TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LỚP QUẢN TRỊ - LUẬT 44B

CHUYÊN ĐỀ 1:
LÃNH ĐẠO
SỰ THAY ĐỔI/XUNG ĐỘT
Môn: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Giảng viên: ThS. Nguyễn Hoàng Phước Hiền

– NHÓM 1 LỚP QTL44B –

Ngày 26 tháng 02 năm 2024

 Thành viên nhóm 1:

STT Họ và tên MSSV Ghi chú

1 Nguyễn Gia Quốc Tấn 1953401020197

2 Nguyễn Long Thiện 1953401020213

3 Phạm Mai Nhất Thống 1953401020216

4 Phan Minh Toàn 1953401020238

5 Nguyễn Thị Thanh Trà 1953401020239

6 Lê Bảo Trân 1953401020246

7 Nguyễn Thị Đoan Trang 1953401020251

8 Trương Thị Thùy Trang 1953401020257 Nhóm trưởng

9 Nguyễn Minh Triều 1953401020260

10 Dương Nguyễn Phương Trinh 1953401020262

11 Đỗ Đức Trung 1953401020269

12 Thống Thanh Tuấn 1953401020274

13 Châu Phương Uyên 1953401020279

14 Nguyễn Thúy Vy 1953401020295

 MỤC LỤC
I. Lãnh đạo sự thay đổi............................................................................................... 1
1. Khái niệm .............................................................................................................. 1
1.1. Thay đổi là gì? ................................................................................................ 1
1.2. Lãnh đạo sự thay đổi là gì? ............................................................................ 1
2. Mức độ và tính chất của lãnh đạo sự thay đổi - ................................................. 2
3. Phân loại lãnh đạo sự thay đổi ............................................................................ 3
3.1. Dựa vào nguồn gốc của sự thay đổi ............................................................... 3
3.2. Dựa vào mục đích, quy mô của sự thay đổi .................................................... 5
4. Ưu điểm và hạn chế của lãnh đạo sự thay đổi .................................................... 8
4.1. Ưu điểm ........................................................................................................... 8
4.2. Hạn chế ........................................................................................................... 9
5. Tìm hiểu một số mô hình quản trị lãnh đạo sự thay đổi .................................. 10
5.1. Mô hình 8 bước của John P. Kotter (Kotter's 8-Step Change Model) ......... 10
5.2. Mô hình McKinsey 7S ................................................................................... 13
5.3. Mô hình thay đổi của Kurt Lewin ................................................................. 15
5.4. Mô hình ADKAR ........................................................................................... 15
5.5. Mô hình Chuyển tiếp Bridges (Bridges Transition Model) .......................... 16
5.6. Mô hình nào đem lại hiệu quả trong lãnh đạo sự thay đổi? ......................... 17
6. Các kỹ năng giải quyết vấn đề lãnh đạo sự thay đổi ........................................ 18
II. Lãnh đạo sự xung đột .......................................................................................... 19
1. Khái niệm ............................................................................................................ 19
1.1. Xung đột là gì? .............................................................................................. 19
1.2. Lãnh đạo sự xung đột là gì? ......................................................................... 19
2. Nguyên nhân dẫn đến xung đột......................................................................... 20
2.1. Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động: ........................................ 20
2.2. Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân ................................................ 21
2.3. Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân nhà lãnh đạo ................................ 21
3. Phân loại lãnh đạo sự xung đột ......................................................................... 22
3.1. Dựa vào đối tượng ........................................................................................ 22
3.2. Dựa vào tính chất lợi - hại ............................................................................ 24
4. Các giai đoạn của xung đột: 04 giai đoạn ......................................................... 25
 5. Ưu và nhược điểm lãnh đạo sự xung đột .......................................................... 27
5.1. Ưu điểm ......................................................................................................... 27
5.2. Nhược điểm ................................................................................................... 27
6. Các phương pháp giải quyết xung đột trong lãnh đạo ..................................... 27
6.1. Phương pháp cạnh tranh ............................................................................... 27
6.2. Phương pháp hợp tác .................................................................................... 28
6.3. Phương pháp né tránh .................................................................................. 28
6.4. Phương pháp dung hòa ................................................................................. 29
6.5. Phương pháp thỏa hiệp ................................................................................. 29
III. Mối quan hệ của sự thay đổi, xung đột ............................................................ 29
IV. Vai trò của lãnh đạo đối với sự thay đổi và xung đột ..................................... 30
1. Nhà lãnh đạo cần phải làm gì để lãnh đạo sự thay đổi hiệu quả? .................. 30
2. Nhà lãnh đạo cần phải làm gì để lãnh đạo sự xung đột hiệu quả? ................. 31
V. Bài học rút ra từ việc lãnh đạo sự thay đổi và xung đột .................................. 34
 DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Các yếu tố bên ngoài tác động đến sự thay đổi của doanh nghiệp .................. 4
Hình 2: Mô hình 8 bước của John P. Kotter ............................................................... 10
Hình 3: Mô hình McKinsey 7S ................................................................................... 14
Hình 4: Mô hình thay đổi của Kurt Lewin ................................................................. 15
Hình 5: Mô hình ADKAR .......................................................................................... 16
Hình 6: Mô hình Chuyển tiếp Bridges ........................................................................ 16
Hình 7: Các giai đoạn của xung đột ........................................................................... 26
 1

NỘI DUNG
I. Lãnh đạo sự thay đổi
1. Khái niệm
1.1. Thay đổi là gì?
Thay đổi là một quá trình chuyển đổi từ trạng thái này sang trạng thái khác. Nó
có thể là sự thay đổi về kỹ thuật, quy trình, cấu trúc, con người, hoặc văn hóa trong
một tổ chức hoặc nhóm.
Có nhiều loại thay đổi khác nhau, bao gồm:
- Thay đổi cải tiến: Nhằm mục đích cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao năng
suất hoặc chất lượng sản phẩm/dịch vụ.
- Thay đổi thích ứng: Nhằm mục đích giúp tổ chức thích ứng với những thay đổi
trong môi trường kinh doanh hoặc nhu cầu của khách hàng.
- Thay đổi chuyển đổi: Nhằm mục đích thay đổi hoàn toàn cách thức hoạt động
của tổ chức.
Để thành công trong việc thay đổi, tổ chức cần:
- Có một chiến lược thay đổi rõ ràng: Xác định mục tiêu của sự thay đổi, lập kế
hoạch thực hiện và xây dựng chiến lược truyền thông hiệu quả.
- Có sự tham gia của nhân viên: Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá
trình thay đổi và giải quyết những lo lắng của họ.
- Quản lý sự thay đổi hiệu quả: Theo dõi tiến độ thực hiện thay đổi, đánh giá hiệu
quả và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.
=> Thay đổi là một phần tất yếu của cuộc sống và là điều kiện cần thiết để thành
công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh. Do đó, việc hiểu rõ về thay đổi và cách
thức quản lý thay đổi hiệu quả là điều cần thiết cho các nhà lãnh đạo và tổ chức hiện
nay.
1.2. Lãnh đạo sự thay đổi là gì?
Lãnh đạo sự thay đổi là một quá trình bao gồm việc khai thác, định hướng, hỗ trợ
và quản lý sự thay đổi trong một tổ chức hoặc nhóm để đạt được mục tiêu mong muốn.
Nó đòi hỏi kỹ năng và khả năng đặc biệt để dẫn dắt mọi người vượt qua những thách
thức và rủi ro trong quá trình chuyển đổi, đồng thời tạo ra sự đồng thuận và cam kết
thực hiện thay đổi.
Vai trò của nhà lãnh đạo trong việc thay đổi:
- Xác định tầm nhìn và chiến lược: Nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn chiến lược rõ
ràng về mục tiêu của sự thay đổi và xây dựng kế hoạch thực hiện chi tiết.
 2

- Truyền thông hiệu quả: Giải thích lý do cho sự thay đổi, lợi ích mang lại và
cách thức thực hiện để tạo sự đồng thuận và cam kết từ nhân viên.
- Quản lý sự kháng cự: Sự thay đổi thường gặp phải sự kháng cự từ nhân viên,
do đó nhà lãnh đạo cần có khả năng giải quyết những lo lắng và phản ứng tiêu cực.
- Tạo động lực và hỗ trợ: Cung cấp cho nhân viên các nguồn lực và hỗ trợ cần
thiết để họ thực hiện thay đổi thành công.
- Đánh giá và điều chỉnh: Theo dõi tiến độ thực hiện thay đổi, đánh giá hiệu quả
và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.
=> Lãnh đạo sự thay đổi là một yếu tố quan trọng để thành công trong môi trường
kinh doanh cạnh tranh và biến động liên tục. Do đó, việc phát triển các kỹ năng lãnh
đạo sự thay đổi là điều cần thiết cho các nhà lãnh đạo hiện nay.
2. Mức độ và tính chất của lãnh đạo sự thay đổi -
Thay đổi được thể hiện ở nhiều mức độ khác nhau, lãnh đạo sự thay đổi là ứng
phó với sự thay đổi. Vì thế lãnh đạo sự thay đổi cũng thể hiện ở nhiều mức độ khác
nhau để phù hợp với sự thay đổi.
Mức độ 1, cải tiến (Improvement) là tăng lên hay giảm đi những yếu tố nào đó
của sự vật để cho phù hợp hơn; không phải là sự thay đổi về bản chất => lãnh đạo sự
thay đổi về số lượng.
Mức độ 2, đổi mới (Innovation) là thay cái cũ bằng cái mới; làm nảy sinh sự vật
mới; còn được hiểu là cách tân; là sự thay đổi một phần về bản chất của sự vật=> lãnh
đạo sự thay đổi về bản chất, nhà lãnh đạo cần hiểu rõ bản chất.
Mức độ 3, cách mạng (Revolution) là sự thay đổi trọng đại, biến đổi tận gốc; là
sự thay đổi căn bản => lãnh đạo sự thay đổi hoàn toàn.
Mức độ 4, cải cách (Reform) là loại bỏ cái cũ, bất hợp lý của sự vật thành cái mới
có thể phù hợp với tình hình khách quan; là sự thay đổi về bản chất toàn diện và triệt
để hơn so với đổi mới => lãnh đạo sự thay đổi hoàn toàn theo xu hướng phát triển nắm
bắt kịp thời đại.
Trên cơ sở đánh giá các mức độ trên có thể hiểu, lãnh đạo sự thay đổi trong công
ty là mọi quá trình lãnh đạo cải tiến cái cũ, hoặc thay thế cái cũ bằng cái mới một cách
chủ động để tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho công ty từ việc áp dụng công nghệ mới,
những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên
kết hoặc hợp nhất với công ty khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối
ưu hóa phong cách văn hóa.
Ví dụ:
 3

Nhà máy ô tô VinFast được xây dựng theo tiêu chuẩn công nghệ 4.0. Quy trình
sản xuất tại nhà máy hoàn toàn đồng bộ và khép kín với các phân xưởng dập, hàn, sơn,
lắp ráp, động cơ được kết nối liên hoàn với công nghệ tự động hoá bởi hàng nghìn
robot được nhập khẩu từ Đức.
3. Phân loại lãnh đạo sự thay đổi
3.1. Dựa vào nguồn gốc của sự thay đổi
3.1.1. Thay đổi môi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Quá trình toàn cầu hóa và khu vực hóa đang diễn ra nhanh chóng, buộc
các nước có sự liên kết, hợp tác nhau trên tất cả các lĩnh vực. Các nước có mối
quan hệ với nhau về kinh tế, chính trị, văn hóa – xã hội,…Vì vậy sự phát triển hay
khủng hoảng ở nước này sẽ kéo theo sự phát triển hay khủng hoảng (hoặc suy thoái) ở
nước khác.
- Sự phát triển kinh tế - xã hội và tiến bộ khoa học công nghệ trong và ngoài
nước dẫn đến sự thay đổi trong công việc và cuộc sống của chúng ta. Với sự ra đời
của Internet làm cho thế giới có sự chuyển biến to lớn, người ta có thể trao đổi thông
tin và giải quyết công việc một cách nhanh chóng và chính xác hơn. Tuy nhiên nó cũng
đặt chúng ta vào trong sự thay đổi. Để có thể hoạt động và phát triển buộc chúng ta
phải làm thế nào có thể thích nghi với sự thay đổi ấy.
- Môi trường tự nhiên và các điều kiện sống của con người ngày càng thay
đổi buộc chúng ta phải có sự thay đổi theo. Ngày nay chúng ta thấy quá trình đô thị
hóa diễn ra với tốc độ rất nhanh làm cho đời sống người dân có nhiều đổi mới. Và
cùng với sự phát triển công nghiệp, con người đang đối mặt với các vấn đề môi trường
mang tính thách thức.1
- Sự thay đổi trong hệ thống pháp lý: thay đổi về phía các nhà đầu tư như áp
lực về cổ tức, thay đổi về phía khách hàng như sự trung thành của khách hàng, ý kiến
đóng góp của khách hàng, … cũng buộc các nhà quản trị quyết định sự thay đổi cần
thiết.

