‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫المحاضرة الخامسة‬
‫إدارة الوقت للمشروع‬

‫‪Page 1‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫‪1-2‬مقدمة‬
‫الوقت هو أحد االضالع الثالثة الرئيسة‪ * :‬الوقت‪ * .‬التكلفة‪ * .‬النطاق‪ .‬التي أشرنا إليها سابقا والتي تحدد نجاح املشروع‬
‫من فشله ومن الضروري أن يعي مديراملشروع أن مشروعه هو عبارة عن مجموعة من األنشطةاملترابطة املحددة بموعد‬
‫بدء وموعد انتهاء‪ ،‬وأن االختالل في هذه املواعيد قد يؤدي إلى اختالل في مواعيد اإلنجازوبالتالي اختالل في املشروع‪.‬‬
‫من هنا تتضح أهمية وضرورة إدارة الوقت للمشروع من خالل عمليات محددة تمكن القائمين عليه من إدارة وقته حتى‬
‫يكمل ويحقق أهدافه‪.‬‬
‫ومن األمورالتي ال يجد اإلنسان لها تفسيرا هي أنه رغم الضوابط الدينية التي عززت من أهمية الوقت في حياتنا إال أننا‬
‫أكثرمن يتفنن في تضييع وقته على ما ال ينفع في شؤون حياتنا وآخرتنا‪ .‬فصالتنا لها وقت يتكررباليوم مرات‪ ،‬وصيامنا‪،‬‬
‫وحجنا وصدقاتنا وكثيرمن واجباتنا الدينية موقوتة ال قيمة لها إذا لم تو افق وقتها رغم ذلك نعتبرأكثرشعوب هذه األرض‬
‫تخلفا في االلتزام بالوقت‪.‬‬
‫إن التبلد الذي انتابنا تجاه االلتزام بشكل عام وتجاه االلتزام بالوقت بشكل خاص أصبح سبب ً ا رئيسا بتأخرالنهوض في‬
‫مشاريعنا وخططنا واملضحك املبكي هو أننا نجد لنا في املوروث ما يسوغ هذا التخلف فتارة نرفع شعار﴿ إن هللا مع‬
‫الصابرين﴾وأخرى «في العجلة الندامة‪» .‬‬
‫ً‬
‫وال أظن أن لنا الحق في جعل موروثنا مطية لتخلفنا في االلتزام بالوقت ‪ ًً .‬فذلك املسلم الذي أفنى عمره طلبا للعلم راجال‬
‫ً‬
‫وراكبا يجوب أصقاع األرض هو نفسه املسلم الذي يقض ي جل وقته بال فائدة لم يختلف ش يء‪ ،‬العقيدة هي‪ ،‬والجسد هو‪،‬‬
‫ولكن الشعوربأهمية الوقت فقد‬

‫‪2-2‬عملية تخطيط إدارة الجدول الزمني للمشروع‬

‫إن إتخاذ القرار بإقامة املشروع يعني تخصيص املوارد الضرورية له ‪،‬ومن أبرزهذه املوارد هو الزمن الذي يتوجب عدم‬
‫تجاوزه ‪،‬باإلضافة الى مواصفات وشروط املشروع الواجب تحقيقها بما تلبي حاجات ومتطلبات املستخدم للمشروع‬
‫‪،‬وتكمن وظيفة الجدولة على تجميع املعلومات الضرورية عن مختلف مكونات املشروع ومن اهم املعلومات املطلوبة‬
‫لوظيفة الجدولة هي املدد الزمنية التي تستغرقها الفعاليات‪ .‬ويتم معالجة هذه املعلومات من خالل الجداول املناسبة‬
‫لهذه املهمة وبإستخدام أساليب التحليل الشبكي لغرض تأمين اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫• ماهي املدة الزمنية إلنجازاملشروع تحت ظروف العمل اإلعتيادية؟‬

‫• ماهي الفعاليات الحرجة و التي تقع على املسارالحرج وال تتقبل التأخير؟‬
‫• ماهي الفعاليات التي لو تأخرت ال تؤثر على املدة الزمنية إلنجازاملشروع ؟‬

‫‪Page 2‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫• ماهي مو اقيت بداية الفعاليات ونهايتها؟‬

‫• مامقداراملوارد التي تحتاجه الفعالية الواحدة؟‬
‫• هل توجد حاجة للمفاضلة مابين زمن إنجازاملشروع وتكلفته؟‬

‫ويجري تمثيل الجدولة بعدة طرق بعدة طرق منها الجداول الزمنية او املخططات البيانية او مخططات جانت او بهيئة‬
‫املخططات الشبكبة‪.‬‬

‫ومفهوم الجدولة يعني ادوات العمل التي تستخدم في تخطيط وتقييم املشروعات والسيطرة عليها‬

‫فالجدولة هي "عملية تحويل خطة املشروع الى مو اقيت عملياتية"‬

‫لذلك فعملية تخطيط إدارة الجدول الزمني للمشروع‬

‫"هي عملية توثيق و إنشاء الخطة الخاصة بالوقت والتي يوثق فيها السياسات واإلجراءات املتعلقة به‬
‫وعمليات التحكم والتطويروإدارة الجدول الزمني للمشروع"‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو توفيرالدليل واالتجاه الذي يوضح كيفية إدارة وقت املشروع خالل‬
‫مختلف مراحله‪.‬‬
‫تقنيات وأدوات العملية‬
‫تقنيات التحليل ‪Analytical Technicales‬‬
‫وتتضمن تخطيط الجدول الزمني للمشروع وتحديد خيارات تقديرالزمن مثل‪ :‬منهجية الجدول الزمني‪،‬وأدوات وتقنيات‬
‫الجدولة‪ ،‬وأسلوب التقديرات‪ ،‬والصيغ وأخيرا البرامج املستخدمة في ذلك‪ .‬وتفصيل كيفية تسريع املشروع سواء من خالل‬
‫"مضاعفة املوارد"أو "تزامن األنشطة" التي سيتم التطرق إليها الحقا في هذاالفصل‪.‬‬
‫مرة أخرى‪ .‬أي عملية تخطيط ألي مجال معرفي البد أن تحتوي على أداة‪Expert Judgment‬أو أداة ‪Meeting‬أو تقنيات‬
‫التبسيط ‪.Facilitation Tech‬التي سوف نتطرق لها الحقا‪.‬‬
‫سياسات املنظمة وإجراءاتها تؤثربشكل كبيرفي اختيارالتقنيات الخاصة بإدارة الوقت للمشروع بشكل كبير‬

‫‪3-2‬عملية تعريف األنشطة‬

‫"هي العملية التالية بعد إنشاء ‪WBS‬و إنشاء القاموس الخاص به ‪WBS Dictionary‬الذي تطرقنا له في الفصل السابق‪.‬‬
‫وذكرنا أن أعمال املشروع ومخرجاته تقسم ‪Decomposition‬حتى تصل ملستوى حزمة العمل‬
‫‪WORK PACKAGE‬التي ذكرنا انها املكون األصغرفي‪.WBS‬‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي تقسيم حزم العمل إلى أنشطة أو أجزاء أصغربغرض تسهيل التقدير‪،‬‬
‫‪Page 3‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫الجدولة‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬التحكم بأعمال املشروع‪ .‬ومن خالل هذه العملية يتم ربط عمليات إدارة الوقت بعمليات إدارة النطاق‬
‫حيث يتم هنا تفصيل مخرجات عملية انشاء ‪WBS‬‬
‫تقنيات وأدوات العملية‬
‫"تقنية التخطيط التكراري ‪“Rolling Wave Planning‬هذا األسلوب يعتمد على تكراروإعادة عملية التخطيط مع كل‬
‫عمل يتم إنجازه‪ .‬فيتم إضافة تفاصيل جديدة للخطة بحيث يتم تخطيط األعمال املستقبلية بشكل سطحي دون الدخول‬
‫في تفاصيلها ومع التقدم في أعمال املشروع تتم زيادة التفاصيل في تلك الخطط‪،‬وذلك سيؤدي الى أن الخطط لن تكون‬
‫مكتملة اال عند بلوغ املشروع مراحله قبل األخيرة‪.‬‬

‫تبرزأهمية هذا األسلوب في املشاريع التي تكون درجة عدم التأكد ‪Uncertainty‬من املتطلبات فيها كبيرة‪.‬فتحديد أنشطة‬
‫بعض املشاريع يمكن أن تكون مهمة صعبة‪ .‬عطفا على طبيعة املشاريع التي تأخذ صفة " ‪ "Progress Elaboration‬أو ما‬
‫يمكن التعبيرعنه بأنه “الوضوح مع التقدم في العمل ”‬
‫لذا قد يضطرمديراملشروع إلى تأجيل اعتماد حصركافة أنشطة املشروع إلى مراحل الحقة في العمل تكون في الرؤية أوضح‬
‫ً‬
‫واالحتياجات فيها أكثرتفصيال‪.‬‬

‫‪4-2‬عملية ترتيب األنشطة‬

‫هي عبارة عن عملية تحديد وتوثيق العالقات بين األنشطة املنبثقة من حزم العمل ‪Work Package‬‬
‫والتي تم تحديدها في عملية تعريف األنشطة‪ .Define Activities‬والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو تحديد تسلسل‬
‫األعمال واألنشطة للحصول على فعالية أكبروفق القيوداملوضوعة للمشروع‪.‬‬

‫تقنيات وأدوات العملية‬

‫طريقة التخطيط باألسبقية‪Precedence Diagramming Method‬‬
‫ويرمزلها اختصارا بـ ‪PDM،‬وتستخدم في إنشاء نموذج جدول زمني يمثل كل نشاط فيه بدائرة ‪ NODE‬يربط هذا النشاط‬
‫بما يسبقه منطقيا من أنشطة وبما يأتي بعده منطقيا‪ ،‬وذلك لعرض تتابع األنشطة ‪AOA‬و‪.AON‬‬
‫تمثل أحد طرق "التخطيط باألسبقية ‪“precedence diagram‬واسعة االنتشار‪ ،‬وتستخدمها تقريبا كافة‬
‫تطبيقات إدارة املشاريع‬

‫‪Activity A‬‬ ‫‪Activity A-B‬‬

‫‪Page 4‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬

‫)‪Activity On Node (AON‬‬

‫)‪Activity On Arrow (AOA‬‬

‫والعالقات املنطقية في تمثيل ‪PDM‬تأخذ أحد أربعة اشكال‪.‬‬

‫ً‬
‫أوال ‪ :‬نهاية‪-‬إلى‪-‬بداية )‪Finish -to- Star(FS‬‬
‫والعالقة املنطقية هنا أن “النشاط التالي ”ال يمكن أن يبدأ قبل أن ينتهي “النشاط السابق ‪”.‬مثال ‪:‬ال يمكن البدء بعملية‬
‫الحفرللمبنى قبل الحصول على التراخيص الالزمة‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا ‪ :‬نهاية‪-‬إلى‪-‬نهاية)‪Finish – to – Finish (FF‬‬
‫بمعني أنه ال يمكن أن ينتهي “النشاط السابق ”قبل أن ينتهي “النشاط التالي ”والعكس صحيح ‪.‬مثال ‪:‬ال تنتهي اعمال‬
‫الدهان الداخلي اال مع انتهاء تنفيذ‬
‫الديكورات الجبسية لألسقف‬
‫ً‬
‫ثالثا ‪ :‬بداية‪-‬إلى‪-‬بداية )‪Start – to – Start(SS‬‬
‫ومعناه أنه ال يمكن “للنشاط التالي ”أن يبدأ قبل أن يبدأ “النشاط السابق ‪”.‬مثال ‪:‬تبدأ إجراءات توريد الوقود مع البدء في‬
‫عملية استهالك املعدات له‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬بداية‪-‬إلى‪-‬نهاية ‪Start – to Finish‬‬
‫وهنا تكون العالقة املنطقية هي أن “النشاط التالي ”ال يمكن أن ينتهي قبل أن يبدأ “النشاط السابق ‪”.‬مثال ‪:‬تبدأ عملية‬
‫نقل األثاث مع نهاية عملية توقيع عقد املوقع الجديد‪.‬‬

‫أكثرالعالقات املنطقية انتشارا هو «نهاية‪-‬إلى‪-‬بداية‪ »،‬أما أقل العالقات استخداما فهو «بداية‪-‬‬
‫إلى‪-‬نهاية‬
‫»مثال ‪:‬الشكل التالي يعرض ‪PDM‬الخاص بحفربئرفي إحدى املزارع‪..‬‬

‫‪Page 5‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫‪A‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬

‫‪Finish‬‬
‫‪Start‬‬

‫‪B‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪F‬‬

‫)‪Precedence Diagram Method (PDM‬‬

‫ماذا يمثل هذا الشكل ‪AOA OR AON‬؟‬

‫حيث إن الرموزفي املخطط لها دالالتها وفق الجدول التالي‬

‫النشاط‬ ‫الرمز‬
‫البداية –نشاط تخيل‬ ‫‪Start‬‬
‫تحديد موقع ر‬
‫البئ وإحداثياته‬ ‫‪A‬‬
‫الحصول عل الترصي ح من الجهات المختصة‬ ‫‪B‬‬
‫الشوع بالحفر‬‫ر‬ ‫‪C‬‬
‫نهاية عملية الحفر ورفع المعدات‬ ‫‪D‬‬
‫رشاء أنبوب أعل ر‬
‫البئ‬ ‫‪E‬‬
‫‪Page 6‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫تركيب أنبوب أعل ر‬

‫البئ‬ ‫‪F‬‬
‫النهاية – نشاط تخيل‬ ‫‪Finish‬‬
‫‪5-2‬تحديد االعتمادية‪Dependency Determination‬‬
‫وتصنف االعتمادية كالتالي‪:‬‬
‫‪-1‬اعتمادية إجبارية‪Mandatory‬‬
‫بمعنى أن هذا النشاط ال يمكن إتمامه إال بتحقيق عالقة معينة‪ ،‬مثال‪ :‬ال يمكن تركيب نظام برمجي إال بعد تجهيزخادم‬
‫مضيف لهذا النظام‬

‫‪-2‬اعتماديةاختيارية ‪Discretionary‬‬
‫بمعنى أن هذا النشاط يمكن إتمامه دون الحاجة لتحقيق عالقة معينة‪ ،‬مثال ‪:‬يمكن تدريب املوظفين على نظام حاسوبي‬
‫قبل عملية تركيبه على الخادم املضيف‪.‬‬
‫‪-3‬اعتمادية داخلية ‪Internal‬‬
‫بمعنى أن النشاط املحدد يستلزم تنفيذ إتمام نشاط آخرضمن نطاق أعمال املشروع‪.‬‬
‫‪-4‬اعتمادية خارجية ‪External‬‬
‫بمعنى أن النشاط املحدد يستلزم تنفيذ إتمام نشاط آخرخارج نطاق أعمال املشروع‪.‬‬
‫االستباق والتخلف”‪“Leads and Lags‬‬
‫االستباق ‪Leads‬هو الوقت الذي يمكن «للنشاط ‪»Activity‬أن يبدأ فيه قبل انتهاء النشاط الذي يسبقه‪.‬‬
‫أما التخلف ‪Lags‬فهو مدة معينة تضاف بين نشاطين متتاليين‪.‬‬
‫مثال ‪:‬على ‪Lags‬يحتاج املقاول إلى االنتظارملدة خمسة أيام بعد عملية صب الخرسانة لسقف املنزل‪.‬‬
‫مثال ‪:‬على ‪Leads‬يمكن للمقاول البدء بأعمال اللياسة قبل إتمام اعمال بناء الجدران بالكامل بحيث يقوم بلياسة‬
‫الجدران املنتهية في الوقت الذي تتواصل في اعمال بناء باقي الجدران‪.‬‬

‫‪6-2‬عملية تقدير موارد األنشطة‬

‫ويتم فيها تحديد نوع وكمية املواد واألجهزة واملوارد البشرية التي يحتاجها تنفيذ كل نشاط من األنشطة التي‬
‫تم تحديدها من خالل عملية تعريف األنشطة‪.Define Activities‬‬
‫والفائدة الرئيسة لهذه العملية هي تحديد نوع وكمية وخصائص املوارد التي يتطلبها إكمال تنفيذ كل نشاط‬
‫بحيث يمكن مع هذا التحديد تقديرالتكلفة واملدة بشكل دقيق‪.‬‬
‫تقنيات وأدوات العملية‬
‫‪Page 7‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫‪-1‬تحليل البدائل‪Alternative Analysis‬‬

‫ً‬
‫غالبا من يكون ألي نشاط أكثرمن طريقة في إنجازه‪ ،‬وكل طريقة تستخدم مستوى معينا من املوارد او‬
‫املهارات‪ .‬وهذه التقنية تعتمد على تحليل البدائل واختياراألنسب‪.‬‬
‫‪-2‬البيانات التقديرية المنشورة‪Published Estimating Data‬‬
‫معظم املنشآت بالعالم تقوم بشكل روتيني بنشرتكاليف وبيانات محدثة عن تكلفة العمالة واملواد واملعدات التي‬
‫تستخدمها‪ ،‬هذه البيانات يمكن االستفادة منها بتقديرات املوارد التي سيتم استخدامها في املشروع‪.Schedu‬‬

‫‪-3‬التقدير من األسفل لألعلى‪Bottom-Up Estimating‬‬

‫وتستخدم هذه الطريقة في تقديرالتكاليف‪ ،‬وكذلك املدة بحيث يقوم الفريق اإلداري للمشروع بتقديراألجزاء الصغيرة من‬
‫املشروع‪ ،‬ومن ثم يرتفع في تقديراألنشطة األكبرالتي تحتوي على تلك املكونات‪.‬‬
‫مثال‪ :‬أن يقوم مديراملشروع بتقديرالفترة الالزمة لبناء غرفة واحدة‪ ،‬ومن ثم بناء فيال واحدة وهكذا إلى أن‬
‫يصل إلى تقديربناء حي سكني نموذجي يتكون من مائة فيال‪.‬‬
‫‪7-2‬عملية تقدير الفترة الزمنية التي تستغرقها األنشطة لالكتمال‪.‬‬
‫ويتم في هذه العملية تقديراملدة التي يتطلبها إكمال نشاط فردي مع مقدارمحدد من املوارد التي تخصص‬
‫له (التي حددت في العملية التي سبقت هذه العملية‪).‬‬
‫والفائدة الرئيسية هنا هي تحديد املدة الزمنية التي سيستغرقها كل نشاط باملشروع حتى يكتمل‪.‬‬
‫تقنيات وأدوات العملية‬
‫‪-1‬التقدير المماثل‪Analogous Estimating‬‬
‫وتستخدم هذه التقنية في تقديرالتكلفة وفي تقديراملدة أيضا للنشاط‪ ،‬وذلك باالستفادة من البيانات‬
‫التاريخية ملشاريع مماثلة أو لنشاط مماثل للنشاط الذي سينفذ‪ ،‬والتقديراملماثل يعتمد على استخدام متغيرات محددة‬
‫في مشاريع أو أنشطة مشابهة للنشاط املراد تقديره‪.‬‬
‫وهذه التقنية شائعة االستخدام في التقديرسواء للمدة أو للتكاليف‪ ،‬وال تتطلب الدخول في التفاصيل الدقيقة‬
‫للنشاط املراد تقديره‪.‬‬
‫مثال ‪:‬استغرقت عمليات السباكة الداخلية ملبنى مشابه ملشروعنا الحالي شهرين‪ ،‬وفق التقديراملماثل فإن‬
‫عمليات السباكة الداخلية ملشروعنا هذا سوف يستغرق شهرين‪.‬‬
‫‪1. Schedule management structure‬‬

‫يتميز«التقديراملماثل ‪»Analogous Estimating‬بأنها أقل تكلفة وأسرع في التنفيذ من الطرق األخرى‪،‬وتستخدم كثيرا في‬
‫عمل ميثاق املشروع‪.Project Charter‬‬

‫‪Page 8‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫‪-2‬التقدير الباراميتري‬
‫هي طريقة تستخدم خوارزمية ملتغيرات مستنتجة من مشاريع أو أنشطة سابقة‪ ،‬وتستخدم عمليات إحصائية بين متغيرات‬
‫محددة‪.‬‬
‫مثال ‪:‬يمكن معرفة ما يستغرقه إنتاج ‪100‬باب إذا عرفنا كم يستغرق من الوقت إنتاج باب واحد‪ ،‬وبالتالي‬
‫فإن إنتاج ‪100‬سيستغرق ‪ * 100‬مدة إنتاج باب واحد‪.‬‬

‫عملية تقديراملوارد هي عملية وثيقة الصلة بعملية تقديرالتكاليف والتي سيتم التطرق إليها في الفصل القادم‪.‬‬
‫يمكن مالحظة أن التقديرالباراميتري أكثردقة من التقديراملماثل ‪.Analogous Estimating‬‬
‫‪-3‬التقدير بالنقاط الثالث‪Three-Point Estimating‬‬
‫وتسمى أيضا تقنية ً ‪PERT‬اختصارا لـ ‪Program Evaluation and Review Technique،‬وهذه التقنية تعتمد على قيام‬
‫فريق املشروع بعمل ثالثة تقديرات تكون وفق ما يلي‪:‬‬
‫* تقديرمتشائم ‪Pessimistic‬‬
‫* تقديرمتفائل ‪Optimistic‬‬
‫* تقديراألغلبية ‪Most likely‬‬
‫وهي املفضلة لدى الكثيرين بسبب دقتها‪ ،‬وألنها تأخذ باالعتباراملخاطرالتي قد يواجهها النشاط‪ .‬وبعد عمل‬
‫تلك التقديرات يتم تطبيقها وفق املعادلة التالية‪:‬‬
‫(تقديرمتشائم ‪ ( +‬تقديراألغلبية × ‪ + ) 4‬تقديرمتفائل)‪6 /‬‬
‫* االنحراف المعياري للنشاط‬
‫عبارة عن مفهوم يحدد قيمة التباين أو التشتت للنتائج الفعلية حول املتوسط ‪.‬بالتالي فاالنحراف املعياري‬
‫يوفرالنطاق املعياري للنتائج حول متوسطها ويحصل عليه وفق املعادلة (‪6 /)P - O‬‬

‫حيث ‪P‬هو التقديراملتشائم و ‪O‬هو التقديراملتفائل‪.‬‬

‫تدريب‬
‫التقديراملتشائم للمدة الالزمة لتطويرنظام أحد البنوك هو‪ 200‬يوم‪ ،‬والتقديراملتفائل ‪100‬يوم‪ ،‬وكان تقديراألغلبية أن‬
‫ذلك سيستغرق ‪150‬يوم‪.‬‬
‫وبعد الحصول على هذه التقديرات نطبق املعادلة‪:‬‬

‫‪Page 9‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫(تقديرمتشائم ‪ ( +‬تقديراألغلبية ×‪ + (4‬تقديرمتفائل ) ‪6 /‬‬

‫( ‪ 150 = 6/) 150 + )4 × 100( + 200‬يوم‬

‫تستخدم هذه الطريقة في تقديراملدة وتقديرالتكلفة كما هو الحال في «التقديراملماثل» ويمكن املزج بين طرق التقديرات‬
‫كأن يستخدم التقديربالنقاط الثالث على طريقة التقديرالباراميتري‬
‫*تحليل االحتياطيات‪Reserve Analysis‬‬
‫تقديراملدة يشمل مفهوم احتياطيات الطوارئ ‪Contingency Reserves‬والذي يسمى في بعض األحيان ‪Buffers‬أو املخازن‬
‫املؤقتة‪ ،‬ومفهوماحتياطي الطوارئ هو عبارة عن مدة أو قيمة يتم حجزها احتياطي ً ا تحسب ً ا ألي طارئ أو خطريواجهه‬
‫هذا النشاط مما يستلزم وقت ا إضافيا أو تكلفة إضافية‪ .‬هذه املدة أو القيمة تتغيرمع تقدم أعمال املشروع فتقل مع‬
‫زوال بعض املخاطروتزيد مع ظهورمخاطرأخرى أو تعاظم احتمالية وقوعها أو اثرها‬
‫وتصنف املخاطرإلى قسمين كما سنرى الحقا‪ ،‬إما أن تكون ممخاطرمعروفة يمكن حدوثها‪ .‬ويجب أن يكون مديراملشروع‬
‫مستعد وقادرعلى التعامل معها وادارتها‪ ،‬أو مخاطرغيرمعروفة ‪Unkown-Unkown‬وال يمكن ملديراملشروع التعامل معها‬
‫إال من خالل املنشأة أو رئيسها‪.‬‬
‫بالنسبة للمخاطراملعروفة أو ما اصطلح على تسميتها ب ـ ‪Known-Unkown‬فهذا النوع من املخاطريستلزم من مدير‬
‫املشروع تقديره وتحديد معامالته ثم تحديد التكلفة املادية أو املدة الزمنية التي يجب أن يأخذها باالعتباركاحتياطي‬
‫طوارئ أو ‪Contingency Reserve‬؛ ليقوم بتضمين تلك املدد أو التكاليف إلى خطة املشروع ‪.‬أما ما يتعلق باملخاطرغير‬
‫املعروفة ‪Unkown-Unkown‬فتشمل تلك املخاطرالتي قد تواجه املشروع‪ ،‬وتؤثرعليه‪ ،‬وال يستطيع مديراملشروع التعامل‬
‫معها إال من خالل رئيسه أو رئيس املنشأة حسب املعتمد‪ ،‬ويصطلح على تسميتها ب ـ‪.Management Reserve‬‬
‫وال يتم إدراج احتياطي ‪Management Reserve‬ضمن الجدول الزمني األساس للمشروع أو امليزانية‬
‫األساسية له‪ ،‬ولكن تتم إضافته بشكل إجمالي للمشروع كمتطلب‪.‬‬
‫مثال على كل نوع من املخاطر‪:‬‬
‫‪ : Known-Unknown‬ارتفاع أسعاراملواد الخاصة باملشروع‬
‫‪ : Unkown-Unknown‬حدوث ازمة سياسية تؤدي الى صعوبة استقطاب بعض الكفاءات‬

‫تحليل االحتياطيات ‪Reserve Analysis‬تستخدم حتى في تقديرالتكاليف للنشاط‪ .‬النشاط وليس املشروع‬

‫‪8-2‬عملية تطوير الجدول الزمني للمشروع‬

‫هي عملية تعتمد على تحليل تتابع األنشطة ومددها ومتطلباتها من املوارد‪ ،‬باإلضافة إلى القيود املفروضة‬

‫‪Page 10‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫على أعماله‪ ،‬وذلك من أجل إنشاء جدول زمني نموذجي للمشروع‪.‬‬

‫والفائدة الرئيسة لهذه العملية تكون عندما يتم إدخال األنشطة ومدة كل منها واملوارد املطلوبة لها واملوارد‬
‫املتوفرة‪ ،‬وكذلك العالقات املنطقية بينها في أداة الجدولة الزمنية والتي عادة ما تكون نظام ا حاسوبيا؛ لنتمكن من‬
‫استخراج جدول زمني وخطة تواريخ نموذجية لهذه األنشطة‪.‬‬
‫تقنيات وأدوات العملية‬
‫‪-1‬طريقة المسار الحرج‪Critical Path Method -CPM‬‬
‫املسارالحرج هو املسارالذي تقع عليه األنشطة التي يكون إجمالي مددها هو األكبربين املسارات األخرى‪ ،‬ويمكن استنتاجه‬
‫من خالل ‪Logical Network‬أو ‪Precedence Diagram‬الذي يعرض مسارأنشطة املشروع وتتابعها املنطقي‪ ،‬ويمكن‬
‫بواسطة هذه املخططات أيضا تحديد املرونة في الجدول الزمني للمشروع أو املدة التي يمكن أن يتأخرفيها النشاط دون أن‬
‫يؤثرأو يسبب تأخيرللمشروع في الجدول الزمني‪،‬وتسمى ب ـ ‪Total Float Slack،‬واملسارالحرج هو أقصرمدة زمنية يمكن‬
‫إتمام املشروع بها‪ ،‬وذلك يقتض ي أن من خصائصه التي يتميزبها عن باقي املسارات في املشرع هو أن إجمالي املدة التي يمكن‬
‫أن يتأخربها أي نشاط يقع على هذا املسارهو “صفر ”بمعنى أن كافة األنشطة التي تقع على املسارالحرج يجب أال يحدث‬
‫فيها أي تأخير؛ ألن ذلك سيترتب عليه بشكل مباشرتأخيرفي املشروع‪.‬‬
‫تجدراملالحظة أنه وخالل عمل املشروع يمكن أن تكون قيمة ‪Total Float‬قيمة موجبة أو قيمة سالبة حسب‬
‫حالة النشاط والقاعدة في حسابه هي‪:‬‬
‫النهاية املتأخرة –النهاية املبكرة‪ ،‬أو البداية املتأخرة –البداية املبكرة لكل نشاط‪.‬‬
‫يمكن أن يكون للمشروع أكثرمن مسارحرج‪ ،‬ويمكن أن يكون هناك مسارات قريبة من املسارالحرج ووجود‬
‫ذلك يزيد املخاطرعلى املشروع‪ .‬ويمكن أن يظهرمسارحرج جديد ويختفي آخرخالل تقدم اعمال املشروع‬

‫تدريب‪:1‬‬

‫أسلوب (‪ )PERT‬لتقدير متوسط زمن النشاط‬

‫الوقت المتفائل ‪ ×4+‬الزمن األكثر احتماالً ‪ +‬الزمن المتشائم‬ ‫زمن أداء النشاط =‬
‫‪6‬‬
‫الزمن المتشائم – الزمن المتفائل ‪.‬‬ ‫اإلنحراف المعياري 𝝈 =‬

‫‪6‬‬ ‫‪Page 11‬‬

‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫حساب التباين للمسار الحرج ‪.‬‬

