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还有贴心的“ 习管 ” 务 ！
微 ：shuyou099
 全球最 隐 的心理
导读
课 ，一次彻底改变 思维逻 的头
。讲 当今世界最 的思 控制与精神绑架，从国 、宗
的层 透析“思维的真 ”，白 囊团、美国FBI、全球十大上市
公司 裁都在 习！本书涉及心理 、 会 、神经生物 、医
、犯罪 、传播 多 。
一本关于心理操控的百 全书，一本让 统治世界的心理 课
。这 一本 定不会有团 的励志书，因为所有的 业 导都 怕
以及下 到这么一本书，作者导师本 也 写一部反励志
图书，让 了解有关心理操控的真 ，拒绝 ， 在 的
作 之后 现，近30年 ，从 没有励志图书 比这本反励志作 励
志。 所有曾经被盲目励志的读者都 要这么一本书。
“ ”起 于 联心理 、诺 奖得主巴甫 夫的一
次“动物 件反 ”实 。在实 中，给狗吃东西的时 摇铃铛，几
次之后，即 没有食物只有铃声，狗也会分泌 ；后 同样的试
运用在 的身上：让一个 男 说出 字4 只 心里 着4， 奖励
最喜欢的 糕。几次下 ，问 8 以2 于几时，答案还没说出
，口水先 了出 。也 从理论上 说“ 件反 实 ”可以重
构 的大 ，从而在不 加外表可见的 行的 件下，可以根本性地
改变一个 的思 ， 之成为 儡 法 控的 器。
“ ”分为政治 、经济 宗 ， 式有 官
剥夺、 识植入、 眠 、精神分析、电击、 前 白质切
。同时“ ” 分为不同的几个层次， 一切事物一样，有低
级、中级 级的差别。这其中，最差的 用拙劣的 法强迫
忘记内心认为正 的东西。最 级别的 ， 入让 拜的
，变为群 的 ，没有 会拒绝 ， 不 白什么
。
 我 道， 史上的一些民 徒， 并不缺 金钱。这 许
过于 大的主题， 作为一 佐证十分恰当。有些 为了什么
己的国 ？当我 究此类案 时 现了一个十分有 的现象，
在“卖主求 ” 国 出 旧主的 当中， 于名利的 求只占
得可怜的一部分 因，“思维” “ ”的 因往往占到了很大
的一部分。
生命个 与国 个 之间，都存着某 思维的类似。换句
话，国 思维正 个 思维的集 。两者之间，只有 的 域不
同，在本质上没有什么两样。 在我 里，一名中东 怖分 的招
让一名 罗斯的间谍反水并没有什么本质的不同，
不同的 化 国 ，与美国 的利益 求有着千差万别， 在审
讯技巧 的 上，从 不会有重大的差异。
几乎没有 ， 己正在受到另一些 的心 控制。这 因为
有 了解 识沟通 象 的工作模式，而这正 我 及某些
者的拿 好戏！在这个世界上，没有一 象不 经过 眠
的 象。如果 有幸 进客 的大 ，进入 的 识，并且详细地
浏览到里 那些丰 的内 ， 到“思维的真 ”。
这 一部让 变得 加聪 的书， 定改变 的思维逻 。作
者结 15年经 5万 3000次实 调查，从心理 上解读世界各隐
部门、 名的 导 物都 通过什么样的 段、理念与 序 己
变成一个宗 ，在 不同的角 作时都 有逻 地说 、说
一个团队甚至说 一个国 。作者让 从本质上全 了解 真 ，
让 够从根 上 会区分：什么样的 一 励，什么样的
个美 的 阱，作为我 个 如 取“ ”里的正 量，
并巧 运用到 际沟通、 谈判、公关 、 牌 销、 业管
理、 话 日常生 的 ！
 这本书写给聪 、
前记
一切希 醒地了解 己所生 的这
个世界的 。
本书并不宣扬工具化的、 用于不当之途的理论 法。我
也绝 没有此类内 ，并 读者 证，我 只 讲出了一些可以让
得 幸 有 义的 法。
我 只 说，当 白一些真 以后， 会 现 己变得强大
的光 之途，不再经常 觉 己失 了什么，不再抱怨 己本可 得
好，甚至不再 噩噩。
当 ，我 都 道这很 ， 要义 反顾。
不可 终 持警 。 很 地 入各 的环境，
在被 之后， 可以变得聪 ，也可以 加 蠢。 为各 “
局” 出 。 我 至 够 到，当 到这样一本书时， 会
现，这 一本可以让 己变聪 的书。
我 够 真正 慧的事 ，为 提 一 分析的视角，打开
一 级 的 口。现在，运用 ， 让 成为一个 理性的
。
谨以此书， 我的 生导师 伯特· 廉 斯 （ Albert
Williams）致 ！
 引言 秩序和效率的建立
本书的开头， 一些关于“为什么”的问题。我 每天都在思
考“为什么”，比如，“为什么邻 占我的 园，我却只 忍
气 声？”“为什么老板定 要 我过不 ，偷奸耍 的同事 克
却 逃过 的 ？”
，下 的“为什么” 而言可 具有 多一 的积极
义， 听起 这样的问题 我 有些 。可 ，越 生
挥着重大作用的议题， 越 被 忽视， 道不正 如此 ？
为什么有的公司 序良好，成长速度快得 ，有的公司则乱糟
糟 庭作坊、让 不到一丁 的希 ？
为什么有的 算不努力 事也 现很 的 率，占有着 多
的 ？有的 粮 里的老 ， 不 劳苦地忙 却只 在
阳光的地 ？
为什么国与国、个 与个 之间的 比，也 这样大同 异？
的基 件都 平 的，可结果的反差却如此之大， 在
里 ？
这一些很有 义的问题， 的价 过了诸如“为什么
衣 在书房而不 阳台”、“为什么我一迟到 被 现而皮特却
得到部门主管的宠幸”这样的问题。
很 有 思考上 疑问并找出正 的答案。
有 过 语重心长地 诉 ：
“我 说伙 计 ， 不 要 思乱 ，好好干 ， 房 都会 有
的。”
“ 成上司 代的工作，我 不要 为什么，这会给我
！ ， 我 喝一 ！”
“ 后 ？”
“回 觉！”
 这 的答案， 于思考，很快接受现实，并按给定的规则生
并定义幸 。 ，真 远 如此。
一 公司 个的 业链，其本质都同“传销”类似，只有
上 才 得 好的利 ，处于下 的全部都 提 务 被压榨的
工具。以此类推，下一层级的 只 得到 低的利 出 多的
劳动。
这 现代管理模式的本质，也 类 会的真 。
据我生 的经 所 ，台 、 、日 、 ，都 如此。当
全世 界 的行 业 公 司 都 这样的“结构”—— 认同“ 结
构”这个词，没有区别。 我觉得不 用另一个概念 比 加贴切
一些：规律。
的规律 强者 驭弱者， 者管理“蠢货”。出现“为什
么”的 因，不过 有 在这 表现出 ，而有 则没有 好。
我 并不 否认某些天才的存在，以及 优越的理论。 此我
认为， 力的 低 一 现实， 有一定的存在 理性， 力的
量说 不了全部。因为 在最 位置的 ，有时 一些 力平
平的 伙。 可 连大 都没有毕业，有些 甚至没有读过中 ；
还有些掌握权柄的 则出身于贫民 ，从 被视作 蠢的 ，
在 鄙视的 神 压 的氛围中。
在某一天成功地 道了“如 成功”，而不 别 比
拼“怎样 起 有 的 力”。
通过 建 于 的可控 序， 后 控制 的组织
率，利用 的 慧 力为 钱，提 务。这不 力问题，
而关乎视野 认识！
“ ” 分为不同的几个层次， 一切事物一样，有低级、
中级 级的差别。这其中，最差的 强制 ，有些 用拙
劣的 法强迫 忘记内心认为正 的东西，接受 所 奉的内 。
我 很 ，一 运用严 的惩罚制度 让 息的工作 奏的公
司，会让 的 工真心 。
如果我要为 列举二 的一些事 ， 定会 一时间 到日本与
美国的巨大差别，为 由而 为天皇而 的不同结局 诉我 ，
植在 的心中 冠以国 圣 的名义， 生的 果 全不同
的。
残酷的 役中，一名美军士兵在日记中 励 己 死
的 惧：“我 道这很 ， 我 道 的。” 比之下，日本
士兵采取死 冲锋时的 心 ，在电影《 横 》中表现得
漓尽致：“我 ，可我不得不 死！”
最 境界的 则 “ 奉献一切”。美国 大拿
的一位“ 力 上”的神父阿德里安在不久前成为全美新闻 目竞
报道的 云 物， 出名的 因不 了什么让 铭记的 举，而
锒铛入狱。
听到此消息的 普遍的反应 “我很 讶，我不 ！”因为
阿德里安 受 的 徒痴 疯狂的 拜， 基 徒细致 入地讲
解圣经， 入地宣扬一切有助于与 同乐的事 。 写了两本关于
济弱势群 的书，出席电视讲座，还四处 动募捐。 全部
一 留 予了几所全美以抠门出名的 校，为了帮助该校吃
不起午 的 贫 生。在谈及美国穷 的 苦生 时， 怆 下，
得了 豪的 慨捐款。
还有许许多多事 ，每一件都 证 ：这 一位大好 ，没
有比 好的 儿了！ 那 一见到 的 认定“这位 上
帝派 普济众生的天 ”的 物。
奥 并不在圣经里 ，而在神父的身上。我 够 到，神父
的言行举止让 的 徒 生了幻觉，从而被控制了大 行为。
徒疯狂地 拜 ，乃至许多号称冷 的 会调查记者也 的
格 上帝终生献身的行为 钦 。
 几年后， 才“偶 ” 出马 ，被一名FBI特工在一次 行的
息核查行动中 觉——这位特工只 微细心了一次， 那些在办公
室习惯了偷 偶 专 几个 时的 一样。 后阿德里安被证 有
罪，利用“正 形象”的掩护 与了多起毒 。
让 吃 的真 ， 竟 还 大拿 最大的国外入美卖
女郎的“ 应 ”。 建 的 徒 乐部，其实 物 女 的平
台之一。在长 七年的时间内，有 过三百名女 徒中招，在
奉主的 恩中献出了 己的肉 ——而且 免 的。
“圣女” 每一次经过 堂仁 的双 奉献肉 ， 都
从中抽取了“客 ” 百美元的 金。
到多年后，当 谈及这场罪 时，许多 徒还极力否认这
事实。有 大声 己的父母、兄弟 强调：“这 一起诽谤
！ 好 ，我从没见过 这样 良 拥有仁 德行的 ！”
这 以置 的过 结局，当 我 要避免的。同时 也
本书要谈到的： 刻了解这一切“ 局” 如 顺理成章地 生
在我 身 的——这包括许多不为 的事 ，也许里 有平素 我
均 以为真的“真理”， 为 被我称为 局，以及 披着的圣
纱的 后，到底 着 些让 乱神 的真 ？
所有的 ——今天我 谈到的及未 入的 区，都涉及到了
三 与 之间最基本的沟通概念：读心、管理 控制。让 为己所
用，让 一个 ，从而 让 彻 的理念。
“ 入 ，并让 成为 徒。” 伯特 我说，“这 最
级别的 ，没有 会拒绝 ， 没让 白什么 。
从生下 开 ， 终努力实现这一目标，只有找到 ， 生才
圆 。因此，最好的管理 段从 都不 强制性的驭 之 ，而 关
于 行动力、凝聚力 忠诚 识的互动过 。”
我可以 诉 ， 所有被调查公司不 承认，却 真实地
存在着的公司 规则。 不仅普遍存在，而且 不入。
 我 在多年前 已进行了一次全 的调查，在没有 工采取系
统“ ”培训的美国本土公司，有 过两千 的调查问 ，这
些公司中的 工普遍存在 槽 ，其中：11%的 工承认正在通过各
渠道寻找 适 己的工作；80％的 工表 在有 好的 会的
况下， 己会考 槽到公司理念成熟的公司；35％的 工认为现有
工作的 力不大；48％的 工 现有工作缺乏安全 ；63%的 工
法答出公司的核心理念，其中32％的 工表 己的公司没有公司
化；28％的 工 己目前的工作 基本 。
同时，我 在全球各地的访问都 ， 国公司 级经理
力 专 均 重“公司理念传承”的积极 义，而本土成长型公司
导者则开 认为：建 适 己公司的核心理念并 工进行彻底
的公司 化 势在必行。
管理的目的都 建 与维护某 序。这当 一门古老的
实 ，从雇 开 ，管理 出现了。当某一项生 有利可图，而
一个 的力量 法顾全时， 会雇 替 己干 ，让别 补充
己的某些 力，比如 力、技 、时间、 力 。
雇 必须 从于一个大 ， 的行为要 现雇主的 志。为了
控制， 率地 这些事 好，实现 己的利益，雇主要 证
不会与 己同床异梦，因此 有了 的必要。 会有 己
的思维，在很多地 会与老板的 法不一致，即 同一个问题，
要 出同一个选择， 与 己上司的理解也可 各不 同，其行为
也会 生差异。
此时而言，管理 “ ”，抹掉这些差异，让 顺从于同
一 思维， 行同一 选择， 设计好的 序。
在多年的 询 培训中我 现，许多部门Boss很喜欢 己
演成组织里的“ ” 者“专 ”，经常冲锋 阵在市场的 一
线，销售 解决技 问题。 凡事 力 为， 躬尽瘁，给一
群“白痴” 下 让 视的榜样， 后 以为这 最好的管理，
 在给组织创造价 并培养接班 。其实大错特错，这只会降低组织
序，并让 己成为事实上的行动者，而不 管理者。
“这只说 了一个问题， 养了一群废物， 没有 耐让 变
得及格，而不 己很棒， 让 拜！后一 况只 的妄
， 我 觉良好，可事实上那些 下已经准备 了，因
为 着 不到 出头的 会！”
序 创造价 的基 ，并不单单 管理者本 。一名好的管理
者， 应该关心怎样提 一个 有 序的平台， 后 证 率，充
分 挥每一名成 的 力。 应调动全 工一起 创造价 。
这才 管理的目的。了解这一 于 位者 为重要！每名成功
的管理者都 建 序与 证 率的关键 义， 论 组织，
求的最 目标都 当 要求一个成 事时， 一定会绝 从命
令，并且马上行动。
恰恰这一 ， 现实中我 最 以 到的。
很多时 ， 工 于老板的命令，都没有绝 从。 阳奉阴
违，拖拖拉拉， 者偷工减 ，用 的 据 欺 。如果 逼得
太 ， 会反抗，制造 够的“正义”理由 声讨 的“不
义”。
因很简单， 都有惰性，没有 够的推动力， 法令别 主
动 积极地为 工作。 连 与 的 也 如此，没有决定性的理
由，异性通常不会 献出真心； 若 法控制 ， 连 每天
到的恩爱有时也充 了水分。
一名妇女 我说：“谈起丈夫，那个 头大耳的 瓜，我
只 到一个苦闷的问题： 时我才 正大光 地 开 ？”
当我单独接触她的丈夫时，了解到的“事实”却 另一
：“我 十几年 恩爱有加，她 尽职的 ，也 在床上万分卖
力的 。我 的生 融洽极了， 二为一；我 彼此理解，互
 支持。 架？ ，我 上一次 生分歧，已经 七八年前的事儿
了！”
当 以为 己的生 尽在掌握时， 可以 这 夫妇
奇而 真实的心声。 什么 让 理 的 生 墙一样
塌？因为 法 会 阿德里安一样 进 心 的技巧。
我 在FBI的审讯工作中所 求并 现的 率一样， 如
法读 “罪犯”的大 ，并给 入一些关键的命令， 不 得到
招 。 此之外， 工培训，男 女 ， 类的 ，这个世界上
的 一 “ ”的关系，在本质都 全 同的。控制心 ， 后
收 的奇思 ——那些关于 序 率的部分。
格兰德
2012年7月23日 午后 华盛顿
 第一章 赢家不会告诉你的事情 六 基本法则
★ 都不 道的事，用 都不 的 式，这永远 一
的 针。
★ 醒地认识世界，有 识地 今天，精 地判 未 ， 后
正 而聪 地行动。
★成为名 ？不，成为创造“ 名度”的 ！
★永不 ，前提 避开“给大众设计的 阱”。
★目标并不重要，最关键的 法，这 最大的区别： 只有目
标，没有 法。
★ 地 待财 ， 作为工具而不 梦 。
 赢家怎样控制世界？
在许多时 ， 都会觉得， 利 在 前了，再 出一步 可
摘到 甜的果实，让 己的美好计划梦圆成真。
“我只 缺 了那么一 东西才导致失败的！”
接下 ， 的反应一定 这样的。 先 因梦 而 动，再
奋 着 待，最后 由于 沫的 裂而 心失 ，乃至 诗 的
慨。
“ 生不如 事十之八九”，多 于这些不可 的因素？
，我 诉 一些 全不同的答案。
我 瑞·金有着七年的友谊。 曾经 盛公司的市场 团
队的一 ，在分析 引导市场 绪及利用 民的心理 ， 当之
的专 。 长年住在夏 夷，并不 到美国内地， 一位充 神
彩的 行 物。 操纵 民，也设计众多上市公司的命运。
从FBI 职后，我与 瑞有过一次 谈。在夏 夷的玛卡普
，我 谈到了 行制 的 以及全世界的 级 豪 最擅长玩弄
的 戏—— 怎样从大众的口袋 得了如此之多的财 ，而且还要
继续 下 ？
随后，我 准备一起 成一次“书写之 ”。这些“ ”如同
在浩 史书 后的统治法则一样， 得 讲 出 。
即， 怎样控制这个世界的？
瑞 我说：“在我打探 民心声 调查 于一支 的好
时，我 兴 的不 否准备 买、抛售 长年持有 一类
型 ，而 为什么会 生这样的 法， 后的 动力 什
么？”
另一些拥有 同本质的问题 ：“为什么拥有优秀素质的 如
此之多， 成功地挤过独 桥的 却 得可怜 ？”
我 观 每一个行业，都会 到这一幕。希 如此之大， 成
功者却 如此之 ！ 而 见，一定 有些 了什么，而有些 却
没有 。
我 采访了20名全美各行业的 裁 级管理者，其中包括摩根
大通、 盛、通用电气公司、摩 罗拉以及 果公司的 阶重要
士， 提 了许多听起 十分美 的概念，比如态度、 行、观
力、 念，还有管理 系。
瑞说：“ 的态度不同，往往决定了结果的差异。 民 以
到理性地判 得失，因此经常被结果绑架，从而 推改变了 己的
态度。这 民被 行操纵的根本 因，当一些 的大 被庄 控制
时， 成了 怨 地 开 己钱袋的后工业 会的最底层的组
成部分。”
可以从中 而出的 都拥有强大的 志力， 刻地认识
到，按 书、经 权 的指导 强化 己的 行力，往往会得
出 反的结果。 证 己成功的工具并不 行力，而 的态
度、冷 的判 别具一格的思维。
成功的 业 要 工具有强大的 行力， 通过 求前一
过 的实现，再运用“ 的结果” 强化新一轮的 ，形成一
良性循环的内部环境。什么样的 工才有 强的 行力，如 才 运
用良好的 之 提升 工的 行力 ？
此， 德公司 大 身 。我 通常会为 提 四到六 各
具特 的 案，以 证这一进 的顺利 成。
比如，我 诉 的 事部门， 行力强的 具备一些 常 出
的特征，这很好判 ，一个 格的 事主管 工培训部门，可以通
过几个简单的问题 现这些特征的良 ，进而为 打分，以分
的 低 组成一个 据库，进而 行力的 化地 在管
理者 前。
，如果 都 在这些 拿到 分，那么世界上还有穷
？很 ，即 最 分也只 到90左右。
 “如果一个 没有 到60分，大概不 提拔 当主管；若 连40
分都不到，那么成为一个称职 工的 格都不够；只有20分，干
赶快让 开。”
这 成功者的 ——不论 个 还 一 优秀的组织，在
凝聚群 慧上都有 己独特而有 的规则。
不 ， 一定披着恩 的 纱； 冷酷 ？这并不重
要，没有 关心 的老板心里到底在怎么 。 只关 己的银行
存款 价 观 否得到了实现——成功与失败的决定性因素，不过
有没有为“ 的 ”准备一间“梦 的 室”。
到的 变成“ 的 ”，让 多的 成为“ 的 ”，
这 优秀 导者的 力。 许我 可以 常态化一些， 在
时所 象与 的：所有的女 都在 我成为她 的丈夫，而我
却坐怀不乱、 中 如。
没有谁可以控制 个世界， 问题不在于这 否 到，而 有多
正这么痴心妄 。 在地球上 现多 这样的 ， 着有
多 可以在某 特定“法 ”的 眠下，聚集在 的 下替 实现
一个 一个不可 成的 务。
因此，当我 为全美几百 公司提 “ 工 ”培训时，
一个课题 怎样 理 提升组织成 的“个 行力”。要 成
不同的 务， 要不同的具 力。 如 挑选 重中之重。
通用电气公司的前 CEO 克· 奇的观 ：“通用公司最为
痛恨官僚主义，这会让我 上 行动迟缓却目标庞大的 兽，
什么都 不了！我 要 绝 浪 在行政 系上的 法，摒弃所
有仅有美丽外壳的计划与 算。”
毫 疑问， 奇 那个时代最为卓越的“ 者”之一，
碍 行的一些官僚主义的 法以及徒具外表的 壳 统统摒弃，建
了一个 的行政平台， 个通用公司释放出了充 力的
。 奇 经了一 坏 制的层层 折， 性的弱 ， 够
 些地 的 行遭到了 所事事的 衍。通过 刻的变 ，全新
的通用诞生了， 得了“中 弹 克” “美国最强 管理者”的
称誉。
一 成功公司的 现，不在于 装 精美的大楼 囤积了多 出
的成 ，而 于 身理念 决策的 彻力度。
这一切的根 在于，组织的 序 率 要 适的 才
证。 要得到 的 行力， 要 用那些会 行的 。这么一
个简单的道理，却有 过上百万的中层管理者并不 道， 羊
，并且乐此不疲。
 违反“成功理论”的智力游戏
1.过 现在，所有的成功理论都 的。
2.如果遇到 不通的理论，请 一 。
如同我 ·卡耐基的定义一样：“ 一名出 的励志
。 所 的一切，不过 让多 变得 瓜 摧残 ， 上一
错误的道 。这 一场 力 戏的组成部分， 一个重要的环
。”
励志专 卖力地 动 呼 的那样 ， 往财 ，
努力 升，并按“规则”行事，还警 缺乏一些听起 比美好的
质。
，当 真的 起 时，在错了很久以后才 现这 线实
在 “似 而 ”。 浪 时间，还可 耗支不 财力，得到的
却 一梦的结局。
我可以分析一些重要的励志观 ， 逐一替 揭 这些大行其道
的“励志 局”。 隐 很 ， 一 留有马尾。 的逻
这么 ，以至于 根本不会留心解开问题的“ 本” 在
己的 下。
●“成功可以复制。”这绝 一句 类有史以 最为经典的
的 话。
巴 特的成功 可以复制的 ？
多克的新闻帝国 模 进行粘贴的 ？
还有乔布斯， 否认为 果公司的 起理念已被 了 于 ，
后 冲动？
No！我 在 万起 豪起 史的 究案 中，没有 现一个
复制别 的模式而 得成功的。即 有，也 财经记者在被 编
织出 的 幻 事——从没有在这个星球上真实地 生过，也不会如
此简单，只用几万字的传记报 解开 成功的真正 。
 习冒 的结果只 充当 ，因为 拥有 的 心万
丈，却造不起那 以远 万里的坚固的帆 ；即 得到了这一
切，当 行到一半时， 才 现 己缺 一个指南针， 重要的
当 浪袭 时， 没有 的好运气。
徒 在成 功 后 讲 经 时， 先掩 己“抽了 老
千”的见不得光的行为。 不会 诉 庄 的同谋，而只会
四 地 励 一样勇敢地坐到牌桌前。
“ 吧， ！我要 诉 的只有两个字，勇气！拿出 的勇气
，赶 内心的 惧！”
随后 了？
不， 我在 城的下水道见到的那些 。通常，这里才 天
真的 最后的归 。
●“ 要适应规则。”
“先 会遵守这里的规则吧， 里诺！为公司创造价 ，十年以
后 我一样了！ 会在 乡 镇买一栋大房 ，在 置办一所
带私 园的别墅，并且 有公司的带 公 。”
盛公司的 级职 里诺听到 的头儿在 后如 训 。
听从了上司的 诲，于 十年后 仍 坐在这里，苦思什么 可以让
己 的规则。 只 地 步，却 以为已经 白世间真理。
都 的一 式，让穷 变得 穷，让有志于成功的
，变得 加听话。 不会 到一位通过接受这些观 而变得成功的
——那些在演讲中 诉 这样成功的 伙，在说谎时 都不
会 一下。
让 己具备 现的 力
似最伟大的理论，往往都 最 的 段。
当权 者指 该往南 时，我建议 先分析一下 北 的可
行性。
 当 成功者 心请 时， 一 只会得到一些从3 到90 ，从
乞丐到乔布斯都会 诉 的答案。这些答案励志 比，让 心
，却都 级废话。 道这些都 真理， 实行起 百 一用，
而且 也绝没有这么 过。
通常， 只 诉 一些 欺欺 的 法。 按 说的 绝
， 也很 成功。 当 心 的， 也不 心甘
地 着 飞 。
多的 况 ，成功者有时也没有办法 醒地反观 我， 到
到底“为什么成功”。
成功的要诀 什么？ 也不 道！
一只狗熊在 台上表演， 的技 纯熟，不时玩出 的动作。
一只训练有素的狗熊，不 ？多 都 到， 一定要
到的问题 ：为什么表演的 狗熊，而收钱的却 兽师 ？
成为“ 的狗熊” 一个 剧的目标（ 正在这么 ，拼命
地 狗熊 校，争取一个在 台上表演的 会），因此 不
盲目地 老师的话。 的宗 为 兽师培养越 越多的狗熊，