1
PGS, TS. Đào Duy Huân, ThS. Đào Duy Tùng. Quản trị sự thay đổi. NXB Kinh tế TP.HCM, 2014.
 4

Hình 1: Các yếu tố bên ngoài tác động đến sự thay đổi của doanh nghiệp
3.1.2. Thay đổi trong nội bộ tổ chức
Sự thay đổi trong nội bộ tổ chức diễn ra do những yêu cầu của tổ chức và có thể
để đáp ứng, theo kịp với sự thay đổi của môi trường, đối thủ cạnh tranh.
Các nhà quản lý, nhà lãnh đạo phải nhận thức được các yếu tố thay đổi bên trong
ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Đây là một cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch
hoạt động và cơ chế kiểm soát một cách chính xác. Các yếu tố này bao gồm tất cả các
khía cạnh của việc điều chỉnh của các mối quan hệ của con người và quá trình sản xuất
công nghiệp, các quy định của tổ chức, sự cân bằng về văn hóa và giá trị giữa các nhân
viên, và những thay đổi của quy trình làm việc do việc ứng dụng các công nghệ mới,...
a/ Thay đổi nhân sự
Trong một tổ chức, nhân sự là bộ phận phụ trách toàn bộ nhân viên và các hoạt
động liên quan đến nhân viên. Bên cạnh đó, nhân sự cũng được coi như một thuật ngữ
để mô tả toàn bộ lực lượng lao động của tổ chức.
Thay đổi nhân sự được thực hiện thông qua các quá trình: tuyển dụng, thuyên
chuyển hay để bạt trong tổ chức. Để sự thay đổi đạt được thành công thì tổ chức cần
những nhân viên có kỹ năng khác nhau. Việc tuyển dụng, huấn luyện, xử phạt, điều
động, cân nhắc, thậm chí sa thải những nhân viên không đáp ứng với vị trí công việc
đều là những biện pháp thay đổi nhân sự cần phải quan tâm.
Thay đổi về nhân sự có thể mang lại kết quả tốt, ngoài mong đợi như: năng suất
và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thay đổi nhân sự cũng còn nhiều thách thức như: nhân sự
mới không có năng lực chuyên môn phù hợp, việc sắp xếp nhân lực của nhà quản trị
 5

không khoa học dẫn đến kết quả không như mong đợi. Sự bất bình trong đội ngũ lao
động, kết quả công việc thực hiện không cao.
b/ Thay đổi về văn hóa
❖ Thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo
nên văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh
doanh, phương thức quản lý, các nội quy, chính sách,... đã được các thành viên trong
doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo.
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp cũng chính là quá trình củng cố và phát triển văn
hóa doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu chung mà doanh nghiệp đã đề ra. Thay đổi
văn hóa để nền văn hóa phù hợp hơn với sự phát triển của doanh nghiệp.
Quá trình thay đổi thường diễn ra không đơn giản, đòi hỏi phải có sự cố gắng,
đóng góp của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp, trước hết là lãnh đạo doanh
nghiệp, thường là người khởi xướng thay đổi.
Thay đổi văn hóa chính là người đứng đầu tổ chức thực thi việc chiết ghép và tổ
chức lại về văn hoá, thực hiện rộng rãi các quan niệm về giá trị tác nhân tố văn hóa
thích hợp, tạo ra tác dụng tập hợp và khích lệ đối với nhân viên, từ đó thực hiện mục
tiêu của tổ chức. Sự thay đổi này chính là “xây dựng văn hóa doanh nghiệp”.
Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi”
nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu
hết các doanh nghiệp.
Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong văn hóa hiện
tại của doanh nghiệp. Nếp văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện
thành công chiến lược phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và
cần điều chỉnh văn hóa ra sao để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó.
3.2. Dựa vào mục đích, quy mô của sự thay đổi
3.2.1. Thay đổi phát triển (developmental change)
Bất kỳ doanh nghiệp nào trong quá trình vận hành cũng cần cải thiện, đổi với từ
quy trình, cấu trúc vận hành,... để thích nghi với thời đại nếu không muốn bị tụt hậu
và bị loại khỏi cuộc chơi. Ở dạng này, các thay đổi thường diễn ra ở quy mô nhỏ nhưng
tinh chỉnh trong cách thức vận hành, bổ sung vị trí nhân sự, mở rộng phạm vi công
việc, …
Đây là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng, các phương pháp và các quá
trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Dạng thay đổi này có thể được xem
như những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiện thường xuyên và những thay đổi này giúp
 6

tăng năng suất lao động của cá nhân, giảm các xung đột, hoàn thiện thông tin, loại trừ
những lãng phí, hoặc tất cả những điều có thể góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Thay đổi phát triển dẫn tới sự hoàn thiện những cái đang có hơn là
việc tạo ra những cái mới.2
Ví dụ về thay đổi phát triển:
Nâng cao năng lực nhân viên:
Tập đoàn FPT: FPT thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo để nâng cao
kiến thức và kỹ năng cho nhân viên, như kỹ năng bán hàng, kỹ năng quản lý... FPT
chú trọng thu hút nhân tài, đặc biệt là các bạn trẻ có năng lực và đam mê với công
nghệ. FPT tạo dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo, khuyến khích nhân viên
đưa ra ý tưởng mới và dám nghĩ dám làm.
Phát triển sản phẩm/dịch vụ mới:
Tập đoàn Hòa Phát: Hòa Phát tập trung phát triển các sản phẩm thép mới có chất
lượng cao và giá thành cạnh tranh. Hòa Phát cũng đầu tư vào các dự án nhà máy mới
để tăng năng lực sản xuất.
Công ty Cổ phần FPT (FPT): FPT tập trung phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới
như trí tuệ nhân tạo, Internet vạn vật, dữ liệu lớn... FPT đầu tư nghiên cứu và phát triển
để cho ra đời các sản phẩm/dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường.
Cải tiến quy trình:
Tập đoàn Vingroup: Vingroup áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2015 vào tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Vingroup liên tục rà soát và cải
tiến quy trình hoạt động để nâng cao hiệu quả và chất lượng.
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk): Vinamilk áp dụng hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9001:2015 và HACCP vào sản xuất. Vinamilk liên tục cải tiến quy
trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm.
3.2.2. Thay đổi chuyển tiếp (transitional change)
Là một phân loại thay đổi ở phạm vi lớn hơn nhằm chuyển tiếp doanh nghiệp
sang trạng thái mới như sáp nhập, mua lại hay tự động hoá một bộ phận/quy trình.
Sáp nhập/Mua lại:
Tập đoàn Vingroup sáp nhập Vinamilk: Đây là một ví dụ điển hình về thay đổi
chuyển tiếp trong doanh nghiệp. Việc sáp nhập này giúp Vingroup mở rộng sang lĩnh

2
“Lý thuyết về quản trị sự thay đổi”,
https://www.academia.edu/19662774/LY_THUY%E1%BA%BET_V%E1%BB%80_QU%E1%BA%A2N_L
Y_S%E1%BB%B0_THAY_D%E1%BB%94I, truy cập ngày 29/01/2024.
 7

vực sữa, đồng thời Vinamilk cũng được hưởng lợi từ hệ sinh thái và nguồn lực của
Vingroup.
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) mua lại Công ty Cổ phần Sữa Quốc
tế (IDP): Việc mua lại này giúp Vinamilk tăng cường thị phần trong ngành sữa và mở
rộng sang thị trường sữa bột trẻ em.
Tự động hóa:
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) áp dụng tự động hóa
quy trình giao dịch: Vietcombank đã triển khai nhiều giải pháp tự động hóa như
chatbot, AI, robot... giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí.
Công ty Cổ phần FPT (FPT) phát triển giải pháp FPT.AI Chatbot: FPT.AI
Chatbot giúp tự động hóa quy trình chăm sóc khách hàng, giải đáp thắc mắc và hỗ trợ
khách hàng 24/7.
Mở rộng thị trường:
Tập đoàn Hòa Phát (Hòa Phát) mở rộng thị trường sang các nước Châu Âu: Hòa
Phát đã xây dựng nhà máy thép cuộn cán nóng tại Dung Quất và xuất khẩu sang thị
trường Châu Âu.
Công ty Cổ phần FPT (FPT) mở rộng thị trường sang các nước Myanmar, Lào,
Campuchia: FPT cung cấp các dịch vụ CNTT, viễn thông, giáo dục... cho các quốc gia
này.
3.2.3. Thay đổi chuyển đổi (transformational change)
Đây thường là loại thay đổi nhằm điều chỉnh ở phạm vi và quy mô lớn. Kết quả
của những thay đổi này sẽ tạo ra sự khác biệt lớn so với 2 dạng thay đổi trước đó. Ví
dụ như doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang các phân mảng mới, lân cận
hoặc tách biệt hoàn toàn với thị trường ban đầu.3
Sự thay đổi này sẽ chuyển dạng một cách chậm chạp từ tình trạng cũ sang tình
trạng mới. Sự thay đổi này diễn ra một cách từ từ theo thời gian, nó bao gồm những
sự hoàn thiện nhiều hơn những cái đang có giống như thay đổi phát triển. Thay đổi
chuyển đổi bao gồm những quá trình mới, những sản phẩm mới và đôi khi cả những
cấu trúc mới, dạng thay đổi này luôn xảy ra theo các bước chuyển dạng như là một
loạt các giai đoạn: phác thảo kế hoạch, thử nghiệm, các giai đoạn hoạt động và tái cấu
trúc.
Chuyển đổi số:

3
“Quản trị sự thay đổi trong tổ chức”, https://som.edu.vn/mo-hinh-quan-tri-su-thay-doi-trong-to-chuc-doanh-
nghiep/, truy cập ngày 29/01/2024.
 8

Tập đoàn FPT: FPT đang đẩy mạnh quá trình chuyển đổi số trong mọi hoạt động
của doanh nghiệp, từ quản trị doanh nghiệp, bán hàng, marketing đến chăm sóc khách
hàng. FPT áp dụng các công nghệ mới như điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, dữ
liệu lớn... để nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng dịch vụ.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank): Vietcombank đã
triển khai nhiều giải pháp tự động hóa như chatbot, AI, robot... giúp nâng cao hiệu quả
hoạt động và giảm chi phí. Vietcombank cũng đẩy mạnh phát triển ngân hàng số, cung
cấp nhiều dịch vụ online cho khách hàng.
Phát triển mảng công nghệ mới:
Tập đoàn Vingroup: Vingroup đang đầu tư mạnh vào các mảng công nghệ mới
như xe điện, trí tuệ nhân tạo, công nghệ sinh học... Vingroup đã thành lập VinFast,
VinAI, VinUniversity... để phát triển các sản phẩm và dịch vụ công nghệ cao.
Công ty Cổ phần FPT (FPT): FPT tập trung phát triển các mảng công nghệ mới
như trí tuệ nhân tạo, Internet vạn vật, dữ liệu lớn... FPT đã thành lập FPT AI, FPT
Software... để cung cấp các giải pháp công nghệ cho doanh nghiệp.
Thay đổi mô hình kinh doanh:
Công ty Cổ phần Grab (Grab): Grab chuyển đổi từ mô hình gọi xe sang mô hình
siêu ứng dụng. Grab cung cấp nhiều dịch vụ khác nhau như gọi xe, giao thức ăn, giao
hàng, thanh toán...
Công ty Cổ phần Tiki (Tiki): Tiki chuyển đổi từ mô hình thương mại điện tử sang
mô hình đa kênh. Tiki mở rộng sang lĩnh vực bán lẻ truyền thống, cung cấp dịch vụ
TikiNOW giao hàng trong 2 giờ.
4. Ưu điểm và hạn chế của lãnh đạo sự thay đổi
Nhà triết học Heraclitus đã từng nói “Không ai có thể tắm hai lần trên cùng một
dòng sông”. Ông cho rằng mọi sự vật trong thế giới luôn luôn có sự thay đổi. Vì thế,
lãnh đạo sự thay đổi là phải đương đầu với sự thay đổi của hiện tại cùng với truyền
cảm hứng hành động cho những người khác xung quanh mình, nó đòi hỏi người lãnh
đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng nhất định và luôn đi kèm với lãnh đạo sự
thay đổi tồn tại những ưu điểm và những hạn chế nhất định.
4.1. Ưu điểm
Thúc đẩy sự thay đổi, cải thiện khả năng thích ứng: Lãnh đạo sự thay đổi giúp
tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo thay đổi có khả năng truyền
cảm hứng, truyền động lực cho nhân viên, giúp họ vượt qua những khó khăn, thách
thức để đạt được mục tiêu chung.
Ví dụ:
 9