‫= النشاط الحرج ‪ +1‬النشاط الحرج ‪ + ........ +2‬النشاط الحرج ‪N‬‬

‫تحديد القيمة المعيارية للمسار الحرج‬

‫𝐸𝑁𝐸 ‪𝐷 −‬‬
‫=𝑍‬
‫‪𝜎2‬‬

‫استتتتتتتتخراج القيمة المعيارية من جدول التوزيع الطييعي و ي درجة ااحتمال التي‬

‫سينتهي عند ا المشروع ‪:‬‬

‫حساب المتوقع الزمن المتوقع والتباين المتوقع لكل مرحلة ‪:‬‬

‫‪Page 12‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫رسم شبكة األعمال ‪:‬‬

‫تحديد المسار الحرج‪:‬‬

‫و أطول المسارات زمنا‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫=‪ 14.17=2.17+3+2+7‬اسيوع‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬
‫=‪ 14=2.17+5+6.83‬أسيوع‬ ‫‪Page 13‬‬

‫المسار الحرج وا المسار األول‬

‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫العمليات التي يجب اا تمام يها ي عمليات المسار الحرج‬

‫‪6-5-4-2 -1‬‬
‫الوقت الفائض = الزمن المتفق عليه – المسار الحرج‬
‫‪4-=14.17-10.17‬‬
‫‪- 2‬طريقة المتسلسلة الحرجة‪Critical Chain Method‬‬
‫هي امتداد لطريقة املسارالحرج ولكن يتم فيها ربط املدة بتو افراملوارد بحيث يتم تحليل شبكة األنشطة املأخوذة من‬
‫الجدول الزمني؛ ليتمكن فريق املشروع بأن يضع احتياطيات زمنية ومالية في أي مسارمن مسارات املشروع؛ ملواجهة‬
‫النقص في املوارد أو األحداث غيراملتوقعة‪ .‬هذه االحتياطيات أوالـ ‪Buffer‬تعرف ب ـ ً ‪Feeding Buffer‬أو احتياطيات التغذية‬
‫وتكون على أي مسارأو سلسلة من األنشطة بشرط أن يكون هذا املسارليس مسارً ا حرجا والذي سبقت اإلشارة إليه أن‬
‫الـ ً ‪Float‬عليه تكون قيمته صفرا‪.‬‬

‫‪-3‬تقنيات تحسين الموارد‪Resource Optimization‬‬

‫وهي تقنيات تعتمد على البحث عن طرق ضبط استخدام املوارد‪ ،‬وتنقسم إلى قسمين‪:‬‬
‫األول ‪ /‬تسويةاملوارد ‪Leveling‬‬
‫تقنية تعتمد على مواءمة بداية ونهاية املشروع مع القيود الخاصة باملوارد؛ وذلك ملوازنة الطلب عليها مع تو افرها‪ .‬وقد‬
‫يؤدي ذلك الى تغيرفي املددالخاصة باألنشطة واملسارالحرج‬

‫الثاني‪/‬تجانس املوارد ‪Smoothing‬‬

‫تقنية تعتمد على مواءمة األنشطة املحددة في الجدول الزمني مع تو افراملوارد‪ .‬وهنا ال تتغيرمدد األنشطة‪.‬‬
‫‪-4‬تقنيات تشكيل النماذج‪Modeling Techniques‬‬
‫وتستخدم في مراجعة مختلف السيناريوهات التي تطبق خالل مر اقبة املخاطر؛ وذلك ملواءمتها مع خطط املشروع‬
‫والجدول الزمني‪ .‬ومن أشهرأدو اته‬
‫*تحليل ماذا‪-‬إذا ‪What-if scenario analysis‬‬

‫‪Page 14‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫يستخدم في تقييم جدوى الجدول الزمني ملشروع تحت ظروف معينة‪ .‬تفرض معطيات معينة‪.‬‬
‫*املحاكاة‪Simulation‬‬

‫يحسب بواسطته مدد املشروع بناء على مجموعة من االفتراضات مثال‪ :‬تحليل مونتي كارلو‪.‬‬
‫‪-5‬ضغط الجدول الزمني‪Schedule Compression‬‬
‫ويوجد أسلوبان لتنفيذ ذلك وهما‪:‬‬
‫حشد املوارد ‪Crashing‬فتتم زيادة عدد املوارد املخصصة لنشاط أو أنشطة معينة بغرض تقليل املدة املطلوبة إلكماله‪.‬‬
‫والثاني هو تسريع األنشطة ‪Fast Tracking‬وذلك من خالل تنفيذ األنشطة بالتزامن مع بعضها البعض لتقليل أو اختصار‬
‫جزء من الوقت املخصص لها‬

‫‪9-2‬مرحلة المراقبة والتحكم ‪:‬عملية التحكم بالجدول الزمني‬

‫كما ذكرنا سابقا في جميع عمليات التحكم عملية التحكم بالجدول الزمني تعتمد على مقارنة نتائج العمل‬
‫إضافة إلى مر اقبة حالته وتحديث بيانات التقدم باملشروع وإدارة تغييراته حتى تتو افق مع الجدول الزمني املعتمدفي خطة‬
‫املشروع‪.‬‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي اكتشاف وفهم أسباب أي انحراف يحدث على الجدول الزمني؛وذلك التخاذ إجراءات‬
‫تصحيحية أو إجراءات وقائية وللتقليل من املخاطرالتي يمكن أن يتعرض لها املشروع‪.‬‬
‫تقنيات وأدوات العملية‬
‫مراجعة األداء‪Performance Reviews‬‬
‫تشمل تحليل االتجاه لنتائج العمل في املشروع بعد أي إجراء وقائي أو تحسيني ملالحظة ما إذا كان أداؤه‬
‫يتطورأو العكس‪.‬‬
‫سؤال ‪:‬ما الصيغ األساسية للخطة الزمنية التي يحتاجها دائما مدير المشروع؟‬
‫‪-1‬المخطط الشبكي ‪:Network Diagram‬ويعرض العالقات املنطقية بين األنشطة –مسار‬
‫العمل لهذه األنشطة من البداية إلى نهاية املشروع –ويمكن من خالله تحديد املسارالحرج‪.‬‬
‫‪-2‬مخطط العالمات الفارقة ‪:Milestone Charts‬يعرض الحاالت العامة للمشروع دون خوض بتفاصيل‬
‫األنشطة‪.‬‬
‫‪-3‬مخطط الرسم البياني ‪:Bar charts‬يعرض الجدول الزمني للمشروع أو حاالته بشكل تفصيلي‪ ،‬ومن أشهر‬
‫أنواعه جانت تشارت ‪Gantt Chart‬‬

‫‪Page 15‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫الذي يسهل قراءة الجدول الزمني ألنشطة املشروع حيث يعرض تاريخ بداية ونهاية كل نشاط واملراحل الرئيسة للمشروع‬
‫الذي يمكن مديراملشروع من استنتاج مخطط العالمات الفارقة‪ .Milestone Charts‬كل صيغة من الخطط الزمنية‬
‫ً‬
‫تعرض مستوى معينا من التفصيل ولها استخدامها الخاص‬

‫فعلى سبيل المثال ‪:‬عرض التفاصيل الدقيقة للخطة الزمنية على اإلدارة العليا أمرغيرعملي وغيرمفضل بالنسبة‬
‫لكادرهذا املستوى اإلداري‪ ،‬فتكون الصيغة األنسب للعرض هي صيغة «مخطط العالمات الفارقة ‪Milestone Charts‬‬

‫أما إذا كان العرض على مستوى فريق العمل باملشروع‪ ،‬فالتفاصيل مهمة ومؤثرة لذلك يكون األنسب عرض مخطط‬
‫الرسم البياني‪Gantt Chart‬‬
‫‪6.‬‬

‫‪Page 16‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫المحاضرة السادسة‬
‫إدارة التكاليف للمشروع‬
‫‪PROJECT COST MANAGEMENT‬‬

‫‪Page 17‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫جدولة فعاليات تنفيذ المشروع إدارة تكاليف المشروع‬

‫ً‬
‫‪ ‬وتعني إدارة تكاليف املشروع أساسا بتكلفة املوارد الالزمة إلنهاء أنشطة الجدول ومع ذلك يجب األخذ بعين االعتبارضمن‬
‫إدارة تكاليف املشروع أثرقرارات املشروع على تكلفة استخدام وصيانة ودعم منتج املشروع أو خدمته أو إنتاجه ‪ ،‬ويؤخذ‬
‫بعين االعتبارضمن تكاليف إدارة املشروع متطلبات املعلومات لدى أصحاب املصلحة باملشروع ‪.‬‬

‫‪ ‬تبدأ عملية تخطيط التكاليف مع الدراسة املقترحة إلقامة املشروع وهي ما سميت بالدراسة األولية ويقوم‬
‫فريق إدارة املشروع أو الجهة املكلفة بتنفيذ املشروع بعمل التقديرات الكاملة لتكاليف املشروع ‪.‬‬
‫‪ )1‬أن تقديرالتكاليف على أساس واضح يساعد املنشاة على الحصول على الكثيرمن العقود ‪.‬‬

‫‪Page 18‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫ً‬
‫‪ )2‬يستلزم التقديرالدقيق لتكاليف املرحلة تحديد األزمنة واألعمال التي تتكون منها املرحلة والتي يطلق عليها أحيانا‬
‫عناصراملرحلة ومن املفضل أن يكون الربط بين املرحلة ومكوناتها عن طريق نظام ترقيم عددي فذلك يسهل‬
‫عملية االتصال والتسجيل لعملية القياس‬
‫ً‬
‫أوال ‪ :‬تقديرالتكاليف الالزمة ملراحل املشروع ‪.‬‬

‫‪ -1‬يجب حصركآفة أنواع التكاليف املباشرة وغيراملباشرة الالزمة للقيام باألعمال واألزمنة ‪.‬‬
‫‪ -2‬يجب أن يكون هناك نظام محدد وواضع في شكل خطوات ثابتة لعملية التقديرات ‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -3‬تستلزم التقديرات وجود نوعا من التكاليف التي يعتمد عليها والتي تسمى بالتكاليف املعيارية أو النمطية‬
‫التي يتم الوصول إليها عن طريق الدراسات والتحليل ‪.‬‬
‫‪ -4‬قد يستلزم األمرإعادة األمرفي مثل هذه التقديرات ً‬
‫بناء على األداء الفعلي والتغييرفي ظروف األسعار‪.‬‬
‫‪ -5‬أن يكون لدى القائمين على التنفيذ جداول جاهزة تحدد التكاليف الخاصة وأن تكون هذه البيانات متاحة‬
‫ً‬
‫للعميل في أي وقت حتى تكون أساسا للتفاوض بينه وبين القائمين على التنفيذ ‪.‬‬

‫ً‬
‫للتكاليف أنماط عديدة نذكرمنها ‪:‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬أنماط تكاليف املشروع ‪:‬‬

‫‪ )1‬التكاليف املباشرة‬
‫املقصود بالتكاليف املباشرة هي تلك التكاليف التي يمكن تحديدها بسهولة وتتفق مباشرة مع‬
‫األزمنة أو املشروع مثل تكلفة املواد املباشرة ‪.‬‬
‫أ‪ -‬تكاليف اإلدارة املباشرة ‪ :‬والتي تتعلق بتكاليف تشغيل مكاتب املشروع وكذلك رواتب وأجورفريق إدارة‬
‫املشروع مثل مديراملشروع ومهندس املشروع واملخطط املسئول عن الجودة وغيرهم‬
‫ب‪ -‬التكاليف املباشرة للعاملين ‪ :‬تتعلق في تكاليف إنجازاألزمنة التي يقوم بها العاملون وهم اللحامون‬
‫والسباكون ومبرمجي الحواسيب وغيرهم ‪.‬‬
‫ج‪ -‬تكلفة املواد املباشرة ‪ :‬واملتعلقة باملواد واألجزاء واملكونات التي تستخدم في إنجازاألزمنة ومنها الفضالت‬
‫والخردة ‪.‬‬
‫د‪ -‬تكلفة املعدات املباشرة املتعلقة باملعدات واألجهزة واألدوات والعدد املستخدمة في تنفيذ األزمنة‬
‫وأعمال بناء املشروع ‪.‬‬
‫النفقات املباشرة والتي تتعلق باملشروع وتشمل تأجيرخدمات املصممين وأجوراملقاولين الثانويين ‪.‬‬ ‫ه‪-‬‬
‫ً‬
‫‪ )2‬التكاليف غيراملباشرة ‪ :‬وتسمى أيضا بالنفقات اإلدارية‬

‫‪Page 19‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫وهي تلك التكاليف التي ال يمكن احتسابها مباشرة وتسجيلها على العمل أو األزمنة مباشرة إال أنها تعمل على استمرار‬
‫تشغيل املنظمة ومن عناصرهذه التكاليف ‪:‬‬
‫✓ التكاليف اإلدارية غيراملباشرة ‪.‬‬
‫✓ تكاليف العمل غيراملباشرة ‪.‬‬
‫✓ تكاليف املواد غيراملباشرة ‪.‬‬
‫✓ تكاليف األجهزة غيراملباشرة‬
‫✓ تكاليف النفقات غيراملباشرة ‪.‬‬
‫‪ )3‬تكاليف العمالة‪:‬‬
‫أن املقصود بتكاليف العمالة هنا هو تكاليف األفراد العاملين في املشروع وهي بمثابة تكاليف مباشرة وتشمل هذه‬
‫التكاليف على املجموعات الرئيسية األربعة في اآلتي ‪:‬‬
‫✓ الرواتب واألجورللعاملين في املشروع ‪.‬‬
‫✓ املساهمات في النفقات اإلدارية ‪.‬‬
‫✓ التكاليف املتعلقة بالعاملين في املشروع ‪.‬‬
‫✓ املساهمات في أرباح املنظمة ‪.‬‬
‫‪ )4‬تكاليف التوريدات ‪:‬‬
‫وهي التكاليف املتعلقة بالتوريدات التي يتم شرائها من الخارج (خارج املنظمة ) وتشمل على املواد واألجزاء الالزمة‬
‫للمشروع وكذلك الخدمات الضرورية لها ‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا ‪ :‬تقديرات تكاليف املشروع ‪:‬‬

‫تكاليف العمالة ‪.‬‬ ‫✓‬

‫تكاليف املواد ‪.‬‬ ‫✓‬
‫تكاليف االستثمارات واملقاولين الثانويين ‪.‬‬ ‫✓‬
‫تكاليف تأجيرالتسهيالت واملعدات‬ ‫✓‬

‫ً‬
‫رابعا‪ :‬أنماط تقديرتكاليف املشروع ‪:‬‬
‫✓ تبدأ عملية تقديرالتكاليف من تجزئة املشروع إلى مراحل العمل مثل (التصميم – الهندسة –‬
‫التطوير– التنفيذ ‪ ..‬وغيرها من تجزئة املشروع) إلى حزم العمل بموجب هيكل تجزئة العمل ‪.‬‬
‫✓ األنماط املستخدمة في تقديرات تكاليف املشروع فهي ‪:‬‬

‫‪Page 20‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫✓ التقديرات بحسب رأي الخبير‪.‬‬

‫✓ التقديرات املتناظرة أو املتشابهة ‪.‬‬
‫✓ التقديرات الرياضية الثابتة ‪.‬‬
‫✓ هندسة التكلفة ‪.‬‬
‫ثانيا إعداد موازنة المشروع ‪:‬‬
‫ً‬
‫أوال ‪ :‬تعريف املوازنة ‪:‬‬
‫تعرف املوازنة على إنها التصريح الرسمي للقيم املتوقعة للمتغيرات املالية للمؤسسة خالل فترة زمنية‬
‫ن ً‬
‫عادة سنة ‪.‬‬ ‫مستقبلية تكو‬
‫ً‬
‫ثانيا ‪ :‬طرق إعداد موازنة املشروع ‪ :‬تستخدم عدة طرق ملوازنة املشروع أهمها ‪:‬‬
‫‪ -1‬املنهج التاريخي ‪.‬يعتمد على املنهج التاريخي على االستفادة من املعلومات املتوفرة عن املشاريع‬
‫السابقة لوضع تقديرات موازنة املشروع املستقبلية ‪،‬‬
‫• يمتازهذا األسلوب بسهولة استخدمه مع إعطائه نتائج مقبولة إذا ما تم دراسة الظروف بشكل جيد ‪.‬‬
‫• املوازنة السابقة غيردقيقة كونها بينت األموال التي أنفقت إلنجازاألعمال ولم تبين املبالغ التي‬
‫ً‬
‫كان يجب انفاقها فعال ‪.‬‬
‫• عدم إعطاء النشاطات حقها من ناحية النوعية والجهد ‪.‬‬
‫• نفذت النشاطات بمستوى أعال أو أقل من املطلوب بسبب الظروف السابقة‬
‫‪ -2‬منهج البدء من الصفر‪:‬‬
‫ً‬
‫يقوم منهج البدء من الصفرعلى أساس إعداد املوازنة وفقا ملا يجب عمله وتوفيره بهدف إنهاء‬
‫نشاطات املشروع املختلفة ولذلك فهو يعتمد على التكاليف واالحتياجات املطلوبة والضرورية‬
‫لتحقيق أهداف املشروع ‘ وهذا املنهج بحاجة إلى خبرة ومقدرة من القائمين على العمل لدراسة‬
‫األوضاع القائمة واملتوقعة عند البدء بتنفيذ املشروع كما يعتمد على مدى دقة املعلومات املتوفرة‬
‫حول السبل الكفيلة إلنجازكل جزء من املشروع باملستوى املقرر‬
‫‪ -3‬املنهج املتو افق أو الوسط ‪:‬‬

‫يعتمد هذا املنهج على دمج املنهجين السابقين بغرض االستفادة من مزايا املنهجين حيث تستعمل‬
‫طريقة املنهج التاريخي لوضع املوازنة ملدة سنة ويتم استعمال منهج البدء من الصفرفي وضع املوازنة‬

‫‪Page 21‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫ملدة خمس سنوات والتي تحتاج إلى االعتماد على التنبؤ في التخطيط مما قد يساعد في تحقيق‬
‫األعباء على املسئولين باإلضافة إلى تحقيق وضع متوازن أقرب إلى الو اقع‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا ‪ :‬أهمية املوازنة ‪:‬‬
‫تكتسب املوازنة أهمية بالغة في عمليات الترشيد والرقابة على املوارد املخصصة للمشاريع وتكمن‬
‫أهمية املوازنة من خالل لعبها دوراملر اقب غيراملباشرلإلنجازات في استخدام املوارد التي خصصت‬
‫ً‬
‫سواء عن طريق األرقام أو‬ ‫للمهام ونشاطات معينة من املشروع ‪ ،‬وهذا معناة أن املوازنة تنبه املدراء‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫استنادا إلى املعاييراملستعملة سابقا ‪ ،‬تكمن أهميتها أيضا في كونها أداة رقابية فاعلة في حذف املدراء‬
‫على صرف املوارد على اإلنجازات ‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬عناصراملوازنة ‪:‬‬
‫ً‬
‫أن الفرق ما بين املوازنة والتقديرهو أن التقديريأتي أوال ويعتمد كأساس لعملية إعداد املوازنة‬
‫ويشترك التقديرواملوازنة بمعظم أو جميع العناصرالتالية ‪:‬‬
‫نفقات العمل املباشرة ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪A‬‬
‫ً‬
‫واملقصود بها تكلفة العمالة في املشروع وفقا ملا هو مبين في الجدولة حيث تشيرإلى الوظائف‬
‫واألزمنة املراد إنجازها في املشروع والتي تمثل حاجة املشروع إلى القوى العاملة ومستوياتهم‬
‫الفنية بحسب الفئات الوظيفية وكذلك تبين مجموع الساعات أو األيام الالزمة إلنجازتلك‬
‫األعمال واألزمنة ‪.‬‬
‫نفقات غيرالعمل املباشرة ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪B‬‬
‫وتعني مجموعة من النفقات املباشرة لغيرالعمالة التي تنفق مباشرة على األعمال أو الوظائف‬
‫حيث تشمل على نفقات املقاولين الثانويين واالستشاريين والسفرواالتصاالت وتشغيل برامج‬
‫الحاسوب وتكلفة املواد وغيرها ‪.‬‬

‫النفقات اإلدارية العامة ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪C‬‬

‫من الصعوبة احتساب النفقات اإلدارية والعامة وتخصيصها على الوظائف واألعمال أو على‬
‫حزم العمل كما هو الحال بالنسبة للنفقات املباشرة ‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ :‬تحليل تكاليف موازنة املشروع ‪:‬‬

‫‪Page 22‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫خالل مراحلة دورة حياة املشروع وبمعنى آخرفي لحظة زمنية من هذه الدورة ال بد من توفراملعلومات‬
‫ذات العالقة بمعاييرقياس التكاليف التي تستخدم في تحليل أداء التكاليف في املشروع وهذه املعلومات‬
‫هي ‪:‬‬
‫✓ تكلفة املوازنة الشاملة (‪. )TOTAT BUDGET COST( )TBC‬‬
‫✓ تكلفة املوازنة املتراكمة الفعلية للعمل املنجز(‪. )TRAVAIL( )CBTE( )cout budgete du‬‬
‫✓ (‪ )ESTIMATE AT‬التقديرالفعلي عند اإلنجاز‪.‬‬
‫✓ تكلفة املوازنة للعمل املجدول (‪. )prevu( )cvbtp( )COUT BUDGETE DU travail‬‬
‫✓ التكلفة الفعلية املتراكمة للعمل املنجز(‪. )cout reel travail‬‬
‫✓ القيمة املتحققة (‪. )earned value‬‬

‫‪Page 23‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫المحاضرة السابعة ‪:‬‬

‫أوال هيكليات إدارة المشاريع‬

‫تتوافر عدة أساليب لتشكيل الفرق العاملة على المشاريع من داخل الهيكليات المؤسساتية القائمة ومن خارجها‪ .‬ويتمّثل الشكل‬
‫شيوعا إلدارة المشاريع بفريق عامل على المشروع من ضمن مؤسسة وظيفية قائمة‪ .‬وفي هذه الحالة‪ ،‬يتم اختيار‬
‫ً‬ ‫األكثر‬
‫األعضاء من ضمن األقسام الوظيفية المختلفة‪ ،‬واستخدامهم للعمل على المشروع حتى اكتماله‪ .‬إنما ال يمكن تشغيل المشاريع‬
‫كافة من ضمن هيكلية مؤسساتية وظيفية قائمة‪ .‬فال ّبد لبعض المشاريع من أن تتحقق ضمن هيكليات مؤسساتية مستقلة‬
‫بالكامل‪ ،‬وتشمل األمثلة على ذلك‪:‬‬
‫تعزيز الدعم المدمج لتكنولوجيا المعلومات ضمن شركة كبيرة‪.‬‬ ‫●‬

‫بناء ملحق إضافي في أحد المنازل‪.‬‬ ‫●‬

‫تصميم وتطوير نموذج جديد عن إحدى السيارات‪.‬‬ ‫●‬

‫اعتماد نظام جديد لضبط اإلدارة في إحدى الشركات الكبرى‪.‬‬ ‫●‬

‫إنتاج مجلة ونشرة جديدتين إلحدى الشركات‪.‬‬ ‫●‬

‫اعتماد مقرر جديد في أحد أقسام الجامعة‪.‬‬ ‫●‬

‫ويبحث هذا الجزء في عدد من الهيكليات المختلفة حيث يمكن للمشروع أن يتحقق من داخل المؤسسة أو من خارجها‪ ،‬كما يبحث في‬
‫أنواع المشاريع األكثر مالءمة لكل هيكلية‪ ،‬ويدرس المنافع والقيود‪.‬‬
‫المشاريع ضمن المؤسسة القائمة‬
‫شيوعا في إدارة المشاريع بالفريق العامل على المشروع الذي يتم بناؤه من ضمن هيكلية المؤسسة القائمة‪ .‬وقد يتمثل‬
‫ً‬ ‫يتمثل الشكل األكثر‬
‫هذا الشكل بهيكلية مؤسساتية وظيفية قائمة أو بأي شكل آخر من الهيكليات‪ .‬ومثال على ذلك فريق عامل يتم تشكيله من داخل مؤسسة‬
‫قائمة بغية إجراء الفحوصات الالزمة لتحسين جودة األجهزة‪ .‬وتتولى المؤسسة نفسها تشكيل هذا الفريق العامل‪ .‬أضف إلى ذلك أن‬
‫مجددا إلى‬
‫الفريق يظل يعمل على المهمة أو المشروع الموكل إليه بقدر ما تدعو الحاجة إلى ذلك‪ ،‬ليتم فيما بعد تفكيكه أو إعادته ً‬
‫المؤسسة الرئيسة‪.‬‬
‫الهيكلية الوظيفية‬
‫ويبين الشكل (‪ )1‬هيكلية مؤسساتية‬
‫يتم تنفيذ معظم المشاريع من ضمن الهيكلية المؤسساتية التقليدية المحددة عبر الخطوط الوظيفية‪ّ .‬‬
‫نموذجية لشركة تصنيع متوسطة الحجم ولبعض مجاالت المسؤولية ضمن كل اختصاص وظيفي‪ .‬وتميل معظم المؤسسات الكبرى إلى‬
‫التطور بمرور الوقت ضمن شكل من أشكال الهيكلية الوظيفية‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬تؤدي الحاجة إلى التخصص إلى تركيز المهارات في مجاالت أو‬
‫معينة من األهداف الشاملة للمؤسسة‪ .‬وقد تنطوي شركة تصنيع على أقسام لإلنتاج‪،‬‬
‫يركز كل قسم على ناحية ّ‬
‫أقسام مستقلة‪ .‬وبالتالي‪ّ ،‬‬
‫يقدم كل قسم مساهمة مستقلة‪ ،‬ويكون أعضاؤه متخصصين بتلك الوظيفة‪.‬‬
‫والبحث والتطوير‪ ،‬والمالية‪ ،‬والمبيعات‪ ،‬والتسويق‪ .‬حيث ّ‬

‫‪Page 24‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫شكل (‪ :)1‬المخطط النموذجي لشركة تصنيع – مالحظة‪ :‬تم حذف بعض األقسام من أجل التوضيح‬
‫وفي الترتيب الوظيفي‪ ،‬يتم تحديد النفوذ والمكانة بتسلسل هرمي عمودي‪ .‬ويحتل األشخاص الذين يتمتعون بأعلى قدر من النفوذ رأس‬
‫الهرم‪ ،‬فيما يحتل أولئك الذين يتمتعون بأقل قدر من النفوذ قاعدة الهرم‪ .‬وفي حين أن األشخاص في أعلى الهرم يميلون إلى التواصل‬
‫ال من أعلى الهرم‪ ،‬حدود وظيفية واضحة بين االختصاصات المختلفة‪ .‬واألمر‬
‫بشكل منتظم‪ ،‬تتجّلى ضمن عدد من المستويات‪ ،‬نزو ً‬
‫أشبه بحالة مدير متجر متعدد األقسام يطل من مكتبه على األقسام المختلفة ضمن المتجر‪ .‬فيبقى مدير المتجر على اتصال دائم‬
‫بمدراء األقسام المختلفة‪ ،‬ويمكنه أن يرى األفراد الذين يعملون في كل قسم‪ ،‬مثل قسم مستحضرات التجميل‪ ،‬أو قسم المفروشات أو قسم‬
‫األلبسة‪ .‬ولكن االتصال بين األفراد العاملين في أقسام محددة يتراجع عند مستويات النفوذ األدنى‪ .‬وقد تنعدم أشكال التواصل الرسمي‬
‫كلها عند المستويات الدنيا هذه‪.‬‬
‫حجما‪ ،‬يمكن للمشاريع ان تحتوى ذاتيا ضمن االقسام فعلى سبيل المثال‪ ،‬عندما يتم تنفيذ المشاريع بالكامل‬
‫وفي المؤسسات األكبر ً‬
‫ضمن القسم األكثر مالءمة‪ ،‬كما هي الحال لدى إطالق منتج جديد الذي تقع مسؤوليته على عاتق قسم التسويق‪ .‬أما مشروع استخدام‬
‫أشخاص ناضجين أكثر أو إجراء تحليل للحاجات التدريبية‪ ،‬فيتولى قسم الموارد البشرية تنفيذه‪ .‬والواقع أن هذه كلها تشكل مشاريع يسهل‬
‫نسبيا تحديد موقعها ضمن هذه الهيكلية‪ ،‬في حين أن أي مشروع إلرساء نظام مالي جديد للشركة سيخضع إلشراف قسم تكنولوجيا‬
‫ً‬
‫ودعما جوهرًيا يوفره قسم المالية‪ .‬في الشكل (‪ ،)1‬يمكن تنفيذ المشاريع المحدودة ضمن أي من‬
‫ً‬ ‫المعلومات‪ ،‬مع أنه يتطلب مدخالت‬
‫األقسام المبينة‪.‬‬
‫أمثلة نموذجية‬
‫جدا في المؤسسات الكبرى‪ .‬وتشمل األمثلة النموذجية على ذلك‪:‬‬
‫أن الهيكلية الوظيفية شائعة ً‬
‫● الحكومة المركزية‪.‬‬
‫● الحكومة المحلية‪.‬‬
‫● قوات الشرطة‪.‬‬
‫● القوات المسلحة‪.‬‬
‫● معظم الشركات الخاصة الكبرى‪.‬‬

‫‪Page 25‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫كما أن الهيكلية الوظيفية تُعتبر نموذجية في الشركات الكبرى التي ّ‬

‫تتميز ببرامج مستمرة تقوم على العمل المتكرر أو شبه‬
‫المتكرر‪ .‬والواقع أن الطريقة األكثر فعالية للتعامل مع مثل هذا المطلب تتمثل بتجزئة القسم إلى أقسام وظيفية أو متخصصة‬
‫يمكنها بعد ذلك التركيز على ناحية واحدة أو أكثر من نظام التصنيع أو اإلنتاج‪.‬‬
‫منافع الهيكلية الوظيفية‪:‬‬
‫اضحا وموثوًقا إلعداد تقرير يتم فيه تحديد القواعد والمسؤوليات بشكل واضح‪.‬‬
‫نظاما و ً‬
‫إنها توفر ً‬ ‫●‬