这里不 兽师 校，而 狗熊表演培训班。
如果 在竞争中 ， 必须拥有比别 前的 慧。这些
慧很 从励志名言中 到，也不会在成功者的讲座中真实地阐 出
。
要让 己具备 现的 力， 应 得谨 的反思。
的特 决定了抵抗 的 力
当长的时 内，我 于 类的基因都有 入而独特的 究。
我 设 了一个由5 构成的课题组，结 某些具 的案 进行延 性
质的分析。
为 散 ， 视规则， 以形成 度的组织 纪律性？
白 基因有 些与众不同的优 ， 有 些 弱于东亚
的缺 ，从而导致了基 与儒 不同的区别？
 诸如此类，我 还 究“不同基因的 联邦特工审讯时的
行为模式”，以决定采取什么审讯 段进行“招 ”。在 怖
分 党成 的审讯中，课题组的 究成果起到了决定性的作
用，这让我 结出了一些宝贵的 据，并且拿到 德公司的培训应
用中，从中找到了很多可以广泛推广的管理经 。
当 ，在可见的现实世界中，大部分 ——我 指并不 此 域
兴 的 ， 不 道 己的基因到底会不会有什么问题，
有时我 己也在工作之外的时间 此缺乏 ，降 于身 的本 ，
并不关心大 内的“基因武器”。
没有 觉到 己的 内拥有贪吃的基因， 每天都十分苦
恼， 变得再瘦一些， 许从另一个角度 ， 因为拥有这
基因的 在缺乏食物的状况下， 比那些瘦 可以得到 强的生存
力。
为什么有的 会 ？答案同样很奇 ，因为不 的 在
处摔下 致死的几率 大， 的基因遗传下 的概率也 越 。
每一件事物 每一 现象，都有 后的独特 因。
回到 的角度，基因在很大 度上 一个 的抗 力有致
命影 。 比而言，华 很 被 ， 权 ，同时
不 权力，也从不 神的力量，并 单一 极 的“
” 而远之。因此，宗 以在华 会 壮大。西 上
帝的作用，并 诚地 拜上帝——尽管越 越多的 道上帝并不存
在； 在华 会， 神论 古以 主 思 ，“我为 命运
给不存在的神？这真 太 谬了！” 这样 。于 中国 创
造了一 “圣化 格”，诸如 ， 作为 间偶 而不 天堂
上不可一见的神物当作 己 生的榜样。
不过，随着互联网的出现 新思 的传入速度增快，华 会也
出现了大量的特殊案 ，这在2005年以后表现得极为 。几年前，
我在美国 到了国内关于“范 ”的新闻后十分吃 ，因为“
变形”的“ 由主义” 的 如此彻底， 连什么 真正的
由都没有读 ， 已失 思考 坚守 良的 力。于 我很 观地
， 许再过几十年，全世界都不会再有老师甘心在 临时 为
生挡住 塌的 墙。
因为在 私主义的 之下，每个 都会 地沾染上“抢先逃
命”的基因，抛弃掉 贵而 私的责 心。
什么样的 拥有最强的抵抗 的基因 ？
我 为 要 到这个问题？
每当我 别 讨论这个话题时， 格外警 ：“嘿，格兰
德， 不 我的 壳？” ， 在抵抗 ，因为
德公司培训项目的 与者。
当 白了如 为地从精神层 提 的 素 力的时
， 同时拥有了抵抗 的 法。 与此同时，理性思维并不推
翻 于 的认可。“这 必要的，因为这 解决许多问题，比如
维持 序 增强凝聚力！”
关键 改变 的认识，当 生这样的 求时， 会认同
。 ，我认为核心问题 持主观 法的权利。不论 物，
还 与公司的管理， 都 临抵抗 给别 的选择。重
要的 我提 给 的上 则。
在我经 过的上万起FBI的审讯案 业 工的培训成果中，所
有的被 的 ，都 一 外地让 到沮丧。因为 的抵抗力
如此 弱，在特定的 境下， 会有一些因素 的精神防线，
者 痹 的防守 力， “病毒 ” 植进 。
后，所有的事 变得不受控制。 切地说， 的大 主
认同其后的一切变化。
财 为 只 特定的群
财 的增加 从 下 的 球。 当 有分 析的可
， 如 到了 ——比如树桩 头， 球 解 ， 如果
一切顺利， 越 越大，最后巨大得 一栋坚固持久的大房 。
得如 “ 球”安全地 下，怎样选择干净的 上，并
让 为 上的 块， 掉那些 碍。穷 则只会 谓地 理
性冒 ，一 地认为：“如果我 那样 下 ，也会一夜
。”
这个世界关于财 的真实 ：金钱 在底层群 的 中进
进出出，而永远在上层 的口袋里永久 扎。
当不同的 球从 下时，还有一些基本的 件。比如有两个
球， 一大一 。大 球的 积大， 同的速度可以 动 大的
积；而 球的 积 ，所以 同的速度 动的 积也 。这 起
件的差 ， 设一块地上的积 一定的，那么大 球 可以变
得 常大，因为 不 地增加 积， 了绝大多 的积 ；而
球 够 的 常 了。
最后 现，在 到 终 时，两个 球的 积的 差会变
得 大。前者 者可以称之为 得如 金的 ，后者 穷
——包括即 拥有一座金 也会让 败掉的 。
这 与穷 的“ 球 应”。在经济 中，这经常被称
为“报酬递增率”的规律。换句话讲，我 也可以称之为“马太
应”，当这 件的不同越 越多并变得普遍时， 会越 越
，而穷 则越 越穷。
我 从中 结出的规律 ， 有时并不 在规则上，而
在了 不 的起 线上。当 在遗 己中间犯了 些错误时，
其实结局在起 之前 已经 定了。在起 之前， 定可以成功的
得一些至关重要的 慧：
1. 不 已经成功的 ，从不 随某 经 。
只 己，紧紧 住 够 到的东西，并 未 的趋势。失败
者恰恰 反， 喜欢沿着前 的 步 前 ，以为这样 降低失败
的概率； 随 ，只 盯着 的未 ，从而丧失
掉身 本 够决定 命运的 遇。
2.从不制定 观计划，而 重于沿着趋势 推动事 。 乔
布斯那样 的，没有 可以规划未 ，只要 好每一天并 握住可以
见的阶段 可以了。每天都在 计划的 一定 个失败者，正因为
一 所有，所以才不 地计划。
3. 金钱的用途，在 球的过 中， 得集中力量、聚
成一团 重 用的价 ，不会 钱分散开 ，而 够 住 一
掷的时 。另一些 则 反，钱在 里没有得到 用，因此
片一样碎开，根本凝聚不成一个 心力很强的 团。
 阶层分化背后的秘密
于 会阶层的分类，即 众所 的金字塔结构——
会精 大 地 诉 的， 通常也 这样的：
底层 大多 普通 （劳动者）；中间为管理者（精 ）；上层
为 导 物（统治者）。
在我 ，这个阶层结构还可以细分为四个层级。最上层 最下
层的构成 不变的， 的两个组成部分，一个 ，另
一个则 的受 阶层。中间的精 阶层则主要由两 层级组成，
一个 中 ， 凭 拥有的 识 为上层打工 取到了不 财 ，
同时 也 被 者；另一个则 “传 士”阶层， 责
。这些 也经常 隐形的， 几乎分不 的职 ， 却真
实存在于 息传播 管理培训的每一个环 中。
“我该怎样 在塔 ？”这 低一层的 共同的问题，每天所思
所 ，所作所为， 为了让 己 上一步，摆 现在的艰 生 。
“ 该怎样爬上塔 ？”这 “传 士”正在 诉 的问题，
会制造大量有组织的 息 底层的普通 进行 ，让 按
某 式， “ 得一切”，前提 遵守 制定的 序，实现 所
要求的某些目标。
真正的 从 不 大众在生 中讨论到的，而 埋在塔基之
下。 从 不会主动 诉 这些， 我 道 的真实 法。
多年 ，我 瑞·金通过 德公司进行了几十万 一线的翔实
调查， 后我 在《纽约时报》公布了我 的一个结论。与市场上
的“狗血”理论恰恰 反，我 的答案会让 大 失 ，并且随之
大 。
我 认为， 类 的 系构成，从 都不 公平的，这决定了
与 之间的不公平。 当 都 道这一 ， 有 出 加
刻地 ，揭开一些公认的谎言。 如 希 了解诸如“我应该如
变得优秀”之类的功利问题， 开 了被 的 一步。
反，如果 从这 提前为 设定的思维中 出 ，重
“怎样让 己变得聪 并且 事 的另一 ”——很 有 会这
样 ， 真正理解本书要讲的东西，并从中 会让 己 加
醒 得如 的必要性及 法。
○从古至今， 类 会一 都 一个金字塔 系。从上到下，随
着 的增加，掌握的财 慧却成 地减 。
○越 通 底层之 ， 的 越多，其 慧也 越 于
。
○越 通 层之 ， 的 越 ，也 越 于有 ，并
且工作 松， 受着 类 的成果。
○ 受控于有 ，而有 永远统治着 。即 类
白并且 此不 ，也不会在可见的未 这一 出 卓有成
的改变。
○在金字塔结构中， 者说在今天的 会，在 那里， 息
都 的。 而，“ 否真实”却不一定， 取决于 所处的阶
层，以及 息的 、目的 的判 力。
○最 接的 段 力， 最有 的 段则 国 、
宣传 专业 。
会 到不同阶层 的多 ，以及阶层间的层层压迫， 其实
这个 会阶层分化 金字塔结构 我 反映出 的 还有很多。
只 己的闲 时间 加利用， 松地 现 理解这些东西。
其中，最重要的 如 维持这个结构的 定 永远不变。这一问
题从 类的 生开 ，一 持续到现在， 类 会进化的核心话
题，每一次 会变 ，其本质都 围绕这一话题 开的“财 重新分
配 结构重新 定”的运动。
如果 不 白， 了“ 的正义”， 极 成为这些运
动的马前卒 铺 垫 的 。
 在行动上，皇帝制定 刑罚， 位者严惩那些试图 造反
的 。
在思 上，精 阶层帮助 位者统一民众的思 ， 诉 怎么
才 于道德 利于“个 功名”的。 共同努力，让民众
觉地 这个 。 部 类 史的 后，这一 则 终
被牢固地 彻下 ，每一 都 如此，这 世界各地的优秀
化思 全部诞生在公元前，之后 一 裹 不前的 因。
因为随着 会阶层的分化、贵 的分 身 地位角 的逐
固，以及建 这 阶层分化基 上的金字塔结构的 生 定，新的
以 覆这一结构的思 不再被允许 生了。
这一 定的结构决定了，一个 只有 得 才 得远，与
否 够努力并没有必 的关系。
处于底层的 经常被上层放出的 所遮住视线， 不 云
层之上的塔 ，以为 己 到的 个 会。 一 公司的 工
所 临的处境 一样的， 谈阔论，忧世 俗， 以为真理在
：“如果按我说的 ，公司会有这么多问题 ？” 真 经常
反的， 议论的东西，前提 于 所 见的狭 天 。
因此，正 与否的判 标准，并 否 据真理而行，而 有没
有建 在事实基 之上。 最大的弱 ，经常拘 于 己
的行为 否 “真理”，却忽视了 于“事实”的审查。
这表 ，在金字塔结构 于 会 不入的影 下，遵循内在的
规律 ，勤劳也不一定致 ，时间未必可以换 金钱。有的 越加
勤劳， 的生 也 越加贫穷，以至于 替 上帝的不公，
真实 因却 如此的简单： 不过 被放到了一个 定要为 创造
财 的分工环 上，与上帝的私心毫 关联。
那些 在金字塔中上层的 ，利用 己得天独 的优势， 可以
利用真实的 息 成财 的巨大飞 。 以财 作为联
的 妆， 入结 ，巩固联盟，互 有 件提 绝 的创 ，进行成
功的 本运作， 后在一夜之间 成为亿万 翁。
， 在底层的 缺乏这些 的 件 必要因素。所以如果
，也 这么 ， 可 被错误的 息误导，被 形的 阱捕
， 算 拥有同样的决心、才华 志力，也只 命运的反
：
越努力，生 越 惨！
 从复杂到简单需要的时间
有一次，我 国内 美国融 的一位毕业于 华大 的 才生
说：“成功其实很简单，一 都不复杂。只要 住了一 根本
则， 不 要多长的时间， 在 阵 。”
关 简单的 理，绕过复杂的过 。 过桥一样， 到这座
桥 一 线还 线， 后计算：“我 过 要迈多 步，耗
多长时间？”结果出 以后，这 过桥 出的代价。 多 可
放到了另一些事 上。比如：
这座桥有许多 ，大约上百个，我要 着 ，不 会掉下 。
桥下有 约十几米的河水，河 急，我掉下 怎么办？
河里 还有 头，我 到这些带着 利棱角的 头， 若我掉下 ， 会 我 死！
我可 有 症， 到一半，如果 不下 了，我怎样退回 ？
这些可 都 问题，而且 复杂的问题。没错， 都 真实存
在的， 当 到这些 息时， 抛开了最本质的逻 ， 入了极
动摇 被 改变的逻 通道中。如果这时有 过 劝 ：“嘿，
听我的，这座桥 太多了，我 一起绕过 吧，我听说 此地十
里的地 ，有一座宽大安全的桥， 否 着我一起 ？”
这时很 听从 的劝说，成了 的帮 ，一起 试另一
可 性。在这 间， 浪 了 多的时间， 出了许多 谓的代
价。而且到最后， 仍 要过桥，仍会 临这些问题。
当 ，这时 可 生的事 ， 许多“生 ”过 兜售
的 ：
“年 ，买 身 ？这 证可以让 没有后顾之忧，从
桥上摔下 ， 得 。住 间的 用 由我 公司提 ，即
不幸遇 ， 的 也 得一 不 的钱财。”
“ 买 生衣 ？ ，我 这款 生衣有多么出 ， 让
与众不同的在水中逃生的功 ！”
……
“过桥” 得复杂时， 会有 穷 尽的复杂的事 找上门
， 让 变得不再 醒，成为这个 业世界中被 的一 。 会
按 强者为 设定的规则生 ，遵从一个听从于“工业化设计”的
道， 一个 器 件一样， 那个简单 接的 。
伯特· 廉 斯 我在美国的 生导师，我 此讨论了许多
， 全世界的 级名 （ 多 伟大公司的 导者）放到我
的电 中， 的 事剥 出 ，客观地分析 的成功理论，控
制 业的模式，以及 取 心的招 。
演讲 在半 时的过 中如 简化 序，在最 的时间内 得听
众的共 ？
道马云 如 利用 分钟 说 的 下 ？
楚地了解华 街的 名公司 怎样让 的 工 “ 本
神圣而 罪 ”的工具 ？
我 从中找到了“简单”的力量，正 一个 够 最有力的
规则， 现最核心的 ， 后 速出 ，心 杂念地 住 ，坚决
地 行，才可以 成令多 的“伟业”。
临的最大问题，往往 我 己，而不 问题的本身！我
道，每个 都 尽快改变 己的生 状态， 我请 问题的这
位 国内的 华 才生， 充 了理 心壮志， 志 扬，
的 错误的。
要 优化生 ， 成功 近， 先 要改变 的 法！
专 于提升 己的生 ，而不 过量入为出的日 。前者 最
简单的指导 则， 永远有 ；后者 复杂的实用主义逻 ， 会
让 变得不堪重 ，并从此变得平庸。
我的建议 ：永远不要 “一 所有的 ”那样思考、 待问
题， 者采取贫穷的行动。
如果 我的 工，我会不 提醒 ：“ 怎么 待 己，这个
世界 会怎么 待 ！”
的简单法则：
○在改变规则之前，请遵循规则。 重要的 前者。
 ○不要重复 一件事 ，即 必要的。
○主动地搜集 息，尽可 取得一 的 息，而不 经 。
○简练， 接，并且要命中要 。
○寻找结盟而不 的 式。
○ 得解决问题的 案，而不 只 到问题 什么。
○ 求至 的权限，控制过 ， 结果表现出 的宽 。
○ 一个 于谈判的 ， 每个 都 持互 理解的心态， 这
段，而不 目的。
○ 如一开 到了 案， 动 越所有步 。
认识到这些法则 至关重要的， 如果 只 认识到却没有 应
的行动，最终 仍 会 掉 己的生 。
 什么人才可以赢？
往往可以 到，那些 够 到最后的 ，都 中的“
瓜”。 与 所认 的世俗生 格格不入， 着在 里“纯 多
此一举 让 嘲 ”的事 。
，恰恰 了，而 了。
我有位美国的邻 ， 一位六十多 的白 老头，从东部的一
镇搬过 ，在我位于 的独栋住 已住了四年多的时
间。 曾经 我说：“格兰德， 道 ，我 盖 了十几年
的邻 ，那时 我觉得 简 一个白痴， 在大 表现得 一
个不 的 物。于 ，我 找 的母 ，我希 说 她，让盖
变得 乎 的 。 的，我 都 予 ， 当时 起
，几乎没有 过一件让我觉得 快的事 。”
从 “格格不入”的比 在三 时 成为 中的神 的
， 一个 具有 的 质 ？
一个会让 到遗 的事实 ，前者成功的可 性要远远大于后
者，因为只有这样的 才可以 。这并 定 疑的真理， 过 的
史 经 会 诉 ，我的结论 正 的。
的几大标准：
●思维 认识
只有用 的思维 式 事， 才 成为 ；以 的角
每日抱怨， 只 在 的思维 中， 算 了 ，也
法集中全部的精力 出正 的 一步。
拥有“正 的思考技 ”，当 一个问题时，在如 思考
的 一步， 已经 在了前 。
正 的思考技 ， 正 的制定决策 解决问题的 力。
不 在思维上 先，而且还 现实生 中进行全 位 的
强者，特别 在性格当中， 具备耐心、 心 勇不言败的精神。
与之 反的 ，我 到 多的 ， 没有精气神，不敢竞争，也羞
于 才华，这样的 永远都不 成为生 的强者。
差 在这些最简单的地 现出 ，并且决定着后 复杂的动
态 。
问题 ， 习谁？ 希 己拥有怎样的视野 思维，如
了解前 ，并 白事物的真 ？
要 握 己的命运， 得 先 成思维上的进化！
巴 特在 市上所 到的一个简单的思维：“当 贪
时，我会 惧；当 惧时， 却开 贪 。” 大众的盲从，
摆 了世俗思维的限制， 出了 ，从而 够在一个令 持
醒的 度，从 地 事物 后的真正规律。
● 光 判 的 则
我 不必 到精 地 未 ， 一定 要掌握正 的分析
则，拥有 远的 光 良好的视野。
巴 特在熟 的 会出现时，果 地 下重 。结果 了。
先生有次在 市场 样画 ， 入两千万元买了 认为“
会 的 会”，结果损失惨重。
区别在什么地 ？
进行判 的 则经常带有 的主观 ，什么样的 会
尽可 接近正 的？ 往往 在这一 。 地分析 握事物的
规律，从而 出与众不同、避开 阱的 ，这样的思维模式很
重要。
的 光通常具有安全 际， 在爬上 之前，都会
不 入 。 ，如果 买入一样东西时， 够 得，即 未
的结果不尽如 ，那么 也不会永久性地损失 己的 入，至
这 可 性 很 的，那么 会了聪 地进行判 的 则， 出
了思维的羊群。
●行动与 的不同
 从 都不会抱怨， 的心态 棒，也从 不 义的
事。
为什么 要抱怨 ？这 我 结的 的重要特征之一。
算成功了，也 于过 中的某些不如 耿耿于怀，不 忘记。
痛恨别 的不忠， 其 的“ 美”，也因某些细 的不
而 心 变得 。这样的 很 长久地成功，也 法 得 多 的
爱 。
因也许只 ，大多 只 到生命中的缺 与不 美的一
。 却 从不 美的事物中找到关键的美好，并且一定
现 这些美好 限 大的办法。
下心 己的生 ， 会 现，几乎没有什么不 抱
怨的 象，工作的繁忙、生 的忙 、 水的微 、天气的变化
， 一 因素都成为了 己抱怨的话题。在中下层职 的聊天
中，有50％以上的内 都 在抱怨， 喜欢在 不休的抱怨中
泄 己的不 ，在永 休止的抱怨中实现 我的优越。
如果 还在 恨于生 的不公，请 先 结一下 己的生 ，那
些 所厌 的 问题，譬如身 休止的抱怨 ，同样存在于
己的身上。
当“不公”出现时， 会采取行动消 的 影 ，而其
却只会用嘴巴 泄 的不 。这 行动的不同，导致了
命运的最终差异。
●财 什么？
不同的 于财 的认识有着巨大的 殊， 名利作为工
具，不 求。 财 的利用上升到 略的层 。这样的 即
再贫穷，也不会被金钱俘 。 可以 出全部的财 作为一项
美计划的 。
失 财 说，只 再一次成功的开 。
 与其说成功者控制了财 ，不如说 在制定 取财 的 戏规
则。掌握规则的 最大的 ， 可以 而 举地 得 时失
的东西。而 财 作为唯一目标的 ，则只 被动地 从于规则，
论如 努力，都不可 过前者取得的成 。
 第二章 苹果的滋味 “画 果”定律
★当一个 某件事 抱有百分之一万的 ， 会变成事
实。 要 的， 成这一 。
★给予理性的梦 ，这很重要。如果一个 在最冷 的时刻，仍
坚 这 真的， 给 的梦 成功了。
★ 行为 思维，通过不 的重复，都会得到加强，并最终成
为本 。
★每件事 都有联系， 联系起 ， 成了一张 逻 的
大网。
★先 求，再 引导 求，最后实现共同 求。
★为 设计一个目标，不如给 提 一个 台。
★不要过 给予 ，不要实现全部 。下一阶段！最好的永
远在下一阶段！
★ 会 观决策，在 要 替 决定的时 。不要 诉别
怎么 ， 只要指 。
 “在这儿我可以赢得全部！”
我 先会谈到 业的 。本质而言，管理者 工 的
法有成千上万 ，包括各 培训、理念 制度引导， 殊途同
归，最好的办法仍 只有一 ：打造一个让 度 的平台 环
境。在 这儿 可以 ，让 此 不疑。
我 可以为 列举世界范围内 都 进入的十大 构， 都
有一个共同 ， 觉得在这里 得所有，实现 的 生梦
。
也许希 这个排名中有 的公司， 我要遗 地 诉 ， 论
的公司 否进入这个排名， 于一名受雇用者 说，其实这都 一
件谈不上什么“ ”的事 。
世界范围内的最 雇主排名（2011年）：
1.谷歌（Google）
2. 果（Apple）
3.沃 特·迪斯尼（Walt Disney Company）
4.通用电气（General Electric）
5.美国 局（NASA）
6.摩根大通（J.P.Morgan）
7.耐克（Nike）
8.普华永道（Price Water House Coopers）
9. 盛（Goldman Sachs）
10.宝马公司（BMW）
最受欢 的公司？
上个月， 德公司的“ 业调查” 组 我提 了一 报 ：美
国今年的大 毕业生梦 进入的公司得 最 者 谷歌。我丝毫不
讶这个结果的出现，因为在 年的调查中，我 现了谷歌所具备
而其 公司 法赶 的优势， 己的工作环境打 成一
 “如沐 ”的 的 觉， 后让一名最普通的职 也 在这里找
到“我 主 ”的成 。
于一 业公司 说， 到这些 常困 ， 谷歌却 松地
到了。
调查 组访问了近6万名美国的毕业生，要求 在毕业之际说出
心目中的“理 ”雇主。最后得到的这个前十的排名， 了在刚毕
业的 生 全世界最具有 引力且最有 前景的各个雇主，当
都 美国公司。
其中，谷歌 如此 受广大 生的喜爱，真正地成为了最受欢
的公司。而仅仅六年前，谷歌还不在这个行列之内。这 疑说 了
的巨大成功，我 到的， 谷歌公司在 身的 牌 销 工环境创
造中的犀利与一针见血。 如此多的大 生 列为心 公司之
后，谷歌的排名 榜 。 那以后，每年在各个专业的 生最 往
的公司评选中， 不 一 二。
调查 组的带头 、我的副 裁卡米 （Camille）分析说：“
认为 己与众不同，因此必须进入一 与众不同的公司。谷歌成功
地 到了让 ，这里 全世界最与众不同的地 。”
当 还有另一 况，一个最受欢 的地 者一个最有 力的
， 通常会如 现某 法拒绝的 引力 ？ 顺的公司 徒与
绩 的组织 者，老板 喜欢 一个 ？“ ”可以 旧的
行为模式，同时也带 新的价 标准 评价 系。
“事实上，”卡米 说，“两者之间有一个共同的本质，那
必须让 觉得可以在 这里 些 改变一些事 ，让 有志于
此， 有所作为。”
与我打 道的几千 公司的管理者 不希 己的公司成为一
个“最好的 果”， ，当我 探讨类似谷歌这 法的可行性
时， 却大多选择了摇头。
 成为一 最好的公司， 要 出什么样的代价 ？这才 主
要关 的问题。
现公司的内在实质
谷歌（Google）的 工有着几乎 世界上最好的工作环境。
的工位巨大，环境优美，不 拥有宽大的休息室 备的 乐场，还
有着不逊 于 一 身中心的 身房、瑜伽室。
听起 ，好 不 一个上班 钱的地 ，而 乐中心？
当 ，还有 “ 谱”的，我 见到 的 工牵着一 狗 上
班，在上班时间 可以 约按摩，准时 受到 到的 务。如果
一下 星级酒店大 的 ，这个心 在公司内部 得到
。
这 表 的一些 的 息，已 够击 那些 志不坚定、
心 盛的 ，挤 袋也要到这里 上班，成为谷歌的一 。
不过，谷歌 的内 什么 ？如果她 一个女 ，前 已经
了 己优美性 的 线，现在， 了解她内在气质的时 。
打动全世界的优秀 才，只有身 线 远远不够的，当 要 这
公司独特的实质表 出 ，才 制作一 全的“ 汤”。
1.这里的 件 最好的，时间也 最 由的。良好的氛围会让