Khi dịch bệnh Covid 19 xảy ra, thời điểm giãn cách xã hội nhiều người tiêu dùng
hạn chế ra đường kéo theo việc mua hàng hóa gặp nhiều khó khăn. Lãnh đạo của
Lazada Việt Nam đã tăng cường đầu tư để doanh nghiệp mở gian hàng nhanh chóng
hiệu quả, hỗ trợ giao hàng miễn phí cho các nhà bán hàng hai tuần đầu tiên trên Lazada,
xây dựng tổ giao hàng thông minh, hợp tác với các tổ chức tài chính, ngân hàng, ví
điện tử để thúc đẩy khách hàng thanh toán không dùng tiền mặt…Nhờ đó, số lượng
doanh nghiệp mở tăng, chất lượng bán hàng của các doanh nghiệp cũng tăng. Bên cạnh
đối diện với khó khăn do Covid-19 gây ra, nhưng trong ngày 12/12/2020, ngày hội
mua sắm lớn nhất trong năm của Lazada, kết quả kinh doanh 2 tiếng đầu cho thấy mức
độ tăng trưởng số người mua, đơn hàng mua gấp đôi so với năm 2019.4
Nâng cao hiệu quả làm việc: Lãnh đạo sự thay đổi giúp nâng cao hiệu quả làm
việc của nhân viên. Các nhà lãnh đạo sự thay đổi có khả năng tạo ra môi trường làm
việc tích cực, giúp nhân viên phát huy hết khả năng của mình.
Ví dụ: Trong giai đoạn tình hình Covid diễn biến phức tạp, Tổng giám đốc FPT
ban hành chỉ thị 07 về việc phòng dịch, triển khai kế hoạch làm việc Work from home
(WFH - làm việc từ xa) trên phạm vi toàn Tập đoàn. Mặc dù WFH có những ưu điểm
và hạn chế nhưng trong giai đoạn Covid đây là hướng giải quyết mà nhiều doanh
nghiệp áp dụng và tối ưu trong thời điểm đó.
Tăng cường sự gắn bó của nhân viên: Lãnh đạo sự thay đổi giúp tăng cường sự
gắn bó của nhân viên với tổ chức. Các nhà lãnh đạo thay đổi có khả năng tạo ra môi
trường làm việc thân thiện, cởi mở, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được lắng
nghe, được phát triển.
Ví dụ:
Các văn phòng làm việc hiện nay có xu hướng mở, nơi làm việc của tất cả các bộ
phận, không có bức tường ngăn cách từng khu vực. Dưới một không gian chung, mọi
người cùng nhau làm việc, rất tiện lợi để trao đổi và đưa ra phương án thúc đẩy tiến
độ công việc diễn ra đúng và nhanh chóng hoàn thành.
4.2. Hạn chế
Đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo cao: Lãnh đạo sự thay đổi đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo cao
của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cần có khả năng truyền cảm hứng,
truyền động lực, tạo tầm nhìn,…
Ví dụ: Mark Zuckerberg (CEO Meta), ông là nhà lãnh đạo hội tụ được tất cả kỹ
năng lãnh đạo, đặc biệt là kỹ năng về tầm nhìn. Ông dự đoán và định hướng cho công

4
“Covid-19 và những màn ứng phó siêu tốc độ của doanh nghiệp Việt”, https://vneconomy.vn/covid-19-va-
nhung-man-ung-pho-sieu-toc-do-cua-doanh-nghiep-viet.htm, truy cập ngày 31/01/2024.
 10

ty đến đến với Metaverse (tạm dịch là vũ trụ ảo) là một vũ trụ kỹ thuật số kết hợp các
khía cạnh của truyền thông xã hội, trò chơi trực tuyến, thực tế tăng cường (AR), thực
tế ảo (VR), Internet và tiền điện tử để cho phép người dùng sử dụng công nghệ thực tế
ảo để tương tác.
Có thể gây áp lực cho nhân viên và chống đối: Lãnh đạo sự thay đổi có thể gây
áp lực cho nhân viên, đặc biệt là trong những giai đoạn cần thay đổi nhanh chóng.
5. Tìm hiểu một số mô hình quản trị lãnh đạo sự thay đổi
5.1. Mô hình 8 bước của John P. Kotter (Kotter's 8-Step Change Model)5

Hình 2: Mô hình 8 bước của John P. Kotter

Bước 1: Tạo cảm giác cấp bách (Create urgency)
Để thay đổi xảy ra, toàn bộ công ty cần thực sự mong muốn thay đổi. Tăng cảm
giác khẩn cấp xung quanh sự cần thiết phải thay đổi.6 Kotter gợi ý rằng để thay đổi
thành công, 75% quản lý của công ty cần chấp nhận sự thay đổi. Việc tạo cho nhân
viên cấp dưới nhận thức được sự thiết yếu và cấp bách sẽ giúp họ thôi thúc sự tương
hỗ của họ so với sự đổi khác của tổ chức triển khai.7
Bước 2: Hình thành liên minh mạnh mẽ (Form a powerful coalition)

5
John P. Kotter (2012), “Leading Change”, Harvard Business School Publishing Corporation.
6
MindTools, “Kotter's 8-Step Change Model”, https://www.mindtools.com/a8nu5v5/kotters-8-step-change-
model, truy cập ngày 20/02/2024.
7
MindTools, “Kotter's 8-Step Change Model”, https://www.mindtools.com/a8nu5v5/kotters-8-step-change-
model, truy cập ngày 20/02/2024.
 11

Thuyết phục mọi người rằng thay đổi là cần thiết. Thường cần có sự dẫn dắt mạnh
mẽ và sự hỗ trợ rõ ràng từ những người chủ chốt trong tổ chức. Chỉ quản lý sự thay
đổi là không đủ – bạn cần phải dẫn dắt nó.8 Các thành viên trong nhóm lý tưởng nhất
nên đến từ các phòng ban khác nhau và ở các cấp độ khác nhau để nhóm lãnh đạo thay
đổi có thể giao tiếp hiệu quả với nhân viên từ các phòng ban khác nhau, chịu trách
nhiệm quản lý và khuyến khích các nỗ lực mang tính xây dựng của các nhân viên khác.
Bước 3: Xác định tầm nhìn (Create a vision for change)
Xây dựng một tầm nhìn rõ ràng giúp mọi người hoàn toàn có thể hiểu những gì
tổ chức triển khai đang nỗ lực đạt được trong khoảng chừng thời hạn đã lên kế hoạch.9
Để xây dựng tầm nhìn, trước hết nhà quản trị phải xác định những giá trị cốt lõi của
sự thay đổi. Tiếp theo, cần cô đọng chúng thành một tuyên bố sứ mệnh cốt lõi để dễ
dàng ghi nhớ và truyền đạt. Kế đó là hướng dẫn cặn kẽ cho nhóm nòng cốt để họ lan
tỏa tầm nhìn của sự thay đổi một cách rõ ràng.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn (Communicate the vision)
Mục tiêu quan trọng của bước này là tạo ra sự hỗ trợ và chấp nhận của nhân viên
đối với sự thay đổi của tổ chức. Mỗi cá nhân phải muốn đóng góp tích cực vào mục
tiêu chung.10
Bước 5: Loại bỏ trở ngại (Empower action)
Trước khi thực hiện thay đổi, cần loại bỏ những trở ngại làm suy yếu tầm nhìn
bằng cách đối thoại với tổng thể những nhân viên cấp dưới, điều này giúp chỉ huy biết
được ai đang chống lại sự thay đổi của tổ chức. Đồng thời, các nhà quản lý cần khuyến
khích nhân viên chấp nhận rủi ro và hành động đổi mới.
Bước 6: Tạo chiến thắng ngắn hạn (Create quick wins)
Các nhà quản lý có thể thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và khi nhân viên đạt
được chúng, có thể thưởng cho họ vì đã tham gia vào quá trình thay đổi. Lợi ích của
việc này là nó mang lại cho toàn bộ công ty thêm động lực để thay đổi và khiến mọi
người hiểu rằng công ty đang trải qua giai đoạn chuyển đổi.11
Bước 7: Củng cố kết quả và cải thiện (Build on the change)

8
MindTools, “Kotter's 8-Step Change Model”, https://www.mindtools.com/a8nu5v5/kotters-8-step-change-
model, truy cập ngày 20/02/2024.
9
Kotter, “The 8 Steps for Leading Change”, https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/, truy cập ngày
20/02/2024.
10
Kotter, “The 8 Steps for Leading Change”, https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/, truy cập ngày
20/02/2024.
11
MindTools, “Kotter's 8-Step Change Model”, https://www.mindtools.com/a8nu5v5/kotters-8-step-change-
model, truy cập ngày 20/02/2024.
 12

Kotter quan sát thấy rằng nhiều thay đổi thất bại vì các công ty tuyên bố thành
công quá sớm, nhưng thay đổi là một quá trình chậm chạp. 12 Các mục tiêu ngắn hạn
được thiết lập ở bước trước chỉ là những chiến thắng ngắn hạn và công ty phải tiếp tục
điều chỉnh kế hoạch mới cho đến khi tầm nhìn được hiện thực hóa thì công ty mới có
thể chắc chắn rằng việc thay đổi tổ chức sẽ thành công.13
Bước 8: Nắm bắt sự thay đổi vào văn hóa công ty (Make it stick)
Cuối cùng, để thực hiện thay đổi thì thay đổi cần trở thành một phần cốt lõi trong
tổ chức. Các nhà quản lý truyền đạt rõ ràng cho nhân viên về mối quan hệ nhân quả
giữa các hành vi thay đổi mới và thành công của tổ chức, đồng thời tiếp tục hỗ trợ các
hành vi thay đổi và củng cố tinh thần thay đổi như một phần của văn hóa doanh
nghiệp.14
Ví dụ:
Indra Nooyi, cựu Giám đốc điều hành của PepsiCo, luôn tin rằng PepsiCo phải
thay đổi, và vào năm 2006, bà đã tổ chức lại chiến lược toàn cầu của công ty bằng cách
mua lại Tropicana, Quaker Oats và Gatorade.
Những thay đổi gây tranh cãi nhất trong chiến lược là cải thiện thành phần dinh
dưỡng trong các sản phẩm của PepsiCo bằng cách giảm các nguồn lực dành cho sản
xuất đồ ăn vặt và bổ sung thêm nhiều sản phẩm tốt cho sức khỏe. Cô đã tổ chức lại các
sản phẩm của PepsiCo thành ba loại:
1. Niềm vui cho bạn
2. Tốt hơn cho bạn
3. Tốt cho bạn (Lựa chọn lành mạnh)
Sử dụng Mô hình 8 bước của John P. Kotter, Indra Nooyi đã truyền đạt tầm nhìn
của mình về sự thay đổi cho tất cả nhân viên:
1. Tạo cảm giác cấp bách (Create urgency): Đảm bảo rằng nhân viên hiểu
rằng PepsiCo phải sản xuất các sản phẩm tốt cho sức khỏe hơn khi người tiêu dùng
đang coi trọng sức khỏe của họ do vấn đề béo phì ngày càng gia tăng.