‫تمتد سلطته فيها إلى‬

‫إنها تعكس الهيكليات التقليدية للسلطة في معظم المؤسسات‪ ،‬فتشمل الهيكلية رئيس قسم‪ّ ،‬‬ ‫●‬

‫الوحدات واألقسام التشغيلية الفردية‪ ،‬عبر األوامر التي يعصيها‪.‬‬

‫معين‬
‫نسبيا ومباشرة‪ ،‬كما أنها تتوافق مع الغرائز البشرية األساسية‪ .‬فيميل األشخاص إلى التخصص بمجال متقدم ّ‬
‫إنها بسيطة ً‬ ‫●‬

‫عوضا من محاولة تطوير مجموعة من المهارات المتقدمة المختلفة‪.‬‬

‫ً‬
‫أن األهداف الوظيفية تكون متكررة إلى حد ما‪ ،‬ويمكن بالتالي لألشخاص أن يستخدموا الخبرة التي اكتسبوها من أحد‬ ‫●‬

‫أوجه اإلنتاج في الوجه التالي منه‪ .‬والواقع أن نقل المعرفة يسمح‪ ،‬وإن بصورة محدودة‪ ،‬بأن يكون اإلنتاج أكثر سرعة وفعالية‬
‫معين عليه‪.‬‬
‫التقدم عبر المنحنيات التعلمية الجديدة كلما ط أر تغيير ّ‬
‫نظر إلى غياب الحاجة إلى ّ‬
‫ًا‬
‫يمكن تخزين معرفة أصحاب االختصاص ضمن الوحدة الوظيفية وتشاركها بين األعضاء الوظيفيين المختلفين‪ .‬فبمقدور‬ ‫●‬

‫الوحدة الوظيفية أن تبني مكتبة لمعرفة أصحاب االختصاص‪.‬‬

‫أنه يمكن للوحدات الوظيفية المختلفة أن تشكل عنصر ضبط من خالل إقامة عالقات مباشرة مع خدمات الدعم‬ ‫●‬

‫المختلفة‪ .‬فبمقدور المدراء الوظيفيين أن يتفقوا على برامج العمل والجداول الزمنية مباشرة مع خدمات الدعم مثل خدمة‬
‫تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫المفضلة بالنسبة إلى المؤسسات التي تفتقر إلى المرونة‪ ،‬مثل الدوائر الحكومية‪ ،‬وقوات‬
‫ّ‬ ‫قد تكون الترتيبات الوظيفية هي‬ ‫●‬

‫الشرطة‪ ،‬ومرافق االستشفاء‪ .‬فهذه المؤسسات ال تعمل بفعالية إال حيث تتجلى األدوار والمسؤوليات المحددة بوضوح ضمن سلسلة‬
‫أيضا بشكل واضح‪.‬‬
‫أوامر محددة هي ً‬
‫مساوئ الهيكلية الوظيفية‬
‫توجه المقاربات والمواقف نحو أدوار‬
‫الهيكلية الوظيفية التقليدية غير مرنة‪ .‬فمن شأن الحدود الصارمة للمساءلة والتخصص أن ّ‬ ‫●‬

‫غالبا ما تجد الوحدات الوظيفية صعوبة في االبتكار واالستجابة للتغيير‪.‬‬

‫وظيفية محددة بوضوح‪ .‬ونتيجة لذلك‪ً ،‬‬
‫تشكل المخرجات الوظيفية الهدف األساسي للمؤسسة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فال ّبد من أن تُعتبر أي هيكلية مشروع تحاول العمل ضمن‬ ‫●‬

‫الهيكلية الوظيفية ذات أهمية ثانوية‪.‬‬

‫التقيد بمجال تخصصهم‪ ،‬كما أنهم قد يحاولون‬
‫وظيفيا‪ .‬فاألشخاص الوظيفيون يفضلون ّ‬
‫ً‬ ‫ال يتم تشجيع النشاطات المتقاطعة‬ ‫●‬

‫وظيفيا‪.‬‬
‫ً‬ ‫تفادي المشاركة في نشاطات متقاطعة‬
‫فضالً عن ذلك‪ ،‬يميل األشخاص الوظيفيون إلى النظر إلى الوظيفة باعتبارها تمثل مستقبلهم‪ .‬والواقع أن مسارهم المهني‬ ‫●‬

‫وغاياتهم وأهدافهم الفردية ترتبط بشكل شبه دائم بالوظيفة وليس بأي مشاريع فردية قد ُيطلب إليهم العمل عليها‪.‬‬

‫‪Page 26‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫وتنزع األقسام الوظيفية إلى تطوير مجموعات فرعية‪ .‬وتميل هذه المجموعات بدورها إلى تطوير حدود قد تشكل حواجز أمام‬ ‫●‬

‫التواصل الفعال‪.‬‬

‫أن الترتيبات الوظيفية ال تكون ّ‬

‫مبررة إال حيث يتم اعتماد برنامج عمل مستمر‪ .‬فوجود أعداد كبيرة من أصحاب االختصاص الذين‬ ‫●‬

‫يعملون في مجاالت ّ‬
‫محددة يعني وجود جدول رواتب مستقر ومهم‪ ،‬ونفقات غير مباشرة ثابتة‪ .‬وال يمكن لهذه المقاربة أن تستجيب‬
‫بسهولة للتقلبات في حجم العمل‪ .‬ونتيج ًة لذلك‪ ،‬قد تتحول الهيكلية بسرعة إلى عجز مالي عندما يتناقص حجم العمل بشكل مؤقت‪.‬‬
‫فكذلك‪ ،‬تتطلب الهيكليات الوظيفية‪ ،‬مقارنة بأشكال أخرى من الهيكليات‪ ،‬درجة عالية من الدعم المركزي‪ّ .‬‬
‫فتولد الهيكلية‬ ‫●‬

‫الوظيفية الكبيرة المعّقدة الحاجة إلى وظائف دعم مركزية كبيرة مثل اإلدارة‪ ،‬وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬والموارد البشرية‪.‬‬
‫هيكلية المشاريع الخالصة‬
‫تماما من األشكال‬
‫نقيضا للهيكلية الوظيفية‪ .‬وهي مالئمة لمجموعة مختلفة ً‬
‫تشكل هيكلية المشاريع الخالصة إلى حد ما ً‬
‫المؤسساتية‪ .‬ولكنها تستطيع أن تتجّلى كقسم أو وحدة ذاتية االحتواء ضمن هيكلية وظيفية خالصة‪ ،‬كما يمكن استخدامها‬
‫لمؤسسة كاملة في الحاالت التي ال تقتضي توافر اختصاصات وأقسام فرعية وظيفية‪.‬‬
‫وتستخدم هيكليات المشاريع الخالصة بشكل رئيس في المشاريع التي يصعب التخطيط لها بدقة وال يمكن لمتطلبات الموارد أن تتحدد‬
‫التقدم بتوّقعات دقيقة حول الوقت الذي يستغرقه المشروع ومستوى الموارد المطلوبة‬
‫مسبًقا فيها‪ .‬وتتوافر عدة أمثلة تبرز استحالة ّ‬
‫لتنفيذه‪ .‬وقد تشمل األمثلة النموذجية مشاريع األبحاث والتطوير وأي نوع آخر من التطبيقات حيث ال يكون العمل نفسه ً‬
‫جديدا أو‬
‫مبتكرا‪.‬‬
‫ً‬
‫وقد يظهر نظام المشاريع الخالصة في أبسط أشكاله كما هو مبين في الشكل (‪ .)2‬كما قد يشمل هذا الترتيب مجموعة من اليد‬
‫العاملة المتوافرة التي تحتفظ بها المؤسسة ككل‪ .‬ولدى إطالق المشاريع‪ ،‬يمكن لمدرائها البحث في مجموعة اليد العاملة المتوافرة‬
‫معا إلى أن ينتهي المشروع‪ .‬وبعد ذلك‪ ،‬بتفكك الفريق‬
‫وتشكيل فريق عامل على المشروع من بعض أفرادها‪ .‬ويبقى أفراد هذا الفريق ً‬
‫مجددا في المشروع التالي‪.‬‬
‫ً‬ ‫ويعود أصحاب االختصاص إلى مجموعة اليد العاملة ليتم استخدامهم‬

‫شكل (‪ :)2‬مثل عن هيكلية المشاريع الخالصة – المشاريع ضمن المؤسسة القائمة‬

‫‪Page 27‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫أمثلة مشاريع نموذجية‬

‫ويتمثل في مؤسسة لألبحاث والتطوير متخصصة بمجال الصيدلة وتضم أكثر من مئة عالم باحث‪ .‬والواقع أن عمل هؤالء العلماء الباحثين‬
‫ينطوي‪ ،‬بحسب التعريف‪ ،‬على البحث في المجهول‪ .‬ولهذا السبب‪ ،‬من الصعب استخدامهم بفعالية ضمن الوحدات الوظيفية‪ .‬ففي مشاريع‬
‫األبحاث والتطوير‪ ،‬ال ّبد من توافر فرق عمل مرنة تسمح للفريق باالستجابة للتغييرات الطارئة في سياق تطوير المشروع‪ .‬ويمكن ألحد‬
‫اإلنجازات أو الكتشاف سلعة أو مسار جديد أن يبرر التغيير المفاجئ في توزيع الموارد المتوافرة في الفرق العاملة على المشاريع في‬
‫الشركة‪ .‬فقد تتجلى فجأة حاجة مدير المشروع إلى ثالثة علماء إضافيين متخصصين بالكيمياء األحيائية بغية استغالل التطور الذي تم‬
‫متوقعا‪ ،‬ما يفرض التزام الموارد بالمشروع لفترة زمنية‬ ‫تحقيقه في هذا المجال بالكامل‪ ،‬كما يمكن أن يستغرق المشروع ً‬
‫وقتا أطول مما كان ً‬
‫أطول‪.‬‬

‫شكل (‪ :)3‬هيكلية محتملة‬

‫للمشاريع الخالصة ضمن نظام وظيفي‬
‫وفي العادة‪ ،‬يتم تفكيك الفريق العامل على المشروع لدى إتمام المشروع‪ .‬ويعود ٍ‬
‫عندئذ األعضاء الفرديون في الفريق العامل على المشروع‬
‫إلى مجموعة اليد العاملة لكي يتم استخدامهم في مشاريع أخرى‪ .‬بوجه عام‪ ،‬تشكل معظم المشاريع ضمن مؤسسة وظيفية مشاريع‬
‫داخلية لصالح المؤسسة نفسها فقط‪ .‬وقد تتشكل مؤسسة المشاريع الخالصة إلنجاز مشروع واضح المعالم مثل التخليص الجمركي‬

‫إلطالق السلعة في السوق أو إجراء تجارب سريرية‪ّ .‬‬

‫ويبين الشكل (‪ )4‬هيكلية نموذجية أخرى لمؤسسة المشاريع يمكن اعتمادها في‬
‫إحدى الشركات‪ .‬والواقع أنه يمكن استخدام هذا الترتيب للمشاريع الكبيرة التي تُنجز لمرة واحدة وتتج أز إلى مجاالت مختلفة في‬
‫المشروع‪ .‬وفي هذه الحال‪ ،‬تتوافر مجموعة من مدراء المشاريع الفرديين المسؤولين عن مجاالت مختلفة في المشروع الشامل‪.‬‬

‫‪Page 28‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫شكل (‪ :)4‬الهيكلية النموذجية‬

‫لمؤسسة مشاريع‪ ،‬مالحظة‪ :‬تم حذف بعض األقسام من أجل التوضيح‬
‫خصيصا إلنجاز المشاريع‪ .‬وقد ترتبط هذه المؤسسة بالشركة‬
‫ً‬ ‫تمّثل نظام المشاريع الخالصة بمؤسسة تابعة لشركة أم تم إنشاؤها‬
‫وغالبا ما تتمتع مؤسسات المشاريع بحرية مطلقة ضمن حدود تأدية الحساب النهائي‪ .‬وفي‬
‫ً‬ ‫األم من خالل نظام إعداد التقارير‪.‬‬
‫المقابل‪ ،‬تحظى مؤسسات أخرى بدعم وظيفي توّفره لها الشركة األم‪ .‬والجدير بالذكر أن مؤسسة المشاريع الخالصة تتمتع بكامل‬
‫المسؤولية والسلطة لجهة تصميم منتج جديد‪ ،‬إال أن الشركة األم قد تُعنى بالوظائف اإلدارية مثل دفع أجور أعضاء الفريق‬
‫العامل على المشروع‪.‬‬

‫ويعتمد هذا الترتيب في العادة في المشاريع الكبرى ً‬

‫نسبيا التي تُّنّفذ‬ ‫كما قد تنشأ هيكليات المشاريع الخالصة كمؤسسات مستقلة‪ُ .‬‬
‫لمرة واحدة وحيث تنحصر مسؤولية أعضاء الفريق العامل على المشروع في المشروع فقط‪ .‬هذا وتكون مدة العمل على المشروع‬
‫بد من اإلشارة إلى أنه من الشائع أن تنشئ مؤسسات المشاريع شركات قائمة على الشراكة حيث تكون‬
‫نسبيا‪ .‬وال ّ‬
‫نفسه طويلة ً‬
‫الحكومات في غالب األحيان هي الشريك الرئيس‪ .‬وتشمل األمثلة على ذلك مجموعات العمل التي تشكلها الحكومة من أجل‬
‫ممولة من المال العام (مثل قبة األلفية في المملكة المتحدة)‪.‬‬
‫تنفيذ تحقيق أو بحث خاص‪ ،‬أو مشاريع الهدف منها بناء منشآت ّ‬
‫منافع هيكلية المشاريع الخالصة‬
‫ومتجاوبا مع الغير‪.‬‬
‫ً‬ ‫يكون النظام مرًنا‬ ‫●‬

‫ال يتم تقييد االبتكار والتطور ‪.‬‬ ‫●‬

‫من السهل تكييف التكاليف التشغيلية للنظام بسرعة استجاب ًة للتغييرات في حجم العمل‪.‬‬ ‫●‬

‫يكون مدير المشروع مسؤو ً‬

‫ال بالكامل عن هذا المشروع‪ ،‬كما أنه يتمتع بسلطة تامة على موارده‪ .‬وال حاجة في هذا اإلطار إلى‬ ‫●‬

‫التفاوض مع أي من المدراء الوظيفيين أو التفاعل من خالل راعي المشروع‪.‬‬

‫متوقعا‬
‫ً‬ ‫يخضع العاملون على المشروع لسلسلة واضحة على مستوى إعداد التقارير (وإن كانت سلسلة مختلفة بالكامل عما يكون‬ ‫●‬

‫في العادة في أي نظام وظيفي)‪ ،‬وال يبقى أي مجال للخلط بين تأدية الحساب الفردي والتقارير المباشرة‪.‬‬
‫تكون خطوط التواصل الرسمية أقصر مما هي عليه في أي هيكلية وظيفية‪.‬‬ ‫●‬

‫‪Page 29‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫تكون خطوط التواصل غير الرسمية هي ً‬

‫أيضا أقصر‪ ،‬وقد تتطور بسرعة وفعالية أكبر بسبب غياب الحواجز على مستوى‬ ‫●‬

‫السلطة‪.‬‬
‫يتم احتواء السلطة ضمن المشروع‪ ،‬ما يسمح للفريق العامل على المشروع بتحليل المشاكل واتخاذ الق اررات من دون الحاجة إلى‬ ‫●‬

‫المرور عبر إجراءات إعداد التقارير الوظيفية وأنظمة السلطة‪.‬‬

‫يتلهون عن المشروع بتفضيالتهم على مستوى‬
‫يكن أعضاء الفريق العامل على المشروع أي والءات وظيفية‪ ،‬وبالتالي ال ّ‬
‫ال ّ‬ ‫●‬

‫المهارات المهنية أو االلتزامات الوظيفية‪.‬‬

‫يكون الدعم المركزي أبسط بكثير فيما يكون الحجم الشامل لوظيفة الدعم أصغر بكثير مما هو عليه في أي هيكلية وظيفية تضم‬ ‫●‬

‫العدد نفسه من الموظفين‪.‬‬

‫من األسهل في العادة إشراك مستشارين خارجيين ضمن هيكلية مشاريع خالصة‪.‬‬ ‫●‬

‫احدا‪ ،‬ما يتيح المجال أمام المزيد من الفرص لتحقيق‬ ‫قد يكون باإلمكان تنفيذ سلسلة من المشاريع المترابطة باعتبارها بر ً‬
‫نامجا و ً‬ ‫●‬

‫الفعالية في الدعم‪.‬‬
‫مساوئ هيكلية المشاريع الخالصة‬
‫من منظور المشروع‪ ،‬يبدو نظام المشاريع الخالصة كأفضل هيكلية داعمة‪ .‬لكن لهيكلية المشاريع الخالصة بعض المساوئ‪،‬‬
‫أبرزها ما يلي‪:‬‬
‫قد يؤدي إنجاز عدة مشاريع في الوقت نفسه إلى جهد مضاعف في بعض المجاالت ما لم يتم تنفيذ هذه المشاريع وتنسيقها‬ ‫●‬

‫احدا‪.‬‬
‫نامجا و ً‬
‫باعتبارها بر ً‬
‫فعليا أي مشروع‪.‬‬
‫ال قد يمر قبل أن يكتمل ً‬ ‫قد تكون التكاليف التشغيلية األصلية مرتفعة‪ ،‬ال سيما أن ً‬
‫وقتا طوي ً‬ ‫●‬

‫معينة من التوجيه المركزي وشكل معين من الهرمية في إصدار األوامر‪ .‬والواقع أن المسؤولين في‬
‫ال ّبد من توافر درجة ّ‬ ‫●‬

‫المستويات العليا من السلطة قد يواجهون صعوبة لجهة التفاعل مع البرامج والمشاريع المتعددة‪.‬‬
‫يميل مدراء المشاريع (بطبيعة الحال) إلى التفكير االستباقي‪ ،‬وتتجلى لديهم النزعة إلى استقدام الموارد الرئيسة في وقت مبكر‬ ‫●‬

‫حرصا منهم على توافرها عندما تتجلى الحاجة إليها من دون أي تأخير‪ ،‬ما يؤدي إلى تكاليف مبكرة متزايدة‪.‬‬
‫ً‬
‫قد ينشأ في بعض األحيان حس تنافسي بين مختلف الفرق العاملة على المشاريع‪.‬‬ ‫●‬

‫تخوف كامن من االلتزام على المدى الطويل لدى أعضاء الفرق العاملة على المشاريع‪ .‬فليست هيكلية المشاريع الخالصة‬
‫يتجلى ّ‬ ‫●‬

‫دائمة كما هي حال الهيكلية الوظيفية‪.‬‬

‫قد توّلد المهل النهائية للمشاريع ثقافة يحاول أعضاء الفرق العاملة على المشاريع في سياقها تأدية عملهم بسرعة ومن دون اهتمام‬ ‫●‬

‫من أجل الحفاظ على سجالت أداء جيدة‪.‬‬

‫قد يكون من الصعب إجراء مقارنة ألداء المشاريع المستقلة عندما تكون طبيعة المشاريع مختلفة‪.‬‬ ‫●‬

‫المطول عن القسم‬
‫ّ‬ ‫للتغيب‬
‫يتميز معظم الموظفين في هيكلية المشروع بشكل من أشكال التخصص الوظيفي األصلي‪ .‬ويمكن ّ‬
‫ّ‬ ‫●‬

‫الوظيفي المعني أن ُيضعف هذا التخصص على مر الزمن‪ .‬وقد تتجلى هذه الظاهرة على وجه الخصوص في مجال التطور‬
‫المهني المستمر والبقاء على اطالع على آخر التطورات في ميدان التخصص‪.‬‬
‫‪Page 30‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫فكر في‪ :‬التصميم المؤسساتي للمشاريع‬

‫يمكن للهيكليات المؤسساتية للمشاريع أن تتخذ عدة أشكال مع اإلشارة إلى أن مؤسسة المشاريع الخالصة ال تشتمل على أقسام فرعية‬
‫وظيفية في حين أن المؤسسة الوظيفية الخالصة ال تنطوي على أقسام فرعية للمشاريع وأن الهيكليات المؤسساتية إلدارة المشاريع تقع‬
‫معظمها بين هذين الطرفين‪.‬‬
‫في أي وضع قد تكون الهيكلية الوظيفية الخالصة مالئمة؟‬ ‫●‬

‫أين يمكن استخدام هيكلية مشاريع خالصة؟‬ ‫●‬

‫هيكلية المصفوفة‬
‫يمكن للمؤسسات أن تعتمد هيكليات المشاريع الخالصة أو الهيكليات الوظيفية الخالصة‪ .‬بمعنى آخر‪ ،‬يمكن لهيكليات المشاريع‬
‫الخالصة أن تنشأ ضمن األنظمة الوظيفية الخالصة‪ .‬وإذا كانت الهيكليات الوظيفية الخالصة مالئمة لنوع واحد من العمليات‪ ،‬تكون‬
‫تماما من المسارات‪.‬‬
‫هيكليات المشاريع الخالصة أكثر مالئمة ألنواع مختلفة ً‬
‫بدءا من‬
‫حدي الهيكلية المؤسساتية كما حدود الصيغة المالئمة للعمليات‪ً ،‬‬
‫فعليا ّ‬
‫الواقع أن المشاريع الخالصة الوظائف الخالصة تمّثالن ً‬
‫ال إلى األبحاث واالبتكار (هيكلية مشاريع خالصة)‪ .‬إال أن المؤسسات ال تقع‬
‫العمليات اآللية المتكررة (هيكلية وظيفية خالصة) وصو ً‬
‫وسطيا حيث ال تسمح المقاربة الوظيفية الخالصة أو مقاربة‬
‫ً‬ ‫جميعها عند أحد هذين الحدين‪ .‬فغالبية المؤسسات الكبرى تشغل ً‬
‫مكانا‬
‫المشاريع الخالصة باإلفادة إلى الحد األقصى من الموارد المؤسساتية‪ .‬وفي هذا السياق‪ ،‬يتجلى نوع واحد من المقاربات يشكل تسوية بين‬
‫الحدين ويستخدم في الوقت نفسه مزايا كل مقاربة‪ ،‬ويتمثل بهيكلية “المصفوفة”‪.‬‬
‫تشكل هيكلية المصفوفة تسوية بين هيكلية المشاريع الخالصة والهيكلية الوظيفية الخالصة‪ .‬فقد يحدث أال تكون المؤسسة قادرة على‬
‫تشكيل فرق وظيفية خالصة ضمن هيكليتها الوظيفية القائمة‪ .‬بمعنى آخر‪ ،‬قد تستخدم المؤسسة هيكليات المشاريع على نطاق واسع‬
‫مفضلة تشكيل عدد من الفرق العاملة على المشاريع التي تنشط عند مستويات مختلفة من الهيكلية الوظيفية‪ .‬وقد تم‬
‫وبشكل متكرر‪ّ ،‬‬
‫تجسيد هذا المفهوم في الشكل (‪.)5‬‬

‫‪Page 31‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫شكل (‪ :)5‬الهيكلية الوظيفية الخالصة‪ ،‬وهيكلية المشاريع الخالصة‪ ،‬وهيكلية المصفوفة‬

‫يجا من حد المشاريع الخالصة والحد الوظيفي الخالص‪ ،‬ويسمح‬
‫احدا فقط من أشكال المصفوفة‪ ،‬وهو يمّثل مز ً‬
‫ال و ً‬
‫يشكل هذا الترتيب شك ً‬
‫باستخدام موارد المشاريع والموارد الوظيفية بفعالية أكبر ضمن أي هيكلية وظيفية‪ .‬أضف إلى ذلك أنه يعزز التواصل وتأدية الحساب‬
‫على المستوى األفقي‪ ،‬وهما أمران ال يعززهما الترتيب الوظيفي الخالص‪ .‬وقد شكلت المؤسسة القائمة على هيكلية المصفوفة هيكلية‬
‫جدا في المؤسسات التي تقوم بتنفيذ المشاريع‪ .‬وتشكل هذه المقاربة محاولة لمزج منافع المؤسسة القائمة على الهيكلية الوظيفية‬
‫رائجة ً‬
‫بمنافع مؤسسة المشاريع الخالصة من جهة‪ ،‬وإلقصاء المساوئ من جهة أخرى‪ .‬والجدير بالذكر أن هيكلية المصفوفة هي هيكلية‬
‫المشاريع الخالصة التي يتم إرساؤها فوق األقسام الوظيفية في المؤسسة األم‪.‬‬
‫هيكلية مصفوفة نموذجية‬
‫هذا وتناسب هيكلية المصفوفة المشاريع على اختالف حجمها وطبيعتها‪ ،‬بحيث يمكن استخدام أو تعيين أعضاء الفرق في المشاريع إما‬
‫بدوام كامل وإما بدوام جزئي مع الحفاظ على موقعهم في النظام الوظيفي‪.‬‬
‫في غالب األحيان‪ُ ،‬يشار إلى هذا الترتيب للداللة على كل فريق عامل على مشروع ضمن هيكلية مؤسساتية وظيفية قائمة باسم إدارة‬
‫المشاريع الداخلية أو غير التنفيذية‪ .‬وهي تُعتبر “داخلية” ألن كل النواحي تقع ضمن الحدود المؤسساتية‪ ،‬و”غير تنفيذية” ألن مدير‬
‫المشروع يتمتع بسلطة محدودة (غير تنفيذية) ضمن النظام‪.‬‬
‫المعينين من الوظيفة في كل‬
‫يبين الشكل (‪ )6‬هيكلية مصفوفة نموذجية لشركة تضم وحدات وظيفية مختلفة‪ ،‬مع تحديد عدد األشخاص ّ‬
‫ّ‬
‫اضحا‪ .‬وفي العادة‪ ،‬تقع مسؤولية الق اررات التقنية حول المشروع على صاحب الوظيفة‪ ،‬فيما يهتم مدير المشروع بضبط‬
‫تحديدا و ً‬
‫ً‬ ‫مشروع‬

‫‪Page 32‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫إعداد الموارد والجداول واتخاذ الق اررات المرتبطة بالتكاليف‪ .‬في المشروع ‪ ،1‬الذي يديره مدير المشروع ‪ ،1‬تم تعيين ‪ 1.5‬من العاملين على‬
‫المشروع من قسم التسويق و‪ 1.5‬منهم من قسم اإلنتاج‪ ،‬وأعداد مماثلة من قسم المالية وقسم الموارد البشرية‪.‬‬
‫هيكليات المصفوفة المتينة والضعيفة‬
‫موقعا ما بين الطرفين‪ ،‬بحسب طبيعة المشاريع التي‬
‫جدا أو أن تحتل ً‬ ‫جدا أو ضعيفة ً‬ ‫يمكن لهيكليات المصفوفة أن تكون متينة ً‬
‫يتم تنفيذها‪ .‬والواقع أن هيكليات المصفوفة المتينة تميل باتجاه هيكليات المشاريع الخالصة وتُستخدم في العادة في المشاريع الكبيرة‬
‫حيث يتم تعيين الموظفين في المشاريع للعمل بدوام كامل ألمد طويل‪ ،‬كما هي الحال في مشاريع البناء الكبرى‪ .‬وبالتالي‪ ،‬تلقى‬
‫هيكليات المصفوفة المتينة التشجيع في شركة بناء كبرى متعددة االختصاصات‪ .‬أما الهيكليات الضعيفة‪ ،‬فتتجلى حيث يكون‬
‫الموظف الوحيد في المشروع الذي يعمل بدوام كامل هو مدير المشروع‪ ،‬فيما يتم تعيين كل شخص آخر للعمل على المشروع‬
‫أمدا كالمشاريع التي تنفذها شركات اإلعالنات‪.‬‬
‫حجما واألقصر ً‬
‫على األمد القصير‪ .‬وتشيع هذه الهيكلية في المشاريع األصغر ً‬
‫وبالتالي‪ ،‬يمكن القول إن قوة هيكلية المصفوفة هي دالة الجدول الزمني للمشروع وعمره‪.‬‬

‫شكل (‪ :)6‬هيكلية مصفوفة نموذجية – المشاريع ضمن المؤسسة القائمة‬

‫تتميز بحجم أعمال ثابت يمكن توقعه‪.‬‬
‫بصورة عامة‪ ،‬تقتصر هيكليات المصفوفة أو إدارة المشاريع الداخلية على المؤسسات الكبيرة التي ّ‬
‫وفي العادة‪ ،‬يكون كل األشخاص في النظام أعضاء في المؤسسة الشاملة‪ .‬وقد تشمل األمثلة على ذلك شركات المتعهدين الكبرى‬
‫المتعددة النشاطات التجارية والسلطات المحلية والدوائر الحكومية والجيش والشرطة والكليات والجامعات‪ .‬والجدير بالذكر أن إدارة‬
‫ال لمشكلة التقطيع المؤسساتي التي تط أر في كل المؤسسات الكبرى والمعّقدة‪.‬‬
‫المشاريع الداخلية تشكل ح ً‬
‫أيضا على أنواع أخرى من‬
‫المكونات الهامة التي ينطبق بعضها ً‬
‫والواقع أن نظام إدارة المشاريع الداخلية يشتمل على عدد من ّ‬
‫الهيكليات‪ .‬وقد تم تجسيد الحدود النموذجية ضمن الهيكلية في شكل (‪.)7‬‬
‫خصائص هيكلية إدارة المشاريع الداخلية‬
‫المميزة األخرى التي ينبغي فهمها‪ .‬وتتمثل الخصائص األساسية‬
‫ّ‬ ‫تشتمل أنظمة إدارة المشاريع الداخلية على عدد من الخصائص‬
‫في أي هيكلية إلدارة المشاريع الداخلية بما يلي‪:‬‬
‫‪Page 33‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫الحدود الوظيفية‪.‬‬ ‫●‬