加 适地工作，记住， 必须贡献给公司 全部的才华，因为 已
经身处全世界最伟大的办公环境之中。这样的环境有多 ？有 在
网上 地说：“ 到那里工作，每月给我3000元 可以了。”
2.谷歌不会选择为了良好的环境才 到这里的 ， 诉 ，
必须 爱工作，并且理解谷歌的 化。因此，谷歌的 牌 由 创
造性，并 这一 通过 牌 销传播到全世界，这 中最重
要的一个部分。
3.谷歌为每一位 工都提 了20%可以 主支配的时间。这恰好
于 个公司的创新模式的一个重要环 ，当工 师拥有这些可支配时
间以后， 在 的头 中的创 会层出不穷地“奔 ”出 ，
工的价 得到最大的 现，很多让谷歌引以为豪的 ——为公司
带 利 的 ， 这样创造了出 。
让 工甘 献身
在两年前 有 问我：“格兰德， 果公司的精神 设计理念
什么？”这当 不 的目的，因为 一 美国公司的培训管理
。
的问题其实 ：如 才 让 工甘 “献身”？
果公司的案 被我 重 推 给客 ，如果 给大众画
果， 不 究一下乔布斯 怎么 的 ？
抛开乔布斯先生的 的创新 化不谈——其本质上 果公
司的 业 化的内核代表，“ 美主义”的 晰映 ， 得 果公司
成为了“时 与技 ”爱好者 设计者所 求的极致乐园。
乔布斯具备一 病态的 质， 的控制狂一 的表现，让 果公
司每当有重要 即 宣 成时， 个团队都会退回最本 的思
考，并习惯性地 推 重 。而在 才的 用上，乔布斯也极
力地强调“精” “简”， 曾经创 并且管理的Pixar公司 导的
没有“B团队”，没有 二个选项，也没有备 才。在这里，必须
最聪 的 画 、作 技 ， 都必须 出最 的努力。
乔布斯说：“质量比 量 加重要。”
果公司在 的带 下， 并实 着一个团队理念：由 的
才所组成的一个 团队可以运 巨大的轮盘，公司拥有 的这样
的 团队 够了。
同时， 果提 了三 精神（三 颜 的 果）：
● 盗精神
果公司 世 宣 的 ：“进行 己的 创造，不要在
乎别 怎么说，一个 可以改变世界。”
在创办初 ，乔布斯曾经在公司的楼 挂了一 巨大的 盗
， 后 地宣称：“我 与众不同。”
 的，身怀理 的年 ， 求“与众不同”的精 分
为此奋 终生的 才都 目光 了 果公司。“ 盗精
神”的 ， 引了一大 拥有 覆 创造思维的年 精 。
乔布斯说：“这里欢 者 探索者。”因此， 互 开
了怀抱。还有比这 白有 的招聘广 ？
●创新精神
在一 好的公司，创新当 处 时不在， 果 甚。从
外形、软件的平台、应用 序、新 布，甚至 到店 的包装，
一个细 都在 讲 两个字：创新。
果公司的 也 如此。之前我一度疑 ，我的 工为 痴
于 果 的 力， 当我 到了 的 设计之后，才 道没有
多 拒绝 所提 的这 创新 格。
如果 在 己的部门创造这样一 化，还有 质疑 这里
当之 的老大 ？没有谁 拒绝创新的环境， 生 消极
观， 己 绝于世界之外。否则，一个 够提 创新精神的地
组织，一定可以俘 的心 。
●用 至上
着重于用 的 ，极 求一 的标准， 果公司
速 得了全世界的粉丝。 果 的每一代 市，都 于 于用
的改进，比如重量、速度 视觉 。在我 谈到 果公司的
时，如果 马上 到了 、大气、时 、先进 字 ，说 已经
被 了。
认可了 的“用 至上”，也 成为了 的忠实支持者。
这只 我要 诉 的一部分事实，因为 果公司的培训 工心甘
地表 的一个强 的 ： 水微 也不要紧，只要让我进入
果公司工作！
许多 因为得到了在 果公司工作的 会而 动得 盈 ，
到实 店开 己工作的 一步时，公司的培训专 会经常
 说：“我 不 在卖一件 ，而 在丰 的生 。”
类似的理念 植于 工的 之中，让 觉得 己的工作不仅
仅 卖 而已，而 有 远的目标。如果 开门见 地
问我 果公司有什么 诀让 工死心塌地的话，那么我可以 诉
：抬 工的价 ，这 永远奏 的培训 。
如果 觉得 己 在 成一个 的目标的话，那么 己
的钱 多 ，其重要性 会大大降低。 不 努力地工作，也不
会 出 影 公司形象 声誉的事 。
梦 的细
我 可以 名的LG公司在给 工培训时的口号集锦：
“有强 的成功动 ！”
“成功者主动出击！”
“要成功不要 口，有 口 成功！”
“过 不 于未 ！”
“没有失败，只有 时 止成功！”
“成功者 别 不 的事 ！”
“ 成功者都 的 袋 钱！”
“成功者拥有一 的态度、 力 技巧！”
“成功的态度决定一切！”
这些 动 心的口号，在这里 得 生的一切，那么
如同飞 奋不顾身，拼死也要待在这里， 儿也不 。
我的 友 克 一 成长型公司的 袖，我认为 的公司在10年
内一定会成为全美最 名的公司之一。 成功地打造了一个 常棒的
环境，建 了一个类似于梦 之 的平台，用“梦 的细 ”构成了
这 公司的每一个 间。
通俗地说，坐在这里上班， 到了天堂，忘记了外 的一切
恼。 的 工 此 出的 慨最有说 力：
“有不 快的时 ？”
 “当 ， 那些 纵即逝。”
在 的公司 得一个工作位 困 的，当 克 我介绍 试的
标准时，我甚至觉得 的挑剔 过了 果 谷歌公司。 设计了
严 的录用制度， ，这反而抬 了公司的 位，让加 的各
为之心神动摇。
克不 在公司设置了 出 象的奖励制度，还 于梦 的
回 给予了充分的实现 间。比如 在一次 会上说：“未 三年，
我 的 务 让每一个 都成为老板，只要 为公司提 够 进巨
大增长的经 计划， 刻成为管理层的一 ，从公司拿到一部分
权。”
后， 的承诺 变成了公司制度的一部分，这 的 下 形
中提 了工作 入的 度， 的 慨 伟大再次出现在 工的 后
谈 中。 地让 兴奋，并 不疑。
， 象到这全 的 ？至 不 全真实。梦 的
让 成为利 的 ，而这 在 的前提下 生的， 一
爱 幸 地 进 殿堂，还接受了众 的祝 。
在另一 利 同样很 的公司，我 到的 况却 ， 工的 职
率 常 ，不到两年时间，已有四位管理层要 开，还 换了45%的
部门经理。在这里有残酷的 励制度， 问题出在这 公司只 采用
了金钱 驭 工的劳动，没有进行精神上的动 。
只给钱 不到忠心的，钱只 生 的必 ，却不 让 幸
的充分 件。
“有时 ， 的一个微 ，一个动作，给 的 远比一个红包
大。”
“为什么这么说？”
我 这 公司的 裁说：“ 论处于什么 况下，每一个 都
要得到认可，包括 的 法。我有一个习惯， 开会议时，不管
下的 案多么不 不类，异 天开， 者 诞 比， 全没有可行
性，我都会大加 美， 给助 并公开 诉 ，这 案很重要，
公司 常重要，我 会 入讨论。”
若 有所 地 说 ：“ 这 要 得的东西，所以 才会
恩。”
我 讲了一个 事 形象地描 这一 。一位老农在 牛时，
为 铲到 处，而不 放在地上让 吃 ？答案 ：在 质不
好的 况下，如果放在地上，牛 不 一顾， 如果放到让 只
勉强够得着的 处， 会努力地 吃，吃得 有 ，而且一
到 全部的 统统吃个精光，还会觉得 犹未尽。
我 在全球 了一项调查，包括了上百 名公司， 每个公
司的核心理念 制定的梦 并不 同， 每个公司都 己的核心理
念细化为可 行的细 ，融入并 透到 工的工作中 ，从而在 工
的内心 梦 的细 ，并为之疯狂地奋 。
可以说，世界级公司的竞争 理念与梦 的竞争，而理念的竞
争同时 一 关于细 的竞争。只有梦 远远不够，还 要在可
行的细 得到前所未有的强化。
比如，在调查中，全球 名的LG电 公司，作为 速 起
并 公司理念 度重视的代表公司，让我 得了 多的也 极为重
要的 考价 。
每个新加入LG电 的新 工， 一 外地会 受到LG电 而
的理念宣传。在楼梯的各个醒目的拐角，都会贴有关于“ 新”理
念的标语，如：“ 新 核心！ 行 根本！”“ 才 关键！业绩
争 一！”
在办公室的墙壁上挂有每个事业部门每年的业绩挑 目标销量，
每个 工抬头 可以 受到沉重的压力。另外，用“口号LG” 形
LG 一 都 不 夸 张 ， 个 集 团 的 口 号 ： “Great Company ， Great
people，Great LG！LG！LG！”（伟大的公司，伟大的 工，伟大的
LG！LG！LG！）各个部门也有 己的口号。
 而在以“求 ”为核心理念的 ， 不 强调10％不可 ，
30％可 。这 为 工的梦 指 了操作 。
的一位主管 我说：“ 先我 会制定目标，制定目标的
系不 己的 史业绩，而 要在IDC（全球 名的IT及电 行
业市场 询 顾问 构）公布 据的基 上进行加权。比如说，市场
平均 增长 10%， 的习惯 要 目标定到增长30%。”
在制定目标的基 上， 会 目标分解到每 线、每个
拜、每一天、每一个 身上，并在每个月的电话会议中分类别地评
比， 个区域的客 务中心可以分为几十个功 组，比如台式
、 记本、质量控制、财务管理 ，这些 组 全球六大生 基
地的同事一起评比，通过 别 比，找出 己的差 。
当我 重新审视这些公司的 之时，我 会 现，理念的真实
性 公司连续一 理念的 度要比梦 的本身重要得多，细 的
设计 公司理念切 度正 反映了这 重要性。
名公司的 工“ ” 式：
● 工纪念 ——没有 被遗忘
美国佐治亚 Synovus公司推行“ 型” 工 化，以至于
一亿美元在 的 上刻上了公司所有 工的名字。公司 裁
每月要同25名 工共进午 ，每位 工还会收到标有 裁通讯地址的
个贴了邮 的 ，以 励 工积极提 反 见。
● 由承诺——“最 雇主”的 慨
2000年开 ，美国西南 公司的每一位 工都 收到一 包括
八项 由（ 、财务 、 习与 、变 、 行、联络、工作
与休闲、 乐）的“个 飞行计划”，该计划说 如 得这些 由
并提 应的工具， “最 雇主 牌形象”通过警句的形式传 给
工：“西南 ， 由从我开 。”该公司认为 由承诺 让“最
雇主”这一称号 入 心地起到内部 励作用。
● 我培训计划——为 己 水
 大通 顿银行规定“凡 正当理由且多次拒绝 加培训者，银
行予以解雇”。银行要求全 工每年要搞一个 我培训计划。大通
培训计划在 工提出基 上，由 行制定，再由培训主管部门汇 、
实 。某 工在 我培训计划中这样写道：1月-2月， 银行内部环境
结构进行调查；2月-3月， 银行的不 之处 一个系统的 结；3
月-7月，弥补 己不 ；7月-12月， 银行的不 之处提出 好的建
议。
●公司“法 ”—— 即可得
联邦快递公司通过设 “ 工公平 待 ”，让经理 工
行公司 化互动监 。 工如果觉得受到处分不 理，可以在7天
以内 诉给 上司的上司， 上司的上司要在7天内开一个“法庭”
判定 工 还 经理 ，如果 工还 不 ，还可以继续往上 。
公司很多 先管理阶层的决定都 通过这个“法庭”推翻的，在公司
里只有理念权 没有个 权 。
●设 基金—— 工的 生规划
松下幸之助设计了让 工“三十 够有 己的房 ”的“职
工拥有住房制度”。并通过捐 个 2亿日元设 的“松下 事长 德
会”基金， 励松下 按公司设计的 生规划成长，通过实行支
外死 职工 年金的“遗 制度”免 工后顾之忧（日本
工过劳死现象 常严重）。
●请回前 工—— 法逃 “ 掌”
锡在 工 职时会诚 地要求留下联络 式，每年给
生日卡 新年卡，并由 事 副 经理 签名。定 给 职 工
公司近况，并不定 地要求 工回公司进行 者诊 。即
已经 开很久， 也会不 不觉中受到 的影 。
● —— 越“水果”的奖励
联 内部曾有个不成 的规定，每个月的业绩 标之后，都会开
一个水果 ，大 一起吃水果。食堂的墙上也会出现“某某事业部
额 成订单，每个 午 奖励一串 ”这样的标语。其实在一定
义上，联 的“ ”已经 出了水果 够表 的 义， 好 三星
电 的一顿“ ”，宝 的一次“ ”， 以让 在工作中 躬
尽瘁。
●排行榜——谁才 王者
每个月都会有一个全球的电话会议，每个事业部各 成组，
评价谁 登上销售冠军的排行榜。如果 位 位， 的事 会
成为公司刊物上描写的 行为，公司刊物的编写者时刻不忘 事
的搜集。
● 庭日——“收买” 的
摩 罗拉中国公司通过经常举办的“ 庭日”，邀请 工及其
观工 及其办公环境，举办丰 多彩的 动。“ 庭
日”中，不只有精彩的 目、快乐的 声、丰 的奖 ， 有 的
天 之乐、融融的联谊之 。摩 罗拉 公司 化 引雇 的，当
试图 槽的时 ， 许 一个阻止 的不 摩 罗拉，而 的
。
●“ 会 宙”星图—— 记忆
微软培训师努力让 工 己过 比 的 ，强迫大
习惯 未 的“ 会 宙”。这 微软针 新 工公司理念设
计的专门培训，以星图形式设计并张贴到培训室的墙上， 励 工思
考未 会出现的 会。每当 入细 争论时，培训师 刻指着墙
上的“ 会 宙图表”问道：“ 在争论如 到这些大 会
？”一次 一次，大 被从习惯的思维拉出 。
●精 乐部—— 豪
“ 豪 ”（Citigroup Pride） 集团的 一个 工网络
组织，组织创 于纽约，在 拉斯、 国设有分支 构， 所有
工开放。“ 豪 ”的主要目标 培 一 遍及 集团的包
性、 重的环境，让 工 到在这里很 适，而不管性 、性别
性表 式的不同。“ 豪 ”经常组织各 关 动， 如，与
的全球多样化办公室联 ，在纽约组织了一个“ 豪”月项目。
 使人对你产生幻想
否 楚，凡 一些 力四 的 物， 都 多 具备某
的 眠 段？
出 的演讲者通常会带给听众不同的幻 ， 在听演讲时不
在接受道理，也不 听 诉 己如 生 ，而 在欣赏一场精彩的
演出，在寻找生命的 近在 前的“世外桃 ”。
一个有 力的男 ，常让女 生性幻 。当 反过 同样适
用，一个男 到心 的女 ，一定在 中设 如 她上床，
者在梦里 她 爱。
内心的强 接到了这样的 身上，“幻 ”通过
得到实现，这 层次的心 控制。许多女 失 以后 痛苦地 楼
， 生 失 心；有些 工在公司 闭以后得了忧郁症， 以
接受到其 单位工作的“残酷现实”。
因只有一个： 的幻 了。
一个触 可及的前
另一 幻 关于梦 的， 如 制造梦 ， 在今天的世
界成功了一大半。
给了 一个触 可及的前 ：“ 着我， 成 事业，实
现 的价 观，得到一个 美的 生。” 会为此 生强 的
待，希 在 的带 下， 成这一目标。
业 袖的 力，根 于此。伟大的 业 身 都有一群这样的
， 紧紧 随着带头 的 步， 拜并支持 的一切决定，义
反顾地奉献 乃至一生，只因为 ：“我的梦 承 在这个
的身上！”
史玉柱、马云、张 阳、比 ·盖 、巴 特、乔布斯……
都 这么成功的，制造梦 ，提 前 ， 后聚拢一 有才华的
。
 这也 政客最经常玩的 戏，有 会 可以到美国听一下 统
长竞选的演说词，认真 究一下 在过 、今天及未 的 许
诺。 甚至承诺在没有河 的地 建桥，在地球与 星之间建造一
座通道，让 开着汽 遥远的金星并 证 的 途安全。
从 统制建 以 的二百多年间，美国 统 长的所有承诺，
了与 的切身利益 关的部分，几乎没有什么东西在“计划时
间”内得到了实现。
如果 答应给 一张选 ， 甚至 送上太 。当 免
的， 当 坐上 长 统的宝座， 一时间 忘了 的名字，
还有承诺实现的一切。
可 ，为 还 疯狂地痴 于 统制 ？根 在于， 制
造“幻 ”的 水线日复一日地工作， 有些新的 景被生 出 并
兜售给大众。这 精 大众 于遗忘的 性弱 的利用。
说，幻 一位的， 每天都在计划 二天的事
，只要有可 变得 美好， 出代价。
至于 不 真的实现，有时并不 政客关 的 ， 会为
此 些什么，让 定 的努力。
1.我会 一 美好的前景放在 的 前，这 我的承诺。
2.这 前景让 动，为之 出 的全部，并听从我的引导 操
纵。
3.当 不 实现时——不， 本可以实现， 我已经尽力了，我
进行了共同的努力。并且，我认真 诺的行为让 加 动。
4.此时， 关 的 已不 目标的实现与否，而 我 一起
过的这段 。
民 希 在了巴 特的身上， 撒维公司的 东也 如
此，在幻 如此强 的前提下， 不会有 在乎 己得到了多 ，
以及 如 的。
 在这 财 分配的过 中， 以此 式存在：因为 存的
幻 待， 心甘 财 的大多 分配出 ， 己只留下一
。
“ 可以让我 财，那么 大的财，有什么不可以 ？”
我也可以 诉 ，美国的世界警 地位， 这么建 的。
的国 这样 ：“ 给我带 安全， 取 什么， 让 拿好
了。我不在乎 的军队经过我的 ， 扎在我的陆地。”
如同美国在东亚地区 其 日 的地位，以及日 两国 临的
处境， 此“幻 ”的结果。当我还在FBI工作时，这样的话题 同
事之间 后的谈 ，我 次地分析这些事 之间的联系，以
及国 个 心理的异同。
得出的结论 ， 生命个 与国 个 之间，都存着某 思维
的类似。换句话，国 思维正 个 思维的集 。两者之间，只有
的 域不同，在本质上没有什么两样。 在我 里，一名中东
怖分 的招 ， 让一名 罗斯的间谍反水， 不
同的 化 国 ，与美国 的利益 求千差万别， 在审讯技巧
的 上，从 不会有重大的差异。
一个不切实际的梦
不一定都拥有同样的怨恨， 一定具备不切实际的梦 。
在每个 的心中，时时准备 出 主 头 。在 志力最强大
的时刻， 也在蠢蠢欲动。
正 不切实际的梦 ，导致了 被 。
我 经常 现，给 一 很 实现的理 ，要远比给 一些现实
有用的指导 利于操控 的行为。即 在 庭 友之间，这
现象也普遍存在。 建议 友 实实地找一 工作养 糊口，
会 不 一顾； 当 怂 举 成 一 公司、拿 己的
生 冒 时， 却兴奋异常， 欲试，并觉得 “真 一个有
法”的 。
 这 为什么 ？
下列几 常 被“不切实际的梦 ”所绑架：
一，那些缺 会经 的 。许多年 从 被父母圈养在
庭的 室， 复杂的 会缺乏了解， 于别 的理论 一些编
织的谎言 法正 地判 。同时， 的逻 思维 力 差，也很
顺着别 的思 思考。
二，处于弱势阶层的 。 越 弱势， 越会有梦 。当 摆
现实的梦 过于强 时， 变得不切实际。国内一些 传销
组织的 ， 身兼这两 因。弱势群 由于有着极大的生存压力，
改变状况时， 生幻 。在某些特定的诱导下， 被 松地
， 后成为别 利用的棋 。
“幻 ”让 沿着适应 的内心 象的思 ， 后收集一
切有利于这 证 推理的 息， 不 地 己：这 真的，马
上 要变成现实了！即 遇到重重的困 ， 也会继续强化这
， 入地 别 提 的这 思 ， 让 己变得 松。
在不同的 际关系之间也存在着这样的“场”， 够制造 提
幻 的 ，拥有强大的影 思维的力量。通过创造“客观的事
实”，制定一 “正 之 ”， 为 设计一 “伟大的价
观”，这 绘制一颗“ 果”的核心 。
 有一双手握住方向盘
群 梦 的设计师
一群 在一起制定梦 计划，听起 多么快乐的事 ，
主控权一定握在某个 的 中。当我在 生时代，我 得了这个道
理：谁拥有主控权，谁 那个“上帝”。
如果 得巨大的成功，与其 实现某些理 ，不如让 己成
为一个群 梦 的设计师。这 疑 最聪 的选择。
当 ，这 着 可 会 ， 一定从中收 巨大。 乔布
斯之于 果公司，巴 特 的价 理念。 记住并拥
，不 由于 到了多 钱—— 这 不可忽视的因素，而
提 了一 独特的梦 ，掌握着这列梦 动 的前进 。
我 可以分析一个广 的设计过 ，一 广 公司 的 案放
在我的桌头时，我通常不关心 的报价 可行性，这 我 说没有特
殊的价 。许多公司都有 的报价，而且每 公司都 拿出可行性很
强的广 ， 大同 异。我最关心的 该广 策划版权的所有
谁，由谁在监控 的 行。这才 让我 到真正的 益者 个
中的 慧大 谁。
在FBI工作多年的经 ，让我养成了一个好习惯， 者说这 一个
世俗 光中的“坏习惯”。我喜欢 每一件事 都视作一套有备而
的 序， 同于一 汽 ，在组成 的全部环 中，一定有某些环
最核心的， 于支配地位，也一定有大量的环 处在仆从的位置
上。
比如，当我 为 公司制定 工培训 时，会格外关心
派 位得力 士 行该培训，这个 的性格 什么样 。我让助理
这些 理出 ，经过谨 的 究，我会特别约见 ，与 进行
。
因为我十分 楚，一 汽 的行 过 ，不 由 的质量 决
定，还取决于 的 。
 最基本的 公司的“价 观 ”，制定 掌握这些 序的
最大的 ，坐在 上 从于这 之 的， 被 的
目标， 怕 也 与了这个神话的 销，也不可避免地 法逃 被
的命运。
“ 宙只有一个上帝，世界只有一个主 。”这句话可以类比
的思维金字塔，在“头 ”决定 败的今天， 与 的关系
控制也 由这个规律 主 的。读到此时， 也可以问一下 己：
“在我的生 中，我的 终放在 盘上 ？”
设 两个伙 一起 些事 ，这件事 可以 开公司、
、管理一 组织、一个部门，也可以 再普通不过的一些 事，比
如 、爬 、装 房 。那么， 之间谁 主导 ？这个特定
的关系定位 价 从 的链 ， 会决定 的地位 最终的关
系。
请 ， 控制了理 ， 不会失 ，也 不会成为一 失控
的汽 。 成为梦 的制造者 控制者， 拥有了这个世界上最神
最致命的武器， 成为了世界的主 ，掌控了 己 的命
运！
团队管理 “理 控制”
○重视理 控制与 控制，为 建 一套可 的 系。
○拥有最 的管理控制系统，成为真正的 形之 ，这 管
理 ， 真正的思维控制 。
一 公司为 要进行管理控制？ 接目的 证 的 略实 ，
也 公司目标 价 观的 行。用另一个 行的词汇 解释，
公司 化：共同的价 观、 设 行为 式！
我 道，国内许多公司在这 存在 的弱项， 先很多
业没有理 ， 谈不上握住 业理 的 盘， 着一 的 工 同
一个 前进。当 ，也 没有接下 的 略实 管理。
 有许多内地 的 业 我表 ， 不 道也不在乎公司的
什么，只要利 到要求 可以了。 ，当我 的 工找不到
与 己具有共同价 观的公司时， 工作的 义 什么 ？
在缺乏“画 果”的环境中， 工不 为了“ 果”工作， 全
成了不 的养 糊口的行为。 每天都为了吃 ，迫不及待地 进
公司 形的格 间， 着一台台 形的电 。
以为聪 的管理者以为通过简单的奖惩制度 可以控制 的行
为， 透 的思 ， 的野性。有些 导者也觉得，通过 恩
可以换 的 恩，“经常给予一些 恩 ， 公司 出
忠诚。” 电视剧里演的那样。
事实 ， 有各 的 法 求。 为关键的 ， 不会真
正地被控制。如果 到了有 被 的制度 恩 控制， 要么
可奈 地 ，要么只 基于综 利益权衡的角 演。只有 内心
的 于梦 的 求——尽管许多 己的梦 于心底， 永
远存在，才 不会改变的。 只有控制了 心底的梦 ，才 成为
精神上的“主 ”， 很 有 到！
如 塑造团队 群 的理 及 一 公司的理念？群 理 可
以给公司带 力式的影 ，每个成长型的公司 导者 此的重要性
都有 够的认识，甚至创 公司初 在勾画公司的精神 图。
索尼 这样一个 ，1945年 大决定在日本 败的废墟中创 索尼公司的时 ， 的 伙 在
的房间之内，竟 法 定 己到底要生 什么 ，而只 不 地开会，不 地 试。 其 创业者
不同的 ， 没有放弃索尼公司理念的构思。
一年之后的1946年5月7日， 在索尼搬 到东 不到10个月的时间内， 大给公司制定了一 公开的说
书，索尼的核心理念 开 形成： 技进步，应用于创新造 大众带 的真正快乐；提升日本 化
国 地位； 先 ，不 随别 ， 要 不可 的事 ； 重、 励每个 的 力 创造力。索尼的理念一
延续到今天。

