريب يسهم في تعزيز من العالقات اإليجابية بين اإلدارة والمرؤوسين‪ ،‬وبالتالي فإننا‬

‫نحاول في هذا البحث الوقوف عند دور القيادة اإلدارية في تدريب الموارد البشرية في المنظمة وظيفيا‪،‬‬

‫وتهيئتهم لممارسة أعمالهم لما لذلك من أهمية تمس كال من المنظمة وكوادرها‪ ،‬مع بيان العوامل‬

‫المتداخلة التي تتحكم في مدى فعالية وتأثير أنماط القيادة المتبعة في نجاح عمليات التدريب الوظيفي‪،‬‬

‫وال سيما فاعلية إدارة الموارد البشرية بالمنظمة‪ ،‬إضافة إلى الحكم على الدور الفاعل لنمط القيادة المتبع‬

‫في دعم التدريب من خالل قياس فاعلية التدريب الوظيفي والعائد من العملية التدريبية ككل‪ ،‬وجدواها‬

‫في تطوير األداء الفردي واألداء الكلي واألداء الفني‪ .‬وانطالقا مما سبق فإن إشكالية البحث تتمحور‬

‫في طرح السؤال الرئيس اآلتي‪:‬‬

‫"ما تأثير القيادة المتبعة بالمؤسسات الحكومية القطرية في إنجاح وفعالية خطط وبرامج التدريب‬

‫الوظيفي؟"‬

‫أهمية البحث‬

‫تكمن أهمية هذا البحث في الدور الذي يقوم به القادة في التدريب الوظيفي‪ ،‬لكون هذا األخير‬

‫يمثل جس ار مهما ألبرز األسس واألسباب التي تضمن جودة العمل واستم ارريته بشكل صحيح‪ ،‬كما أنها‬

‫تعد أحد البراهين العملية على قدرة القيادة أو اإلدارة على نقل الخبرات التي تكون لديهم أو غيرهم‪ ،‬ألن‬

‫الهاجس األكبر لدى المنظمات في كل زمان ومكان هو دوام واستم اررية النجاح‪ ،‬ويتجلى ذلك بانتقال‬

‫الخبرة وتأهيل الكوادر في المنظمة‪ ،‬كما تنبع أهمية هذا البحث من الدور الحاسم للتدريب من حيث‬

‫نوعية العمليات التدريبية والبرامج الحقائب التدريبية ونوعية المدربين في تطوير عمل المنظمة ورفع‬

‫مستوى األداء‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫وانطالقا مما سبق فإن أهمية هذا البحث تكمن في جانبين اثنين‪:‬‬

‫األهمية العلمية‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ -‬السعي لبحث ودراسة القيادة اإلدارية‪ ،‬ومعرفة مدى إسهامها في تحسين أداء العمل‪.‬‬

‫‪ -‬إظهار دور القيادة الناجحة في نجاح المنظمة ككل‪ ،‬وفي نقل الخبرات من الرؤساء إلى المرؤوسين‪.‬‬

‫‪ -‬معرفة مدى ما تسهم فيه بنجاح في تحقيق الفعالية للمؤسسة ككل‪.‬‬

‫األهمية العملية‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪ -‬االستفادة من نتائج البحث في تطوير عمل المؤسسات الحكومية في التدريب الوظيفي من خالل‬

‫القيادة‪.‬‬

‫‪ -‬الوقوف على الدور الحقيقي الذي يقوم به القائد في المؤسسة‪.‬‬

‫أهداف البحث‬

‫توضيح دور القادة في وضع خطط التدريب الوظيفي وتفعيل هذه الخطط‪.‬‬

‫مصطلحات ومفاهيم البحث‬

‫أوالً‪ :‬القيادة‬

‫لغة‪:‬‬

‫لقد ورد في لسان العرب أن القود هو نقيض السوق‪ ،‬فالقيادة من األمام‪ ،‬والسوق من الخلف‪،‬‬

‫وقواد‪ ،‬وهو قائد‬

‫يقال‪ :‬قدت الفرس وغيره‪ ،‬فأنا أقوده قودا ومقادة‪ ،‬وقاد البعير واقتاده‪ .‬وجمع القائد قادة َّ‬

‫وقواد‪ ،‬وقادة (ابن منظور‪.)370/3 ،1993 ،‬‬ ‫ِّبين القيادة‪ ،‬ورجل من قوم َّ‬
‫قود‪َّ ،‬‬

‫‪5‬‬
‫قاد قودا وقيادة ‪-‬للدابة أو غيرها‪-‬‬
‫وجاء في المعجم الوسيط أيضا تحت مادة (قاد) أنه يقال َ‬

‫أي مشى أمامها آخذا بمقودها‪ ،‬بمعنى أنه يكون مرشدا لها وقائدا تسير خلفه إلى حيث يريد‪ .‬ويقال‬

‫أيضا‪ :‬قاد الجيش دبَّر أمره ورأسه‪ .‬والقائد من يقود الجيش‪ ،‬أو نحو ذلك‪ ،‬وجمعه قادة (مجمع اللغة‬

‫العربية‪.)765 ،2004 ،‬‬

‫ونستنتج من خالل هذه المعاجم على أن المعنى األساسي للقيادة هو التبعية‪ ،‬ألن القائد يسير‬

‫أوال ويتبعه المقود‪ ،‬وهذا المعنى يصلح للجوانب المادية والمعنوية معا‪ ،‬وهذا ما ينطبق على المعنى‬

‫المراد الحديث عنه في القيادة؛ فالقائد يقوم بالعمل بالفعل‪ ،‬أو يشرف على من يقوم به ويوجهه‪.‬‬

‫وأما اصطالحاً‪:‬‬

‫فقد تعددت التعريفات التي تناولت هذا المفهوم‪ ،‬ومنها أنها "السلوك الذي يقوم به الفرد حين‬

‫يوجه نشاط الجماعة نحو هدف مشترك" (الحربي‪.)684 ،2016 ،‬‬

‫وأنها "عملية التأثير على اآلخرين‪ ،‬وتمكينهم من الفهم‪ ،‬وكسب موافقتهم على الحاجات‬

‫وأولوياتها للعمل‪ ،‬وكيف يتم عملها بشكل فاعل‪ ،‬والعمليات التي تسهل لألفراد والجماعات جهودهم‬

‫وتحشدها إلنجاز األهداف المشتركة" (الحربي‪.)684 ،2016 ،‬‬

‫كما يعرف معجم مصطلحات علم االجتماع القيادة بأنها "ممارسة التأثير والسلطة في نطاق‬

‫عالقة معينة أو جماعة عن طريق عضو أو أكثر فيها‪ ،‬وتنص الوظيفة القيادية على توجيه األنشطة‬

‫الجماعية نحو أهداف الجماعة" (مداس‪.)212 ،2003 ،‬‬

‫أما إجرائيا فنعرف القيادة بأنها عملية يقوم بها شخص ما مؤهل لممارسة مقتضياتها من توجيه‬

‫وإرشاد وتدريب‪ ،‬وذلك في إطار قانوني تحدده المنظمة أو المؤسسة التي يعمل ضمنها‪ ،‬والغاية منها‬

‫‪6‬‬
‫إدارة موارد المنظمة المادية والبشرية‪ ،‬واالرتقاء بها نحو األفضل‪ ،‬وتأهيل الكوادر التي تعمل تحت يديه‬

‫فيها‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬التدريب‬

‫لغة‪:‬‬

‫تاد الشيء وأُولِ َع ِب ِه‪ .‬و َّ‬

‫الد ِار ُب‪:‬‬ ‫اع َ‬‫ضرى ِإ َذا ْ‬ ‫قال صاحب اللسان‪"َ :‬د ِر َب َد َربا‪ ،‬وَل ِه َج َلهجا‪َ ،‬‬
‫وض ِر َي َ‬
‫َ‬
‫ِ‬
‫بصناعته" (ابن منظور‪.)375/1 ،1993 ،‬‬ ‫ِ‬
‫الحاذ ُق‬

‫درب البعير‪ :‬علمه السير‬

‫ومرنه‪ .‬ويقال‪َّ :‬‬
‫عوده َّ‬
‫"درب فالنا بالشيء‪ ،‬وعليه‪ ،‬وفيه‪َّ :‬‬
‫وقيل أيضا‪َّ :‬‬

‫على الدروب" (مجمع اللغة العربية‪.)277 ،2004 ،‬‬

‫ونالحظ على أن المعنى اللغوي يدور في فلك المعنى التعويد‪ ،‬وحذق العمل‪ ،‬وإتقانه‪ ،‬وهو ما‬

‫يفهم من المراد بالتدريب حين يطلق مصطلح التدريب؛ إذ إن المراد هو التعويد على فعل عمل ما‪،‬‬

‫والتمرين عليه‪ ،‬لمن ال يتقنه جيدا من قبل‪.‬‬

‫اصطالحاً‪:‬‬

‫عرف التدريب اصطالحا بأنه‪ ":‬عملية تعديل إيجابي ذو اتجاهات خاصة تتناول سلوك الفرد‬

‫مهنيا أو وظيفيا‪ ،‬وذلك من أجل اكتساب المعارف والخبرات التي يحتاج اإلنسان إليها‪ ،‬ولتحصيل‬

‫المعلومات التي تنقصه‪ ،‬واالتجاهات الصالحة لإلدارة والعمل‪ ،‬واألنماط السلوكية والمهارات المالئمة‪،‬‬

‫والعادات الالزمة لرفع مستوى كفاءته في الشروط المطلوبة إلتقان العمل‪ ،‬وظهور فاعليته مع االقتصاد‬

‫في التكلفة والسرعة في اإلنجاز" (عزت‪.)134 ،2018 ،‬‬

‫‪7‬‬
‫وعرف أيضا بأنه‪ ":‬عمل أو نشاط من أنشطة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬يعمل على تقرير حاجة‬

‫العاملين في مختلف المستويات التنظيمية للتأهيل أو التطوير‪ ،‬على ضوء نقاط الضعف أو القوة‬

‫الموجودة في أداء كل واحد منهم‪ ،‬وفي سلوكهم أثناء العمل"‪( .‬تيسير‪.)9 ،2008 ،‬‬

‫وأما إجرائياً فإننا نعرف التدريب بأنه‪:‬‬

‫العملية التي تجرى لكل فرد يحتاج إليها بإرادته وذلك ضمن متطلبات تطوير قدراته ومهاراته‬

‫في المنظمة التي يعمل بها‪ ،‬ويقوم بها من يمتلك الخبرة المراد تعليمها لهذا المتدرب‪ ،‬وينتج عنها إتقان‬

‫المتدرب لهذه المهارة وامتالكها بشكل كامل‪.‬‬

‫الوظيفة‪:‬‬

‫تعرف الوظيفة بأنها‪ ":‬مجموعة من الواجبات والمسؤوليات التي يكلف فرد معين بها إثر منحه‬

‫قد ار من السلطات التي يتمكن من خاللها من القيام بتلك الواجبات"‪( .‬أبو بكر‪.)53 ،2008 ،‬‬

‫وتعرف الوظيفة إجرائياً بأنها‪:‬‬

‫هي العمل الذي يقوم به الشخص بمقابل مادي وفق عقد يتم االتفاق عليه بين طرفين‪ ،‬الذي‬

‫يقدم من خالله إضافة وخدمة للمنظمة أو الجهة التي يعمل فيها‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫منهجية البحث‬

‫تعتمد كل دراسة على منهج علمي للبحث يتسق مع طبيعة البحث؛ لتكوين فكرة صحيحة حول‬

‫الموضوع مجال الدراسة‪ ،‬والوصول إلى نتائج مقنعة في نهاية البحث‪ ،‬وهذه الدراسة أيضا كغيرها من‬

‫األبحاث والدراسات ال بد لها من منهج نسير عليه وفق محدداته وقواعده العلمية‪.‬‬

‫ولقد اعتمدت في هذه الدراسة على المنهج الوصفي والمنهج التحليلي‪ ،‬فعمدت في المنهج‬

‫الوصفي باعتباره يصف لنا الدراسة المطروحة ويصورها كما وكيفا‪ ،‬فمن حيث الكم‪ :‬كونه يقوم باستقراء‬

‫وتتبع جزئيات وقضايا ومسائل تتعلق بدور القادة في التدريب الوظيفي‪ ،‬وذلك بكشف اللثام عن أهمية‬

‫تأثير القادة في إنجاح هذا التدريب‪ ،‬وذلك بتعريفه وبيان مكانته وأهميته مع بيان أهم الخطوات واألساليب‬

‫والعناصر والمعوقات والمراحل التي يمر بها هذا التدريب‪ ،‬وكيفا‪ :‬من خالل تصنيفها وترتيبها منهجيا‬

‫بكل عناصرها وإخضاعها للدراسة الدقيقة‪ ،‬أما من ناحية تحليل المادة المعروضة في البحث وتفكيك‬

‫عناصره عنصر عنصرا؛ حتى يتضح المقصود منه‪ ،‬ويتجلى ما فيه‪ ،‬فهو منهج تحليلي قائم على‬

‫تفكيك العناصر التي تتجاذب في هذا البحث وتجلى ذلك عند حديثي عن تصميم التدريب‪ ،‬ومتابعة‬

‫تنفيذ التدريب‪ ،‬إضافة إلى توضيح دور القادة في تفعيل التدريب الوظيفي‪ ،‬ودور إدارة الموارد البشرية‬

‫في وضع خطط التدريب الوظيفي‪ ،‬كما يتجلى أيضا أثناء تحليل البيانات المتوفرة في نتائج الدراسات‬

‫السابقة‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة االدارية‬

‫ورغم اختالف القيادة في ميادينها ومجاالت ممارستها فإنها تبقى نتاجا إنسانيا يعبر عن الفن‬

‫واالحتراف في اإلدارة والسلوك الفردي‪ ،‬وإن هذا الفن االحترافي بحاجة إلى بحث دائم ومستمر من أجل‬

‫تقديم مفهوم القيادة والقادة في صورها األقرب إلى الواقع‪ ،‬واألكثر قابلية من اآلخرين الذين هم بحكم‬

‫الواقع مرؤوسون من قبل القادة‪ ،‬ولذلك نجد التجديد والتحديث والتطوير الدائم والمستمر لمفهوم القيادة‬

‫والقادة من أجل توضيح دور القائد في قيادة مرؤوسيه من ناحية‪ ،‬التي تساعد في توضيح ما يستجد‬

‫من مواضيع إلنجاز المهام القيادية الناجحة من ناحية ثانية‪ ،‬وتوضيح دور القادة في تطوير بيئة العمل‬

‫ورفع مستويات األداء الوظيفي ككل (المحادين‪ ،‬والبطاح‪.)276 - 256 ،2018 ،‬‬

‫التعريف بمفهوم القيادة اإلدارية‬

‫تعنى القيادة االدارية بالعملية التعليمية وسيرها في االتجاه الذي يحقق األهداف المشتركة لجميع‬

‫مكوناتها‪ ،‬وقد عرفها البدري (‪ )2005‬بأنها‪" :‬السلوك الذي يقوم به الفرد حين يوجه نشاط الجماعة‬

‫نحو هدف مشترك‪ ،‬موظفا مصادر قوته القيادية في التأثير بسلوك االخرين‪ ،‬حيث يقوم المدير بتوجيه‬

‫األفراد من دافع نمطه القيادي الذي يتميز ويؤمن به وبمها ارته التي يتميز بها‪ ،‬بتوجيه واقناع من‬

‫يشاركه في العمل بقبول األهداف العامة والخاصة وحثَّهم على تحقيقها‪ ،‬وتتصف القيادة بأنها‪ :‬عملية‬

‫ديناميكية تعبر عن عالقة الرئيس بالمرؤوس اي أنها عالقة إنسانية مؤثرة في سلوك اآلخرين‪.‬‬

‫عرف القيادة َّ‬

‫بأنها‪ :‬قدرة الفرد على التوجيه واالرشاد لشخص أو جماعة وتحفيزهم للوصول إلى‬ ‫وتُ َّ‬

‫األهداف (القحطاني‪.)14 ،2001 ،‬‬

‫‪10‬‬
‫وقد عرفها (عياصرة‪ )27 ،2006 ،‬بأنها‪" :‬سلوك يقوم به فرد يوجه به الجماعة عند القيام بنشاط‬

‫معين"‪.‬‬

‫وقد عرفها (عريفج‪ )41 ،2007 ،‬أنها‪" :‬محاولة استمالة افراد الجماعة للتعاون على تحقيق هدف‬

‫يتفقون عليه ويقتنعون بأهميته ويعملون على تحقيقه"‪.‬‬

‫تعرف القيادة َّ‬

‫بأنها‪ :‬السلوك القيادي الذي يتبعه المدير لتسير العملية التعليمية‪،‬‬ ‫في ضوء ما سبق َّ‬

‫َّ‬
‫وتمثل بثالث أنماط هي الديموقراطي‪ ،‬األوتوقراطي‪ ،‬والمتسيب‪.‬‬

‫مما سبق ندرك أن تبني القائد وإيمانه بإحدى هذه النظريات دون غيرها يعكس النمط القيادي الذي‬

‫يوظفه في ادارة شؤون المؤسسة التي يرأسها‪ ،‬وهناك عدد من األنماط القيادية والتي تعتبر األكثر‬

‫شيوعا وهي‪:‬‬

‫عرفه (حمادات‪ )81 ،2007 ،‬بأنه‪" :‬القيادة التي‬

‫النمط الديموقراطي (‪َّ :)The Democratic Style‬‬

‫تهتم بالمرؤوسين وتستخدم التحفيز اإليجابي القائم على اشباع الحاجات والرغبات لهم"‪.‬‬

‫"وهو مبدا المشاركة الجماعية نمط المشجع النمط الذي يقترح وال يملي وال يفرض‪ ،‬يترك لآلخرين حرية‬

‫الرأي ووضع البدائل ويراعي رغبات االخرين‪ ،‬متعاون مبدع ومبتكر" (حسان والعجمي‪.)56 ،2007 ،‬‬

‫النمط األوتوقراطي (الدكتاتوري) (‪ :)The Autocratic Style‬عرفه (حمادات‪ )89 ،2007 ،‬بأنه‪:‬‬

‫" القيادة التي تقوم على االستبداد والتعصب األعمى والتفرد باتخاذ القرار واستخدام أساليب الفرض‬

‫والتخويف لتنفيذ األوامر"‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫"وهو المستبد بالرأي الذي يفرض رايه وال يسمح بالنقاش‪ ،‬ويكون منعزال عن مجموعته وان السلطة له‬

‫ال لغيره ويظهر العداء لكل من يخالفه الرأي" (عطيوي‪ ،)72 ،2001 ،‬كما أن هذا النمط يعكس سلبيته‬

‫على األفراد التابعين ويؤمن أن العمل مرهون به‪ ،‬وإذا ما تغيب اضطرب العمل (أسعد‪.)55 ،2004 ،‬‬

‫النمط المتسيب المتساهل (‪ :)Laissez Faire Style‬عرفه (أبو النصر‪" )18 ،2009 ،‬أنه القيادة‬

‫الفوضوية التي ال تتدخل في مجريات األمور بحيث يترك القائد الحرية للتابعين"‪.‬‬

‫ويتميز هذا النمط من القادة بالتخلي عن أدوارهم في تحمل المسؤولية والمتابعة للتابعين ويقوم هو بدور‬

‫الوسيط حيث يمد التابعين بالمعلومات وترك المبادرة لهم واالكتفاء بنقل النتائج إلى السلطة العليا‬

‫(عريفج‪ ،)48 ،2007 ،‬يطلق الحرية للعاملين ألنه غير قادر على اتخاذ القرار أو نتيجة لعدم معرفته‪،‬‬

‫فيشعر العاملين بالضياع واالحباط وعدم االحترام للقائد وهو أقالل أنماط فاعلية (حمادات‪،2007 ،‬‬

‫‪.)22‬‬

‫لقد بدأ االهتمام بمفهوم القيادة والقادة منذ فترة تاريخية طويلة‪ ،‬إال أن أهمية هذا المفهوم قد‬

‫ازدادت في العصر الحالي‪ ،‬نظ ار لما يشهده من تطورات وتغيرات متسارعة في كافة المجاالت العلمية‬

‫واإلدارية واالقتصادية واالجتماعية والفكرية والتكنولوجية والمعرفية‪ ،‬بحيث تسعى أغلب منظمات‬

‫األعمال إلى إجراء تحوالت جذرية في بنيتها التنظيمية واإلدارية‪ ،‬ووضع برامج تهدف إلى تطوير‬

‫المهارات القيادية للموارد البشرية ممن لديهم مهارات وقدرات قيادية ذاتية‪ ،‬وتزويدهم بالمعارف والمهارات‬

‫والخبرات التخصصية بكافة الثقافات التي تمكنهم من النهوض بأعباء القيادة بكافة مدخالتها ومرتكزاتها‬

‫(الدعليج‪.)23 ،2019 ،‬‬

‫‪12‬‬
‫وقد تعددت وتنوعت التعاريف التي تناولت مفهوم القيادة والقادة‪ ،‬نظ ار لتعدد الجوانب والمكونات‬

‫التي يكتنفها هذا المفهوم‪ ،‬فموضوع القيادة والقادة أصبح اليوم من المواضيع الحيوية والغنية في الدراسة‬

‫والبحث؛ ألن نمط وأسلوب ممارسة القيادة يؤثر ويتأثر بتطور الزمن الذي تعيشه منظمات األعمال‪،‬‬

‫سواء في البيئة الداخلية‪ ،‬أو البيئة الخارجية‪ ،‬أو البيئة العالمية‪.‬‬

‫وقد ُعرفت القيادة اإلدارية بأنها "ذلك التأثير والتأثر بين األفراد‪ ،‬إذ يمكن إنجاز العديد من‬

‫األهداف من خاللها" (الدعيلج‪.)77 ،2017 ،‬‬

‫وهناك من عرفها بأنها "قدرة الفرد في التأثير على شخص أو مجموعة من األشخاص‪،‬‬

‫وتوجيههم وإرشادهم من أجل كسب تعاونهم وحفزهم على العمل بأعلى درجة من الكفاية في سبيل‬

‫تحقيق األهداف الموضوعة" (‪. (Perruci& McManus 2012, 49 - 54‬‬

‫وهناك من عرفها على أنها "العملية التي تتم عن طريقها إثارة اهتمام اآلخرين‪ ،‬وإطالق طاقاتهم‬

‫وتوجيهها نحو االتجاه المرغوب" (بطاح والطعاني‪.)77 ،2016 ،‬‬

‫وقد ذهب كل من كونتز وأدونيل (‪ )1982‬إلى تعريفها بأنها "عملية التأثير التي يقوم بها القائد‬

‫في مرؤوسيه إلقناعهم وحثهم على المساهمة الفعالة بجهودهم في أداء النشاط التعاوني" (عبد الباقي‪،‬‬

‫‪ .)271 ،2003‬بينما ذهب كل من فننر وبروسثواس إلى تعريفها بأنها "الروح المعنوية والمسؤولية‬

‫التي تتجدد في المدير‪ ،‬والتي تعمل على توحيد جهود مرؤوسيه لتحقيق األهداف المطلوبة‪ ،‬والتي‬

‫تتجاوز مصالحهم اآلنية" (عبد الباقي‪.)271 ،2003 ،‬‬

‫‪13‬‬
‫وقد عرفها كل من هنت والرسون بأنها "الوسيلة المناسبة التي يتمكن بواسطتها المدير من بث‬

‫روح التآلف والتعاون المثمر بين الموظفين في المنظمة من أجل تحقيق األهداف المشروعة" (الغامدي‪،‬‬

‫‪.)44 ،2006‬‬

‫وذهب كل من كانز وكاهن إلى تعريفها بأنها "تلك القدرة على إحداث كم من التأثير على‬

‫المرؤوسين يزيد عن ذلك الكم الذي يمكن أن يحدثه الرؤساء أو المديرون العاديون بحكم السلطات‬