‫حدود النفوذ أو المكانة‪.‬‬ ‫●‬

‫الجزر المؤسساتية‪.‬‬ ‫●‬

‫راعي المشروع‪.‬‬ ‫●‬

‫كرسي إدارة المشاريع‪.‬‬ ‫●‬

‫الواجهات‪.‬‬ ‫●‬

‫إدارة الواجهات‪.‬‬ ‫●‬

‫مسار المزايدة‪.‬‬ ‫●‬

‫تسجيل الوقت وأعباء محور التكلفة‪.‬‬ ‫●‬

‫شكل (‪ :)7‬الحدود المؤسساتية النموذجية إلدارة المشاريع الداخلية‬

‫تم وصف كل من هذه الخصائص بشكل منفصل فيما يلي‪.‬‬
‫الحدود الوظيفية‪ :‬تتجلى الحدود الوظيفية بشكل عمودي عبر النظام‪ ،‬وتحدد محاالت الضبط في الوظائف الفردية‪ ،‬ويترأسها بصورة‬
‫عامة مدير وظيفي مناسب‪ .‬وتشمل األمثلة على ذلك الكليات في الجامعات أو األقسام في شركة تجارية‪ .‬فتشكل هذه األقسام بحاالت‬
‫اختصاص (هي في العادة مجموعات من أقسام مماثلة مثل الهندسة) يرأسها مدير وظيفي يشغل (في المثال األول) منصب عميد‬
‫الكلية‪ .‬كما أن الحدود الوظيفية تحدد الخط الفاصل بين كلية الهندسة والكليات األخرى‪.‬‬
‫يطور النظام ككل هيكلية نفوذ يمكن‬
‫حدود النفوذ أو المكانة‪ :‬تتجلى حدود النفوذ أو المكانة بشكل أفقي عبر النظام‪ .‬وفي العادة‪ّ ،‬‬
‫صعودا‬
‫ً‬ ‫تجسيدها على شكل مثّلث‪ .‬ومع أن أعدادًا كبيرة من األفراد تشغل قاعدة هيكلية النفوذ‪ ،‬إال أن عدد أولئك الذين تتزايد سلطنهم‬
‫نسبيا من األفراد في مواقع النفوذ الكبيرة والمكانة العالية‪ .‬وقد يضم مجلس‬
‫ال ً‬ ‫عددا ضئي ً‬
‫عبر الهيكلية يتناقص‪ .‬ونجد في أعلى المثّلث ً‬
‫عضوا فقط‪ .‬لكن المؤسسة ككل قد تستخدم مئات بل آالف األشخاص‪.‬‬
‫ً‬ ‫المدراء في شركة كبرى متعددة الجنسيات اثني عشر‬

‫‪Page 34‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫الجزر المؤسساتية‪ :‬تتفرع المؤسسات الكبرى في العادة إلى حدود عمودية (وظيفية) وحدود أفقية (مرتبطة بالنفوذ)‪ .‬وتنشأ األجزاء حيث‬
‫ال‪ ،‬قد تشمل األجزاء النموذجية المحاضرين في مجال الهندسة المدنية‬
‫خاصا‪ .‬وفي الجامعة مث ً‬
‫تجم ًعا ً‬
‫وحدان وظيفيان ّ‬
‫حدان للنفوذ ّ‬
‫يحدد ّ‬
‫والمحاضرين في مجال الهندسة الميكانيكية‪ .‬فهاتان المجموعتان تعمالن عند مستوى النفوذ نفسه إنما ضمن حدود وظيفية مختلفة‪ .‬وقد‬
‫يشمل مثل آخر على ذلك المساعدين في األبحاث وكبار المحاضرين في مجال الهندسة الميكانيكية‪ .‬فهاتان المجموعتان تعمالن ضمن‬
‫الحدود الوظيفية نفسها إنما على مستويين مختلفين من النفوذ‪.‬‬
‫راعي المشروع‪ :‬في أي نظام داخلي‪ ،‬يستخدم مدير المشروع والمدير الوظيفي على حد سواء الموظفين الفرديين كمورد مشترك‪ .‬وهذا‬

‫يعني وجود خطر التنافس بين مدير المشروع والمدير الوظيفي على مثل هذه الموارد‪ .‬وفي هذه الحالة‪ ،‬قد يكون لدى شخص ّ‬
‫معين‬
‫أيضا‪ .‬والواقع أنه من الضروري تشجيع‬
‫فعليا كرئيس هو ً‬
‫رئيسان‪ ،‬بحيث يتصرف المدير الوظيفي كرئيس‪ ،‬ويتصرف مدير المشروع ً‬
‫هدام‪،‬‬
‫يتحول هذا التنافس على الموارد إلى تنافس ّ‬
‫قائما بأن ّ‬
‫اء‪ .‬لكن الخطر يظل ً‬
‫وبن ً‬ ‫التنافس ضمن المؤسسة‪ ،‬شرط أن يكون ً‬
‫سليما ّ‬
‫يتعرض لضغوط متزايدة فيما يتعلق بالنتائج على المدى‬
‫خصوصا إذا كان أي من الفريق العامل على المشروع أو الفريق الوظيفي ّ‬
‫ً‬
‫القصير‪.‬ومن الضروري مراقبة وضبط هذا النزاع المحتمل والتنافس ّ‬
‫الهدام بين مدير المشروع والمدراء الوظيفيين‪ .‬وفي معظم األنظمة‬
‫الداخلية‪ ،‬تتم عملية المراقبة والضبط هذه من خالل اعتماد أحد الرعاة للمشروع‪.‬‬
‫ويعمل راعي المشروع كحكم في أي نزاع محتمل بين المدراء الوظيفيين ومدير المشروع‪ .‬ولتحقيق ذلك‪ ،‬ينبغي أن يتمتع راعي المشروع‬
‫مستعدا للتحكيم في‬
‫ً‬ ‫بسلطة تنفيذية على مدير المشروع والمدراء الوظيفيين (أنظر شكل ‪ .)8‬هذا وينبغي أن يكون راعي المشروع‬
‫وغالبا ما يكون أحد كبار المدراء‪ ،‬وهو في العادة يرفع‬
‫النزاعات وتخصيص الموارد وصنع الق اررات التنفيذية بحسب ما هو مطلوب‪ً .‬‬
‫تقاريره إلى المستوى التالي من السلطة فوق مدير المشروع والمدير الوظيفي‪.‬‬
‫يتوسع في بعض األحيان ليشمل دور “مراقب” المشروع‪ .‬وفي بعض المؤسسات‪ ،‬يتولى‬
‫وال ّبد من اإلشارة إلى أن دور راعي المشروع ّ‬
‫وتطوره مع مرور الوقت‪ .‬وفي إطار هذا الدور‪،‬‬
‫تقدمه ّ‬
‫الراعي تطوير كل مشروع جديد‪ .‬بعد ذلك‪ُ ،‬يدخل المشروع إلى النظام ويراقب ّ‬
‫بروية ووفًقا للخطة‪ .‬وفي مثل هذه الحاالت‪ ،‬يشكل مدير المشروع‬
‫يتطور المشروع ّ‬
‫يتحمل راعي المشروع مسؤولية الحرص على أن ّ‬
‫ّ‬
‫أحيانا نائب الراعي أو حتى وكيله‪.‬‬
‫ً‬

‫شكل (‪ :)8‬راعي المشروع – المشاريع ضمن المؤسسة القائمة‬

‫‪Page 35‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫فكر في‪ :‬راعي المشروع‬

‫ئيسا في هيكلية إدارة المشاريع الداخلية‪ .‬فهو موجود بشكل رئيس ليضمن عدم نشوء أي تنافس‬
‫مكوًنا ر ً‬
‫يشكل راعي المشروع ّ‬
‫وتجمع المشروع‪ .‬وليضمن راعي المشروع عدم حدوث ذلك‪ ،‬ينبغي أن يتمتع بسلطة على‬ ‫ّ‬ ‫التجمع الوظيفي‬
‫ّ‬ ‫هدام أو نزاع بين‬
‫ّ‬
‫مدير المشروع كما على مختلف المدراء الوظيفيين‪ .‬وبالتالي‪ ،‬ينبغي اختيار راعي المشروع من مستوى السلطة التالي في‬
‫الهيكلية المؤسساتية‪ .‬فيشكل “القائمة الرابعة” لكرسي إدارة المشاريع (أنظر شكل ‪ .)9‬وبهذا ُي َع ّد وجوده ضرورًيا إلدارة نظام‬
‫فعال‪.‬‬
‫إدارة المشاريع الداخلية بشكل ّ‬
‫أضف إلى ذلك أن معظم رعاة المشاريع يكونون مسؤولين مباشرة عن ضمان تشغيل عدد من المشاريع المختلفة بشكل سلس‪.‬‬
‫وقد يكون أحد األشخاص راعي مشروع عند أحد المستويات ومدير مشروع عند مستوى آخر في الوقت نفسه شرط أن يكون‬
‫مبنيا على نحو يسمح بذلك‪.‬‬
‫نظام السلطة ضمن المؤسسة ً‬
‫● ما هي أوجه االختالف األساسية بين مسؤوليات راعي المشروع ومسؤوليات مدير المشروع؟‬
‫أيهما أفضل لتولي دور راعي المشروع‪ ،‬مدير المشروع أم المدير الوظيفي؟‬ ‫●‬

‫شكل (‪ :)9‬كرسي إدارة المشاريع‬

‫كرسي إدارة المشاريع‪ :‬يعمل مدير المشروع ضمن ثالثة مستويات من الضبط والضبط المضاد‪ ،‬ما يشمل العمل والتواصل‬
‫عبر ثالث واجهات مؤسساتية مختلفة في الوقت نفسه‪ .‬وتتمّثل هذه الواجهات بما يلي‪:‬‬
‫مدير المشروع – راعي المشروع (المرؤوس – الرئيس)‬ ‫●‬

‫مدير المشروع – المدير الوظيفي (النظير – النظير)‬ ‫●‬

‫مدير المشروع – الفريق العامل على المشروع (الرئيس – المرؤوس)‬ ‫●‬

‫وال ّبد من اإلشارة إلى أن هذا الترتيب يضع مدير المشروع في موقع غير اعتيادي إلى حد ما‪ .‬فتتم كل الق اررات والنشاطات‬
‫ضمن سلسلة ثالثية االتجاهات من تأدية الحساب وإعداد التقارير‪.‬‬

‫‪Page 36‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫يعمل مدير المشروع عند مستوى النظير – النظير مع المدراء الوظيفيين‪ ،‬بحيث أن مدراء المشاريع والمدراء الوظيفيين يكونون‬
‫متساوين ومضطرين للتنافس‪ ،‬إلى حد ما‪ ،‬على الموارد‪ .‬ويكون مدير المشروع مسؤوالً مباشرة أمام راعي المشروع فيما يكون‬
‫قائد الفريق العامل على المشروع‪ ،‬ويتوّلى بالتالي دور القائد – المرؤوس‪.‬‬
‫الواجهات‪ :‬الواقع أن نزعة كل المؤسسات الكبرى إلى التطور لتشكيل أجزاء مؤسساتية تؤدي إلى نزعة تقييد التواصل‪ .‬فتشكل‬
‫اجز في وجه التواصل والتعاون‪ .‬وفي الجامعة مثالً‪ ،‬قد ال تتجلى الحاجة‬
‫الحدود األفقية والعمودية التي تتجّلى عبر النظام حو َ‬
‫إلى التواصل بين المحاضرين في مجال الهندسة المدنية والمحاضرين في مجال الهندسة الميكانيكية‪ .‬وتشكل حدود كل نظام‬
‫حاجز في وجه التواصل‪ .‬وقد تكون هذه الواجهات مادية‪ ،‬بمعنى أن تتمّثل بمسافة محسوسة تفصل بين‬
‫ًا‬ ‫فرعي واجهة‪ ،‬وبالتالي‬
‫قسمين في الجامعة‪ .‬لكنها قد تكون ً‬
‫أيضا نفسية‪ ،‬فتتمّثل بتطور نوع من التمييز المهني‪ ،‬أو الميل إلى االرتباط بمجموعة‬
‫خاصة‪.‬‬
‫ببوابات عبور في الحواجز‪ .‬فتشكل الحدود المختلفة ضمن النظام حواجز في وجه‬
‫وال ّبد من اإلشارة إلى أن الواجهات أشبه ّ‬
‫التواصل‪ .‬لكن هذه الحدود نفسها تشتمل على ثقوب أو فجوات يمكن للمعلومات أن تتدفق عبرها‪ .‬ومن الضروري أن يتم ضبط‬
‫علما بأن نوع وخصائص تدفقات المعلومات المختلفة تتفاوت بحسب الحدود‪ ،‬ما يؤثّر في وسيلة تدفق المعلومات‬ ‫هذه المنافذ‪ً ،‬‬
‫ومحتواها‪ .‬وعلى سبيل المثال‪ ،‬قد تتم التبليغات بين الحدود الوظيفية عبر المكالمات الهاتفية أو البريد اإللكتروني‪ .‬أما التبليغات‬
‫عبر الحدود المؤسساتية‪ ،‬فتكون في العادة أكثر رسمية ألسباب تعاقدية في غالب األحيان‪ .‬وقد تتجلى ضرورة توثيق النقاشات‬
‫معينة‪ ،‬أو إصدار إشعارات التغيير أو غيرها من أشكال التبليغات بشكل خطي أو‬
‫كافة في وثائق مكتوبة ضمن مهلة زمنية ّ‬
‫باستخدام نموذج معياري‪.‬‬
‫وتُعرف األداة المستخدمة لضبط هذه الواجهات المختلفة ومراقبة التبليغات التي تمر عبر هذه الواجهات باسم نظام إدارة‬
‫الواجهات‪.‬‬
‫إدارة الواجهات‬
‫يتمثل أحد المتطلبات األساسية التي ينبغي توافرها لدى مدير المشروع الداخلي بالمهارات الجيدة في إدارة الواجهات‪ .‬وتشكل‬
‫إدارة الواجهات إدارة مسارات التواصل والعمل عبر الواجهات المؤسساتية المختلفة وضمنها‪ .‬وفي المعنى األشد بساطة‪ ،‬تتطلب‬
‫هذه اإلدارة أن يتم إرساء أنظمة جيدة للتواصل بحيث تتدفق المعلومات بسرعة ودقة بين مختلف مكونات الفريق العامل على‬
‫ومباشرا‪ ،‬إال أنه قد يشكل عملية معقدة للغاية حيث يضم الفريق العامل على المشروع‬
‫ً‬ ‫طا‬
‫المشروع‪ .‬وقد يبدو هذا المطلب بسي ً‬
‫ديا‪ .‬ففي المشاريع الدولية الكبرى‪ ،‬قد تفصل مسافات طويلة بين‬
‫أعدادا كبيرة من األعضاء الذين تفصل بينهم مسافات طويلة ما ً‬
‫ً‬
‫مختلف األعضاء في الفريق العامل على التصميم‪ .‬وال ّبد من أن يضمن نظام إدارة الواجهات تحديد كل المعلومات وإرساء‬
‫حرصا على تدفق هذه المعلومات إلى األشخاص المناسبين ضمن مهلة زمنية تُحدد مسبًقا‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬تتم‬
‫الضوابط الضرورية ً‬
‫مراقبة المعلومات التخاذ أي إجراءات ضرورية وإرسال المعلومات إلى المرحلة التالية من المسار‪.‬‬
‫اجا إلعداد موارد الفريق العامل على المشروع بشكل من أشكال‬
‫مسار المزايدة‪ :‬في األنظمة الداخلية‪ ،‬تتمثل الطريقة األكثر رو ً‬
‫ويدعون إلى تطوير عرض لتعيين الموارد‪ .‬وفي هذا السياق‪ ،‬يحتاج‬‫يعينون في المشاريع ُ‬‫المزايدة‪ .‬فمدراء المشاريع الفرديون ّ‬
‫مدير المشروع في العادة إلى احتساب التكاليف التقريبية لليد العاملة والمنشأة والمواد المطلوبة لتنفيذ المشروع‪.‬‬
‫‪Page 37‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫وغالبا ما تشمل العملية الحسابية البحث في مدى توافر الموظفين األساسيين وتقدير عدد ساعات العمل المطلوبة من كل‬
‫ً‬
‫يقدر مدير المشروع أن إعداد رسومات التصميم األولي‬
‫شخص في األقسام الفردية من المشروع‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد ّ‬
‫معين يستغرق ‪ 25٠‬ساعة عمل من المهندسين الميكانيكيين‪ ،‬و‪ 35‬ساعة عمل من المستشارين‬ ‫للمخطط بالنسبة إلى مشروع ّ‬
‫الخبراء في تحديد التكاليف‪ ،‬و‪ 12‬ساعة عمل من المهندسين الكهربائيين‪ .‬وانطالًقا من معدالت ساعات العمل الفردية لهؤالء‬
‫الموظفين‪ ،‬يمكن لمدير المشروع أن يحتسب مجاميع التكاليف الفردية والشاملة بالنسبة إلى الموظفين الداخليين‪ .‬وقد تتضمن‬
‫معدالت ساعات العمل هذه تعديالت في النفقات التشغيلية واألرباح‪ .‬وينطبق المسار نفسه على المواد والمنشأة‪.‬‬
‫بعد ذلك‪ُ ،‬يرفع عرض المزايدة إلى راعي المشروع لينقله بدوره إلى اإلدارة العليا‪ .‬وقد يتم القبول بعرض المزايدة هذا أو رفضه‪.‬‬
‫ضمنا خفض‬
‫ً‬ ‫مجددا للبحث في سبل تقليص التكاليف الشاملة‪ ،‬ما قد يعني‬ ‫ً‬ ‫وفي حال رفضه‪ ،‬يضطر مدير المشروع إلى العودة‬
‫مخصصات النفقات التشغيلية واألرباح أو ساعات العمل التقديرية المطلوبة من كل شخص‪ .‬وفي بعض الحاالت‪ ،‬قد ُيسمح‬
‫ار من لجنة‬
‫لراعي المشروع بأن يقرر قبول عرض المزايدة أو رفضه‪ .‬لكنه في حاالت أخرى‪ ،‬قد يتطّلب القبول أو الرفض قرًا‬
‫عددا من األشخاص العاملين في أقسام مختلفة ضمن المؤسسة‪ ،‬مثل الموارد البشرية‪ ،‬والمالية‪ ،‬وضبط‬
‫تضم في هذه الحالة ً‬
‫التكلفة‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫يتورط مدراء المشاريع في خالفات حول األشخاص الفرديين‪ .‬وفي غالب‬ ‫غالبا ما ّ‬
‫خالفات حول األشخاص‪ :‬وفي هذه المرحلة‪ً ،‬‬
‫هويات األفراد وتقديرات الوقت والتكاليف‪ .‬ويحاول مدراء المشروع على‬
‫يقدم عرض المزايدة معلومات تفصيلية عن ّ‬
‫األحيان‪ّ ،‬‬
‫األقل أن يكون لهم رأي في ّ‬
‫هوية من يحيلهم مختلف المدراء الوظيفيين إلى الفريق العامل على المشروع‪ .‬ومن الشائع أن‬
‫يحاول المدراء الوظيفيون التخّلص من عبء الموظفين ذوي اإلنتاجية المتدنية أو غير المنتجين عبر إحالتهم للعمل في‬
‫تعين‬
‫المشاريع‪ ،‬باعتبار أن ذلك يشكل طريقة لنقل أو تلطيف مشكلة الموظفين الرديئين بشكل جزئي‪ .‬كذلك‪ ،‬من الشائع أن ّ‬
‫استنادا إلى توصيات المدراء الوظيفيين‪ .‬ومن الناحية العملية‪ ،‬ينتهي األمر بمعظم مدراء‬
‫ً‬ ‫اإلدارة العليا األشخاص في المشاريع‬
‫بعضا من األشخاص الذين طالب بهم مدراء‬ ‫نوعا من التسوية فيما يضم ً‬‫المشاريع مع فريق عامل على المشروع يشكل ً‬
‫المشاريع وإنما ليس البعض اآلخر‪ .‬والواقع أن هذا أحد األسباب الذي يفرض تمتّع مدراء المشاريع بمهارات مؤسساتية جيدة‬
‫على مستوى القيادة‪.‬‬
‫عضوا في فريق وظيفي وفي فريق عامل على مشروع‪ .‬ومن‬ ‫ً‬ ‫تسجيل الوقت وأعباء محور التكلفة‪ :‬يشكل كل فرد في النظام‬
‫الضروري أن يتم تسجيل الوقت الذي ُيخصص للنشاطات الفردية (وبالتالي التكاليف) في محور تكلفة الوظيفة أو المشروع‬
‫شيوعا لتطور النزاعات بين مصالح المشروع والمصالح الوظيفية‬
‫ً‬ ‫الصحيح‪ .‬والواقع أن هذا الوضع يشكل أحد األسباب األكثر‬
‫فعليا إذا شعروا بأن موظفيهم يمضون وقتهم في العمل على‬
‫ضمن المؤسسة‪ ،‬باعتبار أن المدراء الوظيفيين قد يستاؤون ً‬
‫تحديدا عندما تُفرض الضغوط على مدير المشروع والمدير‬ ‫المشروع في حين أنهم ال يزالون َّ‬
‫مكلفين بالوظيفة‪ .‬وهذا ما يحدث‬
‫ً‬
‫الوظيفي من أجل ضبط التكاليف قدر اإلمكان‪.‬‬
‫وتتفاقم المشكلة عندما تؤثّر متغيرات اإلنتاج األخرى في حجم العمل‪ .‬فقد تط أر زيادة مفاجئة على النشاط المتعلق بالمشروع‪ ،‬ما‬
‫التغيب عن العمل‪ ،‬ما يزيد بالتالي من‬
‫يؤدي إلى تخصيص وقت أقل للواجبات الوظيفية‪ ،‬أو قد يرتفع فجأة معدل المرض أو ّ‬
‫الضغوط على األفراد على مستوى مسؤولياتهم الوظيفية ومسؤولياتهم في المشروع‪.‬‬
‫‪Page 38‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫استخدام البرمجيات‬
‫تعمد أنظمة إدارة المشاريع الداخلية الكبرى إلى ضبط تخصيص الوقت عير نوع من التكلفة المبنية على النشاط التي يتم‬
‫ضبطها وتسويتها من خالل نظام تسجيل الوقت الممكنن‪ .‬ويتم في الواقع استخدام البرمجيات المتخصصة بشكل متزايد لهذه‬
‫الوظيفة‪ ،‬باستعمال أجهزة الكمبيوتر أو المفكرات اإللكترونية الشخصية‪ .‬وفي العادة‪ ،‬تضم هذه اآلالت نظام تسجيل للوقت يتم‬
‫تلقائيا‬
‫ً‬ ‫ويسجل‬
‫ّ‬ ‫يتعرف إلى المدخالت المشّفرة‬
‫ظم ّ‬ ‫تفعيله بالضغط على أحد األزرار‪ .‬هذا ويحتوي الكمبيوتر الشخصي على من ّ‬
‫ظم على خدمة تسمح‬ ‫الوقت المخصص للنشاطات الفردية في المشروع والنشاطات الوظيفية على حد سواء‪ .‬ويشتمل المن ّ‬
‫أسبوعيا أو شهرًيا‪ ،‬مع تسجيل الوقت المخصص للنشاطات الفردية وتحديد كلفته وتحويله إلى محاور‬
‫ً‬ ‫بتحميل سجالت الوقت‬
‫التكلفة الفردية‪.‬‬
‫وعندما يعمل أعضاء فريق المشروع على معلومات تختص بالمشروع‪ ،‬يضغطون بكل بساطة على أحد األزرار‪ .‬وما إن ينتقلوا‬
‫فيسجل النظام الوقت الذي تم تخصيصه لكال‬
‫ّ‬ ‫إلى العمل على معلومات وظيفية حتى يضغطوا بكل بساطة على زر آخر‪،‬‬
‫النشاطين‪ .‬وفي نهاية كل فترة زمنية‪ ،‬يتم تحميل المعلومات ويحتفظ النظام بمقدار الوقت الذي تم تخصيصه في كل مجال‪.‬‬
‫والجدير بالذكر أن المهنيين يستخدمون هذه المقاربة بشكل متزايد لتسجيل الوقت الذي يقضونه في المجاالت المستقلة‪.‬‬
‫إيجابيات هيكلية إدارة المشاريع الداخلية‬
‫تشمل النقاط اإليجابية في نظام إدارة المشاريع الداخلية ما يلي‪:‬‬
‫وتطوره‪.‬‬
‫ّ‬ ‫يتم تشغيل المشروع كوحدة ذاتية االحتواء ويمارس مدير المشروع الضبط التنفيذي على تشغيل المشروع‬ ‫●‬

‫يكون للمشروع سبيل معقول إلى مختلف الوحدات الوظيفية ويمكنه استخدام هذا السبيل لتوفير مدخالت متخصصة إليه‪.‬‬ ‫●‬

‫يحافظ المشروع على مرونته وإمكانية تكييفه‪ .‬فهو قد يستجيب بسرعة للتغييرات في األحداث مع أنه يقع ضمن هيكلية وظيفية‬ ‫●‬

‫أشد صرامة‪.‬‬
‫تثبت الروابط المتينة مع الوحدات الوظيفية أن المشروع يبقى على تماس مع األهداف التشغيلية للوحدات الوظيفية‪ ،‬كما (إلى حد‬ ‫●‬

‫ما) مع األهداف االستراتيجية الشاملة للمؤسسة‪.‬‬

‫تنطوي إدارة المشاريع الداخلية ضمن هيكلية المصفوفة على أفضل ما في أنظمة المشاريع واألنظمة الوظيفية على حد سواء‪.‬‬ ‫●‬

‫تعوض (إلى حد ما)‬

‫توزع إدارة المشاريع الداخلية المخاطر بفعالية بين ربحية المشروع والربحية الوظيفية‪ .‬ويمكن إلحداهما أن ّ‬
‫ّ‬ ‫●‬

‫عن اإلخفاقات المؤقتة في األخرى‪.‬‬

‫تسمح إدارة المشاريع الداخلية بالحفاظ على توازن فعال بين الموارد الوظيفية وموارد المشروع‪ ،‬شرط اعتماد أنظمة الضبط‬ ‫●‬

‫الضرورية‪ .‬ويمكن تحويل الموارد من ناحية إلى أخرى بهدف امتصاص التغييرات في الطلب‪.‬‬
‫التطور ضمن المؤسسة مع الحفاظ على األسس الوظيفية‪.‬‬
‫تعزز إدارة المشاريع الداخلية االبتكار و ّ‬ ‫●‬

‫سلبيات هيكلية إدارة المشاريع الداخلية‬

‫لكن هيكلية إدارة المشاريع الداخلية تنطوي ً‬
‫أيضا على بعض مواطن الضعف التي تشمل ما يلي‪:‬‬
‫دائما لمشاكل محتملة‪ .‬فتنجح المقاربة شرط‬
‫مصدر ً‬
‫ًا‬ ‫يشكل تحقيق التوازن بين المسؤوليات الوظيفية والمسؤوليات في المشروع‬ ‫●‬

‫أن تكون العالقة بين مدير المشروع ومختلف المدراء الوظيفيين جيدة‪ .‬لكن النزاع قد يط أر عندما ال تكون هذه العالقة ّ‬
‫جيدة‪.‬‬
‫‪Page 39‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫منعا للتشويش والنزاع‪.‬‬

‫في غالب األحيان‪ ،‬ال يحب أعضاء الفريق أن يرأسهم رئيسان ً‬ ‫●‬

‫يعني تداخل المصفوفة أن بعض المسؤوليات تكون ً‬

‫فعليا موضع تشارك بين المشروع والوحدات الوظيفية‪ ،‬ما يؤدي إلى‬ ‫●‬

‫انخفاض في مستوى تأدية الحساب المتوّقع‪ .‬وعلى سبيل المثال‪ ،‬يكون مدير المشروع مسؤو ً‬
‫ال عن نجاح المشروع‪ ،‬لكنه قد‬
‫ال يمارس الضبط الكامل على اختيار الفريق العامل عليه‪ .‬ويمكن النعدام الضبط الكامل أن يوّلد نزعة لدى األشخاص‬
‫لجهة اعتماد وجهة النظر القائلة إنهم “غير مسؤولين عن األخطاء”‪.‬‬
‫معقدا‪ ،‬ومن الضروري أن يتمتع مدراء المشاريع بمجموعة متخصصة من المهارات‪.‬‬ ‫تشكل إدارة المشاريع مجاالً ً‬ ‫●‬

‫تعقيدا بفعل ضرورة التفاوض مع المدراء الوظيفيين ورفع التقارير إلى راعي‬
‫وفضالً عن بعد المصفوفة‪ ،‬تزداد الوظيفة ً‬
‫المشروع‪.‬‬
‫تُستنفد في العادة موارد المشروع مع االقتراب من نهاية الدورة الحياتية لتنفيذه‪ .‬وفي بعض األحيان‪ ،‬قد يجعل هذا األمر‬ ‫●‬

‫إنجاز المشروع مهمة صعبة للغاية‪.‬‬

‫مجددا مع العودة إلى العمل في وحدة وظيفية‬
‫ً‬ ‫التكيف‬
‫قد يواجه أعضاء الفريق العامل على المشروع صعوبة لجهة ّ‬ ‫●‬

‫صارمة لدى إنجاز المشروع‪.‬‬

‫تؤدي ضرورة وجود ار ٍع للمشروع إلى نشأة مستوى إضافي جديد من السيطرة والضبط‪ ،‬ما يعني تكلفة إضافية ومز ًيدا‬ ‫●‬