12
MindTools, “Kotter's 8-Step Change Model”, https://www.mindtools.com/a8nu5v5/kotters-8-step-change-
model, truy cập ngày 20/02/2024.
13
Kotter, “The 8 Steps for Leading Change”, https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/, truy cập ngày
20/02/2024.
14
Kotter, “The 8 Steps for Leading Change”, https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/, truy cập ngày
20/02/2024.
 13

2. Hình thành liên minh mạnh mẽ (Form a powerful coalition): Triệu tập
một cuộc họp với ban quản lý để thảo luận về sự thay đổi của tổ chức và nhu cầu hướng
tới các sản phẩm lành mạnh hơn.
3. Xác định tầm nhìn (Create a vision for change): Trong tuyên bố Hiệu
suất với Mục đích của mình, cô ấy đã tuyên bố tầm nhìn rõ ràng tới tất cả nhân viên vì
một công ty lành mạnh hơn.
4. Truyền đạt tầm nhìn (Communicate the vision): Thông qua các cuộc thảo
luận liên tục với tất cả nhân viên về sự thay đổi và tầm nhìn, cô ấy làm cho toàn bộ tổ
chức thấy rõ nhu cầu thay đổi.
5. Loại bỏ trở ngại (Empower action): Cô ấy cũng xác định các rào cản
tiềm ẩn để thay đổi, loại bỏ chúng và liên tục thể hiện tầm nhìn mới của công ty.
6. Tạo chiến thắng ngắn hạn (Create quick wins): Như Elaine Lo đã từng
nói, “Khi quản lý một tập đoàn lớn, điều quan trọng là phải cân bằng các kế hoạch
dài hạn và ngắn hạn”. Cô ấy rất coi trọng những chiến thắng ngắn hạn và sử dụng
chúng như một cách để động viên nhân viên của mình.
7. Củng cố kết quả và cải thiện (Build on the change): PepsiCo đã nói rằng
một trong những mục tiêu của công ty là “tiếp tục cải thiện các lựa chọn thực phẩm
và đồ uống, giảm natri, đường, chất béo bão hòa và phát triển danh mục sản phẩm đa
dạng hơn để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của người tiêu dùng”.
8. Nắm bắt sự thay đổi vào văn hóa công ty (Make it stick): Trong một cuộc
phỏng vấn, Lloyd cho biết: “Hãy tạo ra những sản phẩm tốt cho sức khỏe và có hương
vị thơm ngon hơn, để người tiêu dùng không phải thỏa hiệp với những món ăn ngon vì
lợi ích sức khỏe. Đó là chiến lược mà PepsiCo đang theo đuổi.”
Công ty đã chuyển đổi thành công PepsiCo thành một thương hiệu có ấn tượng
về các sản phẩm tốt cho sức khỏe và tinh thần thay đổi này đã ăn sâu vào tâm trí người
tiêu dùng và nhân viên thông qua các cuộc phỏng vấn và quảng cáo liên tục.
5.2. Mô hình McKinsey 7S15
Mô hình McKinsey 7S bao gồm 7 yếu tố cốt lõi của tổ chức, được chia thành 2
nhóm:
Nhóm yếu tố “cứng” (Hard S):

15
“Mô hình 7s McKinsey là gì”, https://tanca.io/blog/mo-hinh-7s-mckinsey-la-gi-uu-nhuoc-diem-va-cach-ung-
dung-trong-kinh-
doanh#:~:text=Theo%20%C4%91%C3%B3%2C%207s%20l%C3%A0%20vi%E1%BA%BFt,g%E1%BB%93
m%20Strategy%2C%20Structure%20v%C3%A0%20System, truy cập ngày 15/02/2024.
 14

● Strategy (Chiến lược): Là kế hoạch chiến lược của tổ chức để đạt được
mục tiêu và phát triển trong tương lai.
● Structure (Cấu trúc): Cách tổ chức được thiết kế để phân chia trách
nhiệm và quyền lực, bao gồm các phòng ban, bộ phận và chức danh.
Nhóm yếu tố “mềm” (Soft S):
● Systems (Hệ thống): Các quy trình và quy định của tổ chức, bao gồm
các quy trình kinh doanh, quản lý chất lượng, quản lý nhân sự và quản lý tài
chính.
● Skills (Kỹ năng): Khả năng của nhân viên và tổ chức trong việc thực
hiện các nhiệm vụ cần thiết, bao gồm kỹ năng cá nhân, kỹ năng quản lý và kỹ
năng chuyên môn.
● Staff (Nhân sự): Là các thành viên của tổ chức, bao gồm cả những người
đang làm việc trong tổ chức và những người sẽ gia nhập trong tương lai.
● Style (Phong cách): Phong cách quản lý và lãnh đạo của tổ chức, bao
gồm các phương pháp quản lý, cách thức giải quyết vấn đề và quyết định.
● Shared Values (Giá trị chung): Là những giá trị cốt lõi của tổ chức, bao
gồm các mục tiêu và nguyên tắc mà tổ chức đang theo đuổi.

Hình 3: Mô hình McKinsey 7S

 15

5.3. Mô hình thay đổi của Kurt Lewin16

Mô hình thay đổi Kurt Lewin loại bỏ thuật ngữ và sử dụng các khái niệm dễ hiểu,
đó là một trong những lý do khiến nó tồn tại trước thử thách của thời gian và vẫn được
sử dụng rộng rãi cho đến ngày nay bởi tính đơn giản và hiệu quả.
Theo mô hình của Kurt Lewin, quá trình thay đổi diễn ra qua 3 giai đoạn.
- Làm tan băng (unfreeze): giải phóng tư duy và chấp nhận những cái mới
- Thực hiện thay đổi (change): thay đổi những hành vi để phù hợp với tương lai.
- Đóng băng trở lại (refreeze): để thay đổi trở thành thói quen cần thực hiện
nhiều và đóng băng hành động.

Hình 4: Mô hình thay đổi của Kurt Lewin

5.4. Mô hình ADKAR17
Mô hình ADKAR là từ viết tắt của 5 mục tiêu: Nhận thức (Awareness), Mong
muốn (Desire), Kiến thức (Knowledge), Khả năng (Ability) và Củng cố (Reinformant).
- Nhận thức: nhân viên phải được nhận thức về sự cần thiết thay đổi.
- Mong muốn: sự mong muốn tham gia và hỗ trợ đầy đủ cho sự thay đổi
- Kiến thức: thu thập kiến thức về quá trình thay đổi
- Khả năng: để học các kỹ năng mới
- Củng cố: để duy trì sự thay đổi

16
“Chiến lược thay đổi tạo bước đột phá theo mô hình Kurt Lewin”, https://mrdconnect.vn/kien-thuc-quan-tri-
dung/chien-luoc-thay-doi-tao-buoc-dot-pha-theo-mo-hinh-kurt-lewin/, truy cập ngày 15/02/2024.
17
“Mô hình thay đổi ADKAR”, https://odclick.com/chuyen-san/tu-duy-va-cong-cu/https-odclick-com-wp-
admin-post-
phppost7127actionedit/#:~:text=ADKAR%20l%C3%A0%20t%E1%BB%AB%20vi%E1%BA%BFt%20c%E1
%BB%A7a,v%C3%A0%20C%E1%BB%A7ng%20c%E1%BB%91(Reinformant)%20, truy cập ngày
15/02/2024.
 16

Hình 5: Mô hình ADKAR

5.5. Mô hình Chuyển tiếp Bridges (Bridges Transition Model)
Thay đổi đề cập đến sự thay đổi hoặc sửa đổi một cái gì đó, trong khi quá trình
chuyển tiếp đề cập đến quá trình chuyển từ trạng thái hoặc tình huống này sang trạng
thái hoặc tình huống khác. Nói cách khác, thay đổi đề cập đến kết quả, trong khi quá
trình chuyển đổi đề cập đến quá trình thích ứng và nắm lấy kết quả đó.18
William Bridges, người đã phát triển Mô hình Chuyển tiếp Bridges, đã định nghĩa
thay đổi là một sự kiện, trong khi quá trình chuyển đổi là quá trình tâm lý mà mọi
người trải qua để chấp nhận sự thay đổi và đạt đến trạng thái “bình thường mới”.

Hình 6: Mô hình Chuyển tiếp Bridges

Mô hình Chuyển tiếp Bridges cung cấp cho người quản lý tổ chức một bức tranh
toàn diện về sự thay đổi, nhận ra những khó khăn và thách thức của nhân viên khi đối
mặt với sự thay đổi và từ đó xác định các hoạt động cần thiết để hỗ trợ nhân viên trong
mỗi giai đoạn của quá trình thay đổi.
Mô hình Chuyển tiếp Bridges vạch ra ba giai đoạn chuyển đổi:

18
William Bridges Associates Transition Management Leaders, “Bridges Transition Model”,
<https://wmbridges.com/about/what-is-transition/>, truy cập ngày 15/02/2024.
 17

Giai đoạn Kết thúc, Từ bỏ và Thua cuộc (Endings): Giai đoạn này được đặc
trưng bởi cảm giác mất mát và không chắc chắn, khi các cá nhân từ bỏ những cách làm
việc cũ và chấp nhận thực tế của sự thay đổi. Mục tiêu của giai đoạn này là giúp các
cá nhân vượt qua cảm giác mất mát và chuyển sang giai đoạn tiếp theo của quá trình
chuyển đổi.19
Giai đoạn Vùng trung lập (Neutral zone): Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự
nhầm lẫn, mơ hồ và cảm giác không biết phải làm gì tiếp theo. 20 Mục tiêu của giai
đoạn này là giúp các cá nhân điều hướng sự không chắc chắn và mơ hồ, đồng thời tìm
ra hướng đi mới trong thực tế mới. Chìa khóa để điều hướng thành công giai đoạn này
là chấp nhận sự không chắc chắn, linh hoạt và duy trì thái độ tích cực. Bằng cách đó,
các cá nhân có thể xây dựng nền tảng cho sự chuyển đổi thành công sang giai đoạn
tiếp theo, “Khởi đầu mới”.
Giai đoạn Khởi đầu mới (New beginnings): Giai đoạn này được đặc trưng bởi
ý thức rõ ràng và mục đích ngày càng tăng, khi các cá nhân hòa nhập sự thay đổi vào
cuộc sống của họ và bắt đầu xây dựng ý thức mới về bản sắc trong thực tế mới. Bằng
cách chấp nhận sự thay đổi và tiến về phía trước, các cá nhân có thể nhận ra toàn bộ
lợi ích của quá trình chuyển đổi và chuyển đổi thành công sang trạng thái “bình thường
mới” của họ.
Điều quan trọng cần lưu ý là các giai đoạn này không tuyến tính và các cá nhân
có thể di chuyển qua lại giữa các giai đoạn khi họ trải qua quá trình chuyển đổi. Cần
hiểu và thừa nhận tác động tâm lý và cảm xúc của sự thay đổi, từ đó, cung cấp hỗ trợ
cho các cá nhân khi họ điều hướng quá trình chuyển đổi.
5.6. Mô hình nào đem lại hiệu quả trong lãnh đạo sự thay đổi?
Trong 03 mô hình quản lý sự thay đổi của Lewin, McKinsey and Kotter, Mô hình
thay đổi của Kurt Lewin và Mô hình 8 bước của John P. Kotter có một số tương đồng
như sau:
- Nhận thấy tầm quan trọng của nhận thức và vai trò của lãnh đạo trong
việc kêu gọi thay đổi.
- Coi trọng ý kiến, kiến nghị.
- Cân nhắc và thận trọng trong thực hiện.