‫الوظيفية المخولة لهم" (ديري‪.)165 ،2011 ،‬‬

‫وعرفها أوردي تيد بأنها "النشاط الذي يمارسه شخص للتأثير في الناس وجعلهم يتعاونون‬

‫لتحقيق هدف يرغبون في تحقيقه" (العجمي‪.)139 ،2010 ،‬‬

‫من خالل هذه التعاريف يتبين لنا أن القيادة ليست فقط إدارة وتوجيه شؤون المنظمة‪ ،‬وإنما‬

‫هي نمط وسلوك إداري فاعل يتجاوز مستوى اإلدارة والتوجيه وتحقيق األداء المطلوب‪ ،‬إلى القدرة على‬

‫إيجاد وتوفير بيئة عمل محفزة ومشجعة‪ ،‬وخلق فرص النمو المهني والوظيفي للعاملين‪ ،‬وهذا ما يشكل‬

‫أهمية مفهوم القيادة‪ ،‬وأهمية الدور الذي يقوم به القادة‪ ،‬وال سيما في مجال التدريب الوظيفي‪ .‬وبالتالي‬

‫فإن مفهوم القيادة اإلدارية هو الدور الذي يقوم به القادة في عملية توجيه المرؤوسين من خالل التأثير‬

‫فيهم‪ ،‬ودفعهم نحو تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬من خالل جهودهم المشتركة التي يبذلونها بكفاءة عالية‬

‫واحترافية وفاعلية‪.‬‬

‫أهمية القيادة اإلدارية‬

‫تكمن أهمية القيادة من أهمية الدور الذي يقوم به القادة في كل المجاالت والمستويات اإلدارية‬

‫والتنظيمية والتوجيهية واإلشرافية‪ ،‬وبشكل خاص في مجال التدريب الوظيفي؛ نظ ار لعالقة هذا الدور‬

‫‪14‬‬
‫بشكل مباشر ووثيق بتطوير وتحسين األداء الوظيفي لمنظمة ككل‪ ،‬حيث يعمل القادة ضمن بيئة العمل‬

‫على تحقيق أهداف المنظمة مستعينا بمجموعة من الموظفين المؤهلين والمدربين بشكل جيد وفاعل‬

‫(العجارمة‪.)17 ،2012 ،‬‬

‫فمن أساسيات عمل القادة (الشهري وفوزية‪:)19 ،2016 ،‬‬

‫‪ .1‬توفير وخلق المناخ اإليجابي المحفز للمرؤوسين من أجل إطالق طاقاتهم ومعارفهم الكامنة‪.‬‬

‫‪ .2‬تحسين وتطوير البيئة الوظيفية والمهنية داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ .3‬رعاية ودعم كافة الجوانب اإلدارية والتنظيمية والتأهيلية‪.‬‬

‫‪ .4‬تهيئة المناخ المناسب لتحقيق السياسة العامة للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .5‬القدرة على التأثير في سلوك العاملين‪ ،‬والتي تمكن القادة من توجيههم التوجيه الصحيح ليحققوا‬

‫األهداف المنشودة‪.‬‬

‫وقد ذهبت بعض االتجاهات الفكرية في علوم اإلدارة إلى تأكيد فكرة أن القيادة هي جوهر‬

‫العملية اإلدارية‪ ،‬وقلبها النابض‪ ،‬ومفتاح اإلدارة الناجحة‪ ،‬نظ ار ألهمية هذا المفهوم في علم اإلدارة‬

‫الحديث ومكانته ودوره النابع من كون القيادة تقوم بدور أساسي‪ ،‬وحيوي‪ ،‬وجوهري‪ ،‬يسري في كل‬

‫مفاصل العملية اإلدارية‪ .‬فالقيادة تجعل اإلدارة أكثر ديناميكية وفاعلية‪ ،‬وتعمل كأداة متحركة ومحركة‬

‫لها لتحقيق أهدافها‪ ،‬من هنا أصبحت القيادة هي المعيار الذي يتحدد على ضوئه نجاح أي تنظيم‬

‫إداري (كنعان‪.)111 ،2009 ،‬‬

‫وبالتالي أصبحت الحاجة للقيادة المتميزة ضرورة‪ ،‬فالتوجه األن هو أن تكون اإلدارة العليا في‬

‫التنظيمات اإلدارية وسيلة للقيادة أكثر من كونها وسيلة لممارسة السلطة والصالحيات (الوهيبي‪،2005 ،‬‬

‫‪.)5‬‬

‫‪15‬‬
‫باإلضافة إلى أن القيادة اإلدارية الناجحة تعتبر صمام األمان الذي يزيل معوقات اإلدارة‪،‬‬

‫ويحمي إدارة التنفيذ من التحول إلى هياكل وظيفية وتنظيمية جامدة‪ ،‬وتحول دون هدر الطاقات‬

‫واإلمكانات وهذا ما قاله‪( :‬وايت) بأن‪" :‬حياة المنظمة وروحها ال تنبعان من هيكلها التنظيمي بل تنبعان‬

‫إلى حد كبير من خصائص القيادة اإلدارية فيها" (القحطاني‪.)13 ،2001 ،‬‬

‫وهناك من يرى أن أهمية القيادة اإلدارية بشكل عام تكمن فيما‪" :‬يقوم به القادة من جمع شتات‬

‫المسؤوليات في تناسق ومواءمة‪ ،‬وربطها بالعمل‪ ،‬وبالتالي تحمل المسؤولية الشاملة في المنظمة عن‬

‫تحقيق األهداف‪ ،‬وخاصة أن القادة هم المسؤولون في األول واألخر عن التأكد من توفر كافة عناصر‬

‫التنظيم السليم لإلدارة‪ ،‬وعن مدى ممارستها لكافة مسؤولياتها بشكل سليم‪ ،‬وعن مدى تحقيقها ألهدافها‬

‫وكيفية تحقيق تلك األهداف" (القحطاني‪.)14 ،2001 ،‬‬

‫صفات القائد اإلداري‬

‫قام كال من "داني كوكس" (‪ )Danny Cox‬و"جون هوفر" (‪ )John Hoover‬بدراسة على‬

‫مجموعة من القادة اإلداريين في بعض المنظمات واستطاعوا من خاللها تلخيص صفات القادة إلى‬

‫عشر صفات هي‪:‬‬

‫‪.1‬صقل المقاييس العليا لألخالقيات الشخصية‪ :‬بحيث ال يستطيع القائد الفعال أن يعيش أخالقيات‬

‫مزدوجة إحداهما في حياته العامة (الشخصية)‪ ،‬واألخرى في العمل‪ ،‬فاألخالقيات الشخصية البد أن‬

‫تتطابق مع األخالقيات المهنية‪.‬‬

‫‪ .2‬النشاط العالي‪ :‬بحيث يترفع القائد عن توافه األمور وينغمس في القضايا الجليلة في حال اكتشافها‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪ .3‬اإلنجاز‪ :‬فالقائد الفعال تكون لديه القدرة على إنجاز األولويات‪ ،‬غير أن هناك فرقا ما بين إعداد‬

‫األولويات وإنجازها‪.‬‬

‫‪ .4‬امتالك الشجاعة‪ :‬فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع والشخص الخجول من‬

‫الحياة‪ ،‬فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على الحافة بهدف إنجاز األعمال مع تحمله‬

‫المسالم ذا الحركة البطيئة‬

‫لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسؤولية الكاملة‪ ،‬في حين أن الشخص ُ‬

‫والثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف األصابع بهدف الوصول إلى الموت بسالم (كردي‪،‬‬

‫‪.)35 ،2011‬‬

‫‪-5‬العمل بدافع اإلبداع‪ :‬يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية لإلبداع والشعور بالضجر من األشياء‬

‫التي ال تُجدي نفعا‪ ،‬أما األفراد الذين يتمتعون بالحماس واإلقدام فلن يكون لديهم الصبر النتظار رنين‬

‫الهاتف من أجل البدء بالعمل‪ ،‬فالقائد الفعال هو شخص ُمبدع خالق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة‬

‫على طلب اإلذن‪.‬‬

‫‪.6‬العمل الجاد بتفان والتزام‪ :‬فالقادة الفعالون يقوموا بإنجاز أعمالهم بتفاني وعطاء كبير كما يكون لديهم‬

‫التزام تجاه تلك األعمال‪.‬‬

‫‪.7‬تحديد األهداف‪ :‬فجميع القادة الفعالون الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد األهداف الخاصة‬

‫بهم‪ ،‬والتي تُعد ذات ضرورة قصوى التخاذ الق اررات الصعبة‪.‬‬

‫إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما‪ ،‬فهم تماما كالشعلة التي ال تنطفئ أبدا‬
‫‪.8‬استمرار الحماس‪ّ :‬‬

‫لتبقى متقدم على الدوام‪ ،‬فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا ملهما‪ ،‬وإذا كان الفرد في حيرة حول الكيفية‬

‫‪17‬‬
‫التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إال إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود عالقة‬

‫وثيقة ومترابطة بين تلك الصفات‪.‬‬

‫‪.9‬امتالك الحنكة‪ :‬فالقائد الفعال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث يتمكن‬

‫من تنظيم المواقف الفوضوية‪ ،‬فهو ال يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها‪.‬‬

‫‪-10‬مساعدة اآلخرين على النمو‪ :‬فالقادة الحقيقيون ال يسعون للتطوير والنمو الذاتي فقط‪ ،‬فعندما‬

‫يكون جو العمل سليما وصحيا يتم حينها تبادل األفكار بحرية مما يؤدي إلي التعاون‪ ،‬ومن خالل هذا‬

‫التعاون تصبح المنظمة والعاملون فيها جزءا متكامال ال يتج أز ُمنتجين فريقا يتصدى ألقوى الفرق والمهام‬

‫(باشيوة‪.)118-117 ،2016 ،‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬التدريب الوظيفي‬

‫تعتبر العناصر البشرية من أهم موارد المنظمات والمؤسسات والشركات رغم اختالف أنواعها‪،‬‬

‫فهو بمثابة الركيزة األساسية التي تقوم عليها هذه المنظمات من أجل تحقيق أهدافها والوصول للنجاح‬

‫التميز‪ ،‬والذي من خالله تسعى اإلدارة إلى توجيه األفراد وبناء قدراتهم وتنمية مهاراتهم من خالل ربط‬
‫و ّ‬

‫أهدافهم بأهداف المنظمة‪ ،‬كما أنها تسعى لخلق مناخ تنظيمي الذي يعزز المشاركة واالحترام المتبادل‬

‫والشعور بالمسؤولية واالنتماء للعمل‪.‬‬

‫ولقد أصبح من الضروريات الملحة في العصر الراهن الحاجة للتغيير في أساليب العمل‬

‫اإلداري‪ ،‬وذلك نظ ار لما عرفه من تطورات متسارعة من النواحي العلمية والتكنولوجية كان لها أثرها‬

‫الواسع على المؤسسات واإلدارة من النواحي اإلنتاجية والتعاملية والتسويقية والتنظيمية وغيرها‪ ،‬زد على‬

‫ذلك البيئة الديموغرافية للقوى العاملة واالنتشار عالميا‪ ،‬والتأكيد المتزايد على الجودة والمرونة في إنتاج‬

‫السلعة وتقديم الخدمة جميعها التي تعزز الحاجة إلى التغيير‪ ،‬وتحتم االنتقال من البناء اإلداري التقليدي‬

‫إلى البناء األكثر مرونة وانفتاحا‪ ،‬وقد أصبح التدريب اإلداري للعاملين من أكثر المواضيع ذات االهتمام‬

‫الوا سع من قبل الباحثين في مجاالت اإلدارة والتنمية واالقتصاد وعلم النفس واالجتماع كذلك‪ ،‬بغرض‬

‫التعرف على سبل تعزيز وترسيخ المسؤولية واالعتزاز بالعمل والطموحات المهنية‪ ،‬وما يمكن إح ارزه‬

‫من خالل عملية التدريب اإلداري ما يساعد المنظمات على مواكبة الظروف الحالية‪ ،‬ويجعلها أكثر‬

‫قدرة على االستمرار والنمو واالزدهار‪ ،‬واالستجابة للمتغيرات العالمية‪ ،‬كما تساهم الموارد البشرية في‬

‫تحقيق طموحاتهم والوصول ألهدافهم وتنمية قدراتهم من خالل االنتماء للمنظمة وتحقيق األهداف‬

‫المشتركة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫التدريب‪ :‬مفهومه وأهميته وأهدافه‬

‫أوال‪ :‬مفهوم التدريب‪:‬‬

‫المعنى اللغوي‪:‬‬

‫الح ْر ِب‬
‫وج ْأرَةٌ على َ‬ ‫التدريب مشتقة من الجذر اللغوي َ"د ِر َب"‪ ،‬وفي الصحاح‪ُ " :‬‬
‫الد ْرَب ُة‪ :‬عادةٌ ُ‬

‫وك ِّل أمر‪ .‬وقد َد ِر َب بالشيء ودردب به‪ ،‬إذا اعتاده َ‬

‫وضر َي به"‪( .‬الجوهري‪1987 ،‬م‪.)14/1 ،‬‬ ‫ُ‬

‫اعِته"‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫الد ِارب‪ِ :‬‬ ‫ِ‬ ‫وفي تاج العروس‪"َ :‬د ِر َب ِباأل َْم ِر‪ُ :‬د ْرَبة وتَ َّ‬
‫الحاذ ُق بص َن َ‬
‫َ‬ ‫در َب‪َ ،‬و ُه َو َد ِر ٌب‪ :‬عال ٌم‪ ،‬و َّ ُ‬

‫(الزبيدي‪ ،‬د‪ .‬ت‪.)404/2 :‬‬

‫التدريب في المعنى االصطالحي‪:‬‬

‫يعرف التدريب بأنه‪ ":‬العملية الهادفة لتطوير وتحسين أداء العاملين في المؤسسات على‬

‫اختالف هذه المؤسسات‪ ،‬وعلى اختالف المسميات الوظيفية والمراتب التي يشغلها العاملون في‬

‫المؤسسة‪ ،‬وتتم عملية التطوير هذه من خالل إمداد المتدربين بالمعلومات والمعارف والمهارات التي‬

‫من شأنها النهوض بكفاءتهم‪ ،‬وتحسين أدائهم‪ ،‬ورفع نسبة المردود اإلنتاجي لهم" (بن داني‪،2019 ،‬‬

‫‪.)3‬‬

‫كما يعرف التدريب بأنه‪:‬‬

‫" العملية التي يتم من خاللها تعليم المستهدفين من العملية التدريبية المعرفة‪ ،‬وأساليب العمل‬

‫المتنوعة والمتطورة‪ ،‬والتي تتماشى مع التغييرات السريعة التي تشهدها المهن واألعمال المختلفة‪ ،‬بغرض‬

‫‪20‬‬
‫تحقيق األهداف العامة للمؤسسة التي ينتمون إليها‪ ،‬وفي ذات الوقت تحقيق أهدافهم الخاصة" (حسونة‪،‬‬

‫‪.)172 ،2010‬‬

‫والتدريب هو‪:‬‬

‫"العملية ذات األهداف المحددة والخطوات المرسومة بدقة‪ ،‬والتي تسعى إلى إحداث تغيرات‬

‫ليست ملموسة فقط‪ ،‬بل جذرية في السلوك المهني للمشاركين فيها‪ ،‬في االتجاه اإليجابي ما يخدم‬

‫كفايتهم المهنة‪ ،‬ويحقق مصالحهم الخاصة ضمن الصالح العام للمنظمة التي ينتمون إليها" (ميلود‬

‫وتوزان‪.)691 ،2022 ،‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية التدريب‪:‬‬

‫تكمن أهمية التدريب فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬زيادة المردود اإلنتاجي‪ ،‬وكفاءة األداء التنظيمي جراء وضوح األهداف‪ ،‬وشفافية طرق العمل‬

‫وانسيابه ومعرفة العاملين بهذه الطرق‪ ،‬وواجباتهم وما المطلوب منهم‪ ،‬ما يساعد على تطوير‬

‫المهارات لدى العاملين‪ ،‬وتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .2‬المساهمة في انفتاح المنظمة على العالم الخارجي من خالل خلق االتجاهات الداخلية واإليجابية‬

‫الفعالة تجاه المؤسسة؛ والغرض من هذا االنفتاح تطوير البرامج التي تعتمدها المؤسسة‪ ،‬وكذلك‬

‫تحسين قدراتها وإمكانياتها‪ ،‬كما يمكن من الحصول على المعلومات الجديدة التي تهم الشركة‪،‬‬

‫وتمكنها من تحديد أهدافها بدقة‪ ،‬وتجديد سياساتها (عباس وعلي‪.)109 ،2003 ،‬‬

‫‪ .3‬بيان السياسات العامة للمؤسسة‪ ،‬وتحديث األساليب القيادية‪ ،‬والق اررات اإلدارية‪ ،‬كما يمكن التدريب‬

‫من تأسيس قناة اتصال داخلية في المؤسسة على درجة عالية من الفعالية‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪ .4‬يعد التدريب من المداخل األساسية لتنمية قدرات المؤسسة في الوصول لغاياتها وبلوغ الميزات‬

‫التنافسية من خالل تأهيل كادر بشري وظيفي مؤهل عمليا وفعليا لتحمل األعباء االستراتيجية‬

‫الموجهة لتحقيق هذه الميزات التنافسية‬

‫‪ .5‬تغير القيم واالتجاهات لدى الـفراد وتعديلها لتتماشى مع قيم المؤسسة واتجاهاتها‪ ،‬ومن ثم تعزيز‬

‫منظومة القيم داخل المؤسسة والتي ال تختلف في رؤيتها عن المجتمع المحلي (عبيدات‪،2003 ،‬‬

‫‪.)12‬‬

‫‪ .6‬تعد عملية التدريب ذات أهمية بالغة لكل من المؤسسات واألفراد العاملين بها على حد سواء‪،‬‬

‫فبالنسبة للمنظمات والمؤسسات فإن عملية التدريب تمكن من تطوير العاملين على المهارات‬

‫التكنولوجية الحديثة وهي من األهم المهارات في العصر الحديث‪ ،‬ما يساهم في تالفي مواطن‬

‫الضعف لدى العاملين وتعزيز مكامن القوة‪ ،‬وبالتالي رفع مستوى الكفاءة المهنية والعلمية لديهم‪،‬‬

‫ال سيما أن الكثير من المؤهلين علميا وعلى وجه التحديد الخريجين الجدد‪ ،‬ال يمتلكون الخبرات‬

‫الكافية عن أدنى المهمات والمهارات المطلوبة منهم‪.‬‬

‫‪ .7‬يمكن التدريب من ترميم النقص لدى الكوادر البشرية من ناحية عدم كفاية التحصيل العلمي‪ ،‬كما‬

‫يمكن من العاملين من امتالك عدد من مهارات العمل األساسية في لوقت الحالي كمهارات اللغات‬

‫األجنبية‪ ،‬وبروتوكوالت التعامل مع العمالء وغيرها‪.‬‬

‫‪ .8‬تمكن عملية التدريب من تدوير الخبرات والمهام بين الموظفين كافة‪ ،‬فيقوم الموظف بامتالك القدرة‬

‫على أداء جميع المهمات المطلوبة منه في كافة المسميات الوظيفية‪ ،‬وهو ما يمكنه من تقلد‬

‫‪22‬‬
‫المناصب اإلدارية العليا في المؤسسة‪ ،‬وكذلك فإن تدوير الخبرات والوظائف يساهم في دحض‬

‫الشعور بالملل والضجر من أداء ذات المهام المعتادة (أبو بكر‪.)16 ،2004 ،‬‬

‫‪ .9‬كما تعتبر عملية التدريب عملية هامة جدا للموظفين فهي تمكنهم من التعرف على القوانين والنظم‬

‫السائدة في المنظمة وكذلك األهداف العامة لها‪ ،‬والسياسات المتبعة فيها‪.‬‬

‫كما تقدم عملية التدريب للمتدربين معلومات عن منتجات المنشأة من حيث المواصفات وكمية‬ ‫‪.10‬‬

‫اإلنتاج‪ ،‬وأسواق تصريف هذه المنتجات‪ ،‬والعمالء المستهدفين‪.‬‬

‫تقديم معلومات عن مخططات المنشأة وكيفية تنفيذ هذه المخططات‪ ،‬والمشاكل التي تعترض‬ ‫‪.11‬‬

‫طريق تنفيذها‪.‬‬

‫التعرف على األساليب والوسائل الفنية لإلنتاج وتنفيذ المهمات‪.‬‬ ‫‪.12‬‬

‫التعرف على الوظائف اإلدارية العليا في المؤسسة‪ ،‬وطرق القيادة واإلشراف اإلبداعي‪.‬‬ ‫‪.13‬‬

‫تقديم معلومات كافية عن مناخ العمل السائد في المنظمة‪ ،‬وكيفية التعامل بين الموظفين‬ ‫‪.14‬‬

‫بعضهم بعضا‪ ،‬وبين اإلدارة والموظفين (عقيلي‪.)119 ،2005 ،‬‬

‫تمكن عملية التدريب من تطوير مهارات المتدربين القيادية‪ ،‬وقدرهم على حصر المشاكل‬ ‫‪.15‬‬

‫وإيجاد الحلول لها‪ ،‬واتخاذ الق اررات المناسبة‪.‬‬

‫تنمي قد ار المتدربين على الحوار العملي المتزن‪ ،‬وإدارة النقاشات المهنية‪ ،‬واالجتماعات‪.‬‬ ‫‪.16‬‬

‫تنمية قدرات المتدربين على تنظيم الوقت وإدارته واستغالله‪ ،‬كما تنمي قدراتهم على التخطيط‬ ‫‪.17‬‬

‫والتنسيق والرقابة‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫حث العاملين على التفوق المهني والتميز في األداء‪ ،‬وتنمية الشعور بالمنافع المتبادلة بين‬ ‫‪.18‬‬

‫العاملين والمؤسسة‪.‬‬

‫تنمية اإلحساس بالمسؤولية‪ ،‬وروح العمل التعاوني (السماوي‪.)23 ،2014 ،‬‬ ‫‪.19‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهداف التدريب‪:‬‬

‫يمكن تحديد أهم أهداف التدريب والغايات المأمول تحقيقها منه بالنقاط التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬الحد من التكاليف المرتفعة للعمل‪ ،‬وصيانة األجهزة من التلف نتيجة االستخدام الخاطئ‪.‬‬

‫‪ .2‬العمل على زيادة مستوى الرضا الوظيفي لدى العاملين في المنظمة‪ ،‬من خالل تلبية كافة‬

‫احتياجاتهم الوظيفية‪ ،‬والحد من الضغوطات لديهم‪.‬‬

‫‪ .3‬الحد من نسب التغيب المتعمد عن العمل‪ ،‬والتي تكون ناتجة عن عدم الرضا الوظيفي‪ ،‬وتؤدي‬

‫إللحاق الضرر بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ .4‬تحسين مستوى اإلنتاج وتطويره‪ ،‬وتحسين الجودة اإلنتاجية كما ونوعا‪.‬‬

‫‪ .5‬استغالل التدريب كوسيلة لتحفيز وشحذ همم الموظفين‪ ،‬وتحديد األجدر منهم بالترقية والمكافأة‬

‫(األعمر‪.)25 ،2012 ،‬‬

‫‪ .6‬تأمين األساليب والوسائل العلمية التي تمكن المتدرب من امتالك المهارات األساسية والضرورية‬

‫لمستواه المهني‪ ،‬وأداءه المؤسساتي بما يخدم صالحه وصالح المؤسسة‪ ،‬ويزيد من قدرته على‬

‫استيعاب وتحمل ظروف العمل والفعالية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ .7‬إمداد العاملين في المؤسسة بالخبرات الضرورية والمكثف‪ ،‬لتطوير أداءه المهني ومردوده اإلنتاجي‪.‬‬