1. 要控制 工的行为， 不仅 要一些制度，通过奖惩进行管

理 控制，还要马上建 的 业理 ，让 工 到为之奋 的目
标。
2. 要建 一 价 观，提 一些可视的、未 可 实现的共同
目标，让 工 到 己行为的准绳。
 3.在这个基 上， 招聘那些认同这个价 观的 ，引导 成
为这一梦 前景的 序维护者，“ 坏行为”才会真正 绝。
4.最后，通过 工的个 职业生 规划， 双 的理 进行有
结 。 工的目标汇集起 ， 公司的目标；所有 工的目标实
现， 公司目标的实现。 只要为了 己而努力， 于在为了
公司而同 地 出。
有一次，一位国内的 裁问我：“什么 法最 钱，同时 最
打造 的团队？”
我说：“没有什么捷径，如果一定有，那 创造一个共同的
梦 ，并且成为这个梦 的主 。”
如果 正好 一名管理者， 否给 的 下造梦 ？如果没
有， 最好 刻行动起 。只 一个梦 制造出 还远远不够，
还要 其 晰化 经常化，再努力传播出 ，成为 的团队 牌。
每个 都因为梦 而伟大。梦 可让 努力、 着，也可
变得 贵。在管理 ，聪 的 都 白 己的 命， 为一个团
队造梦，并且帮助其实现这一梦 。这不 得 下的忠诚，也可
己同时拥有一件 得坚持的正 之举。
主
政治 中的世界远远不 乌 邦， 提出的构 却恰好
一 “乌 邦”的世界。这 为什么 ？为 每个政客都会为 的选
民谋划一个美好 比的世界，几百年过 了， 已 这套
戏，此幕却 不 上演？
究其 因，政治 刻地 性， 的精神世界 要乌 邦
的支撑， 拥有 加广泛的 义， 充 象的 美 会，还被用
作为 某些 美设 变成现实的 试。
即 法实现的 景 计划， 幻的世界， 也乐于见到
有 指引 着这一目标前进。
 尽管现实 如此地残酷，从 反的逻 上 ，每个 都 白一些
宝贵的道理，也 已 真 ：我 不 实现 事 ， 美的世界
不存在的。 ， 中的多 仍 要有 口 诉 ，
的纠正行动。
在决定前进 后退的两 时刻， 都 让别 诉 己应该
怎样迈出 步。这 性的特征之一。 的心 理疗师会通过这
式，重新 起病 勇敢生 的 志—— 病 楚 己应该
怎么 。
希 别 这个主 ，而不 己。大多 的 识
中， 这 责 推给别 。
我 见证了一位心理治疗师 如 给一位病 的，她成功
地让一位男 出了 过 三十多年的生 ，为了另一个 全陌生的
目标而努力，从而 复了正常。
她构造了一个 美的生 前景，这 该男 已久的， 她替
说了出 。
她说：“ 到 己的生 多么不快乐！千篇一律，重复着
聊的这一切！ 多久没在外 过夜了， 不 已有十年的时间没有
到公园 步、没有 生时代那样到附近的 上大 大叫、 出 己
的理 了？ 可 道，改变这 单调的日 我 的生 多么重
要！迈出 一步 多么勇敢！”
“ ，这些我都 道，可 我 终没有 出 一步。”
男 了严重的 郁症，起因 起 ， 在心理治疗师
中， 失 了 我，从生 的目标中 了出 ，失败的 不过
一个 口。 缺乏别 有力的推动， 有梦 ，却 独 助。只
有在得到 励甚至 接到 的命令时， 才会为这样一个“很 松
到”的梦 出新的努力。
 画什么样的苹果？
针 不同的 群，制定 适应的 图。 的 策必须聪 而 有
性，根据 的不同类型， 出 的心理 的“策划”。
必须 的口 ， 的 待。有的 喜欢“ 的 果”，有
的 也许钟 于 而略 幼 的 道。世界有多复杂， 的喜好
有多庞杂 。
从这一 说，真正的老板 在给 己的 工“打工”，为
的理 务。在这个过 中让 醒地 觉到，只有 才 给
这 独特口 的 果；只有在这座果园， 才 收 到 己 要的
果实， 到 与 比的成 。
失败的案 不 ，那些让 抛弃的老板、管理者 政
客， 不 在这 犯了错误。并 多么罪不可 ，真实的
因 许只 一疏忽，从箱 里拿错了东西。 拿出 的不 公众
所 待的，也并 下所希 得到的。
于 ， 受到被欺 的 怒地“掀翻了桌 ”， 房 的主
撕碎。 工 的塌 都 根 于此，不 法失误，而 目标错
位。
如果再给 一次 会， 可 变成了“圣 ”。 世界
的真 这样，没有 二 解释， 失败者很 得到 二次
会一样。
工 计划
柯 公司的每一位 工都要为 己制定一 独特的“ 工 计
划”，这个过 不 公式化的—— 导不会拿着一 固定的表格让
填写约定好的内 ，不同的部门 职位，针 不同的 工，其计划
内 也有很大的不同。
“这 一 由的计划， 取决于 己的 景。 可大声地讲
出 公司的要求， 内心的理 ，以及 如 实现 希 得到
的支持。”一位柯 公司的部门 管 我说。
 “ 工 计划” 盖了所有的关键 息。比如， 工 够具
地说出 的 长 目标 什么，接下 的工作 什么， 者 希
接受什么新的工作， 一个怎样的项目，下一步在 位轮换时
到什么部门，希 有 些培训项目，希 有什么导师培训。
事 巨细，在制定这个计划的过 中， 工 要 的主管、
经理进行 讨。当 制定 毕后，公司的管理 还会认真地评估这
计划。没有 会忽视每一名 工的 求，因为这涉及到 工希 得
到什么样的“ 果”。
如果 公司 管， 不 道这些真实的 息 ？至 柯 公
司 道。 出了有 的行动。
在评估结果的时 ， 了要听一听 工的 接主管的反 见之
外，重要的当 还有 工 己的评 。真正的反 经常出现在几个月
之后，会有专 过 工谈话：“计划 行的过 否 ？
否得到了 要的培训 指导？”
在“ 果” 下 之后，请求 工进行一次针 性的评价 我
评价，没有比 己 判 这个过 的 了。 重 的 法，
得到了 一 最真实的 息。 楚地 到 于公司的培
训 性化的 工培养计划 否 ，这经常可以为 层 带
外的 喜， 在一名最普通不过的 工那里听到十分宝贵的
见， 后 出关键的改进，以 得广大 工的支持。
“ ”操控 识
国作 查理斯出身于贫 之 ， 幼 酷爱 ，在很 时
经常练习写作，计划在未 让 己成为一个在写作 有所建树的
。
有一天，查理斯出 散步，当 记录下一天的心 时，才 觉
包里的 记本丢了。 急的查理斯顺着 往回找， 现一个老
太太 里正拿着 己的那个本 ， 连忙上前说：“太太，这个本
我丢的， 还给我 ？”
 “ ？里 都 什么 ？”
查理斯不好 思地回答：“都 我 己写的一些 章。”
老太太 了 ， 本 还给 ，说：“ 写得真不错，我刚才
了几篇。 道 ，我有一项特异功 ， 够 别 的未 。我认
为， 今后一定会 一个 常 名的大作 ！ 我的判 吧，年
！”
起初，查理斯并没有 这句话放在心上。 道 己 努力，
不一定具备这么 的天 。同时 也十分 楚， 己的 境太差，
日 钱养 ， 说才 最要紧的 务。
迫于现实的压力，中 毕业后，查理斯 四处寻找工作。 当过
酒店招待， 过 推销 ，干过 理工。令 沮丧的 ， 运
气不好，每次都因为一 事而被 退。后 ，在 的帮助下，
进入了一 公司 ， 金不 ， 好歹还算 。可 好景
不长，公司 闭了。
在 穷水尽的时 ，查理斯 起了老太太那句神 的话。
猛 醒， 道 己真的适 当一名作 ？老太太的 一定有
她的道理吧！于 ， 下定决心开 构思 说， 志在写作 域
下 ，不再有闲思杂念。
创作的过 当 十分艰 ， 几度 放弃 中的 ，重新找一
工作， 取 够养 的钱。 一 到那位老太太的 ， 重新
充 了动力。 以 己为 型， 这些年遇到的世态 凉，穷 的
奈 的 用一个个的 事表现了出 。后 ， 成功了，成为
了一名真正的 名作 ，拥有了众多读者粉丝。
查理斯找到了老太太的后 ， 她当年 己的指 励。
结果，老太太的后 大了 说：“先生， 说什么 ？我的母
一个不识字的 ！”
奇 的 识具备如此神奇的力量，一个恰当其时的 够
改变一个 的未 。
 为什么许多 心理 都 导 励的价 ？这在公司的管
理中也表现得越 越重要。为身 的 一个美好的未 ，给 画
一个 甜的 果，这并不 一 欺 。 反，设定一个伟大的梦 ，
够 的内在 ，增加 的 心，让 道为了什么 努力
出。
不过前提 ， 必须 楚地 道 擅长什么，才 为 绘制一幅
具有最大成功概率的美好画 。
 跳槽背后的动机
今天的世界，每天都有 开这 公司， 到另一 公司寻找新
的工作。
可以问一下 己：“我的 工为什么 槽 ？”
当 因为 的 开而遗 、 怒 不 一顾时， 此 过 层
的 因 ， 道只 由于 水的 低， 者 的 气的好坏？
这可 最幼 的理由 最常用的 口了。在我 经 的 万个
关案 中，我 现，一个优秀职 决定 开公司另谋 的动
，并不 老板 一 认为的那样： 纯粹为钱 受不了
。
有些 经常说：“在这里我 不到希 。”这个希 什么 ？
我 道， 史上的一些民 徒， 并不缺 金钱。这 许
过于 大的主题， 作为一 佐证却十分恰当。有些 为了什么
己的国 ？当我 究此类案 时 现了一个十分有 的现
象，在“卖主求 ” 国 出 旧主的 当中， 于名利的 求
只占 得可怜的一部分 因，“思维” “ ”的 因往往占到了
很大的一部分。
这并不 说 不 可耻之徒， 究这些案 够 诉我 ，只
有 楚地 道 在 什么，才 白 什么样的诱 出了
奇 让 不解的行为。
纽约W.J.S公司的行政主管 先生 于近 汹 的 职
， 到不解，为 公司在金融 的困 景下仍 常增 了
水， 东个 拿出钱 为职 放了 够奖金，却挡不住四个月内
连续12名重要 工的 ？
我分析 己的 法：“一定有猎头公司在挖我 的墙 ，
华 街那帮 伙 ？”
在 德公司的专业 进行调查后，反 回 的结果却并
如此。 的担心有一定的道理，在12名 职 工中，的 有一
收到了华 街金融巨头的邀请， 并没有真正成行，而 回到了
己的 乡 镇，进入了一 新型 技公司， 的融 顾问。换句
话说， 己单干了，成了一位 由工作者， 起了金融掮客。
另外的11名 工， 有各 的 因， 水的提升也 法阻止
槽的决心。比如，一些 觉得金融行业的工作压力太大，在这几
年行 越 越糟的 景下，坚持下 没有什么 义；还有 强 地认
为，公司尽管在 水上给予了 的 ，却让 不到 晰的职
业前景。 后者而言，这 公司职业 的失败。
我 在美国 过三次大规模的“ 职”调查，分析 槽的
因 理由。概括起 ，大致有八 因素 了一个 选择 职，另谋
。
●为了创业
这样的 于 为 醒的群 ， 到这里工作怀有最 接的目
的：为今后 己的创业 准备。当 了解到了行业 况，熟 了行
规、制度、技 、成本 各项指标以后，一旦打好了基 ， 会果
地 开。
业 这样的 “画 果”起不到太好的作用，因为 十分理
，没有兴 在 这里长 。
●为了
认为公司的 目标与 个 的 目标不一致， 者 个
的 间受到了很大的影 。为了 己的 前 ，当 会 适
时， 而 ，到另一个 适 的公司 。
因：公司提 的“ 果”不 要的 道， 不 ，
一定 开。
●为了挑 升职
这类 喜欢刺 冒 ， 希 己的 生 取得一些新的成
， 的 度迈进。 认为在这里已经得到了全部，没有新的
糕 得 求。
 我 这样的 称之为“名利心过重的 ”，一 而言， 要忠诚
度的 业不适 雇用这类 工，在 的心里，“忠诚”没有太大的
价 。 利己主义者，很 被 。
●某 选择
希 变化一下工作的 域 行业的性质，有些 也会在找不到
适的定位时， 槽。比如一名公务 ，在工作两年后 觉，
己 适 国公司 者民 业，而不 待在 室环境浪 时
间，这 开的动力。
于 ， 必须 让 坚定现在的选择， 在这里工作
出的最正 的一步。否则， 犹 怀疑的性格 有一天会
现 己“理 ”， 后迈出 槽的步伐——尽管 的许多判 都
不一定 的。
●为了金钱
以金钱为目标， 工 留下的唯一因素。一旦有 出
的价钱， 会毫不犹 地 开。
此类 ，精神的 没有多大作用。如果 不 给 的
水， 者 认为 的价 没有 到这个水平，应该果 地让 开，
不必有 之 。这样的 同样没有忠诚的概念， 彻头彻尾的
拜金主义者。换句话说， 被“ 求金钱”的理 的 。
● 觉主 行动的
有许多 的工作状态仍 在 着 觉 ， 觉好了 干， 觉不
好 刻抬屁 。 生 要“顺其 ”， 实际上却
没有定性，不 楚 己要什么。 者说， 根本不 思考这个问
题。
没有作用。事实上，这类 也没有进行工作培训 提升
的价 。
●因为习惯
 还有些 希 在 己的生 中得到 休 止的新 。 的目
标不 换 工作，而 觉得 而 ， 摆 陈旧的环境。
这类 很 槽上瘾， 惧怕复杂的 际关系，不 让 己
的生 变成某 定式，形成惯性 定的环境。
●被动的选择
最后一 槽的 因 迫于 奈的。 在职场环境中经常 生
摩擦，当 与上司 同事 生纠纷时，如果处理不了， 可 开。
工作上的差错也 造成一些 主动 槽的重要因素之一。
之， 只有了解了 工“ 槽”的 因 法，才 为制定正
的 策，为下一步的“ 果制造”打下基 。当 在准备简 ，格
外关 其 公司的招聘 息时， 要提 警 了，这 着 准备
而 ，到别的马槽 食。因为 因往往只有一个， 画的 果并
不好吃， 开 讨厌 了。
 别忘了，来点实际的！
只有画上的 果， 法 得忠心。 中楼阁似的美景，即 让
一 出口水，心 加快200%，也只 时 识的幻 ，
得 的忠诚。
“ 实际的、有 的、可以解决问题的， 克！”
克 一 技公司的 裁， 的公司 部设在 卡罗，至今有1
年7个月的时间。 可 要关门了，因为 才 失严重。
我翻 了一下 提 的公司 史，这 的19个月中， 克为
下 了5次培训， 公司的价 观，调动 的 。每次培训时
都 身 与，而且 一个演讲 ，经常在开会时大讲特讲：
“我 会上市，我 会成为一 可与IBM 美的伟大公司……”
如果成为现实，这真好 。 ， 的 下 地 现，随着时
间的 逝，这些梦 被现实一丝丝地剥掉外 的壳， 出里 真正的
颜 。
工希 不 地 ， 算增 幅度过 ，至 也要让 后
顾之忧。美国的物价同样上 过快，不 工 临房 都 不起的绝
境，可 克 在给 画 果。
管理层的 级 工也开 了抱怨：“老板，从公司成 到现在，
没有给我 分过一次红， 我 公司 盈利的，为 没有一美分
的红利 ？”
克 识到，这 一个多么严重的问题。
必须适时地 的 要，解决一些实际问题。 业 为什
么要不 地 工 ？并 因为物价因素，根本 因只有一个：这
所的。
算物价在下 ，工 仍 会不 地 下 。 在制定 酬
计划时一定要 心，防止一开 给了某个 过 的 水，因为 在
未 很 不 增大的 口。 可以在前三个月给 很低的工
标准，这没关系， 只要 证每月有让 的增长率 可以了！
 这 于生 的根本 求：未 的每一天，我的生 在
变好！
我 理 视为 果，而 现实 同于果酱。 在画十个 果的同
时，必须给 准备一瓶果酱。 可以 诉 这 在最好的 市 够买
到的最美 的果酱， 只 了 块钱。 可以让 认为，再吃几
次这样的果酱，那颗 大 甜的 果 变成现实了。
当 ，仅仅一 后， 也可 着美梦被 退。 论如 ，这
都 必须 成的过 。只有这样， 才 维持 得的忠心 。
至 ， 证大多 的忠心。
当 够不 地给 一些现实的 励 时， 工 够积
极 入、 工作 加 。忠诚度 现在具 的行动中， 的部门
个公司 可以有 地提升其 绩 ；而 于每一个“头儿”
说，用实际的物质 励 管理下 ， 一项 常 的技巧，也 必
须具备的一 怀。
如 得 台， 临的挑 ，绝 会远远 过
从 当中得到的收 。
年末，我 公布了一项 究报 ，在北美地区，有92％的经理
认为 己在管理 工 的表现在80分以上，甚至 到了 常出 的
境界； 而， 工阶层 此的认同率只有60%，另有18%的 认为
老板 得实在太糟糕了。
有位微软公司的 序 说：“我不 白，为 在微软垄 世界的
同时，却扎紧了 的钱袋。” 抱怨 己的 水已有两年时间没有
得到让 己 的增长。
说：“我有一些额外的支出， 换一栋 大的房 ，还 买一
带着全 的汽 。”
这 现实的理 ，于 ，当公司 够提 的“ 果” 不
在现实中的 求时， 于公司 生了某 度的“
视”。这 状况若长 持续下 ， 开 拒绝公司的 ，而 为
抛弃忠心，寻找另一 可以 己现实 求的公司。
还有多 51%的 工 于 己的老板缺乏 心， 认为这些头儿
的行为与公司的价 观并不 。这 十分严重的 ，在我 ，
这 着公司的管理层在 工的 中，成了拿着价 观 工进行
的 —— 算 一 心 不宣的事实，这些经理 得也太
了。
如果 这颗“ 果”都没有 心， 别 指 下会真的认
为 可以实现！当 不 阶段 计划性地 的实际要求时，这
些由理 堆积而成的“ 果之 ” 会在某一个时刻，在一个 微的
外力作用下， 坍。
当 的 下出 地 成了工作，并 己的工作很 时，
在此时 否幸 、 动 为之 恩 ？如果 只 据 在
前表现出 的行为 式 判定 工作很 ，那么 有可 处于
中，因为 忽视了隐 在 内心 处的 于现实的要求。
有很多 法可以帮助 解决这个问题， 要建 真正的绩 评估
制度，抛弃 的 ，不要再怂 的 下每天都盯着未 ——这并
时时 的法宝。这 于 者 说，通常有些困 ， 拿出真金
白银可以让 加有 心。 因此从与 共事的每一个 那
儿得到最为真实的反 。
有时 ， 甚至可以 接 问 工一个可 有些 的问
题：“我 我 己一样好 ？”尽管 不可 得到坦率的回
答， 却 在这样的沟通中 现 当前的 要， 后
。
 第三章 引爆心理情绪
六 基本法则
★ 道大众在 什么， 拥有了市场。
★建 一个 绪分析模式，再 号入座，永远都准备有 案。
★世界上所有的 共同组成了一 复杂的操纵关系。 助各 心
理、 绪、言行 戏规则控制 ，这 聪 在 的事 。
★ 够引导某 趋势， 控制了 的 绪，成为 的“导
师”。
★如果 临集 反 怎么办？1. 掉进“ 坑”；2.再拉
上 。
★所有的心理操纵都为了一个目的：让 积极地为 力。
此之外的 说 都 一 谎言。
 利用公众情绪
可 已经听说过“引爆 ”的概念：在许多 以理解的 行
的 后，我 从中 现关键的因素， 之所以 行起 ， 因为
有 住了某些引爆大众 绪的“ 管”并且 燃，从而 地
推动起了一个 一个 行 。
引导公众 绪，可以让 己永远处在“大多 支持”的阵
中，而且 终 持正 。 消 者的 现了这一理论的精
，许多 销 都 常擅长 住公众的内心 求， 汇聚在一
起，成功地开拓出巨大的市场。
“ 行” 怎么 生的 ？通常有三 在这个过 中起着重要
的作用。
1.“联系 ”角 ： 喜欢搜集 友，并且认识了很多 ，随
时与 己的关系网 持联系。这一角 具备了某 优势： 可以
息快速地散布出 。因为 丰 ，众 这些 息经常
不疑，这 导致了 息的大 积 速地传播。
2. 专 业 士 ： 各 个 域的专业 士，在公众的 中“什么 都
”。 某一 识的 ， 够不厌其 地 关的 识拿出
友分 ，还 表 出很好的说 力。当 某一件事 很狂
时， 掘出一些很有价 的 息，并让公众 “这 真实
的”。比如，一些名 专业者 于某件 的推销所 生的广
应，公众常在 的推 究下， 生大 积地 买这件 的消
行为。
3. 销从业者：推销 似乎“什么 都 够说 ”， 这
没有很 的 识， 有特殊的 力让 在 的时间
。这个角 够 内行 现的东西与 以简 的语言沟通，
后 成 买。 动在 一线， 接 的 生。
这表 了“ 息传递者”环境的巨大 力，与其说 某些个别的
，不如改变 利用 所处的环境。因为 行的趋势都 要一
个 的 床， 不 中生有，而 通过长 酝酿，在 件 适
时才 爆 的。聪 得 住这些 纵即逝的时 ， 者 道如
观 并推动这 环境的形成。
当一个带有某 的环境形成的时 ，个 的因素 不重要了
——个别的反 者 “ 醒”的 观者，很 在此时改变公众的喜
好，影 这 趋势的 生。 在一个 作弊不可的环境中，不论
庭出身的 生都会 于 通过作弊 得好成绩，老师的劝
说 个别同 的阻止，不会起到 作用。 到这个环境 生改变，
才会集 反 己的行为。
这 大众 绪的特 ， 具有盲从性，不加以 入思考，一
旦被引导上 ， 生惯性，很 地 被引爆， 生强大的 果。
在大众 绪的世界，只要一件物 一个观念拥有适当的 件， 可
以形成一个 。那么，如果 掌握到了这个趋势， 可以让一个趋
势引爆起 ，为 所用。
公众的 绪具有 比强大的力量，擅长 的 都 的“
绪推 ”， 比 刻地了解群 的 绪 怎么回事， 够聪 而
冷 地利用这一 。
在现实世界中，围绕在我 身 的 论 平台， 会 现
具备一个 客观 某个 性 的特 。 声 时常在
两极之间 摇不定， 并不 诉 真实的 息，而公众的 绪恰好
喜欢极 的 息， 不 地被 动 怒。
可以说，一旦公众 绪被引导， 会形成巨大的声浪： 行的趋
势 于某一 见的强力表 。政客 销大师 此十分在行，
天生 这 声浪的制造者！
《乌 之 众 》 的 作者 、法国 会 者勒庞 此指
出：“个 一旦进入群 中， 的个性 被 没了，群 的思 占据
统治地位；而群 的行为表现为 异议、 绪化 低 。”
 斯 ·P.罗宾斯 美国圣 大 管理 授， 长 从事管
理 究并撰写大量管理 书。 的 作《组织行为 》
的经典作 ，这本书从个 、群 组织系统三个层 探讨组织中
的工作行为，阐 的内在心理 外在行为之间的关系。
认为群 思维现象有多 症状表现：
1.群 成 所 出 设的 反 见 理化；
2. 于那些时不时怀疑群 共同观 的 ， 怀疑大 奉的论
据的 ，群 成 加 接压力；