19
Whatfix (2023), “Bridges’ Transition Model of Change”, <https://whatfix.com/blog/bridges-transition-
model/>, truy cập ngày 20/02/2024.
20
MindTools, “Bridges' Transition Model”, https://www.mindtools.com/afhbe6s/bridges-transition-model, truy
cập ngày 20/02/2024.
 18

Mô hình thay đổi của Kurt Lewin và Mô hình 8 bước của John P. Kotter phù hợp
áp dụng cho những thay đổi cụ thể, cần thiết, phát sinh trong quá trình hoạt động,
Lewin và Kotter đã cụ thể hóa từng bước thực hiện, để lãnh đạo và các nhà dẫn dắt
thay đổi dễ hình dung và thiết kế phương án thay đổi hiệu quả có logic và dễ áp dụng
hơn.
Trong khi đó, mô hình McKinsey mang tính bao quát hơn, trong một tổ chức
mạnh, thì chỉ số của 7 nhân tố phải song hành với nhau (văn hóa doanh nghiệp, chiến
lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức, công nghệ quy trình, phong cách quản trị, con người,
năng lực tổ chức). Tổ chức phải luôn đánh giá xem yếu tố nào kém, tụt lại phía sau thì
tiến hành xem xét thay đổi để tăng chỉ số hiệu quả lên cho ngang bằng với các yếu tố
khác. Do đó, các nhà quản lý cần hiểu từng mô hình để có sự lựa chọn phù hợp, từ đó
vận dụng sẽ mang lại hiệu quả hơn.21
6. Các kỹ năng giải quyết vấn đề lãnh đạo sự thay đổi

− Giáo dục và thông tin:22Lãnh đạo cung cấp các tài liệu hướng dẫn chi tiết và tổ
chức các buổi đào tạo để giúp nhân viên làm quen và sử dụng hệ thống mới. Ví dụ,
trong quá trình triển khai một hệ thống quản lý mới, lãnh đạo tổ chức các buổi đào tạo
cá nhân và nhóm để hướng dẫn về cách sử dụng các tính năng và ưu điểm của hệ thống
mới.

− Tham dự23: Lãnh đạo thường xuyên tham gia vào các cuộc họp nhóm để chia
sẻ thông tin, lắng nghe ý kiến và giải đáp thắc mắc của nhân viên. Ví dụ, họ tham gia
vào các cuộc họp chiến lược để thảo luận về tiến độ và các vấn đề đặc biệt của dự án
thay đổi.

21
TS. Nguyễn Hồng Anh (2019), “Vận dụng mô hình quản trị thay đổi trong lĩnh vực quản lý công”, Tạp chí
Công thương, https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/van-dung-mo-hinh-quan-tri-thay-doi-trong-linh-vuc-quan-
ly-cong-
64258.htm#:~:text=M%C3%B4%20h%C3%ACnh%20Lewin%20v%C3%A0%20Kotter,v%C3%A0%20d%E
1%BB%85%20%C3%A1p%20d%E1%BB%A5ng%20h%C6%A1n, truy cập ngày 20/02/2024.
22
“The Communication and Organizational Change Questionnaire”,
https://www.researchgate.net/profile/Renate-
Werkman/publication/40129721_The_Communication_and_Organizational_Change_Questionnaire_developm
ent_results_and_application/links/0deec52d3f6d35ebd5000000/The-Communication-and-Organizational-
Change-Questionnaire-development-results-and-application.pdf, truy cập 19/02/2024.
23
“Employee engagement and change management”, https://www.culturemonkey.io/employee-
engagement/employee-engagement-and-change-management/, truy cập ngày 19/02/2024.
 19

− Hỗ trợ24: Lãnh đạo cung cấp sự hỗ trợ tinh thần và tài chính cho nhân viên gặp
khó khăn trong việc thích ứng với một môi trường làm việc mới. Ví dụ, họ cung cấp
các tài liệu hỗ trợ và tư vấn cá nhân để giúp nhân viên vượt qua những thách thức trong
quá trình thay đổi

− Thương lượng25:Lãnh đạo sử dụng kỹ năng thương lượng để đạt được sự thỏa
thuận về lịch trình triển khai mới với các bộ phận khác trong tổ chức. Ví dụ, họ thương
lượng với các bộ phận khác để đảm bảo rằng lịch trình triển khai không gây ra quá
nhiều ảnh hưởng đến hoạt động hàng ngày của tổ chức.

− Vận động/lôi kéo26: Lãnh đạo tổ chức các sự kiện đặc biệt và sử dụng các
phương tiện truyền thông để tạo ra sự hứng khởi và động viên cho nhân viên. Ví dụ,
họ tổ chức một buổi tiệc chia tay với hình thức vui vẻ và tri ân để tạo ra sự hứng khởi
và động viên trong quá trình thay đổi.

− Cưỡng chế27:Lãnh đạo áp dụng các biện pháp kỷ luật hoặc chính sách nghiêm
ngặt đối với những nhân viên không tuân thủ các quy định và quy trình mới được thiết
lập trong quá trình thay đổi. Ví dụ, họ áp dụng các biện pháp kỷ luật nghiêm ngặt đối
với những nhân viên không tham gia vào các buổi đào tạo bắt buộc liên quan đến hệ
thống mới.
II. Lãnh đạo sự xung đột
1. Khái niệm
1.1. Xung đột là gì?
Trong môi trường đa văn hóa, xung đột có thể xảy ra do sự khác biệt văn hóa và
quan điểm. Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích.
1.2. Lãnh đạo sự xung đột là gì?
Lãnh đạo sự xung đột là khả năng giải quyết xung đột một cách công bằng và
trung lập. Người lãnh đạo họ cần tạo ra một môi trường an toàn và động viên sự đối

24
“Vitality”, https://hr.mcmaster.ca/app/uploads/2019/07/Vitality_Nov2014_Supporting-Employees-Through-
Organizational-Change.pdf, truy cập ngày 19/02/2024.
25
“The Art of Negotiation in Change Management”, inhttps://harmonisingchange.co.za/the-art-of-negotiation-
in-change-management/, truy cập ngày 19/02/2024.
26
“Motivating Employees During Times of Change”, https://www.hrheadquarters.ie/featured/motivating-
employees-during-times-of-change/, truy cập ngày 19/02/2024.
27
“Best Practices for Organizational Change Management” https://www.linkedin.com/pulse/best-practices-
organizational-change-management-douglas-ferguson/, truy cập ngày 19/02/2024.
 20

thoại và hòa giải, đồng thời khuyến khích sự linh hoạt và sáng tạo trong việc tìm kiếm
giải pháp.
2. Nguyên nhân dẫn đến xung đột
Nguyên nhân của xung đột có thể được chia thành các nhóm cơ bản như sau:
2.1. Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động:
Tổ chức không có chiến lược: thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi
vào tình trạng hỗn loạn, không phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc,
sức lực và uy tín của nhà lãnh đạo. Sự thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của
sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi - môi
trường lý tưởng cho xung đột nảy sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ
chức có đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu
lực thực tiễn.
Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền: Khi cá nhân được phân
công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và
vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương
ứng để thực thi. Thiếu những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ
bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽ xảy ra giữa không chỉ các
cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họ và các nhà
lãnh đạo.
Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực và
chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếu kém của
đào tạo - bồi dưỡng, tự học... Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc
được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi khối lượng công việc quá lớn
mà bản thân cá nhân người được giao nhiệm vụ không đủ năng lực để hoàn thành sẽ
gây ra sự xung đột tự thân trong cá nhân mà còn là sự xung đột giữa các thành viên
đội nhóm hoặc giữa cá nhân với nhà lãnh đạo vì tiến độ công việc cũng như chất lượng
không đạt được hiệu quả.
Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động...: điều này có thể
hiểu rằng các cá nhân trong tổ chức hoặc bản thân nhà lãnh đạo thiếu sự công khai,
tính công bằng, chính xác trong công việc. Mọi kế hoạch, nhiệm vụ được phân bổ thiếu
tính công bằng, chính xác, không có quy luật làm lề lối mà chỉ là sự đại khái, thiếu
nhất quán và minh bạch cũng là một trong những nguyên nhân gây ra xung đột quyền
lợi giữa các cá nhân khi trách nhiệm, khối lượng công việc, tiêu chuẩn đánh giá,...
không có sự minh bạch rõ ràng. Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả
thực thi làm đối tượng chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý.
 21

Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực hiện
một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các cá nhân
tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau
trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán
để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng. Điều này dẫn đến
tình trạng xung đột giữa quan điểm, tiêu chuẩn, góc nhìn cá nhân có thể làm ảnh hưởng
tới kết quả chung của đội nhóm
2.2. Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân
Môi trường làm việc không dân chủ, quá trình giao tiếp giữa các thành viên trong
đội nhóm và nhà lãnh đạo thiếu sự kết nối: điều này gây ra sự xung đột trong quá trình
giao tiếp. Những mâu thuẫn cá nhân, hiểu lầm hoặc thiếu thiện cảm, là nguyên nhân
phổ biến dẫn đến xung đột khi làm việc hợp tác. Hoặc khi có sự thiếu sót trong việc
lắng nghe và hiểu ý kiến giữa các cá nhân trong tổ chức, thông tin sẽ không được
truyền đạt một cách rõ ràng. Điều này dễ gây nên hiểu lầm và tạo mâu thuẫn. Việc
không hiểu rõ về yêu cầu hay các kế hoạch làm việc cũng có thể là nguyên nhân gây
ra xung đột trong quá trình thực hiện dự án. 28
Sự đối lập khác biệt về tính cách, nguồn gốc cá nhân: cũng dẫn đến những xung
đột trong quan điểm làm việc
Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một trong
những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết hợp sự khác biệt của
cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong
phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những
yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiên, hiệu quả này phụ thuộc rất
nhiều vào năng lực phối hợp, của nhà lãnh đạo hoặc của những thành viên trong nhóm.
Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong
phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kị, ghen ghét và trả thù.
2.3. Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân nhà lãnh đạo
Trong mọi trường hợp và mọi lý do của xung đột, nhà lãnh đạo đều có trách
nhiệm và liên quan chặt chẽ đến cá nhân của nhà lãnh đạo và điều này có phần bị ảnh
hưởng chi phối bởi phong cách quản lý và tính cách cá nhân nhà lãnh đạo đó.
Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu
độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các xung đột là đã quá rõ
ràng. Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảo đảm đúng bản chất

28
“Nguyên nhân và 4 loại xung đột khi làm việc nhóm”, https://thaivanlinh.com/blogs/tips-phat-trien-su-
nghiep/nguyen-nhan-va-phan-loai-xung-dot-khi-lam-viec-nhom, truy cập ngày 20/02/2024.
 22

của nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, nhà lãnh đạo không chủ
động quá nhiều trong việc quyết định và thiếu sự kiểm soát với kết quả công việc,
không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định sẽ gây ra xung đột
về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe
phái, trong đó bản thân NQL thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung
nạp họ cả. Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh.
Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ
thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết
trong năng lực sẵn có có nhà lãnh đạo. Từ sự yếu kếm trong năng lực sẽ dẫn đến sự
xung đột giữa nhà lãnh đạo với các thành viên trong đội nhóm mình quản lý vì các vấn
đề mâu thuẫn không được giải quyết mang tính chuyên môn, các thành viên dưới
trướng thiếu sự nể trọng đối với cấp trên của mình, từ đó, gây ra xung đột, mâu thuẫn.
Những định kiến cá nhân của bản thân nhà lãnh đạo: điều này dẫn đến cách
làm việc đi vào lối mòn, những tư duy, quan điểm đã lỗi thời sẽ khiến quá trình lãnh
đạo tạo ra những mâu thuẫn xung đột quan điểm giữa nhà lãnh đạo với nhân viên cấp
dưới.
Các phân tích trên đây dẫn tới ba nhận định quan trọng. Một là, khi xung đột
xuất phát do sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên, bản chất của xung đột càng
trở nên phức tạp hơn, việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và do vậy,
chiến lược giải quyết phải toàn diện và tích hợp hơn. Hai là, nếu như các nhà lãnh đạo
và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối mặt và tìm cách giải quyết,
thì các xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần
lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân
của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.
3. Phân loại lãnh đạo sự xung đột
3.1. Dựa vào đối tượng29
3.1.1 Xung đột cá nhân và cá nhân
Xung đột cá nhân là gì?
Xung đột cá nhân là loại xung đột xuất phát trong chính bản thân cá nhân đó hoặc
giữa cá nhân với cá nhân về mặt nhu cầu, giá trị hoặc lợi ích.
Xung đột xuất phát từ những mối quan hệ nào?