‫تعديل االتجاهات والقيم والميول السلوكية اإلنسانية للفرد‪ ،‬وتعزيز االتجاهات المرغوب بها‪ ،‬بغرض‬

‫زيادة رغبة المتدرب في العمل وكذا نضجه السيكولوجي‪.‬‬

‫‪ .8‬تمكين المتدرب من امتالك عدد من المهارات الجديدة‪ ،‬وتشمل المهارات الفكرية والعملية والفنية‪،‬‬

‫بغرض تحسين النضج الوظيفي لدى المتدربين (ياغي‪.)83 ،2003 ،‬‬

‫‪ .9‬تمكين المتدربين من امتالك المعارف العلمية وألسس النظرية األساسية‪ ،‬والمعلومات التي تؤهله‬

‫لمتابعة تقدمه الوظيفي‪ ،‬وقدرته على متابعة التطور العلمي الخاص بمجاله المهني‪.‬‬

‫يسعى التدريب لتغيير سلوك األفراد باالتجاه اإليجابي بشكل يؤدي لتقليص الهوة بين أداء‬ ‫‪.10‬‬

‫الموظف الفعلي‪ ،‬وبين األداء المرغوب به‪.‬‬

‫خلق عالقة إيجابية بين المؤسسة وألفراد العاملين بها‪ ،‬ما يزيد من اإلحساس باالنتماء لدى‬ ‫‪.11‬‬

‫الموظفين للمؤسسة‪.‬‬

‫تحقيق التنمية االقتصادية واالجتماعية بالنسبة للمؤسسة والعاملين بها على حد سواء من‬ ‫‪.12‬‬

‫خالل‪ ،‬عملية تخطي القوى العاملة وتنميتها (السماوي‪.)24 ،2014 ،‬‬

‫تمثل األهداف السابقة الذكر األرضية المشتركة لكافة األهداف المرجو تحقيقها من العمليات‬

‫التدريبية كافة‪ ،‬وفي كاف على المجالت ومختلف األصعدة‪ ،‬غير أن االختالف في األهداف المرجو‬

‫تحقيقها‪ ،‬يكمن في نوع البرنامج التدريبي ونوع المؤسسة والفئة المستهدفة من التدريب‪ ،‬وهو ما يجعل‬

‫لكل برنامج تدريبي مجاال من األهداف التي يسعى لتحقيقها‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مبادئ التدريب وأنواعه‬

‫أوال‪ :‬مبادئ التدريب‪:‬‬

‫لكل برنامج تدريب مهما اختلفت أهدافه وتباينت آراؤه وتطلعاته والمستويات والفئات التي‬

‫يستهدفها‪ ،‬مجموعة من األسس والمبادئ التي يقم عليها‪ ،‬وأهم هذه المبادئ‪:‬‬

‫‪ .1‬اإلقرار بدور العوامل الخارجية المؤثرة والتي تتميز بوجود مجموعة من الفرص والتهديدات‪ ،‬والتي‬

‫تتجسد من خالل العوامل والظروف االقتصادية واالجتماعية والسياسية وغيرها‪ ،‬وعلى استراتيجيات‬

‫وبرامج التدريب المختلفة األخذ بعين االعتبار هذه العوامل ودورها في كفاءة الموظفين وإنتاجهم‪،‬‬

‫والسعي لالستغالل الفرص والتقليل من تهديدات الظروف الخارجية‪.‬‬

‫‪ .2‬بيان أهمية المنافسة النزيهة‪ ،‬وطبيعة سوق الموارد البشرية الحركية والذي تسعى المؤسسات فيه‬

‫للحصول على أجدر الموظفين‪ ،‬وذلك من خالل إغوائهم بما سيقدم لهم من تدريب يمكنهم من‬

‫تطوير قدراتهم وإمكانياتهم‪ ،‬وتنمية مواهبهم ما يساعد على توثيق ارتباطهم بالمؤسسة وحرصهم‬

‫عليها (حسنين‪.)114 ،2015 ،‬‬

‫‪ .3‬التأكيد على تحقيق الرسالة التي تسعى المنظمة إليصالها‪ ،‬فال بد للتدريب من تحقيق تطلعات‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ .4‬التأكيد على صياغة األهداف‪ ،‬واتخاذ الق اررات الكفيلة بتحقيق تلك األهداف‪ ،‬وتشكل األهداف‬

‫الوسائل الوسيطة التي تحتاجها المنظمة‪ ،‬لصياغة رسالتها وتحديد أبعادها‪ ،‬وتحديد اإلجراءات‬

‫وخطوات العمل القابلة للقياس‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫‪ .5‬تعزيز التكامل مع استراتيجية المؤسسة العامة‪ ،‬وذلك بغرض أن سيكون التدريب ذا فائدة‪ ،‬ويتمكن‬

‫من تحقيق أغراضه التي تمثل بالنهاية أغراض المؤسسة ذاتها (الحرملية‪.)52 ،2020 ،‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع التدريب‪:‬‬

‫يتخذ التدريب العديد من األشكال والصور واألنواع‪ ،‬ومرد هذا االختالف إلى اختالف الحاصل‬

‫في أهداف التدريب‪ ،‬والفئة المستهدفة منه‪ ،‬وغيرها من العوامل التي تحكم مساره وتشكل هيئته‪ ،‬ويمكن‬

‫تصنيف أنواع التدريب إلى‪:‬‬

‫‪ ‬أنواع التدريب حسب الزمان‪.‬‬

‫‪ ‬التدريب حسب المكان‪.‬‬

‫‪ ‬أنواع التدريب حسب الهدف‪.‬‬

‫وسنعرض فيما يلي شرحا موج از‪ ،‬عن كل نوع من األنواع التالية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬التدريب حسب الزمان‪:‬‬

‫يعود هذا النوع من التدريب إلى اختالف الزمان الذي يتم فيه‪ ،‬فمنه ما يتم قبل االلتحاق‬

‫بالعمل‪ ،‬ومنه ما يتم خالل العمل أي أثناء الخدمة‪ ،‬وسنفصل هذين النوعين فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬التدريب قبل االلتحاق بالعمل‪:‬‬

‫وهو التدريب الذي يتم من خالله تأهيل األفراد من النواحي العلمية والعملية والسلوكية‪ ،‬ما‬

‫يؤهلهم بالقيام بالواجبات المناطة بهم بعد التحاقهم بالعمل‪ ،‬كما أنها تسمح للمتدربين بالتعرف على ما‬

‫تتطلبه بيئة العمل من التزام بقواعد وقوانين‪ ،‬ولوائح تنفيذية وتعليمات وظيفية (بليل‪.)8 ،2017 ،‬‬

‫ويشمل التدريب قبل االلتحاق بالخدمة نوعين من التدريب وهما‪:‬‬

‫‪27‬‬
 ‫أ‪ .‬التدريب التوجيهي أو القبلي أو التمهيدي‪:‬‬

‫وهو التدريب الذي يتم فيه توجيه المتدربين بشكل عام إلى القوانين السائدة في المنظمة‪،‬‬

‫والقواعد األخالقية والسلوكية‪ ،‬والواجبات الوظيفية‪ ،‬والشروط العامة للخدمة‪ ،‬والواجبات الخاصة بكل‬

‫موظف‪ ،‬وما له من حقوق‪ ،‬وكافة ما يتعلق بالشؤون التنظيمية‪ ،‬من ترقيات ومكافآت وحوافز وعقوبات‬

‫وغيرها‪.‬‬

‫ب‪ .‬التدريب على العمل‪:‬‬

‫وفيه يتم تدريب المشاركين على األعمال والواجبات الوظيفية العامة‪ ،‬وفيها يتم إعالم المتدرب‬

‫بواجباته ووظائفه‪ ،‬ومن ثم يتم مشاهدة المتدربين لكيفية أداء المهام من قبل المشرفين أو المدربين‪،‬‬

‫وأخي ار تتم تأدية هذه المهام من قبل المتدربين أنفسهم تحت إشراف المدربين ومراقبتهم (رضا‪،2013 ،‬‬

‫‪.)101‬‬

‫‪ .2‬التدريب خالل الخدمة‪:‬‬

‫والتي يكون فيها تدريب العاملين في المؤسسة‪ ،‬والغرض من هذا التدريب صقل خبرات‬

‫الموظف‪ ،‬وإحاطته بما هو جديد من تطورات تمكنه من تحسين أداءه الوظيفي‪ ،‬من خالل تحسين‬

‫أساليب العمل وطرقه (ميلود‪ ،‬وتوازن‪.)692 ،2022 ،‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬التدريب من حيث المكان‪:‬‬

‫وهو على نوعين‪:‬‬

‫النوع األول‪ :‬وهو ما يتم داخل المنظمة التي يعمل بها الفرد‪ ،‬ومن المآخذ على هذه الطريقة انحصار‬

‫التدريب بالمؤسسة وبتجارب العاملين والمدربين فيها‪ ،‬ما من شأنه الحد من تجارب الشركة وعدم تعاظم‬

‫الخبرات فيها‪.‬‬

‫النوع الثاني‪ :‬التدريب خارج المنظمة وهو الذي يجري خارج حدود المنظمة ما يمكن من تبادل الخبرات‬

‫والمهارات مع المنظمات األخرى‪ ،‬ومع العاملين فيه (حسنين‪.)42 ،2015 ،‬‬

‫ثالثا‪ :‬التدريب من حيث األهداف‪:‬‬

‫وتختلف أنواع التدريب تبعا الختالف الهدف منه‪ ،‬وعليه فأشكال التدريب من حيث األهداف‪:‬‬

‫‪ .1‬تدريب تجديد المعلومات‪ :‬وهذا النوع من التدريب يمنح الموظفين معلومات جديدة عن عمله‬

‫واألساليب الحديثة التي تساعده في أداء مهامه‪ ،‬ما يجعله على دراية تامة بكل ما هو جديد في‬

‫بوظيفته التي يشغلها‪ ،‬وكيفية أداءه للواجبات المطلوبة منه‪.‬‬

‫‪ .2‬التدريب بغرض المهارات‪ :‬ويراد به تنمية قدرات اإلداريين‪ ،‬على أداء عدد من المهمات المعينة‪،‬‬

‫وزيادة كفاءتهم في األداء واإلدارة‪.‬‬

‫‪ .3‬التدريب السلوكي‪ :‬ويكون بغرض إحداث تغييرات في األنماط السلوكية أو التدريب على سلوكيات‬

‫جديدة معينة‪ ،‬أو توجيه المتدربين لوجهات نظر معينة واتجاهات معينة في اإلدارة متبعة من قبل‬

‫المديرين في عملهم (بليل‪.)25 ،2017 ،‬‬

‫‪29‬‬
 ‫خطوات التدريب ومراحله‬

‫على الرغم من تعدد أنواع وأشكال التدريب‪ ،‬إالّ أن المراحل التي تمر بها العملية التدريبية هي‬

‫ذاتها في أي نظام أو في أي برنامج تدريبي مهما اختلفت أهدافه‪ ،‬ومهما كانت فلسفته أو الفئة التي‬

‫ينشد تدريبها‪ ،‬فالمراحل التي تتم خاللها عملية التدريب تمثل في مجملها سلسلة متتالية الحلقات‪ ،‬وكل‬

‫مرحلة في هذه السلسلة تتأثر وتؤثر في األخرى‪ ،‬ومن الجدير بالذكر أن هذه قد تتم داخل أروقة‬

‫المنظمة‪ ،‬أو في أماكن تدريب خارجي‪ ،‬وقد تتم بالتعاون ما بين المنظمة وجهات تدريبية خارجية‪،‬‬

‫وتتجسد المراحل التدريبية بالتالي‪:‬‬

‫‪ :1‬تحديد االحتياجات التدريبية‪:‬‬

‫تعتبر الخطوة األولى في عملية التدريب اللبنة األساسية التي تبنى عليها المراحل األخرى‪،‬‬

‫ويتوقف نجاح هذه العملية ككل على حسن تحديد الحاجات التدريبية‪ ،‬فمن خالل هذه الخطوة يتم تحديد‬

‫األغراض المرجو تحقيقها من العملية ككل‪ ،‬مع إجراء تحديد واختيار األشخاص ممن سيخضعون لهذه‬

‫الدورة‪.‬‬

‫كما يجري في هذه المرحلة تحديد الخطة التي سيسير عليها البرنامج التدريبي‪ ،‬والفروق بين‬

‫األداء الحالي‪ ،‬والمستوى المطلوب الوصول له من األداء لدى المتدربين (برحومة‪ ،‬وزغبة‪،2012 ،‬‬

‫‪.)6‬‬

‫ويتطلب نجاح مرحلة تحديد االحتياجات التدريبية عددا من الشروط الواجب تحقيقها‪ ،‬ومن أهمها‪:‬‬

‫التحديد الدقيق والفعلي لالحتياجات التدريبية‪ ،‬بشكل تكون فيه فعالة وتفي بالغرض‪ ،‬وذلك في ضوء‬

‫مؤشرات األداء التنظيمي للمنشأة‪ ،‬ونتائج تحليل الهيكل التنظيمي (حسنين‪.)66 ،2015 ،‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ :2‬وضع الخطة التدريبية‪:‬‬

‫والتي تقوم فيها الجهة المعنية في المنظمة بوضع ورسم الخطة التدريبية‪ ،‬والتي تشمل بدورها‬

‫االحتياجات التدريبية‪ ،‬والموظفين المرغوب بتدريبهم بناء على ما تم تحديده في الخطوة السابقة‪ ،‬وما‬

‫يتم توافره من معلومات كافية وسليمة عن أهداف المؤسسة وواقعها المهني واإلنتاجي‪ ،‬كما يتم خالل‬

‫هذه المرحلة وضع الخطة لدراسة كافة البرامج التدريبية المتاحة‪ ،‬واختيار البرامج األنسب للتنفيذ‬

‫والتطبيق والذي يتماشى مع سياسة المنظمة وأسسها وأهدافها‪.‬‬

‫إضافة إلى انتقاء الجهات التي ستقوم بتنفيذ الخطة التدريبية‪ ،‬والتي ستقوم بعمليات اإلشراف‬

‫عليها كذلك‪ ،‬وتقرير االعتمادات المالية المخصصة‪ ،‬للتدريب والجدول الزمني لمدة التنفيذ‪.‬‬

‫‪ :3‬مرحلة تصميم التدريب‪:‬‬

‫يتم في هذه المرحلة اختيار وتحديد محتوى مادة التدريب‪ ،‬التي سيجرى تدريب الموظفين عليها‪،‬‬

‫وصياغتها على مدى الحصص واللقاءات التدريبية‪ ،‬واألساليب التدريبية التي ستعتمد خالل البرنامج‪،‬‬

‫ويقام هذا خالل مرحلة تصميم التدريب‪ ،‬وحصر المدربين‪ ،‬واختيار األنسب منهم من ناحية المستوى‬

‫والتخصص المناسب للمحتوى التدريبي‪.‬‬

‫وفي أثناء تصميم التدريب يجري اختيار األماكن األنسب لتنفيذ العملية التدريبية‪ ،‬كما يتم‬

‫اعتماد األسس والمعايير التي سيتم استخدامها الحقا في عملية تقييم التدريب‪ ،‬وتحليل نتائجه (حفيظ‪،‬‬

‫‪.)10 ،2016‬‬

‫إن تصميم التدريب الذي تتكفل به الجهات التي ستقوم بالتدريب سواء أعضاء المنظمة‪ ،‬أم‬

‫الجهات الخارجية المتعاونة معها‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫ولعل من أهم شروط ومقومات نجاح مرحلة تصميم التدريب‪ ،‬التناسب والتناسق ما بين المحتوى‬

‫التدريبي المقدم للمتدربين‪ ،‬واألهداف التي تصبو المنظمة لتحقيقها من جراء العملية التدريبية‪ ،‬وفي‬

‫ذات الوقت من العوامل الحاسمة في نجاح تصميم التدريب التعدد والتنوع في األساليب والوسائل‬

‫المستعملة في العملية التدريبية‪ ،‬بالشكل الذي يراعي اختالف المتدربين من ناحية المستويات والفروقات‬

‫فيما بينهم‪ ،‬واالحتياجات الفردية والجماعية التي يتطلبها الجميع‪.‬‬

‫ومن العوامل المساهمة في كفاءة تصميم التدريب ونجاحه اليسر والسهولة في عملية نقل‬

‫المعلومات للمستهدفين‪ ،‬وتطبيق األفكار التدريبية من قبلهم بإشراف المدربين‪ ،‬كما يجب تحديد‬

‫المساعدات التدريبية وبدقة‪ ،‬والتي تتناسب مع االحتياجات المحددة (األكلبي‪.)56 ،2012 ،‬‬

‫‪ :4‬مرحلة تنفيذ التدريب‪:‬‬

‫إن في هذه المرحلة يتم البدء عند تاريخ بدء البرنامج‪ ،‬والتحاق المرشحين به مع إعالمهم‬

‫بالمواعيد المحددة للجلسات التدريبية‪ .‬كما يتم تهيئة األماكن للتي سيجري ضمنها التدريب‪.‬‬

‫وعلى الفور يفتتح البرنامج التدريبي بحضور كل من المدربين والمتدربين والجهات المسؤولة‬

‫عن العملية التدريبية في المؤسسة والجهات األخرى‪ ،‬وفي ختام كل برنامج تدريبي يتم إجراء مجموعة‬

‫من االختبارات المختلفة سواء الشفهية أم الكتابية‪ ،‬أم التطبيقية وغيرها‪.‬‬

‫وإن من الشروط الواجب مراعاتها واألخذ بها لضمان نجاح مرحلة تنفيذ التدريب ضمان‬

‫التسلسل الموضوعي والمنطقي للموضوعات المطروحة في محتوى التدريب‪ ،‬وكيفية التفاعل ما بين‬

‫المتدربين والمدربين وحسن انتقال المعلومات‪ ،‬وكذلك يجب االهتمام والتـأكيد على كفاءة وكفاية أساليب‬

‫‪32‬‬
‫التدريب المتبعة‪ ،‬والتطبيق العملي لبرنامج التدريب‪ ،‬ومراعاة الوقت المخصص للتدريب‪ ،‬مع المحتوى‬

‫(السكارنة‪.)135 ،2009 ،‬‬

‫‪ :5‬متابعة تنفيذ التدريب والتحليل والتقييم‪:‬‬

‫إن هذه المرحلة تتم بعد انتهاء تنفيذ التدريب‪ ،‬ألن الغرض الرئيس منها التأكد من مدى تحقق‬

‫األهداف المنشودة من التدريب‪ ،‬وقياس كفاءة العملية التدريبية من خالل ما تم إنجازه في فترة التدريب‪.‬‬

‫ومن خالل عملية القياس هذه يتم التعرف على نواحي القوة وكذلك نقاط الضعف في البرنامج‬

‫التدريبي‪ ،‬ومدى الدقة في تصميم البرامج ومراعاته الحتياجات المتدربين‪ ،‬والفروق بينهم‪.‬‬

‫وتتم عملية تحليل البرامج التدريبية وتقييمها على المراحل التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬قبل التنفيذ‪ :‬إذ يجري تقييم البرنامج وتحليله للتحقق من سالمته وتجنب األخطاء والطوارئ‬

‫التي قد تحدث خالل تنفيذ البرنامج وتعرقل سيره باالتجاه المطلوب‪ ،‬لتحقيق أهداف البرنامج‬

‫المرسومة له (حمول‪ ،‬وبودي‪.)6 ،2012 ،‬‬

‫‪ .2‬التقييم خالل عملية التنفيذ‪ :‬وذلك بغرض التحقق من سير العملية التدريبية كما هو مخطط‬

‫لها‪.‬‬

‫‪ .3‬التقييم البعدي‪ :‬ويتم بعد انتهاء البرنامج؛ لمعرفة فيما إذا كان التدريب قد حقق أهدافه أم ال‪.‬‬

‫ويعتمد في أنواع التقييم السابقة على عدد من االستقصاءات والتقارير والنماذج‪ ،‬التي يتم‬

‫استيفائها من قبل كل من المشرفين على البرنامج‪ ،‬والمدربين والمتدربين وتختلف في نوعية محتوياتها‬

‫وفقا للغرض الذي ترمي إليه من التقييم (السكارنة‪.)240 ،2009 ،‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ :6‬مرحلة تطوير البرامج التدريبية‪:‬‬

‫وفي هذه المرحلة يتم تطوير برامج التدريب المستقبلية بناء على نتائج البرنامج الحالي‪ ،‬وما‬

‫تم الوصول له من أهداف‪ ،‬بعد إدخال التعديالت واإلضافات لتطوير البرنامج وتحسينه‪.‬‬

‫صعوبات التدريب‬

‫إن أي عمل من األعمال أو خطة من الخطط ال بد من وجود من مجموعة من الصعوبات‬

‫والعراقيل التي تعيق هذا العمل‪ ،‬وتشكل حجر عثر في طريقه‪ ،‬وتواجه عملية التدريب عددا من‬

‫الصعوبات والمعوقات ومن أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬طبيعة التدريب التي تتطلب بذل الجهود المشتركة‪ ،‬والتعاون بين القائمين على العملية‬

‫والمشرفين عليها والمشاركين بها‪.‬‬

‫‪ .2‬صعوبة تواجد كافة الكفاءات والخبرات والشروط الواجب توافرها في المدربين في مدرب واحد‪.‬‬

‫‪ .3‬عدم اقتناع المتدربين بعملية التدريب‪ ،‬ما يثنيهم عن المتابعة واالستمرار‪ ،‬وعدم االكتراث لما‬

‫يقدم لهم من معلومات وخبرات وبالتالي عدم تحقق األهداف من جراء التدريب‪.‬‬

‫‪ .4‬طبيعة بعض األفراد وعدم تقبلهم لطبيعة العملية التدريبية التي تتطلب التعاون مع اآلخرين‬

‫والتواصل والتفاعل معهم‪ ،‬وفضيلهم للتدريب الذاتي‪.‬‬

‫‪ .5‬المتطلبات المادية واللوجستية للتدريب والتي تشكل عبئا على المؤسسات‪.‬‬

‫‪ .6‬نقص المعلومات الالزمة وفي بعض األحيان فقدانها‪ ،‬والتي تتعلق بطبيعة المتدربين وميولهم‬

‫واستعداداتهم وإمكانياتهم‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫‪ .7‬إعداد ووضع محتوى المواد التدريبية واختيارها‪ ،‬والذي يتطلب بطبيعة الحال وجود خبراء‬

‫ومختصين قادرين على تكييفها تبعا الحتياجات المتدربين‪.‬‬

‫‪ .8‬عدم قيام المدربين في كثير من األحيان بالواجبات المناطة بهم على الوجه المطلوب‪ ،‬وعدم‬

‫فهمهم لطبيعة التدريب القائمة على التعاون والتواصل والتفاعل‪ ،‬واكتفائهم بتقديم المعلومات‬

‫عن طريق السرد واإللقاء وعدم االلتفات الحتياجات المتدربين‪ ،‬وإمكانياتهم وظروفهم‬

‫(المنصور‪.)26 ،2011 ،‬‬

‫تصميم التدريب‬

‫يعد البرنامج التدريبي صلة وصل بين الحاجات التدريبية للموظفين‪ ،‬واألهداف المبتغاة من‬

‫جراء العملية التدريبية‪ ،‬وكذلك الموضوعات التدريبية‪ ،‬ألن عملية تخطيط أو تصميم التدريب من أهم‬

‫الخطوات األساسية التي تلعب دو ار مهما في نجاح التدريب‪ ،‬ولذا يشترط التعاون الكامل والتنسيق‬

‫الشامل والتام بين المشرفين على عملية التدريب‪ ،‬المسولين عن تنمية مهارات وقدرات المتدربين‪ ،‬وبين‬