‫من التعقيد على مستوى الضبط الشامل‪.‬‬

‫المهجنة‬
‫ّ‬ ‫الهيكلية المختلطة أو‬
‫غالبا ما ينشأ نوع خاص من التنظيم في القطاعات الصناعية عندما يتم احتواء البرامج في أقسام المسارات‪ .‬وعلى سبيل‬
‫ً‬
‫المثال‪ ،‬قد يتم تركيز مشروع لتطوير أساليب صناعية جديدة في قسم تطوير اآلالت (الوظيفي)‪ .‬وقد يتطلب هذا المشروع‬
‫خدمات العاملين في قسم األبحاث والتطوير (المشروع)‪ ،‬وإرساء الهيكلية تنطوي على مزيج من هيكلية المصفوفة والهيكلية‬
‫تطوره‬
‫تحول المشروع في خالل ّ‬
‫الوظيفية كما هو مبين في شكل (‪ .)1٠‬وفي غالب األحيان‪ ،‬يؤدي هذا النوع من التنظيم إلى ّ‬
‫إلى شركة تابعة‪.‬‬

‫شكل (‪ :)1٠‬الهيكلية المؤسساتية المختلطة‬

‫تعليق موجز عن المشاريع الداخلية‬
‫المهجنة الخيار األكثر‬
‫ّ‬ ‫يمكن لهيكلية المؤسسة أن تتّخذ عدة أشكال بهدف دعم أحد المشاريع‪ .‬ومن الشائع أن تشكل الهيكلية‬
‫نظر إلى الهيكلية القائمة وإجراءات العمل السائدة‪ .‬والواقع أن اختيار الهيكلية األكثر مالءمة لمشروع معين يعتمد على‬
‫مالءمة ًا‬
‫عناصر ينبغي أخذها بعين االعتبار قبل اختيار التنظيم األفضل للنجاح‪ .‬وتشمل هذه العناصر‪:‬‬

‫‪Page 40‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫المشروع‪ ،‬وأهدافه‪ ،‬ومهمته‪ ،‬وموقعه‪ ،‬والموارد المطلوبة‪.‬‬ ‫●‬

‫الهيكلية القائمة في المؤسسة‪.‬‬ ‫●‬

‫التجربة السابقة مع هذا النوع من المشاريع‪.‬‬ ‫●‬

‫الزبون والعقد‪.‬‬ ‫●‬

‫عمر المشروع‪.‬‬ ‫●‬

‫فكر في‪ :‬إدارة المشاريع الداخلية‬

‫شيوعا عندما يتم تشكيل الفريق العامل على المشروع من داخل‬
‫ً‬ ‫تشكل إدارة المشاريع الداخلية الصيغة المؤسساتية األكثر‬
‫شيوعا في بعض األحيان) أن يتم‬
‫ً‬ ‫المؤسسة‪ .‬وفي هذا اإلطار‪ ،‬إما أن يزايد مدير المشروع على الموظفين‪ ،‬وإما (وهو األكثر‬
‫إبالغه بالموظفين المتوافرين‪ .‬وفي معظم الحاالت‪ ،‬يتم تشارك أعضاء الفريق بين المشروع وأقسامهم الوظيفية األصلية‪.‬‬
‫الفعال للموارد‪ ،‬إال أنها تفسح المجال أمام ظهور مشاكل محتملة على مستوى‬
‫وصحيح أن هذه الصيغة قد تؤدي إلى االستخدام ّ‬
‫التواصل وتأدية الحساب‪ .‬هذا ويمكن للفرق الداخلية أن تضم عناصر خارجيين مثل المتعهدين والمستشارين‪ .‬والجدير بالذكر‬
‫أن معظم األنظمة الداخلية تستخدم على األقل بعض المساهمين الخارجيين‪.‬‬
‫ما هي المساوئ الواضحة لهيكلية إدارة المشاريع الداخلية؟‬ ‫●‬

‫كيف يمكن الستخدام راع للمشروع أن يساعد على معالجة مشكلة النزاع بين مدير المشروع والمدير الوظيفي؟‬ ‫●‬

‫المشاريع الخارجية عن إطار المؤسسة القائمة‬

‫عددا‬
‫ال تقتصر هيكليات إدارة المشاريع على تلك التي يمكن أن تنشأ ضمن الهيكليات الوظيفية القائمة‪ .‬ففي المملكة المتحدة‪ ،‬نشهد ً‬
‫ايدا من المستشارين في مجال إدارة المشاريع المتخصصة الذين يمكن استخدامهم من خالل وكالة أو مجموعة استشارية‪ .‬وبمقدور‬
‫متز ً‬
‫ظف مدراء المشاريع المتخصصين لتطوير وإدارة مشاريع يتم‬
‫المؤسسات التي تفتقر إلى الخبرة أو التخصص الداخلي المطلوب أن تو ّ‬
‫تنفيذها بالكامل أو بشكل جزئي ضمن المؤسسة الوظيفية أو يتم تنفيذها بالكامل من خارجها‪ .‬وفي مثل هذه الحاالت‪ ،‬قد يضم الفريق‬
‫العامل على المشاريع الخارجية‪:‬‬
‫أشخاصا كلهم من الداخل إنما يخضعون إلدارة مستشار خارجي إلدارة المشاريع؛ أو‬
‫ً‬ ‫●‬

‫جميعا إلدارة مدير المشروع االستشاري‪.‬‬

‫ً‬ ‫طا من األشخاص الداخليين والمستشارين الخارجيين الذين يخضعون‬ ‫خلي ً‬ ‫●‬

‫مستشارين خارجيين بالكامل تم تعيين بعضهم أو كلهم من قبل مدير المشروع االستشاري‪.‬‬ ‫●‬

‫هيكلية إدارة المشاريع الخارجية (التنفيذية)‬

‫تكون إدارة المشاريع الخارجية قابلة للتطبيق على المؤسسات األصغر ً‬

‫حجما أكثر من غيرها‪ .‬فهي تشكل مقاربة أشد مرونة وأكثر‬
‫متغير‪ .‬وفي بعض األحيان‪ُ ،‬يشار إلى هيكليات إدارة المشاريع الخارجية باسم هيكليات‬
‫تتميز بحجم أعمال ّ‬
‫مالءمة للمؤسسات التي ّ‬
‫ويقصد بالمصطلح “تنفيذية” واقع أن مدير المشروع في هذه المقاربة يكون القائد الوحيد للفريق وهو يتمتع‬
‫إدارة المشاريع “التنفيذية”‪ُ .‬‬
‫مكونات الفريق العامل على المشروع غير المضطر في هذه الحالة للتفاوض مع المدراء الوظيفيين‬
‫بكامل السيطرة والضبط على كل ّ‬
‫بشأن الموارد كما هي الحال في األنظمة الداخلية‪.‬‬

‫‪Page 41‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫وفي النظام الخارجي‪ ،‬يشكل مستشارون مختلفون وكالء يعملون لصالح الزبون‪ .‬وقد يعمل بعض المستشارين أو كلهم لدى‬
‫مؤسسات مختلفة‪ .‬وبالطريقة نفسها‪ ،‬يمكن لمدير المشروع أن يعمل لدى مجموعة استشارية إلدارة المشاريع المتخصصة ويقدم‬
‫خدمات شاملة في مجال إدارة المشاريع‪ ،‬بما في ذلك ضبط فريق التصميم والتنسيق كجزء من السلة المتكاملة لإلدارة‪ .‬تم‬
‫تجسيد نظام نموذجي إلدارة المشاريع الخارجية في الشكل (‪.)11‬‬
‫كمصد أو بوابة بين المؤسسة والعالم الخارجي‪ .‬وهذا ما يحدث على وجه‬
‫ّ‬ ‫في معظم الحاالت‪ ،‬تنشأ هيئة تفاعل رسمية تعمل‬
‫موردين خارجيين للسلع‪ .‬وبصورة عامة‪ ،‬ينبغي أن تكون العقود‬
‫الخصوص عندما تُبرم عقود رسمية على سبيل المثال مع ّ‬
‫وغالبا ما يتم توظيف هؤالء االختصاصيين في المؤسسات الكبرى بحيث‬
‫ً‬ ‫خطية وموّقعة من قبل اختصاصيين قانونيين‪.‬‬
‫الرسمية ّ‬
‫يعملون في قسم الخدمات القانونية أو في قسم مشابه‪ .‬والواقع أن هؤالء االختصاصيين يتوّلون مسؤولية نص العقود ومراقبة‬
‫أيضا التعامل مع أي تفاوت أو تغييرات رسمية في أحكام وشروط العقد‪.‬‬
‫التنفيذ لدى منحها‪ .‬ويشمل هذا القسم ً‬
‫عموما مع االختصاصيين الخارجيين من خالل هذا القسم الخاص بالخدمات القانونية الذي يوّفر‬
‫ً‬ ‫يتفاعل مدير المشروع‬
‫ويقدم‬
‫أيضا إنشاء قسم لضبط التغييرات يهتم بمراقبة أوامر التغيير ّ‬
‫الخدمات القانونية المهنية لكل مشاريع المؤسسة‪ .‬وقد يتم ً‬
‫مستويات مختلفة من الموافقة على التغييرات بحسب ما تقتضيه القوانين الداخلية أو العقود‪ .‬وقد تم تجسيد مثل عن هذا الترتيب‬
‫في شكل (‪.)12‬‬
‫خصائص أنظمة إدارة المشاريع الخارجية‬
‫المميزة‬
‫ّ‬ ‫وكما هي الحال بالنسبة إلى أنظمة إدارة المشاريع الداخلية‪ ،‬تشتمل أنظمة إدارة المشاريع الخارجية على عدد من الخصائص‬
‫التي ينبغي فهمها‪ .‬ويمكن تلخيص هذه الخصائص بما يلي‪:‬‬
‫خصائص مجموعات الوالء المشترك واالختصاصات المتعددة‪.‬‬ ‫●‬

‫هيكليات األتعاب‪.‬‬ ‫●‬

‫الصالت الخارجية التعاقدية‪.‬‬ ‫●‬

‫عالقات الزبون بمختلف األطراف‬ ‫●‬

‫الصالت الخارجية غير التعاقدية‪.‬‬ ‫●‬

‫مفصل لكل من هذه الخصائص‪.‬‬

‫وفيما يلي توضيح ّ‬

‫‪Page 42‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫شكل (‪ :)11‬نظام نموذجي إلدارة المشاريع الخارجية‬

‫خصائص مجموعات الوالء المشترك واالختصاصات المتعددة‬
‫يستخدم نظام إدارة المشاريع الخارجية موظفين داخليين وخارجيين‪ .‬وفي ظل درجة عالية من اإلنابة‪ ،‬قد يكون كل أعضاء‬
‫الفريق خارجيين‪ ،‬مع افتراض وجود شكل ما على األقل من االرتباط بالزبون أو تمثيله‪ .‬ونتيج ًة لذلك‪ ،‬يشكل المشروع تكتالً‬
‫معا كتحالف هدفه تحقيق أهداف المشروع‪ .‬والسبب في ذلك هو أن هذه الشركات والمؤسسات‬ ‫لشركات ومؤسسات مختلفة تعمل ً‬
‫أتعابا مقابل أنظمتها الخاصة بإدارة المشاريع الخارجية‪ ،‬وتكون بالتالي متعددة‬
‫أتعابا للقيام بهذا األمر‪ .‬وفي العادة‪ ،‬تتلّقى ً‬
‫تتلقى ً‬
‫متعهد يعمل لصالح‬
‫تتميز بخصائص الوالء المشترك‪ .‬فكل مستشار أو ّ‬ ‫االختصاصات إلى حد كبير‪ .‬أضف إلى ذلك أنها قد ّ‬
‫مهنته أو شركته‪ ،‬كما أن أهداف المهنة والشركة ليست نفسها أهداف الزبون‪ .‬وبالتالي‪ ،‬قد ينشأ في بعض األحيان نزاع على‬
‫هاما يجدر مدير المشروع أن يلحظه‬
‫عنصر ً‬
‫ًا‬ ‫مستوى الوالء بين األجزاء الفردية في النظام‪ .‬والجدير بالذكر أن هذه النزعة تشكل‬
‫ويديره‪.‬‬
‫نسبيا‪ ،‬وذلك للعمل على مشاريع‬
‫يتم إرساء المجموعات المختلفة كجزء من فريق عامل على المشروع لفترات زمنية قصيرة ً‬
‫نسبيا‪ .‬وبالتالي‪ ،‬تكون أنظمة إدارة المشاريع الخارجية عرضة لمشاكل التفريق والتمييز أكثر من فرق إدارة المشاريع‬
‫معّقدة ً‬
‫الداخلية‪.‬‬

‫‪Page 43‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫الموسع إلدارة المشاريع الخارجية‬

‫ّ‬ ‫شكل (‪ :)12‬النظام‬
‫هيكليات األتعاب‬
‫هذا وتكون ً‬
‫أيضا أنظمة إدارة المشاريع الخارجية عرضة لهيكليات أتعاب مفتوحة وتنافسية أكثر مقارنة باألنظمة الداخلية‪ .‬وقد اعتادت‬
‫مفصلة حول هيكليات األتعاب كان الممارسون والزبائن يأخذونها‬
‫مؤخر على توفير إرشادات ّ‬
‫المؤسسات المهنية للهندسة والتصميم حتى ًا‬
‫بعين االعتبار‪ .‬لكن على مر السنوات العشر األخيرة أو نحوه‪ ،‬بلغ إلغاء الضوابط المصحوب بالمنافسة المتزايدة مستويات جعلت‬
‫المتفاوض عليها باعتبارها طبيعية في‬
‫َ‬ ‫عموما القبول باألتعاب‬
‫ً‬ ‫ال‪ .‬وفي أيامنا هذه‪ ،‬يتم‬
‫أمر مستحي ً‬
‫االلتزام بمقاييس صارمة لألتعاب ًا‬
‫معظم التطبيقات‪ .‬كذلك‪ ،‬يستخدم المستشارون مقاربة السلة المتكاملة للمزايدة على األتعاب‪ .‬فقد يطلب الزبون إلى المستشارين المختلفين‬
‫وتبين الخطة أو العرض الطريقة التي ينوي المزايد‬
‫النظر إلى المشروع في هيئة خطوط رئيسة وتقديم مزايدة في هيئة خطة أو عرض‪ّ .‬‬
‫يبين أي أتعاب قابلة للدفع وعلى أي أساس‪.‬‬
‫اتباعها في تنفيذ المشروع‪ ،‬إلى جانب مخطط تفصيلي لألتعاب ّ‬
‫استنادا إلى معدل الساعات أو النسب المئوية‪ .‬ففي االتحاد األوروبي‪ ،‬يعمل معظم المستشارين‬
‫ً‬ ‫ويمكن بناء هيكليات األتعاب الخارجية‬

‫في المشاريع الكبرى على أساس النسبة المئوية‪ .‬أما في المشاريع األصغر ً‬
‫حجما‪ ،‬فتبدو األتعاب المحددة بحسب معدل ساعات العمل‬
‫شيوعا‪ .‬هذا ويمكن التوافق على إجمالي األتعاب بالنسبة إلى المشروع على أساس النسبة المئوية عندما يحصل المستشار على‬
‫ً‬ ‫أكثر‬
‫نسبة مئوية ثابتة من مجموع العقد‪ .‬وفي المقابل‪ ،‬قد يتلقى مستشار خاص نسبة مئوية من عنصر أو سلة العمل المحددة التي يكون‬
‫ال عنها‪ .‬وفي بعض الحاالت‪ ،‬تُضاف إلى األتعاب عن سلة العمل المحددة نسبة مئوية معلنة مقابل “خدمات‬
‫ذاك المستشار مسؤو ً‬
‫اإلدارة” أو ما شابه‪.‬‬

‫‪Page 44‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫وغالبا ما تُسدد‬
‫ً‬ ‫فضالً عن ذلك‪ ،‬تتفاوت األتعاب إلى حد كبير بحسب نوع االستشارة‪ ،‬والمشروع‪ ،‬واإلنجاز‪ ،‬وغيره من العوامل‪.‬‬
‫األتعاب على دفعات يتم في العادة تحديد مواعيد سدادها للتزامن مع محطات رئيسة في إنجاز المشروع ضمن دورته الحياتية‪.‬‬
‫وقد تشمل الدفعات النموذجية لألتعاب‪:‬‬
‫إنجاز األعمال السابقة إلبرام العقد‪.‬‬ ‫●‬

‫إنجاز األعمال الالحقة إلبرام العقد‪.‬‬ ‫●‬

‫إنجاز الحساب األخير‪.‬‬ ‫●‬

‫األعمال السابقة إلبرام العقد‬

‫تشمل األعمال السابقة إلبرام العقد كل أعمال التصميم التي يتم تنفيذها حتى لحظة منح العقد إلى المتعهد الرئيس‪ .‬وبالنسبة‬ ‫●‬

‫مفصل عن المشروع حيث أنه ينبغي‬

‫إلى فريق التصميم الهندسي‪ ،‬تكمن هذه األعمال في كل األعمال الخاصة بإعداد تصميم ّ‬
‫تحويل هذا التصميم إلى نموذج يمكن توزيعه على المتعهدين الذين يقدمون العروض بغية تحديد األسعار‪ ،‬ما يشمل في العادة‬
‫وضمنا كامل رسومات العمل والجداول والمواصفات‪.‬‬
‫ً‬ ‫إعداد وثائق العقد الرسمية‪،‬‬
‫األعمال الالحقة إلبرام العقد‬
‫تغطي األعمال الالحقة إلبرام العقد كل عمليات التدقيق في التنفيذ‪ ،‬وأعمال التصميم اإلضافية ألوامر التغيير‪ ،‬وإصدار‬ ‫●‬

‫أوامر التغيير (في بعض الحاالت)‪ ،‬وإصدار تصاميم جديدة‪ ،‬وصوالً إلى إصدار إفادة باإلنجاز العملي للمشروع‪ ،‬أي‬
‫عندما ينتهي المشروع بغض النظر عن التدقيقات النهائية والتشغيل‪ .‬وبالنسبة إلى معظم الفرق الهندسية‪ ،‬يتمثل العمل‬
‫الالحق إلبرام العقد في أغلبه بالتدقيق في األعمال في خالل تقدمها‪ ،‬والتعامل مع أوامر التغيير وإشعارات التغيير في‬
‫سياق العمل‪ .‬ويمكن للتغييرات أن تؤدي إلى الكثير من العمليات الحسابية اإلضافية واألعمال التصميمية بالنسبة إلى‬
‫مستشاري التصاميم‪.‬‬
‫إنجاز الحساب األخير‬
‫ُيقصد بالحساب النهائي أو األخير الوثائق التي يتم إنتاجها لدى إنجاز المشروع‪ .‬فهي تؤكد على إتمام مرحلة اإلنجاز‬ ‫●‬

‫تأكيدا على أن كل المبالغ أو‬

‫أيضا ً‬‫العملية وعلى تصحيح كل العيوب على نحو يرضي الزبون‪ .‬هذا وتشكل الوثائق ً‬
‫وصرفت بما يرضي كال الطرفين‪.‬‬ ‫األعمال المستحقة بموجب العقد قد ُدفعت ُ‬
‫وغالبا ما تتحدد أتعاب المصمم‬
‫استنادا إلى مجموع تكاليف المشروع المحددة مسبًقا‪ً .‬‬
‫ً‬ ‫وفي العادة‪ ،‬يتم تحديد األتعاب بالنسبة المئوية‬
‫ويقصد بعبارة “األعمال التي يتم قياسها” األعمال التي تغطيها الرسومات والتي يتم‬
‫استنادا إلى مجاميع األعمال التي يتم قياسها‪ُ .‬‬
‫ً‬
‫وصفها في جدول المعدالت أو فاتورة الكميات (أو أي جدول أو نظام قياس يتم استخدامه في إعداد وثيقة العقد)‪ .‬وال بد من اإلشارة إلى‬
‫فعليا‬
‫أساسا الحتساب أتعاب المصمم تقتصر في العادة على األعمال التي يصممها ً‬
‫أن األعمال التي يتم قياسها والتي تُعتبر ً‬
‫عموما إدراجها‪ ،‬مع أنه يتم في‬
‫ً‬ ‫المستشار‪ .‬أما األعمال التي يصممها المصممون اآلخرون أو المتعهد أو أي من الموردين‪ ،‬فال يتم‬
‫بعض األحيان إعطاء مخصصات مقابل مسؤوليات اإلدارة الشاملة في حالة المستشار “الرئيس”‪.‬‬
‫استنادا إلى مجاميع أخرى مثل مجموع الحساب النهائي‪ .‬ويشمل مجموع الحساب‬
‫ً‬ ‫ال عن ذلك‪ ،‬قد يتم تحديد األتعاب بالنسبة المئوية‬
‫فض ً‬
‫النهائي كل األعمال التي يتم قياسها‪ ،‬باإلضافة إلى عناصر أخرى مثل مجاميع أوامر التغيير‪ ،‬ومبالغ التكلفة األساسية التي تم إنفاقها‪،‬‬
‫‪Page 45‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫والمبالغ المؤقتة‪ ،‬والمبالغ الطارئة التي تم إنفاقها‪ ،‬والدفعات المباشرة‪ .‬وفي المشاريع الكبرى‪ ،‬يمكن لمجموع الحساب النهائي أن يضاعف‬
‫المستخدم كأساس الحتساب األتعاب‪ .‬تم تجسيد بنية‬
‫َ‬ ‫مجموع األعمال التي يتم قياسها‪ .‬ومن الضروري بالتالي االنتباه بشدة إلى المجموع‬
‫نموذجية لألتعاب المهنية في شكل (‪.)13‬‬

‫شكل (‪ :)13‬بنية أتعاب نموذجية لعقد خدمات مهنية‬

‫الصالت الخارجية التعاقدية‬

‫في أنظمة إدارة المشاريع الداخلية‪ ،‬تنشأ الصالت في العادة ضمن المؤسسة نفسها‪ .‬ويتم العمل باإلجراءات المعيارية ضمن إطار العمل‬
‫فتتميز في المقابل بمجموعة أوسع‬
‫الشامل لإلدارة االستراتيجية واألوامر المعمول بها في الشركة‪ .‬أما أنظمة إدارة المشاريع الخارجية‪ّ ،‬‬
‫ويعزى السبب في ذلك إلى واقع أن المقاربة الخارجية ّ‬
‫تتميز بمجموعة أوسع نطاًقا من األعضاء‬ ‫نطاًقا من الترتيبات التعاقدية‪ُ .‬‬
‫الخارجيين في الفريق‪ ،‬وتواجه بالتالي درجة أعلى من خطر التقاعس في األداء‪ .‬فال ّبد من اإلشارة إلى أن ضبط األفراد أو المجموعات‬
‫عموما أسهل من ضبط المجموعات الواقعة خارج الحدود المؤسساتية‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬يتزايد الخطر‬
‫ً‬ ‫التي تشكل جزًءا من المؤسسة يكون‬
‫الكامن باعتباره دالة نسبة االتكال الخارجي‪ .‬وقد يحدث ذلك بدرجة أكبر أو أقل بحسب درجة “الثقة” المتوافرة‪ .‬وقد يكون االلتزام‬
‫الخارجي أقل أو أشد خطورة بحسب بعض العوامل مثل مقدار التعاون السابق‪ ،‬أو وجود تحالفات وشراكات‪ ،‬أو “روابط” أقل رسمية أو‬
‫ممارسات عمل تعاونية‪.‬‬
‫حاضر إلى حد كبير‪ .‬ويمكن ألنظمة‬
‫ًا‬ ‫شيوعا لضبط المخاطر حيث يكون العنصر الخارجي‬
‫ً‬ ‫والواقع أن العقود تشكل المقاربة األكثر‬
‫ال إلى اتفاقيات‬ ‫إدارة المشاريع الخارجية أن تنطوي على مجموعة واسعة من أنواع العقود‪ً ،‬‬
‫بدءا من النماذج المعيارية وعقود التوريد‪ ،‬وصو ً‬
‫الخدمات المهنية‪ .‬أما أنواع العقود المستخدمة ومدى تنوعها‪ ،‬فتعتمد على التطبيق الخاص ضمن النظام الخارجي‪ .‬فالعقد بين الزبون‬
‫‪Page 46‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫المتعهد يختلف عن العقد بين الزبون ومدير المشروع‪ .‬أضف إلى ما تقدم أن العقود تعالج مخاطر مختلفة وتوّفر مستويات وأنو ً‬
‫اعا‬ ‫و ّ‬
‫مختلفة من الحماية لكل فريق‪.‬‬
‫احدا من ثالثة أشكال أساسية كما هو مبين أدناه‪:‬‬
‫ال و ً‬
‫وبصورة عامة‪ ،‬يمكن للصالت التعاقدية أن تتخذ شك ً‬
‫عقودا لمرة واحدة يوافق بموجبها المتعهد على توفير سلع وخدمات محددة‪،‬‬
‫ً‬ ‫عموما‬
‫ً‬ ‫‪ .1‬عقود اإلنجاز‪ :‬تشكل عقود اإلنجاز‬
‫مكون لنظام جديد لتكنولوجيا‬
‫ومثال على ذلك عقد بيع معياري لتوريد ّ‬
‫ٌ‬ ‫بتكلفة يتم التوافق عليها وضمن مهلة زمنية محددة‪.‬‬
‫مورد خارجي متخصص‪.‬‬ ‫يقدمه ّ‬ ‫المعلومات ّ‬
‫المورد على توريد السلع بمعدل يتم‬
‫ّ‬ ‫‪ .2‬العقود الزمنية‪ :‬تشكل العقود الزمنية اتفاقيات طويلة األجل‪ .‬وبموجب هذه العقود‪ ،‬يوافق‬
‫المكونات‬
‫ّ‬ ‫التوافق عليه ووفًقا لمقياس متفق عليه‪ ،‬وذلك ألجل محدد‪ .‬ومن األمثلة النموذجية على ذلك عقد توريد لتوفير كل‬
‫المطلوبة لتكنولوجيا المعدات للسنوات الخمس المقبلة‪ .‬وال ّبد من اإلشارة إلى أن العقود الزمنية تُستخدم على نطاق واسع‬
‫لألعمال المتكررة والروتينية التي يمكن توقعها مثل صيانة وتصليح أنظمة تكنولوجيا المعلومات‪ .‬وتشتمل هذه العقود على‬
‫تتميز بطبيعة روتينية يمكن التنبؤ بها إلى حد معقول على مر فترة زمنية متفق عليها‪.‬‬
‫منفعة األسعار الثابتة لألعمال التي ّ‬
‫عوضا عن أداء محصلة‬
‫ً‬ ‫عقودا يتم بموجبها تحديد مستوى الخدمة‬
‫ً‬ ‫‪ .3‬اتفاقيات مستوى الخدمة‪ :‬تشكل اتفاقيات مستوى الخدمة‬
‫محددة‪ .‬فقد يحدد اتفاق مستوى الخدمة الخاص بصيانة تكنولوجيا المعلومات ضرورة أن يتم تشغيل ‪ 99‬بالمئة من كل األنظمة‬
‫في أي وقت كان وأن تتم االستجابة ألي أعطال فردية ضمن مهلة زمنية قصوى محددة‪ .‬في مقابل ذلك‪ ،‬يتقاضى مزود خدمة‬
‫أتعابا متفًقا عليها‪ .‬وفي بعض األحيان‪ ،‬قد تتفاوت هذه األتعاب بحسب حجم العمل أو الطلب‪ ،‬لكنها‬
‫تكنولوجيا المعلومات ً‬
‫تكون في العادة ثابتة طيلة أجل اتفاقية مستوى الخدمة‪ .‬أضف إلى ما تقدم أن معظم اتفاقيات مستوى الخدمة تنطوي على نوع‬
‫مزود الخدمة دفعها إلى الزبون عن الوقت اإلجمالي عندما ال‬
‫من الحماية يتخذ شكل تعويضات عن األضرار يتوجب على ّ‬
‫يحقق مستوى الخدمة الحد األدنى من المستويات المنصوص عليها‪.‬‬
‫ويمكن في الواقع تحديد أسعار عقود اإلنجاز والعقود الزمنية وعقود اتفاقيات مستوى الخدمة وتنظيمها بطريقتين رئيستين‪،‬‬
‫وتحديدا من خالل عقد تنافسي أو من خالل التفاوض‪.‬‬
‫ً‬
‫عددا من األشكال المختلفة‪:‬‬
‫وضمن هذه التصنيفات‪ ،‬يمكن للعقود الفردية أن تتخذ ً‬
‫العقود بأسعار ثابتة‪ :‬تشكل العقود بأسعار ثابتة العقود التي يتم فيها التوافق على تكلفة المشروع وتحديدها مسبًقا بطريقة ما‪ .‬وفي المشاريع‬
‫المتعهد إلى تضخيم‬
‫ّ‬ ‫حجما‪ ،‬تتمثل الطريقة االعتيادية لتحديد السعر بتقديم العروض التنافسية‪ .‬وقد يكون السعر ً‬
‫ثابتا بالكامل‪ ،‬فيعمد‬ ‫األكبر ً‬
‫مبلغ العرض بهدف تغطية خطر ارتفاع أسعار السلع أو الخدمات التي يوّفرها‪ .‬ويتمثل االعتبار األول بخطر ارتفاع تكلفة العقد نتيجة‬
‫الموردين والزبائن بحسب نوع العقد الذي يتم استخدامه‪.‬‬
‫الموردين‪ .‬والواقع أنه باإلمكان توزيع خطر ارتفاع التكلفة بين ّ‬
‫الرتفاع األسعار لدى ّ‬
‫يفضل آخرون العقود بأسعار ّ‬
‫متغيرة (خطر للزبائن)‪ .‬وقد تتمّثل‬ ‫للموردين)‪ّ ،‬‬
‫يفضل بعض الزبائن العقود بأسعار ثابتة (خطر ّ‬
‫وفي حين ّ‬
‫التسوية بعقد بأسعار ثابتة يأخذ بعين االعتبار التقّلبات‪ .‬وفي هذه الحالة‪ ،‬قد يتحمل الزبون خطر ارتفاع األسعار عبر جدول من البنود‬
‫المورد خطر أي ارتفاع في التكلفة لم تتم تغطيته في جدول التقلبات‪.‬‬
‫يتحمل المتعهد أو ّ‬
‫المتفق عليها مسبًقا‪ .‬وفي المقابل‪ّ ،‬‬
‫المتعهد ترتبط‬
‫ّ‬ ‫ال عن ذلك‪ ،‬قد يتم تطوير عقود بأسعار ثابتة تترافق مع أتعاب في هيئة حوافز‪ .‬وتشكل هذه األتعاب دفعة مباشرة إلى‬
‫فض ً‬
‫بمدى االلتزام بالسعر الثابت وتشمل الضبط الصارم لصرف النفقات الطارئة واالحتياطية والمؤقتة‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫‪Page 47‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫المتعهد كل أوجه العقد بعناية قبل تقديم عرض المزايدة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن مستوى‬
‫ّ‬ ‫هذا ويشترط عقد األسعار الثابتة بوضوح أن يقيس‬
‫جدا ألن الربح الشامل يعتمد على‬
‫المتعهد دقيقة ً‬
‫ّ‬ ‫المعلومات المطلوبة عن العقد يكون أكبر بكثير‪ .‬ومن الضروري أن تكون تقديرات‬
‫المتعهد إلى تضمين عرضه نفقات طارئة أكبر‬
‫ّ‬ ‫متغيرات غير معروفة‪ ،‬وسيضطر‬
‫حتما ّ‬
‫ال عن ذلك‪ ،‬ستط أر ً‬
‫التوقع الدقيق للتكاليف‪ .‬فض ً‬
‫لمواجهة هذه المتغيرات‪.‬‬
‫أتعابا ثابتة‪ .‬وفي‬
‫مضاف إليها الربح ً‬
‫ٌ‬ ‫مضاف إليها الربح‪ :‬في بعض األحيان‪ ،‬تعتمد عقود التكلفة أو التكلفة‬
‫ٌ‬ ‫عقود التكلفة أو التكلفة‬