29
“Xung đột là gì? Bản chất, phân loại và các cách giải quyết xung đột” https://tigosoftware.com/vi/xung-dot-
la-gi-ban-chat-phan-loai-va-cac-cach-giai-quyet-xung-dot, truy cập ngày 18/02/2024.
 23

Giữa các cá nhân với nhau như quan hệ gia đình, quan hệ công việc, quan hệ bạn
bè, xã hội…Khi đó các cá nhân có cơ hội để so sánh bản thân với người khác để tìm
ra sự bất đồng, chênh lệch giữa mình và họ.
Ví dụ: người có tính cẩu thả sẽ ghét những đồng nghiệp có tính chỉnh chu, có
tính tổ chức vì theo họ mọi sự cẩn thận, chu đáo đó chỉ là biểu hiện của nhiều sự thiếu
sáng tạo và quá cứng nhắc.
Nguyên nhân diễn ra xung đột: Giao tiếp không hiệu quả giữa các cá nhân với
nhau hoặc là do sự khác biệt nhân viên giữa các bộ phận phòng ban, giữa cấp trên và
cấp dưới, sự hơn thua giữa các cá nhân với nhau, ...
Việc nhận diện loại xung đột này không dễ dàng gì vì trong rất nhiều trường hợp,
các bên liên quan thường cố gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện
tỏ ra khách quan thường sẽ viện lý do vì công việc, vì tập thể hơn là mang tiếng cá
nhân. Do đó nó thường ẩn mình dưới dạng xung đột nhóm hoặc xung đột tổ chức, ...
3.1.2. Xung đột nhóm
Xung đột nhóm là gì?
Xung đột nhóm là xung đột xuất phát giữa nhiều cá nhân này với nhiều cá nhân
khác về mặt nhu cầu, giá trị hoặc lợi ích xuất phát từ một tiêu chí, mục đích chung mà
nhóm người này đã đặt ra. Xung đột thường xuất phát trong mối quan hệ giữa các
nhóm với nhau trong quan hệ công việc, quan hệ bạn bè, xã hội…
Ví dụ: Các nhân viên trong một phòng ban phân chia thành từng nhóm nhỏ có
thể là cùng chung mục tiêu, mục đích hoặc cùng chung sở thích hoặc đơn giản là cùng
chung kẻ thù. Từ đó các nhóm khi xảy ra mâu thuẫn hay bất lợi nào đó cũng sẽ dễ dàng
xảy ra xung đột cần giải quyết.
Nguyên nhân: Tương tự với những nguyên nhân đã nêu của xung đột cá nhân,
xung đột nhóm còn có một số nguyên nhân khác như không thống nhất được mục tiêu,
mơ hồ về phạm vi quyền hạn, ...
Độ nhận diện của xung đột này rất dễ nhận thấy và diễn ra ở hầu hết các cơ quan,
tổ chức, doanh nghiệp. Do đó giải quyết xung đột này như thế nào cho triệt để cũng là
một câu hỏi khó đối với nhà lãnh đạo.
3.1.3. Xung đột cá nhân và tổ chức
Khi nào thì xảy ra xung đột cá nhân và tổ chức?
- Thứ nhất, là khi tổ chức thiếu định hướng, chiến lược cụ thể dẫn đến việc lãnh
đạo tổ chức không theo trình tự rõ ràng dẫn đến tình trạng khó kiểm soát nội bộ, làm
cho các cá nhân trong tổ chức thiếu tập trung, gắn kết trong công việc, gây bất mãn
dẫn đến những xung đột với tổ chức.
 24

- Thứ hai, là khi cá nhân được tổ chức giao trách nhiệm thực hiện công việc cụ
thể nhưng thẩm quyền được giao để thực hiện công việc lại không tương ứng dẫn đến
sự xung đột giữa cá nhân đó với các các nhân liên quan trong nhóm hành động đồng
thời diễn ra sự xung đột giữa cá nhân và tổ chức.
- Thứ ba, là khi cấp trên phân công công việc không hợp lý dẫn đến chồng chéo
không đủ thời gian hoàn thành hoặc không đủ năng lực thực hiện công việc, ... cũng
dẫn đến xảy ra xung đột, bất mãn của nhân viên với tổ chức doanh nghiệp.
- Thứ tư, là khi tổ chức thiếu quy trình, không minh bạch trong các thủ tục vận
hành tổ chức cũng như không đặt ra các chính sách chế độ khen thưởng công khai rõ
ràng cũng sẽ dẫn đến vấn đề xung đột về lợi ích gây bất mãn giữa cá nhân với tổ chức.
Nếu như nhà lãnh đạo và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để
đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều
hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên quan
trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy về sau.
3.1.4. Xung đột tổ chức và tổ chức
Xung đột tổ chức là gì?
Là loại xung đột giữa hai tổ chức với nhau trong cùng hệ thống hoặc khác hệ
thống.
Ví dụ: Chẳng hạn hai đối thủ trong cùng một ngành xung đột để tranh giành thị
phần; giữa các doanh nghiệp với cơ chế hành chính nhà nước, ...
Xung đột tổ chức thường xuất phát trong mối quan hệ giữa các tổ chức với nhau
trong quan hệ công việc, xã hội…
Nguyên nhân của xung đột tổ chức có thể kể đến là sự chênh lệch về nguồn lực
hay việc không thống nhất được mục tiêu chung, lợi ích bị đe dọa, ...
Tương tự với xung đột nhóm, độ nhận diện của xung đột này rất dễ nhận thấy và
diễn ra khá phổ biến ở nhiều cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp.
3.2. Dựa vào tính chất lợi - hại
3.2.1. Xung đột Thắng – Thắng (Win-Win Conflict)
Tính chất: Cả hai bên đều có thể hưởng lợi từ việc giải quyết xung đột.
Ví dụ: Thỏa thuận thương mại trong đó cả hai bên đều đạt được lợi ích.
3.2.2. Xung đột Thắng – Thua (Win-Lose Conflict)
Tính chất: Một bên hưởng lợi trong khi bên còn lại gánh chịu hậu quả tiêu cực.
Ví dụ: Một công ty thương mại điều chỉnh giá cả sản phẩm để tăng lợi nhuận,
nhưng điều này làm giảm sự hài lòng của khách hàng.
 25

3.2.3. Xung đột Thua – Thua (Lose-Lose Conflict)

Tính chất: Cả hai bên đều gánh chịu hậu quả tiêu cực từ việc xung đột không
được giải quyết.
Ví dụ: Một cuộc tranh chấp đất đai giữa hai hàng xóm dẫn đến mất mát tài sản
và mối quan hệ xấu đi của họ.
3.2.4. Xung đột Không – Thua (No-Lose Conflict)
Tính chất: Cả hai bên không phải mất điều gì trong quá trình giải quyết xung đột.
Ví dụ: Một nhóm nhân viên chia sẻ ý kiến và giải pháp mà không có bất kỳ mất
mát nào về tài nguyên hoặc vị thế cá nhân.
Xung đột Win-Lose (Win-Lose Conflict) và Lose-Lose (Lose-Lose Conflict)
chứa đựng yếu tố của cả lợi ích và hậu quả tiêu cực. Trong khi đó, xung đột Win-Win
(Win-Win Conflict) mang lại lợi ích cho cả hai bên và xung đột No-Lose (No-Lose
Conflict) không có bất kỳ hậu quả tiêu cực nào.
4. Các giai đoạn của xung đột: 04 giai đoạn
Các giai đoạn xung đột là các bước mà một cuộc xung đột thường trải qua từ khi
bắt đầu đến khi kết thúc. Có nhiều mô hình khác nhau để mô tả các giai đoạn xung đột,
nhưng một trong những mô hình phổ biến nhất là mô hình bốn giai đoạn. Theo mô
hình này, các giai đoạn xung đột là:
Giai đoạn 1: Xuất hiện các nguyên nhân: Đây là giai đoạn mà các bên liên quan
nhận ra sự khác biệt hoặc mâu thuẫn về lợi ích, nhu cầu, mong muốn, giá trị, niềm tin,
hoặc hành động. Nguồn gốc xung đột có thể là do sự thiếu hụt nguồn lực, sự không rõ
ràng về vai trò và trách nhiệm, sự khác biệt về mục tiêu và chiến lược, hoặc sự xâm
phạm lẫn nhau.30
Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hoá: Đây là giai đoạn mà các bên liên quan
cảm nhận và phản ứng với sự xung đột. Xung đột chỉ thực sự xảy ra khi một hoặc
nhiều bên nhận thức được sự ảnh hưởng của các điều kiện tiền đề. Nhận thức đóng vai
trò then chốt trong việc xác định xung đột. Tuy nhiên, nhận thức về sự bất đồng không
đồng nghĩa với việc xung đột đã được cá nhân hóa.
Cá nhân hóa là khi một cá nhân cảm thấy lo lắng, căng thẳng và đối đầu với người
khác trong tình huống bất đồng. Xung đột chỉ được xem là xảy ra khi những cảm xúc
này xuất hiện và ảnh hưởng đến các bên liên quan.
Giai đoạn 3: Hành vi ứng xử: Xung đột leo thang lên giai đoạn thứ 3 khi một bên
thực hiện hành vi cản trở mục tiêu hoặc lợi ích của bên kia. Hành động này mang tính

30
“Xung đột là gì? Bản chất, nguyên nhân và kỹ năng giải quyết xung đột”, https://luatminhkhue.vn/xung-dot-
la-gi.aspx, truy cập ngày 17/02/2024.
 26

cố ý, nghĩa là có sự tính toán trước. Đây là lúc xung đột bộc lộ rõ ràng, với mức độ từ
can thiệp kín đáo, gián tiếp đến đối đầu trực tiếp, thậm chí bạo lực. 31
Đây là giai đoạn mà các bên liên quan tìm kiếm và thực hiện các giải pháp để
giải quyết xung đột. Tổng hợp xung đột bao gồm các hoạt động như cạnh tranh, hợp
tác, tránh né, dung nạp và thoả hiệp. Mục tiêu của giai đoạn này là tạo ra một kết quả
win-win, nghĩa là cả hai bên đều hài lòng và có lợi từ việc giải quyết xung đột.
Giai đoạn 4: Kết quả xung đột : Đây là giai đoạn mà các bên liên quan đánh giá
và học hỏi từ kết quả của quá trình giải quyết xung đột. Kết quả xung đột có thể là tích
cực hoặc tiêu cực, tùy thuộc vào cách thức và mức độ giải quyết xung đột. Một kết quả
xung đột tích cực có thể là sự cải thiện về mối quan hệ, giao tiếp, hiểu biết, và sự sáng
tạo. Một kết quả xung đột tiêu cực có thể là sự mất mát về nguồn lực, uy tín, niềm tin,
và sự hợp tác.

Hình 7: Các giai đoạn của xung đột

Một ví dụ về các giai đoạn xung đột trong doanh nghiệp có thể là như sau:
Nguồn Xung đột: Một nhân viên mới được thăng chức làm trưởng phòng, nhưng
một số nhân viên cũ không hài lòng với quyết định này và cho rằng họ xứng đáng hơn.
Điều này tạo ra sự khác biệt về lợi ích và giá trị giữa nhân viên mới và nhân viên cũ.
Cảm nhận và Cảm xúc Xung đột: Nhân viên mới cảm nhận được sự phản đối và
thiếu tôn trọng từ nhân viên cũ, và cảm thấy bị đe dọa, tức giận, và lo lắng. Nhân viên
cũ cũng cảm nhận được sự bất công và thiếu công nhận từ ban lãnh đạo, và cảm thấy
bị lừa dối, đố kỵ và bất mãn.