‫المسؤولين عن إدارة البرامج التدريبية‪.‬‬

‫كما أن المسؤوليات السابقة عن نجاح العملية التدريبية ونجاح تصميم التدريب‪ ،‬ال تنفي وال‬

‫تتعارض مع مسؤولية األفراد المتدربين عنها كذلك‪ ،‬فاإلنسان مسؤول عن تنمية نفسه ذاتيا‪ ،‬كما أنه‬

‫مسؤول عن زيادة مستواه الثقافي‪ ،‬وتعلمه الدائم والمستمر (ياغي‪.)59 ،2003 ،‬‬

‫وإن من أهم الشروط الواجب مراعاتها عن تصميم التدريب انتقاء األساليب التدريبية المناسبة‬

‫جدي وفعال‪ ،‬بما‬

‫ّ‬ ‫للنتائج المأمول الحصول عليها‪ ،‬واختيار األشخاص القادرين على التدريب بشكل‬

‫يحقق المصلحة المشتركة بين كل من األفراد والمؤسسة‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫وتتكون عملية تصميم التدريب والبرامج التدريب من المراحل التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد أهداف التدريب‪:‬‬

‫وهي من أهم ما يجب العمل عليه بدقة إذ يمثل األساس من بناء العملية التدريبية‪ ،‬ويجب أن‬

‫تتناسب هذه األهداف مع االحتياجات التدريبية وتتم مراعاة الظروف التنظيمية والبيئية وعالقة البرنامج‬

‫التدريبي بغيره من البرامج األخرى‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد المادة التدريبية‪:‬‬

‫التي تعد من أهم العناصر التي يجب أن يتم مراعاة الدقة العلمية فيها مع األساليب المهنية‬

‫في وضعها‪ ،‬وتشمل المواد التدريبية كل ما يتم استخدامه من مواد مدونة كالكتب والمذكرات والمقاالت‬

‫والبحوث وغيرها‪ ،‬مما يتم توزيعه على المتدربين (األكلبي‪.)63 ،2012 ،‬‬

‫‪ ‬الوسائل التدريبية‪:‬‬

‫وهي الوسائط التي يتم استخدامها في عملية التدريب بغرض مساعدة المدرب في عمله‪ ،‬ومن‬

‫هذه الوسائل‪ :‬الوسائل التقليدية من أقالم وسبورات وغيرها من الوسائل التقنية الحديثة من أجهزة‬

‫إلكترونية من حواسيب وأجهزة عرض والوسائل السمعية والبصرية والعروض التقديمية وغيرها‪.‬‬

‫‪ ‬مدة البرنامج التدريبي ومكانه‪:‬‬

‫إن من أهم األمور التي يجب مراعاتها عند تصميم العملية التدريبية تحديد المدة الزمنية للبرنامج‬

‫التدريبي‪ ،‬والتي يجب أن تتناسب مع أهدافه ومادته التدريبية واحتياجات المتدربين منه‪ ،‬وكذلك طبيعة‬

‫‪36‬‬
‫المشاركين في التدريب ومركزهم الوظيفي وأوقات فراغهم‪ ،‬وعلى من يقوم بتصميم البرنامج التدريبي‬

‫تحديد أوقات التدريب بما يناسب جميع األطراف‪.‬‬

‫كما أن المكان الذي يتم فيه التدريب هام جدا من ناحية المناسبة مع طبيعة المادة التدريبية‬

‫وما سيتم اعتماده من وسائل في التدريب‪ ،‬وتوافر عوامل الراحة واألمان للمشاركين (حسنين‪،2015 ،‬‬

‫‪.)72‬‬

‫وبذلك يعد التدريب من أهم وظائف المنظمات المعاصرة األكثر نشاطا الذي يسعى إلى‬

‫تحسين أداء العاملين في المنظمة‪ ،‬واكساب العاملين المهارات الالزمة التي تمكنهم من مواجهة التغيرات‬

‫المختلفة في البيئة الداخلية والخارجية‪ ،‬وتركز هذه االستراتيجية على تحليل نقاط القوة والضعف في‬

‫أداء وسلوك العاملين الحالي‪ ،‬مع تحديد االحتياجات التدريبية الالزمة‪ ،‬إضافة إلى وضع البرامج‬

‫التدريبية الفعالة من أجل الوصول إلى سلوك وأداء متوقع يساهم في تحسين أداء العاملين ألعمالهم‬

‫بأفضل كفاءة وفاعلية‪ ،‬مما يؤدي هذا إلى إدخال تغييرات تكنولوجية على طرق وأساليب العمل وارتفاع‬

‫كفاءة العاملين في أداء أعمالهم‪ ،‬وذلك نتيجة امتالكهم لمهارات فنية وعلمية جديدة تتناسب مع التغيرات‬

‫المختلفة والتطور في البيئة الخارجية للمنظمة‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور القادة في التدريب الوظيفي‬

‫يعد التدريب نشاطا مخططا موجه إلى القوى البشرية‪ ،‬الذي يتولد من حاجات يهدف من خاللها‬

‫إلى تنمية القدرات والمهارات الفنية والسلوكية واإلدارية لألفراد العاملين؛ لتمكينهم من أداء فعال ومثمر‬

‫يؤدي لبلوغ أهدافهم الشخصية وأهداف المنظمة التي يعملون فيها‪ ،‬وينتمون لها‪ ،‬بأعلى كفاءة ممكنة‪.‬‬

‫لهذا يعتبر التدريب أحد وسائل تطوير رأس المال البشري التي يعتمد عليها في رفع مستوى‬

‫الكفاءة الوظيفية للموظفين‪ ،‬كما أنه يعد بمفهومه الحديث إطا ار عمليا متكامال‪ ،‬وخيا ار استراتيجيا في‬

‫منظومة تنمية الموارد البشرية؛ وذلك من أجل مواكبة التحديات المتمثلة في متطلبات العمل المتغيرة‪،‬‬

‫لكون أن التدريب يؤدي إلى نقل المعرفة الفنية والعملية بطريقة تمكن المنظمة والعاملين فيها من‬

‫مواجهة التحديات التي يفرضها التسارع المعرفي ضمن بيئة العمل‪.‬‬

‫انطالقا ممن سبق فإن التدريب على الرغم من أنه نشاط ومسؤولية واختصاص في إدارة الموارد البشرية‬

‫في المنظمة‪ ،‬يعد من المهام االستراتيجية التي يتوالها قادة المنظمات أيضا‪ ،‬وبالتالي فإن نجاح فعالية‬

‫عمليات وأنشطة التدريب تعتمد بشكل رئيسي على دور قادة منظمات األعمال‪ ،‬وذلك نظ ار لتبنيهم‬

‫لسياسات التدريب وتفعيلها ودعمها وتأمين متطلبات تنفيذيها وإنجاحها وتعد القيادة من المرتكزات‬

‫المهمة التي تساهم في تحديد نوعية وطبيعة التفاعالت التي تتم داخل المنظمة‪ ،‬ولذلك البد من وجود‬

‫فرد قائد يعمل على تنظيم شؤون الموارد البشرية التي تمتلكها المنظمة‪ ،‬وتنسيق جهود هذه الموارد من‬

‫أجل تحقيق األهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها وفي وقتنا الحالي‪ ،‬ومع تزايد التطور المعرفي‬

‫والتكنولوجي‪ ،‬وازدياد التخصصات في علوم اإلدارة‪ ،‬والذي فرضته التحديات التي تواجه منظمات‬

‫األعمال المتمثلة بالمنافسة الشديدة‪ ،‬والتغيير السريع ببيئة األعمال‪ ،‬فإنه بات من الضروري أن تمتلك‬

‫‪38‬‬
‫المنظمات قيادة واعية وحكيمة وذكية‪ ،‬وأن تتبنى نمطا قياديا مناسبا؛ ألن ذلك يعتبر من العوامل الهامة‬

‫والحاسمة في نجاح المنظمة واستم ارريتها وتطورها‪،‬هذه المواضيع سوف نتناولها ضمن هذا الفصل‪،‬‬

‫من خالل ما يلي‪:‬‬

‫اوال‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية واختصاصاتها ومسؤولياتها‬

‫ثانيا‪ :‬دور القادة في تفعيل خطط التدريب الوظيفي‬

‫ثالثا‪ :‬نموذج من التجارب الحديثة في القيادة اإلدارية المعاصرة‪.‬‬

‫اوال‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية واختصاصاتها ومسؤولياتها‬

‫تعد تنمية الموارد البشرية من أهم مسؤوليات قيادة أي منظمة؛ نظ ار لعدة اعتبارات (الشيخ‪،2008 ،‬‬

‫‪:)9‬‬

‫‪ .1‬الموارد البشرية هي من أهم موارد المنظمة‪ ،‬وهذا المورد هو الذي يضمن نجاحها واستمرارها ونموها‬

‫وتطورها وتوسعها‪.‬‬

‫‪ .2‬مدخل تنمية الموارد البشرية أحد أهم المداخل االستراتيجية الرئيسية لتحقيق القدرة والميزة التنافسية‪،‬‬

‫وضمان بقاء المنظمة واستم ارريتها‪.‬‬

‫‪ .3‬الدور األساسي الذي تلعبه الموارد البشرية في تمكين المنظمة من مواجهة تحديات البيئة‪ ،‬وتمنحها‬

‫القدرة الكافية على التكيف مع البيئة‪ ،‬واالنتقال إلى مستوى التنافس‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫إن معايير ومؤشرات تقدير قوة أي منظمة تكمن فيما تمتلكه هذه المنظمة من كوادر بشرية‬

‫مدربة ومؤهلة‪ ،‬وقادرة على التكيف والتعامل مع أي جديد بأكبر قدر من الكفاءة والفاعلية حيث إن‬

‫تنمية وتدريب الموارد البشرية هي في األساس أحد أهم أنشطة ومسؤوليات واختصاص إدارة الموارد‬

‫البشرية في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬التعريف بإدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تختص إدارة الموارد البشرية في أي منظمة‪ ،‬من حيث المعنى العام والشمولي‪ ،‬بكل ما له‬

‫عالقة بالموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬وما له سبيل في ممارسة مهامها ومسؤولياتها وصالحيات اتخاذ‬

‫كافة الق اررات التي لها عالقة بأنشطة العنصر البشري داخل المنظمة؛ بدءا بالتوظيف‪ ،‬مرو ار بالتدريب‬

‫والتأهيل وانتهاء بالتسريح‪.‬‬

‫والتي تكون معنية بوضع وتنفيذ سياسات وخطط وبرامج‪ ،‬واتخاذ ق اررات تكفل بناء تنظيم قوي‬

‫متماسك داخل المنظمة‪ ،‬يعمل على تقوية العالقات اإلنسانية بين جميع العاملين في المنظمة بما يكفل‬

‫وجود التعاون الوثيق فيما بينهم‪ ،‬وفي كل المستويات اإلدارية بالمنظمة‪ ،‬بهدف تنفيذ استراتيجياتها‬

‫وسياساتها‪ ،‬وتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫لذلك تعتبر إدارة الموارد البشرية أحد تخصصات علم اإلدارة‪ ،‬ونظ ار لكون العنصر البشري‬

‫الذي يقع ضمن اختصاصات ومسؤوليات إدارة الموارد البشرية هو األداة المحركة والموجهة لمختلف‬

‫عناصر اإلدارة واإلنتاج والموارد األخرى‪ ،‬بدأ االهتمام به بشكل كبير وملحوظ في جميع المنظمات‬

‫الحكومية وغير الحكومية بداية القرن الحالي (أبو شيخة‪.)27 ،2010 ،‬‬

‫‪40‬‬
 ‫لقد تعددت وتنوعت التعاريف التي تناولت الموارد‪ ،‬وتعرف إدارة الموارد البشرية بأنها‪:‬‬

‫"استخدام القوى العاملة داخل المؤسسة‪ ،‬ويشمل ذلك عمليات تخطيط القوى العاملة‪ ،‬االختيار‬

‫والتعنين‪ ،‬التدريب والتنمية‪ ،‬التعويض واألجور‪ ،‬العالقات الصناعية‪ ،‬تقديم الخدمات االجتماعية‬

‫والصحية للعاملين‪ ،‬وأخي ار بحوث األفراد" (الشيخ‪.)10 ،2008 ،‬‬

‫وتعرف بأنها "مجموعة الممارسات والسياسات والق اررات المطلوبة لتنفيذ مختلف األنشطة‬

‫المتعلقة بحصول المؤسسة على احتياجاتها من الموارد البشرية وتطويرها وتحفيزها والحفاظ عليها‪،‬‬

‫للوصول إلى األهداف المرجوة بأعلى مستويات الكفاءة والفعالية" (الشيخ‪.)10 ،2008 ،‬‬

‫نستنتج من هذه التعاريف أن إدارة الموارد البشرية هي عبارة عن منظومة عمل متكاملة‪،‬‬

‫تتضمن مجموعة من المهام واألنشطة التي من شأنها إدارة‪ ،‬وتوظيف‪ ،‬وتنمية‪ ،‬وتطوير‪ ،‬وتأهيل‪،‬‬

‫الكوادر البشرية العاملة في المؤسسة‪ ،‬بما يسهم في تحقيق أهداف المؤسسة واألفراد معا‪ ،‬وبالكفاءة‬

‫المطلوبة‪.‬‬

‫‪ -2‬اختصاصات ومهام ومسؤوليات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تتوزع اختصاصات ومهام ومسؤوليات إدارة الموارد البشرية في المحاور األربعة الرئيسة التالية‬

‫(أبو شيخة‪:)31 ،2010 ،‬‬

‫المحور األول‪ :‬إدارة تأمين ورفد المؤسسة أو المنظمة بالموارد البشرية الال زمة‪:‬‬

‫ويتم ذلك من خالل القيام بالمهام واإلجراءات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬تحليل وتصميم الهيكل الوظيفي والتنظيمي والتوصيف الوظيفي في المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬تخطيط وتحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ .3‬اإلعالن‪ ،‬واالختبار‪ ،‬ومن ثم االنتقاء والتعيين‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬إدارة شؤون الموارد البشرية‪:‬‬

‫ويتم ذلك من خالل القيام بالمهام واإلجراءات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬وضع أنظمة وجداول الرواتب واألجور للعاملين‪.‬‬

‫‪ .2‬وضع نظام للحوافز المادية والمعنوية للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .3‬وضع نظام للمكافآت والتعويضات المادية للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .4‬وضع مدونة سلوك وانضباط العاملين‪.‬‬

‫‪ .5‬وضع نظام للخدمات الصحية واالجتماعية للموارد البشرية‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ :‬وهي ما يهمنا في هذا البحث‪ ،‬ويتم ذلك من خالل القيام‬

‫بالمهام واإلجراءات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬وضع سياسات وخطط وبرامج تدريب وتأهيل وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .2‬قياس وتقييم األداء الفني‪ ،‬وأداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .3‬وضع مقترحات تقويم األداء الفني‪ ،‬وأداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .4‬تخطيط وتطوير المسار الوظيفي‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬دور القادة في تفعيل التدريب الوظيفي‬

‫بعد أن وضحنا مفهوم القيادة اإلدارية ومفهوم القادة‪ ،‬وأهمية هذا المفهوم‪ ،‬والفرق بينه وبين‬

‫مفهوم اإلدارة في الفصل االول‪ ،‬يأتي الحديث عن دور القادة في تفعيل التدريب الوظيفي‪.‬‬

‫ولكن قبل البدء في تناول هذا الموضوع‪ ،‬ومن أجل توضيح هذا الدور ال بد لنا من التعريف‬

‫باألداء الوظيفي الذي يلعب القادة دور فاعل في تحسينه ورفع مستوياته‪.‬‬

‫‪ -1‬التعريف بمفهوم األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يعرف مفهوم األداء الوظيفي بأنه‪" :‬نشاط يمكن الفرد من إنجاز المهمة أو الهدف المخصص‬

‫له بنجاح‪ ،‬ويتوقف ذلك على القيود العادية لالستخدام المعقول للموارد المتاحة"‪( .‬خليفان‪ ،‬والمطارنة‪،‬‬

‫‪.)606 ،2010‬‬

‫وقد قيل بأنه‪" :‬قيام الفرد باألنشطة والمهام المختلفة التي يتكون منها عمله ويؤدى إلى خدمة المنظمة‬

‫بشكل فعال"‪( .‬العوضي‪.)116 ،2008 ،‬‬

‫يعرف أيضا بأنه‪ " :‬القيام بأعباء الوظيفة من مسؤوليات وواجبات وفقا للمعدل المطلوب من الموظف‬

‫الكفء المدرب"‪( .‬الشنطي‪.)36 ،2006 ،‬‬

‫وقد قيل أيضا أنه‪" :‬السلوك اإلنساني في مجال العمل أي اإلنجاز المتحقق نتيجة بذل الفرد‬

‫لجهد سواء أكان جهدا بدنيا أو ذهنيا"‪( .‬سميع‪.)90 ،2010 ،‬‬

‫من خالل هذه التعاريف يتبين لنا أن األداء الوظيفي لقيام العاملين في المنظمة (الموارد‬

‫البشرية) يقوم بتنفيذ المهام والواجبات واألنشطة واألعمال المناطة بهم‪ ،‬وتحقيق أهداف الوظائف التي‬

‫يشغلونها‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫تعتبر الموارد البشرية أفضل الموارد التنظيمية في أي منظمة أعمال معاصرة‪ ،‬ألنها هي التي‬

‫تمكنها من تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬ومن تحقيق األداء المتميز‪.‬‬

‫‪ -2‬أهمية األداء الوظيفي‪:‬‬

‫تكمن أهمية مفهوم األداء الوظيفي على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬من ارتباطه الوثيق واللصيق‬

‫بدورة حياة المنظمة في مراحلها المختلفة‪ ،‬ولذلك فإن اهتمام قادة المنظمة بتحسين مستويات األداء‬

‫الوظيفي من خالل التدريب المستمر للكوادر البشرية يساعد المنظمة على اجتياز مراحل حياتها بنجاح‬

‫واستمرارها وبقائها‪ ،‬والعكس صحيح‪ ،‬أي أن عدم االهتمام باألداء الوظيفي سيؤدى إلى االنهيار والفشل‬

‫والخروج من مجال النشاط االقتصادي الذي تعمل بها المنظمة‪.‬‬

‫ولكي تحصل المنظمة على تلك الميزات‪ ،‬فال بد لها من االهتمام الكبير بموضوع األداء‬

‫الوظيفي لكل موظف‪ ،‬حيث يقاس هذا األداء الوظيفي للموارد البشرية وفق عدة معايير أهمها‪( :‬مصطفى‪،‬‬

‫‪.)71 ،2009‬‬

‫‪ .1‬جدية األفراد في اكتساب الخبرات والمهارات والمعارف الجديدة عبر التدريب وحسن توظيفها في‬

‫إنجاز األعمال المهام المناطة بهم‪.‬‬

‫‪ .2‬المهارات والخبرات المكتسبة‪ ،‬من العائد التدريبي‪ ،‬والذي يؤدى إلى زيادة إنتاجية كل موظف‪ ،‬مما‬

‫ينعكس إيجابيا في تطوير األداء الوظيفي الكلي للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .3‬مدى اكتساب أساليب جديدة في تنفيذ األعمال من خالل تطوير المهارات العائد من التدريب‪.‬‬

‫‪ .4‬التمكين واالجتهاد والمثابرة‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫‪ -3‬العوامل التي تؤثر في فاعلية األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يتأثر األداء الوظيفي لألفراد في تنفيذ األعمال والمهام بالعديد من العوامل أهمها‪( :‬أحمد‪،‬‬

‫‪( – )125 ،2007‬العوضي‪.)124 ،2008 ،‬‬

‫‪ .1‬نمط القيادة المتبع في المنظمة‪ ،‬وأدوارها المختلفة وتوجهاتها‪.‬‬

‫‪ .2‬خطط وبرامج التدريب والتأهيل والتمكين‪.‬‬

‫‪ .3‬الظروف االقتصادية والشخصية التي يعيشها الفرد ويتأثر بها‪.‬‬

‫‪ .4‬رؤية الفرد إلى العدالة التنظيمية في المنظمة‪ ،‬ومكوناتها وأهدافها‪.‬‬

‫‪ .5‬السلوكيات التنظيمية واإلدارية والفنية التي يمارسها األفراد‪.‬‬

‫‪ .6‬السياسات واألنظمة واألساليب التي تتبعها المنظمة في مجال إدارة‪ ،‬وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .7‬مدى التزام الفرد في عمله بالمعلومات والمهارات والخبرات المتوافرة ألدائه العمل‪.‬‬

‫‪ .8‬مدى توافق متطلبات العمل مع قدرات وإمكانيات الفرد‪.‬‬

‫إن هناك ارتباط إيجابي بين المهارات الفكرية والفنية واإلدارية التي يمكن أن يكتسبها الفرد من‬

‫خالل التدريب الوظيفي‪ ،‬وتمكنه من األداء الوظيفي السليم والفعال‪.‬‬

‫‪ -4‬دور القادة في تفعيل التدريب الوظيفي‪:‬‬

‫من المعروف أن المقياس الحقيقي لفاعلية الفرد في وظيفته هو مدى أدائه الوظيفي‪ ،‬فالمنظمات‬

‫ال توجد فقط بهدف إسعاد العاملين‪ ،‬وإنما من أجل تحقيق أهدافها‪ ،‬فإذا تبين أن األداء الوظيفي للعاملين‬

‫غير مرض‪ ،‬أو ال يرقى إلى المستوى المطلوب‪ ،‬يجب على المنظمة أن تتخذ اإلجراءات الكفيلة‬

‫بتصحيح هذا الوضع‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫بناء على ما سبق فإن القادة هم األقدر‪ ،‬واألجدر‪ ،‬على القيام بالمهام التالية‪:‬‬
‫ً‬

‫‪ .1‬تنظيم شؤون العاملين في المنظمة‪ ،‬وتنسيق أمورهم‪.‬‬

‫‪ .2‬معالجة التناقضات الموجودة في المنظمة‪.‬‬

‫‪ .3‬مواجهة المشكالت التي تترتب على األهداف التنظيمية‪.‬‬

‫‪ .4‬تحفيز العاملين للوصول إلى أقصى درجات اإلنتاج‪.‬‬

‫وبهذا تكون القيادة اإلدارية هي القلب النابض في الفاعلية اإلدارية‪ ،‬فهي جديرة بالقيام بجهود‬

‫متواصلة ومستمرة لزيادة التأهيل العلمي‪ ،‬والتدريب التطبيقي العملي الذي يثري القدرات‪ ،‬ويمكنها من‬

‫النهوض بوظيفتها إلى المستوى المطلوب من الكفاءة والفاعلية‪.‬‬

‫وبما أن القيادة اإلدارية في أي تنظيم لها هذا الدور الكبير في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬فقد‬

‫زادت الحاجة إلى وجود فئات من القادة‪:‬‬

‫‪ .1‬يمتلكون خصائص متنوعة‪ ،‬ذاتية فنية وإنسانية وإدارية‪ ،‬يحتاجها القادة كمفاتيح لمواجهة تحديات‬

‫العصر الحديث‪ ،‬وليس فقط لممارسة السلطة والتسلط‪.‬‬

‫‪ .2‬لديهم القدرة على إدارة الجهاز اإلداري‪ ،‬والقيام بواجباتهم بأعلى قدر ممكن من الكفاءة‪.‬‬

‫‪ .3‬يمتلكون الحكمة والحنكة‪.‬‬

‫يؤثر السلوك القيادي بدرجة كبيرة في الفاعلية التنظيمية ككل‪ ،‬من خالل تأثيره على األداء‬

‫الوظيفي للعاملين كما ونوعا‪ ،‬والمهارات القيادية التي يمتلكها القادة لها تأثير كبير على أداء العاملين‪،‬‬

‫‪46‬‬
‫مما يؤدي إلى رفع مستوى أدائهم ورضاهم عن العمل‪ ،‬وبالتالي تتحقق األهداف التي ترغب فيها‬