‫هذه الحالة‪ ،‬يكون ربح الشركة هو الثابت عند البداية وليس السعر‪ ،‬كما يكون الخطر الواقع على الشركة ً‬
‫متدنيا‪ ،‬فيما خال بالطبع‬
‫أحيانا حيث ال تتوافر معلومات كافية عن المنتج أو التصميم‬
‫ويستخدم هذا النوع من العقود ً‬
‫المخاطر المتناسبة التي ال يمكن ضبطها‪ُ .‬‬
‫فعليا على بذل قصارى جهده للقيام بالعمل بفعالية‪ ،‬لكن األتعاب تكون ثابتة بغض النظر‬
‫المتعهد ً‬
‫ّ‬ ‫تسمح بتحديد السعر بدقة‪ .‬ويتعاقد‬
‫المتعهدين‬
‫ّ‬ ‫عن األداء الفعلي‪ .‬وتكمن حسنة هذا النظام في عدم الحاجة إلى الكثير من المعلومات عن التصميم‪ ،‬ما يعني إمكانية تطوير‬
‫نسبيا من المخاطر‪.‬‬ ‫المتعهد مستو ًى ً‬
‫متدنيا ً‬ ‫ّ‬ ‫يتحمل‬
‫ال عن ذلك‪ّ ،‬‬
‫عروض المزايدة بسرعة وبتكلفة متدنية‪ .‬فض ً‬
‫مضاف إليها أتعاب بنسبة مئوية يوّفر مز ًيدا من المرونة‪ .‬لكنه باعتبار أن األتعاب تشكل نسبة‬
‫ٌ‬ ‫وال ّبد من اإلشارة إلى أن عقد التكلفة‬
‫المتعهد حافز هام لجهة خفض تكاليف المشروع‪ .‬وفي‬
‫ّ‬ ‫مئوية من التكلفة الشاملة للمشروع في الحساب النهائي‪ ،‬قد ال يكون لدى‬
‫مضاف إليها الحوافز معالجة هذه المشكلة من خالل دفع أتعاب مشتقة من صيغة متفق عليها تقارن بين‬
‫ٌ‬ ‫المقابل‪ ،‬يحاول عقد التكلفة‬
‫التكلفة الفعلية والتكلفة المستهدفة في كل عملية تثمين مرحلية على مر المشروع‪.‬‬
‫المتعهد المشروع على نفقته الخاصة ثم‬
‫ّ‬ ‫ال عن العقود السابقة الذكر‪ .‬وفي هذه الحالة‪ ،‬ينّفذ‬
‫عقود التحصيل‪ :‬تشكل عقود التحصيل بدي ً‬
‫يحصل المتعهد هذه النفقات‪ .‬أما األتعاب‪ ،‬فقد تكون إما ثابتة وإما ّ‬
‫متغيرة‬ ‫يطالب بالنفقات مضاف إليها األتعاب كل شهر‪ .‬وبالتالي‪ّ ،‬‬
‫المتغيرة قد ترتفع بما يتناسب مع نسب التوفير في التكاليف الشاملة‪ ،‬في حين أنها قد تنخفض لدى ارتفاع هذه‬
‫ّ‬ ‫علما بأن األتعاب‬
‫ً‬
‫التكاليف الشاملة‪ .‬ويمكن لهذه األتعاب أن ّتتخذ شكل حوافز مباشرة يتم تشارك ما تم توفيره فيها من تكاليف (في حال حدوث ذلك) بين‬
‫الزبون والمتعهد‪.‬‬
‫عقود األسعار المستهدفة‪ :‬ترتبط عقود األسعار المستهدفة بسعر مستهدف تُضاف إليه األتعاب‪ .‬وفي هذه الحالة‪ ،‬يتفق الزبون‬
‫المتعهد على دفعات‪ ،‬باإلضافة إلى األتعاب‪ .‬وإذا تم تجاوز السعر المستهدف‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ويسدد هذا المبلغ إلى‬
‫المتعهد على سعر مستهدف‪ُ .‬‬
‫و ّ‬
‫تنخفض األتعاب‪ .‬وبالطريقة نفسها‪ ،‬إذا لم يتم تجاوز السعر المستهدف‪ ،‬قد ترتفع األتعاب‪ ،‬ما يؤدي إلى خفض المخاطر بالنسبة إلى‬
‫المورد مصلحة في االلتزام بتكلفة اقتصادية للمشروع‪ .‬وفي بعض الحاالت‪ ،‬قد يتم اعتماد مؤشر أداء أو‬
‫للمتعهد أو ّ‬
‫ّ‬ ‫الزبون ألنه يجعل‬
‫عموما بالتكلفة الشاملة‬
‫ً‬ ‫بناء عليها‪ .‬وال ّبد من اإلشارة إلى أن التكلفة المستهدفة تتمّثل‬
‫المتغيرة ً‬
‫ّ‬ ‫حدود للتكلفة تُدفع األتعاب أو األتعاب‬
‫مقياسا لتقييم التكلفة‬
‫ً‬ ‫يتكبدها لدى تنفيذ العقد في ظل ظروف تشغيلية طبيعية‪ .‬وبالتالي‪ ،‬تشكل التكلفة المستهدفة‬
‫المتعهد أن ّ‬
‫ّ‬ ‫التي يتوقع‬
‫الحقيقية أو الفعلية لدى انتهاء المشروع‪.‬‬
‫حدي‬
‫تشكل عقود األسعار الثابتة وعقود التكلفة الغالبية الساحقة من العقود التي يتم إبرامها في معظم القطاعات‪ .‬وهي تمثل في الواقع ّ‬
‫المتعهدين‪ .‬ومن البديهي أن تكون المخاطر الواقعة على الزبون أكبر في ظل عقد التكلفة التي يضاف‬
‫المخاطر بالنسبة إلى الزبائن و ّ‬
‫المتعهد عن ذلك عبر زيادة األسعار في العرض‪.‬‬
‫ّ‬ ‫إليها الربح‪ ،‬فيما تكون أدنى في ظل عقد األسعار الثابتة‪ .‬وفي العادة‪ّ ،‬‬
‫يعوض‬
‫مبين أدناه‪:‬‬
‫أضف إلى ما تقدم أن العقود الفردية قد تتخذ عدة أشكال مختلفة كما هو ّ‬
‫‪Page 48‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫تتميز النماذج المعيارية للعقد بأحكام وشروط واضحة‪ .‬وتنطوي في العادة على شروط محددة فيما يتعلق‬
‫النماذج المعيارية للعقد‪ّ :‬‬
‫ٍ‬
‫متساو ومقبول‪ .‬وتشتمل هذه العقود على بيان‬ ‫بالتقصير والحساب‪ ،‬كما أنها مصممة على نحو يضمن تخصيص المخاطر بشكل‬
‫محدد باإلجراء المعتمد في حال التقصير (مثل التحكيم والمقاضاة)‪ .‬ويتمثل العالج االعتيادي بدفع تعويضات عن األضرار في حال‬
‫خرق العقد‪ .‬كذلك‪ ،‬تنطوي النماذج المعيارية للعقد على بنود نظامية واضحة توضح بصراحة موجبات كل فريق بحسب ما ينص‬
‫وغالبا ما تشمل هذه المعلومات معلومات مرتدة من أحكام القضاء‪ ،‬وتحاول تغطية كل األحداث المحتملة‪ .‬والجدير‬
‫عليه العقد‪ً .‬‬
‫مطولة‪ ،‬كما أنها قد تحتوي على أعداد كبيرة من البنود‬
‫أيضا أن النماذج المعيارية للعقد تتمثل في غالب األحيان بوثائق ّ‬
‫بالذكر ً‬
‫وغالبا ما يألف األشخاص هذه البنود ألن العقود تندرج في نماذج معيارية‪ .‬ويتم استخدام الصيغة‬
‫المفصلة والمترابطة‪ً .‬‬
‫ّ‬ ‫المعّقدة‬
‫األساسية نفسها للبنود كلما جرى إبرام العقد‪.‬‬
‫المتعهدين‬
‫المتعهدين و ّ‬
‫في العادة‪ ،‬تتولى صياغة النماذج المعيارية للعقد جمعيات أو محاكم تعمل على تمثيل مصالح الزبائن و ّ‬
‫من الباطن وكل شخص آخر قد يشكل طرًفا في العقد‪ .‬ومثال على ذلك شروط االلتزام لدى محكمة العقود التضامنية‪.‬‬
‫نموذجيا من عقود الخدمات‪ ،‬مثل توظيف مدير مشروع‪ .‬وتشمل‬
‫ً‬ ‫ال‬
‫عقود الخدمات المهنية‪ :‬تشكل اتفاقيات الخدمات المهنية شك ً‬
‫طا ضمنية‪ .‬فالشروط الخاصة ترتبط بشكل رئيس بعدد ضئيل من البنود مثل األتعاب وتواريخ اإلنجاز الجزئي أو‬
‫بمعظمها شرو ً‬
‫الكامل للمشروع‪ .‬أما األداء‪ ،‬فيرتبط بالمعايير المهنية للهيئة المهنية المالئمة‪ .‬ويتمّثل العالج االعتيادي بدفع تعويضات في حال‬

‫اإلهمال‪ .‬وتُستخدم هذه الصيغة ألنه قد يكون من غير المالئم السعي إلى تحديد موجبات وواجبات ّ‬
‫مزود الخدمات المهنية بكثير من‬
‫فالمورد شخص مهني يوّفر خدمات مهنية في حين أن تحديد كيفية توفير هذه الخدمات يخضع لحكمه المهني‪ .‬أما‬
‫ّ‬ ‫التفصيل‪.‬‬
‫المعايير الدنيا الوحيدة‪ ،‬فهي تلك التي تحددها الجمعية المهنية و ‪ /‬أو حقوق الزبون بموجب القانون العام‪.‬‬
‫ومثال على ذلك شروط االلتزام لدى جمعية إدارة‬
‫ُ‬ ‫وتتولى في العادة صياغة عقود الخدمات المهنية الهيئة المهنية المالئمة‪.‬‬
‫المشاريع‪.‬‬
‫ال‬
‫عقود التوريد‪ :‬تُستخدم عقود التوريد لتوريد السلع‪ .‬وتحدد هذه العقود السلع والمتغيرات مثل تواريخ التسليم ومتطلبات التخزين‪ ،‬فض ً‬
‫وغالبا ما تحيلنا هذه العقود إلى نوع من الملخص أو التحديد‬
‫نقدا أو في مرحلة مبكرة‪ً .‬‬
‫عن سعر الشراء وأي حسومات على الدفع ً‬
‫عموما صياغة عقود التوريد الموردون أنفسهم ً‬
‫علما بأنها قد‬ ‫ً‬ ‫نوعا من الكفالة أو الضمانة التي تغطي السلع‪ .‬ويتولى‬
‫التقني‪ ،‬وتوّفر ً‬
‫صغيرا” ينبغي التدقيق فيه لدى استخدام شركات جديدة للمرة األولى‪.‬‬
‫ً‬ ‫“مطبوعا‬
‫ً‬ ‫تتضمن‬
‫متعهدا إلى تلزيم بعض أو كل‬
‫ً‬ ‫عقدا بصفته‬
‫اتفاقيات العقود من الباطن‪ :‬تنشأ اتفاقية العقد من الباطن عندما يعمد شخص يبرم ً‬
‫للمتعهد الرئيس بأن َّ‬
‫يتبنى‬ ‫ّ‬ ‫جدا‪ ،‬ويسمح‬
‫العمل الذي ينص عليه العقد إلى فريق ثالث‪ .‬والواقع أن هذا النوع من االتفاقات شائع ً‬
‫عرضا‬
‫المتعهد الرئيس سيظل يقدم ً‬
‫ّ‬ ‫المتعهدين من الباطن‪ ،‬ما يعني أن‬
‫ّ‬ ‫دور في اإلدارة يتمّثل إلى حد كبير بإدارة فرق من‬
‫ًا‬
‫المتعهد سيتحرر من موجب توظيف أعداد كبيرة من العاملين‬
‫ّ‬ ‫للحصول على العمل ويتلقى أتعابه في المقابل‪ .‬لكن هذا‬
‫المتعهد الرئيس بمنأى عن خطر التكاليف التشغيلية المستمرة المرتبطة بالمشروع‪.‬‬
‫ّ‬ ‫كموظفين مباشرين‪ .‬وبالتالي‪ ،‬سيصبح‬
‫المتعهد حرية اختيار العمل الذي يتم التعاقد عليه من الباطن‬
‫ّ‬ ‫االتفاقيات الداخلية للعقود من الباطن هي االتفاقيات التي تمنح‬
‫معينين‪ ،‬فتُستخدم عندما يطلب الزبون‬
‫متعهدين من الباطن ّ‬
‫والجهة التي يتم تلزيم هذا العمل إليها‪ .‬أما اتفاقيات التعاقد مع ّ‬
‫مكونات‬
‫محددا من الباطن لتنفيذ جزء معين من المشروع‪ .‬وتشمل األمثلة النموذجية على ذلك توريد وتركيب ّ‬
‫ً‬ ‫متعه ًدا‬
‫موردا أو ّ‬
‫ً‬
‫‪Page 49‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫محددة‪.‬‬
‫معيًنا لتوريد مادة ّ‬ ‫المعينين عندما يطلب الزبون ّ‬
‫مورًدا ّ‬ ‫ّ‬ ‫الموردين‬
‫ّ‬ ‫متخصصة أو عالية الجودة‪ .‬هذا وقد تُستخدم عقود‬
‫محددا ألجهزة تكنولوجيا‬
‫ً‬ ‫مصنعا‬
‫ً‬ ‫وهذا ما يحدث في غالب األحيان مع أنظمة تكنولوجيا المعلومات حيث يطلب الزبون ّ‬
‫مورًدا أو‬

‫عقودا ثالثية االتجاه بين الزبون و ّ‬

‫المتعهد الرئيس‬ ‫ً‬ ‫معينين‬
‫موردين من الباطن ّ‬
‫وغالبا ما تشكل العقود مع متعهدين أو ّ‬
‫ً‬ ‫المعلومات‪.‬‬
‫ضمنا إلى المسؤوليات القانونية عن العيوب (مخاطر متزايدة‬
‫ً‬ ‫المتعهد من الباطن‪ .‬وفي غالب األحيان‪ ،‬تشير هذه العقود‬
‫و ّ‬
‫يتحمل المسؤولية القانونية عن األداء في العقد الرئيس‪.‬‬
‫المتعهد الرئيس هو من ّ‬
‫ّ‬ ‫للزبون)‪ .‬وبصورة عامة‪ ،‬يبقى‬
‫المتعهدين من الباطن أن يقبلوا بالشروط واألحكام‬
‫ّ‬ ‫محليا من الباطن‪ ،‬ويكون لز ً‬
‫اما على‬ ‫المتعهدون صياغة اتفاقية التعاقد ً‬
‫ّ‬ ‫يتولى‬
‫معينين‬
‫متعهدين من الباطن ّ‬
‫المتعهد الرئيس‪ .‬والجدير بالذكر أن اتفاقيات التعاقد مع ّ‬
‫ّ‬ ‫المنصوص عليها إن أرادوا العمل لصالح‬
‫عموما نماذج معيارية وتهتم جمعيات أو محاكم بصياغتها في محاولة منصفة لتمثيل مصالح كل الفرقاء‪.‬‬ ‫ً‬ ‫هي‬
‫غالبا ما يتولى فريق واحد صياغة االتفاقيات الشكلية ليفرضها على الفريق اآلخر‪ .‬وتشمل األمثلة النموذجية‬
‫العقود الشكلية‪ً :‬‬
‫عقود الخدمات لمؤسسات االحتكار أو شبه االحتكار‪ .‬وفي العقود الشكلية‪ ،‬يتولى مزودو الخدمات صياغة الجزء األكبر من‬
‫الشروط واألحكام‪ .‬وبالتالي‪ ،‬تقع المسؤولية األحادية على عاتق الزبون‪ .‬وقد يكون من الصعب ً‬
‫جدا فرض األداء‪ .‬وفي بعض‬
‫الحاالت‪ ،‬يمكن أن يتم تفادي المخاطر من خالل كفالة أو ضمانة‪.‬‬
‫عددا من العالقات‪ .‬ويرتكز بعض‬
‫والجدير بالذكر أن الروابط التعاقدية النموذجية ضمن نظام إدارة المشاريع الخارجية قد تشمل ً‬
‫طا واضحة‪ .‬وفي المقابل‪ ،‬قد ترتكز روابط أخرى على‬
‫أحكاما وشرو ً‬
‫ً‬ ‫هذه الروابط على النماذج المعيارية للعقد التي تتضمن‬
‫استنادا إلى قوانين الممارسة التي توّفرها وترعاها الهيئات المهنية المعنية‪.‬‬
‫ً‬ ‫اللجان المهنية التي توّفر خدمات مهنية‬
‫فكر في‪ :‬الصالت المؤسساتية‬
‫ترتبط الهيكليات المؤسساتية ببعضها البعض من خالل الصالت‪ .‬وتحدد هذه الصالت قنوات التواصل‪ ،‬وخطوط السلطة‪ ،‬ومواقع العقود ضمن‬
‫تحدد خصائص الصالت‪ .‬وبصورة عامة‪ ،‬تقتضي هيكلية إدارة المشاريع الخارجية توافر عدد أكبر‬
‫النظام مع اإلشارة إلى أن خصائص النظام ّ‬
‫من الصالت التعاقدية مقارنة بما يكون عليه الحال في نظام إدارة المشاريع الداخلية‪ .‬أضف إلى ذلك أن النظام الخارجي ّ‬
‫يتميز بدرجة أعلى من‬
‫المغايرة وبقدر أكبر من االعتماد على مجموعة من المؤسسات الخارجية المختلفة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن الحاجة إلى “إسمنت” تعاقدي تكون أكبر في‬
‫النظام الخارجي‪.‬‬
‫والجدير بالذكر أن روابط السلطة تختلف عن روابط التواصل‪ .‬فقد يعمد مدير المشروع إلى إرساء نظام ضبط ليسمح للمساهمين المستقلين‬
‫تعهد من‬
‫المعينة فقط بإعطاء التوجيهات إلى ذاك الم ّ‬
‫متعهد من الباطن‪ ،‬إنما ُيسمح لمدير المشروع أو السلطة ّ‬
‫بالتحدث (على سبيل المثال) إلى ّ‬
‫ّ‬
‫الباطن‪ .‬وقد ُيعتبر هذا التدبير ضرو ًريا للوقاية من تصاعد تكلفة المشروع نتيجة إلصدار إشعارات التغيير أو اإلضافة غير الخاضعة للضبط‪.‬‬
‫المتعهد من‬
‫ّ‬ ‫مجددا ضمن الصالت التعاقدية‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬قد يشير النموذج المعياري للعقد بين‬ ‫ومن الضروري أن ُت ّ‬
‫حدد هذه القيود ً‬
‫المتعهد الرئيس مع الزبون على أنه‬
‫ّ‬ ‫المتعهد الرئيس‪ .‬وقد ينص عقد‬
‫ّ‬ ‫المتعهد الرئيس إلى عدم القبول بأي تعليمات إال من خالل‬
‫الباطن و ّ‬
‫المعين وليس عن غيره‪.‬‬
‫المتعهد الرئيس عن الشخص ّ‬
‫ّ‬ ‫توجه إلى‬
‫ينبغي أن تصدر كل التعليمات التي ّ‬
‫لم قد يكون من الضروري حصر من يحق له إصدار أوامر التغيير أو التغييرات في العقد؟‬ ‫●‬

‫يمكن للمشاكل أن تط أر إذا حاول مدير المشروع فرض المركزية في ضبط كل التقّلبات‪ .‬فما هي هذه المشاكل المحتملة؟‬ ‫●‬

‫‪Page 50‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫قد تقتضي المستويات المختلفة من التغييرات توافر مستويات مختلفة من التفويض‪ .‬كيف يمكن ترشيد هذا األمر ضمن قسم‬ ‫●‬

‫ضبط التغييرات الشاملة في المشروع؟‬

‫الصالت الخارجية غير التعاقدية‬
‫جيا على حد سواء) وتشكل العقود الهيكلية األساسية للنظام‬
‫(داخليا وخار ً‬
‫ً‬ ‫توفر الصالت التعاقدية إطار العمل لتشغيل النظام الشامل‬
‫الخارجي‪ ،‬كما أنها ضرورية لجهة تخصيص المخاطر وإدارتها‪ .‬ومن دون العقود‪ ،‬يكون من الصعب إدارة نظام إلدارة المشاريع الخارجية‬
‫ألن المخاطر تكون بكل بساطة كبيرة للغاية‪ .‬لكن أنظمة إدارة المشاريع الخارجية تفتقد إلى الفعالية إن كان الرابط الوحيد بينها هو العقود‪.‬‬
‫وال ّبد من اإلشارة إلى نوعين آخرين من الصالت ُيعتبران ضروريين في أي نظام إلدارة المشاريع الخارجية هما روابط السلطة وروابط‬
‫التواصل‪ .‬نصف كل منهما أدناه‪:‬‬
‫روابط السلطة‪ :‬تحدد روابط السلطة هيكلية النفوذ والضبط المعمول بها ضمن النظام‪ .‬وفي معظم أنظمة إدارة المشاريع الداخلية‪ ،‬تنشأ‬
‫ال عبر مختلف مستويات النفوذ والضبط ضمن المؤسسة‪ .‬وفي معظم الحاالت الداخلية‪ ،‬يعمل‬
‫وتتدرج نزو ً‬
‫روابط السلطة عن قمة الهرمية ّ‬
‫المدير الوظيفي ومدير المشروع عند مستوى النفوذ نفسه‪ .‬أما راعي المشروع‪ ،‬فيعمل في العادة عند مستوى أعلى بدرجة بحيث يتمتع‬
‫بالسلطة التنفيذية على كل األعضاء في فريق المشروع والفريق الوظيفي‪.‬‬
‫في المقابل‪ ،‬في معظم حاالت إدارة المشاريع الخارجية‪ ،‬يحتل الزبون رأس الهيكلية ويتولى نقل التعليمات مباشرة إلى مدير المشروع‪ .‬بعد‬
‫ال عبر هرمية الضبط‪ .‬وقد ينقل الزبون ً‬
‫أحيانا كل السلطة إلى مدير‬ ‫يفسر مدير المشروع هذه التعليمات وينشر بدوره المتطلبات نزو ً‬
‫ذلك‪ّ ،‬‬
‫ظا لنفسه بالضبط‬
‫أيضا ‪ 9٠‬بالمئة من السلطة‪ ،‬محتف ً‬
‫يحول ً‬
‫المشروع‪ ،‬ما يعني في هذه الحالة تحويل المسؤولية عن كامل السلطة‪ .‬لكنه قد ّ‬
‫االستراتيجي أو األساسي على المراحل األساسية‪.‬‬
‫أيضا‪ ،‬لكنها ال تعكس بالضرورة تصميم الروابط التعاقدية أو روابط السلطة ضمن النظام‪.‬‬
‫روابط التواصل‪ :‬تُعتبر روابط التواصل هامة ً‬
‫احدا من األسباب الرئيسة لإلخفاقات في المشاريع‪ .‬وتحدد روابط التواصل‬
‫وينبغي أال ننسى أن نظام التبليغات غير المالئم يشكل و ً‬
‫الخطوط الفردية للتواصل في النظام‪ .‬وقد تتبع روابط التواصل‪ ،‬بحسب التطبيق‪ ،‬المسارات نفسها التي تتبعها الروابط التعاقدية وروابط‬
‫التوسع في المثل المستخدم أعاله‪.‬‬
‫السلطة‪ ،‬كما قد تتبع مسارات مختلفة‪ .‬ويمكن تجسيد هذه الحالة عبر ّ‬
‫مستوى التواصل والسلطة‪ :‬بمعنى آخر‪ ،‬يتم إبرام العقد من خالل قسم الخدمات القانونية‪ ،‬وإصدار التغيير أو التعليمات من خالل قسم‬
‫ضبط التغيير‪ .‬وال ّبد لترتيب هذا األمر من بناء التواصل مباشرة بين مدير المشروع والمستشارين‪ .‬وقد تم تجسيد هذا الترتيب في الشكل‬
‫(‪ )14‬حيث تتمركز الخطوط الثالثة حول مدير المشروع مع أنها تتبع مسارات مختلفة‪ .‬ومن الضروري أن يتولى قسم الخدمات القانونية‬
‫عموما‬
‫ً‬ ‫إعداد العقود المختلفة وضبطها‪ .‬فمدير المشروع ليس سوى فريق في العقد بين ممارسة إدارة المشاريع وهيئة الزبون‪ .‬لكنه يشكل‬
‫محور روابط السلطة وروابط التواصل‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يقبل بالمخاطر المحدودة لجهة التقاعس عن األداء من جانب األعضاء اآلخرين في‬
‫أتعابا مهنية ليدير مخاطر المشروع المتبقية وضمان حسن أداء المستشارين الخارجيين اآلخرين‪.‬‬
‫الفريق العامل على المشروع‪ .‬ويتلّقى ً‬
‫في معظم سيناريوهات إدارة المشاريع الخارجية‪ ،‬قد يتوقع مدير المشروع االحتفاظ بحق ضبط أعضاء الفريق الخارجيين اآلخرين على‬
‫عموما بالسماح بوجود رابط تواصل بين الزبون والمستشارين الخارجيين اآلخرين‪ .‬فهذا من شأنه أن‬
‫ً‬ ‫مستوى التواصل والسلطة‪ .‬وال ُينصح‬
‫اضحا لجهة تجاوز مدير المشروع في إصدار التبليغات‪.‬‬
‫خطر و ً‬
‫يوّلد ًا‬

‫‪Page 51‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫شكل (‪ :)14‬ترتيبات السلطة والترتيبات التعاقدية وترتيبات التواصل المحتملة بالنسبة إلى المستشارين الخارجيين‬

‫سلطة مدير المشروع‬

‫ومن الحكمة منح مدير المشروع سلطة على مختلف المستشارين الخارجيين لألسباب نفسها إلى حد ما‪ .‬فقد يصدر الزبون أوامر‬
‫التغيير أو إشعارات التغيير مباشرة إلى المستشارين الخارجيين من دون معرفة مدير المشروع‪ .‬والواقع أن بعض الهيكليات المؤسساتية‬
‫مبين في الشكل (‪ )15‬من أجل استبعاد هذا اإلمكان‪.‬‬
‫قسما لضبط التغييرات كما هو ّ‬
‫تعتمد ً‬

‫شكل (‪ :)15‬ترتيبات السلطة والترتيبات التعاقدية وترتيبات التواصل بالنسبة إلى المستشارين الخارجيين‪ ،‬مع ضبط التغييرات‬

‫فكر في‪ :‬إدارة المشاريع الخارجية‬

‫تُعتبر إدارة المشاريع الخارجية النموذج المعتاد حيث يتم تكليف مدير مشروع استشاري خارجي من قبل الزبون‪ .‬وفي هذه‬
‫الحالة‪ ،‬ال تكون الخطوط المؤسساتية االعتيادية لتأدية الحساب والتواصل قائمة‪ ،‬ويتم ربط النظام بأنواع وأشكال مختلفة من‬
‫علما بأنها تكون في العادة أشد بساطة من حيث الهيئة‬
‫العقود‪ .‬والجدير بالذكر أن هذه الهيكليات مغايرة لألنظمة الداخلية‪ً ،‬‬
‫والتشغيل‪ .‬وفي األنظمة الخارجية‪ ،‬يشكل مدير المشروع وكيالً يعمل لصالح الزبون‪ ،‬ويتم تعيينه من خالل أحد أشكال تكليف‬
‫الخدمات المهنية‪.‬‬
‫‪Page 52‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫ما معنى “وكيل”؟‬ ‫●‬