31
“Bài giảng Quản trị xung đột”, https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-tai-chinh-
marketing/quan-tri-kinh-doanh/2022-bai-giang-quan-tri-xung-dot/63125418, truy cập ngày 17/02/2024.
 27

Tổng hợp Xung đột: Nhân viên mới cố gắng thực hiện nhiệm vụ của mình và chỉ
đạo nhân viên cũ, nhưng gặp phải sự chống đối, phàn nàn, và bỏ lỡ hạn của họ. nhân
viên cũ cũng cố gắng phản biện, tố cáo, và yêu cầu thay đổi quyết định của ban lãnh
đạo. Điều này làm leo thang xung đột và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cả
phòng ban.
Kết quả Xung đột: Ban lãnh đạo can thiệp và tổ chức một cuộc họp giữa nhân
viên mới và nhân viên cũ, để lắng nghe và giải quyết các vấn đề. Sau khi thảo luận và
đàm phán, các bên đồng ý tôn trọng và hợp tác với nhau, và chấp nhận sự thay đổi
trong vai trò và trách nhiệm. Ban lãnh đạo cũng đưa ra các biện pháp khuyến khích và
đánh giá công bằng cho tất cả nhân viên. Điều này dẫn đến một kết quả xung đột tích
cực, cải thiện mối quan hệ và hiệu suất làm việc của cả phòng ban.
5. Ưu và nhược điểm lãnh đạo sự xung đột
5.1. Ưu điểm
- Xung đột có thể góp phần vào sự đổi mới và khơi dậy sự sáng tạo nhờ quan
điểm đa dạng;
- Xung đột làm tăng tính cạnh tranh để đưa ra ý tưởng tốt nhất từ đó tăng sự phát
triển cho công ty;
- Xung đột cũng góp phần làm tăng sự hiểu biết, gắn kết trong mối quan hệ giữa
các thành viên.
5.2. Nhược điểm
- Xung đột gây tốn kém thời gian để đưa ra kết luận;
- Xung đột cũng khiến cho tính đoàn kết của công ty bị giảm. Vì xung đột có thể
tăng tính cạnh tranh cho công ty nhưng đôi khi lại là cạnh tranh không lành mạnh;
- Xung đột làm cho chi phí cho các công ty cũng tổn thất. Vì một số lý do không
làm việc được với nhau mà thành viên viên quyết định rời đi và khiến cho công ty tốn
chi phí cũng như thời gian tuyển dụng và hướng dẫn lại từ đầu.32
6. Các phương pháp giải quyết xung đột trong lãnh đạo
6.1. Phương pháp cạnh tranh
Là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của mình.
Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục.
Áp dụng khi :
- Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng.

32
“Conflict là gì? Ưu, nhược điểm và cách giải quyết”, https://www.careerlink.vn/cam-nang-viec-lam/kien-thuc-
kinh-te/conflict-la-gi-uu-nhuoc-diem-va-cach-giai-quyet, truy cập ngày 19/02/2024.
 28

- Người quyết định biết chắc mình đúng.

- Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kỳ.33
Ưu điểm: Đây là phương pháp cạnh tranh coi trọng kết quả và ít quan tâm đến
quan hệ cá nhân. Vậy nên việc đưa ra quyết định nhanh chóng không tốn nhiều thời
gian.

Nhược điểm: Việc sử dụng cách tiếp cận này đối với đồng nghiệp có thể ảnh
hưởng đến mối quan hệ xã hội xung quanh.
6.2. Phương pháp hợp tác
Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có liên quan.
Áp dụng khi :
- Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ
nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất.
- Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước.
- Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.34
Ưu điểm: Đây là phương pháp tốt nhất trong việc giải quyết xung đột. Là sự kết
hợp giữa quyết đoán và hợp tác, mục tiêu là tìm ra giải pháp có lợi cho tất cả các bên.
Phương pháp này tập trung vào việc thừa nhận và kết hợp nhiều quan điểm, từ đó tạo
ra giải pháp tốt nhất.
Nhược điểm: Việc áp dụng cách tiếp cận này đòi hỏi sự tin tưởng cao và thời
gian để đạt được sự đồng thuận của nhiều người.
6.3. Phương pháp né tránh
Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mạc cho đối phương định đoạt, hoặc
người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh
luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không ý kiến, thường tích tụ lạ
sự không hài lòng của mình mình.35
Áp dụng khi:
- Vấn đề không quan trọng
- Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình

33
“5 Phương pháp xử lý xung đột”, https://masterskills.org/blog/5-phuong-phap-xu-ly-xung-dot.html, truy cập
ngày 19/02/2024.
34
“5 Phương pháp xử lý xung đột”, https://masterskills.org/blog/5-phuong-phap-xu-ly-xung-dot.html, truy cập
ngày 19/02/2024.
35
“5 Phương pháp xử lý xung đột”, https://masterskills.org/blog/5-phuong-phap-xu-ly-xung-dot.html, truy cập
ngày 19/02/2024.
 29

- Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
- Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn
6.4. Phương pháp dung hòa
Là phương pháp xử lý xung đột bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình,
mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.36
Áp dụng khi:
- Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
- Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin
để đòi quyền lợi cho mình)
Sự khác nhau cơ bản của phương pháp nhượng bộ và lẩn tránh là ở mối quan tâm
về đối phương và xung đột. Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong
khi phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ cá nhân với đối phương lẫn xung đột.
6.5. Phương pháp thỏa hiệp
Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải
pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.37
Áp dụng khi:
- Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng giữ mục tiêu của
mình, trong khi thời gian đang cạn dần.
- Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng
bộ của cả 2 bên.
III. Mối quan hệ của sự thay đổi, xung đột
Thứ nhất, thay đổi tạo ra xung đột. Thay đổi trước hết có thể là tiền đề làm phát
sinh sự xung đột giữa các cá nhân, tổ chức với nhau hay trong nội tại của cá nhân, tổ
chức đó. Ở các doanh nghiệp, trước khi tiến hành việc thay đổi liên quan sâu rộng đến
tình hình chung của toàn doanh nghiệp, cần tiến hành các nghiên cứu hay khảo sát phù
hợp, tránh những thay đổi “bất thình lình” khiến cho nhân viên hay cấp dưới của mình
khó thích ứng với sự thay đổi. Chính vì thế mà những thay đổi mang tính cá nhân của
người lãnh đạo hay những thay đổi đột ngột thường dẫn đến những mâu thuẫn, xung
đột không đáng có.

36
“5 Phương pháp xử lý xung đột”,https://masterskills.org/blog/5-phuong-phap-xu-ly-xung-dot.html, truy cập
ngày 19/02/2024.
37
“5 phương pháp xử lý xung đột”, https://masterskills.org/blog/5-phuong-phap-xu-ly-xung-dot.html,
19/02/2024
 30

Thứ hai, xung đột tác động mạnh mẽ đến thay đổi. Xung đột có thể giúp loại bỏ
những rào cản do chính quá trình thay đổi tạo ra. Bên cạnh đó, xung đột cũng có thể
làm cản trở, trì hoãn sự thay đổi. Ví dụ về sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp của
Zappos, CEO của Zappos - Tony Hsieh đã đưa ra quyết định thay đổi hoàn toàn văn
hóa doanh nghiệp. Đây là kết quả của quá trình giải quyết xung đột giữa nhân viên và
doanh nghiệp, thay đổi từ hệ thống phân cấp truyền thống sang một cơ cấu tổ chức
không phân cấp, không duy trì chức danh quản lý dù cho nhân viên đó đã làm việc tại
tổ chức nhiều năm. Dẫu biết rằng việc thay đổi sẽ khiến cho nhân sự của ông không
đồng ý và có thể tiêu tốn nhiều vào tiền bồi thường nhưng nhờ những nỗ lực ban đầu
mà kết quả nhận được là vô cùng xứng đáng 38 - đó chính là đội ngũ nhân sự luôn tin
tưởng và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm công việc, tạo nên một tập thể vững mạnh.
Vậy, sự thay đổi và sự xung đột có mối quan hệ biện chứng lẫn nhau. Một mặt,
sự thay đổi tạo ra những xung đột cả tích cực lẫn tiêu cực. Mặt khác, xung đột tác động
mạnh mẽ sẽ tạo nên những sự thay đổi phù hợp. Chính vì thế mà các doanh nghiệp
phải có những đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong phù hợp để có những phán
đoán và quyết định không làm xáo trộn nội bộ, cũng như là đưa ra những chiến lược
phát triển hội nhập với xu hướng phát triển của xã hội.
IV. Vai trò của lãnh đạo đối với sự thay đổi và xung đột
1. Nhà lãnh đạo cần phải làm gì để lãnh đạo sự thay đổi hiệu quả?
a) Đối với sự thay đổi của bản thân nhà lãnh đạo
- Cần giữ cho bản thân thật bình tĩnh trước những thay đổi
- Cần dự đoán trước những áp lực từ sự thay đổi để bản thân nhà lãnh đạo vượt
qua một cách nhẹ nhàng hơn
- Tham gia tích cực vào quá trình thay đổi của công ty hay của bộ phận phòng
ban
- Quyết định được đưa ra phải dứt khoát khi cần thiết
- Mở rộng tâm trí để lắng nghe những quan điểm khác của nhân viên
- Chấp nhận mạo hiểm và không ngại thử nghiệm cái mới
- Cởi mở và chân thành khi làm việc với mọi người trong công ty
- Có kế hoạch phân công công việc rõ ràng và chi tiết khi công ty có sự thay đổi
b) Đối với việc giúp đỡ nhân viên cấp dưới thay đổi

Bích Trâm, “Zappos 'thẳng tay' đổi mới mô hình quản lý”, https://cafebiz.vn/quan-tri/zappos-thang-tay-doi-
38

moi-mo-hinh-quan-ly-2015061108431908.chn, truy cập ngày 16/02/2024.

 31

- Không nên bảo thủ mà bác bỏ ý kiến của nhân viên. Nhà lãnh đạo cần phải lắng
nghe lời trình bày của nhân viên một cách chân thành để từ đó có những đánh giá
khách quan và hiệu quả cho nhân viên và tổ chức.
- Luôn luôn giúp đỡ nhân viên làm quen với những thay đổi của công ty. Nhà
lãnh đạo cần chấp nhận những cảm xúc tiêu cực của nhân viên công ty đối với sự thay
đổi, lắng nghe những phản hồi của nhân viên, xoa dịu cảm xúc của nhân viên bằng
cách cung cấp thêm thông tin, chỉ dẫn cho họ những công việc cần thiết và phải luôn
ủng hộ họ. Tránh chỉ trích và bỏ mặc cấp dưới của mình.
2. Nhà lãnh đạo cần phải làm gì để lãnh đạo sự xung đột hiệu quả?
Với tư cách là người lãnh đạo, sẽ rất hữu ích khi biết có những lựa chọn nào khi
thực hành quản lý xung đột. Dưới đây là một số bước nhà lãnh đạo có thể thực hiện để
giúp giải quyết xung đột một cách hiệu quả khi chúng phát sinh:
1. Đánh giá tình hình
Trách nhiệm của người lãnh đạo trong quản lý xung đột là tìm ra giải pháp càng
nhanh càng tốt. Điều này đôi khi liên quan đến việc nhận biết xung đột tiềm ẩn trước
khi nó xảy ra. Ví dụ: giúp một thành viên trong nhóm hiểu rõ hơn về quy trình mà họ
có thể gặp vấn đề hoặc nói chuyện với các thành viên trong nhóm có vẻ xung đột có
thể giúp cải thiện tình hình.
Nếu phải can thiệp vào một cuộc xung đột hiện có, việc đánh giá trước tình hình
có thể giúp người lãnh đạo chuẩn bị giải pháp cho các cuộc họp với các thành viên
đang có xung đột trong nhóm.
2. Chỉ can thiệp khi cần thiết
Không phải tất cả các xung đột đều cần sự can thiệp. Đôi khi, các thành viên
trong nhóm có thể tự giải quyết xung đột hoặc xung đột chỉ ở mức độ nhỏ để công việc
có thể tiếp tục mà không bị gián đoạn. Chỉ cân nhắc can thiệp trong trường hợp các
thành viên trong nhóm đang xung đột không tìm được giải pháp hoặc nếu xung đột
kéo dài đủ lâu thì sự can thiệp trở nên cần thiết.39
Tuy nhiên, nếu người lãnh đạo là người có mâu thuẫn với nhóm, hãy đảm bảo
rằng người lãnh đạo có người hướng dẫn lãnh đạo. Và hãy thật khách quan khi đang
giải quyết xung đột.40

39
“A Guide To Leadership and Conflict Management”, https://www.indeed.com/career-advice/career-
development/leadership-and-conflict-management, truy cập ngày 20/02/2024.
40
“10 Ways Leaders Can Manage Conflict”, https://aboutleaders.com/leaders-manage-conflict/#h-how-can-
leaders-manage-conflict, truy cập ngày 20/02/2024.
 32