‫المنظمة والعاملون‪.‬‬

‫وبالتالي يمكن القول بأن القائد الناجح هو الذي يستطيع أن يحقق النجاح لنفسه أوال‪ ،‬ولآلخرين‬

‫ثانيا‪ ،‬وللمنظمة ككل‪ ،‬حيث تعتمد المنظمة الفعالة على قيادة واعية وحكيمة قادرة على تحقيق أهدافها‬

‫ورسالتها وبلوغ رؤيتها االستراتيجية لتحقيق أهدافها بشتى الطرق‪( .‬عوض هللا‪.)54 ،2017 ،‬‬

‫وتتمثل أهم أدوار القادة فيما يتعلق بالتدريب والتأهيل والتمكين الوظيفي فيما يلي‪( :‬العيسي‪،‬‬

‫والشهري‪( - )233 - 204 ،2020 ،‬غرباوي‪( - )72 ،2020 ،‬طحطوح‪( – )47 ،2016 ،‬عطوي‪،‬‬

‫‪)63 ،2010‬‬

‫‪ .1‬إدارة األفراد بفعالية وبطرق إيجابية‪ ،‬والعمل لتحقيق الخطط االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬القدرة على تنمية مهاراتهم االستراتيجية ومهارات اآلخرين‪.‬‬

‫‪ .3‬القدرة على االستم اررية في التطوير والتمكين‪.‬‬

‫‪ .4‬القدر على تطوير المهارات والمعارف التي يمتلكها العاملون‪.‬‬

‫‪ .5‬مساعدة الكوادر القيادية والمرؤوسة على تنظيم الموارد وتوجيهها‪ ،‬في االتجاه الذي يحقق أهداف‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ .6‬القدرة على تذليل المعوقات والصعوبات‪ ،‬وحل المشكالت‪.‬‬

‫‪ .7‬القدرة على اإلرشاد المؤسسي وشحذ الهمم للقيام بمهام التغيير المطلوبة‪.‬‬

‫‪ .8‬القيادة أداة فعالة لتنظيم‪ ،‬وتنسيق‪ ،‬وتكامل جهود جميع العاملين‪ ،‬في جميع التنظيمات التي تؤدي‬

‫عما جماعيا مشتركا‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫انطالقاً من كل ما سبق فإن تفعيل القادة لسياسات‪ ،‬وخطط وبرامج التدريب الوظيفي وتنمية الموارد‬

‫البشرية بشكل عام‪ ،‬يتمثل فيما يلي‪– )shao& other, 2016, 131( – )khan, 2013, 6( :‬‬

‫(‪)lim & Noriega, 2007, 12( – )Jayawardana, 2008, 14‬‬

‫‪ .1‬تأمين كافة متطلبات ومستلزمات تنفيذ التدريب الوظيفي‪.‬‬

‫‪ .2‬تقديم كافة أشكال الدعم والمساندة المادية والمعنوية واللوجستية لعمليات التدريب‪.‬‬

‫‪ .3‬قدرة القادة على فهم أهمية التدريب الوظيفي والمشاركة فيه بفعالية‪.‬‬

‫‪ .4‬المشاركة في توضيح مستوى األداء الوظيفي بعد تنفيذ التدريب الوظيفي‪.‬‬

‫‪ .5‬تحديد الفرص من أجل تطبيق المهارات والمعارف الجديدة على أرض الواقع‪.‬‬

‫‪ .6‬وضع أهداف واقعية قابلة للقياس بناء على نتائج التدريب‪.‬‬

‫‪ .7‬حل المشكالت التي تنشأ أثناء تطبيق المهارات الجديدة‪.‬‬

‫‪ .8‬تزويد األفراد بتغذية راجعة في حال تطبيق مهاراتهم الجديدة‪.‬‬

‫‪ .9‬إن دعم القادة للتدريب الوظيفي يعد ضروري جدا لضمان نجاحه على المدى البعيد‪.‬‬

‫‪ .10‬إن دعم القادة للتدريب الوظيفي يساعد على خلق بيئة تنظيمية تقدر اإلبداع واالبتكار ووجهات‬

‫النظر المختلفة للمواهب المتنوعة‪.‬‬

‫‪ .11‬ضمان أن يكون هناك اتجاه إيجابي نحو التدريب في بيئة المنظمة‪.‬‬

‫‪ .12‬مراقبة وتقييم التدريب بشكل مستمر‪.‬‬

‫‪ .13‬ضمان تنفيذ التغذية الراجعة حول التدريب من أجل التحسين المستمر‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫إن النظريات القيادية الحديثة تنظر إلى التدريب الوظيفي على أنه فرصة‪ ،‬أو استثمار جيد‪ ،‬على‬

‫المدى البعيد‪ ،‬وبالتالي اتجهت تلك النظريات إلى زيادة االهتمام بتحديد العوائد من التدريب الوظيفي‪،‬‬

‫وهذا االهتمام جعل العديد من تقنيات وأدوات تقييم التدريب ذات أهمية كبيرة بالنسبة للمسؤولين عن‬

‫التدريب‪ ،‬ألنهم سوف يكونون مسؤولين عن أعمالهم أمام القادة عن نتائج برامجهم التدريبية التي تم‬

‫تحديدها وتحيلها وتخطيطها وتصميمها وتنفيذها (مسعود والزيات‪.)9 ،2012 ،‬‬

‫إن دعم القادة لسياسات وخطط وبرامج التدريب الوظيفي‪ ،‬يعتبر ضمانة حقيقية لنجاح التدريب‪،‬‬

‫باإلضافة إلى أنه يشكل نقطة بالغة األهمية في المحافظة على كفاءة العاملين‪ ،‬وتنمية قدراتهم‬

‫ومهاراتهم‪ ،‬وقدرة المنظمة ككل على التنافس في سوق العمل‪.‬‬

‫وهذا الدور في ظل اقتصاد المعرفة حاليا‪ ،‬وبحسب النظريات الحديثة في القيادة ما يسمى ب ـ ـ‬

‫(رأس المال القيادي) القيادة الذكية‪ ،‬والقيادة الريادية‪ ،‬الذي يجري الحديث عنه حديثا كأحد المكونات‬

‫األساسية لرأس المال البشري‪ ،‬والذي يشكل العمود الفقري لرأس المال الفكري‪ ،‬بالتشارك مع رأس المال‬

‫التنظيمي‪ ،‬ورأس المال الزبوني‪.‬‬

‫ويتمثل رأس المال القيادي في دور القادة الناجحين بما يمتلكونه من خبرات ومهارات ومعارف‬

‫عالية القيمة من صنع قيادات مستقبلية‪ ،‬مما يجعل المنظمة متميزة وقادرة على التحرك اإليجابي في‬

‫ظل متغيرات المنافسة الشديدة‪ ،‬ومتغيرات التطور المعرفي والتقني والمعلوماتي‪ ،‬والتي تنطلق جميعها‬

‫من القدرة على امتالك كوادر بشرية مؤهلة تأهيال جيدا وحديثا‪ ،‬ومدربة تدريبا عالي المستوى واالحترافية‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬نموذج من التجارب الحديثة في القيادة اإلدارية المعاصرة‬

‫إذا تتبعنا نماذج وتجارب الدول والحكومات والمنظمات في مجال الفكر اإلداري المعاصر‪،‬‬

‫التي تبنت مفاهيم ونظريات إدارية معاصرة‪ ،‬نجد أنها قد حققت نجاحات مذهلة‪ ،‬ألنها حولت الواقع‬

‫القائم إلى فرص لالبتكار واإلبداع والتجديد والتميز‪ ،‬وسطرت بذلك نماذج يحتذى بها في كل العالم‪.‬‬

‫فإذا نظرنا إلى ما حققته كل من تايوان وماليزيا وإيران وتركيا واإلمارات العربية المتحدة‪ ،‬نجد‬

‫أنها انتهجت مناهج حديثة في القيادة اإلدارية‪ ،‬وطبقت مفاهيم ونظريات معاصرة في القيادة اإلدارية‪،‬‬

‫واعتمدت جميعها على االستثمار في الموارد البشرية المؤهلة والمدربة بشكل كبير وجيد وهذا على‬

‫مستوى الدول والحكومات‪.‬‬

‫كما أن هناك منظمات حققت عدة أعمال وإنجازات ونجاحات كبيرة‪ ،‬ألنها انتهجت نفس النهج‪،‬‬

‫واعتمدت نفس مدخل االستثمار في رأس المال البشري‪.‬‬

‫وفي هذا البحث سوف نستعرض تجربة متميزة في سياق االعتماد على مدخل التدريب‬

‫الوظيفي‪ ،‬واالعتماد على النظريات والمفاهيم الحديثة في الفكر اإلداري المعاصر والقيادة اإلدارية‬

‫المعاصرة‪.‬‬

‫التجربة الماليزية‪:‬‬

‫لقد قطعت القيادة في ماليزية على نفسها التزامات هامة تجاه تجميع رأس المال البشري وتحويله‬

‫إلى طاقة وميزة تنافسية عالية‪ ،‬تم توجيهها إلى استثمارات عالية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫وكان مبعثها في ذلك‪ ،‬إيمانها العميق بأن سر نهضتها ونموها يكمن في عقول أبنائها‪ ،‬وقد‬

‫كان ثمار ذلك أن حققت اقتصاداتها معدالت متسارعة من النمو فاقت بها أكثر البلدان تقدما‪ ،‬وأصبحت‬

‫مثال يحتذى به لكل من أراد أن يلحق بركب التقدم والتطور‪.‬‬

‫لقد انتقلت ماليزيا بفضل االستثمار في رأس المال القيادي والتأهيل والتدريب الوظيفي واالهتمام‬

‫بالتعليم المستمر‪ ،‬بحيث انتقلت من بلد زراعي متخلف إلى صناعي متقدم خالل فترة زمنية قصيرة‬

‫نسبيا وحتى عندما تعرضت ألزمات مالية كبيرة وخانقة خالل السنوات األخيرة استطاعت أن تسترد‬

‫عافيتها بسرعة فاقت التوقعات‪ ،‬وهو ما أرجعه الخبراء إلى الثروة البشرية التي تمتلكها ماليزيا‪ ،‬وما‬

‫تتمتع به من جودة وكفاءة عالية (عاشور وقويدر‪.)2 ،2008 ،‬‬

‫فقد نظرت ماليزيا إلى الموارد البشرية التي تمتلها على أنها كنوز حقيقية‪ ،‬تشك فرص كبيرة‬

‫للتحول والنمو والتقدم‪ ،‬إذا ما تم تأهيلها وتدريبها وتعليمها بشكل مدروس ومنظم‪ ،‬ومن ثم االستثمار‬

‫فيها على المدى القريب والبعيد لتقوية بنية اقتصاداتها‪ ،‬وتحقيق أهدافها االستراتيجية‪.‬‬

‫كما انطلق الفكر القيادي في ماليزيا من منطلق أن القيادة الناجحة والفاعلة والذكية في‬

‫المؤسسة الحديثة هي التي تسعى باستمرار إلى النمو والنجاح‪ ،‬من خالل تركيز اهتمامها على ثالثة‬

‫محاور أساسية‪:‬‬

‫‪ .1‬تخطيط وتنمية وتدريب الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .2‬النظر إلى المستقبل واستشراف احتماالت‪.‬‬

‫‪ .3‬اإليمان الثابت بأن المؤسسات باتت تعمل اليوم في ظل اقتصاد ديناميكي أساسه التغيير‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫ومن أجل تمكين المؤسسات في مواجهة تحديات البيئة الديناميكية المتغيرة بسرعة‪ ،‬والوصول‬

‫بها إلى تحسين مشاريعها التنافسية‪ ،‬فإنه ال بد من االهتمام البالغ بالموارد البشرية باعتبار ذلك ضرورة‬

‫حتمية والزمة‪ ،‬يجب أن تنطلق منها منظمات األعمال لبناء القاعدة األساسية المتينة التي تعتبر أن‬

‫الموارد البشرية هي الثروة الحقيقية ألي مجتمع‪ ،‬أي أن قدرات أي مجتمع وأي منظمة وأي مؤسسة‬

‫إنما تكمن في طاقاتها البشرية المؤهلة والمدربة‪ ،‬والقادرة على التكيف والتعامل مع التغيير بكفاءة عالية‬

‫وفعالية كبيرة (عاشور وقويدر‪.)21 ،2008 ،‬‬

‫هذا ما فكرت به القيادة في ماليزيا وما طبقته على أرض فحقق إنجازات هائلة تفوق توقعات‬

‫الكثيرين فقد التزمت القيادة الماليزية بالتحول إلى تجميع رأس المال البشري ورأس المال الفكري ورأس‬

‫المال القيادي‪ ،‬وتحويله إلى طاقة جبارة‪ ،‬وميزة تنافسية عالية‪ ،‬تم توجيهها إلى استثمارات مهمة وفعالة‬

‫ومن الدروس المستفادة من التجربة الماليزية يمكن بيان ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬تبني القادة لسياسات وخطط وبرامج دعم وتنمية وتمكين الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .2‬تعظيم الدور االجتماعي‪ ،‬وتعميق مفهوم التوازن بين المصلحة العامة والمصلحة الخاصة في إطار‬

‫التنمية البشرية‪.‬‬

‫‪ .3‬توظيف التعليم العالي في خدمة االقتصاد‪ ،‬وربطه بأنشطة البحث العلمي‪.‬‬

‫‪ .4‬مسايرة التطورات الحاصلة في المجال التكنولوجي والتقني والمعلوماتي والمعرفي‪.‬‬

‫‪ .5‬العمل على توفير فرص التعليم المستمر مدى الحياة للجميع‪.‬‬

‫‪ .6‬االهتمام بدعم التدريب وتأهيل الوظيفي‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬تحليل الدراسات السابقة‬

‫ت مثل الدراسات السابقة محو ار مهما في معظم البحوث والدراسات‪ ،‬بحيث يقوم الباحث من‬

‫خاللها بالتعرف على كثير من الطرق واالجراءات والخطوات المنهجية التي تساعده على تحديد مشكلة‬

‫البحث وصياغة األهداف والتساؤالت واالجراءات المنهجية الخاصة بالدراسة‪ ،‬كما تعتبر الدراسات‬

‫السابقة مرشدا وداعما جيدا للبحث الراهن عن طريق التعميق والتحليل في النتائج التي توصلت لها هذه‬

‫الدراسات التي تعد نقطة انطالق لدراسات أخرى في المجال ذاته‪ ،‬ولكن بطرق وأساليب مختلفة تحقق‬

‫ويمكن سردها كاآلتي‪:‬‬

‫نتائج لم تكن معروفة من قبل ُ‬

‫‪ .1‬دراسة الشيتي (‪ :)2023‬بعنوان‪" :‬أثر التدريب اإللكتروني في تحسين أداء الكادر الوظيفي‪:‬‬

‫دراسة حالة الشركة القابضة لكهرباء مصر"‪.‬‬

‫لقد هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على أثر التدريب اإللكتروني في تحسين أداء الكادر‬

‫الوظيفي في الشركة القابضة لكهرباء مصر وخاصة خالل جائحة كوفيد‪ .19-‬بحيث تكونت عينة‬

‫البحث من عينتين‪ ،‬عينة عشوائية من المتدربين العاملين في الشركة‪ ،‬وعينة ثانية عمدية من المسئولين‬

‫عن مركز التدريب بالشركة‪ .‬وتوصل البحث إلى نتائج منها‪ :‬وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين‬

‫التدريب اإللكتروني بأبعاده وتحسين أداء الكادر الوظيفي في الشركة القابضة لكهرباء مصر‪ ،‬عدم‬

‫وجود فروق ذات داللة إحصائية إلجابات عينة البحث لدور التدريب اإللكتروني في تحسين كفاءة‬

‫الكادر الوظيفي تعزي لمتغير الجنس‪ ،‬ال يوجد فروق ذو داللة إحصائية حول أراء العاملين حول دور‬

‫التدريب اإللكتروني (أبعاد التدريب الكتروني البنية التحتية‪ ،‬أساليب التدريب‪ ،‬كفاءة المدربين واإلجراءات‬

‫اإلدارية والتنظيمية) في تحسين أداء الكادر الوظيفي تعزي لمتغير المجال الوظيفي عند مستوى الداللة‬

‫‪53‬‬
‫(‪ .)a≤0.05‬وجود فروق ذات داللة إحصائية إلجابات عينة البحث على المحور الثالث (أثر محتوى‬

‫التدريب اإللكتروني في تحسين أداء الكادر الوظيفي) بين المجال اإلداري والمجال المالي والتجاري‬

‫وذلك لصالح المجال المالي والتجاري‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة شافعي (‪ ،)2022‬بعنوان‪" :‬دور القيادة اإلدارية في تطوير اإلبداع التنظيمي"‪.‬‬

‫لقد هدفت الدراسة إلى‪ :‬التطرق إلى ماهية القيادة اإلدارية‪ ،‬ومعرفة ماهية اإلبداع التنظيمي‪،‬‬

‫وإلى دور القيادة اإلدارية في تطوير اإلبداع التنظيمي‪ .‬النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪ :‬تعد اإلدارة‬

‫من العوامل الهامة في تنمية وتطوير اإلبداع في داخل المنظمة‪ ،‬من خالل غرس الثقافة اإلبداعية لدى‬

‫األفراد بمنحهم ثقة بالنفس‪ ،‬وحرية التصرف‪ ،‬وفسح المجال لألفكار الجديدة‪ ،‬واالبتعاد عن الروتين في‬

‫اتخاذ الق اررات‪ ،‬وإشراكهم في األهداف المسجلة‪ ،‬ودعم العالقات اإلنسانية بالتواصل الدائم داخل‬

‫المنظمة‪ ،‬وتقديم التحفيز المادي والمعنوي لهم‪ ،‬وتوفير مناخ مناسب يشجعهم على اإلبداع‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة القرني (‪ :)2021‬بعنوان‪" :‬تصور مقترح لتفعيل دور القيادات األكاديمية في تنمية‬

‫الموارد البشرية بجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية"‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على دور القيادات األكاديمية في تنمية الموارد البشرية بجامعة‬

‫اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية من وجهة نظر القيادات األكاديمية‪ ،‬والكشف عن الفروق بين‬

‫متوسطات استجابة أفراد العينة حول آرائهم في دور القيادات األكاديمية في تنمية الموارد البشرية تُعزي‬

‫لمتغير (الرتبة األكاديمية‪ ،‬التخصص‪ ،‬سنوات الخبرة)‪ ،‬ووضع تصور مقترح لتفعيل دور القيادات‬

‫األكاديمية في تنمية الموارد البشرية بجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية‪ ،‬واستخدمت الدراسة‬

‫المنهج الوصفي‪ ،‬واعتمدت على االستبانة أداة لها طبقت على (‪ )134‬قائدا أكاديميا‪ ،‬وتوصلت الدراسة‬

‫‪54‬‬
‫إلى أن من أهم المعوقات‪ :‬ضعف دور القيادة في توعية الطالب باحتياجات سوق العمل وضعف‬

‫دور القيادات األكاديمية في تشجيع األساتذة للمشاركة في المشروعات البحثية وضعف تنسيق القيادات‬

‫األكاديمية مع مؤسسات سوق العمل لتدريب وتأهيل طلبتها في مواقع العمل‪ ،‬كما توصلت إلى عدم‬

‫وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات استجابة أفراد العينة حول آرائهم في واقع دور القيادات‬

‫األكاديمية في تنمية الموارد البشرية بجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية تُعزي لمتغير (الرتبة‬

‫األكاديمية‪ ،‬التخصص‪ ،‬سنوات الخبرة)‪ ،‬وفي ضوء نتائج الدراسة تم وضع تصور مقترح لتفعيل دور‬

‫القيادات األكاديمية في تنمية الموارد البشرية بجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة الطوخي (‪ ،)2021‬بعنوان‪" :‬دور القيادة اإلدارية في فاعلية الموارد البشرية"‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى‪ :‬إلقاء الضوء على أهمية الموارد البشرية‪ ،‬وأنها العنصر االستراتيجي في‬

‫كفاءة أي منظمة لكونه العنصر الذي يصعب تقليده أو نسخه‪ ،‬وإذا ما كانت اإلدارة العليا في أي‬

‫منظمة هي العمود الفقري لتفعيل الكفاءات البشرية من العاملين‪.‬‬

‫النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪:‬‬

‫التدريب المستمر والتعليم الدائم هما السبيل الوحيد لتطوير أدائه وفعاليته‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫الشخصية القيادية تحتاج إلى الكثير لكي يكتمل بناؤها‪ ،‬وذلك من خالل التدريب‪ ،‬واالهتمام‪،‬‬ ‫‪)2‬‬

‫والتعلم‪ ،‬لكي تستكمل المهارات الشخصية الفطرية لديها‪.‬‬

‫‪ .5‬دراسة الحويطي (‪ :)2020‬بعنوان‪" :‬دور القيادة التنموية في تنمية أداء العاملين في‬

‫المؤسسات المحلية الحكومية بمصر"‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى التعرف علي مدى فاعلية دور قائد الوحدة المحلية في تحسين وتطوير‬

‫مستوى أداء العاملين وتحقيق الرضا الوظيفي لهم‪ ،‬ورفع كفاءة الوحدة المحلية‪ ،‬إضافة إلى تحسين‬

‫الخدمات الجماهيرية وتحقيق رضا العمالء عنها‪ ،‬وتنمية المجتمع المحلي ككل‪ ،‬واعتمدت الدراسة على‬

‫المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وتم اجراء الدراسة الوصفية على عينة استطالعية قوامها (‪ )100‬مفردة من‬

‫الجمهور المتردد على الوحدة المحلية لمركز ومدينة أشمون بمحافظة المنوفية‪ ،‬وعينة من العاملين بها‪،‬‬

‫وتم توزيع االستبيان على العينة للحصول على البيانات المطلوبة‪ .‬وقد خلصت الدراسة إلى عدة نتائج‬

‫أهمها وجود عالقة ارتباطية بين فاعلية ممارسة قائد الوحدة المحلية ألبعاد القيادة التنموية وتطوير أداء‬

‫العاملين بالوحدة المحلية‪ ،‬التي خلصت إلى وجود أثر ذي داللة معنوية لممارسة قائد الوحدة المحلية‬

‫ألبعاد وسمات وسلوكيات القيادة التنموية على تحسين وتطوير وكفاءة نتائج أداء العاملين وتحقيق‬

‫الرضا الوظيفي‪ ،‬كذلك رفع مستوى كفاءة الوحدة المحلية التنظيمي‪ ،‬وتحسين الخدمات الجماهيرية التي‬

‫تقدمها وتحقيق رضا الجمهور عنها‪ ،‬وتحقيق التنمية الشاملة للمجتمع المحلي‪ ،‬إضافة إلى عدم وجود‬

‫اختالف ذي داللة احصائية في وجهات نظر عينة الدراسة من الجمهور تبعا الختالف المتغيرات‬

‫الديموغرافية (السن‪ -‬النوع – االقامة – الحالة االجتماعية – المستوى التعليمي) لتحسين الخدمات‬

‫الجماهيرية وتحقيق رضاهم‪ ،‬وعدم وجود اختالف ذي داللة احصائية في وجهات نظر العينة من‬

‫العاملين تبعا الختالف المتغيرات الديموغرافية (النوع – السن – االقامة – التخصص – المستوى‬

‫التعليمي – سنوات الخبرة) لمدى فاعلية قائد الوحدة المحلية التنموي في تحقيق تنمية األداء المهني‬

‫والوظيفي‪ ،‬ورفع كفاءة المستوى التنظيمي للوحدة المحلية‪ ،‬وتحقيق النهوض بالمجتمع المحلي‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ .6‬دراسة إسماعيل‪ .)2019( ،‬بعنوان‪" :‬القيادة اإلدارية الفاعلة وعالقتها باألداء الوظيفي"‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على بعض تنظيمات محتوى منهج االجتماعيات للمرحلة االبتدائية‬