‫ما هي أوجه االختالف بين تكليف الخدمات المهنية والنموذج المعياري للعقد؟‬ ‫●‬

‫ما هي الخصائص الرئيسة في كل نوع من العقود؟‬ ‫●‬

‫منافع هيكليات إدارة المشاريع الخارجية‬

‫الجلية‪:‬‬
‫تشتمل إدارة المشاريع الخارجية على عدد من المنافع والمساوئ‪ .‬وفيما يلي الئحة ببعض منافعها ّ‬
‫هي مرنة وقابلة للتكيف‪.‬‬ ‫●‬

‫تستجيب بسرعة للتغيير‪.‬‬ ‫●‬

‫أفكار ومقاربات جديدة‪.‬‬

‫يمكن الستخدام االختصاصيين الخارجين أن يدخل إلى المؤسسة ًا‬ ‫●‬

‫يمكن تلزيم مجاالت العمل حيث ال يتوافر التخصص الداخلي إلى اختصاصيين خارجيين مالئمين‪.‬‬ ‫●‬

‫يمكن إرساء هيكلية مالئمة بسرعة وسهولة إلى حد ما‪ ،‬ويمكن اختيار الموظفين فيها من المجموعة المثلى من‬ ‫●‬

‫االختصاصيين‪.‬‬
‫يمكن تفكيك الفريق بسرعة وسهولة في حال تغير حجم العمل أو الطلب‪.‬‬ ‫●‬

‫يمكن تلبية الحاجات إلى تخصصية محددة‪ .‬ويمكن تجميع الفريق من مجموعة من االختصاصيين الخارجيين‬ ‫●‬

‫المتوافرين ويمكن هندسة المزيج األمثل من المهارات لتلبية متطلبات المشروع الخاصة‪.‬‬
‫يمكن تفادي المخاطر الداخلية مثل عدم توافر األشخاص األساسيين‪.‬‬ ‫●‬

‫مساوئ هيكليات إدارة المشاريع الخارجية‬

‫هذا وتنطوي هيكليات إدارة المشاريع الخارجية على عدد من المساوئ‪ .‬وقد تم ذكر بعض األمثلة الجلية على ذلك فيما يلي‪:‬‬
‫يميل االختصاصيون الخارجيون إلى طلب أجور مرتفعة جداً‪.‬‬ ‫●‬

‫ال يتمتع االختصاصيون الخارجيون بالوالء للمؤسسة أو االلتزام بالمشروع‪.‬‬ ‫●‬

‫صعبا‪ ،‬كما أن مستوى السلطة والضبط الذي يمكن فرضه على‬

‫ً‬ ‫قد يكون اتخاذ إجراء ما ضد األداء الضعيف‬ ‫●‬

‫االختصاصيين الخارجيين محدود‪.‬‬

‫ينبغي توافر نظام جديد بالكامل لإلدارة والضبط بمجرد اعتماد العقود الخارجية‪.‬‬ ‫●‬

‫ينبغي توافر أنظمة تواصل مضبوطة وأشد صرامة حيث تتجاوز التبليغات الحدود المؤسساتية‪ .‬فقد يكون للتواصل مع‬ ‫●‬

‫االختصاصيين الخارجيين مضامين تعاقدية‪.‬‬

‫قد تتجلى الحاجة إلى مشاركة أقسام داخلية إضافية (مثل الخدمات القانونية)‪.‬‬ ‫●‬

‫خصوصا إلى حد كبير‪.‬‬

‫ً‬ ‫عموما والمشروع‬
‫ً‬ ‫تتغير جانبية مخاطر المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫●‬

‫تدخل إمكانية التحكيم والمقاضاة في معادلة المخاطر‪.‬‬ ‫●‬

‫تعقيدا‪.‬‬
‫تصبح وظيفة مدير المشروع المعّقدة أصالً أكثر ً‬ ‫●‬

‫‪Page 53‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫المحاضرة الثامنه ‪:‬‬

‫ثانيا التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع‪:‬‬
‫نناقش في هذا الجزء كيفية التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع وطرق التواصل المختلفة‪ ،‬التواصل الرسمي وأدواته والتواصل‬
‫‪.‬غير الرسمي وخطوطه‪ ،‬التبليغات الداخلية والخارجية‬
‫لكي يتمكن مدراء المشاريع من تأمين عالقات عملية جيدة‪ ،‬والمراقبة والضبط‪ ،‬واتخاذ التدابير التصحيحية السريعة عند الضرورة‪،‬‬
‫تراهم يحتاجون إلى تدفق معلومات جيد‪ .‬والواقع أن المعلومات تتدفق باتجاهين‪ ،‬األول داخلي أي إلى مدير المشروع من أشخاص‬

‫‪Page 54‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫آخرين ومؤسسات أخرى والثاني خارجي أي من مدير المشروع نفسه باتجاه اآلخرين‪ .‬فض ً‬
‫ال عن ذلك‪ ،‬تُستخدم التبليغات الرسمية‬
‫وغير الرسمية على حد سواء عند الضرورة‪ .‬ويتمثل السبب األساسي العتماد التبليغات غير الرسمية بطول الفترة الزمنية التي‬
‫تستغرقها قنوات التبليغات الرسمية لتحديد المشاكل ووضع التقارير فيها‪ ،‬ما قد يفضي إلى تضخم المشاكل قبل اتخاذ أي تدبير‬
‫دائما‬
‫‪.‬تصحيحي‪ .‬وقد تستجيب قنوات التبليغات غير الرسمية بشكل أسرع من وقت إلى آخر وإنما ليس ً‬
‫اوال‪ :‬التواصل ضمن المشروع‬
‫معين‪ ،‬الجهاز العصبي في جسم اإلنسان‪ ،‬فالتواصل‬
‫تشبه عملية التواصل بين مختلف األشخاص والمؤسسات المعنية بتنفيذ مشروع ّ‬
‫مسار يرسل مدير المشروع المعلومات والتوجيهات واألهداف عبره ويراقب األداء الحالي من خالله‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن نوعية‬
‫عتبر التبليغات التي تشتمل على بيانات‬
‫المعلومات المتدفقة عبر النظام بل نوعية النظام نفسه جوهرية للغاية‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬تُ َ‬
‫‪.‬مهمة ودقيقة وتسّلم بشكل منتظم إلى صانعي الق اررات‪ ،‬ضرورية لغايتي المراقبة والضبط‬
‫نظاما لدمج جهود المشاركين في‬
‫ويفرض التواصل الجيد من جهته عملية عالية الجودة لتشارك المعلومات وتبادلها‪ .‬فهو يشكل ً‬
‫وتتميز المشاريع الناجحة بعملية تواصل واضحة ومستمرة‬
‫ّ‬ ‫فعال وتسهيل عملية اإلدارة ومسارات تطوير النظام‪.‬‬
‫المشروع بشكل ّ‬
‫‪.‬بين كل أفراد طاقم العمل ويبقى هذا التواصل على حاله على امتداد مراحل دورة حياة المشروع من والدته حتى إنجازه‬
‫التواصل المالئم والتواصل غير المالئم‬
‫كبير من‬
‫عددا ًا‬
‫تعتمد عملية التواصل الجيدة جز ًئيا على كمية ونوعية االجتماعات الفعلية‪ .‬وفي الواقع‪ ،‬تشهد المشاريع الناجحة ً‬
‫ويجدر فتح ‪.‬اجتماعات المراجعة لتبادل المعلومات والتوجيهات حول أهداف المشروع ووضعه وسياساته ومشاكله وتعديالته‬
‫باب المشاركة باالجتماعات أمام أعضاء الفريق العامل على المشروع كلهم كما يفترض تشجيعهم على حضورها‪ .‬ففي‬

‫االجتماعات‪ ،‬يشيع تحديد المسائل واألشخاص الذين يحتلون األولوية‪ .‬إال أن األدوار الرئيسة قد ّ‬
‫تتغير عند الضرورة ألن الطاقم‬
‫ظم الحلقات الدراسية كي يتمكن أعضاء‬
‫العامل يتسم بالتزام متبادل لمعالجة المشاكل وحلها بسرعة‪ .‬وفي غالب األحيان‪ ،‬تُن ّ‬
‫الفريق العامل على المشروع من فهم المشاكل التي يواجهها األعضاء اآلخرون‪ .‬ونشير إلى أن اجتماعات كثيرة تتسم بطابع‬
‫والواقع أن ‪.‬غير رسمي ألنها توّلد الثقة بين أعضاء الفريق فيميلون إلى تلبية المطالب بإبداء وجهات نظرهم في مسائل مختلفة‬
‫‪.‬مدراء المشاريع الناجحين يصغون بانتباه إلى وجهات نظر الفرق العاملة على المشاريع التابعة لهم‬
‫وغالبا ما تنبثق المشاكل عن المعلومات المتدنية‬
‫ً‬ ‫ئيسيا لفشل الكثير من المشاريع‪.‬‬
‫سببا ر ً‬
‫وتشكل عمليات التواصل غير المالئمة ً‬
‫فعال‬
‫‪.‬الجودة أو غير الدقيقة أو القديمة‪ ،‬أو المعلومات التي تم جمعها وتوزيعها بشكل غير ّ‬
‫نظر إلى طبيعة بنية المشروع‪ .‬فعندما يكون المشروع ً‬
‫ممتدا على خطوط أفقية‬ ‫الفعال إلى حد كبير ًا‬
‫تحّفز بيئة المشروع التواصل ّ‬
‫نسبيا‪ ،‬يشجع المناقشات المباشرة والسريعة والصريحة دونما الخوف من الرد المضاد المنبعث من رأس‬
‫ويتسم بتسلسلية مسطحة ً‬
‫مهما من أوجه المشاريع‬
‫وجها ً‬
‫البنية المؤسساتية البعيد‪ .‬وينجم عن هذا النوع من التواصل‪ ،‬عملية صنع ق اررات سريعة تشكل ً‬
‫‪.‬بعوائقها المتضاربة ومهلها النهائية التجارية‬
‫طرق التواصل ضمن الفريق‬
‫‪:‬تتوافر لمدير المشروع إمكان االختيار من مجموعة واسعة من طرائق التبليغ التي تشمل‬
‫• االجتماعات‪.‬‬

‫‪Page 55‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫المكالمات الهاتفية‪.‬‬ ‫•‬

‫الرسائل والمذكرات‪.‬‬ ‫•‬
‫الرسائل اإللكترونية‪.‬‬ ‫•‬
‫لوحات المالحظات‪.‬‬ ‫•‬
‫الدردشات‪.‬‬ ‫•‬
‫الحلقات الدراسية‪.‬‬ ‫•‬
‫خطط المشاريع والتقارير‪.‬‬ ‫•‬
‫النشرات اإلخبارية‪.‬‬ ‫•‬

‫ثانيا التواصل الرسمي والتواصل غير الرسمي‬

‫أساسا ضمن فئتين أو أربع فئات رئيسية‬
‫‪:‬بغض النظر عن الطريقة المستخدمة إلنجاح التواصل‪ ،‬تندرج التبليغات المرسلة ً‬
‫• رسمية وغير رسمية‪.‬‬
‫• داخلية وخارجية‪.‬‬
‫وفيما يلي شرح مفصل لكل منها أدناه‬
‫تطور المؤسسات بشكل طبيعي حواجز تعيق عملية التواصل‪ .‬وتميل معظم المؤسسات إلى تطوير مجاالت مختلفة تفصل‬
‫ّ‬
‫بعضها عن بعضها اآلخر حدود تستند في األساس إلى التخصص الوظيفي والسلطة‪.‬‬
‫التواصل الرسمي‪ :‬تُصاغ خطوط التواصل ضمن الفريق الرسمية بغية منح أصحاب المصالح المعلومات التي يريدونها‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وتسليمهم إياها بشكل مناسب عندما وحيثما يحتاجون إليها‪ ،‬وتوفير الوسائل الكفيلة بتأمين الخدمة المتبادلة من خالل إدخال معلومات‬
‫المسيرة بنجاح‪ ،‬يحترم فريق العمل خطوط التواصل الرسمية إلى أقصى حد ويحافظ عليها‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ومحدثة في النظام ‪ .‬وفي المشاريع‬
‫ّ‬ ‫دقيقة‬
‫عنصر جوهرًيا لجمع المعلومات المتعلقة بالمشروع ونشرها‪ .‬من هنا‪ ،‬يعمد النظام‬
‫ًا‬ ‫ذلك أن خطوط التواصل الرسمية الجيدة تشكل‬
‫الخاضع إلدارة جيدة إلى مراقبة دفق المعلومات وتسجيله ‪.‬وتكتسي هذه الخطوة أهمية خاصة في بيئة المشروع حيث تتسم المهل‬
‫عدة تتصل بإصدار المعلومات وتلقيها‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬تفرض طبيعة المشاريع‬
‫النهائية بضيقها وتشتمل العقود على موجبات ّ‬
‫المتكافلة تقارير منتظمة حول التقدم كي تعي النشاطات التالية التأخيرات الحاصلة وعواقبها المحتملة‪.‬‬
‫كما أن أنظمة التواصل الرسمية الحديثة تبدو في معظم األحيان مطمورة بكميات كبيرة من المعلومات المتدنية القيمة إذ يسهل‬
‫االعتماد على رزمات برمجيات إدارة المشاريع األكثر حداثة‪ .‬وفي الغالب‪ ،‬يتم توزيع مدخالت رزمات مماثلة على أعداد كبيرة من‬
‫األشخاص الذين قلما يستخدمون المعلومات المتلقاة أو حتى ال يستخدمونها ً‬
‫أبدا‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬أسهم استخدام البريد اإللكتروني‬
‫في تضخيم المشكلة‪ .‬فتشيع النزعة إلى “حماية الذات” من خالل إصدار كل المعلومات المتوافرة وتوزيعها على أصحاب المصالح‬
‫كافة‪ .‬إال أنه ينبغي تفادي هذه النزعة بغية الحفاظ على مصلحة المشروع‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن متلقي المعلومات المتدنية القيمة‬
‫‪.‬يهدرون وقتهم بقراءتها والتغاضي عنها‪ .‬وفي أسوأ الحاالت يعمدون إلى تجاهلها ويخاطرون بإغفال المهمة منها‬
‫‪:‬أدوات التواصل الرسمي‪ :‬تشمل أدوات التواصل الرسمي ما يلي‬
‫حرصا على أن يتلقى األشخاص‬
‫إصدار تقارير بشكل دائم تتناول أوجه المشروع كلها‪ .‬مرفقة بلوائح توزيع محددة بوضوح ً‬ ‫•‬

‫المعنيون وحدهم المعلومات‪.‬‬

‫‪Page 56‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫عقد اجتماعات منتظمة حول المشروع تُبّلغ فيها المعلومات بشكل شخصي – ما يشجع على المناقشة والنقاش وإنما يتسبب‬ ‫•‬

‫بنشوء نزاع يجدر إدارته بحذر بهدف عدم إعاقة خطوط التواصل‪.‬‬
‫صياغة مذكرات حول المشروع‬ ‫•‬

‫إصدار نشرات إخبارية حول المشروع تفيد في نشر المعلومات األقل أهمية أو االجتماعية الطابع ضمن الفريق العامل على‬ ‫•‬

‫المشروع‪ .‬وتتسم هذه النشرات بقيمتها الكبرى في المساعدة على حل المشاكل المتج ّذرة في الفريق العامل على المشروع‪.‬‬
‫إعداد لوحات مالحظات للمشروع‪.‬‬ ‫•‬

‫تحديد المناسبات وأيام العطل الخاصة بالمشروع‪.‬‬ ‫•‬

‫التواصل غير الرسمي‪ :‬مع أن أنظمة التبليغات غير الرسمية تتسم بصعوبة أكبر من حيث إدارتها وضبطها‪ ،‬إال أنها‬ ‫‪-‬‬
‫تبقى جوهرية بالنسبة إلى الفريق العامل على المشروع من الناحية االجتماعية واالندماجية‪.‬‬
‫‪:‬خطوط التواصل غير الرسمي‪ُ :‬تصاغ خطوط التواصل ضمن الفريق غير الرسمي بطرائق عدة تشمل‬
‫مواعيد الغداء والعشاء مع الزمالء‪.‬‬ ‫•‬

‫المكالمات الهاتفية‪.‬‬ ‫•‬

‫االستراحات لتناول القهوة‪.‬‬ ‫•‬

‫األمسيات في الحانات بعد أيام من االنقطاع‪.‬‬ ‫•‬

‫المناسبات االجتماعية‪.‬‬ ‫•‬

‫أمثلة التواصل غير الرسمي ضمن الفريق‬

‫يستطيع مدراء المشاريع أن يستثمروا عمليات التواصل غير الرسمية بشكل أفضل إذا توصلوا إلى التأثير في القنوات بشكل‬
‫إيجابي بتشجيعهم العالقات المهنية الجيدة بين أعضاء الفريق‪ .‬ويمكن تحقيق هذه الغاية بطرائق متعددة لكننا نكتفي بذكر‬
‫‪:‬بعض األمثلة المعروفة وهي‬
‫إن مستخدمي شركة والت ديزني ‪ Walt Disney‬في كل من ديزني الند فلوريدا ‪ Disneyland Florida‬وديزني الند باريس‬ ‫•‬

‫‪Paris Disneyland‬يضعون جمعيهم بطاقات تحمل أسماءهم‪ .‬ما يسمح بإنشاء عالقة ملموسة مباشرة ألن الزبائن يعرفون اسم‬
‫الشخص الذي يتعامل معهم‪.‬‬
‫يعمد أفراد طاقم العمل في مراكز االتصاالت بشكل متزايد إلى التعريف عن أنفسهم قبل بدء المحادثة‪.‬‬ ‫•‬

‫يتم تشجيع أفراد طاقم العمل في شركة هيوليت پاکارد ‪ Hewlett Packard‬أو الشركة المعروفة باسم ‪ HP‬على التخاطب فيما‬ ‫•‬

‫بينهم مستخدمين أسماءهم فقط بغية الحد من الرسميات‪.‬‬

‫تصر بعض الشركات على اعتماد المكاتب المفتوحة للجميع بمن فيها كبار المدراء‪ .‬فعندما اكتسبت شركة أي تي أند تي & ‪AT‬‬ ‫•‬

‫‪T‬شركة أن سي آر‪ ، NCR‬أصرت على أن تزيل أبواب مكاتب كبار المدراء في أن سي آر( ‪ NCR‬مما أثار سخطهم‪).‬‬
‫تصر بعض الشركات على أن يقوم كبار المدراء بجوالت أسبوعية أو حتى يومية بغية تعزيز صورتهم بين المستخدمين‬ ‫•‬

‫كأشخاص متقبلين للتواصل‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬التبليغات الداخلية والخارجية‬
‫‪Page 57‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫تتسم التبليغات في المشروع بكونها داخلية فتنحصر بين أعضاء الفريق العامل على المشروع‪ ،‬أو خارجية وتستهدف األشخاص اآلخرين‬
‫كلهم‪ .‬وفي الحالتين‪ ،‬تتجلى أهمية معرفة المستهدف‪ .‬وبوجه عام‪ ،‬تُستخدم القنوات غير الرسمية لتحقيق غايات ترتبط بالتبليغات الداخلية‬
‫حاليا في السياسات‬
‫فحسب مع أنه ال ّبد لتزايد شعبية تسريب المعلومات بشكل غير رسمي من أن يتسلل إلى بيئة المشاريع كما يحصل ً‬
‫‪.‬العالمية‪ .‬وفي هذا اإلطار‪ ،‬تجدر اإلشارة إلى أن التبليغات الخارجية تتم عادة من خالل قنوات رسمية صريحة‬
‫وتستند التبليغات الداخلية الناجحة إلى مدى استعداد أفراد الفريق للتواصل فيما بينهم ونشر المعلومات بشكل مفتوح‪ .‬وال سيما تلك‬
‫المرتبطة بالمسائل العالقة والمجاالت التي تطرح مشاكل‪ .‬أما التبليغات الخارجية الناجحة فتشكل تقر ًيبا نقيض التبليغات الداخلية وتتطلب‬
‫إلماما‬
‫ويلم ً‬‫عاليا ّ‬
‫طا مطلًقا لعملية نشر المعلومات‪ .‬وفي المشاريع الكبرى‪ ،‬تنحصر قناة التبليغات الخارجية بمتكّلم خبير تلقى تدر ًيبا ً‬
‫ضب ً‬
‫استعدادا في ظل أي ظروف كانت لالنجراف نحو الطرف اآلخر‬
‫ً‬ ‫‪.‬كبير بمبادئ المؤسسة وال يبدي‬
‫ًا‬
‫يتحمل مسؤولية التبليغات الخارجية كلها ومعرفة األعضاء اآلخرين في الفريق العامل على المشروع‬
‫وهنا تتجلى ضرورة تعيين فرد ّ‬
‫ويفترض بهذا الفرد أن يوافق على كل عمليات التواصل غير الروتينية الخارجية مع األطراف الخارجيين‪ .‬وفي حال لم يتم‬
‫وهويته‪ُ .‬‬
‫كبير بنجاح المشروع‬
‫ضرر ًا‬
‫ًا‬ ‫ومحيرة فتلحق‬
‫ّ‬ ‫‪.‬تعيين هذا الفرد‪ ،‬قد تظهر الرسائل التي ينشرها أعضاء الفريق‪ ،‬مختلط ًة ومتضاربة‬
‫دراسة حالة‪ :‬التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع‬
‫تكتسي التبليغات غير الرسمية في أغلبية المؤسسات والمشاريع‪ ،‬األهمية نفسها التي تتسم بها التبليغات الرسمية في أكثر من حالة‪.‬‬
‫ال هذا الواقع ويتقبله ويصوغ مسار التبليغات غير الرسمية بشكل يسمح لك باستثماره لصالحه‪ .‬قد‬
‫ويدرك مدير المشاريع الناجح فع ً‬
‫يختار المشرف على المقرر المسؤول عن بعض المقررات‪ ،‬أن يراسل الطالب بشكل رسمي كل أسبوعين أو ثالثة‪ .‬وقد تمتلك‬
‫منتظما‪ ،‬كما قد تتوافر إجراءات محددة لطلب تمديد تواريخ تسليم الفروض أو تأجيل االمتحانات‪ .‬وتشكل هذه‬
‫ً‬ ‫أيضا ير ًيدا‬
‫الجامعة ً‬
‫كلها قنوات تبليغ رسمية‪ .‬إال أن القنوات غير الرسمية تُستخدم في معظم األحيان على نطاق أوسع بكثير وتكتسي قيمة أكبر لدى‬
‫المجموعة التي تتابع المقرر‪ .‬وتشمل األمثلة عن ذلك الكرمة الخاصة بالطالب حيث يتم إيصال المعلومات أو نشرها عبر الهاتف‬
‫‪.‬أو الفاكس أو البريد اإللكتروني أو التبليغ الشفهي‬
‫رسميا من خالل إدخال نوع غير رسمي‬
‫ً‬ ‫طابعا‬
‫يحاول بعض المشرفين على المقررات أن يعطوا أنماط التبليغات غير الرسمية ً‬
‫وممركز من أنواع ضبط التواصل‪ .‬ويكمن أحد األمثلة عن ذلك في موقع إنترنت يستغل لوحة مالحظات إلكترونية ويضعها في‬
‫ال أو مشكلة على لوح المالحظات‪،‬‬ ‫متناول أعضاء الفريق (ما يعرف بالمنتدى أو اللوح اإلخباري)‪ .‬فيحق ألي طالب بأن يطرح سؤا ً‬
‫ٍ‬
‫عندئذ‪ ،‬يستطيع الطالب الذين حلوا‬ ‫ويطلع الطالب اآلخرين على ما طرحه كما على كل المالحظات الواردة في اللوحات األخرى‪.‬‬
‫هذه المشكلة نفسها أن يتطوعوا ليقدموا العون للطالب الذين ال يزالون يتخبطون فيها‪ .‬والواقع أن تقنية التواصل غير الرسمي هذه‬
‫‪.‬تحل في الغالب محل نمط التواصل الرسمي الذي يقتضي طلب المساعدة من خالل المعّلم‬
‫ّ‬
‫األسئلة‪ :‬ما هي سلبيات استخدام لوحة مالحظات إلكترونية إليصال التبليغات غير الرسمية المتعلقة بأحد المقررات؟‬
‫كيف يمكن خفض السيئات؟‬ ‫•‬