3.那些持有怀疑 不同 法的 ，往往通过 持沉 ，甚至降低
己 法的重要性， 尽力避免与群 观 不一致；
4.好 存在一 异议错觉，如果某个 持沉 ，大 往往认
为 表 成。
公众 绪 拥有这样的异常 出的特 ， 极为简单而夸张。
于真 细 ， 法 出、也不 出细致的区分。“这件事 到
底 怎么 生的 ，有没有特别的 因？”当 让公众 细思考中
间的过渡状态时， 刻 遭到失败。
集 绪的夸张随着“事实”的不 强化而得到巩固，不管什么
，一旦 通过公众平台 表现出 ，通过 传染过 而
常 速地传播，其所 的 的目标性 会 引 多的力量，
到所有 都 此 表认同 反思。
● 全 不 怀疑
公众 绪 女 ，引爆之后， 会 间 入极 。 集 认
为正 的事 ， 不得一丝怀疑， 通常 不 的。
●充 了不 定性
了 的引导者 幕后的推动者，身在公众群 中的个 ，
此都有“不 定性”的 。 不 道 天会 生什么，下一步会
个 。比如，今天 喜欢一 加宽的 兜牛 裤，以至于
销售到了缺货的 度， 道下个月会 行 款式的衣 ？
 很 下心 天的趋势。 算 这 一些 推动的
行浪 ， 也 法 出 楚这 怎么回事。
正 因为公众 绪具备上 两个特 ， 才 被极 的 所
打动——政客喜欢这 特 ，那些演讲 擅长表演的 选 ，
在 动选民时通常 誓旦旦，夸大其词，言之凿凿，且不 地重
复。
绝 不以说理的 式证 事 ，因为 ， 引导
利用公众 绪为 己牟利， 绝不可以以理性的 目出现。 惯
用一些极 的论说技巧， 燃 内心的 弱之处， 得掌声 拥
。
 判断和引导趋势
如果 不 道99个 干什么，不 得引导 的 法， 控
制不了最后那一个 —— 只 控制 己。当 ，当 在不经过充
分的思考的时 ，仅仅 己的 觉往往也 够 出 好的判 ，
可 只限于某些局部反应， 略性的思维 判 力，只 所
谓天才 的 觉远远 法解决。
判 大趋势 一项 凡的本 ， 在各个行业 大 不同的
事 上， 现出 的都 驭各 复杂局 的 力。在这个世界上，
大多 都 够紧 ， 只有 到引 趋势，成为 个
类 会的操控者 引导者。
在 一个团 中， 会有某一个 充当着核心的角 ， 的
言行 够被团 认可，并指引着团 的某一些决策 行动。我 可以
这 所具备的 格 力称为“ 袖气质”。 ，真正具有这
袖气质的并不一定 层的管理者，因为在 的一个团 中，
到几个 组成的办公室，大到一个集团， 会有一个 具有说
、引导 的 力。
的 说，在某 度上，“ 袖气质”也可以被认为 格
力的一部分。
袖力的表现：专业 力， 得 的 导力，引 成
功的 力，反映 的 光 视野，同时考 的决策力。
袖 力的作用表现在 些 ？
克 勒 怎样操纵市场并成功地 得了 个 油帝国的拥
？
1936年2月11日，卓别林的《摩登时代》在 上演。2004年12月，卓别林在影片里 的一根 道具在
国 克里斯 拍卖行以4.78万 镑（约 9.22万美元）的 价成 。时代在变，而 于卓别林 《摩
登时代》的喜爱没有丝毫减弱。
《摩登时代》 卓别林最后一部 声影片。影片中主 公 了一台新的 食 器，这样工 的工
可以不用 下工作 吃午 了，可以 时间继续工作，可 那台 器却出了 ，结果搞得卓别林 全
食物。最后，卓别林被送进了监狱，后 释放，一个偶 的 会 现 己 导了一场共 主义集会，而且与
一个街头 浪女 爱了。
影片 犀利的讽刺，揭 出工 遭受 本的欺压，榨尽 最后血汗的严酷现实，同时也引起观众
“工业 会 性异化”的反思，被 器 后的工 现给 的永远 板的表 。影片具有很强
的时代 ， 同时 越那个特定的时代，现在 仍具有现实 义。具有与此 似角度的影片还有美国电影
《 客帝国》，影片 于 类精神 肉 的分 进行了 入而独特的 现。现代 会， 的肉 生 在被支配
的世界，而精神也同时受到控制 钳制。
这 一 在 问的一个命题： 旧有的思 ， 否还
天的 ？ 在 时的精神变化 行为趋势加以判 ，似乎
为 的一 力。这不仅仅 业 销 管理 的 究这么
简单， 入 的心 世界，聪 地找到 己的定位。
会很 在这些 究的过 中 现， 于环境 性、趋势
的判 掌握，再结 了 身的 心、远见 坚定的 念，一系
列优秀的 质综 起 ，才 够以一 利益集团代言 的身
在前台， 这个世界 了 己卓越的 导 力。
这 一个不解之困 的 因：为什么同样的一个建议，在 的
口中说出与在 的口中说出所 生的 不同的两 果 ？在某
况下，为什么有着比 出 才 的 ，却 法 那样得到团
的认可 ？
答案 在前 ， 于趋势的判 让 ，而 却没有 到。
 将你的追求变成集体的期待
一个真正出 的团队必须有理 ，同时 一根坚固的绳 一
样，在 的 中凝聚起 。这表 ，管理技巧不 象的那么至
关重要，我 也在培训中一再申 这 。如 统一 求才 要关心
的， 团队的所有的 力 管理，必须围绕着 理 准备，
只有这样， 的团队才 不 。
我 AG公司的行政 监克 维斯说：“ 要经常思考：我的团队
为什么存在？我 为 聚在一起？怎样才 着一个 前进？”
为什么有着强大 志力的老板失败率这么 ？ 很擅长在电视
目中 谈阔论，听者从 的讲 中被 染， 后 其 起大拇
指。 在实际的管理中，这样的老板很多 却 失败的。因为一名强
势 导者的个 求，通常却并不代表一个团队的目标。
克 维斯在培训中曾 我列举了AG公司的三名前 职 被
动 开的糟糕经 ， 的失误都 于同一 ：忽视了 下的
求，只 古板地 己的目标 给部门经理， 后试图强 地
个公司的集 思维。
调度公司全 成 志的 力， 许才 一名公司 管最重要的
素质。
许多 业 有着很大的误读， 天真地认为，个 志 够代
表 业 志， 己的 法都应该 下共同的目标。
可 ，怎样让 的 求成为公众 团队的 待 ？
真的 要 大棒？
不 象一下工作中最 美的状态。当 到办公室的时 ，
其 都已经到 了， 最后出现的。而实际上， 比正 上班时
间已经提前了半个 时。这 一个设定的环境，在公司的休息室里，
了 闲地 的声 ， 只剩欢声 语。
大 了一下公司的 况：有两位同事在分 前一天 各
经 的 事，另外的一组 正在专心探讨 够 公司的 质量
好、性 可 的 法。同时 也 道，这些 已被主要客 接
受并且都给予了好评。
作为一名主管， 在进入公司时， 下 并没有 到紧张，
好 没有 到 ， 也没有因此而 怠。氛围 让 畅的， 在
己的书房一样。
步 进办公室，在 己的办公桌前坐下，打开了电 。 后
扫了一 当天的报表， 定所有项目都比计划提前并且都没有 出
算。 后 查收了 己的邮件，里 有客 的 ， 谢 的公司
工 为 了一件极其了不起的工作，这些美誉都不 之
词，而 之语。
还 到了几十 简 ，这些简 都 现 工的 友 ，
希 在下一次 才招聘中考 录用 。良好的工作氛围
统一的目标，让 工成了公司的免 、积极的推广者，每天都在给公
司打广 。 后， 还 到了 工写给 的邮件，有 表 谢
，这 下 己的头儿 恩的 式，也有 提出工作中的建
议， 丝毫没有顾 ，因为 一定会 到，并 松 快地与
。
当 ，这 上司 下 之间 比 的 现。 此 一 也不陌
生，微 着阅读 的邮件。
真 “幸 ”的环境，不 ？在这样的公司 部门之中， 了
解 己办公室里的每个 ，同时也很 定 工作都 常 入，
每个 都 ：我 在 同一件事，这些事 令我 共同 到
！
在 的公司 部门，所有 都已经 成了 我评估的过 ，
楚个 与公司的目标，也 道 的 求正 集 的 待。 工
定 己的 命 生目标都可以在 的公司 者在 的部门里实
现。
 正因为如此， 才如此 爱 己的工作，而且公司里的其
都 道， 很 业的 工， 也 最受 爱 的老板。
这 最理 的状态， 问题 ， 必须有勇气接纳 工的 求，
迈出主动之 理解 在 些什么， 后再 谈“我要 己的
求化为公司的价 目标”。
一名管理者都梦 拥有 业的 工，让 成那些具有
目标 命的工作，并让 由选择从事那些最 挥
才干的工作， 后再 的不同目标集中起 ，进行协调 管理。
不过，上 的心态并 每名管理者都可以 到。 说，最艰
的工作 许不 制定目标，而 有时 不得不改变 己的某些
定 法。如果 过于强 不通 理，不 重 的 求，那么一名
出 的 工可 在几十里之外， 可以 觉到 这些 蠢的 戏，
一定 办法 的“强制” “ 理要求”。
一旦公司成 的反抗 绪聚拢在一起， 很 再用常规的 励
段 导 了。
 掌握读心术
读心 什么？
掌握了“读心 ”的 一 都 得如 言观 ， 心理
，也 的传递专 。
那么，什么 读心 ？
在许久之前——联邦调查局成 以前， 会心理 者
已经在 究可以“阅读”大 的技 。运用大 扫描 进行实 ，根
据电 的强弱 线的变化， 究 够准 猜 出 与者 中所
的事物，成功率竟 80%左右。
会心理 运用的 综 分析技 ，如同我 在特别审讯 组
实 应用的 理。揭 内心 处的 法，这 “读心”。取
得成功 很 的， 一 而论，如果 正 地 用一些 工
具，即 法精 地 到 的“思 语言”，也 大 不差地找到
正 的 。
类当 不 让别 了解 己的内心， 多以掩 外表
真 隐 ，避免别 的探 ，有时甚至 本 都未 识到 己会
识地隐 一些事。因此，我 绝不 只 的外表。外表 充
欺 性，我 在 出门前所进行的一切装 打 ，其本质都 为
了成功地欺 别 。
如 一个只关 外表的 ，那么在 的生 中， 必定常常
因 法 出别 的心里 处而徒留许多遗 。
当 ， 如此复杂 级， 要 全地 一个 ，没有
构可以 到。我 在审讯中所 够 到的 从 现谎言、识 谎
言、分析谎言三个 ，结 “撕裂 装”的 法，逐步 入地 揭
谎言的本质， 我 够 道被审讯者中 了 些谎言 ， 现
表现出 的形形 的各 谎言， 惯用的造谎 段。
在FBI丰 的工作经 ， 会了我从表 、动作、说话、 、环
境 各个 了解一个 ，并且识 的谎言。在我 前，那
些犯 间谍都 “透 ”的。我 有着充沛的技 精力 套取
大 中真实的 。
读心 普通 的应用 加广泛， 不 要 联邦特工 其 国
的 报工作 。比如， 可 要说 别 成一 生 ，
只要口才好 远远不够的； 也 试图 现那些隐 在别 的声
后的、 连说话 己都未曾 觉的 ； 当 一 希 己
成功地触摸到 的 识 处， 牵引 的思维 影 的
法。
在普通的求职 求爱时， 算我 运用了最简练精 的语言 最
美的形象，有时也 法 到 果，因为我 不 道 试官 坐在
的女 在 什么；在销售的过 中， 于如 拉近 不同类型顾客
的 ，我 有时也充 了苦恼。
这些都 读心的应用范畴。 在观 时必须集中精力， 切 视
出现在 的视线以内的 的一举一动， 全部公开的 隐 的
息尽收 底，包括 的举止、 、说话的口 ，所有细微的
的表 ，以及 己都没 识到的举动，都要 晰地收集起 ，
在大 中列出一个表格。
这 读 一个 最快速的办法。当 ， 也要 会 适的 装，
因为当 现 在 的内心时，出于 护的本 ， 经常会
变换 己的行为举止，给 的 息 影 的判 。
到的
先读 己 ： 运用 读心 ， 先搞 楚 己到底要 什
么。“我在 什么？我 要怎么 ？”通过内 的读心、分析 判
，给 己的 求一个 适的定位， 后良好地 控 身 绪，融入
围的环境。
其次读 ：围绕在 身 的 ， 在 什么，这与 一项
同 重要。读心 心 微镜， 帮助 搞 楚 为什么在
己 前有这样那样的动作 行为，成功地探求到 于 己的真
实 法， 后建 通畅的 际链接 互动。
最后读 环境：我 所处的环境 什么样的？不同环境 于行为
有什么不同的要求？运用读心 ， 探求 间 环境 于 己心态的
影 ，找出差别，改进不 。 地运用读心的结果， 快于
环境的特 ，优先 出反应。
现 不 道的语言
2008年的时 ，有一次我到 尼克斯的一 酒店会见客 ，在寻
找电梯的时 遇到了一位酒店的 工。
“ 好。”我同 打了一声招呼。
“
好，先生。” 我回以一个 的 ， 随之， 的
神 往地下 。
这一个 举动 让我 出 的心态 在这间酒店的位置。当
，如果在酒吧，可 的表现会有所不同—— 许 够 一些。
从 拘 的 动作可以 出， 在问 之际，心态 已经给
己 了定位：我 酒店消 的客 ，而 只 一名 务客 的
工。我 的一切要求都 得到 。
细 （ 语言 号）会 诉 的特性都有什么， 一些 可以
住的弱 。培养这 的观 力，有助于 捷地利用一切公开
息， 一个 出最为透彻的判 。从握 的 式，再到 的
态 各个细 ，若 细观 ，都 从中 到一个 真实的特性。
1.通过握 ，我 可以 道这个 于支配型的还 乐于顺从
型的。 从握 的力度中 到这些。
2.通过 说话的速度，我 了解到 的性格 外
还 内 ，这些都 常关键的 息。
3.从 说话时的表 变化，以及 的 神，我 也可 出
惯于根据事实 判 ，还 喜欢凭 觉处理问题。
 4.从 、 势 部表 中，我 这些 息综 起 ， 判
现在的心态 的目的。
5.当 ， 还 不同的 神。 神的 息量很大， 要
得解开 的 神 ，了解读 神 后真 的 法。
6.在别 说话 回 事 的时 ，可以留 一下 的双 平时的
位置，再观 在说话时目光 里，在 中绘制一幅动态 息
图。 后我 在 松 的 谈间随口抛出一个主动的问题，让
回答。此时，请 回答时的表 。 的 光 往上，往
两 还 往下 ？这些不同的表 息，决定了此时 的心态。
绪的根 在 里？
大 通过左右半球的分工 作，听 分析说话 的 思， 后
据此 生各 各样的 绪。我可以先举一个简单的 ，在讨论问题
时，如果 的异性 友坚决支持 的观 ，那么当讨论结 后，
她说：“ ，我好爱 ， 在了我的这一 。”
这 一个特殊 景，如果 她都 单身， 没有 而她也
男友。“我好爱 ”这个词语 会 生 绪歧义。 如她只用大 左
半球接收 息， 会误判 的 思——而 只 表 很欣赏她的这个
决定， 有些 。
在现实中一 不会出现这 误解，因为尽管 的左 半球 先
听到了“我好爱 ”这四个字， 她的右 半球同时也 应到了 说
这几个字时的 要表 的真实的语义。
也 说，一个理 的判 ，通常出 于左 半球 右 半球的
协同工作。 一 不会 全地 左 半球 右 半球思维，而
综 运用， 每个 的身 都 所有的器官 组织分配一样。
不过， 我 都有 己惯用的 、 、 耳 ， 也很
可 有处于支配地位的惯用的 半球。这样很可 导致一些 于某
个 半球过分地 ，形成某 性的 绪 判 ，这 不同的
于 同的 息会 生 反的 绪 观 的 因。
 过于 左 半球的 ， 接收到的 息 不 很好地传递到右
半球进行理性的解读， 生 性的 一 象，当 也 错误
的。这个 很 听出别 的口气 语义中的细微差别， 很 被
一些极 息 动 利用。
当 ，这类 的优 决定 速，在初次见 一次接触到
息时， 很快 出判 ，因为 的左 力强大，很擅长 一
息分析 势—— 错误率很 。
不要 觉的指引，这 我 这一类 的忠 。大 的 绪运
的基本 况 这样的。
我 大 中有一 关键的组织叫作新皮层， 不光 够处理错综
复杂的 息，也 够 如地进行诓 。 可以提 创造谎言，
协助主 回避事实，提 一 经过处理的场景， 欺 别 。比如，
大 本身 “ ” “画 果”的制造工 ， 十分 楚 己的
职责，可以 优秀的说谎 力 欺 其 的大 。
之所以 够谎话连篇，且乐在其中，正 因为聪 的大
道怎样在言 上 改事实。同时，大 中还有另一 应功 ，在新
皮层下的大 的 缘系统，恰恰 外界袒 实 。中 即 所谓的
大 缘区域，这里 大 进化过 中 二古老的区域。 此区
域的重要组成部分，大 在这里加工图 乐，也 应欢乐 痛
苦。在这里存 着各类 绪，包括快乐、 怒、 讶、 惧、
励、痛苦 ，以及其 的各 反应。
如果 听一 让 回忆 己过 的失 幸 时光的歌 ，
了解这个区域 如 工作的了。这表 了一 调解 引导 绪的
制：如 让别 的 绪变坏， 者变好。 了大 的 ，
到这一 。
不管一个 要 正在 什么，说什么， 论 如 努力地 控
制 己，这些 声的动作都在如实反映 的内心，并且在中 处理
息时，会在 的 、身 四 的动作中 现出 ，这 法隐
的部分。
比如，当 宣布 一个 提升为新的部门主管时， 希 到这
些部门成 真实的反应， 一定 在 力掩 的。观 的 在
里？我建议 谁挑起了 己的 头：额头上微起皱纹、嘴巴
略张的 ，一定 在内心强 反 的决定，因为 到了 、
讶， 者还有 怕 的心理。
身 内 生的这一系列变化，会让 的 头 动地挑起，以 让
视网 收进 多光线， 围的 况 得 加 楚。
当 够掌握这些 绪的出口时， 掌握了观 真实内心
的通道。
！还 ！
在六个月前，在一次与国内某公司管理层的 会上，我提出
了一个关于凝聚 心的建议：“ 住主要 ，通过制造 ， 强
化公司的管理权 。”
一 刚成 的新公司， 入了大量的 金，希 在新技
域 住宝贵的 遇。为此， 了融 之外，也从 外招聘了大
量的 精 才回国工作。在管理上， 要一些 有建树的工
作。
“在这样一 全新的、没有 史的公司，怎样 速凝聚
心，给 工 积极的 绪 上的 心？”
“在这些 才 前，管理层的权 如 建 ？”
很 ，这两个问题同 重要，不 有多 新公司都 在了这
两 的解决 力上。 派了 己的副 经理到美国，联系到 德公
司，希 通过我 的管理培训经 ，提 一些“ ” 的建议。
我说：“真正 现管理者权 的地 决策，当管理层在 出
决定时，有时 正 与否并不重要，重要的 。一 好的公司，
其管理层一定要 住主要 什么， 到工作的 在 里， 后
 不必要的次要 过 掉，让公司成 排 那些不必要的 息，免
受其干扰，以免 出让 的决策。”
最成功的那些 所具备的素质之一， 可以在某些关键时
刻表现出 己的果 ，以安定 的 绪， 励大众的 心。这 管
理者——大多 的成功者都具备卓越管理的本 —— 最为基本的要
求， 某个问题进行决 时，必须考 到 的一举一动 于 下 绪
的影 。
我补充说：“为 的目标，不要在乎 出多 时间，
出 代价 牺牲。引导 目标前进，并建 于权 的
从。这 绪 的力量。”
住主要
国头号 业维珍集团的老板理查德·布兰森 公众 工进
行“ 绪管理”的 。美国电视 目《 间 业新闻》与沃顿
曾联袂评选出25年 最有影 力的25名 业 袖，布兰森名列
其中。
评 的评语 ：布兰森共 与创办 管理了350多 业，
这些分散在各 域的众多公司打理得 有 ，要 到这一 实
可贵。根据民 调查 ，96%的 国 熟 维珍 牌，并且有
95%的 道 的名字。
布兰森成功的关键 什么？ 认为 具备诚 的 质， 个
却认为， 于 励 下的积极力量 只 最重要的事（ 住主要
），才 得以成功的 因。
老板必须 工可以快乐地工作，并且从工作中 得乐 。如
果一个 每天因为工作而苦恼，找不到工作的 ，那么 会在
里失 了权 性， 没有 格 力量 动、引导 改造
的 绪。
还 为 什么事 ？永远都不会！
 布兰森说：“给 水， 长得繁茂，否则 会枯 。 于
为 工作 与 共事的 而言， 要记住 慨 美 ， 掘
工的优 ， 才会表现出 己的优 。”布兰森喜欢给 工
， 说 公司的经 状况， 后 励 给公司出谋划策。
还经常与 工一起喝酒、聊天、 ， 我见到的许多优秀
裁一样， 从不在 下 前 己的“特权”与“地位”。布
兰森也不怕让 工 到 己“软弱的一 ”。 于积极地与
，听从 工的全部 见， 励 乐于奉献的 绪。
与雇 充分地 管理者的基 工作，这 利于 全 真实地
了解 的 绪， 道 在 什么， 后 才 现什么事 最
重要的， 住那些主要的问题， 解决。
到共性 特性
如 只 到事 的共性， 只 一粒 土， 这样的 到
处都 。
如 只 到事 的特性， 只 一 刀 ， 犀利，
而远之。
怎样 在 什么， 到事 的共性 特性，以及准 地定
位两者间的结 ？中国 的传统 慧会 诉 三 段：
1.观 ：观 表 神的变化。
2.观行： 行为举止进行 结判 。
3.观心： 的心理， 会 的心态。
每个 的身上都会有一些共性， 同时也会有一个与众不同的特
性。一 说， 在 己的身上 到 的共性，而在 的身上
到的则 己的特性。在运用这个逻 时， 有必要 过 进行
反 的 。即，在 己的身上 捕捉 己没有而别 具备的特
性，在 的身上则要重 现一些 与 都具备的共性。
当 够 这两者结 起 时， 为顺利地 到
的心理。这 读心 绪管理的本质。从 的表 、行为、神
态 语气， 判 此时此刻心中 要的 什么，有可 一句
定， 扬， 一个 神， 后针 的 求，采取 的适
宜而 的行动。
当我 可以 到 的 求及 绪时， 可以制定正 的计
划， 其所好，引导 的 绪。这 绪 。 在运用时并
不复杂， 理解起 却并不简单， 的头 要求极 。而且一个
重要的关口 ， 必须 得怎样 现众 绪的共性，而不 只顾着
关 某些个 的特殊 绪。
只有这样， 才 制造 并引导 ，在这个过 全 地掌握
的心理变化，从而 的权 地位。
 第四章 你应该如何掩盖真相？
真 正反定律
★ 最 到的往往都 象。反之，答案 在 的身后。
★最聪 的 得掩 己的聪 ，当 在 前觉得 己很正
时，说 成功地掩盖了 己的目的。
★如果 不 定一件事 的真 ，请用 反的逻 思考。
★“从不 别 ” “永远 别 ”的 ，都 的，这
两 都没有实话。
样章到此结