‫المستندة على أهداف تربوية وتعليمية تسعى إلرساء قواعد التعلم من أجل التمكن‪ ،‬وغايتها اختصار‬

‫مسافة الزمن للوصول إلى نتاجات تعليمية ضمن تقديرات نوعية وكمية تؤشر مواكبتها إلى التحوالت‬

‫الثقافي ة واالجتماعية للمجتمع العراقي‪ ،‬ولما كانت صياغة المعايير الوصفية اإلجابة الحقيقية لتحديد‬

‫الصورة األفضل التي ينبغي أن تتوفر في بنائية المناهج في ضوء حركة اإلصالح التربوي‪ ،‬فالواجب‬

‫يدعو إلى البحث في (المعايير) كأداة لتنظيم كتب االجتماعيات للمرحلة االبتدائية‪ ،‬والوقوف على أهم‬

‫معطياتها التربوية ومجاالتها العلمية‪.‬‬

‫ولقد حاول البحث‪ :‬عرض مدخل للمعايير ومستوياتها في إطار إعداد وتنظيم منهج دراسي‬

‫يمكن التالميذ أن يكونوا قادرين على التعلم‪.‬‬

‫توصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬التميز في صياغة المعايير وكتابتها ينبغي أن يكون وسيلة فاعلة وركيزة أساسية لعمليات تطوير‬

‫وتحسين محتوى المنهج‪ ،‬لكونه يتيح فرص التكافؤ إلكساب المتعلمين نموا متكامال‪.‬‬

‫‪ )2‬مراعاة التدرج في العمق والدقة والتحليل وفق المعايير ومؤشراتها التي تضع أسس وقواعد منهج‬

‫دراسي ناجح‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫‪ .7‬دراسة طافر وبومجبرك (‪ .)2019‬بعنوان‪" :‬القيادة اإلدارية ودورها في تحسين األداء‬

‫الوظيفي دراسة ميدانية بالشركة اإلفريقية للزجاج أوالد صالح ‪-‬الطاهير"‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى‪ :‬تحقيق مجموعة من األهداف‪ ،‬منها‪ :‬الكشف عن واقع القيادة اإلدارية‬

‫بالمؤسسة الجزائرية‪ ،‬وتسليط الضوء على دور القيادة اإلدارية في زيادة كفاءة إنتاجية العامل‪ ،‬ومحاولة‬

‫معرفة مدى إسهام القيادة الديمقراطية بزيادة الدافعية لدى عمال المؤسسة الجزائرية‪ ،‬ومحاولة معرفة‬

‫أساليب العمل فيها‪ ،‬ومدى تطبيقها للقوانين‪ ،‬والعمل على تعزيز دور القائد‪ ،‬ومعرفة األسلوب المتبع‬

‫لدفع العمال لتحسين أدائهم‪.‬‬

‫النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪:‬‬

‫‪ )1‬القيادة التشاركية تزيد من دافعية العمال‪ ،‬وتحفزهم معنويا‪.‬‬

‫‪ )2‬تطبيق القوانين تطبيقا عادال يرفع معنويات العمال ويريحهم‪.‬‬

‫‪ )3‬العالقات الطيبة بين القائد والعامل‪ ،‬والتي تقوم على االحترام المتبادل واالحترام تزيد اإلنتاج وترفع‬

‫األداء الجيد‪ ،‬وتعزز الثقة المتبادلة واالتصال من والء العمال للمؤسسة واإلحساس بالمسؤولية تجاه‬

‫العمل‪.‬‬

‫‪ .8‬دراسة يسرى (‪ .)2018‬بعنوان‪" :‬النمط القيادي وعالقته باألداء الوظيفي في المكتبات‬

‫الجامعية" ‪ -‬دراسة حالة مكتبة كلية الحقوق والعلوم السياسية بجامعة العربي التبسي‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى‪ :‬إبراز العالقة بين النمط القيادي واألداء الوظيفي‪ ،‬وذلك من خالل إجراء‬

‫دراسة ميدانية‪ .‬كما توصلت هذه الدراسة إلى أن‪ :‬نمط القيادة السائد في مكتبة كلية الحقوق والعلوم‬

‫السياسية بجامعة العربي التبسي هو النمط الديمقراطي‪ ،‬يليه النمط األوتوقراطي‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫أوصت الدراسة‪ :‬بصرورة زيادة ممارسة النمط الديمقراطي في مكتبة كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫بجامعة العربي التبسي لما له من أثر إيجابي على األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫‪ .9‬دراسة فليون (‪ ،)2016‬بعنوان‪" :‬دور القيادة التحويلية في تطوير مهارات الموظفين دراسة‬

‫حالة‪ :‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير – جامعة الوادي"‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى‪ :‬التعرف على ماهية القيادة التحويلية وتطوير المهارات‪ ،‬وتوضيح تأثير‬

‫القيادة التحويلة في مهارات الموظفين‪ ،‬وتأكيد أهمية ممارسة األنماط الحديثة في القيادة وأثرها بنجاح‬

‫المنظمات‪ ،‬والتعرف على واقع ممارسة أسلوب القيادة التحويلة في الكلية موضع البحث‪.‬‬

‫النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪:‬‬

‫‪ )1‬يوجد تأثير معنوي للقيادة التحويلية بتطوير مهارات الموظفين الفردية والجماعية والتنظيمية‪.‬‬

‫‪ )2‬يوجد تأثير معنوي دال إحصائيا للتأثير المثالي بتطوير مهارات الموظفين‪.‬‬

‫‪ )3‬يوجد تأثير معنوي ذو داللة إحصائية لالستشارة الفكرية في تطوير مهارات الموظفين‪ ،‬ولالستثارة‬

‫الفكرية كذلك‪ ،‬ولالعتبارات الفردية أيضا‪.‬‬

‫‪ )4‬يوجد تأثير معنوي دال إحصائيا للتمكين في تطوير مهارات الموظفين‪.‬‬

‫دراسة سبرينة (‪ :)2015‬بعنوان‪( :‬أثر استراتيجية تنمية الموارد البشرية على أداء‬ ‫‪.10‬‬

‫األفراد في الجامعات "دراسة حالة عينة من الجامعات الجزائرية")‪.‬‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى تحديد أثر استراتيجية تنمية الموارد البشرية على أداء األفراد في‬

‫الجامعات "دراسة حالة عينة من الجامعات الجزائرية"‪ ،‬واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي‪ ،‬وبلغ‬

‫عدد أفراد عينة الدراسة (‪ )524‬فردا‪ ،‬وتم تطبيق أداة االستبانة‪ ،‬ومن أهم نتائج الدراسة‪ :‬وجود عالقة‬

‫‪59‬‬
‫ارتباطية تأثيرية قوية وذات داللة إحصائية بين استراتيجية تنمية الموارد البشرية استراتيجية التدريب‪،‬‬

‫التعلم التنظيمي‪ ،‬التطوير (التنظيمي‪ ،‬اإلداري وتطوير المسار الوظيفي) واستراتيجية اإلبداع الوظيفي‬

‫وأداء الموارد البشرية في الجامعات محل الدراسة؛ عدم وجود فروقات ذات داللة إحصائية حول أثر‬

‫استراتيجية تنمية الموارد البشرية على أداء األفراد في الجامعات محل الدراسة تعود لمتغير الجنس؛‬

‫الوظيفة‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬والخبرة الوظيفية‪.‬‬

‫دراسة القعيد (‪ ،)2011‬بعنوان‪" :‬االحتياجات التدريبية لمشرفي التدريب في مراكز‬ ‫‪.11‬‬

‫التدريب التربوي بوزارة التربية والتعليم من وجهة نظر مشرفي التدريب والمتدربين دراسة‬

‫ميدانية"‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى‪ :‬الكشف عن االحتياجات التدريبية لمشرفي التدريب في مراكز التدريب التربوي في‬

‫و ازرة التربية في المملكة العربية السعودية في مجاالت (المعارف – المهارات – االتجاهات)‪.‬‬

‫النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪:‬‬

‫‪ )1‬من أهم االحتياجات التدريبية في مجال المعارف التقنية‪ ،‬واالتجاهات المعاصرة للتدريب‪ ،‬وتعرف‬

‫المشرفين على المهام الموكلة إليهم‪ ،‬ومن أهم االحتياجات التدريبية في مجال المهارات مناسبة‬

‫األفكار التدريبية مع الفكر التربوي المعاصر‪ ،‬وإدارة الوقت بكفاءة‪.‬‬

‫‪ )2‬ومن أهم االحتياجات التدريبية في مجال االتجاهات‪ ،‬تقبل النقد من اآلخرين‪ ،‬وتنويع األساليب‬

‫التدريبية‪ ،‬والقناعة بأهمية التدريب‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫نقد وتحليل الدارسات السابقة‪:‬‬

‫اطلعت الباحثة على الدراسات السابقة ذات الصلة بموضوع البحث الحالي‪ ،‬فوجدت أغلب‬

‫الدراسات السابقة تطرقت إلى متغير األداء الوظيفي كدراسة كل من‪ :‬الشيتي (‪ ،)2023‬عبد هللا‬

‫(‪ ،)2020‬الحويطي (‪ ،)2020‬إسماعيل‪ ،)2019( ،‬طافر وبو مجبرك (‪ ،)2019‬يسرى (‪،)2018‬‬

‫فليون (‪ ،)2016‬سبرينة (‪ ،)2015‬ولم تتطرق تلك الدراسات إلى موضوع التدريب الوظيفي‪ ،‬أو دور‬

‫القادة في وضع خطط التدريب الوظيفي‪.‬‬

‫كما سعت بعض الدراسات السابقة إلى الكشف عن ممارسات القائد أو تعرف األنماط القيادية‬

‫المتبعة فقط دون تعرف دور القادة في التدريب الوظيفي للموظفين في المؤسسة‪ ،‬كدراسة شافعي‬

‫(‪ ) 2022‬التي سعت إلى تعرف دور القيادة اإلدارية في تطوير اإلبداع التنظيمي؛ ودراسة القرني‬

‫(‪ )2021‬التي قدمت تصور مقترح لتفعيل دور القيادات األكاديمية في تنمية الموارد البشرية بجامعة‬

‫اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية؛ ودراسة الطوخي (‪ ،)2021‬التي تناولت دور القيادة اإلدارية في‬

‫فاعلية الموارد البشرية ؛ كما تناولت دراسة الحويطي (‪ )2020‬دور القيادة التنموية في تنمية أداء‬

‫العاملين في المؤسسات المحلية الحكومية بمصر‪ ،‬ودراسة إسماعيل‪ )2019( ،‬التي هدفت إلى تعرف‬

‫القيادة اإلدارية الفاعلة وعالقتها باألداء الوظيفي؛ كما هدفت دراسة طافر وبومجبرك (‪ )2019‬إلى‬

‫تعرف دور القيادة اإلدارية في تحسين األداء الوظيفي؛ ودراسة يسرى (‪ )2018‬التي هدفت إلى قياس‬

‫النمط القيادي وعالقته باألداء الوظيفي‪ ،‬ودراسة فليون (‪ )2016‬التي هدفت إلى الكشف عن دور‬

‫القيادة التحويلية في تطوير مهارات الموظفين‪ .‬ومن خالل عرض الدراسات السابقة جميعها ذات الصلة‬

‫بالبحث الحالي لم تجد الباحثة – في حدود علمها‪ -‬أي دراسة تتطرق إلى دور القادة في تحقيق التدريب‬

‫‪61‬‬
‫الوظيفي للعاملين في المؤسسة‪ ،‬وهذا ما شكل دافع لديها إلجراء البحث الحالي‪ ،‬وتقديم شيء جديد قد‬

‫يكون رافد علمي للمهتمين بمجال العلوم اإلدارية‪.‬‬

‫وقد تطرقت هذه الدراسة إلى مفهوم التدريب وعالقته في تحسين أو تدني مستوى األداء‬

‫الوظيفي‪ ،‬وبيان طبيعة العالقة ما بين دور القائد في المنظمة باعتباره متغير مستقل وفاعلية ونجاح‬

‫التدريب باعتباره متغير تابع‪ ،‬وبيان ما مدى الدور الفاعل والحاسم الذي يؤديه دور القيادة في دعم‬

‫وتوجيه خطط وبرامج وعمليات التدريب الوظيفي والحصول على عائد تدريبي جيد‪ ،‬وتوظيف ذلك في‬

‫عملية التغذية الراجعة‪.‬‬

‫األثر والمساهمة للبحث‬

‫نجد أن البحث الحالي يختلف عن الدراسات السابقة في المواضيع الذي تناولها من زاوية‬

‫التدريب الوظيفي‪ ،‬وعالقته بتحسين مستويات األداء الوظيفي‪ ،‬واألداء الفردي‪ ،‬واألداء الفني‪ ،‬واألداء‬

‫الكلي للمنظمة ككل‪.‬‬

‫وعلى الرغم من ذلك فإن الباحثة قد استفادت من الدراسات السابقة في صياغة اإلطار النظري‬

‫لخطة البحث في الدراسة الحالية‪ ،‬وإيضاح خط سير الدراسة والخطوط العريضة في تناول موضوعات‬

‫البحث‪.‬‬

‫وهنا يمكننا تسليط الضوء على القيم والمساهمات التي يمكن أن تقدمها الباحثة من خالل هذا‬

‫البحث وهي‪:‬‬

‫‪62‬‬
‫‪ .1‬ملء الفجوة البحثية‪ :‬عندما تكتشف الباحثة أن هناك فراغ في األدب العلمي وال توجد دراسات‬

‫سابقة تتناول دور القادة في التدريب الوظيفي في المؤسسات الحكومية‪ ،‬فإن تقديم هذه الدراسة‬

‫يسد هذه الفجوة ويساهم في إثراء المعرفة في هذا المجال‪.‬‬

‫‪ .2‬توفير اإلرشاد والتوجيه‪ :‬من خالل تحليل الدراسات السابقة‪ ،‬المساهمة في تقديم توجيهات‬

‫وإرشادات عملية للقادة في المؤسسات الحكومية بشأن دورهم في التدريب الوظيفي‪ .‬يمكن أن‬

‫يتضمن ذلك استنباط ممارسات فعالة وتوصيات لتطوير برامج التدريب والتطوير‪.‬‬

‫‪ .3‬تعزيز األداء المؤسسي‪ :‬فهم أثر القادة في التدريب الوظيفي على أداء المؤسسة بشكل عام‪.‬‬

‫يمكن للدراسة تحديد الروابط بين التدريب والنتائج المؤسسية مثل زيادة اإلنتاجية وتحسين جودة‬

‫العمل‪.‬‬

‫‪ .4‬تعزيز ممارسات التدريب الوظيفي‪ :‬من خالل تحليل الدراسات السابقة وتقديم دراسة جديدة‪،‬‬

‫يمكن للباحثة توفير معلومات قيمة حول أفضل الممارسات في مجال التدريب الوظيفي‪ .‬يمكن‬

‫أن يساعد هذا في تعزيز فعالية وفاعلية برامج التدريب في المؤسسات الحكومية‪.‬‬

‫‪ .5‬توجيه البحوث المستقبلية‪ :‬يمكن أن تساهم هذه الدراسة في تحفيز البحوث المستقبلية في مجال‬

‫دور القادة في التدريب الوظيفي‪ .‬يمكن أن تفتح األبواب لمزيد من الدراسات واألبحاث لتعميق‬

‫فهمنا لهذا الموضوع وتطوير المعرفة في هذا المجال‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫نتائج البحث‬

‫لقد تم استخالص نتائج هذا البحث بناء على تحليل وعرض الدراسات السابقة‪ ،‬إذ تُشكل هذه‬

‫الدراسات التي تناولت دور القيادة في التدريب الوظيفي من خالل سماتها وأبعادها وسلوكياتها بوجه‬

‫عام مرجعا مهما للباحثة‪ ،‬حيث تمكنها من فهم دور القيادة في التدريب الوظيفي وأثرها على تحسين‬

‫وتطوير وتنمية أداء العاملين ورفع كفاءة مستوى المؤسسة المحلية وتحقيق التنمية والتطوير المهني‪،‬‬

‫كما تُعد بعض نتائج الدراسات السابقة في حد ذاتها حاف از إلجراء هذا البحث وذلك من خالل الوقوف‬

‫على أحدث النتائج التي توصل إليها الباحثين السابقين‪ ،‬وتحديد وبلورة مشكلة البحث ووضع تساؤالت‬

‫البحث‪ ،‬تحديد مجال البحث بالتركيز على دراسة دور القيادة في التدريب الوظيفي في المؤسسات‬

‫الحكومية‪ ،‬واختيار المنهج المناسب لتناول موضوع البحث‪ ،‬حيث ساهمت الدراسات السابقة في‬

‫المساعدة في الكشف عن دور القيادة في التدريب الوظيفي في المؤسسات الحكومية واختيار المنهج‬

‫المناسب لتناول موضوع البحث‪ ،‬حيث ساهمت الدراسات السابقة في مساعدة الباحثة في الكشف عن‬

‫دور القيادة في التدريب والتأهيل الوظيفي في المؤسسات الحكومية‪ ،‬كدراسة شافعي (‪ )2022‬التي‬

‫َّ‬
‫أكدت َّ‬
‫أن اإلدارة من العوامل المهمة في تنمية وتطوير اإلبداع في داخل المنظمة‪ ،‬من خالل غرس‬

‫الثقافة اإلبداعي ة لدى األفراد بمنحهم ثقة بالنفس‪ ،‬وحرية التصرف‪ ،‬وفسح المجال لألفكار الجديدة‪،‬‬

‫واالبتعاد عن الروتين في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وإشراكهم في األهداف المسجلة‪ ،‬ودعم العالقات اإلنسانية‬

‫بالتواصل الدائم داخل المؤسسة‪ ،‬وتقديم التحفيز المادي والمعنوي لهم‪ ،‬وتوفير مناخ مناسب يشجعهم‬

‫على اإلبداع‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫كما وضعت دراسة القرني (‪ ،)2021‬تصور مقترح لتفعيل دور القيادات األكاديمية في تنمية‬

‫الموارد البشرية بجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية"‪ ،‬حيث أشارت إلى ضعف دور القيادة في‬

‫توعية الطالب باحتياجات سوق العمل وضعف دور القيادات األكاديمية في تشجيع األساتذة للمشاركة‬

‫في المشروعات البحثية وضعف تنسيق القيادات األكاديمية مع مؤسسات سوق العمل لتدريب وتأهيل‬

‫طلبتها في مواقع العمل‪ ،‬كما توصلت إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات استجابة‬

‫أفراد العينة حول آرائهم في واقع دور القيادات األكاديمية في تنمية الموارد البشرية بجامعة اإلمام محمد‬

‫بن سعود اإلسالمية تُعزي لمتغير (الرتبة األكاديمية‪ ،‬التخصص‪ ،‬سنوات الخبرة)‪.‬‬

‫وأثبتت دراسة الطوخي (‪ )2021‬الدور الكبير لقيادة اإلدارية في فاعلية الموارد البشرية‪،‬‬

‫وتوصلت إلى استراتيجية الدولة التي تسعى لالنطالق والتقدم يجب أن تنصب على االهتمام بالفريق‬

‫البشري الوطني‪ ،‬وضرورة التدريب المستمر والتعليم الدائم هما السبيل الوحيد لتطوير أدائه وفعاليته‪،‬‬

‫وتحتاج الشخصية القيادية إلى الكثير لكي يكتمل بناؤها‪ ،‬وذلك من خالل التدريب‪ ،‬واالهتمام‪ ،‬والتعلم‪،‬‬

‫لكي تستكمل المهارات الشخصية الفطرية لديها‪.‬‬

‫وأثبتت دراسة الحويطي (‪ )2020‬دور القيادة التنموية في تنمية أداء العاملين في المؤسسات‬

‫المحلية الحكومية‪ ،‬كما خلصت الي وجود أثر ذي داللة معنوية لممارسة قائد الوحدة المحلية ألبعاد‬

‫وسمات وسلوكيات القيادة التنموية على تحسين وتطوير وكفاءة نتائج أداء العاملين وتحقيق الرضا‬

‫الوظيفي‪ ،‬ورفع مستوى كفاءة الوحدة المحلية التنظيمي‪ ،‬وتحسين الخدمات الجماهيرية التي تقدمها‬

‫وتحقيق رضا الجمهور عنها‪ ،‬وتحقيق التنمية الشاملة للمجتمع المحلي‪ ،‬وخلصت كذلك إلى عدم وجود‬

‫اختالف ذي داللة احصائية في وجهات نظر عينة الدراسة من الجمهور تبعا الختالف المتغيرات‬

‫‪65‬‬
‫الديموغرافية (السن‪ -‬النوع – االقامة – الحالة االجتماعية – المستوى التعليمي) لتحسين الخدمات‬

‫الجماهيرية وتحقيق رضاهم‪ ،‬وعدم وجود اختالف ذي داللة احصائية في وجهات نظر عينة البحث‬

‫من العاملين تبعا الختالف المتغيرات الديموغرافية (النوع – السن – االقامة – التخصص – المستوى‬

‫التعليمي – سنوات الخبرة) لمدى فاعلية قائد الوحدة المحلية التنموي في تحقيق تنمية األداء المهني‬

‫والوظيفي‪ ،‬ورفع كفاءة المستوى التنظيمي للوحدة المحلية‪ ،‬وتحقيق النهوض بالمجتمع المحلي‪.‬‬

‫وأثبتت دراسة إسماعيل (‪ )2019‬وجود دور للقيادة اإلدارية الفاعلة في تحسين األداء‬

‫الوظيفي‪ ،‬والتميز في صياغة المعايير وكتابتها ينبغي أن يكون وسيلة فاعلة وركيزة أساسية لعمليات‬

‫تطوير وتحسين محتوى المنهج‪ ،‬لكونه يتيح فرص التكافؤ إلكساب المتعلمين نموا متكامال‪ ،‬مراعاة‬

‫التدرج في العمق والدقة والتحليل وفق المعايير ومؤشراتها التي تضع أسس وقواعد منهج دراسي ناجح‪.‬‬

‫و َّ‬
‫أكدت نتائج دراسة طافر وبو مجبرك (‪ )2019‬وجود دور كبير للقيادة اإلدارية في تحسين‬

‫أن القيادة التشاركية تزيد من دافعية العمال‪ ،‬وتحفزهم معنويا‪ ،‬كما َّ‬
‫أن تطبيق‬ ‫األداء الوظيفي‪ ،‬وأثبتت َّ‬

‫القوانين تطبيقا عادال يرفع معنويات العمال ويريحهم‪ ،‬و َّ‬

‫أن العالقات الطيبة بين القائد والعامل‪ ،‬والتي‬

‫تقوم على االحترام المتبادل واالحترام تزيد اإلنتاج وترفع األداء الجيد‪ ،‬وتعزز الثقة المتبادلة واالتصال‬

‫من والء العمال للمؤسسة واإلحساس بالمسؤولية تجاه العمل‪.‬‬

‫وخُلصت دراسة يسرى (‪ )2018‬إلى وجود عالقة بين النمط القيادي الديمقراطي بين األداء‬

‫الوظيفي‪.‬‬

‫وأثبتت دراسة فليون (‪ )2016‬وجود تأثير لدور القيادة التحويلية في تطوير مهارات الموظفين‬

‫الفردية والجماعية والتنظيمية‪ ،‬ووجود تأثير معنوي دال إحصائيا للتأثير المثالي بتطوير مهارات‬

‫‪66‬‬
‫الموظفين‪ ،‬ووجود تأثير معنوي ذو داللة إحصائية لالستشارة الفكرية في تطوير مهارات الموظفين‪،‬‬