Các nhà lãnh đạo nên cư xử như một người cố vấn. Một số điểm cần thiết bao
gồm:
- Hiểu được khía cạnh cảm xúc khi nói chuyện với các cá nhân
- Nói chuyện riêng với từng người, lắng nghe cả hai hoặc tất cả các mặt của câu
chuyện
- Khuyến khích giao tiếp cởi mở để giải quyết xung đột
- Hãy để các thành viên biết rằng người lãnh đạo thông cảm với họ và hiểu vấn
đề của họ.
Tuy nhiên, đừng quên tập trung vào các vấn đề và hành vi hơn là con người.
3. Sắp xếp sớm
Mọi người thường tạo ra xung đột không cần thiết. Những nhà lãnh đạo tránh
xung đột bằng mọi giá sẽ thấy mình hối hận về sau. Thời điểm là tất cả khi nói đến
việc quản lý xung đột và thời điểm tốt nhất để hành động là khi có bằng chứng/bằng
chứng rõ ràng cho thấy một nhân viên có hồ sơ về hành vi sai trái gây ảnh hưởng tiêu
cực đến hiệu suất làm việc của người khác.41
Nếu mọi người xung quanh biết rằng cần phải giải quyết xung đột mà người lãnh
đạo vẫn chờ đợi để hành động thì người lãnh đạo đang đánh mất sự tôn trọng của đồng
nghiệp và những người mà họ lãnh đạo. Lãnh đạo là hành động và đối mặt với các vấn
đề trước khi quá muộn.
4. Tạo hướng dẫn
Nếu người lãnh đạo nhận thấy hành vi có thể dẫn đến xung đột tiềm ẩn, hãy thử
thiết lập các quy tắc khuyến khích môi trường làm việc thân thiện hơn. Ví dụ, hãy cân
nhắc việc khuyến khích hành vi tôn trọng giữa các thành viên trong nhóm hoặc thiết
lập một hệ thống chịu trách nhiệm về các sai sót. Xác định hành mà người lãnh đạo
mong đợi từ các thành viên trong nhóm và yêu cầu họ chịu trách nhiệm về những tiêu
chuẩn đó có thể giúp tránh xung đột.42
5. Nhận biết nguyên nhân xung đột
Các thế lực bên ngoài có thể gây ra sự thay đổi tinh thần tại nơi làm việc của
người lãnh đạo. Hiểu các nguyên nhân cụ thể của xung đột có thể giúp ngăn chặn các
vấn đề phát sinh. Ví dụ: nếu có thay đổi trong quy trình của công ty, một số thành viên

41
“4 Ways Leaders Effectively Manage Employee Conflict”
https://www.forbes.com/sites/glennllopis/2014/11/28/4-ways-leaders-effectively-manage-employee-
conflict/?sh=55af408c5e15, truy cập ngày 20/02/2024.
42
“A Guide To Leadership and Conflict Management” , https://www.indeed.com/career-advice/career-
development/leadership-and-conflict-management, truy cập ngày 20/02/2024.
 33

trong nhóm có thể yêu cầu trợ giúp điều chỉnh, trong khi những người khác thì không.
Biết rằng điều này có thể gây ra xung đột, việc thiết lập một chương trình đào tạo để
giúp đỡ những người cần được hướng dẫn có thể cải thiện tinh thần và giảm nguy cơ
xảy ra xung đột.43 Hãy chắc chắn rằng, người lãnh đạo làm mọi việc chậm lại sau tất
cả những sóng gió cảm xúc giữa các nhân viên.
Ở bước này, bộ phận nhân sự cũng có thể tham gia để đạt được kết quả khách
quan.
6. Làm việc cùng với các thành viên trong nhóm có xung đột
Nếu người lãnh đạo can thiệp vào một cuộc xung đột hoặc nhóm đưa ra xung đột
với người lãnh đạo và yêu cầu người lãnh đạo giúp đỡ, hãy cộng tác với các thành viên
trong nhóm để tìm ra giải pháp. Hãy cân nhắc việc đảm nhận vai trò hòa giải bằng cách
giúp các thành viên trong nhóm đang xung đột hiểu được vấn đề của nhau và khám
phá giải pháp phù hợp cho cả hai bên.44
7. Giữ thái độ trung lập
Điều quan trọng là thành viên trong nhóm xung đột không cảm thấy người lãnh
đạo đang chống lại họ. Sẽ rất hữu ích khi thông báo với cả hai bên rằng người lãnh đạo
vẫn giữ thái độ trung lập nhưng đang nỗ lực hướng tới một giải pháp. Việc cho họ biết
người lãnh đạo muốn một giải pháp phù hợp với cả hai bên có thể giúp họ tạo dựng
niềm tin khi cố gắng giải quyết xung đột.
8. Giữ liên lạc bằng sổ tay nhân viên
Một số chính sách cũng bảo vệ người lãnh đạo với tư cách là người hòa giải và
nhân viên – hãy chú ý đến các nguyên tắc vì người lãnh đạo ở đó để quản lý xung đột
hiện tại – chứ không phải làm nó trở nên tồi tệ hơn.45
9. Đưa ra giải pháp hợp lý
Các giải pháp khắc phục mau lẹ nhưng tạm thời có một vấn đề là chúng không
tồn tại mãi mãi. Thay vì nhanh chóng giải quyết vấn đề, hãy đảm bảo rằng người lãnh
đạo phát triển một giải pháp thực tế để không ai bị tổn thương. Hãy đảm bảo rằng
người lãnh đạo cũng không loại bỏ hoàn toàn ý tưởng về bất kỳ thay đổi cần thiết nào
của công ty.

43
“A Guide To Leadership and Conflict”, Managementhttps://www.indeed.com/career-advice/career-
development/leadership-and-conflict-management, truy cập ngày 20/02/2024.
44
“Kỹ năng giải quyết xung đột của nhà quản trị doanh nghiệp” , https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/ky-nang-
giai-quyet-xung-dot-cua-nha-quan-tri-doanh-nghiep-73173.htm, truy cập ngày 20/02/2024.
45
“ 4 Ways Leaders Effectively Manage Employee Conflict”,
https://www.forbes.com/sites/glennllopis/2014/11/28/4-ways-leaders-effectively-manage-employee-
conflict/?sh=55af408c5e15, truy cập ngày 20/02/2024.
 34

10. Văn bản hóa xung đột

Điều cần thiết là phải ghi lại những xung đột để ngăn chặn chúng trong tương lai.
Việc lặp đi lặp lại hành vi phạm tội sẽ ảnh hưởng đến bầu không khí của tổ chức.
Tài liệu cũng giúp bảo vệ công ty khỏi các vụ kiện. Tệp nhân sự là bắt buộc và
mỗi tài liệu phải bao gồm các khía cạnh như cái gì, ai, khi nào, ở đâu và như thế nào.
Điều này giúp hiểu được tình hình trong và ngoài.46
11. Đào tạo kỹ năng quản lý xung đột
Quản lý xung đột là kỹ năng mọi người phải có để có một môi trường làm việc
yên bình và dễ chịu hơn. Người lãnh đạo luôn có thể đăng ký cho nhân viên các khóa
học quản lý xung đột.
Hơn hết, người lãnh đạo phải là sự thay đổi mà bản thân muốn thấy ở tổ chức.
Làm gương tốt là cách tốt nhất để duy trì và củng cố các giá trị của công ty. Môi trường
và văn hóa tổ chức bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi xung đột.
V. Bài học rút ra từ việc lãnh đạo sự thay đổi và xung đột
Lãnh đạo sự thay đổi và xử lý xung đột là hai khía cạnh quan trọng của vai trò
lãnh đạo trong môi trường kinh doanh và tổ chức. Dưới đây là một số bài học quan
trọng có thể rút ra từ việc lãnh đạo trong các tình huống này:
1. Hiểu và chấp nhận tính không chắc chắn: Sự thay đổi thường đi kèm với sự
không chắc chắn và mối lo lắng. Lãnh đạo cần phải hiểu và chấp nhận rằng không phải
ai cũng sẽ chấp nhận sự thay đổi một cách dễ dàng. Họ cần phải tạo ra một môi trường
mà nhân viên cảm thấy thoải mái để thảo luận về những lo ngại của họ và cung cấp
thông tin và hỗ trợ cần thiết.
2. Tạo ra mục tiêu rõ ràng và minh bạch: Để hướng dẫn sự thay đổi, lãnh đạo cần
phải xác định và truyền đạt mục tiêu cụ thể và minh bạch. Sự hiểu biết về lý do và mục
đích của sự thay đổi giúp tạo ra sự cam kết và hỗ trợ từ các thành viên trong tổ chức.
3. Giao tiếp hiệu quả: Lãnh đạo cần phải là những người giao tiếp xuất sắc, có
khả năng lắng nghe và đáp ứng các ý kiến và lo ngại của nhân viên. Việc giao tiếp một
cách minh bạch và đồng nhất giữa các bộ phận và cấp quản lý giúp loại bỏ nhiều rủi
ro và xung đột tiềm ẩn.
4. Khích lệ sự tham gia và đồng thuận: Lãnh đạo cần phải khích lệ sự tham gia
của mọi người trong quá trình thay đổi. Việc hỏi ý kiến, tạo điều kiện cho việc đóng
góp ý kiến và sự tham gia của nhân viên không chỉ tạo ra sự cam kết mạnh mẽ hơn mà
còn giúp tìm ra các giải pháp tốt nhất và giảm thiểu sự phản đối.

46
“10 Ways Leaders Can Manage Conflict”, https://aboutleaders.com/leaders-manage-conflict/#h-how-can-
leaders-manage-conflict, truy cập ngày 20/02/2024.
 35

5. Quản lý xung đột một cách xây dựng: Xung đột không thể tránh khỏi trong
quá trình thay đổi. Lãnh đạo cần phải biết cách quản lý xung đột một cách xây dựng
bằng cách tôn trọng quan điểm của mọi người, tìm ra giải pháp làm thỏa mãn tất cả
các bên, và sử dụng các kỹ năng giải quyết xung đột hiệu quả.
6. Mang lại sự ủng hộ và định hướng: Lãnh đạo không chỉ nên là người hướng
dẫn mà còn là người mang lại sự ủng hộ và định hướng trong quá trình thay đổi. Việc
thể hiện sự cam kết và niềm tin vào kế hoạch thay đổi cũng như hỗ trợ nhân viên vượt
qua các thách thức là điều quan trọng.
Nhìn chung, lãnh đạo trong sự thay đổi và xung đột đòi hỏi sự nhạy cảm, linh
hoạt, và khả năng xử lý tình huống một cách chủ động và xây dựng một cách hiệu quả
để đảm bảo sự thành công của tổ chức.
 BẢNG PHÂN CÔNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

STT Họ và tên MSSV Phân công Mức độ

1 Nguyễn Gia Quốc Tấn 1953401020197 Phần II mục 4

Phần II mục 1
2 Nguyễn Long Thiện 1953401020213 Thực hiện PPT
Thuyết trình

3 Phạm Mai Nhất Thống 1953401020216 Phần I mục 6

4 Phan Minh Toàn 1953401020238 Phần I mục 3

Phần I mục 1
5 Nguyễn Thị Thanh Trà 1953401020239
Thực hiện PPT

Phần IV mục 2
6 Lê Bảo Trân 1953401020246
Thuyết trình

7 Nguyễn Thị Đoan Trang 1953401020251 Phần II mục 5 mục 6

Phần I mục 5
8 Trương Thị Thùy Trang 1953401020257 Tổng hợp Word
Thuyết trình

Phần I mục 2 mục 4

9 Nguyễn Minh Triều 1953401020260

Dương Nguyễn Phương Phần I mục 5

10 1953401020262
Trinh

11 Đỗ Đức Trung 1953401020269 Phần II mục 3

Phần II mục 6
12 Thống Thanh Tuấn 1953401020274
Phần V

Phần III
13 Châu Phương Uyên 1953401020279
Phần IV mục 1

14 Nguyễn Thúy Vy 1953401020295 Phần II mục 2