要 版

扫下 二维

加微 ：shuyou099

取
 惩罚和奖励：残忍无情的加减法
如果我 才作为衡量业绩 低与好坏的 先指标（ 事实
的 如此），那么，有一个很 的问题：如 准 地判 出那些天
生的 才？
如 了解各类 才的独特 质？
而我 如 培养 管理这些特殊的 才？
如 主观“软性”判 变为客观的“ 性”标准， 财务
据一样有着具 、可经证实的指标？
才管理大师 先会着 于 才的不同特 ，了解 的欲
于事业的不同 求， 后再考 为其制定绩 的标准。理由很
简单，因为 才 够创造绩 ，而绩 却 法培养 才。简单地
惩罚 的欲 ，并不 根本上控制 ，只 创造一 约 的环
境而已。 于 己的利益 法 出 ，甚至还有可 制造一 冷
的、纯粹基于利益的协作关系，这 常不美 的开 。
所有 业的成功都 于好的 才以及由此制定的惩罚 奖励关
系。好的管理者必不可 ，因为 够着 全局，评估 应
该担当， 应该规避。
在了解其特 的基 上， 的奖惩规则才真正具备价 。 于
那些 成指标的 及时给予奖励， 反，犯了错误的 则要进行毫不
通融的惩罚。
这 利益的加减法， 构成了公司管理中最重要的奖惩 系，
所有的成功 业都在这么 ，没有 外。
●摩 罗拉的“大棒考核”
在摩 罗拉，有一张表格 用 考核 工 否 公司行为规
范， 否 摩 罗拉 标准的。
在这张绩 考核表里，没有分 ，只分成不同的 级，实行强制
分布，这样 分出 工绩 的差别， 尽可 地避免了在几分之差
上 休止的争论。
 摩 罗拉的绩 目标由两部分组成：一部分 业务目标
（BusinessGoals）；一部分 行为标准（Behavior Standard）。这
两部分组成了 工的全年绩 目标，同时 成、互为补充，为
工的绩 提 组织的绩 目标实现 务。
类似这 绩 考核表格，运用于很多公司的考核 系中，并形成
不同规范。位于A区的 疑 公司最 要的 工，而位于B区的则 公
司 要 汰的 工。
位于C区 D区的 工 要每个公司选择，选择的标准 公司价
观的 现。如果 重 求业绩的公司，则会 C区的 工留下
作为培养的 象，比如 思 讯这样的公司。如果 要求 工
行为与公司 度切 的公司，则会选择D区的 工作为培养的 象，比
如摩 罗拉。
在与 酬管理挂钩上，摩 罗拉的 力 也采取了简单的强制
分布，而不 绞尽 汁 精 地权衡，因为这样 耗 时间，也
了考核的 。绩 管理致力于提 绩 推行公司行为习惯，这样
越了 酬管理 务本身的价 。
● 普：如 给予 工“ ”
如果说摩 罗拉的强制分布图通过强制实行，并采取量化的 式
考核每个 工 公司融 的 度，可以拿“大棒” 比 ，那
么， 普通过上司的“ 性化”引导策略 工 公司理念，则可
称为“ 的 ”。
开摩 罗拉的郭 华（现 诺 国际 业 究有限公司 经
理）怎么也 不到， 融入 普会这么 。作为培训部门 经理，
融入 普用了 2年，当时 普 部专门派了一个在 普工作了30年
的 工 一起工作，这个 工并 在工作内 上 进行指导，而
采取言传身 的 法。
“ 先必须 会 一个 普 ， 后才 事，只有真正融入到
普的公司 化理念， 公司 到很 的切 度，才 在 普真正开
 工作。”这 专职老师的 诲。
那怎么样才 算 已经成为 普的 工 ？“只有 的 法接近
者 越 导的 法，”郭 华解释说，“进入公司后，每个新 工
都会在上司的帮助下， 一个融入 普工作的目标。如果某个目标
要 成5个 的内 ，开 阶段 只 成2个 的内 ，
在上司的帮助下，通过一段时间后 成4个 的内 ，那么
开 地步入‘ 普之道’。”
“当 ，如果 通过不 摸索，加 普的认识， 到 者
越上司的 法， 真正成为 普 了。”而 普的每一级 工都
这样通过上司的类似考核， 衡量 否真正成为 普 。 于 美切
“ 普之道”的 工，每个部门的经理都会给 己的下 适当的奖
金。 普 奖金 放权下放给每个经理 ， 可以在“适当”的时
优秀的下 进行奖励。
在 普，“适当”这个概念也 要认真 会，比如出差报销，如
果当地生 水平 平均每 20元，那么 10元～30元之间都可以
算作适当， 如果 过100元， 上司不会 究，却不 公司的理
念了。
奖励 要分 进行，而不 一次给予
有一个 要 试猴 究竟 够 到多 ，于 一根 系
在猴 正常 够得到的位置。 二天的时 ， 上挪
动一 米， 三天再 上挪动一 米。 这样， 每天都 上
挪动， 现，猴 得越 越 ， 到最后再也 法够到。
如果 得很低，那么猴 只 得很低，并且永远也
法 得 ；如果 放得很 ，那么猴 只 要一次 试 会放
弃， 力也不会得到 挥。
在管理心理 中，奖励 作为 的某 行为的 定与表扬，
够 持这 行为的一 进 段。惩罚，则 通过这 段
帖、受 以苦行赎罪。
 奖励 惩罚作为管理常用的 段， 起到调动 的积极性，
励正 行为， 制不当行为，增强凝聚力、 力的作用。
奖励 要讲究 法的。正 的奖励才 够 生积极的作用。
很重要的 一 ：奖励应当分 进行。不 所有的奖励一次性给
尽。道理很简单，一次性给了最大的奖励，之后 要 大的奖励才
励 工的这 行为。一旦 法 ，会让 工 生 怠 不
绪。
比如，当 准备 的管理 象 以恩 的时 ， 应当今天给
一 励， 天再给 甜头，让 觉天天有奖赏， 会很卖力地工
作。可 如果 所有的奖励全都拿出 ， 地一次性地 放给
，尽管 当时 常兴奋， 恩 德， 之后，在很长时间内
没有收到 奖励，在心理上 会 生 奶 应。
会 常地恼怒，我 出了同样的努力， 为什么不给我好处
了？
作为管理者， 要重视 的这 心理特征， 会适时 适量地
奖励，而 起 给， 不 视心 而定。
二 ，我 给予 的奖励应当具有及时性。不及时的奖励
有贡献者如同惩罚一样， 贡献者却 一 惰心理的助长。
可以试 一下， 下的 工 常努力， 出了很好的成绩，
不 地努力工作， 待让公司的 益越 越好。比如 在今年
成了几个 常重要的项目，创造了上千万美元的收益。 事 已经
过了若干年， 再拿出一些钱 奖励 ，成 定不好。
而且经常拖延奖励的时间，一定会造成 下纷纷 职。 不会
太长时间，往往在项目 成时， 在 给予 绩 的
。所以及时并恰当的奖励，才会 得工作 的积极性 创造性得
到极大的 。
惩罚应当具备“一次性” “时 性”
 惩罚与奖励 的，惩罚的作用在于 正 规范，从而 得
个 行为与集 行动 一致。
惩罚应当 一次性的，并且力度要到位。反复重复的惩罚会致
受罚者 生“疲劳”，形成 惩罚的“抗 ”，最后逐 变得不在
乎，甚至 动于衷。所以，惩罚必须 一次性的， 够 到一次惩罚
终身 忘，惩罚的目的 到了。
惩罚同样具有时 性。即惩罚必须及时，过了很长时间再翻出
算账，已经失 了 义，甚至会被误解为打击报复，这 管理者应当
全力避免的！
不同的奖惩制度会有不同的 气
有七个 住在一起， 每天分一大桶粥。问题 ，每天的粥都 不够的。刚开 ， 用 阄的 法
决定谁 责当天的分粥，每天轮一个。于 每 下 ， 只有一天 的， 己分粥的那一天。
后 ， 决定要推选出一个道德 的 出 分粥。 有强权 会 生 败，大 开 挖 心思 讨
好 、 ，搞得 个 团 乌 瘴气。
之后有的 提议组成三 的分粥 会及四 的评选 会，这样的结果 ，双 互 攻击扯皮，最后粥
吃到嘴里全 凉的。
终于， 出 一个 法：轮 分粥， 分粥的 要 其 都挑 后拿剩下的最后一 。为了不让
己吃到最 的，每个 都尽量分得平均， 算不平均，也只 认了。这样的分粥 法实 后，大 每天都快快
乐乐， 气气，日 越过越好。