‫ولالستثارة الفكرية كذلك‪ ،‬ولالعتبارات الفردية أيضا‪ ،‬ووجود تأثير معنوي دال إحصائيا للتمكين في‬

‫تطوير مهارات الموظفين؛ و َّ‬

‫أكدت دراسة سبرينة (‪ )2015‬وجود أثر الستراتيجية تنمية الموارد البشرية‬

‫على أداء األفراد العاملين‪.‬‬

‫وخُلصت الباحثة من خالل عرض نتائج الدراسات السابقة وتحليلها إلى َّ‬
‫أن دور القيادة في‬

‫َّ‬
‫ويتحقق في النقاط اآلتية‪:‬‬ ‫التدريب الوظيفي للعاملين َّ‬
‫يتحدد‬

‫‪ .1‬العمل على غرس الثقافة اإلبداعية لدى األفراد العاملين بمنحهم ثقة بالنفس‪ ،‬وحرية التصرف‪،‬‬

‫وتفويض بعض الصالحيات إليهم في العمل‪ ،‬فسح المجال لألفكار الجديدة‪ ،‬واالبتعاد عن الروتين‬

‫في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪ .2‬العمل على إشراكهم في األهداف المسجلة للمؤسسة‪ ،‬ودعم العالقات اإلنسانية بالتواصل الدائم‬

‫داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .3‬تقديم التحفيز المادي والمعنوي لهم‪ ،‬وتوفير مناخ مناسب يشجعهم على اإلبداع‪.‬‬

‫‪ .4‬ينبغي العمل بمرونة كبيرة مع األزمات المتنوعة‪ ،‬لتحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬واألهداف الشخصية‬

‫على نحو خاص‪.‬‬

‫‪ .5‬العمل على االهتمام بالفريق البشري الوطني العاملين في المؤسسات الحكومية‪ ،‬وتمكينهم من‬

‫مختلف المهارات المرتبطة بالعمل‪.‬‬

‫‪ .6‬ضرورة التدريب المستمر والتعليم الدائم هما السبيل الوحيد لتطوير أدائه وفعاليته في داخل‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫‪ .7‬تحتاج الشخصية القيادية وشخصية الفرد العامل إلى الكثير من الخبرات والمهارات لكي يكتمل‬

‫بناؤها‪ ،‬وذلك من خالل التدريب‪ ،‬واالهتمام‪ ،‬والتعلم‪ ،‬لكي تستكمل المهارات الشخصية الفطرية‬

‫لديها‪.‬‬

‫‪ .8‬أن تسود العالقات اإلنسانية في عالقة القائد مع الفرد العامل في المؤسسة بين الرئيس والمرؤوسين‪،‬‬

‫والتي بواسطتها يمكن للرئيس أن يؤثر تأثي ار مباش ار على سلوك األفراد الذين يعملون معه‪ ،‬وأن‬

‫يعطي المعلومات الضرورية لق ارراته‪.‬‬

‫‪ .9‬ضرورة تطبيق التدوير الوظيفي داخل المؤسسات لما له من أهمية في تطوير ورفع كفاءة العاملين‪،‬‬

‫وتوسيع خبراتهم ومعارفهم‪ ،‬وبالتالي يسهم في تحقيق األهداف المنشودة للمؤسسة‪.‬‬

‫أن يتسق أسلوب القيادة في المؤسسة مع األهداف التي وضعتها المؤسسة‪ ،‬ويعطي القائد‬ ‫‪.10‬‬

‫داخل المؤسسة حرية في اختيار الطرق التي تناسبهم في األداء‪ ،‬كما أن القائد داخل المؤسسة‬

‫يأخذ في االعتبار الجوانب اإلنسانية المحيطة بالموظف‪.‬‬

‫ضرورة تطبيق القوانين تطبيقا عادال يرفع معنويات العمال ويريحهم‪ ،‬و َّ‬
‫أن العالقات اإلنسانية‬ ‫‪.11‬‬

‫الطيبة بين القائد والعامل‪ ،‬والتي تقوم على االحترام المتبادل واالحترام تزيد اإلنتاج وترفع األداء‬

‫الجيد‪ ،‬وتعزز الثقة المتبادلة واالتصال من والء العمال للمؤسسة واإلحساس بالمسؤولية تجاه العمل‪.‬‬

‫ويتميز البحث الحالي عن الدراسات السابقة في سعيه للكشف عن دور القيادة في المؤسسات‬

‫الحكومية في التدريب الوظيفي‪ ،‬حيث ركزت معظم الدراسات السابقة على دور القائد في بيان مستوى‬

‫األداء الوظيفي للعاملين‪ ،‬ولم تتطرق األبحاث والدراسات السابقة إلى موضوع دور القيادة في تحقيق‬

‫‪68‬‬
‫التدريب الوظيفي للعاملين في المؤسسات الحكومية‪ ،‬وهو ما يتميز به البحث الحالي عن الدراسات‬

‫وتعرف‬
‫السابقة في سعيه إلى الكشف عن دور إدارة الموارد البشرية في وضع خطط التدريب الوظيفي‪ُّ ،‬‬

‫دور القادة في تفعيل خطط التدريب الوظيفي وأخي ار تميز هذا البحث بتناول الدراسات السابقة بالنقد‬

‫والتحليل واستخالص النتائج وإمكانية توظيفها في سياقات مختلفة‪.‬‬

‫توصيات البحث‬

‫تم تلخيص التوصيات في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬معرفة العاملين في المؤسسات الحكومية عن المستويات الوظيفية‪ ،‬التي ُيمكن أن يتم وتأهيلهم‬

‫إليها ُمستقبال من خالل الدورات التدريبية‪.‬‬

‫‪ -‬التركيز على التنمية القائمة على المهارات‪ ،‬ينبغي على القادة توجيه جهود التدريب نحو تنمية‬
‫المهارات الرئيسية التي تعزز أداء الموظفين وتحقق أهداف المؤسسة‪ .‬يجب أن يتم تحليل‬
‫الفجوات في المهارات وتوجيه التدريب وفقا لهذه االحتياجات الرئيسية‪.‬‬

‫‪ -‬تعزيز القدرات االبتكار واالبداع لدى العاملين الشباب في المؤسسات إليجاد أفكار ريادية لمشاريع‬

‫مستقبلية من خالل برامج تعليمية ريادية ودورات تدريبية في مجال الريادة والتميز‪.‬‬

‫‪ -‬وضع معايير واضحة ودقيقة وعادلة ومقبولة لقياس أداء العاملين يتم تدريبهم عليها من خالل‬

‫ورشات عمل ودورات تدريبية وتوجيهية ليتم أخذ مالحظاتهم وآرائهم حولها وتقبلها بشكل أفضل‬

‫من قبلهم‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫‪ -‬إعادة تقييم نظام الحوافز المادية ووضع سياسة حوافز مادية توزع عادلة تتضمن تلك الحوافز التي‬

‫لها أثر في تحسين أداء العاملين في المؤسسات الحكومية مثل المكافآت السنوية والتعويضات‬

‫والمزايا المادية المرتبطة باألداء المتميز‪.‬‬

‫‪ -‬إعادة تقييم نظام الحوافز المعنوية‪ ،‬مع وضع سياسة حوافز معنوية عادلة تتضمن تلك التي لها‬

‫أثر في تحسين أداء العاملين على سبيل المثل "الموظف المثالي لكل شهر" و "شهادات شكر‬

‫وتقدير أمام اآلخرين" وغيرها‪ .‬فإعطاء تلك الحوافز بشكل غير مدروس يقلل من أهميتها وجدواها‬

‫لدفع العاملين لبذل مزيد من الجهد‪.‬‬

‫‪ -‬ال بد من اهتمام المؤسسات بتطبيق نمط القيادة الديمقراطي في االدارة بكل جوانبه‪ ،‬وذلك من‬

‫خالل وضع الموظف المناسب في مكان العمل المناسب‪ ،‬وتفويض بعض المهام والسلطات‬

‫للموظفين‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة االهتمام بمشاركة العاملين في المؤسسات في تصميم السياسات واتخاذ الق اررات‬

‫االستراتيجية التي تخص المؤسسة مع مراعاة كل الهيئات بصالحيتها‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة حرص القيادات اإلدارية في المؤسسات على تعزيز العالقات االجتماعية مع الموظفين‬

‫وحرص القيادات على التواصل المستمر مع الموظفين ومشاركتهم في جميع مناسباتهم‪.‬‬

‫‪ -‬تعزيز التعلم التجريبي عن طريق تطبيق المهارات والمعرفة التي اكتسبها العاملين من خالل‬
‫التدريب في مشاريع ومهام عمل فعلية‪ .‬هذا يسمح لهم بتعزيز التعلم التجريبي وتعزيز االستفادة‬
‫الفعلية من التدريب في سياق العمل الحقيقي‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع التعلم العابر لألقسام من حيث عقد جلسات تدريب مشتركة أو ورش عمل تجمع بين‬
‫الموظفين من مختلف األقسام لتبادل المعرفة والخبرات وتعزيز التعاون‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ -‬تكريس ثقافة التدريب حيث ينبغي أن يكون التدريب جز ًءا أساسيًا من ثقافة المؤسسة‪ .‬يجب‬
‫تعزيز قيمة التعلم والتطوير وتعزيز المشاركة النشطة في برامج التدريب من قبل القادة‬
‫والموظفين على حد سواء‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب االفتراضي والواقع المعزز وذلك عن طريق استخدام تقنيات التدريب االفتراضي والواقع‬
‫المعزز لتوفير تجارب تعليمية تفاعلية وواقعية‪ .‬يمكن للقادة تجربة مواقف واقعية في بيئة‬
‫افتراضية أو استخدام تقنيات الواقع المعزز لتعزيز فهمهم وتطبيقهم للمهارات القيادية في سياق‬
‫العمل الفعلي‪.‬‬

‫‪ -‬االستثمار في القادة الناشئين حيث يجب على المؤسسات االستثمار في تطوير القادة الناشئين من‬
‫خالل توفير برامج تدريب وتطوير مخصصة لهم كصف ثاني للقيادة يمكن أن تشمل هذه البرامج‬
‫توجيه فردي وتدريب تطبيقي وفرص للتعلم من القادة ذوي الخبرة‬

‫مقترحات البحث‪:‬‬

‫دور القائد‬

‫تفعيل دور إدارة الموارد‬ ‫التأثير على العاملين‬

‫البشرية‬

‫نجاح وفعالية‬

‫التدريب‬

‫الشكل ‪ 4‬يصف دور القائد في نجاح عملية التدريب‬

‫‪71‬‬
‫أوال‪ :‬يلعب القائد دو ار كبي ار لضمان نجاح عملية التدريب داخل المؤسسة‪ ،‬وذلك عن طريق التأثير‬

‫على العاملين ومنحهم الثقة والشعور باالنتماء من خالل بعض الطرق التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬التواصل الفعال‪ :‬يعتبر التواصل الفعال مفتاحا لتأثير القائد على الموظفين وبناء الثقة واالنتماء‬

‫وأن يكون منفتحا وصادقا في التواصل مع العاملين‪ ،‬وأن يعبر عن التقدير لجهودهم ويشجعهم‬

‫على المشاركة والمساهمة في عملية التدريب‪.‬‬

‫‪ .2‬تقديم الدعم واإلشراف‪ :‬يجب على القائد أن يكون متاحا للعاملين ويقدم لهم الدعم واإلرشاد‬

‫فيما يتعلق بالتدريب ويمكن أن يساعد في تحديد احتياجات التدريب الفردية لكل موظف وتوفير‬

‫الفرص المناسبة لتطوير مهاراتهم‪.‬‬

‫‪ .3‬تشجيع التعاون والفريق‪ :‬أن يشجع القائد على التعاون وبناء روح الفريق بين العاملين‪ .‬يمكن‬

‫أن ينظم فرصا للتعلم المشترك والتبادل المعرفي بين العاملين‪ ،‬مما يعزز الثقة والشعور باالنتماء‬

‫إلى المؤسسة ويساعد في تعزيز تجربة التدريب‪.‬‬

‫‪ .4‬االهتمام بالتوازن بين العمل والحياة الشخصية‪ :‬أن يعزز القائد التوازن بين العمل والحياة‬

‫الشخصية للعاملين‪ ،‬وذلك عن طريق توفير مرونة في الجدول الزمني ودعم التوازن الصحي‬

‫لهم‪ .‬هذا يساهم في رفع مستوى الرضا واالنتماء ويعزز استعداد العاملين للمشاركة بنشاط في‬

‫عمليات التدريب‪.‬‬

‫‪ .5‬تحفيز وتقدير اإلنجازات‪ :‬أن يحفز القائد العاملين ويقدر إنجازاتهم فيما يتعلق بالتدريب‪ .‬يمكن‬

‫أن يكون ذلك من خالل تقديم المكافآت والترقيات المستحقة‪ ،‬وإظهار التقدير واالهتمام‬

‫بنجاحاتهم في عملية التدريب‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ .6‬توفير التوجيه والمالحظة الشخصية‪ :‬ينبغي على القادة أن يقدموا التوجيه والمالحظة‬
‫الشخصية للموظفين بعد االنتهاء من البرامج التدريبية‪ .‬يمكنهم مناقشة تطبيق المهارات‬
‫المكتسبة وتقديم المالحظات اإليجابية وتحفيز الموظفين لالستمرار في تطوير أنفسهم‪.‬‬

‫من خالل استخدام هذه اإلجراءات وتبنيها‪ ،‬يمكن للقائد أن يصل إلى العاملين ويؤثر عليهم بإيجابية‪،‬‬

‫مما ينعكس على روح التعاون والثقة واالنتماء داخل المؤسسة ويحقق تدريبا ناجحا‪.‬‬

‫أيضا لنجاح‬
‫ثانيا‪ :‬دور القائد في تفعيل دور إدارة الموارد البشرية لضمان وضع خطط تدريب تؤدي ً‬

‫التدريب داخل المؤسسة‬

‫في النقاط التالية بعض األدوار الرئيسية التي يجب ان يقوم بها القائد في هذا الصدد‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد احتياجات التدريب‪ :‬يعتبر القائد الجزء الرئيسي في تحديد احتياجات التدريب في‬

‫المؤسسة عن طريق التفاعل مع إدارة الموارد البشرية لتحديد المها ارت والمعرفة التي يحتاجها‬

‫العاملين لتحقيق أهداف المؤسسة‪ .‬يمكن أن يقدم القائد المعلومات والتوجيه إلدارة الموارد‬

‫البشرية بشأن المجاالت التي يحتاج العاملين إلى تطويرها من خالل التدريب‪.‬‬

‫‪ .2‬التوجيه في وضع خطط التدريب‪ :‬توجيه إدارة الموارد البشرية في وضع خطط التدريب‪ .‬يجب‬

‫على القائد أن يتفاعل مع المسؤولين عن التدريب ويشارك في تحديد األهداف واألولويات‬

‫ووضع خطة تدريب شاملة تتناسب مع احتياجات المؤسسة وتطلعاتها‪.‬‬

‫‪ .3‬تخصيص الموارد‪ :‬تخصيص الموارد الالزمة لتنفيذ خطط التدريب بنجاح‪ .‬قد يتعين على القائد‬

‫التفاوض مع اإلدارة المالية لتأمين الميزانية المناسبة للتدريب وتوفير الموارد البشرية والتقنية‬

‫الالزمة لتنفيذ البرامج التدريبية‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫سفير للتدريب داخل المؤسسة وأن يعزز‬
‫ا‬ ‫‪ .4‬التوعية والترويج للتدريب‪ :‬يجب على القائد أن يكون‬

‫أهميته وفوائده من خالل توجيه الجهود للترويج للبرامج التدريبية وزيادة الوعي بأهميتها بين‬

‫العاملين‪ .‬قد يشمل ذلك إلقاء خطابات توعوية‪ ،‬وتنظيم اجتماعات وورش عمل حول التدريب‪،‬‬

‫ومشاركة قصص نجاح العاملين الذين استفادوا من التدريب‪.‬‬

‫‪ .5‬متابعة وتقييم النتائج‪ :‬المشاركة في متابعة وتقييم نتائج البرامج التدريبية‪ .‬يمكن للقائد أن‬

‫يستعرض التقارير والتقييمات ويقيم فعالية التدريب وتأثيره على أداء العاملين وتحقيق األهداف‬

‫المؤسسية‪ .‬يمكنه أيضا اتخاذ إجراءات تصحيحية وتحسينية لضمان استم اررية التدريب وتحقيق‬

‫النتائج المرجوة‪.‬‬

‫بشكل عام‪ ،‬يجب أن يكون القائد شريكا فعاال إلدارة الموارد البشرية في تحقيق أهداف التدريب داخل‬

‫المؤسسة من خالل تحديد احتياجات التدريب‪ ،‬والتوجيه في وضع الخطط‪ ،‬وتخصيص الموارد‪ ،‬والترويج‬

‫للتدريب‪ ،‬ومتابعة وتقييم النتائج‪ ،‬يمكن للقائد أن يسهم في تفعيل دور إدارة الموارد البشرية وضمان‬

‫تطبيق خطط التدريب بنجاح في المؤسسة‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫جدول رقم ‪ 1‬مقترح لخطة استراتيجية يمكن للقائد اعتمادها لضمان فعالية التدريب وتفعيل دور إدارة‬

‫الموارد البشرية‪:‬‬

‫المبادرات االستراتيجية‬ ‫الهدف االستراتيجي‬ ‫الغاية‬

‫‪ .1‬إعداد إطار لتقييم‬ ‫‪ .1‬التدريب والتعليم المستمر‪:‬‬

‫وتقويم برامج التدريب‬ ‫توفير بيئة محفزة تدعم‬
‫تميز الموظفين‪" :‬إعداد‬
‫انخراط الموظفين في‬
‫‪ .2‬دعم الموظفين‪ :‬منح‬ ‫موظف ذو شخصية‬
‫العمل ومشاركتهم في‬
‫الموظفين فرصة إدراك‬ ‫متكاملة ومهارات‬
‫الخبرات والتجارب‬
‫قدراتهم وإمكاناتهم‬ ‫ومعارف وظيفية متقدمة‪،‬‬
‫المكتسبة من التدريب‪.‬‬
‫وكيفية إطالقها من‬ ‫تقود الى ترك اثر فعال‬
‫خالل تقديم خطط‬ ‫‪ .2‬إعداد خطة استراتيجية‬ ‫له وللمؤسسة‬
‫ومبادرات تطويرية‬ ‫شاملة للتدريب الوظيفي‬
‫للمؤسسة‪.‬‬ ‫تهدف إلى استقطاب‬
‫الموظفين للبرامج التدريبة ‪،‬‬
‫‪ .3‬أعداد برنامج تدريبي‬
‫وتقديم الدعم المناسب لهم‬
‫متخصص لتطوير‬
‫وعم قيادات الصف‬ ‫‪ .3‬وضع خطة شاملة‬
‫الثاني‬ ‫لبرنامج تدريب مستهدفة‬
‫االحتياجات الوظيفية‬
‫‪ .4‬إعداد برنامج تدريبي‬
‫للموظفين بحيث تتوافق مع‬
‫يهدف إلى تلبية‬
‫احتياجات المؤسسة‬
‫احتياجات التدريب‬
‫التطورية والوظيفية‬ ‫‪ .4‬التقييم‪ :‬ضمان فهم‬
‫للموظفين ذو األداء‬ ‫احتياجات الموظفين‬
‫المنخفض‬ ‫وتطلعاتهم وتوقعاتهم من‬
‫خالل التقييم المنتظم‬

‫‪75‬‬
‫تعتمد هذه الخطة االستراتيجية على تحليل االحتياجات‪ ،‬وضع األهداف‪ ،‬توجيه الموارد‪ ،‬توفير الدعم‬

‫والتوجيه‪ ،‬تشجيع التفاعل والمشاركة‪ ،‬متابعة وتقييم األداء‪ ،‬والتعلم المستمر والتحسين ويجب أن يتم‬

‫تنفيذ هذه الخطة بتعاون مشترك بين القائد وفريق إدارة الموارد البشرية لضمان فعالية التدريب وتعزيز‬

‫دور الموارد البشرية في المؤسسة‪.‬‬

‫اقتراحات أخرى لتحسين نظام التدريب وتعزيز فعالية إدارة الموارد البشرية في المؤسسة‪:‬‬

‫‪ .1‬تشكيل لجان التدريب‪ :‬يمكن للقائد اقتراح تشكيل لجان تدريب متخصصة تضم أعضاء من‬

‫اإلدارة والعاملين المميزين في المؤسسة بحيث يتولى أعضاء اللجان تقديم توجيهات وتوصيات‬

‫بشأن احتياجات التدريب وتصميم البرامج وتقييمها ويساعد هذا النهج في ضمان تواصل‬

‫وتعاون فعال بين اإلدارة والعاملين في تحقيق أهداف التدريب‪.‬‬

‫‪ .2‬تعزيز التعلم المستند إلى المشاريع‪ :‬يمكن للقائد اقتراح تعزيز التدريب المستند إلى المشاريع‪،‬‬

‫حيث يتم تعيين العاملين في مشاريع تطبيقية تسمح لهم بتطبيق المهارات والمعرفة التي‬

‫اكتسبوها خالل البرامج التدريبية‪ ،‬يمكن أن يكون هذا النهج فعاال في تعزيز التعلم العملي‬

‫وربطه بأهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .3‬تعزيز التعلم الذاتي والتعلم اإللكتروني‪ :‬يمكن للقائد اقتراح تعزيز التعلم الذاتي واستخدام‬

‫منصات التعلم عبر اإلنترنت لتوفير مصادر تعليمية متاحة للعاملين‪ ،‬يمكن توفير موارد تعليمية‬

‫مثل مقاطع الفيديو التعليمية والوثائق التعليمية والدورات التدريبية عبر اإلنترنت‪ ،‬مما يسمح‬

‫للعاملين بتعلم مهارات جديدة‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫أخي ار قياس نجاح المقترحات المذكورة يتطلب استخدام مجموعة من المؤشرات واألدوات لقياس األثر‬

‫والفاعلية بعض الطرق الممكنة لقياس نجاح المقترح‪:‬‬

‫‪ .1‬مؤشرات األداء الفردية‪ :‬يمكن استخدام مؤشرات األداء الفردية لقياس تأثير التدريب على أداء‬

‫العاملين‪ .‬يمكن تقييم التغيرات في مهاراتهم وقدراتهم بعد التدريب وتحليل تأثير ذلك على أدائهم‬

‫في مهامهم اليومية‪.‬‬

‫‪ .2‬قياس مستوى الرضا‪ :‬يمكن استخدام استبانات الرضا لقياس رأي العاملين بشأن فعالية وجودة‬

‫برامج التدريب وتأثيرها على أدائهم‪ .‬يمكن أن تشمل هذه االستبانات أسئلة حول رضا العاملين‬

‫على المحتوى والتنظيم والتوجيه والتقييم وتأثير التدريب على تطويرهم المهني‪.‬‬

‫‪ .3‬مؤشرات األداء المؤسسي‪ :‬يمكن استخدام مؤشرات األداء المؤسسي لقياس تأثير التدريب على‬

‫أداء المؤسسة بشكل عام‪ .‬يمكن تحليل تغيرات في مؤشرات مثل اإلنتاجية‪ ،‬وجودة العمل‪،‬‬

‫والرضا العام للعمالء بعد تنفيذ برامج التدريب‪.‬‬

‫‪ .4‬تحليل التكلفة مقابل ال فائدة‪ :‬يتطلب ذلك تقييم التكلفة اإلجمالية لتنفيذ برامج التدريب مقابل‬

‫الفوائد المتوقعة‪ ،‬مثل زيادة اإلنتاجية أو تحسين جودة العمل‪ .‬إذا كانت الفوائد تتفوق على‬

‫التكلفة‪ ،‬فإن ذلك يشير إلى نجاح المقترح‪.‬‬

‫‪ .5‬تقييم مالحظات القادة والعاملين‪ :‬يمكن االستفادة من مالحظات القادة والعاملين بشأن تأثير‬