‫ثالثاً‪ :‬العقود‪:‬‬
‫يشكل العقد وسيلة كالسيكية اإلدارة المخاطر‪ ،‬فهو اتفاق رسمي بسيط بين طرفين‪ ،‬وانطالقًا من هنا يسجل حقوق وموجبات كل‬
‫طرف من طرفي العقد‪ .‬ويشكل بالتالي أداة لنقل المخاطر والتخفيف من حدتها كما يسمح بضبطها ويؤمن التوجيه لكل طرف في‬
‫‪Page 58‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫حال وقوع نزاع أو خالف‪ .‬وألن المشاريع تشمل عنصر الخالف والنزاع‪ ،‬تتجلى العقود كطريقة لنقل المخاطر التي تتضمنها هذه‬
‫لكل منهما في حال‬
‫ال عن المالذ المتوافر ّ‬
‫ال المسؤوليات القانونية والموجبات الخاصة بكل طرف فض ً‬
‫يحدد أو ً‬
‫األحداث علمًا بأن العقد ّ‬
‫تخّلف أي منهما عن تحمل المسؤوليات أو الموجبات‪.‬‬
‫يحول مسؤولية المخاطر عبر نقلها إلى شركة تأمين لقاء أقساط‪ ،‬أو توزيعها على المزودين‬
‫ويسمح العقد ألي من طرفيه بأن ّ‬
‫والمتعاقدين من الباطن كجزء من عقد من الباطن أو من عقد تموين (فتتولد االضرار في حال عدم التالئم)‪.‬‬
‫وال بد من اإلشارة في هذا اإلطار إلى أن سعر المناقصة يرتفع عندما ترتفع المخاطر كي يعكس امتصاص هذه المخاطر‪ .‬وتغطي‬
‫مختلف أنواع العقود مختلف نواحي المخاطر‪ .‬وتشكل شروط العقد العامة والخاصة المحددات األساسية في عملية تقييم المخاطر‬
‫‪.‬التي يتحملها المزايد وبالتالي في تحديد سعر المزايدة المحتمل‬
‫ويعتبر العقد إلى حد ما حماية ضد الخالف والنزاع‪ ،‬وتشمل أسباب‬
‫ويشكل النزاع خاصة االمتناع عن األداء أو عدم المالءمة‪ُ .‬‬
‫‪.‬الخالف والنزاع األمثلة الواردة أدناه‬
‫‪.‬وثائق العقد غير المناسبة أو الناقصة‬
‫‪.‬الترتيبات التعاقدية غير المناسبة‬
‫‪.‬التقدير والتسعير غير الصحيحين‬
‫‪.‬المخاطر غير المعقولة بحسب تحديد العقد‬
‫‪.‬القطاع االتصاالت الشخصية‬
‫اإلفالس‬
‫مشاكل في أنظمة إدارة الواجهة‬
‫‪.‬الشروط التعاقدية الغامضة وغير الواضحة‬
‫‪.‬المواصفات المبهمة‬
‫تتمثل الغاية من العقد بتعريف حقوق كل طرف فيه وواجباته وموجباته ومسؤولياته‪ .‬والجدير بالذكر أن العقود تتسم بمالءمتها الفائقة‬
‫‪.‬لتعريف المخاطر وتوزيعها‪ .‬أما المخاطر األساسية الواجب أخذها بعين االعتبار في العقود وفي قانون العقود فهي المخاطر المتساوية‬
‫وتعد المخاطرة المتساوية موجبًا ينشأ لدى القبول بالعقد ويتمثل بالعجز عن تلبية أحد الواجبات بسبب عجز الشخص أو عدم مالءمته‬
‫أو سهوه أو خطأه‪ ،‬أو بسبب تدخل من موارد أو أحداث خارجية‪ .‬وقد يجد المزود نفسه عاج ًاز عن تسليم بضاعة األمانة نتيجة لتأخر‬
‫الطرف الثالث في التسليم‪ .‬أما األسباب الممكنة األخرى فتشمل الخالفات أو التغييرات في العمل من حيث الممارسات أو القوانين‬
‫‪.‬الداخلية أو موت‪ /‬إفالس أحد الطرفين أو كالهما‬
‫في أي اتفاقية تعاقدية‪ ،‬يعرف العقد بالقواعد األساسية فحسب ويرتهن تنفيذه باإلرادة الحسنة والنية والعالقات التي تجمع الطرفين‪ .‬وتعتمد‬
‫بعض العقود شأن عقد التأمين على سالمة النية المثلى أو األمانة والصراحة الخالصة ويشمل هذا النص موجب التصريح بكل‬
‫المعلومات المرتبطة بالعقد تمامًا كالموجب الضمني للتصريح بالدعاوى السابقة كلها لدى إبرام عقد تأمين‪ .‬ففي نهاية المطاف‪ ،‬يكمن‬
‫‪.‬الهدف من العقود في تنفيذها بنية حسنة وحيث تغيب النية في خداع الطرف اآلخر وتضليله‬
‫نظرية العقد األساسية‬
‫تنافس الشركات عموماً للحصول على عمل فهي توفر الخدمات استناداً إلى المواصفات أو المتطلبات التي يقدمها المزايدون‬
‫األفراد كما الهيئات العميلة وبصورة عامة تسعى إلى توفير هذه الخدمات وفقاً لشكل من أشكال المزايدة أو المناقصة التنافسية‪.‬‬
‫‪Page 59‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫وقد تدخل شركة مناقصة لتزويد صانع سيارات بالمكونات الضرورية للسنوات الخمس المقبلة‪ .‬وقد تشمل المناقصة سعر الوحدة‬
‫األقصى المكفول للمكون ونوعاً من الكفالة تغطى تواريخ التسليم ‪ ،‬إلخ‬
‫لكي يعد العقد قائماً يجب توافر‪:‬‬
‫‪ -‬العرض والقبول يجب أن يتميز العرض عن الدعوة للمفاوضة»‪ ،‬فالسعر الظاهر على السلعة معروض في واجهة محل دعوة‬
‫للمفاوضة‪ .‬ويتم العرض حينما يدخل البائع المحتمل المحل ويعرض أن يشتري السلعة لقاء السعر المذكور‪ .‬ويتم القبول حينما يقبل‬
‫البائع بالعرض‪ .‬وعندما ينجز المتعهد مناقصة على شكل مزايدة يقوم بعرضه الخاص‪ .‬أما عندما يقبل العميل بهذه المناقصة فيتم‬
‫القبول التعاقدي‪ .‬والجدير بالذكر أن عددًا كبي ًار من القواعد القائمة تنطبق على العرض والقبول‪ .‬ويكمن المثل عن ذلك في قواعد البريد‬
‫الخاصة بالمملكة المتحدة حيث يتم القبول حينما ُيرسل بالبريد إلى مقدم العرض ‪ -‬فمتى أرسل القبول عبر البريد ال داعي ألن يبلغ‬
‫ال قائمًا طالما أن الشخص الذي قبل بالعرض تولى إرساله عبر نظام البريد الملكي‪.‬‬
‫مقدم العرض كي يصبح قبو ً‬
‫على تبادل شيء ذات قيمة ‪-‬االعتبار قد يكون االعتبار مالئمًا أو غير مالئم استنادًا إلى النظام القانوني المطبق‪ ،‬ويقوم االعتبار‬
‫عالية (في العادة المال)‪ .‬وقد يشكل هذا المبلغ سعر المبيع الكامل أو قسطًا منه أو رعبونًا عنه وكي يعد العقد ساري المفعول‪ ،‬ينبغي‬
‫تبادل شيء ذات قيمة عالية‪ .‬ويكمن المثل األوضح عن االعتبار في الرعبون الذي يدفعه شاري سيارة جديدة لدى تقدمه بالطلب‪.‬‬
‫‪ -‬المقدرة ترتبط بقدرة األطراف على أداء موجباتهم التي ينص عليها العقد‪ .‬ويعتبر العقد باطالً إذا قبل به طرف أو أكثر فيما‬
‫ال يمتلكون المقدرة على تسليمه‪ .‬ويكمن المثل على ذلك في إبرام أحد المصانع عقداً بتزويد ألف وحدة شهرياً فيما تقتصر‬
‫قدراته التصنيعية على ‪ 25٠‬فقط‪.‬‬
‫‪ -‬العالقات القانونية يجدر بالعقد نفسه أن يتسم بطابع قانوني كما ينبغي توافر النية باستحداث عالقات قانونية‪ .‬فعلى سبيل‬
‫المثال‪ ،‬يستحيل اعتبار العقد قائماً حيث تكون االعتبارات أو السلع المذكورة في العقد غير قانونية‪ .‬من هنا‪ ،‬يعتبر عقد لبيع‬
‫مخدرات محظورة باطالً من بدايته‪.‬‬
‫مقدم العرض مدركاً لحصول‬
‫مقدم العرض‪ .‬وال ُيعتبر العقد قائماً في حال لم يكن ّ‬‫‪ -‬اإلبالغ بوجه عام‪ ،‬يجدر تبليغ القبول إلى ّ‬
‫‪.‬القبول وينحصر اإلبالغ بعدد من االعتبارات شأن «القوانين البريدية» المذكورة أعاله بوجود هذا االستثناء وغيرها من‬
‫االستثناءات من الضروري عموماً أن يتم تبليغ ّ‬
‫مقدم العرض بالقبول قبل قيام العقد‪.‬‬
‫يمكن للعقد أن ُينفذ بنجاح أو ُينهى بعدة طرائق بديلة‪ .‬فمن حيث األداء‪ ،‬يجدر باألطراف كلهم أن ينجزوا مسؤولياتهم ومهامهم‬
‫‪:‬موجب شروط ونصوص العقد‪ .‬أما بدائل أداء العقد فتشمل ما يلي‬
‫الخرق ‪ -‬يتم حيث يتصرف أحد األطراف بشكل يخرق نصاً أو أكثر من نصوص العقد‪ .‬فقد يبرم تاجر سيارات عقداً لتسليم‬
‫سيارة ويقدم على تسليم دراجة نارية‪ .‬وتؤدي خطوة مماثلة إلى خرق العقد بما أن المورد فشل في تسليم السلع بحسب ما ذكر‬
‫عد الدراجة النارية وفقاً ألي اعتبار أو منطق معقول سيارة‪ .‬ويتمثل التعويض‬‫بالتفصيل في عقد البيع‪ .‬وإضافة إلى ذلك‪ ،‬ال تُ ّ‬
‫المعتاد لهذا الحرف يدفع العطل والضرر‪ ،‬ما يعني أنه يفترض بالمزود أن يعيد مبلغ تكلفة السيارة كامالً أو يزود الشاري بسيارة‬
‫تتمتع بالقيمة نفسها‪.‬‬
‫التثبيط ‪ -‬يتم حيث يستحيل تنفيذ العقد حتى لو رغب الطرفان في تنفيذه‪ ،‬ويشمل المثل عن التثبيط عقداً لتزويد سلع لم تعد‬
‫متوافرة في السوق أو عقداً ينفذ في سوق شهدت تغييرات في قوانينها أو قواعدها تمنع بيع أو توزيع سلعة كانت في السابق‬
‫‪Page 60‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫متوافرة فيها من دون قيود‪ ،‬كعقد تسليم قشر اليورانيوم المستنفدة لبلد قبل التوافق على معيار عالمي يحظر استخدام هذه‬
‫األسلحة‪.‬‬
‫من هنا يستحيل تنفيذ كل عقد من هذا النوع قانونياً‪ ،‬فيصبح عندلك مشيطاً‬
‫اإلعادة ‪ -‬تتم حيث تظهر غلطة أو سوء تفاهم في إعداد العقد األصلي‪ .‬يمكن عندئذ للمحكمة أن تختار إعادة نص أو أكثر من‬
‫نصوص العقد إذا لم تكن مقبولة‪ .‬وتشمل األمثلة عن اإلعادة نصوص العقد المتناقض حيث ينص بند على أمر ما ويناقضه البند‬
‫اآلخر‪ .‬يحق للمحكمة في هذه حالة بأن تعدل هذا التناقض من خالل إعادة نص أو أكثر بحيث يتقبل تفسي ًار واحدًا فحسب‪.‬‬
‫التنقيح ‪ -‬حيث تكون نصوص العقد مكتوبة أو مصاغة بشكل خاطئ يمكن للمحكمة أن تنقح النص وتوضح المعنى وتزيل‬
‫اإلبهام عنه‪.‬‬

‫البطالن ‪ -‬يكون العقد باطالً حيث تكون سلع العقد على سبيل المثال غير شرعية‪ُ .‬‬
‫فيعتبر عقد تسليم أسلحة في المملكة‬
‫المتحدة باطالً من بدايته‪.‬‬
‫اإلنهاء | الفصل ‪ -‬تسمح أشكال العقود األكثر معيارية بأن ينتهي العقد في ظل شروط معينة‪ .‬ويعني اإلنهاء أن كالً من‬
‫الطرفين يستطيع إيقاف أعماله بموجب العقد‪ ،‬وأن الطرف الذي أنهى العقد يتمتع بحق السعي إلى الحصول على التعويض من‬
‫الطرف الذي مورس اإلنهاء بحقه‪ .‬وتكمن األمثلة الواضحة في هذا الصدد في إنهاء المتعهد للعقد ألن العميل لم يسدد له‬
‫المبلغ المطلوب ضمن الفترة الزمنية المنصوص عليها أو إنهاء العميل للعقد ألن المتعهد لم يحرز تقدماً ملحوظاً في األعمال‪.‬‬
‫وال بد من اإلشارة إلى أن األشكال المعيارية بمعظمها تسمح باألنهاء وتذكر بالئحة الظروف التي يحق في ظلها لكل طرف‬
‫بأن ينهي العقد‪ ،‬والحقوق والموجبات الخاصة به في حال حصول االنهاء‪.‬‬
‫التوريد‬
‫إن التوريد هو المسار الذي يتم بموجبه اكتساب السلع والخدمات‪ .‬وهو يشتمل في الواقع على طرفين تعاقديين مختلفين (أو أكثر) يتسمان‬
‫بغايات وأهداف مختلفة ويتفاعالن في ما بينهما ويتفقان حول عقد في قطاع معين من السوق‪ .‬وال بد من اإلشارة إلى أن التوريد وظيفة‬
‫مهمة جدًا لتوصلها المؤسسة لتجذب خدمات عالية الجودة وتلزمها بموجب عقد‪ .‬وتكتسي هذه الوظيفة أهمية ألن التوريد الجيد يرشد‬
‫الشركة إلى الموردين الجيدين‪ ،‬ما يقضي بدوره إلى أداء معزز وارباح عالية‪.‬‬
‫في غالبية المؤسسات‪ ،‬يكون مسار التوريد وإعداد العقود ومعالجتها بشكل مركزي‪ .‬وتمتلك المؤسسات الكبرى معظمها «قسمًا للخدمات‬
‫ال عن إعداد العقود وتنفيذها‪ ،‬يضم بوجه عام محامين وغيرهم من اختصاصي التوريد الذين يؤدون دور‬
‫القانونية أو قسمًا مشابهًا له مسؤو ً‬
‫الواجهة بين المؤسسة والعالم‪.‬‬

‫يمكن أن يشتغل التوريد على مستوى استراتيجي أو على مستوى المشروع‪ُ .‬‬
‫ويعنى التوريد االستراتيجي باالستراتيجية المؤسساتية التي‬
‫تعتمدها الشركة أما توريد المشاريع فينحصر بخيارات التوريد المتصلة بمشروع معين أو برنامج مشاريع‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬تمتلك الشركة‬
‫ككل موردًا واحدًا للقرطاسية (التوريد االستراتيجي فيما يتميز كل مدير مشروع بسلطة اختيار فردي لتوريد خدمات االمن ( توريد المشروع)‪.‬‬
‫خصائص العقد‪:‬‬
‫‪-‬المخاطر القابلة للضبط والمخاطر غير القابلة للضبط ‪1‬‬

‫‪Page 61‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫يرتهن مستوى المخاطر التي ينطوي عليها أي عقد بدرجة المخاطر القابلة للضبط وتلك غير القابلة للضبط وامتدادها‪ .‬وتشمل‬
‫المخاطر القابلة للضبط عناصر شأن الخطأ البشري وصنع الق اررات‪ ،‬وتتميز بكونها داخلية في المشروع وقابلة ألن تضبطها‬
‫اإلدارة الجيدة وإجراءات ضبط الجودة الصالحة‪ .‬وبصورة عامة‪ ،‬يمكن توقع المخاطر القابلة للضبط وبالتالي اتخاذ االحتياطات‬
‫المالئمة ضد وقوعها‪ .‬أما المخاطر غير القابلة للضبط فتشمل العوامل الخارجة عن الضبط المباشر للمشروع شأن األحوال‬
‫الجوية السيئة علماً بأن هذه المخاطر تخرج عن سيطرة طرفي العقد‪ ،‬ويمكن تغطية مخاطر مماثلة أو التخفيف من حدتها من‬
‫خالل شكل من أشكال التأمين‬
‫وبكل األحوال‪ ،‬توافر مخاطر تعاقدية السامية تشمل األمثلة الواردة أدناه‬
‫قد تنطوي التصاميم كافة على األخطاء خصوصًا في بنود شأن اختيار المواد‪: .‬مالءمة التصميم‪ :‬العيوب الكامنة والعيوب الظاهرة‬
‫وتكون العيوب ظاهرة (واضحة للعيان) أو كامنة (مخفية)‪ ،‬وتعتمد مسؤوليات العيوب في معظم األحيان على كيفية تحديد اختيار أو‬
‫انتقاء المواد في وثائق العقد‪.‬‬
‫‪ -‬تكلفة المشروع المحتملة‪ :‬يمكن ذكر حدود التكلفة أو غاياتها كجزء من وثائق العقد الشاملة إنما ال تتوافر بوجه عام ضمانة بأن هذه‬
‫التكلفة ستصل إلى المبلغ المستهدف أو تندرج ضمن اإلطار المستهدف‪ .‬فتستند المخاطر المنبثقة عن التجاوزات إلى العميل أو‬
‫‪ -‬المتعهد‪.‬‬
‫‪ -‬السالمة وبدل العطل والضررعن الحوادث‪ :‬تضم أشكال العقود المعمارية بمعظمها أحكامًا لدفع بدل العطل‪.‬‬
‫‪ -‬تأمين الغير‪ :‬في معظم األحيان‪ ،‬يتجلى مطلب عام لعقد تأمين ضد الضرر الالحق باألطراف الثالثة‪ .‬ففي الواقع‪ ،‬تشمل معظم‬
‫مسارات اإلنتاج بعض المخاطر التي تهدد الممتلكات المجاورة لها أو األشخاص القريبين منها‪.‬‬
‫الحريق والفيضان‪ ،‬إلخ‪ :‬تتم مسارات التصنيع واإلنتاج معظمها في بيئة عرضة للحريق أو الفيضان أو غيرها من الكوارث‪ ..‬وبالرغم‬
‫من توافر بعض االستثناءات لهذا الواقع‪ ،‬إال أن المشاريع تتطلب معظمها هذا النوع من التغطية‪.‬‬
‫المهلة الزمنية النهائية إلنجاز المشروع ‪ -‬بدائل العطل والضرر‪ :‬يجدر بمعظم المشاريع أن تنجز ضمن مهلة زمنية محددة وصريحة‪.‬‬
‫وإذا أنجز المشروع متأخ ًار‪ ،‬فقد يخسر العميل والمتعهد المال‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬تشتمل معظم أشكال العقود المعيارية على بنود معينة تحمي‬
‫من اإلنجاز المتأخر‪ .‬وقد تكون بدائل العطل والضرر عن اإلنجاز المتأخر تأديبية أومالية‪.‬‬
‫‪-2‬الشروط الصريحة والشروط الضمنية‬
‫تشتمل العقود على شروط ضمنية وصريحة‪ .‬إن الشروط الصريحة هي تلك المنصوصة بوضوح في نص العقد في حين أن‬
‫الشروط الضمنية هي تلك التي يمكن استنباط معناها الضمني من صيغة العقد أو من االستخدام العام‪ .‬وال بد من اإلشارة إلى‬
‫أن المخاطر األساسية تغطيها بوجه عام الشروط الصريحة‪ .‬أما المسؤوليات فتغطيها الشروط الضمنية‪.‬‬
‫يكتسي الفرق بين الشروط الضمنية والشروط الصريحة أهمية كبيرة‪ ،‬وتشمل معظم عقود السلع و أو الخدمات شروطاً ونصوصاً‬
‫واضحة ودقيقة مدونة خطياً تحدد حقوق كل من الطرفين وموجباته‪ .‬وفي حال فشل أي من الطرفين في تلبية هذه المتطلبات‬
‫الدقيقة يكون قد خرق العقد‪ .‬ومن شأن بيع سيارة أن يصف صنعها وطرازها ويحدد تاريخ تسليمها وتتسم هذه الشروط بوضوحها‬
‫‪.‬وبسهولة تحديد ما إذا تمت تلبيتها‪.‬‬

‫‪Page 62‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫وتتوافر حاالت تعاقدية ال تفرض بالضرورة تدوين الحقوق والموجبات كلها خطيًا في اتفاق تعاقدي‪ .‬ومن هذه الحاالت تلك الواردة‬
‫في عقد خدمات احترافية وعلى سبيل المثال‪ ،‬ال تقتضي زيارة الطبيب التوقيع على عقد رسمي أو توافر الئحة أو جدول باألسئلة‬
‫التي قد يطرحها الطبيب ألنه «مستشار» محترف‪ .‬إنما تظهر شروط ضمنية واضحة‪ .‬فيملك المريض الحق بأن يتوقع من الطبيب‬
‫أن يتصرف باحتراف ويقدم خدمات مناسبة‪ .‬وفي حال تخلف الطبيب عن تلبية هذه المعايير التعاقدية الضمية‪ ،‬يتخذ المجلس الطبي‬
‫‪.‬العام أو المجلس الموازي له التدابير التأديبية بحقه‬
‫رابعاً‪ :‬مجموعة الست» إلدارة الجودة‬
‫مع تطور إدارة الجودة‪ ،‬باتت الجودة معروفة على أنها هدف إداري محدد يمكن الوصول إليه وتحقيقه تماماً كضبط الوقت‬
‫والجودة‪ .‬إال أنه ما من تحديد واحد للجودة أو إلدارتها التي تقع ضمن مسؤوليات مدير المشروع المباشرة وقد تشكل أحد‬
‫محددات مسار المشروع في أي بيئة تنافسية‪ ،‬تشكل الجودة مستوى األداء المطلوب للفوز بأكثر من نوع من العمل واكتساب‬
‫زبائن جدد ويرمى مسار إدارة الجودة إلى ضمان تحقيق معايير معينة‪ ،‬وفي أي تحديد اإلدارة الجودة‪ ،‬ال بد من النظر في سنة‬
‫مجاالت أولية وتنفيذها لدعم المشاريع كافة‪:‬‬
‫سياسة الجودة‬
‫أهداف الجودة‬
‫ضمان الجودة‬
‫ضبط الجودة‬
‫التدقيق في الجودة‬
‫خطة ومراجعة ضمان الجودة‬
‫ويجمع معظم الباحثين والممارسين على أن المجاالت الست إلدارة الجودة ضرورية ألي نوع من نظام إدارة الجودة‪ .‬وتمثل‬
‫عناصر مجموعة الست» مكونات من النظام نفسه وتشكل نظاماً تشغيلياً متناسقاً ومترابطاً من شأنه أن يخفق إن فقد أي‬
‫عنصر منه‪.‬‬
‫‪-1‬سياسة الجودة‬
‫إن سياسة الجودة بيان برؤية المؤسسة اإلجمالية للجودة‪ ،‬تحدد موقف المؤسسة ومقارباتها لها كما معايير نجاح األداء اإلجمالية التي‬
‫تعتبر أهدافًا مصممة لالستجابة ألهداف الزبون واهتماماته‪ .‬ومما ال شك فيه هو أن السياسة بيان باألهداف االستراتيجية اإلجمالية ال‬
‫يحدد متطلبات األداء الفردي أو اآلليات المطلوبة لتحقيق األهداف‪ .‬وبشكل عام‪ ،‬ينبغى اعتبار السياسة عنص ًار أساسيًا ألداء المؤسسة‬
‫كما ينبغى أن تحظى بدعم اإلدارة العليا الكامل على أن يتم الترويج لهذا الدعم والتداول به في أرجاء المؤسسة كافة‪ ،‬ويزداد عدد‬
‫المؤسسات التي تصدر سياسات الجودة على شكل مواثيق للمؤسسة أو الزبون‪ .‬فغاليًا ما تصدر المستشفيات مواثيق للمرضى تحدد فيها‬
‫أكثر مستويات األداء أهمية بالنسبة إليهم‪ ،‬وتشمل األمثلة حدود أوقات االنتظار لرؤية الطبيب أو إجراء عملية‪ .‬وقد يشكل إصدار و ازرة‬
‫اإلسكان صكوكًا لإليجار مثال آخر يبلور هذه الفكرة‪.‬‬
‫تتمثل العناصر األساسية لسياسة الجودة بما يلي‪:‬‬
‫تحديد األهداف المؤسساتية للجودة بوضوح ‪.‬‬

‫‪Page 63‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫تحديد أدنى المستويات القابلة للقياس من األداء‪.‬‬

‫توافق سياسة الجودة مع أهداف المؤسسة االستراتيجية‬
‫الدعم الواضح من اإلدارة العليا‬
‫ذكر القيود المركزية أو القانونية‬
‫تحديد نوع من أنواع إجراء القياس أو التقييم‪.‬‬
‫ينبغي أن تكون سياسة الجودة لمصلحة الجميع كما ينبغي تحديد معايير األداء القابلة للقياس بغية تحديد مستويات األداء‬
‫الحقيقية‬
‫‪-2‬اهداف الجودة‪:‬‬
‫تشكل أهداف الجودة عناصر من سياسة الجودة ال سيما أنها تحول السياسة اإلجمالية إلى بيانات مستقلة لما يفترض بكل قسم‬
‫القيام به إلنجاز محصالت السياسة اإلجمالية‪ .‬وتمثل أهداف السياسة عناصر مستقلة لضبط األداء تشبه عناصر هيكلية‬
‫تفصيل العمل وعناصر رموز احتساب التكلفة وعلى سبيل المثال‪ ،‬تعتمد أوقات االنتظار للحصول على سرير في المستشفى‬
‫على عدة عوامل بما في ذلك‪:‬‬
‫متوسط أوقات انتظار الكشف الطبي‬
‫العدد الكامل لألسرة المتوفرة‬
‫توفر العاملين في القسم الجراحي والدعم‪.‬‬
‫توفر التسهيالت‬
‫حجم الئحة االنتظار‬
‫قد يتمثل الدفع األساسي للسياسة بتقليص أوقات اإلنتظار‪ ،‬ولتحقيق هذه النتيجة ‪ ،‬قد يكون من الضروري تقليص الوقت المخصص لكل‬
‫عامل من العوامل المساعدة‪ ،‬وفي هذه الحال‪ ،‬ال فائدة من تخفيض تسعة عوامل مساعدة من عشرة إن لم يتم تخفيض العامل األخير ألن‬
‫كل عامل منها يرد على المسار الخرج الموازي الخاص به‪ .‬فال بد من تقليصها جميعها وإال ال يمكن تخفيض وقت الحدث اإلجمالي‪.‬‬
‫‪-3‬ضمان الجودة‬
‫إن «ضمان الجودة مصطلح عام ينطبق على مجموعة واسعة من األدوات والمسارات المستخدمة كمحددات لضمان إنتاج نظام‬
‫إدارة الجودة نتائج تتماثل مع ما تم تحديده‪ .‬ويشكل ضمان الجودة مفهوماً تفاعلياً يهتم بتحديد المعايير المطلوبة من النظام‬
‫بغية ضمان نجاح المشروع ويشمل ) ايضاً حجم المعلومات واستخدامها من خارج مسار اإلنتاج وحتى من خارج المؤسسة‪،‬‬
‫ويمكن استخدام هذه جمع المعلومات للمقارنة وكمعلومات مرتدة لتحسين النظام بشكل عام‪ ،‬يشمل إعداد نظام الضمان الجودة‬
‫وضع عالمات أو أهداف يمكن قياس األداء الحقيقي بموجبها‪ ،‬وتصدر هذه المعايير مباشرة عن أهداف مستقلة ناجمة عن‬
‫‪:‬سياسة الجودة‪ ،‬وفي شركة لتشغيل القطارات‪ ،‬يمكن مواجهة الحاالت التالية‬
‫‪.‬تشغيل ‪ ۹۸‬بالمئة من القطارات وعدم إلغاء رحالتها‬
‫وصول ‪ ۹۸‬بالمئة من القطارات في غضون ‪ 3٠‬دقيقة من وقت الوصول المعلن عنه‪.‬‬
‫وصول ‪ ۹۰‬بالمئة على األقل من القطارات في غضون ‪ 6٠‬دقيقة من وقت الوصول المعلن عنه‬
‫تكون هذه الضمانات عادة مدعومة بنظام التعويض الزبون في حال لم تتم تلبية المعايير المفروضة‬

‫‪Page 64‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫يحدد نظام ضمان الجودة الجيد األهداف ارتباطاً بالمعايير العملية إن هذا المفهوم في غاية األهمية‪ .‬فال فائدة من تحديد‬
‫معايير األداء الشركة تشغيل القطارات إذا كانت تلبية هذه المعايير مستحيلة واقعيا مع الموارد والبنى التحتية المتوفرة التي‬
‫ينبغي أن يتعامل المدراء معه‪.‬‬
‫‪-4‬ضبط الجودة‬
‫إن ضبط الجودة مصطلح عام ينطبق على مجموعة من األدوات والمسارات المعنية باستحداث مستويات معروفة ومحددة من أداء‬
‫الجودة‪ .‬ويكمن الفرق األساسي بين ضبط الجودة وضمان الجودة في التقييم والقياس المادي فيهتم ضمان الجودة بإعداد محركات‬
‫األداء ومعاييره بشكل تفاعلي‪ .‬أما ضبط الجودة فيعنى بتقييم صحة إنجاز هذه المعايير أو األهداف واالستجابة ألي انحرافات فيه‪.‬‬
‫ويفترض بنظام ضبط الجودة ان يتولى ‪:‬‬
‫‪-‬قياس االداء الحقيقي والمصادقة عليه‬
‫مقارنة االداء المستهدف باألداء الحقيقي‬
‫تطبيق االعمال التصحيحية المناسبة‬
‫مراقبة فعالية االعمال التصحيحية‬
‫اعداد التقارير ونتائج الضبط المناسبة‬
‫‪-5‬التدقيق في الجودة‪:‬‬
‫ينبغي أن ينطوي أي نظام اإلدارة الجودة على مسار للتدقيق‪ ،‬فيتمكن المستخدمون النزيهون من إجراء معاينة مستقلة لضمان تلبية‬
‫معايير أداء الجودة في المشروع‪ .‬وقد تخضع معظم األنظمة الواقعية لضمان الجودة وضبطها للتدقيق (المستقل) الداخلي والخارجي مع‬
‫اإلشارة إلى أن التدقيق الخارجي يشكل أداة جديرة بالثقة لقياس األداء‪ .‬ال بد من أن يتولى المستخدمون المستقلون والكفؤون إجراء‬
‫التدقيق الذي يشكل ضمالة التطبيق المسار بشكل صحيح وإبعاده عن أي تدخل أو رشوة‪ ،‬ويساهم مسار التدقيق في ضمان النزاهة‬
‫والموضوعية والتحليل الصحيح والعادل للنتائج وتنفيذ النظام‪ .‬وبشكل عام‪ ،‬ينبغي أن يؤكد نظام التدقيق‪:‬‬
‫احترام إجراءات ضمان الجودة والتماثل معها‬
‫تجميع قيم أداء ضبط الجودة بشكل صحيح‪.‬‬
‫إدراج كل المسائل المناسبة‬
‫امثال المسارات كافة ألي معايير داخلية مناسبة وأي تنظيمات قانونية خارجية‪.‬‬
‫امتثال األعمال التصحيحية المقترحة كافة ألي معايير داخلية مناسبة وأي تنظيمات قانونية خارجية‬
‫امتثال أنظمة المراقبة والضبط كافة ألي معايير داخلية مناسبة وأي تنظيمات قانونية خارجية‪.‬‬
‫امتثال أنظمة إعداد التقارير ألي معايير داخلية مناسبة وأي تنظيمات قانونية خارجية‬
‫تحديد أي مجاالت مالئمة للتحسين ومعالجتها بشكل مناسب‪.‬‬
‫تجميع خطط التحسين واستراتيجياته وتنفيذها بشكل صحيح‪.‬‬
‫معالجة أي مشكلة قد تنجم عن سوء اإلدارة أو سوء التحليل‪.‬‬
‫‪-6‬خطة ومراجعة ضمان الجودة‪:‬‬

‫‪Page 65‬‬
‫إدرة المشاريع الحكومية ‪ -‬إدارة الوقت والكلفة للمشاريع‬

‫تشبه خطة إدارة الجودة جدول المشروع األساسي وخطة تكلفة المشروع إنها خطة استراتيجية لتنفيذ نظام إدارة الجودة‪ ،‬تفصل‬
‫أهداف الجودة في المؤسسة‪ ،‬وتعبر عنها بموجب األهداف الفردية لمختلف أقسامها‪ ،‬وتشكل القاعدة ألنظمة مراقبة الجودة‬
‫وضبطها كافة‪ ،‬وتحدد المقاييس الزمنية وحدود التكلفة لتنفيذ نظام إدارة الجودة ومراجعته‪ ،‬ولدى التنفيذ‪ ،‬يكون المسار منظماً‬
‫حول االستراتيجية اإلجمالية الواردة في الخطة والمراجعة‪.‬‬
‫الواقع أنه يتم تفصيل محتوى العمل في المشروع إلى حين بلوغ مستوى يمكن تطبيق أدوات وتقنيات الجودة على كل قسم منه‬
‫كما مراقبة النتائج واالستجابات وضبطها لضمان التماثل‪ .‬وبهذا‪ ،‬يسمح هذا المسار المدير المشروع بإدارة تطبيق نظام إدارة‬
‫الجودة وفعاليته‪.‬‬
‫‪:‬بوجه عام‪ ،‬تساهم خطة الجودة الجيدة في‬
‫‪.‬وضع أهداف واضحة إلنجاز األهداف المذكورة‬
‫‪.‬ضمان إمكانية تحقيق األهداف كافة‬
‫السماح باي ترابط بين النشاطات‪.‬‬
‫االستعداد المعتدل لالستجابة للتغيير‬
‫وضع تخطيط منطقي للحاالت غير المتوقعة‬
‫تحديد معايير نجاح أهداف األداء‬
‫مراقبة فعالية األعمال التصحيحية وضبطها‬
‫إعداد التقارير ونتائج الضبط المناسبة‬
‫تحمل المسؤولية الكاملة عن تحسين األداء اإلجمالي‬

‫‪Page 66‬‬