不同的分配制度，在一个团 内部 会 生 不同的 气。所

以，我 可以这样认为：一个工作习气不好的 业，一定 制问
题。不要奢 工拥有 强的“ 控”力， 良好 序的维持都
要 全公平公正公开的制度，以及严格的奖勤罚 措 。如 制定这
样一个制度， 每个管理者都 要考 的问题。
有一个问题 得我 的：为什么那些试图 得奖励的 ，
反而比没有奖励的 表现 糟？
很多 究 这个问题百思不得其解。 德公司的培训 认
为，这 因为奖励所造成的 似 的结果，扰乱了试图 得奖励者
的 力， 得 法集中于要 成的 务。
， 奖励制度都 存在弊 的。如果 过度诱导 得到
奖励的可 性， 会 碍全神 的工作状态，以至于 表现不
。 随后的 究表 ，诱 的问题远不止于 力不集中。结果
 ， 精力集中于考 有 奖励，比考 其 与 务 关
的事 加糟糕。
因此，优秀的管理者 要不 地探究一 适 于各 况的奖
惩制度。
同一 行为，惩罚还 奖励？
一 行为的 生，常常没有标准答案可以判定 错。 只要目
的 生的 果 同的，选择惩罚 奖励并没有绝 的 错。
有一个年 养了一只狗，有一天 现这只狗在 里撒尿，于 毫不犹 地 狗痛揍一顿， 后从
扔了出 。 二天的时 ， 再次 现狗在 里撒尿， 不同的 ，狗在撒 尿以后， 觉地从 了
出 。这个 事 诉我 一个组织行为 的 理，惩罚有时 并不起作用， 事里的狗，惩罚并没有让
不在 里撒尿。

我 从 力 管理的角度 ，奖励 惩罚作为常用的两

励 段，所要 到的 果 统一的。差别 奖励 正 励，惩罚
于 励。奖励 惩罚都只 实现 段，不 目的，没有 目的
地实 奖惩 毫 义的。
以该 事里的年 的行为为 ， 的目的 让狗不在 里撒
尿， 可以选择的 段有两 ：
1.奖励。 狗带到室外撒尿，之后每次都奖励一根肉 头；
2.惩罚。当狗在 里撒尿的时 ，痛揍一顿并扔出 外。
我 可以分析这两 励模式的不同：奖励的 式与 得到的
行为 接挂钩，因而形成一个正 的 励，这 励 式强化了
的行为。处罚的 式 不当的行为与所受的处罚形成一个 的
励模式，这 模式仅仅在不当的行为与其所接受的处罚间形成了平
衡，而正 的行为并没有得到有 的强化。换句话说，惩罚只 让
止 某件事 ， 惩罚之后的 果，仍 不会 励被惩罚 象如
中主动 良好的 改 ，这 奖励比惩罚有 的 理。
因此，在管理实 中，重要的不 采取 励 式，而 如
奖惩与要导 的结果联系起 ，形成一个 理的 励模式，从而快
速有 地实现奖惩的目的。
奖励什么的问题
 有一个 夫在 己的 现了一 ， 的口中衔着一只 。 夫觉得垂死挣扎的 很可怜，
放 了。 夫 挨 的 动了恻隐之心， 要 吃一 东西。由于身 只有酒， 夫 了几 在
的口中， 地 了。 夫为 己的 举 到很开心。可 仅仅过了几分钟，那 回 了，而且嘴里
着两只 —— 着 夫奖赏 酒喝。

夫的行为 的， 这 行为在 力 的管理实 中有着

太多类似的 。 出贡献者 得到A，却被奖励了B；管理者
通过奖励有贡献的 工， 贡献者 够重视业绩， 奖励的时
却 因为某 “没有功劳也有苦劳”而给予奖励；希 提 工作
率，却 奖励了 起 最忙、最 加班的 ； 增强团队凝聚力，
却只奖励业绩 出者； 不 改进创新，却惩罚了未 实现的创
，奖励了墨守成规而未犯错误的 ……
如 避免 励与 的行为 ？
先， 业要理 励导 ，也 说 要通过 励行为 生什
么样的结果。 什么样的行为 应该被奖励的，什么行为应该被惩
罚，什么 应该继续 持的。这 励导 没有绝 的好坏判定，
不 有标准统一的模式，每个 业都应当根据 身实际 要
定，而 盲目 求最新的管理概念。唯一 够用 判定的标准只有一
个—— 业的 有利。
其次，建 理的目标。目标 否与 业的 励导 一致，这
最重要的，其次才 目标本身。所以，一个量化的、 SMART 则的
目标并不一定 一个 理的目标。
如，如果 业希 励销售 开 新的客 ，那么在设 目
标的时 ， 不 只关 的销售额，而应该重 考 新客 销售收
入占比 者新客 销售收入增长幅度。
最后， 业的 励导 工工作行为建 理的关联，这也
励 够 生最终作用的最关键一步。
有位老 养了一群猴 ，老 与猴 量：“ 上给 三个栗 ， 上给四个，可以不可以？”猴
纷纷反 。老 说：“那我 换 式， 上给四个栗 ， 上给三个，可以 ？”猴 大喜，纷纷
成。

三 四的 事 得 纷纷认为猴 蠢的， 很 有
思考猴 为什么会有这样的思维，为什么同样的东西换 分配 式
 接受。一些 业在奖励 工的时 入大量的 ，最后却得不到
工的 ， 因 在 里？
其实很简单，每个 的价 观不同， 奖励的 求不同， 重的
也有所不同。所以经常会 生 同的奖励 一些 不起作用的 况。
要 奖励起到最大的作用， 要区别 待 工的 求，找到每个
不同的关 ，奖励 式要 多样。最适 的才 最有 的。其实
事里的猴 不 ， 上的 动量要比 上大很多，所以栗 的多
常重要的。因此同样 七个栗 ， 四 三的分配 式 要
比 三 四好许多。
有一个 业为了 好地 励 工，决定改变以往 奖金的模
式，从 的一次性项目奖改为三年内从利 中提取一定比 。按
计算，一次性奖金为10万元，如果改按年度利 提取，那么 可以
得20 万元。按理说这样的增长幅度应该 工的 励作用很大，
可事实恰恰 反，很多 干 工 此表 强 的反 ，有的甚至考
槽。 业经过调查 现，在奖金 额 前， 工 于一
次性 得固定的奖金，因为这样比 安全，不 要承受市场 。
业根据 工 己的实际 要建 可选的奖励包，这比管理者
当 地制定“标准” 励模式要 恰当。
了奖励什么的问题，还有一个困 终让管理者 到头疼：奖
惩多 。
美国心理 丹尼 ·卡 ，有一次 的 友从以 列 都的一个酒店打的 场，到 场后出
司 要求 支 100元，卡 的 友都认为这简 天要价，不 理。结果司 没有讨价还价，
重新开回了酒店，让 下 。
“ 重新打 再 吧， 不 这个价！”司 怒地说。
司 的行为 不 经济理性的，那么 什么让 这样 的 ？

丹尼 ·卡 心理 经济 究结 在一起， 的行为
其 不 定 件下的判 决策行为提出了新的解释： 最在乎
的 已经得到的东西，占有的时间越长，失 的痛苦越大。因
此，减 100元带给 的损失远远大于增加100元带给 的收益。
我 这一 理应用到奖惩中，会得出如下的准则：
 1.惩罚 奖励并不 。 一个 的一次惩罚，可 要多次的
奖励才 平衡其 生的后果；
2.奖励如果变成应得， 不再 奖励。
仍 有很多 业在实际操作中违反了上 准则，这 行为大多
不 觉进行的。
有个 业规定， 了 位固定工 外，根据 位的不同， 工每
月还有1000至5000不 的奖金，当 ，这个奖金要根据个 的绩 考
核 放。按 管理者的思维， 工每个月都有奖金可以拿，应该
， 事实却刚好 反， 工纷纷抱怨“每月都要 我 的钱”。
酬换 了 工的低 。当奖金变成了应得，奖金 不再成
为奖金， 工 关 的 了多 钱，而不 多 了多 的“应
得”。
 得到他们的兴趣
优秀的管理者 工培训专 在评判一个 的时 ，会 先了解
楚这个 的实际特质，以此衡量这个 否 业内部 定的标
准。 会 很长的时间耐心观 这个 的行动力、决策力 某些
行为。 因很简单，每个 身上都具有不同的特质，即 两个特质基
本 同的 ，当这些特质以不同的 式组 在一起的时 ，也会形成
各 不同的独特的个性。
通过观 不同的 的行为 决策模式，在此基 上建 起 的制
度可以让 业 入地了解某个 ，从而 当事 的 力充分挖掘出
。 制定的计划并 着 于“生 力”（ 成 多同类工作的
力）， 中的 提升当事 的才 ，换句话说， 让
层次的工作，取得 大的成 。才 的提升 不 增强当事 的认
力， 会提 其 导力。
未 押 在那些极具 力的 导 才身上， 一 出于
三个理由：
一，身 压力的 通常不会 大， 习 ，提
升 己。
二，这有助于留住 升职的 才，如果 业不 及时提
会，这些 可 另谋 。
三， 业经常 出这 安排，未 引 多的 才，因为那
些有抱 的 才 道 不必 太久 得 良 。
了解一个 的核心价 观、行为、 念 才 一项长久的
动，不 一 而 。管理者要坚 在这上 的时间 得的。
才的分析 究应该如同分析 业问题 者 在的 ，只有了解事
的前因后果，评估各 会，才会 究竟。
同样，只有真正了解一个 ，才 道如 进此 的成长
。
 的兴 ，掌握这些 的 求。针 爱好予以 ，比如
一些“特 物”。
美国有一位邮递 ， 经常给 克 勒送报纸，简 的专职邮差。 有一天， 收到了美 公司一
位女士的电话， 诉 裁有一件 物要送给 即 出世的 。 回到 后， 现 一张实用 的
儿床。这 正在计划的事 ， 克 勒竟 此 若观 ，不得不说，这 收买 心的绝招。
进入别 的心中
如果 法 消 者的兴 ， 永远进 不了 的心中。要
得消 者的 ，最重要的不 终 新壮大各 ，而 要
消 者的 求， 住消 者的心。这 打开一 坚实的大锁，只
要一 细 的钥匙，而 一根粗壮的铁棍。
“消 者兴 ” 消 者 于某件 ，在认识的过 中 生的
带有 定的指 、趋 、 好，并 持续 长时间的兴 。
这 兴 分为 与志 两 ：
作用于兴 的结果，表现为 某 消 象的喜爱与
求；
志 志作用于兴 的结果，表现为消 者 衷于创造 动，
一 间接兴 。
1.兴 的形成有助于消 者为未 的 买 动 准备， 如 汽
有兴 的 ，可 会为 长 的准备工作。
2.兴 消 者 于 出 买决定， 进 买行动。 如喜欢
绿 的消 者 疑缩 了在 买 时的选择范围。
3.兴 可以刺 消 者 某 重复 买 长 用。
究 现， 于 己 兴 的东西，目光 留时间会变长。
根据《华 街日报》的一项报道，现在很多 业都开 针 “消
者兴 ” 究 的 与摆放。宝 、联 利华、PLC以及金 利
（Kimberly-Clark） 业都开 结 3D模拟软件， 模拟
在货架上的位置，以通过结 “ 球 ”技 ， 找出 的最
摆放位置，以及 最 的包装形式 。
联 利华公司在重新设计Axe沐 的瓶身时， 构建了一个3D的
模拟环境，让实 者 上可以 球运动的 镜进行 试。根据
试的结果，Axe的瓶身设计由以前的 线改为 线； 牌的标志由 先
景改为 入到一个带有 景的X字形中；为了提 可见性，
描 的字 也变得比 大了。
业的一切行为都应该 为了找到消 者的兴 。不过，消 者
的 并不 通过常规的调查问 ，真正 够反映消 者
的，唯有通过 的实际行为才 够得出。
如果 到 全部 成，包装样式以及陈列位置都已经
定，这时才 现消 者 不 兴 ，那么这 一件失败的
。这 宝 、联 利华、PLC 金 利 公司大规模 用 球
技 的 因。
于嘴巴， 的 不 说谎
在中国 史上有一个很有名的 事。 操的 三个儿 植生性聪 、才华过 。 操 常喜欢 ，于
废了大儿 丕 植为太 。 操征求 翊的 见， 翊却一声不吭。
操 很奇 地问：“ 为什么不说话？”
翊说：“我正在 一件事 ！”
操问：“ 在 什么事 ？”
翊答：“我正在 袁绍、刘表废长 幼招致 的事。”
操听后 大 ， 刻 白了 翊的言外之 ，于 不再提废 丕的事了。

在与 沟通时，有时 于目的不 要 接 ，言外之 反而

好地表 的 思。
找准 的兴 开话题，往往 说到 的心坎上。我提 的
与 沟通的诀 ：多 谈论让 最为 的事 。
有一个房地 公司 裁的公关助理，受命 聘请一位特别 名的园林设计师，为公司的一个大型园林项目
设计顾问。 这位设计师 已退休多年，而且性 ，很 有 请得动 。
为了 够 成 务，公关助理事先 了详细的调查。这位老设计师平时喜欢作画，公关助理 了几天时
间读了几本中国美 的书籍。当 到老设计师 中时，老设计师最初的态度很冷 ，也不与之攀谈。公
关助理 现老设计师的画案上放着一张刚画 的国画，于 叹道：“老先生的这幅丹 ，景象新奇， 境
，真 好画 ！”老先生被 的 美之词 地打动了。
接着，公关助理 说：“老先生， 代 水名 的 格吧？”老设计师的谈话兴 一下 被
了，接下 的态度 变了，话也多了起 。最终，公关助理说 了老设计师，出 其公司的设计顾问。