‫المقترحات على أداء المؤسسة وتجربة التدريب‪ .‬يمكن أن تشمل هذه المالحظات تقييما لتغيرات‬

‫الثقة والشعور باالنتماء والتفاعل بين الفرق وتطوير المهارات‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫المراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫الكتب‪:‬‬

‫‪ .1‬ابن منظور‪ ،‬محمد بن مكرم‪ .)1993( .‬لسان العرب‪ .‬بيروت – لبنان‪ :‬دار صادر‪.‬‬

‫‪ .2‬أبو النصر‪ ،‬محمد‪ .)2009( .‬قادة المستقبل القيادة المتميزة الجديدة‪ .‬ط‪ ،1‬القاهرة‪ -‬مصر‬

‫المجموعة العربية للتدريب والنشر‪.‬‬

‫‪ .3‬أبو بكر‪ ،‬مصطفى محمد‪ .)2008( .‬الموارد البشرية‪ ،‬مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ .‬اإلسكندرية‬

‫– مصر‪ :‬دار الجامعة‪.‬‬

‫‪ .4‬أبو شيخة‪ ،‬نادر‪" .)2010( .‬إدارة الموارد البشرية"‪ .‬عمان‪ -‬األردن‪ :‬دار صفاء‪.‬‬

‫‪ .5‬أبو بكر‪ ،‬مصطفى‪ .)2004( .‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل لتحقيق الميزات التنافسية‪ .‬اإلسكندرية‬

‫‪ -‬مصر‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬

‫‪ .6‬أسعد‪ ،‬وليد‪ .)2004( .‬اإلدارة المدرسية‪ .‬عمان‪ -‬األردن‪ :‬مكتبة المجتمع العربي‪.‬‬

‫‪ .7‬البدري‪ ،‬طارق عبد الحميد (‪ .)2005‬أساسيات اإلدارة التعليمية ومفاهيمها‪ .‬عمان ‪ -‬األردن‪ :‬دار‬

‫الفكر ناشرون وموزعون‪.‬‬

‫‪ .8‬بطاح‪ ،‬أحمد‪ ،‬والطعاني‪ ،‬حسن‪" .)2016( .‬اإلدارة التربوية‪ :‬رؤية معاصرة"‪ .‬ط ‪ .1‬القاهرة –‬

‫مصر‪ :‬دار الفكر‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫‪ .9‬الجوهري‪ ،‬أبو نصر إسماعيل بن حماد الفارابي‪1987( .‬م)‪ .‬الصحاح تاج اللغة وصحاح العربية‪.‬‬

‫ط‪ ،4‬بيروت ‪ -‬لبنان‪ :‬دار العلم للماليين‪.‬‬

‫حسان‪ ،‬حسن محمد؛ العجمي‪ ،‬محمد حسنين‪ .)2007( .‬اإلدارة التربوية‪ .‬عمان‪ -‬األردن‪:‬‬ ‫‪.10‬‬

‫دار الميسرة للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫حسنين‪ ،‬أحمد جابر‪ .)2015( .‬التدريب االستراتيجي ودوره في تحقيق أهداف التنمية المستدامة‬ ‫‪.11‬‬

‫للموارد البشرية‪ .‬عمان ‪ -‬األردن‪ :‬دار اليازوري‪.‬‬

‫حسونة‪ ،‬فضيل‪ .)2010( .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬عمان ‪ -‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫‪.12‬‬

‫حمادات‪ ،‬محمد حسين‪ .)2007( .‬القيادة التربوية في القرن الجديد‪ .‬عمان‪ -‬األردن‪ :‬دار‬ ‫‪.13‬‬

‫الفكر‪.‬‬

‫الدعليج‪ ،‬إبراهيم‪" .)2019( .‬التخطيط واإلشراف التربوي والتعليمي واإلداري"‪ .‬عمان‪ -‬األردن‪:‬‬ ‫‪.14‬‬

‫الدار المنهجية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫ديري‪ ،‬زاهد محمد‪" .)2011( .‬السلوك التنظيمي"‪ .‬عمان‪ -‬األردن‪ :‬دار المسيرة‪ .‬الطبعة‬ ‫‪.15‬‬

‫األولى‪.‬‬

‫رضا‪ ،‬هاشم حمدي‪ .)2013( .‬التدريب اإلداري‪ :‬المفاهيم واألساليب‪ .‬عمان‪ -‬األردن‪ :‬دار‬ ‫‪.16‬‬

‫النشر والتوزيع‪.‬‬

‫الزبيدي‪ ،‬محمد بن محمد بن عبد الرزاق الحسيني أبو الفيض الملقب بمرتضى الزبيدي‪( .‬د‪.‬‬ ‫‪.17‬‬

‫ت)‪ .‬تاج العروس من جواهر القاموس‪ .‬د‪ .‬م‪ :‬دار الهداية‪.‬‬

‫السكارنة‪ ،‬بالل خلف‪ .)2009( .‬التدريب اإلداري‪ .‬عمان ‪ -‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫‪.18‬‬

‫‪79‬‬
‫عباس‪ ،‬سهيلة؛ علي‪ ،‬علي‪ .)2003( .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان – األردن‪:‬‬ ‫‪.19‬‬

‫دار وائل للنشر‪.‬‬

‫عبد الباقي‪ ،‬صالح الدين‪" .)2003( .‬السلوك التنظيمي مدخل تطبيقي معاصر"‪ .‬اإلسكندرية‪-‬‬ ‫‪.20‬‬

‫مصر‪ :‬دار الجامعية الجديدة‪.‬‬

‫العجمي‪ ،‬محمد حسنين‪" .)2010( .‬اتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية التنمية البشرية"‪.‬‬ ‫‪.21‬‬

‫عمان‪ .‬دار المسيرة‪ .‬الطبعة الثانية‪.‬‬

‫عريفج‪ ،‬سامي سلطي‪ .)2007( .‬اإلدارة التربوية المعاصرة‪ .‬عمان‪ -‬األردن‪ :‬دار الفكر‬ ‫‪.22‬‬

‫ناشرون وموزعون‪.‬‬

‫عطيوي‪ ،‬جودت عزت‪ .)2001( .‬اإلدارة المدرسية الحديثة‪ :‬مفاهيمها النظرية وتطبيقاتها‬ ‫‪.23‬‬

‫العملية‪ .‬عمان – األردن‪ :‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫عقيلي‪ ،‬عمر وصفي‪ .)2005( .‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ .‬ط‪ .1‬عمان ‪ -‬األردن‪ :‬دار‬ ‫‪.24‬‬

‫وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫عياصرة‪ ،‬علي أحمد‪ .)2006( .‬اإلدارة التربوية أصولها وتطبيقاتها المعاصرة‪ .‬ط‪ .3‬بنغازي‪-‬‬ ‫‪.25‬‬

‫ليبيا‪ :‬دار الكتب‪.‬‬

‫غرباوي‪ ،‬شهدان‪ ،‬وعادل‪ ،‬عبد اللطيف‪" .)2020( .‬القيادة اإلدارية كوسيلة التحسين أداء‬ ‫‪.26‬‬

‫العاملين في المؤسسات االقتصادية"‪ .‬ط‪ .1‬اإلسكندرية – مصر‪ :‬دار الفكر الجامعي‪.‬‬

‫القحطاني‪ ،‬سالم بن سعيد‪"" .)2001( .‬القيادة اإلدارية"‪ .‬ط‪ .1‬الرياض‪ .‬جامعة الملك سعود‪.‬‬ ‫‪.27‬‬

‫‪80‬‬
‫كردي‪ ،‬علي محمد إبراهيم‪" .)2011( .‬اإلدارة والقيادة"‪ .‬ط‪ ،1‬القاهرة‪ :‬وادي النيل للتنمية‬ ‫‪.28‬‬

‫البشرية‪.‬‬

‫كنعان‪ ،‬نواف‪" .)2009( .‬القيادة اإلدارية"‪ .‬ط‪ .1‬اإلصدار السادس‪ ،‬عمان – األردن‪ :‬مكتبة‬ ‫‪.29‬‬

‫دار الثقافة للنشر‪.‬‬

‫مجمع اللغة العربية (‪ .)2004‬ط‪ .4‬القاهرة – مصر‪ :‬مكتبة الشروق‪.‬‬ ‫‪.30‬‬

‫مداس‪ ،‬فاروق‪ .)2003( .‬قاموس مصطلحات علم االجتماع‪ .‬عمان‪ -‬األردن‪ :‬دار مباني‪.‬‬ ‫‪.31‬‬

‫ياغي‪ ،‬محمد عبد الفتاح‪ .)2003( .‬التدريب بين النظرية والتطبيق‪ .‬ط‪ ،1‬عمان ‪ -‬األردن‪:‬‬ ‫‪.32‬‬

‫مركز أحمد ياسين‪.‬‬

‫دوريات علمية‪:‬‬

‫‪ .1‬األكلبي‪ ،‬عايض شافي‪ .)2012( .‬دور التدريب في إحداث التغيير في المنظمات العامة الحكومية‪.‬‬

‫مجلة النهضة للدراسات االقتصادية‪ .‬مج‪ .13 :‬ع‪ .2 :‬ص‪ .‬ص‪.79 – 42 :‬‬

‫‪ .2‬باشيوة‪ ،‬حسين‪" .)2016( .‬األنماط القيادية السائدة في جامعة محمد لمين دباغين بمدينة سطيف‬

‫الجزائرية حسب وجهة نظر أعضاء هيئتها التدريسية"‪ .‬المجلة العربية لضمان جودة التعليم‬

‫الجامعي‪ ،)26(9 ،‬ص‪ .‬ص‪.134-109 :‬‬

‫‪ .3‬تيسير‪ ،‬عطا هللا محمد‪ .)2008( .‬استراتيجية التدريب وأثرها على أداء العاملين في الشركات‬

‫المساهمة العامة الصناعية األردنية‪ .‬مجلة مؤتة للبحوث والدراسات‪.132-83 ،)4( ،‬‬

‫‪81‬‬
‫‪ .4‬الحربي‪ ،‬خليل بن خلف ضيف هللا‪ .)2016( .‬واقع ممارسة القادة األكاديميين للقيادة الموزعة‬

‫بجامعة طيبة‪ :‬دراسة ميدانية‪ .‬مجلة التربية‪.709 – 674 ،)170( ،‬‬

‫‪ .5‬الحرملية‪ ،‬أمل عبد هللا بشير‪ .)2020( .‬واقع دور مراكز التدريب المهني في تحقيق التنمية‬

‫المستدامة في ظل مجتمع المعرفة بسلطنة عمان من وجهة نظر موظفي تلك المراكز‪ .‬المجلة‬

‫العربية لآلداب والدراسات اإلنسانية‪ ،‬مج‪ .4 :‬ع‪ .12 :‬ص ‪.72 -37‬‬

‫‪ .6‬الحويطي‪ ،‬حكمت علي جمال‪ .)2020( .‬دور القيادة التنموية في تنمية أداء العاملين في‬

‫المؤسسات المحلية الحكومية بمصر‪ .‬مجلة الباحث العلمي‪ ،‬المجلد (‪ ،)10‬العدد (‪ ،)3‬مصر‪،‬‬

‫ص‪ .‬ص‪.537 -526 :‬‬

‫‪ .7‬خليفان‪ ،‬عبد الفتاح صالح‪ ،‬والمطارنة‪ ،‬شرين محمد (‪" .)2010‬أثر العمل في األداء الوظيفي لدى‬

‫مديري المدارس األساسية الحكومية في إقليم جنوب األردن"‪ .‬مجلة جامعة دمشق‪ .‬المجلد ‪.26‬‬

‫العدد (‪.)2+1‬‬

‫‪ .8‬الشيتي‪ ،‬إيناس محمد‪" .)2023( .‬أثر التدريب اإللكتروني في تحسين أداء الكادر الوظيفي‪ :‬دراسة‬

‫حالة الشركة القابضة لكهرباء مصر"‪ .‬مجلة الجمعية المصرية للكمبيوتر التعليمي‪ ،‬المجلد (‪،)11‬‬

‫العدد (‪ ،)1‬مصر‪.‬‬

‫‪ .9‬الشيخ‪ ،‬الداوي (‪" .)2008‬تحليل أثر التدريب والتحفيز على تنمية الموارد البشرية في البلدان‬

‫اإلسالمية"‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬مجلة الباحث‪.‬‬

‫الطوخي‪ ،‬محمد السيد (‪ .)2021‬دور القيادة اإلدارية في فاعلية الموارد البشرية‪ .‬مجلة وادي‬ ‫‪.10‬‬

‫النيل للدراسات والبحوث اإلنسانية واالجتماعية والتربوية‪.674 – 629 ،)30( ،‬‬

‫‪82‬‬
‫عاشور‪ ،‬كتوش وفورين‪ ،‬حاج قويدر (‪" .)2008‬التجربة الماليزية في مجال التنمية البشرية‬ ‫‪.11‬‬

‫ومقومات نجاحها"‪ .‬مركز الدراسات اإلقليمية‪ ،‬مج (‪ ،)4‬ع (‪.)10‬‬

‫القرني‪ ،‬حسن محمد‪ .)2021( .‬تصور مقترح لتفعيل دور القيادات األكاديمية في تنمية الموارد‬ ‫‪.12‬‬

‫البشرية بجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية‪ .‬مجلة كلية التربية بأسيوط‪ ،‬المجلد (‪ ،)37‬العدد‬

‫(‪ ،)7‬مصر‪ ،‬ص‪ .‬ص‪.200 -166 :‬‬

‫المحادين‪ ،‬نائلة وبطاح‪ ،‬أحمد (‪" .)2018‬درجة التزام القيادات األكاديمية في الجامعات‬ ‫‪.13‬‬

‫األردنية الرسمية باألخالقيات المهنية من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية"‪ .‬مجلة العلوم‬

‫التربوية‪.)4( 45 ،‬‬

‫مسعود‪ ،‬عماد‪ ،‬الزيات‪ ،‬لبنى (‪" .)2102‬أثر التدريب ودعم االدارة العليا على أداء موظف‬ ‫‪.14‬‬

‫الصف األمامي في قطاع الخدمات في األردن"‪ .‬مجلة جامعة النجاة‪.‬‬

‫ميلود‪ ،‬عبد الهادي‪ .‬وتوازن‪ ،‬فاطمة‪ .)2022( .‬أثر التدريب على األداء الوظيفي في‬ ‫‪.15‬‬

‫المؤسسات السياحية – دراسة حالة فندق الزيانين بتلمسان‪ .‬المجلة الجزائري لعلوم اإلدارة‪ ،‬مج‪:‬‬

‫‪ .18‬ع‪ .2 :‬ص ‪.704 -689‬‬

‫رسائل علمية‪:‬‬

‫‪ .1‬األعمر‪ ،‬عالء عبد المجيد‪ .)2012( .‬أثر التدريب والتنمية على أداء المتدربين في شركة‬

‫االتصاالت األردنية أورانج دراسة ميدانية‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة في إدارة األعمال‪ .‬جامعة‬

‫الشرق األوسط‪ .‬كلية إدارة المعلومات‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫‪ .2‬برحومة‪ ،‬عبد الحميد‪ .‬وزغبة‪ ،‬طالل‪ .)2012( .‬تدريب وتنمية الموارد البشرية كخيار استراتيجي‬

‫لتحقيق الميزة التنافسية في ظل المداخل الحديثة لتسيير المهارات‪ .‬الملتقى الوطني األول حول‬

‫تسيير الموارد البشرية مساهمة تسيير المهارات في تنافسية المؤسسات‪ .‬جامعة بسكرة‪ .‬كلية العلوم‬

‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫‪ .3‬بن داني‪ ،‬فطيمة الزهرة‪ .)2019( .‬دور التدريب في تحسين األداء الوظيفي دراسة حالة مؤسسة‬

‫اتصاالت الجزائر بسكرة‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ .‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ .‬كلية العلوم‬

‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ .‬قسم العلوم االقتصادية‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫‪ .4‬حفيظ‪ ،‬أمينة‪ .)2016( .‬دور التدريب اإللكتروني في تطوير كفاءات العاملين دراسة ميدانية‬

‫بمؤسسة سونلغاز بطولقة ودائرة فوغالة والية بسكرة‪ .‬رسالة ماجستير غير منشور في التسيير‬

‫الموارد البشرية‪ .‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ .‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫‪ .5‬حمول‪ ،‬طارق‪ .‬وبودي‪ ،‬عبد الصمد‪ .)2012( .‬التدريب كأحد المقومات الفعالة لتنمية المهارات‬

‫في شركات التأمين‪ .‬الملتقى الوطني األول حول تسيير الموارد البشرية مساهمة تسيير المهارات‬

‫في تنافسية المؤسسات‪ .‬جامعة بسكرة‪ .‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫‪ .6‬سبرينة‪ ،‬مانع‪ .)2015( .‬أثر استراتيجية تنمية الموارد البشرية على أداء األفراد في الجامعات‬

‫"دراسة حالة عينة من الجامعات الجزائرية"‪ .‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬

‫والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر – بسكرة‪ ،-‬الجزائر‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫‪ .7‬السماوي‪ ،‬أحمد علي ثابت‪ .)2014( .‬أثر التدريب والتنمية على أداء العاملين بوجود إدارة المعرفة‬

‫و ازرة المالية في اليمن دراسة حالة‪ .‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ .‬جامعة الشرق األوسط‪.‬‬

‫كلية إدارة األعمال‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪ .8‬سميع‪ ،‬زيد صالح (‪" .)2010‬أثر الثقافة التنظيمي على األداء الوظيفي"‪ .‬رسالة ماجستير غير‬

‫منشورة‪ .‬جامعة حلون‪ .‬كلية التجارة‪ ،‬مصر‪.‬‬

‫‪ .9‬الشنطي‪ ،‬محمود عبد الرحمن (‪" .)2006‬أثر المناخ التنظيمي على أداء الموارد البشرية"‪ .‬رسالة‬

‫ماجستير غير منشورة‪ .‬الجامعة اإلسالمية غزةـ فلسطين‪.‬‬

‫الشهري‪ ،‬فوزية (‪" .)2016‬دور القيادة األكاديمية في تنمية التشارك المعرفي كما يدركه أعضاء‬ ‫‪.10‬‬

‫هيئة التدريس بجامعة الملك خالد"‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ .‬جامعة الملك خالد‪ ،‬السعودية‪.‬‬

‫طافر‪ ،‬مريم؛ بمجيرك‪ ،‬أحالم (‪ .)2019‬القيادة اإلدارية ودورها في تحسين األداء الوظيفي‬ ‫‪.11‬‬

‫دراسة ميدانية بالشركة اإلفريقية للزجاج أوالد صالح ‪-‬الطاهير‪ .-‬رسالة ماجستير غير منشورة‪.‬‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ .‬جامعة محمد الصديق بن يحيى‪ .‬جيجل‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫طحطوح‪ ،‬عالية (‪" .)2016‬تأثير أنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة التنظيمية"‪ .‬رسالة‬ ‫‪.12‬‬

‫ماجستير غير منشورة‪ .‬جامعة الملك عبد العزيز بجدة‪ ،‬السعودية‪.‬‬

‫عبيدات‪ ،‬بدر‪ .)2003( .‬االحتياجات التدريبية للمديرين واالستراتيجيات التدريبية المفضلة‬ ‫‪.13‬‬

‫لديهم في القطاع البنكي األردني‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة اليرموك‪ ،‬إربد‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫العجارمة‪ ،‬موافق أحمد (‪" .)2012‬األنماط القيادية السائدة لدى مديري المدارس الخاصة‬ ‫‪.14‬‬

‫وعالقتها بمستوى جودة التعليم من وجهة نظر المعلمين في محافظة العاصمة عمان"‪ .‬رسالة‬

‫ماجستير غير منشورة‪ .‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫عطوي‪ ،‬محمد إبراهيم (‪" .)2010‬دور أسلوب القائد التحويلي في تفعيل إدارة المعرفة وأثرها‬ ‫‪.15‬‬

‫على أداء المنظمة"‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ .‬جامعة الملك عبد العزيز‪ ،‬السعودية‪.‬‬

‫عوض هللا‪ ،‬محمد (‪" .)2017‬دور التدريب في أداء العاملين"‪ .‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪.‬‬ ‫‪.16‬‬

‫جامعة بابل‪ ،‬العراق‪.‬‬

‫العوضي‪ ،‬أحمد عبد الخالق (‪" .)2008‬أثر الحكومة االلكترونية على الجودة الشاملة واألداء‬ ‫‪.17‬‬

‫الوظيفي"‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ .‬جامعة عين شمس‪ .‬كلية التجارة‪ .‬قسم إدارة األعمال‪.‬‬

‫الغامدي‪ ،‬سعيد بن عبد هللا عياش (‪" .)2006‬أساليب القيادة اإلدارية لدى ضباط الكليات‬ ‫‪.18‬‬

‫العسكرية وفق نموذج الشبكة اإلدارية"‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ .‬الرياض‪ .‬أكاديمية نايف‬

‫العربية للعلوم األمنية‪ .‬قسم العلوم اإلدارية‪.‬‬

‫القعيد‪ ،‬عبد هللا بن حمد بن عبد هللا (‪ .)2011‬االحتياجات التدريبية لمشرفي التدريب في‬ ‫‪.19‬‬

‫مراكز التدريب التربوي بو ازرة التربية والتعليم من وجهة نظر مشرفي التدريب والمتدربين دراسة‬

‫ميدانية‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ .‬كلية العلوم االجتماعية‪ .‬جامعة اإلمام محمد بن سعود‬

‫اإلسالمية‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫مصطفى‪ ،‬إيمان محفوظ (‪" .)2009‬عالقة أبعاد استراتيجية الستة سيجما بكل من األداء‬ ‫‪.20‬‬

‫والرضا الوظيفي"‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ .‬جامعة عين شمس‪ .‬كلية التجارة‪ .‬قسم إدارة‬

‫األعمال‪.‬‬

‫المنصور‪ ،‬مازن بن منصور بن محمد‪ .)2011( .‬معوقات برامج التوجيه المهني في المرحلة‬ ‫‪.21‬‬

‫الثانوية من وجهة نظر المرشدين الطالبيين ومديري المدارس‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة في‬

‫التوجيه‪ .‬جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية‪ .‬كلية العلوم االجتماعية‪ .‬قسم علم النفس‪.‬‬

‫الوهيبي‪ ،‬خالد بن حمد إبراهيم (‪" .)2005‬دور برامج التأهيل القيادي في تنمية المهارات‬ ‫‪.22‬‬

‫القيادية األمنية"‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ .‬الرياض‪ .‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪.‬‬

‫المراجع باللغات األجنبية‪:‬‬

‫‪1. Jayawardana, A. K. L., & Prasanna, H. A. D. (2008). Factors Affecting‬‬

‫‪the Effectiveness of Training Provided to Merchandisers of Garment‬‬

‫‪Industry in Sri Lanka. Sri Lankan Journal of Management, Sri Lanka.‬‬

‫‪2. Khan, S. A., Lederer, A. L., & Mirchandani, D. A. (2013). Top‬‬

‫‪management support, collective mindfulness, and information systems‬‬

‫‪performance. Journal of International Technology and Information‬‬

‫‪Management, 22(1), 6.‬‬

‫‪87‬‬
3. Lim, e., & Noriega, p. (2007). The need for leadership support in

cross-cultural diversity management in hospitality curriculums.

Consortium journal of hospitality & tourism, 12(1).

4. Perruci, G., & McManus, R. M. (2012). The state of leadership

studies. Journal of Leadership Studies, 6 (3).

5. Shao, Z., Feng, Y., & Hu, Q. (2016). Effectiveness of top management

support in enterprise systems success: a contingency perspective of

fit between leadership style and system life cycle. European Journal

of Information Systems, 25(2), 131-153.

88