这表 ， 要 进别 的心里，还要 会 其所好， 要 会
用嘴巴，还得 得用 观 。
有一 爱的 ，逐 到了谈 论 的地步。 女 的父 因为男 的 庭 况而 反 。女 一
气之下要 庭决裂， 男 却制止了她，说 有办法改变她顽固的父 。当 了女 的父 爱下棋、喝酒
后，男 决定让女 先 她父 说另谈了一个男 友，其 一切都不要提起。
男 再次 女 时， 提了一瓶好酒，而且还专 买了一 精致的 酒 。女 的父 一见男 如此
事， 很喜欢。以后男 每次见女 的父 ，必定 谈论围棋。为了 够弄通围棋，男 尽了力气。加上
伙 精 ，不到几个月，女 的父 觉得这个 伙 很 口，于 答应 女儿 给 。
 要了解一个 ，主要 要了解 的价 取 兴 ，如果
喜欢 球， 却 不绝地谈论篮球，那么 会招致 的厌
。
如果不了解 的兴 ，盲目地进行 ，在 反
而会觉得 另有所图，不怀好 。关心 的兴 所在，这 现出
的了解 重，而这动 本身 一 巨大的 财 。
 透明的帘子
“利益” 的 架，必不可 ， 在 架的外 却 的
肌肉 血 ，再往外还有 的衣 有各类表 的 官。 架不
可 让 一 到，而在利益的外 ，也 要挂上一张帘 。
伯特说：“我 不要在涉及 时表现得 市 的地主 16世
纪的 兰 盗。涉及 事 、 关系，利益都不可 放到桌
上，一分一 地计算 讨价还价。这 让 得到 的利益，却失
了 美的关系。这 摆到放大镜下，让 审视 的血肉 架，
这 一件 常不 的事 。”
为 己准备一些美 的说 ，必要的时 挂在 头上。即
收买别 ，也可以用一 谢的形式在 之间建 一 “
”的通道。
不 一 佛，那位横 八位 统的美国联邦调查局的传奇
局长。我 至今仍在议论 佛留下的伟大价 ，以及 为FBI 的牢
固而优秀的传统。我 在 身上 会了聪 地 用金钱、 、绑架
多 取 报的 段—— 这远远不够， 诉我 ， 必须 会
得用理解之心 取 报 进行 行为。
在一次培训课上，我 与者说：“利益的 至 不 百分百
的金钱关系，只给予好处 许只 让 得到百分之七十， 事后 可
现，另外的百分之三十才 最重要的。”
如 在“利益的帘 ” 后让 己的形象 美，这 我 培训
的主题。
今天，许多 业行为都披上了 的外衣。老板 道必须通
过“ 好事”的 法让 己的名声 好，变通地给予利益，可 得极
美的 会名声。 ， 的帘 可 还有其 的分别：
1.怎样 给予好处？
2. 于名声的评估 态度。
 逐利，强者也在逐利。 大部分的 、 强
者，所作所为并不 让 。 以奢华为 摆，以结 权贵为
耀， 裸裸地揭掉帘 ，只留下 架在外 行 。 态 ，而且让
厌 。
当 还有一些 ， 生 一副 的心态， 横 ，横
行乡里。这样的 也会 ，却目的过于 接。别说没有帘 ，
连外 的血肉，也要一并抛开。在给予别 钱财支援时，会 先提
出 己的 。
在我 ，这样的利益 则 ： 一，帮助 二。
有一次我到广东 项目， 加两 私 共同举办的融 公关培
训课 。还有多 四十 公司的老板 与，其中有一位刘先生给我留
下了 刻的 象。
由于会场附近 一 校， 派 在 校门口 地摆了一张
桌 ，登记那些因为贫困 不起 的 生名字。 详细的 登记
下 ，再派 访， 证 误后， 每年支持这些 生70%的
， 下的30% 会采取有 兼职工作的 式， 让这些 生在 时
为 打工。
会场内没有 现 的举动，也没有 采访报道。 我十分
动，因为这才 最 的 。 实 华， 闻，恰如细
物 声。 不 在金钱 出了 于这些 生的支持，而且收 了
常 美的名声，并且这 一 长 的 。这些受助 生在未 几
年的时间内，都会以兼职工作的形式 入地了解 的公司，成为 的
牌宣传者。
已经两年过 了，我忘记了刘先生的具 模样， 里只有一个
大致的不甚 晰的轮廓。刘先生 的身 ， 一副 镜， 十多
。 的 十分普通，在与我握 时一 的 ，很随 的一个中
年 。 的 业具 什么的，我却没有忘记，那 一 生 电
件的公司，正好适 生在 工作。
 乎于心地给予， 助 取 心。
聪 道 待 并 只 给予帮助这么简单，建 个 的良
好影 力，必须以 的 身为圆心， 浪一样，一圈一圈地由近及
远 外 散。以 之常 而言， 越近的 的关系越 切。也
说，在利益的分配中， 必须 先考 己身 的 。在 的团
队中，重要成 ，普通成 ，下层 工，每个 都在这个利益 系
内。
每个 都 以一 理的 式从 这里得到“好处”，我讲到
的“帘 ”， 式的 理。 不可 到一名 工， 现 的
绪不 劲， 从钱包里拿出几张钞 ：“ ， 张，给 的， 别不
兴了。”
如果 这样， 会 不 兴。而且， 的 之举，会为公司
上羞名 耻 。
遗 的 ，我 到了太多这样的老板 部门经理。我在 谷 考
时，有一位 技公司的主管迈克 因为处理不好部门的 际关系，
作主张，从 己的奖金中拿出了一些钱，给部门的 工每 放
了2000美元，却没有充 的、 乎公司名义的理由。 快地接受
了这些钱， 在一 后， 被公司 层解雇， 因 许多 工集
层 诉 的工作 法。
迈克 不通这 为什么， 说：“我 错了 ？为 不理
解我？”
的错误在于，“ 待” “奖励”如果成为某 功利的工具，
结果 会 生强 的反作用力，与 的出 道而 。
如果 不 聪 地 待身 之 ，却 外 起一些 举
动， 的动 也会被怀疑，从而让 失 身 的支持。我在国内
时， 现某公司的老 ，经常拿出不 的金钱捐助 区 ，却不
提 己 工的 水 利待遇。 己 极其抠门，只在乎
己的公共形象，这让 的 工承受 大的工作压力，却只 得不
的工 勉强度日，物质上比 拮据，精神上当 也 常痛苦。
结果 ，那些 区的 友 欢 ， 一片 歌，
公司的 工却 却怨声有加。后果之严重，不堪设 。
会丢掉 己的事业，因为 不 得“利益给予”的本质。
 第十章 任何人都可以拥有的危险魔力
我 的 什么？
★一个精 的定位：我 谁？我应如 现实并 天，以
及如 开卓有成 的行动？
★当 到十字 口时， 刻 出选择， 在大多 还
在观 待时 住 会。
★速度从 不 最重要的，记住这一 ： 率才决定命运。
★训练 的技巧， 后 实现目标。这表 ，只 提出目标
毫 义，梦 本质上 同于 ，只有 不见的 动 才 动汽
，而不 盘 的导 。
★包装： 定 一个好 以及 得 的 。这 够了，因为
这 世界上最 钱的“ 象”。
★若 仍沉 在过 ， 不堪重 ，让 痛苦、 卑 者 恼，
那么果 忘掉一切， 诉 己： 只会折损生命。即 为此
出“成为冷 白痴”的代价，从长远 ， 净 的记忆仍
得的！
★ 会三 技 ：1. 钱；2. ；3. 在最 适的位置。
★检讨 识：我所 的有 用处？如果没有，从此不要再谈论
， 后变得谦 好 ， 观 拥有那些实用的 慧。
★在“聪 ”到处都 的今天，不要 当一个聪 ，而要
起 很 的观 者。行动再 一 ， 一 ， 在关键的 段要加
速， 越那些气 的 者。
★ 得如 模糊地 分析问题，而不 力求 晰 精 。这很重
要，避开微观的琐碎细 ，掌握 观规律，以及 到最根本的“问题
通道”，这 极 才具备的天 。
 面对这个世界，你有三种选择
不 前 ，世界也会 。 生的命运 法回避，只
主动 被动地 ，而 会 现 生的 一个重大命题，
己在世界中的定位。
“ 以什么样的身 着， 醒、 ，还 思？ 希
支配 己的命运，还 习惯 的左右？”
这三 选择， 今生充当的角 ：
1.牧师：冷 的观 者；
2. 父： 者，控制力量为己所用的 ；
3. 徒：忠实的 者， 被 ，冲动 为某些事物疯狂，
梦 改变命运，每迈出一步都 出巨大代价。
罗 ·罗 斯 美国纽约 史上 一位 长， 出生在纽
约声名狼 的大沙头贫民 。在那里出生的 ，长大后很 有 从
事 的职业。罗 ·罗 斯 个 外， 不仅凭 己的努
力考入了大 ，而且还当上了 长。 罗 斯从不 耀 己的奋
史，在 职的记者招待会上， 仅提到了 时的一位校长皮
· 罗。
1961年，皮 · 罗被聘为了诺必塔 的 事兼校长。当时正
美国 皮士 行的时代。当 进大沙头诺必塔 的时 ， 现
校的穷 比“ 的一代”还要 所事事。 旷课、 殴，甚
至 室的 板。当罗 斯从 台上 下， 着 样， 着
讲台时，皮 · 罗说，我一 长的 拇指 道， 一
定 纽约 的 长。
在当时，罗 斯听了 的话语大吃一 ，长这么大只有 的奶奶
励过 ，说 可以成为 重的 的 长。而这一次皮 · 罗
先生竟说 可以成为纽约 长，这太出乎 的 了。罗 斯牢牢
地记住了这句话，并且 了 。从那天起， 不再弄 衣 ，不再
说 话， 也开 挺 ，后 成了班主席。在以后的四十多
年里，罗 斯每天都用 长的身 严格要求 己。在 51 那年，
的梦 成真了。
在 的 职演说中，罗 斯讲道：“ 念 多 钱？ 念 不
钱的， 有时甚至 一个 的欺 ， 只要 够坚持下 ，
会 速升 。”
罗 斯让我 的地 在于 不 了某 言，而且 于
己的定位十分 。当 现 己应该 什么，并且可以 的
时 ， 的 志力变得 常地坚定，没有什么力量可以阻止 。
那些积极地要成功的 在一起， ， 拥有 的
思维并且 够 到思维的 处， 成为一块钻 ，而且 放 出
最为璀璨的光 。如果 定位在普通的角 ， 识中希 己成为
一个被 者，那么 算 本质上 一块钻 ，也会被 的角 环境
摧残为一块毫 作用的 头！NO， 只有一个作用，被拿 垫 ，成
为 生生的垫 。
这 角 的定位 于我 的最大的影 。
要过什么样的生 也 由 己决定，不 其 。父母可
以 ， 法决定 的命运；上司可以提拔 者打击 ，也没有
力主 的未 ；同事即 选择不 作，每天都在 后捅刀
，也没有可 毁掉 的生 。
只有 己， 成为“传 士”，还 忠实的 徒？
一 的 准备 天的事，二 的 处理今天的事，三 的 永远
都在忙于解决 天的事。这 思维的不同带 的差 ，也 角 定位
生的结果。
于一 公司 说， 也如此，角 定位会 定公司未 的
， 团队的优势 加集中地 挥到极致，变得 加专业化； 于
一个 说， 可以让 集中 身优势找到 己 爱并擅长的事
业。
当遇到事 时，每个 都应该问 己三个问题：
 为什么？
我 什么？
我应怎么 ？
这个世界， 有 己的选择， 我的建议 ，认真地
听 己内心 处的呼 ， 现 己的思维特征， 后 认 己最 爱
的 最擅长的 什么，有 些 于这个 会最重要的，以及 些
于 己 说正好适 。
在华盛顿大 的一次校内培训中，我曾经 生 讲 过“导致
成功的三个 ”：
○最基本的 则永远不 放弃，这关系 的 场 的评
价。
○运用好 己 到的 慧， 不可固 地 待 ，应该 地
结 现实进行针 性的 用。
○让 己拥有一 康与全 的思维 式。
如果 一名 ，那么，永远不要到市场上 找 会 得 事
的 间，而 要通过为 会解决问题寻找 己的定位，从而 定
己的 略。只有这样， 才可以给 己的公司 一个正 有 的
定位 规划， 才可 有一个远大的未 。
 训练你的技巧，而不是盯着目标
都有伟大的目标， 的目标大到妄 买下 个太阳系。请
我，这 全世界唯一不 要通过调查取证 可以表 的事实。
而，决定最终结果的不 目标的大 ——那些 “梦 成
功”这 废话的 疑都遭受到了惨痛的下场——而 技巧。
“成功” 于出 的表演
我不建议 “ 现真实的 我”， 于一个FBI特工 讲，
这 最糟糕的建议。在 林 的 会环境中， 最 要的不 顺其
地表现，而 以最 美的 式 演最优秀的某 形象。
“说 ”别 听从 的 志，这 成功所 要的基本 量 技
。
我经常听到有的 抱怨：
“为什么 的 见， 得到支持？”
“ 的业绩为什么 那么好？”
核心问题 在 前的沟通 力，以及 的沟通技巧。良好的
沟通 力会让别 ，从而 随 。每个充 力的 导 都
出 的演说 ， 最拿 的 表演说 力，让公众、群 拜
支持 。
双 在沟通过 中表现出 的 一 互动技 ，在沟通的过 当
中以及沟通之后所 生的 义，我 都要 有责 之存在。
在 未沟通之前，都不 先 沟通互动后的结果 好
坏， 否 我 的 。比如当我 还 儿的时 ，经常 父
母开口要钱：“我没有钱了， 不 给我1000元当 用钱？”这只
一次开口的请求， 还未造成互动的开 。此时，我 不 道结果如
。
结果可 yes，也可 no，而且yes no的结果 存在着许许
多多的语气态度 差别。这取决于我 的技巧，以及我 当时
的“演技”，与目标并没有太大的关系。
 这 问题所在，许多 只盯着目标，认为只要目标正义，技巧
不 要重视，目标一定 得到现实。 现实的残酷 会 诉 ，即
最 理的目标，如果缺乏一个良性的 应的过 聪 的技巧，
也会成为一只折翼的天 ， 从天 中掉 下 。
“ 求”通常比“提升质量” 有
销售的过 说白了 卖 “忽 ”买 的过 ，忽 得好，买
掏 包；忽 不好，顾客 会拍屁 。 很多时 ，销售
的忽 都以 败而 终。 论如 提升 务质量，顾客 有百
奇 而且 不到的要求； 论 的价格降得多低，顾客 觉得
价格充 了“欺 ”。很多销售 都 临着“ 贴冷屁 ”的
，似乎不管怎么 ，顾客 一 。
很简单， 论 的 质量多好，顾客不 要， 不会埋单。让
顾客从“不 要”到“不 要也买”，销售 成了 顾客
求的过 。
究 现，大部分顾客在选 之前，并没有计划过 要买些
什么， 物行为具有一定的盲目性、随 性。当销售
问“请问 要什么”的时 ，换 的通常 “我随 ”。很多
的“随 ”都 闲逛， 逛， 逛 后却“ 利 ”丰 ，
大多 都不 己 要的。事实 ，顾客有时 要的并不
本身，而 一次 快的 物经 。这 说，不管顾客 否 要
买 ，只要 进了门店， 销售 说 有 会。
那么，怎样才 打动顾客，让 决定买 的 ？
先，全 的 识 备。销售 必须要了解 ， 够 进
行充分的 识讲解，包括 的功 、类型、优势 ，让顾客
觉得这件 所 要的，不买 “ 进水”了。
其次， 答顾客的各 “问题”。销售 在 说 解说时，
一定要有技巧，语言要准 到位， 够准 地提 客 道的
息，不 嗦。
 在最 的时间内 顾客的 求， 销售致 的关键要素。即
同的 ，不同的顾客 其的 求不同， 的诉求 也不
同，销售 要具备快速找出顾客 买 求的 力。
什么样的 法 适 的？
临重大 择的时 ， 会反复地衡量 己的目标 法，
听取了 的建议，却 法 出决定。这类 缺乏见解，
因为不 楚什么样的 法适 己。
一个 说，最凄惨的结局 “死不 目”。惨败后，连死因
什么都不 道。 在某些 法，却找不出 因，这样的 充 身
， 许 的同事， 正好 己。
现在， 下心 马上为 己 一次全 的检讨：我应该采取
策略？
○有些 得 生水起，取得了成功，我 不 应该 习
？
○ 如我 改某些性格， 不 变得 为顺利？
○问题一再地 生在我的身上， 我没有按 书本的要求 ，
还 我缺乏一些抵抗 、 持独 我的 力？
事 一只 ，不论什么样的 ，最重要的 ； 事
中国缘不论什么样的 缘，最美 的 谐。中国 常讲“
谐”这个词，其实 法与目的的统一。世界上同样也有很多很好
的 ，有许多理 目标都不 错误的，没有谁只 选择一 生的
生存的 式， 要 采取的 法 否正 。
如同 一样，要 一 适不适 的 。为我 选择一双
的 ，才 远的 。这 聪 地生 的最 式，要全 位地
考量我 的收入、地位、 康，以及 重要的 化、 、价 观
与众不同的个性。
 戴上一件仁义的面具
可以 在心里，这 我希 到的，尽管有99%甚至 多的
只 在了 上。 疑， 中的大多 也 得了成功。
这 生在 国的一个真实 事。
有位 儿 女的 独老 ，由于疾病缠身 顾， 决定搬到养老 。老 有一所 的住 ， 宣
布要 出售。有 买者闻讯蜂拥而至。 老 提出的底价只有8万 镑， 很快有 到了10万
镑。住 的价格不 攀升，老 却因此 入了 苦。如果不 因为 己的身 状况， 绝 不会卖掉这栋
度过大半生的住 的。
这时 ，一个衣着 素的年 到了老 的 前。 下身，低声 老 说：“先生，我也很 买下这
栋住 ，可 我只有1万 镑。如果 住 卖给我，我 证会让 旧生 在这里，每天 我一起喝 、
读报、散步，我会让 每天都很快乐——请 我，我会用 颗心 顾 ！”
老 最终 住 以1万 镑的价钱卖给了 。
欲 目的不一定要通过冷酷的“ ” 到，如果有 二
法，坦诚 最安全 的 段。
在这个世界上，我 现有三 不 要 段的 。也许 在 的
身 ，可 从未 过。 一 真诚的 ， 真诚到不 要
段的掩 ； 二 ， 到不 道怎么运用 段； 三 则
那些毫不在乎得失的 ， 因为不在乎，所以也 不 于
多 的事 ，这 真正强大的 。
从古至今，所有的 处事的 法归结起 ，大致可以分成两
： 段 坦诚。这二者并 全 反的 线，因为坦诚也
可以 一 段。“仁义” 怕只 一件 具， 在 上时间长了，
也会让 的内外全都散 真诚 坦 的光 。
奉坦诚的 ，并不 私的圣 ， 事 也有 图，只不
过 坦诚的 式得以实现。
我经常问一些 与者： 会坦诚地 问题 ？会不会
的真实 法，并且光 正大地洽谈 件以及进行利益的 换？
很多 我回答：“我从不说谎，真的，我喜欢让 己 良 坦
诚一些。” 这样说，我从不说谎， 当我 开 心问
己：“ 一 真的没说过一句谎言 ？”这时，多 会沉
了。 到 全的坦诚这很 ， 事实证 ， 求事 的成功， 到尽
可 地仁义 坦诚，才 最 的策略。
有一个公司经理，经 上遇到了困 。 ，这个经理从 不
工说实话，工 都 以 出 了， 还在 工强调公司的 规
划前景。当 工问到“ 水”的问题时，经理 采取“以拖为上”的
，并每次都找出很多搪塞的理由。
结果 ，这 公司的 工，一个 一个地“ 糟” 开，另觅
。 的公司 很快 闭了，这位经理也贫困如 ，生 变得越
越艰 ，最后只 给 打工。这证 没有管理一 公司的
力。
另一 公司也遇到了同样的困 ， 这个经理的 法却 反。
先， 集所有的 工， 诉 ，公司遇到了前所未有的困 。而
且， 承认 己在经 上的一些失误，坦诚地 代了 己的责 ，并
且 诉 工，现在， 一个 的力量，已经不 以让公司渡过 关。
所以， 希 所有的 工 共同努力，并且提出了一个切实可行的
案。
当 ， 也同时申 ，如果有 ， 也决不强留，并且
水不 一分。 会给予 职 工 够的补 ，绝不拖延。
结果 ，每个 工都留下了。并且，每个 都 担 了一个神圣
的职责，千 百计为公司着 ，一起努力解决 临的问题。很快公司
的管理 上了正 ，逐 地摆 了 。
同样的 况，结果却不一样， 道不让 思 ？由此可见，即
要让别 承担某些损失，坦诚 仁义的 法也比掩盖 拖延 有
果。在 美国之前，我曾在国内 过一阵 销 。那 我 常
年 的时 ，大约在90年代的末 ， 销进入中国不久，许多 刚开
从事这个行业。
我当时 提着 ，挨门挨 地推销，多 的“ 销 ”为了
取别 的 ， 开 民的房门，有 说 己 生实习，有 说
 己 搞一项广 调查的。并且，这类“谎言”还在公司的“培训
会”上大加宣扬。
我从 不这么 ，不管进谁的 门，我 门时 先 诉别
：“ 好，我 推销一件 的， 于 一 类型，大 有什
么作用……” 后请求 给我 分钟的时间，让我介绍 毕。如果
拒绝开门，我 接 开，再也不会打扰。
奇 的 ，我的业绩在公司一 排名榜 ，没 可以 过我。我
从不采取 欺 的 段，而 先 诉 ，坦诚 诉客 我的目
的。 也正因为此，我才取得了客 的 ， 觉得我与众不同。
这表 ， 于 己的目的从不讳言的 ， 取得 的
。即 有利益的 求，甚至 的行为本质上 一 ，
也 接受，因为 的 式 得 出 。
 制定你的经济和管理策略
控制 钱 布
我 当 不必 计算 一件事的 入 出， 要拟定 己的
经济 略，在生 中， 控制 钱 布 的力度。
聪 时而 ，时而 抠门 比。在 钱的时 ， 重的
不 字的大 ，而 关 “ 不 ”，以及这件东西 这件事
的最终价 。
盛公司的一位副 裁曾让我大开 界，上午在 准一项2000万
美元的生 时 都不 一下，下午却因为下 在 上多 掉了5美
元 命令 即 职。
说：“钱在我 里 一 ， 了良心、 庭 生命， 东
西都可以在上 衡量。”
先 会 ，再 用
每个组织都要有而且必须有一些 很准的 ， 很 有
重视 囤积这类 ，并以 为核心，建 一 才制度。很多
业 法留住 才 者培养不出 才， 因为缺乏 理的 才
制。换句话说，这类 业缺乏会“ ”的大师， 才缺乏了解
掌握，致 才 法得到最 理的利用， 得不到开 甚至被埋
没。
一个 的 力只有被准 地判 定位，才会 其得到最全 的
提升 。
要 会 ， 先 要 会观 。 会 现那些 才管理大师，
“ ”的本 通常比普通管理者 加精准。 会通过 工的
个性、技 、 际 力、 行力 各 进行比 ，从而得出
准 的结论， 的 据报表一样。因为 够克 各 见
心理 碍，从而 出客观的判 。
管理者要不 地通过练习、模 、 习 得这 技 ，只有先
会了“ ”，才 好地用 。
 怎样识 ， ？ 法有很多， 最基本的 则大 有三 ：
的关系网： 一个 的身价 求，我 可以 一 的
都 什么层次的 。如果 一个 的底牌 实力，则可以观
一下 的关系圈， 有什么样的 友。
个 的形象： 一个 在 围 中的形象、名声，则大
可以 出 为 处世的 式。如果 一个 的心 什么样的，
则可以观 一下 的 神 在与 说话时的表 。
的 位： 的 、衣 以及 于 化的观 的生
求。
普通的CEO会 大量的时间 精力在财务 略目标上， 己殚
精 、 心沥血，耗 所有的 为公司谋划未 ；而开 的CEO则
着 于让别 帮助 己实现未 ， 的 要目标 培养、利用“适
”的 才，所以， 的大多 时间都 在 适的沙 椅上 太
阳。
培养一 管理大师，创建适 才管理成长的 化环境，这才
公司 的长远之道。 的存在，会让 至 1/4的时间 掘
培养其 导 才。
在通用电气 宝 公司，该比率接近了40%，这 一个 的
字，几乎可以 诉 ， 现 提拔 才，决定着一 公司的命运。
什么， 还在幻 着 入一 金 改 的公司 ？那我可以
通 ，在 月后的某一天， 有很大的可 性会处于逃避 务的
中， 如 不 得如 用这 钱，且 下也没有此类 才的话。
 请相信自己明天就会一无所有！
我经常在 夜 上一 酒，坐在 台， 着天 ， 后问我
己：如果 天睁开 ， 一 所有，从此被 个世界 ， 会怎
么样？我在 待 的答案。
“如果 天睁开 ， 现 己已经一 所有：没有钱，没有
食物，没有 友， 没有工作 庭； 个世界 于 说， 了陌
生还 陌生； 不 道下一步该 什么，该往 里 ， 会怎么
办？”
“ ，现在 刻 临于生 的绝境，在与上一 的幸 之间没有
思考的 换 过渡！”
“ ，应该怎么办？”
不要在乎已经得到的东西，让 己变得 慨 大 。只要
，什么都可以送出 。 一定 够回 ，加 还 的 出。
拥有放下的心态， 征 全世界。
事实上，这 最缺 的 质，而正因此， 也 被
，因为每个 都不 放弃所有，只 得到 多。 在乎银行存
款，盯着房 汽 ，被名牌衣物 行元素所 引。越 越多的
成了名利的俘 ， 了 的说 ，成了广 的奴 。
所以， 每天都在被 。
永远不要在乎名利 金钱，只 要 这些东西视作一 实现理
的工具 可以了。 后 够 装上 。
不在乎财 ， 才 拥有财 。
不在乎已经拥有的东西， 才不会很快地 失 ！
如果说， 钱 于名声的 取， 现了一个 的 力，那么，
如 用 如 待金钱，则反映了 真正的 慧。
当我在讲到这个话题时，经常有很多 觉得奇 ， 问
我：“ 钱还 要 慧 ？”没错， 起 ， 钱 不 要 慧的，
如果名利在 ， 必珍 ？许多 觉得，生命 如此 ，这个世界
已经给我 提 了太多的消 渠道， 店里琳琅 目的 在 地
我 ， 上触目可及的广 为我 提 了选择 考。如果
不重视名利，不拿钱 消 ，不及时 乐，我 这么多钱的目的 什
么 ？
我要 道的 ，改 物质生 并不 钱的唯一途径， 不
财 挥
大 用的最 案。世界上有很多 有的 ，
有 为 重的却不多。 因 什么 ？主要 取决于 如
用 己的财 。
不 得如 用财 的 ， 被各类 销 的 度 当严
重； 即 拥有了亿万 财，也没有 出这个 的环境。许多
都珍爱金钱 过了生命。即 拥有再多， 不得以财 帮
助 ，不 不得造 会，也 不得给 用，甚至 不得给
己 用。
当这类 、一 所有时， 极 生不可控制的
剧。守护钱财的态度 常 蠢，当金钱不 挥 应有的作用时，
如同没有 义的纸片 字。
于这个话题， 伯特曾经 结说：“ 求财 的增长，不 为
了 我 一己的贪欲，而 为了要得到一 行 的工具。”只有
财 当作“行 的工具” 求，才 财 挥出 大的作用。当
我 拥有这 态度时， 形中增加 己 于金钱的 引力， 得
财 如同上 之水，不可 制地 的 奔 而 。
小测试 你是否是最受各大公司欢
1.身
迎的经理人？
有三分之一的 友表 ， 从进入这 公司后判若两
，而 则认为这正反映了 的进步。
2.在 店里给儿 买衣 ， 现选择的颜 竟 公司的“标准
”。
3.在KTV 歌，忽 觉得 己 的最拿 的 公司的 业之歌。
4.结 纪念日，喝了半瓶红酒以后， 说：我要 有张
一半的成 ，该有多好！
5.给新 工分 心得， 真诚地 慨道：我觉得当初 到公司招
聘的那张报纸， 上天 予的“缘分”。
6.在 时， 到了公司推行的管理制度， 觉得，这制
度 成功改变 己， 许也 改变这个“顽劣”的 。
7. 客 争 ， 认为 不 会议简报 送给 常 理
的行为，因为在 的 业中，会议简报 决议。
8.生 中， 的应变 力逐 下降，即 一 琐事， 也希
可以随后开会探讨，并按 “ ”解决。
9.公司里有 认为，即 大 都 职了， 都不会 ，还会 忍
降 ，尽管 并不 东。
10. 只 习公司 要的技 ， 怕那些 识局限性很强，可 永
远都不会在其 地 用到。
11.被动 职以后， 很久 法开 新的工作， 现 己 法 新
的 业“兼 ”。
12. 一个客 ， 竟 根据 的提案 式 定 出
业，并且刚好正 。
 如果 通过了这项 试，我 要 喜 ，因为 已经 一位最受
欢 的经理 才了。 与此同时，我 也可以 定， 被“
”了。